Motivační nástroje manažera a jejich vliv na výkon a loajalitu podřízených

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování

Motivační nástroje manažera a jejich vliv na výkon a loajalitu podřízených Bakalářská práce

Autor:

Jan Uher Bankovní management

Vedoucí práce:

Praha

doc. Ing. Eduard Mazák, CSc.

Červen, 2010

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracoval zcela samostatně a s použitím uvedené literatury.

V Praze dne 25. 06. 2010

………………… Jan Uher

Poděkování Touto cestou bych rád poděkoval zejména vedoucímu mé bakalářské práce doc. Ing. Eduardu Mazákovi, CSc. za připomínky a trpělivost s jakou mi pomohl k dokončení této práce. Dále všem, kteří mi poskytli doplňkové informace. Děkuji.

ANOTACE PRÁCE Motivační nástroje manažera a jejich vliv na výkon a loajalitu podřízených Tato diplomová práce se zabývá motivačními nástroji a jejich vlivu na podřízené v praxi. Hlavním cílem je navržení změn stávajícího systému motivace zaměstnancŧ vybrané organizace s dŧrazem na zaměstnanecké benefity a možností jejich aplikace v souvislosti se stávajícím systémem motivace zaměstnancŧ. Z hlediska motivačních nástrojŧ je práce zaměřena na jeden z nejvýznamnějších a to na odměňování. První část práce je věnována objasnění poznatkŧ řešené problematiky motivace a odměňování zaměstnancŧ v organizaci. Ve druhé části je rozbor současného systému motivace a odměňování a zhodnocení současného stavu v souladu s dílčími cíli práce. Závěrem pak doporučení změn stávajícího systému vyplývající jednak z teoretické části, tak i z praktické části práce, dále pak z odborné literatury a osobních zkušeností.

Manager´s Motivational Tools and their Influence on Staff´s Loyalty and Performance. My thesis is about incentive tools and their influence on submissions in practice. Main goal is proposition of changes of current methods of motivation of employees

in selected

organization with emphasis on employees benefits and possibility of their aplication in context of current method of motivation of employees. In term of incentive tools the thesis is focused on one of the most important of all, the remunaration. The key issue of the first part of the thesis is to clarify the findings of the solved problems of motivation and the remunaration of employees in the company. The second part of thesis is analysis of the current method of motivation and remunaration and appreciation of current situation according to partial goals of this thesis. At the end is the recommendation of the changes of current methods results in part from theoretical part, so from the practical part of this thesis, further then from professional literature and personal experiences.

Obsah: 1

Úvod ................................................................................................................................... 6 1.1.

Metodika bakalářské práce .......................................................................................... 7

2 Teorie motivace – procesy, nástroje ........................................................................................ 9

3

2.1.

Firemní kultura, organizační kultura a motivace ....................................................... 10

2.2.

Personální strategie a motivace ................................................................................. 15

2.3.

Faktory ovlivňující mzdu, vliv na motivaci zaměstnance ......................................... 23

2.4.

Systém a politika odměňování a motivace zaměstnancŧ........................................... 27

2.5.

Mzdová politika organizace a motivace zaměstnancŧ .............................................. 29

2.6.

Mzdové formy a jejich charakteristika ...................................................................... 31

2.7.

Zaměstnanecké výhody a jejich charakteristika ........................................................ 34

Vyhodnocení vlastního prŧzkumu ................................................................................... 37 3.1.

Charakteristika vybrané organizace........................................................................... 37

3.2.

Analýza mzdového systému ...................................................................................... 38

3.3.

Shrnutí k oblasti základní mzdy a motivace zaměstnancŧ ........................................ 40

3.4.

Variabilní složky mzdy a motivace zaměstnancŧ...................................................... 40

3.5.

Shrnutí k oblasti variabilních složek mzdy................................................................ 42

3.6.

Zaměstnanecké výhody ............................................................................................. 42

4

Doporučení pro přípravu manažerŧ v oblasti motivačních nástrojŧ ................................ 46

5

Závěr................................................................................................................................. 50

6

Seznam použité literatury ................................................................................................. 51

-5-

1 Úvod Problematice motivace zaměstnancŧ v souvislosti s vlivem na loajalitu a výkon v organizaci, odměňování a zaměstnaneckých výhod v organizacích je v dnešní době věnována mimořádná pozornost. Řídící pracovníci mohou v tomto procesu sehrát velmi dŧležitou roli. Všechny organizace mají zájem o trvale vysokou úroveň výkonu zaměstnancŧ, a také o vytvoření efektivního procesu motivování, procesŧ utváření motivace. V rámci těchto procesŧ představují významnou roli jednotlivé faktory motivace, které motivaci jednak vytvářejí a ovlivňují tak pracovní výkon zaměstnancŧ. Z hlediska těchto faktorŧ se zaměřím na jeden z nejvýznamnějších, a to na odměňování zaměstnancŧ v organizaci finanční instituce UniCredit Bank, jako jednoho z nástrojŧ motivace zaměstnancŧ. „Mají významné slovo při vytváření politiky i systému odměňování a motivace zaměstnancŧ a jsou odpovědni za jejich realizaci, za dodržování pravidel.“1 Jsou to právě oni, kdo nejlépe znají náplň práce a složitost pracovního místa a dokážou posoudit, zda stávající systém dostatečně naplňuje svou úlohu. Motivace zaměstnancŧ v souvislosti s jejich kariérním postupem se týká také formulování a realizace strategií a politiky organizace, jejichž účelem je motivovat a odměňovat pracovníky slušně, spravedlivě a dŧsledně v souladu s jejich hodnotou pro organizaci a s jejich přispěním k plnění strategických cílŧ organizace. Zabývá se tvorbou, realizací a udržováním systémŧ motivace, odměňování, zahrnující mj. jiné procesy, postupy a procedury motivace a odměňování, jejichž cílem je uspokojovat potřeby organizace i všech stran na organizaci zainteresovaných2.

1

KOUBEK,J. Řízení lidských zdrojů-základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press., 2005,

ISBN-80-7261-033-3, s. 302 2

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing,

2007, ISBN 978-80-247-1407-3. s. 515

-6-

Tato práce se zabývá problematikou motivace a odměňování zaměstnancŧ velké finanční instituce v kontextu s jejich kariérním postupem. Finanční instituce pŧsobí v soukromém sektoru na českém finančním trhu. Hlavním cílem je navržení změn stávajícího systému motivace zaměstnanců vybrané organizace s důrazem na zaměstnanecké benefity a možností jejich aplikace v kontextu systému motivace zaměstnanců. V souladu s hlavním cílem práce jsou formulovány také dílčí cíle práce: 1. Analýza současného stavu organizace v oblasti systému motivace zaměstnanců a odměňování 2. Získání dílčích závěrů a informací z provedených analýz v analytické části práce 3. Stanovení relevantních závěrů a doporučení v návrhové části práce Z dŧvodu naplnění hlavního cíle je práce rozdělena do několika tematických částí, které jsou dále členěny do samostatných kapitol. Teoretickou část tvoří objasnění poznatkŧ řešené problematiky motivace a odměňování zaměstnancŧ v organizaci. Analytická část bude věnována stávajícímu systému motivace a odměňování organizace a zhodnocení současného stavu v souladu s dílčími cíli práce. Návrhová část je věnována navržení změn stávajícího systému motivace a odměňování zaměstnancŧ v návaznosti na poznatky a myšlenky vycházející jednak z teoretické a analytické části práce, dále odborné literatury a osobních zkušeností.

1.1.

Metodika bakalářské práce

Při zpracování bakalářské práce jsem čerpal data a informace z veřejných i neveřejných zdrojŧ. Kapitola teoretická východiska se opírá o veřejné zdroje, především o literaturu, která se danou problematikou zabývá. Při zpracování teoretických východisek jsem vycházel z odborné literatury, která je vymezena v seznamu odborných zdrojŧ v závěru práce. Analytická část práce je převážně zpracována za pomocí neveřejných údajŧ o dané konkrétní organizaci. Informace jsem čerpal především z kolektivní smlouvy, směrnic a interních

-7-

předpisŧ organizace. Jako velmi dŧležitý zdroj, jehož jsem při své práci také využil, považuji zákony. V návrhové části jsem nejčastěji využil interní zdroje, ke kterým mám přístup. Snažil jsem se o maximální využití svých praktických zkušeností a znalostí týkající se dané problematiky, které jsem za dobu své praxe získal. Otázky z oblasti systému odměňování, dopadu na výkon jsem konzultoval se svými spolupracovníky z řad vedení organizace, ale i kolegŧ z mého týmu za pomoci dotazování metody sběru dat.

-8-

2 Teorie motivace – procesy, nástroje V této teoretické části práce se zaměřím na hlavní teoretická východiska v oblasti motivace zaměstnancŧ, zaměřím se zejména na možnosti odměňování a zaměstnaneckých benefitŧ, které jsou v souvislosti s kariérním postupem zaměstnance významným nástrojem motivace, a také jsou dŧležité pro oblast loajality zaměstnancŧ v dané organizaci. Při vymezení procesu a pojmu motivace se setkáváme s řadou dalších faktorŧ, mezi nejvýznamnější patří především firemní kultura, organizační kultura nebo také firemní etika v organizaci. Pro vymezení pojmu motivace vycházím z Arnoldovy definice, kdy „motivace představuje motiv, dŧvod pro to, abychom něco udělali. Motivace se tak týká faktorŧ, které ovlivňují lidi, zaměstnance, aby se určitým zpŧsobem chovali.“3 Arnold vymezuje tři složky motivace, které jsou4:  směr – to, co se nějaká osoba pokouší dělat  úsilí - s jakou pílí se o to daná osoba pokouší  vytrvalost – jak dlouho se o to daná osoba pokouší Motivace a její procesy jsou kontinuálními procesy v rámci organizace dané firmy. Efektivní motivace přispívá nejenom k požadovaným pracovním výsledkŧm, ale posiluje také firemní kulturu a další procesy v organizaci firmy. Model procesu motivace souvisí s potřebami každého zaměstnance, tento model je vyjádřen následujícím zpŧsobem5: CÍL POTŘEBA

POSTUP DOSAŽENÍ CÍLE

Pracovní motivace je možné dosáhnout obecně dvěma zpŧsoby. Herzberg uvádí dva typy motivace6: 3

ARNOLD, J. Work Psychology. London: Pitman, 1991, s. 101

4

ARNOLD, J. Work Psychology. London: Pitman, 1991, s. 102

5

HULL, C. Essentials of Bahaviour. New Haven: Yale University Press, s. 55

6

HERZBERG, W. The Motivation to Work. New York: Wiley, 1997, s. 81

-9-

 vnitřní motivace – faktory, které si lidé (zaměstnanci) sami vytvářejí, a které je ovlivňují, aby se určitým zpŧsobem chovali nebo aby se vydali určitým směrem. Tyto faktory tvoří odpovědnost, autonomii, příležitost využívat a rozvíjet dovednosti a schopnosti, zajímavá a podnětná práce, možnost postupu, odměny za vykonanou práci  vnější motivace – to, co se dělá pro lidi (zaměstnance), abychom je motivovali. Jsou to zejména odměny, zvýšení platu, benefity, pochvala nebo povýšení, nebo také tresty, disciplinární řízení, odepření platu, objektivní kritika Odborná literatura uvádí přístupy k motivaci, které jsou založeny na teoriích motivace. Mezi nejvlivnější teorie patří následující7:  teorie instrumentalisty – ve stylu odměny nebo trestu, tzv. politika cukru a biče, slouží hlavně k tomu, aby lidé (zaměstnanci) se chovali nebo konali žádoucím zpŧsobem  teorie zaměřené na obsah – zaměřuje se na obsah motivace, jedná se o kroky v procesu motivace, které jsou zaměřeny na účel uspokojení potřeb a identifikuje hlavní potřeby, které ovlivňují chování. V práci se budu v praktické části na tuto teorii také zaměřovat  teorie zaměřené na proces – ovlivňují zejména psychologické procesy ovlivňující motivaci a související s očekáváními, cíli a vnímáním spravedlnosti. I tuto teorii budu v praktické části zkoumat Jak už jsem uváděl, procesy motivace ovlivňují také další faktory, přičemž mezi nejvýznamnější patří tyto faktory.

2.1.

Firemní kultura, organizační kultura a motivace Firemní kultura představuje soubor sdílených předpokladŧ a očekávání, které se

vztahují ke sdíleným hodnotám, principŧm, představám o budoucnosti, a jsou uplatňovány při řešení každodenních situací. Firemní kultura pŧsobí s velkou setrvačností a je poměrně odolná vŧči změně.

7

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10.vyd. Praha: Grada, 2008, 221 s.

- 10 -

Pro svou relativní stabilitu je podobná charakteru člověka a jeho postojŧm. Oproti firemní kultuře je třeba odlišit firemní klima, které je odrazem momentální situace, je dŧsledkem reakce na nějakou konkrétní událost či několika událostí v určité časové spojitosti. Pro svou proměnlivost je podobná náladě u člověka. Nálada člověka je do určité míry závislá na jeho charakteru, postojích apod8. Na procesy motivace má firemní kultura významný vliv, zejména pokud dochází ke změně, například v systému odměňování nebo vnitřních motivačních procesŧ, motivační systémy zaměstnancŧ, atd. Organizační kultura je soubor sdílených a vzájemně ze sebe vycházejících premis, hodnot, praktik a artefaktŧ, které tvoří výchozí body pro vnímání, myšlení a cítění jedincŧ v organizaci. Organizační kultura a její fungování je nezbytná pro efektivní procesy a jejich fungování v organizaci firmy9. Je předávána nově příchozím členŧm v procesu socializace a zŧstává relativně stálá i v případech úplné výměny jedincŧ v organizaci. Její vznik je totožný se vznikem organizace. Změna organizační kultury je dlouhodobý proces a zasahuje do samotné identity organizace i jejích členŧ. Srovnání kultury personálního řízení a kultury lidských zdrojŧ je uveden v následujícím souhrnu. Tabulka 1: Kultura personálního řízení a kultura řízení lidských zdrojů10

Aspekty

Kultura personálního řízení

Kultura řízení lidských zdrojů

Dŧraz na jasná pravidla hry

Netrpělivost s pravidly a předpisy, posto

Pravidla Vodítka pro řízení Chování se odvozuje od Úloha vedení vzhledem k

„zvládneme to“ Dána směrnicemi a předpisy

Dána potřebami situace

Norem a zvykŧ, zavedou praxi

Poslání, hodnot a principŧ

Monitorovat

Rozvíjet

pracovníkům

8

HRONÍK, F. Managing People. 4.vyd. Brno: BIBS, 2001, ISBN 80-86575-72-1. 14 s.

9

HRONÍK, F. Managing People. 4.vyd. Brno: BIBS, 2001, ISBN 80-86575-72-1. 15 s.

10

HRONÍK, F. Managing People. 4.vyd. Brno: BIBS, 2001, ISBN 80-86575-72-1. 16 s.

- 11 -

Konflikt

Institucionalizovaný, snaha se mu

Konflikt jako zdroj energie

vyhnout, dosahovat dočasná příměří

Klíčové vazby Úloha managementu Standardizace Ceněné manažerské

Mezi pracovníky a vedením

Směrem k zákazníkŧm

Transakční řízení

Transformační řízení

Vysoká (je třeba dosahovat co nejvyšší

Přiměřená (není třeba řadu činností

stejnosti)

unifikovat)

Vyjednávání, analytické myšlení

Podpora, facilitace, koučování, zvládání emocí

dovednosti Mzda Členitost funkcí

Komunikace

Podle fixních tabulek, malý prostor pro

Vázaná na výkon, vysoký podíl

variabilní složku mzdy (do 15%)

variabilní složky mzdy

Velká, podrobný katalog funkcí

Hrubé členění funkcí

Toky omezované a usměrňovaná

Toky vydatnější, širší, všemi směry,

(hierarchická přístupová práva)

týmová práce, informace není nástrojem moci

Vzdělávání a rozvoj Ohnisko personální

Řízený přístup ke vzdělávání, pracovník

„Učící se organizace“, pracovník jako

jako „objekt“ vzdělávání

„subjekt“ vzdělávání

Jednotlivé personální činnosti

Široce pojímané kulturní, strukturní i personální strategie

práce Časový a plánovací horizont Psychologický kontrakt Systémy kontroly (řízení) Charakter vztahů mezi zaměstnanci a

Krátkodobý, reaktivní, ad hoc, okrajový

Dlouhodobý, proaktivní, strategický a

význam

integrující

Povolnost, ochota vyhovět

Sounáležitost, vazba, závazek

Vnější

Sebeřízení

Pluralistické, kolektivní, nízká úroveň

Unitaristické, individuální, vysoká míra

dŧvěry, spíše bariéry

dŧvěry

Byrokratické, mechanické,

Organické, předávající pravomoci a

centralizované, role jsou definovány a

zodpovědnosti, role jsou pružné

zaměstnavateli (manažery) Preferované systémy a struktury

jsou formální

Preferované role

Specialisté a profesionálové

Integrovány do pozic liniových manažerŧ

Kritéria pro hodnocení

Minimalizace nákladŧ

Maximální využití (human assets accounting)

- 12 -

Tabulka 2: Klíčově významné činnosti v oblasti řízení lidských zdrojů v různých cyklech vývoje organizace11

Funkce řízení

stádium cyklu života organizace

lidských zdrojů

vznik

růst, rozvoj

dospělost

pokles, úpadek

Získávání

Přilákat nejlepší

Nabrat odpovídající

Usnadňovat

Plánovat a realizovat

pracovníků,

talenty a

množství a

dostatečnou obměnu

snižování počtu

profesionály.

kombinaci

k minimalizaci

pracovníkŧ a jejich

kvalifikovaných

propouštění a tvorbě

přemisťování.

prac.

nových míst.

Plánovat obměnu

Podporovat vnitřní

managementu.

mobilitu k usnadnění

Zvládnout rychlé

reorganizací.

nábor, výběr, umisťování do funkcí (staffing)

změny pracovních sil uvnitř organizace.

Odměňování a

Kopírovat hladinu

Udržovat

Řídit a udržovat si

Tvrdšími opatřeními

pracovní

mezd na trhu práce

srovnatelné mzdy,

všechny formy

snižovat vnitřní

či překročit, aby se

ale zohledňovat

odměňování pod

náklady.

dali získat nejlepší

efekt vnitřní

kontrolou.

lidé.

rovnováhy.

požitkky

Ustavit formální strukturu odměňování.

Vzdělávání a

Definovat potřeby

Vytvořit účinný

Udržovat pružnost i

Zavést rekvalifikace

rozvoj

profesí

řídící tým pomocí

profesní dovednosti

a profesně

v budoucnosti a

rozvoje dovedností i

stárnoucího

poradenské služby.

stanovit žebříčky

organizace.

personálu.

pracovníků

funkčního postupu.

Vztahy mezi

Ustavit základní

Udržovat smír a

Udržovat pod

Zvyšovat

zaměstnavateli a

filozofii vztahŧ a

motivaci i morálku

kontrolou náklady na

produktivitu,

organizace.

pracovníkŧ.

práci, udržovat smír,

pružnost pracovních

zvyšovat

rolí.

produktivitu.

Jednat o bezpečnosti

pracovníky

práce a politice přizpŧsobování zaměstnanosti.

11

Zdroj: Thomas A. Kochan, Thomas A. Barocci, Human Relations Management and Industrial Relations, Little

Brown, Boston, 1985, 104 s.

- 13 -

Vlivy, které jsou typické pro současný, moderní management a ovlivňují také procesy motivace v organizaci je možné shrnout do následujících charakteristických oblastí. Uvádím je protože například pro zvolenou organizaci jsou některé z níže uvedených charakteristických rysŧ významné pro rozhodování managementu12.  globalizace sebou přináší nezbytnost multikulturalismu - populace ve vyspělých ekonomikách klesá, nabývá význam imigrace, prostředí mnoha zemí se stává multietnické a multikulturální. Toto prostředí bude mít i svou paralelu ve firmách. Je známo, že země, které se relativně úspěšně vyrovnávají s multietnickým a multikulturálním

prostředím,

patří

k rozvíjejícím

se

ekonomikám

s velkým

potenciálem do budoucna. Dokonce se očekává, že Japonsko bude nutně čelit tomuto fenoménu a jak se s tím vypořádá, rozhodne o jeho další prosperitě. Ačkoli demografické trendy i u nás dokladují, že „nás“ ubývá, je nepravděpodobné, že počet obyvatel či práceschopného obyvatelstva v ČR bude klesat. I v ČR bude stále více multietnické prostředí.  nové technologie změní charakter vzdělávání, ale i pracovně právních vztahů apod. - škola jako kamenná instituce, v níž člověk nabývá vzdělání a má to stvrzeno úředním razítkem, diplomem či jiným dobrozdáním bude patřit k minulému století. Od vyučování se vzdělávání bude posouvat k „učení se“. Stejně tak hranice firmy budou stále pružnější. Dříve se velikost a významnost firmy posuzovala podle „kamennosti“, výstavnosti „centra“. Stále více do firmy jsou zahrnovány dodavatelé i zákazníci a stále méně bude pracovníkŧ, kteří budou podepisovat „pracovní smlouvu na dobu neurčitou“. Drucker v tomto smyslu nahrazuje „zaměstnance“ za „dobrovolníky“.

12

HRONÍK, F. Managing People. 4.vyd. Brno: BIBS, 2001, ISBN 80-86575-72-1. 17 s.

- 14 -

 změna životního stylu a hodnot - tále více lidí a zejména těch, kteří disponují znalostmi bude klást větší dŧraz na seberealizaci, na naplnění smyslu života, význam na motivaci a její faktory je nesporný. Dominující zpŧsob konzumu a rŧstu osobní spotřeby bude u významné skupiny lidí nahrazen jiným životním stylem. Nepŧjde jen o prosté zvýšení investic do volného času. Síla ideje maximálního výkonu po 12 hodin denně po dobu 5-6 dní v týdnu a neděle strávená rodinnou procházkou v hypermarketu bude ochabovat, stále více lidí bude volit jiný životní styl. Proto firmy budou muset svým „partnerŧm“, „dobrovolníkŧm“ nabídnout něco jiného. Některé to řeší stylem „život na pracovišti“, kdy zabezpečují všemožný komfort - na pracovišti se uskutečňují volnočasové aktivity, což není nejšťastnější řešení.

2.2.

Personální strategie a motivace Vývoj personální strategie je závislý na řadě vlivŧ. Jednak personální strategie je

ovlivňována firemní, korporátní strategii a dále obchodní strategií. To jsou vnitřní vlivy seshora dolŧ13. Firemní, podnikatelská strategie je rozpracováním Firemní strategie

poslání společnosti a představuje pro manažery zadání pro formulaci obchodní strategie. Obchodních strategií mŧže mít každá firma více,

Obchodní strategie

pokud má více strategických obchodních jednotek (SBU). Obvykle je definována vztahem mezi produkty a zákazníky. Obvykle se řadí mezi funkční strategie do

Personální strategie

strategie marketingové, finanční, řízení zásob apod. Domnívám se však, že personální strategie (spolu se strategií řízení jakosti či marketingu) nejsou jen rozpracováním v hierarchii výše uvedených strategií

13

HRONÍK, F. Managing People. 4.vyd. Brno: BIBS, 2001, ISBN 80-86575-72-1. 19 s.

- 15 -

do personální oblasti. Reakce na vnější prostředí

Strategie rozvoje pracovníků

totiž nemŧže být zprostředkováno jen skrze firemní strategii. A tak ve svém dŧsledku personální

Strategie odměňování

strategie nakonec ovlivňuje i firemní strategii.

Strategie získávání pracovníků

V dané organizaci zvolené firmy jsou jednotlivé procesy formulovány podle následujícího obrázku. Obrázek 1: Procesy v organizaci firmy v rámci personální strategie – obecné schéma Vlivy prostředí a podněty

Výstupy

Klíčové oblasti

Vnější Obecné okolí firmy Oborové okolí firmy

Cíle Formulace strategie

Principy Postupy

Vnitřní Typ firmy Firemní kultura

Implementace strategie

Protože není možné se věnovat všemu stejně, tak je třeba pro dané období (obvykle 3 roky) určit si 2-4 klíčové oblasti. Každý rok jsou přehodnocovány. Pro klíčové oblasti je třeba formulovat cíle, které jsou proaktivní odpovědí na vnitřní a vnější prostředí. Je třeba formulovat „mantinely“, které jsou dány vizí a misí (hodnotami) společnosti. Zpŧsob dosažení cílŧ je formulován pomocí postupŧ a úkolŧ, které jsou formulovány v projektu změny.

Strategie je zaváděna dle projektu, ve kterém jsou Vytvoření formulovány postupy. Prvním krokem je vytvoření naléhavosti a vědomí naléhavosti změny. nutnosti změny Komunikace proč, Komunikace vizí, hodnot, cílŧ a postupŧ se všemi pracovníky, aby oni sami mohli být proaktivní. co a jak Silná koalice není jen dána formální mocí. Je třeba Vytvoření silné znát, kdo vše ovlivňuje firemní mínění. Je koalice prosazující posilována schopnost provést změnu. změnu Vznešené a daleké cíle mohou nadchnout. Nadšení Komunikace však poměrně brzo vyprchá, pakliže na výsledky krátkodobých se musí čekat několik let. Krátkodobá vítězství vítězství posilují vŧli ke změně.

Výsledky

Zhodnocení nakolik výsledky jsou adekvátní změnám, které probíhají ve vnitřním a vnějším prostředí

Přeformulování strategie

Je nezbytné zmínit, že hranice mezi formulací strategie a její implementací není ostrá. Například je vhodné, když se na formulaci strategie již podílí silná koalice nebo její část. K uvedenému schématu je třeba poznamenat, že jde koneckoncŧ o schéma, které zjednodušuje a málo dovoluje zakreslit velké množství zpětnovazebných smyček, které

- 16 -

zpŧsobují, že formulace a implementace strategie je živou záležitostí, kterou nelze učinit jednou za administrativně stanovené období. Analýza motivačního klimatu v rámci personální strategie je poněkud rozdílná od analýzy firemní kultury. Firemní kultura je spíše podobna trvalejšímu charakteru, postojŧm, zatímco motivační klima spíše odpovídá náladě, která je snadněji proměnlivá. Analýza motivačního klimatu vychází z předpokladu, že změny lze spíše předvídat „u popelníku mezi kuřáky“ nebo „u kávy“, kde se vedou rŧzné řeči, které odráží rŧzné názory, nálady, preference, ale i postoje, např. k firmě, k vedení apod., zatímco rŧzná čísla, rŧzné ekonomické údaje jsou zprávou až „poté“. Na základě analýzy motivačního klimatu lze vyjádřit fluktuační tendence, predikovat míru fluktuace a podle výsledkŧ korigovat personální plánování. Analýza motivačního klimatu, jindy nazvaná jako prŧzkum firemního mínění (opinion survey) bývá prováděna dvojím zpŧsobem14: 1. co nejvíce nestranně se snahou zjistit co nejvěrohodnější údaje, které odpovídají

skutečnému stavu. 2. co nejvíc motivujícím zpŧsobem se snahou získat co nejpříznivější údaje. Toto se

například uplatňuje u IBM či dalších amerických firem a dění má charakter až volební kampaně. Pro respondenty se dělá „volební guláš a jinak jsou „masírovány“, aby hodnocení bylo co nejlepší. Podle výsledkŧ je pak hodnocen a odměňován manažer n+1 (dotazníky jsou anonymní). Výsledky jsou pak prezentovány všem a mají motivující charakter, protože jsou poněkud lepší, než je obecné očekávání. Nicméně proporce a trendy jsou méně zkreslené. Součástí motivace, jak uvádí například Herzberg nebo Jaques, je také problematika odměňování a systému zaměstnaneckých benefitŧ, a také otázka týkající se mzdy v rámci dané organizace. V této souvislosti bych chtěl tuto problematiku blíže vymezit v kontextu s motivací pracovníkŧ v organizaci.

14

HRONÍK, F. Managing People. 4.vyd. Brno: BIBS, 2001, ISBN 80-86575-72-1. 21 s.

- 17 -

„Odměňování v moderním řízení neznamená pouze mzdu nebo plat, popřípadě jiné formy peněžní odměny, které poskytuje organizace pracovníkovi jako kompenzaci za vykonanou práci. Moderní pojetí odměňování je mnohem širší. Zahrnuje například možné povýšení, formální uznání, tedy pochvaly a také celou řadu jiných zaměstnaneckých

výhod,

které

jsou

zpravidla

nepeněžní,

poskytované

organizací

pracovníkovi nezávisle na jeho pracovním výkonu, pouze z titulu pracovního poměru nebo jiného vztahu, na jehož základě pracovník pro organizaci pracuje.“15 V praxi tyto zaměstnanecké výhody slouží především k motivaci a retenci zaměstnancŧ a mají také význam pro vyjádření statusu zaměstnavatele. „Odměny mohou zahrnovat věci či okolnosti, které nejsou zcela samozřejmé, například přidělení určitým zpŧsobem vybavené kanceláře, zařazení na určité pracoviště, přidělení určitého stroje či zařízení.“16 Organizace mají k dispozici širokou škálu možností, jak odměňovat své pracovníky za jejich práci i za to, že jsou pracovníky této organizace. Odměny mohou být vázány na povahu vykonané práce a její význam, na odvedenou práci, na výkon pracovníka, jeho schopnosti či vzácnost na trhu práce nebo vyplývající z pracovního poměru. Mohou mít podobu veřejného uznání za zásluhy a dobrou práci, péče o individuální pracovní prostředí, o zdokonalování pracovních a mezilidských vztahŧ uvnitř organizace atd. Odměňování patří mezi jeden z nejefektivnějších nástrojŧ motivování pracovníkŧ, který má organizace a její vedoucí pracovníci k dispozici. Jakmile se organizace vypořádá s definováním svých produktŧ, základních procesŧ a struktur, výše investic do těchto oblastí již není pro její úspěch tak rozhodující. Klíčovým předpokladem úspěchu se rychle stává kvalita lidí, které má organizace k dispozici. Začínají rozhodovat prostředky vložené do firemních zaměstnancŧ a manažerŧ.17 Lidský faktor je činitel, který dává procesŧm služeb a výroby správný obsah a smysl. Ne nadarmo se 15

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů-základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press., 2005,

ISBN-80-7261-033-3, s. 265 16

KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů-základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press., 2005,

ISBN-80-7261-033-3, s. 266 17

PLAMÍNEK,J. Vedení lidí, týmů a firem. 1. vyd. Praha: Grada 2002, ISBN- 80-247-0403-X. s. 72

- 18 -

tvrdí, že lidé jsou hlavním kapitálem firmy. „Bez lidí nelze dosáhnout ničeho. Dobře pracující jsou neocenitelní a mohou co nejvíce napomoci k dosažení vytyčených cílŧ, kdežto nevýkonní lidé k tomu nepřispějí.18 Kvalitní pracovní síla dnes představuje pro organizaci největší poklad a naopak neschopní a nevýkonní zaměstnanci mohou škodit a zpŧsobit i nemalé obtíže. Zaměstnavatelé tak dnes stojí před řešením nelehkého úkolu, čímž je proces vyhledávání, získávání a především pak udržení kvalitních pracovníkŧ. Je zřejmé, že k získání a především udržení kvalitních zaměstnancŧ je zapotřebí dobrého zacházení. To mŧže být považováno za jeden z prvkŧ dobrého základu pro vytvoření mzdové politiky a politiky odměňování. Politika odměňování představuje jasně definovaný, transparentní a srozumitelný systém pravidel odměňování, který by měl být pracovníky chápán a vnímán jako spravedlivý a případné nerovnosti a odlišnosti by neměli být vnímány jako nespravedlivé. Osobnostní management je úzce spojen s osobou manažera nebo vedoucího na dané úrovni řízení v rámci organizace. Obsah jeho činnosti směřuje k definování úkolŧ, plnění úkolŧ a efektivitě procesŧ, mj. jsou určeny některé přístupy v rámci osobnostního managementu. Příkladem uvádím následující styly vedení, související s motivací a vedením podřízených, byť jsou navzájem protichŧdné, v dalších částech práce budou vymezeny podrobněji19:  Charismatický a necharismatický manažer  Autokratický a demokratický manažer  Umožňoval a kontrolovatel  Transakční a transformační manažer Odborná literatura, zaměřená na problematiku managementu a motivačních nástrojŧ v managementu, při hodnocení osobnostních kvalit manažera zohledňuje následující kritéria20:

18

DAVID,M.Personalistika od A do Z. 1.vyd.Brno:Computer Press 2007, ISBN 978-80-251-1496-4 s.1

19

ARMSTRONG, M. Management a leadership. Praha: GRADA, 2008. ISBN 978-80-247-2177-4, 28 - 29 s.

20

ARMSTRONG, M. Management a leadership. Praha: GRADA, 2008. ISBN 978-80-247-2177-4, 31 s.

- 19 -

 Nadšení a motivace pro věc – význam pro plnění cílŧ, motivace a nadšení pro plnění cílŧ a úkolŧ v rámci organizace  Sebedůvěra – tzv. „zdravá sebedŧvěra a realistická očekávání“, víra v sebe i víra v ostatní spolupracující pracovníky  Houževnatost a vytrvalost – správný manažer musí být vytrvalý, musí vyžadovat vysoké standardy a 100 % plnění úkolŧ, ovšem musí také sám požadované striktně dodržovat  Čestnost a poctivost – manažer musí být pravdivý k sobě i ostatním, musí být duševně zralý, morální a čestný, musí vyvolávat dŧvěru  Laskavost a srdečnost – kvalitní osobní vztahy, zájem a péče o spolupracovníky, respektování jejich potřeb a očekávání  Pokora a skromnost – ochota naslouchat, uznat svoji chybu nebo vinu, nebýt arogantní, neomalený nebo panovačný V této souvislosti jsem na základě studia odborných zdrojŧ vymezil následující osobnostní předpoklady a vlastnosti, které charakterizují vlastnosti dobrého a kvalitního manažera. Jejich souhrn je uveden v následující tabulce21.

VLASTNOST

POPIS

Znalost

Dŧležitá vlastnost, je nutné znát nejenom obchodní partnery, trh, dané manažerské kompetence a povinnosti, ale také je nutná znalost trhu, prostředí, společenských a obchodních zvyklostí, apod. Dobrý manažer mimo těchto znalostí disponuje i informacemi a znalostmi o svých spolupracovních a podřízených, o jejich motivaci, jejich cílech a potřebách Jsou velmi individuální a pro manažerský úspěch nezbytné,

Komunikační dovednosti

lze je poměrně úspěšně rozvíjet a zdokonalovat, lídr musí tyto dovednosti zvládat velmi efektivně, nejenom z hlediska motivace, rozvoje, zvyšování efektivity, ale také v kontextu zájmu a pochopení potřeb a očekávání podřízených

21

Zpracováno podle: BRATTON, J., GOLD, J. Human Resource Management: Theory and Practice. 2nd ed.

New Jersey: L.E.Associates, 1999. 71 – 75 s.

- 20 -

Dŧležitá a mnohdy nedoceněná manažerská vlastnost, jen

Vytrvalost a trpělivost

dŧslednou trpělivostí a vytrvalostí je možné dosáhnout relevantních výsledkŧ a cílŧ, a totéž platí v oblasti managementu Schopnost hledat cestu ke kompromisům a vzájemným

Schopnost empatie, pochopení potřeb druhé strany,

ústupkům

napomŧže v mnoha případech v řešení sporných bodŧ a situací v rámci vedení a řízení lidských zdrojŧ, pro management a využití motivačních nástrojŧ je to klíčová dovednost Schopnost přizpŧsobit se nejenom prostředí, ale také

Adaptabilita

zpŧsobŧm a stylŧm jednání je klíčová Dŧležitá schopnost zejména z hlediska osobnosti a přístupu

Umění se ovládat a emoční vyrovnanost

lídra k problémŧm, konfliktním situacím a jejich zvládání, je to také spojeno se zvládáním náročných úkolŧ a cílŧ a dosahování vysokých výsledkŧ Schopnost postupovat dle stanovené strategie a nastavených

Racionální myšlení, míra inteligence

cílŧ, znalost a úroveň chování je také nezbytná v oblasti vedení a řízení lidí Velmi individuální schopnost a vlastnost manažera, je velmi

Umění vyznat se v lidech, typologie osobností

rozdílná, ovšem její efektivní ovládnutí zaručuje značnou šanci na úspěšné vedení a řízení, zejména v komunikaci s podřízenými, jejich motivací, řešením jejich potřeb, efektivně zvládnutá tato dovednost je velmi užitečným nástrojem lídra Jasně nastavené cíle, plány a kritéria, která jsou nastavena

Rozhodnost

k jejich naplnění, velmi dŧležité na všech úrovních řízení, jak strategická, tak operativní, tak taktická úroveň řízení Pamatovat si jméno podřízeného, spolupracovníka

Velmi jednoduché a efektivní, je také pravidlem slušnosti a

a používat ho

efektivně vedeného obchodního jednání

Kontakty

Dobrý a úspěšný manažer, lídr má řadu kontaktŧ, jsou jeho velmi cenným know-how a zdrojem potencionálních obchodŧ a manažerského úspěchu

Tabulka 3: Osobnostní rysy manažera

Jak je z výše uvedeného patrné, existuje celá řada ukazatelŧ, které lze hodnotit, zahrnout do doporučení a pracovat s nimi v oblasti managementu a jeho motivačních nástrojŧ. Významným osobnostním předpokladem manažera je jeho schopnost efektivně komunikovat, ovlivňovat a přesvědčovat a jednat nejenom s podřízenými, ale také ve vztahu k vedení organizace nebo je-li přímo vlastníkem dané organizace, pak zejména komunikace s pracovníky, jednotlivými manažery na daných úrovních řízení, spolupráce s veřejností a řada dalších oblastí.

- 21 -

Ovlivňovat a přesvědčovat ostatní znamená změnit jejich postoje a chování. Mŧže přitom být použito moci a nátlaku, ale v rozumné a přijatelné míře, neboť tyto přístupy jsou přece jen bližší klasickému pojetí managementu. Navíc takový zpŧsob nepřináší do budoucna žádoucí výsledky. Mnohem výhodnější je umět přesvědčit a ovlivnit, mŧže se jednat také o systém vytváření specifických odměn a dalších zpŧsobŧ motivace.22 V odborné literatuře lze vymezit některé specifické přístupy, které jsou uvedeny níže23:  Odstranění nejistoty - někdy ten, koho chceme ovlivnit, nemá pocit jistoty o předmětu jednání. V tom případě mŧžeme změnit jeho postoj tím, že mu poskytneme co nejvíce dalších informací.  Inteligence - někteří lidé jsou snadněji ovlivnitelní než ostatní. Na schopnost nechat se přesvědčit pŧsobí i inteligence. To znamená, efektivní přístup a vysvětlení problémy znamená, že se pracovníci nechají snadno přesvědčit o názorech svého „vŧdce“.  Důvěryhodnost - postoje se mění snáze, když v tom, koho chceme přesvědčit, vzbuzujeme pocit dŧvěry. Dŧvěryhodnost souvisí se zkušenostmi a znalostmi, se spolehlivostí, s možným zdrojem informací a hlavně s motivem, kvŧli kterému přesvědčujeme. Záleží i na přesvědčovacích schopnostech.  Oblíbenost - proč jsou někteří lidé oblíbení? Většinou mají společné charakteristiky, jako je upřímnost, znalost daného problému a věci, inteligence a energičnost. I přitažlivý vzhled často ovlivní, jak dalece je jedinec oblíbený. Hodně lidí vyhledává společnost takových lidí, kteří se jim něčím podobají a tyto lidi mají v oblibě. Tato shoda je utvrzuje v tom, že jsou dobří a podporuje jejich sebevědomí.

22

ARMSTRONG, M. Jak se stát ještě lepším manažerem. Praha: Ekopress, 2006. ISBN 80-86929-00-0,

45 – 48 s. 23

ARMSTRONG, M. Jak se stát ještě lepším manažerem. Praha: Ekopress, 2006. ISBN 80-86929-00-0,

45 – 48 s.

- 22 -

Na základě toho, co jsem zatím uvedl, mohu identifikovat čtyři možné styly ovlivňování v manažerské praxi v oblasti motivace, které jsem vymezil v předchozích částech práce24:  Styl odměny a trestu - tento styl vychází z používání rŧzných forem pobídkových systémŧ a trestŧ k tomu, aby bylo ovládnuto něčí chování. Dŧraz je kladen na využití moci, která se většinou opírá o status a formální autoritu.  Styl spolupráce a důvěry - podstatou tohoto stylu je umožnit i ostatním, aby se podíleli na přijetí rozhodnutí. Tím v podstatě zajistíme, že vŧči rozhodnutí nebude kladen odpor.  Styl společné vize - styl společné vize využívá naděje, hodnoty a aspirace pracovníkŧ. Staví přitom na silných stránkách všech zúčastněných. Ve hře jsou více emoce než inteligence. Apeluje se na spojení všech v jeden celek a na společnou budoucnost. Manažer má také většinou i vynikající rétorické schopnosti a silné charisma.  Styl asertivního přesvědčování – v tomto případě je dŧraz kladen zejména na logiku, fakta a zkušenosti. Manažeři, kteří jednají v tomto stylu, vyjdou s návrhem většinou jako první. V přesvědčování postupují velmi energicky. Jejich nedostatkem bývá malá schopnost naslouchat ostatním.

2.3.

Faktory ovlivňující mzdu, vliv na motivaci zaměstnance „Mzdou se obvykle rozumí peněžité plnění nebo plnění nepeněžité povahy, tzv.

naturální mzda, poskytované zaměstnavatelem zaměstnanci za práci.“25 „Mzda je ekvivalent za vykonanou práci v pracovním poměru, nikoli jako plnění zaměstnavatele vŧči zaměstnanci vyplývající z pouhé existence pracovního poměru.“26 Stejná mzda za stejnou práci nebo práci stejné hodnoty představuje zásadu spravedlivého odměňování. V praxi se také rozlišuje terminologické označení mzdy a platu. Mzda je 24

ARMSTRONG, M. Jak se stát ještě lepším manažerem. Praha: Ekopress, 2006. ISBN 80-86929-00-0, 207 –

211 s. 25

MARTINOVIČOVÁ, D. Základy ekonomiky podniku. 1. vydání. Praha: Alfa Publishing, 2006, ISBN 80-

86851-50-8, s. 41 26

HRONÍK, F. Managing People. 4.vyd. Brno: BIBS, 2001, ISBN 80-86575-72-1. s. 102

- 23 -

uváděna v komerční sféře, zatímco v rozpočtových a příspěvkových organizacích je uplatňován termín plat. Mzda představuje cenu práce na pracovním trhu a je determinována zejména tržními faktory, z nichž nejvýznamnější je poptávka po práci ze strany podnikŧ a její nabídkou ze strany jednotlivých osob. Mzda, při které dojde k rovnováze nabídky a poptávky na trhu práce, tj. mzda, která vyrovnává poptávku a nabídku na trhu práce, je označována jako mzda tržní. Nerovnováha na trhu práce, tj. přebytek nabídky nad poptávkou nebo poptávky nad nabídkouje vyrovnávána změnami mezd. Síly nabídky a poptávky pŧsobí tak v případě práce podobně jak u ostatních trhŧ: je-li poptávka po určité práci ve srovnání s její nabídkou vysoká, jsou mzdy osob, které tuto práci nabízejí, vyšší než v případě nízké poptávky. Je-li naopak nabídka pracovníkŧ v určité profesní kategorii ve srovnání s poptávkou vysoká, jsou mzdy těchto pracovníkŧ zpravidla nižší.27 „Vzroste-li poptávka po práci, zvýší se zaměstnanost i mzda, pokles poptávky po práci naopak zaměstnanost i mzdu snižuje“28 Nabídku práce také ovlivňují některé faktory, jež souvisí například s náročností práce, její bezpečností, atraktivitou apod. V praxi mŧže být pro některé organizace výhodné vyplácet svým pracovníkŧm dobrovolně mzdy, které jsou vyšší, než jsou mzdy rovnovážné. Formou zvýšení mezd předpokládají dosažení vyšší produktivity a s tím souvisejícího vyššího zisku.29 Dalším faktorem, který vede firmy k výplatám vyšších mezd je udržení stávajících pracovníkŧ a tím udržovat nízkou míru fluktuace. Je všeobecně známo, že získávání a výběr nových zaměstnancŧ, adaptační proces včetně jejich kompletního zaškolení je pro firmu mnohem náročnější a finančně nákladnější než čas a prostředky investované do stabilizace stávajících zaměstnancŧ. Ovšem není žádoucí udržovat za každou cenu všechny zaměstnance. Zaměstnavatel by se měl soustředit především na udržení nepostradatelných, tedy vybraných klíčových zaměstnancŧ. Dosažení nulové míry fluktuace je v praxi téměř nerealistické, ale

27

ŘEZNÍČEK, P. Personalistika.1. vyd. Praha: ASPI, a.s.2005, ISBN 80-7357-148-X, s. 285

28

ŘEZNÍČEK, P. Personalistika.1. vyd. Praha: ASPI, a.s.2005, ISBN 80-7357-148-X, s. 286

29

ŘEZNÍČEK, P. Personalistika.1. vydání. Praha: ASPI, a.s.2005, ISBN 80-7357-148-X, s. 286-287

- 24 -

současně také nežádoucí. Pokud by totiž setrvávali všichni zaměstnanci, většina jejich platŧ by se brzy mohla vyšplhat na maximum, což by znamenalo pro zaměstnavatele extrémně vysoké náklady na výplaty mezd. 30 Mezi hlavní netržní faktory, v podmínkách českého tržního prostředí, ovlivňující mzdy patří zejména31:  Omezená mobilita pracovní síly, lidé mnohdy setrvávají na svých pracovních místech, dŧvodŧ je několik. Mnohdy o jiných nabídkách nemají informace nebo se o ně aktivně nezajímají, případně svým místŧm dávají přednost před výhodnějšími nabídkami, například z osobních dŧvodŧ. „Pokud by zákony nabídky práce a poptávky po ní pŧsobily v praxi dokonale, pak by vedly k mobilitě pracovníkŧ do oblastí s vyšší mzdou, což by mělo za následek pokles mezd v těchto oblastech a ke zvýšení mezd v oblastech, ze kterých by pracovníci odcházeli.“32  Legislativní požadavky, na základě kterých musí být dodržovány zásady vyplácených mezd, především dodržení minimální výše mzdy.“Výše minimální mzdy je stanovena nařízením vlády.“33 V praxi pak jde o celou řadu dalších zákonŧ upravujících nejen mzdovou oblast. Například zákony upravující délku pracovní doby, odměňování práce přesčas34 atd.  Působnost odborové organizace, která také do značné míry zasahuje do oblasti odměňování a to konkrétně na základě uzavřené Kolektivní smlouvy, jež je výsledkem kolektivního vyjednávání zástupcŧ zaměstnancŧ s představiteli vedení. Odborová organizace je dobrovolné sdružení zaměstnancŧ, kteří se sdružili k obhajobě svých hospodářských a sociálních zájmŧ. Odbory se již tradičně zaměřují na práva zaměstnancŧ, v organizacích ovlivňují kromě jiného také oblast odměňování, především zpŧsob 30

BRANHAM, L. Jak si udržet nejlepší zaměstnance, 1. vydání. Brno: Computer Press, 2004, ISBN 80-251-0223-7, s. 8

31

KOL. AUTORŦ. MERITUM – Personalistika 2009-2010. Praha: ASPI, 2009. ISBN 978-80-7357-429-1. s.

300 32

ŘEZNÍČEK, P. Personalistika.1. vydání. Praha: ASPI, a.s.2005, ISBN 80-7357-148-X, s. 287

33

NOLČ, J. Jaká práva mám v zaměstnání, 1.vyd. Brno: Computer Press, 2003, ISBN 80-7226-847-3 s. 35

34

ŘEZNÍČEK,P.Personalistika.1. vydání. Praha: ASPI, a.s.2005, ISBN 80-7357-148-X, s. 287

- 25 -

stanovení mezd, jejich případné úpravy, valorizace, výpočty příplatkŧ a dalších finančních zvýhodnění. Veškerá ustanovení zakotvená v kolektivní smlouvě nesmí být v rozporu s obecně závaznými předpisy. V kolektivních smlouvách je také možno upravit mzdové podmínky a to i odchylně od právních předpisŧ, vždy však jen výhodněji pro zaměstnance35.„Právem jsou kolektivní smlouvy vnímány jako nezbytný nástroj k prosazení principu rovnosti, především pokud jde o pracovní podmínky a odměňování.“36  Nerovnost na trhu práce. Problematika nerovnosti na trhu práce se mŧže ve svém dŧsledku projevit nejčastěji diskriminací určité skupiny, jež je znevýhodněna a to jak v oblasti pracovní nabídky, tak rŧstu jejich mezd. Zájem o tyto diskriminované skupiny je nižší, tudíž i jejich mzda bývá nižší. Nejčastěji jde o skupiny vymezené na základě rasy, pohlaví, etnické příslušnosti nebo věku.

Tabulka 4: Přehled systémů odměňování a vztah motivace37

Systém

Podstata

Vyžaduje

Výhody

Nevýhody

Podíl na

Pracovníci dostávají

Kolektivní účast

Systém motivování

Mŧže svádět

zisku

roční odměny závislé na

zaměstnancŧ mŧže

je jednoduchý a

k ignorování

zisku firmy. Podíly

ovlivnit zisk firmy.

přehledný.

dlouhodobé

mohou být v hotovosti

Vlastníci si musí

Společnost si systém

výkonnosti. Zisk

nebo prostřednictvím

natolik cenit přínosu

mŧže dovolit vždy –

firmy mŧže být

rŧzných fondŧ (FKSP

zaměstnancŧ, že jsou

platí jen v případě

ovlivněn faktory,

apod.).

ochotni se o zisk

dostatečného zisku.

které jsou mimo

dělit.

Sjednocuje finanční

kontrolu

zájmy vlastníkŧ a

zaměstnancŧ.

zaměstnancŧ.

Systém nutí majitele zveřejnit účetnictví.

35

Cílové

Pokud provozní jednotka

Cíle musí být

Systém zdŧrazňuje

Firmy se zaměří na

prémie

splní předem stanovené

měřitelné. Vedení

týmovou spolupráci.

produktivitu a

cíle, všichni její členové

musí podporovat

Zaměstnanci se více

zaměstnanci mohou

obdrží prémie.

zainteresovanost

naučí o podnikání a

zanedbávat ostatní

GAVLAS, M. Pracovní právo 300 otázek a odpověd. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2007,

ISBN 978-80-251-1872-6 s.42 36

Kolektiv autorŧ ČMKOS. Kolektivní vyjednávání, 1. vydání. Praha 2007, s. 9

37

HRONÍK, 43 s.

- 26 -

Zmíněnými cíli jsou

zaměstnancŧ.

zaměří se na cíle.

dŧležité cíle, např.

obvykle vyšší

Zaměstnanci musí

Zaměstnanci pracují

kvalitu. Firma musí

produktivita nebo kvalita

mít v management

tvrději a nápaditěji.

vyplácet odměny, i

nebo služba zákazníkŧm.

vysokou dŧvěru.

Jednorázové

Na místo zvýšení mzdy

Zaměstnanci musí

Systém umožňuje

Management uděluje

prémie

nebo platu dostanou

chápat, že jejich

firmě kontrolovat

odměny subjektivně,

jednorázovou sumu

odměna je odrazem

fixní náklady

takže zaměstnanci se

v hotovosti podle výkonŧ

prosperity.

limitováním rŧstu

někdy mohou cítit

nebo dohody s odbory.

Management musí

mezd a s ním

poškozeni.

Tato suma není součástí

mít se zaměstnanci

spojeného rŧstu

základního platu.

dobré vztahy.

prémií.

když nemá zisk.

Plat podle

Plat nebo mzda

Dovednosti musí být Zvýšením flexibility Většina zaměstnancŧ

znalostí

zaměstnance jsou

předem definovány a

systém umožňuje

získává zbytečně

zvyšovány podle toho,

musí být určeno

práci s menším

mnoho dovedností,

kolik je pracovník

jejich ocenění.

kolektivem. Systém

což zvyšuje náklady

dává pracovníkŧm

na práci. Náklady na školení jsou vysoké.

schopen plnit, bez ohledu Společnost musí mít na to, jaké má pracovní

dobře vyvinutý

širší úhel pohledu,

zařazení.

systém mapování a

díky čemuž snáze

školení

řeší problémy.

zaměstnancŧ.

2.4.

Systém a politika odměňování a motivace zaměstnanců Politiku odměňování tvoří soubor zásad ovlivňující a usměrňující odměňování

pracovníkŧ.38 Politika odměňování stanovuje to, co organizace zamýšlí v dlouhodobé perspektivě udělat pro formulování a realizaci politiky, postupŧ a procesŧ odměňování, které budou podporovat dosahování jejích podnikatelských cílŧ39. „Organizace má k dispozici poměrně širokou škálu možností, jak odměňovat a motivovat své pracovníky za jejich práci i za to, že jsou pracovníky této organizace. Odměny mohou být vázány na povahu vykonané práce a její význam, na odvedenou práci, na výkon pracovníka, 38

KOUBEK,J. Řízení lidských zdrojů-základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press., 2005,

ISBN-80-7261-033-3, s. 272 39

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing,

2007, ISBN 978-80-247-1407-3. s. 517

- 27 -

jeho schopnosti či vzácnost na trhu práce nebo vyplývající z pracovního poměru, mohou mít podobu podnětných pracovních úkolŧ, veřejného uznání zásluh a dobré práce, péče o individuální pracovní prostředí, o zdokonalování pracovních a mezilidských vztahŧ v organizaci.“40 Politika odměňování jednotlivých organizací se tedy navzájem liší, každá organizace má svŧj ojedinělý a specifický systém, který má svá pravidla a postupy, které zohledňují možnosti a specifika každé organizace.41 Bez ohledu na jaký typ zaměstnavatele se jedná, by měl systém odměňování především:  Přilákat potřebný počet kvalitních uchazečů  Stabilizovat žádoucí pracovníky  Odměňovat pracovníky za dosažené výsledky, zkušenosti a schopnosti  Měl by být zaměstnanci akceptován  Pozitivně motivovat  Být v souladu s platnými právními normami  Stimulovat ke zvyšování kvalifikace a rozvoji schopností pracovníků42 K tomu aby byl systém motivování a odměňování v organizaci úspěšný a efektivní, je nutné dodržování těchto zásad:  Musí být stabilní, zajišťující aby rozdíly v odměně za práci byly v souladu s rozdíly a nároky a požadavky zaměstnavatele i zaměstnance  Hladina mezd by se neměla odchylovat od úrovně na trhu práce a daného odvětví  Musí platit zásada, že za stejnou práci přísluší stejná odměna, v případě, že dvě místa mají shodné požadavky, odměna musí být stejná bez ohledu, kdo práci vykonává. To ovšem nebrání uplatnit mzdové rozpětí, tedy uplatnit rozdílnou odměnu podle pracovního zařazení.

40

KOUBEK,J. Řízení lidských zdrojů-základy moderní personalistiky. 3. vydání. Praha: Management Press.,

2005, ISBN-80-7261-033-3, s. 266 41

Zdroj: Vlastní zpracování

42

KOUBEK,J. Řízení lidských zdrojů-základy moderní personalistiky. 3. vydání. Praha: Management Press.,

2005, ISBN-80-7261-033-3, s. 267

- 28 -

 K identifikaci individuálních rozdílů ve schopnostech a přínosech jednotlivých pracovníků musí být využívány stejné postupy a nástroje.  Pracovníci by měli být informováni o možnostech a způsobech odměňování na svých pozicích.43 Stále platí, že pokud zaměstnavatel nepřizpŧsobí odměny potřebám zaměstnancŧ, nebudou mít požadovaný motivační efekt.44

2.5.

Mzdová politika organizace a motivace zaměstnanců „Mzda obecně určuje postavení lidí na socioekonomickém žebříčku ve společnosti.

Protože jde o vyjádření jejich „ceny“ zaměstnavatelem, ovlivňuje to jejich sebeúctu.“45 Za vykonanou práci náleží zaměstnanci peněžitá odměna. Jde-li o práci v pracovním poměru, v soukromé sféře jedná se o mzdu. Plat se poskytuje zaměstnancŧm, jejichž zaměstnavatelem je stát, územní samosprávný celek, státní fond, příspěvková organizace nebo školská právnická osoba zřízená podle školského zákona. Podle § 113 odst. 1 zákoníku práce se mzda sjednává v kolektivní smlouvě, pracovní smlouvě nebo jiné smlouvě. Není-li mzda takto sjednána, stanoví ji zaměstnavatel vnitřním předpisem nebo mzdovým výměrem. Mzda má tedy především dispozitivní charakter v rámci daného pracovněprávního smluvního vztahu. Dle § 110 odst. 1 zákoníku práce platí, že za stejnou práci nebo za práci stejné hodnoty přísluší všem zaměstnancŧm u téhož zaměstnavatele stejná mzda.46 Pro zaměstnavatele je

43

KOUBEK,J. Řízení lidských zdrojů-základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha: Management Press., 2005,

ISBN-80-7261-033-3, s. 274 44

BRANHAM,L. Jak si udržet nejlepší zaměstnance, 1. vyd. Brno: Computer Press, 2004,

ISBN 80-251-0223-7, s. 48 45

BRANHAM,L. Jak si udržet nejlepší zaměstnance, 1. vyd. Brno: Computer Press, 2004,

ISBN 80-251-0223-7, s. 47 46

GAVLAS, M. Pracovní právo 300 otázek a odpověd. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007,

ISBN 978-80-251-1872-6 s. 35

- 29 -

dŧležité, aby měli udržitelné mzdové rozdíly mezi pracovními pozicemi na základě roztřídění a popisu pracovních míst. Také by stále měli mít pod kontrolou svŧj systém odměňování, který je určován několika faktory, které mají významný vliv na stanovování odpovídající výše mezd: 1. Vymezení tržní hodnoty práce- tj. kolik platí za tutéž práci jiní zaměstnavatelé. Pro udržení stěžejních zaměstnancŧ se doporučuje platit mírně nad tržní hodnotou. 2. Zohlednění dostupnosti vhodné pracovní síly a požadované úrovně dovednosti, v případě nedostatku. Zohlednit zvláštní požadavky na pracovní místo.47

3.

Odborníky je doporučováno alespoň v roční frekvenci provádět revizi mezd zaměstnancŧ. Pro zaměstnavatele je velmi dŧležité, aby zaměstnanci vnímali tento proces revize jako transparentní a především jako motivační. Naprosto se míjí účinkem, je-li vnímán jako běžný proces pravidelného, byť nevelkého navýšení mzdy. Revize mezd by měla být vztažena k dané pozici a především k samotnému konkrétnímu výkonu pracovníka. Ke zjištění skutečného přínosu a výkonu zaměstnancŧ by mělo předcházet hodnocení pracovního výkonu sloužící jako jeden z podkladŧ pro revizi mezd. Má se zaměstnancŧm platit za výkon, nebo za odpracovaná léta? Zŧstává tak otázkou, zda odpracovaná léta mají ovlivňovat stanovení výše mzdy pracovníka. Zastávám názor, že v ojedinělých případech ano. Ale to opravdu v případě určitých profesí, kdy s přibývající praxí, zkušenostmi a znalostmi sehrává seniorita svou významnou roli a odlišuje tak výkony a přínos pracovníka od ostatních služebně mladších. Mŧže tomu být například v případě některých vysokých manažerských pozic, dále pak také v oblastech vědy, medicíny a vzdělávání. Domnívám se však, že tento aspekt by měl ovlivňovat výši stanovené odměny jen do určité výše. Loajalita a věrnost pracovníka by jistě

47

DAVID,M.Personalistika od A do Z.1.vydání.Brno:Computer Press, 2007, ISBN 978-80-251-1496-4 s.130

- 30 -

měla být jistě oceněna a zohledněna, ale pomocí jiných nástrojŧ než je mzda za vykonanou práci. Účinný systém mezd a odměn pomáhá organizaci zaměstnance získávat, udržovat a motivovat k lepším výkonŧm. Vždy je dŧležité, aby odměna byla pro zaměstnance dosažitelná, pokud by tomu tak nebylo a nikdo na odměnu nedosáhl, přestali by se o to pokoušet.48 Pro každou organizaci je velmi dŧležitá kontrola mzdových nákladŧ. Aby obstála, musí dosahovat zisky. Z toho plyne, že nemohou svým pracovníkŧm platit více, než kolik od nich získává produktivitou jejich práce

2.6.

Mzdové formy a jejich charakteristika Zaměstnancŧm přísluší mzda za vykonanou práci a zaměstnavatelé samostatně

rozhodují o uplatnění příslušné formy mzdy. Mezi nejobvykleji využívané základní mzdové formy se řadí:  Úkolová mzda – závisí na množství odvedené kvalitní práce a mzda je vyplácena za každou odvedenou jednotku práce. Úkolová mzda se řadí mezi nejjednodušší a nejpoužívanější typ pobídkové formy. Uplatnění úkolové mzdy je vhodné pro manuální dobře kvantifikovatelnou, kontrolovatelnou práci. Jedním z předpokladŧ pro využití úkolové mzdy je měřitelnost výkonu. “Úkolová mzda, zejména její individuální forma, je považována za velice pobídkovou mzdu, protože je založena na přímém a jednoduchém vztahu mezi výdělkem a skutečným výkonem. Její použití mŧže ovšem provázet řada negativních jevŧ. Snaha zaměstnance dosáhnout

co

nejvyšší

mzdu

bývá

spojena

s nadměrným fyzickým vypětím,

nedodržováním technologického postupu, případně zhoršením kvality práce.“ 49  Časová mzda – je uplatňována při odměňování činností, pro které nejsou zpracovány výkonové normy. Časová mzda, ať už hodinová, týdenní či měsíční je mzda, která je vyplácena za odvedenou práci a je založena na tarifech. Časová mzda se v praxi řadí mezi 48 49

HELLER,R. Manuál manažera. 1.vyd. Praha: Euromedia Group, 2004, ISBN 80-249-0465-9 s.93 ŘEZNÍČEK, P. Personalistika.1. vyd. Praha: ASPI, a.s.2005, ISBN 80-7357-148-X, s. 314

- 31 -

nejpoužívanější formy. Tato forma je využívána především u většiny dělnických a pomocných administrativních a technickohospodářských pracovníkŧ.  Podílová mzda – velikost mzdy v tomto případě je stanovena jako určitý podíl na dosažených výsledcích, odměna je tedy zcela nebo alespoň zčásti závislá na prodaném množství. Určitou variantou mŧže být tzv. zálohová podílová mzda, kdy je vyplácena měsíční záloha, která je následně odečtena od provize. U podílové mzdy je patrná přímá závislost odměny na výkonu.  Smíšená mzda – je kombinace předcházejících forem, nejčastěji jde o kombinaci podílové a časové mzdy.50 Mezi nejčastěji využívané dodatkové mzdové formy se řadí:  Odměna za úsporu času- bonifikuje pracovníka za odvedení práce v kratším čase.  Prémie -

je formou výkonové pobídkové mzdy, která mŧže mít jednorázový nebo

opakující se charakter, řadí se k široce používaným pobídkovým formám.  Provize - se řadí k výkonovému odměňování, vhodná například pro obchodníky, pracovníky ve službách, je také typická zejména pro soukromý, resp. podnikatelský sektor  Osobní ohodnocení - osobní příplatek, který se využívá k ohodnocení k náročnosti práce a dlouhodobě dosahovaných dobrých výsledkŧ.  Odměňování zlepšovacích návrhů - mají za úkol stimulovat inovace a zlepšení pracovních procesŧ.  Podíly na výsledcích hospodaření organizace - využívá se především v podnikové sféře, jde o podíl na zisku, podíl na výnosu, např. obratu a podíl na výkonu, např. objem výroby, úspora nákladŧ.  Zaměstnanecké akcie - doplňková forma odměňování posilující jeho výkonově motivační charakter prostřednictvím zvýšení zájmu pracovníkŧ na výkonu organizace.  Příplatky - mohou být povinné, kdy jsou zakotveny v právních normách, dále mohou být nepovinné, tedy vyplývající z kolektivních smluv. 50

GAVLAS, M. Pracovní právo 300 otázek a odpověd. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007,

ISBN 978-80-251-1872-6 s. 35

- 32 -

 Tantiémy - zvláštní druh odměny poskytované zpravidla vrcholovému managementu, cílem je vytvořit podnět ke spojení osobních zájmŧ manažerŧ s podnikovými zájmy a stimulovat podnikatelské myšlení.51 Každá z výše uváděných dodatkových forem odměňování má své výhody, ale i nevýhody a ne každá forma je vhodná pro všechny typy společností. Některé formy odměňování jako např. časová mzda mají slabý pobídkový účinek. Nepodnítí k vyšším výkonŧm, jako je tomu například u podílové mzdy. Podílové formy mzdy často využívají zaměstnavatelé jako doplněk a jakýsi dodatek ke mzdě časové. Právě pobídkové formy odměňování stimulují k vyššímu výkonu, a to ať už se jedná o individuální či týmové cíle. Odborníci doporučují, že by se měly formy pobídkové mzdy obměňovat, aby postupně nedošlo ke snížení jejich účinku. Samozřejmostí pobídkových forem odměňování je jejich transparentnost, jasně definovaná pravidla, stejně tak jako jejich dosažitelnost. Jedině tak mohou být vnímány jako motivační. V praxi jsem nejednou řešil situaci, kdy některý z pracovníkŧ dosáhl nadstandardních výsledkŧ, nicméně kvalita odvedené práce a zpŧsoby jakým k výkonŧm dospěl, nebyly vždy v souladu s firemní etikou, což se negativně odrazilo především v pracovní atmosféře. Otázkou je, zda jsou pro organizaci přednější dosažené výsledky, a to i za takovou cenu nebo bude spíše vnímat nastalou situaci jako nežádoucí a ojedinělý jev. Mezi hlavní složky mzdy patří52  Základní mzda (tarifní nebo smluvní), tj. hodinová, týdenní, měsíční vázaná na kvalifikační nároky a požadavky, odpovědnost, namáhavost nebo význam zastávaného pracovního místa.  Pevná či polopevná složka mzdy vázaná na hodnocení osobních schopností zaměstnance, představuje například osobní ohodnocení pracovníka, opírá se většinou o závěry 51

ŘEZNÍČEK, P. Personalistika.1. vyd. Praha: ASPI, a.s.2005, ISBN 80-7357-148-X, s. 313-319

52

ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing,

2007, ISBN 978-80-247-1407-3. s. 525

- 33 -

pravidelného ročního hodnocení. Výše osobního ohodnocení je většinou dána procentuálním podílem základního platu, přičemž bývá stanoveno jeho maximální výše.  Výkonová složky mzdy, jedná se o motivační pohyblivou složku vyplácenou podobě výkonových odměn či bonusŧ. Je vázána na individuální výkon zaměstnance, výkon pracovní skupiny, případně výkon celé firmy.  Mzdové příplatky, například za práci přesčas, příplatek za práci ve svátek, příplatek za práci v noci, za práci ve ztížených a zdraví škodlivých podmínkách. Kolektivní smlouvy nebo vnitřní předpisy mohou okruh rozšířit dle potřeb organizace.53

2.7.

Zaměstnanecké výhody a jejich charakteristika Zaměstnanci samozřejmě požadují za vykonanou práci odpovídající finanční odměnu

v podobě výplaty mzdy. Stále více však přicházejí na chuť i rŧzným nepeněžním odměnám, které představují určité benefity, jež jsou dnes mnohdy považovány ze strany zaměstnancŧ za zcela samozřejmé. Soubor zaměstnaneckých výhod mŧže být představován celou škálou nástrojŧ, které mají nejen pomoci při samotném výkonu zaměstnaní, ale také plnit funkci stimulu. Na rozdíl od základní a výkonové složky mzdy, jež jsou závislé na povaze práce a dosaženém výkonu, jsou součástí širších pracovních podmínek a nejsou v přímém vztahu k pracovnímu výkonu.54 Velké společnosti a organizace obvykle poskytují větší rozsah a spektrum výhod nežli malé. Zaměstnanecké výhody se ze všech forem odměňování vyvíjejí nejrychlejším tempem. Zaměstnavatelé tímto jednak reagují na potřeby zaměstnancŧ a také se snaží o udržení své konkurenceschopnosti na trhu odměňování55

53

ŘEZNÍČEK, P. Personalistika.1. vydání. Praha: ASPI, a.s.2005, ISBN 80-7357-148-X, st. 290

54

ŘEZNÍČEK, P. Personalistika.1. vyd. Praha: ASPI, a.s.2005, ISBN 80-7357-148-X, s. 325

55

WERTHER,W.B., DAVIS,K. Lidský faktor a personální management. Zlín: Victoria Publishing, 1992, ISBN

80-85605-04-X, s. 439

- 34 -

Zaměstnanecké výhody mŧžeme třídit z několika základních hledisek; a to a) dle důvodu poskytování  Povinné - výhody ukládané zákonem či jinými obecně platnými předpisy, případně stanovené v kolektivní smlouvě.  Smluvní - výhody zakotvené v kolektivní smlouvě organizace.  Dobrovolné-souhrn těchto výhod slouží organizaci ke zvýšení spokojenosti zaměstnancŧ, k získání dobré pověsti, případně posílení pozitivního vnímání na trhu práce. b) dle pohledu cílové skupiny uživatelů  Výhody individuální- určené pro konkrétní skupiny, jedince  Výhody skupinové- určené početnějším skupinám, případně plošně všem zaměstnancŧm c) dle pohledu věcného třídění zaměstnaneckých výhod  Výhody vztahující se k práci -například příspěvek na stravování, občerstvení na pracovišti (voda, káva, čaj či jiné nápoje), nadstandardní pracovní volno (delší placená dovolená, studijní volno), vzdělávání a rozvoj pracovníkŧ nad rámec potřeb organizace (manažerské kurzy, jazykové kurzy apod.).  Hmotné vybavení a pracovní pomůcky zaměstnanců- které mohou sloužit i pro jeho osobní potřebu, například notebook, mobilní telefon, internetové připojení z domova, osobní automobil i k soukromému využití, příspěvek na odívání, bezplatné nebo zvýhodněné bydlení.  Výhody osobní a sociální povahy-kam patří například zdravotní péče o zaměstnance, případně i jejich rodinné příslušníky, příspěvek na dovolenou, sportovní, rekreační a kulturní aktivity, pojištění a připojištění, zvýhodněné spotřebitelské a hypotéční úvěry, kreditní karty, finanční a právní poradenství, příspěvek na stavební spoření, platové dorovnání v případě nemoci, prodej podnikových produktŧ za zvýhodněné ceny.

- 35 -

d) dle způsobu poskytování zaměstnaneckých výhod:  Plošně poskytované benefity- určené všem zaměstnancŧm  Pružný systém, označovaný také jako kafetérie-kdy má zaměstnanec možnost volby výhod dle svých potřeb a přání  Kombinace plošného a flexibilního systému-s možností individuálního výběru e) dle výhod z hlediska daňových dopadů:  Výhody, jež jsou daňově uznatelným nákladem a současně jsou osvobozeny od daně z příjmu fyzických osob ze závislé činnosti (stravenky, penzijní připojištění, životní pojištění)  Výhody, jež jsou daňově neuznatelným nákladem a současně jsou osvobozeny od daně z příjmu fyzických osob ze závislé činnosti (příspěvky na kulturní pořady, sportovní akce, fitness, nápoje na pracovišti)  Výhody, jež nejsou daňově uznatelným nákladem a současně nejsou osvobozeny od daně z příjmu fyzických osob ze závislé činnosti.(benzínové karty, rŧzné slevy na zboží).56

56

ŘEZNÍČEK, P. Personalistika.1. vyd. Praha: ASPI, a.s.2005, ISBN 80-7357-148-X, s. 326-330

- 36 -

3 Vyhodnocení vlastního průzkumu 3.1.

Charakteristika vybrané organizace

Pro zpravování analytické a navazující návrhové části bakalářské práce jsem si zvolil organizaci banky UniCredit Bank, a.s. Česká republika, pŧsobící v oblasti poskytování finančních služeb na českém finančním trhu. Patří do velké finanční skupiny, která zaujímá přední pozici na evropském finančním trhu. V České republice pro tuto organizaci na jejích pobočkách pracuje téměř 2 000 zaměstnancŧ. Hlavním cílem této organizace je poskytování finančních služeb, servis a správa stávajícího portfolia klientŧ, další aktivní akvizice spojená s rŧstem obchodního podílu na finančním trhu. Analytická část vychází z teoretických východisek odměňování pracovníkŧ, jež jsou v zaměstnaneckém poměru. Předmětem analýzy je zhodnocení stávajícího systému odměňování v organizaci. Je zaměřena na problematiku mzdovou a především na oblast zaměstnaneckých výhod, kterou osobně považuji pro další práci za stěžejní. Organizace má oblast odměňování složenu z několika hlavních složek, k nimž se řadí57:  Základní mzda- přičemž jejíž výše je stanovena adekvátně dle vykonávané pracovní pozice;  Variabilní složka mzdy- která je primárně vázána na dosažené výsledky a pracovní výkony;  Zaměstnanecké výhody – jež mohou být plošné, výběrové, speciální a ostatní;

57

Zpracováno podle interních předpisŧ organizace (směrnice, vnitřní předpisy, kolektivní smlouva).

- 37 -

3.2.

Analýza mzdového systému

Mzdový proces je v organizaci řízen standardizovanými kroky, jejichž snahou je odměnit každého pracovníka v souladu s pracovní náplní, kterou vykonává a odpovědností, kterou nese. Tímto si organizace zajišťuje zachování interní spravedlnosti.

Východiskem pro kvalitně nastavený odměňovací systém je zavedení popisu pracovních funkcí. Jde o specifikaci požadavkŧ konkrétní pracovní náplně a příslušné odpovědnosti každé konkrétní pozice. V praxi je popis pracovní funkce tvořen a pravidelně aktualizován manažery ve spolupráci s HR specialisty. Na základě popisŧ pracovních funkcí je každá funkce a úroveň funkce hodnocenakalibrována. Hodnocení pracovních funkcí tedy převádí to, co je uvedeno v každém popise pracovní funkce na číselné hodnoty tzv. referenční úrovně. Každý zaměstnanec má nárok na mzdu za práci vykonanou ve prospěch organizace. Náleží mu základní mzda ve výši stanovené pro danou funkci, na kterou byl zařazen. Vedoucí zaměstnanci ve smyslu vymezené pravomoci a odpovědnosti mohou podat návrh na úpravu základní mzdy zaměstnance, který je jim podřízen, a to na základě zhodnocení jeho pracovních výsledkŧ a kompetencí. Tyto kompetence v organizaci jsou rozčleněny do následujících skupin58:  výkonnost,  aktivita,  řídící schopnosti,  pracovní morálka. Organizace dlouhodobě spolupracuje se společností, která aplikuje mezinárodně používanou metodu hodnocení pracovních funkcí. Jde o osvědčenou a transparentní metodu pro

58

Zpracováno podle interních předpisŧ organizace (směrnice, vnitřní předpisy, kolektivní smlouva).

- 38 -

systemizaci a kalibraci pracovních funkcí. Tato metoda je postavena na následujících základech: Analýza a popisy pracovních funkcí59 Každá pracovní funkce je popsána v individuálním popisu pracovní funkce, případně v tzv. skupinovém popisu pracovní funkce. Popis individuálních pracovních funkcí výstižně stanovuje, proč pracovní funkce existuje v organizační struktuře a jakou roli sehrává v podnikání organizace. Podrobně zpracovává odpovědnosti, ne však činnosti, které k nim vedou. Seznam všech popisŧ – jak individuálních, tak i skupinových tvoří tzv. Katalog popisu pracovních funkcí. Popisy funkcí jsou rovněž velmi dobrým podkladem k tvorbě typických kariérových map, které slouží zaměstnancŧm k budování kariéry. Hodnocení pracovních funkcí60 Každé pracovní funkci je přidělena referenční úroveň, která hodnotí obsah pracovní funkce z kvantitativního hlediska tzv. kalibrace pracovní funkce. Velikost pracovní funkce vypovídá o obsahu práce a tvoří základ pro rozlišení v odměňování. S pomocí této metodologie je snáze udržována interní spravedlnost. Tímto je v organizaci vytvořena hierarchická matice, dle které má každá jednotlivá pracovní funkce, případně úroveň v rámci skupinové funkce, určité postavení dle přínosu pro firmu. Každá pracovní funkce, případně úroveň v rámci skupinové funkce má tudíž svoji dŧležitost vyjádřenou v konkrétní referenční úrovni. Trh odměňování61 Dobrá znalost trhu odměňování konkurence je jedním z pilířŧ každého mzdového systému. Organizace využívá k porovnání mzdové hladiny mzdové prŧzkumy. Dlouhodobě spolupracuje s renomovanou společností, která každý rok analyzuje trh odměňování

59

Zpracováno podle interních předpisŧ organizace (směrnice, vnitřní předpisy, kolektivní smlouva).

60

Zpracováno podle interních předpisŧ organizace (směrnice, vnitřní předpisy, kolektivní smlouva).

61

Zpracováno podle interních předpisŧ organizace (směrnice, vnitřní předpisy, kolektivní smlouva).

- 39 -

konkurenčních společností. Aktuální mzdová politika vychází právě z poznatkŧ tohoto trhu. Strategií při stanovení základní mzdy je hodnotit své zaměstnance na srovnatelné úrovni s vysoce konkurenceschopným finančním trhem a tím si zajistit externí rovnováhu odměňování.

3.3.

Shrnutí k oblasti základní mzdy a motivace zaměstnanců

Základní mzda je stanovována v souladu s platnou politikou odměňování a platnými právními předpisy. Ta zohledňuje strategické cíle, stanovený rozpočet na personální náklady organizace. Odměňování zaměstnancŧ je založeno na pevně stanovených mzdách, jejichž výše je pravidelně srovnávána s konkurencí. Za velmi dŧležité považuji skutečnost, že v rámci odměňování je ze strany zaměstnavatele sledována hlídána jak interní, tak současně i externí spravedlnost.

3.4.

Variabilní složky mzdy a motivace zaměstnanců

Variabilní část mzdy je nenárokovou složkou, a její vyplácení závisí na splnění cílŧ celé organizace, příslušného útvaru i jednotlivce. Jde o bonus, který slouží jako motivace k dosažení stanovených kvartálních a ročních cílŧ. Odměny jsou vypláceny za předpokladu, že má organizace na jejich výplatu vytvořené dostatečné finanční zdroje na základě hospodářských výsledkŧ. Organizace k přiznání odměn používá metodu dle zásad systému Management by Objectives - roční výkonnostní bonus62. Metoda MBO slouží k řízení pomocí cílŧ, v praxi je tento systém uplatňován pro stanovení individuálních ukazatelŧ výkonnosti zaměstnancŧ. Tyto ukazatele jsou stanoveny v souladu se strategií a plánem v příslušném kalendářním roce. Odměny jsou pracovníkŧm vypláceny na základě dosažených hospodářských výsledkŧ a současného splnění individuálně stanovených výkonŧ týmŧ a jednotlivcŧ jednou ročně.

62

Zpracováno podle interních předpisŧ organizace (směrnice, vnitřní předpisy, kolektivní smlouva).

- 40 -

Ukazatele cílŧ MBO jsou měřitelné z kvantitativního nebo kvalitativního hlediska, jsou pochopitelné a hodnoceným pracovníkem ovlivnitelné. Roční cíle MBO jsou pro jednotlivé pracovní skupiny složeny z několika základních ukazatelŧ a jsou součástí osobního listu předaného každému zaměstnanci na začátku roku.

Cíle jsou jednotlivým skupinám pracovníkŧ předány písemně, jsou konkrétní, termínované, realistické, náročné, nicméně splnitelné. Při stanovování cíle je dodržována zásada stanovení SMART cílŧ, tedy zásada kdy jsou cíle specifické, měřitelné, adekvátní, realistické a termínované. Nárok zaměstnance na odměnu MBO, která není nárokovou složkou, vzniká pouze při splnění několika zásadních kritérií63:  Je splněno příslušné bodové hodnocení dohodnuté smluvními stranami  Pracovní poměr zaměstnance trvá a pracovník není ve výpovědi  Není podepsaná dohoda o ukončení pracovního poměru ke dni výplaty odměny  Zaměstnance je v pracovním poměru déle než tři měsíce  U nových pracovníkŧ je odměna je vyplácena za příslušné odpracované období roku Po schválení odměn Výborem pro odměňování, se vyplácejí jako součást výplaty mzdy v řádném výplatním termínu. Tyto odměny podléhají řádnému zdanění. Za mimořádné a zvlášť významné pracovní výkony, zpravidla nad rámec svěřené agendy mohou být zaměstnanci přiznány mimořádné odměny. Ty navrhuje nadřízený příslušného pracovníka a podléhají schválení útvaru lidských zdrojŧ64. Mzdové příplatky a ostatní odměny jsou formou mzdového zvýhodnění, které náleží zaměstnancŧm za činnosti, které nejsou standardně zahrnuty v základní mzdě. Výplata těchto

63

Zpracováno podle interních předpisŧ organizace (směrnice, vnitřní předpisy, kolektivní smlouva).

64

Zpracováno podle interních předpisŧ organizace (směrnice, vnitřní předpisy, kolektivní smlouva).

- 41 -

odměn se řídí platnou legislativou. Detailní podmínky přiznání těchto příplatkŧ vymezuje platný mzdový řád. Mezi ostatní příplatky a odměny náleží65:  Příplatek za práci přesčas  Příplatek za práci ve svátek  Příplatek za práci o sobotách a nedělích  Příplatek za zastupování  Příplatek za práci ve ztížených pracovních podmínkách  Odměna za pracovní pohotovost  Odměna za lektorskou činnost

3.5.

Shrnutí k oblasti variabilních složek mzdy

Z variabilních složek mzdy jsou pro zaměstnance jistě nejzajímavější roční bonusy, které stimulují a podporují k vyšším výkonŧm. Řadí se mezi takzvané výkonové odměňování, kdy je odměna vázána na práci, již mŧže pracovník ovlivnit. Pozitivním jevem je skutečnost, že výše odměny je pevně vymezena jednoduchým výpočtem a každý si mŧže předem spočítat, co za svŧj výkon obdrží. Bonus je vyplácen ihned po skončení příslušného roku. Jedná se o zavedený, poměrně jednoduchý a standardizovaný proces bez administrativní zátěže. Za velmi dŧležité považuji skutečnost, že pracovníci opravdu mají možnost dosažený výsledek ovlivnit.

3.6.

Zaměstnanecké výhody

Představenstvo organizace a kolektiv zaměstnancŧ mají v souladu s §20 zákoníku práce a se zákonem 2/1991 Sb., o kolektivním vyjednávání uzavřenou kolektivní smlouvu. V zájmu práv, potřeb a sociálních jistot zaměstnancŧ upravuje v rámci vymezeném pracovněprávními předpisy, pracovněprávní, mzdové a sociální nároky tak, aby byly dodržovány vzájemné

65

Zpracováno podle interních předpisŧ organizace (směrnice, vnitřní předpisy, kolektivní smlouva).

- 42 -

uspokojivé vztahy mezi oběma stranami a bylo dosaženo co nejvyššího přínosu z činnosti zaměstnancŧ. Organizace v porovnání s konkurencí poskytuje svým zaměstnancŧm nadstandardní zaměstnanecké výhody66. Dle zpŧsobu poskytování jsou výhody členěny:  Výhody plošné, určené pro všechny zaměstnance po ukončení zkušební doby  Výhody výběrové, určené pro všechny zaměstnance po ukončení zkušební doby  Speciální výhody, které nejsou nárokové Plošné výhody zahrnují například:  příspěvek zaměstnavatele na stravenky  poskytování vody na pracovišti  prodloužení zákonné dovolené všem zaměstnancŧm o jeden týden nad základní výměru stanovenou obecně závaznými předpisy  možnost čerpat zvýhodněné finanční produkty a služby  příspěvek na penzijní připojištění Výběrové výhody mohou čerpat všichni zaměstnanci po ukončení zkušební doby ve lhŧtě tří mesícŧ. Volitelné výhody tzv. kafetérie, kdy je každému zaměstnanci na začátku roku stanoven finanční limit v bodech. Každý má možnost svobodné volby a je na rozhodnutí každého, jak s přidělenou sumou naloží. Prostřednictvím internetové aplikace má každý možnost zvolit si a vybrat dle svého uvážení a ze stanoveného rozpočtu čerpat prostředky na rŧzné služby a produkty. Spektrum nabízených možností je velmi pestré a každý si mŧže vybrat dle své představy. Příspěvek mŧže například použít na jazykové kurzy, úhradu dovolené, sport, nadstandardní zdravotní péči, zdravotní pomŧcky, vzdělávání, kulturu, životní pojištění atd. Speciální výhody jsou nenárokové, mezi takové, jež zaměstnanci na určité pracovní pozici mohou očekávat, patří například školení, pružná pracovní doba, služební mobil, notebook, podnikové auto. Dále některé další výhody, které odborová organizace zakotvila v kolektivní smlouvě, například pevně stanovené finanční odměny při dosažení významného pracovního 66

Zpracováno podle interních předpisŧ organizace (směrnice, vnitřní předpisy, kolektivní smlouva).

- 43 -

a životního jubilea, příspěvek maminkám při narození dítěte, dále sociální podpora ve zvlášť těžké životní situaci. Zhodnocení zaměstnaneckých výhod Souhrnně lze konstatovat, že zaměstnanecké benefity nabývají na významu v České republice zejména v posledních několika letech. Dŧvodem rozvoje zaměstnaneckých benefitŧ byla rostoucí prosperita a stabilita podnikŧ, ale také snaha přilákat a udržet kvalitní zaměstnance a přispět k vytváření kvalitní firemní kultury a pracovních podmínek. Tyto trendy se v současnosti, vlivem ekonomického a celosvětového hospodářského vývoje zpomalily, ovšem i tak je jejich struktura v České republice poměrně rozsáhlá, jak je uvedeno na obrázku níže, představující nejčastěji využívané zaměstnanecké benefity v ČR v roce 2009.

82,8%

80,7% 74,7% 69,6% 68,3% 63,5% 50,7% 45,5% 44,7% 39,3% 37,9% 37,9%

34,5% 33,4%

32,3%

29,4% 24,5%

21,7% 19,9%

18,0%

14,5%

11,6% 3,9%

6,3% 1,4%

í en dl by é a jin yn ti vk os pě ís čn le j. př o ía sp en oř cie sp ak ní eb av st ce ea y u kr zk re av ká pr ou do ép a n jin y ití vk už pě po í ís u ěn př ím išt ác oj m ép do jin k če ta a čí ln po de í jí ní dn tě vo ji š zá po y t i ní iv ot kt živ ía na y vn ko čk to zá ůj or ec ép sp v m rá iko ty d a dn ivi .. po kt an y n. b ln ía yt už rn vo l zb ltu ne ny as u ku ží á/d o jso zb len e ne vo vé éč ré do ko íp te ni tn í, k od vo án p ra láv né zd dě ně vz od na ýh í y zv i lu vk ěn h ob pě išt m číc ís oj o t ro ip př ř au vý íp ch ho ij n ní ní nz ní m ot pe ve iv re i ž f te či rs ití če už ch .. . ní ob po vý v st m co no né ra že ož ip m př sa y do ěn n na m fo lé od ele vis ít zá iln y ob ěn m y dm nk ve bo o ra st ne sy nu bo

Pramen: Faktum Invenio : Nejčastěji poskytované benefity u českých firem [online] 2010 [cit. 26.2. 2010] dostupný na WWW :http://<www.factum.cz/vpz295>

Zatímco dříve byly zaměstnanecké výhody nabízeny pouze vybraným pracovníkŧm, dnes jsou téměř samozřejmostí. Poskytované zaměstnanecké výhody jsou dle mého nastaveny na velmi dobré úrovni, představují formu kompenzace, jež je poskytována nad rámec základního platu a současně není přímo vázána na samotný pracovní výkon. - 44 -

Tyto výhody mohou pro zaměstnance sehrát významnou roli, obzvláště pokud jsou mzdy na daném trhu srovnatelné. Zaměstnanecké výhody jsou zaměřeny především na postoj pracovníka k firmě. Organizace nabízí celé spektrum výhod, což je typické zejména pro velké organizace. Rostoucí životní úroveň čím dál více ovlivňuje i postoj zaměstnance, který touží po svobodném výběru odměny. Zaměstnance dnes již příliš neuspokojí, když za něj zaměstnavatel sám určí, co přesně potřebuje, totiž rád si vybírá sám. Zároveň jsou stále častěji jako benefity vnímány produkty, které přispívají k pocitu pohody a vylepšují atmosféru na celém pracovišti. Z mého pohledu spatřuji jeden podnět pro změnu, který dále rozvedu v návrhové části, a to v oblasti výběrových výhod využít prostor pro docenění loajálních a dlouholetých pracovníkŧ. Například upravit limity pro čerpání výběrových benefitŧ v závislosti na délce pracovního poměru. Poskytované zaměstnanecké výhody jsou dle mého názoru nastaveny na velmi dobré úrovni, naplňují svŧj vytyčený cíl, tedy stabilizují, pŧsobí pozitivně na spokojenost a posilují identifikaci s organizací.

- 45 -

4 Doporučení pro přípravu manažerů v oblasti motivačních nástrojů V návrhové části bych chtěl nejprve zhodnotit jednotlivé aspekty současného systému odměňování, zejména v kontextu s dílčími závěry získanými z analytické části práce. Toto vyhodnocení provedu ve formě souhrnné tabulky níže.

POZITIVA Transparentnost

NEGATIVA

PŘÍLEŽITOSTI

systému Právní předpisy a budoucí Vývoj

odměňování v organizaci

právní

vývoj

–

na

zejména převyšující

přísnější regulace z EU

trhu

práce

poptávka

– po

pracovních místech, vytváří výhodnější

podmínky

pro

zaměstnavatele Nastavená

politika Politické

odměňování

prostředí

nestabilita prostředí,

– Nastavená

politika

politického odměňování – lze ji vhodněji dopady

na modifikovat,

ekonomiku i na trh práce

dle

praxe,

zásluhovosti a doby pŧsobení zaměstnance v organizaci

Systém

interní

a

externí Ekonomický vývoj v ČR – Politické prostředí – budoucí

spravedlnosti

vývoj

makroekonomických vývoj mŧže přinést právní

ukazatelŧ

předpisy

podporující

podnikání organizace Atraktivita

oboru,

spektrum

široké Konkurenční

na

zaměstnaneckých finančním trhu, dopady na

výhod Odbory

vývoj

systém odměňování a

v organizaci

jejich ve

role

prospěch

zaměstnancŧ Tabulka 5: Zhodnocení současného systému odměňování

Jak už jsem uvedl, tak jedním z hlavních podnětŧ pro změnu, kterou pro danou organizaci navrhuji je zavedení v oblasti výběrových výhod možnosti pro docenění loajálních a dlouholetých pracovníkŧ.

- 46 -

Tento návrh vychází z možnosti úpravy limitŧ pro čerpání výběrových benefitŧ v závislosti nejenom na délce pracovního poměru. Poskytované zaměstnanecké výhody jsou dle mého názoru nastaveny na velmi dobré úrovni, naplňují vytyčené cíle organizace, mají zejména stabilizační a pozitivní charakter posilující spokojenost zaměstnancŧ a jejich identifikaci s organizací. Na druhé straně je systém nastaven jednotně jak pro nového zaměstnance po zkušební době, tak pro zkušeného zaměstnance, který v bance pracuje několik let. Jednotnost pramení z toho, že oba zaměstnanci obdrží pro dané období stejný objem benefitŧ, které mohou čerpat. Dle mého názoru, by bylo vhodné, aby zkušení a loajální pracovníci, s praxí i přidanou hodnotou pro banku byly v tomto systému zvýhodněni, a to vyšším objemem benefitŧ v daném období vŧči například novému zaměstnanci. Zejména zaměstnanci na vedoucích nebo manažerských pozicích přijímají ve své práci odpovědnost a řadu úkolŧ, které svým rozsahem převyšují běžný rámec pracovních činností, nezbytně tedy potřebují aktivněji čerpat benefitŧ, zejména pro opětovné načerpání pracovních sil nebo pro nutný rozvoj jejich schopností a znalostí, například jazykové znalosti, apod. Uvedený systém benefitŧ by mohl být založen na ročním hodnocení pracovníka a třech kritériích, dle kterých se vypočte příslušná sazba, o kterou bude navýšen roční objem benefitŧ pro zaměstnance. Tato kritéria, která posuzována nadřízeným zaměstnance, na jednotlivých úrovních řízení v organizaci, by byla založena na:  Praxi – rozsah let, po které zaměstnanec pracuje v organizaci  Zásluhovosti – jaký přínos má zaměstnanec pro firmu, jakých výsledkŧ dosahuje, jak zhodnocuje svoje zkušenosti a znalosti  Daňové výhody – jak jsou v daném roce nastaveny daňové výhody a jejich výhodnost pro zaměstnavatele První dvě kritéria vychází z dlouhodobého hodnocení a jsou založena na komplexním hodnocení, poslední kritérium je proměnné a mění se v závislosti na právních podmínkách, zejména, daňových zákonech, kterými se organizace řídí.

- 47 -

Pro tento koncept nového systému odměňování, jsem stanovil následující kritéria67: 1. Koncept nového systému odměňování musí mít logickou strukturu, která je slučitelná s organizační strukturou a procesy probíhajícími v organizaci 2. Koncept musí respektovat přirozený prŧběh strategického řízení, především zásadu, že strategické řízení probíhá „shora-dolŧ“ přitom je nutné zohlednit i názory navazujících nižších úrovní. 3. Z konceptu nového systému odměňování musí vyplývat požadavky na potřebné analytické informace, jaké analýzy budou prováděny a z jakých informačních zdrojŧ by měly být informace získávány. 4. Koncept nového systému odměňování musí být dostatečně otevřený, musí umožnit pružně reagovat na vývoj podnikání společnosti a tím také přizpŧsobovat procesy v organizaci. 5. Koncept nového systému odměňování musí vytvářet dobré podmínky pro další rozvoj organizace. 6. Koncept

nového

systému

odměňování

lze

v případě

potřeby

pragmaticky

přizpŧsobovat konkrétnímu stavu nebo měnícím se podmínkám v organizaci.

67

Srov. BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P. ŠULEŘ, P. Management. Brno: Computer Press, 2006. 730 s. ISBN

80-251-0396-X. s. 25

- 48 -

Realizace návrhové části Jednotlivé kroky realizace návrhové části shrnuji do následující přehledné tabulky, která vymezuje jednotlivé procesy nutné k realizaci navrhovaných změn v organizaci. ÚKOL

DÍLČÍ

NOSITELÉ

TERMÍNY

MOTIVACE

KONTROLA

PENALIZACE

ÚKOLY

ÚKOLŮ

Provedení

Začlenění

Management

Zpracování

Zvýšení

Vedoucí

Personální

změn

do vnitřních

koncepce

transparentnosti

management

změny v

v systému

předpisŧ

do roku

a spravedlnosti

Personální

managementu

odměňování

organizace a

2011

v systému

audit

do

odměňování

kolektivní

Zavedení

smlouvy

od roku 2012

Dosáhnout

Nový

Management Zhodnocení

zvýšení

koncept

Vedoucí

konkurence-

systému

pracovníci

schopnosti

odměňování

Zaměstnanci

Nový systém

Vedoucí

Personální

výsledkŧ

odměňování

management

změny ve

v roce 2014

Finanční

vedoucích

motivace

pozicích

Navýšení

společnosti

nákladŧ

Peněžité

organizace do

sankce za

benefitŧ pro

nedodržení

zaměstnance

stanovených cílŧ

Vyšší dŧraz

Postupné

Management

Koncepce

Nový systém

Management

Personální

na flexibilitu

zvyšování

a vedoucí

pro roky

odměňování

Zvýšení

změny ve

a kvalitu

kvality

pracovníci

2011 -

Finanční

počtu klientŧ

vedoucích

práce

práce

jednotlivých

2014

motivace

Odezva na

pozicích

bankovních

bankovním

Změny v

segmentŧ

trhu

managementu

zaměstnancŧ zaměstnancŧ

Podíl na trhu Tabulka 6: Realizace návrhové části

- 49 -

5 Závěr Ve své práci jsem se zabýval problematikou systému odměňování ve vybrané organizaci. V tomto kontextu jsem si stanovil jako cíl práce navrhnout změny stávajícího systému odměňování zaměstnanců vybrané organizace s důrazem na zaměstnanecké benefity v kontextu motivace zaměstnanců v dané organizaci, a také jsem určil dílčí cíle práce. Mohu konstatovat, že uvedený cíl práce i jednotlivé dílčí cíle se mi podařilo naplnit, a jejich realizaci jsem provedl v analytické a návrhové části práce. Přínos této práce spatřuji zejména ve dvou oblastech. V rovině teoretické jsem měl možnost se seznámit se současnými koncepty a trendy v oblasti odměňování a zaměstnaneckých benefitŧ, včetně právních a daňových hledisek a prohloubit tak svoje odborné znalosti v tomto oboru. Zároveň s tímto jsem mohl uplatnit problematiku motivace zaměstnancŧ v této oblasti společně s vymezenou teoretickou částí, týkající se motivace zaměstnancŧ. Mohl jsem také uplatnit svoje získané poznatky ze svého studia, stejně jako svoje zkušenosti z manažerské pozice v organizaci, nejen v UniCredit bank, a.s., ale i v současné době v Komerční bance, a.s., což považuji za jeden z největších přínosŧ. Z vlastní zkušenosti mohu říci, že každá pozice vnímá odměňování, potažmo variabilní složku v podobě benefitŧ trochu jiným zpŧsobem. To, co bude pokládat manažer za vynikající benefit, nemusí být pro bankovního poradce vŧbec motivační. Stejně tak naopak. Z praxe mohu potvrdit, že střední a vyšší management motivuje spíše dlouhodobější program benefitŧ. Na rozdíl od „řadových“ bankovních poradcŧ, které motivují především krátkodobé „peníze“, na které si mohou tak zvaně sáhnout. Zastávám názor, že nelze navrhnout dokonalý systém odměňování a motivace zaměstnancŧ v organizaci, moje návrhy vychází z mých zkušeností a praxe v organizaci, přičemž mojí snahou bylo, předložit návrh, který bude koncepčně jednoduchý a zároveň přispěje ke snížení nákladŧ, zejména v oblasti daňových výhod, a také bude směřovat k podpoře obchodní strategie a pozice organizace na trhu a k postupnému zvýšení konkurenceschopnosti i ke zvýšení loajality a motivace zaměstnancŧ na jednotlivých pozicích v organizaci.

- 50 -

6 Seznam použité literatury ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. 3.vyd. Praha: Management Press, 2009. 800 s. ISBN 978-80-7261-169-0, BĚLINA, M. Pracovní právo. 4.vyd. Praha: C.H.Beck, 2007. ISBN 978-80-7179-672-5. BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P. ŠULEŘ, P. Management. Brno: Computer Press, 2006. 730 s. ISBN 80-251-0396-X. BRANHAM, L. Jak si udržet nejlepší zaměstnance. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2004.314s. ISBN 80-251-0223-7 DAVID, M. Personalistika od A do Z. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. 418 s. ISBN 978-80-251-1496-4 GAVLAS, M. Pracovní právo 300 otázek a odpovědí1. vyd. Brno: Computer Press. 2007. 192 s. ISBN 978-80-251-1872-6 HATÁK, V., HANÁKOVÁ, V. Domácí právník. 1.vyd. Pardubice: MAYDAY publishing, s.r.o., 2007. 288s. ISBN 978-80-86986-34-0 HELLER, J. Manuál manažera. 1. vyd. Praha: Euromedia Group, 2004. 256 s. ISBN 80-249-0465-9 HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. 128 s. ISBN 80-247-1458-2. HRONÍK, F. Managing People. 4.vyd. Brno: BIBS, 2001, ISBN 80-86575-72-1. - 51 -

JANOUŠKOVÁ, J., KOLIBOVÁ, H. Zaměstnanecké výhody a daně. Praha: Grada, 2005. ISBN 80-247-1364-0. Kolektiv autorŧ ČMKOS. Kolektivní vyjednávání, učební manuál. 1. vyd. Praha: 2007 KOUBEK, J. a kol. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4.vyd. Praha: Management Press, 2008. 400 s. ISBN 978-80-7261-168-3. KOUBEK, J. Řízení pracovního výkonu. Praha: Management Press, 2004. 210 s. ISBN 80-7261-116-X. MARTINOVIČOVÁ, D. Základy ekonomiky podniku. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing 2006, 178 s. ISBN 80-86851-50-8 NOLČ, J. Jaká práva mám v zaměstnání. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 86 s. ISBN 80-7226-847-3 PELC,

V.,

Zaměstnanecké

benefity

v roce

20092

2.vyd.

Praha:

Linde,

ISBN 978-80-7201-754-6. PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem. 1. vyd. Praha: Grada, 2002, 180s. ISBN 80-247-0403-X VEBER, J. a kol.: Management. 2.vyd. Praha: Management Press, 2009. 740 s. ISBN 978-80-7261-200-0. VODÁČEK, L. VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii a praxi. 2.vyd. Praha: Management Press, 2009. 330 s. ISBN 978-80-7261-197-3. WERTHER, W. B., DAVIS, K. Lidský faktor a personální management, 1. vyd. Zlín: Victoria Publishing, 1992. 611 s. ISBN 80-85605-04-X.

- 52 -