Mijn collega komt zo bij u!

Henk van Tent Becking

Mijn collega komt zo bij u! Het Shared Services concept bij de Politieacademie

Thesis ter afronding van de opleiding tot Executive Master in Information Management aan de Universiteit van Amsterdam

Voorpagina: De voorpagina is een foto van een stokstaartje (Suricata suricatta) in Burgers Zoo in Arnhem. Waarom? Een stokstaartje (niet verwarren met een stokpaardje) kijkt, rechtop zittend, veelal naar boven want daar komen de meeste dreigingen vandaan. De rest van de omgeving is minder belangrijk. Dit gedrag lijkt, wanneer je dit niet weet, niet logisch. Wanneer we een “terrasje pakken” zien we dit gedrag soms ook. Het bedienende personeel staat met de rug naar u toe en roept klantvriendelijk“Mijn collega komt zo bij u!”. Uw reactie is u bekend. De kwaliteit van dienstverlening is afhankelijk van de verwachtingen van de klant en hierdoor is het gedrag van de dienstverlener vanuit het gezichtspunt van de afnemers soms ongewenst en onbegrijpelijk. De foto is genomen in Burgers Zoo, een dienstverlener waarbij het product “beleving” is en de afnemer een onderdeel van het product. Ik ben erg tevreden met Burgers, het gaat zelfs zo ver dat ik zelfs geloof dat het mijn dierentuin is. Kortom Burgers Zoo is een voorbeeld van hoe een dienstverlener kan en hoort te zijn. Stokstaartjes zijn vermaard om hun intelligentie, leervermogen en hun vermogen tot samenwerking. Dit exemplaar zit op een grote solide rots en de omgeving is groen. Groen refereert naar het “Groendruk denken” van (Caluwe en Vermaak, 1999). Groendruk denken gaat er van uit dat dingen en mensen zullen veranderen als je: • Ze bewust maakt van nieuwe zienswijzen/eigen tekortkomingen. • Ze kunt motiveren om nieuwe dingen te zien/te leren/te kunnen. • Geschikte gezamenlijke leersituaties kunt creëren. Kortom Shared Services, dus daarom!

Mijn collega komt zo bij u! Onderzoek naar de wijze waarop het Shared Services concept binnen de Politieacademie verder kan worden vormgegeven

Henk van Tent Becking [email protected]

Universiteit van Amsterdam Faculteit der Economische Wetenschappen en Econometrie Postdoctorale opleiding Informatiemanagement (I+M)

Maart 2006

Voorwoord Voorwoord Voor u ligt een thesis uitwerking van het Shared Services concept bij de Politieacademie. Dit gebeurde in het kader van mijn studie aan de Universiteit van Amsterdam bij de faculteit der Economische Wetenschappen en Econometrie, Postdoctorale opleiding Informatiemanagement. (Executive Master in Informatie Management). Het schrijven van een thesis is een boeiend proces dat tijdsintensief is. Zonder andere zaken te beperken is het niet mogelijk. Ellen, Esmee, Hidde en Nerys hebben mij dus veel moeten missen. Na thuiskomst van het werk, was het eten en achter (of voor) de computer. Kortom ze waren computerweduwe en computerwezen. Zonder hun begrip en acceptatie was dit document niet ontstaan. Hoewel mijn naam als auteur op de kaft staat hebben vele mij geholpen met deze fase in mijn levenslange ontdekkingstocht. Ik wil daarom ook mijn dank overbrengen aan Ron, Martin, Frans, Wim, Jack, Laurens, Victor, Bert, Lianne, Albert, Nihad, Martin, Gea, Meindert, Peije, Joke, Rien en verder aan alle collegae, studiegenoten, vrienden en verder iedereen die enigerlei wijze heeft meegeholpen aan het vormgeven van dit onderzoek. Het zijn kan zijn door een kritische noot, stevige discussie, een goed idee of de broodnodige steun. Verder wil ik speciaal bedanken mijn studiebegeleider Toon Abcouwer voor het mij regelmatig weer op het juiste spoor zetten en mijn collega Yoon Kuiper voor alle taalkundige hulp die ik hard nodig heb. Volgens het Pareto 80/20 principe had ik dit document in 20% van de tijd kunnen schrijven en dan 80% van de kwaliteit bereikt. Ik hoop dat de extra inspanning de moeite waard is. Henk van Tent Becking

Mijn collega komt zo bij u

Inhoudsopgave Inhoudsopgave Er zijn mensen die in de dierentuin beginnen bij het begin, dat heet Naarbinnen, en dan zo snel mogelijk langs alle kooien lopen totdat ze bij Naarbuiten komen. Maar de aardigste mensen lopen meteen naar het dier waar ze het meeste van houden, en blijven daar. (A.A. Milne, uit de inleiding van Winnie-the-Pooh)

Hoofdstuk 1 Inleiding ..............................................................................................1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Aanleiding................................................................................................................. 1 Integrale probleemstelling ......................................................................................... 1 Vraagstelling ............................................................................................................. 2 Methode van onderzoek............................................................................................. 2 Leeswijzer................................................................................................................. 2

Hoofdstuk 2 Shared Services ...................................................................................4 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 2.11 2.12 2.13 2.14 2.15 2.16 2.17

Dienstverlening ......................................................................................................... 4 Definitie Shared Services en Shared Service Centra ..................................................... 7 Organisatie ............................................................................................................... 7 Voorwaarden .......................................................................................................... 12 Beweegredenen en verwachtingen ........................................................................... 12 Shared Services activiteiten...................................................................................... 13 Aandachtspunten .................................................................................................... 14 Besturing ................................................................................................................ 18 Klantmanagement ................................................................................................... 20 Prestatiemanagement.............................................................................................. 22 Cultuur ................................................................................................................... 26 Informatievoorziening.............................................................................................. 31 Processen ............................................................................................................... 35 Evalueren en verbeteren.......................................................................................... 39 Praktijk ................................................................................................................... 41 Toekomstmogelijkheden .......................................................................................... 42 Tot zover ................................................................................................................ 43

Hoofdstuk 3 Politieacademie .................................................................................46 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9 3.10

De Politieacademie .................................................................................................. 46 Shared Services bij de Nederlandse politie ................................................................ 50 De Politieacademie als Shared Service Center ........................................................... 51 Het Centrum voor Interne Dienstverlening als Shared Service Center ......................... 53 Waar zijn Shared Services activiteiten belegd? .......................................................... 55 Besturing en prestatie afspraken .............................................................................. 56 Klantmanagement ................................................................................................... 56 Cultuur bij het Centrum voor Interne Dienstverlening ................................................ 56 Ervaringen .............................................................................................................. 58 Tot zover ................................................................................................................ 59

Hoofdstuk 4 Shared Services en de Politieacademie .............................................60 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10 4.11 4.12 4.13

Dienstverlening, organisatie en voorwaarden ............................................................ 60 Beweegredenen en verwachtingen ........................................................................... 61 Shared Services activiteiten...................................................................................... 61 Algemene aandachtspunten ..................................................................................... 61 Besturing en prestatiemanagement .......................................................................... 62 Klantmanagement ................................................................................................... 62 Cultuur ................................................................................................................... 63 Informatievoorziening.............................................................................................. 63 Processen ............................................................................................................... 63 Evalueren en verbeteren.......................................................................................... 63 Praktijk en dienstverleningsmodel............................................................................. 63 Toekomstmogelijkheden .......................................................................................... 64 Tot zover ................................................................................................................ 64

Hoofdstuk 5 Conclusies en aanbevelingen ............................................................65 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

Conclusies............................................................................................................... 65 Quick wins .............................................................................................................. 69 Aanbevelingen ........................................................................................................ 69 Vervolg onderzoek................................................................................................... 70 Tot zover ................................................................................................................ 70

Bronvermelding en geraadpleegde literatuur..........................................................71 Mijn collega komt zo bij u

Inhoudsopgave


Bijlage A.

Activiteiten die in een Shared Services worden uitgevoerd ..............78

Bijlage B.

Veranderen ........................................................................................79

1. 2. 3.

Veranderen volgens Leon de Caluwe en Hans Vermaak ............................................. 79 De drijfveren van mensen volgens Clare W. Graves ................................................... 80 Succesfactoren voor verandering.............................................................................. 84

Bijlage C.

Acht informatiemanagement rollen ..................................................85

Bijlage D.

Checklist Service Level Agreement ...................................................87

Bijlage E.

Lijst van afbeeldingen .......................................................................88

Bijlage F.

Noten .................................................................................................89

Inleiding

Hoofdstuk 1 Inleiding Toekomst, is dat niet iets van vroeger? Loesje

Een Shared Service Center (SSC) is een organisatie concept wat al sinds de jaren negentig in Nederland toegepast wordt. De kracht van dit concept zit vooral in de efficiencyvoordelen door de concentratie van gemeenschappelijke diensten in een resultaat verantwoordelijke eenheid. De meeste Shared Service Centra komen voort uit de bundeling van financieel administratieve activiteiten.

Shared Services Center concept

Een Shared Service Center is een samenwerkingsvorm die vooral gericht is op het reduceren van de kosten en het verhogen van de kwaliteit van de dienstverlening. Hierbij is cruciaal dat de belangen en kwaliteitseisen van de klanten (afnemers) voldoende zijn geborgd. Dit stelt bijzondere eisen aan de inrichting van het Shared Service Center en de mate van zeggenschap van de klanten.

Samenwerking met afspraken over zeggenschap van de klanten

1.1

Aanleiding Binnen de Politieacademie zijn met de reorganisatie van 2004 een aantal ondersteunende diensten samen gebracht in het “Centrum voor Interne Dienstverlening” (CID). Hoewel organisatorisch veel gelijksoortige diensten zijn geconcentreerd, zijn er mogelijkheden om deze diensten verder te laten samenwerken. Zo zijn er onder andere onafhankelijke ondersteuningspunten (Servicedesks) ingericht voor: 1) Facilitaire services; 2) Wagenpark services; 3) ICT; 4) C2000 (digitale communicatie); 5) Administratieve services; 6) E-campus; 7) Politie Kennis Net.

Reorganisatie heeft centralisatie van dienstverlening opgeleverd, maar biedt nog mogelijkheden voor verder gaande samenwerking

De redenen hiervoor zijn heel begrijpelijk. De diensten en de benodigde specialisaties zijn anders en verwachtingen van de afnemers ook. Een afnemer verwacht niet dat hij/zij door een medewerker van Wagenpark services te woord wordt gestaan bij een vraag met betrekking tot de schoonmaak. 1.2

Wanneer kunnen we spreken van Shared Services?

Governance van Shared Services

Integrale probleemstelling Zoals hiervoor al genoemd is Shared Services een samenwerkingsvorm. Welke mogelijkheden tot samenwerking zijn er nu eigenlijk? Wanneer is het gewoon “iets samen doen” en wanneer kunnen we spreken van Shared Services? De manier waarop we nu samenwerken is anders dan we twintig jaar geleden deden en waarschijnlijk ook anders dan we over twintig jaar doen. Het is iets tussen mensen, wat we met ons allen doen in een organisatie. Essentieel hierbij is dat de medewerkers in staat worden gesteld om die dingen te doen die de bedrijfsprestaties conform de plannen positief beïnvloeden. Hierbij is een mix van bestuur, verantwoording en toezicht noodzakelijk. Met een modieus woord noemen we dat “Governance”. Het gaat er om dat processen, organisatie en alle andere factoren goed zijn gestructureerd en goed op elkaar zijn afgestemd. Dit onderzoek gaat in op governance van Shared Services binnen de Politieacademie. De integrale probleemstelling hierbij luidt:

Probleemstelling van het onderzoek

Op welke wijze kunnen Shared Services binnen de Politieacademie verder worden vormgegeven? Het onderzoek heeft een sterk beschrijvend karakter en is beperkt tot de ondersteunende diensten binnen de Politieacademie.


Pagina 1 van 89

Inleiding 1.3

Vraagstelling Dit onderzoek zal antwoord geven op de onderstaande vragen.

Vraagstelling vanuit de theorie

Vraagstelling vanuit de praktijk

1.4

Ten 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9) 10) 11) 12) 13)

aanzien van Shared Services en Shared Service Centra: Wat zijn Shared Services en wat is een Shared Service Center en wat is het niet? Wat zijn de beweegredenen en verwachtingen? Zijn er voorwaarden voor Shared Services? Welke activiteiten kunnen als Shared Services worden vormgegeven? Wat zijn de aandachtspunten? Hoe kan de besturing geregeld worden? Wat zijn klantmanagement aspecten? Wat zijn prestatiemanagement aspecten? Wat zijn cultuuraspecten? Wat is de rol van ondersteunende ICT hulpmiddelen? Welke processen zijn belangrijk? Wat kunnen we leren uit praktijkvoorbeelden? Wat zijn de toekomstmogelijkheden?

Ten 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)

aanzien van de Politieacademie: Hoe is de Politieacademie opgebouwd? Welke Shared Services zijn er? Hoe worden de Shared Services bestuurd? Hoe stemt de aanbieder de klantbehoeften af? Welke prestatie afspraken zijn er? Wat is de invloed op de manier van werken? Wat zijn de sterke en zwakke kanten van Shared Services bij de Politieacademie? Wat zijn de quick wins?

Methode van onderzoek De methode van onderzoek bestond uit: 1) Literatuuronderzoek naar Shared Services en Shared Service Centra. 2) Persoonlijke waarneming en analyse van de realisatie van Shared Services bij de Politieacademie tot januari 2006. 3) Vergelijking van de theorie en de praktijk bij de Politieacademie. 4) Wat zijn de verschillen en overeenkomsten tussen de theorie en de praktijk bij de Politieacademie? 5) Afronding met behulp van conclusies en aanbevelingen.

Methode van onderzoek

Grafisch ziet het onderzoek er als volgt uit: o

Theorie Shared Services

q Vergelijking

Onderzoeksmodel

Theorie en praktijk

r

Conclusies en aanbevelingen

pShared Services

bij de Politieacademie

o = Hoofdstuk aanduiding

1.5 Onafhankelijke toevoegingen


Leeswijzer Dit document is geleidelijk ontstaan vanuit mijn praktijk als ICT-dienstverlener bij de Politieacademie. De onderwerpen zijn daardoor ook een aantal keren met collegae en klanten besproken. Hierbij bleek dat mijn beelden niet altijd te volgen waren. Om deze reden heb ik soms een bijlage toegevoegd. Deze bevatten referenties, toelichtingen en dergelijke die de verhaallijn teveel zouden onderbreken. Het document kan worden gelezen onafhankelijk van deze bijlagen.

Pagina 2 van 89

Inleiding Alinea samenvatting in de kantlijn Samenvatting aan het einde van een hoofdstuk

Hoofdstuk 2: Theoretische achtergronden van Shared Service Centra

Voor de snelle lezer is in de linker marge een korte samenvatting gegeven van de bijbehorende alinea(s). Aan het einde van elke hoofdstuk is de paragraaf “Tot zover” toegevoegd. Hierin wordt het hoofdstuk afgesloten door de te beantwoorden vragen met de samenvatting van de antwoorden te noemen. In hoofdstuk 2 worden de basisbegrippen met betrekking tot Shared Services behandeld. Hierbij worden definities, organisatie-, cultuur- en klantaspecten behandeld. Ook komen de beweegredenen, de beoogde doelen en de verwachtingen bij dit concept aan de orde. Shared Service is samenwerken in dienstverlening. Dit komt neer op samen beloven, samen verwachtingen creëren en samen waarmaken. Na het bestuderen van dit hoofdstuk zal er een beeld zijn ontstaan dat als basis dient voor de toetsing aan de praktijk.

Hoofdstuk 3: Verkenning van de Politieacademie

Hoofdstuk 4: Confrontatie Hoofdstuk 5: Conclusies en aanbevelingen

Hoofdstuk 3 beschrijft allereerst de Politieacademie als organisatie. Vervolgens volgt een korte verkenning van Shared Service bewegingen waar de Politieacademie mee te maken heeft. Het blikveld van dit onderzoek is beperkt tot de ondersteunende diensten van de Politieacademie. Om deze reden zal er dieper worden ingegaan worden op Shared Service aspecten van het Centrum voor Interne Dienstverlening. De theorie en het beeld van de Politieacademie worden in dit hoofdstuk met elkaar vergeleken. Deze confrontatie gebeurt aan de hand van het opgestelde raamwerk uit Hoofdstuk 2. Tot slot worden de conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan.

Hoofdstuk 5

Hoofdstuk 4

Opzet van het document

Hoofdstuk 3

Hoofdstuk 2

Opzet van dit document:


Verkenning Shared Services Wat zijn Shared Services?

Organisatie en besturing

Klantaspecten

Cultuuraspecten

De Politieacademie Politieacademie

Shared Services en de Politieacademie

Centrum voor Interne Dienstverlening

Ervaringen

Confrontatie van de verkenning Shared Services met de praktijk van de Politieacademie Confrontatie

Ervaringen

Conclusies en Aanbevelingen Conclusies

Aanbevelingen

Vervolg onderzoek

Pagina 3 van 89

Shared Services

In dit hoofdstuk worden de basisbegrippen met betrekking tot Shared Services behandeld. Hierbij worden definities, organisatie-, cultuur- en klantaspecten behandeld. Ook komen de beweegredenen, de beoogde doelen en de verwachtingen bij dit concept aan de orde. Shared Service is samenwerken in dienstverlening. Dit komt neer op beloven, verwachtingen creëren en waarmaken. Na het bestuderen van dit hoofdstuk zal er een beeld zijn ontstaan dat als basis dient voor de toetsing aan de praktijk.

o


q

Vergelijking Theorie en praktijk

r


p Shared Services bij de Politieacademie

Hoofdstuk 2 Shared Services Een theorie is een vermoeden met academische opleiding. (Jimmy Carter)

2.1

Dienstverlening Om kostenbesparingen te realiseren zien veel organisaties Shared Services als de oplossing voor hun probleem. Shared Services zijn letterlijk vertaald “gedeelde diensten”. Maar wat wordt er nu eigenlijk mee bedoeld? In dit hoofdstuk met theoretische achtergronden van het concept beginnen we met een begrippenkader.

Begrippenkader

2.1.1 Wat is een dienst?

Wat is een dienst Het Van Dale groot woordenboek hedendaags Nederlands geeft voor het begrip dienst een zestal betekenissen. De meest verklarende betekenissen zijn “het verrichten van werkzaamheden” en “handeling die men ten behoeve van iemand verricht”. Het zelfde woordenboek geeft voor “service” de verklaring “dienstverlening van een leverancier aan zijn clientèle”. In de “Wikipedia1” wordt de term service als volgt omschreven:

Diensten zijn het niet materiële equivalent van goederen

Producten zijn een combinatie van diensten en goederen

Dienstverlening is vaak ongrijpbaar, vergankelijk en subjectief Driekwart van de Nederlanders werkzaam bij een dienstverlener


In economics and marketing, a service is the non-material equivalent of a good. Service provision has been defined as an economic activity that does not result in ownership, and this is what differentiates it from providing physical goods. It is claimed to be a process that creates benefits by facilitating either a change in customers, a change in their physical possessions, or a change in their intangible assets. Andere definities omschrijven diensten door te noemen wat ze niet omvatten of belichten juist een enkel aspect van een dienst. Vaak worden ook de termen dienst, product, en goederen niet even consequent gebruikt. (Wouter de Vries en Helsdingen, 2005) definiëren een product als een soort van optelsom. Diensten + Goederen = Producten. Diensten kunnen dan worden opgevat als producten met overwegend ontastbare aspecten, terwijl goederen producten zijn met een overwegend tastbaar karakter. Het merendeel van de producten is in meer of mindere mate een mengvorm. Dienstverlening bestaat dus vaak uit het toevoegen van menselijke expertise, bekwaamheid, (des)kundigheid en/of vaardigheden aan goederen. Dienstverlening is hierdoor op zich ongrijpbaar, vergankelijk, subjectief en het kan niet worden opgeslagen en / of bewaard. Door een andere gelijkwaardige dienstverlener dezelfde goederen te laten behandelen is het mogelijk dat er verschillende producten ontstaan. Een juridisch geschil kan bij behandeling door een andere dienstverlener tot een andere uitkomst leiden. Aan het begin van deze eeuw is al bijna driekwart van de Nederlandse beroepsbevolking werkzaam bij een dienstverlener (Wouter de Vries en Goud, 2003).

Pagina 4 van 89

Shared Services 2.1.2

Diensten (maatwerk) voegen waarde toe aan producten

Economische waardetoevoeging (Pine en Gilmore, 2000) gebruiken hun laddermodel om naar economische ontwikkelingen te kijken. De ontwikkeling start bij ontginning en verwerking van grondstoffen (zoals de mijnbouw, landbouw en visserij). Door aan deze grondstoffen (commodity’s) maatwerk (diensten) toe te voegen wordt er ook economische waarde toegevoegd (Boswijk, Thijssen en Peelen, 2005). Klanten zijn bereid om steeds meer voor het Product te betalen. De verhouding in Diensten + Goederen = Producten, verschuift naar een groter wordend deel Diensten. De volgende ontwikkelingsstappen gaan via Goederen produceren naar Dienstverlening, naar Belevingseconomie en eindigt op het hoogste niveau bij Transformaties waarbij de klant onderdeel is van het Product.

Economische ontwikkeling

Economisch aanbod Economie Economische functie Aard van het aanbod Kenmerk Leveringswijze

opgeslagen in bulk

Verkoper Koper Vraagfactoren

Commodity’s

Goederen

Diensten

Belevenissen

Transformaties

agrarisch

industrieel

diensten

belevenis

transformatie

oogsten / delven

maken

leveren

organiseren

begeleiding

gedenkwaardig

doeltreffend individueel

immaterieel / niet tastbaar maatwerk

inwisselbaar

materieel / tastbaar

natuurlijk

op vraag gemaakt

handelaar

gestandaardiseerd stuksgewijze opslag na productie fabrikant

dienstverlener

persoonlijk vertoond gedurende een periode regisseur

markt

gebruiker

cliënt

gast

kandidaat

kenmerken

eigenschappen

voordelen

gewaarwordingen

eigenschappen

blijvend stimulator

Figuur 1; De economische verschillen2 Waardetoevoeging tot op een bepaald niveau

Wanneer een Product echter steeds “gewoner” wordt (minder schaars) of niet meer aansluit bij de verwachtingen dan wil de klant er ook minder voor betalen. Het afnemen van de toegevoegde waarde van de dienst (het maatwerk) noemen (Pine en Gilmore, 2000) “Commodization”. Internet is een sterke kracht die allerlei zaken tot commodity maakt (denk aan de gewijzigde rol van reiswinkels na de introductie van online boekingen). Gedifferentieerd

Relevant voor Transformaties begeleiden

Maatwerk leveren

Economische waardeladder

Belevenissen creëren

Maatwerk leveren

Commodization

Concurrentie positie Maatwerk leveren

Diensten verlenen

Behoeften van de klant

Commodization Goederen produceren Commodization Commodity’s (grondstoffen) delven

Ongedifferentieerd Laag markt

Irrelevant voor Prijstelling

Hoog meerwaarde

Figuur 2; De economische waardeladder van (Pine en Gilmore, 2000) Voorbeeld: de commodity koffiebonen


Diensten bepalen dus voor een groot deel de waarde van het product. (Pine en Gilmore, 2000) nemen als (beroemd) voorbeeld de commodity koffiebonen. Ondernemingen die koffiebonen oogsten ontvangen daar omgerekend een paar Eurocent per kopje voor. De fabrikant die de bonen heeft gemalen en verpakt in de winkel zet al snel tien Eurocent. Wanneer van deze gemalen bonen koffie wordt gezet in een gewoon Café dan ligt de prijs al snel bij twee Euro. Wanneer dit kopje koffie bij Café Florian op het San Marco plein in Venetië wordt beleefd dan is de prijs vijftien Euro.

Pagina 5 van 89

Shared Services 2.1.3 Wat is belangrijk bij het afnemen van een dienst

Redenen voor het bezoeken van een winkel

Verwachtingen bij een dienst Als aanvulling op het vorige voorbeeld kunnen we ons afvragen wat de waarde van koffiebonen is wanneer we niet van koffie houden of het product niet kennen. Wat vinden wij als klant nu belangrijk bij het afnemen van een dienst? Om deze vraag te kunnen beantwoorden wil ik kijken naar onze eigen aankopen in een specifieke “doe-het-zelf” winkel (Looy, Dierdonck en Gemmel, 1998). Waarom gaan we juist bij deze winkel de goederen kopen?

Kenmerken van de Doe-het-zelf winkel

Spoed aankoop

Locatie van de winkel (dichtbij)

3 3 3

Wat ik nodig heb kan ik snel krijgen Ik weet welke goederen de winkel heeft De prijzen zijn laag

3

Er is voldoende voorraad Het personeel denkt altijd mee, ook na de koop Er is ruime keuze uit meerdere verschillende modellen (assortiment)

Reden bezoek aan de winkel Grote Lastige Normale hoeveelklus aankoop heden nodig

3

3 3

3 3 3

De winkel is plezierig ingericht De laatste trends en ontwikkelingen zijn beschikbaar De kwaliteit van de goederen is hoog

Op zoek naar ideeën

3 3 3 3 3 3 3

3 Figuur 3; Wanneer bezoeken we deze "Doe-het-zelf" dienstverlener?3

De mate van dienstverlening wordt bepaald door het gewenste product

Strategieën voor dienstverlening

Beste prijs en kwaliteit

Wanneer we met spoed producten nodig hebben dan is de snelheid van levering belangrijk. Bij grote hoeveelheden gaat het meer om de prijs. En bij innovatie en kennisontwikkeling is juist het assortiment en het meedenken belangrijk. Dienstverlening is dus situatie- en klantafhankelijk, de mate van dienstverlening wordt bepaald door het gewenste product. Samenvattend: “Zoveel mensen, zoveel wensen”. Om op de verwachting van de klant in te kunnen spelen hebben (Treacy en Wiersema, 1995) drie strategieën ontwikkeld. Ze stellen dat succesvolle organisaties afhankelijk van de gewenste klanten kiezen voor; de laagste kosten (Operational Excellence), het beste product (Product Leadership) of beste totaaloplossing (Customer Intimacy). Operational Excellence Bedrijven met deze strategie proberen een combinatie van prijs, kwaliteit en koopgemak te vinden die geen van de concurrenten kan evenaren. Zij houden zich niet of nauwelijks bezig met één-op-één klantrelaties en het aanbod is van een gegarandeerd lage prijs en een probleemloze service. Om de kosten te minimaliseren moeten interne en externe processen optimaal gestroomlijnd en activiteiten sterk gestandaardiseerd zijn. De bedrijfscultuur is er op gericht het streven naar efficiëntie te belonen.

Meest innovatieve product

Product Leadership Hierbij is de dienstverlener bezig altijd de grenzen van diensten en dienstverleningsprocessen te verleggen. Het streven is naar voortdurende verbeteringen en innovatie. De cultuur stimuleert de prestaties en de fantasie van de medewerker.

Klant is koning

Customer Intimacy De laatste mogelijkheid zou kunnen liggen in het klantenpartnerschap. Hierbij wordt niet zozeer gelet op de markt, maar veel meer op de specifieke wensen van de klant. Het gaat om maatwerk en flexibel gedrag. Het oplossen van het probleem van de klant gaat boven alles en er wordt gestreefd naar een langdurige relatie. Bij Shared Services past de Operational Excellence strategie (Schulman, Dunleavy, Harmer en Lusk, 1999; Bergeron, 2003; Strikwerda, 2003; Vries jr en Goud, 2003; Buijs, Doorn en Noordam, 2004; Vries jr, Goud en Goud, 2004; Beek, Jansen en Langendijk, 2005).


Pagina 6 van 89


Innovatie van diensten Net als voor de tastbare goederen geldt ook voor de ontastbare diensten dat de levenscycli steeds korter worden. Serviceconcepten gaan steeds korter mee en het geïnvesteerde geld moet in steeds minder tijd worden terugverdiend. Door de kortere levenscyclus dient er ook meer energie in de ontwikkeling van nieuwe diensten te worden gestoken (Leonard, 1995; George, 2003; Huizinga, 2004). Innovatie van diensten en dienstverlening vergt ideeën, initiatieven en creativiteit. Vaak is innovatie gericht op meer, beter, sneller, mooier en/of groter. Maar innovatie kan ook zijn minder, kleiner, maar veel goedkoper (Vries jr en Goud, 2003; Vries jr en anderen, 2004; Vries jr en Helsdingen, 2005).

Ook diensten moeten innoveren

Management van innovatie

Het belangrijkste van de innovatie is dat het moet blijven passen bij de wensen en de verwachtingen van de klant. Hij of zij mag niet teveel aangeboden krijgen maar zeker ook niet te kort worden gedaan. Om deze reden is diensteninnovatie een proces dat gemanaged dient te worden. Hierbij kan een methode zoals “Lean Six Sigma” (George, 2003) helpen. De methode integreert twee belangrijke verbetermethoden: beter en slimmer werken (met Six Sigma) en sneller en efficiënter werken (met Lean principes). 2.2

Definitie Shared Services en Shared Service Centra De termen Shared Services en Shared Service Center worden vaak gebruikt om hetzelfde concept aan te duiden. Beide termen verwijzen naar het concept waarbij organisaties vanwege kostenreductie, kostenbeheersing en kennisdeling een deel van hun bestaande activiteiten bundelen in een onafhankelijk intern organisatieonderdeel. Met beide termen worden resultaatverantwoordelijke samenwerkingsverbanden bedoeld. Bij een Shared Service Center gaat het specifiek om een autonoom handelende organisatie eenheid.

Shared Services en Shared Service Centra zijn benamingen van hetzelfde concept

Definitie van Shared Service (Roskam, 2004): Shared Services is een resultaat verantwoordelijk samenwerkingsverband

Een resultaatverantwoordelijk samenwerkingsverband, al dan niet samengebracht binnen één organisatie eenheid, dat tot taak heeft het leveren van diensten op een specifieke specialisatie aan participerende organisatie(s)(onderdelen) op basis van een schriftelijk besluit, machtiging of overeenkomst. (Strikwerda, 2003) geeft voor een Shared Service Center de volgende definitie:

Een Shared Service Center is een resultaat verantwoordelijke eenheid in de interne organisatie van een onderneming, overheidsinstelling of non-profit instelling, die tot taak heeft het leveren van diensten op een specifieke specialisatie (zoals administratie, personeelszaken, informatietechnologie, inkoop en dergelijke) aan de operationele eenheden van die onderneming (zoals business units, divisies of werkmaatschappijen), op basis van een overeenkomst tegen een verrekenprijs.

Shared Services Centra zijn organisatieeenheden met resultaatverantwoor delijkheid

Er is dus sprake van opereren op basis van een opdrachtgever - opdrachtnemer relatie. De opdrachtgever heeft hier echter wel meer de rol van een partner dan die van klant. De oprichting van een Shared Service Center is vooral interessant voor grote organisaties: overheid, multinationals, onderwijsinstellingen en dergelijke. De belangrijkste effecten zijn: efficiencyvergroting, transparantie, kostenreductie, kwaliteitsverbetering, betere allocatie van middelen, schaalvoordelen en effectievere sturing. Met de invoering van een Shared Service Center zijn in een periode van twee jaar op de kosten van administratieve taken besparingen in de grootte van 20-50% te bereiken (Schulman en anderen, 1999; Magnitude Consulting, 2002; Bergeron, 2003; Strikwerda, 2003; Buijs en anderen, 2004; Korsten, Schaepkens en Sonnenschein, 2004; Opheij en Willems, 2004; Roskam, 2004; SPBOA, 2004; Sturm, 2004; Beek en anderen, 2005; Strikwerda, 2005).

Voor wie is een Shared Service Center interessant?

2.3

Organisatie Na de definities gaan we in deze paragraaf in op hoe we Shared Services kunnen organiseren.


Pagina 7 van 89

Shared Services 2.3.1 Shared Services versus centralisatie

De ontwikkeling van het Shared Services concept als organisatievorm De hiervoor genoemde schaalvoordelen zijn ook te bereiken met centralisatie. Om het verschil tussen Shared Services en centralisatie duidelijk te maken worden in deze paragraaf de achtergronden van het Shared Services concept als organisatievorm behandeld. (Strikwerda, 2003) noemt deze achtergronden van belang voor het begrijpen van het veranderingsproces.

Tot eind jaren 70: Gecentraliseerde ondersteunende diensten

Wanneer organisaties groter en/of complexer worden, moeten keuzes worden gemaakt of bepaalde taken centraal of decentraal zouden moeten worden ingericht. Tot het einde van de jaren zeventig werden veel ondersteunende diensten gecentraliseerd ingericht. Gelijke taken worden ondergebracht bij groepen, zodat via specialisatie en routinevorming schaalvoordelen behaald worden. Ook ontstond er een eenvoudige controlemogelijkheid, onder andere door scheiding van uitvoering, beheer, registratie en controle.

Nadelen van centralisatie leiden tot integraal management

Een nadeel van deze centraal gestuurde inrichting was dat andere organisatiedelen vaak maar weinig invloed konden uitoefenen op de snelheid, prijs en kwaliteit van deze centrale diensten. Eind jaren zeventig komen de resultaten van bedrijven onder druk door onder andere de gevolgen van de oliecrisis, de dynamiek in de markt en de toename van internationale concurrentie. Als reactie hierop worden binnen organisaties resultaatgerichte eenheden ingericht. Deze businessunits hebben de bevoegdheden om hun eigen bedrijfsvoering in te richten, met het doel dat ze dan ook integraal op het resultaat van hun eenheid kunnen worden afgerekend. Het concept van integraal management doet zijn intrede. Op concernniveau worden nog slechts richtinggevend kaders gesteld en soms worden zelfs die verlaten om intern ondernemerschap te bevorderen.

Jaren 80 en 90: Integraal management en decentralisatiegolf

Nieuwe technologische mogelijkheden Grenzen aan het integrale management concept

Shared Service Center is centralisatie met een ander besturingsmodel


Ten gunste van de slagkracht van de integrale manager werden de centrale diensten gedecentraliseerd. Waar de centrale organisatie vaak rekening moest houden met alle bedrijfsonderdelen en daardoor traag en duur was, kon de integrale manager zich beperken tot dat wat hij strikt genomen nodig had en snel reageren. Gegevens waren direct toegankelijk en mensen konden rechtstreeks worden aangestuurd. In feite ontstaan bij deze vorm kleinere bedrijven, die beter zijn te overzien en flexibeler kunnen opereren. In de loop van de negentiger jaren ontwikkelde met name de Informatie Communicatie Technologie (ICT) zich zodanig, dat bezwaren die eens hadden geleid tot de grote decentralisatiegolf konden worden weggenomen. Met behulp van ICT, met name Internettechnologie, kunnen gegevens ineens overal toegankelijk worden gemaakt. Dit kan bovendien snel en flexibel maar vraagt grote investeringen en er is veel kennis en capaciteit nodig om het te kunnen realiseren en onderhouden. Waar het in het verleden economisch verstandig was om bepaalde ondersteunende activiteiten in kleine eenheden, dicht bij het primaire proces te organiseren, blijkt dat nu niet meer zo te zijn. De kleine eenheden zijn te klein om specialistische kennis op te bouwen, die nodig is om te innoveren. De ICT investeringen zijn vaak te hoog om rendabel te zijn met een beperkt aantal gebruikers. Het succesvolle integraal management concept met het business unit organisatie model loopt tegen grenzen aan. Door vergelijkbare activiteiten van verschillende partijen te bundelen ontstaan schaalvoordelen, die ten gunste komen van de deelnemende partijen. Er ontstaat dan een nieuwe organisatie, die de activiteiten voor alle deelnemende partijen uitvoert: een Shared Service Center (SSC). Dit lijkt veel op centralisatie toch is een Shared Service Center iets anders. Het belangrijkste verschil zit in de wijze waarop de Shared Service Centra in een organisatie worden gepositioneerd en de wijze waarop het besturingsmodel wordt vormgegeven (Schulman en anderen, 1999; Magnitude Consulting, 2002; Bergeron, 2003; Strikwerda, 2003; Buijs en anderen, 2004; Korsten en anderen, 2004; Beek en anderen, 2005). Bij centralisatie worden de afnemers aan de dienst “onderworpen”. Een Shared Service Center is een interne resultaat verantwoordelijke eenheid, die op basis van zakelijke overeenkomsten producten/diensten levert tegen een verrekenprijs (tarief). De afnemer is nu klant en bepaalt welke diensten hij wil afnemen en kan de kosten beïnvloeden door meer of minder af te nemen. In samenwerking met het Shared Service Center kunnen de diensten veranderen. Zelfs bij een Shared Service Center waarbij de afnemers gedwongen winkelnering hebben, zal er sprake zijn van vraag en aanbod.

Pagina 8 van 89

Shared Services

Integraal manager kan integraal verantwoordelijk blijven

Een Shared Service Center wordt opgericht ter besparing van kosten en verhoging van kwaliteit en voor exploitatie van kennis. De integrale manager behoud zijn mogelijkheden om direct te sturen op de bedrijfsvoering en daarmee ook zijn integrale verantwoordelijkheid voor het bedrijfsresultaat. Het concept van Shared Service Centra geeft invulling aan een organisatiemodel waarmee de schaal waarop bepaalde activiteiten worden georganiseerd kan worden vergroot, terwijl de zeggenschapsstructuur niet wordt aangetast. Shared Service Centra bevatten dus eigenlijk de voordelen van zowel centralisatie als decentralisatie. Shared Service Centra Decentralisatie

Centralisatie Synergie

Diversiteit

Shared Service Center heeft de voordelen van zowel centralisatie als decentralisatie

Hoge kosten Coördinatiekosten

Inflexibiliteit

Concentratie Klantgericht Snelle besluitvorming

Dubbelingen

Dicht bij markt

Versnippering

Efficiency

Schaalvoordelen

Flexibiliteit

Consistente standaarden

Bureaucratisch

Kritieke massa

Best practices

Afstand tussen klanten Lage betrokkenheid

Versterking core business

Figuur 4: Shared Service Centra combineren voordelen van centralisatie en decentralisatie4

De ontwikkeling van centralisatie naar decentralisatie naar Shared Service Centra kunnen als volgt worden samengevat (Stroucken en Douwstra, 2004):

Ontwikkeling van centralisatie naar decentralisatie naar Shared Service Centra

Beheersing van resultaat, kwaliteit en kosten

Business Unit managers kunnen weinig of geen invloed uitoefenen op kwaliteit en kosten van ondersteunende diensten. Dit heeft tot gevolg dat de dienstverlening niet aansluit op behoefte, Business Unit manager is niet kostenbewust, niet integraal verantwoordelijk voor bedrijfsresultaat en is afhankelijk van stafdiensten, die speelruimte ontnemen.

Business Unit model is succesvolle organisatievorm, maar loopt tegen grenzen aan. ICT verlaagt communicatie en coördinatiekosten, maar vraagt grote investeringen en veel kennis. Kleine organisaties kunnen investeringen niet aan, kunnen kennis niet opbouwen of worden te kwetsbaar om continuïteit te garanderen. Kosten nemen toe en kwaliteit van de bedrijfsvoering neemt af.

Mbv technologische ondersteuning ontstaan resultaat verantwoordelijke eenheden (Shared Service Centra), die op basis van zakelijke overeenkomsten producten en diensten levert tegen een verrekenprijs (tarief). De klant bepaalt welke diensten en kan de kosten beïnvloeden door meer of minder af te nemen of - in samenwerking met het Shared Service Center - de vraag te veranderen (versoberen, aansluiting op primair proces, innoveren).

Business Process Outsourcing: Externe zakelijke dienstverlening Shared Service Centra: Interne zakelijke dienstverlening

Integraal managemen Resultaatverantwoordelijke eenheden en decentralisatie-impuls Centraal gestuurde bedrijfsvoering

Tot eind jaren 70

Kosten en bedrijfsvoering lopen uit de hand

Resultaten onder druk Jaren 80 en 90

Vanaf 2000 Tijd

Figuur 5: De ontwikkeling van het Shared Services concept als organisatievorm5 Volgende stap van Shared Service Centra


Als volgende stap is hierbij aangegeven het Business Proces Outsourcing. De gedachte hierbij is: “Waarom zou je iets zelf doen wat een ander goedkoper kan?”. De ervaring leert dat veel organisaties het beheersingsvraagstuk van outsourcing (Hoogeveen, 1994; Jacobs en Bres, 2005) onderschatten. In paragraaf 2.16 “Toekomstmogelijkheden” wordt hierop verder ingegaan. Pagina 9 van 89

Shared Services 2.3.2 Modellen voor de plaats van een Shared Service Center

Organisatiemodellen Shared Services kunnen op verschillende wijzen worden vormgegeven. In het onderzoek van (Strikwerda, 2003) komen de volgende modellen voor de plaats van een Shared Service Center naar voren: Organisatie grens (Raad van) Bestuur Centrale dienst (c)

Stafafdeling

(e)

Business Unit

Business Unit

Business Unit

Shared Service Center (b) (f) (d)

Shared Service Center (a)

Toelichting op Figuur 6: Organisatie modellen van een Shared Service Center

Shared Service Center wordt aangestuurd door de werkmaatschappijen

Shared Service Center staat naast de werkmaatschappijen

Stafafdeling als Shared Service Center


Figuur 6: Organisatie modellen van een Shared Service Center6

(a) en (b) zijn vormen van Shared Service Centra als apart onderdeel van de interne organisatie, (c) is een Shared Service Center opgehangen aan een stafafdeling, (d) is een Shared Service Center binnen een werkmaatschappij die ook voor andere werkmaatschappijen werkt. (e) is een joint venture buiten de interne organisatie en (f) is zelfstandige onderneming in de markt. Model (a): het Shared Service Center als interne joint venture In dit model wordt het Shared Service Center uitsluitend aangestuurd door de werkmaatschappijen (business units). Het budget van het Shared Service Center is een afgeleide van de budgetten van de werkmaatschappijen. De bestuurder zal de directies van de werkmaatschappijen aan spreken op de met het Shared Service Center te behalen voordelen, via de taakstelling van de werkmaatschappijen. Het motto van het Shared Service Center is in dit geval “U vraagt, wij draaien”. Er is een grote klantgerichtheid maar standaardisatie, uniformiteit en het eenduidig prioriteiten stellen zal lastig worden. Model (b): Het Shared Service Center als infrastructuur Een kenmerk van dit model is dat de bestuurder het budget vaststelt en dat het Shared Service Center naast de werkmaatschappijen staat en geen stafafdeling is. Wanneer de medewerkers van het Shared Service Center bij de werkmaatschappij horen maar aangestuurd worden door de Shared Service Center manager, dan kan de organisatie worden gezien als een matrix organisatie. (Strikwerda, 2003) stelt dat de matrixorganisatie een bewezen onwerkbare organisatievorm is omdat de medewerkers dan twee bazen moeten dienen. Het positioneren van het Shared Service Center als zelfstandige organisatie maakt marktwerking, verzakelijking en levering aan derden mogelijk. Model (c): het Shared Service Center opgehangen aan een stafafdeling Dit model bestaat in de praktijk uit twee subvarianten. De eerste is dat de manager van het Shared Service Center rapporteert aan een stafafdeling. In dit model is de rol van de stafafdeling lastig, omdat deze vaak is gericht op beleid (voorwaarden bepalend, adviserend en toetsend) en hier dan ook uitvoering is ondergebracht. In de tweede variant is de stafafdeling als Shared Service Center ingericht. Met behulp van bijvoorbeeld Activity Based Costing (Brouwer, 1998; Veen en Wal, 1999; Beulen, 2000) worden de kosten die de stafafdeling maakt aan de afnemers doorberekend. In dit geval kan er verwarring ontstaan doordat er statutaire taken voor de bestuurder worden uitgevoerd en dienstverlenende (commerciële) taken voor de werkmaatschappijen (Strikwerda, 2003). Dit model lijkt het meest op centralisatie. Pagina 10 van 89

Shared Services

Model (d): het Shared Service Center als afdeling binnen één business unit Hierbij is het Shared Service Center een afdeling binnen een business unit die de activiteiten ook voor de andere werkmaatschappijen uitvoert. Redenen voor de keuze voor dit model zijn: ● Het percentage interne leveringen aan de andere werkmaatschappijen is een gering percentage van de productie van het Shared Service Center. De leverantie voor de ontvangende werkmaatschappij is noodzakelijk maar niet kritisch. ● De werkmaatschappij die de activiteit uitvoert doet dit duidelijk beter dan de andere werkmaatschappijen (bijvoorbeeld schadeafhandeling bij een verzekeringsmaatschappij). ● De bestuurder wil geen afstand te doen van het holding- of divisiemodel.

Werkmaatschappij levert aan andere werkmaatschappijen

Model (e): het Shared Service Center als joint venture met een externe partij Bij deze variant maakt het Shared Service Center geen deel meer uit van de interne organisatie. Hierdoor heeft deze vorm een aantal juridische aandachtspunten. Er zijn varianten waarbij de uitbestedende onderneming eigenaar blijft van de ICT-systemen. Dit kan problemen geven wanneer het Shared Service Center ook diensten aan derden wil leveren. Vaak wordt dit model vorm gegeven als joint venture waardoor toestemming nodig is voor het uitvoeren van werkzaamheden aan derden. Door het Shared Service Center samen te stellen uit medewerkers van de uitbestedende onderneming is er een vorm van binding te organiseren.

Outsourcing met een deelneming

Onverwachte verbeteringen

Bij dit model is het voorgekomen dat allerlei verbeteringen waarover al jaren werd gesproken nu plotseling werden doorgevoerd. Efficiency verbeteringen komen nu direct ten goede aan het Shared Service Center, wat het ondernemersinitiatief stimuleert.

Onafhankelijke leverancier

Model (f): de Service Firm Hierbij is het Shared Service Center een onafhankelijke leverancier van diensten met enkel een contractuele relatie. 2.3.3

Keuze organisatiemodel De keuze voor een model is afhankelijk van een veelheid van factoren, waarvan de belangrijkste hierna volgen.

Keuze voor het ideaal model (b) ten behoeve van strategische flexibiliteit

Keuze voor een organisatiemodel is persoonsgebonden

Niet strategische activiteiten kunnen ook worden uitbesteed Bij verwachte weerstand natuurlijke groei naar model (b)


Wanneer een Shared Service Center een ontwikkelingsstap is naar een toekomstige nieuwe organisatie en strategische flexibiliteit is een belangrijk motief dan wordt er vaak gekozen voor model (b). Dit is het ideale model voor het vormgeven van Shared Services en biedt de beste mogelijkheden (Schulman en anderen, 1999; Bergeron, 2003; SPBOA, 2004) voor de eventuele volgende stap; outsourcing (Hoogeveen, 1994). Bij Shared Services als afgedwongen correctie op de tekortkomingen of nadelen, dan is de visie van de bestuurder vaak doorslaggevend. Om de risico’s te beperken willen bestuurders de bestaande structuren niet los laten (Kaats, Klaveren en Opheij, 2005). Men kiest volgens (Strikwerda, 2003) dan voor model (c) of (d), of op zijn best voor model (a). (Introna, 1997) verklaart dit gedrag met de stelling dat elk mens altijd een beperkt denkkader heeft ten opzichte van de totale werkelijkheid. Deze framing 7 is gebaseerd op het geheel van ervaringen en inzichten over wat werkt en wat niet werkt. Activiteiten die bij uitbesteding grote onzekerheid en kwetsbaarheid veroorzaken worden het liefst in eigen beheer gehouden. Als een technologie, proces of activiteit echter niet strategisch is, er geen sprake is van een bijzondere kwetsbaarheid en de onderneming zelf geen schaalvoordelen kan realiseren dan kan voor zulke activiteiten organisatievorm (f) worden gekozen. Uit het onderzoek van (Strikwerda, 2003) bleek ook dat wanneer er sprake is van weerstand tegen de invoering van Shared Services en er voldoende tijd beschikbaar is dat er dan vaak wordt begonnen met model (d). De nadruk wordt gelegd op onderlinge samenwerking, zonder enige wijziging in verantwoordelijkheden en budgetten. Vervolgens laat men model (d) onder leiding van de werkmaatschappijmanagers uitzakken naar model (a), waarbij de Shared Services manager van (a) rapporteert aan de gezamenlijke werkmaatschappijmanagers. Van model (a) wordt uiteindelijk overgestapt naar model (b).

Pagina 11 van 89


Locatie van het Shared Service Center Een andere keuze is de locatie waar het Shared Service Center wordt gevestigd. Dit kan in Nederland of in een lagelonenland. In het laatste geval spreken we van een offshore Shared Service Center. In Nederland is er nog wat weerstand tegen dit “offshore” concept vanwege het verlies aan werkgelegenheid en de onbekendheid met de mogelijkheden.

Offshore locatie of in Nederland

2.4

Voorwaarden Het concept van Shared Services is in wezen heel eenvoudig. Bundel vergelijkbare activiteiten binnen een organisatie in een nieuwe organisatie, die de activiteiten voor alle deelnemende partijen uitvoert.

Shared Services zijn het slim bundelen van activiteiten

Voor de invoering van een Shared Service Center gelden de volgende voorwaarden (Schulman en anderen, 1999; Magnitude Consulting, 2002; Bergeron, 2003; George, 2003; Strikwerda, 2003; Buijs en anderen, 2004; Korsten en anderen, 2004; Opheij en Willems, 2004; Roskam, 2004; SPBOA, 2004; Beek en anderen, 2005; Strikwerda, 2005): ● Het ontbreken van draagvlak bij het management en medewerkers is de belangrijkste implementatiebarrière. Een goed besluit behoeft geen draagvlak, maar mensen willen zelf bepalen of het besluit ook voor hen als individu goed is. ● Er dient een ICT infrastructuur te zijn die een goedkope en betrouwbare uitwisseling van gegevens mogelijk maakt. ● De processen moeten beschrijfbaar zijn waarbij er specifieke, objectief meetbare activiteiten te onderkennen zijn waarvan een prijs bepaald kan worden. Als gevolg hiervan zijn de goederen en diensten contracteerbaar en kan er met Service Level Agreements worden gewerkt. ● Om de schaalvoordelen te kunnen bereiken dienen activiteiten, goederen en diensten zover mogelijk gestandaardiseerd te worden. ● Wil het Shared Service Center goed kunnen functioneren dan dient het als afzonderlijke eenheid (met éénheid van leiding) in het “control” model van de organisatie te worden georganiseerd. Dit betekent dat de verantwoording (accountability) met betrekking tot de resultaten voor alle partijen (leverancier en afnemer) goed geregeld dient te zijn. De organisatie moet ook kunnen omgaan met kosten en opbrengsten anders dan op eindproducten. ● Managers moeten de competenties hebben om de transformatie naar de zakelijke, klant gerichte cultuur te kunnen leiden. Hoewel een Shared Service Center geen wijziging met zich meebrengt in de business verantwoordelijkheid kan de beleving hierover wel degelijk anders zijn. ● Wanneer de Shared Service Center medewerkers uit verschillende werkmaatschappijen komen dienen de arbeidsvoorwaarden gelijkwaardig te zijn.

Voorwaarden voor Shared Services

Wanneer activiteiten worden samengevoegd dan ontstaan er ook extra kosten door meer overleg en coördinatie. Er zal dus altijd een afweging moeten worden gemaakt tussen de opbrengsten van de samenvoeging en de extra kosten. Vanwege de eisen aan Shared Services zal een deel van de efficiencywinst in de Shared Services organisatie moet worden gehouden ter financiering van leerprocessen en innovatie (Buijs en anderen, 2004).

Afweging opbrengsten en kosten

2.5 Beperking tot kerncompetenties

Beweegredenen en verwachtingen bij Shared Services


Beweegredenen en verwachtingen De motieven voor de inrichting van Shared Service Center komen overeen met de theorie van (Hamel en Prahalad, 1994) dat organisaties zich dienen te beperken tot die activiteiten waar ze echt goed in zijn. De overige activiteiten worden uitbesteed aan specialisten. Uit diverse onderzoeken (Schulman en anderen, 1999; Magnitude Consulting, 2002; Bergeron, 2003; George, 2003; Strikwerda, 2003; Buijs en anderen, 2004; Korsten en anderen, 2004; Opheij en Willems, 2004; Roskam, 2004; SPBOA, 2004; Beek en anderen, 2005; Strikwerda, 2005) is gebleken dat de volgende beweegredenen en verwachtingen bij het Shared Services concept voornamelijk genoemd worden: ● Het reduceren van de kosten van gedecentraliseerd ondernemerschap. ● Het realiseren van synergie, bijvoorbeeld ten behoeve van innovatie en ontwikkeling. ● De noodzaak om professionaliteit en kwaliteit van ondersteunende en uitvoerende processen te verhogen. ● De wens om de arbeidsproductiviteit in ondersteunende en administratieve operationele taken te verhogen. Pagina 12 van 89

Shared Services ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

Meest genoemd is Kostenbesparing,

Versterking van de infrastructuur voor de organisatie. Noodzaak van strategische flexibiliteit, bijvoorbeeld om sneller en makkelijker nieuwe marktactiviteiten op te starten of oude marktactiviteiten af te stoten. Noodzaak van grotere transparantie in de organisatie (voornamelijk belangrijk voor overheid en non-profitinstellingen). De mogelijkheid om investeringen in de ICT-technologie sneller terug te verdienen door schaalgrootte. Globalisatie, zoals door (internationale) fusies. Reorganisatie naar een dienstverlenend model. Focus op concentratie van kernactiviteiten (concentratie van expertise). Betere beheersing en mogelijke aanloop voor outsourcing. Meer uniformiteit in de uitvoering van processen en betere ondersteuning bedrijfsprocessen met behulp van ICT technologie. Betere bestuurbaarheid en controle op de kwaliteit van de uitvoering van processen. Door schaalvergroting en specialisaties betere carrièremogelijkheden voor de medewerkers. Versterking van het delen van kennis en ervaring door de hele onderneming.

Het meest genoemde argument voor de invoering van Shared Services is kostenbesparing. Uit onderzoek naar Shared Services in de financiële sector van (Magnitude Consulting, 2002) blijken de volgende verwachtingen: Kosten besparing Schaalvoordelen Bundelen expertise Verhogen kwaliteit Standaardiseren processen

Onderzoek naar Shared Services in de financiële sector

Standaardiseren ICT Verbeteren beheersing operationele risico's Verhogen klantgerichtheid

43

69 75 64 73 68 73 64 70 67 64 60 64 54 53

94

% respondenten dat deze doelstelling als belangrijk ervaart % respondenten dat verwacht deze doelstelling ook te realiseren

Figuur 7; Onderzoek naar Shared Services in de financiële sector8

In dit onderzoek is ook gekeken of ervaring met het Shared Services concept de verwachtingen met betrekking tot de resultaten beïnvloedt. Dit blijkt inderdaad het geval: Financiële doelstellingen

Respondenten met ervaring

Verwachte kosten verlaging

22 %

19 %

Verwachte terugverdientijd

2,7 jaar

4,2 jaar

16 %

27 %

Respondenten met ervaring

Respondenten zonder ervaring

Verwachte ROI Overige doelstellingen

Verwachtingen zijn afhankelijk van de ervaring met het Shared Services concept

Respondenten zonder ervaring

Schaalvoordelen

Hogere verwachtingen

Lagere verwachtingen

Bundelen expertise



Verhogen kwaliteit

Gelijke verwachtingen

Gelijke verwachtingen

Standaardiseren processen



Standaardiseren ICT Verbeteren beheersing operationele risico’s Verhogen klantgerichtheid







Figuur 8; Verwachtingen van respondenten met of zonder ervaring met Shared Services8

2.6

Shared Service activiteiten


Shared Services activiteiten Welke activiteiten zijn geschikt om als Shared Services te worden uitgevoerd? De definitie geeft hierop als antwoord (Strikwerda, 2003; Buijs en anderen, 2004; Korsten en anderen, 2004; Opheij en Willems, 2004):

In een Shared Service Center worden generieke activiteiten ondergebracht die fysiek uit de waardeketen ontvlochten kunnen worden en waarvan de resultaten contracteerbaar zijn.

Pagina 13 van 89

Shared Services De activiteiten zijn dus niet markt- of productspecifiek en ze kunnen gestandaardiseerd worden zodat ze voor meerdere producten, markten en/of merken ingezet kunnen worden. Het gaat hierbij niet alleen om ondersteunende activiteiten maar ook primaire operationele taken. Activiteiten zoals stafdiensten met betrekking tot statutaire- en beleidstaken worden meestal niet in een Shared Service Center onder gebracht. De reden hiervoor is het scheiden van strategische en operationele taken (Schulman en anderen, 1999; Magnitude Consulting, 2002; Bergeron, 2003; Strikwerda, 2003).

Statutaire- en beleidstaken meestal niet als Shared Services

De resultaten moeten contracteerbaar zijn zodat ze in contractvorm kunnen worden vastgelegd. Bij Shared Services zien we volume (transactie) en expertise (kennis) gerelateerde activiteiten. De mogelijke resultaten bij volume gerelateerde activiteiten zijn lagere kosten en bij expertise gerelateerd activiteiten gaat het meer om de efficiënte inzet van de schaarse competenties.

Transactie of expertise gerichte activiteiten

Volume gerelateerde Shared Services Realiseren van lagere kosten (economies of scale) Opeenvolgende activiteiten, routine matige processen Homogeen (gelijksoortig) en gestandaardiseerd Platte organisatie met grote span of control Hoge mate van automatisering

Expertise gerelateerde Shared Services Realiseren van efficiënte inzet van schaarse vaardigheden (economies of skill)

Voorbeelden kernactiviteiten (primaire processen)

Callcenter Klantenservice/helpdesk

Productontwikkeling Risicomanagement

Voorbeelden ondersteunende activiteiten (secundaire processen)

Salarisadministratie Facilitair bedrijf Data centra

Juridische zaken Human Resources Controlling

Kenmerk

Lagere kosten of bundelen van kennis?

Belangrijkste doel Processen en producten Organisatie kenmerken

Gespecialiseerde vaardigheden en kennis benodigd Heterogeen, gestandaardiseerd maatwerk Multidisciplinaire teams Hoge mate van interactie

Figuur 9; Kenmerken van volume- versus expertisegerelateerde activiteiten8

In Bijlage A is een uitgebreid overzicht opgenomen van de activiteiten die in de praktijk in Shared Service Centra voorkomen. In dit overzicht zien we dat er iets meer operationele dan ondersteunende activiteiten zoals hypotheekadministratie, logistiek, fabricage en call centers zijn. Meest voorkomende activiteiten zijn Helpdesk, ICT, administratieve en facilitaire diensten (Schulman en anderen, 1999; Magnitude Consulting, 2002; Bergeron, 2003; Strikwerda, 2003; Beek en anderen, 2005).

Overzicht van Shared Services activiteiten

2.7 Aandachtspunten

Shared Services met de verkeerde motieven

Organisatie rijpheid


Aandachtspunten Shared Services hebben niet alleen voordelen (Schulman en anderen, 1999; Magnitude Consulting, 2002; Bergeron, 2003; George, 2003; Strikwerda, 2003; Buijs en anderen, 2004; Korsten en anderen, 2004; Opheij en Willems, 2004; Roskam, 2004; SPBOA, 2004; Beek en anderen, 2005; Strikwerda, 2005). Wanneer je de nadelen echter kent zijn het opeens aandachtspunten geworden. Shared Services worden wel eens om de verkeerde redenen gekozen (Stroucken, 2005). Zo zijn er voorbeelden van staf of centrale onderdelen die vanwege een functioneringsprobleem als Shared Service Center worden vormgegeven. De gedachte hierbij is dat de onderdelen dan wel moeten presteren. Een ander voorbeeld is het weghalen van ondersteunende onderdelen bij werkmaatschappijen om zo de controle te vergroten. Voordat een Shared Service Center kan worden ingevoerd dient te worden bepaald of de organisatie wel rijp is hiervoor. Factoren waarmee rekening moet worden gehouden zijn: ● Mens en kennis. De organisatie dient zelf kennis en inzicht in huis te hebben met betrekking tot Shared Services. Uit onderzoeken is gebleken dat er in bijna alle gevallen negatieve ervaringen zijn met ingehuurde adviseurs. ● Strategie en visie. Een Shared Service Center is een middel en geen doel. Wanneer dat doel niet duidelijk is dan is de kans groot dat die ook niet gehaald zal worden. ● Accountability. Er moet vooraf duidelijk zijn wie waarvoor verantwoordelijk is. Het moet niet alleen vastliggen maar ook geaccepteerd zijn. Anders bestaat de kans dat met de invoering van Shared Services geprobeerd wordt fundamentele keuzes te bepalen. Dit terwijl een Shared Service Center juist een afgeleide moet zijn van de organisatie keuzes. Pagina 14 van 89

Shared Services ●

Door de Operational Excellence strategie wordt het belang van de klant vergeten

Communicatie. Communicatie voor, tijdens en na de invoering is noodzakelijk voor het vergroten van draagvlak en om de vinger aan de pols te houden. Het communiceren over het waarom, het wat, het hoe en de opbrengsten heeft als doel de medewerkers te enthousiasmeren. Dikke geconsolideerde managementrapportages helpen hier niet bij (Schulman en anderen, 1999; Magnitude Consulting, 2002; Bergeron, 2003; George, 2003; Strikwerda, 2003; Buijs en anderen, 2004; Korsten en anderen, 2004; Opheij en Willems, 2004; Roskam, 2004; SPBOA, 2004; Beek en anderen, 2005; Strikwerda, 2005).

Bij Shared Services past een “Operational Excellence” strategie. Kenmerken zijn immers standaard producten tegen een lage prijs met een snelle en betrouwbare levering. Hierdoor zijn Shared Service Centra voornamelijk functioneel per proces ingericht. Uit onderzoek van Quint Research Center blijkt dat organisaties die starten met Shared Services voornamelijk naar de mogelijkheden voor het verlagen van kosten kijken. Pas na enige jaren komt het belang van de werkmaatschappijen en de kwaliteit van het product in beeld. Als oplossing hiervoor kunnen accountmanagers als liaison worden aangesteld. (Bergeron, 2003) geeft ook aan dat het Shared Services concept veel mogelijkheden biedt maar dat vooral de verwachtingen moeten worden gemanaged.

Geformaliseerde overeenkomst kan flexibiliteit beperken

Een voordeel van Shared Services is dat de dienstverlening met behulp van dienstenovereenkomst (Service Level Agreement) is geformaliseerd. Deze zakelijke “afstand” is tevens een nadeel omdat gewenste afwijkingen tot gevolg kunnen hebben dat de dienstenovereenkomst moet worden aangepast. Bij grote aanpassingen zal hiervoor goedkeuring van de bestuurder noodzakelijk zijn. Hierdoor kan de snelheid waarmee geleverd kan worden in het gedrang komen.

Geen glans zonder wrijving

Met Shared Services ontstaan ook wrijving en conflicten. Er is een zeker niveau van conflicten noodzakelijk voor een leefbare organisatie, voor leerprocessen en voor tijdige aanpassing aan veranderende omstandigheden. Een oplopend conflict moet de bestuurder snel en duidelijk oplossen of ruimte geven voor constructieve wrijving om het probleem fundamenteel op te lossen. Conflicten kunnen ook pro-actief worden opgelost in de planning en control cyclus (Schreuders en Kommer, 1999).

Personeelsbeleid

Weerstand bij managers

Inrichting besluitvormingsproces bepalend voor succes

Hoogste bestuurder moet de knopen doorhakken en mensen over de streep trekken


Door de overheveling van activiteiten naar het Shared Service Center wordt de organisatie van de werkmaatschappijen vereenvoudigd. Dit heeft gevolgen voor het carrièrebeleid van de werkmaatschappij. Er moet worden geselecteerd op personen die geschikt zijn voor business taken. Blijken ze daarin tegen te vallen dan is er geen of minder ruimte binnen de werkmaatschappij. Voor de medewerkers die naar het Shared Service Center geplaatst worden is er minder breedte in loopbaanontwikkeling en verlies aan identiteit. In sommige functiewaarderingssystemen is de beloning gebaseerd op het aantal medewerkers en het aantal uit te voeren taken. Hierdoor wordt de gewijzigde functie van een werkmaatschappijmanager soms lager ingeschaald. Bij het vormgeven van een Shared Service Center hebben de managers vaak ook de perceptie van verlies aan status en verlies van onafhankelijkheid en autonomie. Dit leidt tot weerstand. Een Shared Services traject bevat veel beslismomenten. Hierbij is participatie noodzakelijk. Door te veel en te brede stuurgroepen, klankbordgroepen en medewerkerpanels kan het traject worden verlamd. Het besluitvormingsproces moet helder, zorgvuldig, consistent en kort cyclisch zijn waarbij de participatie moet worden geregisseerd. De trekker van Shared Services bewaakt inhoud en proces en dient hierbij een prominente rol te spelen. Tevens is dit een toets voor het gewenste nieuwe gedrag. Het maken van strategische keuzes bij het inrichten van een Shared Service Center is een niet delegeerbare taak van de bestuurder. Is het Shared Service Center een cost center of een profit center? Welke activiteiten zullen er wel of niet worden uitgevoerd en voor welke werkmaatschappijen? Mag het Shared Service Center al dan niet voor derden werken. Deze besluiten staan niet los van de perceptie van verlies aan zeggenschap, macht en status en zijn niet zuiver rationeel te maken omdat ze worden beïnvloed door persoonlijke factoren.

Pagina 15 van 89

Shared Services Uit het onderzoek van (Schulman en anderen, 1999; Strikwerda, 2003) is gebleken dat de bestuurder uiteindelijk toch de knopen moet doorhakken dan wel mensen over de streep moet trekken. Trekker Shared Services rapporteert aan bestuurder

Profielschets trekker Shared Services

Competenties om de dienstverlening te contracteren

Opstellen van een business case

Deel van efficiencywinst voor leerprocessen

Gestandaardiseerde infrastructuur

Voorbeeld gevolgen infrastructuur standaardisatie


Vanwege de gevoeligheden is het verstandig dat de bestuurder een trekker aanstelt die rechtstreeks aan haar rapporteert. Hiermee wordt een duidelijk signaal gegeven omtrent de intenties van de bestuurder. De trekker heeft een voorbeeldfunctie voor de rest van de organisatie en dient het “nieuwe” gewenste gedrag te laten zien. Vaak wordt er gekeken wie beschikbaar is voor de baan. Een andere insteek is eerst te bepalen wie de meest geschikte persoon is om de toekomstige organisatie te bouwen en daarna te managen. Een profielschets voor de trekker van Shared Services: ● Is ondernemend en bouwt aan de toekomst van de organisatie. ● Ziet Shared Services als een business en weet verkregen mandaat te hanteren. ● Wordt gerespecteerd en heeft sterke communicatievaardigheden. ● Heeft veranderkundige en implementatie-ervaring. Met het overhevelen van activiteiten naar een Shared Service Center, komt er bij de werkmaatschappijen behoefte aan de competentie om de vereiste dienstverlening helder te kunnen contracteren. Uit het onderzoek van (Hoogeveen, 1994; Bergeron, 2003; Strikwerda, 2003) blijkt dat bij de managers van de werkmaatschappijen deze competentie nog wel eens ontbreekt. Via standaardisatie en een algemene kostenverrekening kan de werkmaatschappijmanager voorlopig worden ontlast om precies te specificeren wat hij of zij wil. Ook is het mogelijk dat de Shared Service Center manager als ondernemer gebruik maakt van dit vacuüm en al dan niet met getrainde accountmanagers het initiatief neemt. De werkmaatschappijmanager zet daar dan weer een accountmanager/inkoper tegenover. De kosten voor dit accountmanagement moeten worden bijgestuurd via het planning & control proces (Strikwerda, 2003). Het realiseren van Shared Services vergt een investering in mensen en middelen. Door het opstellen van een business case wordt het mogelijk om een onderbouwing te geven voor de keuze voor Shared Services. In de business case worden top-down door de bestuurder de uitgangspunten bepaald. Bottom-up wordt inzichtelijk gemaakt of, waarom en hoe Shared Services een oplossing biedt. Deze werkwijze zal bijdragen aan draagvlak voor de gekozen oplossingsrichting en de detailkennis opleveren die noodzakelijk is voor het maken van de business case. De kostenverlagingen die tot nu toe gerealiseerd zijn met Shared Services hebben te maken met standaardisatie. Om efficiency te verbeteren moet er ook ruimte worden gegeven aan leerprocessen, zowel die in de processen, maar ook die in de professionaliteit. Alleen dan ontstaan er structureel lagere kostenniveaus en hogere kwaliteitsniveaus. Dit betekent dat efficiencywinst van Shared Services deels in de organisatie moet worden gehouden ter financiering van leerprocessen en innovatie en motivatie daartoe. De Shared Services zijn een infrastructuur, een voorziening zoals ook water en energie dat zijn. Een infrastructurele voorziening heeft als voordeel dat het beschikbaar is en men zich hierover zorgen hoeft te maken. Een nadeel is dat men vergeet hoe afhankelijk men van de voorziening is. Denk hierbij maar aan de elektra voorziening. Op het moment dat deze uitvalt, voelt men ineens de afhankelijkheid en zijn de jaren van probleemloze levering vergeten. Om een ander probleem met Shared Services als infrastructuur te verduidelijken, het volgende voorbeeld: 1) U ziet bij IKEA een prachtige schemerlamp welke u koopt voor op uw bureau. Bij aankomst op het kantoor steekt u de tweepolige van randaarde voorziene stekker in de aanwezige wandcontactdoos en de lamp werkt. 2) U ziet op een beurs een prachtige tekstverwerker welke u koopt voor gebruik op uw afdeling. De Shared Services ICT afdeling wil de tekstverwerker niet installeren omdat er een ander “operating systeem” voor noodzakelijk is die niet wordt ondersteund en er al een standaard tekstverwerker beschikbaar is. U krijgt de metafoor te horen dat u een rode koelkast heeft gekocht die op 356 Volt werkt en dat de infrastructuur op 220 Volt is gestandaardiseerd. Er zijn witte koelkasten leverbaar welke standaard en goedkoper zijn. De gevraagde wijziging van de infrastructuur heeft tot gevolg dat dan zelfs de schermerlampen niet meer werken. Pagina 16 van 89

Shared Services

Infrastructureel denken begint met leren loslaten

Spanningsveld van een Shared Service Center

Voorbeeld van het spanningsveld

Shared Services als infrastructuur vereist een andere manier van denken. Binnen de standaarden zijn er keuzes te maken (wel of geen randaarde). Bij verandering van de infrastructuur (bijvoorbeeld een krachtstroom aansluiting) heeft tot gevolg dat de voorziening een periode niet beschikbaar is. De keuze voor de standaarden dient dus weloverwogen gemaakt te worden. Hierbij spelen persoonlijke emoties vaak een rol, het standaardiseren van een grootboekadministratie gaat meestal geruislozer dan het afwijzen van een gewenste lease auto. Een Shared Service Center bevindt zich in een spanningsveld tussen enerzijds de mate waarin het zich autonoom kan gedragen en in hoeverre het een taakorganisatie is. Aan de andere kant wordt de “Operational Excellence” strategie gevraagd met flexibiliteit die op “Customer Intimacy” lijkt. Als voorbeeld kan de volgende situatie dienen: Om bepaalde redenen wordt er beleidsmatig voor gekozen om nieuwe ICT systemen te baseren op databases van het type X. Het Shared Service Center heeft echter de expertise opgebouwd op de vorige standaard en kan de keuze voor X alleen realiseren tegen een zeer forse meerprijs. De meerprijs wordt niet geaccepteerd. In hoeverre kan het Shared Service Center tegen dit besluit in gaan als resultaat verantwoordelijke unit? Een klant van het Shared Service Center vraagt, gefundeerd op valide argumenten, vervolgens aan het Shared Service Center om niet van de database van type X maar van een heel ander type gebruik te mogen maken. De kosten zullen geheel worden vergoed. In hoeverre kan het Shared Service Center met dit verzoek meegaan en de standaardisatie loslaten? Dit spanningsveld heeft mij geleid tot de volgende grafische weergave:

Hiërarchisch (taakorganisatie)

Mate van aansturing

Grafische weergave van het spanningsveld

Mate van flexibiliteit

Maatwerk (Customer Intimacy)

Spanningsveld van een Shared Service Center

Standaardisatie (Operational Excellence)

Autonoom (vrije markt)

Figuur 10; Spanningsveld van een Shared Service Center9 Samenvatting aspecten bij Shared Services

Om veel van de hiervoor genoemde aandachtspunten in goede banen te kunnen leiden dienen de aspecten Besturing, Klant(management), Prestatie (performance) management, Cultuur en ICT goed geregeld te zijn. Zij bepalen het succes van Shared Services. Hoe deze aspecten op elkaar ingrijpen wordt weergegeven in de volgende figuur (Magnitude Consulting, 2002). Besturing

Succesbepalende aspecten bij Shared Services

Klant management

Prestatie management

Cultuur

Informatievoorziening

Figuur 11; Succesbepalende aspecten bij Shared Services8 Mijn collega komt zo bij u

Pagina 17 van 89

Shared Services De manier waarop de Shared Services worden bestuurd bepaalt hoe het Shared Service Center met haar klanten dient om te gaan. Dit is weer bepalend voor hoe het prestatie management moet worden ingericht, en welke ICT ondersteuning hierbij nodig is. Hantering van de performance management afspraken beïnvloed vervolgens het gedrag van de mensen en de cultuur.

De aspecten zijn met elkaar verbonden

2.8

Besturing Het Engelse woord “governance” geeft aan wat er allemaal onder de term besturing wordt begrepen. Het gaat natuurlijk om besturen maar ook om beheer, beheersing, macht en invloed (Peij, 2002; Bloem en Doorn, 2004). Governance is dus een container begrip met diverse invalshoeken. Zo is er corporate governance, governance met een internationaal perspectief, bestuurlijke, juridische of een resulaatgerichte governance. Een mooie beschrijving van governance is “goede omgangsvormen” vanuit een bestuurlijke kijk en waarbij prikkels en tucht niet mogen ontbreken. Shared Services vragen om governance van vraag en aanbod binnen de eigen organisatie. Naast het integrale management concept moet er dus ook gelet worden op de balans tussen vraag en aanbod. Denk hierbij aan mogelijke tunnelvisie (alles voor de klant), onevenredige verdeling van het aanbod over de klanten en dergelijke. In deze paragraaf worden een aantal aspecten geschetst die kunnen helpen de governance vorm te geven.

Governance is bestuurlijk goede omgangsvormen

Shared Services vragen om governance van vraag en aanbod

2.8.1

Afspraken Governance is dus noodzakelijk om de koers van een organisatie te kunnen handhaven en te wijzigen. Zodra de organisatie “onderweg” is wordt besturen meer bijsturen, correcties om op koers te blijven. Bijsturing vindt plaats op basis van de gemaakte afspraken met de managers.

Besturing is bijsturen op de koers

Met betrekking tot Shared Services moeten onder andere afspraken worden gemaakt over (Strikwerda, 2003; Beek en anderen, 2005): ● Wie stuurt de manager van het Shared Service Center aan? Wie stelt het budget vast, wie houdt toezicht en wie beoordeelt de resultaten? ● Welke bevoegdheden krijgt de manager van het Shared Service Center en welke niet? Bij wie berusten de voorbehouden bevoegdheden? ● Welke diensten en voor welke klanten? Is er sprake van “preferred supplier” of gedwongen winkelnering? Mag het Shared Service Center ook aan derden leveren? Voert het Shared Service Center alle activiteiten zelf uit of mag het optreden als dienstenmakelaar? ● Wie is bevoegd de Service Level Agreements (performance contracten) vast te stellen? ● Hoe wordt de relatie met de klanten georganiseerd? ● Welke partijen hebben via welke constructies inbreng over het beleid en de scope van activiteiten van een Shared Service Center? ● Op welke wijze worden de kosten verrekend? ● Zijn er bijzonderheden met betrekking tot de planning en control cyclus? ● Hoe worden conflicten opgelost? ● Wie beoordeelt de “zachte” prestaties van het Shared Service Center en op welke uitgangspunten. Denk hierbij aan cultuuraspecten en imago. Wanneer het Shared Service Center extern is of zich in het buitenland bevindt dienen ook nog juridische en sociale afspraken gemaakt te worden.

Keuzes met betrekking tot Shared Services

De vragen moeten worden uitgewerkt, besproken, besloten en schriftelijk vastgelegd voordat tot invoering van een Shared Service Center wordt overgegaan. Het werkterrein is dan afgebakend wat discussies en interpretaties kan voorkomen.

Vooraf vaststellen verantwoordelijkheden

2.8.2

Bij model (a) heeft bestuurder geen direct zicht op prestaties


Organisatiemodel Afhankelijk van het organisatiemodel is ook een andere aansturing mogelijk. Wanneer de prestaties zijn gebaseerd op de afgesproken Service Level Agreements zoals bij model (a), dan is er sprake van vraagsturing. Vanuit het budget van de werkmaatschappijen wordt het budget van het Shared Service Center vastgesteld. Omdat de Shared Service Center manager zich aan de werkmaatschappijmanagers moet verantwoorden heeft de bestuurder geen direct zicht op het presteren van het Shared Service Center. De bestuurder stelt uiteindelijk wel de taken, beoordeling en beloning van de Shared Service Center manager vast, waardoor wrijving kan ontstaan.

Pagina 18 van 89

Shared Services Uit het onderzoek van (Strikwerda, 2003) blijkt dat na enige tijd toch ook een rapportagelijn naar de bestuurder ontstaat.

Bestuurder kan bij model (b) directer beleid opleggen

Overige modellen

In het geval van model (b) stelt de bestuurder, na de werkmaatschappijen gehoord te hebben, het budget van het Shared Service Center vast. De Shared Service Center manager is nu tegenover de bestuurder verantwoording schuldig voor de naleving van de overeenkomsten binnen het gestelde budget en voor een goed rentmeesterschap voor de aan hem toevertrouwde middelen. De bestuurder kan nu een directer beleid opleggen en kan, na de werkmaatschappijen gehoord te hebben, het oordeel vellen over de prestatie van het Shared Service Center. Bij model (c) rapporteert de Shared Service Center manager rechtsreeks aan de bestuurder. In het geval van model (d) vind verantwoording plaats binnen de werkmaatschappij. Om een zeker machtsevenwicht en een gezamenlijke verantwoordelijkheid te realiseren wordt vaak het managementteam van de organisatie samengesteld uit de managers van alle onderdelen. (Raad van) Bestuur

Stafafdeling

Machtsevenwicht en gezamenlijke verantwoordelijkheid met behulp van linking-pin constructie

Managementteam

Business Unit

Business Unit

Business Unit Shared Service Center

.

Figuur 12: Koppeling van werkmaatschappij en Shared Service Center management6

2.8.3 Taken en bevoegdheden

Taken en bevoegdheden voor de Shared Service Center manager

Taken die niet mogen worden gedelegeerd

Beslissingsbevoegdheden Zoals voor elke manager, moet ook voor de manager van een Shared Service Center geregeld worden wat zijn of haar gedelegeerde beslissingsbevoegdheden zijn. En, zeker zo belangrijk, welke bevoegdheden niet worden gedelegeerd en aan wie deze beslissingen moeten worden voorgelegd. (Strikwerda, 2003) noemt de volgende beslissingsbevoegdheden; Taken die aan de manager van een Shared Service Center mogen worden gedelegeerd: ● Uitwerken van het organisatiemodel van het Shared Service Center. ● Het aanstellen en belonen van medewerkers. ● Proces-organisatie / verbetering. ● Investeringen (maar beperkt door het budget). ● Het aangaan van leverings-, onderhouds- en licentiecontracten, binnen de reikwijdte (scope) van het Shared Service Center. Taken die aan de manager van een Shared Service Center niet mogen worden gedelegeerd: ● De bevoegdheid tot het vaststellen van de reikwijdte van te verlenen diensten en het kwaliteitsniveau daarvan. ● De bevoegdheid voor welke operationele eenheden het Shared Service Center wel of niet werkt, in het bijzonder ook of wel of niet voor derden wordt gewerkt. ● De bevoegdheid processen van het Shared Service Center uit te besteden aan derden. ● De bevoegdheid tot het vaststellen van Service Level Agreements met operationele eenheden (dus wel de voorbereiding daarvan, de vaststelling zal onderdeel moeten zijn van het totale Planning & Control proces). Hoewel de beleving vaak anders is bij de invoering van Shared Services, blijft de werkmaatschappijmanager verantwoordelijk voor omzet, winst, marktaandeel en dergelijke in zijn of haar werkmaatschappij.


Pagina 19 van 89

Shared Services Wat wel verandert is dat er een aantal activiteiten niet meer zelf mogen worden uitgevoerd en men verplicht is deze in te kopen bij het Shared Service Center. Hier staat tegenover dat het Shared Service Center deze activiteiten goedkoper en kwalitatief beter uitvoert dan wanneer de werkmaatschappij deze zelf organiseert en uitvoert. In de bevoegdheden en voorbehouden bevoegdheden van de werkmaatschappijmanagers dient daarom te worden opgenomen welke activiteiten zelf, welke door Shared Services en welke door derden worden uitgevoerd (Schulman en anderen, 1999; Magnitude Consulting, 2002; Bergeron, 2003; George, 2003; Strikwerda, 2003; Buijs en anderen, 2004; Korsten en anderen, 2004; Opheij en Willems, 2004; Roskam, 2004; SPBOA, 2004; Beek en anderen, 2005; Strikwerda, 2005).

Bevoegdheden van de werkmaatschappijmanager

2.8.4

Verrekening van kosten Uit onderzoek (Schulman en anderen, 1999; Strikwerda, 2003) blijkt dat managers geneigd zijn om interne Service Level Agreements minder serieus te nemen dan contracten met leveranciers van buiten de onderneming. Om deze reden is het raadzaam om alle wensen van de werkmaatschappijmanager bij de Shared Services te vertalen naar kosten die aan de vragende partij worden doorbelast, inclusief de kosten die deze wensen veroorzaken bij alle andere werkmaatschappijen. Op deze wijze wordt de werkmaatschappijmanager gedwongen een afweging te maken tussen de kosten en de verwachte opbrengsten. Dit principe is ook toepasbaar bij voorstellen voor beleidswijzigingen vanuit een stafafdeling. Indien het nieuwe beleid kosten verhogend werkt voor het Shared Service Center dan kunnen deze worden verrekend zonder dat hiermee het resultaat van het Shared Service Center onder druk komt te staan. Omdat Shared Services juist een “Operational Excellence” strategie nastreeft is het aannemelijk dat de eisen van één partij effect hebben op de kosten van alle andere partijen.

Om Service Level Agreements serieus te nemen worden alle kosten doorbelast aan de vragende partij

2.9

Klantmanagement Klantmanagement of eigenlijk klant-relatiemanagement vormt de basis voor een kwalitatief goede dienstverlening. In de Operational Excellence strategie die bij Shared Services past is weinig aandacht voor één-op-één klantrelaties (Jacobs en Bres, 2005). Hier liggen de grootste uitdagingen, om naast Operational Excellence ook Customer Intimacy te integreren. In deze paragraaf gaan we wat verder op dit onderwerp in.

Integratie van het beste uit Operational Excellence en Customer Intimacy

2.9.1 Organisatie klant contacten

Klantcontacten Bedrijven besteden veel aandacht aan het vormgeven en werkend krijgen van de relaties tussen het Shared Service Center en de overige organisatieonderdelen. Klantcontacten tussen de Shared Services en de afnemers vinden op meerdere niveaus plaats. Een gebruikersraad (User Board) is maar één van deze contacten. Hoe de relatie tussen het Shared Service Center en haar afnemers kan worden georganiseerd kan enkel in individuele situaties worden besloten. Bestuur Governing Board

Mogelijke contactniveaus

Shared Service Center

Werkmaatschappijen 2à3 x per jaar

User Board Account management Operationele contacten

Dagelijks

Roulatie van medewerkers

Gegevensuitwisseling met behulp van ICT

Real time

Figuur 13; De verschillende relaties bij een Shared Services6


Pagina 20 van 89


Management van verwachtingen De relatie met de klant beïnvloedt de perceptie van de klant (Wouter de Vries en Goud, 2003; Wouter de Vries, Goud en Goud, 2004; Wouter de Vries en Helsdingen, 2005). Als de verwachting hoog is en de dienst redelijk, dan zal de klant dit als slecht ervaren. Als een redelijke dienstverlening echter de verwachting overtreft dan zal de klant tevreden zijn. De klant maakt onbewust en bewust een vergelijking tussen beelden en gevoelens die hij of zij over het aanbod en de dienstverlening heeft en wat hij of zij krijgt en ervaart (Grönroos, 2000). Hoe beter de dienstverlener deze beelden kent, des te beter er aan de verwachtingen kan worden voldaan. Basis voor het klantmanagement is de vertrouwensrelatie. Het is communicatie over en weer tussen mensen wat tijd en inspanning vereist. Het is alleen mogelijk wanneer beide partijen het echt willen. Fouten worden vergeven onoprechtheid niet.

Verwachtingspatroon van de klant bepaalt de kwaliteit van de dienst

Er is dus oprechte interesse vereist om de klant en hun behoeften en wensen te leren kennen. Shared Services leveren goedkopere diensten, dit is echter niet altijd wat de klant van waarde acht. Het is dus van essentieel belang dat beelden over wat de klant van waarde acht en wat hij geleverd wil hebben bij alle medewerkers in het Shared Service Center terecht komen die betrokken zijn bij de levering van het product. Wanneer de beelden bekend zijn is innovatie en waardetoevoeging ook eenvoudiger te realiseren.

Goede informatiestroom met betrekking tot de verwachtingen

Het verwachtingspatroon van de klant wordt onder andere beïnvloed door: ● Eigen ervaringen van de klant. ● Wat de klant van anderen hoort. ● Wat de dienstverlener zelf als beeld naar buiten brengt. ● Gewenning. Bij deze factoren is ook voor een groot deel emotionele beleving. Het managen van de verwachting gaat dan ook niet over objectieve feiten maar over deze subjectieve beleving.

Beïnvloeding van de verwachtingen

2.9.3 Inzicht in verkeerde verwachtingen

Hiaten in verwachtingen Met behulp van het Service Quality model van (Parasuraman, Zeithaml en Berry, 1984) kan worden onderzocht waarom al dan niet aan de verwachtingen is voldaan. Het model beschrijft vijf probleemgebieden, welke hiaten (gaps) worden genoemd. Hiaat 1 tot en met 4 ontstaat intern bij de dienstverlener. Het verschil tussen de verwachte dienstverlening en de waargenomen dienstverlening is hiaat 5 en kan worden gezien als het uiteindelijke oordeel van de klant. Mond tot mond reclame

Persoonlijke behoeften

Eerdere ervaringen

Verwachte dienstverlening

Waar ontstaan verschillen in verwachtingen

Hiaat 5 Waargenomen dienstverlening

Klant Dienstverlener Hiaat 1

Feitelijke dienst Hiaat 3

Eerdere communicatie Hiaat 4

Vertaling percepties in specificaties Hiaat 2 Managementperceptie verwachtingen

Figuur 14; Service Quality model van (Parasuraman en anderen, 1984)10 Denken te weten wat de klant wil


Hiaat 1; Verwachte dienstverlening <–> managementperceptie Indien deze kloof optreedt dan is er een verschil tussen de verwachting van de klant en de inschatting van de Shared Services manager. Oorzaken hiervan hebben vaak te maken met een manager die denkt te weten wat de klant wil en die niet voldoende wil investeren in de persoonlijke klantcontacten.

Pagina 21 van 89

Shared Services Hiaat 2; Managementperceptie <–> specificaties De manager weet wel wat de verwachtingen van de klant zijn, maar slaagt er niet in dit te vertalen naar de werknemers die het product moeten leveren. De oorzaak hiervoor ligt vaak bij geringe of geheel afwezige aandacht van de manager of de afwezigheid van geloof in eigen kunnen.

Aandacht voor andere zaken

Hiaat 3; Specificaties <–> feitelijke levering Deze kloof ontstaat wanneer de manager wel de juiste verwachtingen kent, er een goede vertaalslag is geweest naar de uitvoerende werknemers, maar deze werknemers zijn niet in staat het gewenste product te leveren. De oorzaak ligt bij geen of onvoldoende teamwork, slechte afstemmingen, onvoldoende mogelijkheden, conflicten of de verkeerde persoon op de verkeerde plaats.

Levering niet mogelijk

Hiaat 4; Feitelijke levering <–> eerdere communicatie Hierbij sluit de geleverde dienst niet aan bij de communicatie hierover. Oorzaak hiervan zijn vaak verkeerde beloftes.

Verkeerde beloftes

Door de interne hiaten 1 tot en met 4 te verkleinen zal de kwaliteit van de dienstverlening verbeteren en hiaat 5 ook verkleinen (Wouter de Vries en anderen, 2004). Het model biedt een goede mogelijkheid om samen met de klant te oorzaken van verschillende verwachtingen te onderzoeken. Het versterkt de relatie maar vereist medewerking van de dienstverlener en een open en transparate kijk in de dienstverlenende organisatie.

Openheid in processen

2.9.4

Basisregels voor het leveren van toegevoegde waarde Wat de klant verwacht is dat de dienstverlener toegevoegde waarde levert. Volgens (Graaf, 1999) bieden de volgende vijf regels voor 80% een oplossing voor deze problematiek: ● Wie betaalt, bepaalt De klant bepaalt zelf of iets waardevol is of niet. Hierbij wordt gebruik gemaakt van “harde” criteria zoals kosten en pay-off, tijd en snelheid, kwaliteit, levensduur, soepelheid van het proces (geen gezeur) en functionaliteit. Maar ook van “zachte”criteria zoals vriendelijkheid, eerlijkheid, respect, persoonlijke bekendheid, aandacht en tevredenheid. De zachte kant bepaalt voor 100% of iemand klant wordt en blijft zodra de harde kant redelijk in orde is. ● Wie produceert, informeert Het product moet passen bij wat de klant nodig heeft aan de harde en de zachte kant. Daarom moet de producent dus informeren naar de wensen en ervaringen van de klant. Een Shared Service Center concentreert haar aanbod op dat wat de klanten waardevol vinden. Aanbod waar de klant geen prijs op stelt wordt niet meer geleverd. Hierbij hebben alle service medewerkers een belangrijk aandeel, en ze moeten in staat worden gesteld om hieraan invulling te geven. ● Wie ontmoet, doet Wie aan de voorkant van de organisatie werkt en contact heeft met de klant, moet alles kunnen doen wat nodig is. Dit betekent dat de bevoegdheden lager in de organisatie komen te liggen. Het management stuurt op eindresultaten. ● Wie leiding heeft, geeft Het is de klant die bepaalt of hij het aanbod waardevol vindt. Het management zet hiervoor de richting uit en bepaalt wat het aanbod zal zijn. Diegene die de leiding heeft toont het juiste voorbeeldgedrag en bepaalt de visie, strategie en regels. ● Wie beheert, leert Permanent leren en aanpassen aan nieuwe mogelijkheden en wensen van de klant zijn nodig. Vanuit een goed beheer zullen dergelijke vernieuwingen mogelijk zijn. Het geschetste klantmanagement vraagt een passende cultuur. Deze zal in paragraaf 2.11 “Cultuur” worden behandeld.

De klant bepaalt wat waardevol is

De dienstverlener dient zich te informeren

Medewerkers moeten kunnen doen wat nodig is Managers worden leiders Innovatie is onderdeel van beheer

2.10 Prestaties meten om te kunnen bijsturen


Prestatiemanagement Het Shared Service Center moet optimaal presteren. Prestatiemanagement heeft als doel om dit te kunnen meten en eventueel te kunnen bijsturen. Het helpt de verantwoordelijkheden tussen het Shared Service Center en de afnemers te verhelderen. Wil prestatiemanagement goed functioneren dan moet iedere organisatie-eenheid en uiteindelijk iedere werknemer zijn taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden kennen. Op basis hiervan kan worden bepaald wie voor welke prestatie verantwoordelijk is.

Pagina 22 van 89

Shared Services Het meten gebeurt met zogenaamde prestatie-indicatoren, ook wel bekend als Key Performance Indicators (KPI) (Brouwer, 1998; Torremans, 1998; Beulen, 2000). Goede prestatie-indicatoren voldoen aan de volgende eisen: ● Ze zijn vooraf overeengekomen en afgeleid van de missie en de doelen. Medewerkers in de organisatie weten hierdoor wat er van ze verwacht wordt. Omdat ze een relatie hebben met de doelstellingen worden ze vaak toegepast voor een langere termijn. ● Ze zijn duidelijk meetbaar en zeer concreet. Er moet geen ruimte voor discussie zijn over wat er nu precies bedoeld wordt. ● Zowel de klanten als het Shared Service Center hebben hetzelfde beeld (perceptie) van elke indicator, men begrijpt elkaar. ● Prestatie-indicatoren zijn niet alleen van operationele of financiële aard. Juist indicatoren die te maken hebben met medewerkers, innovatie van de diensten, klanttevredenheid en toeleveranciers zijn waardevol. ● Acceptatie van de prestatie-indicatoren door de mensen die het werk doen is belangrijk. Maak prestatie-indicatoren bespreekbaar. Een veel gebruikte methode om prestatie-indicatoren te formuleren is de Balanced ScoreCard (BSC) (Kaplan en Norton, 1996; Buytendijk en Brinkhuis-Slaghuis, 2000).

Eisen aan prestatieindicatoren

2.10.1 Balanced Scorecard

Prestaties beoordelen met de Balanced Scorecard

De term Balanced Scorecard is afkomstig van de vier gezichtspunten (gebieden) waarin doelstellingen worden geformuleerd. De onderscheiden aandachtsgebieden zijn: ● Innovatie (learning and growth) Deze toekomstoriëntatie geeft het vermogen waarin de organisatie in staat is te innoveren. ● Markt en klanten (customer) Het succes van een organisatie is grotendeels afhankelijk van de waardering door de klanten. ● Interne processen/bedrijfsvoering (internal business process) Om kosten op een acceptabel niveau te brengen en te houden is het van belang de interne processen effectief en efficiënt te laten verlopen ● Financieel (financial) Welke financiële (rendements)eisen worden er gesteld? Bij dit systeem staat niet beheersing centraal maar strategie. Het is een methode om strategische doelstellingen te expliciteren, te communiceren en te evalueren. Financieel perspectief Wat zijn de financiële eisen?

De vier kerngebieden van de Balanced Scorecard

Doelstellingen Klant perspectief Hoe meten wij klanttevredenheid?

Strategie Intern perspectief

Visie

Welke bedrijfsprocessen voegen waarde toe?

Innovatie perspectief Hoe kunnen wij innovatieve verandering en innovatie meten?

Figuur 15: De Balanced Scorecard

Bij de Balanced Scorecard staat strategie centraal en niet Control


Voor het vaststellen van een Balanced Scorecard is het volgende proces ontwikkeld: ● De visie van de organisatie wordt geanalyseerd aan de hand van de sterke punten en kansen, en de zwakke punten en bedreigingen. De resultaten van deze analyse worden vertaald in een te volgen strategie om de gestelde doelen te bereiken. ● De strategie wordt vertaald in strategische doelen en bijbehorende kritieke succesfactoren. ● Deze kritieke succesfactoren worden gekwantificeerd in meetbare prestatie-indicatoren. ● De prestatie-indicatoren worden per categorie samengevat in een Balanced Scorecard en voorzien van een streefwaarde. ● Bij de streefwaarden wordt aangegeven welke acties moeten worden uitgezet om het gewenste ambitieniveau te bereiken.

Pagina 23 van 89

Shared Services De stappen in het Balanced Scorecard proces

Visie

Wat is ons doel, wat willen we bereiken?

Strategie

Wat is de strategie om het doel te bereiken?

Doelen en succesfactor

Wat zijn de doelen, wanneer zijn we succesvol in het realiseren van deze doelen? Wat zijn onze prestatie-indicatoren? Waarop gaan we sturen om te bepalen of we onze doelen bereiken?

Prestatieindicatoren Waarden

Welke waarden van de prestatie-indicatoren moeten we gaan realiseren om daadwerkelijk ons doel te bereiken? Welke acties zijn noodzakelijk om de gewenste waarden van de prestatie-indicatoren waar te maken?

Acties

Figuur 16: De stappen in het Balanced Scorecard proces

Per prestatie-indicator wordt vastgelegd de doelstelling, stuurvariabelen, doelwaarden en de acties. Omdat strategische doelstellingen veranderen in de tijd zal de Balanced Scorecard periodiek moeten worden geactualiseerd en waar nodig worden bijgesteld.

Prestatie-indicator gegevens

2.10.2 Sturen op beheersing en transformatie Prestatiemanagement is echter meer dan “metenschap”. Organisatieveranderingen worden zichtbaar in gewijzigd gedrag. Deze zijn erg lastig in cijfers uit te drukken. Dalend ziekteverzuim kan een indicatie zijn dat de arbeidsvreugde is toegenomen, er zijn echter ook andere verklaringen mogelijk. Om te kunnen sturen zullen duidelijke afspraken moeten worden gemaakt, hiervoor zijn methodes zoals de Balanced Scorecard dan ook bedoeld (Kaplan en Norton, 1996; Brouwer, 1998; Beulen, 2000; Buytendijk en Brinkhuis-Slaghuis, 2000).

Metenschap: Sturen op harde feitelijkheden

Bij het vormgeven aan Shared Services is het echter belangrijk om ook aandacht te hebben voor de transformatieaspecten van de organisatie. Hoe dit vorm gegeven kan worden is niet alleen in individuele gevallen te bepalen. Door over een afdeling rond te lopen kan er een beeld worden gevormd over de sfeer. Organisatieverandering gaat over dingen die je samen anders moet gaan doen, die je met elkaar doet en doormaakt (Simons, 1994). Door te kijken kun je zien wat er werkelijk speelt, transformaties kun je zien. Sturen betekent in dit geval ook praten over wat je denkt of voelt, maar spreek voor jezelf en niet van horen zeggen.

Beleven: Praten over wat je denkt of voelt

Missie Visie Geloof Cultuur

Sturen op beheersing en transformatie

Transformatie Innovatie

Identiteit

Fantasie Creatie

Sturen op …

Bureaucratie Behoedzaamheid

Grenzen en Regels

Feiten en Cijfers

Realiteitszin Analyse

Beheersing

Figuur 17: Sturen op beheersing en transformatie11

Door de toenemende integratie van bedrijfsprocessen word ketenbeheer steeds belangrijker. Hierbij kunnen de consequenties van de Shared Service Center organisatie, ook met behulp van transformatie gegevens worden gestuurd. 2.10.3 Service Level Management

Sturen op afspraken tussen dienstverlener en individuele klant met behulp van een Service Level Agreement


Een ander onderdeel van het prestatiemanagement is het Service Level Management. Het doel van Service Level Management (dienstenniveaubeheer) is het maken van duidelijke afspraken tussen de dienstverlener en de individuele klant en het realiseren van deze afspraken tegen een afgesproken prijs. Een resultaat van deze dialoog is een geschreven overeenkomst (Service Level Agreement of SLA). Deze dient als voeding voor de Balanced Scorecard, en voor de dienstverlener als basis voor de planning en van het vaststellen van duidelijke procedures voor het oplossen van problemen bij deze dienst.

Pagina 24 van 89

Shared Services De gemaakte afspraken worden als diensten opgenomen in de dienstencatalogus van het Shared Service Center.

Service Level Management is uitgewerkt in ITIL

Service Level Management is een proces dat is uitgewerkt in de Information Technology Infrastructure Library (ITIL) (Office of Government Commerce, 2000, 2001). ITIL is een methode die op basis van praktijkervaringen de procesmatige aanpak van ICT-dienstverlening beschrijft. Bovendien worden al deze processen met elkaar in verband gebracht. Hierdoor ontstaat enig overzicht in het complex van processen dat zorg draagt voor de totstandkoming van de ICT-dienstverlening op basis van overeenkomsten tussen klant en leverancier. ITIL zal in paragraaf 2.13.4 “Service Management best practises” verder worden behandeld. Het Service Level Management proces ziet er als volgt uit (Ruijs, 2000): Bewaken en evalueren van de dienstverlening

Specificeren / kwantificeren van de dienstverlening

Service Management in vier fasen met de Service Level Agreement als verbindende schakel

Diensten behoefte

Service Level Management

Service Level Agreements

Bewaken en evalueren van de dienstverlening Klant

Dienst verlening

Ontwerpen en inrichten beheersprocessen SLA

Afspraken maken en evalueren

Service Proces Management

Dienstverlener Afspraken vertalen naar beheer

Figuur 18: Service Management lemniscaat

Moeilijkheden bij het doorlopen van de vier fasen

Spectrum Service Level Agreements

Een Service Level Agreement is bij dienstverlening nodig

Een Service Level Agreement is geen contract

Dossier Afspraken en Procedures (DAP)


12

In de praktijk blijkt het doorlopen van de vier fasen van het Service Management model een grote uitdaging te zijn (Scheffel, 2004). Het specificeren en kwantificeren laat soms te wensen over. Met als gevolg dat de afspraken niet volledig, inspanningsgericht in plaats van resultaatgericht, niet meetbaar en / of niet eenduidig te interpreteren zijn. Daarnaast zijn de Service Level Agreements vaak gericht op de bestaande situatie en is er onvoldoende aandacht besteed aan ontwikkeling, wijzigingen, groei of juist krimp. En krijgt het bewaken en evalueren aan de klantkant vaak onvoldoende aandacht. Een Service Level Agreement kan worden opgesteld in het spectrum van één dienst ten behoeve van meerdere afnemers of voor alle diensten ten behoeve van één afnemer (Roos, 2005). Diensten kunnen alleen zonder een Service Level Agreement wanneer het gaat om zeer generieke diensten (commodity’s). Als voorbeeld kan hier de elektra voorziening dienen. De klant verwacht dat als hij de stekker van de schemerlamp inplugt het direct werkt (wat ook zo is) en dat het altijd werkt (wat over het algemeen ook zo is). Wanneer er sprake is van enige vorm van maatwerk, behoefte aan flexibiliteit en wijzigingen dan is een Service Level Agreement essentieel om de verwachting te specificeren zodat klant en leverancier tot optimale dienstverlening kunnen komen. Een Service Level Agreement is geen contract maar een specificatie van de dienstverlening en afspraken daarover (Roos, 2005). Om deze reden dient de Service Level Agreement dan ook simpel, meetbaar en realistisch te zijn. Wat niet weg neemt dat soms heel uitvoerige Service Level Agreements worden uitgewerkt, maar dat is dan meer om in bepaalde gevallen de onderste steen boven te krijgen. Aanvullend op de Service Level Agreement heeft de dienstverlener een Dossier Afspraken en Procedures (DAP) met de vertaling in operationele werkafspraken. Een mogelijke inhoud van een Service Level Agreement is opgenomen in Bijlage D.

Pagina 25 van 89

Shared Services 2.10.4 Beloningen en sancties Om betere prestaties te stimuleren is het beter om een bonusregeling op te nemen dan een boeteclausule in de Service Level Agreements (Magnitude Consulting, 2002). Een boeteregeling zegt iets over het commitment van de dienstverlener, maar kan een relatie grondig verstoren. Verder is het mogelijk dat de dienstverlener wordt aangemoedigd om rapportages te manipuleren om onder een boete uit te komen. Of dat de “calculerende leverancier” de boetes afweegt tegen de kosten van een betere prestatie. Een bonusregeling past beter in een partnershipgedachte waarbij gelijkgerichte doelen en het delen van successen centraal staan. Een bonus werkt nog beter wanneer deze ten goede komt aan de mensen die het uitvoerende werk doen. Het is echter alleen zinvol om een bonus toe te kennen indien de betere prestatie ook werkelijk extra toegevoegde waarde bij de klant heeft opgeleverd. Een bonus/malus regeling is ook goed toepasbaar en heeft het meeste effect wanneer deze is gekoppeld aan belangrijke resultaten van de dienstverlening. Het is ook mogelijk om organisatorische regelingen te treffen waarbij de klant bij slechte prestaties managementtaken van de dienstverlener zelf uitvoert.

Boetes en straffen

Bonusregelingen

Overname van management taken door de klant

2.11

Cultuur De invoering van het Shared Services concept leidt tot belangrijke veranderingen in de besturingsfilosofie, klanten resultaatmanagement maar ook in de cultuur. Bij veel interne dienstverleners zien we een informele cultuur met een intern gerichte instelling, waarbij de klant een volgende stap is in de procesketen. Voor Shared Services is een zakelijke cultuur met een klantgerichte manier van werken nodig. Vaak werken meerder partijen samen aan de totale dienstverlening van de klant. Samenwerking over de afdelingsgrenzen heen is hiervoor noodzakelijk (Katzenbach en Smith, 1997; Looy en anderen, 1998; Schulman en anderen, 1999; Strikwerda, 2003; Wouter de Vries en Goud, 2003; Scheffel, 2004; Wouter de Vries en Helsdingen, 2005).

Van informele intern gerichte naar zakelijk klantgerichte cultuur

Samenwerken met een andere aansturing

Cultuur is afhankelijk van de locatie, omgeving en zelfs binnen afdelingen kan de cultuur wisselen. De kans is dan ook groot dat verschillende culturen binnen een Shared Service Center moeten worden samengesmeed tot één nieuwe cultuur. De vraag is dan welke cultuur past bij het concept. Om de klantgerichtheid mogelijk te maken is samenwerking met een andere vorm van aansturing gewenst. Voor Shared Services is een “Bottom-up organisatie” met “zelfsturende teams” (Bijl, Koning en Vliet, 2000) gewenst. In deze paragraaf zal dit worden behandeld.

2.11.1 Samenwerking Service Level Agreement als hulpmiddel voor samenwerken

Wat is samenwerking en wat is het niet


Bij bedrijven waar succesvol met Shared Services wordt gewerkt dienen Service Level Agreements als hulpmiddel voor het professionaliseren van de onderlinge samenwerking. Vooral de bespreking van Service Level Agreements en de vertaling ervan in afspraken en procedures zal ertoe leiden dat medewerkers nauwer, en vooral professioneler, met elkaar samenwerken. Hierbij zal er op gelet moeten worden of er sprake is van werkelijke samenwerking of dat het op samenwerking lijkt maar het niet is (Rollinson en Broadfield, 2002). Mensen handelen altijd vanuit hun eigen belang en de mate waarin ze oog hebben voor de belangen van anderen. Door dit altruïsme af te zetten tegen de mogelijkheid om dingen te laten gebeuren zoals men zelf wil ontstaat de volgende figuur.

Pagina 26 van 89

Shared Services

Levenshouding bepaalt balans tussen eigen en andermans belangen

Samenwerking

Concurrentie

Assertief en oncoöperatief gedrag, doorgaans met pogingen om de andere partij te overtroeven. Een win-verlies mentaliteit

Compromis

Assertief en coöperatief gedrag, waarbij partijen elk hun eigen belang realiseren, maar door problemen gemeenschappelijk zo op te lossen dat beiden daar voordeel van hebben. Zoeken naar win-win oplossingen

Halfslachtig assertief en coöperatief gedrag, waarbij partijen een deel van hun eigen belang opgeven in ruil voor genoegdoening van de ander. Geen winnaars, geen verliezers.

Macht

Mogelijkheid om dingen te laten gebeuren zoals men wil

Hoog

Zich schikken

Ontwijken

Niet-assertief en coöperatief gedrag, waarbij één partij zijn eigen belangen opoffert ten behoeve van het belang van de andere partij. Een verlies-win situatie

Niet-assertief en nietcoöperatief gedrag, waarbij contact met de andere partij wordt vermeden uit angst en onverschilligheid. Een verlies-verlies situatie

Laag Laag

Mate waarin handelwijze wordt bepaald door de belangen van anderen

Hoog

Altruïsme

Figuur 19: Wat is samenwerking en wat niet

13

Het omcirkelde gebied is echte samenwerking. Voor alle partijen is het meest haalbare belang gerealiseerd. Met dit model is inzichtelijk te maken wat samenwerking is en wat het dan ook niet is. Door regelmatig gedrag te benoemen en te verwijzen naar wat wel en niet gepast is, kan men de cultuur helpen vormgeven (Senge, 1992; Koch, 1997; Tiggelaar, 2003). (Dinten, 2003) stelt dat mensen uit zichzelf dingen doen die vanzelfsprekend zijn in de omgeving waar ze zich bevinden. Het kost grote inspanning om wijzigingen in werkwijzen aan te brengen en met interventies verstoor je dan ook vaak meer dan je verbeterd. Wanneer je samenwerking wilt veranderen gaat dat het beste door het veranderen van de omstandigheden. Verdere informatie met betrekking tot veranderen en het begrijpen van weerstand is te vinden in Bijlage B.

Samenwerking veranderen

2.11.2 Andere vormen van leiderschap Voor samenwerking is ook een type manager nodig die er plezier in heeft doelen te realiseren door middel van “coordination control” (Bolman en Deal, 1995; Kouzes en Posner, 1995; Katzenbach en Smith, 1997; Kets de Vries, 1997; Graaf, 1999; Tracy, 2000). Bij deze vorm van leidinggeven gaat het om de adhocratische aansturing (coördinatie) op het proces en hiermee op het eindresultaat.

Leiderschap in plaats van management

Hiërarchische leiding

Verschil tussen hiërarchisch en procesmatig leidinggeven

Coördinerende leiding

Figuur 20: Hiërarchische baas versus Coördinator / dirigent

Dit in tegenstelling tot de traditionele hiërarchische aansturing van afdelingen op deelresultaten. Het is het verschil tussen leidinggeven en besluiten nemen, tussen dialoog en eenrichtingsverkeer. 2.11.3 Het leiden van een servicemedewerker Proces activiteiten in wisselende t Teamleider schakel tussen team, management en klant Mijn collega komt zo bij u

De samenwerking zal vaak in teamverband plaatsvinden. De samenstelling van het team is afhankelijk van de benodigde expertise en zal waarschijnlijk regelmatig wisselen. Een teamleider geeft sturing aan een team dat bezig is met het vervullen van een gezamenlijke taak waarbij de teamleden elkaar aanvullen. Er zijn afhankelijkheidsrelaties tussen de deelnemers die verschillende rollen vervullen. Een duidelijke taakomschrijving hebben en een collectieve verantwoordelijkheid kennen. Het is daarom van belang dat deze leider haar of zijn team juist weet aan te sturen. De onderlinge samenwerking en rolverdeling weet te optimaliseren en

Pagina 27 van 89

Shared Services bovendien de schakel is tussen het team, het management van het Shared Service Center en de klant (Scholtes, Joiner en Striebel, 2002). Gedeeld leiderschap in teams Leider

Traditioneel leiderschap in teams

Leider

Gedeeld leiderschap in teams

Figuur 21: Leiderschap in teams

In het eerste diagram is sprake van een herkenbaar type leiderschap, waarbij de teamleden bij problemen en beslissingen rechtstreeks naar de leidinggevende gaan. Alle problemen en beslissingen gaan via de teamleider. In het tweede diagram wordt aan de leidinggevende een belangrijke rol toegevoegd. Hij of zij is in staat het zelfsturende en autonome karakter van het team gestalte te geven. Teamleden zijn in staat zelf, waar nodig, beslissingen te nemen en de juiste persoon daarvoor in te schakelen. De leider fungeert nu meer als stimulator. Er is tot op zekere hoogte sprake van gedeeld leiderschap. Aan competente teamleden kan dat deel van de besluitvorming worden gedelegeerd dat nodig is voor een effectieve en efficiënte taakuitvoering. De teams krijgen hiervoor een overzicht van de regeltaken waarbij onderscheid is gemaakt tussen taken waarbij men zelfstandig mag beslissen, in overleg mag beslissen, mag adviseren of geen invloed heeft. Het resultaat is “empowerment” (Bijl en anderen, 2000; Ken en Meredith, 2000; Scholtes en anderen, 2002) van de medewerkers met een sfeer waarin kennisdeling en wederzijds voordeel mogelijk is.

Tot op zekere hoogte gedeeld leiderschap

Deze vorm van leidinggeven kan ook naast de hiërarchische vorm bestaan. Door de geschetste teamleiders te benoemen als procesbeheerders, die verantwoordelijk worden gesteld voor het resultaat van hun proces. Zij moeten in samenwerking met het lijnmanagement de klus klaren. Vanwege de sterke relatie met het proces zal ook afdelingsoverstijgende innovatie beter mogelijk worden.

Teamleiders worden als procesbeheerder benoemd

Ondanks het delegeren van bepaalde besluitvorming blijft het management controle houden. Management beslist over het aanbod aan producten en diensten en de kwaliteit hiervan (servicegraad). Ook de structurering van de interne organisatie en de aansturing van de medewerkers blijft bij de managers. Zij moeten wel zorgen dat iedereen als vanzelf effectief kan handelen. Het management selecteert, ontwikkelt en stuurt de medewerkers op zo’n manier dat zij in staat zijn de visie van de organisatie te realiseren.

Verantwoordelijkheden van het management

2.11.4 Werken in teams Werken in teams

Beoordelingscriteria voor teams

Doelstelling en leiding van een team


Het werken met teams is noodzakelijk om snel en flexibel te kunnen reageren. De procesteams moeten worden voorzien van informatie en hulpmiddelen, zodat het team zelfstandig en efficiënt kan functioneren. De teams gaan onderling in discussie over belangrijke aspecten van hun werk, om zo al lerende hun prestaties te verbeteren. Een team moet in staat zijn tot het genereren van kennis en belangrijke informatie voor het opsporen van problemen. Vervolgens moeten ze (nieuwe) oplossingen vinden en uitwerken. Bij het functioneren van de teams zal niet alleen naar het resultaat maar ook naar het proces moeten worden gekeken. Het gaat daarbij om: ● de manier waarop het team met de taken en rollen omgaat. ● de dynamiek die zich afspeelt bij het formuleren van doelstellingen. ● het formuleren van prestatienormen. ● het delen van verantwoordelijkheden. ● de werkverdeling tijdens de onderlinge samenwerking. ● en het evalueren van de gevolgen van de werkzaamheden van het team. Een team moet worden voorzien van richtinggevende en operationele doelstellingen. Deze worden afgeleid uit de organisatiedoelstellingen. Met het oog op de nodige slagvaardigheid en flexibiliteit moet zelfsturing in het team worden aangebracht. Om te kunnen leren van fouten moeten de teams in staat worden gesteld tot zelf beoordeling van hun functioneren. Pagina 28 van 89

Shared Services Dit bevordert het ontwikkelingsproces van teams zonder dat er direct hoeft te worden ingegrepen. De rol van de teamleider is van grote invloed op de effectiviteit van teams. Hij of zij heeft een ondersteunende functie in het team. Zijn taak is erop gericht het probleem oplossend vermogen van het team te versterken in plaats van zelf steeds te moeten (of willen) ingrijpen. Dit vereist een andere rolopvatting van leiding geven dan gebruikelijk is. 2.11.5 Cultuur kenmerken Samenwerken aan de gewenste cultuur

Manieren om te komen tot de gewenste cultuur

Naast samenwerking dient ook helder en concreet te worden gemaakt wat wordt verstaan onder klantgericht gedrag en de andere gewenste cultuurkenmerken. Om eenheid in beeldvorming te krijgen moet eerst de vraag worden beantwoord: Waar willen we heen? Samen met het voorbeeldgedrag van de leidinggevenden wordt dan de verwachting voor een ieder duidelijk. Manieren om dit aan te geven zijn (Graaf, 1999): ● Het gezamenlijk handen en voeten geven van de kenmerken van de huidige culturen en de nieuwe gewenste cultuur. ● De nieuwe kenmerken worden vormgegeven door het benoemen en werken aan de prestatie-indicatoren en door de vertaling hiervan naar de functies van de medewerkers. ● Door bij plaatsing, werving en selectie van medewerkers rekening te houden met de nieuwe cultuur en de daarvoor benodigde competenties. ● Het vormgeven van het klantmanagement, inclusief de overlegstructuur (met inhoud, deelnemers en frequentie). ● Gezamenlijke activiteiten stimuleren en ontplooien tussen Shared Service Center medewerkers en klanten. ● Ontwikkelingen stimuleren en bevoegdheden geven om de gewenste cultuur eigen te maken. ● Beoordelingscriteria en beloningsstructuren koppelen aan de gewenste cultuur. ● Het ondersteunen van het vrijwillig loslaten van “beetjes” autonomie met de belofte dat het loslaten voordelen oplevert. Een aantal karakteristieken van de gewenste en ongewenste cultuur zijn: Gewenste cultuur Duidelijke gedefinieerde doelen Structuur is afgeleid van doelen Flexibele, toekomst gerichte planning

Omschrijving van de gewenste en ongewenste cultuur

Ongewenste cultuur Slecht gedefinieerde of onbekende doelen Geen verband tussen doelen en structuur Focus op dagelijkse problemen Bureaucratische starheid of continue verandering zonder Consistente, heldere procedures die zich zinvol ontwikkelen reden Zinvol, gevarieerd werk met de mogelijkheid daarvan te Smalle, repetitieve functies waarvan niet geleerd kan leren worden Commitment aan persoonlijke ontwikkeling Minachting voor individuen en groepen Wederzijdse invloed op basis van erkende bevoegdheden Politiek gedrag en defensieve kliekvorming Flexibele, participatieve besluitvorming “Wat de baas zegt gebeurt” Openheid van informatie Geheimzinnigheid, roddel, niet luisteren Wederzijds vertrouwen, steun en respect Onverschilligheid ten aanzien van de mening van anderen Accurate, tijdige terugkoppeling Onduidelijke signalen: “wat bedoelde de baas daarmee?” Rechtvaardige en onpartijdige beloning Willekeur in beloning Continue in de gaten houden van de omgeving en juiste Tekortschieten in het waarnemen van en te reageren op aanpassing daaraan kritische veranderingen in de omgeving Initiatief in externe betrekkingen Reactieve, selectieve respons op anderen Een goed gedefinieerde opvatting van sociale Onverschilligheid ten aanzien van de gemeenschap verantwoordelijkheid Plezier in het werk 9 tot 5 mentaliteit

Figuur 22: Karakteristieken van de gewenste en de ongewenste cultuur14

Gedurende de transformatie naar de gewenste Shared Services cultuur blijft de oude cultuur ook nog aanwezig. Vaak lijkt de oude cultuur op die van een mechanische organisatie. De nieuwe cultuur lijkt meer op die van een organische organisatie.


Pagina 29 van 89

Shared Services

Verschillen tussen de oude en de gewenste cultuur

Karakteristiek

Mechanische organisatie

Organische organisatie

Specialisatie Standaardisatie van werkmethoden Oriëntatie van de medewerkers

Vergaand en scherp

Laag Laag, individuen bepalen zelf methode Doelen en professionele rollen

Conflicthantering

Door hiërarchisch ingrijpen

Gezag & control

Hiërarchisch, functievervulling

Locatie van gezag

In de top

Interactie

Verticaal

Lateraal

Inhoud communicatie

Directieven, orders

Advies en informatie

Loyaliteit

Aan de organisatie

Aan beroepsgroep, project, product

Prestige

Ontleend aan posities

Ontleend aan de persoonlijke bijdrage

Bron van kennis

De organisatie

Externe bronnen, beroepsgroep, etc.

Aanpassingsvermogen/innovatie

Laag

Hoog

Precies vastgelegde methoden Op middelen en posities

Constructieve wrijving Professionaliteit, competentie en bijdrage Waar de beste professional zit

Figuur 23: Verschillende culturen in een Shared Service Center15

2.11.6 Ontwikkeling van de servicemedewerker Veranderen persoonsgebonden vaardigheden

Ruimte geven aan talent en capaciteiten en aanmoedigen van prestaties

Waarden en normen in de organisatie beperken de keuzes van mensen. Het succes van de gewenste cultuurverandering hangt dan ook in hoge mate af van deze mensen (Looy en anderen, 1998; Blanchard en O'Connor, 2002). Mensen willen graag zekerheid en stabiliteit, veranderingen werken hier niet aan mee. Om veranderingen aanvaarbaar te maken dienen mensen opgeleid, goed geïnformeerd en betrokken te worden bij de verandering. De activiteiten bij Shared Services zullen meer en meer en steeds sneller aan veranderingen onderworpen worden. Door de veranderingen organisch te organiseren zullen medewerkers zich kunnen ontwikkelen in de gewenste richting. Dit kan door ruimte te geven aan talent en capaciteiten, prestaties aan te moedigen, relaties op te bouwen en te investeren in scholing. Dit proces is een trektocht die lastig te voorspellen is. Het volgende model voor de persoonlijke ontwikkeling van Quintessence Consulting (Looy en anderen, 1998) kan hierbij behulpzaam zijn: Missie en visie Prestatiemanagement Structuur

Permanent prestatie- en competentiemanagement in onderlinge samenhang

Functies en rollen

Wat

Functie en rol analyse

Individueel prestatiedoel

Volgen en coachen

Individueel ontwikkelingsdoel

Ontwikkelen en coachen

Prestatie gebieden

Evaluatie Beoordeling

Vereiste competenties

Evaluatie

Hoe Competentiemanagement

Competentie analyse Competentie meting Werving

Ontwikkeling

Extern

Intern

Figuur 24: Relatie tussen organisatie en persoonlijke ontwikkeling Een leven lang leren met wat en hoe aspecten


In dit model worden de missie en visie vertaald naar functies en rollen. Deze worden vertaald naar “wat” en “hoe” aspecten (Guiver-Freeman, 2004; Zand en Meijer, 2004). Voor de invulling van de functies worden personen gezocht die over de vereiste (potentiële) competenties beschikken. Tijdens de uitvoering van de dagelijkse werkzaamheden worden permanent zowel prestatiedoelen als ontwikkelingsdoelen gesteld, gevolgd en geëvalueerd. Het tempo van het prestatiemanagement en het competentiemanagement proces hoeft niet gelijk te lopen. Er is echter wel een duidelijke relatie tussen beide processen. Pagina 30 van 89

Shared Services Ook dit principe van een “leven lang leren” past in de gewenste cultuur van een Shared Service Center. Bij Shared Services past de Operational Excellence strategie. De winst wordt hierbij gehaald uit het reduceren van de operationele kosten. De voorsprong op de concurrentie ontstaat uit een continue focus op processen en het verbeteren hiervan. Dit betekend echter voor de medewerkers van het Shared Service Center dat het lijkt het op werken in een fabriek waar men T-Fords (in elke kleur als het maar zwart is) maakt. Dit is een aandachtspunt. Door de andere samenwerkingsverbanden en de toegevoegde klantgerichtheid is dit bezwaar op te heffen.

Als werken in een fabriek

2.12

Informatievoorziening Het laatste te behandelen aspect van Shared Services is de Informatievoorziening. Vaak wordt dit ook aangeduid met de afkorting ICT (Informatie Communicatie Technologie). Hierbij moet direct worden gezegd dat het niet om de techniek gaat maar om de informatie-uitwisseling met behulp van deze technologie. Deze paragraaf gaat daarom hoofdzakelijk in op Informatiemanagement aspecten.

Informatieuitwisseling met behulp van ICT

2.12.1 Informatie Communicatie technologie De rol van ICT bij Shared Services is: mogelijk maken, afdwingen, leiden tot uniformering, ondersteunen en helpen de beoogde voordelen te realiseren. Hiervoor is de ICT-infrastructuur goed werkend gestandaardiseerd en homogeen van samenstelling. Bij de opbouw van de ICTinfrastructuur zijn de organisatie en de organisatiedoelen leidend.

De rol van ICT bij Shared Services

Door de ICT-ontwikkelingen is het mogelijk om locatie ongebonden en gezamenlijk over meerdere locaties te werken. Hoogwaardige ICT maakt het ook mogelijk om meerdere systemen te koppelen waarmee gezamenlijk gebruik wordt mogelijk gemaakt. De ICT moet zo worden ingericht dat deze de organisatie inrichting optimaal ondersteund. Dit kan door te voldoen aan de volgende factoren: ● ICT ondersteunt procesgericht organiseren. ● De processen lopen over vaak organisatieonderdelen en verschillende locaties, dit kan met behulp van IT mogelijk worden gemaakt. ● ICT ondersteunt logistiek binnen het proces. ● Informatiestormen dienen naar de juiste persoon in de juiste organisatie-eenheid gerouteerd te worden. Dit kan met workflow management applicaties. ● ICT ontsluit informatie. De samenwerking tussen klanten en het Shared Service Center kan worden ondersteund door op het juiste moment de juiste informatie beschikbaar te stellen. Dit kan onder andere met behulp van het digitaal beschikbaar stellen van documenten.

Ongebonden aan locaties en gezamenlijk te gebruiken

De ICT ontwikkelingen hebben ons in “netwerk computer tijdperk” gebracht. Computers van zowel organisaties als particulieren worden met breedband aan elkaar gekoppeld met netwerken zoals Internet. We bellen bijna gratis via het netwerk met Internet telefonie (IPtelefonie zoals Skype) en vinden antwoorden op medische vragen die de huisarts niet kon geven. De keerzijde hiervan is dat we geen idee hebben waar onze informatie vandaan komt en wat de intenties waren bij de “gratis”verstrekking. Om deze reden zal er veel aandacht moeten worden aan de toegang en de beveiliging van de ICT hulpmiddelen.

Netwerk computer tijdperk vraagt om extra beveiliging

2.12.2 Het Amsterdamse Informatiemodel Model ICT past zich voordurend aan


Organisaties en bedrijfsprocessen veranderen voortdurend. Veranderingen in de business brengen noodzakelijke veranderingen voor de informatievoorziening mee. Dit leidt tot kleine of grotere aanpassingen in de technische infrastructuur, de informatiesystemen en de organisatie van de informatieverzorging.

Pagina 31 van 89

Shared Services Generiek model voor informatiemanagement

Om dit in goede banen te leiden is door (Abcouwer, Maes en Truijens, 1997) een generiek model voor informatiemanagement ontwikkelt. In dit model wordt afstemming tussen organisatie (business) en ICT op alle niveaus behandeld. Bij afstemming hoort natuurlijk ook het begrijpen van elkaars domeinen, het kennen van elkaars ambities en doelen en het respecteren van elkaars sterktes, zwaktes en (technische) beperkingen. Basis voor dit model is het alignment-model van Henderson en Venkatraman uit 1993. In hun model van “strategic alignment” vind deze afstemming tussen Business en ICT plaats op twee niveaus, een strategisch niveau (“externe domein”) en een inrichtings-/operationeel niveau (“interne domein”).

Het strategic alignment model van Henderson en Venkatraman

Extern strategie

Business

Informatie Communicatie Technologie

Business strategie

ICT strategie

Organisatie

ICT infrastructuur en processen

Intern infrastructuur operaties en processen

Figuur 25: Het strategic alignment model van Henderson en Venkatraman Organisatiebeleid IT-beleid staan vaak op zichzelf

Organisatiebeleid en IT-beleid staan echter vaak teveel op zichzelf. Besturing, beheersing en exploitatie van de informatievoorziening krijgen minder aandacht, dan de inhoud van het informatiebeleid. Hierdoor worden de bedrijfsdoelstellingen en ontwikkelingen onvoldoende concreet uitgewerkt in de informatievoorziening.

Toevoegen van informatie management aspecten aan het model

(Abcouwer en anderen, 1997) breiden daarom dit model uit met een Informatie en Communicatie kolom, welke zich verticaal tussen de Business en de Technologie bevind. Managementvraagstukken hebben betrekking op strategie (richten), structuur (inrichten) en operaties (verrichten). Om deze reden wordt er horizontaal een structuurlaag tussen de Strategie en de uitvoering toegevoegd.. Op deze manier is het model het Amsterdamse negenvlak model geworden. Sturen

Informatie Technologie Business communicatie

Strategie (richten) Faciliteren

Specificeren

Het Amsterdamse negenvlaksmodel voor informatiemanagement

Structuur (inrichten

Alignment

Impact

Operaties (verrichten Werkveld Informatiemanagement

Vermogen

Figuur 26: Het Amsterdamse Informatiemanagement Model (AIM) Informatie Management is de relaties tussen de vlakken

Uitgangspunt hierbij is dat informatiemanagement in essentie te maken heeft met de toegevoegde assen. (Maes, 2003) noemt informatiemanagement het gebalanceerd managen van de centrale componenten met inbegrip van hun onderlinge en externe relaties. In de figuur hierboven zijn grensgebieden van informatiemanagement aangegeven. De grenzen hiervan zijn niet strak afgebakend. Informatiemanagement legt verbindingswegen aan tussen de gebieden. De vierhoekpunten geven meer de vlakken aan waar in partnerschap, co-creatie en als trendwatcher geacteerd moet worden.

Kern van het Informatiemanagement volgens het model

De in het model genoemde krachten werken dynamisch op elkaar in. Wanneer het faciliterende vermogen van de IT-vernieuwing niet wordt begrepen en daardoor geen sturing aan integratie wordt gegeven, wordt er onvoldoende gespecificeerd welke eisen aan de technologie wordt gesteld. Waardoor de afstemming van business en IT verslechtert. Gevolg daarvan is dat het vermogen van de onderneming uit de informatievoorziening afneemt (Abcouwer en anderen, 1997).


Pagina 32 van 89

Shared Services De belangrijkste eigenschappen van het model kunnen als volgt worden samengevat (Winterink en Truijens, 2002): ● Er wordt onderscheid gemaakt tussen informatiebeleid en IT-beleid; ● Organisatieinrichting en organisatieprocessen worden onderscheiden; ● De beschikbare voorzieningen en het gebruik dat er van gemaakt wordt, kunnen afzonderlijk worden benoemd. ● Informatiemanagement worstelt met afstemmingsvraagstukken (alignment) en aanpasbaarheid (flexibiliteit).

Belangrijkste eigenschappen

2.12.3 Informatiemanagement bij Shared Services Informatiemanagement is dus het vertalen van de bedrijfseisen en wensen naar technologie. Voor Shared Services dienen de bedrijfseisen en wensen vertaald te worden naar diensten. Ook hiervoor is het model goed te gebruiken. De bedrijfsaspecten worden via informeren en communiceren, het Service Management, vertaald naar benodigde diensten.

Informatiemanagement is vergelijkbaar met Shared Services management

Service Business management Diensten

Sturen

Strategie (richten)

Het model nu voor Shared Services

Specificeren

Faciliteren

Structuur (inrichten Alignment

Impact

Operaties (verrichten Werkveld Service management

Vermogen

Figuur 27: AIM als model voor Shared Services

Indien de ICT bij het mislukken van de invoering van Shared Services al een rol speelt, dan ligt dit niet aan de technische mogelijkheden maar meestal aan inschattingsfouten en gebrekkig management van de ICT. Het is dus ook belangrijk om de menselijke kant van de informatievoorziening te bekijken.

Informatievoorziening is afhankelijk van de mens

2.12.4 Servicemanagement rollen Acht servicemanagement rollen

Strategische partner

Beleidsmaker


(Abcouwer en Truijens, 2003) onderscheiden acht rollen bij informatiemanagement en beschrijven de bezigheden bij deze rollen. Een overzicht hiervan is opgenomen in Bijlage C “Acht informatiemanagement rollen”. Wanneer we deze informatiemanagement rollen “vertalen” naar (Shared) Servicemanagement dan zien we de volgende rollen: De Service-partner in strategie is lid van een managementteam met businessverantwoordelijkheden. Hij ontdekt strategische mogelijkheden op zijn werkterrein, onderzoekt strategische verkenningen op implicaties en beoordeelt kansen en risico’s van grote meerjaren programma’s. Centraal hierin is het opstellen en bewaken van een service strategie, rekening houdend met bedrijfsbehoeften en kansen. Deze rol is de directe verantwoordelijkheid van de Shared Services manager. De Beleidsmaker is een zwaargewicht in servicemanagement die het beleid met betrekking tot de dienstverlening uitstippelt en implementeert. Het gaat hierbij om alle onderdelen van de dienstverlening en het aandeel hiervan in de organisatie, de ondersteuning van werkprocessen, de mate waarin coördinatievraagstukken worden aangepakt en de wijze waarop dat gebeurt. Het gaat tevens om de uitgangspunten voor ondersteuning van vaste en ad-hoc samenwerkingsverbanden, om de mate van vrijheid bij het afwijken van de standaarden en om de wijze waarop dat wordt ingevuld. Bovendien zal het beleid ten aanzien van “sourcing” richtlijnen bevatten, zowel op personeelsgebied als op meer technische terreinen. Afhankelijk van het gekozen organisatiemodel is deze rol de verantwoordelijkheid van het managementteam van het Shared Service Center of van bijvoorbeeld een stafafdeling. Pagina 33 van 89

Shared Services Kern is dat beleid in gezamenlijkheid wordt opgesteld. Binnen de Shared Services vanwege de specialisaties en naar de klanten toe vanwege het strategisch benutten van bedrijfskansen. Vanuit het besturingsoogpunt zal het beleid door de bestuurder van de organisatie moeten worden vastgesteld.

Wat gebeurt er in de “markt”?

De Trendwatcher is de manager die zich op de hoogte stelt en op de hoogte blijft van de ontwikkelingen en van relevante verwante “trends” in de markt. Het gaat om nieuwe technologie, nieuwe vormen van technologie-inzet en nieuwe constructiewijzen maar ook om trends zoals “offshoring”. Deze rol is de verantwoordelijkheid van alle medewerkers van het Shared Service Center. De bestuurder is verantwoordelijk voor de relatie met de (externe of interne) aanbieder(s). Hiertoe stippelt hij een lange termijn-beleid uit voor het aanbod en houdt hij toezicht op de performance en de kosten van de bestaande leveranciers. Hij of zij volgt bovendien de ontwikkelingen op de aanbodmarkt.

Het management van structuur en samenwerking

De Manager heeft de verantwoordelijk voor de realisatie van de diensten. Het gaat er ook om dat de faciliteiten voor samenwerking worden geleverd en dat die faciliteiten (kunnen) samenwerken met die voor de business. Het gaat om structuur en invulling. De verantwoordelijkheid hiervoor ligt bij het lijnmanagement van het Shared Service Center.

Procesbeheerders zorgen voor eindresultaat

De frontoffice ambassadeurs

Niet alleen de dingen goed doen, maar ook de goede dingen doen

Waardecreatie

De Beheerder is geen grijze stofjas maar een leider die verantwoordelijk is voor het dagelijks functioneren een proces binnen de Shared Service Center organisatie. Zijn zorg is vooral dat de eindresultaten naar tevredenheid worden geleverd. De verantwoordelijkheid hiervoor ligt bij de uitvoeringsorganisatie die een sluitend vangnet onder de vraagstukken-van-alledag heeft aangebracht en op haar taken berekend is. De Ondersteuner staat klaar voor de klanten om de helpen wanneer de klant hierom vraagt. Voor de hand liggende ondersteuningsvoorzieningen zoals helpdesks moeten vlekkeloos werken en ook impulsen voor serviceverbetering genereren. Deze frontoffice ambassadeur heeft veel aan zijn hoofd. De Sparringspartner heeft oog voor de processen en de procesbesturing in de organisatie – hij is een actieve participant die daadwerkelijk meedenkt bij procesontwerp en toepassingen levert die de procesgang bevorderen en het zicht daarop verzorgen en die ook de niet-primaire activiteiten effectiever helpt uitvoeren. Deze rol wordt vaak vergeten of veronachtzaamd. Het moet worden vormgegeven met klantmanagement. Het succes van de innovaties bij het Shared Service Center wordt hier bepaald. De Alignment-Manager heeft de verantwoordelijkheid voor de ondersteuning van de business activiteiten. Hij of zij is ook medeverantwoordelijk het Alignment, het gelijkrichten van business en de dienstverlening. Dit proces verdraagt immers geen eenzijdige benadering en het gaat niet alleen om de opdracht maar ook om de levering (fulfilment). De alignment-rol van de dienstverlener is misschien wel dé rechtvaardiging van zijn functie.

ICT hulpmiddelen zijn “slechts” Infrastructuur

Door al deze rollen goed in te vullen zal de benodigde informatievoorziening bij Shared Services vorm kunnen worden gegeven. Uiteindelijk zullen er systemen moeten worden ingericht. Maar deze systemen zijn voor het proces slechts infrastructuur.

Chief Information Officer (CIO) en Chief Operations Officer (COO)

Bij veel organisaties is een bestuurder op “corporate” niveau belast met de portefeuille informatiemanagement. Deze functionaris is als eindverantwoordelijke de Chief Information Officer (CIO), op business unit niveau wordt hij ondersteund door Informatiemanagers. Wanneer de Shared Services belangrijk genoeg worden ervaren dan kan op gelijke wijze de verantwoordelijkheid worden belegd bij de Chief Operations Officer (COO). Deze kan worden ondersteund door Servicemanagers op business unit niveau. Een Servicemanager kan hiërarchisch weer worden aangestuurd door de manager Shared Service Center.


Pagina 34 van 89

Shared Services 2.13

Processen Het proces van dienstverlening is het totaal van deelprocessen. Het gaat daarbij om activiteiten die in het front-office dan wel in het back-office kunnen plaats vinden. Het is een proces van interactie tussen klant en leverancier, die concreet gestalte krijgt in de “moments of truth”.

Het proces van dienstverlening Externe en interne kant van processen en het front-office

In deze paragraaf komen twee kanten van de processen aan bod. Het deel van de processen die gericht zijn op de levering van de dienst en het interne deel van de processen die de dienstverlening mogelijk maken. Deze ontmoeten elkaar in het front-office. Met proces wordt hier een groep van activiteiten bedoeld die noodzakelijk zijn om organisatie doelstellingen te realiseren. Management is dan een proces waarbij in de volgorde van richten, inrichten en verrichten van strategisch, langs tactisch naar operationeel niveau de organisatie wordt bestuurd.

Wat is een proces?

Bij het opzetten van Shared Services is het raadzaam om bij het ordenen van activiteiten tot processen geen gebruik te maken van de al bestaande werkverdeling of bestaande afdelingen. Door te beginnen met een blanco uitgangspunt (greenfield situatie) kan inzichtelijk worden gemaakt dat bepaalde activiteiten in de bestaande organisatie ongecoördineerd plaatsvinden, dubbel worden uitgevoerd, helemaal niet worden uitgevoerd of eigenlijk overbodig zijn.

Inzicht in noodzaak van bepaalde activiteiten in een proces

2.13.1 Levering van de dienst Verschillen in levering van diensten

Dienstverlening is op verschillende manieren te “leveren”. (Lovelock, 2000) heeft hiervoor een indeling gemaakt. Er is een onderverdeling gemaakt op het karakter van de dienst (voor het grootste deel tastbaar of niet) en of de dienst op een persoon of bezittingen is gericht. Het maakt dus uit of de klant aanwezig moet zijn bij de levering (kapper) of niet (administratie). Wie of wat is de directe ontvanger van de dienst? Karakter

Dienstverleningsprocessen volgens Lovelock

Tastbare acties

Ontastbare acties

Mensen (people) People processing Diensten gericht op de lichamelijke mens

Bezittingen (possessions) Possessions processing Diensten gericht op fysieke bezittingen

Personenvervoer Kapper Restaurant / bar Mental stimulus processing Diensten gericht op het menselijke brein

Hoveniers Vrachttransport Loodgieter Information processing Diensten gericht op ontastbare bezittingen

Theatervoorstellingen Opleiding Radio-uitzending

Bankzaken Verzekeringen Software advies

Figuur 28; Dienstverleningsprocessen volgens Lovelock16 Positionering van diensten is het positioneren van dienstverleningsprocessen Bij dienstverlening is het hoe bepalend voor het onderscheidende vermogen

De klant is onderdeel van de levering, van de dienst

Wachttijden


(Eric de Vries, 2003) stelt dat de mate waarin een dienst zich onderscheid van concurrerende diensten afhankelijk is van de mate waarin de dienstverleningsprocessen aansluiten bij de verwachtingen van de afnemer. Door in nauwe samenwerking met de klant de dienst te specificeren ontstaat er meer onderscheidend vermogen. Met andere woorden; verschillende leveranciers kunnen dezelfde dienst leveren, maar wel op een heel andere manier. Als voorbeeld de nieuwe ziektekostenverzekeringen van 2006. De prijzen en de producten voor deze dienstverlening lopen niet veel uiteen. De verschillen zitten in de wijze waarop de verzekeraars de voorlichting en aanvullende diensten aanbieden. Samengevat het wat is hetzelfde maar het hoe is anders. De klant is een onderdeel van het dienstverleningsproces. Dan is het logisch dat zij of hij ook weet welke rol van haar of hem wordt verwacht. Deze rol moet het Shared Service Center managen. Er is een gouden wet in de dienstverlening: indien de klant ontevreden is over zijn/haar eigen rol, dan is hij/zij dat waarschijnlijk ook over de dienstverlening. De mate van klanttevredenheid is afhankelijk van de voorbereiding, aflevering, beleving (de ervaring) en het gebruik. Het is voor een dienstverlener van belang om eventuele wachttijden te managen. Wachttijden kunnen namelijk snel irritatie en ontevredenheid van de klant veroorzaken. Ook hier speelt het klantmanagement (paragraaf 2.9) een belangrijke rol.

Pagina 35 van 89

Shared Services De dienstverlener is verantwoordelijk voor de voorbereiding en aflevering van de dienst. Een dienst is niet op voorraad te produceren. Wel kan het Shared Service Center de dienstverlening zo goed mogelijk voorbereiden, waardoor er bijvoorbeeld tijdwinst kan worden behaald. De mate van voorbereiding is afhankelijk van de dienst. Bij het verhuren van een hotelkamer is een andere voorbereiding nodig dan bij het administreren van facturen. Andere dienstverleners bereiden zichzelf voor. Het moment van aflevering kan pas plaatst vinden wanneer de klant aanwezig is, contact zoekt of wanneer de interactie op welke manier dan ook kan beginnen. Het moment van de waarheid.

Dienstverlener is verantwoordelijk voor aflevering en voorbereiding van de dienst

2.13.2 Interne processen Bij de dienstverlener vindt het productieproces van de dienst plaats. Hiervoor wordt de term “servuctieproces” gebruikt (Wouter de Vries en Goud, 2003; Wouter de Vries en Helsdingen, 2005). Het is een samenvoeging van het Engelse woord service en productie17. Van dit servuctieproces is een deel zichtbaar voor de klant. Dit deel noemen we het front-office. In het niet zichtbare deel van de organisatie, het back-office, worden activiteiten uit gevoerd die weliswaar nodig zijn om de dienst voort te brengen, maar die aan de waarneming van de klant zijn onttrokken. Het kan voor een dienst van strategisch belang zijn het front-office te verkleinen (activiteiten buiten de waarneming van de klant te realiseren) dan wel te vergroten (activiteiten juist onder de aandacht brengen van de klant).

Verschil tussen front-office en back-office

Omvang is beïnvloedbaar

Zichtbaarheid activiteiten is beïnvloedbaar

Klant A

Dienstverlener Back-office

Front-office Interactie met front-office

Klant B

Klant C

Figuur 29; Het servuctieproces18

Door het back-office te vergroten is de interactie met de klant kleiner. Wanneer alle diensten vanuit het back-office worden gerealiseerd is het contact met de klant het kleinst. De diensten zijn dan relatief eenvoudig te plannen en te realiseren. De vereiste klantcontacten zijn dan echter ook minimaal. Als dienstverlener is het ook mogelijk om zoveel mogelijk in het front-office te realiseren. De klant neemt dan (al dan niet actief) deel aan de realisatie van de dienst. Nu zullen medewerkers en middelen moeten worden ingezet om de klant op te vangen en te bedienen Door balans aan te brengen in de verhouding front-office en back-office is de mate van dienstverlening te sturen.

Met de verhouding front-office en back-office is de mate van dienstverlening te sturen

2.13.3 Front-office

Benodigde informatie in het front-office


Een belangrijk onderdeel van de dienstverlening is mogelijkheid tot de specificatie van de diensten (zie ook 2.10.3 “Service Level Management”). Deze specificatie vind plaats in het front-office. Hiervoor heeft het front-office informatie nodig over (Eric de Vries, 2003): ● Uit welke activiteiten bestaat de dienst (product informatie). ● Wanneer kunnen die activiteiten worden verricht, dus over de beschikbare capaciteit van de dienstverlener (proces informatie). ● De klant en de klantrelatie (relatie informatie). Deze informatie en de gewenste mate van maatwerk bepalen het type van front-office dat kan worden vormgegeven. Zie hiervoor het volgende informatiemodel:

Pagina 36 van 89

Shared Services Front-office type Loket

Front-office informatiemodel van Eric de Vries

Mate van maatwerk

Relatie informatie

Product informatie

Pure standaardisatie

Anonieme transacties

Eindproducten

Gesegmenteerde standaardisatie Standaardisatie op maat

Karakteristieken van marktsegmenten

Assortiment

Regiekamer

Op maat gesneden maatwerk

Ontwikkeling van de relatie

Symbiose

Puur maatwerk

Mogelijkheden voor partnerschap

One-stop-shop Buitenbinnendienst

Klantprofielen

Standaard componenten Kleinst reproduceerbare eenheden Ontwerp kennis

Proces informatie Levertijdennormen eindproducten Levertijdnormen assortiment Capaciteitsbezetting Capaciteitstoewijzing Implementatie en uitbestedingsmogelijkheden

Figuur 30; Front-office informatiemodel van Eric de Vries19

Wanneer het front-office echter over onvoldoende informatie beschikt dan ontstaan de volgende ineffectiviteiten. Inefectiviteit

De relatie tussen onvoldoende informatie en ineffectiviteit van het front-office

Als gevolg van Onvoldoende Relatie informatie Onvoldoende Product informatie Onvoldoende Proces informatie

Beperkte pro-activiteit

Kwaliteitsproblemen met de specificatie

Langere specificatie doorlooptijd

Beperkte afscherming van het back-office

3

3

3

3

3

3

3 3

Figuur 31; De relatie tussen onvoldoende informatie en ineffectiviteit van het front-office19

Om de benodigde informatie te verkrijgen moeten processen worden voorzien van kwaliteitskenmerken en normen. Door zicht op ketens van processen is het mogelijk om de levering van de eindproducten te bewaken. Procesbeheerders zijn verantwoordelijk voor het resultaat van het proces.

Processen moeten worden voorzien van kwaliteitskenmerken en normen.

2.13.4 Service Management best practises

ITIL is een best practises voor procesmatige aanpak van ICTdiensten


Dergelijke processen zijn niet nieuw en zijn voor onder andere IT Service Management uitgewerkt. De meest bekende procesgerichte en dienstengerichte benadering is “Information Technology Infrastructure Library” (ITIL) (Office of Government Commerce, 2000, 2001). ITIL is ontwikkeld als een referentiekader voor het inrichten van de beheerprocessen binnen een ICT organisatie. Het is geen methode of model, maar eerder een set van de beste praktijkoplossingen (best practices). Op basis van praktijkervaringen wordt de procesmatige aanpak van een aantal ICT-diensten beschreven en al deze processen worden met elkaar in verband gebracht. Hierdoor ontstaat enig overzicht in het complex van processen dat zorg draagt voor de totstandkoming van de ICT-dienstverlening op basis van overeenkomsten tussen klant en leverancier. ITIL geeft geen antwoord op alle vragen en problemen rond de organisatie van het exploitatieproces. Het levert geen kookboeken, maar slechts richtlijnen, die voor elke organisatie specifiek uitgewerkt moeten worden.

Pagina 37 van 89

Shared Services Het volgende generieke procesmodel wordt gebruikt om de ITIL processen te beschrijven. Procesbewaking Proces beheerder

Proces doel

Kwaliteitsparameters en prestatieindicatoren

Procesuitvoering Input (Inclusief specificaties)

Output (Inclusief specificaties)

Activiteiten en subprocessen

Generiek ITIL procesmodel Resources

Rollen

Procesvoorwaarden

Figuur 32; Generiek ITIL procesmodel20 Organisaties die bij ITIL betrokken zijn

Indeling processen van ITIL

Vooral Service Level Management en Incidentmanagement zijn geschikt voor Shared Services

ITIL is eigendom en een geregistreerd merk van het Britse OGC (Office of Goverment Commerce) die regelmatig de library aanpast. In Nederland houden organisaties als ITSMF en IIR zich bezig met vertaling, toepassing en ontwikkeling van procesgericht werken. Daarnaast zijn er op basis van de ITIL een aantal procesmodellen in omloop zoals het IPW-model (eigendom van Quint Wellington Redwood). De ITIL heeft de ICT beheerprocessen in de volgende boeken (sets) ingedeeld: ● Service Delivery ▫ Customer Relationship Management ▫ Service Level Management ▫ Financial Management for IT Service ▫ Capacity Management ▫ Availability Management ▫ IT Service Continuity Management ● Service Support ▫ Service Desk ▫ Incident Management ▫ Problem Management ▫ Configuration Management ▫ Change Management ▫ Release Management ● ICT Infrastructure Management ● Application Management ● Security Management ● Planning to Implement Service Management ● The Business Perspective ● Software Asset Management Hoewel alle geschetste praktijkoplossingen toepasbaar zijn. Bieden de eerste twee boeken voor gebruik bij Shared Services de meeste mogelijkheden. Het proces Service Level Management is hiervoor al besproken. En van de set Service Support is Incident Management van belang. Dit proces heeft de reactieve taak om (dreigende) verstoringen in de diensten weg te nemen en ervoor te zorgen dat de klant zo snel mogelijk weer aan het werk kan. Dit proces zal hierna in een algemene vorm worden behandeld. 1) Aanvraag aannemen en registreren De aanvraag wordt aangenomen, op compleetheid gecontroleerd en

Mijn collega komt zo bij u Generiek proces voor afhandeling van aanvragen

geregistreerd. Hiervoor kunnen prestatie-eisen worden geformuleerd.

Pagina 38 van 89

Shared Services 2) Aanvraag classificeren en initiële dienstverlening De aanvraag krijgt een codering van soort, status, impact, urgentie, prioriteit, Service Level Agreement en dergelijke. Eventueel krijgt de klant tips waarmee hij/zij weer even verder kan. Er wordt gekeken of de aanvraag uitvoerbaar is (conform de diensten catalogus). In minimaal 90% van de gevallen dient dit het geval te zijn en de klant krijgt de verwachte leverdatum te horen. 3) Analyse en diagnose Aanvraag is (nog) niet uitvoerbaar en er wordt een onderzoek gedaan naar de mogelijkheden. 4) Uitvoeren aanvraag Is de aanvraag uitvoerbaar dan wordt er geleverd. 5) Aanvraag afsluiten Met de klant wordt afgestemd of de aanvraag naar tevredenheid is afgehandeld. Hierna kan de aanvraag worden afgesloten. 6) Volgen en voortgang bewaken Het hele proces wordt bewaakt. Indien een aanvraag niet binnen de norm kan

worden uitgevoerd dan vindt er een escalatie plaats. Deze escalatie is beschreven in de Service Level Agreement. Aanvraag aannemen en registreren

Aanvraag classificeren

Volgen en voortgang bewaken Indien nodig escaleren

Aanvraag uitvoerbaar ? 10%

90% Ja

Nee

Analyse en diagnose

Uitvoeren aanvraag

Nee

Uitgevoerd? Ja Aanvraag afsluiten

Figuur 33; Afhandelen aanvraag proces naar ITIL

De meerwaarde in dit proces is de activiteit “Volgen en voortgang bewaken”. Hiermee wordt steeds de vinger aan de pols gehouden en kan er op uitzonderingen worden gestuurd. Een aanvraag dient (als richtlijn) voor 90% standaard uitvoerbaar te zijn. Indien dit niet het geval is dan is innovatie van de diensten gewenst.

Voortgangsbewaking

2.14 Methode voor evaluatie en verbetering

Evalueren en verbeteren In de geraadpleegde literatuur met betrekking tot Shared Services wordt weinig aandacht besteed aan de methodes voor evaluatie en verbetering. Om een Shared Service Centra te kunnen evalueren en verbeteren is een methode gewenst waarin alle facetten van de dienstverlening in voorkomen. Een methode die dit in zich heeft is het managementmodel van Instituut voor Nederlandse Kwaliteit21 (INK-model). Dit model heeft het European Foundation for Quality Management (EFQM) model als uitgangspunt. Management van medewerkers

Het INKmanagementmodel

Leiderschap

Strategie en beleid

Management van middelen

Waardering door medewerkers

Management van processen

Waardering door klanten en leveranciers

Eindresultaat

Waardering door maatschappij

Organisatie

Resultaat

Verbeteren en vernieuwen

Figuur 34; Het INK-managementmodel


Pagina 39 van 89

Shared Services Negen aandachtsgebieden

Vijf ontwikkelfasen

Shared Services leveren toegevoegde waarde vanaf fase III Proces van continue verbetering

Ander proces van continue verbetering

Dit model is opgebouwd uit negen praktijkgerichte aandachtsgebieden welke bestaan uit vijf organisatie- en vier resultaatgebieden. Resultaten meten gebeurt aan de rechterkant van het model, vanuit het perspectief van vier groepen belanghebbenden. De activiteiten van de organisatie zijn vervat in vijf aandachtsgebieden aan de linkerzijde. De afsluiting van het model is een terugkoppellus: verbeteren en vernieuwen is immers een voortdurend proces. Naast aandachtsgebieden kent het INK-model vijf ontwikkelingsfasen. Deze fasen zijn: Fase I: Activiteit georiënteerd In zijn eigen werksituatie streeft iedereen ernaar het werk zo goed mogelijk uit te voeren. Vakmanschap wordt hoog gewaardeerd en door opleidingen ondersteund. Als er klachten zijn, probeert de onderneming deze te verhelpen. Fase II: Proces georiënteerd De primaire processen worden beheerst. De afzonderlijke processtappen zijn geïdentificeerd, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen vast. Prestatie-indicatoren fungeren als stuurmiddel. Processen worden verbeterd op basis van geconstateerde afwijkingen. Fase III: Systeem georiënteerd Er wordt op alle niveaus systematisch gewerkt aan de verbetering van de onderneming als geheel. De Plan-Do-Check-Act-cyclus wordt toegepast in primaire, ondersteunende en besturingsprocessen. Klantenfocus is dominant voor het beleid dat erop is gericht problemen te voorkomen in plaats van te verhelpen. Fase IV: Keten georiënteerd Samen met partners in de voortbrengingsketen wordt gestreefd naar een maximale, toegevoegde waarde. Per partner wordt bepaald wie het meest geschikt is om een bepaalde taak uit te voeren. Besturingssystemen worden met elkaar verbonden. Innovatie staat voorop. Fase V: Transformatie georiënteerd De strategie is erop gericht in de markten waarin men opereert tot de top te behoren. Op basis van een lange termijn visie worden tijdig de bakens verzet om activiteiten in nieuwe markten op te starten, bedrijfsonderdelen met een lagere, toegevoegde waarde af te stoten en de inrichting van de onderneming aan de gewijzigde omstandigheden aan te passen. Shared Services leveren toegevoegde waarde op het moment dat ze zich in de ontwikkelingsfase III (of hoger) bevinden. De negen aandachtsgebieden geven het management houvast en overzicht. De terugkoppeling in het blok “Verbeteren & Vernieuwen” en het concept van vijf ontwikkelingsfasen, geven sturing aan het proces van continue verbetering. Benchmarken Een andere methode om te evalueren en verbeteren is benchmarken. (Watson, 1998) definieert benchmarken als een voortdurend en systematisch meetproces; een proces van voortdurend

meten en vergelijken van het bedrijfsproces van een organisatie ten opzichte van de beste in dat proces waar ook ter wereld. Hiermee wordt informatie verkregen die de organisatie zal helpen initiatieven te nemen om haar prestaties te verbeteren. Benchmarken is een proces dat zich moet ontwikkelen en verschillende generaties kent: Vijfde generatie Mondiale Benchmarking

Geavanceerdheid

Benchmark ontwikkelingen

Vierde generatie Strategische Benchmarking Derde generatie Benchmarken van processen Tweede generatie Benchmarken van concurrenten Eerste generatie Benchmarken van producten

Tijd nodig voor invoering

Figuur 35; Benchmark ontwikkelingen22

Voor dit onderzoek zal het Benchmark proces niet verder worden uitgewerkt, hoewel het voor Shared Services wel van belang is.


Pagina 40 van 89

Shared Services 2.15

Praktijkervaringen zijn gebaseerd op beschikbare onderzoekresultaten

Generieke praktijk bevindingen

Generieke praktijk bevindingen


Praktijk In deze paragraaf worden een aantal generiek bevindingen met betrekking tot Shared Services genoemd, ze zijn ook bij de betreffende onderdelen verwerkt. De praktijkervaringen zijn gebaseerd op beschikbare onderzoekresultaten van onder andere: ● Accenture (http://www.accenture.com of http://www.accenture.nl). ● A.T. Kearney (http://www.atkearney.com) (Kearney, 2005) ● CapGemini (http://www.nl.capgemini.com). ● Ernst & Young (onderzoek bij ministeries, provincies, gemeenten en onderwijsinstellingen (Beek en anderen, 2005)). ● Holland Management Review, (Opheij en Willems, 2004). ● Ibas Consulting (http://www.ibas.nl) (Stroucken en Douwstra, 2004; Stroucken, 2005). ● Magnitude Consulting (Magnitude Consulting, 2002). ● Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (InAxis)(Maat, Pilon, Tuinder en Wit, 2004). ● Prof. Dr. J. Strikwerda (Strikwerda, 2003, 2005). ● Quint Wellington Redwood (http://www.quintgroup.com) (Stroucken en Douwstra, 2004; Stroucken, 2005). ● Shared Services and Business Outsourcing Association (http://www.sharedservicesbpo.com) (SPBOA, 2004). ● Shared Services and Outsourcing Network (http://www.iqpc.com). ● Shared Services bij de Overheid (http://www.sharedservicesbijdeoverheid.nl). De generieke praktijk bevindingen zijn: ● Shared Services is een onderdeel geworden van de strategie van veel bedrijven. ● Doordat men ervaringen krijgt met het concept worden steeds vaker expertise gerelateerde activiteiten als Shared Services vormgegeven. ● Ongeveer de helft van de organisaties die werken met het Shared Services concept hebben geen formele resultaat verantwoording tussen het Shared Service Center en het bestuur. Verantwoording vindt dan plaats tussen het Shared Service Center en de werkmaatschappijen. ● De besparingen worden door veel bedrijven overschat en de kosten en inspanningen die nodig zijn voor het opzetten van een Shared Service Center worden onderschat . ● Veel organisaties hebben geen gebruikt gemaakt van “best practises”, maar hebben zelf het wiel uitgevonden. ● De realisatie van een Shared Service Center leidt tot ingrijpende veranderingen. Ongeveer 60% van de organisaties onderschatten het belang van veranderend leiderschap. Het management moet de waarde van de verandering benadrukken en de voordelen voor bedrijf en medewerkers overbrengen. ● Overheden die ervaring hebben met Shared Services zijn tevreden met de invoering van Shared Service Centra. ● Shared service wordt vaak gezien wordt als een opstap naar mogelijke uitbesteding. Beter is het om een Shared Service Center te zien als een doel op zich. ● Verplichte winkelnering dient te worden gehandhaafd. Afdelingen mogen dus niet op de vrije markt gaan winkelen. Daarbij ziet een meerderheid geen bezwaren dat hun Shared Service Center diensten aan derden gaat leveren. Ondanks de gedwongen winkelnering moeten opdrachtgevers en dienstverlener stevig onderhandelen over de te leveren diensten. ● Gerealiseerde efficiencywinst moet worden doorgegeven aan de opdrachtgevers. Het Shared Service Center mag bij goed functioneren er zelf ook financiële baat bij hebben. ● De dienstverlening door een Shared Service Center mag via een benchmark wordt vergeleken met de markt. ● Medewerkers van het Shared Service Center moeten gericht zijn op samenwerking en waarmaken van afgesproken resultaten. ● Samenwerken is vaak een ondergeschoven kindje in de vorming van Shared Services. Het is dan ook belangrijk dat het met elkaar samenwerken meer aandacht krijgt bij de vorming van Shared Services. ● Het definiëren van de diensten, het vastgestellen van kostprijzen, tarieven en loketten gebeurt vaak vanuit het Shared Service Center zelf. Het resultaat hiervan is dat de organisatie niet precies weet wat ze wil, of hoe ze iets moet vragen. Het is dus zaak om te controleren hoe de vraag- en de aanbodorganisatie zich verhouden ten opzichte van elkaar. Vooral de vraagorganisatie moet leren bepalen op welke wijze zij diensten wil aanvragen, onderhandelen en de levering kan bewaken.

Pagina 41 van 89

Shared Services ●

●

Vanuit een zo hoog mogelijk bestuurlijk niveau dienen de business case voor de gehele organisatie bewaakt te worden. Zonder draagvlak en sturing vanuit de top van de organisatie komt men nooit verder dan suboptimalisatie. Shared Service Center veroorzaakt een spanningsveld tussen gewenste zakeijlheid en collegiale verhoudingen.

2.15.1 Succesfactoren en valkuilen Er bestaat niet zoiets als een universeel succesrecept voor het slagen van Shared Service Centra. Dat komt natuurlijk doordat iedere situatie en iedere organisatie verschillend is. De tien belangrijkste motieven, succesen faalfactoren bij Shared Service Centra zijn:

Geen universeel succesrecept

Motieven

Grotere reactiesnelheid van de organisatie Integratie van processen

Succesfactoren Eenduidige visie top management op Shared Service Centra Duidelijkheid over het waarom van een Shared Service Center Gefaseerde ontwikkeling Aandacht voor interne en externe klanten van het Shared Service Center Heldere doelstellingen Betrokkenheid van de beste mensen uit de organisatie Helder en gedetailleerd besturingsmodel Positieve business case

Verhoogde efficiency

Maximaal gebruik kennis en ervaring

Continuïteit

Sterke procesgerichtheid

Kostenreductie Kwaliteitsverbetering van ondersteunende waardeactiviteiten Grotere focus op kernactiviteiten

De tien belangrijkste motieven, succesen faalfactoren

Versterking commerciële aandacht Beter benutten nieuwe technologie Personeelsreductie

Faalfactoren Geen of te weinig draagvlak Geen competenties en/of cultuur voor prestatie/klantgericht Doelstellingen niet helder Alleen aandacht voor centralisatie, te weinig voor verandering Overhaaste besluitvorming Idee dat autonomie van de werkmaatschappijen wordt aangetast Verslechtering relatie hoofdkantoor/werkmaatschappijen Inadequate projectorganisatie Shared Service Center haaks op prioriteiten werkmaatschappijen Angst voor kennisverlies aan/binnen Shared Service Center

Figuur 36: De tien belangrijkste motieven, succesen faalfactoren van een Shared Service Center23

Het succes wordt ook beïnvloed door de “kwartiermakers” welke de optimale samenwerking en gezamenlijke visie vormgeven.

Kwartiermakers bepalen ook een deel

2.16

Toekomstmogelijkheden

Shared Services een hype?

Wat is de toekomst van een Shared Service Center? Worden Shared Services straks weer terug gedraaid of niet? (Strikwerda, 2003) geeft aan dat door de economische ontwikkelingen Shared Services zich verder zullen ontwikkelen.

Focus op kernactiviteiten

Door toenemende concurrentie gaan organisaties steeds meer kiezen voor kernactiviteiten. Het motto hierbij is: “Specialise to Win”. In de nabije toekomst zullen meer front-office activiteiten in Shared Service Centra worden ondergebracht (Magnitude Consulting, 2002). Organisaties gaan zich hiermee meer concentreren op merken en distributie. Dit zal uiteindelijk moeten leiden tot concentratie van commerciële slagkracht, hogere merkwaarde en lager kosten. Hoe eerder een organisatie het Shared Services concept implementeert, hoe sneller dit voordelen oplevert.

Samenwerken met de concurrent coöpetitie

Outsourcing en offshoring


Organisaties onderzoeken steeds meer in hoeverre zij met anderen beter in staat zijn om individueel en gezamenlijke doelen te bereiken dan ieder voor zich. De volgende stap kan zijn Shared Services als een verdergaande samenwerking tussen verschillende organisaties uit bijvoorbeeld dezelfde branche. Door dan met de concurrent samen te werken ontstaat coöpetitie. Dit woord is een samenvoeging van coöperatie en competitie (Nalebuff en Brandenburger, 1996). Wanneer Shared Services als extern bedrijf worden vormgegeven dan spreken we van uitbesteding of outsourcing. Er is dan sprake van externe zakelijk dienstverlening. De governance hiervan kent dezelfde uitdagingen als de governance van een Shared Service Center. Steeds vaker worden landen met relatief goedkope arbeid ingezet door buitenlandse organisaties. Nederlandse banken, verzekeraars en softwarebedrijven laten al werkzaamheden uitvoeren in het Verre Oosten met als voornamelijk argument het besparen van kosten. Dit wordt ook wel offshore outsourcing, of offshoring genoemd. India is een populair land voor offshoring. Werknemers hebben een goed opleidingsniveau, zijn de Engelse taal goed machtig, maar werken wel tegen lagere kosten dan in de Westerse landen. Pagina 42 van 89

Shared Services Bij het verplaatsen naar het buitenland moet rekening worden gehouden met culturele verschillen en extra juridische aangelegenheden (Tiem, 2006). Organisaties die met Shared Services werken, leren om te gaan met de uitgangspunten en besturing op de samenwerking van meerdere partijen al dan niet over meerdere locaties. Het is belangrijk om hiermee te leren om gaan en tijd te nemen voor de ontwikkeling van kwalitatief goede managementinformatie over de verschillende schakels in de waardeketen, voordat er tot uitbesteding wordt over gegaan. Shared Services stellen immers dezelfde vragen als samenwerken met andere organisaties. Vaak is hier een reden voor het terugdraaien van een uitbesteding te vinden (Schulman en anderen, 1999; Magnitude Consulting, 2002).

Shared Services is strategisch samenwerken

Het in- en outsourcen en/of offshoren blijft een strategische keus. Bij het vormgeven van Shared Services als tussenstap kan op basis van voortschrijdend inzicht worden bepaald of outsourcing een volgende stap kan of moet zijn. Dit verhoogd de kans op een succesvolle outsourcing, en misschien blijkt dat Shared Service Centra toch een goed eindstation zijn. Uit het onderzoek van (Magnitude Consulting, 2002) blijkt dat 40% van de respondenten Shared Services ziet als een voorloper van verzelfstandiging en 42% als een voorloper van uitbesteding. De andere respondenten geven als belangrijkste reden aan dat het Shared Service Center niet uitbesteed kan worden omdat deze kernactiviteiten uitvoert.

Uitbesteden of niet?

Volgens het model van economische waardevermeerdering is de toekomst van dienstverlening de emotie- of belevingseconomie. Deze economie richt zich meer op individuen dan de traditionele dienstverlening. Of Shared Services zich ook in deze richting zullen evolueren is moeilijk te zeggen. Wel is duidelijk dat het succes van Shared Services bepaald wordt door de beleving van de dienst door de klant. Deze ontwikkelingen zorgen dat Shared Service Centra niet alleen aan hun concurrentiepositie moeten werken maar ook beter bij de behoeften van de klant moeten aansluiten. Loyale klanten zijn veel winstgevender dan prijsbewuste, op voordeel belust en snel van leverancier wisselende klanten.

Belevingseconomie

Wanneer een Shared Service Center het front-office voor de werkmaatschappijen uitvoert en ze heeft een sterke binding met de klanten, dan wordt het voor de werkmaatschappijen ook belangrijker om een sterk merk te zijn. Hiermee wordt de concentratie op de kernactiviteiten versterkt.

Concentratie op kernactiviteiten

2.17

Tot zover In dit hoofdstuk is het theoretische kader behandeld van Shared Services en zijn de volgende vragen beantwoord: 1) Wat zijn Shared Services en wat is een Shared Service Center en wat is het niet? 2) Zijn er voorwaarden voor Shared Services? 3) Wat zijn de beweegredenen en verwachtingen? 4) Welke activiteiten kunnen als Shared Services worden vormgegeven? 5) Wat zijn de aandachtspunten? 6) Hoe kan de besturing geregeld worden? 7) Wat zijn de klantmanagement aspecten? 8) Wat zijn de prestatiemanagement aspecten? 9) Wat zijn de cultuuraspecten? 10) Wat is de rol van ondersteunende ICT hulpmiddelen? 11) Welke processen zijn belangrijk? 12) Wat kunnen we leren uit praktijkvoorbeelden? 13) Wat zijn de toekomstmogelijkheden?

Beantwoorde vraagstelling

2.17.1 Samenvatting Hoofdstuk 2 Shared Services zijn een samenwerkingsverband Beleving is bepalend voor de kwaliteit van een dienst Mijn collega komt zo bij u

Shared Services en Shared Service Centra zijn resultaatverantwoordelijke samenwerkingsverbanden. Vaak samengebracht binnen één organisatie eenheid, dat tot taak heeft het leveren van diensten op een specifieke specialisatie aan de participerende organisatieonderdelen op basis van een overeenkomst. Diensten zijn ontastbaar. Samen met fysieke goederen ontstaan producten. Diensten voegen voor de afnemer waarde toe. De kwaliteit van een dienst is afhankelijk van de beleving van de afnemer/klant en kent daardoor de volgende afhankelijkheden:

Pagina 43 van 89

Shared Services

Proces

Product

Verwachting

Krachtenvelden rond een dienst

Vorige ervaringen

Dienst

Tevredenheid

Prestatie Proces

Product

Figuur 37: Tevredenheid als gevolg van Prestatie versus verwachting24

Het dienstverleningsmodel van Shared Services ziet er als volgt uit: Shared Services

Relatie- en Service Level Management Diensten planning

Front-office

Diensten ontwikkeling

Back-office

Externe Leveranciers

Dienstverleningsmodel Shared Services

Inkoop

Klant / Opdrachtgever

Innovatie

Figuur 38; Dienstverleningsmodel Shared Services25

Het front-office heeft klant contacten en specificeert de dienst. De mate van maatwerk wat geleverd kan worden bepaald het onderscheidende vermogen ten opzicht van concurrerende dienstverleners. Het back-office is aan het zicht van de klant onttrokken. Om terugkoppelingen te kunnen geven met betrekking tot levertijden en beschikbaarheid van de dienst is er een “brug”tussen het front-office en het back-office. Hier worden de diensten gepland. Wanneer diensten nieuw zijn dan worden ze ook ontwikkeld. Deze planning en ontwikkeling is ingebed in het Service Level Management en Klantmanagement. Hierdoor worden afstemmingen geborgd en verwachtingen gemanaged. Relatie- en Service Level Management is ook een onderdeel van het front-office, maar met een andere contact frequentie. Het diensten aanbod wordt permanent beoordeeld op innovatie mogelijkheden. De innovatie is gericht op meer, beter, sneller, mooier en/of groter en ook op minder, kleiner, maar veel goedkoper. Omdat niet alle middelen en diensten zelf geproduceerd worden is er een inkoop proces dat permanent de markt “scant” op relevante ontwikkelingen.

Beschrijving van het dienstverleningsmodel

De levering van een dienst zal vaak door samenwerking in teamverband plaatsvinden. De samenstelling van het team is afhankelijk van de benodigde expertise en zal waarschijnlijk regelmatig wisselen. Een teamleider geeft sturing aan het team en is als procesbeheerder verantwoordelijk voor het eindresultaat naar de klant toe. Deze vorm van leidinggeven bestaat naast de hiërarchische vorm. De procesbeheerders moeten in samenwerking met het lijnmanagement de klus klaren. Vanwege de sterke relatie met het proces zal ook afdelingsoverstijgende innovatie beter mogelijk worden.

Adhocratische aansturing (coördinatie) op het proces en eindresultaat

2.17.2 Beoordelingskader Meetlat cq bril aan de hand van het theoretische kader


Met behulp van de in dit hoofdstuk behandelde onderwerpen is de volgende meetlat opgesteld waarmee in Hoofdstuk 4 naar de Politieacademie zal worden gekeken. Onderwerp Dienstverlening

§ Invalshoek 2.1 Is er sprake van Shared Services en een Shared Service Center? Pagina 44 van 89

Shared Services

Organisatie Voorwaarden Beweegredenen en verwachtingen Shared Services activiteiten Algemene aandachtspunten Besturing Klantmanagement


2.2 2.3 Wat is het organisatiemodel? 2.4 Is er voldaan aan de voorwaarden? 2.5 Wat zijn de beweegredenen en verwachtingen geweest? 2.6 2.7 2.8 2.9

Prestatiemanagement

2.10

Cultuur

2.11


2.12

Processen

2.13

Evalueren en verbeteren Praktijk Toekomstmogelijkheden Dienstverleningsmodel

2.14 2.15 2.16 2.17

Welke activiteiten worden wel en welke niet uitgevoerd als Shared Services? Welke aandachtspunten zijn van toepassing en welke ontbreken in de theorie? Hoe is de besturing geregeld? Hoe is het klantmanagement vormgegeven? Hoe is het prestatiemanagement geregeld? Hoe is het Service Level Management geregeld? Past de cultuur van het Centrum voor Interne Dienstverlening bij die van een Shared Service Center? Hoe is de informatievoorziening geregeld? Hoe zijn Servicemanagement rollen ingevuld? Welke processen zijn er en hoe sluiten deze aan bij de afnemers? Hoe is het front-office vormgegeven? Hoe is dit vormgegeven? Is er iets te leren van de praktijkgevallen? Welke mogelijkheden zijn er? In hoeverre past het dienstverleningsmodel?

Pagina 45 van 89

Politieacademie Dit hoofdstuk beschrijft allereerst de Politieacademie als organisatie. Vervolgens volgt een korte verkenning van Shared Service bewegingen waar de Politieacademie mee te maken heeft. Het blikveld van dit onderzoek is beperkt tot de ondersteunende diensten van de Politieacademie. Om deze reden zal er dieper ingegaan op Shared Service aspecten van het Centrum voor Interne Dienstverlening. Het hier geschetste beeld kan vervolgens in het volgende hoofdstuk worden vergeleken met de theorie uit het vorige hoofdstuk.

o


q


r


p Shared Services bij de Politieacademie

Hoofdstuk 3 Politieacademie Advertising is legalized lying (H.G. Wells)

3.1 Centrum voor opleidingen en kennis van de Nederlandse politie

De Politieacademie in cijfers en feiten

Samenhangend stelsel van beroepsonderwijs op MBO-, HBO- en WO-niveau Mijn collega komt zo bij u

De Politieacademie De Politieacademie26 is het centrum voor opleidingen en kennis van de Nederlandse politie. Het is een dynamische organisatie, die onderwijs en kennis biedt op hoog niveau, die anticipeert op maatschappelijke ontwikkelingen en deze kan vertalen in onderwijs-op-maat. Een leven lang leren, een leven lang kennis ontwikkelen en uitwisselen, samen met de politiekorpsen en reguliere onderwijsinstellingen. De Politieacademie is een zelfstandig bestuursorgaan opgericht bij wet (LSOP-wet). Haar wettelijke contractuele naamgeving is Landelijk Selectie en Opleidingsinstituut Politie (LSOP), Onderwijs- en Kenniscentrum. De Politieacademie heeft27: ● 11 locaties: ● Apeldoorn (drie locaties), Amsterdam, Den Haag, Eindhoven, Leeuwarden, Rotterdam, Ossendrecht, Warnsveld en Zutphen. ● 1 Verkeersveiligheidscentrum in Lelystad. ● 1 Oefendorp in Ossendrecht. ● 1 Conferentiecentrum- Huis ’t Velde in Warnsveld. ● 1312 medewerkers, waarvan: ● 524 vrouwen. ● 788 mannen. ● Ongeveer 1000 ingehuurde examinatoren en 700 gastdocenten. ● 350 voertuigen (auto’s en motoren) op de weg. ● 60 extra voertuigen onder andere voor gebruik Veiligheidscentrum. ● Opleidingscapaciteit voor 2000 studenten. ● 32 miljoen euro loopbaanbudget (postinitieel onderwijs). ● 138 miljoen euro omzet in 2004. ● 30.000 klanten. ● 26.500 informatiepakketten over werken bij de politie verzonden. ● 10.000 kandidaten naar de korpsen gestuurd. ● 6.500 selectietesten afgenomen. ● 32.000 proeven/examens afgenomen. ● Omvang kennisbank 1.250 MB met 1.632.872 pageviews. ● ICT: 1450 vaste werkplekken, 428 laptops, 128 servers, 112 Internet werkplekken en 9 Open Leer centra. Het is onderwijs is duaal en contextgebonden onderwijs dat een uniek, samenhangend stelsel van beroepsonderwijs op MBO-, HBO- en WO-niveau biedt. Duaal staat hier voor afwisselend lerende werken in de werkomgeving en leren bij de Politieacademie.

Pagina 46 van 89

Politieacademie

Centrum voor opleidingen en kennis van de Nederlandse politie

Delen van verworven kennis

Medewerkers komen veelal uit de praktijk Topinstituut met een prettige werksfeer

Missie Politieacademie

Strategische doelen 2006-2010

Kaders en kwaliteitstelsel

Ontwikkeling van medewerkers


In het politieonderwijs staat de student centraal. Dat wil zeggen dat een student zoveel mogelijk zelf een eigen koers door het onderwijs uitzet. Dus zelf keuzes maakt, zelf de voortgang bewaakt en zelf verantwoordelijk is voor het eigen leerproces. Kenmerkend voor het politieonderwijs is dat het nooit ophoud. Studenten wordt voorbereid dat ze na hun studie actief moeten blijven om de ontwikkelingen bij te houden en zich, waar nodig, nieuwe kennis snel en effectief eigen te maken; “life long learning”. De opleiding van nieuwe politiemensen, voor welke functie dan ook, vraagt veel meer dan boekenwijsheid. Wie op straat staat en moet helpen of ingrijpen, komt nergens met alleen theoretische kennis. Daarom heeft de Politieacademie gekozen voor de “duale aanpak”. Studenten worden in het korps begeleid door coaches en een trajectbegeleider en op de Politieacademie door docenten en een leerprocesbegeleider. ICT speelt daarbij een belangrijke rol. Zo kunnen studenten persoonlijk via de E-campus leren, de voortgang in hun programma’s toetsen en hun leertrajecten plannen. Naast onderwijscentrum is de Politieacademie ook kenniscentrum van en voor de politiebranche. Staat bij politieonderwijs verwerven van competenties centraal, bij politiekennis gaat het om het met belkaar delen van verworven kennis en samen ontwikkelen van nieuwe kennis. De kennisfunctie van de Politieacademie resulteert ondermeer in rapportages (toegepast) onderzoek en publicaties. Van de medewerkers komen velen rechtstreeks uit de praktijk. Daarnaast worden veel gastdocenten uit allerlei sectoren van de samenleving ingeschakeld bij de verschillende leertrajecten en onderwijsprogramma’s. Het is een professionele organisatie waar mensen in een open verstandhouding met elkaar werken en leren. Hierin past respect voor elkaars waarden en normen en respect voor elkaars grenzen. Het is aan de medewerkers in de organisatie en aan de studenten en cursisten bij de Politieacademie om met elkaar een prettige werksfeer te scheppen28. Dit blijkt ook uit de missie en strategische doelen. De missie van de Politieacademie is: De Politieacademie biedt de politie en diens partners in veiligheid een inspirerende leeromgeving en wil een maatschappelijk topinstituut zijn voor nationale en internationale veiligheid. Voor de periode 2006-2010 heeft de Politieacademie als strategische doelen benoemd29: 1) De Politieacademie biedt de politie en haar medewerkers de mogelijkheid een arbeidsleven lang te leren, onder andere door actueel, samenhangend onderwijs. 2) De Politieacademie wil een nationaal en internationaal erkende toppositie innemen in kennismanagement op het gebied van veiligheid. 3) De Politieacademie wil voldoen aan de groeiende vraag van de politie – en van haar ketenpartners in veiligheid – naar maatwerk in professionalisering. 4) De Politieacademie wil een erkende informatiepositie innemen op het terrein van de personeelsvoorziening en loopbaanontwikkeling van politiefunctionarissen. 5) De Politieacademie wil een erkende positie innemen binnen de bredere maatschappelijke context. 6) Om haar doelen te bereiken wil de Politieacademie, intern, een professionele en goed geleide organisatie zijn, tegen transparant gemaakt kosten. Er zijn kaders om deze doelen te bereiken. Denk hierbij aan competentiemanagement en persoonlijke ontwikkelingsplannen. Er wordt gebruik gemaakt van de Balanced Scorecard methode, een kwaliteitstelsel met tevredenheidmetingen en het management model van het Instituut voor Nederlandse Kwaliteit (INK-model). De uitgangspunten voor het personeelsbeleid van de Politieacademie zijn voor de komende jaren het centraal stellen van de ontwikkeling van medewerkers en het leveren van prestaties. De leidinggevende is hierbij verantwoordelijk voor de inzet van de medewerker. Hierbij zorgt hij voor de grote lijn binnen de (door de zelfstandig opererende medewerkers) neergezette prestaties. Hij coacht daarbij op inhoud en stuurt op resultaten. Daarnaast is hij in staat ruimte te geven voor de inzet van deskundigheid binnen de gestelde kaders. De kern van de leidinggevende functie is de verantwoordelijkheid voor afgesproken afdelingsresultaten en het faciliteren van de medewerkers om deze resultaten te behalen. Hij of zij is zelf aanspreekbaar

Pagina 47 van 89

Politieacademie op zijn handelen en stijl van leiding geven. Een resultaatgericht leider beheerst de processen en stuurt op de resultaten daarvan. Besturingsprincipes

Het bestuur en management van de Politieacademie vindt plaats op basis van de volgende principes: ● Een College van Bestuur (CvB) bestuurt het geheel op hoofdlijnen en op samenhang en legt verantwoording af aan de Minister. ● De directeuren geven leiding aan “hun” organisatieonderdeel en zijn integraal verantwoordelijk. Organogram Politieacademie Het organigram van de Politieacademie ziet er als volgt uit:

Raad van Hoofdcommissarissen

Ministerie BZK/Justitie

Raad van Toezicht

College van Bestuur

Politie OnderwijsRaad

OndernemingsRaad

Maatwerk Centrum voor Competentiemeting & Monitoring Bestuur & Concernstaf

Politieacademie organisatieschema

Faculteit Algemene Politiekunde

Korpsen

Faculteit Bijzondere Politiekunde & Leiderschap


School voor Politie Leiderschap

Landelijk Expertise Centrum Diversiteit

Internationaal Politieonderwijs Kennis netwerk

Figuur 39: Politieacademie organisatieschema College van Bestuur

Het College van Bestuur (CvB) voert beleid en geeft goedkeuring aan de jaarlijkse begroting, jaarverslagen, beleidsplannen en ingrijpende organisatiewijzigingen. Het CvB is eindverantwoordelijk, maar rapporteert aan de Raad van Toezicht (RvT) en legt verantwoording af aan de Minister. De leden van de RvT komen uit relevante maatschappelijke organisaties. De beleidsontwikkeling binnen de Politieacademie ligt bij de Academieraad, gevormd door de directeuren van de organisatie onderdelen en het College van Bestuur.

Centrum voor Competentiemeting & Monitoring

Centrum voor Competentiemeting & Monitoring Alle onderwijs begint bij het Centrum voor Competentiemeting & Monitoring. Onlosmakelijk verbonden met goed politieonderwijs zijn doelgerichte werving van kandidaten en kwalitatief hoogwaardige selectieadvisering. De Politieacademie heeft daaraan gekoppeld het erkennen van verworven competenties (EVC’s) en onafhankelijke examinering. Het CCM werkt op dit gebied docenten instituutsonafhankelijk. Het gezag van de examenorganisatie berust bij een (onafhankelijke) Examenraad die zodanig is samengesteld dat onafhankelijkheid van de onderwijsuitvoering van de Politieacademie gegarandeerd is. Het team landelijke voorlichting en werving ondersteunt de politie door onderzoek naar imago en arbeidsmarkt.

Faculteit Algemene Politiekunde


Faculteit Algemene Politiekunde De Faculteit Algemene Politiekunde verzorgt de initiële beroepsopleiding voor alle medewerkers in de uitvoerende politiefunctie. Daarnaast worden vervolgcursussen verzorgd, gericht op de uitvoering van de kerntaken binnen de basispolitiezorg. Tot de Faculteit Algemene Politiekunde behoren tevens het Expertisecentrum Gemeenschappelijke Veiligheidszorg en het Kenniscentrum Vreemdelingenzorg. Pagina 48 van 89

Politieacademie Faculteit Bijzondere Politiekunde & Leiderschap

Faculteit Bijzondere Politiekunde & Leiderschap De Faculteit Bijzondere Politiekunde & Leiderschap (FBPL) verzorgt de postinitiële opleidingen voor alle medewerkers in een uitvoerende politiefunctie. De faculteit is ingedeeld in de volgende domeinen: Verkeer, Milieu, Leiderschap, Geweldsbeheersing, Recherche en Vreemdelingenzorg.

School voor Politie Leiderschap

School voor Politie Leiderschap De School voor Politie Leiderschap (SPL) is een ontmoetingsplaats, waar de top van de Nederlandse en Europese politie kennis kan opdoen en delen met anderen, binnen en buiten de politie. Een leerschool waarin het creëren van een zinvolle beweging centraal staat in een leeromgeving waarin zowel de persoonlijke als de organisatieontwikkeling vorm wordt gegeven, direct vanuit het eigen vakgebied.

Landelijk Expertise Centrum Diversiteit

Internationaal Politie Onderwijs

Maatwerk

Landelijk Expertise Centrum Diversiteit Het Landelijk Expertise Centrum Diversiteit (LECD) is op advies van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties in het leven geroepen om de Nederlandse politie te ondersteunen en te faciliteren op het gebied van diversiteit. Uitgangspunt daarbij is dat de korpsen zelf verantwoordelijk blijven voor en de autonomie hebben over hun diversiteitbeleid. Internationaal Politie Onderwijs De Politieacademie vervult een strategische rol bij de internationale samenwerking op het gebied van politieonderwijs. De Politieacademie heeft speciaal om die reden een aparte directie Internationaal Politie Onderwijs (IPO). De centrale doelstelling is het bevorderen van de kennis over en de communicatie en samenwerking tussen de (politie)organisaties. Maatwerk Heeft een korps of een individuele medewerker behoefte aan een leertraject dat buiten het initiële- en postinitiële onderwijs valt, dan biedt de Politieacademie maatwerkproducten, die worden verzorgd door het organisatieonderdeel Maatwerk. Dit betekent: ● dat een bestaande opleiding of training op maat kan worden aangepast; ● dat specifieke trainingen op verzoek voor een bepaalde groep kunnen worden ontwikkeld; ● dat grote trajecten zoals organisatieveranderingen, door middel van advisering, training en opleiding, van begin tot eind door Maatwerk kunnen worden begeleid. Het Congres- en Evenementenbureau van de Politieacademie is een onderdeel van Maatwerk. De organisatie van Maatwerk is ISO-gecertificeerd.

Kennisnetwerk

Lectoraten voor verdere kennis ontwikkeling

De vijf lectoraten van de Politieacademie

Samenstelling lectoraat


Kennisnetwerk Het Kennisnetwerk verzorgt de kennisfunctie van de Politieacademie en heeft als doel de verbetering en vernieuwing van het politievak in de beroepspraktijk en verbetering van het “vak” politiekunde. Binnen het Kennisnetwerk heeft de Politieacademie vijf lectoraten ingesteld, om gestalte te geven aan de verdere ontwikkeling van haar kennisfunctie. Ieder lectoraat richt een eigen kenniskring in bestaande uit interne en externe experts. Lectoraat en kenniskring richten zich op het vermeerderen van praktisch relevante politiekundige kennis en het versterken van de verbinding tussen theorie, politiepraktijk en politieonderwijs. Daartoe doen de lectoraten onder andere onderzoek voor en met de Politieacademie, de politie, overheid, ketenpartners en kennisinstellingen (bijv. Hogescholen en Universiteiten). De vijf lectoraten van de Politieacademie zijn: ● Gemeenschappelijke Veiligheidskunde. ● Kennisprogramma Politieleiderschap en maatschappelijke integriteit. ● Criminaliteitsbeheersing en Recherchekunde. ● Verkeer en Milieu (Duurzame Handhaving). ● Openbare orde en gevaarbeheersing. In 2006 wordt waarschijnlijk het zesde lectoraat “Lerende politieorganisatie” ingesteld. Elk lectoraat bestaat uit een lector, een programmamanager, een kenniskring en ondersteuning van een managementassistente. De kenniskring is multidisciplinair samengesteld met medewerkers van de Politieacademie, externe onderzoekers en deskundigen uit korpsen en andere instanties op het domein van het lectoraat.

Pagina 49 van 89

Politieacademie Overige kennis en expertisecentra

Daarnaast zijn er binnen de Politieacademie een aantal kennis- en expertisecentra, die ook inhoud geven aan de kennisfunctie van de Politieacademie. Deze kennis- en expertisecentra verzamelen en ontwikkelen informatie en kennis met betrekking tot de verschillende vakdomeinen van de politieorganisatie. Zij verspreiden deze kennis door het organiseren van cursussen, themadagen en seminars. Het landelijke programma politie & wetenschap en de mediatheken vallen onder het kennisnetwerk. Bestuurs- & Concernstaf De Bestuurs- & Concernstaf (B&C) levert ondersteuning aan het College van Bestuur om de bestuurlijke rol zo goed mogelijk te kunnen vervullen. Daarnaast levert B&C beleidsondersteuning aan alle overige organisatie onderdelen en het management daarvan, ten behoeve van het zo optimaal mogelijk laten functioneren van de primaire processen.

Bestuurs- & Concernstaf

Centrum voor Interne Dienstverlening Het Centrum voor Interne Dienstverlening (CID) draagt zorg voor de ondersteuning van de Politieacademie. Het CID is ingedeeld in: ● Directie. ● Projectbureau Huisvesting. ● Administratieve Services. ● Centrale Salarisadministratie. ● Facilitaire Services. ● Informatie Communicatie Technologie (ICT). ● Wagenpark Services. ● Conferentiecentrum Huis ’t Velde. ● Verkeersveiligheidscentrum Lelystad.


3.2 De Nederlandse politie

Samenwerking binnen de Nederlandse politie

Landelijke Shared Services initiatieven

Drie nieuwe Shared Services initiatieven


Shared Services bij de Nederlandse politie De Nederlandse politie bestaat uit 25 regionale (autonome) korpsen en het Korps Landelijke politiediensten (KLPD). De 25 korpsen leveren een bijdrage aan veiligheid, leefbaarheid en bestrijding van criminaliteit in hun eigen stukje Nederland. Het KLPD organiseert de landelijke politietaken. De Minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) is verantwoordelijk voor de Nederlandse politie als geheel. Omdat de Nederlandse politie bestaat uit 25 korpsen, is een burgemeester uit een regio (vaak de burgemeester van de grootste gemeente) de korpsbeheerder. Hij of zij is verantwoordelijk voor het beheer van één van de 25 politiekorpsen en overlegt met de hoofdofficier van justitie. De dagelijkse leiding van een korps heeft de korpschef met als rang hoofdcommissaris. De politie kent al vele samenwerkingsverbanden. Denk hierbij aan: ● geïnstitutionaliseerde vormen zoals Nederlands Politie instituut (NPI), Concern Informatiemanagement Politie (CIP), ICT Service Coöperatie (ISC). ● ondersteunende taken van Politieacademie en Korps Landelijke PolitieDiensten. ● interregionale organisatie-eenheden, veelal geborgd binnen een beheerkorps. ● netwerkachtige samenwerkingsverbanden zoals gezamenlijke Europese aanbestedingen. Op 4 juli 2003 besluit het Kabinet tot oprichting van een Shared Service Center HRM voor Personeelsregistratie en Salarisadministratie (P&S) van het Rijk. Toen vervolgens de Minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) en de korpsbeheerders in 2004 het startschot gaven voor het bevorderen van Shared Services binnen de Nederlandse politie (Roskam, 2004), zijn de opgedane ervaringen gebruikt bij het vormgeven van de volgende drie nieuwe Shared Service initiatieven: ● Human Resource Management (landelijk). ▫ Proces lntegrale Beroepsvaardigheidstraining. ▫ Proces Werving en Selectie initieel. ▫ Personeelsbeheer (onder andere personeels- en salarisadministratie). ● Callcenter (interregionaal). ● Facility Management (interregionaal/landelijk). ▫ huisvesting, diensten, middelen, inkoop, wagenparkbeheer.

Pagina 50 van 89

Politieacademie Besluitvorming bij meerderheid

Vanwege de complexe besturing binnen de Nederlandse politie is hierbij een besluitvormingsstructuur opgesteld gebaseerd op het principe dat een minderheid zich verbindt aan de uitkomsten (besluitvorming bij meerderheid) en dat deelname niet vrijblijvend is. De start van de initiatieven was 1 januari 2005. Het politiebestel is volop in beweging. Op 30 juni 2005 heeft de Stuurgroep Evaluatie Politieorganisatie onder voorzitterschap van mevrouw Leemhuis het rapport "Lokaal verankerd, nationaal versterkt" aangeboden aan de minister van BZK en aan de minister van Justitie (Leemhuis-Stout, 2005). Op basis van dit evaluatierapport is een ingrijpende aanpassing van de Politiewet in voorbereiding. Parallel hieraan bereidt de politie zelf de oprichting van een landelijke “Voorziening tot Samenwerking” voor, waarin de Shared Services van en voor de politie zullen worden ondergebracht. De gevolgen van deze ontwikkelingen zijn nog niet goed in te schatten, evenmin als de gevolgen voor het politieonderwijs en de politiekennisfunctie. In (Hendrikx, 2005) wordt gesproken om alle expertise- of kenniscentra (ook die van de politieregio’s en het KLPD) mogelijk te bundelen en onder te brengen bij de Politieacademie.

Ontwikkelingen van het politiebestel

3.3 Deelname Politieacademie aan Shared Services

Shared Services door de Politieacademie Centrum voor Competentiemeting & Monitoring

E-campus

Politie Kennis Net

Maatwerk


De Politieacademie als Shared Service Center De Politieacademie wordt gezien als een Shared Service Center van en voor de Nederlandse politie en is co-creator van Shared Services op onderdelen van Human Resources Management. Met betrekking tot de overige Shared Service initiatieven heeft de Politieacademie de intentie om waar mogelijk deel te nemen. Bij de vorming van de ICT Shared Services (ISC en CIP) was dit echter niet mogelijk. Bij deelname aan deze Shared Services moest personeel en ICTinfrastructuur in zijn geheel worden overgedragen aan het ISC. De Politieacademie heeft een Ecampus omgeving op het Internet welke van cruciaal belang is bij de communicatie in het duaal onderwijs. De politie heeft een afgeschermd netwerk waarbij de E-campus bij de overgang naar het Shared Service Center (ISC) niet meer mogelijk zou zijn. De Politieacademie levert aan de Nederlandse politie onderwijs en kennis onder het motto “Professionalisering in partnerschap”. Hiernaast worden ook de volgende diensten geleverd. Zoals hiervoor al is aangegeven is het “Centrum voor Competentiemeting & Monitoring” (CCM) binnen de Politieacademie een onafhankelijk Shared Service Center voor de politie. Voor zowel werving als selectie kunnen we praten over coproductie. De afzonderlijke korpsen zijn verantwoordelijk voor de aantallen en CCM is verantwoordelijk voor de kwaliteit. Hierbij worden de selectie eisen door de minister van BZK vastgesteld. CCM heeft een aantal activiteiten op het gebeid van werving uitbesteed bij een marktpartij. Binnen het “Kennisnetwerk” (KNW) zijn er twee Shared Service diensten. Zo is er de E-campus, de digitale leeromgeving voor studenten van de Politieacademie en de onderwijspartners in de regio’s. Deze dienst is onderdeel van het onderwijs. Een andere dienst is het Politie Kennis Net30 (PKN). De missie voor PKN luid “Professionalisering van de politie door middel van virtuele kennisuitwisseling”. PKN realiseert dit door als “taakorganisatie” aan de politie, publieke veiligheidsorganisaties en relevante partners in de veiligheidsketen diensten aan te bieden op het gebied van een landelijke kennisdatabase waarin praktijkrelevante en gevalideerde kennis wordt aangeboden en discussiefaciliteiten. Voor PKN is er veelvuldig klantcontact. Ook omdat veel klanten onderdeel zijn van het product. Hiernaast wordt er als “marktorganisatie” naslagwerken op commerciële basis aangeboden. Als laatste het organisatieonderdeel “Maatwerk”. De Politieacademie levert als Shared Services (“Operational Excellence”) op het gebied van onderwijs. Maatwerk vult deze diensten aan met een totaaloplossing (“Customer Intimacy”).

Pagina 51 van 89

Politieacademie Beleid- en actieplan Politieacademie 2004-2007

In het Beleid- en actieplan Politieacademie 2004-2007 worden als resultaten onder andere genoemd: ● De externe besturing, onder andere concreet uitgewerkt in een gezamenlijk Informatiestatuut BZK - Politieacademie en in Richtlijnen en Uitvoeringsregelingen voor de bekostiging. ● Een jaarlijkse systematische inventarisatie van de vraag van korpsen naar initieel en postinitieel onderwijs en afstemming van die vraag op de beschikbare budgetten (in samenwerking met de Politie Onderwijs Raad). ● Meerjarige personeelsplanning en onderwijsplanning met een centrale inschrijving en planning. ● Samenhangend beheer van de relatie met de korpsen – op verschillende niveaus van de organisatie – zodat de korpsen de Politieacademie ervaren als één organisatie met één gezicht. ● Een structureel geborgde oriëntatie op korpsen en studenten met consequenties voor het verloop en de inrichting van de primaire processen van de Politieacademie. ● Systematische en meer flexibele uitwisseling van personeel tussen korpsen en Politieacademie. Hieruit blijkt dat de Politieacademie naar haar opdrachtgevers voldoet aan de criteria voor succesvolle Shared Services zoals genoemd in Hoofdstuk 2. 3.3.1

Indeling type frontoffice

De Politieacademie als front-office In Hoofdstuk 2 “Shared Services” hebben we gezien dat een belangrijk onderdeel van de dienstverlening het front-office is. Wanneer we naar het voorbeeld van (Eric de Vries, 2003) kijken naar het front-office type van de Politieacademie met haar klanten dan zien we het volgende: Front-office type Loket

Front-office van de Politieacademie

Mate van maatwerk

Relatie informatie

Product informatie



Eindproducten



Assortiment

Regiekamer



Symbiose

Puur maatwerk



Klantprofielen



Figuur 40; Type Front-office van de Politieacademie Alle typen frontoffice aanwezig

Verscheidenheid in processen

Groot deel van Politieacademie is front-office

INK fase: Systeem en/of keten georiënteerd


De mate van maatwerk voor het specificeren van de diensten van de E-campus en PKN zijn van het type “loket”. Bij CCM is dit hoofdzakelijke het type “One-stop-shop”. Maatwerk is zowel van het type “Buiten- binnendienst” als “Regiekamer”. Voor het deel kenniscreatie van PKN is de mate van dienstspecificatie in te delen bij “Symbiose”. De overige Politieacademie diensten (zoals de reguliere opleidingen) vallen onder het specificatie type “One-stop-shop”. Door het brede palet aan diensten zijn bij de Politieacademie alle vijf de typen front-office activiteiten aanwezig. Bij een indeling in een van de types past het type “Buiten- binnendienst” met als maatwerk “Standaardisatie op maat” het best. Ieder type front-office vraagt om een eigen positionering strategie en dienstverleningsproces. De brede positionering van diensten van de Politieacademie maken dus een verscheidenheid van dienstverleningsprocessen noodzakelijk. De dienstverlening van de Politieacademie is gericht op mensen en zijn vaak ontastbaar (Mental stimulus processing zie pagina 35). Hiervoor moeten de klanten fysiek aanwezig zijn bij de levering van de dienst. De organisatieonderdelen die de dienst leveren bestaan daarom voor het grootste deel uit het front-office. De cultuur is hierbij gericht op de klant. Wanneer een inschatting gemaakt moet worden voor een indeling in de ontwikkelingsfasen volgens het Instituut voor Nederlandse Kwaliteit (INK-management model) bevind de Politieacademie zich in fase III en/of fase IV (Systeem en/of Keten georiënteerd).

Pagina 52 van 89

Politieacademie 3.4 Korte geschiedenis van het Centrum voor Interne Dienstverlening

Het Centrum voor Interne Dienstverlening als Shared Service Center In 2000 was de naam van het Centrum voor Interne Dienstverlening nog “Intern Service Bedrijf” (ISB). Het ISB levert aan het (toen nog) LSOP ondersteunende diensten. Concentratie van de - voorheen versnipperde - beheersmatige ondersteuning leidt tot een flexibele en effectieve dienstverlening. In het LSOP besturingsconcept van maart 2000 is het volgende vastgesteld over de rol en taak van het ISB binnen het LSOP: Het ISB levert ondersteunende diensten aan de gehele organisatie, dat wil zeggen aan elk van de instituten. Het ISB functioneert als resultaatsverantwoordelijke service-eenheid. Elk instituut formuleert zijn wensen op het gebied van beheersmatige ondersteuning, waarna ISB en het instituut in onderling overleg komen tot afspraken over aard en omvang van de ondersteuning, inclusief de kostprijs. Die afspraken vormen een zogeheten Service Level Agreement.

LSOP besturingsconcept van maart 2000

De beheersmatige ondersteuning is in het ISB geconcentreerd zonder dat die invloed heeft op de plaats waar de taken en bevoegdheden berusten. Concentratie van de ondersteuning is iets anders dan centralisatie van verantwoordelijkheden en bevoegdheden; het ISB is een resultaatgerichte organisatie; het ISB is een service-eenheid voor de instituten en geen centrale organisatie-eenheid. Het ISB valt niet als staforgaan onder het College van Bestuur. Het vervult een zuiver ondersteunende, dienstverlenende taak en heeft geen sturende rol. Flexibiliteit ontstaat door een brede inzetbaarheid van medewerkers en een ISB organisatie met zo min mogelijk lagen. Dat leidt tegelijkertijd ook tot het veiligstellen van de continuïteit van de dienstverlening, of anders gezegd: tot terugdringen van de kwetsbaarheid van de – voorheen kleinere - ondersteunende organisatieonderdelen. De klant van het ISB, bijvoorbeeld een instituut, is daarmee gediend: hij kan zijn wensen op één plek deponeren. Verder krijgt hij inzicht in de kosten van het ISB, doordat het ISB als resultaatsverantwoordelijke eenheid binnen het LSOP functioneert. Specifieke deskundigheden, die slechts incidenteel nodig zijn, worden door het ISB ingehuurd. Daartoe sluit het bijvoorbeeld mantelcontracten met leveranciers of dienstverleners af.

ISB wordt CID

Ondersteuning van dienstverleningsprocessen Politieacademie

Op 26 april 2004 is vastgesteld dat de naam van het LSOP verder zal gaan als Politieacademie. Het ISB is op dat moment eveneens van naam veranderd in het Centrum voor Interne Dienstverlening (CID). De belangrijkste wijzigingen die hierbij hebben plaats gevonden zijn: ● Uitbreiding met taken, personeel en afdelingen. ● Het CID heeft nu ook de verantwoordelijkheid gekregen voor alle locaties. ● Het uitgangspunt “Centralisatie en concentratie tenzij ….” is verder uitgewerkt en op alle taken en activiteiten van de Politieacademie van toepassing geworden. Het laatste uitgangspunt heeft tot gevolg dat de beleidsmedewerkers huisvesting, de reproafdelingen en het conferentiecentrum Huis ’t Velde worden ondergebracht bij het Centrum voor Interne Dienstverlening. Het Centrum voor Interne Dienstverlening (CID) is dan gepositioneerd als het Shared Service Center voor de Politieacademie. Het heeft als doel het ondersteunen van de dienstverleningsprocessen van de Politieacademie. Kenmerken van deze dienstverlening zijn: flexibel, geïntegreerd en op maat. Het biedt ondersteuning, kennis en kunde op de terreinen van huisvesting, services en middelen (Facility Management), waarbij de directeuren van de instituten verantwoordelijk zijn en blijven voor hun eigen bedrijfsprocessen. Missie van het Centrum voor Interne Dienstverlening is:

De missie van het CID is het integraal managen – tussen vraag en aanbod – van huisvesting, diensten en middelen met als doel het op een effectieve, efficiënte en creatieve wijze faciliteiten, tegen een verantwoorde prijs / kwaliteit aan de Politieacademieorganisaties te leveren.


Pagina 53 van 89

Politieacademie Groei in medewerkers van 127 naar 217

Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden Centrum voor Interne Dienstverlening

Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden Politieacademie onderdelen

Afdelingen bij het Centrum voor Interne Dienstverlening

Collegiaal bestuur Centrum voor Interne Dienstverlening


Op 1 januari 2004 heeft het Centrum voor Interne Dienstverlening 127 medewerkers en is in 2005 gegroeid naar 217 medewerkers. De vergroting was het gevolg van overname van taken, medewerkers en afdelingen van de andere Politieacademie onderdelen. Dit heeft geleid tot de concentratie van de operationele taken van de Politieacademie. In 2009 moet dit aantal met 16% zijn teruggedrongen. Het CID heeft, binnen de afgesproken kaders, onder meer de volgende taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden: ● Het ontwikkelen van beleid op het gebied van Facility Management. ● Het ontwikkelen van procedures en richtlijnen op het gebied van Facility Management en het begeleiden van lijnmanagers bij het invoeren daarvan. ● Het afsluiten en beheren van mantelcontracten. ● Het adequaat ondersteunen van de lijnmanagers door middel van gevraagd en ongevraagd advies geven betreffende hun taakgebied. ● Het uitvoeren van projectmanagement betreffende Politieacademie-overstijgende projecten op het gebied van Facility Management. ● Het uitvoeren van werkzaamheden betreffende gebouwenbeheer. ● Het beheren van toegewezen projectbudgetten en het rapporteren over de budgetuitputting. ● Overleg voeren met instituutsdirecteuren met als doel het toetsen van de geleverde kwaliteit en kwantiteit en het afstemmen op het consequent hanteren van de richtlijnen en procedures. ● Het verlenen van diensten aan de instituten op basis van Service Level Agreements. ● Het beheren van de middelen die onder de verantwoordelijkheid van het CID vallen. ● Het uitvoeren van verzekeringscoördinatie en het (juridisch) afhandelen van schadegevallen. Bij de Politieacademie onderdelen heeft de directie, binnen de afgesproken kaders, onder meer de volgende taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden: ● Het ontwikkelen en uitvoeren van operationeel beleid op hun primaire werkveld. ● De verbindende schakel zijn tussen het door het CID ontwikkelde facilitaire beleid en de operationele aansturing van (een aantal) beheertaken. ● Het invoeren van, bewaken van en verantwoordelijkheid dragen voor de uitvoering van procedures en richtlijnen. ● Het (laten) bestellen van producten en diensten binnen de afgesloten mantelcontracten. ● Het adequaat ondersteunen van de lijnmanagers door middel van gevraagd en ongevraagd advies geven betreffende hun taakgebied. ● Het uitvoeren van projectmanagement betreffende projecten van hun bedrijfsproces. ● Het regelmatig voeren van overleg met het CID met als doel het toetsen van de geleverde kwaliteit en kwantiteit en het afstemmen op het consequent hanteren van de richtlijnen en procedures. ● Het beheren van de toegewezen budgetten en het rapporteren op dat gebied. De volgende afdelingen zijn onderdeel van het CID: Projectbureau Huisvesting; levert projectmatige diensten op het gebied van gebouwen beheer zoals verwerven en afstoten, onderhoud en aanpassingen. Administratieve Services; levert administratieve diensten, inkoopondersteuning en Centrale Salarisadministratie verzorgt de salarisadministratie. Facilitaire Services; beheert de gebouwen, verzorgt bewaking, schoonmaak, catering, receptie en dergelijke. Heeft een eigen servicedesk. Informatie Communicatie Technologie (ICT); ICT helpdesk, technisch en functioneel beheer van de ICT infrastructuur en C2000 apparatuur. Wagenpark Services; Aanschaf, beheer, verzekering en dergelijke van alle voertuigen. Conferentiecentrum Huis ’t Velde en Verkeersveiligheidscentrum Lelystad zijn zelfstandige locaties en verzorgen alle gewenste diensten op de locatie behalve diensten die door de vorige onderdelen worden geleverd. Bij het Centrum voor Interne Dienstverlening werken directeur, managers, coördinatoren en projectleiders collegiaal samen. Het managementteam bestaat uit de directeur aangevuld met managers en coördinatoren, de projectleiders, de personeelsconsulent en de controller. Wederzijds bestaat het vertrouwen dat zij gezamenlijk - maar ieder vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid - dezelfde doelen nastreven. Collegiaal bestuur vergt daarbij veel van de afstemming tussen de leden.

Pagina 54 van 89

Politieacademie 3.4.1

Centrum voor Interne Dienstverlening als front-office Na het indelen van de Politieacademie in het type front-office gaan we nu kijken naar het frontoffice type van het Centrum voor Interne Dienstverlening:

Indeling type frontoffice

Front-office type Loket

Front-office van de Politieacademie

Mate van maatwerk

Relatie informatie

Product informatie



Eindproducten



Assortiment

Regiekamer



Symbiose

Puur maatwerk



Klantprofielen



Figuur 41; Type Front-office van het Centrum voor Interne Dienstverlening

Wanneer de diensten die de afzonderlijke afdelingen leveren indelen op de mate waarin de specificatie van de diensten plaats vindt dan krijgen we de volgende indeling: Centrale Salarisadministratie, Facilitaire Services, Informatie Communicatie Technologie (ICT) en Wagenpark Services zijn van het type “One-stop-shop”. Administratieve Services en Projectbureau Huisvesting zijn van het type “Buiten- binnendienst”. Conferentiecentrum Huis ’t Velde en Verkeersveiligheidscentrum Lelystad zijn van het type “Regiekamer”. Ook hier geld dat ieder front-office type eigen positionering strategie en dienstverleningsproces vraagt.

Mate van diensten specificatie is beperkt

Het type front-office dat generiek het beste aansluit bij de primaire processen van de Politieacademie is het type “Buiten- binnendienst” met als maatwerk in de diensten specificatie “Standaardisatie op maat”. Bij een indeling in een van de types past het type “One-stop-shop” echter het best bij het Centrum voor Interne Dienstverlening.

Aansluiting bij processen van de Politieacademie

Intern Shared Service Center is vooral back-office

Met uitzondering van Conferentiecentrum Huis ’t Velde, het Verkeersveiligheidscentrum Lelystad, recepties, telefonisten en catering zijn de diensten die hier worden geleverd allemaal back-office activiteiten voor de primaire processen van de Politieacademie. Deze diensten hebben ook betrekkingen op bezittingen. Bij deze diensten hoeft de klant juist niet aanwezig te zijn bij de levering. De cultuur is hierbij gericht op de collegae als klant.

INK fase: Activiteit en/of Proces georiënteerd

Wanneer een inschatting gemaakt moet worden voor een indeling in de ontwikkelingsfasen volgens het Instituut voor Nederlandse Kwaliteit (INK-management model) bevind het Centrum voor Interne Dienstverlening zich in fase I en/of fase II (Activiteit en/of Proces georiënteerd). 3.5

Shared Services activiteiten


Waar zijn Shared Services activiteiten belegd? De Shared Services activiteiten zoals genoemd in Bijlage A zijn geconcentreerd binnen het Centrum voor Interne Dienstverlening op de volgende uitzonderingen na. Binnen het Kennisnetwerk is voor PKN en de E-campus een eigen Helpdesk ingericht. Hier kunnen klanten (en studenten) met hun ondersteuningsaanvragen terecht. Bij het Centrum voor Interne Dienstverlening en het Centrum voor Competentiemeting & Monitoring zijn callcenter voorzieningen. CCM heeft deze zowel in de eigen organisatie al bij een extern bedrijf onder gebracht. CID heeft meer een telefonische bereikbaarheid functionaliteit op alle locaties. Personeelsmanagement is gedecentraliseerd. Alle onderdelen hebben een of meerdere personeelsconsulenten. De Bestuurs- & Concernstaf bevat de afdeling Personeel & Organisatie. Verkoop en marketing is eveneens ondergebracht bij de Bestuurs- & Concernstaf in de afdeling Communicatie & Marketing.

Pagina 55 van 89

Politieacademie 3.6

Besturing en prestatie afspraken Een directeur bij de Politieacademie heeft een Directeurencontract. Hierin zijn de prestatieafspraken vastgelegd. Samen met de periodieke management rapportages (MARAP) zijn zij de bron voor de gesprekken tussen de directeur en het CvB. De managementrapportages waren gebaseerd op het INK zelfevaluatie model. Vanaf de laatste rapportage in 2005 heeft een Balanced Scorecard gebaseerde rapportage op processen zijn intrede gedaan.

Managementrapportages

In deze rapportage kunnen we lezen: De management rapportage kent vanaf deze editie een nieuw format. In dit nieuwe format is versterkte aandacht voor het in beeld brengen van bereikte resultaten ten opzichte van vooraf gedefinieerde doelstellingen. Ook de introductie van de Balanced Scorecard is daarbij een impuls om doelstellingen en resultaten niet alleen vanuit financiële bril te bekijken.

Laatste MARAP 2005

De overige onderdelen van deze MARAP zijn: ● Balanced Score Card De Balanced Score Card is binnen het CID nog in ontwikkeling. ● Bestuurlijke samenvatting. In de bestuurlijke samenvatting wordt nader ingegaan op: ▫ niet gerealiseerde zaken. ▫ zaken die komende tijd/periode nog aandacht behoeven. ● Woord van de directeur. ● Financieel resultaat 2005 Centrum voor Interne Dienstverlening. ● Hoofdprocessen. ● Bijlage personeel & organisatie. ● Bijlage uitgebreide staat van baten & lasten inclusief prognose. ● Detailanalyse.

Overige onderdelen uit de Managementrapportage

De gegevens voor MARAP zijn door de managers, coördinatoren en projectleiders aangeleverd. Een basis voor deze rapportage is het Beleids- & Actieplan. Hierin zijn de belangrijkste activiteiten van het Centrum voor Interne Dienstverlening opgenomen. In de rapportages zijn duidelijke relaties naar het prestatiecontract te vinden. Een relatie naar het Service Level Management, imago en innovatie is niet duidelijk aangetroffen.

Tot stand komen Managementrapportages

3.7

Klantmanagement Overleg met de organisatieonderdelen vindt (twee) maandelijks plaats tussen directeur Centrum voor Interne Dienstverlening en de directeuren en controllers van de diverse organisatieonderdelen. De afdelingsmanagers hebben periodiek overleg met die klanten waarmee ze een Service Level Agreement hebben afgesloten. Wagenpark Services heeft periodiek gesprekken met betrekking tot de inzet van voertuigen. Conferentiecentrum Huis ’t Velde en Verkeersveiligheidscentrum Lelystad bespreken de te leveren diensten per levering met de afnemers. Alle afdelingen hebben hiernaast zijn er nog regelmatig gesprekken met betrekking tot wensen van de afnemers en voortgang. De meeste contacten verlopen via de dagelijkse contacten, deze worden alleen bij de afdeling ICT structureel vastgelegd.

Overleg structuren

De afdelingen Facilitaire Services, Wagenpark Services en ICT maken gebruik van een telefonische Helpdesk. De Helpdesk C2000 en E-campus zijn bij ICT onder gebracht. Conferentiecentrum Huis ’t Velde en Verkeersveiligheidscentrum Lelystad maken gebruik van hun recepties voor opvang van de klant contacten. Alle andere ondersteuningscontacten verlopen via het secretariaat, de leidinggevenden of rechtsreeks naar de medewerker.

Eerstelijns ondersteuning

3.8 Mix van bedrijfsculturen


Cultuur bij het Centrum voor Interne Dienstverlening Door samenvoeging en uitbreiding van verschillende ondersteunende afdelingen in het CID is een mix van bedrijfsculturen ontstaan, die niet volledig past binnen de bedrijfsvoering van het CID. Er is in 2004 al onderkend dat een eenduidige bedrijfscultuur moeten worden ontwikkeld,

Pagina 56 van 89

Politieacademie die direct bijdraagt aan het te leveren bedrijfsresultaat van het CID en dan ook indirect aan de bedrijfsvoering van de Politieacademie. 3.8.1 Onderzoek naar cultuur van Centrum voor Interne Dienstverlening

Methode van onderzoek

Onderzoek naar cultuur De cultuur is waarneembaar in gedrag van mensen en cultuurverandering is een tijdrovend en moeizaam proces. Om het te kunnen veranderen heeft in 2005 een onderzoek plaatsgevonden naar de bedrijfscultuur bij het Centrum voor Interne Dienstverlening (Wijk, 2005). In deze paragraaf zullen de resultaten van dit onderzoek genoemd worden. Ten behoeve van het onderzoek is gebruik gemaakt van de volgende instrumenten (Cameron en Quinn, 1999): ● Het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI-enquête), uitgezet onder alle medewerkers van het CID. ● Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI-enquête), uitgezet onder alle leidinggevenden van het CID en mede ingevuld vanuit het directe werkveld van de betrokkenen. ● Workshops met medewerkers. ● Intervisiebijeenkomsten met leidinggevenden. ● Interviews met leidinggevenden. ● Interviews met interne klanten (in de oriënterende fase van het onderzoek). De resultaten met betrekking tot de huidige en de gewenste zijn in het volgende model geplaatst. Flexibiliteit en vrijheid van Familie

Model van de Concurrerende Waarden

Interne gerichtheid en integratie

Een mensvriendelijke plaats om te werken, waar de medewerkers veel met elkaar gemeen hebben Hiërarchie Procedures bepalen wat mensen doen. Regels en procedures houden de organisatie bijeen

Adhocratie Een dynamische, ondernemende en creatieve werkomgeving. De mensen steken hun nek uit en nemen risico’s Markt

Externe gerichtheid en differentiatie

Een resultaatgerichte werkomgeving

Stabiliteit en beheersbaarheid

Figuur 42; Model van de Concurrerende Waarden

Het resultaat van de enquête is het volgende CID cultuurprofiel; Familie

Adhocratie

50 40 30 20 10 10

Grafische weergave van de enquête resultaten

20 30 40 50 Hiërarchie Rood Blauw

= =

Markt huidige situatie gewenste situatie

Figuur 43; Grafische weergave van de enquête resultaten OCAI Mijn collega komt zo bij u

Pagina 57 van 89

Politieacademie De conclusies (Wijk, 2005) Het CID wordt in de huidige situatie gekenmerkt door een dominante hiërarchische bedrijfscultuur. De hoofdstromen familie- en marktcultuur zijn tevens zichtbaar ontwikkeld. De adhocratiecultuur is in mindere mate ontwikkeld. Op dit moment is er sprake van een organisatie die ingericht is op stabiliteit en beheersbaarheid en waarbij de interne organisatie de meeste aandacht krijgt.

Dominante hiërarchische bedrijfscultuur

De werknemers van het CID geven aan dat zij behoefte hebben aan een aanpassing van de huidige bedrijfscultuur. Alle gebruikte instrumenten wijzen op dezelfde conclusies. Het CID wordt in de huidige situatie gekenmerkt door een dominante hiërarchische bedrijfscultuur. De hoofdstromen familie- en marktcultuur zijn tevens zichtbaar ontwikkeld. De adhocratiecultuur is in mindere mate ontwikkeld. Op dit moment is er sprake van een organisatie die ingericht is op stabiliteit en beheersbaarheid en waarbij de interne organisatie de meeste aandacht krijgt.

Medewerkers willen andere cultuur

Nieuwe cultuur is gericht op flexibiliteit en vrijheid van handelen

In de gewenste situatie treedt er een verschuiving op naar de familie- en adhocratiecultuur. Dit betekent dat de werknemers van het CID de toekomst willen inrichten met meer flexibiliteit en vrijheid van handelen. Interne gerichtheid en integratie zullen hierbij toenemen. Door minder aandacht te schenken aan de marktcultuur zal de externe gerichtheid kunnen afnemen. Interviews interne klanten In het onderzoek zijn interviews gehouden met verschillende klanten van het CID. In de interviews zijn de volgende meningen geuit met betrekking tot het CID: ● CID'ers zijn hardwerkende operationele mensen. ● Er wordt te weinig van het denkvermogen gebruik gemaakt. ● Het ketengericht denken dient verder ontwikkeld te worden. ● Loyaliteit is groot. ● Medewerkers hebben een klantgerichte en kritische houding, waarbij de effectiviteit wel eens op gespannen voet komt te staan. ● Een gevoel van eilandvorming. ● Er is een schroom om mensen aan te spreken op gedrag. ● De aansluiting met de Politieacademie is wat beperkt. ● Advies- en denkkracht sterker ontwikkelen. ● Meer uitgaan van de positie van de klant. ● Probeer de klant empathisch te benaderen. ● De accountfunctie is beperkt. ● Er is binnen het CID weinig ruimte voor initiatieven. ● Er is geen besef dat het CID deel uitmaakt van een groter geheel. ● Procedures worden te sterk gevolgd.

Klantbeleving

3.9 Leeswijzer paragraaf

Hardwerkende loyale operationele mensen

Gebrek aan samenwerking


Ervaringen In deze paragraaf zullen een aantal relevante ervaringen worden genoemd. Het zijn een aantal niet wetenschappelijk getoetste bevindingen. Het is op geen enkele wijze de bedoeling om wie dan ook te kwetsen met deze uitspraken. Mocht dit wel het geval zijn dan hierbij bij voorbaat mijn welgemeende excuses. Ik ben het eens met de resultaten van de interviews met klanten uit de vorige paragraaf. Medewerkers van het Centrum voor Interne Dienstverlening zijn inderdaad hardwerkende loyale operationele mensen. En er zal meer klantgericht gewerkt en flexibel meegedacht moeten worden. Het is een merkwaardig fenomeen dat medewerkers thuis zelf een hypotheek afsluiten, een verbouwing regisseren, beleggen in aandelen en bestuurder zijn van een sportvereniging. Men lost moeiteloos problemen op en bedenkt alternatieve oplossingen. Zodra deze zelfde mensen op het werk arriveren, verwachten ze gedachteloos dat de baas dergelijke activiteiten voor hen doet. Om toch te kunnen leveren word sterk procedureel gewerkt. Dit gedrag zie je trouwens ook bij andere bedrijven. De mensen zijn echter voldoende competent om dat te kunnen doen wat noodzakelijk is. Tussen de afdelingen onderling is een collegiale sfeer. Er wordt echter niet echt samengewerkt en het is voor de klant vaak “mijn collega komt zo bij u!”. Iedere afdeling geeft op eigen wijze invulling aan het klantmanagement. Doordat er weinig aandacht is voor afdelingsoverstijgende samenwerking blijft de dienstverlening beperkt. Dit geld ook voor innovatie van de diensten. Pagina 58 van 89

Politieacademie Wanneer er samen met de klant gewerkt mag worden komt het moeilijk samenwerken ook naar voren. Vanuit de sterke wil om een oplossing te bieden wordt er onvoldoende geluisterd naar de echte wensen van de klant. Hierbij geld wel dat communicatie iets is tussen twee partijen. Binnen de Politieacademie is ook een cultuur van “wij staan schouder aan schouder en we laten elkaar niet vallen”. Op zich goede waarden. Echter de keerzijde is dat bij deze cultuur een sterke machtsdrive heerst. Negatieve uitingen zijn; “Iedereen moet zijn plek kennen”, “Vriend of vijand” en “Regels zijn voor onderdanen, niet voor de baas”. Om dit te kunnen veranderen zal speelruimte bepaald dan wel gecreëerd moeten worden (Versnel en Koppenol, 2004).

Machtscultuur

Binnen het Centrum voor Interne Dienstverlening is een soort gelatenheid met betrekking tot het verwerken van (beleids) notities, verslagen en dergelijke. Men is eerder intern gericht, op de dagelijkse productie, dan met bewegingen in de omgeving.

Interne gerichtheid

3.10 Samenvatting van het hoofdstuk

Vraagstelling vanuit de praktijk

Tot zover Dit hoofdstuk geeft inzicht in de Politieacademie als organisatie. Er is in 2003 een organisatieverandering ingezet met als strategische motieven flexibiliteit en gebruik van het aanwezige potentieel. Eilanden zijn afgebroken en er worden bezuinigingen doorgevoerd. Door de ontwikkelingen in het politiebestel is de positie van de Politieacademie ook in beweging. Het Centrum voor Interne Dienstverlening is ontstaan vanuit een centralisatie van gelijksoortige diensten en afdelingen. Er worden besparingen op het aantal medewerkers verwacht en relatiemanagement vind plaats op directie niveau. De 1) 2) 3) 4) 5) 6)

volgende vragen zijn in dit hoofdstuk beantwoord: Hoe is de Politieacademie opgebouwd? Welke mogelijkheden zijn er voor het Shared Services concept? Hoe worden de Shared Services bestuurd? Hoe stemt de aanbieder de klantbehoeften af? Welke prestatie afspraken zijn er? Wat is de invloed op de manier van werken?

In het volgende hoofdstuk wordt het geschetste beeld van de Politieacademie en vooral het Centrum voor Interne Dienstverlening vergeleken met het theoretische kader.


Pagina 59 van 89

Shared Services en de Politieacademie Vanuit de theorie is een beeld over Shared Services ontstaan. Vervolgens is er een beeld van de Politieacademie geschetst. Beide beelden worden nu met elkaar vergeleken. Deze confrontatie gebeurd aan de hand van thema’s vanuit de theorie.

o


q


r


p Praktijk Shared Services bij de Politieacademie

Hoofdstuk 4 Shared Services en de Politieacademie 'Zullen we fuseren', stelt de kip het varken voor. 'Spek met eieren, een wereldproduct.' Het varken na enig nadenken: 'Wacht eens even, jij legt de eieren, maar ik ga eraan.' 'Nou en, zo gaat dat toch altijd bij fusies', zegt de kip. Bron: (Camp en Erens, 2003)

In deze paragraaf met behulp van het beoordelingskader uit Hoofdstuk 2 naar de Politieacademie worden gekeken. Het blikveld is hierbij beperkt tot het Centrum voor Interne Dienstverlening.

Theorie en praktijk ontmoeten elkaar

4.1 Politieacademie lijkt een Service Firm

Centrum voor Interne Dienstverlening is een Shared Service Center

Voorwaarden voor Shared Services


Dienstverlening, organisatie en voorwaarden De Politieacademie ziet zichzelf als Shared Services voor de Nederlandse politie en haar partners in veiligheid. Door de status van zelfstandig bestuursorgaan is de participatie van de afnemers echter niet aanwezig. De wijze waarop de diensten worden aangeboden zijn echter wel gelijkwaardig aan die van een Shared Service Center. De Politieacademie kan daardoor worden gezien als een Service Firm (model (f)). Het Shared Service Center als onafhankelijke leverancier van diensten met enkel een contractuele relatie. De contractuele verplichting is gebaseerd op de Wet op het politieonderwijs en het LSOP en contractactiviteiten. De missie van de Politieacademie om een “Maatschappelijk Topinstituut voor nationale en internationale veiligheid” te zijn kan botsen met het kostenbesparende deel van het Shared Services concept. Het Centrum voor Interne Dienstverlening ziet zichzelf ook als een Shared Service Center en het voldoet ook aan de kenmerken. Het organisatiemodel is model (b) Shared Service Center als infrastructuur. Een kenmerk van dit model is dat de bestuurder (CvB) het budget vaststelt op basis van de wensen van de overige onderdelen en dat het CID naast de werkmaatschappijen staat en geen stafafdeling is. Het positioneren van het Shared Service Center als zelfstandige organisatie maakt marktwerking, verzakelijking en levering aan derden mogelijk. Tijdens de gesprekken binnen de Politieacademie bleek dat sommige mensen het Centrum voor Interne Dienstverlening meer zien als een interne joint-venture (model a). Voor de invoering van een Shared Service Center gelden de volgende voorwaarden: ● Draagvlak bij het management en medewerkers is aanwezig. Bij de leidinggevenden van het CID is een periode het draagvlak afgenomen. Dit was niet met betrekking tot het concept Shared Services, maar om de organisatie van het Centrum voor Interne Dienstverlening op zich zelf. De organisatie onderdelen van de Politieacademie hebben een directie die bestaat uit de directeur en twee of meer hoofden. De directeur van het CID had besloten dat hij een eenhoofdige directie wilde. Dit had tot gevolg dat de toenmalige hoofden gevoelsmatig gedegradeerd zijn tot manager. ● Er is een ICT infrastructuur die ten behoeve van het onderwijs snelle en goedkope informatie uitwisseling mogelijk maakt. Flexwerken, telewerken en IP-telefonie zijn beschikbaar maar worden nog niet voor de informatie uitwisseling met de klanten gebruikt. Terugkoppeling van aanvragen en selfservice mogelijkheden zijn in voorbereiding. Pagina 60 van 89

Shared Services en de Politieacademie ●

Voorwaarden voor Shared Services ●

●

●

●

4.2

De processen moeten beschrijfbaar zijn waarbij er specifieke, objectief meetbare activiteiten te onderkennen zijn waarvan een prijs bepaald kan worden. Als gevolg hiervan zijn de goederen en diensten contracteerbaar en kan er met Service Level Agreements worden gewerkt. Er zijn Service Level Agreements, echter vanuit het Centrum voor Interne Dienstverlening opgesteld en gebaseerd op m2 kantooroppervlak, te besteden uren, werkplek of voertuig. De diensten afnemers zien een Service Level Agreement meer als een tarief dan als een specificatie van de afspraken. Met de sterke drang om de interne verrekeningen en dus de tarieven te versimpelen is de behoefte aan een Service Level Agreement ook tot een minimum gedaald. Activiteiten moeten zo veel mogelijk worden gestandaardiseerd om de schaalvoordelen te kunnen bereiken. Voor het grootste deel zijn de diensten en producten gestandaardiseerd. In het belang van het onderwijs kan er, voor speciale gevallen en met een grondige motivatie van de standaarden worden afgeweken. In deze gevallen wordt ook in gezamenlijkheid gekeken of de standaarden aangepast moeten worden. Het is gebleken dat afnemers niet altijd het verschil tussen mandaat en budget weten en dan in het kader van “potje opmaken” geprobeerd wordt van de standaarden af te wijken. Van deze gevallen maakt het CID melding op directie niveau. De éénheid van leiding is duidelijk aanwezig, de accountability is goed geregeld. De Politieacademie heeft intern echter wel moeite met de omgang van kosten en opbrengsten anders dan op eindproducten. Een voorbeeld hiervan is de weigering om bestelde en geleverde producten af te rekenen, omdat dit het eindresultaat van de afnemer negatief beïnvloed. Managers moeten de competenties hebben om de transformatie naar de zakelijke, klant gerichte cultuur te kunnen leiden. De competenties zijn aanwezig, echter de samenwerking is nog niet echt van de grond gekomen. De arbeidsvoorwaarden zijn voor iedereen gelijk waardoor er geen problemen waren.

Beweegredenen en verwachtingen Als beweegredenen en verwachtingen zijn de volgende argumenten genoemd: ● Het reduceren van kosten door centralisatie. ● Het realiseren van synergie. ● Verhogen van professionaliteit en kwaliteit van ondersteunende en uitvoerende processen. ● De wens om de arbeidsproductiviteit in ondersteunende en administratieve operationele taken verhogen. ● Noodzaak van strategische flexibiliteit, bijvoorbeeld om sneller en makkelijker nieuwe activiteiten op te starten. ● Grotere transparantie in de organisatie. ● Reorganisatie naar een dienstverlenend model. ● Focus op concentratie van kernactiviteiten. ● Meer uniformiteit in de uitvoering van processen. ● Betere bestuurbaarheid en controle op de kwaliteit van de uitvoering van processen. ● Versterking van het delen van kennis en ervaring. ● Betere carrière mogelijkheden voor de medewerker.

Genoemde beweegredenen en verwachtingen

4.3

Shared Services activiteiten Activiteiten die bij het Shared Service Center zijn ondergebracht zijn huisvesting, facilitaire, administratieve, salaris administratie, ICT, inkoop en vervoer-diensten. Diensten die niet zijn ondergebracht bij het CID: ● Management control (decentraal en bij Bestuur- & Concernstaf). ● Personeelsmanagement (decentraal en bij Bestuur- & Concernstaf). ● Verkoop en Marketing (Bestuur- & Concernstaf). ● ICT applicatieontwikkeling (Kennisnetwerk en bij diverse externe partijen). ● Onderwijsplanning en ondersteuning (decentraal).

Activiteiten die niet zijn ondergebracht in een Shared Service Center

4.4 Algemene aandachtspunten


Algemene aandachtspunten De genoemde algemene aandachtspunten zijn van belang bij het realiseren van Shared Services. Achteraf toetsen of de aandachtspunten voldoende aandacht hebben gekregen is lastig. In deze paragraaf zullen daarom de knelpunten worden genoemd zoals ze tijdens de gesprekken naar voren zijn gekomen. Aan de hand hiervan kan dan worden bekeken of deze knelpunten hadden kunnen worden voorkomen. Pagina 61 van 89


De genoemde knelpunten met betrekking tot het Centrum voor Interne Dienstverlening zijn: ● Gebrek aan communicatie en samenwerking tussen de verschillende onderdelen onderling. ● De accountfunctie is beperkt en het besturingsmodel is niet helder uitgewerkt. ● De binnenkomende vragen komen vaak niet bij de juiste persoon terecht. ● Er is onvoldoende stuurinformatie over het presteren van het CID beschikbaar. ● Er is geen duidelijk systeem of proces voor het vastleggen en opvragen van Service Level Agreements en klantgegevens. ● De verschillende kennisbronnen zijn niet aan elkaar gekoppeld en gefragmenteerd toegankelijk voor de CID medewerker. ● Het klanten ketengericht denken dient verder ontwikkeld te worden. De aansluiting met de Politieacademie is wat beperkt.

Genoemde knelpunten

Deze knelpunten hebben te maken met de voorwaarden voor Shared Services, zijn genoemd als aandachtspunt of worden apart besproken. Of de knelpunten volledig hadden kunnen worden voorkomen is moeilijk te zeggen omdat ze betrekking hebben op samenwerken, dienstenspecificatie en communicatie. Het bij de aandachtspunten genoemde spanningsveld van een Shared Service Center veroorzaakt ook wrijving.

Spanningsveld Shared Service Center

4.5

Besturing en prestatiemanagement Met betrekking tot de besturing zijn duidelijke afspraken gemaakt over dienstenpakket, besturing, taken en bevoegdheden van alle partijen, en het verrekenen van de kosten. Toch is er bij de knelpunten genoemd dat er onvoldoende stuurinformatie over het presteren van het CID beschikbaar is. In de managementrapportage is te lezen dat: “Er versterkte

Management rapportage

aandacht is voor het in beeld brengen van bereikte resultaten ten opzichte van vooraf gedefinieerde doelstellingen. Ook de introductie van de Balanced Scorecard is daarbij een impuls om doelstellingen en resultaten niet alleen vanuit financiële bril te bekijken.”

Hieruit kunnen we concluderen dat er een verschil in beleving is tussen aanbieder en afnemer. De Balanced Scorecard is wel genoemd, maar is nog in ontwikkeling en niet opgenomen. De hele management rapportage bevatte ook alleen feiten en cijfers. Hier liggen kansen voor het Centrum voor Interne Dienstverlening door prestaties op het gebied van “Grenzen en Regels, Identiteit, Innovatie en Imago” toe te voegen.

Verschil in beleving

Er wordt gesproken over Service Level Agreements tussen het CID en haar afnemers. Er zijn echter geen CID Service Level Agreements. De Service Level Agreements die er wel zijn hebben betrekking op de afzonderlijke afdelingen van het Centrum voor Interne Dienstverlening. Dit betekend dat van de geleverde diensten zonder Service Level Agreements er geen specificatie is en er geen afspraken zijn gemaakt. Ook is er geen beschreven Service Level Management proces.


Niet alle diensten zijn duidelijk verwoord of onder gebracht bij het CID. Hierdoor worden soms diensten geleverd die niet bij de dienstverlening horen en die de afgesproken prestaties negatief beïnvloeden. Als voorbeeld kan hierbij dienen de ondersteuning die Wagenpark services levert bij de ondersteuning van het onderwijs en de inhoudelijke ondersteuning die ICT levert bij kantoorautomatisering. Een ander voorbeeld is een aanpassing in het beleid die grote desinvesteringen in de ICT-infrastructuur tot gevolg heeft. Hierover zijn geen duidelijke afspraken gemaakt.

Door schuiven van problemen

4.6 Gebrekkig klantmanagement


Klantmanagement Klantcontacten zijn of operationeel of op directie niveau. Van het directie overleg worden structureel gespreksverslagen gemaakt. Inmiddels (begin 2006) is er wel begonnen met accountmanagement gesprekken. Deze zijn echter op collegiaal niveau en worden niet structureel vastgelegd. Hierdoor is overdracht van informatie en gemaakte afspraken naar alle belanghebbende binnen het CID niet georganiseerd. Hiervoor kan gekeken worden naar een Customer Relations Management applicatie (CRM). Wanneer we kijken naar het Service Quality model van (Parasuraman en anderen, 1984) dan zien we dat er mogelijkheden liggen op het gebied van management van verwachtingen. Inspanningen op dit gebied zullen de knelpunten verminderen.

Pagina 62 van 89


4.7

Cultuur Om toegevoegde waarde te kunnen leveren zijn er volgens (Graaf, 1999) vijf basisregels: 1) Wie betaalt, bepaalt 2) Wie produceert, informeert 3) Wie ontmoet, doet 4) Wie leiding heeft, geeft 5) Wie beheert, leert Past de cultuur van het Centrum voor Interne Dienstverlening hier wel bij? Wanneer we de meningen uit het cultuuronderzoek bekijken dan is de conclusie nog niet.

Vijf cultuur bepalende regels

De dominante hiërarchische bedrijfscultuur is hierbij het grootste struikelblok. Er worden sinds eind 2005 voorbereidingen gedaan om de cultuur te veranderen. Zoals hiervoor al is genoemd is samenwerking, andere vormen van leiderschap en communicatie vereist. De Politieacademie biedt hiervoor de ruimte door alle medewerkers met behulp van competentiemanagement te ontwikkelen.

Cultuur veranderingen

4.8

Informatievoorziening De servicemanagement rollen worden allemaal vervuld. Echter er is niet altijd een vertaling naar een structurele informatievoorziening. De meeste informatie uitwisseling gaat via e-mail met behulp van uitgewerkte gespreksverslagen. De informatievoorziening is dan ook afhankelijk van de afdeling binnen het Centrum voor Interne Dienstverlening. Facilitaire Services heeft een eigen registratiesysteem met planningsfunctionaliteiten. ICT maakt gebruik van een op ITIL gebaseerd systeem en procedures. Er wordt onderzocht in hoeverre Wagenpark Services ook van dit systeem gebruik kan maken. Aanvragen worden door het systeem teruggekoppeld, afspraken worden vastgelegd en de voortgang wordt bewaakt. In 2006 zal het Centrum voor Interne Dienstverlening starten met het project digitalisering waarbij dit aspect waarschijnlijk ook meegenomen wordt.

Informatievoorziening binnen het CID

4.9

Processen De diensten die het Centrum voor Interne Dienstverlening aanbiedt hebben betrekking op zowel mensen als op bezittingen en zijn zowel tastbaar als ontastbaar. Het front-office en back-office zijn ook per afdeling anders vormgegeven. Er zijn geen CIDbrede processen gedefinieerd en uitgewerkt. Alleen bij de afdeling ICT is het front-office met behulp van een geautomatiseerd systeem aan het ICT back-office gekoppeld. Er is inmiddels begonnen met het verbeteren van de front-office. Een resultaat hiervan is de selfservice functionaliteit.

Per afdeling andere dienstverlenendeprocessen

Samenvattend kan worden gezegd dat het Centrum voor Interne Dienstverlening reactief is, en geen gezamenlijke dienstverleningsprocessen heeft gedefinieerd. Ook de aansluitingen bij de primaire processen van de Politieacademie zijn niet of nauwelijks beschreven. Wanneer er gebruik gemaakt gaat worden van procesbeheerders dan is het noodzakelijk dat de processen met producten en onderlinge relaties worden beschreven. Hiertoe is al een project (beschrijving Administratie Organisatie) gestart.

Geen gezamenlijke dienstverlenendeprocessen

4.10

Evalueren en verbeteren Wanneer we kijken naar het INK-managementmodel dan zien we dat de ontwikkelingsfase van het Centrum voor Interne Dienstverlening hoofdzakelijk Fase I; Activiteit georiënteerd en/of Fase II; Proces georiënteerd is. Er wordt hard gewerkt, er is echter weinig aandacht voor structureel verbeteren en vernieuwen. De managementrapportages waren gebaseerd op het INK zelfevaluatie model. Vanaf de laatste rapportage is dit niet meer het geval. In de nieuwe opzet is nog steeds ruimte voor het evalueren en verbeteren.

Activiteit en /of proces georiënteerd

4.11 Voldoende mogelijkheden


Praktijk en dienstverleningsmodel Het Centrum voor Interne Dienstverlening heeft een formele resultaatverantwoording naar het College van Bestuur. Maar het veranderende leiderschap en samenwerken zijn ook bij de Politieacademie onderschat. Pagina 63 van 89

Shared Services en de Politieacademie Het Centrum voor Interne Dienstverlening biedt voldoende mogelijkheden om op korte termijn het dienstverleningsmodel (Figuur 38) te realiseren. 4.12

Toekomstmogelijkheden Met de al in gang gezette bewegingen is het Centrum voor Interne Dienstverlening geschikt of geschikt te maken als Shared Service Center. Wanneer in de toekomst de Shared Services van de politie worden vormgegeven is uitbesteding van het Centrum voor Interne Dienstverlening zeker mogelijk.

Uitbesteding

Shared Service Center als tussenstap

Aandachtspunt hierbij is wel dat de overige Politieacademie onderdelen leren omgang met de uitgangspunten en kwalitatief goede managentinformatie gaan ontwikkelen. Het Centrum voor Interne Dienstverlening is dan een Shared Service Center als tussenstap naar outsourcing. 4.13

Samenvatting van het hoofdstuk

Tot zover In dit hoofdstuk is de Politieacademie met de thema’s vanuit de theorie over Shared Services vergeleken. Er is ingegaan op de sterke en zwakke kanten van Shared Services bij de Politieacademie. In het volgende hoofdstuk zal worden ingegaan wat de quick wins kunnen zijn. Samenvatting van de confrontatie: ● Centrum voor Interne Dienstverlening is een Shared Service Center, waar hard gewerkt wordt en men druk bezig is zichzelf te verbeteren. ● De inzet van het Shared Services concept is niet volledig gebeurd. Men heeft eerder de bestaande centrale facilitaire afdeling verder gecentraliseerd. ● Er zijn nog meer mogelijkheden voor Shared Services. ● De dienstverlening is vaak reactief, en er zijn geen gezamenlijke dienstverleningsprocessen gedefinieerd. ● Het prestatiemanagement is nog niet goed geregeld. ● Er is geen formeel Service Level Management proces. ● Klantmanagement voldoet niet. ● De dominante hiërarchische bedrijfscultuur is struikelblok. ● De medewerkers van het Centrum voor Interne Dienstverlening willen zelf een andere cultuur. ● Er wordt binnen het CID gebruik gemaakt van best practices. ● Goede basis voor uitbesteding.


Pagina 64 van 89

Conclusies en aanbevelingen Door de theorie met de praktijk te vergelijken kunnen hier uitspraken over worden gedaan. Dit zal in dit laatste hoofdstuk gebeuren. Na de conclusies volgen aanbevelingen om het Shared Service concept binnen de Politieacademie verder vorm te geven. Tot slot zijn er nog aanbevelingen voor verder onderzoek.

o


q


r


pShared Services bij de Politieacademie

Hoofdstuk 5 Conclusies en aanbevelingen There is no reason for any individual to have a computer in his home31. (Kenneth H. Olsen cofounder of Digital Equipment Corporation 1977) I am looking for answers to questions never posed I haven’t got a clue, I’m living like a ghost I can’t seem to read the signs I’m swimming in the sand, I’m searching I hold on to your reasons, and hold on to my dreams It’s all good and bad advice ’cause you have choose One friend says to go ahead, the other one says don’t I’m searching (Anouk – Searching)

Politieacademie is een Service Firm

5.1 Verschil in mate van maatwerk

Shared Service Center met knelpunten

Een creatieve, klantgerichte partner


De Politieacademie verzorgt als Service Firm op onderdelen van Human Resources Management Shared Services voor de Nederlandse politie en haar partners in veiligheid. Binnen de Politieacademie is het Centrum voor Interne Dienstverlening een Shared Service Center voor de Politieacademie. Dit onderzoek beperkt zich tot Shared Services binnen de Politieacademie. Conclusies Het Centrum voor Interne Dienstverlening is een Shared Service Center bij een Shared Services organisatie. Naast de klanten is er een verschil in de mate waarin maatwerk geleverd wordt. Voor een klant van het CID is het niet altijd duidelijk waarom het CID alleen een eindproduct aanbied terwijl er behoefte is aan meer flexibiliteit en maatwerk. De Politieacademie levert aan haar afnemers een redelijke hoeveelheid maatwerk, terwijl het CID hoofdzakelijk standaard producten en diensten levert. Het Centrum voor Interne Dienstverlening is een Shared Service Center voor de Politieacademie. Ondanks de goede diensten die worden geleverd noemen afnemers de volgende knelpunten: ● Gebrek aan communicatie en samenwerking tussen de verschillende onderdelen onderling. ● De accountfunctie is beperkt en het besturingsmodel is niet helder uitgewerkt. ● De binnenkomende vragen komen vaak niet bij de juiste persoon terecht. ● Er is onvoldoende stuurinformatie over het presteren van het CID beschikbaar. ● Er is geen duidelijk systeem of proces voor het vastleggen en opvragen van Service Level Agreements en klantgegevens. ● De verschillende kennisbronnen zijn niet aan elkaar gekoppeld en gefragmenteerd toegankelijk voor de CID medewerker. ● Het klanten ketengericht denken dient verder ontwikkeld te worden. De aansluiting met de Politieacademie is wat beperkt. De algemene klantverwachting is dat het Centrum voor Interne Dienstverlening van een bureaucratische en puur gestandaardiseerde dienstverlener door groeit naar een meer creatieve, klantgerichte partner met mogelijkheden voor maatwerk.

Pagina 65 van 89


Knelpunten door verkeerde cultuur

Kantelen van de organisatie

Cultuurverandering Om de knelpunten op te kunnen lossen zal de dominante hiërarchische bedrijfscultuur moeten veranderen. Wat nodig is een adhocratische, zakelijke, klantgerichte cultuur. Uit het cultuuronderzoek is ook gebleken het Centrum voor Interne Dienstverlening wel klantgericht is, maar onder de druk van presteren wordt weinig risico genomen. De medewerkers van het CID hebben ook al aangegeven dat zij een meer adhocratische cultuur wensen. Een dergelijke verandering kost aandacht, energie en tijd. Het gaat om individuele en gezamenlijke verandering. Het management heeft hierbij een voorbeeld rol. Klantgericht werken Om meer klantgericht te kunnen werken zal niet alleen aan de voorkant van het CID (frontoffice) maatregelen moeten worden getroffen maar ook aan de achterkant (back-office). Processen moeten beter op de klant moeten worden afgestemd. Het “hokjesdenken” tussen verschillende afdelingen zal plaats moeten maken voor een gezamenlijk streven de klant optimaal te bedienen. De verticaal ingerichte organisatie, naar product of naar dienst, zal moeten kantelen naar een meer horizontale benadering op proces basis. Alle processen zullen naadloos met elkaar moeten worden geïntegreerd, met documentmanagement als een kernproces voor zowel front- als back-office. Samenhangend dienstverleningsmodel Alle te leveren diensten moeten in samenhang met elkaar worden gebracht. Dit kan met behulp van het volgende model: Shared Services

Diensten planning

Front-office

Diensten ontwikkeling

Back-office

Externe Leveranciers

Relatie- en Service Level Management Inkoop

Diensten in samenhang met behulp van het dienstverleningsmodel

Klant / Opdrachtgever

Innovatie

Figuur 38; Dienstverleningsmodel Shared Services

Uitleg van het dienstverleningsmodel


Het front-office heeft klant contacten en specificeert de dienstverlening. De mate van maatwerk dat geleverd kan worden, bepaald voor een deel de waardering door de afnemers. Het backoffice is aan het zicht van de klant onttrokken. Om terugkoppelingen te kunnen geven met betrekking tot levertijden en beschikbaarheid van de dienst is er een “brug”tussen het front-office en het back-office. Hier worden de diensten gepland. Wanneer gevraagde diensten nog niet geleverd kunnen worden en de Shared Services wil dit wel, dan worden ze met inbreng van alle disciplines in de Shared Service organisatie ook ontwikkeld. Deze planning en ontwikkeling is ingebed in het Service Level Management en Klantmanagement. Hierdoor worden afstemmingen geborgd en verwachtingen gemanaged. Relatie- en Service Level Management is ook een onderdeel van het front-office, maar met een andere contact frequentie. Het diensten aanbod wordt permanent beoordeeld op innovatie mogelijkheden. De innovatie is gericht op meer, beter, sneller, mooier en/of groter en ook op minder, kleiner, maar veel goedkoper. Omdat niet alle middelen en diensten zelf geproduceerd worden is er een inkoop proces dat permanent de markt “scant” op relevante ontwikkelingen.

Pagina 66 van 89


Adhocratische aansturing (coördinatie) op het proces en eindresultaat

Werken teams

Cultuurverandering

Competentie ontwikkeling

Besturing herzien

Procesbeheerders De levering van een dienst zal door samenwerking in teamverband plaatsvinden. De samenstelling van het team is afhankelijk van de benodigde expertise en zal waarschijnlijk regelmatig wisselen. Een teamleider geeft sturing aan het team en is als procesbeheerder verantwoordelijk voor het eindresultaat naar de klant toe. Samenvattend; de meeste sleutelfunctionarissen zitten in het “midden”. Deze vorm van leidinggeven bestaat naast de hiërarchische vorm. De procesbeheerders moeten in samenwerking met het lijnmanagement de klus klaren. Lijnmanagement blijft verantwoordelijk en aanspreekbaar voor de resultaten, en zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor de totale dienstverlening. De procesbeheerders zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor het dienstenplanningsproces. Voor een generiek overzicht van processen kan een best practice zoals ITIL dienen. Werken in teams Het werken in teams is conflicterend met de hiërarchische cultuur. Zelfsturing en creativiteit vragen om een organisatie met platte structuren en open communicatie. De motivatie en betrokkenheid van een team is vooral afhankelijk van de mate van participatie in de besluitvorming. Ook hier is de cultuurverandering en de mate waarin ruimte wordt gegeven voor zelfsturing en procesmatig werken van doorslaggevend belang. Management moet een sfeer scheppen die suggereert dat succes voor het grijpen ligt. De medewerkers van het Shared Service Center moeten zich kunnen ontwikkelen in de gewenste richting. Dit kan door ruimte te geven aan talent en capaciteiten, prestaties aan te moedigen, relaties op te bouwen en te investeren in scholing. De Politieacademie heeft voor alle medewerkers competentiemanagement ingevoerd. Succesbepalende aspecten De aspecten Besturing, Klant(management), prestatie (performance) management, Cultuur en ICT moeten ook in balans worden gebracht. Zij bepalen het succes van Shared Services in de ogen van de afnemers. Hoe deze aspecten op elkaar ingrijpen wordt weergegeven in de volgende figuur. Besturing

Klant management

Prestatie management

Cultuur


Figuur 11; Succesbepalende aspecten bij Shared Services8 De aspecten zijn met elkaar verbonden

Nieuwe Service Level Agreements en besturingsafspraken

Nieuwe informatievoorziening


De manier waarop het CID worden bestuurd bepaalt hoe het CID met haar klanten dient om te gaan en welke mate van maatwerk is toegestaan. Dit is weer bepalend voor hoe het prestatie management moet worden ingericht, en welke ICT ondersteuning hierbij nodig is. Hantering van de prestatie management afspraken beïnvloed vervolgens het gedrag van de mensen en de cultuur. Alle diensten zullen samen met alle klanten opnieuw moeten worden bekeken. Vervolgens moeten de diensten simpel, meetbaar en realistisch in een Service Level Agreement worden gespecificeerd. De Service Level Agreements kunnen vervolgens aan het College van Bestuur worden voorgelegd. Waarna de besturing opnieuw kan worden bepaald. De informatievoorziening zal moeten worden herzien. Besturingsgegevens moet geautomatiseerd beschikbaar kunnen worden gesteld. Hierbij worden ook Klant- en prestatiemanagement informatie en gegevens met betrekking tot de cultuurverandering en innovatie beschikbaar gesteld. Pagina 67 van 89


Communicatie eisen

Communicatie Naast de informatievoorziening is communicatie ook belangrijk. Een onvoldoende of gebrekkige communicatie en informatievoorziening staan optimale Shared Services in de weg. Er zal er voor moeten worden gezorgd dat: ● Klanten op de hoogte zijn van de stand van zaken rond hun diensten. De communicatie vindt plaats vanuit de situatie van de klant en is vertaalt naar verhoogde en of verminderde bedrijfsresultaten van de klant. ● Klanten automatisch contact zoeken met de meest logische aanspreekpunten die op de hoogte zouden moeten zijn. ● Wordt voorkomen dat de procesteams tijdens het oplossen van een calamiteit dusdanig worden lastig gevallen met vragen over “hoe het ermee staat”, dat ze ternauwernood hun werk kunnen uitvoeren. ● Service Level Management of een ander vorm van relatiebeheer rapportages krijgt met betrekking tot gevraagde ondersteuning en de status van de afgesproken dienstverlening. De communicatie aspecten zullen leidend zijn bij het vormgeven van het klanten prestatiemanagement.

Informatievoorziening en communicatie afspraken in SLA

Ook de informatievoorziening en communicatie afspraken moeten worden opgenomen in de Service Level Agreements.

Informatie in het front-office

Front-office Er dient een betere balans te komen tussen het front-office en het back-office. Om in het frontoffice duidelijke afspraken te kunnen maken moet men kunnen beschikken over: ● De klantgegevens en gemaakte afspraken. ● Dienstenaanbod, deze is afgebakend en de klant weet welke vragen hij mag en kan stellen. ● De levertijden. ● Rapportages met betrekking tot de dienstenniveaus.

Pro-actief en process gericht

Innovatie van de diensten


Service Level Agreement


Het front-office is niet meer per afdeling of dienst ingericht maar op proces. Er is een pro-actieve aanpak. Dit houdt in dat de klant niet alleen een antwoord krijgt op de gestelde vraag, maar ook advies krijgt om bepaalde handelingen wel of juist niet te doen om zo in de toekomst problemen te voorkomen. Voor het afhandelen van aanvragen zal het generieke ITIL proces gebruikt kunnen worden. Binnen het Centrum voor Interne Dienstverlening is hier inmiddels ook mee begonnen. Innovatie Innovatie van diensten moet ook gestructureerd worden vormgegeven. Bij de innovatie bij binnen procesteams moet worden gelet op de volgende drie aspecten: 1) Vergeten In de eerste plaats moet worden “vergeten” wat de oude diensten succesvol maakte maar niet meer noodzakelijk is. 2) Lenen Tegelijkertijd dient gebruik te worden gemaakt van de aspecten van de oude diensten die nog wel noodzakelijk zijn en die een competitieve voorsprong geven. 3) Leren Ten slotte moet het team en de rest van de organisatie bereid zijn zich nieuwe zaken eigen te maken. Innovatie is immers per definitie een onzekere aangelegenheid. De vernieuwde diensten worden in nauwe samenwerking met de klanten ingevoerd. Hierbij dient ook aandacht te zijn voor het laten vervallen van diensten. Wijzigingen in diensten hebben wijzigingen in de Service Level Agreements tot gevolg. Service Level Management Het proces Service Level Management is het primaire proces van het Centrum voor Interne Dienstverlening. Het omvat het afstemmen van vraag en aanbod, het specificeren en leveren van diensten en het bewaken en evalueren van de dienstverlening. Voor dit proces kan gebruik worden gemaakt van een best practice zoals ITIL. Een Service Level Agreement is geen contract maar een specificatie van de dienstverlening en afspraken daarover. Om deze reden dient de Service Level Agreement dan ook simpel, meetbaar en realistisch te zijn.

Pagina 68 van 89

Conclusies en aanbevelingen Het Service Level Management proces ziet er als volgt uit: Bewaken en evalueren van de dienstverlening

Specificeren / kwantificeren van de dienstverlening

Service Management in vier fasen met de Service Level Agreement als verbindende schakel

Diensten behoefte



Bewaken en evalueren van de dienstverlening Klant

Dienst verlening

Ontwerpen en inrichten beheersprocessen SLA

Afspraken maken en evalueren

Service Proces Management

Dienstverlener Afspraken vertalen naar beheer

Figuur 18: Service Management lemniscaat

De activiteiten in het Service Level Management proces kunnen aan de hand van de genoemde Servicemanagement rollen worden benoemd. 5.2

Quick wins Voor resultaten op korte termijn kan worden gedacht aan: ● Selfservice dienstverlening. Als voorbeeld één digitaal loket waar klanten op elke gewenst moment diensten kunnen aanvragen. ● Eenmalige informatie verstrekking. Bij een aanvraag voor een dienst moet nu soms meerdere malen dezelfde informatie verstrekt worden. ● Integratie van de Servicedesks van ICT, C2000, Facilitaire Services en Wagenpark Services. Deze afzonderlijke servicedesks hebben veel in het gemeen, waardoor integratie logisch is. Vervolg integratie van deze servicesdesk met de servicesdesk van de E-campus, Administratieve Services, Politie Kennis Net en de andere Centrum voor Interne Dienstverlening onderdelen. Bij deze integratie is het belangrijk om naar het kennis en expertise niveau te kijken. Met behulp van de selfservice dienstverlening is dit eenvoudiger te integreren. ● Vormgeven klantmanagement met een ondersteunende applicatie.

Quick wins

5.3

Activiteiten die nog niet zijn ondergebracht in een Shared Service Center


Aanbevelingen Centralisatie en concentratie van taken, tenzij… Er zijn activiteiten die nog niet als Shared Services zijn vormgegeven. Deze diensten kunnen onder het motto “centralisatie en concentratie van taken, tenzij…” ook als Shared Services worden vormgegeven. Het gaat hierbij om: ● Management control. Van decentraal en bij Bestuur- & Concernstaf volledig naar Bestuur- & Concernstaf. De onderdelen van de Politieacademie maken samen met deze afdeling de begroting en de andere afspraken. Vervolgens schrijven de onderdelen dan een toelichting op de door deze stafafdeling geconstateerde afwijkingen van de gemaakte afspraken. ● Personeelsmanagement Uitvoerende HRM werkzaamheden van decentraal en bij Bestuur- & Concernstaf volledig naar het CID. De beleidsmatige werkzaamheden blijven bij de Bestuur- & Concernstaf. ● Verkoop en Marketing Van Bestuur- & Concernstaf volledig naar CID. ● ICT applicatieontwikkeling Van Kennisnetwerk en alle andere (externe) partijen naar CID of Kennisnetwerk. Afweging die hierbij gemaakt dient te worden is “make or buy”. Door slim in te kopen is ook hier de kwaliteit te garanderen. ● Onderwijsplanning en ondersteuning Van decentraal naar CID. Hierbij zijn de gevolgen voor het onderwijs bepalend. Door per locatie deze ondersteuning vorm te geven als Shared Services zijn bundeling van kennis en eventueel besparingen mogelijk. ● Help- en Servicedesk. Concentratie bij CID. De mogelijkheid van één loket dient hierbij te worden onderzocht. Pagina 69 van 89

Conclusies en aanbevelingen Telefonistes / callcenter. Concentratie en insourcing bij CID. Veel Internet activiteiten zijn bij externe bedrijven onder gebracht. Mogelijk zijn hier besparingen te realiseren. ● Functioneel ICT beheer. Functioneel ICT beheer is gedeeltelijk bij het Centrum voor Interne Dienstverlening onder gebracht. Door de concentratie van de veelal versnipperde uitvoerende medewerkers kan de kwaliteit van de dienstverlening worden verbeterd en is bundeling van de expertise mogelijk. Uitgangspunten bij deze aanbeveling zijn: ● De Bestuur- & Concernstaf duidelijk als stafafdeling te positioneren. Een stafafdeling is hierbij een afdeling die toezicht houdt op de bedrijfsvoering en directies en College van Bestuur adviseert en ondersteunt bij bijzondere besluiten. ● Door concentratie wordt expertise gebundeld. ●

Proces en product beschrijvingen Voor een goede invulling van het Shared Services concept is een beschrijving van de processen en hun producten noodzakelijk. Daarom is het aan te bevelen om de beschrijving van alle processen (Administratieve Organisatie) en producten uniform te realiseren.

Proces en product beschrijvingen

Gebruik kwaliteitsmodel Nieuw gedrag en een nieuwe leiderschapsstijl heeft alleen kans van slagen als dit (uit)gedragen wordt door het hoogste management. Gebruik van een kwaliteitsmodel, zoals in dit geval het INK-model, ondersteunt dit proces.

Gebruik INK-model

Service Level Agreements In de Service Level Agreements kunnen alle servicemanagement rollen samen met de klant worden ingevuld. Hiermee is het informatiemanagement op alle vlakken goed vorm gegeven.

Servicemanagement rollen

Front-office, back-office en Selfservice Met het in balans brengen van het front-office en back-office is het aan te bevelen om te letten op de volgende criteria: ● Professionaliteit en de bereidheid van medewerkers mee te werken binnen processen. ● Hoge opbrengst en lage risico's. Stel vast waar snel begonnen kan worden en ga voor resultaten op kortere termijn (quick wins). Zien doet geloven en meedoen. Als quick win is selfservice aan te bevelen.

Aandachtspunten

5.4

Vervolg onderzoek De Politieacademie levert met de diverse typen front-office verschillende soorten maatwerk. In hoeverre dit een optimale mix betreft is niet onderzocht. Dit onderzoek heeft zich beperkt tot Shared Services binnen de Politieacademie.

Mogelijk vervolg onderzoek Center

De Nederlandse politie is bezig met het vormgeven van Shared Services en heeft al Shared Services vormgegeven. In hoeverre de resultaten van dit onderzoek van toepassing zijn bij deze initiatieven en in welke mate cultuur bepalend is voor het succes is niet onderzocht. Een ander mogelijk vervolg onderzoek kan zich richten op de mate waarin de resultaten van dit onderzoek generiek zijn bij andere organisaties en branches. 5.5

Tot zover Dit hoofdstuk is het hoogtepunt, de afsluiting van de voorgaande hoofdstukken met een betoog. Wat nu nog volgt zijn bronvermeldingen, literatuurlijst en bijlagen.


Pagina 70 van 89

Bronvermelding en geraadpleegde Literatuur

Bronvermelding en geraadpleegde literatuur Het grootste probleem is niet om mensen nieuwe ideeën te laten accepteren, maar om ze oude ideeën te laten vergeten. (John Maynard Keynes)

Bronvermelding Toon Abcouwer, Rik Maes en Jan Truijens (1997) Contouren van een generiek model voor Informatiemanagement Een landkaart van de relatie tussen een organisatie en haar informatievoorziening Primavera working papers 1997-07, (Publicatie). Toon Abcouwer en Jan Truijens (2003) Wat doet de baas eigenlijk? Over het werk van de informatiemanager en zijn CIO Primavera working papers 2003-17, (Publicatie). H.M. ter Beek, M. Jansen en F. Langendijk (2005) Shared Service Centres bij de overheid Kansen en succesfactoren Ernst & Young, (Electronic Source). Bryan Bergeron (2003) Essentials of Shared Services John Wiley & Sons. Inc, 0471250791. Eric Beulen (2000) Kostenbeheersing IT professional & onderneming, Ten Hagen en Stam, 9044001906.

Jos Buijs, Vincent van Doorn en Peter Noordam (2004) Shared Service Centers Een kwestie van doen Controlling in de praktijk, Kluwer, 9013015484. Frank Buytendijk en Jeannet Brinkhuis-Slaghuis (2000) Balanced Scorecard Van meten naar managen Samsom, 9014065744. Leon de Caluwe en Hans Vermaak (1999) Leren veranderen 9014061587. Kim S. Cameron en Robert E. Quinn (1999) Diagnosing and Changing Organizational Culture Based on the Competing Values Framework Addison-Wesley 0201338718 Peter Camp en Funs Erens (2003) De gekookte kikker Business Contact, 9025418899. Wim van Dinten (2003) Met gevoel voor realiteit Over herkennen van betekenis bij organiseren Sezen en Eburon Delft, 9051668503.

Jolande Bijl, Hans Koning en Hans van Vliet (2000) Werken met zelfsturende teams Kluwer, 9031219827.

Michael L. George (2003) Lean Six Sigma for Service How to use lean speed and six sigma quality to improve service and transactions Mc Graw-Hill, 0071418210.

Ken Blanchard en Michael O'Connor (2002) Normen en waarden Het fundament van de onderneming Business contact, 902542080X.

Rudi de Graaf (1999) Hefboom-service Verdien meer aan klanten tegen lagere kosten Samsom, 9014061501.

Jaap Bloem en Menno van Doorn (2004) Realisten aan het roer Naar een prestatiegerichte governance van IT Sogeti, 9075414099.

Christiaan Grönroos (2000) Service Management and marketing A customer relationship management approach John Wiley 0471720348.

Lee G. Bolman en Terrence Deal (1995) Een andere kijk op organisaties Over kunstenaarschap, keuzes en leiderschap Scriptum, 9071542556.

Margriet Guiver-Freeman (2004) Strategie en doelen bepalen Competent Managen, Academic Service, 9039522421.

Albert Boswijk, Thomas Thijssen en Ed Peelen (2005) Een nieuwe kijk op de experience economy Betekenisvolle belevenissen Pearson Education Benelux B.V. , 9043009288.

Gary Hamel en C.K. Prahalad (1994) Competing for the future Breakthrough Strategies for seizing control of your industry and creating markets of tomorrow Harvard Business School Press, 0875844162.

Freek Brouwer (1998) Budgetteren IT professional & onderneming, Kluwer, 902672750X.


Pagina 71 van 89

Bronvermelding en geraadpleegde Literatuur J.A.M. Hendrikx (2005) Beheer beheerst (Interdepartementaal beleidsonderzoek 20042005 nr. 5) Rapport van de werkgroep Modellen voor beheer van de politie, (Government Document). Diana Hoogeveen (1994) Outsourcing Topics in IT, Kluwer, 902671906X. Edward I Huizinga (2004) Innovation management in the ICT sector How frontrunners stay ahead Edward Elgar publishing 1843765675. Lucas D. Introna (1997) Management, Information and Power A narrative of the involved manager MacMillan Press, 0333698703. Jeroen Jacobs en Michael Bres (2005) Driedimensionaal leveranciersmanagement Relatiemanagement bij outsourcing vaak ondergewaardeerd IT-beheer, Nummer 1 februari 2006 (Outsourcing): pagina 24-27 (Artikel). Edwin Kaats, Philip van Klaveren en Wilfrid Opheij (2005) Organiseren tussen organisaties Inrichting en bestruring van samenwerking Scriptum, 9055944203. Robert S. Kaplan en David P. Norton (1996) The Balanced Scorecard Translating Strategy into Action Harvard, 0875846513. Jon R. Katzenbach en Douglas K. Smith (1997) Het geheim van teams Een bedrijf van wereldklasse creëren Scriptum, 9055940607. A.T. Kearney (2005) Shared Services in Government Turning private-sector lessons into public-sector best practices, (Publicatie). Murrell. Ken en Mimi Meredith (2000) Empowerment van werknemers Academic Service, 9052613672. Manfred F.R. Kets de Vries (1997) Op leven en dood In de directiekamer Scriptum, 9055940585. Richard Koch (1997) Het tachtig / twintig principe Het geheim van meer bereiken met minder moeite Academic Service, 9052614156.


A.F.A. Korsten, L. Schaepkens en L.J.M.J. Sonnenschein (2004) Shared Services Nieuwe vormen van krachtenbundeling bij gemeenten Het Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties/ InAxis, 9054140828. James Kouzes en Barry Posner (1995) Het geheim van Leiderschap De tien geboden van The Leadership challenge Scriptum, 9055940623. J.M. Leemhuis-Stout (2005) Lokaal verankerd, nationaal versterkt (Stuurgroep evaluatie politieorganisatie), (Government Document). Dorothy Leonard (1995) Bronnen van Kennis Bronnen van innovatie opsporen en stromend houden Scriptum, 9055941417. Bart van Looy, Roland van Dierdonck en Paul Gemmel (Eds.) (1998) Services Management, Pearson Education Limited, 0273635255. Christopher Lovelock (2000) Services Marketing People, Technology, Strategy Prentice Hall, 0130173924. Ellen Maat, Bert Pilon, Marcel Tuinder en Simone de Wit (2004) Verdeeld sturen of gestuurd delen Governance van SSC's bij de rijksoverheid, (Publicatie). Rik Maes (2003) Informatiemanagement in kaart gebracht Primavera working papers 2003-02, (Publicatie). Magnitude Consulting (2002) Shared Services: Kiezen én delen De stand van zaken in de financiële sector Magnitude Consulting, 9090159096. Barry J. Nalebuff en Adam M. Brandenburger (1996) Spelen met de concurrent (coöpetitie) Speltheorie als strategisch wapen Contact, 9025405606. Office of Government Commerce (2000) Service Support ITIL the key to managing IT services OGC, 0113300158. Office of Government Commerce (2001) Service Delivery ITIL the key to managing IT services OGC, 0113300174.

Pagina 72 van 89

Bronvermelding en geraadpleegde Literatuur Wilfrid Opheij en Frank Willems (2004) Shared Service Centers Balanceren tussen pracht en macht Holland Management Review, 95 (Verandermanagement): pagina 31-45 (Artikel).

Robert Simons (1994) Levers of Control How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal Harvard, 0875845592.

A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml en Leonard L. Berry (1984) A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research (Report No 84-106) Marketing Science Inst 9992800364.

SPBOA (2004) Shared Services The Evolution of Higher Performance Results of the Annual Shared Services Survey Conducted by the Shared Services and Business Process Outsourcing Association (SBPOA) in conjunction with Accenture, - (Report).

Stefan Peij (Ed.) (2002) Handboek Corporate Governance, Kluwer, 901300038X. Joseph Pine en James Gilmore (2000) De beleveniseconomie werk is theater en elke onderneming creeert zijn eigen podium Academic Service 9052613257. Derek Rollinson en Aysen Broadfield (2002) Organisational Behaviour and Analysis An Integrated Approach Pearson Education 0273651331 J. Roos (2005) Checklisten voor Informatie Management 2005-2 SDU, 901210954X (Electronic Book). G.W. Roskam (2004) Shared Services binnen de Nederlandse Politie (NPI), - (Government Document). L. Ruijs (2000) Op weg naar volwassen ICTdienstverlening Resultaten van het Kwintes-onderzoek Academic Service, 9039514402 Peter Scheffel (Ed.) (2004) Het doel, de weg en de rugzak Een gids voor praktisch ICT service management, Van Haren publishing, 9077212361. Peter R. Scholtes, Brian L. Joiner en Barbara J. Striebel (2002) Het Team Handboek Uitgeveruh Nieuwezijds, 9057131301. L.H. Schreuders en V. van Kommer (1999) Ondersteunen van veranderingsprocessen De auditor als coach Auditing & Controle in de praktijk, Kluwer, 9026729928. Donniel S. Schulman, John R. Dunleavy, Martin J. Harmer en James S. Lusk (1999) Shared Services Adding value to the business units John Wiley & Sons, 0471316210. Peter M. Senge (1992) De vijfde discipline De kunst & praktijk van de lerende organisatie Scriptum, 9071542548.


J. (Hans) Strikwerda (2003) Shared Service Centers Van kosten besparing naar waardecreatie Koninklijke van Gorkum, 9023240812. J. (Hans) Strikwerda (2005) Shared service centers en gemeenten Openbaar bestuur, 15(4): pagina 28-31 (Artikel). Marijke Stroucken (2005) Een algemene oriëntatie op Shared Services Langs de lijnen van contra-expertise IBAS consultancy, (Report). Marijke Stroucken en Roelof Douwstra (2004) Shared Service Centra Van keuze tot aan realisatie Quint Wellington Redwood IBAS Consultancy b.v., - (Report). M.W. Sturm (2004) Business cases Shared Services Politie Verkenning van de mogelijkheden NPI, - (Government Document). Tiem (2006) Thema Offshoring en Onshoring maart 2006, (Magazine Article). Ben Tiggelaar (2003) Doen! Nieuwe, praktische inzichten voor verandering en groei SPectrum, 9027484910. H.M.P. Torremans (1998) Prestatie-indicatoren voor integraal procesmanagement Kaders, aanpak en denkmodellen voor het ontwikkelings- en implementatieproces Logistiek info, Kluwer, 9026727399. Brian Tracy (2000) De 100 ijzeren wetten voor succes in zaken Scriptum, 9055941948. Michael Treacy en Fred Wiersema (1995) De discipline van marktleiders Kies uw klanten, verklein uw focus, en domineer uw markt Scriptum -.

Pagina 73 van 89

Bronvermelding en geraadpleegde Literatuur Marco van Veen en Hidde van der Wal (1999) Werken met Activity Based Costing Kluwer, 9026728921. Hans Versnel en Hans Koppenol (2004) De waardenmatrix Het patroon waarin we gevangen zijn Prentice Hall, 9043010014. Eric de Vries (2003) ICT enabled distribution of services Service positioning strategies, front office information and multi-channeling Academisch proefschrift Faculteit der Economische Wetenschappen en Econometrie Universiteit van Amsterdam, 9090174532. Wouter de Vries jr en Aart P.J. Goud (2003) Strategische dienstverlening 20 modellen ter ondersteuning Stenfert Kroese, 902073248X. Wouter de Vries jr, Aart P.J. Goud en Bettie M.J. Goud (2004) Strategic Service Management A guide into 20 different models, theories and concepts Stenfert Kroese, 9020733028. Wouter de Vries jr en Piet van Helsdingen (2005) Dienstenmarketingmanagement Wolters-Noordhoff, 9020733052.


Wouter de Vries en Aart P.J. Goud (2003) Strategische dienstverlening 20 modellen ter ondersteuning Stenfert Kroese, 902073248X. Wouter de Vries, Aart P.J. Goud en Bettie M.J. Goud (2004) Strategic Service Management A guide into 20 different models, theories and concepts Stenfert Kroese, 9020733028. Wouter de Vries en Piet van Helsdingen (2005) Dienstenmarketingmanagement Wolters-Noordhoff, 9020733052. Watson, Gregory H. (1998) Strategisch Benchmarken Hoe vergelijkt u de prestatie van uw bedrijf met die van de beste ter wereld? Scriptum, 9055941026. Henk van Wijk (2005) De bedrijfscultuur: dat ben jezelf Hogeschool Rotterdam, cluster ISM (Thesis). Joop A.W. Winterink en Jan Truijens (2002) Management (in) Control met InformatieArchitectuur? PrimaVera Working Papers 2002-09, (Publicatie). Diddo van Zand en Judith Meijer (2004) Resultaatgericht werken Competent Managen, Academic Service, 9039523177.

Pagina 74 van 89

Bronvermelding en geraadpleegde Literatuur Overige geraadpleegde literatuur Pierre van Amelsvoort en Makkie Metsemakers (2002) Organisatievernieuwing: programmeren, regisseren en realiseren ST-Groep, 9080607029. Marc Beijen, Eric Broos en Jan Herbrink (2004) Informatie planning en control Een praktische leidraad Ten Hagen Stam, 9026718977. Jan Bommerez en Kees van Zijtveld (1999) Flow en de kunst van het zakendoen 7 vitale inzichten voor topverkopers en topondernemers Nieuwe Dimensies, 9080515612. Jan van Bon (Ed.) (2004) IT Service Management best practises IT beheer jaarboeken, Van Haren Publishing, 9077212175. Jan van Bon, Georges Kemmerling en Dick Pondman (Eds.) (2002) IT Service Management, Van Haren, 9080671320. Jan van Bon en Annelies van der Veen (Eds.) (2004) IT Services Procurement, een introductie op basis van ISPL, Van Haren Publishing, 9077122345. Jaap J. Boonstra (2000) Lopen over water Over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren Vossiuspers, 9056291254. Hans de Bruijn, Ernst ten Heuvelhof en Roel in 't Veld (2002) Procesmanagement Over procesontwerp en besluitvorming Academic Service, 9052613974. Jos Buijs, Vincent van Doorn en Peter Noordam (2004) Shared Service Centers Een kwestie van doen Controlling in de praktijk, Kluwer, 9013015484. Leon Buijsman en Frances Mulder (Eds.) (1998) FUNctional Office in de praktijk IT bibliotheek, Samsom Bedrijfsinformatie, 9014057709. Arnold Cornelis (1999) De vertraagde tijd Revanche van de Geest als Filosofie van de Toekomst Essence, 9072258037. Arnold Cornelis (1999) Rustpunten van de Geest Filosofie van gezondheid, waarden en zingeving Stichting Essence, 9072258053. Stuart Crainer (1998) De ultieme business bibliotheek De vijftig belangrijkste boeken over management in vogelvlucht Scriptum, 9055941166. Rik van Dam, Annette van Ekelenburg, Leen Schaap en Henk van Tent Becking (2005) Blauwe kennis Onderzoek naar het gebruik van Politie Kennis Net in de basispolitiezorg Universiteit van Amsterdam (I+M), Aldert P. Dreimüller (2002) Het ondernemingsplan en de balanced scorecard Over richting en verrichting Academic Service, 905261394X.


Jonathan Ellis en René Tissen (2003) De zeven doodzonden van management Scriptum, 9055942561. Rob Florijn, Manfred van Gurchom en Mike van der Meulen (2000) Kennis leren managen de theorie en praktijk van kennismanagement ICT bibliotheek, deel 4 Ten Hagen & Stam, Den Haag, 9044001914. Bert Franken en Pauli van Eek (2001) Functioneel Beheer als managementinstrument Spherion, 908056351X. C.J. Gelderman en B.J. Albronda (1998) Toegepaste inkoop en management van informatie Interne publicatie Kluwer Kluwer, -. Paul van Geldorp (2003) Het moordbedrijf Hoe een organisatie bijna ten onder ging aan verraad en behoudendheid. Holland Business Publications, 9074885284. Susanne Gerritsen (2001) Schrifgids voor Economen Coutinho, 9062832822. Malcolm Gladwell (2005) Blink The power of thinking without thinking 0316172324. Paul Grefen (2000) Workflow management Geautomatiseerde ondersteuning voor integrale procesbesturing Ten Hagen Stam, 9044000683. Jan Grijpink (2002) Informatiestrategie voor Ketensamenwerking Keteninformatisering als visie, resultaat en methode SDU, 9012096979. T.L.C.M. Groot (Ed.) (2000) De balanced scorecard Controlling in de praktijk, Kluwer, 9031219614. Cees van Halem (Ed.) (1998) Management Informatiesystemen IT bibliotheek, Samsom Bedrijfsinformatie, 9014057695. Barbara "BJ" Hateley en Warren H. Schmidt (1995) De pauw in het land van de pinguïns Een fabel over verandering en diversiteit in organisaties TFC, 9076050074. Aimé Heene (2002) Praktijkboek Strategie Bruggen bouwen naar de toekomst Lanno Scriptum, 9020944177. Cees van Heijkoop (2004) De échte kenniseconomie Computable: pagina 27-29, Arend Jan Hoek, Rob Rapmund en Gert Wijnen (2005) Niet doen! Over de hardnekkige eigenschap kleine rampen in het werk te veroorzaken, de gevolgen daarvan en het weinige dat daartegen is te doen Scriptum, 9055943967.

Pagina 75 van 89

Bronvermelding en geraadpleegde Literatuur A Hoogendijk (1999) Filosofie voor managers Business Pockets, Wolters-Noordhoff, Groningen, -. M. Huysman en D. de Wit (2000) Kennis delen in de praktijk Vergaren, uitwisselen en ontwikkelen van kennis met ICT Stichting Management Studies, 9023235355. Rieko Kester (2000) Channel Management Ingrijpende aanpassingen in distributiekanalen op komst Samsom, 9026730373. Rudy Kor en Gert Wijnen (2001) 50 Checklisten voor projecten programmamanagement Kluwer, 9014079907. Ton Langenhuijsen (2005) Selfservice Wat is uw opdracht? Besparen? x/upsales of customerintimacy? Principino & Principessa, 9077688056.

Robert E. Quinn (1998) Persoonlijk meesterschap in management Voorbij rationeel management Academic Service, 9052614423. J. Roos (2005) Checklisten voor Informatie Management 2005-2 SDU, 901210954X. Carl Shapiro en Hal R Varian (1999) Information Rules A strategic guide to the network economy 087584863X. Christiaan Stam (Ed.) (2004) Productiviteit van de kenniswerker, De Baak, 9076319324.

M. Looijen en G.P. van der Vorst (1998) De rest van de IJsberg Over de verborgen kosten van ICT-werkplekken Samsom, 9014058993.

Christiaan Stam, Arjan Evers, Pam Leenheers, Adriaan de Man en Rob van der Spek (Eds.) (2004) Kennisproductiviteit, Pearson, 9043009784.

Henry Mintzberg (1991) Mintzberg over Management De wereld van onze organisaties L.J. Veen, 9025404952.

Prof. Dr. Bart van Steenbergen (2003) De Nieuwe Mens in de Toekomstige Wereldmaatschappij Rede in verkorte vorm uitgesproken bij het aanvaarden van het ambt van bijzonder hoogleraar Toekomstonderzoek, Universiteit Nyenrode op vrijdag 19 september 2003

Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand en Joseph Lampel (1999) Op strategie-safari Een rondleiding door de wildernis van strategisch management Scriptum management, 9055941131. Cor Molenaar (2006) Wisseling van de Macht Pearson, 9043009555. Gareth Morgan (1986) Beelden van Organisatie Scriptum, 9071542475. Ikujiro Nonaka en Hirotaka Takeuchi (1997) De kenniscreërende onderneming Hoe Japanse bedrijven innovatieprocessen in gang zetten Scriptum, 9055940550. Peter Noordam, Jeroen van den Oever en Marieke Zimmerman (1999) Performanceverbetering Focus Enterprice, ten Hane Stam, 9076304920. Paul Pietersma, Kees Rippen, Theo Jansen, erwin Agasi, Marc van Mierle en Laura Nijkamp (2002) Het strategieboek Uitgeverij Nieuwezijds, 9057121476. Frans Plat, Hugo Kramer en Jules Odekerken (2005) Marketeers naar de frontlinie! Naar succesvolle integratie van customer services en marketing Kluwer, 9013026133. Remko van der Pols (2001) ASL Een framework voor applicatiebeheer Ten Hagen Stam, 904400266X. C.K. Prahalad en R.A. Bettis (1996) Dominant Logic Managing the multibusiness Compagny: pagina 398-420, -


Gilbert Probst, Steffeb Raub en Kai Romhardt (1998) Effectief omgaan met kennis Bouwstenen voor een succesvol kennismanagementbeleid Scriptum, 9055941824.

Ton Steijger en Kim Ophorst (2001) Functioneel Beheer Realisatie van de Informatievoorziening Spherion, 908056352X. Joop Swieringa en Jaqueline Jansen (2005) Gedoe komt er toch Zin en onzin over organisatieverandering Scriptum, 9055943983. Theo Thiadens (2004) Sturing en organisatie van ICT-voorzieningen Dé focus op vraaggestuurd leveren van ICTvoorzieningen Van Haren, 9077212256. Thomas Thijssen (2004) Gids voor persoonlijk ondernemen en innovatie Scriptum, 9055943789. Open Universiteit (Ed.) (1992) Interventiestrategieën in organisaties, Open Universiteit, 9035810368. Eric Urff (2000) Value Based Management Concept en toepassingen Kluwer, 9031230086. Arco van de Ven (1999) Organisatie engineering Het Rabbit-Hill model Kluwer, 9026730557. Piet Verschuren en Hans Doorewaard (2004) Ontwerpen van een onderzoek Lemma, 905189886X. Hans Versnel en Hans Koppenol (2003) Managing Drives De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Prentice Hall, 9043007412.

Pagina 76 van 89

Bronvermelding en geraadpleegde Literatuur Hans Versnel en Hans Koppenol (2004) De waardenmatrix Het patroon waarin we gevangen zijn Prentice Hall, 9043010014. André de Waal (2001) Presteren is mensenwerk Het streven naar een persoonlijke balanced scorecard Kluwer, 9014079923. Mathieu Weggeman (2003) Provocatief adviseren Organisaties mooier maken Scriptum, 9055943215.


Aernoud Witteveen, Marc Zegveld en Arjen van Witteloostuijn (2002) De grote lijn Strategie en strategisch management Scriptum, 9055943002. Bernd Wondergem, Hans van Noort en Ron Smits (2004) Doelgericht presteren met processen Politie Noord- en Oost-Gelderland, -. Peter Wouters (2000) Call centers De virtuele marktplaats ICT Bibliotheek, Deel 3 Ten Hage & Stam, 9044000691.

Pagina 77 van 89

Bijlagen

Bijlage A.

Activiteiten die in een Shared Services worden uitgevoerd ●

●

●

●


Financiën en administratie ▫ Verwerken transacties in het grootboek ▫ Opmaken en versturen van rekeningen ▫ Incasso ▫ Debiteurenadministratie ▫ Betalingen leveranciers ▫ Crediteurenadministratie ▫ Het beantwoorden van vragen van debiteuren en crediteuren ▫ Beoordeling crediteuren ▫ Treasury ▫ Intercompany accounting ▫ Bij verzekeringen: mutaties, prolongaties, schadeafwikkeling, ed. ▫ Bij banken: hypotheekadministratie, betalingsverkeer, productontwikkeling ▫ Gemeenschappelijke verzekeringen ▫ Reisbureau Management control ▫ Het opstellen van management rapportages ▫ Opstellen van externe rapportages van werkmaatschappijen ▫ Milieurapportages en andere wettelijke rapportages ▫ Consolidaties anders dan de concernconsolidatie Juridische en fiscale zaken ▫ Belastingaangiftes van werkmaatschappijen ▫ Contracten ▫ Geschillen en rechtszaken Personeelsmanagement ▫ Loonadministratie ▫ Salarisuitbetalingen ▫ Personeelsdossiers ▫ Functiewaardering ▫ Opleiding en trainingen ▫ Interne communicatie ▫ Werving en selectie ▫ Arbodienst ▫ Ondersteuning bij de introductie ▫ Klantenservice ▫ Service buitendienst ▫ Telefonische klantenservice

●

●

●

●

●

●

Inkoop ▫ Selectie van gemeenschappelijke toeleveranciers ▫ Afsluiten van raamcontracten ▫ Feitelijke inkoop Verkoop en marketing ▫ Uitvoeren van het mediabeleid (adverteren e.d.) ▫ Direct mail ▫ Publieksvoorlichting ▫ Callcenters / helpdesks /Servicedesks ▫ Telemarketing ▫ Customer support E-commerce ▫ Marktonderzoek ▫ Verkoop buitendienst Computer services /informatietechnologie ▫ ICT-infrastructuur ▫ Database management ▫ Main frame operatie ▫ Applicatieontwikkeling ▫ Ontwikkeling embedded software ▫ Werkplekondersteuning ▫ Ondersteuning eindgebruiker ▫ Trainingen en opleidingen ▫ Beheer en exploitatie Fabricage ▫ Assemblage ▫ Productie universele componenten ▫ Engineering-activiteiten Logistiek ▫ Opslag, groupage en voorraadbeheer ▫ Planning en realisatie transport ▫ Personenvervoer ▫ Administratieve afwikkeling van verzendingen ▫ Inkoop transporteurs Facilitaire services ▫ Huisvesting, inrichting werkplekken, gebouwen ▫ Beheer vastgoed, aankoop, verkoop, huur, onderhoud ▫ Bedrijfsrestaurant en catering ▫ Receptiediensten ▫ Bewaking ▫ Kopieer- en printservice ▫ Archief ▫ Postkamer

Pagina 78 van 89

Bijlagen

Bijlage B.

Veranderen Hoewel het allemaal zo simpel lijkt, beginnen de problemen pas wanneer we onze ideeën gaan vertalen richting onder andere ons eigen personeel. De bereidheid om nieuwe strategieën op te pakken verschilt per organisatie. Veel overheidsorganisaties kampen met het probleem dat het personeel niet op voorhand is gemotiveerd om iets nieuws op te pakken. Veel ambtenaren blinken volgens (Vries jr en Goud, 2003) uit in het consequent afwijzen van vernieuwingen door uitgebreid stil te staan bij de eventueel nadelige gevolgen. Gekscherend spreken zij van “AmbteMaren”. Daarom nog een kort overzicht van mogelijkheden om mensen te benaderen in een veranderingstraject.

Mogelijkheden om mensen te benaderen in een veranderingstraject

Vaak wordt er aan voorbij gegaan aan het feit dat medewerkers bestaan uit een hoofd, een hart en een verleden. De medewerker moet de wensen van het management “aan kunnen”, “willen” en er moet voldoende geloof in de toekomstplannen zijn. Deze bijlage geeft een tweetal theorieën en een aantal succesfactoren met betrekking tot veranderen. Het heeft als doel houvast te bieden bij het vormgeven van Shared Services.

Een hoofd, een hart en een verleden

1. Veranderen volgens Leon de Caluwe en Hans Vermaak

Veranderen in vijf verschillende betekenissen

Veranderen volgens Leon de Caluwe en Hans Vermaak Veranderen volgens (Caluwe en Vermaak, 1999) kan worden gezien in vijf manieren van denken. Ze noemen deze manieren: geeldruk-, blauwdruk-, rooddruk-, groendruk- en witdrukdenken. De lettergreep “druk” verwijst hierbij naar het streven van veranderaars om toch min of meer planmatig te werk te gaan. Aan de hand van de volgende uitspraken kan duidelijk worden gemaakt dat het woord “veranderen” in diversen contexten is te gebruiken: ● Onder druk van Piet is dat doel veranderd (geeldrukdenken). ● Het informatiesysteem is sterk veranderd (blauwdrukdenken). ● De stimulansen voor ontwikkeling zijn veranderd (rooddrukdenken). ● Veranderen is leren (groendrukdenken). ● Alles is altijd in verandering (witdrukdenken). Veranderen wordt in deze zinnen op verschillende manieren geïnterpreteerd. De vijf manieren van denken verschillen onderling sterk in de veronderstellingen die men heeft over hoe mensen of dingen vernaderen. Dit is in de volgende tabel weergegeven.

Geeldruk

De achterliggende mensbeelden bij de vijf kleuren

Blauwdruk

Rooddruk Groendruk

Witdruk

Dingen / mensen zullen veranderen, als je … Belangen bij elkaar kunt brengen. Ze kunt dwingen tot het innemen van bepaalde standpunten / meningen. Win-win situaties kunt creëren / coalities kunt vormen. De voordelen kunt laten zien van bepaalde opvattingen (macht, status, invloed). De neuzen kunt richten. Van tevoren een duidelijk resultaat / doel formuleert. Een goed stappenplan maakt van A naar B. De stappen goed monitort en op basis daarvan bijstuurt. Alles zoveel mogelijk stabiel houdt en beheerst. De complexiteit zoveel mogelijk reduceert. Mensen op de juiste manier prikkelt, bijvoorbeeld door straf- of lokmiddelen. Geavanceerde HRM-instrumenten inzet voor belonen, motiveren, promoveren, status. Mensen iets teruggeeft voor wat ze jou geven. Ze bewust maakt van nieuwe zienswijzen / eigen tekortkomingen (bewust onbekwaam). Ze kunt motiveren om nieuwe dingen te zien / te leren / te kunnen. Geschikte gezamenlijke leersituaties kunt creëren. Uitgaat van de wil en wens en de “natuurlijke weg” van de mens zelf, betekenis toevoegt. De eigen energie van mensen laat komen. Dynamiek / complexiteit wilt zien. Eventuele blokkades wegneemt. Symbolen en rituelen gebruikt.

Figuur 44: De vijf kleuren en aspecten van het veranderingstraject32 Vijf verschillende veranderingstrajecten


Leon de Caluwe en Hans Vermaak hebben soorten veranderingstrajecten aan deze denkpatronen gekoppeld. Elke kleur heeft zo zijn sterke en minder sterke kanten. Afhankelijk van de situatie en omstandigheden (context), de beoogde verandering, diegene die de verandering wil en de persoon van de veranderaar wordt de keuze voor een kleur beïnvloed. Daarbij zal een combinatie van kleuren vaak voorkomen, maar daarbij is ook vaak één kleur dominant. Wanneer een veranderingsproces stil valt is het de poging waard om ook van veranderkleur te wisselen.

Pagina 79 van 89

Bijlagen Verder lezen: Leon de Caluwe en Hans Vermaak (1999)

Leren veranderen 9014061587. 2. De gedrag van mensen volgens Clare W. Graves

De drijfveren van mensen volgens Clare W. Graves Clare W. Graves stelt dat gedrag niet alleen door behoeften wordt bepaald maar ook door wereldbeeld en levensomstandigheden. Na jarenlang methodisch onderzoek kwam hij in 1974 tot een samenhangende theorie van acht meetbare en herkenbare waardesystemen. Kern daarvan is dat ieder waardesysteem voortkomt uit de wisselwerking tussen life conditions en mind conditions: zeg maar de toestand van de wereld en hoe mensen daarmee omgaan. Het systeem is bekend onder de namen ManagementDrives en Spiral Dynamics. Deze waardensystemen zijn: Waardensysteem

Beige

Wereldbeeld

Irrelevant: het gaat om pure survival op het laagste niveau

Respons in termen van denken en doen ● Blijf in leven (adem, eet, slaap) en

plant je voort

Survivaldrive ● Blijf dicht bij familie en

Paars

De wereld en het leven is onveilig en onbegrijpelijk: we moeten elkaar en de goden met onze rituelen binden

Rituele drive

Rood

De wereld is een jungle: ieder vecht voor zijn eigen plek, is prooi of roofdier, slaaf of meester

Machtsdrive

Blauw De achterliggende mensbeelden bij de vijf kleuren

De wereld is een potentiële chaos die geordend dient te worden

Ordeningsdrive

Oranje Competitiedrive

Groen Sociale drive

Geel Intellectuele drive

De wereld is een universum vol met kansen om de eigen positie te verbeteren als je je daar tenminste voor inzet De wereld is een plek waar de mensen wonen die in de kern gelijk zijn en allemaal op zoek zijn naar liefde De wereld is een samenstel van complexe systemen met eigen dynamiek, boordevol keuzes en dilemma’s; dit alles begrijpen is een doel en een garantie voor vrijheid

bloedbanden

● Creëer vaste momenten en rituelen ● Geef aandacht aan de cycli van de ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ●

natuur en leven en dood Zie de betekenis van symbolen Wees alert op gevaar Reageer snel en impulsief Begrijp hoe macht werkt Eis respect Bescherm je eigen kring Wantrouw anderen Kies voor een systeem Werk ordelijk Houd je aan de regels Wees trouw en loyaal Maak af waarmee je begonnen bent Wees resultaat gericht Calculeer de effecten en alternatieven Let goed op en grijp je kansen Begrijp dat inzet wordt beloond Wees scherp op concurrentie Leg contacten en wordt lid van de gemeenschap Communiceer je gevoelens Let op emoties van anderen Zoek harmonie Vermijd ongelijkheid en conflict

● Creëer ruimte om vrij te kunnen

denken en analyseren

● Zoek onopgeloste problemen ● Zoek complexiteit ● Handel pas nadat je hebt begrepen ● Begrijp dat de grote mondiale

Turkoois Holistische drive

De wereld is een netwerk van onderling afhankelijke eenheden die een holistisch organisme vormen

problemen belangrijk zijn

● Zie dat die problemen mondiale

multidisciplinaire oplossingen vragen ● Relativeer “dagelijkse” problemen ● Leef sober

Figuur 45: De waarden uit de theorie van Graves33

Graves ontdekte dat ieder mens een set van onderling tegenstrijdige waarden in zich draagt, en dat individuen begrijpbaar zijn vanuit de gewichten die zij aan deze waarden toekennen.


Pagina 80 van 89

Bijlagen

Zeer beknopte uitleg van de theorie van Graves

Graves veronderstelde dat ieder waardesysteem het resultaat is van enerzijds het wereldbeeld en de daarmee samenhangende problemen (life conditions), en anderzijds de wijze waarop mensen daar op reageren (mind conditions). Het brein kiest een patroon wat voor het individu het meest comfortabel is. Graves verondersteld ook dat het niet zo is dat ieder individu ieder denkbaar patroon kan opschakelen. Het is steeds een combinatie van mind condition en de waargenomen life condition die bij individuen tot bepaalde waarden systemen leidt. Het feit dat mensen in gelijke omstandigheden andere waardensystemen hanteren, kan dus worden verklaard uit uiteenlopende waarnemingen van de omstandigheden, maar ook uit de verschillen in mind condition. Een waardensysteem heeft in deze lijn dus steeds een vast format: Als dit mijn wereldbeeld is …. dan is dat de geschikte reactie op problemen en uitdagingen die ik in de wereld zal ontmoeten.

Scores vertellen hoe een individu primair gedreven is

Beige heeft weinig nut bij het begrijpen van mensen en organisaties

Van ieder individu is vast te stellen wat zijn of haar score is op de waardensystemen (drives). Elk individu scoort op alle waardensystemen. De scores vertellen hoe een individu primair gedreven is. De waardensystemen vullen elkaar aan maar kunnen ook met elkaar op gespannen voet staan. De diepste basis van het waardestelsel wordt gevormd door Beige. Wanneer iemand dreigt te verdrinken stuurt het Beige waardensysteem, dat ieder mens in zich draagt. Maar omdat een mens in een sociale en natuurlijke omgeving leeft is Beige niet genoeg. Omdat Beige een voor iedereen beschikbare waarde is die alleen wordt opgeschakeld in extreme omstandigheden, is deze waarde van weinig nut voor wie mensen en organisaties wil begrijpen. Daarom blijft zij buiten beschouwing. De eerst volgende waarde is Paars, gevolgd door Rood, Blauw, Oranje, Groen, Geel en tenslotte Turkoois. De drives staan niet los van elkaar. Ze volgen elkaar op zoals in de volgende figuur is weergegeven. Turkoois

Opvolging in waardesystemen

Intellectuele vrijheid

Geel

Competitie, winnen

Oranje

Snelheid, kracht

Mondiaal, holistisch

Groen

Idealen, groepsgevoel

Blauw

Orde en zekerheid

Paars

Geborgenheid, veiligheid

Rood

Figuur 46: Level of Human existence van Graves Scores vertellen hoe een individu primair gedreven is

Individuele score op acceptatie en verwerpen van een drijfveer

Met behulp van een objectieve test is van ieder individu vast te stellen wat zijn of haar score is op de mate van acceptatie of verwerping van de zeven waardenpatronen (drijfveren). Elk individu scoort op alle waardensystemen. Hieruit kan worden afgelezen hoe een persoon handelt, maar ook hoe hij of zij zich daarbij voelt. De waardensystemen vullen elkaar aan maar kunnen ook met elkaar op gespannen voet staan. 60

60

50

50

40

40

30

30

20

20

10

10

0

0 Acceptatie

Verwerping

Figuur 47: Individueel waardenpatronen profiel Mijn collega komt zo bij u

Pagina 81 van 89

Bijlagen Uitleg individuele score

Bovenstaande testuitslag laat een voorbeeld zien van iemand die graag resultaten behaalt met een groep mensen om zich heen. Een krachtige people manager. Aan de verwerpingsgegevens is af te lezen dat deze persoon een grote hekel heeft aan vaste patronen en aan conflict. 45 30

Drives die energie geven en energie kosten

15

Figuur 48: Drijfveren die energie geven of juist kosten Benutten van talent

Gedrag wordt te begrijpen

Deze grafiek laat zien welke elementen de geteste persoon energie geven (boven de streep) of juist energie kosten (onder de streep). Wil men beschikbaar talent benutten, dan kan op basis van de testuitslag een werkpakket worden samengesteld dat alle voorwaarden voor een volledige ontplooiing van talent bevat. Vanuit de waardensystemen (drives) is gedrag te begrijpen. Ook waarom soms spanningen ontstaan. Kijkend naar de primaire drive van personen: Geel en Blauw Oranje en Groen

Potentiële spanningen tussen verschillende drives

Geel wil steeds nieuw en leuk, en laat zich graag afleiden. Blauw wil orde en alles netjes afmaken. Geel wil grote verbanden zien, Blauw wil zich op iets concentreren. Oranje wil graag beter zijn dan anderen en kan eigen doelen boven het sociale stellen. Groen streeft naar gelijkheid en wil het sociale laten prevaleren.

Groen en Geel

Groen wil graag harmonie in opvattingen en zoekt onderlinge solidariteit. Geel zoekt juist nieuwe ideeën en wordt uitgedaagd als opvattingen dicht bij elkaar liggen.

Blauw en Oranje

Blauw vind regels belangrijk en vindt dat ieder zich er aan moet houden. Oranje stelt zijn doelen hoger en zoekt mogelijkheden om regels niet na te hoeven leven.

Rood en Blauw

Rood wil persoonlijk respect en neigt anders tot conflict. Blauw wil conflict en strijd juist bezweren door de verhoudingen objectief en onpersoonlijk te definiëren.

Groen en Blauw

Groen wil individuele, op personen toegesneden bejegening. Blauw kiest juist voor algemene regels die voor iedereen gelden.

Figuur 49: Voorbeelden van spanningen Managing Drives kan gedragingen voorspellen

Omdat iedereen alle drives in zich heeft zijn meerdere situaties mogelijk. Door naar groepswaarden te kijken is er een verklaring te vinden voor successen of juist mislukkingen. Door teams samen te stellen met behulp van de juiste mix van de gewenste primaire drives is gedrag te voorspellen. Wanneer we de reacties op verandering bekijken dan zien we de volgende reacties. Jongens, ik heb een nieuw idee!

Reacties op verandering

Richting van begrip

Interessant, maar hoe past dat in het concept?

Is dat wel relevant?

Turkoois Wat levert het op?

Als ie maar niet denkt dat ik naar zijn pijpen dans

Geel

Maar we zijn net zo goed samen bezig…

Groen Oranje Blauw Rood Paars

Past dat bij de afspraken?

Kunnen we dan niets bij het oude laten?

Figuur 50: Reacties op verandering


Pagina 82 van 89

Bijlagen

Mate van begrip

Hierbij moeten we weten dat een hoger gelegen drive wel een boodschap uit een lager gelegen drive correct kan interpreteren, maar omgekeerd kan dat niet.

Leiderschapsstijl

Niemand heeft slechts één drive. Bij sommige mensen is één drive echter zodanig dominant, dat hun gedrag vrijwel geheel door deze enen drive verklaard kan worden. Anderen hebben gelijkmatiger patronen; hun gedrag wordt gestuurd door meerdere drives. De leiderschapsstijl van de manager hangt nauw samen met het persoonlijke profiel. Datgene wat een manager denkt dat hij/zij moet doen als leidinggevende is dus sterk afhankelijk van zijn/haar drives.

Geel

Groen

Zes managementtypen

Inspirator. Stuurt door overtuigen door middel van concepten. Ziet zaken in breed perspectief en lage termijn. Kracht: strategisch en delegerend. Zwakte: theoretisch, weinig oog voor dagelijkse problemen. Groepsleider. Veel gevoel voor de onderlinge verhoudingen en individuele emoties. Wil harmonie in de groep. Kracht: creëert onderlinge band en open atmosfeer. Zwakte: moeite met beskuiten, kiest tempo van de langzaamste.

Oranje

Ondernemer. Heeft de doelen scherp voor ogen en eist resultaat. Wil uitblinken. Kracht: gedreven, hoge resultaat gerichtheid. Zwakte: moeite met regels en met delen van succes.

Blauw

Regelaar. Creëert orde en zekerheid. Vraagt loyaliteit en geeft het goede voorbeeld Kracht: betrouwbaar en voorspelbaar. Zwakte: weinig ondernemen en weinig flexibel.

Rood

Autoritaire leider. Gebruikt en misbruikt macht. Laat medewerkers in onzekerheid. Kracht: snelheid, vastberadenheid, besluitvaardigheid. Zwakte: argwanend, vervreemd mensen van zich.

Paars

Goeroe, hogepriester. Wordt door medewerkers als hoogste autoriteit gezien. Kracht: creëert groot commitment. Zwakte: weinig zelfkritisch, veroorzaakt groupthink.

Figuur 51: Zes managementtypen

Beperkingen en voordelen van het model

Dalai Lama


Natuurlijk geven Management Drives maar een deel van de werkelijkheid weer. Zo hebben de vragen alleen betrekking op de werksituatie. In andere omstandigheden (privé, vrije tijd, sport) kan iemand wel een ander waardeprofiel hebben. Inzicht in waarden leidt tot meer zelfbewustzijn in eigen gedrag en een minder snelle veroordeling van anderen (of dit nu mensen, organisaties of culturen betreft). Het waardeprofiel zegt namelijk niets over intelligentie, sekse, afkomst of leeftijd. Bovendien is geen enkel waardesysteem beter of slechter dan een ander. Elke waarde kent z'n sterke en zwakke kanten. Dat opent de weg tot respect en begrip voor de manier waarop mensen handelen. Tot slot een voorbeeld van een persoon met een sterke holistische drive: de Dalai Lama. Hierna volgen zijn Instructies voor het leven: ● Onthoud dat grote liefde en groot succes grote risico’s met zich meebrengen. ● Wanneer je verliest, verlies de les die je er van hebt geleerd niet. ● Leef volgens deze regels: Respect voor jezelf, Respect voor anderen en neem verantwoordelijkheid voor al je daden. ● Onthoud dat niet krijgen wat je wilt soms het beste is wat je kon overkomen. ● Ken de regels, zodat je weet hoe je ze het beste kan overtreden. ● Laat een kleine onenigheid niet een mooie vriendschap verpesten. ● Wanneer je beseft dat je een fout hebt gemaakt, neem dan onmiddellijk actie om het te herstellen. ● Neem elke dag wat tijd voor jezelf. ● Sta open voor verandering, maar raak je normen en waarden niet kwijt. ● Onthoud dat zwijgen soms het beste antwoord is. ● Leid een mooi en waardig leven, wanneer je oud bent en terug kijkt kan je er nog eens van genieten. ● Een liefdevolle sfeer in je huis legt de basis voor je leven. ● Beperk je in meningsverschillen met geliefden tot het heden, rakel het verleden niet op. Pagina 83 van 89

Bijlagen ● ● ● ● ● ● ●

Laat mensen delen in je wijsheid. Het is een manier om onsterfelijk te worden. Behandel de aarde goed. Ga één keer per jaar ergens heen waar je nog nooit bent geweest. Onthoud dat in de beste relatie je meer van elkaar houdt dan dat je elkaar nodig hebt. Meet de grootte van je succes aan wat je ervoor op hebt moeten geven. Benader liefde en koken met roekeloze uitbundigheid. Bedrijf minstens drie keer per week de liefde.

Verder lezen: Hans Versnel en Hans Koppenol (2003)

Managing Drives

De nieuwe benadering van organisaties en organisatievraagstukken Prentice Hall, 9043007412. Hans Versnel en Hans Koppenol (2004)

De waardenmatrix

Het patroon waarin we gevangen zijn Prentice Hall, 9043010014.

Informatie:

www.managementdrives.com

3.

Succesfactoren voor verandering Na de twee manieren om naar mensen en veranderingen te kijken volgt nu tot slot dan nog een overzicht van succesfactoren voor veranderingen: ● Noodzaak en veranderbereidheid Er bestaat een duidelijke noodzaak voor verandering. ● Effectieve communicatie Het individueel en collectief zenden en ontvangen van boodschappen, in lijn met de gewenste verandering. ● Gedeelde visie op verandering Er bestaat een helder gemeenschappelijk beeld van de gewenste situatie. ● Prestatiemanagement Het meten en interpreteren van factoren die van belang zijn voor het veranderproces: de inspanningsindicatoren en de prestatie-indicatoren. ● Verander belgeleiding Creëren van gezamenlijke ondersteunende structuren en systemen om het veranderingsproces mogelijk te maken. ● Effectiviteit van individuen en teams Dit refereert aan het in lijn brengen van kennis, kunde en vaardigheden van individuen en teams met de gewenste verandering. ● Leiderschap en stakeholder commitment Het samenspel van kennis, kunde, vaardigheden en gedrag waarmee de leidinggevende voorgaat in de verandering. ● Afstemming organisatieaspecten Het samenhangende geheel van aanwezige structuur, processen, systemen, cultuur en competenties in lijn brengen met de gewenste verandering.


Pagina 84 van 89

Bijlagen

Bijlage C.

Acht informatiemanagement rollen Deze bijlage is overgenomen uit Primavera working papers nummer 2003-17 door Toon Abcouwer en Jan Truijens met als titel “Wat doet de baas eigenlijk?”. Voor de hele uitgave zie: http://primavera.fee.uva.nl. Business manager

Het InformatieManagementmodel en ‘zijn’ modelmanager

Informatie Technologie manager manager

Strategie manager

Organisatie & automatiseringsmanager Operations manager

Businessdomein

Informatiedomein

Figuur 52: Het Amsterdams Informatiemanagement Model – het negenvlak Informatiemanagement rollen

Het Amsterdamse Informatiemanagement Model geeft het aspect informatiemanagement vanuit business-perspectief weer; andere aspecten zoals HRM of financiëel management zouden eveneens op deze manier kunnen worden verbijzonderd. De twee dimensies – business en informatie – brengen elk hun deelgebieden mee die onderwerp van management zullen zijn. De business-as maakt in het negenvlak onderscheid tussen strategie, inrichting en uitvoering en de betrokken managementdisciplines zijn dan strategisch management, inrichtingsmanagement of organisatie- en automatiseringsmanagement, en management van de operations. In het aspectdomein informatie wordt in het negenvlak de as onderverdeeld in businessmanagement, informatiemanagement en technologiemanagement. Het informatiemanagement model is uitgangspunt voor het beschrijven van aspecten in het werk van informatiemanagers. Het negenvlak, dat door de twee genoemde assen wordt opgespannen, kan nu dienen om de werkgebieden van een ‘modelmanager’ nader te onderzoeken. We hebben er voor gekozen die werkgebieden als een rol te typeren en daar een kenmerkende rolbenaming bij te kiezen, die min of meer als een soort archetype zou kunnen worden gehanteerd. De ICT-partner in strategie is lid van een managementteam met businessverantwoordelijkheden. Hij ontdekt strategische mogelijkheden op zijn werkterrein door zijn ICT-discipline, onderzoekt strategische verkenningen op ICTimplicaties en beoordeelt kansen en risico’s van grote meerjaren-programma’s. De informatiebeleidsmaker is een zwaargewicht in informatiemanagement die beleid terzake van de informatievoorziening uitstippelt en implementeert. Het gaat niet alleen om technologiepreferenties of leveranciersbeleid noch alleen om het informatieaandeel in de strategie maar om de plaats van de informatievoorziening in de organisatie, de ondersteuning van werkprocessen, de mate waarin coördinatievraagstukken worden aangepakt en de wijze waarop dat gebeurt. Het gaat tevens om de uitgangspunten voor ondersteuning van vaste en ad-hoc samenwerkingsverbanden, om de mate van vrijheid bij het persoonlijk gebruik van ICT-middelen en om de wijze waarop dat wordt ingevuld. Bovendien zal het beleid terzake van ‘sourcing’ richtlijnen bevatten, zowel op personeelsgebied als op meer technische terreinen. De ICT-trendwatcher is de manager die zich op de hoogte stelt en op de hoogte blijft van technische ontwikkelingen en van relevante verwante ‘trends’. Het gaat om nieuwe technologie, nieuwe vormen van technologie-inzet en nieuwe constructiewijzen maar ook om trends zoals ‘offshoring’.


Pagina 85 van 89

Bijlagen De manager ICT-voorzieningen is in een informatie-intensieve organisatie een belangrijk man! Het gaat er om dat de technische voorzieningen een betrouwbaar geheel vormen, dat configuraties en netwerken ordelijk en adequaat zijn gestructureerd, dat de applicatie- databaseconstructies betrouwbaar en stabiel zijn en dat de relaties in de applicatieportfolio passend en beheersbaar zijn. Het gaat er ook om dat de faciliteiten voor samenwerking en voor persoonlijk computergebruik door de juiste technologie en de juiste toepassingspakketten worden geleverd en dat die faciliteiten (kunnen) samenwerken met die voor de business-toepassingen. Het gaat – kortom – om structuur en invulling van de technische voorzieningen, van computercentrum tot en met werkplek en van ERP- tot en met desktop-voorzieningen. De applicatiebeheerder is geen grijze stofjas maar een manager die tientallen zoniet honderden applicaties in beheer heeft en derhalve verantwoordelijk is voor het dagelijks functioneren van alle ICT-hulpmiddelen waar de organisatie mee werkt en waarvan zij afhankelijk is. Zijn zorg is vooral dat de uitvoeringsorganisatie een sluitend vangnet onder de vraagstukken-van-alledag heeft aangebracht en op haar taken berekend is. De gebruikersondersteuner heeft beslist geen ceremoniële taken. Het daadwerkelijkegebruik van de voorzieningen waarvoor hij verantwoordelijk is móet wel zijn aandacht hebben. Hoe is het feitelijke gebruik van business-applicaties, van desktop-faciliteiten, van het intranet, van internet-op-de-werkplek,...? Welke projecten lopen er en hoe is de tevredenheid over de ‘team-support software’? Werken de voorzieningen voor kennisdeling goed en worden ze goed gebruikt of is er sprake van veel ‘slapende’ deelneming? Voor de hand liggende ondersteuningsvoorzieningen zoals helpdesks moeten vlekkeloos werken en ook impulsen voor serviceverbetering genereren maar van minder evidente zaken als het verloop van uitbestede diensten moet SLA-conformiteit voortdurend kunnen worden vastgesteld. Deze ambassadeur heeft veel aan zijn hoofd. De business-partner heeft oog voor de processen en de procesbesturing in de organisatie – hij is een actieve participant die daadwerkelijk meedenkt bij procesontwerp en toepassingen levert die de procesgang bevorderen en het zicht daarop verzorgen en die ook de niet-primaire activiteiten effectiever helpt uitvoeren. De alignment-manager heeft de verantwoordelijkheid voor de ondersteuning van de business-activiteiten die conform de organisatie-inrichting verlopen. Maar hij is ook medeverantwoordelijk voor die inrichting, zeker in informatie-intensieve organisaties die eenvoudig niet zònder ICT kunnen functioneren. Alignment – het gelijkrichten van business en informatievoorziening – verdraagt immers geen eenzijdige benadering en het gaat niet alleen om de opdracht aan informatiemanagement maar ook om d mogelijkheden dóór technische voorzieningen en hun ‘tuning’. De alignment-rol van de informatiemanager is misschien wel dé rechtvaardiging van zijn functie.


Pagina 86 van 89

Bijlagen

Bijlage D. Checklist Service Level Agreement In deze bijlage is een checklist van een Service Level Agreement gegeven. Een Service Level Agreement is geen contract maar een specificatie van de dienstverlening en afspraken daarover. Om deze reden dient de Service Level Agreement dan ook simpel, meetbaar en realistisch te zijn. Wat niet weg neemt dat soms heel uitvoerige Service Level Agreements worden uitgewerkt, maar dat is dan meer om in bepaalde gevallen de onderste steen boven te krijgen. Een Service Level Agreement is maatwerk, de onderdelen zijn dan ook als checklist bedoeld: 1) Service Level Agreement samenvatting ● ● ● ● ● ● ● ● ●

2)

Betrokken partijen ● ● ● ● ●

3)

● ● ● ●

●

●

● ●

Geplande overleg momenten Met geplande data Frequenties van de te houden evaluaties

Calamiteiten ● ● ●

9)

Wijzigingen op de overeenkomst volgens procedures Geplande wijzigingen die de overeenkomst aangaan

Procedure voor evaluatie van de Service Level Agreement ●

8)

Specificatie van de dienst in aantallen (rekenkundige eenheden) Hoeveel bedragen de kosten van de diensten in de afgesproken periode

Wijzigingshistorie ●

7)

Per dienst: ▫ Omschrijving van de dienst ▫ Functionaliteit en minimaal geboden functionaliteit ▫ Omschrijving van het proces waar deze dienst onderdeel van uit maakt ▫ Relaties met andere diensten ▫ Procedures en richtlijnen (ook gebruikersgedragscode) ▫ Beschrijving van de prestatie (performance) ▫ Reactietijden, doorlooptijden cq oplostijden ▫ Beschrijving van mate van ondersteuning met competentieniveau van de gebruiker en of gebruikersgroepen ▫ Beschikbaarheid met: ▫ Geplande beschikbaarheid en uitzonderingen ▫ Maximum aantal acceptabele fouten ▫ Maximale tijdsduur niet beschikbaar zijn van de dienst ▫ Meetmethode en periode waarover wordt gemeten

Verrekening van de kosten ●

6)

Globale afspraken in de Diensten Catalogus Wie te raadplegen over deze Service Level Agreement Wie te raadplegen over services die niet goed verlopen Escalatie procedure Strafmaatregelen

Klantgerichte beschrijvingen van de diensten ●

5)

Klantnaam Naam vertegenwoordiger van de klant Korte beschrijving van de gebruikersorganisatie en haar werkzaamheden Naam vertegenwoordiger van de leverancier Korte beschrijving van de leverancier

Relatie met de Diensten Catalogus ●

4)

De strekking van de overeenkomst Uitgangspunten Samenvatting van de verantwoordelijkheden en rollen die de partijen spelen Wijzigingsprocedures voor het aanpassen van de Service Level Agreement Datum van herziening Goedkeuring voor de periode van de Service Level Agreement Handtekeningen van de twee partijen Datum volgende evaluatie of periode waarin de overeenkomst geldig is Historie: nummer van de release (versienummer en datum uitgifte)

Korte omschrijving van het calamiteitenplan Reacties indien een calamiteit optreedt Beveiliging

Management rapportage ●

Specificatie van wat, hoe en wanneer er gerapporteerd wordt en aan wie

10) Dossier afspraken en procedures (DAP) ●


Verwijzing naar het Dossier Afspraken en Procedures (DAP) waarin zich de vertaling bevind van deze Service Level Agreement in operationele werkafspraken Pagina 87 van 89

Bijlagen

Bijlage E.

Lijst van afbeeldingen Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur Figuur


1; De economische verschillen ................................................................................... 5 2; De economische waardeladder van (Pine en Gilmore, 2000) .................................... 5 3; Wanneer bezoeken we deze "Doe-het-zelf" dienstverlener? ..................................... 6 4: Shared Service Centra combineren voordelen van centralisatie en decentralisatie...... 9 5: De ontwikkeling van het Shared Services concept als organisatievorm...................... 9 6: Organisatie modellen van een Shared Service Center ............................................ 10 7; Onderzoek naar Shared Services in de financiële sector......................................... 13 8; Verwachtingen van respondenten met of zonder ervaring met Shared Services8 ..... 13 9; Kenmerken van volume- versus expertisegerelateerde activiteiten8 ........................ 14 10; Spanningsveld van een Shared Service Center .................................................... 17 11; Succesbepalende aspecten bij Shared Services8 .................................................. 17 12: Koppeling van werkmaatschappij en Shared Service Center management6 ............ 19 13; De verschillende relaties bij een Shared Services6................................................ 20 14; Service Quality model van (Parasuraman en anderen, 1984)................................ 21 15: De Balanced Scorecard ...................................................................................... 23 16: De stappen in het Balanced Scorecard proces ..................................................... 24 17: Sturen op beheersing en transformatie ............................................................... 24 18: Service Management lemniscaat ........................................................................ 25 19: Wat is samenwerking en wat niet ...................................................................... 27 20: Hiërarchische baas versus Coördinator / dirigent ................................................. 27 21: Leiderschap in teams......................................................................................... 28 22: Karakteristieken van de gewenste en de ongewenste cultuur ............................... 29 23: Verschillende culturen in een Shared Service Center............................................ 30 24: Relatie tussen organisatie en persoonlijke ontwikkeling ....................................... 30 25: Het strategic alignment model van Henderson en Venkatraman ........................... 32 26: Het Amsterdamse Informatiemanagement Model (AIM)....................................... 32 27: AIM als model voor Shared Services ................................................................... 33 28; Dienstverleningsprocessen volgens Lovelock ....................................................... 35 29; Het servuctieproces ........................................................................................... 36 30; Front-office informatiemodel van Eric de Vries .................................................... 37 31; De relatie tussen onvoldoende informatie en ineffectiviteit van het front-office19 ... 37 32; Generiek ITIL procesmodel ................................................................................ 38 33; Afhandelen aanvraag proces naar ITIL ............................................................... 39 34; Het INK-managementmodel............................................................................... 39 35; Benchmark ontwikkelingen ................................................................................ 40 36: De tien belangrijkste motieven, succesen faalfactoren van een Shared Service Center............................................................................................................... 42 37: Tevredenheid als gevolg van Prestatie versus verwachting................................... 44 38; Dienstverleningsmodel Shared Services .............................................................. 44 39: Politieacademie organisatieschema..................................................................... 48 40; Type Front-office van de Politieacademie ............................................................ 52 41; Type Front-office van het Centrum voor Interne Dienstverlening .......................... 55 42; Model van de Concurrerende Waarden ............................................................... 57 43; Grafische weergave van de enquête resultaten OCAI........................................... 57 44: De vijf kleuren en aspecten van het veranderingstraject ...................................... 79 45: De waarden uit de theorie van Graves ................................................................ 80 46: Level of Human existence van Graves................................................................. 81 47: Individueel waardenpatronen profiel................................................................... 81 48: Drijfveren die energie geven of juist kosten ........................................................ 82 49: Voorbeelden van spanningen ............................................................................. 82 50: Reacties op verandering .................................................................................... 82 51: Zes managementtypen ...................................................................................... 83 52: Het Amsterdams Informatiemanagement Model – het negenvlak ......................... 85

Pagina 88 van 89

Bijlagen

Bijlage F.

Noten

1

http://en.wikipedia.org Gebaseerd op Joseph Pine en James Gilmore (2000) 3 Schema gebaseerd op: Services Management, Pearson Education Limited; 0273635255. 4 Schema gebaseerd op: Shared Services, Adding value to the business units, John Wiley & Sons, 0471316210 en op: Shared Services: Kiezen én delen; De stand van zaken in de financiële sector, Magnitude Consulting, 9090159096. 5 Schema gebaseerd op: Shared Service Centra; Van keuze tot aan realisatie; Den Haag, 1 april 2004; visienotitie van Quint Wellington Redwood en IBAS Consultancy met betrekking tot het concept van shared services. 6 Schema gebaseerd op Shared Service Centers; van kosten besparing naar waardecreatie, Koninklijke van Gorkum, 9023240812. 7 Dit fenomeen wordt door C.K. Prahalad en R.A. Bettis (1996) dominant logic en door Herbert Simon (gerefereerd in Gareth Morgan (1986)) bounded rationality genoemd. 8 Schema gebaseerd op: Shared Services: Kiezen én delen, De stand van zaken in de financiële sector, Magnitude Consulting, 9090159096. 9 Een drie dimensionaal model waarbij het spanningsveld als bal door meerdere bouten wordt ingedrukt had het beeld nog beter weergegeven. 10 Het model wordt ook ServQualmodel of Gapmodel genoemd. 11 Overgenomen uit presensatie van Joop van Lunteren, december blok 2005 van EMIM 2004-2006. 12 Schema gebaseerd op Op weg naar volwassen ICT-dienstverlening. Resultaten van het Kwintesonderzoek, Academic Service, 2000. 13 Gebaseerd op presentatie van Prof. Dr. J. Strikwerda op 24-11-2004: Bronvermelding: Rollinson 2002. 14 Gebaseerd op presentatie van Prof. Dr. J. Strikwerda op 24-11-2004: Bronvermelding: Huczynski & Buchanan, Organizational Behavior, 2001. 15 Gebaseerd op presentatie van Prof. Dr. J. Strikwerda op 24-11-2004: Bronvermelding: Huczynski & Buchanan, Organizational Behavior, 2001; oorsponkelijk Burns & Stalker, The Organization of Innovation 16 Schema gebaseerd op Strategische dienstverlening, 20 modellen ter ondersteuning, Stenfert Kroese, 902073248X. 17 De term servuctieproces wordt voor de eerste maal gebruik door Eiglier, Languard, Bateson en Lovelock (1979). 18 Schema gebaseerd op Dienstenmarketingmanagement, Wolters Noordhof, 9020733052. 19 Schema overgenomen van Eric de Vries (2003), ICT enabled distribution of services; service positioning strategies, front-office information and multi-channeling; PhD Universiteit van Amsterdam, Amsterdam, 9090174532. 20 Schema gebaseerd op IT Service Management, een introductie, Van Haren, 9080671320. 21 http://www.ink.nl 22 Schema gebaseerd op Strategisch Benchmarken, Scriptum, 9055941026. 23 Schema gebaseerd op Marketeers naar de frontlinie!, Naar succesvolle integratie van customer services en marketing, Kluwer, 9013026133 . 24 Schema gebaseerd op Checklisten voor Informatie Management , Service Level Management door Klaas Hoogeveen; editie 2005-2 SDU, 901210954X 25 Schema gebaseerd op Publicatie van IBAS consulting. 26 Zie www.politieacademie.nl 27 De stand zoals gepubliceerd in de “Academiespecial” nummer 1 van april 2004. Het moment dat LSOP onder de naam Politieacademie verder gaat. Deze informatie dienst slechts om een beeld van de organisatie te schetsen. 28 Bron: nota “Gewenste omgangsvormen”. 29 Bron: Strategisch beleidsplan, Hoofdstuk 2 in de herziene begroting 2006. 30 Als praktijkopdracht is een onderzoek gedaan naar het gebruik van PKN in de basispolitiezorg. 31 http://snopes.com/quotes/kenolsen.asp. 32 De afbeeldingen zijn overgenomen uit: Leon de Caluwe en Hans Vermaak (1999), Leren veranderen, 9014061587. 33 De afbeeldingen zijn overgenomen uit: Hans Versnel en Hans Koppenol (2004); De waardenmatrix, Het patroon waarin we gevangen zijn; Prentice Hall, 9043010014. 2


Pagina 89 van 89

Mijn collega komt zo bij u!

Recommend Documents