Monitoring Talent 2009

op + commissie monitoring de standaard kleuren

de top + blauw van overheidslogo.

2 opties logo talent naar de top + commissie monitoring tekst. Deze is opgebouwd uit zwart + blauw van overheidslogo. Dit komt op 2 huisstijlkleuren en is zo meer 1 geheel.

uren (is duurder met drukken)

1 geheel.

OMMISSIE MONITORING

OMMISSIE MONITORING

COMMISSIE MONITORING


Rapport

Monitoring Talent 2009 Commissie Monitoring Talent naar de Top April 2010 MONITORING COMMISSIE

Voorwoord De Commissie Monitoring presenteert u hierbij het Rapport Monitoring Talent naar de Top 2009. De Commissie Monitoring is in 2008 ingesteld door de Staatssecretaris van Economische Zaken en de Minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. De Commissie Monitoring ziet erop toe dat ondertekenaars van het Charter Talent naar de Top hun toezegging nakomen om daadwerkelijk meer vrouwen te laten doorstromen naar topposities. Als Commissie monitoren wij de voortgang onder het Charter Talent naar de Top. Het doel is om structureel meer vrouwen aan de (sub)top in Nederland te realiseren. Het jaarlijks meten van de voortgang en transparantie op dit gebied is essentieel bij het verwezenlijken van deze doelstelling. Dit is de eerste keer dat de Commissie rapporteert over de voortgang die geboekt is onder het Charter. Vorig jaar is het rapport over de Charter ondertekenaars van het eerste uur verschenen. Op dit moment hebben 106 bedrijven, overheidsinstellingen en universiteiten het Charter ondertekend. Samen vertegenwoordigen zij bijna 600.000 werknemers. Ondanks het feit dat 2009 in het teken stond van economische onzekerheid en verandering, is het aantal Charter ondertekenaars ruim verdubbeld. Graag willen wij alle Charter ondertekenaars hartelijk danken voor hun deelname en inzet met betrekking tot de rapportage over het afgelopen jaar. Deze organisaties durven zich kwetsbaar op te stellen en nemen daarmee een belangrijke voorbeeldfunctie in. Voorts wil de Commissie vanzelfsprekend Stichting Talent naar de Top bedanken voor haar continue inspanningen om het aantal Charter ondertekenaars verder uit te breiden. Ook staan we graag stil bij de rol van Taskforce Talent naar de Top. De leden van de Taskforce zijn een reflectie van de doelstelling van Talent naar de Top: om 2 opties logo talent naar detalent top + commissie monitoring 2 opties logo talent naar de top overheid, + commissiewerkgevers monitoring en topvrouwen te komen samen met tot meer vrouwelijk aan de top. tekst. Deze is opgebouwd uit zwart + blauw van overheidslogo. tekst. Deze is opgebouwd uit de standaard kleuren

Zie ook www.talentnaardetop.nl.

van het logo van Talent naar de top + blauw van overheidslogo.

Dit komt op 2 huisstijlkleuren en is zo meer 1 geheel.

Dit komt wel op 3 huisstijlkleuren (is duurder met drukken)

Een speciaal dankwoord voor allen die zo hard hebben meegewerkt aan de totstandkoming van En buiten dat vind ik het niet 1 geheel. de rapportage 2009: Bain & Company, McKinsey, Parma Group, James Parker, Jetske Boom, Carla Meijnders en Boer & Croon. Commissie Monitoring Talent naar de Top, Aad Veenman (voorzitter) COMMISSIE MONITORING Muriel Arts


Marieke Bax Ingrid Doerga Wim Kuijken Ben van der Veer COMMISSIE MONITORING

2

Commissie Monitoring Talent naar de Top 2010



Inhoudsopgave Voorwoord

2

Samenvatting

4

1.

6

Inleiding

1.1 Uitgangspunten

6

1.2 Positieve en transparante rapportage

6

2.

8

Aanpak

2.1 Kwantitatieve analyse

8

2.2 Kwalitatieve analyse

8

3.

Kwantitatieve resultaten

10

3.1 Voortgang Charter ondertekenaars 2008

10

3.2 Uitgangspositie Charter ondertekenaars 2009

12

3.3 Sectorontwikkeling

13

4.

Aansprekende voorbeelden

15

5.

Aanbevelingen

18

5.1 Aanbevelingen voor ondertekenaars

18

5.2 Aandachtspunten voor de Ministeries van OC&W en EZ

19

5.3 Oproep aan Nederlandse organisaties

19

Bijlagen

20

I.

Tool Monitoring Talent

20

II.

Deelnemende organisaties: aandeel vrouwen in de top & doelstelling

22

III.

Sectorindeling – en omschrijving

25

IV.

Deelnemende organisaties: sectorindeling & startjaar

26

V.

Organisatie-omvang specifieke gegevens

29

VI.

Samenstelling Commissie Monitoring Talent naar de Top

30

VII. Definitielijst

31

VIII. Stadia van diversiteit

32


3

Samenvatting De Commissie Monitoring Talent naar de Top rapporteert door middel van dit ‘Rapport Monitoring Talent 2009’ aan de Ministeries van EZ en OC&W over de algemene voortgang op het gebied van diversiteit van alle ondertekenaars van het Charter Talent naar de Top. Het Charter Talent naar de Top (zie www.talentnaardetop.nl) beoogt daadwerkelijke en structurele verbeteringen voor meer vrouwen aan de (sub)top. Het jaarlijks meten van de door de organisaties aangeleverde diversiteitscijfers, het in positieve zin onderscheiden van organisaties die daadwerkelijk voortgang boeken, en het transparant rapporteren over de voortgang leveren volgens ons een duidelijke bijdrage aan deze doelstelling. Naast het totale aandeel vrouwen in de organisatie is de verhouding tussen het aandeel vrouwen in de top en subtop een meetpunt voor de Commissie. Aan de Commissie rapporteerden in 2009 106 Nederlandse organisaties hun cijfermatige resultaten en hun beleidsinstrumenten voor meer diversiteit. Naast dit publieke rapport geeft de Commissie ook aan alle individuele ondertekenaars een terugkoppeling op basis van de door hen aangeleverde gegevens. Resultaten Rapport 2009 De Commissie is over de hele linie positief over de resultaten in dit Rapport Monitoring Talent. Het aantal ondertekenaars van het Charter is in 2009 gestegen van 47 naar 106. Samen vertegenwoordigen deze organisaties bijna 600.000 werknemers, een verdubbeling ten opzichte van het voorgaande jaar. Ondertekenaars 2008 Het aandeel vrouwen in de top bij de groep ondertekenaars 2008 bedroeg bij de startmeting1 16,7%. Van 2008 naar 2009 is dit aandeel gestegen naar 18,4%, een stijging van 1,7%-punt. Aangezien de Commissie ervan overtuigd is dat de ontwikkeling niet lineair zal zijn, vindt zij deze stijging positief. De ambitie van deze groep ondertekenaars voor een termijn van gemiddeld vier jaar ligt op 24,6%, een totale stijging van 7,9%-punt ten opzichte van de uitgangspositie. Met betrekking tot de organisatie als geheel vindt de Commissie het gemiddelde aandeel vrouwen bij in- en uitstroom een aandachtspunt. Er stromen relatief minder vrouwen in en meer vrouwen uit. De nadruk bij de organisaties moet gericht zijn op de actieve werving en behoud van vrouwen. Ondertekenaars 2009 De Charter ondertekenaars van 2009 hebben een hogere uitgangspositie bij de startmeting. Het gemiddelde aandeel vrouwen in de top is hier 20,9%. De ambitie van deze groep ondertekenaars voor een termijn van gemiddeld vier jaar is 27,9%, een totale stijging van 7,0%-punt. Sectoren De Commissie heeft de 106 ondertekenaars ingedeeld in tien sectoren. Deze sectoren laten een grote spreiding zien in de door hen gedefinieerde doelstelling voor meer diversiteit. Zo heeft de sector industrie, energie en bouw een doelstelling van 15,8% vrouwen in de top, terwijl de sector werkgevers/werknemersorganisaties een doelstelling van 36,9% heeft.

1

Een startmeting is de eerste terugkoppeling van de Commissie Monitoring aan Charter ondertekenaars, waarin de gemeten uitgangspositie gepresenteerd wordt.

4


Aansprekende voorbeelden De Commissie heeft enkele organisaties geselecteerd die op de essentiële succesfactoren (‘diversiteit als business case’, ‘inbedding in lijnorganisatie’, ‘inzet van HR instrumenten’ en ‘actieve interne en externe communicatie’) een aansprekend voorbeeld zijn voor een succesvol diversiteitsbeleid. Dit zijn Allen & Overy, Achmea, Fortis Bank NL, Gemeente Amsterdam, IBM Nederland, De Nederlandsche Bank, Ministerie van Defensie, KPMG, &Samhoud, Royal Haskoning, De Politie en Het Kadaster. Aanbevelingen aan ondertekenaars De Commissie benadrukt het belang van het actief blijven ontwikkelen van bovengenoemde succesfactoren binnen elke organisatie. Daarnaast vormt continue aandacht voor werving en behoud van vrouwelijk talent de basis voor een goede doorstroom van vrouwen naar de top. De juiste balans binnen elke organisatie tussen het aandeel vrouwen in de hele organisatie, subtop en top is een essentieel onderdeel van succesvolle en duurzame diversiteit op topniveau. Aandachtspunten voor de overheid De Charter ondertekenaars noemen een aantal belemmeringen voor de doorstroom van vrouwen naar de top waar de overheid een positieve impact kan hebben: - Op basis van een nog overwegende traditionele opvatting over de verdeling van zorg en werk

(‘de Nederlandse mindset’) is sprake van een negatieve beeldvorming over fulltime werkende

vrouwen (genoemd door 40% van de deelnemers). Dit werkt niet stimulerend voor vrouwen die

een fulltime carrière aan de top ambiëren.

- De voorzieningen voor kinderopvang schieten te kort (genoemd door 40% van de deelnemers).

Er is behoefte aan flexibele kinderopvangmogelijkheden en zogenaamde ‘brede’ scholen met

continue roosters.

Oproep aan Nederlandse organisaties Het transparant communiceren van doelstellingen voor diversiteit is volgens de Commissie een goede en positieve stimulans voor meer diversiteit aan de top. De Commissie wil alle Nederlandse organisaties dan ook aanmoedigen om hun doelstellingen voor diversiteit zowel intern naar werknemers toe, als extern (onder andere in het jaarverslag en op de website) duidelijk uiteen te zetten. Hierbij vindt de Commissie het belangrijk dat organisaties ook helder uitleggen hoe zij deze doelstellingen willen gaan realiseren. Een dergelijke transparante communicatie draagt volgens de Commissie ook bij aan de positionering als aantrekkelijke werkgever. Niet alleen voor bestaande medewerkers, maar ook voor het aantrekken van nieuw talent.


5

1 Inleiding De Commissie Monitoring ziet erop toe dat ondertekenaars van het Charter Talent naar de Top hun toezegging nakomen om daadwerkelijk meer vrouwen te laten doorstromen naar topposities. Wij meten jaarlijks de door de organisaties aangeleverde kwantitatieve gegevens op het gebied van m/v diversiteit en rapporteren over de voortgang die Charter ondertekenaars boeken. Voorts analyseren wij de plannen en initiatieven van Charter ondertekenaars in het kader van hun diversiteitsbeleid. De Commissie gelooft in ‘goed voorbeeld doet goed volgen’. We geven daarom ook voorbeelden van ondertekenaars die zich in het bijzonder onderscheiden op het gebied van diversiteitsbeleid. Ten slotte doen wij, op basis van de input van Charter ondertekenaars, aanbevelingen aan de Ministeries van EZ en OC&W over de aanpak van belemmeringen voor vrouwen en organisaties die zich buiten het krachtenveld van het Charter bevinden. Het Charter Talent naar de Top gaat uit van (internationaal) bewezen praktijkervaringen: • Dat het bereiken van meer diversiteit aan de top alleen succesvol kan zijn als een organisatie zich

vastlegt op duidelijke door zichzelf gestelde kwantitatieve doelstellingen over een overzienbare

periode.

• Dat deze doelstellingen alleen gehaald en structureel behouden kunnen worden als een organisatie

deze doelstellingen vertaalt in een duidelijke strategie, managementafspraken en instrumenten.

• Dat dit geheel zowel intern als extern duidelijk gecommuniceerd dient te worden omdat bewust

wording rondom het thema een belangrijke bijdrage levert aan het succes van diversiteit.

1.1 Uitgangspunten In de meting en rapportage staan de uitgangspunten van het Charter Talent naar de Top centraal: • De doelstelling van het Charter is het bereiken van een hogere toestroom, doorstroom en behoud

van vrouwelijk talent en gaat uit van samenwerking tussen overheid, organisaties, mannen en

vrouwen.

• Om het beschikbare talent in Nederland daadwerkelijk te benutten, moeten Nederlandse organi

saties tot heldere doelstellingen komen en bereid zijn te rapporteren over de resultaten. Binnen zes

maanden na ondertekening van het Charter stelt iedere organisatie heldere en meetbare doelen voor

meer vrouwen naar de top vast in een ‘nulmeting’.

• De lijst met HR best practices is een essentieel onderdeel van het Charter. Organisaties kunnen bij

het ontwikkelen en optimaliseren van hun diversiteitsbeleid putten uit deze best practices (zie ook

www.talentnaardetop.nl).

• Jaarlijks wordt er transparant gerapporteerd over de voortgang.

1.2 Positieve en transparante rapportage In bijlage II is een overzicht opgenomen van het gerapporteerde streefcijfer van elke individuele ondertekenaar, samen met het startpercentage vrouwen in de top, en het voortgangspercentage bij organisaties die al in 2008 het Charter hebben ondertekend. Voor iedere ondertekenaar is de weg naar meer diversiteit uniek. Hierbij nemen wij aan dat verbetering van m/v diversiteit bij Charter ondertekenaars niet lineair zal verlopen. Het continu investeren in diversiteitsbeleid, waarbij ook aandacht is voor juist het behouden en stimuleren van vrouwen in de subtop en het laten doorstromen van deze vrouwen naar

6


de top, zal in toenemende mate over de jaren haar vruchten afwerpen. De lange termijn focus doet niet af aan de urgentie voor meer diversiteit in de top van Nederland. Wij vinden het echter belangrijk dat de verandering duurzaam is. Daarom hechten wij, naast een kwantitatieve meeting, veel waarde aan een kwalitatieve analyse die handvatten geeft voor een daadwerkelijke verbetering van het diversiteitsbeleid. Zoals beschreven in het Charter, noemt de Commissie Monitoring in de rapportage die bedrijven, die naar oordeel van de Commissie een voorbeeld zijn op basis van prestaties en het effectief inzetten van hun diversiteitsbeleid. Dit doen wij omdat wij geloven dat organisaties van elkaar kunnen leren. Het geven van aansprekende voorbeelden kan een succesvol diversiteitsbeleid in Nederland versnellen. Naast de publieke rapportage geeft de Commissie ook op individuele basis aan elke ondertekenaar een terugkoppeling over het diversiteitsbeleid.


7

2 Aanpak In dit rapport maakt de Commissie onderscheid tussen de kwantitatieve analyse (de cijfermatige resultaten) enerzijds en de kwalitatieve analyse (de plannen en concreet uitgevoerde activiteiten) anderzijds. Naast het meten van de cijfermatige resultaten van ondertekenaars in het licht van de door deze organisaties zelf vastgelegde streefcijfers, rapporteren alle deelnemende organisaties jaarlijks aan de Commissie over de door hen ingezette HR instrumenten. Dit maakt dat de Commissie een uniek inzicht krijgt in de verschillende stadia van diversiteitsbeleid en positieve effecten hiervan. Niet elke organisatie is hetzelfde, noch bevinden de ondertekenaars zich met betrekking tot diversiteit in dezelfde fase. Wij zien dan ook een breed spectrum met aan de ene kant organisaties die recentelijk met diversiteit aan de slag zijn gegaan, en aan de andere kant organisaties waarbij diversiteit al geruime tijd onderdeel is van visie en waarden.

2.1 Kwantitatieve analyse De Charter ondertekenaars rapporteren op basis van een vaste methodiek (zie bijlage I). Aan de hand van deze gegevens geven we inzicht in de voortgang die de Charter ondertekenaars uit 2008 hebben geboekt en de startsituatie van de nieuwe (2009) Charter ondertekenaars. De Charter ondertekenaars geven inzicht in: • Het streefcijfer voor vrouwen in de top en op welke termijn (3-5 jaar) zij dit willen behalen; • Instroom, doorstroom en uitstroom van vrouwen tijdens het rapportagejaar; • Aandeel vrouwen in de organisatie aan het einde van het rapportagejaar; • Aandeel vrouwen in de subtop aan het einde van het rapportagejaar; • Aandeel vrouwen in de top aan het einde van het rapportagejaar. Dit resulteert in een kwantitatief overzicht aan de hand waarvan de Commissie de voortgang in kaart brengt en eventuele aandachtspunten kan formuleren op het gebied van de balans subtop/top en werving en behoud. Definities met betrekking tot de top en subtop staan beschreven in Bijlage VII. Wij analyseren de data op organisatieniveau. De kern van dit perspectief is dat wij elke organisatie als even belangrijk beschouwen, ongeacht de omvang.

2.2 Kwalitatieve analyse De Commissie is van mening dat het stellen van alleen kwantitatieve doelstellingen niet leidt tot een structurele verbetering van meer m/v diversiteit aan de top. Naast een cijfermatige analyse van de huidige situatie en de voortgang, besteedt de Commissie daarom ook aandacht aan het uitgevoerde en geplande diversiteitsbeleid. Onze inhoudelijke, kwalitatieve analyse doen wij aan de hand van vastgestelde succesfactoren voor een effectief diversiteitsbeleid. Deze succesfactoren zijn gebaseerd op gevalideerd onderzoek van Bain & Company en Egon Zehnder International in opdracht van TopBrainstorm2. Voor verdere verdieping in de succesfactoren en bijbehorende HR instrumenten verwijzen we u graag naar www.talentnaardetop.nl (HR Best Practices).

2

Bain Company & Egon Zehnder International: Instrumenten en succesfactoren voor doorstroming van vrouwelijk talent naar de top, 2008.

8


Essentiële succesfactoren Op basis van onderzoeken en bijdragen van onder andere Bain & Company en McKinsey worden de volgende essentiële en samenhangende succesfactoren onderscheiden: Diversiteit als business case. Voor het realiseren van diversiteit in de top en in de organisatie is het belangrijk om diversiteit op strategisch niveau in te bedden. De top van de organisatie ontwikkelt het inzicht dat diversiteit een positieve bijdrage levert aan het lange termijn succes van de organisatie (de ‘business case’) en integreert dit in haar visie en strategie. Inbedding in lijnorganisatie. Vervolgens dienen duidelijke afspraken te worden gemaakt tussen de Raad van Bestuur of directie en het lijnmanagement, gericht op de vastgestelde kwantitatieve doelstellingen voor de instroom, doorstroom en het behoud van meer vrouwelijk talent in topfuncties. Inzet van HR instrumenten. Voor het behalen van diversiteitsdoelstellingen is het essentieel dat organisaties een daarop afgestemd HR beleid ontwikkelen. Actieve interne en externe communicatie. Het vergroten van de bewustwording rondom het thema en het creëren van draagvlak voor meer m/v diversiteit ondersteunt een succesvol diversiteitsbeleid. Inzicht in fasen van diversiteit Naast deze essentiële succesfactoren, laat onderzoek zien dat het structureel verbeteren van diversiteit in een organisatie een lange termijn ontwikkeling is en dat organisaties hierin verschillende fasen doormaken. In deze fasen verschillen organisaties in het gevoerde beleid, het vertoonde gedrag, de geboekte resultaten en de indicatoren op het gebied van diversiteit. Bij iedere fase passen HR best practices die stimulerend werken voor de m/v diversiteit. De drie fases zijn:

Conformeren

Accommoderen

Integreren

Integratie van ‘niet-stereotype’ groepen binnen de organisatie door conformatie van deze personen aan geldende normen en waarden.

De organisatie faciliteert ‘niet-stereotype’ groepen en treedt actief sturend op.

‘Niet-stereotype’ groepen zijn volledig opgenomen en geïntegreerd binnen de cultuur en organisatie en komen volledig tot hun recht.

In bijlage VIII is een uitgebreid overzicht van deze fasen van diversiteit opgenomen.


9

3 Kwantitatieve resultaten In dit hoofdstuk staan de resultaten van de kwantitatieve analyse centraal. Wij presenteren de Charter ondertekenaars van 2008 en 2009 separaat. Bij de Charter ondertekenaars van 2008 staat de verandering ten opzichte van vorig jaar centraal. Voor de Charter ondertekenaars van 2009 verstrekken wij inzicht in hun huidige uitgangspositie. Daarnaast geven wij inzage in sectorontwikkelingen, waarbij we de situatie per sector in 2009 van alle 106 Charter ondertekenaars presenteren. Als algemene opmerking geldt dat 2009 in het licht stond van grote economische onzekerheid. Een aantal Charter ondertekenaars meldt de volgende beperkende omstandigheden bij de doorstroom van vrouwen, i.e. interne doorgroeimogelijkheden: • Economische omstandigheden; • Organisatieveranderingen (reorganisatie, fusie of overname) waardoor interne

doorgroeimogelijkheden beïnvloed werden.

3.1 Voortgang Charter ondertekenaars 2008 In 2008 leverden 47 organisaties een startmeting aan, waarin zij hun doelstelling voor vrouwen aan de top vastlegden3. Deze ondertekenaars van het Charter vertegenwoordigden in 2008 gezamenlijk circa 361.000 medewerkers. Het aandeel vrouwen in de top bij deze groep bedroeg bij de startmeting 16,7%. Van 2008 naar 2009 is dit aandeel gestegen naar 18,4%, een stijging van 1,7%-punt. De geformuleerde ambitie van deze groep ondertekenaars voor een termijn van gemiddeld vier jaar ligt op 24,6%, een totale stijging van 7,9%-punt ten opzichte van de uitgangspositie. Aangezien de Commissie ervan uitgaat dat de ontwikkeling niet lineair zal zijn en gegeven de economische omstandigheden van 2009 vinden wij een gemiddelde stijging van 1.7%-punt positief.

GEMETEN voortgang en ambitieniveau ondertekenaars 2008 (n=47) 30%

25%

24,6% 20%

18,4% 15%

16,7%

10% 2008

2009

2010

2011

2012

Aandeel vrouwen in de top (%)

3

In haar eerste rapport, gepubliceerd op 20 april 2009, heeft de Commissie Monitoring Talent naar de Top de belangrijkste bevindingen van de eerste startmeting beschreven.

10


Balans organisatie, subtop en top Idealiter is het aandeel vrouwen in de top en subtop van een organisatie zodanig in balans dat er voldoende potentieel aanwezig is in de subtop om door te kunnen stromen naar de top. Dit principe is ook toepasbaar op de verhouding tussen de gehele organisatie en de subtop. Hoewel de uiteindelijke doelstelling van het Charter gerelateerd is aan het aandeel vrouwen in de top van een organisatie, is de groei van het aandeel vrouwen in de gehele organisatie en de subtop daarom wel degelijk van groot belang. Diversiteit en de ontwikkeling hiervan is een lange termijn proces. In dit kader is het interessant om de ontwikkeling van vrouwen binnen de organisatie, via de subtop naar de top te bekijken. De Charter ondertekenaars 2008 laten het volgende beeld zien in 2009: Ondertekenaars 2008: gemiddeld aandeel vrouwen per organisatorische laag

2009 top

18,4%

subtop

27,7%

gehele organisatie

39,4%

Bovenstaand diagram geeft het gemiddelde aandeel vrouwen per organisatorische laag weer. De aandelen in de top, subtop en de gehele organisatie staan boven elkaar weergegeven. In- en uitstroom van vrouwen binnen de gehele organisatie Behoud van vrouwen in de organisatie is vanzelfsprekend een randvoorwaarde voor de groei van de vertegenwoordiging van vrouwen in de hele organisatie, subtop en top. De gegevens die deelnemers aanleveren geven ook inzicht in de in- en uitstroom van vrouwen binnen de gehele organisatie. De tabel hieronder geeft voor de groep Charter ondertekenaars 2008 het gemiddelde aandeel vrouwen in de in- en uitstroom van de gehele organisatie in 2008 en 2009 weer4. In 2009 is vergeleken met het jaar daarvoor een daling met 4,8% van het gemiddelde aandeel vrouwen in de totale instroom zichtbaar.

4

Er kunnen op grond van deze vergelijking geen uitspraken worden gedaan over de absolute instroom en uitstroom. De analyse gaat uit van gemiddelden per organisatie; absolute medewerkeraantallen zijn niet meegenomen. Het verschil tussen relatieve veranderingen zegt niets over het verschil tussen onderliggende absolute aantallen. Een rekenvoorbeeld illustreert dit. Wanneer van de 100 instromende medewerkers 40 vrouw zijn, is het aandeel vrouwen in de instroom 40%. Wanneer in dezelfde organisatie van de 10 uitstromende medewerkers 7 vrouw zijn, is het aandeel vrouwen in de uitstroom 70%. Een vergelijking van relatieve in- en uitstroom (40% vs 70%) zou kunnen leiden tot de conclusie dat meer vrouwen uitstromen (70% is immers meer dan 40%). Uit de achterliggende absolute aantallen blijkt echter dat dit niet het geval is: er stromen 40 vrouwen in en slechts 7 uit.


11

Het gemiddelde aandeel vrouwen dat uitstroomt stijgt met 3,9% ten opzichte van 2008. Met betrekking tot de organisatie als geheel vindt de Commissie het gemiddelde aandeel vrouwen bij in- en uitstroom een aandachtspunt. Er stromen relatief minder vrouwen in en meer vrouwen uit. De nadruk bij deze organisaties moet gericht zijn op de actieve werving en behoud van vrouwen. De Commissie zal hier specifiek aandacht aan besteden in haar volgende rapportages. Gemiddeld aandeel vrouwen in instroom en uitstroom van Charter ondertekenaars 2008

Instroom

Uitstroom

2008

46,6%

42,4%

Verandering

-4,8%

3,9%

2009

41,8%

46,3%

3.2 Uitgangspositie Charter ondertekenaars 2009 Onderstaand diagram geeft de gemiddelde uitgangspositie van de Charter ondertekenaars 2009 weer ten aanzien van het aandeel vrouwen in de top. Daarnaast rapporteren we de gemiddelde doelstelling. • In 2009 hebben 59 nieuwe organisaties het Charter ondertekend. Deze organisaties vertegenwoor

digen samen circa 236.000 medewerkers. Het totaal aantal Charter ondertekenaars komt hiermee

op 106 met een totaal aantal medewerkers van circa 597.000 5

• De Charter ondertekenaars 2009 hebben een uitgangspositie van 20,9%. De ambitie van deze

groep ondertekenaars voor een termijn van gemiddeld vier jaar is 27,9%, een totale stijging van

7,0%-punt.

Uitgangspositie en ambitieniveau ondertekenaars 2009 (n=826) 30%

27,9%

25%

20%

20,9%

15%

10% 2009

2010

2011

2012

2013

Aandeel vrouwen in de top (%)

Balans organisatie, subtop en top De balans tussen het aandeel vrouwen in verschillende organisatorische lagen is ook binnen de groep Charter ondertekenaars 2009 onderzocht. Het onderstaande diagram geeft het gemiddelde aandeel vrouwen per organisatorische laag weer. De aandelen in de top, subtop en de gehele organisatie staan boven elkaar weergegeven.

5

De Charterondertekenaars van 2008 vertegenwoordigen in 2009 ca. 361.000 medewerkers

6

De Charter ondertekenaars van 2009 leveren samen 82 metingen aan. Dit is het gevolg van het feit dat sommige organisaties hun deelname gesplitst hebben omdat zij verschillende functiegroepen afzonderlijk beschouwen. Voor een verdere toelichting, zie de paragraaf ‘sectorontwikkelingen’

12


Ondertekenaars 2009: gemiddeld aandeel vrouwen per organisatorische laag

2009 top

20,9%

subtop

34,7%

gehele organisatie

49,8%

In- en uitstroom van vrouwen binnen de gehele organisatie Ook binnen de groep Charter ondertekenaars 2009 is de in- en uitstroom van vrouwen gemeten. De resultaten staan weergegeven in onderstaande tabel.

Gemiddeld aandeel vrouwen in instroom en uitstroom van Charter ondertekenaars 2009

2009

Instroom

Uitstroom

54,4%

53,1%

3.3 Sectorontwikkeling In deze paragraaf lichten wij de verschillen tussen alle Charter ondertekenaars (zowel 2008 als 2009) binnen verschillende deelnemende sectoren toe. Het doel van deze sectorindeling is het bieden van een referentiekader voor het vergelijken van ontwikkelingen. Dankzij het stijgende aantal deelnemers is in 2009 de mogelijkheid ontstaan om een meer relevante, specifiekere sectorindeling7 te hanteren. Tevens wordt daarmee recht gedaan aan verschillen die bestaan op het gebied van diversiteit binnen de sectoren. In sommige sectoren is op dit moment nog steeds sprake van een beperkt aantal ondertekenaars. In bijlagen IV en V is een overzicht opgenomen van de sectorbeschrijvingen en de deelnemende bedrijven per sector. In onderstaand overzicht is per sector de gemiddelde startpositie per Charter ondertekenaar van het aandeel vrouwen in de top zichtbaar (blauw) met daarop de gemiddelde beoogde verandering van het aandeel vrouwen in de top (donkergrijs). Dit overzicht laat een grote variatie zien in startposities, gestelde doelen en beoogde verandering tussen de verschillende sectoren.

Gemiddelde uitgangspositie en beoogde stijging per sector (n=129) 35%

14,8%

35,6% 4,4%

25%

9,1%

21,7% 14,8%

Startpositie aandeel vrouwen in de top

Gezondheids- & Welzijnszorg

Financiële instellingen & Verzekeraars

Cultuur, Media & Communicatie

Consultancy & HR services

Advocatuur

14,8%

14,8%

14,8%

14,8%

6,4%

-0,8% -5%

14,8%

22,1% 17,0%

Werkgevers- & Werknemersorganisatie

14,8%

7,9%

Technologie, Transport & Telecom

14,8%

23,5%

9,4%

15,3%

15,8% 14,8%

9,1%

Overheid & Publieke Sector

14,8% 14,8%

5,6%

5,7%

Onderwijs

5%

4,7%

Industrie, Energie & Bouw

15%

6,1%

25,4%

Beoogde stijging van vrouwen in de top

7

De Commissie wijkt hiermee af van de bestaande SBI-indeling. Conclusies op basis van de gehanteerde indeling zijn representatief voor de groep Charter ondertekenaars en niet voor organisaties daarbuiten.


13

Aandeel vrouwen per sector In onderstaand overzicht is voor alle Charter ondertekenaars het gemiddelde aandeel vrouwen per organisatielaag, per sector weergegeven. Het overzicht heeft betrekking op alle deelnemers in 2009. Hierbij zien we het volgende: • De Charter ondertekenaars in de sectoren ‘Cultuur, Media & Communicatie’ en ‘Gezondheids- en

Welzijnszorg’ hebben gemiddeld het grootste aandeel vrouwen in de top.

• De Charter ondertekenaars in de sectoren ‘Advocatuur’, ‘Cultuur, Media & Communicatie’ en

‘Gezondheids- en Welzijnszorg’ hebben gemiddeld het grootste aandeel vrouwen in de subtop.

• De Charter ondertekenaars in de sectoren ‘Cultuur, Media & Communicatie’, ‘Gezondheids- en

Welzijnszorg’ en Werkgevers- en Werknemersorganisaties’ hebben gemiddeld het grootste aandeel

vrouwen in de gehele organisatie.

Ondertekenaars in de sector ‘Advocatuur’ geven aan dat de maatschapstructuur meestal een specifiek loopbaantraject heeft. Men stelt dat dit traject in beginsel vaak een langere ontwikkelingstijd heeft dan de in het Charter gestelde termijn van 3-5 jaar. De Commissie accepteert dit als een realiteit. Wij vinden echter dat juist bij deze organisaties de nadruk moet liggen op het implementeren van alle kwalitatieve voorwaarden om te zorgen dat er na deze langere periode ook daadwerkelijk vrouwen in de maatschap worden benoemd.

Gemiddelde aandeel vrouwen per organisatorische laag (n=129)

35,6% 22,1%

25,4% 54,1%

46,7%

48,3%

41,0% 15,8%

15,3%

24,9%

23,6%

21,7% 27,7%

57,3%

6,4%

41,1%

39,5%

28,0%

58,8% 45,4%

42,1%

Totale organisatie


Subtop

20,4% 23,8%

Top


Onderwijs


Gezondheids- & Welzijnszorg

Financiële instellingen & Verzekeraars



Advocatuur

60,2%

13,8% 21,8%

14

17,0%

Technologie, Transport & Telecom

53,0%

23,5%

Werkgevers- & Werknemersorganisatie

14,8%

4 Aansprekende voorbeelden Naast een kwantitatieve terugkoppeling rapporteert de Commissie ook over het door ondertekenaars gevoerde diversiteitsbeleid. De ondertekenaars hebben schriftelijke input aangeleverd waarin zij (de plannen voor) het diversiteitsbeleid ten behoeve van het behalen van hun doelstellingen tonen. Deze gegevens zijn beoordeeld met behulp van de in hoofdstuk 2 genoemde, essentiële succesfactoren voor een succesvol diversiteitsbeleid en de daarbij behorende HR instrumenten 8. Een compleet diversiteitsbeleid bevat volgens de succesfactoren in ieder geval de elementen ‘diversiteit als business case’, ‘inbedding in lijnorganisatie’, ‘inzet van HR instrumenten’ en ‘actieve interne en externe communicatie’. Onder deze noemers zullen we in dit hoofdstuk enkele Charter ondertekenaars positief benoemen. Omdat de Commissie, zoals eerder aangegeven, gelooft in ‘goed voorbeeld doet goed volgen’, hopen wij dat organisaties op deze manier door elkaar geïnspireerd worden. De organisaties in dit hoofdstuk zijn geselecteerd op basis van hun scores in de kwalitatieve analyse. Diversiteit als business case In de eerste fase van het realiseren van diversiteit in de top en in de organisatie is het belangrijk om de nadruk te leggen op de inbedding van diversiteit op strategisch niveau. De top van de organisatie ontwikkelt het inzicht dat diversiteit een positieve bijdrage levert aan het lange termijn succes van de organisatie (de ‘business case’) en integreert dit in haar visie en strategie. Deze strategische inbedding is een essentiële succesfactor voor het slagen van de introductie van diversiteitsbeleid binnen organisaties. De Commissie beschouwt als aansprekend voorbeeld van het hanteren van een duidelijke business case onder meer Achmea, Allen & Overy en Fortis Bank Nederland. Manieren waarop deze organisaties diversiteit hebben geïntegreerd in hun strategie zijn onder andere: • Er komt duidelijk naar voren wat de overweging en overtuiging is ten aanzien van de toename van

het aantal vrouwen in de top. Dit blijkt uit de uitgesproken wens om het personeelsbestand een

afspiegeling te laten zijn van de maatschappij. Ook geven de organisaties aan wat de voordelen

van diversiteit op de lange termijn zijn. De genoemde organisaties presenteren heldere business

cases waarin wordt beschreven hoe diversiteit aan zakelijke doelstellingen wordt verbonden. Tevens

stellen ze tijd en budget beschikbaar voor de realisatie van deze doelstellingen.

• De top van de organisatie steunt diversiteit in woord en daad. Dit blijkt onder meer uit het feit dat de

CEO eindverantwoordelijk is voor de implementatie van het Charter en het oprichten van een werk-

groep met senior managers die rapporteren aan het bestuur. Ook neemt de CEO bijvoorbeeld deel

aan een internationale werkgroep voor vrouwen of heeft deze een ‘Improving the Partnerpool’ geïni-

tieerd waar bestuursleden deel van uit maken.

In bovenstaande voorbeelden wordt m/v diversiteit op strategisch niveau vastgelegd. Het belang van meer vrouwen aan de top wordt gekoppeld aan zowel organisatorisch, maatschappelijk als commercieel succes.

8

Bain Company & Egon Zehnder International: Instrumenten en succesfactoren voor doorstroming van vrouwelijk talent naar de top, 2008.


15

Inbedding in lijnorganisatie Naarmate het diversiteitsdenken zich verder ontwikkelt in organisaties, wordt dit ook meer zichtbaar op tactisch en uitvoerend niveau. De verantwoordelijkheid voor diversiteit wordt vanuit de top en de staf meer in de lijnorganisatie doorgezet. Voorbeelden hiervan zijn de koppeling van een prestatiebeoordeling en beloning aan concrete diversiteitsdoelstellingen en training van uitvoerende managers op het gebied van diversiteit en seksebewustzijn. Ook is de meting en controle van diversiteit van belang binnen deze categorie. De Commissie beschouwt als aansprekend voorbeeld van een goede inbedding in de lijnorganisatie onder meer de Gemeente Amsterdam, IBM Nederland en De Nederlandsche Bank. Deze organisaties maken bijvoorbeeld gebruik van een beleidsprogramma waarin expliciete doelstellingen met betrekking tot diversiteit worden geformuleerd. Op uitvoerend niveau worden diversiteitsdoelstellingen en de acties die hiertoe leiden concreet gemaakt en verankerd in de ‘planning & control’ cyclus. Hierdoor kan goed worden gevolgd welke acties worden ondernomen en welke resultaten worden geboekt. Dit vergroot de meetbaarheid en zichtbaarheid van m/v diversiteit. Tevens vergroot het uitzetten van diversiteitsbeleid in de organisatie de kans op effectiviteit en draagvlak. Andere aansprekende voorbeelden van managementafspraken zijn het inzetten van beloningen en resultaatafspraken met managers. Wanneer de uitvoerende organisatie (mede) gestuurd wordt op basis van criteria die verbonden zijn met diversiteit, is de kans op integratie van diversiteit in de organisatiecultuur groter. Wanneer ook de definitie van deze criteria op een decentrale wijze tot stand komt, is diversiteit volledig geïntegreerd in de organisatie. Inzet van HR Instrumenten Een belangrijk aspect van een goed diversiteitsbeleid is de inzet van adequate HR instrumenten. Zoals eerder toegelicht heeft Talent naar de Top bewezen HR instrumenten gebundeld in zogenaamde ‘best practices’ (zie ook www.talentnaardetop.nl (HR Best Practices)). Deze HR instrumenten zijn verschillend van aard en dienen diverse doelen. Voorbeelden zijn de ondersteuning van carrière en ontwikkeling van vrouwen, een uitgebalanceerd werving- en promotiebeleid en het faciliteren van de combinatie van zorg en werk. De Commissie beschouwt als aansprekend voorbeeld van de effectieve inzet van HR instrumenten onder meer het Ministerie van Defensie, KPMG en &Samhoud. Bij deze organisaties is een uitgebreid instrumentarium aanwezig dat wordt ingezet om de integratie van diversiteit in de organisatie te ondersteunen. Zo is er ruimte voor carrièreontwikkeling van vrouwen. Dit uit zich in de uitgebreide aandacht voor coaching, mentoring en training en via de mogelijkheid voor werknemers om zich (tijdens een sabattical) te richten op een opleiding of publicatie. Selectiecriteria voor in- en doorstroom worden actief beheerd en afgestemd op de ambitie van de organisatie met betrekking tot m/v diversiteit. Er is aandacht voor de combinatie werk en privé door de mogelijkheid om part-time of in duobanen te werken, en een initiatief als ‘www.ikwilmijnpartnerzien.nl’, waarin partners van medewerkers hun partner kunnen ‘reserveren’. Een ander gebruikt instrument is het stimuleren van medewerkers om een persoonlijk balansplan op te stellen waarin de combinatie van werk en privé centraal staat. Het aanbieden van kinderopvang completeert het beeld van een bewuste en faciliterende organisatie op het gebied van m/v diversiteit. Het instrumentarium waarmee een organisatie haar diversiteitsdoelstellingen ondersteunt is zeer uitgebreid in de hierboven genoemde organisaties. Door medewerkers in staat te stellen privé en werk te combineren en tegelijkertijd een actieve bijdrage te leveren aan de persoonlijke ontwikkeling, creëren zij een klimaat waarin gelijke kansen en mogelijkheden om verder te komen gestimuleerd worden. De ondertekenaars geven aan dat dit de tevredenheid en kwaliteit van medewerkers ten goede komt en de kans op succes en de aantrekkelijkheid als werkgever vergroot.

16


Actieve interne en externe communicatie Een in alle fasen terugkerende succesfactor voor diversiteitsbeleid is zowel interne als externe communicatie. Het succesvol overbrengen van visie, doelstellingen en activiteiten is van groot belang voor het creëren van draagvlak, sturen en motiveren binnen een organisatie. Waar in de eerste fase communicatie vooral ‘top-down’ ingezet wordt om de visie van het management over te brengen en de bewustwording rondom het thema diversiteit te vergroten, is communicatie later ook een belangrijk middel in het overbrengen van doelen en het vieren van successen. De Commissie beschouwt als aansprekend voorbeeld van het inzetten van actieve interne en externe communicatiemiddelen onder meer Royal Haskoning, de Politie en het Kadaster. De manieren waarop deze organisaties gebruik maken van interne communicatiemiddelen zijn bijvoorbeeld het inzetten van intranet en een gevarieerd aanbod van evenementen en bijeenkomsten gericht op diversiteit. Ook interne publicaties, presentaties en workshops zijn middelen die deze organisaties helpen bij het sturen, motiveren en creëren van draagvlak voor diversiteit. Externe communicatiemiddelen die worden ingezet variëren van presentaties over diversiteit door de top, het opnemen van diversiteit in publicaties, het jaarverslag en via de website. Creatieve vormen van externe communicatie zijn de deelname aan ‘Diversity works’ en een aparte website voor diversiteit (www.politietopdivers.nl). Hoewel deze organisaties ieder op een geheel eigen wijze invulling geven aan het uitdragen van diversiteit, valt bij elk van hen op dat communicatie op een gestructureerde wijze plaatsvindt. De aansprekende voorbeelden geven blijk van regelmatige communicatie, die afgestemd is op de doelgroep en die een combinatie biedt van ambitie, inspiratie en verantwoording. Ook wordt iedereen binnen de organisatie betrokken zodat bewustwording en draagvlak in de gehele organisatie kunnen groeien. Zoals blijkt bij verschillende organisaties, leent diversiteit zich goed voor originele initiatieven. Andere aansprekende voorbeelden Hiernaast constateert de Commissie dat er verschillende andere maatregelen worden ingezet voor het bevorderen van meer diversiteit aan de top. Deze inzet kan andere Charter ondertekenaars ter inspiratie dienen. Voorbeelden zijn: • McKinsey beschrijft vrouwelijke rolmodellen op haar website en koppelt vrouwelijke partners aan

mentors in het bedrijfsleven.

• DHV Group verspreidt teaser e-mails en rapporteert over de business case van m/v diversiteit ter

vergroting van het bewustzijn.

• Heineken Nederland onderzoekt belemmeringen voor vrouwen en voert een interne analyse van de

cultuur uit.

• Deloitte heeft het Woman Partner Director Program, een coachingsprogramma voor vrouwelijke

senior managers en directors.

• KPN heeft het ‘Connectedness on leave’ programma voor vrouwen die met verlof zijn.


17

5 Aanbevelingen Op basis van de analyse heeft de Commissie Monitoring een aantal aanbevelingen geformuleerd. In dit hoofdstuk benoemen we de verbeterpunten die vanuit dit rapport naar voren zijn gekomen.

5.1 Aanbevelingen voor ondertekenaars 1. Blijven werken aan de essentiële succesfactoren Zoals in hoofdstuk 4 bij de benoeming van aansprekende voorbeelden naar voren kwam, is het voor de ondertekenaars essentieel te blijven werken aan de vier succesfactoren voor een duurzaam diversiteitsbeleid: • Diversiteit als business case; • Inbedding in de lijnorganisatie; • Inzet van HR instrumenten; • Actieve interne en externe communicatie. 2. Aandacht voor de balans tussen top en subtop Zoals de Commissie Monitoring aangeeft in hoofdstuk 3 is een ruime vertegenwoordiging van vrouwen in de subtop van groot belang voor een goede doorstroom van vrouwen naar de top. Reden hiervoor is dat er binnen de organisatie voldoende vrouwelijk potentieel aanwezig moet zijn om topposities in te vullen. Wanneer er echter sprake is van een ruime vertegenwoordiging van vrouwen in de subtop, gecombineerd met een klein aandeel vrouwen in de top, kan dit betekenen dat juist bevorderen van de doorstroom aandacht verdient. Aandacht voor de juiste balans top/subtop acht de Commissie Monitoring daarom van groot belang. Het merendeel van de Charter ondertekenaars kan een goede doorstroom naar de top realiseren door zich te richten op ontwikkeling en promotie van vrouwen in de subtop. HR instrumenten die daarvoor kunnen worden ingezet zijn bijvoorbeeld talent management, managementtrainingen, coaching & mentoring, seksebewust promotiebeleid, carrièreontwikkeling op maat en het zichtbaar maken van vrouwelijke rolmodellen. Vanzelfsprekend is de inzet van instrumenten per ondertekenaar afhankelijk van de belemmeringen die vrouwelijke talenten ondervinden op weg naar de top. Over het algemeen geldt dat een geïntegreerd beleid, waarbij meerdere instrumenten worden ingezet, het meest effectief is. Deze HR instrumenten zijn evenzeer goed bruikbaar wanneer een ondertekenaar de ontwikkeling van medewerkers uit de organisatie naar de subtop wil stimuleren. Uit de ontvangen informatie van Charter ondertekenaars blijkt dat de instrumenten gericht op coaching & mentoring, rolmodellen en bedrijfsnetwerken het meest frequent onderdeel uitmaken van beleid om doorstroom naar de subtop te bevorderen. 3. Aandacht voor werving en behoud van vrouwen Behoud van vrouwen in de organisatie is een noodzakelijke randvoorwaarde voor de groei van de vertegenwoordiging van vrouwen in de top, subtop en in de rest van de organisatie. Om behoud te stimuleren wijst de Commissie Monitoring organisaties op het uitvoeren van een seksebewust wervingsbeleid, het actief sturen op instroom van vrouwen, het betrekken van meer vrouwen bij wervingsteams en het hanteren van een voor vrouwen aansprekende vorm van arbeidsmarktcommunicatie.

18


Ten aanzien van behoud kunnen organisaties hun vrouwelijk talent actief volgen gedurende hun carrière om te voorkomen dat zij de organisatie verlaten. Instrumenten zoals talentmanagement zijn hierbij behulpzaam. Tevens zijn exit interviews een uitstekend middel om inzicht te krijgen in vertrekredenen en om beleid aan te kunnen scherpen.

5.2 Aandachtspunten voor de Ministeries van OC&W en EZ De Commissie Monitoring Talent naar de Top heeft aan Charter ondertekenaars gevraagd om enkele externe barrières te benoemen voor de doorstroom van vrouwen naar de top. Het gaat hier om knelpunten die buiten het krachtenveld van organisaties zelf liggen. De volgende twee belemmeringen zijn het meest genoemd: • De Nederlandse ‘mindset’ (genoemd door 40% van de deelnemers)

Een groot deel van de ondertekenaars noemt als knelpunt voor vooruitgang de Nederlandse cultuur

en beeldvorming als het gaat om de verdeling van werk en zorg. Deelnemers geven aan dat vrou-

wen nog altijd gezien worden als zorgdragers en mannen als kostwinners. Ook de negatieve

beeldvorming rondom (fulltime) werkende moeders en huisvaders zou beperkend werken, evenals

de beeldvorming van topfuncties waarin alleen plaats is voor ‘macho’s of mannelijke vrouwen’.

• Faciliteiten en flexibele tijden kinder-/naschoolse opvang (genoemd door 40% van de

deelnemers)

Onvoldoende faciliteiten voor en flexibele openingstijden van kinder- en naschoolse opvang wordt

genoemd als essentieel knelpunt voor vooruitgang. Ook geeft een aantal ondertekenaars aan dat

sport en muziek beter geïntegreerd kunnen worden in schooltijden (de ‘brede school’).

5.3 Oproep aan Nederlandse organisaties Het transparant communiceren van doelstellingen voor diversiteit is volgens de Commissie een goede en positieve stimulans voor meer diversiteit aan de top. De Commissie wil alle Nederlandse organisaties dan ook aanmoedigen om hun doelstellingen voor diversiteit zowel intern naar werknemers toe, als extern (onder andere in het jaarverslag en op de website) duidelijk uiteen te zetten. Hierbij vindt de Commissie het belangrijk dat organisaties ook helder uitleggen hoe zij deze doelstellingen willen gaan realiseren. Een dergelijke transparante communicatie draagt volgens de Commissie ook bij aan de positionering als aantrekkelijke werkgever. Niet alleen voor bestaande medewerkers, maar ook voor het aantrekken van nieuw talent.


19

6 Bijlagen I. Tool Monitoring Talent De startmeting - en alle voortgangsmetingen - worden afgenomen via de Tool Monitoring Talent. Uitgangspunt van het gebruik van deze Tool is dat Charter ondertekenaars zo laagdrempelig en gebruiksvriendelijk mogelijk hun gegevens kunnen aanleveren. De Tool bevat drie gedeelten: 1. Doelstelling voor het aandeel vrouwen in de top over 3 tot 5 jaar; 2. Kwantitatieve criteria die de huidige situatie beschrijven; 3. Kwalitatieve criteria die beschrijven hoe een ondertekenaar de doelstelling wil realiseren.

Tool Monitoring Talent

Kwantitatieve criteria

Kwalitatieve criteria

Aantal vrouwen in topposities

Diversiteit als business case

Aandeel in de top

Inbedding in lijnorganisatie

Doorstroom Aandeel in de organisatie

Inzet van HR Instrumenten

Balans top- subtop

Instroom

Uitstroom

Aandeel in instroom

Aandeel in uitstroom

Actieve interne & externe communicatie

De doelstelling voor het aandeel vrouwen naar de top in 3 tot 5 jaar wordt eenmalig bij de startmeting ingevoerd. Dit percentage is de richtlijn waartegen de voortgang in de komende jaren wordt afgezet. Charter ondertekenaars leveren hun kwantitatieve gegevens - in het kader van laagdrempeligheid - in absolute aantallen aan. De Tool Monitoring Talent rekent op basis van uniforme definities de absolute aantallen om naar percentages, en definieert prestatieindicatoren (KPI’s).

20


De KPI’s die berekend worden, zijn: • Aandeel vrouwen in de top; • Aandeel vrouwen in de subtop; • Balans top/subtop; • Aandeel vrouwen in de organisatie; • Aandeel vrouwen in de instroom; • Aandeel vrouwen in de uitstroom. De kwalitatieve criteria betreffen plannen gericht op strategie, managementafspraken, HR instrumenten en communicatie. De Tool biedt ruimte voor een korte tekstuele toelichting per onderwerp. Tevens kan een ondertekenaar uitgebreide plannen aan de Commissie Monitoring Talent naar de Top voorleggen, hetgeen door de Commissie wordt gestimuleerd. De vier succesfactoren die bij de kwalitatieve criteria terugkomen, zijn gerelateerd aan het onderzoek van Bain & Company naar ‘Succesfactoren en Instrumenten’, 2008. Deelnemers aan het Charter zijn expliciet gewezen op dit onderzoek om hun plannen vorm te geven en realiseren. Een verkort overzicht van de diverse elementen per onderwerp is weergegeven in onderstaande figuur. Meer informatie over het onderzoek en een nadere uitwerking is te vinden op de website www.talentnaardetop.nl (HR Best Practices).

Kwalitatieve criteria

Diversiteit als business case

• • •

Betrokkenheid en ondersteuning van managers Diversiteit in bedrijfsbeleid Diversiteit in visie en waarden

Inbedding in lijnorganisatie

• •

Beloningen, sancties en promotiecriteria Verantwoordelijkheid en bewustzijn van managers

Inzet van HR Instrumenten

• Carrièreontwikkeling • Systeem ter ondersteuning • Work-life balance

Actieve interne & externe communicatie

•

Onder andere cultuurverandering


21

II. Deelnemende organisaties: aandeel vrouwen in de top & doelstelling

Charter ondertekenaars 2008 Aandeel vrouwen in de top 2008

Aandeel vrouwen in de top 2009

Doelstelling

Accenture

15,3%

17,1%

20%

Organisatie

Achmea

15,8%

18,7%

20%

Aegon

11,6%

12,5%

20%

Allen & Overy

10,4%

15,8%

18%

ASR Nederland

12,1%

12,7%

25%

Bain & Company

23,1%

23,8%

30%

Baker & McKenzie

20,7%

25,0%

26%

Capgemini Nederland B.V.

12,6%

11,7%

25%

Cisco Systems International BV

23,1%

15,0%

31%

Clifford Chance

10,7%

12,5%

18%

De Nederlandsche Bank

24,2%

22,1%

32%

Delta Lloyd Groep

15,1%

17,0%

30%

DHV Group

7,6%

9,4%

20%

DLA Piper

28,0%

14,3%

25%

Egon Zehnder International

0,0%

0,0%

8%

Ernst & Young

6,7%

9,3%

12%

Essent N.V.

14,7%

18,6%

25%

FNV Vakcentrale

53,9%

53,9%

50%

Fortis Bank Nederland

13,9%

15,3%

25%

Gemeente Almere

5,6%

20,0%

30% 45,5%

Gemeente Amsterdam

33,0%

41,4%

Gemeente Den Haag

26,4%

34,1%

25%

GGz Eindhoven

37,5%

60,0%

60%

IBM Nederland

4,2%

5,7%

18%

ING Nederland

12,8%

15,7%

30%

Kadaster

21,4%

23,8%

32%

Koninklijke BAM Groep

1,3%

3,2%

2%

KPMG

4,5%

5,0%

10%

KPN

15,2%

18,7%

22%

7,9%

9,1%

12%

Loyens & Loeff McKinsey & Company

3,5%

4,2%

14%

Mondriaan Stichting

44,4%

66,7%

50%

Nauta Dutilh

17,1%

16,3%

16%

Nederlandse Spoorwegen

24,7%

20,5%

26%

Océ

3,2%

3,2%

14%

OVG Projectontwikkeling

25,0%

0,0%

33%

PCM Uitgevers

20,0%

23,7%

24%

Politie

11,8%

11,8%

16%

PricewaterhouseCoopers

7,3%

9,9%

10%

Randstad Holding

36,9%

38,2%

40%

Rijksoverheid

20,0%

24,9%

25%

2,7%

5,0%

6%

Royal Haskoning

22

Stibbe N.V.

11,1%

7,5%

13%

TNO

15,6%

18,5%

25%

TomTom

22,5%

23,3%

30%

Van Doorne Advocaten

25,6%

27,0%

26%

VNO-NCW

0,0%

0,0%

30%


Charter ondertekenaars 2009 Organisatie &Samhoud

Aandeel vrouwen in de top 2009

Doelstelling

13,3%

25%

ABN AMRO

15,6%

20%

Abvakabo FNV

55,0%

50%

Academisch Ziekenhuis Maastricht Medisch Specialisten

12,5%

20%

Academisch Ziekenhuis Maastricht Overige Functies

20,6%

33%

AKD Prinsen Van Wijmen N.V.

14,2%

8%

Algemene Onderwijsbond

39,4%

40%

Algemene Rekenkamer

11,1%

30%

Amsterdam RAI BV

3,6%

20%

APG Groep

7,2%

12%

Boer & Croon Holding BV

20,0%

27%

CNV Dienstenbond

0,0%

33%

CNV Onderwijs

0,0%

25% 50%

CNV Politievakorganisatie ACP

33,3%

CNV Publieke Zaak

0,0%

25%

CNV Vakcentrale

20,0%

33%

CNV Vakmensen

0,0%

25%

De Baak

53,9%

50%

De Haagse Hogeschool

38,3%

40%

De Vroedt & Thierry

25,0%

30%

Deloitte & Touche

5,7%

8%

Eerste Kamer der Staten Generaal

0,0%

30%

Erasmus MC Medisch Specialisten

5,6%

11%

Erasmus MC Overige Functies

50,0%

50%

Erasmus MC Wetenschappelijke Functies

16,6%

20%

Erasmus Universiteit Rotterdam Ondersteunend en Beheer Personeel

14,3%

14%

Erasmus Universiteit Rotterdam Wetenschappelijk Personeel (WP)

8,5%

16%

FNV Bondgenoten

41,4%

45%

Heineken Nederland

7,3%

15%

Higher & Company

50,0%

50%

Hogeschool INHOLLAND

36,7%

50%

Hoogheemraadschap Delfland

47,4%

35%

Houthoff Buruma

13,9%

14%

IDTV

30,4%

30%

Kennedy Van der Laan

13,0%

20%

Leids UMC Medisch Specialisten

9,9%

15%

Leids UMC Overige Functies

37,1%

35%

Leids UMC Wetenschappelijke Functies

23,2%

30%

Microsoft

15,9%

20%

Ministerie van Defensie (burger personeel)

2,2%

9%

Ministerie van Defensie (militair personeel)

9,8%

3%

N.V. Nederlandse Gasunie

6,1%

6%

Nationale Ombudsman

66,7%

65%

Nationale Vereniging de Zonnebloem

62,5%

50%

Nederlandse Financierings-Maatschappij voor Ontwikkelingslanden

16,7%

30%

Porter Novelli

53,9%

50%

Provincie Zuid-Holland

26,5%

32%


23

Charter ondertekenaars 2009 - VERVOLG Aandeel vrouwen in de top 2009

Doelstelling

Radboud Universiteit Nijmegen Ondersteunend en Beheer Personeel (OBP)

14,8%

16%

Radboud Universiteit Nijmegen Wetenschappelijk Personeel (WP)

13,6%

22%

Rijksuniversiteit Groningen Ondersteunend en Beheer Personeel (OBP)

12,5%

40%

Organisatie

Rijksuniversiteit Groningen Wetenschappelijk Personeel (WP)

12,1%

22%

Schiphol Groep

19,7%

30%

Simmons & Simmons

8,6%

12%

Sociaal-Economische Raad

22,2%

33%

TU Delft Ondersteunend en Beheer Personeel (OBP)

24,3%

23%

TU Delft Wetenschappelijk Personeel (WP) TU Eindhoven Ondersteunend en Beheer Personeel (OBP)

12%

32,7%

40%

TU Eindhoven Wetenschappelijk Personeel (WP)

4,2%

10%

Tweede Kamer der Staten Generaal

15,2%

25%

Twynstra Gudde

18,5%

25%

UMC Groningen Medisch Specialisten

11,3%

18%

UMC Groningen Overige Functies

24,7%

30%

UMC Groningen Wetenschappelijke Functie

19,7%

24%

UMC St. Radboud Medisch Specialisten

6,4%

14%

UMC St. Radboud Overige Functies

29,8%

35%

UMC St. Radboud Wetenschappelijke Functies

17,5%

25%

UMC Utrecht Medisch Specialisten

8,0%

23%

UMC Utrecht Overige Functies

50,6%

50%

UMC Utrecht Wetenschappelijke Functies

16,0%

23%

Universiteit Leiden Ondersteunend en Beheer Personeel (OBP)

28,6%

35%

Universiteit Leiden Wetenschappelijk Personeel (WP)

15,7%

20%

Universiteit Twente Ondersteunend en Beheer Personeel (OBP)

22,9%

31%

7,4%

15%

35,8%

40%

Universiteit Twente Wetenschappelijk Personeel (WP) Universiteit Utrecht Ondersteunend en Beheer Personeel (OBP)

24

7,7%

Universiteit Utrecht Wetenschappelijk Personeel (WP)

14,9%

20%

Universiteit van Amsterdam Ondersteunend en Beheer Personeel (OBP)

36,6%

40%

Universiteit van Amsterdam Wetenschappelijk Personeel (WP)

15,6%

25%

Universiteit van Tilburg Ondersteunend en Beheer Personeel (OBP)

27,3%

32%

Universiteit van Tilburg Wetenschappelijk Personeel (WP)

9,7%

15%

UWV

19,0%

33%

Vrije Universiteit Amsterdam Ondersteunend en Beheer Personeel (OBP)

38,8%

40%

Vrije Universiteit Amsterdam Wetenschappelijk Personeel (WP)

11,1%

17%


III. Sectorindeling – en omschrijving

Sector

Omschrijving

Advocatuur

Organisaties die juridisch advies verlenen aan bedrijven en particulieren, als partijdige belangenbehartiger.


Organisaties die kennis en/of advies diensten leveren op het gebied van management, financiën, HR-services en/of andere organisatiespecifieke of maatschappelijke vraagstukken.

Financiële instellingen

Organisaties die als kernactiviteit hebben “het handelen, registreren of verhandelen van financiële contracten”.


Organisaties die actief zijn op het gebied van cultuur, media en/ of communicatie, waaronder - maar niet beperkt tot - uitgeverijen, productiebedrijven, musea en organisatoren van congressen en evenementen.

Gezondheids- en Welzijnszorg

Instellingen die zorg leveren ter bevordering van de fysieke en/of psychische gezondheid van mensen. Onder welzijnszorg wordt verstaan de focus op personen of groepen die omwille van een bepaald probleem niet ten volle kunnen participeren aan het maatschappelijk leven. In het geval van Universitaire Medische Centra bestaan de kerntaken naast zorg tevens uit (medisch) onderzoek en onderwijs.


Bedrijven die activiteiten verrichten in industrie, energie en bouw. Bij industrie gaat het om marktgerichte productie van goederen.

Onderwijs

Instellingen waar het overbrengen van kennis, vaardigheden en attitudes met vooraf vastgelegde (opleidings)doelen centraal staat. In geval van universiteiten vormt tevens het verrichten en publiceren van onderzoek onderdeel van de kerntaak.


Overheids - en semioverheidsorganisaties, waaronder - maar niet beperkt tot -gemeenten, provincies, ministeries, hoogheemraadschappen en zelfstandige bestuursorganen.

Technologie, Transport, Telecom

Bedrijven die zich bezighouden met activiteiten op het gebied van informatie- en communicatietechnologie, transport en telecom.

Werkgevers- en werknemersorganisaties

Instellingen die als doel hebben het behartigen van belangen en verlenen van diensten aan de aangesloten werkgevers en werknemers.


25

IV. Deelnemende organisaties: sectorindeling & startjaar

SECTOR & Organisatie 2008

2009

Advocatuur AKD Prinsen van Wijmen N.V.

x

Allen & Overy

x

Baker & McKenzie

x

Clifford Chance

x

DLA Piper

x

Houthoff Buruma

x

Kennedy van der Laan

x

Loyens& Loeff

x

Nauta Dutilh

x

Simons & Simons

x

Stibbe

x

Van Doorne Advocaten

x

Consultancy & HR services Deloitte & Touch

x

Ernst & Young

x

KPMG N.V.

x

PricewaterhouseCoopers

x

DHV

x

Royal Haskoning

x

TNO

x

& Samhoud

x

Accenture

x

Bain & Company

x

Boer & Croon Capgemini Nederland

x x

Higher & Company McKinsey & Company

x x

Twijnstra Gudde

x

De Vroedt & Thierry

x

Egon Zehnder International

x

Randstad Holding

x

Cultuur, Media & Communicatie De Mondriaan Stichting

x

IDTV PCM Uitgevers

x x

Porter Novelli

x

Amsterdam RAI

x

Financiële Instellingen & Verzekeraars ABN AMRO

x

De Nederlandsche Bank

x

Fortis Bank Nederland

x

Nederlandse Financieringsmaatschappij voor Ontwikkelingslanden (FMO) ING Bank APG Groep

26


x x x

SECTOR & Organisatie - vervolg 2008 Achmea

x

Aegon

x

ASR Nederland

x

Delta Lloyd Groep

x

2009

Gezondheids- en Welzijnszorg Academisch Ziekenhuis Maastricht

x

Erasmus Medisch Centrum

x

Leids Universitair Centrum

x

UMC Groningen

x

UMC st. Radboud

x

UMC Utrecht

x

GGz Eindhoven

x x

Nationale Vereniging de Zonnebloem Industrie, Energie & Bouw Koninklijke BAM Groep

x

OVG Projectontwikkeling

x

Essent

x

NV Nederlandse Gasunie Océ

x x

Heineken Nederland

x

Onderwijs de Haagse Hogeschool

x

Hogeschool INHOLLAND

x

Erasmus Universiteit Rotterdam

x

Radboud Universiteit Nijmegen

x

Rijksuniversiteit Groningen

x

Technische Universiteit Delft

x

Technische Universiteit Eindhoven

x

Universiteit Leiden

x

Universiteit Utrecht

x

Universiteit van Amsterdam

x

Universiteit van Tilburg

x

Vrije Universiteit Amsterdam

x

Universiteit Twente

x

De Baak Managementcentrum

x

Overheid & Publieke Sector Gemeente Almere

x

Gemeente Amsterdam

x

Gemeente Den Haag

x

Hoogheemraadschap Delfland

x

Ministerie van Defensie Rijksoverheid

x x

Provincie Zuid-Holland

x

Algemene Rekenkamer

x


27

SECTOR & Organisatie - vervolg Eerste Kamer der Staten-Generaal Kadaster

x x

Nationale Ombudsman Politie top divers

x x

Sociaal Economische Raad

x

Tweede Kamer der Staten-Generaal

x

UWV

x

Technologie, Transport, Telecom Cisco Systems International

x

IBM Nederland

x

Microsoft

x

TomTom

x

KPN

x

Nederlandse Spoorwegen

x

Schiphol Groep

x

Werkgevers- en werknemersorganisaties

28

Abvakabo FNV

x

Algemene Onderwijsbond

x

CNV Dienstenbond

x

CNV Onderwijs

x

CNV Politievakorganisatie ACP

x

CNV Publieke Zaak

x

CNV Vakcentrale

x

CNV Vakmensen

x

FNV Bondgenoten

x

FNV Vakcentrale

x

VNO-NCW

x


V. Organisatie-omvang specifieke gegevens alle Charter ondertekenaars

Overzicht 2009 <250 medewerkers (n=28)

≥250 - <1.000 medewerkers (n=25)

≥1.000 - <5.000 medewerkers (n= 55)

≥5.000 medewerkers (n=21)

Aandeel vrouwen in de top

22.8%

Aandeel vrouwen in subtop

46.5%

21.2%

17.0%

23.2%

37.9%

24.7%

27.0%

Uitgangssituatie

Aandeel vrouwen in de organisatie

54.2%

50.6%

39.6%

46.1%

Aandeel vrouwen in de instroom

53.3%

54.3%

44.8%

51.5%

Aandeel vrouwen in de uitstroom

64.9%

53.1%

42.7%

48.8%

Doelstelling vrouwen in de top

31.9%

27.3%

24.0%

26.4%

Verandering

9.2%

6.0%

6.9%

3.2%

Ambitie


29

VI. Samenstelling Commissie Monitoring Talent naar de Top

Overzicht 2009

30

Dr. ir. Aad Veenman Voorzitter

Drs. Muriel Arts

Mr. Marieke Bax MBA

Voormalig President-directeur van de NV Nederlandse Spoorwegen (tot 1 januari 2009), diverse nevenfuncties (Raden van Commissarissen, Toezicht en Advies).

Consultant international business development. Voormalig Chief Marketing Officer consumentenmarkt bij KPN, Diverse nevenfuncties (Nima, Rijksmuseum). Mede-initiatiefneemster van Talent naar de Top.

Voormalig Hoofd M&A Sara Lee Corporation Europe. Adviseur Corporate Governance, diverse nevenfuncties (Raden van Commissarissen, Toezicht en Advies). Initiatiefneemster van Talent naar de Top.

Drs. Ingrid Doerga RA

Drs. Wim Kuijken

Ben van der Veer RA

Chief Executive Auditor bij APG, diverse nevenfuncties (Raden van Commissarissen, Toezicht en Advies) in bedrijfsleven en publieke sector.

Deltacommissaris, Regeringscommissaris voor het Deltaprogramma. Voordien Secretaris-generaal Ministerie van Verkeer en Waterstaat, voorzitter van het Overleg van secretarissen-generaal, diverse nevenfuncties (Raden van Commissarissen en Advies).

Tot 1 oktober 2008 Voorzitter Raad van Bestuur van KPMG N.V. en de EMA Regio, diverse nevenfuncties (Raden van Commissarissen, Toezicht en Advies).


VII. Definitielijst

Overzicht 2009 Aandeel vrouwen in de Top

Het aantal vrouwen in de top gedeeld door het totaal aantal werknemers in de top van de organisatie.

Balans Top/Subtop

Het aandeel vrouwen in de top gedeeld door het aandeel vrouwen in de subtop.

Aandeel in de organisatie

Het aantal vrouwen in de organisatie gedeeld door het totaal aantal medewerkers in de organisatie.

Aandeel in de instroom

Het aantal ingestroomde vrouwen gedurende het rapportagejaar gedeeld door het totaal aantal ingestroomde werknemers gedurende het rapportagejaar.

Aandeel in de uitstroom

Het aantal uitgestroomde vrouwen gedurende het rapportagejaar gedeeld door het totaal aantal uitgestroomde werknemers gedurende het rapportagejaar.

Aandeel in de Subtop

Het aantal vrouwen in de subtop gedeeld door het totaal aantal werknemers in de subtop.

Verandering per jaar

Het streef- aandeel vrouwen in de top minus het aandeel vrouwen in de top in het jaar van ondertekening gedeeld door het aantal jaren waarin deze verandering wordt gerealiseerd.

Voortgang in 2009

Het aandeel vrouwen in de top in 2009 minus het aandeel vrouwen in de top in het startjaar.

Extra aantal vrouwen in top per 2009

Het aantal vrouwen in top in 2009 minus het aantal vrouwen in de top in het startjaar.

Top

Raad van Bestuur / directie en de twee managementlagen daaronder (senior management).

Subtop

Het management vanaf de derde laag onder de Raad van Bestuur / Directie. Het betreft hier (de bovenste laag van) het middenmanagement, mogelijk de kweekvijver voor de top.


31

VIII. Stadia van diversiteit Het hier gepresenteerde model, waarin de ontwikkeling van diversiteit binnen organisaties wordt uitgezet in een gefaseerd model, is het resultaat van een samenwerking tussen Bain & Company, McKinsey, Parma Group en Boer & Croon. De beoordeling van het diversiteitsbeleid van organisaties gebeurt mede aan de hand van bewezen ‘best practices’ rondom de ontwikkeling van diversiteit in organisaties. Dit gaat uit van het principe dat het ontstaan van diversiteit een lange termijnontwikkeling is en dat organisaties hierin verschillende fases doormaken. Deze fasen zijn ‘conformeren’, ‘accommoderen’ en ‘integreren’:

Conformeren

Accommoderen

Integreren

Integratie van ‘niet-stereotype’ groepen binnen de organisatie door aanpassing aan geldende

De organisatie faciliteert ‘niet-stereotype’ groepen

‘Niet-stereotype’ groepen zijn volledig opgenomen binnen de organisatie

In de conformatiefase is er

In de accommodatiefase zijn

In de integratiefase is diversi-

een vaak mannelijke cultuur

organisaties zich bewust van

teit een volledig geaccepteerd

binnen een organisatie. Het

de toegevoegde waarde en

en uitgevoerd deel van de

is de norm waaraan gecon-

noodzaak van diversiteit. Van-

organisatie geworden dat in

formeerd dient te worden om

uit de top van de organisatie

alle lagen gedragen en uitge-

succesvol te zijn. In deze fase

wordt diversiteit ondersteund

voerd word. Sekseneutraliteit is

ontstaat een basis inzicht in de

maar nog niet pro-actief bin-

optimaal doorgevoerd binnen

bijdrage die diversiteit binnen

nen de lijn geïmplementeerd.

beloning & beoordelingssys-

een organisatie kan leveren.

Wel bestaan in deze fase de

temen terwijl de toegevoegde

Toch worden praktische initia-

randvoorwaarden binnen

waarde van diversiteit optimaal

tieven op dit gebied veelal ge-

organisaties waardoor vrouwen

benut word. Ook is er sprake

stimuleerd door externe druk.

succesvol kunnen zijn.

van een continu proces van

Daarnaast is afwijken van het

verbetering.

gangbare carrièrepad lastig.

Het doorlopen van de fasen is niet per definitie een lineair proces en organisaties kunnen tegelijkertijd kenmerken vertonen die passen bij verschillende fasen. Het is belangrijk om te herkennen dat organisaties onderling zeer verschillend kunnen zijn en dat elke cultuur haar eigen weg dient te vinden naar diversiteit. Soms past hierin een gestructureerde, gefaseerde aanpak. Vaak past echter ook een meer experimentele aanpak. Wel kan gesteld worden dat over het algemeen het beeld van één fase overheerst. In deze fases verschillen organisaties in gevoerd beleid, geboekte resultaten en indicatoren op het gebied van diversiteit. Daarnaast passen bij iedere fase activiteiten die stimulerend werken voor diversiteit. In de volgende schema’s zijn per fase een aantal kenmerken gegroepeerd dat een handvat biedt om de status van diversiteit binnen organisaties te beoordelen. Ook kunnen zij een inspiratie zijn voor organisaties die hun ambitie op het gebied van diversiteit gestalte willen geven.

32


Conformeren

Accomoderen

Integreren

• Reactief; gedreven door regulering en externe druk • Bescherming tegen discriminatie • Gelijke kansen op basis van conformering: “Welcome to our club” • Beperkte variatie in werkmodel

• Pro-actieve, top-down beleidvorming • Erkenning van positieve verschillen in diversiteit • Flexibele carrièrepaden en werkmodellen mogelijk

• Continue herformulering van diversiteitsbeleid: ‘leading from the top’ • Operationele integratie diversiteit: bottom-up • Verschillende persoonlijke carrièrepaden leiden tot succes

• Weinig inzicht in sekseneutraliteit van HR proces • Weinig gestructureerde & ad-hoc gedreven training & coaching van vrouwen • Geen integratie leiderschapsstijlen in HR beleid, training & coaching • Alleen informele vrouwennetwerken

• Integratie van sekseneutraliteit binnen HR beleid + controle hierop • Gestructureerde training & coaching gericht op vrouwen; speciale programma’s • Integratie & bewustzijn leiderschapsstijlen in HR beleid, training & coaching • Formele & informele vrouwennetwerken

• Sekseneutraliteit in HR proces geïntegreerd; beoordeling & promotie op basis van prestatie • Gestructureerde training & coaching mbt diversiteit, gericht op mannen & vrouwen • Structurele integratie & sturing op leiderschapsstijlen binnen HR beleid, training & coaching • Formele & informele netwerken mbt seksespecifieke èn algemene thema’s

• Vrouwen slagen ondanks een minderheidsstatus • Vrouwen zijn succesvol op basisniveau, of in banen met lagere status • Beperkte acceptatie van diversiteit op teamniveau • Nog weinig vrouwen bevorderd naar senior niveaus

• Ieder levert een bijdrage vanuit eigen talent en ervaring • Vinden/volgen van eigen carrièrepad • Teams & organisatie worden versterkt door verscheidenheid van achtergronden • Gelijke kansen voor alle posities

• CEO/lijnmanagement stelt andere prioriteiten • Diversiteit niet op de agenda binnen de organisatie

• CEO/lijnmanagement is overtuigd van diversiteit maar is passief • Organisatieonderdelen starten eigen initiatieven mbt diversiteit • Inzicht in heersende leiderschapsstijl

• CEO/lijnmanagement is overtuigd, verantwoordelijk en leiden actief op het gebied van diversiteit • Diversiteit als continu verbeterproces binnen de gehele organisatie

• Weinig/geen inzicht in diversiteit in leiderschapsstijlen • Inzicht in kwalitatieve doelstelling en situatie mbt diversiteit binnen de organisatie • Vrouwelijk talent slecht vertegenwoordigd op alle niveaus • Geen deelname vrouwen aan leiding

• Inzicht in kwantitatieve doelen en kpi’s op het gebied van diversiteit inclusief controle proces • Topmanagement nog steeds gedomineerd door mannen • Diversiteit niet genoemd in lijnmanagementtaken • Vrouwelijk talent goed vertegenwoordigd in start- & staffuncties; sterke uitval daarna • Symbolische of quotagedreven rol voor vrouwen in de leiding • Structurele inkomensachterstand van vrouwelijk talent

• Inzicht in heersende leiderschapsstijl & gewenste aanvullingen binnen de organisatie • Diepgaand inzicht in kwantitatieve en kwalitatieve diversiteitsdoelstellingen en kpi’s inclusief regelmatig terugkerend sturingsproces • Niet- conventionele carrièrepaden • Vrouwelijk talent evenredig vertegenwoordigd in topposities • Geen inkomensachterstand voor vrouwen

Beleid

Resultaat • Werknemers conformeren zich aan de bestaande cultuur en gedragspatronen • Vrouwen komen alleen verder als zij zich aanpassen qua gedrag, leefwijze en normen

Indicatoren


33

vervolg PAGINA 33 Conformeren

• Succesvolle managers vertonen “standaardgedrag” • Geen/cosmetische faciliteiten om vrouwen te ondersteunen

Accomoderen

Integreren

• Symptoomgedreven aanpassingen (crèches, parttime of flexwerken) • Traditionele carrière de norm • Beperkte tolerantie voor niet-standaardgedrag • Géén of weinig rolmodellen

• Diversiteit een bron van innovatie en concurrentiekracht • Organisatie aantrekkelijk voor kandidaten van alle geledingen

• Mobiliseer topmanagement en bestuur; creëer commitment • Ontwikkel business case die voordelen van diversiteit aantoont • Start zelf-onderzoek & creëer inzicht in diversiteit • Stel voortgangsmeting & rapportage in • Maak mensen en middelen vrij voor vergroten diversiteit

• Rapporteer voortgang op geformuleerde doelstellingen en KPI’s • Stel expliciete en duidelijke managementdoelen voor diversiteit, inclusief tijdspad voor behalen • Maak beloning en waardering van managers afhankelijk van behalen van diversiteitdoelen

• Meet diversiteit: maak het onderdeel van de reguliere beoordelingscyclus • Vergelijk positie met concurrentie en voorbeeldorganisaties en streef naar continue verbetering

• Bied ondersteuning waaronder coaching, training & faciliteiten • Stimuleer initiatieven op de werkvloer

• Zorg voor een volledig pakket van ondersteuning via faciliteiten, deeltijdwerk, training, coaching, mentoring etc. • Sta flexibele carrièrepaden toe

• Identificeer rolmodellen (intern /extern) • Leer mensen gebruik te maken van diversiteit op teamniveau • Stimuleer diversiteitsnetwerken binnen de organisatie • Versterk positieve uitwerking van diversiteit waar dat mogelijk is

• Creëer seksebewustzijn en leer verschillen herkennen • Voer campagne tegen vooroordelen

• Bevorder seksebewustzijn en leer omgaan met verschillen • Gestructureerde intensieve communicatie rondom diversiteit

• Bevorder seksebewustzijn en leer gebruik te maken van verschillen • Diversiteit als integraal onderdeel van interne communicatie

Actiepunten

34


Monitoring Talent 2009

Recommend Documents