Mission. Matters. Monique Witziers. Overwegingen voor Test-, Inspectie- en Certificeringsbedrijven. improving performance

Matters

Mission

improving performance

Monique Witziers [email protected] Dr. Lelykade 12a 2583 CM Den Haag Postbus 17173

m

+31 6 53 34 15 56 57 02 56 50

2502 CD Den Haag

t

+31 70 322 89 91

Overwegingen voor Test-, Inspectie- en Certificeringsbedrijven

rd Gebasee er views op 31 int ains of met Capt n Inspectio Industry

Tony Koeleman Mission Matters Management Consultants BV

Overwegingen voor Test-,, InspectieInspectie en Certificeringsbedrijven

rd Gebasee er views op 31 int ains of met Capt n Inspectio Industry

Tony Koeleman Mission Matters Management Consultants BV

Overwegingen voor Test-, Inspectie-- en Certificeringsbedrijven © 2011 Tony Koeleman | Mission Matters Management Consultants B.V. Dit werk is auteursrechtelijk beschermd. beschermd Indien u delen van dit boek wilt gebruiken of kopiëren, kunt u contact opnemen met de auteur. Ir. Tony Koeleman Mission Matters Management Consultants B.V. Postbus 17173 2502 CD Den Haag Tel: 070-3228991 www.missionmatters.nl ISBN/EAN: 978-90-818167-0-0 NUR 801 ii

Inhoudsopgave

Voorwoord

5 1

1.

Het TIC-bedrijf

3 7

2.

Samenvatting

7 11

3.

Behoefte aan meer controles

14 10

4.

Schaalvergroting

19 15

5.

Publiek-private private samenwerking

20 24

6.

Co-creation

27 31

7.

Een excellente organisatie van de controlefunctie

36 40

7.1

Cultuur en leiderschap

7.2

Arbeidsmarkt en arbeidstaken

7.3

Procesverbetering

7.4

ICT

8.

Overwegingen

Geïnterviewden

41 37 50 46 52 48 58 54

60 64 63 67

iii

Voorwoord

Over private

is veel geschreven. Vaak gaan Over controleren en de controlefunctie controle

controlerende

deze artikelen en boeken over óf ó toezichthouders en handhavers bij de

organisaties

bij ondernemingen, zoals de overheid, óf over de interne controlefunctie controle rol van de Raad van v Commissarissen, of de financial controller. oller. Zelden wordt de controlefunctie controlefunctie vanuit de privaat opererende controlerende bedrijven beschreven. Dit boek doet dat wel. Bij het schrijven van dit boek is uitgegaan van de veronderstelling dat de lezer bekend is is met de controlewereld. De lezer is bijvoorbeeld manager, inspecteur, auditor, adviseur, of beleidsmedewerker bij een private certificerende instelling, bij een publieke toezichthouder, toezichthouder, of werkt bij een kwaliteitsafdeling van een te inspecteren organisatie.

Doel van het boek

Wij hopen dat dit boek de manager of adviseur van een private controlerende organisatie zal inspireren. Dat er voorbeelden, toepassingen en oplossingen geschetst geschet worden die hij of zij kan toepassen binnen zijn of haar eigen organisatie. tie. En wellicht dat interne toezichthouders of publieke toezichthouders die met private toezichthouders, controlerende organisaties van doen hebben, het interessant vinden om eens vanaf ‘de andere kant’ naar de samenwerking met en uitdagingen van het private controlerende controlerend bedrijf te kijken.

Mission Matters wil

Dit boek is geschreven door Tony Koeleman, partner bij Mission

doelmatige

Matters. Mission Matters is een organisatieadviesbureau dat zich onder

doeltreffende

andere richt op private controlerende organisaties. Wij willen een

controlerende

bijdrage leveren aan het doelmatiger en doeltreffender maken van

organisaties

controlerende organisaties. We helpen controlerende organisaties es hun cultuur te verbeteren. We optimaliseren processen en begeleiden automatiseringsprojecten. We denken mee met het management over de positionering naar de markt. Controlerende organisaties zijn vanuit een organisatieadviesvraagstuk uiterst interessant. interessan Ze hebben te maken met alledaagse efficiencykwesties kwesties.. Tegelijkertijd acteren ze in een complexere wereld dan veel andere organisaties. Het houdt niet op bij rechttoe rechttoe-rechtaan rechtaan klanten, leveranciers en medewerkers. Klanten zijn tevens auditee of inspectee. Schema-eigenaren, Schema de overheid,, politiek en media kijken aandachtig mee. Zij verwachten dat zowel naar de letter als naar de geest van schema’s en wetwet en regelgeving wordt gekeken en gehandeld. En dat handelen dient adequaat, met mate, maar ook niet te zacht te geschieden. Een uitdaging om daar als organisatieadviseur je tanden in te mogen zetten.

15

Projectkennis, visie

Nadat wij enkele jaren voor private controlerende organisaties en

en interviews

kwaliteitsafdelingen van grote, vaak internationale ernationale organisaties hebben

bundelen in boek

gewerkt,, hebben wij ook projecten uitgevoerd voor de publieke uit toezichthouders. De kennis en ervaring die je bij de ene klant opdoet, opdoe neem je als bagage mee naar je volgende project. Deze specialisatie geeft je als organisatieadviseur toegevoegde waarde. Maar de kennisdeling tussen onze klanten onderling blijft beperkt. Met een boek gaat kennisdeling sneller en met het gebruik van social media nog sneller. 31 captains c of inspection industry en hoogleraren op het gebied van toezicht hebben via interviews hun bijdrage aan dit boek geleverd. Doordat we deze interviews direct na goedkeuring hebben 1

gepubliceerd , kregen we al reacties en dus input voor het boek nog voor de publicatie. Deze inbreng vindt u in dit boek ook ook terug. Ook de leden van de LinkedIn-groep LinkedIn groep ‘Toezicht, opsporing en handhaving’ hebben middels levendige discussies waardevolle input geleverd. Dankwoord

Dank aan de sponsoren: sponsoren VIDE, de Inspectieraad en de Raad voor Accreditatie voor het geslaagde Captains Captains of Inspection Industry Dinner in december 2010. Dank aan de geïnterviewden en alle anderen die een bijdrage aan dit boek hebben geleverd. Dank ook aan mijn collega’s bij Mission Matters, die met eindeloos geduld aan de uitwerking van de interviews en dit dit boek hebben bijgedragen. Een speciaal woord van dank aan mijn inmiddels oud-collega collega Coby Zuidema. Ook na haar vertrek bij Mission Matters heeft zij dit boek getransformeerd in een voor de lezer taalkundig leesbaar stuk. Ten slotte dank ik Jan van der Poel Po en Robert van Dorp voor het lezen en kritisch becommentariëren van het boek. Hun bijdrage is de kwaliteit en de leesbaarheid van het boek zeer ten goede gekomen.

Tony Koeleman, Den Haag, 2011

1

6

Interviews boek. http://www.miission nmatters.nl/interviewverslagen-boek-tic-bedrijf/ 2

1. Het TIC-bedrijf

Het ontstaan van

Assuradeuren en handelaren willen graag weten of een schip

certificaten

zeewaardig is, of de kapitein van dat schip goede referenties heeft en of hij zijn zaakjes op dat schip op orde heeft. Als namelijk blijkt dat het schip mankementen vertoont, of dat de kapitein onervaren is, of de samenwerking van de bemanning knullig is, dan bedenk je je wel drie keer voordat je dat schip en zijn lading zou willen verzekeren, of überhaupt goederen met dat schip zou willen vervoeren.

Bewijs van goede

Controleren oleren of het schip, het product, in goede staat is, loont dus. Na

staat

inspectie van het schip zou je een certificaat kunnen uitreiken behorend bij dat schip dat bij de geïnteresseerden op een gerechtvaardigd vertrouwen kan rekenen. De kapitein kan als persoon een diploma, vergunning, of persoonscertificaat krijgen als hij heeft aangetoond voldoende kundig en ervaren te zijn. We zouden aan de kapitein en zijn bemanning kunnen vragen of ze kunnen uitleggen hoe ze varen in moeilijke weersomstandigheden, hoe ze navigeren navigeren en wie wanneer welke beslissingen neemt. Desnoods maken we een proefvaart. De vastlegging en uitleg van het vaarplan en de controle dat het plan in de praktijk ook werkt, is ook te certificeren.

Controlelijst

En om nu te voorkomen dat iedereen iedere iedere keer bij ieder schip, bij iedere kapitein en iedere bemanning zelfstandig gaat controleren, kun k je een lijst opstellen waarbij je de controleresultaten centraal bijhoudt. Je hoeft die lijst dan alleen nog maar periodiek te controleren. Deze lijst stel je aan de geïnteresseerden beschikbaar, al dan niet tegen voorwaarden.

Ontstaan Lloyd’s

De product--, persoon- en systeemcertificatie is hiermee in 1760

Register

geïntroduceerd in een koffiehuis aan de Theems in Londen. Lloyd’s Register was hiermee een feit, f lang voordat er wet- en regelgeving was op dit gebied. En ruim 250 jaar later richt het gelijknamige bedrijf zich 2

nog steeds op het beheersen van risico’s .

2

250 jaar Lloyd’s Register http://www.lr.org/about_us/LR250/ 37

Het TIC-bedrijf

Dit boek gaat over private controlerende organisaties, ofwel TIC TICbedrijven. TIC staat voor Testen, Inspecteren en Certificeren. Karakteristiek voor zowel het testen, het inspecteren, als het certificeren is het gegeven dat systemen, producten of mensen gecontroleerd gecontroleerd worden tegen een vooraf vastgestelde norm. Deze normen kunnen vastgelegd zijn in wetwet en regelgeving, vastgelegd zijn in onafhankelijke 3

– third party – standaarden, vaak beheerd door de ISO , of gemaakt zijn door organisaties zelf – second party schema’s. Soms vindt de controle plaats in opdracht van het te controleren bedrijf of de persoon zelf, zelf en soms door een klant, een belangenbehartiger of door de overheid. Private TIC-bedrijven TIC bedrijven verdienen geld doordat ze van de gecontroleerden een vergoeding krijgen voor hun controlezelf of van anderen a inspanning. Termen controleren

Verschillende termen voor de activiteit ‘controleren’ worden in dit boek gebruikt. Testen, inspecteren en certificeren zijn al genoemde genoemd controletermen Auditen is ook een vorm van controleren, net als keuren controletermen. en beoordelen. Accrediteren is ook controleren. Als de publieke toezichthouder controleert, controleert heet het vaak inspecteren, toezichthouden of handhaven. Maar steeds het komt het erop neer dat je een proces, een object of een persoon persoon controleert tegen een vooraf vastgestelde norm.

Termen

Zoals er veel termen zijn voor de activiteit ‘controleren’, ‘controleren’ zijn er ook veel

gecontroleerde

termen voor de ‘gecontroleerde’ organisatie. Ze worden geïnspecteerden, inspectees, inspectee of auditees genoemd. Bij private toezichthouders zijn het ook wel ondertoezichtgestelden. Bij private TICTIC bedrijven wordt de gecontroleerde vaak ook nog aangeduid als ‘klant’.

Termen controlelijst

En de controlelijst waar de gecontroleerde tegen gecontroleerd wordt, wor heeft ook verschillende benamingen. De termen richtlijn, checklist, be schema, norm en standaard worden veelvuldig gebruikt. En wet- en regelgeving bevat ook vaak normen waartegen gecontroleerd moet worden.

3

8

ISO – International Organization for St Sta andardization http://www.iso.org/iso/home.htm 4

Vier groepen

is niet de enige die controleert. Wij hanteren een Het private TIC-bedrijf TIC

controleurs

vaker gebruikte indeling van groepen controleurs :

4

• •

(Testen, Inspecteren, Certificeren); et private TIC-bedrijf TIC Het De e publieke publie toezichthouder en handhaver.. Dit zijn rijksinspecties, autoriteiten en inspecteurs bij lokale overheden als provincies, gemeenten, waterschappen et cetera; cetera

•

Het et interne toezicht binnen een organisatie, organisatie zoals de kwaliteitsafdeling, de Raad van Commissarissen, financial controllers et cetera;

•

Het toezicht. Dit zijn belangenbehartigers als et maatschappelijk maat Greenpeace, Wakker Dier, Max Havelaar et cetera. Belangenorganisaties elangenorganisaties zijn vaak expert op een bepaald onderwerp en hebben zitting in technische normcommissies. commissies. Verder zijn keurmerken vaak in eigendom van een belangenorganisatie. belangenorganisatie. De media en iedere burger die via social media van zich laat horen, horen zijn ook vormen van maatschappelijk toezicht. toezicht

Samenwerken met

opereert lang niet altijd alleen in zijn Het private TIC-bedrijf TIC

andere

controlefunctie Er kan in verschillende controlefunctie. erschillende vormen worden samengewerkt

toezichthouders

met publieke toezichthouders. Ook werken private TIC-bedrijven TIC bedrijven samen met interne toezichthouders van de geïnspecteerde bedrijven.

Privaat Privaat TIC-bedrijf TIC-bedrijf

Maatschappelijk toezicht

Publieke toezicht

Intern toezicht Figuur 1 Privaat TIC-bedrijf TIC en de samenwerking met andere groepen controleurs De samenwerking tussen private controlerende organisaties en de maatschappelijke toezichthouder zien we vooral terug bij de ontwikkeling en het onderhoud van certificeringschema’s en de toetsing op keurmerken. keurmerken Deze vorm van samenwerking wordt in dit boek niet verder beschreven.

4

Internationale trends in het (overheids)toezicht. (overheids Ministerie van VROM/WWI CSK – januari 2010 Luc Mutsaers, Marjolein Louwerse-van van Eck http://www.inspectieloket.nl/Images/Internationale%20trends%20in%20het%20overheidstoezicht_tc m296-283961.pdf 59

Inhoud boek

De toenemende behoefte aan controles wordt beschreven en de behoefte aan schaalvergroting. Daarna wordt ingegaan op de publiekpubliek private samenwerking op controlegebied. De mogelijkheden die private controlerende organisaties vinden om aanvullende toegevoegde waarde te bieden aan hun klanten worden beschreven, en de wijze waarop ze hebben wij dat genoemd. dat vorm kunnen geven. Co-creation Co Voordat we eindigen met enkele overwegingen wordt stil gestaan bij de mogelijkheden die private controlerende organisaties hebben om hun cultuur te verbeteren, hun mensen optimaal op te leiden en in te zetten, ook in een naderende krappe arbeidsmarkt, hun processen te optimaliseren en gebruik te maken van de mogelijkheden die ICT biedt. Operational excellence noemen we dat.

10

6

2. Samenvatting

Perfecte

Willen we niet allemaal dat de producten en diensten die we leveren of

samenleving

ontvangen van goede kwaliteit zijn? En dat het proces waarmee we deze producten en diensten maken en gebruiken efficiënt en doelmatig is? En dat we door ons handelen of met onze producten geen onnodige of onherstelbare schade aanrichten? Ja, natuurlijk willen we dat allemaal. Welnu, als we dat met zijn allen gewoon afspreken en doen, dan kan dit boek nu dicht.

We maken fouten

Maar we falen af en toe.. We zijn niet in staat om altijd kwaliteit te leveren zonder verspilling en fouten. En we berokkenen anderen en de omgeving onnodige schade. We introduceren risico’s. Gelukkig zijn we vaak voorspelbaar in ons falen, zodat we op de risico’s kunnen anticiperen, ren, controleren en corrigeren. We kunnen systemen bouwen bestaande uit mensen, middelen en procedures om deze risico’s zo goed mogelijk te beheersen.

Beter dan ooit, maar

Het is in West-Europa West Europa aantoonbaar nog niet eerder in de geschiedenis geschiedeni

toch onzeker

zo veilig en welvarend geweest . We worden ouder dan ooit en zijn ijn

5

langer gezond. We beschouwen eschouwen goederen en voorzieningen tot primaire levensbehoeften die decennia geleden nog niet eens bestonden, of als luxe voor de happy few werden ervaren. En toch geven geve we aan dat we 6

in een onzekere wereld leven . Zou dat komen doordat dat we meer te verliezen hebben? Samenwerkende

De verwachting is dat de samenwerking tussen private controlerende

toezichthouders

organisaties en de controlerende overheid zal toenemen. Welke regelkring moet ontworpen worden zodat private certificaten de publieke toezichthouder echt gaan helpen? Hoe kunnen n private controlerende organisaties een partnerschap aangaan met het interne toezicht van haar klanten en aanvullende toegevoegde waarde waard bieden?

5

Een veiliger Europa in een betere wereld, http://www.consilium.europa.eu/uedocs/cmsUpload/031208ESSI SSIIINL.pdf 6 Institute for the Future http://www.iftf.org/ 7 11

Innoverend

organisatie Wat is het innoverend vermogen van de controlerende organisatie?

vermogen

Deze organisaties rganisaties kenmerken zich door te werken conform vastgestelde regels, zoals als accreditatienormen. Afwijken van de standaard is per definitie verdacht. En toch is innovatie gewenst. Gaan de accreditatieaccreditatie of de wetgever hierin mee? Wat zijn instellingen, de schema-eigenaren, schema de zegeningen van risicogebaseerd inspecteren? inspecteren Wat kan Asset Management betekenen voor de proposities van verschillende naar hun klanten? Biedt de controlerende controlerende organisaties or organisatie straks nog wel inspecties aan, of verkoopt hij de borging van de waarde en bezittingen van zijn klanten? Is er sowieso niet een trend waarneembaar dat inspecties, gebonden aan plaats en tijd, het veld gaan ruimen voor continuous monitoring? Waarom zou men periodiek de temperatuur van de koelkast opnemen als de koelkast dat continu zelf kan doen en automatisch gaat signaleren zodra hij buiten de vastgestelde norm komt? Een fenomeen dat niet beperkt bepe blijft tot enkelvoudige technische apparaten, maar dat ook in de controle van managementsystemen voorzichtig zijn entree heeft gedaan.

Groeimarkt en

Er is een toenemende behoefte aan controle. Aandelen van

prijsdruk

zijn in trek. Beursanalisten en beursgenoteerde TIC-bedrijven TIC investeerders geloven in langetermijninvesteringen in controlerende organisaties. Ondanks de groeiende markt is er sprake van een prijsdruk bij private controlerende organisaties. organisaties Het is dus belangrijk om de organisatie van de controlefunctie controlefunctie zo doelmatig en doeltreffend mogelijk in te richten. Controlerende organisaties kunnen wat dat betreft van elkaar leren.

Processen en ICT

Om een gemeenschappelijk kader te creëren voor de organisatie van de controlefunctie wordt een generieke generieke waardeketen van een controlerende 7

organisatie beschreven . Welke primaire, besturende en ondersteunende processen kent een controlerende organisatie? Vanuit deze waardeketen is het mogelijk om processen te optimaliseren. Welke ICT-systemen systemen zijn beschikbaar? beschik Het aanbod van standaard ICTsystemen, al dan niet speciaal geschreven voor controlerende functies, blijkt iedere keer weer de verwachtingen van controlerende organisaties te overtreffen. Mensenwerk

Maar een excellente organisatie van de controlefunctie blijft niet beperkt tot de hardware, hardware bestaande uit processen en ICT. De software, bestaande uit het management, de organisatie, de mens, het gedrag van de inspecteur en zijn managers en de cultuur binnen binnen controlerende organisaties speelt een net zo belangrijke rol. Op welke kritieke organisaties, succesfactoren drijft een controlerende organisatie? Hoe meet je de cultuur van een controlerende organisatie en welke handvatten zijn aanwezig om deze cultuur te veranderen veranderen waar nodig? Hoe creëert creëer men naast een compliancecultuur ook een performancecultuur en flexibiliteit? Hoe boeien en binden controlerende organisaties nieuwe medewerkers?

7

Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Waardeketen van Michael Porter http://en.wikipedia.org/wiki/Va Vallue_chain 12

8

Schaap met veel

De controleur is een schaap met heel veel poten. Je zult maar een

poten

uitspraak moeten doen over de veiligheid van een chemische installatie of een olieplatform. Je moet de werking van de apparaten en hun onderlinge samenhang begrijpen, begrijpen en verschillende scenario’s en stresstesten kunnen doorrekenen. Tegelijkertijd dien je te beschikken over een behoorlijke dosis sociale intelligentie. Je moet tussen ussen de regels door kunnen lezen en luisteren en ook op je gevoel kunnen vertrouwen. Je moet management anagement- en veiligheidssystemen ssystemen doorgronden en kunnen aangeven wat incorrect en/of en onvolledig is. Je moet bedrijfseconomische afwegingen kunnen beoordelen, beoordelen gedragswetenschapper zijn en snappen waarom mensen zich bewust, of onbewust, onbewust niet aan regels 8

handelen . Ook moet je houden en soms voorspelbaar onlogisch o taalkundig aalkundig sterk zijn, aangezien je rapporten door grote groepen gelezen kunnen worden. En je moet niet alleen op de werkvloer kunnen rondlopen, maar ook verslag kunnen uitbrengen aan de Raad van Bestuur van de auditee. Zie ook de inleiding van Brunia in Leidinggeven met een TIC waarin Brunia een opsomming geeft van de kwaliteiten waarover een inspecteur moet beschikken en de werkomgeving van de 9

inspecteur . Brunia trekt hieruit de conclusie dat het leidinggeven aan inspecteurs rs hierdoor ook moeilijker is dan ‘normaal’ leidinggeven. Krapte arbeidsmarkt

Er ontstaat de komende jaren krapte op de arbeidsmarkt. Hoe spelen controlerende organisaties hierop in? Kunnen controlerende organisaties aantrekkelijke arbeidsvoorwaarden blijven bieden? Is het mogelijk om het dienstenpakket uit te breiden en zo jonge medewerkers op te leiden tot controleur? Of ligt de oplossing bij de groeiende groep ZZP-ers?

8

Mythes in beleid, november 2010, Pr Pre esentatie Pr Pro of. Henriëtte Prast http://www.hetccv.nl/binaries/content/assets/ccv/dossiers/Nalevingsexpertise/Handhaving+en+gedr ag/congres-2 2010/prast_mythesbeleidtoezicht.pdf. Wat heeft toezichtbeleid aan het feit dat mensen in bepaalde situaties voorspelbaar en systematisch niet-rationeel nie zijn? 9 'Leidinggeven met een TIC' door Meindert Brunia http://www.kluwershop.nl/onderwijs/details.asp?fg=10&pr=12089&gclid=CJbHvJDXhKQCFdg1Dgo dnC_9IA Pag. 13 9 13

3. Behoefte aan meer eer controles

Optimum controle-

omdat men risico’s zo goed mogelijk wil Er wordt gecontroleerd ge

inspanning versus

beheersen. Wijkt een object, een persoon, of een situatie af van een van

risicoreductie

tevoren als wenselijk gedefinieerde situatie? Zo ja, dan is er een verhoogde kans op schade. Een verhoogde kans, omdat het niet zeker is dat een gammel schip daadwerkelijk op de eerstvolgende tocht zinkt. Maar controleren kost tijd en geld. En als je de risico’s risico’s tot het uiterste zou willen beperken, dan kan je controle wel eens meer tijd en geld kosten dan je ooit met het schip, de kapitein en zijn bemanning zou kunnen verdienen. Tot in het oneindige controleren is dus onzin. Er is sprake van een afnemende meeropbrengst van de extra controle-inspanning. hoort dus de explicitering van de Bij een goede risicobeheersing risico optimale, niet maximale, controle-inspanning, controle inspanning, evenals de expliciete acceptatie dat er ondanks de gedane controle-inspanning controle inspanning nog steeds iets miss kan gaan. We moeten ons dus bewust zijn van een risico. We moeten het risico kunnen duiden met de alom bekende kans maal effect. En er dient bepaald te worden waar het optimum ligt tussen de te plegen controlecontrole inspanning panning en de te behalen risicoreductie. risico . Hierbij dringt de waardering en ordening van onvergelijkbare grootheden zich spoedig op. Wat is het leven van een ervaren kapitein en zijn bemanning waard? En waardeert eenieder die levens op dezelfde wijze? 10

Van nature komen er

Alle intenties van politici ten spijt: er komen meer controles . De

meer controles

beursanalisten en investeerders weten dit allang. Controlerende bedrijven zijn solide, gestaag groeiende beleggingen. Publieke controlerende organisaties zijn al vergeleken met zelfrijzend bakmeel. bakm Dirk Hellemans, SGS: SGS “Op Op de aandelenbeurzen worden inspecterende bedrijven als defensieve groeiaandelen gezien.” gezien.

VUCA world:

Het verminderde vermogen om risico’s te accepteren als een fact of life

Volatility,

en om zelf maatregelen te treffen om risico’s te beheersen, beheersen wordt

Uncertainty,

onderschreven door het Institute For The Future. We leven in een VUCA

Complexity &

world: Volatility, olatility, Uncertainty, Complexity & Ambiguity. In de VUCA world

Ambiguity

is behoefte aan simpele oplossingen, ondanks dat dat je op basis van logica 11

kunt beredeneren dat simpele oplossingen geen stand houden .

10

Internationale trends in het (overheids)toezicht. Ministerie van VROM/WWI CSK – januari 2010 Luc Mutsaers, Marjolein Louwerse-van van Eck http://www.inspectieloket.nl/Images/Internationale%20trends%20in%20het%20overheidstoezicht_tc m296-283961.pdf 11 Institute for the Future. http://www.iftf.org/ 14

10

Ron van Megen, CoMore: CoMore “Feitelijk Feitelijk opereren we in een complex van voedselveiligheid, diergezondheid, dierwelzijn, lokale en Europese handelsbelangen, economische marktwerking, duurzaamheid en het belang van onafhankelijkheid van voedsel uit het buitenland in tijden van onheil.” Rol van EU binnen

Wie bepaalt de als wenselijk te definiëren situatie? De krachtenvelden

wet- en regelgeving

zijn domeinbepaald. De Europese ese Unie neemt in toenemende mate de touwtjes in handen bij het vaststellen van wat er vanuit de overheid gecontroleerd dient te worden, en vaak ook hoe. Dit gaat ten koste van de invloed van landelijke en lokale invloeden.

Belangen-

De belangenbehartigers zijn, geholpen door internet en social media,

behartigers als

steeds beter in staat om te bepalen wat er gecontroleerd moet gaan

controlevragers

worden. Maar aar ook de crowd weet zich middels dezelfde technologie steeds beter, sneller en ad hoc te organiseren. organiser

Schadeverzekeraars

e zien een opkomende rol van schadeverzekeraars. Bij de We

als controlevragers

herschikking van de verantwoordelijkheid van risicobeheersing is een toenemende rol waarneembaar voor de onderneming zelf. Deze ondernemingen pakken niet alleen het interne toezicht steviger op, ze willen verzekerd zijn voor de gevolgen in het geval dat er desondanks iets mis gaat. Schadeverzekeraars zijn in veel gevallen gaarne bereid de risico’s te verzekeren, maar stellen daar op hun beurt weer ex-ante ante en ex-post post inspecties tegenover. Ex-ante Ex ante om te verifiëren of ze inderdaad wel tot verzekeren willen overgaan. Ex-post Ex post bij de bepaling van de hoogte van de te claimen schade. Ook de zorgverzekeraar heeft zich inmiddels gemeld als toezichthouder in de zorg. Dirk Hellemans, SGS: SGS “In de Angelsaksische wereld zijn de verzekeringsmaatschappijen de opdrachtgevers voor de inspecties.” inspecties. Hélène Beaard, NIAZ: NIAZ “Het is goed dat [zorgverzekeraars] naar kwaliteit kijken bij de inkoop en daarin om transparantie vragen. […] De recente verwarring ontstaan rond borstkankerbehandelingen is echter niet goed. Het is kwalijk dat een ziekenhuis een goede beoordeling krijgt van IGZ, recentelijk NIAZ-geaccrediteerd NIAZ teerd is en dat de verzekeraar zegt: ‘U voldoet niet.’ Het is niet goed dat iedereen zich ermee gaat bemoeien en eigen kwaliteitscriteria gaat stellen. […] Naar kwaliteit kijken is goed, maar afstemming is gewenst.” gewenst.

11 15

Democratisering van

Bij de innovatie van normen is een ontwikkeling waarneembaar.. Naast

normontwikkeling

de technische commissies en de Centrale Colleges van Deskundigen, vindt bij NEN een democratisering van de normontwikkeling plaats. plaats Wikiachtige toepassingen maken het mogelijk dat grote groepen gr betrokkenen suggesties tot normverbetering en best practices kunnen toevoegen. De invloed van velen op wat er gecontroleerd gaat worden, worden wordt hiermee niet alleen groter, ook de ontwikkeltijd van nieuwe (versies versies van) van normen neemt hiermee af van acht naar twee à tweeënhalf jaar. Zouden wetwet en regelgeving van overheidswege zich ook lenen ontwikkeling? voor een wiki-achtige wiki Jan Wesseldijk, NEN: NEN “IT IT vergroot de democratisering bij het tot stand komen van normen en het verbeteren van normen. We denken al aan Wikipedia-normen, normen, een normenmarktplaats. Normen worden in de toekomst niet alleen door ‘geleerden’ gemaakt, maar ook door eindgebruikers van de norm. […] NEN publiceert een norm, de gebruikers implementeren de werkwijze, werkwijze, de stakeholders controleren of de norm goed is. Gezamenlijk verbeteren we de norm en ontwikkelen we best practices.” practices Hélène Beaard, NIAZ: NIAZ: “Onze normen hebben een formele bovenlaag, de normen zelf en de accreditatieprocedure. De norm heeft ook een onderlaag. Hierin zitten de uitwerking van voorbeelden, good practices en wet- en regelgeving van alle landen waar wij werken. De onderlaag stellen en wij open voor de zorginstellingen, zodat zij daar ook zelf een bijdrage aan kunnen leveren en gebruik van kunnen maken. Als we er goed in slagen dit gevuld te krijgen, dan worden we een nog beter kent procedures en een redactie om kennisinstituut. De wiki-omgeving wiki de kwaliteit van de content te bewaken.”

Maatschappelijk

Maatschappe k Verantwoord Ondernemen zorgt ook voor een stevige Maatschappelijk

Verantwoord

toename van de controlebehoefte. Volgens de ISO 26000 gaat het bij

Ondernemen

om twee dingen: Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen O •

verantw erantwoordelijk zijn en

•

verantw erantwoording afleggen.

Hiermee raken we het hart van intern toezicht. Ook het maatschappelijk toezicht krijgt hierin een expliciete rol. Door de shareholderdialoog die een prominente plek krijgt binnen de ISO 26000, maar ook door de af te leggen verantwoording.

16

12

MVO-prestatieladder

Voor de private controlerende organisatie is de ISO 26000 echter geen 12

certificeringsnorm . Deze ‘omissie’ is echter snel ingevuld door de MVO-prestatieladder, prestatieladder, geïntroduceerd door een samenwerking van 13

verschillende certificeerders . De MVO-prestatieladder ladder wordt begin 2011 nog niet onder accreditatie uitgevoerd, maar dat is geenszins een belemmering ring voor twaalf ondernemingen om binnen een jaar tijd hun MVO-prestatieladder prestatieladdercertificaat te halen.. Bedrijven kiezen voor een MVO-prestatie prestatieladder omdat het laagdrempeliger lijkt dan de implementatie van de ISO 26000 en omdat een certificaat van een 14

derde meer eer aantoonbaar is dan de zelfverklaring van de ISO 26000 . Milieu Project

Een voorbeeld van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen komen

Sierteelt

we tegen bij het Milieu Project Sierteelt . Wat in 1995 begon als een

15

is momenteel een milieuproject van Bloemenveiling Westland Wes internationale organisatie die actief is in zestig landen. Volgens Theo de Groot van MPS wordt inmiddels 50% van de sierteelt milieubewust geteeld. Alle producten (certificaten) en diensten van het Milieu Project Sierteelt zijn gericht gericht op het stimuleren van duurzaam ondernemen in de internationale tuinbouwsector. Los van interne motivaties van producenten en handelaren in tuinbouwproducten om duurzaam te ondernemen is het MPS-certificaat ondernemen, certificaat voor de afzet naar het retailkanaal een license e to deliver. deliver. Het bijzondere aan het Milieu Project Sierteelt is overigens niet alleen het duurzaamheidaspect, dat tot de oprichting in 1995 heeft geleid. Het Milieu Project Sierteelt combineert het certificaat met een centrale database waarin vrijwel continu worden opgeslagen. Tevens is met de duurzaamheid duurzaamheidswaarborgen deelnemers contractueel afgesproken wie – voornamelijk afnemers – gebruik mogen maken van de gegevens in deze database. MVO in second

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen komen we zeker niet alleen

party-schema’s

tegen in third party-certificatieschema’s. Vooral second partycertificatieschema’s spelen in op duurzame productiemethoden, sociaal 16

gedrag en dierwelzijn . De second party-certificatieschema’s a’s hadden vaak al voorschriften op het gebied van veiligheid, met name productproduct of voedselveiligheid, en zijn later uitgebreid met de PeoplePeople en de PlanetPlanet aspecten van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Deze second party-certificatieschema’s certificatieschema’s vinden we we veelvuldig in de retailkanalen, opgesteld door de retailers als ketenregisseur, ketenregisseur of door brancheorganisaties als BOVAG en Vereniging Eigen Huis. Huis

12

ISO26000 Handleiding voor MVO, Lars Moratis en Timo Cochius, 2010M<E ISBN 978 90 232 4603 9. pag. 212-213 213 13 MVO Prestatieladder. Certificering van MVO http://www.mvoprestatieladder.nl/index.php 14 Subgroep ubgroep MVO Prestatieladder binnen binn de LinkedIn-groep Duurzaam ondernemen / maatschappelijk verantwoord ondernemen 15 Milieu Project Sierteelt http://www.my-mps.com/ 16 Global Food Safety Initiative http://www.mygfsi.com/ British Retail Consortium http://www.brc.org.uk/brc_home.asp Qualität und Sicherheit http://www.q--s.de/ 13 17

Duurzame

Ten slotte leiden duurzaamheidseisen in aanbestedingen tot een

aanbesteding

toename van de controlebehoefte. controle e rijksoverheid besteedt sinds 2010 duurzaam aan. Een nobele zaak, De hoewel dat nog wel tot kinderziektes leidt en de logica van de voorwaarden de aanbieders soms ontgaat. Zo zien we nu puur dienstverlenende leveranciers een milieumanagementsysteem opzetten en een ISO 14001-certificaat halen, omdat dit anders bij iedere aanbesteding tot nog meer rompslomp en strafpunten strafpunte leidt. Een leverancier met het hoogste niveau op de CO2-prestatieladder prestatieladder krijgt 17

. De CO2-prestaties worden 10% gunningvoordeel van ProRail Pro geverifieerd en gecertificeerd door een certificerende instelling. Het Project verzamelt CO2-emissiegegevens van Carbon Disclosure Disclo 18

bedrijven namens duurzame beleggers en inkopende organisaties . Verschillende, maar niet alle, CO2-uitstootgerelateerde uitstootgerelateerde systemen en certificaten zijn gebaseerd op het Greenhouse Gas Protocol Initiative 19

(GHG-protocol) protocol) . Er wordt op het gebied van duurzaamheid in ieder geval veel geïnspecteerd door bedrijven zelf, gecertificeerd door private TI TIC-bedrijven en nog veel meer gerapporteerd in allerlei verschillende 20

databanken, formaten en indices als de Transparantiebenchmark

en

21

de Dow Jones Sustainability Index . De nieuwigheid van deze duurzaamheidscertificaten, duurzaamheidscertificaten -systemen en -rapportage rapportage vormt de oorzaak van deze redundantie. De verwachting is dat deze duurzaamheidssystemen, net als de 22

voedselveiligheidsystemen in het Global Food Safety Initiative , naar elkaar toe zullen groeien en de wildgroei zal afnemen. MVO nieuwe

zijn de certificeringsactiviteiten rond Voor private TIC-bedrijven TIC

inkomstenbron

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen een nieuwe inkomstenbron, inkomstenbron

certificeerders

juist toen er verzadiging en prijsdruk optraden bij de op HACCP 23

gebaseerde voedselveiligheidschema’s

en de ISO 9001.

17

CO2-Prestatieladder, Prestatieladder, ProRail, handboek versie 1.2, 25 december 2010, Carbon Disclosure Project, https://www.cdproject.net GHG Protocol. The Greenhouse Gas Protocol Initiative http://www.ghgprotocol.org/ 20 De Transparantiebenchmark van het Ministerie van Ec Eco onomische Zaken, Landbouw en Innovatie http://www.transparantiebenchmark.nl/ 21 Dow Jones Sustainability Index http://www.sustainability-index.com/ 22 Global Food Safety Initiative, http://www.mygfsi.com/ 23 HACCP - Hazard An Ana alysis and Cri rittical Contro roll Po Poiints http://nl.wikipedia.org/wiki/HACCP 18 19

18

14

4. Schaalvergroting

Private TIC-

worden groot en opereren wereldwijd. ommige private TIC-bedrijven TIC Sommige

bedrijven worden

Hun honger naar collega-bedrijven collega bedrijven is nog niet gestild. De overnamestrijd

steeds groter

tussen grote en kapitaalkrachtige private TIC-bedrijven bedrijven neemt de komende jaren in hevigheid toe. Waarom worden private TIC TIC-bedrijven bedrijven steeds groter en internationaler? •

van de klanten van private TIC-bedrijven; De globalisering globa

•

De internationalisering van normen en regelgeving;

•

aanwezigheid – voor de meest De noodzaak van lokale lo voorkomende vormen van audits en inspecties;

•

De steeds geavanceerder wordende test-, test inspectie- en audittools en de hiermee gepaard gaande kennis en investeringen;

•

De wens van de eigenaren. Soms vanuit groeiambities gedreven, gedre soms vanuit een defensieve drijfveer van kopen of gekocht worden. worden

Met name voor internationaal opererende klanten en internationale groot zijn en normen is het gunstig dat ook private TIC-bedrijven TIC internationaal kunnen opereren. Onvermijdelijk is dan dan echter wel een toenemende complexiteit. Operational excellence is dan niet meer vanzelfsprekend en dient georganiseerd te worden, zie hoofdstuk 7 Een excellente organisatie van de controlefunctie. controlefunctie Globalisering

Er zijn onderwerpen die alleen internationaal kunnen worden beheerst, zoals de financiële wereld, het broeikaseffect, broeikaseffect, of de voedingsketen. De schaalvergroting in de voedingsketen heeft als gevolg dat als er iets misgaat met dioxine in eieren, gekkekoeienziekte of wat dan ook, er direct sprake is van een ramp voor heel veel producenten, handelaren, dieren en consumenten. Inspecteurs in de agrarische sector krijgen het extreem druk, of hebben juist helemaal niets te doen. Voor een privaat 24

TIC-bedrijf bedrijf als CoMore , gespecialiseerd in controles in de agrarische sector, heeft dit geresulteerd in het zoeken van branchevreemde activiteiten, om de continuïteit van de onderneming bij de volgende crisis in de agrarische sector te kunnen overleven. Zo controleren inspecteurs inspecteu van CoMore ook op zwerfafval bij gemeenten en controleren zij taxi’s op het TX-keurmerk. keurmerk. Globalisering draagt verder bij aan het verminderen van risico’s op het gebied van arbeidsomstandigheden, veiligheid en milieu in minder ontwikkelde landen.

24

CoMore http://www.co-more.nl/home.asp?id=32& more.nl/home.asp?id=32& 15 19

Rob ob van Doorn, Applus RTD: ”[…] we hebben dat intern met overalls. Die moeten in sommige landen vlamdovend en brandwerend zijn en in andere landen hoeft dat weer niet. We kunnen niet zeggen dat medewerkers in land A ons meer lief zijn dan medewerkers in land B, zodat die laatste dat dus niet hoeven. Dus wij hebben een interne standaard die zegt: iedereen heeft deze overalls.” overalls. Wereldwijde

Wereldwijd ereldwijd opererende klanten en ketens verwachten ook een global

aanwezigheid

presence van private TIC-bedrijven. De behoefte TIC hoefte aan een wereldwijde wereldwi leidt tot een fusiegolf in de dekking bij zowel klant als TIC-bedrijf TIC branche van controlerende organisaties. Verschillende private TICTIC bedrijven zijn beursgenoteerd – SGS en Bureau Veritas – of eigendom – Kiwa en Applus. Deze van investeringsmaatschappijen investeringsmaatschap aandeelhouders verwachten double digit groeicijfers en winstmarges. Veelal kleinere technische testtest en inspectiebedrijven voelen de behoefte om zich aan te bieden aan de grotere broeders. De benodigde technische expertise en apparatuur apparatuur zijn door deze bedrijven steeds moeilijker op peil te houden. Hetzelfde dilemma wordt ervaren door de kleinere interne inspectieinspectie en testafdelingen van ondernemingen. Ondernemingen stoten deze afdelingen af aan de private TIC TIC-bedrijven. bedrijven. g van de werkzaamheden – vaak één tot enkele dagen op De omvang locatie – kunnen in zijn algemeenheid de kosten van het laten invliegen van een auditor niet dekken. Verder spelen cultuurcultuur en taalproblemen een rol bij het naar behoren kunnen uitvoeren van een audit door door een buitenlander. Gerard van der Ven, Ven ISACert: “Je Je kunt best eens een keer een auditor invliegen. Maar dat is geen houdbare, duurzame oplossing. Het werkt niet vanwege de kosten, communicatie, contacten met de lokale markt et cetera.”

Rol Nederland

Op het gebied van wetgeving krijgt Nederland steeds minder

kleiner

speelruimte van de Europese Unie, en door wereldwijde wereldwijde afspraken. Voorschriften op het gebied van de bouw zijn nog sterk landelijk geregeld. Je ziet in de bouw dan ook sterke lokale nichespelers als een 25

Aboma

en minder internationale spelers. De verwachting is dat du

moment dat voorschriften op het gebied van de bouw naar Europees niveau worden getild, ook internationaal georiënteerde certificeerders zich sterkerr op de bouwsector zullen gaan richten. Volgens Jan Wesseldijk van NEN is de internationalisering van bouwvoorschriften inderdaad ingezet. We passen in Nederland circa 30.000 private normen toe. Slechts 5% hiervan is nog van Nederlandse herkomst. Dit is een en dalend percentage. Van de overige 95% is de helft Europees en zijn de andere normen wereldwijd van toepassing, gedragen door ISO/IEC en ITU, aldus Wesseldijk.

25

20

Aboma http://www.aboma.nl/ 16

Jan Wesseldijk, NEN: “Vanuit “Vanuit de normen kun je zien in welke fase een branche zich internationaal internationaal bevindt. De telecom loopt internationaal ver vooruit op de bouw. De bouw is nog erg nationaal gericht, al komt er langzaam afstemming op Europees niveau. De gezondheidszorg loopt ver achter in de harmonisatie van normen, de medische technologie hierop rop uitgezonderd.” uitgezonderd. Monopolisten en

De overheid introduceert marktwerking en ontneemt sommige private

nationale

TIC-bedrijven en hun veelal historisch gegroeide monopolie. monopolie Een voorbeeld

nichespelers krijgen

van een vroegere monopolist die nu zijn vleugels internationaal uitslaat,

concurrentie

is het Liftinstituut. Al 75 jaar houdt het Liftinstituut toezicht op de veiligheid van liften in Nederland. De laatste tien jaar moet het 26

Liftinstituut de certificering van liften in concurrentie aanbieden . Verispect ispect is door de overheid als monopolist aangewezen voor het toezicht op de Wet op de kansspelen, de Metrologiewet en de 27

Waarborgwet . Maar er zijn geen doorslaggevende redenen waarom het toezicht op de Wet op de kansspelen, de Metrologiewet en de Waarborgwet gwet niet zou kunnen opereren met elkaar beconcurrerende aangewezen instanties. Buitenlandse

De gezondheidszorg wordt ook internationaler. Mede door Europese

concurrentie

wetgeving gaan patiënten op zoek naar zorginstellingen buiten Nederland, hiertoe aangespoord door de zorgverzekeraar. Ook het NIAZ, accreditatie-instelling accreditatie instelling in de zorg, merkt deze internationalisering. Los van het feit feit dat het NIAZ opereert in Nederlandstalige gebieden als Nederland, de Antillen, Vlaanderen en Suriname, Suriname heeft het NIAZ zich internationaal laten accrediteren door ISQua. Hiermee is niet alleen een internationale erkenning binnengesleept, maar ook de concurrentie concurrentie aangegaan. De Amerikaanse zusteronderneming JCI ziet wel brood in aangegaan. de Nederlandse zorginstellingen. Hiermee krijgt het NIAZ met concurrentie te maken, een voorheen onbekend fenomeen.

Kiezen

Nieuwe concurrenten zijn een aanleiding om expliciet te kiezen. Ga je als voormalig monopolist of nichespeler vergelijkbare diensten binnen meerdere domeinen aanbieden? Ga je internationaal? Ga je aanvullende diensten leveren binnen hetzelfde domein? Of kies je voor operational excellence? Maar altijd zal een voormalig voormalig monopolist of nichespeler iets moeten doen. Nooit is de omvang, de kostenstructuur en diversiteit van diensten en klanten passend in een concurrerende markt.

26 27

Liftinstituut http://www.liftinstituut.nl/ Verispect http://www.verispect.nl/ en Aboma http://www.aboma.nl/ 17 21

Achterban kan fusie

die zich – vooralsnog – aan Toch zijn er ook nog private TIC-bedrijven TIC

bewust

deze steeds groter wordende wedloop weten te onttrekken, of wel mee

tegenhouden

willen, maar van hun eigenaren niet mee mogen doen. Er zijn nog vier keuringsinstanties rond de tuinbouw en landbouw met een wettelijke taak en een rijke historie: de d Bloembollenkeuringsdienst (BKD), de NAK, NAK 28

Naktuinbouw en het Kwaliteitscontrolebureau . Zuiver bedrijfseconomisch bekeken bekeken zijn er voldoende redenen om een fusie te overwegen. Samengewerkt wordt er al. Echter de achterban en besturen geven met een fusie wel wel een stuk autonomie op. De keuringen worden direct, of via heffingen, door ondernemers in de tuinbouw en landbouw betaald. En zolang die zich de meerprijs van de bedrijfseconomisch niet meest gunstige keuring kunnen en willen veroorloven kan het systeem nog in stand blijven. Het is gezien de veroorloven, ontwikkelingen in tuinbouw en landbouw echter twijfelachtig of de autonomie het op langere termijn zal winnen van het economisch gewin. King of the niches

En ten slotte zijn er nog de spelers die zich een hybride vorm weten aan te meten, zoals Kiwa, die zichzelf omschrijft als king of the niches. zo niches Dit zal een tussenvorm en tussenfase zijn en Kiwa zal uiteindelijk óf een global player worden, óf opgaan in een groter geheel. Dat at is beter dan de huidige hybride vorm. Paul Hesselink, Kiwa: “Kiwa probeert king of the niches te worden. Maar wel een eilandenrijk met brede bruggen. Hiermee creëren we een flow van kennis en een flow van accounts met robuuste efficiëntie. Er is dus meer synergie dan je in i eerste instantie zou denken.”

Barrières bij

De acquisitie evenals de penetratie in nieuwe quisitie van private TIC-bedrijven, TIC

acquisitie en

landen, is niet altijd eenvoudig. Veel TIC-bedrijven kennen een TIC

vestiging

verenigingstructuur of zijn eigendom van een stichting. Verenigingen en stichtingen hebben vaak geen belang bij het vervreemden vervreemden van hun controleactiviteiten. In landen als Frankrijk zijn laboratoria nog een sterke staatsaangelegenheid. staatsaangelegenheid China wil een meerderheidsbelang hebben in ieder TIC-bedrijf TIC bedrijf dat zich daar wil vestigen. En laat nu net China een land zijn waar nogal wat te controleren controleren valt en ook een forse groei in controlebehoefte aanwezig is.

Privaat neemt taken

Private controlerende organisaties kunnen groeien door publieke

en mensen publiek

inspectiediensten over te nemen. De fytosanitaire en kwaliteitinspecties

over

van de Plantenziektekundige lantenziektekundige Dienst zijn in 2007 overgegaan naar de private TIC--bedrijven NAK, Naktuinbouw, BKD en KCB. De uitgifte van chauffeurspassen voor taxi’s, vaarbevoegdheidsbewijzen en vliegbrevetten zijn van de Inspectie van Verkeer en Waterstaat aan Kiwa overgedragen.

28

Kwaliteits Controle Bureau http://www.kcb.nl/ Naktuinbouw http://www.naktuinbouw.nl/ NAK, de Nederlandse Algemene Keuringsdienst voor zaaizaad en pootgoed van landbouwgewassen. http://www.nak.nl/ ttp://www.nak.nl/ Bloembollenkeuringsdienst http://www.bloembollenkeuringsdienst.nl/ 22

18

Hans Groothuis, TÜV Rheinland: Rheinland “Er Er wordt naar mijn mening een kapitale denkfout gemaakt door alles te privatiseren en dereguleren.” dereguleren

19 23

5. Publiek-private private samenwerking

Samenwerking

en de publieke e samenwerking tussen private TIC-bedrijven TIC De

privaat – publiek

toezichthouders is wellicht het meest besproken als het gaat om de vier groepen controleurs. controleurs Zie bijdrage van Van Montfoort in Turven, urven, tellen, 29

toetsen

30

en Evers .

Theo de Groot, Groot MPS: “Idealiter werkt het MPS-certificaat naar twee kanten. Enerzijds moet het de beste duurzaamheidgarantie in de wereld naar de markt zijn. Anderzijds moet het certificaat het vertrouwen van de overheid krijgen en tot minder inspecties leiden.” leiden. Privaat-publieke

De emoties van zowel publieke toezichthouders als van private

samenwerking veel

certificeerders lopen soms hoog op als de samenwerking ter sprake

genoemd in

komt. Dat is op zich een mooi gegeven, want het geeft in ieder geval

interviews

aan dat zeer bevlogen mensen met hun werk bezig zijn. zi Jan van der Poel, RvA: “De “De spelregels rond certificering horen zo goed te zijn dat je bij het volgen daarvan claimvrij kunt opereren. Als dat niet zo is, kan het systeem van geaccrediteerde certificatie niet werken.” Paul Hesselink, Kiwa: “Als we e namelijk onze accreditatie kwijtraken, dan zijn we veel meer kwijt. We hebben dus veel meer te verliezen door beïnvloeding dan een ambtenaar. Het verwijt van eventuele partijdigheid speelt dus niet. niet […] Je zou je in veel gevallen kunnen voorstellen dat certificatie ertificatie een deel van het toezicht gaat overnemen en dat de rijksinspecties veel meer een vorm van systeemtoezicht houden op private certificeerders.” certificeerders. Dave Hagenaars, Hagenaars BSI: “Als Als een certificeerder een certificaat intrekt, loopt de certificeerder wel risico’s op het krijgen van claims. […] Je bent natuurlijk nooit honderd procent onafhankelijk als private certificeerder, ondanks dat we dat allemaal wel roepen. We zijn toch voor ons inkomen van klanten afhankelijk.” afhankelijk Jan Wesseldijk, NEN: “Ik weet dat als iemand je afkeurt, je deze controleorganisatie mogelijk volgend jaar geen opdracht meer geeft. […] Dit is echt een dilemma voor de betrouwbaarheid van de controlesystematiek.” Pieter Oosterveld, NAK AGRO: “De angst dat certificatie-instellingen instellingen niet onafhankelijk zijn, is ongegrond.” ongegrond.

29

Vide-boek boek 'Turven, tellen, toetsen'. Over toezicht, inspectie, handhaving en evaluatie en hun maatschappelijke betekenis ekenis in Nederland. pag. 107 – 122 http://www.videnet.nl/actueel&localAction=details&id=4442439 30 Blind vertrouwen? ertrouwen? Een onderzoek naar de toepassing van certificatie ten dienste van van de handhaving van wettelijke voorschriften, G.J.M. Evers, Boom Juridische Uitgevers, Uitgevers ISBN 90 5454 268 3 24

20

Deze uitspraken uit de interviews zijn aanleiding geweest om de discussie voort te zetten via de LinkedIn-groep groep ‘Toezicht, opsporing en handhaving’. De algemene tendens is dat onder de publieke toezichthouders wantrouwen wantrouwen overheerst jegens de certificeerders. Hierbij moet opgemerkt worden dat de LinkedIn-groep LinkedIn groep in meerderheid bezocht wordt door de publieke toezichthouders. Dit wantrouwen vindt zijn oorsprong in te hoge verwachtingen van de heilzame werking van certificaten. certificaten. Certificaten zijn geen garanties voor onfeilbare processen, producten of personen. Wederzijdse

Verder is er ook sprake van onbekendheid met elkaars werkwijze. De

onbekendheid

Raad voor Accreditatie is nog lang niet bij alle publieke toezichthouders

private en publieke

bekend, laat staan dat men op de hoogte is van de werking en de

werkwijze

spelregels van het accreditatieproces. Dat accreditatie een nietniet beschermd begrip is, maakt de discussie er niet eenvoudiger op. Het 31

NIAZ accrediteert zorginstellingen . Het Centrum Klantervaring Zorg 32

accrediteert meetbureaus, et cetera . Henk de Gooijer, Gooijer DNV: “Rijksinspecties zouden vaker moeten en meelopen met certificeerders.”

31 32

NIAZ http://www.niaz.nl/ Centrum Klantervaring Zorg http://www.centrumklantervaringzorg.nl/ 21 25

Systeemcertificatie

doet in beginsel een uitspraak over Een managementsysteemcertificaat managementsysteem

geeft geen garanties

de beheersing van managementsystemen. Deze managementsystemen

voor conformiteit

zijn op hun beurt weer opgezet om productieprocessen te beheersen, beheersen, de

output

veiligheid te borgen, milieuvervuiling tegen te gaan, goede arbeidsomstandigheden te bieden, et cetera. De D publieke toezichthouder kijkt veelal naar de output, of het effect. Dat een beheerst proces wel eens een slecht eindproduct kan opleveren en dat brengen, weet je met geknoei ook wel eens iets moois tot stand kunt k iedereen. Dit betekent dat certificering handhaving niet overbodig kan en mag maken. Dat de systeemaudit en de productcontrole aanvullend aan elkaar zijn, is ook terug te vinden binnen innen publieke toezichthouders. De Inspectie voor Verkeer en Waterstaat houdt systeemtoezicht op de veiligheidssystemen en veiligheidscultuur bij bedrijven werkzaam in de luchtvaart. Daarnaast houdt dezelfde inspectie producttoezicht op de vliegtuigen die door deze industrie gemaakt en onderhouden worden. Het komt voor dat een vliegtuig aan de grond wordt gehouden, waarbij het onderhavige bedrijf net glansrijk een systeemtoezicht van dezelfde inspectie doorstaan heeft. Uiteraard wordt hierna wel weer naar de d betrokken bedrijven gekeken en wordt het systeem aan een nieuwe toets onderworpen. onderworpen Het bewijst dat beide vormen van toezicht aanvullend aan elkaar zijn. Zo zijn private certificering en publieke handhaving ook aanvullend aan elkaar en kunnen ze elkaar niet vervangen. Een en rijbewijs – persoonscertificatie – is een voorwaarde voor het kunnen deelnemen aan het gemotoriseerd wegvervoer. Tegelijkertijd accepteren we ook dat het hebben van een rijbewijs handhaving niet overbodig maakt en dat het lang niet alleen mensen zonder rijbewijs zijn die 33

brokken maken in het verkeer .

input

proces

Toezicht op proces (systeemaudit)

output

Toezicht op output (productcontrole)

Figuur 2 Systeemaudit en productcontrole

33

Deze eze quote komt niet van de auteur van dit boek, maar kent meerdere vaders. Een geverifieerde oorsprong hebben wij niet kunnen achterhalen. achterhalen 26

22

Harry Paul, VROM-Inspectie: “Ik vind het een probleem dat deze [asbest- en bodem]bedrijven wel gecertificeerd zijn, maar dat er geen bodem] sancties volgen bij slechte naleving van de normen. Vaak vinden administratieve controles plaats, maar geen reality checks. […] Op papier lijkt het systeem waterdicht, maar de praktijk laat gaten in het systeem zien.” zien. Criteria voor privaat-

Door de roep om een terugtredende overheid en bezuinigingen bij

publieke

publieke toezichthouders zal de samenwerking tussen privaat en publiek

samenwerking

toenemen. Er zijn in de literatuur en in de praktijk verschillende criteria te vinden die nuttig zijn in de afweging of, of en de mate waarin, private TIC-bedrijven bedrijven en publieke toezichthouders kunnen samenwerken. Aan de hand van de volgende afwegingen kan de samenwerking tussen privaat en publiek succesvoller worden: worden • •

Stel tel het te bereiken maatschappelijk effect centraal. Bestudeer studeer het onder toezicht gestelde domein. Hoe werken de formele en informele krachten?

•

Is er sprake van een ketenregisseur en wat zijn zijn belang en invloed?

•

Wat is de feitelijke norm van de actoren binnen dit domein en hoe verhoudt zich die d tot het te bereiken maatschappelijk effect?

•

Is er een duidelijk verband tussen het proces en de uitkomst van het proces?

•

Zijn er in het domein management- of veiligheidssystemen aanwezig?

•

Wat is de staat van het interne en maatschappelijke toezicht op dit domein?

De aard van het domein bepaalt de certificeringswenselijkheid, -vorm vorm en -inrichting inrichting en de mix met de handhaving. Hiermee wordt tevens het toezicht op het toezicht vormgegeven. Zie tevens de master thesis hesis van 34

Ed Wieles . Jan van der Poel, RvA: “Het Het kan heel goed zijn dat er domeinen zijn die niet geschikt zijn voor vrijwillig toezicht.” toezicht.

34

Master thesis Ed Wieles. Van Roeien naar Sturen. Een verkennende studie naar het gebruik van private controlesystemen binnen het nalevingstoezicht http://ed.wieles.org/MasterThesis_EdWieles_versie3_7sept2009.pdf 23 27

Overheid blijft

Voorbeelden dat de overheid daadwerkelijk een terughoudender rol

regels stellen.

oppakt bij het bepalen van welke ke risico’s beheerst moeten worden, worden zijn

Controle meer door

nog niet sterk waargenomen. waar . Er vindt wel een verschuiving plaats van

privaat

controles of vergunningverleningen uitgevoerd door private controlerende organisaties, die voorheen door de publieke toezichthouder werden uitgevoerd. uitgevoerd De private controlerende organisaties worden hiermee door de minister aangewezen instanties, instanties zowel voor landelijke als voor Europese regelgeving. Maar daarmee neemt het aantal aspecten waarop de overheid vindt dat gecontroleerd moet worden, worden nog niet af. Het is maar sterk de vraag of dit in de VUCA world wel wenselijk en mogelijk is. Paul Hesselink, Kiwa: “Wellicht zal de inspecterende overheid krimpen, maar toezicht groeit.” groeit.

Vormen van

Van Dorp, docent “Kunst van het Toezicht”, Toezicht” onderscheidt drie

samenwerking

hoofdvormen oofdvormen van samenwerking tussen publieke toezichthouders en private TIC--bedrijven: 1.

Samenwerking

2.

Accepteren van resultaten

3.

Opdrachtgever Opdrachtgever-/opdrachtnemerschap

Karakteristieken van het te inspecteren domein, de overlap tussen het en de publieke normenkader gehanteerd door het TIC-bedrijf TIC toezichthouder en de historische rollen van het TIC-bedrijf toezichthouder, bedrijf en de de meest gewenste vorm van publieke toezichthouder bepalen b samenwerking. Samenwerking

een De publieke toezichthouder stelt samen met het TIC-bedrijf TIC inspectieprogramma samen. Zij doen eventueel gezamenlijk inspecties en wisselen onderling experts en informatie uit. uit Er worden onderling afspraken gemaakt over de manier van ingrijpen bij afwijkingen waarbij ieder zijn eigen verantwoordelijkheid houdt. houdt Het voordeel van de samenwerkingsvorm is de efficiëntie voor alle partijen, een gelijkwaardige verhouding en informatieniveau tussen tussen het TIC-bedrijf bedrijf en de publieke toezichthouder. Het risico zit met name in de formele verhoudingen tussen inspectee, het private TIC-bedrijf TIC bedrijf en de publieke toezichthouder. Deze vorm kan snel uiteen vallen als er problemen geconstateerd worden en een ieder ieder in zijn formele rol schiet, dit vaak ten koste van de geïnspecteerde.

28

24

Voorbeeld privaat-

Opvallende samenwerking is te zien in de bestrijding van het illegaal

publieke

gebruik van software, muziek en film. De Business Software Alliance

samenwerking bij

vertegenwoordigt de commerciële softwaremarkt en haar

software-, muziek-

hardwarepartners in inmiddels meer dan tachtig landen en werkt samen

en filmrechten

met regeringen en multilaterale organisaties . Stichting Brein –

35

Bescherming Rechten Entertainment Industrie Nederland – is een publiek-private private samenwerking gericht op zowel civielrechtelijke als 36

strafrechtelijke aanpak . Hierbij organiseert de branche zich om samen met de overheid hun belangen te beschermen. Accepteren van

Op basis van bijvoorbeeld convenanten, geaccepteerd door de

resultaten

inspectee, worden de controleresultaten van het private TIC TIC-bedrijf bedrijf ter beschikking gesteld aan de publieke toezichthouder en andersom. past zijn Zowel de publieke toezichthouder als het TIC-bedrijf TIC toezichtprogramma hierop aan. Bij het accepteren van resultaten zijn de rollen en verhoudingen beter geformuleerd dan bij de samenwerkingsvorm. De werkwijze is relatief rela eenvoudig in te voeren. Wijzigingen in de private schema’s of in wetwet en regelgeving maken het opnieuw afstemmen van de programma’s echter wel noodzakelijk. Het risico is een ongelijkmatige verdeling van het informatieniveau één partij was er bij de uitvoering van de controle niet informatieniveau: bij. Deze vorm is ook minder efficiënt dan de andere twee, omdat een zekere overlap van de inspectieprogramma’s moeilijk is te voorkomen. voorkomen Soms oms moet de toezichthouder het onderzoek overdoen als hij wil sanctioneren op basis van de gekregen gegevens.

Opdrachtgever-/

Het waarnemen en oordelen wordt door de erkende instelling – het

opdrachtnemer-

private TIC--bedrijf – uitgevoerd, in opdracht van en betaald door de

schap

publieke toezichthouder. De verantwoordelijkheid om te handhaven ligt bij de publieke toezichthouder. Bij het opdrachtgever-/opdrachtnemerschap opdrachtgever moet het private TIC--bedrijf zich bewust zijn in welke rol hij bij de inspectee komt. Hij kan rondlopen in opdracht van de inspectee zelf, en soms in opdracht van de publieke toezichthouder. De relatie tussen het TIC-bedrijf TIC en de publieke toezichthouder is hiërarchisch h en daarmee niet gelijkwaardig.

Veel efficiencywinst

Er is op het gebied van samenwerking tussen private en publieke

haalbaar in privaat-

controlerende organisaties in ieder geval nog veel te winnen. De

publieke

scheidslijn loopt zeker niet altijd tussen het gegeven dat de private

samenwerking

controlerende organisatie middels certificering systeemtoezicht houdt op het bedrijf of de keten, keten en dat de publieke toezichthouder steekproefsteekproef en risicogebaseerd toezicht houdt op de producten en reststromen reststromen die door het bedrijf of de keten worden voortgebracht. De toezichttaakverdeling is vaak nog historisch gegroeid.

35 36

Business Software Alliance http://www.bsa.org/country.aspx?sc_lang=nl-NL http://www.bsa.org/country.aspx?sc_lang=nl BREIN http://www.anti-piracy.nl/ 25 29

Pieter Oosterveld, NAK AGRO: “Zo komt de NAK AGRO op vijftienduizend akkerbouwbedrijven. Wij kunnen allerlei controles combineren. combineren.” Wim Schreuders, Schreuders nVWA: “Het is in onze situatie […] volstrekt ekt logisch dat je probeert je toezicht met minder mensen te doen, door het slimmer te doen, en je te baseren op het eigen toezicht van het bedrijfsleven.” bedrijfsleven. Grenzen aan privaat-

Hoe ver zou je kunnen en willen gaan met het privatiseren van

publieke

controlerende taken, die van oudsher door de publieke toezichthouder

samenwerking

worden uitgevoerd? De geïnterviewde private controlerende organisaties staan – uiteraard – welwillend tegenover het overnemen overnem van controlerende taken. Tegelijkertijd zijn zij in meerderheid afwijzend tegenover het uitvoeren van handhavende taken. Jan van der Poel, RvA: RvA “Handhaven Handhaven vind ik een overheidstaak. Alles wat in de private sfeer zit, zit voor mij niet in de handhavingstaak. handhavingstaak. Daar ben ik zwart-wit wit in.” in. Zoals Paul Hesselink in zijn interview antwoordt antwoord op de vraag of Kiwa ook buitengewoon opsporingsambtenaren in dienst zou nemen: “Die “Die hebben we nu nog niet, maar je kunt ons de verantwoordelijkheid tot op zekere hoogte wel geven en zouden dat ook wel willen. We zijn op bepaalde gebieden al zelfstandig bestuursorgaan en vallen onder ministeriële verantwoordelijkheid. Wij kunnen namens de overheid toestemming geven om een vuurwerkfabriek te runnen. Wij hebben alleen geen handhavingsmogelijkheid. Maar trekken wij het certificaat in, dan ben je out of business.” business Kees Pasmooij, Aboma: “Ook Ook een commercieel inspectiebedrijf is niet per definitie finitie voor deregulering […] Ik vind dat de overheid te makkelijk dereguleert, zonder verder na te denken.” denken.

30

26

6. Co-creation

Veel vormen van

Het interne toezicht binnen een organisatie kent vele gedaanten.

intern toezicht

controllers en Ondernemingen kennen vaak interne financiële fi projectcontrollers. De ondernemingsraad houdt intern toezicht op een organisatie. Ook de Raad van Commissarissen en de Raad van Toezicht gaan een steeds serieuzere en bredere rol spelen. De Raden van Toezicht van zorginstellingen worden gewezen op hun toezichthoudende taak voor de kwaliteit van de zorgverlening en niet enkel op het financiële reilen en zeilen van hun zorginstelling. – Quality We hebben de kwaliteitsafdeling, of de QA-afdeling QA in de KAM-afdeling – Assurance. Soms zijn activiteiten verenigd ver Kwaliteit, Arbo en Milieu – of de HSQE-afdeling –Health Health Safety, Quality, Environment. De kwaliteitscontrole, het Engelse Quality Control, is soms een onderdeel van het takenpakket van logistieke of productiemedewerkers, maar zit soms ook bij gespecialiseerde keurmeesters, of controleurs. De afdeling die de kwaliteitscontrole doet wordt soms ook kwaliteitsafdeling genoemd. Verwarrend, maar het is niet anders. anders De Engelse Wikipedia omschrijft het verschil tussen Quality Control en Quality Assurance als volgt: Quality control emphasizes testing of products to uncover defects, and reporting to management who make the decision to allow or deny the release, whereas quality assurance attempts to improve and stabilize production, and associated processes, to avoid, or at least minimize, issues that led to the defects in the first place”

37

.

De publieke toezichthouders spelen ook in op de rol van de interne toezichthouder toezichthouder. Paul Robben, IGZ en Erasmus Universiteit: “Bij Bij ziekenhuizen zie je dat er meer aandacht komt voor het interne kwaliteitssysteem. Van Raad van Toezicht tot en met de professional en de patiënt.” patiënt. Jan van den Heuvel, DCMR: “Wij “Wij schromen niet om een Raad van Commissarissen in te schakelen en die te vertellen dat er een probleem is met het bedrijf. Dat is erg effectief. Geen commissaris in Nederland wil het risico lopen dat er iets mis is met de veiligheidscultuur in zijn bedrijf.”

37

Verschil tussen Quality Control en Quality Assurance http://en.wikipedia.org/wiki/Quality_control 27 31

Intern toezicht

Intern toezicht heeft gezag binnen een organisatie en heeft vaak een

neemt in belang toe

prominentere en meer continue aanwezigheid dan externe private, publieke of maatschappelijke toezichthouders. Dit geldt in hoge mate voor Raden van Toezicht en Raden van Commissarissen, omdat omdat het bestuur aan deze raden verantwoording moet afleggen. Maar ook financiële controllers en kwaliteitsafdelingen kunnen, mit mits daartoe gemandateerd en gecommitteerd door het bestuur, een goede toezichthoudende rol vervullen. Bij verschillende multinationals multinationals worden de interne controles van het hoofdkantoor bij een werkmaatschappij of lokale business unit serieuzer genomen dan de controles van een publieke toezichthouder, of een privaat TIC--bedrijf. De interne auditoren weten naar de mening van de gecontroleerden troleerden in detail waar ze op moeten letten en de mogelijke gevolgen bij geconstateerde afwijkingen kunnen groter zijn.

Samenwerking

Soms is de samenwerking tussen het private TIC-bedrijf bedrijf en het interne

privaat – intern

toezicht uiterst operationeel: het private TIC-bedrijf bedrijf voert een test uit, uit het interne toezicht trekt op basis van de testresultaten een conclusie en neemt noodzakelijke maatregelen. Een voorbeeld hiervan vinden we bij het niet-destructief destructief onderzoek waarbij de meting gedaan gedaan wordt door het private TIC--bedrijf en de interne controleafdeling de conclusie trekt. trekt Uiteraard trekt het TIC-bedrijf vaak ook zelf de conclusie en gaat meting plus conclusie naar de interne toezichthouder.

Co-creation

Een privaat TIC-bedrijf kan opschuiven TIC pschuiven in de waardeketen door het leveren van meer toegevoegde waarde aan zijn klanten. Deze toegevoegde waarde wordt gezocht in het ontwikkelen van nieuwe diensten die de klanten beter ontzorgen. Door het aanbieden van een hoogwaardige dienst koopt de klant niet één product op prijs, maar belegt hij een cluster van bestaande inspectieinspectie en Wij noemen dat co-creation certificeringopdrachten bij één TIC-bedrijf. TIC creation. en zijn klanten Een meervoudige samenwerking tussen TIC-bedrijf TIC van de TIC-bedrijven enerzijds en tussen de afdelingen afdelin bedrijven onderling anderzijds.

32

28

NU....STRAKS OUTSOURCING door TIC

BORGING door TIC

AUDIT

IINSPECTIE

TESTEN

TIC-bedrijf Figuur 3 Co-creation Co Voorbeeld co-

Voorbeelden van aanvullende toegevoegde waarde waarde zijn te vinden in de

creation

ketenintegratie, integratie, het ontwikkelen van private schema’s voor klanten, en in asset management. management Feitelijk borgen de private TIC-bedrijven bedrijven veiligheid, kwaliteit en de beschikbaarheid van processen en middelen.

29 33

Integrale

Een voorbeeld van co-creation is te vinden in een ketenintegratieproject project

ketencontrole in

bij een supermarktketen. De Voedsel en Waren Autoriteit controleert

voedingsretail

steekproefsgewijs de limieten van residuen in groenten en fruit – de MRL’s (Maximum Residu Level)

38

– en constateert dat er in enkele

gevallen overschrijdingen zijn van toegestane niveaus. Niet dat deze overschrijdingen direct een gevaar zijn voor de volksgezondheid, maar ze zijn nu eenmaal boven een vastgestelde norm en daarmee niet 39

‘Weet wat je eet’ toegestaan. Belangenbehartiger Belange

maakt hier melding

van in niet mis te verstane overzichten, grafieken, afbeeldingen en commentaren en weet zijn weg naar de media en geïnteresseerd publiek uitstekend te vinden. De supermarkt, tevens ketenregisseur, spreekt zijn ijn leveranciers hierop aan, echter zonder het gewenste resultaat. Hierop besluit de supermarkt de controle niet meer over te laten aan de toeleveranciers, maar de regie in eigen hand te nemen en huurt de gespecialiseerde private certificeerder ISACert in. Een inspectieregime, beheersmaatregelen, auditprotocollen, trainingen, communicatie, demonstratievideo’s in vier talen, monsterschema’s, laboratoriumtesten, betrouwbaarheid promotie- en degradatiemechanismen mechanismen voor leveranciers,, financiering, verslaglegging, verslagleggi procesflow, taken en verantwoordelijkheden en managementrapportages worden ontworpen en geïmplementeerd. De certificeerder stijgt hiermee in zijn dienstverlening ver uit boven zijn dagelijkse auditaudit en certificeringdiensten, gebruikmakend van alle elementen enten en kennis uit zijn organisatie en netwerk. Het resultaat van deze integrale benadering is dat de supermarktketen in staat is om maandelijks de residuniveaus te beoordelen en de leveranciers hierop aan te spreken. De langeretermijneffecten zijn nog niet te beoordelen, maar de eerste resultaten laten zien dat de kans op overschrijdingen van de maximale residuniveaus is afgenomen. Het interessante aan deze casus is dat hierbij de vier soorten toezichthouders nadrukkelijk aanwezig zijn: de interne toezichthouders toezichthouders zijnde de kwaliteitsmanagers en keurmeesters spelen een rol, de Voedsel en Waren Autoriteit als publieke toezichthouder, de maatschappelijke aatschappelijke toezichthouder in de hoedanigheid van belangenbehartiger ‘Weet wat je eet’ en ten slotte private controlerende lerende organisaties als schemaopstellers, programmaprogramma en protocolbewakers, certificeerders, monsternemers en laboratoria.

38

Wat kan er mis gaan met bestrijdingsmiddelen? Voorlichting VWA over MRL’s http://www.vwa.nl/onderwerpen/gevaren/dossier/bestrijdingsmiddelen-residuen/wat-kan-er--mishttp://www.vwa.nl/onderwerpen/gevaren/dossier/bestrijdingsmiddelen gaan-met-bestrijdingsmiddelen 39 Weet wat je eet. Maatschappelijke toezichthouder op residuen in groenten en fruit http://weetwatjeeet.nl/ 34

30

Veiligheid en

Technische installaties in bijvoorbeeld de Oil, Gas and Chemical kosten

productiviteit

een vermogen in installatie en onderhoud. De goederen die ermee

technische

geproduceerd worden, worden vertegenwoordigen ook een grote economische

installaties

waarde. Deze installaties hebben aanzienlijke potentiële risico’s op het he gebied van economische schade, schade de veiligheid van an mensen op en rond de installaties en het milieu. Een trend is waarneembaar waarbij de levensduur van deze installaties steeds verder wordt verlengd. Met het ouder worden van de installaties nemen gebreken toe en worden wanddikten dunner. Risico’s nemen toe en een strikt controleregime wordt belangrijker. Hier liggen dus kansen voor de inspectiebedrijven. Maar inspecties kosten tijd en geld en soms dienen delen van de installaties voor inspectiewerkzaamheden stilgelegd te worden. Het toepassen van een optimaal optimaal inspectieregime en gebruik maken van geavanceerde testtechnologieën loont in deze tak van sport dus in hoge mate. Rob van Doorn, Applus RTD: RTD “Grote oliemaatschappijen zijn raffinaderijen aan het verkopen. Die worden waarschijnlijk overgenomen door bijvoorbeeld ijvoorbeeld Chinese, Russische en Indiase bedrijven. Welke maatstaven hanteren deze nieuwkomers? Dat wordt een interessante interessant vraag en dat gaat de komende jaren spelen.” spelen.

Asset Integrity

PAS 55 is een van oorsprong Britse certificeringsnorm voor voo Asset

Management

Integrity Management voor meerdere industrieën . PAS 55 ondersteunt

40

de levenscyclus van een installatie en optimaliseert de investeringen, de operatie, ratie, het onderhoud, de risicobeheersing risicobeheersing en de duurzaamheid. Met RBI (Risk Based Inspection) wordt, wordt met de niet-destructieve uit het verleden, de degradatie bepaald van een onderzoeks onderzoeksresultaten technische installatie. Hierdoor kan nauwkeuriger een uitspraak worden gedaan over hoe vaak de technische installatie onderzocht moet worden, wat onnodige onderzoeken en voorkomt en de veiligheid van de installatie vergroot. Met RBI en PAS 55 zien we private TIC-bedrijven TIC bedrijven opschuiven in de toegevoegde waarde die ze voor hun klanten kunnen leveren. Ze vertellen de klant niet alleen hoe dik de wand van een tank is, of dat er onvolkomenheden geconstateerd zijn in een las, maar ze borgen risico’s op het gebied van veiligheid voor mens en milieu, kwaliteit, investeringen en productie. Een belangrijk gegeven in deze nieuwe dienstverlenin van private TIC-bedrijven dienstverlening bedrijven is dat het gebruik blijft maken van de al bestaande diensten, medewerkers en expertise binnen het TIC-bedrijf. bedrijf. Voor RBI en PAS 55 blijf je behoefte hebben aan nietnietdestructief onderzoek en visuele inspecties. Je voegt het samen en voegt er iets aan toe.

40

PAS 55, Industry standard for asset management. http://shop.bsigroup.com/en/ProductDetail/?pid=000000000030171836 http://shop.bsigroup.com/en/ProductDetail/?pid=00000000003 31 35

Rob van Doorn, Applus RTD: RTD “Voorheen Voorheen was de nadruk op repareren, daarna was de nadruk op voorkomen, en nu gaan we meer nadruk leggen op voorspellen. Van aanbieder van Niet-Destructief Niet Destructief Onderzoek en Inspecties worden wij een technisch technisch dienstverlener op het gebied van Asset Integrity Services.” Services. Ton Holthuis, Holthuis Lloyd’s Register: “Ik Ik merk dat de deuren opengaan als je begint over asset management.” Van controle naar

combineren steeds vaker verschillende vormen Private TIC-bedrijven TIC

borging

van dienstverlening om tot een integrale, integrale soms ketenbrede borging van risico’s te komen. Een voorbeeld is het vervangen van 15 miljoen elektriciteitsmeters voor een elektriciteitsbedrijf in Californië begeleid door KEMA Quality, Quality nu een onderdeel van het Duitse Dekra. Bert Zoetbrood, KEMA Quality: “We “We begeleiden de implementatie van quality assurance binnen het elektriciteitsbedrijf tot en met het auditten in China van hun leveranciers. Dit gaat dus veel verder dan het testen en certificeren van een product. Als je vijftien miljoen elektriciteitsmeters vervangt, dan kosten die meters heel veel geld, maar de installatiekosten zijn een veelvoud daarvan. De klant haalt ons binnen om de risico's te minimaliseren en het proces te begeleiden.” b Dirk Hellemans, SGS: SGS “Controleren Controleren is een oude kwaliteitsgedachte, het gaat tegenwoordig om borging.” borging. Henk de Gooijer, DNV: “Certificering is business assurance.” Kees Pasmooij, Aboma: “Die inspectiemarkt is weg voor ‘derden’ zoals Aboma. Je kunt je daar tegen verzetten, maar wij zitten anders in elkaar. Wij zoeken de leveranciers op en zeggen: als jullie dat nu verantwoord doen en een kwaliteitsysteem opzetten, dan houden wij wel toezicht op jullie en jullie kwaliteitsysteem. Je gaat gaat een trapje hoger. Wij kruipen in de rol van toezichthouder op kwaliteitsystemen en veiligheidsystemen van de branche.” branche. Michael Douqué, Liftinstituut: “Wij “Wij leveren een toegevoegde waarde in de supply chain.” chain. vragen continu data Theo de Groot, MPS: “Wij “ ata op bij de deelnemers en stoppen dit in een centrale database. Dat is het unieke aan ons systeem. […] Onze registratietool wordt absoluut als een managementtool ervaren. Onze deelnemers krijgen vier keer per jaar een grafiek en een benchmark met hun peer pee group.” Ton Holthuis, Lloyd’s Register: “Tegenwoordig “ kun je Lloyd’s Register samenvatten als een bedrijf dat zich richt op het beheersen van risico’s van technische installaties in bedrijfstakken die potentieel risicovol zijn. Wij helpen onze klanten die risico’s te managen door het toepassen van kennis, ervaring en techniek.” techn

36

32

Partnerschap met

gaat met co-creation een partnerschap aan met Het private TIC-bedrijf TIC

klant en

zijn klant. Samen Samen de kwaliteit, veiligheid en productie borgen. Hoe ver

onafhankelijkheid?

gaan in dit partnerschap? Kan het TIC--bedrijf kan het private TIC-bedrijf TIC de volledige verantwoordelijkheid van risico’s in kwaliteit, veiligheid en productie op zich nemen, nog los van de vraag of dit dit te verzekeren is? Met het ‘outsourcen’ van de verantwoordelijkheid gaat het TIC-bedrijf TIC bedrijf nog een stap verder dan adviseren, wat volgens de accreditatienormen al uit den boze is. Of zijn deze deals zo interessant dat het op vrijwillige een serieuze afweging wordt? basis afzien van accreditatie ac

Co-creation en

Bij het opschuiven in de waardeketen wordt het private TIC-bedrijf TIC bedrijf een

relatie met publieke

partner van de inspectee. Hiermee treedt het private TIC-bedrijf TIC bedrijf steeds

toezichthouder

meer uit zijn strikt strik toezichthoudende rol. Het private TIC-bedrijf bedrijf wordt hiermee wel een minder interessante samenwerkingspartner voor de publieke toezichthouder. Bij het kiezen voor co-creation creation dient het TICTIC bedrijf zich hiervan bewust te zijn.

Co-creation is

kiest voor co-creation, kiest het ook voor de innovatie Als een TIC-bedrijf TIC

innovatie producten

van diensten. Het gaat daarbij vaak om innovatie die de interne

en diensten

afdelingsgrenzen overstijgt. Als innovatie door meerdere afdelingen gerealiseerd moet worden of nieuwe diensten gebaseerd zijn op nieuwe technologie dan is er ruimte voor een speciale aanpak. technologie, Bert Zoetbrrood, KEMA Quality: “Wij leveren steeds meer diensten die niet leiden tot certificatie van producten en managementsystemen. […] Dergelijke diensten zijn gebaseerd op combinaties van subject matter knowledge. We bieden supply chain evaluation-dienstverlening evaluation dienstverlening aan. aan […] Veiligheid, kwaliteit en milieu komen op een steeds hoger niveau. In de zien.” combinaties en op de snijvlakken gaan we vernieuwing vern

Twee

Hoe innoveren TIC-bedrijven? TIC bedrijven? In de praktijk van de meeste organisaties

innovatiemethodes

zijn er twee innovatiemethodes: 1.

Projectmatige aanpak Innovatie wordt als een project aangepakt en belegd bij een bestaande afdeling die op basis van een projectvoorstel een budget aanvraagt en vervolgens de dienstontwikkeling ontwikkeling naast de normale organisatie parallel uitvoert.

Of 2.

Co-creation creation Voor innovatie wordt wor een business development-organisatie gecreëerd. Deze organisatie wordt geacht een aantal ideeën op jaarbasis uit te werken door effectief samen te werken met de bestaande organisatie en zo tegen lage kosten de ontwikkeling van nieuwe diensten te realiseren.

33 37

Voordelen en

De voordelen van de projectmatige aanpak zijn dat de kosten

nadelen

overzichtelijk zijn en dat de bestaande organisatie betrokken is bij

projectmatige

innovatie.

aanpak Nadelen zijn er ook. Bij het betrekken van meerdere afdelingen bij bi een innovatieproject is er sprake van belangenverstrengeling en moet er principieel worden samengewerkt. Er moet een beroep worden gedaan op – schaarse – deskundigen en deze hebben weinig tijd. Zij moeten hun tijd verdelen tussen hun reguliere drukke werkzaamheden kzaamheden en het project. Creëer een business

Voor co-creation creation wordt een business development-afdeling development afdeling opgericht.

development-

Eigenschappen en relevante kenmerken van deze afdeling zijn

afdeling

afwijkend van v de bestaande organisatie. De manager business development rapporteert direct aan de directie. De ontwikkeling van de nieuwe dienst gebeurt langs strenge richtlijnen. Een belangrijk onderdeel is het zo veel mogelijk gebruik maken van al beschikbare diensten van de eigen TIC-organisatie. TIC Deze diensten worden als gegeven beschouwd. Er wordt door de oorspronkelijke business unit geen energie gestoken in het veranderen dan wel verbeteren van deze “standaard”-diensten. “standaard” diensten. De standaarddienst wordt door de business development-afdeling feitelijk ingekocht bij de development business unit. De energie wordt gestoken in de ontwikkeling van de toegevoegde waarde. Hierbij wordt vooral gekeken naar hoe de klant er beter van wordt en hoe dit op een efficiënte manier gerealiseerd kan 41

propositie ontstaat . worden, zodat een economisch aantrekkelijke aantre De business development-afdeling development afdeling heeft een deels tijdelijke bemensing, passend bij de te ontwikkelen dienst.. De afdeling kent de volgende structuur:

BU Co-creation HR & Finance

Conceptie

Couveuse

Figuur 4 Business development-structuur development

41

38

Crossing the Chasm, Geoffrey A. Moore EAN: 9781841120638 ISBN ISBN-10: 1841120634 34

De business

De business development-afdeling development afdeling wordt ingericht op basis van de

development-

innovatietrajecten. Er is een compacte stafafdeling met een HR- en

stafafdeling

financiële taak. ta

De business

De conceptieafdeling is gericht op creativiteit en het onderbouwen van

development-

ideeën met business cases. De conceptie wordt gestuurd door de

conceptieafdeling

manager business development developme die een markt en een klantenprobleem probleem of -wens wens selecteert. In veel gevallen zal het wenselijk en nuttig zijn om een klant – launching customer – te betrekken bij de co-creation.. Hierdoor wordt direct gewerkt aan wat wenselijk en haalbaar is vanuit een klantperspectief. Als de contouren van de behoefte duidelijk zijn, zijn wordt in het conceptieteam gekeken hoe optimaal gebruik gemaakt gemaak kan worden van standaarddiensten van de eigen TIC-organisatie TIC organisatie en wat de ontbrekende en verbindende elementen zijn in de nieuw te definiëren dienst. Met experts wordt gekeken naar de technische haalbaarheid. Daarna wordt de businesscase opgesteld. De businesscase businesscase omvat de externe prijs, de kostprijs en de geschatte marktomvang. De externe prijs wordt bepaald op basis van de marktbehoefte en schattingen van prijselasticiteit. De kostprijs is een verzameling van de standaarddiensten diensten en een schatting door externe experts van de ontbrekende delen. delen

De business

De couveuseafdeling is ingericht om het concept feitelijk te ontwikkelen

development-

en te laten uitgroeien tot een verkoopbare dienst.. Het werken met een

couveuseafdeling

launching customer c is een veel gebruikte methode om ervoor te zorgen dat een bruikbare bruikbar en praktische dienst wordt ontwikkeld die ie getoetst wordt in de praktijk. In de couveuse wordt een team gecreëerd met een projectleider en een team dat over de juiste expertise beschikt om de dienst te ontwikkelen én te verkopen aan meerdere (!) klanten. Het couveuseteam bestaat tijdelijk. Het zijn mensen die het een uitdaging vinden om in korte tijd iets nieuws te creëren en dat uit te bouwen tot een succes. Deze mensen worden of van buiten aangetrokken of zijn interne medewerkers die hun ambitie niet kunnen aangetrokken, verwezenlijken binnen de reguliere TIC-organisatie. TIC organisatie. Daarmee is deze afdeling ook een platform voor het ontwikkelen van talentvolle ambitieuze medewerkers.

Overdracht nieuw

De baby – de nieuwe dienst – is levensvatbaar als die zich heeft

product naar

bewezen bij klanten en voldoet in termen van zowel klantsatisfactie als

bestaande

winstgevendheid (marktaandeel en marge). Daarna wordt de dienst

organisatie

overgeheveld naar de bestaande bestaan TIC-organisatie en wordt het onderdeel van een reguliere business unit. De relevante medewerkers uit de couveuseafdeling krijgen een dienstverband aangeboden bij deze vaste business unit. Co-creation on is een baby van het topmanagement en is een krachtig middel bij het inslaan van nieuwe paden.

35 39

7. Een excellente organisatie van de controlefunctie

Operational

Operational excellence is de optimalisatie van de hardware en software

excellence

van een organisatie. De hardware van een organisatie bestaat uit processen,, middelen en ICT. De software bestaat uit de cultuur en het leiderschap. Hardware kan niet zonder software, en software kan niet leiderschap. zonder hardware. Waar het ontwikkelen van nieuwe toegevoegde waarde door co-creation creation nog geïsoleerd wordt uitgevoerd door een aparte business development afdeling, krijgt iedereen bij een controlerende organisatie development-afdeling, te maken met de implementatie van operational excellence.

Wat levert

Operational excellence brengt een organisatie veel: een financieel

operational

gezond bedrijf en tevreden klanten. Een recent ecent onderzoek naar de

excellence op?

servicegraad graad van certificeerders geeft aan dat er nog wel wat te verbeteren valt aan de afhandeling van offerteaanvragen door certificeerders. Zie bijvoorbeeld bijvoorbeeld de benchmark die Oud Arlesteyn in 42

2010 nu al voor de vijfde keer heeft uitgebracht . Doorlooptijden tussen de audit of inspectie en de rapportage of certificering worden door operational excellence geminimaliseerd en soms zelfs tot nul teruggebracht. teruggebracht. De inzet van mensen en apparatuur wordt geoptimaliseerd. Werkzaamheden worden in één keer goed uitgevoerd en de benodigde kennis wordt vastgelegd en overdraagbaar gemaakt. Operational excellence zorgt binnen organisaties voor een cultuur waarin waar verbeteringen kunnen worden aangedragen. 43

Doelstellingen van medewerkers en afdelingen worden SMART . Projecten zijn zinvol en worden tijdig en binnen budget afgerond. Medewerkers zijn trots op het TIC-bedrijf TIC bedrijf waarvoor ze mogen werken en dragen dit uit. uit Open sollicitaties in een steeds krapper wordende arbeidsmarkt blijven binnenkomen. Paul Hesselink, Kiwa: “De “De planningafdeling moet heel efficiënt de juiste deskundigheid kunnen inzetten. Dan kun je efficiënt en kwalitatief goed inspecteren. inspecteren.” Dirk Hellemans, SGS: “Technologie Technologie is bij ons belangrijk. Bij onze laboratoria draait het om detectielimieten en efficiency. Turnaround times worden lager. Het gaat hier om onze operationele werking en onze prestaties.[…] prestaties. Veel inspecteurs hebben mobiele tablets waarmee ze ter plekke hun gegevens invoeren en de resultaten met klanten bespreken. bespreken.”

42

5e benchmark offertes certificerende instellingen door Oud Arlesteyn http://www.oudarlesteyn.nl/extract%20benchmark%20survey%202010%20nr5.pdf .oudarlesteyn.nl/extract%20benchmark%20survey%202010%20nr5.pdf 43 SMART doelstellingen http://nl.wikipedia.org/wiki/SMART-principe http://nl.wikipedia.org/wiki/SMART 40

36

Ron van Megen, CoMore: CoMore: “Onze tarieven liggen laag, onze overhead ligt maar liefst 63% lager dan het marktgemiddelde van onze branche, volgens de benchmark 2010 naar overhead in zakelijke zakelijke dienstverlening van Berenschot. Onze mensen werken vanuit huis, en wonen door heel Nederland. Hiermee minimaliseren we reistijden en kantoorkosten en zeker zo belangrijk is dat we scherp zijn op efficiënte processen en de voordelen van automatisering.” automatiseri Henk de Gooijer, DNV Certification: “Auditoren werken van huis uit en kunnen bij alle gegevens van de klanten op ons netwerk. […] Auditoren kunnen als zij bij de klant zijn inloggen in het systeem en tijdens het bezoek bij de klant al een rapport opleveren. Auditoren plannen zelf en waarderen deze flexibiliteit. Het geeft ook een betere werkbeleving. Iedere auditor weet hoeveel dagen hij per maand bij klanten moet zijn en zal dat ook zelf regelen. Ook klanten kunnen in het systeem van DNV. Zij kunnen kunnen in hun eigen dossiers kijken en kunnen in het systeem de antwoorden op non conformities invoeren. […] Operational excellence wordt van steeds groter belang, zowel voor overheid als voor de certificeerders.” certificeerders van een Gerard van der Ven, ISACert: “Het grote voordeel voo franchiseformule is dat je heel snel kunt ontwikkelen. In opkomende markten zoek je een partner die goed ingevoerd is in onze markt, de voeding. Die bied je een basispakket aan, waardoor hij vrijwel direct aan de slag kan. De partner gaat werken werken onder ons directe toezicht. Hij kan direct aan de slag met de door ons zelf ontwikkelde reporting tool.” Kees Pasmooij, Aboma: Aboma “Je Je wilt geen concurrentie hebben op het gebied van de uitleg van de normen. Je wilt concurreren in termen van service en prijs.” prijs. Ton Holthuis, Holthuis Lloyd’s Register: “We We zijn niet de goedkoopste, maar het gaat om de prijs-kwaliteitverhouding. prijs kwaliteitverhouding. Als je kwaliteit levert, dan is de prijs niet het belangrijkste.” belangrijkste.

7.1 Cultuur en leiderschap Management,

Wat buitenstaanders die kennismaken met TIC-organisaties TIC opvalt is de opvalt,

cultuur en

inhoudelijke kennis en degelijkheid die deze organisaties uitstralen. De

organisatie

historie is voelbaar. Een traditie van werkwijzen die ontwikkeld zijn in vele tientallen jaren. Er werken mensen die technisch onderlegd zijn, beschikken over vakinhoudelijke kennis en hun handelingen baseren op regels en normen zoals die vastgelegd zijn in de procedures en een standaardaanpak. De cultuur geënt op traditie heeft voordelen. Als klant weet je wat je krijgt k en dat is een helder gedefinieerde dienst, zijnde een inspectie of audit resulterend in een certificaat.

37 41

Veranderende

verandert echter. De door de klant De wereld van TIC-bedrijven TIC

diensten en houding

gepercipieerde toegevoegde waarde neemt af. Er verschijnen nieuwe concurrenten en er komt meer marktwerking. Door die marktwerking ontstaat prijsdruk. De eisen van de klant veranderen ook.. Er ontstaat behoefte aan flexibiliteit en maatwerk. Die ie nieuwe klantgerichtheid en concurrentie betekenen dat de TIC-bedrijven moeten veranderen en vereisen een duidelijk beleid en visie van het management op de ontwikkelingen in de markt. De cultuur gebaseerd op de jarenlange traditie moet grondig vernieuwd worden: projectmatig, efficiënt, serviceservice en klantgericht, gericht, flexibel, innoverend en tegelijkertijd degelijk, vakinhoudelijk en onafhankelijk. Kortom, Kortom een hele uitdaging om deze op het eerste gezicht haast strijdige uitgangspunten te verenigen. Hans Groothuis, TÜV Rheinland: Rheinland “Vroeger Vroeger ging zo ongeveer de rode loper er uit voor een ISO 9001-auditor: auditor: je werd ontvangen als dé auditor. Nu word je steeds meer ervaren als een noodzakelijk kwaad.” kwaad. Dave Hagenaars, Hagenaars BSI: “De verantwoordelijkheden voor het onderhouden van de managementsystemen worden steeds lager in organisaties ties belegd. […] Je mag geen ´unieke manier van auditten´ hebben om je in de markt te profileren.” profileren.

Cultuur, de stille

De hele organisatie moet passend handelen en reageren zodat de

kracht

houding en het gedrag van alle medewerkers passen bij de eisen die is gesteld worden aan het bedrijf. De moderne TIC-organisatie TIC inspirerend, excelleert, is ondernemend, heeft passie voor het vak vak en passie voor efficiency. Dit wordt beïnvloed door de vigerende cultuur in de organisatie.

42

38

Het theoretische cultuurkader In kennisorganisaties en dienstverlenende organisaties staat het menselijk handelen centraal. Ondernemingen in het algemeen en TIC-organisaties organisaties in het bijzonder zijn op zoek naar een stille kracht die maakt dat medewerkers acteren conform de moderne TICTIC inzichten en zich gedragen zoals het management passend vind bij Die stille kracht bestaat de dienstverlening van de TIC-organisatie. TIC aat en heet cultuur, cultuur waarbij cultuur in dit boek beperkt blijft tot organisatie organisatiecultuur. is hoe en wat we zijn Organisatiec Organisatiecultuur De organisatiecultuur is hoe en wat we zijn. Wat we belangrijk vinden, hoe we met dingen omgaan en hoe zaken afgehandeld worden. Als we spreken over de organisatiecultuur hanteren we de volgende uitgangspunten: 1.

Iedere cultuur is speciaal en dominant. dominant Structuur en leiderschap zijn in hoge mate bepalend voor de cultuur van de de organisaties. organisaties Manage niet alleen op output, output maar ook op gedrag. Het is niet alleen sturen, sturen maar ook voorleven.

2.

Cultuur is te managen. Ondersteun de cultuur vanuit een HRHR

3.

Cultuur kent vier cultuurcomponenten en vier

4.

Door een periodieke cultuuraudit of -meting meting kan gericht worden

5.

Zorg voor communicatie over organisatiesuccessen en

kennisplan en pas de organisatie situationeel aan. besturingscomponenten besturingscomponenten. bijgestuurd. -opvattingen opvattingen middels internal branding. 1. Cultuur en leiderschap Mobiliseren stille

Behalve het benutten van het potentieel van de organisatie gaat het ook

kracht

om het mobiliseren van de stille kracht, de cultuur. Het management moet rekening houden met de bestaande cultuur. Die is speciaal en dominant. Dat betekent dat d het veranderen en ontwikkelen van de cultuur tijd en aandacht nodig heeft en dat de nieuwe cultuur altijd geënt is op de bestaande cultuur. Steeds meer wordt ingezien dat de opstelling van het management de cultuur en zelfs de psychologie van de organisatie atie vormt. Dat betekent dat de wijze waarop het leiderschap wordt ingevuld van grote invloed is op de houding en het gedrag van de medewerkers als groep, maar ook op hun persoonlijk functioneren. Moderne kenniswerkers zijn zich bewust van hun waarde en he hebben bben veelal duidelijke opvattingen over de manier waarop zij hun vak moeten uitoefenen. Wil het management in zo een n situatie leiding kunnen 44

geven, dan moet er sprake zijn van autoriteit.

44

De neurotische organisatie,, Manfred Kets de Vries, ISBN 9789071475863 Spiral dynamics. Waarden, leiderschap en veranderingen in een dynamisch model door Edward Beck en Christopher Cowan. EAN: 9789069636399. 9789069636399 ISBN-10: 9069636395 39 43

Inhoud en autoriteit

Autoriteit hoeft niet per se gebaseerd te zijn zijn op inhoudelijke kennis, kennis maar het helpt wel als het management kennis heeft van de markt, het product en het proces. Leiderschap is het vermogen om een beeld te hebben van waar de organisatie naartoe gaat – visie – en de dat de organisatie communicatieve vermogens om te zorgen z gemotiveerd de weg volgt en daar haar eigen – spontane – invulling aan geeft. Het gaat hierbij om het creëren van de juiste cultuur en aansturing. We zien dat van oudsher de TIC-organisaties TIC organisaties nogal blauw 45

georiënteerd zijn . Blauwe organisaties

‘In In blauwe organisaties is niet de persoon maar het instituut leidend. Dat betekent dat niet zozeer het charisma van de leider centraal staat […] maar juist de procedures, de kaders en de structuur. In blauw is de inhoud belangrijker dan de vorm. Daarbij wordt deze inhoud doorgaans normatief en voorschrijvend van boven naar beneden verspreid in de 46

organisatie’,’, aldus Raymond Godding en Marcel van Marrewijk . M Sturen met

Het belonen van het gewenste gedrag edrag is natuurlijk effectief. Belonen kan

immateriële

zowel materieel materi l als immaterieel. Aandacht en bewondering zijn zeer

instrumenten

effectief en zeker zo belangrijk als materiële instrumenten. instrumenten 2. Cultuur is te managen

HR-kennisplan

Cultuur is te managen. Ondersteun de cultuur vanuit een HR HRkennisplan. Denkend vanuit de gewenste situatie zou het te makkelijk zijn om de e verandering zuiver te zien als een opleidingsvraagstuk. Een nieuwe situatie stelt andere eisen aan medewerkers en leidinggevenden. Als medewerkers ook na bijscholing niet voldoen, kan het management ingrijpen, maar ingrijpen is vaak kostbaar (afvloeiingsregelingen), betekent verlies van kennis en ervaring, leidt tot onrust en er is al een schaarste aan geschikte professionals. In het meest gunstige geval zoekt de persoon in kwestie een andere baan en wordt een vervanger gevonden waarvan de verwachtingen na verloop van tijd naar beneden bijgesteld moeten worden. bij

Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur door Robert Quinn en Kim Cameron. Cameron EAN: EA 9789052612911. ISBN-10: 10: 9052612919 De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming. Zin en onzin over cultuurverandering door Edgar Schein. EAN: 9789055941872. ISBN-10: ISBN 9055941875 45 Insights – Igniting Corporate Spirit http://www.insights.com/index.aspx Management Drives http://www.managementdrives.com/ 46 Hoe organisaties hun karakter communiceren. Kleur bekennen. Door Raymond Godding & Marcel van Marrewijk http://www.menscentraal.nl/communiceren_in_kleuren.html 44

40

Situationeel

De worsteling van het op de beste wijze inzetten van managers en

leidinggeven

professionals is een pleidooi voor situationeel leidinggeven . Bij het

47

leidinggeven aan kenniswerkers gaat het om leiden, begeleiden, gaat uit van de steunen en delegeren. Situationeel leidinggeven leidingge individuele talenten en kwaliteiten van de betrokkene. Vervolgens wordt die persoon geholpen om zijn zwakte te “regelen”, of weg te organiseren. Hierbij is de kracht van de medewerker het uitgangspunt en niet zijn haar zwakte. zwakte Het spreekt kt vanzelf dat in die gevallen dat iemand op basisvaardigheden of motivatie tekortschiet, tekortschiet alsnog een andere baan binnen of buiten de organisatie gezocht moet worden. Kerncompetenties

Maak dus gebruik van de kerncompetentie van uw managers en laat hen hetzelfde zelfde doen in hun teams. Incidenteel is er wel eens iemand die echt niet voldoet, maar in bijna alle gevallen is het verstandig om uit te gaan van de kracht van de individuen en te kijken hoe ze op basis van hun talent aan de gewenste eisen kunnen voldoen. voldoen. Dat vergt soms 48

andere samenwerkingsverbanden en aanpassingen van de structuur. Voorbeeld

Een voorbeeld uit de praktijk: Een TIC-bedrijf bedrijf kent verschillende

situationeel

business units u die resultaatverantwoordelijk zijn. Bij de jaarlijkse

leidinggeven

evaluatie valuatie blijkt dat twee managers slecht zijn in de commercie. Beide B managers zijn wel vaardig in het op inhoud uitbreiden van business bij bestaande klanten, klanten maar het benaderen van nieuwe klanten is niet “hun ding”. Samen met deze twee managers wordt een commercieel proces uitgewerkt en ingericht. Er wordt een jonge accountmanager aangenomen die afspraken maakt, de bezoeken voorbereidt voorbereid en de geschikte gesprekspartner/manager gesprekspartner/manager meevraagt. Deze maatregelen leiden tot een toename van het aantal nieuwe klanten. Door het succes willen de andere business units daarna ook gebruik gaan an maken van een accountmanager om harder te kunnen groeien!

47 48

Situationeel leidinggeven, Paul Hersey EAN: 9789047003342 Bezieling en kwaliteit in organisaties, organisaties Daniel Ofman, ISBN 9789021583464 41 45

3. Cultuur-- en besturingscomponenten en aspecten Componenten en

Om cultuur te kunnen managen, dient het in componenten uiteen

aspecten

gerafeld te worden. Hierbij zijn vier cultuurcomponenten te onderscheiden: 1.

Collectief geheugen (lerende organisatie)

2.

Competentie (kennis, vaardigheden)

3.

Culturele attitude (gedeelde opvattingen, houding, gedrag)

4.

Culturele mensfactor (intrinsieke motivatie en overtuigingen)

Voor iedere cultuurcomponent zijn vier besturingscomponenten relevant: 1.

Visie van het bedrijf

2.

Beleid en de aansturing (leiderschap)

3.

Procedures en de afgesproken (vastgelegde) werkinstructies

4.

Praktijk raktijk, feitelijke houding, gedrag en uitvoering

Deze cultuurcultuur en besturingscomponenten zijn toepasbaar op zes aspecten: 1.

collega’s, ondergeschikten) Hiërarchie (leidinggevende, (

2.

Buitenwereld (klant, leverancier, omgeving)

3.

Projectmatig/opdracht

4.

Vakinhoudelijk

5.

Samenwerking

6.

Persoonlijk (hygiëne, ontwikkeling, normen en waarden)

Motivatie

Geheugen

Visie Beleid

Procedure Praktijk Attitude

Competentie

Figuur 5 CultuurCultuur en besturingscomponenten

46

42

4. Cultuur ultuur meten Fact based meten

Hoe meet je de cultuur van een controlerende organisatie organisatie? Welke elke handvatten zijn aanwezig om deze cultuur waar nodig te veranderen? In een cultuuraanpak is het verstandig om fact based te werken. Cultuur is immers moeilijk grijpbaar, grijpbaar dus een periodieke cultuuraudit behoort tot de aanpak. Om die stille kracht ‘cultuur’ grijpbaar te maken, zijn er goede mogelijkheden door het toepassen van het gedachtegoed van professor 49

Patrick Hudson, Hudson hoogleraar in Delft . In onder andere de luchtvaart luchtvaa wordt systeemtoezicht gehouden door te kijken naar de “human factor”. Hierbij wordt de veiligheidscultuur in kaart gebracht. Het fenomeen is niet nieuw en de wetenschap in de vorm van sociologie en antropologie biedt de handvatten. Met behulp van audits is de perceptie van de organisatie meten. Op basis van die meting is het mogelijk ijk om specifieke situationele maatregelen te nemen die veelal bestaan uit feedback en het gericht stimuleren van initiatieven en behoeften van de sleutelfiguren binnen de verschillende chillende afdelingen. Cultuurscore

De cultuurscore wordt geaudit langs de vier cultuurcomponenten en de bestuurscomponenten. Dit kan generiek gemeten worden, of per cultuur aspect. De score wordt gemeten op een schaal van 1 tot 5: 1.

Ad hoc

2.

Herhaalbaar

3.

Gedefinieerd

4.

Gemanaged

5.

Geoptimaliseerd

Beleid 5 4 3 2 1 Visie

0

Praktijk

Procedure

Figuur 6 Score bestuurscomponenten

49

Patrick Hudson, Professor of the Human Factor in Safety aan de TU Delft http://www.linkedin.com/pub/patrick-hudson/6/1aa/722 hudson/6/1aa/722 43 47

Attitude 5 4 3 2 1 Motivatie

Competentie

0

Geheugen

Figuur 7 Score cultuurcomponenten 5 4 3 2 1 0 ie

ië

H

ig

d

el

ch

r ra

er

nw

ite

Bu

at

e

oj

Pr

ijk

el

m ct

h

in

k Va

d ou

ng

w

en

m Sa

ijk

nl

ki

er

o so

r

Pe

Figuur 8 Score cultuur aspecten

48

44

5. Internal branding Internal branding

Met internal branding worden collectieve opvattingen over houding en gedrag gecommuniceerd en benoemd en worden deze begrippen op 50

een heldere expliciete wijze belicht. Internal branding

Een merk is het krachtigste middel van een organisatie om klanten gevoelsmatig aan zich te binden. Het is het icoon dat emotionele betekenis geeft aan zijn diensten en producten. Het merk is lang geleden uitgevonden om de perceptie van de klant in een bepaalde richting te sturen. Nieuwer is het idee idee om het merk ook te gebruiken voor de medewerkers van de organisatie. Als medewerkers het merk omarmen en toepassen in hun werk, vergroot dat de mogelijkheden voor de organisatie om de ambities in de markt waar te maken. Het merk is een uitstekend middel om intern een proces van betrokkenheid bij de ambitie en overtuigingen van de organisatie te creëren. Het legt een directe link tussen de belofte in de markt en de houding en het gedrag van de medewerkers. Dit heet ‘internal branding’: randing’: het gebruiken van het het merk als kompas om het gedrag en de houding van medewerkers te sturen. Excelleren en

De cultuur bij de private controlerende organisatie vergt excelleren en

ondernemerschap

ondernemerschap lager in de organisatie. Er dienen dien naast een

privaat TIC-bedrijf

compliancecultuur ook een performancecultuur cultuur en flexibiliteit te komen. Managers moeten professionals boeien en binden en willen nieuwe medewerkers werven in een schaarse arbeidsmarkt. Moderne werknemers zien werken als een duidelijk onderdeel vvan an hun leven en niet meer als zuiver werk. Men vormt overdag een onderdeel van een community en zoekt zoek voldoening en gelijkwaardigheid. Dat betekent focus op empowerment, zelfsturing en het belonen van initiatieven. Het gericht inzetten van zzp’ers kan helpen bij het creëren van een meer zelfstandige cultuur.

50

Internal Branding 2.0, Luc van Beers en Gaby Nedeski, N ISBN 9789013072532 45 49

7.2 Arbeidsmarkt en arbeidstaken Arbeidsmarkt krap

Controlerende organisaties, zowel privaat als publiek, geven aan dat het

voor controlerende

werven en behouden van gekwalificeerd personeel al jaren een

organisaties

uitdaging is. Onze verwachting is dat deze uitdaging de komende jaren in hevigheid zal toenemen. De private controlerende organisaties, die wereldwijd opereren, doen het onderwerp af als een lokaal probleem. Zo zijn de klassenbureaus in de controle van de schepen op de grote vaart relatief flexibel. Als ze het druk hebben in Rotterdam, maar wel tijd hebben in Griekenland, dan doen ze de controle wel daar als het schip daar volgende week toch aanmeert. Maar dit zijn uitzonderingen,, aangezien de controleobjecten niet altijd eenvoudig of tijdig verplaatsbaar zijn. zijn De TIC-branche vereist normaal gesproken een Het outsourcen van controles naar lokale vertegenwoordiging. vertegenwoordi lagelonenlanden werkt niet. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld helpdesksupport en softwareontwikkeling.

Krapte vooral bij

Controlerende organisaties zullen in Nederland dus moeten vissen in

technische

een steeds krappere arbeidsmarktvijver. Vooral bij de technische

controles

inspecties en audits is de verwachting dat het tekort aan capabele inspecteurs en auditoren ernstig wordt.

Ervaring en

ommige geïnterviewden zien de vergrijzing als ls een zegen. Controleurs Sommige

senioriteit zijn

mogen namelijk graag wat ouder, gezaghebbender en meer ervaren

gewenst

zijn. Private schema-eigenaren stellen steeds zwaardere eisen. Het is voor de meeste private controlerende organisaties dus moeilijk om in te zetten. veelbelovende, getalenteerde schoolverlaters sc

Productiebedrijven

Controlerende organisaties zijn in de basis urenfabrieken. Bij deze uren

bieden betere

leverende dienstverleners vormen de loonkosten verreweg de grootste

arbeidsvoorwaarden

uitgaven. De inkomsten zijn bijna altijd gelimiteerd tot het aantal facturabele uren maal een uurtarief. Deze inkomsteninkomsten en uitgavenmodellen odellen kunnen met hun relatief hoge loonsom niet concurreren op de arbeidsmarkt tegen de producerende of handelende inspectees waarbij de loonsom een geringer percentage van de uitgaven is.. Dirk Hellemans, SGS: “Onze “Onze loonsom is heel hoog. Bij onze klanten in de petrochemische en farmaceutische industrie is de loonsom circa 5%. Daar liggen de salarissen vaak hoger. Dat is wel een HR-probleem HR probleem in onze sector. r.” Paul Hesselink, Kiwa: “Alle bedrijven, ook wij, hebben altijd een gebrek aan vakspecialisten. Wij hebben relatief weinig aan schoolverlaters. Een lead auditor moet dikwijls ten minste vijf jaar aantoonbare werkervaring hebben in de betreffende industrie. En als we ze hebben, dan worden ze tijdens hoogconjunctuur door de industrie vaak weggekocht.”

50

46

Gerard van der Ven, Ven ISACert:: “Soms eist een schema minimaal een hbo-opleiding opleiding en ten minste vijf jaar relevante werkervaring in productie aangevuld met QA-taken.” QA Junior auditoren

In de accountancy zijn schoolverlaters wel goed inzetbaar. Deels komt

trainen middels

dat doordat dat de controles controle van de financiële boeken omvangrijkere

advies

opdrachten zijn, waarbij een junior/senior-taakverdeling junior/senior taakverdeling mogelijk is en de partner de uiteindelijke jaarrekening aftekent. Wellicht is voor een documentenaudit ook minder ervaring nodig dan een bezoek op locatie. Vooral bij adviestrajecten zijn auditoren-in-opleiding auditoren opleiding uitstekend in te zetten. Maar ook ervaren auditoren worden betere auditoren als ze af en toe adviseren. Momenteel is het zowel adviseren als certificeren nog taboe voor met private controlerende organisaties. name geaccrediteerde geaccre Onze verwachting is dan ook dat advieswerkzaamheden bij controlerende organisaties steeds meer in het dienstenpakket zullen worden opgenomen. Chinese walls en controls uit de accountancy zullen hun entree doen in de private controlewereld. Dave Hagenaars, Hagenaars BSI: “Als je als accountant de jaarrekening controleert, mag je dus een aantal andere taken niet uitvoeren bij die betreffende klant. Maar bij een ander bedrijf mag je wel weer adviseren, zolang je maar niet controleert. Daar zijn allerlei governance committees en controls voor in het het leven geroepen. In onze branche wordt daar heel spastisch over gedaan. Ik zie nog geen toekomstige ontwikkeling dat deze kramp gaat veranderen. Ik zou de combinatie van adviseren en certificeren wel wenselijk vinden voor onze medewerkers en de kwaliteit van de dienstverlening.” dienstverlening. Hans Groothuis, TÜV Rheinland: Rheinland “Een bijzondere en markante ontwikkeling vind ik dat bepaalde inspectie-/certificatiebureaus inspectie adviesbureaus aan het opkopen zijn. Inspecteren/certificeren en taken.” adviseren zijn twee fundamenteel verschillende versch Jan van der Poel, RvA: RvA “Er wordt wel gezegd: 'Een Een certificerende instelling moet ook advieswerk kunnen doen en kunnen aantonen dat ze dat niet door elkaar haalt.' Als dat dan helder genoeg aangetoond wordt, waarom niet?” niet?

Hoe controle op de

Nederland telt nu 800.000 zzp’ers. ’ers. Sommige voorspellingen noemen 2,5

zzp’er?

miljoen zzp’ers zzp’ers in Nederland in 2020. De controlewereld leent zich gezien de aard van de opdrachten goed voor het inzetten van zzp’ers zzp als inspecteur, of auditor. Maar hoe houd je bij dat deze zzp’er ’er vandaag als auditor niet controleert wat hij verleden maand heeft geadviseerd? Ook daar zal de private controlerende organisatie rekening mee moeten houden.

47 51

Ton Holthuis, Holthuis Lloyd’s Register: “Waar Waar iemand de ene dag bij Shell zit, kan hij de andere dag voor ons inspecteren. De vaste structuren worden losgelaten; alles wordt vloeibaarder.” vloeibaarder.

7.3 Procesverbetering Harde kant van de

De harde kant van de onderneming bestaat uit de processen,, middelen

onderneming

en de ICT. Deze De worden in hoge mate bepaald door de eisen die aan het primaire e proces gesteld worden en door de externe krachten die werkzaam zijn op een organisatie. zijn onderworpen aan een fris spel van De private TIC-bedrijven TIC concurrentie en aandeelhouders die een gestage groei willen zien van omzet en winst.

Processen en

Iedere controlerende organisatie is uniek. uniek Alle controlerende

projecten

organisaties zijn echter vergelijkbaar in hun primaire, ondersteunende en besturende processen. De verschillen zitten in de invulling van de processen. Soms beslaat een inspectie enkele seconden aan de lopende band. Soms is een audit een maatwerkproject met een eigen plan van aanpak, een projectorganisatie, projectorganisatie een eigen financiering en beslaat at het enkele maanden in doorlooptijd. Voor de inrichting van het primaire proces is het dus zinvol om onderscheid te maken tussen projectmatige controles en procesmatige controles.

Projectmatige

Ieder project heeft een doelstelling, is beperkt beper in duur en heeft

controles

beperkingen in de in te zetten menskracht en middelen. als PRINCE2 Projectbeheersing Projectbeheersingsmethodieken 2 of PMI bieden hiervoor 51

een goede houvast . Bij steeds meer controlerende organisaties wordt dat de gebruik gemaakt van deze methodieken. We zien hierin h methodieken vaak nog te krampachtig worden gehanteerd en dat er projectplanningen en projectvoortgangsrapportages gemaakt worden zonder ‘ziel’. De templates van de methodieken worden te strikt gehanteerd. Naar onze overtuiging heeft dat te maken maken met de ervaring van het werken met deze methodieken. Het is net als autorijden. In het begin ben je heel bewust bezig met het kijken in achteruitkijkspiegels en met schakelen. Pas na voldoende oefening doe je dit vanzelfsprekend en maakt het plaats voor natuurlijk en efficiënt gedrag.

51

PRINCE2 Projects in Controlled Environments. http://www.ogc.gov.uk/methods_prince_2.asp PMI Project Management Institute. http://www.pmi ttp://www.pmi.org/ 52

48

Procesmatige

Procesmatige controles hebben ook een doel en beperkingen qua inzet

controles

van mens en middelen, maar hebben de kenmerken van een continu proces. Methodieken voor projectbeheersing passen hier minder goed. Continue controleprocessen hebben een andere dynamiek dan projecten.. Het gaat hierbij veel meer om het managen van controlecapaciteiten en doorlooptijden.

Waardeketen

De verschillen tussen projecten en processen in acht nemend, is het

controlerende

mogelijk om tot een generieke waardeketen te komen van een

organisatie

controlerende organisatie :

52

Algemeen management en organisatie Normprotocollisering en evaluatie (Capaciteit)planning Financieel Marketing en relatiebeheer HR en kennisborging Apparaten- en objectenbeheer Kwaliteits- en klachtenbeheer en HSQE

Aanvraag

Voorbereiding controle

Uitvoering controle

Rapportage, CAP mngt.

Besluit

Figuur 9 Waardeketen controlerende organisatie Met de primaire processen – onder aan de figuur – wordt het geld verdiend en de toegevoegde waarde geleverd. De besturende en ondersteunende processen staan daarboven afgebeeld. De verdere uitwerking van de processen, die iedere manager en werknemer binnen een controlerende organisatie kent, geeft een referentiekader, ferentiekader, biedt de mogelijkheid tot benchmarking en kan richting geven voor verbeterprojecten. Primaire controle proces Aanvraag

Het primaire proces start vaak met een aanvraag voor controle door een relatie/klant of op initiatief van de controlerende organisatie zelf. Dit laatste komt bijvoorbeeld voor bij leveranciercontroles, waarbij de feitelijke opdrachtgever van het TIC-bedrijf TIC bedrijf de klant van de inspectee is, of bij mystery guests die bezoeken brengen aan supermarkten, restaurants of hotels in opdracht van het moederbedrijf of de franchisegever franchisegever.

52

Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Waardeketen van Michael Porter http://en.wikipedia.org/wiki/Value_chain 49 53

Voorbereiding

Hierna volgt de voorbereiding van de controle.. Deze activiteit kan

controle

bestaan uit het bestuderen van informatie informatie en documenten van vorige controles bij de betreffende inspectee, het opvragen en bestuderen van informatie als handboeken afkomstig van inspectees, inspectee , of het raadplegen van externe bronnen als het internet. Monstername bij testwerk is een andere vorm van voorbereiding. v

Uitvoering controle

Tijdens de uitvoering van de controle, controle, al dan niet op locatie van de inspectee, vindt de feitelijke toetsing van de praktijk tegen de norm plaats.

Rapportage en

De resultaten van de controle worden gerapporteerd,, eventueel gevolgd

Corrective Action

door een stuk Corrective Action Plan (CAP) Management,, waarin de

Plan Management

inspectee aangeeft of, of en zo ja hoe geconstateerde tekortkomingen worden opgelost.

Controlebesluit

Ten slotte wordt een besluit genomen. Dit besluit kan variëren van het feestelijk uitreiken van een certificaat tot het strafrechtelijk vervolgen van de inspectee doordat geconstateerde misstanden zijn gemeld aan het bevoegd gezag. gezag Besturende en ondersteunende processen

Management,

Naast het generieke management en de organisatorische besturing

besturing, norm-

wordt de inhoudelijke sturing van een controlerende organisatie

protocollisering en

vormgegeven via normprotocollisering en evaluatie.. Hierin schuilt de

evaluatie

intelligentie van de controlerende organisatie. Auditprotocollen uditprotocollen van private schema’s geven invulling aan deze besturing. besturing Programmatisch handhaven en de Tafel van Elf zijn vergelijkbare handvatten voor de 53

publieke controleurs .

53

De ideale lijn. Doelgericht laveren tussen uitersten in de toekomstige handhaving. Door het CCV wordt aan de hand van twee denkbeeldige realistische casussen de handhaving in 2016 in beeld gebracht. http://www.hetccv.nl/binaries/content/assets/ccv/webwinkel/ideale-lijn.pdf http://www.hetccv.nl/binaries/content/assets/ccv/webwinkel/ideale De Tafel van Elf lf van het Nalevingsexpertise programma van het Centrum voor Criminaliteitsbestrijding (CCV) http://www.hetccv.nl/dossiers/Programmatisch+handhaven/Landelijk+ http://www.hetccv.nl/dossiers/Programmatisch+handhaven/Landelijk+-+Tafel+van+Elf 54

50

Planning

De (capaciteit)planning operationaliseert de controletaken. Bij de planning zien we een langetermijnhorizon van drie tot vijf jaar waarin een inschatting wordt gemaakt van de behoefte in de markt enerzijds en de beschikbaarheid van inspecteurs anderzijds. Deze langetermijnplanning is voor controlerende organisaties uitermate relevant. Je trekt nu eenmaal niet zomaar een blik inspecteurs open. In een jaarplan wordt, veelal in combinatie met een financiële budgettering, de allocatie van inspecteurs aan inspectietaken gedaan. In de maandplanning worden inspecteurs aan inspectees gekoppeld. Daarna volgt de dagplanning. Het is niet ongebruikelijk dat de planning centraal belegd is en volledig voor de inspecteur geregeld wordt. Zeker als er als team op locatie geïnspecteerd ïnspecteerd dient te worden, is de dagplanning vaak centraal belegd. ook tegen dat de inspecteur een jaarplanning We komen daarnaast daar krijgt en vrij is om deze naar eigen inzicht over het jaar heen in te delen. delen Dit is dan wel vaak gekoppeld aan een ee periodieke voortgangsrapportage.

Marketing

Marketing betekent niet minder dan het actief bezig zijn met ‘de markt’ bestaande uit inspectees en concurrenten. Hierbij wordt gekeken naar de huidige en toekomstige behoeften van klanten of domeinen.. Dit maakt akt marketing een dynamische discipline. Marketing doet doe een organisatie er niet ‘even bij’. Het moet worden ingebed in de organisatie. Volgens Slater en Narver ligt de waarde van een marktgerichte oriëntatie in het 1.

continu verzamelen van informatie over wensen wensen en behoeften van doelgroepen en informatie over concurrenten en

2.

54

deze vervolgens gebruiken om superieure klantwaarde te creëren .

Marktgeoriënteerd arktgeoriënteerd zijn verbetert de bedrijfsresultaten en de outcome. outcome Kohli en Jaworski definiëren marktgerichtheid als “de de organisatiebrede verwerving van marktkennis, verspreiding van marktkennis en reactie op 55

marktkennis . Dit laatste gebeurt met behulp van marktkennis” marketingcommunicatie: het bekend maken van je dienst bij klanten. In plaats van klanten kan dit ook arbeidsmarktcommunicatie zijn richting toekomstige werknemers. Hans Groothuis, TÜV Rheinland Nederland: “[Klantgerichtheid] is al belangrijk. In certificatieland moet men die echter nog verder ontdekken. In het verleden stond klantgerichtheid klantgerichtheid minder hoog in het vaandel. Veel certificatieactiviteiten werden door monopolisten uitgevoerd. De klanten konden kiezen uit geen of weinig alternatieven, dus de desbetreffende certificatiebedrijven maakten zich niet zo veel zorgen.” zorgen.

54

Slater, Stanley F. & Narver, John. C. (1995). “Market Orientation and the Learning Organization”. Journal of Marketing, 59(3), pp. 63-74. 74. 55 Kohli, A.K. and B.J. Jaworski, 1990. “Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications” , Journal of Marketing, April pp.1-18. pp.1 51 55

Ton Holthuis, huis, Lloyd’s Register: “We We hebben een marketing executive, want je moet jezelf weten te verkopen. Je moet zichtbaar zijn in de markt.” Relatiebeheer

Relatiebeheer is van toenemend belang in controlerende organisaties. Naar onze overtuiging is hier veelal sprake van een inhaalslag, en was dan wel is relatiebeheer bij verschillende controlerende organisaties onder de maat. maat. Zie ook de eerder aangehaalde benchmark van Oud Arlesteyn. Verbeteringen zijn mogelijk rond offerteaanvragen, de en de financiële afwikkeling. En met afwikkeling van non-conformiteiten n het leveren van aanvullende toegevoegde waarde, als beschreven in hoofdstuk 6 Co-creation, wordt relatiebeheer van doorslaggevend belang.. Bij relatiebeheer denken we aan de volledige en actuele inhoudelijke gegevens over de relaties, maar ook aan het relationele, en klantgerichte deel van het relatiebeheer. communicati communicatieve de marketing-, verkoop- en Naar onze mening zullen zul relatiebeheerfuncties in de komende jaren meer aandacht krijgen bij de relatiebeheerfuncties controlerende organisaties.

Personeelsbeleid en

Personeelsbeleid opleiding en kennisborging is de basis voor Personeelsbeleid,

kennisborging

controlerende organisaties. Dit proces is in kwantitatieve zin meestal gekoppeld aan de (capaciteit)planning en normprotocollisering;; hoeveel inspecteurs met welke kennis en kwaliteiten zijn op welk moment in de komende jaren nodig voor het goed uitvoeren van de inspecties? Bij opleiding en kennisborging kan gedacht worden aan opleidingsplannen, recurrent training, collegiale toetsing, intervisie, senior-juniorteams juniorteams, interne kennisoverdracht, uniforme werkmethoden, intranetten, harmonisatieoverleggen en competentiemanagement. competentiemanagement

Apparaten- en

De ontwikkeling, het onderhoud, de kalibratie of ijking, de allocatie en

objectenbeheer

vervanging van apparaten – het apparatenbeheer – is vaak essentieel voor controlerende organisaties. Controles kunnen ongeldig zijn indien meetapparatuur niet tijdig is geijkt. Objectenbeheer is het op uniforme wijze identificeren van het te controleren object. Dit vormt vaak de basisregistratie basisregistra van een controlerende organisatie. organisatie

Kwaliteit, veiligheid,

Wat bij klanten gecontroleerd of geïnspecteerd moet worden, moet

gezondheid, milieu

intern zeker goed geregeld zijn. Kwaliteitmanagement en een

en klachtenbeheer

klachtenbeheer klachtenbeheersysteem zijn vaakk normatieve voorwaarden voor een privaat TIC--bedrijf. Private controlerende organisaties staan in het algemeen volop onder controle door accreditatie, peerreviews,, of onder toezicht van de overheid als aangewezen instellingen. Afhankelijk van het type controlewerk con is een goed veiligheid-, gezondheid- en milieumanagement milieumanagementsysteem ook een vereiste.

56

52

Aanpak

Hoe kun je nu aan de slag gaan met procesverbetering? Onderstaande

procesverbetering

. Lean aanbevelingen zijn gebaseerd op de Lean-filosofie Lean

56

Manufacturing – afgekort Lean – lijkt voor procesverbetering een methode bij uitstek voor dienstverleners als controlerende organisaties. Ga om te beginnen praten met de klant; vraag waar jouw organisatie waarde kan toevoegen. Is dat op inhoud, is dat door te leveren op het moment dat de klant het wil, is dat de wijze waarop jouw o organisatie rganisatie de dienst levert, et cetera? cetera? Kijk naar de vragen en klachten die je als organisatie krijgt; waar gaan in de organisatie dingen niet (helemaal) goed? Zijn het onbegrijpelijke onbegrijpelijk brieven, halve antwoorden, en dergelijke? dergelijke Ga met de antwoorden op deze vragen op zoek naar de knelpunten in het proces die het voldoen aan de klantvraag in de weg staan. Bedenk hoe het proces er in een toekomst zonder belemmeringen uit zou welke haalbare stappen te nemen zijn om moeten zien. Bepaal daarna d in de richting van het gewenste doel te gaan. Maak een plan en ga ermee aan de slag. Meet de resultaten… en ga door met het volgende probleem. Een Lean-organisatie Lean organisatie is altijd aan het verbeteren, is altijd op weg naar perfectie. Enkele karakteristieken van Lean zijn: •

lantwaarde staat voorop. Alleen de activiteiten die waarde Klantwaarde toevoegen voor de klant worden als nuttig beschouwd;

•

Mensen ensen staan centraal. Evenveel venveel aandacht aan mensen als aan methoden en technieken. De nadruk ligt op betrokkenheid van medewerkers en management. Werknemers erknemers met meer kennis, zelfbewustzijn lfbewustzijn en zelfstandigheid;

• •

Minder inder verspilling, kortere cyclustijden, cyc minder bureaucratie; Meer eer flexibiliteit fl en kracht van de hele organisatie. Lean kijkt ijkt over de afdelingsgrenzen en raakt alle aspecten van het operationele proces, zoals interne functies, leveranciersnetwerken en klantwaardeketens.

56

Lean Manufacturing. http://www.lean.org/ http://www.lean 53 57

Wachttijden

Mogelijkheden tot procesverbetering zijn in alle processen van controlerende organisaties te vinden, zowel in het primaire proces als in de ondersteunende en besturende processen. Denk in het primaire proces bijvoorbeeld aan aanvragen, de auditrapportage en het maatregelen. Het zijn afhandelen en beoordelen van corrigerende c allemaal producten product die een neerslag vormen van – langdurige – informatieverzameling en zorgvuldige oordeelsvorming. Producten met een behoorlijke doorlooptijd. Een groot deel van deze doorlooptijd is wachttijd. Wachttijd is i in de Lean-filosofie filosofie een verspilling en moet dus voorkomen worden. En de wachttijd kan oplopen naarmate er meer medewerkers of afdelingen betrokken zijn, medewerkers niet op korte termijn beschikbaar zijn, een klant onvoldoende meewerkt bij het verschaffen en van inlichtingen, een medewerker onvoldoende besluitvaardig is of pas in de eindfase van het proces blijkt dat er onvoldoende informatie is voor een zorgvuldig oordeel. Voor al deze wachttijdproblemen zijn oorzaken te vinden en dus ook oplossingen; denk bijvoorbeeld aan planning, planning een tijdige check op beschikbare informatie,, of het procesmatig faciliteren van auditee bij het aanleveren van de corrigerende maatregelen. maatregelen

Overmaat van

Ook speelt in het primaire proces soms “de overmaat van kwaliteit”.

kwaliteit

Voor een professional is goed nooit goed genoeg. Ook deze d “overbewerking” is een verspilling van tijd. Oorzaken hiervoor zijn te vinden in bijvoorbeeld maatwerk of het feit dat er geen harde kwaliteitsnorm is gesteld.

7.4 ICT ICT

Verschillende processen processen van controlerende organisaties zijn uitstekend te ondersteunen met ICT. Soms is dit generieke automatisering, die inzetbaar is voor vele vormen van dienstverlening, zoals documentmanagementapplicaties. Soms zijn het toepassingen die specifiek gemaakt gemaakt zijn voor controlerende organisaties, zoals mobiele inspectietoepassingen. Als we de eerder beschreven waardeketen van controlerende organisaties langslopen, dan komen we voor verschillende processen ICT-oplossingen oplossingen tegen. Deze toepassingen behandelen we hier groepsgewijs. Nu bepaalt de specifieke aard van de werkzaamheden van een controlerende organisatie of automatisering noodzakelijk en mogelijk is. Verder zien we bijvoorbeeld op het gebied van samenwerkende rijksinspecties specifieke en interessante interessante toepassingen ontstaan die voor private controlerende organisaties niet inzetbaar zijn.

58

54

Niet-destructief

Al sinds de eerste helft van de vorige eeuw zijn methoden beschikbaar

onderzoek

als NDO (niet-destructief (niet destructief onderzoek) om te testen of de wanden en lassen van deze installaties nog voldoen. Voorbeelden van nietniet destructief onderzoek zijn testen met behulp van röntgenstraling röntgen of ultrasone geluidsgolven. De niet-destructief-onderzoektechnieken niet onderzoektechnieken en -apparaten apparaten worden steeds complexer en intelligenter. Deze apparaten gaan steeds meer de interpretatie verzorgen. verzorgen Een en ervaren ‘lezer’ of ‘interpretator’ van de röntgenfilms, die de hele dag in een donkere kamer zich door kilometers röntgenopnamen zit heen te werken, is steeds minder nodig. nodig

Augmented Reality

Met Augmented Reality wordt een nieuwe dimensie gegeven aan de 57

visuele inspectie . Wat de inspecteur ziet of heeft gezien, wordt gecombineerd met objectinformatie uit databases en van het internet, uit CAD/CAM-systemen systemen en geografische informatiesystemen. Rob van an Doorn (Applus RTD) verwacht hier veel van bij het beheersen van risico’s van technische installaties. installatie De politie kan zien welke overtredingen en verdachten geassocieerd worden met een woonadres. De inspecteur of toezichthouder zal de komende jaren ook o de beschikking krijgen over een veelheid van Augmented RealityReality applicaties. Rob van Doorn, Applus RTD: RTD “Over vijf jaar is Augmented Reality realiteit.”

57

Augmented Reality http://nl.wikipedia.org/wiki/Toegevoegde_realiteit 55 59

Continuous

In plaats van het periodiek bemonsteren en testen van producten, of het

monitoring

periodiek inspecteren op locatie, kunnen in toenemende mate continu, of bijna continu, continu omstandigheden bewaakt worden.. Soms gebeurt dat door het systeem zelf, soms gebeurt dat onafhankelijk onafhanke van het te monitoren systeem. De automatisch signalerende koelkast is een monitoring. DCMR heeft in zijn regio voorbeeld van continuous contin geïnstalleerd, een Rijnmond E-nose E en apparaat dat vervuilde luchten eerder signaleert dan mensen. Dat is een vorm van continuous monitoring die buiten het te inspecteren object is geplaatst. Productielijnen waarbij een 100% ingangingang en eindcontrole in het proces zijn ingebakken, ingebakken worden ook steeds meer gemeengoed. Maar continuous monitoring is niet alleen mogelijk in technische tech processen en installaties. Het vindt zijn entree ook bij – financiële – transactieverwerkende systemen. Verdachte transacties rond financiële overboekingen en aandelentransacties worden volautomatisch gesignaleerd. De database van Milieu Project Sierteelt Sierteelt is al eerder genoemd. Iedere vier weken, en in de groente bijna iedere dag, sturen deelnemers aan het Milieu Project Sierteelt data op rond middelengebruik, energieverbruik, CO2, water en meststoffen. Hiermee wordt een certificaat dat zich van oorsprong kenmerkte door een jaarlijkse controle, controle een bijna continu bewakingssysteem. Theo de Groot, Groot MPS: “Wij Wij verlangen continu data van de deelnemers en stoppen dit in een centrale database. Dat is het unieke aan ons systeem.” Dit Jan van den Heuvel, DCMR: “Verder hebben we de E-nose. E apparaat kan waarnemen welke stoffen niet in de lucht thuishoren. Hiermee kun je ook stankoverlast voorkomen, omdat de E-nose E nose deze stoffen eerder ruikt dan mensen.” Rob van Doorn, Applus RTD: RTD “Inspectie nspectie geeft ook een beetje een ‘schijnvertrouwen’. Het is namelijk altijd een momentopname.” momentopname.

Afnemers en

Auditresultaten van private schema’s worden in toenemende mate in

schema-eigenaren

centrale databases opgeslagen. Steeds Steeds meer schema’s zijn gebaseerd

gebruiken private

op het feit dat auditees auditee zich committeren aan het vanuit centrale

databases

databases beschikbaar stellen van hun controleresultaten aan afnemers en/of of overheid. Schema-eigenaren maken ook volop gebruik van databases.. De gegevens worden en gebruikt om private certificeerders te beoordelen en in harmonisatieoverleggen.

60

56

Gerard van der Ven, ISACert: “Alle schema-eigenaren hebben tegenwoordig goed ontwikkelde databases. Daarin staan de rapporten en de genomen corrigerende maatregelen. Dat geeft de echte performance van de organisatie weer. Het certificaat zelf wordt van De integriteitprogramma's van schema-ondergeschikt belang.[…] belang. eigenaren zijn helemaal risicogestuurd. Ze weten precies waar ze moeten kijken. Dit wordt gebruikt voor toezicht, training, vernieuwing van de schema's et cetera.” ERP, projectbeheer,

Bij steeds meer controlerende organisaties doen geïntegreerde

document- en

Enterprise Resource Planning (ERP)-systemen ( systemen hun intrede. Deze

workflow-

systemen omvatten naast de financiële administratie ook de

management

projectbewaking en projectsturing, evenals het documentdocument en Soms zijn in deze ERP-systemen ook de workflowmanag workflowmanagement. planning en het incidentenmanagement geïntegreerd. Voorbeelden van 58

ERP-systemen zijn AllSolutions systemen gebruikt door private TIC-bedrijven TIC

en

59

Microsoft soft Dynamics .

58 59

AllSolutions Online Business Software. http://www.allsolutions.nl/ Microsoft Dynamics http://www.microsoft.com/netherlands/dynamics/product/erp.aspx 57 61

Risicoanalysetools

Op het gebied van risicoanalyse zijn verschillende geautomatiseerde

en controle

oplossingen in gebruik bij zowel private als publieke toezichthouders. De

stuurinformatie

toepassingen maken gebruik van verschillende soorten bronnen. Er zijn risicoanalysetools die voornamelijk gebruik m maken aken van gegevens van de inspectee, of het domein waarin de inspectee opereert. Een voorbeeld van een publieke toezichthouder is het systeem IRIS, dat de Inspectie voor de Gezondheidszorg inzet voor haar gefaseerd toezicht. Indicatoren aangeleverd door de zorginstellingen geven een ordening van de meest risicovolle instellingen. Op het gebied van objectenbeheer zijn verschillende risk based inspection tools beschikbaar. Op basis van betrouwbaarheidscriteria criteria van niet-destructieve destructieve onderzoeken en de consequenties van eventueel falen en daarmee inspectie-intervallen worden risico-inschattingen risico intervallen berekend. Er zijn risicoanalysetools die voornamelijk gebaseerd zijn op het analyseren van verzamelde inspectieresultaten. Hiermee is bijvoorbeeld vast te stellen len wat de meest voorkomende non-conformiteiten non conformiteiten zijn, of er regionale verschillen zijn in normnaleving en of er trends in de tijd te bepalen zijn. Zo heeft bijvoorbeeld de softwareleverancier Steton, gespecialiseerd in de vastlegging van audits en inspecties, de business usiness 60

intelligence ntelligence tool MicroStrategy geïntegreerd in zijn inspectietool . Resultaten van inspecties worden inzichtelijk naar objecten, inspectieonderdelen, inspectees, inspectee , perioden en inspecteur. Dit levert dus naast krachtige managementmanagement en stuurinformatie rmatie ook input voor de risicoanalyse. analyse. Deze managementinformatie levert niet alleen waardevolle input over de performance van de inspectieoperatie en voor risicoanalyses. Managementinformatie uit inspectieresultaten wordt word van normen en voor tevens gebruikt voor het aanscherpen aansch harmonisatieoverleggen. Theo de Groot, Groot MPS: “Onze Onze registratietool wordt absoluut als een managementtool ervaren. Onze deelnemers krijgen vier keer per jaar een grafiekk en een benchmark met hun peergroup.” peer Relatiebeheer-

Ook op het gebied van relatiebeheer zijn er verschillende

systemen

standaardoplossingen oplossingen in de markt beschikbaar. Verschillende controlerende organisaties beheren hun relaties of objecten met de hulp van Customer Relationship Management (CRM) systemen.

Planningsystemen

De CRM-systemen systemen zijn vaak ook gekoppeld aan planningsystemen, 61

zoals als Quintiq, Ortec, of mijnrooster . Sommige planningsystemen zijn slechts registrerend van aard. Er zijn ook planningsystemen die planningen genereren en optimaliseren. Maar niet bij alle controlerende organisaties is het werk altijd planbaar.

60

Steton. Inspectie- en auditsoftware. auditsoftware http://www.steton.com/ MicroStrategy Business Intelligence Software. http://www.microstrategy.com/ 61 QuintiQ Advanced Planning and Scheduling Software. http://www.quintiq.com/ Ortec planningsoftware. http://www.ortec.nl/ 62

58

Klachten- en

Op het gebied van klachten, incidenten, meldingen en vragen zijn

incident-

helpdesk- en incidentmanagementsystemen in gebruik bij controlerende

beheersystemen

organisaties. Zo maakt het Agentschap Telecom gebruik van Heat .

62

Meldingen worden genoteerd, hier komen acties uit die kunnen worden toegewezen. Doorlooptijden en wachtrijen kunnen worden bewaakt, et cetera. Dit zijn systemen die hun oorsprong vinden bij helpdesks van ICT-serviceorganisaties serviceorganisaties en dergelijke. Inspectierapportage-

Meer specififiek ek voor controlerende organisaties vinden we een veelvoud

tools

van toepassingen op het gebied van de vastlegging van inspecties. Vaak gaan deze gepaard met mobiele offline en online toepassingen, als het eerder genoemde Steton.

Kwaliteit- en

Kwaliteitmanagementsystemen waarin processen, werkinstructies,

normmanagement-

richtlijnen en handboeken worden bijgehouden, bijgehouden vinden we uiteraard

systemen

Voor norm- of veelvuldig terug bij controlerende organisaties. organi schemabeheer komen we SharePoint en wiki-achtige wiki achtige oplossingen tegen. NEN levert met NEN-connect een specifieke eke oplossing voor 63

NEN- en ISO-normen . ISO Kalibratiesystemen

Voor oor de kalibratie van testapparatuur bestaan oplossingen als 64

Calibration bration Manager van Blue Mountain, of van QualityLogix .

Mijnrooster planningsoftware. http://www.mijnrooster.nl/ 62 HEAT Helpdesk- en incidentmanagementsoftware. http://www.frontrange.com/software/helphttp://www.frontrange.com/software/help desk/heat/ 63 NEN Connect. http://connect.nen.nl/Account/LogOn?ReturnUrl=%2f 64 Calibration Manager van Blue Mountain http://www.coolblue.com/Products/Calibration_Manager Calibratie Manager Software van QualityLogix Quality http://www.qualitylogix.com/engels/index.htm s/index.htm 59 63

8. Overwegingen

En nu?

Bij het schrijven van dit boek werd ik geconfronteerd met verschillende verschillend Deze trends hebben betrekking op de trends in de TIC-wereld. TIC strategische e keuzes van diensten, domeinen en geografische spreiding en op inspectietechnieken en -tools. Er zijn omgevingsfactoren die controlerende organisaties voor keuzes zetten. Wat kun n je hiermee als manager of adviseur van een privaat TIC-bedrijf? Wellicht zijn de gekozen oplossingen van collega TIC-bedrijven bruikbaar voor een nadere bestudering. Indien besloten wordt dat men de eigen organisatie wil veranderen, veranderen dan staan twee paden centraal: •

de e omgevingsanalyse; omgevingsanalyse

•

de analyse nalyse van de eigen organisatie.

Deze twee paden bepalen doel en plan.

Missie & passie

Visie op markt

Klantbehoefte

Identiteit

Figuur 10 Hoe kiezen?

Omgevingsanalyse

mgevingsanalyse kijkt naar verschillende componenten. Iedere edere Een omgevingsanalyse component dient in de omgevingsanalyse in de tijd beschouwd te worden, waarbij aarbij de analyse bij voorkeur fact based plaatsvindt.

64

•

Hoe was het?

•

Hoe is het nu?

•

En hoe zal het gaan worden?

60

Componenten

Een omgevingsanalyse kan bestaan uit de volgende componenten voor

omgevingsanalyse

een controlerende organisatie: •

Hoe ontwikkelt het domein zich, met zijn actoren en hun onderlinge verhoudingen? Kijk nadrukkelijker naar de formele en informele krachten en processen die spelen in het domein. Spreken politiek, publieke en private controleorganisaties de bedrijven in het domein op dezelfde wijze aan?

•

Zijn er met de huidige diensten mogelijkheden binnen aanpalende domeinen?

•

Wat gebeurt er met de klanten,, de klanten van de klanten en de inkoopeisen van de klanten?

•

Aan welke diensten, te leveren door private TIC-bedrijven, is behoefte in het domein?

•

Wat doen de concurrenten? Kiezen zij voor co-creation,, of voor operational excellence? excellence Welke diensten en domeinen kiezen zij? Willen ze groeien? Differentiëren, of specialiseren? Waarom zijn in investeringsmaatschappijen toch zo geïnteresseerd ge controlerende organisaties?

•

Hoe ontwikkelt de arbeidsmarkt zich? Wie zijn de concurrenten op de arbeidsmarkt, binnen en buiten de TIC-markt? TIC

•

Zijn er geografische ontwikkelingen? Leent het domein zich voor concurrentie uit het buitenland, dan wel in het buitenland?

•

Welke ontwikkelingen zijn er rond private schema’s en wet- en regelgeving zowel nationaal als internationaal? Maak hierbij regelgeving, onderscheid tussen de regelgeving sec en de wijze waarop de regelgeving gehandhaafd blijft.

Eigen analyse

De analyse van de eigen organisatie vindt bij voorkeur gelijktijdig plaats met de omgevingsanalyse. Deze analyses voeden elkaar. De analyse van de eigen organisatie omvat de volgende componenten: •

Wat is de passie van de ondernemer, of het bestuur?

•

Wat is de missie van de organisatie?

•

Wat zijn de sterke en zwakke onderdelen in de eigen organisatie en diensten? Betrek hierbij hier zowel structuur- als cultuuraspecten. Zijn bijvoorbeeld de innovatiekracht en slagkracht voldoende? Hoe blijft de eigen organisatie organi een aantrekkelijke werkgever?

•

Is groei of samenwerking gewenst en zo ja, hoe dan en hoe ver? Wordt het fuseren, overnemen, of afstoten?

•

Is de eigen organisatie het beste af met het zoeken naar aanvullende toegevoegde waarde – co-creation of kan de organisatie beter kiezen voor operational excellence? Is er soms nog 20% tot 30% productiviteitsverbetering mogelijk?

61 65

Inspirerende en

De private controlerende organisaties maken steeds meer gebruik van

implementerende

de mogelijkheden die nationaal en internationaal ontstaan.

private

Investeerders benaderen de TIC-markt TIC markt en stimuleren de modernisering.

controlerende

Hier is de inspiratie van de managers leidend en de mate waarin deze

organisaties

managers erin slagen hun organisaties in te laten lat spelen op de mogelijkheden en tendensen. Ik denk dat de private TIC-markt nog veel competitiever gaat worden. worden De integriteit van private controlerende organisaties zal hiermee ook op de proef worden gesteld. De markt stelt eisen aan de commerciële slagkracht kracht van organisaties en de rentabiliteit. In de huidige overname en groei van ondernemingen zit nog ruimte voor synergievoordelen en efficiencywinst. Grote, efficiënte en commercieel geleide TIC-bedrijven bedrijven zullen in bijna alle domeinen doordringen. doordringen Vaak met een internationale signatuur.

66

62

Geïnterviewden

31 Captains of

aptains of inspection industry en hoogleraren op het gebied van 31 captains

Inspection Industry

toezicht hebben via interviews hun bijdrage aan dit boek geleverd. Zij geven leiding aan private controlerende organisaties, staan aan het hoofd van een publieke toezichthouder, of zijn hoogleraar op het gebied van toezicht en handhaving. Deze interviews zijn te lezen op http://www.missionmatters.nl/interviewverslagen http://www.missionmatters.nl/interviewverslagen-boek-tic-bedrijf/.

Annette Roeters

De missie van de Inspectie van het Onderwijs is: ‘effectief toezicht voor

Inspectie van het

goed onderwijs’. Deze rijksinspectie beperkt zich conform deze missie

Onderwijs

niet alleen tot naleving, maar heeft ook een taak in het bewerkstelligen van kwaliteit. Vele manieren, waaronder waaronder naming & shaming worden hierbij ingezet. Op 29 september 2010 hebben wij inspecteur-generaal inspecteur generaal Annette Roeters hierover mogen interviewen.

Bert Zoetbrood

DEKRA is een van oorsprong Duitse firma en is marktleider in het testen

KEMA/DEKRA

en inspecteren in het automotive segment. Met de komst van de elektrische auto lijkt de overname van KEMA Quality door DEKRA van strategische waarde. Op 11 oktober 2010 hebben wij een interview gehad met Bert Zoetbrood, directeur van KEMA Quality en DEKRA Certification.

Dave Hagenaars BSI

Op 23 september 2010 hebben wij een interview gehad met Dave Hagenaars, directeur van de BSI Group The Netherlands BV. Het British Standards Institute is grondlegger van vele ISO-standaarden. ISO standaarden. BSI heeft ook een certificeringsinstelling met m ruim 2.250 medewerkers.

Dirk Hellemans SGS

Op 27 september 2010 gingen we naar Antwerpen om Dirk Hellemans van SGS te interviewen. De heer Hellemans heeft als directeur van SGS Benelux en COO van SGS Central & North West Europe een brede blik op de ontwikkelingen, twikkelingen, die ook buiten Nederland gaande zijn.

Een dag bij

Op 20 oktober 2010 hebben we het eens anders gedaan. We zijn op

toezichthouders van

uitnodiging van de Provincie Overijssel een dag meegelopen en hebben

Provincie Overijssel

meerdere interviews, interviews, presentaties en vergaderingen mogen bijwonen. Een bijzondere ervaring is het geweest.

Ferdinand Haaijer

Waterschappen handhaven ook. Op 22 oktober 2010 hadden wij een

Waterschap Reest

interview met Ferdinand Haaijer, Haaijer, handhaver bedrijven bij Waterschap

en Wieden

Reest en Wieden. Vanuit de uitoefening van zijn vak kijkt hij heel praktisch aan tegen samenwerkingsmogelijkheden.

Ferdinand Mertens

Met Professor Ferdinand Mertens hebben we op 24 september 2010 een interview mogen hebben. h Als ervaringsdeskundige, en als hoogleraar heeft Ferdinand Mertens een brede blik en een uitgesproken mening over de toekomst van inspecteren.

63 67

Frans Leeuw WODC

Frans Leeuw is hoogleraar recht, openbaar bestuur en sociaal wetenschappelijk onderzoek aan de universiteit Maastricht. Tevens is hij directeur van het WODC en tot eind 2010 voorzitter van VIDE, de beroepsvereniging voor inspecteurs. Op 5 oktober 2010 mochten wij tijdens het interview kennis nemen van verschillende ontwikkelingen in het veld van toezicht, waaronder Evidence Based toezicht.

Gerard van der Ven

Op 19 oktober 2010 hadden wij een interview met Pieter Oosterveld en

en Pieter Oosterveld

Gerard van der Ven van NAKAGRO en ISACert. ISACert is een dochter

ISACert en NAK

van NAKAGRO AGRO BV. ISACert certificeert tegen voedselveiligheidsvoedselveiligheids- en

Agro

duurzaamheidsnormen in veertig landen. NAKAGRO biedt inspecties aan in de plantaardige sector.

Gerrit van der Wal

Op 27 oktober 2010 hadden wij een interview met Gerrit van der Wal,

IGZ

Inspecteur--generaal generaal van de Inspectie voor de Gezondheidszorg. Op het gebied van de gezondheidszorg speelt een hoop. Dat geldt dus ook voor IGZ.

Hans Groothuis TÜV

Hans Groothuis is directeur van TÜV Rheinland Nederland BV. Ondanks

Rheinland

datt Hans Groothuis verantwoordelijk is voor een private controlerende

Nederland

organisatie, is hij voorstander voor het behoud van kennis bij de inspecterende overheid. Hij heeft hiermee met name een lange termijn belang voor zowel privaat, als publiek voor ogen.

Harry Paul VROM-

inspectie en IVW gaan samen verder. Op de valreep hebben De VROM-inspectie

inspectie

wij Harry Paul, inspecteur generaal van de VROM-inspectie VROM inspectie en tevens voorzitter van de Inspectieraad nog mogen interviewen.

Hélène Beaard NIAZ

Op 18 oktober 2010 zaten zaten we bij het NIAZ, het Nederlands Instituut voor Accreditatie in de Zorg. Hélène Beaard is sinds 2002 directeur van het NIAZ. Het NIAZ brengt de eisen gesteld vanuit de overheid waar mogelijk in in de accreditatienorm.

Henk de Gooijer

Op 21 oktober 2010 mochten wij Henk de Gooijer van DNV interviewen.

DNV

Det Norske Veritas is een onafhankelijke Noorse stichting opgericht in 1864. Certificering wordt door DNV gezien als een vorm van Business Assurance.

Jan de Jong SODM

Staatstoezicht op de Mijnen is 200 jaren jong. De indruk die bij ons achterblijft is die van een kleine, hoogwaardige, efficiente toezichthouder met een uitgesproken visie. En dat is best een geruststellende gedachte voor een domein met grote belangen op het het gebied van veiligheid, milieu en onze economie. Op 30 september mochten wij inspecteurinspecteur generaal Jan de Jong interviewen.

Jan van den Bos

Op 1 november 2010 mochten wij de heer Jan van den Bos, inspecteurinspecteur

Inspectie SZW

generaal van de Inspectie SZW i.o. i.o. interviewen. In de Inspectie SZW gaan de Arbeidsinspectie, de SIOD en IWI op. De verwachting is dat het hele domein van SZW hierdoor effectiever en flexibeler kan worden afgedekt.

68

64

Jan van den Heuvel

Op 27 oktober 2010 mochten we een interview hebben hebben met Jan van den

DCMR

Heuvel, directeur van de DCMR. Een 40 jaar jonge RUD met internationale ambities.

Jan van der Poel

De Raad voor Accreditatie is wellicht de meest in het oog springende

Raad voor

organisatie bij het verbinden van de private privat en de publieke

Accreditatie

inspecterende organisaties. De RvA is opgericht door de industrie en sinds 1 januari 2010 bij wet aangewezen als de Nationale Accreditatie Instantie. Op 4 oktober hebben wij Jan van der Poel, algemeen directeur van de RvA geïnterviewd. 0 hadden wij een interview met Jan Wesseldijk,

Jan Wesseldijk NEN

algemeen directeur van NEN. NEN is als het Nederlands Normalisatie Instituut een spin in het web bij de ontwikkeling van veelal internationale normen. Dat NEN ook een motor is voor innovatie was voor ons nieuw! Jenny Thunnissen

Op 28 september 2010 mochten we Jenny Thunnissen, inspecteurinspecteur

IVW

generaal van IVW, interviewen. Het horizontaal toezicht en de convenanten met het bedrijfsleven, die zijn ontwikkeld bij de belastingdienst ienst heeft Jenny Thunnissen ook bij IVW ingevoerd.

Kees Pasmooij

Het eerste interview dat wij kunnen publiceren is van Kees Pasmooij

Aboma

gehouden op 14 september 2010. Kees Pasmooij is al ruim twintig jaar algemeen directeur van Aboma, bij velen nog bekend als Aboma+Keboma. Aboma is gericht op het bevorderen van veiligheid in de bouw en het verticaal transport in Nederland. Bij Aboma werken 110 medewerkers.

Michael Douqué

Op 12 oktober 2010 hebben wij een interview gehad met Michael

Liftinstituut

Douqué, uqué, algemeen directeur van het Liftinstituut. Het Liftinstituut is de laatste jaren zeer actief bij het opbouwen van een internationale positie, als notified body op het gebied van liften, roltrappen en geveldeuren.

Paul Hesselink

Paul Hesselink geeft geeft leiding aan het sterk groeiende KIWA. Zo heeft

KIWA

KIWA recent vergunningstaken overgenomen van de rijksinspectie IVW. Op 23 september 2010 hebben wij hem mogen interviewen.

Paul Robben IGZ

Paul Robben is bijzonder hoogleraar ‘Effectiviteit van het toezicht op de kwaliteit van de gezondheidszorg’ in het instituut Beleid en Management Gezondheidszorg (EUR), adviseur bij de Inspectie voor de gezondheidszorg (IGZ) en voorzitter van het programma Effecten van Toezicht van de Inspectieraad. Op 20 september september 2010 hebben wij hem mogen interviewen.

Reinier Pollmann

8 oktober 2010 hebben we Reinier Pollmann van de Autoriteit Financiële

AFM

Markten mogen interviewen. De AFM heeft een uitgesproken mening over de rol van de marketeer in de toezichthoudende functie. funct

65 69

Rob van Doorn

Het interview met Rob van Doorn is ook van 14 september. Vanuit NietNiet

Applus RTD

Destructief Onderzoek en Inspectie aan pijpleidingen en technische installaties levert men in toenemende mate Asset Integrity Services aan beheerders van complexe complexe technische installaties in voornamelijk de olie en gas industrie, energiecentrales, chemische industrie en civiele werken. Applus RTD is met 4.000 medewerkers actief in meer dan 50 landen.

Ron van Megen

Op 18 oktober 2010 mochten wij Ron van va Megen van CoMore

CoMore

interviewen. Ron van Megen is operationeel directeur van CoMore, een stichting die voortkomt uit de Nederlandse agri-foodsector. agri foodsector. DNB, de VWA, de Raad voor Accreditatie en vier (!) raden van commissarissen houden toezicht op CoMore. Toch is de organisatie uiterst lean & mean.

Theo de Groot MPS

Op 26 oktober 2010 hadden wij een interview met Theo de Groot, algemeen directeur van schema eigenaar MPS. MPS is gericht op het duurzaam ondernemen in de internationale tuinbouwsector. MPS is al 15 jaar uniek door de combinatie van continu data verzamelen en certificering op vrijwillige basis. Deze combinatie geeft veel mogelijkheden.

Ton Holthuis Lloyd’s

Lloyd’s Register inspecteert, verifieert en certificeert sind 1760. Hierbij werd niet alleen het schip beoordeelt, maar ook de kapitein. Wat is er 250 jaar later veranderd aan het vak en wat gaat er de komende tien jaar nog veranderen? Op 29 oktober 2010 interviewden we Ton Holthuis, Manager bij Lloyd’s hierover.

Willy Rovers

Willy Rovers is algemeen directeur Douane. Op 28 oktober 2010

Douane

mochten wij hem interviewen. Als handhavingsorganisatie werkt de Douane veel samen met inspectiediensten en met andere Douanes van andere landen. ICT is hierbij onontbeerlijk. onontbeerlijk

Wim Schreuders

Op 4 oktober 2010 interviewden wij Wim Schreuders, inspecteur inspecteur-

nVWA

generaal bij de nieuwe Voedsel en Waren Autoriteit. In dit interview staat het werkwoord ‘doen’ centraal. Wim Schreuders spoort niet alleen zijn medewerkers hiertoe aan, maar ook de ondertoezichtgestelden.

70

66

ACHTERKANT BOEK voor Test-, Inspectie- en Certificeringsbedrijven Overwegingen -----------------Overwegingen voor Test-,, InspectieInspectie en Certificeringsbedrijven ACHTERKANT BOEK -----------------We leven in een wereld die steeds meer om controles vraagt en tegelijkertijd op controles wil Overwegingen voor Test-, Certificeringsbedrijven , InspectieInspectie bezuinigen. Controleren minimaliseert risico’s en geeften zekerheid. Toch? Of niet altijd? Weisleven in geschreven. een wereld die steeds meer vraagt functie en tegelijkertijd op controles wil Over controleren al veel Vaak wordt danom de controles interne controle van bezuinigen. minimaliseert risico’s In endit geeft zekerheid. Toch? Of niet altijd? ondernemingen besproken,Controleren of het toezicht van de overheid. boek staat de private controlerende organisatie centraal.. Ondernemingen die hun geld verdienen met het zo efficiënt O Over controleren is al veel geschreven. Vaak wordt de interne controle functie van mogelijk testen, inspecteren en certificeren. Deze organisaties zijndan op zoek naar aanvullende ondernemingen of het toezicht de overheid. Inals dit controleur boek staat te de private toegevoegde waarde voor hun besproken, klanten zonder daarbij hunvan onafhankelijkheid controlerende organisatie centraal.. Ondernemingen die hun geld verdienen met het zo efficiënt O verliezen. mogelijk testen, inspecteren en certificeren. Deze organisaties zijn op zoek naar aanvullende hun klanten zonder daarbij hun onafhankelijkheid Dit boek geeft toegevoegde een blik in de waarde keuken voor van private controlerende organisaties. 31 interviews als controleur te verliezen. afgenomen met Captains of Inspection Industry en hoogleraren op het gebied van toezicht hebben ter inspiratie gediend. Dit boek geeft overwegingen aan medewerkers van controlerende Dit de boek geeft een blik in overheid de keuken private controlerende organisaties. 31 interviews organisaties, aan gaatt vertrouwen toezichthoudende dievan steeds meer op ‘derden’, en afgenomen metmet en hoogleraren op het gebied van toezicht hebben Captains Inspection aan een ieder die regelmatig externeofcontroles te Industry maken heeft. ter inspiratie gediend. Dit boek geeft overwegingen aan medewerkers van controlerende organisaties, aan de is gaatt vertrouwen toezichthoudende overheid steeds meerConsultants Mattersdie Over de auteur: ir. Tony Koeleman partner bij Mission Management B.V op ‘derden’, en B.V. aan eensinds ieder2003 die regelmatig metbijexterne controles te maken heeft. een grote diversiteit aan controlerende Mission Matters voert projecten uit organisaties. Mission Matters creëert flow bij private en publieke controlerende organisaties op het Over auteur: Tony Koeleman is partner bij Mission Matters Management Consultants B.V. B.V gebied van bestuur, ur, de cultuur en ir. structuur. Mission Matters voert sinds 2003 projecten uit bij een grote diversiteit aan controlerende organisaties. Mission Matters creëert flow bij private en publieke controlerende organisaties op het gebied van bestuur, ur, cultuur en structuur. Mission Matters Management Consultants B.V. Postbus 17173 Mission Matters Management Consultants B.V. 2502 CD Den Haag Postbus 17173 Tel: 070-3228991 2502 CD Den Haag Email: [email protected] www.missionmatters.nl Tel: 070-3228991 Email: [email protected] www.missionmatters.nl

ISBN 978-90-818167-0-0

9 789081 816700