MINŐSÉG
BÁLINT JULIANNA
TANULJUK, TANÍTSUK ÉS VALÓSÍTSUK MEG
Ú
J
MI NŐSÉGDÍJMODELL OKTATÁSI MODELL Iso
-Szerkesztet t e :
Dr. Bálint Julianna
Szerzők:
Dr. Bálint Julianna Földesi Tamás
főiskolai docens Szent István Egyetem Ybl Miklós Műszaki Főiskolai Kar
főtanácsos, szabvány- és minőségügyi szakértő Magyar Szabványügyi Testület Dr. Lendvay Marianna
Lektorálta:
főiskolai docens Budapesti Műszaki Főiskola Kandó Kálmán Villamosmérnöki Főiskolai Kar
Előszó.......................................................................................................................................... 7
Dr. Szabó Gábor Csaba
Bevezetés....................................................................................................................................9
docens Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem
Az 5.5, alfejezetet Dr. Setényi János lektorálta: vezető tanácsadó Expanzió Humán Tanácsadó Kft. Rajzolta:
Ujhelyi Gergely egyetemi hallgató
® Dr. Bálint Julianna, Főldesi Tamás, Dr. Lendvay Marianna, 2001
Előszó az átdolgozott kiadáshoz ............................................................................................8
1. A MINŐSÉGÜGY ALAPJAI ÉS FEJLŐDÉSE (Bálint Julianna) ........................................... 11 1 .1. A minőséggel kapcsolatos fogalmak................................................................................... 11 1.2. A vevők fajtái ........................................................................................................................... 16 1.3. Folyamat és eljárás.................................................................................................................. 19 1.4. A minőség forrásai ............................................. 1.5. A minőség értelmezésének fejlődése .................................................................................. 25 1.6. A minőség megvalósításának fejlődése .............................................................................. 30 1.7. A minőség-ellenőrzés hagyományos módszerei. A hagyományos módszerek alkalmazásának korlátai (Lendvay Marianne).......................................................... 32 1.8. Minőségszabályozás, minőségirányítás, minőségbiztosítás, teljes körű minőségirányítás ...................................................................................................................... 37 1.9. Minőségpolitika, minőségcél ................................................................................................40 1.10. Minőségmodellek.................................................................................................................... 40 Ősszefoglalás ............................................................................................................................41 Ellenőrző kérdések..................................................................................................................43 2. A MINŐSÉGIRÁNYITÁSI RENDSZEREK ........................................................................... 44
2.1. 2.2• 2.3.
® Hungarian edition TERC Kft., 2001
2.4. ISBN 963 00 6472 3
2.5. 2.6.
Kiadja a TERC Kereskedelmi és Szolgáltató Kft. Szakkönyvkiadó Üzletága Felelős kiadó: Lévai-Kanyó Judit kiadóvezető Borítóterv: Bagi Miklós A könyv formátuma: B5 Terjedelme: 21,09 (A5) Nyomdai előkészítés: Inic Bt. Nyomás és kötés: Dabas Jegyzet Kft. Felelős vezető: Marosi György ügyvezető igazgató
3
A minőségirányítási rendszerek és szabványaik (Bálint—Földesi)............................ 44 Az új szabványok sajátosságai (Bálint Julianna)......................................................50 Minőségirányítási rendszerek. Követelmények az ISO 9001:2000 szerint Utmutató a működés fejlesztéséhez az ISO 9004:2000 szerint (Bálint Julianna).... 52 A minőségirányitási rendszer bevezetése. Minőségirányítási kézikönyv (Bálint Julianna)........................................................ 73 A szabványsorozat kritikája és a 2000-es változtatások (Bálint—Földesi).................... 81 Területi térhódítás (Földesi Tamás) ........................................................................... 82 Összefoglalás............................................................................................................................ 83 Ellenőrző kérdések.................................................................................................................. 84
• A TELJES KÖRŰ MINŐSÉGIRÁNYÍTÁS, TQM (Bálint Julianna) ..................................... 86
3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5.
Fogalma..................................................................................................................................... 86 Összpontosítás a vevőre. Vevőközpontúság ...................................................................... 88 Folyamatos javítás, fejlesztés ............................................................................................... 90 Teljes körű részvétel............................................................................................................... 94 Közös tanulás ........................................................................................................................... 95 5
3.6. 3.7. 3.8. 3.9. 3.10. 3.11. 3.12. 3.13. 3.14.
Vezetés ........................................................................................................................... 96 Motiválás ..................................................................................................................... 100 Csoportmunka (teammunka)...................................................................................... 106 Oktatás, képzés ............................................................................................................ 111 Kommunikáció .............................................................................................................115 Folyamatok .................................................................................................................. 116 Eszközök és módszerek .............................................................................................. 117 A TQM emberi oldala ................................................................................................. 117 A TQM bevezetésének elvei ...................................................................................... 122. Ósszefoglalás ...............................................................................................................12 Ellenőrző kérdések ......................................................................................................125
4. A MINŐSÉGIRÁNYÍTÁ (Bálint Julimzna
S
12
5. ÁGAZATI SAJÁTOSSÁGOK ÉS MÁS IRÁNYÍTÁSI RENDSZEREK ............................... 17 5.1. Történeti áttekintés Bálint—Földesi ................................................................................ 17
5.3. 5.4. 5.5.
A minőségirányítási rendszer hozzáigazítása a szervezet szükségleteihez. 17 Ágazati megközelítések (Földesi Tamás Más irányítási rendszerek (Bálint—Földesi) ....................................................................18 Integrált irányítási rendszerek (Bálint—Földesi) ............................................................ 18 Minőségbiztosítási szempontok a szolgáltatások egy kiragadott területén: az oktatás (Bálint Julianna) ...............................................................................................1 Összefoglalás.............................................................................................................. 20 Ellenőrző kérdések..................................................................................................... 20
6. A MINŐSÉGÜGY JOGI KÉRDÉSEI. SZABVÁNYOSÍTÁS, TANÜSÍTÁS, AKKREDITÁLÁS (Földesi Tamás)
6.1. 6.2. 6.3. 6.4.
A minőség tanadását az óvodában kell elkezdeni, de még most sem késő.
ÉS A FOLYAMATOS FEJLESZTÉS NÉHÁNY MÓDSZERE
4.1. Folyamatszabályozas ................................................................................................. 4.2. Minőségtechnikák ....................................................................................................... 13 4.3. A problémamegoldás módszerei ................................................................................ 14 4.4. Termékmegbízhatóság (Leadva, Marianna ................................................................... 14 4.5. A minőségfunkciók elemzése, QFD...........................................................................15 4.6. A meghibásodások módjának, ezek hatásának, illetve kritikusságának elemzése, FMEA ......................................................................................................... 15 15 4.7. A minőségköltségek tervezése Lendva y Marianna) 16 .................................................................................... 4.8. Benchmarking (szintkijelölés) 166 .................................................................................................................. 4.9. Önértékelés 4.10. Minőségdíjak ...............................................................................................................16 Összefoglalás ...............................................................................................................17 Ellenőrző kérdések ...................................................................................................... 1
5.2.
Előszó
Előfordult-e már Önnel, hogy újonnan vásárolt ruhája, cipője néhány hét után elszakad, tönkremegy, háztartási gépe elromlik, hűtőszekrénye nem azon a polcon hűt legjobban, ahol Önnek arra szüksége van? Elgondolkodott-e rajta, vajon ki tehet arról, hogy nem az Ön számára megfelelő minőségű termékhez jutott? Aki tervezte, vagy aki gyártotta, esetleg aki az anyagot szerezte be hozzá? És, aki a hibát elkövette hanyag volt, vagy nem értett a feladatához? Mit is jelent a minőség? Divat, ami egy idő után divatjamúlttá válik, vagy életünk, mindennapjaink és munkánk része, netán életmód és életfilozófia? Ez a könyv azoknak íródott, akik szívesen elgondolkodnak ezeken a kérdéseken. Azoknak, akik szeretnének megismerkedni a vevői igények kielégítésének és a minőség folyamatos fejlesztésének módszereivel, valamint a minőségközpontú irányítással mint vezetési eszközzel. A szerzők
2
A minőségűgy jogi kérdései.......................................................................................2 Szabványosítás............................................................................................................ 2 Tanúsítás ......................................................................................................................2 Akkreditálás ................................................................................................................ 2 Osszefoglalás .............................................................................................................. 2 Ellenőrző kérdések ..................................................................................................... 2
Irodalom .............................................................................................................................................. 23
7
Bevezetés
Elősző az átdolgozott kiadáshoz
A minőség vezetési stílus és szervezeti kultúra. G•osby A minőség életfilozófia és életmód. Aminőség filozófiája a változás és változtatás filozófiája.
Egy ismeretanyag, tananyag vagy könyv ugyanúgy fejlődik, mint bármilyen termék. Megtervezzük, elkészítjük, majd kipróbáljuk – tanítjuk és használjuk – és a kipróbálás taAz informatika forradalmának korszakában élünk, a számítógépes programok és az inpasztalatai alapján módosítjuk, fejlesztjük. A kipróbálás itt azt jelentette, hogy főiskolai formációk hallatlan sebességű áramlásának világában. Ez a világ gyorsan változik, amelyhallgatók ötödik éve tanulják belőle a minőségirányítás tantárgyat, amire az építőipar hez a szervezetnek (cégnek, intézménynek, üzletnek) és az egyénnek alkalmazkodnia minőségbiztosításának speciális ismeretei épülnek. Ugyancsak használtuk a különböző kell, és neki is képesnek kell lennie a változásra. továbbképzéseken, tanfolyamokon. Eközben folyamatosan fejlődött, bővült, változott és A minőség filozófiája éppen erről szól: megváltozott környezetünkhöz, munkakörüljavult, valamint megmutatkoztak azok a területek, ahol fejleszteni kell. Ilyen fontos terüményeinkhez és más piaci igényekhez való alkalmazkodásról, folyamatos javításról és let például a vezetés szerepe a minőség megvalósításában, amivel már az első évben fejlődésről, az új dolgok befogadásának és megtanulásának szükségességéről. kiegészült az anyag. Ugyancsak kibővült a képzéssel és a motivációval foglalkozó rész. A könyv első változatának megírása óta sok minden módosult a minőségirányítás Nincsen semmi, amit nehezebb véghezvinni, aminek kétségesebb a sikere, amit veterületén: koncepcionális változáson esett át és átdolgozásra került az ISO 9000 szélyesebb felvetni, mint a dolgok új rendjének kezdeményezését. Mert a reformernek szabványcsalád, nagyobb jelentősége van az önértékelési módszereknek, illetve a ellenségei vannak: mindazok, akik a régi rendből húztak előnyöket, akik pedig az új minőségdíjaknak és az európai modell is váltózott; a hazai oktatásban kidolgozásra került rendből előnyökhöz jutnak csak langyos támogatói. és kipróbálás alatt van az oktatás minőségbiztosítási modellje, ezért a tanárok komoly Machiavelli (1513) felhasználói lettek a könyvnek. Szükségessé vált a szolgáltatások egy területével, az oktatás minőségirányításának szempontjaival is bővíteni. A legfejlettebb gazdaságokban a tömegtermelés helyébe az informatikai módszereÚgy gondoltuk, hogy a könyv olvasói most már meg is akarják valósítani, amit tanultak ken alapuló úgynevezett tömegesen előállított egyedi lépett. A számítógéppel integrált – és a legtöbbet ennek során fogják tanulni – ezért szükségessé vált az ilyen irányú termelés lehetővé teszi, hogy a vevők akár pillanatonként változó igényeihez alkalmazk tanácsokkal és tapasztalatokkal való kiegészítés is. odjanak. Annyiféle változat állítható elő akár egy vonalkód megváltoztatásával, ahány kü Sok értékes megjegyzést kaptunk az olvasóktól és sok bátorítást az új kiadáshoz. Az lönböző vevő van. Azt ugyanis nem lehet tudni, hogy a következő pillanatban jelentolvasók azt mondják, hogy sokat tanultak tőlünk. Higgyék el, mi is sokat tanultunk az kező vevő mit akar majd, csak azt, hogy akar valamit és azt a valamit teljesíteni kell. olvasóinktól és a hallgatóinktól a különböző oktatásokon és képzéseken: mi is tanítunk, Egy cég számára a kérdés még néhány évvel ezelőtt is az volt, hogy lehet-e szerezni, tanulunk és időnként kipróbáljuk mindezt a gyakorlatban, amiből ismét tanulunk. hol, mikor, mennyit, milyen minőségben, mennyiért. Tudásunkat és tapasztalatainkat örömmel megosztjuk ismét Önökkel. A mai helyzet az, hogy előveszik a beszállítóik névsorát, majd elküldik a minőségszak Köszönet illeti az Oktatási Minisztériumot az oktatási modell kipróbálásához nyújtott értőjüket az igénylistájukkal a kiválasztott beszállítókhoz. támogatásért, Dr. Reischl Gábor főigazgatót ennek a munkának a lelkes és odaadó segíMa nem az a fontos, hogy mit tud az egyén vagy a szervezet, hanem az, hogy mennyitéséért, az Ybl Miklós Műszaki Főiskolai kar munkatársait, akik részt vesznek a minőség re es milyen gyorsan tud fejlődni. fejlesztő program megvalósításában, valamint a lektorokat Dr. Szabó Gábor Csabát ész k Sok cég, amely változtatni kíván működési rendszerén, foglalkozni kíván a megnöveDr. Setényi Jánost az őszinte véleményükért, továbbá Sugár Karolinát és Menner Ákost edett verseny, a változó piaci helyzet és a különböző üzleti játékszabályok kérdéseivel, feli smerte, hogy el kell mozdulnia az önkényuralmi irányítási stílustól, amely formális hasznos tanácsaikért. sza A szerzők bályokra, hierarchiára és a szűk munkaterületek közötti demarkációs vonalakra épül,
h
1'
~`~• •*+
•~u ~t. nVgy
II
1
II VCg11GL V iiuii u vua~v
zásokat. E cégek felső vezetősége felismerte a versenyképesség új realitásaival való szembesülés szükségességét, de nem tudják, hogyan kell a változtatásokat megvalósítani. Gyakran azt hiszik, hogy a formális szervezeti struktúra megváltoztatásával, a küldetésnyilat; kozat elkészítésével, kultúramegváltoztató programok, tréningek szervezésével, új fiz tési rendszer kialakításával már megvalósították az átalakítást. A siker kulcsa azonban az alkalmazottak, felelősségeik, feladataik és a folyamató összhangba hozása az üzlettel. A változtatások megközelítésmódjának a folyamatok rendbetételén kell alapulnia, é a küldetésnyilatkozattal kell kezdődnie, majd a sikertényezők elemzésén keresztül a krij tikus kulcsfolyamatokra kell irányulnia. Ez a leghatékonyabb módja a dolgozók bevonás sának a változtatás folyamatába. A legtöbb változtatási folyamat azért nem működik, mert először megpróbálja meg, változtatni az egyén tudását, hozzáállását és viselkedését. Azt gondolják, hogy a változz tatás e területeken, változásokhoz vezet az egész szervezeten keresztül. Holott ami vall jában szükséges, az éppen az ellenkezője ennek, és arról szól, hogy a viselkedést azok szerepek határozzák meg, amelyeket az emberekre kiosztanak. Ha feladatokat és felelős ségeket kapnak, csoportban működhetnek és folyamatok által mozgatott környezetet hot zunk létre, akkor egy új minőségkultúra fog kialakulni: a javítás, továbbfejlesztés és a abban való tevékeny közreműködés kultúrája. A felső vezetőség elkötelezettsége, az emberek motiválása, képzése, megfelelő kommunikáció és csoportmunka a kulcs elemei a változtatás folyamatának — az új minőség kultúrának.
A minőségügy alapjai és fejlődése
1.1.
A minőséggel kapcsolatos fogalmak
A mindennapok során a minőség kifejezést sokféleképpen értelmezik, illetve használják. Ha megkérdezünk néhány embert, hogy számukra mit jelent a minőség, annyi különböző választ kapunk, ahány embert megkérdeztünk: megfelelő paraméterek, megbízhatóság, megfelelés az előírásoknak, jogszabályoknak, jó szervizhálózat, tartósság, kényelem, jól használható ismeretek, szaktudás, kedvesség, udvariasság, gyors kiszolgálás, esztétikai megjelenés, csomagolás, divat, versenyképesség, jó hírnév, birtoklás, státusszimbólumok (pl. műtárgyak, régiségek), energiatakarékosság, környezetbarát termék, megfelelő ár, gazdaságosság, időben, határidőre történő szállítás, Suzuki, Volkswagen, Rolls Roys, Marks and Spencer, Meinl. A minőség lényegét az alábbi állítások foglalják össze: a MINŐSÉG a különböző embereknek különböző dolgokat jelent, MINŐSÉG az, amit a vevő annak tart, MINŐSÉG az, amikor a vevők mindig elégedettek, ♦ a MINŐSÉG a követelményeknek való megfelelés, ♦ a MINŐSÉG használatra való alkalmasság, ♦ az ár önmagában nem határozza meg a MINÓSÉG-et. A minőség szabványos megfogalmazása (ISO 9000:2000 szerint) A minőség annak mértéke, hogy mennyire teljesíti a saját jellemzők összesége a követelményeket. Ez azt jelenti, hogy nem az igények és elvárások kielégítését befolyásoló jellemzők összesége jelenti a minőséget — amint azt az előző meghatározás alapján értelmeztük —, hanem az igények és elvárások teljesítésének a mértéke. Ez a megfogalmazás arra ösztönöz, hogy a hétköznapi nyelvben elterjedt módon kiváló, jó vagy rossz minőségről beszéljünk. Ez egyszerűen megfogalmazva: Azt nyújtani a vevőnek amit akar amikor és ahol akarja, folyamatosan és megfelelő árért .
Gyárthatunk tökéletes terméket, ami azután a nyakunkon marad, mivel nincs rá vevői igény, illetve nem ott és nem akkor, vagy nem azért az árért van. 10
11
A minőséget a nagy minőségguruk (elméletek megalkotói és tanítómesterei) a kővetkezőképpen értelmezték: ♦ Crosby, Philip: Megfelelés a követelményeknek. t t mér♦ Deming, W. Edwards: Az egyenletesség és megbízhatóság előre meghatározo téke, a piacnak megfelelő alacsony ár mellett. ♦ Feigenbaum, Arnold V.: Teljes vevői megelégedettség. ♦ Juran, Joseph M.: Használatra való alkalmasság, a felhasználó megítélésének megfelelően. Vannak sokkoló vagy tréfás megfogalmazások is a minőségről: Minőség? Nem kell törődnünk vele. Hiszen a túlélés nem kötelező. A minőség az, ha a vevő jön vissza és nem a termék. A minőséget a vevők kényszerítik ki. Erre két piaci helyzetben nincs lehetőségük: ♦ Az ún. gyártói—szolgáltatói piac vagy hiánypiac esetében, amikor a választási lehetősé az, hogy viszem vagy ott hagyom, a minőségről nem lehet beszélni. Szerencsére eze már a fogyasztási javak területén túl vagyunk, de a munkaerőpiacon, a rosszul fizete munkáknál, a nem divatos szakmákban ma is ez a helyzet. Az ún. gyártói—szolgáltató piac a gazdaság fejlődésével gyorsan eltűnik és az olyan cégeknél, amelyek komolya vették a vevőket, láthatóak az eredmények. Pl. a japán cégek, vagy a Mc Donald's. ♦ A nem termelő ágazatoknál, ahol sokszor nincs lehetőség a visszautasításra. Ez a helyz az oktatásban, egészségügyben, hacsak nincsenek extra pénzügyi lehetőségeink, hogy állam által felkínáltnál jobbat vegyünk igénybe. De az infrastruktúra, úthálózat, víz, gá elektromos energia esetében a felkínáltakat választási lehetőség nélkül kell elfogadnu Ezekben az esetekben a minőséget a gyártó vagy szolgáltató diktálja. És mivel ninc vevői nyomás (mert nincs más választási lehetőség) a minőség javítására, egyedül termelékenység javítására összpontosítanak, és arra, hogy ezt minél egyszerűbb szerv zettel és minél olcsóbban érjék el. A gyártói—szolgáltatói piacon a termékeket és szolgáltatásokat a gyártó vagy szolgá tató igényeinek megfelelően állítják elő, vagyis nem a vevő igényei szerint. A szabványok, a határidők és az ár: ezek főleg a gyártó vagy szolgáltató által megh tározott követelmények, és kevéssé befolyásolják a vevők. Ezt a helyzetet tükrözi az éttermek legtöbbjének szolgáltatása, vagy ha elromlik val mi a lakásban és nem lehet találni hozzáértő javítót, vagy nehéz olyan kivitelezőt talál akire rábízhatjuk az építkezésünket. Nem könnyű megérteni a használati útmutatóját háztartási gépeinknek, boldogulni a tévénk, videónk programozásával. Vagy nézzük mes a bankok legtöbbjének szolgáltatási színvonalát, a rendőrséget, az igazságszolgáltatá A vevő enyhén szólva nem lehet elragadtatva. A szervezet helyi — saját — minőségfogalma azt fejezi ki, hogy az adott gyártó va szolgáltató (szervezet) megtalálja, és megfogalmazza, hogy miben tud különleges, egy di és kiváló lenni. Nem az egyéni érdekek vagy egyedi vevői igények felelőtlen kielégítését céloz hanem a vevők — érdekelt felek — igényei közötti dinamikus egyensúly megteremtés 12
figyelembe véve a szervezet környezetét és belső adottságait, dolgozóinak igényeit, valamint a szervezet érdekeit is. Az üzletember fontos tárgyalásra utazik a sivatagba, amikor leáll az autója. Előveszi a mobilját, hívja az autószervizt, ahol 3 éve vette az autóját. Néhány perc múlva leereszkedik mellette egy helikopter; kiugrik két szerelő, 10 percig matatnak az autóban, majd köszönnek, jó utat kívánnak és távoznak. Az üzletember hazatér és várja az érzése szerint borsos számlát, ami azonban nem jön. Vár még egy kicsit, majd 2 hónap elteltével felhívja a szervizt, elmondja, hogy hol és mikor romlott el az autója és szeretné kiegyenlíteni a javítás költségeit. Mire a válasz: uram ön téved, a mi autóink nem szoktak elromlani. (Példa egy cég saját minőségfogalmára.) Az igényeket a követelmények fejezik ki, teszik megvalósíthatóvá és vizsgálhatóvá. Például: a burkolólapok mérete 100+1 mm legyen. A megfelelőség ezeknek az előírt követelményeknek a teljesülését, azoknak való megfelelést jelenti. A minőséget nem szabad összetéveszteni a megfelelőséggel. A minőség átfogó fogalom, a követelményeknek való megfelelést (megfelelőséget) is bele lehet érteni, valamint a vevő megelégedettségét, a használhatóság, tartósság stb. tekintetében. A minőség nem abszolút, hanem függ az egyéntől, a környezettől, a divattól stb. A megfelelőség egyértelműen definiált, teljesülésére igennel vagy nemmel lehet válaszolni. Például az adott termék megfelel vagy nem felel meg az ilyen és ilyen számú szabvány követelményeinek. Mitől függ a minőség? • Vevő (megfogalmazza az igényeit), • előállító vagy szolgáltató cég, • előállító, szolgáltató emberek, • folyamatok és erőforrások, • környezet. Fü Arra kérni az embereket, hogy tökéletes minőséget állítsanak elő, falra hányt borsó. s ggetlenül attól, hogy mennyire értenek egyet az ötlettel, nem sok figyelmet fognak zentelni neki, ha nem rendelkeznek a megfelelő eszközökkel és nem biztosítják számukra a környezetet, amelyek lehetővé teszik a minőség elérését. T ermék Eg y folyamat eredménye. Lehet: • h ardver, ♦ sz oftver, ♦ Szol gáltatások, ♦ fel dolgozott anyagok és k ézzelfogható, nem kézzelfogható termék. Például gy
árban, műhelyben előállított termék (tégla, bútor, ruha), 13
• • • • •
az étterem által nyújtott vacsora, bank által végzett művelet, orvosi tevékenység, oktatás által létrehozott tanulási kompetencia, szoftverfejlesztő által elkészített program.
• társadalom: a társadalom etikai normáit követni tudó, a társadalom problémáira érzékenyen reagáló, segíteni kész tagok. A gyerekeknek, a szülőknek, a tanároknak, a vállalatoknak, a fenntartónak és a társadalomnak más és más, sokszor egymásnak ellentmondó igényeik vannak. ,
Vevő Szervezet vagy személy, ami vagy aki kapja a terméket. Nevezik vásárlónak, megrendelőnek, ügyfélnek is, illetve érdekelt félnek és főleg az oktatásban partnernek. Általában egy terméknek vagy szolgáltatásnak egyszerre több vevő — érdekelt fél — igényeit kell kielégítenie. A szervezet Emberek csoportja és feltételrendszere, a kapcsolatok, a felelősségi körök és a hatáskörök meghatározott elrendezésével. A szervezet — gyár, hivatal, iskola, bank, kórház — rendelkezésére bocsátja a vevőnek` a terméket vagy szolgáltatást. Mi mindannyian veszünk és rendelkezésre bocsátunk, kapunk és nyújtunk, illetve átadunk termékeket vagy szolgáltatásokat. Például a tanár átadja a tananyagot, mert megtanítja a hallgatóinak, akik a vevői (partne rei), de ha nem ő írta a könyvet, amiből tanít, akkor vevője annak, aki írta. Az orvos szolgáltatás nyújtója, amikor gyógyítja a beteget és vevő amikor vásárol nála az üzletben. A szállítói lánc leírására használt fogalmakat a következő ábra szemlélteti:
Szállító (beszállító, alvállalkozó
Szervezet (gyártó, szolgáltató)
1.1. ábra. Ők mind termékeket, szolgáltatásokat nyújtanak!
Vevő (érdekelt felek)
Kik a vevőink? Egy terméknek vagy szolgáltatásnak többféle vevő vagy vevői csoport igényeit kell ki . elégítenie. Ezeket a vevőket nevezzük érdekelt feleknek vagy partnereknek. Például az oktatás vevői — érdekelt felei, partnerei — és (példaképpen) néhány elvárásuk • hallgatók: érezzük magunkat jól, legyenek érdekes órák, a lehető legkevesebb erőf szítéssel menjünk át a vizsgán, legyenek jó munkalehetőségeink a végzés után; • szülők: töltsenek a gyerekem fejébe minél többet, legyenek jó munkalehetőségei végzés után; • munkatársak (tanárok és nem oktató dolgozók, ők a belső vevők): jól tanítható dta kok, jó munkakörülmények; • fenntartó: hatékony és átlátható pénzköltés, minél olcsóbb oktatás; • a következő szintű oktatás vagy a munkaerőpiac: a képzésünkhöz, vagy a feladataink hoz megfelelően felkészített, jól képezhető ember;
1.2. ábra. De kapnak is! 15
A XI. kerületben megnyitotta üzletét egy pék. Csodálatos kenyere volt, mindig sok vásárlóval volt tele az üzlete. Néhány hét múlva azonban becsukott az üzlet. Ugyanis a házban lakók nem tűrték a gépek zaját hajnali 3-kor panaszt tettek az önkormányzatnál. Azóta eltelt két év. Az üzlet zárva van.
KI A MEGRENDELŐ? A MEGRENDELŐ fontos személy, függetlenül attól, hogy személyesen jelen van,
levelet ír vagy telefonál. A MEGRENDELŐ nem tőlünk függ, hanem mi függünk tőle. A MEGRENDELŐ nem zaklat bennünket a munkában, hanem Ő ad annak célt é értelmet. Nem mi teszünk szívességet neki avval, hogy kiszolgáljuk, hanem Ő tesz nekünk szívességet avval, hogy lehetőséget teremt arra, hogy ezt megtegyük. A MEGRENDELŐ-nek a vitában mindig igaza van. A MEGRENDELŐ olyan valaki, aki a kívánságait ismerteti. Legfontosabb felada tunk, hogy ezeknek a kívánságoknak megfeleljünk.
1.2.
A vevők fajtái
A piackutatás egyik célja, hogy meghatározza, kik vagy milyen csoportok lesznek adott termék vagy szolgáltatás első számú közvetlen vevői és melyek az igényeik. nem is mindig olyan egyszerű. Például kik a rendőrség, a társadalombiztosítás vagy önkormányzatok vevői? A vevőknek több fajtáját lehet megkülönböztetni. 1.2.1. Direkt és indirekt (közvetlen és közvetett) vevő
Direkt vevő az, aki fogyasztja, használja és/vagy fizet érte. Van, amikor a kettő ugyanaz, van amikor különböző. Például megveszi és olvassa könyvet, megveszi és utazik a repülőjeggyel. Vagy a szülő megveszi a csokoládét, játékot, a hamburgert a gyereknek és kifizeti a nyelvóráját. A cég megveszi a jegyei dolgozójának, amivel az elutazik, hogy elvégezze a feladatot, amivel a cég megbízta. Az igények általában különböznek a fizető és nem fizető vevő esetében. A Mc Donal ~ vagy a benzinkutak az autóspihenőkben kitűnő példák mind a fizető, mind pedig a n. fizető vevők igényeinek a kielégítésére. (Itt nem fizető vevő pl. a gyerek illetve a koc ban ülő családtag.) Az indirekt vevőt kétféleképpen lehet értelmezni. Az egyik értelmezés szerint indirE vevő az, aki nem közvetlenül áll a szervezettel kapcsolatban, hanem például a kereskede hálózaton keresztül. Egy másik értelmezés szerint azonban – és mi itt ezt kívánjuk haszn – az indirekt vevők köre ennél bővebb, mert beletartoznak mindazok az egyének, csopo vagy szervezetek, akikre hatnak vagy potenciálisan hathatnak a szervezet tevékenysé Például, ha valaki a Mc Donald's közelében lakik, akkor akár akarja, akár nem, részes zajából, illatából, vagy gondoljunk egy építkezés környezetében élők megpróbáltatásaira A különböző tevékenységek a direkt és indirekt vevők hálózatát hozzák létre. Pél~ ul, ha egy cég elektromos áramot termel atomerőműben, akkor a direkt és indirekt ve meglehetősen nagy hálózatával fog rendelkezni. Direkt és indirekt vevői hálózata ugyanúgy van egy kórháznak, mint egy mozi' vagy egy áruháznak. Ha nem vesszük figyelembe az indirekt vevőket, akkor veszélybe kerülhet a cégü tevékenységünk, vagy más esetben sok kellemetlenségnek tesszük ki magunkat. 16
1.2.2. Külső és belső vevők, érdekelt felek Külső vevők
♦ ♦ ♦ ♦
a végső vásárlók, akik megveszik a terméket vagy szolgáltatást, akiknek nyújtjuk a szolgáltatásunkat, illetve akik részesülnek belőle, vagy használják, az alvállalkozók (beszállítók), az elosztó, kiskereskedő, eladó. Az érdekelt feleken a vevőknek egy tágabb körét értjük, akik közé tartoznak előbbieken kívül a szállítók, akik a járművükkel elszállítják a terméket a gyárból, műhelyből az üzletbe. • mindazok a személyek vagy csoportok, amelyek finanszírozzák, illetve részesülnek a termék vagy szolgáltatás eredményéből, hasznából (a tulajdonosok, részvényesek, partnerek és a társadalom). az alkalmazottak. A szervezet alkalmazottait, akik a termék vagy szolgáltatás előállítói vagy megvalósítói szintén vevőknek – belső vevőknek – tekintjük. A vevőlánc A szervezeten keresztül akár gyártóról, akár szolgáltatóról van szó, az ún. vevői láncok, azaz külső és belső vevő – átadó kapcsolatok sorozata működik. A szervezeten belül a belső vevők lánca található. Ez azt jelenti, hogy a folyamaton belül minden egyes részfolyamat az előző részfolyamat vevője, minden egyes részleg a másik részleg vevője, és a részlegen belül minden egyes dolgozó a másik dolgozó vevője. A lánc elszakadhat egy ember, egy alkatrész, egy anyag hibája miatt, amelyik nem elégíti ki a belső vagy külső vevőjének az igényeit.
1.3. ábra. A vevőlánc 17
♦ azt kapja, amit akar, e akkor kapja, amikor akarja, ahol akarja és mindig megkapja, m ♦ megfelelő árért kapja. i A szervezetnek (gyártónak, szolgáltatónak) biztosítania kell, hogy a vevő az igényeitén jelenik meg. tanulmány Például, ha az órarend készítésénél a hallgatói pedig hiába várják. Vagy ha nek megfelelő minőségű terméket kapjon. rosszul töltik ki számát, a tanár üres terembe megy órát tart t időpontját, rosszul veszik föl az utazás Mit tegyen a gyártó vagy szolgáltató, ha a vevő rossz minőséget akar; vagy elfogadja azt? után sikerül neki. repülőjegy-Tendelésnél A piacon veszi a hifit, elfogadja a késedelmesen leszállított terméket és a goromba kijegyet, az utas nem tud elutazni, vagy csak izgalmas ügyintézés szolgálást, nem tudást akar szerezni csak bizonyítványt és azt minél kevesebb munkával. Mit tegyen a gyártó vagy szolgáltató, ha a vevő nem tudja megítélni, hogy számára ek. minőség-e, amit kap, illetve nem tud választani a felajánlott lehetőségek közül? A vevő igényei 1.2.3. A vevői követelmények igények és elvárások formájában jelentkezn Ilyen az, aki lakást vagy házat építtet és nem várható el tőle, hogy járatos legyen a különböző építőanyagok kiválasztásának minőségi és árbeli következményeiben; vagy a ny kötelező igény vagy elvárás (IS beteg a kórházban, aki szeretné tudni, hogy melyik gyógymódtól mit várhat; vagy akiA követelmé nek különböző tanfolyamok, iskolák vagy tantárgyak kínálatából kell választania. Kinyilvánított, szokás folytán magától értetődő vagy arra, hogy igénye legyen a minőségre, illetve korrektül 0 . A vevőt nevelni és képezni kell 9000:200 ) ztetünk: kell tájékoztatni választási lehetőségeiről és választásának következményeiről. Megkülönbö hogy aktívan közreműködjön a minél eredményesebb A vevőt partnernek kell tekinteni, és ♦ igényeket at zolgáltatás elérésében (pl. oktatás, egészségügy, alvállalkozók, illetve belső vevők). ♦ elvárásokt , valamin i Az ügyfél kiszolgálásával kapcsolatos tények: * és kimondott vagy jelenleg Tudja e, hogy ♦ 20nem tudatos) ♦ látens (rejtett, • ha 20 ügyfél elégedetlen a szolgáltatásával, ebből 19 nem mondja meg önnek, t. vevo a A kávé: melyek igényeke ból 14 máshol köt üzletet? elégítenie ben azok, amelyeket ki kell meghatározott igényel i? Igények • az elégedetlen ügyfél átlag 10 másik embernek panaszkodik? gyakran szerződés és elvárása vagy szolgáltatásnak, és amelyek szállícsomagolás, • az elégedett ügyfelek átlag öt másik embernek mesélik el pozitív tapasztalataikat? Méret, szín, teljesítmény, csomag tások rögzítettek. • ötször annyi pénzbe kerül megnyerni egy új ügyfelelet, mint megtartani egy régit? módja és határideje, az igénybe vehető szolgálta • az elégedetlen ügyfelek 90%-a nem fog ismét öntől vásárolni, és nem mondja meg miért? tás fajtája és színvonala, alkalmasság valaminek az elvélt,ess amelyek megléte vagy hiá t • jó néhány területen a szolgáltatás minősége egyike azon kevés tényezőnek, amely t a vevő elvárha a cég részem y példa: amelyeke an megkülönbözteti a céget a versenytársaitól? Elvárások, a jó vagy rossz benyomást keltik benne. Ezek közül na idő alatt érik el a keresett s mennyi • a minőségi szolgáltatás pénzt takarít meg a cég számára. Ugyanazok a tényezők, Telefon. Udvariasan és gyorsan válaszolnak-e, amelyek az ügyfél elégedettségének növekedéséhez vezetnek, az alkalmazottak ter♦ ? e ák kávéval vagy üdítővel melékenységének növekedését is előidézik? mélyt? megkínálj - ek? en ♦ Hogyan fogadják a vevőt, • az ügyfelek hajlandók többet fizetni a jobb szolgáltatásért? Tiszták és jól karbantartottak-e a helyiség • az elégedetlen ügyfelek 95% -a ismét lojális lesz, ha panaszukat megfelelően és ♦ a levelezés módja? Gyorsan válaszolnak-e? Vannak-e hibákvannak-e a levelekb készí gyorsan orvosolják. ♦ Milyen ések hogyan folynak? Megfelelően elő ak? ♦ Az értekezletek, megbeszél e a munkatárs figyel felkészülten jönnekazok, amelyeknek a vevő nincs tudatában. Fel kell hívni a t. 3. Folyamat és eljárás Látens igények munkájá megkönnyíti ol hogy ez fontos a számára, yamat A vevő azt akarja, hogy a megrendelt termék elégítse ki evé kenységek rendszere, amely erőforrások alkalmazásával, a kiinduló adatokat, besága , e jellemzői, használható neteket (inputokat) eredményekké, kimenetekké (outputokká) alakítja át. ♦ ♦ szállítási határidők és Fo nás: Amerikai cégek adataiból a Matlson és Associates állította össze. • ár en. tekintetéb 19 Más szóval biztos akar lenni abban, hogy Általában a hiba mindig a szervezet és a külső vevő találkozásánál, érintkezési felüle-
Beszállítók ---->
1
BEMENET
KIMENET
Anyagok Eszközök Épületek Eljárások Módszerek Információk Emberek Képzettség Környezet
Termékek Szolgáltatások
I
FOLYAMAT
Információk
Mérési lehetőség
Dokumentációk Képesség Mérési lehetőség
Mérési lehetőség
r 1.5. ábra. Folyamatmodell
A vevők igényeit csak a cég belső folyamatainak megfelelő működése esetén le kielégíteni. Egy szervezetben (cég, vállalat, intézmény) minden tevékenység bonyolult lán keresztül valósul meg, amelynek során minden egyes ember vevője az előző folya nak és rendelkezésre bocsátója a következőnek. Eljárás Egy tevékenység elvégzésének előírt módja. Annak a leírása, hogy: ki, mit, mikor, hogyan, miből és mivel csinál? Minden eljárásnak tartalmaznia kell a következőket ♦ mire vonatkozik, mi a területe, ♦ ki végzi és ki a felelős, ♦ az eljárás leírása, ♦ ki készítette, ki hagyta jóvá és kí módosíthatja.
1.4. A minőség forrásai
A minőség megvalósításának egyik legfontosabb elve. Azt fejezi ki, hogy tanuljunk a tegnap elkövetett hibáinkból és csináljuk jobban, mint tegnap, majd tanuljunk megint, és holnap csináljuk jobban, mint ma. Ez egy nagyon fontos, követendő elv a mindennapi életünkben és munkánkban, és a legtöbb embernek alaptermészetében van a tevékenységének változtatására, javítására való törekvés. A közmondás is igaz, amely szerint, „aki mindig ugyanazt csinálja, mindig ugyanazt kapja ” . És mi mindannyian szeretnénk holnap többet kapni annál, amit ma kapunk... A folyamatos fejlesztés alapmodellje a W. A. Shewart által bevezetett, W. E. Deming által használt és sokak által továbbfejlesztett híres PDCA ciklus. Eszerint bármely tevékenység lebontható négy lépésre: P (plan) Tervezd meg! — Meghatározzuk, melyek a kulcsproblémái a meglévő folyaatnak vagy bármilyen tevékenységnek, és hogyan lehet őket kijavítani. D (do) Cselekedj! — Valósítsd meg a tervet! C (check) Ellenőrizd! — Ellenőrizzük és elemezzük, hogy amit megterveztünk műkök és jobb tulajdonságokat ad. A (act) Avatkozz be! — Avatkozzunk be és módosítsuk a folyamatot, majd alkalmazuk a javított, fejlesztett folyamatot. Bármely tevékenység javítható, fejleszthető, ha szisztematikusan megtervezzük a jaítást, fejlesztést. Megértjük a folyamat elvégzésének jelenlegi gyakorlatát, megtervezük a megoldásokat és végrehajtjuk őket, elemezzük az eredményt, bevezetjük és újból lőlről kezdünk mindent, azaz a következő probléma felé fordulunk. A vevők megelégedettségének gyűjtése és a vélemények elemzése alapján tudunk avításokat és fejlesztéseket tervezni. A PDCA ciklus nem újdonság, hiszen minden cselekedetünkben benne szokott lenni z, hogy azokat előre megtervezzük, akkor is, ha ezt nem tekintjük külön fázisnak. Az szköz lényege, hogy a folyamat végrehajtása után hajlamosak vagyunk megfeledkezni zo eredményt ellenőrizni (check), hogy valóban elértük-e a kívánt eredményt és ha igen, ndoskodunk-e arról, hogy a javított folyamat állandósuljon, illetve bevezetjük-e a szükéges korrekciókat.
A minőség a piackutatással kezdődik. A cél a vevők igényeinek a felmérése a termék vagy szolgáltatás követelményeinek meg ' rozása céljából. A piac felmérése ugyancsak fontos a vevők elvárásainak megállapítás A látens igények felkutatására a piackutatásnak még a legaktívabb módszerei mindig alkalmasak. Ezért ilyen irányú kutatást a kutatás-fejlesztés fázisában is cél végezni. Ilyenkor előfordulhat, hogy az adott kutatás során nyert részeredményről é veszik, hogy ezt más területen is lehet alkalmazni. A piackutatás fontos feladata a vevők megelégedettségének a mérése: mi a vél nyük arról, amit vesznek tőlünk vagy amit nyújtunk számukra? A folyamatos fejlesztés Főleg eleinte folyamatos javításnak nevezték (az angol kifejezés szó szerinti fordi val), majd a folyamatos fejlesztés használata terjedt el.
1.6. ábra. A PDCA ciklus
Ennek az elvnek a részletes kifejtésével majd találkozunk később is. Amikor a háziasszony a vasárnapi ebédhez készülődik, a PDCA elv szerint jár e Végiggondolja, hogy kiknek készíti az ebédet: csak a család részére, vagy vendégeke is várnak, hány ,főre kell számítania és igyekszik megtudni, hogy ki mit szeretne enni Ezután megtervezi a fogásokat, majd megnézi, hogy mi van otthon és mit kell vásár() nia. Beszerzi a szükséges alapanyagokat, majd elkészíti az ebédet. Közben ellenőri; vagyis megkóstolja a készülő ételeket. Majd feltálalja és gyűjti a véleményeket. ízlik és mit kifogásolnak. Például nem elég sós a leves, túl sült a hús, jól sikerült torta. Legközelebb figyelembe veszi ezeket az észrevételeket. Nyertes-nyertes helyzet Úgy kell napi kapcsolatainkat alakítani, üzletet kötni, céget vezetni, hogy a vevő, egyén és a szervezet, azaz a másik is nyertes legyen. Nyertes-nyertes helyzetet kell t remteni az üzleti kapcsolatokban (különben a vevő nem jön vissza), és a szervezet-egy kapcsolataiban. (Ha vesztes vagyok, máshová megyek). Nézzünk erre a helyzetre több valóságos példát. A legjellemzőbb példákat a kö; nyezetszennyezés területéről vehetjük: a légkör; .folyóink, tavaink, földjeink szenny zésénekpéldáit. Jelenleg sok olyan gáz szennyezi a levegőt, amelyek az ózonréteget károsít/á üvegházhatást okoznak a Földön. Ha ezt így folytatjuk, veszélyeztetjük a Földön lé életet. Ezeknek a gázoknak a kibocsátását csökkenteni drága, de ha senki sem te semmit, akkor mindenki vesztes lesz, tehát a kimenetel vesztes-vesztes. Ha az iparilag fejlett országok csökkentik a veszélyes gázok kibocsátását, akkor összes ország nyerni fog, a kimenetel nyertes-nyertes. Azonban, ha néhány ország nem jógja csökkenteni a kibocsátását, míg a többség megteszi, akkor előbbiek rövid távon előnyre tesznek szert. Először azért, mert nem ÉN nyertes
nyertes
TE
vesztes
1.7. ábra. Nyertes-nyertes, nyertes-vesztes, vesztes-nyertes, vesztes-vesztes helyzet
vesztes
verik magukat költségbe a saját kibocsátásuk csökkentésére, másodszor pedig azért, mert részesülnek mások önzetlen cselekedetéből, ami az üvegházhatás csökkentését eredményezi. A kimenetel nyertes-vesztes. A másik oldalon álló országok számára ez vesztes-nyertes helyzet. Ugyanez a helyzet például a cég képzési és fejlesztési lehetőségeinek megvalósításakor: Mindegyik esetben lehetőség van a rövid távú haszon nyerésére azzal, hogy a jövő számára nem félttet be. Ha nem képezi a dolgozóit, akkor rövid távú haszonra tesz szert azokkal a vetélytársakkal szemben, akik ebbe nagy költségeket fektetnek. Az azonban világos, hogy ezek a hasznok mind rövid távúak. Ha a cég nem csökkenti a káros gáz kibocsátását, a vizek és talajok szennyezését, ez csak elhalasztja azt az időpontot, amikor mindez már nem halasztható tovább, ráadásul a nemzetközi rossz vélemény többe kerülhet, mint amit megtakarítottak. Teljes körű részvétel A minőség azt is jelenti, hogy a megvalósításában mindenkinek részt kell venni. Nem lehetnek potyautasok. Ez nem jelenti azt, hogy tele legyünk hiperaktív megszállottakkal. Az sem várható, hogy a klasszikus japán munkaerő legyen a követendő példa, amely a cég érdekeit személyes és családja szükségletei elé helyezi. A személyesfelelősségvállalás a minőség sarokköve. És ez alól senki sem lehet kivétel. Ugyancsak senki sem lehet kivétel, ami az elkötelezettséget és a részvételt illeti. minőség helyzete a cégek legtöbbjénél (amerikai cégek tapasztalatai) alapján a következő: Az emberelt kb. egyharmada valamilyen mértékben a minőség elvei szerint dolgozik. Ok tárt karokkal üdvözlik a minőségprogram megvalósítását a cégnél, hiszen ez tudatossá teszi és megmagyarázza számukra azt, amit már eddig is ösztönösen tettek. A második harmad az „ egyelőre várjunk és majd meglátjuk” csoport. Ha a vezetés meg tudja őket győzni arról, hogy valóban elkötelezett a minőség iránt, és nemcsak egy újjelszót hirdetett meg, akkor rövid idő alatt az első csoporthoz csatlakoznak. A harmadik harmadot a közömbösök adják. Ők jelentik a legnagyobb veszélyt a minőségprogram sikerére. Ők azok, akik igyekeznek majd megölni minden kezdeményezést, és a közömbösségtől a nyílt vagy burkolt ellenállásig terjed a viselkedésük. Ezt tudomásul kell vennie a felső vezetésnek, ugyanis a minőségprogram bevezetése a d olgozók e részének nem jó újság. Ők azok, akik az ún. belső munkanélküliek, vagy a ki skapukat keresők. Őket a felső vezetésnek el kell szigetelni és azokra kell támaszkodni, akik őszintén elkötelezettek. Ugyanakkor meg kell adni a lehetőséget ezeknek az embereknek, hogy bármikor megváltoztathassák véleményüket, és csatlakozhassanak. Végül is, szükségessé válhat, a „ha nem tudod megváltoztatni az embereket, cseréld le őket” elv alkalmazása. A
A minőség fontos alappillére az egyéni kompetencia. Mit jelent az egyén kompetenciája? 23
Kompetencia = motiváltság + képesség, g munka jó elvégzésének kívánsága, a képessé = : a ahol a motiváltság meghatározása jártass
ág
+ tudás.
motivált, és megfelelő képességekke Egy személy akkor kompetens, ha megfelelően rendelkezik a munka megkövetelt elvégzéséhez. világítható meg a motiváltság és a képesség között. Ez úgy ete fúg Érdekes az összefüggés a munkát, h hogy ha feltennék a kérdést: ez az embere z akkor ián os a ódváltság. Ha atváasz nem, tőle? Ha a válasz igen, akkor hiányzik a ván fokozása, fásánkí képzés. Az első esetben a teendő a motiválása kinyil iránti elkötelezettségének fontos feladata a minőség A vezetőség vül a dolgozók motiválása és képzése.
1
t. A siker lehet külső vagy belső. A vezetőség és a minőség A vezetőség feladata: sikerre vinni a szervezete . ♦ Külső: piaci, társadalmi szervezeti, egyéni. ♦ Belső: Ehhez világosan megfogalmazott és mindenki által — a szervezet és az egyén által is
elfogadott ♦ szervezeti célok, folyamatok és ♦ vezetési emberek: motiválása, bevonása, képzése, értelmes munka biztosítása ♦ . szükségesek n . Egy szervezet a céljait a küldetésnyilatkozatban fogalmazza meg. Ezek szolgáltasso ) 1. Vevői igények kielégítése (különben nem tud ha nincs tönkre megy) eredmények (nyereség, fejlesztés; 2. Gazdasági A belső vevők igényeinek kielégítése (munkatársak igényei; ha nem sikerül kielégít 3. . ni, elmennek). kielégítése kell lenni. A környezet, a társadalom igényeinek 4. A prioritások változhatnak, de a négy igény
az egyéni vagy csoportcélok megvalósítása, az emberek közötti kapcsolatok, bizalom, munkakörnyezet, rövid vagy hosszú távú előretekintés, a kritikák kinyilváníthatósága, az információk áramlásának módja, az egyéni előrehaladás játékszabályai, az innovatív, kockázatkereső magatartás támogatása. A szervezeti kultúra nagyrészt az embereken múlik, ezért ahhoz, hogy minőségprogramunk sikeres legyen, az egyének és csoportok új kultúrájának kifejlesztésére van szükség, amelynek alapelve: megelőzni azokat a dolgokat, amelyek a hibákat okozzák, és nem a „tüzet oltani ” , amikor rosszul mennek a dolgok. A megelőzés más képzettséget és gondolkodásmódot igényel, de leginkább változtatást, amitől sok ember fél. Ezért segítséget és támogatást igényelnek az átmeneti időszakban. A vevők és a problémamegoldás Egy felfogás szerint a vevők nem termékeket vagy szolgáltatásokat vásárolnak, hanem megoldást a problémáikra. Az összes termék és szolgáltatás célja a vevő problémáinak a megoldása. Abban a pillanatban, amint egy termék vagy szolgáltatás már nem oldja meg a vevő problémáit, vagy a vevő egy jobb megoldást talál, a probléma a gyártónál, szolgáltatónál keletkezik: azt adni a vevőnek, amit akar, amikor akarja, ahol akarja, folyamatosan és megfelelő árért. Mit jelent a probléma? Probléma az, ami különbözik attól, ahogyan annak lennie kellene jelenleg; amit meg akarok változtatni a jövőben; amit egy új lehetőség felmerülése teremt. Az utolsó pont olyan lehetőségekre vonatkozik, amelyeket ugyanúgy lehet kezelni, cint a problémákat, ez lehet például egy új piac meghódítása, vagy egy új szolgáltatás yújtása, pl. az oktatásban egy új tantárgy vagy szak indítása. A problémamegoldásnak kidolgozott, megtanulható módszerei és eszközei vannak, m elyeket a napi munkánkban, életünkben tudunk használni. Ezekről későbbi fejezeten lesz szó.
A minőség és a kultúra Kultúrán szervezeti kultúrát kell érteni, azaz” vezetni, kell a céget, intézményt, „üzletet ♦ hogyan 5 melyek a szervezet alapelvei arra vonatkozóan, hogyetmit tekintenek fontosnak, h . A minőség értelmezésének fejlődése ♦ e , gyan értelmezik a szociális, környezeti felelősségek kezeln M egfelelés a szabványoknak az alkalmazottaknak hogyan kell viselkedniük és hogyan kell őket a cégnek sza ♦ bványoknak való megfelelés azt a minőséget definiálja, amit a tervező akar. Az, A szervezeti kultúrát a következő összetevők alkotják: °bY a termék valóban megfelel-e a szabványnak, kizárólag ellenőrzés kérdése: átmegy-e értékek, ♦ a cég által elfogadott legfontosabb l termék egy szűrőn vagy nem? l és a munkakörre való azonosulás, a ♦ a szervezette A szabványnak való megfelelés elérésére a menedzserek és a mérnökök meghatároza dolgozók (egyének és csoportok) munkakultúráj , k az összes gyártással kapcsolatos feladatot és meghatározzák az ellenőrzési eljáráso♦ az egyének változásokra való reagálásának képessége, ♦
25
kat. A szabványoknak való megfelelés elérésére a cégek főleg a statisztikai minőségsza bályozás módszerét használják (lásd később). A szabványoknak való megfelelés egyedüli használatának a minőség meghatározás ra három gyengesége van: 1. A minőséget nem lehet elérni ellenőrzéssel. Ebben az esetben ugyanis a szabvány minőséget a gyártási folyamat végtermékének ellenőrzésével szeretnék elérni, ille ve a hibás termékek kiszűrésével. A minőség tehát az ellenőrök éberségén múli valamint azon, hogy mennyire érdekeltek a hibás termékek megtalálásában, mennyire sikerül őket kijátszani a gyártóknak, akik az ellenőröket ellenségnek t kintik. A 2. végtermék ellenőrzése és a hibás termékek kiszűrése (kidobása, javítása) igen kö séges. 3. Nem veszi figyelembe a piac igényeit. A szabványoknak való megfelelés vizsgál során a termékre összpontosítanak, azt nézik meg, hogy valóban az-e a termék, a nek tervezték, és nem azt, hogy kielégíti-e a vevő igényeit. b) A használatra való alkalmasság A használatra való alkalmasság a piac többféle igényének a kielégítését jelenti. Való használható-e a termék úgy, ahogyan azt a vevő használni akarja? Például hányan v nak, akik a kést valóban csak vágásra használják, és nem akarnak vele mondjuk e doboztetőt meglazítani. A használatra való alkalmasság a vevő igényeinek és elvárásainak a kielégítését lenti, nem pedig a gyártó által megalkotott szabványoknak való megfelelést.
1.8. ábra. A szűrő
26
Akárcsak a sz abványoknak való megfelelés esetében, a használatra való alkalmasságot is ellenőrzés segítségével valósítják meg. Azonban szükséges a vevői visszajelzések gyűjtése és elemzése is. A használatra való alkalmasság elvének gyengesége: Ha a cég valóban az elvárt tulajdonságú termékeket akarja előállítani, akkor igen szigorú ellenőrzésre volna szükség, sok terméket kellene visszautasítani, ami a költségek növekedéséhez vezetne. Továbbá konfliktusok keletkeznének a vezetőség és az ellenőrzés, valamint az ellenőrzés és a gyártás között. Ezért ez a módszer önmagában nem lehet optimális megoldás. c) Megfelelés a vevők jelenlegi igényeinek. Megfelelés a költségeknek A vevők jelenlegi igényeinek való megfelelés jó minőséget és alacsony árat jelent. Ez a két legáltalánosabb követelménye az összes vevőnek, akár termékről, akár szolgáltatásról van szó. A cégek a költségcsökkentést a jó minőség megtartása mellett úgy tudják elérni, hogy csökkentik a gyártási folyamat változékonyságát, azaz vagy minden gyártott termék a megadott szabályozási határok közé esik, vagy csak nagyon kis százalékuk esik kívül. Ez visszacsatolást és javítást igényel minden egyes lépésnél, és nem a gyártási folyamat végén. Ahhoz, hogy elérjék ezt a minőségi szintet, tökéletesen meg kell változtatni a gyártási rendszert. El kell mozdulni a végtermék minőségének az ellenőrzésen keresztüli — a selejt kiszűrése útján való — megvalósításáról, magának a folyamatnak a szabályozása felé. Azonban ennek is vannak gyengeségei. Azok a cégek, amelyek elérték a minőségnek ezt a szintjét, azaz a költségeknek való megfelelést, igen megbízható, funkcionálisan megfelelő termékeket gyártanak alacsony költségek mellett. Ugyanakkor a versenytársak is képesek lesznek a hasonlóan megbízható és nem drága termékek előállítására. Az újonnan iparosodó országok lemásolják a szabványoknak való megfelelés képességét, a használatra való alkalmasság elérésének módját, de sokkal olcsóbb munkaerővel és így alacsonyabb költségekkel érik el ezt. Ez történt Japánnal a 80-as években, amikor Korea, Hongkong és Tajvan átvette a japán technológiát, de az előállítás költségei fele-harmada voltak a japán költségeknek. d) Megfelelés a látens (rejtett) igényeknek Ez annyit jelent, hogy kielégíteni a vevők igényeit, még mielőtt a tudatában lennének az Igén yeiknek. Ha egy cég képes megtalálni a piac látens igényeit, monopolhelyzetbe juthat egy kis i dőre. Magasabb árat kérhet, ami igen jövedelmező lehet. A látens igények példája volt a Sony cég walkmanje. Ez valóban olyan termék, amiről nem tudtuk, hogy szükségünk van rá, de látjuk, hogy a gyerekeink már el sem tudják ké pzelni az életüket nélküle. És valóban, a walkman hasznossá tette azt az időt, amelyet s orban állással, utazással, kocogással töltünk. 27
A látens igények kielégítésének is vannak gyengeségei. Azok a cégek, amelyek rendszeresen kielégítik a vásárlóik látens igényeit, nem mindig megfelelően választják meg a javítások, változtatások, fejlesztések sebességét. Sok cég azért megy tönkre, mert nem képesek az ugyanolyan gyors fejlődésre, mint a versenytársaik. A látens igények kielégítésére való törekvés gyakran mesterséges igényeket gerjeszt. A piaci versenyben az első három (a, b, c,) megfelelőségnek mindenképpen teljesülnie kell, a negyedik versenyelőnyt jelent. A cégek egyidejűleg kell hogy bevezessék mind a négy megfelelőséget: a termékfejlesztésben figyelembe kell vegyék a szabványoknak való megfelelőséget, a használatra való alkalmasságot és a költségeknek való megfelelőséget is. Ugyancsak szükséges, hogy néhány látens ígényt is megcélozzanak.
Megfelelés a vállalati kultúrának, a társadalmi és környezeti elvárásoknak, a társadalmi méretű tanulásnak Megfelelés a vevők látens igényeinek
e) További, jövőbeni megfelelőségek • Megfelelés a vállalati kultúrának. ♦ Megfelelés a társadalmi és környezeti elvárásoknak. ♦ Megfelelés a társadalmi méretű közös tanulás igényének. Az ötödik csoportba tartozó megfelelőségek egyre erősebben jelentkeznek, az el négy kiegészítéseként. Változó világunkban a minőség értelmezésének további dimenziói is megjelenne Ennek a fejlődésnek a jelei már most is tapasztalhatók, például tapasztalható a vállal öntudat és kultúra kialakulása bizonyos vállalatoknál. Megjelenik a munkakörülmény javításának igénye és a dolgozók ilyen irányú igényeinek figyelembevétele. Előtérbe kerülnek a társadalom (p1. helyi közösségek) igényei és a környezetvédel kérdések, és ezeket figyelembe veszik a folyamatok tervezésénél. A közös tanulás igénye egyrészt azt jelenti, hogy az egyes cégek ne kövessék el ugyá azokat a hibákat. A versenytársakat partnernek tekintsék, hiszen a futó is csak jó m zőnyben tud igazán eredményt elérni.
Megfelelés a költségeknek, a vevők jelenlegi igényeinek Használatra való alkalmasság 1
1970
1980
12000utáni
1990
+
1
Megfelelés a szabványoknak 1960 1,10, ábra. A minőség értelmezésének fejlődése
Egyes helyeken már elfogadott az a nézet, mely szerint, ha egy cég olyan módszereket fejleszt ki, amelye k jól működnek náluk, azokat terjesztenie kell, hogy mások is haszn álhassák őket. Má nőségisrészt, egy cég képtelen magas minőségi színvonalú munkát végezni alacsony miszínvonalú környezetben. Ha a cég gyenge versenytársak között és rosszul képzett vagy képzetlen munkaerővel rendelkező nemzeti vagy helyi környezetben van, rossz minőségű termékeket elfogadó és alacsony színvonalú szolgáltatásokba belenyugvó vevőkkel körülvéve, kevéssé valószínű, hogy jó minőségű termékeket képes majd előállítani . E
1.9. ábra. A futó is csak jó mezőnyben tud igazán eredményt elérni
os:
gy cég nem tud minőséget előállítani minőségi beszállítók nélkül. A beszállítók minőségét ségk fejleszteni kell, és ez könnyebben megy egy iparágon vagy egy földrajzi minőultúrán belül. 29
1.6. A minőség megvalósításának fejlődé 1900 előtt P. század első fele A század második fele
se TOM elveken alapuló integrált irányítási rendszer
Mesteremberek kora: minden darabot ő maga megvizsgál; a hibást keresi s és az ellenőrzés nem válik szét. meg, és nem az okot. A. termelé enőrzés. Szétválik a termelés és a minőség-ell MF,O. Művezetői ellenőrzés, i. i Megtaláln a bűnöst és megbüntetn Statisztikai minőség-ellenőrzés, majd statisztikai folyamatszabályozás (SPC) Meg kell keresni az okot, hogy a folyamatot vissza tudjuk hozni a határok
Az önértékelés, benchmarking, reengeniring stb. módszereinek alkalmazása
közé. Teljes körű minőségszabályozás, TQC Japánban. Teljes körű minőségirányíA század utolsó harmada
tás, TQM.
ege első felében, egyű Az iparosítás fejlődésének kezdetén, a század ója az ellenőrzéslfunkc személyzet ugyanabban a helyiségben volt. A gyártás volt. Hiszen aki csinált valamit, rögtön ellenőrizte is. Ezek a cégek hatékonyan tudtak előállítani a szabványoknak megfelelő néhány te
ISO 9000 ISO 14 000 ISO xxx
egek egy méket. Akis műhelyekből fejlődtek ki a nagyvállalatok, aknellenőkzéonrészlegekl(M EO)inte vállalati tev ékenység teseként működtek. Megalakultak a igényének A szabványoknak való megfelelés egkezdődöt minőség-ellenőrzési rész eg között M minosege rációját igényelte a gyártósor és a Minőségszabályoz észlegOk minőség szabályozása. fepjledsztőr működő kerétében : szorosan együttműködő, vagy sokszor annak i volt, valamint a termel tevékenysége A szabályozás, ami a vezetés és a mérnökök dott. különválasztó ami a munkások napi munkája, szigorúan kapcsola te a tervezéssel és gy ártással megkövetel tel A használatra való alkalmasság eredményeinek figyelembevé funkciók integrálását. Szükség volt a piackutatás ia gyártás a tervezéstől kapj .' gy a tervezésnek ezekre az adatokra kell alapozódn , a mivel adatokat, és az eladás a vevőnek szállítja a terméket. terei l hangsúly költségcsökkentési a aa szer A költségeknek való megfelelésse a avító ehhez viszont szükséges volt a termelés és a minden szintjén. az összes folyamat és vállalati részleg, azaz minőségirányítás hogy minden A teljes körű szolgálat, oktatás, marketing stb. integrációját jelenti, amelynek célja, . vevői megelégedettség eléréséért dolgozzon nemcsak A látens igények kielégítése megköveteli szokásainak megismerésétés z evvel ka nyezet integrálását is, a vevő életstílusának, t. csolatos információknak a felhasználásá
Környezetközpontú irányítás
Önértékelés Minőségirányítás
Teljes körű minőségirányítás
Minőség-
szabályozás
~
Minőségellenőrzés
1.11. ábra. A minőség megvalósításának fejlődése
31
1.7.
1.7.1.
A minőség-ellenőrzés hagyományos módszerei. A hagyományos módszerek alkalmazásának korlátai A minőség-ellenőrzés hagyományos módszerei
A minőség-ellenőrzés tevékenysége az ipari termékek előállítása során nagy múltra kint vissza. A minőség-ellenőrzés célja az új termékek megfelelőségének a vizsgálata. A termé megfelelősége az a tulajdonság, hogy jellemzőik mennyire felelnek meg a vonatko (nemzeti, szakmai, vállalati) szabványok, szerződések, ellenőrzési utasítások, dokume tációk követelményeinek. Egy terméknek nagyon sok tulajdonsága van, ezek közül kell választani azokat, amelyeket vizsgálni kell. E tulajdonságokhoz mérhető vagy nősíthető jellemzők tartoznak. A mérhető jellemző a termék fajtájától függően lehet pl. geometriai, szilárdságtan villamos, optikai stb. Ezen mérhető jellemzők a mérés módjától függően lehetnek oly nok is, amelyeket nem mindig kell mérni, ezek a gyakorlatban legtöbbször vegyese fordulnak elő. Ha a gyártási folyamat beállott, akkor a vizsgált jellemző egy meghatározott ért: körül ingadozik, azaz véletlenszerűen különböző értékeket vesz fel. Az ilyen változ valószínűségi változónak nevezik. A valóságban a valószínűségi változó mindenkori értékét egy-egy elemen mérik. Ily értelemben eleme lehet mind a tételnek, mind a mintának. Tételnek nevezzük a terméknek valamilyen előírás szerint meghatározott, minősíté bocsátott mennyiségét. A tétel minden darabjának minden tulajdonságát nem lehet vizsgálni. Korlátozza részben a mérést végzők létszáma, illetve a vizsgálóeszközök száma, valamint az a té hogy ha egy homogénnek tekintett gyártmánysokaságon bizonyos számú mérésnél tö bet végzünk, nem biztos, hogy újabb információkat kapunk. Ezért csak a mintát, a té nek elkülönített részét vizsgáljuk, és ennek alapján minősítjük a gyártmánysokasá megfelelőnek vagy nem megfelelőnek. A mintát próbának is nevezik. Minta esetébe tétel több helyéről vesszük a részmintát és ezekből készítünk az egész tételre jelle átlagmintát. A hagyományos, nem statisztikai módszereket alkalmazó minőség-ellenőrzésnél a tából a következtetéseket nem tudományosan igazolt szempontok alapján vonják le, nem többnyire az ellenőrző személy állapítja meg a minta nagyságát és ítélkezik a táról. Ennek az ítéletnek a legfőbb hibája az, hogy a tételt, amelyből a mintát veszik, m déktalanul azonosítják a mintával (pl. ha a mintában nem talál selejtet, úgy gondo hogy a teljes gyártott mennyiség selejtmentes). Tehát ez a minőség-ellenőrzés csak kor képes felismerni a gyártás közben bekövetkezett hibát, amikor a selejt már a min ban is megjelenik. Az ipari termelés fejlődése a minőség-ellenőrzési módszerek fejlődését is maga ut vonta. A kissorozat-gyártás ellenőrzési módját felváltotta a statisztikai módszereket 32
kalmazó minőség-ellenőrzés, amely már a nagy sorozatban, tömeggyártásban készülő termékek minőségének az ellenőrzését is hivatott megoldani. A statisztikai módszereket alkalmazó minőség-ellenőrzés során a vállalatnál, a gyártó cégnél rendszeresen gyűjtik a számadatokat statisztikai értékelésekhez, értékelik az adatokat egyrészt az adatok áttekinthető csoportosításával, másrészt a statisztikai jellemzők megállapításával, összehasonlítják egymással az adathalmazokat és a statisztikai jellemzőket. Ezáltal jobban felhasználhatóvá teszik a gyártási tapasztalatokat, valamint kísérmódszereket dolgoznak ki az üzemi problémák kivizsgálására és megoldására úgy, leti hogy minél kevesebb adatból minél általánosabb következtetések legyenek levonhatók. A statisztikai módszerekkel történő ellenőrzést az idegenáru-, a gyártásközi és a végels lenőrzé során alkalmazzák. A statisztikai eljárások módot adnak az ellenőrzések hatékonyabbá tételére, az ellenőrzés gazdaságosságának fokozására, lehetővé teszik, hogy ugyanolyan létszámú ellenőr nagyobb volumenű termelést jobban ellenőrizzen, módszert adnak a technológiai eljárások és berendezések felülbírálására és fejlesztésére. A statisztikai módszerek sok esetben a gyártásmenet tendenciájának a felismerésére módot nyújtanak, s lehetővé teszik, hogy a gyártás menetébe idejében beavatkozzunk, is és a selejt bekövetkezését megelőzzük. A 100%-os ellenőrzés a tétel valamennyi darabjának az átvizsgálását jelenti. Ez rend-
kívül költséges, az ellenőrzés soha nem azt jelenti, hogy a termék összes jellemzőjét teljes körűen megvizsgálják, hanem csak bizonyos jellemzőket vizsgálnak. Így az ellenőrzés eredményezheti néhány nem megfelelő termék átvételét, illetve néhány megfelelő visszautasítását, és a gyakorlatban sokszor el sem végezhető, ha roncsolásos vizsgálatra van szükség. A 100%-os vizsgálat a legköltségesebb és neve ellenére sem ad teljes biztonságot. Ezt számos kísérlet bizonyítja. Kivételes esetekben mégis alkalmazzák. Mi van akkor, ha az ellenőr néhány percre elhagyta a helyét? Vagy kihagyott néhány darabot és pont nem azt nézte meg, amelyik a hibás volt? Ha tudják, hogy van ellenőrzés, a dolgozók kevésbé figyelnek saját munkájukra. Az ellenőrön kívül senki sem törődik a minőséggel. Ráadásul, ha valami már be van szerelve, vagy be van építve, akkor már senki sem tudja megállapítani a minőségét. A véletlQngszutí_Ilenőrzést úgy végzik, hogy megvizsgálják a tétel darabjainak bizonyos százalékát (pl. 10%-át), tehát a vizsgálandó termékek számát. A mintavétel alapját képező tételnagyságot általában önkényesen határozzák meg. Néha túl sok alkatreszt ellenőriznek, s ez költséges, néha túl keveset, s így hibás darab kerülhet a gyártósorra. Ha sok nem megfelelő darabot találnak, akkor gyakran nincs olyan előírt re ndszer, amely a tételről rendelkezik. As tatisztikaimintavételesellenőrzés a fentiekkel szemben hatásosabb és megbízhatóbb, mert viszonylag kis számú mintából vonnak le következtetéseket matematikai st atisztika segítségével a nagy számú sokaságra vonatkozóan. A mintavételes ellenőrzés történhet minősítéses alapon, amikor csak azt határozzák meg, hogy a minta elemei megfelelnek-e az előírt követelményeknek, illetve történhet méréses alapon, azaz
a minta elemeinek tényleges mérésével, amelynek során nemcsak azt állapítják meg hogy a minta megfelel-e, hanem a mért értékeket feljegyzik és elemzik. Az ellenő zéskor statisztikai mintavételi táblázatokat használnak. A mintavételi táblázatok oly mintavételi eljárásokat mutatnak be, amelyek rendszerint a tételnagysággal, a mint nagysággal és az átvételi kritériummal összefüggő mintavételi terveket foglalnak i gukba. Egy hatásos mintavételi táblázat pontosan megmutatja a tétel minőségét előírja a kockázat mértékét is, ami lehet túl nagy vagy túl kicsi. A mintavételi táblá tokat a megfelelő szabványok tartalmazzák. A minősítéses eljárás az elterjedtebb annak ellenére, hogy nagyobb mintamennyi get igényel a méréses ellenőrzésekhez képest. Ennek két oka van: egyrészt ez i rendben a legrégibb, másrészt a legtöbb termék megfelelősége csak több jellemző nek együttes figyelembevétele alapján lehetséges. Az ellenőrzés során az átvételek visszautasítások számából, továbbá a mintában talált selejtes darabok számából a gyá üzem minőségképességére lehet következtetni, és esetleg a gyártástechnológia felü vizsgálatát is szükséges elvégezni. 4. AA gyártó sok esetben minőségi bizonyítványt — gyártói nyilatkozatot — ad a termé r amelyben a termékre vonatkozó adatokat rögzíti. A minőségi bizonyítványt nem s bad túlértékelni. A gyártónak sokszor nincs lehetősége a kielégítő vizsgálat elvég sére, s a bizonyítványban ismeretlen marad, hogy a tételhez mekkora minta tartoz és hogyan következtetett a mintából a tételre. Idegenáru-ellenőrzés E tevékenység feladata gondoskodni arról, hogy csak olyan termékek kerülje átvételre és raktárba, amelyek megfelelnek az előírásokban rögzített követelmény nek. Az idegenáru-ellenőrzésnek két területe van: a külső forrásokból beszerzett anyagok és alkatrészek ellenőrzése, valamint az ugyanannak a vállalatnak más üzemeiben vagy más üzemrészlegeiben készül katrészek ellenőrzése. A munka középpontjában az ellenőrzési tevékenység áll. Nagy területen feláll ellenőrző berendezések mellett dolgozó jelentős számú ellenőr munkája igazolja a vá lat ellenőrző tevékenységének meglétét. Az idegenáru-ellenőrzéskor eleinte 100%-os ellenőrzést, illetve a tételeknek egy szonylag önkényesen választott mintavételét, az ún. véletlenszerű ellenőrzést alkalmaz A módszer fejlesztéseként a későbbiekben vezették be a statisztikai mintavételi tá zatok alkalmazását. Fejlett minőségirányítási rendszerek esetén — ha a beszállítónak is van tanúsított nőségirányítási rendszere — fokozottan lehet alkalmazni a gyártói nyilatkozaton ala átvételt. Gvártásközi _ ellenőrzés A gyártásközi ellenőrzés feladata a készülő terméknek a gyártás folyamata közben ellenőrzése, a veszteségek, a selejt minél korábbi felismerése.
A gyártásközi ellenőrzés az első darab ellenőrzéséből, műveleten belüli ellenőrzésből, műveletek közötti ellenőrzésből és műveletek utáni ellenőrzésből áll. 1 , Az első darab ellenőrzésének s orozatgyártás, valamint tömeggyártás esetén van jelentősége. A sorozat indításakor az első munkadarabot, vagy az első néhány darabot a minőség-ellenőrzés részletesen megvizsgálja és jóváhagyás után lehet a gyártást indítani. Az első darab ellenőrzését kell akkor is végezni, ha a gépet újból beállítják, vagy új illetve javított szerszámot alkalmaznak. Ennél az ellenőrzésnél a minőséget általában méréssel állapítják meg, minőség-ellenőrzési támaszponton. 2. A műveleten belüli ellenőrzést vagy maguk a műveleteket végző dolgozók, vagy szakszemélyzet végzi. Egyedi gyártás és kissorozatú gyártás esetén a műveleteket végző dolgozók ellenőriznek, míg sorozatgyártás vagy tömeggyártás esetén ún. futóellenőrök hajtják végre az ellenőrzést. 3. A műveletek közötti ellenőrzést vagy minden művelet után, vagy csak egy-egy kiemelt művelet után végzik. Az ellenőrzés során megállapítják, hogy az adott műveletnél milyen mértékben teljesítették a megtervezett követelményeket. A vizsgált tulajdonságok általában olyanok, amelyek a megelőző munkafolyamatok hibátlan kivitelezésére utalnak. 4. Műveletek utáni ellenőrzést akkor végeznek, ha a munkadarab már a technológiai műveleteken végighaladt és beépítésre vagy további felhasználásra kész állapotba került. Itt állapítják meg, hogy az elkészült munkadarab megfelel-e az előírt minőségi követelményeknek és alkalmas-e a további felhasználásra. A gyártásközi ellenőrzést többnyire ellenőrző diagramok segítségével végzik, az ellenőrzéskor nyert adatokat diagramokon vezetik. Az itt alkalmazott ellenőrző kártya a gépi feldolgozásra is lehetőséget nyújt. Az ellenőrzött minták adatait szemléletes és maradandó módon rögzítik. Ezeket a diagramokat felhasználhatják a tervezők, a gyártók, az ellenőrök az esetleges vitás kérdésekb rendezésére illetve új gyártóberendezés, új technológiai eljárás, új vizsgálati módszer evezetésekor. Felhasználhatók a diagramok a termékek átadásakor is a minőségi szint i teljesítgazolására. Jelentőségük lehet a diagramoknak a gyártóberendezések minőségi őképességének meghatározásakor, a gépek helyes beállításakor is. el Ez kap döntő szerepet a minőségirányítási rendszerekben. Ilyenkor csak a méréses lenőrzés nyújt elegendő alapot a gyártási folyamat szabályozottságának megítélésére. Vé eü
~ enőrzés A vége llenőrzés során a mintából nagy valószínűséggel helyes következtetést kell levonni a v1zsgált ter tennék v mékmennyiség minőségére vonatkozóan. Erre az ellenőrzésre akkor kerül sor, ha a alamely gazdasági egység birtokából átkerül egy másik egység— a vevő — birtokába. A tétel vizsgálatának négyféle módja ismeretes: ♦ 100%-os vizsgálat, ♦ hagy ományos minőség-ellenőrzés, amikor a tétel valamilyen százalékos részét vizsg álják, mat viz
ematikai statisztika alapján végzett vizsgálat, sgálat nélkül, minőségi bizonyítvány alapján veszik át a tételt.
1.8.
ke
A hagyományos minőség-ellenőrzési tevékenység elve az volt, hogy hibás termé k ne kerüljenek ki a cégtől. A hibás termékek nagy részét még a gyárban és nem a kiszállítás után tárják fel, de az ezek kimutatásához szükséges eljárások többnyire rendkívül költségesek és pazarlóak Egyes esetekben előfordul, hogy nem is mindig tudják a gyárban kiszűrni azokat a ter mékeket, amelyek röviddel az üzembe helyezés után felmondják a szolgálatot. s A hagyományo ellenőrzési tevékenységnek számos hibája van: lelhetők fel ♦ az eljárás mindig tökéletlen, mert a hibák (hibás termékek) nem mindigjavításuk vaj imázsát, ♦ a hibásan kikerült termékek rontják a gyártó (szervezet) piaci cseréjük sokba kerül, esetleg veszélyesek lehetnek az emberek egészségére, szennye hetik a környezetet, ♦ a visszautasított termékek (selejt) költségei nagyok, mivel már a gyártás vagy össz szerelés legutolsó stádiumában kerülnek kiszűrésre, ♦ az ellenőrzés nem kezdeményez lényeges javítást, ♦ a túl fejlett végellenőrzési rendszer hátráltathatja a termelés növekedését, ♦ a végellenőrzés nem foglalkozik a termékkel a megvásárlása vagy leszállítása után A termékekkel szemben támasztott fokozott követelmények rámutattak arra, hogy minőség-ellenőrzés nem ad megfelelő megoldást a hibaokok megelőzésére. A minőségi követelmények teljesítése érdekében tehát a minőségügyi tevékenység p ki kell terjeszteni az egész előállítási folyamatra, ellenőrzés helyett szabályozást, az ok megkeresését és elemzését kell alkalmazni. Az ezen is túlmutató új megközelítés szerint elsőre kell jól megcsinálni. A hangs tehát a hiba megelőzésén van, hogy ellenőrzésekre a jövőben ilyen nagy mértékben legyen szükség. A minőség bizonyításának kötelezettsége tehát már nem az ellenőrzés' van, hanem azoknál, akik a termékek minőségéhez hozzájárulnak: a tervezőnél, a gyárt vezetőnél, az értékesítést megszervezőnél, a beszállítónál, a szervizmérnöknél stb.
Minős
égszabályozás, minőségirányítás, minőségbiztosítás, teljes körű minőségirányítás
Az igények létrehoztak újabb módszereket: a minőség szabályozását és a minőség irát. nyításá Minőségszabályozás Eredetileg a minőségszabályozást (Quality control) minőség-ellenőrzésnek nevezték, mert a helytelen fordítás következtében így ment át a köztudatba. Az ellenőrzés azonban egészen más, ugyanis nem a minőséget ellenőrizzük, hanem jellemzőket határozunk meg mérések, vizsgálatok segítségével azért, hogy az eredményeket összehasonlíthassuk a meghatározott követelményekkel, a megfelelőség meghatározása céljából. A minőség szabályozása pedig eszközök (például folyamatszabályozás a folyamatok változékonyságának csökkentésére), módszerek és tevékenységek alkalmazását jelenti, amelyek a minőségi követelmények teljesítését szolgálják. Azaz a vevő igényeinek és elvárásainak a kielégítését. Minőségirányítás Összehangolt tevékenységek egy szervezet irányítására és szabályozására a minőség szempontjából (ISO 9000:2000). Beletartozik a szervezet minőségi célkitűzéseinek megvalósításához szükséges folyamatok tervezése és működtetése és az ehhez szükséges erőforrások biztosítása. Vagy másképpen: célkitűzések megvalósítása emberek által. A szervezeti célokat a küldetésnyilatkozatban, a minőségre vonatkozó célkitűzéseket a minőségpolitikai nyilatkozatban fogalmazza meg a legfelső vezetőség. Az új irányítási filozófia: 3P (purposes, processes, people). 1. Szervezeti célok: Jövőkép, küldetésnyilatkozat, minőségpolitika, stratégia. 2. Folyamatok: Tervezése, működtetése, szabályozása, javítása és fejlesztése. 3. Emberek: Motiválás, bevonás, felhatalmazás, képzés és oktatás. Ezekről
a kérdésekről a későbbiekben lesz szó részletesen. mi A le nőségirányítás helyett gyakran minőségmenedzsmentet használnak azonos értel mben, ugyanis mindkettő alatt az angol quality management kifejezés magyar megfeelőjét é rtik . A m inős égiXányítási_ rendszer A
minőséget előá
ellenőrzéssel nem lehet megvalósítani, bele kell építeni a termelésbe vagy llításba és ezen keresztül a termékbe. A minőségirányítási rendszeren keresztül valósul me g az a tevékenység, amivel beletervezzük és építjük a minőséget a termékünkbe. E bev
1.12. ábra. A megelőzés a fontos
36
gy igazgató eddig 10 minőségellenőrt alkalmazott. A minőségirányítási rendszer ezetése után 100-at. Az összes dolgozóját. 37
' Szervezeti rendszer, amely magába foglalja azokat a szükséges ♦ folyamatokat, ♦ eljárásokat, ♦ tevékenységeket, ♦ eszközöket, ♦ felelősségeket és hatásköröket, amelyek együttesen szükségesek a minőség ♦ megvalósításához és ♦ bizonyításához. f A minőség tehát a termékre, a minőségirányítás pedig a rendszerre vonatkozik, minőségirányítási rendszer a szervezet belső működésének minőségközpontú irányítása
V
Írd le, amit csinálsz!
Igazold, amit csinálsz!
V
Készíts feljegyzéseket arról, amit csináltál!
Ellenőrizd, amit csináltál! Aminőségirányítási rendszer_ kettős célja: 1. A minőségre vonatkozó célkitűzések teljesítésének biztosítása. 2.. Bizonyítani a vevőknek, hogy képesek vagyunk a minőségre vonatkozó igényeiké Ha hibákat követtél el, javítsd ki! teljesíteni. A minőségirányítási rendszer egy nyitott ajtó a vevő számára, amin beláthat, és meg bizonyosodhat róla, hogy az adott cég képes az igényeinek a teljesítésére, azaz: Tervezd meg, amit csinálni fogsz! a meghatározott tulajdonságú termék előállítására, a meghatározott határidőre és helyen, folyamatosan, Ismételd az egészet elölről! a várt áron. A minőségirányítási rendszer minimálisra csökkenti annak kockázatát, hogy a min kavégzés, teljesítés hibás legyen. Ennek különös jelentősége van ott, ahol a hibák nag anyagi veszteséget okoznak és többnyire nem javíthatók teljes értékűen, vagy ahol 1.13. ábra. A minőségirányítási rendszer egyszerűsítve hibás teljesítésből adódó időveszteség nem nyerhető vissza. Például az építéskivitelezésbt nagy az érték és nehezen javítható a hiba, a fejeket nem lehet kimosni és újratöltení,b Min őségbiztosítás nem piacképes a tanfolyamon megszerzett tudás, és a meghiúsult utazás vagy rossn Általában töltött nyaralás ideje nem nyerhető vissza. a minőségirányítási rendszeren belül alkalmazott tervezett és módszeres tevék értik alatta, amelynek célja a bizalomkeltés mind a vezetőségben, mind pedig Azt szokták mondani, hogy semmi sem új a nap alatt. Egy zenekar irányítására enységet av rendszeréhez ad útmutatást Francis Bacon (1561-1626, angol filozófus, író és áll evőkben a minőségi követelmények teljesítését illetően. A h étköznapi nyelvben gyakran használják a minőségbiztosítási a minőségirányítás férfi). vagy a minőségügy helyett , például a minőségirányítási rendszer helyett minőségbiztosítási r endszert mondanak . Jó tanácsok karmestereknek A minőség szabályoz 1. Határozd meg, mit kell tenni! ása és a minőség biztosítása a minőségirányítási rendszeren keresztül valósul meg . 2. Alakítsd át ezt világos és egyértelmű utasításokra! 3. Győződj meg arról, hogy mindenki, aki a végrehajtásban érintett, megért lelJeS várnak tőle! A ha körű minőségirányítás (Total Quality Management, TQM) hó ngsúly a teljes körűségen van! 4. Ellenőrizd, hogy mindenkinek megvan-e a szükséges tudása és képessége, Mitől teljes körű? hibátlanul végezze a munkáját, és képezi-e magát, ha szükséges! Mi * hiN ndenki részt vesz benne. 5. Bocsáss rendelkezésre berendezést és eljárást, hogy lehetővé tedd a munka A s zervezet minden tevékenységére és minden részlegére vonatkozik. lan és hatékony elvégzését! E rről szól a 3. fejezet. 6. Ellenőrizd, hogy a munkát hibátlanul elvégezték!
38
39
1.9,
Minőségpolitika, minőségcél
Minőségpolitika
A szervezetnek a felső vezetőség által kinyilvánított általános szándéka és irányvonal minőségre vonatkozóan. Például cégünk piacvezető akar lenni a másológépek piacán A minőségpolitikai nyilatkozatban írják le a szervezet minőséggel kapcsolatos cé és a célok elérésére alkalmazott legfontosabb eszközöket; ez teszi a célokat minde számára megismerhetővé és betarthatóvá. A minőségpolitikai nyilatkozat általános, de nem semmitmondó, • megfogalmazza, amiben a szervezet különleges, kiváló, egyedi, előnyösen különb zik másoktól, meggyőző, bizalomkeltő, • a szervezet imázsát, piaci megítélését növelő, rövid és könnyen érthető, a vevők számára készül, mint marketingeszköz, • a dolgozók számára készül azért, hogy részt vegyenek a megvalósításában, betartá ban és folyamatos fejlesztésében. Minőségcél A minőséggel kapcsolatos célkitűzés, amire a szervezet törekszik, vagy amit el akar A minőségcélokat a minőségpolitikából vezetik le, ezek fogalmazzák meg a rövid tá„ elérendő konkrét (mérhető) eredményeket. Például a jövő év folyamán a selejthányad 30%-ról 20%-ra csökkentjük.
Önértékelés Teljesítményünk objektív, önkritikus elemzése és értékelése egy adott időszakra vonatkozóan. Bármilyen minőségfejlesztő tevékenység megkezdése előtt fel kell tennünk a kérdést: Milyenek vagyunk? Melyek az erősségeink és mely területeken van szükség fejlesztésre? Azt, hogy milyenek vagyunk, konkrét mérőszámaink, mutatóink alapján, illetve ezeknek a mutatóknak más szervezetek hasonló mutatóival való összehasonlítása alapján tudjuk meghatározni. Ezután megkérdezzük a vevőinket, az érdekelt feleket, dolgozóinkat, hogy ők milyennek látnak minket, mennyire vannak megelégedve velünk. Ennek a két tevékenységnek az eredményei ill. elemzésük alapján határozhatók meg a fejlesztendő területek. Olyan ez, mint amikor egy esti program előtt egy tükröt tartunk magunk elé, amiben megnézzük magunkat, megállapítjuk a tennivalókat, fodrász, kozmetikus, egy kis torna vagy pihenés, de azért tanácsos az érdekelt felek, mondjuk a férjünk, partnerünk, barátunk, barátnőnk véleményét is meghallgatni a döntés előtt. Az önértékelés különböző módszereiről egy későbbi fejezetben lesz szó.
Összefoglalás
A fejezet a minőséggel kapcsolatos alapfogalmakkal ismertet meg. Minőség: azt nyújtani a vevőnek, amit akar, amikor és ahol akarja, folyamatosan és megfelelő árért. _A termék egy folyamat eredménye, és lehet: hardver, szoftver, szolgáltatások, feldol gozott anyagok, illetve kézzelfogható vagy nem kézzelfogható. 1,10, Minőségmodellek vő: szervezet vagy személy, amely vagy aki kapja a terméket. Nevezik vásárlónak, m A modellek a valóságot egyszerűsítik. Csökkentik a változók számát és csak az a egrendelőnek, ügyfélnek is, illetve érdekelt félnek és az oktatásban partnernek. célok elérése szempontjából fontosakat tárgyalják, elemzik. A vevők – érdekelt felek – lehetnek direkt és indirekt (közvetlen és közvetett), valaA minőségmodellekkel a célok különbözőek lehetnek: mint külső (a végső vásárló, aki megveszi a terméket, az alvállalkozó, a szállító) és belső annak bizonyítása, hogy a szervezet képes a vevők követelményeit teljesíteni (I vevők. 9001, 14001 rendszerek); Á-sz.er.. t: emberek csoportja és feltételrendszere, a kapcsolatok, a felelősségi körök • a versenyképesség fokozása (TQM és bizonyos mértékben az ISO 9001 is); es a hatáskörök meghatározott elrendezésével. A szervezet, gyár, hivatal, iskola, bank, kórház a rendelkezésére bocsátja a vevőnek a terméket vagy szolgáltatást. egy díj elnyerése (TQM, minőségdíj kritériumrendszere szerinti önértékelés); a szervezet átvilágítása, diagnózis, egy meghatározott módszer szerint, az ered • át Mi mindannyian veszünk és rendelkezésre bocsátunk, kapunk és nyújtunk, illetve adunk termékeket vagy szolgáltatásokat. nyesség fejlesztése céljából (pl. önértékelés); ♦ ágazatspecifikus sajátosságok figyelembevétele egy általános modell alkalmazá A vevői követelmények igények és elvárások formájában jelentkeznek. Me hoz (pl. QS 9000: autóipar, COMENIUS 2000: oktatás). gkülönböztetünk igényeket és elvárásokat, valamint kimondott vagy jelenlegi és dő Nincs univerzális vagy legjobb modell valamely szervezet számára. Az eléren e látens igényeket. célok és a különféle szervezetek egyedi sajátosságai a modellek alkalmazásának testr yarnat: tevékenységek rendszere, amely erőforrások alkalmazásával, a kiinduló adaszabását igénylik, ami megfelelő tudást, tapasztalatot és nagy empátíát igénylő fel' tokat, bemeneteket (inputokat) eredményekké, kimenetekké (outputokká) alakítja át. adat. A vevők igényeit csak a cég belső folyamatainak megfelelő működése esetén lehet k1elé gíteni. 40
41
Egy szervezetben (cég, vállalat, intézmény) minden tevékenység bonyolult láncon keresztül valósul meg, amelynek során minden egyes ember vevője az előző folyamatnak és rendelkezésre bocsátója a következőnek. A minőség a piackutatással kezdődik, a vevők igényeinek a felmérése a tennék vagy szolgáltatás követelményeinek meghatározása céljából. A piac felmérése ugyancsak fontos a vevők elvárásainak megállapítására. A. folvcnnatos fejlesztés a minőség megvalósításának egyik legfontosabb elve. Azt fe jezi ki, hogy tanuljunk a tegnap elkövetett hibáinkból és csináljuk jobban, mint tegna majd tanuljunk megint, és holnap csináljuk jobban, mint ma. Ez egy nagyon fonta követendő elv a mindennapi életünkben és munkánkban. A folyamatos fejlesztés alap modelljeva PACA ciklJs. A személyes felelősségvállalás, az elkötelezettség és részvétel a minőség olyan lé nyeges elemei, amelyek alól senki sem lehet kivétel. A minőség fontos alappillére az egyéni. kompetencia, A kompetencia összetevői motiváltság és a képesség. Avezetőség feladata: sikerre vinni a szervezetet. Ehhez világosan megfogalmazott mindenki által - a szervezet és az egyén által is - elfogadott szervezeti célok, vezetés folyamatok és emberek - motiválása, bevonása, képzése, értelmes munka biztosítása szükségesek. Avezetőség fontos feladata a minőség iránti elkötelezettségének kinyilvá nítása. A minőség - szervezeti - kultúra kérdése. A szervezeti kultúrát a cég által elfogadott legfontosabb értékek, a dolgozók munkáját' ból adódó normák, a dolgozók (egyének és csoportok) kultúrája, az emberek közötti visef kedések és kapcsolatok, az előrehaladás játékszabályai, valamint a környezet alkotják. A szervezeti kultúra nagyrészt az embereken múlik, ezért ahhoz, hogy a minősé programunk sikeres legyen, az egyének és csoportok új kultúrájának kifejlesztésére v szükség, amelynek alapelve a megelőzés. A minőség- ellenőrzés , célja a termékek megfelelőségének a vizsgálata. Idegenáru-ellJenőrzést, gyártásközi ellenőrzést és végellenőrzést különböztetünk meg. Az új megközelítés szerint a hangsúly a hiba megelőzésén van, hogy ellenőrzésekre jövőben kisebb mértékben legyen szükség. A.. trtinő.g zahal,y_ozása eszközök (például folyamatszabályozás a folyamatok vált zékonyságának csökkentésére), módszerek és tevékenységek alkalmazását jelenti, am lyek a minőségi követelmények teljesítését szolgálják. Azaz a vevő igényeinek és elv rásainak a kielégítését. Minő é ir j ítás: összehangolt tevékenységek egy szervezet irányítására és szab lyozására, a minőség szempontjából (ISO 9000:2000). A minőségirányítási rendszeren. keresztül valósul meg az a tevékenység, amivel beletervezzük és építjük a minőséget a termékünkbe. Minőségbiztosítás alatt általában a minőségirányítási rendszeren belül alkalmaz tervezett és módszeres tevékenységet értik, amelynek célja.abizaloinkeltés. Minőséglzalitikaz a szervezetnek a felső vezetőség által kinyilvánított általános sz déka és irányvonala a minőségre vonatkozóan.
Mitih,ségeéll:: a minőséggel kapcsolatos célkitűzés, amire a szervezet törekszik, vagy amit el akar érni. Különböző m inőségmodelleket használhatunk, de tudnunk kell, hogy nincs univerzális vagy legjobb modell valamely szervezet számára. Az elérendő célok és a különféle szervezetek egyedi sajátosságai a modellek alkalmazásának testre szabását igénylik, ami megfelelő tudást, tapasztalatot és nagy empátiát igénylő feladat.
Ellenőrző kérdések I . Mit jelent az, hogy a minőség életfilozófia és életmód? 2. Mit jelent az, hogy a minőség filozófiája a változtatás filozófiája? 3. Mi a különbség a minőség és a megfelelőség között? 4. Mit jelent a helyi minőségfogalom? Mondjon rá példát! 5. Kik a közvetett vevők? 6. Mit értünk folyamat alatt? 7. Hogyan fejlődtek a minőséggel kapcsolatos igények? 8. Hogyan értelmezi a minőség ellenőrzését a minőség szabályozását és a minőség irányítását?
eg
42
43
ur alkodnak rendszer nélkül, vagy csak a rendszer érzelmek nélkül . P Tom etei-s
A bukás oka, ha csak az érzelmek
A minőségirányítási rendszerek
2,1.
A minőségirányítási rendszerek és szabványaik
Az egyik eszköz a minőség megvalósítására a minőségirányítási rendszer kifejlesztése bevezetése és működtetése. Tulajdonképpen négy fő eleme van: 1. Tervezzük meg, hogy mit szándékozunk csinálni! Ez azt jelenti, hogy írjuk le, hogyan akarjuk megvalósítani az adott termék előállítását (egy tégla gyártását, egy motor összeszerelését, egy tanfolyam megszervezését stb.). 2. Csináljuk a feladatot, a munkát a leírtak szerint! Ügyeljünk arra, hogy mindenki a leírtak szerint végezze munkáját. Ehhez az kell, hogy a dolgozókat folyamatosan képezzük arra, hogy el tudják végezni a munkájukat mindig a legújabb munkautasítások szerint. 3. Ellenőrizzük, amit csináltunk! Ez azt jelenti, hogy feljegyzéseket készítünk az elvégzett munkáról, és megőrizzük őket. Ezek alapján tudjuk ellenőrizni és bizonyítani, hogy mit csináltunk. 4. Avatkozzunk be, azaz ha jó az, amit csinálunk, akkor csináljuk ugyanúgy, ha viszont hibát követtünk el, akkor keressük meg a hiba keletkezésének helyét és okát, és tegyünk intézkedéseket a kijavítására. Tervezzük meg, hogy mit szándékozunk cselekedni!... Ismerős? Hiszen újra az első pontnál tartunk, amit természetesen követ a 2., 3. és a 4. és így tovább. Egy dokumentált minőségirányítási rendszer biztosítja a két legfontosabb igény teljesülését: • A vevők igényeinek teljesülését: a bizalmat arra, hogy a szervezet képes a kívánt terméket vagy szolgáltatást folyamatosan előállítani. • A szervezet igényeinek teljesülését: mind a külső, mind pedig a belső igényekét, opti mális költségek mellett, és a rendelkezésre álló erőforrások hatékony felhasználásával . A dokumentumok jelentősége abban van, hogy biztosítják és bizonyítják, hogy a munka t minden fázisa szabályozott feltételek között folyik, csökken a váratlan, gyors improvizáció igénylő helyszíni események száma, így a minőség, költség és határidő jobban kézben tartha tó. A dokumentáció egyben a rendszer létezésének, megfelelőségének és működésének bizo nyítéka, tehát a rendszer tanúsítása csak ezen dokumentumok alapján lehetséges. 44
Az ilyen dokumentált minőségirányítási rendszer kifejlesztéséhez, bevezetéséhez és működtetéséhez ad mintát az ISO 9000 szabványsorozat. Ennek a minőségirányítási rendszernek a feladata tehát annak biztosítása és bizonyítása, hogy a szervezet képes a vevő által megjelölt és a szerződésben vállalt feltételek teljesítésére, vagyis a vevő kívánságait a munkavállalás során pontosan tisztázott és meghatározott paraméterek szerint teljesíteni. Az ISO 9000 története A modern minőségirányítási szabványok a XX. század gyermekei, és mint az írj dolgok nagy része a hadiiparban keletkeztek. Ott ugyanis nagyon komolyan veszik a szabványosítást. Ha változtatnak valamit egy harci eszközön, akkor azt bevezetik az összesen. Például a waterlooi csatát az angolok a szabványosítással nyerték meg. Ugyanis a lövedékek minden egység ágyúiba jók voltak, hiszen ágyúik is és lövedékeik is szabványosak voltak. Míg a francia seregben, ha egy egységnél elfogytak a lövedékek, nem tudtak a másiktól kölcsönkérni. Ugyanis az ágyúcsöveik különbözőek voltak. Az amerikai hadseregben létrehoztak egy minőségszabályozási szabványt, amelynek betartását megkövetelték a civil beszállítóktól is. Így keletkezett az 1968-as NATO szabvány. Azután 1974-ben a brit Szabványügyi Intézet elkészítette a BS 5719 számú, nem hadsereg számára készült minőségbiztosítási irányelveket. Ez volt az alapja a BS 5750 számú 1979-ben megjelent első, minőségirányítási rendszerekre vonatkozó szabványnak, amelyet az 1979 utáni években sok ország adaptált. Ez vezetett oda, hogy a Nemzetközi Szabványügyi Szervezet (ISO) elkezdte kidolgozni, és 1987-ben megjelentette az ISO 9000 szabványsorozatot. Európában a CEN nemzeti szabványügyi szervezetei elfogadták és EN 29000:1987 jelzéssel megjelentették ezt a szabványt. A következő változat 1994-ben EN ISO 9000 jelzéssel került kiadásra és némi módosítást tartalmaz az előző változathoz képest. Ezt is átvették az egyes országok, lefordították és nemzeti szabványként adják ki. Nálunk MSZ EN ISO kibocsátási jelzéssel. A legújabb, 2000. évi kiadás koncepcionális változásokat tartalmaz az előzőkhöz képest. Az ISO 9000-es szabványcsalád szabványai két csoportra oszthatók: T anúsítás céljára szolgáló és irányelvként alkalmazható szabványokra. A tanúsítás céljára szolgáló szabványok közül 2003-ig érvényben van: Az ISO 9001 (MSZ EN ISO 9001:1996) Minőségügyi rendszerek. A tervezés, a fejle sztés a gyártás, a telepítés és a vevőszolgálat minőségbiztosítási modellje. Akkor haszná lható, ha a szervezetnek a tervezés, a saját maga által végzett fejlesztés, a gyártás, a felh asználónál való felszerelés (telepítés) és vevőszolgálat során kell megfelelnie meghat ározott követelményeknek . 45
Új nemzeti szabványok
Az ISO család átdolgozása, koncepcióváltoztatás
2000
ISO 9000 nemzeti szabványok
ISO 9000
EN 29 000 majd EN ISO 9000
l Angol szabvány BS 5750
Angol szabvány BS 5719
NATO szabvány
US szabvány a hadsereg számára
2.1. ábra. Az ISO 9000 története
Az ISO 9002 (MSZ EN ISO 9002:1996) Minőségügyi rendszerek. A gyártás, a telep tés és a vevőszolgálat minőségbiztosítási modellje. Akkor használható, amikor a szerv zet egy már előzetesen vagy más által megvalósított tervezés alapján végzi a gyártó telepítést és ellátja a vevőszolgálatot. 46
Az ISO 9003 ( MSZ EN ISO 9003:1996) Minőségügyi rendszerek. A végellenőrzés és a vizsgálat minőségbiztosítási modellje. Akkor használható, ha a szervezet egyedi eket állít elő egyszerű és ellenőrzött tervezés alapján, amelyeknek a megfeletermék lősége könnyen ellenőrizhető a végtermék ellenőrzése során, vagy a termékek elosztását végzi. Ez a szabvány igen szűk területet ölel fel, létjogosultságát egyesek vitatják. A minőségirányítási szabványok egy családot alkotnak, amelynek tagjai egyre szaporodtak, ahogyan az igények keletkeztek az egyre szélesebb körű alkalmazás elősegítésére. Ezt a családot mutatja be a 2.2. ábra. A lényeges különbség az ISO 9001, az ISO 9002, az ISO 9003 szabványok és az ISO szabványsorozat összes többi szabványa között az, hogy míg az előbbiek a cég minőségirányítási rendszerének kialakításához és tanúsításához szolgáltatják a követelményeket, azaz egy cég minőségirányítási rendszere tanúsítható jelenleg az ISO 9001, ISO 9002 vagy ISO 9003, a közeljövőben csak az ISO 9001 alapján, addig az összes többi szabvány irányelv, azaz útmutatókat, ajánlásokat tartalmaz. A tanúsítással egy későbbi fejezet fog részletesen foglalkozni. Itt csak rövid magyarázat: a tanúsítás azt jelenti, hogy egy — a gyártótól és a vevőktől is — független fél átvizsgálja a minőségirányítási rendszert és megfelelés esetén kijelenti (írásban), hogy az kielégíti a tanúsítható modell (jelenleg ISO 9001, ISO 9002 vagy ISO 9003, a közeljövőben ISO 9001) követelményeit. A gyártók az ISO 9001, ISO 9002 és ISO 9003 szabványok megjelenésekor eleinte nem tudták, hogy miképpen kell őket értelmezni, hiszen hasonló szabványok korábban nem készültek. A szabványok azelőtt főleg termékekre és azok vizsgálati módszereire vonatkoztak, tartalmuk konkrét volt: megvolt a termékkel szemben támasztott követelmény, a szabvány megmondta, miképpen kell ellenőrizni, hogy ez teljesül-e, és ha teljesült, akkor a termék megfelelőnek minősült, ha nem, akkor a termék nem volt megfelelő. Az ISO 9001 és társai nem ilyen szabványok voltak. Nem termékre vonatkoztak, hanem vállalatirányítási rendszerre, és a bennük megfogalmazott követelmények túl általánosnak tűntek. Ezért volt szükség még egy magyarázó szabvány kiadására: ez volt az ISO 9000 (majd módosult formájában ISO 9000-1 és ISO 9000-2), amely i gyekezett megmagyarázni a egész koncepciót, ezen belül azt is, miért készült három külön szabvány, és mikor melyiket kell használni. Erre azért is szükség volt, mert egyesek azt gondolták, hogy itt a fejlődés három lépcsőjéről van szó, és a három szabvány úgy épül egymásra, hogy először az ISO 9003-ast kell bevezetni, utána az ISO 9002-est, majd pedig az ISO 9001-est. Mint láttuk, ez valójában nem így van, a vállalat tevékenységi köre szabja meg, hogy melyik szabvány vonatkoztatható rá, Az ISO 9000 megjelenése nem tudta eloszlatni a sorozattal kapcsolatos kételyeket, a rendszerszabványosítás gondolatát nehéz volt megszokni. Aki kézbe vette például az ISO 9001-es szabványt, és elgondolkozott azon, miképpen tudná azt bevezetn i, többnyire csalódást érzett, mert a szabvány csak azt mondta, hogy legyen a vál lalatnak minőségpolitikája, de nem mondta meg, hogy az milyen legyen; megkö-
47
ISO 10005 Minőségirányítás. A minőségtervezés irányelvei
2.2. ábra. A minőségirányítás és tanúsítás szabványai. A 2000. évi változások előtti helyzet
ISO 10013 Minőségügyi kézikönyvek kidolgozásának irányelvei
ISO 10012-1 Mérőeszközök minőségbiztosítása. Mérőberendezések metrológiai jóváhagyási rendszerei
ISO 9004-4 Minőségirányítás és minőségügyi rendszerelemek. Irányelvek a minőség javításához
ISO 9000-4 Irányelvek a megbízhatósági program irányításához
ISO 9004-3 Minőségirányítás és minőségügyi rendszerelemek. Irányelvek feldolgozott anyagokhoz
ISO 9000-3 Irányelvek az ISO 9001 alkalmazásához a szoftverfejlesztés, szállítás és karbantartás területén
150 9003 Minőségügyi rendszerek. A végellenőrzés és a vizsgálat minőségbiztosítási modellje
ISO 10011-3 Minőségügyi rendszerek felülvizsgálatának irányelvei. Felülvizsgálat.
ISO 9004-2 Minőségirányítás és minőségügyi rendszerelemek. A szolgáltatás irány elvei
ISO 9000-2 Általános irányelvek az ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 alkalmazásához
1S0 9002 Minőségügyi rendszerek. A gyártás, a telepítés ás a vevőszolgálat minőségbiztosításí modellje
ISO 10011-2 Minőségügyi rendszerek felülvizsgálatának irányelvei. A minőségügyi rendszerek felül-s vizsgálóinak minősíté ' követelményei
ISO 9004-1 Minőségirányítás és minőségügyi rendszerelemek. Irányelvek
ISO 9000-1 Minőségirányítás és minőségbiztosítás. A kiválasztás és alklamazás irányelvei
ISO 9001 Minőségügyi rendszerek. Atervezés, a fejlesztés, a gyártás, a telepítés és a vevőszolgálat minőségbiztosítási modellje
ISO 10011-1 eMinőségügyi rendsz nak rek felülvizsgálatá irányelvei. Felülvizsgálati sa programok irányítá
Alkalmazás, értelmezés, kiválasztás stb.
Tervezés/specifikációs műszaki tevékenység és gyártmányfejlesztés
Leselejtezés használat után (hulladékelhelyezés)
Követelmények Tanúsítás
ISO $402 Minőségirányítás és minőségbiztosítás. Szakszótár 48
vetelte, hogy legyenek meghatározva a hatáskörök, de nem mondta meg, hogy ezt h ogyan kell csinálni; előírta, hogy a felső vezetőség időnként végezzen átvizsgálást, de nem részletezte, hogy ez milyen tartalommal, milyen gyakran és milyen mélysétörténjen stb. ajg Ezért adták ki az ISO 9004-es szabványt (később 9004-1 lett belőle), amely további tokkal szolgált arra nézve, hogy mire valók a minőségirányítási rendszerek, magyaráza n célszerű egy ilyen rendszert bevezetni. Ez a szabvány magyarázza el töbés miképpe bek között azt a gondolatot, hogy a minőségbiztosítás akkor éri el célját, ha felöleli a termék előállításának és élettartamának minden szakaszát, kezdve a piackutatástól, amely val 1el formáció szolgál a tervezés részére arról, hogy mit kell gyártani, majd a tervezés és a gyártás egyes szakaszain át eljut az értékesítéshez, ahol azonban nem áll meg, hanem folytatódik a telepítésen át a vevőszolgálatig, ott összegyűjti a vevők véleményét és részévé válik a piackutatásnak, ahonnan elindult. Ezt nevezik minőséghuroknak vagy minőségspirálnak, mert feltételezhető, hogy a vevőszolgálattól és a piackutatástól nyert információ alapján a terveket majd tökéletesíteni lehet, és a gyártás fejlettebb szinten folytatódhat, tehát nem az eredeti ponton indul el újra, hanem egy hasonló helyzetű, de magasabb minőségi szintű pontról, Az ISO 9000 család 2000. évi átdolgozott kiadása koncepcionális változtatásokat tartalmaz az előző változathoz képest. Ezek közül a legfontosabb a teljes folyamatirányítási rendszer kiépítése, a vevői igények felmérésétől kezdve a vevői megelégedettség figyelemmel kíséréséig, valamint a folyamatos fejlesztés megvalósításának követelménye.
2.3. ábra. A minőséghurok 49
ISO 8402 SO 9000—1 ISO 9000—2
—>•
ISO 9000:2000
SO 9001 ISO 9002 ISO 9003
—►
ISO 9001:2000
—~
150 9004:2000
ISO 9004—4 eszközök
—i►
Megszűnik
9000—3
—~
Értelmező szabvány
ISO 10012—1
-1
Megmarad
ISO 9000—2 SO 9000—3 ISO 9004—1 50 9004—2 ISO 9004—3 SO 9004—4
Műszaki jelentés
ISO 10013
2.4. ábra. A minőségirányítás és tanúsítás főbb szabványainak átdolgozása
ISO 10011—1 SO 10011—2 ISO 10011—3 ISO 14010 SO 14011 ISO 14012
—*
ISO 19011:2001
A tanúsítás céljára szolgáló három szabvány helyett ezentúl egy lesz, az ISO 9001, amelyet a még érvényben lévő 9002 és 9003 alkalmazásának eseteire a megengedett kizárások tesznek alkalmassá, azaz a követelmények közül kizárhatók például a tervi .' zésre és fejlesztésre vonatkozó követelmények, amennyiben a szervezet ilyen tevékeny séget nem végez. Ne feledkezzünk meg arról, hogy a 9001 szabvány a . tanúsítás célján kívül alkalmaz ható: ra ♦ a gyártók és szolgáltatók eligazítására a minőségirányítási rendszerük kialakításá vonatkozóan, ♦. a beszállítók értékelésére és egymással való összehasonlítására, ♦ ,mint szerződéses dokumentumok a gyártó vagy szolgáltató és a vevő között.
4. Nagyobb hangsúlyt kap a felső vezetőség szerepe. 5. Felépítése nagyjából a PDCA ciklus szerinti. 6. Nem célja, hogy a minőségirányítási rendszer szerkezetét vagy dokumentációs rendszerét egységesítse. 7, A rendszer dokumentációjának mértékét attól függően kell meghatározni, hogy milyen a szervezet nagysága, típusa, a folyamatok bonyolultsága, kölcsönhatásai, valamint a személyzet kompetenciája. g. Kizárások: lehetővé teszi olyan követelmények kizárását, amelyek nem befolyásolják a szervezetnek azt a képességét, hogy olyan termékeket gyártson, amelyek kielégítik a vevő és a tárgyra vonatkozó jogszabályok követelményeit. Az ISO 9004: 2000 sajátosságai 1. Követi a 9001 felépítését. 2. Középpontjában a folyamatos fejlesztés szükségessége van, míg az eddigi szabvány csak a rendszer bevezetésére vonatkozó ajánlásokat tartalmazta. 3. A hatásosság és a hatékonyság kettős követelményét említi ott, ahol az ISO 9001 csak hatásosságot (elérendő eredmény) követel meg. Azt ajánlja, hogy vizsgálni kell az elérendő eredmény és a ráfordítások viszonyát (hatékonyság) is. 4. A vevőközpontúság említése helyett részletezi, hogy az összes érdekelt fél (munkatársak, tulajdonosok, beszállítók és a társadalom) igényeinek kielégítését tűzi ki célul. 5. A vevők és a többi érdekelt fél igényeinek kielégítéséhez célszerűnek tartja megfontolni a termék megfelelőségén kívül a használhatóságát, megbízhatóságát, a szállítás feltételeit, a vevőszolgálati ellátottságot és a teljes életciklus alatti költségeket. 6. A melléklete útmutatást és mintakérdéseket ad az önértékelés végzéséhez, amelyek használata egyszerű, különösebb előképzettséget nem igényel, az erősségek és gyengeségek — fejlesztendők — meghatározására szolgál. Ezek alapján a szükséges intézkedések, ezek várható haszna és a prioritások meghatározhatók. B melléklete a folyamatos fejlesztés két alapvető módszerét mutatja be: a stratégiai áttörési projektek alkalmazását és a kis lépésekben megvalósítható folyamatos fejlesztést.
2.3. Minőségirányítási rendszerek. Követelmények az ISO 9001:2000 szerint. Útmutató a működés fejlesztéséhez az ISO 9004:20 2
2.2. Az új szabványok sajátosságai Az ISO 9001:2000 sajátosságai 1. Folyamatközpontú szemlélet és megközelítés. al ` 2. Külön fejezetben foglalkozik az erőforrásokkal és ezen belül az emberi erőforrásokk ' 3. Követelményként említi a rendszer folyamatos fejlesztését, tökéletesítését. 50
.3.1. Általános ismertetés Az ISO 9001 és az ISO 9004 a minőségirányítási rendszerekre vonatkozó együttesen al kalmazandó szabványpár. Az együttes bevezetés esetén a szervezet haszna valószínűleg nagyobb lesz, mintha csak az egyiket alkalmaznák. Mindkét szabvány használható a zonban külön-külön is. A két szabvány tárgyköre különböző, de az együttes használat megkönnyítésére általános felépítése hasonló. 51
Az ISO 9001 célja, hogy meghatározza a minőségirányítási rendszernek azokat a minimális követelményeit, amelyek teljesítése a vevő megelégedettségének eléréséhez szükséges. Az ISO 9001-nek való megfelelést egy szervezet tehát arra is használhatja, hogy bizonyítsa képességét a vevői követelmények teljesítésére. Az ISO 9004 célja az, hogy útmutatást adjon a vezetőségnek a minőségirányítási rendszer alkalmazásához és ezzel javítsa a szervezet általános eredményességét. Az útmutatás kevésbé vonatkozik a minőségirányítási rendszer kialakítására és működtetésére, a hangsúly a folyamatos fejlesztésen van. Az ilyen rendszer várhatóan hatásosan és hatékonyan fog hozzájárulni a szervezet vevőinek elégedettségéhez, és hasznára lesz más érdekelt feleknek is. Az ISO 9004 útmutatásként ajánlott olyan szervezetek számára, amelyek vezetősége túl kíván lépni az ISO 9001 minimális követelményein, és eredményességének további fejlesztése felé akar haladni. A 2.5. ábra a szabványok alapkoncepciójának, a folyamatszemléletű megközelítésnek a modelljét mutatja be. A folyamatszeméletű megközelítés azt jelenti, hogy a szervezeten belül egymással összefüggő folyamatok rendszerét irányítják.
A folyamatlánc a vevői igények felmérésével kezdődik. A bal oldali szaggatott nyíl azt mutatja, hogy ennek megvalósítása a vezetőség felelőssége. Az ábra jobb oldalán helyezkedik el a vevői megelégedettség mérése, amelynek a mérési, elemzési, továbbfejlesztési alrendszerbe való visszacsatolását a szaggatott nyíl mutatja. Az ábra alsó részén a termék-előállítás folyamata látható. Ennek bemenete a vevők követelményei, kimenete pedig az előállított termék illetve a szolgáltatás. Az ábrán a körben elhelyezkedő négy alrendszer: a vezetőség felelőssége, a gazdálkodás az erőforrásokkal, a termék előállítása, valamint a mérés, elemzés, fejlesztés a minőségirányítási rendszer fő elemeit mutatja. Ezek az elemek a PDCA ciklus szerint következnek. A termék és szolgáltatás előállításához szükséges erőforrásokkal való gazdálkodás a vezetőség feladata. Ez a tervezés fázisa (P). Majd következik a termék előállításához szükséges folyamatok irányítása (D). A folyamatok működését mérni kell, majd a mérések eredményeinek elemzése következik, amelyek alapján végezhető a javító, fejlesztő tevékenység (C és A). Ennek megtervezése és az ehhez szükséges erőforrások biztosítása ugyancsak a vezetőség felelőssége. A felülvizsgálat és a hibákból való tanulás, ami szintén a felső vezetőség felelőssége, vezet a minőségirányítási rendszer folyamatos fejlesztéséhez. Ezt szimbolizálja a folyamatos fejlesztéshez vezető vastag nyíl. A 2.6. ábra az elvi megközelítésnek megfelelő konkrét fejezeteket és a PDCA ciklus szerinti helyüket mutatja.
A minőségirányítást rendszer folyamatos fejlesztése
Fejezet címe
Fejezet száma Vevők (érdekelt felek)
Vevők (érdekelt felek) ------------
Követelményei
A termék előállítása
Bemenet
Termék
Megelégedettsége
2,3
Alkalmazási terület, hivatkozások, szakkifejezések
4.
Minőségirányítási rendszer
5.
A vezetőség felelősségi köre
6.
Gazdálkodás az erőforrásokkal
7.
A termék előállítása
D
8.
Mérés, elemzés és fejlesztés
C, A
P
,2. Az ISO 9001:2000 és az ISO 9004:2000 fejezeteinek ismertetése
A következők a 9001 szabvány követelményeit ismertetik (zárójelben a 9001 szabvány sza kaszszáma), illetve kiegészítik a 9004 útmutatásaival ott, ahol szükséges felhívni a fig yelmet a továbbfejlesztés lehetőségeire.
Jelmagyarázat: Értéknövelő tevékenységek - - - - * Információáramlás e
AMegjegvés: Az ábra vonatkozik az ISO 9001 és 9004 szabványra is úgy, hogy az ISO 9001 szempontjából csak a vevőket, az ISO 900` ” szempontjából pedig a „más érdekelt feleket is említi.
52
1., 2., 3.
2.6. ábra. A fejezetek és a PDCA ciklus szerinti helyük
Kimenet
2.5. ábra. A folyamatszemléletű megközelítésen alapuló minőségirányítási rendszer modellj (I5O 9000:2000)
PDCA
1
(1.) Alkalmazási terület (1.1•) Általános rész Az alkalmazásáról szól általában: arra az esetre határozza meg a minőségirányítási rends zerre vonatkozó követelményeket, amikor egy szervezetnek 53
ályok
bizonyítani kell, hogy képes folyamatosan a vevő és az alkalmazandó jogszab ♦ követelményeinek megfelelő terméket szolgáltatni, és az a célja, hogy fokozza a vevő megelégedettségét, valamint a bizalmat a vevői és a ♦ jogszabályi követelmények teljesülése iránt. ás
(1.2.) Alkalmaz A követelmények ill. útmutatások előállított termékfajtáktól függetlenül. méretétől és az általuk feje,,,.,..azok típusától, Egyes konkrét helyzetekben bizonyos ha nem végez tervezést és fejlesztést akkor szereplő követelményekből. Például zetben az erre vonatkozó követelmény A 2. és 3. fejezet a hivatkozásokat és a szakkifejezéseket tartalmazza ek.
.
(4.) Minőségirányítási rendszer yek szervezetnek (4.1.) Általános követelmén Ez a szakasz foglalja össze a rendszer lényegét és alapkövetelményeit. A minőségirálétre kell hoznia, dokumentálnia kell, be kell vezetnie, fenn kell tartania egy annak rendszert, valamint folyamatosan gadalmaknlegyenek, hanem nyitási felcsaknámborlfo J Ez arra szolgál, hogy a minőségcélok ne Ennek érdekében valósítsanak minőségirányítási rendkonkrét lépéseket dolgozzanak ki folyamatokra van szükség a kell határozni, hogy milyen folY a , szerhez, valamint ezek sorrendjét és kölcsönhatás szerhez, meg kell határozni az eredményes működéshez és szabályozáshoz szükséges kritériu♦ információk a mokat és módszereke , gondoskodni kell arról, hogy rendelkezésre álljanak az erőforrások és ♦ kíséréséhe , folyamatok működésének figyelemmel mérni, elemezni és folyamat a folyamatokat figyelemmel kell kísérni, valamint ♦ fejleszten kell, folyamato mint vezetési filozófia alkalmazását: egy szerve ♦ az alvállalkozásba kiadott 4r minőség itt fejezi ki a olyan irányítási rendszert ve A 9004 vezetéséhez és működtetéséhez szükséges, hogy eredményességének és hatékony igé• működtessenek, zessenek be és alakítottak ki, figyelembe véve az érdekelt felek gának folyamatos fejlesztésév nyeit. ait
t
z
osan
i
k
zet
-
sá-
el
nyei
Minden dalá (4.2.) A dokumentálás követelmé tartalmáravan.natkozik. A minőségirányítási rendszer dokumentációjának zakaszban mentációval kapcsolatos követelmény ebben a ss A minőségirányítási rendszerádrokn min cégcélokról, egpolit karól a dokumentált nyilatkoza ♦ és , ♦ a minőségirányítási kézikönyve — folyama a eredmény ♦ a megkövetelt dokumentált eljárásokat, azokat a dokumentumokat, amelyekre a szervezetn ♦ m
tot
t
a
t
t
i
tervezésének, működtetésének és szabályozásának biztosítása céljából — szüksége van, ♦ a megkövetelt feljegyzéseket. A szabvány által megkövetelt dokumentált eljárások száma hat, a korábban megkövetelt 18 helyett. Ezek a ♦ dokumentumok kezelése, feljegyzések kezelése, ♦ belső felülvizsgálat (audit), ♦ nem megfelelő termék kezelése, 'Q5 4..41 ♦ helyesbítő tevékenységek, LC.W/U ♦ megelőző tevékenységek. Azonban ez nem jelenti azt, hogy nincs szükség további dokumentált eljárásokra. Azt jelenti, hogy a szervezetnek lehetősége van az önálló döntésre. A dokumentált eljárás azt jelenti, hogy az eljárást létrehozták, dokumentálták, bevezették és fenntartják. Lényeges megjegyzés, hogy a dokumentálás mértéke szervezetenként különbező lehet, továbbá a szervezet nagysága és tevékenységének típusa, a folyamatok bonyolultsága és a személyzet felkészültsége alapján kell meghatározni. A túldokumentáltság, a szükségtelen papírhalmazok gyártása ennek alapján elkerülhető! A szabvány lehetőséget ad a dokumentumok bármilyen adathordozón való elkészítésére, azaz lehetőség van a papírkímélő vagy akár a papírmentes rendszerekre is. A szervezetnek minőségirányítási kézikönyvet kell készítenie, ami a minőségirányítási rendszer alkalmazási területét, beleértve az esetleges kizárások részleteit és indokolását, a dokumentált eljárásokat vagy az azokra való hivatkozást — beleértve a szervezet által meghatározottakat is —, valamint a minőségirányítási rendszer folyamatai közti kölcsönhatások leírását tartalmazza. Fontos elem a folyamatok kapcsolatának és kölcsönhatásainak bemutatása a szervezet rendszerként való működésének bizonyítására. kiadás előtt, áteí Dokumentált eljárást kell bevezetniadolnimenlumok yáhagyására - ----------i uz_sgálására, aprakésszé tételére,érvényes kiadási állapotának azonosítására. Biztosilani kell,hogy a módosítások és érvényes változatok azonosítva legyenek, az alkarina_zandó dokumentumok megfelelő változatai álljanak rendelkezésre az alkalmazási helyeen, a dokumentumok olvashatók, könny a azonosíthatók és kikereshetők legyenek, a külső dokumentumok is azonosítva legyenek, és elosztásuk ellenőrzött legyen, továbbá meg kell akadályozni, hogy elavult dokumentumokat véletlenül alkalmazzanak. A dokuentumok módosítását szabályozni kell. Ez azt jelenti például, hogy a vonatkozó rendeletek, szabványok érvényes változatai janak rendelkezésre, és biztosított legyen, hogy eljussanak ahhoz, akinek alkalmaznia kell ezeket, vagy meg lehessen állapítani, hogy egy tervdokumentációnak melyik a legtolsó módosított változata, és a továbbiakban mindenki csak azt használhassa. A fe jegyzések a dokumentumok egy fajtáját jelentik. A dokumentumok előíró jelleűek , például rendeletek, szabványok, tervdokumentációk, munkautasítások. A feljegyk
m
áll
u
g
ek
55
,
zések regísztráló jellegűek, például vizsgálati bizonyítványok, átvizsgálások dokumeh. tumai. kell_őrizii, hogy bizonyítékul _ A szükséges feljegyzéseket el kell készíteni és meg szolgáljanak a minőségirányítási rendszer követelményeknek való megfelelőségére és eredményes működésére. Dokumentált eljárást kell bevezetni a minőségirányítási fel , jegyzések azonosításának, tárolásának, kikeresésének védelmére, megőrzési idejénekgs selejtezésének szabályozására. A módosításra vonatkozó szabályozás hiányzik, hiszen feljegyzéseket utólag tilos módosítani! A 9004 tartalmazza a 4.3. pontot a minőségirányítás alapelveiről. Ezeket az alapelve. ket a felső vezetőség számára fogalmazták meg a szervezet fejlettebb működésének elő, irányításon segítésére. Arra hívják fel a figyelmet, hogy a szervezet sikeres működése az múlik, továbbá azt is sugallják, hogy a szervezeti kultúra fejlesztése ugyancsak vezetői feladat. A nyolc alapelv a következő: 1. Vevőközpontúság: a szervezetek vevőiktől függenek, ezért ismerníük kell jelen és jövőbeli vevőik szükségleteit, teljesíteniük kell a vevők követelményeit és igyekezni. ük kell felülmúlni a vevők elvárásait. 2. Vezetés: a vezetők gondoskodnak a szervezet céljainak és irányításának egységéről, Olyan belső környezetet hozzanak létre, amelyben a munkatársak teljes mértékig rész vesznek a szervezet céljainak elérésében. a szervezet lényegét minden szinten az emberek jelentik. 3. A munkatársak bevonása: és az ő teljes mértékű bevonásuk teszi lehetővé képességeik kihasználását a szerveze~
♦ vezetőségi átviz sgálásokat kell végeznie; • gondoskodnia kell az erőforrásokról. A 9004-es szabvány ebben a fejezetben kihangsúlyozza a felső vezetőség magatartásának, elkötelezettségének és részvételének fontosságát, valamint általános útmutatást ad arra, hogy mire vonatkozik a felső vezetőség felelősségi köre: ♦ a szervezet céljaival összhangban álló jövőkép és stratégiai célok me ♦ példamutatás a munkatársak bizalmának elnyerése céljából, valamintgállapítása; a minőséggel kapcsolatos értékrend ismertetése. Megjelenik a vezetőség példa mutatásának szükségessége! részvétel a fejlesztési projektekben, új módszerek, megoldások és termékek kutatásában; közvetlen visszacsatolás megszervezése a minőségirányítási rendszer eredményességéről és hatékonyságáról. A rendszer tehát nemcsak eredményes, hanem hatékony is legyen! ♦ a termék-előállító és támogató folyamatok meghatározása. Előbbiek hozzáadott érté-
ket állítanak elő a szervezet számára, utóbbiak pedig e folyamatok eredményességét és hatékonyságát befolyásolják; olyan környezet kialakítása, amely ösztönzi a munkatársak aktív részvételét és fejlődését; olyan szervezeti felépítés és olyan erőforrások biztosítása, amelyekkel a stratégiai tervek támogathatók. Ugyancsak a felső vezetőség feladata a szervezet működésének méréséhez alkalmazjavára. elérní,h ható a kívánt eredményt hatékonyabban lehet módszerek meghatározása is, a tervezett célok elérésének ellenőrzésére. 4. Folyamatszemléletű megközelítés: a tevékenységeket és erőforrásokat folyamatokként irányítják. az egymással összefüggő folyamatok azonosító' (5.2.) Vevőközpontúság 5. Rendszerszemlélet az irányításban: sa, megértése és irányítása hozzájárul ahhoz, hogy a szervezet eredményesen és haté Teljesen új eleme a 9001-es szabványnak. Eddig csak a TQM egyik alapelemeként találkoztunk vele. konyan érje el céljait. a szervezet működésének átfogó, folyamatos fejlesztése h A vevői követelmények – igények és elvárások – meghatározásáról és teljesítéséről 6. Folyamatos fejlesztés: r szól a vevő megelégedettségének fokozása céljából. Nemcsak biztosítani, hanem fokozgyen a szervezet állandó célja. info ni is kell a vevő megelégedettségét! az eredményes döntések az adatok és egyéb 7. Tényeken alapuló döntéshozatal: Mindez a felső vezetőség feladata. máció elemzésén alapulnak. k g' (be)szállítói a szervezet és (be)szállítókkal: Növeli a szervezet felelősségét, hiszen a felső vezetőség a felelős a vevői követelmé8. Kölcsönösen előnyös kapcsolatok a mivé nyek függnek egymástól, és egy kölcsönösen előnyös kapcsolat fokozza meghatározásáért, nem pedig a vevő. Később – a 7.2. szakaszban – majd látjuk, csőnősen ho gy nem elég csak arra figyelni, amit a vevő meghatározott. kettejük értékteremtő képességét. A szabványnak ez a szakasza elég szűkszavú, ezért tanácsolható a 9004 útmutatásait sf ' igyelembe venni. (5.) A vezetőség felelősségi köre A 9004-es a vevők szélesebb körével, az összes érdekelt féllel foglalkozik, ezért itt (5.1.) A vezetőség elkötelezettsége minőségiráv)i ls n erteti, Négy követelmény van a vezetőség elkötelezettségének bizonyítására, a hogy minőségirányítás szempontjából kik vagy mik lehetnek az érdekelt felek, s Qa k n ' és tási rendszer létrehozása és fejlesztése, valamint eredményességéne folyamato az igényeik kielégítésén túl az előnyös partnerkapcsolatok kialakításával is foglalkoz 1k. Az érdekelt felek: lése iránt: b' vevők és végső felhasználók, ♦ tudatosítania kell a szervezettel a vevői, valamint a törvényekben és szabályzatok a szervezet munkatársai, szereplő követelmények teljesítésének fontosságát; at t ; ulajdonosok/befektetők (pl. részvényesek, egyének vagy csoportok, köztük a közös• meg kell határoznia a minőségpolitikát és a minőségcélok 57
3 i
sD. i . J~ {r
ségi szektor is, beleértve mindazok, akik a szervezet dolgaiban konkrétan érdekelve vannak), ♦ (be)szállítók és partnerek, • a társadalom mint közösség és a nagyközönség, amelyet érintenek a szervezet ügyei vagy termékei. Annak érdekében, hogy ki lehessen elégíteni minden érdekelt fél igényeit és elvárásait, a szervezetnek meg kell ezeket ismernie, és kiegyensúlyozottan kell reagálnia rájuk. A kiegyensúlyozott reagálás azt jelenti, hogy elemeznie kell ezeket az igényeket, és meg kell határoznia a prioritásokat a környezet és a cég belső helyzetének az ismeretében. Majd át kell alakítania az igényeket és az elvárásokat követelményekké, ismertetnie kell ezeket a követelményeket a szervezet minden szintjén, és folyamatosan fejlesztenie kell a folyamatait, hogy értékeket hozzanak létre az érdekelt felek részére. A szervezet sikere attól függ, hogy megérti-e és kielégíti-e a vevők és más érdekelt felek mai és jövőbeli (látens) igényeit és elvárásait, valamint törekszik-e ezeknek az elvárásoknak a felülmúlására. A szervezetnek meg kell ismernie munkatársainak — belső vevőinek — igényeit és elvárásait az elismerés, a munkával való megelégedettség, és az egyéni fejlődés lehetősége iránt. Ez segít abban, hogy a munkatársak részvétele és motiváltsága a lehető legerősebb legyen. A szervezetnek meg kell határoznia azokat a pénzügyi és egyéb eredményeket is, amelyek kielégítik a tulajdonosok és a befektetők megfogalmazott igényeit és elvárásait. A vezetőségnek meg kell fontolnia a mindkét fél számára értéket létrehozó partnerkapcsolatok létesítését a beszállítóival. A partnerkapcsolat olyan közös stratégia kialakítását jelenti, amely a tudás, a haszon és a veszteségek megosztásával jár. A 9004-ben megjelenik a társadalmi hatás és felelősség figyelembevétele is. Ugyancsak megemlíti a vezetőség feladataként a gondoskodást a törvények és szabályzatok követelményeinek megismeréséről és a minőségirányítási rendszerbe való beépítéséről. .;, (5.3.) Minőségpolitika A minőségpolitikával kapcsolatban a felső vezetőségnek öt követelményt kell kielégíte nie. Gondoskodnia kell arról, hogy a minőségpolitika • megfeleljen a szervezet céljainak, • tartalmazzon a követelmények teljesítése és a minőségirányítási rendszer eredmé nyességének folyamatos fokozása iránti elkötelezettséget, ♦ keretet adjon a minőségcélok kitűzéséhez és átvizsgálásához, ♦ megismerjék, megértsék és alkalmazzák a szervezeten belül, ♦ vizsgálják meg a folyamatos alkalmasságát. sAz utolsó követelmény új és a minőségpolitika folyamatos fejlesztésének szüksége ségét írja elő. iNem szabad összetéveszteni a minőségpolitikát a minőségcélokkal. A minőségpolit t ka: koncepció, a minőségcélok pedig tételesen megfogalmazzák, hogy milyen konkré feladatok vannak a politika megvalósítására.
u~
( > Tervezés , .i -°- ~ A minőségirányítási rendszer tervezése a minőségpolitika megvalósítását célzó, mérhető minőségcélok megfogalmazását jelenti, ami felső vezetői feladat, Azt is jelenti, hogy a minőségcélok tartalmazzák a folyamatos fejlesztés iránti elkötelezettséget is, A minőségirányítási rendszer tervezésére két követelmény van: a minőségirányítási rendszert meg kell tervezni, és a működőképességét fenn kell tartani. Meg kell jegyezni, hogy a rendszer minőségtervezése ebben a szakaszban jelenik meg, a termék-előállítási folyamatok minőségtervezése a 7.1. szakaszban, végül pedig a termék minőségtervezése a 7.5.1. szakaszban. A 9004-es fölhívja a figyelmet arra, hogy amikor a minőségcélokat meghatározzák, a vezetőség vegye figyelembe a szervezet és az általa kiszolgált piacok jelenlegi és jövőbeli igényeit, a vezetőségi átvizsgálások ezzel kapcsolatos eredményeit, a termékek és eljárások jelenlegi minőségét, az érdekelt felek megelégedettségét, az önértékelés eredményeit, a benchmarking (szint-összehasonlítás) és a versenytársak elemzését, valamint a fejlesztési lehetőségeket és a célok eléréséhez szükséges erőforrásokat. Hasznos útmutatást tartalmaz arra vonatkozóan, hogy mit tartalmazzon a minőségtervezés, ami a 9001 szabvány egyik legnehezebben értelmezhető követelménye. (5.4.)
(5.5) Felelősségi kör, hatáskör és kommunikáció Az alpontok a minőségirányítási rendszer szervezeti intézkedéseit írják le a felelősségi körök és hatáskörök meghatározása, a vezetőség képviselőjének kijelölése és a belső kommunikáció működtetése tárgyában. A felső vezetőségnek gondoskodnia kell arról, hogy a felelősségi körök és a hatáskörök meg legyenek határozva és közzé legyenek téve a szervezeten belül. A dokumentálás nincs előírva, de minden bizonnyal érdemes elkészíteni. A felső vezetőségnek ki kell jelölnie a vezetőség egy tagját — minőségbiztosítási vezetőt/ felelőst/megbízottat — azért, hogy őrködjön a rendszer megfelelő működése felett és akinek ehhez az alábbi feladatok teljesítésére kell felelősséget és hatáskört kapnia: • a minőségirányítási rendszer folyamatainak létrehozása, bevezetése és fenntartása, • beszámolás a felső vezetőségnek a minőségirányítási rendszer eredményességéről és fejlesztési szükségleteiről, • a vevői követelményekkel kapcsolatos tudatosság előmozdítása, • kapcsolattartás a külső felekkel a minőségirányítási rendszer ügyeiben. A 9004 egy fontos dologra hívja fel a figyelmet, arra, hogy a munkatársak csak akkor tudnak hozzájárulni a minőségcélok teljesítéséhez, ha ehhez megkapják a szükséges fel elősségi kört és a hatáskőrt, és ez egyben a legjobb lehetőség bevonásukra, elkötelezettségük és motiváltságuk elérésére. A belső kommunikáció a minőségirányítási rendszer eredményes működését célzó kapcsolattartásról szóló követelmény, amit a legtöbb cégnél igen nehéz jól kielégíteni. A 9004 kifejti, hogy ez a szervezet működésének fejlesztéshez és a munkatársak bevonásához elengedhetetlen követelmény, amelynek megvalósításához szükséges eszköso
'
zökre a következő példákat adja: a vezetőség által vezetett kommunikációs, csoporttájé. koztató és egyéb értekezletek, hirdetőtáblák, vállalati újságok, audio-vizuális és egyéb eszközök (e-mail, Internet-honlapok), valamint a munkatársakkal kapcsolatos felmérések és javaslatgyűjtések. Jó, ha működik a cég egyéni adottságait, szervezeti kultúráját figyelembevevő fantázia is a belső kommunikáció kialakítására és folyamatos fejlesztésére!
40
(5.6.) Vezetőségi átvizsgálás A felső vezetőségnek tervszerű időközönként el kell végeznie a minőségirányítási rend. szer átvizsgálását. Ez jelenti azt, hogy gondoskodik a rendszer folyamatos alkalmasságáról, megfelelőségéről és eredményességéről. Fontos, hogy az átvizsgálás térjen ki a fejlesztési lehetőségek értékelésére és a minőségirányítási rendszerben eszközlendő változások szükségességére, beleértve a minőségpolitikát és a minőségcélokat. A minőség politikát és a minőségcélokat is fejleszteni kell. Lényeges, hogy a vezetőségi átvizsgálás eredménye döntések és intézkedések meghozatala a szükséges változásokról és fejlesztésekről, valamint az ezekhez szükséges erőforrások biztosításáról. (6.) Gazdálkodás az erőforrásokkal Az erőforrásokkal külön fejezet foglalkozik, ami annak a felismerését mutatja, h egyrészt a szükséges erőforrások biztosítása és irányítása fontos vezetőségi feladat, nélkül a minőségpolitika csak általános ígéretek halmaza lehet, másrészt az emberi e források kezelése kulcsfontosságú terület. (6.1.) Gondoskodás az erőforrásokról A szervezetnek meg kell határoznia és rendelkezésre kell bocsátania azokat az erőforrásokat, amelyek szükségesek a minőségirányítási rendszer folyamatainak bevezetéséhe fenntartásához és eredményességük folyamatos fejlesztéséhez, valamint a vevők me elégedettségének fokozásához. BEMENET
KIMENET
• belső és külső auditok eredményei • a vevői visszajelzések • a folyamatok működése • a termékek megfelelősége • a megelőző és helyesbítő tevékenységek helyzete • a korábbi vezetőségi átvizsgálásokból következő tevékenységek • változtatások • ajánlások a fejlesztésre
döntések és intézkedések • a minőségirányítási rendszer folyamataí eredményességének fejlesztéséről • a termékeknek a vevői követelményekkel kapcsolatos fejlesztéséről • az erőforrás szükségletekről
2.7. ábra. A vezetőségi átvizsgálás folyamata
6 k . c.\o.4.dti 'L Azok a személyek, akiknek a munkája befolyásolja a termék minőségét, legyenek erre felkészülve megfelelő oktatás, képzés, készség és gyakorlat alapján. Meg kell határozni a termék minőségét befolyásoló munkát végző munkatársak számára szükséges felkészültséget. Ez azt jelenti, hogy meg kell határozni a képzési szükségletet: értékelni kell az eltéréseket az egyes munkakörökre előírt követelmények és a munkakör betöltőjének felkészültsége között. A felkészültségbe bele kell érteni a tudást, annak alkalmazását és a szükséges gyakorlatot is. Gondoskodni kell a képzési szükségletek kielégítésére szolgáló képzésről, és értékelni kell a képzés eredményességét. Ez utóbbi új elem és arra vonatkozik, hogy a fejekbe kerülő tudás hogyan megy át a szervezetbe, és hogyan növeli a szervezet működésének eredményességét. Gondoskodni kell arról, hogy a munkatársak tudatában legyenek a tevékenységük szerepének és fontosságának, valamint annak, hogy miképpen járulnak hozzá a minőségcélok eléréséhez. Az oktatásról, a készségekről, a képzésről és a gyakorlatról feljegyzéseket kell készíteni és a feljegyzéseket meg kell őrizni. A 9001 szabványnak azt a mondatát, hogy „meg kell határozni a termék minőségét befolyásoló munkát végző munkatársak számára szükséges felkészültséget ” nem szabad úgy értelmezni, hogy az csak az ellenőrzést végzőkre vonatkozik. Abból kell kiindulni, hogy a minőségre hatással lehet bárki, aki a szervezetnél dolgozik, és ezért a legbiztosabb az, ha a követelményt mindenkire alkalmazzák, de a képzési szükségletek meghatározásánál figyelembe veszik a dolgozó minőségre való befolyásolásának mértékét, továbbá különbséget tesznek az új belépő és a régi dolgozó között. A 9004 külön alpontban foglalkozik a munkatársak bevonásával a szervezet eredményességének és hatékonyságának fejlesztése céljából. Felsorolja a részvétel bátorításának eszközeit: folyamatos képzés és előmenetel tervezés, felelősségi körök és hatáskörök meghatározása, célok kitűzése az egyének és csoportok számára és az eredményeik értékelése, emberek bevonása a célok kitűzésébe és a dö ntéshozatalba, elismerés és jutalmazás, az információáramlás megkönnyítése, a munk atársak szükségleteinek folyamatos átvizsgálása, az innováció bátorítása, az eredményes csoportmunka elősegítése, a javaslatok és vélemények közlésének megvalósítása, a mu nkatársak megelégedettségének mérése, valamint azoknak az okoknak a megvizsgál ása, ami miatt a munkatársak belépnek a szervezetbe vagy elhagyják azt. Az élenjáró cégeknél ötletládát helyeznek el, és jutalmazzák a megvalósítható ötleteket a javaslatok és fejlesztések serkentése céljából. Ennek egy változata, amikor nemesak ötleteket kérnek, hanem olyan ötleteket, amelyek megvalósításában hajlandó az illető közreműködni. A e f lkészültségbeli szükségletek meghatározására a jelen és várható felkészültségbeli sZÜks égleteket kell összehasonlítani a szervezetben már meglévő felkészültséggel. Ehhez szükséges annak számbavétele, hogy milyen új fejlesztéseket szándékoznak megv alósítani a jövőben. Az oktatásnak és képzésnek tudatosítani kell a vevői követel(6.2.) Emberi erőforrások
61
–
re
Továbbá biztosítani kell a megfelelő adatvédelmet és a bizalmas kezelést, valamint ki kell értékelni az információ felhasználásából származó előnyöket. A vezetőség építsen ki partnerkapcsolatokat a (be)szállítóival és partnereivel. Sokféle lehetőséget alkalmazhat annak érdekében, hogy fejlessze az értéknövelő folyamatok eredményességét és hatékonyságát a beszállítóival és partnereivel való együttműködés útján. Például • a kölcsönös kommunikáció létrehozása megkönnyíti a problémák gyors megoldását és a költséges késedelmek és viták elkerülését célozza, figyelemmel kíséri a beszállítók képességét a megfelelő termék előállítására, arra ösztönzi a beszállítókat, hogy fejlesztési programokat valósítsanak meg, és részt vegyenek közös fejlesztési kezdeményezésekben, bevonja a beszállítókat a tervezési és fejlesztési tevékenységeibe, bevonja a partnereit a beszerzési igények megállapításába és a közös stratégia kialakításába, • kiértékeli, elismeri és jutalmazza a beszállítók és a partnerek megtett erőfeszítéseit. 2.8. ábra. Biztosítani kell a megfelelő erőforrásokat
mények kielégítésének a fontosságát, illetve azokat a következményeket, amelyekk szervezet és a munkatársak szemben találják magukat akkor, ha nem teljesítik ezeketa követelményeket. (6.3.) Infrastruktúra A termék követelményeknek való megfelelőségét biztosító infrastruktúra meghatár sáról, megvalósításáról és fenntartásáról szóló követelmény. Az épületek, a munkahely és a hozzá tartozó feltételek, a folyamatok eszközei (h ver és szoftver), valamint az ezekkel kapcsolatos szolgáltatások, szállítás, karbantartás javítás és kommunikáció követelményeit tartalmazza. (6.4.) Munkakörnyezet Azoknak az emberi és fizikai tényezőknek a biztosítását tartalmazza, amelyek befoly ha solják a munkatársak motiváltságát, megelégedettségét és teljesítményét, valamint d tással lehetnek a termék megfelelőségének elérésére és ezen keresztül a szervezet ere ményenségére. Ide tartozhat a megvilágítás, a hőmérséklet, a tisztaság stb. at A 9004 ezen túlmenően még foglalkozik az információval, a beszállítókkal és a p rar nerkapcsolatokkal, a természeti erőforrásokkal, valamint a pénzügyekkel mint erőfor sokkal. Az információ a szervezet ismereteinek folyamatos fejlesztéséhez, a tényeken alap ló döntéshozatalhoz és az innováció ösztönzéséhez elengedhetetlen eszköz. oka' Meg kell határozni az információs szükségleteket, a külső és belső információf tc sokat, az információt át kell alakítani használható ismeretté, fel kell használni az adahez kat, az információt és az ismereteket a szervezet stratégiájának és céljainak kitűzésé 62
Pénzügyek
Mint láttuk, a minőségirányítási rendszer bevezetésének célja a szervezet eredményes, pénzügyi tekintetben is sikeres működtetése. A minőségirányítási rendszer létrehozásának és működtetésének költségvonzatai vannak, ezért ezt úgy kell kezelni, mint minden más beruházást, aminek meg kell térülnie a szervezet belső hatékonyságának és a termékek piacképességének növekedése által. A minőségirányítási rendszer eredményessége és hatékonysága befolyásolhatja a szervezet pénzügyi eredményeit. Az erőforrások irányítása a pénzügyi erőforrás-szükségletek és források meghatározását, a tényleges felhasználás összehasonlítását a tervezettel és a szükséges intézkedések megtételét tartalmazza. A vezetőségnek biztosítania kell a pénzügyi erőforrásokat, amelyek szükségesek az eredményes és hatékony minőségirányítási rendszer bevezetéséhez és fenntartásához, valamint a szervezet céljainak eléréséhez. A szabvány azt ajánlja, hogy a vezetőség vegye fontolóra a folyamatos fejlesztés támogatására és ösztönzésére alkalmas innovatív pénzügyi megközelítések kidolgozását is. (7.) A termék előállítása általános útmutatása tisztázza a folyamatok és kölcsönhatásaik értelmezését, és út mutatást ad a folyamatok irányítására. Minden folyamat egymáshoz kapcsolódó tevékenységek egymásutánjából vagy olyan tevé kenységből áll, amelyeknek megvan a maga bemenete és kimente. A folyamatok kölc sönhatásai bonyolultak lehetnek, és folyamatrendszert alkothatnak. A szervezet eredményes és hatékony működése érdekében a vezetőségnek fel kell ismernie hogy az e gyik folyamat kimenete egy másik folyamat bemenete lehet. A termék-előállítási folyamatok eredménye a szervezet terméke, amely hozzáadott ert eket jelent a szervezet számára. A támogató folyamatok, beleértve az irányítási folyama tokat is, szükségesek a szervezetben, de nem jelentenek közvetlen hozzáadott értéket. A 9004
63
Az érvényesítő folyamatok és a kimenetek igazolásának eredményei ugyancsak t kinthetők egy olyan folyamat bemeneteinek, amelynek célja a folyamatos fejlesztés és kiválóság előmozdítása az egész szervezetben. A folyamatok fejlesztése egyben fejlesz teni fogja a minőségirányítási rendszert és a szervezetet. A folyamatos fejlesztésre való törekvés központjában legyen a folyamatok eredm nyerségének és hatékonyságának a fejlesztése. A növekvő haszon, a vevői elégedet ség fokozása és a selejt csökkentése szolgálhat példaként az olyan mérhető eredm nyekre, amelyeket a folyamatok fokozott eredményességével és hatékonyságával het elérni. 40.
(7.1.) A termék-előállítás megtervezése Az előállítási folyamatokat a szervezetnek meg kell terveznie és ki kell alakítania öss hangban a minőségirányítási rendszer más folyamatainak követelményeivel (lásd a 4 szakaszt). A termék-előállítási folyamatainak tervezése során a szervezetnek meg kell határo nia a következőket: ♦ a termékre vonatkozó minőségcélokat és követelményeket; a folyamatok és dokumentumok kialakításának szükségességét és a termékkel ka csolatos konkrét erőforrások megteremtését; a termékkel kapcsolatos szükséges igazolási, érvényesítési, figyelemmel kísérési, lenőrzési és vizsgálati tevékenységeket, valamint a termék elfogadási kritériumait; a követelményeknek való megfelelőség igazolásához szükséges feljegyzéseket. Fontos az 1. megjegyzés, ami megvilágítja a minőségügyi terv gyakorlatban sok gondot okozó értelmezését, és amely szerint a fenti elemeket tartalmazó dokumentum minő, cégügyi tervnek is nevezhető. (7.2.) A vevővel kapcsolatos folyamatok A vevői követelményeket meg kell határozni, át kell vizsgálni teljesíthetőségük szempontjából, és a vevővel kapcsolatot kell tartani. Új, hogy a követelmények meghatározásáért a szervezet a felelős és nem elegendői elfogadni a vevő követelményeit! A 9004 az érdekelt felek igényeinek és elvárásainak megértését, és az ennek érdeké s ben felhasznált információforrásokat (piackutatás, versenytársak elemzése, szerződése követelmények, benchmarking, törvények és szabályzatok követelményei stb.) tartal mazza. A követelmények négy csoportja a következő: e /4; a vevő által előírt követelményeket, beleértve a kiszállítási és a kiszállítás utáni teendők ék amelyeket a vevő nem jelölt meg, de amelyek szükségesek az előírt vagy a szánd szerinti használathoz, ♦fa termékkel kapcsolatos törvényekben és rendeletekben szereplő követelmények, ♦/' a szervezet által meghatározott bármilyen további követelmény. A szervezetnek át kell vizsgálnia a termékre vonatkozó követelményeket. Ezt az át , vizsgálást el kell végezni a kötelezettség vállalása előtt. Az ajánlat kiküldése már kötel e ' 64
zettségvállalás. Az átvizsgálás célja az, hogy ne ígérjék meg felelőtlenül a csillagos eget és megtartsák a kötelezettségeket . Gondoskodni kell arról, hogy a követelmények meg legyenek határozva, oldják meg azokat az eseteket, amelyekben a szerződéses vagy , egyéb követelmények eltérnek az előzetesen kinyilvánítottaktól, és a szervezet legyen képes a meghatározott követelmények teljesítésére. Ha a vevő szóban közli a követelményeit, a szervezetnek a rendelés elfogadása előtt, meg kell erősítenie ezeket a követelményeket. Ha a termékre vonatkozó követelmények változnak, a szervezetnek gondoskodnia kell a vonatkozó dokumentumok módosításáról és arról, hogy az érintettek tudomást ek a megváltozott követelményekről Szerezzen Bizonyos esetekben nem lehetséges minden egyes megrendelés átvizsgálása, például az Interneten keresztül való eladásnál a katalógusokból vagy hirdetésekből származó termékinformációkat kell átvizsgálni. A szervezetnek meg kell határoznia és meg kell valósítania a vevővel való kapcsolattartást a termékre vonatkozó információra, érdeklődésekre, szerződésekre vagy megrendelések kezelésére, módosításokra valamint a vevőktől érkező visszajelzésekre, beleértve a vevők panaszait. ~.A
(7.3.) Tervezés és fejlesztés tervezés és fejlesztés megtervezésének célja, hogy a kialakított termék megfeleljen a vevő elvárásainak, és hogy a tervezési és fejlesztési határidőket betartsák.
A
A tervezett felhasználás
r A műszaki tervezés kiinduló adatai
Átvizsgálás
A műszaki tervezés folyamata
4
Igazolás
Érvényesítés
A
A műszaki tervezés eredménye
Termék
2.9. ábra. A tervezés és fejlesztés szabályozása
65
Meg kell határozni a következőket: ♦ a tervezés és fejlesztés szakaszait; ♦ az átvizsgálási, az igazolási és az érvényesítési tevékenységeket; ♦ a felelősségi köröket és hatásköröket. A tervezésben és fejlesztésben érintett különböző csoportok közötti kapcsolatokat úgy kell irányítani, hogy eredményes kommunikáció valósuljon meg, és világosak legyenek a felelősségi körök. Ezeket a legnehezebb megvalósítani! Meg kell határozni a termékkel kapcsolatos követelményekre vonatkozó bemenő ada_ tokat. Ezek a funkcionális és alkalmassági követelmények, a törvények és rendeletek követelményei, a régebbi, hasonló műszaki tervekből leszármaztatott információk és minden egyéb olyan követelmény, amely lényeges. A követelményeknek teljeseknek, egyértelműeknek és ellentmondásmenteseknek kell lenniük. A tervezés és fejlesztés kimenő adatai elégítsék ki a műszaki tervezés és fejlesztés bemenő követelményeit, szolgáltassanak megfelelő információt a beszerzéshez, az előállításhoz és a szolgáltatás nyújtásához, tartalmazzák a termék elfogadási kritériumait vagy hivatkozzanak ezekre, határozzák meg a terméknek azokat a jellemzőit, amelyek a termék biztonságos és megfelelő használata szempontjából lényegesek. -. A műszaki tervezés és fejlesztés kimenő dokumentumait jóvá kell hagyni, mielőtt ezeket kiadnák. A tervezés és fejlesztés módszeres átvizsgálását a munka megfelelő szakaszaiban el kell végezni azért, hogy kiértékeljék a követelmények teljesítésének képességét, valamint felfedjék a problémákat és javaslatot tegyenek a szükséges intézkedésekre, Ahibákat fedezzék fel minél előbb, és ne vigyék át a munka következő lépésébe! A tervezés és fejlesztés igazolását azért kell elvégezni, hogy meggyőződjenek róla, hogy a tervezési és fejlesztési folyamat végén kapott eredmény — kimenet — teljesíti a tervezési folyamat elején meghatározott — bemeneti — követelményeket: jól csináltuk-e? A tervezés és fejlesztés érvényesítésével kell biztosítani, hogy az előállított termék? képes legyen kielégíteni a használat vagy alkalmazás követelményeit: jól működik-e Ide tartoznak a hatósági jóváhagyások is, például az építés engedélyezésére vonatko zóan. eA tervezésben és fejlesztésben eszközölt változtatásokat ki kell mutatni, a feljegyzés ket meg kell őrizni, igazolásnak és érvényesítésnek kell alávetni, ha ez szükséges, és jóvá kell hagyni, mielőtt bevezetnék. Tehát értelemszerűen ugyanazokat a lépéseket kell végrehajtani, mint az eredeti tervezési folyamatnál. olt Új elem a változtatásoknak az alkatrészekre és a már kiszállított termékre gyakor hatásának kiértékelése. (7.4.) Beszerzés A szervezetnek gondoskodnia kell arról, hogy a beszerzett termékek megfeleljenek az előírt beszerzési követelményeknek. A szabályozásnak a beszállítóra és a beszerzett ter mékre egyaránt kell vonatkoznia. A szabályozás típusának és mértékének attól kell túl"
~4
1. jQJ 9l i
2.10. ábra. A beszállítók értékelése
genie, hogy a beszerzett termék milyen hatással van a további termék-előállítási folyamatokra vagy a végső termékre. A beszállítók kiértékelésének és kiválasztásának alapja az, hogy mennyire képesek a szervezet követelményeinek megfelelő terméket szállítani. Az értékelés kritériumait a szervezetnek kell meghatároznia és rangsorolnia. A beszerzési információnak le kell írnia a beszerzendő terméket, amibe beletartoznak a jóváhagyási követelmények a termékre, az eljárásokra, a folyamatokra és a berendezésekre, a munkatársak képzettségére vonatkozó követelmények, a minőségirányítási rendszer követelményei. A beszerzett termék igazolásának célja, hogy a különböző alapanyagok és beszerzett ter mékek elégítsék ki az előírt beszerzési követelményeket. Ez lehet például ellenőrzés és végezhető a szállító telephelyén, aminek lépéseit fel .ell tüntetni a beszerzési információban. (7. 5.) Előállítás és szolgáltatás nyújtása nék-előállítás szabályozott végrehajtását biztosító követelmény. Az e lőállítás és a szolgáltatás végrehajtásához álljon rendelkezésre a termék jellemzőit leíró információ, álljanak rendelkezésre munkautasítások szükség szerint, legyenek megfelelő berendezések, álljanak rendelkezésre megfigyelő- és mérőeszkőZok , és ezeket alkalmazzák, vezessenek be figyelemmel kísérést és mérést, valamint 4 terr
67
- ~"
S érült
V
L
vagy más módon használhatatlanná vált, ezt jelenteni kell a vevőnek, és a feljegyzéseket meg kell őrizni. A vevő tulajdona például a megrendelő által biztosított oktatási terem, a szabónak átadott ruhaanyag, vagy az építési vállalkozó rendelkezésére bocsátott burkolólap. A vevő tulajdona tartalmazhat szellemi tulajdont is, pl. olyan információt, amit bizalmasan kell kezelni. A termék állagának megőrzése arra vonatkozik, hogy a szervezetnek a belső feldolgozási folyamatok és a rendeltetési helyre való szállítás alatt meg kell őriznie a termék megfelelőségét. Ez az azonosításra, az anyagmozgatásra, a csomagolásra, a tárolásra és a védelemre vonatkozik. A vonatkozó előírásokat sok esetben a termékszabványok tartalmazzák.
(7.6.) A megfigyelő- és mérőeszközök kezelése A szervezetnek meg kell határoznia, hogy milyen figyelemmel kíséréseket és méréseket J kell végezni, és milyen megfigyelő- és mérőeszközökre van szükség a termék megfelelőségének az igazolásához. Fontos, hogy bizalmunk legyen a mérési eredmények pontosságát illetően. Ennek érdekében a megfigyelő- és mérőeszközök legyenek időszakonként vagy használat előtt 2.11. ábra. Teljesítik az eladás utáni kötelezettségeket kalibrálva vagy hitelesítve és beállítva, legyenek megvédve a károsodástól és állaguk romlásától. vezessék be a továbbengedést, valamint a kiszállítási és kiszállítás utáni tevékenyséA megfigyelő- és mérőeszközök nem csak műszerek lehetnek, jelenthetnek teszteket, geket. vizsgafeladatokat is. A szervezetnek érvényesítenie kell minden olyan előállítási és szolgáltatási folyamaA figyelemmel kíséréshez és méréshez használt számítógépes szoftver alkalmasságát meg tot, amelynek hiányosságai esetleg csak akkor válnak nyilvánvalóvá, amikor a terméket kell erősíteni az első alkalmazás előtt, majd pedig szükség szerint később is. használatba vették, vagy a szolgáltatást teljesítették. Az érvényesítésnek bizonyítania kell, hogy a folyamatok képesek a tervezett eredmé- (8.) Mérés, elemzés és fejlesztés nyek elérésére. (8.1.) Általános rész Ilyen folyamat például az építőiparban egy lapos tető vízszigetelésének elkészítésére, A szervezetnek meg kell terveznie és be kell vezetnie azokat a figyelemmel kísérési, ahol a beázás csak a használatbavétel után, az első nagyobb esőnél jelentkezik. De ilyen mérési, elemzési és fejlesztési folyamatokat, amelyek szükségesek 4 szolgáltatásnak tekinthető az oktatás is. a termék megfelelőségének bizonyításához, Az azonosítás annak ismeretét jelenti, hogy milyen termékkel állunk szemben. Ezt a minőségirányítási rendszer megfelelőségének biztosításához, valamint történhet egy munkaszámmal, vonalkóddal stb. A nyomon követhetőség az előállító ) 4 eredményességének folyamatos fejlesztéséhez. l termék előéletének és történetének visszakereshetőségét szolgálja, a kiinduló adatoktó Meg kell határozni az alkalmazandó módszereket is, beleértve a statisztikai módszer l – például az alapanyagok tulajdonságaitól – kezdve egészen a megrendelőkig és a fe ' eket és ezek alkalmazásának mértékét. használókig. oz. A statisztika A nyomon követhetőség szükségességét és mértékét gyakran elég nehéz meghatár l A statisztikai kimutatások azt mutatják, hogy a közúti balesetek 30%-át az ittas ni. Kivéve, ha a termékre vonatkozó szabvány előírja a termék jelölésének módját (pé ' t vezetők okozzák. Ez azt jelenti, magyarázza egy angol humorista, hogy a balesetek dául cement esetében minden egyes zsákon fel kell tüntetni a csomagolás dátumá , , ' dés 70%-át a józan vezetők okozzák. minőségi jelet stb.). Ezért sok esetben ajánlatos, hogy a szervezet és a vevő a szerző ges Ez a példa azt mutatja, hogy a statisztikát nagy körültekintéssel és szakértelemmel aláírása előtt megegyezzen ebben a kérdésben. Ez azért is ajánlható, mert a felesle kell alkalmazni a minőség megvalósításában. mértékű nyomon követés többletköltségeket okozhat. ' A szervezetnek gondosan kell kezelnie a vevő tulajdonát. A szervezetnek azonosa A folyamatos fejlesztés változtatásokat tesz szükségessé a szervezeten belül. A vál) toz öncélú informánia, ellenőriznie és védenie kell a vevő által átadott, használatra vagy beépítésre sV/ tatások kiértékeléséhez mérésekre van szükség. A mérés ne legyen tulajdonát, továbbá állagát meg kell őriznie. Ha valamely vevői tulajdon elveszett, old' eiOg YűJtés. 68
A feljegyzésekben meg kell jelölni, hogy kik azok a személyek, akik a termék továbbíMeg kell állapítani, hogy milyen módszerek szükségesek azoknak a területeknehl felfedezéséhez, ahol fejleszteni lehet a minőségirányítási rendszer eredményességét tását engedélyezik és a terméket csak akkor szabad továbbengedni, ha a tervezett intézke, dés (lásd a 7.1. szakaszt) kielégítő módon befejeződött. Ettől csak akkor lehet eltérni, ha az _X8.2.) Figyelemmel kísérés és mérés erre felhatalmazott személy, illetve ahol lehetséges, a vevő ettől eltérő döntést hagy jóvá. A vevő megelégedettségére vonatkozó információk figyelése a vevőközpontúság A 9004 szerint a mérés és a figyelenunel kísérés az előbbieken túl felölelheti például egy a pénzügyi méréseket és az önértékelés módszereit, amire a szabvány A melléklete ad lényeges eleme. Teljesen új követelménye a szabványnak. A vevő benyomásaira vonatkozó információ a minőségirányítási rendszer működése mintát. A szabvány az alkalmazható módszerek között említi a benchmarkingot (szintsonlítást . ) nek egyik mértéke arról, hogy a szervezet teljesítette-e a vevő követelményeit. Meg kel összeha határozni az ilyen információk gyűjtésének és felhasználásának módszereit. nem megfelelő termék kezelése Avevőmegelégedettségének mérésére vonatkozó információ gyűjtésének és fel g , 3, A . Ha egy termék nem felel meg a követelményeknek — nem megfelelőség — akkor gondoshasználásának lépései lehetnek: az eredmények gyűjtésének, értékelésének és felhctsz kodni kell a kezeléséről, hogy elkerüljék egy nem megfelelő termék kiszállítását vagy nálásának tervezése, beleértve a vevők szegmentálását, a kérdőívek összeállítása, esa. véletlen felhasználását! telése, módosítása, a válaszolók ösztönzésének meghatározása, az adatok feldolgozó A kezelést, az ezekhez tartózó felelősségi köröket és a nem megfelelő termék intézésa és a szükséges beavatkozás meghatározása. sével kapcsolatos hatásköröket dokumentált eljárásban kell meghatározni. A vevői megelégedettség mérésére alkalmazhatók a kérdőívek, amelyek készítésé. A szervezetnek a következő intézkedések közül kell egyet vagy többet választania a rrr,P nek fontos eleme, hogy a megelégedettségre vonatkozó kérdés mellett szerepeljen k k .~ 1P~Pre: nem,.megfelelő.tP adott követelmény telesítésének a fontossága is. Evvel biztosítható, hogy a szervétet javítás, majd a kijavítás után ismételt igazolás azért, hogy igazolják a megfelelőségét; csak a vevő számára valóban fontos követelmények teljesítését fejlessze és ne foglal. a felhasználás, továbbítás vagy elfogadás engedélyezése az erre felhatalmazott szekozzon a kevésbé fontosakkal. Ugyancsak lényeges, hogy az átlagos elégedettség meÁ2r mélytől vagy a vevőtől kapott eltérési engedély alapján; az egyedi értékeket is értékeljék. Az elégedettség változások trendjének romlása va az eredeti szándéknak vagy alkalmazásnak megfelelő felhasználás megakadályozása, javulása, fontos mutatója lehet a szervezet működésének. Új elem, hogy ha a kiszállítás vagy felhasználás után fedezik fel a nem megfelelő terméket, akkor intézkedéseket kell tenni a lehetséges hatásokat illetően. A szervezetnek tervezett időszakonként belső auditokat (belső felülvizsgálatokat) végeznie annak megállapítására, hogy a minőségirányítási rendszer megfelel-e a teve• zett intézkedéseknek, a jelen nemzetközi szabvány követelményeinek; valamint beveze. (8.4.) Az adatok elemzése Gyűjteni és elemezni kell az olyan adatokat, amelyek alkalmasak a minőségirányítási tése és fenntartása eredményes-e. A szervezetnek egy auditprogramot kell megterveznie. Az auditorokat (felülvizsgála- rendszer megfelelőségének és eredményességének bizonyítására, valamint megállapíttot végző személyeket) úgy kell kiválasztani, és az auditot úgy kell végezni, hogy el sák az eredményességének folyamatos fejlesztési lehetőségeit. ' Az elemzések során információt kell nyerni á vevők megelégedettségéről, a termékre biztosítsa a folyamat objektivitását és pártatlanságát. Az auditorok nem auditálhaják ` -vonatkozó követelményeknek való megfelelőségről, a folyamatok és a termékek jellemsaját munkájukat. és ezek trendjéről, beleértve a megelőző tevékenységek lehetőségeit,'valamint a Az auditált területért felelős vezetőségnek időben kell intézkedéseket tennie az audil zőiről be szállítókról. Az adatok feldolgozását, a trendvizsgálatokat segíthetik a statisztikai módsorán felfedett nemmegfelelősségek és ezek okainak kiküszöbölésére. szerek. Nem szabad megfeledkezni arról, hogy ezek a módszerek csak eszközök, ameAz audit nagyító a kezünkben, megmutatja, amit különben nem vennénk észre. Ne% l yeknek ismerni kell a korlátait. szabad elfelejteni, hogy az auditornak nem a megleckéztetés a feladata, hanem annak elő' s. Jelenleg különböző technikákat alkalmaznak, sikeresen. Például egy termék gyártása segítése, hogy a dolgozók végiggondolják amit csinálnak, javítsanak ott, ahol szüksége a termékek bizonyos jellemzőinek gyakorisággörbe szerinti ábrázolása és a görbe A hangsúly az okok feltárásán van. Miért nem tartanak be egy eljárási utasítást? Talált során el 1 emzése felvilágosítást adhat az egyik gyártósor helytelen beállításáról. neI nem is lehet betartani; vagy aki dolgozik vele, nem megfelelő képzettségű, és ezért képes rá; vagy nem érdekelt abban, hogy a munkáját eszerint végezze. 8. a Figyelemmel kell kísérni, és ahol lehet, , kell , a minőségirányítási rendszer foly ' ( s5.) Fejlesztés A zabvány új eleme, hiszen eddig nem tartalmazta a fejlesztést. A szervezetnek folyamatait. t e t fejlesztetne kell a minőségirányítási rendszer eredményességét. Ennek eszközei Mérni és . figyelemmel kell kísérni a termék jellemzőit azért, hogy igazolni lehess m ---kk mosan tás a inőségpolitika, a minőségcélok, az auditok eredményei, az adatok elemzése, a 'hehogy a termékkel szemben támasztott követelmények teljesülnek. Ezt a termék előállí l at' Yesbítő és a megelőző tevékenységek, valamint a vezetőségi átvizsgálás. folyamata során, annak megfelelő szakaszaiban kell végezni. Ne vigyük tovább a hibák t
na
70
71
2. 3 , 3.
A folyamatos fejlesztés megvalósításának módszerei egyik A szervezet stratégiai célja legyen a folyamatos fejlesztés megvalósítása azért, h ogy javítsa teljesítését és az érdekelt felek hasznára legyen. Az ISO 9004 szabvány B melléklete tartalmazza a folyamatos fejlesztés megvalósításának két módszerét: stratégiai áttörési projektek, amelyek a meglévő folyamatok újratervezését vagy új k folyamato bevezetését jelentik. Ezt a munkát általában horizontális csoportok végzik, függetlenül a rutinműveletektől. Az áttörő projekteket a projektmenedzsment elvei szerint kell irányítani; kis lépésekkel végzett folyamatos fejlesztés, amelyet a szokásos munkacsoportok végeznek a meglévő folyamatokon belül; ehhez a problémamegoldás lépéseit (például 7 lépés, lásd később) alkalmazhatják. 2.12. ábra A nem megfelelő termék kezelése
tevékenységek célja, hogyne találkozzanak mindig ugyanazokkal a problémákkal, valamint a minőségirányítási rendszer eredményességének fejlesztése. A helyesbítő tevékenységeknek az eltérések átvizsgálására (beleértve a vevők panaszait), az eltérések okainak megállapítására, az eltérés megismétlődésének megakadályozására, valamint a szükséges tevékenység meghatározására és bevezetésére, az elvégzett tevékenység eredményeinek feljegyzésére és az elvégzett helyesbítő tevékenység átvizsgálására kell vonatkozniuk. A megelőző tevékenységek a lehetséges eltérések és ezek okainak megállapítására, az eltérés bekövetkezésének megelőzésére irányuló tevékenység szükségességének megállapítására, a szükséges tevékenység meghatározására és bevezetésére, a megtett intézkedés eredményeinek feljegyzésére, az elvégzett megelőző tevékenység átvizsgálására vonatkoznak. Mind a helyesbítő, mind pedig a megelőző tevékenységnek arányban kell állnia a lehetséges problémák hatásaival. Meg kell jegyezni, hogy a nem megfelelő termék kezelése teljesen különbözik a he-t. lyesbítő és a megelőző tevékenységtől. A 2.13. ábra szemlélteti ezeket a különbségeke A helyesbítő és megelőző
Mi a helyzet?
Mi a tevékenység?
Mire irányul?
Hogyan végzem?
A hiba már megtörtént
A nem megfelelő termék kezelése
Termék
Megakadályozom a hibás termék továbbjutását: javítás, eltérési engedély, a tervezett felhasználás megakadályozása: s pl. alacsonyabb osztályba sorolá , leselejtezés
A hiba már megtörtént
Helyesbítő
Folyamat
Kijavítom a folyamat hibáját, hogy hiba ne ismétlődhessen meg
Megelőző
Folyamat
Ne történjen meg a hiba soha, ezé k keresem a hiba keletkezéséne sem lehetőségét, hogy megszüntes
A hiba még nem történt meg
2.13. ábra. A nem megfelelő termék kezelése, a helyesbítő és a megelőző tevékenység
72
a r
2.4.
A minőségirányítási rendszer bevezetése. Minőségirányítási kézikönyv
A minőségirányítási rendszer kiépítése olyan, mint egy puzzle kirakása. A meglévő elemek közé kell berakni a hiányzókat. Vagyis nem az a célunk, hogy mindent felforgassunk, hanem az, hogy a jól működő dolgokat megtartsuk, és csak a hiányzókat pótoljuk. A minőségirányítási rendszer létrehozása összetett, időigényes feladat. A szervezet szinte minden egységének, azok vezetőinek és beosztottainak tevékenységébe be kell építeni a rendszer elemeit úgy, hogy az megfelelően beépüljön a szervezet irányítási és termelési folyamataiba. Biztosítani kell közöttük a megfelelő összhangot és az információáramlás kialakulását. A rendszerfejlesztési munkát megfelelően irányítani kell ahhoz, hogy a kitűzött határidőre megvalósuljon, a költségek az eredeti elképzelések szerint alakuljanak, és a kialakított rendszer jól működjön. A minőségirányítási rendszer bevezetésének előfeltétele a maximális felső vezetői e lkötelezettség, a munka látványos és tettekben megnyilvánuló támogatása. Sok helyen azért nem sikerül a minőségirányítási rendszer megfelelő kialakítása és bevezetése, mert a felső vezető nem tudja, hogy az elkötelezettségét hogyan kell mindenki számára látványossá és nyilvánvalóvá tennie. Azt hiszi, hogy ha hagyja, hogy dolgozzanak ezen a feladaton a dolgozói, biztosítja az erőforrásokat a számukra, avval már minden tőle telhetőt megtett. Pedig ez kevés! Tájékoztatnia és informálnia kell a dolgozókat, aktívan részt kell vennie a képzésekben, meg kell jelennie a cs oportok munkaértekezletein, dicsérnie és jutalmaznia kell a munkában részt vevőket. Ug yancsak mun
fontos a középvezetők és a dolgozók tájékoztatása arról, hogy mi ennek a kának a célja, miért fontos a cég számára, és melyek a várható előnyei, miért fontos 73
a vevői valamint jogszabályi követelmények teljesítése. Tanácsos, hogy a tájékoztatást követően, vagy azzal egy időben, meghívott szakember ismertesse a rendszer kiépítésé. nek előnyeit, a nehézségeket és a dolgozókra váró feladatokat. A felső vezetőség további feladata a szükséges erőforrások biztosítása, majd a műkő. dő rendszer rendszeres átvizsgálása. A felső vezetői döntést követő első feladat a projektvezető, minőségügyi vezető/meg, bízott kijelölése, aki a rendszerfejlesztési munkát irányítja. A minőségügyi vezető/meg, bízott általában a minőség iránt elkötelezett, a vállalati működési folyamatokat jól isme, rő, tekintéllyel rendelkező vezető. Ha nem rendelkezik minőségirányítási képzettséggel , akkor az első lépés annak megszerzése. Ő irányítja a minőségirányítási rendszert megva, lósító projektet. A rendszer megvalósítását nem a követelményszabvány megvalósítási sorrendjében célszerű megtervezni, hanem alulról felfelé, az eljárási utasításokkal kezdeni és ezek lényegét beépíteni a kézikönyvbe. A minőségbiztosítási eljárások kidolgozásához célszerű csoportok létrehozása az érintett szakterületek képviselőiből. Időigényes, de a legcélravezetőbb módszer, ha a csoportok vagy legalább egy-két mintacsoport nem az eljárások kidolgozásával kezdi a munkát, hanem valamilyen aktuális probléma megoldásával. Az itt jelentkező látványos eredmények segítik a minőségirányítási rendszer kiépítése iránti elkötelezettség kialakítását. A rendszerfejlesztési munkát segítheti külső tanácsadó bevonása. A jól kiválasztott tanácsadó a minőségbiztosítási, szervezési módszerek és technikák gyakorlati ismeretével, más vállalatoknál nyert tapasztalataival, a dokumentációk elkészítéséhez nyújtott hardver- és szoftvertámogatással nagy segítséget nyújthat, ami lerövidítheti a megvalósítás időszükségletét. (A minőségirányítási rendszer bevezetésének átfutási ideje a tanúsítvány megszerzéséig kb. 1–1,5 év.) Ez azonban valóban csak segítség lehet és nema munka elvégzése. Ugyanis csak akkor juthatunk ránk szabott rendszerhez, ha azt magunk alakítjuk saját magunkra.
2.14. ábra. A minőségirányítási rendszer kiépítése: egy puzzle kirakása
Ha rosszul választunk tanácsadót, vagy vele akarjuk elkészíttetni a teljes munkát, abba a helyzetbe kerülhetünk, hogy tőlünk idegen rendszer gúzsába kötözve fogjuk magunkat érezni. Az átvilágítás és a helyzetértékelés során el kell végezni a szervezet jelenlegi műkö-
désének a vizsgálatát, különös tekintettel a vevői követelmények teljesítésére. Fel kell mérni, hogy a szervezet jelenleg milyen módszereket alkalmaz a minőségbiztosításra, és ebből kiindulva kell a bevezetendő rendszert létrehozni. Az átvilágítás és a helyzetértékelés elvégezhető önértékelés formájában is. A munkát a cég – a minőségügyi vezető irányításával és koordinálásával – saját maga végezheti, vagy külső szakértővel végeztetheti. Az értékelés elemzéséhez azonban célszerű külső szakértőt hívni, hiszen egy külső szem jobban észreveszi a hibáinkat. Az átvilágítás tapasztalatait és a megoldandó feladatok megfogalmazását „Helyzetértékelés ” vagy „Állapotfelmérés ” c. jelentésben rögzítik, célszerűen az ISO 9001 szabvány fejezetei szerinti felépítésben. A 3°endsserdQkumentáeiQklctdolgozíasa
Aminőségirányítási rendszert írásba kell foglalni. A minőségirányítási rendszer dokumentációját egymásra épülő kialakítani: égirányítá a nu ik nyv es minőégiranyítási eljárások. Esetleg szükség lehet a Tiiadik szintre is, a munkautasításokra. Az, hogy hány szintű a rendszer dokumentációja, az attól függ, hogy a szervezetnek mennyire sokrétű a tevékenysége, mennyire bonyolultak a folyamatai. Ajánlatos, hogy ezt a munkát a cég saját maga végezze. Még akkor is, ha tanácsadót bíz meg, az eljárásokat feltétlenül az készítse, aki a tevékenységet végzi. Ezt akkor is tanácsos megfogadni, ha a fogalmazás és a forma hibáit a tanácsadónak kell kijavítani.
r
A minőségirányítási rendszer fejlesztésének leginkább munkaigényes szakasza a bevezetés. A sikeres bevezetés érdekében: meg kell tervezni a bevezetés lépéseit, gondoskodni kell az új rendszer oktatásáról, betanításáról, meg kell teremteni a bevezetést támogató feltételeket, a szükséges emberi és tárgyi erőforrásokat, . 4 szakmai segítséget kell nyújtani a begyakorláshoz, a rendszer működtetéséhez -- Belső felül sgá jt (belső audit) A minőségirányítási rendszer bevezetése után felül kell vizsgálni, hogy a rendszer meg fe lelő-e és hatásos-e: cióinak 4 a működés összhangban van-e a kézikönyvvel, illetve a rendszer dokumentá e gyéb előírásaival; a bevezetett rendszer alkalmas-e a kitűzött célok elérésére; a szervezet működésében nem állt-e be olyan változás, amely a kialakított rendszer módosítását teszi szükségessé. hiányosA belső felülvizsgálat eredményei alapján intézkedési tervet kell készíteni a tározott ság ok megszüntetésére, a rendszer fejlesztésére. A belső felülvizsgálatot megha 75
rendszerességgel és terv szerint kell ismételni. A belső felülvizsgálat során tapaszta hiányosságokról készült jelentés a vezetőségi átvizsgálások és intézkedések alapját k pezi. A belső felülvizsgálatot belső auditorok végzik, akik előzetesen elkészített kérdést: ta alapján vizsgálják a rendszer működését. Erre a feladatra belső auditorokat kell ki pezni – legalább két személyt, hogy biztosítani lehessen azt a követelményt, hogy a sa területüket nem vizsgálhatják, vagy ha ez nem lehetséges, akkor külső szakértőt k megbízni a munkával. Az auditornak tudnia kell, hogy a belső audit célja nem a munkatársak megleckéz tése vagy a bűnösök keresése, hanem a hiányosságok feltárása. Fentiek-alapján az ISO 9001 szerinti.minőségirányítási rendszer kiépítésének fe tai a következők: V A projekt céljainak meghatározása, ismertetése, a projekt indítása. Minőségügyi szervezet felállítása: minőségügyi vezető vagy megbízott, esetleg nőségtanács. A minőségügyi vezető és néhány, a rendszerben kulcsfeladatra sz dolgozó képzése. 3j Helyzetfelmérés, értékelés, önértékelés, amely kiterjed: e a szervezeti kultúrára, az érdekelt felek követelményeinek kielégítésére, • az intézmény irányítási, döntési, működési és fejlesztési folyamataira, • a dokumentumok és adatok kezelésére, az előállítási folyamatokra, az erőforrásokra, különös tekintettel az emberekre, az információáramlás folyamataira, • az ellenőrzési és visszacsatolási folyamatokra. Itt szükség van a külső szakértő tanácsadóra is, aki jobban láthatja a dolgokat. A jelenlegi helyzet felméréseután_sneg-l~rnazni, hova akarunk eljutni, mit runk elérni: a jövőkép, a küldetésnyilatkozat, valamint a minőségpolitika megfoga zasa, rendszer megtervezése: - • a kulcsfolyamatok meghatározása, + a folyamatok kölcsönhatásainak meghatározása. ( 6. )A rendszer kiépítése és bevezetése:. ♦ felelősségek, hatáskörök megatározása, ♦ a minő ségirányítás alapismereteinek oktatása minden dolgozó számára, a minőségirányítási rendszer bevezetésében felelősök és szerepet játszók tova képzése, • a folyamatleírások kidolgozása, a dokumentáció elkészítése, • a rendszer működtetése, belső audit a rendszer megfelelőségének és hatásosságának ellenőrzésére, va. mint a szükséges módosítások elvégzésére. 76
anúsítás. Független fél írásos nyilatkozata a minőségirányítási rendszer ISO követelményszabványnak való megfelelőségéről. rendszer
A kiépítésekor ne feledkezzünk meg arról, hogy ♦ az ISO szabvány követelményei a minőségirányítási rendszerre és a folyamatokra irányulnak. Azonban ez a kizárólag rendszer-folyamat szemléleti megközelítés gyakran kudarcot vall, ami előre látható. Ugyanis a folyamatok fejlesztése együtt kell járjon az emberi tényezők fejlesztésével a szervezeten belül. Csak ebben az esetben van esélyünk arra, hogy hozzájussunk azokhoz az előnyökhöz, amelyeket a rendszer bevezetése jelent, vagyis az ISO szabványnak megfelelő minőségirányítási rendszert csak TQM elvek alkalmazásával lehet bevezetni és működtetni. Az ISO 9001 és 9004 szabványpár 2000. évi változatának együttes alkalmazásával ez nagyrészt megvalósul. ♦ Minél jobban megtanuljuk a rendszer kiépítésével és bevezetésével kapcsolatos tudnivalókat és minél több munkát végzünk saját magunk, annál testreszabottabb rendszerhez és több előnyhöz jutunk, továbbá annál jobban közeledünk a rendszer működőképességéhez szükséges minőségkultúra megvalósításához. • A jól kialakított minőségirányítási rendszer nem sorozatban előállított konfekcióáru, hanem olyan mint egy kiváló szabó által méretre készített öltöny vagy kosztüm. Azonban ne feledkezzünk meg arról, hogy a legjobban elkészített ruhadarabnak is szüksége van egy kis időre, amíg kényelmesnek és a sajátunknak érezzük. nőségirányítási kézikönyv A minőségirányrtasi kézikönyv a rendszer alapelveit foglalja össze. A vállalat minőségpolitikája, szervezeti felépítése, minőségirányítási rendszere és minőségirányítási folyamatainak alapelvei kerülnek bele. A kézikönyv célja kettős: egyrészt tartalmazza a minőségirányítás vezetői szinten rögzített szabályait, másrészt bemutatja, deklarálja, hogy a vállalat a szabvány követelményeinek teljes mértékben megfelel. A kézikönyv kidolgozásának irányelveit jelenleg az ISO 10013 szabvány tartalmazza. A jövőben műszaki jelentés lesz belőle. kézikönyv kidölg_ ozásánakfolyamata.
+ alapdokumentumok összegyűjtése, eljárási utasítások felhasználása (meglévő dokumentumokra utalás), kézikönyvtervezet elkészítése.
A k ézikönyvnek általában_ aköv_etk_e_z_ők_et_k_el_l__tar__ta_l_ma_znia:
a) cím, cél, alkalmazási terület, b) tartalomjegyzék, c) bevezető oldalak a szervezetről és magáról a kézikönyvről, d) a minőségpolitika és a minőségcélok, a szervezet leírása, felelősségek és hatáskörök, f) a minőségirányítási rendszer elemeinek leírása vagy utalás a minőségirányítási eljár ásokra, g) tárgymutató, használati tájékoztató (ha szükséges), h) függelék (ha szükséges). 77
Minőség-
irányítási rendszer kézikSnyve Minőségírányítási eljárások
Munkautasítások 2.15. ábra: A minőségirányítási _előírásrendszer felépítése
A minőségirányítási kézikönyv tartalmazza az összes lényeges információt, megfelelő részletességgel átfogja az összes eljárást, amely szükséges ahhoz, hogy meghatároz. zák a lényeges működési funkciókat és a felelősségi köröket, illetve ahhoz, hogy a kézikönyv alapján meg lehessen ítélni, valóban biztosítja-e a minőségirányítási rendszera minőségpolitika megvalósítását. A minőségirányítási kézikönyv a cég ismertető és tájékoztató anyaga is egyben, ezért sok cég ennek megfelelően igen tetszetős reklámanyagként készíti el egy változtatásra nem kötelezett — az eljárásokat és a cég bizalmas adatait nem tartalmazó — változatát és adja oda vevőinek. Folyamatok és eljárások A minőségbiztosítás körébe tartozó folyamatok a minőségirányítási eljárások dokum tációjában kerülnek rögzítésre, amelyek arra szolgálnak, hogy a szabvány követelrn d nyeit, valamint a vevői követelmények teljesítéséhez szükséges tevékenységeket és mó ' szereket rendezett formában írják elő. Az eljárásoknak le kell fedniük az ISO 9001 minden alkalmazható és szükséges delőe: mét. Annyira részletesnek kell lenniük, amennyire azt az adott tevékenység megfel a szabályozása megkívánja. Az eljárások leírása olyan is lehet, mint egy ellenőrző list vagy egy folyamatábra. Részletezni kell a felelősségeket, a jogköröket, a kapcsolatokat azok között, akik-a minőségre ható feladatokat végzik. (Ki irányít, kivitelez, felügyel vagy vizsgál?) t Le kell írni, hogyan kell az adott feladatot végrehajtani, mely dokumentumoka felhasználni és hogyan kell szabályozni.
• Eljárás leírása. Felelősségek. • Mellékletek. Jó t_auáesQk_a xninQ égirányítási rendszer bevezetéséhez 1. Fia a dolgozók teljes részvétele és együttműködése nélkül próbálunk bevezetni egy minőségirányítási rendszert, az emberek nem lesznek lelkesek és motiváltak, gyanakodni fognak, és ez a passzivitásukat okozza. Ha megveszünk és bevezetünk egy készre kidolgozott minőségirányítási rendszert vagy a tanácsadóval ilyet készíttetünk, valószínűleg a következő nehézségekkel fogunk szembekerülni: • a dolgozók nem érzik magukénak a feladatot, mert nem vettek részt a rendszer kidolgozásában, • a dokumentáció tartalmazni fog olyan pontokat, amelyekre nincs szükség, és nem fog tartalmazni olyanokat, amelyek fontosak lennének, • miután nem a saját cégünkre szabták a rendszert, nehezebb és költségesebb lesz bevezetni és használni, • korlátozhatja vagy túlszabályozhatja a munkát, • nem fogja figyelembe nbe venni a vevőink konkrét követelményeit. 3. Figyelmet kell fordítani arra, hogy a szabványban meghatározott modellt ne gépiesen, hanem a cég sajátosságainak megfelelően, rugalmasan és értelemszerűen alkalmazzuk. 4. A szabvány kárt is okozhat a vállalatnak, ha rosszul alkalmazzák. 5. Minél nagyobb tapasztalattal rendelkeznek a dolgozók a vállalati munkában, annál kevésbé kell részletezni az eljárásokat és az utasításokat. Ne feledjük azonban, hogy részletesebb leírásra lehet szükség, ha változik a munkát végző személye. 6. Léteznek olyan csoportos foglalkozások, amelyeken több vállalat alkalmazottai összegyűlnek, és oktatásban részesülnek a szabványok elveiről és alapvető követelményeiről. Ennek költségeit elosztják egymás között. Így a költség csökkenthető. 7. Az ISO 9001 bevezetése olyan vállalati beruházásnak tekinthető, mint egy új berendezés vagy új technológia. Nem szabad azonban azt hinni, hogy a befektetett pénz aut omatikusan megtérül a cég termékei vagy szolgáltatásai iránti megnövekedett kere sletből, vagy a nagyobb hatékonyságból származó megtakarításokból, noha a külf öldi vizsgálatok azt mutatták, hogy a vállalatok 90%-ánál a ráfordítások három éven belül megtérültek. A
Az
nnak az előnyei, hogy a bölcsődénknek minőségirányítási rendszere van, teljesen ánvalók, több szempontból is. Először is a telephelyeink messze vannak a közPont unktól, és így biztosítani tudtuk, hogy mindenütt azonos követelmények szerint áolgo zzanak. Megvalósítottuk az általunk nyújtott szolgáltatások nyomon követhetőségét, pontosJeljegyzéseket vezetünk, és a raktárnyilvántartás biztosítja, hogy mindig megle gyenek a szükséges fogyóeszközök. Az ügyfélek kérdéseire azonnal reagálunk, es a szülők aggályaira vagy megjegyzéseire hatásosan intézkedünk. A személyzet át-
78
79
eljárási utasítás tartalmi felépítése: • Tárgy, cél. • Alkalmazási terület. • Fogalmak (ha kell).
nyilv
nia. És p helyezése az egyes bölcsődék között egyszerű, mert a papírmunka eglfb r a testreszabott irányítási rendszer lehetővé teszi, hogy a gondozók azt legfóntosabb: tegyék, ami a dolguk: gondozzák a gyerekeket. ISO 9000 fór Small Businesses. ISO, 1997.
Kulcskérdések az ISO 9001:2000 bevezetésekor és tanúsításakor 1. A legfontosabb az új gondolkodásmód kialakítása. Ha gépiesen alkalmazzuk a régi és új szabványpontok összehasonlító mátrixát és nem az újfajta szemléletmódnak meg. felelően alakítjuk ki az új rendszert, felhasználva az alkalmazható elemeket, akkor nem tudjuk kihasználni a kapott lehetőségeket. 2. A szervezet által bemutatott kizárások indokoltságát alaposan meg kell vizsgálni. Csak olyan terület zárható ki, amelyik nem befolyásolja a vevői követelmények kielégítését 3. A vezetőség szerepének növekedése és a valódi elkötelezettség bizonyítása fontos feladatokat ró a vezetőségre. 4. A tanácsadónak meg kell értenie a folyamatokat és a folyamatok kölcsönhatásait, el kell tudni dönteni a dokumentálás szükséges mértékét a cég szakembereivel együtt• működve. Ehhez fontos az adott szakterület ismerete. 5. A szervezetnek nagyobb a felelőssége a dokumentációk kialakítása terén, illetve a tanúsítóknak meg kell győződniük arról, hogy a dokumentumok elegendőek-e és biztosítják-e a vevői követelmények teljesülését, az elégedettséget és növelését. Ezért fontos, hogy az auditorok ismerjék az adott szakterületet. 6. A jogszabályi követelmények betartása, illetve ennek vizsgálata nagyobb jelentőséget kap. 7. A munkatársakra vonatkozó követelmények — a tudatosság, a felkészültség, a felkészültség biztosításának eredményessége — részletezése illetve ezek meglétének vizsgálata nagyobb jelentőséget kap. t Fontos, hogy megvalósuljon és bemutatásra kerüljön a fejlesztés illetve a szerveze 8. képessége a folyamatos fejlődésre. . A tanácsadók és tanúsítók részéről szükséges az adott szakterületen való jártasság 9.
6. A dokumentációs rendszer újragondolása, átalakítása, módosítása. Ez jó alkalom arra is, hogy a felesleges dokumentálást, bürokráciát és papírgyártást — de csak a feleslegeset! — csökkentsük, és a nem betartott eljárásokat, munkautasításokat megvizsgáljuk, javítsuk. 7 A belső auditorok és folyamatgazdák képzése az átalakított rendszerről. Az új rendszer bevezetése, továbbá alkalmasságának és megfelelő működésének ellenőrzése. g . Ha szükséges, a hibák kijavítása. 9. Vezetőségi átvizsgálás elvégzése és annak megállapítása, hogy a rendszer megfelelően működik-e. 2.5.
A
szabványsorozat kritikája és a 2000-es változtatások Ha egy ötlet divatos, az rossz előjel, mert azt jelenti, hogy nemsokára divatjamúlt lesz. George Santayana
Az ISO 9000 szabványsorozat bevezetésének vannak megszállottjai és konok ellenzői. Vannak, akik divatról beszélnek, mások a tanácsadók és a tanúsítók diktatúrájáról, megínt mások a számtalan előnyt ismételgetik. Vannak, akik dicsérik az ISO-t, mások csak a hibáit sorolják. Mi az igazság'? Az alábbiakban erre keressük a választ. A minőségirányítási rendszereket eredetileg azért hozták létre, hogy hibamentes termelést biztosítsanak. Egy jól kiépített minőségirányítási rendszer valóban alkalmas arra, hogy az előre kitűzött minőségszintet teljesítse, a termelést stabilizálja. A rendszer azt is biztosítja, hogy a vevőszolgálaton és a piackutatáson át mindig rendelkezésre álljon egy fel mérés a vevők igényeiről, és ezeket a tervezés során figyelembe lehessen venni. r A tapasztalat mégis azt mutatta, hogy egyes vállalatok, amelyek minőségirányítási endszert vezettek be, a piacon nem értek el kimagasló eredményeket. Főleg olyan vállalatok esetében igaz ez, amelyek a rendszert vevőik követelése miatt, nem pedig saját meg győződésből vezették be; a rendszer stabilizáló ereje, bürokratizáló hatása erősebb volt, mint a vevők változó igényeinek érvényesítése. Megfogalmazódott a minőségiráAz új szabványra való átállás lehetséges lépései n ú J' yítási rendszerekkel szemben az a kritika, hogy az ilyen rendszer hajlamos lehet A felsővezetők tájékoztatása az új szabvány megváltozott követelményeiről és az a stagn 1. álásrci nem épül bele kellő súllyal a minőségfejlesztés iránti igény. Ezt a 2000-es válel fajta gondolkodásmód kialakítása. tozat k iküszöbölte. 2. A belső auditorok és a folyamatgazdák képzése az új szabvány megváltozott követ E fo gy másik probléma a minőség költségeivel kapcsolatban merült fel. Ezek magukban ményeiről és az újfajta gondolkodásmód kialakítása. nye' glalják egyrészt a vizsgálati költségeket, a selejt- és követelmé utánmunkálási 3. A munkatársak tájékoztatása és képzése az új szabvány megváltozott a hiba megelőzés költségeit. Ezzel a problémakörrel az ISO 9001, azköltségeket, másrészt iről, a rájuk váró feladatokról és az újfajta gondolkodásmód kialakítása. ISO 9002 és az ISO 4 szene 003 nem foglalkozott, és a 2000-es változat sem foglalkozik vele, hiszen ezek a A működő rendszer átvizsgálása a változtatások felmérése céljából. Lehetőség szabvá4. folya ma nhivat .'o k azt a célt szolgálják, hogy a szervezet és a vevő közti szerződésben lehessen rájuk a folyamatgazda és az adott területen dolgozó munkatársak bevonásával. A roZ3 tok sorrendjének, kapcsolatainak és kölcsönhatásainak átvizsgálása és meghatá va ne kozni. Az ISO 9004:2000 foglalkozik a minőség költségeivel, de ez a kérdés valóban m vált a rendszer központi kérdésévé. Főleg azok a vállalatok nem fordítottak erre kellő a régi és az új szab f gye sa. Ha szükséges a folyamatok újragondolása. Óvakodjunk l! lmet, amelyek nem gondos előkészítés és megfontolás alapján hozták létre követelményeit összehasonlító mátrixok gépies alkalmazásátó rendszeruket, hanem vevőik kívánságára, kényszerből, gyakran kellő körültekintés nélkül. 5. Részletes ütemterv készítése a rendszer átalakítási feladataira. 81
r Egy harmadik probléma a dolgozók motiváltságának hiánya volt. A minőségi ányítási rendszer számos feladatot írt elő a felső vezetőség számára, mert helyesen ismerte fel hogy minőségirányítási rendszert csak a felső vezetőség támogatásával és annak aktív rész, vételével lehet létrehozni, de a dolgozók szerepét illetően megelégedett azzal, hogy me g, említette az oktatás szükségességét. Az oktatásba sok mindent bele lehet érteni, és a jő ele oktatás bizonyos mértékű motiválást is eredményezhet. Ez azonban nem volt gendő ahhoz, hogy a vállalatnál az addigitól teljesen eltérő légkört, hozzáállást és lelkesedés t fejlesszen ki. Amíg nem sikerül olyan légkört teremteni, amelyben a dolgozók büszkék arra hogy annál a vállalatnál dolgoznak, addig a rendszer még mindig csak egy keret, amelyben lehet sikereket elérni, de amelyet még nem sikerült igazán megtölteni tartalommal. A leggyakoribb kritikai megjegyzés (stagnálás, a költségek nem kellő figyelembevé. tele és a dolgozók motiváltságának hiánya) bizonyos mértékig megalapozott, és ez arra ösztönözte az ISO 9000-es sorozat gazdáit, hogy a rendszert további szabványokkal egé. szítsék ki, valamint arra, hogy a meglévő modellszabványokat némileg átdolgozzák. Így az 1994-es (nálunk 1996-os), változat már mutat némi elmozdulást e szempontok figyelembevétele felé. Azonban a valódi megoldás a TQM alapelveket alkalmazó minőségirányítási rendszer bevezetése, majd ennek továbbfejlesztése, és teljes körűvé tétele. Ezt valósítja meg részben a 2000-es változat. Egy másik kulcskérdés a bevezetés módja, a hogyan? Be lehet vezetni hatékonyan és be lehet vezetni formálisan, kizárólag a tanúsítás megszerzésére. Ugyanis az ISO 9001 egy rugalmas váz, amire mindenkinek fel kell építeni; a saját rendszerét. Az ISO 9001 csak azt határozza meg, hogy mit kell szabályozni, de azt nem, hogy a8. egyes folyamatokat hogyan kell szabályozni. A szabvány igen rugalmas az egyes köve telmények teljesítésének módját illetően is. Egy olyan cég, amelyik érti, miért vezeti be a minőségirányítási rendszert, egy nek megfelelő, rugalmas rendszert vezethet be, és élvezheti a hatékony rendszer által nyúl tott előnyöket. kre Az ISO 9000 család változásai remélhetőleg pozitív hatással lesznek a szervezete . A vállalatok lehetőséget kapnak, hogy minőségirányítási rendszerüket mérhető foly ké` materedményekre összpontosítsák és ezzel kapcsolatot létesítsenek a minőségcélo az üzleti eredmények között. e Az ISO 9001 olyan eszköz, amelyik elősegíti, hogy a vállalatok üzleti nyereségre tegyglr nek szert. Egy vállalat minőségirányítási rendszere elsősorban azért működik, hogy kielém, se vevői igényeit. Ehhez szükséges, hogy legyen folyamatorientált, valósítsa meg a folyaéSere tos fejlesztést és használják eszközként az üzleti eredményesség növelésére és fejleszt
2.6.
Területi térhódítás
lrtánrmmkálásí
köl
tségeket. A gyártás megbízhatóbbá vált, és az üzletfelek bizalma is aköltségei) vállalattal szemben. A rendszer bevezetésével járó költségek (például a dokunrentálás megtérültek. Azok a vállalatok, amelyek az ISO 9000-es sorozat valamelyik szabványa szerinti n l inőségírányítási rendszert vezettek be, megkövetelték beszállítóiktól, hogy azok is vezessenek be ilyen rendszert. Egyes esetekben szívesen megosztották velük tapasztalataikat, mert az nekik is megtakarítást jelentett, ha az addigi szigorú ellenőrzést megszüntették, és helyette csak valami enyhe rutinellenőrzést állítottak be. A rendszer nem csak ezért terjedt el. Minden vevő rájött arra, hogy kényelmesebb olyan céggel dolgozni, amelynek minőségirányítási rendszere van, mert ott gyakorlatilag nem fordul elő, hogy a szállított termék nem megfelelő. A rendszer, amely eleinte a biztonság és az egészségvédelem céljait szolgálta, túlnőtt ezeken a kereteken. Ma már mindenütt terjed, divat és elvárás lett belőle. Sok vállalat nem azért vezet be minőségirányítási rendszert, mert ez előnyös vagy mert ezt a termék jellege megkívánja, hanem azért, mert a vevők megkövetelik vagy mert a verseny olyan éles, hogy félő: csak az tud érvényesülni, akinek ilyen rendszere van. Az elterjedés nem volt egyenletes. A legnagyobb volt az alkalmazó vállalatok száma Nagy-Britanniában. Ez nem véletlen, hiszen onnan indult el a minőségirányítási rendszerek gondolata. Utána következnek Európa országai, és viszonylag csekély a térhódítás az Egyesült Államokban és Japánban. Az USA és Japán eleinte nem is kívánta bevezetni az ISO 9000-es sorozatot, mert mindkét ország enélkül is szép sikerekkel dicsekedhetett a gazdasági fejlődés, a piaci térhódítás és a minőség terén. Az utóbbi időben ez a tartózkodás csökkent, de nem mintha meggyőződtek volna arról, hogy nekik is szükségük van minőségirányítási rendszerekre, hanem azért, mert a világkereskedelem és a gazdasági összefonódottságok körében egyre gyakrabban jelentik ki a beszerzők, hogy csak olyanoktól kívánnak vásárolni, akiknek minőségirányítási rendszerük van. Ehhez járul még, hogy a nagy amerikai központú, multinacionális vállalatok rájöttek: nekik is kényelmesebb az alkatrészeket olyan bes zállítóktól beszerezni, akik minőségirányítási rendszerrel rendelkeznek. Az is kiviláglott, hogy a kis- és a középvállalatoknak egy minőségirányítási rendszer bev k ezetése viszonylag költséges, és nehéz megtalálniuk azt a középutat, amely egyrészt ellően kiépített és dokumentált rendszert jelent, másrészt nem terheli a vállalatot anyagilag elviselhetetlen mértékben. Nem véletlen, hogy napjainkban egyre több cikk jelenik me g erről, és egyre több szeminárium igyekszik hasznos tanácsokat adni az ilyen válIalato knak a rendszer szerény keretek között maradó és mégis hatékony bevezetésére. A minőségirányítási rendszerek elterjedése és magvalósítása iparáganként is különboz 0. Erről szól az 5. fejezet. r r-i egnőtt
OSsz
eli' efoglalás Azok, akik a szabványok valamelyikét ügyesen tudták alkalmazni saját gyártási t t° 'z lts okban az esetekben, amelyekben biztonsági vagy hasonló okokból különösen fontos, szerük tökéletesítésére, többnyire erről számoltak be: a szabvány jó emlékeztető et gyártásból jelentett ahhoz, hogy mindenre gondoljanak, számos hibára jöttek rá általa, amelyekt z l r kieséseket, a selej ' Yett a gyártás minden folyamatára tevékenységre kiterjedő minőtudtak küszöbölni, és csökkenteni tudták a hibák miatti és minden kiszolgáló g
ségirányítási rendszerek kialakítása került előtérbe. Ezekre vonatkozik az ISO 9000-5. nemzetközi szabványsorozat. Mit jelent v az, hogy a 9001 és 9004 felépítése a PDCA ciklus szerinti? 6. Mire A minőségirányítási rendszer feladata annak biztosítása és bizonyítása, hogy a szel, onatkozik a felső vezetőség felelőssége? 7. Milyen erőforrásokkal foglalkozik a s zabvány? vezet képes a vevő által megjelölt és a szerződésben vállalt feltételek teljesítésére, vagyie $, a vevő kívánságait a munkavállalás során pontosan tisztázott és meghatározott paranié, Milyen tevékenységek segítik elő a folyamatos f ejlesztést? 9. Melyek a rendszer kiépítésének és bev terek szerint teljesíteni. ezetésének illetve az új rendszerre való átállás legfontosabb feladatai'? Ilyen rendszer kialakítására ad mintát az ISO 9000-es szabványcsalád, amelynek sza , 10. Mi a minőségügyi vezető szerepe a rendszer k ványai két csoportra oszthatók: tanúsítás céljára szolgáló és irányelvként alkalmazh iépítésénél és bev ezetésénél? 11. Mi a tanácsadó szerepe? szabványokra. Az ISO 9000 család 2000. évi átdolgozott kiadása koncepcionális változtatásokat tar• talmaz az előző változathoz képest. Ezek közül a legfontosabb a teljes folyamatirányítás ; rendszer kiépítése, a vevői igények felmérésétől kezdve a vevői megelégedettség figyé lemmel kiséréséig, valamint a folyamatos fejlesztés megvalósításának követelménye, Az ISO 9001 és az ISO 9004 a minőségirányítási rendszerekre vonatkozó együttes alkalmazandó szabványpár. Az együttes bevezetés esetén a szervezet haszna valószínű leg nagyobb lesz, mintha csak az egyiket alkalmaznák. Mindkét szabvány használhat azonban külön-külön is. A két szabvány tárgyköre különböző, de az együttes használ megkönnyítésére általános felépítése hasonló, és nagyjából a PDCA logikát követi. Az ISO 9001 célja, hogy meghatározza a minőségirányítási rendszernek azokat a m nimális követelményeit, amelyek teljesítése a vevő megelégedettségének eléréséhez s ségesek. Az ISO 9001-nek való megfelelést egy szervezet arra is használhatja, ho bizonyítsa képességét a vevői követelmények teljesítésére. Az ISO 9004 célja az, hogy útmutatást adjon a vezetőségnek a minőségirányí rendszer alkalmazásához, és ezzel javítsa a szervezet általános eredményességét. Az mutatás kevésbé vonatkozik a minőségirányítási rendszer kialakítására és működtetés re, a hangsúly a folyamatos fejlesztésen van. A rendszer kialakításánál nem szabad megfeledkeznünk arról, hogy ♦ az ISO szabvány követelményei a rendszerre és a folyamatokra irányulnak. Azon a folyamatok fejlesztése együtt kell járjon az emberi tényezők fejlesztésével a szer zeten belül, azaz minőségirányítási rendszert csak TQM elvek alkalmazásával le bevezetni és működtetni; minél jobban megtanuljuk a rendszer kiépítésével és bevezetésével kapcsolatos nivalókat és minél több munkát végzünk saját magunk, annál testreszabottabb r szerhez és több előnyhöz jutunk, továbbá annál jobban közeledünk a rendszer m dőképességéhez szükséges minőségkultúra megvalósításához. Ellenőrző kérdések 1. 2. 3. 4.
Mire alkalmazható az ISO 9001 szabvány? Mi a különbség az ISO 9001 és a sorozat többi szabványa között? Mit jelent a minőséghurok és a minőségspirál? Melyek az ISO 9001 és 9004 szabványok új, 2000. évi változatának leglényeg sajátosságai?
0A Qc
Vezetési filozófia, amely összefogja a szervezeti potenciált a folyamatos fejlesztés . irányába Egy minőségkultúra, amely különböző eszközöket használ ennek a kultúrának a kiére fejlesztés és folyamatos fejlesztésére. minőségirányítás (QualityManagement) a szervezet minőségi célkitűzéseinek megA valósításához szükséges folyamatok tervezése és működtetése, az ehhez szükséges erőforrások biztosítása. Attól teljes körű (Total), hogy ♦ mindenki részt vesz benne, ♦ a szervezet minden tevékenységére és minden egységére vonatkozik. A TQM koncepcióját, elméletét és gyakorlatát sok-sok évvel ezelőtt fejlesztették ki azok a cégek, amelyek keresték termékeik és szolgáltatásaik minőségfejlesztésének leFogalma hetőségeit. Voltak közöttük, akik már bevezettek egy ISO 9001 szerinti rendszert, és tovább akartak lépni, miután felfedezték annak hiányosságait és korlátait. A TQM elveiről és gyakorlatáról könyvek sora jelent meg, a szakirodalma óriási, még; ATQM bevezetésének számos módja és lehetősége van. Minden egyes cég a kultúrámég a szakemberek között sincs egységes álláspont arra, hogy mi is ez valójában. Van jának és történelmének, valamint a társadalmi és gazdasági környezetének az ismereténak, akik egy szép, de megvalósíthatatlan utópiának tekintik, vannak, akik szinte va ben kell kiválassza a számára legmegfelelőbbet. ként tisztelik, hisznek benne, és felkent papjaiként hirdetik tanait. Azonban van négy alapelv, amelyek minden esetben azonosak, és melyek megkülönKözlemények jelennek meg — és úgy tűnik, egyre növekvő számban — olyan cégekről, , böztetik a TQM-et alkalmazó cégeket a TQM-et nem alkalmazó cégektől. Ezek a követüzleti sikereiket a TQM bevezetésének köszönhetik. Néha elcsodálkozunk azon, hogy kezők: cégek, akik életükben nem hallottak a TQM-ről, és olyan emberek, akik azt sem tudják, fi Vevőközpontúság. A TQM-et alkalmazó cégek a vevőre és a vevők igényeinek a kimit jelent ez a három betű, ösztönösen alkalmazzák, és mintha tökéletesen tisztában lenn elégítésére összpontosítanak. Ezért alaposan meg kell érteniük az igényeket, gyorsan vele, olyan magabiztossággal használják egyes elveit, és érik el piaci sikereiket ezáltal. M kell reagálniuk a változó vevői igényekre és erőforrásaikat a vevői igények kielégítémásoknál tökéletes csődöt mond és időpazarlásnak tartják a bevezetésére tett kísérleteket. sének szolgálatába kell állítaniuk. Ugy tűnik, hogy a TQM-re is igaz az első fejezetben a minőségre említett harm A folyamatok folyamatos fejlesztése, amelynek eredménye a jobb minőségű termék szabálya, mely szerint az emberek egyharmada ösztönösen alkalmazza a TQM e és szolgáltatás. Ez a PDCA ciklus alkalmazásával és gyengeségközpontúsággal vaés örömmel tanulja tovább technikáit, másik harmada motiválható a megtanulás lósul meg. A vevői visszajelzések alapján, valamint a folyamatokban talált hibák, alkalmazására, a harmadik harmad pedig ellenséges és ellenáll. gyengeségek megszüntetésével javítják a folyamatokat. Nem az emberi gyenEl kell fogadnunk azt, hogy a minőségnek érzelmi és intellektuális oldala is van, geségek, hanem a folyamatok gyengeségeinek megtalálása és kiküszöbölése a TQM program sikere — más minőségfejlesztő programokhoz hasonlóan — azoktól a cél! szerektől függ, ahogy bevezetik. 3. ` A TQM-et alkalmazó cégek a dolgozóik teljes körű részvételére alapoznak, amit moAz, hogy hogyan vezethető be egy TQM program egy cégnél, az alapvetően a tiválással tudnak elérni. Potyautasokkal nem lehet TQM-et csinálni! A cég összes kultúrájától függ. tagjának képességeit és tudását fel akarják használni a folyamatos fejlesztés érdekéSzóval mi is a TQM? ben és a vevők igényeinek kielégítéséhez. Ehhez dolgozóikat is vevőiknek — belső Az,, MSZ EN ISO 8402 szabvány meghatározása szerint: vevőiknek — kell tekinteniük. A szervezet olyan irányítási koncepciója, 41 A TQM-et alkalmazó cégeknek részt kell venniük a társadalmi méretű közös tanulásamelynek központjában a minőség áll, ban, aminek a többi céggel közös tanulásnak kell lennie azért, hogy elkerüljék a módamely összes tagjának részvételén alapszik, szerek újra kitalálását, a minőség gyakorlatát gyorsabban tudják bevezetni, és minős amely azt célozza, hogy hosszú távon sikert érjen el a vevő megelégedettsége re égkultúrát teremtsenek az üzleti élet számára. Tanuló szervezetté kell válniuk, tami a ki , a taés hasznára legyen a szervezet összes tagjának és a társadalomnak. sérletezést, azaz új dolgok keresését és megvalósítását, a problémamegoldás nulást a saját és a mások tapasztalataiból, valamint a megszerzett tudás és eredmén Ez más szavakkal úgy is megfogalmazható, hogy a TQM nem más, mint yek elterjesztését jelenti. valamely szervezet azon képességeinek kialakítása és működtetése, amelyek le A négy alapelvben közös az, hogy megvalósításukban fő tényező az ember, akár vezet vé teszik a folyamatosan változó külső és belső igények kielégítését. őnek, dolgozónak, külső vagy belső vevőnek, akár érdekelt félnek nevezzük őt. Ezért
3
A teljes körű minőségirányítás, TQM
3.1.
♦♦♦ ♦
86
87
megvalósításuk csak az emberek motiválásával, csop o rtmunkával, valamint oktatás i és képzésük segítségével érhető el. Közös továbbá az, hogy megvalósításukhoz számos egyéb módszer és eszköz áll re delkezésre. Ezekről a következő fejezetben lesz szó. a
3.2. ábra. Az akváriumelv
3.1. ábra. Egy lehetséges TQM modell négy fő eleme
3.2. Összpontosítás a vevőre, Vevőközpontúság Ennek az elvnek a megvalósítását tükrözi a következő találó megfogalmazás: A „market in (piac be) ” vagy a „vevő a király ” elv megvalósítása a régi „product out (termék ki) ” elv helyett. A piac be elv lényege az, hogy a vevő megelégedettségének elérése a munka célja, é ' nem a termék előállítása. A régi elv tipikus példái, amikor a vevő az, aki ostoba és nem érti meg a használa ti k utasítást, nem tudja programozni a videóját, rosszul használja a terméket és az elromli e A piac be elv azt is jelenti, hogy minden dolgozó vevő is egyben. A jelszó: a követk ' ző folyamat az ön vevője. A piacgazdaságban a siker attól függ, hogy mennyire tudjuk cégünk működését és termékeinket úgy alakítani, hogy folyamatosan megfeleljünk a vevők igényeinek és el' várásainak. Ahhoz, hogy a vevők igényeire és elvárásaira tudjunk összpontosítani, 1 írunk kell, _hogy kik a vevőink, • melyek az igényeik, és mit várnak el tőlünk, • mennyire elégedettek a tevékenységünkkel, illetve hogyan ítélik meg azt. 88
\P,..........................' Az I. fejezetben már volt szó a kétféle vevőről: Belső vevő: az adott szervezeten belül, mások vagy más részleg termékeinek, szolgáltatásainak, információinak felhasználója. Külső vevő: az a személy vagy szervezet, amely valamely terméket, szolgáltatást, információt vesz készhez, de nem tartozik az adott szervezethez. Melyek a vevők igényei és elvárásai, és honnan tudjuk meg őket? Gyakran elég nehéz megtudni például milyen hosszú várakozás az, ami még nem irritálja a vevőt a bank, vagy posta ablakánál? Egy amerikai bank, hogy ezt megtudja, videóra vette a sorban állókat és elemezte a várakozók viselkedéséről készült filmet. Becsülhetjük valamilyen pontossággal, hogy jelenleg mi az, ami kielégíti a vevőink többségét. Azonban az összes termék és szolgáltatás változó követelményeknek kell megfeleljen, ezért állandóan össze kell hasonlítanunk a szabványainkat – rögzített szintet vagy eljárást – a vevők változó igényeivel, valamint a versenytársak által kínált termékekkel és szolgáltatásokkal. Ha tudjuk azt, hogy a minőség a becsléssel is összefügg, akkor nem ér majd csalódás, és nem hisszük azt, hogy van garantált recept, például a TQM az üzleti sikerek eléréséhez. Minden szervezetnek akár terméket, akár szolgáltatást nyújt, felelni kell tudnia a köv etkező két kérdésre: 4 Hány új vevőnk lett az elmúlt 1, 3, 6, 12 stb. hónapban, és miért éppen minket választottak? 4 Hány vevőnket vesztettük el az elmúlt 1, 3, 6, 12 stb. hónapban, és miért hagytak el minket? A szervezet kétféle megközelítésben szerezhet információt a vevői követelményekről ej a m egelégedettség fokáról: reaktív (követő) és proaktív (megelőző) módon. Ezt mutat a t a 3.3. ábra. I. szint: a beérkező reklamációkból nem lehet magas szintű vevőismeretre szert tenni. Ug Yanis kevés vevő ír panaszlevelet, ha elégedetlen. II, szint: több ismeretet lehet megszerezni a vevőszolgálaton keresztül, például forgae ele mzésekkel, azaz a visszacsatolások aktív kezdeményezésével. 89
III. szint: a teljes körű vevői igények és elvárások megértése csak erre a célra kiala tott módszerek segítségével, pl. személyes interjúkkal, a helyszín, az életmód és a szo sok megismerésével lehetséges. A 100%-os vevői megelégedettséget sok esetben csak igen nagy költséggel lehe elérni. Olyan nagy költséggel, amit a vevők már nem hajlandók megfizetni. Ilye célszerű lehet más eszközöket keresni a vevői elégedettség növelésére. Mérlegelni kell azt is, hogy mi az, amit a vevők fontosnak tartanak, és ezek teljesi lére kell összpontosítanunk. A vevőismeret foka
Magas
III. szint A vevői elvárások teljes megértése Személyes interjú Külön erre a célra kialakított módszerek II. szint Vevőszolgálat Aktív visszacsatolás kezdeményezése I. szint Beérkező reklamációk
Alacsony Reaktív
Proaktív A megközelítés módja
3.3. ábra. Piackutatás
3.3.
Folyamatos javítás, fejlesztés
Mivel minden termék vagy szolgáltatás folyamat eredménye, ezért a minőség javításának módja a folyamat javítása. Ez a következő lépésekből áll: 1. A cél kitűzése. Tervezés a cél megvalósítására. 2. Megvalósítás. 3. Annak megvizsgálása, hogy a kitűzött célt elértük-e. Ezt a kitűzött célok, a tervez ' és a megvalósítás elemzése útján végezzük. 4. Ha a célt elértük, akkor a folyamat „szabványosítása ” (rögzítése), ha nem, akkor köp beavatkozás a feladatba. 5. Új célok kitűzése. Észrevettük? Ez nem az 5. pont, hanem az I. és ismétlődik az egész! A minőség javítását a vevők kényszerítik ki. Az 1. fejezetben már szó volt arról, hogy két piaci helyzetben nincs kényszer a minőség javítására: • Az ún. eladói piac, vagy hiánypiac esetében. • A monopolhelyzetben lévő nem termelő ágazatoknál. 90
Az eladói piacon a termékeket és szolgáltatásokat a gyártó vagy szolgáltató igényeinek megfelelően tervezik és nyújtják, és nem a vevő igényei szerint. Ezekben az esetekb e 11 a minőséget a gyártó vagy szolgáltató diktálja. És mivel nincs vevői nyomás (mert pincs más választási lehetőség) a minőség javítására, egyedül a termelékenység növelésére összpontosítanak, és arra, hogy ezt minél egyszerűbb szervezettel és minél olcsóbban érjék e1. A TQM gyökere a minőségszabályozási technikákhoz nyúlik vissza, amelyeknek úttörője Walter Shewart volt az USA Bell laboratóriumának mérnöke a 20-as években. Ő ismerte fel, hogy a minőségszabályozás a folyamatok szabályozásának a függvénye és olyan technikákat fejlesztett ki, amelyek lehetővé teszik a folyamatok stabilitásváltozásának a figyelését. Ennek egyik legfontosabb eszköze a szabályozókártyák alkalmazása. Erről a következőkben lesz szó. A minőségszabályozás eszközeit, a statisztikai módszereket elsősorban a gyártási folyamatok változékonyságának csökkentésére alkalmazták. A minőség megítélése itt méréseken alapul. Ezeket a pontos méréseket elég nehéz a nem gyártó cégekre alkalmazni, ahol a minőség nagymértékben emberi megítélésen alapul. Egy tanár esetében, szállodában vagy orvosnál hogyan mérhetők az olyan fontos elvárások, mint a nyugalom, empátia, környezet stb. A mérés igen fontos annak kimutatására, hogy mennyire jól csinálunk valamit. Az emberek nem boldogak attól, ha csak úgy önmagáért csinálnak valamit, célokat keresnek és információkat akarnak kapni arról, hogy a célt elérték-e. A mérés azonnali információkat szolgáltat arról, hogy most hogyan csinálják, hol kell javítaniuk és miben kell javulniuk. A mérésnek azonban nem lehet célja a szankcionálás. Az emberek gyakran idegenkednek attól, hogy elfogadják a munkájuk figyelését és mérését, ami azért furcsa, mivel az egész életünkben olyan sok dolgot mérünk. Például, ha holnaptól kezdve az összes tenisz- és futballmérkőzést pontozás nélkül játszanák, nem sokan akarnának játszani és senki sem érdeklődne a játék iránt. Természetes, hogy figyeljük és mérjük a kiadásainkat, bevételeinket, energiafogyasztásunkat stb. Mégis gyakran fordul elő a cégeknél, hogy a dolgozó heteken, hónapokon keresztül nem kap visszajelzést arról, mennyire végzi jól a munkáját, hogyan teljesít egy adott f eladatot. Ezután a vezetés panaszkodik, hogy a dolgozói közül sokan nem motiváltak arra, hogy javítsák a munkájukat. Pedig arról van szó, hogy az emberek nem tudják, hol állnak most, és így nem tudják azt sem meghatározni, hova akarnak eljutni. A méréseknek még egy jelentős szerepe van. Megmutatják a sikereket, amelyeket el értünk akár egy kis feladat elvégzésénél, és bátorítanak arra, hogy nehezebb feladatokba is belefogjunk. Afólyanzatos fejlesztés alapelve a PDCA elv, amelyről az 1, fejezetben már volt szó, Egy ciklus végére a javítás eredményeképpen egy jobb minőséget érhetünk el, majd a négy következő lépés nem ugyanazon a színvonalon halad, hanem kilépve a síkból e gyre magasabb minőségű színvonalon. Vagyis egy spirál szerint haladunk, ami lehe-
e teszi az egyre változó, egyre magasabb (belső és külső) vevői igényeknek val megfelelést. Ugyanennek az elvnek a részletes kifejtését adja a javítás, fejlesztés következő leírás' Az ismétlődő javítás, fejlesztés A PDCA ciklus szimbolizálja az ismétlés elvét a problémamegoldásban. A javít' fejlesztést lépésenként végezzük és sokszor ismételjük a javítási ciklust. Az ismétlő javítások, fejlesztések mindig egy magasabb szintre, egy jobb minőséghez juttatnak; Az egész művelet nagyon hasonlít ahhoz, amikor egy hajót navigálunk a tenger Begyűjtjük a helyzetünkre vonatkozó adatokat, a mért helyzetadatok alapján korrigálj az irányt és ezt egészen addig ismételjük, ameddig el nem érjük a kitűzött célt. Mive körülmények, a szélirány, a hullámok eltérítenek a helyes iránytól, mert előre nem lát tó módon folyamatosan változnak, a PDCA ciklust sokszor kell ismételnünk. A valós ban ugyanez a helyzet: a beérkező adatok alapján új tervet kell készítenünk, meg k valósítanunk az új tervnek megfelelő megoldást, le kell ellenőriznünk, hogy jó-e, ma bevezetjük a jó megoldást, és beavatkozunk, ha ismét módosítani kell. Végül e közelebb jutunk a célhoz. A folyamatirányítás alapciklusa leggyakrabban az SDCA ciklus. Ugyanis van szabvány vagy előírás (S, és itt a szabvány szó rögzített eljárást vagy szintet jelent, amelyet a folyamat elvégzéséhez (D) használnak. Ezután a folyamat eredményét ellen• őrzik (C), majd megteszik a megfelelő lépéseket (A). Ha az eredmények megegyeznek az előírással, szabvánnyal, akkor a megfelelő lépés a szabvány további használata é ciklus megismétlése. Ha az eredmények azt mutatják, hogy eltérés van, vagyis nem t jesül a vevő igénye, akkor a megfelelő lépés a helyesbítő tevékenység. Ha úgy érezzük, hogy az előírások nem elegendően szigorúak, akkor javíthatjuk a folyamatot, azaz szigoríthatjuk az előírásokat. Ebben az esetben használjuk a PDCA ciklust a folyamat javítására. A két ciklust tehát felváltva használjuk. ♦ SDCA — a meglévő folyamat működik, ♦ PDCA — megkeressük és kiküszöböljük a folyamatban lévő nem szabályozott változásokat, SDCA — szabványosítjuk (rögzítjük) és működtetjük az új, vagy a javított folyamatot PDCA — megkeressük és csökkentjük a folyamatban lévő nem szabályozott válton sokat, ♦ SDCA — szabványosítjuk és működtetjük az új, vagy a javított folyamatot és így tovább. A javítás, fejlesztés tehát egy problémamegoldó folyamat, amely hét lépésből áll: 1. A probléma meghatározása. Ennek az a célja, hogy meghatározzuk azt a problém át, te amivel szabad és kell foglalkozni. Azaz el tudjuk különíteni a lényegeset a Iényeg • lenektől. 2. Adatgyűjtés. A probléma megértéséhez szükséges okok keresése. Nagy jelentősé ge van a megfelelő adatgyűjtésnek. Ne kelljen visszamenni! 3. Az adatok elemzése. A probléma súlyponti kérdéseinek a meghatározása. Néhány nyeges ok meghatározása. 92
1. Ismerjük a szabványt: (rögzített eljárást vagy szintet)
2. Elvégezzük a munkát a szabvány szerint
4. Beavatkozunk: javítjuk a szabványt vagy használatát
3. Ellenőrizzük az eredményt
k
5. Megtervezzü a javítást
8. Beavatkozunk
6. Kijavítjuk a hibát
7. Ellenőrizzük a javítást
3.5. ábra. A PDCA és SDCA ciklusok váltakozása
4. Okok elemzése. A probléma mint okozat meghatározó okának megtalálása. 5. A javító, fejlesztő tevékenység megtervezése és a leghatékonyabb, leggazdaságosabb
megoldás bevezetése. elért hatások értékelése. Meg kell győződnünk arról, hogy a megoldás milyen eredménnyel jár. 7. Szabványosítás, azaz a megoldás rögzítése, vagy ha a megoldás nem járt a kívánt. eredménnyel akkor visszatérés a 3. ponthoz, vagy új probléma meghatározásához É szrevettük a PDCA ciklust ebben a folyamatban? Az 1--4. lépés a tervezés: Tervezd meg! (P) Az S. lépés a végrehajtás: Cselekedj! (D) A 6. lépés az eredmény értékelése: Ellenőrizd! (C) A 7. lépés a megoldás szabványosítása, vagy új probléma kiválasztása: Avatkozz be! (A) A problémamegoldás lépéseit és feladatait általában csoportmunkában végezzük. A csoPort munkája nem korlátozódik kizárólag a logikai műveletek sorának elvégzésére. A hatás megközelítés egyidejűleg három szinten való tartózkodást jelent: a g . ondolkodás szintjén (intellektuális szint) a tények megfigyelésére, az okok és a köv etkezmények megértésére és a racionális megoldás elképzelésére, 6. Az
93
Carizon a következő esetet meséli el: Miután átvette a céget, az első nyáron elment pár nap szabadságra. Amint megérkezett, megszólalt a telefonja, és ez így ment minden nap. A munkatársai tanácsokat kértek tőle, véleményét kérték a döntéseik meghozatalához. Végül feladta és hazautazott. A következő évben a szabadsága előtt egy cikket jelentetett meg a vállalati újságban a tevékenységéről, amit így zárt: „Ha szabadságom alatta telefonom nem csöng, akkor sikerült elérnem, amit akartam, az emberek vállalják a felelősséget és önállóan döntenek. De ha a telefon megszólal, akkor kudarcot vallottam, vagy azért, mert nem tudtam megértetni velük, amit akarok, vagy mert nem olyan vezetőket választottam ki, akik vállalni tudják a félelősséget. " Ezúttal nyugodtan, telefonhívások nélkül nyaralhatott.
♦ az érzelmek szintjén (pszichológiai szint), hogy felmérjük az adott helyzet össz résztvevőjének érzéseit és olyan megoldást tudjunk javasolni, amelyik mindenki sz mára elfogadható, ♦ a tevékenység szintjén, ami azt jelenti, hogy az adott munkát el kell végezni, az ad tokat össze kell gyűjteni, a megoldást be kell vezetni stb. Es mindezekhez biztosíta kell a szükséges erőforrásokat!
3.4. Teljes körű részvétel A hagyományos szervezeti kultúrától a TQM felé haladás legsarkalatosabb pontja ',( q emberi erőforrásokkal való hatékony gazdálkodás. Ez akkor érhető el,hha mindenki részt vesz a TQM megvalósításában, hajlandó képes ,felelősség vállalására.
3.5. Közös tanulás Feladat- és felelős gdkgálás A globális piac azt jelenti, hogy egyszerre van jelen a versenyhejzet és-az egyúttműköAz embereknek feladatokat és felelősséget kell kapniuk és akkor motiváltak les a cégek között. Egyre inkább tapasztalható a törekvés az olyan vállalatok között, lés abban, hogy a munkájukat jól végezzék és folyamatosan javítsák. amelyek hasonló termelést, szolgáltatást végeznek, hogy elért eredményeiket egymásA delegálás hét fontos elve a következő:* nak rendelkezésre bocsássák a kölcsönösség reményében. Ezen alapul a később kifejtett I. Arra a szintre, ahova kell és ahova lehet. és nem tettekkel, az kormnunikálunk, benchmarkingí szemérés, szintkijelölés). 2,, Képzés és kommunikáció. Ha csak szavakkal Ha egy cég olyan módszereket fejleszt ki, amelyek náluk jól működnek, akkor azokat semmit sem ér. terjesztenie kell, hogy mások is használhassák őket. Ezzel önkéntelenül is a minőségkul3. Bevonás a döntéshozatalba. túra fejlődését segítik elő, mert a cég magasabb színvonalú teljesítésre kényszerül egy 4. Önálló fejlesztési törekvések támogatása. magasabb színvonalú környezetben. Tévedéshez való jog megadása: Nem az a baj, ha valamit rosszul csinálunk, hanem 5: Ha a cég rosszul képzett vagy képzetlen munkaerővel., gyenge beszállítókkal rendelaz, ha nem tanulunk belőle. kező környezetben van (ez lehet helyi vagy országos), rossz minőségű termékeket elfo6. Bajnokcsoportok támogatása. gadó vevőkkel körülvéve, valamint gyenge versenytársak között, kevéssé valószínű, hogy 7; Nyertes-nyertes helyzetek lehetőségének a megteremtése. jó minőségű termékeket tud előállítani, és szinte bizonyos, hogy kevéssé lesz ösztönözve a fejlődésre. Emlékezzünk az első fejezetből a minőség értelmezésének 5. szintjére, ITT yi,KéT NF NAG7iod es a versenyfutóra, aki gyenge versenytársak között helyi bajnok lehet, de olimpiai bajH15Z TUbJA S tTETLENi nok csak erős mezőnyben lesz belőle. U gyanakkor nem szabad megfeledkezni azokról, akik olimpiai bajnokhoz hasonló m unkát végeznek azért, hogy tevékenységükkel fejlesszenek egy adott környezetet, kö zösséget, tudva, hogy az eredményeik sohasem lesznek összemérhetőek a bajnokokéval. Gondoljunk például a hátrányos helyzetű gyerekeket tanító pedagógusokra és isk olákra. A cégeknek tehát a következő két jó oka van arra, hogy részt vegyenek eredményeik. es í gy a TQM-bevezetés gyakorlatának és módszereinek terjesztésében: ki alakítsák a közös tanulást, a felfedezések és jól bevált módszerek másokkal való me gosztásának gyakorlatát és ne kelljen újra felfedezniük a már ismert és megvalósított dolgokat, valamint lét 3.6. ábra. Mindenkinek részt kell rehozzanak egy olyan minőségkultúrát, amelyben kedvezőek működésük és fejlővenni benne d ésük feltételei.)
'
ó
HOLY
NÉLU JLÓZHE
'
Forrás:
Bodor Pál
95
A társadalmi méretű közös tanuláshoz szükséges: • a terjesztéshez szükséges infrastruktúra, • a valódi esetek és példák terjesztése, megismerésük lehetősége, • a szakemberek képzése és cseréje, akik katalizátorként működnek, • a tanuló szervezetté válás.
3.6. Vezetés A minőség mint vezetési filozófia alkalmazása, azt jelenti, hogy a vezetőség képes arra hogy olyan módon irányítsa a folyamatokat és az erőforrásokat, különös tekintettel az cm, berekre, hogy a termékek és szolgáltatások minősége feleljen meg a vevők és az összes érdekelt fél igényeinek, illetve folyamatosan javuljon és haladja meg ezeket az i gényeket. Azt is jelenti, hogy a teljes vezetési folyamatot a minőségszemlélet irányítja, a beszerzés. től az eladásig, a marketingtől a dolgozók irányításáig és a partnerkapcsolatok kialakításáig, A vezetés azt-a képességet jelenti, hogy a vezető a szervezet tagjait a minőségcélok megvalósítására tudja mozgósítani. Napjaink vezetéselméletei különbséget tesznek a vezető menedzser (manager) és leader szerepe között. A menedzsernek beosztottai, a leadernek pedig követői vannak. Általában a rend, a szervezettség és a hatékonyság biztosítása a menedzserszerep míg a környezet kihívásaira válaszként adott szükséges változtatásokra való koncen lás a leaderszerepnek jut.
A vezető menedzser és leader szerepe egymást kiegészítik és mindkét szerepkörben három fő feladat van • meghatározni a teendőket (célok), A ' megteremteni a megvalósítás feltételeit (erőforrások), biztosítani, hogy elvégezzék a munkát (végrehajtás, ellenőrzés). . A szerepkörtől függően a fenti feladatoknak más és más a megvalósítása. A menedzser tervez, szervezéssel és az erőforrások irányításával biztosítja a feltételeket, majd ellenőrzi a végrehajtást. Törődik a szakértelem, az alapanyagok, a technológia biztosításával, a határidők betartásával és a minőség kérdéseivel. p leader jövőképet alkot, motivál, kommunikál és példát mutat, hogy maga mellé állítsa az embereket, a végrehajtáskor pedig vállalja az edzőszerepet. Az edzőszerep vállalása azt jelenti, hogy nem ő csinál mindent, hanem képessé teszi a munkatársakat a feladatok elvégzésére: információval lát el, támogat és képez. Hasonlóan az edzőhöz, aki nem maga rúgja a labdát... Ugyancsak ő biztosítja, hogy az emberek elégedettek legyenek az emberi szükségletek kielégülése által: megvalósítani önmagukat, valami fontosat és hasznosat tenni, részt vállalni egy sikeres vállalkozásban, egy jó csapat tagja lenni. Ahhoz, hogy egy vezető eredményes legyen, egyidejűleg mindkét szerepet be kell töltenie. A. követők érettségének függvényében kell megválasztania a vezetési stílusát. Az érettség a beosztottak képessége az elérhető célok megfogalmazására, a hajlandósága a felelősség vállalására, valamint szükséges képzettsége és tapasztalata a célok megvalósításához. A vezető szerepének változását a munkatársak érettségének függvényében a 3.8. ábra mutatja. A szervezet sikere a vezetők kompetenciájától függ. Minél jobb a vezetés minősége, annál nagyobb a szervezet esélye a sikerre. A munkatársak és a vezetők szükséges szemléletváltozását mutatja a 3.9. ábra. Ve
zetőcentrikus magatartás: a vezető a hatalom pozíciójából vezet
dönt, végrehajtat, ellenőriz megpróbálja elfogadtatni döntéseit
Éretlen munkatársak
mielőtt dönt, megkérdezi a munkatársait megbeszéli a problémákat a munkatársakkal kikéri a véleményüket a lehetséges döntési változatokról meghatározza a területeket, ahol a munkatársak dönthetnek 6eoszt
ottcentrikus magatartás: ezető tudásával, szakmai és emberi tulajd onságaival, példamutatásával se gíti a munkatársak munkáját. Ke Pes az edző szerepet vállalni av
3.7. ábra. Egy TQM modell az 5. elemmel
Érett munkatársak
3.8. ábra. A vezető szerepének változása a munkatársak érettségének függvényében (
96
információval és tudásával segíti, támogatja a munkatársakat döntéseik meghozásában
r
. .
97
A
m
unkatárs Régi szemlélet
Egy vállalaton belül úgy kell megosztani a felelősségeket, hogy az egyes döntéseket az adott felelősségi körön belül hozzák meg, nem pedig a vállalati szervezet magasabb szintjein. gedettnek lennie azt csinálom, amit mondanak A vezetőt nem azért nevezik ki, mert mindent tud és minden döntést meg tud hozni. vállalom a problémák m egoldását arra tör hogy vezető flegyek, mert minél nevezik ki, hogy összefogja a rendelkezésre álló tudást, és megteremtse az több beekszem, e 1-ért , osztottam van, annál ontosabb vagyok minden munka gyformán fontos elvégzendő munka előfeltételeit. Megteremti azokat a rendszereket, amelyek lehetővé magányos harcos vagyok számára, hogy átruházza másokra a napi tevékenység .felelősségét. egy csapat tagja vagyok teszik holnap ugyanúgy fogom csinálni, mint ma A múltban a legfelső vezetőtől elvárták, hogy maga hozza meg az összes fontos döntést, az állandó tanulás ho zzátartozik a munk ha semmin sem v áltoztatok, akkor nem csinálok bajt ámhoz és ezért éjjel, nappal dolgozzon. A tipikus főnök egy döntéshozó gép volt. A beosztottak kipróbálok valami újat, ha nem jó, tanulok b és majd l egközelebb jobban csinálom előle bekopogtak udvariasan köszöntek és előterjesztették az ügyet, ami tulajdonképpen adatoA vezető kat szolgáltatott egy problémáról és alternatív megoldási javaslatokat körvonalazott. A főnök azután átgondolta a javaslatokat és döntött. A főnök persze nem tudott felelősséget Régi szemlélet m vállalni a vállalat általános koncepciójának teljesüléséért. Csak azokban az ügyekben egtervezem és kiosztom a munkát m hozott döntést, amelyeket elé helyeztek. Egyszerűen nem volt ideje minden kérdést alapoa csoportok s f egtervezik és zétosztják eladatokat pa san megvizsgálni, így azután sok kérdésben nem is született döntés. A vállalatnál senki utasítok, jóváhagyok, rancsolok tanácsot adok, sem tudta szem előtt tartani az általános koncepció megvalósítását.• a személyzet azért, felkészítem a munkatársakat, l eés megh allgatom mert nincs beavatva, a főnök pedig azért, mert nincsen rá ideje. Az alkalmazottak passzí, hogy mire van szükségük ellenőrzök és felülvizsgálok c vakká váltak: nincs értelme előállni egy ötlettel, mert úgy sem hagyják megcsinálni. a soportok ellenőrzik az elvégzett m jutalmazom és hiba esetén büntetem unkájukat Jan Carlzon munk c a atársakat a soportok maguk határozzák meg u a j talmazást A vezetés hivatás, aminek gyakorlásához a vezetőnek és a hibát a tanulás részének tekintik közvetlenül részt veszek a munkában át kell adnia a felelősséget a dolgozóknak, a vevők igényeinek és problémáinak kezenem akarok mindent magam csinálni, vállalom el léséért, az edző szerepet az őrelépésem útja a vezetői kinevezés oktatni és képezni kell a dolgozókat, hogy ennek a felelősségnek a viselésére képesek a vezetés egyike a fontos feladatoknak aki jól végzi a m unkáját, abból vezető lesz v legyenek, a ezetéshez sajátos képességek kellenek nekem mindig igazam van, és mindent én tudok m a szervezeten belül úgy kell megosztani a felelősségeket, hogy az egyes döntéseket az a legjobban egkérdezem a munkatársak véleményét, adott felelősségi körön belül hozzák meg, nem pedig a szervezet magasabb szintjein. és ennek alapján javítom a munkámat m Ezt hívják feladat- és felelősségdelegálásnak. (Erről már volt szó az előzőkben.) 3.9. ábra. A unkatársak és a vezetők szükséges szemlé letváltozása A delegálás a vezetés lényeges eleme. Hiszen nem tud mindenki mindent egyedül me gvalósítani vagy ellenőrizni. Ugyancsak lényeges elem, hogy ha a vezető a felelősséA változásokat a felső szintű vezetőségnek kell kez get is delegálja egy feladatért, az egész tevékenység sikeréért mégis ő marad felelős, deményeznie. bev Az új dolgok és a változások illetve felel azért az emberért, akire delegálta a felelősséget. ezetésénél az emberek néha hibát követnek el, rü ez ter Ezért a delegálás mindig hordoz kockázatokat is. Sok vezető azért nem delegálja a feladatomészetes. A hibákat általában ki lehet javítani később. Az amiatt elvesztegete t kat, mert így mindig elfoglaltnak látszik és nem kell olyan új kihívások felé fordulnia, amelyek idő viszont, hogy egy döntést nem hozunk meg, sohasem nyerhető vissza. meg Hivatása: vezető haladják a képességeit. Egy másik ok, hogy nem akarja a szükséges információkat a beoszA legfelső vezetőnek fő tottaival megosztani, mert az információk birtoklása jelenti számára a legfontosabb hatalmat. m feladata az ideális környezet egteremtése ahhoz, hogy Az is alkalmazottak elláthassák feladataikat, előfordul, hogy a vezető saját munkáját annyira szervezetlenül végzi, hogy nem képes kom megha A feladata az is, hogy me ko munikáljon a dolgozókkal, lat ncepcióját és me gismertesse velük a válla,' olyan tározott feladatok megfogalmazására és kiadására a beosztottainak. Sok vezetőben van ghallgassa, hogy mire van szüléségük a koncepció tejesítéSe' az elfélelem is, hogy a beosztottja esetleg jobban fogja elvégezni a feladatot, mint ő. Másrészt hez. is felel őfordul hogy a beosztott jobban szereti, ha a vezetője dönt mindenben és vállal minden Koncepciót, stratégiát és i1formációt ősséget helyette, evvel csökkentve az ő számára a munka okozta stresszt. nyújtó, tanító és ösztönző vezetőnek kell le/ml Al kell adni a felelősséget az alka A de legálásnak azonban több az előnye, mint a kockázata. A legnagyobb az, hogy i ke lmazottaknak, a vevők zeléséért. Hogy erre képesek l gényeinek és problétnáin esok kenti a vezető mindennapi leterheltségét, akinek így több ideje marad a kreativitást egyenek, oktatni és képezni kell az alkalmazottakat. igenylő tevékenységekre, valamint a külső és belső kapcsolattartásra. 98 a fizetésemet a főn ökömtől kapom, az a célom, hogy a főnök e légedett legyen
a mun elé kámért a vevő fizet, a vevőnek kell
99
; További nagy eredmény, hogy a munkatársak jobban fejlődnek és ki tudják hasz 4 A motiváltság a célok megvalósítására akkor érhető el,lha felismerik az alkalmazottak a képességeiket, meg tudják valósítani önmagukat, nő a munkájukkal való elégede erepét a célok elérésében és bátorítják őket az olyan javaslatok megtételére, amelyek a gük, és mindezeknek jelentős motiváló hatása van. A dolgozók magukénak érzik a p teljesítmény eléréséhez vezetnek . ~bb lémák megoldását, felelősségteljesen keresik a legjobb megoldást. Mindezek hatási Fontos motiválási lehetőségek javul az egyes részlegek eredményessége, jobban képesek megoldani a váratlan hely a feladatok és felelősség, az önmegvalósítás segítése, teket, kezelni a változásokat. Időt takarítanak meg azzal, hogy nem kell minden lépé . elismerés és a dicséret, az höz a vezető engedélyét, jóváhagyását kérni. a kölcsönös bizalom, Az eredményes delegálás megköveteli, hogy a vezető felismerje a beosztottai képi információk. az ségeit, és legyen elkötelezett a beosztottai képességeinek a fejlesztése iránt, valamit Mivel a TQM sikere az embereken múlik, az emberek motiválása a TQM sikerének legyen bizalma a beosztottai iránt, és legyen meggyőződve arról, hogy mások is képQ lcsat a feladatot jól teljesíteni. Az emberek motiválhatóságának kérdéseivel és elméleti alapjaival többen foglalkozAz új típusú vezető: edző, akinek főfeladatai tak, közülük Abraham Maslow, Douglas Mc Gregor és Fred Herzberg elméleteit ismerröviden. jövőkép és stratégia kialakítása, C etjük • kommunikálás a dolgozókkal, információk adása és nyerése. A szervezet jövőképe nek, küldetésének, stratégiájának, minőségpolitikájának megismertetése, valamintaa laslow -z emberek motiválhatóságának megvilágítására Maslow összeállította a szükségletek nak meghallgatása, hogy mire van szükségük mindezek megvalósításához, ♦ a rendelkezésre álló tudás összefogása, valamint az elvégzendő munka feltételeinek és a: hierarchiáját és az önmegvalósítás elméletét, amely Maslow-piramis néven vált ismertté. ideális környezetnek a megteremtése ahhoz, hogy a dolgozók elvégezhessék feladataikat Maslow feltételezte, hogy az embereknél létezik a szükségletek hierarchiája, amelyek adott sorrendben elégítődnek ki. Az alsóbb rendű igények legalább részleges kielégítése • változások kezdeményezése és menedzselése, esetén a mozgatórugók felfelé működnek és a célok a magasabb rendűek felé mozdulnak • képzés és ösztönzés, a felelősség delegálása a vevők igényeinek és problémáinak kezeléséért. A dolgozót el. Ezek a szükségletek a következők: képzése, hogy erre képesek legyenek. 1.Fiziológiai: alapvető fizikai és biológiai szükségletek, élelem, ital, lakás, meleg, alvás stb. Az új típusú vezető fontos képességei: 2. Biztonság: fizikai és pszichológiai biztonság, szeretet, ragaszkodás, veszélyek elleni vezetési ismeretek, szaktudás és általános tájékozottság, védelem, amiket a család és a munkahely nyújt. Állandó munka és biztos jövedelem: • a csoportalkotás módszereinek ismerete, aki fél a munkája elvesztésétől, aligha tud egyébre gondolni. nyitottság, rugalmasság, empátia, 3. Szociális szükségletek: emberekkel való kapcsolatok szükségessége, az egyedüllét érzé• kommunikálás, sének elkerülése. Az egyén csoporthoz akar tartozni, azt akarja, hogy a csoport értékelje. • kultúraépítési, értékteremtési képesség, 4. Önbecsülés: a stabil és jól megalapozott nagyfokú önértékelés, önbecsülés és a má• etikus magatartás, viselkedéskultúra, sok általi megbecsülés érzete. A megbecsülés, az elismertség, a megfelelő értékelés, a • proaktív (elébe menő, megelőző) szemlélet, pozíció hiánya kisebbrendűségi érzetet, gyengeséget és ezeket kompenzáló neuroti• kreatív légkör megteremtésének képessége, kus vonásokat kelt. tanuló szervezetek létrehozásának képessége, S. O nmegvalósítás: amit egy ember elérhet, azt el is kell érnie. Mindenkiben él a vágy a • változások kezelésének képessége, s zemélyes fejlődésre, arra, hogy azzá váljon, amivé képes. Ez a szükséglet eltér a • konfliktusok kezelésének képessége, t öbbitől abban, hogy míg a többinél a hiány motiválja az embereket, addig itt a fejlő• edző szerep vállalásának képessége. dési lehetőség a motiváló tényező. Az önmegvalósítás legfelső szintje az, amikor val akinek az jelenti az önmegvalósítást, ha másokat, például a munkatársait is képes e 3.7.Motiválás ljuttatni oda, hogy meg tudják valósítani önmagukat. Az ilyen ember a vezető. Es Ha tudod, mi hajtja az embereket, mindent el tudszaér''l', il yennek kell lennie minden szülőnek és tanárnak. Machi e
motiváció az egyén szükségleteinek, törekvéseinek, céljainak kielégítését serk gra` A vezetőnek fel kell ismernie, hogy mi hajtja az adott embert azért, hogy mint erőfo a szervezeti célok megvalósítására tudja fordítani. A
1nn
Ez egy dinamikus modell, az emberek fel és le mozognak, a körülményektől függően. önrülmények változása következtében az ember feljebb jut vagy visszacsúszik az meg valósítástól az alapvető szükségletek kielégítéséhez. Akö
101
Nagyon fontos, hogy ne becsüljük alá és értsük meg az alacsonyabb rendű igé Gregor c kielégítésének a szükségességét. t elméletével vált ismertté, amelyeket a vezetők használnak az emberek természetémegítélésére. k A Maslow-elmélet következtetései a következők: 1. A motiválás igen komplex dolog, nem csak egy motiváló tényező hat ugyanabba elmélet , AZ átlagos ember utálja a munkát, és ha csak lehet, igyekszik elkerülni. időpontban, vagy időszakban. 2. A szükségletek hierarchiája azt jelenti, hogy általában az alacsonyabb szintű Ezért a legtöbb embert erőltetni, irányítani és ellenőrizni kell, valamint büntetésekkel igét fenyegetni azért, hogy megfelelő erőkifejtést lehessen tőlük elvárni a szervezet céljaket előbb kell kielégíteni, mielőtt a magasabb szintűek motivátorként működnek , dául ha valakinek nincs ruhája és éhezik, a legérdekesebb munka sem fogja őt inak elérésére. ID válni. Az átlagos ember azt szereti, ha irányítják, el akarja kerülni a felelősséget és kevés 3. A kielégített szükséglet nem motivátor. Mindig többet akarunk. ambíciója van. Az embereket a pénz vagy a biztonságuk (munkahelyük) iránti aggodalom motiválja. 4. Sokkal több módja van a magasabb szintű igények kielégítésének, mint az alac A legtöbb emberben kevés a kreativitás, kivéve, ha azt kell kitalálni, hogyan bújjanak nyabb szintűekének. 5. Az ember számára fontos, hogy érezze, szükség van rá. Minden ember azt szere ki az irányítás alól. ha egyénként kezelnék. Meg kell adni neki a felelősségvállalás lehetőségét. elmélet . A fizikai és szellemi erőfeszítés a munkában ugyanolyan természetes, mint a játék Maslow elméletét sokan kritizálják azért, hogy különböző emberek esetében kül; vagy a pihenés, és szükséges az ember pszichológiai fejlődéséhez. bözőképpen valósulnak meg a szintek, amivel egyet lehet érteni. Az elmélete jó ki' A külső fenyegetés vagy büntetéstől való félelem nem az egyedüli eszköz a szervezeti lósnak tekinthető a fő kérdés megválaszolásához: mi hajtja az adott embert? célok megvalósítására. Az emberek olyan célok érdekében, amelyek iránt elkötelezettek, önirányítást és önellenőrzést valósítanak meg. . A célok iránti elkötelezettség az elvárásaik teljesülésének függvénye és megfelelő feltételek mellett az emberek élvezik a munkájukat. 4. Az átlagember folyamatosan tanul, nemcsak elfogadja, hanem keresi is a felelősséget, és irányítja saját magát az elfogadott cél elérése felé. 5.A kreativitás a szervezeti problémák megoldására az emberek széles körének képesÖNME6sége. De ez a képesség a legtöbb munkahelyen nincs kihasználva. VAL0SirpS 6. Az emberek önfegyelmezése hatékonyabb és szigorúbb, mint amit kívülről alkalmaznak, mivel a megfelelő feltételek mellett az emberek motiváltak a saját képességeik kihasználására. EGYÉN I A legtöbb vezető a két elméletet ötvözi, de egyikben hangsúlyozottabban hisz. SZü kSEGLErEK A jó vezető az Y elmélet szerintinek tekinti a beosztottait és evvel tudja elérni, hogy SZOGt A2.1 S az egyéni céljaik integrálódjanak a szervezeti célokkal, magukénak érezzék és megvalósítsák utóbbiakat. sZüKSŰGLEre-i< He
131ZrOlJS
~1Z1OLÓ61A-1
SZ
G
vkSÉ64ErEk
3.10. ábra. A Maslow-piramis 102
rzberg unkához való hozzáállás tényezőivel foglalkozott. Elemezte azokat a tényezőket, amelyek motiválják az embereket. A megelégedettséget kiváltó tényezőket motivát oroknak míg azokat, amelyek nem okoznak megelégedettséget, közérzeti tényez0knek nevezte. (A hazai szakirodalom az eredeti kifejezés szó szerinti fordításával általab an higiéniai tényezőkként emlegeti őket.) k A özérzeti tényezők: a Cé g politikája és a vezetés, az ellenőrzés módja, A m
103
• • • • • •
munkakörülmények, a fizetés, az emberek közötti kapcsolatok, a vezetőkkel való kapcsolat, pozíció, biztonság, E tényezők megléte esetén az emberek nem érzik magukat boldogtalannak, elkerül, hető az elégedetlenség, azonban nem motiválnak. A motiváló tényezők: az eredmények elérése, az elért eredmények elismerése, • a jelentős, érdekes munka, • a felelősség, • a fejlődés és előrejutás a munkában. E tényezők megléte esetén az emberek elégedettnek érzik magukat. Herzberg következtetései: 1. Minden munka egy tanulási folyamat kell legyen. A tapasztalatok megszerzése a munka sajátossága. 2. Az embereket az a munka teszi boldoggá és megelégedetté, és az motiválja őket, amit szívesen csinálnak. 3. Az embereket gyakran boldogtalanná teszik azok a körülmények, amelyek között dolgoznak. Arra a következtetésre jutott, hogy ha a közérzeti tényezőket egy elfogadható szintre hozzák, akkor az elégedetlenség eltűnik, de nem válnak motiváló tényezővé. Ha nem működik a fűtés, az emberek nem vagy kevésbé hatékonyan dolgoznak. De ha működik, attól még nem fognak többet dolgozni. Sőt, Herzberg szerint a fizetés sem motivál a jobb munkára. A másik következtetése: az elégedetlenség ellentettje nem a motiválás, hanem az elégedetlenség hiánya. A nagyon sok motivációs elmélet közül a felhatalmazással foglalkozó elmélet fontos a TQM alkalmazásához. Ez a feladat- és felelősségdelegálással van rokonságban és az alkalmazottaknak adott nagyobb hatáskört jelenti. Legtöbbször a szolgáltatások kapcsán említik és az ún. frontvonalban dolgozó — a vevővel közvetlenül kapcsolatba kerülő alkalmazottaknak a vevőkkel kapcsolatos problémák megoldására adott nagyobb hatáskört jelenti. Példaként egy áruházi párbeszéd Franciaországból. Vevő: de hiszen ennek a magnónak szakadt a doboza. Kérem, adjon egy másikat. Eladó: sajnos ebből a típusból ez az utolsó darabunk. Ha ragaszkodik hozzá, akkor tudok adni engedményt, hogy kárpótoljuk a szakadt csomagolásért (nem kellett afőnökétől engedélyt kérnie, saját hatáskörében megoldhatta a vevő problémá ját). 104
A motiváltság szintje
magas
A munkatársak önmegvalósításának elősegítése, fejlődés, önmegvalósítás Eredmények, elismerés, előmenetel Érdekes munka, felelősség
átlagos
alacsony
Fizetés, biztonság MunkakörUimények
3.11. ábra. A motiváltság szintjeinek koncepciója
A felhatalmazás előnyei: a vevők igényeire való gyorsabb reagálás, elégedettebb alkalmazottak, mivel nagyobb felelősséget kapnak és ehhez új dolgokat tanulhatnak, az alkalmazottak intenzívebben foglalkozhatnak a vevőkkel, arra bátorítja az alkalmazottakat, hogy új ötleteket valósítsanak meg a szolgáltatások javítására, hiszen ők találkoznak a vevőkkel, ők ismerik a problémákat, javítja az alkalmazottak cég iránti bőségét. A felhatalmazás mértéke avval mérhető, hogy azok az alkalmazottak, akik közvetlenül kerülnek kapcsolatba a vevőkkel 4 milyen mértékben kapnak információkat a cég teljesítményéről? milyen mértékben részesednek a cég teljesítményén alapuló jutalomból? ez? 4 mekkora tudással rendelkeznek ahhoz, hogy hozzájáruljanak a cég teljesítményéh 4 mekkora döntési hatáskört kapnak? A motivációt az ösztönzési rendszereken keresztül működtetik a vezetők. A hatékony ösztönzők jellemzői közül a hagyományos jellemzők: kielégítik az embere alapvető szükségleteit, hasonlóak a hasonló szervezetek ösztönzőihöz, méltányos és k 'bazságos elosztást jelentenek, többszintű ösztönzési rendszer valósul meg. 105
A korszerű jellemzők a tudás alapú munkaértékelési rendszerek , amelyek a csopp il által végzett önértékelésen alapulnak. A teljesítmények mérése és értékelése történhet egyéni, csoport- és szervezeti szip , tea. A vezetőnek az érdekeltségi rendszer működtetésére vonatkozó feladatai sokrétűek. Fontos kiinduló feladat az elvárt teljesítmény meghatározása és tudatosítása a beosi tottakban, valamint a személyes meggyőződés arról, hogy a meghatározott teljesítmény , szint elérhető. Az elvárt teljesítményhez szükséges az elvárt jutalom kötése és anna k kitalálása, milyen legyen a jutalom, mit értékel az adott személy. A vezető legyen tiszté ban azzal, hogy ha komoly teljesítményt akar, komoly jutalmat kell kilátásba helyezni e Képes legyen felismerni a konfliktushelyzeteket, amelyek abból adódhatnak, hogl vezetőtársainak és az érdekeltségi rendszernek mások az elvárásai, és legyen képes eze. ket kezelni. Legyen az érdekeltségi rendszer méltányos és igazságos. Ez egyrészt azt jelenti, hogy vegye figyelembe a kiinduló helyzetet, a körülményeket, a befektetett munka nagyságév és az elért eredményeket stb. ,, másrészt mindenki számára legyen nyilvánvaló, hogy a jól teljesítők nagyobb jutalmat kapnak. Tehát a méltányosság nem jelenthet egyenlőségre való törekvést, ugyanis a teljesítménytől független jutalmak elégedetlenséget okoznak és alacsonyabb teljesítményre vezetnek.
3.8. Csoportmunka (teammunka) Ha összejövünk, az a kezek Ha együtt maradunk, az már haladás. Ha együtt dolgozunk, az a siker Henry Far('
A csoportmunka a TQM egyik legfőbb eleme és eszköze a problémák megoldására, a fejlesztések megvalósítására, például a minőségirányítási rendszer kialakítására észe• vezetésére, működtetésére és fejlesztésére, valamint a dolgozók motiválására és kéVzé. sére. Nevezik csapatmunkának is, ami bizonyos helyzetekben kifejezőbb. Míg a többi eszköz esetében választhatunk, hogy melyiket alkalmazzuk, addig a cso• z portmunka a problémák megoldásának, a szervezet és az egyén fejlesztésének nélkülö hetetlen eszköze. t Egy olyan szervezet- és személyiségfejlesztési lehetőség, ami ha általánosan alka ' . mazott eszközzé válik egy szervezetben, kialakul az együttdolgozás képessége és élne nye, a konszenzusra való törekvés légköre. Segítségével hatékonyabbá válik a munka, ü egyének tudását összetéve közösen jobb megoldások születnek. A szervezet eszközt kaP a problémák és feladatok megoldására, pl. a minőségirányítási rendszer bevezetésére' működtetésére és fejlesztésére. Ha a vezető a csoportokra bízza a problémák, feladatok megoldását és az erednie' nyek értékelését, a csoportot egyéni és csoportsikerekhez juttatja. A csoporttagok na." gyobb felelősséggel viseltetnek az olyan megoldások megvalósításában, amelyek 14' 106
dolgozásában részt vettek. Ezért a csoportmunka fontos motiválási lehetőséget ad a vezető kezébe. A csoportmunka megtanítja a résztvevőket arra, hogy az igazi együttműködés nem az, ha minden helyzetből mi kerülünk ki nyertesen, hanem az, ha keressük és megtaláli lik a konszenzus lehetőségét, ami által javulnak az emberi kapcsolatok. Akik megérzik a csoportban dolgozás örömét, a munkájukban csapatjátékossá válnak. Például a tanárok egy olyan pedagógiai módszerhez jutnak, ami elősegíti a tanítást és a tanulókból, hallgatókból is csapatjátékosokat nevel. És a cégeknek csapatt anulás jíjtékosokra van szüksége és nem bajnokokra. Arról nem is beszélve, hogy csapatjátékos ől nríndenkib lehet, de bajnok csak kevés emberből lesz. A munkaértekezletek, a közös feladatmegoldások az időkeret betartására szoktatnak: most ennyi időnk van rá és ezalatt kell megoldani az adott feladatot. Ha több időnk lenne, feltehetően jobban megoldanánk, de a késedelemmel esetleg elszalasztanánk egy lehetőséget, például egy pályázat beadási határidejét. Agyorsaságból adódó hibákat majd később kijavítjuk, de az elszalasztott lehetőséget, a pályázat megnyerését, már nem tudnánk visszaszerezni. A csoportmunka erősíti a bizalmat és javítja a kommunikációt a csoporttagok között, a csoporttagok és a vezetés között, valamint az egyes csoportok között. Mivel a problémák megoldásához tényeket és adatokat kell gyűjteni, a csoport előrehaladásáról be kell számolni és az eredményeket terjeszteni kell, javul az ínformációk áramlása a szervezeten belül, az informális információs csatornákból hivatalos csatornák lesznek. A csoport hatékonyabban tudja megoldani a feladatokat, mint az egyes emberek. Ezt fejezi ki a 2÷2>4 elv, vagyis azt, hogy két-két ember külön-külön kevesebbet ér, mintha együttműködnek. A csoportban végzett munkánál megadatik és természetessé ” válik az egymástól tanulás. Csökken az „ezt csak én tudom, ehhez csak én értek , ” mivel fontosabbá válik a „mi értünk ehhez a legjobban , és főleg „mi valósítjuk meg legjobban” . Olyan légkört teremt, amelyben az emberek fejlődhetnek, hatékonyan használhatják az erőforrásokat a folyamatos fejlesztés érdekében. Ha az egyén fejlődik és gyarapodik a cs oportmunkának köszönhetően, akkor a szervezet is fejlődik és gyarapodik. Akik kipróbálták a használatát, azt tapasztalják, hogy a csoportmunka általában szóra koztató a résztvevőknek. A minőség fejlesztésére létrehozott csoport emberek csoportja, akik megfelelő tudással, jártassággal és tapasztalattal rendelkeznek. A felső vezetőség azért hozza össze a cs oportot, hogy meghatározott problémákat oldjanak meg. A csoportokat vagy különböző funkciójú részlegek képviselőiből, vagy több szakma képviselőiből hozhatják létre, de azonos probléma megoldásán dolgozó adott részleg, azonos szakképzettségű emberei Is do lgozhatnak csoportban. A csoport fő jellemzői: a különálló személyekből a közös cél hozza létre a csopórtot, s a résztvevők önként és szívesen vállalják a csoportban való tevékenységet, a csoport létszáma általában 3 és 12 fő között változhat, 107
általában ugyanazt a tevékenységet végzik, de lehetnek különböző egységek tagjai akik az adott feladatban, problémában érintettek, • a csoport lehet állandó, amely nem egy probléma megoldására jön létre és az adop probléma megoldása után nem oszlik szét, de alakulhat egy adott feladat vagy problé, ma megoldására, a megoldandó problémát a csoport választja, vagy a vezető hoz létre csoportot egy adott feladat megoldására. A minőségkör a csoport egy speciális fajtája, amelyet Japánban fejlesztettek ki. Egy munkahelyen dolgozókból, vagy azonos munkát végzőkből alakul a munkahelyi problé, mák megoldására és igen nagy önállóságot élvez. A csoportok számára lehetséges feladatokra, problémákra adunk ötleteket, a teljess' igénye nélkül: * a szervezet fő folyamatainak meghatározása és szabályozása, • értékelési módszerek, szempontok kidolgozása, SWOT-elemzés elkészítése (magyarázatát lásd később), • önértékelés végzése, anyagi, személyi és tárgyi erőforrások, idő stb. jobb kihasználási lehetőségeinek a keresése, a munkakörülmények javítása, a marketingtevékenység megvalósítása, fejlesztése, különböző események, rendezvények szervezése, napi problémák (helyettesítések megszervezése, eszközök pótlása stb.). A csoport általában a munkahelyen és munkaidőben jön össze. Az összejövetelek — m kaértekezletek — rendszeresek, hetente, de legalább kéthetente legyen 1-1 alkalom, ami ni legyen hosszabb 1,5-2 óránál. A helyiség legyen kényelmes, csendes, és jó, ha van papírta la. Készüljön emlékeztető, akár informális feljegyzések formájában. A csoport úgy alakul meg, hogy egy adott szervezeti egység dolgozói, vagy a különböző egységekből az adott feladat, terület vagy probléma legjobb ismerői csoportot alakítanak, majd vezetőt választanak. Ez a csoport létrejöhet a vezetés kezdeményezésére is. Egy másik lehetőség szerint, az egység vezetője csoportot hoz létre egy adott probl ma megoldására. A csoport vezetője általában az érintett egység vezetője. A csoport működése a következő hét lépésből áll: 1. A csoport összeállítása, a vezető kiválasztása. 2. A célok meghatározása, feladat kitűzése. 3. Munkaértekezletek kitűzése és lefolytatása. 4. Feladatok kijelölése a csoporttagok részére. 5. Csoportdinamika: kreatív környezet létrehozása, a csoporttagok bátorítása arra' hogy kifejtsék véleményüket, az előítéletek megszüntetése, az egyes véleménye kel szembeni kritizálás kizárása, a csoporttagok támogatása a kreativitási kísérli tekben. 6. Csoporteredmények és a haladás áttekintése. 7. Új feladat kitűzése. A csoport is fejlődik a munka során és különböző fázisokon megy keresztül (3.12. ábra 108
Új probléma kiválasztása vagy feloszlás 1. fázis: megalakulás
a, fázis: tökéletesedés, eredmények
2. fázis: konfliktusok
3. fázis: kooperáció
3.12. ábra A csoport fejlődése
Maslow elvei érvényesek a csoportban lévő egyénekre is, ahol igen fontos a csoporttagok megértése és motiválása. A csoport vezetőjének tudnia kell, hogy a tagok szükségleteinek kielégítése a valahova tartozást és értékelést illetően, erősíti a tagok identitástudatát a csoportban és a szervezetben, valamint a kapcsolatukat a többi csoporttaggal. A csoportnak szüksége van a gyors sikerekre. Ezért először olyan problémával kezdjenek, amit könnyen meg tudnak oldani. John Adair észrevette, hogy egyes oktatók lényegesen jobb eredményeket tudnak elérni saját képességeiknek, módszereiknek és egyéni lelkesedésüknek köszönhetően. Ebből fejlesztette ki később csoportmodelljét, amelyet ma is sokan alapnak tekintenek. Világossá tette, hogy bármely csoport számára szükséges a világosan megfogalmazott feladat, és ennek megvalósítása szoros összefüggésben van a csoport, valamint a csoportot alkotó egyének szükségleteivel. Elméletét továbbfejlesztette szociálpszichológiai alapon, és megállapított három különálló, de összefonódó követelményt, amelyeknek egy vezető meg kell feleljen. A három követelmény: 1. Közös feladat meghatározása és véghezvitele. A különbség a csoport és egy véletlenül összeverődött csoport között a közös feladat és a cél. A csoportot valamely közös cél tartja össze. Ha ezt nem sikerül elérni, frusztráltak lesznek. A vezető feladata a célok elérésének segítése a siker érdekében. 2. A csoport összetartása és koordinálása. A csoportot össze kell tartani. Az embereknek koordináltan kell a közös cél megvalósításáért dolgozniuk. A csoport biztosítja a 2+2 >4 elv megvalósulását. Kezelni kell a konfliktusokat, és így eredményt hozhatnak. A problémák megoldását nem a konfliktusmentesség (szőnyeg alá söprés), hanem a konfliktusok megoldása segíti elő. 3. Ki kell elégíteni és fejleszteni kell az egyéneket a csoportban. Az egyéneknek is megvannak a maguk szükségletei. Tudniuk kell, mi a felelősségük, a feladatuk, és hogy mennyire teljesítenek jól. Meg kell adni nekik a lehetőséget az érvényesülésre. 109
.
Oktatás, képzés A TQM oktatással kezdődik és oktatással folytatódik. Ishikawa
3.13. ábra. ADAIR csoportmunkamodellje
3.14. ábra. A csoportszellem* * Droin R.: La qualité avec le sowirc. Dunod, Paris, 1991.
110
A csoportmunka fontos eleme a lemények, ötletek és megoldási ja latok generálására és begyűjtésér' ötletroham (brainstonning). Enne kalmazásánál néhány betartandí; szabály: • mindenki egyenlő, • minden vélemény tiszteletremé • ne krítizáljunk és ne minősíts • hagyjunk időt másnak is a megn latkozásra, • a feltett kérdésre válaszoljunk, ♦ adjunk minél több ötletet. A csoportmunkának különös jeT tősége van a sok alvállalkozóval gozó, projekt jellegű feladatok m valósításában, például egy építm létrehozásánál. Jó csoportmunká az alvállalkozók partnernek tek. tésével a projekt sikerét veszélye tő konfliktusok nagy része megol tó, a pereskedések, a jogviták elke , hetők, és az ezzel járó költségek m takaríthatók.
TQM oktatás és képzés nélkül nem létezik. apjainkban az oktatás és a képzés fontossága egyre nagyobb jelentőségűvé válik, sert a gyors változások és a fejlődés megkövetelik a szakmai ismeretek állandó karbantartását és fejlesztését, • a szervezetek igénylik a rugalmas, a jól képezhető és a csapatban dolgozni képes munkaerőt, • az emberi erőforrás-menedzsment szemléletváltozáson ment keresztül: az emberi munkaerő nem költségtényező, hanem befektetés, aminek meg kell térülnie, • _minél jobb a vezetés minősége, annál nagyobb a szervezet esélye a sikerre. A szervezet a globális változások kihívásainak való megfelelés érdekében tudatosan felépített képzési programot kell, hogy létrehozzon, ami kettős célt szolgál: megszünteti a dolgozók képzettségbeli hiányosságait és felkészíti őket a jövő feladataira. A konkrét képzési célok: a minőség fejlesztése, új technológia bevezetése, a termelékenység növelése, a szervezeti kultúra fejlesztése, a munkahelyi balesetek megelőzése, a költségek csökkentése stb. lehetnek. A képzési igények meghatározásának alapja a vállalati stratégia és az ahhoz kapcsolódó humánerőforrás-stratégia, valamint a munkakörök elemzése és a teljesítményértékelés által felszínre hozott hiányosságok áttekintése. A képzési igényeket az egyének és a csoportok szintjén kell áttekinteni. Míg előbbinél az egyén motiválása, utóbbinál a szervezeti célok elérése, a vevői igények jobb kielégítése, a versenyképesség fokozása stb. kerül előtérbe. A szervezetnek meg kell határoznia azt a felkészültséget – kompetenciát –, amely s zükséges a szervezeti célok eléréséhez. Ezt a személyzet kiválasztásánál, alkalmazásánál, oktatásánál és képzésénél, a képess égek fejlesztésénél és a folyamatos képzésnél figyelembe kell venni. A politika megvalósításához és a célok eléréséhez szükséges megfelelő felkészültség meg szerzését – beleértve a szükséges tapasztalatot is – a szervezet minden dolgozója sz árvára biztosítani kell . Az alkalmazottaknak megfelelő tudással kell rendelkezniük, beleértve a módszereket es ké szségeket, amelyek ahhoz szükségesek, hogy hatékonyan és kompetensen tudják e llátni a feladataikat és tisztában legyenek avval a hatással, amit a nem megfelelően vé gzett tevékenységük gyakorol a szervezetre. Az alvállalkozókra is ki kell terjednie a szervezet figyelmének és a TQM alapelvei köz ött megfogalmazott közös tanulás különösen fontos kérdés a projektek minőségirány ítása szempontjából, amikor a projektben részt vevő szereplők projektcélok iránti el.,
AA
kötelezettsége, partneri együttműködése és hasonló munkakultúrája közös tanulás ered, ménye kell legyen. A minőségbiztosítási ismeretek oktatása jelentősen hozzájárul a vevői igények kielé, gítéséhez, mivel: • a változásokra való gyors reagálásra, a folytonos és élethosszig tartó tanulásra, a folyamatos javulásra és fejlődésre, • a csoportmunkára tanít, valamint • vezetési eszközöket és módszereket jelent a vezetőknek. A TQM-et nevezik tanulási rendszernek is. A tanulás vonatkozik az egyénre, a szervezetre, a partnerekre és a versenytársakra is. Ahhoz, hogy a tanulás hatékony legyen, rendszeresnek és folyamatosnak kell lennie, hogy a technológiai, környezeti és egyéb változásokat követni tudja. Általában egy ember képzése három szintre bontható, amelyek egymásra épülnek a 3.15. ábra szerint.
Minőségpolitika
Képzés
A képzés értékelése, fejlesztése
A képzés dokumentálása
A képzési szükségletek meghatározása
A megcélzott munkatársak képzése
Munkahely specifikus képzés
Felelősségek kijelölése
Képzési anyagok elkészítése, oktató biztosítása
Képességek megszerzése, mint például mérnöki, minőségügyi
A képzési terv kifejlesztése
A képzési terv megfelelőségének igazoló ellenőrzése
Alapképzés, mint az olvasás, írás, matematika, történelem
3.16. ábra. A képzési ciklus
3.15. ábra. Az emberek képzésének szintjei tést
Ezek közül a szintek közül az alsó szint viszonylag állandó, a második szint fejlesz igényel, a harmadik szint pedig gyakran változó igények kielégítését jelenti. A képzési ciklus megtervezésénél célszerű a következőkből kiindulni: • a képzés a minőségpolitika része legyen, • meg kell határozni a képzési célokat, • meg kell határozni a képzés felelőseit, meg kell határozni azokat a területeket, amelyek fejlesztést igényelnek, • meg kell határozni, milyen változásokat terveznek a jövőben, n. meg kell határozni, milyen új folyamatokat és erőforrásokat terveznek a jövőbe A képzési ciklust a 3.16. ábra mutatja be. Észrevesszük a PDCA ciklust? Hogy könnyebb legyen, különböző módon jelöltük a ciklus egyes fázisait. 112
A célok meghatározása
A 3.17. ábra azt mutatja, hogy a hagyományos felfogás szerint a képzés értékelésére használták, hogy a dolgozók milyen bizonyítvánnyal jelentek meg a képzés után. Es `\wel már teljesítettnek is tekintették a továbbképzési tervet. A korszerű felfogás szerint azonban a lényeg az, hogy a szervezet hogyan tudja haszno sítani az adott dolgozó új, fejlesztett tudását, képességeit, a megszerzett tudás és ké7ess égek milyen hatást gyakorolnak és milyen haszonnal járnak a szervezet egészére. (
A képzés
hatékonyságának értékelése a következő három területre terjedjen ld: különböző képzések összehasonlítása hatékonyság szempontjából és a legelőnyöse bb kiválasztása, kö ltség-haszon elemzés viszonyítása más jellegű beruházások mutatóihoz és a képé s mint beruházás megtérülése, a képzés hozzájárulása a szervezet eredményeinek növekedéséhez. a
113
Az egyén teljesítménymutatóinak fejlesztett szintje KÉPZÉS Az egyén teljesítménymutatóinak jelenlegi szintje
BEFEKTETÉS A KÉPZÉSBE
nrinőségkultí-a fontos összetevője, az információk áramlásának módja. Az informáió minősége a következő tényezőktől függ: pontosság, hűség, Még akkor is, ha csak az információk elenyésző százaléka hibás, az emberek szemében gyanússá válik az összes. időben rendelkezésre állás. Az információ csak a szükséges pillanatban hasznos, később már nincs értéke. megfelelő mennyiség. Ha túl sok, akkor megemészthetetlen és nem alkalmas arra, hogy a döntéseket elősegítse. megfelelőség. A felhasználó személye, felelősségi köre határozza meg. Másra van szüksége a felső vezetőnek és egy közvetlen termelésirányító középvezetőnek.
Az információk egyik embertől a másikig terjedő közvetítő folyamata a kommunikáció, ami a vezetői munka egyik legfontosabb eleme. A kommunikáció fajtái: `Á szervezet teijositményAz egyén teljesítménykommunikáció a vezetők és a beosztottak között folyik, felülről lefelé és 'a-vertikális hiutatámak javulása mutatóinak javulása alulról felfelé. Fontos szerepe van a feladatok és felelősségek delegálásánál, illetve a vezetői döntéshozatal elősegítésében, a horizontális kommunikáció a szervezet azonos szintjein dolgozók közötti informáA részleg teljes€trriényciók cseréje, amire a feladatok koordinálásához van szükség, Jobb csoportmunka mutatóinak javulása valamint +_ külső: a szervezet és az érdekelt felek illetve a környezet közötti, • belső: a szervezeten belüli, Az információ: Minőségkultúra Jobb kommunikáció legyen tényeken alapuló, korrekt, legyen gyors, naprakész, + jusson el oda, ahol, amikor, amennyi szükséges. Valószínűleg a legutolsó tényező megvalósítása a legnehezebb: eljuttatni oda, ahol a 3.17. ábra. A képzés eredményessége. A hagyományos és a korszerű megközelítés l egjobban tu dják felhasználni, ahol valóban szükség van rá és nem csak a papírhegyeket A 3.18. ábra azt mutatja, hogy ahogyan nő a képzést értékelő területek fontossága, ú növeli, időben eljuttatni, és az információáradatból kiválasztani azt, ami valóban felha válik nehezebbé az eredményesség és hatékonyság értékelése. A legegyszerűbb a megha sználható . rozott képzési célok elérését a megszerzett bizonyítványok alapján értékelni. A szerve Az információk közvetítésének, a kommunikációnak egyik lehetséges eszköze a csogyakorolt hatás azonban egyrészt később jelentkezik, másrészt nehezen mérhető. port, de számtalan módja létezik, az írásbeli, szóbeli vagy elektronikus úton való terjeszt éstől a szemléltető táblák alkalmazásáig. Fontos, hogy a szervezet a kultúrájának és adott Fontosság Értékelendő területek Értékelhető ságainak megfelelő eszközöket alkalmazza. A megfelelő belső kommunikáció kiala kítása a legtöbb szervezetnél gondot okoz. Talán humorosnak tűnik, de sok szerveMeghatározott képzési célok elérése zetre igaz, hogy a folyosón elmondott információk jobban terjednek, mint a hivatalos Az egyéni munka teljesítménymutatóinak változása U ton t ovábbítottak . A részleg, csoport teljesítménymutatóinak változása A hatásos belső kommunikációnak nagy szerepe van a minőségfejlesztő tevékenység megv A szervezeti kultúra és a szervezet teljesítménymutatóinak alósításánál: a vezetőség elkötelezettségének kinyilvánítása, a dolgozók tájékoztaváltozása lSa , bevonása az elért eredmények ismertetése terén. A minőségfejlesztő tevékenység legn 3.18. ábra. A képzés hatékonyságának értékelése ehezebb feladata a dolgozók hozzáállásának megváltoztatása: a változások szükség114
115
szerűségének elismerése és az azokban való hatékony közre működés. A belső kommuni Azonban ha az ISO 9004 szabványt a TQM fejlődésének jelenlegi állapotaként értelmezkáció a legfontosabb eszköz ennek megvalósítására. k valamiféle TQM szabványna tekintjük, akkor tévedünk. Ezzel szemben tekinthetjük A minőségfejlesztő tevékenység külső kommunikálása erősíti a vevők és az érdeke zük l a TQM irányába mutató, annak egyes elemeit részben megvalósító szabványnak. felek bizalmát a szervezet iránt. Végső soron mind a belső, mind pedig a külső kom mut i, Ugyanakkor TQM-et a célja alapján nevezhetjük inkább a versenyképes minőség megkáció célja közös: a vevők és az érdekelt felek megelégedettségének növelése. Ez p l valósítására szolgáló modellnek, amely nem igényel szabványokat. visszahat a szervezetre, erősíti a dolgozók elkötelezettségét a minőséggel kapcsolatos kenység iránt és növeli a vevők bizalmát a szervezet iránt. 3,12. Eszközök és módszerek TQM különböző eszközöket és módszereket használ a minőség megvalósításához. Ezeknek egy része ismert más területekről, más részét el kell sajátítani. Az eszközök közül néhány fontosat és viszonylag könnyen elsajátíthatót a 4. fejezet
A
Belső kommunikáció
ismer A minőségre vonatkozó tevékenység .
3.19. ábra. A belső és a külső kommunikáció hatása
3.11.
A végső cél: A vevők és érdekelt felek megelégedettségének növelése
Folyamatok
Az előző fejezetben láthattuk, hogy az ISO szabványok mintát adnak a minőségirányítási rendszer megtervezéséhez és kiépítéséhez. Sok cég úgy kezdi el a minőségfejlesztő tevékenységet, hogy kialakítja az ISO 9001 szerinti minőségirányítási rendszerét, majd felismeri a fejlesztés szükségességét és elkezdi a TQM elemek tudatos alkalmazását. Vannak olyan szervezetek, amelyek rögtön a TQM elemeit kezdik bevezetni, de hamar felismerik, hogy a TQM rendetlenségben nem valósítható meg és elkezdik a folyamatok rendbetételét. Mások természetesnek veszik, hogy a TQM-be bele kell érteni a folyamatok szabályozását. A kiinduló pont a vevői elvárások megismerése. A végpont pedig ismét a vevők, hiszen a szervezetnek meg kell tudnia és meg kell mérnie, menyire elégedettek tevékeny ségével a vevők. Meg kell határozni és szabályozni kell'.-mindazokat a folyamat~t, amelyek a vevők igényeinek kielégítésében szerepet játszanak: A vezetőségnek szaba' eti lyoznia kell az alapvető feladatokat és felelősségeket, illetve az ehhez tartozó szervez t kérdéseket, valamint a eljesítésükhöz"szükséges erőforrások működtetését. Ugyancsak a szabályozandók közé tartozik a teljesítménymutatók meghatározása és mérése. A tapasztalat azt mutatja, hogy ha TQM elvekkel kiegészítve alkalmazzuk az IS° 9001 szabványt, kihasználva a rugalmasságából adódó lehetőségeket és megfelelően alkalmazzuk a követelményeit, jelentős eredményeket érünk el. Ehhez nyújt segítséget aZ ISO 9004 szabvány. 116
tet.
3.13. A TQM emberi oldala Tulajdonképpen az előzők is erről szóltak. A TQM bevezetéséről beszélve általában a technikai oldalát hangsúlyozzák, és kevés szó esik az emberi oldaláról. Pedig a siker az embereken múlik! Ahhoz, hogy a TQM sikeres legyen, az embereknek rengeteg dolgot kell másképpen csinálniuk, mint ahogy azelőtt tették. Végső soron a minőség az emberről szól. Ha erről beszélnek is és elismerik a gyakorlatban, a cég mindennapi életében nem törődnek vele. A minőséggel kapcsolatos kezdeményezések mindig a rendszerre és a folyamatokra irányulnak és a kimeneteli paraméterek stabilitását (állandóságát) célozzák. Azonban a javításnak ez a kizárólag rendszer-folyamat szemléleti megközelítése gyakran kudarcot vall, ami előre látható. Ugyanis a folyamatok javítása együtt kell járjon az emberi tényezők javításával a szervezeten belül. Csak ebben az esetben van esélyünk arra, hogy hozzájussunk azokhoz a hatalmas előnyökhöz, amelyeket a TQM nyújt. A TQM kihívásai elsősorban emberi kihívások. Nem elsődlegesen technikákról, rendszerekről és folyamatokról szólnak, hanem emberekről, motiválásukról, szervezeti és emberi értékekről, üzleti etikáról. A cégek többségénél létezik egy hivatalos és egy ún. párhuzamos struktúra, amit ak s zabályok, viselkedési normák, kommunikációs csatornák és hatalmi összefonódáso je lentenek. Ez a cég struktúrájának része. A valódi ügymenet és a munka jelentős része ezen a párhuzamos struktúrán keresztül bonyolódik. A párhuzamos struktúra annál erőkulsebb, minél kezdetlegesebb a cég irányítási rendszere. Az egész együtt jelenti a cég tú ráját, amiről már volt szó. A TQM bevezetésének sikere vagy bukása a párhuzamos struktúrán belül dőlhet el. ATQM valójában nemcsak a rendszerek és folyamatok, hanem az emberek megvált oztatásáról szól. És az emberek különösen hajlamosak arra, hogy ragaszkodjanak a kialakult szokásokhoz. Azonban a TQM sikeréhez az kell, hogy mindenki megti'a ltozzon a cégnél, egyeseknek kisebb, másoknak nagyobb mértékű változásra van sz üksége. 44
7
Ezért van az, hogy nincs bevált módszer a TQM bevezetésére. Minden egyes cégnél e dileg kell megtalálni a legalkalmasabb megvalósítási tervet. A TQM bevezetése véguJ olyan befektetéseket igényel, amelyeknek hosszú távon mutatkoznak meg az eredménye Mint minden minőségkezdeményezés, ha nem őszintén csinálják, sok kárt okozhat.
HATÁS Motiváltság
A motiváltság, képesség, irányítási lehetőség modellje A TQM két fontos alappillére az elkötelezettség és az egyéni kompetencia. Az egyén kompetenciájáról már volt szó az első fejezetben:
Lehetőség
Kompetencia = motiváltság + képesség. Egy személy tehát akkor kompetens, ha megfelelően motivált, és megfelelő kép gekkel rendelkezik a munka megfelelő elvégzéséhez. Ez a modell azonban csak az egyént veszi figyelembe. A kompetencia fogalma kell terjeszteni, és a szervezetnél kapott hatalmat és irányítási lehetőséget is belek érteni. Ekkor a kölcsönhatás a motiválás, a képesség és az irányítási lehetőség kör fogja meghatározni azt az összhatást, amit az egyén gyakorol a szervezetre. A hat következő képlettel lehet kifejezni:
©
Képesség
Hatás = motiváltság + képesség + irányítási lehetőség A hatás, tehát ennek a három tényezőnek az eredője. Ez a modell érdekes lehető nyújt az egyén szervezetre gyakorolt hatásának a megértésére. Vegyük a következő eseteket szemügyre. Egy erősen motivált személy, gyakorlatilag korlátlan irányítási lehetőségekkel nagy erőt jelenthet jó és rossz irányban is. A szervezetre gyakorolt hatása kizáró képességeitől függ. Egy erősen motivált zseni, ha nincs irányítási lehetősége, nem fog tudni pozitív gyakorolni a szervezetre. Világos, hogy az irányítási lehetőség a kulcstényező. Ah igen nagy (ahol az egyén fel van hatalmazva lényeges döntések meghozására), hatás az egyén motiváltságának és képességének lesz a függvénye. Ideális esetben az egyén irányítási lehetősége egyensúlyban van a motiváltságés képességének szintjével. Bármilyen zavar ebben az egyensúlyban, súlyos pr mákhoz vezet az egyén és a szervezet életében is. Egy magas szintű motiváltság képességekkel rendelkező egyén frusztrálttá válik, ha megfosztják a döntések le ségétől, az irányító tevékenységtől. Vagy fordítva: az egyén, akinek döntési lehet és irányítási jogköre van, képességek hiányában, óriási pusztítást tud végezni a vezetben. Első esetben az egyén, második esetben a szervezet megy tönkre. És végül a képességekkel és lehetőségekkel rendelkező egyén akkor ér el ered ha motiválása megvalósul. Ahhoz, hogy a modell működjön, az is szükséges, hogy az egyén hajlandó leg erőfeszítéseket tenni. Ennek a modellnek jelentős alkalmazási lehetősége van az emberi erőforrások l való gazdálkodásnál. Ugyanis azt sugallja, hogy amilyen mértékben az egyének} 118
3.20. ábra. A motiváltság, képesség, irányítási lehetőség modellje
sztik a motiváltságukat és képességeiket, olyan mértékben kell autonómiát kapnik a cselekedeteikhez. Az emberi erőforrásokkal való gazdálkodás gyengesége áltatban az, hogy ez a három kulcseleme, motiváltság, képességek és irányítási, döntési hetőségek nincsenek egyensúlyban és nincsenek összhangban a szervezeti célokal. Az emberek gyakran visszatérnek egy továbbképzés után motiváltan és az újonnan nult dolgokat szeretnék bevezetni. Ekkor azt tapasztalják, hogy a meglévő rendszerek s a szervezet nem engedi őket, hogy kipróbálják, megvalósítsák a tanultakat. Ennek a ö vetkezménye előre látható. Az emberek elvesztik a motiváltságukat, és a szervezet mberekkel való gazdálkodásának politikája nem lesz hiteles. Az ismertetett modellből az is következik, hogy a szervezet túlélése és sikere a veze` k kompetenciájától függ. Minél jobb a vezetés minősége, annál nagyobb a szervezet sélye a sikerre. nfo
rmáció—bizalom—értékek z e lőzőkben már volt szó a szervezeti kultúra egyes összetevőiről: az információk árams ának módjáról, a bizalomról a dolgozók és a vezetők között, és a cég által elfogadott rté kekről. Ezek működése nagyrészt emberi tényezők függvénye. Nézzük meg ezt köele bbről. A szervezet szűrőként működik. Működésének szabályozói: a cég által elfogadott legfontosabb értékek, a szervezettel és a munkakörrel való azonosulás, a dolgozók (egyének és csoportok) munkakultúrája, 119
SZERVEZET Nem megfelelő vezetés Nem hatékony folyamatok Bürokrácia Egymást pusztító hadviselés Ellenállás a változásoknak ( Információ A motiváltság hiánya Innovatív, kockázatkereső magatartás
Környezeti Rövid vagy hosszú távú előretekintés
3.22. ábra. Mindenki tudjon róla
A bizalom mindig kétoldalú. Ha a vezetés nem bízik meg a dolgozókban, a dolgozók sem bíznak a vezetésben. A bizalom az autonómia nagyságával mérhető, amelyet az egyén megkap. Az egyéni A kritikák becsületes és konstelőrehaladás kinyilvánítAbizalom növekedésével az információk megfelelően áramlanak. Avalódi, játékszabályai hatósága ruktív információk. A bizalom semmibe sem kerül a cégnek. Azon az elven alapul, hogy minden lény a szervezetben megérdemli, hogy emberhez illő módon kezeljék és tiszteljék. Melyek a szervezet értékei, ahol ön dolgozik vagy tanul? Hogyan hozzák ezt a tudo3.21. ábra. A szervezeti szűrő működése mására'? Van küldetésnyilatkozatuk, amely a szervezeti értékeket is tartalmazza? Melyek azok az értékek, amelyeket a szervezetnek meg kell tartania? Nyilvánvalónak kell lenaz egyének változásokra való reagálásának képessége, nie, hogy az értékek nemcsak jelszavak, amelyeket könnyen elfelejtünk. az egyéni vagy csoportcélok megvalósítása, Nézzük meg az összefüggést a cég értékei, az emberek motiváltsága és elkötelezettaz emberek közötti kapcsolatok, bizalom, sége között. munkakörnyezet, Milyen elvárásai vannak a cégnek az emberekkel szemben? rövid vagy hosszú távú előretekintés, ♦ mindennap elmenjenek dolgozni, hacsak nem betegek, a kritikák kinyilváníthatósága, ♦ rendelkezzenek a feladataik elvégzéséhez szükséges tudással, vagy készek legyenek az információk áramlásának módja, a megszerzésére, az egyéni előrehaladás játékszabályai, ♦ visszajelzéseket szerezzenek a belső és külső vevőiktől azért, hogy javíthassák a neaz ínnovativ, kockázatkereső magatartás támogatása. kik nyújtott szolgáltatásaikat, Az információk visszatartása igen nagy szerepet játszik a dolgozók demotiválásáb kommunikáljanak a javaslataikról és ötleteikről a gyártási és szolgáltatási módszerek Ha egy olyan szervezeti kultúrát akarunk felépíteni, ahol mindenki a legjobbat adj javítása, fejlesztése céljából, többiek és az egész szervezet érdekében, akkor mindenki úgy kell érezze, hogy tisztel ♦ a szervezet és a csoport hasznát az egyéni haszon fölé helyezzék, ha a kettő között és megbíznak benne, alkalmasnak és érettnek tartják az információk befogadására, me konfliktus lenne. értésére és alkalmazására. Ez elég sok, amit az emberektől kérhetünk. Miért várhatjuk el, hogy az emberek mindezt A bizalom a kompetenciával függ össze. Valaki megbízhat a 10 éves gyerekébe teljesíteni fogják? Pénzért? Ez sohasem működött. Hosszú távú biztonságért? Talán. De hogy egyedül is át tud menni a kereszteződésen, vagy biciklizhet egyedül, de nem adh ez sem valószínű, hiszen nem várható el, hogy az egyének egész életükben egy cégnél ja oda neki az autóját. m aradjanak. 120 121
A válasz kereséséhez nézzük meg a McDonald ' s jelenséget. Sok fiatal dolgozik n luk, a legkevésbé gondolnak arra, hogy ott csinálnak karriert, és mégis a McDonald' nak sikerült egy hihetetlen mértékű elkötelezettséget és erőfeszítésekre való hajlandós got elérnie a fiatal alkalmazottainál. Erre nem lehet kényszeríteni őket, vagyis nem lela máshogy elérni, csak úgy, hogy az emberek is akarják ezt. Bizalommal és türele vannak a szervezet iránt, amelyben dolgoznak, tisztelik a vezetést. Ezt avval érik hogy a szervezet olyan értékeket közvetít, amely szerint mindenki fontos, és mindenlej felelősségteljes felnőttként kezelnek.
Csoportmunka
Folyamatok
Folyamatos fejlesztés
Eszközök
Motiváció
Teljes körű részvétel
Kommunikáció
Oktatás
3.23. ábra. Egy lehetséges TQM modell az összes elemmel
t , TQM bevezetési programjavasla az alábbi: TQM program bevezetési céljának meghatározása, a program indítása. 2. Támogató szervezet felállítása a program menedzselésére. 3. Helyzetfelmérés, önértékelés, gyenge és erős pontok, lehetőségek, veszélyek feltárása, elemzése. 4. Főbb javítandó, fejlesztendő területek, témák kiválasztása. 5. Oktatás és képzés beindítása. 6. Csoportok – vagy egy mintacsoport – létrehozása a kiválasztott témákra, a problémák megoldására. 7. A csoportok módszertani képzése. A csoportok előrehaladásának értékelése, tapasztalatcsere a csoportok között, egymástól tanulás a szervezeten belül. Külső tapasztalatcsere és tanulási lehetőségek keresése. 9. A csoportok megoldásainak, eredményeinek beépítése a rendszer működésébe. 10. Az eredmények terjesztése a szervezeten belül és kívül. 11. Újabb témák indítása a működő és az újonnan létrehozott csoportokban. 12. Folyamatos továbbképzés, új módszerek, eszközök megtanulása. 13. Oktatási anyagok készítése a befejezett csoportmunkák tapasztalatainak felhasználásával. 14. A program rendszeres értékelése. .1 5. A fejlesztés és a kiterjesztés programjának meghatározása. — A bevezetés feltehetően sikeres lesz ott, ahol erős a vezetői elkötelezettség, és erős a munkatársak támogatása. Ahol a vezetőnek követői vannak, ill. ahol képes követőket nevelni, valamint a munkatársak szeretik a kihívásokat, nem félnek a változásoktól, vállalják módszereik és elért eredményeik továbbadását, terjesztését. Ahol az elkötelezettséget az erős piaci kényszer is motiválja, és szükséges a szervezetfejlesztés ill. a szervezeti problémák megoldása. g
A TQM bevezetésének és sikerének hét elve: 1. ATQM megvalósítása lelkes és odaadó munkát igényel. 2. A TQM kihívásai elsősorban emberi kihívások. Környezet 3. A TQM megvalósítása kulturális változás: a folyamatok fejlesztésének együtt kell Egy japán üzembe amerikai delegáció érkezett. Az igazgató megmutatta a gyönyá= járnia az emberi tényezők fejlesztésével, és az emberi kapcsolatok megváltozásával a rű, modern és tiszta gyártócsarnokot. Egyszer csak odament az egyik gép mellé, föl szervezeten belül. a emelt egy cigarettacsikket, majd magasra tartott kézzel – hogy mindenki jól láthass 4. A TQM bevezetésének sikere vagy bukása a párhuzamos struktúrán belül dől el. – a legtávolabbi szemétgyíytőhöz vitte és beledobta. A folyosón megkérdezte az egyli 5. Nincs bevált módszer a TQM bevezetésére. Minden egyes cégnél egyedileg kell megg amerikai szakértő, hogy miért tette ezt. „Azt akartam, hogy mindenki lássa. Ahol ren találni a legalkalmasabb megvalósítási tervet. van a padlón, ott rend van a fejekben” – válaszolta. 6. A TQM bevezetése olyan befektetéseket igényel, amelynek hosszú távon mutatkoznak meg az eredményei. '7. Mint minden minőségkezdeményezés, ha nem őszintén csinálják, sok kárt okozhat. 3.14. A TQM bevezetésének elvei me'
A TQM bevezetéséhez minden egyes szervezetnél egyedileg kell kitalálni a legalkal sabb megvalósítási tervet. A TQM bevezetése olyan befektetéseket igényel, amelyeknek naponta látszanaklll eredményei, de a végeredmény csak hosszú távon jelentkezik. 122
TQM bevezetésének hét hátráltatója: 1. A koncepció és az elvek tekintetében található sokféleség. 2. A megfelelő TQM technikák kiválasztásának, elsajátításának és alkalmazásának a n ehézsége. A
123
A túlbonyolítás vagy a túlzott leegyszerűsítés veszélye. 3. 4. A képesség hiánya. 5 A képzettség hiánya. 6 . A motiválás hiánya. '7 . Az elkötelezettség hiánya.
Összefog
lalás
amely különböző eszközöket használ ennek a kultúrának a minőségkultúra, TQM egy re. A ához szüksékifejlesztésére és folyamatos fejlesztésé célkitűzéseinek megvalósítás A minőségirányítás a szervezet minőségi folyamatok tervezése és működtetése, az ges Attól teljes körű, hogy k. részt vesz benne, ♦ mindenki a szervezet minden tevékenységére és minden részlegére vonatkozi ♦ k a kielégítésére osszA TQM négy alapelve Vevőközpontúság. ATQM cégek a vevőre és a vevők igényeine 1. k. pontosítana A folyamatok folyamatos fejlesztése, amelynek eredménye a jobb minőségű termék 2. s. és szolgáltatá e. A dolgozóik teljes körű részvétel 3. a társadalmi méretű tanulásban, ami a többi céggel közös tanulás. l 4. Részvéte A négy alapelvben közös az, hogy megvalósításukban fő tényező az ember, akár vezetőnek, dolgozónak, külső vagy belső vevőnek nevezzük őt.csoportmunkával, valamim Ezért a megvalósításuk csak az emberek oktatásuk és képzésük segítségével érhető bb magasa A folyamatos fejlesztés alapmodellje a PDCA ciklus. re változó, egyre mag az egy lehetővé szerint haladunk, ami st. Egy spirál felelést_ áll; (belső és külső) vevői igényeknek való megfelelé egoldó folyamat, amely hét lépésből problémam A fejlesztés nem más, mint egy
zása
meghatáro 1. A probléma tés Adatgyűj 2. e 3. Az adatok elemzés e nyabb, 4. Okok elemzés A javító, fejlesztő tevékenység megtervezése és a leghatéko 5. leggazdaságosabb megoldás bevezetése zása 6. Az elért hatások értékelése határo A megoldás rögzítése vagy új probléma meg 7.
A TQM azt jelenti, hogy mindenkinek részt kell venni benne, és személyesen kell a felelősséget vállalni. Nem lehetnek potyautasok. A Téladat- és felelősségdelegálás azt jelenti, hogy az embereknek feladatokat és felelősséget kell kapniuk és akkor motiváltak lesznek abban, hogy a munkájukat jól végezzék és folyamatosan javítsák. A közös tanulás kettős célja: ne kelljen újra felfedezni a már ismert és megvalósított dolgokat, ♦ egy olyan minőségkultúra létrehozása, amelyben kedvezőek a szervezetek és egyének működésének és fejlődésének feltételei. A minőség mint vezetési filozófia alkalmazása azt jelenti, hogy a vezetőség képes arra, hogy olyan módon irányítsa a folyamatokat és az erőforrásokat, különös tekintettel az emberekre, hogy a termékek és szolgáltatások minősége feleljen meg a vevők és az összes érdekelt fél igényeinek, illetve folyamatosan javuljon és haladja meg ezeket az igényeket. Azt is jelenti, hogy a teljes vezetési folyamatot a minőségszemlélet irányítja, a beszerzéstől az eladásig, a marketingtől a dolgozók irányításáig és a partnerkapcsolatok kialakításáig. Mivel a TQM sikere az embereken múlik, az emberek motiválása a sikerének kulcsa. A TQM egyik legfőbb eleme és nélkülözhetetlen eszköze a csoportmunka. A TQM oktatással kezdődik és oktatással folytatódik. ATQM kihívásai elsősorban emberi kihívások. Nem elsődlegesen technikákról, rendszerekről és folyamatokról szólnak, hanem emberekről, motiválásukról, értékekről és üzleti etikáról. Az egyén szervezetre gyakorolt hatása a motiváltságának, képességének és irányítási lehetőségének az eredője.
Ellenőrző kérdések 1. Értelmezze a TQM lényegét! 2. Mi a TQM négy alapelve? 3. Bármely tevékenység lebontható a PDCA ciklusra. Mondjon példát rá a saját életéből, tevékenységéből! 4. Miért fontos a cégek számára, hogy részt vegyenek a közös tanulásban? 5. Mit jelent, hogy a minőség vezetési filozófia? 6. Milyen az új típusú vezető? 7. Melyek az emberek motiválásának a legfontosabb tényezői? 8. Hogyan értelmezi a csoportmunka 2+2 > 4 elvét? 9. Milyen fontos emberi tényezők szükségesek a TQM sikeréhez? 10. Ismertesse a vállalati szűrő működését, és elemezze a működését szabályozó tényezőket!
125
két kulcspontja van: l A folyamatot az erőforrásokka összhangban kell megtervezni. Biztosítanunk kell, hogy az emberektől ne követeljünk többet, mint amire képesek. Ugyanez vonatkozik a gépekre. Elhasznált gépek kopott szerszámain nem lehet azt a pontosságot megkívánni, mint amire szükség lenne az adott termék előállításánál. A folyamatot úgy kell megtervezni, hogy az erőforrások (ember, eszköz, pénz) és az k anyago kihasználása a legjobb legyen.
1 folyamattervezésnek
A minőségirányítás és a folyamatos fejlesztés néhány módszere
k
4.1. Folyamatszabályozás A minőségszabályozás legfontosabb eszköze a folyamatszabályozás. A minőséget ugya; csak úgy lehet biztosítani, hogy a gyártás minden egyes folyamatát szabályozzuk, vagyl; figyeljük a folyamatot és az ellenőrzés során nyert értékek alapján beavatkozunk. Ami a gyártásra vonatkozik, az ugyanúgy alkalmazható a gyártást megelőző, kisegítő és követő műveletekre is, ha a minőségszabályozási rendszert teljes körűen kívánjuk kialakítani, vagyis úgy, hogy mindenre kiterjedjen. Ez nemcsak a gyártóvállalatokra hanem a szolgáltatásokra is vonatkoztatható. A minőségszabályozásnak számos más eszköze is van, amelyek részben a hibaforrások megkeresését, részben ezek súlyának mérlegelését vagy kiküszöbölését célozzák. Most a szabályozási rendszer szívét: a folyamatszabályozást mutatjuk be. A folyamatszabályozást angolul SPC-nek (Statistical Process Control) nevezik, amennyiben sta. tisztikai módszereken alapul. Minden szervezet tevékenysége folyamatokból áll. Általában van egy alapfolyamat. amely körül, alatt, mellett számtalan kisebb folyamat létezik. Egy étteremben az alapfo' lyamat az ebéd elkészítése, de ezenkívül más folyamatok is vannak: az alapanyagok beszerzése, a terítés, a mosogatás, a vendégek kiszolgálása stb. Hibák keletkezhetnek ezeknek a folyamatoknak mindegyikében. Azért, hogy minél kevesebb hiba fordulhas son elő, szükség van a folyamatokat alkotó eljárások leírására. Például azért, hogyh a szabadnapja van a konyhafőnöknek, vagy új szakácsot vesznek fel, akkor is el tudják készíteni ugyanazt az ételt, ugyanabban a minőségben. Ha az embereknek a kreativitása kat arra kell használniuk, hogy mindig újra kitalálják, amit már egyszer megoldottak a cégnél (mindig újból ki kell találni a húsleves vagy az almásrétes elkészítésének mód' ját), akkor nem marad energiájuk a valóban kreatív tevékenységekre. Felmerül a kérdés, hogy az eljárásokat milyen részletességgel kell leírni? Ez fü gg g azoktól, akik használni fogják. Képzettségüktől, tudásuktól. Egy számítógépen elvé ' zendő munka leírását nem szükséges azzal kezdeni, hogyan kapcsoljuk be a gépet. l-h' i szen aki tud vele dolgozni, tudja, hogyan kell bekapcsolni. A hosszú, bonyolultan foga ' mazott eljárásokat senki sem fogja olvasni. És mi legyen ott, ahol olvasni alig tudó, vagy e az ország nyelvét nem ismerő munkaerő dolgozik? Egyes nagy külföldi cégeknél kötel ' ző a munkások anyanyelvén is rendelkezésükre bocsátani az eljárásokat. 126
folyamato stabilitása izonyos eltérések elkerülhetetlenek a folyamatok kimenetében. Nem léphet be az előB dó az ajtón mindig másodpercre pontosan az órára, de ha 15 percet késik, az elfogadhaa tatlan. Nem lehet pontosan 20 dkg sajtot levágni az üzletben, de ha 20 helyett 10 vagy 30 dkg-ot vágnak le, az elfogadhatatlan. A folyamat változásainak okai két fő csoportba sorolhatók, amelyeket az alábbi példával világítunk meg: Egy cukrászdában, ahol minden alkalommal kitűnő süteményeket ettünk, egy alkalommal, hétfőn, pocsék tortát kapunk. Amikor ezt szóvá tesszük, kiderül, hogy minden hétfőn szabadnapos a legjobb cukrász, és emiatt hétfőnként a sütemények nem a megszokott minőségűek. Ebben az esetben rendszeres okról van szó, mert minden hétfőn bekövetkezik. Ha a sütemény mindig kitűnő, bár az íze nem mindig tökéletesen azonos, mert a sütő hőmérséklete ingadozik, akkor véletlen okról van szó. Az első esetben nem stabil, a második esetben stabil folyamatról beszélünk. A termékek és szolgáltatások minősége függ annak a folyamatnak a stabilitásától, amellyel előállították őket. A folyamat változékonyságára, a kimenetek szórására ható fő tényezők öt csoportba sorolhatók: emberek: alkalmazottak, dolgozók, • eszközök, gépek, • anyagok, • módszerek, • környezet. Ha ezek állandóak maradnak az idők folyamán, akkor a folyamat stabil, és a kimenete előre meghatározható. Például a cukrászdában ezt a következőkkel érik el: • mindig ugyanaz a cukrász készíti az adott süteményt, • mindig ugyanazt a sütőt használják, • ugyanattól a szállítótól veszik az alapanyagokat, • mindig azonos recepteket alkalmaznak a sütéshez, • nem változtatják a konyhai körülményeket. A folyamat stabil vagy szabályozott, ha eltérései kizárólag véletlen jellegűek, általába kicsik, és nem egy rendszeres vagy speciális ok (pl. a cukrász hiányzása) következn té ben jönnek létre. 127
A stabil folyamat jellemzője az, hogy a kimenet eltérései előre meghatározhatók. Ez azt jelenti, hogy bármely stabil folyamat esetére kiszámíthatjuk kimenetének lagértékét és a szórását. A stabil folyamat mérhető és/vagy minősíthető paraméterei a normál eloszlási görbe követik. A normál eloszlási görbe fő jellemzői az átlag, a szórás és a terjedelem.
ményeit) előállítani, akkor akármit kíván a vevő, ez nem fog változtatni az eredményen. Az eredmény változásai (szórásai) elkerülhetetlenek. Minden folyamat eredményei változóak (szórnak). A folyamatok sohasem adnak azonos eredményeket. Vannak olyan szórások, amelyek elfogadhatók, amelyek a specifikációkon belül esnek, és vannak olyanok, amelyek elfogadhatatlanok, mert kívül esnek rajta. Az eredményeket kétféle unódon lehet a specifikációk által előírt korlátok között tartani: ellenőrzés utáni válogatással, vagy a változások csökkentésével. Az ellenőrzés egy rendkívül kis hatásfokú módszer a megkövetelt eredmények eléré95,44 % séhez Az ellenőrzés, ami után vissza kell küldeni a terméket újrafeldolgozásra vagy 68,26 % javításra, vagy le kell selejtezni, igen drága módszer. Az ellenőrzés csak azt mutatja meg, hogy a követelményeknek, specifikációknak nem megfelelő termékeket állítunk elő, de nem fogja megakadályozni, hogy újra és újra ilyeneket állítsunk elő. Arról nem is beszélve, hogy mindig lesznek olyan hibás termékek, amelyek keresztül csúsznak az ellenőrzésen, és a vevőhöz jutnak. 5. A megkövetelt specifikációk, paraméterek eléréséhez szabályozott állapotban kell tartani az eredmények változásait (szórását), a folyamatváltozások okainak megtalálásával és megszüntetésével. A másik módszer a specifikációknak megfelelő eredmények nyerésére, a folyamat változékonyságának csökkentése addig, amíg az eredmények a kívánt határok közé esnek. Shewhart, Deming és mások azt tanítják, hogy a követel4.1. ábra. A normál mények megbízható teljesítése csak a változékonyság csökkentésével valósítható meg. >t eloszlási görbe Ez a változékonyságok okainak a megkeresésével és megszüntetésével érhető el. Ebés jellemzői ben az esetben nem kell attól félni, hogy rossz termékek jutnak át az ellenőrzésen. A változékonyság (szórás) okai a következők: Statisztikai folyamatszabályozás 4 Véletlen hibák, amelyek nagyszámú kisebb véletlen ok következményei, mint példáA folyamatok javításának fő célja, hogy a folyamatokat szabályozott állapotba hozza. A2 ul a szokásos gépkopások, a feszültség ingadozásai, az emberek sohasem tökéletes egyik alapvető technika ehhez a statisztikai folyamatszabályozás (SPC), amelynekfó munkája. Ezeknek a nagysága előre becsülhető, csökkenthető, de megszüntetésük kérdései: gazdaságosan szinte lehetetlen. vajon a folyamat képes-e a követelményeket teljesíteni? Rendszeres hibák vagy speciális hibák, a hibás nyersanyagszállítmány, szerszámcsea folyamat teljesíti-e a követelményeket bármely pillanatban? re, egy gépbeállítás megváltoztatása, vagy a hozzáértő személy hiányzásának követszükséges-e a bemeneti értékek javítása, ha nem teljesülnek a követelmények? kezményei. Nagyságuk általában lényegesen meghaladja a véletlen hibákét, és előre A folyamatszabályozás elveit Shewhart, Deming, Ishikawa és mások fektették le. Sokan azl nem becsülhető, csakúgy mint bekövetkezésük időpontja sem. gondolják, hogy a folyamatszabályozás csak a termékgyártáshoz alkalmazható. Holott vannak Juran, hogy megértesse a kétféle hibát, a következő — állítólag megtörtént— esetet példák arra, hogy használható a szolgáltatásban, például az oktatásban, banki szolgáltatásokná l szokta elmesélni: munkaerő-felvételnél stb. Azaz minden folyamatnál, amely ismétlődik és mérhető. Egy étkezés végén Churchillnek, aki egy kicsit sokat ivott, azt a megjegyzést tette a A folyamatszabályozásnak van néhány alapvető elve: m ellette ülő Lady Astor: Ön összevissza beszél! És különben is részeg! 1. A kívánt eredményt (kimenet) a vevő igényei határozzák meg. A folyamat célja tnip' Churchill válasza: Lehet hogy én részeg vagyok, de holnapra már nem leszek az, dig a vevő igényeinek a kielégítése kell legyen. Ez vonatkozik a külső és belső ve On re. Tehát ismernünk kell a vevő igényeit. Erre különböző technikák léteznek. A vev azonban mindig csúnya marad! (Es a csúnyaság, bár a kozmetikumokkal némileg javítható, el nem tüntethető.) az, aki meghatározza a felső és alsó tűréshatárokat és azok a termékek, amelyek e ken kívül esnek, selejtek, vagy javításra kerülnek. Egy folyamatnak kétféle változékonysága lehet. Az egyik, amelyet a véletlen (szoká2. A kiinduló adatok (bemenet) és az alkalmazott folyamat meghatározzák az eredmé so s) hibák okoznak, ezt szabályozott változékonyságnak nevezzük. Ez a folyamat velejáHa van egy folyamat, amelyik csak bizonyos intervallumban képes a kimeneteit (er! rOJ a és ezt a folyamat fizikai határai szabják meg.
MM
128
129
A második fajta változékonyságot rendszeres vagy speciális hibák okozzák és ezt nep
szabályozott változékonyságnak nevezik. Az ilyen hiba tipikusan annak a következmény
hogy nem megfelelően követik a folyamatot, megszegnek valamilyen eljárást. Ez által' ban a nem megfelelően képzett személyzet, a nem elégséges dokumentáció (hogyan kel csinálni!), a beszállított alapanyagok nem megfelelőségének a következménye. A nem szabályozott változékonyságnak lényegesen nagyobb hatása van, mint a sz bályozottnak. A szabályozott változékonyság, mivel a folyamat velejárója, csak a folyamatban tet változtatásokkal módosítható. Avval, hogy megkérjük a munkásokat, figyeljenek jobba, oda, vagy tartsák be az előírásokat, nem tudjuk csökkenteni a változékonyságokat. A nem szabályozott változékonyság megszüntethető a kiinduló adatok szabályozás, val, valamint a folyamat pontos követésével. A nem szabályozott változékonyságok elfedik a szabályozott változékonyságokat. Ezer először ezeket kell megtalálni és megszüntetni. A folyamatváltozások csökkentésének módja tehát az, hogy megszüntetjük a ner szabályozott változékonyságokat, majd megkeressük a szabályozott változékonyságo eredetét, és megváltoztatjuk a folyamatot. Az SPC lehetővé teszi ♦ a folyamat változékonyságát okozó speciális vagy rendszeres okok megtalálását c megszüntetését, azaz stabil folyamat elérését ♦ a véletlen (szokásos) okokkal kapcsolatos változékonyság csökkentését, a folyama képesség biztositását, azaz a specifikációknak megfelelő termék előállítását. Folyamatképesség Folyamatképesség egy adott jellemzőre nézve a folyamat saját változékonyságának sh tisztikar mértéke. A folyamatképesség függ a folyamat bemenetétől, a folyamat kimenetének megkövetelt pontosságától, a folyamat tervezésétől, a folyamat stabilitásától. t Egy folyamat képessége nem haladhatja meg azt a folyamatképességet, amelye bemenetek biztosítanak. g A kimenetek bizonyos mértékű eltérései elkerülhetetlenek. A folyamatképessé dítottan arányos a kimenetek megkövetelt pontosságával. Például 25 mm átlaghoss gú csavarokat 1 mm-es eltérésekkel könnyebb előállítani, mint 0,1 mm-es eltéré Egy gyártófolyamat, amely 100 %-osan képes az első típusú csavarokat előállítani, leg 10 %-osan lesz csak képes a második típusút előállítani. Azaz minden 100-ból'l 10 fog megfelelni a szigorúbb előírásoknak. Ha szigorítjuk a kimenet követelményeit, közeledni fogunk az adott folyamat abs~` lút képességéhez. Amikor ezt elértük, akkor az adott folyamat bármilyen módosít ás$ kimenetek eltérésének növekedését eredményezi.
4.2. ábra. A folyamat változékonyságainak fajtái
Ha egy folyamat elérte az abszolút képességét, akkor további javítások, szigorítások a meneteknél (minőség vagy állandóság tekintetében) csak a folyamat alapvető változt atásával lehetségesek. Például pontosabb és megbízhatóbb berendezések, jobb alapa nyagok, hatékonyabb oktatási módszerek alkalmazásával. Meg kell győződni arról, hogy a folyamat képes a megfelelő termékek folyamatos elő állítására . A folyamatképességet össze lehet hasonlítani a kimenet előírásaival, mérések segítségével. A folyamatképesség jellemzésére két tényező használható a p és a p k . C a folyamatképesség tényezője a változékonyságra, a tűrésmező megadott értékének és 6a értéknek a hányadosa: ki
C
p
a
_ Tűrésmező 6o
hol a a szórás értéke. Ra p nagyobb, mint 1, ez azt jelenti, hogy a folyamat kimeneteinek legalább 99,7%-a me gengedett határok közé esik, azaz 1000 termék közül csak 3 nem fog megfelelni a köve telményeknek. Ez azonban nem veszi figyelembe azt, hogy a folyamat középértéke ne m biztos, hogy megegyezik a megkövetelt várható értékkel.
Egy másik jellemző, a Cpk, amely a folyamat eltérését és a középértékét is figyele veszi. Ez az alábbiak szerint számítható: felső határérték— középérték 3s -- vagy
Az SPC le ggyakoribb alkalmazási területe a gyártási folyamat szabályozása. Meghapzzuk a folyamat jellemzőit a gyártásközi ellenőrzés során vett minták vizsgálatával. adatainak minta feljegyzésére és a követelményértékkel való összehasonlítására alkalzott eszköz a szabályozókártya. A folyamatba akkor avatkozunk be, amikor a folyamat az ún. beavatkozási határokat túllépi.
középérték— alsó határérték 3s ahol s a szórás gyakorlati mérésekkel megközelített értéke. E kettő közül a kisebbik legyen 1-nél nagyobb. A megfelelő folyamatképességhez szükséges, hogy a C és a Cpk is nagyobb legyen , 2. Minőségtechnikák nél. Ha éppen 1, akkor a kimenetek 99,7%-a az előírt határértékek közé fog esni, azaz minőségjavítási, fejlesztési folyamatban a rendszeres adatgyűjtés és információk alfolyamat folyamatosan megfelelő kimenettel fog rendelkezni. Azonban a legkisebb eh tfák a megértés, döntés és beavatkozás alapját. Ezért az adatok összegyűjtésének és rés a folyamatban bizonyos százalékban nem megfelelő terméket hoz létre. A határé mutatásának rendszere igen lényeges. ket sokan 1,33-ként jelölik meg, de az egyes iparágaktól függően ez a követelménys A javításra való összpontosítás problémamegoldó csoportok kialakítását, és a megfeegyre szigorúbbá válik. ő eszközök alkalmazását igényli. A termékek, szolgáltatások és folyamatok folyamaVannak olyan folyamatok, ahol az előírások engedélyezik kis mennyiségű, nem me s fejlesztése, gyakran nagy pénzbefektetések nélkül is megvalósítható, ha a szervezet felelő termék keletkezését. Ennek gazdaságossági okai vannak, hiszen ha mindent 1 gazdálkodik az erőforrásaival. Ez persze azzal jár, hogy meg kell változzon az a méknek megfelelőnek kell lennie, az bizonyos esetekben, például építési célú termék agyományos szemlélet, hogy ha kielégítjük az előírásokat, akkor nincs probléma, és nél, igen drága gyártást eredményezne. incs szükség javításra. A mozgatóerő a belső és külső vevők igényeinek jobb kielégitéA szabályozókártyákkal a folyamat viselkedését figyelik. A szabályozókártyák le e, ami az állandó javítás fő kérdéséhez vezet: Tudnánk-e ezt még jobban csinálni? tővé teszik a folyamat eredményének ábrázolását az időben, és világosan megmuta A „7 alapvető eszköz” a minőség fejlesztésére (a problémák megoldására), ahogy hogy a folyamat mikor lesz szabályozatlan. shikawa nevezte őket, a következő (melyek száma azóta tovább bővült): Mutatják a változások trendjét, és be lehet avatkozni, amikor a folyamat szabályozat) Folyamatábra: mit csináltunk? válik. A szabályozókártyák célja elsősorban a speciális hibaokok jelenlétének feltárása. Adatgyűjtő lap: ki, mit, mikor, hol, hányszor csinált? Ez praktikusan úgy történik, hogy bizonyos intervallumokban mintát vesznek, me Ellenőrző lap: megcsináltuk? rik a szükséges jellemzőt és ábrázolják a szabályozókártyán. A véletlen okok követk Grafikonok: hogyan alakulnak az egyes jellemzők? ben létrejövő eltérések mind a beavatkozási határokon belül kell legyenek. Ha adódik Hisztogramok: hogyan is néz ki a változás? érték, amelyik kívül esik ezen a ponton, akkor ismét mintát kell venni, hogy megné Pareto-elemzés: melyek a nagy problémák? hova esik a következő érték. Ha ez a beavatkozási határon belül van, akkor a foly Ötletroham: mi okozhatja a problémákat? tovább mehet, de már beavatkozásra is szükség van. Ok-okozat diagram: mi okozhatja a problémákat? Fadiagram: mi okozhatja a problémákat? Korrelációdiagram: hogyan alakulnak az összefüggések az egyes tényezők között? S zabályozókártyák: hogyan változik egy paraméter az időben? Mérési értékek .................................................................................. Felső tűréshatár: x + 36 »7 alapvető eszköz" ismertetése - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Beavatkozási határ o oly amatábra o fo Átlag lyamat eseményeinek egymásutániságát írja le és ábrázolja. Az ábrázoláshoz szabváyos jeleket használnak, a kezdés és befejezés kör, az egyes lépések pedig téglalapokba o er ülnek. A döntéseket csúcsukra állított rombuszok jelölik. Sokszor az információk jelöe sére lapján fekvő rombuszt, az ellenőrzések jelölésére pedig hatszöget használnak. A oly --------------------------Beavatkozási határ amat irányát nyilak jelölik, és kötik össze az egyes jelöléseket. A döntési helyeken a .................................................... ®......................Alsó tűréshatár: x— 3a fol Yamat a feltett kérdésre adott igen vagy nem válasznak megfelelően kétfelé ágazik. A folyamatábrát csoportmunkában célszerű elkészíteni. Ügyelni kell arra, hogy ne eszle tezzünk szükségtelenül, mert áttekinthetetlenné válik. A 4.3. ábra. Szabályozókártya 4.4. ábra egyszerű folyamat, a pénzfeladás folyamatábráját mutatja be. C
pk
=
C
pk =
~ ----------------------
132
133
Adatgyűjtő lap A probléma elemzéséhez adatokat kell gyűjteni. Az adatgyűjtés egyszerű formája az adatlapok készítése. Szisztematikusan gyűjtjük az adatokat a különböző hatások gyakoriságára vonatkozóan. A várt hatásokat előre összeállítjuk, és a lapot elkészítjük. A feljegyzett adatok, események többnyire a problémamegoldás kiindulópontjai. Az adatgyűjtő lap lényegében egy táblázat . Bármilyen információ gyűjthető, de elsősorban numerikus adatok feljegyzésére szolgál. A megfigyelendő események, műveletek meghatározása után előre meg kell tervezni a táblázat formáját úgy, hogy minél áttekinthetőbb legyen, az adatgyűjtés időtartamának, gyakoriságának figyelembevételével. Az alábbi példa az adatgyűjtő lap igen egyszerű, szolgáltatásban alkalmazott formáját mutatja be.
START
Elmegyünk a bankba
Bemegyünk
NEM
Rövid a sor?
Napok
Hét: 28.
Hiányos szállítmányok
IGEN
Hétfő
Beállunk a sorba
Gyümölcs, zöldség
Kedd
III
Szerda
Csütörtök
II
III
II
Tejtermék
II
3 0
Kenyér, péksütemény Egyéb élelmiszer
Elővesszük a csekket
Kijavítjuk vagy újat írunk Elővesszük a pénzt
Elmegyünk és kölcsönkérünk egy barátunktól
4.4. ábra Banki pénzfeladás folyamatábrája
Visszakapjuk a szelvényt és a visszajáró pénzt STOP
3
II 4
3
6
4
18
4.5., ábra. Adatgyűjtő lap
Odaadjuk a csekket a pénztárosnak
Atadjuk a pénzt a pénztárosnak
9
0
Húskészítmények
Összesen
Összes
3
Fagyasztott áruk
Várunk
Péntek
Vizsgálatot végző neve: Aláírás: Megj.
Ilenőrző lap Olyankor használjuk, amikor regisztrálni akarjuk, hogy egy folyamat fázisait megterveztük-e, vagy a lépéseket elvégeztük-e. Az egyes lépéseket az ellenőr átvizsgálja és kipipálja. Ilyen ellenőrző lap például az auditorok kérdéslistája, és arra szolgál, hogy az előre átgondolt kérdéseket feltegye, vagy egy repülőgép átvizsgálása: semmi ne maradjon ki. Egy egyszerű ellenőrző lapot mutat be a 4.6. ábra. Az ellenőrző lap használható egy egyszerű folyamat szabályozására is: például rend ezvények, tanfolyamok szervezésének folyamatához, amikor az elvégzendő feladatokat és felelősségeket egy ellenőrző lap tartalmazza. rafikonok A g rafikonok az adatok szemléltetését szolgálják. Sokféle grafikont használhatunk. Oszlop-, vonal-, kördiagramot. Ezeket mindannyian ismerjük, használjuk a napi munkánkban. Ma már a számítógépes programok segítségével könnyen kiválaszthatjuk és megrajzolhattuk a legjobb szemléltetésre alkatinast. Kevésbé ismert a radardiagram, amelynek segítség ével egyszerre több termék több jellemzőjét szemléltethetjük. Az adatok jöhetnek brainst orming segítségével, vagy különböző elemzések felhasználásával. Például a cég és a v evők kapcsolatát nyolc jellemző alapján, mindegyiket 100 fokozatú skálán ábrázolva mu135
A teafőzés menete 1. A teafőzőt kinyitni
1lisztogram Az adatok eloszlásának grafikus ábrázolására a hisztogram igen megfelelő, szemléletes módszer, és talán a leggyakrabban ezt használják. Nagyszámú adat esetén a kezelésük megkönnyítése céljából célszerű az adatokat csoportokra bontani. A csoportba sorolás után egy táblázatot készíthetünk, amelyben feltüntetjük az egyes csoportokat, és az egyes csoportokba tartozó adatok számát. Ha a számok helyett vonásokat húzunk, akkor azok hisztogram alakját veszik föl. Hisztogram készítésénél a vízszintes tengelyen a csoportba sorolt adatok, a függőleges tengelyen pedig a mért értékek száma, az ún. gyakoriság, esetleg a relatív gyakoriság (az egyes csoportokba tartozó mért értékek száma a teljes darabszámhoz viszonyítva) szerepel. Az egyes gyakoriságokat arányos magasságú oszlopokkal ábrázoljuk. A hisztogramon bejelölhető a mért értékek szórása (s) és az előírt tűrésmező (TM).
Ellenőrzés
2. A víztartályt megtölteni 3. A filtert elhelyezni 4. A filtert megtölteni 5. A tetőt ráerősíteni
,j
6. A kifolyóedényt a kifolyócső alá tenni 7. A teafőzőt bekapcsolni 8. A tea kifolyását megvárni
.
NI
9. A teafőzőt kikapcsolni 10. A kihűlést megvárni 11. A tetőt levenni 12. A filtert kiemelni 13. A filtert a tealevelekkel kidobni 4.6. ábra.
Ellenőrző
lap
Darabszám til
14. A teatartályt elmosni
tatja be a 4.7. ábra. A kör középp ontjától kifelé ábrázoljuk ezeket a jellemzőket. De hasi=, nálhatjuk a konkurens termékek ;zemléletes összehasonlítására is. Ilyenkor le lehet olva ..' ni, hogy melyik az a termék, ame lyik a legtöbb tulajdonságában jobb, mint a többi. A H
A 8
H
G -- C
G -. _- ~
Egyformán erős paraméterek
D E Egy paraméter gyenge
A
A
F
D
H
B
H
-. I _,
136
4.8. ábra. Hisztogram
-
C F
A két érték összevetésével különböző következtetések vonhatók le. Meg szokták húzni a hisztogram burkológörbéjét, amelynek alakjából, harang alakú, sz immetrikus, középre tömörülő vagy lapos stb. különböző következtetések vonhatók le az értékek eloszlásáról, terjedelméről, szórásáról. Pa
G
D E Több paraméter gyenge F
Mért értékek csoportjai
F
E
4.7. ábra. Radardiagram
B
D
E Az összes paraméter gyeng
reto-diagram Ez az elemzési módszer egy olasz közgazdász, Vilfredo Pareto felfedezése volt a 19. sz ázadban. Úgy találta, hogy Olaszországban a vagyon 80%-a a lakosság 20%-ának kez ében van. Kiderült, hogy ez a fajta megoszlási arány más területekre is igaz. Például a mu nkahelyi telefonálások 80%-át az alkalmazottak 20%-a bonyolítja le. Ez az elv Paretoel vként vált ismertté. Az iparban a problémák fő okainak elemzésére használják. A feltéte lezés az, hogy az okok kis száma, mintegy 20%-a felelős a problémák 80%-ának keletke zéséért 137
Alsó tűréshatár
Felső tűréshatár
Szórás
Kicsi, a szórásra megengedett tűrésen belül van
s
Eloszlás
Központos
40
Következtetés
A tűrésmező lényegesen nagyobb minta szórás, erre az állapotra kell törekedni
TM
Kicsi, a tűrésen belül van
—
Nem nagy, a tórésen belül van
Nem központos
Hibás termékek keletkezése valószínű
Erősen nem központos
A hibás termék száma nagy, ami csökkenti] vagy megszün hető az elosz központosítás
Reklamációk . Várakozás az ablak előtt
% 32
. Logisztika
32
20
. Fizetési rendszer
52
13
65
10
A személyzet viselkedése
75
9
A jutalék kifogásolása
84
8
92
Egyebek
8
100
A műveletek késedelmes végrehajtása
35
15 10 5
I
T
ii®
L
_
-
1
Nagyon nagy, a tűrésen kívül esik
Központos
Csökkenteni a szórást vag növelni kell a tűréshatárokat
0 1
2
3
4
5
6
100
A két eloszlás mindegyike a tűrésen belül van
Bimodiáiis eloszlás
Két különböző tási folyamat, (pl. a nyersan megváltozott, v a szerszámot toztatták meg ezeket külön kezelni
90 -80 70 — •
60 —
•
50 — 40 —
4.9. ábra. Hisztogramfajták
•
30 20 — 10 — 0
I
I 4.10. ábra.
1 Pare
1
to-diagram
T
7
A diagram nagyság szerinti sorrendbe rendezett oszlopdiagram, illetve az oszlopo$ összeggörbéje. Segít a leglényegesebb néhány probléma kiválasztásában. Egy adott időszakban egy, szerre sokféle probléma befolyásolja a folyamatot. Nem célszerű egyszerre az összes problémának nekilátni, először a nagyobbakra célszerű összpontosítani. A diagrambej ránézésre adódik, hogy mivel kell foglalkozni, hogy megtaláljuk a problémák fő oka' hogy utána megszüntessük ezeket a fő okokat. A Pareto-diagram segítségével először fontossági (nagyság szerinti) sorrendbe áll juk a problémákat. A vízszintes tengelyen a különböző problémák szerepelnek. Például az ábrán a vev elégedetlenségét okozó tényezők egy bankban. A függőleges tengelyen pedig valamilyen mérhető tényező, a következők valamelyi ♦ az előfordulás gyakorisága, ♦ a nem megfelelőség költsége, ♦ a vevői elégedetlenség mértéke (pl. reklamációk száma), ♦ a leállások időtartama, ♦ a meghibásodások száma. Az ábrából látható, hogy az adott példában a vevők elégedetlenségének fő okozó várakozás, a logisztika, a fizetési rendszer és a műveletek késedelmes végrehajtása. E közül kiválasztjuk azt a néhány fő problémát, amelyeknek az okait megkeressük és m szüntetjük. Az okok kereséséhez használhatjuk az ok-okozat diagramot. Abban az esetben, ha nincs kiugró oszlop, akkor az adatok gyűjtését nem megfel szempontok szerint végeztük, ismételjük meg az adatgyűjtést, esetleg megpróbálhatj más szempontok szerint rendezni az adatokat. Ha az egyéb oszlop a kiugró, akkor adatgyűjtést meg kell ismételni úgy, hogy az egyéb okokat részletezve gyűjtjük.
Ok-okozat (halszálka-) diagram Aá probléma megoldásához fontos, hogy ismerjük a valódi okokat és a kapcsolatokat az okok között. Ezután megtalálhatjuk a probléma fő okait. Az ok-okozati elemzés egyik leggyakrabban használt eszköze az Ishikawa- vagy más néven halszálkadiagram. Elkészítése csoportmunkát, ötletrohamot igényel. A diagram hozzásegít a probléma gyökerének a megtalálásához. Az ok-okozat diagramon az okozat a jobb oldalon van feltüntetve, míg a fő okai ennek az okozatnak a vízszintes tengelyen. A négy vagy öt fő okcsoport (4M, 5M) a következő lehet: ember (Man), ♦ anyag (Material), gép (Machine), módszer (Method), ♦ környezet (Millieu). Szoktak hozzátenni még két okcsoportot, a vezetést (Management) és a pénzt (Money). Ilyenkor 7M-ről beszélünk. Ezeknek a fő okoknak alokai vannak, ezeknek ismét alokai, és így tovább több, általában 4-5 szinten keresztül. Ez az eszköz nem számszerűsít, hanem az okok sokféleségét tünteti fel, és nem az előfordulás gyakoriságát. Természetesen alkalmazhatunk más, a probléma jellegéhez jobban igazodó struktúrát is. Például néhány éve a hallgatók rossz vizsgaeredményeinek elemzéséhez a hallgató, oktató, oktatási eszközök, oktatási anyagok és körülmények csoportokat alkalmaztuk. Az elemzésből kiderült, hogy a fő okok a körülmények, azaz a kollégiumi elhelyezés, a kollégium távolsága, a reggeli közlekedés nehézségei voltak.
EMBER
Ötletroham (brainstorming) i_ Adott probléma, például hibaokok, javítási, fejlesztési lehetőségek megtalálására, el() zésére végzik. Egy csoportot hoznak létre és igyekeznek minél több gondolatot, ötle felvetni. Ezeket azonos értékűeknek tekintve, kritika nélkül felírják, és később értéke Az értékelésre számos módszer létezik.
Ok k
ANYAG
Ok k ►i OKOZAT J
KÖRNYEZET
r
EP
M. DSZER
4.12. ábra. Halszálkadiagram a
diagram zintén arra való, hogy egy probléma lehetséges okait felkutassuk. A vizsgált tárgy alkotja a fa törzsét, ennek szempontjai vagy összetevői a fa fő ágai és a további elemek a kisebb ágak. S
Sz
órásdiagram vagy korrelációdiagram z okok és okozatok közötti viszony ún. szórásdiagram segítségével ábrázolható. Az ok ozatot az x, az okokat az y tengelyen ábrázolhatjuk. Előnye, hogy sok adat ábrázolhaA
4.11. ábra. Ötletroham 140
14.1
tó és nyilvánvalóvá válnak az összefüggések, amelyek Változó hosszúságú üzenetek
Bejövő üzenetek
Nem számolja a bontásokat
Mutatja az üzenetek számát
csolat matematikai alakban is leírható, lineáris, hatvány- vagy exponenciális
Fülhallgatódugó
Kártya gyors azonosításhoz
-nyak
amelyek a gyártás elfogadható intervallumát jelentik és túllépésük azonnal látható. Igen
IÁtla -terjedelem dxabályozókártpa Tsr"ma mepnárrtr aaazön"n T~ó7ja rners 'párxm áizin rdokome $yarsr@sp maynav.zsea, azvnbaelojs.muvvtet ms•novezoae: MóíOrrruszarmsnsMlipY11. aX4 g,» Ittl a, t n irsal áDttIA111Rb;
Vezérlőszervek
tnldtali taxv.
Könnyű használhatóság
Vinfstlarxbak
-
Mkldeit .r Dett 5 dEritF Ns• t 7. 8.51 ® a 0
8 44
t
tagoFa
Működés távoli telefonról icLTSCttL~r11rw111~x~
■el~i
Könnyen törölhető Törlés Kiválasztott üzenetek törlése (főcsoport)
ve
jól használhatók egy gyártófolyamat abnormális helyzeteinek kimutatására.
Világosan megjelölt vezérlőgombok
(téma)
függ
p szabályozókártyákat a folyamatok szabályozására h asználják . A feltüntetik kártyákon a mért értékeket (vagy meghatározott számú mért érték közé pértékét) előre meghatáro zott időpontban és figyelik az értékek (átlag, terjedelem, szórás esetleg medián) változását. Ennek megfelelően megkülönböztethetők az átlag -t erjedelem, átlag-szórás, vagy medián-terjedelem kártyák. A kártyán előre feltüntetik a me at gengedett értékhatárok ,
--~ Világos utasítások Utasítások
keléséhez, például valamelyik paraméter változásai hatásának megállapítására. A kap-
Időpont és dátum feljegyzése
Titoktartás
Üzenetrögzítő
hez
kül
segítségével.
Titkos hozzáférési kód —)
kül
önben nem Eh láthatók. önböző o kokra megfelelő szálbú adatot gyűjtsünk össze. Jól alkalmazható a kísérleti eredmények ábrázolásához és értéazonban az szükséges, hogy az adatgyűjtés során a
(elemrészletek)
(alkotóelemek)
~y
aztor•sc:
0128.
d • z sA: 19$5 ds UfMABr ti
= •
: '
B 48
lEiE liO~ál~~l
p
r xi
:ac at
8 98
'
tm8r~.__..._KK; észt •a azsa
5 —...............' "E Ke _
b1
now .......
milee■■=
® ll♦®®®®®®~S®®®SS amuv iÚI.•i l
áal
IA
3 ®®_®®®
M -- ®fii♦~
~ i . 1 ~♦®®®I~S®SSSff i EW=M aa ~-~ ® ®1 fl I®®® ■■■■■~■w■r■®®®®
—
l~
®
-j
®®®
®~IIIl~®®I♦®I♦® ®®—®®!®—1.®®®®----
4.13. ábra. Fadiagram az ISO 9004-4 szerint
iX:Tibb...
®®—®®®i♦®----
ii~fflE --_ ®i■1■--®®S®S® ~■■♦au■smími ■Ia■IIi®®S_■ w~tlm■i®®Illw a
1. jellemző
1. jellemző
8• r •S •
>!®®i•_®®~~ IEal
®®~
2. jellemző Pozitív korreláció
2. jellemző
2. jellemző Negatív korreláció
Nincs korreláció a két mennyiség között
4.14. ábra. Szórásdiagram vagy korrelációdiagram 142
®íí._ ■11■
®~
s
ií
■
ne
I■~
e
_~il■■+■■■®®®®®~ ®I~♦t
fi°
®'__5____5____S
••,• ®®Cl~iiiC.4í® m~oi • ` #®®®®®®® 5® ®®®®_®® ® ♦1♦I♦S♦~~ eava oisa
-
4.15. ábra. Átlag-terjedelem szabályozókártya (azaz az átlag és a terjedelem figyelésén alapuló szabályozókártya) 143
E méréses szabályozókártyákon kívül használnak ún. minősítéses szabályozókártyá. kat is. Ilyen például a selejtkártya, ahol a kivett mintában található selejtes darabok szá, mát tüntetik föl. Ezek az eszközök, mint a mellékelt példák is mutatják, nemcsak gyártásnál has znál, hatók, hanem szolgáltatásoknál is: • a Pareto-elemzés pl. a vevők reklamációinak elemzéséhez, ♦ az ok-okozat diagram a reklamációk, pl. a késedelmes szállítások okainak kiderítéséhez , ♦ hisztogramok bármilyen jellemzők ábrázolására. Az eszközök egy csoportját „7 vezetői eszköznek ” nevezik. Ezek egyikét, a K-J-s diagramot ismertetjük részletesen. A K-J-S vagy KJ (affinitás-) diagram Az első alkalmazóiról, ki- és továbbfejlesztőiről (Kawakita, Jiro, Shiba) elnevezett mód, szert sokszor affinitásdiagramnak is nevezik. Szavakkal jellemzett tények, nyelvi adatok strukturálása, a rendezetlen adathalmaznak a köztük lévő hasonlóság alapján (innen az affinitásdiagram elnevezés) végzett rendezése és értékelése egy adott probléma kialakulását erősítő vagy gyengítő tényezők felkutatása céljából. Nem számszerűsíthető adatokat tartalmazó problémahalmaz feldolgozásánál alkalmazható minőségfejlesztő eszköz, amelyet a TQM eszköztárához sorolnak. Célja a problémák meghatározása és a fő problémák tisztázása. Elsősorban vezetők számára ajánlott, és csak csoportmunkában készíthető. Igazán sikeres alkalmazása gyakorlott moderátort és a csoportmunkában jártas résztvevőket igényel. Ott, ahol rendszeresen alkalmazzák, igen sikeres problémafeltáró technikává válik. A KJS elkészítése során afeladat az adott probléma összetevőinek széles körű feltárása, csoportosítása, jelentőségük mértékének elbírálása, a csoportok közötti oksági kapcsolatok felismerése, és a következtetések levonása. Lépései a következők I. A KJS kérdés megfbgalmazása egy kérdést szabad feltenni, a kérdést lényegre törően, pontosan, szabatosan kell megfogalmazni, a kérdést minden egyes résztvevő számára érthetően kell megfogalmazni, a kérdést szakértőknek, vezetőknek kell megfogalmazni, a kérdő mondat kezdőszavai: mi, mik, mely, melyek. 2. Ötletgyűjtés, cédulák megírása, jelentéstartalmuk ellenőrzése Adott idő alatt, 15-30 perc, mindenki igyekszik minél több cédulát megírni, azaz le' hetséges válaszokat adni a feltett kérdésre. Utána felolvassák a megírt cédulákat, ho így ellenőrizzék, mindenki ugyanazt érti-e az adott válasz alatt. 3. Cédulák elhelyezése A cédulákat tetszőleges elrendezésben a csomagolópapírra helyezzük. 4. Csoportok képzése, rögzítése, elnevezése 144
a cédulákból (válaszokból) a különböző szinteken csoportokat képezünk jelentésazonossági és nem szóazonossági alapon. a csoportokat rögzítjük, bekeretezzük, címmel látjuk el. I‚ sönt Válaszok csoportosítása A csoport körülállja az asztalt és addig tologatják a cédulákat, amíg mindenki elfoJadja a csoportosítást. Legfeljebb 3-5 db cédulát tartalmazhat egy-egy csoport. A csoportokba nem sorolható cédulák a magányos farkasok. + Csoportcímek meghatározása A válaszokat nem összegezzük, hanem eggyel magasabb absztrakciós szintű címmel látjuk el. A magányos farkasok nem kapnak címet. Színhasználat: cím: piros, keret: fekete. A japán módszereknél igen nagy jelentősége van az ábrázolás módjának, formáknak, színeknek, mert ezek is segítik az asszociációkat, a módszer elsajátítását, a csoport közös munkáját. szint Válaszok csoportosítása A piros címmel ellátott csoportokat és a magányos farkasokat kell összevonni, szintén jelentés- és nem szóazonossági alapon. Csoportcímek meghatározása A válaszokat, íll. címeket nem összegezzük, hanem eggyel magasabb absztrakciós szintű címmel látjuk el. Színhasználat szabálya: cím: kék, keret: zöld. 2.
szint Válaszok csoportosítása A kék címmel ellátott csoportokat kell összevonni, jelentés- és nem szóazonossági alapon. Csoportcím meghatározása A címeket nem összegezzük, hanem eggyel magasabb absztrakciós szintű címmel látjuk el. S zínhasználat: cím: zöld, keret: kék. Az alapszintű cédulák strukturálása után 10-25 piros címünk lesz. Ezeket pontoztatJuk c soportmunkában, vagy egyénileg: 3 pont, amit legsúlyosabbnak tart, 2 pont, amit ke vésbé, 1 pont a legkevésbé, majd a pontokat összegezzük. Kiválasztjuk azt a 4-5 terül etet, ami a legfontosabb, és ezeket kell fejleszteni. A kék színű csoportcímek között oksági kapcsolatot keresünk és ezt nyilakkal jelöljük. 3,
Sz
ükséges eszközök: egy nagyobb asztal, amelyet a résztvevők körülállnak, cédulák, agolópapír, filctollak, négy színben. K evésbé gyakorlott csoportnál, a cédulák (ötletek) megírása, ill. csoportosítása is segíti a pro blémák feltárását. A felsorolt eszközökön kívül a TQM-nek számos más módszere van, közöttük sok °lYan is, amelyeket egyesek a TQM eszköztárához sorolnak, mások nem. Ezekre a szak1Rsd alomban számos leírás és példa található. csom
Például: egy tananyag megtanításának folyamata: 1. A tanár elkészíti az óravázlatát. 2. Megtartja az órákat. 3. Számon kéri a tudást. 4. Kiderül, hogy sok pont esik az elfógadási szint alá, sok az elégtelen. 5, Próbálja másként magyarázni. Még mindig sok az elégtelen. 6. Javítja a folyamatot, pl. konzultációkat iktat be, ha azt találja, hogy kevés az idő a megértésre. 7. De ha azt találja, hogy azért sok az elégtelen, mert nem járnak a hallgatók az óráira, akkor nem az a megoldás, hogy konzultációkat iktat be, hanem az, hogy ellenőrzi az órák látogatását és szigorúan megköveteli a jelenlétet. ,4 módszer hét lépése a következő:
Meghatározni a problémát (sok elégtelen). Adatgyűjtés. Milyen reklamációk merülnek fel? (Nagy az anyag, nehéz, nem lehet megérteni, kevés az idő.) 3, Adatelemzés. A néhány lényeges ok meghatározása. 4. Ok-okozati elemzés. Annak kiderítése, hogy mi a leggyakoribb reklamáció alapvető oka. (Kevés az idő a nagy anyagra. Miért? Kevés az óra, vagy nem járnak a hallgatók az órákra.) 4.16. ábra. Problématérkép összeállítása 5. Tervezés és megoldás bevezetése. (Az alapvető ok ne fordulhasson elő többet, például ne hiányozzanak sokat.) 6. Hatások értékelése a megoldás megfelelőségének bizonyítása érdekében. (Például az 4.3. A problémamegoldás módszerei új zárthelyik eredményeinek értékelése.) A minőségjavítás vagy minőségfejlesztés a hiba megelőzésén túl a vevő igényeinek j 7. A megoldás szabványosítása. A régi folyamat felváltása a javított folyamattal. (Ezenkielégítését tűzi ki célul. túl mindig lesz jelenlét-ellenőrzés, vagy hetente lesz konzultáció.) A folyamatos fejlesztést sokszor azonosítják a problémamegoldással, és többféle,5. Ezután új probléma keresése, például a 2. lépésben talált 2. leggyakoribb probléma. 7, 13, 14 lépéses problémamegoldó eljárást fejlesztettek ki, amelyek célja a minőség Ez a 7 lépés a problémamegoldás hét lépéseként ismert vagy egyszerűen „7 lépés " -ként. javítása illetve fejlesztése. (A helyesbítő kifejezést általában a már bekövetkezett hibái A hét eszköz valamelyikével együtt gyakran alkalmazzák a reaktív problémamegoldáshoz. ismételt előfordulásának megakadályozásaként, a megelőző kifejezést pedig a hibák ke. P letkezésének megelőzéseként értelmezik.) roaktív (megelőző) javítás, fejlesztés A A minőség javításának, fejlesztésének fajtái: proaktív fejlesztés azt jelenti: elébe menni a vevő igényeinek. Avevő jelenlegi igénye• reaktív (követő) javítás, fejlesztés, it kell megismerni, valamint látens igényeit kitalálni. • proaktív (megelőző) javítás, fejlesztés. Reaktív javítás (követő javítás) Ha van egy olyan folyamatunk, amelyiknél igen sok pont esik a beavatkozási határokon kívül, a folyamat nem elég jó. Esetleg még ha helyesbítjük a folyamatot, akkor is so' pont marad kívül. Valami baj van a folyamattal. Ebben az esetben adatokat kell gyűjteni, elemezni kell őket és meg kell tatálm i probléma alapvető okát. Ezután a megoldást meg kell tervezni, és be kell veaetnl Majd értékelni kell az elért hatásokat. Jók? Akkor rögzíteni („szabványosítani " ) kell ' megoldást. 146
Alávevő elképzelései: thatatlan igényei Proaktív fejlesztés
kif
Új
termék
A vevő ejezett igényei 4.17. ábra. A proaktív fejlesztés célja 147
Sok esetben nincs pontos elképzelésünk arról, hogy mit kellene javítani. Ki kell vállrg ~ 4. Termékmegbízhatóság tani a helyes irányt a cég számára. Ez az eset egy most nemrég induló cégnél, vállalko: t , nál, vagy egy már meglévőnél is gyakori a mai gyorsan változó gazdasági és társada~át ,apjainkban a korszerű termékektől és szolgáltatásoktól megkövetelik, hogy a vevő (a ltn helyzetben. 1zlhasználó) igényeit kielégítsék. A felhasználói igények kielégítése a termék vagy szolEl kell döntenünk, mit is akar igazán a vevő, milyen terméket, szolgáltatást fejlessze gáltatás minőségi színvonalát jellemzi. Ha a termék mind a működés megkezdése előtt, ki, vagy a meglévő folyamataink közül melyik igényli leginkább a fejlesztést. pedig a működés (felhasználás) ideje alatt megfelel ezeknek a követelményeknek, Az előbbi példánál maradva: felmérjük a vevők igényeit, és ennek függvényében ,dirid a termék teljesíti a minőségi követelményeket. t lesztjük ki a tananyagunkat, határozzuk meg a megtanításának leghatékonyabb móds 1klcor A minőség tehát magában foglalja egyrészt az új (használatban még nem levő) termék 2e. reit, figyelembe véve előző tapasztalatainkat és mások jelenlegi gyakorlatát. iiiegfelelőségét, másrészt pedig annak használata alatti időbeli változását, amelyet megBár nincsenek szabványos lépések a proaktív javításra, használható a „7 vezetési e sz. át hatóságnak nevezünk. Így a minőséget a megfelelőség és a megbízhatóság együttes köz” , valamint néhány egyéb „új ” módszer, mint p1. a QFD és a benchmarking. szere határozza meg. Például ha vásárolunk egy színes televíziót, a vé(Lás d követelményrend következő fejezetben.) a készülék kifogástalan kép-, hang- és színminőséggel rendelkezik, ezek a tulaj!elkor k Új termékek kifejlesztése donságo a megfelelőségét jellemzik a használat előtt, de ha két hónap használat után a A proaktív fejlesztés legáltalánosabb célja az új termékek és szolgáltatások kifejleszté tévé nem működik valamilyen alkatrész hibája miatt, akkor ez utóbbi esemény már a se. Tulajdonképpen a vevő igényei és elvárásai (láthatatlan igényei), valamint az új tereték megbízhatóságát jellemzi. Mindennapi életünkben számos olyan példával találkozunk, amelyben a termék megfizikai megjelenése közötti utat segít megtenni. A lépései a következők: bízhatósága döntő fontosságú. Gondoljunk a különböző közlekedési eszközökre: re1. A vevő és a környezet igényeinek megértése. Vevőlátogatások, amelyeknek fő kérdé pülőgép, vonat, gépkocsi stb., amelyek meghibásodása katasztrófához vezet. Vagy péle, hogy kit látogassunk meg és hogyan kérdezzünk. A vevő környezetének megfigyelé le dául a modern orvostudomány is széles körben használ különböző műszaki eszközöket mind diagnosztikai, mind kutatási célokra, mind pedig a műtétek során. Ezekkel azért, hogy megtudjuk, mire és hogyan kívánja a vevő az új terméket használni. 2. A megértett igények átalakítása követelményekké. Fontos, hogyne általános és absztrali szemben különösen magasak a megbízhatósági követelmények, mivel a működtetésük követelményeket, hanem teljesíthető paramétereket fogalmazzunk meg, és a legjelentő. közbeni hiba — mondjuk egy szívmotoré szívműtét esetén — halálos következményeksebb vevői követelményt határozzuk meg. Használhatjuk ehhez az ismertetett KJ mó a. kel járhat. szert. A megbízhatóság tehát olyan minőségjellemző, amely napjaink vásárlójának alapvető 3. A követelmények és megfogalmazott paraméterek átalakítása minőségkövetelménye igényeit fejezi ki. Ezt az igényt egy vásárló a piackutatási felmérés során így foglalta ké és fejlesztési feladatokká. A vevővel tudjuk ellenőriztetni, hogy mely változtatáso k össze: „Olyan terméket akarok venni, amelyik hibátlanul működik nap mint nap, bármi” fejlesztések vonzóak, vagy melyek közömbösek számára. Ehhez használhatjuk a QF kor, ha bekapcsolom. Azok a vásárlók, akik régebben arra törekedtek, hogy olyan terméket vegyenek, amelyek elsősorban újak vagy figyelemfelkeltők, napjainkban olyan módszert. Ezután határozhatjuk meg a fejlesztési stratégiát. terméket kívánnak vásárolni, amelyek megbízhatóan is működnek. A termékek megbízhatóságára vonatkozó követelményeket a vevőknek a használat PDCA ciklus A problémamegoldás 7 lépése Alkalmazható módszerek al kalmával felmerülő elvárásai határozzák meg. Létezik olyan termékmegbízhatósági 1. A probléma meghatározása Pareto, Brainstorming KJ módszer Tervezd meg! 2. Adatgyűjtés Adatgyűjtő lap szint, amely a leggazdaságosabb megoldást nyújtja a vevői igények kielégítésére. Ha ez 3. Adatelemzés Pareto-diagram, hisztogram, a szint nagyon alacsony, akkor lehet, hogy a vevőnek az összes tényleges felhasználásP szórásdiagram beli költsége magas lesz, mivel a sok javítás, karbantartás és használatból való kiesés 4. Ok-okozati elemzés Ok-okozat diagram, folyamatábra miatti költség megnő. Ha indokolatlanul magas megbízhatósági szintet alakítottak ki, Cselekedj! 5. Tervezés és a megoldás Fadiagram, mátrixdiagram, a D bevezetése hálódiagram, kkor a vevőre háruló teljes költség szintén nagy lehet, mivel az alkatrészekre és egység Ellenőrizd! 6. Hatások értékelése, Ellenőrző lista, Pareto-diagram, ekre előírt szigorú követelmények előidézhetik a magasabb árat. C hísztogram, ok-okozat diagram, Ezen szint megfelelő meghatározásának fontossága tükröződik abban a fogalomban, a ellenőrző kártya melyet a termék vagy szolgáltatás használhatóságának (üzemképességének, készenlétéAvatkozz be! 7. A megoldás szabványosítása Folyamatábra nek) nevezünk A . A 4.19. ábra a minőség—megbízhatóság—készenlét fogalmak egymáshoz rendelését m 4.18. ábra. A PDCA ciklus, a problémamegoldás és néhány alkalmazható módszer ; utatja . 148
149
Mi tehát a termék m egbízhatósága? A megbízhatóság a terméknek az a képessége, hogy előírt funkcióját adott f eltétel között, adott időtartam alatt teljesíti. A termék megbízhatóságát a következő tulajdonságok határozzák meg: hibamentesség: adott időszakaszban a termék hibamentesen működik, javíthatóság: a termék javítása és karbantartása rövid idő alatt elvégezhető, tartósság: a termék az előírásoknak megfelelően elvégzett karbantartás és tevékenység mellett hosszú ideig működőképes marad, tárolhatóság: szállítás és tárolás hatására a hibamentes működésre jellemző t ulajdon ságok nem változnak meg. A megbízhatóság fogalma tehát összetett tulajdonságot fejez ki, amely magába lalja a hibamentesség, a javíthatóság, a tartósság és a tárolhatóság tulajdonságát. fof mék felépítésétől, rendeltetésétől és felhasználási körülményeitől függően ezek a Ate, donságok különböző fontosságúak. Például nagyon gyakran a hibamentességnektula, var kiemelkedő jelentősége (egy nem javítható termék esetében, mint például az izzólámpa, ' javítható termékek esetében pedig a javításra való alkalmasság szerepe nő meg, azaz, javítás rövid idő alatti elvégzésének a követelménye. A megbízhatósági terminológia egyik fontos fogalompárja az előírásos állapot és; működőképes állapot fogalma. Az előírásos állapot azt jelenti, hogy a termék mindé követelménynek megfelel. A működőképes állapotban a termék csak azoknak a követel ményeknek felel meg, amelyeket a műszaki előírások a rendeltetésszerű funkciók végre . hajtására előírnak. Ekkor lehet, hogy a termék működik, de nincs előírásos állapotba mert például valamilyen esztétikai követelménynek nem felel meg. Az előírásos állapot elvesztését jelentő esemény a sérülés, a működőképes állapot elvesztését jelentő ese mény a meghibásodás. MINŐSÉG Szállításkori állapot
HASZNÁLATI ALKALMASSÁG
l ESZTÉTIKAI JELLEGZETESSÉGE
l Időfogalom
Minőség m
-
150
4.19. ábra egbízhatóság-készenlét
MEGBÍZHATÓSÁG
KÉSZENLÉT
mennyiségi jellemzők is tartoznak, amelyeket vaés matematikai statisztikai módszerekkel kell meghatározni. lószínűsé A mennyiségi megbízhatóság annak valószínűségét adja meg, hogy a termék előírt funkcióját adott feltételek között, adott ideig elvégzi. A számszerűsített és mért megbízhatóságnak négy alapvető eleme van: ég valószínűs , ó funkci , •. idő, • feltételek. 1 A megbízhatóság valószínűség jellegű mennyiség, hiszen minden termék valahol más, mint a többi. Az egyiknek lehet, hogy rövid az élettartama, a másiknak hosszabb. A termék működési idejének eloszlását úgy kell meghatározni, hogy az lehetővé tegye a termékegyedek élettartamának előrejelzését. 2. A megbízható terméknek teljesítenie kell a tőle elvárt funkciót. Például egy villanyvasalónak a tervezett hőfokot kell adnia, ha alsó fokozatra kapcsolják és ugyancsak a tervezett hőfokot kell biztosítania a középső és a felső fokozatra való állíA h egbízhatóság tulajdonságaihoz g számítási
is .
tásm 3, A koer gb ízhatóságot, mint annak valószínűségét, hogy a termék teljesíti funkcióját, adott időszakaszra kell meghatározni. Ez a termék esetében a tervezett élettartam, amely lehet 10 óra vagy 10 év. 4. A feltételek a termék használata során előforduló alkalmazási és környezeti körülményekre vonatkoznak. Ezek a tényezők meghatározzák azokat az igénybevételeket, amelyek a termékre hatnak majd. Figyelembe kell venni a tárolás és szállítás feltételeit is, mert ezek is befolyásolják a termék megbízhatóságát. A megbízhatóság mint tulajdonság számszerű jellemzésére a különböző megbízhatósági mutatók szolgálnak. A megbízhatósági mutatók lehetnek: ♦ egyedi mutatók, amelyek a megbízhatóságot befolyásoló tulajdonságok valamelyikének jellemzésére szolgálnak: hibamentesség, karbantarthatóság, karbantartás-ellátás; • összetett mutatók, amelyek a megbízhatóságot befolyásoló több tulajdonság számszerűsítésére szolgálnak. A megbízhatósági mutatók meghatározásának alapját a termék működésére és helyreá llítására vonatkozóan megfigyelt véletlenszerűen változó mennyiségek jelentik. A működésre vonatkozó mennyiségek: a tényleges működés, az üzemi működés és az é lettartam . A tényleges működés a hibamentességre vonatkozik és azt adja meg, hogy a termék hib amentes működésének tartama mennyiségileg hogyan fejezhető ki. Ez nemcsak időegy ségben mér hető, hanem a termék működésére jellemző más mértékegységben is (pl. táv olságban , területben stb.). Az üzemi működés azoknak a tényleges működéseknek az összege, amelyeket a termék e lvégzett, üzemeltetésének megkezdésétől számítva határállapotának bekövetkezésetg. Az üzemi működés tehát a tartósság mutatója és figyelembe veszi az időközönkénti Javí tásokat és műszaki karbantartásokat is. 151
Az élettartam szintén a tartósság mutatója, amely azt a naptári időtartamot adja meg , amely az üzemeltetés megkezdésétől a határállapot bekövetkezéséig tart. A helyreállításra vonatkozó mennyiségek: állási idő, helyreállítási idő, javítás előtti várakozási idő, javítási idő és a meghibásodás felkutatására fordított idő. A hibamentességet jellemző mutatók közül fontos szerepe van az alábbiaknak: t 1. A hibamentesség valószínűsége, jelölése: R (t,, 2)' Annak a valószínűsége, hogy a termék előírt funkcióját adott feltételek között, adott (t r ,t„) időszakaszban elvégzi. Az R (t r ,t,) függvényt megbízhatósági függvénynek is nevezik. 2. Meghibásodási ráta, jelölése: (t). Hányadosfüggvény, melynek számlálójában az a feltételes valószínűség van, hogy a termék meghibásodásának T időpontja a (t, t+At) időszakaszba esik, feltéve, hogy a termék az időszakasz kezdetén működőképes állapotban van, nevezőjében pedig az időszakasz At hossza szerepel. A meghibásodási ráta szemléletesen mutatja az adott termék működését az idő függ-
vényében. Az alakjáról kádgörbének nevezett függvény három szakaszra bontható: I. szakasz: a korai meghibásodások szakasza, II. szakasz: a véletlenszerű meghibásodások szakasza, III. szakasz: az öregedés, kifáradás okozta meghibásodások szakasza. Az első szakasz a termék rejtett hibáiból, gyenge pontjaiból adódik, ennek a szakasznak a lerövidítése, esetleg kiküszöbölése a gyártócégek feladata. Például elektronikai alkatrészek esetében beégetéssel előzik meg azt, hogy a korai hiba a felhasználónál következzen be. A második szakaszt jó közelítéssel állandó meghibásodási ráta jellemzi. Ez a hasznos működés vagy stabil üzem szakasza. A harmadik szakaszban a meghibásodási ráta gyorsan növekszik a termék elhaszná lódása következtében. Ezen görbék meghatározása megbízhatósági vizsgálatokkal történik. Ha e görbék is-ai mertek, akkor lehetővé válik, hogy alkalmazzuk a már kidolgozott matematik valószinűségeloszlásokat annak érdekében, hogy becsüljük és előre jelezzük adott termékek meghibásodási rátáit mintabeli adatokból.
A gyakorlatban előforduló görbék többségére találhatók olyan matematikai eloszlásn függvé yek, amelyekhez a gyakorlati görbéket jól hozzá lehet igazítani, pl. exponenciáWeibull, normális stb. eloszlásfüggvények. lis, 3. Átlagos működési idő az első meghibásodásig, rövidítése: MTTF. Az első meghibásodásig tartó működési idő várható értéke. 4. A meghibásodások közötti átlagos működési idő, rövidítése: MTBF. Két, egymást követő meghibásodás közötti működési idő várható értéke. Akarbantarthatóságot és karbantartás-ellátást jellemző mutatók közül kiemeljük az alábbiakat: 1. Karbantarthatósági függvény, jelölése: M(t l ,t,). Annak a valószínűsége, hogy a terméken adott használati körülmények között, adott karbantartási tevékenységet, előre meghatározott időszakaszon belül elvégeznek. 2. Átlagos javítási idő, rövidítése: MRT. A javítási idő várható értéke. 3. Átlagos helyreállítási idő, rövidítése: MTTR. A helyreállítási idő várható értéke. Annak átlagos időtartama, hogy a rendszert vagy berendezést olyan előírt állapotba állítsák vissza, amelyben képes előírt funkciója ellátására. Az alapvető megbízhatósági program tevékenységek A gyakorlati életben mindig tudnunk kell, hogy a termék élettartama során hogyan alakul működési állapota. Erre felvilágosítást a megbízhatósági mutatók közül leginkább a meghibásodási ráta ad, mert szemléletesen mutatja a termék működésének alakulását az idő függvényében. Ezért az alapvető megbízhatósági program tevékenységek a teljes körű minőségügyi programoknak azon tevékenységei, amelyek a termék meghibásodási rátájának a meghatározására és szabályozására terjednek ki, valamint felölelik a megbízhatóságot alkotó elemek, a funkció, a valószínűség, az idő és a feltételek vizsgálatát is. A megbízhatósági program elemei az alábbi termékfázisok szerint csoportosíthatók: F
ázisok
Te
rvezés
Fejl
esztés
m 0
a
G
0
Alkal
.0
L0)
4.20. ábra. A meghibásodási ráta alakulása az idő függvényében 152
Yártás mazás
Tevékenységek felhasználói igények meghatározása, megbízhatósági alapadatok megállapításai megbízhatósági követelmények teljesítése, megbízhatóság növelése, megbízhatósági rendszertanulmány, megbízhatóság igazolása technológiai megbízhatóság, folyamatszabályozás, megbízhatóság tanúsítása megbízhatóságelemzés, előírt és tényleges adatok összevetése 4.21. ábra. A megbízhatósági program elemei 153
Ez a program a piackutatásból indul ki, foglalkozik a versenytársak színvonalának értékelésével és a felhasználók megbízhatósági követelményeivel. A figyelmet elsősorban a termék megbízhatósági követelményeinek megválasztására és azokra a konstrukciós műszaki tervezési meggondolásokra kell fordítani, amelyek szükségesek annak előírásához, hogy a termék megfeleljen a követelményeknek. Ha az optimális elméleti termékkonstrukciót már papíron megalkották, célszerű kl_ sérleti példányt készíteni és azt megvizsgálni, mérve annak működőképességét és ezálta meghatározva annak megbízhatóságát is. Ezek a vizsgálatok rávilágítanak a terméket felépítő gyenge alkatrészekre, amelyeknél további megbízhatóságjavítás szükséges. Gyakorlati szempontból jó megoldásnak látszik a termékek tervezése megfelelő tervezési tűrésekkel, esetleg aláterhelés vagy tartalékolás alkalmazásával. A legfontosabb azonban az, hogy a termékeket megfelelő pontossággal és minőségszabályozással gyárt-
szükségesek, tartalék (redundáns) eszközöknek nevezzük. Van alkatrész-, készülék-, rendSzertartalékolás. Rendszertartalékolásnak a rendszerszinten alkalmazott többletegységeket nevezzük. Egy gépkocsinál pl. a kézifék és a lábfék egymástól függetlenül fékhatást ad. Repülőgépek esetében ismeretes az automatikus irányításról a kézi irányításra való átkapcsolás. Mivel a megbízhatóság a termék minőségi tulajdonságai közül az egyik legfontosabb, szorosan ezért kapcsolódik a többi, termékminőséggel kapcsolatos elméleti megfontoláshoz.
¢.5. A minőségfunkciók elemzése (Quality Function Deployment, QFD)
A funkcióelemzés egyes vélemények szerint a sikeres minőségfejlesztő program sarokköve, mert olyan eszköz, ami a tevékenységeket a vevők igényeinek a kielégítésére összsák. pontosítja. A vállalat gyártórészlege jelentős mértékben hozzájárul a termék megbízhatósági progafolyamatfeltételek hatCélja, hogy meghatározzuk: ramjának elkészítéséhez. A gyártásban dolgozók képzettsége és termékmegbízhatóság nak a legjobban a termék megbízhatóságára. Azonban csak az a tevékenységünk célját, a külső vevők igényeinek kielégítését szem előtt tartva, • minden egyes részleg célját a belső és külső vevők igényeit szem előtt tartva, lehet elfogadható, amit a vásárló ténylegesen tapasztal. Ezért nagy gondot kell fordítani a csomagolásra és a szállításra. Szimulált vagy tényleges szállítás közbeni vizsgálatokelérik-e vagy nem az egyes részlegek a céljukat költséghatékony módon, kal kell a termékre ható igénybevételeket meghatározni és ezek ismeretében a megbízhaa hatékony munkát akadályozó veszteségekkel kapcsolatos költségeket, a javító és fejlesztő tevékenységek helyszíneit. tóságot biztosítani. A termék megbízhatóságának egyik fontos vonatkozása az, hogy a használatban lévő A QFD strukturált eszköz, amelynek segítségével a vevő igényei konkrét műszaki igényekre lefordítva jelennek meg a termékfejlesztés terméken milyen mértékben végezhetik el gazdaságosan és gyorsan a karbantartást. A és előállítás minden egyes fázisában. karbantarthatóság számszerűsítése során figyelembe kell venni a munkaerőt, a műszaki adatokat, a vizsgálóberendezéseket és mindazokat a segédeszközöket, amelyek a terméEgy tervezési és kommunikációs eszköz, amely a vevők igényeit (vevő szava) helyezi működőképes állapotban tartják. A karbantarthatóság mérésére használt egyik méelőtérbe a termék tervezésének, előállításának és az ezekkel kapcsolatos marketingtevékeket kenység során. rőszám az egy hónap alatti, berendezésenkéntí szervizhívások száma. os A termék tervezése, gyártása és vizsgálata során célunk a megbízhatóság folyamat ös A QFD már a fejlesztés korai szakaszában a tervezésre és a problémák megelőzésére es ellenőrzése, szabályozása. szpontosít, ezáltal kevesebb lesz a tervezési hiba, és az előállítás során csökken a probA minőségjellemzők mérése és azoknak ellenőrző kártyákkal vagy számítógépvál- lémák száma. programokkal végzett vizsgálata feltárja a gyártási folyamatban bekövetkezett olyan á A minőségfunkciók elemzésének fő lépései: vizsg • I. tozásokat, amelyek hatással lehetnek a termék megbízhatóságára. A folyamatos ok A vevői szempontok összegyűjtése, beleértve az elégedettséget, vagy elégedetlenséi program get maga után vonó termékjellemzőket is. lattal azonban olyan adatsorokat is kapunk, amelyek a megbízhatóságjavítás ésa alapját is képezhetik. A konstrukciós változtatások, a gyártási módszer változtatásai ban 2. A te vevő szavának lefordítása műszaki tulajdonságokra, p1. vállon is hordozható, max. 2 kg. általá 3. A jobb minőségszabályozás segítségével elért folyamatos megbízhatóságjavítás l. rmékminőség lebontása, azaz azok a tevékenységek, amelyek során a vevő szavágazdaságos eszközt jelent a termék megkövetelt megbízhatóságának elérése céljábó ával hoz megtörténik a megfelelő műszaki paraméterek hozzárendelése. 4. A rnínőségfiuikciók szervezeti lebontása, vagyis azok a tevékenységek, amelyek a A megbízhatósági munka hatékonysága sok területen a minőségköltségek javulás v mérhető. evők által megkövetelt minőség elérését hivatottak biztosítani: adott minőségügyi fela datkörőkhöz adott részlegek vagy csapatok hozzárendelése. Ezek közül a legfontosabbak: az üzemeltetési, felhasználási körülmények vizsgá S Mi • val járó költségek, a tartalék alkatrészek költségei, a hibaokok kivizsgálásának k nőségmátrixok elkészítése a vevő szavának a végtermék jellemzőibe való átültetésére. gei. A tartalékolás a megbízhatóság növelésének egyik leggyakrabban alkalmazott 1 en e A vevői igény tervezőmátrixának alkalmazása a legelterjedtebb, amelynek elkészítéalka tősége. Azokat az eszközöket, amelyek a megkövetelt berendezéshez nem feltétl az első lépés a QFD lmazásában . Általános szerkezetét mutatja a 4.22. ábra, ame-
p+ = erősen pozitív + = pozitív — = negatív G = erősen negatív
2. 3. Versenypiac
4.Tervezési jellemzők: hogyan?
megítélése
1. A vevők követelménye: mit?
1
23 4 Y
`d
5. Gyártrnárryte vesés kal csal at mátrix
o C
+~
y
o , m t
2. E szempontokhoz rendeljük hozzá a megfelelő műszaki tulajdonságokat a mérnökök nyelvére lefordítva. Ezek a tulajdonságok lesznek mérhetők. 3. Viszonyítsuk a vevői szempontokat az azokhoz rendelt műszaki tulajdonságokhoz. A végtermék tulajdonságai egybeesnek-e a vevői szempontokkal? 4. Készítsünk összehasonlító értékelést a konkurens termékekről, az erős és gyenge pontok feltárása céljából. Rangsoroljuk a vevői szempontokat fontosságuk szerint, a legnagyobb elvárásokat jelentő terület meghatározása céljából és értékeljük a terméket minden egyes szempont alapján. 5. Értékeljük a hozzárendelt műszaki tulajdonságokat és határozzuk meg a vonatkozó célokat. Így megkapjuk, hogy hol van eltérés a vásárlók értékelése és a műszaki értékelés között. 6. Határozzuk meg, mely műszaki tulajdonságokat kívánjuk lebontani a gyártási folyamat további részeiben. Melyek azok a tulajdonságok, amelyeknek gyenge vagy erős a piaci pozíciójuk. Ennek eredményeképpen a vevők igényeit le tudjuk bontani konkrétan megfogalmazott feladatokra, és ezeket tovább tudjuk bontani részlegek, funkciók és egyéb szempontok szerint.
~y y~
4.6. A meghibásodások módjának, ezek hatásának,
O
6. Nehézségek
illetve kritikusságának elemzése (Failure Mode and Effects Analysis, FMEA)
műszaki szervezési
7. Mérhető érték a készterméken: mennyi? 8. Aversenytársakkal való összehasonlítás
5 4
2. A vevő megítélése, igények rangsorolása
Kölcsönhatások 3 = erős 2 = közepes 1 = gyenge 0 = nincs
3
2 1 9. Műszaki jelentőség
abszolút viszonylagos'/o sorolás
Kritikus jellemző
4.22. ábra. A minőség házának általános szerkezete
lyet alakja miatt a minőség házának neveznek. Ezenkívül létezik a termékjellemzők le ' bontási mátrixa és a folyamattervezés és minőségszabályozás mátrixa. A minőségház elkészítése a következő 6 lépésből áll: 1. Határozzuk meg a vevői szempontokat, milyennek szeretné látni a vevő a ter ket! '1 56
Az FMEA egy eszköz a termékek és szolgáltatások lehetséges meghibásodásának és ezek hatásainak tanulmányozására, illetve meghatározására. Eredetileg a járműiparra dolgozták ki, azonban napjainkban más területeken is alkalmazzák. Az FMEA kockázatelemző módszer, amely a lehetséges hibák feltárására és megfelelő intézkedéssel azok kiküszöbölésére alkalmas. Célja a terméktervezés, fejlesztés, gyártási eljárás, vagy a használat lehetséges hibáinak a meghatározása azért, hogy a meghibásodások csökkenjenek. A tervet vagy eljárást szisztematikusan felülvizsgálják a következők szerint: milyen hiba előfordulása képzelhető el a termék előállítása és használata során. Itt felhasználhatók a hasonló terméken szerzett korábbi tapasztalatok, • mi okozhatja a hibát, a hiba jelentősége, az alig észrevehetőtől a funkció teljes elvesztéséig, vagy az életveszélyesig, a hiba várható előfordulásának valószínűsége, gyakorisága, a hiba felfedezhetősége, a könnyen észrevehetőtől a rejtett hibákig. Az utolsó három tényezőt e pontszámok szorzata adja. Ennek nagysága jelzi, hogy me nnyire kritikus a probléma. Figyelembe véve az elhárítás módját és költségeit, dönteni le het az adott megoldás alkalmazásakor vállalt kockázatról. Az FMEA alkalmas eszköz a tervezés, fejlesztés, gyártás vagy használat bármely sza kaszában, de a fő célja a meghibásodás megelőzése. Ezért a legmegfelelőbb a terveses során történő használata az hibáokok meghatározására és kiküszöbölésére. 157
4.7. A minőségköltségek tervezése Minőségköltségnek azokat a vállalati költségeket tekintjük, amelyeket a tervezés, a gyár, tás, az értékesítés és a felhasználás során a termék megfelelőségének elérése érdekében használnak fel, illetve amelyek a termék meg nem felelősége miatt keletkeznek. A minőségköltségek központi jelentőségűek, de rendkívül nehezen mérhetők a teljes körű minőségirányításban és műszaki tervezésben, valamint a vállalatok stratégiai terve, zésében is. A minőségköltségek olyan gazdasági eszközt nyújtanak, amelyek segítségével a váj , lalat vezetői és a minőségbiztosítás gyakorlati megvalósítói egymással hatékonyan tud, nak együtt dolgozni. A minőségköltségek olyan alapot képeznek, amelynek segítségével a minőségügyi programok beruházásai értékelhetők a költségjavulás, a nyereségneve• lés, s más ezekből a programokból származó vállalati haszon függvényében. A minőséggel kapcsolatos költségeket három csoportra szokás felosztani: a megélő, zési, a vizsgálati és a hibaköltségekre. A hibamegelőzés költségei a hibák és a nem megfelelőségek előfordulásának elkerülésére tett erőfeszítésekből származnak (pl. minőségtervezési költségek, a minőségjel• lemzők megállapításának költségei) és tartalmazzák azokat a minőségi kiadásokat is, amelyek a nem kielégítő minőségű termékek előállításának megelőzéséből adódnak (pl, az alkalmazottak minőségügyi képzésének költségei). A minőségkampányok, versenyek, prémiumok költségei is ide tartoznak. A vizsgálati költségek magukba foglalják azokat a költségeket, amelyeket a vállalat minőségszínvonalának megtartására fordítanak azáltal, hogy a termékminőség értékelését előírás szerint végzik el. Tartalmazzák a minőség megállapításából, vizsgálatából és javításából adódó költségeket, a külső jóváhagyás, a minőség-felülvizsgálat költségeit, de még a karbantartás és a munkatársak tevékenysége minőségének megítélési költségeit is. A hibaköltségek főleg a minőségkövetelmények be nem tartásából következnek. Ide tartoznak a selejt, a hulladék és az újramegmunkálás költségei, valamint a vásárlói vagy fogyasztói reklamációk, a jótállás és a gyártói termékfelelősség költségei. Ezek jelentős költségtényezőt képviselnek, amelyet gazdaságossági okokból minden körülmények között minimálisra kell csökkenteni. . A teljes körű minőségirányítás fogalmának bevezetése óta eltelt időben a tapas z lat azt igazolta, hogy a minőségirányítási rendszerek hatásosnak bizonyultak a term ékek és szolgáltatások minőségének a javításában, ugyanakkor a minőségköltségek et Is a csökkentették. A teljes körű minőségirányítás csökkenti a hibaköltségeket, előnyös h ' tással van a vizsgálati költségekre azáltal, hogy sokkal kisebb mértékben növeli azo i kat a megelőzési költségekhez képest, amelyek általában a minőségköltségek legk ' sebb összetevői. A gyakorlatban ugyanis a hiba- és vizsgálati költségek azonos mértékben nőttek,' nagyon nehéz volt azokat lecsökkenteni, ha egyszer növekedni kezdtek. t Hiszen minél több a gyártott hibák vagy nem megfelelőségek száma egy vállala öll'4 annál nagyobbak a hibaköltségei. A hagyományos reakció ezekre a magasabb hibak 158
egekre az volt, hogy több ellenőrzést kell végezni. Ez persze nagyobb vizsgálati költ;éghez vezetett. Ez a szigorú ellenőrzés napjainkban már nincs sok hatással a hibák kiküszöbölésére. ,,éhány hibás termék így is el fogja hagyni a gyárat. Tehát a vizsgálati költségek addig lesznek nagyok, ameddig a hibaköltségek is magasak maradnak. Minél jobban növekednek a hiba- és vizsgálati költségek, annál valószínűbb, hogy sikeres megelőző tevékenység nélkül keletkeztek. Ezért a teljes körű minőségirányítás, amely ezt a költségciklust lefelé tudja irányítani, meghatározza a megelőzésre fordított kiadás helyes mértékét, tánlogatJa a minőségtervezésre, a folyamatszabályozás tervezésére és a minőségirányítási rendszer jelentős fejlesztésére vonatkozó kiadásokra fordított összegek helyes ínértékének megállapítását. Ez azt jelenti, hogy a megelőzésre fordított költséget növelni kell azért, hogy így csökkentsük a hiba- és vizsgálati költségeket. Ha a megelőzésre fordított költségek nőnek (azaz a minőségszabályozásban az eszközöket a rendszer tervezésének helyes kialakítására fordítják), csökken a hibaszám és ez lényeges hibaköltség-csökkenést eredményez. A hibaszámcsökkenés egyben azt is jelenti, hogy kevesebb szükség van a szokásos ellenőrzési és vizsgálati tevékenységek elvégzésére. A végeredmény lényeges minőségköltség-csökkenés és a minőségszínvonal növekedése. A minőségköltség-programoknak a teljes körű minőségirányítás keretein belüli kidolgozása három lépcsőből áll: í. A minőségköltségek egyes tételeinek megállapítása. 2, Minőségköltségek elemzése, szabályozása. 3. A program folyamatos karbantartása, hogy a magasabb minőség vállalati célkitűzését biztosítsák alacsonyabb költség mellett. A minőségköltségek megállapításához szükséges legtöbb adat a vállalati számviteli rendszerben rendelkezésre áll, de nehezen kimutatható. Az egyes adatok megszerezhetők a munkaidő-kimutatásokból, a költségjelentésekből, a beszerzési megbízásokból, az á tdolgozási jelentésekből stb. Ezeknek az adatoknak az ismeretében szükségessé válik a minőségköltségre vonatkozó jelentés formáinak kidolgozása úgy, hogy az a legjobban megfeleljen a vállalat köv etelményeinek. Miután a minőségköltségeket meghatározták és szervezetileg elrendezték, elemezni kell az adatokat a megfelelő tevékenység kezdeményezésének alapjaként. Az elemzés a bból áll, hogy megvizsgálják minden egyes költségtétel kapcsolatát más költségtételekkel és az összes költséggel. Ez kiterjedhet időszaki összehasonlításokra is, viszont minde n számviteli módosításkor megszűnik az összehasonlítás lehetősége. Ha a minőségköltségek elemzését befejezték, akkor annak eredményét az elvégzendő tevé kenységre kell értelmezni. A minőségköltségek mérését és szabályozását úgy kell irányítani, hogy azok a vállalatn ak nagyobb hozzáadott üzleti értéket adjanak.
159
4.8.
Benchmarking (szintkijelölés, összemérés)
a saját cégen belül egy másik részleg valamelyik mutatója, • a saját cég jelenlegi és bizonyos idő eltelte utáni helyzete. Milyen magasra tegyük a lécet? Például egy egyetem benchmarkja lehet egy másik egyetem az alábbi mutatókat illeHa túl alacsonyra helyezzük a minőségszintet, elveszítjük vevőinket. Ha túl magasra, tően. felesleges költségeket okozunk. Honnan tudjuk, hogy mi a jó egyensúly? • jelentkező hallgatók száma. Miért jelentkezik oda olyan sok hallgató, A válasz a benchmarking. (Az angol kifejezés jó magyar fordítását még keresik.) a felvettek és végzettek aránya, Ennek a technikának a Xerox cég volt az úttörője, de például az Apple az ún. felhasz• az elhelyezkedni tudók aránya, nálóbarát szoftverek élenjáró szervezete, benchmarkszervezete. oktatók által megírt cikkek száma, a PhD hallgatók száma. Mi a benchmarking? A nyugati országok többségében ez létkérdés, hiszen a nagyobb állami támogatást a Különböző cégek véleménye szerint..* legjobb mutatókat elérők kapják. Egy hivatkozási alap, ahonnan a méréseket el lehet kezdeni: valami, ami szabA benchmarking referenciapont, amihez hasonlíthatjuk magunkat. ványként szolgálhat a megmérettetéshez. A benchmarking egy belelátás abba, amit gyakorlatilag lehetséges megvalósítani, anAnnak a legjobb gyakorlatnak a keresése, ami a céget a legjobb minőség elérésé. nak megtudása, hogyan érhető ez el, továbbá egy cél, amit el lehet érni, vagy túl lehet hez vezeti el. szánryalni. Egy állandó folyamat a termékek, szolgáltatások és gyakorlat mérésére a lege A vezető cégek gyakran használják, hogy összehasonlítsák minőségüket a kulcsterülsebb versenytársakhoz, vagy az iparág vezetőjéhez képest. teken, azokkal az eredményekkel, amelyeket a világon legjobbak érnek el. Nem kémkedés, ahogyan sokan hiszik, hanem a belső változtatások motiválásé másoktól való tanulásúján. Miért csinálják? Információszerzést és döntéshozatalt elősegítő eszköz és nem öncélú valami. Ahhoz, hogy világklasszis legyen valaki, be kell vezetnie a világklasszis technikát. Csak Tökéletesen nélkülözhetetlen, ha a cég versenyképes akar lenni. a benchmarking biztosítja az információt arról, hogy mi szükséges a világklasszis tulajStratégia és gyakorlat a változtatások bevezetésére a szervezetnél. donságú termék vagy szolgáltatás eléréséhez. A világklasszis tulajdonságok és módszerek tanulmányozásával a cégfelkészü, Mi a haszna? a gazdasági hadviselésre. • Ellátni a vezetést a szükséges adatokkal, hogy kritikusan tudja áttekinteni a minőséÉs végül egy kínai filozófus szerint: get a kulcsterületeken, a világszínvonalhoz képest. Ismerd meg magadat és ellenségeidet, és akkor száz csatában sem tudnak legya Azoknak a tevékenységeknek és folyamatoknak a megértése (feltérképezése), ameMielőtt elkezdjük a minőségjavító program bevezetését, célszerű megtudni, ho lyek létfontosságúak az üzleti sikerekhez és a vevő igényeinek a kielégítéséhez. állunk. Ehhez ki kell jelölni azokat a legfontosabb mutatókat, amelyeket azután me • Felhívni a vezetés figyelmét arra, hogy mi a lehetséges egy világklasszis cégnél. zünk, hogy a bevezetés hatására mennyire változtak meg. Objektív minőségi szint felállítása a kulcstevékenységekhez a világon legjobb eléréMit célszerű mérni? Például a vevői panaszok számát, a hibás termékek %-át, a w séhez, vagy túlszárnyalásához. vőktől visszahozott, át nem vett termékek számát. Jó, ha ezeknek a költségét is me1 E gy belelátás abba, hogy más cégek hogyan elégítik ki a világklasszis szintet. tudják határozni. A program bevezetése után eltelt bizonyos idő (mondjuk 6 hónap, 1 éva javult 1,5 év) múlva ismét megnézzük, hogy ezek a mutatók hogyan állnak. Ha nem Mit lehet a benchmarking módszerével vizsgálni? C saknem minden tevékenységet. A következő példák a lehetőségeket mutatják be akkor baj van a bevezetéssel. v azl° A benchmarking azt jelenti, hogy meg akarjuk tudni, hol állunk, majd kijelöljük evői megelégedettség , p énzügy i jellemzők, magasabb szintet, ahova el akarunk jutni. el A benchmarking tehát szintkijelölés. Ezt persze mindig valamihez képest lehet c osztás , be szerzés, megtenni. Ez a valami lehet fel ♦ az adott iparág átlaga, használt anyagok, ter vezés • az adott iparág legjobbja (pl. Xerox a másológépeknél), stb' c a egy másik cég valamelyik folyamata (pl. elosztóhálózatok működése, vevőszolgálata ég irányítási gyakorlata. ♦ * M. D. Spendolini: Benchmarking. Seminar, 1996.
Kit használjunk benchmarknak? A benchmarking gyakran a versenytársak elemzését is jelenti, vagyis a cégjellemzőke t és termékeket a fő versenytársakéval hasonlítjuk össze. A cégek és szervezetek egész sora használható benchmarkként: ♦ saját szervezetünk más részei, egységei, vállalatai, ♦ versenytársak, ♦ más iparágak, más tevékenységek. A benchmarking azonban nem csodaszer! ♦ Csak egyike azoknak az eszkőzöknek, amelyek segítik a céget a versenyképesség elérésében. ♦ Önmagában nem fogja megmondani nekünk, hogy a vevőink mit akarnak. ♦ Ha a termékünk elavult, akkor a gyártási folyamat javítása sem fogja versenyképessé tenni. ♦ A benchmarking csak az első lépés a fejlesztés útján. A cég csak akkor fog profitá belőle, ha bevezeti a fejlesztéseket. ♦ Csak meghatározza a jellemzők szintjét. Kevés útmutatót adhat arra, hogy a kívánt javulást hogyan lehet elérni. ♦ A vezetésnek kell megtalálni, hogyan érhetik el ezt vagy a magasabb szintet. Hogyan kezdjünk neki? Lépések egy sikeres benchmarkingprogramhoz: 1. Alakítsunk csoportot. Legyenek benne a döntéshozó kulcsemberek és a folyamatok szakemberei kb. 6-12 ember. 2. Határozzuk meg azokat a tevékenységeket, amelyek a kulcsai lesznek az üzlet sikeré nek és ahol a javítást szükséges elvégezni. 3. Határozzuk meg a kulcstevékenységek jellemzőinek a mérését a saját cégünkre. 4. Találjuk meg azokat a cégeket, amelyek elérik a világklasszis színvonalat ezeke „ területeken. 5. Gyűjtsük össze az információkat e cégek minőségjellemzőiről. Ha lehetséges, sz vezzünk beszélgetéseket a céggel, menedzsereivel és munkatársaival, hogy me juk hogyan érték el ezt a szintet. 6. Tanuljuk meg azt a leckét, amelyik megtanulható ezektől a cégektől, vezessü egy fejlesztési programot, hogy elérjük a világszintet.
4.23. ábra. Az audit és az önértékelés
az ISO szerinti minőségirányítási rendszer bevezetésének megkezdése előtt is feltettük ezt a kérdést. Ezt neveztük helyzetfelmérésnek, állapotfelmérésnek. A minőségfejlesztő program során meg kell vizsgálnunk, hova jutottunk? Elértük-e a kitűzött célokat, kell-e módosítanunk a módszereinket stb. A szervezet értékelésének célja az átvilágítás, az erősségek és gyengeségek —fejlesztendőink — meghatározása. Az önértékelés megkezdése előtt a következő kérdéseket kell tisztázni: ♦ mi az értékelés célja, melyek az értékelendő területek, ♦ ki végzi az értékelést, ♦ kitől kérjük az információt, ♦ milyen módszerek és technikák kerülnek alkalmazásra, hogyan és ki fogja elemezni az eredményt. Az önértékelés területei lehetnek a szervezet irányítási, döntési, működési és fejlesztésifo lyamatai, a szervezeti kultúra, a szervezet információáramlási folyamatai, az ellen őrzési és visszacsatolási folyamatok, az erőforrások (pénzügy, humán, infrastruktúra, inform 4.9. Önértékelés ációtechnológia) vizsgálata és egyéb tevékenységek. séÉ Az ö Szervezetfejlesztési és vezetési eszköz a vezetés számára a szervezet eredményes el nértékelés végezhető' külső szakértő segítségével vagy saját őnértékelésként. Az információt nek növelése érdekében, valamint a teljesítményünk őnkritikus elemzése és érték adhatja mindenki, esetleg csak az érintettekre korlátozódik. A ö z nértékelés elemzése a következő kérdésekre adhat választ: egy adott időszakra. Bármilyen minőségfejlesztő tevékenység megkezdése előtt fel kell tennünk a kér és ♦ arait értünk el az előző évben? m mílyenek vagyunk? Vagyis meg akarjuk tudni, hogy melyek az erősségeink és fejl ' ilyen mértékben voltunk sikeresek? h tendőink, milyen erőforrásokkal rendelkezünk stb. Gondoljunk vissza a 2. fejezetre, onnan tudjuk ezt?
• hol tartunk most, melyek az erősségeink és fejlesztendőink? mikrokörnyezetünk elemzése: ♦ hogyan mérjük ezeket? — vevők, partnerek, ♦ melyek a következő évre vonatkozó célkitűzések és prioritást élvező tevékenysége beszállítók, és ezek hogyan teljesíthetők? _ versenytársak , A vevők igényeinek vizsgálata, a környezet vizsgálata, valamint az önértékelés elek szövetségesek. zése alapján meghatározhatók a kulesfontosságít sikertényezők. Ezek azt mutatják, hog a szervezetnek mely területeken és miben kell erősnek lennie ahhoz, hogy életben ma. 4 , 10. Minőségdíjak radjon és fejlődni tudjon. Például minőség, olcsóság, választék, különlegesség. Mivel a cél határozza meg az eszközöket és nem fordítva, a szervezetnek kell kivé, Elsődleges céljuk az, hogy egy bizonyos területen elősegítsék a gazdasági fejlődést. Avlasztania azt a módszert, és azokat az eszközöket, amelyek legjobban megfelelnek az val ösztönzik a versenyt, hogy a jelenlegi saját állapot és mások felülmúlására, a kiválóönvizsgálathoz. ság elérésére bíztatnak. Az önértékelés különböző módszerekkel végezhető: A minőség terén elért kiemelkedő eredmények elismerésére a világ számos országában • az erre a célra összeállított kérdőívek, kérdéslisták, elemzések segítségével, példá alapítottak minőségdíjat. Elsőként 1957-ben Japánban hozták létre a Deming-díjat. — SWOT elemzés, A teljes körű minőségirányítás bevezetésében kiváló eredményeket elért vállalatok e ISO 9004:2000 ajánlása, elis merésér az USA-ban az 1980-as évek végén hozták létre a Malcolm Baldridge - a szervezeti kultúra vizsgálatára, vagy a szolgáltatások színvonalának vizsgálatá. Díjat. Európában 1992-ben alapították meg az Európai Minőségdíjat, amelynek mora kialakított kérdőívek, delljét számos ország — köztük Magyarország — vette át, saját Nemzeti Minőségdíja — saját kérdőívek, személyes interjúk; számára. • a különböző minőségdíjmodellek használatával Az európai modell alapján nem a termék vagy szolgáltatás minőségét, hanem az egész (USA), IIasa-Shiba (Magyarország), — Deming (Japán), Malcolm Baldrige szervezet tevékenységének kiválóságát díjazzák a teljes körű minőség elérésében. Európai Minőségdíj (EFQM modell), Az Európai Minőségdíj önértékelésen alapul, amely segít Nemzeti minőségdíjmodellek (a világ több mint 50 országában és 1996 óta Ma• azonosítani a szervezet erős és gyenge pontjait, gyarországon is). kijelölni a szervezeten belüli legfontosabb fejlesztési területeket, SWOT módszer (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, erősségek, gyengesé• meghatározni a továbbfejlődés irányait más szervezetek teljesítményeivel való összegek, lehetőségek, veszélyek) hasonlítása alapján. Gondolkodási, elemzési módszer, amely két részből tevődik össze: 1. A szervezet erős és gyenge pontjainak feltárása mi tetszik és mi nem tetszik a szervezetünk működésében, mire lehetünk büszkék es DOLGOZÓK IRÁNYÍTÁSA mit szeretnénk másképp csinálni; 9% (90 PONT) • erőforrásaink elemzése: infrastruktúra: épület, berendezés, eszköz, ÜZLETI FOLYAMATOK VEVŐI ÜZLETPOLITIKA pénzügyi, EREDMÉNYEK 14% ÉS STRATÉGIA ELÉGEDETTSÉG 15% információtechnológia, (]40 PONT) 8% (80 PONT) 20% (200 PONT) (150 PONT) emberi: vezetés, dolgozók, motiváltság, képességek, szervezeti kultúra elemzése, TÁRSADALMI ERŐFORRASOK 2. A környezet elemzése, a lehetőségek és veszélyek feltárása HATÁS 9% (90 PONT) 6% (60 PONT) • makrokörnyezetünk elemzése: gazdasági, kormányzati, politikai, EREDMÉNYEK 50% (500 PONT) technológia, tudás (színvonal, áttörések), társadalmi (demográfia, életszínvonal, kábítószer), 4.24. ábra. A magyar Nemzeti Minőségi Díj modellje* kulturális (munkakultúra, egészségkultúra), Ne1hzeti Minőségi Díj. Pályázati útmutató, 2000. természeti; 164
165
Az ilyen értékelés akkor lehet megbízható, ha olyan munkacsoportok végzik, melyek szakmai és minőségirányítási ismeretekkel rendelkeznek. Az értékelés kiterjed a modell krt, tériumainak és alkritériumainak teljesítésére, továbbá a hatékonyságra is, mert az érdekeli felek által érzékelt eredményeket úgy értékelik, hogy összehasonlítják őket a versenytársak illetve az iparág vezető vállalatai által elért eredményekkel, valamint az eredeti célokkal. Magyarországon a Nemzeti Minőségi Díj alapítását megelőzően Shoji Shiba professzor (aki a magyar TQM program kialakításában segített) által 1989-ben alapított, évente ki, adott díjat is megkaphatják a minőségirányítás bevezetésében kiemelkedő vállalatok. A magyar Nemzeti Minőségi Díj modellje megegyezik az Európai Modellel. A modell szerint a pályázó szervezetek vevőinek, dolgozóinak elégedettségét, társadal, mi kihatását és üzleti eredményeit azon keresztül értékelik, hogy a vezetés milyen üzletpo• litika és stratégia alapján, hogyan menedzseli dolgozóit, folyamatait és erőforrásait. A modellben szereplő 9 fő- és 32 alkritérium két nagy csoportba tartozik: adottságok és eredmények csoportjába. Az adottságok értékelésekor arra keresnek választ, hogy a szervezet hogyan éri, érte el eredményeit. Az eredmények értékelésekor azt vizsgálják, hogy mit ért el a szervezet. Ezt egyrészt a szervezet saját tényadatai alapján, másrészt a vevők, a dolgozók és a társadalom meg• elégedettségének felmérései alapján értékelik. Az adottságok és az eredmények azonos súllyal szerepelnek a modellben: mindkét csoportban 500 a maximálisan adható pontszám, az összpontszám pedig maximum 1000. A 9 kritérium közül a legmagasabb értékű a vevők elégedettsége, az elérhető maximális 200 ponttal. A cégek pályázatot nyújthatnak be a minőségi díj elnyerésére, a pályázatokat a Nemzetí Minőségi Díj Bizottság értékeli. értékeléskor vizsgálják az adottságok kritériumcsoportban, hogy a vállalkozás – hogyan, milyen szemlélettel közelíti meg a teljes körű minőséget, aa - a szervezeten belül milyen mértékben és mennyire széles körben alkalmazz teljes körű minőség szemléletét; az eredmények kategória csoportban – a vállalkozás bemutatott eredményeinek kiválóságát, – az adott eredmények a vállalkozás üzleti tevékenységét mennyire ölelik át. ét ll' Az adottságok értékelésénél figyelembe veszik a pályázó szöveges önértékelés , letve a kitöltött kérdőíveket és a hozzájuk tartozó összpontszámokat. Az eredmények értékelésénél a pályamű e témakörre vonatkozó szöveges és fől grafikus, ábrákkal teli önértékelése alapján alakítják ki a pontszámokat. sko 9 A díjra esélyes pályázóknál helyszíni értékelést is tartanak. A helyszíni értékelé t pályázatban leírt adatok, tények helyességéről győződnek meg az értékelők. A végső értékelés a pályázatok elbírálásának és a helyszínen történő étékelés ere' nyeinek az összessége.
Az
€
166
Az európai vállalatok többsége 250-450 közötti, az amerikai vállalatok nagy része 450-650 pedig közötti pontszámot ért el az értékeléskor. Az Európai Minőségdíj nyertesei 600-750 közötti pontszámot értek el az elmúlt néhány évben. Az önértékelés legnagyobb eredménye, hogy az önértékelés elvégzésére készteti a vállalatokat. Összehasonlítják jelenlegi helyzetüket az előző évivel és foglalkozni kezdenek mindezen eredmények értékével. A modell ismertetése Adottságok kritériumcsoport 1, Vezetés Ez a kritérium mindennel kapcsolatban van, tulajdonképpen az összes kritériumban szerepel. Ezért meghatározó jelentősége van. Azt kell bemutatni, hogy a vezetők hogyan teszik láthatóvá a minőség iránti elkötelezettségüket. A vezetők viselkedése és tevékenysége hogyan inspirálja, támogatja és ösztönzi a kiválóság elérését, mint a szervezeti célok megvalósításának legjobb módját. Nemcsak a felelősségről és a feladatokról vagy a munkaidő és a pénz biztosításáról szól, mint az ISO rendszer kiépítésekor, hanem arról is, hogy a vezetőknek hogyan kell víselkedniük és példát mutatniuk, hogy kialakuljon a TQM kultúra. A vezetés látható, aktív részvételének tényadatait kell bemutatni. A vezetés hogyan vesz részt személyesen a képzéseken, a továbbfejlesztési tevékenységekben, hogyan tartja a kapcsolatot a beszállítókkal és más partnerekkel, hogyan ismeri el a dolgozók erőfeszítéseit és teljesítményét. A vezetés művészetéről szól, ami azt jelenti, hogy a vezető el tudja érni, hogy mindenki azonosuljon a vállalati célokkal, és legyenek ötletei arra, hogyan lehet továbbfejleszteni ezeket a célokat, és vegyen részt a megvalósításukban. 2. Üzletpolitika és stratégia Hogyan alakítja ki a szervezet a küldetését, értékrendjét, hosszú és rövid távú céljait, stratégiáját és hogyan alakítja át ezeket tevékenységekké; hogyan vonja be a dolgozókat a célok megvalósításába. A PDCA logika itt is szerepel a célok aktualizálásához, mint több kritériumnál és az egész modellben is. A négy alkritérium e szerint van felépítvé és azt kell bemutatni, hogy a szervezet hogyan gyűjti és használja fel a stratégia kialakításában az információkat, hogyan alakítja ki és ismerteti meg a stratégiát, valamint hogyan aktualizálja és javítja, to vábbá az aktualizált stratégiát hogyan juttatja el az érintettekhez. 3. Dolgozók
irányítása Azt kell bemutatni, hogyan hasznosítja a szervezet a dolgozók teljes potenciálját. Nemcsak létszámgazdálkodás és szakmai továbbképzés szerepel ebben a kritériumban, hane m a tényleges emberi erőforrás-tervezés és -fejlesztés a szervezeti és egyéni igényekből kiindulva. A célokban való megegyezésről is szó van benne, a vezetőség és a dolgozók között, val amint a célokkal való azonosulásról. Arról, hogyan bontják le az egyéni és csoportcé167
lokat és hogyan egyeznek meg a dolgozóval abban, hogy a stratégia ráeső részét hogyan Azt is meg kell mérni, hogy mennyire fontos ez a vevőnek. Ha a vevő elégedett valatudja megvalósítani. akkor azt nem érdemes fejleszteni, hanem egy másik területet kell keresni, amivel Azt vizsgálja, hogyan történik a dolgozók bevonása, felhatalmazása és elkötelezetté ~ j e tn elégedett. tevése. Működik-e a kétirányú – föntről le és lentről föl – dialógus és kommunikáció . Ez a kritérium erős kapcsolatban van a dolgozók elégedettségével és a vezetéssel. Ismerjük a jó háziasszonyt, aki ragyogóra takarítja a lakást és fantasztikus rendet Mit tesz a vezetés, hogy elégedettebbek legyenek a dolgozók és hogyan tanul a hibáiból? tart, minden idejét evvel tölti. Csak a kamasz gyereke egyáltalán nem igényli ezt a csillogást-villogást, inkább azt szeretné, ha több időt szánnának beszélgetésre, nyugodtan 4. Erőforrások elhívhatná a barátait és nem kellene attól félnie, hogy összepiszkolják a lakást. Azt kell bemutatni, hogy a szervezet hogyan irányítja hatékonyan és hatásosan a pénzügyi és egyéb – ingatlanok, berendezések, eszközök, technológia, információ – erőforrásait A 9. – üzleti eredmények – kritériumban azt kell bemutatni, hogy mit ért el a szervezet , valamint ténylegesen eljut-e annyi információ, amennyi szükséges a megfelelő helyre. jaz üzleti) céljaiból a tervezett céljaihoz képest. Bemutathatók a pénzügyi, valamint a Nemcsak a beszállítók értékeléséről szól, hanem arról is, hogyan tudja a s zervezet szervezet hatékonyságát és hatásosságát mérő mutatók. Továbbá a hasonló szervezetekpartnerévé tenni őket. A beszállító ötleteinek az elismerése, bevonása a folyamatos fej. hez, illetve a legjobb szervezethez képesti eredmények. lesztésbe, pl. a legjobb beszállító díjának odaítélése, ankétok szervezése a partnerek számára, elősegítik ezt a tevékenységet. Az Európai Minőségdíj 2000-es változatának, az – EFQM – kiválóságmodellnek a legnagyobb változásai 5. Folyamatok ►az üzleti eredmények helyett a kulcs-eredménymutatókon, telj esítménymutatókon keresztül Azt kell bemutatni, hogy a szervezet hogyan azonosítja, irányítja, vizsgálja át és javítja, fejleszti kell bemutatni a szervezet teljesítményét, ami szélesebb körű értelmezése az eredményeka folyamatait. Az alkritériumok a kulcsfontosságú folyamatok meghatározásával foglalkoznek. Például az oktatásban a tanulók, hallgatók beválása, megfelelése a következő szintű nak: melyek azok a kulcsfolyamatok, amelyek a szervezet működése és sikeressége szemintézményben vagy a munkaerőpiacon, tipikusan ilyen kulcs-eredménymutató; pontjából a legfontosabbak, továbbá arról, hogy a szervezet hogyan irányítja az összes folya►a véget nem érő fejlesztési folyamat: a szervezeti tevékenységekből keletkeznek az matát, hogyan működteti a minőségirányítási rendszerét illetve a folyamatos fejlesztést. A eredmények, a tanulással és innovációval fejlődik a szervezet, PDCA logika a folyamat változtatások eredményeinek értékelésénél vehető észre. valamint igen nagy hangsúlyt fektet A vevőközpontúság csak az újabb fejlesztésű kisvállalati modellben szerepel, ahol a ►a vevőket érintő folyamatokra, vevői igények felkutatását, beleértve a látens igényeket is, a vevői elégedettség mérését és figyelemmel kísérésének módszereit kell bemutatni. Adottságok
Az adottságok területén alkalmazott módszerek, tevékenységek, azok rendszeres felülvizsgálata és rendszeres javítása, fejlesztése hozza magával az eredményeket. Az eredmények bemutatását adatok és tények, valamint a trendek– a változások tendenciájának – és mások hasonló adataival való összehasonlítások segítségével végzik. Eredmények kritériumcsoport i A 6. és 7. kritériumban be kell mutatni, hogy mit ért el a szervezet a vevői és dolgozó elégedettség terén. A 8. kritérium pedig a szervezet társadalmi hatásáról szól. Azt vizs ek gálja, hogy mit ért el a szervezet a helyi, hazai és a nemzetközi közösség szükségletein és elvárásainak a kielégítése terén. Mindhárom kritérium a) alkritériumában be kell mutatni, hogy mi a érdekelt felek a vevők, a dolgozók, illetve a társadalom – véleménye. Felmérési adatokat kell prezen tálni: nem mi mondjuk! k A b) alkritériumban a vevői, dolgozói elégedettséggel kapcsolatos, a saját magun által gyűjtött adatokat és a mért mutatókat kell bemutatni. aBemutatásra kerül például a vevők panaszaira való reagálás gyorsasága, hogyan j vult ez a mutató az elmúlt időszakban és a vevő ezt hogyan értékeli. 168
Eredmények
DOLGOZÓI EREDMÉNYEK
DOLGOZÓK
V
EZETÉS
POLITIKA ÉS STRATÉGIA
I
FOLYAMATOK
VEVŐI EREDMÉNYEK
1
KULCSTELJESÍTMÉNY MUTATÓK
TARSADALMI HATÁS
PARTNERSÉG i ÉS ERŐFORRÁSOK
Innováció és tanulás
4.25. ábra. Az EFQM (European Fundation of quality Management) kiválóságmodell 169
• a partnerkapcsolatokra, • a tudásmenedzsmentre és az innovációra, valamint • a kreativitásra és a tanulásra. A változtatások azt eredményezték, hogy a modell az eddiginél sokkal egyszerűbb értelmezhető és alkalmazható a közszférára, például az oktatásra az egészségügyre .' kormányzati szervekre.
ők
lev özpontúság A vevő a termék és szolgáltatás minőségének végső megítélője. A vevő hűségének megse szerzé , megtartása és a piaci részesedés növekedése úgy lesz optimális, ha a jelenlegi és a potenciális vevők szükségleteire koncentrálunk. Számunkra a kiválóság azt jelenti, hogy cégünknél minden arról szól, hogy a vevőt állítsuk a tevékenységünk és minden cselekedetünk középpontjába. B. Fournier XEROX
tudásmenedzsment alatt a tudás megszerzése, megőrzése és átadása értendő a szer, vezeten belül, ami lehetővé teszi, hogy az egyének, a csoportok és maga a szervezet 3, Vezetés és a célok következetessége hatékonyabbak legyenek. A szervezet vezetőinek a viselkedése hozza létre a célok világosságát és egységét a szerA tudás tipikusan a vevőkre és piacokra, a legjobb gyakorlatra és a megtanult lec vezeten belül, valamint megteremti azt a környezetet, ahol a szervezet és az emberek tevékenysé új technológiákra és használatukra, szervezeti célokra, folyamatokra és kiválóak lehetnek. re, valamint a versenytársakra vonatkozik. A tudásmenedzsment megvalósításához a következő lépések szükségesek: 4.Folyamatokon és tényeken alapuló irányítás fontoss 1. A felső vezetés elkötelezettségének a megnyerése a tudásmenedzsment A szervezet hatékonyabban tud működni, ha az összes belső és egymással kapcsolatnak elismerésére. ban lévő tevékenységét megértették és szisztematikusan irányították, valamint a je2. Tudásstratégia kifejlesztése, amely az általános politikával és stratégiával van lenlegi működésre vonatkozó döntések és tervezett fejlesztések az olyan valós inforcsolatban. mációk felhasználásával történnek, amelyek tartalmazzák az érdekelt felek észrevé3. A megszerzendő és elemezendő információk meghatározása. teleit is. 4. Az információmegosztás fontosságának kommunikálása. 5. A megfelelő rendszer bevezetése. 5.Emberek fejlesztése és bevonása 6. Az eredmények mérése. A szervezet dolgozóinak teljes potenciálja a közös értékek megteremtése, valamint a '7. A helyes magatartás jutalmazása. bizalom és felhatalmazás segítségével mozgósítható legjobban, és ez elősegíti min8. Bízni a sikerben. denki részvételét. Eredményeképpen megvalósul a maximális részvétel, a pozitív hozA szervezetek menedzselésének és az eredménye záállás és erkölcs, a tudás hatékony megosztása, valamint a lehetőség a dolgozók száAz EFQM kiválóság definíciója: elérésének egy olyan jellegzetes és kitűnő gyakorlata, amely nyolc alapvető elemre (koo- mára a tanulásra és új képességek kifejlesztésére, kedvezően alakul a munkaerő-felvétel és -megtartás. cepcióra) épül. e] A valóban kiváló cégek avval mérhetők, hogy rendelkeznek a kimagasló eredmény Az összes dolgozó aktív részvétele elsőrendű elérésének és megtartásának képességével az érdekelt felek számára. e fontosságú a szervezetünk sikeressészerveZ Egy olyan világ megteremtése, amelyben az európai géért és maximális hasznot hoz mindaz alkalmazottak, mind pedig a szervezet számáAz EFQMjövőképe: g a. Ahmet Pikez, CEO, BRISA tek kiválóak. ge A fenntartható kiválóság hajtó erő legyen az európai szerve Az EFQM küldetése: 6.Fo lyamatos tanulás, innováció és javulás tek számára. I Ha EFQ tására nő a szervezet mozgékonysága, agilissága, csökkennek a költségek. MegvalóA kiválóság eléréséhez szükséges a vezetés részéről a teljes elkötelezettség és az modell következő nyolc alapelvének* az elfogadása. sul a szervezet lehetőségeinek meghatározása, a szervezeti teljesítmény minőségének °Pti malizálása. Mindenki napi munkájában kialakul a megelőzés elvű fejlesztő tevéken ység. ti 1. Eredményorientáltság A kiválóság az összes érdekelt fél szükségleteinek egyensúlyba hozása és kielégí lll v A kultúránkat az elkötelezettségre, tisztességre, felelősségre, bizalomra, beleértve az alkalmazottakat, a vevőket, a beszállítókat és a társadalmat általában, toleranciá ja mint a pénzügyileg érintettek körét. és mások tiszteletére alapozzuk, mindig készek vagyunk tanulni és tapasztalatokat cs erélni. Pius Baschera, CEO, Hilti Inc., FL A
EFQM 1999.
170
171
7. Partneri kapcsolatok fejlesztése A szervezet hatékonyabban működik, ha kölcsönösen előnyös kapcsolatai vannak a partnerekkel, amelyek a bizalomra, valamint a tudás megosztására és integrációjára létrehozásának a képessége. Mindkét fél épülnek. Eredményeképpen kialakul az értékek kapcsolatokon keresztül, megvalósul a szia tartós részére versenyelőnyök keletkeznek erőforrások és költségek tekintetében. (Az együttműködtetés eredményesebb , nergia az mint a külön-külön való munka.) Számunkra a beszállítókkal való hagyományos kapcsolatokon túli működés, valamint a szorosabb együttműködés az ugyanabban az ágazatban működő más szervezetekkel lényeges alkotóeleme a jövőbeli stratégiánknak. Ez a partneri kapcsolat mentálisan segít minket abban, hogy hozzáadott értéket nyújtsunk az összes érdekelt felünknek. Jan Stenberg, President CEO, SAS Scandinavian Airlines System 8. A közösségért érzett felelősség minősége és megvalósulnak a Hatására a szervezet hitelessé válik, javul a teljesítés bizalom nyújtása a szervezeti értékek, valamint a figyelemfelkeltés, biztonság, hit és közösség felé. Felelősséget kell vállalnunk a termék teljes élettartamáért. Nem korlátozódhatunk csak arra, ami az üzem kapuján belül történik. Tekintettel kell lenni az egész folyamat
i. Eredményorientáltság
8. Kölcsönösen előnyös kapcsolatok a beszállítókkal 6. Folyamatos i fejlesztés
7. Partneri kapcsolatok fejlesztése
3. Vezetés és a célok következetessége
6. Folyamatos tanulás, javítás és innováció
4. Folyamatokon és tényeken alapuló irányítás
5. Emberek fejlesztése és bevonása i 3. Az emberek bevonása
4.26. ábra. Az EFQM és az 150 9000 alapelveinek érintkezési pontjai 17Q
uló
7. Tényeken alap döntéshoz am
környezetre gyakorolt hatására. Percy Barnevik, Chairmn of Investor Group, The EFQM Stockholm Forum A minőségdíj szerinti önértékelés megvalósítása Az önértékelést évente készítik el a szervezetek. Ennek a rendszeres tevékenységnek a végzése során mind a szervezet, mind pedig az egyének fejlődnek, tanulnak. Megvalósul a „hibáinkból tanulunk” és a „csinálva tanulunk” elv. Sok cégnél bevált módszer, hogy minden egyes kritériumra, vagy külön az adottságok és külön az eredmények kritériumcsoportra, munkacsoportot hoznak létre, ami az adott kritériumhoz szükséges adatok gyűjtését, feldolgozását, és az értékelést végzi. Ugyancsak szükséges az ún. összegező csoport létrehozása, ami az egyes csoportok részanyagait összegzi és az összefoglaló jelentést elkészíti. Fontos, hogy a teljes vezetés ismerje meg az önértékelés módszereit és eszköztárát, és részt vegyen az önértékelésben. A kulcskérdés az, hogy a vezetés képes-e a munkatársak motiválására annak érdekében, hogy részt vegyenek ebben a munkában, fejlesszék saját tevékenységüket. Az önértékelés végzésének feladatai, lépései 1. A felső vezetés elkötelezettségének kinyilvánítása. 2. A projekt vezetőjének megbízása, ha szükséges képzése. 3. Tájékoztatás a felső vezetés számára a feladatokról. 4. Vezetők és csoporttagok felkészítése, képzése. 5. Önértékelő csoportok összeállítása, csoportvezetők kinevezése. 6. Interjúk előkészítése (kérdezőcsoportok összeállítása, kérdéslisták elkészítése, interjúalanyok előkészítése). 7. Interjúk lefolytatása, dokumentálása, részjelentések elkészítése. 8. A szervezet önértékelési jelentésének elkészítése az összegező csoport által. 9. A jelentés értékelése a felső vezetés és a csoportvezetők által: erősségek és fejlesztendők meghatározása, rangsorolása. 10. Vállalati stratégia aktualizálása. Az önértékelés ismétlése. Mint észrevehetjük, ebben a tevékenységben is érvényesül a PDCA elv: az 1-6. lépések a tervezés, a 7-8. a cselekvés, a 9. az ellenőrzés, értékelés, a 10. pedig a beavatkozás. Es ezt a tevékenységet ismételjük. A PDCA ciklus alkalmazása azt is jelenti, hogy magát az önértékelésünket is fejles ztjük, újabb és újabb módszereket és technikákat tanulunk meg és alkalmazunk az ado ttságaink és eredményeink bemutatására, illetve a folyamatos fejlesztés megvalósít ására. 4s
szefoglalás
`minőségszabályozás legfontosabb eszköze afolyamatszabályozás. A minőséget ugyanis cs ak úgy lehet biztosítani, hogy a gyártás minden egyes folyamatát szabályozzuk, vagyis 173
figyeljük és az ellenőrzés során nyert értékek alapján beleavatkozunk a folyamatba. nemcsak a gyártó vállalatokra, hanem a szolgáltatásokra is vonatkoztatható. A folyamat változásainak okai rendszeres és véletlen okok lehetnek. Az első esetben n stabil, a második esetben stabil folyamatról beszélünk. A termékek és szolgáltatásp minősége függ annak a folyamatnak a stabilitásától, amellyel előállították őket. A folyamatok javításának fő célja, hogy a folyamatokat szabályozott állapotba hozza Az egyik alapvető technika ehhez a statisztikai folyamatszabályozás (SPC). A „ 7 alapvető eszköz” a minőség javítására (a problémák megoldására), ahogy Ishikawa nevezte őket a következő: folyamatábra, adatgyűjtő lap, ellenőrző lap, grafika, nok, hisztogramok, ötletroham, ok-okozat diagram, fadiagram, Pareto-elemzés, korrelá, ciódiagram, szabályozókártyák. A minőség magában foglalja egyrészt az új termék (használatban még nem levő mék) megfelelőségét, másrészt annak használata alatti időbeli változását, amelyet m bízhatóságnak nevezünk. Így a minőséget a megfelelőség és a megbízhatóság együ követelményrendszere határozza meg. A QFD a vevői igények műszaki nyelvre való lefordítását jelenti. A vevői igények műszaki megoldások sor-oszlop mátrixban való ábrázolása mellett az egyes műszaki jell " zők kölcsönhatását is figyelembe vevő ábrát alakjáról „a minőség házá -nak nevezik. A minőség megvalósításának másik eszköze az FMEA, amely a lehetséges hibaféles~ geket a tervezés, a fejlesztés, a gyártás vagy felhasználás során elemzi. A feltehető megfú• básodási jelenségeket a hiba valószínűsége, veszélyessége és felfedezhetősége szemp jából becsléssel osztályozzák, és ezek szorzatából egy veszélyprioritási számot képein Megegyezés szerint intézkedéseket vezetnek be, ha ez a szám bizonyos értéket meghal A minőség megvalósításának költségei a következő csoportokra oszthatók: megel zési, vizsgálati és hibaköltségekre. A minőségköltségek tervezése háromszintű tevékenység: a minőségköltségek egyes tételeinek megállapítása, a minőségköltségek elemzése, szabályozása, a költségprogram folyamatos karbantartása. A benchmarking, összemérés, szintkijelölés azt jelenti, hogy meg akarjuk tudni, hol állunk, majd kijelöljük azt a magasabb szintet, ahova el akarunk jutni. Az összemérést mindig valamihez képest lehet csak megtenni. Ez a valami lehet • az adott iparág átlaga, ♦ az adott iparág legjobbja, ♦ egy másik cég valamelyik folyamata, • a saját cégen belül egy másik részleg valamelyik mutatója, • a saját cég jelenlegi és bizonyos idő eltelte utáni helyzete. i A vezető cégek gyakran használják, hogy összehasonlítsák minőségüket a kulcs leteken, azokkal az eredményekkel, amelyeket a világon legjobbak érnek el. A benchmarking a megfigyelés és megértés, azaz a tanulás eszköze. A döntő külí ség a mutatószámok hagyományos összehasonlítása és a szint-összehasonlítás kol éppen ez a tanulás, a törekvés azoknak a folyamatoknak az átvételére, amelyekke sok számszerűen kimutatható, kiugró eredményekhez jutottak. 174
i Az önértékelés szervezetfejlesztés és vezetési eszköz a vezetés számára a szervezet eredményességének növelése érdekében. A szervezet értékelésének célja az átvilágítás, ek és gyengeségek, a fejlesztendők meghatározása. a z erősség Az önértékelés különböző módszerekkel végezhető: az erre a célra összeállított kérSWOT-elemzés, ISO 9004:2000 ajánlása, a szerved őívek, kérdéslisták, elemzések (pl. zeti kultúra vizsgálatára vagy a szolgáltatások színvonalának vizsgálatára kialakított kérdőívek, saját kérdőívek, személyes interjúk) segítségével, valamint a különböző minőségdíjmodellek használatával (Deming, Malcolm Baldrige, Ilasa-Shiba, Európai Minőségdíj, EFQM, Nemzeti Minőségi Díj). A rninőségdUak elsődleges célja az, hogy egy bizonyos területen elősegítsék a gazdasági fejlődést. Avval ösztönzik a versenyt, hogy a jelenlegi saját állapot és mások felülmúlására, a kiválóság elérésére bíztatnak. Európában 1992-ben alapították meg az Európai Minőségdíjat, amelynek modelljét számos ország, köztük Magyarország vette át, saját nemzeti minőségdíja számára. Az európai modell alapján nem a termék vagy szolgáltatás minőségét, hanem az egész szervezet tevékenységét díjazzák a teljes körű minőség elérésében. Az Európai Minőségdíj önértékelésen alapul, amely segít azonosítani a szervezet erős és gyenge pontjait, kijelölni a szervezeten belül legfontosabb fejlesztési területeket, meghatározni a továbbfejlődés irányait más szervezetek teljesítményeivel való összehasonlítása alapján. A modellben szereplő 9 fő- és 32 alkritérium két nagy csoportba: adottságok és eredmények csoportba tartozik. A modell 2000-es változata a kiválóságmodell.
Ellenőrző kérdések Milyen változékonyságai lehetnek a folyamatnak? Mit értünk stabil és nem stabil folyamaton? Mi a folyamatképesség és mitől függ? Soroljon föl legalább 7 alapvető eszközt! Mit értünk reaktív és proaktív fejlesztésen? Mi a megbízhatóság értelmezése, mik az összetevői? Melyek az alapvető megbízhatósági programtevékenységek? Mire használják a QFD-t és az FMEA-t? Hogyan csoportosíthatók a minőséggel kapcsolatos költségek? Mit tartalmaznak a minőségköltség-programok? Mi a benchmarking, és mi a haszna? Mit lehet benchmarkolni? Mi az önértékelés és milyen módszerei vannak? Melyek a magyar Nemzeti Minőségi Díj modelljének kritériumai? Melyek a Minőségdíj modell 2000. évi változatának fő változásai? 175
a hol,
főleg a gyógyszeriparban, már az ISO 9000-es sorozat keletkezése előtt világszerte t terjed az ún. GLP/GMP (good laboratory practice, good manufacturing practice, azaz laboratóriumi gyakorlat, jó gyártási gyakorlat). Ma is számos vállalat dolgozik GMP szerint, és alaposan megfontolja, hogy bevezessen-e ISO szerinti minőségirányítási rendszert. Kétségtelen, hogy ez utóbbi olyan kérdéseket is tárgyal, amelyek a GMP-ben nem szerepelnek (minőségpolitika, munkaköri leírások, vezetői átvizsgálás stb.). A legtöbb t problémá a rendszer bevezetése az élelmiszeripar területén okozza, ahol a legfőbb kérdés a higiénia, de erről az ISO 9000-es szabványok nem tesznek konkrét említést. Ez a különbözőség törvényszerű, hiszen az ISO 9000-es sorozat azzal az igénnyel t készül , khogy mindenre vonatkozzon; így érthető, hogy meg kellett maradnia az általánosságo keretei között, Sokszor felmerült, hogy el kellene készíteni a szabványsorozat egyes iparágakra alAz itt leírt gondolatok fő célja az, hogy a minőségbiztosítás megvalósítását megkönnyí . t t kalmazot változatait. Az ISO illetékes műszaki bizottsága (TC 176) ezzel a törekvéssel se olyan területeken, amelyekre a rendelkezésre álló szakirodalom tanácsai nem mindig eddig mindig szembeszállt, mert attól tartott, hogy az így kialakítandó ipari rendszerek alkalmazhatók közvetlenül. nem lesznek többé összehangolhatók, és a sokféle rendszer bevezetése arra vezetne, hogy olyan szervezetek, amelyek több különböző iparágnak beszállítói, előbb-utóbb annyiféle, egymástól eltérő követelményrendszerrel találhatják szemben magukat, ahánynak szállítanak. A minőségirányítási rendszerek térhódítása az iparban felvetette azt a kérdést, hogy nem lehetne-e hasonló rendszert bevezetni a szolgáltatások terén is, hiszen az ipari termelés minőségirányítási rendszere számos olyan folyamatot is felölel, amelyek jellegüknél fogva szolgáltatások (pl. beszerzés, értékesítés). Általános, nem Ez arra késztette a szabványok felülvizsgálatát végző szakembereket, hogy kiterjesszék ágazatspecifikus megközelítések: a szabványok hatályát a szolgáltatásokra is. Ezt első lépésként úgy oldották meg, hogy ISO, TQM, kijelentették: a szolgáltatás is termék, ugyanúgy emberi tevékenység produktuma, mint Minőségdíjmodellek egy termék. Egyben azt is tisztázták, hogy a „termék ” fogalma egyaránt felölel minden hardvert, szoftvert, feldolgozott anyagot, szolgáltatást. Ez az út követhetőnek tűnt, de a Ágazatspecifikus megközelítések: GMP, OS 9000, TL 9000, köznyelv továbbra is kitart a régebbi szóhasználat mellett, amely a termék mellett külön COMENIUS 2000 stb. megemlíti a szolgáltatást. Szükségesnek látszott azonban további lépések megtétele is annak érdekében, hogy Az egyes szervezetek gyakorlata: az eredetileg főleg gépipari termékekre kidolgozott szabványokat másra is értelmezzék. önértékelési, mérési módszerek, kulcsfolyamatok szabályozása, minőségkörök, problémamegoldó Az eredeti értelmezés körébe jól beletartozhat a hardver, de a többire új értelmező szab5.1 ábra. A minőségirányítás vá csoportok stb. nyok kidolgozása látszott célszerűnek. Így lett a szabványsorozat 1993-ban elvégzett megközelítése az általánostól felü lvizsgálatának eredményeként az ISO 9000-ből ISO 9000-1 és az ISO 9004-ből ISO a specifikus felé 9 004-1 , mindkettő lényegében az eredeti tartalommal, és azért keletkezett új szabványként Az előző fejezetek ismertették az általános megközelítéseket, a következőkben a z ISO 9000-3 a szoftverre, ágazatspecifikus megvalósításokról lesz szó. az ISO 9004-2 a szolgáltatásokra, az ISO 9004 3 a feldolgozott anyagokra. Történeti áttekintés Az ISO 9000 és 9004 ilyen osztódása során egyéb kiegészítéseket is kilátásba helyeztek. A minőségirányítási rendszerek elterjedése iparáganként különböző. A legnagyobba Ezek közül legérdekesebb a szolgáltatásokra való kiterjesztés gondolata. A szolgáltaelterjedtség a gépipar és a villamosipar területén, nehezebb a térhódítás a vegyipar taso k köre sokféle eltérő tevékenységet ölel fel, amelyek anyagtartalma igen különböző.
Ágazati sajátosságok és más irányítási rendszerek
5.1. 176
4
177
Lényegében anyaghoz kötött szolgáltatás a mosás, a tisztítás,-a ruha- és a cipőjavítás stb Anyagtartalom nélküliek pl. a bankügyletek, a közlekedés. Különleges helyet foglalnak el az emberrel közvetlen kapcsolatba kerülő műveletek, pl. a fodrászat, az oktatás vagy az orvosi ellátás. Vegyes jellegűek az éttermi és a szállodai szolgáltatások. Ebből a korántsem teljes áttekintésből is látható, hogy a szolgáltatások területe igen sokrétű, és ezért egy, a szolgáltatásokra kidolgozott közös szabvány még mindig csak általános szabvány lehet, amelyet a konkrét alkalmazáshoz konkrét tartalommal kell megtölteni. Ilyen , általános jellegű szabvány volt az ISO 9004-2 „Minőségirányítás és minőségirányítási ” rendszerelemek. A szolgáltatás irányelvei . Az ISO 9004-2 követte az ISO 9000-es sorozat alapgondolatát, és tartalmazza a termékek esetében szükségesnek tartott rendszerelemeket, mint például a minőségpolitikát, a minőségcélokat, a felelősségek és hatáskörök elhatárolását, a vezetőségi átvizsgálást, dokumentációs rendszer kialakítását, kitér a tervezésre, a beszerzésre, a statisztikai módszerekre stb. Ez a része gyakorlatilag megegyezik az ISO 9001 gondolatmenetével. Olyan elemeket is tartalmaz azonban, amelyek a termékek esetében nem szerepeltek, foglalkozik például a szolgáltatások sajátos jellemzőivel, a személyzet motiválásával, a vásárlókkal való kapcsolattal, a szolgáltatás minőségének szállítói és vásárlói minősítésével stb. A szolgáltatások teljesítésének értékeléséhez mérési rendszerek kialakítását írja elő, és ezek segítségével kíván ítéletet alkotni a rendszer sikeres működéséről. Kétségtelen, hogy ez a szabvány, noha még mindig csak általánosságokat tartalmaz, jelentősen megkönnyítette a rendszerszemlélet bevezetését és a minőség biztosítását a szolgáltatások területén. A szolgáltatások területén a minőségírányítási rendszerek szerepe, legalábbis egyes ágazatokban egyre nő. Úgy látszik, a bankügyletek, amelyeknek számos elemét már régóta szabványok szabályozzák, és az egészségügy (kórházi ellátás) mutat nagy érdeklődést ilyen rendszerek iránt. Ezek a rendszerek természetesen nem a munka tartalmára adnak tanácsot, nem mondhatják meg, hogy milyen értékpapírt érdemes vásárolni, mek-i kora legyen a kamatláb stb., de megfogalmazhatják a munkavégzés egyes mozzanataek nak követelményeit. A kórházak vonatkozásában sem arra kell gondolni, hogy segíten i , megállapítani a diagnózist, hanem arra, hogy milyen gyakran kell ágyneműt cseréln mennyi idő alatt kell reagálni a beteg csengetésére stb. se Látható, hogy a szolgáltatások területén a minőségirányítási rendszerek bevezeté lbizonyos minimális rendet teremthet, és tudatosíthatja a szolgáltató által vállalt követe ét. ményeket; és mint ilyen sok csalódástól óvhatja meg a szolgáltatás igénybevevőj A szállodák vonatkozásában régóta létezik egy olyan értékelési rendszer, amely meg'd határozza a feltételeit annak, hogy a szálloda hány csillagos. A minőségirányítási ren szer ennek sokkal átfogóbb kiépítésére lehet alkalmas. minős égSzó van róla, hogy a legnagyobb szükség az államigazgatás területén lenne hogy irányítási rendszerek kidolgozására. Ez már sokszor elhangzott, de feltehető, rend sz l} államigazgatási szervek külföldön is szívesen kibújnának ez alól, mert az ilyen arn kialakítását megelőző elemzés esetleg olyan bürokratikus eljárási rendet leplezne le, leépítésekhez vezethet.
Ennek ellenére az ISO 9004-2 melléklete, amely számos példát sorol fel olyan szola gáltatásokra, melyekre a szabvány alkalmazható, megemlíti a vendéglátás, a hírközlés, a közlekedés, a kórházak és a kereskedelem mellett a pénzügyet és a közműveket is, e beleértv a hulladékelhelyezést, az energiaszolgáltatást, a tűzoltóságot és a rendőrséget is, bár az „adminisztráció címszó alatt nem megy túl az „irodai szolgáltatások” fogalo mkörén. Nem szabad azonban elfelejteni, hogy a szabvány alkalmazása önkéntes, és ahol ellenérdekeltség áll fenn, ott csak akkor érvényesülhet, ha a közvélemény nyomására kialakuló erkölcsi kényszer ennek utat tud nyitni. Egy másik felfogás szerint – és hozzánk ez áll közelebb – a szolgáltatásokra sokkal jobban alkalmazhatók más modellek és megközelítések: a TQM, az önértékelés és a mi nőségdíjmodellek. Ugyanis a szolgáltatásoknál sokkal lényegesebbek az emberi tényezők – amelyeket a dokumentált minőségirányítási rendszer nem igazán tud kezelni – mint a szigorú dokumentálás megkövetelése. Mivel az európai minőségdíjmodell 2000.évi változata a Kiválóságmodell olyan változásokat tartalmaz, amelyek sokkal inkább alkalmassá teszik a szolgáltatásokra és a közszférára való alkalmazását, mint az előző változatok, minden valószínűség szerint növekedni fog az elterjedése a szolgáltatások területén is.
5.2. A minőségirányítási rendszer hozzáigazítása a szervezet szükségleteihez. Ágazati megközelítések Az ISO 9000-es sorozat szabványait azzal az elgondolással dolgozták ki, hogy ezeket minden iparágban egyaránt lehet alkalmazni. Ennek az lett a következménye, hogy a szabvány minden előírása csak általános megfogalmazásokat tartalmazhat, nem konkrét követelményeket. Az így összeállított követelményrendszer ezért alig tekinthető többnek egy tartalomjegyzéknél, amely segít abban, hogy semmiről se feledkezzünk meg, de azt nem mondja meg, hogy egy konkrét vállalatnál mi a teendő. Ezen a kezdeti nehézségen azonban sok vállalat túljutott, részben saját erőből, részben tanácsadók segítségével megalkotta saját rendszerét, és valóban eredményes volt a hibák kiküszöbölése és megelőzése terén. Mint már említettük, az ISO 9000-es szabványsorozathoz hasonló követelményrendszert a vegyipar egyes területein (főleg a gyógyszeriparban) már azelőtt is alkalmaztak. a Miután az ISO 9000-es sorozat az egyes iparágaknak konkrét útmutatást nem tud dni, több iparág maga kísérelte vagy kísérli meg a szabványban található általános követe lmények konkretizálását, értelmezését vagy kiegészítését az ott uralkodó feltételeknek megfelelően. Az autó iparban például már az ISO 9000-es szabványok ismeretében dolgoztak ki egy saját követelményrendszert, amelynek teljesítését a beszállítóktól megkövetelik. Els őnek a Chrysler, a Ford és a General Motors adta ki a QS 9000 jelű közös dokumentuot, amelynek értelmében ez a három amerikai gyár csak olyan beszállítóktól kíván t'ás árolni, amelyeknek ISO 9001 vagy ISO 9002 szerinti minőségügyi rendszerük van. A doku mentum ugyanakkor a szabványokban szereplő követelmények egy részéhez megle bYzéseket fűz, ezeket értelmezi, és néhány többletkövetelményt is előír. Ennek hatásá179
ra a Német Autóipari Szövetség (VDA) néhány más európai autóipari szövetséggel kar öltve kidolgozott egy hasonló indíttatású európai dokumentumot, amelynek tartalma azpn ban némileg eltér az amerikaitól. Az ISO most kísérletet tesz a kétféle, az amerikai és a 2 európai, követelményrendszer összehangolására: ebből a célból adta ki az ISO/TS 16949 jelű műszaki specifikációt; ez nem tekinthető nemzetközi szabványnak, mert ezt nefi bocsátották szavazásra az ISO tagtestületei között, hanem csak az ISO illetékes szakbi, zottsága hagyta jóvá (ebben amerikai és európai szervezetek egyaránt részt vettek). Az autóipar fejlődését azért érdemes figyelemmel kísérni, mert ebben az iparágbas a beszállított érték a késztermék értékének kb. 70%-a, ennélfogva ennek az iparágakk u magatartása jelentősen kihat más iparágakra. Az autóiparban történt kezdeményezés kü, megf lönben sem elszigetelt jelenség. Az egyes iparágak sajátos követelményeinek ogat, mazása iránti igény máshol is felmerült. Az élelmiszeripar elkészítette az ISO/DIS 15161 jelű szabványtervezetet, amelyet egyelőre azért nem lehetett véglegesíteni, mert még az ISO 9001:1994 szabványt vette alapul, és időközben az ISO 9001:2000 megjelent, ezért az élelmiszeriparban szükséges. nek látszó kiegészítéseket már az új szabvány figyelembevételével célszerű megfogat, mazni. (Elsősorban a HACCP néven ismert „Veszélyelemzés, kritikus szabályozási pon. tok” felvételét tartják szükségesnek, mert ennek alkalmazását az EU országaiban jogsza. bályok is előírják.) . A távközlés területén az amerikai Quest Forum adta ki a TL 9000 követelményrend szert, és ajánl fel a távközlés beszállítói részére ennek megfelelő tanúsítást. A legnagyobb értelmezési nehézségek akkor merültek fel, amikor az ISO 9000-es szabványokat a szolgáltatások területén kívánták bevezetni. Az ISO kitartott amellettar álláspontja mellett, hogy a szabványsorozat általános érvényű, a szolgáltatás is termék Az ISO 9001 új kiadása is ezt a szemléletet vette át, nehogy a szolgáltatásokra másféle rendszerek alakuljanak ki. Sokan vannak, akik úgy vélik, hogy ez nem lehet a végleges l megoldás. A szolgáltatások területe annyira különbözik az iparétól, hogy itt feltétlenüe szükség van értelmező szabványra, ugyanakkor a szolgáltatások területe annyira szert ágazó, hogy itt nem lehet elég egyetlen értelmező szabvány, hanem az egyes szolgált,* g sok jellegétől függően valószínűleg több szabványra lenne szükség. Ezeket vagy matás' ' nak az ISO-nak kell kidolgoznia, vagy — ha ezt nem teszi — maguk az egyes szolgálta ágak fogják kialakítani saját követelményrendszerüket.
5.3. Másiányítási rendszerek
' t ' ° IL' ` Környezetközpontú irányítási rendszerek (KIR) ozat; Az ISO 9000-es sorozat mintájára készült el és jelent meg egy újabb szabványsor ISO 14000-es, amely ugyancsak egy vállalati irányítási rendszer követelményeit t mazza, de ennek központjában nem a minőség áll, hanem a környezet védelme. A rendszer célja kettős... Egyrészt olyan terméket kíván gyártani, amely nem k környezetre sem új korában, sem a felhasználás során, egészen a termék megser ig, beleértve a termék csomagolóanyagainak megserrunisítését isrmásrésztcsak olyan tási folyamatok alkalmazását engedi meg, amelyek ugyancsak nem károsítják a köre
180
rendszer s helyez a természeti erőforrások gazdaságos kihasználására is, és külön zik a környezetbarát termékek címkézésével. foglalko ' Előfordul, hogy a gyár eleinte kénytelen a megengedettnél nagyobb mértékig szennyeza környezetet, de ilyenkor a szennyezés csökkentésére tervet dolgoznak ki, és egy rögzített határidőn belül vállalják a kitűzött szint elérését. Ez akkor is fontos eredmény, li a a javulás nem azonnali, mert ez azt jelenti, hogy az azelőtt ellenőrzés nélküli folyamat t y zabályozot á válik. Sokan úgy vélik hogy ez az irányzat sokkal hatékonyabb, mint a büntetések, gyárbek záráso és végeláthatatlan viták sorozata, amely eddig jellemezte a környezetvédelmi ket intézkedése , ugyanis megfordul az erőfeszítések iránya: a gyár nem arra összpontosítja erejét, hogy kivédje a büntetéseket, hanem arra, hogy megfelelő irányítási rendszert n dolgozzo ki. A rendszer önkéntes: senki sem kényszeríti a gyárat arra, hogy ilyen rendszert bevezessen, célszérű ugyanakkor bizonyos ösztönzésről gondoskodni, amely előmozdíthatná az önkéntes vállalást. Kellő tájékoztatás és reklám esetén elképzelhető egy fogyasztói preferencia is a környezetkímélő termékek iránt, és ha ez bekövetkezik, akkor ez szerepet kap a piacon is. A fejlett országokban már érezhető a fogyasztók egyre tudatosabb részvétele ebben a fejlődésben. Az EU országaiban egy 1993-ban hozott határozat értelmében arra is mód van, hogy ha a szabványnak megfelelő, önkéntesen vállalt mutatókat előíró KIR működését független szerv tanúsította, akkor az illető ország környezetvédelmi hatósága is elismerje ezeket az eredményeket, ha a kitűzött célokat észszerűnek ítéli meg, és a vállalat néhány többletkö” vetelményt is teljesít. Ilyenkor a vállalatot az „eco-audit rendszerben regisztrálják. Ez az ilyen vállalat számára jól kihasználható piaci reklámot is jelent. Hasonlóan ösztönző és egyben piaci eszköz a környezetbarát címke (eco-label) használati jogának elnyerése. Az ISO 14000-es szabványsorozat természetesen nem írja elő a szennyezés megengedett szintjét, mert ez a jogi szabályozás területére tartozik, és nem adja meg az ellenőrzés módszereit sem, mert ezeket más szabványok tartalmazzák. A szabványsorozat alapszabványa az ISO 14001, KIR. Követelmények és alkalmazási irányelvek. Ez tartalmazza a legfontosabb Sza kkifejezések meghatározását, és az ilyen rendszerekkel kapcsolatos követelményeket. A szabvány gondolatmenete hasonlít az ISO 9001 szabványéhoz. Míg az ISO 9001 me gköveteli, hogy a vállalatnak legyen minőségpolitikája, az ISO 14001 azt írja elő, hogy legyen környezeti politikája, a vállalat vezetősége hozza nyilvánosságra azt, és köt elezze el magát a nyilvánosságra hozott környezetpolitika megvalósítása mellett. A környezetközpontú irányítási rendszerek követelményszabványának megfogalmazá sakor már hasznosították az ISO 9001-gyel kapcsolatosan gyűjtött tapasztalatokat, és az ISO 14001 szabványt sokkal logikusabb gondolatmenet szerint építették fel, mint az ISO 9 001-et. Az ISO 14001 a TQM ismert elvét, aiPDCA-elvet követi és ezáltal eleve -beé píti a rendszerbe a folyamatos fejlesztés igényét. (Mint láttuk, ezt az ISO 9001 szablegújabb változata tartalmazza.) s A KIR-t olyan vállalatok is bevezethetik, amelyeknek nincs minőségirányítási rendze k mert a két rendszer egymástól független. Ha azonban a vállalatnak már van minősé girányítási rendszere, akkor célszerű a két rendszert kombinálni. 181
Munkahelyi biztonsági és egészségvédelmi irányítási rendszer Az ISO 9000-es és az ISO 14000-es sorozat alkalmazásának elterjedése felkeltette az érdeklődést hasonló irányítási rendszerek kifejlesztésének lehetősége iránt, és már ja , vaslat is készült a munkahelyi biztonság és egészségvédelem hasonló rendszerben va , ló szabályozására, amely tárgykörben egy brit szabvány már létezik (BS 8800). Az áj nemzetközi szabvány kidolgozásának elindítását azonban késlelteti az a probléma, hogy ezeknek a rendszereknek (a minőségirányítási, a környezetközpontú és minden továb. bi rendszernek) együttes bevezetését is lehetővé kellene tenni, ami szükségessé tenné követelményrendszerük szabványainak szerkezeti összehangolását. A témában ezér t még nem indult el a nemzetközi szabvány kidolgozása, aminek az lett a következné, nye, hogy már idestova tíz országban jelent meg hasonló tartalmú szabvány, és félő, hogy ezek összehangolatlanok maradnak. A nemzetközi szabvány elkészítését az is késlelteti, hogy a Nemzetközi Munkaügyi Szervezet (ILO) az ilyen irányú szabályÓ. zást saját területéhez tartozónak tekinti, és nem támogatta nemzetközi szabvány kiadását. Az egyeztetés tovább folyik, de időközben már egyes tanúsító testületek nemzet• közi konzorciuma kiadott egy OH SAS 18001 jelű dokumentumot a munkahelyi egészségvédelmi és biztonsági irányítási rendszerek követelményeiről, az ISO pedig szavazást írt ki tagtestületei számára arról, hogy hozzanak-e létre szakbizottságot ebben a tárgykörben. Időnként egyéb irányítási rendszerek kialakítása is szóba kerül: egyesek pénzügyi, mások adatbiztonsági irányítási rendszer kidolgozását tartanák szükségesnek. Az információvédelem irányítási rendszere Szó van róla, hogy ISO szabvány készüljön az információvédelem irányítási rendszeréről. Ezért ezt az aktuális kérdést szükséges érinteni. A cégek információinak biztonsága és védelme fokozott szerepet kap a számítógépek használatának elterjedésével, hiszen növekszik a biztonsági kockázat a mindennapi tevékenységünkben. ABS 7799 brit szabvány, az 1995-ben megjelent első illetve az 1999ben megjelent második rész, az információvédelem kezelésének legjobb gyakorlatát illetve az információvédelmi irányítási rendszerek követelményeit tartalmazza. 1998 ótara Nagy-Britanniában mód van a tanúsításra. A szabvány az információ minden fajtájá vonatkozik, függetlenül a tárolás, kezelés és továbbítás módjától. ügyfeA cégek számára kiemelt figyelmet érdemelnek biztonság szempontjából az i el lekre, valamint a termékekre, árakra és marketingre vonatkozó, továbbá a stratégia j legű és az új fejlesztésekre, illetve publikálásuk előtt az eredményekre vonatkozó infor mációk. ett A különböző célú irányítási rendszerek szabványainak eltérő felépítését nem lehet gatovábbra is tétlenül szemlélni. Ezért az egységesítés érdekében az ISO Műszaki Igazden" tósága megbízott egy munkacsoportot azzal, hogy dolgozzon ki egy általános, min ben féle irányítási rendszer szabványára alkalmazható szerkezeti felépítést, hogy a jövő kok minden ,irányítási rendszer ezt a felépítést követhesse. Ez az igény nagyon is indotanj ' volt, hiszen egy szervezetet csak egyetlen rendszer szerint lehet ésszerűen iránylnteo tehát akárhány szempontot kíván követni az irányítás, ezeket egy rendszerbe kell i 182
rálni, és közösen kell megvalósítani. Az ISO 9001 új tervezete – bár nem teljesen alkalk mazkodi a PD CA-elvhez – már jelentős lépést tett ebbe az irányba, szakított az eddigi " húsz elem szerinti felépítéssel, és közelített az ISO 14001 gondolatmenetéhez. Az azonos felépítésű rendszerek szerkezeti kialakításában egyelőre még nincs megállapodás, de a már elért eredmények is jelentősek.
5,¢. Integrált irányítási rendszerek Mint láttuk, felmerül az igény a különböző rendszerek (a minőségirányítási, a környezetközpontú, a munkahelyi biztonsági és egészségvédelmi, valamint további rendszerek) együttes bevezetésére, ami szükségessé tenné követelményrendszerük szabványainak szerkezeti összehangolását. Erre annál is inkább szükség lenne, mert egyéb irányítási rendszerek kialakítása is szóba kerül, például az adatbiztonsági irányítási rendszer kidolgozása úgy tűnik nem sokáig várathat magára. Ehhez azonban egy általános, mindenféle irányítási rendszer szabványára alkalmazható szerkezeti felépítés kidolgozása szükséges, hogy a jövőben minden irányítási rendszer ezt a felépítést követhesse. Amíg ez megszületik, addig is fontos, hogy a szervezet a megvalósított ISO 9001 és ISO 14001 szerinti rendszerét egy rendszerbe integrálja. Ez azt jelenti, hogy közös minőség és környezetközpontú irányításra vonatkozó politikát és kézikönyvet készít, illetve ahol lehet, közös eljárásokat, amelyeket kiegészít a két rendszer által igényelt speciális eljárásokkal, illetve munkautasításokkal.
r
5.2. ábra. A közös endszer-dokumentáció 183
Az integrált rendszereknek van egy tágabb értelmezése is. Eszerint a minőség, kör_ nyezetközpontú, munkahelyi biztonság és egészségvédelem irányítási rendszerein túl. menően a TQM elveinek és gyakorlatának alkalmazását, a benchmakingot, a folyamatok fejlesztését illetve szükség esetén újraalkotását (BPR) is beleértik. Arra is van példa, hogy a TQM jelenti a keretet és ebbe foglalják a többi elemet. Az egyes szervezetek adottságai és gyakorlata dönti el, hogy pontosan hogyan valósítják meg az integrált rendszert, az azonban bizonyos, hogy nem hiányozhat belőle az emberi erőforrások kezelése, amit a TQM elvek alkalmazása valósít meg, bár a jövőben ilyen irányítási rendszer kidolgozása is elképzelhető, hiszen angol szabványa létezik. Arra is van példa, hogy a különböző irányítási rendszereket és a TQM elveket rendszeres önértékelés alkalmazásával a PDCA elv kereteibe foglalják.
5.5.
Minőségbiztosítási szempontok a szolgáltatások egy kiragadott területén: az oktatás*
Egy ország versenyképessége nem az üzemekben vagy a kutatólaboratóriumokban dől el, hanem a tantermekben. L. Iaccoca, Chrysler Ha ma a diákjaink nem versenyképesek, hogyan lesznek versenyképesek a cégeink holnap? J. Akers, IBM Európában 1950-ben a munkaerő kétharmad része manuális munkát végzett, és csak egyharmada szellemi munkát. Mára ez az arány megfordult. Az oktatás — beleértve minden szintjét — olyan további tanulásra alkalmas gyerekeket majd szakembereket, szakmunkásokat, mérnököket, kutatókat, menedzsereket, tudóso-k , kat stb, kell képezzen, akiket nem engedelmes végrehajtókká képeztek és specializálta hanem akik autonóm, gondolkodó, kompetens, kreatív, élethossziglani tanulásra motivált, felelős polgárokká lesznek, akik képesek a saját életük irányítására, valamint egyéni és kollektív felelősség viselésére a globális világunk kihívásai iránt. A felelős polgári lét az emberiség közös jövőképének megfelelő kompetenciákat köban, vetel meg az egyén részéről, ami a minőség létrehozását célozza minden társadalom és mobilizálva a helyi és regionális erőforrásokat és kompetenciákat a fenntartható fejlőd számára. éEzen túlmenően felelősséggel tartozunk mi mindannyian és tartozik mindenki egynk nileg is az iránt, amit nem értünk el, pedig elérhettünk volna és amit nem mentettün meg, pedig megmenthettünk volna. És ebben a két vonatkozásban az oktatás és külö " sen a felsőoktatás felelőssége jelentős. reken Egy oktatási intézménynek, bármilyen céghez hasonlóan, a következő alappillé kell nyugodnia: m Az itt elmondottak célja nem a probléma teljes körű ismertetése, ezta.a rendelkezésre álló terjedelem nem teszi lehetővé, hane intézményi minőségbiztosítás néhány aspektusának a megvilágítás
a vevők – vagy ahogy az oktatásban nevezzük, partnerek – igényeinek megfelelő, m kiváló inőségű oktatás létrehozására való törekvés, szervezetkénti, folyamatközpontú működés, új stílusú, dinamikus vezetés, folyamatos javulás, fejlődés, a munkatársak bevonása, felhatalmazása, képzése és motiválása, egymástól való tanulás és az eredmények terjesztése. Ezeknek az alapelveknek a részletes kifejtésével a TQM-ről szóló fejezetben már találkoztunk. Az oktatási intézménynek el kell végeznie a helyzetfelmérését önértékelés formájában, meg kell fogalmaznia a jövőképét és a küldetését, a vevői — partneri — igények alapján. Majd ki kell alakítania a stratégiáját a céljainak eléréséhez. Végül mérnie kell az eredményeit, hogy képet kapjon a célok megvalósulásának mértékéről, és fejleszteni tudja működését. Az intézménynek partnerközpontúnak kell lennie és megfelelő kommunikációval kell rendelkeznie a szervezeten belül és kívül. Ezek részletes kifejtése ugyancsak a TQM-ről szóló fejezetben található. A vezetőnek motiválnia kell a munkatársakat azért, hogy akarjanak, informálnia és képeznie kell, hogy képesek legyenek részt venni a célok elérésében. És ehhez a legfontosabb a példamutatás. Meg kell értetnie, hogy nem az egyes részcélokért, hanem az egészért kell közösen és mindenkinek dolgozni. Támogatnia kell a kockázatvállaló munkatársakat. Az intézményt tények és információk alapján kell irányítania. Az intézménynek szervezetként kell működnie, ami azt jelenti, hogy a különböző egységei egymással kölcsönös kapcsolatban vannak és együttműködnek, valamint az egész részeként fejtik ki tevékenységüket. A tevékenységek egymással kapcsolatban lévő folyamatokat alkotnak. Azt is jelenti, hogy a kiváló tanárok csak akkor tudnak létrehozni kiváló minőségű oktatást, ha együttműködnek a célok megvalósításában. A kiváló minőségű oktatás elsősorban nem a megtanított tananyag mennyiségével, hanem a kifejlesztett tanulási képességgel, a tanulásra és az élethosszig tartó tanulásra való motiváltság elérésével, valamint az olyan megtanult és elsajátított ismeretekkel mérhető, amelyeket alkalmazni is tudnak. A felsőoktatásnak szemléletváltásra van szüksége: a „mi megmondjuk neked, hogy mit kell tanulnod ” gondolkodástól, a „mi lehetőségeket kínálunk neked, hogy azt tanulhass, amit szeretnél” gondolkodás felé kell elmozdulnia. Nem tanítok semmit a diákjaimnak, csak igyekszem megteremteni a feltételeket ahhoz, hogy tanulhassanak. Albert Einstein A mai munkaerőtől egyre többet követelnek: alapismereteket és készségeket. A diámeg kell tanulniuk a csoportban való dolgozást, a problémamegoldást és a teljenényük mérését. Meg kell tudni határozni a problémákat és ismerni kell a megoldási tech nikákat innovatív és kreatív gondolkodásúaknak, proaktív (problémákat megelőző) mego ldásokat keresőknek kell lenniük. ko knak sítr
Az oktatási intézménynek mérnie kell a teljesítményét, és fontos, hogy tudja mit kel j mérnie. Annak a mérése, hogy hány oldalt tanultak meg, vagy hány könyvet vettek ki a könyvtárból kevésbé fontos, mint az, hogy hány oldalt vagy hány könyvet értettek meg és tudnak alkalmazni. Ugyanilyen hamis eredményt mutat, ha egy középiskolát kizáró, lag az egyetemre felvett tanulók arányával mérnek. Meg kell határozni minden intéz, ménytípusra a legfontosabb teljesítménymutatókat, ki kell alakítani azok olyan dinarci, kus egyensúlyát, hogy mérhető legyen az intézmények kiválósága, figyelembe véve az ennek elérésére fordított befektetést, az egyes intézmények sajátosságait és egyediségé
-
--------------------
---------------
Vevők (érdekelt felek, partnerek)
Szolgáltató (oktatási intézmény)
Az elvárt szolgáltaltás
A tervezett szolgáltatás
1. Igényfelmérés
t.
5.5.1. Az oktatás szolgáltatás
A gyártás és az oktatás mint szolgáltatás közötti legfontosabb hasonlóságok és kü lönbségek a következőkben foglalhatók össze. Az oktatásnak a gyártáshoz hasonlóan a vevők igényeit kell kielégítenie, továbbá folyamatokból és részfolyamatokból áll, amelyek jellemzője a változékonyság, és amelyekhez tárgyi és emberi erőforrásokat használ. Az oktatásnál azonban az emberi kapcsolatok lényegesen nagyobb jelentőségűek és lényegesebb elem a partnerekkel való kapcsolat. Éppen ezért a külső kudarc esélye nagyobb. Az ár és a minőség aránya közötti összefüggés kisebb mértékű, azaz kevésbé biztos hogy jobbat kapunk, ha többet fizetünk. Igen nagy a különbség az egyes szolgáltatások nyújtói és az adott szolgáltató által nyújtott szolgáltatások között: lényegesen nagyobb a folyamatok változékonysága. Nagyobb szerepe van a látens igények kielégítésének, hiszen sokszor több mint 5 év is eltelik egy képzés megtervezése és megvalósítása, illetve a megtanultak alkalmazása között. A kiindulási szint nem egységesíthető, bár a felvételi követelmények és vizsgák erre irányuló törekvések. A minőségi követelmények kevésbé világosan vannak megfogalmazva. A szolgáltatás nem tárolható, raktározható, ha a hallgató nem megy el az adott tanár meghatározott témakörben meghirdetett előadására, nem veheti igénybe ugyanazt az előadást egy másik időpontban. Ugyancsak lényeges különbség, hogy az oktatás eredményessége rövid távon csak részben ítélhető meg. Az oktatás mint szolgáltatás teljesítésének egy modellje látható az 5.3. ábrán. ek A szolgáltatás tervezése az igények felmérése alapján az adottságok és lehetőség figyelembevételével valósul meg. oA tervezett és a teljesített szolgáltatás közötti különbség meghatározása a szabály zókban és a szerződésekben — az oktatásból ez utóbbi a legtöbbször még hiányzik . rögzített követelmények teljesítésének, a megfelelőségnek a vizsgálatával történik A akülönbség csökkentésére, az eltérések megszüntetése céljából a szolgáltatónak kell j vulnia, fejlődnie. óval A teljesített és az észlelt szolgáltatás közötti különbség a külső kommunikáci javítható. Nem elég valamit jól csinálni, mutatni is kell tudni, hogy jól csináljuk! ezne Az elvárt és az észlelt szolgáltatás közötti különbség csökkentésére a vevőket kép l ell és informálni kell. Korrektül kell tájékoztatni a szolgáltatás teljesítése előtt arról, mi Y ei. teljesítési alternatívák közül választhatnak és választásuknak mik a következmény 186
Az elégedettség mérése
Mit tesz a szervezet a szolgáltatás minőségének fejlesztéséért
5.3. ábra. A szolgáltatás értékelése a szolgáltató és a partnerek által
Az oktatásban egyelőre ritka a tanuló vagy a hallgató és az oktatási intézmény közötti szerződés megkötése, amelyben az intézmény rögzíti a bizonyítvány vagy diploma mil yenségét, azt, hogy milyen továbbtanulásra vagy munka elvégzésére tesz alkalmassá, v alamint milyen körülményeket, lehetőségeket és infrastruktúrát biztosítanak az oktatás i dőtartama alatt. A tanuló, hallgató pedig vállalja az intézmény infrastruktúrájának rende ltetésszerű használatát, a biztosított lehetőségek maximális kihasználását, azaz partneri együttműködést az oktatásban. 5.
5.2. Az oktatás minősége és a minőség oktatása
Az oktatás minősége és a minőség oktatása egymást erősíti és előbb-utóbb ugyanannak a kérdésnek a két aspektusaként jelentkezik; mert a minőség oktatása során akarva-akara tlanul felvetődik a kérdés: kielégíti-e az oktatás az igényeket? Ha pedig az oktatás m inőségét fejlesztjük, akkor mindig felmerül a kérdés: ezt miért nem tanítjuk? 1R7
-fftgr
A minőségbiztosítási ismeretek oktatását a végzetteket alkalmazó cégek igénylik, to, vábbá az oktatók és nem oktató dolgozók minőségközpontú gondolkodásának, szemlé. letének és minőségbiztosítási képzettségének jelentős hatása van az oktatás minőségére és a szervezetre. Az oktatási intézmények szerepe egyedülálló: kezükben van a jövőben minősége t előállítani és szolgáltatni képes generációnak, valamint a jövő vevőinek a nevelése, az igényeiket és elvárásaikat megfogalmazni tudó, a minőséget igénylő vevőké. Az 5.4. ábra azt mutatja be, hogy bármelyik tevékenységgel is kezdjünk előbb foglal. kozni az intézményünkben, akár a minőség oktatásával, akár az oktatás minőségével ugyanoda jutunk: a szervezeti kultúra változásához és ezen keresztül az oktatás minős gének a fejlesztéséhez, az igények jobb kielégítéséhez. Ahhoz, hogy az oktatási intézményben a minőség megvalósítható legyen, a tanulóknak, hallgatóknak és a munkatársaknak aktívan részt kell venni ebben a munkában, partnerként kell viselkedniük. Ezért a minőség oktatásának ki kell terjednie a legfontosabb partnerek, a diák és a tanár minőségszemléletének kialakítására, oktatására. A tanárokat meg kell ismertetni a minőségbiztosítási alapismeretekkel azért, hogy el tudják mondani a gyerekek, tanulók, hallgatók, szülők és az együttműködő — pl. a gyakorlati képzésben részt vevő — és a végzetteket alkalmazó cégek számára, mi folyik az intézményben, mi az amiben részt kell venniük. Tulajdonképpen ez ugyanaz, mint amikor a cégek partnerként kezelik a vevőiket és beszállítóikat, együttműködnek velük és segítik őket a közös célok elérésében.
Szervezeti kultúra változása
5.4. ábra. A minőség oktatása és az oktatás minősége: ugyanannak a kérdésnek a két aspektusa 188
s
Az oktatáe minőség
Az oktatásban a partnerek köre igen tág, a gyerek, tanuló vagy hallgató, az intézmény munkatársai, az előző vagy következő szintű oktatás, az alkalmazó cég, a szülő, a fenntartó, a társadalom stb., akik mind sokféle igény és elvárás megfogalmazói. A partnereket nevelni és tanítani kell arra, hogy minőségi terméket és szolgáltatást tudjanak nyújtani, igényeiket és véleményüket meg tudják fogalmazni, elvárják és megköveteljék a minőséget, illetve a korrekt tájékoztatást a teljesíthető minőségről, valamint képesek legyenek együttműködni a közös célokért. Az oktatás fő termékeinek, a tanulási kompetencia, az ismeretanyag, a tudás, a szakképzettség közös jellemzője, hogy az előállítás ciklusideje igen hosszú: általában több év; a minőség változékonysága igen nagy; állandó karbantartást, fejlesztést igényelnek; csak a tanuló, hallgató aktív közreműködésével, partnernek tekintésével valósíthatók meg, ugyanis akarata ellenére senkinek sem lehet ismereteket tölteni a fejébe. Hibás teljesítés esetén a termék javítása, pótlása csak sok idő és nagy költség befektetésével valósítható meg és az elvesztegetett idő, az elszalasztott lehetőség sohasem pótolható. A mindennapi munkában a PDCA elv, ha nem is tudatosan, de elég jól érvényesül (pl. a tanár minden órájára felkészül és tananyagát folyamatosan fejleszti). Ugyanakkor ha a tanterveket és tananyagokat a PDCA ciklus szempontjából éves vagy többéves viszonylatban vizsgáljuk, akkor azt tapasztaljuk, hogy a beavatkozásra, módosításra, javításra csak a hosszú előállítási idő után kerül sor. A partnerek igényeinek felmérése, észrevételeinek, reklamációinak gyűjtése, gyakorlatilag nem valósul meg. A beavatkozás pedig igen távoli. Meg kell azonban felelni a partnerek jelenlegi igényeinek. A tanulóknál, hallgatóknál az oktatási ciklus elején domináló igények: érdekes legyen, érthető legyen, legyenek világosan megfogalmazott és ne túlzott követelmények. Az oktatási időszak vége felé egyre erőteljesebben jelentkezik az eladhatóság: azaz a bejutás a következő szintű intézménybe, vagy a jó elhelyezkedési lehetőségek és a jövedelem. A felsőoktatásban a hallgatók egyre inkább igénylik a választható tantárgyak széles skáláját, étlapszerű kínálatát. A szülők legfontosabb igényei a finanszírozhatóság, a teljesíthető követelmények, bejutás a következő szintű oktatásba, a jó elhelyezkedési lehetőségek és a megfelelő j övedelem. A fenntartó pedig minél olcsóbb oktatást, a pénzeszközök hatékony felhasználását akarja. Az oktatásnak ugyanakkora következő szintű intézmény vagy a cégek, 3-5-8 év múlva keletkező látens igényeit is meg kell céloznia. A tantervek és a tananyag elkészítéséné l igen nagy súlyt kell helyezni ezeknek az igényeknek a meghatározására és kielégítésére. Az oktatás és különösen a felsőfokú oktatás örök kérdése: alapismereteket kell-e adni és készségeket kell -e fejlesztetni vagy kész fogásokat és azonnal használható szakmai t udást kell oktatni . Mivel a környezet gyorsan változik, a kész szakmai ismeretek gyorsan elavulnak. A cégek egyre inkább a jól képezhető, csapatban tevékenykedni képes munkaerőt keresik. Ug yanakkor — különösen a kisebb cégek — igénylik a feladatok megoldásában azonnal ha sználható munkaerőt. 189
Az 1-2 éves szakmai továbbképzéseket felváltják a többszöri rövidebb képzések, tan, folyamok formájában, az igényeknek megfelelően. Az oktatási intézmények egyre kább részt vállalnak a piaci igényeket kielégítő képzések megvalósításában. Ez segíti a vevő igényeinek kielégítését és elégedettségének elérését célul kitűző, az oktatásban még nem általános új szemlélet megvalósulását. (A képzések szerepét a minőség me gvalósításában a 3. fejezet részletesen tárgyalja.)
-
teljes
itt. szint
sörű mináségirányft$S
i
5.5.3. Az oktatás minőségbiztosításának programja
Az oktatási tárca az egész oktatásra dolgozta ki a minőségfejlesztési politikát, ami az intézményi minőségbiztosítás megvalósítását, valamint a külső értékelés i ntézményeinek létrehozását vagy átalakítását jelenti a közoktatásban és a felsőoktatásban. A közoktatásban ennek kapcsán kidolgozásra került a minőségfejlesztési program , amelynek kipróbálása, bevezetése folyik. A felsőoktatási projekt is megkezdődött, és a közoktatásra kidolgozott modell adaptálása és kipróbálása folyamatban van. A modellt a közoktatásra dolgozták ki, de minden jel arra mutat, hogy a felsőoktatásra is adaptálható. A közoktatási, COMENIUS 2000 program célja, a partnerek változó igényeinek megfelelő, a környezet kihívásaira válaszolni képes versenyképes szervezetek létrehozása a közoktatásban, továbbá az előnyös különbözés lehetőségének, a tanuló szervezet létrehozásának a segítése.
F
9Y
stsil
alj. szirti
váló
tanulás képess
il. Színt Szervezeti kultúra fejlesztésének
képessége
Folyamatos fejlesztés Folyamatszabályozás képessége
5.5. ábra. A közoktatás minőségfejlesztési modellje* Minöségfcjlesztési Kézikönyv. Oktatási Minisztérium, 1999.
190
M. szint Mínáségközpontú vezetés
L szint Partnerközpontú működés 5.6. ábra. A felsőoktatás minőségfejlesztésének javasolt modellje*
A program fontos jellemzője egyrészt a szervezeti, tanácsadói megközelítések szabadsága a megvalósítás módját illetően, ami az intézmény adottságaihoz, szervezeti kultúrájához legmegfelelőbb megközelítés alkalmazását és az uniformizálásra való törekvés mellőzését jelenti. Másrészt a fokozatosság a bevezetést illetően, I., II. és III. szint, illetve az intézmény a dottságaihoz és szervezeti kultúrájához megfelelő sebesség és ütemezés. Az I. szint, a partnerközpontú működés, a partnerek igényeire való folyamatos vál aszadást biztosítja, és szerves részét képezi a II. szintnek, ami a folyamatszabályozás, a fo lyamatos fejlesztés és a szervezeti kultúra fejlesztés képességének kialakítását jelenti. Ez utóbbí nagyrészt a vezetőség minőségközpontú szemléletét, minőség iránti elkötelez ettségét, viselkedését és példamutatását, valamint a minőségközpontú vezetési folyamatok kialakítását és szabályozását jelenti. Megvalósításuk elősegíti a folyamatos átmenetet a II. szintre. os A III. szint az I. és II. szint tapasztalatainak és gyakorlatának a másokkal való megztását és terjesztését valósítja meg. les A modellben a PDCA logika érvényesül és három szintjének megvalósításával a telkörű minőségirányítást alakítják ki az intézmények. Az Európai Minőségdíj modell `zerinti önértékelés megvalósításával pedig az elért eredmények értékelhetők. A felsőoktatásban javasolt modell ugyancsak a teljes körű minőségirányítás át c élozza. Itt is célszerű a közoktatási modellhez hasonlóan egy első szint, akialakítápartner4Ila
anyag . Oktatási Minisztérium, 2001.
191
központú működés kialakítása. Ennek során a legfontosabb partnerekkel, a hallgatókkal , az intézmény oktató és nem oktató munkatársaival, a hallgatókat alkalmazó cégekkel valamint az intézmény beszállítóival, azaz a középiskolákkal kell foglalkozni. Ez után lehet folytatni a minőségközpontú vezetés kialakításával, ami tulajdonképpen a minőség vezetési filozófiakénti alkalmazását jelenti, azaz a teljes vezetési folyamatot a minőség. szemlélet irányítja. A modellbe beletartozik a közös tanulás és a tanuló szervezetté válás, ami az eredmények terjesztését és a tapasztalatok másokkal való megosztásának gyakorlatát, a mások tapasztalataiból való tanulást – akár nemzetközi szinten is – jelenti. A második szinten megvalósul a vezetési folyamatok szabályozása, és a folyamatos átmenet a harmadik szintre, ami az intézmény legfontosabb folyamatainak szabályozását és a teljes TQM kultúra kialakítását jelenti. Míg a közoktatási modellben a Minőségdíj kritériumainak alkalmazása alternatívaként jelenik meg, addig a felsőoktatásban kívánatos a modell tel_ jes körű, azaz összes kritériumának alkalmazása. Az önértékelés elvégzése a TQM megvalósításának értékelését is szolgálja. 5.5.4. Az intézményi minőségbiztosítás megvalósításáról
Ahhoz, hogy a minőségbiztosítás intézményi szinten megvalósítható legyen, szükséges: ♦ a minőség iránt elkötelezett legfelső vezető, akit a munkatársak támogatnak és követnek, ♦ hogy olyan munkatársak legyenek, akik szeretik a kihívásokat, nem félnek a változásoktól, a munkatársak tájékoztatása a minőségbiztosítás megvalósításának jelentőségéről az oktatásban és képzésük az új feladatokra, minőségügyi felelős megbízása, szükség esetén képzése a munka koordinálására és irányítására, a kiinduló feladatok meghatározása: melyek azok a lépések, amelyekkel az érdeklő tési dés felkelthető, a munkatársak minél nagyobb része bevonható a minőségfejlesz ” munkába? Ezeket a lépéseket használjuk „trójai falóként . i A kiinduló lépéseket minden intézményben az intézmény kultúrájának és adottsága egolnak ismeretében célszerű megválasztani. Ajánlható kezdeti lépésnek a problémam felsődó csoportok alakítása az intézményi szintű problémák megoldására. Például” a „a vagy oktatási intézményekben: „a tanulmányi osztály működjön vevőszolgálatként ” vevői igényeket kielégítő szolgáltatási osztály fejlesztésének megkezdése. eUgyancsak jó kezdeti lépés lehet a tanárok hallgatók vagy tanulók általi véleménY sítázésének megkezdése, vagy a dolgozói elégedettségi vizsgálatok. megvaló ire Ki kell emelni az intézmény vezetőjének szerepét a minőségfejlesztés menny sában. A program sikere nagymértékben rajta áll vagy bukik. Azon, hogy am e' tudja látványossá és meggyőzővé tenni elkötelezettségét és támogatását a progr ízott megb a megvalósításában élen járók és különösen a minőségügyi felelős vagy iránt. k ész r e' A támogatás kifejezésének jó példája lehet, ha segíti és támogatja a munkatársa ' vételét a minőségügyi képzéseken, jelen van a munkatársak tájékoztatását szolgáló ért
kezleteken, képzéseken, jelét adja rosszallásának a távolmaradókkal szemben, és látványosan kifejezi elismerését, dicséretét a programban tevékenykedő személyeknek és csoportoknak, jutalmazza őket és kedvezményeket biztosít számukra. Helyszín: „A minőségbiztosítás megvalósításának lehetőségei intézményünkben” címmel, a munkatársak tájékoztatására szervezett összolctatói értekezlet. Párbeszéd az intézmény vezetője (V) és a minőségügyi felelős (M) között olyan hangosan, hogy lehetőleg az egész teremben hallják V,• Hány meghívó ment ki? M. 110. V• és hány fős ez a terem? M. 120. V.• akkor gyakorlatilag minden helyen kellene hogy üljön valaki. De nem ül... Kb. hányan lehetnek itt? M. (nagyjából és gyorsan összeszámolja).. kb. 50 fő. V. Hát ez bizony nem sok. Es ez bizony meglepő. Másnap a következő levél megy minden nem megjelent kollégának: Kedves Munkatársam! Sajnálattal tapasztaltam, hogy november 4-én 14 30 és 17°0 között nem tudtál részt venni akibővítettösszoktatói értekezleten. Félévenként egy ilyen értekezletet tartokfontosnah aminek az ideje maximum 2-3 óra. Jelen esetben pontosan 2,5 órát töltöttünk együtt. Összefoglalva annyit kell elmondanom, hogy az elhangzott „A minőségbiztosítás bevezetésének lehetőségei a Főiskolán” előadás és az én bevezetőm után maradt idő beszélgetésre, kérdések faltételére. Nem volt másról szó, csak a munkahelyi életünkről, az emberi együttlétről, a valóságos és képzelt gondokról, a pénzről és annak hiányáról. Tehát sok mindenről szó volt, annak a MINŐSÉGI LÉTNEK az ürügyén, amire mindnyájan vágyunk, csak éppen mindig közbejön valami... Remélem legközelebb másképp alakulnak közös dolgaink. Ui.: Kérem, hogy mindenki annyit vegyen magára a levelemből, amennyit Ő maga jogosnak tart. Semmiféle feketepontgyűjtéssel nem terhelem szegény adminisztrációmat. Tisztelettel Főigazgató
5.7. ábra. Mit tegyünk a trójai faló hasába? de)
♦ elősegíti, hogy a minőségbiztosítási tevékenység betöltse egyik legfontosabb célUgyancsak fontos szerepe van a minőségügyi felelősnek. Rajta múlik a minőségge l ” ját: h atékony vezetési eszköz legyen a felső vezetőség számára; kapcsolatos tevékenység „eladása az intézményben és neki kell megmondania a felső • a felső vezetőség tanácsadója, akinek döntéseit minőségszempontból vizsgálja, i1vezetőnek, hogyan kell az elkötelezettségét és támogatását nyilvánvalóvá, mindenki számu lelve azok minőségre gyakorolt várható hatását elemzi; érzékelhetővé tennie. Ő irányítja és koordinálja a munkát, tájékoztatja a mára nkatár rendszeresen beszámol a minőségbiztosítási tevékenységről, hatásáról és eredmésakat. A minőséggel kapcsolatos szakmai tudásán és hozzáértésén kívül járatosnak kell nyeiről, valamint javaslatot tesz a megvalósítandó feladatokra afelső vezetőségnek; lennie a csoportmunka vezetésében, valamint igen lényegesek az emberi képességei: a Le részt vesz a főiskola jövőképének megfogalmazásában, a minőségcélok és a stratürelem és empátia, a konfliktustűrő és -kezelő képesség elengedhetetlenek. lkesítenie tégiák meghatározásában és megvalósításában; és bátorítania kell tudnia az embereket a minőséggel kapcsolatos tevékenységre, jó megtevékenyen részt vesz a ,főiskola minőségkultúrájának kialakításában; győzőképességgel, valamint képzési tapasztalatokkal kell rendelkeznie. szervezi és végzi a dolgozók minőségügyi képzését; Ahol az intézmény vezetése csak formálisan bíz meg valakit ezzel a feladattal, tény. képviseli a főiskolát és érdekeit a minőséggel kapcsolatos kérdésekben a partnerek leges támogatás, feladatok, felelősség és hatáskör nélkül, többet árt, mint használ vele, pl. az integrált intézmény, MAB, OM, minőségügyi szervezetek felé és az akkredimert azt az üzenetet közvetíti, hogy számára ez csak egy a sok kipipálandó feladat tációs eljárás során; közül. irányítja és koordinálja a minőséggel kapcsolatos belső és külső (értékelő) dokuA minőségügyi felelős azonban egyedül nem tudja megvalósítani a minőségfejleszmentumok elkészítését, karbantartását és fejlesztését ill. részt vesz ezekben a tevétést az intézményben. Társakra van szüksége, akik a munkát a segítségével, irányításákenységekben; val és koordinálásával végzik. Fontos, hogy ki tudja választani azokat a munkatársa• javaslatokat tesz a partnerek panaszainak gyűjtésére, kivizsgálására és orvoslásákat, akik fogékonyak a minőségközpontú gondolkodásra és — esetleg némi meggyőra, az okok megtalálására, megszüntetésére és megelőzésére, irányítja ill. részt zés, motiválás hatására — szívesen közreműködnek. Az emberek nagy részénél fontos vesz az erre irányuló tevékenységekben; motiválási lehetőség a tanulás, a kihívások, a felelősség és a részvétel az új feladatok javaslatot tesz a minőséggel kapcsolatos pályázatok és projektek elkészítésére, ilteljesítésében. letve irányítja és részt vesz a kidolgozásban; A minőségügyi felelős munkájának fontos támogatói és a megvalósítást segítők leminőséggel kapcsolatos tudását naprakész állapotban tartja. hetnek a tanulók és a szülők, illetve a hallgatók, és a hallgatókat alkalmazó cégek képvi9. Egyeztetési kötelezettsége Minden tevékenységét illetően a Főigazgatóval selői azzal, hogy elmondják véleményüket. Ha például a hallgatókat alkalmazó cégektől 0. Hatásköre indul el a változtatás iránti igény, könnyebb megvalósítani egy tanterv vagy tananyag 10.1. Javaslattételre jogosult a minőség folyamatos fejlesztésére vonatkozóan: módosítását, mint belső kezdeményezésre. intézkedést javasolhat a minőségre hatást gyakorló tevékenységek megvalósítását ilPéldaképpen egy minőségügyi felelős/megbízott munkaköri leírása. letően afelső vezetőségnek; intézkedést javasolhat a közvetlen munkahelyi vezetőnek a nem megfelelő minőség Munkaköri leírás okainak feltárására és megszüntetésére; Minőségügyi felelős/megbízott részére nem kellően hatékony intézkedések esetén a felső vezetőség figyelmét felhívhatja és 1. Név beavatkozását kérheti. 2. Munkahely 0,2. Véleményezésre jogosult: A főiskola minden minőséget érintő Főigazgató 3. Munkáltatói jog gyakorlója tevékenységénél Főigazgató 4. Munkautasítási jog gyakorlója Döntésre jogosult Az egyeztetett tevékenységek megvalósítási Minőségügyi felelős/megbízott 5. Beosztása módját illetően Főigazgató 6. Közvetlen felettese 4 A főiskola képviseletére jogosult: A minőséggel kapcsolatos kérdésekben a Nincs 7.Közvetlen beosztottja külső partnerek félé A minőségügyi felelős a felső vezetőség 8. Munkaköri feladatai I. Felelőssége Erkölcsileg és anyagilag felel a megbízottjaként Főigazgatónak azért, hogy ata folyam • irányítja a főiskola minőségbiztosítási tevékenységének kialakítását és n a rábízott feladatokat afőiskola érdekeinek megfelelően, a kapott lehetőségeinek megfejlesztését, amelynek célja a partnerek igényeinek minél jobb kielégítése révé felelően, legjobb tudása szerint hajtja végre; főiskola versenyképességének fokozása; R rábízott hatáskörrel nem él vissza. 195
12. Együttműködésének és kapcsolattartásának területei ♦ külső: az integrált intézmény minőségbiztosítási tevékenységet végző személyei, a MAB OM, minőségügyi szervezetek; ♦ belső: a főiskola felső vezetősége, a középvezetők és az egyes minőségbiztosítási te, vékenységeknél érintettek. Q 13. Információadási, titoktartási kötelezettsége: A munkaterületével kapcsolatosan t Főigazgató egyetértésével nyilatkozhat. A főiskola felső vezetőségétől származó, udomására jutott információkat bizalmasan kezeli. 14. Aláírási jogosultsága: A minőséggel kapcsolatos dokumentumokon, a Főigazgató után második aláíró. A munkaköri leírásban fbglaltakat tudomásul veszem és betartásukért felelősséget vál. lalok. Budapest, 2001....
munkaadó
munkavállaló
♦ az adott oktató megkapja a hallgatók véleményét és ennek alapján javítsa, fejlessze a saját tevékenységét, ♦ szervezetfejlesztés: amiben gyenge az illető oktató, abban segítsük, hogy fejlődhessen, pl. XYrosszul szemléltet, vagy nincsenek megfelelő pedagógiai ismeretei, küldjük el képzésre. Az oktatók hallgatók általi véleményezésének alapelvei: 1. A véleményezés célja nem az oktatók rangsorolása, a jók és rosszak keresése, hanem az, hogy mindenki saját maga szembesüljön avval, hogy milyennek látják a tevékenységét a hallgatók, elemezze a véleményeket és javítson a munkáján. Ezért a véleményeket a véleményezett oktató kapja meg. 2. Az értékelés eredménye csak név nélkül hozható nyilvánosságra. Az oktató vezetője is csak név nélkül kapja meg a véleményeket, ugyanis ez nem lehet a szankcionálás, értékelés eszköze. 3. A hallgatói véleményezés az oktatói munka értékelésének csak egyik aspektusa, ezenkívül számos egyéb létezik.
Ennek a munkaköri leírásnak a megvalósítása nem szokásos az oktatási intézeté. nyekben. Ezért nagy a veszélye annak, hogy a munkatársak a felső vezető(ség) bizal. . masát és nem a minőség felett éberen őrködő segítőjét látják a minőségügyi felelős ben, a felső vezetők pedig akadékoskodó, kritizáló nehéz embernek tekintik őt. Hog} ez ne így legyen, abban nagy szerepe van a felső vezetőknek, illetve a szervezeti kul-túra változásának. . Az intézmény vezetősége a minőségfejlesztési modell bevezetésének segítésére kül só tanácsadót is megbízhat. Különösen a munkatársak meggyőzésére és képzésére, . minőségügyi felelős munkájának szakmai segítésére, a kapott adatok elemzésére célsze rű az ilyen tevékenységben járatos, felkészült szakember felkérése. Azonban ne felejtsük . el, hogy az intézmény munkatársai közül minél többen rendelkeznek minőségügyi kép zettséggel, minél jobban felkészültek a feladatok elvégzéséhez, és minél nagyobb résta végeznek el saját maguk a munkából, annál inkább tudják az intézmény adottságaih igazodóan, testre szabottabban megvalósítani a minőségfejlesztést. té A kiinduló feladatok elvégzése után megkezdhető az intézményi minőségfejleszás modelljének, a TQM elvekre és önértékelésre épülő oktatási modellnek az alkalmaz i vagy adaptálása. A modellben az előzőkben részletesen ismertetett PDCA logika érv s nyesül. A megvalósításnál, kis PDCA ciklusok, problémamegoldó csoportok alkalma ' sával haladunk, illetve ha szükséges, visszatérünk, módosítunk, ismételünk.
Mind a közoktatási, mind pedig a felsőoktatási modell megvalósításának megkezdésekor minden intézménynek el kell végeznie az őnértékelésnek legalább az egyszerűsített, nem a teljes működésre kiterjedő változatát, bármilyen neki legjobban megfelelő módszerrel. Jó kezdés lehet például a SWOT-elemzés, vagy a Minőségdíjmodell egyegy kritériumának megvalósítása mintacsoportban. A cél az, hogy eljussunk a teljes működésre kiterjedő, a Minőségdíjmodell szerinti irányított önértékeléshez. Az intézményi önértékelések megvalósításához kezdetként ajánlható értékelendő területek lehetnek például: + A vezetés, irányítás. A hallgatók, tanulók felvétele, tájékoztatása és támogatása. A tanulók, hallgatók értékelése. A gyakorlati képzések megvalósítása. Oktatási erőforrások: oktatók, infrastruktúra, pénzforrások működtetése. 4 A tanárok fejlődése, továbbképzése, egyéb szakmai tevékenysége. $ A partnerek, beleértve a munkatársakat is, igényeinek és elégedettségének felmérése. s A kutatási, pályázási és publikációs tevékenység. Az önértékelés, intézményi helyzetfelmérés során belső párbeszéd alakul ki az intézm ényről, arról, hogy milyennek látják az ott dolgozók saját magukat, melyek az erősségeik és fejlesztendőik, valamint mit gondolnak arról, hogy a partnereknek milyen elvár kE' asai vannak és mit gondolnak az intézmény tevékenységéről, mennyire elégedettek. Ilyen kis PDCA ciklus szerint történik egy kérdőíves felmérés: megtervezzük a min n Az intézménynek meg kell határoznia a partnereit és azokat a fórumokat, ahol a partdőívet, célszerűen az érintettek közreműködésével, majd kipróbáljuk egy kisebb at` erek igényeiket az intézmény tudomására hozhatják, valamint azokat a kapcsolattartó tán, a tapasztalatok és vélemények alapján módosítjuk, majd elvégezzük a vizsgál személyeket, akiket meg lehet keresni. a teljes célcsoporton. d ` Az oktatási intézmények partnereinek köre igen nagy, hiszen idetartoznak a gyereFőiskolai oktatók hallgatók általi véleményezésénél az előre rögzített és min kek, tanulók vagy hallgatók, az intézmény oktató és oktatást segítő munkatársai, a szülo érintettel írásban közölt célok és alapelvek a következők voltak: k, a fenntartó, a munkaerőpiac, az előző és a következő oktatási intézmény, az oktatási pr Az oktatók hallgatók általi véleményezésének két célja van: ogram megrendelője, az intézmény által készített tananyagok, tankönyvek és egyéb
196
197
i szolgáltatások vevője, a társadalmi és szakmai igények közvetítői, pl. OM, az intéz, ményt segítő, támogató szervezetek, pl. kollégiumok, civil szervezetek, szociális és kul. turális szervezetek, szponzoráló cégek, egyházak stb. továbbá az oktatás eredményeivel szemben igényeket megfogalmazók, pl. szakmai szervezetek, kamarák, munkaadói szer, vezetek. Ezeknek a partnereknek fél kell mérni az igényeit és elégedettségét. Nem célszerű egyszerre az összes partnerrel foglalkozni, hanem a legfontosabbakat kell kiválasztani . Például egy felsőoktatási intézmény esetében a hallgatók, a munkatársak, az alkalmazó cégek és a legfontosabb beszállítók (előző intézmény) alkotják a legfontosabb partnere. ket. Az alkalmazó cégek és az előző oktatási intézmények teljes körét sem lehet meg, vizsgálni, célszerű a legnagyobb beszállítókkal és a legnagyobb alkalmazókkal kezdeni, Nem szabad megfeledkezni az elvárásokról (amit nem mondanak el, de elvárják) és a látens igényekről sem (amelyekről nem is tudják, hogy szeretnék, de ha megvalósulna örülnének neki, illetve amelyek néhány év múlva fognak csak jelentkezni). Az igények elemzése során kiválasztásra kerülnek azok a teljesíthető és megalapozott igények, amelyek bekerülhetnek az intézmény fejlesztési céljai közé. A hangsúly a teljesíthetőségen és a megalapozottságon van, nehogy egyéni érdekeket szolgáló, vagy felelőtlenül kiválasztott igényeket próbáljon az intézmény teljesíteni. A rövid, közép- és hosszú távú célok meghatározásához prioritási sorrendet kell felállítani a célok között. Ennél elsőbbséget élveznek a legfontosabb partner a gyerek-tanulóhallgató szempontjai, és további szempontok a munkaerőpiac, a munkatársak, az előző és következő oktatási intézmény, a fenntartó igényei, a tanulási utak védelme, valamint az intézmény igényei, a rendelkezésére álló erőforrások vagy a gazdasági szempontok (legrövidebb megtérülés, legkisebb befektetés, legnagyobb haszon: pl. tornatermet építsünk, számítógépeket vásároljunk, vagy a tangazdaságot, laboratóriumokat fejlesszük). Ezután az intézkedések megtervezése következik, beleértve a szükséges erőforrásokat, időtartamokat, határidőket, felelősöket, az elvárt eredményt, annak mérési ill. értékelési módját, majd az intézkedési tervek megvalósítása, megvalósulásának értékelése illetve a korrekciós terv készítése és megvalósítása a feladat. áFontos, hogy az intézmény vezetője ne. feledkezzen meg az erőforrások biztosítás nak feladatáról. Ugyanis a partnerekkel kapcsolatos vizsgálódások és különösen az adatfeldolgozások erőforrásigénye, (eszköz, munkaerő és idő) igen jelentős. ka A lépéseken végighaladva megvalósítjuk a partnerközpontúságot és megteremtjü modellek II. szintjére való átlépés feltételeit. iuAz irányított – adott szempontok szerinti – önértékelés a Minőségdíjmodell kritér at " mainak követésével végezhető. A partnerközpontú működés kialakítása és a folyamha' szabályozás megkezdése a Minőségdíj modell megvalósításának lépéseiként is felfoginek tók. Az eredmények és tapasztalatok másokkal való megosztása, mások eredménye C. megismerése – jó ha az intézmény megnézi, hogy mindezt mások hogyan csinálják, an erről szól a 4. fejezetben ismertetett benchmarking – a terjesztés és a közös tanulás ugy csak része a modellnek. l A partnerek azonosítását, igényeinek és elégedettségének felmérését többször el kel 1 végezni, hiszen ezek az igények és elvárások változnak, változhatnak az intézmény 0 ' 198
só körülményei és belső adottságai, a partnerek megelégedettségéről pedig rendszeresen képet kell kapni. A minőségfejlesztés megvalósításánál mindenkinek a saját üteme szerint kell haladnia, a szervezeti kultúrától és a munkatársak teherbíró képességétől függő sebességet kell választania. Arra kell törekedni, hogy minél hamarabb megkezdjék legalább egy-két egyszerűbb folyamat szabályozását és az elégedettségvizsgálatok eredményeinek a visszacsatolásával a folyamatok javítását, fejlesztését. A folyamatszabályozás csak a modellek II. szintjének feladata, mégis vannak olyan intézmények, ahol a rendcsinálást, az alapvető szabályozottság megteremtését elsőrendű fontosságúnak tartják és ezért megkezdik néhány kisebb, szabályozatlanul működő folyamat szabályozását. Érdemes az oktatást segítő szolgáltatási folyamatok, pl. adminisztráció, oktatástechnika, épületfenntartás, működtetés stb. szabályozásával kezdeni. Ennek igen nagy a hatása, mert mindenki észreveszi a nagyobb rendből származó előnyöket. Ugyancsak ajánlható mind a közoktatásban, mind pedig a felsőoktatásban a különböző tanárok által oktatott azonos tantárgyak számonkérésének szabályozása. Ez nemcsak a hallgatók és a tanulók érdeke, hiszen az azonos követelmények megfogalmazása és a tanulók, hallgatók tudomására hozása, az azonos feladatok kiadása a tanárok munkáját is megkönnyíti: nem kell mindenkinek saját feladatokat és értékelést kitalálnia. Itt nem a tanári munka uniformizálásáról, a tanári szabadság megsértéséről, hanem a tananyag számon kérhető részének és a tudás értékelésének egységesítéséről van szó. Ugyancsak könnyen és sikeresen megvalósítható az iskolai rendezvények, tanulmányi kirándulások, szakmai gyakorlatok folyamatának szabályozása. Itt a célok, a felelős és a jóváhagyó meghatározásán kívül egy ellenőrző lista elkészítése a teendőkről (azért, hogy semmit se felejtsünk el!) biztosítja a folyamat szabályozott működését. Célszerű meghatározni az adott folyamat eredményességének a mutatóit, majd megvizsgálni teljesülésüket, illetve módosítani, ha szükséges, a PDCA logika szerint. Például egy kirándulás célja valamilyen konkrét terület megismerése, gyakorlati ismeretek és tapasztalatok szerzése, vagy a diákok és tanárok közötti, ill. a diáktanár kapcsolatok, az együvé tartozás szellemének erősítése lehet. Egyes óvodákban szokás, hogy az óvoda a szülőkkel együtt viszi a gyerekeket kirándulni, a szülőkkel való kapcsolat erősítése céljából. A közös kirándulás kiváló lehetőség a szülők elvár ásainak, elégedettségének megismerésére is. Egy bármilyen – szakmai ismereteket nyújtó vagy közös szórakozást jelentő – kir ándulás mérhető mutatói lehetnek: minden résztvevő épsége hazatéréskor, az indulás és érkezés időpontjának betartása, a tervezett program teljesítése, a tervezett költségkeret betartása. Ne feledkezzünk meg arról, hogy megtudjuk a résztvevők véleményét a kirándulásról. Ez korosztálytól függően rajzos, személyes beszélgetés vagy kérdőíves formában történhet. Jól használható kérdések: nevezz meg három dolgot a k irándulással kapcsolatban, ami a legjobban tetszett, és nevezz meg három dolgot a kirándulással kapcsolatban, ami a legkevésbé tetszett. Hasonló kérdéseket teszünk föl a főiskolai hallgatóinknak is az építőipari szakkiállítás meglátogatása után. A véle199
talált hibák elemzése (későn kezdtük a szervezést, rövid volt mények és a folyamatban az idő az összes helyszín megtekintésére stb.) alapján javítunk, módosítunk és ezáltal étjük el, hogy a következő kirándulásunk jobb legyen. Egy-egy folyamat kiválasztása és szabályozásának, a rendcsinálásnak a megkezdése töltheti be a híd szerepét, azaz segítheti az átmenetet a modellek I. és II. szintje között. alapelv_ Azonban a folyamatszabályozás megkezdésekor ne feledkezzünk meg a fontos ről: az oktatásban a folyamatszabályozás célja elsősorban az, hogy a követelmények és teljesítésük mérése meg legyen határozva és az érdekeltek tudomására legyen hozva, az ismétlődő dolgok elvégzésének módját ne kelljen mindig és mindenkinek újból kitalálni , ne feledkezzünk meg semmiről, a tanár hiányzása esetén más, hasonlóan kompetens személy is meg tudja tartani az órát vagy meg tudja íratni az aktuális dolgozatot, a fela felelősségek világosan és egyértelműen hozzá legyenek rendelve, és az okadatokhoz tatást segítő és támogató folyamatok megfelelően működjenek. Azonban a tanári autonómiát, kreativitást, a tanári munka sokszínűségét sohasem szabad gátolni. Röviden megfogalmazva: a folyamatszabályozás akkor éri el célját, ha segíti a tanár munkáját. Ezután folytathatjuk a munkát a még nem szabályozott folyamatok szabályozásával és folyamatos fejlesztésével, amit a PDCA ciklus következetes és tudatos alkalmazása, származó adatok elemzésének és a folyamata partnerek megelégedettségvizsgálatából a, a munkatársak képzése és bevoszabályozásból származó adatoknak a visszacsatolás nása tesz lehetővé. A folyamatos fejlesztés képessége, a tudatos szervezetfejlesztés és szervezeti kultúrafejlesztés, valamint a tanuló szervezetté válás teszi lehetővé, hogy a szervezet sikerrel tud. i a folyamatosan változó külső és belső igényekhez és elvárásokhoz jon alkalmazkodn i a szervezetfejlesztés képességét, ami az oktatásban a vízszintes,Ki kell hangsúlyozn a tanszékek, tanári munkaközösségek, tantárgyak közötti kapcsolatok erősítését, fejlesz tését jelenti. Az eredményes oktatás közösen valósítható csak meg, és az egész intézménynek kell kiválónak lennie. A magányos harcosként működő kiváló tanárok, külön-
Igen fontos, hogy a munkában részt vegyen a vezetők és a munkatársak minél nagyobb köre. Emlékezzünk a TQM-re: fontos a teljeskörű részvétel, valamint vonjuk be a többi érdekelt felet is, különös tekintettel a tanulókra, hallgatókra. A Minőségdíj modell kilenc kritériumára célszerű munkacsoportokat létrehozni, és lehetőleg minden munkacsoportban legyen vezető is. A munkacsoportok munkáját a minőségügyi felelős fogja össze. A Minőségdíj szerinti önértékelés végzésére fel kell készíteni a munkacsoportokat. Ebben nagy segítséget jelenthet az önértékelésben járatos tanácsadó, vagy az önértékelésben képzett munkatárs. A csoportokban végzett munka segíti a csoportmunka gyakorlatának kialakítását és elterjesztését az intézményben a problémák és feladatok megoldására és a tanításban. Ezáltal nemcsak egy jelentős személyiség- és szervezetfejlesztési lehetőséghez, hanem a tanítást-tanulást elősegítő módszerhez is jutnak a tanárok. Ha a csoportmunka alkalmazása napi gyakorlattá válik, segíti a munkatársak csapattaggá válását, illetve a tanulók és hallgatók csapattaggá nevelését. Ha a csoportmunka tanítási-tanulási eszközzé válik, a hallgatókból tanulók lesznek (az oktatás passzív résztvevői aktív szereplőkké válnak). A csoportmunka elveit és gyakorlatát részletesen a 3. fejezet ismerteti.
A minőségdíjmodell értelmezése az oktatásra .1: intézmény adottságainak értékelése 1. Vezetés. Meghatározó, mivel minden tevékenység kapcsolatban van a vezetéssel. Azt kell bemutatni, hogy az intézményvezetés mennyire elkötelezett a minőségirányítás iránt, hogyan működik együtt a partnerekkel, hogyan ismeri el a munkatársak teljesítményét, hogyan támogatja a folyamatos fejlesztést. Nemcsak a vezetés felelősségének és feladatainak a bemutatása lényeges, hanem a viselkedése és példamutatása is a TQM coltúra kialakításában. Be kell mutatni továbbá, hogy milyen az intézmény szervezeti felépítése és belső működése, és ezek hogyan segítik elő az irányítását és működését, ',alamint milyen az irányítási és döntéshozatali rendszer működése. 2. Politika és stratégia. Hogyan érvényesülnek a fontos információk az intézmény rá nyításában, hogyan és milyen információk alapján alakítja ki az intézmény a küldetékülön nem tudnak létrehozni kiváló oktatást. ét és stratégiáját, hogyan ismerteti meg és valósítja meg a stratégiáját és fejlesztési z rveit, valamint hogyan alkalmazza a PDCA logikát a stratégia és a fejlesztési tervek a két kőfaragó esete, akik kockaköveket hasítanak ki kt gr át faragok ebből az átA tralizálásánál. morogja: K kozott hogy mit csinálnak, az egyik fáradtan 3.Dolgozók irányítása. Az intézmény belső működési rendjének a biztosításáról szól. katedr áltsf e omán t kozott kőből ". A másik lelkesen feleli: „ Én is részt veszek a nény 'zt rl o Jan kell bemutatni, hogyan valósítják meg az emberi erőforrások biztosítását és fejleszz sét a dolgozók képességeinek kibontakoztatását, valamint a dolgozók bevonását, fel ata lmazását és elkötelezetté tevését a folyamatos fejlesztés iránt. Fontos a vezetés és a fejezetben agY I A folyamatos fejlesztés, mint láttuk a 2. nem létezik ° gozók ha a folyamat Yam közötti megegyezés megvalósításának bemutatása a célok teljesítésében való ozr Áttöréses fejlesztéssel, ami akkor alkalmazható, eműködésre. g et vag}' q teljesen eredménytelen. d Erőforrások és partnerek. Be kell mutatni az erőforrások — ingatlanok, berendezéLépésenként való fejlesztéssel, ami akkor alkalmazható, ha az eredményessé ♦ 'k, eszközök, információ és tudás, pénzforrások — biztosítását és hatékony felhasználán t két m ,t a hatékonyságo kell javítani, fejleszteni. (a hangsúly a hatékonyságon van!), beleértve az információk érvényességét, biztonÁltalában és ahol lehet, célszerű a második módszert alkalmazni, a min illetve dent felforgassuk' igát és eljuttatását a megfelelő helyre. Ugyancsak be kell mutatni az oktatási, kutatási a cél, hogy amit . szert felváltva használni. Ne felejtsük el, hogy nem és az 's szükséges zolgáltatási technológiák, továbbá a szellemi tulajdon kezelését, valamint a partneri fejlesszük, hanem az, hogy tartsuk meg, amit jól csinálunk, onn
201
el követkapcsolatok kiépítését a cégekk (szakmai gyakorlatok, állásbörzék), az előző és a fenntartóval stb. kező oktatási intézményekkel, Be kell mutatni, hogyan végzik a kulcsfontosságú folyamatok, oktaFolyamatok. 5. s , tanulók és hallgatók felvétele, értékelése, a partnerek tás-nevelés, tananyagfejleszté igényeinek és elégedettségének felmérése stb., valamint az egyéb támogató folyamatok meghatározását, szabályozását és folyamatos fejlesztését. Az adottságok értékelésénél alkalmazott módszerek megfelelő kiválasztása, rendszeta res felülvizsgála és fejlesztése hozzájárul az eredmények eléréséhez.
Az intézmény eredményeinek értékelése A partnerek – tanulók, hallgatók,
szülők, fennVevőkkel kapcsolatos eredmények. 6. tartó, előző és következő oktatási intézmények, munkaerőpiac stb. – igényeinek meghatározása és elégedettségének mérése, a felmérések eredményeinek és azok trendjének bemutatása. Annak bemutatása, hogy mit tesz az intézmény a partnerek elégedettségé-
nek biztosítására. A munkatársak igényeinek meghatározása 7. Dolgozókkal kapcsolatos eredmények. és elégedettségének mérése, a felmérések eredményeinek és azok trendjének bemutatáAnnak bemutatása, hogy mit tesz az intézmény a dolgozók elégedettségének biztosísa. g tására. gyakorolt hatását Az intézmény környezetre és társadalomra 8. Társadalmi hatás. bemutatni, valamint a környezet véleményét az intézmény működéséről. Mit tesz az kell intézmény a helyi és országos közösség szükségleteinek és elvárásainak kielégítésére? eredményességi mutatók. Az intézmény működésének 9. Kulcs-teljesítménymutatók, és szakmai munkájának eredményeit kell bemutatni. Ilyenek lehetnek a képzési kínálat (beleértve az idegen nyelven kínált képzéseket), az intézmény keresettsége (beleértve a külföldi hallgatókat), nyomon követés, beválás (a következő oktatási intézményben vagy a munkaerőpiacon), a sikeres tanulók, hallgatók részaránya a felvettekhez képest, a to-vábbtanulásban vagy posztgraduális képzésben sikeresen részt vevők aránya, a dolgo a zók és hallgatók arányszámai, a hallgatói részvétel és jelenlét mutatói, részvételi arány i dolgozók továbbképzési programjaiban, a munkatársak tudományos, szakmai, kutatás alaku TDK munkáinakmzések eredményei, publikációi, a sikeres pályázatok adatai, a hallgatók lása, a tehetséggondozási és felzárkóztató programok eredményei, a költségele költségei, az adatai, pl. az oktatás (gyakorlati oktatás, választható tárgyak fizaz oktatás részaránya mény piaci tevékenységei, szolgáltatásai, és azok nanszírozásában. ató:
Az önértékelésnek abban mutatkozik az eredménye, hogy felhasználh ényi ♦ a fejlődés értékelésére az adott területeken az előző időszakhoz képest, intézm ♦ a folyamatos fejlesztés elősegítésére azáltal, hogy meghatározhatók az 'la prioritások és fejlesztendő területek az elkövetkező időszakra, szolga 't ezeke és a közösség érdekeinek ♦ a finanszírozók informálására az oktatás, a kutatás l , és arról, hogyan szándékoznak ta érdekében végzett tevékenység minőségérő javítani,
♦ i nformáció nyújtására a stratégiai tervezéshez, valamint ennek fejlesztésére, ♦ információ nyújtására a dolgozók fejlesztésének tervezéséhez, és ennek a tevékenységnek a javítására, ♦ átláthatóság biztosítására és visszajelzések nyújtására az összes partner számára. A modellek megvalósításáról A modellek megvalósítása a nagy PDCA cikluson belül, sok kis PDCA ciklus és problémamegoldás alkalmazásával folyik. Láttuk, hogy például egy kérdőív elkészítésénél is a PDCA ciklust célszerű alkalmaznunk. Eredménye a kitűzött célon – a versenyképes intézmények és a kiváló oktatás megvalósításán – kívül, a csoportmunka elterjedésében és a PDCA logika mindennapi alkalmazásának megtanulásában, valamint a szervezeti kultúra folyamatos javulásában és a tanuló szervezetté válásban jelentkezik. Nem szabad elfelejteni, hogy a modell megvalósítása csak a partnerek aktív közreműködésével lehetséges. Például hiába szeretnénk megvalósítani a kellemes, tanulóbarát környezetet, nem fog sikerülni, ha nem tudjuk bevonni a tanulókat vagy hallgatókat, és rávenni őket arra, hogy ne firkálják össze a padokat, falakat, ügyeljenek a mellékhelyiségek tisztaságára. Sokkal nagyobb hatásúak lesznek az iskolai rendezvények, ha a tanulóknak, hallgatóknak delegáljuk a szervezéssel, rendezéssel kapcsolatos lehető legtöbb feladatot és felelősséget. A szülők és a gyakorlati képzésben részt vevő cégek partnerként való kezelésével pedig az oktatási-nevelési célok jobban megvalósíthatók. A tanulók, hallgatók bevonását elősegíti a tanárok-hallgatók kapcsolattartási hálózatának, fórumainak kiépítése. A hallgatói vagy diákönkormányzatok néhány lelkes tagja általában nem elegendő a tanulók, hallgatók képviselésére. A kapcsolattartás hálózatának megteremtésével, az évfolyamfelelősök, csoportfelelősök rendszerének kialakításával segíthetünk ezen. A partnerek aktív közreműködése és bevonása csak akkor valósítható meg egy bármilyen szintű oktatási intézményben, ha a tanárokat felkészítjük erre a feladatra: Hogyan mondjam el nekik? Akülönböző korú gyerekek, a különböző kultúrájú és iskolázottságú s zülők, és az alkalmazó cégek számára el kell tudniuk mondani, hogy valami elkezdődött az intézményben, aminek az eredménye az lesz, hogy a gyerekek, tanulók vagy h allgatók és a munkatársak jobban érzik majd magukat és elégedettebbek lesznek, ami által a tanítás–tanulás eredményesebbé válik. tet Végül pedig fontos, hogy ne feledkezzünk meg arról, amit a 3. fejezetben már említünk, hogy bármilyen problémát és így az intézményi minőségfejlesztést is egyidejűle g három szinten kell megoldani: A gondolkodás szintjén, amit a tények megfigyelése, az okok és a következmények me gértése és a racionális megoldás elképzelése jelent; az érzelmek szintjén, hogy felmérjük az adott helyzet összes résztvevőjének érzéseit és olyan megoldást tudjunk javas olni , amelyik mindenki számára elfogadható; a tevékenység szintjén, ami azt jelenti, ho 'e gy az adott munkát el kell végezni, az adatokat össze kell gyűjteni, a megoldást be kell zetni stb., és mindezekhez az erőforrásokat biztosítani kell. 203
5.5.6. A minőségbiztosítás bevezetésének várható hatásai és eredményei az intézményben
♦ A partnerközpontú működés kialakulása: a partnerek (tanuló, hallgató, szülő, oktató és nem oktató dolgozók, cégek stb.) megelégedettségének növekedése. ♦ A tanítás-tanulás eredményességének növekedése. ♦ A tanár által nyújtott minőségi szolgáltatás elismerésének nagyobb lehetősége. ♦ Eredményes vezetői eszköz nyerése. ♦ A folyamatos fejlesztés napi gyakorlattá válása. ♦ Javul a folyamatok szabályozottsága. ♦ A minőségkultúra kialakítása az intézményben. ♦ Fejlődnek az egyének és fejlődik a szervezet. ♦ Átlátható, tényeken és adatokon alapuló irányítás és döntéshozatal. ♦ A tényszerű és konstruktív kommunikáció erősödése. ♦ Világosan kifejezett és közölt oktatási célok, az összefüggés figyelembevétele az oktatási célok, valamint a tantervek, a tanítási-tanulási módszerek és az értékelési módszerek között. ♦ A vízszintes — tanszékek, tanári munkaközösségek közötti — kapcsolatok erősödése. A közoktatásban a középvezetői szerepek erősödése és tudatosodása. ♦ A problémák megelőzése, okainak megkeresése és megoldása mielőtt még újra előfordulnának. ♦ A csoportmunka elterjedése az oktatásban és az intézmény feladatainak megoldásában. ♦ Nő a tanulók, hallgatók bevonása az iskolai élet szervezésébe, kialakulnak a visszajelzési mechanizmusok az oktatás és az oktatói munka minőségéről, a tanulók, hallgatók felelősségteljesebben kezdenek viselkedni. ♦ A fenntartók megelégedettségének növekedése. ♦ A fenntartó partnerkénti viselkedésének erősödése. Hatékonyabb, a finanszírozók, fenntartók számára áttekinthető és meggyőző pénzfor ♦ rás-felhasználás. . ♦ Nagyobb lehetőség a szponzorálások és pályázati támogatások elnyerésére. Nagyobb elismerés a hazai és a külföldi oktatási intézmények valamint a cégek részéről ♦ ♦ Jobb pozíció és elismertség a piacon.
Összefoglalás
t
Az ISO 9000-es sorozat szabványait azzal az elgondolással dolgozták ki, hogy ezeke a minden iparágban egyaránt lehet alkalmazni. Ennek az lett a következménye, hogyrét konk szabvány minden előírása csak általános megfogalmazásokat tartalmazhat, nem sor ' követelményeket. ° Az ISO 9000-es sorozat mintájára készült el és jelent meg egy újabb szabvány é ' zat, az ISO 14000-es, amely ugyancsak egy vállalati irányítási rendszer követelnvényeit tartalmazza, de ennek központjában nem a minőség áll, hanem a környezet delme. 204
Az ISO 9000-es és az ISO 14000-es sorozat alkalmazásának elterjedése felkeltette az érdeklődést hasonló irányítási rendszerek kifejlesztésének lehetősége iránt, és már jais vaslat készült a munkahelyi biztonság és egészségvédelem hasonló rendszerben való szabályozására. Várhatóan rövidesen megjelenik az ISO szabvány az infórmációvédelerra irányítási rendszeréről. Felmerül az igény a különböző irányítási rendszereknek (a minőség, a környezetközpon, munkahelyi biztonsági, egészségvédelmi és minden további rendszer) együttes bevezetésére, ami szükségessé tenné követelményrendszerük szabványainak szerkezeti összehangolását. Fontos, hogy a szervezet a megvalósított 9001 és 14001 szerinti rendszerét egy rendszerbe integrálja. Hogy pontosan hogyan valósítják meg az integrált rendszert, azt az egyes szervezetek adottságai és gyakorlata dönti el, az azonban bizonyos, hogy nem hiányozhat belőle az emberi erőforrások kezelése, amit a TQM elvek alkalmazása valósít meg. A szolgáltatások területén a minőségirányítási rendszerek bevezetése bizonyos minimális rendet teremthet, és tudatosíthatja a szolgáltató által vállalt követelményeket. Egy másik felfogás szerint a szolgáltatásokra sokkal jobban alkalmazhatók más modellek és megközelítések: a TQM, az önértékelés és a Minőségdíjmodellek. Az oktatás és a képzés szolgáltatás. A szolgáltatás teljesítésének modellje a szolgáltatás tervezése, a teljesített, az észlelt és az elvárt szolgáltatás elemeit tartalmazza. Az oktatás vevőit képezni és informálni kell. Korrektül kell tájékoztatni a szolgáltatás teljesítése előtt arról, milyen teljesítési alternatívák között választhatnak és választásuknak mik a következményei. Az oktatás minősége és a minőség oktatása egymást erősíti és előbb-utóbb ugyanannak a kérdésnek a két aspektusaként jelentkezik; mert a minőség oktatása során akarvaakaratlanul felvetődik a kérdés: kielégíti-e az oktatás az igényeket? Ha pedig az oktatás minőségét fejlesztjük, akkor mindig felmerül a kérdés: ezt miért nem tanítjuk? Ahhoz, hogy az oktatási intézményben a minőség megvalósítható legyen, a tanulóknak, hallgatóknak és a munkatársaknak aktívan részt kell venniük ebben a munkában, partnerként kell viselkedniük. Ezért a minőség oktatásának ki kell terjednie a legfontosabb partnerek, a diák és a tanár minőségoktatására. A partnereket nevelni és tanítani kell arra, hogy ♦ igényeiket és véleményüket meg tudják fogalmazni, ♦ elvárják és megköveteljék a minőséget, illetve a korrekt tájékoztatást a teljesíthető minőségről. A közoktatási, COMENIUS 2000 program célja a partnerek változó igényeinek megfelelő, a környezet kihívásaira válaszolni képes versenyképes szervezetek létrehozása a kö zoktatásban, továbbá a helyi minőségfogalom kialakításának, az előnyös különbözés leh etőségének, a tanuló szervezet létrehozásának a segítése. A program fontos jellemzője ♦ a szervezeti, tanácsadói megközelítések szabadsága a megvalósítás módját illetően, ami az intézmény adottságaihoz, szervezeti kultúrájához legmegfelelőbb megközelítés alkalmazását és az uniformizálásra való törekvés mellőzését jelenti, ♦ fokozatosság a bevezetést illetően, I., II. és III. szint, illetve az intézmény adottságaihoz és szervezeti kultúrájához megfelelő sebesség és ütemezés. 205
A modell a TQM megvalósítását célozza. Bevezetésénél ki kell emelni az intézmény vezetőjének szerepét. A program sikere nagymértékben rajta áll vagy bukik. Azon, hogy mennyire tudja látványossá és meggyőzővé tenni elkötelezettségét és támogatását a profi_ m ram és a program megvalósításában élenjárók és különösen a minőségügyi egbízott iránt. Ugyancsak fontos szerepe van a minőségügyi felelősnek, aki irányítja és koordinálja a munkát, tájékoztatja a dolgozókat. minőségirányítási képAz intézmény munkatársai közül minél többen rendelkeznek zettséggel, minél jobban felkészültek a feladatok elvégzéséhez, és minél nagyobb részt végeznek el saját maguk a munkából, annál inkább az intézmény adottságaihoz igazodóan, testreszabottabban, tudják a minőségirányítást megvalósítani. Igen fontos, hogy a munkában részt vegyen a vezetők és a munkatársak teljes köre, valamint vonjuk be a többi érdekelt felet is, különös tekintettel a tanulókra, hallgatókra, előző és következő oktatási intézményekre, cégekre. Ellenőrző kérdések L Mi az ISO 14000 szabványsorozat célja? 2. Mit értünk integrált minőségirányítási rendszeren? 3. Mit értünk az oktatási intézmény partnerközpontú működésén? 4. Milyen különbségek vannak a gyártás és a szolgáltatás között? 5. Miért fontos az oktatási intézményekben a tanulók, hallgatók, tanárok minőségbiztosítási képzése? 6. Melyek az intézményi minőségbiztosítás megvalósításának főbb elvei? Mi a szerepe az intézmény vezetőjének és a minőségügyi felelősnek a minőségbizto 7. sítás megvalósításában? 8. Milyen hatásai lesznek a minőségbiztosítás bevezetésének az intézményben?
206
6 6.1.
A minőségügy jogi kérdései. Szabványosítás, tanúsítás, akkreditálás
A minőségügy jogi kérdései
Ismeretes, hogy Magyarország közeledni kíván az Európai Unióhoz, és rövidesen megkezdődhetnek a tárgyalások arról, mikor és milyen feltételek mellett válhat az ország a Közösség teljes jogú tagjává. Már ma is társult tagsággal rendelkezünk, ami azt a kötelezettséget jelenti az ország számára, hogy törekedni kell a jogrendszer olyan átalakítására, hogy az egyre inkább összhangba kerüljön az európai országokéval. Mit jelent ez? Az Európai Gazdasági Közösség országai már a Római Szerződés megkötésekor azt a célt tűzték ki maguk elé, hogy olyan gazdasági integrációt hoznak létre, amely biztosítja az áruk, a tőke, a szolgáltatások és a személyek szabad mozgását. Az akkori hat európai ország (Franciaország, Németország, Olaszország és a Benelux államok) szerződése azóta 15 országra bővült, és ma Norvégia, Izland, Svájc és a volt szocialista országok kivételével minden európai országot felölel. Jogharmonizáció, direktívák és az új megközelítés koncepciója Az Európai Unió az áruk szabad mozgásának biztosítása érdekében egységesíti mindazokat a jogszabályokat, amelyek ezt akadályozhatják. Első lépésként arról gondoskodtak, hogy ne jöhessenek létre olyan új jogszabályok, amelyeknek ilyen hatásuk lehet. Ennek érdekében ún. notifikációs rendszertvezettek be, amely abban áll, hogy minden tagállam köteles előzetes tájékoztatást adni minden olyan t ervezett jogszabályról, amely esetleg befolyásolhatja a szabad kereskedelmet. Ezt a tájé koztatást minden tagállam megkapja, és lehetősége nyílik, hogy megtegye megjegyzéseit. Ha valamelyik tagállam az új jogszabállyal szemben kifogást emel, a jogszabály n em léptethető életbe, hanem egyeztető tárgyalásokat kell folytatni. Ha nem sikerül megeg yezni, akkor elképzelhető, hogy a kérdésben az egész Közösségre érvényes jogszabályt kell kidolgozni és direktívaként kiadni. A második lépés a már meglevő jogszabályok összehangolása lett volna. Ezt nehezebb volt megoldani, és a megoldás még ma is csak részleges. Az elgondolás az volt, hogy műszaki direktívákat adnak ki, és ezek tartalmát minden tagállam bevezeti saját o J gszabályaiba. A baj csak az volt, hogy a direktívák száma néhány év alatt sok százra e melkedett, és a rendszer kezdett áttekinthetetlenné válni. A direktívák néha igen terje207
adónak te kinteni , ennélfogva a szabványok általános alkalmazása megvalósul azok kötelezővé tétele nélkül is. Valóban 1985 óta alig több mint egy tucat direktívát adtak ki. Az új megközelítés ezzel tehát csökkenteni tudta a direktívák és ezzel együtt a bevezetendő jogszabályok számát, de növelte a szabványkészítési munkát. Ez kevésbé okozott bajt, mert erre amúgy is rendelkezésre álltak a hozzáértő műszaki bizottságok, valamint a jól áttekinthető nemzeti szabványrendszerek.
delmesek voltak, és egyes részletkérdésekben a tárgyalások évekig elhúzódtak; néha azért nem lehetett megállapodásra jutni, mert a felek ragaszkodtak az lországaikban meg. honosodott, évtizedek óta bevált megoldásokhoz, amelyek egymástó eltérőek voltak, de — úgy látszik — egyaránt megfeleltek a célnak. A kivezető utat egy 1985-ben megfogalmazott koncepció, az ún. új megközelítés je. lentette. Ez több elemből tevődik össze. Először is elhatározták, hogy a műszaki direktívák a jövőben csak a biztonság, az egészségvédelem, a környezetvédelem és a fogyasztóvédelem kérdéseivel fognak fog. lalkozni, mert csak ezekben a kérdésekben van szükség jogszabály útján végrehajtott rendezésre. Minden más kérdést (p1. minőségi vagy csatlakoztathatósági követelményeket, termékválasztékot, terminológiát stb.) meg lehet oldani szabványosítás útján, direktívák száEz a döntés már egymagában lényegesen csökkentette a kidolgozandó
Termékfelelősség az EU-ban bevezetett új jogszabályok körébe tartozik a termékfelelősségi direktíva is, amely újszerű jellegénél fogva különös figyelmet érdemel. Mi is a termékfelelősség? Ez nem azt a felelősséget jelenti, amellyel a gyártó a termék minőségéért tartozik, hanem azt a felelősséget, amelyet a gyártó az általa gyártott termék mát. által okozott esetleges károkért vagy balesetekért visel. Ekkor ugyanis már évek óta működtek a még korábban, az Európai Közösség és az Európai Szabadkereskedelmi Társulás (EFTA) által közösen létrehozott európai szabNemrég még a termékek által okozott balesetekért vagy anyagi károkért igen nehéz volt a gyártót felelősségre vonni, mert szinte lehetetlen volt a gyártóra rábizonyítani, ványügyi szervezetek: hogy mulasztást követett el. További nehézséget jelentett, hogy minden országban más♦ az Európai Szabványügyi Bizottság (CEN) és más jogszabály volt érvényben, és ez főleg akkor okozott problémát, ha a személy állam♦ az Európai Elektrotechnikai Szabványügyi Bizottság (CENELEC). Azóta a CENELEC-től különvált az Európai Távközlési Szabványügyi Intézet, az polgársága vagy a baleset helyszíne más országbeli volt, mint a gyártó. A kérdésben döntő fordulat állt be, amikor az USA-ban kimondták a gyártó feltétlen ETSI. Az európai szabványügyi szervezetek által kidolgozott európai szabványokat a tagorfelelősségét (strict liability) az általa gyártott termékért anélkül, hogy a balesetet szenvede dett személynek bizonyítania kellene, hogy részéről nem történt mulasztás, gondatlanszágok szabványügyi szervezetei kötelesek szó szerint átvenni nemzeti szabványként, ság stb. Az új jogszabály szerint a gyártó csak akkor mentesült a felelősség alól, ha az így kibocsátott nemzeti szabványok — akárcsak a többi nemzeti szabvány — nem kötebizonyítani tudta, hogy a balesetet okozó hiba nem volt jelen a termékben, amikor az a lezőek. A műszaki direktívák témakörének ez a szűkítése azonban még nem oldotta volna gyárat elhagyta. Ezt azonban a gyártó rendszerint nem tudta bizonyítani, így a fogyasztó meg a direktívák nagy terjedelmének a problémáját és nem jelentett kiutat a részletkér- kiszolgáltatott helyzete helyett bekövetkezett a gyártó kiszolgáltatott helyzete. désekben megmerevedett álláspontok miatti fennakadásokból. Ezért az új megközelítés Ez az újfajta jogi szabályozás európai szemmel nézve szokatlan volt, mert az európai ket o lényeges követelménye grendszerektől azt is kimondta, hogy a műszaki direktívák a jövőben csak a idegen volt az a gondolat, hogy a gyártó vétlenség esetén is felelőssé váljon, illetve neki kelljen vétlenségét bizonyítania. rögzítsék, a részleteket bízzák ugyancsak az európai szabványokra. lehetőséget biztosítson Az is ismeretessé vált, hogy az amerikai gyáraknak az új jogi szabályozás megjelenézás f,A,z.ronkentes szabványrends-zerfenntartasának ama-eelj.a,.hogy e k a kidQlg_o k. e után óriási kártérítési összegeket kellett kifizetniük balesetet szenvedett embereknek, ;i.ixi.elY megoldó rögzítsen olyan a múszaki_feilőclés_szátnára;.-ne a technika akkori állásának, de időközben elavulta r bis ha be akarták magukat ez ellen a kockázat ellen biztosítani, a biztosítótársaságok a időpontjában megfeleltek-ugyan rögZ ztosítást vagy nem vállalták, vagy igen magas díjtételeket állapítottak meg. Mindig is jelentkezhetnek olyan új megoldások, amelyek jobbak a szabványban miközben a szabvány korszerűsítése még nem történt meg. amely szeAz Európai Közösség — bár rokonszenvezett az amerikai termékfelelősség társadalmi tettnél, A jogszabályalkotók azért fogadták el az új megközelítésnek azt a gondolatát,egy t Zabmpontjaival — az európai jogszabályok számára az amerikainál valamivel enyhébb ályokat fogadott el. a biztonságot érintő részletkérdések közvetlen szabályozásáról lemond, mert teás meggyőződtek arról, hogy a szabványalkotási eljárásban maguk is részt vehetnek, köte' '3gor Az Európai Közösség 1985-ben adott ki egy termékfelelősségi direktívát, amelyet a szágoknak három éven belül be kellett vezetniük törvényhozásukba. Ez némi részt szükség esetén a szabványokat a direktívák útján egyszerű hivatkozással akár ké,essel dé dir megvalósult, de néhány országban csak a legutóbbi időkben került vagy kerül sor lezővé is tehetik. kér ektívának megfelelő törvény jóváhagyására. Valójában erre nem került sor. A gyakorlat ugyanis az, hogy a felek közti vitás arra a 2 sek elbírálásakor (ha például egy szerződés követelményei hézagosak) a bíróság t ell nAz EK direktívája több tekintetben enyhébb az amerikai gyakorlatnál. Az első kiik álláspontra helyezkedik, hogy a szervezetnek a technika mindenkori állása szerin irány ' tebség az, hogy a Közösség direktívája nem terjed ki a szolgáltatások területére. rmékfelelősség a termékek közül is csak a fogyasztási cikkekre vonatkozik, mert eljárnia. A technika mindenkori állására nézve általában a szabványokat szokták f
208
209
legfőbb kiindulópontja a fogyasztók széles körének védelme. Ez azt is jelenti, hogy ez z Az Európai Unióban szerzett társult tagság eredményeképpen nyugat felől akadálytatermékfelelősség csakis fogyasztásra szánt és forgalmazott termékre vonatkozik. A di, alll il fog b eáramlani minden olyan áru, amely megfelel a Közösség jogszabályainak. Ez rektíva ezek köréből is kizárta a feldolgozatlan mezőgazdasági (és vadászati) terméke , al t jelenti, hogy nem célszerű egyetlen olyan kötelező előírást sem fenntartani, amely ket. A termékhiba fogalmának meghatározása enyhébb az amerikainál: kifejezetten ut „ il t negy az európai direktívák követelményein, mert az áruk szabad mozgásának elve al a technikának a termék előállítása idején megállapítható állására, ami kizárja a gyár 3'l apján az ilyen előírásokat legfeljebb a magyar árukkal szemben lehet majd érvényesíelmarasztalását azon az alapon, hogy később fejlettebb műszaki gyakorlat alakult 1 0 i , az Európából származókkal szemben nem. 4 amelynek alkalmazása esetén a hiba elkerülhető lett volna. További enyhítést jelent i A fogyasztóvédelemnek a jogi háttér csak az egyik pillérje. Ahhoz, hogy érvényesülkártérítési összeg maximálására adott lehetőség, amellyel a tagországok eltérő mérték, ,11, piacfelügyeletre is szükség van. Magyarországon ezt a feladatot — elsősorban a foben éltek. Az EK direktíva a termékfelelősségi igényekre a forgalombahozataltól számi, ,vasztási cikkek területén — a Fogyasztóvédelmi Főfelügyelőség látja el. Jelentései arról tott tízéves elévülési időt irányoz elő (de ez a kár okának felismerésétől vagy felismerhe, . Il úskodnak, hogy a gazdasági rendszer átállításával megsokszorozódott a fogyasztói tőségétől számítva csak három év). ,rdekek sérelme. Magyarországon 1993 óta szintén van termékfelelősségi törvény, amely nagyon ha, Ezt részben a nagyszámú, gyors és nem mindig tisztességes haszonra törekvő új sonló az európaihoz. Mindazonáltal a magyar exportőrnek ismernie kell a célország ter• pereskedők megjelenése, a bírságok komolytalanul csekély összege, részben az ellenmékfelelősségi jogszabályait, mert ezek az Európai Unió országaiban is mutatnak nénr irzés ritkasága magyarázza. Hozzá kell tenni ehhez azt is, hogy a morális színvonal eltéréseket, más országok esetében pedig jelentős különbségek lehetnek. Import eseté. iltalános esése is hozzájárul a fogyasztói érdekek semmibevételéhez. A szabálysértében arra kell ügyelni, hogy az importált termék okozta kárt az itthoni forgalmazó csak sek legjellemzőbb csoportjai: az árak feltüntetésének hiánya, forgalombahozatali enakkor tudja áthárítani a külföldi gyártóra, ha annak országában hasonló termékfelelőssé• .edélyhez kötött termékek eladása ilyen engedély beszerzése nélkül, vásárlási tájégi törvény van érvényben. ;oztatók hiánya, minőségi hiányosságok, a vásárló megkárosítása, adócsalás, árusítási A gyártó a termékfelelősség alól nem mentesül pusztán azért, mert esetleg tanúsított engedély hiánya. . minőségügyi rendszerrel rendelkezik, de ha ilyen rendszere van, akkor lehet némi remé Ebből is látható, hogy számos, egymást támogató intézkedésre lesz szükség ahhoz, . nye annak bizonyítására, hogy terméke hibátlan volt, amikor elhagyta a gyárat. A gya hogy a helyzet érezhetően javuljon. korlat azt mutatja, hogy egyes esetekben döntő szerepe volt a felhasználó számáras termékkel együtt átadott tájékoztatónak, illetve egyes esetekben ennek hiányos tartalma 6,2. Szabványosítás miatt vált a gyártó felelőssé. l minőség előírása szabványokban Fogyasztóvédelem a gazdaság központi irányítása idején az az elképzelés volt uralkodó, hogy a termékek Magyarországon a fogyasztóvédelem jelenleg átalakuláson megy keresztül, mind magái . ninőségét szabványokban kell előírni, és ennek megvalósulását a szabványok kötelező a szabályozást, mind az érvényesülés ellenőrzését illetően. A szabályozás régebben rész ellege biztosítja. Ez azonban több oknál fogva nem volt megvalósítható. ben jogszabályok, részben szabványok útján valósult meg. A szabványok kötelező jelle•ő- Először is a szabvány a termékek minőségének csak véges számú, többnyire műszaki gének megszűnte miatt egyes minisztériumok számos szabvány alkalmazását kötelez l. Jellegű összetevőjét tudja ellenőrizhető módon leírni, miközben maradnak olyan kövevé tették, de ezt csak átmeneti megoldásnak lehet tekinteni. A cél az, hogy a fő követe sa te lmények, amelyek objektív módon nehezen vagy egyáltalán nem ellenőrizhetők (pl. mények európai mintára jogszabályokban jelenjenek meg, a szabványok alkalmazá ergonómiai, könnyű kezelhetőségre vonatkozó, színbeli, esztétikai, ízbeli és más érzéks pedig önkéntes legyen. zervi követelmények). Ami a jogszabályokat illeti, be kell vezetnünk az európai direktívákat, és ennek me€'nt Másodszor: a szabvány legfeljebb néhány minőségkategóriát tartalmazhat, nem ölelfelelően olyan jogrendszerrel kell rendelkeznünk, amely a fogyasztó félrevezetését bűn heti fel a fogyasztók minden rétegének igényeit. Az az elképzelés, hogy a szabvány minteti. A direktívák védik a fogyasztó biztonságát, egészségét, környezetét, és a valóság0 valamiféle „világszínvonalat ” valósítson meg, túl drága megoldásokhoz vezetett volna, megfelelő tájékoztatását. A direktívák a minőség kérdésébe nem kívánnak beavatk0 d e$ gazdaságilag nem volt indokolt. a fogyasztó joga, hogy a különféle minőségek között válogasson, miután az ehhez szi Harmadszor: a kötelező előírások érvényesítése nem is volt lehetséges, mert ehhez túl s céges tájékoztatást megkapta. t zéles körű ellenőrzésre lett volna szükség, de ez amúgy is hiábavaló lett volna, mert a A jogszabályok átvétele önmagában nem elegendő; gondoskodni kell ezek érvénYr 'erv gazdaság és a kötelező szabványok merev rendszerében elegendő volt egyetlen elem süléséről is. Ez csak akkor oldódhat meg megnyugtatóan, ha a jogi eljárások meggY° eltérése a tervtől (pl. hibás anyag, rossz termés, hóakadály stb.) ahhoz, hogy mindenki sulnak, tehát érdemes lesz jogsérelem esetén a peres utat választani. Egy másik felt el me ntesüljön az ennek folytán előállott késés, a szabványostól eltérő helyettesítő anyag az, hogy a jogszabályok megsértésének szankciói a jelenleginél szigorúbbak legyen I kalmazása, valamely gyártási vagy ellenőrzési művelet kihagyása miatti felelősségre210
211
vonás alól, hiszen az előírások megszegését mindig indokolni lehetett a tervteljesíté s mindenek felett álló követelményével. A szabvány jellegénél fogva nem azt a célt szolgálja, hogy a minőséget bizt osítsa , A szabványosítás fő céljai kezdettől fogva a következők voltak: a kölcsönös megértés elősegítése: ezt a célt szolgálják a terminológiai szabványok a , rajzjelek és egyéb szimbólumok szabványai, továbbá idesorolhatjuk a vizsgálati mód szereket leíró szabványokat is, mert ezek főleg azt a célt szolgálják, hogy a termékek, re vonatkozó műszaki követelmények értelmezése egységes legyen; ♦ a csatlakoztathatóság szabványai; ♦ a rendeltetésre való alkalmasság szabványai; ♦ gazdaságos választék kialakításának szabványai; ♦ az állagmegőrzés szabványai (csomagolás, tárolás, szállítást stb.). Ezek között a célok között a rendeltetésre való alkalmasság kérdése áll legközelebb a minőség problémájához. A rendeltetésre való alkalmasság szabványai azonban általában a minőségi elvárásoknak csak egy részét tartalmazzák: a legalapvetőbb használati és biztonsági követelményeket. Többnyire nem tartalmazzák például a megbízhatósági vagy tartóssági követelményeket, hacsak nem áll rendelkezésre olyan gyorsított vizsgálat, amellyel ezt a késztermék mintáján ellenőrizni lehet. Az ergonómiai, esztétikai és egyéb érzékszervi követelmények problémáját már korábban említettük. Egyes kivételes esetekben a szabványok megkülönböztetnek (minőségi) fokozatokat, ha bizonyos — alapvetően azonos fogaloinkörbe tartozó — termékek más-más rendeltetésre készülnek (pl. stúdiómagnetofon, hifi, sztereomagnetofon, kommersz magnetofon, walkman jellegű magnó). Az egyes fokozatok mellett előfordulhatnak minőségi osztályok is, ezekre olyankor lehet szükség, amikor nem előre megtervezett módon, hanem az elkerülhetetlen gyártási szórás (vagy természeti előfordulás) miatt keletkeznek jobb és kevésbé jó termékek (pl. zománcedény vagy alma osztályozása a terméken látható fekete pontok száma szerint). Mind a fokozatok, mind az osztályok bevezetése csak néhány termékcsoport esetében mutatkozott célszerűnek. Láthatjuk, hogy a szabványok, bár sok hasznos előírást tartalmazhatnak, nem írják en elő az elérendő minőség szintjét. Ez így helyes, mert a gyártónak a minőség tekintetéb a vevő igényeit kell szem előtt tartania, ezek pedig nagyon sokfélék lehetnek.
ként spontán alakultak ki. Később az egységesítés iránti igény tudatossá vált, a nyelv és az írás szabályait rögzítették, az erkölcsi felfogásból levezetett kívánalmak egy részét fogszabályokba foglalták. A műszaki szabványosítás a múlt század második felében kezdett tért hódítani, egyes csatornázási munkákhoz szükséges csőméretek, a csavarok és anyák méretei és más, főleg csatlakoztatási célt szolgáló méretegységesítés céljából. A 20. század elején már nyilvánvaló volt, hogy egy-egy országban szükség van az egész országra kiterjedő egységes előírásokra: ekkor jöttek létre Európa fejlett országaiban a szabványügyi szervezetek (Magyarországon 1921-ben). A 20. században a kereskedelem már átlépi az országhatárokat és létrejönnek a nemzetközi szabványügyi szervezetek; először a Nemzetközi Elektrotechnikai Bizottság (IEC), később a Nemzetközi Szabványügyi Szervezet (ISO). Nem véletlen, hogy a villamosság területén jött létre előbb a nemzetközi szabványosítás: a villamosság rejtett, szemmel nem látható veszély forrása, ezenkívül pedig országos hálózatot igényel, amelyre csak megfelelő feltételek betartásával lehet csatlakozni. A két nemzetközi szervezet ma is különálló szervezetként működik. Az általuk kiadott nemzetközi szabványokat a tagállamok többnyire bevezetik nemzeti szabványaikba. A nemzetközi szabványok önkéntesek, a tagtestületek többsége magánjogi társulás. A nemzetközi szabványok a vélemények széles körű egyeztetése alapján jönnek létre, kidolgozásuk rendkívül időigényes. Ez a magyarázata annak, hogy azoknak a regionális csoportoknak, amelyek viszonylag gyorsan megvalósítandó gazdasági integrációt tűztek ki célul, saját regionális szabványosításra is szükségük van. Ilyen az európai gazdaság szükségleteinek kielégítésére létrehozott CEN, CENELEC és ETSI. Ezek az európai szabványügyi szervezetek ügyelnek arra, hogy szabványaik ne kerüljenek ellentmondásba a nemzetközi szabványokkal, sőt ezeket gyakran át is veszik európai szabványként. Ilyen pl. az ISO 9000-es sorozat európai megfelelője: az EN ISO 9000-es sorozat (magyar megfelelője: az MSZ EN ISO 9000-es sorozat). Néhány évvel ezelőtt formális megállapodást is kötött az ISO a CEN-nel és az IEC a CENELEC-kel arról, hogy egyes esetekben közösen dolgoznak ki szabványokat, a szabványok tervezeteire pedig párhuzamos szavazási eljárást folytatnak. Felmerülhet a kérdés, hogy miért kell európai szabványt kiadni olyan témában, amelyre nemzetközi szabvány készül, illetve miért kell a már elkészült szabványt külön nemzetNemzetközi és európai szabványosítás közi szabványként és európai szabványként is kiadni? vés A szabványosítás az egységes megoldásokra való törekvésből fejlődött ki. Ez a törek Európai szabványok kidolgozására sok esetben azért van szükség, mert számos olyan s g nem új, nyomait a történelem minden korszakában, sőt magában a természetbeni me kérdést kell rendezni az európai gazdasági integráció keretében, amelyre nincs és nem is zko alkalma "-talájuk,hiszengyövé-álatfjkiszdoörnyethvaló készül nemzetközi szabvány, vagy ha készül is, nem lehet megvárni annak jóváhagyását. A már kész szabványok esetében pedig azért van szükség európai szabványra is, mert a dás egy-egy bevált típusát testesítik meg. tjából n Az egységesítés nem jelent uniformizálást, mert csak az érvényesülés szempon emzetközi szabványokra nézve nincs semminemű bevezetési kötelezettség, az európai sz döntő fontosságú jegyeket egységesíti, tág teret hagyva az egyéni eltéréseknek. abványokat viszont a CEN/CENELEC tagtestületei kötelesek szó szerint bevezetni. l ' Az emberiség története során az egységesítésre való ösztönös törekvés számos terü (A kötelezettség csak a nemzeti szabványként való kiadásra és a vele ellentétes nemzeti zere ten megjelent. Maga a nyelv is egy-egy közösség ösztönösen egyeztetett jelrends ' s zabványok visszavonására vonatkozik, de maguk a szabványok nem kötelezőek.) ugyanígy az erkölcsi normák, a primitív mértékegységek, amelyek eleinte főleg az ern' Magyarország nemcsak az EU-nak, hanem a CEN-nek, CENELEC-nek és ETSI-nek zei berí test méreteiből indultak ki (hüvelyk, arasz, láb, öl stb.), a kereskedelem eszkö " is társult tagja, és már évekkel ezelőtt megkezdte az európai szabványok bevezetését. 212
213
Ilyenkor ugyanúgy szó szerint veszi át a szabványokat (magyarra fordítva), mint az EU tagállamai. Harmonizált szabványok ” Amikor az „új megközelítés kapcsán úgy döntöttek, hogy a műszaki direktívák csak a lényeges követelményeket fogják előírni, a részleteket pedig rábízzák az európai szabvá. nyosításra, arról is gondoskodni kellett, hogy ezek a szabványok valóban el is készüljenek. Ezért minden direktíva jóváhagyásakor az EU Bizottsága — az európai szabványügyi szervezetek képviselőivel együtt — összeállítja azoknak az európai szabványoknak a jegy, zékét, amelyek kidolgozása a direktíva helyes értelmezése érdekében kívánatos. Ezek elkészítését a Bizottság a CEN/CENELEC-nél megrendeli és a szükséges anyagi eszközöket is rendelkezésre bocsátja. A direktívához ilyen módon szorosan kapcsolódó szabványokat „harmonizált szabványoknak” nevezik, amit úgy kell érteni, hogy a szabványok tartalma a direktíva tartalr mával van harmonizálva. Ezekkel a szabványokkal szemben azt a követelményt támaszrk ják, hogy amennyiben egy termék ezt a szabványt kielégíti, akkor azt lehessen állítani, hogy a termék a direktívát is kielégíti. A harmonizált szabvány kielégítése tehát a direktíva kielégítésének egyik (bár nem egyetlen lehetséges) módja. A harmonizált szabványokat ugyanúgy meghirdetik a Közösség hivatalos lapjában, mint magukat a dírektívákat, noha alkalmazásuk ugyanúgy nem kötelező, mint a többi európai szabványé. A direktívák a harmonizált szabványokra nem hivatkoznak, de azt többnyire megemlítik, hogy a harmonizált szabványoknak megfelelő terméket olyannak kell tekinteni, mint amely a direktíváknak is megfelel, míg az egyéb előírások szerint készült termékek esetében a gyártónak igazolnia kell, hogy terméke megfelel a direktívának. Ez utóbbit általában sokkal nehezebb bizonyítani, mert a direktíva követelményeinek megfogalmazása nagyon általános. További lépések az egységes Európa felé Úgy látszott, hogy a direktívák útján végbemenő jogszabály-egységesítés — főleg az új megközelítés alkalmazása folytán történt egyszerűsítések, és az elvégzendő munka volumenének csökkenése után — biztosítani tudja az áruk szabad mozgását. Valójában azonban még nem volt minden tisztázva. A probléma akkor merült fel,k amikor Franciaország egyik közkedvelt exportcikkét (egy likőrt), a német hatóságo nem engedték forgalomba hozni Németországban, hivatkozva arra, hogy az a német szab ványok szerint nem minősül likőrnek. A francia fél a kérdést az Európai Bíróság elévitte, és a pert megnyerte. A bíróságnak az ebben az ügyben hozott határozata elvi jelentőségűvé vált, és miután az ilyen kérdésekre nem készült sem direktíva, sem más határo zat, erre a döntésre ma is úgy hivatkoznak, mint az Európai Bíróságnak a „Cassis de Dijon ” (dijoni ribizlilikőr) ügyben hozott határozatára, amely a következőt mondja rEurópai Közösség valamely tagállamában jogszerűen forgalomba hozott te y méket nem lehet egy másik tagállam piacáról kitiltani arra való hivatkozással, hog az nem felel meg az illető ország szabványainak.
Az
214
6.1. ábra. A ribizlilikőr esete
Erre a határozatra nagy szükség volt, mert ez mutatott rá arra, hogy ami nincs előírva direktívában, az nem lehet kötelező. Ha ez nem így lenne, nem lehetne biztosítani az áruk szabad mozgását. Ez ma már természetesnek látszik, de akkoriban ez még nem volt ennyire világos. Akkoriban a német hatóságok úgy vélhették, hogy a fogyasztók érdekeit védik, amikor nem engednek forgalomba hozni „likőr ” néven egy olyan italt, amely német fogalmak szerint nem likőr. Ezzel szemben az „új megközelítés ” koncepciója épp azt jelenti, hogy a fogyasztóvédelmi követelmények közül is csak a „lényeges ” követelmények kerülhetnek bele a direktívákba, ha pedig a likőr alkoholtartalma nem került bele egyik direktívába sem, akkor ez nem tekinthető olyan „lényeges ” követelménynek, amely akadályozhatná az áruk szabad mozgását.
6.3. Tanúsítás Termék-, rendszer- és személyzettanúsítás Az áruk szabad mozgását biztosító intézkedések teljessé tételéhez hozzátartozott annak a kérdésnek a rendezése is, hogy számos esetben tanúsításra is szükség van: igazolni kell, hogy a termék valóban megfelel a direktívának. Országon belül ez nem okozott g ondot, mert ismeretes volt, hogy a hatóságok mely szervek tanúsítványát fogadják el. Ezek a szervek általában a hatóság saját országában működő tanúsítási szervek voltak, igy a külföldi szállító is kénytelen lett volna termékét ennél a tanúsítási szervnél ellenőriztetni, akkor is, ha saját országának ott elismert tanúsítási szervétől már kapott tanúsítványt. Gondoskodni kellett a tanúsítványok kölcsönös elismeréséről. 215
Ez a kérdés eredetileg a termékek tanúsításával kapcsolatban merült fel, de később G modul H modul B modul A modul probléma bővült, amikor megjelentek a minőségügyi rendszerek, és felmerült a kérdés (gyártói (egyedi (I SO 9001) (független típusvizsgálat) ellenőrzés) hogyan lehet tanúsítani a tanúsított minőségügyi rendszerben gyártott terméket. nyilatko zat) Erre a kérdésre a választ nem volt egyszerű megadni, mert az ISO 9001, 9002 és 900E modul F modul D modul C modul szerinti rendszerek kiépítettségi foka különböző, és például egy, az ISO 9002 szeri (független (ISO 9002) (ISO 9003) (gyártói ellenőrzés, típusrendszerben készült termék tanúsítása, ha csak a rendszer tanúsításán alapul, nem vonat, többnyire azonossákozhat a termék tervére, csak annak kivitelezésére. mintavétegi vizsgáles) Ezért a nemzetközi gyakorlat értelmében a tanúsított minőségügyi rendszerrel rendel. lat) CE megje CE megjeCE megjeCE megje CE megje kező gyártó a tanúsítási szervtől jogosítványt (licence) kap arra, hogy a termékre általi lölés lölés lölés lölés lölés kiállítandó tanúsítványban hivatkozhasson rá: a termék ISO 900X szerint tanúsított mi + + + + + a notifikált a notifikált nőségügyi rendszerben készült. Ha ez a rendszer az ISO 9001, akkor indokolt, hogy csak CE a notifikált a notifikált a notifikált CE csak szerv szerv szerv szerv szerv megjelölés tanúsítási szerv engedélyezze a gyártónak a tanúsítási szerv jelének feltüntetését a te megjelölés jele jele jele jele jele méken; ha ISO 9002 vagy 9003 szerinti rendszerről van szó, akkor egyéb kikötésekre • Mindkettőnek van olyan változata is, amelyben a notifikált szerv is végez ellenőrzést; szükség lehet ahhoz, hogy a tanúsítási szerv jelét a terméken feltüntessék. il yenkor ennek jelét kell feltüntetni A nemzetközi gyakorlatban többnyire más szervek foglalkoznak terméktanúsítással, és mások rendszertanúsítással, hiszen a tanúsítási szerv szerepe a két esetben más és 6.2. ábra. Szokásos tanúsítási modulkombinációk más. A terméktanúsítási szerv egy, a vizsgálatot végző laboratóriumtól különböző szerv, amely a laboratóriumtól kapott vizsgálati jegyzőkönyv alapján megvizsgálja, hogy fi- minőségügyi rendszere. Ugyanakkor ezzel párhuzamosan legyen lehetőség a tanúgyelembe vettek-e a termékre vonatkozó minden szükséges előírást, és kiadja a tanúsít- sítást rendszertanúsítással megvalósítani, mert ha egy gyártónak tanúsított minőványt arról, hogy a termék megfelel egy jogszabálynak, szabványnak, műszaki követel- ségügyi rendszere van, nem volna méltányos tőle ezzel párhuzamos terméktanúsíménynek, szerződésnek stb., attól függően, hogy minek a tanúsítását kérték. tást is kérni. A „személyzet tanúsításának ” fogalma ettől némileg eltér. Ez a fogalom azért került Minden tagállam minden egyes direktívára nézve kiválaszt és bejelent egy (vagy több) d) ebbe a csoportba, mert angolul a személy, akinek valamely képességét megvizsgálták, tanúsítási szervet (ezek az ún. notifikált szervek), amelynek tanúsítását elfogadja és erről szintén „tanúsítványt ” (certificate) kap. A magyarban ezt inkább „bizonyítvány- kéri, hogy mások is fogadják el. Ennek gyakorlati megvalósítása érdekében a gyártó a nak ” nevezzük, és az az intézmény, amely ezt kiadja, lehet egy oktatási intézmény vagy notifikált szerv által tanúsított terméken feltünteti a notifikált szerv jelét. Ugyanúgy a ahhoz hasonló szerv, amely kevéssé hasonlít a terméktanúsítási és a rendszertanúsítási notifikált szerv által tanúsított minőségügyi rendszerben gyártott terméken is feltünszervekhez. teti a notifikált szerv jelét (ha a direktíva ezt a modult írja elő). Miután angolban ezek mind „tanúsítási szervek ” , a rájuk vonatkozó követelményrend- e) A gyártó minden olyan terméken, amely valamely direktíva szerint tanúsítandó, felszert egy közös európai szabványsorozat tartalmazza: az EN 45011, 12 és 13. tünteti a CE megjelölést, és készenlétben tartja a termékre vonatkozó műszaki dokumentációt. Tanúsítás a jogilag szabályozott területen f) A nyolc modul a következő: A tanúsítás általános elismerésének kérdését kívánta megoldani az Európai Közösséga gyártó készenlétben tartja a teljes műszaki dokumentációt, a terméA modul: ben a „globális megközelítés ” néven meghirdetett koncepció, amely a következő eleken feltünteti a CE megjelölést (tanúsítási szerv közbejöttére nincs mekből áll: szükség). Ezt írja elő pl. a játékszerekre vonatkozó direktíva, és ezzel a) Miután a tanúsítás kölcsönös elismerését azokra a termékekre nézve kell biztosítani, megelégszik a gépekre vonatkozó direktíva is a kevéssé veszélyes géamelyek valamely direktíva hatálya alá esnek (a jogilag szabályozott területre), ezenpek esetében (ennek egy változata az, amelyben egy tanúsítási szerv túl a direktívák fogják megmondani, hogy a tanúsítást hogyan kell elvégezni. enyhe ellenőrzést is végez; ilyenkor ennek jelét is fel kell tüntetni a b) A direktívák nem választhatnak teljesen szabadon a tanúsítás lehetséges módozatai terméken). közül, hanem csak a továbbiakban ismertetendő nyolcféle modul kombinációjakén t típusvizsgálat független szerv által, amelyről a gyártó tanúsítványt kap R modul: írhatják elő a teendőket. (ez önmagában semmire sem jogosít, csak pl. C vagy D modullal együtt). c) A módszert úgy kell előírni, hogy az a gyártónak a lehető legtöbb szabadságot biztípusellenőrző vizsgálatot végez a gyártó; alkalmazza a terméken a CE C modul: tosítsa. Különösen arra kell ügyelni, hogy a tanúsítás elvégezhető legyen termékta megjelölést és a típusvizsgálatot végző tanúsítási szerv jelét (ennek egy núsítás formájában, mert nem lehet megkövetelni, hogy minden gyártónak legyem változata az, amelyben a tanúsítási szerv enyhe ellenőrzést is végez).
-
216
217
D modul:
ISO 9002 szerinti tanúsított minőségügyi rendszer; a gyártó a terméken feltünteti a CE megjelölést és a tanúsítási szerv jelét. ISO 9003 szerinti tanúsított minőségügyi rendszer; a gyártó a terméken feltünteti a CE megjelölést és a tanúsítási szerv jelét. termékvizsgálat (többnyire mintavételes) a tanúsítási szerv által; a gyá a terméken feltünteti a CE megjelölést és a tanúsítási szerv jelét. mindendarabos termékvizsgálat (egyedi gyártmányok esetén) a ta núst• tási szerv által; a gyártó a terméken feltünteti a CE megjelölést és a tanúsítási szerv jelét. ISO 9001 szerinti tanúsított minőségügyi rendszer; a gyártó a terméken feltünteti a CE megjelölést és a tanúsítási szerv jelét.
Való
színűleg azért sikerült ezeken a területeken létrehozni a tanúsítványok nemzetközi szintű elismerését, mert egyrészt nagy szükség volt rá, másrészt viszonylag szűk E modul: termékkörre könnyebb egy követelményrendszert átvinni a gyakorlatba, mint ha minden terméket átfogó rendszerről volna szó. F modul: Az ISO-ban is felmerült egyes termékkel kapcsolatban nemzetközi tanúsítási rendszer létrehozásának gondolata. Az ISO szakbizottságaihoz intézett körkérdésre érkezett válaszokG modul: ból kitűnt, hogy a legnagyobb igény ilyen rendszer iránt a következő területeken volna: • sebészeti implantátumok (mert az orvosoknak nincs módjuk ellenőrizni a beültetendő anyag minőségét), H modul: prezervatívok (főleg a születésszabályozás és az AIDS elleni védekezés céljaira, itt is az a probléma, hogy a gyárból kikerült terméket nem lehet roncsolásmentesen újravizsgálni), A globális megközelítés szerinti tanúsítási eljárás értelmében tehát azok a terméke; motorkerékpárosok védősisakja (itt az Európában kialakult, egymástól eltérő vizsgáamelyeken rajta van a CE megjelölés és valamelyik, bármely tagországból szárm lati módszerek különbözőek, és a gazdasági érdekek ütköznek), notifikált szerv jele, szabad utat kapnak az EU területén. Az olyan termékek esetéb azbesztcement csövek (ezeknél a probléma az, hogy tartósságukat kellene biztosítani, amelyekre nézve a rájuk vonatkozó direktíva megelégszik a gyártói nyilatkozattal, mert ha egyszer beépítésre kerültek, meghibásodásuk óriási károkat okoz). gendő a CE megjelölés a terméken. Bár a felsorolt területek egyikén sem sikerült nemzetközi tanúsítási rendszert létrehozni, remélni lehet, hogy az európai globális megközelítés tapasztalatai megkönnyítik A termékek egy jelentős csoportjánál — főleg gépek esetében — gyakori a (B modul egy nemzetközi elismerési rendszer kialakítását. szerinti) típusvizsgálat előírása, ami azonban egymagában nem biztosítja azt, hogya Ha a terméktanúsításra nem is sikerült átfogó nemzetközi tanúsítási rendszert kiépítesorozatban előállított gyártmányok mindegyik példánya megegyezik a típussal. Ezén ni, elképzelhető lenne olyan nemzetközi rendszer létrehozása, amely bizonyos feltételek a típusvizsgálatot gyakran kombinálják a (C modul szerinti) típusellenőrző (vagy tí. teljesülése esetén biztosítani tudja a rendszertanúsítványok önkéntes elismerését. Ebből pusazonossági) vizsgálattal. Ez utóbbit vagy rábízzák a gyártóra, vagy veszélyesebb a célból dolgozta ki az ISO és az IEC a QSAR javaslatot (Minőségügyi Rendszer Minőtermékek esetében megkövetelik, hogy a tanúsítási szerv végezze el vagy ellenőrizze sítésének Elismerése). A célt a következőképpen fogalmazták meg: ezt a vizsgálatot. A B modul kombinálása a C modullal tehát termékvizsgálat jellegű, független attól, hogy van-e a gyártónak minőségbiztosítási rendszere. Ha a szervezetet regisztrálta egy, az ISO/IEC-rendszerben részt vevő tanúsító/reHa a gyártónak ISO 9002 szerinti, tanúsított minőségirányítási rendszere van, akgisztráló testület, akkor ezt a tanúsítást/regisztrálást érvényesnek kell elismerniük a kor elképzelhető olyan megoldás is, amely ezt kombinálja a B modullal, mert így a B szervezet vevőinek, függetlenül a tanúsító/regisztráló testület, a szervezet vagy a vevő modulban szereplő típusvizsgálat ellenőrzi a konstrukció biztonságos voltát, a minőtelephelyétől. ségirányítási rendszer pedig a folyamatosan gyártott termékek azonosságát a típussal. Ez a módszer tehát egy tanúsított minőségügyi rendszerre támaszkodik. Európában hasonló célkitűzésekkel jött lére az EQNet (Minőségügyi Rendszerek MiTanúsítás nemzetközi szinten Két nemzetközi tanúsítási rendszer működik, mindkettő az IEC területén. Az egyik a háztartási készülékek biztonsági követelményeinek tanúsítására eredetileg Eu' ka rópában kialakult IECEE-rendszer, amelynek alapja az volt, hogy az európai elektrotechni vizsgálóintézetek között már évtizedekkel ezelőtt jó együttműködés alakult ki, ismerték egY' más vizsgálati eredményeit. Ezt vette át az IEC és működteti nemzetközi szinten. A másik az elektronikai alkatrészek tanúsítására kialakított IECQ-rendszer. Ez volt raz a terület, ahol a készülékekbe beépítendő nagyszámú alkatrész miatt meg kellett talágét azt a lehetőséget, amely kiküszöböli az alkatrészek újravizsgálásának szükségessé Bár a rendszer szigorú és ezért kissé nehézkes, nagyon nehéz lenne a tanúsítások költs°' nős elismerése nélkül megvalósítani az ilyen termékekkel való kereskedelmet. 218
nősítésének és Tanúsításának Hálózata). Az EQNet tagjai az EU és az EFTA tanúsítási s zervei, amelyek kielégítik a minőségirányítási rendszerek tanúsítását irányító szervekre v onatkozó, EN 45012 szabvány szerinti általános feltételeket. Az EQNet fokozatosan vi lágszervezetté kíván átalakulni. Az EQNet keretében jelenleg a kölcsönös elismerés a t agok közti kétoldali egyezményeken alapul. Bármelyik megközelítés vezet majd eredményre (az EQNet-féle vagy a QSAR), ez azt jelentené, hogy egy vállalati minőségirányítási rendszert nem kell majd több párhuz amos ellenőrzésnek alávetni. A jogilag nem szabályozott terület. Az EOTC törekvései A. jogilag nem szabályozott területen is van tanúsítás. Ennek többféle fajtája ismeretes. Az egyik az, amely valamilyen védett jel elnyerését teszi lehetővé azáltal, hogy vala219
~mnelyiintézmény a terméket megvizsgálja, és azt saját követelményrendszere szerint ki~ válónak minősíti. A jel alkalmazásához szükséges vizsgálatokért tehát fizetni kell, ezzel szemben a jelet viselő termék esetleg piaci előnyt élvez azokkal a termékekkel szemben , amelyek nem viselnek ilyen jelet. Ennek a jelnek a piaci értéke attól függ, hogy milyen tekintélye van a piacon annak a szervnek, amelynek az ítéletét képviseli. Egy másik fajta jel az, amely ennél konkrétabb, de szűkebb tartalmat takar, például azt jelzi, hogy a terméket biotechnológiai eljárással (vegyszerek behatásától védve) állították elő, vagy azt, hogy a rajta feltüntetett eredetmegjelölés valódi, ellenőrzött. Ha ezek mögött a jelek mögött komoly intézmények állnak, akkor ezeknek jelentős piaci hatásuk lehet. Egy harmadik fajta jel lehet az, amely tanúsítja, hogy a termék megfelel a szabványnak, és ezt illetékesek ellenőrizték. Az ilyen jel tulajdonosa többnyire az illető szabványügyi szervezet. Európai szinten a CEN/CENELEC a közelmúltban vezette be az európai szabványok.. nak való megfelelést tanúsító ún. kulcsjelet (keymark), amelyet a gyártó csak akkor alkalmazhat a terméken, ha azt egy független laboratórium megfelelőnek találta. A jel alkalmazása nem kötelező, de a jel védett. Magyarországon 1995-ben vezették be a „Rendszeresen Ellenőrzött Kiváló Magyar Termék ” feliratú védjegyet, amely részben eredettanúsító jel (mert csak magyar gyártmányon alkalmazható), részben minőségjel (mert nem a szabványnak való megfelelőséget tanúsítja, hanem a jel tulajdonosa által összeállított követelményrendszernek való megfelelést). A Magyar Szabványügyi Testület is bevezetett a magyar szabványnak való megfelelést és annak ellenőrzött voltát igazoló védett jelet. Az ilyen, nem kötelező, de védett jelek az ezeket viselő termékeknek piaci előnyt biztosíthatnak, de ez nem olyasmi, ami akadályozná a termékek szabad áramlását. Mindamellett érdemes állandóan figyelemmel kísérni a jogilag nem szabályozott területet is, mert itt is kialakulhatnak a tanúsítással kapcsolatban nem kívánatos tendenciák. A jogilag nem szabályozott terület szemmel tartására hozta létre az Európai Közösség, az EFTA, a CEN és a CENELEC az Európai Vizsgálati és Tanúsítási Szervezetet (EOTC), amelynek feladatai közé tartozik olyan egyezmények létrehozása, amelyeket nemzeti tanúsítási szervek kötnek egymással tanúsítványok és vizsgálati eredmények kölcsönös elismeréséről a jogilag nem szabályozott területen. Ennek feltétele, hogy a tanúsítási rendszerek, a tanúsítványok, illetve a vizsgálatok összehangolt elveken és eljárásokon alapuljanak. Az EOTC további feladata, hogy a tagországoknak műszaki támogatást adjon minden egyéb, tanúsítással kapcsolatos kérdésben, gondoskodjon tájékoztatásról és tapasztalatcseréről. Az EOTC az egyes átfogó kérdésekre (pl. kalibrálás, vizsgálatok, tanúsítás, i minőségbiztosítás) funkcionális bizottságokat, egy-egy szakterület sajátos problémá elemzésére ágazati bizottságokat, a tanúsítási szervek közti megállapodások elő--nak mozdítására pedig egyezmény-előkészítő csoportokat hozott létre. Ez utóbbiak arra is es ügyelnek, hogy az EN ISO 9000-es és a tanúsítási kérdésekkel foglalkozó EN 45000t szabványsorozat kiegészítéséhez szükséges szabványok kidolgozására vonatkozó igény felmérjék. 220
6.3. ábra. A CE illetve az MSZ megfelelőségjelölés
Az EOTC-ben való magyar képviselet megszervezése érdekében 1995 végén létrejött a Megfelelőségtanúsítás Nemzeti Fóruma, ez az EOTC tagja lett, így a magyar szakértők kellő tájékoztatást kapnak az EOTC-ben elért eredményekről. A tanúsítási jelekkel szemben lehetnek a termékeken egyéb jelölések is, amelyek nem ” ” védett jelek (ezért nevezzük ezeket „jelöléseknek és nem „jelnek ; az EU dokumentu” ” mai is megkülönböztetik a „marking szót a „mark szótól). Ilyenek pl. a szabványnak való megfelelőségre vonatkozó, független szerv által nem ellenőrzött megjelölések, pl. a fekvő hordóban feltüntetett MSZ betűcsoport, amellyel a gyártó közli, hogy terméke megfelel a magyar szabványnak. ” Ugyancsak nem jel, hanem csak jelölés a „CE stilizált betűcsoport, amellyel a gyártó közli, hogy terméke megfelel a direktíva követelményeinek.
6.4. Akkreditálás Laboratóriumok akkreditálása A hetvenes években merült fel az a gondolat, hogy valamilyen formában nemzetközi szinten hozzáférhetővé kellene tenni a vizsgálólaboratóriumokra vonatkozó olyan tájékoztató adatokat, amelyek alapján ítéletet lehetne alkotni a laboratóriumok megbízhatóságáról. Nemzetközi kormányszintű értekezletet hívtak össze Nemzetközi Laboratóriumakkreditálási Konferencia (ILAC) néven a teendők kitűzésére. A konferencián kétféle álláspont ütközött. Egyesek nemzetközi szervezet létrehozását javasolták, amelynek feladata lenne a laboratóriumok kompetenciájának felmérése és a megfelelő laboratóriumok akkreditálása. A kormányképviselők többsége ezt ellenezte, részben azért, mert egy nemzetközi szervezethez titkársági apparátus, alapszabály, tagdíj stb. szükséges, és félő, hogy a lényeg a bürokrácia útvesztőjében elvész, másrészt azért, mert nem látszott csábítónak az a gondolat, hogy a laboratóriumokat nemzetközi bizottságok fogják felülvizsgálni. Ezért azt javasolták, hogy inkább hozza létre minden nemzeti kormányzat, amely a kérdésben érdekelt, saját, nemzeti laboratóriumakkreditálási rendszerét, és az így nemzeti szinten akkreditált laboratóriumok majd köthetnek egymással kölcsönös elismerési egyezményeket, ha ezt szükségesnek látják. 221
Ez az álláspont végül is elfogadásra került, azzal a kiegészítéssel, hogy nemzeti akli, reditálási rendszerek kialakítása esetén gondoskodni kell az egyes országokban alkalma, zott akkreditálási kritériumok azonosságáról. Ki is dolgozták ezeket a krité riumokat• mivel azonban az ILAC nem vált önálló nemzetközi szervezetté, a kritériumokat tartat, mazó dokumentum kiadására az ISO-t kérte fel. Az ILAC által kidolgozott anyag először mint ISO/Guide 25, később mint ISO/IEC Guide 25 jelent meg, majd ezt kiegészítette az ISO/IEC Guide 58. Ezeket vette alapul az EN 45001 és 45002 európai szabvány is. Bár a tárgyalásokon eleinte csak vizsgálólaboratóriumokról volt szó, a későbbiekben a doku. mentumok alkalmazási körét kalibrálólaboratóriumokra is kiterjesztették. Ezek a dokumentumok a következő főbb követelményeket tartalmazzák: ♦ a laboratórium legyen független, azaz ne legyen más szerv alá rendelve, és legyen pénzügyileg is önálló; a laboratórium rendelkezzen mindazokkal a berendezésekkel, amelyek az akkreditálási okiratban meghatározott vizsgálatok elvégzéséhez szükségesek; ♦ a laboratórium rendelkezzen mindazokkal a mérőeszközökkel, amelyek az ilyen vizsgálatokhoz szükségesek; ♦ a laboratóriumnak legyen olyan szervezete, amely gondoskodik a berendezések karbantartásáról és a műszerek kalibrálásáról; ♦ a laboratóriumnak legyen olyan személyzete (létszám, képzettség, tapasztalat), amely a vizsgálatok megfelelő elvégzéséhez szükséges; ♦ a laboratóriumnak legyen olyan belső szabályzata, amely — tartalmazza az egyes dolgozók hatáskörét és munkaköri leírását (pl. ki jogosult a jegyzőkönyvek aláírására); - leírja a jegyzőkönyvek tartalmi és alaki követelményeit; - leírja a dokumentumok bizalmas kezelésének és tárolásának követelményeit; — leírja a minták kezelésére vonatkozó követelményeket stb. Látható, hogy a laboratóriumokkal szemben támasztott követelmények hasonló elveken alapulnak, mint az ISO 9000-es sorozat szabványaiban foglaltak. A minőségbiztosítás metrológiai szempontjai* A minőségbiztosítás során alkalmazott információk legobjektívabb részét a mérési (és a számlálási) eredmények képezik. Még a mérési eredményhez is tartozik azonban — elkerülhetetlenül — objektív módon valamennyi bizonytalanság, az ún. mérési bizonytalan ság. A mérési eredmények érvényességi körének kijelöléséhez, az eredmények értelme zéséhez metrológiai ismeretek szükségesek. Ez a fejezet áttekint néhány metrológiai alapfogalmat, valamint a minőségbiztosítási rendszerben nyilvántartandó mérőeszközök ellenőrzésének módját. mérési eredmény A mérés célja egy mérhető mennyiség nagyságának objektív jellemzése. A mérhető mennyiség egy tárgy, jelenség vagy anyag (mennyiségfajta szerint) azonosítható és A
Szerző: Dr. Bölöni Péter, OMH
222
mennyiségileg — nagyságával — jellemezhető tulajdonsága. A mértékegységhez viszoyítva jellemezhető ún. fizikai mennyiségek nagysága a mennyiség értékével jellemezn és a mértékegység formális szorzata. A mérhető hető. A mennyiség értéke a mérőszám mennyiségek másik fajtáját képviselik az egyezményes skálához viszonyítva jellemezmennyiségek (pl. °C; pH; Vickers keménységi stb. skálák), az ezekre vonatkozó hető információtartalma — a viszonyítási alap kevésbé egzakt volta miatt — kevesebb, a datok mint a fizikai mennyiségek értékeié. A mérési eredményt befolyásoló, de nem a mérés tárgyát képező mennyiségek a befolyásoló (és a zavaró) mennyiségek. Befoközvetlen mennyiségeknek azokat a mennyiségeket nevezzük, amelyek ismert (vagy islyásoló mertnek feltételezett) függvénykapcsolatban vannak a mérendő mennyiséggel, illetve a " ) azokat nevezzük, amelyekmérési eredménnyel, zavaró mennyiségeknek („zajoknak re csak tartományok vagy határértékek adhatók, de hatásuk nem korrigálható. A mérés azon műveletek összessége, amelyek célja egy (mérhető) mennyiség értékének meghatározása, információszerzés a mérendő mennyiség nagyságáról. A méréshez használt, az információszerzés szempontjából fontos eszközök a mérőeszközök. A mérés eredménye egy közlemény, amelynek elemei: a mérendő mennyiség megnevezése (azonosítása, pl. a hőmérséklet egy meghatározott tartályban, meghatározott helyen és időpontban), a mérési módszer leírása, ha ez a mérési eredmény érvényességi körének kijelölése szempontjából fontos, a befolyásoló mennyiségek értékei és a zavaró mennyiségek határértékei, ha ez a mérési eredmény érvényességi körének kijelölése szempontjából fontos, a referencia, amire az eredmény át van számítva (pl. 20 °C hőmérséklet, tengerszintre átszámított légnyomás, gáztechnikai normál állapot), a mérendő mennyiség értékének a kifejezésére választott egység vagy skála (pl. mm; MPa; pH), a méréssel meghatározott mérőszám (pl. 6,3 mm; 1,8 MPa; 7,0 pH kifejezésekben a 6,3; 1,8; 7,0 értékek), 4 a mérési bizonytalanság [a mérendő mennyiségnek reálisan tulajdonítható értékek szóródását jellemző paraméter, pl. a (6,3+0,2) mm kifejezésben a +0,2 mm]. A minőségbiztosítási rendszerben azokat a mérőeszközöket kell nyilvántartani, amelyekkel végzett mérések eredménye, a szolgáltatott információ a minőségbiztosítási rendszer működése szempontjából fontos. Az ilyen eszközök ellenőrzésének magyar jogi környezetben lehetséges alternatíváit a következő szakasz tartalmazza. rendszerekben nyilvántartott mérőeszközök minőségbiztosítási ellenőrzésének alternatívái a mérési eredmények visszavezethetőségének biztosítására A. visszavezethetőség a mérési eredmény azon tulajdonsága, hogy az alkalmazott mérőeszközök ellenőrzése (kalibrálása, minősítése, hitelesítése) érvényes és megszakítatlan láncon visszavezethető az elfogadott etalonra. A nemzetközileg elfogadott meghatározás érvényesítésének módja az alkalmazó ország jogi környezetében különböző lehet. Ez a dokumentum a visszavezethetőség Magyarországon lehetséges változatait ismerteti.
A
223
Jogszabályi előírások A mérésügyi tevékenységek jogi alapját M agyarországon az 1992. január elsején ba lépett új mérésügyi jogszabályok — az 1991. évi XLV. törvény és a végrehahatály , jtásár kiadott 42/1995 (IV.19) számú kormányrendelettel módosított 127/1991. (X9.) számú a mányrendelet — képezik. Ezek a jogszabályok és az akkreditálásról szóló 1995. kor, évi Xxlx törvény biztosítja a fokozatos áttérés lehetőségét egy európai típusú mérésügyi és akkre ditálási gyakorlatra. A mérésügyi előírások egy része, a mértékegység-használat szabályai, gyakor mindenkire egyformán vonatkoznak. A törvény 1. sz. melléklete felsorolja a ha latilag sznála Q tó, illetve használandó mértékegységeket, a törvény 5. paragrafusa pedig ta rtalmazza az t a három esetet, amikor a mellékletben megadott, törvényes egységeken kívül további egységek is használhatók: a) a külkereskedelmi kapcsolatokban, b) nemzetközi megállapodások alapján, c) a tudományos kutatásban. A törvény végrehajtására kiadott kormányrendelet szerint olyan esetekben, ha valamely mennyiségre a törvény melléklete nem határoz meg mértékegységet, a szabványokban meghatározott mértékegységek (vagy egyezményes skálák) használhatók. A mérésügyi előírások egy másik része az állampolgárok és a jogi személyek (szervezetek) azon köreire vonatkozik, amelyek úgynevezett joghatással járó méréseket végeznek. Joghatással jár a mérés, ha az eredménye az állampolgárok és/vagy jogi személyek jogait vagy jogi érdekeit érinti, különösen, ha a mérés eredményét ♦ mennyiség vagy minőség tanúsítására, szolgáltatás és ellenszolgáltatás mértékének megállapítására, hatósági ellenőrzésre és bizonyításra, illetve az élet-, az egészség-, a környezet- vagy a vagyonvédelem területén használják fel. Mivel a minőségbiztosítási rendszer működtetésének egyik célja a termék vagy a szolgáltatási felelősségből származó kockázat minimalizálása, a minőségbiztosítási rendszerben nyilvántartott mérőeszközökkel végzett mérések eredménye joghatás alapját képezi. A jelen alfejezet a továbbiakban az ilyen joghatással járó mérésekhez használható mérőeszközök ellenőrzésének a mérésügyi jogszabályok által megengedett változatait ismerteti. A változatok áttekintését a 6.4. ábra segíti. A mérésügyi előírások fennmaradó, harmadik része a mérésügyi szervezet működé sét szabályozza. A jogszabályok ismeretében a mérésügyi tevékenységek — mint igaz gatási jellegű szolgáltatások — áttekinthetővé válnak, illetve az eljárásmód érthetővé válik a mérésügyi szolgáltatások igénybe vevői (fogyasztói) számára. Kötelező hitelesítés ek A kormányrendelet melléklete tételesen felsorolja azokat a mérőeszközfajtákat, amelY ának, hitelesíttetése és hitelesítése kötelező. A hitelesíttetés a mérőeszközök tulajdonos belföldi forgalmazójának (üzemeltetőjének) a kötelessége, a hitelesítés pedig az OrsZa gos Mérésügyi Hivatalé. A hitelesítés feltétele az adott mérőeszköztípusra kiadott, ér ve' 1.
224
A mérőeszköz a 42/1995 (IV. 19) sz. Korm. rendelettel módosított 127/1991. (X. 9.) sz. Kormányrendelet mellékletében
,
m érőesz
köz
ellenőrzését az OMH végzi
,mérőeszköz ellenőrzését az OMH végzi
szerepel
nem szerepel
Kötelező hitelesítés (1)
Fakultatív hitelesítés (3)
Hitelesítést helyettesítő minősítés (2)
Saját kalibrálás (4) Akkreditált kalibrálás (5)
6.4. ábra. Joghatással járó méréshez használt mérőeszközök ellenőrzésének törvényes változatai
hitelesítési engedély, azt az OMH általában típusvizsgálat alapján adja ki. A típuszsgálat célja annak elbírálása, hogy az adott mérőeszköztípus megfelel-e a vele szem,n támasztott mérésügyi előírásoknak, tehát hogy elég pontos-e, metrológiai jellemzőit ;használat során kellő ideig megtartja-e, eléggé ellenálló-e a környezet befolyásoló ha,isaiva l és védett-e az illetéktelen beavatkozással szemben. A hitelesítés a mérőeszköz .agedélyezett típusával való azonosságának megállapításából, méréstechnikai vizsgáatából és a megfelelőség közhitelű tanúsításából áll. Az említett melléklet meghatározkötelezettsé:a a hitelesítések érvényességének idejét is. Felmentés kérhető a hitelesítési :ek alól, ha valamely, a kormányrendelet mellékletében felsorolt mérőeszköz használa:ihoz bizonyíthatóan nem fűződik joghatás (ennek részleteit és az eljárásmódot OMH rinöki utasítás tartalmazza). ,es
:. Hitelesítést helyettesítő minősítés mérésügyről szóló kormányrendelet mellékletében felsorolt, úgynevezett kötelező hitelesítésű mérőeszközök sajátos használati körülményeire tekintettel, az OMH az általa :neghatározott feltételek teljesülése esetén feljogosíthat más szervezetet is a kötelező ütelesítésű mérőeszközök minősítésére. A feljogosítás alapján végzett mérőeszköz-miiő.sítés az eszköz időszakos és javítás utáni hitelesítését helyettesíti. Ennek feltételeit az OMH elnöke által kiadott utasítás rögzíti, magára a minősítésre ma a hitelesítési előírás, hitelesítési engedély és az OMH egyéb vonatkozó előírásai érvényesek. A fejlettebb ar szágokban kialakult mérőeszköz-ellenőrzési gyakorlatot mintának tekintve várható, ogy az ilyen módon minősített mérőeszközök mennyisége növekedni fog az OMH által r:ö zvetlenül hitelesített mérőeszközökéhez viszonyítva. 3, Fakultatív hitelesítés O lyan esetben, ha a mérés eredményéhez joghatás fűződhet, de az alkalmazott mérőeszk özt a kormányrendelet melléklete nem sorolja fel, a mérőeszköz tulajdonosa (használója) ké rheti a mérőeszköz hitelesítését az OMH-tól. Ez a hitelesítés fakultatív. Fakultatív a lé " YŐeszköz tulajdonosa szempontjából, mert nem kell feltétlenül ezt az ellenőrzési alter atívát választania, ésfakultatív az OMHszempontjából is, mivel a kötelező hitelesítésű (a-n ko rmányrendelet mellékletében felsorolt) mérőeszközökkel ellentétben, nem kell feltétle225
ditált3 kalibrálólaboratóriumok rendszerének működésére. Az akkreditált kalibrálólaboratóriumok rendszerének ki kell elégítenie a következő követelményeket: ♦ feleljen meg a hazai mérésügyi jogszabályoknak, ♦ legyen alkalmas az akkreditálások kölcsönös elismerésére (elsősorban Magyarország és az Európai Unió tagországainak körében), • a kalibrálószervezetek legyenek képesek ellátni a minőségbiztosítási rendszert működtető szervezetek kalibrálási igényeit (ha a szervezet által előállított termék vagy szolgáltatás vevője a mérőeszközök ellenőrzéséhez kalibrálólaboratóriurni tevékenységet igényel).
nül elvégeznie az ilyen mérőeszközök hitelesítését. A fakultatív hitelesítéshez az OM k feltételként szabhatja a típusvizsgálat elvégzését, vagy külföldi mérésügyi szervezetek illetve akkreditált kalibrálólaboratóriumok bizonyítványának bemutatását, és meghatáro l, hatja a hitelesítés érvényességi idejét. Kalibrálás A joghatással járó mérésekhez használt, nem kötelező hitelesítésű mérőeszközök ellenőrzésének másik változata a mérő eszközök kalibrálása. Maga a kalibrálás azoknak a műveleteknek az összessége, amelyekkel meghatározott feltételek között megállapítható m az összefüggés egy mérőeszköz kijelzése (mutatása, indikációja, vagy egy értéknek vagy anyagmintának tulajdonított érték) és a megfelelő mennyiségek etalonnal mért vagy reprodukált, úgynevezett helyes értéke között. A kalibrálás eredménye lehetővé teszi a e mérendő mennyiség egyes értékeinek és a mérőeszköz megfelelő jelzéseinek gymáshoz rendelését, vagy az egyes jelzésekhez tartozó hibák vagy korrekciók meghatározását. Kalibrálással meghatározhatók továbbá metrológiai jellemzők is, például egyes befolyásoló mennyiségek hatása a mérőeszköz metrológiai jellemzőire, vagy a mérőeszköz ellenálló képessége egyes befolyásoló mennyiségekkel szemben. A kalibrálás eredményeit kalibrálási jegyzőkönyvben és/vagy kalibrálási bizonyítványban kell rögzíteni. Saját mérőeszköz kalibrálása A joghatással járó mérésekhez használt, nem kötelező hitelesítésű mérőeszközök ellenőrzésének további változata a saját mérőeszköz kalibrálása. Ebben az esetben a kalibrált mérőeszköz tulajdonosa, a kalibráláshoz használt etalon tulajdonosa és a kalibrálást végző személy munkáltatója azonos. A joghatással járó mérésekhez használt saját eszközök kalibrálásának feltételei: ♦ az alkalmazott etalon legyen visszavezetve az országos etalonokra, vagy ha az adott mérésterületen (magyar) országos etalon nincs, akkor az OMH által elismert külföldi etalonokra, ' ♦ a kalibráláshoz használt etalon legyen pontosabb a kalibrált eszköznél, ♦ az alkalmazott kalibrálási módszer legyen dokumentálva, vekben ♦ az eredmények a joghatás érvényének várható idejére legyenek jegyzőköny rögzítve.
Tanúsítási szervek, akkreditálásuk A tanúsítási szervekre nézve ugyanúgy felmerült a megbízhatóság kérdése, mint a laboratóriumok esetében. Világszerte vannak olyan vállalatok, amelyek készek elvégezni termékek tanúsítását, és a termékről tanúsítványt adni. A gyártó nem mindig tudhatja, hogy az ilyen vállalat mennyire megbízható, és hogy az ilyen tanúsítványt az illetékesek el fogják-e fogadni. Ezt a problémát oldhatják meg a tanúsítási szervek akkreditálásával foglalkozó nemzeti akkreditálási rendszerek. Ezek hasonló elvek szerint működnek, mint a laboratóriumok akkreditálásával foglalkozó nemzeti rendszerek. A laboratóriumok és a tanúsítási szervek mellett számos országban léteznek ún. ellenőrző szervek (inspection body), amelyekre nézve ugyancsak kidolgozták az akkreditálás feltételeit. Ellenőrző szervnek az olyan szervezeteket nevezik, amelyek egy tanúsítási szerv megbízásából a tanúsítással kapcsolatos bizonyos részfeladatokat alvállalkozóként elvégeznek. Amint a laboratóriumokra, úgy a tanúsítási szervek elfogadásának általános követelményeire is vannak nemzetközi útmutatók (ISO/IEC Guide 40, 61, 62) és európai szabványok (EN 45011 terméktanúsítást, EN 45012 rendszertanúsítást, EN 45013 személyzettanúsítást végző szervekre). Az ellenőrző szervekre vonatkozó nemzetközi útmutató az ISO/IEC Guide 39, az európai szabvány pedig az EN 45004. Európai szinten a laboratóriumokat akkreditáló szervekre is jelentek meg általános feltételek (EN 45003).
4.
Kalibrálás megbízás alapján, akkreditált szervezet által őrA joghatással járó méréshez használt, nem kötelező hitelesítésű mérőeszközök ellenözök zésének harmadik változata a mérőeszköz kalibráltatása idegen tulajdonú mérőeszk be' kalibrálására akkreditált szervezet által. A mérésügyről szóló törvény előírásainakítésű hiteles tartása érdekében a joghatással járó mérésekhez használt, de nem kötelező akl e mérőeszközök széles köre/nagy száma következtében feltétlenül szükség van az 5.
I 2
Olyan esetekben, ha valamely területen nincs etalon, a vizsgálólaboratóriumoknak méréses laboratóriumközi
összehas
onlítás"!
peN Lehat t dpe részében A kalibrálást a sze ke kalibrálólaboratóriutn, de az egyszerűség feltétlenül laboratóriumban — végzi. A kalibrálószervezet ezért nem feltétlenül ekkor is „laboratórium " -nak nevezhető. kell
226
A nemzeti akkreditáló szervek Az akkreditálás gondolata kezdettől fogva kormányzati szervekben merült fel, és az I LAC is kormányszervek képviselőinek értekezleteként működik. Mikor az eszmecsere eljutott oda, hogy az egyes országokban végzendő akkreditálási munkának szemPontjait, az akkreditálás feltételeit össze kellene hangolni, mert enélkül elképzelhetetlen bármiféle kölcsönös elismerés, akkor a feltételrendszer kidolgozásába már az ISO tis ztségviselői is bekapcsolódtak. Miután a feladat jellege nagyon hasonlított az ISO 9 000-es szabványsorozat kidolgozásához, érthető, hogy ebben a munkában túlnyomór észt olyanok vettek részt, akik az ISO-szabványokkal is foglalkoztak. Az sem vélet3
Az akkreditálás annak hivatalos elismerése egy megbízott/kijclült szerv (az akkreditáló) által, hogy a laboratórium képes az általa kalibrálási s specifikál[ zolgáltatásra.
227
b étes ejelentési kötelezettséget vezettek be az új jogszabályok tervezeteivel kapcsolata már meglevő nemzeti jogszabályok tartalmi egységesítése érdekében pedig direkwákat adnak ki egy-egy témakörben, amelyeket minden tagországban be kell vezetni. A szabványok egységesítése érdekében európai szabványokat készítenek, amelyeket ,zó szerint kell bevezetni a nemzeti szabványokba. ” A direktívák számának csökkentése érdekében 1985-ben „új megközelítés néven ,lyan döntés született, hogy a jövőben a direktívák csak biztonsági és hasonló kérdésekfoglalkozhatnak, és ezek közül is csak a lényeges követelményeket írhatják elő, a ,szletkérdések tisztázására ún. harmonizált szabványokat dolgoznak ki. Ezek alkalma.ása ugyanúgy nem kötelező, mint a többi szabványé, de a harmonizált szabvány szerint vártó vállalat kedvező helyzetben van, mert a harmonizált szabványt kielégítő termékől feltételezik, hogy az a direktívát is kielégíti, míg egyéb termékek esetében ezt bizo;yítani kell. A direktívák között külön említést érdemel a termékfelelősségi direktíva, amelynek rtelmében a termék által esetleg okozott károkért a gyártó felel, hacsak nem tudja bizonyítani, hogy a kárt okozó termékhiba nem volt jelen a termékben, amikor az elhagyta a .ryárat. A termékfelelősségi direktívával gyakorlatilag azonos tartalmú törvény van érvényben azóta Magyarországon is. Magyarországon még számos intézkedést kell tenni az európai direktívák, szabvá:yok és más jogszabályok bevezetése terén, főleg a fogyasztóvédelem érdekében, ezen elül a piacfelügyelet terén. A szabványosítás fontos szerepet játszik a termelésben és a kereskedelemben: bizto:ítja a szakkifejezések egységes értelmezését, a termékek csatlakoztathatóságát, gazdaságos választékuk kialakítását, egységesíti az egyes műszaki jellemzők vizsgálati módzereit stb., de nem az a szerepe, hogy meghatározott minőségi szintet írjon elő. Ez utóbbit a gyártónak a piac igényeihez kell hozzáigazítania. A szabványok egységesítő hatása nemzetközi szinten is megvalósul, az utóbbi időben g yedig Magyarországon előtérbe került az európai szabványok, különösen az ún. harmo;izált szabványok bevezetésének szükségessége. Az egyes termékek szabványai mellett napjainkban egyre nagyobb szerepet kapnak a minőségbiztosítási rendszerek szabványai. A szabványok önkéntesek, a kereskedelmet nem akadályozhatják. Az áruk szabad mozgását akadályozhatja a jogszabályoknak való megfelelés tanúsírása iránti követelmény. Ezek egységesítése érdekében dolgozta ki az EU a „globális H egközelítés” koncepcióját. Ennek értelmében csak olyan terméket kell tanúsítani, amelye készült direktíva. A tanúsítás módját a direktíva írja elő. Ehhez nyolcféle modul közül ál ogathat. A termék szabad áramlása az EU területén akkor van biztosítva, ha a termé:ten a gyártó feltüntette a „CE ” megjelölést (amivel ő nyilatkozott, hogy terméke megfel el a direktívának), és ha a direktíva független szerv által kiadott tanúsítást is igényel, a fü ggetlen szerv jelét. A direktívák szerinti független tanúsítást az egyes országok által be Összefoglalás jelentett (notifikált) független szervek bármelyike végezheti. vaA tanúsítványok, illetve tanúsítási jelek kölcsönös elismerését csak az EU-ban biztoMagyarország mint az Európai Unió társult tagja vállalta, hogy jogszabályait és szab ít elő ották. nyait közelíti az európaiakhoz. Európában a jogszabályok összehangolása céljából
len, hogy az ILAC által kidolgozott útmutatókat végül is ISO/IEC Guide-ként jelentették meg. Az ilyen típusú dokumentum felelt meg legjobban az ILAC igényeinek, mert egy útmutató alkalmazása nem kötelező, ugyanakkor annak tartalmát bármikor ki lehet kötni a kölcsönös elismerés feltételeként. Nem minden országban határozták el akkrenditálási rendszer bevezetését. Ahol ilye létrehoztak, ott kétféle megoldás közül választhattak. Az egyik megoldás az volt, hogy a t nemzetközi munka előkészítésében részt vett kormányzati szerv (többnyire ipari vagy gazdasági minisztérium) fenntartotta magának a jogot arra, hogy maga végezze az akkreditálást. A másik megoldás az volt, hogy a kormányzati munka tehermentesítése érdelcében a nonprofit, közérdekű tevékenységet végző szervek valamilyen változatát hozták létre és hatalmazták fel az akkreditálási rendszer működtetésére. Az ilyen módon létrejött szervezet és az azt létrehozó kormányzati szerv kapcsolata hasonlít a szabványügyi szervezetek és kormányzati szervek kapcsolatához: a kormányzati szerv részvétele a munkában biztosítva van, a munkát magát azonban nem nekik kell végezniük, arról maguk az érdekelt gazdasági egységek gondoskodnak. Magyarországon az 1995. évi XXIX. törvén_az akkreditalásról ezt a második fajta megoldást választotta. A törvény létrehozta a/Nemzeti Akkreditáló Testületet A '7\ amely köztestület, és kizárólagos joga van az akkreditálásra. Ennek megfelelően a NAT akkreditál • laboratóriumokat (amelyek lehetnek vizsgáló- vagy kalibrálólaboratóriumok), • tanúsítási szerveket, amelyek lehetnek terméktanúsító szervezetek, minőségirányítási rendszert tanúsító szervezetek, személyzettanúsító szervezetek, • ellenőrző szervezeteket. Az akkreditálásnak az egyes szakterületeken alkalmazandó sajátos követelményeit szakmai akkreditáló bizottságok határozzák meg, és ezek végzik az akkreditálási eljárást és az auditot. A bizottságok összetételét az Akkreditálási Tanács hagyja jóvá, amelynek összetétele olyan, hogy tükrözze az összes érdekeket, és irányítani tudja a munkát. A Tanács tagjainak 40%-át olyan szervezetek delegálják, amelyek hivatalból tagjai a Tanácsnak (pl. MSZT, OMH), a többit fele-fele arányban adják a már akkreditált szervezetek és a különböző érdekképviseletek, tudományos, műszaki és felsőoktatási intézmé nyek. A mindennapi munkát egy ügyintéző szervezet végzi. a Azokban az országokban, ahol az irányítást valamely kormányszerv magának tartott fenn, a teendőket kénytelen szintén az érdekeltekkel végeztetni, így a munka menete végső soron mindkét megoldás esetén nagyon hasonló. Az akkreditálás mindenütt önkéntes. Ennek ellenére jelentősége egyre nő, és úgy tűse nik, hogy a vizsgálati eredmények és a tanúsítványok kölcsönös elismerésének a kérdé elsősorban az akkreditált szervezetek körében lesz megoldható, és ez olyan piaci kényszerré válhat, amely az önkéntes rendszer alkalmazási körét jelentősen bővítheti.
228
229
A laboratóriumok kompetenciájának igazolására nem jött létre nemzetközi akkreditá, roda lom lási rendszer, de ehelyett egy nemzetközi konferencia (az ILAC) kidolgozta a labo ratóri, umok akkreditálásának egységes kritériumait (függetlenség, megfelelő berendezés, mű, szerek, személyzet, helyiségek, szervezet, eljárási utasítások), amelyeket az egyes orszá gok akkreditálási rendszerei alapul vehetnek. Magyarországon az akkreditálás irányí tó szerve a Nemzeti Akkreditáló Testület (NAT), amely ún. köztestület. A laboratóriumokhoz hasonlóan a tanúsítási szervek kritériumait is kidolgozták, lön a terméktanúsítást, a minőségügyi rendszerek tanúsítását végző szervekét és a küzokét ' amelyek a minőségügyi rendszerek kialakítását és különösen az ilyen rendszerek t anúsí tását végző személyek, az auditorok tanúsításával foglalkoznak. Ellenőrző kérdések 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
230
Milyen célt szolgálnak az európai direktívák? Mit jelent a jogszabályok összehangolásának „új megközelítése ” ? Mik a harmonizált szabványok? Mi a termékfelelősség? Melyek a szabványosítás fő funkciói (céljai)? Alkalmas-e a szabványosítás a minőség javításának kikényszerítésére? Mely szabványok foglalkoznak minőségügyi rendszerekkel? Mi a „Cassis de Dijon ” ügy? Mit jelent a tanúsítás „globális megközelítése ” ? Milyen megjelöléssel vagy jellel ellátott termék élvez szabad mozgást az EU területén? Mik a tanúsítási modulok? Mit jelent az akkreditálás? Mit jelent a mérési eredmények visszavezethetősége? Mi a kalibrálás és mi a hitelesítés?
Feigenbaum A. V.: Teljes körű minőségszabályozás, Ex Qualitas Libri Kft., Bp., 1991 Oakland J.S.: Total Quality Management, London,1994 t, Chauvel A.M.: Méthodes et Outils pour Résoudre un Probleme, Dunod, Paris, 1996 Thomas B.: The Human Dimension of Quality, London, 1995 ;, Shiba S.: A New American TQM, Center for QM, 1993 6 . The Quality Gurus, DTI., London Crosby P. B.,: Quality without Tears, Mc Graw Hill, 1995 S, Gitlow S.H.: Le guide Deming, AFNOR, 1992 9. Hersan C. : Vade-Mecum Assurance Qualité, Tec-Doc, Paris, 1991 0. Kieser A: Szervezetelméletek, Aula, Budapest, 1995 Bakacsi Gy: Szervezeti magatartás és vezetés, Közgazdasági és Jogi Kiadó, Budapest, 1995 2. Nemzeti Minőségi Díj Pályázati Útmutató, 2000; MIK, Budapest, 2000 3. Boddy D. és Paton R.: Management, Prentice Hall Europe, London, 1998 4. Thomas B.: Total Quality Training, Mc Graw Hil Book Company, London, 1995 :5. Minőségfejlesztési Kézikönyv. Oktatási Minisztérium, 1999. 6. Nemzeti Minőségi Díj Pályázati útmutató, 2000. .7. Boddy D., R. és Paton R.: Management. Cambridge, 1998. 3. Setényi J.: A minőség kora. RAABE, 1999. 9. Gyökér I.: Humánerőforrás-menedzsment. Műszaki Könyvkiadó, 1999. ?0. ISO 9000:2000 Minőségügyi rendszer. Szerk.: Dr. Róth András. Verlag Dashöfer, 2000. I. Jones, N.: Performancc Management in the 21 st. Century. London, 1999. 2. lntroduction to the Revised, EFQM Excellence Model. TQMI, 1999. 23.Bálint J.: Minőség. Tanuljuk és tanítsuk. Műszaki Könyvkiadó, 2000., 2. kiadás. 24.Az EU Tanácsának 93/465/EEC számú, 1993. július 22-i határozata a megfelelőségvizsgálati eljárások szakaszaiban alkalmazható modulokról és a CE megfelelőségi megjelölésről 2S. Az EU Tanácsának 1836/93 számú, 1993. június 29-i szabályzata az ipari szektor vállalatainak önkéntes részvételi lehetőségéről a Közösség környezetközpontú irányítási és auditrendszerében 26. 1994. évi I. törvény a Magyar Köztársaság és az Európai Közösségek és azok tagállamai között társulás létesítéséről szóló, Brüsszelben 1991. december 16-án aláírt Európai Megállapodás kihirdetéséről 27.A Kormány 2403/1995. (XII. 12.) Korm. határozata a belső piaci integrációnkra vonatkozó Fehér Könyvvel összefüggő feladatok végrehajtásáról 28.Az EU Tanácsának 83/189/EEC számú, 1983. március 28-i direktívája információszolgáltatási eljárásról műszaki szabványok és szabályzatok területén 19 • Az EU Tanácsának 85/C 136/01 számú, 1985. május 7-i határozata a műszaki összehangolás és a szabványosítás új megközelítéséről 30 Az EK Bíróságának 1979. február 20-án hozott ítélete a 120/68. sz. ügyben (Cassis de Dijon) • 31 • 1995. évi XXVIII. számú törvény a szabványosításról. 1995. évi XXIX. számú törvény az akkreditálásról 32.Minőségügyi szakszótár, 18 nyelvű (Glossary of terms used in the management of quality), EOQC, 1989 33.Kende Tamás: Európai közjog és politika, Osiris—Századvég, Budapest, 1995 34.MSZ 25051:1996 A megfelelőségértékelési eljárásokban alkalmazható modulok 35. MSZ 271: 1993 A szabványosítás és az azzal kapcsolatos tevékenységek fogalommeghatározásai 36. MSZ EN 45012: Gyártók megfelelőségi nyilatkozatának általános feltételei 31 • MSZ EN ISO 9000:2001 Minőségirányítási rendszerek. Alapok és szótár 3g. MSZ EN ISO 9001:2001 Minőségirányítási rendszerek. Követelmények 9000:2001 39 Minőségirányítási rendszerek. Útmutató a működés fejlesztéséhez • MSZ EN ISO
231
