MINİSÉGBIZTOSÍTÁS. Szerkesztı: Dr. Drégelyi-Kiss Ágota ÓBUDAI EGYETEM

ÓBUDAI EGYETEM BÁNKI DONÁT GÉPÉSZ ÉS BIZTONSÁGTECHNIKAI MÉRNÖKI KAR ANYAGTUDOMÁNYI ÉS GYÁRTÁSTECHNOLÓGIAI INTÉZET

Szerkesztı: Dr. Drégelyi-Kiss Ágota

MINİSÉGBIZTOSÍTÁS

BGK - 3047 Budapest, 2013 1

Szerkesztette: Dr. Drégelyi-Kiss Ágota Szerzık: Dr. Drégelyi-Kiss Ágota Dr. Farkas Gabriella Galla Jánosné Tóth Georgina Nóra Lektorálta: Dr. Koczor Zoltán

Felelıs kiadó: Dr.Horváth Sándor az ÓE BGK dékánja Munkaszám: BGK - 3047

2

Tartalomjegyzék Tartalomjegyzék ……………………………………………………………………. ..... 3 Bevezetés …………………………………………………………… ............................... 5 1. A minıség és a minıségirányítás alapfogalmai, fejlıdése ……………………. 1.1 A minıség fogalma, értelmezése …………………………………………… 1.1.1 A minıséggel kapcsolatos fogalmak ………………………………… 1.1.2 A megfelelıséggel kapcsolatos fogalmak …………………………… 1.1.3 A folyamattal és termékkel kapcsolatos fogalmak …………………. 1.1.4 A minıségirányítással kapcsolatos fogalmak ……………………… 1.2 A minıségmenedzsment és a minıségfilozófia fejlıdése ………………….. 1.2.1 A minıségmenedzsment rendszerek fejlıdése …………………….. 1.2.2 Minıségfilozófiai irányzatok ………………………………………..

7 7 7 9 10 13 14 15 19

2. A minıségügy jogi háttere ………………………………………………………. 2.1 A mőszaki szabályozás területei az EU-ban ………………………………… 2.1.1 Az Európai Unió belsı piaca ………………………………………… 2.1.2 Notofikált (bejelentett) szervek ……………………………………... 2.2 Termékfelelısség ……………………………………………………………... 2.3 Fogyasztóvédelmi törvény ……………………………………………………

21 21 21 22 23 23

3. Szabvány alapú irányítási rendszerek …………………………………………. 3.1 Minıségirányítási rendszerek. ISO 9000 szabványcsalád …………………… 3.1.1 MSZ EN ISO 9000:2005 …………………………………………….. 3.1.2 MSZ EN ISO 9001:2009 …………………………………………….. 3.1.3 MSZ EN ISO 9004:2010 …………………………………………….. 3.2 Környezetközpontú irányítási rendszer ……………………………………… 3.3 Munkahelyi egészségvédelem és -biztonság irányítási rendszere …………. 3.4 Információbiztonság irányítási rendszer …………………………………….. 3.5 Energiairányítási rendszerek …………………………………………………. 3.6 Külön követelményszabvány az autóipar résztvevıi számára ……………… 3.1.1 MSZ ISO/TS 16949:2010 ………………………………………………

24 24 25 30 33 34 37 38 39 40 41

4. A minıségirányítási rendszer kialakítása ……………………………………… 4.1 A (minıség)irányítási rendszer kiépítésének általános folyamatmodellje … 4.2 Felülvizsgálat, audit (ISO 19011:2012)……………………………………… 4.3 Tanúsítás, akkreditálás ………………………………………………………. 4.3.1 Tanúsítással kapcsolatos fogalmak …………………………………… 4.3.2 Akkreditálással kapcsolatos fogalmak ………………………………... 4.3.3 Az akkreditálás területei, alapelvei ……………………………………

43 43 45 47 47 47 47

5. Teljeskörő minıségmenedzsment (TQM) ………………………………………. 5.1 A TQM értelmezése és elemei ………………………………………………. 5.2 A TQM megvalósításának lépései …………………………………………… 5.3 Önértékelés, Kíválósági Díjak ………………………………………………..

49 49 51 52

6. A minıségjavítás és a minıségfejlesztés eszközei és módszerei ……………… 6.1 A minıségszabályozás stratégiái ……………………………………………. 6.2 A hét „régi eszköz” ………………………………………………………….. 6.2.1 Problémamegoldás a 7 eszköz segítségével ………………………….. 6.2.2 Folyamatábra (1. eszköz) …………………………………………….. 6.2.3 Az adatgyőjtés (2. eszköz) ……………………………………………

54 54 55 56 57 58 3

6.2.4 Hisztogram (3. eszköz) ……………………………………………….. 6.2.5 A Pareto-elemzés (4. eszköz) ………………………………………… 6.2.6 Az ok-okozati elemzés (5. eszköz) …………………………………… 6.2.7 Korreláció diagram (6. eszköz) ……………………………………….. 6.2.8 Szabályozó kártya (7. eszköz) ………………………………………… 6.3 A 7 vezetési módszer ………………………………………………………. 6.3.1 Affinitás-elemzés (1. módszer) ………………………………………. 6.3.2 Kapcsolati diagram (1. módszer) …………………………………….. 6.3.3 A fa-diagram (1. módszer) …………………………………………… 6.3.4 A mátrix diagram (1. módszer) ………………………………………. 6.3.5 Mátrix adat elemzés (1. módszer) ……………………………………. 6.3.6 A folyamat döntési program kártya (1. módszer) ……………………. 6.3.7 A nyíl (arrow) diagram (1. módszer) ………………………………….

59 59 60 61 62 62 63 63 64 64 65 65 66

7.

Benchmarking …………………………………………………………………..

66

8.

Hibamód és –hatás elemzés (FMEA) …………………………………………..

69

9.

Minıségfunkciók lebontása (QFD) ……….. …………………………………… 75

10. Minıségszabályozó tevékenység ………………………………………………. 10.1 A folyamatok természete ………………………………………………….. 10.2 Képességvizsgálat ………………………………………………………….. 10.2.1 Képességindex ………………………………………………………. 10.2.2 A képességindexbıl levonható következtetések …………………… 10.2.3 A minıségképesség indexek és más minıségmutatók kapcsolata … 10.3 A szabályozottság fogalma ………………………………………………… 10.3.1 Szabályozottság és képesség ………………………………………… 10.4 A szabályozási rendszer kialakítása ……………………………………….. 10.4.1 Mérıeszköz képesség vizsgálata …………………………………….. 10.4.2 Gépképesség vizsgálat ……………………………………………….. 10.4.3 Középtávú folyamatképesség vizsgálat ……………………………… 10.4.4 Folyamatteljesítmény ……………………………………………….. 10.4.5 A minıségképesség indexek együttes vizsgálata …………………… 10.5 Statisztikai folyamatszabályozó kártyák (SPC-kártya) …………………….

77 78 79 79 81 81 81 82 83 84 84 85 86 86 87

11. Minıségszínvonal elemzés ……………………………………………………… 11.1 A minıségszínvonal mérése ……………………………………………….. 11.1.1 Jellemzık, paraméterek hozzárendelése funkciókhoz ……………… 11.1.2 A számskálák kialakítása ……………………………………………. 11.1.3 Az értékelési tényezık súlyozása …………………………………… 11.2 A minıségszínvonal elemzés megvalósítása ………………………………

90 90 90 91 92 93

12. Minıséggel kapcsolatos költségek ……………………………………………… 12.1 Minıségköltség …………………………………………………………….. 12.1.1 A minıségköltség fogalma ………………………………………….. 12.1.2 Minıségköltség szemlélet …………………………………………… 12.2 Minıségköltségek a termék tökéletességi fokának függvényében ………..

94 94 94 95 96

Irodalomjegyzék ……………………………………………………………………...

97

4

Bevezetés Philip B. Crosby: A minıség nem „melléknév”, hanem fınév. A minıség nem „jóságot” jelent, hanem azt, hogy megtesszük azt, amire vállalkoztunk. Relatív „jóság” nem létezik! A minıség minden piacgazdaságban meghatározó jelentıséggel bír, a piaci pozíciók meghatározó eleme. A fogyasztó egyre nagyobb tájékozottságra tesz szert a minıség kérdéseiben. A fogyasztói igények és a dinamikus technológiai, informatikai átalakulás új, erısen kiélezett piaci versennyel jellemezhetı piacokat nyitott, ahol a hazai vállalatoknak is helyt kell állni. A minıség alapvetıen az emberek szaktudásának és elkötelezettségének függvénye. A szervezetek elıtt álló alapvetı kérdés, hogy hogyan lehet kiépíteni egy olyan rendszert, folyamatot, ahol az emberek igyekeznek a lehetı legteljesebben kihasználni szakmai ismereteiket, és teljes elkötelezettséggel végzik munkájukat úgy, hogy értéktöbbletet hordozó tevékenységük eredménye a vevık, felhasználók elvárható és latens igényeinek és a társadalom, a környezet, a biztonság támasztotta követelményeknek úgy feleljen meg, hogy a vállalat, az egyén és a társadalmi környezet egyaránt elégedett legyen. A minıség fogalma kiszélesedett, újra kell értelmeznünk. Kezdetben a termék minısége állt a középpontban, azonban hamarosan kiterjedt a termelés tényezıinek és az infrastruktúrának, majd a szervezet, a vezetı, a humán tényezı és az életminıség fogalmára is. Tehát a vállalati vagy szervezeti, vezetési kultúra éppen úgy a minıséget befolyásoló tényezıvé vált, mint pl. a technológiai rendszer minıségképessége. A minıség köznyelvi és szakmai fogalom is. Általánosan megfogalmazható, hogy a minıség annak mértéke, hogy a termék vagy szolgáltatás mennyire teljesíti, elégíti ki a vevıi követelményeket, várakozásokat és milyen mértékben tudja elnyerni valamennyi érdekelt fél teljes megelégedettségét. A piaci pozíciók tekintetében a minıség biztosítása szükséges, azonban a pozíciók megtartásához, az elıretöréshez, a versenyhelyzet megnyeréséhez az innováció, a folyamatok állandó fejlesztése, javítása, - (ha szükséges az üzleti/vállalati folyamatok újraszervezése) nélkülözhetetlen. A minıség fogalmának, akcióterületének és eszközrendszerének fejlıdése új vezetési stratégiát követel meg. A minıség a vállalati stratégia egyik alapkövévé vált. A felsı vezetés a fogyasztói igények köré építi ki saját stratégiáját és az alkalmazottak tevékeny közremőködése mellett kialakít egy termelési kultúrát. A veszteségek elkerülése, a hibák minél elıbbi megelızése, a folyamatok állandó javítása, az önmagunk szisztematikus ellenırzése a jobbítás érdekében a gazdasági sikerek alapja. A célok megvalósításának meghatározó feltétele a jól felkészült, korszerő tudással rendelkezı, elkötelezett vezetık és munkatársak szakszerő, összehangolt munkája. A minıségügyi feladatok a stratégiai és vezetési (menedzsment) feladatkörökbe kerültek át. Ezt indokolttá tette: • A piaci verseny. A nemzetközi piacok megnyitása, a szabad kereskedelem nagymérvő növekedése, a piacokért és vásárlókért folytatott küzdelem a minıség elıtérbe helyezését vonta maga után. Ez leginkább azokban az iparágakban szembetőnı, ahol a piac telített, a fejlıdés egyedüli lehetséges útja a minıségi termék, szolgáltatás biztosítása a vevık igényei alapján.

5

• Új alapelvek és eljárások a mőködtetı vezetés területén. A szervezet számára az új vagy eddig nem alkalmazott menedzsment módszerek, technikák, taktikák megjelenése új stratégiák kidolgozását, új ismeretek megszerzését és alkalmazását követeli meg. • Élettartam költségek. A megnövekedett vásárlói igényeknek megfelelıen egyre inkább elıtérbe kerülnek a termék élettartam tulajdonságai, valamint a vevıszolgálathoz tartozó valamennyi tevékenység. A vevı választását nagymértékben befolyásolja a termék megbízhatósága, karbantarthatósága, az újrahasznosítási lehetıség, stb. • A termelı, szolgáltató szervezetek, rendszerek minısítése. A régebbi gyakorlattól eltérıen pl. az autóipar területén már nem csak az egyes termékek vizsgálatával, hanem a hosszú távú kooperációs kapcsolatok érdekében a (be)szállítói szervezet teljes ellenırzésével, minısítésével történik a kiválasztás. A vizsgálat során azt nézik, hogy rendelkezésre állnak-e azok az eszközök, módszerek, vezetési eljárások, melyek biztosítják a minıségi követelményeknek való megfelelést. • A gazdasági, piaci, kulturális, társadalmi viszonyok változása következtében olyan tényezık, igények is jelentkeztek, mint például az élet minısége, a dolgozók egészségével és a munkavédelemmel, az információ védelmével kapcsolatos igények vagy az egészséges táplálékhoz, vízhez való emberi jog, az energiagazdálkodás hatékonysága, a szervezet társadalmi felelısségvállalása. A jól mőködı menedzsment rendszerek jellemzıi: az irányítási rendszer kialakítása tudatos, tervezett; az üzleti célokkal összhangban mőködik; a jó gyakorlat elvét alkalmazza; a folyamatos fejlesztés mindennapi gyakorlat; a rendszereket tervezik, bevezetik, felügyelik, dokumentálják, ellenırzik és fejlesztik; a kulcsfontosságú folyamatokra koncentrál; stb. A jegyzet az Óbudai Egyetem Bánki Donát Gépész és Biztonságtechnikai Mérnöki Kar hallgatói számára készült és a „Minıségbiztosítás” címő egy féléves tantárgy keretében elıadott anyagot tartalmazza. A tantárgy oktatásának célja a minıséggel kapcsolatos alapfogalmakon túl a korszerő irányítási rendszerek, valamint azok kiépítésének, fenntartásának és folyamatos javításának áttekintése; az auditálás és tanúsítás megismerése. A folyamatjavítás, folyamatfejlesztés, minıségszabályozás egyes módszereinek és technikáinak bemutatása során különös figyelmet fordítottunk a gépipar területén alkalmazottakra, valamint az autóipari beszállítás minıséggel kapcsolatos követelményeit röviden összegeztük. A jegyzet célja a végzett hallgatók sikeres munkavállalásának és eredményes beilleszkedésének elısegítése a különbözı munkaadó szervezetek, cégek minıségirányítási rendszereibe. A tantárgy óraszáma és ebbıl adódóan a jegyzet terjedelme e szerteágazó, hatalmas témakör ismereteinek csak rövid, általános, összefoglaló bemutatására alkalmas, figyelembe véve az oktatott mérnöki szakirányok által megkívánt gyakorlatban alkalmazható szakmaspecifikus követelmények egy részét. A jegyzetet kiegészíteni a vele együtt készült Melléklet hivatott. A gyakorlati órákon a szakterület általánosan elterjedt folyamatjavítási, -fejlesztési és szabályozási technikáit csapatmunkában gyakorolhatják a hallgatók, ehhez segédanyagot a külön publikált Gyakorlati segédlet és útmutató tartalmaz a szakiránytól függıen változó tartalommal. Az ismeretek bıvítéséhez az Ajánlott irodalom fejezet nyújt segítséget. A szerzık alapot és segítséget kívánnak nyújtani a késıbbi félévek (tanterveiben szereplı, illetve szabadon választott) minıségirányítással kapcsolatos tantárgyainak megértéséhez is. A szerzık külön köszönetüket fejezik ki Dr. Koczor Zoltánnak a jegyzet lektorálása során nyújtott alapos, gondos és hasznos szakmai segítségéért. Budapest, 2013. július A szerzık 6

1. A minıség és a minıségirányítás alapfogalmai, fejlıdése 1. 1. A minıség fogalma, értelmezése A „minıség” mindig is nagy jelentıséggel bírt az emberek életében. Néhány kiragadott példa: gondoljunk az eszközök, szerszámok folyamatos tökéletesítésére az ıskorban, Hammurabi Törvénykönyvére, vagy arra, hogy az ókori Egyiptomban a fáraók temetése dokumentált rendszer (mód, eszköz, jel) szerint történt. 1140-ben már fémjelzést alkalmaztak az arany és ezüst tárgyak minıségi igazolására, vagy például Kínában a császári udvarban a felhasznált anyagokat jelölték (a készítı azonosítása – „védjegy ıse”). Az ókori Rómában szabvány szerinti termékek minıség ellenırzése zajlott, a középkori céhek szigorú minıségi követelményeket szabtak meg tagjaiknak. Szervezett minıségbiztosításról valamint minıségirányításról az ipari gyártás megjelenésétıl beszélhetünk. A minıség mindennapjaink gyakran használt kifejezése, elsısorban a saját tapasztalatunk, benyomásunk alapján kialakult, gyakran szubjektív véleményünket fejezzük ki a jellemzett dologgal kapcsolatosan, például jó minıségő cipı, gyenge minıségő kiszolgálás. A minıségnek számos összetevıje van, mint ahogy egy sor értelmezése és definíciója is, a hagyományostól a stratégiai jellegőig.

1.1.1 A minıséggel kapcsolatos fogalmak [1] A minıség megítélése mindig függ az adott kor és régió kultúrájától és ennek következtében a termék/szolgáltatás minısége, a folyamatok minısége, a vállalatok/szervezetek minısége és végsı soron a társadalom minısége szorosan összefügg egymással. Megjegyzés: a külön nem jelzett idézetek forrása a fejezet címénél került feltüntetésre.

A teljesség igénye nélkül a minıség néhány megfogalmazása: Philip B. Crosby: „a minıség a követelményeknek való megfelelés” [14] Joseph M. Juran: „a minıség a használatra való alkalmasság.” [14] Shoji Shiba: „a minıség a vevık rejtett igényeinek kielégítésére való alkalmasság.” [14] Genichi Taguchi: „A terméket mindig a funkciójáért és az ezzel arányban álló áráért vásároljuk.” [14] A minıség (quality) az MSZ EN ISO 9000:2005 szabvány megfogalmazása szerint [24]: Megjegyzés: Az MSZ EN ISO 9000:2005 szabvány az ISO 9000:2005 nemzetközi szabvány szöveghő fordítása. A kettıspont utáni évszám mindig az adott szabvány közzétételének évét jelenti.

„annak mértéke, hogy mennyire teljesíti a saját jellemzık egy csoportja a követelményeket.” A „minıség” kifejezés használható olyan jelzıkkel, mint gyenge, jó vagy kiváló. A "saját" szemben a "hozzárendelt"-tel - annyit jelent, hogy valamiben benne van, különösen úgy, hogy annak állandó jellemzıje. A termék ára például a terméknek nem saját jellemzıje, hanem kívülrıl hozzárendelt jellemzı, tehát nem része a minıségnek. Minıségjellemzı (quality characteristic): „terméknek, folyamatnak vagy rendszernek egy követelménnyel kapcsolatos saját jellemzıje.” A jellemzık tulajdonképpen megkülönböztetı tulajdonságok, melyek lehetnek például: fizikai (pl. mechanikus, villamos, vegyi vagy biológiai jellemzık), érzékszervi (pl. illatra, tapintásra, ízre, hallásra, látásra vonatkozó jellemzık), viselkedésbeli (pl. udvariasság, becsületesség, igazmondás), idıvel kapcsolatos (pl. pontosság, megbízhatóság, használhatóság), ergonómiai (pl. emberi biztonsággal kapcsolatos jellemzık), vagy funkcionális (pl. egy motorkerékpár legnagyobb sebessége) jellemzık. 7

Termékjellemzık (más csoportosításban): technológiai jellemzık (méret, súly, fizikai-kémiai paraméterek), fizikai és funkcionális jellemzık, pszichológiai és esztétikai jellemzık,érzékszervi jellemzık, idıvel kapcsolatos (pl. pontosság, megbízhatóság, használhatóság), szerzıdéses jellemzık (szavatosság, jótállás), etikai jellemzık,- viselkedésbeli jellemzık. Követelmény (requirement): „kinyilvánított vagy általában magától értetıdı igény, elvárás vagy kötelezettség.” A szükséglet az egyén és közösség szubjektív hiányérzete, életfeltételeinek biztosítása iránti belsı igény. A szükségletek nem piaci, társadalmi hatásra keletkeznek, hanem az emberi lét biológiai következményei. Az igények ennek az alapvetı emberi szükségletnek a konkrét kielégítésére irányulnak. Többféle igény is kialakulhat egy-egy szükséglet kielégítésére. Az igény lehet szokásosan megkövetelt, elvárt, illetve rejtett. Amirıl nem tud az ember, azt nem is igényli. A követelmények különbözı érdekelt felektıl (vevık, részvényesek, tulajdonosok, szállítók, munkatársak, partnerek, társadalom) származhatnak. Egyes követelménycsoportok megkülönböztetésére – a csoportok jellegétıl függıen – néha jelzıket használnak, pl. termékkövetelmény, minıségirányításra vonatkozó követelmény, vevıi követelmény, jogszabályi követelmény stb. A követelmények egy része magától értetıdı, elvárt igény, melyet bizonyos szempontból egy személytıl (pl. etikus magatartás), tárgytól (személyautó pótkerékkel), szolgáltatástól (ügyfélfogadási idı) elvárhatunk. Az „elıírt követelmény” – szemben a magától értetıdı követelménnyel – az a követelmény, amelyet kinyilvánítottak, például egy dokumentumban. A törvényi követelményeket be kell tartani. A minıség mellett másik fontos fogalom a fokozat. A vevıkörtıl függıen eltérı minıségi követelményeket kell kielégíteni (pl. luxusétterem – kisvendéglı). Fokozat (grade): „azonos funkcionális rendeltetéső (használatú) termékek, folyamatok vagy rendszerek kategóriája vagy besorolása, amelyet különbözı minıségi követelményekhez rendeltek.” Numerikusan kifejezve pl. 1 osztályú, 2 osztályú (vonaton). Jelekkel kifejezve pl. egy szálloda lehet **, ***, ****,*****. Képesség (capability): „egy szervezetnek, rendszernek vagy folyamatnak az az adottsága, hogy olyan terméket hozzon létre, amely ki fogja elégíteni az illetı termékre vonatkozó követelményeket”. Vevıi megelégedettség (customer satisfaction) : „a vevı észlelése arról, hogy milyen mértékben teljesültek a vevı követelményei”. A vevıi megelégedettség elnyerése érdekében a jellemzıket tervezni, a vevıket pedig azonosítani kell. Ismerni kell a vevık által elvárt, kifejezett és értékelt minıségszinteket, tervezni kell ezek elıállítási módját, a minıség egyes összetevıit és azok javítási lehetıségét, valamint mindezek költségét. A termékek jellemzıi a vevıi megítélés szempontjából különbözı kategóriákba sorolhatók. A Kano-modell (Noriaki Kano japán professzor) a termékjellemzıket egy koordinátarendszerben ábrázolja. (1.1 ábra) A vízszintes tengelyen a kifejezett vagy ki sem fejezett elvárások teljesítési foka, a függıleges tengelyen a vevıkbıl kiváltott lelkesedés mértéke mérhetı fel. A lelkesítı tényezı nem tud elégedetlenséget, az alapvetı tényezı pedig nem tud elégedettséget kiváltani. A teljesítményjellemzık a teljesítéssel monoton növekvı kapcsolatú elégedettséget szülnek. A jól tervezett terméknél megbízhatóan teljesülnek az alapvetı, magától értetıdı követelmények, magas szintőek a teljesítményként elvárt jellemzık és tartalmaznak „meglepetéseket” is.

8

1.1 ábra. Kano modell

1.1.2 A megfelelıséggel kapcsolatos fogalmak [1] Megfelelıség (conformity): „egy követelmény teljesülése”. Nemmegfelelıség (nonconformity): „egy követelmény nem teljesülése”. Az „eltérés” szó jelentése ezzel azonos. Ha egy szervezet a követelményeknek egyikét nem teljesíti, akkor nemmegfelelıség keletkezik. Az MSZ EN ISO 9001:2009 szabvány felsorolja a minıségirányítási rendszerek követelményeit. Ha a szervezet ezektıl a követelményektıl eltér, akkor a minıségirányítási rendszerében nemmegfelelıségek keletkeznek. Hiba (defect): „egy szándék szerinti vagy elıírt használattal kapcsolatos követelmény nem teljesülése”. A hiba és az eltérés fogalma közti különbségtétel azért fontos, mert a hibának jogi következménye lehet pl. különösen a termékfelelıséggel kapcsolatos ügyekben. Ezért a "hiba" kifejezést célszerő különös elıvigyázattal használni. A vevı szándéka szerinti használatot befolyásolhatja a szállító által adott információ jellege, pl. a használati vagy a karbantartási utasítás. Megelızı tevékenység (preventive action): „tevékenység egy lehetséges eltérés vagy más nem kívánatos lehetséges helyzet okának kiküszöbölésére”. Egy lehetséges eltérésnek egynél több oka is lehet. A megelızı tevékenységet egy még nem észlelt eltérés elıfordulásának, míg a helyesbítı tevékenységet egy már észlelt eltérés ismételt elıfordulásnak megelızésére végzik. A megelızı tevékenység kockázatelemzési folyamatnak is tekinthetı. Helyesbítı tevékenység (corrective action): „tevékenység egy észlelt eltérés vagy más nem kívánatos helyzet okának kiküszöbölésére”. Az észlelt nemmegfelelıség megszüntetésére irányuló tevékenység a helyesbítés (correction), mely lehet például újramunkálás vagy átsorolás. Az újramunkálás (rework) következtében a nem megfelelı termék teljesíti a vele szemben támasztott követelményeket. Az átsorolás (regrade) a fokozat módosítását eredményezi, emiatt az eredetitıl eltérı követelményeknek felel meg a termék. A javítás és a helyesbítés fogalmai között fontos, hogy különbséget tegyünk. 9

Javítás (repair): „tevékenység egy nem megfelelı terméken, hogy azt a szándék szerinti használatra elfogadhatóvá tegyék” [24]. A javítás magába foglalja azt a helyreállító tevékenységet, amelyet egy eredetileg megfelelı terméken végeznek, hogy ismét használhatóvá tegyék, pl. a karbantartási munkák részeként. Ilyenkor ezt nem nevezik helyesbítésnek. Szemben az újramunkálással, a javítás befolyásolhatja vagy megváltoztathatja a nem megfelelı termék részeit. A nem megfelelı termék eredeti szándék szerinti felhasználásának megakadályozására alkalmazható tevékenység a selejtezés (scrap), pl. újrafeldolgozás, megsemmisítés, vagy a nem megfelelı szolgáltatás esetében a felhasználás megakadályozása lehet a szolgáltatás beszüntetése is. A már elkészült, de az elıírt követelményeknek nem megfelelı termék felhasználásához vagy továbbengedéséhez pl. az autóipari beszállítás területén a vevı engedélyét, ún. egyedi hozzájárulását kell kérni. Ez az ún. felhasználási engedély (concession), mely általában vagy a termék meghatározott mennyiségére vonatkozik, vagy arra korlátozódik, hogy a nem megfelelı jellemzıjő terméket elıírt feltételek között meghatározott idın belül lehet csak kiszállítani, és gyakran a rendeltetésszerő felhasználás körét is szőkíti. Ezzel szemben az eltérési engedély (deviation permit) „a termék létrehozása elıtt adott hozzájárulás egy termék eredetileg elıírt követelményeitıl való eltéréshez” [24]. Általában az eltérési engedély a termék korlátozott mennyiségére vagy korlátozott idıre terjed ki, és meghatározott felhasználásra vonatkozik. Esetenként hozzájárulás szükséges egy folyamat következı szakaszába való továbblépéshez, ez a továbbengedés (release).

1.1.3 A folyamattal és a termékkel kapcsolatos fogalmak [1] Folyamat (process): „egymással kapcsolatban vagy kölcsönhatásban álló tevékenységek olyan sorozata, amely erıforrások felhasználásával bemeneteket kimenetekké alakít át.” Egy folyamat bemenetei általában más folyamatok kimenetei. A folyamat határait ott célszerő kiválasztani, ahol mérhetı vagy értékelhetı bemenetek, illetve kimenetek találhatók, hogy a folyamat eredményét értékelni lehessen. A folyamatok lehetnek fı- (kulcs-), vagy ezeket segítı, kiszolgáló folyamatok. Egy szervezetben a folyamatokat általában szabályozott feltételek között tervezik és hajtják végre azért, hogy értéket hozzanak létre. A jól megtervezett értékteremtı folyamat bemenete és kimenete között mérhetı értéktöbblet keletkezik. (1.2 ábra) Az olyan folyamatot, amelynek esetében a létrejött termék megfelelıségét nem lehet közvetlenül vagy gazdaságosan igazolni, gyakran "különleges folyamat"-nak nevezik.

1.2 ábra. A folyamat értelmezése A szervezet „munkatársak csoportja és eszközrendszer a felelısségi körök, a hatáskörök és a kapcsolatok elrendezésével együtt (a szervezet lehet közjogi, magánjogi, valamint önálló jogi személyiség nélküli is).” Eljárás (procedure): „egy tevékenység vagy egy folyamat elvégzésének módja”. A minıségirányítási rendszer dokumentumainak részét képezik az eljárási utasítások. 10

Folyamatszemlélető megközelítés (process approach) „irányítási stratégia, amelynek során a vezetık úgy irányítják szervezetük folyamatait, hogy tudatosan teremtik meg a folyamatok közötti kölcsönhatásokat, valamint meghatározzák azokat a bemeneteket és kimeneteket, amelyek összekapcsolják ezeket a folyamatokat”. A folyamatok irányításának ez a módszere lehetıvé teszi az egyes folyamatok eredményességének egyedi ellenırzését és ezen keresztül a bemenetek és kimenetek mérhetısége és befolyásolni tudása esetén a minıségszabályozást. A folyamatok folyamatos fejlesztésének alapja az ún. PDCA-elv, mely szerint minden tevékenység lebontható négy egymást követı logikus lépésre. A PDCA „a minıségfejlesztés lépéseit önmagába záródó hurokként vagy egy ciklus ismételt körbejárásával ütemezı szabályozás” [2] Megjegyzés: a PDCA az angol szavak kezdıbetőibıl összerakott betőszó. A szakirodalomban használatosak még a következı megnevezések is: Deming-ciklus, Shewhart-ciklus, PDCA-ciklus, PDCA-kerék.

A betőszó jelentése a következı (1.3 ábra): Plan (tervezd meg). A tervezés minden tudatos tevékenység elsı lépése, cselekedeteinkben is megtalálható különbözı részletességgel és mélységgel még akkor is, ha ezt nem tekintjük egy külön fázisnak. Do (cselekedj, valósítsd meg). „A tevékenység bevezetése, amely a megvalósítás tevékeny része, és szintén rendkívül eltérı tartalmakat vehet fel” [2] Check (ellenırizd az eredményeket). „A mérés és értékelés sem korlátozható a mőszaki értelemben vett vizsgálatokra, hanem valamennyi felülvizsgálatot és kiértékelést ide sorolhatunk.” [2] Act (avatkozz be), intézkedj az eredmények alapján, ez a lépés a tapasztalatok alapján történı visszacsatolást és alkalmazást tartalmazza, „egy olyan beavatkozás, amellyel az ellenırzés eredményei szerint megerısítjük vagy módosítjuk a tevékenységet a kitőzött cél érdekében.” [2] Amennyiben a bevezetett változtatások nem sikeresek, újabb tervezési fázisra és újabb körfolyamatra van szükség. Ha a változtatások eredményesek, akkor a következı ciklus elején már alkalmazni és használni lehet és kell azokat az SDCA ciklusban (S - standardize, azaz szabványosítás van a tervezés helyett).

1.3 ábra. PDCA-elv és a PDCA-SDCA ciklus váltakozása Megjegyzés: A PDCA-elv története A koncepció Francis Bacon 1620-as munkáján (Novum Organum) alapszik. Eredeti megalkotója Walter A. Shewhart volt, de Dr. W. Edwards Deming tette népszerővé a világon, aki késıbbi munkássága során a PDCA-t PDSA-ra módosította, mert úgy gondolta, az "ellenırzés" szó túlhangsúlyozza a megfigyelést az elemzéssel szemben. A C helyett jelölt S – study, a probléma részletes tanulmányozása és elemzése. (R.M.Carey és munkatársai alkalmazták elsıként a gyakorlatban, ezért Carey-modellként is ismert.) Shewhart a statisztikailag

11

ellenırzött gyártást a specifikációból, termelésbıl és megfigyelésbıl álló háromlépéses folyamatként határozta meg, és hozzákapcsolta ezt a hipotézis – kísérlet – értékelés módszeréhez. Az 1950-es évek elején Deming Japánban tartott elıadásai során a japán résztvevık véglegesítették a lépéseket a mai tervezésre, megvalósításra, ellenırzésre és intézkedésre. [12]

A módszer egyik legfontosabb alapelve az ismétlıdés, Deming mindig hangsúlyozta a PDCA lépések csavarvonal-szerő ismétlésének fontosságát, amelynek lényege, hogy a rendszer mindig tovább javítható, az ismétlések során pedig mindig egyre magasabb minıségi szinten végezhetık el a lépések. Ennek a megközelítésnek az alapja, hogy a tudásunk és képességeink limitáltak, de fejleszthetıek. A csavarvonalszerő haladásból adódó egyre magasabb szintő tudással mindinkább finomíthatóak, átalakíthatóak a célok: az elvárt, ideális állapot elérése. Termék (product): „egy folyamat eredménye.” A termék négy általános termékkategóriába sorolható (1.4 ábra): •

Hardver: minden olyan tárgy, ami saját alakkal rendelkezik, megfogható, mennyisége megszámolható, pl.: számítástechnikai hardver, egy motor mechanikai alkatrésze, stb.

•

Szoftver: információ, szellemi termék, amelynek tartalma függ a hordozójától, de elvonatkoztatható tıle, pl. számítógépprogram, szótár.

•

Feldolgozott anyag: a hardvertıl annyiban tér el, hogy mennyisége folytonos jellemzı, pl. kenıanyag.

•

Szolgáltatás: a beszállító és a vevı közötti tranzakciónál végbemenı tevékenység eredménye, pl.: szállítás.

Minden terméket egyértelmően be lehet sorolni valamelyik termékkategóriába (ezt a termékben túlsúlyban levı elemek határozzák meg), de a termékek döntı többsége egy vagy több termékkategóriát is tartalmazhat, pl. egy személyautó „mint kínálati termék hardverbıl (pl. a kerekei), feldolgozott anyagokból (pl. az üzemanyag, a hőtıfolyadék), szoftverbıl (pl. a motor szabályozó szoftverje, a használati útmutató) és szolgáltatásból (pl. az eladótól kapott kezelési magyarázatok) áll” [24].

1.4 ábra. Egység, termék, érdekelt felek A rendszer (system): „egymással kapcsolatban vagy kölcsönhatásban álló elemek összessége”, (folyamatok összessége). A szervezet céljainak eredményes és hatékony megvalósítását elısegíti, ha az egymással összefüggésben lévı folyamatokat rendszerként azonosítják, értelmezik és irányítják. A minıségirányítási rendszer kialakítása és bevezetése során az alkalmazott rendszerszemlélető megközelítés számos lépésbıl áll. Ennek értelmében meg kell határozni a vevık és más érdekelt felek igényeit, a szervezet minıségpolitikáját és minıségcéljait, a minıségcélok 12

eléréséhez szükséges felelısségi köröket és a folyamatokat, a szükséges erıforrásokat, a mérıszámokat, eszközöket a nemmegfelelıség okainak kiküszöbölésére, megelızésére és a folyamatos fejlesztés folyamatait. A rendszerszemlélető megközelítés alkalmazható a már meglévı minıségirányítási rendszer fenntartásához és fejlesztéséhez is. A felsorolt lépéseket alkalmazó szervezet „bizalmat kelt folyamatainak képessége és termékeinek minısége iránt, továbbá megalapozza a folyamatos fejlesztést. Ez a vevık és más érdekelt felek nagyobb megelégedettségéhez vezethet, és a szervezet sikerét eredményezheti” [24]. Projekt (project): „sajátos folyamat, amely egy sor összehangolt és szabályozott, a kezdeti és a befejezési idıpontok megjelölésével kitőzött olyan tevékenységekbıl áll, amelyeket konkrét követelményeknek megfelelı cél elérésére végeznek, figyelembe véve az idı, a költségek és az erıforrások korlátait”

1.1.4 A minıségirányítással kapcsolatos fogalmak A minıségpolitika (Quality policy): „egy szervezetnek a minıségre vonatkozóan a felsı vezetıség által hivatalosan kinyilvánított szándékai és irányvonala.” A minıségpolitika értelmezi a minıség fogalmát az adott szervezet tevékenységére. A minıségpolitika a szervezet általános politikájával van összhangban és keretet ad a minıségcélok kitőzésére. A minıségirányítás (Quality management): „összehangolt tevékenységek egy szervezet vezetésére és szabályozására a minıség szempontjából.”

1.5 ábra. A minıségirányítás területei A minıségirányítás négy területre terjed ki (1.5 ábra): •

Minıségtervezés (Quality planning): „a minıségirányításnak az a része, amely a minıségcélok kitőzésére, valamint a szükséges mőködési folyamatok és a velük kapcsolatos erıforrások meghatározására összpontosít, a minıségcélok elérése érdekében.”

•

Minıségszabályozás (Quality control): „a minıségirányításnak az a része, amely a minıségi követelmények teljesítésére összpontosít.”

•

Minıségbiztosítás (Quality assurance): „a minıségirányításnak az a része, amely a bizalomkeltés megteremtésére összpontosít aziránt, hogy a minıségi követelmények teljesülni fognak.”

•

Minıségfejlesztés (Quality improvement): „a minıségirányításnak az a része, amely a minıségi követelmények teljesítési képességének növelésére összpontosít.”

Minıségirányítási rendszer (Quality system): „irányítási rendszer egy szervezet vezetésére és szabályozására a minıség szempontjából.” 13

1.2 A minıségfilozófia és a minıségmenedzsment fejlıdése Röviden visszatekintve a múltba, megállapítható, hogy az ıskort az érzékszervi ellenırzés jellemezte, ahol a gyártó és felhasználó általában azonos személy volt, akinek valószínőleg a termék használhatósága és külleme volt az érdeke és feltehetıen az ellenırzést önmaga végezte el. Az ókorban az érzékszervi ellenırzés mellett megjelenik a méréses ellenırzés. A piac kialakulásával a gyártó és a forgalmazó különválik, de kapcsolatuk közvetlen marad. Az ókor és középkor fı jellemzıje, hogy az ellenırzést a termelı végzi, a fogyasztó a kereskedı áru-mintája alapján ítél. A kapcsolat a termelı és felhasználó között lehet közvetlen vagy a kereskedı közbelépésével közvetett. A középkori európai városokban a polgárság jelentıs részét a házzal, mőhellyel rendelkezı iparosmesterek, kereskedık alkották. A mesterek szakmánként érdekvédelmi szervezetként is mőködı céhekbe tömörültek. Tevékenységüket a XII. sz.-tól a városi hatóságok is támogatták (városi felügyelık ellenırizték a munkát), mert fontosnak tartották a piacra kerülı élelmiszerek, iparcikkek minıségének, árának ellenırzését és szabályozását, melyre a céhek voltak a legalkalmasabbak. A céhszabályok védték a fogyasztókat (csalás, hamisítás, hanyagság büntetése, ablak elıtt végzett munka), szigorúan elıírták az alkalmazható technikai eljárásokat, rögzítették a munkaidıt, megszabták a felhasználható nyersanyag mennyiségét és minıségét, a szerszámok számát, az árakat és béreket. Szigorúak voltak a képzés, az inaskodás, legénykedés, vándorlás, próbaidı szabályai. A mesterré válás feltétele egy mestermunka elkészítése volt és határt szabtak a mőhelyekben dolgozó inasok és legények számának is. A céhekben az ember a teljes munkafolyamatot kézi erıvel végezte elejétıl végig. Mindenki a munkája minıségéért személyesen felelt. Megjegyzés: A céhes szabályrendszer képezi az alapját a mai kereskedelmi és iparkamarák tevékenységének, a védjegy és a szabadalom védelmének. Magyarországon 1872-ben felszámolták a céheket, ipartestületek alakultak, ezek utódai a mai különbözı kamarák.

Azonban a céhek az önálló kezdeményezéseket, technikai újításokat nem engedték meg, ezért a XVI.–XVII. századra a szabályozó rendszer már gátolta a fejlıdést, a szabad kereskedelmet és a versenyt. A céhes ipar elsısorban a helyi közösséget látta el. A távolabbi vidékekre irányuló exportra termelés során a tıke és a munka külön vált. Kialakult az ipari termelés tıkés szervezete, ahol a mester saját házában, saját mőhelyében dolgozik, ám a tıkés vállalkozó, a nagykereskedı megbízásából. Létrejöttek ipari központok is, melyek távoli piacokra dolgoztak. A manufaktúrák a középkorban terjedtek el Európában. Az manufaktúrákban alkalmazott gyártási technológia alapja a munkamegosztás, az egyes munkafázisokat külön választották, a munkás csak részfolyamatokat végzett (tömegcikkeket termeltek elsısorban). Ez a gyártási modell már nem igényelt nagyfokú szakképzettséget, bérmunkást is alkalmazhattak, a termelés több és olcsóbb lett. A termelés növekedése elindította a piaci versengést. Az ipar fejlıdésével gépeket kezdtek alkalmazni, így még olcsóbbá vált a termelés. A termelés gépesítése, a gyáripar kialakulása, az ún. ipari forradalom vezetett a XIX. századi nyugateurópában a manufaktúrák elsorvadásához, a modern ipar kialakulásához. Megjegyzés: Az elsı magyarországi manufaktúrát 1743-ban alapították.

A gazdaság és a társadalom fejlıdésével együtt változott a minıség megközelítésének filozófiája és módszere. A tömeggyártással együtt kialakult a tudományos munkaszervezés, mely a minıségmenedzsment rendszerek fejlıdését is elindította. Számos módszer és technika terjedt el, mely még nem tudatosan, de a minıség javítását szolgálta. A gyártás területérıl származó minıség-rendszerek elvei, a filozófiák és módszerek elterjedtek a szolgáltatásban is.

14

1.2.1 A minıségmenedzsment rendszerek fejlıdése A minıségmenedzsment rendszerek fokozatosan fejlıdésének fıbb szakaszait mutatja be röviden a fejezet. Az 1.6 ábra fel kívánja hívni a figyelmet arra, hogy az egyes menedzsment rendszerek elterjedését befolyásolták az adott földrészek, országok eltérı sajátosságai, kultúrájuk. A globális gazdaságban a megfelelı menedzsment technológiák kiválasztásához és alkalmazásához széles látókör, speciális tudás és napi ismeretek szükségesek, többek között pl. az érintett szervezet mérete, jellege, termelése vagy az elvégzett szolgáltatás jellege, vagy az a társadalmi közeg (piaci, vagy más érték mentén mőködı, szabad versenyes, állami monopol, stb.) amelyben meg kívánják valósítani.

1.6 ábra. A minıségirányítási rendszerek fejlıdése [Forrás:14] Minıség-ellenırzés (QC) Az elsı lépcsıfokot az erıs kimeneti (bemeneti) ellenırzés jelentette (QC – Quality Control). A tervezés és a végrehajtás különvált. A mővezetıi ellenırzés helyett a folyamatok végén önálló, független minıségellenırzéssel foglalkozó szervezet képzett tagjai végezték az ellenırzéseket. Alapelv az elıre meghatározott minıségi követelmények teljesítése volt. Mivel a cél elsısorban a hiba megállapítása volt, lehetıség sem volt a folyamat közben a visszajelzésre. Emellett a minıséggel kapcsolatos tevékenységtıl eltávolodott felsı vezetéshez kevés információ jutott el. Viszont a minıségellenırzés önálló „szakma” lett és szabályozó elemként a gyártási folyamat nélkülözhetetlen részévé vált. Megjegyzés: Henri Fayol (1841-1925) a modern vállalatmenedzsment alapjait teremtette meg, elsıként tekintette a hatékonyságot a vezetık szempontjából összefüggı folyamatnak. Fı vezetési elvei: centralizáció, munkamegosztás, felelısségi körök kijelölése; egy ember ad utasítást, egy cél-egy terv, fegyelem, rend, közös érdek az elsı, közösségi szellem, méltányos fizetés, információáramlási lánc, állandó, kezdeményezı munkaerı. Frederick Winslow Taylor (1856-1915) amerikai mérnök indította el a tudományos munkaszervezés mozgalmát (kb. 1900–1925). Nevéhez főzıdik a Henry Ford által alkalmazott futószalag feltalálása. 1911-ben adták ki a „A tudományos irányítás alapelvei” és „Az üzemirányítás” címő könyveit. A tudományos vezetés (scientific management) a vezetési problémák olyan objektív megközelítése, amelyben a megoldások, döntések alapja nem szubjektív megítélés, hanem a megfigyelés és mérés. Filozófiája: a magas profit kulcsa a magasabb termelékenység és a magasabb munkabér. Megvalósított gondolatai: a vezetéselmélet középpontja a munkahelyi szintő termelékenység, a „hogyan csináljuk” problémája; a termelés és az ellenırzés különválasztása; szabványos munka-körülmények és szerszámok; jól képzett, megfizetett szakemberek foglalkoztatása; a hibákért anyagilag felelıs a dolgozó; a felelısségek és feladatok arányos elosztása a végrehajtók és a döntéshozók között. Frank Bunker Gilbrecht (1868-1924) és Lilian Moller Gilbreth (1878-1972) a tudományos vezetés területén az optimális munkakörülmények (eljárások és munkahely) tanulmányozásával (mikromozdulatok pillanatfényképezésével) foglalkoztak, céljuk volt a felesleges mozdulatok csökkentésével növelni a termelékenységet.

15

Minıségszabályozás (SQC) Az ipari termelés fejlıdésével a mérés is lépést tartott, a minıségellenırzés szigorúbb lett. A tömeggyártás térhódításával a mindendarabos ellenırzés gazdaságtalanná, szinte lehetetlenné vált. Elterjedt a matematikai statisztikai módszerek alkalmazása. Kezdték alkalmazni a gyártási fázisok közötti ellenırzést, ami az alapanyag, a félkész- és készáru ellenırzését jelentette. Az erıs gyártásközi ellenırzés (SQC – Statistical Quality Control) miatt a hibaszázalék és a költség is csökkent (kb. 1925 –1955/60; Shewhart). A minıségszabályozás fı célja az ellenırzés és szabályozás lett. „A statisztikai mintavétellel történı minıségszabályozás esetén a minıséget már nem csak ellenırzik, hanem igyekeznek kézben tartani a folyamatot, és szerepet kap a helyesbítı tevékenység is.” [14] Walter A. Shewhart (1891-1967) statisztikusként dolgozott a Bell Labsnál az 1920-as és 30- as években. „A gyáripari termékek gazdasági minıségellenırzése” címő könyve a tömegtermékek minıségjavításában fordulópontot jelentett. Shewhart megállapította, hogy a gyártás minden egyes megnyilvánulási területén jelen lévı eltérések értelmezhetık egyszerő statisztikai eszközök alkalmazásával (pl. mintavétellel és valószínőségelmélettel). Grafikus ellenırzı kártyákat fejlesztett ki, amelyekkel idıben folyamatosan is nyomon követhetıvé vált a teljesítmény. A munkások is tudták ellenırizni munkájukat, láthatóvá vált a selejt gyártásának veszélye. Shewhartnak a mintavétellel és az ellenırzı kártyákkal kapcsolatos munkája magára vonta egy másik statisztikus, W. Edwards Deming figyelmét is. Nevéhez főzıdik a PDCA-ciklus alapjainak kidolgozása is. [14] Henry Ford (1863-1947) amerikai üzletember, a Ford Mo.Co. alapítója, az autóipar, a futószalagos gyártósor és a modern tömeggyártás egyik úttörıje. Felismerte a vevı szerepének fontosságát, a beszállítás megbízhatóságának jelentıségét, fejlesztette a logisztikát (veszteségnek tekintette a felesleges raktárkészletet), célja a veszteségek megszüntetése volt a teljes folyamat minden szintjén. A tömegtermelés felfutása idején azonban figyelmen kívül hagyta a piac változását (a túltermelés okozta veszteségeket), valamint egy igen fontos tényezıt, a vevıi igényeket. Híres mondása: „"Vevıink minden színigényét ki tudjuk elégíteni, ha fekete kocsit rendelnek." Fordnak a termelékenységi rendszerek fejlıdésére gyakorolt hatása (Taylor, E.Root, Whitney és saját fejlesztımérnökei eredményeire építve) jelentıs volt: pl. mozgatható szerelıpadok (Galamb J. újítása), gyártósorok, csereszabatos alkatrészek (képzetlenebb munkaerı), gravitációs csúszda, szerszámok – munkások helye, folyamatos alkatrészellátás. Ezt a tömeggyártást a pontosság, a gyorsaság és a folyamatosság jellemezte. William C. Durant (1861-1947) (a GM alapítója) utóda Alfred Pritchard Sloan (1875-1966) a GM vezére. Vállalatvezetési rendszert hozott létre a munkák összehangolására. A kisebb, decentralizált divíziókat a cég vezetıi egy központból át tudták tekinteni a pénzügyi és termelési adatok segítségével. A vállalatvezetıknek a pénzügyekhez kellett érteni (marketing szakemberek, pénzügyi menedzserek). Ford a termelésre, Sloan az irányításra helyezte a hangsúlyt, azonban mindketten a Smith-féle munkamegosztás elvét alapul véve gondolkodtak. Adam Smith, ("A nemzetek gazdasága" c. könyv szerzıje (1776), közgazdász - filozófus.) Fı gondolata volt a munka mőveletelemekre bontása a munkamegosztás elve alapján és a szakosítás. Az eljárásrend (óriási bürokrácia) betartása máig minden bürokratikus szervezet alapja. George Elton Mayo (1880-1949). Nevéhez a menedzsmenszemlélet gyökeres megváltozása főzıdik. Az ipartörténetbe a Hawthorne-tanulmánnyal kapcsolatban vonult be. 1927-ben kezdett kutatásainak megállapításai: a termelékenységre a bér és a fizikai körülmények mellett a munkatársak igényei és lelki tényezıi is hatással vannak; stimuláló hatású, ha a dolgozó szabadon dönthet egyes szervezési, módszerbeli kérdésekrıl; motiváló hatású, ha a beosztott a csapat fontos tagjának érzi magát. Mottó: „a jó vezetı törıdik a beosztottjaival”.

A második világháború utáni idıszak nagy keresleti igényeit mennyiségi termeléssel kielégítı piac a minıséget elhanyagolta, akkor, amikor a minıségfilozófia nagy egyéniségei Taylor, Shewhard, Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum az Egyesült Államokban dolgoztak. A jelentısebb változást a japán TQC (Total Quality Control), az amerikai QA (Quality Assurance), illetve a német QSS (Qualitätssicherung-System) hozta (termékaudit, folyamataudit). Teljes körő minıségszabályozás (TQC) A kezdeti japán TQC teljes körő jelzıje a minıség ellenırzési funkciók vállalaton belüli teljessé tételét jelenti, nem lép túl a termék auditálási folyamaton. Az ipartörténet korábbi korszakainak tudását, tapasztalatát, menedzsment elveit felhasználva alakult ki a sajátos japán 16

kulturális közegben a „japán módszerek” néven ismert termelés/tevékenység menedzsment fogalomkör. Az évtizedek alatt kifejlıdött modellértékő menedzsmentrendszer alapja, hogy: • a nyugati kultúrákban felhalmozódott tudást együttesen, összehangoltan alkalmazta és • tudatosan túllépett a statisztikai minıségszabályozáson és megteremtette a „piactólpiacig” terjedı minıségszabályozási rendszert a fogyasztói igények kutatásának, a gyártástechnológiai fejlesztések és a gyártási feltételek egységbe integrálásával. Minıségbiztosítás (QA) A japán TQC mellett USA-ban és Európában a hibamegelızésre összpontosító minıségbiztosítás terjedt el, mely magasabb szint, mint a minıség-ellenırzés, illetve minıségszabályozás, de nem tekinthetı minıségmenedzsment rendszernek. A QA a nem minıségbiztosítási alrendszerek területére is kiterjedt. Minıségügyi (minıségbiztosítási ) rendszerek (QAS) Az európai cégek a minıségügyi rendszerek irányába fejlıdtek. A vállalat minden szintjén, valamennyi részleg minden folyamatát érintı minıségbiztosítás a külsı és belsı vevıi igények kielégítését is elısegítette. A mőködı rendszer szabályozottságának megteremtése és az optimális mőködés elérése áll ennek a modellnek a fókuszában. [14] A minıséginformatikai háttér megteremtése szükséges velejárója volt a fejlıdésnek. Az ipar területén (hadiipar, autóipar, gyógyszergyártás, atomenergia ipar, stb.) alkalmazott termék-, szolgáltatás-ellenırzéseket felváltotta a szervezet képességeinek vizsgálata. A szállítói kapcsolatok is erısödtek ezzel, hiszen a megrendelı nem csak a beszállított terméket látta és ellenırizte, hanem lehetısége volt a szállító telephelyén a körülményeket is megvizsgálni (gépek, szerszámok, képzettség, fluktuáció, tisztaság, rendezettség, biztonság, stb.). A nemzetközi szabványosítás és tanúsítás elterjedése, a beszállítói lánc menedzselésének, mint módszernek a fejlıdése egységes szempontok alapján tette lehetıvé a szervezetek minısítését és összehasonlítását is. A minıségügyi rendszerek felépítésének számos lehetısége közül az ISO 9000 szabványsorozat alapján kialakított rendszer elterjedése az európai régióban kiemelkedı. Megjegyzés: A minıségügyi rendszerszabványok kialakulásának néhány fıbb állomása röviden: USA – katonai minıségbiztosítási szabványok (MIL-Q-9858 minıségirányítási rendszer elıírásai; MIL-I-45208 ellenırzési rendszer követelményei). Európa - AQAP (Allied Quality Assurance Application - Szövetségi Minıségbiztosítási Kiadvány) szabványsorozat az Észak-Atlanti Szövetség (NATO) részére. Anglia (1979) - BS 5750, az elsı nem katonai jellegő minıségbiztosítási követelményeket tartalmazó szabvány. A széles értelemben vett iparon belül szükségessé vált egy viszonyítási alapként alkalmazható minıségügyi rendszerszabvány létrehozása, a Nemzetközi Szabványosítási Szervezetben (International Organization for Standardization - ISO) 1987-re kialakítottak egy szabványsorozatot, amely erısen támaszkodott a BS5750-re. Ezzel párhuzamosan megjelent számos ágazati szabvány és követelmény, így pl. az USA gyógyszeripari hatósága által kiadott GMP (Good Manufacturing Practice – Helyes termelési gyakorlat), az autóiparban alapmőnek számító QS 9000 többletkövetelmény sorozat, a német autóipar elıírásait tartalmazó a VDA 6. sorozat, stb. Az ISO 9000 szabványcsalád megjelenése: 1987. Elsı felülvizsgálat 1994-ben (szolgáltatásra is kiterjeszthetı). A következı, lényeges átdolgozást 2000-ben tették közzé Minıségirányítási rendszerek címmel. Alapelvei a TQM elveket hordozzák magukban. A jelenleg érvényben lévı ISO 9001:2008 szabvány világosan és áttekinthetı módon fogalmazza meg a követelményeket, elısegíti más irányítási rendszerek integrálását.

Total Quality Management (TQM) Az 1980-as évek közepén az USA-ban fogalmazták meg az ott kialakult TQM (Total Quality Management) vezetési „filozófia” és vállalati gyakorlat alapelveit. (A TQM nem szabvány, 17

nem tanúsítható). A modellben nem csak a minıségrendszer menedzsmentje lesz minıségfelfogású , hanem a teljes menedzsment-környezet is. A folyamatközpontú filozófia mellett érvényre jut az önértékelésen túl a minıségrendszer auditja, tanúsítása, valamint a teljes rendszer (az összes folyamatra kiterjedı, pl. pénzügyi, humán, üzleti, hatékonysági, stb.) auditja is. A TQM fontos jellemzıi: a vevıközpontúság; a vezetés elkötelezettsége; a folyamatközpontú szemlélet; folyamatos fejlesztés; a minıségközpontú vállalati kultúra kialakítása a munkatársak képességeinek, tudásának mozgósításával, motíválással; objektív mérés, értékelés a fejlesztések alapja; megfelelı információáramlás. Összefoglalva: a TQM irányítási eljárás a hosszú távú siker elérésére a vevıi elégedettségen keresztül. Az eljárás felülrıl irányított, de a szervezet összes tagjának elkötelezett részvételén alapul, hogy a munkatársak munkájuk során fejlesszék a folyamatokat, a termékeket, a szolgáltatásokat és a szervezet munkakultúráját. A környezetért, a munkatársak egészségéért és biztonságáért érzett felelısség, az információáramlás biztonságának biztosítása és a gazdaságos energiafelhasználás a globális gazdaságban kialakuló piaci versenyben elınyt jelentenek. Ez az oka a TQM-be integrált irányítási rendszerek széles körő elterjedésének. Az integrálás célja, hogy az irányítást egyszerőbbé, eredményesebbé és hatékonyabbá tegye, növelje az átláthatóságot, fokozza a vevık és érdekelt felek bizalmát, egyszerőbbé tegye a dokumentációt és az ellenırzést, segítve ezzel a folyamatos fejlesztést. Ennek egyik lehetısége, hogy a több azonos elemmel rendelkezı, párhuzamos rendszereket lehetıleg egy rendszerré alakítsák át. Ezt valósítják meg az integrált irányítási rendszerekkel, azért, hogy költséget és idıt takarítsanak meg. A szervezet irányítási rendszerének különbözı részei (minıség-, környezetközpontú-, munkahelyi egészségvédelem és biztonság-, stb. irányítási rendszerek) egy egységes rendszerbe integrálhatók (1.7 ábra). Az iparági többletkövetelmények alapja általában a minıségirányítási rendszer.

1.7 ábra Menedzsment rendszerek integrálása A TQM egyik alapelve a folyamatok folytonos javítása a vevıi igények kielégítése érdekében. Az elért eredmények megítélésére alkalmas eljárás az önértékelés. Az önértékelésen alapuló Kiválósági Modellek, különféle szintő minıségi díjak a szervezetek összehasonlítását, elismerését teszik lehetıvé.

18

A változékonyság csökkentése, vagyis a „majdnem” hibamentes gyártás, szolgáltatásteljesítés igénye hívta életre a matematikai statisztikai eszközöket alkalmazó Six Sigma filozófiát. A sikeres japán TPS (Toyota Product System), a széles körben elterjedt Lean („karcsúsított”) menedzsment, a jelen sikeres integrált minıség-menedzsment rendszere alkalmazza a TQM alapelveit, eszközeit. A folyamatos javítás a mindennapi munka részévé vált. Célja a vevık igényeit kielégítı legjobb minıség megteremtése a legalacsonyabb ár, a legrövidebb átfutási idı, a legnagyobb biztonság mellett a veszteségek elkerülésével szervezett folyamatokkal az elkötelezett vezetés és alkalmazottak munkája eredményeként. A sikeres vállalatokat jellemzi ezen túl a magas erkölcsi értékek megteremtése és a társadalmi felelısség vállalás is.

1.8 ábra A TPS és a Lean menedzsment alapelvei és fıbb jellemzıi A termelés menedzsmentjével kapcsolatos ismeretek az elmúlt évtizedben alapvetıen átalakultak. A piacon jelentısen megnıtt a szolgáltatás típusú termékek részaránya, az anyagi termékekben is magasabb az információ-, és/vagy szolgáltatástartalom. A globalizáció kibontakozása, valamint az Internet elterjedése megváltoztatta a fejlesztés, a termelés, és a kereskedelem folyamatainak a szervezését. A jövıt tekintve a változásokat elıidézı okok között ezeken túl szerepelhet a világverseny, nemzetközi hálózatok kialakulása, a termelésben részt vevık számának csökkenése, új ágazatok kifejlıdése, új foglalkoztatási formák, a közszolgálat változása. A globalizáció következtében a különbözı minıségfilozófiák a helyi kulturális hagyományokhoz illeszkedve mindenütt jelen vannak és folyamatosan megújulnak, változnak.

1.2.2 Minıségfilozófiai irányzatok A múlt század gazdasági fejlıdése során három eltérı kultúrkör sajátos minıségügyi fejlıdése volt megfigyelhetı. A délkelet-ázsiai, az észak-amerikai és az európai gazdasági fejlıdés a térségek sajátosságait, kultúráját, hagyományait hordoz(zák)ták magukon.

19

Az észak-amerikai modell (Egyesült Államok). Az amerikai iskola sajátossága az erıs menedzsment központúság, ami a történelmi, társadalmi elızményekben gyökerezik. Erre az jellemzı, hogy az erıs vezetés a kezdeményezı. A stratégiát a felsı vezetés alakítja ki és az ı irányításával valósul meg. A hangsúly a termelésrıl a fejlesztés és kereskedelem irányába mozdult el. A japánok ezen elvek alapján elindulva a minıség menedzselést az 1960/70-es évekre tökéletesítették. Az olcsó, jó minıségő japán termékek megjelenése az amerikai vállalatok piaci részesedését csökkentette, de a 80-as évekre a japán kihívásra választ adott az amerikai stratégia a TQM modell megjelenésével. A hangsúly a minıség ellenırzésrıl a minıség menedzselésre tevıdött át. A TQM filozófia kiterjesztése a szolgáltató, nem termelı, valamint nonprofit területekre, valamint a teljes körő vállalati innováció erıs, hatékony menedzsmenttámogatással karöltve azt eredményezte, hogy az évtized végére a topmenedzsment széles rétegeiben a modern minıségszemlélet gyökeret vert (1.8 ábra). Tulajdonos (finanszírozó, részvényesek) Társadalom Társadalmi szerepvállalás

Vevık Megbízható áru és szolgáltatás MINİSÉG (szervezet)

(Be)szállítók Hosszú távú együttmőködés

Szállítói lánc

Vezetık Szakmai sikerek, karrier

Munkatársak Megbecsülés, elismerés, folyamatos fejlıdés, megfelelı munkakörülmények

1.8 ábra. A „minıség” értelmezése a XXI. sz. elején a versenyszférában A japán modell. A második világháború utáni Japánban a történelmi és kulturális hagyományokra alapozott minıségközpontú kultúra fejlıdött ki amerikai tanácsadók segítségével. A japán gondolkodást áthatja „a pazarlást el kell kerülni” elv, vagyis minden, ami több mint a termeléshez feltétlenül, minimálisan szükséges mennyiségő anyag, alkatrész, felszerelés, munkaidı vagy dolgozó, az már pazarlás és el kell kerülni. A pazarlás elkerülésének számos egyszerő eszközét fejlesztették ki évtizedek alatt. A közösségi hagyományok alapján egy alulról építkezı rendszer vált általánossá, amely az azonos termék elıállításával foglalkozók hatékony együttmőködésére, a szorgalmas, elkötelezett munkára támaszkodott. E csoportokat minıségi köröknek nevezzük és tevékenységük a „teljes körő minıség szabályozás” (TQC) megvalósítására irányul. A japán minıségkultúra alapja a közösségért érzett felelısség, a munkaerkölcs, a tökéletességre törekvés, a mások tisztelete, eredményei a teljeskörőséggel és a dolgozók innovatív képességével vannak összefüggésben. A fejlesztés hatásos eszköze a rendszeres és jól szervezett oktatás. A délkelet-ázsiai térség gazdasági egységei számára a japán modell volt a minta. A nyugat-európai modell. A nyugat-európai minıségirányítási modell a minıséginformatika köré épül. Célja a minıségbiztosítási rendszer szabályozásának tökéletesítése, amelyhez a rendszeresen és nagy gyakorisággal alkalmazott pontos adatgyőjtés, adatelemzés és a matematikai statisztikai módszereket alkalmazó hibafeltáró, hibaelemzı módszerek adják a hátteret. Elterjedt a számítógépes adatfeldolgozás, folyamatirányítás, az ellenırzı és szabályozókártyák alkalmazása. A rendszerszemlélet mellett a teljes körőségre törekvés is jellemzi a probléma megközelítést. A minıségügyi rendszer szabványok széleskörő elterjedése, a kapcsolódó független tanúsítás és a minıségauditok módszere új felülvizsgálati és értékelési eljárást adott. A legnevesebb „minıségiskolák” jellemzıirıl az 1. sz. melléklet nyújt további információt. 20

2. A minıségügy jogi háttere 2.1 A mőszaki szabályozás területei az EU-ban Jogilag szabályozott területeken a termékkel vagy szolgáltatással kapcsolatos elıírásokat jogszabályok tartalmazzák. Olyan termékek és szolgáltatások tartoznak ehhez a területhez, melyek a fogyasztóra nézve veszélyesek lehetnek. A kötelezı jellegő mőszaki tartalmú szabályozás területe az élet-, (biztonság), egészség-, környezet- és fogyasztóvédelem, formái a kötelezı mőszaki elıírások, az ide vonatkozó rendelkezések, valamint elıírások a megfelelés igazolására. Piacszabályozott területen a termékkel és szolgáltatással kapcsolatos elıírásokat nem jogszabályok rögzítik, hanem a gyártók, forgalmazók által önkéntesen elfogadott dokumentumok tartalmazzák (pl.: a szabványok, szerzıdések, mőszaki feltételek, stb.). Az EU gyakorlatában a jogszabályokkal egy idıben készülnek a hozzájuk harmonikusan illeszkedı, az ún. harmonizált szabványok. Ennek eredménye, hogy aki az önkéntes szabvány követelményeit betartja, annak megfelel, az a jogszabályban elıírt kötelezettségeinek is eleget tesz. A 2. sz. melléklet a nemzetközi, regionális, nemzeti szabványosítással foglalkozik. Megjegyzés: Az irányelvekhez kapcsolódó harmonizált szabványok a CEN (Comite Européen de Normalisation = Európai Szabványositási Bizottság) vagy a CENELEC (Comite Européen de Normalisation Électronique = Európai Elektrotechnikai Szabványügyi Bizottság) által jóváhagyott, az Európai Közösség Hivatalos Lapjában kihirdetett európai szabványok.

2.1.1 Az Európai Unió belsı piaca A nyugat-európai integráció szakaszosan fejlıdött. A közös piac létrehozásának céljai: 1. szabad kereskedelmi övezet megteremtése, vagyis a tagországok között felszámolni a vámokat és a mennyiségi korlátozásokat (1957. III. 25. Római Szerzıdés, az alapdokumentum); 2. a vámunió kialakítása, közös külsı vámtarifa alkalmazása; 3. a „négy gazdasági szabadság” kibontakoztatása, azaz az áruk, a szolgáltatások, a személyek és a tıke szabad áramlása. A „négy gazdasági szabadságjog” kibontakoztatása érdekében új, rugalmas megközelítéső jogharmonizációt alakítottak ki, amelynek lényege, hogy meghatározzák a minimálisan szükséges, alapvetı vagy lényeges mőszaki követelményeket, a nem lényeges nemzeti elıírásokat pedig elismerik.

A kölcsönös elismerés elve Az egységes, korlátozástól mentes belsı piac kialakítását hátráltató különbözı nemzeti jogszabályok összehangolása, az ún. jogharmonizáció volt az elsı lépés a közös jogalkotásban. Ezt kezdetben úgy akarták megoldani, hogy minden nemzeti jogszabály helyett közöset kívántak alkalmazni. Ez szükségtelen és megvalósíthatatlan volt. Helyette a "kölcsönös elismerés" elvét alkalmazták, azaz a tagállamok elismerték azokat a nem harmonizált nemzeti elıírásokat is, melyek a termék elıállítását és forgalomba hozását szabályozták. Az egyik országban gyártott, vagy ott jogszerően piacra került termék a többi tagországban is forgalmazható lett. Az egységes követelményrendszert a direktívák fogalmazzák meg, melyek jogszabályként mőködnek (1985. V. EU Tanács – a mőszaki tartalmú jogszabályok harmonizációja és a szabványok kérdésének új megközelítése). 21

Az új megközelítéső direktívák (irányelvek) Az „új megközelítés" (angolul: new approach) elve egy jelentıs termékkör használatával kapcsolatos általános kockázatok elemzésén és a veszély megelızésén alapszik, ellentétben a „régi megközelítés" (old approach) elvével, amely szerint a kötelezıen betartandó mőszaki paramétereket pontosan definiálták, leszőkítve ezzel az irányelv hatályát az adott termékre. Az új megközelítéső direktívákban általános, alapvetı követelményeket fogalmaznak meg forgalmazási feltételként a termékek szélesebb körére, mint az egészségvédelem, a higiénia, az üzembiztonság, a tőzvédelem és a környezetvédelem. Egy termékkörre több irányelv is vonatkozhat, ilyenkor a mindegyikben megfogalmazott követelmény teljesítése szükséges az EU belsı piacán történı forgalmazáshoz. Az EU szabványok e direktívákkal összhangban készülnek. Amely termék vagy szolgáltatás a harmonizált szabványoknak megfelel, az egyben az irányelvek követelményeinek is eleget tesz. Természetesen az EU szabványtól eltérı, más módszerek, elıírások, szabványok is alkalmazhatók, de a termék vagy szolgáltatás forgalomba hozásának feltétele, hogy külön eljárással igazolni kell a direktíváknak való megfelelést. A régi és új megközelítés elve a gyakorlatban együtt érvényesül. A 4. sz. melléklet táblázatban foglalja össze a fontosabb mőszaki direktívákat, valamint az ezeket az irányelveket bevezetı jogszabályokat.

A globális megközelítés elve Az EU Tanácsa határozatot hozott a vizsgálati és tanúsítási kérdések "globális" (átfogó) megközelítése tárgyában (1989. „Global Approach”). Ez annyiban globális, hogy a jogilag szabályozott területen minden olyan termékre érvényes, amelyre direktívát adtak ki. A határozat célja az volt, hogy a tagországok belsı piacán egységes, áttekinthetı és hiteles mőszaki környezetet teremtsen, ahol a hatóságok, a gazdaság irányítói és a felhasználók is bizalommal dolgozhatnak. A bizalom alapja a gyártók, a vizsgáló laboratóriumok, a tanúsítási- és felülvizsgáló szervek mőszaki szakértelme, valamint az áttekinthetı megfelelıség tanúsítási eljárás. A határozat javaslatokat és irányelveket ad a vizsgálati, tanúsítási és felügyeleti munka nemzetközi összehangolásához az Európai Unión belül és azon kívül is. Lényege, hogy a bizonyítási eljárásokat (amely feltétele az Unión belüli piacra jutásnak) a direktívák tartalmazzák, ennek következtében termékenként különböznek egymástól. A megfelelés igazolására bevezették a modul-rendszert (93/465/EEC). A modulokat A-tól H-ig terjedı nagybetőkkel jelölik. Az egyes irányelvekhez legalább két modul szerinti vizsgálatot adnak meg (vizsgálati – minıségirányítási). A 4. sz. melléklet bemutatja a globális megközelítés moduljait is.

2.1.2 Notifikált szervek A notifikált (bejelentett) testületek vizsgáló és/vagy tanúsító szervezetek. Feladatuk a megfelelıség igazolása a forgalomba hozatal elıtt. A direktívák írják elı, hogy mikor kell notifikált (kijelölt) szervet a megfelelıségi eljárásba bevonni. (Nem Piacfelügyelet!) A notifikált testület ún. kívülálló, harmadik fél, amely független a gyártótól és a forgalmazótól is. Kijelölésük és az EU felé bejelentésük a tagországok kormányszerveinek feladata. A notifikált testületeknek a vonatkozó direktívák követelményeinek meg kell felelni. Ezért a tagországok kormánya vállal felelısséget. Az akkreditációjuk nem kötelezı, de ajánlott. A notifikált testület által kiadott igazolást, tanúsítványt, jegyzıkönyvet az EU tagországai automatikusan és kölcsönösen elfogadják. 22

Az EU szabályozás a gyártó felelısségét felel sségét hangsúlyozza. A gyártó felelıs azért, hogy a termék a direktívák követelményeinek megfeleljen a kifejlesztés és gyártás során, de felelıs felel a vonatkozó direktívákban meghatározott termék megfelelıségi ségi igazolási eljárásokért is (pl. gyártó megfelelıségi ségi nyilatkozat, típusvizsgálati ellenırzés, ellen CE-jelölés jelölés feltüntetése, mőszaki m dokumentáció a megfelelıség ıség igazolására, szakhatósági ellenırzéskor ellen rzéskor ezek bemutatása).

Megfelelıségi ségi megjelölés A CE (Conformité Européenne = európai megfelelıség) megfelel jelölés (2.1 2.1 ábra) ábra nem minıségjel, annyit jelent, hogy egy termék megfelel a direktívákban elıírt el írt követelményeknek és minden megfelelıségi ségi eljáráson átment. A notifikált testület ellenırzi ellen rzi a jelölés jogosságát. jogosság A jelölést a terméken kell elhelyezni. Egyes esetekben a direktíva megengedi a csomagoláson való elhelyezést. Csak az EU-ban használható a megfelelıség jelölésére. A CE jelöléssel ellátott termék 2.1 ábra. CE-jelölés CE az Európai Unió piacán bárhol forgalomba forgalomb hozható. Tilos az olyan termékeken elhelyezni a CE jelölést, amelyek esetében az nem kötelezı! kötelez

2.2 Termékfelelısség A termékelıállító (gyártó)) – mindenfajta felróhatóságtól függetlenül – felelıs mindazokért a károkért, amelyek a termékhibával okozati összefüggésben személyi sérülést, halált vagy vagyoni kárt okoztak. Az EU Tanács 1985. július 25.-én 25. én fogadta el a 85/375/EEC irányelvet a termékfelelısségrıl. A magyar Termékfelelısségi ısségi törvényt törvényt (1993. évi X. törvény) 1994. január 1.-én 1. lépett hatályba. Tartalmában megegyezik az EU irányelvével. Megjegyzés: Termék: minden ingó dolog és a villamos energia; kivéve a földmővelés, földm az erdıgazdálkodás, gazdálkodás, az állattenyésztés, a halászat és a vadászat feldolgozatlan termékei. Gyártó: a forgalmazó és az importáló is gyártónak minısül min sül mindaddig, amíg meg nem nevezi a ter termék gyártóját. Kár: halál, testi sérülés, egészségkárosodás folytán bekövetkezett vagyoni és nem vagyoni kár.

2.3 Fogyasztóvédelmi törvény Az 1997. évi CLV. törvény (Törvény a fogyasztóvédelemrıl), ), (módosítva: 2012. évi LV. törvény) célja a fogyasztók egészségének egészségének és biztonságának, vagyoni érdekeinek védelme; a hatékony és gyors jogorvoslat; a megfelelı megfelel tájékoztatás; a fogyasztók oktatása és a fogyasztói érdekképviselet. A fogyasztóvédelmi törvény a piac által szabályozott területen érvényesül. A törvény értelmében a gyártó köteles gondoskodni az áru biztonságosságáról. A forgalmazó nem hozhat forgalomba olyan árut, amelyrıl amelyr l tudja vagy a rendelkezésre álló adatok alapján tudnia kellene, hogy az áru nem biztonságos. E rövid fejezett témaköreinek részletesebb ismertetését szintén a 4. sz. melléklet tartalmazza.

23

3. Szabvány alapú irányítási rendszerek Az irányítási rendszerek többfélék lehetnek. Jelen oktatási segédlet a mérnökképzésben részt vevı hallgatók számára fontosabb irányítási rendszereket tartalmazza a teljesség igénye nélkül (3.1 ábra). MIR

MSZ EN ISO 9000:2005 Minıségirányítási rendszerek. Alapok és szótár. MSZ EN ISO 9001:2009 Minıségirányítási rendszerek. Követelmények. MSZ EN ISO 9004:2010 Minıségirányítási rendszerek. A szervezet fenntartható (tartós) sikerének irányítása – minıségirányítási megközelítés.

KIR

MSZ EN ISO 14001:2005 Környezetközpontú irányítási rendszerek. Követelmények és alkalmazási irányelvek. MSZ EN ISO 14004:2010 Környezetközpontú irányítási rendszerek. Az elvek, a rendszerek és a megvalósítást segítı módszerek általános irányelvei. (angol)

MEBIR MSZ 28001:2008 A munkahelyi egészségvédelem és biztonság irányítási rendszere. Követelmények. MSZ 28002:2009 A munkahelyi egészségvédelem és biztonság irányítási rendszere. Útmutató az MSZ 28001:2008 bevezetéséhez. IBIR

MSZ ISO/IEC 27001:2006 Informatika. Biztonságtechnika. Az információbiztonság irányítási rendszerei. Követelmények.

EIR

MSZ EN ISO 50001:2012 Energiairányítási rendszerek. Követelmények és alkalmazási útmutató. 3.1 ábra. Irányítási rendszerek fontosabb szabványai (a vastag betős szabványok a tanúsításhoz szükséges követelményeket, kritériumokat tartalmazzák.)

3.1 Minıségirányítási rendszer. Az IS0 9000 szabványcsalád Az ISO 9000 szabványcsalád nem foglalkozik konkrét módszerek, eljárások elıírásával. Egyfajta modellt szolgáltat az alapelvek megvalósításához, a vevı igényeinek teljesítéséhez. Az ISO 9000 szabványcsalád tagjai: •

MSZ EN ISO 9000:2005 Minıségirányítási rendszerek. Alapok és szótár (ISO 9000:2005 Quality management systems. Fundamentals and vocabulary)

•

MSZ EN ISO 9001:2009 Minıségirányítási rendszerek. Követelmények (ISO 9001:2008 Quality management systems. Requirements)

•

MSZ EN ISO 9004:2010 Minıségirányítási rendszerek. A szervezet fenntartható (tartós) sikerének irányítása – minıségirányítási megközelítés (ISO 9004:2009 Managing for the sustained success of an organization — A quality management approach)

Megjegyzés: A szabványokat rendszeresen korszerősítik, így az ISO 9001:2008 szabvány (a magyar nyelvő MSZ EN ISO 9001:2009 jelzető kiadása is) változtatás elıtt áll (lásd bıvebben 3.1.2 fejezet).

Az ISO 9000 szabványsorozatot kiegészíti számos, a minıségirányítási rendszer kialakításához, fenntartásához, mőködtetéséhez, ellenırzéséhez, fejlesztéséhez segítséget nyújtó, kapcsolódó szabvány. Ezek közül mutat be néhányat a 3.2 ábra: 24

ISO 9000:2005

MSZ EN ISO 19011:2012

Útmutató irányítási rendszerek auditálásához

MSZ EN ISO 10012:2003

Mérésirányítási rendszerek

MSZ ISO/TR 10013:2003

Útmutató a MIR dokumentálásához

ISO 17000 sorozat

Megfelelıség értékelés

MSZ ISO/TR 10017:2004

Útmutató az ISO 9001-hez alkalmazható statisztikai módszerekhez

ISO 10015:1999

Minıségirányítás. A képzés irányelvei

MSZ ISO/IEC 90003:2005

Szoftvertechnológia

ISO 9001:2008 Követelmények MSZ ISO 10005:2005

ISO 9004:2009

Útmutató a minıségtervek elkészítéséhez

ISO 10006:2003

Projektek minıségirányítása

ISO 10007:2003

Útmutató a konfigurációirányításhoz

ISO 10014:2006

Minıségirányítás. Irányelvek a pénzügyi és gazdasági haszon realizálásához

ISO 10018:2012

Minıségirányítás.Ügyfélelégedettség. Irányelvek a panaszok kezeléséhez

ISO 10019:2005

Útmutató a MIR tanácsadóinak kiválasztásához és azok szolgáltatásainak alkalmazásához”

3.2 ábra. Az ISO 9000 szabványsorozat és néhány kapcsolódó szabvány

3.1.1 MSZ EN ISO 9000:2005 Minıségirányítási rendszerek. Alapok és szótár Az MSZ EN ISO 9000:2005 szabvány leírja a minıségirányítási rendszer (a továbbiakban: MIR) alapelveit, valamint az ezzel kapcsolatos szakkifejezéseket határozza meg. A szervezet sikeres mőködésének, vezetésének alapfeltétele az áttekinthetı szabályozás és vezetés. Ehhez nyújt segítséget a nyolc minıségirányítási alapelv: 1. Vevıközpontúság. A vevıtıl függ a szervezet jelene, jövıje, sikeressége, tehát a cég létszükséglete, hogy megértse a vevık jelenlegi és jövıbeli szükségleteit. Teljesíteni kell a vevık követelményeit, sıt annak elébe is megy a sikerre törekvı cég (látens igény), (az ISO 9001-ben ez követelményként is szerepel). Mindig a vevıi igényekbıl kell kiindulni, és mindig meg kell gyızıdni arról, hogy a vevık mennyire elégedettek. A szervezetek alapvetıen a vevıiktıl függnek, ezért fontos tudni a vevık (nyilvánvaló és látens) igényeit, és kielégíteni azokat. 2. Vezetés. Vezetık feladata olyan belsı környezet létrehozása és fenntartása, amelyben a munkatársak a vállalati célok megvalósításában teljes mértékben részt vehetnek. 3. Munkatársak bevonása. A munkatársak bevonása teszi lehetıvé, hogy képességeiket a szervezet javára tudják fordítani, hasznosítani. 4. Folyamatszemlélető megközelítés. Tevékenységek, erıforrások folyamatközpontú szemlélete a célok, eredmények hatékonyabb elérése érdekében. A tevékenységeket olyan folyamatokkal írjuk le, amelyben erıforrások felhasználásával, az elıírt módon a bemeneteket kimenetekké alakítják át úgy, hogy ezzel hozzáadott értéket állítanak elı. Folyamatok összekapcsolódása azt jelenti, hogy az egyik folyamat kimenete a másik folyamat bemenete (pl. beszállítói lánc). 25

5. Rendszerszemlélet az irányításban. A rendszer az egymáshoz kapcsolódó folyamatok összessége (hálózata). Meg kell határozni a vevık és más érdekelt felek igényeit; a szervezet minıségpolitikáját és minıségcéljait; a minıségcélok eléréséhez szükséges felelısségi köröket és a folyamatokat; a szükséges erıforrásokat (és biztosítani is); a mérıszámokat (a hatékonyság, a hatásosság); eszközöket a nemmegfelelıség okainak kiküszöbölésére, megelızésére; a folyamatos fejlesztés folyamatait. 6. Folyamatos fejlesztés. A szervezet mőködésének átfogó, folyamatos fejlesztése legyen a szervezet állandó célja. 7. Tényeken alapuló döntéshozatal. Adatok, információk győjtése és elemzése, hogy a MIR megfelelısségét és eredményességét meg lehessen állapítani. Az adatok és azok feldolgozásának eredményei a fejlesztések alapját képezik. 8. Kölcsönösen elınyös kapcsolat a (be)szállítókkal. Olyan partneri kapcsolat kiépítése, mely mindkét fél számára elınyös és mindkét fél értékteremtı képességét növeli. A MIR alapgondolata A minıségirányítási rendszer létrehozása a szervezetet a vevıi megelégedettség növelésében segítheti. Középpontjában a rendszernek a vevıi követelmények teljesítésében elért eredményessége áll. A vevı igényei, követelményei (termékelıírásban jut kifejezésre) megfogalmazásra kerülnek (pl. szerzıdésben). A változó vevıi igények, az élesedı versenyhelyzet és a mőszaki haladás miatt a szervezetnek arra kell törekedni, hogy folyamatosan fejlessze a termékeit, folyamatait. Ez a megközelítés „arra ösztönzi a szervezeteket, hogy elemezzék a vevıi követelményeket, meghatározzák azokat a folyamatokat, amelyek hozzájárulnak a vevı számára elfogadható termék elıállításához, és hogy ezeket a folyamatokat szabályozott állapotban tartsák. A minıségirányítási rendszer adhatja a keretet a folyamatos fejlesztéshez, hogy fokozódjon a vevıi megelégedettség és más érdekelt felek megelégedettsége növelésének valószínősége. Bizalmat kelt magában a szervezetben és annak vevıiben aziránt, hogy a szervezet képes olyan termékek elıállítására, amelyek következetesen teljesítik a követelményeket. [24]” A MIR követelményei és a termékek követelményei A szabvány megkülönbözteti a MIR-re és a termékekre vonatkozó követelményeket. A MIR követelményeit az MSZ EN ISO 9001:2009 szabvány tartalmazza. Ezek a követelmények olyan általánosak, hogy bármelyik gazdasági ágazatban vagy iparágban a terméktıl függetlenül alkalmazni lehet ıket. Az ISO 9001-es szabvány a termékre vonatkozó követelményeket nem tartalmaz, azonban megfogalmazza, hogy a termékekre vonatkozó követelményeket meghatározhatják a vevık, a szervezet vagy egy szabályzat. Ezek szerepelhetnek pl. termékszabványokban, folyamatokra vonatkozó szabványokban, mőszaki elıírásokban, szerzıdésben vagy szabályzatokban, stb. A minıségirányítás rendszerszemlélető megközelítése A MIR kialakításakor: • meg kell fogalmazni a szervezet minıségpolitikáját és minıségcéljait; • meg kell határozni a vevık és más érdekelt felek igényeit és elvárásait, o a minıségcélok eléréséhez szükséges folyamatokat és felelısségi köröket, o a minıségcélok eléréséhez szükséges erıforrásokat (ezek biztosítását); • módszereket kell kialakítani a folyamat-eredményesség és –hatékonyság méréséhez; • gondoskodni kell a mérések végrehajtásáról; • ezekre támaszkodva ld. „tényeken alapuló döntéshozatal”; 26

• •

eszközöket kell meghatározni a nemmegfelelıségek megelızésére, az okok kiküszöbölésére; a MIR folyamatos fejlesztésének folyamatát ki kell alakítani. Folyamatszemlélető megközelítés

A szervezetnek ki kell alakítania az egymással összefüggı és egymással kölcsönhatásban álló folyamatait. Ezeket a folyamatokat irányítani is kell. Az egyik folyamat a kimenete a másik folyamat bemenete is egyben. A folyamatok közötti kölcsönhatások módszeres meghatározását és irányítását nevezzük „folyamatszemlélető megközelítés”-nek. A szabvány ezt a szemléletet kívánja ösztönözni. A modellt az 3.3 ábra szemlélteti.

3.3 ábra. A MIR általános folyamatmodellje Minıségpolitika, minıségcélok A szervezet irányításának súlypontját adja meg a minıségpolitika és a minıségcélok. Meghatározzák a kívánt eredményeket és segítenek az erıforrások felhasználásában. A minıségpolitika ad keretet a minıségcélok kitőzéséhez és az átvizsgáláshoz. A minıségcélok legyenek összhangban a minıségpolitikával! A minıségcélok legyenek mérhetık! A felsı vezetıség szerepe a MIR-ben A felsı vezetıség legfontosabb feladatai: • olyan környezet létrehozása, ahol a munkatársak aktív részvétele megvalósulhat; • megfogalmazza a minıségpolitikát és a minıségcélokat, gondoskodik, hogy a szervezet valamennyi munkatársa ezeket megismerje; • a vevıi igények széleskörő megismertetését fontos feladatként kezeli; • gondoskodik olyan folyamatok alkalmazásáról, melyek a vevık követelményeit teljesítik és a minıségcélok megvalósítását eredményezik; • gondoskodik továbbá a MIR létrehozásáról, bevezetésérıl, fenntartásáról; • az erıforrásokat rendelkezésre bocsátja; • átvizsgálja idıszakosan a MIR-t; • dönt a minıségpolitikával és minıségcélokkal kapcsolatos tevékenységekrıl és a MIR fejlesztéséhez szükséges intézkedésekrıl. 27

Dokumentálás A dokumentáció elısegíti a vevıi igények kielégítését, a fejlesztést, a képzést, a nyomon követhetıséget, a megismételhetıséget, az objektív bizonyítékok biztosítását, a MIR eredményességének és alkalmasságának kiértékelését. Fontos, hogy a dokumentáció ne legyen öncélú, mindig értéknövelı tevékenység legyen. A dokumentáció egy része leíró, szabályozó jellegő, ezek biztosítják a folyamatok egyértelmő, azonos, jó mőködését. Az igazoló dokumentáció arra hivatott, hogy bizonyítékokkal igazolja a rendszer megfelelı mőködését. A MIR-ben használt dokumentumok (3.4 ábra): • minıségirányítási kézikönyv, • minıségterv (hogyan alkalmazzuk a MIR-t egy konkrét termékre, projektre, szerzıdésre), • elıírások (a követelményeket tartalmazza), • útmutatók (ajánlásokat vagy javaslatokat tartalmazó dokumentumok), • dokumentált eljárások, munkautasítások, rajzok (az egyes tevékenységek és folyamatok összehangolt végzésérıl szóló információt tartalmazó dokumentumok), • feljegyzések (objektív bizonyítékok az elért eredményekrıl, az elvégzett munkáról).

3.4 ábra. A minıségirányítási rendszer dokumentumai

Az MSZ EN ISO 9001:2009 szabvány elıírásainak való megfelelés feltétele, hogy a minıségirányítási rendszer dokumentációja kötelezıen tartalmazzon: • • •

•

dokumentált nyilatkozatokat a minıségpolitikáról és a minıségcélokról, minıségirányítási kézikönyvet, a szabványban megkövetelt dokumentált eljárásokat és feljegyzéseket, a kötelezı eljárások: o dokumentumok kezelése, o minıségügyi feljegyzések kezelése, o belsı minıségügyi auditok, o nem megfelelı termék kezelése, o javító és helyesbítı intézkedések, o megelızı tevékenységek, a szervezet által meghatározott dokumentumokat, beleértve a feljegyzéseket, amelyek szükségesek ahhoz, hogy biztosítsa folyamatainak eredményes tervezését, mőködését és szabályozását.

A minıségirányítási rendszerben megkövetelt dokumentumokat ellenırzés alatt kell tartani, vagyis gondoskodni kell arról, hogy a dokumentumok naprakészek legyenek (a visszavont dokumentumok archiválásáról is gondoskodni kell), a kiadás elıtt jóváhagyják azokat, a megfelelı változatok rendelkezésre álljanak a felhasználási helyeken, olvashatók és könnyen azonosíthatók maradjanak. A dokumentumok terjedelme függ a szervezet nagyságától és típusától, a folyamatok összetettségétıl, a munkatársak képességeitıl, felkészültségétıl. A szervezet maga határozhatja meg a dokumentáció terjedelmét és az információhordozókat, azonban van minimum, és az információhordozónak teljesítenie kell bizonyos, leírást érdemlı 28

kritériumokat (pl. elérhetıség, módosíthatóság, csak dedikált személyek által való változtathatóság stb.). A MIR kiértékelése A MIR kiértékelése lehet: audit, átvizsgálás, önértékelés. Az audit célja a MIR követelményeinek való megfelelés mértékének megállapítása. Az audit eredményét a MIR eredményességének értékelésére és a fejlesztésre lehet felhasználni. Az auditra vonatkozó szabvány: ISO 19011:2012. Az audit lehet: • elsı fél által végzett, a szervezet végzi belsı célokra, (pl. megfelelıségi nyilatkozathoz); • második fél által végzett (vevık, vagy megbízottjaik végzik); • harmadik fél által végzett (külsı független, általában akkreditált szervezetek végzik, tanúsítványt adnak a megfelelıségrıl.) A MIR átvizsgálása a felsı vezetıség feladata. Rendszeres és módszeres kiértékelés a MIR alkalmasságára, a céloknak való megfelelésre, az eredményességre és hatékonyságra, valamint a minıségpolitika teljesülésére és a minıségcélok elérésére vonatkozóan. Kitér az átvizsgálás az érdekelt felek változó igényeinek megfelelıen a minıségpolitika és minıségcélok megváltoztatására is. Az intézkedéseket is meg kell határozni. Az auditjelentés az egyik bemeneti információ az átvizsgáláshoz. „A vezetıségi átvizsgálás bemenı adatainak információt kell tartalmazniuk: • a felülvizsgálatok eredményeirıl, • a vevıi visszajelzésekrıl, • a folyamatok mőködésérıl és a termék megfelelıségérıl, • a megelızı és helyesbítı tevékenységek helyzetérıl, • a korábbi vezetıségi átvizsgálásokat követı intézkedésekrıl, • a változásokról, amelyek hatással lehetnek a minıségirányítási rendszerre, valamint • a fejlesztésre vonatkozó javaslatokról.” [25] Önértékelés Az önértékelés olyan értékelési módszer, melynek során a szervezet rendszeresen, szisztematikusan felülvizsgálja saját tevékenységeit és eredményeit. A helyzetelemzések összehasonlításából meghatározhatók a szervezet erısségei, és fejlesztendı területei. A fejlesztési területeket fontossági sorrendbe állítják, rangsorolják és a stratégiába beépítik. A cél a teljes szervezet teljesítményének magasabb szintre emelése, a stratégiai szintő fejlesztés, törekvés a szervezeti kiválóság felé. Folyamatos fejlesztés A fejlesztés célja a vevıi megelégedettség növelése, tevékenységei: • helyzetelemzés és értékelés (melyek a fejlesztendı területek?), • a célok meghatározása, • megoldások keresése, • a megoldások közül kiválasztani a megfelelınek ígérkezıt, • a megoldás alkalmazása, • az eredmények mérése, kiértékelése, elemzése, összevetése a célokkal, • a változtatás „szabványosítása”. Ezt a tevékenységsort folyamatosan végzik. 29

A statisztikai módszerek szerepe. Cél a változékonyság megismerése, a szervezet eredményességének, hatékonyságának fokozása, a problémák megoldása. A változékonyságot a termék teljes élettartamában szükséges megfigyelni (piackutatástól a végsı hulladék elhelyezésig). Útmutatás az ISO/TR 10017:2004 szabványban található. A MIR és más irányítási rendszerek súlypontjai. A MIR a szervezet irányítási rendszerének része. A minıségcélokkal kapcsolatos eredmények elérése áll a MIR középpontjában. A minıségcélok a vállalati célok részei, a többi célt kiegészítik. Az irányítási rendszer részei integrálhatók, közös elemeket lehet használni. Pl. az ISO 9001 és az ISO 14001 szerinti auditálást lehet közösen is végezni. Kapcsolat a MIR és a kiválósági modellek között. „A kiválósági modellek értékelési alapot szolgáltatnak ahhoz, hogy egy szervezet összehasonlítsa mőködését más szervezetek mőködésével.” [24] (5.3. fejezetben részletesen) A szabványcsalád és a kiválóság modell megközelítése közös alapelveken nyugszik, de különbség van az alkalmazási körében. Mindkét megközelítésre jellemzı, hogy: • az erısségek, gyengeségek felderíthetık, • a modell szerinti kiértékelésre valamint a külsı elismertetéshez intézkedéseket fogalmaz meg, a folyamatos fejlesztésre lehetıséget ad. Az ISO 9000 szabványcsalád: megadja a MIR követelményeit, útmutatást ad a fejlesztéshez, a MIR kiértékelése megmutatja, hogy a követelmények milyen mértékben teljesültek. Az ISO 9001-es szabvány tehát kritériumoknak való megfelelést értékel, bevonva külsı szemet is (megfelelést igazol). A Kiválósági modell (lásd: 5.3 fejezet): a szervezet mőködésének összehasonlító kiértékelésére alkalmas kritériumokat tartalmaz, melyek valamennyi tevékenységre és érdekelt félre alkalmazhatók. Eszköze az önértékelés, mely problémás területet keres, melynek megoldása konkrét szervezeti célok fejlıdéséhez vezet (fejlesztési pontot keres). Ehhez nem szükséges külsı szem.

Szakkifejezések és meghatározások Az ISO 9000:2005 második fı része tartalmazza a szabványkifejezéseket és azok meghatározását leíró szakszótárt.

3.1.2 MSZ EN ISO 9001:2009 Minıségirányítási rendszerek. Követelmények. Ez a szabvány a MIR-re vonatkozó követelményeket írja le egy bevezetı fejezettel és nyolc követelményeket részletezı fejezettel. A lényeges követelményeket az 4. - 8. fejezetek tartalmazzák. 1. Alkalmazási terület 2. Rendelkezı hivatkozás 3. Szakkifejezések és meghatározások 4. Minıségirányítási rendszer 5. A vezetıség felelısségi köre 6. Gazdálkodás az erıforrásokkal 7. A termék elıállítása 8. Mérés, elemzés és fejlesztés 30

Az 1. fejezet a szabvány alkalmazási területét írja le. A MIR-re vonatkozó követelményeket azokra a (vállalati) szervezetekre írja elı, ahol igénylik annak kimutatását, hogy a szervezet képes olyan termékek elıállítására, amelyek egyenletesen megfelelnek a vevı követelményeinek és a törvényi elıírásoknak, valamint a rendszer hatásos alkalmazásával a szervezet elnyeri a vevı megelégedettségét, idesorolva a folyamatos javítás folyamatait és a hibák (nemmegfelelıségek) megelızését is. A 2. fejezet a rendelkezı hivatkozásokat tartalmazza, javasolja a szabvány alapján megállapodó feleknek a normatívák utolsó kiadásának alkalmazását. A 3. fejezet hivatkozik az ISO 9000:2005 szakkifejezéseire és meghatározásaira. A 4. fejezet a szabvány általános követelményeit írja le, azaz azt, hogy a MIR-t létrehozni, dokumentálni, bevezetni, fenntartani és folyamatosan javítani kell. A rendszer bevezetéséhez a szervezetnek meg kell határoznia a MIR által igényelt folyamatokat, meg kell állapítani ezeknek a folyamatoknak sorozatát és egymásra való hatását, valamint ezen folyamatok hatásos mőködtetésének biztosításához szükséges kritériumokat és módszereket. Biztosítani kell, hogy a szükséges információk rendelkezésre álljanak a folyamatok mőködtetéséhez és megfigyeléséhez. Végezetül mérni, megfigyelni és elemezni kell a folyamatokat és olyan tevékenységeket kell bevezetni, amelyek szükségesek a tervezett célok, eredmények eléréséhez és a fejlesztéshez. A 4. fejezet ezen túlmenıen meghatározza az általános dokumentációs követelményeket is, amelyek a szabvány által megkövetelt dokumentált eljárásokra és a folyamatok hatásos mőködését és szabályozását biztosító dokumentumokra vonatkoznak. Az 5. fejezet a vezetıség felelısségi körébe tartozó követelményeket ismerteti. A szabvány a minıségirányítási rendszert egy összetett folyamatnak tekinti. A folyamat bemenete a vevık (tágabb értelemben az érdekelt felek) igényei vagy követelményei. A vevık egyes esetekben csak igényeiket fejezik ki és ezt a szervezetnek kell átalakítani követelményekké, valamint ezt követıen a követelményekbıl kell meghatározni a termék belsı eredető jellemzıit. (A vevı szeretné, ha a gépkocsi kinyitását, bezárását és a riasztó ki- és bekapcsolását minél egyszerőbben elvégezhetné). A gyártó vállalat az igényt pl. olyan követelményként fogalmazza meg, hogy a gépkocsi összes ajtaja egyszerre automatikusan legyen nyitható és zárható, sıt a riasztó rendszer ki- és bekapcsolása is egyben elvégezhetı legyen. Ehhez szükséges a központi zár és az elektronikusan irányított nyitó-, záró- és riasztórendszer létrehozása, azok belsı eredető jellemzıinek meghatározása.). Ezek a belsı eredető (sajátos) jellemzık a minıségjellemzık, melyekre meg kell határozni a minıségügyi követelményeket. A követelmények teljesítéséhez a vezetıség felelısségi körébe tartozó tevékenységek során kapcsolatot kell létrehozni a vevıkkel, ki kell építeni a rendszer minıségpolitikáján, ebbıl adódó célkitőzésein és minıségügyi tervezésén alapuló ügyviteli (adminisztrálási, szervezeti) rendet és el kell végezni a vezetıségi átvizsgálást. A 6. fejezet a termékelıállító/szolgáltató folyamatok megvalósításához szükséges erıforrások (személy, infrastruktúra, információ) tervezését, biztosítását, fejlesztését fogalmazza meg. A 7. fejezet a termék-elıállítási folyamat követelményeit tartalmazza. E fejezet részletes bemutatására a 5. sz. mellékletben kerül sor. A 8. fejezet a Mérés, elemzés és fejlesztés címet kapta. „A termék létrejötte után, azt a vevıkhöz el kell juttatni. Így a folyamat kimenete (eredménye) a vevı megelégedettségét elnyerı termék (szolgáltatás). A minıségirányítás folyamatrendszere azonban belsı körében folytatódik a mérés, elemzés és javítás folyamataival, amelyek a termékre, a folyamatokra és 31

a vevıi visszajelzésekre vonatkozó adatokat elemezve és értékelve a minıségirányítási rendszer folyamatos javítását eredményezik” [25]. Látható, hogy nem elegendı csak az 4. - 8. szabvány fejezetek követelményeire szorítkozni, hanem meg kell vizsgálni ezeknek a követelményeknek a kapcsolatát is, vagyis elemezni kell, hogy a konkrét szervezetnél mire vonatkozik a szabvány. Az MSZ EN ISO 9001:2009 szabvány a gyártási-, és/vagy szolgáltatási tevékenységgel foglalkozó szervezetek számára egyaránt alkalmas minıségirányítási rendszer modell. Kizárások. Az alkalmazási terület lehetıséget ad egyes követelmények elhagyására is, azaz azok a vállalati szervezetek, amelyek mőszaki tervezéssel és fejlesztéssel nem foglalkoznak, az erre a területre vonatkozó követelményeket elhagyhatják. A kizárások csak a 7. fejezet követelményeire vonatkoznak, de a megfelelıség csak abban az esetben fogadható el, ha a kizárások „nincsenek hatással a szervezetnek arra a képességére vagy felelısségére, hogy a vevıi, valamint az alkalmazandó kötelezı és szabályozó követelményeknek megfelelı terméket szolgáltasson”. [25] Tervezéssel nem foglalkozó szervezet is az ISO 9001:2008 szabvány szerinti tanúsítványt kaphatja, de a tanúsítvány szövegében utalás lesz arra, hogy ez nem tartalmazza a mőszaki tervezés mőveleteit. Megjegyzés: A Magyar Szabványügyi Testület közleménye szerint [2013.07.]: „Az új ISO 9001 szabvány várhatóan 2015-ben jelenik meg a következı menetrend szerint: 2013. június: a CD (Committee Draft: bizottsági tervezet) szavazásra bocsátása, 2014. április: a DIS (Draft International Standard: nemzetközi szabvány tervezete) szavazásra bocsátása, 2015. július: az FDIS (Final Draft International Standard: nemzetközi szabvány végsı tervezete) szavazásra bocsátása, 2015. szeptember: a nemzetközi szabvány kiadása (ISO 9001:2015).” [33] „A szabvány várható felépítése a következı: 1. Alkalmazási terület 2. Rendelkezı hivatkozások 3. Szakkifejezések és meghatározásuk 4. A szervezet és környezete (szervezet, érdekelt felek, alkalmazási terület, irányítási rendszer) 5. Vezetés (elkötelezettség, politika, felelısségi és hatáskörök) 6. Tervezés (irányítási rendszer, kockázatok és lehetıségek, célok) 7. Támogatás (erıforrások, kompetencia, tudatosság, kommunikáció, dokumentáció és kezelésük) 8. Mőködés (a termék-elıállítás tervezése és szabályozása, tervezés és fejlesztés, kihelyezett folyamatok) 9. Teljesítményértékelés (figyelemmel kísérés, mérés, elemzés, értékelés; belsı audit, vezetıségi átvizsgálás) 10. Fejlesztés (nemmegfelelıség, helyesbítı tevékenység, folyamatos fejlesztés) A szándék az, hogy a jövıben minden irányításirendszer-szabvány felépítése ezt a felépítést kövesse, ami egyszerőbbé teszi az irányítási rendszerek integrálását. A minıségirányítás alapelveit illetıen a jelenlegi 8 alapelv 7-re csökken, mivel a folyamatszemlélető megközelítést és a rendszerszemléletet az irányításban összevonják, valamint a mai kor igényeinek megfelelıen egyes alapelveket átfogalmaznak. Az alapelvek tervezete a következı: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Vevıközpontúság Vezetés A munkatársak elkötelezıdése Folyamatszemlélető megközelítés Fejlesztés Bizonyítékokon alapuló döntéshozatal Kapcsolatok kezelése” [33]

32

3.1.3 MSZ EN ISO 9004:2010 Minıségirányítási rendszerek. A szervezet fenntartható (tartós) sikerének irányítása – Minıségirányítási megközelítés Az MSZ EN ISO 9004:2010 szabvány célja annak elısegítése, hogy az ISO 9001 szabványt használó szervezetek hosszú ideig tartó hasznot nyerjenek a szélesebb területő és nagyobb hatású minıségirányítási rendszer bevezetésébıl. Az szabvány alkalmazási területe: irányelvek és eszközök nyújtása arra, hogy hogyan hasznosíthatók a minıségirányítás alapelvei a hosszú idejő siker elérésére. Nem célja a tanúsítás! A szabvány nem követelményeket, hanem ajánlásokat tartalmaz. Természetesen e szabvány szerint a rendszert nem lehet tanúsíttatni. Az elızı kiadástól alapjaiban különbözik, hiszen nem útmutató a rendszer kiépítéséhez, hanem a mőködı rendszer továbbfejlesztéséhez ad tanácsokat. Szerkezete követi az MSZ EN ISO 9001:2009 szabvány felépítését. A követelményszabvány minden egyes pontjához azokat a szempontokat ismerteti, amelyeket a fejlesztés során célszerő megfontolni és alkalmazni. Ez a nemzetközi szabvány: • útmutatást nyújt minden szervezet számára a tartós siker megvalósításának támogatásához a minıségirányítási megközelítés alkalmazásával, egy összetett, igényes és állandóan változó környezetben, • támogatja az önértékelést, mint egy fontos eszközt a szervezet vezetését, stratégiáját, irányítási rendszerét, erıforrásait és folyamatait felölelı érettségi szint átvizsgálására, • szélesebb kitekintést nyújt a minıségirányításra, mint az ISO 9001 szabvány. Foglalkozik minden vonatkozó érdekelt fél igényeivel és elvárásaival, és útmutatást ad a szervezet teljes mőködésének módszeres és folyamatos fejlesztésére. Fıbb fejezetek: 4. A szervezet tartós sikerének irányítása. 5. Stratégia és politika. 6 Gazdálkodás az erıforrásokkal. 7. Folyamatirányítás. 8. Figyelemmel kísérés, mérés, elemzés, átvizsgálás. 9. Fejlesztés, innováció és tanulás. „A” melléklet. Önértékelési módszer. „B” melléklet. Minıségirányítási alapelvek. „C” melléklet. Összefüggés az ISO 9004:2009 és az ISO 9001:2008 között. A költségek és kockázatok kezelésének fontosságára és szükségességére hívja fel a figyelmet a bevezetı. Az eredményesség követelménye (ISO 9001:2008) kibıvül a hatékonysággal. Az ISO 9001:2008 szerint nem elég a követelményt csak elıírni, hanem mérni, ellenırizni is kell annak eredményességét (elértük-e a kitőzött célokat?). Az ISO 9004:2010 ajánlása alapján nem elég a kitőzött célokat elérni, hanem azt is meg kell vizsgálni, hogy mekkora ráfordításra volt szükség, azaz mennyire hatékonyan valósítottuk meg a célokat. Az MSZ EN ISO 9001:2009 szabvány elsı alapelve a vevıközpontúság (3.1.1 fejezet). Az MSZ EN ISO 9004:2010 szabvány arra hívja fel a figyelmet, hogy a szervezet fenntartható (tartós) sikerének biztosításához nélkülözhetetlen, hogy a vevıközpontúság mellett az összes érdekelt fél (tulajdonosok, részvényesek, munkatársak, társadalom, beszállítók, partnerek) igényeinek kielégítése is a célok között szerepeljen a mőködés fejlesztése során. A szabvány „A” melléklete az önértékeléshez ad segítséget, útmutatást egy egyszerő módszer bemutatásával, ezt a 5. sz. melléklet részletesen ismerteti. 33

3.2 Környezetközpontú irányítási rendszer (KIR) A környezetközpontú irányítási rendszer követelményeit az MSZ EN ISO 14001:2005 Környezetközpontú irányítási rendszerek. (Követelmények és alkalmazási irányelvek.) (ISO 14001:2004) szabvány tartalmazza. Célja olyan vállalatirányítási rendszer kialakítása, mőködtetése, mely tekintettel van az élı környezetre és a környezeti kockázatok, terhelések csökkentésére és a károk megelızésére törekszik. A KIR segíti a szervezet környezetvédelmi feladatainak végrehajtását, a környezetszennyezés megelızését és csökkentését, a környezetterhelés nyomon követését, biztosítja a jogszabályok és hatósági elvárások teljesítését, növeli a munkatársak és az érdekelt felek környezettudatosságát. A környezetközpontú irányítási rendszer integrálható más irányítási rendszerekkel, hiszen ezek a szabványok egymással összhangban készülnek. A megszerzett tanúsítvány igazolja a rendszer mőködését és eredményességét bármely érdekelt fél számára és piaci elıny megszerzéséhez is hozzájárulhat. A szabvány vonatkozási területe kiterjed minden olyan szervezetre, amely • környezetközpontú irányítási rendszert kíván bevezetni, fenntartani és fejleszteni, • a megfogalmazott környezeti politikával összhangban akar mőködni, • demonstrálni szeretné ezen megfelelését külsı felek elıtt, • külsı szervezet által kívánja tanúsíttatni, bejegyeztetni a rendszert, • elkötelezi magát a szabvány szerinti mőködésre, ezt nyilatkozatban közli. Megjegyzés: Különbség van a KIR által önkéntesen vállalt tevékenységek és a jogszabályi elvárások teljesítése között. A szabvány alkalmazása önkéntes, a jogszabályok alkalmazása mindig kötelezı. A jogszabályok és a szabványok rendszere között az önkéntes szabványalkalmazás teremt kapcsolatot. Azonban a „mőszaki tartalmú jogszabály hivatkozhat olyan nemzeti szabványra, amelynek alkalmazását úgy kell tekinteni, hogy azzal az adott jogszabály vonatkozó követelményei is teljesülnek kivéve, ha törvény (jogszabály) elıírja kötelezıen”. [27 ]. A KIR kialakítására és megvalósítására hatást gyakorolnak a szervezeti igények és célok, az érdekelt felek követelményei és elvárásai, a szervezet mérete, felépítése. Ezek alkalmazása a szervezetek stratégiai döntése kell, hogy legyen. A szervezet által önkéntesen vállalt környezeti tevékenységek tartalmát szerzıdéses megállapodások is rögzíthetik.

A KIR kialakítása a következı fıbb tevékenységeket igényli: Környezeti politika A felsı vezetés által kinyilvánított környezeti politika dokumentálja a vállalat tevékenysége, terméke, szolgáltatása által meghatározott környezeti tényezık fajtáját, terjedelmét, a folyamatos javítás iránti felelısségvállalást és a vonatkozó jogi szabályozásnak való megfelelést. A környezeti politikát nyilvánosságra kell hozni. Megjegyzés: Az egységes értelmezés miatt szükséges néhány ide vonatkozó szakkifejezés megismerése: Környezeti politika: „egy szervezet környezeti teljesítményére vonatkozó általános szándékai és irányvonalai, ahogyan azt a felsı vezetıség hivatalosan megfogalmazta”. Környezeti tényezı: „Valamely szervezet tevékenységének, termékeinek vagy szolgáltatásainak olyan eleme, amely kölcsönhatásba kerülhet a környezettel”. Azt a környezeti tényezıt tartjuk jelentısnek, amelynek környezeti hatása is jelentıs vagy jelenıssé válhat. Környezeti hatás: az egészben vagy részben a szervezet környezeti tényezıitıl származó mindennemő változás, ami a környezetben végbemegy (lehet káros vagy hasznos). Környezeti teljesítmény: „egy szervezet irányításának mérhetı eredményei, a környezeti tényezık tekintetében. A környezetközpontú irányítási rendszerek tekintetében az eredmények mérhetık a szervezet környezeti politikájával, környezeti céljaival, környezeti elıirányzataival és a környezeti teljesítmény egyéb követelményeivel való összehasonlítás útján” [1].

34

3.4 ábra A KIR kialakításának általános folyamatmodellje [27] Tervezés Meghatározásra kerülnek a termékre és a tevékenységre vonatkozó környezeti tényezık. Eljárást alakítanak ki, ezáltal biztosított a jogi, illetve egyéb követelmények folyamatos ismerete és alkalmazása a környezeti tényezıkre vonatkozóan. Meghatározzák a környezetvédelem céljait (környezeti + vállalati politikával összhangban) minden szervezeti egységre. Környezetvédelmi programot határoznak meg, ennek tartalma: feladat – felelısség, eszközök, megvalósítás idıterve. Megjegyzés: Környezetvédelmi program: „A környezetvédelmi program azokat a konkrét intézkedéseket tartalmazza, amelyek segítségével a szervezet környezetvédelmi céljai elérhetık”. [27] A környezeti program a politika végrehajtása, mely tartalmazza az egyes számszerősített célokat, intézkedéseket (határidıkkel, felelısökkel) és a megvalósításhoz szükséges erıforrásokat. Célszerő környezeti mérıszámokat meghatározni.

Megvalósítás Kialakítják a KIR dokumentumait. A Környezetirányítási kézikönyv leírja a környezeti menedzsment rendszert, a rendszerelemeket és a dokumentáció felépítését. Az Eljárási utasítás (pld. veszélyes anyagkezelés) leírja a folyamatokat, meghatározza a felelısségeket és hatásköröket. A belsı felülvizsgálati rendszer (audit) elemzi a mőködést (Kockázatelemzés, kérdéslistás elemzés, biztonságtechnikai elemzés), az intézkedések hatásosságát és eredményességét. Vezetıség értékelése (vezetıségi átvizsgálás) A vezetıség meghatározott idıközönként átvizsgálja és értékeli a KIR-t annak érdekében, hogy értékelje a folyamatok alkalmasságát, megfelelıségét és hatékonyságát a környezeti politika, az ipari környezetvédelmi célok, valamint a rendszer szempontjából. Az átvizsgálás és értékelés a belsı és külsı auditok eredményeit, a változó körülményeket és a folyamatos javításra vonatkozó elkötelezettséget veszi figyelembe. Tanúsítás A tanúsítási auditot akkreditált szervezet végzi. 35

Megjegyzés: Az ISO 14000-es szabványcsalád néhány kapcsolódó, kiegészítı szabványa: ISO 14015 Környezeti értékelés (szervezet, helyszín); ISO 14020 Címkék, nyilatkozatok; ISO 14031 Teljesítmény értékelés; ISO 14032 Példák a teljesítmény értékelésre; ISO 14040 Életciklus-értékelés, alapelvek; ISO 14041 Életciklus-értékelés, cél és tárgy; ISO 14042 Életciklus-értékelés, hatásértékelés; ISO 14043 Életciklus-értékelés, életciklus értelmezése; ISO 14047/TR Példák a hatásértékelésre; ISO 14048/TS Dokumentálás (formai elıírások); ISO 14049/TR Példák; ISO 14050 Terminológia; ISO 14061/TR Erdıgazdaságnak tájékoztató; ISO 14062/TR Termékfejlesztéshez útmutató; ISO 14063/WD Példák a környezeti kommunikációra; ISO 14064/WD Mérés, igazolás (üvegházhatást okozó gázok).

EMAS (Eco-Management and Audit Scheme) Az EMAS (Eco-Management and Audit Scheme) környezetvédelmi vezetési és hitelesítési rendszer az Európai Unióban, és az Európai Gazdasági Övezetben. Célja, hogy támogassa a szervezetek környezetvédelmi teljesítmény értékelését és fejlesztését, valamint tájékoztassa a nyilvánosságot magáról a szervezetrıl és a szervezet környezetvédelmi teljesítményének folyamatos javításáról. „Az EMAS rendelet, hasonlóan az ISO 14001-es szabványhoz egy módszert kínál a szervezeteknek. A sikeres felülvizsgálatot követıen jogosult a szervezet az EMAS logó használatára.” [www.emas.hu] Részletes tájékozódás: emas.kvvm.hu Az EMAS önkéntes, a telephelyre vonatkozik, alkalmazkodik a szervezet mindenkori adottságaihoz, képességeihez. Jelenleg a III. átdolgozott változat van érvényben. Az EMAS feladata: •

Környezetvédelmi menedzsment rendszer kiépítése és mőködtetése, beleértve a célokat, az intézkedéseket és az eszközöket is.

•

Az eredmények rendszeres, objektív és ismétlıdı értékelése, amely a környezetvédelmi menedzsment rendszer mőködtetését biztosítja.

•

Párbeszéd a közvéleménnyel a vállalatnak a telephelyre jellemzı környezeti hatásairól és az ezzel kapcsolatos teljesítményérıl.

A jó vezetıi gyakorlat az EMAS szerint 1. Minden munkatárs környezetvédelmi tudatosságát támogatja 2. Minden új tevékenység, új termék, új eljárás elızetes megítélése a környezeti hatását illetıen. 3. A jelenlegi tevékenységek felülvizsgálata és felügyelete a közvetlen környezetre és a tevékenység környezeti hatására vonatkozóan, valamint az egész ökorendszerre is. 4. A környezeti terhelések és az erıforrások pazarlásának a megakadályozása, megszüntetése ill. csökkentése azáltal, hogy a környezet szempontjából kedvezıbb technológiát vezetnek be. 5. Zavar esetén keletkezı kibocsátások megakadályozása. 6. Az elhatározott környezeti politika megvalósulásának ellenırzése. 7. Eljárások és intézkedések meghatározása arra az esetre, ha a környezeti politika vagy cél nem érvényesül. 8. A hatóságokkal egyeztetett és aktualizált eljárás kidolgozása, amely balesetek és zavarhelyzetek károkozásait akadályozza meg. 9. Információ és párbeszéd a közvéleménnyel az ipari tevékenység környezeti hatásairól. 10. A vevık tanácsokkal való ellátása a termékek használata és elhasználódása során bekövetkezı környezeti hatásokról. 11. A környezeti politika tudatosítása a szerzıdéses partnerek körében, akik a telephelyen tevékenykednek.

36

3.3 A munkahelyi egészségvédelem és -biztonság irányítási rendszere Munkahelyi egészségvédelem és -biztonság irányítási rendszer (MEBIR) követelményeit az MSZ 28001:2008 A munkahelyi egészségvédelem és biztonság irányítási rendszere. Követelmények. címő szabvány tartalmazza. Alapja a BS OHSAS 18001:2007 szabvány, melyet az ISO/IEC Direktívák 2. részében leírt szabályok szerint készítettek, továbbá összhangban van az ISO 9001 (MIR) és az ISO 14001 (KIR) irányítási rendszerek követelményeivel, hogy a szervezetek integrált irányítási rendszert hozhassanak létre, ha ezt az érdekük úgy kívánja. „A MEB-irányításra vonatkozó OHSAS-szabványoknak a célja az, hogy a szervezeteket hozzájuttassák egy eredményes MEBIR elemeihez úgy, hogy ezeket össze lehessen kapcsolni a vezetés egyéb követelményeivel, és hozzá lehessen segíteni a szervezeteket a kitőzött MEBés gazdasági céljaik eléréséhez.” [28] Megjegyzés: Munkahelyi egészségvédelem és biztonság, MEB (occupational health and safety, OH&S): „Feltételek és tényezık, amelyek hatással vannak vagy hatással lehetnek a munkavállalók vagy más dolgozók (beleértve az idıszakos munkavállalókat és az alvállalkozók munkavállalóit), látogatók, vagy minden más, a munkahelyen jelen lévı személy egészségére és biztonságára. MEB irányítási rendszer, MEBIR (OH&S management system): A szervezet irányítási rendszerének az a része, amelynek az a szerepe, hogy kialakítsa és bevezesse a MEB-politikáját és kezelje MEB-kockázatait” [28]

Bármely szervezet alkalmazhatja, amelynek célja, hogy MEBIR rendszert vezessen be, fenntartsa és folyamatosan fejlessze azt. A szervezet így ellenırzése alatt tudja tartani a munkahelyi egészségvédelmemmel és biztonsággal kapcsolatos kockázatokat, javítva a munkahelyi egészségvédelem és biztonság teljesítményét. Az MSZ 28001:2002 szabvány szerint bevezetett MEBIR külsı fél által tanúsítható (regisztrálható). A szabvány részletesen ismerteti a szakkifejezéseket és meghatározásukat. A 4. fejezet tartalmazza a MEBIR követelményeit. A MEBIR követelmények között van a jogszabályi megfelelıség is, de fontos megjegyezni, hogy a szabványnak való megfelelés önmagában nem jelent felmentést a jogi kötelezettségek alól.

3.5 ábra. A MEBIR általános folyamatmodellje A felsı vezetıségnek meg kell fogalmaznia a MEB-politikát, ennek tartalmaznia kell: • a szervezet MEB kockázatainak jellegét és nagyságát; • a felsı vezetıség elkötelezettségét a sérülések, egészségkárosodások megelızésére és a MEBIR folyamatos fejlesztésére; • a mindenkori alkalmazandó jogszabályi követelményeket; • a MEB-célokat. 37

A tervezés szakasz három részbıl tevıdik össze. Elsı a veszélyazonosítás, kockázatértékelés és a kockázat kézben tartásának meghatározása. Második a jogszabályi és egyéb követelmények figyelemmel kísérése. A harmadik a MEB-célok és programok kitőzése. A célok mérhetık legyenek és összhangban álljanak a MEB-politikával valamint a jogszabályi követelményekkel. A célok eléréséhez felelısöket és hatásköröket kell meghatározni és rendszeres (tervezett) idıközönként felül kell vizsgálni. Ki kell jelölni a MEB-felelıst a felsı vezetıségbıl, aki felelıs a MEBIR kialakításáért, bevezetéséért és fenntartásáért. A felsı vezetésnek biztosítani kell a szervezeten belüli megfelelı kommunikációt és a munkatársak bevonását, véleményük megkérdezését a MEB-politika és a MEB-célok kialakításában. A MEBIR dokumentációs rendszerébe a következık dokumentumok tartoznak: MEBpolitika és célok; MEBIR alkalmazási területének leírása; MEBIR fı elemeinek leírása; az OHSAS szabvány által megkövetelt dokumentumok, beleértve a feljegyzéseket; minden más dokumentum, amely a MEB-el kapcsolatos. A szervezetnek létre kell hoznia egy szabályozási rendszert a mőködésre vonatkozóan. Olyan eljárásokat kell kidolgoznia, amelyek segítségével képes felismerni a lehetséges vészhelyzeteket és reagálni tud ezekre a vészhelyzetekre. Az ellenırzés tevékenységen belül az alábbi eljárások kerülnek megfogalmazásra: a teljesítmény mérése és figyelemmel kísérése; a megfelelıség kiértékelés; az események kivizsgálása, nemmegfelelıség, helyesbítı tevékenység és megelızı tevékenység; a feljegyzések kezelése; belsı audit. A felsı vezetıségnek tervezett idıközönként át kell vizsgálnia a MEBIR-t, hogy biztosítsa a rendszer folyamatos alkalmasságát, megfelelıségét és teljesítményét.

3.4 Információbiztonság irányítási rendszer Az információbiztonság irányítási rendszer (IBIR), (information security management system – ISMS) követelményeit az MSZ ISO/IEC 27001:2006 Informatika. Biztonságtechnika. Az információbiztonság irányítási rendszerei. Követelmények. címő szabvány tartalmazza. A szervezetek számára a mai információs technológia körülményei között kritikus fontosságú az információ védelme, mert az információk mennyiségével, minıségével, pontosságával, elérhetıségével kapcsolatos bármilyen zavar, rendellenesség és az illetéktelen hozzáférés, nyilvánosságra kerülés, adatállomány sérülés súlyos következményekkel jár, nagy kockázatot jelent. A veszélyek, fenyegetettségek lehetnek szándékosak vagy véletlenek, illetve keletkezhetnek a szervezeten belül vagy érheti a szervezetet ilyen jellegő „támadás” kívülrıl is. Az MSZ ISO/IEC 27001:2006 szabvány egyfajta modell az információbiztonsági irányítási rendszerek (ISMS) kialakításához, megvalósításához, mőködtetéséhez, figyelemmel kíséréséhez, átvizsgálásához, fenntartásához és fejlesztéséhez. Célja, „hogy biztosítsa a megfelelı és arányos biztonsági intézkedések kiválasztását, amelyek védik az információs vagyontárgyakat és bizalmat keltenek az érdekelt felekben” [29]. A szabvány alapelve a folyamatos fejlıdés, szemléletmódja összhangban van az ISO 9001:2008 és az ISO 14001:2004 szabványokkal, így lehetıség van integrált irányítási rendszer bevezetésére és mőködtetésére. A szabvány kialakítása a PDCA-elvre épül. A rendszer kiépítésének elsı lépése a kockázatelemzés alapján végzett értékelés, melynek eszköze egy „információs vagyonleltár” elkészítése. Az értékelés szempontjai: 38

Bizalmasság (Confidentiality): az információhoz férés jogosultsági szintjeinek szabályozása. Sértetlenség (Integrity): egyeztetés, hiteles, letagadhatatlan, rendeltetésnek megfelelıen használható jellemzık alapján. Rendelkezésre állás (Availability): a jogosultak elérhetıségének biztosítása, felhasználható adatok. Az irányítási rendszer kialakításának fıbb tevékenységei: a vezetés jóváhagyása mellett meghatározzák az alkalmazás területét, a kockázatfelmérés módszertanát; azonosítják, elemzik és kiértékelik a kockázatokat; azonosítják és értékelik a kockázatkezelés lehetséges változatait; kiválasztják a kockázatok kezelésére szolgáló szabályozási célokat és intézkedéseket. A bevezetés és mőködtetés során a szervezetnek a következıket kell elvégeznie: kockázatjavítási tervet kell kidolgozni; a kockázatjavítási tervet és az intézkedéseket be kell vezetni; mérıszámokat kell kialakítani a hatékonyság mérésére; irányítani kell a mőködést, gondoskodni kell az oktatásról; olyan eljárásokat, intézkedéseket kell bevezetnie, amelyek lehetıvé tudják tenni a biztonságot veszélyeztetı események azonnali észlelését elhárítását, illetve megelızését. A figyelemmel kísérés és átvizsgálás során a megfigyelési és átvizsgálási eljárások mőködtetését, eredményességét, hatékonyságát, a célok teljesülését, a kockázatfelméréseket, a maradványkockázatokat és a meghatározott elfogadható kockázati szinteket vizsgálják, figyelembe véve a biztonsági auditok eredményeit, a megtörtént eseményeket, a mérési eredmények adatait és az érdekelt felek javaslatait, visszajelzéseit. A rendszeres vezetıségi átvizsgálás a folyamatos fejlesztés és a megelızı tevékenység alapja.

3.5 Energiairányítási rendszerek Az MSZ EN ISO 50001:2012. Energiairányítási rendszerek. Követelmények és alkalmazási útmutató címő szabvány segítséget nyújt egy olyan energiaközpontú menedzsmentrendszer létrehozása, fenntartása és fejlesztése terülén, mely auditálható és harmadik fél által tanúsítható. A szabványalkotók célja: az energiafelhasználás hatékonyságának növelése, a megújuló energiaforrások alkalmazásának szélesítése, ennek következtében költségcsökkentés, a versenyképesség növelése, a cég-imázs javítása, megfelelés a jogszabályi elıírásoknak, a szervezeti kultúra színvonalának emelése, a jó gyakorlat átadása, meghonosítása. A szabvány alapja általában az ISO 9001 szabvány és az ISO 14000 szabvány. A szabványalkotók az említett alapszabványok felépítése szerint alakították ki az ISO 50001 szabvány struktúráját az integrálhatóság érdekében. Energiairányítási rendszerek szabvány jellemzıi: • • • • •

összhang a meglévı irányítási rendszerekkel, ugyanakkor önállóan is használható, a P-D-C-A elv alkalmazása, a vállalati kultúra fejlesztése, új szemlélet kialakítása nemcsak az iparban, hanem a társadalom széles rétegeiben.

A követelmények teljesítésének (tanúsítás érdekében) feltétele az energiairányítási rendszer (EIR) létrehozása, dokumentálása, fenntartása a szabvány elıírásainak megfelelı módon a meghatározott, kijelölt mőködési területen belül és a rendszer folyamatos fejlesztése. 39

A szabvány nem ír elı egységes követelményeket sem a bevezetés, sem a fejlesztés ütemére, terjedelmére, idejére. Ezeket a szervezet maga határozhatja meg. Ezen túl a vállalat jelölheti ki, hogy mi tartozik a rendszer körébe. Az energiateljesítmény fogalma, értelmezése sokrétő, növelve a szervezet választási lehetıségeit: Energiaigény

Energiafogyasztás

Energiateljesítmény Energiafelhasználás Energiahatékonyság

Egyéb

Pl.: „energiateljesítményi tevékenység” lehet: a hulladék hasznosítása, berendezés korszerősítés, mőködésjavítás, egyenletesebb felhasználás, stb.

3.6 Külön követelményszabvány az autóipar résztvevıi számára A jegyzet korlátozott terjedelme miatt a Kar valamennyi, de különösen az Autótechnika szakirányos hallgatói számára fontos, alapvetı többletkövetelmények összefoglalása és a TPS és Lean gyártási rendszerek és filozófia részletesebb bemutatása a 6. sz. mellékletben kapott helyet. E fejezet csak e terület sokrétő feladataira és az ide vonatkozó nemzetközi szabvány céljára hívja fel a figyelmet. A vállalatok attól függıen, hogy milyen terméket állítanak elı vagy milyen jellegő szolgáltatást nyújtanak, kivétel nélkül valamilyen mértékben alkatrészek, félkész-, és/vagy késztermékek, a legkülönbözıbb alap- és segédanyagok, részegységek, csomagolóanyagok, szolgáltatások stb. sokaságát veszik igénybe termék-elıállító vagy szolgáltató tevékenységük folytatásához. Ezek összefoglaló neve az idegenáru. A beszerzett anyagok stb. a vállalat termékeinek, szolgáltatásainak részévé válnak, annak minıségét közvetlenül befolyásolják. Ezért fontos a beszállítókat értékelni és az értékelés alapján a legmegfelelıbb beszállítót kiválasztani. Miután a beszállító cégek minıségi teljesítıképessége létfontosságú a megrendelı termékeinek, szolgáltatásainak minıségi színvonala szempontjából, a kiterjedt beszállítói körrel rendelkezı nagyvállalatok (pl. autógyárak, nagy szállodaláncok, üzlethálózatok, stb.) nagy hangsúlyt helyeznek a beszerzés minıséggel kapcsolatos tevékenységére. Ennek fı célja, hogy a beszállító a megrendelı igényeit oly mértékben kielégítı terméket szállítson vagy állítson elı, hogy feleslegessé váljon a kiterjedt átvételi ellenırzés és az esetleges utólagos javítás, az állandó reklamáció, sıt a raktárkészletek halmozása. A beszállítás minıségének biztosítása a megrendelı - beszállító közös elhatározása, elhivatottsága a meglévı mőszaki és humán adottságok felhasználásával a vevıi kör megnyerése érdekében. A jó megrendelı vállalat felelısséget érez beszállítóival szemben, míg a beszállító kötelezettségekkel és felelısséggel tartozik megrendelıjének. Az állandó beszállítókkal kialakított ideális partneri kapcsolat a minıség hosszú távú biztosításának alapja. Az autóiparban alapvetı követelmény a mindenkor érvényes ISO 9001 „Minıségirányítási rendszerek. Követelmények” és az erre épülı ISO/TS 16949 külön követelményeket megfogalmazó szabvány szerinti tanúsítás. A megvalósítás módja függ a vevı/megrendelı nemzeti és autóipari konszernhez való tartozásától, a „vevı-specifikus” követelményektıl. A globális versenyben elınyt jelent emellett a környezeti károk megelızésére, a munkahelyi egészség- és biztonság védelmére, az információbiztonság védelmére és az energia hatékonyság érdekében kialakított integrált irányítási rendszerek kialakítása és a társadalmi felelısségvállalás is. Az autóiparban elvárt, a hazai környezetben alkalmazásra kerülı fontosabb követelményeket és a kapcsolódó útmutatókat összefoglalva mutatja be a 3.6 ábra. 40

Az MSZ EN ISO 9001:2009 szabvány követelményei alapján kiépített minıségirányítási rendszer képezi az alapot.

3.6 ábra Az autóipari beszállítás egyes többletkövetelményei

3.6.1 MSZ ISO/TS 16949:2010 Minıségirányítási rendszerek. Külön követelmények az ISO 9001:2008 alkalmazásához a gépjármőipari termékeket és ilyen rendeltetéső alkatrészeket gyártó szervezetek számára (ISO/TS 16949:2009 Technical Specification) A fenti jelzető technikai specifikációt a Nemzetközi Autóipari Szervezet (IATF) készítette (német, angol, francia, olasz, japán, amerikai autóipari szervezetek és a Chrysler, Ford, GM) a többszörös minısítés elkerülése érdekében, megkönnyítve az autóipari beszállítók munkáját. Az ISO 9001 nemzetközi szabvány képessé teszi a szervezetet arra, hogy összehangolja saját minıségirányítási rendszerét más irányítási rendszerekkel, vagy ezekbe integrálja azt. A szabványalkotók az ISO/TS 16949 szabványt ennek megfelelıen alakították ki, azaz a felépítése pontosan megegyezik az ISO 9001 szabvány szerkezetével. Az ISO 9001:2008 szabvány 8 fejezetét pontonként, bekeretezve, szó szerint idézi. A keretezés nélküli szövegrész a megfelelı helyen a többletkövetelményeket tartalmazza. A technikai specifikáció javaslatokat is tartalmaz az alkalmazáshoz, például: példákat, elfogadott gyakorlatot, magyarázatot azzal a céllal, hogy az alkalmazók meg tudjanak felelni az ISO/TS 16949 követelményeinek.

41

Az ISO/TS 16949 célja, hogy a vevıi követelmények figyelembe vétele mellett a (be)szállítók folyamatos fejlesztését elısegítse, ezzel biztosítsa a hiba megelızését, a veszteségek csökkentését, a szóródások csökkentését és az állandó fejlıdést. A többletkövetelmény az autóipari beszállítás (beszállítói lánc) területén (tervezés, fejlesztés, gyártás, berendezések installálása, szolgáltatás) kerül alkalmazásra és megfogalmazza az ISO 9001:2008 követelményein túl a minıségirányítási rendszerrel szembeni többletkövetelményeket. Csak az ISO 9001:2008 szabvány 7.3. fejezeténél alkalmazható a kizárás, ha a szervezet a tervezés/fejlesztés tevékenységért nem felelıs. Természetesen ez a kivétel nem vonatkozik a gyártási folyamat tervezésére. A kivételt a Nemzetközi Autóipari Szervezet engedélyezheti, csak az összeszerelı üzemek esetében. Figyelemre méltó, hogy a legrészletesebb kiegészítés az ISO 9001:2008 7. és 8. fejezetéhez készült, ezzel hangsúlyozva a gyártás, a mérés-elemzés, fejlesztés minıségének fontosságát, jelentıségét a jármőgyártás minden szintjén. Az ISO/TS 16949 épít az ISO 9000:2005 szabványban foglaltakra (szakkifejezések, 8 alapelv, stb.), ugyanakkor részletesen meghatározza azokat a szakkifejezéseket, melyeket az autóipar használ, illetve melyeket speciálisan és/vagy bıvebben értelmez. Lényeges alapelv, hogy a mőszaki felelısséget nem lehet áthárítani akkor sem, ha külsı erıforrással biztosít valamit a szervezet. A 6. sz. Melléklet részletesen ismerteti a szabvány többletkövetelményeit.

42

4. A (minıség)irányítási rendszer kialakítása 4.1 A (minıség)irányítási rendszer kiépítésének általános folyamat-modellje A minıségirányítási rendszer kiépítésének egy lehetséges folyamatát a 4.1 ábra foglalja össze.

4.1. ábra. A minıségirányítási rendszer kiépítésének lehetséges folyamata

43

Általános helyzetfelmérés Külsı felkészítı szervezetek segítségével történik, alkalmazásuk nem kötelezı, de a gyakorlat azt mutatja, hogy közremőködésükkel a minıségirányítási rendszer kiépítése sikeresebb. Ez a lépés tartalmazza a szervezet külsı és belsı ismérveinek feltérképezését, melynek egyik hatékony módszere a SWOT analízis vagy magyarul GYELV elemzés. A szervezet belsı jellemzıi S - Strengths – E – erısségek W - Weaknesses – GY - gyengeségek

A szervezetre ható külsı tényezık O - Opportunities – L - lehetıségek T - Threats – V - veszélyek

A belsı tényezıket összességében az jellemzi, hogy a szervezet egészét, mőködését meghatározzák, de hatásukat lehet befolyásolni, tehát az erısségek növelhetık, a gyengeségek csökkenthetık. A külsı tényezıkre ilyen befolyásunk nincs, de mivel hatással vannak a szervezet mőködésére, ezért fontos, hogy ezekrıl tudomásunk legyen. Megjegyzés: A SWOT elemzés a stratégiaképzés fogalomkörével együtt alkalmas az általános felmérésre. Ez egy csoporttechnika, mely mátrixos feldolgozással használható.

Másik fontos lépése ennek a pontnak a Minıségirányítási vezetı kinevezése. Szükségképpen olyan munkatársat kell kiválasztani erre a feladatra, aki • képes átlátni a teljes szervezet tevékenységét, folyamatait, • tolmácsol a felsı vezetés (pénz és irányítás nyelvén) és a dolgozók (mőszaki nyelven) között, • képes a MIR bevezetésére, mőködtetésére, fenntartására és fejlesztésére. A felsı vezetés, középvezetık képzése Ez a lépés tartalmazza a vezetıi képzéseket, hiszen nem feltételezhetı, hogy a vezetık rendelkeznek minıségügyi képzettséggel, tehát mindenképp indokolt külsı felkészítı által vezetett továbbképzés megszervezése, amely tartalmazza: • a szabvány(ok) értelmezését saját, vállalati tevékenységekre, • az alapfogalmak, a MIR tervezésével, megvalósításával és fejlesztésével összefüggı feladatok, követelmények, szabványelıírások értelmezését, • a megváltoztatott folyamatokkal kapcsolatos ismeretek átadását. A rendszer oktatása a munkatársaknak A Minıségirányítási vezetı vagy a külsı felkészítı szervezet által vezetett továbbképzés a munkatársak részére, amely tartalmazza • a MIR kiépítésének és mőködtetésének alapismereteit; valamint • a belsı auditorok képzését, • a megváltoztatott folyamatokkal kapcsolatos ismeretek átadását. Tevékenységek, folyamatok szabványértelmezése Az ISO 9001:2008 szabvány 4 fı folyamatot szabályoz, úgy mint a vezetıség felelıssége, gazdálkodás az erıforrásokkal, termék-elıállítás és a mérés, elemzés, fejlesztés. A tevékenységek elemzését, folyamatok meghatározását jelenti ez a lépés. A Minıségpolitikai nyilatkozat megfogalmazása során a következı tényezıket kell figyelembe venni. A Minıségpolitikai nyilatkozatnak: • összhangban kell lennie a szervezet jövıképével; • a vevık és egyéb érdekelt felek igényeinek kielégítését kell tenni a középpontba; • tanúsítania kell a felsı vezetés minıség iránti elkötelezettségét, • a folyamatos javítást biztosítania kell, 44

• •

a szükséges erıforrásokat biztosítania kell, tartalmaznia kell a szervezet hitvallását a minıségrıl.

A Minıségpolitikai nyilatkozatot minden dolgozóval (minıségpartnerség esetén a beszállítóval) meg kell ismertetni. A Minıségirányítási kézikönyv elkészítése már hosszabb folyamat. Összeállítójának ismernie kell a szervezetet, annak mőködését. A kézikönyv tartalmazza a szabvány által elıírt követelményeket, a teljesülésre vonatkozó eljárások leírását és a teljes rendszerdokumentációra vonatkozó információkat. Minıségügyi eljárások kidolgozása: minden olyan folyamat, tevékenység részletes minıségügyi szabályozása, amelyeket a szabvány kötelezıen elıír, vagy a szervezet fontosnak tart. Tartalmazza a végrehajtás, az ellenırzés, a beavatkozás módját, a felelıst. Dokumentumrendszer kiépítése A dokumentumokat ki kell dolgozni, kezelésül, tárolásuk, aktualizálásuk a szabványban elıírt módon kell, hogy történjen. A fontosabb dokumentumok felsorolását a 3.1.1 fejezet tartalmazza. MIR bevezetése Célja a rendszer tesztelése, amely során a MIR mőködését befolyásoló, akadályozó hiányosságok, problémák elsıdlegesen jelentkeznek. Belsı audit Célja a szabványkövetelményekhez képesti hiányosságok felismerése, kiküszöbölése. A MIR bevezetéséhez szorosan kapcsolódik. A belsı audit jegyzıkönyvekben feltárt hiányosságok és azokra tett javaslatok a rendszer jobb mőködését teszik lehetıvé. Elıaudit Az elıaudit egy ’rutin’ eljárás. Tulajdonképpen a tanúsító auditot közvetlen megelızi és a célja az, hogy a külsı felülvizsgálók elızetesen átvizsgálják a rendszert, megismerjék a szervezet mőködését. Nem kötelezı az elıaudit, a gyakorlatban mégis gyakran alkalmazzák. Tanúsító audit Külsı tanúsító szervezett által végzett felülvizsgálat, melynek sikeres eredményeképp a szervezet megkaphatja a tanúsítványt, amely 3 évre szól éves felülvizsgálatokkal.

4.2 Felülvizsgálat, audit [1] Audit (felülvizsgálat): „módszeres, független és dokumentált folyamat felülvizsgálati bizonyíték megszerzésére és objektív értékelésére annak meghatározására, hogy a felülvizsgálati kritériumok milyen mértékben teljesülnek”. Auditkritériumok: „Hivatkozási alapként használt irányvonalak (politikák), eljárások vagy követelmények, amelyekkel az auditbizonyítékot összehasonlítják.” Auditbizonyíték: „Az auditkritériumokra vonatkozó, ellenırizhetı feljegyzések, ténymegállapítások vagy egyéb információk.” Az auditok csoportosítása több szempont szerint történik (4.2 ábra): Elsı fél általi felülvizsgálat (belsı audit) célja a MIR folyamatos fejlesztésének megvalósítása. Az auditot a szervezet belsı auditori képzettséggel rendelkezı, a vizsgált területtıl független saját munkatársai végzik. 45

Második fél általi felülvizsgálatot (külsı audit/beszállítói audit) a beszállító szakemberei végzik, akik auditori képesítéssel rendelkeznek. Az audit célja az adott irányítási rendszer mőködésének vizsgálata. Harmadik fél általi felülvizsgálat (külsı audit/tanúsító audit általában akkreditált szervezet által) célja az irányítási rendszer ’jóságának’ megítélése, a tanúsítvány megszerzése. Független fél, a tanúsító szervezetek auditorai végzik.

4.2 ábra. A felülvizsgálatok (auditok) csoportosítása Auditok más csoportosítása: megfelelıségi audit (megfelelés szabványnak, elıírásnak, jogszabálynak), teljesítmény audit (teljesítmény, hatékonyság, gazdaságosság vizsgálata), megvalósulási audit (egyedi/együttes elıírások betartásának vizsgálata). az audit módja szerint: • integrált: rendszer és/vagy folyamat, termék, személy egyidejő auditja, • komplex: több auditáló szervezet több dolgot vizsgál, • közös: több auditáló szervezet egy dolgot vizsgál, • együttes: egy auditáló szervezet több dolgot (rendszer, folyamat, termék, személy) vizsgál, ide tartozik az integrált irányítási rendszer auditja, • egyszerő: egy auditáló szervezet végzi a vizsgálatot. A felülvizsgálat szakaszai (4.3 ábra): dokumentum felülvizsgálat: a vizsgálat(ok) alapja a minıségügyi dokumentumok összevetése a kritériummal/kritériumokkal; teljesítmény felülvizsgálat: a vizsgálat(ok) alapja a minıségügyi dokumentumok összevetése a gyakorlattal.

4.3 ábra. A felülvizsgálat szakaszai

Az MSZ EN ISO 19011:2012 Útmutató irányítási rendszerek auditálásához címő szabvány nem követelmény, hanem útmutató a szervezet kockázatkezelési folyamatához, az auditprogram irányításához, az irányítási rendszer auditjának tervezéséhez és végrehajtásához, az auditor, auditcsoport felkészüléséhez, értékeléséhez. Felhasználási területe széleskörő, rugalmas, mindenféle irányítási rendszer esetén belsı és külsı auditálásnál alkalmazható. Lehetıséget ad az eltérésre a „szervezet irányítási rendszerének méretétıl, a szervezet fejlettségétıl, jellegétıl, bonyolultságától, az auditok céljaitól, területétıl függıen”. A szabvány 7 fejezetet és két mellékletet tartalmaz. A 4. fejezet az auditálás alapelveit fogalmazza meg, melyek a következık: tisztességes magatartás, tárgyilagos, tényeket közlı beszámolás, megfelelı szakmai gondosság, bizalmasság, függetlenség és a bizonyítékon alapuló megközelítés. Az 5. fejezet az auditprogram irányításával foglalkozik. A 6. fejezet az audit végrehajtásának lépéseire példát mutat be, míg a 7. fejezet az auditorok felkészültsége és értékelése területén ad útmutatást. 46

4.3 Tanúsítás, akkreditálás 4.3.1 Tanúsítással kapcsolatos alapfogalmak Tanúsítás: „olyan eljárás, amellyel egy független fél írásban igazolja, hogy egy termék, egy folyamat vagy egy szolgáltatás megfelel az elıírt követelményeknek”. Szállítói nyilatkozat: „olyan eljárás, amellyel a szállító írásban igazolja, hogy egy termék, egy folyamat vagy egy szolgáltatás megfelel az elıírt követelményeknek”. A megfelelıség azt jelenti, hogy a termék, az eljárás vagy a szolgáltatás által a vevı minden elvárható követelménye teljesül a technika mindenkori szintjén. A megfelelıség tanúsítását irányító szervezet a tanúsító szervezet. Megfelelıségi tanúsítvány: „a tanúsítási rendszer szabályai szerint kibocsátott dokumentum, amely azt igazolja, hogy ésszerő megalapozottsággal elvárható, hogy a szabályszerően azonosított termék, folyamat vagy szolgáltatás megfelel bizonyos szabványnak vagy egyéb normatív dokumentumnak”. [1] Az „ésszerő megalapozottsággal elvárható” azt jelenti, hogy nem lehet teljes bizonyossággal nyilatkozni a termék megfelelıségérıl. A terméktanúsító szervezetek nemzeti szinten dolgoznak. Az irányítási rendszert tanúsító szervezetek a MIR, KIR, MEBIR, IBIR megfelelıségét igazolják a felülvizsgálatok alapján. A minıségirányítási rendszert tanúsító szervezetek lehetnek több országban bejegyzett vagy nemzeti szinten dolgozó szervezetek. A személyzet tanúsító szervezetek pl. hegesztık, anyagvizsgálók vagy a vállalatok minıségügyi rendszerét felülvizsgáló auditorok alkalmasságát tanúsítják. A megfelelıségi nyilatkozat során a gyártó, a szállító saját felelısségére nyilatkozik a megfelelıségrıl. A megfelelıségi tanúsítvány olyan dokumentum, mely a megfelelıség tanúsítását igazolja. Az alkalmassági tanúsítvány dokumentum, melyet a tanúsítási rendszer szabályai szerint bocsátanak ki és amely igazolja, hogy a megnevezett személy alkalmas bizonyos szolgáltatás elvégzésére. A tanúsító szervezet iránti bizalmat fokozza a szervezetek akkreditálása, valamint bizonyos tanúsítások igénylésénél kizárólag akkreditált tanúsító tanúsítását fogadják el (pl. pályázatok, jogszabályi kötelezettségő rendszerek). Alapvetı követelmény a tanúsítással szemben, hogy független, pártatlan és önkéntes legyen, a munkában minden érintett fél részt vehessen.

4.3.2 Akkreditálással kapcsolatos alapfogalmak Akkreditálás: „olyan eljárás, amellyel egy meghatározott nemzeti akkreditáló szervezet hivatalosan elismeri és igazolja, hogy egy szerv vagy egy személy alkalmas meghatározott megfelelıségértékelési feladatok elvégzésére”. Az akkreditálás hivatalos elismerése annak, hogy bizonyos tevékenység elvégzésére egy szervezet (személy) felkészült. Az akkreditálási rendszert az akkreditáló szerv irányítja, mőködteti és igazolja. Az EU-ban a nemzeti akkreditáló szervek végzik e munkát (cél: minden országban egy szerv).

4.3.3 Az akkreditálás területei, alapelvei Az akkreditálási tevékenység területei: vizsgálólaboratóriumok; mintavevı szervezetek; kalibrálólaboratóriumok; jártassági vizsgálatot végzı szervezetek; terméktanúsító szervezetek; irányítási rendszereket tanúsító szervezetek; személyzettanúsító szervezetek; 47

ellenırzı szervezetek (hatóságok kivételével); referenciaanyag-gyártó szervezetek; környezetvédelmi vezetési és hitelesítési rendszert (EMAS) hitelesítı szervezetek és természetes személyeket tanúsító szervezetek. (4.4 ábra). Akkreditáló testület (ISO/IEC 17011) akkreditál megfelelıség-értékelést végzı testületeket. Az akkreditálás területei Vizsgáló- és kalibráló laboratóriumok Ellenırzı testületek Tanúsító testületek: Terméktanúsítók Irányítási rendszert tanúsítók Személyeket tanúsítók

A megfelelıségértékelés szabványai ISO/IEC 17025 ISO/IEC 17020 (ISO/IEC Guide 65) (ISO/IEC 17021) (ISO/IEC 17024)

4.4 ábra. Az akkreditálás területei és a megfelelıségértékelés szabványai A nemzeti akkreditálási rendszer alapelvei a közérdek képviselete, a nyilvánosság, a függetlenség és a közigazgatási szervek részvételének biztosítása. Magyarországon az akkreditálással kapcsolatos jogi szabályozást a 2005. évi LXXVIII. törvény az akkreditálásról tartalmazza. A NAT – Nemzeti Akkreditáló Testület, köztestületként mőködik (nonprofit szervezet). Kizárólag ez a testület végzi Magyarországon az akkreditálási feladatokat. Az akkreditálási követelményeket és a végrehajtásának szabályozását nemzetközi szabványsorozat, a nemzetközi és az európai akkreditálási szervezetek útmutatói valamint a NAT által kiadott szakma-specifikus követelmények tartalmazzák. Számos figyelemre méltó információ található ezzel kapcsolatban a NAT honlapján. Az akkreditálási eljárás Az akkreditáló szerv minısítık bevonásával értékeli a tanúsítók minıségügyi dokumentumait. A dokumentumok felülvizsgálata után helyszíni szemle következik, az akkreditáló szerv a minısítık véleménye alapján dönt arról, hogy a kérelmezı a pontosan meghatározott laboratóriumi, tanúsítási vagy ellenırzési tevékenységre felkészült-e. Az akkreditálási okiratot csak meghatározott idıtartamra adják ki, ezen idın belül is a folyamatos minıségi munka érdekében rendszeres felülvizsgálatot tartanak. Az akkreditált szervezetnek kérelmezni kell az okirat megújítását. Az akkreditálás jelentısége a piac által szabályozott területen a döntı, de a bizalom erısítése érdekében a jogilag szabályozott területen mőködı notifikált testületek akkreditálása egyre nagyobb jelentıségő (2.1.2 fejezet). Nemzetközi szinten az akkreditálással foglalkozó szervezetek szakmai ’egyesületet’ hoztak létre, melynek legfıbb célja az akkreditálási tevékenység kölcsönös elismerése, a vizsgálati eredmények nemzetközi elfogadása valamint a fejlesztési lehetıségek összehangolása. Ilyen a Nemzetközi Akkreditálási Együttmőködés (ILAC), a Nemzetközi Akkreditálási Fórum (IAF). Céljuk a kölcsönös elismerési rendszer kialakítása, a tanúsítványok nemzetközi szintő elismerésének kialakítása. Regionális szinten mőködik az Európai Akkreditálási Együttmőködés (EA) melynek célja a tagországok közötti kölcsönös elismerés megteremtése, harmonizálása, a tanúsítványok európai szintő elismerése és így az egységes belsı piac biztosítása, fejlesztése.

48

5. Teljeskörő minıségmenedzsment (TQM) 5.1 A TQM értelmezése és elemei A TQM menedzsment-módszer (vezetési, irányítási rendszer), melynek célja a hosszú távú üzleti siker és a vevıi elégedettség. A minıségre vonatkozó tevékenységeket, követelményeket a mőködésbe építi be, mégpedig a teljes szervezet minden szintjén összehangoltan. A minıség a mindennapi munka természetes részévé válik. Ehhez a szervezet minden részlegének aktív együttmőködése nélkülözhetetlen. A vezetık és a munkatársak elkötelezettek, folyamatosan törekednek teljesítményük javítására és a hibák megelızésére. A vezetés gondot fordít a dolgozók jó közérzetére, oktatására, karrier lehetıségeik támogatására. Nem fél a felelısséget és hatásköröket átadni a megfelelı szintre. Vagyis a TQM vezetési filozófia is a hozzá tartozó stratégiával és a megvalósításhoz szükséges technikákkal. Célja olyan folyamat létrehozása, mely a szervezet minden területén hatással van a teljes termelı vagy szolgáltató folyamat minıségére (az emberi munka minıségére is) és a minıség javítására is. Minden cég függ a vevıitıl, ezért meg kell ismernie és értenie a vevık jelenlegi és jövıbeli várható igényeit, sıt törekedni kell az igények túlteljesítésére is. A vezetık határozzák meg a szervezet rendeltetését, mőködésének irányait, belsı környezetét. A vezetık kötelessége a beosztottakat bevonni a szervezet céljainak elérésére irányuló erıfeszítésekbe. Az erıforrások és a tevékenységek folyamatba rendezésével a tevékenységek átláthatóbbá válnak és a kívánt eredmények hatékonyabban érhetık el. A meghatározott cél elérésére irányuló, egymással összefüggı folyamatok teljes rendszerének azonosítása, megértése és irányítása javítja a vállalat általános mőködésminıségét, hatékonyságát és hatásfokát. Fontos, hogy a vállalat minden folyamata minıségközpontú legyen. A projektek, egységek vezetıi hangsúlyozzák ki a termék minıség színvonalának és a hibák elkerülésének fontosságát, mutassanak ebben példát. Lényeges a hibák mielıbbi felismerése és megelızése, a tervezés szintjén sokkal olcsóbb a hibát elkerülni, mint a termelés folyamatában. Ezért kiemelt jelentıségő a minıség tervezése és a tervezés minısége. A kis lépésekben történı javításnak és az áttörésszerő jobbítás folyamatosságának minden vállalat állandó céljai között van a helye. A folyamatos javítás a cég mőködésének legyen szerves része, projektszinten is. Törekedni kell minden probléma elhárítására annak lehetséges keletkezési helyén. A szervezetek eredményességének meghatározó eleme az emberi erıforrás. A munkatársak bevonása teszi lehetıvé a tudás és szakértelem felhasználását a célok elérése érdekében. Ezért az oktatás, betanítás, tudásfejlesztés, az egyéni fejlıdés lehetıségeinek megteremtése (tanuló vállalat, tudásmenedzsment) stratégiai fontosságú. A hatékony döntések alapja a tényeken alapuló, elemzett adatok és információk összessége. Ezek különbözı eredetőek lehetnek: vevıktıl, szállítóktól, munkatársaktól eredıek, a projektek mőködésének minısége, benchmarking, stb. A vállalatnak törekednie kell a partneri viszony kialakítására a szervezeten belül és azon kívül is. A dolgozók megelégedettsége, motiválása, a jó munkahelyi légkör az elvek elfogadását és közremőködésük megnyerését alapozza meg. A külsı társak, beszállítók, alvállalkozók, tanácsadók a partneri kapcsolatban stratégiai szövetségest jelentenek. A TQM „10 alapelvét” ötvözı rövid megfogalmazás szerint a „TQM vezetési filozófia, irányítási-vezetési modell, amely a vevıi igényekre épített totális menedzsment környezető és elkötelezettségő, valamint minıségközpontú és csoportmunkán alapuló szervezet-vezetési szemléletet valósít meg” [1]. A TQM jellemzıit rendszerezve juthatunk el egy olyan modellhez, mely a megvalósításban nyújthat segítséget. 49

Az 5.1. ábrán látható, hogy a teljes körő minıség menedzselése elvekbıl és kiegészítı, segítı elemekbıl összetevıdı folyamat, melyben az emberi szaktudás a teammunkában végzett folyamatos folyamatfejlesztéssel viszi sikerre a vevıközpontú vállalatot.

5.1 ábra TQM modell A fı elemek: • Vevıközpontúság: értelmében mindenki vevı. Meg kell ismerni a belsı és külsı vevık igényeit, azt elemezni szükséges, e szerint kell eljárni és a folyamatokat megvalósítani. • Folyamatközpontú szemlélet: a minıségirányítás szemléletmódja, melynek során a folyamat bemenete és kimenete között értéktöbblet keletkezik. A folyamatmenedzselés a fıfolyamatok meghatározását, a folyamatgazda kijelölését, a folyamat meghatározását, annak mérését, szabályozását, a képesség javítását és a hatékonyság optimalizálását foglalja magába. • Folyamatok fejlesztése: a munkafolyamat sok kis lépés (elem) sorozata (olyan, mint egy lánc). Minden lépést figyelni kell a folyamat megbízhatósága érdekében (a lánc is annyira szilárd, mint a leggyengébb láncszeme). Ez folyamatos odafigyeléssel és javítással/fejlesztéssel érhetı el. Amennyiben a folyamatos javítás/fejlesztés nem hozza meg a kívánt eredményt, akkor a folyamatot újra kell tervezni. • Teljes elkötelezettség: a példamutató felsı vezetés igyekszik megnyerni valamennyi munkatárs aktív közremőködését. A döntés joga a felelısséggel a végrehajtás szintjére kerül. Partneri kapcsolat a szállítókkal és a különbözı szinten dolgozók között is. A felsı vezetés elkötelezett. Kiegészítı, segítı elemek: • Vezetés: a vezetık megfogalmazzák a vállalat jövıképét, misszióját, céljait, kialakítják a stratégiát és példamutatással, szakértelemmel, emberi magatartásukkal segítik a megvalósítást, mint oktatók, segítık. • Oktatás és képzés: el kell érni, hogy minden munkatárs pontosan tudja, ismerje, hogy mit, miért és hogyan tesz. • Ehhez információkra van szükségük, ezt biztosítja az oktatás, képzés (a küldetés, a jövıkép, a cél, a stratégia ismerete azért szükséges, hogy a szervezet valamennyi munkatársa tudja, hogy milyen lesz várhatóan a vállalat a jövıben, hogyan lehet oda eljutni; érezzék, mennyire fontos az ı munkájuk ebben a folyamatban; egyszóval tudjanak lelkesedni a kitőzött célokért). • Az oktatások alkalmával sajátítják el azokat a készségeket, melyek a javítási, probléma megoldási feladatokhoz szükségesek (team-munka). • Az oktatás biztosítja, hogy a vállalat különbözı szintjein dolgozók egy közös nyelvet beszéljenek. • A statisztikai gondolkodásmód kialakítása is szükséges a feladatok megoldásához. • Kommunikáció: a különbözı szervezetek más és más módon, de olyan rendszert kell, hogy kiépítsenek, amelyben az információ akadálytalanul tud áramolni. A fejlett technika alkalmazása sem nélkülözheti a személyes kapcsolatokat. • Támogató, kiegészítı elemek (struktúra): a TQM kialakításának a kezdeti szakaszában különösen hasznos a külsı tanácsadók és oktatók igénybevétele és részvétele. Ugyanilyen 50

jelentıséggel bír a belsı támogató személyzet is (pl. Minıségirányítási Tanács). Feladatuk a felsı vezetés segítése. • Jutalmazás, elismerés: mind a team-munka, mind az egyéni teljesítmény elismerése és jutalmazása fontos. Az erkölcsi, anyagi megbecsülés, az érvényesülés, elıléptetés, szociális juttatás, stb. javítja az elkötelezett dolgozók közérzetét, értelmét látják munkájuknak, ugyanakkor példát adhat a kevésbé lelkes munkatársaknak, hogy itt érdemes a követelményeknek megfelelıen dolgozni. • Mérés: az egyik legfontosabb kiegészítı elem. A vezetık csak az objektív mérési eredmények alapján tudják meghozni döntéseiket, azok eredményességérıl is csak a mérési eredmények adnak pontos felvilágosítást, s ez a korrigálás alapfeltétele. Mérni kell a vevıi megelégedettséget, a gazdasági mutatók, valamint a költségek (hiba) alakulását. Mindezekkel alapvetı célunk a hibák megelızése. A megvalósítás technikákat és módszereket igényel, melyek egy részét a jegyzet 6. fejezete mutatja be röviden.

5.2 A TQM megvalósításának lépései A TQM megvalósítása három fı és több részlépésre terjed ki: A TQM környezetének kialakítása • Felsı vezetık bevonása és a felsı vezetık elkötelezettségének elnyerése. • A folyamatokat irányító munkatársak kinevezése. • A folyamatstruktúrák meghatározása. • Stratégiai tervezés, minıség-diagnózis. • Csoportmunka szervezése. • TQM megvalósítási terv készítése. A folyamatirányítás bevezetése • Folyamattervezés, -elemzés, -fejlesztés kezdeményezése. • Emberi erıforrások fejlesztése. • Képzés, ösztönzés, rotációs munka (munkafeladatok cseréje). • Csoportmunka végzése. • Döntési és vevıi folyamatok elemzése és fejlesztése, idıszakos vizsgálat. • Végfolyamatok javítása (vevıi kapcsolatok). • A TQM elért eredményeinek fenntartása, idıszakos átvizsgálás. A megvalósítási folyamat eredményei • A MIR (kiépítése – tanúsítvány) folyamatos fejlesztése. Diagnosztikai önértékelés. • Önértékelés (pl. a kiválósági modell kritériumai alapján), késıbb a minıségdíj megpályázása. A megvalósítás három szinten zajlik. A felsı vezetık az irányt kijelölik, kialakítják a jövıképet, erıforrást és támogatást adnak, eltávolítják az akadályokat a minıségi munka útjából és értékelik a fejlıdést. A középvezetık irányító csapata a tényleges folyamatirányítást végzi, azonosítja a javítási célokat és segíti a folyamatjavító csapato(ka)t. A szakemberekbıl álló folyamatjavító csapat a munkatársakat bevonva az érdemi munkát végzi, feladata a speciális folyamatproblémák megoldása, az eredmények dokumentálása, az eredményeket az érdekeltekkel megosztja.

51

5.3 Önértékelés, kiválósági díj Önértékelés Az önértékelés egy szervezet tevékenységeinek és eredményeinek átfogó és módszeres átvizsgálása annak érdekében, hogy átfogó képet kapjanak a szervezet mőködésérıl és az irányítási rendszer érettségének fokáról. Elvégezhetı a külsı és belsı felülvizsgálat során is, hiszen az önértékelés eredményei értékes bemenı adatok lehetnek a vezetıségi átvizsgálásokhoz, azonban nem helyettesíti a belsı auditot, vezetıségi átvizsgálást. Megjegyzés: Emlékeztetı: „Az önértékelésektıl eltérıen, az auditokat annak meghatározására használják fel, hogy a minıségirányítási rendszer követelmények milyen mértékben teljesültek. Az audit eredményeket a minıségirányítási rendszer értékelésére, és a fejlesztési lehetıségek azonosítására használják fel” [26].

A módszer segíthet a fejlesztési és/vagy innovációs területek azonosításában. Az önértékelés eredménye megmutatja az erısségeket és gyengeségeket, a szervezet érettségi szintjét, és ha megismétlik, a szervezet fejlıdését, elısegítve a fejlesztési irány és cél kijelölését és a fejlesztési területek rangsorolását. Az önértékelés egy lehetséges tanulási módszer is. Az önértékelést alkalmazni lehet nem csak az egész szervezetre/rendszerre, hanem egyes folyamatokra vagy a szervezet/rendszer egy-egy részére is. A megvalósításhoz számos modell használható, ezek egyike pl. az MSZ EN ISO 9004:2010 szabvány „A” mellékletében bemutatott öt értékelési szintet meghatározó modell, ahol az öt érettségi szint: kezdı, proaktív, rugalmas, progresszív, sikeres. A modell táblázatban mutatja be az összefüggéseket a fı elemek és az érettségi szintek között. Az önértékelés 9 fı eleme követi az MSZ EN ISO 9001 szabvány felépítését és a követelményekkel összefüggésben fogalmazza meg a kérdéseket. • „Irányítás: Mi az irányítás középpontja? Milyen a vezetési megközelítés? • Stratégia és politika: Hogyan döntenek arról, hogy mi a fontos? • Erıforrások: Mire van szükség a célok eléréséhez? • Folyamatok: Hogyan szervezik a tevékenységeket? • Figyelemmel kísérés és mérés: Hogyan érik el az eredményeket? Hogyan kísérik figyelemmel az eredményeket? • Fejlesztés, innováció és tanulás: Hogyan döntenek a fejlesztések sorrendjérıl? Hogyan fordul elı a tanulás?” [26]

Kíválósági díjak A versenyképesség növelése minden országban össztársadalmi ügy, ennek megfelelıen az állami vezetés és a társadalom is segíti a gazdaság szereplıinek minıségfejlesztési törekvéseit. Ezért a minıségügyben kiemelkedı eredmények elismerésére a világ számos országában alapítottak nemzeti minıségdíjat. A nemzeti minıségdíjak, közöttük a magyar Nemzeti Minıségi Díj létrehozásának alapgondolata az, hogy a piaci verseny egyik legfontosabb tényezıje az ügyfél elégedettsége, amelynek feltétele a tágabban értelmezett minıség, vagyis nem csak a termékek, hanem a vállalat mőködésének minısége. A minıségi díjak vizsgálják a vezetést, a menedzsment módszereit, a dolgozók szerepét és véleményét, a minıségre irányuló belsı stratégiát, a gazdaságra és a társadalomra gyakorolt pozitív hatásokat, valamint a vásárlók elégedettségét. Megjegyzés: Dr. Edward Deming 1950 és 1952 között Japánban elıadásokat, szemináriumokat tartott. Tiszteletdíjait és a könyvének megjelentetésébıl kapott honoráriumát felajánlotta a minıségszabályozási tevékenységek

52

támogatására. A JUSE (Japán Tudósok és Mérnökök Szövetsége) vezetıjének javaslatára ebbıl az összegbıl Deming tiszteletére díjat alapítottak (Deming Díj, Deming Alkalmazási-díj). Az Amerikai Egyesült Államokban a minıségfejlesztés ösztönzésére 1987-ben a Kongresszus létrehozta a Nemzeti Minıségi Díjat, a Malcolm Baldrige díjat. A díj névadója az USA egykori gazdasági minisztere.

A nemzeti minıség díjak alapja az önértékelés. A minıségi díjak elnyerésére való felkészülés lehetıvé teszi a vállalatok önértékelését, eredményeik összehasonlítását a versenytársak eredményeivel, a korszerő minıségirányítás módszereinek megismerését és alkalmazását, a vállalat erısségeinek és gyengeségeinek feltárását, a vevık elégedettségének felmérését és a fejlesztendı területek kijelölését. Az önértékelési rendszer tehát nem csak egy díj megnyerését jelenti, hanem sokkal fontosabb, hogy elindítja a folyamatos teljesítmény mérésének azt a mechanizmusát, amely a versenyképességet növeli. Kiválóság Díj A Minıségvezetık Európai Fóruma 1992-ben az Európa Bizottság és az Európai Minıségügyi Szervezet (EOQ) támogatásával hozta létre a nyugat-európai, TQM bevezetésében legkiválóbb vállalatok elismerésére az Európai Minıség Díjat, (jelenleg "üzleti kiválóság" díj). Az EFQM, az Európai Alapítvány a Minıségmenedzsmentért, a pályázat szervezıje. A pályázók 9 területen adnak számot eredményeikrıl (5.2 ábra).

5.2 ábra EFQM modell [32] Az EFQM célja: • •

támogatni és bíztatni a vállalatokat, hogy tevékenységeik javításával növelhetı legyen a vevıi és dolgozói elégedettség, amely befolyással van az üzleti eredményre is, segítséget nyújtani az európai szervezetek vezetıinek a TQM hatékony bevezetésében, melynek döntı szerepe lehet egy globális versenyelıny kivívásában.

Az adottságok (50% pontszám) értékelése során azt mutatják be, hogy mit tesz a szervezet a siker, eredményesség érdekében (vezetés, dolgozók irányítása, stratégiaalakítás és – megvalósítás, folyamatok mőködtetése és erıforrások rendelkezésre állása, fejlesztése szempontjából). Az eredmények oldalon (50% pontszám) azt értékelik, hogy az adottságok fejlesztése, kihasználása során az üzleti eredmények (kulcseredmények) és vevıi, dolgozói reakciók területén milyen fejlıdést ért el a szervezet. Az EFQM modell az üzleti kiválóság értékelésére, szervezetek összehasonlítására alkalmas. A valós üzleti eredmények, társadalmi szerepvállalás is az összevetés része.

53

6. A minıségjavítás és a minıségfejlesztés eszközei és módszerei Minıségtechnikák: azok az egyszerő, általában különleges elméleti és matematikai elıismereteket nem igénylı számszerősített adatokat használó, vagy intuitív megoldásokat alkalmazó egyénileg vagy csoportosan mővelhetı eszközök, amelyek szemléletesen jelenítik meg, azonosítják, bontják részeire, értékelik a folyamatokat, problémákat. Egyes technikák célja az adatok bemutatása, a problémák felismerése és megoldása, (ezért problémamegoldó módszereknek is szokás ezeket a technikákat nevezni). PROBLÉMA szó értelmezése

negatív = hiba pozitív = egy cél kitőzése

Az alkalmazás várható eredménye: • a hibák korai felismerése, ismétlıdések megakadályozása, • a hibák keletkezésének megelızése, • a folyamatok szabályozottságának fenntartása, • a jelenségek bemutatása, összefüggések és trendek megállapítására, a vezetık és dolgozók egyértelmő, szemléletes tájékoztatására. A problémamegoldásra alkalmazott technikák: • deduktív, okkeresı, kauzális (pl. ok-okozati diagram, fa-diagram, relációdiagram), • induktív, intuitív, ötletgeneráló (pl. csoportos szellemi technikák, brainstorming).

6.1 A minıségszabályozás stratégiái A gyártási folyamat szabályozásának megvalósításához rendelkezni kell hatékony minıségszabályozó rendszerrel, minıségszabályozó stratégiákkal és a megvalósítást segítı (taktikai) módszerekkel. A vállaltok piaci szereplését a termék minıségi szintjét elemezve három jól elkülöníthetı csoportba sorolhatjuk a stratégiákat (Jurán-trilógia). • Minıségtartó stratégia: a termék vagy a technológia versenyképes, az elérni kívánt piaci terület minıségi szintjének megfelel, ott biztos pozíciót váltott ki magának. Ekkor a piaci helyzet megtartása, a konkurenciaharcban a fennmaradás is aktív közremőködést, minıségszabályozó stratégiát igényel, azaz dinamikus minıségszint tartást. A vevı és a gyártó is elégedett a termékkel. A szabályozás ekkor is fontos feladat, mert a jól mőködı rendszerben is felléphetnek a minıséget jelentısen befolyásoló szisztematikus hibák. Ezek elıfordulási valószínősége eltérı lehet, de felismerésük és hatásuk vizsgálata, kiküszöbölésük tudja csak a kívánt minıségő termék elıállítását biztosítani. A stratégia: az elért minıségszint dinamikus fenntartása. A minıségtartó stratégia során további tartalékok is feltárhatók, ezek a minıségszint emelését eredményezhetik. Taktika: a minıség „karbantartása”. • Minıségjavító stratégia: a termék vagy technológia a kívánt minıségszint elérésének lehetıségét magában hordozza, de a versenyképes szintet még nem éri el. Megfelelı stratégiával erre lehetıség nyílik. A vevı elégedett a termékkel, de a gyártó tudja, hogy ennél jobbat is elı tudna állítani. A tartalékok anyagi, szellemi, módszerbeli változtatásokkal feltárhatók. Tehát akkor eredményes, ha a rendszerben még van minıségtartalék. 54

A stratégia: a meglévı és a gazdaságosan elérhetı maximális minıségteljesítmény közötti különbség felderítése, majd csökkentése és megszőntetése. Taktikai elemei a gyártás-elıkészítés és a gyártás eszközei: hibatérképek felvétele, ok-okozati tényezık vizsgálata, ABC hibaelemzés, selejt- és veszteséganalízis, a minıségre vonatkozó adatok győjtése, rendszerezése, elemzése, feldolgozása stb. • Minıségfejlesztı stratégia: a piacra kerülı termék minısége a versenyképes, jól értékesíthetı, a fogyasztók által igényelt szint alatt marad, vagyis a gyártmány elavult, korszerőtlen, a technológia elmaradott, a fejlıdés lehetıségére nincsenek meg a feltételek. Akkor alkalmazzuk, amikor a termékkel, annak minıségével sem a vevı sem a termék elıállítója nincs megelégedve, vagy rendkívüli eset következett be. A fejlesztés irányának eldöntése megkívánja a minıségszint elemzést: • egyrészrıl a „külsı” minıségi kritériumok, igények megfogalmazása, • másrészrıl a lehetséges fejlesztési irányok számbavétele, • a meglévı konstrukció és gyártási folyamat felmérése. A három stratégia közül ez a legnehezebb, a legtöbb változtatást igénylı. Megvalósítására legalkalmasabbak a komplex módszerek, technikák: Juhar, Kesselring, KIPA módszer. A nehézségek (anyagi, szellemi) ellenére érdemes ezt a stratégiát szükség esetén alkalmazni, mert a sikeres minıségfejlesztési munka hosszú távú piaci érvényesülést, pozíciójavulást eredményezhet. A minıségi célokat a marketing, a gyártás-elıkészítés és a termelés közben valósítjuk meg. Lépései: • alapanyagok, alkatrészek, idegenáru stb., gépek, szerszámok, készülékek, eszközök, mőszerek minıségelemzése és a technológiai háttér biztosítása, • a humán erıforrások biztosítása, • módszerek és elıírások kidolgozása. Összefoglalva: a minıség megvalósításának folyamata a hagyományos minıségellenırzéshez képest a gyártás minden feltételére kiterjed. Azokat a minıségi követelmények szempontjából elemzi és azt vizsgálja, hogy az egyes területek minıségszintje lehetıvé teszi-e a kívánt, piaci igényeknek megfelelı minıségő termék elıállítását. A dinamikus minıségtartó szabályozási állapot elérése a minıségszabályozási tevékenység célja!

6.2 A hét „régi eszköz” A 7 régi eszköz az ipari statisztika és a kreativitástechnika grafikus eszközeire támaszkodó néhány céltudatosan és jól kiválasztott módszere. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Folyamat ábrázolása (folyamatábra) Adatgyőjtés (adatgyőjtı kártya) Hisztogram Pareto-elemzés Ok-okozati elemzés Korreláció elemzés Szabályozó kártya

Mit csinálunk? Milyen gyakran tesszük ezt? Milyen azok eloszlása? Melyek a nagy problémák? Mi idézi elı a problémát? Milyen a tényezık közötti összefüggés? Idıben hogyan alakul a folyamat?

Megjegyzés: Az adatgyőjtés során a minıség számszerősíthetı szintjeire kérdezünk rá.

A 7 régi eszköz a minıségjavítási, minıségszabályozási tevékenységhez nyújt hathatós segítséget. A minıségjavítás az egész vállalatra kiterjedı minıségjavítást jelent. Ez 55

folyamatos tevékenység, amely minden részlegét érinti a szervezetnek, és amelyben minden egyes munkatárs részt vesz. A kreatív alkotás folyamatának fıbb lépései átvezetnek a problémamegoldás tudatos módszereinek területére. Ezen módszerek ismerete nem csak a minıségügyi szakemberek részére elengedhetetlen, mivel mindennapi munkájukban alkalmazniuk kell annak érdekében, hogy a feladataikat hatékonyabban tudják elvégezni.

6.2.1 Problémamegoldás a 7 régi eszköz segítségével A minıségügyi problémák megoldása során az eszközöket, eljárásokat és módszereket értelemszerően, a feladathoz illıen alkalmazzuk, figyelembe véve a tárgyi és személyi feltételeket. A problémamegoldás mindig hatékonyabb és eredményesebb, ha a munkatársakkal együtt végezzük. A problémamegoldás lépéseinek ajánlott sorrendje: 1) A probléma meghatározása Az elemezni kívánt probléma pontos megfogalmazása. Sok probléma esetén a legfontosabb kiválasztása. (Adott esetben érdemes megkérdezni: Egyáltalán van probléma?). 2) Adatgyőjtés Fontos, hogy megfelelı mennyiségő és minıségő adat álljon rendelkezésre. 3) Adatelemzés Az összegyőjtött adatokat csoportosítani kell, hogy megfelelı formában álljanak rendelkezésre. Kimutatások, gráfok, diagramok készítése elınyösebb. 4) Ok-okozat elemzése A probléma okainak megállapítása és elemzése ok-okozati diagram segítségével. Cél a valódi (legfontosabb, „a probléma gyökerének”) okok feltárása és az összefüggések ábrázolása. 5) Megoldási javaslat tervezése, bevezetése A probléma megoldására intézkedési terv kidolgozása. Erre alkalmas pl. az 5W+2H módszer. A kérdések megválaszolásával meghatározható a megoldás. Meg kell gyızıdni arról, hogy a megoldási javaslattal elérhetı-e a kívánt eredmény. Ez ismételt adatgyőjtést és adatfeldolgozást igényel. 6) Az eredmények ellenırzése és értékelése Ez történhet pl. szabályozó kártyán. Ha nem értük el a kívánt eredményt, akkor az egész probléma megoldási folyamatot újra kell kezdeni egészen addig, amíg a célt el nem érjük. 7) Rögzítés elıírásokban A probléma megismétlıdésének megakadályozása érdekében a javító intézkedést a folyamatba be kell építeni, standardizálni.

6.1 ábra. 7 eszköz és a PDCA-elv kapcsolata a problémamegoldás folyamatában A problémamegoldás egy hasonló, „8 D módszer” (az autóipari beszállítóktól elvárt az alkalmazása) néven ismert eljárásának rövid leírását az 6. sz. melléklet tartalmazza. Ez annyiban különbözik a fenti, 7 lépéses problémamegoldási technikától, hogy a probléma felismerését, a valódi okok megtalálását egy azonnali „elszigetelési” lépés, azaz egy gyors, ideiglenes elhárítás követi. A problémát kiváltó ok tartós megszüntetése, késıbbi elıfordulásának megelızése csak ezután következik. Különbség még, hogy az egyes 56

lépésekre idıbeli korlátokat határoznak meg, valamint a két fél (vevı - szállító) kommunikációja. A problémamegoldás lépései 1. A probléma meghatározása

P (Plan) Tervezés

2. Adatgyőjtés 3. Adatelemzés

D (Do) Cselekvés

4. Ok-okozat elemzése 5. Megoldási javaslat tervezése, bevezetése

C (Check) 6. Eredmények felmérése, Ellenırzés

értékelése

A (Act) 7. Rögzítés elıírásokban Beavatkozás

Eszközök, módszerek Ishikawa-diagram, Brainstorming és rokontechnikái, Pareto-elemzés KJ-S módszer Adatgyőjtı lap, 5W+1H, Vonalkázásos gyakoriság-diagram, Hisztogram, Paretoelemzés, Ellenırzı kártyák Hisztogram, Pareto-diagram, Korrelációdiagram, Regresszió, Gráfok Ishikawa-diagram Következtetés, javaslat, várható eredmény, 5W+1H, Elıterjesztés Adatgyőjtı lap, Hisztogram, Pareto-elemzés, KJ-S módszer, Szabályozó kártyák Dokumentálás, Gyártási, technológiai utasítás

6.2 ábra. A problémamegoldás lépései és a módszerek közötti kapcsolat Statisztikai gondolkodás szükségessége A statisztikai gondolkodás fontos, mert: • az ingadozás minden folyamatban jelen van, • az összes munka egymással összekapcsolt folyamatok sorozata a vevı-szolgáltató kapcsolatokkal együtt, • az ingadozás csökkentése javítja a minıséget, • véletlen okok – sajátos okok, • közös okok – speciális okok (SPC, kísérlettervezés, robusztus tervezés, stb.). Statisztika: sokaság állapotának a véletlenszerően vett minta alapján való megítélése. Sokaság: az a folyamat vagy tétel, amelyre nézve az intézkedéseket tesszük. A sokaság és a véletlenszerően vett minta nagysága: • ha a sokaság terjedelme korlátlan → korlátlan sokaság; • ha a sokaság terjedelme korlátozott → korlátozott sokaság. Minta: legyen reprezentatív, azaz statisztikai értelemben olyan az összetétele, mint az alapsokaságnak, vagyis azokkal a statisztikai jellemzıkkel rendelkezik. A mintavétel módszerének megválasztása: • sokaság homogén → minta véletlenszerő kiválasztása; • sokaság inhomogén → homogén csoportokat képezve véletlenszerő minta.

6.2.2 Folyamatábra (1. eszköz) A folyamat ábrázolása többféle módon lehetséges (jelölésekkel, szövegesen, táblázatban). Az folyamatábra jelentısége, hogy egységes ábrajeleket alkalmaz (6.3 ábra), így mindenki számára könnyen érthetı, átlátható bármilyen folyamat, valamint a megváltozott folyamat egyszerően módosítható.

57

A folyamatábrával leírható egy jövıbeli (a gyakorlatban még nem létezı) folyamat csakúgy, mint egy jelenlegi (meglévı) folyamat. Alkalmazása segítséget nyújt a folyamatok átláthatóságában, azaz fény derülhet felesleges, vagy éppen hiányzó részekre.

6.3 ábra. Folyamatábra jelölések Folyamatábra szerkesztésének lépései: 1. lépésben meg kell határozni pontosan: milyen folyamatról készítjük el a folyamatábrát. 2. lépésnél (ahogy a mérési jegyzıkönyveknél is szokásos) meghatározzuk, hogy ki, mikor és hol készíti el a folyamatábrát. 3. lépésben összeírjuk azokat a tevékenységeket, amelyeket a folyamat során végzünk. 4. lépés: a megfelelı ábrajelekkel elkészítjük a folyamatábrát. A folyamatábrát mindig felülrıl vagy baloldalról indítjuk. 5. lépésben ellenırizzük, hogy minden elemnek van bemenete és kimenete, nincsenek befejezetlen folyamatok stb. 6. lépés: a folyamat helyszíni igazolása, ami azt jelenti, hogy meg kell gyızıdni arról, hogy a folyamat a valóságban (gyakorlatban) is úgy mőködik, ahogy azt a folyamatábra leírja.

6.2.3 Az adatgyőjtés (2. eszköz) Az adatgyőjtés célja, hogy a helyes döntéshez, megítéléshez, intézkedésekhez objektív adatok álljanak rendelkezésünkre. Az adatokkal alá nem támasztott vélemények gyakran nem hitelesek, tévedéshez vezethetnek. Az adatok „minısége” (forrása, hitelessége, helyessége) fontosabb, mint a mennyisége. Az adatokat cél szerint kell csoportosítani a kívánt megítéléshez, várható intézkedéshez. Adat: bető, szám, jel, illetve ezek meghatározott szabályok szerinti kombinációja, amely valamely tényt ír le. Az adatnak alkalmasnak kell lennie arra, hogy értelmezzék, továbbítsák, feldolgozzák és tárolják. Az adatok alapvetıen két típusba sorolhatók: lehetnek mennyiségi adatok (kvantitatív) és minıségi (kvalitatív) adatok. Adatgyőjtés megvalósítása: 5W+2H módszerrel. Az 5W és a 2H jelentése, logikája: 5W:

1H: 2H:

Who? What? When? Where? Why? How? How many

Ki? Mit? Mikor? Hol? Miért? Hogyan? Mennyiért? 58

Az adatgyőjtés lépései: 1. lépés: tisztázni kell az adatgyőjtés célját. 2. lépés: csoportosítani kell az adatokat a probléma okainak feltárására jelenségek szerint, okok szerint, felelıs osztályok szerint, munkatársak szerint, üzleti területek szerint, berendezések, gépek szerint, földrajzi elhelyezkedések szerint. 3. lépés: meg kell határozni, és rögzíteni kell az adatok keletkezésének módját és körülményeit: ki, mikor, hol és hogyan győjtötte az adatokat. 4. lépés: meg kell határozni módját: az adatgyőjtı lap formátumát (méréses, minısítéses, lokális, stb.). A számítógépes adatgyőjtésnél az ábrázolás igen sok formáját kínálják a programok. 5. lépés: megbízható adatok győjtése. Ügyelni kell az adatok helyes rögzítési módjára, valamint az alkalmazott mérıeszköz helyes használatára. Adatcsoportosítás: annak érdekében, hogy a kapott adatokból helyes következtetésekre juthassunk, az adatokat a gyártási eljárás legkisebb eleméig le kell bontani. Az adatcsoportosítás jellemzı kategóriái: a hiba jellege, a hiba oka, a hiba keletkezésének helye, a gyártás ideje, gyártósor, gép, ember, üzemrész, sorozatszám, tétel. Adatgyőjtés megvalósítása pl. vonalkázásos gyakoriság-kimutatással. Jellemzıi: az adatrögzítés közvetlenül a munkahelyen történik, a dolgozó saját maga készíti, egyszerő, gyors, áttekinthetı, a mért értékek, hibagyakoriságok is jegyezhetık, grafikusan azonnal mutatja a gyakoriságot.

6.2.4 Hisztogram (3. eszköz) A hisztogram egy olyan diagram (6.4 ábra), amelyben a gyakoriságokat ábrázolhatjuk oszlopdiagram formájában. Olyan eszköz, amelynek segítségével a nagyszámú adatok ábrázolása valósítható meg, ránézésre könnyen leolvashatók különbözı jellemzık.

6.4 ábra. Hisztogram

6.2.5 A Pareto-elemzés ( 4. eszköz) A Pareto-elemzés segítséget nyújt ahhoz, hogy a sok probléma közül kikeressük azt a néhányat, amelyek a legfontosabbak. Pareto-elv (80:20-as szabály): az okok 20-30 %-a a felelıs az okozatok 70-80 %-áért. A gyakorlatban sokszor lehet tapasztalni, hogy: 59

• • •

a hibák 80%-át 20% hibafaj okozza; a munkások 20 %-a gyártja a selejtes munkadarabok 80 %-át; egy üzletben az áruk 20 %-a hozza a bevétel 80 %-át, stb.

Ha egy ilyen összefüggést találunk, az segíti a hatékony probléma megoldást. Általánosságban azt jelenti, hogy egy probléma létrejöttében szerepet játszó okok kis hányada okozza a következmények nagy részét. Az elvet Vilfredo Pareto olasz közgazdász ismerte fel. Hibaokok kimutatásánál gyakran alkalmazzuk. A minıségügyben akkor alkalmazzuk, amikor az a feladat, hogy különválasszuk a „kevés fontos” és a „sok jelentéktelen” problémát.

6.5 ábra. Pareto-diagram A Pareto-elemzés grafikus megjelenítése a Pareto-diagram (6.5 ábra). Segítségével szétválaszthatók az egyes hibaokok. A Pareto-diagram tulajdonképpen egy olyan oszlopdiagram, amely nagyságrendi sorrendbe rendezve ábrázolja az adatokat. A Pareto-diagram készítésének célja: a legfontosabb problémák kiválasztása, feltárni, hogy egy-egy probléma fontossága hogyan aránylik a problémák összegéhez, kideríteni, hogy milyen mértékben javult a helyzet miután az egyes területeken javító tevékenységet végeztünk. A Pareto-diagram készítésének folyamata: • a problémák csoportosítása (pl. jelenség, annak okai, berendezés, hibafajták szerint), • adatok feltüntetése, • adatfelvételi idıtartam megválasztása, • adatcsoportok érték szerinti rendezése és az oszlopdiagram felrajzolása, • összeg-görbe megrajzolása, értékelés. Problémák: • ha túl kevés az adat, akkor meg kell hosszabbítani a megfigyelési idıt, • ellenırizni kell, hogy helyes-e a gyakoriság kimutatás, • át kell gondolni, hogy az okozat helyes dimenzióban van-e megadva, • az okok megválasztása nem megfelelı, átfedik egymást, nem függetlenek. A Pareto-elemzés alkalmazásának elınyei: • alkalmas a kivételek és a prioritások kimutatására, 60

• • •

megmutatja, hogy milyen sorrendben kezeljük az egyes problémákat, megadja, hogy mire (mely problémákra) összpontosítsuk erıinket, megállapítja, hogy melyek a kevésbé fontos feladatok, amelyek megoldását késıbbre halaszthatjuk.

6.2.6 Az ok-okozati elemzés (5. eszköz) A munkaterületeken fellépı gondokat, okokat célszerő grafikusan ábrázolni. Ha jól átgondoltuk és mindenre kiterjedı vizsgálatot alkalmaztunk az okok felderítésére, akkor egy terjedelmes, elágazó fához hasonlító képet kapunk (halszálka struktúra). Az ok-okozati elemzés egy probléma okainak feltárását teszi lehetıvé meghatározott kategóriák szerint. Segítségével eljuthatunk egy probléma okainak gyökeréig, ezzel elısegíthetı a hatásos beavatkozás. Az ok-okozati diagram rendszerezett módon feltünteti az okozatot (problémát) és a vele összefüggı okokat, ezáltal megkönnyíti a probléma megoldását. Az okozat egy olyan jelenség, amelynek forrása valamely tevékenység vagy eljárás. Az ok-okozati elemzés egyik grafikus megvalósítása az Ishikawa-diagram (6.6 ábra), mely Kaoru Ishikawa nevéhez főzıdik és alakjáról halszálka-diagramnak is nevezik.

6.6 ábra. Ishikawa-diagram Alkalmazott kategóriák a gyártás területén 8 M: Gép (technológia) - Machine (technology), Módszer (folyamat) - Method (process), Anyag (nyersanyag, eszközök, fogyóeszközök, információk) - Material (Includes Raw Material, Consumables and Information.), Munkaerı, Szellemi képesség: ötletgeneráló technikák: Kaizen, javaslatok, ajánlatok kidolgozása) - Man Power (physical work) Mind Power (brain work): Kaizens, Suggestions, Mérés (Vizsgálat) - Measurement (Inspection), Környezet - Milieu/Mother Nature (Environment), Vezetıség - Management/Money Power, Szerviz – Maintenance. Alkalmazott kategóriák a szolgáltatás területén 8Ps: Termék/Szolgáltatás (Product /Service), Ár (Price), Hely (Place), Hírverés, reklám (Promotion), Emberek (People), Folyamat (Process), Bizonyíték (Physical Evidence), Termelékenység és Minıség (Productivity & Quality); vagy 61

4Ss: Környezet (Surroundings), Szállítók (Suppliers), Rendszerek (Systems), Szakértelem (Skills). A kategóriák meghatározása (5M, 7M…) segíthet az okok megtalálásában és a szabványosított csoportmunkák elvégzésében, de az alkalmazásuk nem kötelezı. Gyakran a probléma diktálja a megfelelı kategóriákat.

6.2.7 Szóráskép (korrelációs) diagram (6. eszköz) A szóráskép (korrelációs) diagram segítségével meg tudjuk állapítani, hogy két érték, adathalmaz vagy jellemzı között van-e összefüggés. A korreláció a függıség szükséges, de nem elégséges feltétele. A szóráskép (korrelációs) diagramok (6.7 ábra) sokfélék lehetnek, néhány jellegzetes példa a gyakorlatból.

6.7 ábra. Szóráskép (korrelációs) diagram összefüggés és függetlenség esetén

6.2.8 Szabályozó kártya (7. eszköz) A szabályozó kártyák statisztikus adatokra épülnek, és a folyamat idıbeli alakulásának rögzítésére, ellenırzésére szolgálnak, mivel a folyamatok az idı függvényében állandóan változnak külsı befolyásoló tényezık hatására. A szabályozó kártya egy folyamat állandónak szánt paraméterének statisztikáinak (középértéke, ingadozás) statisztikai értelemben vett azonosságát értékeli. Az azonosság hiányakor történik a beavatkozás. Részletes ismertetés a 10. fejezetben. Jelentısége, hogy a folyamatot állandóan figyelemmel kísérve idıben be tudunk avatkozni és a helyes irányba tudjuk terelni. Megelızhetı, hogy sok selejtet gyártsunk, idı, energia, pénz takarítható meg. A szabályozó kártya csak azt mutatja meg, hogy valami nincs rendben. Magától az ellenırzı kártyától nem várható minıségjavulás, stabilitás.

6.3 A 7 vezetési módszer 1. Affinitás diagram (KJ módszer) 2. Egymásközti összefüggést feltüntetı diagram 3. Fa diagram 4. Mátrix diagram vagy kártya 5. Mátrix adat elemzés 6. Folyamat döntési program kártya 7. Nyíl diagram 62

Megjegyzés:A JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) 1972-ben kezdeményezte a termelésben használt QC eszközök (7 régi eszköz) továbbfejlesztését a vezetıi és alkalmazotti munkára. A QC Eszközök Fejlesztési Bizottsága 1977-ben jelentette be kutatási eredményeit és a módszerek együttesét Hét Új QC Eszköz elnevezéssel hozták nyilvánosságra. A jegyzet az eszköz és a módszer szavakkal tesz különbséget a régi és új eszközök között.

6.3.1 Affinitás-elemzés (1. módszer) Az affinitás elemzés szokásos felhasználása a nagy létszámú vélemény, gondolat vagy kapcsolat rendezése. Nagy mennyiségő gondolat, javaslat, vélemény összegyőjtése után a módszer alkalmas az információs rendszer szerinti csoportosításra. A csoportosítást az információ elemek között meglévı természetes kapcsolatrendszerre alapozza. A módszer ösztönzi a kreativitást és a teljes körő részvételt. Csoport (team) módszer, ahol a tagok száma a 8 fıt lehetıleg ne haladja meg, és gyakorta dolgozzanak együtt. KJ-S diagram (Kawakita – Jiro – Shiba) A KJ-S elemzés végzésekor a nyelvi, nem számszerősíthetı adatokat, tényeket a jelentésük hasonlósága alapján csoportosítjuk, strukturáljuk. A diagram készítése valami új felismerés, összefüggés keresésére alkalmas. Az eljárás lépései: • a kérdés megfogalmazása, • válaszok a kérdésre külön cédulákon (minden válasz rövid és tömör), • csoportosítás, • csoportok címzése (1.,2.,3 szinten), • a 3. szintő címek közötti logikai kapcsolat meghatározása, • diagram készítése, • a különbözı szintő címek fontossági sorrendjének meghatározása, • következtetés levonása.

6.3.2 A kapcsolati diagram (2. módszer) Az egymás közötti összefüggést feltüntetı diagram a központi gondolatot befolyásoló tényezık logikai és sorrendi kapcsolatának feltérképezésére alkalmas (6.8 ábra). Célszerő használni minden olyan esetben, amikor: • egy gondolat elég komplex ahhoz, hogy az elgondolások közötti kapcsolatot nehéz legyen meghatározni, • a management akciók helyes sorrendje lényeges, • fennáll annak a lehetısége, hogy a probléma csupán szimptóma.

6.8 ábra. Rendezetlen és rendezett kapcsolati diagram Leírása: • a központi gondolat meghatározása, • nagy mennyiségő gondolat generálása, • a megfigyelt kapcsolat ábrázolása. 63

Eljárása: • a megvitatásra kerülı gondolatok egyértelmő meghatározása és megjelölése (papíron), • a kapcsolódó tényezık generálása (brainstorming, affinitás diagram) de csak egy kategória alapján, • a kapcsolódó tényezık valamint a „mi mihez vezet” nyilakkal való jelölése, • az érkezı nyilak mennyisége meghatározza a kulcsfontosságú tényezıt (ennek megfelelı jelölése), • a kulcsfontosságú tényezı(k) további elemzése (pl. fa diagrammal).

6.3.3 A fa-diagram (3. módszer) Jelentısége: • az elemek közötti hierarchikus és horizontális kapcsolatok bemutatására alkalmas, • egy összevont vagy magasabb szintő komponens alkotóira történı lebontásának szemléltetése lehetséges, • az eredménybıl vagy a következménybıl indul ki. Felhasználása • hasonló a halszálka-diagramhoz, • lehetséges hibák, lehetséges okok feltárása, • gyártmánycsaládfa, hibafa, szervezeti séma. Hibafa • segítségével ábrázolható minden olyan ok, amely egy nem kívánt esemény bekövetkezését idézi elı, • általában kvalitatív jellegő, de egyes esetekben számszerősíthetı az elıfordulás (mért vagy becsült) valószínőségi értékével, • az ábrázolás könnyen áttekinthetı, elemzésre alkalmazható (6.9 ábra).

6.9 ábra. Fa-diagram

6.3.4 A mátrix-diagram (4. módszer) A probléma megoldó eljárás gyakran igényli a problémajellemzık elemzését a megoldási lehetıségek szempontjából. Ilyen pl. a termékjellemzık vásárlói elvárások alapján való értékelése, amikor a lehetséges megoldások bizonyos kritériumokra vonatkozóan elınyben részesülnek, vagy amikor a hiba elıfordulást a lehetséges okok szempontjából elemezzük. A mátrix diagram a problémajellemzıket és a megoldásokat a mátrix oszlopaiban és soraiban rendszerezi. Az oszlopokban és sorokban szereplı elemek közötti kapcsolatrendszer részletesen elemezhetı. Eljárása: • a problémajellemzık és feltételezett megoldási lehetıségek kiválasztása, • a problémajellemzık és megoldások mátrixoszlopok és sorok szerinti rendezése, • a problémajellemzık és a megoldási lehetıségek kapcsolatát értékelı folyamat meghatározása, 64

• •

e folyamat követése minden egyes problémajellemzı és megoldási lehetıségre vonatkozóan, a mátrix megfelelı cellájában kapott eredmény feltüntetése, a mátrix cellák, valamint sorok és oszlopok összegzése alapján a problémajellemzık és a megoldási lehetıségek közötti kapcsolatra információk nyerhetık.

A mátrix diagramok típusai A mátrix diagram alapvetı alakja. „L” alakban két összefüggı tényezı csoport kerül a sorokban és az oszlopokban feltüntetésre. Ez a kétdimenziós ábrázolás az összefüggı tényezı csoportok kapcsolatát mutatja (6. 10 ábra).

6.10 ábra. L mátrix, X mátrix és T mátrix A T mátrix tulajdonképpen két „L” alakú diagram kombinációja. Azon a feltételezésen alapul, hogy két független tényezı sor mindegyike kapcsolatban van egy harmadik tényezısorral. Ezért P tényezık valamilyen módon kapcsolatban vannak R és Q tényezıkkel. Alkalmazható új anyagok kifejlesztésére különbözı alternatív anyagok két jellemzı sorhoz történı egyidejő összehasonlításával. Az X mátrix azon a feltételezésen alapul, hogy két független tényezı sor mindegyike kapcsolatban van egy további harmadik és negyedik tényezısorral. Alkalmazható ellentmondás, következetlenség kimutatására, ugyanis a harmadik és negyedik tényezısor a hurok záródás miatt már nem lehet független.

6.3.5 Mátrix adat elemzés (5. módszer) A mátrix adat elemzés a számszerő adatok feldolgozásának és értékelésének egyik lehetséges módja. A módszer felhasználható nagy mennyiségő adatok, kapcsolataik és kölcsönhatásaik többszempontú vizsgálatára és elemzésére. Az eljárás során tulajdonképpen páronként hasonlítjuk össze a tényezıket (termékeket, értékelési tényezıket). Felhasználás: • a mátrix diagram adatainak grafikus elrendezése, a jellemzık közötti kapcsolatok szemléltetésére, • elsısorban marketing és termék kutatás céljára alkalmazzák, • a hirdetés és a termék bevezetése a megcélzott vásárlói szegmens számára optimalizálható.

6.3.6 A folyamat döntési programkártya (PDPC) (6. módszer) PDPC (Process Decision Program Chart) – Folyamat döntési program kártya. A „ha akkor” jellegő problémák (pl. termékfejlesztés, programtervezés, felkészülés egy tárgyalásra, marketing során) módszere. Lényege, hogy a kitőzött cél és a folyamat indítása közötti tevékenységeket pontosan megfogalmazzuk ideális esetet feltételezve, ugyanakkor minden lépésnél feltesszük a kérdést, hogy mit tehetünk akkor (mi lenne, ha), ha az események nem úgy következnek (nem úgy 65

történnek), mint ahogy azt elterveztük. A kiinduló állapot és a cél meghatározásakor az 5W kérdésekre (ki, mit, mikor, hol és miért) adott válaszból kell kiindulni. Ezután egy ideális folyamat leírását kell elkészíteni feltételezve, hogy minden úgy történik, ahogy azt terveztük. A folyamat minden eseményével kapcsolatban megvizsgáljuk, hogy milyen váratlan, kedvezıtlen esemény történhet, milyen akadállyal nézhetünk szembe, Ezek mindegyikére lehetséges megoldásokat dolgozunk ki. Így lecsökken a valószínősége annak, hogy meglepetés ér bennünket a folyamat végrehajtása során, illetve a bekövetkezı nem várt esemény esetére is van stratégiánk és akciótervünk, tehát a kívánt cél elérése nem forog veszélyben. PDPC típusai: • a folyamat világos, áttekinthetı, a cél ismert és pozitív; • a folyamat világos, a nem kívánt célt fogalmazzuk meg; • a folyamat nem világos, zavaros, de a kívánt cél ismert és pozitív; • a folyamat nem világos, zavaros, a nem kívánt célt fogalmazzuk meg. A PDPC alkalmazása során a folyamatok leírása a folyamatábráknál alkalmazott egységes jelölésekkel történik.

6.3.7 A nyíl (arrow) diagram (7. módszer) Felhasználása történhet egy feladat vagy az idıbeosztás megtervezésére. A módszer kb. a Gantt diagrammal (kártyával) egyforma súlyú. A nyíl diagram (6.11 ábra) segít egy ismétlıdı tevékenység hatékonyságának javításában. Szokás hálódiagramnak is nevezni.

6.11 ábra. Nyíl-diagram A 6.11 ábrán logikai összefüggések ábrázolása látható. A munkafolyamat kezdetét és végét a nyilak iránya mutatja. A tevékenységeket a számok jelölik a sorrendnek megfelelıen. A nyilak mentén jelölni lehet a tevékenység idıtartamát.

66

7. Benchmarking A termékek és folyamatok fejlesztéséhez szükséges információk származhatnak: • a vállalaton belüli folyamatokból (MIR-ben a PDCA alkalmazásával); • piacon lévı többi vállalattól (ennek tudatos alkalmazása a benchmarking). Benchmark szó jelentése: szintjelzı, alappont, bázispont. Alapgondolata: minek olyan dolgot kitalálni, ami már létezik, csak meg kell kérdezni, hogy hogyan csinálják. Vezetési eszköz, a legjobb gyakorlat felkutatása és tudatos felhasználása (7.1 ábra).

7.1 ábra. Benchmarking kialakulása A benchmarking elızményeként említi meg a szakirodalom Taylor múlt századi munkásságát, majd a japán cégek 1945 utáni tanulási folyamatát (dantotsu), de ide sorolják az ún. visszatervezést is. Megalkotójának Frank Pipp alelnököt (Xerox cég) tekintik, ı kezdeményezte azokat a kutatásokat, fejlesztéseket (1976 - 1986-ig) melyekbıl kifejlıdött a benchmarking. A mai benchmarking annyiban speciális és eltérı a korábbihoz képest, hogy közvetlenül támogatja a vállalat célkitőzéseit és ahhoz tevékenyen hozzá is járul. A benchmarking szoros kapcsolatban áll a TQM-mel, a folyamat benchmarkingot pl. erre a célra fejlesztették ki. (1996. Magyar Nemzeti Minıségdíj elnyerésének egyik feltétele a benchmarking alkalmazása.) Az irodalomból Robert C. Camp (álló, vastagított betővel) és Anne Evans (dılt betővel) is a benchmarking négy típusát különbözteti meg, ezek: • Belsı benchmarking. Belsı benchmarking. A legegyszerőbb és legolcsóbb gyakorlat. A nagyvállalat különbözı területein sok a hasonló belsı funkció. Ezek összehasonlítása, a szervezet belsı teljesítménynormáinak azonosítása, összevetése a belsı benchmarking. Elınyei: párbeszédet indít meg vállalaton belül, közvetlenül érzékelhetık a jobb gyakorlat okozta elınyök, a benchmarking alkalmazását elıször házon belül gyakorolják. Hátránya, hogy nem vesz tudomást a konkurenciáról. • Kompetitív benchmarking. Verseny benchmarking. A közvetlen versenytársakkal hasonlítja össze a cég magát. Annak felismerése, hogyan lehet náluk jobb. Elınye, hogy pontos képet kapunk helyzetünkrıl, valamint arról, hogy ugyanazt más hogyan csinálja. • Funkcionális benchmarking. Területi vagy funkcionális benchmarking. A partner ebben az esetben az adott területen vagy adott funkcióban a vezetı helyzetben van, de nem versenytárs (pl. kerékpár-gyártó - autógyártó). Szerzıdéses együttmőködésen alapul. Elınye: az együttmőködéshez a partnert könnyebb megtalálni. Hátránya, hogy költséges. 67

• Folyamat (generikus) benchmarking. Folyamati vagy általános benchmarking. A munkafolyamatokat hasonlítjuk össze a legjobb folyamattal, függetlenül az adott terület vagy szervezet üzleti tevékenységtıl. Szerzıdéses együttmőködésen alapul. Kimondottan a folyamatszemlélető elemzések - mint pl. a TQM - eszköze. Elınye, hogy e területen lehet látványos sikereket a benchmarkinggal elérni, viszont igen nehéz megvalósítani, sok pénzt igényel, a felsı vezetés részérıl nagy szakértelmet kíván. Az utóbbi idıben kifejlıdı ötödik alaptípus: • Stratégiai benchmarking. A hasonló helyzetekben alkalmazott stratégiákat hasonlítja össze, méri azok eredményességét és a szervezet számára hasznosítja a tapasztalatokat. A benchmarking folyamatát mutatja be az ún. 5 lépcsıs modell (A Evans): I. Projekt tervezés

Stratégiai szándék. Folyamat kiválasztás. Fogyasztói profil és igény meghatározása. Kritikus sikertényezık kiválasztása.

II. Csoportok alakítás A team-tagok kiválasztása. A team oktatása. III. Adatgyőjtés

Folyamat - mi hogyan végezzük? - mások hogyan végzik?

IV. Adatelemzés

Teljesítmény összehasonlítás. Benchmark "megtalálása". Az eltérések elemzése.

V. Cselekvés

A célok kijelölése. A legjobb gyakorlat, folyamat kiválasztása. Költségek tervezése (erıforrások). Bevezetés. Nyomon követés, az eredmények figyelése

...... Új folyamat kiválasztása, elölrıl kezdeni ..... Megjegyzés: A benchmarking más, mint a versenyelemzés, annál több. Míg a versenyelemzéssel a versenytársakhoz felzárkózni kíván a vállalat, addig a bechmarking a legmagasabb szintő teljesítmény eléréséhez vezetı legjobb üzleti gyakorlat kutatása. Célja Módszerként mire szolgál? Vizsgálati területe Mirıl nyújt információt? Alkalmazási területe Folyamata Gyakorisága

• • • • • • • •

Versenyelemzés Felzárkózás a versenytársakhoz A teljesítmény értékelésére Vállalatok összehasonlítására Eltérések számszerősítésére Összehasonlítás az ágazaton belül Versenytársak Versenytársakról Ágazati adatokról

• • • • •

A teljes tevékenység Termékek és piacok Külsı tanulmány Csak a felsı vezetıségnek szól Idıszakos

• • • • • • • • • • • • • •

Benchmarking Megelızni a versenytársakat Megérteni a mechanizmusokat Összehasonlítani a folyamatokat Konkrét megoldásokat találni Ágazatok közötti összehasonlítás Versenytársak és más vállalatok Az iparág legjobbjairól Versenytársakról A kategóriában legjobbakról Egy termék/egy elem Egy folyamat/egy funkció Belsı és külsı tanulmány Résztvevık a szervezet minden részébıl Ismétlıdı

68

8. Hibamód és –hatás elemzés (FMEA) FMEA: Failure Mode and Effect Analysis (Hibamód és -hibahatás elemzés) Az FMEA a fejlesztéssel és a tervezéssel párhuzamosan végzett, szakterületekbe integrált széles körben elterjedt kockázatelemzı módszer. Megjegyzés: Kockázat (risk): „Egy esemény valószínőségének és következményének kombinációja”. [29]. A Magyar Értelmezı Kéziszótár szerint: „Valamely cselekvéssel járó veszély, veszteség lehetısége”. Számszerősítve: Kockázat = P (a probléma bekövetkezése) x Veszteség” (az eseménybıl származó kár nagysága) [2]. Egymástól független jelenségek esetén a valószínőségek szorzata adja meg a kockázatot. Kockázatmenedzsment, „a vezetési elvek, eljárások és intézkedések szisztematikus használata a kockázatok felismerése, elemzése, becslése, kezelése és felülvizsgálata céljából. A kockázatkezelés a helyes vezetési gyakorlat szerves része. A kockázatmenedzsment a veszteségek elkerülésének és a lehetıségek kihasználásának az eszköze. Tömören fogalmazva minden olyan tevékenységet magában foglal, melyek eredményeként a veszély elıfordulási valószínősége megszőnik vagy az elfogadható szintre csökken (Syposs, 2003), illetve amelyek révén a lehetséges károk elkerülhetık vagy mérsékelhetık (Chong, 2004)”. [15 ] Kockázatelemzés: a lehetséges kockázatok azonosítása, csoportosítása és értékelése. (A kockázatok menedzselésének résztevékenysége, melynek során vizsgálják a kockázatok bekövetkezésének valószínőségét, az okozott hatást és a bekövetkezés elkerülésére vagy hatásának csökkentésére bevezetendı intézkedéseket). Kockázatértékelés (risk assessment) Folyamat a veszély(ek)bıl származó kockázat(ok)nak a meglévı szabályozások megfelelıségének figyelembevételével végzett felbecsülésére, és annak eldöntésére, hogy a kockázat(ok) elfogadható(k)-e vagy sem. Kockázatkezelés: a kockázatok minimalizálása érdekében végzett tevékenység a kockázatértékelés eredményeinek felhasználásával, a rendelkezésre álló erıforrások mozgósításával és megfelelı politikák alkalmazásával a lehetı legköltséghatékonyabb módon.

Az FMEA eljárás a hibamegelızésben, a valószínősíthetı hibák tervezési fázisban történı feltárásában és elhárításában játszik fı szerepet. A megelızı intézkedésekkel jelentısen csökkenthetı a hibák száma, illetve a következmények súlyossága. Az FMEA módszerét az Egyesült Államok hadseregében fejlesztették ki az 1940-es évek végén (Procedures for performing a failure mode, effects and criticality analysis) a gépek és eszközök megbízhatóságának értékelésére, majd a NASA alkalmazta a repülés és őrhajózás területén az 1960-as évektıl. A Boing Co. és a Martin Mariette Corp. már 1957-ben mérnöki kézikönyvet adott ki az általános módszerrıl, sıt különbözı szabványokat is kidolgoztak az eljárás leírására (MIL-STD-1629A, DIN 25448). A módszer egy korai és sikeres gyakorlati alkalmazására az Apolló programban került sor. Több évtizede a jármőipar is eredményesen használja, és napjainkban a legkülönbözıbb területeken terjedt el. Sok esetben a beszállítók számára kötelezıen elıírt (autóipari beszállítók esetében az eljárást tartalmazza a volt QS 9000 FMEA kötete, a VDA 4.2 kötet és elıírja az ISO/TS 16949 szabvány is). Napjainkban a legkülönbözıbb területeken terjedt el (élelmiszerbiztonság, egészségügy, logisztika, stb.). Az FMEA egy rendszerbe foglalt tervezı, ellenırzı, fejlesztı módszer, mely a termékek és folyamatok folyamatos fejlesztésre és a vevıi igények kielégítésére irányul. Az FMEA eljárás 4 vevıvel számol: a végsı felhasználó, a gyártó üzemek, a beszállítás és a hatóság. Az FMEA alkalmazási területei: • Rendszer FMEA (egymás közötti és a vevıi, környezeti kapcsolatok, hatások vizsgálata) • Alrendszer FMEA (az alrendszerek a rendszerek részei) • Alkatrész FMEA (az alrendszerek részei). 69

A módszer két alapvetı típusa: • Konstrukciós FMEA. A termék koncepciója kialakításának, tervezésének fázisában alkalmazzák a különbözı változatok közötti döntési lehetıségek elısegítésére. Célja a tényleges tervezési hibák meghatározása; a tervezés gyenge pontjainak kimutatása; a végtermék megfelelése és megbízhatósága, valamint gyárthatósága szempontjából kritikus gyártmányelemek feltárása. • Folyamat FMEA. A termék gyártási folyamatában fellépı hibák felismerésére, a hibák következményeinek súlyosságának megállapítására alkalmazzák. Célja a legjelentısebb hibák kiszőrése, megelızése. A folyamat lépéseit, elemeit vizsgálják. Az FMEA legfontosabb feladatai és céljai tehát a következık: A minıségkritikus komponensek és potenciális gyengeségek feltárása, a lehetséges hibák korai felismerése és behatárolása, a hibák következményei rizikórangsorának meghatározása, az eredmények javítása a korábbi hasonló visszacsatolt tapasztalatok hasznosításával, a fejlesztés idıtartamának és költségeinek csökkentése, a gyártás megkezdése utáni pótlólagos módosítások csökkentése, a hibás teljesítmények csökkentése. A termék életciklusának szinte minden szakaszában az FMEA alkalmas eszköz a folyamatok javítására, fejlesztésére a vevıi, partneri elégedettség érdekében. (8.1 ábra) Tervezés

Gyártás

Felhasználás

Marketing Terméktervezés, -fejlesztés Folyamattervezés és -fejlesztés Beszerzés Gyártás, szolgáltatás Ellenırzés, vizsgálat Csomagolás, szállítás Eladás, forgalmazás Üzembe helyezés Mőszaki támogatás, szerviz Felhasználás Megsemmisítés, újrahasznosítás

Konstrukciós FMEA –DFMEA

Folyamat FMEA – PFMEA

Felhasználói rendszer - FMEA

8.1 ábra Az FMEA alkalmazása a termék elıállításának különbözı fázisaiban Az FMEA eljárás lépései (FMEA Kézikönyv 4. kiadás, 2008., korábban a QS 9000 része): 1. Folyamatábra rajzolása. 2. Lehetséges hibamódok meghatározása technológiai lépésenként. 3. A hiba lehetséges hatásának és/vagy következményének leírása. 4. A súlyosság értékelése. 5. Osztályozás (különleges vagy normál jellemzı - élet- és vagyon védelme). 6. A hiba lehetséges okának meghatározása. 7. Az elıfordulás gyakoriságának értékelése. 8. Az azonosíthatóság (az érzékelhetıség) értékelése. 9. Kockázat rangsorolási mutató (RPN) képzése. 10. A javasolt helyesbítı tevékenység megadása adott pont feletti RPN-nel jellemzett hiba esetében (felelıs, határidı), vagy más szempont szerint. 11. A helyesbítı tevékenység után újraértékelés mind a három szempont szerint. Megjegyzés: A gyakorlati órai feladatokhoz tartozó ’Gyakorlati útmutató és segédlet’, valamint a ’Jegyzıkönyvek’ a feladat elvégzéséhez szükséges részletesebb elméleti ismereteket is tartalmazzák.

70

8.2 ábra. FMEA folyamata (FMEA Kézikönyv) 71

Az elemzés az elsı fázisaiban elméleti ismeretekre és korábbi tapasztalatokra építhetı. A vizsgálat folyamán kísérleteket kell végezni, esetleg szimulációs tesztekkel. Az FMEA elemzés legfontosabb eleme a kockázati tényezı (RPN) meghatározása, amely a hibák valamint a hibaokok elemzésén keresztül valósul meg. A hibák okainak feltárását minden hibaoknál el kell végezni, meg kell keresni az un. „gyökérokokat”, ez a lehetséges hibák megelızésének alapja. Az ellenırzés középpontjában a megelızést biztosító ellenırzés van. A feltárás során az alábbi kérdésekre keressük a választ: Mikor nem teljesül a funkció? Milyen hatás éri a vevıt? Mi okozza a hibát? Milyen ellenırzések vannak?

⇒ ⇒ ⇒ ⇒

Hiba Következmény Ok Ellenırzés

Az okok feltárása során eredményes a fa struktúrás modell alkalmazása: Hiba 1

Hiba 2

Következmény Ok 1 Ok 2 Következmény Ok 3 Ok 4

Ellenırzés Ellenırzés Ellenırzés Ellenırzés

A hibákat és a hibaokokat három kategória szerint kell pontozni: •

Súlyosság (S – Serverity). A hiba következményének jelentısége (súlya), (1-10 pont). Milyen jelentıs valamely hibamód hatása a (belsı vagy külsı) ügyfél szempontjából?

•

Elıfordulás (O – Occurrence). A hiba elıfordulási gyakorisága (1-10 pont). Milyen gyakran fordul elı az adott hibamód oka?

•

Észlelés (D – Detection) A hiba felfedezésének (észlelésének) valószínősége (1-10 pont). Ki veszi észre a hibát? Mi a valószínősége annak, hogy a jelenlegi rendszer észleli az okot, ha az elıfordul; vagy a hibamódot, amikor az ok fennáll?

Kockázati prioritási szám (Risk Priority Number): egy bizonyos hibamódra vonatkoztatott általános kockázat számított mutatószáma: RPN = S · O · D (FMEA Kézikönyv 4. kiadás). Az RPN alapján felállítható azon tényezık prioritási sorrendje, amelyek különös figyelmet érdemelnek. Értéke tehát 1-1000 pont között lehet. A beavatkozási határértéket az adott folyamathoz, konstrukcióhoz határozzák meg. A német autóipar VDA 4.2 kötete az FMEA megvalósításának szakaszait az ún. DAMUK „betőszó” modellben határozza meg és ábrázolja. Ennek lépései a következık: 1. D (Definition) – Definiálás, meghatározás. E szakaszban a VDA 4.2 kötet elsıbbségi kritériumokra példákat és a döntés alapját képezı technikákat sorol fel (8D eljárás, QFD, FTA, stb.). Foglalkozik az FMEA-moderátorral és a csapattagokkal szemben támasztott feltételekkel, a team összeállításával. A kockázatok világos megkülönböztetéséhez a súlyozás fokozatai: 0 – nincs kockázat, 1 – csekély mértékő a kockázat, 3 – van kockázat, 9 - különösen nagymértékő a kockázat. 2. A (Analyse) - Analízis, elemzés. Az elemzési szakaszban minden követelményt az elfogadhatóságra, verifikálhatóságra, a validálhatóságra és ezek kockázatára meghatároznak. Az elemzési szakasz csatlakozik a döntéshozáshoz. 72

Az FMEA kivitelezéséhez 5 lépésre van szükség, melyek: • • •

Struktúra/szerkezet elemzés. DFMEA esetében: rendszer – alrendszer alrends – alkatrész, PFMEA esetében: folyamatok – részfolyamatok – 4M (ember, anyag, gép, környezet) Funkcióelemzés. A struktúraelemekhez rendelt funkciók, a funkciók kapcsolata. Hibaelemzés. A funkciókhoz rendelt hibafunkciók, a hibafunkciók kapcsolata.

a) struktúra elemzés

b) funkcióelemzés

c) hibaelemzés

8.3 ábra Az elemzések vázlatai • •

Az intézkedések elemzése. Külön a meglévı meglév és külön a tervezett intézkedések vizsgálata. Optimalizálás.

Alternatív kockázati értékelések Az RPN szám nem minden esetben felel meg a kockázat kocká at nagyságának megállapítására. Az RPN számítása mellett mellet alternatív értékelések lehetnek, attól függıen, függ hogy a vevı számára mi a fontosabb (elıfordulás (elı gyakorisága vagy az észlelhetıség) ség): • az S és O értékek szorzata (S O), • az S és D értékek szorzata (S D), • az S és O értékek összege (S + O), • az S és D értékek összege (S + D), • az S, O és D értékekbıl értékekb kialakított háromjegyő (SOD), vagy az S és O (SO), valamint S és D értékekbıl ıl (SD) képzett számok nagyságrend szerint csökkenı csökken sorrendbe rendezése, • kockázati mátrix, S--re, O-ra és D-re megszabott határértékekkel.. 3. M (Maβnahme) – döntés az intézkedésekrıl. intézkedésekr Ennek a fázisnak a célja: a lehetséges intézkedésekrıl, intézkedésekr l, melyeket a csapat kidolgozott, döntést hozni és az ahhoz szükséges átalakításokat elkészíteni. A döntéshozatal során a megelızı intézkedések költségeit is figyelembe kell venni. Ehhez és az FMEA-val FMEA kapcsolatos költségek megértéséhez egy külön fejezet nyújt segítséget. 4. U (Umsetzung) – megvalósítás, végrehajtás Célja az intézkedések megvalósítása és a hatékonyság, eredményesség eredmé mérése, kiértékelése. 5. K (Kommunikation ) – kommunikáció Célja az FMEA eredményeinek bemutatása, átadása a megbízónak, megrendelınek megrendel és használható tudás létrehozása, mely alkalmas a hibák megelızésére megelızésére és más hasonló helyzetekben a probléma megoldására alkalmas tudásbázist, tapasztalatot jelent. A fejezet külön hangsúlyozza az FMEA csapat tájékoztatását, együttmőködését együttm ködését a vevıvel, vev szállítóval, az FMEA hasznosítását és az FMEA-k FMEA közötti kapcsolatokat. A 8.4 ábra egy magyarázattal ellátott minta formátumot/táblázatot formátumot táblázatot mutat be (FMEA Kézikönyv alapján).

73

Mik a funkciók, jellemzık vagy követelmények?

Hiba lehetséges hatásai

Jelenlegi folyamat ellenırzések Észlelı

RPN

Milyen súlyos a hatása?

Mik az okok ?

Javasolt intézkedések

Felelısség és határidı

Végrehajtott intézkedések

Mit lehet tenni? -Megelızı intézkedés -Ellenırzı intézkedés

Mik a fellépı hatások ?

Mi romolhat el? - Nem mőködik - Funkcióhiány (részleges/teljes) -Idıszakos meghibásodás -Nem tervezett funkció

8.4 ábra FMEA minta [FMEA Kézikönyv alapján] FMEA száma:………………………………… Oldalszám:……………Lapszám:……………. Készítette:…………………………………….. Intézkedések eredménye

Jelenlegi folyamat ellenırzések Megelızı

Észlelés D

Lehetséges hibamód

Lehetséges hibaokok/ mechanizmusok

Bekövetkezés O

Folyamat funkció Kívánalmak

Jelentıség S

LEHETSÉGES HIBAMÓD ÉS HATÁSELEMZÉS (FMEA) Elem:………………………………… Folyamat felelıse:…………………… Határidı:………………………………… Team tagok:…………………………. FMEA ideje: eredeti…………felülvizsgálat……………

Milyen gyakran fordul elı? Hogyan lehet ezt megelızni vagy észrevenni?

S

O

R P N

D

Megvalósított intézkedés

Megismételt értékelések Menynyire jó ez a módszer?

Felelıs kijelölés Tervezett határidı

74

9. Minıségfunkciók lebontása (QFD) QFD: Quality Function Deployment (Minıség Funkciók lebontása) A vállalati vezetésnek azt a célt kell kitőznie maga elé, hogy a vevı igényeit feltárja, létrehozza a kielégítésükre alkalmas eszközt, és bizonyítsa, hogy a végeredmény összhangban van az eredeti igénnyel. E célok elérését segíti, a QFD eljárás. A módszerrel átfogó képet kaphatunk a piaci elvárásokról, azok kielégítését befolyásoló mőszaki tényezıkrıl, a konkurencia termékeinek színvonaláról és kialakíthatjuk a leendı új termék mőszaki paramétereinek optimális értékeit. A QFD módszert a 60-as években fejlesztették ki Japánban. Elsı ismert alkalmazása 1972ben a Mitsubishi Kobei hajógyárában. Alkalmazásának célja a vevıi igények és a termékfejlesztés, terméktervezés összehangolása. Segítségével a vevık által elvárt jellemzık teljesítése valósulhat meg. Jellemzıi: • • • • • •

Vevıi igények átalakítása mőszaki paraméterekké. A vevıi igényekre épülı terméktervezés. Alapvetı célja a vevık által elvárt igények teljesítése. Jelentısége, hogy meghatározott lépésekbıl áll, átlátható dokumentációs rendszere van, bevált minıségtechnikákat alkalmaz (mátrix-elemzés, benchmarking). Minıségfejlesztés egyik eszköze. Új termék elıállításánál valamint meglévı termék fejlesztésénél. Megvalósításának eszköze a „minıségház” (Quality House) (9.1 ábra).

9.1 ábra. A minıségház felépítése Vevıi igények. A vevı által megfogalmazott elvárásokat győjti össze. Mit kíván a vevı? kérdésre válaszolnak. Marketing szakemberek feladata (interjú, kérdıív, brainstorming). Súlyozás: a vevıi igények nem egyformán fontosak, ezért súlyozni kell azokat (pl. páros összehasonlítás). Mőszaki paraméterek. Az elızıekben meghatározott vevıi igények kielégítésére alkalmas mőszaki paramétereket fogalmaznak meg. Hogyan valósul(hat) meg a vevıi igény? kérdésre válaszolnak. 75

Kapcsolatmátrix. Azt mutatja meg, hogy az egyes vevıi igények és a mőszaki paraméterek között van-e összefüggés, és ha van, akkor milyen. (1-gyenge kapcsolat, 2-közepes kapcsolat, 3-erıs kapcsolat). Tetımátrix. Az egyes mőszaki paraméterek közötti kapcsolatot lehet itt feltüntetni. Benchmarking. Azt mutatja meg, hogy az egyes vevıi igényeket milyen mértékben teljesíti a saját termékünk, illetve a konkurencia terméke. A QFD-módszer folyamatát vizsgálva (9.3 ábra) meghatározhatók azok az eszközök és módszerek, amelyek felhasználása elengedhetetlen az elemzés elvégzéséhez. A QFD eljárás bemenetei: vevıi igények, vevıi igények súlyozása, a piacon legjobb termék paraméterei, a piacon legjobb termék vevıi megítélése, terméktervezési, termék-fejlesztési tapasztalatok. A QFD eljárás eszközei: vevıi igények felmérésének eszközei (interjú, kérdıív stb.), vevıi igények súlyozása (páros összehasonlítás, egyszerő közvetlen becslés stb.), mátrix diagramok, mátrix-adatelemzés, korrelációvizsgálat, benchmarking, összehasonlítás, összemérés. A QFD eljárás kimenetei: mőszaki paraméterek (a tervezéshez), mőszaki paraméterek célértékei (a tervezéshez), fejlesztési célterületek az összehasonlításokból. A QFD projekt megvalósításának lépései: • A csoport létrehozása. • Vevıi elvárások feltárása, funkciók meghatározása. • Vevıi elvárások, funkciók súlyozása. • Termék elképzelése, tanulmányterv készítés. • Piacelemzés, termékek minısítése. • Kapcsolatok meghatározása, korrelációs mátrix. • Tetımátrix meghatározása. • Számítások. • Részletes kiviteli terv elkészítése. • Célértékek meghatározása. • Konstrukciós FMEA alkalmazása. • Technológia kidolgozása. • Folyamat FMEA alkalmazása. A QFD eljárás általában nem egy, hanem több elemzési folyamaton keresztül valósul meg. A szakirodalomban az úgynevezett „négylépcsıs QFD-eljárás” ismeretes (9.4 ábra).

9.2 ábra. Négylépcsıs QFD-eljárás 76

10. Minıségszabályozó tevékenység A szabályozás gyakorlati végrehajtása, a szabályozott folyamatok biztosítása a minıségmenedzsment „kemény” módszerei közé tartozik, amely a kialakulását követı közel száz év alatt három fejlıdési szakaszt tudhat maga mögött. Az elsı generáció Walter A. Shewhart (1891-1967) nevéhez főzıdik, aki az elsı, lényegében a tömeggyártással elıállított késztermékek (félkésztermékek) egyedi minıségi paramétereinek statisztikai úton történı elemzésére kidolgozta a szabályozó kártyák elméletét 1924-ben. A szabályozókártya a folyamat lehetséges véletlen ingadozását figyelembe véve tartalmaz egy szabályozási sávot, ezen belül vizsgálható a mintastatisztikák elhelyezkedése. Amennyiben „csak” véletlen ingadozás van jelen a folyamatban, akkor a pontok a szabályozási határon belül helyezkednek el (10.7 ábra), ha „veszélyes” hibák jelennek meg, akkor olyan mintastatisztikákat kapunk, ami jelzi, hogy elállítódott a folyamat, vagyis intézkedésre, beavatkozásra van szükség a megfelelı minıség elıállítása céljából (10.1 ábra).

10.1 ábra Példák beavatkozást igénylı folyamatokra A nagy tömegő gyártások folyamatközpontú rendszerei az egyedi szabályozókártyát továbbfejlesztették a második generációs szabályzás módszere felé. A kialakult SQC (Statistical Quality Control, statisztikailag szabályozott minıségállapot) rendszerek az egyedi szabályozókártyákat a teljes gyártási folyamatban, valamennyi minıségpontot figyelembe véve összehangolják, és a végtermék paramétereinek szabályozott állapotához igazítják. Fokozatosan arra törekednek, hogy a szabályozás a folyamaton belül minél elıbb megtörténjen, hogy a következı folyamatlépcsıre, mőveletre minél szabályozottabb minıségjellemzıvel rendelkezı alkatrészek, elemek kerüljenek. A huszadik század 70-es éveiben kezd megjelenni harmadik fejlıdési fázisként az SPC (Statistical Process Control, statisztikailag szabályozott folyamatállapot) rendszer, amely szerint ne a minıségparamétereket, hanem a folyamatparamétereket szabályozzuk összehangoltan. Ez a rendszer tehát arra törekszik, hogy a minıségjellemzıket, paramétereket meghatározó folyamatparamétereket tartsa szabályozott állapotban (azonos minıségő beszállítások, azonos felkészültségő emberi erıforrás, azonos mőszaki állapotú mőszaki gyártó- és mérıeszköz). 77

10.1 A folyamatok természete Bármilyen folyamat során felléphetnek zavarok. A folyamat kifejezés alatt nem csupán egy komplex gyártási folyamatot lehet érteni, hanem például egy mérési folyamatot, a gyártási folyamat egy részét, részfolyamatokat. A zavarok egy része kiküszöbölhetı, más részük pedig mindig jelen van. A termelésben fellépı zavarok minıségre gyakorolt hatása, fellépésük valószínősége az adott termelırendszerektıl függıen eltérı lehet. Ezek a zavarok minden gyártási rendszerben léteznek, hatásuk csökkentése, idıbeni felismerésük és kiküszöbölésük alapvetı feladat. A zavartényezık forrásai lehetnek: nyersanyagok, alkatrészek kisebb eltérései, megmunkáló gépek, berendezések, szerszámok, gyártóeszközök mőszaki állapotának kisebb változásai, karbantartási ellenırzı tevékenység, alkalmazott munkamódszerek, külsı környezeti ingadozások, dolgozók eltérı szakmai szintje, figyelme, begyakorlottsága. A folyamat eltéréseit okozó zavarhatásokat két típusra oszthatjuk: • Veszélyes zavarok Idıszakosan jelentkeznek, kis számban fordulnak elı, a minıségre gyakorolt hatásuk jelentıs. Ha nagy amplitúdóval vannak jelen, akkor kritikus zavaroknak nevezzük. A veszélyes zavarok rendszeres, szisztematikus hibát okoznak, tehát elıjelük és nagyságuk meghatározható. A veszélyes zavaroknak két típusát különböztetjük meg: -

beállást változtató: átlag vagy medián megváltozása, ingadozást megváltoztató: szórás, terjedelem változása.

A szabályozás célja a veszélyes zavarok megszüntetése és a folyamatból történı kiküszöbölésük. A veszélyes zavarok felismerése, gyors elhárítása a minıségtartó szabályozás egyik alapkövetelménye. A veszélyes zavarok okainak elemzésében és az elhárítás kidolgozásában jelentıs eszköz a hibakatalógus, mint tárolt tudásbázis lehetısége. • Okkal rendelkezı és véletlen zavarok Állandóan jelen vannak a technológiai folyamatban, nagy számban fordulnak elı, a minıségre gyakorolt hatásuk kismértékő. Egy adott gyártási folyamat okkal rendelkezı és véletlen zavarai jelentıs mőszaki technológiai fejlesztés nélkül kiküszöbölhetetlenek, hatásuk csökkentése elvileg és gyakorlatilag is megoldhatatlan. E zavarokkal tehát a szabályozás kapcsán nem kell foglalkozni, mégis a szabályozás tervezése szempontjából kiemelkedıen kezelendık, ugyanis a szabályozott folyamat sok (végtelen sok), de kishatású korrelálatlan zajjal terhelt. Ezek összhatásaként egy normális eloszlású folyamat jön létre. (Ld. centrális határeloszlás tétele). Amennyiben a folyamattal állandó minıségi paramétert kívánunk elıállítani, úgy a beállításnál elért (és jóváhagyott) jellemzıt kívánjuk megtartani. Ettıl az eltérést a normális eloszlás középértékének elmozdulása, illetve az egyes értékek ingadozása adja. A folyamatot szabályozottnak nevezzük, ha a középérték nem mozdul el, az egyes értékekbıl vett kisminta átlaga pedig az ingadozások miatt csak egy meghatározott mértékben téríti el a pontokat. (Általában a mintacsoport átlagaiból képzett eloszlás +/- 3-szoros szórását tekintjük határnak). A normális szabályozott állapot tehát egy statisztikusan meghatározható, az adott gyártási rendszer véletlen tényezıitıl függı sávval (határokkal) írható le. A határok által kijelölt sáv egy konfidencia-intervallumnak fogható fel, és így valószínőségi változónak tekinthetı. E véletlen hiba eloszlása általában normális eloszlás, zérus várható értékkel és adott szórással. ( hvéletlen ≈ N (0; σ ) ). A folyamatra ható zavarok közül a durva és a rendszeres hibákat ki kell küszöbölni, így a továbbiakban a véletlen hibákra tevıdik a nagyobb hangsúly. A véletlen ingadozás számos meghatározható és meghatározhatatlan okra vezethetı vissza, úgy, mint a folyamatban részt vevı személyek különbözısége, eltérı megmunkált anyag, eltérı mőködési körülmények, 78

stb.. Ezen ingadozások nagyságát lehet csökkenteni, de teljesen kiküszöbölni nem lehet és gazdasági megfontolások miatt nem is érdemes. Ha a rendszeres hibát kiküszöböltük, akkor a folyamat vizsgálatára begyőjtött adatok csak a véletlen hibákat hordozzák. Az adatok eloszlása általában normálisnak tekinthetı, de elıfordulnak más eloszlások is.

10.2 Képességvizsgálat A képesség matematikai leírása: a folyamatra vonatkozó tőrések (tőrésmezı szélessége) és a folyamat viselkedésébıl adódó jelenlévı zavarok figyelembevételével számított ingadozás aránya. Ez az adott valószínőséghez tartozó ingadozás kiszámítható abban az esetben, ha ismerjük az adatok eloszlását. A képesség számítása során az adatok eloszlásának vizsgálata elengedhetetlen. A folyamat vizsgálandó paramétereinek eloszlása ismeretében a képességindexekbıl kiszámítható (matematikai statisztikai elvek alapján) a keletkezı selejtek száma. Az elméleti sőrőségfüggvénybıl leolvasható, hogy az adott intervallumban az adatok hány %a található (10.2 ábra). Bármely sőrőségfüggvény esetén a görbe alatti terület jellemzi ezt az értéket. A görbe alatti terület értéke (- ∞; + ∞) tartományban 1, azaz az elemek 100 %-a.

10.2 ábra. A normális eloszlás sőrőségfüggvénye ± λσ határokkal (λ = 1, 2, 3, 4…)

10.2.1 Képességindex Képesnek nevezünk egy folyamatot, ha az elıírt követelményeknek megfelel a folyamat kimenetele. Egy folyamat képességét számszerősítve kaphatjuk a képességindexet, a teljesítményindexet, valamint -arányokat; ezeket összességében képesség indexeknek nevezzük. A képességindex tehát egy szám, amely jellemzi a folyamat mőködését. Az indexek arról szolgáltatnak információt, hogy a folyamat megfelelıképpen mőködik-e vagy sem. A képesség vizsgálata során a folyamat ingadozását viszonyítjuk az elıírt követelményekhez, azaz a tőrésmezı szélességéhez. 79

A képességindex értéke a következıképpen számítható FTH − ATH TM ; ahol: ki: C x = = 6 ⋅ σˆ 6 ⋅ σˆ Cx – képességindex (capability), FTH – felsı tőréshatár, ATH – alsó tőréshatár, TM – tőrésmezı, σˆ - a folyamat elméleti szórásának becslése. A 6 σˆ jelenti annak az intervallumnak a szélességét, amelyen belül 99,73 % valószínőséggel található a jellemzı értéke, ha a jellemzı normális eloszlást követ (10.3 ábra). Egy gyártási folyamat során a képesség indexek a következıképpen alakulhatnak: a) Cx = 1, ha a tőrésmezı szélessége megegyezik a vizsgált jellemzı ingadozásának 6 σˆ tartományával (TM = 6 σˆ ). Belátható, hogy a TM = 6 σˆ csak elégséges feltétele a hibamentes gyártásnak. A „selejtmentes” gyártás szükséges feltétele, hogy az eloszlás várható értéke a tőrésmezı közepével egyezzen meg. A gépbeállítónak arra kell törekednie, hogy a gyártás ezen a legkedvezıbb átlagon, a tőrésmezı közepén történjen. b) Cx < 1, ha a tőrésmezı keskenyebb, mint a vizsgált jellemzı ingadozásának 6 σˆ tartománya. Ez esetben selejtmentes gyártás nem lehetséges. Mőszaki szempontból meg kell vizsgálni, hogyan lehetne a gyártmányok méretingadozását csökkenteni, valamint meg kell vizsgálni, hogy az elıírt tőrés nem túl szigorú-e, nem lehet-e a minıség rovása nélkül ezt enyhíteni.

10.3 ábra A képességindex értékének változása, ha a folyamat várható értéke és a tőrésmezı közepe egybeesik

c) Cx > 1, ha a tőrésmezı szélesebb, mint a vizsgált jellemzı ingadozásának 6 σˆ tartománya. Ekkor elfogadható selejtszintő gyártás mindaddig lehetséges, amíg az eloszlás várható értéke mindkét tőréshatártól legalább 3 σˆ tartományra esik, vagyis a folyamat egy meghatározott sávon belül eltolódhat anélkül, hogy selejtes darabok keletkeznének. Az ábrából látható, hogy a fenti módon számított képességindex nem veszi figyelembe a folyamat centrumának esetleges ingadozását. Ezt küszöbölik ki a korrigált minıségképesség indexek, melyek a következı módon számíthatók ki:  µˆ − ATH FTH − µˆ  C xk =  ;  3 ⋅ σˆ  min  3 ⋅ σˆ A korrigált képességindex képletébıl látható, hogy amennyiben a vizsgálandó jellemzı eloszlásának várható értéke megegyezik a tőrésmezı közepével,

10.4 ábra A korrigált képességindexek vizsgálata 80

akkor megegyezik az alap képességindex értékével. Ha a folyamat várható értéke valamely irányba eltolódott, akkor a korrigált képességindex értéke mindig kisebb az alapindex értékénél (10.4 ábra).

10.2.2 A képességindexekbıl levonható következtetések Az alap képességindexbıl levonható következtetések: • •

Az index értéke csak pozitív szám lehet. Értéke (adott tőrésmezı mellett) annál nagyobb, minél kisebb a termék/szolgáltatás minıségi jellemzıjének szórása. Nulla szórás esetén az index értéke matematikailag nem számítható, gyakorlatilag végtelennek tekinthetı. Ez esetben azonban felmerül annak lehetısége, hogy az alkalmazott mérési rendszer nem felel meg a mérési feladatnak (pl.: elégtelen felbontás vagy nem megfelelı érzékenység, kevés adat a mintában), mivel a vizsgált esetben (egy minıségjellemzı több munkadarabon vagy szolgáltatásban) ingadozás mindig nagyobb a nullánál.

A korrigált képességindexbıl levonható következtetések: •

• • • •

Értéke mindig kisebb vagy egyenlı az alap indexével. Ez alól egyetlen kivétel a kétoldali aszimmetrikus tőrés esetén létezik, ha az alapindex számításakor az ideális beállásnak a névleges értéket és nem a tőrésmezı közepét tekintjük. Az index általában pozitív szám. Ez azt jelenti, hogy a gyártás beállása (a mért értékek átlaga) a tőrésmezın belül helyezkedik el. Az index értéke 0, ha a beállás értéke megegyezik az egyik tőréshatár értékével. Az index értéke negatív is lehet, ha a gyártás beállása a tőrésen kívül van. Nulla szórás esetén – az alapindexhez hasonlóan – ez az index sem számítható.

Az alap és a korrigált képességindexbıl levonható következtetések: • •

Ha a két index közel azonos nagyságú, akkor a gyártás megfelelıen szabályozott, szabályozásból eredı minıségtartalék nincs a rendszerben. Ha a két index jelentısen eltér egymástól, akkor a gyártás nem megfelelıen szabályozott, jelentıs szabályozási minıségtartalékokkal rendelkezik a folyamat.

10.2.3 A minıségképesség indexek és más minıségmutatók kapcsolata A minıséggel kapcsolatos követelmények egyre szigorúbbak, így a korábbi, hagyományos, százalékos minısítés (AQL %: átvételi hibaszint; p %: selejtszázalék) nem felel meg sok területen. A tömeggyártás minıségének megítélésére bevezetésre került az egymillió darabra jutó hibaszám, amelyet ppm-mel (part per million) jelölünk. A ppm és a minıségképesség indexek között szoros kapcsolat van, mivel mindkettı egyértelmően meghatározza a selejtes elemek megbecsülhetı számát. A 10.5 ábra a képességindexek, a selejtszázalék (AQL %, p %) és a ppm közötti összefüggéseket mutatja. Cx ppm AQL (%)

0,66 4,77 47703

1 0,27 2700

1,33 0,007 66

1,67 5,45 ∗10-5 0,545

2 1,98 ∗10-7 0,002

2,33 ≅0 2,77∗10-6

2,67 ≅0 ≅0

10.5 ábra A képességindexek kapcsolata a selejtszázalék és a ppm értékekkel

10.3 A szabályozottság fogalma Egy folyamat szabályozott, ha folyamatos nyomonkövetést alkalmazva azt tapasztaljuk, hogy csak véletlen zavarok érik a rendszert. A különféle (pl. gyártási, mérési) folyamatok stabilitása, állandósága szabályozó kártyák segítségével ellenırizhetı. A folyamatszabályozó 81

kártya azoknak az értékeknek az egymás utáni grafikus megjelenítésére szolgáló grafikon, melyeket a folyamatos gyártásból vett minták értékei adnak. Ezek az értékek lehetnek a mért értékek, vagy ezekbıl képzett statisztikai jellemzık. A szabályozó kártya vezetése során a rendszeres idıközönként, vagy legyártott darabonként vett, adott n elemő mintákból képzett statisztikai jellemzıket (pl. átlag, terjedelem, selejtszázalék, hibák száma) az eltelt idı függvényében ábrázoljuk. Azt vizsgáljuk, hogy az ábrázolt pont a szabályozási határon kívül esik-e vagy felfedezhetı-e olyan rendszeres mintázat a kártyán, ami szabályozatlanságra utal, vagyis a folyamatba be kell avatkozni.

10.3.1 Szabályozottság és képesség A képességen túl a minıség folyamatos fenntartása és vizsgálata miatt fontos azt is megfigyelni, hogy a folyamat szabályozottnak tekinthetı-e (idıben állandó-e a teljesítménye). A képesség és a szabályozottság fogalmait illusztrálja a 10.6 ábra. Ha a folyamat teljesíti a tőrésre vonatkozó követelményeket és csak véletlen jellegő ingadozások befolyásolják (1. kategória), akkor nincs szükség további intézkedésre. Cél: az állapotot fenntartása.

10.6 ábra: Egy folyamat szabályozottságának és képességének összehasonlítása Az olyan folyamat esetén, amelyre még nem vezettünk be SPC eszközöket, általában a 4. vagy a 3. típusú mintázat a jellemzı. A 4. kategóriába esı folyamat esetén elsısorban be kell állítani a folyamatot oly módon, hogy a tőréshatáron belül történjen a gyártás, azaz az ingadozást csökkenteni kell, ha az intézkedés költségei kisebbek, mint a selejt okozta veszteségek. Ha a 3. kategóriát elértük a folyamat vizsgálandó jellemzıjére vonatkozóan, akkor különféle folyamatjavító és hibakeresı minıségügyi technikák segítségével (pl. Pareto elemzés, Ishikawa diagram) a vizsgált jellemzı középértékének a tőrésmezı közepére állításával és az ingadozások csökkentésével érjük el a szabályozott és képes állapotot.

82

10.4 A szabályozási rendszer kialakítása A statisztikai folyamatszabályozás célja a megállapítható okú (más elnevezéssel speciális okú vagy szisztematikus okú) ingadozások és az ezek által okozott hibák kiküszöbölése. A statisztikai folyamatszabályozás azt jelenti, hogy • statisztikai adatgyőjtést és csoportosítást kell végezni méréses vagy minısítéses számértékekre; • folyamatot kell vizsgálni, (a folyamat eredményét mérni kell!); • szabályozást kell végezni, (a szabályozás ellenırzésbıl és helyesbítésre irányuló közvetlen tevékenységbıl áll). A szabályozási rendszer kialakításának menete a következı: • • • • • • •

Berendezés, mővelet, folyamat kijelölése. A kritikus jellemzık meghatározása. A mérıeszközök, mérési módszerek alkalmasságának vizsgálata. A berendezés, mővelet, folyamat minıségképesség vizsgálata. Szabályozhatóság vizsgálat. A szabályozási rendszer tervezése, bevezetése. A szabályozási rendszer mőködtetése. (Visszacsatolás).

A szabályozási (SPC, Statistical Process Control) rendszer bevezetése során elsı lépésként meg kell határozni a vizsgálandó folyamatot vagy mőveletet. Második lépésként definiálandó, hogy melyek a termék vagy alkatrész azon jellemzıi, amelyekre szükséges a folyamatos nyomonkövetés, valamint a képességindexek számítása. Egy gépipari alkatrész esetén például az összeszerelhetıség vagy a késıbbi mőködés miatt szignifikánsnak jelzett méreteket kell vizsgálni, amelyeket SPC-s méretnek is neveznek. Ezen méreteket az alkatrész tervezése során a tervezımérnökök határozzák meg, és a mőszaki rajzon külön jelöléssel látják el (pl. a méretet bekarikázzák). Miután meghatározzuk a folyamat szükséges paramétereit, megfelelı mérési módszert, mérıeszközt kell az ellenırzési feladatra választani, és igazolni kell, hogy a vizsgálandó folyamat adott paraméterének a vizsgálatára megfelelı ellenırzési rendszert dolgoztunk ki. Vagyis, a kritikus jellemzı mérésére megfelel a mérıeszköz, a mérési folyamat képes a mérési feladat végrehajtására. Ennek a jellemzése történik a gépipar területén a mérıeszközképesség indexek és az R&R vizsgálat segítségével. A megfelelı mérési eljárással és mérıeszközökkel ezután elsıként a rövidtávú, majd a középés hosszú távú képességvizsgálatokat végezzük el. Igazolásra kerül, hogy a kívánt minıségképességet mind rövidtávon (Cm, gépképesség), mind pedig a folyamat általános mőködése során (Cp, folyamatképesség) teljesíteni tudja a gyártás. Ezen paraméterek megfelelısége esetén megvizsgáljuk, hogy a folyamat szabályozható-e, és ha igen, akkor bevezethetı a szabályozási rendszer (SPC), vagyis megfelelı szabályozó kártyák használatával nyomonkövetjük a vizsgált folyamatot, a kritikus paraméter(ek) alakulását az idıben. A szabályozási rendszer mőködtetése során a folyamatképesség-indexeket és a szabályozó kártyát megfelelı mintavételi paraméterekkel folyamatosan kell számítani és értékelni. Ha szükséges, akkor be kell avatkozni a folyamatba. A mérıeszközök, mérési eljárás ellenırzését bizonyos idıközönként meg kell ismételni, ezzel is igazolva a megfelelıségét az idı elırehaladtával. A továbbiakban a szabályozási rendszer kialakításának menete szerint ismertetjük az különféle alkalmazott statisztikai módszereket.

83

10.4.1 Mérıeszköz képesség vizsgálata Mivel az R&R vizsgálat a Méréstechnika c. tantárgyban már ismertetésre került, ezért a jegyzet nem foglalkozik vele, ismertnek tekintjük. A mérıeszköz-képesség a vizsgált mérıeszközzel adott mintán, azonos körülmények között rövid idıszakon belül végzett mérések ingadozása, viszonyítva pl. a Ford autóipari többletkövetelmény szerint a mérendı mennyiség tőrésmezejének 15%-ához. Ezt a tartományt tekinthetjük a mérıeszköz számára kijelölt tőrésmezınek. A mérıeszköz-képesség T ⋅ 0,15 , meghatározása az alábbi formulával történik: C g = 6 ⋅ sg ahol

T: a mérendı jellemzı tőrésmezı szélessége; sg: az azonos körülmények között, adott mintán történı, rövid idın belül ismételt mérések szórása.

Megjegyzés: Egyes irodalmakban (pl. Q-DAS) a tőrésmezı 20%-a került meghatározásra, a nevezıben pedig ±2 s-sel, vagyis 4s-sel számolnak.

Mivel a mérıeszköz-képességi index csak a tőrésmezı és a tapasztalati szórás értékét veszi figyelembe, és nem mutatja meg a mérések átlagértékének a valós értékhez való eltolódási viszonyát, be kell vezetni a korrigált mérıeszköz-képességi indexet.

 ( X v + 0,075 ⋅ T ) − x g x g − ( X v − 0,075 ⋅ T )  C gk = Min  ; , 3 ⋅ sg 3 ⋅ sg   ahol

Xv: az adott minta valódi értéke x g : az azonos körülmények között, adott mintán történı ismételt mérések átlaga

Minısítési kritériumok (például az autóipari beszállítók esetében): C gk ≥ 1,67 : Megfelelı,

1,67 > C gk ≥ 1,33 : Megfontolással elfogadható; C gk < 1,33 : Nem megfelelı.

10.4.2 Gépképesség vizsgálat A gépképesség (machine capability) vizsgálat célja bebizonyítani, hogy a gép a megadott tőréseken belül képes legyártani az alkatrészeket, ha a vizsgált gép egy általunk ismert eloszlás szerinti véletlen ingadozás mellett gyárt. A gépképesség vizsgálatához általában 100 db, egymás után legyártott alkatrész vizsgálata szükséges. A gépképesség rövid idıtartamú vizsgálat, meghatározásával arra szeretnénk választ kapni, hogy az adott gyártóeszköz változatlan körülmények között képes-e a követelményeknek megfelelı alkatrészt legyártani. A gépképesség index: Cm =

FTH − ATH , ahol σˆ : a folyamat elméleti szórásának becslése 6σˆ

 FTH − µˆ µˆ − ATH  ; Korrigált gépképesség index: Cmk = Min , 3σˆ   3σˆ ahol µˆ : a folyamat várható értékének becslése

84

A gépgyártásban gyakori eset, hogy a mérési eredményeket kis csoportokba győjtve írják össze. Általánosságban m db kiscsoportot képeznek, csoportonként n db-os mintaelemszámmal. Példánkban m*n=100 (db).

A várható érték és az elméleti szórás becslésének módjai A várható érték becslése történhet az átlagból vagy a kiscsoportok mediánértékeinek átlagából. ~ m xj m xj ˆ ˆ µ x = x = ∑ ; µ ~x = x = ∑ ; ahol: m a kiscsoportok száma j =1 m j =1 m Az elméleti szórás becslése háromféleképpen történhet: m n

(

∑ ∑ xij − x

j =1 i =1

σˆ xi = s ∗ =

n ⋅ m −1

)2 , (az összes mintaelembıl)

m

σˆ R =

∑ Rj

R j =1 = , (a kiscsoportok terjedelemértékeinek átlagából), d2 m ⋅ d2 m

σˆ s =

∑sj

s j =1 = , (a kiscsoportok szórásértékeinek átlagából) c4 m ⋅ c4

A képletekben használt d2 és c4 a kiscsoportok minta-elemszámától függı konstansok. n d2 c4

2 1,128 0,798

3 1,693 0,886

4 2,059 0,921

5 2,326 0,940

6 2,534 0,952

7 2,704 0,959

8 2,847 0,965

9 2,970 0,969

10 3,078 0,973

10.4.3 Középtávú folyamatképesség vizsgálat Az egyik leggyakrabban alkalmazott képességvizsgálat a folyamatképesség vizsgálat (process capability), itt kezdıdik el a tényleges gyártás. E vizsgálat során egy folyamat megfelelıségét szeretnénk vizsgálni, egy számmal megfeleltetni. Egy folyamat megfelelı mőködésérıl úgy szerezhetünk információt, ha idınként mintát véve a folyamatból, statisztikai elemzésnek vetjük alá. A képesség számításához szükségünk van a folyamat várható értékének és szórásának ismeretére. Középtávú folyamatképesség (továbbiakban folyamatképesség) vizsgálat során a QS 9000 „SPC” kötete például legalább 125 mintaelemet ajánl az elemzéshez, idınként (pl. óránként) 3-5 elemő mintavétellel, vagyis m db csoportban n = 3…5 db mintaelem. Ha n = 5, akkor legalább m = 25 kiscsoportot kell tekinteni megfelelı adathalmaznak. A képességindexet szabályozott, statisztikailag kézbentartott folyamatból kell számítani.

FTH − ATH , 6σˆ ahol σˆ : a folyamat elméleti szórásának becslése

A folyamatképesség index: C p =

 FTH − µˆ µˆ − ATH  ; Korrigált folyamatképesség index: C pk = Min , 3σˆ   3σˆ ahol µˆ : a folyamat várható értékének becslése 85

Elızetes folyamatképesség vizsgálat A gyártás megindításakor elkezdett, középtávú folyamatképességet lehet érteni az elızetes folyamatképesség (preliminary process capability) alatt. Ez index számításakor még nincs sok információnk a folyamatról (hogy szabályozott-e), de valamelyest képet kapunk a gyártásról. Az index számítási módja megegyezik a középtávú folyamatképesség számításával. A német autóipari beszállítókra vonatkozó VDA 6 szerint a Pp index elızetes folyamatképesség (Preliminary process capability) vizsgálatot takar.

10.4.4 Folyamatteljesítmény vizsgálat Az autóipari beszállítókra vonatkozó többletkövetelmények közül a QS 9000 „SPC” kötetében található meg a folyamatteljesítmény (process performance) leírása. Fontos megjegyzés! Meglepı módon az tapasztalható, hogy a folyamatteljesítmény indexet Pp –vel, vagyis ugyanúgy (azonosan) jelölik, mint a német autóipari beszállítókra vonatkozó VDA 6. kötet az elızetes folyamatképesség Pp indexet (Preliminary process capability). Fontos tudnunk, hogy e kettısség miatt, a különbözı statisztikai szoftverek számítási módszerei eltérnek egymástól. Az elıbbire példa a MINITAB, az utóbbira a „Q-DAS”.

A folyamatteljesítmény (process performance) vizsgálata során hosszabb idın keresztül történı gyártás képességét vizsgáljuk meg oly módon, hogy rendszeres idıközönként mintát véve a folyamatból, azokat statisztikai elemzésnek vetjük alá. FTH − ATH A folyamatteljesítmény index értéke (process performance): Pp = , ahol 6 ⋅ σˆ x i

m n

σˆ xi = s ∗ =

(

∑ ∑ xij − x

j =1 i =1

n ⋅ m −1

)2 , az összes mintaelembıl számított korrigált tapasztalati szórás.

 FTH − µˆ µˆ − ATH  A korrigált folyamatteljesítmény index: Ppk =  ;  , 3 ⋅σˆ xi   3 ⋅ σˆ x i min

10.4.5 A minıségképesség indexek együttes vizsgálata A különbözı minıségképesség indexek nem kezelhetık egymástól teljesen függetlenül. Egy gyártási folyamatban több, nem egyforma gép szerepel, így, ha a folyamat kimenetelére megfelelı selejtarányt, azaz képességet szeretnénk elérni, a gépképességet szigorúbbnak kell tekinteni, mert az adott gépen kialakított minıségi paramétereken a többi gyártási lépés még ronthat. A képesség megfelelı tehát, ha: Cmk ≥ 1,33 és Cpk ≥ 1 Ez annyit jelent, hogy az elıírt tőrésmezıhöz képest a gép szórásának aránya 1,33-as érték, azaz zavarás esetén a gép 33 %-os tartalékkal rendelkezik. Az egyes iparágak a fenti általánosan elfogadott indexnél lényegesen szigorúbb követelményeket írnak elı. Mivel a gép és folyamatszórás szoros kapcsolatban van, ezért az elıírások indexpárokra vonatkoznak: Cmk Cpk

1,33 1,00

1,67 1,33

2,00 1,67

2,33 2,00

A rövid-, közép- és hosszú távú vizsgálatok indexeinek összevetésébıl levonható következtetések:

86

•

•

Ha a rövid-, közép- és hosszú távú vizsgálatok azonos típusú indexei közel megegyeznek, akkor a gyártás hosszú távon is megfelelıen szabályozott, az egyenletes minıség a gyártásban biztosított. Ha a rövid-, közép- és hosszú távú vizsgálatok megfelelı indexei jelentısen különböznek, akkor a gyártásban idırıl-idıre veszélyes zavarok lépnek fel és maradnak meg, a gyártás egyenletessége nem biztosított.

A rendszeres vizsgálatok indexeibıl levonható következtetések:

• • •

•

Ha az indexek egyenletesek, értékük jelentısen nem változik, akkor a gyártás szabályozott, egyenletes mederben folyik. Ha az indexek értéke jelentısen ingadozik, akkor az a gyártás szabályozatlanságára utal. Ha a minıségképesség indexek értékei folyamatosan emelkednek, akkor a gyártott termék minısége, a gyártás szabályozottsága javul. Ennek oka lehet a technológia jobb megismerése, megfelelıbb alapanyag ellátás, az üzemeltetési gyakorlat megszerzése. Ha az indexek értéke folyamatosan csökken, akkor az a gyártás szórásának növekedésére utal. Ennek oka lehet a gyártási körülmények vagy a gép állapotának romlása, a gép elhasználódása. Célszerő a gyártási körülményeket megvizsgálni és azokon javítani.

10.5 Statisztikai folyamatszabályozó kártyák (SPC-kártya) A folyamatot akkor nevezzük stabilnak (statisztikailag szabályozottnak), ha az ingadozás véletlenszerő, idıben állandó, nincs jól felismerhetı, megnevezhetı oka. Ha a folyamat stabil, a múltbeli adatok alapján jövıbeli viselkedése bizonyos határok között kiszámítható, vagyis meg tudjuk mondani, milyen valószínőséggel adódik e határokon kívüli vagy belüli érték (Shewhart, 1931). A folyamat stabilitásának vizsgálatára a szabályozókártyák alkalmasak (control charts).

A fontosabb szabályozó kártyák Kvalitatív minıségKvantitatív jellemzık minıségjellemzık Megítélés Számlálás Mérés Hibaszám, illetve Hibaszám/egység Egyedi érték kártyák Átlag érték kártyák Hibaarány kártyák kártyák Elıre megadott határérték nélkül • np - kártya • c - kártya • Egyedi érték Kettıs kártyák (hibaszám azonos (hibák egy terméken/ kártya • x -R kártya nagyságú mintából) egységen) • Extrémérték • x -s kártya ~ kártya • p – kártya • u - kártya • x -R kártya ~ (xmax, xmin érték (hibák részaránya) (átlagos hibaszám/ • x -s kártya egység egy mintában) kártya) Elıre megadott határértékkel • xi kártya • x kártya ~ • xmax, xmin kártya • x kártya (medián) MÉRÉSES KÁRTYÁK MINİSÍTÉSES KÁRTYÁK + különleges kártyák (mozgó átlagú-, CUSUM-kártyák)

87

Cél: a folyamat szabályozottságának (stabilitásának) vizsgálata, annak eldöntése, hogy az ingadozás, eltérés csak a véletlennek tulajdonítható-e: a folyamat stabil, vagy nem. A kártyán észlelni lehet a folyamat idıbeli változásait, elıre lehet jelezni a hibás mőködést. A szabályozókártyáknak többféle elnevezésük van (az angol control szónak több értelmezése lehetséges). Ezért beszélünk szabályozó- (ellenırzı- vagy kontroll-) kártyákról és az ezekhez tartozó határokról. Az ellenırzıkártyáknak két válfaja van: • •

méréses kártyák (mért mőszaki vagy gazdasági jellemzık vizsgálatához), minısítéses kártyák (hibás termékek arányának vagy a hibaszámoknak vizsgálatához).

Mindkét esetben az az alapelv, hogy N ( m , σ ) normális eloszlást feltételezve a központi jelleget jellemzı x mintaátlag, és a p hibaarány p átlaga normális eloszlású. Ha az átlag a határok közé esik, akkor a folyamat szabályozottnak minısül, ellenkezı esetben keresni kell a szabályozatlanság okát. Az SPC-t csak nagy sorozatoknál alkalmazzák. Masing által megfogalmazott elıfeltételek:

Kvantitatív jellemzıknél: • Az egyedi mintavétel normál esetben 5 – 10 darab (más is lehet) • A beavatkozási határok számításához, stabilitás értékeléshez legalább 10 egyedi mintavétel (min. 100 db) szükséges. • A teljes minta minimum 50 darabból álljon. • A minták vétele közben szerszám (és egyéb) csere nem történhet. • Az alkatrészeket a gyártási sorrendben kell mérni és dokumentálni. • A méretet az alkatrész ugyanazon helyén kell mérni. Kvalitatív jellemzıknél: • Az egyedi mintavételnek akkorának kell lennie, hogy a hibás alkatrészek aránya elegendı pontossággal becsülhetı legyen (ha a hibás termékek részaránya kisebb, akkor nagyobb a terjedelem). • Az egyedi mintavétel nagysága (terjedelem) legalább 50 darab. • A szabályozó kártyák fajtái szerint figyelemmel kell lenni az egyedi mintavételek terjedelmének állandóságára. • A beavatkozási határok számításához és a gyártási folyamat stabilitásának megítéléséhez min. 10 mintavétel kell. • Az adatokat a mintavétel sorrendjében kell a szabályozó kártyán rögzíteni. A szabályozatlan folyamat okai lehetnek például: anyaghiba, a munkaerı hibája, a mérési módszer vagy rendszer megváltozása vagy hibája, a különbözı folyamatokból vett minták keveredése, a folyamatátlag elmozdulása (pl. szerszámkopás miatt), az ellenırzı határok vagy mintapontok helytelen számítása. A központi jelleget vizsgáló kártyának tehát van egy középvonala (ez lehet az elméleti átlag vagy a medián értéke) és ettıl többnyire egyenlı távolságra a felsı és az alsó ellenırzési (szabályozási, beavatkozási) határok. Jelölések: középvonal (KV, CL: center line), felsı és alsó szabályozási határ (FSZH és ASZH, UCL: upper control limit, LCL: lower control limit). A központi jelleg vizsgálatán túlmenıen szükséges az ingadozás mértékét leíró szórás- vagy terjedelemkártya, amelynek általában csak a felsı határát határozzuk meg, az ASZH alsó ellenırzıhatár rendszerint 0. Megjegyzés: Ez csak alacsony mintaszámnál igaz, 6-8minta fölött a 0-tól eltérı alsó határ alapján következtetünk a túlszabályozott folyamatra.

88

Ha a szórás vagy a terjedelem az FSZH F felsı határát túllépi, akkor a folyamat szintén szabályozatlan.

Átlag - terjedelem kártya A minta terjedelme (range): R = xmax - xmin; ahol: R =

A minta becsült szórása: σˆ = s ∗ =

R ; d2

1 m ∑ Ri és „d2” - a minta „n” elemszámától függı állandó, „m” - a minták száma m i =1

Az átlag – terjedelem kártya szerkesztése a) Adatgyőjtés.. (Új kártya esetén normaltásvizsgálat

Elızetes zetes adatfelvétel esetén a középsı vonal az átlagok átlaga:

x=

1 m ∑ xi m i =1

ahol: „m” - a minták száma; „xi” – az i-edik minta átlaga. Az átlag-terjedelem terjedelem kártya határai az átlagkártyán:

FSZH x = x + A2 ⋅ R ; ASZH x = x − A2 ⋅ R ;

a terjedelem kártyán: FSZH R = D4 ⋅ R ; ASZH R = 0 , ill. 6-88 minta fölött a 0-tól 0 eltérı. n A2 D4

2 1,88 3,27

3 1,02 2,57

4 0,73 2,28

5 0,58 2,11

6 0,48 2,00

7 0,42 1,92

8 0,37 1,86

9 0,34 1,82

10 0,31 1,78

b) A kártya megszerkesztése. megszerkesztése c) A kártya folyamatos vezetése a folyamat szabályozása céljából úgy történik, hogy meghatározott idıközönként n-n n elemő mintákat vesznek a folyamatból és azokat a fenti határok szerint értékelik (10.7 ábra).

10.7 .7 ábra: Átlag-terjedelem szabályozó kártya

89

11. A minıségszínvonal elemzés technikái 11.1 A minıségszínvonal mérése A minıség mérésének definiálásánál egyre egyértelmőbbé válik az az álláspont, miszerint a mérés nem a mérıeszköz használati módjára, hanem a skála (ebben az esetben ez valósítja meg a mérıeszközt) létrehozásának logikai folyamatára, valamint a kiértékelésre vonatkozik. „A mérés számok hozzárendelése objektumokhoz (tárgyakhoz) vagy eseményekhez a szabályoknak valamilyen halmaza szerint.” [Stevens] A minıségi színvonal elemzésekor alapvetı feladat, hogy a minıségi színvonalat leíró néhány esetben egyáltalán nem, vagy közvetve számszerősíthetı és általában különbözı mértékegységekben kifejezhetı - ismérvek alapján hogyan lehet a terméket • • •

rangsorolni (fontosságuk szerint az adott helyen és idıpontban), összehasonlítani (pl.: az egyes megoldási vázlatok vagy beszerezhetı konstrukciók értékelése céljából), összemérni (az egyes ismérvek függési viszonyait is figyelembe véve).

A feladatra a komplex rendszerek elemzésére kidolgozott technikák látszanak a legalkalmasabbnak. Megjegyezzük, hogy a fenti eljárásokat ismertetı publikációk nagy része már korábban is, ha nem is tudatosan, de minıség színvonalat határozott meg. A minıség-tulajdonságok komplex rendszert alkotnak: • •

rendszer, mert a tulajdonság nem más, mint az összefüggésben, kölcsönhatásban lévı elemek halmaza, komplex, mert egyidejőleg több tulajdonság alapján mérlegelünk, amelyek közül esetleg külön-külön egyik tényezı sem éri el a „leg” fokozatot, de együttesen optimumnak tekinthetı mérıszámot adnak.

Rendszer: Egymással kölcsönös kapcsolatban álló dolgok meghatározott együttese [Miller, 1971]. Komplex rendszer: minden rendszer, amelyet egyidejőleg több tulajdonság alapján minısítünk. Általában a tulajdonságot mérjük és nem a rendszert (pl. gépkocsi ára és fogyasztása, stb.). A tulajdonságot azonosítani és rendezni szükséges. A rendezést csak közös tulajdonság alapján végezhetjük el. A mi esetünkben szigorúbb értelemben vett összehasonlításról van szó, azaz összemérésrıl. Az összemérés tulajdonképpen számszerő összehasonlítás.

11.1.1 Jellemzık, paraméterek hozzárendelése funkciókhoz A termék tulajdonságait a hasznos funkciók összessége határozza meg. A funkciók, ahogy a piac tudatában megjelennek, általában nem számszerősítettek. Néhány esetben összetetten jelennek meg a funkciók, ezért szétbontásuk szükségessé válik. Az alapfunkciókat fıfunkciókra, a fıfunkciókat mellékfunkciókra bonthatjuk. Erre a célra a funkcióelemzés technikáját használhatjuk. A funkcióelemzés során egy „fa-struktúrát” a tudatosan felépített kérdéslista alapján elemzünk (11.1 ábra). Az elemzés során a fa-struktúra elıre haladó ágán a „mi, mit, hogyan valósítjuk meg?” kérdést, a visszafelé haladó ágon a „miért így?” kérdéseket tehetjük fel. A funkciókhoz paramétereket, jellemzıket kell hozzárendelni. A jellemzık meghatározására a QFD eljárás úgynevezett „vevı hangja” módszerét alkalmazhatjuk. 90

Az eljárást valójában a funkcióelemzéssel lebontott fa-struktúra további „lekérdezésével” végezzük. Ennek során általában az 5. lépésnél már megkapjuk a számszerősíthetı kvantitatív vagy kvalitatív jellemzıket. A továbbiakban az így meghatározott jellemzıket vesszük az összehasonlítás alapjának.

11.1 ábra Kérdések a funkcióelemzés során A minıség jellemzık jellegük szerinti csoportosítását mutatja be a 11.2 ábra. Geometriai Tőrések Méretek

Anyagi

Technológia

Funkcionális

Megbízhatósági

Vegyi összetétel Fizikai jellemzık

Hıkezelési Hegesztési Megmunkálási Felületvédelmi elıírások

Pontosság Teljesítmény Sebesség Fogyasztás Hatásfok

Jótállás Szavatosság

Alternatív jellemzık elfogadás megfelelıség funkciók

Élettartam

Biztonságtechnikai

Verbális jellemzık Tény + Vélemény megállapítás megítélés esztétikai követelmény

Elıírások szerelési használati karbantartási javítási üzembehelyezési

11.2 ábra Minıségjellemzık jelleg szerint

11.1.2 A számskálák kialakítása A számskálák meghatározásánál figyelembe kell venni, hogy tulajdonképpen két rendszerrıl van szó: • a számok rendszerérıl és • a mérhetı tulajdonságok rendszerérıl. A két rendszer között kölcsönös és egyértelmő megfeleltetés van. 91

A mérés számskálái Mérni, illetve összemérni többféle módon lehet, attól függıen, hogy milyen összefüggést (megfeleltetést) létesítünk a mért dolgok (tulajdonságok) és a számok között. Két különbözı termék esetén (kételemő halmaz) valamelyik tulajdonságuk alapján rendezhetjük ıket. Legegyszerőbb esetben megállapíthatjuk a két termék – adott tulajdonság szerinti – sorrendjét, de megadhatjuk azt is, hogy a két termék tulajdonságai mennyivel térnek el egymástól, vagy a két termék tulajdonságai milyen arányban állnak egymással. Mindhárom esetben ez a rendezés azt jelenti, hogy az adott halmazhoz valamilyen számokból álló skálát rendelünk hozzá. Az elıbbiek alapján ez a skála lehet: • Sorrendi (ordinális) skála. Megelızi-e az egyik termék a másikat ? A sorrendi skálán a számok oly módon vannak hozzárendelve a mérendı tulajdonság különbözı mennyiségeihez, hogy a számok sorrendje megfelel a mennyiségek nagysági sorrendjének. Statisztikai jellemzık: medián, kvantilis, rangkorrelációs együttható. • Intervallum skála. Mennyivel elızi meg az egyik dolog a másikat? Az intervallum skálán a mérendı tulajdonság különbözı mennyiségeinek nagysági sorrendjén kívül a szám párok közötti különbségnek is van jelentése. Statisztikai jellemzık: minden statisztikai jellemzı, kivéve a mértani átlagot és a relatív szórást. •

Arány (kardinális) skála.

Hányszor, illetve hányszorosan elızi meg az egyik dolog a másikat? Az arány skálán a számok arányainak (hányadosainak) is van jelentésük (hányszor nagyobb, fontosabb, jobb, stb.). Statisztikai jellemzık: minden statisztikai jellemzı.

A mérendı paraméterek tulajdonságainak skálarendszere (skálatípusok). A minıségi követelmény szerint tulajdonképpen a skála küszöbértéket határozzuk meg (amely nem egyenlı a számskála nulla pontjával, hanem az összehasonlítás nulla pontját jelenti). Ezek szerint a paraméterek lehetnek: • Fix paraméterek. Ide azok a paraméterek tartoznak, amelyeket a vásárló a gyártmány alapfunkcióihoz kapcsolódó feltételként követel meg (pl.: személyautó esetében a pótkerék). • Minimális követelményszinttel jellemezhetı paraméterek csoportját azok a paraméterek képezik, amelyeket a vásárló alsó küszöbértékként fogad el (pl.: teljesítmény). A minimális követelményszinttel jellemzett paraméterek másik csoportjába tartoznak azok a paraméterek is, amelyeket a vásárló felsı küszöbértékként hajlandó elfogadni (pl.: zajszint). • Optimum értékkel jellemezhetı paraméterek azok, amelyekre kijelölhetı egy olyan értékpont, értékintervallum, amelytıl a pozitív, illetve negatív értelmő eltérés egyaránt rontja a funkció kielégítését. A számskála és a vonatkoztatási nulla pont együttesen biztosítja az objektumok értékelésének a feltételét.

11.1.3 Az értékelési tényezık súlyozása A funkciók nem egyformán hasznosak, hasznosságukat a piac értékítélete határozza meg, ezért az értékelésben különbözı súlyozással kell ıket figyelembe venni.

Értékelési tényezı: tulajdonképpen a tulajdonság szó helyett használjuk annak érdekében, hogy ne csak a konkrét rendszerek esetében használhassuk a kifejezést (tulajdonsága csak konkrét rendszernek lehet), hanem az absztrakt és fogalmi rendszerek vizsgálatánál is 92

alkalmazható legyen. „Az értékelési tényezı tehát olyan tulajdonság, amelyet nem önmagában, hanem az értékelés folyamatában tekintünk.” [Dr.Kindler József – Dr. Papp Ottó: Komplex rendszerek vizsgálata, Mőszaki Könyvkiadó, Budapest, 1977. p:29.] Az értékelési tényezık kiválasztásánál a következı szempontokat célszerő figyelembe venni:

•

•

• • •

A komplex rendszer meghatározó (legjelentısebb) vetületét meg kell állapítani (pl. nem csak az esztétikai tulajdonságok, vagy csak a mőszaki paraméterek fontosak egy adott terméknél). Ez a választás erısen függ az elemzést végzı személytıl, ugyanakkor a választás már önmagában meghatározza az értékelési tényezık részhalmazát. Az adott esetben minden jelentıs értékelési tényezıt fel kell venni a listára, az értékelési tényezık egymást nem zárhatják ki teljes mértékben, ugyanakkor ügyelni kell, hogy egymástól kölcsönösen függetlenek legyenek. A szinonimákat mindig meg kell szüntetni. Összetettség vagy egyszerőség szempontjából az értékelési tényezık azonos szintőek legyenek. A kiválasztásnál ügyelni kell arra is, hogy az értékelési tényezık élesen definiált tényezık legyenek.

Az értékelési tényezıket általában E betővel jelölik, az alsó index az E bető mellett mindig a sorszámot jelenti és semmi köze nincs a fontossági sorrendhez.

A súlyozási megoldások (intervallum skálán) lehetnek: • • •

Egyszerő közvetlen becslés. Churchman-Ackoff-féle eljárás. Guilford eljárás.

Legelterjedtebben a Guilford eljárást (8. sz. melléklet) használják, mert továbbfejlesztett változata a csoportos döntési technikákon alapul, statisztikailag erıs, az egyes értékelı következetlensége és az értékelık egyetértése vagy egyet nem értése egyszerő számítási módszerekkel kimutatható.

11.2 A minıség színvonal elemzés megvalósítása Hagyományos elemzı módszerek A minıség színvonal elemzés elıször minden esetben a fentiekben ismertetett számskála képzés, súlyozás és funkcióelemzés végrehajtásából áll. A kiértékelés módszereiben van csak eltérés. Több elemzési eljárás ismeretes, ezek közös tulajdonsága, hogy több terméket hasonlít össze, vagy a csoportjában a legjobbhoz viszonyít (benchmarking). Az oktatási segédlet keretei között a leginkább használatos módszerek felsorolására van lehetıség. A 9. sz. melléklet a Kesselring eljárást részletesebben ismerteti. Elemzı módszerek: Kesselring módszere, Combinex módszer, A jelentıség fa-módszere (PATTERN – Planning Assistance Through Evaluation of Relavance Numbers), Kendall-féle rangkorrelációs módszer, Harris módszer, Marting módszer, Juhar módszer, KIPA módszer, számítógéppel támogatott egyéb módszerek. A téma iránt érdeklıdık az irodalomjegyzékben felsorolt könyvekbıl szerezhetnek részletesebb információt.

93

12. Minıséggel kapcsolatos költségek Költség: dologi javak, a munka és a szolgáltatások értékben kifejezett felhasználása a teljesítés megvalósítása, a termékek teljesítésének értékesítése és az ehhez szükséges üzemi kapacitások létrahozása céljából. A minıséggel kapcsolatos költségek (minıségköltségek, COQ - Cost of Quality) alapvetı fontosságúak, de általában nehezen mérhetık. Különbözı kultúrákban különbözı felfogások szerint értelmezték a minıségköltségeket. Az 1.2.2 fejezetben bemutatott három eltérı kultúrkör (délkelet-ázsiai, az észak-amerikai és az európai) sajátos minıségügyi fejlıdéséhez hasonlóan a minıségköltségek tekintetében is a térségek sajátosságait, kultúráját (életvitel, életfelfogás), hagyományait magukban hordozó három különbözı szemlélet alakult ki.

Amerikai megközelítés A szemléletmód alapja az a gondolat, hogy tökéletes gyártás, szolgáltatásteljesítés nem létezik, a hiba mindig jelen van különbözı mértékben. Ezt figyelembe véve a tervezés adott hibaszintre (tervezett veszteség) történik. A szervezet célja ezeknek a tervezett veszteségeknek a csökkentése. A megközelítés szerint a tervezettnél kisebb veszteség a nyereséget növeli. Japán megközelítés A minıség biztosítása, megvalósítása a gyártási folyamat (tevékenység) szerves része. Minden munkatárs a tıle telhetı legjobbat kívánja nyújtani és folyamatosan törekszik a tökéletesítésre. Az elıírt minıség megvalósítása alapvetı és természetes („0 hiba”) feladat, a mindennapok szerves része. Tehát a megfelelıség biztosítása érdekében hozott intézkedések, tevékenységek költségei, a hiba megelızésére fordított költségek (oktatás, vizsgálatok, mérések, kiértékelések, minıségtervezés, minıségügyi rendszer kialakítása, mőködtetése, folyamatos fejlesztése, stb.) a termék költségeinek tervezett részéhez tartoznak. A megközelítés értelmezése szerint egy egységet képez a termék funkciója, rendeltetése és minısége. A minıséggel kapcsolatos költségek: csak a hibák és a nem megfelelıségek okozta költségek. Európai szemlélet E szemlélet értelmében a hibaköltségeken túl a minıségköltségekhez tartozik minden olyan ráfordítás is, amely a minıség megvalósítása érdekében felhasználásra került, pl.: a MIR kiépítése, mőködtetése, a minıségszínvonal meghatározás költségei, eszközök, vizsgálatok, módszerek, infrastruktúra ráfordításai.

12.1 Minıségköltségek 12.1.1 A minıségköltség fogalma A minıségköltséget a szakirodalomban sokféleképpen értelmezték és fogalmazták meg, például: Philip Crosby szerint a minıségköltség a nem megfelelıség vesztesége, melynek két fı eleme van: a megfelelés költsége és a nem megfelelés költsége. A megfelelés költsége (COC - Cost of Conformance) a termék elıállítására vonatkozik, tartalmazza a termék jó minıségének biztosítására fordított valamennyi költséget. A nem megfelelés költsége (CONC - Cost of Non Conformance) „a hibás minıségbıl eredı gyártásközi költségeket (pl. újra megmunkálás), a kiszállítás utáni költségeket, lehetséges veszteségeket és más potenciális költségeket tartalmazza” [ 35]. Joseph M. Juran szerint a minıségköltség a gyenge minıség költsége (COPQ - Cost of Poor Quality), mely a hibás termék miatt, a gyenge minıség és az elvárt minıség közötti különbség megszüntetése miatt keletkezik, pl. a nem megelızésre fordított ellenırzési költségek, a javítások költségei (anyag- és bérköltségek), szállítási-, szervezési költségek stb. Az ASQ (American Society for Quality) által megjelentetett „Quality Glossary” definíciója Dr.Balogh Albert fordításában: „a termék (szolgáltatás) minıségével kapcsolatban a gyártónál és a felhasználónál felmerült összes költség.” 94

Az európai megközelítés értelmében: „A minıséggel kapcsolatos költségek (minıségköltségek) azok a költségek, amelyeket a termék teljes életciklusa során a termék megfelelıségének biztosítása érdekében használnak fel, illetve amelyek a termék nem megfelelı minısége következtében keletkeznek” [1], vagyis • a hiba-megelızési tevékenységbıl, • a tervszerő minıségellenırzésbıl, • a külsı és a belsı hibákból származnak (12.1 ábra).

12.1 ábra. A Q-költségmodell A belsı- és a külsı hibaköltségeket szokás együttesen hibaköltségnek nevezni. A megelızési költségek növelésével a vizsgálati- és a hibaköltségek csökkennek, ezzel az összes minıségköltség is csökken. A minıségköltségeket rendszerint csak a gyártó (szolgáltató) tartja nyilván és ezek nagy többsége a gyártót(szolgáltatót) terheli.

12.1.2 A minıségköltség szemlélet Hagyományos modell szerint (12.2. a. ábra) az értékelési és megelızési költségek növekednek a termék tökéletességi fokának növelésével, míg a hibaköltségek csökkennek és elvileg a 100%-an jó („tökéletes”) termék esetében teljesen megszőnnek. A két minıségköltség összeggörbéjét adja az összes minıségköltség, melynek van egy optimuma. Ezen az optimum szakaszon a legkisebb az összes minıségköltség értéke. Tehát egy termék elıállításakor az ehhez a helyhez tartozó tökéletességi fokot kell elérni.

12.2 ábra. A minıségköltségek elméleti ábrázolása a) Hagyományos modell b) Juran modell

95

Juran modell szerint (12.2. b. ábra) már a rossz minıségő (0% tökéletességi fokú) terméknek is van hibaköltsége, amely a tökéletességi fok növelésével csökken, majd az elméletileg 100%-an jó („tökéletes”) termék esetében teljesen megszőnik. Az értékelési és megelızési költségek a tökéletességi fok függvényében folyamatosan növekednek, a 100%-an jó termék esetén maximalizálódnak. Az összes minıségköltség görbéje tehát a 100%-os tökéletességi foknál optimalizálódik. A Juran modell alapján cél a legtökéletesebb termék. Megjegyzés: Az összes költséget is csak közelíteni lehet.

12.2 Minıségköltségek a termék tökéletességi fokának függvényében A hagyományos modellhez hasonló felosztás és grafikus ábrázolása látható az ábrán. A hibamegelızési és a hiba-költségek mellett külön megjelennek a minıség-ellenırzés (értékelési) költségei. A termék-minıség összes ráfordítási költségének görbéje tartalmaz egy optimális szakaszt, ahol az ár és a költség különbsége (nyereség) maximális.

Ráfordítás és érték a termék tökéletességi fokának függvényében A 12.3 ábra szemlélteti egy termék ráfordítási költségének és értékének alakulását a termék tökéletességi fokának függvényében. A diagram elsı szakaszán megfigyelhetı, hogy a tökéletességi fok olyan alacsony, hogy a termék értéke nulla, míg a ráfordítási költségek folyamatosan növekednek. Amikor azonban a termék elér egy minıségszintet (a vevı hajlandó megvásárolni), a termék értéke hirtelen megugrik, majd a tökéletességi fok javulásával növekszik, azaz az egyre jobb minıségő termékért egyre többet fizetnek a vevık.

12.3 ábra. Egy termék minıségének ráfordítási költségei a termék tökéletességi fokának függvényében Azonban a „túl jó” tökéletességi fokú terméket már „nem érdemes” elıállítani, mert a vevık egy bizonyos minıségszint után már nem hajlandók többet kifizetni. Meg kell tehát keresni azt az optimális szakaszt, illetve az ahhoz tartozó tökéletességi fokot, ahol a legmagasabb a termék értéke és a legalacsonyabb a termék ráfordítási költsége. Ez az úgynevezett optimális minıségszint.

96

Irodalomjegyzék 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

Balogh A., Földesi T.: A minıségügy nemzetközi értelmezı szótára. EOQ MNB. Bp. Koczor Zoltán: Minıségirányítási rendszerek fejlesztése, TÜV Rh.A., Bp. 2001. Koczor Zoltán szerk.: Bevezetés a minıségügybe, Mőszaki Könyvkiadó, Bp. 1999. Földesi Tamás: Minıségrıl, tanúsításról, Saldo Rt., Bp. 2000. Papp László: A minıségmenedzsment alapjai, Mőegyetemi Kiadó, Bp. 1998. Veress Gábor: A minıségügy alapjai, Mőszaki Könyvkiadó, Bp. 1999. Parányi György: Minıséget gazdaságosan, Mőszaki Könyvkiadó, Bp. 2001. Juran J.M.: Minıség, tervezés, szabályozás, ellenırzés, Mőszaki Könyvkiadó, Bp. Feigenbaum A.V.: Teljeskörő minıség szabályozás, Ex Q Libry Kft. 1991. Juran – Gryna: A minıség tervezése és elemzése. Mőszaki Könyvkiadó, Bp. 1976. A.R.Tenner – I.J.DeToro: TQM, Mőszaki Könyvkiadó, Bp. 2001. Ronald Moen –Cliff Norman (API): Evolution of the pdca cycle. Seghezzi, H.D.: A minıségirányítás szerepe a jövıbeli Európában, Minıség és megbízhatóság, 2004/1, Budapest. 14. Kövesi J. Topár J. (szerk): A minıségmenedzsment alapjai, Typotex Kiadó, Budapest, 2006. 15. James P.Womack – Daniel T.Jones: Lean szemlélet, HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2009. 16. Erdei J. - Nagy J. B. - Topár J. - Tóth Zs. E. : Minıségmenedzsment, Bp.2010. 17. Palotay K. – Gyıri P.: A TQM elmélete és gyakorlata, Imsys, Bp. 1998. 18. Kemény Sándor – Papp László – Deák András: Statisztikai minıség- (megfelelıség) szabályozás. Mőszaki Könyvkiadó – Magyar Minıség Társaság, Bp. 2001. 19. Papp L., Róth P., Németh L.: Statisztikai módszerek a minıségbiztosításban. YMSIS Vezetési Tanácsadó Iroda, Budapest, 1992. 20. Szabó Gábor Csaba: Minıségszabályozás és –ellenırzés. Mőegyetemi Kiadó, 1996. 21. Szabó Gábor Cs.: Vállalati minıségszabályozás. Gépipari Tudományos Egyesület, Bp. 1992 22. Dr.Kindler József – Dr.Papp Ottó: Komplex rendszerek vizsgálata (Összemérési módszerek). Mőszaki Könyvkiadó, Budapest, 1977. 23. Dr.Kindler József – Dr.Klein Sándor – Dr.Papp Ottó – Dr.Tibay György: Kreativitást növelı módszerek alkalmazása. BME Mérnöktovábbképzı Intézet, Budapest, 1993. 24. MSZ EN ISO 9000:2005 Minıségirányítási rendszerek. Alapok és szótár. MSZT, Budapest, 2005. november. 25. MSZ EN ISO 9001:2009 Minıségirányítási rendszerek. Követelmények. MSZT, Budapest, 2009. november. 26. MSZ EN ISO 9004: 2010 Minıségirányítási rendszerek. A szervezet fenntartható (tartós) sikerének irányítása – Minıségirányítási megközelítés. MSZT, Budapest, 2010. 27. MSZ EN ISO 14001:2005 Környezetközpontú irányítási rendszerek. (Követelmények és alkalmazási irányelvek.) MSZT, Budapest, 2005. 28. MSZ 28001:2008 A munkahelyi egészségvédelem és biztonság irányítási rendszere. Követelmények. MSZT, Budapest, 2008. 29. MSZ ISO/IEC 27001:2006 Informatika. Biztonságtechnika. Az információ-biztonság irányítási rendszerei. Követelmények. 30. MSZ EN ISO 50001:2012 Energiairányítási rendszerek. Követelmények és alkalmazási útmutató. MSZT, Budapest, 2012. március. 31. MSZ EN ISO 19011:2012 Útmutató irányítási rendszerek auditálásához. MSZT, Budapest, 2012. 32. www.kivalosag.hu 33. www.mszt.hu 34. http://www.mibi.hu 35. http://www.tankonyvtar.hu

97