MODELY MĚŘENÍ A ZLEPŠOVÁNÍ SPOKOJENOSTI ZÁKAZNÍKŮ

MODELY MĚŘENÍ A ZLEPŠOVÁNÍ SPOKOJENOSTI ZÁKAZNÍKŮ Výstup z projektu podpory jakosti č.4/4/2004

Autoři: Jaroslav Nenadál Růžena Petříková Milan Hutyra Petra Halfarová

Národní informační středisko pro podporu jakosti Praha 2004

Publikace nebyla podrobena korektuře ze strany Národního informačního střediska pro podporu jakosti. Za kvalitu textů a tisku odpovídá autor. © Národní informační středisko pro podporu jakosti ISBN 80-02-01672-6

„Organizace jen zřídkakdy hledají ve svých bilancích to nejcennější aktivum – spokojenost zákazníků. Ta má totiž na prosperitu větší vliv, než jakákoliv jiná proměnná.“ M.W. Lowenstein

ÚVOD Poměrně mnoho řídících pracovníků i vlastníků nejrůznějších organizací se dnes musí zabývat neodbytnými i nepříjemnými otázkami : Jak to, že nám klesají tržby ? Proč ztrácíme zákazníky ? Jak nám to jen mohli udělat, že přešli ke konkurenci ? Co musíme udělat, abychom je získali zpět ? Tyto i další podobné otázky jsou bohužel spolehlivým indikátorem toho, že se organizace už dostala do nezanedbatelných ekonomických potíží. Konkurenční prostředí je však nekompromisní. Pokud je to možné, zákazníci v něm vyhledávají to, co by pro ně mohlo být nejvýhodnější a toto jejich chování je naprosto přirozené, vždyť se tak chovají v roli zákazníků i ti, kteří si v roli dodavatelů kladou výše zmíněné otázky! V roli výrobců, resp. poskytovatelů služeb si totiž často neuvědomují prostý fakt, že o své existenci nerozhodují zdaleka sami, protože je to právě onen často imaginární obchodní partner zvaný zákazník, který koupí určitého produktu „hlasuje“ o dalším bytí, či nebytí dodavatele. Proto je jedním z respektovaných principů moderního managementu jakosti i princip zaměření na zákazníka. Ten je obsažen i v nových normách ISO ř. 9000. Připomeňme si, co je jeho podstatou. Norma ČSN EN ISO 9000 uvádí: „Organizace jsou závislé na svých zákaznících a proto mají rozumět současným a budoucím potřebám zákazníků, mají plnit jejich požadavky a snažit se předvídat jejich očekávání“ [1]. Je zřejmé, že organizace, které se snaží tento princip efektivně naplňovat, musí systematicky: -

zkoumat požadavky svých zákazníků ( i zákazníků konkurence),

-

rychle a efektivně plnit tyto požadavky a

-

zkoumat to do jaké míry dodané produkty vyhovují potřebám a očekáváním zákazníků.

Poslední z procesů se označuje jako měření a monitorování spokojenosti zákazníků. Zkušenosti ukazují, že mnohé naše organizace mají v tomto směru ještě velké rezervy a nejčastější příčinou toho je absence vhodných metodických postupů pro tato monitorování a měření. I to je jeden z důvodů, který vedl k rozhodnutí zařadit mezi řešené projekty podpory jakosti v r. 2004 i projekt orientovaný právě na vydání metodicky laděné publikace, která by zájemcům poskytla poměrně jednoduché a spolehlivé návody na efektivní

měření a

monitorování spokojenosti zákazníků. Tento projekt byl řešen kolektivem pracovníků katedry kontroly a řízení jakosti VŠB-Technické univerzity v Ostravě na základě smlouvy o dílo,

uzavřené mezi Ministerstvem průmyslu a obchodu Praha a VŠB-TU Ostrava 22.3.2004. Výstupem z projektu je publikace, kterou nyní držíte v rukou. Měla by se stát návodem pro všechny organizace bez ohledu na jejich velikost a sféru podnikání jak získávat a zpracovávat data o spokojenosti zákazníků. Co v této publikaci čtenář najde? V rámci úvodní kapitoly se zabýváme samotným pojmem „zákazník“ a odhalujeme některé záludnosti související s definováním kdo je pro organizace zákazník. Poté je vymezen pojem „spokojenost zákazníka“ a jsou uvedeny i základní důvody toho, proč se měřením a monitorováním spokojenosti zákazníků zabývat. Domníváme se, že zajímavé jsou i výsledky průzkumu, který řešitelský kolektiv v rámci první etapy práce na tomto projektu uskutečnil mezi českými organizacemi a který se zabýval právě přístupy k měření spokojenosti externích zákazníků Zjištěná slabá místa pak sloužila jako výzva k rozpracování dalších statí této publikace. Značná část je v ní věnována krokům, které organizace musí vykonat v zájmu objektivního měření spokojenosti svých zákazníků, od definování znaků spokojenosti a jejich vah, přes přípravu dotazníků a stanovování počtu zákazníků pro realizaci konkrétního průzkumu spokojenosti až po sběr a zpracování dat. Kromě indexů spokojenosti zákazníků je věnována pozornost i možnostem využívání interních ukazatelů výkonnosti organizací, které mají přímou vazbu na vývoj spokojenosti zákazníků. Protože existují i interní zákazníci – zaměstnanci, jsou v publikaci popsány i odlišnosti v přístupech k měření spokojenosti této skupiny zákazníků. Závěrečná část publikace pak pojednává o tom, jak v oblasti spokojenosti zákazníků přispívat k naplňování principu neustálého zlepšování. Vzhledem ke stanovenému rozsahu se předkládaná publikace nemohla do všech podrobností věnovat všem aspektům spojeným s problematikou měření a monitorování spokojenosti zákazníků a také se vůbec nevěnuje některým progresivním trendům v této oblasti, jako je analýza hodnoty pro zákazníka, měření loajality zákazníků apod. Přesto doufáme, že si publikace najde svůj okruh čtenářů a že doporučení zde uvedená pomohou organizacím ještě lépe pracovat s údaji, které jsou pro každého dodavatele, ať už hmotných výrobků nebo služeb, klíčové.

Kolektiv autorů

1. ÚVOD DO PROBLEMATIKY Ještě předtím, než se budeme věnovat samotným postupům přípravy a realizace procesů měření spokojenosti zákazníků, bude nutné se seznámit s některými pojmy a souvislostmi, jež tyto procesy charakterizují.

1.1 KDO JE TO ZÁKAZNÍK ? Na první pohled banální otázka. Ale kolik nedorozumění a problémů, vyúsťujících až ve ztrátu trhů už nezodpovězení této otázky způsobilo! V současnosti, kdy se musí organizace na trhu orientovat především na naplňování potřeb a požadavků zákazníků, by hledání správné odpovědi na tuto otázku mělo být primární záležitostí. Norma ČSN EN ISO 9000 [1] definuje pojem „zákazník“ jako organizaci nebo osobu, která přijímá produkt. Tato definice umožňuje pod tento pojem zařadit celou škálu interních i externích zákazníků. V některých organizacích (např. výrobních firmách dodávajících produkty jiným průmyslovým odběratelům) by to opravdu neměl být problém najít vyhovující odpověď na výše položenou otázku. Často je však situace mnohem složitější, než jsou ochotni řídící pracovníci připustit Vezměme jako příklad nemocniční laboratoře: jsou jejich zákazníky lékaři, kteří si u nich objednávají určité služby, anebo jsou to pacienti, v jejichž prospěch se tyto služby realizují ? Jiným příkladem mohou být univerzity: jsou zákazníky studenti, nebo firmy, kam absolventi po ukončení studia nastoupí ? Nemůže být zákazníkem univerzit i společnost? Složitost celé situace ilustrujme na příkladu množiny zákazníků v rezortu stavebnictví – viz obr. 1. Mezi zákazníky lze zde zařadit: a)

investory, tj. právnické nebo fyzické osoby vynakládající finanční prostředky na realizaci stavby, kteří také obvykle stavbu po jejím dokončení využívají,

b)

developery, což mohou být realitní kanceláře, inženýrské organizace apod., které nejčastěji stavbu samy nepoužívají, ale snaží se je na trhu s nemovitostmi prodat,

c)

individuální stavebníky, mající často charakter individuálních investorů,

kteří také stavbu vlastními silami realizují, d)

domácnosti, které stavbu nerealizují, ale poptávají pouze projektovou dokumentaci, objednávají realizaci stavby, resp. nakupují nemovitosti,

e)

dodavatelé, kteří uskutečňují stavební práce, ale sami mohou některé kooperace nakupovat a tím jsou pro tyto kooperace zákazníky,

f)

kupující, tedy fyzickou, resp. právnickou osobu, která pouze kupuje nemovitost a vlastní realizace stavby a projekční činnosti ji nezajímají.

Trh realizace stavebních děl

Investor

Developer

Dodavatel stavby

Trh stavebních hmot

Trh stavebního servisu (projekční a inženýrské organizace)

Stavebník

Kupující

Trh nemovitostí

Domácnosti

Trh stavebních strojů a zařízení

Obr. 1: Segmenty zákazníků ve stavebnictví Schéma na obr. 1 však ještě nevyjadřuje všechny možné alternativy vzájemných relací, ve kterých jsou skutečně možné výše naznačené skupiny zákazníků, vyhovující definici normy ČSN EN ISO 9000. Pochopení, kdo je pro organizaci zákazníkem je tak nesmírně důležitým krokem k tomu, aby bylo možné následně zkoumat míru jejich spokojenosti

1.2 CO JE TO SPOKOJENOST ZÁKAZNÍKA? Je s podivem, jak často bývá v praxi tak běžný pojem jako „spokojenost zákazníka“ naprosto mylně interpretován. Někteří manažeři např. tvrdí, že spokojenost zákazníků je výsledkem toho, že nabízejí produkty ve shodě se specifikacemi. Pokud bychom tuto interpretaci přijali, je jasné, že by se organizace řízené těmito manažery snažily především o snižování rozsahu neshod nejrůznějšího charakteru vyvolaných právě nedodržováním specifikací. Avšak specifikace produktů jsou často odvozeny od nejrůznějších standardů – a kde je tady záruka toho, že tyto standardy věrně odrážejí požadavky zákazníků? Další názory jsou spojeny s tím, že míra spokojenosti je přece vyjádřena rozsahem stížností a reklamací zákazníků. I toto je velmi deformovaný pohled na kategorii spokojenosti zákazníků, protože stížnosti a reklamace jsou odrazem nespokojenosti! Jak tedy k pojmu „spokojenost zákazníka“ přistupovat? Norma ČSN EN ISO 9000 uvádí i definici tohoto pojmu: „vnímání zákazníka týkající se stupně splnění jeho požadavků“ [1]. Z této definice vyplývá, že spokojenost zákazníka je vždy spojena s jeho pocity. A protože samozřejmě vždy může vznikat otázka, jak je možné pocity monitorovat a měřit, pokusíme se tuto otázku v dalším textu zodpovědět. Zatím konstatujme, že tento problém je řešitelný. Praktickým efektem nízké míry spokojenosti zákazníků jsou jejich stížnosti a reklamace. Avšak rozsah reklamací, měřený např. výdaji na jejich řešení, objemem reklamovaných výrobků apod. nemůže být zdaleka jediným a už vůbec ne rozhodujícím ukazatelem míry spokojenosti externích zákazníků – reklamuje totiž pouze mizivé procento skutečně nespokojených zákazníků a navíc tím ventilují své negativní vnímání. Některé souvislosti byly už publikovány, viz např. [2]. Měření spokojenosti zákazníků by ale mělo být postaveno na míře pozitivního vnímání produktů!

1.3 PROČ SE MĚŘENÍM SPOKOJENOSTI ZÁKAZNÍKŮ ZABÝVAT ? Možná, že některým lidem postačí odpověď typu: „protože je to požadavkem normy ČSN EN ISO 9001“. Takové zdůvodnění je však krátkozraké. V praxi existuje už celá řada pozitivních zkušeností, které podávají přesvědčivé argumenty o užitečnosti podobných činností.

Postupy měření spokojenosti zákazníků jsou nejefektivnější činnosti při naplňování principu tzv. zpětné vazby. Tento princip patří k základním principům jakéhokoliv efektivního systému managementu a přikazuje vytvořit takové informační kanály, kterými budou do organizací soustavně přicházet informace o očekávaných potřebách a očekáváních zákazníků i o tom, jak tyto potřeby a očekávání dodavatelská organizace uspokojuje. Bez podpory podobné odezvy žádná organizace nemá v konkurenčním prostředí šanci na dlouhodobější přežití! I naše osobní zkušenosti ukazují, že právě díky monitoringu a měření spokojenosti jsou organizace nuceny se začít seriózně zabývat zkoumáním současných i očekávaných požadavků svých zákazníků. Povrchně prováděné marketingové výzkumy tak bývají nahrazovány exaktními a systémovými postupy, díky kterým se dodavatelé učí „naslouchat“ svým zákazníkům. Poznání těchto požadavků musí být poté komunikováno se všemi zaměstnanci dodavatelské organizace, protože jde o velmi účinný motivační nástroj ke zvyšování výkonnosti lidí. Informace získané měřením spokojenosti a jejich dynamické vyhodnocování umožní vrcholovému vedení organizací poznat a sledovat i některé další ukazatele výkonnosti, včetně ukazatelů ekonomických výsledků. Pro vrcholové vedení všech typů organizací by tyto informace měly mít doslova strategickou vážnost a zdroje uvolňované pro procesy měření spokojenosti

by měly této vážnosti odpovídat (existují příklady ukazující, že v těchto

oblastech je zaměstnáno někdy i více než 1 % všech pracovníků firem). Vývoj míry spokojenosti

zákazníků by měl být impulsem pro procesy trvalého

zlepšování. Byť velmi pružně vybavenou reklamaci nelze chápat jinak než za minimální reakci na projev nespokojenosti, která s procesy zlepšování nemá vůbec nic společného. Bylo by samozřejmě možné předkládat i další argumenty. Doufáme však, že to už není nutné. Snad však bude užitečné si hlavní myšlenky z této kapitoly shrnout formou následujících doporučení: 1. Definujte si své klíčové procesy a jim přiřaďte jednotlivé skupiny zákazníků. 2. Nespoléhejte na informace vzešlé pouze z reklamačního řízení. Vytvořte systém sběru a vyhodnocování dat o reálné míře spokojenosti svých zákazníků, zejména externích. 3. Věnujte pozornost i korelaci mezi vývojem spokojenosti zákazníků a výkonností vaší organizace. 4. Uvolňujte pro procesy sledování a vyhodnocování míry spokojenosti adekvátní lidské, materiální a finanční zdroje. 5. Komunikujte výsledky tohoto sledování se všemi zaměstnanci.

6. Považujte procesy měření spokojenosti zákazníků za jednu z nejdůležitějších součástí systému managementu vaší organizace. Další části této publikace by měly pomoci najít řešení jak tato doporučení efektivně v praxi prosazovat.

1.4 SOUČASNÝ STAV V MĚŘENÍ A MONITOROVÁNÍ SPOKOJENOSTI EXTERNÍCH ZÁKAZNÍKŮ V ČESKÝCH ORGANIZACÍCH V první etapě práce na tomto projektu proběhl mezi českými organizacemi výzkum týkající se přístupů k měření spokojenosti externích zákazníků. Respondenti (tj. organizace) byli požádání o odpovědi, které se týkaly všech zásadních aspektů monitorování a měření spokojenosti zákazníků. Při průzkumu byla uplatněna technika přímých interview se zástupci organizací, jakož i dotazníková metoda.Vyplňování dotazníků bylo pochopitelně anonymní. Celkový počet vrácených, resp. správně vyplněných dotazníků byl 61, což představuje dostatečně reprezentativní vzorek respondentů.

více než 250 zaměstnanců

39%

mezi 50 - 250 zaměstnanci

7%

23%

méně než 50 zaměstnanců

10%

14%

0%

5%

7%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

organizace má určeny segmenty pro měření spokojenosti zákazníků organizace nemá určeny segmenty pro měření spokojenosti zákazníků

Graf 1 Podíl organizací s určenými segmenty pro měření spokojenosti zákazníků v závislosti na velikosti organizace Na základě provedeného výzkumu bylo zjištěno, že více jak ¾ dotazovaných organizací má určeny segmenty (skupiny) zákazníků pro systematické měření jejich

spokojenosti. Je zajímavé sledovat jak se zvyšuje podíl organizací, které mají určeny segmenty pro měření spokojenosti zákazníků v závislosti na velikosti organizace. Příliš nepřekvapí skutečnost, že organizace, které zaměstnávají více jak 250 zaměstnanců určují segmenty pro měření spokojenosti zákazníků pravidelněji, než je tomu u malých a středních organizací. Podrobnější náhled čtenáři nabízí graf 1. Příjemným zjištěním je skutečnost, že 85% organizací se zabývá pravidelným plánováním finančních, materiálových, lidských zdrojů nebo metod pro proces měření spokojenosti externích zákazníků. Celých 37% organizací se snaží plánovat všechny výše uvedené zdroje i metody. Na druhou stranu 34% plánuje pouze metody měření. Pro 40% malých podniků (méně jak 50 zaměstnanců), je typickým jevem, že neprovádějí jakékoliv plánování měření spokojenosti zákazníků. Graf 2 znázorňuje procentuální podíl organizací, které plánují zdroje (finanční, materiálové, lidské) a metody pro proces měření zákazníků. Slabým místem je určitě skutečnost, že pouze 38% podniků plánuje zdroje a zároveň i metody pro měření spokojenosti zákazníků. Nemůžeme provést kvalitní měření spokojenosti zákazníků, pokud nenaplánujeme, kdo tato měření bude provádět, jak se budou provádět, jak získaná data zpracujeme a k čemu je dále využijeme (blíže kapitola 2.1.5).

organizace nemá určeny skupiny pro měření spokojenosti 3% 5% zákazníků

5%

organizace má určeny skupiny pro měření spokojenosti zákazníků

0%

12%

35%

10%

20%

7%

30%

40%

30%

50%

60%

3%

70%

pravidelně plánují finanční, materiálové a lidské zdroje, jakož i metody měření pravidelně plánují pouze finanční, materiálové a lidské zdroje pravidelně plánují pouze metody měření neplánují ani zdroje, ani metody měření

Graf 2 Plánování zdrojů a metod měření spokojenosti zákazníků v organizacích

80%

Dalším zjištěním je, že s tvrzením „znaky spokojenosti zákazníků jsou totožné se znaky jakosti našich produktů“ souhlasilo 58% organizací. Mezi nejčastějšími uváděnými znaky spokojenosti převládaly pojmy jako kvalita výrobku, jeho technické parametry, dodací termíny, cena a platební podmínky, záruka a servis, bezpečnost či úroveň jednání. Ojediněle se objevil termín ekologický výrobek, doprovodné služby, ale i ochota ke zlepšování. Toto se z našeho pohledu jeví jako nezvládnutá část procesů měření spokojenosti zákazníků, protože jednak tyto znaky nebyly vždy stanoveny díky systematické spolupráci se zákazníky a také nejsou systematicky informace o znacích spokojenosti verifikovány. Proto jak správně definovat znaky spokojenosti zákazníků a jejich váhy se čtenář dozví v kapitole 2.1.3. Podstatný je rovněž způsob, jak organizace vybírají zákazníky pro zkoumání jejich spokojenosti (vzorkování). Celá pětina podniků se ptá všech svých zákazníků (census) a 62% organizací nechává počet oslovených zákazníků na úsudku svých zaměstnanců odpovědných za realizaci měření spokojenosti. Pouhých 7% oslovených organizací vybírá zákazníky pomocí statistických metod založených na náhodném výběru a využití matematické statistiky a všechny z těchto 7% organizací mají více než 250 zaměstnanců. Dále jsme se v průzkumu snažili zjistit, jakými metodami oslovují organizace své zákazníky a jakým způsobem od nich získávají cenné informace o úrovni jejich vnímání poskytovaných produktů. Výsledky sumarizuje graf 3. Ve většině dotazníků byla uvedena kombinace různých metod. Ať už přímá či telefonická interview, využití pošty nebo internetu, eventuálně tzv. „pro forma“ dotazníky položené na vhodných místech styku se zákazníky.

žádnou metodu sběru dat

8%

jiné metody

8% 7%

"pro forma"

18%

internet

33%

telefony

57%

poštou zasílané dotazníky

67%

přímá interview se zákazníky 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Graf 3 Využívání metod pro sběr dat v organizacích.

70%

80%

Pokud firma jedná se zákazníkem prostřednictvím prodejců, jsou to právě oni, se kterými se vedou interview a oni pak poskytují organizaci data od zákazníků. Ke zpracování získaných dat využívá 32% organizací statistické metody, z nichž 3/5 patří mezi organizace s více jak 250 zaměstnanci. Využívají grafy, histogramy, hodnotící škály, jednoduché charakteristiky jako aritmetický a vážený průměr, procenta, relativní četnost, Paterovu analýzu či analýzu trendů. Je s podivem, že zbývajících 68% organizací nevyužívá statistické metody vůbec. U 16% dotazovaných podniků nejsou údaje o vývoji spokojenosti zákazníků standardní součástí zpráv předkládaných vrcholovému vedení pro přezkoumání systému managementu, desetina organizací předkládá tyto zjištěné údaje náhodně a zbývajících 74% předkládá vrcholovému vedení údaje o spokojenosti zaměstnanců pravidelně. Na otázku kolik zaměstnanců se profesně na sběr a vyhodnocování dat o spokojenosti zákazníků orientuje na plný úvazek organizace odpověděly následovně: v 65% podniků se měřením nezaobírá ani jeden zaměstnanec, 22% spoléhá na jednoho zaměstnance, dva až pět svých pracovníků má k měření určeno 8% organizací a ve zbývajících 7% je k měření pověřeno více jak pět pracovníků. Dvěma firmám ve sbírání a vyhodnocování dat pomáhá externí společnost. Jako nadstavba k měření a monitorování spokojenosti zákazníků slouží i měření loajality zákazníků. Tři čtvrtiny dotazovaných organizací neměří vůbec loajalitu svých zákazníků a pouze necelá pětina (18%) se těmto měřením věnuje. Organizace k tomuto měření přistupují rozmanitě. Někteří analyzují ztracené a stávající zákazníky, jiní sledují vývoj objemů prodejů resp. počtu zakázek, nebo zcela náhodně. Tento průzkum nám ukázal, kde české organizace mají svá slabá místa, co se týče měření a monitorování spokojenosti externích zákazníků. Stručně je sumarizujme: a) třebaže se v mnoha organizacích věnují vyhodnocování dat o spokojenosti svých externích zákazníků, nejsou často tyto činnosti systematicky plánovány, včetně plánování zdrojů a metod, b) ukazuje se, že organizace nedokáží exaktně rozlišovat znaky jakosti produktu a znaky spokojenosti zákazníků. Navíc tyto znaky jsou často až příliš agregovány. Např. znak spokojenosti „kvalita“ je pro praktické měření spokojenosti nepoužitelný, protože ji ovlivňuje celá řada dalších znaků s rozdílnou důležitostí, c) značné rezervy jsou i v aplikaci vhodných statistických metod při vyhodnocování dat o spokojenosti zákazníků. Zejména při aplikaci přímých rozhovorů se zástupci

dotazovaných organizací se ukázalo, že existují jen velmi mezené důkazy o objektivním a systémovém uplatňování statistických metod, d) vrcholové vedení mnohých organizací si ještě neuvědomuje strategický význam informací získaných měření spokojenosti zákazníků a jejich hodnotu zejména pro rozhodování o tom, co a jakým způsobem v organizaci zlepšovat, e) velmi slabým místem se ukazuje rozšíření průzkumů spokojenosti i o oblast monitorování a měření loajality zákazníků. Toto zjištění by mělo být chápáno i jako výzva k dalším projektům podpory jakosti, které by organizacím poskytly návody na to, jak k takovým monitorováním a měřením přistupovat – tato publikace se totiž tomuto problému nemůže věnovat, f) existují velké rozdíly v přístupech k měření spokojenosti zákazníků ve velkých organizacích a malých a středních firmách. Malé a střední firmy tuto problematiku nepovažují v naprosté většině případů za významnou a pro existenci firem klíčovou. Od tohoto podceňování je pak už jen krátký krůček k tomu, že tyto organizace podobná měření nerealizují vůbec, nebo náhodně. Naznačeným slabým místům bychom se rádi věnovali podrobněji v dalších částech této publikace.

2. POSTUPY ZÁKAZNÍKŮ

MĚŘENÍ

A

MONITOROVÁNÍ

SPOKOJENOSTI

Snad nebude na škodu si v úvodu připomenout, co v této souvislosti požaduje norma ČSN EN ISO 9001. Ta v čl. 8.2.1 stanoví, že: „organizace musí, jako jedno z měření výkonnosti systému managementu jakosti, monitorovat informace týkající se vnímání zákazníka, zda organizace splnila jeho požadavky. Způsob získávání a používání těchto informací se musí určit“ [3]. Nevšímejme si toho, že tento text volně zaměňuje pojmy „monitorování“ a „měření“, i když i toto nepochybně může v praxi komplikovat pochopení tohoto požadavku. Z uvedené citace bude pro nás rozhodující poslední věta: organizace musí mít stanoveny postupy pro sběr a vyhodnocování dat o spokojenosti svých zákazníků. Lze předpokládat, že v praxi bude tento požadavek naplněn často tím, že organizace zařadí do své struktury dokumentace i řídící akt (směrnici), který bude tyto postupy podrobně popisovat. Co by mělo být podstatou těchto postupů uvede tato kapitola. Úvodem můžeme konstatovat,

že

veškeré postupy monitorování a měření

spokojenosti zákazníků (externích i interních) se dají rozdělit v souladu s obr. 2 do dvou základních směrů: a) postupy využívající tzv. výstupní ukazatele vnímání zákazníků, b) postupy využívající tzv. interních ukazatelů výkonnosti.

Postupy měření a monitorování spokojenosti zákazníků

S využitím výstupních ukazatelů vnímání zákazníků

S využitím interních ukazatelů výkonnosti organizace

Obr.2: Postupy monitorování a měření spokojenosti zákazníků Postupy první skupiny pracují s ukazateli, které bezprostředně vypovídají o úrovni vnímání jednotlivých produktů různými skupinami zákazníků. Tyto ukazatele jsou obvykle

odvozeny od údajů získaných pravidelnými průzkumy u externích zákazníků, resp. zaměstnanců. Postupy druhé skupiny jsou založeny na analýze údajů získaných z interních databází organizací, které produkty zákazníkům dodávají. O těchto ukazatelích zákazníci nemusí vůbec vědět, nejsou odvozeny od jejich názorů, jsou naopak odrazem toho, jak jsou v organizaci efektivně rozvíjeny procesy, jež pak přímo podmiňují pozitivní nebo negativní vnímání zákazníků. Oběma skupinám těchto postupů se nyní budeme věnovat podrobněji. 2.1 POSTUPY MONITOROVÁNÍ A MĚŘENÍ SPOKOJENOSTI EXTERNÍCH ZÁKAZNÍKŮ

VYUŽÍVAJÍCÍ

TZV.

VÝSTUPNÍ

UKAZATELE

VNÍMÁNÍ

ZÁKAZNÍKŮ Uplatňování těchto postupů by mělo být chápáno jako základní přístup k problematice monitorování a měření spokojenosti externích zákazníků. Umožňuje totiž pracovat s údaji, které byly získány jako odraz přímého vnímání produktů organizace ze strany jejich zákazníků. Mnoho organizací takové postupy využívá, často se však vyznačují některými zásadními nedostatky: a) velmi často je vnímání zákazníků odvozeno pouze od údajů z reklamací a stížností, nejsou exaktně rozlišovány jednotlivé skupiny zákazníků, b) při definování znaků spokojenosti jsou využívány pouze názory manažerů dodávající organizace a ne reálných zákazníků, c) není známa a tím ani rozlišována důležitost jednotlivých znaků spokojenosti z pohledu zákazníků, d) výběr zákazníků nezaručuje požadovanou reprezentativnost názorů, e) ke zpracování dat se nedostatečně využívají statistické metody, f) neexistuje přímá provázanost procesů měření spokojenosti externích zákazníků s procesy přezkoumání managementem a neustálého zlepšování. Obr. 3 znázorňuje zjednodušený vývojový diagram tvorby, uplatňování a zdokonalování postupů tohoto druhu

ve všech typech organizací, bez ohledu na jejich velikost, resp.

sortiment poskytovaných produktů. Nechť tento vývojový diagram slouží jako základ dalšího popisu jednotlivých činností.

2.1.1 Rozhodnutí vedení

S

Rozhodnutí vedení 4 -

Jsou určeni zákazníci?

Definování zákazníků

+ Definování znaků spokojenosti a jejich vah 2 Příprava dotazníků

Plánování a uvolnění zdrojů

Nutný výběr zákazníků ?

+

3

Výběr zákazníků

Sběr dat a posouzení jejich spolehlivosti

1

Obr. 3: Vývojový diagram tvorby, uplatňování a zdokonalování postupů měření spokojenosti externích zákazníků s využitím výstupních ukazatelů vnímání zákazníků

Pokud organizace nemá vytvořen žádný postup pro monitorování a měření spokojenosti externích zákazníků, je obvykle podnětem k jeho tvorbě oficiální rozhodnutí

1 3 Data spolehlivá? 4

Rozhodnutí o zdokonalení postupů měření spokojenosti

Zpracování dat

Trendy spokojenosti pozitivní ?

+ Posouzení vhodnosti postupů měření

Rozhodnutí vedení o projektu zlepšování

Postupy vyhovují ?

Realizace projektu zlepšování

-

+ Rozhodnutí o opakování měření

2

Obr. 3: Vývojový diagram tvorby, uplatňování a zdokonalování postupů měření spokojenosti

externích zákazníků s využitím výstupních ukazatelů vnímání zákazníků - pokračování vrcholového vedení, které v této souvislosti také rozhodne, zda tento postup bude dokumentován či nikoliv (norma ČSN EN ISO 9001 totiž dokumentovaný postup tohoto druhu nepovažuje za povinný). Musíme si navíc uvědomit, že právě členové vrcholového vedení organizací musí být chápáni jako uživatelé informací z těchto měření. 2.1.2 Definování zákazníků Když ne dříve, tak nejpozději v okamžiku, kdy je jasné, že organizace se bude spokojeností svých externích zákazníků, se vedení organizací musí rovněž zamyslet nad strategickým rozhodnutím o tom, koho bude v těchto měřeních považovat za zákazníky. Jak už bylo řečeno dříve, organizace mají obvykle několik různých skupin zákazníků, aniž si to manažeři hlouběji uvědomovali. Nicméně je právem vrcholového managementu rozhodnout o tom, u které ze skupin externích zákazníků bude systematicky vyhodnocována míra jejich spokojenosti. Ani norma ČSN EN ISO 9001 totiž nehovoří o tom, že vnímání musí být posuzováno u všech zákazníků organizace. Bylo by samozřejmě nejlepší, pokud by organizace sledovaly míru spokojenosti u všech skupin svých zákazníků, tomu však mohou bránit takové překážky, jako nedostatek zdrojů a kapacit, anonymita reálných uživatelů apod. V případě, že se vedení organizace rozhodne pracovat s názory pouze určitých skupin svých zákazníků, musí také stanovit objektivní kritéria pro toto rozhodnutí. V praxi se logicky nabízí využít jako základní kritérium podíl té které skupiny zákazníků na celkových tržbách organizace. I zde může pomoci aplikace Paretova principu (blíže viz např. [4]) nebo metody ABC, využívané především v logistice. V případě nasazení metody ABC by tak mezi skupinu zákazníků, u které by bylo nutné se systematicky měřením jejich spokojenosti zabývat, byli zařazeni ti ze zákazníků, kteří se na celkových tržbách dodavatelské organizace podílejí alespoň 70 %. Toto rozhodnutí je významné i z pohledu následujících aktivit znázorněných výše uvedeným vývojovým diagramem: nelze totiž objektivně zkoumat znaky spokojenosti dříve než má organizace jasno v tom u koho spokojenost bude monitorovat a měřit! 2.1.3 Definování znaků spokojenosti a jejich vah Není sporu o tom, že správné stanovení znaků spokojenosti představuje jeden z nejdůležitějších kroků při formování metodických postupů měření spokojenosti všech skupin zákazníků. Zároveň je ale souborem činností, které jsou náročné na zdroje i čas.Pro

řadu manažerů se zdá být velmi jednoduchou úlohou určení jistého počtu znaků, na které se posléze zákazníků zeptáme jak s nimi byli spokojeni. Povrchně určené znaky spokojenosti opravdu nezaberou příliš času – výsledek však tomu odpovídá: často se pak zákazníků ptáme na něco, co pro ně ve skutečnosti nemá valný význam, protože jsme podcenili význam objektivního definování toho, co skutečně ovlivňuje pocity zákazníků. Co to tedy znaky spokojenosti jsou? Jen výjimečně budou znaky spokojenosti naprosto identické se znaky jakosti dodávaného produktu. Mnohem častěji budou představovat pouze určitou podskupinu znaků jakosti produktu (měřitelných i neměřitelných), pro které je typické to, že výrazně dokáží ovlivnit úroveň vnímání zákazníků. je např. nesprávné je zaměňovat za technické parametry – mne jako běžného uživatele počítače jen velmi málo zajímají jemu vlastní technické parametry (snad s výjimkou kapacity paměti a úhlopříčky obrazovky monitoru), ale míru mé spokojenosti jistě ovlivní i tak „laické“ znaky jako vnější rozměry, rozsah servisu apod. A právě ty znaky, které byly označeny za „laické“ jsou často z pohledu zákazníka klíčové a současně z pohledu manažerů dodávající organizace podceňované. Odstranění tohoto rozporu umožní aplikace některé z metod definování znaků spokojenosti. Na obr. 4 je uvedeno jejich základní uspořádání.

Metoda dotazníková

Aplikace rozvoje znaků jakosti

Přímé rozhovory s jednotlivci

Naslouchání hlasu zákazníků

Metody kritických událostí

DEFINOVÁNÍ ZNAKŮ SPOKOJENOSTI

Ohniskové skupiny

Obr.4: Metody definování znaků spokojenosti

Bez ohledu na to, jakou metodu definování znaků spokojenosti zvolíme si musíme nejprve určit s jakými názory hodláme pracovat. V závislosti na tom existují dva zásadně rozdílné přístupy: a) aplikací rozvoje znaků jakosti, kdy nepracujeme s názory reálných klientů, ale vlastních zaměstnanců. Ty vhodným způsobem motivujeme k tomu, aby se vžili do role externích zákazníků a v návaznosti na to stanovili jaké znaky produktu by ovlivnily jejich pocity (vnímání). Tento přístup by měl být v organizacích volen jen tehdy, když z jakýchkoliv důvodů nelze pracovat s názory skutečných zákazníků. Hrozí zde totiž nebezpečí, že se vlastní zaměstnanci nedokáží oprostit od svých zažitých pohledů na podstatu jakosti jimi produkovaných výrobků nebo služeb. A i když bychom tento přístup použili např. pro první představu o znacích spokojenosti, bylo by žádoucí takto vytvořený seznam znaků co nejdříve verifikovat objektivním zkoumáním na trhu, tj. s využitím druhého z přístupů: b) naslouchání hlasu zákazníků. Jak je patrné, tento přístup je založen na zkoumání názorů reálného vzorku externích zákazníků ( a to jak vlastních, tak i zákazníků používajících konkurenční produkty stejného zaměření). Za podmínky dostatečně reprezentativního vzorku zákazníků je zde velká pravděpodobnost, že se podaří objektivně odhalit téměř všechny znaky spokojenosti. Proto by tento přístup měl být vždy v organizacích preferován! V obou přístupech pak můžeme volit mezi různými metodami, které se od sebe liší zejména náročností na zdroje, ale i mírou objektivity získaných výsledků. Protože jejich podrobný popis byl už publikován (viz [2]), omezíme se zde pouze na základní charakteristiky jednotlivých metod. Metoda dotazníková je nesporně nejméně vhodnou metodou získávání údajů o tom, jaké znaky ovlivňují vnímání zákazníků. Respondentům jsou zaslány předem vytvořené dotazníky, ve kterých jsou žádáni o definování těchto znaků. Dotazníky by neměly respondenty nijak omezovat, např. počtem znaků. Jejich zpracováním získáme v prvním kole pouhý výčet znaků spokojenosti. K rozlišení jejich vah je pak nutný další dotazníkový průzkum. Jedinou výhodou této metody je nízká náročnost na zdroje. Přímé rozhovory s jednotlivci naproti tomu představují velmi spolehlivou metodu

získávání informací o znacích spokojenosti zákazníků. Tazatel (obvykle zástupce dodávající organizace) vyzývá přímo v terénu jednotlivé kupující k výrokům o znacích, které ovlivňují jejich vnímání. Tyto názory jsou zaznamenávány a poté vyhodnoceny. Tuto metodu lze nasadit jak v případech, kdy jsou zákazníci jednotliví uživatelé, tak i v případech odebírání našich produktů jinými organizacemi. Doba rozhovoru by neměla přesáhnout hranici, za kterou by už zákazníci měli pocit, že jsou obtěžování. Při rozhovorech s jednotlivými konečnými uživateli se jeví jako únosná doba do 30 minut, pokud jsou dotazování vaši obchodní partneři (např. při standardním obchodním jednání) neměla by doba dotazování převýšit 60 minut. Při dotazování obchodních partnerů – odběratelů by mezi dotazovanými měli být nejenom zástupci útvaru nákupu odběratelské organizace, ale všech organizačních jednotek, které s našimi produkty přicházejí do styku. Tazatel by měl při rozhovorech zásadně preferovat otevřené otázky, na které by měli zákazníci reagovat vyčerpávajícím způsobem, ne např. jednou větou.Náklady na tyto rozhovory, jakož i nároky na další zdroje jsou přímo úměrné počtu dotazovaných zákazníků a jejich vzdálenosti od naší organizace. Diskuse v ohniskových skupinách je svým způsobem podobná přímým rozhovorům, snad jen s tím rozdílem, že účastníkem není pouze jediný zástupce zákazníků, nýbrž celá skupina kompetentních zástupců určité skupiny zákazníků. Podobné diskuse umožňují při jejich vhodném složení rovněž velmi dobré výsledky. Účelově vytvořená skupina max. 12 zástupců určité skupiny zákazníků je zkušeným moderátorem i za využití brainstormingu vedena ke stanovení všech podstatných znaků spokojenosti v době max. 2 hodin za podmínky aktivního zapojení každého z účastníků. Moderátor musí být vysloveně komunikativní a musí být rovněž schopen naslouchat a analyzovat názory svých partnerů v diskusi. Všechny názory se musí zaznamenat a posléze vyhodnotit. Určitým nebezpečím této metody je to, že pokud mezi účastníky bude někdo se sklonem agresivního prosazování svých názorů, může tento jedinec negativně ovlivnit celkový výsledek diskuse. Zkušený moderátor by však tyto tendence měl být schopen takticky eliminovat. Jednotliví účastníci diskuse v ohniskové skupině by měli být formálně k účasti pozváni se zárukou úhrady veškerých výdajů s touto diskusí spojených. V praxi se ukazuje, že je mnohem větší pravděpodobnost účasti u těch zákazníků, se kterými udržujeme už dlouhodobější i neformální vztahy partnerství, než u zákazníků, kteří se k nám chovají indiferentně. Tyto zákazníky je potom žádoucí k účasti vhodným způsobem motivovat. Tato metoda je vhodná např. pro ty organizace, které mají tzv. průmyslové zákazníky, tzn. jiné organizace odebírající určité produkty. Uspořádání ohniskové skupiny je pak možné např.

v rámci rutinních obchodních styků. V porovnání s jinými metodami má technika diskuse v ohniskových skupinách jednu výhodu. Zatímco např. u přímých interview, resp. u metody kritických událostí (viz níže) je nutné nejprve stanovit seznam znaků spokojenosti a poté opakovaným kontaktem zákazníků určit závažnost jednotlivých znaků, je možné v ohniskových skupinách stanovit seznam znaků spokojenosti i jejich váhy v mnoha případech při jednom setkání. Nicméně i zde by moderátor měl tyto dvě rozdílné fáze zkoumání zřetelně odlišit. Metoda kritických událostí zatím představuje v české praxi málo využívanou příležitost k objektivnímu nalezení škály znaků spokojenosti zákazníků. Pod pojmem „kritická událost“ je myšlen naprosto konkrétní výrok zákazníka o jeho zážitku, resp. zkušenosti s použitím našeho nebo podobného konkurenčního produktu – je přitom jedno, zda jde o kladnou, resp.

Náročnost na zdroje Přímé rozhovory

Metoda kritických událostí Ohniskové skupiny Metoda dotazníková

Míra objektivity definování znaků spokojenosti Obr. 5: Porovnání objektivity a zdrojové náročnosti metod definování znaků spokojenosti

zákazníků špatnou zkušenost. Vhodně zvolený vzorek zákazníků (podmínkou je právě zkušenost zákazníků s využitím určitého produktu) je u této metody požádán o několik konkrétních výroků (kritických událostí), pozitivních i negativních. Každá kritická událost musí být zaznamenána, přičemž jako nejvhodnější i z hlediska dalšího zpracování se jeví zaznamenávání kritických událostí na předem připravené kartičky (jedna kartička = jedna kritická událost). Zákazníci přitom mají být předem tazatelem seznámeni s tím, aby kritické události popisovaly chování produktu, resp. toho kdo produkt (v tomto případě nejčastěji službu) nabízí,aby byly zcela jednoznačně definované a charakterizovaly pouze jeden aspekt chování produktu. Např. výrok „ pracovník servisu mi nepomohl“ není dobře formulovanou kritickou událostí, protože z něj není patrné, zda byl dotyčný pracovník nekompetentní nebo nebyl k dispozici. Jakmile jsou všechny kritické události zaznamenány, tým odborníků získané údaje zpracuje tak, aby se mezi

jednotlivými

výroky nalezla logická vazba

vyjádřená společnou charakteristikou. Tato společná charakteristika shluku několika kritických událostí je definována jako konkrétní znak spokojenosti. K tomuto účelu se velmi vhodně dá využít tzv. afinitní diagram (nazývaný někdy také jako shlukový diagram, resp. KJ metoda). Popis této metody uvádí např. Plura [5]. Jak už bylo zmíněno, podrobný výklad o všech uvedených metodách může čtenář nalézt v [2]. Pokud bychom chtěli jednotlivé metody definování znaků spokojenosti porovnat z hlediska míry objektivity a náročnosti na zdroje (tedy i pracnosti), můžeme tak učinit i pomocí obr. 5. Je tedy zřejmé, že jednoznačně nejméně vhodnou metodou je metoda dotazníková – sice málo náročná na zdroje, ale jen málo objektivní. Zbývající metody jsou z hlediska objektivního výsledku (tj. stanoveného seznamu znaků spokojenosti) téměř srovnatelné. U přímých rozhovorů s jednotlivými zákazníky jsou však nároky na lidské, finanční a další zdroje nejvyšší. V následujících sedmi obrázcích jsou seznamy znaků spokojenosti externích zákazníků u sedmi rozdílných produktů, jak z oblasti hmotných výrobků, tak i poskytovaných služeb. Tyto seznamy byly získány aplikací výše uvedených metod studenty oboru Řízení jakosti na VŠB-TU Ostrava při řešení semestrálních a diplomových projektů. Je nutné je chápat především jako ilustrativní a možná ne ve všech případech jako zcela vyčerpávající. Z těchto ukázek je zřetelně vidět, jak rozmanité (a někdy skutečně jakoby laicky definované) mohou být u různých produktů znaky, které ovlivňují pozitivní nebo i negativní vnímání

zákazníků, pokud tyto produkty využívají. Je možné ale v této souvislosti uvést i další praktickou zkušenost: seznam znaků spokojenosti by neměl být příliš rozsáhlý. Jako přijatelný je možné považovat seznam čítající max. 10 až 12 znaků spokojenosti. Splnění této podmínky je žádoucí zejména s ohledem na strukturu a rozsáhlost dotazníků, které slouží v průzkumech spokojenosti jako základní záznamové médium – o jejich tvorbě se zmíníme později.

Ochrana dítěte před úrazem Pohodlí dítěte Forma připoutání dítěte Variabilita použití sedačky Možnosti umístění sedačky Snadnost montáže a demontáže sedačky Náročnost údržby Vnější rozměry sedačky Hmotnost sedačky

Obr. 6: Znaky spokojenosti zákazníků – dětské autosedačky

Dostupnost prodejních míst Způsobilost obsluhujícího personálu Chování obsluhujícího personálu Úroveň katalogu zájezdů a služeb Rozsah nabídky zájezdů Dostupnost míst odjezdů na zájezdy Způsobilost průvodců a operátorů Design a provedení interiéru kanceláří Rozsah poskytování dodatkových služeb (letenky, víza apod.)

Obr. 7: Znaky spokojenosti zákazníků – služby cestovních kanceláří

Dodržování jízdního řádu Návaznost spojů Čistota vozů Zajišťování bezpečnosti nástupišť Úroveň informačního systému Přístup a chování zaměstnanců Frekvence spojů Počet míst k sezení v soupravě Úroveň interiéru a exteriéru nádraží Návaznost na jiné druhy dopravy osob Rozsah nabízených služeb na nádražích Rozsah nabízených služeb během přepravy Pohodlí cestujících při přepravě

Obr. 8: Znaky spokojenosti zákazníků – přeprava osob železnicí

Vůně Homogenita mletí Pěnivost při zalití Jemnost mletí Design obalu Druh obalu Chuť Trvanlivost Barva Balení s dárkem Podmínky skladování

Obr. 9: Znaky spokojenosti zákazníků - káva

Efektivní pixely Vlastnosti digitálního a optického zoomu Jednoduchost obsluhy Napájení a životnost baterií Rozměry fotoaparátu Hmotnost fotoaparátu Design fotoaparátu Rozsah zaostření Množství funkcí při manuálním režimu Počet scénických režimů Rozsah servisu Kvalita servisu

Obr. 10: Znaky spokojenosti zákazníků – digitální fotoaparáty

Kvalita realizace zakázky Pružnost reakce na požadavky Úroveň jednání se zákazníkem Nabízené platební podmínky Rozsah poskytnutého servisu Přístup k řešení stížností a reklamací Způsob a bezpečnost přepravy komponentů Způsobilost a přístup pracovníků při instalaci Plnění termínů a požadavků smlouvy Rozsah dodávek náhradních dílů Rozsah a úroveň výcviku obsluhy Rozsah a úroveň průvodní dokumentace

Obr. 11: Znaky spokojenosti zákazníků – dodávky technologických celků

Pohotovostní režim Design přístroje Rozsah funkcí přístroje Rozměry přístroje Hmotnost přístroje Množství doplňků Úroveň uživatelských manuálů Velikost plochy displeje Rozmístění klávesnice na přístroji Kapacita baterie Kapacita paměti Snadnost ovládání funkcí přístroje Doba dobíjení baterie

Obr. 11: Znaky spokojenosti zákazníků – mobilní telefony Předpokládejme tedy, že jsme s využitím jakékoliv výše zmíněné metody určili seznam těch znaků spokojenosti, které jsou pro určitý segment zákazníků zajímavé z pohledu ovlivňování jejich pocitů. Další standardní úlohou je pak stanovit opět na základě zkoumání názorů vhodně zvoleného vzorku zákazníků váhu všech těchto znaků. Kvantifikovaná váha vyjadřuje míru důležitosti (významnosti), kterou zákazníci přikládají jednotlivým znaků v celém jejich souboru. Nelze totiž v praxi předpokládat, že by na spokojenost zákazníků měly stejný vliv všechny definované znaky. A tady zkušenosti ukazují, že i když by organizace k definování znaků spokojenosti aplikovaly přístup rozvoje znaků jakosti (tzn. odvodily by tyto znaky od názorů svých zaměstnanců), měla by být váha znaků stanovena už výhradně s podporou průzkumů reálných zákazníků – na několika projektech jsme si ověřili, že jestliže i váhy znaků spokojenosti stanovili zaměstnanci organizace a tyto váhy byly až později konfrontovány s názory skutečných zákazníků, vždy se v hodnocení významnosti projevily někdy i zásadní rozdíly!

K určení vah znaků zákazníků je možné využít řadu různých metod, někdy označovaných i jako expertní. My si v této souvislosti představíme dvě, které mohou být využity velmi vhodně u jakýchkoliv produktů, resp. skupin zákazníků: a) metodu alokační, b) metodu párového porovnání. Metoda alokační zastupuje ty z metod stanovování vah, které jsou nejjednodušší, nicméně u vhodně zvoleného vzorku zákazníků mohou být dostatečně objektivní. Princip metody spočívá v tom, že každému z dotazovaných zákazníků dáme možnost do předem připraveného formuláře rozdělit určitou sumu bodů (jako nejvhodnější se jeví celkový počet bodů 100). Zákazník podle svého názoru tento sumář bodů rozdělí mezi jednotlivé znaky, přičemž je možné, že některým znaků nemusí přidělit žádnou váhu. Údaje ve vyplněných formulářích jsou poté zpracovány za celý dotazovaný vzorek zákazníků. Vzor připraveného formuláře pro případ stanovování vah znaků spokojenosti se službami cestovní kanceláře (podle seznamu v obr. 7) je v obr. 12. Přidělte prosím níže uvedeným znakům podle vlastního uvážení určitý počet bodů tak, aby jejich součet pro všechny znaky byl 100 bodů. Po vyplnění prosím odevzdejte tento formulář tazateli. Předem děkujeme za porozumění a spolupráci!

Miloslava Kopulatá Ředitel CK Tour Plus Body: 1. Dostupnost prodejních míst 2. Způsobilost obsluhujícího personálu 3. Chování obsluhujícího personálu 4. Úroveň katalogu zájezdů a služeb 5. Rozsah nabídky zájezdů 6. Dostupnost míst odjezdů na zájezdy 7. Způsobilost průvodců a operátorů 8. Design a provedení interiéru kanceláří 9. Rozsah poskytování dodatkových služeb (letenky, víza apod.) Celkový počet bodů:

100

Obr. 12: Vzor formuláře pro využití alokační metody stanovování vah znaků spokojenosti Hlavní předností této metody je její jednoduchost pro respondenty, nicméně jak už bylo naznačeno, korektní výsledky lze očekávat až tehdy, pokud bude vzorek dotazovaných zákazníků min. 30. Metoda párového porovnání je další z vhodných metod bezprostředního oceňování různých variant, v tomto případě tedy závažnosti znaků spokojenosti zákazníků založených na individuálním „hlasování“ každého ze skupiny zákazníků. princip metody je v tom, že zákazníci porovnávají vždy pouze dvojici (pár) znaků spokojenosti mezi sebou ale tyk, aby byly vyčerpány všechny alternativy dvojic v celém seznamu znaků spokojenosti. Ze všech alternativ párového porovnání si přiblížíme tzv. Fullerovu metodu párového porovnání. Předpokládejme, že zákazníkům je dána možnost ocenit váhu u celkem n znaků spokojenosti. V případě výše uvedeného seznamu znaků spokojenosti se službami cestovní kanceláře by bylo: n=9. K tomuto účelu musí dostat předem připravenou hodnotící matici (tabulku), která musí obsahovat n základních sloupců a n základních řádků, věnovaných vepsaným znakům spokojenosti. V této matici pak každý se zákazníků individuálně (bez vzájemného ovlivňování – tento požadavek je nutné zabezpečit!) porovná vždy dvojici znaků – např. znak 1 a znak 4 tak, že má tři možnosti: a)

z hlediska závažnosti preferuje znak 1 před znakem 4. V tom případě musí do políčka matice vymezeného řádkem s vepsaným znakem 1 a sloupcem s vepsaným znakem 4 napsat 1 a do řádku 4 a sloupce 1 napsat 0.

b)

z hlediska závažnosti preferuje znak 4 před znakem 1. Potom musí do políčka matice vymezeného řádkem s vepsaným znakem 4 a sloupcem s vepsaným znakem 1 napsat hodnotu 1 a do řádku 1 a sloupce 4 napsat hodnotu 0.

c)

oba znaky spokojenosti považuje za stejně významné. Potom musí do obou vztahujících se políček vepsat hodnotu 0,5.

Pokud takto postupuje u všech znaků spokojenosti, jsou postupně hodnotami 1, 0 nebo 0,5 zaplněna všechna políčka matice. Takto vyplněné hodnotící matice jsou odevzdány moderátorovi (tazateli), který zabezpečí další zpracování. Matice párového porovnání by k tomuto účelu měla mít další dva sloupce pro výpočet tzv. řádkových součtů F(Vi) a posléze i vah jednotlivých znaků wi.

Ukázka vyplněné matice párového porovnání určitým zákazníkem i s vypočítanými

Úroveň katalogu zájezdů a služeb

Rozsah nabídky zájezdů

Dostupnost míst odjezdů na zájezdy

Způsobilost průvodců a operátorů

Design a provedení interiéru kanceláře

Rozsah poskytovaných dodatkových služeb

Chování obsluhujícího personálu

Dostupnost prodejních míst Způsobilost obsluhujícího personálu Chování obsluhujícího personálu Úroveň katalogu zájezdů a služeb Rozsah nabídky zájezdů Dostupnost míst odjezdů na zájezdy Způsobilost průvodců a operátorů Design a provedení interiéru kanceláří Rozsah poskytování dodatkových služeb

Způsobilost obsluhujícího personálu

Dostupnost prodejních míst

hodnotami řádkových součtů, resp. vah znaků spokojenosti opět pro případ služeb cestovní

0,5

0,5

1

0

0

0

1

0,5

3,5

0,10

0,5

0,5

0

0

0,5

1

1

4,0

0,11

1

0,5

0,5

0

1

1

5,0

0,14

0,5

0

0

1

0,5

2,5

0,07

0

0

0,5

1

4,5

0,12

0,5

1

1

7,0

0,19

1

1

7,0

0,19

0,5

1,0

0,03

1,5

0,05

0,5

0,5

0,5

0

0,5

0

1

1

0,5

0,5

1

1

0,5

1

1

1

0,5

1

1

1

0,5

0

0

0

0

0,5

0

0

0,5

0

0

0,5

0

0

0

0,5

F(Vi)

wi

Obr. 13: Příklad zákazníkem vyplněné matice párového porovnání s vypočtenými hodnotami řádkových součtů a vah znaků spokojenosti

kanceláře je v obr. 13. Z tohoto příkladu je např. patrné, že zákazník preferoval dostupnost prodejních míst před úrovní katalogu, rozsah nabídky zájezdů před rozsahem nabízených dodatkových služeb, resp. za rovnocenné považoval chování personálu se čtveřicí dalších znaků. K výpočtu řádkových součtů (což je suma hodnot v jednotlivých řádcích matice) se využívá vztah: N

F (Vi ) = ∑ aij

(1)

j =1

ve kterém aij reprezentuje hodnotu zapsanou v políčku i-tého řádku a j-tého sloupce matice. U Fullerovy metody se hodnota váhy určitého (i-tého) znaku spokojenosti zákazníka počítá pomocí vztahu:

wi =

F (Vi ) ⋅2 N ( N − 1)

(2)

když jak už víme, N označuje celkový počet znaků spokojenosti. Pro N=9 jsou vypočítané hodnoty řádkových součtů a vah jednotlivých znaků spokojenosti zaznamenány v posledních dvou sloupcích matice obr. 13. Z ní je také zřejmé, že tento zákazník považuje za klíčové znaky své spokojenosti dostupnost míst odjezdů na zájezdy a způsobilost průvodců a operátorů. Na druhé straně prakticky zanedbatelnou roli má design a provedení interiérů cestovní kanceláře. Pokud by se takováto jednotlivá hodnocení vah znaků zpracovala na vhodném vzorku zákazníků tím nejjednodušším způsobem, tzn. že by se vypočítaly průměrné hodnoty vah znaků spokojenosti v tomto vzorku, získáme výsledné hodnoty vah, pro které logicky musí platit: N

∑w i =1

i

=1

(3).

2.1.4 Příprava dotazníků

Všichni, kdo se budou podílet na sběru dat od zákazníků by si měli uvědomit, že

dotazníky jsou bez ohledu na zvolenou metodu sběru dat základním nástrojem a současně i záznamovým médiem v postupech měření spokojenosti. Dotazníky zde plní tyto hlavní funkce: -

vytváření jednotnou základnu pro dotazování zákazníků,

-

jsou souborem otázek, které jsou pokládány všem zákazníkům ve stejném pořadí,

-

jsou pamětí tazatele, tzn. zabraňují tomu, aby se při dotazování některého zákazníka na některý ze znaků spokojenosti zapomnělo,

-

umožňují strukturovaný sběr údajů a jejich následné objektivní zpracování.

Zkrátka: jsou velmi vhodnou pomůckou, která garantuje stejný přístup k získávání údajů i při využití většího počtu tazatelů a také zpracování údajů stejným způsobem i v různém čase (nesmíme zapomenout na to, že i norma ČSN EN ISO 9001 vyžaduje poznání trendů ve spokojenosti zákazníků!). Mnohé zkušenosti z praxe však potvrzují, že je význam dotazníků podceňován a to už při jejich přípravě. A přitom je zřejmé, že špatně navržený dotazník může zhatit všechno úsilí týmu lidí, kteří se na měření spokojenosti zákazníků zúčastňují. Mezi nejčastější prohřešky při tvorbě dotazníků patří: •

formulace otázek je nejednoznačná a pro zákazníky někdy nepochopitelná,

•

struktura otázek nectí seznam znaků spokojenosti (existují dokonce i případy, kdy si organizace vytvoří dotazník, aniž by znaky spokojenosti zákazníků poznaly),

•

dotazník je příliš rozsáhlý, zákazníky spíše obtěžuje a jejich ochota spolupracovat je pak minimální,

•

často není vysvětlen důvod získávání údajů, chybí i informace jak s dotazníkem pracovat a absentují i zmínky o motivaci zákazníků k odpovědím.

To pak vede k tomu, že odezva zákazníků je mizivá, odpovědi nepřesné, vyhodnocení údajů obtížné a smysl měření spokojenosti zákazníků zpochybněn – ne vinou zákazníků, ale tvůrců dotazníků! Proto je nutné tvorbě a přezkoumání dotazníků věnovat skutečně náležitou pozornost! Jakým otázkám by se tedy tvůrci dotazníků pro měření spokojenosti zákazníků měli věnovat? Zejména následujícím: 1. Jaká by měla být struktura dotazníku? 2. Jaká je ještě únosná délka dotazníků (tzn. počet otázek) pro zákazníky? 3. Jak nastavit formát dotazníku, tj. jak umožnit kvantifikovat zákazníkům míru jejich spokojenosti?

4. Jaké informace pro práci s dotazníkem bude zákazník potřebovat? 5. Jakým způsobem zákazníka motivovat k objektivním odpovědím? 6. Jak vhodnost dotazníku přezkoumat ještě před jejich běžným využitím? Pokusíme se najít odpovědi na každou z těchto otázek. Struktura dotazníku by měla mít minimálně tyto samostatné části: •

vstupní informace pro respondenta (odpovídajícího zákazníka)

•

část umožňující vyhodnotit celkovou spokojenost zákazníka

•

část hodnotící jednotlivé znaky spokojenosti

•

část umožňující segmentaci odpovědí.

Vstupní informace jsou pro zákazníka velmi důležité a měly by odpovídat kromě jiného i na otázky 4 a 5. Speciální pozornost je třeba věnovat podrobnosti vstupních informací, pokud bude jako metoda sběru dat uplatněno zasílání dotazníků standardní nebo elektronickou poštou. Minimálně by měly být zákazníkovi sděleny tyto informace: -

o účelu průzkumu a využití získaných údajů,

-

o závazku zachovat důvěrnost údajů o zákazníkovi,

-

o způsobu vyplňování jednotlivých částí dotazníků,

-

o nabízených protihodnotách a stimulech pro zákazníka spojených s odpovědným vyplněním dotazníku

-

o tom, kam a jakým způsobem dotazník odevzdat.

Délka dotazníku je přímo úměrná počtu otázek, které dotazník obsahuje. Je velmi obtížné definovat jednoznačné pravidlo pro stanovení počtu otázek. V zásadě však platí to, že čím víc otázek dotazník obsahuje, tím menší je ochota zákazníků odpovídat. Naše zkušenosti svědčí o tom, že pro individuální uživatele produktů je dotazník s cca 20 otázkami často přítěží, tento počet však nemusí být překážkou pro seriózní odezvu od odběratelských organizací, se kterými máme intenzivní partnerské vztahy. V části dotazníku umožňující určení celkové spokojenosti zákazníků stačí často pouze jediná otázka směřující právě k ocenění celkového vnímání produktu. Ta část dotazníku, která je určena k hodnocení míry spokojenosti s jednotlivými znaky produktu musí obsahovat takový počet otázek, aby nebyl opomenut žádný ze znaků spokojenosti. Pokud by byl počet znaků spokojenosti příliš rozsáhlý, je možné jej redukovat

buď na základě logického úsudku těch, kteří dotazník připravují nebo

s využitím korelační analýzy – blíže viz např. [2]. Formulace otázek je pak přímo závislá na zvoleném formátu umožňujícím kvantifikaci míry spokojenosti , v zásadě by však neměly otázky obsahovat:

•

formulace vyžadující hlubší odborné znalosti např. z oblasti procesů výroby, resp. poskytování služby,

•

ryze technické, resp. odborné termíny, kterým zákazníci nemusí rozumět,

•

formulace umožňující dvojznačný výklad,

•

slangové výrazy, resp. žargon lidí z oboru,

•

zdvojené otázky (pro něž je typické použití spojek „a“ nebo „i“) a také

•

formulace navádějící k určité odpovědi (např. otázka „Jak jste spokojeni s …? Přímo navádí k vyjádření určitého stupně spokojenosti, tj. pozitivního vnímání,

•

příliš složitá souvětí. Otázky by měly obsahovat jednu větu.

Formátem dotazníku chápeme jeho vnější uspořádání tak, aby bylo možné s použitím vhodné škály hodnotit míru spokojenosti. V praxi lze uplatnit tyto formáty dotazníku pro měření spokojenosti zákazníků: -

formát check-listů

-

formát Likertův

-

formát verbální

-

formát numerický.

Formát check-listů představuje tu nejjednodušší alternativu hodnocení. Zákazník zde má pouze dvě možnosti odpovědí, např. spokojen – nespokojen, ano – ne apod. To je sice z pohledu pohodlí zákazníka asi to nejlepší, nicméně zpracování dat z tohoto formátu je jen velmi povrchní a hrubé – svým způsobem jde pouze o monitorování, ne však měření spokojenosti zákazníků. Proto nelze tento formát k širšímu použití doporučovat. Tzv. Likertův formát je první z formátů, které umožňují vícestavové vyjádření míry spokojenosti zákazníků a tím i vcelku exaktní měření této míry – nejenom monitorování. Tomuto, jakož i dalším formátům (numerickému a verbálnímu) je společné to, že mají přesně definovány hraniční hodnoty absolutně negativního a absolutně pozitivního vnímání. Mezi těmito hraničními hodnotami je pak stanovena škála hodnocení, která může zahrnovat tři až deset úrovní. Volba těchto škál závisí pouze na požadované jemnosti hodnocení. Pro typický Likertův formát je charakteristické to, že otázky jsou v podstatě vyjádřeními o určitém stavu znaku spokojenosti a zákazník pouze vyjadřuje souhlas, resp. nesouhlas s uvedeným výrokem. Zkušenosti ukazují, že někteří zákazníci mohou tento formát chápat jako výzvu k pozitivnímu hodnocení dodaného produktu. Verbální formát je odvozen od Likertova formátu. Otázky jsou zde přímo ve formě definovaných znaků spokojenosti a zákazníci odpovídají vyznačením jednoho z možných

stavů své spokojenosti (obvykle definovaných v rozsahu od „velmi nespokojen“ až po „velmi spokojen“). I tento formát je pro zákazníky jednoduchý, protože je však použita ordinální škála, může být výpočet základních statistických charakteristik zpochybnitelný. Také se ukazuje, že přílišná tendence spojovat hodnocení „velmi spokojen“ a „spokojen“ do jakéhosi celkového skóre „spokojen“ může být ošidné zejména při hodnocení v čase, kdy se nám může tímto zakrývat např. to, že ubylo těch, kteří vnímají produkt jednoznačně pozitivně. Numerická škála je pravděpodobně „uživatelsky nejpřívětivější“ – tzn. pro zákazníka nejkonkrétnější z hlediska vyjadřování míry spokojenosti. Má ale výhodu i z hlediska nejpřesnějšího vyhodnocování a statistického zpracování dat. Není rovněž problém využít jemnější než např. pětistupňovou hodnotící škálu. Obr. 14 umožňuje snadné porovnání podstaty jednotlivých formátů na jednom znaku spokojenosti „chování obsluhujícího personálu“, tab. 1 pak uvádí základní výhody a nevýhody jednotlivých formátů dotazníků. a) formát check-listů: Spokojen

Chování obsluhujícího personálu

Nespokojen

b) formát Likertův: Silný souhlas

Slabý souhlas

Ani souhlas, ani nesouhlas

Slabý Silný nesouhlas nesouhlas

Chování obsluhujícího personálu bylo bezvadné

c) formát verbální: Velmi Spokojen spokojen

Ani spokojen, Nespokojen Velmi ani nespokojen nespokojen

Chování obsluhujícího personálu

d) formát numerický: Chování obsluhujícího personálu

Velmi nespokojen 1 2

3

4

5

6

7

8

9

Velmi spokojen 10

Obr. 14: Ukázky formátů dotazníků

V obr. 14 je v případě Likertova a verbálního formátu uvažování s nejběžněji využívanou pětistupňovou hodnotící škálou, numerický formát je znázorněn pro využití desetistupňové hodnotící škály. V praxi bývá často diskutovanou otázkou, zda volit škály se sudým nebo lichým počtem alternativ hodnocení. Za největší slabinu lichého škálování se považuje skutečnost, že prostřední stupeň (např. ani spokojen ani nespokojen) využívají zákazníci, kteří nemají zcela vyhraněný názor na některý ze znaků a chápu jej jako nikomu neškodící kompromis. To je ale z hlediska zpracování výsledků názor bezcenný a proto jsou některými odborníky preferovány sudé hodnotící škály, které nutí respondenty vyjádřit určitou hladinu pozitivního, Tab.1: Výhody a nevýhody formátů dotazníků Typ formátu

Check-list

Likertův

Verbální

Numerický

Výhody

Nevýhody

+ jednoduchý pro respondenty - neumožňuje měření míry spokojenosti - vyjadřování míry spokojenosti je velmi hrubé - statistické zpracování dat neobjektivní + jednoduchý pro respondenty - může navádět pouze k pozitivnímu hodnocení + umožňuje kvantifikovat míru spokojenosti zákazníků - obtížné při využití telefonického sběru dat -náročné na pochopení zákazníků při větší než 5 stupňové škále + jednoduchý pro respondenty - obtížné při využití + umožňuje kvantifikovat telefonického sběru dat míru spokojenosti zákazníků -náročné na pochopení + min. možnost pochybení při zákazníků při větší než 5 stupňové škále odpovědích - zpochybnitelné statistické zpracování dat při ordinální škále + jednoduchý pro respondenty + použitelný při jakékoliv metodě sběru dat + nejpřesnější při vyjadřování míry spokojenosti + objektivní statistické zpracování dat

resp. negativního vnímání. Na druhé straně např. pětistupňová hodnotící stupnice je pro řadu zákazníků velmi pochopitelná, protože připomíná hodnocení školního prospěchu – a s tím má určitě zkušenost každý. Domníváme se, že vhodně jednotlivé výhody a nevýhody různého škálování charakterizuje [6]. Ještě před definitivním aplikováním dotazníků by měla být jejich celková struktura a vhodnost přezkoumána. Tento krok nelze v žádném případě považovat za formální a zanedbatelný – naopak může přinést velmi cenné podněty k dalšímu zlepšování úrovně dotazníků. Přezkoumání by měli pochopitelně provádět ti, kteří se na samotné tvorbě dotazníků nepodíleli, avšak mají určité zkušenosti s terénními průzkumy, managementem jakosti a komunikaci se zákazníky. V rámci přezkoumání by měly být posouzeny zejména tyto otázky: -

zda dotazník skutečně reaguje na všechny dříve definované znaky spokojenosti zákazníků,

-

zda není celková délka dotazníků z pohledu zákazníků neúnosná (pokud je tomu tak hlavně zásluhou velkého počtu otázek, měl by se jejich počet redukovat některou z doporučovaných technik úsudkového, resp. matematického charakteru – blíže viz např. [2],

-

zda jsou otázky pro zákazníka zcela srozumitelné a zda splňují výše uvedené atributy – osvědčené se jeví v tomto případě přezkoumání ze strany laiků v dané oblasti,

-

zda návod k práci s dotazníkem je dostatečně vysvětlující,

-

zda dotazník neobsahuje části, které přesahují rámec měření spokojenosti zákazníků a také

-

zda je formát dotazníku zvolen tak, aby bylo možné objektivně vyhodnotit získané odpovědi.

Spolehlivou, ale v praxi na zdroje náročnou metodou přezkoumání vhodnosti dotazníků je jejich nasazení v pilotním projektu měření spokojenosti, kdy jsou do vzorku zařazení ti ze zákazníků, u kterých je garantována jejich odezva, včetně připomínek k vhodnosti, srozumitelnosti a správnosti pokládaných otázek. 2.1.5 Plánování a uvolňování zdrojů

Podobně jako všechny ostatní procesy v rámci systému managementu jakosti, tak i

procesy měření a monitorování spokojenosti zákazníků musí být plánovanými aktivitami. Norma ČSN EN ISO 9001 v čl. 6.1 vyžaduje, aby organizace určovaly a poskytovaly zdroje potřebné pro a) uplatňování a udržování systému managementu jakosti a pro neustálé zlepšování jeho efektivnosti a b) zvyšování spokojenosti zákazníka plněním jeho požadavků [3]. Když potom k tomu připojíme i konstatování z čl. 8.1.2 normy ČSN EN ISO 9004 [7] o tom, že měření spokojenosti zákazníka se mají považovat ze rozhodující pro hodnocení výkonnosti organizace je jasné, že vrcholové vedení musí v zájmu objektivního získávání informací o úrovni vnímání produktů zákazníky plánovat zdroje adekvátní důležitosti tohoto procesu. Existují mnohé zahraniční zkušenosti hovořící o tom, jak velkoryse organizace k měření spokojenosti svých zákazníků přistupují, včetně uvolňovaných zdrojů s tím, že získané informace mají pro ně obrovskou strategickou hodnotu. V této souvislosti mají i české organizace v podstatě na výběr pouze dvě alternativy: 1. Procesy měření spokojenosti externích zákazníků si budou nakupovat jako službu u institucí, které tato měření provádějí na profesionální bázi. V takovém případě je nasnadě, že si organizace nemusí vyvíjet vlastní postupy měření spokojenosti zákazníků tak jak o nich pojednává tato publikace, stačí vypracovat přesné zadání, vybrat si nejvhodnějšího dodavatele těchto služeb, objednat si je a poté za tyto služby zaplatit. Plánování a uvolňování zdrojů se zde redukuje na finanční zdroje vynakládané právě na úhradu faktur za dodané výsledky měření spokojenosti zákazníků. Výhodou tohoto přístupu je skutečnost, že instituce dodávající podobné služby mají obvykle propracované metodiky na sběr a vyhodnocení dat a realizují tyto činnosti s prověřeným know-how na skutečně profesionální bázi. Nevýhodou jsou obvykle i vyšší náklady na realizaci jednoho šetření ve vztahu k zákazníkům v porovnání s tím, co stojí dodavatelské organizace podobné měření zabezpečované vlastními silami. V této souvislosti je nutné zdůraznit, že nelze obě alternativy paušálně srovnávat pouze na bázi vynaložených zdrojů, protože hodnota a objektivita informací tohoto typu dodaná profesionální institucí je samozřejmě vyšší v porovnání s někdy

„amatérskými“

postupy

uplatňovanými

samotnými

dodavatelskými

organizacemi. 2. Měření spokojenosti externích zákazníků si provádí dodavatelské organizace vlastními silami. Zde pak musí být rozlišeny zdroje pro: -

tvorbu a ověření postupů měření spokojenosti a

-

pro systematické uplatňování těchto postupů v rámci systému managementu jakosti .

Tvorba a ověření postupů pro měření spokojenosti zákazníků má charakter jednorázového projektu a plánování zdrojů má všechny znaky plánování v managementu projektů. Systematické uplatňování vytvořených postupů pak vyžaduje opakované (obvykle roční) plánování zdrojů zabezpečované odpovědnými funkcemi. Ve všeobecnosti pak můžeme konstatovat, že plánování zdrojů by nemělo zapomínat na tyto zdroje: a) lidské zdroje: předmětem plánování by měl být počet zaměstnanců, kteří se budou zabývat procesy měření spokojenosti zákazníků a také jejich speciální výcvik k metodám sběru a vyhodnocování dat, b) finanční zdroje, zastoupené zde zejména osobními náklady a některými položkami režijních nákladů (cestovné, tisk podkladů apod.), c) infrastrukturu, která zahrnuje nutná technická zařízení jako jsou dopravní prostředky, výpočetní technika, software apod. Je logicky povinností vrcholového managementu, aby v rámci přezkoumání managementem byla trvale věnována pozornost tomu, zda jsou pro měření spokojenosti zákazníků opravdu uvolňovány všechny potřebné zdroje, ale i tomu, zda byly tyto zdroje efektivně využity. V tomto směru neplatí žádné šablony, ani normativy. Rozhodování o uvolnění zdrojů je v tomto případě podmíněno jen a jen uvědoměním si strategické důležitosti získaných informací pro další dlouhodobá rozhodnutí managementu. 2.1.6 Výběr zákazníků

Otázka vhodného a dostatečně reprezentativního vzorku zákazníků musí být v praxi řešena velmi často. Ne vždy jsou pro organizaci zejména externí zákazníci známi, mohou být velmi daleko od místa dodávající organizace nebo je jich velké množství. To jsou okolnosti, které mohou velmi výrazně ovlivňovat výši nutných zdrojů pro procesy měření a monitorování spokojenosti zákazníků. Výběrem zákazníků potom myslíme činnost, při které vhodným způsobem ze všech zákazníků vybereme tzv. výběrový vzorek, tzn. takový počet zákazníků, jejichž zkoumáním získáme s určenou pravděpodobností stejné výsledky měření, jaké by byly dosaženy v případě, že bychom oslovili všechny zákazníky. Jde tedy ryze o pravděpodobnostní a statistickou úlohu, která jak uvidíme, má při aplikaci některá praktická omezení. Při měření spokojenosti zákazníků je nejprve potřeba vymezit tzv. základní soubor.

Základním souborem rozumíme všechny naše zákazníky. Na nich můžeme provést vyčerpávající šetření, podmínku je, že nám jsou známí všichni zákazníci a jejich počet je relativně malý. Pokud je to možné, pracujeme vždy s celým základním souborem, výsledky jsou přesné a velmi spolehlivé. Není-li pak možné z časových, nákladových a provozních hledisek oslovit všechny své zákazníky, pracujeme s výběrových vzorkem (souborem). Výběrový vzorek zastupuje základní soubor. Podstatou výběrového vzorku je, že na základě jeho průzkumu se odhadují hodnoty celého základního souboru. Výběrový soubor musí být vybrán tak, aby data z něj získaná byla reprezentativní za základní soubor. Výběr by měl být věrnou zmenšeninou, miniaturizovaným obrazem základního souboru. Reprezentativnost závisí na přesnosti vymezení základního souboru, do jaké míry je výběr odpovídající nosným charakteristikám základního souboru a zda je základní soubor stejnorodý (homogenní). Odhady z výsledku měření spokojenosti u výběru (vzorku) zákazníků na celkový soubor jsou vždy zatíženy výběrovou chybou. Nemohou být nikdy tak přesné jako průzkum všech zákazníků. Způsob, jakým lze uskutečnit výběr pro výběrový soubor, je dvojí: -

záměrný výběr,

-

náhodný (pravděpodobnostní) výběr.

Ze záměrných výběrů se uplatňuje především anketa a kvótní výběr. Při dotazování anketou oslovujeme zákazníky bez zvláštních výběrových hledisek. Výběr se řídí subjektivními hledisky, většinou jde o tzv. samovýběr, tzn. výběr respondentů realizovaný pracovníky dodavatelské organizace na základě jejich logického úsudku. U kvótního výběru se na základě úsudku vybere skupina zákazníků v takovém složení, aby byl vytvořen zmenšený reprezentativní model základního souboru. Výběrový soubor má pak podle předem stanovených kontrolních znaků stejné složení jako základní soubor. Kontrolní znaky by měly být na sobě nezávislé a mezi zjišťovanými a kontrolními znaky by měla existovat úzká korelace - závislost. Kontrolními znaky může u zákazníků být např. odvětvová příslušnost, objem výroby či prodeje nebo rozsah spotřeby dodávaných produktů. Nejčastěji používaným způsobem stanovení výběrového souboru, je metoda náhodného výběru. V praxi často používaným typem náhodného výběru je tzv. prostý náhodný výběr. Je to výběr, při kterém platí, že všechny jednotky základního souboru mají stejnou pravděpodobnost, že budou vybrány. Vybírat můžeme losováním, kde nám základní soubor budou reprezentovat očíslované losy (tj platí pravidlo jeden zákazník rovná se jeden

los). U větších souborů se používají tabulky náhodných čísel. Jejich předpokladem je očíslování všech jednotek základního souboru pořadovými čísly. Poté v tabulkách zvolíme libovolné výchozí číslo, od něhož volíme směr (po sloupcích, řádcích) postupu a výběru dalšího čísla . Pokud chceme efektivněji vybírat zákazníky pro měření spokojenosti, použijeme tzv. oblastní (stratifikovaný) výběr. Podstata

oblastního výběru spočívá v tom, že nejdříve

základní soubor rozdělíme na několik samostatných podskupin (oblastí), které obsahují jednotky se stejnými znaky (např. zákazníci z firem dle počtu zaměstnanců, dle odvětví, množství odebraného zboží…). Tím dostaneme stejnorodější skupiny než je původní základní soubor. V každé skupině potom provedeme prostý náhodný výběr. Oblastní výběr je sice náročnější než prostý náhodný výběr, ale je-li správně proveden, a skupiny jsou vhodně zvoleny, dává kvalitnější informace o základním souboru. Dalším faktorem, který ovlivňuje spolehlivost získaných údajů je velikost výběru. K určení minimální velikosti výběru můžeme použít jeden z algoritmů: A)

Za předpokladu, že sledovaný znak X (spokojenost zákazníka) má normální

rozdělení, použijeme vzorec: n min =

kde

t n2− 1 (α )⋅ s 2 TE 2

,

(4)

TE je přípustná chyba a s2 je výběrový rozptyl.

Algoritmus stanovení nmin. dle vzorce: 1) provedeme předvýzkum na rozsahu n1 zákazníků. Tímto předvýzkumem může být opakované pilotní ověřování navrhované metodiky u všech zákazníků. 2) u každého zákazníka určíme spokojenost a stanovíme výběrový rozptyl dle vzorců s2 = x=

1 ( x i − x )2 ∑ n1 −1 i

1 n1

∑x

i

(5) (6)

i

3) zvolíme hladinu významnosti α (nejčastěji volíme 5%, resp. 0,05) a nalezneme kritickou hodnotu Studentova rozdělení v příslušných statistických tabulkách (viz např. [20,21,22] pro α a nmin., resp. hodnotu tn1-1(α). 4) zvolíme přípustnou chybu TE (např. 0,3).

Slabým místem je, že ve vzorci figuruje výběrový rozptyl v okamžiku, kdy dosud nebyl proveden žádný výběr a neznáme ani jeho odhad. Používáme proto informace získané z předchozího výzkumu. B) Pokud předpokládáme, že sledovaný znak X má normální rozdělení můžeme použít rovněž vzorec: n min =

kde

u12− α / 2 ⋅σ 2 TE 2 u12− α / 2

,

(7)

je kvantil standardního normálního rozdělení, který najdeme

v příslušných statistických tabulkách tabulkách. Obvyklou volbou pro α je 0,05. σ2 je rozptyl základního souboru. Jelikož jej neznáme, nahradíme ho

výběrovým rozptylem s2. Algoritmus je podobný jako v předešlém vzorci. C) V případě, že není splněna podmínka o předpokladu normality dat, a náš výběrový soubor má jiné rozdělení, lze použít vzorec: n min =

g 2 −1 +1, 4 ⋅ δ 2 (s )

kde

g2 je koeficient špičatosti výběrového rozdělení a

(8)

δ2(s) je relativní chyba směrodatné odchylky, která se obyčejně volí 0,1 (10%).

Jak z textu vyplývá, vztahy (4) až (8) nelze použít automaticky vždy. Zejména organizace, které s podobnými měřeními teprve začínají, nemají žádné informace o hodnotách výběrových rozptylů. Ty lze totiž získat jen díky postupům statistického zpracování dat na předchozích výzkumech spokojenosti zákazníků. Proto pokud organizace nemohou realizovat statisticky podložený předchozím výzkumem, tzn. několikrát opakované měření spokojenosti zákazníků s určením i výběrových rozptylů, musí při výběru dotazovaných zákazníků uplatnit pouze úsudek lidí, kteří tento projekt připravují. Naopak výhodou vztahů pro výpočet velikosti výběru je skutečnost, že tato velikost není funkcí celkového počtu zákazníků. Rozhodneme-li se oslovit námi vybrané zákazníky, musíme počítat s tím, že nám neodpoví všichni oslovení zákazníci. Míra, ve které respondenti odmítají dotazování, bývá velmi variabilní. Může být např. velmi nízká při krátkém interview se zákazníkem, nebo velmi vysoká při dotazování písemném či telefonickém. Vysoká míra odmítnutí dotazování (tzn. nízká odezva zákazníků) bývá jednou z hlavních zdrojů chyb, protože zákazníci, kteří odpoví se mohou lišit od dotazovaných, kteří odmítli spolupráci. Při odhadech vycházíme

většinou z předchozích vlastních zkušeností, případně z nejpesimističtějšího odhadu, kdy nám odpoví 10% zákazníků. Tato otázka je také diskutována v následující části. 2.1.7 Sběr dat a posouzení jejich spolehlivosti

Při tvorbě postupů měření spokojenosti zákazníků nesmíme zapomenout ani na volbu nejvhodnější metody shromažďování dat od zákazníků. Jak už bylo uvedeno dříve u všech metod se počítá s tím, že je k dispozici dotazník postihující všechny aspekty (znaky) spokojenosti. Samotná volba metody sběru dat je přímo závislá na: -

uvolněných zdrojích pro měření spokojenosti

-

technických možnostech organizace

-

počtu dotazovaných zákazníků a

-

požadavcích na spolehlivost a objektivitu získaných dat.

V současnosti mohou organizace volit mezi několika odlišnými přístupy ke sběru dat od zákazníků. Dále uvedené metody jsou seřazeny podle jejich vlivu na objektivitu získaných dat od těch nejméně vhodných, až po ty nejobjektivnější přístupy. Metoda „pro forma“

Je jednoznačně nejméně spolehlivou metodou, jejíž jedinou výhodou je minimální náročnost na zdroje a pracnost získávání dat. Je založena na tom, že předem vytvořené dotazníky (s podrobným návodem na vyplnění) jsou umístěny tam, kde si je zákazníci mohou všimnout a vzít (např. v hotelových halách, stolcích jídelních vozů, u pokladen kadeřnických salonů a pod.). Pak už záleží pouze na ochotě zákazníků tyto dotazníky vyplnit a zaslat na uvedenou adresu, resp. vložit do vhodně umístěné schránky. Rozsah získaných dat tak závisí na blahovůli zákazníků, kteří navíc nemusí vůbec pochopit smysl celé akce. Spolehlivost odpovědí lze tak snadno zpochybnit už i s ohledem na zkušenosti, že tato forma vůbec negarantuje reprezentativnost vzorku respondentů - naše zkušenosti z hypermarketů např. svědčí o tom, že volně položené dotazníky si v naprosté většině braly a zkoumaly ženy v důchodovém věku. Pro skutečně objektivní měření spokojenosti zákazníků nelze tuto metodu vůbec doporučit! Sběr dat poštou zasílanými dotazníky

Reprezentuje tradiční a rozšířenou praxi ve sběru dat, třebaže jsou známy mnohá omezení a nevýhody této metody. Podmínkou je existující databáze zákazníků organizace.

Z ní jsou vybráni zákazníci, kterým je poštou zaslán dotazník, který i zde musí obsahovat všechny nutné doprovodné informace pro respondenta.. Mezi výhody této metody lze zařadit to, že je minimalizovány možnost ovlivňování odpovědí zákazníků (např. kladením sugestivních otázek tazatelem), je zachována anonymita odpovědí, což zákazníci obvykle chápou intenzivněji než např. u internetem zasílaných dotazníků. Naopak mezi hlavní nevýhody poštou zasílaných dotazníků musíme patří: -

riziko velmi nízké odezvy, tzn. navrácených a korektně vyplněných dotazníků (procento navrácených dotazníků začíná už u 10 % [8]),

-

s tím související omezená reprezentativnost vzorku zákazníků, kteří se rozhodli dotazník vyplnit,

-

někdy i velká časová prodleva mezi zasláním dotazníků a jejich vrácením, byť byli zákazníci žádáni o dodržení určitých termínů,

-

nelze ověřovat důvěryhodnost a správnost odpovědí při současném zachování anonymity respondentů,

-

nutnost vynaložit úsilí i náklady na vhodnou motivaci zákazníků s cílem zvýšit návratnost dotazníků.

Zkrátka: tato metoda má všechny rysy metody nepřímého styku se zákazníky. Je svým způsobem překonaná a své opodstatnění může v současnosti najít pouze tam, kde jsou externí zákazníci příliš zeměpisně vzdáleni od místa dodavatelské organizace, resp. v průzkumech u interních zákazníků – zaměstnanců. Určitou modifikací je využití elektronické pošty k zasílání dotazníků. Oproti klasické poště má výhodu v tom, že je mnohem rychlejší, data je možné zpracovávat průběžně a existuje zde také možnost urgencí nevrácených dotazníků. Ve vztahu ke konečným spotřebitelům je však prakticky nepoužitelná a to nejenom z důvodů prozatímního nízkého připojení českých domácností na internet, ale zejména z důvodů ochrany elektronických adres zákazníků. Sběr dat s podporou telefonických interview

Zejména dodavatelé spotřebního zboží mohou s výhodou aplikovat telefonický sběr dat o spokojenosti zákazníků. Podmínka mít k dispozici telefonní čísla zákazníků je řešena smlouvou mezi dodavatelem a zákazníkem o poskytnutí dat i s možnou nabídkou určitých protihodnot, např. poskytnutím produktu se slevou. Jde v podstatě o metodu přímého styku, která umožňuje rychlé zpracování dat s předpokladem vysoké odezvy, která se pohybuje okolo 80 %. Náklady jsou zde nižší oproti přímým rozhovorům v terénu. Rovněž vzdálenost

respondentů není překážkou. Za zmínku stojí určitě i fakt, že telefonická interview mohou vést zákazníky nejenom ke kvantifikaci míry jejich spokojenosti, ale také ke zdůvodnění tohoto hodnocení. Ale i tato metoda má některá omezení a nevýhody: -

někdy může být získávání telefonních čísel obtížné,

-

tazatelé mají tendenci interview zkracovat (protože telefonické hovory něco stojí) i na úkor objektivity získávaných dat,

-

vůči individuálním zákazníkům jsou tato interview vedena obvykle až ve večerních hodinách, kdy je pravděpodobnost příjmu hovoru vysoká. Zákazníci však velmi často už v tomto čase nechtějí být rušeni,

-

někdy je proto nutné v zájmu dodržení velikosti výběru pokusy o telefonické spojení se zákazníky opakovat, což zvyšuje náklady i pracnost průzkumu,

-

v případě, že telefonická interview aplikují firmy vůči svým odběratelům – jiným firmám, je nutné zabezpečit, aby tazatel měl dostatečnou vážnost z titulu zastávané funkce. Je vhodné, aby v tomto případě byl tazatelem některý z členů vrcholového vedení dodavatelské organizace.

Z uvedených charakteristik je patrné, že tato metoda má velké možnosti aplikace za předpokladu dodržení určitých zásad a pravidel. Sběr dat pomocí přímých interview se zákazníky

Výsadním znakem této metody je to, že bezprostředně vtahují do zkoumání míry spokojenosti i samotné zákazníky. To, že tazatelé, kteří pochopitelně musí projít speciálním výcvikem, pracují s dotazníky přímo v terénu (tj. v místě poskytnutí služby, u odběratelů, v domácnostech

individuálních

uživatelů

apod.)

zabezpečuje

prakticky

největší

pravděpodobnost korektní odezvy ze strany dotazovaných. Tazatelé si musí zaznamenávat nejenom údaje o hodnocení míry spokojenosti s jednotlivými znaky, ale také širší komentáře zákazníků, což také povyšuje kvalitu shromážděných dat. Na druhé straně i zde jsou některá omezení a nevýhody, na které musíme upozornit: -

tato metoda je obecně velmi náročná na čas a finanční zdroje, zvláště když jsou zákazníci velmi vzdáleni a roztroušeni na mnoha místech,

-

tazatelé musí řešit otázku operativní evidence všech dotazovaných, aby se předešlo možným duplicitám,

-

dodržení struktury vzorku dotazovaných zákazníků může být problematické, pokud je tazatelů v terénu více,

-

někteří zákazníci se mohou ostýchat sdělovat tazateli své negativní zkušenosti, resp. negativní vnímání produktu, zvláště pak tehdy, pokud je jasné, že tazatel přímo zastupuje dodavatelskou organizaci,

-

při delších rozhovorech hrozí nebezpečí ztráty trpělivosti ze strany dotazovaných zákazníků.

Přesto můžeme přímé rozhovory se zákazníky doporučit jako nejobjektivnější metodu sběru dat bez ohledu na to, jaká je struktura zákazníků a jaký charakter mají dodávané produkty. Posouzení spolehlivosti získaných dat by mělo být posuzováno zejména z hlediska naplnění cílů zkoumání spokojenosti zákazníků a také s ohledem na to, jak se podařilo ve skutečnosti dodržet plánovaný a předem stanovený počet reakcí (tj. velikost a strukturu výběru zákazníků). Téměř standardním zjištěním v průzkumech spokojenosti je to, že z předpokládaného počtu nám správně odpoví pouze určité procento – to se označuje jako odezva zákazníků. Jak už bylo zmíněno, tato odezva může být při použití metody sběru dat s využitím poštou zaslaných dotazníků i menší než 10 %. To samozřejmě drasticky snižuje spolehlivost získaných dat. Obecně za nespolehlivá můžeme považovat data získaná na menší, než 50 % odezvě. Dosažení tohoto výsledku není problémem u přímých rozhovorů se zákazníky – zde je možná i 100 % odezva. U všech dalších metod sběru dat by se už při návrhu postupů nebo nejpozději v okamžiku posuzování spolehlivosti dat z prvních průzkumů měli odpovědní pracovníci dodavatelské organizace zamyslet na možnostmi zvýšení odezvy ze strany zákazníků. Ty nesporně existují a v této souvislosti lze doporučit např. následující aktivity: a) už při tvorbě postupů a určení počtu dotazovaných zákazníků odhadnout podle zvolené metody sběru dat odezvu a podle toho úměrně zvýšit původně navržený počet dotazovaných. Např. jestliže zkušenosti hovoří o tom, že je možné očekávat odezvu cca 50 %, měl by být počet dotazovaných zvýšen o dalších 50 % - samozřejmě s dodržením struktury vzorku, b) opakované výzvy těm zákazníkům, kteří v určeném termínu neodpověděli. V této souvislosti je mnohými odborníky doporučován následující postup: -

zaslání pohlednice všem vybraným respondentům asi týden po zaslání dotazníků,

-

zaslání písemného vyzvání k odpovědi, pokud zákazníci nereagují ani dva týdny po termínu,

-

telefonická urgence, pokud existují údaje o telefonech zákazníků,

-

opakované zaslání dotazníků s ještě výraznější prosbou o jeho vyplnění.

Zkušenosti ukazují, že aplikace opakovaných výzev může zvýšit původní procento

odezvy zákazníků až o 80 %!

c) pokud se nenaplní plánovaný počet odpovědí od zákazníků, je vhodné oslovit další, původně neuvažované zákazníky, d) účinné mohou být vhodné motivátory, které podporují ochotu respondentů odpovídat. Ty mohou zahrnovat tak jednoduché přístupy, jako přiložení ofrankované obálky se zpětnou adresou, přes poskytnutí drobných dárků, slevy při opakovaných objednávkách, možnost účasti v atraktivních soutěžích, přímé finanční odměny apod. e) sběr dat by se neměl uskutečňovat v letním a zimním období, kdy podle zkušeností rapidně klesá ochota zákazníků k podobným aktivitám, naopak vhodné jsou jarní nebo podzimní termíny, f) udržování aktuální databáze zákazníků, protože až u 30 % z nich je pravděpodobná změna adresy, telefonních čísel, pracovního zařazení apod. během jediného roku. V této souvislosti nebude nezajímavé interpretovat údaje o zvýšení odezvy zákazníků při využití metody sběru dat poštou zasílanými dotazníky tak jak je publikovali Hill, Self a Roche [8] – jsou uvedeny v tab. 2. Tab.2: Činnosti ke zvýšení odezvy zákazníků Druh činnosti

Procento zvýšení odezvy

Poskytnutí podrobných instrukcí a vysvětlení

30 %

Zaslání první opakované výzvy

25 %

Telefonické připomenutí

25 %

Uživatelsky přívětivě navržený dotazník

20 %

Zaslání informativního dopisu v předstihu

15 %

Hmotné pobídky Zaslání druhé opakované výzvy Přiložená obálka

do 15 % 12% do 10 %

I z této tabulky je zřejmé, jaký význam pro budoucí úspěšnost sběru dat má samotný návrh dotazníků.

2.1.8 Zpracování dat

Čl. 8.4

v normě ČSN EN ISO 9001 se nazývá Analýza údajů [3]. V něm je

vyžadováno, aby organizace kromě jiných systematicky zpracovávaly data z různých měření, včetně měření spokojenosti zákazníků. Je to i logické, protože byť by organizace měly vyvinuty a také uplatňovaly sebelepší postupy sběru dat od zákazníků, všechno úsilí a zdroje na to vynaložené by vyšlo nazmar, pokud by se zanedbalo vyhodnocování dat. Pravdu řečeno, naše zkušenosti ukazují, že přístupy k vyhodnocování dat obecně (nejenom v oblasti spokojenosti zákazníků) patří k vůbec nejslabším stránkám podnikových systémů managementu jakosti. Proto si stručně představíme, jak se shromážděnými daty zacházet, aby vrcholové vedení organizací mělo objektivní informace k rozhodování. V prvé řadě se musíme zmínit o tom, jak míru spokojenosti zákazníků kvantifikovat. Osvědčeným a v mnoha světových firmách používaným přístupem je výpočet tzv. indexů spokojenosti zákazníků - ISZ. Ty jsou obvykle konstruovány jako poměr:

ISZ =

Re alita Optimum

ve kterém je pod realitou chápán výsledek konkrétního měření spokojenosti v určitém čase a optimem ideální hladina pozitivního vnímání. Jak realita, tak i optimum musí být vyjádřeno stejnou metrikou, např. body, procenty apod. Způsobů jak v praxi podobný index kvantifikovat je více, zde bude představen model, který před několika lety vytvořili pracovníci katedry kontroly a řízení jakosti VŠB-TU Ostrava a který už také některé české organizace uplatňují ve svých metodikách měření spokojenosti zákazníků. Je postaven na předpokladu, že pro posuzování vnímání zákazníků využijeme vícestupňovou (Likertovu, verbální nebo numerickou škálu škálu) a je nutné rovněž stanovit váhu jednotlivých znaků spokojenosti např. některou z metod uvedených dříve . Dále se předpokládá, že znaky spokojenosti mohou být téměř vždy rozlišeny jak pro hmotné výrobky, tak i pro poskytované služby – i ve výrobních organizacích může být např. znakem spokojenosti se službami srozumitelnost faktur, čas dodávky apod. Index spokojenosti zákazníků ISZ je pak kvantifikován s využitím následujícího vztahu:

ISZ =

I ss + k ⋅ I sv k +1

kde: Iss - dílčí index spokojenosti zákazníka se znaky služeb, Isv – dílčí index spokojenosti se znaky výrobku,

(9)

k – konstanta vyjadřující podíl znaků spokojenosti výrobku na celkové spokojenosti zákazníků ( je určena dodávající organizací na základě průzkumů u zákazníků). Dílčí index spokojenosti se znaky služeb se počítá podle vztahu: N

I ss = ∑ wis ⋅ S i

(10)

i =1

kde: N – počet znaků spokojenosti zákazníků se službami, wis – váha i-tého znaku spokojenosti se službami. Musí platit ( i s odvoláním se na vztah (3) ), že: N

∑w

is

i =1

=1

(11)

Si – hodnocení míry spokojenosti u i-tého znaku služeb vybranými zákazníky: n

Si =

∑S x =1

ix

n

(12)

Six – hodnocení i-tého znaku spokojenosti se službami x-tým zákazníkem. To závisí na použité hodnotící škále a vyjádřeno může být v %, bodech atd., n - rozsah výběru (resp. velikost vzorku), tj. celkový počet zákazníků, u kterých je měření spokojenosti realizováno. Výše uvedené vztahy (4) až (8) mohou sloužit jako návod pro stanovení rozsahu výběru. Podobně i pro dílčí index spokojenosti zákazníků se znaky výrobku platí: M

I sv = ∑ w jv ⋅ V j

(13)

j =1

když: M – celkový počet znaků spokojenosti zákazníka s výrobkem, wjv – váha j-tého znaku spokojenosti s výrobkem. I zde musí být zachována rovnost: M

∑w j =1

jv

=1

(14)

Vj – hodnocení míry spokojenosti s j-tým znakem výrobku na stanoveném vzorku zákazníků n

Vj =

∑V x =1

jx

n

(15)

Vjx – hodnocení j-tého znaku spokojenosti s výrobkem x-tým zákazníkem ve výběru o velikosti n zákazníků. Výhodou uvedeného modelu je nejenom to, že dovoluje kvantifikaci míry spokojenosti i s jednotlivými znaky spokojenosti, ale hlavně skutečnost, že vypočítané indexy můžeme dále statisticky vyhodnocovat např. v závislosti na čase, tedy tak, abychom naplnili i požadavek normy ČSN EN ISO 9001 na nutnost poznání trendů ve vývoji spokojenosti zákazníků. Při zpracování dat z průzkumů u zákazníků by však měly být využity i vhodné statistické metody. Základní možnosti práce s daty o spokojenosti zákazníků si představíme opět na příkladě z oblasti poskytování služeb cestovními kancelářemi. V obr. 7 bylo definováno celkem 9 znaků spokojenosti s těmito službami a v obr. 13 byly vypočítány váhy těchto znaků. Majitelka poradenské firmy se rozhodla měřit spokojenost svých klientů díky těmto devíti definovaným znakům spokojenosti a s využitím dotazníků s pětistupňovou verbální škálou hodnocení každého ze znaků. Cestovní kancelář získala údaje na vzorku svých 20 klientů a jejich hodnocení je sumarizováno do tabulky 3. V této tabulce jsou čísly ve druhém řádku označeny tyto znaky spokojenosti: 1 - Dostupnost prodejních míst 2 - Dostupnost míst odjezdů na zájezdy 3 – Design a provedení interiéru kanceláře 4 – Způsobilost obsluhujícího personálu 5 – Chování obsluhujícího personálu 6 – Způsobilost průvodců a operátorů 7 – Úroveň katalogu zájezdů a služeb 8 – Rozsah nabídky zájezdů 9 – Rozsah poskytovaných dodatkových služeb Znaky 1 až 3 souhrnně charakterizují kvalitu a dostupnost infrastruktury kanceláře, znaky 4 – 6 jsou vázány na způsobilost personálu cestovní kanceláře a znaky 7 až 9 vypovídají o rozsahu nabízených produktů.

Tabulka 3: Výsledky hodnocení spokojenosti zákazníků cestovní kanceláře Zákaz.

Znaky spokojenosti

č.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

5

4

5

2

4

4

3

4

3

2

3

2

3

5

4

5

4

4

4

3

4

5

5

3

2

2

3

3

4

4

3

2

3

4

3

4

4

5

4

5

3

3

3

4

4

4

3

3

3

6

4

4

5

4

5

4

4

5

4

7

3

4

2

4

3

3

3

2

3

8

5

4

5

4

4

4

5

4

5

9

3

2

3

4

3

4

4

4

3

10

3

4

3

4

4

4

3

4

3

11

5

5

5

5

5

5

5

5

5

12

4

4

4

3

3

4

4

4

4

13

4

4

5

5

5

4

4

4

4

14

2

2

3

4

4

5

3

3

2

15

4

5

5

4

4

3

4

3

3

16

5

4

5

5

5

5

4

4

4

17

3

4

3

5

4

4

4

4

4

18

3

2

4

3

3

4

2

2

2

19

5

4

3

4

5

4

3

3

4

20

3

3

3

4

3

4

4

4

4

Aritm.

3,7

3,55

3,83

4,05

3,85

3,95

3,65

3,7

3,65

0,92

1,05

1,04

0,69

0,88

0,76

0,75

0,87

0,88

průměr Směrodat. odchylka Aritm. průměr

3,7

3,95

3,67

Směrodat. odchylka

0,88

0,66

0,74

Kvalita a dostupnost

Způsobilost personálu

infrastruktury

Rozsah nabízených produktů

Hodnocení stupněm 5 představuje vyjádření maximální spokojenosti zákazníka s určitým znakem spokojenosti. To odpovídá při použití Likertova formátu výroku „silný souhlas“, resp. u verbální škály výroku „velmi spokojen“. A naopak hodnocení 1 je výrazem absolutně negativního vnímání příslušného znaku, což v případě Likertova formátu vyjadřuje „silný nesouhlas“ a u verbálního formátu jde o kvantifikaci výroku „velmi nespokojen“. Při letmém pohledu na data v tab. 3 lze vyčíst snad pouze to, že zákazník pod číslem 11 je extrémně spokojeným klientem a také fakt, že žádný se zákazníků nevyjádřil maximální negativní vnímání hodnocením 1. Ve spodní části tabulky jsou však vypočítány i dvě ze základních statistických charakteristik: aritmetický průměr a směrodatná odchylka a to jak pro jednotlivé znaky spokojenosti, tak i pro související trojice znaků. Aritmetický průměr charakterizuje polohu výsledného hodnocení spokojenosti u celého vzorku zákazníků v rámci definované hodnotící škály. Je snadno srozumitelný, ale neměl by být využíván jako jediná charakteristika, protože orientace pouze na průměrné hodnoty spokojenosti může být někdy zavádějící, zvláště v těch případech, kdy je rozptyl v individuálních hodnoceních významný. Vztahy (12) a (15) jsou ukázkou formulací pro výpočet aritmetických průměrů. Směrodatná odchylka pak charakterizuje rozptyl hodnot v rámci měření spokojenosti a vyjadřuje i to, jak těsně se jednotlivé hodnoty míry spokojenosti pohybují okolo střední hodnoty. Pokud bychom např. měřili míru spokojenosti zákazníků u znaku x na vzorku n zákazníků, získali bychom individuální míry spokojenosti x1, x2 až xn. Z těchto hodnot možno vypočítat průměrnou hodnotu míry spokojenosti zákazníků ⎯X a na základě toho odhadnout velikost směrodatné odchylky pomocí vztahu:

∑ (x n

s=

i =1

i

−X

n −1

)

2

(16)

Čím větší je hodnota směrodatné odchylky, tím menší shoda byla dosažena v odpovědích respondentů. Jak se dají v kontextu smyslu zmíněných statistických charakteristik interpretovat údaje z tab. 3 ? Způsobilost obsluhujícího personálu je nejlépe hodnoceným znakem. Má

jednak nejvyšší hodnotu aritmetického průměru 4,05 ze všech znaků i nejmenší rozptyl v odpovědích jednotlivých zákazníků vyjádřený směrodatnou odchylkou 0,69. Největším problémem se pro cestovní kancelář jeví dostupnost míst odjezdů na zájezdy, protože tento znak byl vnímán nejhůře a přitom má z pohledu zákazníků nejvyšší váhu (viz údaje z obr. 13) Významné příležitosti ke zlepšování má cestovní kancelář i v oblasti rozsahu nabízených produktů, zejména u rozsahu nabízených zájezdů, který má také poměrně vysokou důležitost pro zákazníky. V praxi se samozřejmě mohou k vyhodnocování dat z měření spokojenosti zákazníků využívat i další statistické charakteristiky jako medián, rozpětí apod. Pokud jde o interpretaci zpracovaných dat, jako nejúčinnější se jeví jednoznačně využití grafických výstupů ve formě nejrůznějších koláčových, průběhových, sloupkových a dalších grafů. Vrcholové vedení organizací z nich může velmi rychle vyvodit příslušné závěry a rozhodnutí o příslušných opatřeních ke zlepšení dosavadního vnímání dodávaných produktů ze strany externích zákazníků. Závěrem k této části konstatujme, že navržené postupy by po ověření jejich vhodnosti měly být v organizaci příslušně standardizovány, tzn. popsány dokumentovaným postupem (směrnicí, instrukcí, pokynem apod.). Tento dokumentovaný postup by se v hierarchii dokumentů systému managementu jakosti zařadil mezi ty dokumenty, které norma ČSN EN ISO 9001 označuje jako dokumenty nutné pro efektivní plánování, řízení a zlepšování procesů. I když tato norma jednoznačně dokumentovaný postup pro měření spokojenosti externích zákazníků nevyžaduje, vyplývá jeho potřeba z požadavků poznání trendů ve vývoji spokojenosti zákazníků: pokud totiž chceme poznat trendy, musíme mít zároveň garanci toho, že měření spokojenosti bude v různých dobách organizováno a realizováno vždy stejným způsobem – a tento způsob by tedy měl být popsán, jinak tato garance je vážně zpochybněna! A logicky k postupům sběru a zpracování dat o spokojenosti zákazníků musí být vycvičeni všichni zainteresovaní zaměstnanci organizace – předložit jim dokumentovaný postup nestačí!

2.2 POSTUPY MONITOROVÁNÍ A MĚŘENÍ SPOKOJENOSTI EXTERNÍCH ZÁKAZNÍKŮ VYUŽÍVAJÍCÍ TZV. INTERNÍ UKAZATELE VÝKONNOSTI

Doposud jsme věnovali pozornost tomu, jak vytvořit a uplatňovat postupy na sběr a vyhodnocování dat o spokojenosti přímo od zákazníků. Pokud je dobře navržena struktura znaků spokojenosti, můžeme říci, že skutečně integrovaným výstupním ukazatelem je index

spokojenosti zákazníků, představený v předchozí části této publikace. Je nesporné, že budoucí hodnoty tohoto ukazatele, resp. jiných ukazatelů odvozených např. od analyzované hodnoty pro zákazníka nebo jeho loajality (těm se však zde nebudeme věnovat) jsou ovlivněny používanými současnými přístupy k managementu jakosti a interní výkonností procesů, které mohou svými výstupy spokojenost externích zákazníků ovlivnit. Proto by se organizace měly v procesech měření spokojenosti zákazníků (a to i interních!) zaměřit na praktické využívání i tzv. interních ukazatelů výkonnosti. Inspirací pro následující úvahy jsou tzv. EFQM Model Excelence (popis tohoto modelu je možné najít např. v [9,10]), jakož i metodika Balanced Scorecard [11]. V obou případech lze v jejich popisu najít i doporučení na používání podobných ukazatelů. Např. poslední verze EFQM Modelu Excelence má jedno z devíti hlavních kritérií ( v popisu modelu označovaného jako kritérium 6) orientováno právě na dosahované výsledky směrem k zákazníkům, tedy výsledky měření a monitorování jejich spokojenosti, ale i loajality. A toto kritérium se rozpadá na dvě dílčí kritéria pojmenovaná jako: -

měřítka vnímání ze strany zákazníka, resp.

-

ukazatele výkonnosti.

Zatímco měřítka vnímání ze strany zákazníka zahrnují zpracovaná data z přehledů o spokojenosti externích zákazníků, ukazatele výkonnosti jsou chápány právě jako interní ukazatele používané organizací k monitorování, pochopení, předvídání a zlepšování výkonnosti s úzkou vazbou na vnímání ze strany zákazníků. Metodika Balanced Scorecard ve své základní verzi doporučované Kaplanem a Nortonem vyžaduje přímé propojení podnikové strategie se sledováním a vyhodnocováním vhodně volených ukazatelů ve čtyřech různých perspektivách: -

finanční,

-

interní výkonnosti procesů,

-

učení se, zlepšování a růstu,

-

zákazníků.

V každé z těchto perspektiv se mají aplikovat dvě skupiny ukazatelů: ukazatele hybných sil a ukazatele výstupní. V zákaznické perspektivě by výstupními ukazateli mohly být např. indexy spokojenosti externích zákazníků, podíl na trzích apod. Ukazateli hybných sil jsou pak námi dále prezentované interní ukazatele výkonnosti. Ve všeobecnosti můžeme říci, že pod pojmem „interní ukazatele výkonnosti“ budeme v souvislosti s měření spokojenosti zákazníků rozumět ty indikátory, které management organizací využívá k internímu řízení procesů a aktivit,

ovlivňujících budoucí míru

spokojenosti zákazníků. Podle jejich vývoje tak lze s vysokou pravděpodobností usuzovat jak se bude v budoucnu vyvíjet i vnímání zákazníků. Charakteristickými rysy těchto ukazatelů jsou: a) zákazníci (zvláště pak externí) o těchto ukazatelích nic nevědí, nejsou totiž odrazem zkoumání jejich vnímání, b) nevztahují se obvykle ke konkrétnímu dodávanému produktu, nýbrž k interním procesům organizace, c) slouží jako vstupy k rozhodování jak na úrovni vlastníků procesů, tak i na úrovni vrcholového vedení organizací – mohou být tedy využívána pro operativní i strategické řízení firem d) musí být naplněna hypotéza

(předpoklad) o tom, že pozitivní vývoj interních

ukazatelů výkonnosti se pozitivně projeví i ve výsledné míře spokojenosti zákazníků zjištěné na základě externích šetření a výpočtu indexu spokojenosti. Postup navrhování a aplikace interních ukazatelů výkonnosti je odlišný od postupů při stanovování indexů spokojenosti zákazníků – je schématicky znázorněn postupovým diagramem v obr. 15. V první fázi se tým odborníků organizace věnuje definování těch procesů organizace, které se významně podílejí na ovlivňování spokojenosti zákazníků.

takovými procesy jsou

bezpochyby průzkum trhu, návrh a vývoj produktů, dodávání produktů, komunikace se zákazníky, řešení reklamací a stížností apod. není sporu o tom, že v rámci těchto procesů organizace už doposud určité interní ukazatele výkonnosti využívala, byť je možná takto nenazývala. Analýza vhodnosti současně používaných ukazatelů je tedy dalším krokem. Jejím výsledkem může být zjištění, že stávající systém interních ukazatelů plně vyhovuje potřebám měření spokojenosti zákazníků a že jejich prostřednictvím lze spolehlivě vývoj spokojenosti zákazníků ovlivňovat – v takovém případě není nutné momentálně navrhovat sofistikovanější strukturu interních ukazatelů výkonnosti. Častěji se však dá předpokládat druhá z možných alternativ výsledku analýzy vhodnosti současně používaných ukazatelů: zjistí se, že u definovaných procesů s přímou vazbou na zákazníky nejsou využívány objektivní ukazatele výkonnosti. Potom je nutné, aby se např. s uplatněním brainstormingu v týmu odborníků řízení procesů jejich vlastníky a zároveň by sloužily jako indikátory budoucího vývoje spokojenosti jednotlivých skupin zákazníků. Těchto ukazatelů nemusí být mnoho, musí však plnit funkce, které byly naznačeny v předchozí větě. Pokud se navrhne struktura nových ukazatelů pro všechny relevantní procesy, je samozřejmé, že i ony musí být přezkoumány, např. s využitím postupů přezkoumání návrhu ve smyslu normy ČSN IEC 1160 [12]. Pro

každý z navržených a přezkoumaných ukazatelů musí být navrženy způsoby jejich kvantifikace (např. pomocí matematických vzorců) a také to, jaká vstupní data budou k výpočtům nutná a odkud a kým budou tato data shromažďována. A podobně jako u postupů sběru a zpracování dat pro výpočet indexů spokojenosti, tak i zde by měl být způsob měření interních ukazatelů výkonnosti vhodným způsobem dokumentován (standardizován). Poslední z kroků je pouhou připomínkou toho, že vše kolem nás lze zlepšovat a že tedy i navržený systém interních ukazatelů výkonnosti nemusí být dogmatickým souborem pravidel, ale dynamicky se vyvíjejícím přístupem.

Definování procesů ovlivňujících spokojenost zákazníků

Analýza vhodnosti současných ukazatelů výkonnosti

Návrh zdokonalené soustavy ukazatelů výkonnosti

Přezkoumání návrhu ukazatelů výkonnosti

Návrh struktury a způsobu sběru vstupních dat

Standardizace využití interních ukazatelů výkonnosti

Rozhodnutí o zlepšování vztahů se zákazníky

Obr. 15: Postup navrhování a využívání interních ukazatelů výkonnosti pro měření spokojenosti zákazníků A jaké ukazatele by mohly být vhodně nasazeny jako interní ukazatele výkonnosti v rámci měření spokojenosti zákazníků? Odpověď nemůže být v tomto případě jednoznačná

a univerzálně platná. Důvodem je to, že každá organizace je jedinečným organizmem s velmi rozdílnou strukturou procesů – jak co se týká podrobnosti jejich definování, tak i jejich charakteru. Přesto však můžeme předpokládat, že by velká část organizací mohla ve své praxi využívat např. některé z následujících ukazatelů, které jsou z hlediska napojení na různé procesy organizací dále členěny na: •

ukazatele spojené s nabízenými a dodávanými produkty,

•

ukazatele spojené se vztahy se zákazníky a

•

ukazatele spojené s celkovým image organizace. A) spojených s nabízenými a dodávanými produkty: -

objem reklamací a stížností

-

průměrná doba řešení reklamací

-

rozsah garancí a záruk poskytovaných na produkty

-

rozsah pogarančního servisu

-

rozsah odmítnutých nabídek a zrušených objednávek

-

počet získaných značek jakosti, ekologie, bezpečnosti apod.

-

výše nákladů na životní cyklus (tj. nákladů obětovaných zákazníkem)

-

doba setrvání produktů na trzích.

-

rozsah zavádění nových technologií

-

objem prodaných nových produktů atd.

B) spojených se vztahy se zákazníky: -

počet zákaznických center

-

počet realizovaných podnětů zákazníků ke zlepšení

-

náklady na průzkumy budoucích požadavků zákazníků

-

objem vyřešených stížností zákazníků

-

rozsah výcviku obsluhujícího a servisního personálu

-

rozsah výcviku zákazníků

-

logistické řešení servisních center a skladů náhradních dílů

-

počet řešených společných projektů se zákazníky

-

počet organizovaných setkání a přímých kontaktů se zástupci zákazníků

-

rozsah produktů dodávaných právě včas apod.

C) spojených s vytvářením celkového image organizace: -

počet získaných národních a nadnárodních cen v oblasti jakosti, environmentu a bezpečnosti získaných organizacemi (příkladem může být Cena ČR za jakost, Evropská cena za jakost apod.)

-

počet pozitivních referencí v médiích

-

výsledky benchmarkingových studií

-

rozsah setrvávání na dosavadních trzích

-

rozsah získávání nových tržních pozic atd.

Tento výčet není definitivní, je nutné jej chápat pouze jako ilustrativní. Je však potřebné v této souvislosti zdůraznit i další požadavky na využití těchto ukazatelů: a) z hlediska objektivity by tyto ukazatele neměly být používány výhradně jako absolutní, nýbrž jako poměrové. A tak např. počet pozitivních referencí v médiích by měl být vztahován k celkovému počtu referencí (protože mezi nimi mohou být i reference negativní) za čas, objem vyřešených stížností může být porovnáván k celkovému počtu stížností zákazníků za čas apod. b) i u těchto ukazatelů by měly být sledovány trendy v jejich vývoji, což vyžaduje jejich systematické sledování a vyhodnocování, c) management organizací by měl věnovat pozornost odhalení logických vazeb mezi využívanými ukazateli interní výkonnosti a ukazateli skutečného vnímání zákazníky. Tzn., že by měly být odhaleny vztahy mezi vývojem výše uvedených ukazatelů a např. vývojem indexu spokojenosti zákazníků . Příkladem může být definování korelace mezi rozsahem pogarančního servisu a indexem spokojenosti zákazníků. To je však ve všeobecnosti úloha mimořádně náročná na dlouhodobé shromažďování a vyhodnocování dat a toto téma také přesahuje rozsah této publikace. Zkušenosti s aplikací Balanced Scorecard v českých firmách však jednoznačně potvrzuje, že tyto vazby zatím nejsou zkoumány s dostatečnou objektivitou a obvykle zůstávají na úrovni vyslovených, nicméně nepotvrzených hypotéz. Jako konkrétní příklad návrhu ukazatelů interní výkonnosti uveďme návrh, který byl zpracován a přijat v prostředí organizace, která se zabývá i opravami obytných budov. Tato organizace se rozhodla využívat čtyři skupiny interních ukazatelů výkonnosti propojených se sledováním spokojenosti svých externích zákazníků: a) ukazatele výkonnosti týkající se spolehlivosti b) ukazatele výkonnosti týkající se komunikace se zákazníkem c) ukazatele výkonnosti týkající se termínu končení díla a d) ukazatele výkonnosti týkající se získávání nových zákazníků.

Blíže o tomto návrhu – viz [13].

Tab.4: Interní ukazatele výkonnosti k měření spokojenosti zákazníků stavební firmy (příklad dle [13]) Skupina ukazatelů

Ukazatele výkonnosti týkající se spolehlivosti

Dílčí ukazatele interní výkonnosti

- počet vad a nedodělků - podíl vad a nedodělků k celkovému počtu zakázek - podíl vad a nedodělků k fakturaci

Ukazatele výkonnosti týkající se komunikace se zákazníkem

- počet reklamačních řízení - podíl reklamačních řízení k celkovému počtu zakázek - podíl reklamačních řízení k fakturaci - průměrná doba reklamačního řízení

Ukazatele výkonnosti týkající se termínu končení díla a

- podíl zakázek nesplněných v plánovaném termínu - podíl zakázek nesplněných v plánovaném termínu uvedených v dotaznících - podíl zakázek ukončených dříve než v plánovaném termínu - podíl zakázek ukončených dříve než v plánovaném termínu uvedený v dotaznících

Ukazatele výkonnosti týkající se získávání nových zákazníků.

- počet nových zákazníků za sledované období

Tab. 4 pak uvádí podrobnější členění těchto ukazatelů v jednotlivých skupinách.Všechny dílčí ukazatele interní výkonnosti uvedené v pravém sloupci tab. 4 jsou kvantifikovány podle vztahů, jejichž validita byla v praxi ověřena. 2.3 MĚŘENÍ SPOKOJENOSTI INTERNÍCH ZÁKAZNÍKŮ – ZAMĚSTNANCŮ 2.3.1 Význam řízení lidí - zaměstnanců v kontextu současných trendů managementu jakosti

Klíč k prosperitě našich podniků lze nalézt zejména v lidských zdrojích, v racionálním hospodaření s nimi a především v postupném, ale trvalém uspokojování jejich potřeb. Zaměstnavatelé si tak stále více uvědomují, že jejich úspěšnost a konkurenceschopnost je v rozhodující míře závislá na lidech – zaměstnancích, jejich znalostní vybavenosti, jejich pracovním chování a jejich spokojenosti a že je jim proto zapotřebí věnovat náležitou péči. Významnou oblastí pro podnikovou úspěšnost se tak v poslední době stal management lidských zdrojů s důrazem na zajišťování podmínek pro kvalitní a efektivní činnost lidí (zaměstnanců a vedoucích zaměstnanců), vedení a řízení lidí, a konečně i s důrazem na zajišťování schopností, postojů a motivaci lidí. Dosavadní zkušenosti s uplatňováním nejrůznějších normativních požadavků u nás i v zahraničí vcelku jednoznačně prokázaly, že o úspěšném naplňování cílů a úkolů organizací v žádném případě nerozhodují pouze předepsané, standardní, dokumentované a žel, často i formální postupy, ale víceméně skutečné procesy v každodenních podnikových činnostech, včetně působení všech systematických a náhodných vlivů, dopadů technicko-organizačních podmínek a v neposlední řadě vliv schopností, znalostí a dovedností lidí- zaměstnanců. Nemálo podniků, které např. zavádění systému managementu jakosti považovaly za pouhou cestu k získání certifikátu a ne za proces trvalého zlepšování, je proto dodnes špatně hospodařících a neschopných produkovat zákazníkem požadované jakostní výrobky či služby. Ze všech nově přijatých normativních dokumentů (včetně norem ISO ř. 9000) však už jednoznačně vyplývá skutečnost, že nadále již nebude možné uskutečnit certifikační proces, aniž by byla věnována systematická a důsledná pozornost tomu, jak jsou v té které organizaci nastartovány, řízeny a zlepšovány ty procesy, které rozhodují o konečné jakosti produkce a o uspokojení zákazníků. A jak už bylo zdůrazněno v úvodu této publikace, právě zaměření na zákazníka se stalo jednou ze zásad managementu jakosti a potažmo ústředním tématem řady studií a odborných pojednání, zabývajících se detailně touto první z osmi zásad managementu jakosti, založené na procesech mimo jiné i zaměřených na spokojenost a loajalitu zákazníků, a také s ohledem na neustálé zlepšování, resp. rozhodování na základ faktů, tj. vhodným způsobem zpracovaných dat. Na tomto místě je tedy zapotřebí navázat a konstatovat, že se to týká rovněž procesů vytvářejících podmínky a předpoklady pro vysokou výkonnost, kvalitu a spolehlivost interních zákazníků – zaměstnanců při realizaci produktu.

Všechny novelizované dokumenty v oblasti managementu jakosti (standardy VDA; standardy ISO/TR 10017; normy ISO 9000:2000; Model Excelence EFQM atd.) tak nabízí podnikové sféře velikou šanci, když zásadně mění náročnost spojenou s hodnocením všech podnikových procesů, které následně rozhodují o skutečné, nikoliv pouze vykazované schopnosti podniků dlouhodobě zaručit plnění všech jakostních ukazatelů v plném souladu s požadavky svých zákazníků (externích i interních). 2.3.2 Monitoring a měření spokojenosti zaměstnanců

Víme už, že definice pojmu zákazník umožňuje zařadit sem i tzv. interní zákazníky, tedy zaměstnance organizací. Monitorování a měření spokojenosti zaměstnanců může managementu organizací přinést stejně cenné impulsy pro neustálé zlepšování, jako monitorování a měření spokojenosti externích zákazníků s tím, že je mnohem méně zdrojově náročné. I když je spokojenost zaměstnanců řadou organizací formálně považována za jednu z nejvýznamnějších zásad úspěšného řízení, jedná se v současnosti stále ještě o víceméně trvalý konflikt mezi individuálními požadavky zaměstnanců a mírou jejich uspokojování, tzn. tím, co může firma zaměstnanci nabídnout. Přitom je už vcelku známou zkušeností, že právě spokojení zaměstnanci jsou produktivnější, loajálnější a předávají větší hodnotu ve formě své trvale se zvyšující znalostní vybavenosti. Pro úspěšné zvládnutí všech personálních činností (plánování potřeb zaměstnanců, přijímání a adaptace nových zaměstnanců, motivace, hodnocení, řízení osobního rozvoje, vzdělávání a měření efektivnosti vzdělávacích aktivit a další), které je rozhodující pro účinné řízení lidských zdrojů v kontextu řady nově přijatých dokumentů v oblasti systémů managementu jakosti, je proto trvalé monitorování a měření spokojenosti zaměstnanců nezbytností. Podobně jako v případě měření a monitorování externích zákazníků (viz předcházející kapitoly) by měly organizace postupně realizovat následující kroky i pro úspěšné zvládnutí procesů měření a monitorování spokojenosti interních zákazníků - svých zaměstnanců: 1) definovat, kdo je pro firmu zaměstnanec a poté i co představuje pro firmu „spokojenost zaměstnanců“, 2) identifikovat znaky spokojenosti zaměstnanců/vedoucích zaměstnanců, 3) navrhnout dotazníky k monitoringu a měření spokojenosti zaměstnanců, 4) stanovit rozsah měření (tzv. vzorkování zaměstnanců),

5) vybrat vhodné metody sběru dat, 6) vytvořit vhodné postupy pro vyhodnocování dat, včetně postupů kvantifikace míry spokojenosti, 7) využívat výsledků měření a monitorování spokojenosti zaměstnanců jako vstupů pro podnikové procesy zlepšování. I když v rámci všech nových požadavků stávajících standardů ISO není uplatňován konkrétní požadavek na měření a monitorování spokojenosti zaměstnanců (je to pouze doporučení normy ČSN EN ISO 9004 v čl. 8.2.4 [14]), je pravděpodobné, že tento aspekt bude mnoha organizacemi zahrnut v principech měření a monitorování spokojenosti zákazníků V dalším se budeme stručně věnovat jednotlivým krokům měření spokojenosti zaměstnanců . 2.3.2.1 Definice zaměstnance a spokojenosti zaměstnanců

Pro náš účel je možno akceptovat vymezení pojmu zaměstnanec / vedoucí zaměstnanec v rámci stávající definice stanovené Zákoníkem práce, § 27: zaměstnanec je osoba, která vykonává práci pro organizaci a přijímá za to mzdu nebo materiální plnění. Zákoník práce dále rozlišuje pojmy zaměstnanec (vykonavatel práce) a vedoucí zaměstnanec (řídí, kontroluje a hodnotí), což je vcelku významnou skutečností pro následující identifikaci jednotlivých znaků spokojenosti. Následující snaha o definici spokojenosti zaměstnance pramení z definicí uvedených v čl. 1.1 této publikace a zohledňuje i některé pojmy převzaté ze Zákoníku práce, jež se dotýkají zaměstnanců a jejich pracovněprávních vztahů. Můžeme nabídnout dvě základní varianty definice spokojenosti zaměstnanců: Varianta 1 vychází z definice zákaznické spokojenosti dle EFQM: Souhrn pocitů

zaměstnance/vedoucího zaměstnance odvozený z rozdílu mezi jeho požadavky a očekáváním vyplývajícím z plnění jeho pracovních úkolů v organizaci

a vnímanou

realitou. Varianta 2 vychází z definice zákaznické spokojenosti dle ISO 9000: Zaměstnancem

vnímaná úroveň, s jakou organizace naplňuje jeho požadavky a očekávání spojené s jeho působením (příp. s plněním jeho pracovních úkolů). Pro praktické využití nakonec i stručnější!

doporučujeme spíše variantu 2, která je srozumitelnější, logičtější a

2.3.2.2 Diagnostika (definování znaků spokojenosti zaměstnanců)

Na základě již ověřených zkušeností (dotazníková šetření, brainstorming) je možné vytipovat nejvýznamnější znaky/faktory podmiňující spokojenost zaměstnanců, které oproti individuálním znakům spokojenosti zákazníků budou mít všeobecnější charakter a musí být tedy předem určeny. 1. Pracovní vztahy (mezi lidmi/týmy na pracovišti, vztah nadřízeného k podřízeným…) 2. Pracovní uspokojení (spokojenost s vykonávanou prací, smysluplnost, zajímavost, radost z práce, využití znalostí…) 3. Pracovní prostředí (technická vybavenost, prašnost, hlučnost, vibrace, osvětlení pracoviště, klimatické podmínky, sociální zařízení, ….) 4. Bezpečnost práce, ochranné pomůcky 5. Možnost vzdělávání (účast na vzdělávacích programech s možností zvyšování kvalifikace…) 6. Informovanost v organizaci (o nejbližších strategických záměrech v rozsahu dle zájmových

skupin zaměstnanců, zpětná informovanost o řešení případných

problémů….) 7. Zaměstnanecká jistota (záruka trvalého zaměstnání a jistota finančního zajištění,…) 8. Zaměstnanecké výhody – benefity (dovolená, péče o zdraví, podnikové stravování, vhodná pracovní doba – prodloužené pracovní volno, sportovní a kulturní vyžití, vhodné formy pojištění, apod.) 9. Podmínky budoucí prosperity (kariérový osobní růst, možnost postupu/kariéry ve firmě…) 10. Řízení organizace (vztahy a chování řídících pracovníků k zaměstnancům, ochota řídících pracovníků řešit požadavky a připomínky zaměstnanců…) 11. Komunikace (ochota komunikace na všech úrovních řízení, odstraňování komunikačních bariér neformálním setkáním pracovníků, posezením při oslavách výročí…) 12. Odměňování (spokojenost s finančním ohodnocením - mzda/plat...) 13. Motivace (spokojenost s motivací /motivačními faktory ve firmě, např. pochvala či jiná ocenění nefinančního charakteru) 14. Možnost samostatného rozhodování a samokontroly (samostatnost v práci...)

Obr. 16: Znaky spokojenosti zaměstnanců/ vedoucích zaměstnanců

Na tomto místě je však zapotřebí upozornit na rozdíly mezi tzv. motivátory a satisfaktory. Motivace sama totiž patří mezi významné znaky spokojenosti zaměstnanců, a bylo by proto více než zavádějící uvádět její jednotlivé „dílčí momenty“ ve výčtu konkrétních znaků spokojenosti zaměstnanců . Na tuto skutečnost upozorňujeme proto, že v praxi bohužel často dochází k záměnám motivátorů a satisfaktorů. Četná dotazníková šetření, příležitostní diskuse a rozhovory, výsledky průzkumu spokojenosti

zaměstnanců

v některých

partnerských

firmách

nám

pomohly

nejen

identifikovat, ale následně i stanovit významnost znaků, podmiňujících spokojenost zaměstnanců. Z původních vytypovaných cca 27 znaků spokojenosti zaměstnanců, vyřazení motivačních faktorů a dalších úprav na základě diskusí s některými kompetentními odborníky pro oblast personální práce, jsme získali následující množinu 14 základních znaků spokojenosti zaměstnanců, kterou mohou všechny organizace bez ohledu na velikost a charakter procesů i produktů prakticky využít i ve variantní podobě, tzn. s mírnou modifikací pro různé skupiny zaměstnanců, pracujících v provozech, službách, ve specializovaných funkcích, atd. a pro skupinu vedoucích zaměstnanců na různých úrovních řízení. Tyto znaky jsou uvedeny v obr. 16 . Seznam uvedený v obr. 16 vyžaduje dvě doplňující poznámky: •

Pilotní výsledky naznačují, že důležitost/závažnost jednotlivých znaků spokojenosti zaměstnanců je u různých zaměstnaneckých skupin rozdílná. Za nejvýznamnější znak spokojenosti lze u první skupiny zaměstnanců považovat odměňování (bez uplatnění části motivace), následují zaměstnanecké výhody a zaměstnanecká jistota, pracovní prostředí, bezpečnost, a až poté následují ostatní znaky jako pracovní vztahy, pracovní spokojenost. Možnost vzdělávání a informovanost v dané organizaci byly uváděny ve výjimečných případech, podmínky budoucí prosperity, řízení firmy a komunikace nebyly ve výčtu znaků spokojenosti této skupiny uvedeny vůbec.

•

V případě skupiny vedoucích zaměstnanců byly nejvýznamnějšími znaky jednoznačně označeny pracovní uspokojení, podmínky budoucí prosperity, pracovní vztahy, možnost vzdělávání, motivace (zde bez přímé vazby na znak spojený s odměňováním), který byl uváděn z hlediska závažnosti až v závěru výčtu jednotlivých znaků spokojenosti, podobně jako řízení organizace, bezpečnost práce, zaměstnanecké výhody a další.

2.3.2.3 Návrh a tvorba dotazníků k monitoringu a měření spokojenosti zaměstnanců

Výše uvedená zjištění pak jednoznačně ovlivnila i doporučení, týkající se formy a způsobů vlastního monitorování a měření spokojenosti zaměstnanců. Zatímco v případě měření spokojenosti externích zákazníků jsou doporučovány jiné, efektivnější metody sběru dat (viz čl. 2.1.7 této publikace), u měření spokojenosti zaměstnanců se jeví na základě již ověřených zkušeností pro monitoring a měření spokojenosti jako nejvhodnější často používaná dotazníková metoda, jejíž výhodou

je především možnost rychlého získání

značného rozsahu informací. Vzhledem ke zjištěným zásadním rozdílům ve vnímání důležitosti jednotlivých znaků spokojenosti skupinou zaměstnanců a vedoucích zaměstnanců je možné, aby si organizace dotazníky příp. dále doplnila/rozšířila dle svých konkrétních specifik, zkušeností, potřeb a požadavků, či tuto formu následně zkombinovala s metodou interview, jejíž přínosem je hloubková sonda do problémů souvisejících se spokojeností jednotlivých zaměstnanců. Vstupní informace k návrhu, tvorbě a práci s dotazníky

V následujících příkladech dvou dotazníků – označených v obr. 17 a 18 jako dotazníky A,B jsou uvedeny nejčastější charakteristiky/znaky spokojenosti toho, co zaměstnanci, resp. vedoucí zaměstnanci očekávají od své práce – od svého zaměstnání, resp. plnění svých pracovních úkolů. Znaky spokojenosti jsou uvedeny v náhodném pořadí (tzn. v pořadí znaků bez jejich logického uspořádání), které částečně eliminuje chybu „prvního dojmu“. Při vlastním zkoumání si je zaměstnanci pečlivě prostudují a uspořádají podle dvou následujících hledisek: •

Nejprve si stanoví pořadí důležitosti/významnosti jednotlivých charakteristik/znaků spokojenosti, tzn. nejdůležitější znak označí pořadovým číslem 1, druhý nejdůležitější číslem 2 atd., až po ten poslední, nejméně důležitý. Čísla vyjadřující pořadí důležitosti (1 14) zapíší do sloupce DŮLEŽITOST.

•

Potom si, stejným způsobem, tyto charakteristiky/znaky spokojenosti očíslují podle toho, jak jsou s těmito charakteristikami/znaky osobně spokojeni a zapíší je do sloupce SPOKOJENOST.

Podle výsledků empirických výzkumů totiž existují mezi očekáváními zaměstnanců a jejich spokojeností významné rozdíly a i tato zjištění mohou být pro strategii a hodnocení trendů té které organizace velmi užitečná, navíc i tato zjištění je možno kvantifikovat jak bude uvedeno dále. V případě hodnocení znaků spokojenosti zaměstnanců rovněž doporučujeme jako pomůcku pro snadnější rozhodování a současně i potřebu průběžného měření ze strany

organizace, aby zaměstnanci jednotlivé znaky dále posoudili jemnějším způsobem, tzn. aby zakroužkováním jedné z možností, označili přesněji míru spokojenosti u každého znaku na pětibodové stupnici (zde hodnoceno známkami obdobně jako ve škole, tj. je uplatněn verbální formát – blíže viz obr 14): 1 – velmi spokojen 2 – spokojen 3 – průměrně spokojen 4 – nespokojen 5 – velmi nespokojen. Z hlediska potřeby průběžného monitoringu a měření ze strany organizace je možné doporučit i opačný postup, tzn. aby zaměstnanci jednotlivým znakům přidělili body v rozpětí 1 - 5, kde 1 bod bude vyjadřovat nejmenší spokojenost, 5 bodů naopak spokojenost nejvyšší. Poznámky: •

Z hlediska lepší srozumitelnosti a logičnosti vzhledem k požadovaným údajům konečného pořadí důležitosti a spokojenosti zaměstnanců s jednotlivými znaky 1 - 14, doporučujeme, a pro příklad dotazníku i následné vyhodnocení dat jsme použili výše uvedené a známější hodnocení s podporou verbálního formátu škálou od 1 - 5.

•

Také zde je trvale diskutovaným odborným problémem otázka, zda používat při hodnocení škálu se sudým nebo lichým počtem bodů (se zřetelným středem, ke kterému respondenti často inklinují). Obojí přístup je možný a záleží pouze na tvůrcích jakou formu budou preferovat.

Dotazník typu B má oproti dotazníku A dva dodatkové sloupce pro výpočet hodnot di a di2. Jejich smysl bude vysvětlen v další části a souvisí s výpočtem tzv. Spearmanova koeficientu korelace r – viz vztah (18) níže. 2.3.2.4 Stanovení velikosti vzorku

Když jsme v předchozí části zmiňovali častou nutnost omezit počet dotazovaných externích zákazníků, zabývali jsme se také možnosti stanovení tzv. velikosti vzorku, tzn. takového počtu zákazníků, jehož názory budou s určenou pravděpodobností konformní s názory všech zákazníků. Už víme, že toto omezení vyplývá zejména ze skutečnosti, že mnoho externích zákazníků je často anonymních a že se zvyšujícím se počtem respondentů stoupají i náklady na měření spokojenosti. Tyto bariéry u měření spokojenosti zaměstnanců

SPOKOJENOST

DŮLEŽITOST

MÍRA SPOKOJENOSTI

velmi ne-spokojen

nespokojen

spokojen

průměrně

spokojen

spokojen

velmi

POŘADÍ

ZAMĚSTNANCE

KONEČNÉ

SPOKOJENOSTI

POŘADÍ

(ZNAK)

KONEČNÉ

CHARAKTERISTIKA

1. Vztahy mezi lidmi 1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

2. Spokojenost s prací 3. Pracovní prostředí 4.

Bezpečnost práce, ochranné pomůcky 5. Možnost vzdělávání 6. Informovanost ve firmě 7. Zaměstnanecká jistota 8. Zaměstnanecké výhody 9. Podmínky budoucí prosperity 10. Řízení firmy / společnosti 11. Komunikace 12. Odměňování 13. Motivace 14. Možnost samostatného rozhodování a samokontroly

Obr. 17: Příklad dotazníku A

DŮLEŽITOST

SPOKOJENOST

di

d i2

MÍRA SPOKOJENOSTI

nespokojen

velmi

nespokojen

spokojen

průměrně

spokojen

spokojen

velmi

POŘADÍ

ZAMĚSTNANCE

POŘADÍ

SPOKOJENOSTI

KONEČNÉ

(ZNAK)

KONEČNÉ

CHARAKTERISTIKA

1. Vztahy mezi lidmi 1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

2. Spokojenost s prací 3. Pracovní prostředí 4. Bezpečnost práce, ochranné pomůcky 5. Možnost vzdělávání 6. Informovanost ve firmě 7. Zaměstnanecká jistota 8. Zaměstnanecké výhody 9. Podmínky budoucí prosperity 10. Řízení firmy/společnosti 11. Komunikace 12. Odměňování 13.

Motivace

14. Možnost samostatného rozhodování a samokontroly

Obr. 18: Příklad dotazníku B (Tučně orámované části dotazníku zaměstnanec nevyplňuje!) odpadají. Proto lze doporučit, aby v rámci co nejvyšší objektivity výsledků byly průzkumy spokojenosti zaměstnanců realizovány u všech zaměstnanců, samozřejmě s logickou stratifikací na zaměstnance a vedoucí zaměstnance. Pokud by ovšem bylo nutné výběr vzorku přece jenom realizovat, lze plně i zde uplatnit postup uvedený v části 2.1.6. 2.3.2.5 Výběr vhodné metody sběru dat

Jak už bylo uvedeno, je nejvýhodnější formou sběru dat v případě monitoringu a měření spokojenosti zaměstnanců aplikace předem připravených dotazníků, jejichž vzory byly uvedeny v obr. 17 a 18. V praxi by měl být nejčastěji sběrem dat a následujícím zpracováním dotazníků pověřen útvar řízení lidských zdrojů, resp.

v menších organizacích určený

zaměstnanec (personální manažer), který s výsledky průběžně seznamuje vrcholové vedení a může

také

připravovat

návrhy

vhodných

opatření

ke

zvyšování

míry

spokojenosti zaměstnanců. Je současně nutné, aby o všech opatřeních vyplývajících z měření spokojenosti byli zaměstnanci včas a vhodným způsobem informováni a aby při následujícím průzkumu spokojenosti zaměstnanců byla monitorována účinnost realizovaných opatření. Bezpodmínečně nutné je zabezpečení naprosté anonymity zaměstnanců při vyplňování dotazníků. I z tohoto důvodu některé organizace využívají k průzkumům spokojenosti zaměstnanců externí organizace, které obvykle zaručují vyšší míru anonymity. O stavu podnikové kultury ale svědčí i to, že i přes možnost anonymních reakcí se zaměstnanci pod vyplněné dotazníky podepisují. Např. jeden z vítězů Evropské ceny za jakost v r. 2003, řecká společnost COCO-MAT uvádí, že i když je při měření spokojenosti zaměstnanců garantována naprostá anonymita sběru dat, v průměru cca 90 % zaměstnanců tyto dotazníky každoročně podepisuje, protože si jsou vědomi toho, že poskytnuté údaje nebudou zneužity vůči nim, ale využity pro následující zlepšování procesů – blíže viz [15]. 2.3.2.6 Vyhodnocování dat a možnosti kvantifikace míry spokojenosti zaměstnanců

Nyní poukážeme na možnosti kvantifikace míry spokojenosti zaměstnanců s přihlédnutím na využití výše zmíněných dvou typů dotazníků. a) Na základě výsledků (získaných z dotazníku A) je možné aplikovat zjednodušený vztah pro určení ukazatele míry spokojenosti zaměstnanců Ksza s jednotlivými znaky spokojenosti i (1-14):

i

Ir K = i Io i sza

kde:

(17)

I ir - reálná hodnota indexu spokojenosti zaměstnance se znakem i v daném období sledování, I io - optimální hodnota indexu spokojenosti zaměstnance, např. 1 apod. v závislosti na

zvolené hodnotící škále . Pozitivním trendem je, když se reálné hodnoty indexu spokojenosti trvale přibližují optimu, v případě ukazatele úrovně spokojenosti K isza je pak pozitivním trendem minimalizace tohoto ukazatele směrem k hodnotě 1 pro každý znak i. Způsob výpočtu si představíme na jednoduchém příkladě, který předpokládá jednu z možných alternativ, že se hodnoty individuálního hodnocení spokojenosti sčítají: Předpokládejme, že u vybraného vzorku 40 zaměstnancůorganizacey XY by dosáhla optimální hodnota indexu I 1o (při jediném znaku spokojenosti, tedy i =1) hodnoty 40, indexu

I 1r hodnoty 60. Ukazatel úrovně spokojenosti K 1sza se znakem 1 by pak měl hodnotu 1,5. Podobně lze stanovit ukazatel úrovně spokojenosti zaměstnanců se všemi určenými znaky a sledovat tak trvale trend vývoje míry spokojenosti zaměstnanců té které organizace s tím kterým znakem. b) Jak již bylo zmíněno, rovněž stanovení pořadí důležitosti/významnosti, spokojenosti zaměstnanců s jednotlivými charakteristikami, může mít značný význam v poznání trendů ve vývoji míry spokojenosti zaměstnanců. Je totiž vcelku logické a z prvního pohledu zřejmé, že optimální stav zaměstnanecké spokojenosti by měla vyjadřovat i minimální hodnota rozdílu mezi očekáváním zaměstnance a jeho skutečnou spokojeností s jednotlivými charakteristikami. Pro tyto účely lze doporučit aplikaci dotazníků podle obr. 18. Pro možnost kvantifikace této míry závislosti mezi oběma ukazateli (důležitost a spokojenost) se nabízí využití tzv. Spearmanova koeficientu korelace:

6 ∑ di2 r = 1− n.(n 2 − 1)

(18)

kde: di – rozdíl mezi hodnotami v konečném pořadí důležitosti, spokojenosti zaměstnance

s jednotlivými charakteristikami/znaky i, n - celkový počet zvolených znaků v dotazníku. Optimální stav, tzn. absolutní míru úrovně spokojenosti zaměstnanců (při di = 0) by vyjadřovala hodnota koeficientu korelace r = 1, pozitivním trendem by v tomto případě měla být snaha organizace přiblížit se tomuto “ideálnímu“ stavu. Je přirozené, že o výsledcích měření spokojenosti zaměstnanců by mělo být vhodnou formou informováno i vrcholové vedení organizací. To je (podobně jako u měření spokojenosti externích zákazníků) zákazníkem pro tento proces. Jako efektivní se ukazuje interpretace výsledků měření spokojenosti zaměstnanců v rámci pravidelných zpráv o jakosti, předkládaných představitelem managementu (tato funkce je vyžadována i normou ČSN EN ISO 9001 v čl. 5.5.2 ○13]) v procesu přezkoumání managementu. Některé další informace lze nalézt např. i v [16]. 2.3.2.7 Využívání výsledků monitorování a měření spokojenosti zaměstnanců jako vstupů pro procesy zlepšování

Monitorování a měření spokojenosti zaměstnanců je v současných podmínkách podnikové praxe v České republice obecně dosud značně nedoceněným nástrojem v oblasti řízení lidských zdrojů a zároveň i málo využívaným zdrojem informací podporujícím strategická rozhodnutí podnikového managementu. Je proto zapotřebí si co nejrychleji uvědomit, že z pouhých zaměstnanců se dnes stávají víceméně partneři a spolupracovníci a zvyšování výkonnosti je možné pouze na bázi účinné spolupráce uvnitř i mimo podnik. Je tedy nanejvýš významné průběžně monitorovat a kvantifikovat míru spokojenosti zaměstnanců, rozumět jim, vědět , kdo jsou, co chtějí a co mohou dokázat. Výsledky monitorování a měření spokojenosti zaměstnanců

°

1. Jsou významným zdrojem informací pro zaměstnance i vedení 2. Vytváří prostor pro řízenou vzájemnou výměnu informací mezi podřízeným a nadřízeným 3. Usnadňují vzájemný kontakt a zlepšují interní podnikovou komunikaci 4. Na základě individuálních potřeb vzdělávání vytváří základnu pro plánování osobního rozvoje zaměstnanců

5. Jsou nástrojem účinného řízení lidských zdrojů

6. Jsou významnými motivačními nástroji k dosažení trvalého zlepšování. Výsledky monitoringu a měření spokojenosti zaměstnanců se proto musí stát centrem trvalé pozornosti všech řídících pracovníků organizace. Jakékoliv negativní trendy ve vývoji indexů spokojenosti musí být chápány jako jednoznačné varování blížících se interních problémů vyusťujících obvykle i do následných ekonomických problémů, fluktuace zaměstnanců. Jako klíčová se ale ukazuje potřeby chápat tyto údaje zejména jako vstupy pro trvalé realizování účinných projektů zlepšování. 2.3.2.8 Některé zkušenosti a doporučení s hodnocením spokojenosti zaměstnanců v podmínkách konkrétní podnikové praxe

V závěru pojednání o problematice měření spokojenosti interních zákazníků – zaměstnanců si dovolíme připojit několik praktických rad a doporučení vycházejících z našich i cizích zkušeností: •

Měření, ale i vyhodnocování dat o spokojenosti zaměstnanců patří v současnosti k důležitým aspektům řízení lidských zdrojů ve všech světových organizacích. Začíná vzrůstat i jejich uplatňování v našich podmínkách. V posledním období bývá tato oblast rovněž předmětem zvýšeného zájmu certifikačních společností a auditů druhou stranou, vykonávaných např. odběrateli.

•

Praktické ověřování předloženého návrhu v řadě případů plně potvrdilo výše uvedenou metodiku, v některých případech byl předložený návrh inspirací a podnětem k nastartování aktivit spojených s hodnocením spokojenosti zaměstnanců. V několika případech také podpořil a inicioval vznik nových interních dokumentů (formulářů) zabývajících se dlouhodobě uvedenou problematikou.

•

Samozřejmě, že každá organizace je svým způsobem jedinečná a proto se různí i samotný výčet jednotlivých znaků spokojenosti zaměstnanců, či zvolená škála stupňů spokojenosti (4, 5, v některých případech byla použita i 7-mi stupňová stupnice hodnocení) s následným tabelárním a grafickým zpracováním dat.

•

Zde je ovšem zapotřebí poznamenat, že pro samotného zaměstnance by forma hodnocení měla být co nejjednodušší – konkrétní zpracování dotazníků s následným vyhodnocením by mělo být jednoznačně záležitostí nadřízeného nebo personálního manažera (v případě malých firem), či přímo pověřeným zaměstnancem personálního útvaru (to samozřejmě v případě středních a velkých podniků).

•

Z praktických zkušeností dále rovněž vyplynulo, že dotazníkové akce by měly respektovat jednotlivé organizační jednotky lišící se pouze označením jednotlivých podnikových středisek / útvarů a příslušnými kategoriemi zaměstnanců. Ukazuje se totiž, že pokud se vyhodnocení provádí paušálně pouze za celou organizaci, mohou se úspěšně zakrývat problémy, které se vyskytují pouze na jednom nebo několika málo útvarech.

•

Vždy je však zapotřebí mít na paměti, že každé hodnocení člověka člověkem je ohroženo subjektivními názory a postoji obou zainteresovaných stran a že je jedním z největších umění (resp. dovedností) vědomě se vyhnout případným pochybením.

•

Jak již bylo výše zmíněno, výsledky monitoringu je se zapotřebí trvale zabývat a je zejména na vedoucích zaměstnancích jak dokáží získaných dat využít k dalšímu zlepšení spokojenosti svých zaměstnanců. Je totiž jednoznačně prokázáno, že pouze spokojený zaměstnanec může předznamenat současnou i budoucí prosperitu našich podniků a firem. Je ztracenou příležitostí, pokud výsledky průzkumu spokojenosti zaměstnanců jsou manažery organizací personifikovány.

2.4

MĚŘENÍ SPOKOJENOSTI ZÁKAZNÍKŮ – NĚKTERÁ SPECIFIKA MALÝCH A STŘEDNÍCH ORGANIZACÍ

Doposud uvedené postupy měření a monitorování spokojenosti externích i interních zákazníků mají bezesporu univerzální charakter – mohou být aplikovány bez ohledu na velikost organizací a charakter jejich produktů. Přesto se lze však v praxi malých a středních organizací (tedy subjektů s počtem zaměstnanců menším než 250) setkat velmi často s argumentem typu: „vaše teorie jsou sice krásné, ale my na podobné věci nemáme čas, ani peníze!“ V této větě se sice může skrývat i neochota majitelů, resp. manažerů malých a středních firem začít dělat něco, čemu se doposud nevěnovali, co podceňují (protože vše záleží na výrobě) a to i přesto, že si připravují svůj systém managementu jakosti k certifikaci podle normy ČSN EN ISO 9001. Ale tento , resp. podobné výroky mají i své racionální jádro: malé a střední organizace totiž skutečně většinou zápasí s omezeností všech zdrojů (včetně lidských), kumulací činností vykonávaných jednotlivými zaměstnanci a tím i nedostatkem času a mnohdy také s ještě většími neznalostmi lidí, než u organizací velkých. Následující věty nechť jsou proto doporučením malým a středním organizacím jak naplnit požadavek normy ČSN EN ISO 9001, týkající se měření spokojenosti externích zákazníků co nejracionálněji. Připomeňme si nejprve text čl.

8.2.1 této normy: „organizace musí, jako jedno

z měření výkonnosti systému managementu jakosti, monitorovat informace týkající se

vnímání zákazníka, zda organizace splnila jeho požadavky. Způsob získávání a používání těchto informací se musí určit.“ [3]. Tento text je nutné chápat jako opravdové minimum toho, co i malé a střední firmy musí prokázat v oblasti aplikace zpětné vazby od zákazníků při posuzování systému managementu jakosti druhou, resp. třetí stranou. Z tohoto požadavku vyplývá, že v každém případě si i malé a střední firmy musí definovat strukturu a charakter informací, které umožní měření a monitorování míry spokojenosti (vnímání) externích zákazníků, musí definovat postupy získávání těchto informací a také postupy jejich využívání v rozhodování manažerů (např. v procesu přezkoumání managementu). Ze zkušeností při spolupráci s malými a středními firmami můžeme tedy doporučit následující kroky: a)

vedení těchto organizací rozhodne o tom, ve kterém segmentu a kolika zákazníků se na úroveň jejich spokojenosti bude ptát právě s ohledem na různou důležitost zákazníků a omezenost vlastních zdrojů,

b)

formou řízené diskuse (resp. brainstormingu) s vybranou skupinou zaměstnanců definovat znaky spokojenosti zákazníků – tuto diskusi může moderovat např. zkušený externí spolupracovník,

c)

seznam znaků spokojenosti zákazníků bude tvořit základ dotazníku, který bude využit i jako záznamové médium pro sběr údajů od vytypovaných externích zákazníků. Řada malých a středních organizací může s výhodou ke sběru dat využít standardní kontakty s odběrateli v průběhu obchodních jednání apod.

d)

odpovědný zaměstnanec organizace pak shromážděná data vyhodnotí např. výpočtem indexu spokojenosti zákazníka a výsledky předloží vedení organizace k projednání,

e)

vrcholové vedení organizace v rámci procesu přezkoumání managementu projedná i výsledky měření spokojenosti externích zákazníků a rozhodne o vhodných opatřeních ke zvýšení pozitivního vnímání produktů,

f)

tyto činnosti se cyklicky opakují v intervalech, jaké stanoví vedení organizace – v naprosté většině případů i malé a střední organizace jsou schopny realizovat podobné průzkumy a vyhodnocování údajů alespoň jednou ročně.

Tento postup pak popíše i příručka jakosti organizace. Tento jednoduchý algoritmus zaručí, že i jednoduchý přístup k měření a monitorování spokojenosti zákazníků nebude pouze formální

činností, ale činností, která umožní odhalit příležitosti k dalšímu zlepšování organizace a jejích procesů.

3. ZLEPŠOVÁNÍ

SPOKOJENOSTI

A

ROZVOJ

VZTAHŮ

SE

ZÁKAZNÍKY Víme už, že měření spokojenosti zákazníků poskytuje nezpochybnitelné informace o tom, jak danou organizaci a její produkty vnímají jednotlivé skupiny externích i interních zákazníků. Zkušenosti ukazují že mezi nejčastěji uváděnými příčinami negativního vnímání zákazníků jsou: -

nesprávné chápání impulsů a důvodů koupě našich produktů manažery dodávajících organizací,

-

nesprávné definování klíčových procesů v organizaci, při kterých často absentují kritéria toho, jak jednotlivé procesy ovlivňují míru spokojenosti zákazníků,

-

nerozvinutý program budování a rozvoje vztahů se zákazníky a

-

podceňování práce s reklamacemi a stížnostmi.

I proto musí zpracované výsledky měření a monitorování spokojenosti zákazníků představovat informace zásadní důležitosti pro všechny členy vrcholového vedení organizací. Tyto výsledky obvykle potvrzují, že: •

organizaci se daří naplňovat strategické cíle orientované na zvyšování míry spokojenosti jednotlivých skupin zákazníků,

•

je zřetelný nepříznivý vývoj ve vnímání zákazníků nebo přinejmenším stagnace v této oblasti.

Zejména druhá z alternativ vyžaduje okamžitou reakci v podobě projektů zlepšování – zlepšování vztahů se zákazníky. Za otázku zásadní důležitosti v této souvislosti považujeme to, aby proces měření spokojenosti zákazníků (externích i interních) bezprostředně předcházel procesu přezkoumání managementu, a aby byl vždy dodržen algoritmus podle obr. 19. V této souvislosti podotýkáme, že je povinností organizací si v příručce jakosti nebo jiných vhodných dokumentech definovat procesy systému managementu jakosti a jejich posloupnost a vazby – viz čl. 4.1 normy ČSN EN ISO 9001 [3]. Co z toho pro organizace a jejich řídící pracovníky vyplývá? Zejména následující skutečnosti, které velmi výrazně ovlivňují efektivnost a účinnost celého systému managementu jakosti: a) vrcholové vedení organizací je klíčovým zákazníkem pro procesy měření a monitorování spokojenosti zákazníků – to je další role, kterou se vrcholoví manažeři musí naučit spolehlivě a poctivě hrát,

b) výstupy z měření spokojenosti zákazníků musí mít k dispozici také představitel managementu, protože ten je obvykle zodpovědný za předkládání zpráv a podkladů pro přezkoumání managementu. Na tuto pravomoc představitele managementu by měly organizační normy pamatovat, c) proces přezkoumání managementu – viz čl. 5.6 ČSN EN ISO 9001, resp. ještě lépe v ČSN EN ISO 9004 musí jako informační vstupy zásadní důležitosti využívat právě informace z vysoce objektivního monitorování a měření spokojenosti zákazníků, d) výstupy z přezkoumání managementu musí potom splňovat charakter rozhodnutí o tom, jakým způsobem zlepšovat spokojenost zákazníků a rozvíjet vztahy se zákazníky, e) opakované měření spokojenosti zákazníků pak může sloužit i jako přístup k hodnocení účinnosti realizovaného projektu zlepšování.

Měření spokojenosti zákazníků

Přezkoumání managementu

Zlepšování spokojenosti zákazníků

Obr. 19: Vazba výstupů z měření spokojenosti zákazníků na další procesy systému managementu jakosti Jakým způsobem lze dosáhnout zlepšení spokojenosti zákazníků? Obecně platná a univerzální odpověď na tuto otázku pravděpodobně neexistuje. Vždy bude záviset na konkrétní situaci: -

na druhu organizace, která realizuje produkty,

-

na zákaznících, kteří tyto produkty odebírají,

-

na existující úrovni spokojenosti zákazníků,

-

jakož i na prostředí v němž se nachází jak organizace, tak její zákazníci.

Určitě bychom nalezli celou řadu dalších faktorů, které způsob a možnosti zlepšování

spokojenosti zákazníků ovlivňují. Existuje však obecně platný způsob, jak dosáhnout zlepšení spokojenosti zákazníků.? Co musíme v naší organizaci vykonat, abychom toho dosáhli?

Program rozvoje vztahů se zákazníky

Procesy

Externí zákazníci

Co je důležité pro naše zákazníky?

Jaké jsou příčiny mezer mezi požadavky a realitou?

Jak je na tom konkurence?

Zaměstnanci

Které z našich procesů ovlivňují spokojenost zákazníků?

Jak vnímají vlastní organizaci?

Jaká je současná výkonnost těchto procesů?

Jaké jsou znalosti o požadavcích zákazníků?

Jaké jsou priority zlepšování výkonnosti?

Jaká je jejich způsobilost?

Projekty zlepšování spokojenosti zákazníků

Obr. 20: Schéma programu rozvoje vztahů se zákazníky Odpovědí je tvorba zvláštních programů rozvoje vztahů se zákazníky, jejichž schéma je naznačeno obr. 20. Odpovědi na tam uvedených devět otázek jsou bází pro realizaci projektů trvalého zlepšování spokojenosti zákazníků v souladu se zásadou neustálého zlepšování dle normy ČSN EN ISO 9000 [1]. Je zřejmé, že klíčovou oblastí je zlepšování interních procesů ovlivňujících spokojenost jednotlivých skupin zákazníků. Těch je v každé organizaci celá řada a mají ( i podle našich zkušeností) mnohdy společného jmenovatele: komunikaci se zákazníky. Proto: zlepšeme komunikaci s našimi zákazníky. Na spokojenosti zákazníků se

v rozhodující míře podílí vzájemná komunikace zejména v etapách: -

zjišťování požadavků zákazníků

-

dodávání realizovaného produktu

-

řešení reklamací a stížností.

Abychom byli schopni uspokojovat požadavky našich zákazníků je potřeba znát jejich požadavky. Jestliže nevíme, co od nás zákazníci očekávají, obtížně jim to můžeme zajistit a tedy to nedostanou. Pak zcela logicky nemají důvod být spokojeni. Velice často nejsou schopni naši zákazníci své požadavky formulovat. Jednak proto, že si je často ani neuvědomují nebo proto, že k tomu nejsou dostatečně vybaveni. Čím lépe se nám podaří zjistit existující jak reálné, tak skryté požadavky zjistit, tím větší šanci máme na dosažení spokojenosti zákazníků. Poznání existujících, ale zejména skrytých požadavků zákazníků je lépe realizovatelné, pokud se nám podaří poznat jejich způsob uvažování a myšlení. Bez vzájemné efektivní komunikace je to však velmi obtížné. Vzhledem k tomu, že se požadavky zákazníků neustále vyvíjejí, jejich zjišťování není činnost jednorázová, ale nutně se musí jednat o průběžnou aktivitu. Tato činnost je velmi úzce spojená se zjišťováním spokojenosti zákazníků. A právě podceňování průběžného zjišťování potřeb a očekávání zákazníků je jednou z nejvýraznějších slabin českých organizací. Tento průzkum je často povrchní, nesystematický a náhodný – navíc management organizací podceňuje uvolňování adekvátních zdrojů na podobné aktivity. Existují však také rozdíly mezi těmito dvěma aktivitami. Cílem zjišťování požadavků zákazníků je co možná nejpřesněji zjistit požadavky na poskytovaný produkt. Tyto pak převést z „řeči zákazníka“ do „řeči výrobce/poskytovatele služby“, do podoby specifikací. Při zjišťování požadavků zákazníka je důležité neomezit se pouze na zjištění požadavků na daný výrobek/službu, ale je nutné zjistit požadavky na způsob dodání produktu a zajištění servisu. Ve velké většině případů to jsou skutečnosti, které významně ovlivňují chování a úroveň spokojenosti zákazníků. Výsledkem zjišťování požadavků zákazníků /tj. jejich potřeb a očekávání) jsou podklady, data, z nichž vycházejí a na kterých staví navazující etapy životního cyklu produktu – vývoj a realizace produktu. Zjištěné podklady jsou rovněž základem smluvního ujednání mezi zákazníkem a dodavatelem. Při zjišťování požadavků zákazníků pracujeme podklady, které charakterizující daný výrobek/službu. Při hodnocení spokojenosti zákazníků však pracujeme s podklady, které charakterizují jejich pocity a vnímání související s poskytovaným produktem. Obě aktivity, zjišťování požadavků zákazníků a hodnocení jejich spokojenosti, je proto nezbytné vzájemně vhodným způsobem provázat.

Další etapa, která výrazně ovlivňuje spokojenost zákazníků je komunikace v průběhu dodávání produktu. Velká většina čtenářů se ve své každodenní praxi jistě setkala se situací, kdy z řady příčin dojde k ohrožení se zákazníkem dohodnutých podmínek dodání realizovaného produktu. Důvody mohou být různé: opožděné dodávky subdodavatelů, problémy při realizaci produktu, logistické problémy a cela řada dalších. Včasné informování zákazníka a hledání způsobu, jak možné negativní dopady minimalizovat je cesta, jak omezit možné negativní reakce. Zde opět rozhodující podíl má vzájemný způsob komunikace, kterou mohou v mnohých případech zabezpečovat vrcholoví manažeři obchodních partnerů (v případech, kdy je zákazníkem jiná organizace) nebo stanovená organizační jednotka dodavatelské organizace. Jako velmi důležité se jeví přesné stanovení odpovědností i pravomocí k této formě komunikace, což souvisí s požadavkem normy ČSN EN ISO 9001 v kapitole o odpovědnosti vedení v systémech managementu jakosti [3]. Třetí oblastí významně ovlivňující spokojenost zákazníků je způsob vyřizování stížností a reklamací. Zcela nepochybně optimální stav vztahů s našimi zákazníky je situace, kdy tyto projevy negativního vnímání ze strany externích zákazníků neexistují. Toto je však ideální stav, který v praxi neexistuje. U každého procesu existuje totiž jistá pravděpodobnost vzniku neshodného produktu závislá na úrovni jeho způsobilosti. Reklamace je výrazem otevřené deklarace negativního vnímání zákazníka. s despektem. Mnohé zkušenosti potvrzují, že zákazníkům záleží více na způsobech a přístupech k vyřizování reklamací, než na jejich stavu. Např. Verhaert už v r. 1993 tvrdil, že zákazníci, jimž je reklamace spolehlivě vyřešena budou i nadále věrnými zákazníky až s trojnásobnou pravděpodobností v porovnání s těmi, jimž reklamace nebyla uznána. A v případech, kdy z jakýchkoliv důvodů nelze reklamaci naprosto spolehlivě vyřešit, je tu kvůli pocitu jistoty, že se někdo snažil s jeho potížemi alespoň něco udělat šance na uchování si věrnosti zákazníků asi dvojnásobně vyšší než když reklamaci organizace nepřijme [19]. V porovnání s reklamacemi, které vždy představují jakýsi vrchol ledovce nespokojenosti zákazníků navíc i oficiálně ventilovaný i dokumentovaný, lze stížnosti charakterizovat jako jakékoliv kritické připomínky a postřehy ze strany zákazníků, o kterých se dozvíme i neoficiálními cestami. Pokud si zákazník stěžuje, měl by se touto stížností zabývat ten zaměstnanec, který má v daný okamžik ke klientovi nejblíže. Samozřejmě i tento požadavek souvisí s navozením takové atmosféry u dodavatelské organizace, kdy všichni zaměstnanci budou ochotni i kompetentní se stížnostmi zabývat . Role výcviku a motivace zaměstnanců je proto i zde nezastupitelná! Rychlost a způsob vyřešení reklamace tak mohou míru negativního vnímání silně

omezit, v některých případech dokonce můžeme způsobem vyřízení reklamace, resp. stížnosti dosáhnout zvýšení pozitivního vnímání zákazníků. V celé řadě případů se ukazuje, že stížnost popř. reklamace zákazníka je neoprávněná a že vznikla z důvodu neznalosti, nedodržení sjednaných podmínek, nepochopení možných souvislostí. Zde vysvětlení, doporučení a ukázka správného používání produktu (jako další účinná forma komunikace) pomůže získat otřesenou důvěru v naši schopnost plnit požadavky zákazníka. Způsob vzájemné komunikace se zákazníkem toto v rozhodující míře ovlivňuje. Zlepšovaní spokojenosti zákazníků je nutno vnímat jako součást zvyšování výkonnosti organizace. Součást, která je pro organizaci životně důležitá, protože ztráta

zákazníků vede k zániku organizace – není komu prodávat. I když pojem „výkonnost“ normy souboru ISO 9000 používají velmi často, nedefinují jej. Proto použijeme definici podle EFQM: výkonnost je míra dosahování výsledků jednotlivci, skupinami, organizací i procesy. Jedním z 8 principů managementu jakosti, ze kterých vychází standardy řady ISO 9000 je princip neustálého zlepšování. Norma ČSN EN ISO 9000 [1] jej formuluje následujícím způsobem: Neustálé zlepšování celkové výkonnosti organizace má být trvalým cílem organizace. Proč je princip neustálého zlepšování zahrnut mezi základní principy

managementu každé organizace? Ještě než se pokusíme

formulovat odpověď na tuto otázku, zamysleme se nad

smyslem existence čili posláním organizací. Jedna z nejvýraznějších osobností světového podnikání a současně představitel české školy podnikového řízení Tomáš Baťa za smysl existence organizace a jejího podnikání označil službu veřejnosti - (všechno, co podporuje, rozmnožuje a zlepšuje život, tvoří nové hodnoty a tudíž se nakonec samo zaplatí). Pokud vaše organizace patří do kategorie ziskových organizací, pak zřejmě odpovíte, že základním posláním vaší organizace je vytvářet zisk. Kde je zde ona citovaná služba veřejnosti? Nutnou podmínkou, pro vytváření zisku, je existence zákazníků, kteří vaše produkty odebírají resp. nakupují (a platí za ně, což bohužel zatím v současném českém prostředí nebývá vždy splněno). Spokojenost zákazníků s odebíranými produkty je v případě ziskové organizace prostředkem k naplnění jejího poslání a současně představuje realizovanou službu veřejnosti. Pouhé splnění podmínky existence zákazníků, kteří nakupují vaše produkty však negarantuje vytváření zisku. Náklady, které souvisejí s realizací produktu určeného pro zákazníky musí být menší než cena, kterou jsou zákazníci ochotni zaplatit. Dosažení tohoto stavu je další součásti výkonnosti organizace. Při hodnocení spokojenosti zákazníků většina čtenářů narazí na problematiku vztahu jakost versus cena. Této problematice se nevyhneme ani v průběhu etapy realizace produktu.

Jak je tato problematika ošetřena v souboru norem ISO řady 9000? Norma ISO 9000 [1] definuje jakost jako: „stupeň splnění požadavků souborem inherentních znaků“. Znak může být inherentní nebo přiřazený. Inherentní znamená existující v něčem, zejména jako trvalý znak; znak přiřazený není znakem jakosti produktu (např. cena produktu, vlastník produktu)“. Autoři této publikace zastávají názor, že cenu produktu je nutno vnímat jako významný znak jakosti produktu. Každý z nás má zkušenosti, jak ze svého osobního života, tak i profesní praxe, že cena produktu patří mezi důležitá kritéria (v řadě případů může být dokonce klíčovým kritériem) při rozhodování o pořízení námi zvoleného produktu. Cena zcela určitě patří mezi znaky podílející se na stupni splnění požadavků, je tedy bezpochyby součásti jakosti. Jestliže stavíme cenu vedle nebo dokonce jako protipól jakosti, pak si vědomě

vytváříme obtížně řešitelné nebo dokonce neřešitelné situace. Naši zákazníci od nás očekávají naplnění všech svých požadavků a cenové požadavky mezi ně rozhodně patří. To, jakou váhu přikládají ceně ve vztahu k ostatním znakům, závisí na konkrétním případě. Váha ceny může kolísat od minimální až po dominantní nebo dokonce rozhodující. Logickým důsledkem této skutečnosti je, že při hodnocení spokojenosti zákazníků patří znaky spokojenosti související s cenou poskytovaného produktu mezi neopominutelné. V současné praxi se klasické přístupy k měření spokojenosti zákazníků posuzování ekonomických charakteristik, jako je např. cena dodávaného produktu, vyhýbají. Z pohledu zákazníků by totiž bylo optimální, aby tyto charakteristiky byly co nejnižší (např. nulové nákupní ceny). To je pro praxi zcela nereálné východisko a tak pokud by tyto charakteristiky byly zvažovány, výpočet např. indexů spokojenosti zákazníků by byl velmi deformován. Tato omezení je třeba mít na mysli zejména v situacích, kdy se vedení organizací rozhoduje o dalším zlepšování procesů v rámci systému managementu jakosti. Můžeme ale s plnou odpovědností říci, že z hlediska budoucí prosperity organizací se nelze posuzování ekonomických charakteristik typu cena, provozní náklady, náklady na likvidaci produktu apod. při hodnocení spokojenosti zákazníků vyhýbat. Mnohé špičkové organizace však už v současnosti využívají propracovanější metodiky, umožňující analyzovat tzv. hodnotu pro zákazníka (kam jsou už ekonomické charakteristiky produktů začleněny) nebo měření loajality – budoucího chování zákazníků. Tyto postupy však nebyly předmětem zadání projektu Národní politiky podpory jakosti, na základě kterého vznikla tato publikace. Jaké je poslání (smysl existence) v případě, že vaše organizace patří do kategorie „neziskových“ organizací (pro účely této publikace takto vnímáme všechny typy organizací vyjma ziskových) ? Co se smyslem existence úřadů státní správy, škol, nemocnic, policie, zájmových organizací, nadací apod.? Odpověď zní: uspokojovat požadavky zákazníků a to

takovým způsobem, aby svěřené prostředky byly vynakládány účelně. Posláním neziskových organizací je tedy služba veřejnosti ve smyslu výše uvedené formulace T. Bati - všechno, co podporuje, rozmnožuje a zlepšuje život, tvoří nové hodnoty. To, aby neziskové organizace mohly naplňovat své poslání předpokládá, že si uvědomují, kdo jsou jejich zákazníci a znají jejich požadavky. To jim pak umožňuje realizovat produkty (ve většině případů se jedná o služby), které naplňují očekávání jejich zákazníků. Jestli je toto očekávání naplněno, je nezbytné prověřovat prostřednictvím hodnocení spokojenosti zákazníků. Jinak by se mohlo stát, že organizace budou setrvávat v blahé naději, že svým zákazníkům poskytují maximální naplnění jejich požadavků, zákazníci to tak ale nemusí vnímat. Každý z nás máme celou řadu osobních zkušeností s tím, že zejména neziskové organizace smysl své existence dosud stále nevnímají jako službu veřejnosti. Jestliže souhlasně se ziskovými organizacemi i v případě neziskových pohlížíme na spokojenost zákazníků jako na součást výkonnosti organizace, pak u nás existuje obrovský prostor pro zvyšování výkonnosti těchto organizací týkající se spokojenosti zákazníků. Rovněž i pokud se týče zvyšování výkonnosti neziskových organizací v oblasti účelnosti vynakládaných svěřených prostředků máme před sebou pořádný kus práce. Skutečnost, že zákazníci nejsou dostatečně spokojeni s produkty, které od organizace získávají, potenciálně ohrožuje existenci organizace jako takové. O tom, že v případě ziskových organizací to platí, asi nikdo z nás nepochybujeme. V konkurenčním prostředí se dříve nebo později může objevit organizace, která tím, že bude výkonnější ve všech oblastech, a tedy i v oblasti naplňovaní požadavků zákazníků, než naše organizace. Takováto organizace nám zákazníky postupně přetáhne, což ve svých důsledcích vede k našemu zániku. Tak, jak se bude postupně prosazovat konkurenční prostředí i do oblasti neziskových organizací, lze očekávat, že i v jejich případě bude nespokojenost zákazníků ve svém důsledku znamenat zánik takové organizace. Konkurenční prostředí se totiž postupně vytváří např. v oblasti školství, zdravotnictví a dalších sférách veřejného sektoru. Stále je zde, a v budoucnosti zřejmě stále bude, jistá část monopolních neziskových organizací. Jedná se zejména o úřady státní zprávy. V demokratických systémech však existuje principiální možnost dosažení nápravy prostřednictvím změny ve vedení státních orgánů (parlament a vláda). Čtenáři nám dají jistě za pravdu, že se v tomto případě jedná o běh na skutečně dlouhou trať. Nicméně ta možnost tady je a bylo by bláhové, kdyby neziskové organizace, jichž se to týká, si tuto skutečnost neuvědomovaly a nepřistoupily k nápravě existujícího stavu resp. kdyby nezahájily nutné preventivní kroky. A prvním z těchto kroků je mít k dispozici věrohodné informace o spokojenosti zákazníků organizace.

Vezmeme-li v úvahu, že požadavky zákazníků se neustále mění, pak odpověď na otázku proč je princip neustálého zlepšování zahrnut mezi základní principy managementu každé organizace je zřejmá: proto, abychom zajistili budoucí existenci organizace jako takové. Jak již bylo na několika místech této publikace konstatováno, organizace jsou závislé na svých zákaznících. Zákazník je ten, kdo rozhoduje o existenci organizace. Tato skutečnost je velmi přiléhavě vyjádřena sloganem „Všichni žijeme z peněz našich zákazníků“. Vztah zákazníka a organizace formuloval T. Baťa: „ Náš zákazník – náš pán. Zákazník je jediným smyslem a účelem výroby. Zákazník je zdrojem konstrukce , designu, výroby, prodeje a strategie podniku. Zákazník má vždy pravdu, i když ji nemá. Je podnikatel pouze pasivním sloužícím zákazníka, prostým odrazem jeho přání, nálad a očekávání? Zdaleka ne. Zákazníka lze uspokojit nad jeho očekávání, splnit přání, které ještě neznal a vyhovět náladám, které se teprve projevují – originalitě, tvořivosti a předvídavosti podnikatele zákazník meze neklade.“[Baťa, T: Úvahy a projevy, Institut řízení, Praha 1990]. Tato výstižná formulace, stará více než 80 let, je stále aktuální. Standardy řady ISO 9000 postihují vztah zákazníka a organizace prostřednictvím dalšího z 8 principů managementu jakosti – principu vzájemně prospěšných dodavatelských vztahů. Norma ČSN EN ISO 9000 [1] jej formuluje

následujícím způsobem: „Organizace a její dodavatelé jsou vzájemně závislí a vzájemně prospěšný vztah zvyšuje schopnost obou vytvářet hodnotu“. ( Formulace principu vzájemně prospěšných dodavatelských vztahů v normě ČSN EN ISO 9000, kde je definován vztah organizace a dodavatelů pokrývá samozřejmě i vztahy mezi organizací a jejími zákazníky. Organizace je ve vztahu ke svým zákazníkům v pozici dodavatele). Zákazníka je tedy nutno vnímat jako partnera a to partnera pro organizaci životně důležitého. Partnerské vztahy je nutné rozvíjet a kultivovat. Jakým způsobem lze toho dosáhnout? Vytvářením firemní kultury, kdy vnímání zákazníka jako partnera organizace je prostoupeno veškerými aktivitami organizace. Rozhodujícím faktorem při budování vzájemně prospěšných vztahů je již zmíněna efektivní vzájemná komunikace. Mezi možné způsoby podpory rozvoje vztahů se zákazníky lze uvést: -

podpora poskytována zákazníkům ze strany organizace např. zákaznických center

-

zřízení zákaznických linek

-

společné zákaznické týmy

-

pravidelná setkání se zákazníky.

prostřednictvím

Jednou z oblastí zájmu řídících pracovníků při naplňování principu zaměření na zákazníky by tedy mělo být vytváření ucelených programů budování a rozvoje vztahů se zákazníky, viz obr. 20 a s tím související text. Cílem těchto programů je vzbudit mezi klienty co nejvyšší pocit důvěry ani ne tak k dodávaným produktům, jako k organizaci a jejím zaměstnancům. Takový program by měl splňovat kromě už uvedených charakteristik i následující vlastnosti: -

přístupnost k zákazníkům tak, aby byla garantována trvalá potřeba oboustranné

komunikace mezi organizací a jejími zákazníky. Zvláštní telefonní linky, nebo speciální emailové adresy nejsou už neznámými variantami ani v našem prostředí. Zákazníci díky těmto prostředkům musí pociťovat, že mají kdykoliv možnost se napojit na kompetentní osoby a místa dodavatelské organizace, -

odpovědnost: organizace musí dávat zákazníkům zřetelně na vědomí, že si uvědomuje

svoji klíčovou roli při naplňování jejich požadavků. O této odpovědnosti mohou zaměstnanci organizace přesvědčit klienty už při vstupním jednání o budoucím kontraktu a na druhé straně je bezesporu projevem odpovědnosti i to, když např. zaměstnanci obchodních útvarů i po dodání zboží sami kontaktují zákazníky s cílem pomoci jim (pokud je to zapotřebí) nebo s cílem komunikovat jejich reálné pocity, -

angažovanost: o své angažovanosti v procesech plnění požadavků musí zákazníky

přesvědčit nejenom pracovníci obchodních útvarů, ale i další skupiny zaměstnanců dodavatelské organizace. Ostatně, důkaz o své angažovanosti k uspokojování požadavků zákazníků musí podle čl. 5.1 normy ISO 9001 podat i vrcholové vedení! Účinnou formou prokazování angažovanosti

mohou být např. pravidelná setkávání se zákazníky na

speciálních kolokviích, veletrzích, konferencích, nebo i organizováním ohniskových skupin, -

ochota k učení se: jakékoliv kontakty a formy komunikace se zákazníky jsou velmi

dobrou metodou učení se, v tomto případě zejména metodou jak se o sobě a svých produktech dovědět co nejvíc z podání těch, kteří o našem osudu rozhodují. Je jasné, že splnění této charakteristiky je podmíněno i pokorou řídících pracovníků dodávajících organizací, -

sdílení informací. Pokud existuje v organizaci atmosféra uzavírání se jednotlivých

oddělení do sebe, zákazníci (zvláště pokud to jsou jiné organizace)to velmi rychle poznají. Nedostatek snahy otevřeně komunikovat potřeby a očekávání zákazníků pak vede ke ztrátám zákazníků se všemi z toho vyplývajícím důsledky, -

práce v týmech na všech oblastech, které podmiňují zvyšování míry spokojenosti

zákazníků. To že za jednotlivé činnosti v oblasti měření spokojenosti zákazníků budou

určeny odpovědnosti a pravomoci konkrétním funkcím vůbec neznamená, že rozvoj vztahů se zákazníky je záležitostí individuálních přístupů a snah. I zde platí, že práce v týmech je mnohem efektivnější, než aktivity jednotlivců, -

odměňování, protože zákazníci jednoduše mají rádi, když cítí, že si jich jejich obchodní

partneři cení. Formy tohoto oceňování jsou pochopitelně závislé na charakteru dodávaných produktů a době jejich používání. Mohou zahrnovat nejenom ekonomické úlevy při prokázané věrnosti značce výrobce, ale i takové drobnosti, jako jsou blahopřání k narozeninám, pozvánky na kulturní a sportovní akce apod.

Vůdcovství Management lidských zdrojů

Zmocnění zaměstnanců

Zvyšování spokojenosti zaměstnanců

Zvyšování výkonnosti procesů

Zvyšování spokojenosti externích zákazníků Zvyšování výkonnosti organizace

Obr. 21: Vztahy mezi spokojeností zaměstnanců a externích zákazníků

Mnohé zahraniční zkušenosti potvrzují, že je velmi vhodné, aby v rámci zlepšování spokojenosti svých zákazníků organizace věnovaly dostatečnou pozornost i analýze vazeb a souvislostí mezi spokojeností zaměstnanců a spokojeností externích zákazníků. Základní hypotézou je tvrzení, že čím je vyšší úroveň spokojenosti zaměstnanců, tím je vyšší i míra spokojenosti externích zákazníků i se všemi s tím souvisejícími efekty. Obr. 21 znázorňuje tyto základní souvislosti. Pokud vrcholové vedení skutečně aplikuje princip vůdcovství, je jeho odrazem komplexní management lidských zdrojů, v rámci kterého jsou řešeny i postupy zmocňování zaměstnanců, tzn. předávání pravomocí na co nejnižší úroveň v závislosti na úrovni znalostí zaměstnanců. Víme už z části 2.3, že to jsou jedny z nejdůležitějších atributů budoucí spokojenosti zaměstnanců. Pouze spokojení zaměstnanci jsou pak schopni a ochotni podávat maximální výkony při naplňování strategických cílů organizace a bezpochyby tak ovlivňovat i míru spokojenosti externích zákazníků, tj. úroveň vnímání produktů dodavatelské organizace. A vazba zvyšování spokojenosti zákazníků na ekonomické výsledky organizací je nezpochybnitelná! Tzn. že obr. 21 i několik výše uvedených myšlenek upozorňují i na další rozměr projektů zlepšování spokojenosti zákazníků – a tím je dimenze lidského faktoru! To je ale další z témat, které překračují rámec této publikace. Činnosti zlepšování spokojenosti zákazníků jsou standardními činnostmi zlepšování, které mají splňovat algoritmy zlepšování v souladu s Demingovým cyklem P-D-C-A (blíže viz např. [5]). Protože zde není možné podrobně rozpracovat veškeré aktivity spadající do tohoto cyklu, zaměříme se pouze na tu fázi, která zahrnuje analýzu současného stavu. Ta by měla zahrnovat všechny oblasti odvozené ze schématu v obr. 20. Pro podobnou analýzu mohou organizace využít posouzení na základě hledání důkazů (tj. odpovědí na otázky), ať už formou speciálních auditů, sebehodnocení, resp. s využitím jiných vhodných přístupů. Následující seznam otázek je ale pouze ilustrujícím nástrojem této analýzy a jednotlivé organizace jej samozřejmě mohou doplňovat, resp. upravovat. Jaké otázky ve vztahu k procesům rozvoje vztahů se zákazníky by měly být zkoumány? Např. tyto: 1. Jaká jsou strategická východiska (cíle) organizace ve vztahu k zákazníkům? 2. Jaká je současná úroveň spokojenosti externích i interních zákazníků? 3. Kolik zaměstnanců je systematicky věnuje problematice zkoumání a uspokojování požadavků zákazníků? 4. Jaké metody k definování požadavků zákazníků využíváte a jak zkoumáte jejich efektivnost a vhodnost? 5. Jak přezkoumáváte schopnost plnit trvale požadavky zákazníků?

6. Jaké metody převodu požadavků zákazníků do specifikací produktů uplatňujete? 7. Jsou u jednotlivých skupin zákazníků známy a validovány znaky jejich spokojenosti? 8. Provádíte měření spokojenosti externích i interních zákazníků sami nebo jej zadáváte jiným organizacím? 9. Jak realizujete vzorkování zákazníků, pokud je nutné? 10. Jaké metody a jakou frekvenci uplatňujete při sběru dat od zákazníků? 11. Jaké metody využíváte pro zpracování informací o spokojenosti zákazníků? 12. Jak pracujete s nespokojenými zákazníky? 13. Jaké ukazatele míry spokojenosti zákazníků využíváte? 14. Jak jsou procesy měření spokojenosti externích i interních zákazníků propojeny s procesem přezkoumání managementu? 15. Jsou jednoznačně definovány odpovědnosti i pravomoci u všech činností ovlivňujících spokojenost zákazníků? 16. Jakým způsobem jsou zaměstnanci seznamováni s požadavky zákazníků a nutností jejich plnění? 17. Jaké formy a rozsah výcviku zaměstnanců v oblasti rozvoje vztahů se zákazníky uplatňujete? 18. Jaké formy přezkoumání efektivnosti a účinnosti procesů rozvoje vztahů se zákazníky uplatňuje vrcholové vedení organizace? 19. Jsou k dispozici důkazy o efektivní realizaci projektů zlepšování spokojenosti externích i interních zaměstnanců? 20. Jsou v organizaci známy vazby a souvislosti mezi spokojeností zaměstnanců a spokojeností externích zákazníků? 21. Jsou plánovány zdroje na rozvoj vztahů se zákazníky? 22. Porovnáváte systematicky vaše přístupy k rozvoji vztahů se zákazníky s realitou u vašich partnerů a konkurentů? 23. Uvědomujete si, že pouhé zaměření se na kategorii spokojenosti zákazníků nestačí a že je nutné se zabývat systematicky i analýzou hodnoty pro zákazníky, resp. jejich loajalitou? Pravdivé odpovědi na tyto, případně i další související otázky bezesporu mohou odkrýt řadu příležitostí ke zlepšování v každé organizaci. Potom už záleží jen a jen na vůli, angažovanosti a znalostech jednotlivých skupin zaměstnanců (a zejména vrcholového vedení), aby organizace byly ve snahách zlepšování spokojenosti svých zákazníků dlouhodobě úspěšné!

Míra této úspěšnosti může být pozitivně ovlivněna i pochopením několika následujících doporučení:

a) zapojení vrcholových manažerů do procesů zlepšování vztahů se zákazníky musí být neformální, systematické a i v této oblasti musí být členové vrcholového

managementu

pozitivním

příkladem

ostatním

skupinám

zaměstnanců, b) žádnou

stížnost,

resp.

kritické

připomínky

zákazníků

nebagalizujte,

nepodceňujte a hlavně je nepovažujte za něco, co je ovlivněno pouze objektivními faktory, c) uplatňujte takové formy komunikace nezkreslených výsledků měření spokojenosti zákazníků s vlastními zaměstnanci, které učiní s těchto dat jedny z informací, na které budou zaměstnanci netrpělivě čekat, d) nenechte se ukolébat pozitivními trendy ve vývoji spokojenosti vašich zákazníků. Pouhé měření spokojenosti už totiž dnes k pochopení všech souvislostí a příčin nestačí – viz několik poznámek v závěru této publikace, e) neignorujte specifické požadavky některých zákazníků jenom proto, že jde o menší segment. Toto opomíjení se může fatálně projevit ve formě negativních referencí této malé skupiny zákazníků mnoha potenciálním zákazníkům, kteří si pak k nám už cestu nenajdou a raději zkusí nabídku konkurence, f) nebraňte se využívání exaktních statistických metod při zpracování dat z měření spokojenosti zákazníků. Neznalost a snad i bázeň se dá v této oblasti efektivně odstranit speciálním výcvikem pod vedením lektorů, kteří budou schopni ilustrovat zpracování a interpretaci dat takovým způsobem, který bude srozumitelný a přijatelný pro všechny účastníky, g) identifikujte ty procesy v organizaci, které se významně podílejí na dosahování reálné míry spokojenosti zákazníků. U všech těchto procesů pak realizujte efektivní motivační programy, v rámci kterých je možné uplatnit i finanční stimuly odvozené od změn v úrovni spokojenosti zákazníků, h) zaměstnance realizující činnosti v procesech, které významně ovlivňují míru spokojenosti

zákazníků

systematicky

podmiňujících

zlepšování

spokojenosti

vzdělávejte zákazníků

v dovednostech –

tento

výcvik

neponechávejte pouze na náhodě, i) nebraňte se názorům a sdělením o tom, jak organizaci a metody řízení vnímají vaši zaměstnanci. Měření spokojenosti zaměstnanců považujte za nedílnou

součást měření spokojenosti všech zainteresovaných stran s přímým dopadem na zlepšování spokojenosti externích zákazníků, j) buďte si vědomi velké hodnoty informací, které z procesů měření spokojenosti interních i externích zákazníků získáte. Výdaje vynaložené na tato měření považujte za investice do budoucnosti, jejichž návratnost je sice obtížně kvantifikovatelná, ale je jasná, jistá a bezriziková za podmínky, že řídící pracovníci organizací budou pozornými

a pokornými posluchači názorů

zákazníků a budou tyto názory vždy chápat jako výzvu k dalšímu zlepšování!

4. ZÁVĚR Prakticky ve všech oblastech se dnes organizace pohybují v silném konkurenčním prostředí. Budování, udržování a rozvoj systémů managementu jakosti je považováno za jednu z nejúčinnějších cest k tomu, jak v tomto prostředí dlouhodobě úspěšně působit. Posuzovat postavení organizace podle momentálních ekonomických výsledků (zisku, cashflow apod.) je ošidné a krátkozraké. To totiž může vést k fatálně chybným rozhodnutím, které se ve svých důsledcích projeví ztrátou zákazníků a s tím souvisejícími budoucími ekonomickými problémy. Bohužel, orientace na krátkodobé zisky je v českém prostředí ještě pořád velmi častá a je to bezesporu cesta do pekel. Uplatňování vhodných a sofistikovaných postupů pro měření spokojenosti interních i externích zákazníků v rámci účinného a moderního managementu jakosti nabízí lepší alternativu: systematickým zkoumáním odezvy zákazníků na naše aktivity a produkty jsou organizace nuceny se trvale věnovat i takovým oblastem, které vysokou míru spokojenosti zákazníků podmiňují. Sem patří zejména: -

systematické zkoumání požadavků jednotlivých skupin zákazníků, zvláště pak požadavků budoucích,

-

přizpůsobení celkové politiky a strategie organizace právě potřebám externích i interních zákazníků,

-

převod této politiky a strategie do konkrétních projektů a procesů,

-

rozvoj managementu lidských zdrojů v souladu s potřebou plnění požadavků zákazníků,

-

provázanost činností neustálého zlepšování na výstupy z měření spokojenosti,

-

aplikace matematických přístupů k vyhodnocování dat,

-

trvalý rozvoj vztahů se zákazníky a také

-

propojení výstupů z měření spokojenosti zákazníků se posuzováním výkonnosti organizace.

To jsou atributy, které mají pro organizace všeho typu doslova strategický význam. A proto jsme také doporučili v rámci měření spokojenosti zákazníků využívat i interní ukazatele výkonnosti, které by měly tyto atributy zahrnovat. Řídící pracovníci všech typů organizací by si ale měli na druhé straně uvědomovat i určitá objektivní omezení měření spokojenosti zákazníků. Mezi ně můžeme zařadit zejména tyto skutečnosti:

a) žádná, byť sebelepší metodika pro měření spokojenosti zákazníků není schopna zjišťovat a zpracovávat aktuální data. Měření spokojenosti totiž realizujeme jen v minimálním počtu případů bezprostředně při nákupu produktů (protože je úroveň vnímání v tomto okamžiku téměř vždy povrchní a nedostatečná) a tak obvykle už pouze shromažďujeme „historická“ data. Tento časový posun přitom může v reakcích dodavatelské organizace příčinou nezvratné ztráty zákazníků – a měření spokojenosti už pouze konstatuje minulou skutečnost, b) v této publikaci představené postupy měření spokojenosti pracují pouze s informacemi získanými od vlastních zákazníků. Přes vysokou hodnotu těchto informací ale nezkoumáme názory a zkušenosti zákazníků, kteří využívají alternativních, konkurenčních nabídek. A přitom právě jejich postoje by mohly iniciovat celou řadu efektivních zlepšení i u našich produktů, c) měření spokojenosti zákazníků je ve své podstatě měřením orientovaným silně na konkrétní produkty. Proto i dosavadní zkušenosti ukazují, že pokud se vůbec na tato měření a získané výsledky reaguje, činnosti zlepšování jsou výhradně směrem ke zlepšování produktů. Zlepšování výkonnosti různých s tím souvisejících procesů je ignorováno, d) klasické přístupy k měření spokojenosti zákazníků by mezi znaky spokojenosti neměly mít ekonomické charakteristiky, jako jsou např. nákupní ceny apod. Z pohledu zákazníků by totiž bylo optimální, pokud by tyto charakteristiky byly co nejnižší (např. nulové nákupní ceny). To je pro praxi zcela nereálné východisko a tak pokud by tyto charakteristiky byly zvažovány, výpočet např. indexů spokojenosti zákazníků by byl velmi deformován. Tato omezení je třeba mít na mysli zejména v situacích, kdy se vedení organizací rozhoduje o dalším zlepšování procesů v rámci systému managementu jakosti. Pro úspěšné certifikační audity těchto systémů podle požadavků normy ČSN EN ISO 9001 měření spokojenosti zatím postačuje. Můžeme ale s plnou odpovědností říci, že z hlediska budoucí prosperity organizací by neměly být konečným řešením. Mnohé špičkové organizace tak už v současnosti využívají propracovanější metodiky, umožňující analyzovat tzv. hodnotu pro zákazníka (kam jsou už ekonomické charakteristiky produktů začleněny) nebo měření loajality – budoucího chování zákazníků. Tyto postupy však nebyly předmětem zadání projektu Národní politiky podpory jakosti, na základě kterého vznikla tato publikace. Je nutné si je však v této souvislosti uvědomovat a v konkrétních podmínkách jednotlivých organizací mít na mysli i skutečnost vyjádřenou obr. 22.

Spolehlivost údajů o chování zákazníků

Měření loajality zákazníků Analýza hodnoty pro zákazníka

Měření spokojenosti zákazníků Analýza dat o reklamacích

Vyzrálost systému managementu organizace

Obr.22: Čtyři stupně dokonalosti měření ve vztahu k zákazníkům Stupně, uvedené v tomto obrázku musí být chápány tak, že vždy stupeň vyšší v sobě logicky zahrnuje i předchozí stupně. Tzn. že např. měření loajality by mělo v sobě zahrnovat i logicky začleněné činnosti práce s reklamacemi, výpočty indexů spokojenosti zákazníků i mapování analýzy hodnoty pro zákazníka. My jsme se v této publikaci věnovali pouze druhému z uvedených stupňů. Jsme si plně vědomi objektivního omezení pouhého měření spokojenosti externích, resp. interních zákazníků. Navíc jsme v předchozích kapitolách také některá další související témata pouze naznačili bez jejich podrobnějšího rozpracování. Příkladem může být zkoumání korelace mezi vývojem spokojenosti zaměstnanců a externích zákazníků, role vrcholového vedení organizací apod. To znamená, že i řešení problematiky zlepšování spokojenosti zákazníků je nutné chápat jako proces, který vyžaduje současné řešení mnoha dalších aspektů a slabých stránek.

Přesto si dovolujeme vyslovit naději, že v této publikaci navržená doporučení pomohu zvýšit úroveň a objektivitu dosavadních postupů k měření spokojenosti zákazníků. Do jaké míry bude tato naděje naplněna, nechť posoudí laskaví čtenáři!

Ostrava, Září 2004

Použitá literatura: [1] ČSN EN ISO 9000 Systémy managementu jakosti – Základy, zásady a slovník. Praha. ČSNI. Březen 2002 [2] NENADÁL,J.: Měření v systémech managementu jakosti. Druhé doplněné vydání. Praha. Management Press. 2004 , 335 s. (ISBN 80-7261-110-0) [3] ČSN EN ISO 9001 Systémy managementu jakosti – Požadavky. Praha. ČSNI. Březen 2002. [4]

NENADÁL,J.-NOSKIEVIČOVÁ,D.-PETŘÍKOVÁ,R.-PLURA,J.-TOŠENOVSKÝ,J.:

Moderní systémy řízení jakosti. Druhé doplněné vydání. Praha. Management Press. 2002, 282 s. (ISBN 80-7261-071-6) [5] PLURA,J.: Plánování a zlepšování jakosti. Praha. Computer Press. 2001, 244 s. (ISBN 807226-543-1) [6] VDA 10 Management jakosti v automobilovém průmyslu. Spokojenost zákazníka v dodavatelské síti. Praha. ČSJ. 2001, 62 s. (ISBN 80-02-01437-5) [7] Systémy managementu jakosti – Směrnice pro zlepšování výkonnosti. Praha. ČSNI. Březen 2002. [8] HILL,N.-SELF,B.-ROCHE,G.: Customer Satisfaction Measurement for ISO 9000:2000. Oxford. Butterworth Heinemann. 2003, 148 p. (ISBN 0 7506 5513 5) [9] EFQM Excellence Model. Brussels. EFQM. 2003, 35 s. (ISBN 90-5236-242-4) [10] Model Excelence EFQM.Verze pro malé a střední podniky. Praha. ČSJ. 2003, 35 s. (ISBN 80-02-01588-6) [11] KAPLAN,R.S.-NORTON,D.P.: Balanced Scorecard. Strategický systém měření výkonnosti podniku. Praha. Management Press. 2000, 267 s. (ISBN 80-7261-032-5) [12] ČSN IEC 1160 Oficiální přezkoumání návrhu. Praha. ČSNI. 1994 [13] REDZINOVÁ,L.: Tvorba metodiky hodnocení spokojenosti zákazníků v Therm, spol.s.r.o. (diplomová práce). Ostrava. VŠB-TU. 2004, 61 s. [14] ČSN EN ISO 9004 Systémy managementu jakosti – Směrnice pro zlepšování výkonnosti. Praha. ČSNI. Březen 2002 [15] LIANOU,E.-NIKOU,P.: COCO-MAT „The Book of Quality“. Xanthi. 2004, CD Rom

[16]

NENADÁL,J.-NOSKIEVIČOVÁ,D.-PETŘÍKOVÁ,R.-PLURA,J.-TOŠENOVSKÝ,J.VYKYDAL,D: Metody a procesy měření v systémech managementu jakosti. Ostrava. VŠB-TU. 2002, 186 s. (ISBN 80-248-0192-2)

[17]

PETŘÍKOVÁ, R. a kol.: Lidé- zdroj kvality, znalostí a podnikových výkonů. DTOstrava, 2002. 241 s. (ISBN 80-02-01419-1)

[18]

PETŘÍKOVÁ, R.: Zaměření na zaměstnance a co pro to musíme udělat. KVALITA, č.3/2002, s. 17-20.

[19] VERHAERT,I.: Continuous Measurement of Customer Satisfaction. How to increase Customer Awareness. In: EOQ´93 World Quality Congress. Proceedings. Vol.1. Helsinki. EOQ.1993, s.48 - 54 [20] TOŠENOVSKÝ,J.-DUDEK,M.: Základy statistického zpracování dat. Ostrava. VŠBTechnická univerzita Ostrava. 2001, 82s. (ISBN 80-248-0006-3) [21] NOSKIEVIČOVÁ,D.: Statistické metody v řízení jakosti. Ostrava. VŠB-Technická univerzita Ostrava. 1997, 82s. (ISBN 80-7078-318-4) [22] MELOUN,M.-MILITKÝ,J.: Statistické zpracování experimentálních dat. Praha. Plus, spol.s r.o. 1994, 843s. (ISBN 80-85297-56-6)

OBSAH ÚVOD ……………………………………………………………………str. 3 1. ÚVOD DO PROBLEMATIKY ……………………………………….str. 5 1.1. Kdo je zákazník? …………………………………………………….str. 5 1.2. Co je to spokojenost zákazníka? …………………………………….str. 7 1.3. Proč se měřením spokojenosti zákazníků zabývat? …………………str. 7 1.4. Současný stav v monitorování a měření spokojenosti externích zákazníků v českých organizacích……………………………………str. 9 2. POSTUPY MONITOROVÁNÍ A MĚŘENÍ SPOKOJENOSTI ZÁKAZNÍKŮ ……………………………………………………….str. 14 2.1 Postupy monitorování a měření spokojenosti externích zákazníků využívající tzv. výstupní ukazatele vnímání zákazníků …………………………………………………………….str. 15 2.2 Postupy monitorování a měření spokojenosti externích zákazníků využívající tzv. interní ukazatele výkonnosti……………..str. 53 2.3 Měření spokojenosti interních zákazníků – zaměstnanců ……………str. 61 2.4 Měření spokojenosti zákazníků – některá specifika malých a středních organizací……………………………………………… str. 73 3. ZLEPŠOVÁNÍ SPOKOJENOSTI A ROZVOJ VZTAHŮ SE ZÁKAZNÍKY ……………………………………………………str. 76 4. ZÁVĚR ………………………………………………………………str. 91 Použitá literatura ………………………………………………………….str. 95

NEPRODEJNÁ PUBLIKACE Název: Modely měření a zlepšování spokojenosti zákazníků

Vydalo a distribuuje Národní informační středisko pro podporu jakosti, Novotného lávka 5, Praha 1 tel. 221 082 636-7, 221 082 651, www.npj.cz jako svou 21. publikaci. Náklad: 500 výtisků Počet stran: 97 Vydání první, říjen 2004 Grafický návrh obálky: Ak. Mal. Katarína Gbúrová Tisk: Ediční středisko VŠB-TU Ostrava © Národní informační středisko pro podporu jakosti ISBN 80-02-01672-6