projekt: 13/018/1310b/110/000252 Moderní IT technologie k úsporám a efektivitě
školicí materiály ke kurzu: Základy techniky ve využití k řízení projektů
TENTO PROJEKT JE SPOLUFINANCOVÁN EVROPSKOU UNIÍ EVROPSKÉHO ZEMĚDĚLSKÉHO FONDU PRO ROZVOJ VENKOVA
- 1 -
Obsah: 1. část - Projektové řízení - teorie...................................................................................... 4 PROJEKTOVÝ MANAGEMENT OBECNĚ ........................................................................... 4 PROJEKT........................................................................................................................ 5 Cíle projektu .................................................................................................................. 6 Trojimperativ projektu.................................................................................................. 8 Okolí projektu................................................................................................................ 9 Životní cyklus projektu...................................................................................................... 9 Projekt jako systém ...................................................................................................... 9 Struktura projektu....................................................................................................... 10 Subprojekt ................................................................................................................... 10 Úkol (činnost) .............................................................................................................. 10 Vazby úkolů ................................................................................................................. 10 Zdroj ............................................................................................................................. 11 Náklady ........................................................................................................................ 11 PROCES ŘÍZENÍ PROJEKTU ........................................................................................... 13 Řízení z hlediska manažerských činností ............................................................... 13 Řízení z hlediska jednotlivých fází projektu............................................................ 14 Zadávací fáze projektu ............................................................................................... 14 Plánovací fáze projektu - Vytvoření směrného plánu projektu ............................ 14 Schvalovací fáze.............................................................................................................. 14 Realizační a provozní fáze projektu ................................................................................. 14 Uplatnění projektového řízení ..................................................................................... 15 Nástroje projektového řízení..................................................................................... 15 Formalizační nástroje................................................................................................. 16 Výpočetní postupy...................................................................................................... 16 FORMALIZČNÍ APARÁT PRO ŘÍZENÍ PROJEKTŮ ............................................................. 17 Projektová síť.............................................................................................................. 18 Sítě typu „činnost na hraně“ (AOA) ......................................................................... 18 Sítě typu „činnost v uzly“ (AON)...................................................................................... 20 Metody kritické cesty ................................................................................................. 20 Metoda CPM ................................................................................................................ 21
- 2 -
Metoda PERT............................................................................................................... 23 Základní parametry uzlů a hran pro metodu MPM ................................................. 24 METODA KRITICKÉHO ŘETĚZU (CRITICAL CHAIN) ......................................................... 25 Lidský faktor v řízení projektu .................................................................................. 26 Odhadování a zabudovávání rezerv......................................................................... 26 Vytvoření výchozí projektové sítě ............................................................................ 28 Vyřešení zdrojových konfliktů .................................................................................. 28 Sledování průběhu projektu...................................................................................... 29 Kontrola projektů........................................................................................................ 29 2. část - SOFTWAROVÁ REALIZACE PROJEKTŮ.................................................................. 31 Stručná charakteristika MS Office Project.................................................................... 31 Struktura a součásti MS Project................................................................................... 31 Zobrazení ..................................................................................................................... 32 Tabulky........................................................................................................................... 33 Filtry.............................................................................................................................. 33 Skupiny........................................................................................................................... 34 Naplánování a řízení projektu ................................................................................... 34 Vytvoření směrného plánu projektu......................................................................... 35 Management projektu ................................................................................................ 44 Časová analýza projektu.............................................................................................. 45 Nákladová analýza projektu ........................................................................................ 51 Sledování průběhu projektu ........................................................................................ 53 7.6 Prezentace výsledků .............................................................................................. 56 Závěrem...................................................................................................................... 57 3 část – Aplikace projektového řízení - The Brilliant Execution Project jako inovační metoda projektového řízení......................................................................................................... 58 Je postavena na SW MS Excel – který je nejvíce rozšířen a prostřednictví šablon sbírá data a následně je analyzuje a sestavuje...................................................................... 58
- 3 -
1. část - Projektové řízení - teorie S rostoucí složitostí a pracovní náročností vytváření nových hodnot roste i potřeba vytváření jejich koordinovaných postupů tedy projektů. S jejich stále se rozšiřujícím uplatněním roste také potřeba jejich efektivního plánování a realizování, tedy potřeba jejich efektivního řízení. To je hlavním cílem projektového řízení. V uplynulém desetiletí se slovo „projekt“ stalo běžně známým a užívaným a jeho význam se značně rozšířil. S hojným užitím tohoto slova se dnes setkáme v mnoha oblastech lidské činnosti. Široká veřejnost jej užívá nejčastěji pro pojmenování sledu navazujících činností s daným počátkem a koncem v časovém horizontu za účelem realizace určitého cíle. Projektem je nazývána forma kterou jsou prováděny vědecké výzkumy, školní úkoly, přestavba rodinného domu nebo výstavba jaderné elektrárny. Vždy se stává prioritou dosažení požadovaného cíle v daném čase, s omezenými zdroji a minimálními náklady. Rozdíly bychom našli jen v prioritách, dle kterých je projekt realizován. Pokud projekt tvoří a řídí jedinec, stává se osobní aktivitou, při které má nejvyšší prioritu doba trvání; neboť svého osobního času si člověk člení nade vše. Pokud se jedná o klasicky chápaný projekt, řízený projektovým týmem, lze hovořit o vícekriteriální úloze, ve které doba trvání je sice substituovatelná ale nezachytitelná a nepodmanitelná. Čas je pro člověka (podnik) dobrým sluhou ale zlým pánem. V běžném životě se u většiny projektů setkáváme s časovým skluzem. Ať už se jedná o osobní aktivity jedinců, stavební záměry firem nebo o zavádění nové výroby v podniku či výrobku na trh, po nedodržení smluveného termínu následuje finanční postih, v horším případě osobní újma na psychickém či fyzickém zdraví. Nedodržení termínů a rozpočtů přivádí malé, střední i velké projekty do značných nesnází. Exaktní přístupy uváděné v tomto textu by měly projektovým manažerům pomoci minimalizovat tyto dopady, zpřehlednit a usnadnit projektovou práci.
PROJEKTOVÝ MANAGEMENT OBECNĚ Různé praktiky a postupy usnadňující řízení projektů se využívají od doby, kdy lidé začaly vytvářet týmy pro dosažení cílů, kterých nebyli schopni dosahovat jako jednotlivci. Jejich význam roste úměrně s rozsahem a složitostí řízených projektů. Vývoj projektového řízení (managementu) probíhal od řízení lidí k řízení zdrojů resp. procesů, od přiřazení práce k přiřazování lidí k úkolům. Představitelé vědeckého managementu jako např. Frederick W. Taylor (1856 - 1915) nebo Henry Fayol (1841 - 1925) požadovali úzkou specializaci a direktivní dělbu práce, disciplínu, jednotnost delegování pravomoci a odpovědnost za ni i centralizované hierarchické řízení, což mělo za následek potlačení tvořivosti osobnosti a její participaci na dosažení podnikového cíle. Snaha o maximální racionalizaci procesu výroby měla za následek vytvoření vysoce centralizovaných a dobře organizovaných systémů s bohatou hierarchickou strukturou a vysokou vnitřní specializací. Tato filozofie řízení přinesla ve své době vynikající výsledky. Důkazem toho je vysoká produktivita moderních výrobních systémů a vysoký standard v průmyslově vyspělých zemích. Na konci dvacátého století se však pevná organizace, pevné technologické linky, velkosériová výroba atd. střetávají s vyčerpaností výrobních zdrojů, životního prostředí a variabilitou potřeb a hodnotové orientace lidí. Možnosti podnikání v těchto podmínkách jsou omezeny, nastává potřeba změny v organizaci, jejím chování a řízení. Svět hledá odpověď v systémovém přístupu k projektování těchto změn, v plošší a pružnější organizaci výroby, v podpoře řízení vědeckými metodami a stále dokonalejšími informačními systémy. Za zakladatele projektového řízení je považován Henry L. Gantt (1861 - 1919). Tento původně strojní inženýr si v r. 1901 založil svou vlastní poradenskou inženýrskou firmu. Požadoval harmonickou spolupráci mezi pracujícími a managementem již v době, kdy mezi pracovníky existovaly značné rozdíly ve vzdělání, postavení i v soukromém vlastnictví, kdy převážná část
- 4 -
zaměstnanců firem měla nízký stupeň vzdělání a často nahrazovala investičně nákladnou monotónní práci strojů. Pro analýzu pracovních postupů v průmyslové výrobě zavedl tzv. Ganttův diagram, který je považován v současné době za nejpoužívanější formu prezentace projektových modelů. Pojem “management projektu” vznikl překladem anglického termínu “Project Management”. V češtině není tento pojem jednoznačně vymezen, proto je třeba určit jeho obsah. Pojem “projektový management” má širší význam a vedle managementu jednotlivých projektů zahrnuje i jejich organizování a koordinování. Lze ho chápat i jako nadstavbu managementu jednotlivých projektů. Konečných výstupů a změn je v organizaci dosahováno prostřednictvím cíleného a vědomého ovlivňování jednotlivých projektů vzájemně provázaných, strategicky řízených a koordinovaných. Každý projekt je přitom možné řídit pomocí “managementu projektu”, čímž je myšlena specifická metodika pro plánování projektu a řízení jeho realizace.
Při úvahách o managementu je možné uvažovat dva krajní důvody k jeho uplatňování. První je dán potřebou udržovat a rozvíjet uvedené systémy, které jsou prostředkem pro nepřetržitou, kontinuální a opakující se tvorbu požadovaných výstupů. Tato forma managementu bývá často označována jako klasický management. Příkladem může být management výrobního provozu zaměřený na bezporuchové opakované výroby určitých produktů. Druhým důvodem uplatňování managementu je zabezpečení realizace jedinečných, neopakovatelných, časově i zdrojově limitovaných procesů, které vedou k dosažení předem stanovených cílů. Tento typ managementu je právě označován jako projektový management. V současné době existuje několik pohledů na projektové řízení, z nichž k nejužívanějším patří: 1. Manažerský, který vychází z klasického managementu a klade důraz na praktickou realizaci projektu. Řeší problémy týkající se zejména odpovědnosti pracovníků za úkoly, výběru manažerů různých úrovní řízení i ostatních lidských zdrojů, motivace pracovníků, způsobů odměňování a řadu dalších. 2. Systémově analytický, který vychází z matematické podstaty tvorby osnovy a zabývá se vytvářením matematických modelů projektů.
PROJEKT Projektem podle může být při aplikaci metod a pravidel projektového managementu téměř jakýkoli sled úkolů. V tomto výroku je nutné dát důraz na aplikaci metod a pravidel. Projekt je řízeným procesem, který má svůj začátek a konec a přesná pravidla řízení a regulace, jinak se jedná o sled úkolů, jejichž výsledek se nemusí v závěru snažení setkat s očekáváním, stejně jako původní předpoklad objemu vstupů nemusí odpovídat získanému výstupu. Abychom získali správný náhled na zmíněná pravidla a metody, povšimněme si základních charakteristik projektu. Nejdůležitějším prvkem projektového řízení je projekt. Definice projektu podle předních světových teoretiků nebo jejich sdružení se mohou v konkrétních formulacích lišit. Pro srovnání a komentáře uveďme alespoň základní dvě: Projekt je jakýkoliv jedinečný sled aktivit a úkolů, který má: • specifický cíl, který má být jeho realizací splněn; • definováno datum začátku a konce uskutečnění; • stanoven rámec pro čerpání zdrojů potřebných pro jeho realizaci.
- 5 -
Cíle projektu Cíle projektu představují slovní popis účelu, jehož má být prostřednictvím realizace projektu dosaženo. Obvykle se jedná o hierarchickou strukturu definovaných stavů, podmínek a vlastností popisující budoucí výsledek projektu. Cíl projektu je nová hodnota – předmět, služba nebo jejich kombinace, která je výsledkem projektu a je reprezentována popisem určitého stavu, jenž má v budoucnosti existovat. Cíle projektu jsou podstatným prvkem řízení a mají pro projekt samotný zcela zásadní význam, protože: • jsou základem kontraktu a všech souvisejících obchodních dohod mezi zákazníkem
projektu a jeho dodavatelem; • po svém schválení se stávají centrálním bodem komunikace mezi sponzorem,
manažerem projektu a projektovým týmem; • ohraničují předmětnou stránku projektu a definují výstupy, které jsou od projektu
očekávány; • jsou základem pro plánovací procesy projektu, volbu postupů, metod, jejich správného
časování a stanovení nákladů na realizaci projektu; • poskytují rámec požadovaných parametrů a cílů měření pro kontrolní procesy; • deklarují stadium dosažení úspěšného ukončení projektu nebo jeho dílčí části a jsou
podkladem pro formulaci závěrečných akceptačních kritérií projektu.
Cíle projektu hrají svou důležitou úlohu v průběhu celého životního cyklu projektu, nejdůležitější úlohu však hrají ve fázi: • zahájení projektu – vychází z nich zadání projektu a kontrakt; • plánování – o jejich definici se opírají všechny podstatné plánovací dokumenty, • uzavření projektu – celkový úspěch projektu a soubor výstupů projektu je měřen a
akceptován podle stupně splnění těchto cílů.
Cíle projektu a jejich jednoznačná definice vytvořená před zahájením prací na projektu jsou předpokladem uzavření kontraktu, který správně a spravedlivě popíše obchodní vztah mezi zákazníkem a dodavatelem. Kontrakt, který potvrzuje závaznosti znění těchto cílů, potom vytváří podmínky pro dobrou úroveň projektové komunikace v průběhu projektu a rovněž jeho úspěšného uzavření. Vytvoření vhodných podmínek pro realizaci projektu ve fázi formulace jeho cílů lze příznivě ovlivnit použitím techniky SMART.
S
Specific
Cíle mají být specifické a konkrétní.
M
Measurable
Mají být opatřeny měřitelnými parametry, podle nichž lze rozpoznat, zda bylo cíle dosaženo.
A
Assignable
Cíle mají být přidělitelné jedinému subjektu s
- 6 -
odpovědností a autoritou k výkonu rozhodnutí.
R
Realistic
Cíle mají být dosažitelné s použitím disponibilních zdrojů a realistické.
T
Time-bound
Cíle mají být časově ohraničené.
Globální cíl projektu je obvykle jediný hlavní cíl, který určuje jeho celkový směr a jeho konečný výsledek. Je v něm obsažena strategická potřeba podniku a hlavní účel, který má být realizací projektu naplněn. Tento globální cíl je obvykle rozpracován do podrobnější hierarchické struktury dílčích cílů, které jsou předpokladem přesného stanovení rozsahu požadavků zadavatele a následného správného pochopení zadání pro budoucího realizátora projektu. Pro vytvoření prostředí příznivého dohodě o tom, že cíle projektu jsou splněny, je nutno se soustředit na popis předmětu, služby nebo jejich kombinace v podobě, v jaká má být k určitému budoucímu datu k dispozici, ne na činnosti, které k jeho splnění vedou. Při formulaci globálního cíle je potřeba mít na paměti, že shrnuje ty nejdůležitější informace, podle kterých jsou projektu přiděleny priority a zdroje na realizaci. Musí být pojmenován tak, aby mu porozuměli zástupci všech zájmových skupin, které na rozhodování v tomto kroku mají vliv. Tato formulace by tedy neměla obsahovat žádné podrobnosti ani technické detaily. Rozpisem globálního cíle projektu, který je určen jako vodítko k návrhu řešení, plánu projektu i sestavení akceptačních kritérií jsou konkretizované dílčí cíle projektu (dále jen cíle projektu). Globální cíl je v nich rozčleněn do komponent, které přesněji popíší rozsah řešeného tématu. Je to jasný a jednoznačný popis vlastností předmětu, služby nebo jiného druhu výstupu, a to na úrovni poznání v okamžiku sestavení dokumentu. Definice cílů projektu by měla obsahovat tyto čtyři hlavní charakteristiky: • popis výstupu, který má být vytvořen; • očekávaný časový rámec zhotovení tohoto výstupu; • měřítka, podle kterých se cíl bude považovat za splněný; • podmínky, které upřesňují představy zadavatele o způsobu splnění tohoto cíle.
Každý z cílů projektu by měl být logicky navázán na nějaký konkrétní předmět nebo jeho část, službu, nebo kombinaci předmětu a služby. Pokud toto pravidlo není možno aplikovat, pak je nejspíš předmět projektu definován pří1iš obecně nebo členění cílů není dostatečně podrobné. Vazba mezi cílem projektu a nějakým konkrétním výstupem projektu však neznamená, že cíl bude obsahovat konkrétní a vyčerpávající popis funkcionalit – tak podrobná specifikace se očekává až v plánovacích fázích projektu. Dalším vodítkem pro podrobnost formulací projektových cílů je nutnost návrhu rámcového řešení, podle kterého bude možno ocenit projekt a sestavit znění kontraktu. Postupný vývoj je dalším charakteristickým prvkem projektu usazující jednotlivé aktivity i kompletní proces do jeho časového rámce. Každý projekt je realizován v postupných na sebe navazujících krocích. Spojujícím prvkem mezi potřebou zadavatele projektu definovanou v zadání projektu a jeho realizovaným výstupem podle specifických cílů projektu je pak projektový plán. Z procesního pohledu není projekt jediným probíhajícím procesem – jedná se o soustavu, jejíž procesní model je tvořen pěti hlavními skupinami procesů pod souhrnnými názvy: • Zahájení – Iniciace; • Plánování; • Řízení a koordinace; • Monitorování a kontrola;
- 7 -
• Uzavření.
Tyto skupiny procesů netvoří jediný procesní tok, vzájemně se doplňují, existují v souběhu, a to jak po jednotlivých sekvencích a procesních krocích, tak po celých procesních větvích.
V reálném životě se procesy projektu a jejich skupiny prolínají, cyklicky opakují a doplňují a jejich integrace je založena na sdílení cílů projektu. Množství interakcí mezi jednotlivými procesními skupinami závisí na míře jejich zapojení v příslušné fázi projektu. (viz obrázek). Na míře interakcí se kromě fáze, ve které se projekt nachází, podílí rovněž projekt samotný – zejména z pohledu rozsahu, složitosti a míry neurčitosti. Jednoduché projekty, při jejichž realizaci bylo možno použít znalosti a zkušenosti z předchozích podobných projektů, nejsou zatíženy takovým množstvím změn, které požaduje některá ze zájmových skupin nebo realizačních stran projektu. Zrovna tak se na množství interakcí podílí míra rizik a rozsah neurčitosti projektu – při tvorbě zcela nových produktů nebo vytváření neopakovatelných služeb nastává celá řada situací, které není v lidských silách předvídat a dopředu posoudit v jejich souvislostech. Když však nastanou, je potřeba se vždy vrátit do procesů skupiny plánování, navrhnout a vybrat vhodnou alternativu řešení, tu realizovat za dohledu kontrolních procesů a integrovat do celkového řešení projektu.
Trojimperativ projektu Projektem jakýkoliv jedinečný sled aktivit a úkolů, který má dán specifický cíl, definována časová omezení působnosti a má stanoveny limity pro čerpání zdrojů na realizaci. Tato definice obsahuje tři hlavní charakteristiky – tři imperativy (základny) projektového managementu, které definují prostor, v němž se podle vytyčených cílů vytváří určitá nová hodnota – produkt projektu definovaný jako výstup nebo výsledek projektu. Jsou to: Čas, který je limitní pro plánování sledu jednotlivých dílčích aktivit projektu; Zdroje, které jsou projektu přiděleny a které budou průběžně užívány a čerpány, představují vstupní prvky materiálních hodnot a lidské pracovní síly, které jsou pod přímou kontrolou manažera projektu. Náklady, které jsou finančním projevem užití zdrojů v časovém rozložení.
- 8 -
Za ideálních okolností by s dobře připraveným plánem měly být šance na úspěšné dokončení projektu velmi vysoké. V reálném světě však na projekt působí vlivy vyvolávající změny a rizikové situace, které jsou příčinou výkyvů systému z jeho rovnovážného stavu.
Okolí projektu Jako dočasné soustředění aktivit a zdrojů je každý projekt realizován v určitém prostředí – okolí projektu. Mezi projektem a okolím existují určité vzájemné záměrné, více nebo méně žádoucí vazby, které mohou být negativní, ale rovněž pozitivní. Projekt existuje a je realizován v: • určitém kulturním a sociálním prostředí, které ovlivňuje zejména chování, zvyky a
rozhodování osob, účastnících se projektu;
• konkrétní mezinárodní a politické situaci, která odráží celou řadu aspektů od zákonného
prostředí až po režim a komunikaci v určitých časových pásmech, obvyklá období pro dovolenou nebo náboženské svátky; • určitém hospodářském a tržním prostředí, které může generovat celou řadu impulsů v širokém spektru od neočekávaných konkurenčních útoků po vstup nových technologií na trh; • specifickém fyzickém okolí, kde určitá omezení mohou vyplývat z geografických nebo geologických podmínek, ochrany životního prostředí, výkyvů počasí a podobně.
Životní cyklus projektu Životním cyklem projektu rozumíme časovou periodu od formulace projektu, až po jeho ukončení a vyhodnocení. Zahrnuje tvorbu, existenci a likvidaci vytvořeného díla v jeho ekologických a ekonomických souvislostech. Projekt řídíme v celém jeho životním cyklu, obvykle v několika fázích. Například pro cíl projektu zajistit ekologický zdroj elektrické a tepelné energie určitého výkonu, v určité lokalitě a době, může projekt obsahovat návrhovou, plánovací, realizační, provozní, odstávkovou, inovační a likvidační fázi příslušného energetického systému. Některé fáze se mohou v průběhu životnosti elektrárny cyklicky opakovat.
Projekt jako systém Na každý projekt můžeme také nahlížet jako na systém, který se skládá z prvků, mezi kterými existují vazby. Prvky systému mohou tvořit jak jednotlivé činnosti projektu, tak i zdroje nebo náklady. Vazby mezi prvky mohou být reprezentovány jednak časovou návazností činnosti, jednak přiřazením a to přiřazením zdroje činnosti, nákladu činnosti a nákladu zdroji.
Jako příklad si můžeme uvést práci zedníků při budování základů, kde je vidět, že na činnost základy jsou třeba z hlediska zdrojového zabezpečení zedníci, ale také materiál. Zedníci za množství práce, které je potřeba na činnost "Základy" dostávají mzdu, která je součástí nákladů potřebných na tuto činnost. Na činnost "Základy" navazuje činnost " Stěny", která může začít nejdříve po ukončení činnosti "Základy". I pro tuto činnost bude platit, že jí budou přiděleny zdroje a spočítány náklady.
- 9 -
Je zřejmé, že některé projekty, např. projekt stavby obchodního domu, mohou obsahovat několik set či tisíců činností, proto je účelné a přehlednější rozdělit projekt do snadno zvládnutelných částí; fází, subprojektů, sumárních úkolů a dále do jednotlivých úkolů nebo činností.
Struktura projektu Subprojekt Subprojektem rozumíme skupinu úkolů, uložených v samostatném projektovém souboru, ale reprezentovanou jako jednoduchý úkol v hlavním projektu. Každá fáze hlavního projektu může být reprezentována hlavním subprojektem. Subprojekty jsou užitečné k dekompozici projektu na snadno řiditelné jednotky, pro standardizaci často opakovaných úkolů, ale také k redukci paměti počítače při jejich užití v rozsáhlých projektech.
Úkol (činnost) •
Běžný úkol
Úkol je základní pracovní jednotka projektu a projektová činnost, která má začátek a konec. Úkol obvykle charakterizuje: -
název
-
doba trvání
-
práce
-
náklady
-
jméno zdroje (zdrojů)
•
Souhrnný úkol
Souhrnným úkolem při strukturování projektu rozumíme každý úkol, který má podřízené úkoly. Sumarizuje rozvrhové informace (náklady, práci, trvání a časový rozvrh) příslušných podřízených úkolů. Je tvořen skupinou úkolů, které mají definovány vzájemné vztahy. Umožňuje efektivní strukturalizaci projektu do snadno zvládnutelných celků. • Milník
Milníky jsou zvláštním typem činností (úkolů) s nulovou dobou trvání, které prezentují významné projektové termíny. Jsou to důležité kontrolní body, které slouží ke sledování postupu a dokončenosti projektu. • Opakovaný úkol
Opakované úkoly lze použít pro zahrnutí pravidelných kontrolních nebo obvyklých režijních činností do projektu. Periodicky se opakují zejména termínové, nákladové a pracovní ukazatele. Periodu činností lze naplánovat denně, týdně, měsíčně nebo ročně podle typu a celkového trvání projektu
Vazby úkolů Při vytváření projektů nestačí pouze definovat jeho činnosti, ale je třeba i určit jejich pořadí, to znamená předchůdce a následníky, a následně návaznosti mezi nimi. Úkol, který je nutné před zahájením jiného úkolu dokončit se nazývá předchůdce. Úkol závislý na zahájení nebo dokončení předchozího úkolu se nazývá následník. Závislosti mezi jednotlivými úkoly v projektu je možné vytvořit
- 10 -
několika způsoby. Ve většině případů se vytváří závislost zahájení úkolu na dokončení jiného. Jiný typ závislostí umožňuje zahájit dva úkoly najednou. Rozlišujeme čtyři typy vazeb mezi úkoly: • Dokončení – Zahájení (FS) – úkol bude zahájen nejdříve po dokončení předchůdce
úkolu • Zahájení – Zahájení (SS) – úkol bude zahájen společně s předchůdcem úkolu • Dokončení – Dokončení (FF) – úkol bude dokončen společně s předchůdcem úkolu • Zahájení – Dokončení (SF) – úkol bude dokončen po zahájení předchůdce úkolu
Typy zvolené vazby mají vliv na délku projektu. Použijeme-li vazby FS pro všechna propojení úkolů, bude projekt pravděpodobně zbytečně prodloužen. Většina projektů totiž obsahuje úkoly, které se mohou překrývat. Vazby mezi úkoly je možné dále upravit pomocí prodlevy nebo předstihu. Pomocí prodlevy je možné určit časové období nebo zpoždění mezi dokončením předchůdce a začátkem následníka. Předstih umožňuje dva úkoly překrýt a zajistit zahájení následníka před dokončením předchůdce.
Zdroj Zdroje, které jsou projektu přiděleny a které budou průběžně užívány a čerpány, představují vstupní prvky materiálních hodnot a lidské pracovní síly, které jsou pod přímou kontrolou manažera projektu. Ten prostřednictvím uplatnění své autority, podněcováním komunikace a spolupráce koordinuje a řídí přeměnu hodnot spočívající v těchto zdrojích na výstupy, jejichž realizace je naplněním cílů projektu. Zdroj je tedy faktor, který zabezpečuje činnost. Zdrojem může být osoba, ale může jím být i zařízení, služby nebo písek, pohonné hmoty, automobil atd. – tady vše, co je vyžadováno ke splnění úkolu. Množství dostupných zdrojů může ovlivnit rozsah projektu a čas potřebný k jeho dokončení. Ne všechny zdroje jsou používány stejným způsobem. Ve většině projektů existují zdroje, které vykonávají nějakou činnost a zdroje, které se určitým způsobem zpracovávají nebo spotřebovávají. Zdroje, které souvisejí přímo s prací (například osoby a zařízení) se nazývají pracovní zdroje. Zdroje, které s prací přímo nesouvisejí, ale používají se v průběhu projektu se nazývají materiálové zdroje. Pracovní zdroje vykonávají práci na úkolech. Typickým příkladem pracovních zdrojů jsou lidé a zařízení. Pracovním zdrojem může být například i konferenční místnost. Materiálový zdroj je položka nebo sada položek, která je použita při práci na úkolu. Materiálové zdroje mohou být například cihly, barva, papír, palivo chemikálie nebo textil. K základním charakteristikám zdrojů patří: a. b. c. d. e.
Název zdroje Typ (materiálový, pracovní) Maximální počet jednotek Cena zdroje (daná sazbou nebo náklady na použití) Kalendář zdroje
Náklady Každý projekt musí mít stanoven limit čerpání nákladů, který vychází z předpokládaného rozsahu využití materiálu a technologií a oceněného rozpisu potřebných prací v členění umožňujícím kontrolu skutečného postupu projektu. Pro dosažení potřebné přesnosti odhadů budoucích nákladů projektu a kvůli umožnění efektivní kontroly je rozpočet zpracován v detailech podle jednotlivých nákladových druhů, s ohledem na
- 11 -
jednotlivé realizační složky a jejich časové rozložení. Jednotlivé údaje jsou zpravidla převedeny do finanční podoby. Rozpočet projektu je součástí plánu projektu a obsahuje celou řadu ukazatelů, které je nutno při realizaci projektu dodržet. Návrh rozpočtu projektu je sofistikovanou činností, která je většinou svěřována těm zkušenějším manažerům projektu. Pro sestavení rozpočtu je třeba si uvědomit, jak vlastně náklady v projektu vznikají. V mnoha projektech představuje největší zatížení rozpočtu plnění úkolů. Celkové náklady na úkoly jsou rovny součtu jejich pohyblivých nákladů (mění se s časem) a pevných nákladů (s časem se nemění). Nejběžnějšími pohyblivými náklady jsou náklady na zdroje (například na malíře, jehož sazba činí 150 korun na hodinu). Čím déle trvá malíři vymalování zdi, tím větší jsou náklady na úkol. Běžným pevným nákladem je cena materiálu. Množství barvy (tedy i nákladů na barvu) vynaložené k malování zdi zůstává stejné bez ohledu na dobu malování. Aby bylo možné efektivně sledovat náklady, je nutné nejdříve přiřadit sazby zdrojům. Lze přiřadit hodinová sazba nebo náklady na použití. Příkladem nákladů na použití je pevný poplatek, který platíme za pronájem zařízení nebo místností. Po přiřazení nákladů na zdroje a materiál a po přiřazení zdrojů k úkolům lze zobrazit celkové náklady projektu. Tento odhad umožní stanovit rozpočet projektu. Kategorie nákladů •
Náklady na zdroje založené na sazbách
Náklady na zdroje založené na sazbách jsou náklady na pracovní zdroje (např. pracovníky nebo zařízení), kterým je přiřazena standardní popřípadě přesčasová sazba. Získáme je vynásobením sazby a odpracovaného času. Příklad: Náklady na zedníka = 300 Kč/hod.* 4 hodiny = 1200 Kč •
Materiálové náklady založené na sazbách
Materiálové náklady založené na sazbách jsou náklady na materiálové zdroje (např. stavební materiál nebo zásoby), kterým byly přiřazeny standardní sazby. Sazby materiálových zdrojů jsou přiřazeny v jednotkách materiálu (např. sazba za metr nebo tunu). Získáme je jako součin ceny za jednotku a množství použitých jednotek. Příklad: Náklady na PHM = 20 Kč/ litr * 20 litrů = 400 Kč •
Náklady na přesčasovou práci
Náklady na přesčasovou práci se počítají z množství práce na přiřazení zdroje mimo jeho plánovaný pracovní čas a jsou účtována podle sazby za přesčasovou práci zdroje. Sazby za přesčasovou práci lze zadat pouze zdrojům pracovním, nikoliv materiálovým. Příklad: Náklad na přesčasovou práci zedníka = 450 Kč * 3 hodiny = 1350 Kč. •
Náklady na použití
Náklady na použití jsou stanovené jednorázové poplatky za použití zdroje (např. zařízení). Nezávisejí na množství práce, kterou je nutné vykonat, a jsou přiřazeny při každém použití zdroje. Příklad: Náklady za pronájem malířských potřeb = 1000 Kč. •
Pevné náklady
- 12 -
Pevné náklady jsou stanovené náklady na úkol, které zůstávají konstantní bez ohledu na délku trvání úkolu a práci vykonanou zdrojem. Každý projekt by měl mít stanoven limit čerpání nákladů, který vychází z předpokládaného rozsahu využití materiálu a technologií a oceněného rozpisu potřebných prací v členění umožňujícím kontrolu skutečného postupu projektu. Pro dosažení potřebné přesnosti odhadů budoucích nákladů projektu a kvůli umožnění efektivní kontroly je rozpočet zpracován v detailech podle jednotlivých nákladových druhů, s ohledem na jednotlivé realizační složky a jejich časové rozložení. Jednotlivé údaje jsou zpravidla převedeny do finanční podoby. Rozpočet projektu je součástí plánu projektu a obsahuje celou řadu ukazatelů, které je nutno při realizaci projektu dodržet. Návrh rozpočtu projektu je sofistikovanou činností, která je většinou svěřována těm zkušenějším manažerům projektu. Pro úspěšné ukončení zahájeného projektu platí, že tento dynamický systém musí být v tomto prostoru udržován v rovnováze. K tomu, aby tento předpoklad byl naplněn, slouží plán projektu, podle něhož je sled prací koordinován, se současným působením kontrolních systémů, které monitorují, nakolik je daný systém udržován uvnitř stanovených limitů (viz obrázek).
PROCES ŘÍZENÍ PROJEKTU Projekt ve svém vývoji prochází několika etapami, kterým odpovídají příslušné manažerské činnosti. Proces řízení tedy můžeme například rozčlenit :
Řízení z hlediska manažerských činností • Definování projektových cílů
Jde o hlavní a vedlejší cíle, jichž má být realizací projektu dosaženo. • Plánování
Naplánování, jak tým splní podmínky tzv. "trojimperativu" tj. specifikace provedení, časový plán a finanční rozpočet. • Vedení
Uplatnění manažerského stylu řízení lidských zdrojů, podřízených a jiných, který je povede k tomu, že svou práci budou vykonávat efektivně a včas. • Sledování (monitorování)
Kontrola stavu a postupu projektových prací, abychom včas zjistili odchylky od plánu a mohli rychle přistoupit k jejich korekci. To často vede k úpravám plánu, které si mohou vynutit i změnu cíle, a v důsledku toho i potřebu změny zdrojů. • Ukončení
Ověření, zda hotový úkol odpovídá aktuální definici toho, co se mělo dělat, a uzavření všech nedokončených prací, např. dokumentace.
- 13 -
Řízení z hlediska jednotlivých fází projektu Zadávací fáze projektu Vedoucí projektu v průběhu životního cyklu projektu zodpovídá za projekt od převzetí zadání po dosažení cíle projektu, v této fázi formuluje projekt na základě vypracované zadávací dokumentace.
Plánovací fáze projektu - Vytvoření směrného plánu projektu Začíná převzetím schváleného zadání vedoucím projektu a končí podpisem kontraktů. V této fázi jsou obvykle vypracovány: tendrová dokumentace, oficiální nabídky, dodatky nabídek, studie proveditelnosti projektu a návrhy kontraktů. Směrný plán projektu (Baseline) je základní osnovou projektu, ke které se v dalších fázích projektového řízení vracíme. Má funkci srovnávací základny, a proto by neměl být v průběhu projektu měněn.
Schvalovací fáze Týká se vlastního aktu schválení zodpovědným pracovníkem (resp. pracovníky).
Realizační a provozní fáze projektu Osnova, podle které by měl projekt probíhat se nazývá aktuální plán (rozvrh) projektu. Rozvrh by měl být hotov před faktickým zahájením prací na projektu a musí být prakticky realizovatelný tzn. časově i zdrojově přípustný. Projekt je časově přípustný tehdy, když jsou splněny všechny vazby mezi činnostmi a jsou respektována všechna časová omezení činností. Projekt je zdrojově přípustný tehdy, jestliže v každém okamžiku mezi zahájením a ukončením projektu jsou všechny činnosti zdrojově zabezpečeny, to znamená, že žádný zdroj není přetížen. Podmínkou zdrojové přípustnosti je přípustnost časová. Rozvrh projektu může být v průběhu prací na projektu měněn, změny se však mohou týkat pouze nehotové části projektu. V realizační fázi projektu vedoucí projektu za dodavatele formuje a řídí projektový tým pro realizaci projektu podle kontraktu, koordinuje zaškolování a výcvik projektového týmu, koordinuje kompletaci dokumentace pro instalaci, provoz a údržbu, sleduje realizační proces, aktualizuje a interpretuje projektový model, plánuje rozdělení zdrojů podle aktuálního stavu projektu, kontroluje přejímky subdodávek a testy integrovaných částí systému, kontroluje požadované testy, licence a kompletnost projektové dokumentace a pravidelně vypracovává zprávy o vývoji projektu pro zákazníka. Sledování aktuálního průběhu projektu Skutečnost obsahuje skutečné parametry podle stavu realizace projektu. Správce projektu sleduje, zda projekt probíhá podle rozvrhu a projekt aktualizuje. V případě, že projekt probíhá podle rozvrhu, provádí automatickou aktualizaci. V opačném případě může provést ruční aktualizaci, sledování skluzů, v krajním případě ruční nebo automatické přerozvržení nehotových částí projektu v souvislosti se skluzy. Časová analýza projektu Základní otázkou realizace každého projektu je doba nutná k jeho dokončení. Provedení časové analýzy nám umožní stanovit jak dobu trvání celého projektu, tak i termíny zahájení a ukončení jednotlivých činností. Důležitým výsledkem časové analýzy projektu jsou časové rezervy jednotlivých činností. U každé činnosti je třeba posoudit její velikost vzhledem k charakteru činnosti i činností předcházejících a následujících. Vyčerpáním nebo přečerpáním této časové rezervy může snadno dojít k prodloužení doby realizace celého projektu. Proto je nutné v průběhu projektu zvláště sledovat činnosti bez rezerv resp. s nulovými rezervami nebo s rezervami malými. Pokud tyto činnosti proběhnout v pořádku, bude projekt s velkou pravděpodobností dokončen v předpokládaném čase.
- 14 -
Zdrojová analýza projektu Postup provádění libovolného projektu není závislý pouze na návaznosti jednotlivých činností a na dobách jejich trvání, ale také na počtu pracovníků, strojů, množství materiálu nebo jiných zdrojů, které jsou pro jednotlivé činnosti nezbytné. Možnost souběhu několika činností je omezena nejen technologickými návaznostmi, ale také současnými požadavky na různé zdroje. Z hlediska požadavků činností na disponibilní zdroje se setkáváme se dvěma typy problémů: a. jak rozvrhnout realizaci projektu při omezených zdrojích a přitom ho ukončit v nejkratším možném čase b. jak naplánovat realizaci jednotlivých činností, aby byly požadavky na zdroje pokud možno rovnoměrné a zároveň přitom dodržet plánovaný termín dokončení celého projektu Při analýze potřeby zdrojů je tedy posuzována délka realizace celého projektu, možnosti využití časových rezerv činností a případně zajištění dodatečných zdrojů pro zkrácení celkové doby trvání projektu. Nákladová analýza projektu Provádění jakéhokoliv projektu vyžaduje vynaložení určitých nákladů. Samozřejmou snahou je tyto náklady minimalizovat. Znamená to, že je třeba projekt rozvrhnout tak, aby bylo možné jej realizovat s co nejmenšími prostředky. Obecně toho lze dosáhnout snižováním množství vynaložených prostředků na projekt. Tím však může dojít k nežádoucímu prodloužení doby trvání činností a tím i projektu celého. Je tedy třeba najít optimální kombinaci těchto dvou tendencí. Závislost nákladů na době trvání může být vyjádřena dvěma způsoby. • Náklady rostou se zkracováním doby trvání činností, protože musí být vynaloženy
dodatečné prostředky na jejich dokončení v kratším čase (lepší technologie, výkonější technika, lépe kvalifikovaní pracovníci). Tato závislost je nejčastěji používána pro chování přímých nákladů v závislosti na délce jednotlivých činností. • Náklady s rostoucí dobou rostou, protože je za delší dobu celkově vynaloženo více prostředků na provádění činností nebo projektu (s prodlužováním úkolů rostou náklady na skladování, na pronájem zařízení staveniště, na energii atd.). Tento vztah lze využít při konstrukci nepřímých nákladů souvisejících s projektem jako celkem. Dále se obecně předpokládá, že náklady jsou lineárně závislé na čase. Nákladové křivky však nejsou obecně lineární. Pokud se nákladová křivka velmi odlišuje od lineární funkce, je vhodné model řešit ve více variantách. Časové rozpětí pro každou činnost může být pouze tak široké, aby lineární aproximace nákladové křivky nebyla příliš zkreslující. Jinou možností je velmi pečlivý rozbor výsledků výpočtu a případné opravy nákladů tam, kde se nákladová křivka příliš liší od své lineární aproximace. Pokud je projekt analyzován z časového, nákladového i zdrojového hlediska, je nutno všechny výsledky propojit a hodnotit společně, protože obecně dochází ke změnám dob trvání jednotlivých činností i jejich zařazení do časového harmonogramu.
Uplatnění projektového řízení Nástroje projektového řízení Projektové řízení se zaměřovalo a zaměřuje zejména na unikátní díla a inovace. Nástroje projektového řízení se vyvíjely od jednoduchých pruhových diagramů a nástrojů pro síťovou analýzu až po efektivní integrované nástroje řízení kooperací. V současné době dochází při
- 15 -
inovacích zejména k integraci původního projektového, ekologického, ekonomického a finančního řízení.
Formalizační nástroje • WBS - Struktura postupu prací - Hierarchická struktura činností (Work Breakdown
Structure) WBS patří mezi základní nástroje projektového řízení a je vhodnou metodou rozdělení projektu do pracovních balíků nebo činností. Jeho úkolem je zajistit, aby všechny požadované projektové činnosti byly logicky identifikovány a propojeny. WBS se začíná vytvářet od nejvyšší úrovně projektu, kde se identifikují hlavní komponenty. Jednotlivé komponenty jsou dále členěny na detailnější jednotky. Tento proces se opakuje tak dlouho, dokud WBS nedosahuje úrovně, kde lze jednotlivé díly komponent plánovat a řídit. • Síťový graf (Network Diagram)
Mezi nejpoužívanější nástroj projektového řízení patří bezesporu grafy (podrobněji viz modul Teorie grafů I), obzvláště pak grafy typu síť. Pro zobrazení projektů s využitím síťového grafu je možné využít jak grafy hranově ohodnocené (definované), kde hrany grafu reprezentují činnosti v projektu a uzly jejich návaznosti (resp. události mezi činnostmi), tak i grafy uzlově ohodnocené (definované), kde uzly grafu reprezentují činnosti a hrany vztahy mezi nimi. Každý z těchto grafů má své výhody i nevýhody (viz dále). Zobrazení projektu ve formě síťového grafu má velkou výhodu především v názornosti vazeb mezi úkoly. Ganttův diagram (Gantt Chart) Tento diagram byl vynalezen Henrym Laurencem Ganttem (1861-1919) na základě analýzy pracovních postupů v průmyslové výrobě. S vývojem moderních nástrojů pro plánování a řízení projektů došlo k účelnému rozšíření tohoto původně pruhového (lineárního) diagramu zejména pro různé prezentace síťových grafů a hierarchických datových struktur. Ganttův diagram umožňuje přehledně prezentovat aktuální stav na projektu, směrný a aktuální plán, zejména údaje časového rozvrhu, práce, nákladů, financování a zisku na projektu. K aktualizaci a prezentaci závislostí mezi úkoly poskytuje Ganttův diagram strukturu na časové stupnici (ose), zejména ke znázornění důležitých termínů. Prezentace souhrnných úkolů mohou poskytovat požadované sumarizace hodnot směrných, aktuálních a současných plánovaných ukazatelů podle reálné situace projektu. V současné době Ganttův diagram patří k nejpoužívanějším formám prezentace projektových modelů pro plánování a řízení rozsáhlých projektů. Hlavní výhodou Ganttova diagramu je tedy přehlednost projektových ukazatelů na časové ose, a přehlednost hierarchické struktury projektu.
Výpočetní postupy • Metoda kritické cesty (Critical Path Method - CPM)
Tato metoda byla poprvé aplikována v roce 1950. Je založena na síťové analýze a na reprezentaci projektu ve formě grafu typu síť. Metoda CPM je určena pro plánování termínů úkolů projektu. Jde o deterministický matematický model, který počítá celkové trvání projektu podle trvání následných úkolů a identifikuje, které úkoly jsou tzv. kritické a které ne. U nekritických úkolů umožňuje provádět především tzv. analýzu rezerv. • Metoda měření potenciálu v síti (Metra Potential Method - MPM)
- 16 -
Metoda MPM se používá pro uzlově ohodnocené (definované) grafy a mezi její přednosti patří možnost intervalového zadávání termínů zahájení činností, resp. intervalového zadání vztahů mezi činnostmi. • Technika hodnocení a kontroly programů (Program Evaluation and Review Technique - PERT)
Metoda PERT patří mezi metody aplikovatelné na tzv. stochastických grafech, resp. na grafech se stochastickým ohodnocením délek trvání činností. Metoda PERT byla poprvé aplikována v roce 1958. Využívá metodu CPM a statistických pravděpodobností k výpočtu průměrnému trvání jednotlivých úkolů. • Metoda GERT (Graphical Evaluation and Review Technique)
Metoda GERT patří opět mezi stochastické metody aplikovatelné grafech. V jejím případě se však jedná o tzv. grafy se stochastickou strukturou, tedy o grafy, kde nejsou zcela jednoznačné vazby mezi činnostmi, resp. není zřejmé, zda se příslušná následující činnost bude vůbec realizovat (tzv. pravděpodobnostní větvení). Metoda GERT byla vyvinuta v roce 1966. • Metoda Q-GERT (Queues Graphical Evaluation and Reviwe Technique)
Q - GERT byla navržena v roce 1979 a je určena pro simulaci chování systémů nebo procesů, u nichž trvání činností, tvoření a trvání front, sekvenční, paralelní nebo cyklické řazení činností může mít deterministický nebo pravděpodobnostní charakter. Tato technika představuje názorné zobecnění uzlově a zároveň hranově ohodnocených síťových grafů. • Metoda VERT (Venture Evaluation and Reviwe Technique)
Metoda VERT, která vznikla v roce 1972, vychází ze sítě vytvořené metodou PERT a přiřazuje náklady a práci na každou činnost. Výkonnost může být modelována pomocí měřitelných jednotek nebo bezrozměrných indexů. Každá hrana má uspořádání, které reprezentuje spotřebovaný resp. vynaložený čas, vynaložené náklady a práci na příslušnou činnost, jenž je reprezentovaná příslušnou hranou. Spíše než rozdělení parametrů činností na náklady, plán a vykonanou práci, jsou používány korelační koeficienty ke zjištění závislosti mezi těmito třemi parametry. Síť je řešena simulací Monte Carlo, kde za kritickou cestu je považována kterákoliv cesta s nejdelší dobou trvání, nejvyššími náklady a nejnižší výkonností a nebo cesta, která je nejméně vhodná z hlediska kombinace těchto faktorů, které jsou založené na vahách přiřazeným jednotlivým faktorům uživatelem. • Distribuované projektové řízení
Tento nástroj projektového řízení aplikuje a integruje nástroje pro plánování a řízení inovací, nástroje pro podporu rozhodování, systémy CAD, CAM, CAE, dostupné sítě a distribuované databáze. Umožňuje distribuovaně plánovat a řídit společné projekty v ekologických a ekonomických souvislostech. Podporuje přímou spolupráci na společných lokálních i mezinárodních projektech s využitím sítě Internet. Metody CPM, PERT a MPM budou podrobněji popsány dále v následující kapitole.
FORMALIZČNÍ APARÁT PRO ŘÍZENÍ PROJEKTŮ Mezi základní problémy projektového řízení patří časová analýza, především výpočet minimální doby trvání projektu. Předpokládejme zde, že je naším cílem nalézt nejkratší dobu, za kterou lze realizovat všechny činnosti projektu. Je-li projekt zobrazen grafem, je tato doba je dána délkou
- 17 -
nejdelší (tzv. kritické) cesty, jakožto nejdelší posloupnosti vzájemně časově provázaných činností, tedy posloupnosti, která svou délkou určuje časový rámec pro celý projekt.
Projektová síť Aplikaci většiny nástrojů projektového řízení musí předcházet etapa, která vede od slovní formulace problému – zde projektu, po jeho formalizaci do grafu a analýzu metodami kritické cesty. Základem je vždy sestavení projektové sítě, což je u hranově ohodnocených grafů (v jazyce projektového řízení se těmto grafům říká “grafy AOA” – Activity on Arc, tedy “činnost na hraně”) obtížnější, než u grafů uzlově ohodnocených (“grafy AON” – Activity on Node, tedy “činnost v uzlu”).
Sítě typu „činnost na hraně“ (AOA) Sestavení hranově ohodnocené projektové sítě probíhá obvykle ve 3 krocích, což si ukážeme na následujícím příkladu : Mějme projekt definovaný tabulkou se seznamem činností a jejich bezprostředních předchůdců. Činnost
Předchůdce
A B C
A
D
A
E
C,D
F
B,E
G
B
H
G
Tabulka -1:Tabulka návaznosti činností Činnosti A a B nemají žádné předchůdce a mohou tedy začít okamžitě. Činnost E ale nemůže začít, dokud neskončí jak C tak D atd. Zkusme tedy zkonstruovat AOA graf s vědomím, že nelze vytvářet hranu vycházející z uzlu, dokud nebudou zkonstruovány všechny hrany končící v tomto uzlu. Krok 1: Konstrukce části projektové sítě přesně podle vstupní tabulky závislostí: Každý uzel představuje návaznost mezi činnostmi, resp. událost skončení jedné skupiny činností a začátku jiné. Uzel 2 značí událost ukončení činnosti A a zároveň zahájení činností C a D. Tyto dvě probíhají současně a po jejich skončení zahajuje činnost E. Zkonstruováním jediné hrany mezi uzly 2 a 4 bychom nebyli schopni říci, kterou z činností C nebo D tato hrana reprezentuje, na druhé straně však nelze mít dvě hrany spojující sousedící uzly. Tento problém můžeme vyřešit zavedením tzv. fiktivního uzlu (anglicky “dummy node”).
- 18 -
Poznámka: V obecném případě lze pracovat s tzv. multisítěmi, kde mezi dvěma uzly může existovat více hran. Síťové grafy používané pro zobrazení projektů však tuto možnost nepředpokládají.
Krok 2: Úprava projektové sítě s využitím fiktivních uzlů Na následujícím obrázku vidíme síť po doplnění fiktivního uzlu s číslem 5. Čárkovaná hrana mezi uzly 5 a 4 představuje fiktivní činnost, která nespotřebovává žádný čas – má nulovou dobu trvání (označeno na hraně). Fiktivní činnosti tedy slouží k eliminaci nejednoznačnosti reprezentace reálné činnosti jedinou hranou. Všechny ostatní návaznosti zůstaly v upravené síti zachovány.
Krok 3: Dokončení projektové sítě Činnost B by mohla být reprezentována hranou (1,6) a činnost G by mohla začít v uzlu 6. Byly by však porušeny některé návaznosti dané vstupní tabulkou, neboť činnost G by tak měla dva předchůdce – B a E, tabulka závislostí však pro činnost G vyžaduje pouze dokončení činnosti B. Tento rozpor vyřešíme opět zavedením fiktivní činnosti – viz Obr 53_3. Projektová síť je dokončena. Všimněme si ale rozporu v očíslování uzlů – fiktivní činnost začínající v uzlu 5 končí v uzlu 4, což je v rozporu se zásadami síťového modelování. Bylo by možné na tomto místě jednoduše prohodit čísla uzlů 5 a 4, nicméně u větších projektů by tento postup mohl být problematický. Je tedy vhodné po zkonstruování projektové sítě provést znovu řádné očíslování všech uzlů.
• Topologické očíslování uzlů - metoda přeškrtávání
hran Správné uplatnění všech metod sloužících k výpočtu časových ukazatelů projektu vyžaduje přesné očíslování uzlů sítě. Bez tohoto očíslování by mohlo dojít k záměně předcházejících a následujících činností projektu a k chybným výposledkům. Při číslování uzlů se využívá termínu řád uzlu. Řád uzlu udává maximální počet hran spojujících uvažovaný uzel s počátečním. Počáteční uzel nemá vstupní hrany a je nultého řádu.
- 19 -
Vyloučí-li se hrany vystupující z počátečního uzlu 0 (jedenkrát přeškrtnuté), získá se jeden nebo více uzlů, do nichž žádná další hrana nevstupuje; jsou prvního řádu. Vyloučí-li se hrany vystupující z uzlů prvního řádu (dvakrát přeškrtnuté), získá se opět jeden nebo více uzlů, do nichž další hrany nevstupují; jsou to uzly druhého řádu atd. Uzlu řádu 0 přidělíme číslo 0. Čísla uzlů řádu I začínají číslem 1 a v rámci uzlů téhož řádu může být číslování libovolné. Čísla uzlů řádu II potom začínají číslem n1+1, kde n1 je počet uzlů řádu I, atd. Schématická úloha číslování uzlů touto metodou přeškrtávání hran je uvedena na Obrázek 5-4, kde římskými číslicemi je označen řád uzlu, arabskými jejich číslo.
Sítě typu „činnost v uzly“ (AON) Sítě typu AON v současnosti v projektovém řízení převažují a to přesto, že většina matematických metod je stále založena na sítích typu AOA. Velkou výhodou použití grafů typu AON a metod s nimi spjatých je především snazší interpretace projektu síťovým grafem. Jak jsme viděli v předchozích odstavcích, grafy typu AOA se konstruují poměrně obtížně, je často třeba použít fiktivních hran a uzlů; celý graf je často možné nakreslit až ve třetím či čtvrtém kroku. Problémy tohoto typu u grafů AON v naprosté většině odpadají a graf je možné nakreslit přímo, v jediném kroku. Problémem bývá většinou pouze nutná minimalizace křížení hran a rozumná topologie. Vrátíme-li se opět k projektu danému tabulkou návazností (viz. Tabulka 5-1), dostáváme jeho interpretaci grafem typu AON v následující podobě:
Takto zobrazený projekt sice nesplňuje podmínky síťového grafu, ale pouhým doplněním fiktivního počátečního uzlu budou podmínkám sítě vyhověno. Další, důležitější výhodou použití grafů typu AON, je možnost modelování různých typů vazeb mezi jednotlivými činnostmi. U grafů AOA jsme předpokládali, že činnost následující může začít až po skončení činnosti předcházející. Byla zde tedy tzv. podmínka konjunktivnosti uzlu – uzel se realizoval až ukončením poslední činnosti (hrany) do něho ústící. Uzly zde měly význam jakési události, kdy “nějaká etapa končí a jiná začíná”. Tato podmínka u grafů AON odpadá a činnosti na sebe mohou navazovat libovolně – mohou začínat současně, následující může začínat v polovině předcházející, následující může začínat několik časových jednotek po skončení předcházející atd.(více v kapitole o metodě MPM).
Metody kritické cesty Cílem všech metod tohoto typu je stanovení doby trvání projektu na základě délky tzv. kritické cesty. Kritická cesta v projektu je nejdelší posloupnosti navazujících úkolů, svou délkou determinující minimální dobu potřebnou k dokončení projektového díla. Kromě určení činností kritických, umožňují všechny tyto metody analyzovat tzv. činnosti tzv. nekritické )též podkritické),
- 20 -
tedy ty, které je možno v rámci projektu zpozdit či prodloužit bez vlivu, na konečný termín projektu.
Metoda CPM Metoda CPM (Critical Path Method) patří mezi základní deterministické metody síťové analýzy na grafech AOA, jejíchž cílem je stanovení doby trvání projektu na základě délky tzv. kritické cesty. CPM umožňuje usnadnit efektivní časovou koordinaci dílčích, vzájemně na sebe navazujících činností v rámci projektu. Používá se u projektů, jejichž činnosti dobře známe. Metoda CPM předpokládá postupnou realizaci těchto kroků: 1. 2. 3. 4.
Formulace modelu do síťového grafu včetně očíslování uzlů. Určení doby trvání činností a propočet dílčích termínů uzlů a činností. Nalezení kritické cesty a její analýza. Výpočet časových rezerv uzlů a činností
Základní parametry modelu CPM Pro účely metody CPM je každá činnost a každý uzel charakterizován těmito parametry: tij - doba trvání činnosti (i, j) t0i - termín nejdříve možného zahájení činnosti (i, j) t0j - termín nejdříve možného ukončení činnosti (i, j) t1i - termín nejpozději možného zahájení činnosti (i, j) t1j - termín nejpozději přípustného ukončení činnosti (i, j) T0i - termín nejdříve možného výskytu (realizace) počátečního uzlu činnosti (i, j) T0j - termín nejdříve možného výskytu (realizace) koncového uzlu činnosti (i, j) T1i - termín nejpozději přípustného výskytu (realizace) počátečního uzlu činnosti (i, j) T1j - termín nejpozději přípustného výskytu (realizace) koncového uzlu činnosti (i, j)
Algoritmus CPM Pro výpočet jednotlivých termínů jsou základem doba trvání činnosti tij a termíny uzlů T0, T1. Výpočet časových termínů probíhá ve dvou etapách. V první etapě se určují termíny nejdříve možné (tzv. výpočet vpřed) přičemž se postupuje od počátečního uzlu projektu ke koncovému. Nejdříve možné termíny se stanoví postupným načítání doby trvání činnosti tij a nejdříve možného termínu předchozího uzlu. Přičemž výchozím zůstává počáteční uzel projektu s nulovým časovým termínem, tj. T0(0) = 0 (1) Pro termín nejdříve možné realizace každého následujícího uzlu platí: T0(j) = max (T0(i) + t(ij)) (2)
- 21 -
Každý uzel tedy může být realizován tehdy, když skončí poslední činnost, která do něho vstupuje. Ve druhé etapě se určují termíny nejpozději přípustné (výpočet vzad). Termíny nejpozději přípustné realizace uzlu T1 se stanoví postupným odčítáním doby trvání činnosti tij od termínů následujících uzlů, přičemž výchozím zůstává uzel koncový s vypočteným termínem své nejdříve možné realizace T0n, tj. platí, že: T1(n) = T0(n) (3) Pro termín nejpozději přípustné realizace každého předcházejícího uzlu platí: T1i = min (T1(j) – t(ij)) (4) Každý uzel tedy musí být realizován nejpozději tak, aby všechny činnosti z něho vystupující byly včas ukončeny. Ve třetí etapě se určují všechny ostatní časové parametry činností, tedy tzv. lhůtové ukazatele (parametry t0(i) , t0(j) , t1(i) ,t1(j) ) a časové rezervy uzlů i hran. Na základě těchto ukazatelů lze stanovit kritickou cestu v projektu. Lhůtové ukazatele (časové parametry činností) se vypočtou takto Obr. 52_2: (5) Platí-li pro některou činnost vztah: t1(i) = t0(i), resp. t1(j) = t0(j), (6) nazýváme tuto činnost kritickou. Posloupnost kritických činností určuje kritickou cestu, tedy orientovanou cestu v síti vedoucí od počátečního ke koncovému uzlu, která je tvořena kritickými činnostmi a určuje nejkratší možnou dobu potřebnou k realizaci celého projektu. Jde o nejdelší cestu v síti. Časové rezervy uzlů a činností: Interferenční (kritická) rezerva uzlu i: Ri = T1(i) – T0(i) (7) S pomocí interferenční rezervy uzlů lze snadno stanovit průběh kritické cesty, neboť pro uzly spojující dvě kritické činnosti platí, že R(i) = 0. Jinými slovy, kritická cesta prochází uzly s nulovou interferenční rezervou. Celková časová rezerva činnosti (ij): rc(ij) = T1(j) – (T0((i) + t(ij)) (8) Jde o největší časovou rezervu činnosti, představující časový úsek, o který lze zpozdit (prodloužit) činnost, aniž by došlo ke zpoždění termínu ukončení projektu. Při jejím vyčerpání se činnost stává kritickou. Kritická činnost má vždy nulovou celkovou rezervu. Volná časová rezerva činnosti (ij): rv(ij) = T0(j) – (T0(i) + t(ij) ) (9) Je to rezerva představující časový úsek, o který lze zpozdit (prodloužit) činnost, aniž by došlo k narušení nejdříve možného počátku činnosti následující, tedy k jejímu zpoždění. Nezávislá časová rezerva činnosti (ij): rn(ij) = T0(j) – (T1(i)+ t(ij)) (10) Je to nejmenší časová rezerva činnosti (může mít i zápornou hodnotu) a představuje časový úsek, o který lze zpozdit počátek činnosti oproti nejpozději možné realizaci výchozího uzlu, aniž by došlo k narušení nejdříve možného počátku činnosti následující, tedy k jejímu zpoždění. Zvláštní časová rezerva činnosti (ij): rz(ij) = T1(j) – (T1(i) + t(ij)) (11) Jde o rezervu, jejíž využití může snížit celkovou a volnou rezervu následujících činností, ale nemá vliv na činnosti předcházející. představuje časový úsek, o který lze zpozdit počátek činnosti
- 22 -
oproti nejpozději možné realizaci výchozího uzlu, aniž by došlo k narušení termínu ukončení projektu Graficky lze velikosti jednotlivých rezerv zobrazit na časové ose:
Metoda PERT Předmětem předcházejících úvah byly deterministické modely, kde se předpokládala jednoznačná znalost doby trvání činnosti tij. Úlohy řešené metodami síťové analýzy jsou ale zpravidla “originální”, tj. neopakují se a pracuje se tedy často s odhadovanými údaji, zatíženými určitou chybou. K této skutečnosti přihlížejí modely systému PERT. Cílem modelů PERT (“Program Evaluation and Review Technique”) je takové uspořádání činností, které by zajistilo dodržení termínu dokončení projektu s dostatečně vysokou pravděpodobností. Základní odlišností od metody CPM je, že doba trvání činnosti není přesně známa, nýbrž je dána pouze s určitou pravděpodobností. Tato doba trvání není konstantou, ale náhodnou veličinou s určitým rozdělením pravděpodobnosti. Vzhledem k charakteru problémů řešených v rámci projektového řízení, bylo pro klasické postupy zvoleno rozdělení pravděpodobnosti beta. Toto rozdělení je velmi blízké rozdělení normálnímu, je spojité, jednovrcholové, mírně asymetrické, ale na rozdíl od normálního je oboustranně ohraničené. Předpokladem výpočtu modelu PERT je kvalifikovaný odhad délek trvání jednotlivých činností (i,j) a to ve formě tří ukazatelů: 1. aij což je optimistický odhad doby trvání činnosti (i, j). Činnost nemůže v žádném případě trvat kratší dobu, než je aij. 2. bij což je pesimistický odhad doby trvání činnosti (i, j). Činnost nemůže v žádném případě trvat delší dobu, než je bij. 3. mij což je nejpravděpodobnější (normální) odhad doby trvání činnosti (i, j).
S využitím těchto ukazatelů je možné vypočítat základní statistické charakteristiky činností, kterými je střední hodnota doby trvání (obr)(tzv. očekávaná doba trvání - (obr.)) a její rozptyl (obr.). Tyto dvě charakteristiky odpovídající příslušným charakteristikám beta rozdělení pro doby trvání se vypočtou podle vzorců:
Čím vyšší je hodnota rozptylu, tím větší je pravděpodobnost, že skutečná hodnota doby trvání činnosti se bude více lišit od její střední hodnoty.
- 23 -
Cílem výpočtů PERT je výpočet středních hodnot a rozptylů všech termínů nejdříve a nejpozději možných pro všechny činnosti a uzly a určení tzv. očekávané kritické cesty. Dále na základě pravděpodobnostní analýzy vypočtených parametrů posoudit pravděpodobnost vzniku časové rezervy uzlu, pravděpodobnost konkrétní kritické cesty, pravděpodobnost dodržení plánovaného termínu dokončení projektu atd. • Postup výpočtu metodou PERT
1. Předpokládejme hotovou projektovou síť AOA s očíslovanými uzly. 2. Pro každou činnost se stanoví odhady aij, bij, mij a vypočtou se veličiny a
.
3. Určí se hodnoty - zkráceně Ti0 a - zkráceně Tj1 . Tyto hodnoty se vypočtou podle vzorců metody CPM (1), (2), (3) a (4) s tím, že pod symboly Ti0 a Tj1 se rozumí střední hodnoty termínů uzlů a doby trvání činností tij se ve vzorcích nahradí jejich očekávanými délkami, tedy
.
4. Určí se rozptyly termínů realizací uzlů. Rozptyl nejdříve možné realizace uzlu i je dán součtem rozptylů činností tvořících nejdelší cestu od počátečního uzlu do uzlu je dán součtem rozptylů i. Rozptyl termínu nejpozději přípustné realizace uzlu i činností tvořících nejdelší cestu z uzlu i do posledního uzlu síťového grafu. 5. Vypočte se kritická (interferenční) rezerva pro každý uzel, resp. její střední hodnota zkráceně Ri, a určí se očekávaná kritická cesta. Ta prochází uzly s nulovou hodnotou této rezervy. Výpočet kritické rezervy uzlu se provádí opět obdobně, jako u metody CPM, pouze s tím rozdílem, že pevné termíny realizací uzlů jsou nahrazeny jejich středními hodnotami. 6. Vypočtou se rezervy činností a provede se analýza jejich statistických ukazatelů.
Základní parametry uzlů a hran pro metodu MPM a. parametry uzlů – činností Parametry činností jsou u metody MPM podobné jako u CPM, symbolika je díky uzlové interpretaci odlišná … doba trvání činnosti i … nejdříve možné zahájení činnosti i … nejpozději přípustné zahájení činnosti i … nejdříve možné dokončení činnosti i … nejpozději přípustné dokončení činnosti i … celková rezerva činnosti i
- 24 -
… volná rezerva činnosti i
a. parametry hran – vazeb Jak již bylo zmíněno, metoda MPM předpokládá, že činnosti jsou vzájemně provázány svými počátky a umožňuje navíc intervalové zadání tohoto vztahu. Každá hrana ij spojující předcházející činnost i s následující činností j, může být ohodnocena dvěma čísly, tzv. potenciály a to kladným potenciálem aij udávajícím minimální počet časových jednotek, o které jsou od sebe vzdáleny počátky dvou sousedních činností a záporným potenciálem bji udávajícím maximální počet časových jednotek, o které jsou od sebe vzdáleny počátky dvou sousedních činností. Ne všechny vazby musí být ohodnoceny oběma potenciály, v praxi je většina z nich ohodnocena pouze potenciálem kladným. Potenciály bji jsou z formálních důvodů přiřazovány vazbě jdoucí proti směru původní technologické vazby a mají tak vždy zápornou hodnotu. Poznámka: Graf obsahující protisměrné vazby se zápornými potenciály již není v pravém slova smyslu acyklický, nicméně algoritmus metody MPM tento“cyklus” zohledňuje.
Z uvedeného obrázku lze vyčíst, že činnost j může začít nejdříve 3, ale nejpozději 5 časových jednotek po zahájení činnosti i. Pro všechny časové termíny činností musí rozhodně platit následující vztahy:
Výpočet časových termínů uzlů (činností) probíhá podobným způsobem, jako u metody CPM, nicméně je o něco komplikovanější, neboť je třeba vždy zohlednit platnost vypočtených termínů vzhledem k oběma potenciálům vazeb. Postup výpočtu tak probíhá celkem v šesti krocích a stejně jako u CPM jej lze rozdělit do dvou fází – výpočet vpřed (termíny nejdříve možné) a výpočet vzad (termíny nejpozději přípustné).
METODA KRITICKÉHO ŘETĚZU (CRITICAL CHAIN) Projektový management ve svém tradičním pojetí přetrval více jak 30 let. Jestliže se podíváme do historie této oblasti, zjistíme, že první významné projekty, určené pro Ministerstvo obrany USA, byly z časového a nákladového hlediska často překračovány dvakrát až třikrát. Proto výsledná doba trvání projektu byla obvykle o 40 až 50% delší než původní odhady. Tento trend potvrzovaly i obdobné komerční projekty. Jistým řešením této situace bylo v 50. a 60. letech řízení projektů založené na kritické cestě, které mělo přiblížit skutečnou dobu realizace projektů s jejím časovým odhadem, jakožto
- 25 -
i skutečné a odhadované čerpání zdrojů (nákladů). Lze říci, že kritická cesta se stala významným přínosem a v současnosti je užívána jako součást projektového managementu na celém světě. V roce 1997 Dr. Eliyahu M. Goldratt představil svůj objev, který byl prvním významným přínosem projektového managementu za posledních 30 let. Tento objev nazvaný Critical Chain představil ve stejnojmenné knize. Výjimečnost tohoto nového přístupu k řízení projektů spočívá ve spojení tak zvané lidské stránky (humen side) a stránky algoritmické v jedinou ucelenou disciplínu, díky níž je možné realizovat projekty ve významně kratším čase při stejném nebo nižším zdrojovém čerpání oproti projektům řízeným "tradičními" technikami založenými na kritické cestě. Významným přínosem metody kritických řetězů je její jednodušší aplikace, a to jak ve fázi plánování (planning), tak ve fázi sledování průběhu projektu (tracking).
Lidský faktor v řízení projektu Metoda kritického řetězu vychází z působení a vlivu lidského činitele na plánování a průběh projektu. Dr. Eliyahu Goldratt si všiml, že lidé neplánují a samozřejmě ani nepracují jako počítače. Sám tento fakt nemusí být tak překvapivý a objevný. Ale podíváme-li se na tuto myšlenku podrobněji a ve vztahu k projektovému managementu, zjistíme, že chování lidí je významným faktorem projektu.
Odhadování a zabudovávání rezerv Každý projekt se skládá z mnoha etap a je samozřejmé, že na každou etapu je vymezen nějaký plánovaný čas - tedy odhad doby, která uplyne od zahájení etapy do jejího dokončení. Důležité ale je, jak a z čeho se odhad jednotlivých etap (činností), jakožto i celého projektu skládá. Zjednodušeně se dá říci, že odhad je složen ze dvou složek. První můžeme nazvat složkou "technologickou", která je reprezentovaná časem týkajícího se pouze "obsahu" činnosti (např. čas nutný k výstavbě základů). Jedná se vlastně o "čistý" časový odhad dané činnosti. Druhou, neméně významnou složku časových odhadů, která v klasických projektových technikách nebyla zohledňována, můžeme nazvat jako "rizikovou". Jde o tu část odhadu, která je ovlivňována již zmíněným lidským faktorem. V postatě jde o to, že každý člověk vykonávající a tím i plánující určitou činnost zahrnuje k tzv. "čisté době práce" i jistou rezervu. Tato doba nad rámec skutečné doby činnosti slouží k eliminaci zpoždění při výskytu neočekávaných událostí, kterými mohou být např. možné poškození techniky, onemocnění dělníků, nepřízeň počasí atd. Časový odhad (Estimate) činností resp. projektu je tedy dán součtem "technologické" a "rizikové" složky. Zatímco "technologická" složka je při dané technologii a daných disponibilních zdrojích relativně neovlivnitelná, "riziková" složka může být značně proměnlivá. Tato proměnlivost bude záviset na osobnosti člověka tvořícího časový odhad činností (to je od jednotlivého dělníka až po projektového managera). Tím je myšlen jeho sklon k riziku, zkušenosti, znalosti atd. Tato složka bude samozřejmě ovlivněna i mnoha dalšími faktory (např. u dodavatelsky řešených projektů to bude konkurence mezi dodavateli). Příkladem zabudování rezerv může být obyčejná jízda autobusem z jednoho místa (A) na druhé (B). Budeme předpokládat, že v ideálním případě, tzn. tehdy, pokud není dopravní špička, nevyskytla se žádná autonehoda, závada autobusu ani jiné nepříznivé okolnosti, bude jízda trvat 10 minut. Naopak, pokud se budeme přepravovat v době dopravní špičky nebo se vyskytnou již zmiňované nepříznivé okolnosti, může jízda trvat až 30 minut. Můžeme tedy říci, že přibližně s 80% pravděpodobností bude jízda trvat 20 minut. Těch 10 minut navíc, které jsme přidali k době jízdy za příznivých podmínek, je námi připočtená rezerva pro případ, že nenastanou ideální podmínky. Jistě tušíme, že i práce na projektech obsahuje určitý stupeň nejistoty. Lidé na základě této skutečnosti přidávají do svých plánů resp. odhadů řadu rezerv. Situaci lze znázornit i z hlediska teorie pravděpodobnosti. Křivka hustoty pravděpodobnosti dokončení projektu vypadá asi takto:
- 26 -
Tam, kde je na obrázku medián, tedy střed rozdělení pravděpodobnosti, existuje 50% naděje, že etapu projektu dokončíme před tímto bodem nebo po něm. Ve skutečnosti při odhadu reálného projektu nikdy nezvolíme takový odhad, kdy nám hrozí 50% neúspěch resp. nesplnění. Požadujeme minimálně 80 - 90% pravděpodobnost splnění - v našem případě to znázorňuje druhá čára na obrázku. Rozdílem mezi mediánem a skutečným odhadem získáváme rezervu, kterou vytváříme. Tato rezerva by nás měla chránit před nejistotou, tedy před tím, co nazýváme Murphyho zákon. To je tvrzením: "Může-li se něco pokazit, pak se to pokazí." Mechanismy zapracování rezerv do každé fáze práce na projektu: I. Odhad času založený na pesimistické zkušenosti, tedy na zakončení křivky pravděpodobnosti. II. Čím větší je počet úrovní řízení, tím delší je celkový odhad, neboť každá úroveň řízení si přidá svou vlastní rezervu. V podstatě jde o to, že kdykoliv se nějaká etapa projektu skládá z více úkolů, které dělají různí lidé, vedoucí projektu požádá každého účastníka o vlastní odhad. Pak získané odhady sečte a sám si přidá nějakou časovou rezervu. III. Lidé při plánování časového rozvrhu chrání svoje odhady před celkovými škrty. Toto tvrzení vychází ze situace, kdy nejvyšší vedení není často spokojeno s konečným odhadem termínu ukončení. Chtějí mít výsledky dřív. Takže když jsou plány hotové, vedení v polovině případů žádá, aby se doba práce na projektu zkrátila např. o 20%. Tento celkový škrt se pak obvykle všem ostatním předkládá tak, že se všem ubere 20%. Lidé si na to časem zvyknou, a tak si všichni rovnou pro jistotu nadstaví odhad o 25%. Když všechny započítávané rezervy sečteme, zjistíme, že představují většinu času plánovaného na celý projekt. Jak je tedy možné, že tolik projektů není hotových včas?
- 27 -
Vytvoření výchozí projektové sítě Již víme, že každý projekt se skládá ze seznamu úkolů, které je třeba vykonat. Mezi úkoly definujeme vztahy, které prezentují časovou posloupnost příslušných úkolů a umožňují vypočítat trvání celého projektu. Abychom byli schopni určit dobu trvání celého projektu, musíme znát doby trvání resp. odhady dob trvání jednotlivých úkolů. Jak ale posoudíme reálnost odhadů, jejich případnou opatrnost nebo přílišnou ambicióznost? U některých projektů lze využít jejich podobnosti s již dříve realizovanými úkoly, mnohé jsou ale naprosto odlišné, a proto je velmi obtížné provést jejich přesný odhad. Odhad času má dvě stránky. Tou první je stanovení počtu pracovních hodin potřebných pro splnění daného úkolu (které mohou záviset na konkrétní úrovni odborné kvalifikace pracovníků). Druhá se týká určování doby trvání této činnosti. Počet pracovních hodin potřebujeme znát pro plánování nákladů a řízení projektu, ale doba trvání činnosti bude rozhodující pro celkový časový plán projektu. Nelze také opomenout vytvoření hierarchické struktury úkolů tzv. WBS (Work Breakdown Structure). WBS je vhodnou metodou rozdělení projektu do pracovních balíků, úkolů nebo činností. Jejím úkolem je zajistit, aby všechny požadované projektové činnosti byly logicky identifikovány a propojeny. Dalším důležitým krokem je definování zdrojů a jejich přiřazování k úkolům. Zdroje mohou být jak lidské, tak materiální. Lidské zdroje mohou zahrnovat kohokoliv v konkrétní organizační jednotce nebo i jiné lidi s určitými dovednostmi. Materiální zdroje představují jakýkoliv druh zařízení např. výrobní zařízení, doba používání počítače a další. Za materiální zdroj mohou být považovány i peníze. Na základě všech těchto informací sestavíme výchozí projektovou síť. Síťový graf ukáže, jaké zdroje jsou požadovány a kdy, což může odhalit, že potřeba některých zdrojů bude větší, než kolik jich bude v určitou dobu k dispozici.
Vyřešení zdrojových konfliktů Když hodnotíme náš plán resp. výchozí projektovou síť, měli bychom se ujistit, zda budou zdroje ekonomicky vytíženy. Pro každý úkol by měl být přiřazen v pravý čas adekvátní počet zdrojů pro vykonání požadované práce. Pro každý zdroj by mělo být přiřazeno dostatečné množství práce s minimálním počtem výskytů přetížení. Zdroj se stává přetížený tehdy, je-li mu přidělena práce nad jeho kapacitu. Tato nepříznivá situace nastává, když je přiřazen na plný úvazek současně k více úkolům. Pro odstranění přetížení zdroje, můžeme použít některou z následujících možností : • zpozdit některé úkoly do doby, kdy jsou dostupné příslušné zdroje • přiřadit k úkolu jiné nebo nové zdroje • přiřadit zdroje na částečný úvazek, tím však dojde k prodloužení trvání úkolu • přiřadit menší množství práce k úkolu, u kterého je to možné • naplánovat přesčasy pro zdroje změnou jejich kalendářů
Určení kritického řetězu "Kritický řetěz je zdrojově vyrovnaná kritická cesta respektující návaznosti nejen úkolů, ale i zdrojové práce, svojí délkou určující dobu trvání projektu” Dr. E.Goldratt zjistil, že celková doba trvání projektu nezávisí pouze na kritické cestě, ale i na dostupnosti jednotlivých zdrojů. Kritický řetěz tedy není určen pouze nejdelší posloupností činností danou logickými a časovými návaznostmi, jak je tomu u kritické cesty, ale také dostupností jednotlivých zdrojů v daném časovém intervalu.
- 28 -
Sledování průběhu projektu Při využití metody Critical Chain dochází také ke změně způsobu měření postupu projektu. Už se neměří vývoj na všech činnostech, měří se pouze vývoj na kritickém řetězu. To znamená, kolik % kritického řetězu je už dokončeno. Řízení projektu na základě čerpání časových nárazníků Reálné řízení projektu se provádí pomocí integrovaných zpráv o stavu a čerpání časových nárazníků. Podle toho se také přiřazují priority jednotlivým činnostem a zdrojům. Důležitým úkolem se tak stává sledování stavu bufferů. Pokud nějaký krok na kritickém řetězu skončí např. o dva dny dřív oproti odhadu, zvětšíme buffer projektu o dva dny a naopak, pokud se opozdí, buffer se o potřebnou dobu zkrátí. Hovoříme tedy o tzv. buffer managementu. Buffer management úzce souvisí s řízením priorit činností projektu. Zjistí-li manažer projektu, že zbytek bufferu (jeho nevyčerpaná část) odpovídá stupni rozpracovanosti projektu, nedochází k žádným změnám priorit. Naopak, v případě, že míra čerpání bufferu je větší než stupeň rozpracovanosti projektu, manažer identifikuje zdroj, který zdržení způsobuje a změní (zvýší) u tohoto zdroje prioritu, tak, aby byl zajištěn návrat do rovnováhy plnění projektu a čerpání bufferu. Jakmile je rovnováhy dosaženo, jsou priority vráceny do původní podoby. Nejvyšší prioritu nají činnosti na kritickém řetězu. Sledování průběhu činností Sledování průběhu činností probíhá nikoliv na základě milníků, ale na základě zbytkových časů v časových náraznících. Kritický řetěz pracuje s časovými milníky v co možná nejmenší míře, obvykle pouze s milníky vyplývajícími z kontraktu. Snížením počtu milníků totiž dochází k tomu, že Studentův syndrom mizí. Situace je tedy taková, že se s úkolem vůbec nezačne, protože je ještě brzy nebo se začne v určenou dobu, a v tom případě se pracuje jak to jde nejrychleji. Princip štafetového běžce Kritický řetěz navozuje pomocí nástrojů projektového řízení situaci, kdy jednotlivé zdroje po zahájení práce na projektové činnosti "běží co nejrychleji" a jakmile činnost dokončí, předají ji okamžitě dále bez ohledu na termín.
Kontrola projektů U každého klasického projektu nás zajímá jeho kritická cesta, která je definována jako nejdelší posloupnost činností od plánovaného počátku projektu po jeho konec a která určuje nejkratší možnou dobu realizace projektu. Jakékoliv zdržení na kritické cestě znamená skluz v dokončení projektu. Proto je také důležitá kontrola průběhu projektu. Kontrola průběhu projektů v klasickém projektovém řízení vypadá tak, že se průběh projektu měří množstvím již vynaložené práce a již vynaložených investic v poměru k množství, které ještě zbývá udělat. Kontrola ale nerozlišuje mezi prací udělanou na kritické cestě a na ostatních cestách. Důsledek tohoto způsobu měření je ten, že se tím oceňuje každé co nejrychlejší započetí cesty. Podle tohoto způsobu měření vyrovnává pokrok na jedné cestě skluz na jiné. To nás vede k tomu, že na jiné cestě zůstává projekt pozadu. Problém je ale v tom, že na konci se cesty sejdou a náskok, který byl získán na bezproblémových cestách se ztratí čekáním na cesty, které mají skluz. Vedoucí projektu často může přehlížet cesty, které sklouzávají do zpoždění, protože mají problémy, ale ukazatele budou přesto i nadále vykazovat, že projekt postupuje dopředu. Až budou práce na všech "otevřených" cestách hotové, zbude jen ta jedna problematická, která zpozdí dokončení celého projektu. Proto u většiny projektů trvá tak dlouho dokončit posledních 10% práce. (Předcházejících 90% jde podle plánu dobře.)
- 29 -
Jediné, co se ale počítá, je vývoj projektu jako celku. Na konci je jedno, kolik činností nebylo dokončeno včas, hlavně když je projekt hotový ve slibovaném čase. V klasickém projektovém řízení se ale právě naopak snažíme zajistit práci na jednotlivých činnostech. Většina této snahy tak přijde nazmar. Proto také metoda Critical Chain měří pouze vývoj na kritickém řetězu. Ostatní není podstatné, protože pokud bude vývoj na kritickém řetězu probíhat podle plánu, k dokončení projektu dojde také ve stanovený termín.
- 30 -
2. část - SOFTWAROVÁ REALIZACE PROJEKTŮ V současné době je tvorba projektů neodlučitelně spjata s potřebou softwarového zázemí jako základního prostředku jejich řešení. Vždy je třeba si uvědomit o jaký typ projektu jde, co je jeho cílem. Tomu by pak měla odpovídat i volba vhodného softwarového prostředí. Nosnou softwarovou podporou projektového řízení je bezesporu produkt Microsoft Project, aktuálně ve verzi 2010, a té bude rovněž věnována naprostá většina této kapitoly. Vedle MS Project se na poli řízení projektů ještě často uplatňují tyto produkty: Primavera Project Planner a Sure Track firmy Pramavera, Spider Project, Fast Track Schedule, webovsky orientovaný ACE Poject a řada dalších.
Stručná charakteristika MS Office Project Aplikace Microsoft Project je výkonný a pružný nástroj k řízení jednoduchých i složitých projektů. V současné době se stal světovým standardem a v českém prostředí je nejpoužívanějším nástrojem pro plánování a řízení projektů. Díky své cenové dostupnosti a plné kompatibilitě s produkty řady Microsoft Office Proffesional z trhu postupně vytlačuje donedávna nejpoužívanější nástroj Primavera Project Planner. MS Office Project (jak zní celý název) umožňuje řídit velké projekty z různých oblastí počínaje stavebnictvím a projekční činností přes marketingové aktivity, zavádění nových produktů, testování softwaru až po reengineering firem a plánování rozvoje infrastruktury v regionech. S použitím nástroje Project je možno efektivně plánovat a řídit jak samostatné projekty, tak jejich celé skupiny vzájemně časově propojené či zdrojově (lidskou prací a technickým potenciálem) provázané. Výstupem MS Projectu je jak časový harmonogram projektu, tak velmi podrobná analýza nákladů na projekt, spotřeby lidské práce a spotřeby materiálu. MS Project umožňuje efektivně spravovat a rozvrhovat zdroje a upozorňovat na různé typy krizových situací ať již jde o přetížení zdrojů, překročení rozpočtu či nedodržení termínů. Některé z těchto problémů je rovněž schopen automaticky či poloautomaticky (se zásahem uživatele) vyřešit. Velkou předností MS Projectu je široká škála grafických výstupů a výstupů ve formě sestav, použitelných jak pro nejnižší články zainteresované v projektu (lidské zdroje fyzicky participující na projektových úkolech) tak pro top manažery společných projektů vzájemně kooperujících subjektů. MS Project 2010 svou strukturou a filozofií plně vyhovuje standardům Office Professional 2010 a je určen pro operační systémy Windows 7, 8. Základním formátem souborů projektů jsou soubory, které obsahují všechny projektové informace včetně zdrojových fondů a kalendářů, dále soubory MPT (Microsoft Project Template) - šablony projektů a MPD (Microsoft Project Database) - databáze projektů. Do souboru projektu je samozřejmě možné v závislosti na konfiguraci systému importovat i jiné formáty souborů (XLS, DBF atd.). Celý systém MS Projectu je řízen modulem Winproj.exe a formáty všech projektových struktur jsou obsažené v globální šabloně Global.mpt.
Struktura a součásti MS Project Nejdůležitější součástí projektu je plán. Plán projektu definuje rozsah, zdroje i časový harmonogram tak, aby bylo možné zachovat tyto faktory po celou dobu trvání projektu v rovnováze. Většina reálných projektů obsahuje velké množství různorodých informací, které je potřeba sledovat. Pro práci s projektem však v daný moment většinou nepotřebujeme zobrazit všechny informace najednou, ale pouze jejich malou část, kterou získáme prostřednictvím zobrazení.
- 31 -
Zobrazení Zobrazení znázorňuje podmnožinu informací z databáze určitého formátu. Všechny zobrazení umožňují informace nejen zadávat, ale také upravovat a zobrazovat. Při organizování projektu, plánování úkolů a zdrojů a sledování jeho průběhu umožňují různá zobrazení pohled na informace o projektu z různých stran. Existují dvě hlavní kategorie zobrazení a to zobrazení úkolů a zobrazení zdrojů. Obě tyto kategorie lze dále dělit na seznamy, diagramy, grafy a formuláře. Cílem této kapitoly však není provést jejich úplný výčet, ale spíše vysvětlení vzájemných závislostí mezi nimi, proto si uvedeme pouze některá z nich. Diagramy a grafy Diagramy a grafy představují optimální způsob zobrazení informací o projektu. Nejběžnějším typem tohoto zobrazení je Ganttův diagram, který také patří k nejpoužívanějšímu zobrazení při řízení projektů. Ganttův diagram tvoří seznam úkolů včetně souvisejících údajů čili diagram znázorňující úkoly s dobou trvání v průběhu času. Toto zobrazení se používá k zadávání a plánování úkolů.
Kromě názvů úkolů, dob jejich trvání, zahájení a dokončení je důležité také znát návaznosti mezi úkoly. K tomuto účelu slouží Síťový diagram. K hlavním výhodám patří dobrý přehled o kritické cestě a délce trvání. Za nevýhodu lze považovat především špatný přehled o časových termínech v důsledku nemožnosti zobrazení časové osy a nesnadné modelování souhrnných úkolů.
Seznamy Seznamy představují způsob zobrazení informace o projektu v podobě textu. Seznamy nabízí informace o úkolech nebo zdrojích v tabulkovém formátu, kde úkoly (zdroje) jsou v řádcích a kategorie informací o nich ve sloupcích. K nejpoužívanějším zobrazením patří Seznam zdrojů a Seznam úkolů. Obě tato zobrazení jsou vhodná pro zadávání a plánování úkolů (zdrojů).
Formuláře Pomocí formulářů je nejvhodnější zadávat podrobné informace o úkolech a zdrojích. Většinou se používají ve spojení s jiným zobrazením. V takovém případě plní formulář víceméně podpůrnou funkci
- 32 -
Zobrazení mohou existovat takzvaně jednoduchá, kdy na informace o projektu čerpáme z jediného zobrazení na obrazovce a kombinovaná, kdy na obrazovce existují dvě, vzájemně funkčně propojená zobrazení. S využitím kombinovaných zobrazení lze zvýrazňovat výhody některých typů zobrazení a naopak minimalizovat jejich nedostatky. Často používaná kombinovaná zobrazení jsou například Ganttův diagram – Formulář úkolů, Ganttův diagram – Diagram závislostí apod.
Tabulky Tabulky obsahují informace o úkolech nebo zdrojích v tabulkovém formátu (v řádcích a sloupcích). Úkoly nebo zdroje jsou seřazeny svisle jako v seznamu. Kategorie informací o všech úkolech nebo zdrojích jsou seřazeny ve sloupcích. V každém sloupci je určitý typ informací (například data zahájení nebo sazby). Nezobrazuje-li vybraná tabulka požadovaný typ informací týkajících se úkolů nebo zdrojů, lze ji zaměnit za jinou. Úkoly i zdroje zůstávají stejné, ale kategorie zobrazených informací týkajících se daných úkolů a zdrojů se v každé tabulce liší. Tabulka Náklady například zobrazuje všechny potřebné informace o nákladech na úkoly. Přepnutím do tabulky Práce lze zobrazit různé informace související s prací, kterou je třeba vykonat k dokončení úkolu (například celková a zbývající práce). Podobně jako u jiných zobrazení se tabulky dělí do dvou kategorií a to na tabulky úkolů, pomocí kterých lze zobrazit úkoly a tabulky zdrojů používané pro zobrazení zdrojů. Tabulky tvoří součást zobrazení a nemohou existovat samostatně.
Zobrazení většinou znázorňuje všechny úkoly nebo zdroje projektu. Projekt ale často obsahuje velké množství úkolů nebo zdrojů, které budou z části sdílet určité vlastnosti. Některé úkoly například už mohou být dokončeny, jiné jsou souhrnnými úkoly a další mohou mít přetížené zdroje. Pokud chceme zobrazit informace o úkolech nebo zdrojích, které sdílejí určité charakteristiky, použijeme filtr.
Filtry Filtry obsahují kritéria určující podmínky, které musí zobrazované úkoly nebo zdroje splňovat. Filtry se stejně jako zobrazení či tabulky dělí do dvou hlavních skupin: filtry úkolů a filtry zdrojů. Obě tyto skupiny obsahují tři typy filtrů a to: a. Standardní - rozlišují úkoly a zdroje na základě jednoho nebo více běžně používaných kritérií. Chceme-li například zobrazit pouze kritické úkoly, použijeme filtr Kritické. b. Interaktivní - interaktivní filtr vyžaduje zadání kriteriálních hodnot filtru. Lze zadat hodnotu nebo rozsah hodnot. Chceme-li například zobrazit úkoly, na nichž se podílí námi vybraný zdroj použijeme filtr "Používá zdroj..." c. Automatický - představuje nejrychlejší způsob zobrazení podmnožin úkolů nebo zdrojů. Tyto filtry jsou dostupné pouze v tabulkách a zobrazují úkoly nebo zdroje, které odpovídají kritériím spojeným s určitým sloupcem, kde každý sloupec obsahuje jeden automatický filtr.
- 33 -
Skupiny Podobný princip jak u filtrů je uplatňován i při vytváření skupin s tím rozdílem, že se informace " nefiltrují", ale třidí do předem nadefinovaných skupin.
Cílem všech zobrazení, tabulek, filtrů či skupin je pomocí různých pohledů na zadané úkoly nebo zdroje o nich získat maximální množství informací důležitých při vytváření, ale i správě projektu. Rozdíl mezi nimi je, že zobrazení podávají informace o všech úkolech nebo zdrojích a mohou sloužit i k jejich zadávání, skupiny setřiďují úkoly nebo zdroje podle zvoleného kritéria a filtry zobrazují pouze ty úkoly nebo zdroje, které splňují podmínky zadaného kritéria. Poslední dva jmenované jsou vhodné zvláště pro rozsáhlejší projekty, neboť umožňují snadnější orientaci a přehled o projektových úkolech a zdrojích. Jsou možné také jejich kombinace, to znamená, že například lze seřadit zdroje do skupin a potom s použitím filtrů lze takto definované skupiny zúžit pouze na zdroje splňující zvolené podmínky.
Naplánování a řízení projektu Z pohledu softwarové realizace každý projekt obsahuje tři základní součásti, s kterými pracujeme při vytváření projektového plánu a které dohromady tvoří celek. Jsou to úkoly, zdroje a přiřazení. • Úkoly
Skutečnou práci, kterou je třeba ke splnění cílů projektu vykonat, lze rozdělit na úkoly, které tvoří základ struktury projektu. Pro efektivní řízení projektů je však nutné úkoly definovat odpovídajícím způsobem. Pokud by úkoly byly příliš rozsáhlé, mohly by překrýt méně náročné úkoly, které by bylo vhodnější zpracovat a sledovat odděleně. Například úkol "Stavba základů domu" je jako jeden úkol příliš rozsáhlý, protože nepředstavuje pouze jeden úkol, ale celou skupinu úkolů. Naopak některé méně náročné úkoly lze snadno zpracovat a jejich samostatné zobrazení do projektové osnovy způsobí pouze nepřehlednost plánu projektu a složitější zpracování kritických úkolů projektu. Například
- 34 -
úkol "uvedení míchadla do provozu" je příliš jednoduchý, a není nutné jej zahrnout do plánu projektu jako úkol. Nepředstavuje akci, pomocí které by se projekt vyvíjel. • Zdroje
Zdrojem je obvykle osoba, ale může to být i materiál nebo místnost, to znamená vše, co je vyžadováno ke splnění úkolu. Množství dostupných zdrojů může ovlivnit rozsah projektu a čas potřebný pro jeho dokončení. • Přiřazení
Přiřazení je způsob přiřazení specifického zdroje k práci na určitém úkolu. Přiřazením lze přímo ovlivnit množství času potřebného k dokončení úkolu a nepřímo také celkovou dobu trvání projektu. Například pokud nastane změna konečného termínu a je nutné dokončit projekt v kratší době, než bylo původně plánováno, bude nutné přiřadit k úkolu více zdrojů. S kratší dobou trvání jednotlivých úkolů bude zkrácena i celková doba trvání projektu. Problematika výpočtu doby trvání úkolu bude podrobněji rozepsána v další části této kapitoly.
Vytvoření směrného plánu projektu Vytvořený a upravený plán projektu představuje nejpřesnější odhad způsobu zpracování projektu. Musí obsahovat klíčové informace (například data zahájení a dokončení úkolu, přiřazení zdrojů a náklady). Je však nutné zjistit, zda projekt probíhá podle plánu, což například znamená určit, zda je možné projekt dokončit v plánovaném období nebo zda budou náklady na projekt odpovídat rozpočtu. Nejlepší způsob sledování shody průběhu činností s plánem představuje směrný plán, který je základní osnovou projektu, ke které se v dalších fázích řízení projektu vracíme. Je nutné ho vytvořit po upravení plánu projektu, ale současně před jeho zahájením. Směrný plán je pro sledování průběhu projektu nezbytný. Obsahuje původní odhady plánování času, zdrojů a nákladů. Jestliže porovnáme odhady směrného plánu se skutečnými údaji, můžeme aktuální plán projektu případně změnit. Sledování zpracování projektu umožňuje ověřit, zda zpracování úkolů probíhá podle časového harmonogramu, zda zdroje zpracovávají přiřazenou práci ve vymezeném čase a zda náklady nepřekračují rozpočet. Směrný plán poskytuje údaje, se kterými můžeme průběh zpracování projektů porovnat. Je pro nás tedy jakousi srovnávací základnou a proto by v průběhu projektu neměl být měněn. Postup vytváření projektové osnovy resp. směrného plánu bude ukázán na praktickém příkladě a bude postupovat v následujících krocích: 1. Definice parametrů celého projektu, ověření nastavení prostředí MS Project 2. Definice projektového kalendáře popř. i jiných základních kalendářů 3. Definice zdrojového fondu 4. Definice úkolů a jejich parametrů 5. Definice hierarchické struktury projektové osnovy 6. Definice vazeb 7. Uložení směrného plánu Zadání projektu V tomto projektu se jedná o výstavbu rodinného domu. Obsahuje 4 souhrnné činnosti (projektová práce, zahajovací fáze, stavba a závěr). Projekt má většinou pevně stanovený rozsah práce a zdrojové zabezpečení na jejichž základě bude vypočítána doba trvání jednotlivých úkolů. Vazby úkolů jsou s výjimkou úkolů Úprava terénů a Instalace typu Start to Start (zahájení - zahájení). Většina úkolů není ukotvená v čase, to znamená, že začnou co nejdříve po ukončení předcházejících úkolů. Úkol Stěny musí začít nejdříve 1.3.2014, je tedy částečně ukotvený. Pro projekt je definovaná zdrojová základna (fond) a to s rozdělením zdrojů na pracovní a materiálové a jsou stanoveny fixní náklady spojené se zahajovací fází a fixní náklady na celý projekt.
- 35 -
Variabilní náklady budou dopočítány na základě hodinové a přesčasové sazby u pracovních zdrojů a množství použitých jednotek u materiálových zdrojů. Úkoly jsou typu Pevné jednotky, což znamená, že intenzita čerpání zdroje zůstává konstantní a Řízené úsilím, což značí, že v případě ubrání zdroje úkolu se práce tohoto zdroje proporcionálně rozpočte mezi zdroje zbývající (podrobnější rozbor termínů viz dále). KROK 1: Definice parametrů celého projektu Ještě než začneme plánovat úkoly, vazby a zdroje, musíme nejprve určit, jestli bude projektový plán vytvořen podle známého data počátku projektu nebo jeho známého konce. Jestliže známe datum počátku projektu, MS Project jeho koncové datum propočítá podle poskytnutých informacích o úkolech a zdrojích. Projekt je však možné také plánovat od konce, tedy nastavením koncového data projektu, kdy se chybějící datum počátku dopočítá tak, aby bylo možné projekt začít včas. Každý projekt musí tedy mít buď pevný počátek nebo pevný konec. Všechny základní parametry projektu se definují v dialogu Informace o projektu.
V našem případě je projekt zahájen 1.4.2013. Datum ukončení je v této fázi totožné, neboť zatím nebylo nic zadáno. Projekt je naplánován od data zahájení, to znamená od začátku. Projekt se řídí podle kalendáře Standard. Datum stavu dosud nebylo stanoveno.Pokud nezadáme počáteční nebo koncové datum projektu, MS Project jako toto datum nastaví datum aktuální (obvykle dnešní). Datum stavu je datum, ke kterému po uložení směrného plánu sledujeme rozpracovanost projektu tzn., porovnáváme skutečné hodnoty projektu se směrným plánem. Každý projekt musí mít také definován projektový kalendář, podle kterého bude probíhat. Kromě definování základních parametrů projektu je třeba ještě před započetím vytváření plánu provést prověření nastavení parametrů prostředí a projektu, která mohou mít vliv na způsoby výpočtů v průběhu vytváření projektového plánu a na zobrazování informací. Tato nastavení se provádí v dialogu Možnosti. Možností nastavení je celá řada, avšak důležité z hlediska projektu jsou jen některé. V záložce Zobrazení je důležitým ukazatelem formát data (viz.obrázek 1-10). Jak je vidět na obrázku, lze jej nastavit i včetně hodin, což je důležité u kratších projektů nebo u projektů, kde se čas stává významným ukazatelem. Dalším důležitým nastavením je zda zobrazovat souhrnné úkoly a souhrnný úkol projektu, které je výhodné zvláště z hlediska přidělování zdrojů a nákladů. Podobným způsobem se nastavují i další parametry v ostatních záložkách z nichž k významným patří: v záložce Kalendář definování kalendáře projektu, tj.− určení začátku týdne (implicitně je nastaven na pondělí), určení začátku fiskálního roku (implicitně leden), definování délky pracovního dne (1d = 8h) a délky pracovního týdne (1t = 40 h). v záložce Plán zobrazení jednotek− přiřazení jako desetinné číslo nebo procenticky. Konkrétně to znamená, že zdroj, který bude zahrnovat osm zedníků a bude přiřazený k úkolu se bude zobrazovat buď jako Zedníci [8] nebo jako Zedníci [800%]. v záložce Výpočty nastavení− časové rezervy pro kritický úkol
- 36 -
KROK 2: Definice kalendářů. Jak již bylo řečeno, každý projekt musí mít nadefinovaný kalendář, podle kterého se řídí. Ten bývá označován jako kalendář projektu a v každém projektu je právě jeden. Zobrazuje pracovní a nepracovní dny a hodiny pro všechny zdroje a úkoly v rámci celého projektu. Mimo něj může být v projektovém souboru nadefinováno libovolné množství dalších základních kalendářů, potenciálně použitelných jako základ pro stanovení pracovní doby pro zdroje či úkoly (kalendáře zdrojů a kalendáře úkolů). Pomocí kalendářů zdrojů můžeme určit, kdy zdroje v projektu pracují a kdy ne. Obsahují pracovní a nepracovní čas zdrojů a lze je využít i při zadávání výjimek pro jednotlivé zdroje, kterými mohou být například dovolené, svátky, ale i různé pracovní dny nebo různé směny.
Na obrázku 7-11 je nastavení základního kalendáře, který byl určen jako kalendář projektu (v dialogu Informace o projektu). Podle tohoto kalendáře se pracuje od pondělí do pátku od 8:00 do 16:00 bez polední přestávky, v sobotu a v neděli se nepracuje, o vánocích a na Silvestra je volno (viz podtržené dny s příslušným datem označující výjimku od ostatních dní). V některých projektech je nutné také určit pracovní čas úkolů, který se liší od kalendáře projektu nebo kalendáře přiřazeného zdroje. Zdroje budou například k dispozici osm hodin denně od pondělí do pátku, ale zařízení, které úkol umožňuje zpracovat vyžaduje pravidelnou údržbu každou středu. Pracovní a nepracovní čas úkolu nebo skupiny úkolů je možné určit pomocí kalendáře úkolů, který bude dále možné přiřadit odpovídajícím úkolům. Ve výchozím nastavení není úkolu přiřazen žádný kalendář a zdroje pracují podle kalendáře projektu. Pokud přiřadíme kalendář úkolu nebo zdroji bude mít tento kalendář přednost před kalendářem projektu. Všechny kalendáře lze nastavit v dialogu Změnit pracovní čas ve volbě Nástroje. KROK 3: Definice zdrojového fonduPři vytváření plánu projektu nestačí pouze určit úkoly, které mají být provedeny ke splnění cíle, ale je třeba také určit zdroje, které provedení úkolů zajistí. To znamená, že je třeba definovat zdrojovou základnu (zdrojový fond). Zdroje jsou obvykle pracovníci vykonávající úkoly, může však jít i o zařízení, kanceláře nebo materiál. Zdroje, které souvisejí přímo s prací se nazývají pracovní zdroje. Pracovní zdroje vykonávají práci na úkolech a je pro ně typické, že jim lze přiřadit kalendář zdrojů a vyrovnat jejich přetížení. Materiálové zdroje jsou naopak určeny ke zpracování nebo spotřebování v průběhu projektu. Příkladem materiálových zdrojů mohou být např. dřevo, písek, cihly, cement. Příkladem pracovních zdrojů řemeslníci, tesaři, manažer projektu, ale i kancelář, konferenční místnost atd. Zdrojovou základnu lze definovat v zobrazení Seznam zdrojů, kde jsou také určeny nedůležitější parametry zdrojů.
Základní parametry zdrojů: název zdroje− typ zdroje (pracovní nebo− materiálový) iniciály− maximální počet jednotek (někdy bývá označován− jako mohutnost zdroje) příslušnost zdroje do
- 37 -
zdrojové skupiny− základní− kalendář přiřazený každému zdroji standardní sazba, která určuje časově− orientované náklady v době povolené základním kalendářem přesčasová sazba,− která je přípustná pouze za předpokladu, že je zdroji povolena přesčasová práce náklady na použití, kdy jde o náklad na použití jednotky zdroje na− konkrétní činnost, který nezávisí na délce používání zdroje a kalkuluje se ihned s počátkem činnosti nabíhání nákladů, které je možné na začátku, na konci− nebo průběžně. Kromě těchto informací je pro každý zdroj možné doplnit a upravit další informace jako například nastavit jeho dostupnost pracovního, vytvořit několik různých sazebníků, podle kterých se bude zdroj v průběhu prací na projektu řídit. Jako například ocenění u projektanta; náklady na použití pouze pro jeden úkol (sazebník B-odměna). Jinak projektant pracuje podle sazebníku A (bez nákladů na použití). K tomuto účelu slouží dialog Informace o zdroji
KROK 4: Definice úkolůS pojmem úkol jsme se setkali již v předchozí kapitole, připomeňme tedy, že úkol je považován za základní stavební jednotku projektu a je to projektová činnost, která má začátek a konec. Některé úkoly však mají specifické vlastnosti, kterými se odlišují od ostatních, proto je nutné rozlišovat několik typů úkolů. a) obyčejný úkol (např. Úklid)) milníky - jsou úkoly, které označují důležité projektové činnosti. Bývají většinou fiktivní tzn., že mají nulovou délku trvání (např. Zahájení stavby)c) souhrnný úkol - úkol, který obsahuje dílčí podúkoly a sumarizuje rozvrhové informace příslušných podřízených úkolů (Stavba garáže)d) opakovaný úkol - se používá pro zahrnutí pravidelných kontrolních nebo obvyklých úkolů projektu (např. Kontrolní den - každé pondělí v měsíci)e) samostatný subprojekt (např. Elektroinstalace - jako síťový subprojekt s jiným správcem)f) externí úkol - úkol z jiného projektu Každý úkol je definován základními parametry, mezi které mj. patří název úkolu, číslo, hierarchické postavení v projektu a typ omezení.Propojené úkoly mohou být omezeny pružně (nejsou ukotvené v čase) nebo pevně (jsou částečně resp. pevně ukotvené v čase). Pružné omezení je omezení například typu Co nejdříve. Pevné omezení vytvoří vazbu úkolu k určitému datu. Pevné omezení je například omezení typu Musí být zahájen. Pevné omezení se doporučuje používat jen v případech, kdy je nezbytné, aby úkol začínal nebo končil k zadanému datu nebo poblíž něj. Použijeme-li pevné omezení, ztratíme tak možnost automatického přepočítání dat zahájení a dokončení při změně časového harmonogramu. Zadáme-li například, že úkol musí být zahájen k určitému datu, ale jeho předchůdci trvají déle než je plánováno, nebude k jejich dokončení před plánovaným datem zahájení omezeného úkolu dostatek času. Pokud datum dokončení předchůdce překrývá datum zahájení omezeného úkolu, budou pravděpodobně zdroje přiřazené oběma úkolům ve dnech, kdy k překrývání dochází, přetíženy prací. Jestliže naopak předchůdce skončí o týden dříve než bylo plánováno, bude v časovém harmonogramu s největší pravděpodobností týdenní mezera. V následujícím přehledu jsou uvedeny všechny typy omezení úkolů: Typy omezeníA. Pružné omezení (neukotvené v čase)Co nejdříve - umožní zahájit úkol co nejdříve po dokončení předchůdců, pokud existují. Pro tento typ omezení se nezadává datum a umožňuje přesunutí data zahájení úkolů podle předchůdců. Co nejpozději - umožňuje zahájit úkol nejpozději v nejbližším možném termínu bez zpoždění konečného data projektu nebo data dokončení následníka úkolu. Pro tento typ omezení se nezadává datum.
- 38 -
B. Pevné omezení (ukotvené v čase)a) částečně ukotvené · zleva (tj. k počátku projektu). Zahájit po dni (včetně) - úkoly musí být zahájeny k určitému datu nebo po něm. Umožňuje pozdější zahájení úkolu při změně plánu. Dokončit po dni (včetně) - úkol je dokončen k zadanému datu nebo po něm. Umožňuje pozdější dokončení úkolu při změně plánu.· zprava (tj. ke konci projektu)Zahájit před dnem (včetně) - úkol je zahájen k zadanému datu nebo před ním. Při změně plánu umožňuje posunout datum zahájení na zadané datum zahájení, ale ne po něm. Úkoly tak musí být zahájeny do určitého data. Dokončit před dnem (včetně) - úkol je dokončen k nebo před zadaným datem. Při změně plánu umožňuje posunout datum dokončení na zadané datum dokončení, ale ne po něm. Úkoly tak musí být dokončeny do určitého data. b) pevně ukotvené (! tyto úkoly jsou vždy kritické !). Musí být zahájen - úkol musí být zahájen k určitému datu. Toto datum se nezmění, ani pokud dojde k případným změnám v plánu. Musí být ukončen - úkol musí být dokončen k určitému datu. Toto datum se nezmění, ani pokud dojde k případným změnám v plánu. Kromě výše uvedených parametrů je možné pro každý úkol dále definovat náklady, práci a dobu trvání. Práce Práce představuje množství úsilí měřené v jednotkách času (například hodiny nebo dny) vykonané v rámci úkolu zdrojem. Celková práce vykonaná v rámci zpracování úkolu je rovna součtu všech těchto jednotek bez ohledu na počet zdrojů, které úkol zpracovávají. Jestliže byl například úkol dokončen dvěma pracovníky, jejichž pracovní čas byl 8 hodin, bude celková práce představovat 16 hodin.♣ Doba trvání. Doba trvání představuje množství času mezi zahájením a dokončením úkolu, které se obvykle stanoví na základě počtu přiřazených zdrojů a množství práce jim přidělené. Na dobu trvání úkolu lze nahlížet jako na celkovou nebo uplynulou. Celková doba trvání je počet časových jednotek po kterou úkol probíhá a která závisí na pracovním kalendáři. Jednotky jsou označeny jako m = minuta, h = hodina, d = den, t = týden atd. Uplynulá doba trvání je množství času, které je na základě 24 hodinového dne a sedmidenního týdne, včetně svátků a dalších nepracovních dní, třeba k dokončení úkolu neboli je to počet časových jednotek od začátku do konce úkolu, které nezávisí na pracovním kalendáři. Jednotky jsou označeny jako um = uplynulá minuta, uh = uplynulá hodina atd. Používání uplynulého času je vhodné u úkolů typu Cesta letadlem, Tvrdnutí betonu, Vysychání namalovaných zdí, Zrání sýra atd., tedy u úkolů nevyžadujících přímé zdrojové zabezpečení. Celková doba trvání úkolu je dána vzorcem Doba trvání = max (Práce / Jednotky) Poznámka: Jednotkami je vždy myšleno počet jednotek příslušného přiřazeného zdroje, Názvem vždy název zdroje. Ze vzorce pro určující (kritický) zdroj (tzn. zdroj, na němž závisí doba trvání úkolu), že Jednotky = Doba / PrácePráce = Doba * Jednotky Podle toho, kterou část rovnice chceme určit, zadáme typ úkolu s pevnou dobou trvání, pevnými jednotkami nebo pevnou prací. Typ úkolu tedy určuje metodu, která bude použita k výpočtu práce, doby trvání nebo jednotek zdrojů úkolu. Rozeznáváme tři typy úkolů: Pevné jednotky, Pevná práce a Pevná doba trvání. S výjimkou typu úkolu Pevná práce závisí způsob změn časového harmonogramu úkolu při změně typu práce, doby trvání nebo jednotek zdrojů na skutečnosti, zda je plánování daného úkolu řízeno úsilím či nikoliv. Řízení úsilím Použijeme-li plánování řízení úsilím a přiřadíme-li úkolu první zdroj, vypočítá se množství práce, kterou úkol představuje. Přiřadíme-li úkolu nové zdroje nebo některé zdroje odebereme, nezmění
- 39 -
se toto množství práce. Pokud je tedy řízení úsilím neboli plánování podle vynaložené námahy povoleno, zůstává celková práce potřebná k vykonání činnosti konstantní. Ubráním zdrojů se práce proporcionálně rozpočte mezi zdroje zbývající a naopak jejich přidáním se proporcionálně odečte část práce zdrojům původním a přidá novým. Není-li řízení úsilím povoleno, pracovní náročnost činnosti se sníží resp. zvýší o práci ubraných resp. přidaných zdrojů. Úkoly typu Pevné jednotky - Pro úkoly typu Pevné jednotky platí, že intenzita čerpání zdroje zůstává konstantní. Se změnou práce dochází ke změně doby trvání úkolu a naopak se změnou doby trvání se mění normovaná práce zdroje. Metoda Pevné jednotky je vhodná pro manuální práce resp. pro práce normované, kdy doba trvání úkolu je nepřímo úměrná počtu nasazených lidí. Například doba trvání úkolu "Kopání výkopu" je odhadnutá na 300 hodin práce. Jeden dělník vykope výkop za 300h, 2 dělníci za 150h, 3 dělníci za 100h atd. V případě více zdrojů závisí doba trvání na kritickém zdroji (viz vzorec pro výpočet doby trvání úkolu uvedený výše).Úkoly typu Pevná doba trváníV tomto případě je konstantní doba trvání úkolu. Se změnou práce se mění intenzita čerpání zdroje, tedy počet jednotek příslušného zdroje. Se změnou intenzity čerpání zdroje se mění množství normované práce. Metoda Pevná doba trvání je vhodná u činností, jejichž délka nezávisí na množství nasazených lidí, například doba jízdy autem nezávisí na počtu cestují Úkoly typu Pevná práce - U úkolů typu Pevná práce je konstantní normovaná práce zdroje. Se změnou délky trvání úkolu se mění intenzita čerpání určujícího zdroje a naopak se změnou jeho intenzity čerpání se mění délka trvání úkolu. Při použití této metody nelze využívat řízení úsilím. Dobu trvání lze v MS Project určit několika způsoby a to podle toho, jaké informace máme o úkolu k dispozici. Pokud známe dobu trvání úkolu přesně, lze ji zadat přímo například v tabulce Zadávání, v Ganttově diagramu nebo v některém z dalších zobrazení. Pokud ale dobu trvání neznáme přesně, je nutné ji na základě získaných informací jen předpokládat. Předpoklad lze vytvořit několika způsoby, zejména na základě informací ostatních pracovníků o trvání úkolu nebo na základě podobnosti úkolu s jiným, už řešeným úkolem. Předpokládaná doba trvání je označena v MS Project znakem otazníku. Významnou možností, jak určit dobu trvání, je vypočítat ji na základě známé práce. V tomto případě bude vypočtená doba trvání programem označena jako předpokládaná.Jak již bylo uvedeno, úkoly a jejich základní parametry je možné jednoduše nadefinovat v tabulce Zadávání. Vhodnějším prostředkem k definování úkolů je kombinované zobrazení Ganttova diagramu se zobrazením Formulář úkolů, kde kromě základních parametrů lze zadat i jeho podrobnější charakteristiky. Toto zobrazení lze využít také pro přiřazení zdrojů definovaných ve zdrojové základně jednotlivým nebo souhrnným úkolům, jakož i k definici vazeb.Způsob zadávání si ukážeme na úkolu "Instalace". Na úkolu bude pracovat celkem 6 řemeslníků a 3 zedníci. Na základě jim zadané práce tj. 1300h u řemeslníků a 200h u zedníků byla spočítána doba trvání tohoto úkolu na 27,08 dne. Úkol je typu Pevné jednotky a není řízen úsilím. (Vzhledem k tomu, že ještě nebyly definovány žádné vazby mezi činnostmi, všechny úkoly začínají zatím současně se zahájením projektu, tedy 1.4.2007!).
Další dodatečné informace získáme nebo doplníme podobným způsobem jako u zdrojů tzn. v dialogu Informace o úkolu, který získáme poklepáním na příslušném úkolu. Kromě informací již uvedených v předchozím zobrazení můžeme v tomto dialogu navíc zjistit nebo změnit informace o kalendáři úkolu, o hierarchickém postavení úkolu v rámci celého projektu, označit úkol jako milník nebo změnit typ jeho omezení. V tomto případě má úkol "Instalace" nastavené omezení na Co nejdříve, což znamená, že úkol začne co nejdříve po skončení úkolu předcházejícího (zde "Stěny" – návaznost bude definována později). Protože se jedná o úkol neukotvený v čase, není datum omezení definováno. Úkol rovněž nemá přiřazen žádný kalendář, tzn., že práce na něm probíhají po celou pracovní dobu přiřazených zdrojů. Úkol nemá stanoven konečný termín, tedy
- 40 -
termín, po jehož překročení by byl manažer projektu informován o jeho zpoždění. (Tento termín nemá nic společného s termínem Dokončení – jedná se pouze o informativní datum sloužící pro kontrolu průběhu projektu.)
KROK 5: Definice hierarchické struktury projektuProjekt který vytváříme resp. projektový seznam může v závislosti na velikosti projektu obsahovat několik desítek, ale i stovek úkolů. Pokud je projekt rozsáhlý a obsahuje několik set či tisíc úkolů, může být nalezení jednoho konkrétního úkolu dost složité, proto se začala mezi úkoly vytvářet určitá hierarchie. Proces vytváření struktury seznamu nazýváme osnova. Vytvořením osnovy dojde k uspořádání seznamu projektových úkolů do skupin. Každou skupinu úkolů předchází souhrnný úkol, který popisuje úkoly ve skupině. Osnova se vytváří z důvodu snadnějšího čtení dlouhého seznamu úkolů, při rozdělení projektu do několika oddělených fází nebo pro management, aby měl k dispozici jasný celkový přehled. V MS Project může osnova mít až 65 000 úrovní.Osnova projektového plánu většinou začíná souhrnným úkolem projektu, který stručně popisuje celý projekt. Všechny úkoly jsou souhrnnému úkolu projektu podřízeny. Pro vytváření a zobrazení osnovy se používají tlačítka osnovy na nástrojovém panelu Formátování. Úkol je možné přesunout do úrovně nižší, než je úroveň úkolu nad tímto úkolem zvětšením odsazení úkolů nebo do vyšší úrovně osnovy (pokud není v nejvyšší) zmenšením odsazení úkolu. Jestliže zvětšíme odsazení úkolu s ohledem na úkol ve vyšší úrovni, bude tento úkol změněn na souhrnný a úkol, jehož odsazení jsme zvětšili, se stane dílčím úkolem tohoto souhrnného úkolu. Úkol je také možné změnit na souhrnný zmenšením odsazení a přesunutím do úrovně vyšší (pokud není na nejvyšší úrovni) nad úkoly, které následují. V obou případech je nutné souhrnnému úkolu přiřadit dílčí úkoly. Jakmile se stane z úkolu úkol souhrnný, změní se jeho doba trvání, počáteční a koncové datum a cenové a nákladové informace, aby odpovídaly celkovým hodnotám pro všechny podúkoly. Například za počáteční datum se vezme počáteční datum podúkolu, který začne první, za koncové datum se vezme koncové datum úkolu, který skončí poslední a náklady na souhrnný úkol budou součtem nákladů všech podúkolů. Jestliže zobrazíme plán projektu, je možné zobrazit pouze přehled hlavních kroků a fází projektu nebo naopak všechny úkoly včetně jejich podúkolů (tj. různé úrovně osnovy). Prostřednictvím tlačítek osnovy můžeme zobrazovat libovolnou úroveň osnovy. Dále je možné zobrazit plán projektu v každé úrovni podrobností pomocí rozbalení nebo sbalení různých souhrnných úkolů v projektu (kliknutím na symbol ‘+’ resp. ‘-‘ vedle jeho názvu).
Úroveň osnovy určuje počet úrovní, o které je úkol vzhledem k nejvyšší úrovni vnořen v osnově. Úroveň 1 představuje nejvyšší úroveň osnovy. Čísla osnovy označují přesné umístění úkolu v osnově. Kód WBS (struktura rozpisu práce) představuje hierarchii úkolů v projektu. Jednotlivé úrovně WBS kódu zobrazují projekt v jiné úrovni podrobností. Každý úkol obsahuje jedinečný kód WBS, který umožňuje zobrazit úroveň úkolu v projektu a jeho umístění. Vložíme-li nebo odstraníme-li úkol, budou se kódy WBS přiřazené konkrétním úkolům měnit. Strukturu WBS kódu je možné uživatelsky nadefinovat. Číslo osnovy je implicitně totožné s WBS kódem (pokud jeho
- 41 -
struktura nebyla uživatelem změněna) a je možné jej nechat zobrazit zleva vedle názvu úkolu (viz dialog „Nástroje –Možnosti“). Na obrázku 1-22 vidíme, že souhrnný úkol projektu "Stavba domu" má WBS kód roven 0. Ostatní souhrnné úkoly na nejvyšší úrovni v rámci projektu mají číslo osnovy (implicitně i WBS kód) jednomístné, tedy 1, 2, 3 atd., a jejich úroveň osnovy je 1. Nejnižší hierarchické postavení zde mají jednotlivé úkoly resp. podúkoly souhrnných úkolů, jejichž číslo osnovy (i WBS kód) je dvojmístné. Například úkol "Úprava terénu" má WBS kód 2.1., to znamená, že je to 1. podúkol úkolu s WBS kódem 2 čili úkolu "Zahajovací fáze". Jeho úroveň osnovy je 2.
Při vytváření osnovy projektu můžeme postupovat dvěma způsoby a to v závislosti na velikosti projektu. Pokud se bude jednat o projekt menšího rozsahu, je možné nejprve určit souhrnný úkol projektu, nadefinovat úkoly a teprve potom vytvořit pomocí nástrojů MS Project osnovu projektu. Tento způsob vytváření osnovy bývá označován jako plánování zdola. U rozsáhlých projektů by tento způsob vytváření osnovy byl díky velkému množství úkolů velmi náročný, proto je nutné nejprve vytvořit plán milníků, jako významných bodů projektu a teprve mezi ně dodefinovávat další dílčí úkoly a vytvářet osnovu. KROK 6: Definice vazeb Pojem vazba mezi úkoly byl již definován v kapitole 2, proto se v této části omezíme pouze na doplnění této problematiky. Pokud je úkol vytvořen poprvé, je jeho začátek nastaven na stejnou dobu jako počátek projektu. Provázáním úkolů vytvoříme závislost, která určuje pořadí úkolů. Na základě toho MS Project úkoly rozvrhne a určí jim počáteční a koncová data. Existují čtyři typy vazeb: 1. Dokončení - Zahájení (FS)
2. Zahájení - Zahájení (SS)
- 42 -
3. Dokončení - Dokončení (FF)
1. Zahájení - Dokončení (SF)
Vazby mezi úkoly je možné upravit pomocí prodlevy nebo překryvu. Prodlevu můžeme definovat jako časový úsek mezi dokončením úkolu a zahájením jeho následníka. Potřebujeme-li například zajistit dvoudenní zpoždění mezi dokončením jednoho úkolu a zahájením druhého, můžeme vytvořit vazby typu Zahájení-Dokončení a zadat dva dny prodlevy. Prodlevu je třeba zadat jako kladnou hodnotu. Překryv je přesah úkolů, mezi kterými existuje závislost. Jestliže například úkol začíná v okamžiku, kdy je jeho předchůdce napůl dokončen, můžeme pro následníka vytvořit závislost typu Dokončení-Zahájení s 50% překryvem. Překryv je třeba zadat jako zápornou hodnotu. Oba tyto parametry vazeb lze zadat absolutně nebo relativně. Podle toho rozeznáváme: absolutní prodlevu - např. SS + 10d (úkol následující začíná nejdříve 10 dní po zahájení úkolu předcházejícího) absolutní překryv - např. FS - 10d (úkol následující začíná nejdříve 10 dní před dokončením úkolu předcházejícího) relativní prodlevu - např. SS + 25% (úkol následující začíná nejdříve ve 25% úkolu předcházejícího) relativní překryv - např. FF - 10% (úkol následující končí nejdříve v 90% úkolu předcházejícího)
- 43 -
Technicky je možné provázat úkoly mezi sebou různými způsoby. Nejjednodušší způsob je použít tlačítka „Vytvořit vazbu mezi úkoly“ , které propojí dva nebo více úkolů vazbou typu FS. Dále je možné k propojení úkolů použít dialogu Informace o úkolu (viz obrázek 1-23), kombinovaného zobrazení Ganttův diagram – Formulář úkolů nebo různých grafických postupů přímo v Ganttově diagramu. KROK 7: Uložení směrného plánu♣Postupným definováním parametrů celého projektu, kalendářů, zdrojového fondu, úkolů, hierarchické struktury a vazeb jsme vytvořili směrný plán projektu, tedy základní osnovu projektu. Vytváření směrného plánu je důležité, protože pro nás představuje srovnávací základnu, ke které se v dalších fázích řízení projektu vracíme. V důsledku toho by směrný plán v průběhu projektu neměl být měněn. Směrný plán lze vytvořit pro celý projekt nebo pouze pro určitou jeho část. Volby pro uložení směrného nalezneme v nabídce Nástroje - Sledování.
Po uložení směrného plánu se z námi zadaných dat stává osnova, podle které by měl projekt probíhat a ta je označována jako Aktuální plán. Aktuální plán musí být vždy hotov před faktickým zahájením prací. V průběhu prací na projektu může být měněn, změny se však mohou týkat pouze nehotové části projektu. Pro aktuální plán platí, že musí být prakticky realizovatelný, to znamená časově i zdrojově přípustný. Projekt je časově přípustný tehdy, pokud jsou splněny všechny vazby mezi úkoly a jsou respektována všechna časová omezení úkolů. Projekt je zdrojově přípustný tehdy, když v každém okamžiku mezi zahájením a ukončením projektu jsou všechny úkoly zdrojově zabezpečeny, to znamená, že žádný zdroj není přetížen. Mezi časovou a zdrojovou přípustností existuje závislost, protože platí, že podmínkou zdrojové přípustnosti je přípustnost časová. Někdy se hovoří také o přípustnosti exaktní, kdy je projekt teoreticky realizovatelný a empirické, kdy je projekt realizovatelný i "prakticky", není například příliš drahý.
Management projektu Plán projektu lze využít k uspořádání a ukládání informací projektu. Pokud je však plán využití pouze pro tento účel, lze získat pouze část informací, kterých lze pomocí plánu dosáhnout. Další podrobnější informace získáme díky časové, zdrojové a nákladové analýze a díky sledování průběhu projektu. Cílem projektového řízení není jenom sestavení plánu, podle kterého by měl projekt probíhat, ale také řízení a sledování úkolů, zdrojů a nákladů projektu, čímž se zabývá časová, zdrojová a nákladová analýza. Z hlediska časové analýzy se jedná o stanovení kritických úkolů projektu resp. kritické cesty a určení velikostí volných a celkových rezerv ostatních úkolů. Cílem zdrojové analýzy je správa zdrojů, zejména identifikace zdrojových přetížení a vyřešení zdrojových konfliktů. Stanovením a rozbory nákladů se zabývá nákladová analýza. Všechny tři typy analýz nám dohromady poskytují veškeré informace, které lze o projektu získat. Cílem nákladové analýzy je rozbor nákladů z věcného, ale i
- 44 -
časového hlediska, a sledování jejich efektivního užití v průběhu projektu. Před vlastním zahájením prací na projektu bychom proto měli být schopni analyzovat veškeré informace, které byly odvozeny z námi zadaných údajů. Souhrnné informace o projektu Souhrnné informace o projektu poskytuje dialog Informace o projektu, v němž lze získat informace o datu zahájení a dokončení projektu, datu stavu i aktuálním datu a informace o přiřazeném kalendáři projektu. Datum stavu je datum, ke kterému je sledován pokrok projektu a aktuální datum je datum současné. Tento dialog byl již popsán a ukázán v kapitole 2 (vytvoření směrného plánu), proto nebude dále rozebírán. Pokud v tomto zobrazení dále zvolíme Statistiku, získáme statistické informace o projektu a to jak z hlediska časového, tak i z hlediska práce a nákladů.
Z tohoto dialogu vidíme, že náš projekt bude trvat 442,9 dní, bude potřeba 18 776 hodin práce a náklady dosáhnou 2 252 740 korun. Protože aktuální plán nebyl dosud měněn (nebylo nutno zasahovat do jeho struktury v důsledku neplánovaných změn) odchylka mezi aktuálním a směrným plánem je nulová. Protože projekt ještě fyzicky nezačal (nebylo nic odpracováno), hodnoty aktuálního plánu se rovnají hodnotám zbývajícím.
Časová analýza projektu Z hlediska časové analýzy projektu nás kromě dat zahájení a ukončení jednotlivých úkolů zajímá především to, zda je daný úkol kritický či nikoliv a pokud není, jaká je jeho volná a celková časová rezerva. Celková časová rezerva udává počet časových jednotek, o kolik lze zpozdit nejdříve možný počátek aktuálního úkolu resp. o kolik ho lze prodloužit, aniž by došlo k narušení termínu ukončení celého projektu. Volná časová rezerva udává počet časových jednotek, o kolik lze zpozdit nejdříve možný počátek aktuálního úkolu, resp. o kolik jej lze prodloužit, aniž by došlo k narušení termínu nejdříve možného počátku činnosti následující. Pro volnou časovou rezervu platí, že je vždy menší nebo rovna celkové časové rezervě. V případě kritických úkolů je pak z hlediska doby trvání celého projektu důležité určit, kudy vede kritická cesta. Kritická cesta projektu je posloupnost kritických úkolů, které určují dobu trvání celého projektu. Datum dokončení posledního úkolu na kritické cestě je zároveň datem dokončení projektu. Pro kritické úkoly platí, že jejich celková časová rezerva a tedy i volná časová rezerva je rovna nule, to znamená, že zdržení počátku tohoto úkolu nebo prodloužení jeho doby trvání bude mít vliv na konečné datum projektu. Na tvar kritické cesty má vliv i ukotvení úkolů. Jsou-li všechny úkoly neukotvené v čase, potom kritickou cestu tvoří posloupnost kritických úkolů od počátku do konce projektu. Vyskytují-li se v projektu úkoly ukotvené zleva, může kritická cesta začínat teprve v nich, všechny předešlé úkoly mohou být podkritické (toto je i příklad našeho projektu, kde kritická cesta začíná až prvním zleva ukotveným úkolem, tedy úkolem “Stěny”). Úkoly pevně ukotvené v čase jsou vždy kritické, protože jejich nejdříve možné zahájení se rovná zahájení nejpozději přípustnému a celková časová rezerva je tak rovna nule. MS Project přepočítá kritickou cestu při každé změně dat úkolů. Po přiřazení zdrojů, změně vazeb atd. se kritický úkol může stát nekritickým a naopak. Kritickou cestu resp. kritické úkoly lze zjistit a zobrazit s použitím: a. Průvodce Ganttovým diagramem, pomocí něhož se kritické úkoly v Ganttově diagramu zobrazí červeně b. Podrobného Ganttova diagramu, kde je graficky znázorněna i velikost časových rezerv
- 45 -
c. Filtru "kritické" d. Tabulky Plán, kde je pro každý úkol stanoveno datum nejpozději možného zahájení a nejpozději možného ukončení a velikost celkové a volné časové rezervy
Na obrázku 3-2 vidíme průběh kritické cesty v našem projektu Stavba domu (kritickou cestu tvoří úkoly Stěny, Střecha, Vnější omítky, Kolaudace). Tyto kritické úkoly jsou zobrazeny tučně a v Ganttově diagramu šrafovaně. Z uvedeného obrázku např. vyčteme, že úkol Přípojky lze zpozdit o 115,75 dne, aniž by se zpozdilo datum ukončení projektu, ale nelze jej vůbec zpozdit, aniž by to ohrozilo zahájení úkolu Základy.
Zdrojová analýza projektu Definováním zdrojů ve zdrojové základně práce se zdroji nekončí, naopak teprve začíná. Po vytvoření plánu projektu a přiřazení zdrojů úkolům nás bude zajímat zejména používání zdroje a to jak z hlediska množství práce kterou vykoná (tzn. kolik), tak z hlediska času (tzn. kdy). K získání informací tohoto typu složí několik zobrazení a tabulek, z nichž k nejpoužívanějším patří Diagram zdrojů, Používání zdrojů a tabulka Práce. Obě jmenovaná zobrazení slouží také k identifikaci zdrojových přetížení, které patří k základním úkolům zdrojové analýzy. Tabulka práce poskytuje informace o práci potřebné k vykonání úkolů, o práci již vykonané a o práci zbývající, tedy informace o práci podle směrného a aktuálního plánu. Tabulku Práce lze zobrazit z hlediska úkolů nebo z hlediska zdrojů.
Z hlediska úkolů můžeme z této tabulky zjistit, kolik práce připadá na každý úkol zvlášť, kolik práce je potřeba k vykonání souhrnného úkolu (jako součet hodin práce připadající jeho podúkolům) a kolik práce je potřeba k vykonání celého projektu. V tabulce vidíme, že k vykonání našeho projektu Stavba domu je potřeba celkem 18 776 h práce, což odpovídá údajům uvedeným ve statistice projektu. Na souhrnný úkol "Zahajovací fáze" je třeba vykonat 5480 h práce. Toto množství práce je získáno součtem hodin práce na jednotlivých podúkolech, tedy na "Úpravě terénu", "Přípojkách" a "Základech".
- 46 -
Z hlediska zdrojů zobrazuje tabulka práce množství pracovních hodin, které musí každý zdroj vykonat, aby byl dokončen projekt. U materiálových zdrojů, v našem případě u písku, cihel a cementu, je určeno, jaké množství (v měrných jednotkách) je tohoto zdroje spotřebováno. Pokud pro každý zdroj chceme zjistit seznam úkolů na kterých a kdy pracuje, je vhodné použít zobrazení Používání zdrojů. V tomto zobrazení lze zdroje pracující na každém úkolu zobrazit ve formě jednotek ve špičce, kdy je na každý časový úsek úkolu zobrazen počet jednotek zdroje přiřazených k tomuto časovému úseku nebo ve formě práce resp. počtu hodin normované práce připadající na daný časový úsek. Časové úseky, ve kterých jsou přiděleny zdroje úkolům, jsou totožné s pruhy Ganttova diagramu. Ukázka tohoto zobrazení bude v další části kapitoly při identifikaci zdrojových přetížení.Pro jednotlivé zdroje lze graficky znázornit jejich používání a to v pojetí jednotek ve špičce, práce, souhrnné práce, procentického přidělení, přetížení nebo nákladů pomocí zobrazení Diagram zdrojů.
Z tohoto zobrazení vidíme, že od úterý 19.6.2007 do pátku 22.6.2007 pracují na úkolu vždy 4 zedníci. Začátkem následujícího týdne, přesněji od pondělí 25.6.2002 do středy 27.6.2007 by na úkolu mělo pracovat celkem 12 zedníků, ale k dispozici ve zdrojové základně jich máme pouze 8, to znamená, že v tomto období je zdroj "Zedníci" přetížen. Identifikace zdrojových přetížení K přetížení zdrojů dochází tehdy, pokud má zdroj v daném časovém období přiděleno více hodin práce, než je v kalendáři tohoto zdroje k dispozici. Přetížení je tedy výsledkem většího počtu úkolů přiřazeného zdroji, než je v rámci pracovního času zdroje možné dokončit. MS Project určí přetížené zdroje na základě hodnot práce a doby trvání úkolu, maximálního počtu dostupných jednotek zdroje a kalendáře využívaného zdrojem. Identifikovat zdrojová přetížení je možné několika způsoby a to pomocí:) zobrazení Seznam zdrojů, kde přetížené zdroje jsou označeny červeně tučně a navíc symbolem vykřičníku ve žlutém kosočtverci, pokud toto přetížení není povoleno b) Filtru Přetížené zdrojec) Diagramu zdrojů - (viz. výše), kde je možné také nastavit formát Přetížení (poklepáním myší ve volné oblasti grafu)d) zobrazení Používání zdrojů – viz minulý odstavec. Ze zobrazení Diagram zdrojů na obrázku 3-6 je patrný počet hodin práce, o které je zdroj "Zedníci" přetížen v již zmiňovaných dnech ve formátu Jednotek ve špičce (obr. 3-5). Jedná se tedy o zpřesnění údajů o přetížení. I v zobrazení Používání zdrojů na obrázku 3-7 je patrné, že od pondělí 25.6.2007 do středy 27.6.2007 je potřeba více zedníků (celkem 12), než máme k dispozici (celkem 8). Protože toto zobrazení používá shodnou časovou osu s Ganttovým diagramem, můžeme vidět, že právě v těchto dnech pracují zedníci na dvou úkolech současně a to na úkolech "Úprava terénu" a "Základy". To je také příčina jejich přetížení.
- 47 -
Řešení zdrojových přetížení Pokud projekt obsahuje nějaké zdrojové přetížení, znamená to, že je zdrojově nepřípustný a prakticky nerealizovatelný. Proto je nutné ještě před započetím prací na projektu všechna zdrojová přetížení vyřešit. Toho lze dosáhnout ručně, automaticky nebo kombinací obou postupů. A. Ruční řešení zdrojových konfliktůPřetížení lze řešit ručně některým z níže uvedených postupů. Pokud použijeme toto řešení, vždy je třeba zvážit důvod přetížení, projektový rozpočet, dostupnost zdrojů a pružnost úkolů, které úpravy jsou pro projekt nepřijatelné apod.. Možnosti ručního řešení : Zvýšení disponibilního množství přetíženého♣ zdroje Touto úpravou snížíme počet hodin, kdy jedna jednotka zdroje musí pracovat na úkolu. Je však třeba zjistit, zda přidávané jednotky jsou v projektu k dispozici, popř. určit dopad na náklady projektu v případě získání nových dodatečných jednotek zdroje. V opačném případě nemá navýšení zdrojů vliv na ukazatele projektu. Povolení přesčasové práce♣V tomto případě si je třeba uvědomit, že při přesčasech bude zdroj čerpat zvýšené náklady z hodinové přesčasové sazby a v případě kritického zdroje bude mít přesčasová práce vliv i na délku úkolu. Toto řešení je možné použít jen při různých zahájeních úkolů. Změna intenzity čerpání příslušného zdroje♣ Snížením intenzity pro úkoly typu Pevná doba trvání, Pevné jednotky a Pevná práce nebo zvýšením intenzity pro nekritické úkoly typu Pevné jednotky a Pevná práce. Toto řešení souvisí s analýzou rezerv. Přerozvržení práce♣Je efektivní především u nekritických úkolů. V případě kritického úkolu, může mít změna rozvrhu práce vliv na délku trvání úkolu a to nejvíce při rozvrhu "Špička na konci resp. na začátku". Posunutím počátku činnosti až na dobu, kdy budou zdroje k♣ dispozici Může mít vliv na počátky následujících úkolů a ovlivnit tak koncové datum projektu. Přerušením činnosti na dobu, kdy nejsou zdroje k♣ dispozici Substitucí nebo připojením jiných zdrojů♣ V závislosti na zdroji se může cena projektu zvýšit nebo snížit. B. Automatické řešení zdrojových konfliktůPředevším v případě, že plán projektu obsahuje velké množství přetížených zdrojů, umožňuje aplikace MS Project vyřešit zdrojová přetížení automaticky a to tak, že lze nastavit zpoždění úkolů nebo úkoly rozdělit takovým způsobem, aby přiřazené zdroje nebyly přetížené a eventuální nutné prodloužení projektu bylo co nejmenší. Při stanovení zpoždění MS Project postupuje podle skupiny pevně stanovených pravidel a určí zpoždění úkolů na základě závislostí předchůdce, časové rezervy, kalendářních dat, zadané priority (čím je větší, tím bude úkol v důsledku nedostupnosti zdroje zpožděn později) a omezení úkolů. Při automatickém řešení zdrojových konfliktů je nejprve zapotřebí identifikovat, které zdroje jsou přetížené a kdy. K tomu lze použít stejná zobrazení, jakých bylo použito při ručním řešení, to znamená např. Diagram zdrojů, Používání zdrojů nebo Seznam zdrojů, popřípadě nástroje Přejít na další přetížení zdroje na panelu Správa zdrojů. V případě našeho projektu DOMEK 2007 byly identifikovány dva přetížené zdroje a to Zedníci a Tesaři. Pro identifikaci jsme použili zobrazení Seznam zdrojů, kde jsou přetížené zdroje označeny vykřičníkem a zdůrazněny červeně (viz výše) Příkaz pro vlastní automatické vyrovnání zdrojů nalezneme v nabídce Nástroje. Po zadání příkazu Vyrovnání zdrojů se objeví dialog Vyrovnání zdrojů.
- 48 -
Tento dialog obsahuje tři části:a) Přepočítávat vyrovnáníVolba Ručně znamená, že vyrovnání se provede pouze pokud bude použito tlačítko Vyrovnat. V opačném případě, tedy při volbě Automaticky, bude docházet k vyrovnání automaticky při každé změně provedené v časovém harmonogramu. V této části dialogu lze také zadat časové období, podle kterého bude přetížení vyhledáno. V našem případě se bude přetížení hledat minutu po minutě, další volbou je pak hodina po hodině, týden po týdnu a měsíc po měsíci.Pokud chceme provést vyrovnání celého časového harmonogramu a odebrat dříve přidaná zpoždění a rozdělení (včetně zpoždění a rozdělení zadaných ručně), je třeba zaškrtnout pole "Před vyrovnáním vymazat hodnoty určené k vyrovnání", jinak budou vyrovnány pouze zbývající části plánu. b) Rozsah vyrovnáníVyrovnání zdrojů může probíhat v rámci celého projektu, nebo jen v datem vymezené době. c) Řešení přetížení zdrojeV rozvíracím seznamu "Pořadí vyrovnání" lze vybrat jednu z následujících možností pořadí vyrovnání:Pouze číslo ID - dříve než MS Project vyhodnotí ostatní podmínky, které umožní úkoly vyrovnat, prověří úkoly podle čísel ID v sestupném pořadí.Standardní - MS Project prověří úkoly podle pořadí závislostí předchůdců, rezervy, kalendářních dat, priority a nakonec podle typu omezení.Priorita, Standardní - nejprve se zkontrolují vyrovnávané úkoly podle nastavené priority, teprve potom podle závislosti předchůdců, rezerv, kalendářních dat a omezení úkolu.Na to jakým způsobem bude vyrovnání provedeno má vliv volba nastavení, která umožňuje:♣ Vyrovnat pouze v rámci časové rezervy Při této volbě se řeší zdrojová přetížení pouze v rámci časové rezervy jednotlivých činností, to znamená, že k vyrovnání zdrojů dojde pouze u činností podkritických a nedojde ke zpoždění data dokončení projektu. Pokud se ovšem vyskytnou zdrojové konflikty i u činností ležících na kritické cestě, tj. u činností s nulovou časovou rezervou, uživatel je musí vyřešit sám některým ze způsobů ručního řešení.Vyrovnání může♣ změnit jednotlivá přiřazení úkolu Používá se tehdy, pokud zdroj zpracovává úkol nezávisle na dalších zdrojích, které tento úkol zpracovávají. Při povolení tohoto vyrovnání si je třeba uvědomit, že se může stát, že zdroje, které by měly pracovat současně tak činit nebudou, např. zdroj auto bude použito bez zdroje řidič. Proto je vždy nutné znovu projít celý projekt a zkontrolovat, zda k takovým situacím nikde v projektu nedošlo.Vyrovnání může rozdělit♣ zbývající práciZvolíme tehdy, pokud chceme úkoly přerušit vytvořením rozdělení zbývajícího zpracování úkolů nebo přiřazení zdroje. Rozdělení úkolu nezmění dobu trvání úkolu bez ohledu na délku mezer mezi rozdělenými částmi. Délka rozděleného úkolu se změní pouze v případě, že se změní doba trvání některé části rozděleného úkolu. Rozdělení úkolu propojeného vazbou zachová vytvořenou vazbu celého úkolu, to znamená, že části stejného úkolu nelze propojit mezi sebou s částmi jiných úkolů. Je samozřejmě možné zvolit různé kombinace těchto nastavení a to v závislosti na typu projektu nebo nezvolit ani jednu z možností. Pak dojde k vyřešení zdrojových konfliktů zpožďováním počátků úkolů a doba trvání projektu se tak prodlouží o zpoždění způsobené vyrovnáním. Zpoždění vyrovnáním je parametr každého úkolu a představuje rozdíl mezi nejdříve možným zahájením úkolu a jeho zahájením (tedy okamžikem, kdy je možné opravdu začít, kdy už jsou k dispozici zdroje). Tento parametr je vždy uváděn v uplynulém čase a pro nezpožděné úkoly je nulový. Je třeba si také uvědomit, že automatické vyrovnání zdrojů umožňuje vyřešit přetížení
- 49 -
zdrojů, neumožňuje však vytvořit optimální plán. Toho lze většinou dosáhnout kombinací ručního a automatického vyrovnání. Pokud pomocí automatického vyrovnání nedosáhneme požadovaných výsledků, lze tuto akci vrátit zpět volbou Zrušit vyrovnání.Automatické vyrovnání nemá smysl používat v okamžiku, kdy je projekt počítán od koncového data. Program totiž vychází automaticky při svých výpočtech z vazby činnosti typu ALAP (Co nejpozději). Pak tedy nevzniká žádná časová rezerva pro jakoukoli činnost a tak nelze žádnou činnost zpozdit. V tomto případě je tedy vyrovnání neúčinné a nemá smysl je použít. Nyní provedeme automatické vyrovnání zdrojových konfliktů na našem projektu DOMEK 2007 s použitím různých možností a jejich následné srovnání. 1. vyrovnání pouze zpožďováním (není zaškrtnuta ani jedna z možností).Zdrojové konflikty jsou řešeny pouze zpožďováním počátků činností do doby, kdy jsou zdroje k dispozici. Důsledkem toho dojde i k prodloužení celého projektu resp. ke zpoždění data jeho dokončení.
Z výsledků statistiky projektu je patrné, že došlo k posunutí data dokončení projektu tzn., že doba trvání projektu prodloužila z 444,9 dnů na 458,9 dnů (o 14 pracovních dnů) při zachování velikosti nákladů a množství práce. 2. vyrovnání s povolením individuálního přiřazení Zdroje jsou vyrovnány nezávisle na ostatních zdrojích pracujících na stejném úkolu.
I v tomto případě došlo k posunutí koncového data projektu a to na 29.12.2014. Projekt tedy končí dříve než v předchozím případě, zdroje byly využity efektivněji. Náklady i množství hodin práce zůstalo zachováno. 3. S povolením přerušení úkolu resp. zbývající práce a individuálního přiřazeníZdroje jsou vyrovnány nezávisle na ostatních zdrojích pracujících na stejném úkolu a navíc práce na každém úkolu vyrovnávaného zdroje může být přerušena.
Při této volbě automatického vyrovnání jsme dosáhli nejlepšího výsledku. Projekt končí shodně s
- 50 -
datem směrného plánu, tady 18.12.2014 - doba trvání projektu se nemění. Zachováno zůstává také množství hodin práce i nákladů. Závěr: Při automatickém řešení zdrojových konfliktů může dojít ke změně data dokončení projektu a tím i k době trvání celého projektu a dále ke změně velikosti nákladů v případě, že se práce zdrojů dostane do jiného časového pásma pro kalkulaci nákladů. Množství práce však zůstává vždy zachováno. Změny vzniklé vyrovnáním zdrojových přetížení provedené MS Project mohou být zobrazeny s využitím zobrazení Vyrovnaný Ganttův diagram. Zelené Ganttovy pásy (horní) určují plánovaná počáteční a koncová data úkolu před provedením vyrovnání. Modré pásy (spodní) určují nově naplánovaná počáteční a koncová data, barevné linky zprava rezervu resp. zleva zpoždění. V tomto zobrazení je implicitně nastavena tabulka Zpoždění, kde je možné zjistit velikost zpoždění v uplynulých dnech způsobených vyrovnáním (Při vyrovnání pouze zpožďováním se Garáž zpozdí o 84,28 uplynulého dne). Lze také použít některá jiná zobrazení např. Podrobný Ganttův diagram nebo tabulku Plán, která mimo jiné zobrazuje velikost celkové a volné časové rezervy.
Nákladová analýza projektu O nákladech a jejich dělení byla již zmínka v minulé kapitole. Pro doplnění předchozích poznatků o nákladech je třeba poznamenat, že se lze v praxi také setkat s projekty, které budou mít kromě nákladů také definovány výnosy. V tomto případě se výnosy stávají součástí nákladových výpočtů tzn., že výnosy definujeme jako náklady se zápornou hodnotou. Na velikost nákladů nemá vliv doba trvání úkolu resp. projektu, ale množství práce, kterou je potřeba vykonat. V této části kapitoly se budeme zabývat nákladovou analýzou jako takovou, to znamená řízením a sledováním nákladů na úkol, ale i na celý projekt a způsoby výpočtu vytvořené hodnoty resp. kalkulačními vzorci. Pokud jsou náklady v projektu řízeny přiřazením pevných nákladů úkolům nebo přiřazením mzdy zdrojům, budou nás pravděpodobně zajímat úkoly, jejichž náklady narostly do větší výše, než bylo předpokládáno v rozpočtu. Sledováním nákladů na projekt lze překročení nákladů vyhledat včas a odpovídajícím způsobem upravit časový harmonogram. Zadáme-li náklady na úkoly a zdroje a přiřadíme zdroje úkolu, MS Project vypočítá náklady na práci jednotlivých zdrojů, celkové náklady na jednotlivé úkoly a zdroje a celkové náklady na projekt. Veškeré tyto náklady představují plánované náklady na projekt, které znázorňují poslední stav nákladů v průběhu projektu. MS Project také vypočítá zbývající náklady jako rozdíl skutečných nákladů a nákladů plánovaných. Pro určení rozdílů v nákladech na úkoly ve srovnání s rozpočtem se používá Ganttův diagram s tabulkou Náklady.
Chceme-li porovnat předpokládaný průběh úkolů s přiřazenými zdroji se skutečným průběhem k určitému datu (podrobněji viz následující kapitola o sledování průběhu projektu), můžeme použít analýzu vytvořené hodnoty. Tento postup umožní vyjádřit do jaké míry je splněn plán projektu. Označuje množství rozpočtových prostředků, které by vzhledem k množství dosud vykonané práce měly být
- 51 -
spotřebovány, a náklady podle směrného plánu na úkol, přiřazení nebo zdroj. Jinak řečeno, vytvořená hodnota je mírou hodnoty vykonané práce, která umožňuje posoudit, zda aktuální náklady odpovídají původnímu rozpočtu. Provedením analýzy vytvořené hodnoty získáme odpovědi na klíčové otázky související s rozpočtem projektu a stavem jeho dokončenosti. Analýza vytvořené hodnoty využívá tři základní ukazatele: Rozpočtové náklady plánovaných prací (BCWS), Skutečné náklady provedených prací (ACWP) a Rozpočtové náklady provedených prací (BCWP). • Hodnota BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled - rozpočtové náklady plánovaných prací)
Tvoří část nákladů, které mají být na daný úkol vyčerpány mezi datem zahájení úkolu a stavovým datem (pozn. stavové datum je datum ke kterému sledujeme stav rozpracovanosti projektu - viz. kapitola o sledování průběhu projektu). Jsou to tedy náklady na úkol podle směrného plánu. Pokud se náklady přiřazují proporcionálně s trváním úkolu, pak se tyto náklady stanoví z plánovaných nákladů na úkol a z procentní dokončenosti úkolu. MS Project vypočítá hodnotu těchto nákladů podle vzorce:
BCWS = Náklady * ( % Dokončenosti ) / 100 Celkový plánovaný rozpočet na čtyřdenní úkol zahájený v pondělí činí například 10 000 Kč. Bude-li stavové datum ve středu, bude hodnota činit 7 500 Kč. • Hodnota BCWP (Budgeted Cost of Work Performed - rozpočtové náklady provedených prací)
Představuje procentuální hodnotu množství rozpočtu, které mělo být vynaloženo na dané množství práce úkolu vyjádřené procentuální hodnotou. Jinak řečeno, jsou to náklady, které naběhly na úkol podle odvedené práce. Pokud se náklady přiřazují proporcionálně s trváním úkolu, pak se tyto náklady stanoví ze směrných nákladů a z procentní dokončenosti úkolu. MS Project vypočítá jejich hodnotu podle vzorce:
BCWP = BAC * ( % Dokončenosti) / 100
kde: BAC (Budget At Completion) je rozpočet na dokončení resp. směrné náklady na úkol. Pokud je po dvou dnech úkol dokončen z 60 %, mělo by být vyčerpáno 60 % z celkového rozpočtu na úkol, tedy 6 000 Kč. • Hodnota ACWP (Actual Cost of Work Performed - skutečné náklady provedených prací)
Představuje celkové skutečné náklady, které vznikly v průběhu provádění práce na úkolu za dané období. Úkolem míníme kterýkoliv úkol, sumární úkol nebo projektový sumární úkol. Pokud u čtyřdenního úkolu ve skutečnosti vzniknou za první dva dny celkové náklady 3 500 Kč za každý den, činí hodnota ACWP za toto období 7 000 Kč (hodnota BSWS je stále 5 000 Kč). Z těchto tří základních hodnot je odvozeno několik dalších důležitých údajů. Mezi nejznámější a nejpotřebnější údaje patří: • Odchylka nákladů (CV - Cost Variance)
Představuje rozdíl mezi odhadovanými náklady na úkol a skutečnými náklady na úkol.
- 52 -
CV = BCWP - ACWP • Odchylka plánování (SV - Schedule Variance)
Je rozdíl mezi aktuálním a plánovaným průběhem úkolu vyjádřený v nákladech SV = BCWP - BCWS Ukazatele vytvořené hodnoty představují odchylky (například odchylka nákladů), mohou tyto odchylky nabývat kladných nebo záporných hodnot. Kladná odchylka znamená, že jsme vzhledem k časovému harmonogramu v předstihu nebo máme nižší rozpočet. Kladné odchylky umožňují přerozdělit finanční prostředky a zdroje z úkolů nebo projektů s kladnou odchylkou na úkoly nebo projekty se zápornou odchylkou. Naopak záporná odchylka označuje, že za časovým harmonogramem zaostáváme nebo překračujeme rozpočet. Výše uvedené veličiny lze zobrazit použitím tabulky Vytvořená hodnota. Tabulka Vytvořená hodnota umožňuje zobrazit procentuální hodnotu dokončení jednotlivých úkolů z hlediska nákladů na zdroje a dále umožňuje na základě nárůstu nákladů během zpracování úkolu předpovědět, zda úkol překročí či nepřekročí rozpočet. Pokud je například procentuální hodnota dokončení úkolu 50 % a skutečné náklady na úkol k určitému datu představují 2 000 Kč, bude možné zobrazit, zda tato částka odpovídá polovině rozpočtových nákladů. Poznámka: Analýza vytvořené hodnoty tvoří také hlavní součást nákladové analýzy při sledování průběhu projektu, o které bude zmínka v následující části kapitoly.
Sledování průběhu projektu Vytvořený a upravený plán projektu představuje nejpřesnější odhad způsobu zpracování projektu. Může obsahovat klíčové informace (například data zahájení a dokončení úkolu, přiřazení zdrojů a náklady). Bude však nutné zjistit, zda projekt probíhá podle plánu, což například znamená určit, zda je možné projekt dokončit v plánovaném období nebo zda budou náklady na projekt odpovídat rozpočtu. Nejlepší způsob sledování shody průběhu úkolů s plánem představuje směrný plán, který je nutné vytvořit po upravení plánu projektu, ale současně před fyzickým zahájením projektu. Směrný plán je pro sledování průběhu projektu nezbytný. Obsahuje původní odhady plánování, zdrojů a nákladů. Jestliže porovnáme odhady směrného plánu se skutečnými údaji, můžeme plán projektu případně změnit. Sledování zpracování projektu umožňuje ověřit, zda zpracování úkolů probíhá podle časového harmonogramu, zda zdroje zpracovávají přiřazenou práci ve vymezeném čase a zda náklady nepřekračují rozpočet. Směrný plán poskytuje údaje, se kterými můžeme průběh zpracování projektu porovnat a projekt potom případně upravit. Vytvoření směrného plánu a jeho uložení je pouze počáteční etapou řízení projektu (viz výše). Dalším krokem se stává sledování průběhu projektu, které představuje srovnání původních odhadů směrného plánu se skutečnými daty nashromážděnými v průběhu projektu. Sledování průběhu projektu se skládá z pravidelného sledování a doplňování plánu údaji vyplývajícími z reálného průběhu úkolů a ze srovnání aktuálních informací s údaji směrného plánu a stanovení, nakolik se skutečnost shoduje s plánovanými údaji. Průběžné sledování vývoje projektu sebou nese několik výhod a předností: • Zachování projektu v souladu se skutečnými údaji • Porovnání směrného plánu a skutečných údajů, což umožní určit a vyřešit problémy v
okamžiku jejich výskytu
• Vytvoření zprávy o stavu pro vedení a účastníky projektu
- 53 -
• Zachování historických dat, což umožní přesně plánovat příští projekty
Podle rozdílů nebo odchylek mezi daty směrného plánu a skutečnými daty lze posoudit velikost odchýlení skutečného průběhu od původního plánu. Vyhodnocení odchylek umožní projekt upravit takovým způsobem, aby byl v souladu s průběhem. V zásadě mohou nastat tři situace: a) Projekt probíhá podle plánu V takovém případě není nutné na plánu nic měnit a provede se aktualizace projektu podle plánu. b) Dochází ke skluzu skutečnosti v porovnání se směrným plánem Je proto nutné dané úkoly aktualizovat podle jejich skutečného stavu dokončenosti. V programu MS Project je možné zadat pět typů skutečných dat: • skutečná počáteční a koncová data • procento dokončení • skutečná doba trvání a zbývající doba trvání • skutečná a zbývající práce • skutečné a zbývající náklady
MS Project počítá skutečná data podle toho, jakou informaci pro úkol zadáme. Je-li například zadáno skutečné datum ukončení, dopočítá se skutečné počáteční datum a skutečná doba trvání. Skutečné počáteční datum se v takovém případě bere podle plánovaného počátečního data a skutečná doba trvání jako rozdíl mezi plánovaným počátečním datem a skutečným datem ukončení. Po zadání skutečné doby trvání se musí vzít v úvahu i zbývající doba trvání. Jestliže je zadána skutečná doba trvání, která je menší než plánovaná doba trvání, MS Project mezi nimi spočítá rozdíl, který udává zbývající dobu trvání. Jestliže byl ale úkol skutečně ukončen v kratší době trvání, než se plánovalo, musí se jako zbývající doba trvání zadat nula. Pro sledování průběhu projektu je vhodné použít panel nástrojů Sledování. Skutečná data k úkolům mohou být zadána různými způsoby: pomocí tlačítek Dokončeno %, dialogu Aktualizovat úkoly nebo např. pomocí tabulky Sledování, která kromě skutečných časových údajů umožňuje zadat i skutečné náklady a skutečnou práci
Z obrázku vidíme, že byl aktualizován úkol Projektování a bylo zadáno procento dokončenosti na hodnotu 35 %. Na základě této hodnoty byla dopočítána skutečná a zbývající doba trvání úkolu na 10,5 resp. 19,5 dne. Data zahájení a dokončení podle aktuálního plánu odpovídají směrnému plánu a skutečné datum zahájení je stanoveno na 1.4.02 tzn., že projekt začal v souladu s aktuálním plánem. Poznámka: Aktualizace projektu resp. jednotlivých úkolů probíhá vždy k datu stavu projektu, tedy ke dni, ke kterému provádíme aktualizaci. V MS Project je datum stavu implicitně nastaveno vždy na aktuální datum (změna je možná v dialogu Informace o projektu). Pokud bychom chtěli aktualizovat projekt k jinému datu, je nutné změnit toto datum v dialogu Aktualizovat projekt.
- 54 -
Další možností jak zadat skutečné hodnoty je využití tabulky Sledování
Pro detailnější informace o nákladech nebo práci je třeba zvolit tabulku Náklady resp. Práce, kde jsou kromě hodnot směrného plánu také zobrazeny hodnoty skutečné a zbývající, odchylka a procento dokončenosti.
Z této tabulky je patrné, že práce na Stavbě domu už začaly a ke stavovému datu jsou zcela hotovy práce na souhrnných úkolech Projektové práce a Zahajovací fáze, kde bylo odpracováno celkem 5 884 hodin (z toho 240 hodin na úkolu Projektové práce a 5 480 hodin na úkolu Zahajovací fáze) a to v souladu se směrným plánem. Práce na souhrnném úkolu Stavba teprve začaly (1% dokončení). Práce na projektu jako celku jsou dokončeny ze 31 %. Pro sledování aktuálních a plánovaných ukazatelů lze využít i grafického zobrazení a to Sledovacího Ganttova diagramu popř. Podrobného Ganttova diagramu.
V tomto diagramu je zobrazen jak směrný plán (spodní šrafované pásy), tak i skutečný průběh úkolu (horní pásy). Je tedy snadné posoudit, zda projekt probíhá v souladu se směrným plánem. Dále je u každého úkolu stanoveno jeho procento dokončenosti (z hlediska doby trvání). Můžeme tedy vidět, že projekt z hlediska doby trvání je hotový ke stavovému datu z 36 %. c) Skutečná data se od směrného plánu liší natolik, že je nutné provést přeplánování projektu resp. jeho zbývající části. Jestliže je zbývající práce znovu naplánovaná, je možné, že dojde pravděpodobně k odebrání omezení úkolu. Pokud úkol obsahuje například omezení Musí být dokončen a nové naplánování zbývající práce posune datum dokončení za datum omezení, MS Project nastaví nové omezení Co nejdříve. Pokud chceme některá omezení úkolu zachovat, bude se muset nové naplánování zbývající práce provést ručně. Úkoly, které jsou částečně dokončené, budou v místě dokončení a zbývající práce automaticky rozděleny. Přeplánování projektu se vždy týká pouze jeho nehotové části. Přeplánováním vzniká nový aktuální plán. Přeplánování projektu je možné provést v dialogu Aktualizovat projekt, kde vybereme možnost Znovu naplánovat nedokončenou práci jako zahájenou. Změny, které přeplánováním nastaly je nejlépe možné vidět znovu použitím Sledovacího Ganttova diagramu.
- 55 -
Pro získání souhrnného přehledu a stavu rozpracovanosti projektu a porovnání skutečných hodnot s hodnotami směrného plánu je vhodné opět použít Statistiku projektu. Na tomto místě je patrně třeba objasnit možné nepřesnosti českých pojmů, které vznikly překladem z anglického originálu (který pro lepší pochopení jejich významu bude uveden v závorce). Aktuální (Current) označuje stav projektu podle současného rozvrhu Směrný plán (Baseline) označuje stav projektu podle směrného plánu Skutečnost (Actual) označuje aktuální stav projektu (tj. stav jeho rozpracovanosti) Zbývající (Remaining) označuje zbývající část projektu.
Ze statistiky projektu vidíme, že po vyrovnání zdrojů (plánované dokončení 18.12.08) začal projekt ve shodě se směrným plánem a to 2.4.2007 a plánované datum jeho dokončení je stanoveno na 18.12.2008, tedy celková doba trvání projektu je 444,9 dne. Počet pracovních hodin potřebných na projekt zůstal zachován, tedy 18 776 h a náklady činí 2 222 900 Kč. K stavovému datu byl projekt dokončen z 36 % z hlediska doby jeho trvání a z 31 % z hlediska práce. Konkrétně bylo na projektu odpracováno 5 848h, uběhla doba 159,52 dne, co do nákladů bylo spotřebováno 670 355,19 Kč.
Prezentace výsledků V zásadě existují dvě základní možnosti, jak prezentovat výsledky projektu a těmi jsou tisk zobrazení a tisk sestav. První možnost, tedy tisk zobrazení, není nic jiného než použití příkazu Tisk pro tisk aktuální stránky s požadovaným zobrazením. Práce s těmito typy výstupů je analogická práci s tiskem u jiných aplikací MS Office, proto se jí nebudeme dále věnovat. Za zmínku jen stojí, že při prezentaci výsledků projektu by nikdy neměl chybět výstup ve formě vytištěného a dobře zformátovaného Ganttova diagramu. Druhou možností je tisk předdefinovaných sestav (nalezneme je v menu Zobrazení, příkaz Sestavy). Tyto sestavy jsou rozděleny do šesti základních skupin (Přehled, Probíhající činnosti, Náklady, Přiřazení, Pracovní vytížení a Vlastní), z nichž každá nabízí specifický druh informací podle daného kritéria a každá dál obsahuje několik druhů sestav poskytující podrobnější informace. Ve skupině Přehled nalezneme sestavy poskytující základní informace o projektu, bez detailnějších informací týkajících se např. jednotlivých činností nebo zdrojů. Jednou z nejdůležitějších je Souhrn projektu a tato sestava by neměla chybět u žádné prezentace projektových výsledků.
- 56 -
Další sestavy jsou určitým typem tabulek, doplněných o formulářové detaily a setříděných ppř. dekomponovaných podle důležitého kritéria, např. časových úseků či dílčích zdrojů. Většinu sestav je možné rozdělit do dvou skupin a to na jednoduché tabulky, ve kterých jsou informace tříděny pouze z jednoho hlediska, např. sestava Kritické úkoly, Úkoly nejvyšší úrovně, Úkoly ve skluzu nebo Vytvořená hodnota, a tzv. křížové tabulky, kde jsou informace tříděny ze dvou hledisek najednou, přičemž druhým hlediskem je vždy časové rozlišení - např. sestava Kdo kdy co dělá, nebo Finanční tok. MS Project samozřejmě nabízí i možnost nadefinovat si sestavu vlastní.
Závěrem Projektové řízení v současné době patří k velmi dynamicky se rozvíjejícím oborům. V tomto textu bylo cílem seznámit čtenáře s některými základními pojmy oboru a představit nejzákladnější matematické metody, bez kterých se moderní projektové řízení nemůže obejít. Projektový manažer, v praxi hojně využívající sofistikovaný software pro plánování a řízení projektů, by měl být s těmito metodami dobře obeznámen, neboť nestačí pouze dobrá znalost praktického problému a schopnost práce s počítačem, neméně důležité je vědět, na jakých metodách je tento software postaven, jaké jsou vypovídací schopnosti těchto metod, co od nich můžeme očekávat a kdy je třeba již sáhnout po nástrojích jiných. Software MS Project je v současné době nejrozšířenějším nástrojem pro plánování a řízení projektů. S jeho využitím jsou řízeny a spravovány takové projekty jako pražské metro, výrobní haly zahraničních firem, marketingové plány významných světových bank, koncepce rozvoje mobilních sítí, koncepce rozvoje infrastruktur v regionech apod. Dobrá znalost tohoto prostředí ve spojení s orientací v problematice řízení projektů j pro každého nespornou výhodou při efektivním uplatnění na trhu práce.
- 57 -
3 část – Aplikace projektového řízení - The Brilliant Execution Project jako inovační metoda projektového řízení Je postavena na SW MS Excel – který je nejvíce rozšířen a prostřednictví šablon sbírá data a následně je analyzuje a sestavuje. Šablony – základ standardizace dokumentů V Novém pojetí kancelářského balíku MS Office 2010 jsou základem standardních šablon administrativních, finančních a dalších dokumentů. A to jak v rámci standardních šablon, které jsou součástí MS Office, tak i propojených šabnon na webu, případně v rámci aktualizačních souborů v aktualizacích MS Office. Dále jako ukázkově vytvořených šablon a užívaných v dané organizaci, jejichž výroba vzhledem k relativní složitosti bývá obvykle zadávána externě.
Zakázkové šablony jsou připraveny pro následující sledování dat: - vychází z následující koncepce:
- 58 -
Na následujících tabulkách budou probírány jednotlivé kroky navržené inovační metody:
Rev. No.
Document Approvals & History Date Published
Approvals Version
Date
Name
Position
Signature
Document History Version
Date
Description of Version Important changes since previous version
Last Reviewed on:
Author
Page 1 of X
- 59 -
Project Charter Project Manager:
Project Lead:
Project Name:
Date charter completed
Project Sponsor:
Description:
In Scope
Key Considerations
PROJECT COSTS
Set down in one sentence exactly what the project is setting out to achieve
Capital
Revenue
Concept (£) Feasibility (£) Development (£) Implementation (£)
Growth Platform(s)
Launch (£)
How is the project strategically aligned?
Review, Evaluation & Closedown (£)
Background
Out of Scope
Touch Points with Existing Activity/Projects
Total Investment (£)
£0
£0
How & Why has the project come about
Key Benefits & Expected Return Estimated annual benefit range Min
Expected
Max
Year 1
Key Deliverables
Resource Requirements (incl. backfills)
Deliverable 1
Full Time Project Roles required
Year 2 Year 3
Deliverable 2
Estimated annual ongoing cost range
Objective(s) Deliverable 3 Deliverable 4 Deliverable 5
Part Time Project roles required
p.a.
Support Functions required (not incl. above)
Year 1
Min
Expected
Max
Return on Capital Invested Min
Expected
Max
Year 2 Year 3 TOTAL
Proposed Schedule
Benefits MolsonCoors
Start date
Finish date
Other types of Benefits
Concept
(e.g. volume, line efficiencies, waste reduction)
Feasibility
Customer
Development
Outcome Statement Describe 'desired future state' - how will you define success, what will the measure be?
Consumer
Implementation Post Implementation
Financial Commentary Exit Criteria
Major Risks
How will the project be handed-over to the business / what are the measures that will indicate the project can close?
Project Plan Project Work Stream
Activity or Task MILESTONES
Start Date
What is a discrete task or activity that must be What is the date Directions accomplished to achieve the workstream goal? that the task must What is a single group of work that start? must be performed in order to achieve Show the milestone as a separate line item in bold the project goal? italics.
Example
End Date What is the date that the task will finish?
Time (Effort)
What is the amount Are there other tasks of time that the task that must be done will take? before this task can start?
Identify attendees for training
4.1.2012
6.1.2012 3 hours
Send calendar invites to attendees Create training material etc, etc Deliver training class TRAINING COMPLETE
9.1.2012 4.1.2012
9.1.2012 1 hour 30.1.2012 10 days
Status
Dependency (Prerequisite)
Task Owner Who on the project owns completing this task?
Others Needed
(Not Started, In Progress, Complete) Who else must be involved What is the status of in order to complete this the task? Not started, In task? progress or Complete.
send meeting requests Training Coordinator
Line Managers x 4
Complete
identify attendees no
Project admin Training Coordinator
No Project team
material available
Trainer
Training Coordinator
Complete Complete Complete Complete Complete
Training
1.12.2011
3.12.2011 2 days 10.12.2011
- 60 -
Change & Communications Plan Audience
Středisko
ADKAR Link
útvar
Desired Outcome / Key Message(s)
Aktivita
Mechanism
Responsibility
Popis
Package
Frequency
Subpackage
Distribution Date
Účet
Status
Název účtu (CZ)
Stakeholder Mapping Use the 4 box grid to identify key stakeholders impacted by the proposed change, and the table below the grid to capture agreed approach / actions
High Keep Satisfied: Communicate with key messages on a regular basis
Key Player: Concentrate on. Communicate with in detail & most often
Process:
Influence of Stakeholder
1. Brainstorm all stakeholders for the intended changes. 2. Place Stakeholders in the Grid to the left, based on Impact & Influence. 3. Use the Table below to rate stakeholders by Impact, Influence, and Anticipated Reaction. 4. Further analyze 'likely to resist' stakeholders: list possible root cause & countermeasures. 5. List any actions needed to address stakeholder resistance and / or maximize existing support. 6. Work actions into Change Plan as appropriate
Now use table below to action plan
Minimal Effort: Communicate with Key Messages as required
Low
#
Keep Informed: Communicate with in detail and regularly
Impact of Change for Stakeholder
Stakeholder
Impact (High, Medium, Low)
High
Influence (High, Medium, Low)
Anticipated Reaction (Advocate, Support, Ambivalent, Resist)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
- 61 -
Root cause of resistance
Possible countermeasures
Actions
Project Risk Log No.
Risk Name
Risk Description
Provide a description of Directions the risk, so the full Provide the risk with a general sense of the risk is Name. Often it is less than 5 words and is a very understood. short description.
Example Vendor Onboarding timeline
Probability (Likelihood) Choose 1 of the following: 4. Highly Likely 3.Somewhat Likely 2. Somewhat Unlikely 1. Unlikely
Vendors will not be able to transition onto our account quickly enough so the project benefits are diminished by a delay in timing.
Impact (Severity) Choose 1 of the following: 4. Critical (project not able to continue without re-scoping) 3. Significant (Major impact on schedule, budget etc or cross functionaly) 2. Notable (Large impact on schedule, budget etc or across one function) 1. Neglibible (Small impact on schedule, budget etc or confined to one area/dept)
3
3
Risk Score
Review Timing Assigned to
Mitigation Plan
Carrie Damon - Sourcing Director
Carrie will speak with each Sourcing Manager and give the checklist to the vendor so they know how we are preparing and ensure the business leads on each category are clear on how the business group needs to ready themselves for the transition.
(weekly, fortnightly, monthly, etc.) ( D x E ) Who on the team is working to What is the Mitigation Plan? Given the risk score and mitigate the risk? Who is taking what actions? mitigation plan, how often do you need to review it to understand if anything has changed?
9
Fortnightly
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Project Issues Log No.
Issue Name Directions Provide the issue with a Name. Often it is less than 5 words and is a very short description.
Issue Description Provide a description of the issue, so the full general sense of the issue is established.
Classification Choose 1 of the following: Critical - Blocks project work High - Blocks an area, not overall Medium - Blocks a subarea, other work proceeds Low - Eventual impairment
Impact Description What is the impact of the issue? Who is impacted by it? Does it delay timelines? Increase cost? Why is the issue an issue?
- 62 -
Assigned to
Due Date
Resolution
Who on the team is working By what date must the How has the issue been solved? What is the to resolve the issue? issue be solved, before solution or change being made to resolve further impact? the issue? Escalation needs to occur on this date if no resolution is in place.
Decision Log No. 1
Date 1.1.2013
Decision Options
Decision Outcome
there is £10,000 in the budget for signage for Welcome to the National Contact the exteriaof the new National Contact Centre - Centre (and in Welsh), plus imagery what will the signage look like and which of our top 4 major brands brands will be represented?
Rationale Require new name to be visibile and can only fit on 4 brands
- 63 -
Authorisation Laura Lee - UK Cusomter Experience Director
Date 20.1.2013
Change to Scope and/or Business Case None
Status Update Period 5 End (26th May 2012)
On Track
Caution
Impact
Resources
Issues
Risk
Project/Activity Name: Go Live Date:
Project/Activity Sponsor:
Monthly Status Report Date:
Project/Activity Manager:
Project Description
Cost
Key Risks
Schedule
Status/Progress since last report
-
Key Milestones Milestone
Planned Revised
Status
Key Issues
Next 4 Weeks Highlights
Key Metric Variances -
- 64 -
Project Cost Summary Total Project Costs
Capital/Expense
£0
£0
£0
CY Forecast £ Remaining
CY Cap/Exp (£)
CY Benefit (£)
Total Project Benefit
£0
£0
£0
YTD Actuals (£)
YTD Cap/Exp (£)
Stage
£0
£0
e.g. Development
Lessons Learned Project / Category / Work Stream
What worked well and could be repeated? What was a positive aspect of the project work?
What could we do better next time?
Who else could benefit from this lesson?
What needs improvement the next time we do it?
Who should I be sharing this lesson with?
Sponsorship
Sponsor too distant - needed day-to-day involvement
Sponsor; other projects
Project Plan
Plan needs to be more detailed - we missed a lot of our milestones.
Directions What is a single group of work that was performed or involved in the project?
Examples Start-up
How will I share it? Check-off if it has been shared
Vision well defined - could explain what we were going to accomplish and its benefit. Sponsor - done
Project Close Checklist Close Item Directions Provide the item with a Name. Often it is less than 5 words and is a very short description.
Example Complete implementation documentation
Item Description
Assigned to
Transition to Business? (Y/N)
If Y, then to whom?
Date closed
If necessary, provide a detailed description of the item so it is clear as to what needs to be accomplished.
To whom is the item assigned If the item requires further action, beyond Who in the business is on the project team? the project close date, it must be transitioned taking ownership for the to the business, so answer Yes. If the project item? is required to complete the item prior to close, anwer No.
The implementation paperwork needs loose ends tiddied up.
John Smith
No
N/A
18.5.2009
Suzy Domino
Yes
Dominic Postelli
29.4.2009
The business process scorecard generated by the Monitor business metrics on new project requires monthly monitoring. solution
- 65 -
On what date did the item close?
