MODULE DISTRIBUTIEKANALEN

MODULE DISTRIBUTIEKANALEN OPLEIDING LOGISTIEK, TRANSPORT EN MOBILITEIT PROGRAMMA: DISTRIBUTIEMANAGEMENT LECTOR PETRA DUMOULIN

Module Distributiekanalen

1

Inhoudsopgave MODULE DISTRIBUTIEKANALEN................................................................................................1 1. Analyse van het distributiefenomeen................................................................................................5 1.1 Beschikbaarheidskloven tussen voortbrenger(s) en afnemer(s)...............................................5 2 Alle kanaaldeelnemers groot en klein.............................................................................................10 2.1 Groothandel............................................................................................................................10 Traditionele of dienstverlenende groothandel...........................................................................10 Groothandel met beperkte dienstverlening...............................................................................10 Functionele groothandel............................................................................................................11 2.2 Kleinhandel.............................................................................................................................11 2.2.1 Indeling volgens het soort producten dat er verkocht wordt............................................11 2.2.2 Indeling volgens de zelfstandigheid van de uitbater........................................................12 � Verbruikscoöperatie..............................................................................................................12 2.3 De geassocieerde zelfstandige handel.....................................................................................13 2.4 De geïntegreerde handel.........................................................................................................14 2.5 Directe distributie aan de consument......................................................................................15 3 Distributiefuncties..........................................................................................................................18 3.1 Over welke functies gaat het?.................................................................................................18 Functies die waarde scheppen voor de leverancier...................................................................18 Functies die waarde scheppen voor de klant-eindgebruiker.....................................................19 3.2 De typische verschillen m.b.t. distributiefuncties tussen ‘business-to-business’- (B2B) en ‘business-to-consumer’ (B2C)-markten.........................................................................................19 B2B...........................................................................................................................................19 B2C...........................................................................................................................................20 4 De distributie (r)evolutie................................................................................................................21 4.1 Een historisch gegroeide pluriformiteit..................................................................................21 4.2 Integratie- en associatietendensen..........................................................................................21 4.3 Branchevervaging (industry blurring)....................................................................................21 4.4 Prijsdistributie versus servicedistributie.................................................................................23 4.5 Wheel of retailing...................................................................................................................24 4.6 Schaalvergroting.....................................................................................................................25 4.7 Globalisering...........................................................................................................................26 4.8 Europese eenwording..............................................................................................................26 4.9 Uniformisering van het Europees en mondiaal consumentengedrag......................................27 4.10 De detailhandels zonder winkel of direct marketing............................................................27 4.11 De opkomst van megadetaillisten.........................................................................................29 4.12 Het toenemend belang van detailhandelstechnologie...........................................................29 4.13 Mondiale uitbreiding van detaillisten...................................................................................30 4.14 Tendens tot uitschakeling van de groothandel......................................................................31 5 De omgevingsfactoren van invloed op de kanaalstrategie.............................................................32 5.1 Externe omgevingsfactoren....................................................................................................32 5.2 Markt- en concurrentiefactoren..............................................................................................34 5.3 De distributiekanaalstrategie volgens de elementen van de marketingmix............................36 Productkenmerken....................................................................................................................37 Prijskenmerken..........................................................................................................................41 Communicatie- en promotiekenmerken....................................................................................44 Module Distributiekanalen

2

6 Distributiedoelstellingen.................................................................................................................45 6.1 Beschikbaarheid van het product verzekeren in de distributiekanalen...................................45 6.2 Effectiviteit van de distributie.................................................................................................46 6.3 Geografische reikwijdte..........................................................................................................48 6.4 Beschikbaarheid op het distributiepunt...................................................................................49 6.5 Afzetbeheersing behouden......................................................................................................49 6.6 Flexibiliteit behouden.............................................................................................................49 6.7 Winstgevendheid van het kanaal verzekeren..........................................................................50 6.8 Degelijke feedback mogelijk maken: marktinformatie..........................................................50 6.9 Gelijke behandeling van diverse schakels bewerkstelligen....................................................50 6.10 Andere criteria.......................................................................................................................50 7 Distributiestrategie.........................................................................................................................51 7.1 Niveaubeslissing.....................................................................................................................51 7.2 Type- en intensiteitbeslissing..................................................................................................53 Intensieve distributie.................................................................................................................54 Selectieve distributie.................................................................................................................55 Exclusieve distributie................................................................................................................55 7.3 Selectie van tussenpersonen en vastleggen van samenwerkingsmodaliteiten........................56 8 Distributiebeleid.............................................................................................................................59 8.1 Case: Gopher Publishers, where tradition meets innovation..................................................59 8.2 De aard van de distributiekanalen...........................................................................................59 8.3 Kanaalontwerpbeslissingen....................................................................................................59 De behoefte aan consumentenservice analyseren.....................................................................60 De doelstellingen en beperkingen van het kanaal vaststellen...................................................60 De belangrijkste alternatieven op een rijtje zetten....................................................................61 8.4 Kanaalmanagementbeslissingen.............................................................................................61 Kanaaldeelnemers selecteren....................................................................................................61 Kanaaldeelnemers motiveren....................................................................................................62 Evaluatie en controle van de kanaaldeelnemers........................................................................63 Kanaalorganisatie veranderen...................................................................................................64 8.5 Internationale distributiekanalen opzetten..............................................................................65 Gevolgen voor distributiekanalen.............................................................................................66 9 Samenwerkingsvormen tussen producent en distribuant...............................................................67 9.1 Functiegrenzenoverschrijdend teamwerk binnen het bedrijf..................................................67 9.2 Partnerschappen opbouwen in het distributiekanaal...............................................................67 10 Direct en online marketing...........................................................................................................70 10.1 Case: Dell Computer Corporation........................................................................................70 10.2 Case: Xlibris.........................................................................................................................72 10.3 Wat is direct marketing?.......................................................................................................74 Het nieuwe direct-marketingmodel...........................................................................................74 Kenmerken................................................................................................................................75 10.4 Groei en voordelen van Direct Marketing............................................................................75 De voordelen van direct marketing...........................................................................................75 De groei van direct marketing...................................................................................................76 10.5 Klantenbestanden en direct marketing..................................................................................76 10.6 Vormen van direct marketing................................................................................................79 Persoonlijke verkoop.................................................................................................................79 Telemarketing............................................................................................................................79 Module Distributiekanalen

3

Direct-mailmarketing................................................................................................................80 Catalogus- of postordermarketing.............................................................................................81 Direct-response tv-marketing....................................................................................................82 Online marketing en e-commerce.............................................................................................83 E-commercebeleid.....................................................................................................................87 10.7 Geïntegreerde direct marketing............................................................................................88 10.8 Overheidsbeleid en ethische kwesties in direct marketing...................................................89 Irritatie, oneerlijkheid, bedrog en fraude...................................................................................89 Inbreuk op de privacy...............................................................................................................90 10.9 Case: Cool Diamonds: are they forever?..............................................................................93


4

1. Analyse van het distributiefenomeen 1.1 Beschikbaarheidskloven tussen voortbrenger(s) en afnemer(s) Logistiek management zorgt ervoor dat de juiste dingen, op de juiste tijd, op de juiste plaats, in de juiste hoeveelheden tegen optimale kosten aanwezig zijn. Het gaat hierbij om het vinden van een evenwicht tussen vaak moeilijk verenigbare doelstellingen, nl. enerzijds kosten- of kapitaalminimalisatie en anderzijds maximalisatie van de klantenservice. Kortom: het gaat er om dat de juiste balans gevonden wordt tussen klanten en kosten. In een snel veranderende wereld geldt voor steeds meer bedrijven dat een goede logistieke beheersing een absoluut vereiste is.

In de module distributiekanalen gaan we kijken hoe voortbrengers hun distributielogistiek kunnen uitwerken. We bestuderen wat daar allemaal bij komt kijken. Voortbrengers vinden we op verschillende niveaus in de bedrijfskolom. Allen hebben mogelijk andere eindafnemers, die meestal geen consumenten of finale afnemers zijn.


5

Handel en distributie in de bedrijfskolom Oerproductie (ontginning grondstoffen, voortbrengst landbouwproducten)

Collecterende (industriële) handel Basisindustrie Distribuerende (industriële) handel Verwerkende industrie Distribuerende handel Finale afnemer – consument Bron:

Van Der Ster W. en Van Wissen P.: Marketing en Detailhandel, Groningen, Wolters-Noordhoff 1986

We zullen dus nagaan hoe de voortbrenger van goederen en diensten zijn goederen en diensten aan eindafnemers verkopen. Eindafnemers kopen meestal alleen maar goederen als ze voor hen op een geschikte plaats en in een juiste hoeveelheid beschikbaar zijn. Verder hebben eindafnemers ook graag keuze tussen verschillende producten, ook producten die van een andere voortbrenger komen. Tussen de voortbrenger van goederen en diensten en zijn afnemer doen zich dus typische beschikbaarheidskloven of -verschillen voor. Om deze verschillen op te vangen ontstonden distributiekanalen. Een distributiekanaal is altijd een onderdeel van de bedrijfskolom. Het eindpunt van een distributiekanaal is niet noodzakelijk het consumptieniveau. Het eindpunt van het distributiekanaal van een producent van staalplaten is bv. de sector van autofabrikanten, van machinefabrikanten e.d. Dat betekent niet dat de producent van staalplaten zich niet moet informeren over de nieuwe tendensen die zich manifesteren bij de eindconsument; bv. de wens voor lichtere autocarrosserieën, waardoor hij moet rekening houden met concurrentie vanuit de kunststofsector (carrosserie van glasvezel). Samenvattend kunnen we de volgende definities formuleren: Distributielogistiek is de effectieve en efficiënte voortstuwing van goederenstromen en informatiestromen tussen producenten en afnemers, zodanig dat het product op de juiste plaats en het juiste tijdstip in de juiste kwaliteit aanwezig is bij die afnemers. Distributie is het verspreiden van producten al dan niet via tussenschakels, van producenten naar afnemers Distribuanten zijn de tussenschakels tussen producent en afnemer (agenten, groot- & kleinhandelaren en andere serviceverleners). Distributieniveau of -schakel is iedere tussenschakel tussen producent en afnemer die de eigendomstitel over de gedistribueerde goederen verkrijgt of die de verkoopverantwoordelijkheid over goederen op zich neemt. Module Distributiekanalen

6

Een distributiekanaal is de verbinding tussen de voortbrenger van goederen en diensten en de afnemer, waardoor de diverse kloven die tussen hen bestaan opgevuld worden. Het kan ook omschreven worden als het geheel van distributieschakels die de afstand overbruggen tussen de voortbrenger en zijn doelgroep.

Distributiekanalen zijn niet altijd hetzelfde. Ze kunnen verschillende vormen aannemen zowel in de lengte als in de breedte. De lengte van het distributiekanaal wordt weergegeven door het aantal niveau’s dat in een distributiekanaal voorkomt tussen beginpunt en eindpunt. Onderstaande figuur geeft een aantal voorbeelden van mogelijke lengtes van distributiekanalen. Soorten distributiekanalen voortbrenger voortbrenger

directe levering

kort kanaal

distribuant

voortbrenger

traditioneel kanaal

voortbrenger

lang kanaal

distribuant 1 (bv. groothandel)

distribuant 1 (bv.Import agent)

distribuant 2 (bv. kleinhandel)

distribuant 2 (bv. (groothandel) distribuant 3 (bv. (kleinhandel)

afnemer

afnemer

afnemer

afnemer

Bron: Lagasse L., Van Kenhove P., van Waterschoot W.: “Management van het distributiekanaal” – Standaard Uitgeverij, Antwerpen, 2000.

� Directe levering: van producent direct naar afnemer - bv. industriële installaties, levering machines aan verwerkende industrie. � Kort kanaal: van producent via distribuant aan afnemer – bv. van confectiebedrijf via grootwinkelbedrijf naar consument, of voor eenvoudige industriële goederen (bv. vijzen) van de fabrikant via de groothandel naar een andere fabrikant. � Traditioneel kanaal: van voortbrenger via groothandel en kleinhandel naar afnemer – typisch voor vele consumptiegoederen - of van voortbrenger via importeur en groothandel naar afnemer. � Lang kanaal: van voortbrenger via importeur, groothandel (soms meer dan 1 groothandel) en kleinhandel naar afnemer – bv. import van tropische vruchten tot levering bij eindconsument. Module Distributiekanalen

7

In de breedte heb je de volgende mogelijkheden voor distributiekanalen: enkelvoudige, duale en meervoudige distributiekanalen. � Enkelvoudige distributie betekent dat binnen een markt slechts één type van distributiekanaal wordt gebruikt; bv. schoonheidsproducten die enkel via apotheken worden verdeeld. � Duale distributie houdt in dat twee types van distributiekanalen gebruikt worden binnen één markt; bv. bepaald merk van sportschoenen worden via sportwinkels en via warenhuizen verkocht. � Meervoudige distributie wil zeggen dat meer dan twee types van distributiekanalen binnen één markt worden gebruikt. De keuze van een distributiekanaal moet een bewuste en weloverwogen keuze zijn, waar met heel wat factoren wordt rekening gehouden. De eerst aangeboden mogelijkheid is misschien de gemakkelijkste, maar niet noodzakelijk de beste keuze. Bv. een producent die voor het eerst een nieuwe buitenlandse markt betreedt kan de impulsieve beslissing nemen gebruik te maken van de diensten van een groothandelaar-importeur en hem de exclusieve verkooprechten toekennen. Of hij kan de tijd nemen om de verschillende mogelijke distributiekanalen te onderzoeken en na analyse van relevant feitenmateriaal een beredeneerde keuze te maken. Factoren die een rol spelen bij deze keuze zijn o.a.: � Grootte van de markt en aantal potentiële afnemers � Gemiddelde ordergrootte � Productassortiment dat wordt aangeboden (eenvoudig versus technisch ingewikkeld product) � Behoefte aan klantendienst � Ligging verkooppunten � Door de concurrentie gebruikte distributiekanalen � Financiële draagkracht van de producent � Juridische en socio-culturele elementen (kunnen van land tot land verschillen). De bestaande distributiestructuren kunnen volgens diverse criteria worden ingedeeld, zoals bijvoorbeeld: � de klassieke indeling groothandel – kleinhandel � volgens het type assortiment: food – non-food (en binnen die indeling verdere opsplitsing naar soorten goederen, zuivel, groenten & fruit … of kleding, elektro, meubels …) � volgens de bedrijfsvorm: zelfstandige groot- of kleinhandel, warenhuizen, filiaalbedrijven, verbruikerscoöperaties .. � volgens de graad van specialisatie zoals: speciaalzaken (met een smal en diep assortiment), hypermarkten (met een breed en ondiep assortiment) … � volgens de grootte van de vestiging (bv. oppervlakte van de verkoopruimte). Meestal gebeurt de indeling op basis van diverse criteria. Let wel, geen enkele indeling is perfect, universeel of volledig. Naargelang de regio in de wereld, naargelang het land, naargelang de tijd, zullen verschillen vast te stellen zijn. De distributie is dynamisch en past zich aan, aan de lokale omstandigheden en aan de nieuwe trends zodat steeds Module Distributiekanalen

8

nieuwe distributievormen en –structuren ontstaan. Alvorens zich te verdiepen in de distributiestructuur, wordt enige aandacht besteed aan het begrip “assortiment”. Een assortiment is de totaliteit van producten die door een onderneming (producent, groothandelaar, detailhandelaar …) of organisatie voor verkoop worden aangeboden. Een aangeboden assortiment kan verschillende productgroepen (product lines) omvatten: bv. voedingswaren (food), schoonmaakmiddelen (non food), textielwaren (non food) … Een productgroep omvat een reeks producten die nauw met elkaar samenhangen omdat ze bijvoorbeeld: � dezelfde behoefte bevredigen (dranken) � samen worden gebruikt (voedsel en drank, planten en tuingereedschap …), � in hetzelfde productieproces tot stand komen of met dezelfde middelen worden geproduceerd (industriële draden en tuinafrasteringen) � in dezelfde prijsklasse vallen (laaggeprijsde kledij en schoenen) � door hetzelfde verkooppunt op de markt gebracht worden (schoenen, handtassen en reistassen). Elk assortiment heeft bepaalde kenmerken. De breedte van het assortiment wordt bepaald door het aantal verschillende producten die in het assortiment zijn opgenomen. Zijn er veel verschillende productgroepen dan spreekt men van een breed assortiment; zo niet spreekt men van een smal assortiment. De diepte van het assortiment is een aanduiding van het aantal varianten dat wordt aangeboden binnen een bepaalde productgroep (verschillende soorten bieren binnen het bieraanbod) (diep of ondiep assortiment). De consistentie van het assortiment wordt bepaald door de onderlinge samenhang tussen de verschillende productgroepen (bv. krantenwinkel die ook groenten en fruit verkoopt heeft een weinig consistent assortiment).


9

2 Alle kanaaldeelnemers groot en klein Het overzicht van de distributiestructuur is gebaseerd op de klassieke indeling van de sector zoals we die in België (en ook in veel van de ons omringende landen kennen) met een verdere detaillering (tot op een zeker niveau) naar de graad van zelfstandigheid. De distribuerende handel kan opgedeeld worden in groothandel, kleinhandel, geïntegreerde handel en directe distributie aan de consument. De kleinhandel, de geïntegreerde handel en de directe distributie aan de consument verkopen in principe aan de finale consument (consumptiegoederen). De rest van de distribuerende handel wordt ondergebracht bij de groothandel.

2.1 Groothandel De groothandelaar is een inzamelaar van industriële en consumptiegoederen (afkomstig van gepecialiseerde producenten) en een herverdeler van deze goederen (in bredere assortimenten maar in kleinere hoeveelheden). Er kan onderscheid gemaakt worden tussen:

Traditionele of dienstverlenende groothandel De belangrijkste functie van de traditionele groothandel is bij de producenten of bij de importeurs goederen in te kopen, en met toevoeging van bepaalde diensten (samenstellen nieuw assortiment, hoeveelheidsaanpassingen, herverpakken, opties toevoegen, opslaan …) te verkopen aan de detailhandel, aan andere groothandelaars, aan industriële of andere organisaties (restaurants, grootkeukens, ziekenhuizen, scholen) of aan ambachtelijke kleinhandel (installateurs van electriciteitswerken, sanitair, verwarming, bakker, slager …). De kernactiviteiten van de traditionele groothandel zijn de inzamelfunctie, de voorraadfunctie (opslag en voorraadbeheer) en de transportfunctie (fysieke distributie). Kenmerkend is dat deze vorm van groothandel: � Goederen aankoopt, ze in bezit neemt en er eigenaar van wordt; � Een belangrijk assortiment in voorraad houdt;. � Onderhandelt met de leveranciers en met de afnemers over prijs, verkoopsvoorwaarden. � Instaat voor het transport. � Krediet toestaat aan de afnemers. � Communiceert en promoot rond het aangeboden assortiment via handelsreclame of via de vertegenwoordigers. De meeste groothandelaars kunnen in deze groep worden ondergebracht.

Groothandel met beperkte dienstverlening Dergelijke groothandel vervult slechts een beperkt aantal van de traditionele distributiefuncties, of vervult ze maar gedeeltelijk. Enkele voorbeelden:


10

� Cash & Carry-groothandel (haal- en betaalgroothandel): Deze groothandelaar staat niet in voor het transport van de goederen naar zijn klanten en verleent geen krediet. Marginale kleinhandelaars kunnen dikwijls enkel nog terecht bij dit type van groothandelaars. In zijn oorspronkelijke vorm was Makro eigenlijk een Cash & Carry. Sedert de winkel werd opengesteld voor consumenten is Makro eerder onder te brengen bij de Verbruikersmarkten. � Rack jobber of service merchandiser: Dit is een groothandelaar die zelf de “merchandising” verzorgt in de verkooppunten van zijn klanten. Hij levert niet alleen de goederen bij zijn klanten, hij staat ook in voor het aanvullen van de winkelrekken, het actualiseren van het assortiment en het verzorgen van de displays voor zijn artikelen in de winkel. De goederen blijven eigendom van de rack jobber tot ze verkocht zijn (de kleinhandelaar neemt de goederen in consignatie), hij draagt dus een groot financieel risico. De kleinhandelaar kan zich in de eerste plaats bezighouden met de klantenrelatie, is verlost van een aantal materiële zorgen en kan met minder personeel werken. Daartegenover moet de kleinhandelaar dan wel genoegen nemen met een lagere marge. De rack jobber kan werken voor één producent of voor meerdere opdrachtgevers. Bv. de groep Fourcroy

Functionele groothandel Hiermee worden bedoeld de activiteiten van tussenpersonen die gespecialiseerd zijn in één of enkele distributiefuncties. Meestal houden zij zich niet bezig met de logistieke kant van de distributie en worden ze geen eigenaar of zelfs geen bezitter van de goederen. Hun activiteiten situeren zich op het informatieve en onderhandelingssvlak. Bv. een handelsagent, een makelaar (of broker)

2.2 Kleinhandel Kleinhandelszaken kunnen worden ingedeeld op 3 manieren: • •

volgens het soort producten dat ze verkopen volgens de zelfstandigheid van de uitbater van het verdeelpunt

2.2.1 Indeling volgens het soort producten dat er verkocht wordt � Detailhandel in levensmiddelen en massa-artikelen (bv. wasproducten, schoonmaakartikelen), zoals de klassieke kruidenierswinkel, nachtwinkels, … Zij bieden in de eerste plaats de zgn. 'convenience' goederen aan (goederen met relatief lage waarde waarvoor de koper weinig inkoopinspanningen levert). � De gespecialiseerde detailhandel: met een diep maar smal assortiment. Ze worden getypeerd door een relatief hoog prijs- én dienstverleningsniveau. Bv. kleding, schoenen, boeken, groenten- en fruit, kinderkledij. Zij bieden bij uitstek de zgn 'specialty' goederen (goederen van een hoger prijsniveau die doelbewust gekocht worden en waarvoor de koper een speciale inkoopinspanning doet; bv. degelijk bergsportmateriaal) en ook shopping-goederen. (goederen die doelbewust gekocht worden na een duidelijk voorafgaand onderzoek en vergelijking, bv. Meubelen). Module Distributiekanalen

11

� De ambachtelijke detailhandel: waarbij de handelaar een zekere vorm van productie heeft, naast verkoop, bv. de warme bakker, de slager …

2.2.2 Indeling volgens de zelfstandigheid van de uitbater • De niet-geassocieerde handel De niet-geassocieerde zelfstandige handel koopt zijn goederen van groothandelaars, zonder daarbij op een of andere manier gebonden te zijn. Onder dit type vallen ook de leurders, etc. � Zelfstandige kleinhandel Hiermee worden bedoeld de zelfstandige handelszaken die op volledige onafhankelijke wijze worden geëxploiteerd. Eventueel kan een handelaar meer dan één winkel hebben, maar zodra hij 5 of meer handelszaken exploiteert wordt hij ondergebracht in de categorie van de geïntegreerde handel. Het aandeel van de zelfstandige kleinhandel in de totale kleinhandel is, hoewel dalend, nog steeds zeer groot. De zelfstandige kleinhandel ondervindt steeds meer concurrentie van de geassocieerde zelfstandige handel en van de geïntegreerde handel (zie verder). De factoren die het de zelfstandige kleinhandelaar moeilijk maken zijn: de diversiteit van taken (inkoop, verkoop, winkelinrichting, boekhouding …), onvoldoende scholing in vergelijking met de opgelegde taken, de kleine omzetten waardoor hij in een moeilijke onderhandelingspositie staat tegenover de leveranciers en minder competitieve prijzen kan aanbieden aan zijn klanten, zwakke positie t.o.v. de financiële instellingen om kredieten te bekomen (bv. voor uitbreidings- of vernieuwingswerken). De zelfstandige kleinhandel heeft als grote troeven: een sterke klantenbinding en een hoge en gepersonaliseerde service, verregaande specialisatie, gelegen in de nabijheid van de klanten, betrekkelijk lage algemene kosten (moet bv. niet zoveel reclame maken als de warenhuizen), betere motivatie en sterkere betrokkenheid bij het werk (eigen zaak).

� Verbruikscoöperatie Dit zijn groeperingen van verbruikers die een eigen bedrijf oprichten, om buiten de traditionele handel om, goederen te kopen en ze via eigen winkels te verkopen. De samenwerking heeft tot doel goede voorwaarden te bekomen bij de leveranciers, en zo de prijzen voor de consument te drukken. De coöperatie streeft ernaar een jaarlijkse winstuitkering te geven aan de klant-aandeelhouder (coöperant). Deze winkelvorm, die nooit erg belangrijk was in België (en die omzeggens uitgestorven is) was sterk vervlochten met de traditionele politieke partijen (bv. Welvaart – Bien-Etre had banden met de christelijke arbeidersbeweging, Coöp was socialistisch geïnspireerd). In andere landen zijn sommige verbruikerscoöperaties uitgegroeid tot grote en sterke groepen (bv. Migros en Co-op in Zwitserland).


12

2.3 De geassocieerde zelfstandige handel Daar de zelfstandige detailhandel steeds moeilijker kan concurreren met de diverse vormen van geïntegreerde handel ontstond de nood tot samenwerking. In die samenwerking wil de zelfstandige toch een grote graad van onafhankelijkheid behouden. Vanuit die optiek ontstonden tussen zelfstandige kleinhandelaars een aantal samenwerkingsvormen die aangeduid worden als “geassocieerde zelfstandige handel”. Die samenwerking situeert zich vooral op het vlak van aankoop, magazijnorganisatie en transport, soms aangevuld met een administratieve samenwerking. Diverse formules hebben zich ontwikkeld. � Inkoopgroepering Om zich sterker op te stellen tegenover de leveranciers worden afspraken gemaakt tussen verschillende zelfstandigen om hun aankopen te bundelen waarbij elke partner zijn juridische zelfstandigheid behoudt. Als deze afspraak geformaliseerd wordt door een contract spreekt men van een inkoopcombinatie. Soms komt men ook tot afspraken voor gezamenlijke administratie en/of een centraal magazijn. Die samenwerking kan naar buiten toe benadrukt worden door een gemeenschappelijk logo te gebruiken. Sommige inkoopverenigingen hebben hun dienstverlening nog verruimd en werken ook samen op het vlak van winkelinrichting en verkoopspromotie. Bv. Alvo (voeding), Mustering (meubels), Veritas (textiel en naaitoebehoren). � Vrijwillig filiaalbedrijven Bij een vrijwillig filiaalbedrijf verbinden een aantal zelfstandige kleinhandelaars er zich toe, zich geheel of gedeeltelijk te bevoorraden bij een onderneming die voor hen de groothandelsfunctie zal uitoefenen (dus zowel horizontale als verticale samenwerking). Detaillisten en grossiers blijven zelfstandig en werken voor eigen rekening maar verbinden zich tot het naleven van een bepaalde verkoopspolitiek (zelfde winkelnaam en logo, zelfde winkelinrichting en assortiment). In ruil levert de grossier een aantal gemeenschappelijke diensten (gemeenschappelijke folder, collectieve promotie-acties, centraal magazijn en transport). De vrijwillig filiaalbedrijven komen vooral voor in de voedingssector. Het voordeel voor de consument is de herkenbaarheid van de winkelformule wat vertrouwen met zich meebrengt. Voor de kleinhandelaar biedt deze formule vooral een vereenvoudiging van het bevoorradings-probleem, kostenbesparing (minder aankoop- en administratiekosten). Deze samenwerking tussen zelfstandigen heeft reeds een langere traditie in Nederland dan in België (té groot individualisme bij zelfstandigen ?). Bv. Spar, Heylen, Battard, Supra. � ‘Franchising’ is een methode van zakendoen waarbij een ondernemer (de franchisenemer) een contract sluit met de eigenaar van een handelsnaam (de franchisegever) die de franchisenemer het recht geeft om tegen betaling een zaak met die handelsnaam te exploiteren. Dit wordt veel gedaan bij supermarktketens en fastfoodrestaurants, zoals McDonald's, en komt ook voor bij dienstverlenende bedrijven, zoals AXA, Argenta. Voordelen voor de franchisenemer: � Het opstarten van een bedrijf wordt vereenvoudigd, doordat het publiek reeds vertrouwd is met de


13

formule. � De franchisenemer heeft het alleenrecht om de handelsnaam te gebruiken in een bepaald gebied. � De franchisenemer kan meteen een compleet beproefd product- of dienstenpakket aanbieden. � De bekendheid van het merk wordt gesteund en beschermd door de marketingactiviteiten van de franchisegever. � Het is gemakkelijker om leningen aan te gaan voor het bedrijf, omdat het ondernemersrisico beperkt is. � De franchisenemer behoudt zijn zelfstandigheid. Hij is eigen baas.

Voordelen voor de franchisegever: � De franchisegever profiteert van de inzet van de franchisenemer voor diens eigen bedrijf. � De franchisegever hoeft geen uitgebreid filiaalsysteem op te zetten. � De franchisegever kan met een beperkt kapitaal zijn product en knowhow op grote schaal op de markt introduceren.

2.4 De geïntegreerde handel Het zijn winkelbedrijven die de kleinhandelsfunctie en de groothandelsfunctie in één distributieniveau hebben geïntegreerd (verticale integratie). Ze behoren doorgaans tot kapitaalkrachtige groepen, realiseren een belangrijke omzet en kunnen zich rechtstreeks bevoorraden bij de producenten. � Warenhuizen (department stores) Het zijn grote winkelbedrijven met een breed en tamelijk diep assortiment dat vooral uit niet-voedingsproducten bestaat. De winkel is ingedeeld in afdelingen of departementen met gedecentraliseerde kassa’s en er is bijstand van verkoopspersoneel. Het prijs- en servicepeil is redelijk hoog, zeker in vergelijking met de moderne distributievormen als supermarkten en hypermarkten (die soms ten onrechte als grootwarenhuizen worden aangeduid). De oudste warenhuizen (bv. Harrods in Londen, Printemps in Frankrijk, Inno in België) bevinden zich meestal in de stadscentra. Recent werden ook warenhuizen ingeplant buiten de steden. De term “volkswarenhuis” wordt gebruikt voor een warenhuis met een mindere status (bv. Hema-winkels in Nederland, vroegere Sarma-winkels in België). � Filiaalbedrijven (chain stores – grootwinkelbedrijf - winkelketen) Het filiaalbedrijf bestaat uit een groot aantal (we spreken pas van een filiaalbedrijf als er minsten 5 verkooppunten zijn) geografisch verspreide winkels die deel uitmaken van eenzelfde onderneming en volledig centraal worden geleid en vanuit een centrale opslagplaats worden bevoorraad. De filiaalhouder is een bediende van het filiaalbedrijf en heeft weinig beslissingsbevoegdheid. Deze groep bedrijven wordt gekenmerkt door een grote concentratie: de 5 grootste filiaalbedrijven in België realiseren de helft van de omzet in de voedingssector. Filiaalbedrijven zijn hoofdzakelijk branchebedrijven, d.w.z. dat hun assortiment voor het grootste deel bestaat uit één productcategorie, bv. levensmiddelen (Delhaize, Colruyt, Carrefour, Aldi), textiel (C&A, E-5 mode), elektro (VandenBorre), lederwaren (Brantano). Hoewel sommige winkels (vooral deze gespecialiseerd in levensmiddelen) ook artikelen aanbieden van andere branches. Het grote aantal winkels onder een centrale leiding biedt als voordelen: globale aankooppolitiek en Module Distributiekanalen

14

sterke onderhandelingspositie tegenover de leveranciers waardoor ze lage prijzen kunnen aanbieden, grote geografische spreiding, nationaal gerichte marketing en promotie. Nadelen van de filiaalbedrijven zijn: werken met vast bezoldigd winkelpersoneel, gebrek aan flexibiliteit voor de individuele vestigingen door de nationale marketingpolitiek (uniforme assortimenten en prijzen), minder klantenbinding. Opmerking: De termen, supermarkt, hypermarkt horen thuis in de context van de filiaalbedrijven, en verwijzen naar de grootte van de individuele verkooppunten, maar ook naar de aard van het aangeboden assortiment. Een hypermarkt is een winkel voor detailverkoop met ruime parkeermogelijkheden, die in zelfbediening een verkoopoppervlakte heeft van meer dan 2500 m2 en een breed assortiment food en non-food producten aanbiedt. De food producten maken niet meer uit dan 1/3 van het aanbod. Supermarkten zijn winkels met een verkoopoppervlakte tussen 400 en 2500 m2, die hoofdzakelijk levensmiddelen in zelfbediening aanbieden, waarbij de non-food producten niet meer dan 30 % van het assortiment uitmaken. Men spreekt van megasupermarkt als de verkoopoppervlakte de 2500 m2 overschrijdt. Een superette (eerder terug te vinden bij de zelfstandige kleinhandel) is een kleine zelfbedieningszaak in levensmiddelen met een oppervlakte tussen 100 en 400 m2. Er wordt een beperkt assortiment non-food artikelen aangeboden. Een discountwinkels bieden “fastmoving consumer goods” aan tegen lage prijzen en met een minimum aan dienstverlening (bv. Aldi, Lidl, Colruyt).

2.5 Directe distributie aan de consument Er bestaan ook een aantal distributievormen die direct aan de consument leveren zonder tussenkomst van winkels. Soms worden ze georganiseerd door de producent zelf, soms door een groothandelaar of tussenpersoon. Bepaalde van die vormen hebben zich vrij recent ontwikkeld. � Postorderbedrijven Hoewel postorderbedrijven eerder thuishoren bij de “directe verkoop aan de consument” brengt het Belgisch Comité voor de Distributie deze verkoopvorm onder bij de geïntegreerde handel. Bij de postorderbedrijven is er geen rechtstreeks contact tussen verkoper en klant. De communicatie (aanbod, bestelling, levering en betaling) verloopt schriftelijk of telefonisch (e-mail). Deze manier van winkelen is interessant voor de weinig mobiele consument of voor wie ver van winkels woont, of rustig thuis in alle discretie zijn aankopen wil kiezen. De distributiekosten zijn beperkt en er is een massaal aanbod van producten (catalogus kan tot 1000 blz. Omvatten). Anderzijds is deze distributievorm niet voor alle goederen geschikt. Voor goederen waarvoor een uitgebreide informatie en demonstratie vereist is, onderhoud en service nodig is, of voor bederfbare goederen is deze formule moeilijk bruikbaar. Producten kunnen niet beoordeeld Module Distributiekanalen

15

worden en kunnen niet direct geleverd worden (lage servicegraad). De advertentie- en promotiekosten zijn hoog: het drukken van de catalogus en de mailings zijn duur (tot 17 % van omzetcijfer). Eenmaal de catalogus gedrukt is, is er weinig flexibiliteit in het aanbod en het adressenbestand veroudert snel. Postorderverkopen zijn weinig belangrijk in de Belgische distributie (ca. 1% van detailhandelsomzet, in vergelijking met 4 % in Duitsland). Bv. 3 Suisses, la Redoute, Neckerman, ECI. � Directe distributie ten gevolge van direct mail Direct mail is een actie onder de vorm van persoonlijk geadresseerde brieven waarmee producten en diensten te koop worden aangeboden. Deze techniek wordt veel gebruikt door postorderbedrijven, financiële instellingen (beleggings- en verzekeringsproducten), uitgeverijen (encyclopedieën, boeken, platen) en ook liefdadigheidsinstellingen (Artsen zonder Grenzen, Blindenzorg, Vredeseilanden ..). � Directe distributie in het kader van telemarketing Bij telemarketing wordt de telefoon gebruikt als commercieel communicatiemiddel. De potentiële klant wordt opgebeld, een product wordt voorgesteld en een bestelling en/of een afspraak voor een nader contact (bv. bezoek ten huize door de verkoper) wordt uitgelokt. Steeds meer wordt bij telemarketing gebruik gemaakt van de diensten van een call center. � Direct response television en teleshopping Via de TV worden producten gedemonstreerd en aangeboden. Dit wordt vooral gebruikt om producten die niet via de traditionele kanalen worden verkocht, aan te bieden. De consument plaatst zijn bestelling schriftelijk, via telefoon, fax of e-mail. Nadeel van deze techniek voor de consument is dat de producten niet kunnen beoordeeld worden voor de aankoop en dat ze gemakkelijk leidt tot impulsieve aankopen. � On-line verkopen Momenteel worden reeds vele producten via het internet aangeboden aan de consument. De bestelling en de betaling (met kredietkaart) gebeuren ook via het internet. Wordt veel gebruikt voor het kopen van boeken, CD’s, vliegtuigreizen. � Ambulante verkoop Dit omvat de verkoop via openbare markten (bv. wekelijkse marktdag in vele steden), deur-tot-deur verkoop (koopwaar wordt bij de consument aan huis aangeboden) en verkoop op de openbare weg (bv. de ijskar, fruitstalletjes langs de weg, rivierhandelaren, …). � Verkoop via automaten De producten worden via een robotsysteem aan de koper bezorgd. De betaling gebeurt met munten, met bankbiljetten, soms ook met Proton of betaalkaarten. Wordt veel gebruikt voor verkoop van dranken, snoep, sigaretten, benzine, brood … � Beurzen Dit zijn meestal jaarlijks terugkerende manifestaties rond een bepaald thema met als primaire functie informatie te verschaffen en promotie te maken. Het verkopen van goederen en diensten is ondertussen wel het belangrijkste doel geworden. Bv. Boekenbeurs, Autosalon (2-jaarlijks), Vakantiesalon …


16

� Party selling Dit is een bijzondere vorm van huis-aan-huis verkoop, waarbij de potentiële kopers in een huiselijke sfeer worden samengebracht en waar de producten gedemonstreerd worden. Welgekend zijn zeker de Tupperware parties. Wordt ook veel gebruikt voor het verkopen van cosmetica. � Fabriekswinkels Toonzaal of winkel van een fabriek waar de consument rechtstreeks van de fabrikant kan kopen. � Factory Outlet Center (FOC) Een Factory Outlet Center is een concentratie winkels waar vooral fabrikanten en handelaren partijen goederen (meestal hoogwaardige kleding) tegen hoge korting verkopen aan consumenten. De eerste Belgische FOC was Maasmechelen Village Outlet Shopping (2001). In 2003 opende in Messancy het Outlet Center (14.000 m2). Het derde FOC werd geopend in Verviers, Andenne Outlet Center (10.000 m2). Ook is vergunning verleend om in Gent een FOC te openen. � Vliegende winkels Vliegende winkels bieden gedurende enkele uren, hooguit enkele dagen, artikelen aan particulieren vanuit een gehuurde zaal in een horecagelegenheid, hotel, sportcomplex of ander centrum aan. De tijdelijkheid en de exclusiviteit van het aanbod, de creatieve aanpak van de winkelopstelling en bijbehorende attracties resulteren in grootsteden tot media-aandacht en interesse bij vooral hippe, stedelijke consumenten die eens iets anders willen beleven. � Boerenmarkten De boerenmarkten worden meestal georganiseerd op initiatief van verenigingen voor plattelandsontwikkeling. Zij zijn voornamelijk bestemd voor landbouwers die verondersteld worden te verkopen uit eigen opbrengst. Seizoensverkoop valt hier niet onder.


17

3 Distributiefuncties Onder partners in de waardeketen verstaan we producenten, verdeler/tussenpersonen, en eindgebruikers. Producent en eindgebruiker hebben behoefte aan de uitvoering van specifieke functies om hun eigen bedrijfseconomische activiteit mogelijk en liefst rendabel te maken. Men zou kunnen stellen dat diegene die deze functies uitvoert, in wezen service levert voor zijn klanten. Heel de vraag in het bepalen van een distributiestrategie is dus het toewijzen van functies (en hun uitvoering ervan) aan verschillende spelers in de waardeketen (distributiekanaal). Men kan trouwens in de praktijk een trend waarnemen naar het herverdelen van functies van de ene partner naar de andere in de waardeketen, onder impuls van een terugkeer naar de kernactiviteiten. In de sector van de elektronische componenten bijvoorbeeld, pogen de grote Europese distributiehuizen functies over te nemen van zowel producenten zoals Motorola (hun leveranciers), als van hun klanten (diegenen die componenten integreren in afgewerkte producten). Denk aan functies zoals kwaliteitscontrole, ‘application engineering’, en voorraadvorming (de klant van de verdeler heeft dan geen eigen voorraad meer). De herverdeling van functies kan ook plaatsvinden door het inschakelen van partners en/of technologieën, die voordien niet bestonden, of niet deelnamen aan de waardeketen. We denken hier bijvoorbeeld aan het gebruik van het Internet bij het communiceren met klanten (via een website of Extranet), maar ook aan het inschakelen van koerierbedrijven bij het uitvoeren van de logistieke functie (Fedex heeft zo’n overeenkomst met Motorola). Men kan deze functies indelen in verschillende categorieën. De aard van de functies is uiteraard sector- of productspecifiek (denk aan het onderscheid tussen producten en diensten, standaard versus maatproducten, kapitaalgoederen versus componenten en grondstoffen, enz…). Men moet ook een onderscheid maken tussen functies die door de leverancier-producent, resp. door de eindgebruiker gewaardeerd (kunnen) worden.

3.1 Over welke functies gaat het? Functies die waarde scheppen voor de leverancier De tussenpersoon kan in principe heel wat functies van de producent overnemen. a. Markttoegang b. Marktprospectie c. Kwaliteitscontrole d. Risicospreiding: voorraadfunctie, financieringsfunctie, servicefunctie, etc. Deze overname kan op een oneindig aantal manieren verdeeld worden tussen de verschillende distribuanten. Dit gebeurt in de sector van de distributie van electronische componenten, waar de grote Europese distributiehuizen elkaar beconcurreren door hun activiteiten uit te breiden, en meer specifiek door diensten te leveren, die vroeger door een producent werden geleverd.


18

Men moet er zich echter ook rekenschap van geven dat ook de afnemer aan het proces deelneemt.

Functies die waarde scheppen voor de klant-eindgebruiker De volgende functies kunnen even goed (of zelfs beter) door een tussenpersoon uitgevoerd worden. a. Aanbodfunctie � Concentratie van leveranciers op één plaats, en dus reductie van de zoeken transactiekosten. � Het aanbieden van een breed en diep assortiment, tot zelfs de mogelijkheid tot one-stop shopping. � Beschikbaarheid van een voorraad op de gewenste tijd. � Een efficiënte bestelmogelijkheid aanbieden (website, CD-ROM, catalogus). b. Financiële dienstverlening � Het reduceren of zelfs elimineren van voorraadvorming bij de klant. � Het aanbieden van financierings- en betaalmogelijkheden. c. Bijstand bij aankoop � De klant helpen het beste product kiezen voor zijn toepassing, dank zij een betere kennis van de operaties van de klant. � Zoeken naar een geschikte leverancier, dankzij kennis van het productaanbod. � Het product aanpassen aan de specificaties van de klant (of een systeem samenstellen op maat van de klant). � Een kleiner aankoopvolume of verpakking aanbieden. d. Dienst-na-verkoop � Terugname van defecte producten (en verpakkingen). � Opvolging van de levering. � Herstelling en vervanging. � Verdediging van belangen bij leverancier. � Bijstand bij problemen. De door de klant gewenste functies moeten nu toegewezen worden aan de partner die het best geplaatst is om ze uit voeren.

3.2 De typische verschillen m.b.t. distributiefuncties tussen ‘businessto-business’- (B2B) en ‘business-to-consumer’ (B2C)-markten B2B � vooral transport en voorraadbeheer � directe afzet � beperkte kanaalkeuze � geringe inspanning � belang van innovatie gering


19

B2C � bereik van nieuwe markten � vooral indirecte afzet � uitgebreide kanaalkeuze � grote inspanningen � belang van innovatie soms doorslaggevend


20

4 De distributie (r)evolutie De structuur van de distributiesector is geen absoluut en onveranderlijk gegeven, maar kent integendeel een uitgesproken dynamiek. Hieronder worden de belangrijkste verschijnselen op een rij gezet.

4.1 Een historisch gegroeide pluriformiteit De industriële revolutie (19e eeuw) veroorzaakte een scheiding tussen consumptie en productie. Productie werd grootschalig en standaardiseerde. De uit loondienst verworven inkomens zorgden stilaan voor consumptiemogelijkheden en aspiraties. De kloof tussen de geconcentreerde productie en de verspreide massale consumptie werd overbrugd door de aanwending van massacommunicatiemedia. En tegenlijkertijd door de inzet van distributieschakels: een relatief complex en gediversifieerd net van tussenhandelaars (= pluriformiteit). Nieuwe winkelvormen volgden elkaar snel op en vulden elkaar aan.

4.2 Integratie- en associatietendensen In distributie doet zich onder andere de trend voor in de richting van de ontwikkeling van horizontale distributiesystemen. Dit is de neiging van 2 of meer organisaties om overeenkomsten te sluiten teneinde marktgelegenheden aan te pakken. Men beoogt hierbij het verminderen van het risico, het voorkomen van het eigen tekort aan kapitaal en kennis of het verkrijgen van een synergetisch effect (2+2=5). Formele en informele inkoopcombinaties vormen hiervan een voorbeeld. Een ander opmerkelijk gebeuren is het ontstaan van vertikale distributiesystemen. Vertikale distributiesystemen zijn professioneel beheerde en centraal geprogrammeerde netwerken, ontworpen teneinde een maximale marktimpact te bewerkstelligen. Dit leiderschap over het distributiekanaal kent onderscheiden vormen. � Een geïntegreerd systeem duidt erop dat de verschillende stadia van productie en distributie verlopen onder de hoede van één eigenaar (bijv. filiaalbedrijven, verbruikersCoöperaties, warenhuizen en postorderbedrijven). � Een geleid systeem wijst op de coördinatie van het systeem door één element eruit. Dit coördinatievermogen ontstaat door de omvang en de macht van een van de partijen in het systeem en niet door de eigendomstitel (bijv. concessiehouders van filiaalbedrijven) � Een contractueel systeem wijst op het integreren van activiteiten op contractuele basis in hoofde van onafhankelijke ondernemingen teneinde schaalvoordelen of verkoopimpact te verkrijgen die zij afzonderlijk niet kunnen verkrijgen (bijv. vrijwillige filiaalbedrijven, inkoopcoöperaties van kleinhandelaars, franchiseformules).

4.3 Branchevervaging (industry blurring) Een andere belangrijke ontwikkeling in de distributiesector heeft te maken met branchevervaging. Branchevervaging is het fenomeen waarbij retailers, door hun assortiment te verbreden, steeds meer in concurrentie treden met retailers uit andere sectoren. Module Distributiekanalen

21

IKEA werkt aan de uitbreiding van de verkoop van levensmiddelen. Het Zweedse bedrijf gaat in de toekomst kant-en-klaarmaaltijden verkopen in zijn meubelzaken en komt ook met een eigen huismerk voor voedingsproducten. 'Klanten kunnen mee naar huis nemen wat ze in de restaurants hebben geproefd', zegt directeur Kjellman van IKEA Foodservice. IKEA is al enige jaren zeer succesvol met de restaurants in zijn winkels en de voedselomzet behoort tot de snelst groeiende onderdelen van het concern. Het bedrijf hoopt dat één op de drie klanten in de toekomst bij een bezoek aan IKEA ook levensmiddelen meeneemt. Klanten van alle inkomensniveaus winkelen in dezelfde winkels, zijn uit op dezelfde goederen. Oude verschillen zoals discountzaak, speciaalzaak en warenhuis zijn steeds minder relevant. Wil een winkel slagen, dan moet hij allerlei concurrenten evenaren in keuze, service en prijs. Deze convergentie betekent sterkere concurrentie voor detaillisten en grotere problemen bij het differentiëren van het aanbod. De concurrentie tussen superstore-ketens en kleinere zelfstandige winkels is zeer hevig geworden. Gezien hun bulkkoopkracht en grote afzet kunnen ketens goedkoper inkopen en goede zaken doen met kleine winstmarges. De komst van een superstore kan zelfstandige zaken in de buurt snel uit de markt drukken. Wal-Mart is er in Groot-Brittannië en Duitsland van beschuldigd kleinere zelfstandigen in de buurt (figuurlijk) om zeep te helpen. Maar het is niet allemaal slecht nieuws voor kleinere bedrijven. Veel kleine zelfstandige detaillisten hebben een bloeiend bedrijf. Enorme omvang en marketingkracht wegen vaak niet op tegen de persoonlijke benadering die kleine winkels kunnen bieden of de niches die kleine winkels kunnen innemen voor een toegewijd klantenbestand. De assortimentsverbreding kan structureel zijn. Bijvoorbeeld de supermarkten, die vaak begonnen als kruidenier, werden levensmiddelenbedrijven doordat ze brood, melkproducten, vlees en groenten gingen aanbieden. De branchevervaging ging nog verder, door het aanbod van cosmetica, tijdschriften, bloemen en textiel. Dit zelfde geldt ook voor benzinestations en andere winkels. Hierdoor concurreert iedereen met iedereen. Naast de structurele assortimentsverbreding dragen ook de ‘in en out’-promoties hiertoe bij. In & Out-producten worden voor een heel beperkte tijd opgenomen in het assortiment, meestal aan zéér scherpe prijzen. Het is een heel sterke prijspromotie die dient als ‘traffic builder’. Vaak levert hij de retailer ook extra contributie op, als het gaat om producten met een relatief hoge bruto-marge in vergelijking met zijn regulier assortiment. Een voorbeeld zijn de hardware artikelen (bijv. fiets of pc) die Aldi aanbiedt. Door een lagere marge te nemen dan gangbaar is in de sector, creëert Aldi ‘traffic to the store’, terwijl het toch nog geld verdient (de eenheidsmarge op de fiets of pc is voor een voedingsretailer altijd relatief hoog in vergelijking met traditionele voedingsartikelen. Deze omstandigheden leiden ertoe dat de kleinhandelaar genoodzaakt is om zijn zaak nog beter te positioneren. De concrete positionering wordt mee beïnvloed door de evolutie in het denken van de consument in de richting van ‘value for money’-concept. Hierdoor wordt het voor de kleinhandelaar wenselijk zijn zaak of aan de bovenkant of aan de onderkant van de markt te positioneren. Kenmerken van de: � Bovenkant: ruim assortiment, trendsetting, innovatie, luxueuze winkelsfeer en gesofisticeerde promotie. Deze marktpositie wordt geassocieerd met een duur imago. Module Distributiekanalen

22

De margecomponent bepaalt ook hoofdzakelijk de uiteindelijke winst. � Onderkant: goedkoop imago, sobere winkelsfeer, zwak kwaliteitsimago. Winst wordt bepaald door volume te draaien. Branchevervaging wordt aangewakkerd door veranderend consumentenkoopgedrag. Nieuwe vormen van koopgedrag zijn: � Discount- of prijsshopping: is de zakelijke, rationele manier van winkelen die vooral populair is bij primaire, noodzakelijke goederen waarbij geen ego-betrokkenheid van de consument vast te stellen is (huis-, tuin- en keukenproducten). Kopers zijn prijs- en actiegevoelig, wensen parkeerruimte, hebben voorkeur voor zelfbediening en vertonen een steeds lagere aankoopfrequentie gecombineerd met een hogere aankoop per winkeltrip. Voorbeelden: Aldi, Colruyt. � Fun shopping: is de meer aangename en impulsieve manier van winkelen, die vooral voorkomt bij secundaire goederen. Het koopproces is sterk ego-betrokken en heeft vaak een emotionele zijde. De koper is niet gehaast, doet aan ‘window shopping’, eist een groot assortiment, heeft een voorkeur voor de betere merken, is gevoelig voor een meer luxueuzere winkelsfeer en dienstverlening voor (hulp en advies) en na verkoop. Voorbeelden: kaaswinkels, koffiewinkels, juweliers, parfumeriezaken. � One stop shopping: is het type waarbij discount- en fun shopping op één plaats beschikbaar zijn. Uit praktische overwegingen geven bepaalde consumenten hier de voorkeur aan. Het doet zich voor binnen één winkelcentrum (Wijnegem Shoppingcenter) of binnen één gebouw.

4.4 Prijsdistributie versus servicedistributie Het onder het vorige punt geschetste onderscheid tussen ‘discount shopping’ en ‘fun shopping’ vindt op het vlak van winkelaanbod zijn weerspiegeling in het sterker geworden onderscheid tussen de zogenoemde prijs- en servicedistributie. Dit wil zeggen dat er, als gevolg van de groeiende ambivalentie in het koopgedrag van de eindafnemers, een scherper onderscheid ontstaan is tussen de ‘gespecialiseerde bovenkantoperatie’ en de ‘geparallelliseerde onderkantoperatie’. Het onderscheid tussen kwaliteitsdistributeurs en prijsdistributeurs wordt dus met andere woorden scherper. We spreken van ‘low margin’- of prijsdistributie wanneer lage prijzen en lage marges beleidsuitgangspunt van een onderneming vormen. De prijsdistributeurs wenden methodes aan die kostenbesparend zijn, zoals zelfbediening en sobere en efficiënte winkelinrichting (bijv. aanbod op paletten). Prijsdistributie is een winkel met weinig toegevoegde waarde voor de klant: breed, ondiep assortiment, makkelijk bereikbaar en relatief grote lokatie, beperkte dienstverlening. Deze winkelformule richt zich op de prijsgevoelige koper. De spectaculaire evolutie van de supermarkten en hypermarkten en later ook van de discountmarkten (Aldi, Eldi) zijn hieraan te danken. De tegenhanger van prijsdistributie is servicedistributie. Servicedistributie wordt toegepast wanneer een luxe uitstraling, hoge bruto winstmarges per product en het verlenen van service het beleidsuitgangspunt zijn. Servicedistributie is een winkel met veel toegevoegde waarde voor de klant: diep assortiment, service met gekwalificeerd personeel, luxe sfeervolle winkelpresentatie. De hoge kosten van Module Distributiekanalen

23

deze toegevoegde waarde worden goedgemaakt door hogere verkoopprijzen. Deze winkelformule richt zicht op de service- en kwaliteitsgevoelige kopers in tegenstelling tot Prijsdistributie.

4.5 Wheel of retailing Uit het voorgaande kunnen 4 types van winkelpositionering worden onderkend: � Onderkant(discount)specialisatie � Onderkant(discountparallellisatie � Bovenkantspecialisatie � Bovenkantparallellisatie Welke winkeleenheden tot welke positioneringscategorie behoren is geen onveranderlijk gegeven. Enerzijds stelt men een zekere mate van polarisatie vast, anderzijds zijn er krachten die distributiebedrijven in een bepaalde richting duwen. McNair noemde dit laatste verschijnsel “The Wheel of Retail”. The wheel of retailing schetst een soort vicieuze cirkel waarbij bedrijven voortdurend in beweging zijn: van prijsdistributie naar servicedistributie en weer terug. 1) Gevestigde winkelorde; 2) wordt uitgedaagd door nieuwe succesvolle vorm; 3) imitatie door anderen van de nieuwe succesvorm; 4) de uitdager is nu de gevestigde orde geworden en zal spoedig zelf weer worden uitgedaagd Dit proces verloopt steeds sneller tegenwoordig. De levenscyclus van producten wordt immers steeds korter. Detaillisten maken een algemeen-specifiek-algemeencyclus door (het accordion effect). Detaillisten beginnen vaak met smal diep assortiment, maar als de afzet stijgt worden steeds meer producten toegevoegd. Maar als bedrijven hun middelen te zeer hebben uitgespreid, moeten ze zich met het oog op concurrentie toch weer meer op hun kernactiviteiten gaan richten. Discountspecialisaties kenmerken zich door een beperkt assortiment en een laag kwaliteitsimago. Eenmaal deze winkels gevestigd zijn, zullen zij vrij vlug ondervinden dat de consument de lage prijs een te lage compensatie vindt voor het gemis aan fun shopping: kale winkelsfeer en het gebrek aan persoonlijk contact vormen hierbij een belangrijke rol. De kleinhandelaren werken bovendien met zeer kleine marges, zo dringt zich uit rendabiliteitsoverwegingen, uitbreiding van de activiteiten op. In verband met het gevestigde imago van lage prijzen zullen deze detaillisten zich aan de onderkant van de markt willen situeren. Daardoor zullen de discountspecialisaties nivelleren met de gevestigde onderkantparallellisaties. Reeds verscheidene jaren doet zich ook de trend voor van ‘uptrading’ in de geparallelliseerde handel. Door de uitbreiding van het assortiment (zowel in de breedte als in de diepte), het verfraaien van de winkelpresentatie, het invoeren van bedieningselementen (versafdeling of tapabar in de supermarkt) krijgt een onderkantformule meer de kenmerken van een bovenkantoperatie. Uiteraard zullen geleidelijk ook de prijzen verhoogd worden. Module Distributiekanalen

24

De 2 voorgaande trends zetten de bestaande bovenkant parallellisatie onderdruk. Bovenkantdistributiebedrijven kunnen zodoende de prijs inzetten als concurrentiewapen. Hierdoor ontstaat het vervaar van ‘downtrading’ waardoor men in directe concurrentie komt met de onderkantparallellisatie. Vaak wordt er dan ook in plaats ervan naar ‘uptrading’ geëvolueerd naar kwaliteitsspecialisatie. Het voorgaande leidt tot toenemende concurrentie tussen de kwaliteitsspecialisten. Om een prijzenoorlog (cfr. Albert Heyn – Nederland) te voorkomen, zullen ze zich toeleggen op nog meer specialisatie (superspecialisatie). Voorbeelden: speelgoedhandels gespecialiseerd in electronisch speelgoed of in speldozen, een modezaak die zich uitsluitend toelegt op jonge vrouwen, een voedingswarenspecialist die zich toespitst op ouderen. Deze basistheorie van ‘the wheel of retail’, die enigszins mechanisch en fatalistisch is, lijkt te werken tot de jaren 1970. Ze verklaart de reeks van achtereenvolgende vernieuwingen, gaande van het grootwarenhuis (vanaf half 19de eeuw), de winkel met meerdere succursalen (1867), het volkswarenhuis (1928), de supermarkt (1957), de cash & carry (eind jaren 1950), de hypermarkt (1961), de discount (begin jaren 1970) en de gespecialiseerde grootdistributie (halfweg jaren 1970). Sinds die tijd is het concurentiestelsel echter veranderd. Er verschenen distributieformules die buiten het cyclische model vallen door de concurrentievoorwaarden op andere terreinen dan de prijs te situeren. Om de recentere veranderingen te begrijpen, kunnen we 4 kritische bemerkingen maken bij het oorspronkelijke model. Ten eerste volstaat het begrip ‘lage prijs’ niet om de diversiteit van de commerciële vernieuwingen te kenmerken. Andere dimensies spelen een steeds grotere rol: kwaliteit, presentatie, keuze, sfeer, diensten, etc.. Het zijn allemaal factoren die het succes van een bepaalde handelsvorm verklaren. Ten tweede is de toename van de exploitatiekosten tijdens de opmars niet onvermijdelijk. Sommige distributeurs zijn zich bewust van het gevaar en proberen het dan ook te vermijden. Ten derde mogen we niet uit het oog verliezen dat binnen de gediversifieerde distributiegroepen de mogelijkheid bestaat te streven naar compensatie tussen formules in hun lanceringsfase, groeiende en mature formules. Tot slot bestaan er soms belemmeringen (meer bepaald op wettelijk vlak) voor de concurrentie die bepaalde praktijken kunnen beperken of de ontwikkeling van bepaalde distributieformules blokkeren.

4.6 Schaalvergroting In samenhang met een aantal eerder vernoemde evoluties is een indrukwekkende schaalvergroting van de distributiebedrijven niet verwonderlijk. Het aantal distribuanten verkleint, en hun omvang neemt toe. Schaalvergroting betekent productie op grotere schaal, met voor de onderneming vaak grote kostenvoordelen (schaalvoordelen) als gevolg van productievere machines. Andere voordelen (economies of scale) zijn een verdergaande interne arbeidsverdeling, een eigen (beter) uitgeruste researchafdeling om het product te kunnen verbeteren en/of om nieuwe producten te kunnen ontwikkelen, en een groter reclamebudget om promotionele acties te Module Distributiekanalen

25

kunnen voeren. Aan schaalvergroting zitten ook nadelen verbonden, zoals het minder flexibel worden van de onderneming, de afstand tussen de leiding en de werknemers wordt te groot voor een goede communicatie, en de betrokkenheid (motivatie) van de werknemers kan afnemen, met als gevolg ook een hoog ziekteverzuim. Als gevolg van schaalvergroting is de machtsverhouding tussen distribuanten en producenten grondig gewijzigd. De gegroeide onderhandelingsmacht van distribuanten heeft zich geuit in het ontstaan van distributiemerken en generieke merken. Zo kunnen de grote distributiebedrijven hun eigen merken- en prijsbeleid voeren. Dit betekent dat ze zich kunnen differentiëren van de concurrenten en dit met vaak hogere winstmarges per eenheid verkocht product. Schaalvergroting gaat vaak gepaard met internationalisering. Enkele mogelijkheden om te komen tot schaalvergroting: � interne groei (autonoom), � acquisities, � fusies, � strategische allianties (relaties tussen meer dan twee partijen waarbij sprake is van strategische samenwerking, de deelnemende partijen houden vaak hun eigen identiteit) � franchising (de eigen identiteit is niet meer te herkennen).

4.7 Globalisering Het zaken doen op mondiale schaal wordt aangeduid met globalisering. Global marketing is een ondernemingsstrategie die inhoudt dat de onderneming haar producten op wereldmarkten verkoopt. Dit mondiaal opereren leidt tot de volgende vraagstukken: - global sourcing: waar moeten grondstoffen, halffabrikaten en producten worden ingekocht - global production: wat is de optimale vestigingsplaats voor productie - global distribution: hoe kunnen we internationale goederenstromen effectief en efficiënt distribueren

4.8 Europese eenwording Geen controle aan binnengrenzen, afschaffen van administratieve belemmeringen en het opheffen van fiscale belemmeringen op het gebied van BTW, belastingen en accijnzen. Hieruit vloeien op lange termijn vier belangrijke gevolgen uit voort: - verlaging van de kosten van bedrijven door betere benutting van de productiecapaciteiten en een betere organisatie van de distributie - verhoogde efficiëntie in ondernemingen, herziening van de productielocaties en scherpere concurrentie - nieuwe concurrentiepatronen tussen ondernemingen - innovatie van producten en processen


26

4.9 Uniformisering van het Europees en mondiaal consumentengedrag - culturele verschillen, normen en waarden - taalverschillen - consumptiepatroonverschillen - evaluatiecriteria-verschillen nemen allemaal af,zeker binnen de Europese markt, maar zelfs ook op wereldschaal. Onder een Euro-product wordt verstaan een product dat voor elke afzonderlijke markt binnen Europa dezelfde productkenmerken bevat en op dezelfde wijze gepositioneerd wordt.

4.10

De detailhandels zonder winkel of direct marketing

Hoewel de meeste detailhandel nog steeds plaatsvindt aan de toonbank of via de kassa in een fysieke winkel, hebben consumenten nog allerlei andere mogelijkheden, zoals postorder, en winkelen via de televisie, telefoon en internet. Deze vooruitgang vormt wellicht een bedreiging voor sommige traditionele detaillisten, maar ze biedt goede kansen voor andere winkeliers. De meeste detaillisten met winkel onderzoeken nu ook actief directe detailhandelskanalen. Er wordt in feite meer online detailhandel gevoerd door 'click-and-brick'-detaillisten, dan door 'clickonly'-detaillisten. De kantoorbenodigdhedendetaillist Office Depot (met Europese hoofdvestiging in Venlo) is nu de grootste online detaillist na Amazon.com. De door de industriële revolutie ontstane kloof tussen de geconcentreerde productie en massaal verspreide consumptie werd overbrugd werd door enerzijds distributiekanalen in het leven te roepen en, anderzijds door massacomunicatiemedia aan te wenden. Hierdoor ontstond, zoals eerder aangegeven, een relatief complex en gediversifieerd net van distruanten. In samenhang met hun distributiebeleid gingen de meeste producenten gebruik maken van promotie- en communicatietechnieken met een publiek karakter. Een historische uitzondering hierop op distributievlak is het postorderbedrijf (direct mailing) dat zich vooral richtte naar geografisch ver wonende of moeilijk bereikbare afnemers. Naar het einde van de 20ste eeuw stelt men vast dat heel wat organisaties pogen de afstand met de doelgroep inzake communicatie en/of terbeschikkingstelling van producten opnieuw zelf te overbruggen (direct marketing). Er wordt daarbij gebruik gemaakt van de volgende communicatiemiddelen: de post, de pers, radio, televisie (massamedia) en internet (interactief). Direct marketing is een vorm van marketing waarbij de aanbieder niet alleen een transactie tot stand wil brengen, maar – op basis van wat hij over de individuele (potentiële) afnemer weet – een directe, duurzame relatie met hem probeert op te bouwen, met behulp van – op de klant afgestemde – directe communicatie (via direct mail, telefoon of internet) en vaak ook directe levering. Direct marketing heeft plaats op verschillende manieren afhankelijk van de gebruikte media. Via de massacommunicatiemedia worden klanten in de gelegenheid gesteld om zelfstandig en direct te reageren (bijv. door te telefoneren naar een bepaald nummer of een coupon in te vullen en op te sturen). Module Distributiekanalen

27

Direct mailing werkt via post of email. “Mail-orderselling” werkt met brochures en verkoopbrieven (vaak in industriële en dienstensectoren) en/of met catalogi (postorderbedrijven). Telemarketing is dan weer het verkoop via telefoon. Deze tactiek heeft het ontstaan van Call Centra in de hand gewerkt. Direct selling zet verkopers in die zich richten op eindafnemers (industriële afnemers of consumenten). In het laatste geval spreekt men van “colportage” (bijv. de melkventer) of van “on premise selling” (bijv. Tupperware). Door de opkomst van ‘teleshopping’ (winkelen via interactieve apparatuur) is er veel veranderd. De opkomst van internet (email, websites, blogs, etc.) en nieuwe inzichten over distributie hebben grote consequenties voor de wijze waarop wij het product bij de klant krijgen. Een goed voorbeeld hiervan is de reisbranche. Nog geen tien jaar geleden was het heel normaal om een lokaal reisbureau te bezoeken, die vervolgens de hele reis, inclusief verblijf voor je regelde. Consumenten hebben nu de keuze. Ze kunnen ook elke gewenste reis vanuit hun luie stoel bij elkaar klikken. Het vriendelijke lokale reisbureau boekte alleen die reizen en prijzen die in het assortiment te vinden waren. Er was geen transparantie, vergelijking en onderhandeling mogelijk. Er zijn inmiddels zoveel online aanbieders, vergelijkingssites dat het vinden van het beste aanbod een fluitje van een cent is. Via cheaptickets.nl boek je het goedkoopste ticket en via tripadvisor.com zoek je de door andere bezoekers beoordeelde beste locatie, die ook online direct kan worden gereserveerd. Traditionele reisaanbieders, zoals Thomas Cook en marktleider TUI moeten afslanken en verliezen flink marktaandeel. De kosten die zij met hun winkels en dure backoffice moeten maken wegen niet op tegen de lage kosten die ‘direct sellers’ maken. Combinaties van direct marketingtechnieken kunnen natuurlijk samen ingezet worden om elkaar nog te versterken. Direct marketing wint aan belang in onze maatschappij niet alleen omdat de communicatiemogelijkheden via internet blijven uitbreiden en pc’s steeds krachtig worden om zo makkelijk aan databeheer, etc. te doen. Er zijn ook andere redenen. De druk op de reële inkomens doet consumenten zoeken naar prijsvriendelijke alternatieven. Direct marketing maakt dit mogelijk door de uitschakeling van tussenpersonen of distribuanten (bijv. Dell). Verder is er ook de socio-culturele tendens tot verdere individualisering en herwaardering van de vrijetijd. Aankoop van goederen buitenshuis wordt aldus niet altijd als ontspannend ervaren. De tewerkstelling van zowel man als vrouw in het gezin heeft de vraag gestimuleerd naar tijdbesparend winkelen. Op het niveau van de distruanten ontstaan er, door de effecten van schaalvergroting (zie hoger), nieuwe en directe initiatieven (bijv. Colruyt met Collishop, Dreamland, Bioplanet online mogelijkheden). Ondanks het enorm succes is direct marketing niet overal dé oplossing. Module Distributiekanalen

28

� Winkelen vervult soms specifieke behoeften, zoals: gezelligheid, sociaal contact, informatie, lichaamsbeweging, sfeer, status, etc. Afhankelijk van de situatie scoort de gevestigde kleinhandel hier beter. � Sommige producten kunnen moeilijk verkocht worden zonder tussenpersonen (bijv. medicijnen of producten die demonstratie vereisen) � Kosten-batenvergelijking zal voor bepaalde sectoren/producten niet altijd in het voordeel van rechtstreekse levering uitdraaien. Een dergelijk systeem houdt daarnaast ook hoge risico’s in. � Er dient ook rekening gehouden te worden met de reactie van de bedreigde distruanten. � Consumentenorganisaties stellen ook dat door deze vorm van toelevering de privacy van de consument makkelijker kan aangetast worden en deze laatste ook makkelijker kan misleidt worden (bijv. vakantieboeking via internet bij niet-bestaande operator).

4.11

De opkomst van megadetaillisten

Door de opkomst van enorme massa-aanbieders en specialistische superstores, de vorming van verticale marketingsystemen en inkoopallianties, en een vlaag fusies en overnames is een kern van zeer machtige megadetaillisten ontstaan. In de levensmiddelensector is door de slag om mondiale macht tussen 80 grote supermarktgroepen in Europa een 'topdivisie' van minder dan 10 zwaargewichten ontstaan, waaronder Wal-Mart, Carrefour, Metro AG, Tesco, Ahold, Casino, Sainsbury's en Delhaize. Door de superieure informatiesystemen en koopkracht kunnen deze enorme detaillisten de klanten een betere selectie, goede service en sterke prijsbesparing bieden. Daardoor worden ze nog groter en verdringen ze hun kleinere, zwakkere concurrenten. Deze megadetaillisten betekenen ook een verschuiving in het machtsevenwicht tussen detaillisten en producenten. Een vrij klein aantal detaillisten beheerst nu de toegang tot enorme aantallen consumenten, waardoor ze meer macht krijgt in de omgang met fabrikanten.

4.12

Het toenemend belang van detailhandelstechnologie

Detailhandelstechnologie is van cruciaal belang als wapen in de concurrentiestrijd. Progressieve detaillisten gebruiken computers om betere prognoses te kunnen maken, de voorraadkosten te beheersen, elektronisch te bestellen, e-mails te zenden naar de verschillende winkels en zelfs in de winkel om te verkopen aan klanten. Ze gaan over op scanners aan de kassa, online transactieverwerking, elektronische overdracht van gelden, elektronische gegevensuitwisseling, televisie in de winkel en verbeterde systemen voor de behandeling van de koopwaar. De meest verbazingwekkende vooruitgang in detailhandelstechnologie vinden we wellicht in de manieren waarop detaillisten van nu contact hebben met de klanten. In het verleden verliep dit contact in de winkel, via verkopers, de merken en de verpakkingen die ze verkochten en via direct mail en reclame in de media. Maar tegenwoordig is het leven complexer. Er zijn tientallen nieuwe manieren om consumenten aan te trekken en contact met hen te hebben. Als we de meest voor de hand liggende mogelijkheid, internet, nog buiten beschouwing laten, zijn detaillisten omgeven door technische Module Distributiekanalen

29

vernieuwingen die het contact dat zij en de fabrikanten hebben met de klant ingrijpend zullen veranderen. Neem touch-screenkiosken en informatiezuilen, elektronische schaplabels, handheld shopping assistants, smartcards (bijvoorbeeld de Bonuskaart van Delhaize of Colruyt), zelfscansystemen, virtual reality displays en intelligent agents. Het antwoord op de vraag 'verandert technologie het contact met de consumenten in de toekomst?' moet dus ‘ja' luiden.

4.13

Mondiale uitbreiding van detaillisten

Gezien de langzame groei op de thuismarkt en de trend in de richting van mondialisering, begeven veel groothandelaren en kleinhandelaren zich nu op de wereldmarkt. De spelers moeten zich aanpassen aan de veranderende omgeving om te overleven. Net als hun klanten moeten groothandelaren en kleinhandelaren constant meewerken aan het proces van waardetoevoeging als zij hun belangrijke positie van tussenhandel willen handhaven. Dit geldt ook voor de wederverkopers of detaillisten van wie het succes afhangt van hun vermogen klanten te winnen en vast te houden door een hogere waarde aan te bieden dan de concurrent. Zowel voor de groothandel als voor de detaillist gebeurt er pas iets als er iets verkocht wordt: als de klant iets koopt. Er is geen beloning op lange termijn tenzij de klant terugkomt om meer te kopen! Velen breiden zich internationaal uit om te ontkomen aan de volwassen en verzadigde thuismarkt. In de loop der jaren hebben enkele enorme Amerikaanse detaillisten - McDonald's, KFC, Gap, Toys 'R Us, Wal-Mart – een prominente positie kunnen veroveren in landen op de hele wereld door hun grote bekwaamheid op het gebied van marketing. Maar Europese en Aziatische detaillisten zijn verder in mondiale uitbreiding dan die uit de Verenigde Staten. Slechts 18% van de belangrijkste detaillisten uit de Verenigde Staten opereren mondiaal, in Europa is dit 40% en in Azië 31%. Enkele voorbeelden van Europese detaillisten die mondiaal opereren, zijn Benetton uit Italië, Carrefour- hypermarkten uit Frankrijk, Ahold uit Nederland en IKEA en Hennes & Mauritz uit Zweden. In de VS is Ahold enige tijd de op een na grootste levensmiddelendetaillist geweest. Het is eigenaar van US Foodservice dat zelf al de nummer twee in de VS was. Ahold heeft ervoor gezorgd dat de focus van US Foodservice zich verbreedde van detailhandel naar horecaactiviteiten. Enerzijds werd daarmee aangesloten bij de trend om meer buitenshuis te eten, anderzijds werd er ook synergie bij de inkoop, fysieke distributie en technologie bereikt. Door de integratie van andere activiteiten van Ahold met die van US Foodservice die met zijn 40 distributiecentra 85% van de VS bereikte, kreeg Ahold toegang tot markten in het westen en zuiden van de VS. Ahold was ook eigenaar van Tops supermarkten en van BI-LO. Door fraude bij US Foodservice, verzwakte de positie van Ahold en moest het Tops en BI-LO weer afstoten. Ahold heeft nog wel Peapod, de grootste internetsupermarkt in de VS. Delhaize heeft eveneens geïnvesteerd in de VS, en net als Ahold ook in andere landen. Eind 2003 was de Delhaize Groep actief in 10 landen op 3 continenten: België, Verenigde Staten, Groothertogdom Luxemburg, Duitsland, Griekenland, Tsjechië, Slowakije, Roemenië, Thailand en Indonesië. Het netwerk bestaat uit 2559 winkels en telt 144.000 medewerkers. Module Distributiekanalen

30

Veel detaillisten hebben de mondialiseringskoorts te pakken, maar ze doen het niet allemaal goed. Ondanks hun enthousiasme vinden detaillisten het moeilijk om de overgang van nationale tot multinationale onderneming te maken. Kies daarom misschien eerst voor een ‘oefen’-markt. Veel Nederlandse detaillisten proberen hun formules eerst in België uit. Dit is vaak al leerzaam, omdat België wat betreft cultuur, regelgeving en niet te vergeten de drietaligheid (Vlaams, Waals en Duits) meer van Nederland verschilt dan menigeen denkt. Niettemin zijn vele Nederlandse ketens erin geslaagd in België vaste voet aan de grond te krijgen. Nederlanders die in de centra van Antwerpen en Gent lopen, wanen zich bijna in Nederland, zoveel vertrouwde winkels komen ze daar tegen.

4.14

Tendens tot uitschakeling van de groothandel

De groothandel staat bloot aan een langdurige tendens tot uitschakeling. Een aantal bedrijven slaagt er niet in door een goede functievervulling waarde toe te voegen op basis van kosten en kwaliteit. Bij gebrek hieraan slinkt de marge. Toeleverende en afnemende bedrijven zullen in een dergelijke situatie rechtstreeks in contact met elkaar treden. Als gevolg hiervan zijn de slecht presterende groothandels gedoemd hun poorten te sluiten. Vooruitstrevende groothandelaren zijn constant op zoek naar betere manieren om te voldoen aan de veranderende behoeften van hun leveranciers en doelgroepen. Zij beseffen dat op langere termijn hun enige bestaansreden ligt in de verbetering van de efficiency en de effectiviteit van het hele distributiekanaal. Om dit doel te bereiken, moeten ze voortdurend hun diensten verbeteren en de kosten verlagen. Bedrijven als Sligro, Superunie en Lekkerland slagen hier goed in. Het onderscheid tussen grote detaillisten en grote groothandelaren vervaagt steeds meer. Een groot aantal detaillisten ontwikkelt nu formules zoals groothandelclubs of magazijnclubs en hypermarkten of megastores, die veel groothandelfuncties vervullen. Veel grote groothandelaren zetten op hun beurt hun eigen detailhandelsactiviteiten op. Een goed voorbeeld van zo'n hybride bedrijf is de cash-and-carry zelfbedieningsgroothandel Makro, die in bepaald opzicht een groothandel met beperkte service is (voor kleine detaillisten). Aan de andere kant is Makro een grote detaillist, omdat de meeste zakenmensen en particulieren met een pasje producten in het groot kopen voor eigen gebruik. Groothandelaren zullen de diensten die ze aan de detaillisten bieden blijven uitbreiden. Voorbeelden zijn: voorprijzen of voorcoderen van producten, coöperatieve reclame, marketingen managementrapportages, extranet, elektronische gegevensuitwisseling enzovoort. De winsten zullen hierdoor onder druk komen te staan, omdat de uitgebreide dienstverlening extra kosten met zich meebrengt. Maar groothandels die de dienstverlening niet uitbreiden, lopen een groot risico uitgeschakeld te worden.


31

5 De omgevingsfactoren van invloed op de kanaalstrategie 5.1 Externe omgevingsfactoren Externe omgevingsfactoren die een invloed uitoefenen op de strategie van bedrijven m.b.t. hun distributiekanalen kunnen van velerlei aard zijn: •

demografisch

•

sociaal

•

economisch

•

juridisch

•

technologisch

In bestaande markten zijn de distributiekanalen gekend, maar met andere woorden onderhevig aan veranderingen door veranderingen in de externe omgeving die (behoefte)veranderingen in de doelgroepen uitlokken. Wijzigende koop-, verbruiks- en leefgewoonten beïnvloeden immers de distributiestructuren in belangrijke mate. � Meer vrouwen met een beroepsactiviteit veroorzaakten een groeiende behoefte aan tijdsbesparing in het huishouden en het winkelen. Deze behoefte heeft de ontwikkeling beïnvloed van shoppingcentra, waar alle aankopen op één plaats kunnen geschieden. � Ontvolking van de centra van steden en toenemende motorisering vereiste een nieuwe distributiestructuur buiten de stad. Dit ondersteunde ook de ontwikkeling van shoppingcentra, maar tevens het opzetten van een heel net van warenhuizen aan de rand van steden. Hun grote (hyper-, super- of minimarkt) afhankelijk van het verwacht aantal klanten. � De trek terug naar de stadscentra doet de convenience stores ontstaan. Eigenlijk zijn deze gerieflijke voedingswinkels de traditionele buurtwinkels van de 21ste eeuw. Ze hebben maximaal de omvang van een superette, ruime openingsuren, zijn gelegen op drukke plaatsen en verkopen in zelfbediening voedingsproducten en een aantal artikelen om consumenten uit de nood te helpen. De georganiseerde distributie wil trouwens hierbij haar stempel drukken op het Belgische distributielandschap en overal aanwezig wil zijn. � Verschuivende macht van de producent naar de afnemer (handel) zoals eisen en wensen op het gebied van snelheid, betrouwbaarheid, beschikbaarheid etc. Dit leidt tot versnippering van de goederenstromen en is in strijd met de door de verlader gewenste schaalgrootte. De logistieke besturing zal efficiënter ingericht moeten worden, waarbij samenwerking met de belangrijkste afnemers zal leiden tot effectieve beheersing. Daarnaast leidt versnippering tot uitbesteding van logistieke activiteiten aan logistieke dienstverleners waardoor de toegevoegde waarde van de producent in de logistieke keten afneemt (value added logistics). Ook wordt het belang van productinnovatie steeds belangrijker. De product-life-cycle van een product wordt steeds korter. Door � Europese eenwording zal het proces van productvernieuwing worden versneld. Het is de taak van het kanaalmanagement meer frequent producten in de keten te brengen. Module Distributiekanalen

32

� Toenemende mogelijkheden voor dataverwerking en –verzending (internet, EDI) EDI is een gestandaardiseerde methode voor gegevensuitwisseling tussen computers. Door gebruik te maken van systemen als EDI, DRP etc. kan de efficiëntie van de transactiecommunicatie worden verhoogd en de bestelcyclus eenvoudiger worden gemaakt. Beslissingen kunnen beter op elkaar worden afgestemd en kunnen zowel een kostenvoordeel als een concurrentievoordeel opleveren. Dit geldt ook voor logistieke dienstverleners die additionele services als tracking en tracing gebruiken om concurrentievoordeel te behalen. � Nieuwe informatie- en communicatietechnologieën – internet, iPod, gsm, webcam – maken het mogelijk dat de onderneming goederen en diensten rechtstreeks thuis aanbiedt. Deze evolutie moet gezien worden als een verdere uitbreiding van het postordersysteem, waarbij artikelen (eerst via catalogi nu via andere media) thuis kunnen worden bekeken door de consument, en ook allerlei informatie kan worden opgevraagd en eventueel kan besteld worden. Het is belangrijk te wijzen op het feit dat in sommige gevallen dit alles kan gebeuren op initiatief van de consument die bijvoorbeeld via internet zelf actief op zoek gaat naar informatie over verschillende aanbiedingen. Het bezit en gebruik van deze informatie- en communicatietechnologieën door de consument zal leiden tot meer directe distributiesystemen. Eén van de meest extreme vorm is teleshopping, waarbij de consument thuis via één systeeminformatie kan opvragen, bestellingen invoeren en betalingen regelen. De prognoses omtrent de invloed van deze technologische ontwikkelingen op de distributie zijn verschillend, maar wijzen in de richting van een grotere acceptatie bij de gebruikers en een kortere terugverdientijd bij de leverancier. Als voorbeeld kunnen we het elektronisch bankieren en het systeem van selfbanking aanhalen in de banksector. Op enkele jaren tijd heeft de banksector hierdoor fundamentele wijzigingen aanbracht in haar distributiesysteem. De taken van het kantoorpersoneel (directe verkoop) zijn daarbij gevoelig ingeboet. � Globalisering van ondernemingen (economies of scale) Door globalisering worden de logistieke ketens langer en de besturing daardoor complexer. Er ontstaan Europese distributiecentra (EDC’s) waabij de grens tussen assemblage en distributie vervaagt doordat finale uitmonstering, verpakking, testen etc. plaatsvindt naar behoefte van de lokale markt (value added services). � Wens van ondernemingen om schaalvergroting, clustering en netwerkverdichting te bereiken, maakt dat logistieke dienstverleners mee doen aan de fusie- en overnamegolf, m.n. de grotere ondernemingen proberen zo een antwoord te geven op de schaalvergroting en concentratie in handel en industrie. � Afschaffing van vertikale prijsbinding: nu producenten de prijzen niet meer kunnen bepalen, gebruiken detaillisten het prijsinstrument actiever. � Noodzaak tot kostenverlaging: prijsconcurrentie dwingt tot efficiencyverhoging, bijvoorbeeld door samenwerking (zoals in franchising) en integratie (verkorting van de keten). � Europese eenwording (grensoverschrijdend verkeer, douane-formaliteiten) Bedrijven kunnen mondiaal gaan opereren, herallocatie wordt minder gecompliceerd en Module Distributiekanalen

33

ook financieel interessanter. Grensoverschrijdend verkeer binnen Europa wordt gemakkelijker. � Toenemende milieu-eisen (Betuwelijn, vervoer over water) Internationale goederenstromen vragen om betere benutting van de infrastructuur, vervoer- middelen moeten aan steeds hogere emissie-eisen voldoen. � Liberalisatie van de transportsector (o.a. export en internationale samenwerking) Export naar bepaalde landen wordt vergemakkelijkt o.a. door andere belastingverdragen.

5.2 Markt- en concurrentiefactoren De doelgroepen of segmenten en hun specifieke, veranderende behoeften, waarop een bedrijf zich wil richten, bepalen voor een over groot deel het distributiekanalenbeleid. Tot de jaren 1950 was massadistributie wijdt verspreid. Maar hedendaags lenen nog maar weinig producten zich tot massadistributie, bepaalde doelgroepen verwachten immers een zekere koopsfeer en servicegraad. De winkelkeuze van de koper, waarop de producent dient in te spelen, wordt o.a. beïnvloed door: � De assortimentsbreedte � De kwaliteit van de informatieverstrekking � De aanwezigheid van bediening Dit laat dus minder plaats voor massadistributie. Een bedrijf dat, bijvoorbeeld, een voor de onderneming nieuwe markt betreedt, hoeft zich niet altijd te concentreren op de bestaande distributiekanalen. Deze kanalen zijn immers reeds ingenomen door de concurrentie. Dit bemoeilijkt, bijvoorbeeld, het verkrijgen van schapruimte op verkooppunten. Wat betekent dat een nieuw bedrijf in een bestaande markt met geijkt distributienetwerk hogere kosten zal moeten betalen om tot die markt te kunnen toetreden. Innovatie, wat betreft het distributiekanaal, is dus, in dit geval, zeker een goede (kostenbeperkende) penetratiestrategie. Proxis (boeken, DVD’s, etc.), Avon (cosmetica), Dell (computers) en Tupperware zijn voorbeelden van bedrijven die penetratiestrategieën ontwikkelden waarbij ze geen gebruikmaakten van de bestaande distributiekanalen. In geval van het ontstaan van nieuwe producten, markten of behoeften (bijvoorbeeld: gsm-markt, pc-markt, do-it-yourself-markt) kan de producent zelfs verplicht worden het distributiekanaal zelf te ontwikkelen. Opkomst van de do-it-yourself-behoefte. De klassieke handelaar in bouwmaterialen heeft naast zich een Bricocenter zien oprijzen of heeft zelf zijn verkooppunt ingericht tot iets dat met een supermarkt vergeleken kan worden en waar dezelfde verkoopmethoden – inclusief zelfbediening – worden toegepast. Een ander belangrijk marktkenmerk is het aantal afnemers dat een bepaalde markt heeft. Een groot aantal kopers waarop men zich richt in het geval van consumptiegoederen bemoeilijkt rechtstreekse distributie. Hoe gaat één producent zelf alle doelgroepen efficiënt kunnen bereiken? Zelf indien deze distributievorm economisch rendabel zou kunnen zijn, vormt Module Distributiekanalen

34

een eventuele beperking van beschikbare financiële middelen een goede reden voor het inschakelen van derden. Toch zijn er enkele voorbeelden van bedrijven die vertikale integratie inzetten als penetratiestrategie voor de (buitenlandse) markt. Zara Door greep te houden op de hele distributieketen werd de Spaanse kledingketen Zara de snelst groeiende modedetaillist. Het geheim van het succes van Zara zit hem erin dat het bedrijf greep heeft op bijna elk aspect van de leverketen, van ontwerp en productie tot zijn eigen mondiale distributienetwerk. Zara maakt 40% van zijn eigen stoffen en produceert meer dan 50% van de eigen kleding. Nieuwe stijlen krijgen vorm in inhuis ontwerpcentra, ondersteund door real time verkoopgegevens. De nieuwe ontwerpen worden ingevoerd in de fabricagecentra van Zara die de afgewerkte producten direct verzenden naar 450 Zara-winkels in 30 landen. Zo besparen ze tijd, elimineren ze de behoefte voor magazijnen en houden ze de voorraad laag. Door effectieve vertikale integratie wordt Zara sneller, flexibeler en efficiënter dan concurrenten. Zara kan in 3 weken een nieuwe lijn maken, dus een look die op tv te zien is, kan binnen een maand in de Zara-winkels liggen, terwijl het gemiddelde in de bedrijfstak 9 maanden is. En door de lage kosten, kan Zara haar producten aanbieden tegen lage prijzen. Het veel geringer aantal afnemers in een industriële markt daarentegen verantwoordt rechtstreekse verkoop en marktbewerking. Persoonlijke verkoopsinspanningen en direct marketing vormen immers in dit geval de belangrijkste communicatieinstrumenten met de afnemer.

• •

Boeing (vliegtuigbouwer) heeft een 200-tal potentiële klanten op wereldvlak

Nokia-Siemens (telecommunicatiemarkt) heeft meestal maar 1 belangrijke afnemer per land

Toch kan ook in dit geval het contact tussen de klant en de aanbieder, gedeeltelijk aan een lokale distribuant worden gedelegeerd (bijvoorbeeld aan een callcenter of aan een agent). In dit geval worden de belangrijkste klanten meestal rechtstreeks door de producent behandeld en benadert de derde partij de minder belangrijke doelgroepen. Het is mogelijk dat producenten zich tot verschillende doelgroepen tegelijk wensen te richten. Ze trachten dit dan te doen via de meest aangewezen distributiekanalen. Dit leidt wel eens tot kanaalconflicten, omdat: � De scheiding tussen bestaande distributiekanalen niet altijd zo scherp is � De levenscyclus van een product vereist een dynamisch distributiebeleid waarbij er, in verschillende fasen van de productlevenscyclus, overgestapt kan worden van het ene naar het andere kanaal. L’Oréal: lanceerde het hoogwaardig haarproduct, Plix. Het bedrijf was van oordeel dat dat raadgevingen en uitleg m.b.t. de aanwending noodzakelijk waren. Haarkappers en schoonheidsinstituten vormden het meest geschikte distributiekanaal. Naarmate de lancering een succes werd, het product gekend raakte en de persoonlijke raadgevingen niet meer noodzakelijk waren, waren ook parfumeries in het nieuwe product geïnteresseerd. Deze overgang lokte kanaalconflicten uit. Om deze conflicten te voorkomen ontwikkelde L’Oréal de Super Plix voor kappers. Wanneer de Plix in het volgende stadium van de levenscyclus terechtkwam, vond er een verschuiving plaats naar supermarkten en discountzaken. Permanente (product)innovatie zorgde ervoor dat er op dat moment een Golden Plix beschikbaar werd gesteld voor haarkapper; de Super Plix verschoof naar de cosmeticazaken en de gewone Module Distributiekanalen

35

Plix belandde in de supermarkten. Zo worden nu alle marktsegmenten door het bedrijf bereikt. De producent kan de overgang naar een ander distributiekanaal niet altijd tegenhouden, maar hij kan de aanpassing proberen controleren en opvangen. Dit kan door innovatie, o.a. via productontwikkeling. De tendens bestaat dat meer en meer verkooppunten (bijv. apotheken, supermarkten en discounts) dezelfde producten (bijv. babyvoeding, verzorgingsproducten) aanbieden (= kanaalvervaging). Dit werkt mogelijke kanaalconflictsituaties in de hand. De boven beschreven voorbeelden illustreren dat markten productkenmerken met elkaar verweven zijn.

5.3 De distributiekanaalstrategie volgens de elementen van de marketingmix Distributie heeft, als één van de elementen van de marketingmix (nl. plaats), een invloed op alle andere elementen. Bijvoorbeeld: De multinationale onderneming Caterpillar bezit de eerste plaats op wereldvlak in de markt van de zware grondverwerkingsmachines. Niet alleen de goede kwaliteit van haar producten, maar vooral de superioriteit van haar dealernetwerk wordt bewonderd door eenieder die belang stelt in deze bedrijfstak. Distributie van haar producten wordt in ieder land verzorgd door onafhankelijke verdelers die voor de contactfunctie, de serviceverstrekking en de financieringsfunctie zorg dragen. Toen Caterpillar besloot het Amerikaanse vorkliftbedrijf Towmotor over te nemen bleek spoedig dat de integratie van de nieuwe productgroep in het bestaande verdelersnetwerk niet zonder problemen verliep. De productkenmerken – die zeer verschillend zijn – bieden waarschijnlijk de belangrijkste verklaring, naast andere marketingkenmerken.


36

Verschillen inzake marketingkenmerken van de Caterpillar-productgroepen Type product/ Marketingkenmerken Producttechnologie Productdifferentiatie Cliënteel Dienst voor en na verkoop Onderdelen Prijselasticiteit Decision-maker Functie Markten Aankoopfrequentie Serviceverstrekking Marktaandeel Bekendheid Concurrentiepositie

Grondverwerkingsmachines

Vorklifttrucks

Technologisch hoogwaardig Zeer hoog Geconcentreerd: mobiek (zelfs internationaal) Essentieel Belangrijk potentieel Laag Top management Belangrijk instrument in de omzetcreatie Weinig belangrijk Hoog Complex Hoog Uitstekend Leider

Minder complex gering Verspreid: lokaal en minder mobiel Gemiddeld Diverse bevoorrading Hoog Aankoper Maakt deel uit van de algemene kosten Groot aantal Gemiddeld Eenvoudig Laag Laag 3 of nde naargelang de markt

Productkenmerken We gaan in deze paragraaf in op de relatie tussen distributiekanalen en het product. Bij analyse van productkenmerken is het gevaar niet denkbeeldig dat er overdreven aandacht wordt besteed aan bepaalde aspecten die het voordeel van een bepaald distributiebeleid zouden pleiten. Wanneer echter niet het totale beeld voor ogen wordt gehouden – nl. het belang van alle productkenmerken – is een foute beslissing niet uitgesloten. Bijvoorbeeld, een product met een hoge eenheidswaarde vereist ook zeer dikwijls een hoge servicegraad. Het eerste productkenmerk wijst in de richting van een rechtstreekse distributie, het tweede naar het belang van service – vereist meestal tussenpersonen. Belangrijke kenmerken van producten zijn: � Productontwerp en verpakkingen afgestemd op verhandelbaarheid op weg naar en in het distributiepunt � Eenheidswaarde � Gewicht � Afmetingen � Vorm � Complexiteit en regelmaat van de service � Seizoengevoeligheid � Breedte en samenstelling van het assortiment & aantal op voorraad � Rotatiegraad & pickfrequentie � Bederfbaarheid � Notoriëteit en kwaliteitsimago � Mate van nieuwheid � Stapelbaarheid Het gebruik van een inventarisatie of een ‘checklist’ verplicht het management echter over te Module Distributiekanalen

37

gaan tot een systematische analyse i.p.v. de effecten van product-distributie intuïtief te benaderen. Het is ook mogelijk wegingscoëfficiënten toe te kennen aan de verschillende productkenmerken die bij de distributiekeuze bepalend zijn, maar in mogelijk tegengestelde richting pleiten. In de volgende paragrafen wordt er beknopt ingegaan op een aantal elementen die in een dergelijke analyse zeker beschouwd moeten worden. In de praktijk is het echt vaak niet mogelijk om per product een eigen distributiemethodiek op te zetten. Of, het is zelfs onpraktisch om heel het proces product per product te bekijken. In dat geval worden producten aan de hand van hun gemeenschappelijke kenmerken in categorieën of klassen ingedeeld. Bijvoorbeeld: per pickfrequentie: fast, medium, slow movers of per volume: groot, middelgroot, klein. Mogelijk kunnen bepaalde klassen achteraf nog worden samengevoegd. De hele analyse kan van nut zijn als we het distributiekanaal willen doorlichten. Dit kan op ieder moment in de tijd (bij de opzet van een kanaal, ter evaluatie van bestaande kanalen). We moeten dan wel voor ogen houden dat er binnen de verschillende distributiekanalen per distribuant er verschillende processen te onderscheiden zijn (ontvangst, opslag, uitslag). Per productklasse kunnen deze processen verschillen. Willen we het distributiekanaal doorlichten, moeten we met al deze factoren rekening houden. Kostprijsevaluaties kan ook per productklasse per distribuant, bijvoorbeeld, worden toepassen op de volgende processen: � Orderverwerking (doorlooptijden); � Opslag: vragen als hoeveel en waar, en moet ik kopen of huren?; � Voorraadomvang � Voorraadkosten vs. bestelkosten � Neen-verkoop (niet directe leverbaarheid) zeer schadelijk � Service-graad � Transport: snelheid, afhankelijkheid, bereikbaarheid, toepassingsmogelijkheden, prijs per ton/km. Soorten van transport zijn: trein / truck / schip / lucht / pijplijn. Concurrentie bevordert lagere prijzen Uiteindelijk ontstaat er zo een productklasse – procesmatrix per distribuant in de keten, die de resultaten weergeeft van de evaluatie. A. Eenheidswaarde Convenience goods zijn consumentenproducten waarvoor de consument zeer weinig koopinspanningen wenst te verrichten. Veelal gaat het om frequent en routinematig aangekochte producten. De consument koopt ze vaak, direct en zonder veel vergelijking en koopinspanning. - Stapelproducten (worden regelmatig gekocht) vb; wc-papier, cola, brood, zeep, benzine - Impulsproducten (nauwelijks gepland) vb; snoep, chocolade,… - Noodproducten (wanneer de behoefte dringend is) vb; paraplu, condoomautomaten Omwille van de complexiteit en het grote verschil in producteigenschappen zijn goederen meestal ingedeeld in trafieken. Distributiebedrijven/-afdelingen beheren alzo een trafiek van bijvoorbeeld garens, papier, katoen, wijn, staal, voeding, … . Per trafiek vinden we alle producten met dezelfde eigenschappen terug. Hiervoor zal men dan ook vooreerst opgeven welke fysische kenmerken van de goederen per trafiek moeten opgenomen worden. Zo zal men, bijvoorbeeld, voor papier de kleur, de grammage en de diameter wensen op Module Distributiekanalen

38

te volgen. Voor wijn is dan weer het alcoholpercentage, de kleur, de zuurtegraad en het accijnspercentage van belang. Garens worden dan weer beheerd in functie van de dikte, de kwaliteit en de kleur. Per product heeft het bedrijf tevens algemene informatie en informatie per eenheid beschikbaar. Als algemene informatie worden de vaste kenmerken opgenomen, zoals land van oorsprong, land van herkomst, omschrijving, tariefcode douane, enz. Per verschillende eenheid (verpakking) wordt informatie aangelegd met volgende kenmerken: � Soort eenheid (bv. pallets, flessen, big bags, kilogram (bulk), m3, …) � Eenheidswaarde (bv. 1 karton = 6 flessen, 1 zak = 25 kg) � Berekening (bv. netto gewicht = aantal zakken x eenheidsgewicht) � Stockafrekening (pallets, dozen, netto, bruto, volume, m2…) � Afschrijving (FIFO, LIFO, willekeurig, bulk) De informatie per eenheid maakt het mogelijk om eenheden met elkaar te vergelijken. Meten is immers weten. B. Complexiteit en regelmaat van de service Hoe moeilijker de serviceverlening en hoe belangrijker de opleiding van het personeel, hoe meer de fabrikant verplicht zal zijn deze zelf te verstrekken. Hoe regelmatiger echter de serviceverlening noodzakelijk is, hoe meer deze lokaal verstrekt kan worden en hoe korter de afstand tussen de serviceverstrekker en de klant dient te zijn. De regelmaat van de serviceverstrekking sluit niet uit dat tevens op de fabrikant en beroep wordt gedaan in geval van speciale prestaties. In deze situaties is namelijk de samenwerking tussen de fabrikant en de verdelers uitzonderlijk belangrijk. Het belang en de regelmaat van relatief eenvoudige serviceverstrekking verklaren het bestaan van een uitgebreid zelfstandig dealernetwerk in markten zoals de automobielsector en de sector van elektrische apparaten. C. Seizoengevoeligheid De producent die een sterk seizoengebonden product verkoopt (bijv. ijs of speelgoed), zal hiervoor moeilijk een eigen distributieapparaat kunnen opbouwen, vermits dit economisch niet verantwoord is. Een sterke onderbezetting zou immers het gevolg zijn. De breedte van het assortiment, met complementaire seizoensgevoeligheid, kan hierop een antwoord zijn. Voorbeeld: Seizoensgebondenheid van speelgoed in België - 2008 D. Breedte en samenstelling van het assortiment Een te eng assortiment bij de producent is een andere reden waarom tussenpersonen (distribuanten) – door het samenbrengen van productgroepen van verschillende producenten – de distributiefunctie op een meer economische basis op zich kunnen nemen. In de samenstelling van het assortiment dient tevens met het seizoenskarakter rekening te worden gehouden, zodanig dat de ingezette middelen gedurende het hele jaar optimaal worden aangewend. Buiten de breedte van het assortiment speelt ook de samenstelling ervan een belangrijke rol. Het product van een distribuant is het assortiment producten en diensten die hij biedt. Er is een grote druk op distribuanten om een volledige lijn te voeren en om genoeg voorraad te Module Distributiekanalen

39

stockeren voor onmiddellijke levering. Maar dit kan schadelijk zijn voor de winst. Distribuanten beperken daarom tegenwoordig het aantal lijnen dat ze voeren en kiezen uitsluitend voor de meest winstgevende. Distribuanten bekijken ook welke diensten belangrijk zijn om een sterke klantenrelatie op te bouwen en welke ze kunnen schrappen of slechts tegen betaling verrichten. E. Rotatiegraad Producten met een zeer hoge rotatiegraad vereisen meestal snelle en regelmatige bevoorrading. Indien de productiebedrijven gekenmerkt worden door een hoge mate van concentratie, zal de afstand met de laatste schakel dikwijls lang zijn, waardoor de bevoorradingsfunctie bemoeilijkt wordt. F. Bederfbaarheid Snel bederfbare goederen vereisen een korte leveringstijd tussen de producent en laatste schakel, wat met tussenpersonen moeilijk is. Bederfbare producten vereisen echter ook een controle bij de laatste schakel, omdat anders de kwalitiet van de producten in het gedrang kan komen. Rechtstreekse leveringen en regelmatige bezoeken aan de verkooppunten maken deze kwaliteitscontrole mogelijk. De rechtstreekse distributie vereist echter ook een voldoende breed assortiment opdat deze snel roterende producten winstgevend zouden blijven. Voorbeeld: Het Franse bedrijf Gervais-Danone bezoekt rechtststreeks meer dan 200.000 verkooppunten in Frankrijk en beschikt hiervoor over een ruim net van opslagplaatsen en meer dan 1.500 vrachtwagens om deze rechtstreekse bevoorrading mogelijk te maken. G. Bekendheid (notoriëteit) en kwaliteitsimago De bekendheid en het uitstekend kwaliteitsimago zijn de resultaten van andere marketinginspanningen, zoals innovatie op het kwaliteitsvlak, reclame, etc.. Deze inspanningen vereisen daarna een geringe investering op het niveau van de laatste schakel, omdat door de vraagcreatie op het niveau van de finale consument het product bij de distributie wordt “opgeëist”. De distributiemarges kunnen in dergelijk geval relatief beperkt gehouden worden. H. Mate van nieuwheid De mate van nieuwheid van een product kan een grote weerstand van de kanalen veroorzaken en een bottleneck vormen voor de opname ervan in het assortiment. Dit is op het eerste gezicht een contradictie met de vorige overweging. Deze weerstand vereist juist dat men zich rechtstreeks tot de finale consument richt, wat echter belangrijke investeringen vereist in de markt. Opnieuw dient echter het dynamisch karakter van de problematiek onderstreept te worden. Producten die vandaag problemen stellen, kunnen morgen wellicht probleemloos zijn.


40

Prijskenmerken Belangrijke kenmerken van prijs zijn: � Eenheidswaarde � Winstgevendheid A. Eenheidswaarde Hoe hoger de prijs, hoe makkelijker om het artikel rechtstreeks te verkopen, omwille van de hoge absolute marge die beschikbaar is om de distributiekosten te dekken. Zware en dure investeringsgoederen, radarinstallaties en telecommunicatiesystemen worden doorgaans rechtstreeks verkocht. Producten met een lage prijs, hoge aankoopfrequentie en snelle voorrraadswijziging (vaak convenience goods) is een goed uitgewerkt systeem van distributiekanalen van enorm belang. B. Prijs & winstgevendheid Ook prijs is een belangrijke beslissingfactor voor de distribuant. Vaak gebruiken tussenschakels de prijsmethode van standaardpercentage als opslag op de kosten van goederen. Bijvoorbeeld: 20% van de inkoopprijs. De kosten bedragen bijvoorbeeld 17% van de brutowinst, waardoor een winstmarge van 3% overblijft. In de levensmiddelensector is de gemiddelde winstmarge echter vaak lager dan 2%. Maar naast deze eenvoudige methode proberen groothandelaren nieuwe prijszettingsbenaderingen uit. Ze verlagen, bijvoorbeeld, hun winstmarge in sommige lijnen door het toekennen van speciale kortingen om belangrijke nieuwe klanten binnen te halen. De prijs wordt op die manier dus beïnvloed door de kosten en vergoedingen van de tussenpersonen. Dit onderstreept nogmaals het belang van distributiebeslissingen. De kosten die de distributiefunctie vertegenwoordigt worden immers in de prijs die de eindgebruiker uiteindelijk betaalt doorgerekend. Het value chain analysis concept van Porter is een methode voor het verkrijgen van inzicht in de keten en de rollen van de verschillende handelspartners in de keten. Alle activiteiten die noodzakelijk zijn om het product door de keten te laten stromen worden onder de loep genomen waarbij de nadruk ligt op die activiteiten die waarde toevoegen. We maken onderscheid tussen directe aan afzet gerelateerde kosten, zoals bijvoorbeeld arbeids- en transportkosten, en indirecte & overhead kosten, zoals bijvoorbeeld kosten voor gebouwen, hardware, afschrijvingen en onderhoud. Om de value chain analyse te vereenvoudigen kan erin de praktijk voor gekozen worden om zich alleen te focussen op de directe afzet gerelateerde kosten, waarbij er impliciet veronderstellen dat de indirecte & overhead kosten niet veranderen.


41

Doelstelling van value chain analysis De doelstelling van de value chain analysis is drieledig: 1. 0-meting In kaart brengen van de totale kosten en kostenverdeling per schakel en activiteit in de huidige distributieketen 2. Impact knelpunten verduidelijken in termen van kosten De impact van knelpunten wordt best uitgedrukt in termen van kosten 3. Inventarisatieverbeteropties De resultaten van de value chain analysis worden tenslotte gebruikt om verbeteropties en logistieke scenario’s door te rekenen om een inschatting te maken van de mogelijkheden om tot kostenbesparingen te komen. Daarnaast kunnen de resultaten van de value chain analysis worden gebruikt om, bijvoorbeeld, per artikel een inschatting te maken van de marges in de serviceketen. Opzet en uitvoering van value chain analysis De value chain analysis wordt uitgevoerd door achtereenvolgens de volgende stappen te doorlopen: 1. Opstellen activiteitenstructuur Wat zijn de belangrijkste activiteiten per schakel in de keten? Afbakening van activiteiten mee te nemen in de analyse. Alle activiteiten die (hoogstwaarschijnlijk) niet zullen veranderen, worden in de analyse best verder buiten beschouwing gelaten. Men kan zich, indien gewenst om het model te vereenvoudigen, beperken tot die activiteiten die direct gekoppeld zijn aan bijvoorbeeld, de fysieke distributie. 2. Identificatie van kostenmakers, -drijvers, en -dragers We maken onderscheid tussen kostenmakers (bijv. arbeid en transport), kostendrijvers (bijv. manuren en aantal kilometers), en kostendragers (bijv. aantal orderregels, ladingdragers en stops). 3. Formulering kostenmodel Op basis van de activiteitenstructuur en de kostendragers wordt een kostenmodel geformuleerd. Het kostenmodel en de gehanteerde parameterwaarden dienen door de keten gevalideerd te worden. 4. Dataverzameling Verschillende partners in het project verzamelen inputdata voor het kostenmodel zoveel mogelijk gerelateerd aan eenzelfde tijdsbestek dat een correct referentiekader vormt voor de te evalueren keten. 5. Analyse Het kostenmodel wordt dan doorgerekend op basis van de dataverzameling. Eerst worden de kosten van de huidige keten in kaart gebracht. Vervolgens kan de impact geanalyseerd worden van de knelpunten. Na de analyse van welke activiteiten waarde toevoegen in de keten kunnen de principes van Activity Based Costing (ABC) worden toegepast. ABC-analyse is een instrument om de stroom van producten door de keten te meten en de kosten van activiteiten in de keten te bepalen. Activity Based Costing werd voor het eerst uitgebreid behandeld in 1987 door Robert Kaplan en W. Bruns in een hoofdstuk van hun boek Accounting and Management: A Field Study Perspective (Harvard Business School Press 1987 ISBN 0-87584-186-4). Ze keken om te beginnen naar de industrie waarbij de toegenomen invloed van de technologie Module Distributiekanalen

42

(automatisering) zorgde voor productiviteitsverbeteringen. Hierdoor verminderde het relatieve aandeel van de directe kosten van arbeid en namen de indirecte kosten relatief sterk toe. Automatisering leidde tot een afname van de loonkosten, maar een toename van de afschrijvingen. In het verleden deden de controllers een toeslag op de directe kosten als dekking voor de indirecte kosten. Echter met de toename van de overhead en dus de indirecte kosten werd deze methode steeds onnauwkeuriger, omdat niet alle producten een even groot beslag legden op de overhead. Voor de productie van het ene product wordt bijvoorbeeld meer beslag op een bepaalde (dure) machine of afdeling gelegd dan voor de productie van een ander product. Als voor alle producten een identiek vast opslagpercentage wordt gebruikt, komt dit verschil niet in de kostprijs tot uitdrukking. Hierdoor kan het ongewenste effect ontstaan dat producten elkaar subsidiëren. Directe arbeid en materiaalkosten zijn vrij eenvoudig toe te wijzen aan producten, maar het is moeilijker om indirecte kosten goed in de kostprijs van een product op te nemen. Als voor het gebruik van verschillende producten in verschillende mate gebruikgemaakt wordt van diensten en machines die onder de indirecte kosten vallen, dan is het nodig om gebruik te maken van bepaalde wegingsfactoren. Het gebruik van een bepaalde afdeling of machine kan worden doorberekend met behulp van een zogenaamde kosten veroorzaker (en: cost driver), bijvoorbeeld een tijdseenheid van een machine, of een aantal kilometers. Activity Based Costing kan op die manier dus ook gebruikt worden in het distributietraject. Hoewel het om hetzelfde product kan gaan dat aan verschillende distruanten (klanten) wordt doorverkocht, kan het zijn dat het aanpassen van het product en het bezorgen bij de ene distruant/klant een groter beslag legt op de overhead, dan bij andere klanten. Een uniform opslagpercentage voor alle distruant/klanten doet geen recht aan deze verschillende kosten. Toepassen van ABC kan het inzicht opleveren dat bepaalde distruant/klanten meer kosten dan ze opbrengen. Beperkingen van ABC Zelfs met behulp van Activity Based Costing, blijft het moeilijk om sommige overhead toe te wijzen aan producten en klanten. Neem bijvoorbeeld het salaris van de directeur. Deze kosten worden 'business sustaining' (vaste kosten) genoemd en die worden niet toegewezen, omdat er geen goede manier voor is. Dit bedrag aan niet doorberekende vaste kosten moet uiteindelijk ook door de marge op verkopen goed gemaakt worden. Er kan voor gekozen worden om dit soort kosten, die moeilijk en niet direct aan producten en diensten zijn toe te wijzen, toch op een of andere manier arbitrair te verdelen. Het risico bestaat echter dat een verkeerd beeld over de kostprijs ontstaat, vooral als de kostprijs later vergeleken wordt met die van andere bedrijven of bedrijfstakken waarin deze arbitraire toewijzing niet gebruikelijk is. Aan de andere kant kleven er ook voordelen aan het voorhanden hebben van één eenvoudig interpreteerbare kostprijs waarin alle kosten van de onderneming opgenomen zijn. In het kader van dit laatste wordt door sommige ook wel gepleit voor verschillende kostprijzen voor verschillende doelen. Voorbeeld: een industriële onderneming in onze regio produceert halffabrikaten en eindproducten voor de verpakkingsindustrie. De ondernemer heeft te maken met verscherpte concurrentie en voelt neerwaartse druk op zijn verkoopprijzen. Om meer inzicht te krijgen in de mogelijkheden van prijsconcurrentie en om mogelijke bezuinigingsmaatregelen te achterhalen wil hij zijn kostprijscalculaties actualiseren.


43

Aan de hand van de financiële data uit het administratieve systeem over het afgelopen jaar, heeft hij bepaald welke kosten het predikaat direct en welke het predikaat indirect krijgen. De indirecte kosten zijn daarna toegerekend aan bepaalde activiteiten welke vooraf zijn bepaald. Hieruit bleek dat de verkoopactiviteiten ruim € 120.000 hadden gekost voor een artikel in zijn assortiment. Het aantal verkooporders bedroeg in diezelfde periode 122. Dat is bijna € 1.000 per order, ofwel 15% van de verkoopprijs. Per saldo verdiende hij niets met de productie en verkoop van dit artikel zoals blijkt uit de volgende grafiek. In zijn traditionele kostprijsberekening hield de ondernemer nagenoeg geen rekening met deze verkoopkosten bij de prijsstelling. Het inzicht in de feitelijke winstgevendheid van het artikelassortiment was dus in de ‘oude’ systematiek nihil. Dit heeft de ogen van de ondernemer geopend en hij heeft, als vervolg op het ABC-traject, wijzigingen doorgevoerd in de samenstelling van het productassortiment, de prijsstellingen en de verkoopactiviteiten. Momenteel verschaffen de periodieke ABC-rapportages de ondernemer het juiste inzicht in de kostenstructuur van zijn bedrijfsprocessen en de winstgevendheid van het productassortiment. Met deze bedrijfseconomische informatie behoedt de ondernemer zichzelf voor inefficiënte beslissingen. De bedrijfsvoering verloopt daardoor effectiever en dat verhoogt het rendement van zijn onderneming.

Communicatie- en promotiekenmerken De inzet van communicatie- en promotiemiddelen hangt nauw samen met de aard van de beoogde distributiekanalen en de manier waarop ze “bewerkt” worden. Indien massaal communicatie- en promotieinspanningen gericht worden op de eindafnemer (push strategie), veronderstelt dit naar verhouding minder verkoopinspanning vanwege de tussenhandel. De communicatie-, promotie- en rumeneratieinspanningen naar deze tussenhandel toe zullen dan ook relatief lager liggen. Indien, omgekeerd, er weinig “bewerking” is van de eindafnemer (pull strategie), veronderstelt dit méér inspanningen van de tussenhandel.


44

6 Distributiedoelstellingen Distributie is de mate van beschikbaarheid van goederen bij distribuanten. De relatie tussen producenten en distribuanten is aan verandering onderhevig. Dit gebeurt , bijvoorbeeld, als de volgende trends optreden: - schaalvergroting in de tussenhandel: er is een sterke groei van grootwinkelbedrijven, ketens, in plaats van kleine onafhankelijke winkels - het wegvallen van de verticale prijsbinding: afspraken met betrekking tot de prijs werden in distributiekanaal gemaakt, elke winkel moest dezelfde prijs hanteren, maar dit viel weg - gevolgen van veranderingen in machtsverhoudingen: detailhandel ging zich succesvol positioneren en werd in de relatie met de fabrikant machtiger - machtsverhouding tussen fabrikanten en distribuanten: vanaf 2003 lijken de producenten machtiger te worden, maar distribuanten reageren hierop door o.a. hun krachten te bundelen in Europees verband Producenten dienen hierop dus in te spelen. Dit kan de organisatie best door planmatig te werk te gaan en zo eerst distributiedoelstellingen en –strategieën te formuleren. Om een distributiestrategie te ontwikkelen dient de producent een aantal belangrijke beslissingen te nemen, die in hun geheel de politiek bepalen met betrekking tot distributie. Vooraf dienen echter de doelstellingen duidelijk geformuleerd te worden. Dit kan best in expliciete en operationele termen. De beschikbaarheid van producten zowel in de distributiekanalen en op de verkooppunten zelf, als de geografische penetratie spelen hierbij een primordiale rol. Distributiedoelstelling = In welke mate en waar moet het product verkrijgbaar zijn teneinde degenen die zich in de doelgroep bevinden in de gelegenheid te stellen het product te verkrijgen? In meer operationele termen kunnen de distributiedoelstellingen als volgt worden samengevat: � Beschikbaarheid van het product verzekeren in de distributiekanalen � Afzetbeheersing behouden � Flexibiliteit behouden � Winstgevendheid van het kanaal verzekeren � Degelijke feedback mogelijk maken: marktinformatie � Gelijke behandeling van diverse schakels bewerkstelligen

6.1 Beschikbaarheid van het product verzekeren in de distributiekanalen Deze doelstelling komt neer op de beschikbaarheid van het product voor de klant op de geschikte plaats. Beschikbaarheid staat ook voor: � Toegankelijkheid van het product voor inspectie � Aantrekkelijke presentatie � Makkelijke bereikbaarheid in het distributiepunt � Het aantal keren dat een koper de gelegenheid heeft om contact te hebben met de Module Distributiekanalen

45

vertegenwoordiger (industriële markten vooral) � Makkelijkheid waarmee het product besteld kan worden � De leveringsduur De mate waarin de producten verkrijgbaar moeten zijn, hangt af van de koopinspanningen: � convenience goods: goederen waarvoor klant weinig of geen inspanning wil leveren � shopping goods: goederen waarvoor klant wel moeite wil doen � speciality goods: producten met een hoge attractieve waarde waarvoor de klant zeer veel moeite wil doen Productbeschikbaarheid vormt één van de sterkste verkoopdeterminanten en biedt het voordeel een behoorlijk meetbaar objectief te zijn.

6.2 Effectiviteit van de distributie Verkrijgbaarheid kan met behulp van de gewogen en ongewogen distributiespreiding worden gemeten.


46

Maatstaven (cfr. Nielsen-analyses): Ongewogen distributie = (eigen merk A)

Aantal winkels waar men A verkoopt Aantal winkels waar men merken uit dezelfde productcategorie verkoopt (incl. A)

Gewogen distributie = Tot. afzet productcat. in winkels met A-verk. (eigen merk A) Totale afzet productcategorie in alle winkels Selectie-indicator = Gemidd. afzet productcat. in winkels met A-verk. (eigen merk A) Gemidd. afzet productcategorie in alle winkels

Deze ratio’s kunnen natuurlijk ook op een meer gedetailleerd niveau bekeken worden, bijvoorbeeld per regio of per branche. Bij de beoordeling van de effectiviteit van de distributie kunnen 4 begrippen worden gehanteerd. Voorbeeld: Distributie van merk A in branche X door producent M - Afzet via het geheel van kanalen in X in het gegeven geografisch gebied: €5.000.000 - Afzet van A (via distribuanten van M): €900.000 - Marktaandeel M in X: 15% - Totaal aantal distribuanten in X: 12.500 - Aantal M-distribuanten (die A verkopen dus): 5.000 - Totale verkopen van M-distribuanten in X, inclusief merk A: €1.100.000 Marktbereik = voor producenten die zoveel mogelijk distributie willen verkrijgen (cfr. convenience goods) Marktbereik = Totale verkopen M-distribuanten in X x 100% (eigen merk A) Totale verkopen van alle distribuanten in X =

€1.100.000 x 100% = 22% €5.000.000

Afzetspreiding = bereiken van een bepaald percentage distribuanten is de norm. ! Onbetrouwbare ratio dr.: heterogeniteit qua omzet van individuele schakels. Afzetspreiding = Aantal M-distribuanten in X (eigen merk A) Totaal aantal distribuanten in X =

x 100%

5.000 x 100% = 40% 12.500

Extra verbanden die er nog kunnen gelegd worden, zijn: � Marktaandeel = gewogen distributie x omzetaandeel � Gewogen distributie = ongewogen distributie x selectie-indicator


47

Een mogelijke maatstaf bij het ontwerpen van distributiedoelstellingen bestaat in het vaststellen van een gewenste afzetspreiding. Dit wil zeggen dat het bereiken van een bepaald percentage distribuanten als norm wordt genomen. Deze maatstaf blijkt echter eerder onbetrouwbaar, omwille van de heterogeniteit qua omzet van de individuele tussenpersonen. De maatstaf wordt best gebruikt samen met de betere maatstaf van marktbereik. Deze norm leent zich vooral voor producenten die zoveel mogelijk distributie willen verkrijgen (cfr. convenience goods). Een laag marktbereik t.o.v. de afzetspreiding wijst erop dat kleine distribuanten zorg dragen voor de afzet (cfr. voorbeeld). Omgekeerd wijst een hoog marktbereik in vergelijking tot een kleine afzetspreiding op het gebruik van grote distribuanten. Het behalen van een bepaald omzetaandeel kan naast een distributiedoelstelling, eveneens van dienst zijn in het controlestadium. Het is een heel andere zaak als het bedrijf een bepaald marktaandeel wil bereiken via een beperkt aantal distribuanten, die exclusief het eigen product verkopen, dan via een zo groot mogelijk aantal verdelers waar ook de concurrentie vertegenwoordigd is. Al de bovenstaande ratio’s worden gehanteerd door Nielsen-analyses (Nielsen doet metingen op basis van distributiepanels). De distributiedoelstellingen moeten gerelateerd zijn aan de financiële doelstellingen van een bedrijf. Dit blijkt onder andere uit de eerder aangehaalde relaties tussen het marktaandeel (een algemene marketingdoelstelling) en maatstaven als gewogen distributie en omzetaandeel, etc.. Ook de kostenimplicaties bij een bepaalde distributiekeuze dienen getoetst te worden aan eerder geformuleerde algemene financiële doelstellingen, bijvoorbeeld een vooropgesteld winststreefcijfer. De distributiedoelstellingen moeten vervolgens gerelateerd zijn aan de vooropgestelde targeting en positionering. Bijvoorbeeld: het motief om rechtstreeks via internet aan de consument te verkopen (een vorm van directe distributie) of te werken met distributeurs, die met zelfbediening werken, kan het gevolg zijn van een kostenleiderschapstrategie die is vooropgesteld. Indien men serviceleiderschap als strategie hanteert, zal men voor een heel andere distributievorm kiezen en andere taken (verkoop, advies, service na verkoop, financiering, etc.) aan de distributeurs opleggen. Verder moeten de distributiedoelstellingen ook gerelateerd zijn aan de doelstellingen van de andere marketingmix-instrumenten (product, promotie en prijs). Dit wijst op marketingmixinteracties. Zo kan bijvoorbeeld het gebruik van exclusieve distributie de kwaliteitsperceptie ten aanzien van het product gunstig beïnvloeden, waardoor de prijsgevoeligheid misschien afneemt (afnemer wil mogelijk meer betalen voor een exclusief product). Of zo zal het gebruik van internet voor directe distributie ook toelaten om meer feedback te krijgen van afnemers, wat op zijn beurt een promotiedoelstelling kan zijn.

6.3 Geografische reikwijdte De beschikbaarheid van een product is meetbaar door het nagaan van de tijd die nodig is om zekere geografische markten te bereiken. Deze ratio blijkt met name van belang voor industriële goederen op alle niveaus en voor consumentengoederen op de tussenschakelniveaus. Module Distributiekanalen

48

Als concrete maatstaf neemt men het percentage van de potentiële markt, waarvoor levering mogelijk is binnen een zekere tijdspanne. Men wenst bijvoorbeeld 90% van de potentiële markt binnen de 24 uur te kunnen bereiken.

6.4 Beschikbaarheid op het distributiepunt Deze doelstelling kan nuttig zijn voor consumentengoederen in het detailhandelsstadium. Als concrete ratio gebruikt men het percentage van de rekken in het distributiepunt dat ingenomen wordt door het merk t.o.v. andere merken uit dezelfde productcategorie. De vergelijking van het aandeel in de beschikbaar gestelde schapruimte met het aandeel dat het product verkrijgt in de markt is een belangrijk beoordelingscriterium.

6.5 Afzetbeheersing behouden Indien het bedrijf zelf de distributie ten volle in handen neemt, bijvoorbeeld door het oprichten van een eigen winkelketen, dan behoudt hij ook voor 100% de greep op de afzetactiviteiten. Vertrouwd het bedrijf deze taak toe aan derden, zal het greep verliezen op de afzet (afzetbeheersing inboeten). Dit laatste is in ruime mate het geval voor weinig gedifferentieerde producten (suiker, zout), waarvoor de distribuant een zeer beperkte marge ontvangt. Voor gedifferentieerde producten, daarentegen, die op een klein aantal verkooppunten aangeboden worden, zullen de distribuanten gewilliger de verlangens van de producent volgen en zal de afzetbeheersing dus aanzienlijk hoger zijn. Het expliciet vooropstellen van hoe hoog of hoe laag de afzetbeheersing moet of mag zijn, behoort tot de distributiedoelstellingen. Deze doelstelling convergeert echter niet altijd met de andere gestelde distributiedoelen. Een eigen verdeelapparaat bijvoorbeeld garandeert maximale afzetbeheersing, maar daarom geen maximale winstgevendheid. De ene doelstelling zal dus tegen de andere moeten worden afgewogen.

6.6 Flexibiliteit behouden Distributiebeslissingen behoren tot de meest bindende keuzes van een marketeer. Meestal engageert een bedrijf zich voor een vrij lange termijn, zij het met verschillen. Een eigen verdeelnet kenmerkt zich bijvoorbeeld, naast de grote afzetbeheersing, door het engagement dat men neemt. Dit brengt voor een bedrijf een geringe flexibiliteit met zich mee. Immers, als de marktomstandigheden zich snel wijzigen, is het niet zo gemakkelijk om van kanaalkeuze te veranderen. Wanneer het bedrijf met derden werkt daarentegen beschikt het meestal over meer vrijheid om zich aan te passen. Wanneer men bijvoorbeeld via de traditionele kleinhandel werkt zonder contracten, kan men vrij snel bijvoorbeeld onrendabele afnemers afstoten. Met franchisecontracten dient men in tegenstelling de voorziene termijnen te respecteren van mogelijk 10 tot 12 jaar. Ook deze doelstelling dient dus afgewogen te worden tegenover andere objectieven. Module Distributiekanalen

49

6.7 Winstgevendheid van het kanaal verzekeren De producent dient de bovengenoemde objectieven te realiseren tegen de laagste kosten. Dit in zijn eigen voordeel en als voordeel voor alle distribuanten. Een concrete moeilijkheid hierbij bestaat in pogingen van de tussenschakels om bepaalde functies af te stoten, hetzij naar voren het zij naar achteren in de bedrijfskolom. De distribuanten zullen bijvoorbeeld trachten hun verantwoordelijkheid inzake voorraden, transport of kredietverlening proberen te minimaliseren zonder margeverlies.

6.8 Degelijke feedback mogelijk maken: marktinformatie De producent wenst een distributiesysteem op te bouwen dat hem snelle en accurate feedbackinformatie verschaft vanuit de markt. Gewenste data zijn o.a.: verkooptrends, klachten en mate van voorraadvorming.

6.9 Gelijke behandeling van diverse schakels bewerkstelligen Het distributiesysteem dient zodanig opgebouwd te zijn dat er een gelijke behandeling gegarandeerd wordt van plusminus concurrerende distributiepunten. Zo ontstaan er geen directe concurrentiële voor- of nadelen binnen het distributiekanaal. In bepaalde landen ( wet-‘Royer’ in Frankrijk; ‘Sherman-act’ in USA) bestaat er zelfs wetgeving die ervoor zorgt dat discriminatie m.b.t. prijs- en andere leveringsvoorwaarden (speciale verpakking, ...) die niet door objectieve kostenoverwegingen verantwoord kunnen worden, verboden zijn.

6.10

Andere criteria

Andere eventuele criteria worden gevormd door het percentage promotie dat het product in het verkooppunt ontvangt. Dit is bijvoorbeeld belangrijk voor consumentengoederen in het kleinhandelsstadium. De relatieve verkooptijd van een product is een ratio die belangrijk is voor industriële producten en consumentengoederen in de tussenstadia.


50

7 Distributiestrategie Nu de distributiedoelstellingen gekend zijn, kan er een distributiestrategie worden opgezet teneinde de gekozen doelgroepen in de mogelijkheid te stellen het product te kopen, zodat er maximaal bijgedragen wordt tot de organisatiedoelstellingen. In de strategie wordt eerst de structuur (d.i. de lengte en de breedte) van het distributiesysteem vastgesteld en worden dus de niveaubeslissingen genomen. Hoeveel verschillende distributiekanalen, hoeveel schakels per kanaal en hoeveel distribuanten per schakel? Met hoeveel distribuanten van elk type (intensiteitsbeslissing) beslist de organisatie dus over intensieve, selectieve en exclusieve distributie. De volgende stap is de selectie van tussenpersonen en de vastlegging van samenwerkingsmodaliteiten. Hiermee worden ook ineens de distributielocatie, de distributietaken en specifieke beslissingen bij één distribuant, zoals schapruimte en –positie, vastgelegd.

7.1 Niveaubeslissing Niveaubeslissing = De beslissing op welk(e) niveau(s) in de bedrijfskolom de producent zijn afzetactiviteit zal richten. Dit is dus de beslissing rond rechtstreekse of onrechtstreekse distributie of de combinatie van beide (duale distributie). Eerst dient er een strategie vooropgesteld te worden met betreking tot de gewenste directheid van de distributie. De keuze tussen rechtstreekse en onrechtstreekse distributie hangt af van een groot aantal factoren. Factoren die wijzen naar rechtstreekse distributie zijn: • • • • • • • • • • • •

Verderfelijkheid Technische complexiteit Veel voorlichting nodig Demonstratie Installering Extra dienstverlening nodig Bulkgoederen Hoge fysieke distributiekosten Hoge eenheidswaarde Grote omvang van individuele koper Sterke geografische concentratie van kopers Lage aankoopfrequentie

De keuze zal dus in wezen bepaald worden door het verschil in kosten en opbrengsten – de winstmarge – op voldoende langetermijn van beide alternatieven.


51

Als we even veronderstellen dat: • • • • •

•

Het verkoopvolume onafhankelijk is van het gekozen distributiealternatief Andere marketingmixinstrumenten ook onafhankelijk zijn van het gekozen distributiealternatief De brutowinst per eenheid constant is (>>>totale winstcurve = rechte) De kosten van onrechtstreekse verkoop worden voorgesteld als een rechte met een kleine constante term, omwille van het logische lineaire verband en de slechts geringe vaste kosten: de tussenpersonen ontvangen namelijk een vast bedrag of een vast percentage van de verkoopprijs per verkochte eenheid product. De kosten van rechtstreekse verkoop worden voorgesteld als een rechte met constante term, maar met kleinere helling dan de vorige functie, omwille van de uiteraard grotere vaste kosten (tijd van de verkopers, personeelstraining, supervisie, kredietverlening, aflevering, etc.) en de vermoedelijk kleinere variabele kosten.

Wil men een meer realistisch beeld krijgen van de situatie, dan moet men bovenstaande veronderstellingen laten varen. In dit geval, uitgaande van de veronderstellingen, kunnen we de oplossing van het probleem aflezen in onderstaande grafiek. In de grafiek wordt geredeneerd vanuit winstmaximalisatie.

De keuze tussen beide distributievormen is dan afhankelijk van de gerealiseerde afzet. Als de Module Distributiekanalen

52

verwachte verkoop, E(q), groter is dan q2, zal men opteren voor rechtstreekse verkoop, in het omgekeerde geval voor onrechtstreekse verkoop.We veronderstellen dat de verwachte verkopen een dichtheidsfunctie volgen, zoals weergegeven door curve A. De verwachte verkopen, E(q), liggen iets lager dan q2, waaruit men best besluit voor onrechtstreekse verkoop. De vorm van de dichtheidsfunctie geeft verder aan dat er een reële kans bestaat dat de verkopen zelfs tot onder q1 zouden kunnen liggen; het punt waarop we, mochten we toch voor rechtstreekse verkoop gegaan zijn, verlies zouden maken. Natuurlijk hangt de uiteindelijke beslissing af van de criteria die het management ter zake huldigt. Het is, bijvoorbeeld, mogelijk dat het management kost wat kost voor rechtstreekse verkoop wil gaan, ongeacht of er verlies of winst verwacht wordt met die keuze. In elk geval kunnen ze aan de hand van bovenstaande grafiek nagaan hoeveel winst of verlies er verwacht wordt afhankelijk van de keuze. Bovenstaande analyse kan ook voor segmenten van afnemers worden aangewend. Het voorgaande voorbeeld beschouwde de eenvoudige keuze tussen rechstreekse en onrechtstreekse distributie, zonder nader te kijken naar de verschillende distributieschakels. In de realiteit zal men vaak in deze oefening, vooral voor consumptiegoederen, een groot aantal distribuanten in rekening moeten brengen. Dit maakt de beslissing inzake directheid van distributie dan ook complexer. Neem, bijvoorbeeld, een distributiekanaal van het volgende type: De producent kan leveren aan niveau 5 tot en met 1. Ook is er verder nog een gedifferentieerde benadering (d.i. duale distributie) mogelijk. De producent zou direct kunnen leveren aan enerzijds grote aankoopcentrales en anderzijds tussenschakels gebruiken voor kleine detailhandelaars. De praktische beslissingsprocedure verloopt stapsgewijs, op dezelfde wijze zoals voorgaand uiteengezet, nl.: 1. Rechtstreeks leveren aan niveau 1? Indien niet: 2. Rechtstreeks leveren aan niveau 2? Indien niet: 3. Rechtstreeks leveren aan niveau 3? Indien niet: 4. etc. Bij industriële producten verloopt het beslissingsproces identiek. De beslissing zal in dat geval meestal in het voordeel van rechtstreekse distributie uitvallen.

7.2 Type- en intensiteitbeslissing Bij het bepalen van het type distributieschakels dient er principieel worden uitgegaan van de wensen van de eindafnemer. Het bedrijf moet daarvoor een inzicht hebben in de grote van de doelgroepen, hun spreiding, hun koopkracht en hun koopgewoonten. In de consumentenmarkt zal er zo, bijvoorbeeld, een onderscheid gemaakt worden tussen de verkoop via retail (supermarkten, inkoopcoöperaties, enz.), horeca en het grijze kanaal (trein- en benzinestations, videotheken, nachtwinkels, etc.). Module Distributiekanalen

53

Voorbeeld: Red Bull oriënteert zich vooral op een kerndoelgroep nl. 15- tot 29-jarigen die sporten, werken, studeren en feesten. Ze maken daarom gebruik van de volgende distributiekanalen: grootwarenhuizen, sportcentra, nachtwinkels, benzinestations, discotheken en clubs. Naast de wensen van de eindafnemer neemt de onderneming best ook de aard van de bestaande distributiekanalen en de macht die ze erover heeft in ogenschouw. Eens het distributieniveau en het type vastligt, kijkt men naar het aantal distribuanten dat men per type wenst. Dit is de distributiedensiteit of –intensiteitsvraag. Het bedrijf heeft hier 3 opties naargelang of men de distributie-inspanning uitbreidt of beperkt: • • •

intensieve, selectieve, of exclusieve distributie.

De beslissingen ter zake worden bepaald door 3 criteria: • de mate van afzetspreiding waaraan de producent behoefte heeft, gegeven het • product • de mate van afzetbeheersing die de producent wenst te behouden • de omvang van de distributiekosten Veelal bestaat er een inverse relatie tussen afzetspreiding en afzetbeheersing. Hoe beperkter de distributie is (hoe kleiner de afzetspreiding), hoe nauwer de belangen van de tussenhandel parallel lopen met die van de producent (oligopolie). Immers, hoe kleiner het aantal distribuanten is in een bepaald marktgebied, hoe groter de marktomvang is voor elk, hoe groter hun afzetkansen zijn en hoe groter hun interesse in een bepaald product meestal. Van de producent wordt in zo’n geval meer verkoopsteun verwacht; dit lokt meer medewerking uit vanuit het distributiekanaal. Vandaar dat de producent meer afzetbeheersing zal hebben.

Intensieve distributie Een intensieve distributiestrategie streeft naar zoveel mogelijk distributiepunten (hoge mate van verkrijgbaarheid) die relevant zijn voor het betrokken product. Deze strategie wordt meestal aangewend bij ‘convenience goods’ en bij industriële benodigdheden. De grote afzetspreiding laat weinig gaten in de distributie, maar heeft een verlies van afzetbeheersing als gevolg. Dit gemis probeert men dan te compenseren door een intensieve promotie- en reclamestrategie naar de eindafnemer toe (‘pull’-strategie). De limiet van intensieve distributie bestaat in een afzetspreiding van 100%; zo’n situatie noemt men saturatie (cfr. Coca-Cola in Westerse landen). Intensieve distributie leidt tot een hoge numerieke en gewogen distributie. De selectie-indicator zal hierdoor in de buurt van 1 liggen. Het omzetaandeel wordt bepaald door aantal concurrenten en is lager dan bij selectieve en exclusieve distributie.


54

Selectieve distributie De selectieve distributiestrategie werkt met een selectief aantal distributiepunten; deze distributiepunten worden gekozen op basis van bepaalde criteria worden voor het product/merk de meest geschikte distributiepunten geselecteerd. De criteria kunnen zijn: • • • • •

doelgroepbereik kwaliteit/serviceniveau deskundigheid passend bij positionering van product/merk beschikbaarheid van grote gespecialiseerde tussenpersonen

Deze beperking van de afzetspreiding heeft voor gevolg dat men meer afzetbeheersing heeft en dat de distributiekosten verlaagd worden omwille van het beperkt net. Maar de beschikbaarheid zal beperkter zijn, zodat er distributiegaten ontstaan en zodat er een reactie kan volgen van uitgesloten distribuanten. Selectieve distributie is vooral aangewezen voor shopping- en specialty-goederen en voor industriële goederen, die een inspanning vragen vanwege het distributiepunt. Bij selectieve en exclusieve distributie worden distributiepunten uitgekozen. Dit betekent automatisch een lage(re) numerieke en gewogen distributie. Bij de selectie van distributiepunten zal men ernaar streven de betere outlets te selecteren. In het geval 'beter' synoniem is voor groter zal de selectie indicator groter dan 1 zijn. Het omzetaandeel zal bij deze vormen van distributie hoog zijn. Niet alle mogelijke concurrenten zijn immers vertegenwoordigd in het distributiepunt. Bij tweezijdige exclusiviteit is sprake van een omzetaandeel van 100%. Het gevoerde merk is dan het enige merk.

Exclusieve distributie De exclusieve distributiestrategie selecteert slechts een gering aantal distributiepunten. Deze uitgezochte distributiepunten krijgen het alleenverkooprecht in een bepaald, vrij groot geografisch gebied (dealer). Meestal wordt deze regeling contractueel ondersteund (zie exclusiviteitscontract bij Cases), voornamelijk via franchising-overeenkomsten. Indien een dealer geen andere producten in zijn assortiment opneemt dan die van één producent, spreekt men van ‘exclusive dealing’. Exclusieve distributie is vooral aangewezen als het product in kwestie voldoende verschillend is van concurrerende producten. Het verschil moet groot genoeg zijn om de gebruiker ertoe aan te zetten om de moeite te doen om het distributiepunt te bezoeken. Dit is het geval voor sommige shopping goods, voor dure specialty goods en voor veel industriële producten die een beperkte markt hebben en speciale verkoopinspanningen vereisen. Deze distributievorm wordt gekenmerkt door een zeer hoge graad van afzetbeheersing, maar een lage graad van afzetspreiding. De producent is afhankelijk van het risico dat de uiteindelijke afnemers de inspanning niet wensen te leveren om het distributiepunt op te zoeken. Bovendien vereist het een nauwkeurige selectie van verdelers. Dit kan moeilijkheden opleveren, omdat de selectie zich zal baseren op cijfer en andere gegevens uit het verleden. Deze gegevens geven wel Module Distributiekanalen

55

een indicatie, maar geen garantie tot welslagen. Een voorbeeld van distribuanten die gebruik maken van exclusieve distributie zijn: importeurs. Importeurs hanteren een dealernet. Werken met dealers impliceert exclusieve distributie, vergelijk in dit verband met, bijvoorbeeld, het Opel-dealernet. Voorbeeld – De brommer: Aangezien de verkoop van brommers (vooralsnog) beperkt is en voor dealers een (kleine) nevenactiviteit is, zijn er nauwelijks afstemmingsproblemen tussen regio. Het is eerder een probleem om een redelijke landelijke dekking te krijgen van min of meer enthousiaste dealers. De praktijk laat zien dat importeurs 'vechten' om een mogelijk nieuw distributiepunt. Numerieke en gewogen distributie van een brommer zijn gering. Men werkt immers (noodgedwongen) met enkele dealers. Het omzetaandeel is waarschijnlijkheid 100%. Brommer is een nevenactiviteit voor de meeste distributiepunten. Het is niet te verwachten dat de distribuant zich voor meer dan een merk inzet. Fabrikant/importeur zou hiermee overigens grote moeite hebben.

7.3 Selectie van tussenpersonen en vastleggen van samenwerkingsmodaliteiten Na het ontwerp van het distributiesysteem dienen een aantal distribuanten geselecteerd te worden. Criteria hiervoor zijn: •

•

•

•

• • •

Financiële draagkracht Dit geeft aanwijzingen over de kans op voortbestaan van het distributiepunt en de mate waarin de distribuant in staat is om bepaalde taken te vervullen, zoals voorraadvorming, het aanschaffen van nieuwe uitrusting en het verlenen van krediet. Territoriaal bereik Het is belangrijk om na te gaan of de ideeën van de distribuant met betrekking tot gebiedsafbakening overeenkomen met de eigen bedrijfsdoelstellingen. Bovendien is het nuttig te weten in welke mate de verdeler de potentiële klanten bereikt. Gevoerd assortiment van de distribuant De omzet van het huidige assortiment van de distribuant vormt een aanduiding van zijn waarde. Daarnaast is het vooral belangrijk om te checken of de distribuant een assortiment voert dat rechtstreeks concurreert met de eigen producten. Dat is immers vaak nadelig vooral voor industriële goederen en selectieve en exclusieve consumptiegoederen. Aankoopverwantheid van het assortiment van de distribuant met de eigen producten is wenselijker. Verder geven ook het aantal ‘tailer-made’ acties, die een distribuant (retailer) op touw zet, een indicatie van de klantgerichtheid en de daarmee samenhangende kans op klantenbinding van de retailer. Dit verhoogt de kans op bestendigheid van het verkooppunt. Verkoopsbekwaamheid van de verkoopsorganisatie Het aantal verkopers in het distributiepunt en hun kwaliteit voorspellen of ze in staat zullen zijn om ernstige verkoopsinspanningen te leveren of technische complexe producten te verhandelen. Capaciteit tot voorraadvorming Managementbekwaamheid van de leiding van het distributiepunt De distributielocatie


56

De keuze zal afhankelijk zijn van de doelgroep, het type product, de momenten waarop het product meestal gekocht wordt, de mate van vereiste bereikbaarheid, enz. Aan de hand van deze criteria zal een producent, bijvoorbeeld, kiezen tussen een distribuant gelegen in of buiten de stad of aan de snelweg of een makkelijk met scheepvaart bereikbare waterloop. Na de selectie van individuele distribuanten moeten tenslotte de taken onderhandeld worden en de modaliteiten van de distributie overeengekomen worden. Het resultaat van dit laatste heet de trade relations mix; ze omvat als elementen: • • • •

De prijspolitiek Dit zijn de afspraken over de toegekende marge. De verkoopvoorwaarden Dit omvat o.a. de betalingstermijn. De territoriale rechten De te verrichten diensten door iedere partij De te verrichten diensten kunnen gaan van louter verkoop tot technische omvormingen, advies, promotie en diensten na verkoop (bijvoorbeeld onderhoud).

Deze bijkomende taken kunnen voor de distribuant een bijkomende incentive vormen. Een autodealer kan bijvoorbeeld meer verdienen op onderhoud, dan op verkoop van een wagen. Ook de producent kan bepaalde verplichtingen op zich nemen, zoals bijvoorbeeld ‘merchandising1’ voor de kleinhandelaar. Merchandising wint aan belang door toenemende zelfbediening, vergroting van de verkoopsoppervlakten en een groeiend aantal producten. Een product moet dan immers zichzelf kunnen verkopen. Beslissende factoren in dit geval zijn: de plaats die het product heeft in het verkooppunt, de presentatie en de hoeveelheid die uitgestald wordt. Producten die binnen oog- en handbereik geplaatst zijn, verkopen beter. Een grotere hoeveelheid uitgestalde producten, doet ook kopen. De politiek (frequentie, aanpak, wie doet wat?, p-o-p-materiaal) rond promotiegerichte acties zijn ook belangrijk om onderling af te spreken. Ook al kunnen die variëren op kortetermijn. De distributeurs kunnen extra gestimuleerd worden door, bijvoorbeeld, speciale incentives. •

•

Afspraken rond fysieke distributie en logistiek Dit heeft, ondermeer, betrekking op transport, voorraadbeheer, orderverwerking en goederenbehandeling. Afspraken rond ‘tailer-made’ acties Distribuanten dringen steeds meer aan op ‘tailor-made’ acties. De retailers zijn vooral geïnteresseerd in een assortimentsopbouw, die optimaal is afgestemd op het shopping gedrag van hun klanten. Binnen trade marketing zijn heel wat tools beschikbaar (category management: cfr. supra, ECR, ...).

Voor de fabrikant zelf is het zoeken naar een balans tussen efficiëntie (generalisering) van het beleid naar ‘alle’ retailers en effectiviteit naar de ‘individuele’ retailers. Het is van belang voor de producent om duidelijkheid te hebben in welke distribuanten massa-, segmenten individugebonden zijn. De belangen van de producent en de distribuant lopen niet altijd parallel. 1 Merchandising staat voor het verrichten van verkoopbevorderende activiteiten en marktonderzoek gericht op verkoopbevordering.


57

Het is daarom van belang dat de producent een bepaalde controle over de distributeurs kan handhaven. Een aantal streefcijfers kunnen hierbij vooropgesteld worden, zoals afzetquota, levertijd aan de klant, gemiddeld voorraadniveau, etc.. Dit is echter niet altijd mogelijk. Soms is de distribuant de machtigste partij in het samenwerkingsverband (cfr. supermarkten). De producent zal dan, via het inzetten van, bijvoorbeeld, eigen merchandisers, pogen goede verkoopplaatsen en verkoopruimte te verkrijgen bij de distribuant. De producent zal in sommige gevallen zelfs bepaalde marktstudies verrichten, die als leidraad bedoeld zijn voor de kleinhandelaar. Met het vastleggen van samenwerkingsmodaliteiten tussen distribuanten en de producent willen de partijen tegemoetkomen aan de doelstellingen van iedere betrokkene om zo een duurzame onderlinge band (partnerschap) te doen ontstaan. Om van een echt partnerschap te kunnen spreken moeten de betrokken partijen, naast de trade relations mix-afspraken, ook zorgen voor, ten eerste, een permanente en degelijke onderlinge communicatie. Dit zowel op managementniveau of op de werkvloer. De verkopers en de ‘customer service desk’ moeten vriendelijk en bekwaam zijn, en de naam van de distribuant en zijn historiek kennen. Management en/of verkopers worden ook geacht om wijzigingen in de verkoopspolitiek van de producent door te geven aan de verdeler, marktinformatie te verzamelen, producten te demonstreren, tussen te komen in opleiding van het personeel van de distribuant, etc.. Dit geeft nog eens aan hoe sterk externe verkoop gelinkt is met de distributie-uitbouw. Ten tweede, dienen beide partijen ook duidelijk aan elkaar aan te geven welk belang ze hechten aan de onderlinge lange termijn samenwerking. Dit kan, bijvoorbeeld, door in kritieke situaties, zoals spoedleveringen, al het nodige te doen om het partnerschap gaaf te houden. De producent kan zich dus best ook op geregelde tijdstippen op de hoogte stellen van de problemen bij de distribuant. Dit kan via het management en de verkopers of via enquêtes.


58

8 Distributiebeleid 8.1 Case: Gopher Publishers, where tradition meets innovation Zie: http://www.gopher.nl/

8.2 De aard van de distributiekanalen Weinig producenten verkopen hun goederen direct aan eindgebruikers. De meeste bedrijven schakelen derden (tussenhandelaren) in om hun producten op de marktte brengen. Ze proberen een distributiekanaal (of marketingkanaal) te vormen, een groep onderling afhankelijke organisaties die samen zorgen dat een product of dienst ter beschikking wordt gesteld aan een consument of bedrijf voor gebruik of verbruik. Het distributiekanaal bestaat dus uit al die organisaties die een product passeert tussen de productie en consumptie. De kanaalbeslissingen van een bedrijf zijn direct van invloed op alle marketingbeslissingen. De prijszetting van het bedrijf hangt af van de vraag of het winkels met massadistributie of hoogwaardige speciaalzaken gebruikt. Beslissingen over verkooporganisatie en reclame berusten op de mate van overreding, training en motivatie die dealers of wederverkopers hebben. Of een bedrijf bepaalde producten ontwikkelt of koopt, hangt mogelijk af van de verschil van de mate waarin deze producten passen bij de capaciteiten van zijn kanaalleden. Bedrijven besteden echter vaak te weinig aandacht aan hun distributiekanalen, soms met schadelijke gevolgen. Veel bedrijven gebruiken echter creatieve distributiesystemen om juist een concurrentievoordeel te halen. FedEx werd bijvoorbeeld door zijn creatieve, indrukwekkende distributiesysteem toonaangevend in de koerierssector. Amazon.com was pionier in de levering van boeken via internet. En Dell ontketende een revolutie in zijn sector door pc's direct aan de consument te verkopen, en niet via detailhandels. Het succes van Dell berust op een zeer effectief model van ketenmanagement. Beslissingen inzake het distributiekanaal betekenen vaak een langetermijnverbintenis met andere bedrijven. Bedrijven als BMW, Nokia of McDonald's kunnen gemakkelijk hun reclame, prijszetting of promotie veranderen. Ze kunnen oude producten schrappen en nieuwe introduceren al naargelang de marktvraag. Maar wanneer ze distributiekanalen hebben opgezet met franchisenemers, zelfstandige dealers of grote detaillisten, kunnen ze deze kanalen niet zonder meer vervangen door hun eigen winkels, als de situatie verandert. Het management moet dus zijn kanalen zorgvuldig opzetten, gelet op de verkoopomgeving nu en in de toekomst.

8.3 Kanaalontwerpbeslissingen We bekijken nu de verschillende problemen waarop producenten stuiten bij de kanaalontwerpbeslissingen. Men moet een compromis vinden tussen de ideale en de praktische argumenten. Een nieuw bedrijf richt zich aanvankelijk slechts op een beperkte markt. Vanwege het beperkte Module Distributiekanalen

59

kapitaal schakelt men slechts enkele tussenhandelaren in voor elke markt. Wanneer het nieuwe bedrijf succes heeft, begeeft het zich mogelijk op nieuwe markten. De producent zal doorgaans werken met bestaande tussenhandelaren. Wel begint men nu waarschijnlijk te denken aan verschillende soorten marketingkanalen in verschillende gebieden. In een kleinere markt verkoopt het bedrijf wellicht direct aan de detaillist, in een grotere markt misschien via een distributeur. In de ene streek verleent men exclusieve franchising, omdat dat daar gebruikelijk is; elders verkoopt men via alle winkels die maar willen. De kanaalontwerpbeslissing wordt dus aan de plaatselijke mogelijkheden en situaties aangepast. Bij de kanaalontwerpbeslissing moet men de behoefte aan consumentenservice analyseren, de doelstellingen en beperkingen van de opzet formuleren, de belangrijkste alternatieven op een rijtje zetten en deze tegen elkaar afwegen.

De behoefte aan consumentenservice analyseren Om te beginnen onderzoekt men welke diensten de consumenten in verschillende segmenten van het kanaal verwachten. Wil de consument dicht bij huis kopen of is hij bereid naar een verder afgelegen centrale locatie te rijden, of telefonisch of per post te bestellen? Hoe meer het kanaal gecentraliseerd, des te uitgebreider kan de service zijn. Wensen de consumenten een snelle levering of zijn zij bereid te wachten? Een snelle levering betekent een grotere service. Geven de consumenten de voorkeur aan een breed assortiment of aan specialisatie? Hoe groter het assortiment, des te hoger is het niveau van dienstverlening. Hebben de consumenten behoefte aan extra dienstverlening (levering, krediet, reparatie of installatie) of zoeken zij die elders? Meer extra service betekent een hoger niveau van dienstverlening. Om een effectief kanaal op te zetten dient men te weten welk serviceniveau door de consument wordt verlangd. Het is wellicht onmogelijk alle verlangde diensten te leveren. Het bedrijf en zijn partners in het kanaal hebben daarvoor waarschijnlijk niet voldoende middelen of kennis. Bovendien brengt een hoger serviceniveau hogere kosten met zich mee, wat leidt tot hogere prijzen voor de consument. De behoefte aan dienstverlening moet afgewogen worden tegen de haalbaarheid en de kosten daarvan. Tevens dienst men te kijken naar de prijs die de consument voor de extra service wil betalen. Het succes van discount-winkels toont aan dat de consument vaak een lager niveau van dienstverlening accepteert wanneer daar lagere prijzen tegenover staan.

De doelstellingen en beperkingen van het kanaal vaststellen De doelstellingen van het kanaal dienen geformuleerd te worden met betrekking tot de door de doelgroep gewenste dienstverlening. Doorgaans onderscheidt men verschillende segmenten die elk hun eigen verlangens op dit gebied hebben. Het bedrijf beslist dan op welke segmenten het zich gaat richten en via welke kanalen. In elk segment streeft het ernaar het gewenste dienstverleningsniveau tegen een zo laag mogelijke kost te verwezenlijken. In de doelstellingen wordt verder rekening gehouden met de aard van de producten, het beleid van het bedrijf, de tussenhandel, de concurrentie en de omgeving. Module Distributiekanalen

60

De productkenmerken hebben grote invloed op de kanaalontwerpbeslissingen. Bederfbare waren vereisen een directere vorm van distributie, voor producten met een hoge rotatiegraad is een kort distributiekanaal aangewezen enz. De kenmerken van het bedrijf spelen ook een belangrijke rol. De grootte en de financiële situatie bepalen welke marketingfuncties intern worden uitgevoerd en welke worden uitbesteed. Wanneer de marketingstrategie is gebaseerd op snelle aflevering, heeft dit gevolgen voor de functies die de tussenhandel dient te vervullen, het aantal verkooppunten en de keuze van transportmiddelen. De kenmerken van de tussenhandel zijn ook van belang voor de kanaalontwerpbeslissingen. Het bedrijf dient tussenhandelaars te zoeken die bereid en in staat zijn de hen gevraagde taken te vervullen. Niet alle tussenhandelaren zijn even bedreven in promotie, contacten met de klant, opslag en krediet. Bij de kanaalontwerpbeslissingen dienen ook de kanalen van de concurrent bekeken worden. In sommige gevallen kan men opteren om in de buurt van de verkooppunten van concurrerende merken te opereren. In andere gevallen zal men juist andere kanalen zoeken dan de concurrent. Tenslotte speelt de omgeving een rol, zoals de economische situatie en juridische beperkingen. In een recessie zal een producent proberen zijn goederen zo economisch mogelijk te distribueren. Hij zal zoeken naar kortere kanalen en zonodig diensten afstoten omdat deze kostenverhogend werken.

De belangrijkste alternatieven op een rijtje zetten Heeft het bedrijf eenmaal de doelstellingen van het kanaal geformuleerd, dan bekijkt het nu de belangrijkste mogelijkheden: het type tussenhandel, het aantal tussenhandelaren en de verantwoordelijkheden van elke afzonderlijke deelnemer.

8.4 Kanaalmanagementbeslissingen Als het bedrijf de kanaalmogelijkheden heeft afgewogen en de beste kanaalopzet heeft gekozen, moet het dit kanaal implementeren en managen. Kanaalmanagement vereist dat de individuele kanaaldeelnemers worden geselecteerd en gemotiveerd, en dat hun prestaties in de loop van de tijd geëvalueerd worden.

Kanaaldeelnemers selecteren Sommige producenten trekken zonder problemen gekwalificeerde kanaaldeelnemers aan, terwijl andere daar moeite mee hebben. In sommige gevallen trekt men met de belofte van exclusieve of selectieve distributie voor een wenselijk product ruim voldoende kandidaten. Voor andere fabrikanten heeft het nogal wat voeten in de aarde om de juiste tussenhandel te vinden. Zo hebben heel wat energydrinks en mixdranken eerst in de horeca hun bestaansrecht moeten bewijzen, voordat de supermarkten ze wilden opnemen. Bij de selectie van de tussenhandel moet het bedrijf bepalen door welke eigenschappen de betere tussenhandelaren zich onderscheiden. De kanaaldeelnemers worden geëvalueerd op hoe lang ze al meedraaien, de productgroepen die zij al voeren, de staat van dienst wat betreft groei en winst, bereidheid tot samenwerking en reputatie. In geval van een verkoopagentschap Module Distributiekanalen

61

moet men evalueren welke en hoeveel andere productgroepen gevoerd worden en bekijken hoe groot en hoe goed de verkooporganisatie is. Als de tussenhandel een detaillist is die exclusieve of selectieve distributie wenst, moet het bedrijf de klanten, de locatie en het groeipotentieel van deze winkel evalueren.

Kanaaldeelnemers motiveren Heeft men de tussenhandelaar eenmaal geselecteerd, dan blijft men hem motiveren zijn beste beentje voor te zetten. Een bedrijf verkoopt niet alleen via de tussenhandelaren maar ook aan en met hen. Modernere bedrijven zien hun tussenhandelaars als eerstelijnsklanten en partners. Ze voeren een sterk partner relationship management (PRM) om een langdurig partnerschap op te bouwen met kanaaldeelnemers. Dit creëert een marketingsysteem dat beantwoordt aan de behoeften van zowel het bedrijf als zijn partners. In het management van kanalen moet een bedrijf distributeurs ervan overtuigen dat ze een grotere kans van slagen hebben door samen te werken in een samenhangend value delivery system. Producenten zoals Procter &: Gamble en Unilever werken daarom samen met supermarkten om voor de eindgebruiker de grootst mogelijke waarde te creëren. Accountmanagers en categorymanagers werken samen met de distributeur aan de planning van de omzetdoelstellingen, voorraadniveaus, verkoopstrategieën, verkooptraining en reclame- en sales promotiecampagnes. Door nauw samen te werken met deze winkels en ze nergens toe te dwingen, kunnen fabrikanten van merkartikelen hun kansen op een succesvolle verkoop van de producten van hun bedrijf doen stijgen. De Nederlandse prijzenoorlog heeft de verhoudingen met de merkartikelfabrikanten onder druk gezet. Door de druk op de prijzen was de 'premium' uit de opbrengst voor de fabrikant. Calvé pindakaas, bijvoorbeeld, was zo'n dertig tot veertig procent in prijs gedaald. Er was daardoor nauwelijks afstand meer tot de winkelmerken. De geringe marge maakte innoveren moeilijk. Het uitgangspunt van het prijsbeleid is steeds een hogere prijs in vergelijking met winkelmerken en B-merken en daarmee dus prijsafstand tot deze merken. De prijs wordt ondersteund met advertising. Innovaties blijven belangrijk. Aan het einde van de prijzenoorlog zochten de fabrikanten en detaillisten elkaar toch weer op. Men heeft elkaar nodig, ook al zijn de verhoudingen verhard. Een signaal, zo niet een noodkreet werd gegeven door de Federatie Nederlandse Levensmiddelen Industrie (FNLl), die vroeg om overheidsingrijpen in de prijzenoorlog. Het zou supermarkten verboden moeten worden producten onder de kostprijs te verkopen. Het viel hierin het supermarktconcem Laurus en MKB Nederland bij. Door zijn zwakke positie was Jat de Laurus (Super de Boer, Edah en Konmar) gebaat bij een einde aan de prijzenoorlog. Ook aties in MKB Nederland, als vertegenwoordiger van kleinere winkelbedrijven zat op deze lijn. Uit allerlei onderzoeken blijkt dat de consument bij het winkelen niet alleen maar op prijs let, maar ook op tijd, sfeer, assortiment en dienstverlening. Het accent op de prijzen is in de prijzenoorlog dan ook te ver doorgeschoten. Ook in België is er prijsdruk, maar van aan, een echte prijzenslag zoals in Nederland is er hier (nog) geen sprake. Volgens Fedis, de beroepsorganisatie van de Belgische distributiesector zal de prijzenslag in België wel heviger worden. Het Franse Carrefour is bijna klaar met de installatie van een elektronisch etiketteringssysteem en zal nu ook de prijzen lokaal kunnen aanpassen. Colruyt zal nu naar alle waarschijnlijkheid met de eigen wapens gecounterd worden. Uit een recente studie van Test Aankoop blijkt dat Carrefour Colruyt nu al dicht op de hielen zit, Module Distributiekanalen

62

onder andere dankzij de lancering van haar goedkope huismerk Nr 1. Colruyt verkeert echter momenteel in goede papieren en zou er wel even tegen kunnen, mocht Carrefour een zware strijd willen aangaan. Een lange geldverslindende prijzenoorlog zou Carrefour overigens zelf waarschijnlijk niet lang volhouden als je hun balans bekijkt. Ook GB mengt zich in de prijzenstrijd met tal van promoties en stunts, zoals het gelijktijdig aanbieden van meer dan 50 gratis producten. Delhaize leek zich eerst van alle prijzengeweld weinig aan te trekken. Daar focuste men vooral op het duurdere segment met een breed assortiment en een nadruk op verse voeding. Deze duidelijke positionering heeft Delhaize alvast geen windeieren gelegd, want het marktaandeel groeide in België nog jaarlijks. Om echter geen al te duur prijsimago te krijgen introduceerde het naast het gewone Delhaize-huismerk echter ook het goedkope '365'-huismerk en doet het nu recentelijk een zware inspanning om de prijzen van alle aangeboden producten te verlagen. Ondanks de prijzenoorlog proberen de merkartikelfabrikanten meerwaarde aan detaillisten te bieden. Shopper Research (onderzoek naar de karakteristieken van kopers in een winkel) is essentieel om een marketingmix ook succesvol te maken op de winkelvloer. Traditioneel wordt er met name gekeken naar het demografische profiel van de boodschappers in een bepaalde supermarkt: bij C1000 bijvoorbeeld doen relatief meer gezinnen met kinderen.

Evaluatie en controle van de kanaaldeelnemers De fabrikant moet regelmatig de prestaties van de kanaaldeelnemer afzetten tegen de streefprestaties: afzetquota, gemiddeld voorraadniveau, levertijd aan de klant, behandeling van beschadigde en verloren geraakte producten, samenwerking in de promotie van het bedrijf en trainingsprogramma's en service. Het bedrijf geeft best goed presterende tussenhandelaren erkenning en een beloning. Degenen die slecht presteren moeten geholpen of - als laatste toevlucht - vervangen worden. Het bedrijf moet zijn tussenhandelaren periodiek 'herindelen' en degenen die slecht presteren eruit gooien, waardoor alleen de besten hun producten mogen verkopen. Producenten pakken best hun dealers met gevoel aan. Degenen die al te nonchalant met hun dealers omspringen, verliezen de steun van hun dealers en zorgen soms zelfs voor juridische problemen. Om een winstgevend en efficiënt beheerd kanaal te krijgen, moet men een winwinsituatie creëren voor alle deelnemers in het value delivery network - een wederzijds voordelige relatie, die eerder symbiose opleveren dan dwang of confrontatie tussen de deelnemers, en die bijna altijd goede vruchten afwerpt. Fabrikanten en andere aanbieders van goederen aan de detailhandel kunnen voor de beoordeling van hun positie gebruikmaken van de distributiekengetallen. Deze kengetallen geven informatie over het aandeel van de fabrikant in het aantal beschikbare verkooppunten voor bepaalde producten en hun positie bij de detaillisten aan wie zij hun producten leveren. Als een fabrikant van een merkartikel alleen naar het aantal verkooppunten binnen de productcategorie kijkt, wordt de distributiespreiding of numerieke distributie als maatstaf genomen. Stel dat de fabrikant met zijn merkartikel bij 75% van de beschikbare verkooppunten ligt, wil dat nog niet zeggen dat hij ook 75% van de omzet van alle beschikbare verkooppunten realiseert, met andere woorden, dat hij 75% marktaandeel zou hebben. Het hangt er maar vanaf of hij relaties onderhoudt met kleinere of grotere verkooppunten. Vandaar dat de fabrikant ook een indruk wil hebben van de grootte van 'zijn' distributeurs in vergelijking met de gemiddelde grootte van alle beschikbare distributeurs. Daartoe wordt het marktbereik of de gewogen distributie berekend. Zou de uitkomst 65% zijn, dan geeft dit het aandeel van eigen verkooppunten in de markt weer. Module Distributiekanalen

63

De fabrikant doet met de wat kleinere verkooppunten zaken. De verhouding tussen de grootte van de eigen verkooppunten en die van alle beschikbare verkooppunten kan met een ander verhoudingsgetal worden weergegeven, de selectie-indicator. Is de uitkomst kleiner dan 1, dan doet de fabrikant zaken met de wat kleinere verkooppunten. Dit was gezien de uitkomsten die hierboven werden gegeven ook te verwachten: marktbereik / distributiespreiding = 65% / 75% = 0,87. Omgekeerd kan het marktbereik worden berekend als distributiespreiding en selectieindicator bekend zijn. Marktbereik = distributiespreiding x selectie-indicator. De fabrikant wil ook weten of zijn merk een belangrijk deel van de verkopen binnen de productcategorie bij 'zijn' verkooppunten uitmaakt, of dat hij slechts een bescheiden positie heeft. Een uitkomst van 25% zou betekenen dat een kwart van alle verkopen van de productcategorie bij de winkels waar de fabrikant aan levert, zijn merk betreft. Door marktbereik en omzetaandeel met elkaar te vermenigvuldigen is het marktaandeel van de fabrikant te berekenen. Gebruikmakend van de getallen levert dit op: 65 x 25% = 16,25%. Bedrijven als Nielsen en GfK kunnen voor allerlei branches dit soort kengetallen leveren. Zij vormen belangrijke stuurinformatie. Een fabrikant kan zijn marktaandeel vergroten door toegang te krijgen tot meer winkels en tot (relatief) grotere winkels en door binnen de gekozen verkooppunten een groter aandeel in de omzet te krijgen.

Kanaalorganisatie veranderen Technologische veranderingen en de explosieve groei van direct marketing en online marketing hebben ingrijpende gevolgen voor de aard en opzet van marketingkanalen. Een belangrijke trend is de uitschakeling van de tussenhandel oftewel disintermediatie, een groot woord meteen duidelijke boodschap en belangrijke gevolgen: producenten van goederen en diensten omzeilen steeds vaker de tussenhandel of tussenpersonen om zich direct tot de eindkopers te wenden, of er komen geheel andere soorten tussenhandelaren op die de traditionele vervangen. In veel sectoren leggen traditionele tussenhandelaren het loodje. Bedrijven als Dell verkopen bijvoorbeeld direct aan de eindklant, en houden detaillisten buiten hun marketingkanaal. Ecommerce-bedrijven nemen snel toe in omvang en aantal en nemen de plaats van traditionele fysieke detailhandelaren in. Consumenten kunnen nu bloemen, boeken, video's, cd's, speelgoed, huishoudelijke producten, levensmiddelen, kleding, consumentenelektronica en een groot aantal andere goederen en diensten kopen, zonder ooit een winkel te bezoeken. Verzekeringsagenten en andere intermediairs verdenken de verzekeraars en banken ervan dat zij internet zullen gebruiken als middel tot disintermediatie. Soms zitten het directe en indirecte kanaal binnen één bedrijf. Onder Delta Lloyd valt na de fusie ook Ohra. Verzekeringsagenten vreesden na de fusies van deze bedrijven, dat Delta Lloyd wellicht meer via het directe kanaal van Ohra zou willen verkopen. De uitschakeling van de tussenhandel brengt problemen en kansen met zich mee voor zowel producten als tussenhandelaren. Traditionele tussenhandelaren moeten nieuwe manieren zoeken om waarde toe te voegen in de aanvoerketen, om te voorkomen dat ze aan de zijlijn belanden. En producenten van goederen en diensten moeten nieuwe kanaalmogelijkheden Module Distributiekanalen

64

ontwikkelen - zoals verkoop via internet en andere kanalen - willen ze concurrerend blijven. Maar als ze zulke kanalen ontwikkelen, gaan ze vaak direct concurreren met de gevestigde kanalen en dit leidt tot conflicten. Om dit probleem te verlichten zoeken bedrijven manieren om de directe verkoop zowel voor zichzelf als voor de kanaalpartners aantrekkelijk te maken. Directe verkoop is zelden een kwestie van alles of niets. Hewlett-Packard wilde kosten besparen en extra klanten winnen en opende drie websites voor directe verkoop: Shopping Village (voor consumenten), HP Commerce Centre (voor bedrijven die kopen van officiële dealers) en Electronic Solutions Now (voor bestaande contractklanten). Maar om conflicten met de gevestigde wederverkoperkanalen te voorkomen zendt HP alle via het web binnengekomen orders door naar wederverkopers. Deze voeren de order uit, verzenden de producten en innen de commissie. Op deze manier heeft HP de voordelen van directe verkoop, en pikken de wederverkopers ook een graantje mee.

8.5 Internationale distributiekanalen opzetten Met internationale marketing stuit men nog op extra complicaties. Elk land kent zijn eigen distributiesysteem dat zich in de loop van de jaren heeft ontwikkeld en maar langzaam verandert. De verschillen per land zijn vaak groot. In de detailhandel in dranken en levensmiddelen speelt de drankengroothandel op contractbasis in Groot-Brittannië een veel belangrijkere rol in de levering van producten dan in andere EU-landen, zoals Duitsland, Frankrijk, Spanje en Italië. In Nederland is de drankengroothandel bijvoorbeeld overwegend op de horeca gericht. Dominantie van meerdere detaillisten in de levensmiddelenmarkt komt ook veel meer voor in Groot-Brittannië dan in de andere landen. In internationale marketing moet men dus de kanaalontwerpbeslissing aanpassen aan de bestaande structuren. Internationale logistiek is een kritisch terrein voor steeds meer mondiale bedrijven waarvan inkomende aanvoer verschuift van binnenlandse naar mondiale bronnen. Ook de uitgaande distributie wordt steeds internationaler. Met behulp van verfijnde computertechnologieën, zoals computer-integrated logistics (CIL), kunnen internationale bedrijven en logistieke dienstverleners de aanvoerketen en specifieke logistieke functies leiden en begeleiden. Internationale logistiek stelt nog hogere eisen aan een goede integratie van logistieke operaties en systemen tussen leverancier of producent en andere betrokkenen. Alle verplaatsen benodigdheden of producten langs de aanvoerketen over nationale grenzen. In sommige markten is het distributiesysteem complex en moeilijk toegankelijk. Vaak krijgt men te maken met veel lagen en grote aantallen tussenhandelaren. In Japan omvat het distributiesysteem, bijvoorbeeld, een breed spectrum van groothandelaren en agenten, commissionairs en detaillisten, waarbij het verschil met de Europese en Amerikaanse tegenhangers niet zozeer in de functie als wel in de aantallen ligt. Veel westerse bedrijven hadden de grootste moeite in dit hechte, sterk traditionele Japanse distributienetwerk een opening te vinden. Toen de Franse detaillist Carrefour in december 2000 de Japanse markt betrad, kreeg het te maken met vijandige groothandelaren. Door de prijszettingseisen van Carrefour en de weigering het sterk gelaagde aanvoersysteem te accepteren had het bedrijf moeite om de voorraad op peil te houden. De archaïsche 'wet op de detailhandel op grote schaal' die de vergunningen voor nieuwe winkels en de openingstijden regelde, met het doel de kleine winkels te beschermen tegen de nieuwe grote concurrenten, is afgeschaft. Gebruikmakend van de nieuwe regelgeving hebben snel reagerende multinationals zoals Boots, de Bodyshop, lKEA en Toys 'R Us, de Module Distributiekanalen

65

veranderingen in het Japanse distributiekanaal aangegrepen om vaste voet aan de grond te krijgen in deze logge markt. Distributiesystemen in ontwikkelingslanden zijn daarentegen verstrooid en weinig efficiënt of ontbreken geheel. China en India zijn in theorie omvangrijke markten, met honderden miljoenen mensen. In werkelijkheid is het aantal klanten veel kleiner dan deze aantallen doen vermoeden. Vanwege de inadequate distributiesystemen in beide landen hebben de meeste bedrijven in de praktijk toegang tot maar een klein gedeelte van de bevolking in de welvarende steden. Deze ontwikkelen zich momenteel snel. Als gevolg daarvan zullen er beter gestructureerde distributiekanalen ontstaan. In internationale marketing is het aantal alternatieven groot. Het is dan ook geen gemakkelijke uitdaging om een efficiënt en effectief systeem op te zetten binnen en tussen verschillende landen.

Gevolgen voor distributiekanalen 'Global distribution' houdt in dat een onderneming zich de volgende vragen moet stellen: - is centraliseren van voorraden in Europa zinvol? - welke distributieactiviteiten kunnen het beste decentraal en welke centraal worden uitgevoerd? - welke verantwoordelijkheden worden centraal en decentraal belegd? - welke logistieke dienstverleners kunnen helpen? - welk deel van de distributiekosten nemen de nationale organisaties voor hun rekening? Ook binnen de internationale fysieke distributie kunnen drie subsystemen worden onderkend: - voorraadbeheer (centrale voorraad, harmonisatie van producten) - magazijnen (Europees Distributie Centrum, EDC) - transportsysteem (deregulering, grenscontroles, douaneformaliteiten)


66

9 Samenwerkingsvormen tussen producent en distribuant 9.1 Functiegrenzenoverschrijdend teamwerk binnen het bedrijf In de meeste bedrijven delen veel verschillende functionele eenheden de verantwoordelijkheid voor de verschillende logistieke taken: marketing, verkoop, financiën, productie en inkoop. Maar al te vaak let elke functie vooral op haar eigen logistieke prestaties, zonder te letten op de samenhang met de activiteiten van andere functies. Er is echter sprake van interactie tussen transport, voorraad, opslag en orderverwerking, en vaak op tegengestelde wijze. Een lager voorraadniveau betekent bijvoorbeeld lagere voorraadkosten. Maar hierdoor wordt ook de service verminderd, terwijl de kosten van het niet op voorraad hebben, snel nabestellen, speciale productieruns en dure spoedzendingen stijgen. Omdat met distributieactiviteiten allerlei afwegingen gemoeid zijn, moeten de beslissingen tussen de verschillende functies gecoördineerd worden, wil men superieure logistieke prestaties leveren. De doelstelling van geïntegreerd logistiek management is: alle distributiebeslissingen in het bedrijf harmoniseren. Hechte werkrelaties tussen de functies kunnen op veel manieren opgebouwd worden. Sommige bedrijven hebben permanente logistieke commissies opgezet die zijn samengesteld uit de managers die verantwoordelijk zijn voor de verschillende distributietaken en voor het beleid ter verbetering van de algehele logistieke prestaties. Bedrijven creëren ook managementposities die de logistieke activiteiten van functies koppelen. Veel bedrijven hebben nu 'aanvoermanagers' (supply managers) die alle taken in de aanvoerketen voor alle productcategorieën leiden en begeleiden. Sommige hebben een hoofd logistiek, wiens gezag de functiegrenzen overschrijdt. Ten slotte kunnen bedrijven geavanceerde, systeembrede software voor ketenmanagement gebruiken die verkrijgbaar is bij Oracle, Eqos, Ariba en andere softwareleveranciers. Het voornaamste is dat het bedrijf de logistieke en marketingtaken coördineert om een grote tevredenheid van de markt te bereiken tegen redelijke kosten.

9.2 Partnerschappen opbouwen in het distributiekanaal Bedrijven moeten niet alleen hun eigen logistiek verbeteren. Ze moeten ook samenwerken met de andere deelnemers in het distributiekanaal om de prestaties van het hele kanaal te verbeteren. De deelnemers aan een distributiekanaal zijn nauw met elkaar verbonden in hun streven de klant waarde te leveren en hem tevreden te stellen. Het distributiesysteem van het ene bedrijf is het aanvoersysteem van het andere, dit is de supply chain oftewel de aanvoerketen. Het succes van alle deelnemers in het distributiekanaal hangt af van de prestaties van de volledige keten. Een grote supermarkt kan alleen de laagste prijzen rekenen wanneer de hele aanvoerketen met maximale efficiency werkt. Deze keten bestaat uit duizenden leveranciers van artikelen, transportbedrijven, magazijnen en dienstverleners. Tegenwoordig coördineren bedrijven hun logistieke strategieën en bouwen ze sterke partnerschappen op met leveranciers en klanten. Zo verbeteren zij de service en verlagen zij de kosten van het distributiekanaal.


67

Veel bedrijven hebben functie- en bedrijfsgrenzenoverschrijdende teams opgezet. Andere bedrijven bouwen een partnerschap op door gemeenschappelijke projecten. Veel grote detaillisten staan belangrijke leveranciers toe hun nieuwe merchandisingprogramma's (ondersteuning van de verkoop van hun producten in de winkel, onder andere met behulp van displays, schapkaarten, posters en point-of-salesmateriaal) in de winkels uit te testen. Detaillisten kunnen hun winkel ter beschikking stellen aan belangrijke leveranciers om nieuwe merchandisingprogramma's te testen. De leveranciers observeren in de testwinkels hoe hun product verkoopt en hoe de klanten erop reageren. Vervolgens snijden ze programma's speciaal toe op de detailhandelsvestiging en zijn klanten. Tegenwoordig benutten steeds meer bedrijven ook de informatietechnologie en internet om geavanceerde, elektronische, business-to-business (B2B) markten te ontwikkelen, waar bedrijven samenwerkingsverbanden aangaan voor mondiale inkoop, ruil of supply chain. Een voorbeeld daarvan is Covisint, B2B-beurs en webportaal voor de auto-industrie eind 2000 gelanceerd door General Motors, Daimler-Chrysler en Ford. De site zou in 2004 135.000 gebruikers hebben in 96 landen. Dit particuliere portaal werd in februari 2004 overgenomen door Compuware Corporation, dat van plan is het webportaal uit te breiden naar andere sectoren, zoals gezondheidszorg en financiële dienstverlening. Andere voorbeelden van B2B-uitwisseling zijn ChemConnect in de chemische sector en de plastic-sector, Glo- balNetXchange in de detailhandel en MyAircraft.com in de lucht/ruimtevaartsector. Als uitvloeisel van dergelijke partnerschappen zijn veel bedrijven overgestapt van op prognose gebaseerde distributiesystemen naar op respons gebaseerde distributiesystemen. Bij op prognose gebaseerde distributie produceert een bedrijf een hoeveelheid producten gebaseerd op de afzetprognose. Op verschillende aanvoerpunten, zoals de fabriek, distributiecentra en detailhandelvestigingen, wordt voorraad opgebouwd. Elk aanvoerpunt bestelt automatisch wanneer het bestelniveau bereikt is. Een op respons gebaseerd distributiesysteem wordt daarentegen geactiveerd door de klant. De producent bouwt voorraad op en vervangt deze wanneer er bestellingen binnenkomen. Er wordt geproduceerd wat op het moment wordt verkocht. In de internationale auto-industrie komen de fabrikanten steeds meer onder druk te staan om de snelheid waarmee zij op de vraag van de klant reageren, op te voeren. Tegelijkertijd passen zij de producten zo veel mogelijk aan de wensen van de klanten aan om bij hen een grotere loyaliteit te krijgen. Toyota, Ford en General Motors proberen allemaal concepten als op order produceren (build to order, BTO) of aflevering op order (order to delivery, OTD) toe te passen. Dell is pionier op het gebied van BTO. Binnen enkele dagen nadat een klant telefonische of via internet een order heeft geplaatst kan Dell het product in elkaar zetten, aanpassen aan de wensen van de klant en verzenden. Een auto is ingewikkelder dan een computer, maar veel autofabrikanten denken dat zij de tijd die nodig is voor het afleveren op order, kunnen terugbrengen tot twee weken in plaats van de huidige drie of meer maanden. Het komt erop neer dat de klanten hun combinatie van type, motor, kleur, accessoires en dergelijke, bepalen en dat de order seconden na de aankoop de database van de fabriek bereikt. Hier wordt nagegaan of de order tot een toegestane combinatie van onderdelen en componenten leidt. Vervolgens wordt de auto in de planning voor de assemblage opgenomen, gebaseerd Module Distributiekanalen

68

op het tijdstip waarop 'de onderdelen en componenten beschikbaar kunnen zijn. Door dit systeem worden niet alleen de transactiekosten verlaagd, maar worden ook de kosten van aanhouden en administreren van voorraden beheerst. Er wordt van gedroomd dat de klant auto's in alle mogelijke samenstellingen - op de meest uitzonderlijke na - in enkele dagen kan krijgen.


69

10 10.1

Direct en online marketing Case: Dell Computer Corporation

Toen de negentienjarige Michael Dell in 1984 vanuit zijn studenkamer pc's begon te verkopen, hadden weinigen verwacht dat hij zo succesvol zou worden. In die tijd verkochten de meeste computerfabrikanten hun pc's via een uitgebreid netwerk van oppermachtige distributeurs en tussenhandelaren. Zij beweerden dat de gebruikers van pc's advies nodig hadden dat alleen door full-service-kanalen kon worden gegeven. Computerverkoop per post zou nooit meer dan vijftien procent van de markt innemen. Michael Dell heeft bewezen dat de sceptici het bij het verkeerde hadden. In iets meer dan 10 jaar heeft hij het postorderbedrijfje in zijn studentenkamer uitgebouwd tot een snelgroeiend computerimperium dat acht miljard dollar waard is. Dell Computer momenteel het grootste directmarketingbedrijf op het gebied computersystemen en tevens de snelstgroeiende computerfabrikant ter wereld. In 2002 steeg de verkoop met 71 procent, 5 keer veel als het branchegemiddelde. De winst schoot omhoog met procent en de aandelenprijs was verdrievoudigd. Bijna één derde van alle pc-verkopen bestaat nu uit verkopen aan rechtstreekse kopers; concurrenten die eens zo sceptisch waren haasten zich nu zelf directmarketingsystemen te bouwen. De directmarketingstrategie van Dell trekt zoveel klanten door de onverslaanbare combinatie van producten die aan de individuele wensen van de klant zijn aangepast, lage prijzen, snelle levering en een bekroonde klantenservice. Dell levert bovendien bij zijn producten optimale service en ondersteuning. Het oorspronkelijke idee van Michael Dell was het bedienen van individuele kopers door computers tegen lage prijzen precies aan de wensen aan te passen. Deze individuele benadering is echter ook heel aantrekkelijk voor bedrijven. Dell zet, als dat gewenst wordt de eigen software van het bedrijf op de computers en plakt etiketten op elk apparaat zodat computers rechtstreeks bij de werkplek van de desbetreffende werknemer afgeleverd kunnen worden. Als gevolg daarvan zijn grote bedrijven, de overheid en scholen momenteel goed voor ongeveer negentig procent van de verkopen van Dell. Direct-selling betekent efficiëntere verkoop en brengt minder kosten met zich mee, wat wordt vertaald in lagere prijzen voor de koper. Omdat Dell computers op bestelling bouwt, heeft het bedrijf nauwelijks voorraad. De individuele benadering van klanten helpt het bedrijf direct te reageren op veranderingen in de vraag, waardoor Dell niet blijft zitten met pc's die niemand wil hebben. Tenslotte heeft Dell door de rechtstreekse verkoop niet te maken met tussenhandelaren die betaald moeten worden. Als gevolg daarvan zijn de kosten van Dell gemiddeld twaalf procent lager dan die van Compaq, zijn grootste concurrent. Het bedrijf is geobsedeerd door 'snelheid'. Zo is Dell lange tijd het schoolvoorbeeld geweest van just-in-timeproductie en efficiënt ketenmanagement. Daarnaast is het bedrijf erin geslaagd een plaats te veroveren in de hedendaagse complexe en razendsnelle elektronische handel. Dell wil 'tijd winnen op elke stap in het proces - vanaf het moment dat een bestelling is gedaan tot het moment dat het geld ontvangen is'. Zo zijn klanten vaak opgetogen als hun nieuwe computer al binnen 36 uur nadat ze hem besteld hebben wordt bezorgd. En omdat Dell pas onderdelen bestelt als een bestelling is geplaatst, kan het profiteren van de steeds zakkende prijzen van onderdelen. Het bedrijf gaat nog een stapje verder met de direct-marketingformule. Het verkoopt pc's op het internet. Met enkele klikken kunnen klanten nu op www.dell.com elektronisch een computer ontwerpen die aan hun eisen voldoet en binnen hun budget past. Met één klik op de knop 'bestellen' kunnen ze een bestelling plaatsen, waarbij ze uit verschillende betalingsmogelijkheden kunnen kiezen. Dell stuurt een digitale bevestiging binnen vijf minuten nadat de bestelling is ontvangen. Als de klant de bevestiging heeft ontvangen, kan hij wanneer hij maar wil online de status van zijn bestelling bekijken. Volgens Michael Dell is Module Distributiekanalen

70

het internet het ultieme voorbeeld van direct marketing. Als je de verkoopresultaten mag geloven, lijkt het erop dat Dell zijn boek over succesvolle direct marketing herschreven heeft. Het verkoopt dagelijks voor 2 miljoen dollar aan computers vanaf zijn website, en de internetverkopen stijgen met 20 procent per maand. De site van Dell heeft zo'n 225.000 hits per week en tot de kopers behoren zowel particulieren die een gewone thuiscomputer aanschaffen als grote bedrijven die 30.000 dollar uitgeven aan een server. "Het internet is een soort hulpraket voor onze verkopen en onze groei", aldus Michael Dell. "Wij denken dat alle consumenten in de toekomst alle transacties op het internet zullen afsluiten, wereldwijd." Vragen 1. Wat zijn voor Dell Computer Corporation de grote voordelen van direct marketing voor (a) de fabrikant en (b) de klant? 2. Dell was een pionier op het gebied van pc-verkoop per post. Van welke andere directeverkoopmethoden zou de firma gebruik kunnen maken? 3. Welke organisatorische en operationele factoren zorgen voor een succesvolle toepassing van directe-verkoopmethoden, zoals de rechtstreekse verkoop van pc’s? 4. Dell profiteert van nieuwe technologieën om zijn producten te verkopen. Wat zijn de eventuele voor- en nadelen van internet of online marketing? 5. Welke invloed kan de ontwikkeling van de communicatietechnologie in de toekomst hebben op de marketingmethodes van bedrijven als Dell en andere computerfabrikanten? 6. Bedenk een geïntegreerde direct-marketingstrategie voor Dell, waarmee het bedrijf een concurrentievoordeel kan creëren en behouden.


71

10.2

Case: Xlibris

Xlibris is een in Philadelphia gevestigd self-publicing bedrijf dat drukt op bestelling. Het dienstverlenend bedrijf werd opricht in 1997. Volgens de New York Times, is het de belangrijkste uitgever op bestelling. De stichter en de president zijn John Feldcamp. XLibris, dat onder meer gefinancierd wordt door Random House, helpt schrijvers hun teksten te digitaliseren. Een boek in standaardformaat maakt XLibris zelfs gratis. Wie eindredactie wil of inspraak in de kaft of in de vormgeving, moet met geld over de brug komen. Ook voor de marketing moet er gedokt worden, maar de auteur mag het net zo goed zelf doen. De traditionele uitgever wordt hier dus totaal buiten spel gezet. Overzicht Type Uitgevers dienstverlener Opgericht 1997 Stichter John Feldcamp Hoofdkwartier Philadelphia, Pennsylvania, Verenigde Staten Gediend gebied Globaal Industrie Druk Website http://www.xlibris.com/ Xlibris publiceert boeken met harde kaft, die de algemene verschijning van een handboek hebben en kosten rond $20. Vanaf 2000, publiceert het bedrijf ook e-boeken in verscheidene formaten. De auteurs geven hun rechten niet op, en het bedrijf zal „voor altijd“ boeken in druk houden. Het is „niet selectief“ in het goedkeuren manuscripten, beschrijft zich als uitgeversdienstverlener eerder dan een uitgever, en beschouwt de auteur van een boek als de uitgever. Beginnend in 2000, breidde het bedrijf zijn diensten uit naar Europa en Japan. In 2000 bood Xlibris 1700 titels aan, waarvan de kwaliteit beter is dan bij de concurrenten. Roland LaPlante, die schrijft voor het tijdschrift Harper, merkte op in 2001 dat de voorspelde toekomstige output van Xlibris van 100.000 titels in één jaar de totale boekenverkoop zou evenaren die in de Verenigde Staten in 1999 werden gepubliceerd. Het bedrijf vindt dat Xlibris „iedereen een te vertellen verhaal heeft“ en dat het belangrijk is om die output te bewaren als voorbeeld voor de „rijkdom van de mensheid.“ In 2008 verklaarde Xlibris 20.000 titels te hebben in druk van meer dan 18.000 auteurs. De naam is een afleiding van de Latijnse termijn ‘ex libris’ wat staat voor: „uit de bibliotheek“. Xlibris is een beetje de vreemde eend in de bijt aangezien het publicatieproces start met een ontmoeting met een van hun adviseurs. Xlibris verzorgt het volledige design en stuurt je boek op voor feedback en goedkeuring. Keur je hun voorstel goed dan is het boek van jou kan je het verkopen waar en aan wie je maar wil. Positieve punten zijn: • de adviseurs zetten je meteen op het juiste pad. • Xlibris bindt je boek in leder, als je wil Minpunten: • Geen optie om je boek privé te houden of aan het brede publiek te tonen • Wanneer je niet voor de standaard kiest, zal je boek gemiddeld $ 299 aan opstartkosten vragen


72

Vragen 1. Wat zijn voor Xlibris de grote voordelen van direct marketing voor (a) de dienstverlener en (b) de klant? 2. Xlibris is een pionier op het gebied van ‘self-publicing’. Van welke andere directeverkoopmethoden zou de firma gebruik kunnen maken? 3. Welke organisatorische en operationele factoren zorgen voor een succesvolle toepassing van directe-verkoopmethoden? 4. Xlibris profiteert van nieuwe technologieën om zijn producten te verkopen. Wat zijn de eventuele voor- en nadelen van internet of online marketing? 5. Welke invloed kan de ontwikkeling van de communicatietechnologie in de toekomst hebben op de marketingmethodes van bedrijven als Xlibris en traditionele uitgeverijen en boekhandels? 6. Bedenk een geïntegreerde direct-marketingstrategie voor Xlibris, waarmee het bedrijf een concurrentievoordeel kan creëren en behouden.


73

10.3

Wat is direct marketing?

Het belang van relatiemarketing is de afgelopen jaren sterk toegenomen. Bedrijven halen een hoger rendement uit middelen die worden geïnvesteerd in het vasthouden van klanten dan uit geld dat wordt gestoken in het aantrekken van nieuwe. Bedrijven vormen steeds meer strategische partnerschappen met waardevolle klanten, waardoor bekwaamheid in relatiemarketing essentieel is. Veel marketingen promotie-instrumenten, zijn ontwikkeld in de context van massamarketing: gerichtheid op brede markten met standaardboodschappen en aanbiedingen die worden gedistribueerd via tussenhandelaren. Tegenwoordig is de trend echter smaller gericht op één-op-één-marketing en gaan veel bedrijven over op direct marketing, ofwel als primaire marketingaanpak, ofwel als aanvulling op andere benaderingen. Steeds meer gebruiken bedrijven direct marketing om zorgvuldig geselecteerde doelklanten efficiënter te bereiken en sterkere, persoonlijker één-op-éénrelaties met hen op te bouwen. Direct marketing bestaat uit rechtstreekse communicatie met een zorgvuldig uitgekozen doelgroep van individuele klanten en dient om een directe respons te krijgen en een blijvende relatie met de klant op te bouwen. Met behulp van uitvoerige databases snijden de bedrijven de marketing en communicatie toe op de behoeften van smal afgebakende seg- . menten of zelfs individuele kopers. De bedrijven proberen niet alleen een merk en een imago op te bouwen, maar streven doorgaans naar een onmiddellijke, directe, meetbare reactie van de klant. Dell heeft, via de telefoon of de webpagina, direct contact met zijn klanten om systemen te ontwerpen die voorzien in hun individuele behoeften. Kopers bestellen direct bij Dell, en het bedrijf levert de nieuwe computers vervolgens snel en efficiënt thuis of op " kantoor af.

Het nieuwe direct-marketingmodel De eerste direct marketeers - postorderbedrijven, direct -mail- en telemarketingbedrijven verzamelden namen en verkochten hun goederen vooral via de post en de telefoon. Door snelle veranderingen in database technologie en nieuwe marketingmedia - met name internet en elektronische kanalen - heeft direct marketing een spectaculaire verandering ondergaan. De meeste bedrijven gebruiken direct marketing nog steeds als aanvullend kanaal of medium voor de marketing van hun goederen. Bij bedrijven als Nokia en Volvo geschiedt de marketing grotendeels door reclame in de massamedia en via dealemetwerken, maar ze vullen deze kanalen ook aan met direct marketing. Hun direct marketing omvat promotiemateriaal dat direct naar potentiële klanten wordt gezonden en webpagina's, waarop de klanten informatie kunnen krijgen over de producten, financiering (bij Volvo) en dealervestigingen. Ook veel warenhuizen en banken verkopen het leeuwendeel van hun producten of diensten via fysieke vestigingen, maar ook direct via telermarketing, rechtstreekse communicatie en hun websites. met een zorgvuldig uitgekozen doelgroep van individuele klanten. Maar voor veel bedrijven is direct marketing meer dan zo maar een nieuw reclamemedium. Voor deze bedrijven is direct marketing - vooral internetmarketing en e-commerce - een compleet nieuw model om zaken te doen. Meer dan reclamedomein, verandert dit nieuwe directe model drastisch de manier waarop bedrijven denken over het opbouwen van klantenrelaties. Module Distributiekanalen

74

Terwijl de meeste bedrijven direct marketing en internet gebruiken als aanvulling, betekent het directe model dat direct marketing de enige aanpak is. Voorbeelden hiervan zijn boekwinkel Amazon.com, de online hypotheekbank Bank of Scotland (bankofscotland.nl), Proxis.be, de Belgische online boekhandel en Dell. Dit directe model is zeer geslaagd gebleken, niet alleen voor deze bedrijven maar voor een snel groeiend aantal andere bedrijven. In de eerste jaren van de ecommerce zijn echter veel bedrijven in de problemen gekomen, omdat zij genoeg creatieve ideeën hadden voor hun site, maar niet hadden gedacht aan een goede organisatie van de logistiek.

Kenmerken Kenmerkend is dat direct marketing een reactie van de klant zoekt. Hierdoor is het vaak eenvoudig om de effectiviteit van een campagne te bepalen, omdat eenvoudig gekeken kan worden hoe groot de respons op de campagne is. Een van de belangrijkste aspecten aan Direct Marketing is de wens om op basis van individuele gegevens inzicht te krijgen in het gedrag en de preferenties van de klant, om daarmee vervolgens de klant zo goed mogelijk de kunnen bedienen. En zo in te spelen om de vragen van de klant en het kopen van een product zo makkelijk mogelijk te maken.

10.4

Groei en voordelen van Direct Marketing

Of het nu wordt gebruikt als een geheel nieuw bedrijfsmodel of als een toevoeging op een bredere, geïntegreerde marketingmix, direct marketing levert vele voordelen voor kopers en verkopers. Daardoor is direct marketing heel snel gegroeid.

De voordelen van direct marketing Direct marketing biedt de klant allerlei voordelen. Ten eerste is het makkelijk. Vanuit het comfort van hun huis of kantoor kunnen klanten dag en nacht bladeren door postordercatalogi en online winkels. Het kopen is makkelijk en privé. Het is minder gedoe, klanten komen geen verkopers tegen en hoeven zich niet bloot te stellen aan overreding en emotionele beïnvloeding. Industriële klanten kunnen zich op de hoogte stellen van de beschikbare producten en diensten, zonder dat ze hoeven te wachten op vertegenwoordigers en tijd aan hen hoeven te spenderen. Direct marketing verschaft daarbij vaak toegang tot meer producten en vergroot de keuze. Virtuele winkels, zoals Amazon.com en Proxis.com, bieden een vrijwel onbegrensde keuze (boeken, cd's) van over de hele wereld, in vergelijking met het 'magere' aanbod van hun collega's uit de traditionele boekhandel. Naast de ruimere keuze geven internetwinkels ook de mogelijkheid om te vergelijken. Zij geven informatie over producten, aanbieders (bijvoorbeeld uitgevers, fabrikanten van levensmiddelen of van duurzame consumptiegoederen) en concurrenten, lokaal en wereldwijd. Goede websites geven meer informatie en informatie in een beter toegesneden vorm dan verkopers in winkels ooit kunnen doen. Amazon stelt profielen van zijn klanten op en doet suggesties voor boeken die bij de profielen passen. Ten slotte is direct marketing - en in het bijzonder het kopen via internet - interactief en real time. Klanten kunnen telefonisch of op de site van de aanbieder precies aangeven Module Distributiekanalen

75

welke informatie ze wensen of op welke manier een product moet zijn samengesteld. Vervolgens kunnen zij de informatie downloaden of de bestelling plaatsen. Bovendien geven internet en andere vormen van direct marketing de klanten meer het gevoel dat zij de regie in handen hebben. Een toenemend aantal autokopers gaat eerst de sites van automerken en van autobladen en consumentenorganisaties af om pas daarna, gewapend met alle informatie over modellen en prijzen, bij een dealer binnen te stappen. Direct marketeers hebben er zelf ook baat bij. Om te beginnen is direct marketing een krachtig instrument om relaties met klanten op te bouwen. Met behulp van databasemarketing kan een direct marketeer kleine groepen of zelfs individuele consumenten selecteren en zijn aanbiedingen helemaal aanpassen aan hun specifieke behoeften en deze aanbiedingen promoten door middel van geïndividualiseerde boodschappen. De klantenbestanden kunnen zo worden opgezet dat potentiële klanten precies op het juiste moment worden bereikt. Nestlé's afdeling babyvoeding houdt bijvoorbeeld een database bij van jonge ouders en stuurt hen op zes belangrijke momenten in het leven van de baby een gepersonaliseerde verpakking met cadeaus en advies. Doordat het directmarketingmateriaal op de beste ogenblikken bij geïnteresseerdere consumenten terechtkomt, wordt het ook beter gelezen en levert het een hogere respons op. Met behulp van direct marketing is het ook gemakkelijker alternatieve media en boodschappen uit te proberen. Direct marketing geeft aanbieders toegang tot afnemers die ze via andere kanalen niet kunnen bereiken. Internet biedt bijvoorbeeld toegang tot mondiale markten die anders wellicht onbereikbaar waren. Tenslotte biedt direct marketing aanbieders een goedkoop, snel en efficiënt alternatief om hun markten te bereiken. Direct marketing is snel gegroeid in de B2B-sector, deels als antwoord op de steeds toenemende kosten van marketing door middel van de verkooporganisatie. Als persoonlijke verkoopbezoeken enkele honderden euro's per contact kosten, moeten ze worden beperkt tot het noodzakelijke en worden voorbehouden aan klanten en mogelijke klanten met groot potentieel. Media met lagere kosten per contact - zoals telemarketing, direct mail en bedrijfswebsites - zijn kosteneffectiever om meer (potentiële) klanten te bereiken en aan hen te verkopen.

De groei van direct marketing Vanwege deze voordelen voor afnemers en aanbieders is direct marketing de snelst groeiende vorm van marketing geworden. Verkoop via traditionele directmarketingkanalen (telefonische marketing, direct mail, postorder, direct-responstelevisie en andere) zijn snel gegroeid. De laatste vijf jaar is de jaarlijkse toename van uitgaven aan conventionele direct marketingkanalen (bijvoorbeeld direct mail) groter geworden dan voor massamarketingkanalen zoals reclame. De totale uitgaven voor direct marketing in Europa als geheel stegen van 31.725 miljoen euro (huidige prijzen) in 1997 tot 46.330 miljoen euro in 2002.

10.5

Klantenbestanden en direct marketing

Succesvolle direct marketing begint met een goede klantendatabase. Het klantenbestand (klantendatabase) is een georganiseerde verzameling uitgebreide gegevens over individuele (potentiële) klanten, inclusief geografische, demografische en psychografische gegevens en gegevens over het koopgedrag. Het bestand kan worden gebruikt om goede potentiële klanten te vinden, producten en diensten aan te passen aan de specifieke behoeften van de Module Distributiekanalen

76

doelgroep, en om langetermijnrelaties met de klant te onderhouden. Databasemarketing is het proces van het bouwen, onderhouden en gebruiken van klantenbestanden en andere databases (producten, leveranciers, tussenhandelaren) om contact te kunnen opnemen met de klant en transacties af te sluiten. Hoewel veel bedrijven nu klantenbestanden opzetten en gebruiken om hun reclameboodschappen en verkoopactiviteiten op de individuele klant te kunnen richten, kan de wetgeving die in sommige landen van kracht is voor de bescherming van gegevens de groei de databasemarketing belemmeren. In de VS en Groot-Brittannië, bijvoorbeeld, wordt er veel meer gebruik van gemaakt, omdat de wetgeving ten aanzien van gegevens veel opener is, dan in de rest van Europa. De internationale race om databasemarketing in te zetten, is echter wel begonnen, en er zijn maar weinig bedrijven die zich kunnen veroorloven dit belangrijke potentiële concurrentievoordeel te negeren. Het is zo'n waardevol instrument, omdat databasemarketing de mogelijkheid biedt om in de overvolle markt de individuele klant als 'doelgroep' te kiezen. Veel bedrijven verwarren een mailing list (klantenverzendlijst) met een klantenbestand. Een klantenverzendlijst is gewoon een verzameling namen, adressen en telefoonnummers. Een klantenbestand bevat veel meer informatie. In businessmarketing zou het profiel dat de vertegenwoordiger van de klant opstelt, informatie kunnen bevatten zoals welke goederen of diensten de klant heeft gekocht; hoeveel en voor welke prijzen; belangrijke contactpersonen (en hun leeftijd, verjaardag, hobby's en lievelingsgerechten); concurrerende leveranciers; status van de huidige contracten; geschatte uitgaven van de klant voor de komende paar jaar; en beoordelingen van sterke en zwakke punten ten opzicht van de concurrentie bij de verkoop en bij de service aan de klant. In de consumentenmarketing zou het klantenbestand demografische gegevens van de klant (leeftijd, inkomen, gezinsleden, verjaardagen) kunnen bevatten, psychografische gegevens (activiteiten, interesses en meningen), informatie over het koopgedrag (vroegere aankopen, voorkeuren) en andere relevante informatie, Bedrijven moeten onderscheid maken tussen een op transacties gebaseerde marketingdatabase en een op maat gemaakte informatie verstrekkende marketingdatabase. Transactionele databases worden gebruikt door de financiële afdeling om facturen of rekeningen te versturen en geld binnen krijgen. Op maat gemaakte databases echter zijn gericht op wat de marketeers van het bedrijf moeten weten om de klanten beter van dienst te kunnen zijn en meer tevreden te stellen dan de concurrentie, bijvoorbeeld, de efficiëntste manier om klanten uit de doelgroep te bereiken; de nettowaarde van een transactie; de eisen en waarde van de klant gedurende de levenscyclus van de relatie; vertrokken klanten en waarom ze weggegaan zijn; waarom concurrenten terrein winnen en waar. Gewapend met de informatie in hun databases kunnen deze bedrijven kleine groepen klanten uitzoeken, die zorgvuldig op hen afgestemde aanbiedingen en mededelingen moeten ontvangen. Bedrijven gebruiken hun databases op allerlei manieren: om potentiële klanten te identificeren en sales leads te genereren door reclame voor producten of aanbiedingen. Of ze gebruiken de database om een profiel te maken van klanten op basis van aankopen in het verleden, en om te beslissen welke klanten ze een bepaald aanbod doen. Databases kunnen het bedrijf helpen de klantloyaliteit te verdiepen: bedrijven bouwen de belangstelling en het enthousiasme op doordat ze deze klantvoorkeuren onthouden en de juiste informatie, geschenken en ander materiaal zenden. De database kan een bedrijf helpen om een aantrekkelijk aanbod te doen voor productvervanging, upgrade of aanvullende producten, precies op het moment dat klanten hieraan toe zijn.


77

Mars, een marktleider in huisdierenvoeding (Pedigree, Caesar, Whiskas, Sheba), en zoetwaren (Mars, Snickers, Twix en M&M's), heeft een zeer uitgebreide huisdierendatabase. In Duitsland heeft het bedrijf de namen van praktisch elk Duits gezin dat een kat bezit. Het kreeg deze namen door contact op te nemen met dierenartsen, via zijn website Katzen-Online.de en door het publiek een gratis brochure te bieden met de titel 'Hoe je praat met je kat'. Mensen die de brochure aanvragen, vullen een vragenlijst in, geven de naam, geboortedatum en andere informatie over hun kat. Mars stuurt dan elk jaar elke kat in Duitsland een verjaardagskaart, met een monster nieuw kattenvoer en kortingscoupons voor Marsmerken. Zo bouwt Mars een duurzame relatie op met de eigenaar van de kat. De Halifax Bank in Groot-Brittannië is een voorbeeld hoe een effectief gebruik van klantendatabases en implementatie van databasemanagementsystemen kan leiden tot intelligentere verkoop. Met geavanceerde software voor het management van klantrelaties stelt Halifax medewerkers in de contactcentra en filialen van de bank. Ook voerde het interactieve spraakresponssystemen en bankkiosken in, die in staat waren om belangrijke klantinformatie te analyseren en individuele klanten optimale producten te bieden. Met het databasesysteem kan Halifax in reaI time crossselling aanbiedingen doen aan 750 van zijn filialen. Dat wil zeggen dat verkoopvertegenwoordigers hun klanten persoonlijker en rendabeler kunnen beheren. Als klanten contact hebben met Halifax via de contactcentrale of het filiaal werkt via de interaction advisor de klantinformatie bij en past het producten serviceaanbod voortdurend aan de behoeften en het gedrag van de klant aan. Halifax erkent dat cross-selling in het verleden vaak inhield dat verkopers producten aanboden die klanten reeds hadden of niet nodig hadden. Met de ‘interaction advisor’ kunnen de verkopers nu op het juiste moment een relevant aanbod doen, en zo de klanttevredenheid verbeteren en inkomsten kansen vergroten. Door verkoopinstructies te volgen die zijn gegenereerd door het geavanceerde databasemanagementsysteem, werden tien tot vijftien procent meer sales leads gegenereerd, waarvan bijna de helft tot een verkoop leidde. Met een rijke klantendatabase kan het bedrijf rendabele nieuwe klandizie opbouwen door het opsporen van goede potentiële klanten, door de cross-selling van producten en diensten en door loyale klanten te belonen. Veel bedrijven zijn sceptisch over het rendement van investeringen in databases. De recente groei in klantdatabases heeft vooral geleid tot een overdaad aan informatie, waardoor het steeds moeilijker is om de aandacht van de klant te trekken. Net als veel andere marketinginstrumenten vereist databasemarketing een speciale investering. Bedrijven moeten investeren in computerhardware, databasesoftware, analyseprogramma's, communicatieverbindingen en geschoold personeel. Het databasesysteem moet gebruikersvriendelijk zijn, geschikt voor het doel en toegankelijk voor verschillende marketinggroepen, zoals producten merkmanagement, ontwikkeling van nieuwe producten, reclame en promotie, direct mail, telemarketing, webmarketing, verkoop buitendienst, orderafhandeling en klantenservice. Een goed beheerde database leidt tot ornzetgroei die ruimschoots opweegt tegen de kosten. Consumenten zijn soms grillig en onvoorspelbaar in hun gedrag. De klantinformatie in de databases stelt de marketeer niet altijd in staat een antwoord op dit gedrag te hebben. Een belangrijke oorzaak is dat de database is gevuld met demografische informatie en koopgedrag uit het verleden. Motieven voor dat koopgedrag en informatie over interesses en vrijetijdsbesteding ontbreken vaak. Ook is moeilijk waar te nemen welke ontwikkeling een klant in zijn leven meemaakt. Als hij in een andere fase van zijn leven komt of bijvoorbeeld een andere baan krijgt, veranderen zijn behoeften. Levensstijl- en levensfaseprofielen van bedrijven als Experian en Acxiom kunnen dit soort informatie wel bieden.


78

10.6

Vormen van direct marketing

De belangrijkste vormen van direct marketing zijn persoonlijke verkoop, direct-mailmarketing, catalogus- of postordermarketing, telemarketing, direct-responsetelevisiemarketing (DRTV of iTv; interactieve televisie) en online winkelen. Veel van deze technieken zijn voor het eerst gebruikt in de VS, maar zijn in Europa steeds populairder geworden. Naar verwachting zal een aantal vormen van direct marketing, in het bijzonder direct mail en telemarketing, in de EU groeien. In de praktijk is de invloed van een verenigd Europa echter; maar zeer gering, als gevolg van de wirwar van wetgeving in de EU, waardoor bepaalde directmarketingtechnieken in sommige landen wel uitvoerbaar zijn en in andere landen niet. Telemarketing wordt in Groot-Brittannië en Nederland algemener beoefend dan in Duitsland, en is praktisch niet-bestaand in landen als België, Zweden en Finland. Verschillen in postsystemen, normen en tarieven voor verschillende landen maken Europese directmailprogramma's problematisch. Direct mail heeft een sterke positie in landen met een efficiënt en goedkoop postsysteem (bijvoorbeeld Groot-Brittannië, Zweden). Direct mail heeft een zwakke positie in landen waar de post traag en onbetrouwbaar is (bijvoorbeeld Spanje, Italië). Zelfs de etiquette is een probleem. De flitsende, vrijpostige Amerikaanse stijl die in Groot-Brittannië wordt gebruikt, zou in Frankrijk allesbehalve beleefd worden gevonden. De bloemrijke zinnen van een formele brief in Frankrijk zou beslist 'too much' worden gevonden in Engeland.

Persoonlijke verkoop Persoonlijke verkoop is het meest effectieve instrument in bepaalde stadia van het verkoopproces, vooral bij het opbouwen van voorkeuren, overtuigingen en het genereren van een aankoop. In vergelijking met reclame heeft persoonlijke verkoop volgende kwaliteiten: •

•

er is een persoonlijke interactie tussen twee of meer mensen, waarbij elk de behoeften en eigenschappen van de ander kan observeren en zich daaraan aanpassen; er wordt een langdurige persoonlijke 'relatie' tussen de vertegenwoordiger en de klant opgebouwd; in de persoonlijke verkoop moet de koper reageren, al is het maar negatief.

De persoonlijke verkoop heeft zijn prijs. Een verkooporganisatie betekent een langdurigere verplichting dan reclame. Reclame kan gemakkelijk worden in- en uitgeschakeld, een verkooporganisatie is moeilijker te veranderen. Persoonlijke verkoop is ook het duurste promotie-instrument.

Telemarketing Telemarketing is telefonische verkoop, direct aan de consument. Het is een belangrijk directmarketinginstrument geworden. Met uitgaande (outbound) telemarketing verkopen aanbieders op proactieve wijze direct aan consumenten en bedrijven. De gesprekken kunnen ook dienen voor onderzoek, tests, het opbouwen van databases, het maken van afspraken en als follow-up van een eerder contact, of ze kunnen deel uitmaken van een motiverings- of klantenzorgprogramma. De aanbieders kunnen met gratis inkomende (inbound) telefoonnummers bestellingen van klanten opnemen. Deze telefoontjes worden doorgaans gedaan in reactie op reclame in de Module Distributiekanalen

79

pers, op de radio of de tv, in een huis-aan-huisbrochure of direct mail, in catalogi of via een combinatie van deze media. Aanbieders gebruiken de telefoon ook op reactieve wijze voor vragen en klachten van klanten. In Nederland en Groot-Brittannië heeft telemarketing een hogere vlucht genomen dat in Duitsland, dat de strengste wetgeving op het gebied van telemarketing heeft. In Duitsland is telemarketing onmogelijk, omdat toestemming van de potentiële of bestaande klant nodig is voordat deze gebeld mag worden. Dit wordt aangeduid met ‘opt-in’-systeem. Als iemand 5 winters een sneeuwschuiver bij een tuincentrum heeft gekocht, mag hij in het voorjaar niet worden gebeld met een speciale bloembollenaanbieding. Zelfs als hij naam en telefoonnummer heeft achtergelaten, dan nog is het onwettig hem te bellen. In Nederland is dit heel anders. Hier mogen politieke partijen zelfs tijdens een verkiezingscampagne kiezers opbellen om hun stem te vragen. Wanneer telemarketing goed is opgezet en wordt gericht op de juiste doelgroep, biedt dit instrument veel voordelen, zoals koopgemak en meer producten service-informatie. De recente explosie in ongevraagde telefonische marketing irriteert veel consumenten die bezwaar hebben tegen deze marketingtelefoontjes tijdens het eten of zulke berichten op hun antwoordapparaat. In verschillende landen is wetgeving en zelfregulering geïntroduceerd als antwoord op klachten van klanten. Aan de andere kant stellen sommige klanten de werkelijke, goed gepresenteerde aanbiedingen via de telefoon mogelijk op prijs.

Direct-mailmarketing Directmailmarketing houdt in dat een aanbod, aankondiging of herinnering of iets anders wordt gezonden naar iemand op een bepaald adres. Aan de hand van zeer selecte mailinglijsten verzenden direct marketeers miljoenen stuks post per jaar: brieven, advertenties, brochures, monsters, cd's, dvd's en andere verkoopmateriaal dat door de brievenbus kan. De uitgaven aan directmailmarketing per hoofd verschilt in de grote landen van de EU. In het algemeen zijn de uitgaven aan direct mail onevenredig veel hoger dan de uitgaven aan telemarketing. In de meeste gevallen komen meer dan de helft van de totale marketinguitgaven op het conto van direct mail marketing. Direct mail is geschikt voor directe één-op-één-communicatie. De selectiviteit in de deelmarkt is groot, het kan persoonlijk gericht worden, is flexibel en de resultaten kunnen gemakkelijk gemeten worden. De kosten per duizend bereikte mensen liggen hoger dan bij de massamedia zoals televisie of tijdschriften. De mensen die men bereikt, zijn echter veel betere potentiële klanten. Met direct mail richt men zich op individuen die persoonlijk geschikt zijn bevonden om bepaalde aanbiedingen en promoties te ontvangen. Direct mail is uiterst succesvol gebleken in de promotie en verkoop van boeken, tijdschriften, abonnementen, verzekeringsproducten en financiële producten. Direct mail wordt ook steeds vaker toegepast om noviteiten en geschenken, kleding, delicatessen, levensmiddelen en illdustriële producten te verkopen. Ook liefdadige instellingen maken intensief gebruik van direct mail: de Dierenbescherming en Artsen zonder Grenzen proberen zo mensen ertoe te bewegen geld te geven aan hun instelling. De direct-rnailbedrijfstak is voortdurend op zoek naar nieuwe methoden en benaderingswijzen. Cd's, dvd's en cd-roms zijn bijvoorbeeld de snelst groeiende direct-mailmedia geworden. In combinatie met internet vormen cd's een betaalbare manier om verkeer te loodsen naar webpagina's die zijn gepersonaliseerd voor een specifiek marktsegment of Module Distributiekanalen

80

een specifieke promotie. Ook kun je cd's gebruiken om computergerelateerde producten te demonstreren. Sony verzond bijvoorbeeld een cd-rom waarmee pc-gebruikers hun VAIO portable notebook op hun eigen computers konden demonstreren. Niet al te lang geleden bestond alle direct mail uit papier en werd het verwerkt door de posterijen, telegrambestellers en andere postvervoerders. De laatste tijd zijn echter drie nieuwe vormen van postbestelling populair geworden: faxen, e-mails, chatten, sms-en en voicemails. Deze nieuwe vormen leveren direct mail af met ongelooflijke snelheden, zeker vergeleken met de 'slakkenpost'-snelheid van de post. Als deze boodschappen echter verstuurd worden aan mensen die er niet in geïnteresseerd zijn, zouden zij wel eens een hekel kunnen krijgen aan deze post, net als aan post die bezorgd wordt via de traditionele kanalen. Daarom moeten marketeers nauwkeurig de juiste doelen vaststellen, om te vermijden dat ze hun geld en de tijd van de ontvanger verspillen. Juist om dit soort irritaties te voorkomen stelt de brancheorganisatie van bedrijven die zich met interactieve marketing bezighouden de ‘ja-nee-sticker’ tegen ongewenst reclamemateriaal ter beschikking.

Catalogus- of postordermarketing De opkomst van catalogusverkoop is enigszins te vergelijken met internet. Het was een nieuwe vorm die dezelfde voordelen bood als kopen via internet: geen tijd verspillen aan zoeken in winkels, een ruime keuze en lagere prijzen. Hoewel de groei niet spectaculair meer is, worden catalogi door vele bedrijven gebruikt, zoals 3Suisses, Neckermann en Conrad Electronic. Een bedrijf als IKEA gebruikt de catalogus als aanvullend middel om omzet te genereren. Catalogusmarketing of postordermarketing is een vorm van direct marketing door een catalogus in een winkel beschikbaar te stellen of deze op te sturen naar een selecte lijst van consumenten. De meeste klanten ontvangen de catalogi graag en betalen er soms zelfs voor (Collishop). Veel catalogusaanbieders verkopen hun catalogi zelfs in boekwinkels en kiosken. Door de technologische vooruitgang in combinatie met de beweging in de richting van de gepersonaliseerde één-op-één-marketing is de catalogusmarketing ingrijpend veranderd. Als gevolg van de opkomst en groei van internet hebben meer en meer bedrijven alleen een catalogus op internet. Postorderaar Wehkamp is een van de grootste online retailers van Nederland. Het bedrijf heeft een omzet van 400 miljoen euro per jaar. In 2003 werd zo'n 130 miljoen euro omzet via internet binnengehaald. Dit is 30 procent van de totale omzet van Wehkamp. In 1997 was dat nog maar 450.000 euro, in 200026 miljoen euro. De verwachting is dat in 2005 of 2006 circa 40 procent van de omzet online zal worden behaald. 2002 was de bestelling op papier al sterk teruggelopen: 90 procent van alle bestellingen kwam al binnen via elektronische media zoals de geautomatiseerde bestel- en informatiedienst Jimmy'. Als een overgang naar internet heeft Wehkamp de catalogus enige tijd voorzien van een cd-rom. Dit was geen succes en bij Wehkamp is men daar niet rouwig om, want een cd-rom is niet actueel en een internetsite wel. Internet betekent nog niet het eind van gedrukte catalogi. Webcatalogi genereren momenteel nog slechts dertien procent van alle catalogusverkoop. Gedrukte catalogi blijven het belangrijkste medium en veel bedrijven die voorheen uitsluitend via het web opereerden, Module Distributiekanalen

81

hebben gedrukte catalogi gemaakt om hun bedrijf uit te breiden. Naast de voordelen zijn er ook schaduwzijden aan catalogi op het web. Een gedrukte cataIogus is indringend en trekt de aandacht, maar een catalogus op internet is een passief communicatiemiddel en moet onder de aandacht worden gebracht. Het is veel moeilijker om met een webcatalogus nieuwe klanten aan te trekken, en online postorderaars moeten via advertenties, links en banners op andere sites bezoekers naar hun sites zien te trekken. Veel klanten van Wehkamp bladeren eerst in de catalogus en raadplegen daarna pas de site om hun bestelling te doen.

Direct-response tv-marketing Direct-response tv-marketing (DRTV) heeft twee hoofdvormen. De eerste is direct-response reclame. De aanbieders zenden tv-spots uit, doorgaans 60 tot 120 seconden lang, die een 'product of dienst overtuigend beschrijven en de kijkers een gratis nummer geven waar zij kunnen bestellen. Direct-response tv-marketing kan ook worden gebruikt om merkbekendheid op te bouwen, informatie over een product of merk te verstrekken en om aan de hand van informatieaanvragen een klantenbestand op te bouwen. TV-kijkers zien ook langere reclameprogramma's, infomercials, voor één enkel product. Dit is een programma van enkele minuten tot een half uur waarin het product - bijvoorbeeld een uitgebreide keukenmachine - door een panel van 'deskundigen' wordt besproken. Dit soort infomercials is te zien op satellietzenders als NBC, Eurosport en op RTL5 en SBS te zien. Vaak wordt er verwezen naar een internetsite, zoals www.telsell.com. Direct-responsetelevisiespots zijn doorgaans goedkoper te fabriceren en de inkoop van mediatijd kost doorgaans minder. Bovendien zijn de resultaten gemakkelijk te meten, immers: in tegenstelling tot campagnes om merkbekendheid te krijgen, wordt bij directresponsereclame altijd een gratis telefoonnummer of webadres gegeven, zodat marketeers gemakkelijker kunnen peilen of consumenten aandacht schenken aan hun boodschap. Direct-responsereclame wordt steeds populairder. Jarenlang werden infomercials geassociëerd met de enigszins dubieuze verkooppraatjes voor sapcentrifuges en andere apparaten, programma's om snel rijk te worden, en slimme manieren om in vorm te blijven zonder grote inspanning. De laatste jaren gebruikt een aantal grote bedrijven infomercials om artikelen te verkopen via de telefoon, klanten te verwijzen naar detaillisten, coupons en productinformatie te zenden of klanten naar hun website te lokken. Direct-response tv-marketing is ook met succes gebruikt door liefdadige instellingen en noodhulpprogramma's om kijkers op te roepen geld te geven of zich als vrijwilliger aan te bleiden. De campagne Live Aid (concerten waar popgroepen en popsterren gratis aan meewerkten) die tot de verbeelding sprak van miljoenen kijkers over de hele wereld, Children In Need, en vele andere internationale geldinzamelingevenementen hebben directresponsereclame met succes toegepast. De laatste jaren maakt direct-responsetelevisie reclame plaats voor interactieve televisie (iTY). Adverteerders uit allerlei sectoren zoals auto's, reizen, telecommunicatie en financiële diensten, gebruiken iTY actief om complexere boodschappen en informatie te richten op kijkers in een geselecteerde doelgroep. Het publiek wordt aangemoedigd om te reageren op de reclame met een impulsresponseformule, waarmee je met de 'rode knop' op je afstandsbediening meer informatie kunt aanvragen. iTY komt in Nederland nog niet erg van Module Distributiekanalen

82

de grond. In Groot-Brittannië heeft vijftig procent van de huishoudens iTV Kijkers kunnen onmiddellijk reageren op interactieve tv-spotjes. Vodafone gebruikte iTV in een soort Vodafone-live uitzending uit te leggen welke diensten het aanbiedt. Kijkers lijken meer aandacht te kunnen opbrengen tijdens interactieve televisiespots. MTV hield in 2002 een klassiek automatenspel - pong - tijdens de reclameblokken op zijn kanalen en nodigde kijkers uit om te spelen. Spelers vergaarden punten, maar degenen die zapten naar een ander kanaal verloren hun score. Nickelodeon had het spel Sabrina Magic Spell dat een prijs uitreikte voor kijkers die konden onthouden in welke volgorde pictogrammen verschenen. Daarmee wilde Nickelodeon kijkers vasthouden tijdens de piekuren en zappen voorkomen. Het kanaal meldde een daling van het aantal zappers van 33 procent naar 20 procent in een periode van vier weken. Adverteerders die iTV gebruiken, menen dat voor interactiviteit dezelfde regels gelden als voor direct-responsetelevisie. Reclame overdag en op prime time genereert meer respons, maar ook programma's met lagere kijkcijfers waren steevast geslaagd. Sommige adverteerders redeneren dat een druk op de 'rode knop' effectiever is dan een telefoontje. Anderen constateerden dat de respons via interactieve televisie negenmaal zo hoog was als via een telefoonnummer. Thuiswinkelkanalen, een andere vorm van direct-response tv-marketing, zijn tv-programma's of hele kanalen die gewijd zijn aan de verkoop van producten en diensten. Amerikaanse thuiswinkelkanalen lopen in deze sector op kop, en meer dan de helft van alle Amerikaanse huishoudens heeft toegang tot thuiswinkelkanalen, zoals Quality Value Channel (QVC), HSN en Value Club of America. Europese consumenten zullen waarschijnlijk dezelfde kant op gaan. QVC en andere Amerikaanse tv-winkel kanalen werken ook al in Europa. Consumenten beginnen de voordelen van tv-winkelen in te zien. Verreweg het grootste elektronische thuiswinkelkanaal dat Europees eigendom is, is TV Shop. TV Shop is actief in negentien Europese landen, waarvan Duitsland de grootste markt is. Hoewel infomercials ongeveer zestig procent van de omzet van het bedrijf uitmaken, zijn de activiteiten van het bedrijf breed opgezet. Het is de grootste producent van commerciële video's en korte reclameboodschappen van Scandinavië. Het stelt tv-programma's samen, is actief met TVG, zijn eigen Zweedse winkelkanaal, bedrijft via internet in 14 landen verkoopactiviteiten en heeft in Europa een elektronisch winkelcentrum opgezet. Het heeft zijn eigen gecomputeriseerde orderverwerkingssysteem en beheert een groeiende winkelketen. Tot nu toe is de toegang tot tv-winkelkanalen beperkt gebleven tot huizen met satelliet-tv, digitale televisie of kabel-tv. In Europa gaan België, Duitsland, Zweden en Nederland aan de leiding waar het de penetratie van kabelsystemen betreft. Aanbieders gaan er echter vanuit dat het bereik van tv-winkelkanalen de komende jaren groter zal worden naarmate deze markt groeit.

Online marketing en e-commerce E-commerce is inmiddels een gevestigde waarde. Het heeft een levenscyclus doorgemaakt van buitensporige uitbundigheid en investeringen, Module Distributiekanalen

83

verpletterende neergang en falen, naar een minder turbulente volwassenheid. E-commerce betekende niet alleen een verandering van de manier van zaken doen, maar genereerde ook nieuwe activiteiten. Drie zuivere online detaillisten (Amazon, e-Bay en Expedia) hebben nu een omzet van meer dan een miljard euro. Andere bedrijven zijn gegroeid doordat e-marketing handige en goedkope verkoop en distributie mogelijk maakt. Consumenten over de hele wereld profiteren van pioniers zoals Ryanair en easyJet in de vorm van goedkope vluchten die uitsluitend via internet te koop zijn. Ondertussen profiteren supermarkten, als Colruyt met Collishop, DreamBaby, BIO-Planet, volop van e-commerce. Mensen kopen steeds vaker via sites als ze naar een concert of de bioscoop willen, een auto willen huren, een hotel en/of vlucht boeken (via bijv. lastminute.com). De toe te passen techniek is immers betrekkelijk eenvoudig. Vier specifieke krachten die de pijlers van het digitale tijdperk vormen zijn: digitalisering en connectiviteit, explosieve groei van internet, nieuwe vormen van tussenhandel en maatwerk (customization) en door de klant aangestuurd aanbod (customerization). We gaan hieronder verder in op de laatste 2 pijlers. Nieuwe vormen van tussenhandel Nieuwe technologieën waren voor duizenden ondernemers aanleiding om internetbedrijven (dotcoms) op te zetten in de hoop gouden zaken te doen. De VS zijn koploper in e-commerce en online detailhandel. Tussen 1997 en 2002 nam het aantal mensen dat online winkelt toe van 5 miljoen tot 37 miljoen huishoudens. Deze gaven $72 miljard uit. De omzet van alleen de detailhandel via internet bedroeg er in 2004 $65 miljard. Buiten de VS belemmert een slechte pc-penetratie of laag creditcardgebruik de inburgering van online detailhandel. In Europa neemt het groeitempo toe (2004: 19% - 2009: 30%). In landen als UK, Frankrijk en Duitsland liggen de cijfers zelfs hoger. De jaarlijkse e-commerce transactiewaarde bereikte €100 miljard in 2009. Allerlei gevestigde detaillisten met een winkel – boekenwinkels, muziekwinkels, bloemisten, reisbureaus, makelaars en autodealers – zagen de toekomst somber in toen er concurrenten opdoken die hun waren via internet aanboden. Ze vreesden terecht dat ze door deze nieuwe elektronische detaillisten zouden worden verdrongen als tussenhandel (disintermediatie). De vorming van nieuwe soorten tussenhandel en nieuwe vormen van kanaalrelaties was voor bestaande bedrijven de aanleiding om zich te herbezinnen op de manier waarop ze hun markten bedienden. Toch komt de gevestigde tussenhandel slechts traag in beweging om zich aan te passen aan de nieuwe economie. Tot dus ver zien we bijvoorbeeld weinig online detaillisten die heel Europa bedienen; er zijn wel enkele nationale successen: Otto, een catalogusaanbieder in Duitsland en Albert.nl van Ahold in Nederland. Enkel 7% van de Europese klanten kopen waren online van een buitenlands bedrijf. De belangrijkste redenen hiervoor zijn: taalbarrières, hogere transportkosten die aangerekend worden, moeilijkere service-na-verkoop, en verschillende fiscale regels en nationale wetgevingen. Hierdoor wordt de kloof qua e-commerce tussen VS en Europa groter. Toch bedraagt het groeitempo van online activiteiten 15%, vergeleken met 3% in de conventionele verkoopskanalen. Of een detaillist nu uitsluitend online werkt of niet, consumenten gebruiken internet steeds meer om goederen, diensten en prijzen te bekijken voordat ze kopen. Module Distributiekanalen

84

Maatwerk en door klanten aangestuurd aanbod De oude economie draaide om productiebedrijven die zich vooral toelegden op de standaardisering van hun productie, producten en bedrijfsprocessen. Ze investeerden grote sommen in merkopbouw voor de promotie van de voordelen van hun gestandaardiseerde marktaanbod. Door standaardisering en merkgeving hoopten fabrikanten de vraag te vergroten om te profiteren van schaalvoordelen. Als pijler van het beheer van bedrijfsmiddelen zetten ze leiding- en regelsystemen op waarmee ze hun bedrijven konden besturen als machines. De nieuwe economie daarentegen draait om informatie. Het voordeel van informatie is dat het gemakkelijk te differentiëren, op maat te maken, te personaliseren en met ongelooflijke snelheid te verzenden is via netwerken. Met de snelle vooruitgang in internet en andere verbindingstechnologieën zijn bedrijven bedreven geworden in het vergaren van informatie over individuele klanten en zakelijke contacten (leveranciers, distributeurs, detaillisten). Verder zijn ze ook veel beter geworden in het personaliseren van hun producten en diensten, boodschappen en media. Maatwerk (customization) is iets anders dan door de klant aangestuurd aanbod (customerization). Bij maatwerk neemt het bedrijf het initiatief om het marktaanbod aan te passen. Bij ‘customerization’ laat het bedrijf het vormgeven van het aanbod aan de klant over. Zo worden bedrijven facilitators en zijn hun klanten niet langer consumenten maar ‘prosumenten’. Voorbeelden: • Bij Dell kunnen klanten online bijvoorbeeld opgeven wat voor computer ze willen. Het bedrijf levert enkele dagen later het door de klant ‘ontworpen’ product. • Op de website www.reflect.com (afgesloten juni 2005) gaf Procter & Gamble gelegenheid om je behoeften inzake bijvoorbeeld shampoo duidelijk te maken door een stel vragen te beantwoorden. Het bedrijf maakte dan voor iedereen een unieke shampoo. • Op http://nikeid.nike.com kunnen bezoekers sportschoenen van Nike aanpassen aan hun smaak. • Bij Lego (http://factory.lego.com/) kan je je eigen legodoos ontwerpen en dan krijg je je ontwerp toegestuurd om te bouwen en mee te spelen. Voordelen van e-commerce voor afnemers (zakelijke aankopers of consumenten): • Makkelijker en privé: geen gedoe met verkopers • Betere toegang: geen verkeers- of parkeerproblemen, vanuit de luie zetel. Geen sluitingstijden. • Grotere keuze: de wereld kent geen grenzen op internet. • Vergelijkende informatie beschikbaar • Interactief en direct Voordelen voor aanbieders • Krachtig middel om een klantenrelatie op te bouwen; bedrijven kunnen via éénopéén-contacten meer aan de weet komen over klantenbehoeften en – voorkeuren en producten en diensten eraan aanpassen. • Kostenverlagend (bijv. t.o.v. directe verkoop) • Grotere snelheid en efficiëntie • Flexibel: de aanbieder kan voortdurend zijn aanbod bijstellen. • Mondiaal medium


85

De 4 grote internetterreinen vind je terug in onderstaand schema: B2C

C2B

B2B

C2C

De algemene pers heeft de meeste aandacht besteed aan B2C (business to consumer) ecommerce, de online verkoop van goederen en diensten aan eindklanten. Naarmate steeds meer mensen hun weg vinden naar internet, worden deze klanten meer en meer een doorsnee van de bevolking in al zijn diversiteit. Internetconsumenten verschillen van traditionele offline consumenten in hun koopbenadering en respons op marketing. In het internettijdperk gaat het uitwisselingsproces vooral uit van de klant, die er ook meer greep op heeft. Internetgebruikers hechten meer waarde aan informatie en reageren doorgaans negatiever op uitsluitend verkoop gerichte boodschappen. Traditionele marketing wendt zich tot een enigszins passief publiek, e-marketing richt zich tot mensen die actief websites opzoeken en kiezen welke marketinginformatie ze in welke situatie willen ontvangen over welke producten en diensten. In feite creëren online kopers zelf steeds meer informatie over de producten (in internetbelangengroepen, via forums en community’s) en zijn ze dan niet langer passieve consumenten. Consumenten kunnen voor bijna alles een website vinden. Niet alle bedrijven gebruiken het internet om te verkopen vele organisaties geven alleen allerlei informatie over hun bedrijf en producten en diensten. Verkoop per internet is het nuttigst voor producten en diensten wanneer de klanten groter bestelgemak of lagere kosten wensen. Voor het boeken van vliegreizen en accomodaties maken veel vakantiegangers zonder problemen gebruik van sites (www.neckermann.be). Consumenten vinden internet minder nuttig als ze producten kopen die ze willen aanraken of inspecteren. Toch zijn er zelfs daar uitzonderingen (zoals dell.com, cooldiamonds.com). De B2B (business to business) e-commerce haalt de hoogste omzetcijfers. De meeste grote B2B-marketeers biden nu online diensten voor productinformatie, klantaankoop en klantenservice. Met B2B-uitwisselingen kunnen inkopers efficiënter werken: zoeken van nieuw aanbod, onderhandelen, uitvoeren van transacties en betalingen, leverketenmanagementfuncties (productlijnplanning, productontwerp en –ontwikkeling in groepsverband, bijv. in verschillende tijdzones). Veel B2B- e-commerce heeft plaats in open handelsnetwerken. Dit zijn gigantische virtuele markten (bijv. www.eceurope.com, www.worldbid.com, Fita Buy/Sell Exchange, www.globalbusinessweb.com, BarterNet Corp, iBart, BarterDirectory, www.antwerpes.com) waar aanbieders en afnemers tot elkaar komen, informatie delen en transacties efficiënt uitvoeren. Dit vormt één van de grootste bronnen van internationale leads (= zakelijke contacten) en aanbestedingskansen voor bedrijven en overheidsorganisaties op de wereld. De handelsnetwerken hoeven niet groot te zijn (www.onzeveemarkt.nl). Online aanbieders of inkopers zetten steeds meer privé-handelsnetwerken op. Deze netwerken vormen een schakel tussen een bepaalde aanbieder/inkoper en zijn eigen handelspartners: klanten kunnen er zo efficiënter rondkijken, apparatuur kopen/aanbieden, levering plannen en garanties verwerken. Module Distributiekanalen

86

De aanbieder/inkoper heeft zo meer invloed over de productpresentatie en ze kunnen diepere relaties opbouwen met afnemers/aanbieders en andere aanbieders/aankopers door waardetoevoegende diensten op te nemen in het netwerk. Veel C2C (consumer to consumer) e-commerce en communicatie geven mensen toegang tot een veel groter publiek dan de plaatselijke vlooienmarkt of rubrieksadvertenties in de kranten (die trouwens nu ook online staan). Opbiedings- en andere veilingsites en particuliere koop- en verkoopsites (zoals: QXL, Alando, eBay, auctions.Amazon, Marktplaats.nl) bieden populaire markten om bijna alles te tonen en verkopen, van kunst en antiek, munten, postzegels en sieraden tot computers en consumentenelektronica. In andere gevallen betekent C2C uitwisseling van informatie via forums en internetnieuwsgroepen die appelleren aan specifieke interessegroepen. Zulke activiteiten worden georganiseerd zowel voor commerciële als voor niet-commerciële doeleinden. C2C betekent dat online bezoekers niet alleen productinformatie raadplegen, maar ook steeds meer informatie creëren (mond-tot-mondreclame via internet). Informatie over goede of slechte bedrijven en producten verspreid zich zo razendsnel. Dankzij internet vinden consumenten het gemakkelijker om te communiceren met bedrijven. De meeste organisaties nodigen nu (potentiële) klanten uit om suggesties en vragen in te dienen via organisatiewebsites. Met C2B e-commerce kunnen consumenten zelf de voorwaarden van transacties met bedrijven stellen in plaats van andersom. Voorbeeld: - Met Priceline.com kunnen aspirant-kopers hun eigen prijs noemen voor vliegtuigtickets, hotelkamers, huurauto’s en zelfs hypotheken en het aan de aanbieder overlaten om hun aanbod te accepteren of niet. - Via PlanetFeedback.com kunnen consumenten vragen stellen, suggesties aanreiken, klachten indienen of complimenten geven. De site biedt verschillende briefsjablonen aan die consumenten kunnen gebruiken, op basis van hun stemming en redenen om contact op te nemen. De site stuurt de brieven door naar de klantenservices van organisaties en helpt om antwoord te krijgen.

E-commercebeleid In dit gedeelte bespreken we de verschillende soorten elektronische aanbieders. Zuiver virtuele – gecombineerd fysiek/virtuele spelers Internet bracht een nieuw soort virtuele aanbieders voort, de zuiver virtuele dotcoms, die alleen online opereren, zonder fysieke aanwezigheid op de markt. Er zijn: o E-tailers (elektronische detaillisten) -> Amazon, Egg en eBookers o Zoekmachines -> Yahoo!, Google en Excite o Internet service providers -> AOL, Freeserve, Earthlink o Transactiesites -> eBay, Binck Bank o Inhoudelijke sites -> Financial Times, New York Times, ESPN.com Kopers doorlopen in een webwinkel doorgaans de volgende stappen: oriënteren, informeren, evalueren en beslissen.


87

Waar dienen zuivere virtuele dotcoms verder rekening mee te houden in hun beleid? o Juist onderzoek en planning o Evenwicht tussen energie die gestoken wordt in het werven van nieuwe klanten en de opbouw van klantenloyaliteit en koopfrequentie. o Goed ontworpen distributiesystemen (voor verzending van goederen en behandeling van klachten) o Gemak waarmee klanten kunnen overstappen van het éne naar het andere dotcombedrijf. o Gemak waarmee klanten kunnen vergelijken tussen verschillende aanbieders (bijv. op prijsbasis) o De kans verminderen dat potentiële klanten na het vullen van hun winkelwagentje niet tot effectieve aankoop overgaan o Evenwicht tussen mooie presentatie van het aanbod en begeleiding van de koper in z’n keuze en bij de daadwerkelijke aankoop. o Veiligheid, garanties, inspraak in levering/betaling en privacy (zeker van belang in de beslissingsfase) o Ervaren van het product, meningen van andere kopers, promoties en het vergelijken van producten (van belang in de evaluatiefase) o Informatie over wat anderen kochten, de grootte van het assortiment en de aanwezigheid van verwante producten en verwante informatie (van belang in de oriëntatiefase) Daarnaast hebben vele traditionele aanbieders nu e-marketingactiviteiten toegevoegd aan hun marketingplan, waardoor ze gecombineerd fysiek/virtuele spelers zijn geworden (clickandmortar). Deze bedrijven moesten oplossingen zoeken om online te verkopen zonder de omzet van hun eigen winkels, wederverkopers of agenten te veel te verminderen. Wat is het voordeel van deze gecombineerde spelers? Door e-marketing te combineren met gevestigde fysieke activiteiten, bieden ze de klant meer mogelijkheden. Klanten kunnen kiezen voor het gemak en voor 24 uur per dag, 7 dagen op 7 online winkelen, of voor de persoonlijke, tastbare ervaring van een fysieke winkel, of voor beide. Klanten kunnen online kopen en vervolgens ongewenste goederen retourneren naar een winkel in de buurt. Voorbeeld: Collishop-goederen van Colruyt bestel je online wanneer je wil en haal je af in een Colruyt- of Okaywinkel naar keuze, waar je pakket klaarligt aan de speciale Collishopbalie op de door Collishop doorgegeven datum.

10.7

Geïntegreerde direct marketing

Maar al te vaak zijn de individuele marketinginspanningen van een bedrijf onvoldoende geïntegreerd met andere instrumenten van de marketingen communicatiemix. Het komt voor dat advertenties voor de gebruikelijke media worden behandeld door de reclameafdeling, die daarvoor met een reclamebureau samenwerkt. Tegelijkertijd worden de activiteiten op het gebied van direct marketing en postorderverkoop verzorgd door een eigen directmarketingspecialist, terwijl de website door een extern bedrijf is ontwikkeld en door dat bedrijf in de lucht wordt gehouden. In direct marketing wordt vaak maar één poging ondernomen om een potentiële klant te Module Distributiekanalen

88

bereiken en aan hem te verkopen. Soms bouwt men meerdere fasen - doorgaans via hetzelfde medium - in om de consument tot kopen te bewegen. Een sterkere benadering is de geïntegreerde direct marketing, een gefaseerde campagne in meerdere media. Wanneer in een mailing die op zich een respons van 2% zou genereren, een gratis telefoonnummer wordt genoemd, kan de respons tot wel 50% van 2% stijgen. Goed opgezette telemarketing kan hieraan nog eens 500% van 3% toevoegen. Zo kan de 2% uitgebouwd worden tot 15% door naast de alledaagse mailing ook interactieve vormen van marketing toe te passen. Er kunnen nog uitgebreidere campagnes van geïntegreerde direct marketing worden gebruikt. Neem de volgende gefaseerde campagne in meerdere media: De betaalde reclame zorgt voor bekendheid van het product en stimuleert vragen om informatie. Aan degenen die informatie aanvragen wordt onmiddellijk een direct mail gestuurd. Binnen enkele dagen worden de betrokkenen gebeld met de vraag of zij willen bestellen. Sommigen zullen direct over de telefoon bestellen, anderen stellen een huisbezoek op prijs. In een dergelijke campagne wordt geprobeerd de respons en de winst te verhogen door extra media en extra fasen in te voegen, waarbij men erop let dat de baten hiervan hoger zijn dan de lasten.

10.8

Overheidsbeleid en ethische kwesties in direct marketing

Direct marketeers en hun klanten hebben meestal een wederzijds lonende relatie. Af en toe is er echter een schaduwzijde zichtbaar. De agressieve en soms niet zo nette tactiek van sommige direct marketeers kan verkeerd vallen bij de consument of kan hen schade berokkenen, en daardoor de hele bedrijfstak in een kwaad daglicht stellen. Het misbruik varieert van eenvoudige excessen die alleen maar ergernis veroorzaken, tot minder eerlijke praktijken of zelfs klinkklaar bedrog.en fraude. De direct-marketingbedrijfstak heeft ook te maken gekregen met een groeiende zorg over inbreuk op de privacy.

Irritatie, oneerlijkheid, bedrog en fraude Consumenten ergeren zich soms aan de uitwassen van direct marketing of voelen zich beledigd. De meesten van ons hebben een hekel aan direct-response tv-reclames die te hard, en te drammerig zijn. Telefoontjes onder het eten of 's avonds laat zijn bijzonder irritant. Een aantal direct marketeers is ervan beschuldigd dat ze niet alleen de consumenten ergeren, maar ook laaghartig misbruik maken van impulsieve of minder ontwikkelde kopers. Tv-winkelprogramma's en de lange 'infomercials' zijn hier de hoofdschuldigen. Ze bevatten glad pratende presentatoren, uitgebreid opgezette demonstraties, aankondigingen van drastische prijsverlagingen, 'op is op'-tijdsdruk en ongeëvenaard koopgemak om de kopers die over dè minste weerstand beschikken over te halen. Nog erger zijn de zogenaamde verkopers van 'gebakken lucht', die mailings ontwerpen en teksten schrijven met de bedoeling de kopers te misleiden. Andere direct marketeers doen alsof ze bezig zijn met onderzoek, terwijl ze in werkelijkheid suggestieve vragen stellen om consumenten door te lichten of over te halen. Oplichterij, zoals nep-investeringsprogramma's en valse collectes voor liefdadige doeleinden, zijn de afgelopen jaren ook sterk toegenomen. Module Distributiekanalen

89

Direct-marketingboeven zijn vaak moeilijk te vangen: direct-marketingklanten reageren vaak snel, communiceren niet persoonlijk met de verkoper en verwachten meestal dat ze op de bestelling moeten wachten. Tegen de tijd dat de kopers zich realiseren dat ze bedrogen zijn, zijn de dieven meestal alweer ergens anders bezig nieuwe plannen uit te voeren.

Inbreuk op de privacy De inbreuk op de privacy is misschien wel de taaiste beleidskwestie waarmee de directmarketingbedrijfstak te maken heeft. Het lijkt er tegenwoordig op dat bijna elke keer dat consumenten producten bestellen per post of telefoon, meedoen aan een verloting, een creditcard aanvragen of een abonnement op een tijdschrift nemen, hun namen worden ingevoerd in de al uitpuilende database van een of ander bedrijf. Met behulp van geavanceerde computertechnologie kunnen direct marketeers deze databases gebruiken om hun verkoopactiviteiten op 'microdoelgroepen' te richten. Consumenten hebben vaak wel baat bij een dergelijke databasemarketing, doordat ze meer aanbiedingen ontvangen die nauwkeurig zijn aangepast aan hun interesses. Veel critici vinden echter dat aanbieders ook te veel kunnen weten over het leven van de consument, en dat ze met die kennis misbruik zouden kunnen maken van de consument. Zij zeggen dat het uitgebreide gebruik van databases op een gegeven momenteen inbreuk gaat vormen op de privacy van de consument. Ze vragen zich bijvoorbeeld af of het telecommunicatiebedrijven toegestaan moet zijn om aanbieders de namen te verkopen van klanten die regelmatig de gratis nummers bellen van bijvoorbeeld postorderbedrijven. Moeten creditcardmaatschappijen zoals Mastercard, Visa of American Express toestemming krijgen om de gegevens over zijn miljoenen kaarthouders ter beschikking te stellen aan bedrijven die zijn kaart accepteren? Mogen creditcardbedrijven lijsten opstellen en verkopen van mensen die de laatste tijd een creditcard hebben aangevraagd, mensen die vanwege hun bestedingspatroon worden gezien als belangrijke doelen voor direct marketing? Soms laten bedrijven zich bij het opbouwen van databases meeslepen door hun enthousiasme. Microsoft veroorzaakte grote privacyproblemen toen het zijn Windows 95-software introduceerde. Met behulp van een 'registratiewizard' konden gebruikers hun nieuwe software online aanmelden. Als gebruikers online gingen om zich aan te melden, 'las' Microsoft buiten hun medeweten de configuratie van hun pc. Op die manier kon het bedrijf onmiddellijk zien welke belangrijke softwareproducten er op het systeem van de klant in gebruik waren. Toen de gebruikers hiervan hoorden, leidde dat tot openlijk protest. Als gevolg van de woedende protesten hield Microsoft op met deze gluurpraktijken. Dergelijke toegang tot informatie en het gebruik ervan hebben geleid tot veel zorgen en debat onder bedrijven, consumenten en beleidsmakers. In sommige landen houdt de direct-marketingbedrijfstak zich nu actief bezig met ethische kwesties en overheidsbeleid. In Groot-Brittannië heeft de bedrijfstak, als gevolg van het feit dat er gedreigd werd met wetgeving, inclusief de strakkere EU-richtlijnen, een aantal stringente zelfreguleringmaatregelen genomen, om kwalijke praktijken in te tomen en de 'vrije jongens' tot de orde te roepen. De bescherming van de privacy is in België geregeld in de Wet Bescherming Persoonsgegevens, die is gebaseerd op een Europese richtlijn over bescherming van persoonsgegevens. De wet zegt dat een bedrijf persoonsgegevens alleen mag gebruiken voor het doel waarvoor het die gegevens heeft gekregen. Dat neemt niet weg dat bedrijven persoonsgegevens mogen doorverkopen, mits hun klanten daar toestemming voor hebben gegeven. Vaak doen zij dit - soms onoplettend - op het moment dat zij zich als klant aanmelden bij een intemetbedrijf. Bedrijven kunnen hun klanten e-mails, 'spam', sturen met daarin ongevraagde reclame. In elke reclameboodschap moet worden gewezen op het recht van de ontvanger om dergelijke e-mails te weigeren. Deze 'opt-out'-regeling legt het initiatief bij de ontvanger. Module Distributiekanalen

90

Op het vlak van e-mailmarketing kan de wetgeving twee kanten op: opt-in of opt-out. Opt-in is de strengste variant. Daarbij krijgen enkel de personen die er expliciet voor kiezen, bijvoorbeeld door zich te registreren, commerciële boodschappen. Bij opt-out vermoedt men de toestemming van de consument, zolang die niet protesteert. Marketeers kunnen dan zonder toestemming commerciële e-mails sturen, maar moeten daar wel mee ophouden als de ontvanger dat vraagt. Het Europees Parlement koos voor opt-in voor SMS en opt-out voor e-mail. Het geeft de lidstaten wel de mogelijkheid dat laatste nog te verstrengen tot opt-in. Het BDMV (Belgische Direct Marketing Verbond) heeft een document "Beste Praktijken voor e-mailmarketing" opgesteld. Het Belgische Direct Marketing herkenningslabel toont aan dat het bedrijf in kwestie lid is van BDMV, de Code respecteert en het Comité van Toezicht erkent. De "Beste Praktijken voor e-mailmarketing" stellen dat e-mailadressen enkel legaal mogen verzameld worden, dat wil zeggen met medeweten van de consument. Ook de doeleinden voor het bijhouden van persoonlijke gegevens moeten gecommuniceerd worden, samen met de vraag of de gegevens commercieel gebruikt mogen worden en doorgegeven aan derden (cfr. privacywet van september 2001). De "Beste Praktijken" bevatten echter een aantal deontologische extraatjes, zoals een privacy policy op een website of in elke e-mail de vermelding hoe men zich kan uitschrijven. Dat laatste staat beter bekend als de Robinsonlijst, een lijst van mensen die geen reclame meer wensen te ontvangen. De lijst wordt bijgehouden door het bedrijf in kwestie dat reclame verstuurt. Als mensen van geen enkel bedrijf meer reclame willen ontvangen, kunnen ze zich opgeven bij de nationale Robinsonlijst, die door het BDMV wordt bijgehouden. Punt van kritiek is dat die Robinsonlijst voor reclame per post, telefoon of e-mail weinig bekend is bij het grote publiek. Er zijn maar een paar honderd inschrijvingen voor de nationale e-mailRobinsonlijst: "De vraag is of de consument wel wakker ligt van ongevraagde reclame?" Voor e-mail is het echter ook niet zo makkelijk: post en telefoon zijn nationaal te behandelen, maar e-mail gaat over de grenzen. Van alle spam komt 95 procent uit de VS. Vandaar ook de mogelijkheid om je in te schrijven bij de internationale federatie, op www.e-mps.org. Ook andere organisaties hebben initiatieven tot zelfregulering genomen. Zo lanceerde de consumentenorganisatie Test-Aankoop "WebTrader", een keurmerk voor webwinkels. Ondertussen draagt slechts een handvol sites het label. Dat gebrek aan succes is te wijten aan te strenge normen: bij een bestelling moet een bedrijf bijvoorbeeld kunnen zeggen of het product in stock is of niet. Als je 3 Suisses bent, kan je dat. Maar dan duurt het nog meer dan een jaar om die link tussen stock en website te realiseren. Consumenten krijgen graag een papieren cataloog. Velen bestellen vervolgens on line. Daarna krijgen ze een bevestiging per SMS. Dat vergt enorme investeringen van een bedrijf om drie media te integreren, om uiteindelijk een relatie met één consument op te bouwen. Maar de consument vraagt het. Niet om de informatie van zijn consumentenprofiel te laten misbruiken, maar voor een betere, gepersonaliseerde service. Als we weten dat rood je lievelingskleur is, kunnen we op de site via dynamische webpagina's enkel de producten in die kleur tonen. Of via print-on-demand een gepersonaliseerde cataloog maken. We staan werkelijk nog maar aan het begin van DM, en het gaat vreselijk snel. Een lid van het BDMV eveneens lid worden van de vereniging BeCommerce. BeCommerce verenigt ondernemingen, waarvan de hoofd- of nevenactiviteit op de Belgische markt bestaat uit het verkopen op afstand van producten en diensten. Belangrijk hierbij is dat zij naast de traditionele verkoop op afstand, eveneens e-commerce bedrijven vertegenwoordigen, waarbij verkoop via het internet centraal staat. Van groot belang voor BeCommerce is het Module Distributiekanalen

91

versterken van het vertrouwen van de consument in de verkoop op afstand. Om dit vertrouwen te versterken werkt BeCommerce onder andere eigen zelfregulerende regels uit en creëert zij promotie- en informatiecampagnes naar de consument toe. Daarnaast ijvert zij eveneens voor de ontwikkeling van een gunstig economisch en politiek klimaat voor de verkoop op afstand, zowel in een Belgische als Europese context. Aanbieders die gebruikmaken van massamarketing hebben doorgaans geprobeerd miljoenen kopers te bereiken met een enkel product en een standaardboodschap die via de massamedia werd weergegeven. De meeste massamarketingboodschappen waren dan ook eenzijdige mededelingen, die op de consumenten gericht waren, en er was geen sprake van wederzijdse communicatie met de consumenten. Veel bedrijven gaan nu direct marketing gebruiken, in een poging zorgvuldig geselecteerde klanten doelmatiger te bereiken, en hechtere, persoonlijke één-op-één-relaties met hen tot stand te brengen.


92

10.9

Case: Cool Diamonds: are they forever?

Het was voor de familie Einhorn een ongelooflijk avontuur om Cool Diamonds tot de grootste internet juwelier van Europa te maken. De glamour van de diamanthandel zit Michel Einhorn, de oprichter van Cool Diamonds in het bloed. Bloedvergieten was voor zijn vader Kurt aanleiding om diamanthandelaar te worden en voor zijn zoon om in zijn voetsporen te treden in het familiebedrijf in Antwerpen. Op twaalfjarige leeftijd ontsnapte Kurt met zijn moeder uit een trein met bestemming Auschwitz. Hij verstopte zich achter de zakken op een kar van een kolenhandelaar toen een grenswacht zijn bajonet in de stapel stak en Kurts hand raakte. Kurt vertrok geen spier en de twee ontkwamen over de grens naar Zwitserland. Met een diamanten ring die nu 7500 euro waard zou zijn, had zijn moeder de kolenhandelaar omgekocht en zo hun leven gered. Driehonderd familieleden van Michel Einhorn zijn nu werkzaam in de diamantsector in België. Hij heeft dus de juiste achtergrond om diamanten sieraden te verkopen en hij heeft ook gemakkelijk toegang tot hoogwaardige stenen. In zijn vestiging in Hatton Garden in Londen kwam Michel op het innovatieve idee om diamanten te verkopen via het web. Samen met zijn partner Chris O'Farrel zette hij in 1999 Cool Diamonds op. E-diamanten: een luxe die geen vermogen kost Diamanten zijn de ultieme uiting van passie en genegenheid. Diamanten sieraden zijn een adembenemend geschenk. Maar ze zijn niet alleen 'de beste belegging voor een meisje'. Tegenwoordig glinsteren ze ook in de navel- en oorknopjes van jonge trendy beroemdheden, van Britney Spears en Mei C tot David en Victoria Beckham. Internet zet de aanschaf van diamanten op zijn kop. Cool Diamonds blijft bij de tijd met de meest geavanceerde webtechnologie en gebruikt de nieuwste JSP-xml-taal. Hierdoor wordt informatie tweemaal zo snel geladen als bij de belangrijkste Amerikaanse concurrent, Bluenile. En toch blijft de site toegankelijk voor grote bedrijven die firewalls gebruiken ter bescherming van hun computer. De site cooldiamonds.com geeft de klant een driedimensionale blik op de sieraden. Michel: 'Met slechts één klik op de muis kun je het sieraad van rechts naar links slepen terwijl het voor je ogen ronddraait. Je kunt het alleen niet aanraken" De site trekt nu meer dan 3,1 miljoen hits per maand en met een klik op de knop worden designerstukken verkocht ter waarde van duizenden euro's. En dat terwijl de klant het sieraad niet in het echt heeft gezien voordat het op de mat valt. Als belangstellende kun je echter ook een afspraak maken in het kantoor in Hatton Garden, als je je aankoop liever eerst wilt bekijken. Op cooldiamonds.com kunnen bezoekers kiezen uit een steeds breder assortiment sieraden, zoals navel knopjes en teen ringen, en de conventionelere armbanden, ringen, oorringen en oorhangers. Alle vormen een combinatie van klassieke elegantie met modern design. Cool Diamonds maakt korte metten met de mystiek van de aankoop van diamanten. Klanten kunnen een ontwerp kiezen en dan los daarvan een steen opgeven, volgens vier criteria: vorm, helderheid (van perfect tot ernstig gevlekt), kleur (van wit tot vuil- geel) en karaat (formaat). Er is nog een vijfde criterium: kosten. Als ze klikken op 'duurder', gaan ze om te beginnen naar een groter formaat. Als dit te duur is, kunnen ze de helderheid of de kleur veranderen. Klanten hebben meer keus omdat ze een kant-en-klare diamant kunnen kiezen of het sieraad van hun keuze kunnen laten maken. Keus is echter niet het enige voordeel dat Cool Diamonds zijn klanten biedt. Een aankoop bij Cool Diamonds biedt de klanten waar voor hun geld: de prijzen blijven laag omdat er geen dure overheadfactoren zijn, zoals een prestigieus winkelpand dat moet worden onderhouden. Bovendien houdende traditionele detailhandelsprijzen een enorme toeslag in, door de kosten van Module Distributiekanalen

93

de centrale vestiging, enorme voorraden en de lange keten van tussenhandelaren (handelaars, slijpers, sieradenfabrikanten) in deze handel (ook wel de diamantpijplijn genoemd). Bovendien hoeft het bedrijf niet op meerdere locaties een voorraad te hebben: één centrale voorraad is voldoende. Daardoor kan het de klanten meer waarde bieden, ongeveer 40 procent lagere prijzen dan in de winkel. De klanten betalen via internet met een creditcard, eenvoudig en veilig; of ze kopen door Cool Diamonds direct te bellen. Alle diamanten worden door een onafhankelijke instantie gecertificeerd en Cool Diamonds biedt gedurende tien dagen een geld-teruggarantie, voor het geval de klant zich bedenkt. Cool Diamonds weerstaat de trend... Somberheid is troef in de markt van luxeartikelen, maar Cool Diamonds beleeft een grote toename van hits op zijn sites en de verkoop blijft niet achter. Binnen drie jaar na het opzetten van zijn online activiteiten werd Cool Diamonds rendabel. Sindsdien heeft het zijn geloofwaardigheid als toonaangevende site voor diamanten designersieraden nog versterkt door samenwerkingsverbanden met bekende namen uit de modewereld. Het bedrijf zoekt voortdurend nieuw talent om voor zijn site te ontwerpen. Het aanvaardde een opdracht voor Jasper Conran, de Britse ontwerper in modern classicistische stijl, om accessoires voor de site te ontwerpen. Het aantal hits op de sites steeg explosief tot maar liefst 853.000 per maand en ook de omzet werd hoger. Cool Diamonds werkt ook in partnerschap met het prestigieuze Central Saint Martins College of Art and Design. In 2002 werd de Cool Diamonds Award gelanceerd: een jaarlijkse presentatie om het beste aankomende Britse ontwerptalent te bekronen. In 2003 ging de prijs naar de 22 jaar oude designstudent Franky Wongkar uit Indonesië voor zijn organisch ontwerp van een stel diamanten oorringen. In 2004 was de prijs gericht op oorhangers. De winnende ontwerpen waren te koop op de website van Cool Diamonds. En sinds het bedrijf de Atelier collectie van diamanten haute-couture- sieraden van wijlen Gianni Versace kocht, trok de site meer dan 1,3 miljoen hits per maand. Zo bood het een innovatief verkooppunt voor een superbe collectie ringen, armbanden, kettingen en oorringen, met een detailhandelsprijs van 4500 tot 45.000 euro. Cool Diamonds voor eeuwig Cool Diamonds lijkt mensen uitstekend te kunnen overtuigen dat diamanten voor eeuwig zijn. Een unieke combinatie van vaardigheden dient als basis voor hun bedrijf in plaats van de miljoenen risicokapitaal die anderen in hun mislukte internetsites hebben gestoken. 'Het gaat ons voor de wind', aldus Michel Einhorn. Cool Diamonds breidde het bedrijf op natuurlijke wijze uit en zag een gestage toename van het aantal hits en zijn omzet (die de laatste twee jaar verdrievoudigde). Door creatief gebruik van public relations kon het bedrijf de bekendheid bij de klant versterken en uitstekende betrekkingen opbouwen met de modepers. In het verleden profiteerde Cool Diamonds van de positieve berichtgeving van de Britse consumentenbond in diens tijdschrift Which? Maar Cool Diamonds had zijn reclameuitgaven verlaagd en vertrouwde vooral op mondtotmondaanbeveling via het web (word-of-web) en PR om hun 'glinstering' onder de aandacht van het publiek te brengen. Vanuit het bedrijf gezien is het zeer gunstig dat Vogue, Tat/er en de Financia/ Times hoofdartikelen wijden aan Cool Dia- monds. Terwijl het bedrijf groeit, heeft het onlangs besloten om alle winst te investeren in een serieuze reclamecampagne om de groei te bevorderen. In een poging om het succes in Groot-Brittannië te herhalen heeft Cool Diamonds ook een kantoor geopend in Frankrijk. Maar de Franse activiteiten hebben nog geen sterk effect gehad: de site heeft niet meer dan 150.000 hits per maand. De oprichters menen dat ze een Module Distributiekanalen

94

les moeten Ieren van de val van pan-Europese e-winkel Boo.com: slecht management en te snelle uitbreiding zonder de tijd uit te trekken om plaatselijke teams te vormen. In Groot-Brittannië lijken de klanten de smaak van diamanten te pakken te hebben en kopen ze graag via internet. Maar Franse consumenten lijken minder enthousiast over het idee om hun diamanten sieraden online te kopen. De laatste paar jaar ontketende het bedrijf een revolutie in de manier waarop diamanten worden gekocht. De mystiek behoort tot het verleden. In plaats daarvan wordt de klanten een internetsite geboden gericht op design, snelheid, vriendelijkheid en veiligheid. De site biedt zijn mondiale klantenbestand een ongeëvenaarde keuze. Terwijl de zaken in Groot-Brittannië floreren, moet Michel Einhorn kiezen hoe hij het best kan zorgen dat Cool Diamonds voor eeuwig zijn, net als zijn diamanten. Vragen: 1. Beoordeel de marketingaanpak van Cool Diamond. Noem de belangrijke factoren die van invloed waren op het succes. Welke problemen voorzie je in de huidige aanpak? 2. Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor Cool Diamonds in de toekomst? 3. Welk marketingadvies zou je Cool Diamonds geven, gezien de manier waarop Cool Diamonds mensen naar de website kan trekken en uiteindelijk kan overreden dure diamanten sieraden te kopen via de site? 4. Is het voor Cool Diamonds gunstig om alle winsten te investeren in een serieuze reclamecampagne om de groei in de toekomst te versterken? Waarom (niet)? Welke maatregelen kan het bedrijf nemen om de geplande groei in Groot-Brittannië en buitenlandse markten voort te zetten?


95

MODULE DISTRIBUTIEKANALEN

Recommend Documents