&
FINANCE
CONTROL
Financial Accounting
Procesherzie ning le idt tot bespar inge n
MINDER IS MEER Vereenvoudig uw afsluitingsprocessen, zodat uw financieel medewerkers efficiënter kunnen werken en meer tijd overhouden voor waardetoevoegende activiteiten. Dat is de boodschap van Robert Allen. Aan de hand van een praktijkcase bij BP-dochter Innovene toont hij aan dat het werkt. D O O R RO B E RT A L L E N
B
alanswerkzaamheden brengen van oudsher de nodige uitdagingen met zich mee, zowel voor particuliere als publieke ondernemingen. Wellicht vanwege het periodieke karakter van deze activiteiten ligt de nadruk in de regel meer op systeemoplossingen dan op de onderliggende efficiency van de processen zelf. Maar een combinatie van recente gebeurtenissen heeft er de afgelopen jaren wel toe geleid dat er op een andere manier naar afsluitingen wordt gekeken: ~ Door de schaal en diversiteit van fusies en acquisities in het afgelopen decennium hebben veel ondernemingen te kampen met een bont allegaartje van verwarrende en arbeidsintensieve balanswerkzaamheden terwijl ze hun ERP-data proberen te valideren en aan te vullen; ~ In de nasleep van veelvuldig gepubliceerde accountingschandalen heeft de invoering van de Wet Sarbanes-Oxley (SOX) deze situatie voor publieke ondernemingen alleen nog maar verergerd in termen van nóg meer tijd, kosten en risico doordat alle balansactiviteiten voortaan door een derde partij moeten worden gedocumenteerd en gevalideerd en doordat het management de maandelijkse verslaggeving van resultaten moet aftekenen; ~ Tegelijkertijd beschikken veel ondernemingen niet over het budget om nieuw personeel aan te nemen en vragen daarom hun financiële afdeling nog meer verantwoordelijkheden op zich te nemen en een nog grotere adviserende rol te spelen. Aangezien vaak het ene na het andere ‘value-added’ project wacht op uitvoering, is het bovenal zaak de tijd te verminderen die wordt besteed aan activiteiten die geen waarde toevoegen, en deze middelen vrij te maken om de achterstand goed te maken. Het gevolg van dit alles is dat toch al zwaar belaste financiële afdelingen in veel ondernemingen nog harder – niet beter – werken en dat de hiermee verbonden kosten en risico’s de pan uitrijzen.
Is er een oplossing? Hoewel ogenschijnlijk in strijd met de intuïtie bestaat een mogelijke oplossing erin het hele afsluitingsproces radicaal te vereenvoudigen door dezelfde gedisciplineerde methode te hanteren die bij fysieke ‘supply chain’-processen als productie en distributie een grotere efficiency en productiviteit met toegevoegde waarde heeft bewerkstelligd. Wie wil profiteren van de voordelen van het adagium ‘meer is minder’, zal zijn processen anders moeten inrichten op basis van de antwoorden op een paar fundamentele vragen: ~ Welke procesonderdelen slokken het merendeel van tijd en middelen op? ~ Welke activiteiten binnen deze tijdrovende ‘blokken’ zijn echt noodzakelijk? ~ Hoe kan het proces zó worden veranderd dat door middel van de eenvoudigste en minste stappen aan deze voorwaarden wordt voldaan? Wat levert het op? Een radicale vereenvoudiging van het proces levert ondernemingen een aantal belangrijke voordelen op. Kosten. Zonder procesvereenvoudiging lopen de schattingen van de geassocieerde kosten (bijvoorbeeld IT-systeemverbeteringen, aanstelling van nieuw personeel, hogere kosten voor accountantscontrole en juridische bijstand) voor de meeste publieke ondernemingen in de miljoenen euro’s. Mét procesvereenvoudiging leidt het lagere aantal te nemen stappen tot lagere kosten, zowel door de bespaarde tijd als door de voorkomen investeringen doordat omslachtige processen niet worden geïnstitutionaliseerd. Risico. In een in april 2003 verricht onderzoek door CFO.com stelde 65% van de ondervraagde leidinggevenden dat de
DECEMBER 2005
|
43
W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L
&
FINANCE
invoering van SOX tot een aanzienlijke toename van de risico’s heeft geleid voor CEO en CFO, die verplicht zijn de financiële verslagen van de onderneming van een verklaring te voorzien. Wanneer het proces wordt vereenvoudigd, gaat dit echter dankzij het lagere aantal stappen gepaard met een lagere kans op fouten en een vermindering van de tijd die het kost om toch gemaakte fouten ongedaan te maken; voordelen die zowel voor publieke als particuliere ondernemingen van cruciaal belang zijn. Tijd met toegevoegde waarde. Zonder procesvereenvoudiging is intern financieel personeel bij het verrichten van balanswerkzaamheden volgens benchmarks van Summit Consulting in de regel 20 à 30% van de tijd bezig met het verrichten van niet-waardetoevoegende activiteiten. Procesvereenvoudiging levert het toch al vaak schaarse financiële personeel tijdwinst op, die kan worden benut door zich te richten op activiteiten die werkelijk waarde toevoegen aan de onderneming (bijvoorbeeld het analyseren van de winstgevendheid per klant en productlijn of cyclische voorraadcontroles ter verbetering van de voorraadnauwkeurigheid). Ook leidt een beter beheersbaar proces tot een groter aantal productieve werkdagen. Bovendien vermijden ondernemingen zo de bekende piek in de werkbelasting, en daarmee ook de bijbehorende, zich vooraf aandienende vrees en het herstel achteraf. Hoewel veel ondernemingen onderkennen welke voordelen vereenvoudigde processen opleveren, blijft men niet zelden steken in het blussen van de dagelijkse ‘brandjes’ en komt men er niet aan toe zijn processen grondig te overdenken. Toch heeft een aantal grote ondernemingen dit patroon weten te doorbreken. Eén van de ondernemingen die inmiddels de vruchten van procesvereenvoudiging plukken, is BP-dochter Innovene. Case: innovene Innovene, de onlangs gevormde dochtermaatschappij van BP PLC, heeft zijn maandelijkse afsluitingen grondig herzien en is in een van zijn productievestigingen hard op weg naar een aantal zeer overtuigende resultaten: ~ 25% vermindering van de totaal benodigde tijd voor afsluitingen; ~ 35% vermindering van het aantal fouten; ~ vrijgemaakte tijd kan worden benut om de zich ophopende projecten met toegevoegde waarde aan te pakken, zoals het implementeren van een computerprogramma (Essbase) om kostprijscalculatie te kunnen uitvoeren als belangrijke input voor de productievestigingen, een functie die hard nodig was maar vroeger vanwege beperkte middelen steeds werd uitgesteld.
44
|
CONTROL
Inmiddels treft Innovene voorbereidingen deze zeer geslaagde pilot navolging te doen vinden in andere productievestigingen. Plotselinge procesherziening. Na jaren van groei en acquisitie hadden de maandelijkse afsluitingen van Innovene een extreem ingewikkeld en tijdsintensief karakter aangenomen. Het management reageerde hierop door zich ten doel te stellen het proces van twaalf à veertien dagen in te korten tot zes dagen. Van deze zes dagen werden er twee bestemd voor de balansactiviteiten voor de productievestigingen (tegen de eerdere drie uur). Mike Meyer, manager interne controleprocessen bij Innovene, licht de logica hierachter toe: ‘De onderneming wilde het afsluitingsproces vereenvoudigen en stroomlijnen, en met het versneld uitgevoerde afsluitproject lukte het inderdaad om de afsluiting in zes dagen te voltooien. Het centrale projectteam geloofde dat als de financiële teams minder tijd hadden, ze voor de afsluiting eenvoudigere processen zouden uitvinden.’ Zoals het management had verwacht, werden in de productievestigingen inderdaad eenvoudigere manieren bedacht om de afsluiting te voltooien, maar op sommige van de meer complexe locaties hadden de teams de grootste moeite om deze omslachtige taak binnen het nagestreefde tijdsbestek af te ronden. Het management realiseerde zich de potentiële gevaren van deze situatie en besloot snel maatregelen te treffen om het afsluitingsproces op deze locaties verder te vereenvoudigen. Wat kwam er allemaal bij de procesherziening kijken? Om te beginnen selecteerde Innovene de productievestiging in Lima, Ohio, als locatie voor de uitvoering van het pilotproject. Mike Meyer: ‘Lima is een van onze complexere locaties met de meeste productlijnen en verschillende betrekkingen met derde partijen die het afsluitingsproces nog eens extra ingewikkeld maken.’ Er werd een fabrieksteam (controller, accountants, operationeel personeel en consultants) opgezet, dat carte blanche kreeg om het maandelijkse afsluitingsproces van de vestiging in Lima te veranderen. Het vereenvoudigings- en stroomlijningsproject ging van start met een bijeenkomst van de belangrijkste leidinggevenden en consultants om duidelijkheid en eensgezindheid te krijgen over de doelstellingen. De directe aanleiding voor het project was in elk geval gelegen in de behoefte om binnen een verkort tijdsbestek een degelijke fabrieksafsluiting te realiseren ter ondersteuning van een verkort afsluitingsproces voor de onderneming als geheel. Maar het team wilde ook kijken in hoeverre het project specifiek iets kon opleveren voor de locatie Lima, in de wetenschap dat een lokale context zeer bevorderlijk zou zijn voor het inkopen in/eigenaarschap van het project. Uitgaande van de vraag ‘Wat willen we werkelijk
DECEMBER 2005
&
FINANCE
bereiken door het afsluitingsproces bij Lima te vereenvoudigen, en waarom?’ kwam het team tot de volgende lokale doelstellingen: ~ Een afsluitingsproces opzetten dat gedurende de eerste week van elke maand een redelijke balans tussen werk en vrije tijd zou bevorderen; ~ Tijd vrijmaken voor de belangrijkste financieel medewerkers zodat deze meer waardetoevoegende bedrijfsanalysen zouden kunnen uitvoeren die tot een aanzienlijke verbetering van de bedrijfsresultaten zouden leiden. Deb Eickholdt, controller bij de vestiging in Lima: ‘Het realiseren van een redelijke balans tussen werk en vrije tijd was voor mij echt prioriteit nummer één. We kregen de versnelde afsluiting rond, maar moesten daarvoor wel verschrikkelijk lange dagen en nachten maken omdat er zo veel stappen waren. Al die verschillende stappen van het afsluitingsproces namen ons volledig in beslag, zodat er geen tijd overbleef om de resultaten echt goed onder de loep te nemen om te kijken waar we meer waarde zouden kunnen toevoegen. Het was ons duidelijk dat we een stapje terug moesten doen om een betere manier te vinden.’ Na zowel op ondernemings- als lokaal niveau doelstellingen te hebben geformuleerd, ging het team onderzoeken hoe het deze het best kon realiseren. Het op ondernemingsniveau genomen initiatief had voor alle belangrijke afsluitingsprocessen in Lima een reeks high level processtroomschema’s gegenereerd waarin de belangrijkste stappen en de werkstroom werden weergegeven. Maar wat ontbrak was een goed inzicht in welke activiteiten de fabriek bij elk van deze processen daadwerkelijk uitvoerde, welke activiteiten te veel tijd opslokten en op welke punten verbeteringen mogelijk waren. Om hierachter te komen, paste het team een eenvoudige methode voor urenregistratie toe die veel wordt gebruikt om fysieke activiteiten als productie en distributie te evalueren en te veranderen. Het urenregistratiemodel mat de tijd die in het kader van de afsluiting werd besteed op het snijpunt van de drie belangrijkste bedrijfsdimensies: product, proces en activiteit (zie figuur 1). Door het aantal uren in elk van deze dimensies bij te houden, kreeg het team een gedetailleerd beeld van waar en hoe het in het kader van de afsluiting zijn tijd besteedde. De productdimensie omvatte alle kernproducten die in de fabriek werden gemaakt (bijvoorbeeld ‘Barex, Acrylonitrile, Acetontrile en andere petrochemische producten). De procesdimensie omvatte alle belangrijke afsluitingsprocessen uit de ‘high level’ processtroomschema’s (onder meer verificatie van voorraadadministratie, journaalposten, vereffeningen, opbrengstcalculaties), en onder de activiteitendimensie waren activiteiten
CONTROL
Figuur 1 Urenregistratiemethode
Activiteit es
oc Pr
Product
Voorbeeld: hoelang wachten we op informatie (activiteit) bij het verrichten van opbrengstcalculaties (proces) voor Barex (product)?
begrepen als het verzamelen, invoeren en analyseren van informatie, het wachten op beslissingen en het opstellen van rapporten. Met behulp van een eenvoudige Excel-worksheet kon het team zo de bestede tijd per persoon en de totale tijd bijhouden van het volledige afsluitingsproces voor één specifieke maand. De urenregistratie bracht snel de knelpunten aan het licht; daarbij kwamen twee processen naar voren die bijna 60 procent in beslag bleken te nemen van de totale tijd die het accounting-team aan de afsluiting besteedde: ~ afstemming voorraadhoeveelheid; het verifiëren van de nauwkeurigheid van de voorraadadministratie per einde maand in SAP; ~ afstemming nutskosten; het toerekenen van ca. $ 6 miljoen aan nutskosten aan de verschillende bedrijfseenheden die de nutsvoorzieningen in de fabriek delen (zie figuur 2). Een nadere analyse van de activiteiten waaruit deze twee knelpunten bestaan, liet zien dat de administratieve medewerkers verreweg het grootste deel van hun tijd besteedden aan relatief weinig waarde toevoegende, maar noodzakelijke activiteiten zoals het verzamelen en invoeren van gegevens. Al met al bleek het administratief personeel – ondanks gebruikmaking van een uniform SAP-platform – bijna 65% van de maandafsluiting te besteden aan het verzamelen en invoeren van gegevens, in vergelijking met slechts 11% voor de daadwerkelijke besluitvorming. Vervolgens brachten de teamleden meer gedetailleerd in kaart welke processtappen werden gevolgd voor het afstemmen van de voorraadhoeveelheid en het afstemmen van de nutskosten. De daaruit resulterende processtroomschema’s werden daarna nauwkeurig onder de loep genomen om potentiële mogelijk-
DECEMBER 2005
|
45
W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L
&
FINANCE
heden voor vereenvoudiging op het spoor te komen. Daarbij was het van doorslaggevend belang een groot vraagteken te zetten bij de relevantie, waarde en opzet van elk van deze processen. Nadat de bestaande situatie aldus op alle fronten in twijfel was getrokken, paste het team beproefde instrumenten voor een procesherziening toe (zie figuur 3).
Figuur 2 Twee knelpunten Uren beschikbaar per maand Totaal = 100%
25%
Tijd besteed aan afsluiting Totaal = 100% 37%
Afstemming voorraadhoeveelheid
31%
Afstemming nutskosten
8% 8% 8%
Journaalposten Interdivisionele boekingen Opbrengstcalculaties
18%
Alle overige
= tijd besteed aan maandafsluiting Bron: Plant Tracking
CONTROL
Het was voor het team geen verrassing te constateren dat de uit de hand gelopen maandafsluitingen voor de fabriek het resultaat waren van jarenlange M&A-activiteiten, partnerschappen met derden en systeem- en organisatorische veranderingen. In al die jaren waarin de onderneming was gegroeid, was er nooit over nagedacht of de oorspronkelijke processen aan de steeds complexere bedrijfsactiviteiten moesten worden aangepast en waren de meest uiteenlopende functies en capaciteiten in relatief eenvoudige modellen ‘gepropt’ waardoor de oorspronkelijke bedoeling ervan steeds meer uit het oog was verloren. Voor wat betreft de afstemming van de nutskosten verwoordt Barry Smith, senior accountant in Lima, het zo: ‘Er kwamen hier een heleboel verschillende gegevensbronnen samen, wat natuurlijk gepaard ging met een grotere kans op fouten. In het nieuwe proces hebben we de menselijke fout grotendeels uitgeschakeld, en de daardoor gewonnen tijd kan worden benut om resultaten te analyseren en controleren.’ Zie tabel 1 voor een overzicht van de nieuwe, vereenvoudigde processen. Tips voor een succesvolle procesherziening Nu u heeft gezien hoe Innovene met succes zijn afsluitingsproces heeft herzien, wilt u misschien zelf ook met een van uw meer omslachtige processen aan de slag. De volgende vier tips kunnen hierbij van dienst zijn.
Figuur 3 Instrumenten voor procesherziening
- Verbetering van kwaliteit/tijdigheid van belangrijke informatie (bijv. informatie kwaliteitscontroles upstream verplaatsen) - Overtollige/niet-waardetoevoegende activiteiten elimineren (bijv. niet-waardetoevoegende management reviews) - Volgorde van gebeurtenissen/werkzaamheden veranderen Beproefde instrumenten voor procesherziening
(bijv. parallel t.o.v. opeenvolgend), waar mogelijk - Efficiëntere afwegingen maken tussen benodigde kwaliteit en werklast (bijv. inschatten wanneer maand-tot-maand varianties niet significant zijn)
- Eenvoudige workarounds creëren om omslachtige systeemtransacties te ontlopen
- Heldere beslissingscriteria opstellen om de besluitvorming te versnellen
46
|
DECEMBER 2005
&
FINANCE
1 Doe het snel, maar neem eerst de tijd om de verwachtingen van het team bij te stellen en een handvest op te stellen. Procesherzieningen kunnen een heel eigen leven gaan leiden. Wanneer u accountants aan het team toevoegt, kunnen dezelfde eigenschappen die iemand tot een goede accountant maken (bijvoorbeeld grondig, risicomijdend) het hele herzieningsproject in gevaar brengen. Het gaat er niet om ‘alle puntjes op de i te zetten’, maar om snel in te zoomen op de probleemgebieden om de daarin plaatsvindende processen door middel van ‘radicale operaties’ eenvoudiger en doeltreffender te maken. Om binnen een kort tijdsbestek de gewenste radicale resultaten te kunnen behalen, moet u wel voor optimale voorwaarden zorgen.
CONTROL
~ Neem de vrees weg dat het hier gaat om een vermindering van de personeelsbezetting door zo vroeg en duidelijk mogelijk te communiceren dat het de bedoeling is het bestaande personeel in staat te stellen meer tijd aan waardetoevoegende activiteiten te besteden door vermindering van de tijd die aan niet-waardetoevoegende activiteiten wordt besteed. ~ Zet weerzin tegen verandering en eigenaarschap van de status quo om in een open, gedurfde houding door het team van een duidelijk handvest te voorzien waarin als doel ‘radicale verandering en procesinnovatie’ wordt omschreven, en niet het hier en daar bijschaven van het oude proces.
Tabel 1 Hoe zien de vereenvoudigde processen eruit?
Proces
Vóór
Na
Afstemming voorraadhoeveelheid
Allerlei toevoegingen (bijv. dagelijkse
Een minder stappen tellend, kernachtig
opbrengstcalculaties, op maat gesneden
model dat onverminderd het oorspronkelijke
managementrapporten, vorm van journaal-
doel dient - d.w.z. het valideren van voorra-
posten) aan een aanvankelijk eenvoudig spre-
den in ERP – en gemakkelijk kan worden aan-
adsheet-model.
gepast aan veranderingen in de toekomst.
Veel van wat dit model deed, werd ook al in
Eliminatie van een aantal reeds in SAP uit-
SAP uitgevoerd.
gevoerde taken (informatie die niet nodig is voor de voorraadafstemming); rationaliseren van de resterende activiteiten op basis van de waarde van de informatie ten behoeve van de voorraadafstemming afgezet tegen de bestede tijd om die informatie te genereren.
Afstemming nutskosten
Een ingewikkelde serie van veertien onderling
Eén model opgezet rondom prijs en volume,
samenhangende, maar losse spreadsheets.
met één laatste, eenvoudige stap om de twee gegevensvelden te combineren teneinde de nutskosten correct naar elke gebruiker toe te rekenen.
Er werd voor elke acquisitie een nieuwe
Een eenvoudig model dat past bij een
spreadsheet opgezet, wat dit tot een onnodig
relatief eenvoudige taak.
omslachtige activiteit maakte.
DECEMBER 2005
|
47
W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L
&
FINANCE
2 Maak gebruik van urenregistratie om de vinger snel op de zere plek te leggen. Zo goed als altijd is de ‘80/20’-regel van toepassing, wat wil zeggen dat een relatief klein aantal activiteiten in uw afsluitingsproces het merendeel van de beschikbare financiële middelen en tijd opslokt. Gezien het feit dat heel veel mensen heel veel verschillende taken verrichten ter ondersteuning van het afsluitingsproces als geheel, heeft niemand een zodanig compleet overzicht van het proces dat hij de bestaande probleemgebieden kan zien en begrijpen. De natuurlijke neiging om eerst het huidige proces gedetailleerd in kaart te brengen, kan het best worden weerstaan. Het levert veel meer op om eerst de uren voor één volledige afsluitingscyclus te registreren, zodat de volgende drie vragen kunnen worden beantwoord: ~ Welke producten slokken het merendeel van uw tijd op? ~ Welke processtappen kosten de meeste bedrijfsmiddelen? ~ Welke bij deze processen verrichte activiteiten leveren de meeste problemen op? De antwoorden op deze vragen geven u snel inzicht in het relatief kleine aantal buitengewoon tijdrovende onderdelen van uw afsluitingsproces waar u uw verdere aandacht op moet richten. Dan kunt u zich bij het in kaart brengen van het proces tot deze knelpunten beperken.
CONTROL
3 Ga duchtig te werk. Om zinvolle resultaten te krijgen, moeten met name ook de lastige vragen worden gesteld: ~ Welk doel dient dit onderdeel van uw afsluitingsproces? ~ Zijn X, Y en Z wel echt nodig om dit doel te realiseren? ~ Wat is de meest eenvoudige, kernachtige manier om de activiteiten uit te voeren die nodig zijn om uw doel te realiseren? 4 Institutionaliseer de veranderingen. Zorg ervoor dat de vereenvoudigde processen ook daadwerkelijk elke maand op dezelfde manier worden uitgevoerd. Een van de beste instrumenten voor het institutionaliseren van uw procesveranderingen is doorlopende urenregistratie. Deze methode geeft een duidelijk signaal af aan uw organisatie dat de verandering een feit is en waarschuwt in een vroeg stadium voor een toekomstige toename van de complexiteit/tijd. Robert Allen is oprichter en directeur van Summit Consulting, een consultancybureau dat gespecialiseerd is in het ondersteunen van klanten bij het verbeteren van hun bedrijfsprestaties door middel van proces- en operationele innovatie.
advertentie
