Minőségi Kézikönyv. v1

Magyarország-Szlovénia Phare CBC Program 2003 „A határrégió emberi erőforrás potenciáljának maximalizálása” támogatási konstrukció

„A régióban működő foglalkoztatási paktumok közötti koordináció” című projekt Támogatási szerződés száma: 2003/004-561-01-02

Minőségi Kézikönyv

v1.0

Készítette: BFH Európa Kft.

Szombathely, 2006. június 30.

PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

Tartalomjegyzék

I. A helyi foglalkoztatási partnerségek jellemzői.......................................................................3 1. A partnerség elve az EU Strukturális Alapok fogadásában ................................................3 2. A helyi foglalkoztatási partnerségek kialakítása ................................................................4 3. A hatékony partnerség kialakításának tudnivalói...............................................................5 Szervezeti felépítés és más partnerségi sajátosságok .........................................................7 A partnerségek jogi helyzete........................................................................................... 10 4. Kommunikáció a partnerségben...................................................................................... 11 5. A paktumokkal kapcsolatos fogalmak tisztázása ............................................................. 12 6. Közösségi kritériumok, tartalom, célok, szereplők .......................................................... 14 7. A paktumok egyéb sajátosságai, SWOT elemzés ............................................................ 17 8. A foglalkoztatási paktumok „felkarolása”, uniós programok, akciók és a támogathatóság feltételéül meghatározott kritériumok ................................................................................. 28 A) Minőségi kritériumok a határon átnyúló partnerség szervezetének tekintetében: ........ 30 B) Minőségi kritériumok a közösen elfogadott munkaprogram/határon átnyúló TEP megvalósítása tekintetében ............................................................................................. 32 9. A helyi foglalkoztatási partnerség monitoringja és értékelése.......................................... 34 10. A foglalkoztatási partnerségek finanszírozása ............................................................... 36 II. Módszertanok és a minőségi kritériumrendszer ismertetése................................................ 38 Kritériumrendszer............................................................................................................... 42 1. A partnerséggel kapcsolatos minőségi jegyek ............................................................. 42 2. A paktum célkitűzéseivel és stratégiájával összefüggő kritériumok ............................. 43 3. A munkaprogram megvalósításához szükséges minőségi követelmények.................... 44 4. Az együttműködés szervezésével, a paktum szervezeti struktúrájával összefüggő követelmények ............................................................................................................... 45 III. A minősítések megvalósítása ............................................................................................ 48 1. Az egyes minősítési módszerek ismertetése .................................................................... 48 1.1. A partnerség minősége............................................................................................. 49 1.2. A stratégia és az akcióterv minősége ........................................................................ 50 1.3. A program minősége................................................................................................ 52 1.4. A paktum szervezeti minősége ................................................................................. 54 2. A minősítések lebonyolításának ismertetése: .................................................................. 56 IV. Mellékletek ...................................................................................................................... 58 1. Minősítési mintadokumentumok bemutatása................................................................... 58 Értékelési szempontok a paktumok projektjeinek értékelésére ......................................... 60 A rendelkezésre álló program dokumentumok feldolgozása ............................................ 61 Próbaminősítések tapasztalatai a régióban..................................................................... 64 2. Esettanulmány ................................................................................................................ 78


I. A helyi foglalkoztatási partnerségek jellemzői

1. A partnerség elve az EU Strukturális Alapok fogadásában Az 1260/1999/EK tanácsi rendelet 8. cikke értelmében az Európai Közösség intézkedései az Európai Bizottság és az egyes tagállamok közötti partnerség szellemében valósulnak meg. Ez azt jelenti, hogy az intézkedések nemcsak kiegészítik, hanem hozzá is járulnak a tagállamok megfelelő nemzeti lépéseihez. A tagállamok mind a nemzeti szabályozásnak, mind pedig a fennálló uniós gyakorlatnak megfelelően kijelölt • • •

regionális, helyi, valamint egyéb közigazgatósági hatóságok, gazdasági és szociális partnerek, valamint minden illetékes szerv

bevonásával széles körű és hatékony társulást hoznak létre, figyelembe véve a nemek közötti esélyegyenlőség és a fenntartható fejlődés horizontális szempontjainak érvényesítését. Az Európai Unió Strukturális Alapjaira vonatkozó említett általános rendelkezés alapján a partnerség elve kiterjed a közösségi támogatások előkészítésére, finanszírozására, monitoringára és értékelésére. Az általános rendelkezés a partnerségi tevékenységek vonatkozásában három lehetséges szintet határoz meg. A partnerség jelenti a tagállam és az Európai Bizottság közötti együttműködést, a tagállamok kijelölt hatóságai és szervei közötti hatékony belső egyeztetést, illetve a tagállam hatóságai és a különböző gazdasági, társadalmi és egyéb civil, nem-kormányzati szervezetei közötti együttműködést. A Nemzeti Fejlesztési Terv készítése során a partnerség elsősorban ezen, harmadik értelmezését, illetve annak gyakorlatba történő átültetését érinti. A közösségi támogatások előkészítésének szakaszában a Nemzeti Fejlesztési Terv összeállítása kiemelt fontosságú, amelynek folyamatában a partnerek (a regionális és helyi hatóságok, valamint egyéb illetékes közhivatalok, a gazdasági és szociális partnerek, illetve bármely egyéb megfelelő illetékes szerv) bevonása elengedhetetlen. A széles társadalmi konszenzus a Nemzeti Fejlesztési Terv kapcsán azért fontos, mert a Nemzeti Fejlesztési Terv elkészítése, az ún. programozási időszak során nagymértékben kialakul az uniós támogatások elosztásának feltételrendszere. A Nemzeti Fejlesztési Terv sikerének egyik kulcsa, hogy a helyi, regionális, ágazati és társadalmi csoportérdekek a lehető legteljesebb mértékben érvényesüljenek, amelyek alapján a rendelkezésre álló forrásokat a különböző szereplők képesek is lehívni, illetve felhasználni. A partnerség elvének értelmében a Nemzeti Fejlesztési Terv kapcsán lezajlott egyeztetési folyamat fontos szerepet játszik a Strukturális Alapokkal összefüggő nyilvánosság megteremtésében is. Az 1260/1999/EK tanácsi rendelet 46. cikke, valamint a 1159/2000/EK bizottsági rendelet a Strukturális Alapok által nyújtott támogatásokra vonatkozóan a tagállamok által teendő, a tájékoztatásra és a nyilvánosságra vonatkozó intézkedéseivel összhangban a partnerség további célja között szerepel az is, hogy az érintett szervezetek és csoportok értesüljenek az NFT előkészítésének azon munkáiról és folyamatáról, amelyek a végrehajtás során a későbbiekben jelentőséggel bírnak.


Az alapok felhasználásáank általános szabályait tartalmazó új, 8750/06-os EK rendelet célkitűzéseit a Bizottság és az adott tagállam közötti szoros együttműködés (a továbbiakban: partnerség) keretében kell megvalósítani. A tagállam adott esetben és az érvényben lévő nemzeti szabályozással és gyakorlattal összhangban partnerséget alakít ki például a következő hatóságokkal és szervekkel: a)

az illetékes regionális, helyi, városi és egyéb hatóságok;

b)

a gazdasági és társadalmi partnerek;

c)

bármely egyéb megfelelő, a civil társadalmat képviselő szervezet, a környezetvédelmi partnerek, nem kormányzati szervezetek, valamint a férfiak és nők közötti egyenlőség előmozdításáért felelős szervezetek.

Valamennyi tagállam nemzeti, regionális és helyi szinten, illetve a gazdasági, szociális, környezetvédelmi és egyéb szférákban kijelöli az adott szférát legmegfelelőbben képviselő partnereket (a továbbiakban: a partnerek), a nemzeti szabályozással és gyakorlattal összhangban, figyelembe véve a nők és férfiak közötti egyenlőség és a - környezet védelmére és javítására vonatkozó követelmények integrációja által megvalósuló - fenntartható fejlődés támogatásának szükségességét. A partnerséget a fentiekben meghatározott egyes partnerkategóriákra vonatkozó intézményi, jogi és pénzügyi hatáskörökkel teljes összhangban kell megvalósítani.A partnerség az operatív programok előkészítését, végrehajtását, monitoringját és értékelését fogja át. A tagállamok adott esetben valamennyi érintett partnert - különösen a régiókat- bevonják a programozás különböző szakaszaiba az egyes szakaszok tekintetében megállapított határidőn belül. Az Európai Bizottság minden évben konzultál a gazdasági és szociális partnereket európai szinten képviselő szervezetekkel az alapokból nyújtott támogatásokról.

2. A helyi foglalkoztatási partnerségek kialakítása A foglalkoztatási paktum a térségi foglalkoztatáspolitika társadalmasításának fontos eszköze, amely a helyi partnerségen alapul. Segítségével a humánerőforrás fejlesztés céljait összhangba lehet hozni a térség gazdaságfejlesztésének elképzeléseivel. A foglalkoztatási paktum a térségi szereplők szerződésben rögzített összefogása azzal a céllal, hogy: - megismerjék a térség foglalkoztatási helyzetét, nehézségeit, a munkanélküliség okait, - összehangolják a térségi szereplők gazdasági és humánerőforrás fejlesztési elképzeléseit, céljait és megoldást keressenek a problémákra, - összehangolják a pénzügyi forrásokat, a foglalkoztatáspolitikai célok eredményes megvalósítása érdekében, - foglalkoztatást elősegítő programokat valósítsanak meg. A foglalkoztatási paktum a lehető legszélesebb együttműködésre épít, amely a gyakorlatban egy adott térség munkaerő-piaci, területfejlesztési és egyéb szereplőinek bevonását jelenti. A paktumpartnerek formálisan azok a szereplők, akik a paktum céljaival egyetértenek, azok megvalósulását a keretszerződés aláírásával is támogatják. Tartalmi szempontból paktumpartnereknek azok tekinthetők, akik a paktum munkájában – a létrehozott szervezeti kereteknek megfelelően -, döntéseiben részt vesznek, aktívan dolgoznak, esetleg finanszírozóként is megjelennek.


Leggyakoribb résztvevők: az önkormányzatok, a megyei munkaügyi szervezetek, a munkaadók képviselői (kamarák), a munkavállalók képviselői (szakszervezetek), a képző intézmények, a civil szervezetek, kiemelten fontos továbbá a profit szféra a cégek, vállalkozások megnyerése a részvételhez. A helyi foglalkoztatási partnerség formailag az együttműködési megállapodás aláírásával jön létre. Azért csak formailag, mert az érdemi együttműködés ezután következik. Ezt a hazai tapasztalatok alapján lehet állítani, mert tudunk negatív példát arra, hogy a szereplők mintaszerű munkával eljutottak az együttműködési megállapodásig, amit azonban érdemi munkával nem tudtak megtölteni. Az együttműködési megállapodás egy olyan dokumentum, amely rögzíti a helyi partnerségben kooperálni szándékozók együttműködési akaratát. Ez egy olyan keret-megállapodás, amely tartalmazza azokat a legfontosabb célkitűzéseket és szervezeti formákat, amelyek mentén a partnerek együttműködnek. Az együttműködési megállapodás előkészítése egy hosszabb időszakot (kb. 3-6 hónapot) igényel. Mindenképpen szükség van egy-két napos találkozókra (workshopokra), ahol a partnerség formai kereteit elő lehet készíteni. A kétnapos workshopokat, azért tartom jobb megoldásnak, mert a szakmai munka elvégzése után, az esti beszélgetések kialakíthatják a megfelelő emberi kapcsolatokat is, amelyek elősegíthetik a jó együttműködést. Természetesen, ezeknek a találkozóknak költségeik vannak (pl. szállás, étkezés). Ezeket mindenképpen célszerű a különböző pályázatokban tervezni, amelyek a paktumok létrehozását segítik. A foglalkoztatási paktumok az Európai Unióban különböző kezdeményezések sokrétű képét mutatják. Ez azt jelenti, hogy minden megállapodás speciális, a helyi sajátosságok szerint alakulnak, hiszen a követendő stratégiát a helyi szükségletek, a helyi szereplők és szakértők bevonásával készített elemzések alapozzák meg. Az Európai Unióban 1997 óta 89 kísérleti paktumot hoztak létre tagállamokban. Ezek sikere után a projekt bekerült 2000 és 2006 között az ESZA támogatási körébe. Ma már minden tagállamban különböző intenzitással, és eredményességgel alkalmazzák a területi foglalkoztatási paktumokat. Magyarországon, főleg stájer példák alapján, kistérségi szinten jöttek létre az első helyi foglalkoztatási kezdeményezések.

3. A hatékony partnerség kialakításának tudnivalói Egy hatékony és hosszú távú partnerség kialakítása sok gondolkodást, megbeszélést, kommunikációt, megértést és együttműködést igényel a partnerek részéről. A partnereknek mindenképpen kell időt fordítaniuk erősségeik, gyengeségeik és lehetőségeik összegyűjtésére. A partnereknek ismerniük kell egymást és kölcsönös egyetértésnek kell lenni a kitűzött célokban. A partnerek különböző szektorokból történő bevonása sok új érdeket, képességet, perspektívát, forrást és ismereteket hozhat, de ugyanígy előítélettel, sztereotípiákkal, fáradtsággal és bizalmatlansággal is járhat. A partnerség felállítása nagyon fontos lépés, de a „működtetése” épp olyan fontos és nehéz, állandó figyelmet igényel.


Különös figyelmet kell fordítani: •

a partnerek közötti kulturális különbségek megértésére és elfogadására

•

a partnerség céljainak és a faladatok pontos meghatározására reális időtervvel

•

elérhető célok megfogalmazására, valamint egy világos és rugalmas stratégia kidolgozására a kitűzött célok elérése érdekében, továbbá a közös elképzelések és bizalom kialakítására

•

a jól megfontolt partner-kiválasztásra, valamint az egyes partnerek szerepének és a kötelezettségek tisztázására

•

elégséges forrásokra (tudás, információ, idő, anyagi forrás)

•

hatékony szervezeti struktúra felállítására, mely támogatja a partnerséget és kapacitást biztosít

•

a kommunikáció biztosítására és a felelősségi körök azonosítására

A siker kulcsfontosságú tényezői: •

Minden lehetséges partner bevonása (állami szektor, helyi és regionális önkormányzat, közintézmények, civil szervezetek, üzleti szektor, állampolgárok, önkéntesek)

•

Kölcsönös bizalom és tisztelet a partnerek között, valamint magas fokú információ és tapasztalatcsere

•

Partnerek közötti erős megállapodás a jövőbeni célokról, jövőképről és az „üzletet” elősegítő eredmények meghatározása

•

Minden partner számára világos legyen feladata és projektben betöltött szerepe

•

Innovatív

eszközök

és

modellek

alkalmazása

a

terület

szükségeinek

meghatározásához •

Kiváló menedzsment és koordináció

•

Elégséges forrás a partnerség fenntartására és támogatására

•

Jó kommunikáció és PR a sikeresek közvetítésére.

Van néhány olyan tényező, amely segíthet a partnerség hatékonyságának megítélésében és növelhetik azt: -

Tevékenységek támogatása, mely segít a folyamatok tervezésében és a partnerség kooperációjában


-

Precíz és alaposan kidolgozott rendszer a menedzsment szervezet kompetenciáiról és kötelességeiről, a stratégiai partnerek mélyebb bevonása és jogilag meghatározott kapcsolat közöttük

-

Módszertan és munkaeszközök

-

A szociálisan rossz helyzetbe került települések feltérképezése és a megfelelő lépések megtétele

-

Jól átgondolt információs és kommunikációs stratégia

-

Európai vagy más hálózatokban való részvétel

Szervezeti felépítés és más partnerségi sajátosságok Annak érdekében, hogy egy partnerség hatékonyan működjön, megismerhetőnek és önálló szervezetnek kell lennie, hogy segítse a beazonosíthatóságát. A szervezetnek stabilnak és hosszútávon működőnek, valamint rugalmasnak kell lennie, továbbá hasznos, ha bizonyos esetekben független, úgymint mentesség, bármilyen politikai befolyás alól. Szintén fontos a kommunikációs hálózat ismertetése, amely minden partnert biztosít arról, hogy hozzájutnak az információkhoz. A lényeges sajátosságok a következők: •

a partnerségek politikailag és társadalmilag elismertek

•

a partnerek irányt mutatnak és elfogadják a politikai kötelezettségeik gyakorlatát

•

a tulajdonviszonynak nagy jelentősége van

•

a megállapodások jól azonosítható felelősségeken alapulnak, kapcsolódó jogokkal és kötelezettségekkel, és minden érintett partner által jóváhagyottak

•

a partnerség egy körültekintő szemléletmódot foglal magában (az érintett szereplőket bevonják a tervezésbe és a megvalósításba)

•

minden egyes partner nagyfokú elkötelezettsége mutatja azt a tényt, hogy minden partnerszervezet egyformán teljesít, és ahol lehetséges, tapasztalt személy képviseli, akinek tekintélye van a szervezetén belül

•

a kötelezettségek és az együttműködés jellege tisztázott

•

a partnerségek koordinátorait a partnerek jelölik ki

•

a partnerek ragaszkodnak a vezetői döntésekhez (pl. a szereplők közötti jó kommunikációhoz, a találkozókon való rendszeres részvételhez, az állandó személyekhez, információk rendszeres áramlása a partnerek között)

•

anyagi eszközök, ismeretek, know-how és elméletek megosztása a partnerekkel


•

egyenlő lehetőségek biztosítása a partnerségen belül (a partnerség nem biztos, hogy sikert ér el, ha egy valaki vagy a partnerek egy kis csoportja a domináns)

•

a kielégítő anyagi és emberi erőforrások rendelkezésre állnak a megvalósításhoz

•

a partnerségnek képesnek kell lennie arra, hogy pénzalapot különítsen el a rendelkezésre álló forrásokból

•

a helyes gyakorlatnak szilárd alapja van a pénzügyi szabályozásban, a könyvelési folyamatokban, humánerőforrás menedzsmentben, stb.

•

az erőforrások és az egyéni képességek a monitoringra és az értékelésre fordítódnak, a valós értékeken alapulva, de nagy igényeket támasztanak a világosan meghatározott teljesítményindikátorok és célok felé

•

„műveltségi kultúrá”-t elősegíti, hogy ahol minden partner tud tanulni a másiktól, hagyják előterjeszteni az új elképzeléseket egy nyílt tapasztalatcsere útján

•

az erőforrások, a kötelezettségek és a feladatok különbözhetnek egymástól, de a partnerségek hozzáadott értéke minden egyes partner számára elismert.

A közös feladatok meghatározása A partnereknek hosszú távú stratégiát kell kifejleszteniük, ha hatékonyan akarnak működni és hosszan tartó eredményeket elérni. A terület alapon szerveződő partnerségek számára ennek a stratégiának tartalmaznia kell egy a régióra fókuszáló jövőképet az eredmény elérésére vonatkozóan, egy akciótervet, rávilágítva a rövidtávú prioritásokra, és egy összehangolt feladat-meghatározást, amely tartalmazza a hosszú távú célok megvalósítását elősegítő tevékenységeket és ütemezést. Ezen kívül szükség van a kötelezettségek felosztására, hogy a tervezett munka elkészüljön, a monitoring és az előrehaladási jelentések előkészületei megvalósuljanak. Néhány tipikus jellemvonás: •

a feladat-meghatározások egy összehangolt stratégiára és az alapvető problémák átfogó elemzésére alapulnak, valamint a helyi szükségletek megállapítására és a helyi szereplőkkel való egyeztetésekre. Ezeknek a feladatoknak éppúgy nagyra törőnek kell lenniük, mint valóságszerűnek.

•

közös feladatok kerülnek meghatározásra

•

a célokat kitűzik, és pontosan leírják őket

•

a stratégiát, a feladatokat, célokat, és az ezeket követő feladat-meghatározást, rendszeres időközönként felülvizsgálják és átdolgozzák, a partnerek tapasztalatait éppúgy figyelembe véve, mint a gondolatmenetbeli változásokat


•

a tervezett feladatoknak összhangban kell lenniük az ide vonatkozó stratégiai dokumentumokkal (pl. európai vagy nemzeti programokkal vagy irányelvekkel, a regionális modellekkel

•

a különböző intézkedéseket és elképzeléseket megtervezik és összhangba hozzák a stratégiával és a helyi és regionális igényekkel

•

a partnerségi együttműködés sajátosságai a feladat-meghatározáson belül kerülnek leírásra

•

a költségvetési felelősség (amely különböző finanszírozási forrásokat foglal magában) szintén meg van határozva a feladatok között, és költségvetési táblázattal van szemléltetve

•

ha szükséges, akkor lehet bővíteni a tevékenységi területeket a partnerségi viszonyok és a (jogi, pénzügyi, gazdasági és intézményi) szerkezet megváltoztatásával

•

a folyamatos monitoring és értékelő intézkedéseket megtervezik

•

a PR tevékenységeket és a kívülállók számára is érthető tájékoztatást is tervbe veszik.

Kétségtelenül számos olyan pont van, amelyet egy partnerségnek nem szabad tartalmaznia. A kritikus hibák és félreértések elkerülése érdekében itt van néhány fő sajátosság, amelynek nem szabad partnerségre jellemzőnek lennie: A partnerség valószínűleg nem hatékony, ha: •

a partnerek nem osztják meg az értékeiket és az érdeklődésüket. Ez megnehezíti a megegyezéseket a partnerségek célját illetően,

•

nincs kockázati, felelősségi, elszámolási vagy haszoni megosztás,

•

a partneri erőforrások és szakértelem egyenlőtlensége meghatározza a relatív befolyást a partnerségek döntéshozatalába,

•

egy személy vagy partner kezében van a hatalom és/vagy az irányítási folyamat,

•

rejtett motiváció van, amely nem ismert az összes partner által,

•

ott az a megszokott, hogy éppen csak „fenntartja a látszatot”,

•

tagjai nem törekednek arra, hogy megállapítsák a vitapontokat vagy megoldják a belső ellentéteket,

•

a partnereket nem megfelelő körültekintéssel választják ki.


A partnerségek jogi helyzete A partnerségnek kétféle jogi típusa van: az általános jogi keret, mely alakítja a kontextust, valamint ezen belül a jogi szabályozás. Az a partnerség, mely jogi személyiséggel bír, olyan jogi szervezetként jellemezhető, amely cselekedeteiért, tevékenységeiért akár felelősségre is vonható, ezzel pedig a külső szemlélők számára átlátható struktúrát mutat. A legtöbb partner munkaadó, hiszen egy szakmai csoportot alkalmaz nem csak az alapvető szervezeti feladatok ellátására, hanem a regionális szociális-gazdasági feltételek vizsgálatára, a tervek megvalósításához, a munkaprogram véghezviteléhez és az elvégzett tevékenységek értékelésére. Ennek elvégzése természetesen a partnerek jogi szabályozásán múlik. Amennyiben a partnerség saját jogi személyiséggel rendelkezik, ez lesz a munkaadó a munkavállalók számára munkahelyek biztosításával. Abban az esetben, ha nincs ilyen jogi keret, a csoport tagjainak alkalmazása az egyik (vagy több) partner feladata, aki felelősséggel tartozik munkavállalójáért. A Magyarországon kialakult foglalkoztatási partnerségek nem jogi személyek, ezért ez utóbbi kategóriába tartoznak. A feladatok és funkciók a jogi szabályozásnak megfelelően variálható. Függetlenül a jogi megállapodás típusától elengedhetetlen az alapvető feladatok és követelmények formális módon történő meghatározása, valamint hogy kinek, mikor és mit kell csinálni. Ezt statútum, alapszabály, vagy egyéb szabályzat formájában (pl. Ügyrend) függően a partnerség jogi helyzetétől és az általános jogi kerettől. Ezeknek a szabályzatoknak nem csak a partnerek feladatait, jogait és kötelezettségeit kell tartalmaznia, hanem a különböző munkacsoportok és bizottságok egymástól való függőségét és autonómiáját is, ahogy a partnerek és a végrehajtó szerv közti viszonyt is. Emellett nélkülözhetetlen annak meghatározása, hogy kinek van joga dönteni, amikor egyetértés szükséges, vagy a partnerek többsége is elegendő, és hogy milyen döntéseket hozhat meg a tanács, az igazgató vagy a munkacsoport. Ennek nincsenek általános szabályai. A feladatok és hatáskörök ellenőrző listája •

minden egyes partner feladatának és hatáskörének megbeszélése, pontos értelmezése és együttes meghatározása;

•

a feladatok és hatáskörök rendszeres mérlegelése;

•

a kötelességek, kötelezettségek tisztázása és a terhek korlátozása minden partnerségnél;

•

gondosan egyensúlyban tartani a részesedéseket és a hozzájárulásokat;

•

a partnerek erősségeinek legjobb kihasználása;

•

egy erős menedzsmentstruktúra megalapozása;

•

gondoskodni a partnerségek összehangolásáról.


4. Kommunikáció a partnerségben A kommunikáció irányulhat kifelé és befelé. A belső kommunikáció a partnerek számára biztosítja az információáramlást a partnerek és a menedzsment, valamint ezek szervezetei között. Ez segít abban, hogy a partnerek megértsék, valójában hogy is működik a „szövetség”, annak szabályait, más, a projektbe bevont partnerek szerepét. Fontos szem előtt tartani, hogy a partnerségen belül mindenki véleménye ugyanolyan jelentős. Ez elvárja és garantálja is egyben a különféle hatások egyensúlyát, az egymással szembeni tiszteletet és törődést a szervezeten belül. A külső kommunikáció biztosítja partnerség munkájának láthatóságát. Ehhez kommunikációs stratégia kidolgozása szükséges, melyben pontos akcióterv is szerepel. A kommunikációra megfelelő mennyiségű – mind idő, mind pénz – forrást kell szentelni. Egy kommunikációs vagy sajtó referens kinevezése megkönnyíti ezt, és segíti a partnerségen kívüliek információhoz jutását. A helyi médiával való kapcsolattartás rendkívül fontos. A kétirányú kommunikáció a helyi lakossággal és a célcsoportokkal, az állandó előrelépést mutató szándék fontos eleme a kommunikációs stratégiának. A partnerség sikereit rendszeresen prezentálni kell a döntéshozóknak, akiket a lehetőségek fejlesztésébe, az irányelvek kidolgozásába és források felkutatásába is szükséges bevonni. Pontosan el kell magyarázni, mi is az a partnerség, ez hogy működik, mivel gyakran nehéz ezt megérteni azoknak, akik nem részesei annak. A más szervezetekkel történő tapasztalatok cseréje érdekében egy fórum is létrehozható, regionális, nemzeti vagy akár nemzetközi szinten is. Kommunikációs technikák Mivel a partnerség általában azért kerül felállításra, hogy megtalálja a legjobb utat a különböző politikai területek és a hasonló területen tevékenykedő szervezetek összekapcsolására, legfontosabb feladatának a fenti intézmények és érintettjeik közötti kapcsolatrendszer kiépítése (networking) mondható. A nyilvánosságra kerülésnek több formája is van; Internet- és papír alapú. Míg az Internet korlátlan számú személyhez való eljutást biztosítja viszonylag alacsony áron, addig a papír alapú termékek még mindig sokkal hatásosabbak a PR tevékenységekben. A legjobb megoldásnak a kettő ötvözése tűnik. A partnerek munkájáról és sikerességéről készült rendszeres jelentések megjelentetése mind a partnerek „láthatósága”, mind a partnerek által tett javaslatok kézzelfoghatósága szempontjából is fontos. A szemináriumok és konferenciák hatásos eszközei a partnerség munkájának és sikerességének elterjesztésére, és ugyancsak kiváló eszközei a kapcsolatépítésnek és a jövőben tervezett tevékenységek megvitatásának. Különös figyelmet kell fordítani a helyi lakossággal és a célcsoportokkal történő kommunikációra, mivel ők jelenítik meg a partnerség munkájának és akaratának mindennapi környezetét, és az ő viselkedésükön múlik a tevékenységek sikeressége, illetve hogy támogatják, tolerálják, vagy akadályozzák a munkát. Ezért nagyon fontos a velük való kommunikáció, és nem elég csupán a rendszeres információáramlást biztosítani a tevékenységekről és célokról, hanem bíztatni kell őket, és segíteni, hogy magukénak érezzék.


5. A paktumokkal kapcsolatos fogalmak tisztázása A módszertani dokumentumok olvasása közben mindig felmerülnek lényeges kérdések a fogalmak tisztázatlanságából adódóan. Néhol ugyanis helyi, másutt territoriális, vagy regionális foglalkoztatási paktumokról, partnerségekről írtam, sőt előkerült a megállapodás/együttműködés fogalma is a téma vonatkozásában. Mindezen szavak használata természetesen az uniós terminológiából következett, mégsem jelenti ez azt, hogy csupán a fordítás többféle lehetőségéről van itt szó. Az egyes, az adott témát érintően használatos fogalmak ugyanis tartalmukat tekintve – bár néhol csupán alig érezhetően és nehezen definiálhatóan – eltérnek egymástól, pontosabban egyesek szűkítő, mások pedig megkülönböztető jelentéssel bírnak. Konkrétabban tehát ez a következőket jelenti. A partnerség fogalmára az előző bekezdések már szolgáltak egyfajta definícióval, láthattuk, hogy az unió egyik priorizált elve a partnerség. Ez az elv tehát elsősorban egy vertikális (helyi, kistérségi, megyei, regionális, országos és közösségi) és horizontális (magánszektor, önkormányzatok, civil szervezetek, egyetemek – társadalmi-gazdasági partnerek) értelemben vett konzultatív kapcsolatot, egyeztetési folyamatot jelent, mely elengedhetetlen feltétele az EU által társfinanszírozott programok tervezésének, előkészítésének és megvalósításának. Ez a követelmény egyébként azon a felismerésen alapul, hogy az egyes területi egységek fejlesztése – a szubszidiaritás elvének is megfelelően – csak ilyen szintű folyamatos és rendszeres együttműködések révén valósulhat meg hatékonyan. Ezt a folyamatot ideális esetben az alsóbb szintek kezdeményező szerepe és a magasabb szintek orientációs és koordinációs funkciói jellemzik. Talán érzékelhető, hogy az együttműködés, konzultáció „intézménye” azon túlmenően, hogy alapvető követelmény, még többféle minőséget jeleníthet meg. Konzultáció, együttműködés, partnerség keretében sor kerülhet alakalomszerű találkozókra a különböző szervezetek és szakemberek közt ugyanúgy, mint hivatalos megállapodásban rögzített feltételek alapján a szerepek és felelősségi körök szabályozottsága mentén. 1 Azt azonban mindenképp leszögezhetjük, hogy a partnerség hatékony működtetése, a kitűzött célok megvalósítása érdekében célszerű partnerségi szerződést, illetve a feladatok végrehajtásához együttműködési megállapodást kötni. Ez természetesen leginkább az egyeztetési folyamat legalsóbb szintjén valósulhat meg. Ilyen értelemben tehát a foglalkoztatási paktumokat intézményesített partnerségekként értelmezhetjük. Ezt az állítást egyrészt azzal támaszthatjuk alá, hogy a paktumok lényegi elemét a megalapozott helyi partnerségek (önkormányzatok, munkaügyi szervezetek, gazdasági és szociális partnerek) alkotják. Mint láttuk, az uniós kritérium-rendszer is egy „széles körű, aktív partnerség” működtetését írja elő. Az a további kritérium azonban, miszerint az együttműködő feleknek „egy integrált és innovatív stratégiát” kell kidolgozniuk, a munkaprogram végrehajtásában és finanszírozásában pedig aktív szerepet kell vállalniuk, további lépésként egy szorosabb, jogi keretek között is biztosított együttműködést is tételez. A paktum fogalma pedig nem más, mint egy jogi forma, egy szerződés - egyezmény, megállapodás.

1

Az ESZA által támogatott projektek esetében például bizonyos – az együttműködés feltételeit rögzítő, a partnerséget biztosító – megállapodások feltétlenül szükségesek, míg mások csak javasoltak.


Ilyen értelemben tehát ezek a kifejezések - partnerség, paktum, egyezmény, megállapodás alkalmazhatóak szinonimaként, azzal a megjegyzéssel, hogy adott témára vonatkozóan a paktum szó használata adja a legpontosabb meghatározást. Ennek ellenére az angol nyelvű tanulmányokban, leírásokban olyan megállapításokkal is találkozhatunk, miszerint az újabb keletű közösségi meghatározás szerint a paktumok fogalma helyett a partnerség definíció használatos. Talán nem haszontalan ehelyütt egy újabb gondolatot szentelni annak a megállapításnak, miszerint a partnerség fogalmát többféle értelemben is használhatjuk. Elvként utalva a szóra a legtágabb értelmezést kaphatjuk egy hivatalos egyeztetési-konzultációs folyamatot értve ezalatt, melynek keretei nem meghatározottak. A jogi keretek között megvalósuló partnerség pedig a paktum fogalmának felel meg. Van azonban egy olyan értelmezési sík is, mely a legszűkebb, és egyfajta erőforrásnak feleltethető meg. A partnerség intézményében rejlő előnyök ugyanis mind földrajzi, mind pedig társadalmi értelemben minden területen potenciálisan jelen vannak. Ezen erőforrás – amit egyébként társadalmi tőkének is nevezhetünk – kiaknázása mindenekelőtt attól függ, hogy a partnerek közt létre jön-e egy „motivált kooperáció”, vagyis, hogy mennyiben valósul meg a „társadalmi tőke dinamizálása”. E fogalom alatt egyébként a társadalom belső kulturális és szociális koherenciáját, azokat a hálózatokat, normákat és a bizalmat értjük, melyek elősegítik a kölcsönös segítségnyújtáshoz szükséges koordinációt és kooperációt. A társadalmi tőke tehát röviden a partnerséget, az összefogás erejét jelenti. A partnerség működtetésének sikere a fentiek alapján tehát nagyban függ attól, hogy az együttműködő felek ténylegesen és kölcsönösen is érdekeltek, motiváltak-e a kooperációban, megértik és elfogadják-e a másik fél érdekeit és céljait, valamint, hogy azok megvalósulásában is aktív részt és szerepet vállalnak-e. A partnereket ez alapján tehát nem csupán „a szervezeti hierarchia, a jogszabályok, a politikai célszerűség, vagy valamely feladat megoldásának praktikuma kényszeríti kooperációra, hanem az önkéntes, a felek belátásán alapuló együttműködés, és a feleket rövid, vagy hosszú távú érdekeltség által motivált célok kötik össze.” Ezen feltétek felvázolása bár egy következő fejezet tartalmához szorosabban kapcsolódik, mégis szükségesnek tartottam ehelyütt részletezni a partnerség, mint fogalom azon vonatkozását, legbelső tartalmát, mely ezen elv, eszköz, erőforrás gyakorlati hasznát leginkább képes megjeleníteni. A fenti gondolathoz kapcsolódóan áttérhetünk a következő fogalom tisztázására is, miszerint a foglalkoztatási paktumok keretében a partnerek természetesen a térségen belüli munkanélküliség csökkentésének, tágabb értelemben a szociális, gazdasági helyzet javításának fő céljával alakítják ki és működtetik az aktív kooperációt. Ezek a célok különböztetik meg a foglalkoztatási paktumokat az egyéb – például a területfejlesztési célú – partnerségektől. Legalább ennyire lényeges tisztázni a partnerségek/paktumok további jelzőjeként emlegetett territoriális, regionális, helyi, kistérségi stb. fogalmakat, melyek mintegy behatárolni hivatottak azokat a területi egységeket, melyeken belül a paktumok létrejönnek. Abból érdemes kiindulnunk, hogy a paktumok kritériumrendszerét tartalmazó uniós dokumentum a következő címet viseli: „Guide to Territorial Employment Pacts” – innét ered a sokhelyütt használatos TEP rövidítés. Az ebben a dokumentumban foglalt iránymutatások pedig természetesen általában vonatkoznak minden típusú foglalkoztatási paktumra. Így tehát a territoriális/területi jelzők használatával egy általános meghatározást adhatunk, ha a paktumokról beszélünk. Ily


módon ugyanis csupán arra utalunk, hogy a paktum hatóköre egy meghatározott terület – vagyis tulajdonképp még a regionális szó használata is elfogadható szinonimaként (amennyiben ez alatt az elsődleges jelentést értjük, azaz valamely nagyobb egységtől elkülönített terület). Ennél azonban sokszínűbb a helyzet, ami történetesen a Strukturális Alapok támogatási rendszeréből, pontosabban a támogatások elosztásának és a statisztikai számbavétel megkönnyítésének céljával kidolgozott ún. NUTS-rendszer sajátosságaiból adódik. Az egyes területi egységek besorolása ugyanis annyiban mindenképp problémát jelent, hogy mivel a tagállamok közigazgatási struktúrája eltérő tagozódású, így az azonos NUTS-szintekhez tartozó területi – regionális – egységek méretében, kiterjedésében jelentős különbségek mutatkoznak az egyes országok közt. Jelen dolgozat keretein belül ebből és a regionális politika támogatási rendszerének szabályozásából kiindulva, a paktumok vonatkozásában két „adatot” érdemes megemlíteni. Először is – visszatérve ismét a paktumok történetének kezdeteihez – az 1997. után létrejövő, az EU által támogatott foglalkoztatási partnerségek jellemzően a NUTS 2 és NUTS 3 szintű területeken alakultak ki. (Ez természetesen abból adódott, hogy az 1989 és 1999 közötti időszakban az 1. célkitűzéshez kapcsolódó terveknek – főszabály szerint – NUTS 2 szintű régiókra kellett vonatkozniuk, a 2. célkitűzés pedig NUTS 3 szinten támogatott. Ennek ellenére például a finn partnerségek kistérségi szinten, önkormányzati társulások révén jöttek létre, az ír modell pedig a helyi kezdeményezésekből indult ki. Az EU tehát kezdetektől minden szinten támogatta a paktumok létrehozását. A fogalmak tisztázását követően tehát leszögezhetjük, hogy a továbbiakban a foglalkoztatási paktumok (vagy partnerségek) vonatkozásában a területi tagozódást figyelembe véve – elviekben – megkülönböztethetünk országos, regionális, megyei, kistérségi és a településeket (városokat, megyeszékhelyeket) érintő, helyi foglakoztatási paktumokat. Ettől részben eltérő, de érdekes kategóriát képeznek majd a határon átnyúló partnerségek.

6. Közösségi kritériumok, tartalom, célok, szereplők Az Európai Bizottság által 1999-ben kidolgozott – a módszertani dokumentumokban hivatkozott – „Guide to Territorial Employment Pacts 2000-2006” című dokumentum a paktumok alapvető kritériumainak rögzítése mellett több célt is szolgálni kívánt. Egyrészt beépültek ebbe a munkaanyagba olyan részek is, melyek a TEP-ek létrehozásához, tartalmuk kialakításához, a szereplők kiválasztásához nyújtanak hasznos információkat azon helyi és regionális aktorok számára, akik élni kívánnak egy paktum kialakításának lehetőségével. Másrészt a tagállamoknak címzetten olyan ösztönzőket is megfogalmaz a Bizottság ezen iránymutatás keretein belül, miszerint az egyes országok által a közösség számára benyújtandó program-dokumentumoknak lehetőség szerint – legalább utalás szintjén – tartalmazniuk kell a paktumok fenntartására és létrehozására irányuló szándékot, mint a foglalkozatási stratégiájuk helyi kiegészítő elemét. Ezen túlmenően a program-kiegészítő dokumentumoknak további részleteket kell magukban foglalniuk a TEP-ek támogatására vonatkozólag. Egyébként ennek legalkalmasabb módszereként a regionális operatív programokba történő integrálást jelölte meg a Bizottság. További általános információként szolgálhat, hogy bár alapvetően tagállami feladatnak ítélte az EB a sikeres paktumok fenntartását és újak kialakítását, de ebben támogatását, ösztönző


szerepét nyilvánította ki a közösség. Arról is említést tesz azonban a dokumentum, hogy a támogatás szempontjából elengedhetetlen egy világos, áttekinthető, az értékelést és kiválasztást segítő kritériumrendszer kialakítása. Ez nyilvánvalóan az egyes tagállamok feladata amellett, hogy a közösségi iránymutatásokat tekintik a kritérium-rendszer alapjának. Egy olyan közvetítő – nem feltétlenül állami – szervezet létrehozását sem zárja ki az Iránymutatás, mely segítheti például a paktumok tevékenységét, részt vehet az adminisztratív és pénzügyi ügyintézésben. Említi továbbá a technikai segítségnyújtás elengedhetetlen feltételét, mely már az 1997-ben elindított pilot projektek esetében is fontos szerepet játszott a partnerségek szervezésének és az akciótervek kidolgozásának folyamatában. Éppen ezért szükségesnek tartja a Bizottság, hogy a programozási dokumentumokban, illetve az operatív programokban biztosított technikai segítségnyújtás címszava alatt jelenjék meg egy, kifejezetten a helyi kezdeményezések és TEP-ek működtetése (bérköltségek, irodák, technikai eszközök, tanulmányok, szakértők finanszírozása) számára elkülönített összeg. Mint az jelen dolgozat 2.1. A finanszírozás alapjai című fejezetéből is kiderül, ilyen célokra a Strukturális Alapok is biztosítanak elkülönített forrásokat. Az Iránymutatásban azt is hangsúlyozza a Bizottság, hogy a paktumok akcióterveinek tartalma összhangban kell legyen a különböző alapok támogathatósági kritériumaival. Ennek legfőbb vonatkozása, hogy az akcióterveknek is a foglalkoztatási stratégia négy pillérére kell épülniük. Emellett említést tesz ezen fejezet arról is, hogy az ESZA-n belül nyújtandó támogatások főképp a humánerőforrás és a munkaerő-piac fejlesztésére koncentrálódnak helyi szinten, míg az ERFA és az EMOGA elsősorban a gazdasági környezet fejlesztését támogatja. A paktumok tevékenységei által tehát egy átfogó megközelítés révén mind a helyi gazdaságfejlesztés, mind pedig a munkahelyteremtés célkitűzései is megvalósulhatnak. A paktumok céljai: Az alapvető cél egy széles körű regionális vagy helyi partnerség ösztönzése, előmozdítása és támogatása azzal a céllal, hogy: azonosítsák a foglalkoztatás szempontjából releváns helyi szereplők problémáit, érdekeit és jövőbeni kilátásait, céljait, mozgósítsanak minden rendelkezésre álló erőforrást egy integrált stratégia kialakítása érdekében, melyet minden érintett fél elfogad, mely a tényleges szükségletekre épül, és amely egy hivatalos kötelezettségvállaláson belül testesül meg – ez pedig maga a Foglalkoztatási Paktum, fejlesszék a munkahely-teremtést célzó intézkedések koordinációját és egységesítését, valamint valósítsanak meg példa értékű akciókat és intézkedéseket a foglalkoztatás ösztönzése érdekében. Ebben a partnerségben, mely a fentiekben felsorolt célok első két pontjának teljesülését követően hivatalosan is létrehozza a foglalkoztatási paktumot, a következő kulcsszereplőknek kell részt venniük a Bizottság iránymutatása alapján: nemzeti, regionális és helyi hatóságok/szervek magánszektor (beleértve a nagyobb cégeket, kisvállalatok képviselőit, társadalmigazdasági szervezeteket, pénzintézeteket, stb.) azon bizottságok elnökei, melyek az EU strukturális támogatásának monitoringozásáért felelősek azon társulások, szervezetek, melyek az adott térség fejlesztésének céljával alakultak az ipari ágazaton belül mindkét oldal


-

a non-profit szféra, szövetkezetek, társadalmi csoportok szakértői szervezetek kereskedelmi kamarák képző, kutató és technológiai intézetek

A paktum létrehozását elindító kezdeményezőként e szereplők közül egyébként a közigazgatási szférát jelöli meg a dokumentum, mivel ezen hatóságok bírnak a legnagyobb befolyással az adott térség foglalkoztatási színvonalára. E szerv feladata tehát, hogy bevonja a magán és közszféra szereplőit a stratégia tervezésébe, beleértve természetesen a foglalkoztatási hivatalokat (munkaügyi központokat), melyek pedig a legnagyobb jelentőséggel bírnak az adott terület munkaerő-piaci helyzetének javításában. A megbeszéléseket, eszmecseréket követően a partnerek – a „műhelyvita” eredményeire, megállapításaira építve – kialakítanak egy programtervet a munkahely-teremtést célzó intézkedésekre, melynek tartalma összhangban van az adott terület fejlesztésének stratégiájával is. A paktum létrehozását, a programterv kialakítását tehát egy előkészítő folyamatnak kell megelőznie, melynek során a partnerek megbeszéléseket (meetingeket, workshopokat) tartanak a következő célokkal, tartalommal: megvitatják a foglalkoztatási problémákat; különös tekintettel a munkanélküliség sajátos okaira, az adott terület/régió helyzetének erősségeire, gyengeségeire, a fejlesztés, az adott helyzet javításának és a munkahely-teremtés ösztönzésének lehetséges módjaira, kísérletet tesznek a foglalkoztatási helyzet feltárására és elemzésére használt, illetve a foglalkoztatási intézkedések értékelésére alkalmazott módszerek javítására, valamint a különböző partnerek szakértelmének, technikai tudásának javítására, új kezdeményezéseket vagy kísérleti eljárásokat azonosítanak és elemeznek, melyek nagy hatást gyakorolhatnak a munkahely-teremtés tekintetében, és ezen folyamat keretében természetesen összegzik a paktum-partnerek eddigi tapasztalatait, a partnerek közti együttműködés és konzultáció szervezésére és javítására új intézkedéseket gondolnak ki, azonosítják a partnerek számára rendelkezésre álló források és intézkedések határát, konszenzust keresnek a közösségi strukturális támogatási rendszer foglalkoztatási tartalmának javítására vonatkozó előterjesztéseiket illetően. A paktum hatásterületére vonatkozólag az EB által összeállított dokumentum azt tartalmazza, hogy a territoriális foglalkoztatási paktumok olyan területeken (regionális, helyi szint, városok, foglalkoztatási szempontból összetartozó térségek) alkalmazhatóak, melyek közös társadalmigazdasági sajátosságokkal rendelkeznek, és amelyeket magas munkanélküliség jellemez, így az unió – strukturális alapokból történő – támogatására jogosultak. Az eddigiekben részletezett megállapítások és iránymutatások alapján a következő definíciót, összefoglalást adja a paktumok „természetére” vonatkozólag a fentiekben elemzett és idézett „Útmutató a territoriális foglalkoztatási paktumok számára” című bizottsági munkaanyag: „A paktum egy olyan tanácskozás, eszmecsere eredménye, mely a helyi partnerek közti megállapodáshoz vezet, mely megállapodás pedig egy stratégiai dokumentum keretei közt jön létre, tartalmazva az egyes partnerek tevékenységbeli vagy pénzügyi kötelezettségvállalásait. Ez a dokumentum bemutatja a legfőbb célokat és a várható számszerűsített eredményeket, ezen felül pedig meghatározza a célcsoportot és a munkahelyteremtés céljából megjelölt specifikus területeket. A tervezett intézkedéseknek a lehető legkonkrétabb formában kell megjelenniük e dokumentumon belül. Tágabb értelemben ez a kezdeményezés lehetővé teszi a szereplők számára, hogy beazonosítsák a foglalkoztatási és munkaügyi (törvényi) szabályozáson belül a potenciális (lehetséges/rejtett) akadályozó tényezőket.”


7. A paktumok egyéb sajátosságai, SWOT elemzés Az eddigi meghatározások alapján már valószínűleg körvonalazódtak azok az elvek, lényegi elemek, mely egy foglalkoztatási paktumot jellemeznek, annak esszenciáját alkotják. Most mégis elengedhetetlennek tartom néhány további definíció rögzítését, melyekkel a hazai és külföldi szakirodalom meghatározni, leírni kívánja ennek a viszonylag újszerű foglalkoztatáspolitikai eszköznek a sajátosságait. A definíciók felsorolásával azonban nem csupán az a célom, hogy a különböző meglátásokat, véleményeket idézve a paktumoknak minél több sajátosságát ismertessem, biztosítva ezáltal a módszer/fogalom tartalmának bemutatásához szükséges lehető legszélesebb körű elméleti hátteret. A következőkben felsorolt meghatározások ugyanis arra is lehetőséget biztosítanak majd, hogy azok egyes megállapításai, vagy ezen megállapítások továbbgondolása révén megfogalmazzuk a paktum, mint módszer/eszköz előnyeit, esetleges hátrányait, a sajátosságokból adódó, illetve a működés során fellépő veszélyeket és a kihasználható lehetőségeket. Egy ilyen – jelen esetben egy módszer, foglalkoztatás-politikai eszköz elemzésére alkalmazott – SWOT analízis elkészítése előtt azonban tisztázni kell, hogy mi alapján kerüljenek elkülönítésre az egyes kategóriák, vagyis az erősségek, gyengeségek, lehetőségek és veszélyek. Az elemzési módszer technikájából adódóan erősségek alatt azokat a „jó tulajdonságokat”, előnyöket értjük, melyek – a paktum lényegi elemeit tekintve – eleve adottak, azokban rövid távon nem következhet be semminemű változás. Olyan előnyökről beszélünk tehát, melyek a paktumok „alaptermészetéhez” tartoznak, azok sajátosságainak tekinthetők, és amelyekre alapozva, vagy amelyekből adódóan bizonyos további – konkrétabb – előnyök realizálhatóak. A kategóriák elkülönítésének megkönnyítése érdekében célszerű kiindulópontként értelmezni ehelyütt a közösség által meghatározott kritériumokat. Azok ugyanis mintegy alapkövekként szolgálnak a paktumok létrehozása, működtetése szempontjából. Tényként kezelhetjük tehát, hogy ezen feltételek megvalósulása nélkül a paktumok egyrészt nem működőképesek, másrészt pedig nem támogathatóak. A feltételek megvalósulása esetén viszont működőképes, eredményes, az EU által is elismert és támogatható paktumokról beszélhetünk. Kicsit filozofikus szóhasználattal élve azt mondhatjuk, hogy a TEP-ek „leglényegét” a közösség által is írásba foglalt kritériumok alkotják. Ezek pedig – emlékeztetőül – a következők: 1. Alulról jövő kezdeményezés – „bottom-up approach”: A kezdeményezésnek helyi szintről kell kiindulnia, és nem szabad, hogy azt egy magasabb szerv rendelje el. 2. Átfogó, aktív partnerség – „A broad, active partnership”: Ideális esetben minden partner, aki a célterületen belül érintett (és érdekelt) a munkahelyteremtésben – vállalati szféra szereplői, szakszervezetek, helyi gazdasági-szociális szereplők stb., hozzájárul a paktum kialakításához és végrehajtásához. Az egyes szereplők részvéte azonban nem szabad, hogy csupán formalitássá váljon: minden résztvevőnek aktív szerepet kell vállalnia a munkaprogram végrehajtásában és finanszírozásában.


3. Integrált és innovatív stratégia – „An integrated and innovative strategy”: A létrejövő kezdeményezéseknek koordináltan és integráltan kell szerepelniük az akciótervekben. Mindemellett meg kell jegyezni, hogy a SWOT elemzés során nem csupán az itt meghatározott elemek sorolhatóak az erősségek kategóriába. Ezen kritériumokon belül ugyanis további alapvető tartalmakat találhatunk a későbbiekben, illetve – tágabb értelemben – azon pozitív külső hatásokat és elveket is ide sorolhatjuk, melyek megteremtik a fenti kritériumok érvényesítésének feltételeit, érvényesülésük alapjait. A fentiekben vázolt logikát követve gyengeségek alatt tágabb értelmezésben egyrészt a paktumok létrejöttéhez elengedhetetlenül szükséges külső tényezők, feltételek hiányát, másrészt pedig azokat a „hibákat” értjük majd, melyek szintén az eszköz sajátjai, és/de rövid távon nem kiküszöbölhetőek. Annak érdekében, hogy világos legyen e kategória tartalma, említenék egy példát: a paktumok esetében gyengeségnek számít, hogy egy átfogó, aktív partnerség kialakítása rendkívül időigényes folyamat, és az sem biztosított, hogy az ennek érdekében tett lépések, erőfeszítések eredménnyel járnak. Ebből például az következhet, hogy bár az alapgondolattal több szervezet is egyetért, nem indul el a kezdeményezés; vagy a ráfordítások, az erőforrás-igény ismerete, vagy pedig annak okán, hogy a térség szereplői inkább a rövid időn belül realizálható előnyöket eredményező módszerek alkalmazására törekednek – mindezek pedig már a paktum sajátosságaiból következő veszélyforrásokként tételezhetőek. Lehetőségnek és veszélynek azok a tényezők számítanak, melyekről általában elmondható, hogy pozitív, illetve negatív irányba mozdíthatják a paktum működését. Felmerülésükre az eszköz sajátosságaiból adódóan, illetve annak működtetése során, vagy épp külső tényezők behatása révén számítani lehet, de az esetleges veszélyek kiküszöbölhetőek viszonylag rövid időn belül. A lehetőségek közelebbről egyet jelentenek azokkal a konkrétan realizálható előnyökkel, melyek a paktum (partnerség) létrehozását követően, a gyakorlati működés során az adott térség számára hasznot hozhatnak. Ezen előnyök bár szintén a paktum, mint eszköz alaptermészetéből adódnak – ugyanúgy, mint az erősségek – , de megvalósulásuk nem automatikus, az alulról jövő kezdeményezés által elindított aktív partnerség létrejöttével, vagy az egyezmény aláírásával „felszínre kerülésük” még nem biztosított, tehát további feltételekhez, tevékenységekhez kötött a teljesülésük. A továbbiakban az elemzés céljából használatos kategóriák tartalmának és kereteinek tisztázását követően rátérhetünk tehát azon meghatározások és leírások, vélemények ismertetésére, melyek a paktumok sajátos jegyeit – hasznukat és lényegüket – részletezik. Ezen meghatározások közül talán a legismertebb – és az eddigiek alapján evidens, hogy elsőként említendő – az „Európa Innováció Program 2000” című uniós dokumentumban szereplő gondolat: „A cél az, hogy az egyes területeken meglévő endogén forrásokat felderítse azért, hogy lebonyolítson egy alulról-felfelé építkező fejlesztési koncepciót, valamint egy integrált és innovatív stratégiát, amelyet egy széles körű partnerség valósít meg…” Természetesen azért kell említeni ezt a definíciót első helyen, mivel csaknem szó szerint visszaadja, és összefoglalja a korábbiakban részletezett EU kritériumok lényegét. Ennek


megfelelően tehát a következőket mindenképp hangsúlyozhatjuk: a paktumok módszerének három legfontosabb erőssége, hogy „bottom-up” kezdeményezés által jönnek létre, széles körű partnerségen alapulnak, melynek segítségével egy integrált, fejlesztési stratégia kialakítására képesek. Ezen erősségek azonban – megítélésem szerint – önmagukban még nem képesek feltárni, bemutatni mindazokat az előnyöket (további erősségeket), melyek egyrészt háttérként szolgálnak e három elv érvényesüléséhez, gyakorlati megvalósulásának ösztönzéséhez, másrészt pedig – további magyarázat nélkül – azt is nehéz lenne megállapítani, hogy milyen egyéb hasznok (lehetőségek) realizálódhatnak ezen alapvetések érvényesülése révén. Az alulról jövő kezdeményezés, azaz a helyi szint szerepvállalásának, mint erősségnek hátterében például a következő felismerések rejlenek: Mint azt a korábbiakban is láttuk Európa szerte kialakult az a meggyőződés, hogy az Európai Foglalkoztatási Stratégia megvalósulása, működése akkor lehet a leghatékonyabb, ha a helyi és regionális szintű szereplők abban aktív, kooperatív szerepet játszanak. A makroszintű politika ugyanis nem képes a lokális munkaerő-piacok egyenlőtlenségeit megfelelően kezelni. (Ezt a gondolatot többek közt Dr. Martin Bartenstein, osztrák miniszter is megfogalmazta, ami annál fogva bír kiemelkedő jelentőséggel, minthogy Ausztriában köztudottan szoros a kapcsolat, hatékony az egyeztetési mechanizmus a Nemzeti Foglalkoztatási Akcióterv és a TEP-ek stratégiái közt.) Rögtön hozzátehető a fentiekhez, hogy a foglalkoztatási paktumok számára mintegy „termékeny talajként” szolgáló felismerés, hogy ti. a helyi partnerségek szerepvállalása kiemelkedő jelentőséggel bír a foglalkoztatási stratégiák kidolgozásában és megvalósításában, természetesen a következő veszélyeket is magában hordozza: - Amennyiben a makroszintű politika nem biztosít teret a lokális kezdeményezések számára, illetve amennyiben – például lokális szintről induló kezdeményezés hiányában – azok felülről elrendelt kötelezettségekké válnak, úgy a partnerség ezen pozitív hozadéka már biztosan nem fogja a kívánt hatást kiváltani. Az EFS hatékonyság-növelésének tekintetében további magyarázatként szolgálhat az a tény, miszerint a helyi/regionális szereplők ismerik leginkább a térség adottságait, helyzetét, a helyi igényeket, a felmerülő problémákat és a rendelkezésre álló erőforrásokat. Ők képesek továbbá a legkompetensebb módon kijelölni a problémák elhárítása és a kitűzött célok elérése érdekében szükséges leghatékonyabb intézkedéseket, meghatározni a hátrányos helyzetben lévő célcsoportokat, valamint – bár a következő aspektus már további erősségeket vet fel – az együttműködés révén egyrészt komplex módon tudják kezelni a problémákat, másrészt pedig hatékony intézkedéseket tehetnek a rendelkezésre álló erőforrások összeadódása révén. Mindezen fejtegetés összefoglalásaként azt mondhatjuk, hogy a szubszidiaritás elvének megvalósulása növeli az EFS működésének hatékonyságát. Ha pedig e folyamatnak nem a visszacsatolási oldaláról, hanem a közvetlen stratégia-megvalósítási szemszögéből vizsgáljuk a helyi partnerségekben rejlő előnyöket, akkor azt mondhatjuk, hogy a nemzeti szintű stratégiák és célkitűzések konkrét intézkedésekre történő „lefordításához” szintén a helyi szervek rendelkeznek a legnagyobb kompetenciával, rálátással. Természetesen a szubszidiaritás ilyen értelemben vett pozitív hatása csupán akkor érvényesülhet megfelelően, illetve a helyi szereplők kizárólag akkor képesek stratégiai szerepet betölteni a foglalkoztatás elősegítésében, ha azok valóban rendelkeznek az ehhez szükséges szakértelemmel, információkkal és erőforrásokkal.


Nem ennyire explicit módon jelentkeznek ugyan, de talán még az előzőeknél is fontosabb feltételei a lokális kezdeményezések sikerének, a helyi szintű intézkedések hatékonyságának, hogy az egyes szereplők felelősséget érezzenek, hajlandóak legyenek együttműködni például a térség problémáinak megoldása tekintetében. Ezeket a feltételeket értelmezhetjük akár a partnerség elvében megnyilvánuló társadalmi tőke dinamizálásának egyik aspektusaként is. Épp ennek a – partnerségek működését társadalomtudományi szempontból értékelő – megközelítésnek a lényegét tükrözi jelen dolgozat mottója is, mely egyúttal segítséget nyújt a lokális szint értelmezéséhez is. „Helyi szintnek az számít, amit az emberek annak tekintenek, amelyhez tartozónak érzik magukat, melyen belül tenni, cselekedni képesek, és ahol szükségét érzik annak, hogy tegyenek.” A helyi szintről induló kezdeményezés elvében megragadható alapvető előnyök részletezésének zárásaképp felsorolhatunk még röviden pár olyan megállapítást, mely – általánosabban és tágabb értelmezésben ugyan, de – szintén a paktum, a partnerség kereteinek erősségeként tételezhető: - A helyi szintű kezdeményezések, a lokális szervezetek szerepvállalása, valamint ezen együttműködési formák jogosítványokkal történő ellátása nemcsak a központi szabályozás hatékonyságát javítja, hanem növelni képes a demokráciát, az egyenlő esélyek megvalósulását, valamint a társadalmi kohéziót is. 2. Ezen általános elvek mentén pedig eljuthatunk a paktumok másik lényeges „alapkövének”, azaz az átfogó partnerség előnyeinek, hozadékainak feltárásához: Első lépésként megfogalmazható, hogy a térségen belül az összes, a munkaerő-piac szempontjából releváns szereplő „egy asztalhoz ültetése” már önmagában is pozitív hozadékként tételezhető. Ez természetesen még nem képes automatikusan biztosítani a hatékony együttműködést, még kevésbé tekinthető elegendő feltételnek az eredményes intézkedések megvalósításához. Ha azonban arra gondolunk, hogy egy átfogó partnerség kialakítása – amint azt e fejezet elején is példaként idéztem – rendkívül idő- és energiaigényes folyamat, tekintve, hogy általában az abban való részvétel előnyeiről meg kell győzni az egyes szereplőket, érdekeltséget, motivációt kell teremteni, így valóban nagy eredménynek tekinthető már magának a partnerségnek a létrehozása is. Ugyanezt bizonyítja az a tény is, hogy egy ilyen „fórum” – vagy tágabb értelemben véve maga a paktum – képes „összegyűjteni” a legkülönbözőbb szereplők problémáit, érdekeit, szándékait és céljait. Mindebben azonban természetszerűleg benne rejlik az érdekellentétek felmerülésének veszélye, mely legrosszabb esetben akár a partnerség működésének akadályát is képezheti. Érdemes itt megemlíteni két további nézetet, véleményt a paktumok lényegét illetően: „A paktumok alapfilozófiája, hogy a térség minden munkaerő-piaci releváns szereplőjének össze kell fogni a munkanélküliség leküzdésére. Ebben a kérdésben egyetértésnek kell lenni, mert ez adja a partnerség lényegét.” Az esetleges érdekellentétek felmerülése tehát e közös cél mentén sok esetben kiküszöbölhető, amennyiben a partnerek ennek prioritásában valóban egyetértenek, és a fő cél elérésének érdekében motiváltak is. Mindezt úgy is megfogalmazhatjuk, hogy a partnerség keretein belül „a közös munka alapja a paktum stratégiai kérdéseiben történő egyetértés. Nem lehet eléggé hangsúlyozni, hogy szükséges feltétel az együttműködés akarása, a bizalom, bizonyos alapvető konszenzus a meghatározó folyamatokról és a helyzet megítélését illetően. A paktum lényege


az együttműködés a hasonló célú szervezetek között – a versengés helyett.” Ez utóbbi gondolat, amellett, hogy egy újabb olyan magatartásformát említ – ti. a versengés a szereplők közt -, mely ellehetetleníti a partnerség működését, átvezet minket egy következő aspektus tárgyalására. A fenti gondolatmenethez kapcsolódik tehát, ugyanakkor már egy újabb fázist jelent a helyi partnerség formai keretein belül ténylegesen is megvalósuló együttműködés – más szavakkal: működő, vagy aktív partnerség –, melyből további előnyök nyerhetőek. Nem elég ugyanis egy integrált stratégia kialakításához, eredményes intézkedések megvalósításához csupán az, hogy a különböző szereplők nézőpontjait, érdekeit megjelenítsük. Az együttműködés alapjait csak akkor tudjuk biztosítani, ha a partnerek nyitottak egymás véleményére, megértik egymás problémáit, és képesek megtalálni érdekeik közös pontjait. Ellenkező esetben ismételten egy, a partnerség működését ellehetetlenítő, de annak lényegében benne rejlő veszélyforrásként (gyengeség) tételezhetjük ezen feltételek hiányát. Az együttműködés hatékonyságát, a partnerségek sikerét viszont a fentiek alapján nagyban meghatározza a partnerek közös érdekeltsége, valamint az ebből adódó közös felelősségvállalás. Ezek azonban még mindig csak szükséges, de nem elégséges feltételei a közös munka hatékonyságának. A közös érdekeltségen túl ugyanis a közös cselekvés is meghatározó fontossággal bír. Egyes szakirodalmak szerint a hazai és a nemzetközi tapasztalatok is azt mutatják, hogy a foglalkoztatási paktumok egyik kritikus pontja a partnerek aktivitásának hiánya. Gyakran tapasztalható ugyanis, hogy az érintettek egyetértenek bár a partnerség gondolatával, céljaival, a közös munkában azonban nem vesznek részt, passzív szemlélői az eseményeknek, másoktól várják a kezdeményező szerepet, sőt helyenként még szkeptikusak is az eredményeket illetően. Egy másik helytelen gyakorlat, mikor is az együttműködési folyamatban egy adott intézmény domináns szerephez jut, olyannyira, hogy más partnerek nem kapnak elegendő mozgásteret, egyáltalán nem képesek érdekeik érvényesítésére. A partnerség működtetésének azonban csak akkor van haszna és értelme, ha az abban részt vevő tagok egyenlők, véleményük és érdekeik valóban számítanak, kifejezésre juthatnak az együttműködés során. Ezen helytelen magatartásformák tehát ismételten az együttműködési kultúra alacsony szintjére utalnak, mely nem teremt jó alapot a partnerségek kialakításához, nehezíti a paktumok létrehozását. Ugyanakkor azt is mondhatjuk, hogy magának a paktum módszerének egy pozitív hozadéka, hogy képes megteremteni az együttműködés új kultúráját és formáját. Amennyiben ugyanis az egyes szereplők megtalálják érdekeik közös pontjait, és belátják azt is, hogy az együttműködés révén, a kooperációval jobb eredményeket lehet elérni, mint az egyes szereplők „egyéni akciói” által, úgy egy addig kihasználatlan „erőforrást” állíthatnak a közös ügy szolgálatába. Ha pedig már eddig is adott volt egyfajta együttműködés a térség szereplői közt, akkor – mint ahogy az például az alsó-ausztriai TEP esetében is bizonyítható – a paktum működtetése képes azt elmélyíteni, strukturáltabbá és szélesebb körűvé tenni, vagyis a kooperációt egy magasabb mennyiségi és minőségi szintre emelni. Meg kell jegyezni azonban, hogy mindezek a paktum működtetésének olyan pozitív hozadékai, melyek nem jelentkeznek automatikusan, további feltételek – egyes szereplők egyéni belátásai, együttműködésbe vetett „hit”, többi partner iránti bizalom, stb. – teljesüléséhez kötöttek. Ezen feltételek pedig jelen esetben nagyrészt emocionális tényezők eredményei, tehát racionális úton, például úgymond „bizalomteremtő programokkal” csak nagyon lassan lehetne eredményeket elérni e tekintetben. A fenti gondolat zárásául, az abban megfogalmazódott előny hangsúlyozásaképp egy ide vonatkozó, találó mondatot idéznék, mely a 8. osztrák-magyar


konferencia alkalmával a paktumok hasznáról szóló szekcióülésen hangzott el: „A foglalkoztatási paktum eredménye és egyben fejlesztője is a regionális, helyi együttműködésnek.” Ha tehát az együttműködés alapjai már adottak, sőt az egyes partnerek aktivitása is biztosított, az érdekek – legalább bizonyos mértékig – közösek, és a közös felelősségvállalás is garantált, akkor az eredményes intézkedések megvalósításának utolsó fázisát a partnerség keretein belül az egyes szereplők rendelkezésre álló erőforrásainak összeadódása, koncentrált alkalmazása jelenti. Ez részben már az integrált stratégia – melyről a későbbiekben lesz szó – kialakításakor is jelen lévő előny. E tényt bizonyítja, hogy az átfogó és hatékony intézkedések elméleti megfogalmazásának alkalmával az egyes partnerek információi, ismeretei, megközelítései, „know-how”-ja összeadódik, és ez is egyfajta erőforrás-koncentrációként fogható fel. A partnerség működtetése tehát megfelelő alapot biztosít az adott térségen belül egy átfogó helyzetfelmérés, hatékony problémaelemzés, érdekegyeztetés és integrált célmeghatározás megvalósítására. Ennek azonban egyik elengedhetetlen feltétele – azon túl, hogy a tisztán protokolláris kapcsolatok nem elegendőek e célok teljesüléséhez - , hogy a szakmai alapok is biztosítottak legyenek. Megfelelő szakértelem és ismeretek hiányában ugyanis a helyzetfelmérés, a problémaelemzés és a célmeghatározás sem lehet megalapozott és eredményes. Már itt megemlíthetjük, hogy e téren azért szükségeltetik az összefogás, a „több szemszögű látásmód” – ismét csak az osztrák tapasztalatokat véve alapul – , mivel a munkaerő-piaci problémák olyannyira komplexek, hogy azok kezeléséhez, megoldásához elengedhetetlen a legkülönbözőbb ismeretek és tapasztalatok szintézise. Ebből azonban egy újabb veszélyforrás adódik. Az sem célravezető ugyanis, ha túl sok szereplőt vonunk be az együttműködésbe, mert az az érdemi egyeztetést nehezítheti. Célszerű olyan módszereket alkalmazni, melyek révén változatos érdekek és ismeretek „becsatornázására” van lehetőség, ugyanakkor az együttműködésben és az érdemi munkában biztosított egy szűkebb létszámú, de állandó csoport részvétele. A stratégia-alkotást követően az egyes partnerek pénzügyi felelősségvállalását, valamint az egyes tevékenységekben vállalt szerepét is meg kell határozni a paktum létrehozásakor. Ennek megfelelően tehát mind a felhasználható módszerek, eszközök, mind pedig a finanszírozás tekintetében érvényesülhet az együttműködés haszna, az erőforrások összeadódása, integrált alkalmazása. Ha már az előzőekben is említettem gyakorlati tapasztalatokat, itt is érdemes az osztrák TEP-ek példájával megerősíteni a fenti megállapításokat. Azt mondhatjuk ugyanis, hogy Ausztriában a foglalkoztatási paktumok egyik legszembetűnőbb haszna, hogy a partnerség szereplői, az adott térség szervezetei a megvalósítandó programok társfinanszírozóivá váltak, azaz az adott régió a tartományi, szövetségi és az uniós támogatások mellett saját forrásokat is kész felhasználni. A helyi partnerek teljes körű együttműködése által tehát a források, támogatások a lehető legjobban képesek igazodni a tényleges igényekhez, felhasználásuk pedig hatékonyabbá és takarékosabbá válhat. Ezt követően a közösen végrehajtandó, integrált és koordinált intézkedések előnyeinek hangsúlyozásaképp egy további nézetet idézhetünk, mely az együttműködésnek ezen


vonatkozását szintén a paktumok hasznaként tételezi: „A paktum azáltal hoz új minőséget a helyi együttműködésben, hogy a szereplők tevékenységei összeadódnak, és egymást erősítik.” Az „átfogó, aktív partnerség” eddigiekben kifejtett előnyeit összefoglalva azt mondhatjuk, hogy a fentiekben a partnerség intézményén belül megragadható minőségi változatokat részleteztük. Vagyis tudjuk például, hogy milyen előnyökkel járhat már a partnerség formai kereteinek megteremtése is, milyen további hozadékai lehetnek az aktív, ténylegesen is működő partnerségnek, valamint amennyiben ez a partnerség valóban releváns és különböző erőforrásokkal rendelkező szereplőket foglal magában, akkor mit eredményezhet ezen erőforrások összeadódása, integrált alkalmazása. A továbbiakban mindezen vonatkozások gyűjtőfogalmaként a „társadalmi tőke mobilizálásának” lehetőségéről kell még szót ejteni. Ezt követően a partnerség „átfogó” voltának további elemzésével a paktumon belüli munkaerő-piaci beavatkozások legitimitására és ennek előnyeinek részletezésére térhetünk rá, végül pedig az integrált stratégia kialakításának kritériumából vezethetünk le további következtetéseket. Néhány újabb nézet és gyakorlat feltárása után e fejezet zárásaképp összefoglalást kaphatunk a paktum, mint módszer erősségeiről, gyengeségeiről, lehetőségeiről és veszélyeiről. A társadalmi tőke fogalmát egy korábbi fejezetben röviden az együttműködés, az összefogás erejeként határoztuk meg. Ebből is kitűnik tehát, hogy egyfajta erőforrásról van szó, melyre egyébként már a jelen fejezet elején hivatkozott paktum-definíció is utalt, miszerint a TEP-ek célja „az egyes területeken meglévő endogén források felderítse.” Két újabb meghatározás a paktumok legfontosabb előnyei, hozadékai közül ugyanezt az elemet emeli ki. Ezen nézetek ismeretében pedig az is egyértelművé válhat, hogy a társadalmi tőke mobilizálásából származó előnyök megegyeznek a partnerség különböző minőségeinek fentiekben részletezett hozadékaival. „A paktum abból indul ki, hogy minden térségnek megvan a fejlődési potenciálja, melyet a helyi aktivitás fejlesztésével kell mozgásba hozni. A paktum filozófiája, hogy a társadalmi tőkét hasznosítja, merthogy ez bővebb, mint az üzleti tőke – és megtérülésében sem elsősorban üzlet, hanem társadalmi. Így megvalósítja a helyi szolidaritást, és létrejön a motivált partnerség.” (ez a gondolat a http://foglalkoztatás.hu honlapon olvasható) Egy másik nézet szerint – melynek lényege természetesen megegyezik az előzőével, csupán kibővíti annak értelmezési körét – a fejlődési potenciál, ami minden térségben jelen van nem más, mint a helyi partnerségben rejlő előny, erőforrás, haszon. Ennek kiaknázása pedig mindenek előtt attól függ, hogy létre jön-e egy motivált kooperáció, hogy a partnerek érdekeltek, aktívak-e az együttműködésben. „A formális partneri kapcsolatok, melyek a helyi munkaerő-piac releváns szereplőit nem késztetik a programokban való aktív részvételre, nem képesek a társadalmi tőke előnyeit érvényre juttatni. A foglalkoztatási paktumok működésének eredményességében tehát fontos szerepet játszik a társadalmi tőke dinamizálása.” Mivel azonban ennek megvalósulása korántsem történik automatikusan, több tényező és feltétel együttes érvényesülése szükséges hozzá, így a társadalmi tőke dinamizálását, ezen endogén forrás kiaknázásának lehetőségét valóban inkább a – paktumok keretein belül realizálható – lehetőségek kategóriájába kell sorolnunk az elemzés eredményeinek összefoglalásakor. Az eddigiekben nem esett még szó arról, hogy szintén a paktumok sajátosságai közé tartozik a nyílt szervezeti forma, illetve pontosabban szólva a paktumon belül egy mindenki számára nyitott együttműködési folyamat valósul meg. Ez egyrészt azt jelenti, hogy a partnerség által szervezett foglalkoztatási fórumokon bárki részt vehet a munkaerő-piaci kérdések egyeztetésében, véleményt nyilváníthat, és információkhoz juthat e tekintetben. A nyitottság


tehát ebben az értelemben a nyilvánosság elvének feleltethető meg. Finn társadalomtudósok szerint a paktumok ily módon a részvételi demokráciát is képesek megvalósítani, azáltal tehát, hogy fórumokat működtetnek, melyek nyitottak mindenki számára a társadalmi vita céljából, sőt a döntések e tanácskozás eredményei alapján születnek. E folyamat révén egyébként egyfajta kollektív problémamegoldás is megvalósul, melynek további előnye, hogy a helyi sajátosságokhoz igazodik, a tényleges problémákat, igényeket veszi számba, a szükséges intézkedéseket a rendelkezésre álló erőforrások integrált alkalmazásával végrehajtva. E szervezeti nyitottság másik aspektusa – mely bizonyos értelemben az önkéntesség követelményének is eleget tesz – , hogy a helyi partnerséghez bármely szervezet az együttműködési folyamat bármely pontján csatlakozhat, amennyiben annak céljaival egyetért. (Technikai, formai értelemben egyébként ez azt jelenti, hogy a paktumpartnerek által létrehozott megállapodást támogatóként bárki aláírhatja, jelezve ezzel együttműködési szándékát.) Mindez tehát azt bizonyítja, hogy a partnerség valóban „átfogó” partnerséget jelent egy megfelelően működő paktum esetében, hisz tényleg minden érintett részt vehet az együttműködésben – véleményt formálhat, információhoz juthat. Mindezek eredményeképp pedig számos előnyt említhetünk, melyek ugyan nem tartoznak közvetlenül a paktum sajátosságai közé, de azokból eredeztethetőek. Ilyen előny például a részvételi demokrácia egy fajtájának megvalósítási lehetősége a paktum keretein belül, melynek a nyitottság mellett további feltétele, hogy a döntéseket ténylegesen a fórum megállapításaira alapozva kell meghozni. De itt kell megemlítenünk azt az előnyös következményt is, miszerint a széles körű együttműködés – a fentiekben vázolt folyamatok által – képes arra, hogy legitimitást teremtsen a munkaerő-piaci beavatkozások, a fejlesztési stratégiák számára. Ezt úgy is megfogalmazhatjuk, hogy a paktum – működési elveiből fakadóan – a foglalkoztatás-politikát a helyi társadalom „közös ügyévé” képes formálni, azaz társadalmasítja azt, hiszen széles körű helyi partnerségen alapuló véleményeket formál, és ennek megfelelő döntéseket hoz. Egyszerűen belátható, hogy ezen pozitív hozadék két legalapvetőbb feltétele a helyi szereplők közötti információ-áramlás, valamint az érdekek egyeztetése. A megfelelő információk alapján ugyanis megbízhatóan elemezhetőek a foglalkoztatási problémák, azokra az együttműködés révén adekvát válaszok születhetnek, melyek magukban hordozzák a különböző érdekeket is. Ezen feltételek teljesülésével adottá válik a közös felelősségvállalás, és kellő támogatottságot élvezhetnek a munkaerő-piac működéseibe beavatkozó intézkedések. Ilyen értelemben állítható tehát, hogy „a paktum a térségi foglalkoztatáspolitika társadalmasításának fontos eszköze.” Itt kell megjegyezni, hogy e szempontból a nem megfelelő információ-áramlás, vagy az információk visszatartása, torzítása a paktum eredményes működését nagyban veszélyezteti. A paktumok keretei közt megvalósuló nyitottság, nyilvánosság, vagy általában véve az átfogó partnerség meghatározó szerepét, azok előnyeit a következőképp lehet legvilágosabban összefoglalni: Bármely fejlesztési program akkor lehet hatékony és sikeres, ha annak tényleges érintettjei mind a tervezés, mind pedig a végrehajtás során egyaránt aktív szerephez jutnak. Ellenkező esetben ugyanis komoly kockázata van annak, hogy a programok – kellő társadalmi támogatottság és elfogadottság hiányában – nem, vagy nem megfelelő eredményekkel valósulnak meg, hiszen a megvalósítók, az érintettek nem érzik sajátjuknak azokat. 3. A harmadik uniós kritérium, az integrált és innovatív stratégia kialakítása és végrehajtása is természetszerűleg a paktumok sajátosságai, erősségei közé sorolható. Véleményem szerint ebből az elvből az a legmeghatározóbb praktikus előny származik, hogy az egyes szervezetek,


illetve az egyes ágazatok közötti koordináció, a fejlesztési elképzelések egyeztetése, összehangolása révén egyrészt elkerülhetőek a párhuzamosságok, másrészt koncentráltabbá válhat az erőforrás-felhasználás. Magának az elvnek egyébként az az alapja, hogy az átfogó partnerség révén a paktumon belüli együttműködés és a kialakuló stratégia magában foglalja, integrálja a foglalkoztatáspolitikai, gazdaságfejlesztési, képzési, oktatási, szociálpolitikai elképzeléseket, mindezen szektorok igényeit és érdekeit. Ezáltal tehát – egyfajta multiszektorális funkciót betöltve – képessé válik a paktum arra is, hogy az egyes ágazatok keresleti és kínálati oldala közti különbségeket kiegyenlítse. Ez alatt pedig nem csupán azt érthetjük, hogy a megvalósuló projektek rövid távon hozzájárulnak a helyi munkaerő-piacon jelen lévő potenciális munkaerő álláshoz segítéséhez, hanem arra is gondolhatunk, hogy hosszabb távon az együttműködés például a képzési kínálat és a tényleges munkaerő-kereslet összehangolásában is eredményeket hozhat. Már ebben is benne rejlik a paktum innovációs potenciálja, mégpedig abban a vonatkozásban, hogy az adott térség fejlesztéséhez, az elérendő célok megvalósításához kibővített szakmai, politikai hátteret biztosít az átfogó partnerség. Konkrét példával élve a munkaügyi szervezet a munkanélküliség csökkentése érdekében új szövetségeseket szerezhet. Az innováció másik megvalósulási lehetősége az újszerű eszközök, intézkedések alkalmazása a munkaerő-piaci problémák megoldására. Azt is mondhatjuk tehát, hogy a paktumok ilyen értelemben „kísérleti műhelyek”, hiszen az eddig nem alkalmazott, de jelentős eredményeket produkáló kreatív módszerek idővel - a paktumok által ismertetett jó gyakorlatok, tapasztalatok révén – bekerülhetnek a makroszintű foglalkoztatáspolitika „hagyományos” eszköztárába is. Ha pedig már az országos szintű politikáról esett szó, azt is érdemes megemlíteni, hogy a paktumok sikere és eredményessége természetesen nagyban függ attól, hogy milyen a helyi és emellett az országos elfogadottságuk. Nemcsak társadalmi vonatkozásban értendő ez, hanem a politikai és financiális támogatás szempontjából is. Ilyen értelemben tehát meghatározó jelentőségű az is, hogy egy adott országban beépül-e a paktum-gondolat például a nemzeti fejlesztési tervbe, és ezáltal – vagy ezen túl – biztosított-e azok támogatása. Egyébként mind a nemzetközi, mind pedig a hazai tapasztalatok alapján azt lehet mondani, hogy a paktumok működése „politika-érzékeny”, vagyis a partnerségek a politikai feltételekben bekövetkező változásokra érzékenyen reagálnak. Az eddigiekben tehát olyan meghatározó jegyeket, előnyöket és problémás területeket jelöltünk meg, melyek általában jellemzőek egy partnerség, paktum esetében. Mindezek alapján összeállítható egy olyan tételes felsorolás, mely röviden összefoglalja a paktum, mint módszer erősségeit, gyengeségeit, lehetőségeit és veszélyeit. Erősségek: „bottom-up” kezdeményezés integrált, fejlesztési stratégia helyi szint szerepvállalása EFS megvalósulását, működését segíti a helyi és regionális partnerségek aktív, kooperatív szerepvállalása az együttműködés révén komplex módon lehet kezelni a problémákat hatékony intézkedéseket tehetnek a partnerek a rendelkezésre álló erőforrások összeadódása révén hosszú távon kiegyenlítődhetnek az egyes ágazatok keresleti és kínálati oldala közti különbségek


-

a szubszidiaritás elvének megvalósulása növeli az EFS működésének hatékonyságát az EFS célkitűzéseinek konkrét intézkedésekre történő „lefordítása” szintén helyi szinten történhet leghatékonyabban alapot teremt az egyenlő esélyek, a demokrácia, valamint a társadalmi kohézió megvalósulásához az összes, a munkaerő-piac szempontjából releváns szereplő „egy asztalhoz ültetése” már önmagában is pozitív hozadék képes „összegyűjteni” a legkülönbözőbb szereplők problémáit, érdekeit, szándékait és céljait a formai kereteken túl ténylegesen is megvalósul az együttműködés, a működő, aktív partnerség létrejön a partnerek közös érdekeltsége, az ebből adódó közös felelősségvállalás erőforrások összeadódása, koncentrált alkalmazása a szereplők tevékenységei összeadódnak, és egymást erősítik nyílt szervezeti forma mindenki számára nyitott együttműködési folyamat önkéntesség a helyi szereplők közötti információ-áramlás érdekek egyeztetése multiszektorális funkció innovációs potenciál

Gyengeségek: egy átfogó, aktív partnerség kialakítása rendkívül időigényes folyamat az sem biztosított, hogy az ennek érdekében tett lépések, erőfeszítések eredménnyel járnak a makroszintű politika nem mindig biztosít teret a lokális kezdeményezések számára amennyiben nincs lokális szintről induló kezdeményezés, azok felülről elrendelt kötelezettségekké válnak a helyi szereplők kizárólag akkor képesek stratégiai szerepet betölteni a foglalkoztatás elősegítésében, ha azok valóban rendelkeznek az ehhez szükséges szakértelemmel, információkkal és erőforrásokkal szükséges feltétel, hogy az egyes szereplők érezzenek felelősséget, legyenek hajlandóak együttműködni a térség problémáinak megoldása tekintetében az együttműködés akarásán túl fontos a bizalom, bizonyos alapvető konszenzus a meghatározó folyamatokról és a helyzet megítélését illetően érdekellentétek felmerülésének veszélye, mely legrosszabb esetben akár a partnerség működésének akadályát is képezheti a közös munka alapja a stratégiai kérdésekben történő egyetértés a paktum lényege az együttműködés a hasonló célú szervezetek között a versengés helyett a partnereknek nyitottaknak kell lenniük egymás véleményére, meg kell érteniük egymás problémáit, és meg kell találniuk érdekeik közös pontjait kritikus pont a partnerek aktivitásának hiánya, ha azok a közös munkában nem vesznek részt, passzív szemlélői az eseményeknek az együttműködési folyamatban egy intézmény sem juthat domináns szerephez más partnerek kárára az együttműködési kultúra alacsony szintje nem teremt jó alapot a partnerségek kialakításához, nehezíti a paktumok létrehozását


-

a paktumok működése „politika-érzékeny”, vagyis a partnerségek a politikai feltételekben bekövetkező változásokra érzékenyen reagálnak

Lehetőségek: képes megteremteni az együttműködés új kultúráját a kooperációt egy magasabb mennyiségi és minőségi szintre emelheti, elmélyítheti, strukturáltabbá és szélesebb körűvé teheti a partnerség működtetése megfelelő alapot biztosít az adott térségen belül egy átfogó helyzetfelmérés, hatékony problémaelemzés, érdekegyeztetés és integrált célmeghatározás megvalósítására az érdekek és ismeretek „becsatornázására” is lehetőség van az érdemi munkában biztosított egy szűkebb létszámú, de állandó csoport részvétele megtörténhet a társadalmi tőke dinamizálása a részvételi demokráciát is képes megvalósítani a széles körű együttműködés legitimitást teremthet a munkaerő-piaci beavatkozások, a fejlesztési stratégiák számára a foglalkoztatás-politikát a helyi társadalom „közös ügyévé” képes formálni a megfelelő információk alapján megbízhatóan elemezhetőek a foglalkoztatási problémák, azokra az együttműködés révén adekvát válaszok születhetnek, melyek magukban hordozzák a különböző érdekeket is az egyes ágazatok közötti koordináció, a fejlesztési elképzelések egyeztetése, összehangolása révén elkerülhetőek a párhuzamosságok, koncentráltabbá válhat az erőforrás-felhasználás az eredményeket produkáló kreatív módszerek idővel, a paktumok által ismertetett jó gyakorlatok, tapasztalatok révén bekerülhetnek a makroszintű foglalkoztatáspolitika „hagyományos” eszköztárába is Veszélyek: megfelelő szakértelem és ismeretek hiányában a helyzetfelmérés, a problémaelemzés és a célmeghatározás nem lehet megalapozott és eredményes a túl sok szereplő bevonása az együttműködésbe nehezítheti az érdemi egyeztetést a nem megfelelő információ-áramlás, vagy az információk visszatartása, torzítása akadályozza a paktum eredményes működését tisztán protokolláris kapcsolatok nem elegendőek a célok megvalósításához kellő társadalmi támogatottság és elfogadottság hiányában az intézkedések nem, vagy nem megfelelő eredményekkel valósulnak meg, hiszen a megvalósítók, az érintettek nem érzik „sajátjuknak” azokat a paktumok sikere és eredményessége természetesen nagyban függ attól, hogy milyen a helyi és emellett az országos elfogadottságuk Az eddigi részek tartalma inkább elméleti szempontból közelítette meg a paktum, mint foglalkoztatáspolitikai eszköz lényegét. Fontos emellett bemutatni, hogy az Európai Unión belül miként és milyen elvekre épülve formálódott ki a paktum támogatási rendszere, finanszírozásának lehetősége. A közösségi szinten értelmezett történeti háttér bemutatását követően szükségesnek látszott egyes fogalmak tartalmának tisztázása, valamint erre építve a paktumok létrehozásával, működtetésével kapcsolatos közösségi kritériumok, ajánlások ismertetése. A partnerségek, paktumok leglényegesebb sajátosságainak elemzésére azon célból került sor, hogy minél átfogóbb képet kapjunk a paktum módszerének alapjairól, előnyeiről, hátrányairól – jóllehet inkább csak módszertani, átfogó megközelítéssel élve. Ez alatt azt értem, hogy bár a fentiekben összefoglalt elemzés rávilágított a paktumok létrehozásának és


működtetésének néhány kiemelkedően előnyös, vagy épp buktatókat, veszélyeket magában rejtő pontjára, mégis lényegében magát a módszert elemeztem, nem pedig a gyakorlati működésből levonható tapasztalatokat. A paktumok működési gyakorlatának részletes ismertetéséhez viszont egy átfogó történeti és elméleti háttér bemutatása kell, melyen keresztül lehetőség nyílik arra, hogy megalapozott következtetéseket vonjunk le a magyar gyakorlat számára. A fenti SWOT elemzés ilyen értelemben tehát szintén nem elsősorban a paktumok létrehozásához, működtetéséhez nyújt praktikus segítséget, hanem – mint említettem – magának a módszernek tárgyalja az erősségeit, gyengeségeit, lehetőségeit és veszélyeit. Megítélésem szerint azonban az ilyen elemzések révén mélyebb, megalapozottabb ismereteket nyerhetünk az elemzés tárgyáról, sőt szubjektív véleményeket, következtetéseket is levonhatunk a módszer hasznának megítélésére vonatkozólag. Ezáltal viszont arra is bizonyítékként szolgálhat a fenti elemzés, hogy a paktumok működtetése, létrehozása szempontjából mennyire hasznos egy olyan „útmutató” elkészítése – mégpedig a hazai és nemzetközi tapasztalatok felhasználásával, azok hasonló módszerű elemzésével –, mely gyakorlati tanácsokat képes nyújtani az egyes országokban kialakítás előtt álló, vagy már működő paktumok számára. Ezt hívhatjuk akár módszertani segédletnek, akár minőségbiztosítási kritérium-rendszernek is, hiszen mindkét szerepet betöltheti egy efféle iránymutatás.

8. A foglalkoztatási paktumok „felkarolása”, uniós programok, akciók és a támogathatóság feltételéül meghatározott kritériumok Az eddigiekben figyelemmel kísérhettük, hogy hogyan jutott egyre hangsúlyosabb szerephez az Unió törekvésein belül például a partnerség intézménye, vagy épp a helyi kezdeményezések, az együttműködés lehetősége, az ezekben rejlő előnyök – melyeket egy további fejezet fog részletesebben tárgyalni – kihasználása. A közösségi finanszírozás forrásait részletezve már konkrétan a foglalkoztatási paktumokat, mint támogatandó „eszközöket” is nevesítették a hivatkozott rendeletek egyes pontjai. Ebből tehát arra lehet következtetni, hogy az EU a közösségi szinten priorizált – korábbiakban részletezett – általános elvek mentén felismerte a foglalkoztatási partnerségek/paktumok szerepét, és mintegy „felkarolta” azokat. Ezt a folyamatot – nem időrendben haladva – a következőkben részletezett lépések (akcióprogramok, intézkedések) jellemezték. Az Európai Unió már az 1980-as évek elején felismerte a helyi aktorok jelentőségét a munkanélküliség elleni harcban, de a helyi foglalkoztatás csak a Bizottság 1993-ban kiadott „Foglalkoztatás, növekedés, versenyképesség” című Fehér Könyvével jutott jelentősebb szerephez. Ezen felismerés alapja egyébként nem más, mint az, hogy a helyi szervezetek vannak a legjobb pozícióban ahhoz, hogy a nemzeti szintű és regionális stratégiákat „lefordítsák” konkrét intézkedésekre, s természetesen szintén a helyi közösségek, helyi szereplők azok, akik legjobban ismerik az adott térség helyzetét, igényeit, törekvéseit. Ez a decentralizált megközelítés pedig nem csupán a központi szabályozás hatékonyságát javíthatja, hanem növelheti a demokráciát, az egyenlő esélyeket és a társadalmi kohéziót is. Azt mondhatjuk, hogy egy, a helyi fejlesztés célját kitűző, megszabott intézkedéseket magába foglaló általános képlet nem tükrözné a különböző helyi szituációk változatosságát, tehát a fejlesztés tekintetében egyértelműen egy „bottom-up” stratégia a célravezető.


Ezek alapján tehát nem véletlen, hogy az EU támogatja egyrészt a helyi szervezeteknek a Nemzeti Akciótervek kidolgozásába, végrehajtásába történő bevonását, másrészt pedig helyi foglalkoztatási stratégiák kialakítását. A politikai dokumentumok szintjén a fentiekben ismertetett szándék megjelenik például a 2001. júliusában kiadott, az európai kormányzásról szóló Fehér Könyvben, melyben a Bizottság felhívta a figyelmet a regionális és helyi szereplők ismereteinek és gyakorlati tapasztalatainak jobb hasznosításának szükségességére. Ugyanebben az évben jelent meg „Az Európai Foglalkoztatási Stratégia helyi dimenziójának erősítése” című kiadvány, melyben például javaslatok fogalmazódtak meg a helyi szintű foglalkoztatásfejlesztés lehetséges módjait illetően, megemlítve az e téren ismertes ’ jó gyakorlatokat’. A helyi szereplők európai szintű konzultációjának, ezáltal az EFS helyi vonatkozásainak erősítése céljával elindított „Cselekedj lokálisan a foglalkoztatásért” elnevezésű közösségi tevékenység már gyakorlatiasabb oldaláról közelíti meg azon kérdéseket, hogy: - a helyi szereplők hogyan tudnak hozzájárulni a munkahely-teremtéshez helyi szinten, - miként tudják feltárni, mobilizálni és koncentrálni forrásaikat és energiáikat a foglalkoztatás elősegítésére, - valamint, hogy a regionális és nemzeti hatóságok, illetve az európai intézmények hogyan teremtsenek kedvezőbb körülményeket a helyi szinten történő cselekvéshez. ( Ezen vitaindító dokumentum és annak nyomán megvalósuló párbeszédet követően 2000 és 2001-ben kísérleti tevékenység indult „Előkészítő intézkedések a helyi szintű foglalkoztatás érdekében” címmel. Ennek keretében két pályázati felhívás során összesen 52 projekt került kiválasztásra az alábbi célkitűzések mentén: - a helyi hatóságok által támogatott helyi foglalkoztatási akciótervek kidolgozásának tesztelése - a nemzetek közötti együttműködés és a bevált gyakorlatok tapasztalatcseréjének elősegítése A közösség által kezdeményezett programok és akciók közt témánk szempontjából az eddigieknél is nagyobb jelentőséggel bír - bár azokat időben megelőzi (1997) – az Európai Bizottság azon kezdeményezése, mellyel kísérleti jelleggel megkezdődött a territoriális foglalkoztatási paktumok (más fordításokban: regionális foglalkoztatási megállapodások/egyezmények) létrehozása. A közösségi akció alapvető célja az volt, hogy megteremtse a partneri együttműködés feltételeit a regionális és helyi szintek szereplői között, valamint, hogy innovatív jellegű tevékenységeket kezdeményezzen adott területen a munkahelyteremés érdekében. Ezen program keretében 89 projekt került kiválasztásra az egész Unió területén belül, melyek egyezményeiben két fő cél megvalósítása feltétlenül szerepel(t): - az összes helyi szereplő mobilizációja a munkanélküliség elleni küzdelemben, a foglalkoztatáspolitika erősítése érdekében, - négy alapelv: ’bottom-up’ megközelítés, partneri együttműködés, integráció és innováció. Ezen egyedi kezdeményezések, pontosabban azok alapgondolata azonban egészen a ’90-es évek végéig nem alakulhatott egy olyan stratégiává, melynek keretében a helyi aktorok meghatározott szerepek és felelősségi körök mentén tudtak volna együttműködni. Ezt a stratégiai megközelítést csak a közösségi intézményi keretrendszer átalakulása, a Strukturális Alapok reformja tette lehetővé.


Mint azt az előző részekben láthattuk, mára már explicite is tartalmazzák a Strukturális Alapokat szabályozó rendeletek a Territoriális Foglalkoztatási Paktumok támogatásának célkitűzéseit. Az, hogy az 1997-ben induló pilot program bekerülhetett a támogatási rendszer főáramába azt bizonyítja – és valószínűleg a támogatás indokául is az szolgálhatott –, hogy a foglalkoztatási paktumok működtetése sok pozitív hozadékkal jár mind közösségi mind tagállami szinten, és természetszerűleg a helyi foglalkoztatás tekintetében is. Az Európai Tanács firenzei ülésén egyébként a territoriális foglalkoztatási paktumokat olyan eszközként jelölte meg, melyek „hozzájárulnak egy széles körű regionális, illetve helyi partnerség megalapozásához, és ezáltal elősegítik az adott térségben a munkaerő foglalkoztathatóságának és alkalmazkodó-képességének javítását. A paktumok meg tudják jeleníteni a különböző helyi szereplők problémáit, szándékait és kilátásait, alkalmasak egy olyan integrált stratégia kialakítására, amelyet minden érintett partner elfogad, és ezáltal motiválttá válik az eredményes megvalósításban.” Ezt a foglalkoztatási problémák hatékony megoldását elősegítő eszközt tehát a Strukturális Alapok 2000-2006-os periódusra szóló szabályozása már magában foglalja, támogathatónak ítéli. A támogathatóság feltételéül azonban bizonyos alapvető kritériumokat mindenképp meg kellett határozni legelőbb közösségi szinten. Erre egyrészt azért lehetett szükség, mivel az eszköz maga viszonylag újszerűnek számított, ezáltal nem volt, természetéből adódóan pedig nem is lehet bevált gyakorlata. Másrészt azért is szükségesnek látszott a kritérium-rendszer felállítása, mivel még a „foglalkoztatási paktum” mint fogalom alatt sem feltétlenül érti/értette mindenki ugyanazt. Az alapvető elveket, a legfontosabb lényegi elemeket tehát mindenképp rögzíteni, hangsúlyozni kellett. Jelen dolgozat következő fejezetei mindezeknek megfelelően egyrészt az eddig használt fogalmak tisztázására, másrészt pedig a Bizottság által összeállított dokumentum alapján a paktumok legfontosabb jellemzőinek ismertetésére nyújtanak lehetőséget. A határon átnyúló paktumokra vonatkozó minőségi jellemzők a hatékonyság biztosítása érdekében A határon átnyúló foglalkoztatási paktumok sikerében a meglévő paktumok különböző szintjein lévő minőségi kritériumok fontos szerepet játszanak. A foglalkoztatási paktumok megvalósításában szerzett eddigi tapasztalatok, a továbbfolyó értékelés és kutatás, a minőségmenedzsment olyan fontos pontjainak összeállításához vezetett, amelyek egy határon átnyúló paktum felépítésében épp olyan fontosak, mint a meglévő paktumok értékelésében, valamint ön-elemzésében, és ezáltal a cselekvési szükséglet meghatározásában is. Az alábbi minőségi kritériumokat kell megkülönböztetni: A) Minőségi kritériumok a határon átnyúló partnerség szervezetének tekintetében B) Minőségi kritériumok a közösen elfogadott munkaprogram a Határ menti Foglalkoztatási Paktum projektmegvalósítása tekintetében

A) Minőségi kritériumok a határon átnyúló partnerség szervezetének tekintetében: Stratégia -

A partnerség világosan meghatározott céljai


-

-

A partnerség átfogó és határon átnyúló kiegyensúlyozottsága (Valamennyi lényeges szereplő részvétele-mindkét ország stakeholder-jeinek kiegyensúlyozott részvétele): o "Know-how"-hordozók integrálása a partnerségbe o Vállalatok, Gender Mainstreaming szakértők, NGO-k, vagyis nem állami civil szervezetek integrálása (pl.: helyi foglalkoztatási kezdeményezések és/vagy azok ernyőszervezetei), klaszterek, állami hivatalnokok a testületbe o Helyi, közösségi és regionális szereplők bekapcsolása (önkormányzatok, térségi menedzsment szervezetek, irányító, koordináló szervezetek), érdekelt egyének, tanácsadók, érintettek (pl.: munkanélküliek, újból munkába állni szándékozók, stb.) o Tudomány és kutatás bevonása o Oktatás és képzés bevonása A partnerség politikai és társadalmi elfogadottsága

Szerepek és feladatok: -

-

A partnerek foglalkoztatáspolitikai felelősségének és azok döntési kompetenciáinak meghatározása Valamennyi résztvevő világosan meghatározott szerepe (az osztrák, szlovén és a magyar partnerek szerepe, a határ menti osztrák-magyar és magyar –szlovén koordináció) A testületek világosan meghatározott feladatai (szervezeti és működési szabályzat – döntési megállapodások megléte)

Kommunikáció: -

-

Rendszeres információáramlás a partnerek között Konfliktusok csökkentésére és megoldására vonatkozó stratégiák kialakítása és megvalósítása Kulturális különbségek figyelembe vétele a kommunikációban (inter-kulturális együttműködés, pl.: új kommunikációs technológiák alkalmazásánál is) Nyelvi korlátok áthidalása közös értelmezési alappal: mikor mit értünk egy-egy szakmai kifejezésen Ausztriában és Magyarországon mi tartalmuk, miben különböznek (fordítási, tolmácsolási feladatok, költségek elengedhetetlenek! ma még nincs meg széles körűen és kölcsönösen egymás nyelvének az ismerete.) Nemzeti szintű információcsere a határ menti partnerség mindkét országában a saját központi országos vezetéssel; továbbá nemzetközi információcsere A határ menti paktum tevékenységeinek dokumentálása, az elért eredmények nyilvánossá tétele, terjesztése Nyilvánossági munka, PR,

Személyek: -

A partnerségben résztvevő személyek állandósága Az egyes partnerek rendszeres részvétele az üléseken A partnerek által elfogadott magatartásszabályok figyelembevétele pl. jó kommunikáció a szereplők között, a vita szabályai, kölcsönös elfogadás, konfliktus-menedzsment Kiegyenlített nemek közötti arány biztosítása a partnerségben Célzott intézkedések a kommunikáció javítására (idegen nyelvek, kommunikációs technológiák követelményei) Empátia az inter-kulturális aspektusok vonatkozásában


B) Minőségi kritériumok a közösen elfogadott munkaprogram/határon átnyúló TEP megvalósítása tekintetében Stratégia: -

-

-

Közösen elfogadott célkitűzés a közösen kidolgozott és elfogadott határ menti Munkaprogramban Megegyezés a határ menti TEP stratégiai irányultságában Kooperatív határon átnyúló struktúrák kialakítása és kipróbálása Különböző politikai területek összekapcsolása (pl.: munkaerőpiac és foglalkoztatáspolitika, gazdasági, regionális és strukturális politika, nő- és családpolitika) Az intézkedések célnak való megfelelése – a megvalósított intézkedések megfelelnek a határon átnyúló TEP teljes stratégiájának A cselekvési tér bővítése o Akadályok kiküszöbölése a keretfeltételek változtatásával (jogi, pénzügyi, gazdasági és intézményi) o Különböző pénzforrások bevonása (állami pénzeszközök (esetleg EU, állam, tartomány, önkormányzatok) és magán pénzeszközök); strukturális alapok, közösségi kezdeményezések, területi szervezetek, szponzorok) o Sokrétű gazdák – különböző intézmények, mint a paktumon belül létrejött projektek projektek gazdái (NGO-k, iskolák, egyetemek, közösségek, vállalkozások) A munkaprogram kompatibilitása a keretdokumentumokkal (esetleg Nemzeti Akciótervek, Foglalkoztatáspolitikai irányelvek, regionális tervek) Folyamatos monitoring / értékelés

Kommunikáció: -

A munkaprogramban ill. annak finanszírozásában részt vevő partnerek konkrét közreműködése Kapcsolat/egyeztetés mindkét résztvevő állam paktumjaival/kezdeményezéseivel Kapcsolat/egyeztetés többi EU-s tagország és nem tagország paktumjaival/kezdeményezéseivel Nyilvánossággal kapcsolatos munka (átláthatóság kifelé)

Megvalósítás: -

-

A projektek prioritásainak meghatározása a teljes stratégiának és az adottságok átfogó elemzésének eredményeinek megfelelően Piacképes, hosszú távú projektek realizálása (pl.: a közös régió vonzóvá tétele a vállalkozások telepítése szempontjából) Olyan kidolgozott koncepciók, melyek időtartama a célkitűzésekből adódik (rövid-, közép- és hosszútávú) A regionális igények kiegyenlített lefedése projektekkel (elemzések alapján) olyan helyi és/vagy szektorszintű partnerségek feltételeinek megteremtése, melyek a Határ menti Foglalkoztatási Paktum keretei között működnek Projektek sokszínűsége, témák sokszínűsége o Számos különböző témakör határon átnyúló súlypontokkal


A Munkaprogram kibővítése a régió számára új területeken (úttörő projektek) Innovációk támogatása pl. „kísérleti“ tőke jelenlétével A régió meglévő erőforrásaihoz való visszanyúlás Eszköz-mix (projektek gazdaságközeli területeken, foglalkoztatási intézkedések szociális szolgáltatásokban, projektek a munkaerőpiacon fennálló mindenfajta egyenlőtlenség és diszkrimináció leküzdéséhez stb.) A határon átnyúló TEP „tanulási készsége“ o Sikeres intézkedések folytatása (a strukturális alap időszakának lejárta után is) o A projektek tematikus hálózatkiépítése (határon átnyúló módon, mind nemzeti mind pedig nemzetközi szinten) o Mechanizmusok aktivizálása a példaértékű elképzelések terjesztésére Világos ütemterv a projektek megvalósítására vonatkozóan A költségvetés felelősségvállalásainak világos rögzítése a projekteknél o o o o

-

-

Egy adott határon átnyúló foglalkoztatási paktum előkészítő fázisában, a hatékony megvalósítás biztosításához, folyamat tanácsadást és projekttanácsadást javaslunk. Alapvetően itt a „monitoring“ kifejezés alatt egy, az előkészítés folyamatát nyomon kísérő megfigyelést és értékelést kell érteni, a végrehajtás előrehaladása, a pénzeszközök kiadása, és a cél elérése tekintetében. Az előkészítés alatt álló projektek irányítását (pl.: változó keretfeltételek között) nagyban elősegíti egy kísérő monitoring és értékelés. Különösen komplexebb projekteknél, mint például jelen esetben egy Határ menti Foglalkoztatási Paktum előkészítése esetében, ahol a határ mindkét oldalán számos érdekképviselet érintett, egy kísérő monitoring különösen javasolt annak érdekében, hogy a változásokra gyorsan lehessen reagálni, és meg lehessen adni a megfelelő döntések meghozatalához szükséges segítséget. Javasolt, hogy a tervezett Foglalkoztatási Paktum monitoring-ját, külső független szakértő(k) végezze(ék), mivel a monitoring nemcsak egy tartalmilag irányított input-output-ra vonatkozó ellenőrzés („accountability”), hanem lényegében a megvalósítási folyamatok javítását szolgálja („learning”). A beépített visszacsatolások, és javaslatok, melyeket a monitoring szakértők, megvitatás és javítás céljából a projektgazdáknak megküldenek, segítik a határon átnyúló foglalkoztatási paktum előkészítő fázisának végrehajtását. A monitoring egy további lényeges dimenziója a mediation (közvetítés), amelyet a monitoring-szakértők mint semleges, a projekt minősége és a szándékolt projekteredmények iránt elkötelezett partnerek, a projektgazda (jelen esetben: Nyugat-Dunántúli Regionális Fejlesztési Ügynökség majd pedig a Vas megyei Munkaügyi Központ), támogató (a régió esetében: Phare, INTERREG és NFT ROP– EU-pénzeszközök) és a kivitelező vállal. A monitoring-szakértők ezért az előkészítendő foglalkoztatási paktumban nem végezhetnek semmi esetre sem projektmegvalósítási feladatokat. Módszertanilag a projektkísérést egyeztetni kell a megbízóval és a projekt követelményeivel. A helyszíni monitoringot és a projektgazdával történő intenzív kommunikációt minden esetben elő kell irányozni a projektnél. Egyéb eszközöket, mint esetleg célcsoportok megkérdezését, esettanulmányokat, szakértőkkel folytatott megbeszéléseket, indikátoralapú statisztikai elemzéseket az előbbi esetben csak szükség esetén kell alkalmazni.


A határon átnyúló foglalkoztatási paktum előkészítő fázisában különös figyelmet kell fordítani arra, hogy a projekt eredményeit hosszútávon biztosítani, és produktívan alkalmazni lehessen (tanulási effektusok a határon átnyúló foglalkoztatási paktum megvalósítására vonatkozólag). A projektgazda részéről szintén gondot kell fordítani a projekt megvalósításának keretében az optimális széleskörű hatásra (transznacionális nyilvánossággal kapcsolatos munka; az eredmények diszszeminálása). Természetesen az olyan alapvető szabályokat is be kell tartani, és figyelembe kell venni, mint az „equal opportunities” és a „gender mainstreaming”. A monitoring-szakértőknek a feladata, hogy szükség esetén erre vonatkozólag célirányzott javaslatokat adjanak. A monitoring-tól meg kell különböztetni az evaluation-t (értékelést). Míg a monitoring a projekt kísérését jelenti, addig az értékelés bizonyos teljesítési időpontokhoz kötött. Javasoljuk, hogy kb. 1,5 év után (3 éves futamidejű „Határon menti Foglalkoztatási Paktum előkészítése” elnevezésű projekt esetében) végezzünk el egy mid-term (időközi) értékelést és a projekt lefutása után pedig egy ex-post értékelést. A monitoring-szakértők bekapcsolása nem kizárólag csak a projekt időtartamára vonatkozik (Határon menti Foglalkoztatási Paktum előkészítése), hanem már azelőtt is elkezdődhet és a következő munkavégzési lépéseket foglalhatja magába: fact finding, segítség a döntésben, a partnerkeresésben stb.. Javasolt, hogy a monitoring-szakértők a projekt befejeződése után is vállalják a „projektértékesítés” kiegészítő aspektusait. Ez lehetne egy ex-post értékelés hatásértékelési értelemben, re-desing-javaslatok a projekt jövőbeni továbbfejlesztésére vonatkozólag, tudományos elemzések, politikai tanácsadás stb.

9. A helyi foglalkoztatási partnerség monitoringja és értékelése A stratégiai tervezés mellett a monitoring és az értékelés a kulcs elemei egy sikeres partnerségnek. Míg a tervezés segít az elérendő célok és az elvégzendő munka meghatározásában a kezdetektől, addig a jó értékelés és monitoring folyamat segít megbecsülni a folyamat alatt, hogy a működés helyénvaló-e, az eredmények kielégítőek-e, és a kapcsolat igazi hatását is értékeli. Az önkormányzatok gyakran hoznak létre partnerkapcsolatokat az adófizetők pénzéből, és a fejlesztésért való felelősséggel szervezeteket és csoportokat vagy a civil társadalmat ruházzák fel. Viszonzásul garanciát várnak a sikerre, valamint pontos és megbízható számadási kötelezettséget várnak el. Továbbá, a partnerek a feladatokból haszonra tehetnek szert, ha megegyeznek az együttműködés céljában. Habár a szervezetek gyakran azonnal felismerik a kötelezettségüket a számonkérhetőségre és megosztják egymással a projektek eredményét, az értékelési folyamat egymaga túl gyakran valamilyenfajta ellenőrzést mutat, és a résztvevők ellenállnak a feladatnak - kifogásolva egyebek között az értékelők hiányos tudását az adott területen. Ezután nehézzé válik a használható információ és a pontos eredmény megszerzése.

Ha a projektek értékelésére kerül sor két ellentétes táborról beszélhetünk: • azokról, akik támogatják a szakértők külső értékelését; és •

a szervezeten belül azokról, akik úgy látják, hogy csak azok értékelhetik a projektet, akik ténylegesen részt vettek benne.


A tapasztalat azt mutatja, hogy ezek kombinációja vezet a legjobb eredményre és a legnagyobb partneri megelégedésre. Ha a partnereket arra tanítják, hogy használják az értékelő eszközöket és segítsék a monitoring folyamat kifejlesztését külső szakértőkkel, akkor az ő tréningjük segíti az értékelés integrálását egy szélesebb folyamatba, amely folyamatosan méri a kapcsolat teljesítményét.

Három alapelvet kellene megfontolni, amikor egy új értékelő és monitoring folyamat kerül bevezetésre: 1. A partnereket be kell vonni a feladatba. •

a partnereknek az eredményeket maguk között elérhetővé kell tenni, és a hatásokat, valamint a végeredményt megtalálni. Ennek a régió és közösség elvárásainak megfelelő erős elemzésen kell alapulnia.

•

egyet kell érteniük a fő indikátorokban, melyek bemutatják a tetteik fontosságát és hatékonyságát, valamint a kapcsolat hosszú távú hatását.

•

részt kell venniük az értékelő stratégia kidolgozásában, amely különböző módszereket foglal magában (pl. statisztikai adatok gyűjtése, elégedettségi kutatások stb.).

•

meg kell határozniuk a monitoring folyamatokat, és segíteniük kell az adatgyűjtő eszközök fejlesztésében.

A partner bevonás ezen szintje jobb adatgyűjtést és ellenőrzést eredményez. 2. A szakértőknek felelősnek kell lenniük az értékelés egyes szakaszaiért -A szakértőknek meg kell osztaniuk a szakértelmüket a partnerekkel és alap tréninget kell adniuk az értékelési technikákat illetően. - Vezetniük kell a partnereket a folyamatokon át és megerősítést adni a fő indikátorok megválasztását vagy az ellenőrző technikákat illetően. - Bizonyos szakaszokban elégedettségi kutatásokat kell végezni a partnerségek ügyfelei körében, és az eredményeket elemezni kell. -A projekt résztvevőinek egyet kell érteni a saját részükre szükséges adatok és információk összeállításában. Ez a folyamat segíti a partnereket abban, hogy megismerjék az értékelési technikákat, és bizonyos szakértelemre tegyenek szert ezen a területen, garantálva ezzel mind a folyamatok hitelességét és a külső szakértők által igazolt eredményeket.


A partnerségek válogathatnak különböző értékelési technikákból, amelyek a legmegfelelőbbek a tagság és a célok szempontjából. Egy külső értékelő alkalmazása, a partnerség bevonásával kombinálva, biztosítja az optimális bemutatható eredményt. Továbbá a folyamatos belső ellenőrzés (a szokásos vállalkozói módszernél szelídebb módon) segíti a partnerség megbízhatóságát és hitelességét tagjai körében. Ez különösen akkor igaz, ha a partnerségnek sok tagja van. 3. Az értékelő és monitoring folyamatot a partnerség elején kell bevezetni. Annak érdekében, hogy teljesen elfogadjuk a partnerség irányát és eredményeit, fontos a kezdeti alaphelyzet megállapítása olyan gyorsan, ahogy csak lehetséges, és az alapvető adatok összeállítása rendszeresen és folyamatosan. Egy költségvetés felállítása az értékelésre és a monitoringra szintén a kezdetektől szükséges. Különösen a monitoring folyamatra nélkülözhetetlen egy felhasználóbarát folyamat felállítása, olyan módon megszerkesztve, amely megkönnyíti a partnerek munkáját. A monitoring elkülönítése a partnerség saját fejlesztésétől segíti a belső folyamatok rendezését olyan döntő kérdések alapján, mint „Mit tervezünk bevezetni?”, „Milyen emberi és gazdasági erőforrással?”, „Mi az a hátrány és a haszon (sok esetben pl. munka, pénz, ötletek, stb.)? Ezek a körülmények nem biztosítják az elvégzett munka pontos értékelését, de megbecsülik a hatások értékelését és a partnerség hosszú távú hatását a régióban. A folyamat nagyobb bizalmat eredményez a partnerek között és nagyobb hitelességet a partnerség számára.

10. A foglalkoztatási partnerségek finanszírozása A partnerek koordinációja ne az egyik partner alkalmazottjának feladata legyen, mert ő sosem marad semleges, és többé-kevésbé mindig elfogult lesz a munkaadójával szemben, még ha nem is tudatosan. Ha tehát a cél egy valós partnerség, akkor egy valódi – azaz független - titkárra van szükség. Ahhoz pedig, hogy valaki a partnerség nevében beszélhessen, előfeltételei vannak; így egy cím, telefon, Internet, stb. Így a partnerek úgy érezhetik, hogy saját, közös titkáruk van. Mindehhez azonban az is fontos, hogy a megfelelő személy kiválasztásában minden partner részt vegyen. Az természetes, hogy a munkaprogramhoz anyagi forrást is biztosítani kell, de az már kevésbé tiszta, hogy ezt ki adja, és hogy ki dönti el annak felhasználását. Általában a partnerek meghatározott jogi keretek között működnek, és megvannak saját céljaik, melyeket teljesíteni akarnak. Szóval ezek az intézmények a partnerséget nem önzetlenül használják, hanem mert megértették, hogy az segít nekik céljaik elérésében. Ez azonban nem jelenti azt, hogy megengednék, hogy bárki is megbolygassa a döntéshozatalukat, mivel ez saját felelősségük. És a partnerségbe betett pénzt is ellenőrizni akarják. A pénzügyi együttműködésnek négy szintje van. Az első az, amikor három, különböző érdekekkel rendelkező partner ugyanakkora mennyiségű pénzösszeget biztosít a közös célok


elérése érdekében. Ezért kölcsönös megállapodást kötnek arról, hogy az egyes partnerek hogyan fogják használni a saját forrásukat a közös célokért, és hogyan értesítik egymást a meghozott döntésekről. Így ez a tevékenységek közös tervezését és a végrehajtásról való értesítést jelenti. A második szint a bizonyos tevékenységek közös finanszírozását jelenti. Így minden partnernek egyet kell értenie az egyes projektekben, ezt követően pedig meg kell hozniuk a megfelelő döntést saját intézményükben. Az első két szint közötti legfőbb különbség, hogy a második esetben partnerégi projektekről, míg az első esetben csupán partnerek projektjéről van szó. A második modell esetében negatív eset az, amit talán „csatolt csomag” (linking package) döntéshozásnak lehetne nevezni, amikor az egyik partner csak abban az esetben hajlandó támogatni egy másik partner projektjét, ha az szintén támogatja az ő projektjét. A harmadik szinten a partnerek egy közös forrást hoznak létre, melynek felhasználásáról közösen döntenek, és nem engednek egyéni döntéseket. Ennek számos szigorú következménye van. Először is át kell ruházni a pénzt a partnerség részére, amely általában egy bizalmasan létrehozott szervezet. Másodrészt a közös tőke kezelése stabil szervezetet igényel speciálisan képzett személyzettel, illetve a pénzmozgás ellenőrzésével. A partnerségi integráció utolsó lépése a közös költségvetés, amelyet közösen meghatározott kritériumok alapján költenek a partnerek közvetlen befolyása nélkül és ahol a szerepük is korlátozott. A harmadik szinthez képest a legnagyobb eltérés a döntési mechanizmusban van. A partnerek ugyanis korlátozzák saját közvetlen befolyásukat és különböző szabályozások által létrehozott kritériumok alapján döntenek. Mindezt azért, hogy hatékonyabban használják a forrásaikat. Ha a partnerség finanszírozási struktúrája sok regionális szervezeten alapszik, akkor a régióban valóban nagy az elkötelezettség. Természetesen ez több munkát igényel a partnerek koordinációjában, ez azonban kifizetődik a munkaprogram végrehajtása során és hozzájárul a jobb eredmények eléréséhez. Pénzügyi menedzsment A pénzügyi menedzsmentért a partnerek közösen felelősek, ezért minden érintettet be kell vonni. Ha tartós és szilárd pénzügyi menedzsment elérése a cél, fontos, hogy a partnerek elfogadják és egyetértsenek a rendszerrel és a szabályzattal, megalapozzák ezt, és fenntartsák az elért eredményeket. A finanszírozást a partnerek és a finanszírozó szervek közötti hivatalos szerződéssel kell biztosítani, ahogy a projektben való partnerséget is. Évente részletes költségvetést kell készíteni, csatolva a tevékenységeket, az azokhoz kapcsolódó költségeket, és indikátorokat. A belső pénzügyi folyamatokat külső független audit alá kell vetni, mely biztosítékot jelent a részvényesek számára.


II. Módszertanok és a minőségi kritériumrendszer ismertetése A kialakításra kerülő minősítési kritériumrendszer aztán alkalmazásra is kerülhet a régióban működő paktumokra illetve előminősíthetővé válnak az előkészítés alatt álló paktum projektek. A kritériumokat úgy kell megfogalmazni, hogy a problémaelemzést minden érintett szereplő elfogadja és ki kell terjednie a stratégiaalkotásra a munkaprogram minőségi jegyeire is. A minőségi rendszernek mindezen kérdésekre választ kell adnia, hogy a paktum partnerségben közreműködők meg tudják ítélni közös tevékenységüket. A méréshez jól megválasztott indikátorok kifejezhetik a foglalkoztatási partnerség minőségét és eredményeit. Az eddigi tapasztaltok alapján nincsenek meg azok a kritériumok, amelyek alapján a készülő projektjavaslatok alapján megítélhető lehetne azok szakmai életképessége és sikere. Mivel nem került kialakításra országos szintű minőségbiztosítási/minősítési rendszer, a régióban ki kellene dolgozni ennek sztenderdjeit illetve adaptálni az uniós eljárásokból átvehető elemeket. Az így kialakításra kerülő minősítési kritériumrendszer aztán alkalmazásra is kerülhet a régióban működő paktumokra, illetve előminősíthetővé válnak az előkészítés alatt álló paktum projektek. A kialakításra kerülő módszertani eszköztár előkészíti a térség szereplőit egy későbbi projekt keretében történő továbbfejlesztésként alkalmazandó Peer Review fogadására és az uniós innovatív megoldások adaptálására. Ha az uniós gyakorlatot nézzük, akkor mielőtt egy paktum résztvevői megfogalmazzák céljaikat, egy közös problémaelemzés szükséges a térségi munkaerőpiac jellemzőiről, a foglalkoztatás nehézségeiről és a beavatkozási elképzelésekről. A kritérium tehát úgy fogalmazható meg, hogy létezik-e ez a problémaelemzés és ezt minden érintett szereplő elfogadja-e. A másik követelmény a stratégiaalkotással kapcsolatos: - a paktum stratégiája következik-e a problémaelemzésből és egy hosszú távú foglalkoztatáspolitikai stratégiát követ-e? Ennek megerősítése a partnerek részéről aláírásukkal megtörtént-e? -

A tervezett intézkedések mennyire konzisztensek egymással?

-

Fontos kritérium, hogy a paktum célrendszerében prioritásként kell szerepelnie a munkanélküliség elleni harcnak, valamint a munkahelyek megtartásának és új munkahelyek létrehozásának.

-

Természetesen semmi akadálya annak, hogy további célok is kitűzésre kerüljenek. Fontos még vizsgálni azt is, hogy a munkaügyi szervezet programjai kapcsolódnak-e a térség gazdasági és struktúra átalakítási céljaihoz.

-

Ide tartozó kritérium még, hogy a célrendszerben, az elemzésekben és a tervezett intézkedésekben figyelembe vették-e a gender-mainstreaming elvét.

A foglalkoztatási paktumok eddigi működési tapasztalatai alapján minőségi jegyek határozhatók meg, amelyek nagyban befolyásolják a működés eredményességét. Ezen


minőségi paraméterek segíthetik a paktumok értékelését, monitoringját, de arra is lehetőséget nyújtanak, hogy az irányító csoport közben is értékelje a paktum működését, érzékelje az esetleges problémákat, s a szükséges korrekciós lépéseket megtegye. Ezek a minőségi kritériumok két csoportba sorolhatók. Minőségjegyek a partnerséggel kapcsolatban: -

A partnerség céljait mennyire fogalmazták meg világosan és mindenki számára érthetően? Mennyire tisztázódtak a felelősségi viszonyok? Milyen a döntéshozási mechanizmus?

-

Milyen a partnerek magatartása az együttműködésben? Milyen a párbeszéd a szereplők között? Mennyire rendszeres az információ csere a partnerek között? Hogyan minősíthető a partnerek aktivitása? Érvényesül-e a személyek állandósága az együttműködésben? Mennyire elfogadott a partnerség a politika és a helyi társadalom számára?

-

Mennyire sikerült a munkaerőpiac releváns szereplőit bevonni az együttműködésbe, tehát mennyire átfogó a partnerség helyi, települési és regionális tekintetben? Sikerült-e a tudomány és a kutatás szereplőit bevonni a partnerségbe és az ebből adódó előnyöket kiaknázni?

-

Milyen a paktum külső kapcsolatrendszere, a PR munka minősége? Mennyire tartja a kapcsolatot a paktum a hazai és külföldi paktumokkal?

A munkaprogram megvalósításával kapcsolatos minőségjegyek: -

A munkaprogram mennyire konzisztens a paktum stratégiájával, célrendszerével? Mennyire képes az országos foglalkoztatáspolitika, a térségi gazdaságpolitika, a nő- és családpolitika, stb. súlypontjait a program érvényre juttatni? A munkaprogram mennyire kompatíbilis az alapdokumentumokkal (pl. Európai Foglalkoztatási Stratégia, Nemzeti Foglalkoztatási Akcióterv, foglalkoztatási irányvonalak)?

-

A projektek mennyire felelnek meg a problémaelemzés tartalmának?

-

A munkaprogram támaszkodik-e a térség erőforrásaira, a helyi foglalkoztatási lehetőségek kihasználására?

-

Milyen a projektek finanszírozása, a forrás bevonás mértéke, a finanszírozás üteme?

-

Mennyire sokszínűek a projektek, hogyan tudják a meglévő eszközöket összekapcsolni és mennyire adnak választ a szükségletek megoldására? Mennyire piacképes, hosszú távú projektek kerültek megfogalmazásra? A munkaprogram mennyire támogatja a helyi innovációkat, kezdeményezéseket?

-

Milyen a paktum „tanulási készsége”? Mennyire használja fel más paktumok tapasztalatait? Hogyan terjeszti példaértékű programjait?

-

Működik e folyamatos monitoring (követéses) vizsgálat?

-

Milyen a sajtómunka, mennyire biztosított az átláthatóság? Milyen színvonalú a paktum külső kapcsolatrendszere?

A foglalkoztatási paktumoknak akár már rövidtávon is érzékelhető, közvetlenül mérhető, illetve közvetett hosszabb távon érvényesülő eredményei lehetnek. A kimutatható, mérhető hasznoknak nagy szerepe van a paktumok társadalmi elismertetésében, hisz a politikai


támogatottság sokkal könnyebben biztosítható, ha a helyi partnerség az összefogás szándékán kívül kézzel fogható eredményeket is tud produkálni. Az eredmények megfogalmazásánál mindig abból a célrendszerből kell kiindulni, amit a partnerek az együttműködési megállapodásban megfogalmaztak. A célok teljesítésének méréséhez indikátorokat lehet rendelni.

A minőségi rendszernek mindezen kérdésekre választ kell adnia, hogy a paktum partnerségben közreműködők meg tudják ítélni közös tevékenységüket. A méréshez jól megválasztott indikátorok kifejezhetik a foglalkoztatási partnerség minőségét és eredményeit. Ilyenek lehetnek például a következők: - A partnerségben résztvevő szereplők száma. -

A foglalkoztatási paktum keretében létrehozott (működtetett) projektek száma.

-

A paktum segítségével bevont pénzügyi források összege. A pénzügyi forrásoknál érdemes vizsgálni a partnerségen belüli és a külső (támogatások) forrásokat. A belső forráskoncentrációt abból a szempontból kell eredménynek tekinteni, hogy a paktumok javíthatják a helyi foglalkoztatáspolitika pénzügyi feltételeit és tágíthatják kereteit. A külső források tekintetében érdemes vizsgálni az országos, regionális támogatások szerepét, illetve az Uniós hozzájárulás összegét. A kettő gyakran össze is adódik, mert a Strukturális Alap támogatásaik hazai, költségvetési támogatásokat is lekötnek, és egy paktum számára mindkettő külső forrásként jelenik meg.

-

A helyi gazdaságfejlesztés számára fontos stratégiai cél lehet a megfelelő munkaerőforrás biztosítása. Ezért sokat tehetnek a szakképző intézmények, a vállalatok és a munkaügyi szervezet. A kifejezetten vállalati szükségleteken alapuló és a partnerségi keretekben megvalósuló képzésekhez számos indikátor kapcsolható. Ilyenek lehetnek: a vállalati igényeket tükröző új tananyagok kidolgozása, a képzésbe bevont hallgatók száma, a sikeres vizsgázók száma és a munkahelyerő hiány mérséklésének mértéke a szakképzett hallgatók elhelyezkedése nyomán.

-

Nehezen, de leginkább nem mérhető az, hogy az egyes partnerek mennyi hozzáadott értéket visznek az együttműködésbe. Nem mérhető, hisz a paktum résztvevői nem csak pénzügyi, hanem szakmai inputokat is biztosítanak a projektekhez. Az viszont kimutatható, hogy az együttműködési megállapodást aláírók közül hányan aktív résztvevői a paktumnak. Az előzőekben már szóltunk a társadalmi tőke dinamizálásának fontosságáról. Az aktivitás növelése az együttműködésben azért is fontos, mert ezzel arányosan nő a partnerek hozzáadott értéke is.

-

A paktumok létrehozásakor vélelmezzük, hogy a partnerség növeli a munkaerőpiaci beavatkozások hatékonyságát. A munkaügyi szervezetek különböző hatékonyság mutatókkal rendelkeznek. A magyar munkaügyi szervezet például az aktív eszközök monitoring mutatójával tud egyfajta hatékonyságot mérni. Érdemes vizsgálni, hogy a paktumok projektjei keretében nyújtott munkaerőpiaci támogatások hogyan hasznosulnak a többi projektnél kimutatott hatékonysági mutatókhoz viszonyítva.

-

A paktumokra sokszor az is jellemző, hogy vállalkozásfejlesztési célokat tűznek ki. A foglalkoztatás bővítése ugyanis sok esetben feltételezi új vállalkozások megteremtését, főleg a szolidáris gazdaság terén. Ezért a paktum keretében létrejött új vállalkozások száma fontos eredménymutató lehet.


-

A gender mainstreaming megközelítés is indokolja, hogy az indikátorokkal ki tudjuk mutatni, hogy a paktum milyen hatással van a nők munkaerőpiaci részvételére. Ma már az eddig ismert mutatók többsége – megfelelő bontásban – képes ennek kifejezésére.

Korábbi tanulmányok és kiadványok alapján paktumok közvetett hozamai nem, vagy csak nehezen számszerűsíthetők, de hosszú távon mindenképpen jó lehetőséget biztosítanak a foglalkoztatáspolitika számára. Mindenekelőtt azt kell hangsúlyozni, hogy a paktumok a térségi szereplők együttműködésének új kultúráját teremtik meg. Ezáltal megalapozzák a gazdaságfejlesztés hosszú távú elképzeléseit az emberi erőforrások oldaláról. A paktumok stratégia alkotó tényezők a humánerőforrások fejlesztése terén. Képesek a gazdaság szükségleteit kifejezni és kommunikálni a regionális és az országos döntéshozók felé. Az igényekhez jól definiálható fejlesztési célok rendelhetők. A végrehajtás szintjén pedig a megfelelő érdekeltség, kapacitás és felelősségvállalás rendelkezésre állását jelzik. A munkaerőpiaci beavatkozásokhoz, a fejlesztési stratégiákhoz a paktum megfelelő legitimitást biztosít, hisz széles körű helyi partnerségen alapuló véleményeket formál és döntéseket hoz meg. Joggal várható el a partnerektől, hogy cselekvő részvételükkel, szakmai - politikai tekintélyükkel, közös felelősségvállalásukkal támogassák és propagálják a paktum akcióit. A legitimitást segíti a paktum szervezeti nyitottsága, illetve azok a foglalkoztatási fórumok, platformok, amelyek a helyi és a regionális társadalom nyilvánossága előtt működnek.


Kritériumrendszer A közép és hosszú távú programok és az azok megvalósítását elősegítő nagyméretű, sok résztvevős projektek - mint amilyenek például a foglalkoztatási paktumok is - esetén egyre komplexebb feladattá válik a céloknak megfelelő szakmai tartalom és minőség, a rendelkezésre álló erőforrások, és a vállalt határidők összhangba hozása. A komplexitással egyenes arányban nőnek a projektekkel kapcsolatos kockázatok is. A kockázatok csökkentésének célszerű eszköze a tervszerű, ütemezett, független szemléletű minőségbiztosítás. A projektek minőségbiztosításának célja, hogy az említett problémákra megoldást találjon: szakszerűen feltárja a projektbeli kockázatokat, problémákat és javaslatokat fogalmazzon meg ezek optimális kezelésére. Ily módon valószínűsíthető a projekt sikere: a projektcélok megvalósítása a tervezett költség- és időkereteken belül. A minőségbiztosítás fókuszában elsősorban a projekten végzett tevékenységek, azok teljessége, alátámasztottsága, illetve dokumentáltsága áll. A helyi foglalkoztatási paktumok létrehozásában, megvalósításának eddigi gyakorlatában szerzett tapasztalatok egyértelműen mutatják, hogy területi hatálytól függetlenül a siker elengedhetetlen feltétele a minőségi kritériumoknak való megfelelés. Ennek hiányában nemcsak a foglalkoztatási paktumok külső értékelése nem történhet meg objektív és korrekt szakmai szempontok szerint, hanem a belső önértékelési folyamatok is esetlegessé válnak, hiányoznak azok viszonyítási szempontok, amelyek nélkül a szakmai életképesség és a megállapodások megtarthatósága is kérdésessé válhat. Egy tapasztalatokon nyugvó és folyamatosan fejlesztendő országos szintű minősítési szempontrendszer – amely természetesen tartalmazz az Európai Uniós eljárásokból adaptálható elemeket is, illetve megfelel azok követelményeinek is – megfelelő garanciát jelent arra nézve, hogy a helyi foglalkoztatási együttműködések – paktumok – ne pusztán egy megvalósítandó projektet jelentsenek tetszőleges számú partner számára, hanem hosszú távon fenntarthatón, a munkaerő-piac fejlesztése szempontjából valódi foglalkoztatási együttműködést. A helyi foglalkoztatási partnerségek minősítési követelményeknek való megfeleltetése két szempontból is fontos. Egyrészt létrehozásuk támogathatóságának megítélése, másrészt működésük értékelhetősége miatt. A javasolt minősítési kritériumrendszer alkalmazható a már működő paktumokra, de segítségével előminősíthetővé válnak az előkészítés alatt álló paktumok is, tehát a menet közbeni korrekció lehetősége is fennáll. A kritériumok meghatározásának fontos szempontja volt elfogadhatóságuk biztosítása a paktumban érintett szereplők számára. A kritériumrendszer szerkezeti csomópontjain haladva vegyük sorra ezeket:

1. A partnerséggel kapcsolatos minőségi jegyek 1.1. Fontos, hogy mennyire elfogadott a partnerség gondolata a helyi társadalom és politika számára, milyen erős a partnerség legitimációja a paktumot körülvevő társadalmi közegben.


1.2. Lényeges, hogy a partnerség összetétele tükrözze az adott térség munkaerő-piacának releváns szereplőit. Ilyenek: önkormányzatok, térségfejlesztési társulások, szociális partnerek, vállalkozások, kamarák, munkaügyi szervezet, képző intézmények, nonprofit szervezetek, fejlesztési ügynökségek. Fontos, hogy a k+f szektor szereplőit megnyerjék a közös munkához, hogy az ebből adódó előnyöket ki lehessen aknázni. 1.3. Világosan és mindenki számára érhetően, konszenzust elérve szükséges megfogalmazni a partnerség céljait, célrendszerét. Ki kell tűnnie a partnerek közötti egyértelműn lehatárolt felelősségi viszonyoknak, valamint a partnerség döntéshozatali mechanizmusa demokratikus módon és hatékonyan kell, hogy szolgálja az együttműködés céljait. 1.4. Vizsgálandó a partnerség tagjai közti belső információáramlás és kommunikáció minősége, gyorsasága, módja és hatékonysága. Ezen kívül természetesen kiemelkedő feladat kell, hogy legyen a külső partnerek, környezet tájékoztatása, valamint az onnan érkező visszajelzések feldolgozása, elemzése és esetlegesen integrálása a megvalósítási folyamatba. 1.5. Fontos vizsgálati szempont a partnerek folyamatos aktivitása, személyi állandósága, amely a folyamatosságot képes biztosítani, valamint annak feltérképezése, hogy rendelkeznek-e elégséges humán kapacitással a közös tennivalók elvégzéséhez. 1.6. Egy másik fontos minősítési szempont, hogy „csak” támogató partnerek-e, vagy konkrét szakmai, pénzügyi teljesítésekre, eszközök rendelkezésre bocsátására is képesek-e. 1.7. Minősíthető szempont, hogy a foglalkoztatási paktum a külső szakmai kapcsolatrendszerét – hazai és külföldi – milyen mértékben képes fejleszteni, valamint hozzá tud-e járulni a hasonló foglalkoztatási paktumok hálózati együttműködéséhez.

2. A paktum célkitűzéseivel és stratégiájával összefüggő kritériumok 2.1. Alapvető szempontként értékelendő, hogy a célok meghatározását megelőzte-e egy indikátorokkal alátámasztott közös problémaelemzés a térség munkaerő-piacának jellemzőiről, a foglalkoztatás nehézségeiről, a kritikus pontokról és a beavatkozási elképzelésekről. A helyzetfeltárás, problémaelemzés lényege, hogy konszenzusosan elfogadott módszerrel történjen meg és az elemzési eredmények minden résztvevő számára hozzáférhetővé váljanak. Vizsgálható szempont az is, hogy a közösen elfogadott problémaelemzést alátámasztják-e tanulmányok, szakértői anyagok. 2.2. Fontos követelmény, hogy a paktum által elkészített stratégia logikusan következzen a helyzetfeltárás, problémaelemzés folyamatából. Érdemes annak vizsgálata, hogy a térség foglalkoztatási stratégiája milyen szorosan kapcsolódik az adott térségi gazdaságfejlesztési célokhoz és annak integráns része-e. 2.3. Nagyon fontos kritérium, hogy a stratégia célrendszerében elsőrendű prioritás-e a munkanélküliség elleni küzdelem, a foglalkoztatottsági szint növelése, a munkaerőpiaci aktivitás fokozása, tehát munkahelyek megtartása és új munkahelyek létrehozása.


2.4. A stratégiaalkotással összefüggő kritérium az is, hogy a stratégia célrendszerében, a paktum munkaprogramjában, akciótervében és a végrehajtandó projektekben figyelembe veszik az Európai Unió fontos horizontális alapelveit: a nyilvánosságot, a gender mainstreaming-et, a környezeti fenntarthatóságot és a költséghatékonyságot. 2.5. Az is feltétlenül értékelendő, hogy a foglalkoztatási stratégia célrendszere illeszkedik-e a különböző szintű regionális, nemzeti és uniós stratégiai dokumentumokhoz. 2.6. Vizsgálandó az is, hogy a munkaügyi szervezet lokális és átfogó programjai és a térségi stratégia céljai mennyiben képesek egymást erősíteni.

3. A munkaprogram megvalósításához szükséges minőségi követelmények 3.1. A közösen kidolgozott és elfogadott munkaprogram legyen konzisztens a paktum stratégiájával, annak célrendszerével. Juttassa érvényre az országos foglalkoztatáspolitika, a térségi gazdaságfejlesztés, a szociális család és nőpolitika foglalkoztatási aspektusait. 3.2. Szükséges egy időbeni mérföldköveket meghatározó cselekvési és ütemterv kidolgozása, hogy a különböző típusú és eredetű erőforrások hatékony koordinációja és célokra orientált hasznosítása megtörténhessen. 3.3. Külön értékelendő szempont, hogy a munkaprogram végrehajtását szolgáló egyes projektek támaszkodnak-e helyi erőforrásokra, és milyen mértékben elégítik ki a megfogalmazott szükségleteket. 3.4. Hangsúlyos kérdés hogy a helyi foglalkozatási együttműködés munkaprogramja mennyire kompatibilis a különböző uniós és nemzeti alapdokumentumokkal, mint az Európai Foglalkoztatási Stratégia, Foglalkoztatási Irányvonalak, a Nemzeti Foglalkoztatási Akcióterv, a Regionális Operatív Program ide vágó részei. 3.5. Fontos szempont, hogy a lokális munkaerő-piaci problémák megoldására születnek-e innovatív, kreatív, újszerű megoldások, történik-e inspiráció projektek formájában új munkaerő-piaci eszközök kifejlesztésére, és a munkaprogram támogatja-e a helyi kezdeményezéseket? 3.6. A munkaprogram a célok szempontjából a végrehajtást szolgáló projektek koherens rendszerének minősíthető-e? 3.7. Fontos kérdés, hogy az egyes projektek mennyire piacképesek, hosszú távú fenntarhatóságuk milyen biztonsággal szavatolható, és milyen mértékben motiválják a további fejlesztési elképzelések kigondolását. 3.8. Szükséges minősíteni, forráskoordinációt.

hogy

a

munkaprogram

biztosítja-e

az

elvárható

3.9. Lényeges értékelési szempont a források bevonásának mértéke, a helyben rendelkezésre álló források feltérképezése és a külső források térségben vonzása.


3.10. Értékelendő minőségi jellemező, hogy a paktum szereplőiből alakuló egyes pályázati konzorciumok lefedik-e a térségi igényeket a szükséges projektekkel, ezek mennyire rugalmas és cél orientál együttműködések. 3.11. A munkaprogramnak tartalmaznia kell a stratégiai célrendszer megvalósítását szolgáló projektterveket, ezek szakmai tartalmának pontos meghatározását, a végrehajtásban együttműködő partnereket, felelősségi viszonyokat, határidőket, és a finanszírozással összefüggő minden lényeges kérdést. 3.12. Nagyon fontos értékelési szempont, hogy történik-e folyamatos szakmai és pénzügyi monitoring vizsgálat. 3.13. Megítélendő, hogy a paktum mennyire képes adaptálni és hasznosítani más foglalkoztatási célú együttműködések tapasztalatait, illetve hogyan képes átadni más paktumok számára a helyben kifejlesztett jó gyakorlatokat. 3.14. Az is értékelendő kritérium, hogy milyen a munkaprogram nyilvánossága, átláthatósága, kielégítő-e a PR tevékenység.

4. Az együttműködés szervezésével, a paktum szervezeti struktúrájával összefüggő követelmények 4.1. Mindenek előtt vizsgálandó, hogy a partnerek kötöttek-e együttműködési keretmegállapodást, ezt hitelesítették-e aláírásukkal, megtörtént-e az egyértelmű szándéknyilatkozat és a felelősségvállalás kinyilvánítása. 4.2. Világosan és mindenki számára érhetően sikerült-e megfogalmazni a partnerség céljait, biztosítható-e az a támogató társadalmi környezet, amely legitimálja a szükséges munkaerő-piaci beavatkozásokat. 4.3. Fontos minőségi követelmény hogy működőképes szervezeti keret jöjjön létre, épüljön ki a paktum szervezeti struktúrája – foglalkoztatási fórum, irányító csoport, menedzsment szervezet. Rendelkeznie kell egy hatékony döntéshozatali mechanizmussal, rögzíteni kell a felelősségi viszonyokat. 4.4. Értékelni kell, hogy a paktum működtetése érdekében kidolgozásra került-e az ügyrend, rendszeresen ülésezik-e az irányító csoport, készül-e jegyzőkönyv, vagy emlékeztető, a döntések megfelelően dokumentáltak-e. 4.5. A következő minőségi kritérium, hogy a paktum szervezeti minősége eleget tesz-e az önkéntesség, a nyitottság, a nyilvánosság és átláthatóság követelményeinek. 4.6. Vizsgálandó szempont, hogy a paktum rendelkezik-e saját költségvetéssel, milyen pénzügyi források és tartalékok állnak rendelkezésre, kik járulnak hozzá a működés költségeinek biztosításához. Jelenleg Magyarországon a paktumok ilyen költségvetéssel nem rendelkeznek, ez idő szerint a paktumok esetében egyes projektek finanszírozásáról lehet beszélni.


4.7. Megítélendő, hogy a paktum menedzsment működése milyen szakmai színvonalon történik, biztosított-e működésük folyamatos finanszírozása, a paktum működtetésével kapcsolatos feladatokat végző személyzet rendelkezik-e a megfelelő tapasztalattal és kulcskompetenciákkal. 4.8. Az együttműködés fontos kritériuma, hogy rendszeres időközönként megtörténik-e munka értékelése, a szükséges konzekvenciák levonása és a beavatkozások elvégzése. A foglalkoztatási paktumoknak akár már rövidtávon is érzékelhető, közvetlenül mérhető, illetve közvetett, hosszabb távon érvényesülő eredményei lehetnek. A kimutatható, mérhető eredmények a paktum hasznaként foghatóak fel, ezért nagy szerepük van a társadalmi elismertetésben, a politikai támogatottság könnyebben biztosítható. Az eredmények megfogalmazásánál mindig abból a célrendszerből szükséges kiindulni, amit a partnerek ez együttműködési megállapodásban megfogalmaztak és a munkaprogram során projektek formájában végrehajtottak. E teljesítési folyamat egyes szakaszainak, fázisainak méréshez indikátorokat lehet rendelni. A minősítési rendszernek választ kell adnia a működéssel összefüggő kérdésekre azért is, hogy a partnerségben együttműködő szervezetek, személyek meg tudják ítélni közös tevékenységüket. A méréshez jól megválasztott indikátorok képesek kifejezni a foglalkoztatási partnerség minőségét és eredményeit. A partnerséggel összefüggő indikátorok a következők lehetnek: • a munkanélküliség csökkentése – álláskeresési ráta • tartós munkanélküliség csökkentése – tartósan munkanélküliek aránya • fiatalok munkanélküliségének csökkentése – pályakezdő munkanélküliek aránya • foglalkoztatás bővítése – foglalkoztatási ráta • új munkahelyek száma • a megőrzött munkahelyek száma • a partnerségben résztvevő szereplők száma • a foglalkoztatási paktum keretében létrehozott projektek száma • a paktum segítségével a térségben megmozdított pénzügyi források összeg, ezen belül a partnerségen belüli és külső támogatási források aránya • aktív és támogató partnerek aránya és száma • gazdasági igényekhez igazodó képzési programok száma, a képzésben résztvevők száma, a képzést eredményesen elvégzők száma, és az ennek köszönhetően állást találók száma • a paktum keretében létrejött vállalkozások száma.

A tapasztalatok azt mutatják, hogy paktumok közvetett hozamai nem vagy csak alig számszerűsíthetők, de hosszútávon mindenképpen hozzájárulnak a foglalkoztatás fejlesztéséhe. Ilyen típusú haszon, hogy a helyi foglalkoztatási együttműködések a térségi szereplők együttműködésének új kultúráját teremtik meg. Ezzel az együttműködéssel hozzájárulnak a


gazdaságfejlesztéshez szükséges emberi erőforrás biztosításával. Tehát a paktumok a humánerőforrások fejlesztése terén stratégiaalkotó tényezők. Képesek a gazdaság szükségleteit kifejezni és kommunikálni a regionális és országos döntéshozók felé. A végrehajtás szintjén a megfelelő érdekeltség, kapacitás és felelősségvállalás rendelkezésre állását jelentik.


III. A minősítések megvalósítása 1. Az egyes minősítési módszerek ismertetése

Ez a fejezet a helyi/kistérségi foglalkoztatási paktumoknak az egyes minőségi kritérium rendszerekhez történő megfeleltetését fejti ki, és ad azokhoz magyarázatokat. Ennek az a célja, hogy további információkat nyújtson minden egyes minősítési típus lebonyolításához. Ebben a fejezetben mind a négy minősítési típus kiegészül • • • •

Magyarázattal, mely értelmezi, háttér-információt és motivációt ad az adott minősítési típushoz. Kritériumokkal, mely segít eldönteni, hogy a paktum megfelel-e az adott szempontoknak. Ellenőrzőlistával vagy kérdőívvel, mely a kritériumokon alapul, s a paktum értékeléséhez használható. Gyakorlati kérdésekkel, melyek segítenek abban, hogy a paktum megfelelőségét megítéljék.

A felsorolt területek elsősorban helyi/kistérségi foglalkoztatási paktumokra vonatkoznak, ugyanakkor ezek a területek általános érvényűek, és szinte bármilyen paktumra (megyei, regionális határon átnyúló) alkalmazhatók. Ez a dokumentum - ahol ez lehetséges - az egyes területekhez szakmai súlyozási lehetőséget ad, így hozzáadott értéket produkál. A négy minősítési eljárás az alábbi: - a menedzsment által önkitöltő kérdőív segítségével történő minősítés - a menedzsment által végzett, a partnerségi kör reprezentánsai bevonásával (pl. irányító csoport) végzett minősítés - külső szakértők által kérdőívek, interjúk és dokumentumelemzés alapján végzett minősítés - külső szakértők által végzett, partnerségi workshop keretében lefolytatott, közös dokumentumelemzést is tartalmazó minősítés Hogyan használjuk a kézikönyv ezen fejezetét? A paktumokat minden felsorolt kritérium szerint át kell vizsgálni. A paktumok és a megvalósításukat elősegítő projektek életciklusának különböző szakaszaiban más más terület kap nagyobb hangsúlyt - néhány a tervezésnél kerül előtérbe, míg más területek akkor, amikor a projekt megvalósul és más, amikor a projekt által kiváltott hatások megjelennek.

Minden egyes terület esetében: 1. Olvassa el a magyarázatot, és értékelje, a terület mennyiben érvényesül az adott paktum esetében. 2. Tekintse át az egyes kritériumokat, és igazítsa az adott körülményekhez, ha szükséges.


3. Töltse ki az ellenőrzőlistát. 4. Végezze el a minősítést, válaszoljon a kérdésekre. 5. Tekintse át ismét a paktum dokumentumokat és határozza meg, milyen lépéseket szükséges megtenni minőségi fejlesztéséhez. 6. Rangsorolja a szükséges lépéseket, tervezze meg a folyamatot, és alkalmazza. 1.1. A partnerség minősége Általános ismertetés Ez a rész az első minőségi területet mutatja be, mely szerint Így tehát - megvizsgálja, hogy hogyan kell értelmezi a partnerség elvét, - kritériumokat vázol, melyek segítségével megállapítható, hogy a paktum partnersége átlátható, vagy sem - ellenőrzőlistát ad, mely összefoglalja a paktum olyan jellemzőit, melyek a megfelelő partnerséget biztosítják - kérdéseket ír le, melyek elvégzésével ellenőrizhető a paktum partnersége. Magyarázat A partnerség elve szerint • • •

a partnerség legyen egyértelműen azonosítható legyen nyilvánvaló a partnerség célja, a paktum küldetése a partnerek számára legyen könnyen megállapítható, hogy a paktumról megkapja a számára szükséges információkat

Kritériumok Ahhoz, hogy egy paktumot megfelelő partnerséggel rendelkezőnek lehessen tekinteni, az alábbi kritériumoknak kell teljesülniük. A partnerség foka a teljesülő kritériumok számától függ, ezért egy paktum akkor rendelkezik megfelelő partnerséggel, ha a „75%-ban" minden kritériumnak felel meg. Néhány kritérium átfedi egymást a minőségi területek között, ezeket értelemszerűen kell alkalmazni

Ellenőrzőlista Ez a rész egy ellenőrzőlistát tartalmaz, mely segítségével megítélhető a paktum partnersége. nem/közepes mértékben/teljes mértékben.

A partnerség gondolata elfogadott a helyi társadalom és politika számára, erős a partnerség legitimációja a paktumot körülvevő társadalmi közegben.


‫ٱ ٱ ٱ‬

A partnerség összetétele tükrözi az adott térség munkaerő-piacának releváns szereplőit. Emellett a k+f szektor szereplőit is megnyerték a közös munkához, hogy az ebből adódó előnyöket ki lehessen aknázni.

‫ٱ ٱ ٱ‬

Világosan és mindenki számára érhetően, konszenzust teremtve van megfogalmazva a partnerség célja, célrendszere. Kitűnik a partnerek közötti egyértelműn lehatárolt felelősségi viszony, valamint a partnerség döntéshozatali mechanizmusa demokratikus módon és hatékonyan szolgálja az együttműködés céljait.

‫ٱ ٱ ٱ‬

A partnerség tagjai közti belső információáramlás és kommunikáció minősége, gyorsasága, módja és hatékonysága. A külső partnerek, környezet tájékoztatása, valamint az onnan érkező visszajelzések feldolgozása, elemzése és esetlegesen integrálása a megvalósítási folyamatba.

‫ٱ ٱ ٱ‬

A partnerek folyamatos aktivitása, személyi állandósága, amely a folyamatosságot képes biztosítani, valamint annak ténye, hogy rendelkezneke elégséges humán kapacitással a közös tennivalók elvégzéséhez.

‫ٱ ٱ ٱ‬

A partnerek konkrét szakmai, pénzügyi teljesítésekre, eszközök rendelkezésre bocsátására is képesek-e.

‫ٱ ٱ ٱ‬

A foglalkoztatási paktum a külső szakmai kapcsolatrendszerét – hazai és külföldi – milyen mértékben képes fejleszteni, valamint hozzá tud-e járulni a hasonló foglalkoztatási paktumok hálózati együttműködéséhez.

‫ٱ ٱ ٱ‬

Gyakorlati kérdések Ez a rész néhány gyakorlati kérdést tartalmaz a partnerség elvéhez. 1. A partnerség céljait mennyire fogalmazták meg világosan és mindenki számára érthetően? Mennyire tisztázódtak a felelősségi viszonyok? Milyen a döntéshozási mechanizmus? 2. Milyen a partnerek magatartása az együttműködésben? Milyen a párbeszéd a szereplők között? Mennyire rendszeres az információ csere a partnerek között? Hogyan minősíthető a partnerek aktivitása? Érvényesül-e a személyek állandósága az együttműködésben? Mennyire elfogadott a partnerség a politika és a helyi társadalom számára? 3. Mennyire sikerült a munkaerőpiac releváns szereplőit bevonni az együttműködésbe, tehát mennyire átfogó a partnerség helyi, települési és regionális tekintetben? Sikerült-e a tudomány és a kutatás szereplőit bevonni a partnerségbe és az ebből adódó előnyöket kiaknázni? 4. Milyen a paktum külső kapcsolatrendszere, a PR munka minősége? Mennyire tartja a kapcsolatot a paktum a hazai és külföldi paktumokkal? 1.2. A stratégia és az akcióterv minősége Általános ismertetés Ez a rész a második minőségi területet mutatja be, mely szerint


Így tehát - megvizsgálja, hogy hogyan érvényesül a stratégia elve, - kritériumokat vázol, melyek segítségével megállapítható, hogy a paktum stratégiája megfelelő, vagy sem - ellenőrzőlistát ad, mely összefoglalja a paktum olyan jellemzőit, melyek a megfelelő stratégiát biztosítják - kérdéseket ír le, melyek elvégzésével ellenőrizhető a paktum stratégiájának és akciótervének minősége. Magyarázat A stratégia minősége szerint •

a célrendszer legyen egyértelműen azonosítható

•

legyen nyilvánvaló a stratégia célja, a paktum prioritásai

•

a partnerek számára legyen könnyen megállapítható, hogy a stratégiáról és a megvalósítását részletesen leíró akciótervről megkapják a számára szükséges információkat

Kritériumok Ahhoz, hogy egy paktumot megfelelő stratégiával és akciótervvel rendelkezőnek lehessen tekinteni, az alábbi kritériumoknak kell teljesülniük. A stratégia minősége a teljesülő kritériumok számától függ, ezért egy paktum akkor rendelkezik megfelelő stratégiával, ha a „75%-ban" minden kritériumnak felel meg. Néhány kritérium átfedi egymást a minőségi területek között, ezeket értelemszerűen kell alkalmazni Ellenőrzőlista Ez a rész egy ellenőrzőlistát tartalmaz, mely segítségével megítélhető a paktum stratégiája. nem/közepes mértékben/teljes mértékben.

A célok meghatározását megelőzte egy indikátorokkal alátámasztott közös problémaelemzés a térség munkaerő-piacának jellemzőiről, a foglalkoztatás nehézségeiről, a kritikus pontokról és a beavatkozási elképzelésekről. A helyzetfeltárás, problémaelemzés lényege, hogy konszenzusosan elfogadott módszerrel történjen meg és az elemzési eredmények minden résztvevő számára hozzáférhetővé váljanak. Vizsgálható szempont az is, hogy a közösen elfogadott problémaelemzést alátámasztják-e tanulmányok, szakértői anyagok.


‫ٱ ٱ ٱ‬

A paktum által elkészített stratégia logikusan következzen a helyzetfeltárás, problémaelemzés folyamatából. Érdemes annak vizsgálata, hogy a térség foglalkoztatási stratégiája milyen szorosan kapcsolódik az adott térségi gazdaságfejlesztési célokhoz és annak integráns része-e.

‫ٱ ٱ ٱ‬

A stratégia célrendszerében elsőrendű prioritás-e a munkanélküliség elleni küzdelem, a foglalkoztatottsági szint növelése, a munkaerő-piaci aktivitás fokozása, tehát munkahelyek megtartása és új munkahelyek létrehozása?

‫ٱ ٱ ٱ‬

A stratégia célrendszerében, a paktum munkaprogramjában, akciótervében és a végrehajtandó projektekben figyelembe veszik az Európai Unió fontos horizontális alapelveit: a nyilvánosságot, a gender mainstreaming-et, a környezeti fenntarthatóságot és a költséghatékonyságot.

‫ٱ ٱ ٱ‬

A foglalkoztatási stratégia célrendszere illeszkedik-e a különböző szintű regionális, nemzeti és uniós stratégiai dokumentumokhoz

‫ٱ ٱ ٱ‬

A munkaügyi szervezet lokális és átfogó programjai és a térségi stratégia céljai mennyiben képesek egymást erősíteni? Mi jelenik meg az akciótervben? Mely intézkedések priorizáltak? Összefüggés van-e a keretmegállapodás céljaival?

‫ٱ ٱ ٱ‬

Gyakorlati kérdések Ez a rész néhány gyakorlati kérdést tartalmaz a stratégiához. 1. A paktum stratégiája következik-e a problémaelemzésből és egy hosszú távú foglalkoztatáspolitikai stratégiát követ-e? Ennek megerősítése a partnerek részéről aláírásukkal megtörtént-e? 2. A tervezett intézkedések mennyire konzisztensek egymással? 3. A paktum célrendszerében prioritásként szerepel a munkanélküliség elleni harc, valamint a munkahelyek megtartása és új munkahelyek létrehozása? 4. A munkaügyi szervezet programjai kapcsolódnak-e a térség gazdasági és struktúra átalakítási céljaihoz? Az akciótervben megjelenő intézkedések relevánsak-e az adott időszakban? 5. A célrendszerben, az elemzésekben és a tervezett intézkedésekben figyelembe vették-e a gender-mainstreaming elvét?

1.3. A program minősége Általános ismertetés Ez a rész a harmadik minőségi területet mutatja be, mely szerint Így tehát - megvizsgálja, hogy hogyan érvényesül a programkészítés elve, - kritériumokat vázol, melyek segítségével megállapítható, hogy a paktum munkaprogramja megfelelő, vagy sem


- ellenőrzőlistát ad, mely összefoglalja a paktum olyan jellemzőit, melyek a megfelelő programot biztosítják - kérdéseket ír le, melyek elvégzésével ellenőrizhető a paktum munkaprogramjának minősége. Magyarázat A munkaprogram minősége szerint •

a munkaprogram és a stratégia viszonya legyen egyértelműen azonosítható

•

legyen nyilvánvaló a program célja, mérföldkövei

•

a partnerek számára legyen könnyen megállapítható, hogy a munkaprogramról megkapják a számára szükséges információkat

Kritériumok Ahhoz, hogy egy paktumot megfelelő munkaprogrammal rendelkezőnek lehessen tekinteni, az alábbi kritériumoknak kell teljesülniük. A munkaprogram minősége a teljesülő kritériumok számától függ, ezért egy paktum akkor rendelkezik megfelelő munkaprogrammal, ha a „75%ban" minden kritériumnak felel meg. Néhány kritérium átfedi egymást a minőségi területek között, ezeket értelemszerűen kell alkalmazni

Ellenőrzőlista Ez a rész egy ellenőrzőlistát tartalmaz, mely segítségével megítélhető a paktum munkaprogramja. nem/közepes mértékben/teljes mértékben.

A közösen kidolgozott és elfogadott munkaprogram konzisztens a paktum stratégiájával, annak célrendszerével. Érvényesíti az országos foglalkoztatáspolitika, a térségi gazdaságfjleesztés, a szociális család és nőpolitika foglalkoztatási aspektusait.

‫ٱ ٱ ٱ‬

Mérföldköveket meghatározó cselekvési és ütemterv készült, a különböző típusú és eredetű erőforrások hatékony koordinációja és célokra orientált hasznosítása érdekében.

‫ٱ ٱ ٱ‬

A munkaprogram végrehajtását szolgáló egyes projektek támaszkodnak helyi erőforrásokra, kielégítik a megfogalmazott szükségleteket

‫ٱ ٱ ٱ‬

A helyi foglalkozatási együttműködés munkaprogramja kompatibilis a különböző uniós és nemzeti alapdokumentumokkal

‫ٱ ٱ ٱ‬

A lokális munkaerő-piaci problémák megoldására születtek innovatív, kreatív, újszerű megoldások, történt inspiráció projektek formájában új munkaerő-piaci eszközök kifejlesztésére, és a munkaprogram támogatja a

‫ٱ ٱ ٱ‬


helyi kezdeményezéseket A munkaprogramhoz kapcsolódó projektek piacképesek, hosszú távú fenntarhatóságuk biztosított, a munkaprogram biztosítja az elvárható forráskoordinációt. A paktumnál történik folyamatos szakmai és pénzügyi monitoring vizsgálat. A munkaprogram adaptálta és hasznosította a más foglalkoztatási célú együttműködések tapasztalatait, képes átadni más paktumok számára a helyben kifejlesztett jó gyakorlatokat. A munkaprogram nyilvánossága, átláthatósága, a PR tevékenység kielégítő. Gyakorlati kérdések Ez a rész néhány gyakorlati kérdést tartalmaz a munkaprogramhoz. 1. A munkaprogram mennyire konzisztens a paktum stratégiájával, célrendszerével? A projektek mennyire felelnek meg a problémaelemzés tartalmának? 2. A munkaprogram támaszkodik-e a térség erőforrásaira, a helyi foglalkoztatási lehetőségek kihasználására? 3. Milyen a projektek finanszírozása, a forrás bevonás mértéke, a finanszírozás üteme? 4. Mennyire sokszínűek a projektek, hogyan tudják a meglévő eszközöket összekapcsolni és mennyire adnak választ a szükségletek megoldására? 5. Milyen a paktum „tanulási készsége”? Mennyire használja fel más paktumok tapasztalatait? Hogyan terjeszti példaértékű programjait? 6. Működik e folyamatos monitoring (követéses) vizsgálat? 7. Milyen a sajtómunka, mennyire biztosított az átláthatóság? Milyen színvonalú a paktum külső kapcsolatrendszere?

1.4. A paktum szervezeti minősége Általános ismertetés Ez a rész a negyedik minőségi területet mutatja be, mely szerint Így tehát - megvizsgálja, hogy hogyan érvényesül a keret-megállapodás elve, - kritériumokat vázol, melyek segítségével megállapítható, hogy a paktum szervezete megfelelő, vagy sem - ellenőrzőlistát ad, mely összefoglalja a paktum olyan jellemzőit, melyek a megfelelő szervezetet biztosítják - kérdéseket ír le, melyek elvégzésével ellenőrizhető a paktum menedzsment minősége.


Magyarázat A paktum szervezet minősége szerint • • •

a keret-megállapodás és a döntéshozatal viszonya legyen egyértelműen azonosítható legyen nyilvánvaló a paktum menedzsmentje és működési szabályai, fórumai a partnerek számára legyen könnyen megállapítható, hogy a menedzsmentről megkapják a számára szükséges információkat

Kritériumok Ahhoz, hogy egy paktumot megfelelő szervezeti keretekkel rendelkezőnek lehessen tekinteni, az alábbi kritériumoknak kell teljesülniük. A szervezet és a menedzsment minősége a teljesülő kritériumok számától függ, ezért egy paktum akkor rendelkezik megfelelő szervezettel, ha a „75%-ban" minden kritériumnak felel meg. Néhány kritérium átfedi egymást a minőségi területek között, ezeket értelemszerűen kell alkalmazni

Ellenőrzőlista Ez a rész egy ellenőrzőlistát tartalmaz, mely segítségével megítélhető a paktum szervezete. nem/közepes mértékben/teljes mértékben

A partnerek kötöttek együttműködési keret-megállapodást, ezt hitelesítették aláírásukkal, megtörtént az egyértelmű szándéknyilatkozat és a felelősségvállalás kinyilvánítása.

‫ٱ ٱ ٱ‬

Működőképes szervezeti keret jött létre, kiépült a paktum szervezeti struktúrája – foglalkoztatási fórum, irányító csoport, menedzsment szervezet. Rendelkezik egy hatékony döntéshozatali mechanizmussal, rögzítette a felelősségi viszonyokat.

‫ٱ ٱ ٱ‬

A paktum működtetése érdekében kidolgozásra került az ügyrend, rendszeresen ülésezik az irányító csoport, készül jegyzőkönyv, vagy emlékeztető, a döntések megfelelően dokumentáltak.

‫ٱ ٱ ٱ‬

A paktum szervezeti minősége eleget tesz az önkéntesség, a nyitottság, a nyilvánosság és átláthatóság követelményeinek

‫ٱ ٱ ٱ‬

A paktum rendelkezik saját költségvetéssel, pénzügyi források és tartalékok állnak rendelkezésre, többen járulnak hozzá a működés költségeinek biztosításához A paktum menedzsment szakmai működése színvonalas, biztosított működésük folyamatos finanszírozása, a paktum működtetésével kapcsolatos feladatokat végző személyzet rendelkezik a megfelelő tapasztalattal és kulcskompetenciákkal.


Rendszeres időközönként megtörténik munka értékelése, a szükséges konzekvenciák levonása és a beavatkozások elvégzése. . Gyakorlati kérdések Ez a rész néhány gyakorlati kérdést tartalmaz a munkaprogramhoz. 1. Aláírtak már keret-megállapodást a paktumban? A keret-megállapodás tartalmaz szabályozást a paktum szervezetére? 2. Az Irányító csoport rendszeresen ülésezik? A menedzsment megfelelő kapacitással rendelkezik? 3. Az egyes partnerek mennyi hozzáadott értéket visznek az együttműködésbe? Az együttműködési megállapodást aláírók közül hányan aktív résztvevői a paktumnak? 4. A paktum rendelkezik, Ügyrenddel, munkaprogrammal, akciótervvel és projekt tervekkel? 5. A paktum munkaprogramja segítségével bevont pénzügyi források összege mekkora?

2. A minősítések lebonyolításának ismertetése: 1. A menedzsment által önkitöltő kérdőív segítségével történő minősítés és kitöltési segédlet A minősítést végzi: a paktum menedzsment szervezete Közreműködik: a kitöltésben segédkezők A minősítés alapja: a rendelkezésre álló információk alapján kitöltött kérdőív Információs szükséglet: A keret-megállapodás szövege, paktum dokumentumok (Ügyrend, munkaprogram, akcióterv, költségvetés, projektek leírása stb.), a helyi/kistérségi foglalkoztatási stratégia szövege, egyéb dokumentumok (workshopok, emlékeztetői, megállapodások stb.) A minősítés dokumentálása: A kérdőív kitöltése során tett megállapítások alapján a problémás területek, elmaradások feltárása és a szükséges intézkedési javaslatok utólagos írásbeli megtétele. 2. A menedzsment által végzett, a partnerségi kör reprezentánsai bevonásával végzett minősítés A minősítést végzi: a paktum menedzsment szervezete Közreműködik: Az Irányító csoport illetve a paktum aláírói köréből reprezentatívan kiválasztott szervezetek képviselői A minősítés alapja: a paktum eddigi tevékenységei, a munkaterv és az akcióprogram megvalósítása


Információs szükséglet: A rendelkezésre álló korábbi paktum dokumentumok illetve a tervezett fejlesztési projektek leírásai. A minősítés dokumentálása: a workshopon elhangzott megállapítások és a véleménycsere alapján írásban és az érintettek számára utólag megküldve. 3. Külső szakértők által kérdőívek, interjúk és dokumentumelemzés alapján végzett minősítés A minősítést végzi: külső felkért szakértő Közreműködik: a paktum menedzsmentje A minősítés alapja: a rendelkezésre álló dokumentumok és a menedzsmenttől lekérdezett információk (ha szükséges, akkor kiegészítő interjúkat is kell készíteni). Információs szükséglet: a lekérdezett és a feldogozott információk mellett szükség van még az adott területre készült fejlesztési tervek/programok és a paktum megvalósításához kötődő eddigi tevékenységek ismeretére is. A minősítés dokumentálása: írásban, a menedzsment részére eljuttatott javító jellegű megállapításokkal 4. Külső szakértők által végzett, partnerségi workshop keretében lefolytatott, közös dokumentumelemzést is tartalmazó minősítés A minősítést végzi: külső, független moderátor Közreműködik: a partnerségi kör reprezentánsai és a menedzsment, a paktum mellett dolgozó szakértők A minősítés alapja: a workshopon elhangzott információk és a közösen feldolgozott és elemzett dokumentációk Információs szükséglet: a paktummal kapcsolatos szakmai, szervezeti és pénzügyi dokumentumok közül a stratégiai jelleggel bírók, valamint a workshop résztvevőinek tudása, aktív közreműködése A minősítés dokumentálása: a moderátor mellett működő dokumentálásért felelős munkatársa által és utólag a résztvevők számára megküldve valamint a paktum Internetes honlapján publikálva.


IV. Mellékletek 1. Minősítési mintadokumentumok bemutatása A foglalkoztatási stratégia minőségi kritériumainak vizsgálatát segítő táblázat SZEMPONTOK MINŐSÍTÉS Tartalmazza a foglalkoztatási stratégia (és ahol van a program) fő fejezeteinek szempontjait (helyzetelemzés, stratégia, prioritások, megvalósítási akcióterv, költségvetés) Helyzetelemzés Tartalmazza a kistérség/település társadalmi-gazdasági fejlődésének főbb jellemzőt és mozgatóerőit, a fejlődési tendenciákat, kitér a szektorális és regionális dimenziókra? Megjeleníti a regionális és/vagy helyi egyenlőtlenségeket? SWOT analízis formájában ismerteti az erősségeket, gyengeségeket, lehetőségeket és veszélyeket? A fejezet tartalmaz kereszthivatkozásokat a részletes elemzés minden releváns dokumentumára? Limitált terjedelmű? Tartalmaz indikátorokat és statisztikai adatokat? Figyelembe veszi a korábbi időszak tapasztalatait, vagy más régiók/kistérségek vagy a határon túli területek hasonló tapasztalatait? A stratégia A helyzetelemzésre épül Tartalmaz átfogó célt Tartalmaz specifikus célt Tartalmaz prioritásokat és azok indoklását A specifikus célok összhangban vannak a prioritásokkal? A specifikus célok mérhetők output, eredmény és ahol lehet hatásindikátorokkal? Tartalmaz programot és azon belül kategóriánkénti indikatív felosztást? Bemutatja a program stratégiájának azonosításához vezető partnerségi folyamatot? Leírja a nemek közötti egyenlőség és az esélyegyenlőség biztosításának mikéntjét? Leírja, hogy hogyan célozza meg a program a fenntartható fejlődést?

Prioritások Tartalmazza a prioritások fő céljait Mérhető indikátorokat tartalmaz, amelyek, egyértelműen meghatározásra kerültek, adott a kiindulási alapjuk, megmagyarázza a mérési metódust, ismerteti az


információforrást? Meghatározza a célcsoportot/célszektort/célterületet és/vagy a kedvezményezetteket? Információt nyújt a más forrásból finanszírozott hasonló tevékenységektől való elhatárolódásról, ill. az illeszkedésről más programokhoz? Megvalósítás (program, akcióterv) Leírja a végrehajtásban érintett szervezeteket Bemutatja a monitoring és értékelési rendszert Bemutatja az információk közzétételének biztosítására tervezett intézkedéseket Bemutatja a megvalósítás minden szintjén a partnerség elvének biztosítása érdekében tett intézkedéseket? Költségvetés Prioritás szintű, egyszerűsített pénzügyi táblákat tartalmaz


Értékelési szempontok a paktumok projektjeinek értékelésére

A foglalkoztatási paktumok projektjeit az alábbi szempontok alapján javasolt értékelni. Konkrétabb szempontokat a pólus program részeként támogatott tevékenységek ismeretében lehet meghatározni. 1. Illeszkedés o A projektet finanszírozó Program (prioritás) céljaihoz (ha pl. az NFT a finanszírozó) o Az elfogadott regionális fejlesztési-programhoz o A Nemzeti Foglalkoztatási Akciótervhez 2. Jogosultság A támogatásra javasolt tevékenység(ek) leírása alapján o kedvezményezett, támogatandó tevékenység alapján való megfelelés 3. Megvalósíthatóság és fenntarthatóság Az adott projekt megvalósítási módja és tartós működtetése szempontjából o Működtetés biztosítása finanszírozási és intézményi szempontból o Költséghatékony megoldás alkalmazása (a céloknak, a tevékenységeknek és a tervezett ráfordítások aránya) o Menedzsment szervezet alkalmassága a projekt megvalósítására o Megvalósítás időbeli ütemezéséhez illeszkedő előkészítettség 4. Várható eredmények és hatások szerinti priorizálás Az adott projekt által várható rövid távú közvetlen eredmények és hosszabb távú hatások alapján o Foglalkoztatás növelése általánosan és a kiemelt célcsoportokra külön leírva o Versenyképesség egyes tényezőire gyakorolt hatás (régió- illetve kistérség specifikus tényezők, ágazati program előírásai) o A gazdasági növekedésre és a hozzáadott érték növekedésére gyakorolt hatás o Pozitív környezeti és társadalmi hatás(ok) 5. Szinergia2 o A projekt hozzájárulása a program más projektjeinek eredményeihez

2

Alapvetően program szinten javasolt értékelni (projektek egymáshoz kapcsolódó, az eredmény elérését együttesen feltételező hatása)


A rendelkezésre álló program dokumentumok feldolgozása Tématerület Fel kell dolgozni a menedzsment által rendelkezésére bocsátott valamennyi releváns dokumentumot, különös tekintettel az érintett kistérség stratégiai és foglalkoztatási dokumentumait, a ROP-ot, humánerőforrás-fejlesztési OP-t, az NSRK-t, a CSG-t, a Nemzeti Akcióprogramot, az OFK-t és OTK-t. Ebben a szakaszban kell kitérni a ROP megvalósításához elengedhetetlen szub-regionális tervezési dokumentumok feldolgozására is, mint például a megyei vagy a kistérségi fejlesztési koncepciók és programok. Az alkalmazott módszertan A szakirodalom feldolgozása során a vezető módszertani elv a teljes körűség, a feldolgozott szakirodalom megfelelő „helyi értéken” való kezelése, a dokumentumok közötti logikai kapcsolatrendszer feltérképezése, megértése. Partnerség A feldolgozandó irodalom teljes körűségéért a már említett, felsorolt dokumentumokat egyeztetni kell mind a menedzsment, mind a régió szakértőivel és javaslataik szerint módosítjuk a listát. Output A tevékenység első outputja az egyeztetett, releváns dokumentumok listája. A tevékenység második outputja a releváns dokumentumok feldolgozása. Értékelhetőségi vizsgálat Az értékelés célja: Megvizsgálni az adott stratégiai dokumentum értékelhetőségének kereteit, a dokumentum kidolgozottsági szintjének megfelelőségét. Az értékelés módszertana: Dokumentumelemzés A helyzetelemzés értékelése Az értékelés célja: Biztosítani, hogy a lényeges és teklepülés/kistéréség/régió-specifikus problémák kerüljenek bemutatásra és elemzésre. Az értékelés módszertana: A helyzetelemzés átfogó és alapos értékelését csak több módszertan együttes alkalmazásával lehet elérni. Támaszkodni kell egyrészről statisztikai adatok elemzésére és azok összehasonlítására a programdokumentumban szereplő értékekkel, kérdőíves és személyes felmérést kell végzni, a helyzetelemzés pontosságának és teljes körűségének megállapítására; logframe, swot és célábrázolással (concept mapping) meg kell vizsgálni a helyzetelemzésben foglaltakat. Relevancia vizsgálat Az értékelés célja: Biztosítani, hogy a célkitűzések megfelelően tükrözzék a helyzetelemzésben megállapított negatív állapotok javítását és a pozitív lehetőségek kiaknázását. Az értékelés módszertana: Részletesen meg kell vizsgálni a beavatkozási logikát a Logframe módszer segítségével (különös tekintettel a probléma-fa, cél-fa elemzésekre). Fel kell használni a hazai és a nemzetközi szakirodalom megállapításait a probléma-cél együttes tekintetében.


A vizsgálat az adott stratégiai dokumentum helyzetelemzése és a SWOT analízis fejezeteiben megfogalmazott problémákat, gyengeségeket vetette össze a fejlesztési célokkal. A vizsgálat módszere a problémafa-célfa elemzés. A célfa struktúra a prioritás tengelyek mentén vizsgálta a régió céljait. A célfa legalsó szintje a támogatandó tevékenységek szintjének felel meg. A probléma analízisnél a célfához illeszkedő problémák feltérképezése történt meg, annak érdekében, hogy a problémák-célok összefüggésének erőssége, teljes körűsége megállapításra kerüljön. A probléma-fa, cél-fa elemzés fordított logika szerint történik, kiindulópontja a cél-fa. A módszer segítségével a problémák-célok közötti ok-okozati viszonyok letisztulnak, egyértelművé válnak a helyzetelemzés hiányos pontjai. Belső koherencia vizsgálat Az értékelés célja: A vizsgálat végeztével megállapításra kerül az adott program belső szerkezete tekintetében a probléma-cél-hatás együttes összetartozás és összefüggés erőssége, valamint ellentmondás-mentessége és az indikátorrendszer teljessége. Az értékelés módszertana: A belső koherencia és konzisztencia vizsgálathoz szükséges a célábrázolás, a több-szempontú valamint az input/output elemzés. Hasznossági vizsgálat Az értékelés célja: Annak megállapítása, hogy a megfogalmazott célok és a várt hatások érzékelhető (kimutatható) módon hozzájárulnak-e és ha igen, milyen mértékben a feltárt problémák megoldásához. Az értékelés módszertana: A hasznossági vizsgálat elsősorban input/output elemzéssel illetve aktív swot elemzéssel készül. A vizsgálat keretében értékelni kell, hogy az intézkedésre szánt pénzügyi eszközök és az igények illetve szükségletek milyen arányban állnak egymással, milyen helyzet várható a programozási ciklus végére. Hatásossági vizsgálat Az értékelés célja: Annak megállapítása, hogy a stratégia valóban alkalmas-e és ha igen milyen mértékben a benne megfogalmazott várt hatások előidézésére. Az értékelés módszertana: A vizsgálat elvégzése a swot elemzés, a benchmarking, a többszempontú elemzés és a gazdasági hatásvizsgálat eszközrendszereire alapul. A hatásossági vizsgálat elvégzésének előfeltétele a pénzügyi táblák (legalább relatív) véglegesítése.

Hatékonysági vizsgálat Az értékelés célja: A vizsgálat rávilágít, hogy a hatások és célok elérése a leghatékonyabb módon lett-e tervezve. Az értékelés módszertana: Alkalmazásra került a határhaszon vizsgálat, az input/output elemzés, a költség-haszon elemzés és benchmarking technikák is. A hatékonysági vizsgálat elvégzésének előfeltétele a pénzügyi táblák (legalább relatív) véglegesítése. Külső koherencia vizsgálat Az értékelés célja: Megállapítani, hogy az adott stratégia összhangban van-e a felsőbbszintű tervezési és szabályozási dokumentumokkal.


Az értékelés módszertana: A feladat meghatározása

Dokumentum elemzés és szakértői megbeszélések

Jelen vizsgálati módszer azt hivatott kideríteni, hogy a stratégia mennyiben koherens a nemzeti és a közösségi politikákkal. Közösségi szinten a Lisszaboni Stratégiával, illetve nemzeti dokumentumokhoz való illeszkedést kell vizsgálni. Fenntarthatósági vizsgálat Az értékelés célja: A társadalmi, gazdasági és környezeti hatások fenntarthatóságának értékelése Az értékelés módszertana: Költség-haszon elemzés, valamint szakértői megbeszélések alapján. A fenntarthatóságot három nagy kérdéskörben vizsgáljuk: - Társadalmi - Gazdasági - Környezeti Mindhárom esetben a főbb megválaszolandó kérdések a következők: Jelent-e (ha igen milyen mértékű) többlet (=üzemeltetési) költséget a támogatott tevékenységek megvalósulása? A kedvezményezettek képesek lesznek-e az eredmények és hatások hosszú távú biztosítására? Hosszú távon (is) hozzájárulnak-e a régió társadalmi/gazdasági/környezeti helyzetének javításához. A fenti kérdések megválaszolásához az alábbi táblázatokat hívjuk segítségül (zöld= pozitív hatás; piros= potenciálisan negatív hatás; fehér= nem releváns vagy nincs számottevő hatás): Elfogadottsági vizsgálat Az értékelés célja: Dokumentálni a partnerség biztosítását Az értékelés módszertana: Kérdőíves és személyes interjúk Az értékelők közvetlenül is megkeresek az érintett szervezeteket és kikérik a véleményüket magáról a stratégiáról és a tervezés folyamatáról is. E partnerségi felmérésnek az eredményeit a jelentés második verziója fogja tartalmazni. Intézményrendszer vizsgálat Az értékelés célja: A végrehajtásban érintett intézményrendszer adekvátságának és, hatékonyságának vizsgálata. Az értékelés módszertana: Workshopok és best practice. Hozzáadott érték vizsgálat Az értékelés célja: A stratégiai program hozzájárulása az EU-s célkitűzésekhez (kohézió, szakpolitika és végrehajtás). Az értékelés módszertana: Költség-haszon elemzés, swot, input/output vizsgálatok; valamint szakértői megbeszélések Az értékelés jelenlegi állapotában a „külső koherencia vizsgálat” ad választ ezekre a kérdésekre is. Amikor a pénzügyi tábla és az indikátorrendszer előrehaladottabb állapotba kerül a hozzáadott érték vizsgálat is képes lesz számszerűsíthető adatok megjelenítése.


Próbaminősítések tapasztalatai a régióban

Próbaminősítő ív Paktum neve: Célterület: Paktum menedzsmentet ellátó szervezet neve: Paktum menedzsmentet ellátó szervezet címe: Paktum menedzsment képviselőjének neve, elérhetősége: A partnerség minősége

Határon átnyúló Foglalkoztatási Paktum West/Nyugat-Pannónia Eurégió Párbeszéd az Európai Integrációért Nemzetközi Közhasznú Egyesület 9700 Szombathely, Deák F. u. 42. Borsfai Péter, Tel.: 06-30-461-2577, mail: [email protected] A paktumot előkészítő projekt partnerségében megtalálhatók a munkaerőpiac szempontjából kulcsfontosságú szervezetek osztrák és magyar oldalról egyaránt (munkaügyi szervezetek, önkormányzatok, gazdaság képviselői, szakszervezetek, képző intézmények, területfejlesztési intézmények, civil szervezetek), amelyek folyamatosan részt vesznek a paktum dokumentumok elkészítésében és véleményezésében. A K+F szektor megnyerése még megvalósítandó feladat. A partnerség közötti folyamatos és rendszeres információáramlás, valamint a partneri kör aktivitása fejlesztendő területek.

A stratégia minősége

A program minősége A paktum szervezeti minősége

A helyi és regionális médiák tájékoztatása a projektről megfelelő, nemzetközi szinten a PRmunka fejlesztendő. A paktum stratégiája még nem készült el, bár ennek határideje 2006. április volt. Jelenleg a stratégia készítését megelőző helyzetelemzés áll rendelkezésre munkaanyagként, amely a megrendezésre került tematikus workshopok sorozatán keresztül kristályosodott ki. Ennek széles körű véleményeztetése és egyeztetése a partneri körben a következő feladat. Még nem készült munkaprogram, elkészítési határideje 2006. július. A partnerek együttműködési megállapodást kötöttek 2004. május 12-én, amely jelzi a közös célok egyeztetését és azok széles körű elfogadottságát. Ebben meghatározásra kerültek a partnerség céljai.


Próbaminősítő ív Paktum neve: Célterület: Paktum menedzsmentet ellátó szervezet neve: Paktum menedzsmentet ellátó szervezet címe: Paktum menedzsment képviselőjének neve, elérhetősége: A partnerség minősége

Kemenesaljai Foglalkoztatási Paktum Celldömölk és kistérsége Celldömölk és Kistérsége Önkormányzatainak Többcélú Társulása 9500 Celldömölk, Szentháromság tér 1. Fehér László A partnerség résztvevője minden releváns munkaerőpiaci szereplő. Képviselteti magát úgy a munkaügyi, mint az önkormányzati, gazdasági, civil szféra, valamint a szakszervezetek és a képző intzézmények. Ezen túlmenően, a partnerség tagja egy, a helyi médiát képviselő újságíró. Az ő jelenléte biztosítja a paktum nyilvánosságát, a paktum rendezvényeiről való tudósítást a helyi médiumokban. A partnerség tudata jól beágyazódott a helyi társadalomban, a partnerség legitimációja erős. A paktum folyamatos működése még tovább erősítheti ezt a társadalmi legitimációt. A K+F szféra paktumba történő bevonása javítandó terület.

A stratégia minősége

A program minősége A paktum szervezeti minősége

A partnerek a későbbiekben önálló finanszírozásra is alkalmasak lehetnek. Jelenleg a paktum pályázati forrásokból működik. Stratégia még nem készült. A paktum helyzetelemzésének előkészítése folyamatban van – a célcsoportok kérdőíves felmérése jelenleg zajlik. A helyzetelemzés elkészítésének határideje 2006. szeptember. Munkaprogram még nem készült. A paktum rendelkezik megfelelő, a működéshez szükséges szervezeti keretekkel. A paktum együttműködési megállapodást 2002. májusában írták alá. Meghatározásra kerültek és világosan megfogalmazódtak az elérendő közös célok. Meghatározásra került a paktum Menedzsment Szervezete, amely egy, legkésőbb 2007. december 31-ig létrehozandó, majdan a Celldömölk és Kistérsége Önkormányzatai Többcélú Társulásának tulajdonában lévő civil szervezet lesz a tervek szerint. Jelenleg a paktum Menedzsment Szervezete feladatait a Celldömölk és Kistérsége Önkormányzatainak Többcélú Társulása Munkaszervezete látja el.


2006. június 29-én elfogadásra került a paktum Ügyrendje, amely szabályozza a döntéshozatali mechanizmusokat, biztosítja a demokratikus döntéshozatal feltételeit, valamint rendelkezik az Irányító Csoport üléseiről és a Foglalkoztatási Fórumokról. Az Irányító Csoport évente legalább kétszer ülésezik. Az Irányító Csoport üléseiről jegyzőkönyv készül, amelyet a partnerek részére eljuttatnak. A paktum működtetésének feladatát végző menedzsment-szervezet rendelkezik az ehhez szükséges tapasztalattal és kompetenciákkal. A paktum önálló költségvetése még kialakítandó.

Próbaminősítő ív Paktum neve A paktum területi hatálya Kapcsolattartó adatai (név, tel, e-mail) A paktum menedzsment szervezete Címe, elérhetősége 1. minősítési terület: Partnerség

Keszthely-Hévízi Kistérség Foglalkoztatási Paktuma Keszthely-Hévízi Kistérség Huszti Levente irodavezető, 83/515-490. Fax: 83/515494, [email protected] Keszthely-Hévízi Kistérség Többcélú Társulási Iroda 8360 Keszthely, Széchenyi u. 8. A partnerek között megtalálható minden munkaerő-piaci szempontból releváns szervezet (önkormányzatok, kistérségi társulás, munkaügyi szervezet, érdekképviseletek, munkaadók/vállalkozók civil szervezetek, oktatási intézmények). A paktum újszerűsége, hogy a nyilvánosság biztosítása érdekében a helyi média szereplői csatlakozó partnerként részt vesznek a paktumban. A Pannon Egyetem Georgikon Mezőgazdaságtudományi Karának részvétele megfelelő szellemi bázist nyújt a K+F jellegű tevékenységeknek is. A megfogalmazott célok érthetőek, világosak. Az elkészült dokumentumok mindegyikét széles körben egyeztették, a paktum legitimációja megfelelő szintű a kistérségben. A partnerek aktivitása még fejlesztésre szorul. Mind a belső, mind a kifelé irányuló kommunikáció, tájékoztatás jónak mondható, kistérségi honlap, több hírlevél készült már el, emellett számos rendezvény valósult meg a paktum előkészítése során. A partnerek szakmai és pénzügyi teljesítésre a későbbiekben alkalmasak lehetnek. A kistérségi kezdeményezésre alulról építkező, szlovén partnerek


bevonásával megvalósuló paktum jó példa lehet más paktumok számára, és hozzájárulhat hasonló paktumok hálózati együttműködéséhez. 2. minősítési terület: Stratégia

A foglalkoztatási stratégia elkészítését teljes körű helyzetelemzés és problémafeltérés előzte meg, melynek véleményezésére több rendezvényen, és elektronikusan is lehetőség nyílt. Ennek megfelelően a paktum által elkészített stratégia logikusan következik a helyzetfeltárás, problémaelemzés folyamatából. A térség nem rendelkezik gazdaságfejlesztése stratégiával, amely nehézséget okozott a stratégiaalkotás során, viszont figyelembe veszi az Európai Unió horizontális elveit, és illeszkedik a helyi tervekhez, programokhoz, megyei, regionális, országos és EU-s dokumentumokhoz, szakmapolitikai iránymutatásokhoz is. A célrendszerben elsőrendű prioritás a munkanélküliség elleni küzdelem, a foglalkoztatási szint növelése, a munkaerő-piaci aktivitás fokozása, munkahelyek megtartása és új munkahelyek létrehozása. A munkaügyi szervezet lokális és átfogó programjai és a térség stratégia céljai képesek lehetnek egymást erősíteni, de ezt a paktum működésének későbbi szakaszában lehet részletesen megvizsgálni.

3. minősítési Munkaprogram

terület: Munkaprogram egyelőre még nem készült. Elkészítési határideje: 2006. augusztus 20.

4. minősítési Szervezetrendszer

terület: A partnerek együttműködési keret-megállapodást kötöttek, ezt aláírták, továbbá megtörtént a szándéknyilatkozat és a felelősségvállalás kinyilvánítása. Az együttműködési megállapodás alapján a felelősségi viszony és döntéshozatali mechanizmus demokratikus és jól szolgálja az együttműködés céljait. A megállapodásban meghatározták a foglalkoztatási fórum és az irányító csoport és a menedzsment szervezet feladatait is. A hatékony szervezeti működés érdekében szervezetfejlesztési tréningeken vettek részt a paktum menedzsment munkatársai, valamint az Irányító Csoport tagjai és állandó meghívottjai.

Elkészült az Irányító Csoport ügyrendje, amelyet az Irányító Csoport 2006. május 11-i alakuló ülésén


fogadott el. Az ülésről jegyzőkönyv készült.

A Paktum működésének finanszírozása egyelőre megoldott, a későbbiekben pedig olyan többcsatornás finanszírozási modell kialakítását indítják el, amely összehangolja és egyesíti a foglalkoztatáspolitikai célra rendelkezésre álló önkormányzati, vállalkozói és egyéb helyi forrásokat, a munkaügyi támogatási rendszer lehetőségeit, valamint minél nagyobb mértékű külső pályázati (hazai és Európai Uniós) és befektetői forrás megszerzését.

Összegző szöveges értékelés.

A menedzsmentszervezet a jelenlegi tervek szerint a kistérségi társulás által alapított Nyugat-Balatoni Fejlesztési Ügynökség Kht. önálló divíziójaként tevékenykedik. A paktum koordinátor kijelölése még nem történt meg, valamint a divízió szervezeti működését meghatározó dokumentumok (feladatkörök, munkaköri leírások, szervezeten belüli felelősségi rendszer stb.) is véglegesítésre várnak. A paktum alapvető dokumentumai elkészültek, ezek világosak, érthetőek, logikusan egymásra épülnek. A paktum létrehozásának folyamatában sikerült széleskörű partnerséget létrehozni, de a közreműködő szereplők aktivitását fokozni kell, tudatosítani kell az egyes szereplők feladatait és felelősségét is. A paktum kommunikációja megfelelő, intenzív a helyi média bevonása. A stratégia egy széleskörű helyzetelemzésre alapul, és illeszkedik a különböző területi szintű programokhoz, tervekhez. A paktum hatékony működéséhez szükséges szervezetek létrejöttek, elkészült az Irányító Csoport ügyrendje. szükséges még a menedzsmentszervezet státuszának véglegesítése, valamint a paktum koordinátor hivatalos kijelölése. A paktum akcióterve, munkaprogramja és költségvetése várhatóan 2006. augusztus végéig elkészül, amely elősegíti a paktum megállapodás és a stratégia céljainak megvalósulását.


Próbaminősítő ív Az élhető Muramente Letenye térségi Foglalkoztatási Paktum Letenyei Kistérség A paktum területi hatálya Kapcsolattartó adatai (név, tel, Dr. Nagy Árpádné, 06/30/6600-774 e-mail) [email protected], [email protected] Dél-Zala Murahíd Letenye Többcélú Társulás A paktum menedzsment szervezete 8868 Letenye, Kossuth L. u. 10. Címe, elérhetősége 1. minősítési terület: Partnerség A partnerség kellően széles körű, foglalkoztatási szempontból a térség csaknem minden releváns szereplője két nagyobb vállalkozás kivételével csatlakozott a paktumhoz. Az együttműködésben megfogalmazott célok érthetőek, világosak. Az együttműködési keret-megállapodás tartalmazza a foglalkoztatási partnerség teljes szervezeti struktúráját. Ügyrendjének kidolgozása folyamatban van. A paktum eddigi működésére érthetően hatással volt a több, mint 2 éven át, tartó finanszírozási hiányállapot, hiszen a projekt tartalék soron, majd más intézkedésből átcsoportosított forrás segítségével tudott újra aktivizálódni (a keretmegállapodás aláírásának dátuma: 2003. augusztus 1., a támogatási szerződés aláírásának dátuma: 2006. március 28.) A paktum működésének kezdetétől számított közel 1 éven keresztül aktív kommunikációs tevékenység, információ csere, adatbázisok létrehozása, képzések szervezése volt a jellemző. A paktum a közeljövőben honlappal fog rendelkezni, információs rendszere teljes kiépítésre kerül, hírlevelek és kiadványok jelennek meg. A foglalkoztatási stratégia a cselekvési és ütemtervben 2. minősítési terület: Stratégia meghatározott, aktualizált helyzetfelmérésére fog támaszkodni. Paktum neve


megállapodásban jelzett célcsoportok terület: A keret változatlanok maradnak, a közeli időszakban kialakításra váró stratégiára épülő, későbbiekben megfogalmazott munkaprogram készül.


terület: A partnerek együttműködési keret-megállapodást kötöttek, ezt aláírták, továbbá megtörtént a szándéknyilatkozat és a felelősségvállalás kinyilvánítása. A partnerség céljai érthetőek, világosak. Meghatározásra került a foglalkoztatási fórum, az irányító csoport is, valamint feladataik is. A Foglalkoztatási Paktumban megfogalmazott, és az



irányító csoport által jóváhagyott programok finanszírozását a közreműködő felek biztosítják, lehetőség szerint pályázati úton. A paktumot előkészítő projekt finanszírozásának megoldásával stabil 5 fős menedzsment szervezet végzi a végrehatást. A paktum alapvető dokumentumai elkészültek, ezek világosak, érthetőek. Ugyanakkor a stratégia, az akcióterv, a munkaprogram kidolgozása még nem történt meg, ám ezek a cselekvési ütemterv alapján, 1 éven belül megvalósulnak. A partnerség aktivitását újra fokozni kell, törekedve, a partnerség bővítésére.

Próbaminősítő ív Határon Átnyúló Osztrák-Magyar Kistérségi Foglalkoztatási Paktum Lövő Alpokalja Kistérség A paktum területi hatálya Kapcsolattartó adatai (név, tel, Balics János, [email protected] e-mail) Tel: 99/533-551 Fax: 99/533-558 Alpokalja Kistérség A paktum menedzsment szervezete 9461 Lövő Fő u. 181. Címe, elérhetősége 1. minősítési terület: Partnerség A térségben a partnerségi kapcsolatok még kialakulatlanok a helyi szereplők között, amely kedvezőtlen társadalmi környezetet nyújtott a GyőrMoson-Sopron Megyei Munkaügyi Központ által 2004ben elindított foglalkoztatási paktum kezdeményezésnek. Ezt a hiányosságot a paktum aláírását követő időszakban némileg sikerült megszüntetni, de nem erősödtek jelentősen a partnerségi kapcsolatok. Paktum neve

A helyi foglalkoztatási partnerségből hiányoznak az oktatási intézmények (a kistérségben nincs szakképző intézmény, de fontos lett volna soproni és egyéb környékbeli intézmények bevonása), viszont magyar oldalról megtalálható minden más munkaerő-piaci szempontból releváns szervezet (önkormányzatok, kistérségi társulás, munkaügyi szervezet, érdekképviseletek, munkaadók, civil szervezetek). A határon átnyúló foglalkoztatási paktum kritériumát a partnerség nem elégíti ki, hiszen osztrák oldalról a releváns helyi szereplők közül csupán a WIBAG és a burgenlandi munkaügyi szervezet látta el kézjegyével a paktum megállapodást, és a közreműködők köre később sem bővült.


A megállapodásban megfogalmazott célok még nem teljesen térség specifikusak, a munkaerő-piaci beavatkozások szokásos céljait fogalmazódtak meg. A paktum aláírását megelőzősen ritkán volt érdemi párbeszéd a partnerség céljairól, célrendszeréről, így még nem alakult ki elkötelezettség a helyi szereplők részéről. A partnerek aktivitása és a paktumon belüli kommunikáció egyenlőre még nem megfelelő, a partnerség közös szakmai, pénzügyi teljesítésekre csak korlátozottan alkalmas. Az osztrák kormányzat hozzáállása miatt a kitűzött célok közül a határ-menti átjárás és ingázás területén nem volt lehetőség érdemi előrelépésre. Ez azért jelentett problémát mivel a megyei munkaügyi szervezet számára ezen a területen való előrelépés adta a fő motivációt a paktumban való részvételre. A munkaügyi szervezeten belül (részben tőlük független, külső körülmények miatt) a paktumért felelős munkatárs személye gyakran változott, és a kistérségi társulásnál sem sikerült hosszabb távon szakmailag kompetens koordinátort foglalkoztatni eddig, de ez a probléma most megoldódni látszódik. A helyi partnerek aktivitása és a tájékoztatási tevékenység is kizárólag a foglalkoztatási stratégiát létrehozó „Határtalan foglalkoztatási paktum” c. Phare CBC projekt ideje alatt volt kielégítő (2004. november2005. június).

2. minősítési terület: Stratégia

A paktum nem alakított ki széles körű együttműködést más magyarországi és külföldi paktumokkal, eddig még nem járult hozzá a hasonló foglalkoztatási paktumok hálózati együttműködéséhez. A foglalkoztatási stratégia elkészítését átfogó (a korábbi határon átnyúló együttműködésekre is kiterjedő) helyzetelemzés és SWOT analízis előzte meg, melynek véleményezésére több rendezvényen, és elektronikusan is lehetőség nyílt. Ennek megfelelően, ezzel összhangban készült el a stratégia. Problémát jelentett a stratégiaalkotás során, hogy a kistérség nem rendelkezett gazdaságfejlesztési stratégiával. A célrendszerben elsőrendű prioritás a munkanélküliség elleni küzdelem, a foglalkoztatási szint növelése, a munkaerő-piaci aktivitás fokozása, munkahelyek megtartása és új munkahelyek létrehozása.


A stratégia figyelembe veszi az Európai Unió horizontális elveit is, és illeszkedik a regionális, országos és EU-s dokumentumokhoz is.



A munkaügyi szervezet lokális és átfogó programjai és a térség stratégia céljai képesek lehetnek egymást erősíteni, viszont a stratégia elfogadása (2005. június) után nem indult el a koordinált végrehajtás. Ennek tanulságaként a hasonló stratégiák készítésénél rendkívül fontos a társadalmi elfogadottság és a politika szintű elfogadottság (a határ két oldaláról) szándéknyilatkozatban történő rögzítése. terület: Munkaprogram még nem készült, viszont a kistérségben a stratégia céljaival is összhangban elindultak fejlesztések a szociális ellátások területén (a fogyatékosokat támogató szolgálat kialakítása mellett a családsegítő és gyermekjóléti szolgáltatás színvonalának javítása), valamint előkészítés alatt áll a házi segítségnyújtás térségi rendszerének beindítása is. A térségben növekedett a civil aktivitás is, új foglalkoztatási, közösségi célú civil szervezet is létrejött. Lövő Község Önkormányzata sikeres pályázatot nyújtott be az Ausztria-Magyarország Interreg IIIA programhoz, amely keretében 2006. elejére kistérségi szolgáltató központot alakítanak ki Lövőn, valamint határon átnyúló szakmai hálózatokat alakítanak ki a szociális és foglalkoztatás területén tevékenykedő szervezetek részvételével. terület: A partnerek együttműködési keret-megállapodást kötöttek, ezt aláírták, továbbá megtörtént a szándéknyilatkozat és a felelősségvállalás kinyilvánítása (a partnerség azonban nem tekinthető teljes körűnek, fontos szereplők kimaradtak). Az együttműködési megállapodás nem tisztázza a felelősségi viszonyt és döntéshozatali mechanizmust, csupán a Területi Foglalkoztatási Fórumról esik szó. Az Irányító Csoport formálisan megalakult, de a menedzsment hiánya miatt nem működik folyamatosan, az alakuló ülés óta nem tartottak újabb összejövetelt. A paktum megállapodásban rögzítettekkel ellentétben (évi két ülés) a foglalkoztatási fórum nem ülésezett.


Menedzsment szervezet kialakítása nem történt meg, nem állnak rendelkezésre a paktum működtetéséhez szükséges anyagi és humán kapacitások (az erre irányuló ROP pályázat nem sikerült). A határon átnyúló foglalkoztatási paktumként induló kezdeményezés egyedinek tekinthető a paktumok


sorában, viszont a foglalkoztatási partnerségbe nem történt meg minden releváns magyar és osztrák szereplő bevonása, hiányos a partnerség. A szerződő felek és a paktumhoz csatlakozó szervezetek aktivitása a paktum megállapodás aláírása után jelentősen visszaesett. A paktum szervezeti egységei (fórum, irányító csoport) a létrehozásuk óta nem működnek, nincs kijelölt, megfelelő kapacitásokkal és kompetenciával rendelkező menedzsment szervezet, a munkaügyi szervezeten belül a paktumért felelős munkatárs személye gyakran változott. Phare CBC projekt keretében széles körű helyzetelemzést követően elkészült a térség foglalkoztatási stratégiája, viszont ennek koordinált végrehajtása nem indult el. A paktum kezdeményezés a felsorolt szervezeti problémák ellenére számos területen segített elő fejlesztéseket (szociális szolgáltatások fejlesztése, civil aktivitás növekedése, projektszintű határon átnyúló együttműködések erősödése). A paktum működésének eredményessége és hatékonysága messze elmarad a helyi szereplők kezdeti várakozásaitól és a szakmai elvárásoktól, minőségi kritériumoktól. Javasolt a paktum szervezeti hátterének megerősítése (menedzsment szervezet létrehozása), valamint a helyi szereplők újbóli aktivizálása.

Próbaminősítő ív Magyar-Szlovák Határon Átnyúló Foglalkoztatási Paktum Mosonmagyaróvár, Dunakiliti, Somorja (Szlovákia), A paktum területi hatálya Nagymegyer(Szlovákia), Dióspatony (Szlovákia) Kapcsolattartó adatai (név, tel, Változás alatt e-mail) Győr-Moson-Sopron megyei Munkaügyi Központ A paktum menedzsment szervezete 9021 Győr, Városház tér 3. Címe, elérhetősége 1. minősítési terület: Partnerség A partnerek között megtalálható minden fontos szervezet, állami, gazdasági és civil szférából egyaránt. A célok érthetőek, világosak. Paktum neve



Nem készült foglalkoztatási stratégia.


terület: Munkaprogram nem készült.


terület: A partnerek együttműködési keret-megállapodást kötöttek, ezt aláírták, továbbá megtörtént a szándéknyilatkozat és a felelősségvállalás kinyilvánítása. A partnerség céljai érthetőek, világosak. Meghatározásra került a foglalkoztatási fórum, megválasztásra került a Paktum elnöke és munkaszervezete.


A paktum alapvető dokumentumai elkészültek, ezek világosak, érthetőek. Ugyanakkor a stratégia, az akcióterv, a munkaprogram kidolgozása még nem történt meg.

Próbaminősítő ív Jelenleg még nincs eldöntve Paktum neve Nagykanizsa Megyei Jogú Város és statisztikai körzete A paktum területi hatálya Kapcsolattartó adatai (név, tel, Horváthné Bagó Mónika e-mail) 30/5529 -104 [email protected] Nagykanizsa és Környéke Foglalkoztatási, Szociális és A paktum menedzsment Közművelődési Kht. szervezete 8800 Nagykanizsa, Petőfi u. 5. (93) 536-399 Címe, elérhetősége 1. minősítési terület: Partnerség Nagykanizsa Megyei Jogú Város közgyűlése, valamint a nagykanizsai térség valamennyi önkormányzata, a városban működő számos vállalkozás, képző intézmények és civil szervezetek jelezték együttműködési szándékukat. 2006. július elejétől számított 6 hónapos időtartamban tematikus workshopok megtartásával, a helyzetelemzés elvégzésével, és a foglalkoztatási stratégia megalkotásával végzi az informális partnerség és a paktummenedzsment szervezet a tennivalókat. A paktumfejlesztés a szervezetek által összeadott saját forrásból indult el. A stratégia elkészítése a keret-megállapodás létrehozását 2. minősítési terület: Stratégia követően fog indulni3. minősítési terület: u.a. Munkaprogram 4. minősítési terület: Még nincs kialakult szervezetrendszer. Szervezetrendszer



A paktum jelenleg áll előkészítés alatt, az eddigi megbeszélések biztatóak, széles körű partnerség kialakítására van lehetőség.

Próbaminősítő ív Szombathely Megyei Jogú Város Foglalkoztatási Paktuma Szombathely Megyei Jogú Város A paktum területi hatálya Kapcsolattartó adatai (név, tel, Babos Csaba, 0694/326-049 e-mail) [email protected] Vas Megye és Szombathely Város Regionális A paktum menedzsment Vállalkozásfejlesztési Alapítványa, Vállalkozói Központ szervezete 9700 Szombathely, Petőfi S. u. 1/B. Címe, elérhetősége 1. minősítési terület: Partnerség A partnerek között megtalálható minden fontos szervezet, állami, gazdasági és civil szférából egyaránt. A célok érthetőek, világosak. Az együttműködési megállapodás tisztázza a felelősségi viszonyt és döntéshozatali mechanizmust, mely demokratikus és hatékony lehet. A paktumról hírlevél jelenik meg, és honlap is kialakításra került: www.paktum.hu Paktum neve

A foglalkoztatási stratégia elkészítését helyzetelemzés és SWOT analízis előzte meg. Ezeknek megfelelően, ezzel összhangban készült el a stratégia. A célrendszerében a munkahelyek megtartása és új munkahelyek létrehozása, továbbá a versenyképesség, a partnerség és képzés kap nagyobb hangsúlyt. A stratégia figyelembe veszi az Európai Unió horizontális elveit is, és illeszkedik a regionális dokumentumokhoz is. terület: Munkaprogram nem készült.



terület: A partnerek együttműködési keret-megállapodást kötöttek, ezt aláírták, továbbá megtörtént a szándéknyilatkozat és a felelősségvállalás kinyilvánítása. A partnerség céljai érthetőek, világosak. Meghatározásra került a foglalkoztatási fórum, az irányító csoport és a menedzsment szervezet is, valamint ügyrend is készült. Az irányító csoport alakuló ülését 2004. július 9-én tartották. A Paktum működésének finanszírozását pályázati úton próbálják megoldani. A paktum alapvető dokumentumai elkészültek, ezek Összegző szöveges értékelés. világosak, érthetőek, logikusan egymásra épülnek. A partnerség aktivitását fokozni kell, a működőképesség folyamatos biztosítása is szükséges. 4. minősítési Szervezetrendszer


Próbaminősítő ív Paktum neve A paktum területi hatálya Kapcsolattartó adatai (név, tel, e-mail) A paktum menedzsment szervezete Címe, elérhetősége 1. minősítési terület: Partnerség

Hegyháti kistérség Foglalkoztatási Paktuma Vasi Hegyhát Többcélú Kistérségi Társulás Pogács Mónika, 94/573-203, [email protected]


Még nem készült foglalkoztatási stratégia, a ROP támogatásra benyújtott projekt célozza ennek kialakítását.

Vasi Hegyhát Többcélú Kistérségi Társulás 9800 Vasvár, Alkotmány u. 1. Nincs részletes adat, a munkaügyi szervezet és az önkormányzat közreműködése mellet most folynak az előkészítő tárgyalások a partneri kör kialkítására.


terület: Munkaprogram még nem készült.


terület: Egy foglalkoztatási paktum tervezete készült még csak el. Ebben meghatározásra kerültek a partnerség céljai, melyek érthetőek mindenki számára, valamint a foglalkoztatási fórum, az irányító csoport is. A Paktum egyenlőre nem rendelkezik sem Ügyrenddel, sem munkaprogrammal, sem akció- és projekttervvel, sem saját költségvetéssel.


A foglalkoztatási paktum tervezetének elkészülte után aktivitás nem mutatkozott,de a ROP finanszírozású pályázat elnyerését követően hamarosan várható a tervezett tevékenységek megvalósítása.

Próbaminősítő ív Zalaszentgróti Foglalkoztatási Paktum Paktum neve Zalaszentgróti Kistérség A paktum területi hatálya Kapcsolattartó adatai (név, tel, Martincsevics István, 83/556-020 e-mail) 83/556-021 ZalA-KAR Térségi Innovációs Társulás A paktum menedzsment szervezete


Címe, elérhetősége 1. minősítési terület: Partnerség



8790 Zalaszentgrót, Dózsa György u. 9. A partnerek között megtalálható minden a térségben, a foglalkoztatás szempontjából fontos szervezet, állami, önkormányzati, gazdasági és civil szférából egyaránt. A partnerség jól megfogalmazott jövőképpel rendelkezik, a partnerek aktivitása eltérő, de a releváns partnerek megfelelően aktívak. A célok érthetőek, világosak. A partnerségen belüli és a külső környezet irányában végzett kommunikáció jó hatásfokú. A paktum saját honlappal rendelkezik, amelyen minden fontos információ megjelenik: az eddig elkészült 4 alapvető tanulmány, a rendszeresen megjelenő hírlevelek, a térségről szóló aktuális munkaerő-piaci információk, hazai és külföldi ismeretanyag a foglalkozatási paktumokról. A paktumra jellemző a nagyfokú nyitottság más foglalkoztatási paktumok irányába, részvételi hajlandóság az együttes hálózatépítésre (hazai és külföldi tanulmányút, folyamatos információcsere). A paktum vonzó és világos jövőképpel rendelkezik. A helyzetelemzés fázisában elkészített SWOT elemzés, valamint a 4 stratégiát megalapozó tanulmány. A stratégia jelenleg készül, amelynek elkészítése határideje: 2007. március

terület: A munkaprogram a stratégia elkészültét követően kerül megalkotásra. Mindeközben azonban a paktum eddigi működése során néhány projektet már sikerrel kezdeményezett és valósít meg a célterületen, például Hazatérés, közmunkaprogramok.

terület: A partnerek 2004. április 16.-án együttműködési keretmegállapodást kötöttek, aláírásukkal felelősségvállalásuk kinyilvánítása is megtörtént. Meghatározásra került a paktum szervezeti struktúrája: a foglalkoztatási fórum, az irányító csoport és a menedzsment szervezet is. A létrehozott ügyrend tiszta felelősségi viszonyokat ábrázol, hatékony döntéshozatali mechanizmust jelent, amely demokratikus és átlátható. A foglalkoztatási paktum működtetése a ZalA-KAR Térségi Innovációs Társulás kötelezettségeként jelenleg megoldott. A társulás létrehozott egy „Foglalkoztató ZalA-KAR Kht.”- szervezetet, amely 2007-től folyamatosan ellátja a Foglalkoztatási Paktum menedzsment feladatait. A paktum alapvető dokumentumai elkészültek, jó Összegző szöveges értékelés. színvonalúak, világosak, érthetőek. A következő időszak legfontosabb feladatai: a stratégia, a munkaprogram kidolgozása. A partnerség aktivitásának szintje emelendő, a paktum működése is megoldottnak tűnik. 4. minősítési Szervezetrendszer


2. Esettanulmány Monitoring és értékelés Írországban Írországban a partnerségek elsődlegesen a Local Development Social Inclusion Programme (LDSIP)-on keresztül létesülnek, amely a 2000-2006-os Ír Nemzeti Fejlesztési Terv (NDP) része. Az EU-s szabályokkal egyetértésben, az NDP ex ante, folyamatos (középidőt beleértve) és ex post értékelés. A Pobal (korábban Területfejlesztési Igazgatóság. - ADM), amely az önkormányzat részéről az LDSIPt kezeli, a következő monitoring és értékelési pontokat határozta meg: - teljesítmény mutatók kifejlesztése, amelyek visszatükrözik az LDSIP céljait (kvantitatívan és kvalitatívan); - program beszámolási követelmények teljesítése; - kutatás végzése a jó gyakorlati modellek és tapasztalatok irányában; - a menedzsment informálása az LDSIP bevezetéséről nemzeti és helyi szinten; - a jó gyakorlatból származó tapasztalatok politikai jelentőségének felismerése és a politikai elismeréssel való kiegészítése; és - a horizontális ismeretek megkönnyítése a partnerség útján, valamint a vertikális ismeretek a megfelelő kormányzati osztályok felé.

2000-ben, az ADM a partnerségekkel egyeztetve kifejlesztette egy olyan teljesítménymutatónak a szerkezetét, amely megmutatja a mennyiségi és minőségi méreteit a programnak. A mennyiségi mutatók magukba foglalják a különböző intervenciókon keresztül támogatott személyek számát, és az ő tanulmányi fejlődésüket, foglalkoztatottságukat és önfoglalkoztatottságukat stb. A mennyiségi mutatók közé tartozik a kollektív folyamatok bizonyítéka, a kapacitás építés és a célcsoportok részvétele. A teljesítménymutatók megkönnyítik a monitoringot és az értékelést a különböző szinteken. Először, megkönnyíti az előrehaladási jelentést a végkifejlettel szemben, mutatókat és célokat eredményez, amelyekben a kezdeteknél megegyeztek. Az előrehaladási jelentések félévenkéntiek és félidejű értékelésűek. Másodszor, megkönnyíti az outputok és az elért eredmények mélyebb elemzését. Ezt az információt a menedzsment tájékoztatására használták nemzeti szinten; a példák között található a foglalkozottság fenntarthatóságának vizsgálata, pl. teljes munkaidőben, részidőben, a munkatapasztalat, a munkapiaci helyzet alapján; a tanulmányok szintje és a tréningek megvalósítása, a célcsoport részvétele a különböző tevékenységekben, a specifikus beavatkozások fő vonásai szerint stb. Harmadszor, a teljesítmény mutatók megkönnyítik az ADM munkáját a partnerségek monitoring feladatainak támogatásában és a munkájuk értékelésében azáltal, hogy elemzik a fejlődésüket a célokkal szemben és a végeredményt egy egyedi és kollektív alapon. A kollektív visszajelzés és a fő irányvonalak megbeszélése hálózatépítés keretei belül történik. A partnerségeket bátorítják ezen


elemzések használatára, hogy tájékoztassák a menedzsmentet a program helyi bevezetéséről. A monitoring és az értékelési rendszerek és folyamatok mennyiségileg és minőségileg is tükrözik a program céljainak dimenzióit és a teljesítmény indikátorokat. Mennyiségi szempontból, egy online adatbázist fejlesztettek ki, amely megkönnyíti az ADM és a partnerségek célkitűzéseit nemzeti és helyi szinten, és az elért végeredményről való jelentést. Mennyiségi szemszögből, tematikus úton egy kutatási programot fejlesztettek ki, amely visszatükrözi a mennyiségi mutatókat. A partnerségek, mint kutatási partnerek működnek közre, és a munkamódszer/-szemlélet értékelésére fókuszálnak azzal a céllal, hogy felismerjék a helyes alkalmazást és tanultakat. A kutatás részleges és megkönnyíti a kollektív elemzést és a tanultak megosztását. A kutatás példái között megtalálhatók a "Egyenlőség az oktatásban: egy kutatás a közösségi alapú ifjúsági kezdeményezésekben az LDSIP alatt” és az "Alacsony jövedelmű kisháztartások kezdeményezése: útmutató a helyes gyakorlathoz”. Héléne Deslauriers Community Future Québec, Canada Anna Orologa Employment Observatory Research - Informatics S.A.


Minőségi Kézikönyv. v1

Recommend Documents