Minden jog fenntartva

A fordítás az alábbi kiadás alapján készült: Mastering the Rockefeller Habits Copyright 2002 © by Verne Harnish All rights reserved. Published in the United States of America. No part if this book may be used or reproduced in any manner whatsoever without the written permission of the publisher. Published by arrangement with Gazelles Inc. Írta: Verne Harnish Fordította: Kövesdi Miklós Szerkesztette: Pro Eventus Kft. – Szladek Mihály Felelős kiadó és szaklektor: Pongor-Juhász Attila A borítót készítette: Kis-Szölgyémi Ákos első kiadás - 2013 Minden jog fenntartva. A könyv – a kiadó írásos jóváhagyása nélkül – sem egészében, sem részleteiben nem sokszorosítható vagy közölhető, semmilyen formában és értelemben, elektronikus vagy mechanikus módon, beleértve a nyilvános előadást vagy tanfolyamot, a hangoskönyvet, bármilyen internetes közlést, a fénymásolást, a rögzítést vagy az információrögzítés bármely formáját. A könyv oktatási, üzleti vagy promóciós célokra is megvásárolható. További információkért vegye fel a kapcsolatot kiadónkkal. Jogtulajdonos: © Pongor Publishing Üzleti Kiadó Kft., 2010-2013 PONGOR PUBLISHING ÜZLETI KIADÓ KFT., Budapest Web: www.pongorkiado.hu E-mail: [email protected] Nyomdai előállítás: Radin Print Group

Kereskedelmi képviselet: Kvadrát 97 Kft.

ISSN 2061-9235 ISBN 978-615-5263-06-4

TARTALOMJEGYZÉK A

magyar kiadó előszava . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

Dr. Kürti Sándor előszava . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 Előszó: „Gyakorlat” kontra „elmélet”

............ 6

Áttekintés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1. fejezet: A Növekedés TÖKÉLETES ELSAJÁTÍTÁSA . . . . . . . . . . 16 2. fejezet: „A megfelelő emberek megfelelő dolgokat csinálnak megfelelően“ modell elsajátítása . . . . . . . . . . . 37 3. fejezet: Az „egyoldalas stratégiai terv“ elsajátítása . . . . . . . . . . . 52 4. fejezet: Az Alapértékek Használatának Elsajátítása . . . . . . . . . . 69 5. fejezet: A Szervezeti Összehangolás és Fókusz Tökéletesítése . . 81 6. fejezet: A Negyedéves Téma Elsajátítása . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 7. fejezet: Az alkalmazotti visszacsatolás tökéletesítése . . . . . . . . 101 8. fejezet: A Napi és Heti Vezetői Értekezlet Tökéletesítése . . . . . 114 9. fejezet: A Márkaígéret Elsajátítása . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 10. fejezet: A Banki Finanszírozás Művészetének Elsajátítása

. . . . 138

FÜGGELÉK: Esettanulmányok . . . . . . . . . . . . . . 164 CASTEK SOFTWARE FACTORY . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 EXPRESS-MED . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 HRF EXPLORATION AND PRODUCTION INC. . . . . . 171 LOGICAL CHOICE TECHNOLOGIES . . . . . . . . . . . . . 178 MARLO FURNITURE

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

MCKINNEY LUMBER

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

MOSTLY MUFFIN

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

ORION INTERNATIONAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

Köszönetnyilvánítások . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

Rockefeller üzleti gondolkodása

Avagy a három tartós vállalkozói profitot biztosító szokás


A MAGYAR KIADÓ ELŐSZAVA Hol volt, hol nem volt…Így kezdődik minden mese. Azonban ez a könyv, amelyet a kezedben tartasz, nem mese, hanem kőkemény üzleti valóság! Két csodálatos és hiper önfejlesztő üzletember barátom közreműködése nélkül ez a könyv nem jöhetett volna létre magyar nyelven. 2011 decemberében, Dara Zsolt barátomtól, a magyarországi Burger King vezérigazgató-helyettesétől kaptam egy ajándékpéldányt Verne Harnish könyvéből, melynek eredeti címe Mastering the Rockefeller habits. Csak annyit mondott nekem, hogy „ez egy szuper könyv, baromi hasznos minden cégvezetőnek, aki a vállalkozását komolyan építi, és kérlek, add ki magyarul, mivel tuti bestseller!” Ezt a könyvet is feltettem a „kiadásra érdemes könyvek polcára”. Minden hónap elején Borbély Bence kollégámmal átnéztük, hogy mely könyvek jöhetnek szóba a következő 6-12 hónapra vonatkozó könyvkiadási programunkba. Ez a könyv több hónapon keresztül, minden kiválasztás alkalmával lekerült a polcról, egyenesen az íróasztalom jobb sarkára, ahol a „kiadásra nagyon ajánlott” könyveket tartom. 2012 márciusában, egy másik önfejlesztő, üzletember barátom, Purnhauser Dénes jött hozzám látogatóba. Dénesről annyit érdemes tudni, hogy Neki köszönhetjük már a Végig is csinálod?! könyvet, továbbá Ő az egyike azon cégvezető-vállalkozó partnereimnek, akik rendszeresen olvasnak angolul üzleti könyveket, és akiknek rendszeresen átadok általam kiadásra érdemesnek talált könyveket elővéleményezésre. Dénes azért jött el hozzám, hogy válogasson a kiadásra érdemesnek tartott angol nyelvű könyvekből. 2

a magyar kiadó előszava

Belépett az ajtón, ránézett az íróasztalomra, felemelt egy könyvet, és csak annyit mondott: „ez a könyv Kürti Sándor kedvence. Nekem is Ő nyomta a kezembe, mint kötelező olvasmányt minden – a vállalkozását komolyan fejleszteni kívánó – vállalkozónak!” Nos, így eldőlt, hogy erre a könyvre nagy szüksége lehet azoknak a magyar vállalkozóknak-cégvezetőknek is, akik nem beszélnek elég jól angolul, ahhoz, hogy eredetiben olvassák e nagyon gyakorlatias és könnyen alkalmazható üzleti szakkönyvet. Dénes segítségével sikerült kapcsolatba lépni Kürti Sándorral, aki örömmel vállalta, hogy ajánlást ír a magyar kiadáshoz. Így, most át is adom a szót Kürti Sándornak, aki egyben e könyv keresztapja is. Mivel Ő adta a magyar kiadásnak a nagyon találó címet: Rockefeller üzleti gondolkodása A Te üzleti sikereidért! Pongor-Juhász Attila A Pongor Publishing Üzleti Bestseller Könyvkiadó alapító-ügyvezetője A Rockefeller üzleti gondolkodása c. könyv szaklektora A Milliomos Észjárás c. könyv társszerzője

3


DR. KÜRTI SÁNDOR ELŐSZAVA

2002-ben egy könyvesboltban lapoztam bele. Ez is egy világmegváltó – gondoltam –, és visszaraktam. Egy évvel később egy Harvardot végzett barátom kezében láttam. Mit keres egy profi vadász kezében az amatőr puska? Kíváncsivá tett. Sőt! Hitelesítette a könyvet. Meggyőztem magam, hogy biztos nekem is hasznos lehet. Megvettem, elolvastam, megértettem, megtanultam és alkalmazom. Pontosan úgy viselkedtem, mint hívő a Bibliával. Nem az volt a kérdés számomra, hogy a Bibliát olvasni kell, hanem az, hogy mit olvassak, hogyan és milyen ritmusban? Ma már tudom, hogy Verne Harnish: Rockefeller üzleti gondolkodása című könyve nagyon értékes ökölszabálygyűjtemény azoknak, akik tisztában vannak a vezetés fogalmaival, és gyakorlati ismeretektől duzzadnak. Az író meg sem próbálja a vezetési ismereteket tudományosan megközelíteni. Példamutató vezetőktől példamutató gondolatokat válogatott ki, és ezek a gondolatok záporoznak, hogy a könyv végére összeálljanak egy egységes rendszerré. Már hallom a kételkedőket: „de hiszen másokat idézni mindenki tud, mi ebben a nagyszerű, a különleges?” Talán az, hogy ebben az olvasatban minden gondolat, minden mondat, minden kifejezés egyszerű és magától értetődő. Gyakorlati útmutató az egyszerűen megoldható vezetői feladatokhoz. Nincs bonyolult vezetői feladat, csak bonyolult értelmezés – de nem ebben a könyvben. Itt egyszerű gondolatok fűzéréből áll össze a vezetői rendszer. Noha közel 10 éve alkalmazom e könyvből szerzett ismereteket, eddig nem izgatott az a kérdés, hogy miért éppen 4

Dr. Kürti Sándor előszava

ennek a könyvnek az üzenetei épültek be legnagyobb mértékben az üzleti gyakorlatunkba? Végiggondolva talán azért, mert: R5 egyszerű a szerkezetének megismerése, felidézése, a közös nyelvünkbe való beépítése nem követelt erőfeszítést se a vezetőinktől, se a tulajdonosoktól; R5 magunktól soha nem nyúltunk volna hozzá tabu témákhoz, saját hatáskörben nem mertünk volna 1 oldalas üzleti tervet összerakni, nem szerveztünk volna 10 perces vezetői értekezletet, azonban e könyvtől megkaptuk a szükséges eszközöket, kíváncsivá tett minket, kipróbáltuk, és láss csodát, működik; R5 ez a leírás a legismertebb vezetői rendszerekkel (Balance Score Card, Good to Great, …) harmóniában van, illeszkedik hozzá és hivatkozik rá, nem akarja felülírni, megreformálni, csak együttműködni szeretne velük. Kedves Olvasó! +D D IRQWRV pV VUJĘV IHODGDWDLGDW V]pW WXGRG YiODV]WDQL KDOiWRGDVWUDWpJLDpVDQDSLIHODGDWDLGN|]|WWLV]LQHUJLiWpV PpJ ROWKDWDWODQ YiJ\DW LV pU]HO HJ\ IRO\DPDWRVDQ Q|YHNYĘ YiOODONR]iVKR]DNNRUV]HUHWQLIRJRGH]WDN|Q\YHW&VDND] ROWKDWDWODQYiJ\DGEDQOpJ\EL]WRV-

dr. Kürti Sándor a KÜRT Zrt. elnöke 6]pFKHQ\L'tMDV 5


ELŐSZÓ

„GYAKORLAT ” KONTRA „ELMÉLET ” Sok üzleti szerző ír egy elméleti könyvet, aztán az olvasói azt vágják a fejéhez: „De hogyan alkalmazzuk mindezt?” Én ennek éppen az ellenkezőjét kívánom tenni. Először egy „gyakorlati” könyvet írok. Miután húsz éve dolgozom vállalkozókkal, rájöttem, hogy az ügyvezető igazgatók és cégvezetők olyan ötleteket és eszközöket akarnak, amiket azonnal felhasználhatnak a vállalatuk fejlesztésére. A HATÉKONY VÁLTOZÁS ESZKÖZEI Szándékosan használom az „eszköz” kifejezést, amit kedvenc Buckminster Fuller* idézetemből vettem. Hűen tükrözi változásmenedzselési filozófiánkat: „Ha új gondolkodásra akarod tanítani az embereket, ne is fáradj az oktatásukkal! Inkább adj nekik egy eszközt, aminek a használata ki fogja alakítani az új gondolkodást!” Azok az eszközök, amiket a könyvben megtanulsz, valós pozitív hatással lesznek az üzletedre. VALÓS, AZONNALI EREDMÉNYEK – MIÉRT HIGGYEM EL? Miért hidd el, hogy ezek az eszközök sikeresek? Több száz vállalatvezető tanúsíthatja az itt ismertetett eszközök eredményességét. Tudjuk, mennyire fontos a hiteles referencia a közepes méretű cégek vezetőinek. Tudnod kell, hogy *

Richard

Buckminster

Fuller

tervezőmérnök, építész, költő, író és feltaláló.

6

(1895-1983)

amerikai

látnok,

„Gyakorlat” kontra„elmélet”

mindaz, aminek a megtanulására és alkalmazására időt fordítasz, tényleg működik az olyan vállalatoknál, mint amilyen a Tiéd. RÖVID, VELŐS Már az előszón is látszik, hogy nem akarom fölöslegesen szaporítani a szót. Úgy szerkesztettem össze az anyagot, hogy könnyen átfuthasd, kiválaszthasd a fontos ötleteket. Készítettem olyan munkalapokat is, amelyek segítenek alkalmazni az ötleteket. Az első fejezet kivételével – amely az eszközeink alkalmazásának példákban gazdag áttekintése – a fejezeteket könnyen emészthető információ adagokba rendeztem, sok kiemeléssel és összefoglalóval. Élvezd az eszközök felfedezését!

7


ÁTTEKINTÉS

(Ez a fejezet összefoglaló azoknak a vezetőknek, akik a könyv további részét csak átfutni szeretnék.) Mi az a maréknyi üzleti alapelv, amin minden más alapszik? Mik azok az alapvető feltételek egy sikeres cég felépítéséhez, amelyek száz év alatt se változtak? Hadd válaszoljak úgy, hogy közben áttekintést nyújtok a könyv kulcs elképzeléseiről. Tom Meredith-tel, a Dell Computer egykori pénzügyi igazgatójával arról beszéltünk, hogy egy nagyvállalat létrehozásának az elvei ugyanazok, mint nagyszerű gyerekeket nevelni. A pályafutása elején, még a Dell előtt a felesége bíztatta, hogy vegyen részt egy Szülői Hatékonysági Tréningen (PET). Tom vonakodva bár, de elment. Ám ott olyan alapgondolatokkal találkozott, amelyek épp olyan jól alkalmazhatók a vállalkozásban, mint odahaza – annyira, hogy a tréning anyagából másolatokat vitt a munkahelyén dolgozó összes vezetőnek. Bárki, akinek van gyereke, felismeri azokat az alapelveket, melyeket így foglalok össze: 1. Kevés szabályod legyen! 2. Sokat ismételd magad! 3. Cselekedj a szabályoknak megfelelően! (ezért jó, ha csak kevés szabályod van). Épp akkoriban jelent meg a Titan című könyv, amikor az első fiam született és én kezdtem beletanulni a szülőségbe. Több volt ez, mint pusztán John D. Rockefeller életrajza. Rockefeller sok vezetői alapelve is részletesen szerepelt benne. Véleményem szerint kötelező olvasmány mindenkinek, aki komolyan szeretne sikeres vállalatot építeni. 8

Áttekintés

A könyv megerősített számomra három alapszokást, amelyek megfigyeléseim szerint kulcsfontosságúak a sikeres vállalatvezetésben, és reményeim szerint találó elnevezéseket adott ezeknek a szokásoknak: Prioritások: Megvan a vállalatnak a Top 5 prioritása az adott évre és negyedévre (vagy a hónapra, ha évente 100%-nál nagyobb a növekedés)? Rendelkezik világos Top 1 prioritással és ennek megfelelő témával? Van mindenkinek a vállalatnál néhány saját prioritása, amelyek illeszkednek a cég prioritásaihoz? Adat: Megfelelő adatokkal rendelkezik a vállalat napi és heti szinten ahhoz, hogy betekintést nyújtson a vállalat működésébe és a piaci elvárásokba? Van mindenkinek a vállalatnál legalább egy napi vagy heti kulcs mutatója, ami irányítja a teljesítményét? Ritmus: Van a vállalatnak egy hatékony ritmusa a napi, heti, havi, negyedéves és éves értekezletekre, hogy fenntartsa az összehangoltságot és az elszámoltathatóságot? Az értekezleteket jól vezetik, és hasznosak? A Titan azt is megerősítette, hogy csak egy alapstratégia létezik – hívhatjuk ezt „x” faktornak –, amit meg kell találni, definiálni, és annak megfelelően cselekedni, hogy jelentős értékeket hozzunk létre, hosszútávon pedig jelentős megbecsülést szerezzünk egy ágazaton belül: Az „x” faktor: megtalálni saját üzleti modelledben és üzletágadban a fojtópontot, és irányításod alá venni azt. Rockefeller számára az olajüzlet megnyeréséhez a szállítási költségekben való előnyszerzés volt a kulcs. Ezért fektetett olyan sok pénzt a vasúthálózatokba. Még a látszólag legapróbb 9


döntései is a szállítási költségekkel álltak összefüggésben. Úgy döntött, hogy a lehetőségei tágításával saját tölgyfahordókat kezd el gyártani, ahelyett, hogy ő is a versenytársai által előnyben részesített zöld deszkahordókat használná. Az erdőben felfűrészelt tölgyfát kemencében szárították, amivel csökkent a súlyuk és ezzel felére csökkent a szállítási költség. Hogy befejezzem a példálózást, lehetőségem volt némi időt eltöltenem Steve Kerrel, a GE Crotonville vezetőképző központjának korábbi igazgatójával. A találkozónkról a GE sikerének három olyan kulcs mozzanatával jöttem el, amelyek hasznosak a közepes cégeknek: 1. A tervezésben nincs olyan, hogy „középtáv”. Csak két dolgot kell meghatároznod: hol akarsz tartani 10-25 év múlva, és mit kell tenned a következő 90 napban. Az utóbbihoz valós idejű adatok szükségesek, és olyan vezetőségi csapat, amely képes szembenézni az adatok brutális realitásával, és annak megfelelően cselekedni. Ne szeress bele a saját egy-három éves terveidbe! 2. Legyen minden ostobán egyszerű. Ha a stratégiáid, terveid, döntéseid, rendszereid stb. bonyolultnak tűnnek, valószínűleg rosszak. 3. Legjobb az első kézből származó információ. Ezért utazik a GE teljes vezetősége minden hónapban Crotonville-be „tanítani”. Ha a GE csúcsvezetői időt tölthetnek a GE menedzsereivel és fontosabb vevőivel (az ügyfelek beengedése a crotonville-i összejövetelekre fontos része a GE értékajánlatának), megtudhatják, mi zajlik a vállalatnál. Ezzel visszaérkezünk az 1-es ponthoz, a valós idejű adatok fontosságához. Annak megfelelően, hogy csak néhány fő prioritásunk lehet, a GE nyugalmazott elnök-vezérigazgatójának, Jack Welch-nek mindössze négy főprioritása volt az alatt a két évtized alatt, amíg a GE-t vezette. A fent említett, elsőszámú GE alapelv szemléltetésére hadd említsek néhány döntést, amiket jól ismert vállalkozók 10

Áttekintés

hoztak. Bill Gates húsz év alatt egy nagyon egyszerű vállalati jövőképet állított fel: számítógépet minden asztalra, minden otthonba. Gates és a Microsoft új vezérigazgatója, Steve Ballmer csak a közelmúltban érezte úgy, hogy ez a kép annyira közel áll a megvalósuláshoz, hogy új vállalati jövőképet kell felvázolni. Bármikor, bárhol, bármin. Nem túl frappáns, de hosszú távú célkitűzés. Ehhez hasonlóan Tom Siebel, a Siebel Systems alapítója és vezérigazgatója minden alkalmazottjával felállíttat néhány célt, amit mindenki közzétesz egy internetes portálon. (Tom az első, aki kiteszi a sajátjait, így az alkalmazottai láthatják az ő prioritásait.) Ebből kristálytisztán látszik, mi az, ami elvárható minden negyedévben, a kompenzációt pedig a mérhető mutatókhoz kötik. Egy egyszerű, 10-25 évre szóló hosszú távú elképzelés, és néhány prioritás kiválasztása a két legfontosabb döntés, amit egy cégvezető meghoz. A hosszú távú, „ritkán változó”, és a rövid távú, „gyakran változó” elem yin-yangjából következik az az egyensúly, amely szükséges a magas szintű teljesítményhez. Még egy utolsó ötlet, azután összefoglalom az áttekintésemet, és rövid betekintést nyújtok minden egyes fejezetbe. Az Üzleti Dinamizmusok Mestere Program Felsővezetők Számára (Master of Business Dynamics Program For Senior Executives) egyik elégedett ügyfele a Strategos, a nagyszerű üzleti stratéga, Gary Hamel cége (egyebek mellett ő az alapkompetenciák elve mögött álló guru). A Strategos munkatársai egy – az ostobaságig egyszerű – definíciót adnak a stratégiára. Nincs igazi stratégiád, ha nem felel meg két követelménynek: amit csinálsz, az nagyon fontos a meglévő és potenciális ügyfeleidnek; másodszor, megkülönböztet téged a versenytársaidtól. Mindehhez vedd még hozzá azt az elvárást, hogy képessé kell válnod ezt a stratégiát a legjobban alkalmazni (ezzel visszakanyarodunk az alapkompetenciák kérdéséhez), és 11


világosan látnod kell, hogy működőképes a stratégiád vagy sem! Egyes cégek ügyelnek arra, hogy megkülönböztessék magukat, de ez a különbség nem igazán fontos az ügyfeleknek (jobb minőség, amikor az ügyfél csak gyorsaságra vágyik). Más cégek olyasmiket tesznek, ami fontos az ügyfélnek, de ugyanazt teszik a versenytársak is (vagyis csupán teljesíted a minimum elvárást). Mégis, lehetséges, hogy bár a többiek elméleti szempontból rendelkeznek a stratégia mindkét elemével, de nem tudják megvalósítani. Tartsd észben a stratégiának ezt az egyszerű definícióját, miközben a könyvet olvasod! Ha visszakanyarodunk az áttekintésben lefektetett három alapelv csoporthoz, azt látjuk, hogy szépen illeszkednek egymáshoz (a könyv további része abban segít, „hogyan” lehet mindezt megvalósítani):

1. Prioritások: van egy maroknyi szabály, melyek egy része nem változik, például a cég alapértékei, vagy a cég hosszú távú, „Nagy Ijesztő Merész Célja” – NIMC (Big Hairy Audacious Goal - BHAG) és mások, amelyek negyedévente, hetente változnak. Ezeket nevezem Top 5-nek és Top 1-nek az 5-ből. Ez a rövidtáv és a hosszútáv egyensúlya. 2. Adat: annak érdekében, hogy tudd, a prioritásaidnak megfelelően cselekszel-e, visszacsatolásra van szükséged, mégpedig „valósidejű adat” formájában. Vannak az üzletágon belül bizonyos kulcsmutatók, amiket hosszú távon mérni akarsz, ezek az „Okos számok”; vannak olyan mutatók, amelyek rövid távú fókuszt nyújtanak egy területre, vagy valakinek a munkájára. Ezek a „Kritikus számok”. Ez a rövidtáv és a hosszútáv egyensúlya. 3. Ritmus: ha az embereid nem „utánoznak”, azt jelenti, nem ismételted el még elégszer az üzenetedet. A napi,

12

Áttekintés

heti, havi, negyedéves és éves értekezletek jól szervezett rendszere segít mindenkit összehangolni és számon kérhetővé tenni.

Ez a könyv eszközöket ad ezeknek az egyszerű döntéseknek a meghozatalához, azután eszközöket ad neked ahhoz, hogy mindenkit a döntések szelleméhez hangoljon, és elszámoltathatóvá tegyen. Még pontosabban : 1. fejezet: Másképp íródott, mint a többi fejezet (cikként jelent meg a Fortune Small Business 2001 szeptemberi számában). Lendületes áttekintést nyújt a növekvő vállalatok előtt álló akadályokról és arról, milyen eredményt várhatsz, ha alkalmazod a három Rockefeller szokást. A fejezet második fele ismerteti a növekedés három akadályát. 2. fejezet: A „Megfelelő emberek megfelelő dolgokat csinálnak megfelelően” modell elsajátítása általános keretet nyújt ahhoz, milyen döntéseket kell meghozni és milyen sorrendben, hogy növeld a vállalkozás értékét. Szépen illeszkedik Jim Collins új kutatásához, amely arról szól, mi kell egy cég felvirágoztatásához. PRIORITÁSOK SZEKCIÓ

3. fejezet: „Az egyoldalas stratégiai terv elsajátítása” segít a hosszú és rövid távú elképzelés, a mutatók, és a prioritások kialakításában. Mindezt egyetlen oldalon, ami segíti a kommunikációt és az összehangolást. 4. fejezet: „Az alapértékek használatának elsajátítása „ segíti azt a kevés „alig változó” szabályt érvényben tartani a vállalaton belül. 5. fejezet: „A szervezeti összehangolás és fókusz elsajátítása” segíti a Top 5 és a Top 1 az 5-ből megközelítés priorizálását. 6. fejezet: „A negyedéves téma elsajátítása” megmutatja, miként irányíthatod a reflektorfényt az elsőszámú prioritásra annak érdekében, hogy mindig a gondolkodás előterében maradjon. A Dell Computer ezt remekül csinálja. 13


ADAT SZEKCIÓ 7. fejezet: „Az alkalmazotti visszacsatolás elsajátítása” segítségével olyan valós idejű adatokat gyűjthetsz, amelyek szükségesek a prioritások helyes kiválasztásához, és amelyekből tudhatod, hogy a prioritásoknak megfelelően cselekedtél-e. A fejezet végén röviden áttekintem az „Okos számokat” és a „Kritikus számokat”. RITMUS SZEKCIÓ 8. fejezet: „A napi és heti vezetői értekezlet elsajátítása” speciális rendtartást nyújt ezeknek a létfontosságú értekezleteknek a hatékonnyá tételéhez. A fejezet végén röviden áttekintem a havi, negyedéves és éves értekezleteket. AZ „X” FAKTOR SZEKCIÓ 9. fejezet: „A márka ígéret elsajátítása” egyszerű receptet ad annak a kulcs stratégiának a kiválasztására, ami ahhoz kell, hogy urald a piacodat. BANKI FINANSZÍROZÁS SZEKCIÓ 10. fejezet: „A banki finanszírozás művészetének elsajátítása” fejezetnek Rich Russakoff a társszerzője. Rich kétségtelenül a legjobb olyan hitelezéshez szükséges dokumentáció összeállításában, amitől a bankok egymásra fognak licitálni a vállalkozásodért. TÍZ ESETTANULMÁNY Függelék: Kérlek, NE LAPOZD ÁT a függeléket. A legjobb anyagok egy része a Függelékben található, mint például Jack Welch legújabb könyvében. Az itt felsorakoztatott cégek ismertetik, ők miként alkalmazták a könyvben található eszközöket, valamint az így elért eredményeket. Az esettanulmányokból megismerheted a legjobb marketing, 14

Áttekintés

menedzseri és vezetői gyakorlatokat, amiket a vállalkozásodban alkalmazhatsz. ALKALMAZÁS Sok vezető szerint az eszközök alkalmazásának legjobb módja, ha vesznek egy könyvet minden vezetőnek és menedzsernek, havonta átvesznek velük egy fejezetet, és megbeszélik, az adott koncepciót hogy lehet alkalmazni a cégnél. Számos vezető minden alkalmazottnak vásárol a könyvből. Ez meglehetősen olcsó tréning, és segít az alkalmazottaknak összefüggéseiben látni a vezetőség által hozott változtatásokat. Nagyobb mennyiségbe szeretnél rendelni kollégáidnak, üzleti partnereidnek? 10, 20 ,50 db vagy még nagyobb mennyiségre lenne szükséged? Vedd fel velünk kapcsolatot a [email protected] e-mail címen hogy igényelni tudd egyedi kedvezményes ajánlatunkat! ELEKTRONIKUS ŰRLAPOK A könyvben ismertetett különböző űrlapok (mint például az egyoldalas stratégiai terv) ingyen letölthetők a www.gazelles.com-ról–a link a könyv képe mellett található a honlapunkon.* Tanulj és növekedj! Verne Harnish, CEO Gazelles, Inc. „Gyarapítjuk a növekvő cégek értékét.”

* Magyar nyelven is elérhetőek ezek a hasznos letölthető anyagok a www. pongorkiado.hu/rockefeller oldalról

15

1

_______________

A NÖVEKEDÉS TÖKÉLETES ELSAJÁTÍTÁSA Mi olyat tudnak a növekvő cégek vezetői, amit te nem és hogy használhatod ezt egy erős vállalkozás felépítésére? Rövid összefoglaló: A növekedésnek három akadálya van, DPHO\HNPLQGHQQ|YHNHGĘFpJUHMHOOHP]ĘHN 1. D YH]HWĘVpJQHN IHMOĘGQLH NHOO D IHODGDW GHOHJiOiV pV HOĘUHMHO]pVWHUpQ 2. RO\DQ UHQGV]HUHNUH pV VWUXNW~UiNUD YDQ V]NVpJ DPHO\HN NpSHVHN PHJELUNy]QL D Q|YHNHGpVVHO MiUy |VV]HWHWWIHODGDWRNNDOYpJH]HWO 3. QDYLJiOQL NHOO D] HJ\UH WUNN|VHEE SLDFL GLQDPL]PXVRN N|]|WWDPLNHJ\QDJ\REESLDFUDpUNH]YHIRJDGMiNDFpJHW (] D IHMH]HW EHPXWDWMD PLUH V]iPtWKDWV] KD DONDOPD]RG D KiURP5RFNHIHOOHUV]RNiVW

1999-ben Alan Rudy egy kiábrándult ügyvezető igazgató volt. – Nem az lenne a dolgok rendje, hogy ahogy nő a cég, egyre több pénzt csináljak és egyre több örömem lelem a munkában? – tűnődött az Express-Med nevű, az ohiói New Albanyban működő orvosi segédeszköz csomagküldő szolgálat alapítója. – Mindig mérgelődtem – emlékszik vissza Rudy. – Tíz év után először el akartam menni síelni az apámmal és a két fivéremmel. Mégis lemondtam az utolsó pillanatban, mert szükség volt rám a vállalatnál, hogy összetartsam a dolgokat. 16

A Növekedés TÖKÉLETES ELSAJÁTÍTÁSA

Hogy még rosszabb legyen a helyzet, március 30-án a főkönyvelője olyan kimutatásokat tett elé, melyek az első negyedéves profitot 300 ezer dollárra becsülték, ám április elsején ugyanaz a főkönyvelő már azt jelentette, hogy valójában 350 ezer dollárt veszítettek. – Órákon keresztül azt hittem, ez valami furfangos április 1-i tréfa. Próbáltam jó képet vágni hozzá, de mint kiderült, igaz volt. Mindezt megkoronázandó az alkalmazottak ökölre mentek egymással a parkolóhelyekért, és az egyik dolgozó kiszúrta a másik gumiját bosszúból azért, mert az munka közben mondott neki valamit. Mondani se kell, hogy „kicsit nagy volt a stressz”, mondja Rudy. Mégis, két éven belül Rudy megfordította a trendeket, és a hét éves cég 65 millió dolláros bevételre tett szert. Ami ennél is fontosabb: „Megint öröm a munka, és még pénzt is csinálunk.” Az Express-Med egy előkelő üzleti klub tagja: az Egyesült Államokban az összes kisvállalat közül csupán 4 százalék éli túl a növekvő céggé való átalakulást. David Britch, a Cognetics alapítója, és a vállalkozás növekedési statisztikák hivatalos számon tartója, „gazelláknak” nevezi a cégek 4%-át, amelyek legalább 20%-ot növekednek négy egymást követő éven keresztül. Ezek nem olyan nagy, vénséges elefántok, amelyek folyamatosan csökkentik az alkalmazottaik számát. De nem is egerek, amelyek túl kicsik ahhoz, hogy néhány munkahelynél többet teremtsenek. Észak-Amerika gazellái - melyek mind egerekként kezdték – ma a földrész gazdasági növekedésének több mint kétharmadát adják, és lényegében egyedül állnak a munkahelyteremtésben. A statisztikák tanúsága szerint nem könnyű gazellává válni. A vállalkozónak egyedi akadályokat kell leküzdeniük, melyek külön-külön is életveszélyesek a vállalatra nézve. A jó hír, hogy ismerjük a növekedés útjában álló akadályokat, és a leküzdésükhöz szükséges eszközök minden vállalkozónak rendelkezésre állnak. Ahhoz, hogy a vállalatod növekedése 17


mindig örömteli és jövedelmező legyen, nem kell más, mint fegyelem a megfelelő eszközök megtaláláshoz és alkalmazásához. Senki se tanulta ezt meg jobban, mint Molly Bolanos. 1987ben Bolanos egy kis muffin vállalkozásra gondolt: olyan pékség és ételkiszállító, amely Seattle központjában látná el az irodákat. Huszonegy éves volt, akkor jött ki az egyetemről. Bolanos vállalkozói szakon végzett, és a Mostly Muffins-t afféle „esettanulmánynak” szánta. Kíváncsi volt, képesek-e az üzlettársával a megtakarításaikból céget indítani. Négy évbe telt, hogy elérjék az évi 1 millió dolláros bevételt. Ekkor azonban kitört a kávéőrület. Ma a Mostly Muffins 50-60.000 tételt ad el naponta a Starbucksban, légi járatokon és az Amtrak vonatokon, állomásokon, újabban pedig csemege boltokban és élelmiszer áruházakban. A vállalat a legjobb úton halad, hogy idén elérje a 10 millió dolláros bevételt. A vállalatnak a hihetetlen növekedés és bővülés mellett is sikerült hat százalékponttal növelnie a bruttó árrését. Megduplázta a készpénzforgalmát, és megtriplázta az ágazati átlagprofitot. Mindezt azáltal, hogy követett néhány üzleti alapelvet, amit ebben a fejezetben olvashatsz. Molly pedig él és virul, mint vezérigazgató. – Felemeltem a fejem, és körbenéztem lehetőségek után kutatva – mondja elégedetten. – Szerintem nagyszerű lenne elérni a 30 milliót. Bár sokan hihetik, hogy Bolanosnak szerencséje volt a gyümölcsöző kávéőrület meglovagolásával, de ő és üzlettársa mindvégig megfontolt döntésekkel haladt előre. Neked is ugyanezeket a döntéseket kell meghoznod, ha növelni akarod a vállalkozásodat. – Rájöttem, hogy azok a problémák, amelyekkel növekedés közben találkozik a céged, és te magad, mint cégvezető, többnyire előreláthatók – vélekedik Bolanos. - Ahogy a nagykönyvben meg van írva. „Nagykönyv” alatt a növekedés ama három akadályára gondol, amelyeket ebben a könyvben ismertetek: 18


1. a vezetőségnek fejlődnie kell a feladat delegálás és előrejelzés terén; 2. olyan rendszerekre és struktúrákra van szükség, amelyek képesek megbirkózni a növekedéssel járó összetett feladatokkal; végezetül 3. navigálni kell az egyre trükkösebb piaci dinamizmusok között, amik egy nagyobb piacra érkezve fogadják a céget. FELADAT DELEGÁLÁS A legtöbb vállalkozó nem szeret mással dolgozni, beleértve a saját alkalmazottait. Ez a fő oka, miért van a cégek 96%-nak kevesebb mint tíz alkalmazottja, és a nagytöbbségüknek kevesebb, mint három. Így hát nem könnyű elhatározni a növekedést. Texan Doug Harrison, egy csaknem 200 millió dolláros, mozgássérülteknek való mozgássegítő eszközöket gyártó cég, a The Scooter Store (kb. A Roller Áruház) ügyvezető igazgatója tisztán emlékszik arra a gondolkodásváltásra, amely kimozdította vállalkozását az eladópult mögül, és nagyobb sebességre kapcsolta. – Úgy emlékszem, mintha csak tegnap lett volna az értekezlet, amin a növekedés mellett döntöttük… a helyi kocsma Napfény termében. Évekig küszködtünk, hogy a helyi üzletünk működjön. Tudtuk, hogy nincs kész a rendszerünk, és azzal is tisztában voltunk, hogy a vállalkozás növekedése elszakít minket a családunktól. De amikor elkezdtünk egy kis profitot termelni, azt is tudtuk, hogy a vállalkozásunk képes a növekedésre – mondja Harrison. A döntést segítette a fenyegetés, amit Harrison egyik állítólagos barátja jelentett, aki meglátta ugyanazokat a lehetőségeket és Harrison versenytársává vált. Ideje volt több segítséget hívni. – Az egyik igazi vezetői gondolat, ami szöget ütött a fejembe – mondta Harrison –, hogy ha nem engedheted meg magadnak 19


az alkalmazottakat, akkor csupán egy állásod van, nem vállalkozásod. Mintha valaki villanyt gyújtott volna a fejemben, mert felismertem, hogy jó emberekre van szükségem, akik dolgoznak nekem. Nem folytathattam azt, hogy a lehető legkisebb fizetésért veszek föl embereket. Bár a barátok és családtagok úgy vélték, túl korai tapasztalt értékesítőket, ügyfélszolgálati és pénzügyi embereket felvenni nagy fizetésért, megtette, és sose bánta meg.

– Egy éven belül kettő helyett öt üzletünk lett, mégis úgy éreztük, jobban kézben tartjuk a vállalatot.

A delegálás feladata valóban olyan fontos, mint ahogy a fenti vezetők mondják. Harrison tudta, mennyire abszurd, hogy neki kell eldöntenie, a mosdóban a kéztörlő fehér legyen vagy kékcsíkos. Ráadásul, mint olajipari mérnök, nem áltathatta magát azzal, hogy lenne tapasztalata a pénzügyekben vagy az értékesítésben. Nem csak az aprócseprő ügyektől kellett megszabadulnia, hanem el kellett indulnia egy olyan szerep felé, amit csakis az alapító/ügyvezető igazgató játszhat: a vezető és álmodozó. Olyan menedzsment struktúrát kellett létrehoznia, ami lehetővé tette számára, hogy a valódi munkájára fókuszálhasson: a vállalat növelésére. RENDSZEREK ÉS STRUKTÚRÁK Ha a menedzsment struktúra kész, a rendszerek se sokáig váratnak magukra. Nem véletlen: a rendszerek és struktúrák egyaránt logikus válaszok az összetettségre, ami a vállalat növekedésével szinte exponenciálisan növekszik.

Shannan Marty ügyvezető igazgató is megtapasztalta ezt. A Tracer Research Group (Kereső Felderítő Csoport), egy 15 millió dolláros, tucsoni központú tartály- és csővezetéklyuk kereső vállalat, amit Marty egy üzlettársával alapított még 1983-ban. – Úgy 8 millió dollár és 50 alkalmazott magasságában túl nagy lesz ahhoz, hogy fejben tudd követni – mondja Marty. – Tudtuk, 20


hogy ügyesebben kell számon tartanunk a dolgokat, ezért munkaköröket hoztunk létre, és embereket vettünk fel rá. A vezetői posztokra gyakran nagyobb vállalatoktól érkeztek emberek, mint a Fina, US West vagy a Ramada. – Mind hihetetlenül tehetséges emberek voltak – mondja Marty. – A vállalat nem tudott volna a mostani szintre nőni nélkülük. Az új emberek olyan rendszereket hoztak magukkal, amiket Marty már meglévő alkalmazottai nem ismertek. Olyasmiket, mint bértáblázatok, teljesítményértékelés, információs rendszerek, és stratégia-tervező folyamatok. Ugyanakkor a külsősök bevonása nem volt olyan egyszerű. – Utólag visszanézve, lehet, hogy túl sok embert vettem fel. Elkerülhetetlenül kulturális ütközés következett be attól a sok kommunikációs struktúrától, amit az új emberek a nagyvállalatoknál használtak. Majd belefulladtunk. A régi műszaki munkatársaink nem örültek a dolognak, nagy volt az elvándorlás a cégtől. Ráadásul Marty még hozzáteszi: – Sok döntést hagytam erre a csapatra, meghallgattam és elfogadtam az ötleteiket, még akkor is, ha magamban rossznak éreztem őket, mert ők voltak a „tapasztaltak”. A valóságban azonban semmivel sem voltak tapasztaltabbak nálam, egy ekkora vállalkozásban. Közös megegyezéssel és nagyvonalú végkielégítésekkel Marty apránként lecserélte a kívülről toborzott vezetőit a helyetteseikre. Köztük sok olyan volt, aki eredetileg is betöltötte az adott posztot. Marty szerint a jövőben további vezetői szintű munkaerő felvételre lesz szükség. – Ismét szükségünk lesz a tapasztalatukra és a szakértelmükre, hogy segítsenek tovább növelni a belső csapatunkat. Ám legközelebb olyanokat akar felvenni, akik 500-1000 fős vállalatoknál szereztek tapasztalatokat, nem pedig nagyvállalatoknál. – Meg akarom tartani a régi, közvetlen, nyitott légkört és a csapat problémamegoldó energiáit – teszi még hozzá.

21


ADATOKON ALAPULÓ ELŐREJELZÉS A struktúrák felállításának és a rendszerek intézményesítésének a végső célja természetesen az előrejelzés. Ha egy vállalat nem képes eldönteni, hol tart ma, és előrevetíteni, hol lesz ezen a héten, ebben a hónapban, ebben a negyedévben, ebben az évben, akkor az nincs növekedési pályán. Lehet, még a túlélésre sincs sansza. A McKinney Lumbernél (McKinney Deszka) Musicle Shoalsban, AL, Joe McKinney csaknem 50 millió dolláros üzletté fejlesztette a családi vállalkozást, amit örökölt. A vállalat sikere túlnyomórészt annak köszönhető, hogy McKinney szinte szolgai módon ragaszkodik a mutatókhoz. McKinney minden dolgozóját képezni kezdte, hogy megértsék, mit jelentenek olyan kifejezések, mint „bruttó árrés” és „értékesítés költsége”, úgy, hogy egy ebédidőben szendvicsbüfét működtettetett velük. Emellett lefektetett és népszerűsített egy mindenki által megértett „Kritikus számot”, egy olyan gyár termelékenységi mutatót, amit más iparágból vett át, és úgy módosított, hogy megfeleljen a McKinney Lumber üzletmenetéhez. A „Kritikus szám” napról napra megmutatja az egész vállalat számára, hogy várható-e profit. – A „Kritikus szám” folyamatos követése és mérése segít pontosan felmérni, hogy van-e profitod vagy sem, akkor is, ha nem tetszik a válasz – nevet McKinney. Bolano a Mostly Muffinnál a gyorsasága miatt szerette meg a „Kritikus szám” elvét. – Két éve, mielőtt áttértünk a fejlődésünk napi követésére, havi jelentéseket kaptunk egy könyvelő cégtől. Február harmadik hetében tudtuk csak meg, hogyan teljesítettünk januárban. Most ha egy nap rosszul sikerül a termelésben vagy az értékesítésben, már másnap tudjuk, és azonnal dolgozni kezdünk a kiküszöbölésén a csapattal. Mint a növekedés kapcsán minden, így az előrejelzés is bonyolultabbá válik a bevétel és a tét növekedésével. 22


– Amikor egy sütit kellett kimérni, remekül megfelelt a mérőcsésze – mondja McKinney. – De egy díszebédhez egy nagyobb tálra van szükség, viszont ugyanolyan precízen kell kimérni, mert 2 százaléknyi hiba 10 sütinél semmiség, de 1000-nél az már 20. Tehát a vállalat növekedésével csökkenteni kell a tűréshatárt. TOP 5 PRIORITÁS Habár növekszel, a vállalatnak továbbra is fókuszálnia kell. Ez különösen nehéz, ha elérsz egy pontra – általában körülbelül 30 alkalmazottig –, amikor már nem tudsz mindenkivel személyesen foglalkozni minden nap. Mit tehetsz, hogy megmaradjon az összehangoltság és mindenki egy csónakban evezzen? Sok gazella hasznosnak tartja, ha minden negyedévre prioritásokat határoz meg – legfeljebb ötöt –, azután pedig kiválaszt egy célt, amely megelőzi az összes többit. Ezt úgy hívják a Top 5 és a Top 1 az 5-ből prioritás lista. A Carney Interactive-nál – egy virginiai oktatási-képzési megoldásokkal foglalkozó vállalat, amely 1.9 millió dollárról 4.3 millió dollárra fejlődött a múlt évben, és reméli, hogy idén ismét megduplázódhat – John Carney alapító-ügyvezető igazgató a negyedév TOP 5 prioritását és a vállalat nyolc alapértékét kitette A4-es fóliázott kártyákon az alkalmazottai orra elé. Minden kártyán van hely, ahová az adott munkatárs felírhatja a saját Top 5 prioritását a negyedévre, amelyek összhangban vannak a vállalat Top 5-jével. Ezek a kártyák emlékeztetik a munkaerőt arra, mi a fontos – mint például ennek a negyedévnek a prioritása, hogy a költségvetés betartásával teljesítsék a projekteket (ugyanis kezdték túllépni a költségvetést), valamint az olyan „Kritikus számok”, mint a gyors változáshoz való alkalmazkodás és a vállalati forrásokkal való bölcs gazdálkodás. Ezek a kártyák ugyanakkor egyszerű, de hatékony negyedéves teljesítményértékelő rendszerek. De Carney ezen kártyák látogatókra gyakorolt hatását is szereti. 23


– Amikor körbevezetsz valakit az irodában, ahol mindenkinek az asztala fölött ott lógnak a négyszínű, Top 5 és Top 1 az 5-ből listák, általában tátva marad a szája – meséli Carney. – Egyértelmű jelzés az ügyfél, a bankár, vagy a leendő munkatárs felé, hogy mi némileg másként csináljuk a vállalkozást. Megnyugtatja őket, hogy fókuszáltak maradunk, és helyesen cselekszünk. Mint sok gazella, Carney vállalata is egy téma köré szervezi a negyedéves prioritásokat. Carney elsőként egy űrmotívumot, a „kilövést” választotta, amit egy céges partin jelentett be, amit a Challenger Űrtudományi Oktatási Központban tartottak.

– A mostani témánk a „szökési sebesség”, mert ahogy nő a cég, megszabadulunk a régi üzletvitel kötelékeitől. Mint egy űrhajó, amely kijut a gravitációból – nagyon sok energiára van szükséged hozzá.” Valahányszor a 40 fős munkatársi csapat teljesít egy értékesítési célt, a témának megfelelő ünneplést csapunk díjakkal és elismerésekkel. Míg sok vállalat az értékesítési célokra hegyezi ki a témáját, más területekre is fontos összpontosítani.

– Minden évben választunk egy nem értékesítéssel kapcsolatos negyedéves célt is – mondja Harrison a Scooter Store-tól.

Ezt akkor vezette be, amikor észrevette, hogy az értékesítés motorja teljes erővel megy, de más területeken „kiestek a kerekek”. Így Harrison kitalált egy futurisztikus „sy-fi” (system-finance azaz rendszer-pénzügyek) témát, amely feltárta a fejlesztésre szoruló kritikus területeket – például a hibák és defektek nullára szorítását, ami akkoriban „nevetséges célnak tűnt.” Mégis sikerült elérni szisztematikus hibakereséssel, az okokra irányuló adtagyűjtéssel és általános minőségjavítási módszerekkel, amikkel a probléma gyökeréig hatoltak és megoldották azt. A következő évben Harrison a „Hűházó ügyfél” témát jelölte ki, aminek az volt a célja, hogy az ügyfelek azt mond-

24


ják „Hűha”, valahányszor kapcsolatba kerülnek a céggel és megélik a legendás szolgáltatását. Harrison maga váltotta ki az első hűhát, amikor elefánt háton érkezett egy alkalmazotti évindító értekezletre. Harrison egy újabb kihívást jelentő feladatot adott a csapatnak, ami ugyancsak hűhát érdemel, ha sikerül teljesíteni. Az volt acél, hogy csökkentsék az időt, ami ahhoz szükséges, hogy egy fogyatékkal élő személy kerekes székét megjavítsák. – Az iparág átlaga hét nap, de ez hét teljes nap, amíg ezek az emberek nem tudnak mozogni – mondja Harrison. – Mi leszorítottuk egy napra. Bármilyen mókásan is hangzanak, a negyedéves témák erőteljes célmotivációk. Az összes dolgozót arra az egy, mindent ütő célra koncentrálja, amit nem csak megértenek az emberek, hanem ami lelkessé is teszi őket. Ahogy Bolanos mondja a Mostly Muffinsnál: „Elképesztő, mit érhetsz el amikor ráveszel száz embert, hogy 1 prioritásért dolgozzanak, ne 27-ért.”

25

Tetszett a könyv részlete? Ismeri már a többi bestseller üzleti könyvünket is?

Ezen és további üzleti sikerkönyvenket is megvásárolhatja kiemelt kedvezményekkel, közvetlenül kiadónk webáruházában:

www.pongorkiado.hu

Minden jog fenntartva

Recommend Documents