midden van het tumult over opzegvergoedingen

BIJLAGE BIJ

DE TIJD DINSDAG 2 DECEMBER 2008

P2 ELKE STRATEGIE STAAT OF VALT MET DE UITVOERING ERVAN Prof. dr. Philippe Haspeslagh P3 DE CFO IS HET GEWETEN VAN HET BEDRIJF Prof. dr. Filip Roodhooft P4-5 WAT BIEDT VLERICK? Your partner in life-long-learning P6 BESTUURDERS ZIJN GEEN SUPERMENSEN Prof. dr. Lutgart Van den Berghe P7 HRM IN TIJDEN VAN CRISIS Prof. dr. Koen Dewettinck

Uw partner in managementontwikkeling

A

ls we met een van onze bijna 14.000 alumni praten, wijst die er steevast op dat die managementopleiding een keerpunt was in zijn carrière. Het was een moment van

herbronning, dat hen confronteerde met de wetenschappelijke inzichten en praktijkgerichte oplossingen, dat hen de kans gaf

ervaringen te delen en een netwerk uit te bouwen. Toch vreemd dat het vaak bij die ene keer blijft. Opleiding blijft een incentive of een beloning. Een trainingsprogramma wordt gezien als een kostenpost en niet als een eenmalige investering. Levenslang leren schiet er bij in. In een globale economie is die periodieke herbronning geen overbodige luxe. We streven wel naar permanente verbetering, vernieuwing, flexibiliteit en scalebility in onze proces-

‘ Levenslang leren voor ondernemers en managers

Net zoals een land het best nog een bank van eigen bodem heeft, is het vitaal om een eigen businessschool te hebben van internationaal niveau.

’

sen. Waarom moeten onze medewerkers het dan zonder nieuwe kennis en inzichten stellen? In die context wil Vlerick Leuven Gent Management School een rol spelen. Leren is niet eenvoudig, zeker niet in combinatie met een veeleisende job. Maar een wil om te luisteren volstaat al. Van daaruit komt er een proces op gang dat veel dieper gaat dan het overbrengen van kennis. ‘We don’t teach, we develop what’s already inside you’. Niet alleen de economische omgeving wordt complexer, ook de bedrijven zelf. Vlerick stemde zijn aanbod aan opleidingen af op die wisselende behoeftes. De bijdrage tot de professionalisering van het bedrijfsleven hoort, vijftig jaar nadat André Vlerick de school heeft opgericht, nog steeds tot onze kerntaken. Als we willen dat onze ondernemingen hun concurrentiekracht versterken, moeten zij ondersteund worden door een goed geoliede kennismachine. Net zoals een land best nog een bank van eigen bodem heeft, is het vitaal om een eigen businessschool te hebben van internationaal niveau. Onder het motto ‘Practice what you preach’ zijn we onze klanten gevolgd naar China en Rusland. We hebben 180 MBA-studenten pus in Sint-Petersburg. Die internationale strategie weerspiegelt zich in een omzet van 30 miljoen euro en een top-30-plaats in de

! Prof. dr. André Vlerick

A

ls straks de Vlerick-alumni verzamelen om het vijftigjarig bestaan te vieren van hun vereniging, hebben ze een paar goede redenen om het glas te heffen. Gestart als een bescheiden, maar goed geformuleerd project om de bedrijfsvoering van Vlaamse kmo’s te professionaliseren, heeft Vlerick Leuven Gent Management School zich weten in de top dertig te hijsen van de beste businessschools ter wereld. Alleen al om die reden zou de school een uitstekend praktijkvoorbeeld zijn voor haar studenten. Ze heeft aangetoond hoe je internationaliseert zonder je in die expansie te verslikken, door samenwerkingsverbanden aan te gaan (zoals in 2007 met Peking University voor een volledig nieuw MBA-programma) of door een campus te openen in het meest Europese van alle groeilanden (in 2006, Sint-Petersburg). De nieuwe decaan, Professor Philippe Haspeslagh, en Algemeen Directeur

rankings van The Economist en The Financial Times. Samen met die internationale ontwikkeling investeren we in de uitbouw van het docentencorps en trekken we meer dan 6 miljoen Patrick De Greve benadrukken in hun voorwoord opnieuw dat die internationale groei tot hun drie topprioriteiten behoort. In een globale economie moet het vanzelfsprekend zijn dat MBA-studenten en docenten de campus in Leuven of Gent

‘

plines te laten samenkomen in de talloze onderzoeksprojecten en de managementopleidingen wil Vlerick een antwoord bieden op steeds complexere vragen en noden van bedrijven en studenten. Zoals uit de interviews in deze bijlage

Vlerick behoort tot de top 30 van beste business-schools ter wereld. _ Prof. dr. Philippe Haspeslagh

voor korte of langere tijd ruilen voor die in Sint-Petersburg of Beijing. Met dezelfde vanzelfsprekendheid moet de faculteit worden versterkt met buitenlandse toponderzoekers en docenten. En door de verschillende academische disci-

’

blijkt, beschikt Vlerick vandaag al over een indrukwekkend corps van gezaghebbende academici. Enkelen komen hier aan het woord. Professor Lutgart Van den Berghe stond mee aan de wieg van het corporategovernancedebat in België en pleit nu, te

midden van het tumult over opzegvergoedingen en aansprakelijkheid, voor een realistische kijk op de verantwoordelijkheden in een organisatie. Professor Filip Roodhooft vraagt om het strategisch belang van het financiële departement naar waarde te schatten. Professor Koen Dewettinck schetst de nood aan individuele differentiatie in het hr-beleid om tot toegevoegde waarde te komen. En Decaan Philippe Haspeslagh legt uit waarom alleen concrete strategieën zoden aan de dijk zetten. Uit al de interviews blijkt de diepte en de verscheidenheid aan kennis waarover Vlerick vandaag beschikt. En toch is de school een geheel, beklemtoont Haspeslagh. Maar dan wel vloeibaar als water dat kruipt waar het niet gaan kan. ■

euro uit voor managementonderzoek. Ruim 250 bedrijven sloten zich al aan bij onze projecten en bepalen samen met onze onderzoekers de onderzoeksagenda die een brug vormt tussen theorie en praktijk. We benaderen onderzoek steeds vaker vanuit een multidisciplinaire hoek. Die keuze moet ertoe bijdragen dat we de coherentie tussen alle onderdelen van de school, via uitwisseling en interactie, in ons voordeel kunnen gebruiken. Door die evolutie naar meer flexibiliteit zal ons aanbod steeds vaker in de vorm van samenwerkingsprojecten gepresenteerd worden. De klant-leverancierrelatie verdwijnt. Vlerick wil uw partner zijn in managementontwikkeling. Dit is een investering en geen kostenpost. We helpen u om selectief en met impact het menselijke potentieel en de motivatie van uw teams te verzekeren.

PHILIPPE HASPESLAGH - DECAAN PATRICK DE GREVE – ALGEMEEN DIRECTEUR

>>

Wilt u dit dossier online raadplegen?

www.tijd.be/vlerick

Onder de verantwoordelijkheid van Vlerick Leuven Gent Management School, Patrick De Greve.

via onze joint venture met de Peking University en 70 op onze cam-

2

taken uit en benut zo de ruimte om een creatieve bijdrage te leveren. In crisissituaties gaan veel medewerkers in egelstelling, vaak uit angst om fouten te maken. Op dat moment is het belangrijk dat er leiderschap is, zodat de organisatie opnieuw vertrouwen kan winnen.”

‘

“Maar dat kan alleen als een leider blijk geeft van standvastigheid en zijn karakter toont in moeilijke momenten. Die cruciale beslissingen op de cruciale momenten spiegelen zich op de rest van het bedrijf. Verliest hij het noorden, dan kun je er donder op zeggen dat de hele organisatie gevaar loopt. Ons probleem vandaag is dat we met een generatie bedrijfsleiders zitten die nooit door ernstige crisissen op de proef zijn gesteld. Daarom is de rol van de raad van bestuur zo belangrijk. Zij moeten de bedrijfsleider een perspectief aanbieden, dat hem in staat stelt zijn strategische keuzes beter af te wegen.”

Het probleem vandaag is dat we een generatie bedrijfsleiders hebben die nooit door ernstige crisissen op de proef zijn gesteld. _ Prof. dr. Philippe Haspeslagh

© Lieven Van Assche

DECAAN PHILIPPE HASPESLAGH WAARSCHUWT VOOR PESSIMISME ÉN BLIND GELOOF IN POWERPOINTS

‘Elke strategie staat of valt met de uitvoering ervan’ In tijden van dreigende laagconjunctuur hebben bedrijven de reflex om na te gaan welk onderdeel van de bedrijfsvoering ‘strategisch’ is en welk niet. Volgens Philippe Haspeslagh, sinds september Decaan van Vlerick Leuven Gent Management School en specialist in fusies en overnames, heeft het weinig zin om die lijn te trekken. ‘Zowel de prioriteiten op korte termijn als de visie voor de volgende jaren vallen onder de noemer strategie. Het komt er vooral op aan de beslissingen nauwkeurig uit te voeren.’

S

inds halfweg de jaren tachtig voert Philippe Haspeslagh aan de prestigieuze Franse businessschool Insead onderzoek naar het strategische belang van fusies en overnames, evenals de waarde die ze creëren. Nu de financiële crisis een vervolg krijgt in de vorm van een wereldwijde recessie, lijkt het of veel van de waarde die de afgelopen jaren is opgebouwd in een klap weer van tafel wordt geveegd. Haspeslagh stelt dat strategie in deze tijden meer dan ooit zal nodig zijn. Tegelijk waarschuwt hij zowel voor pessimisme als voor blind geloof in powerpoints.

Hoe ernstig schat u de gevolgen in van de waardevermindering op de beurs en elders die sinds september aan de gang is?

Haspeslagh: “Het staat buiten kijf dat er een grote reductie in de schuldgraad plaatsvindt, zowel bij banken als bij de overheid en de consumenten. Dat zet uiteraard een rem op investeringen. Maar uit zich ook bijvoorbeeld in een bezorgdheid

over de pensioenen. Erger nog dan de waardevernietiging is de terugval in de vraag. Bedrijven moeten zich voorbereiden op een schok. Vooral bedrijven die midden in een fusie of overname zitten, hoge schulden torsen, weinig operationele controle uitoefenen of over geen verdedigbare kernactiviteit beschikken moeten uit hun doppen kijken.”

Terug naar de kern

Moeten die bedrijven hun strategie beperken tot acute kostenbesparingen?

“Strategie is meer dan dat: bedrijven moeten terug naar de kern van hun activiteit. Dat doen wij ook. Vlerick volgt met argusogen hoe de markt van de bedrijfsopleidingen reageert. De grote vraag is of bedrijven ze beschouwen als een strategische investering of net een uitgave waarin makkelijk valt te snoeien. Uit navraag bij gedelegeerd bestuurders blijkt dat grofweg de helft opleiding als kosten catalogeert, terwijl de anderen het een belangrijke bijdrage noemen om de beste werkkrachten te behou-

den. Dat juist kunnen inschatten, kan voor ons een wezenlijk verschil maken.”

Kostenoperaties hoeven een langetermijnstrategie niet in de weg te staan?

“Zeker niet. Voor de mensen in een organisatie is het precies heel belangrijk om te voelen dat de strategische lijn gehandhaafd blijft. Dat geeft vertrouwen. En dat is precies waaraan het ontbreekt als er moet worden gesnoeid. Anders krijg je angstige werknemers, die in hun schelp kruipen of zich zo onderdanig opstellen dat er geen creatieve energie meer van uit gaat.” “Als manager moet je precies aangeven welke investeringen of rekruteringen doorgaan en waar de prioriteiten liggen. Doe je dat niet, dan val je stil. En dan ben je, net als een zeilboot op een windstille zee, overgeleverd aan de willekeur van de golven.”

Concreet

Welke vorm moet een strategie aannemen in moeilijke economische tijden?

“Het gaat niet over de powerpoints of goed

geformuleerde oneliners. De de facto strategie telt. Een bedrijf moet zich afvragen waar het op dit moment het best tijd in steekt en wat elke actie betekent voor het budget van volgend jaar. De concrete kant van elke beslissing moet duidelijk zijn. En uiteraard moet je conclusies durven te trekken. Als je niet verder geraakt dan een paar goed bedoelde strategische documenten, sta je nergens.”

Waarom loopt het zo vaak fout bij de uitvoering van een strategie?

“Bij heel wat bedrijven ontbreekt het aan discipline om de genomen beslissingen consequent en op alle niveaus door te zetten. Strategie is de kunst om te kiezen, maar zodra die keuze gemaakt is, moeten alle neuzen in dezelfde richting staan om de uitvoering tot een goed einde te brengen. Dat lukt alleen als een bedrijf de moed heeft om onrealistische plannen en kosten te schrappen, als het zijn marges kent en operationeel doortastend genoeg is om ook effectief projecten te realiseren. Alleen wie nu al over de juiste attitude, de technieken en de middelen beschikt, is in staat om zo’n beleid tot de basis door te trekken. Heb je die discipline niet, dan val je onvermijdelijk uit de boot. Daarom zal de komende maanden heel wat kaf van het koren worden gescheiden.”

Biedt de crisis ook strategische overnamekansen voor bedrijven?

“Er zijn vandaag heel wat bedrijven met een lage schuldgraad, die bovendien weten wat ze willen. Zij zijn in staat om, misschien met wat geluk, een herpositionering door te voeren tegen prijzen die tot voor kort ondenkbaar waren. We zullen zien hoe bedrijven worden overgenomen aan multiples van 5 of 6 keer de Ebitda (bedrijfswinst voor afschrijvingen, red.), in plaats van de tot voor kort gangbare 9 of 10. Dat geldt ook voor de gewone belegger, die nu al prima zaken kan doen. Na een periode waarin de multiples soms een eind boven de intrinsieke waarde lagen, zien we dat de beurswaardering tot onder de reële waarde daalt.”

Beurs

In hoe ver moet een bedrijf zich voor zijn strategie door die beurswaarde laten leiden?

“Liefst zo weinig mogelijk. Een strategie moet gebaseerd zijn op de interne realiteit en mag niet afhangen van de manischdepressieve grillen van een beurswaarde-

’

ring. Ze is alleen belangrijk als er kapitaal wordt opgehaald of als een bedrijf een overname in aandelen doet. Een beurswaardering is een psychologisch gegeven, dat niets aan de intrinsieke waarde van een bedrijf verandert.” “Maar dat betekent niet ze geen invloed heeft. Als een koersdaling wijst op het verlies van alle vertrouwen, vreet ze de fundamenten van het bedrijf aan. Daarom is de uitvoering in een strategie zo belangrijk. Bij een overname moet het financiële luik in orde zijn als de deal wordt bezegeld. Wie achteraf nog maatregelen moet nemen, speelt met het vertrouwen dat hij, intern zowel als extern, nodig heeft.”

Sluiten risicobeheer en performance management elkaar uit?

“Ik denk wel dat ze elk een kant van de medaille voorstellen. Bedrijven kunnen niet tegelijk aan performance management en risk management doen. Een uitzondering daarop zijn de banken waar risico en return inherent met elkaar zijn verbonden. Maar ook zij doen nu aan een ander soort risicobeheer dan een paar maanden geleden. Banken zijn nog aan het bekomen van het jammerlijke falen van hun computermodellen, waarvan ze dachten dat ze elk risico in kaart hadden gebracht. Het drama was dat niemand nog wist wat achter die AAA-ratings schuilging. In de industrie was er tot nog toe weinig aandacht voor het thema. Maar ook dat verandert nu.”

Speelt de school in op die verhoogde vraag naar risicomanagement?

“We waren daar al mee bezig voor de crisis uitbrak. Voor ons nieuw onderzoeksplatform hebben we zes onderwerpen uitgekozen die bijzondere aandacht verdienen. Risicobeheer is daar een van. Mensen uit onze moederuniversiteit zullen samen met onze mensen het thema vanuit verschillende disciplines aansnijden. Dat leidt hopelijk tot vruchtbare kruisbestuivingen die mogelijk ook nieuwe inzichten opleveren.”

Leiderschap en crisis

Wat is het belang van leiderschap in crisistijden?

“Je kunt strategie gewoon niet los zien van leiderschap. De psyche van een organisatie verandert volledig in een bijna-crisissituatie. Normaal voert iedereen autonoom zijn

Wordt de rol van een leider niet te zeer overschat?

“Het gevaar bestaat dat er verwachtingen worden gecreëerd die niet of moeilijk zijn in te lossen. Daarom is een manager maar zo goed als de keuzes die hij maakt. Leiderschap moet gebaseerd zijn op zichtbare beslissingen, niet op overtuigingskracht. Een bedrijfsleider moet geen verkiezingen winnen, hij moet ervoor zorgen dat alle niveaus in de organisatie actief in de juiste richting werken.” “Net als bij de strategie komt bij leiderschap alles neer op de operationele kant. Efficiëntie en slagkracht zijn alles. Gelijk welk beleid, hoe briljant ook, staat of valt met de uitvoering ervan. En die regel weegt nog zwaarder door tijdens een periode van laagconjunctuur.”

Welke gevolgen ziet u voor innovatie?

“Ik kan me voorstellen dat het een moeilijke tijd wordt voor al wie fondsen wil verzamelen voor ideeën op papier. De leuze bij de meeste bedrijven en ook bij de durfkapitaalverstrekkers is dat het ‘tijd is voor cashflow’. Het zal misschien nog even duren voor dat soort investeringen weer aanslaan. Maar dan zullen de meeste bedrijven inzien dat je ook in een conjunctuurdal creatieve veranderingen kunt doorvoeren, die de waarde van het bedrijf op lange termijn ten goede komen.”

Handicap of troef?

Zijn familiale ondernemingen beter gewapend tegen het zware weer dan een bedrijf dat in handen is van private equity?

“Allebei hebben ze zowel troeven als handicaps. Familiebedrijven zijn doorgaans minder sterk in operationele disciplines, maar ze hebben het voordeel dat ze standvastig in hun beleid en tegelijk toch wendbaar zijn. Een onderneming met een stabiele aandeelhoudersstructuur, familiaal of niet, is ook niet blootgesteld aan het manischdepressieve karakter van de beurs. Daarom is het comfortabeler om op dit moment Volkswagen te zijn – waar Porsche een controlerende meerderheid heeft – dan een bank die voor het gros van haar kapitalisatie afhangt van de beurs.” “In de buyoutmarkt laat de crisis zich natuurlijk ook voelen, zij het niet altijd zichtbaar. Er zijn heel veel deals die niet zijn rond geraakt, terwijl voor andere de onderhandelingen nog eens werden overgedaan met aangepaste cijfers. De meeste buyoutfirma’s beseffen echter dat nog meerwaarde kunnen halen door schuld te zetten op de balans van een bedrijf. De operationele disciplines worden daarom nog belangrijker. Dat valt te merken aan het stijgend aantal quality consultants dat wordt ingezet. Zij zijn vooral bezig met de vraag of het management wel dicht genoeg op de feiten zit. De vragen en de druk op dat management nemen daardoor toe. Maar dat is niet noodzakelijk een slechte zaak. De professionalisering van de bedrijfsprocessen en structuren vaart er meestal wel bij.” ■

We don’t teach we develop what’s already inside you

3 Kennis is kracht Onderzoek met meerwaarde voor uw organisatie

FILIP ROODHOOFT OVER DE TOEKOMST VAN DE FINANCIËLE DIRECTEUR

‘De CFO is het geweten van het bedrijf’

Kennis door onderzoek. Het staat centraal in de academische missie van Vlerick Leuven Gent Management School op diverse kennisterreinen. Die kennis ontsluiten is ‘key’. Het resulteert jaarlijks in talrijke academische publicaties, management cases en boeken. En in een rist wetenswaardigheden die we hieronder met u delen. Maar we kunnen ook een onderzoek opzetten in samenwerking met úw organisatie. Meer informatie via: www.vlerick.be/onderzoek en [email protected]

De rol van de financiële directeur en zijn departement wint

Bank vooruit

de komende vijf jaar aan strategisch belang. Dat blijkt uit een studie van Vlerick-prof Filip Roodhooft. Hij peilde bij

In de laatste competitiviteitsranking van het World Economic Forum stijgt België van de 20ste naar de 19de plaats. Vlerick Leuven Gent Management School is partner voor het Belgische deel van dat wereldwijde onderzoek via de bevraging van Belgische bedrijfsleiders. Onze sterke punten? Volgens het onderzoek zijn dat nog steeds onderwijs en gezondheidszorg. Maar, als Belgische economie scoren we zwak op efficiëntie van de arbeidsmarkt en op macro-economische stabiliteit.

gedelegeerd bestuurders naar het beeld dat ze hebben van hun financiële mensen. “Meer dan ooit worden ze het geweten van een bedrijf. De vraag naar sterke persoonlijkheden zal nog toenemen”, voorspelt Roodhooft.

A

ls iemand een goed zicht heeft op de rol van een financiële directeur en hoe die zich de komende jaren moet ontwikkelen, is het wel de gedelegeerd bestuurder. Dat was het uitgangspunt van KULeuvenProfessor Filip Roodhooft, docent aan zowel de Vlerick Management School als de London Business School. Hij ondervroeg begin dit jaar 122 topmensen van Belgische kmo’s en grote bedrijven. Het onderzoek, in samenwerking met de consultants van Trifinance, toont aan dat het beeld van het financiële departement in een bedrijf zich langzaam ontdoet van zijn clichés. Puur transactionele taken zoals boekhouding dalen op de prioriteitenlijst, terwijl risicomanagement en waardecreatie door financiële rapportering van Key Performance Indicatoren (KPI’s) stijgen. “De strategische invalshoek wint aan belang. Het zuiver onder controle houden van de bedrijfsprocessen wordt meer en meer als vanzelfsprekend beschouwd. Er wordt ook meer waarde gehecht aan de samenwerking met andere departementen in de onderneming.” Al kan die nog een stuk beter, vindt Roodhooft. “Financiële informatie wordt vaak alleen gebruikt voor de doordeweekse transacties en controles, terwijl ze precies heel waardevol is voor het ondersteunen van de business zelf. Hooguit vind je de informatie terug in het performance management, waar ze wordt gekoppeld aan de bonussystemen. Nochtans zou de gedelegeerd bestuurder wel varen bij een accurate interpretatie van de beschikbare informatie.”

Verkoopcijfers

Op dat punt kan nog heel wat vooruitgang worden gemaakt. Gevraagd naar de grootste uitdagingen voor het financiële departement, wees meer dan 90 procent van de gedelegeerde bestuurders naar de betrouwbaarheid van de financiële informatie. Vandaag bestaat er heel vaak twijfel over de kwaliteit van die informatie. “Ik ken bedrijven waar de marketingafdeling en de boekhouding over verschillende verkoopcijfers beschikken”, zegt Roodhooft. “De massa’s data in bedrijven worden in ERP-systemen (Enterprise Resource Planning) ingegeven en leveren de basis voor rapporten waarop men verder bouwt. De informatie wordt terecht als een sleutelgegeven voor de bedrijfsvoering gezien.

Ondernemerschap stimuleren

En het is aan de financiële directeur om daarover te waken.” Toch gaat het veel verder dan louter kwaliteitscontrole, vindt Roodhooft. “Het departement moet de gegevens verzamelen, checken, interpreteren en ze omzetten in rapporten die ook verstaanbaar zijn voor mensen zonder financiële achtergrond.” Precies in die communicatiefase durf het al eens fout te lopen. “Financiële experts gaan

‘

Het aantal mensen van de Vlaamse beroepsbevolking dat actief betrokken is bij het opstarten van een onderneming of er de afgelopen 3 jaar zelf een heeft opgericht, bedraagt 3,7 procent om precies te zijn. Dat leert het onderzoek uitgevoerd door Vlerick Leuven Gent Management School voor de ‘Global Entrepreneurship Monitor’. Die peilt naar de graad van ondernemerschap in 42 landen. Ondernemerschap stimuleren is in Vlaanderen nog steeds een belangrijke opdracht. We zitten nog altijd ver onder het Europese gemiddelde (5,27%).

Financiële experts gaan er nog te vaak van uit dat iedereen begrijpt wat ze schrijven.

Reputatie belangrijker dan geld Volgens onderzoek van het Vlerick Brand Management Centre plaatst men talent, het prestige en de reputatie van een bedrijf boven een hoog salaris in de keuze voor een werkgever. De onderzoekers gingen bij 3.000 bedienden en 20 bedrijfsmerken na wat werkgevers aantrekkelijk maakt. Google bleek de populairste baas, gevolgd door andere grote en ‘betrouwbare’ merken zoals Microsoft, Coca-Cola en L’Oréal.

’

_ Prof. dr. Filip Roodhooft er nog te vaak van uit dat alle anderen begrijpen wat ze schrijven. Ze communiceren te weinig en vaak ook niet expliciet genoeg. Geen wonder dat ‘Finance for nonfinancial managers’ één van onze meest succesvolle programma’s is.” Die wederzijdse toenadering is volgens Roodhooft de eerste voorwaarde om tot een betere samenwerking te komen. “Zodra ze elkaars taal spreken, krijgen andere mensen in het bedrijf ook meer waardering voor het werk van het financiële departement. Ze zien de strategische waarde in en ontdekken dat hun beeld niet overeen stemt met de werkelijkheid.” Roodhooft verwijst naar een andere vraag in het onderzoek, waar gepeild werd naar de tevredenheid over de samenwerking met andere afdelingen. 40 tot 50 procent van de ondervraagden vond dat de relatie met marketing, hr, logistiek en productie een stuk beter kon. Opmerkelijk is dat de interne financiële medewerkers slechter scoren dan de externe. “Dat probleem kan alleen worden opgelost door te streven naar een horizontale organisatie waar een intense samenwerking heerst tussen de afdelingen. Misschien kan het ook geen kwaad dat financiële mensen MBA’s volgen, zodat ze begrijpen hoe de

© Vlerick

gedelegeerd bestuurder of de aandeelhouder tegen de onderneming aankijkt.”

Rationele stem

“De strategische bijdrage van het financieel departement wordt systematisch onderschat. Ook door de gedelegeerd bestuurder. Een grote meerderheid vindt nog steeds dat ‘analytische vaardigheden’ en ‘nauwgezetheid’ tot de belangrijkste kwaliteiten van een financiële directeur horen. Terwijl de CFO’s zelf ‘leiderschap’, ‘people management’ en ‘probleemoplossend werken’ naar voren schuiven.” Vreemd is dat wie zelf de financiën heeft geleid alvorens op te klimmen naar de functie van gedelegeerd bestuurder, wel akkoord gaat met dat lijstje. “Het stereotiepe beeld strookt eigenlijk niet met wat vandaag verwacht wordt van een financiële directeur. Hij wordt gezien als het geweten van het bedrijf, de rationele stem die hardop durft te zeggen dat de gehanteerde groeivoorspelling niet realistisch is.”

Dat vraagt uiteraard een heel ander profiel dan de wat saaie, nauwgezette cijferaar waarvoor veel financials nog vaak worden versleten, zegt Roodhooft. “Je hebt een sterke persoonlijkheid nodig die durft te roeien tegen de stroming. Hij durft een spiegel voor te houden, al was het maar door concreet aan te tonen wat het betekent als een bedrijf verkondigt dat het de volgende tien jaar met twee cijfers wil groeien. Dat is niet zo makkelijk als het lijkt, want ook hij zit vast aan een bonussysteem dat op groei geënt is. Maar het is zeker een profiel waar in de nabije toekomst nog meer vraag naar zal zijn.” Bedrijfsleiders noemen de beschikbaarheid van competente mensen als de belangrijkste hindernis voor de ontwikkeling van de financiële afdeling. “Het gaat erom de juiste mensen aan te trekken. Daarom moet een duidelijk beeld worden opgehangen van wat het departement precies doet. Het strategische belang kan daarbij niet genoeg worden onderstreept. ■

IMPACT VAN DE RECESSIE De dreigende economische recessie zal de aandacht voor de taken van de financiële afdeling alleen nog doen toenemen, denkt Filip Roodhooft. Maar hij relativeert ook. “Het bewustzijn dat de informatie nauwkeuriger moet en de financiële directeur een strategische taak heeft, bestond al lang voor er sprake was van een crisis. Dat zie je ook aan de verhoogde aandacht voor risicomanagement in ons onderzoek. De huidige situatie zal de positie van de CFO nog versterken. Nu alle ogen weer gericht zijn op de kostenstructuur en het halen van de bottomline, is zijn natuurlijke autoriteit nog toegenomen.” Roodhooft ziet ook gevolgen voor de manier waarop bedrijven hun begroting voor het volgende jaar opstellen. “Ik vermoed dat de financiële rapportering wat korter op de bal zal spelen. Veel bedrijven zullen ook werken met zogenaamde contingency-budgetten. Die leggen in scenario’s vast welke acties ze moeten ondernemen, als bijvoorbeeld hun omzet plots met 20 of 30 procent daalt. Dit is geen moment om zor-

geloos en onvoorbereid door het jaar te stappen. Een bedrijf moet precies weten welke investeringen het wilt uitstellen als het scheef loopt. Op dat ogenblik is er geen tijd voor improvisatie.” Voor het budget 2009 zijn de gevolgen nu al zichtbaar. “Je ziet dat er een impact is op de verkopen en daardoor ook op de voorraden. De kostenbudgetten worden daarom aangesnoerd. Ik zie heel wat bedrijven nu al snoeien in hun reisuitgaven, sommige promotieacties en opleidingsbudgetten. Meestal gaat het om projecten die achteraf gemakkelijk weer op te bouwen zijn.”

Detailanalyse

Er zijn meer verstandige manieren om met kosten om te gaan, vindt Roodhooft. “Als je weet dat er een ferme recessie zit aan te komen, is het nuttiger om een detailanalyse te maken. Die kost meer tijd en geld, maar ze geeft wel goed aan

hoe je bedrijf kan anticiperen om de bottomline in evenwicht te houden.” Voor veel bedrijven wordt het een delicate evenwichtsoefening, vreest hij. “Het hangt ervan af hoe financieel gezond je bent. Wie kort voor het faillissement staat, heeft weinig aan strategische KPI’s en denkt alleen aan cash genereren. Een bedrijf dat sterker staat kan zowel het snoeiwerk op korte termijn uitvoeren als de meer strategische gegevens in zijn beleid op lange termijn integreren.” Met een stabiele aandeelhouder zal dat volgens Roodhooft gemakkelijker lukken dan met versnipperd aandeelhouderschap of een private-equitygroep die de plak zwaait. “Private equity zal nog meer aan zijn cash denken en op korte termijn meer druk zetten op het management. Die verschillen zullen door de crisis nog worden verscherpt.” En wie naar een herstructurering moet grijpen als laatste redmiddel, hoeft daarom nog niet te wanhopen. “Een herstructurering kan ook waarde creëren. Het is nooit of het één of het ander.” ■

Vertrouwen in een dip De zevende ‘Belgian Consumer Goods Study’, een onderzoek bij 110 topmensen uit de sector van de ‘fast moving consumer goods’, zoals voedingswaren, leert dat 86 procent van hen ervan uitgaat dat het consumentenvertrouwen in 2009 laag zal blijven. “Ook al zijn de belangrijke prijsstijgingen al maanden voorbij, toch verwachten we dat de consument ook volgend jaar de vinger op de knip zal houden”, zegt VlerickProfessor Gino Van Ossel. “En daardoor blijft de consument nog altijd prijsgevoelig bij zijn winkelaankopen.”

Te vermijden valkuilen Op papier kan een strategie er geniaal uitzien. Waarom loopt het dan zo vaak mis bij de uitvoering ervan? Vlerick Leuven Gent Management School ziet 5 oorzaken. Probeer deze valkuilen als ondernemer of manager alvast te vermijden.

1 2 3

Verandering wordt te snel doorgevoerd. De organisatie kan zich niet aanpassen aan de nieuwe omstandigheden. Vage en onduidelijke strategieën halen zelden het stadium van de implementatie.

Er is een acuut gebrek aan ondersteuning, zodat iedereen gaat improviseren. Zonder modellen en criteria dobbert iedereen maar wat rond.

4 5

Door slechte coördinatie blijft cruciale informatie hangen. Een strategie die botst met machtstructuren en heilige huisjes in de onderneming, haalt het nooit.

We don’t teach we develop what’s already inside you

4

Niet van horen zeggen Over de MBA-en Mastersopleidingen “Vlerick-studenten worden uitgedaagd om het opgelegde curriculum te overstijgen en te leren van hun collega’s over andere landen, culturen en waardesystemen. Het Vlerick-MBA biedt daarom een vruchtbare grond voor leiders. Dankzij het multidisciplinaire lessenpakket en de internationale omgeving (een klas van 54 met 25 nationaliteiten is geen uitzondering) kun je een

Een antwoord op elke opleidingsbehoefte! Vlerick Leuven Gent Management School is de autonome managementschool van de Universiteit Gent en de KULeuven. Academische expertise gekoppeld aan een sterke binding met de dagelijkse managementpraktijk in lokale en internationale ondernemingen creëert een unieke onderwijsvorm. De internationale groei van de School – er is ook een campus in Sint-Petersburg en een samenwerking met Peking University – geeft de opleidingen een extra dimensie. Alle opleidingen worden gedragen door wetenschappelijk onderzoek met sterke praktijkrelevantie, al dan niet door Vlerick uitgevoerd.

Meteen verder studeren …

Zowel studenten met een universitair diploma als managers en ondernemers met een aantal jaar ervaring kunnen bij Vlerick terecht. Wie een universitair diploma op zak heeft, kan aansluitend op de universitaire studie een bijkomend diploma behalen. Afhankelijk van de persoonlijke interesse zijn er drie mogelijkheden.

Vlerick-studenten geven vorm aan de ontwikkeling van uw bedrijf! Als organisatie kunt u een beroep doen op onze ‘studentenprojecten’. Een team van twee tot drie Masters-studenten investeert het laatste deel van hun opleiding in een intensieve studie van een specifiek managementprobleem in uw bedrijf. Op die manier kan het bedrijf kapitaliseren op de kennis, de vaardigheden en de ervaring die de studenten bij Vlerick hebben verworven. Het resultaat: een stevig rapport met methodologie, analyse én concrete oplossingen die, desgewenst, snel geïmplementeerd kunnen worden door de managers van de toekomst. Voor heel veel bedrijven is dit de eerste stap in de recrutering van degelijke medewerkers. ! Meer info? www.vlerick.be/go/projects

Om toekomstige managers klaar te stomen voor de globaliserende werkomgeving worden onze Masters-opleidingen uitsluitend in het Engels georganiseerd en krijgen zij buitenlandse opdrachten.

ralistische kijk op cultuur en een ethisch funda-

! Meer info? www.vlerick.com/master

Het gaat om meer dan het instandhouden van een gemeenschapsgevoel. Vlerick zet zijn ex-studenten ertoe aan om met een attitude van ‘life long learning’ vooruitgang te maken in hun carrière, maar ook in de maatschappij waarin ze opereren. Activiteiten als lezingen, paneldebatten, bedrijfsbezoeken en lunchmeetings vormen het forum voor uitwisseling van managementervaring en kennis. Prominente figuren uit de politiek en economie, professoren en andere oud-studenten mengen zich daarbij doorgaans in levendige debatten die telkens het aanzwengelen van ondernemerschap als doel voor ogen hebben. Een deel van de gastsprekers in de Vlerick-opleidingen komt uit het alumninetwerk. De bedrijven die onze alumni vertegenwoordigen, spreken de Vlerick School ook regelmatig aan voor onderzoeksprojecten. De relaties en het netwerk krijg je er als alumnus gratis bij.

ment om zaken te doen in de geglobaliseerde … of liever eerst ervaring opdoen?

wereld.”

“In die vijf jaar dat we met Vlerick samenwerken,

Wie al wat langer is afgestudeerd, maar toch een diepgaande managementopleiding wil volgen, kan voor een MBA opteren. Met een minimale werkervaring van 3 jaar kom je al in aanmerking voor een van onze MBA’s. Verschillende formules zijn mogelijk, afhankelijk van je persoonlijke voorkeur of tijdsbesteding. Het Vlerick MBA-programma heeft de voorbije jaren een onmiskenbaar karakter gekregen. De eigen professoren worden constant versterkt met buitenlandse experten. De uitbreiding met de campus in Sint-Petersburg en een samenwerking met Peking University – beide hebben een sterk MBA-programma – bieden MBA-studenten de kans ervaring op te doen door uitwisselingen in twee uitzonderlijke groei-economieën.

hebben we samen de laatste trends in human

! Meer info? www.vlerick.com/mba

Alykhan Alidina, Canada, MBA 2006

Over onderzoek resources opgevolgd, behoeften gedetecteerd en ervaringen uitgewisseld in een onderzoekscentrum. Wij beschouwen het Career Management Research Centre daarom als een strategische investering die kan bijdragen tot onze groei.” Marc Timmerman, Partner-Director bij Hudson

Over executive education “Deze opleiding was voor mijn carrière een keerpunt. Naast de vrienden die ik er gemaakt heb, was de combinatie van managementconcepten en praktijkvoorbeelden een stimulans om anders en professioneler om te gaan met management. De oplei-

Een intensieve focus op jouw specialisatie …

Niet al onze opleidingen zijn zo tijdsintensief en ingrijpend als een MBA-programma. Ben je actief in een specifiek managementdomein en wil je jezelf grondig bijscholen, dan is een Executive Master Class misschien wel wat je zoekt. Vooral als je een grondige achtergrondkennis hebt in een bepaalde managementdiscipline én bereid bent je parttime vrij te maken gedurende één jaar. We verwelkomen elke gemotiveerde manager of ondernemer, ongeacht de achtergrond of opleiding die hij of zij heeft. Welke domeinen belichten we in onze Executive Master Classes? Business Process Management, Corporate Finance, Controllership, B2B-marketing, HRM en Innovation & Entrepreneurship. ! Meer info? www.vlerick.com/masterclasses

Een algemene managementopleiding?

Ruim 6.500 managers en ondernemers herbronnen zich elk jaar in een van onze algemene opleidingen. Ze maken tijd voor zichzelf en reflectie. We organiseren algemene managementopleidingen, die heel gericht opgebouwd zijn in functie van de jaren werkervaring van onze deelnemers. De algemene managementopleidingen bieden een ruim kader aan rond alle vaardigheden, zowel de harde als de zachte, die ze nodig hebben in een leidinggevende functie.

ervaren en netwerken. De goede ervaringen met dit programma hebben mij er ook toe aangezet om

! Meer info? www.vlerick.be/go/programmes

ding bood een perfect evenwicht tussen leren,

mij te engageren in de Alumni-werking van Vlerick.”

“Vlerick was de managementschool die het best op de sterk internationale behoefte van Swift wist in

Maatwerk is niet gelijk aan kant-en-klaar

Over de programma’s op maat te spelen. Zij waren bereid om met ons samen te werken en slaagden erin om hooggekwalificeerd academisch personeel te combineren met een oplossing die op onze leest was geschoeid.” Mark Waller, Hoofd van HR, Swift

Over studentenprojecten “Meer dan hun academische achtergrond heb ik

your

Telkens we van een bedrijf de vraag krijgen om een opleiding op maat te ontwikkelen is ons uitgangspunt luisteren naar de behoeften van de potentiële klant. “Gaat het over de individuele ontwikkeling van medewerkers of over organisatieontwikkeling?” is daarbij de centrale vraag. Vóór, tijdens en na de interne opleiding coördineert één key contact het volledige proces. Het vertrekpunt van de interne vorming is altijd een grondig onderzoek naar de behoeften, op basis waarvan een volledig gepersonaliseerde programma-inhoud voorgesteld wordt. We werkten onder andere samen met Sanoma, Delhaize, Belgacom, Dexia, TeleAtlas. ! Meer info? www.vlerick.be/n/comspec

Een greep uit het Vlerick Almuni-netwerk: een gratis ledenlijst, het alumnimagazine, een state-of-theartwebsite, vrije toegang tot het cv-platform van de Career Services van de School, volledig uitgeruste ontmoetingsruimten voor workshops, seminaries en andere evenementen en vrije toegang tot de Vlerick-bibliotheek, die beschikt over meer dan 11.000 titels en 135 gespecialiseerde magazines. ! Interesse? www.vlerickalumni.be

partner in

life-long-learning

De snelweg naar talent: career services!

Een programma op maat van uw bedrijf

Competitief blijven in een snel veranderende economische context. Met die opdracht wordt elk bedrijf vandaag geconfronteerd. Maar zonder een degelijk en permanent opleidingsprogramma lijkt dat onbegonnen werk. Hier komt de meer dan vijftig jaar ervaring en expertise van Vlerick uiteraard goed van pas. Dankzij de grondige kennis van de lokale en internationale economische omgeving en de ervaring met zowel het opleiden van managementtalent als de meest uiteenlopende business cases, is de school in staat om samen met een onderneming een programma op maat te ontwerpen en af te leveren. De company specific programs zijn zowel gericht op de ontwikkeling van de individuele medewerker als op organisatieontwikkeling, of het nu gaat om de opleiding van jonge managers of het klaarstomen van ervaren mensen voor een leidinggevende functie.

Koen Knaepen, Operations Director, Qernel

Vlerick,

… of liever een korte, intensieve training?

Specifieke onderwerpen worden aangesneden in de kortlopende programma’s, die 1 tot 5 dagen duren. Alle managementdomeinen waarin we specialiseerd zijn, komen aan bod: financieel management, marketing, human resources, … Enkele voorbeelden: de ‘People Manager’, ‘Inzicht in financieel beheer’, ‘Executive Decision Making’, ‘Brand Management’, ‘KMO-Challenge’.

Een netwerk van 14.000 alumni wereldwijd! Vlerick-alumnus ben je voor de rest van je leven. Wie aan de school afstudeert, maakt deel uit van een gemeenschap van intussen 14.000 alumni, verspreid over de hele wereld en alle denkbare sectoren. Meer dan 30 procent van hen bekleedt vandaag absolute topfuncties. Alleen al daardoor hoort Vlerick-alumni bij de meest invloedrijke ledenverenigingen in de Belgische bedrijfswereld. Nieuwe lokale afdelingen in alle uithoeken van de wereld – ‘chapters’ genoemd – tonen dat de werking snel internationaliseert. Met elke nieuwe afdeling, die vertakt naar bedrijven en mensen ter plaatse, groeit het netwerk dat deze alumnivereniging zo bijzonder maakt.

■ Een Masters in General Management biedt een breed overzicht van alle managementdisciplines. ■ Wie interesse heeft in financieel management, opteert beter voor een Masters in Finance. ■ Een Masters in Marketing is een verdieping in marketingdisciplines.

strategische visie ontwikkelen, maar ook een plu-

5

Focus op onderzoek

Vlerick behoort niet tot de scholen die Masters- en MBA-studenten na het einde van hun opleiding alleen met een diploma naar huis sturen. De actieve bemiddeling van het Career Services Office zorgt ervoor dat iedereen optimaal gebruik kan maken van het uitgebreide netwerk van bedrijven en organisaties. Het Career Services Office is de schakel tussen bedrijven en studenten en wil vooral de contacten tussen beide partijen vergemakkelijken. Als recruteerder weet u hoe moeilijk het is het juiste talent aan boord te krijgen en dat geldt ook voor managementtalent. Het Career Services Office beschikt over een online-cv-platform, organiseert jobbeurzen, nodigt bedrijven uit om zich aan de studenten voor te stellen en stelt de Vlerick-lokalen ter beschikking om jobinterviews te houden. ! Meer info? www.vlerick.com/en/network/recruit

Wetenschappelijk onderzoek vertalen naar de dagelijkse managementpraktijk en omgekeerd is onze drijfveer. Wat onderzoek en ontwikkeling voor uw onderneming is, is wetenschappelijk onderzoek voor ons. De inzichten die we verwerven, vertalen onze academici naar onze opleidingsprogramma’s, business games, didactische instrumenten om úw leren met impact te verhogen. We maken een onderscheid tussen fundamenteel en praktijkgeoriënteerd onderzoek. Fundamenteel onderzoek gebeurt doorgaans in een samenwerkingsverband met onderzoekers van de moederuniversiteiten, UGent en/of KULeuven. Praktijkgeoriënteerd onderzoek vindt vooral plaats in een van onze onderzoekscentra, netwerken tussen Vlerick en een aantal relevante bedrijven en organisaties. De bedrijven en organisaties denken vanuit hun praktijkervaring mee over oplossingen voor bepaalde situaties. Ze functioneren als het ware als laboratorium. We werken intensief samen rond onderzoek met een 250-tal bedrijven. Een ander model is de leerstoel, een samenwerkingsverband tussen één lid van onze faculty en een onderneming. Het doel is samen bij te dragen tot de ontwikkeling van kennis binnen een specifiek expertisedomein. ! Meer info? www.vlerick.be/onderzoek

vooral de aanpak van de studenten en de School geapprecieerd. Ik was verrast door hun geweldige vermogen om data in zich op te nemen, er een synthese van te maken en ermee aan de slag te gaan.” Jos Nijns, CFO, RealDolmen © Jerry De Brie

6

LUTGART VAN DEN BERGHE OVER CORPORATE GOVERNANCE

‘Bestuurders zijn geen supermensen’

Sinds Lehman en Fortis gaat het begrip corporate governance zo vaak over de tong dat het een nieuwe rage lijkt. Dat zou onrecht aandoen aan het werk van iemand als Lutgart Van den Berghe, hoofd van het aan Vlerick Leuven Gent Management School ontsproten GUBERNA. Zij schetst de evolutie van het governancedebat sinds de jaren negentig en breekt een lans voor realistische verwachtingen tegenover de raad van bestuur.

© Photo News

‘

N

a de kritiek van de voorbije maanden zouden we haast vergeten dat het debat over corporate governance de voorbije vijftien jaar een hele weg heeft afgelegd. Een eerste aanzet kwam uit GrootBrittannië, waar begin jaren negentig een aantal opmerkelijke bedrijfsdebacles plaatsvonden. Er was de ondergang van Polly Peck International (PPI) en natuurlijk Robert Maxwell, die de pensioenfondsen van zijn werknemers plunderde om de schuldenput te dempen waarop zijn media-imperium was gebouwd. Dat leidde in 1992 tot de ‘Cadbury-code’, die onder meer voorschreef dat een bedrijf over een auditcomité moest beschikken en dat in de raad van bestuur een aantal onafhankelijke bestuurders een zitje moesten hebben. Die aanbevelingen werden in 1998 overgenomen door de Belgische commissie Cardon. De pionier van het deugdelijk bestuur in België was echter een jaar eerder al van start gegaan, bij de oprichting van het Instituut voor Bestuurders. Lutgart Van den Berghe, behalve Professor bestuurskunde aan de Universiteit Gent ook executive partner van Vlerick Leuven Gent Management School, stond daarbij op de eerste rij.

Wat is de rol van de Vlerick School in het Belgische governancedebat?

Van den Berghe: “De Cadbury-code bestond niet alleen uit een reeks aanbevelingen, maar werd ook gepromoot door het Institute of Directors, een netwerk van bestuurders die kennis en praktijkervaring willen uitwisselen. Louis Verbeke, toen al voorzitter van de Vlerick School, stelde voor om een gelijkaardige structuur op te zetten in België. Hij ging ervan uit dat dezelfde bekommernissen over deugdelijk bestuur onvermijdelijk naar het Europese vasteland zouden overwaaien. Maar hij was zo visionair om het Engelse model niet zomaar te kopiëren. Hij wilde een netwerk dat geënt was op de school, zodat het kon profiteren van alle elementen die Vlerick kenmerkt: een sterke component onderzoek, theorie die voortdurend aan de realiteit wordt getoetst en streven naar best practices die een resultaat zijn van die twee.”

Wat is er veranderd na de fusie met de Association Belge des Administrateurs (ABA)?

“Het vennootschapsrecht is een federale materie en veel bepalingen zijn bovendien ingebed in Europese directieven. Daarom zijn we naar de nationale organisatie geëvolueerd die GUBERNA vandaag is. Tegelijk maken we deel uit van ecoDa, de Europese Confederatie van Bestuurdersverenigingen. Vlerick blijft daarin verankerd, hoewel de band met de school nu losser is dan in de beginfase. Die veelzijdige en internationale aanpak hebben we nodig, omdat we meer dan een netwerk van bestuurders willen zijn. Governance betekent ook veel meer dan de inrichting van de raad van bestuur. Het uiteindelijke doel is dat we zorgen voor een transparant snijvlak tussen aandeelhouders, bestuur en management.”

Moedeloos

Hoe kijkt u naar het debat over deugdelijk bestuur dat is ontvlamd na het Fortis-debacle?

“Ik word er moedeloos van. Mensen zien governance opeens als de oorzaak van alle problemen en dus ook als het antwoord erop. Terwijl dat een utopie is. Deugdelijk bestuur biedt geen garantie dat een bedrijf succesvol en rimpelloos functioneert. Als je een filiaal opstart in het buitenland en je kunt geen klanten aan je binden, dan mag je een uitstekend management hebben en een raad van bestuur die bij de pinken is, het zal niet lukken. Daarom lijkt het me dringend tijd dat we de maatschappij vertellen wat een bestuurder wel kan en wat niet.”

U wilt iets doen aan de eenzijdige beeldvorming?

“Grof gesteld wordt beweerd dat de graaimanagers en de imbeciele bestuurders ervoor gezorgd hebben dat de banken aan de zuurstofmachine hangen en we op een recessie afstevenen. Dat lijkt mij een beetje te eenvoudig. Akkoord, er zijn fouten gemaakt. En we moeten daaruit leren, zoals we hebben geleerd uit Enron of Worldcom. Die schandalen zijn trouwens gebeurd nadat Cadbury deugdelijk bestuur op de agenda had gezet. Daarna hebben we Sarbanes-Oxley gekregen en daaruit voorvloeiend het European Action Plan, dat de lidstaten ertoe aanzette om governanceregels te

Ik pleit ervoor dat iedereen verantwoordelijkheid neemt op het niveau waar de beslissing wordt genomen. _Prof. dr. Lutgart Van den Berghe

formuleren die van toepassing zijn op beursgenoteerde vennootschappen. Maar de implementatie daarvan gaat met een slakkengang. De verplichting voor beursgenoteerde bedrijven om een auditcomité op te richten waarin onafhankelijke bestuurders zitten, wordt vandaag pas in België toegepast, zeven jaar na het schandaal in de VS dat aan de basis lag van die regel.”

Supermensen

Hoe zou u de verantwoordelijkheid van een bestuurder omschrijven?

“Een bestuurder zit niet mee aan het roer van een bedrijf. Fortis beschikt over honderden filialen. Als lid van de raad van bestuur zit je op de top van een berg. Voor je oordeel ben je afhankelijk van de informatie die het management je geeft. Ik pleit er voor dat iedereen verantwoordelijkheid neemt op het niveau waar de

‘

impliceert dat je niet alleen bevoegdheden delegeert, maar daar telkens ook de gepaste verantwoordelijkheid aan koppelt die terugslaat op het vorige niveau. Via die interne governancestructuren kan men dan vrij snel nagaan wat door wie is beslist en of dat ook strookte met de afspraken. Dat impliceert dat er bij elke overdracht van bevoegdheden voldoende ‘checks & balances’ worden ingebouwd. En die bestaan nu al. Als het ‘vierogenprincipe’ consequent wordt toegepast, zou niemand nog in staat mogen zijn om volledig alleen te beslissen. We zouden ons het spelletje zwartepieten dat nu plaatsvindt, kunnen besparen. Maar het zou ijdel zijn om te denken dat ondernemingsrisico’s en eventuele fraude daarmee eens en voor altijd uitgesloten zijn.”

Deugdelijk bestuur biedt geen garantie dat een bedrijf succesvol en rimpelloos functioneert. _Prof. dr. Lutgart Van den Berghe.

beslissing wordt genomen. Gaat het om de overname van ABN-Amro? Dan is het de raad van bestuur die de verantwoording moet afleggen. Maar als we het hebben over de uitvoering van het afgesproken beleid, dan moet de operationele manager de verantwoordelijkheid dragen. Bestuurders zijn geen supermensen. Het heeft geen zin om hen ministeriële verantwoordelijkheid op te leggen, want ze zijn gewoon niet in staat om de hele cascade van informatie in een bedrijf te overzien. Als je ervan uit blijft gaan dat de top alles moet overzien en voorzien, dan bereik je snel de grenzen van een organisatie en komen de schaalvoordelen op de helling te staan.”

Hoe moet dat systeem van getrapte verantwoordelijkheid eruit zien?

“Elk niveau in het bedrijf moet verantwoordelijkheid nemen voor de informatie die het levert. Het watervalsysteem

’

Moeten die internal-governancestructuren in wetten worden gegoten om ze af te dwingen?

“Dat heeft geen zin. Elk bedrijf vertakt zijn verantwoordelijkheid op een andere manier. Het beste voorbeeld is de verwevenheid in de financiële sector. Daar zijn het zeker niet alleen de bestuurders, maar vaak ook de traders en de ontwikkelaars van financiële spitstechnologie die grote verantwoordelijkheid dragen.” “Ondernemingen moeten er via zelfregulering voor zorgen dat ze de risico’s van een eenzijdig trapsysteem uitschakelen. Het is in hun eigen belang dat ze die uitdaging aangaan. Wetten kunnen een gevoel geven dat alles ‘onder controle’ is, maar ze lossen niets op als het erop aankomt om de ondernemingsrisico’s en de afgestane bevoegdheden te bewaken. Net zo min zijn we ervan overtuigd dat de wettelijke beperking van de opzegvergoeding de problematiek van de managementvergoedingen zal oplos-

sen. Telkens als managementtalent schaars is, zullen alternatieve vluchtroutes gevonden worden, zoals het verhogen van de vaste vergoeding met een risicopremie of het gebruikmaken van buitenlandse contracten om een hogere totale vergoeding te bedingen.”

Wat zijn de gevolgen van internal governance voor het management?

‘In eerste instantie zouden ze zich kunnen laten afschrikken door de bijkomende structuren en rompslomp die daar in hun ogen onvermijdelijk mee gepaard gaat. Maar het alternatief is veel erger. Op dit moment is er vrijwel geen enkele multinationale onderneming in België die de juridische structuur respecteert waarop ze een beroep doet. Het vennootschapsrecht verplicht de bedrijven met een filiaal in België om een raad van bestuur samen te stellen die minstens een keer per jaar vergadert. In de meeste gevallen verloopt dat contact alleen via papier.” “De huidige matrixorganisaties zijn juridisch zo complex dat een bijkomende raad van bestuur als ballast wordt beschouwd. De juridische dienst zorgt ervoor dat er op de structuren niets aan te merken valt. Maar wie de uiteindelijke verantwoordelijkheid draagt is nooit duidelijk.” “Zowel manager als bestuurder heeft er baat bij dat de belangen van die aparte vennootschappen via een actieve raad van bestuur worden behartigd. Daarvoor vind je wellicht meer gehoor bij de filialen dan bij de moedermaatschappij. Aangezien wij een land van filialen zijn, moeten we daar werk van durven maken.”

Uitverkoop

Zijn er nog andere voordelen van zo’n systeem, behalve het uitklaren van de verantwoordelijkheden?

“Nederland verplicht multinationals al jaren om belangrijke filialen te behandelen als lokale vennootschappen met een onafhankelijk bestuur. Elk filiaal beschikt over een raad van commissarissen, waarin buitenstaanders zijn vertegenwoordigd die benoemd worden met een recht van bezwaar en zelfs een beperkt voordrachtrecht vanuit het betrokken filiaal. Daardoor zijn de belangen van zowel de werknemers als die van andere stakeholders beschermd. En wat

’

blijkt? Het bedrijf kan zonder problemen grote strategische beslissingen nemen, alleen is er meer controle op de belangen van alle – lokale – betrokken partijen. Hoewel ook Nederland het heeft over een ‘uitverkoop’, blijkt dat zij met dat systeem veel meer bedrijven aan zich wisten te binden. Het is dan ook nog steeds niet afgezwakt, tenzij voor hun eigen multinationals.”

Waar heeft governance wel gewerkt?

“Het meest zichtbare resultaat zijn ongetwijfeld de familiebedrijven. Om de stap te kunnen zetten van kmo naar een groeionderneming moeten zij hun governancestructuren op orde hebben, anders overleven zij de generatiewissels niet. Er zijn hele mooie voorbeelden van bedrijven waar deugdelijk bestuur de groei in de hand heeft gewerkt. Dit bleek onomstotelijk uit ons onderzoek van ‘best practices’ in de bedrijfswereld. Bij de kleine bedrijven denk ik aan de Groep Joos en bij de iets grotere niet-beursgenoteerde ondernemingen aan Vandemoortele. Zij wisten via governance altijd te anticiperen op de volgende fase.”

Wat zullen we uit deze crisis leren?

“Dat het vrijheid-blijheidprincipe en het kortetermijndenken altijd hun tol eisen. Wie geen aandacht heeft voor de neveneffecten van zijn keuzes en lak heeft aan duurzaamheid loopt vroeg of laat met zijn hoofd tegen de muur. We hebben ook gezien hoe kleine beslissingen in staat zijn het hele systeem te ontwrichten. Governancestructuren kunnen die ontsporingen niet verhinderen, maar ze kunnen er wel over waken dat deelbelangen – op eender welk niveau - op een kritische manier getoetst worden aan het langetermijnbelang van de onderneming.” ■

We don’t teach we develop what’s already inside you

7 Kennis is kracht Onderzoek met meerwaarde voor uw organisatie

KOEN DEWETTINCK OVER HRM IN TIJDEN VAN CRISIS

‘De hr-manager moet mee in de strategie worden ingeschakeld’

Kennis door onderzoek. Het staat centraal in de academische missie van Vlerick Leuven Gent Management School op diverse kennisterreinen. Die kennis ontsluiten is ‘key’. Het resulteert jaarlijks in talrijke academische publicaties, management cases en boeken. En in een rist wetenswaardigheden die we hieronder met u delen. Maar we kunnen ook een onderzoek opzetten in samenwerking met úw organisatie. Meer informatie via: www.vlerick.be/onderzoek en [email protected]

IT must change

Een recessie verandert weinig aan de echte uitdagingen van

Liefst 44 procent van de bedrijven vindt dat hun ICT-projecten niet de verwachte waarde creëren. Dat bleek uit een onderzoek van het Vlerick Management & IT-centrum. Drie kwart vraagt dat de voordelen, maar vooral ook de risico’s van nieuwe IT-processen beter in kaart worden gebracht.

de HR-manager. De job wordt er niet makkelijker op, en wordt moeilijker om de sfeer in de organisatie optimaal te houden. Maar talent blijft schaars, ook in moeilijkere momenten. De manier waarop bedrijven daarmee omgaan is van strategisch belang. Dat zegt Koen Dewettinck, Professor

Onder de kerktoren

aan het HRM-Centre van Vlerick Leuven Gent Management School. “Wie erin slaagt om een cultuur van continue verbetering op te bouwen, kan het verschil maken.”

K

oen Dewettinck, hoofd van het Centre of Excellence in People Performance aan de Vlerick School: “We hebben het vandaag zowel over performance management als talent management. Bij het eerste kijken we vooral naar de toegevoegde waarde die een medewerker op korte termijn moet leveren, terwijl het tweede gaat over een ontwikkelingsproces, waarvan de vruchten over een langere periode worden geplukt.” In beide gevallen moet een bedrijf rekening houden met het individu, vindt Dewettinck. “Vaak gaat het om processen die volledig van elkaar zijn gescheiden. Performance management verwatert tot het formele systeem van doelstellingen waaraan iedere werknemer moet voldoen, als hij zijn bonus wil. Terwijl al het andere, opleiding en coaching, onder de noemer komt van talent management.” Die gescheiden aanpak heeft volgens Dewettinck weinig zin. “Het gaat erom op elk niveau een cultuur van continue verbetering op te bouwen. Dan sluiten de systemen voor performance management veel gemakkelijker aan bij de individuele ontwikkeling van elke medewerker.”

‘Cultuur’

De eerste klip is de vaagheid van het begrip ‘cultuur’. “Een bedrijf moet over langere tijd een authentiek geloof in waarden uitdragen. Zijn beslissingen moeten duurzaam zijn en in lijn liggen met de processen en systemen die het hanteert.” Een sterke bedrijfscultuur veroorzaakt volgens Dewettinck een natuurlijk selectieproces. “Het is love it or leave it. Niet iedereen kan zich terugvinden in een bedrijf dat sterk de nadruk legt op bepaalde waarden. Daardoor blijven de juiste mensen over. Er valt filterwerk weg, dat anders via evaluaties en ontslag moest gebeuren.” Nu de economie in woelig vaarwater is terechtgekomen, maakt het langetermijn-

‘

Liefst 74 procent van de Vlaamse kmo’s exporteert niet. Dat is een van de schokkende cijfers waarmee het Flanders DC kenniscentrum aan Vlerick Leuven Gent Management School recentelijk uitpakte. “En dat terwijl de globalisering van de economie maakt dat onze kmo’s meer concurrentie krijgen op hun thuismarkt door buitenlandse spelers”, zeggen prof. dr. Leo Sleuwaegen en drs. Jonas Onkelinx van Vlerick. “Vlaamse bedrijven benutten de kansen te weinig die de globalisering hen biedt. Ze moeten daar echt strategisch over nadenken”, besluiten de onderzoekers.

Wie nu investeert in zijn personeel, beschikt de volgende jaren zeker over de juiste mensen. _ Prof. dr. Koen Dewettinck

perspectief het verschil, zegt Dewettinck. “Investeringen in het menselijk kapitaal liggen onder druk. Vooral op vlak van opleiding en ontwikkeling hebben sommige bedrijven de neiging om te gaan snijden in hun budgetten. Dat is een verkeerde reflex. Want precies daar maak je over een langere periode een verschil. Wie nu investeert in zijn personeel, beschikt de volgende jaren zeker over de juiste mensen.” “Ik denk dat de hr-verantwoordelijke nog meer wakker moet liggen van de demografische evolutie. Het tekort aan hoogopgeleide en gemotiveerde werknemers verdwijnt niet. In het slechtste geval worden oudere werknemers, die nu al de gaten dicht rijden, opnieuw ontslagen.”

Huis en kinderen

Het brengt hem bij de gebrekkige flexibiliteit van het Belgische carrièremodel. “Je te pletter werken tot aan je pensioen heeft als concept afgedaan. Mensen moeten periodes van verschillende arbeidsintensiteit inbouwen. Onze carrièreopbouw staat haaks op andere menselijke noden. Wij werken het hardst als we ook een huis bouwen en jonge kinderen hebben. En veel mensen gaan pas op reis als ze het fysiek niet meer aankunnen. Een

’

© Vlerick

model waarin je naar believen een sabbatical of een studieperiode kunt inlassen, sluit veel nauwer aan bij de manier waarop arbeid vandaag wordt gedefinieerd.” Opleiding moet volgens Dewettinck een centraal element zijn in dat model. “Jammer genoeg sneuvelen trainingsbudgetten gemakkelijk. De reden daarvoor is dat ze vaak versnipperd worden opgebruikt. Een investering in een machine van 3 miljoen euro is moeilijker te snoeien dan een cursus links of rechts. Daarom moeten we het prestatieverhogend effect van een opleiding nog meer in de verf zetten.” Dewettinck vindt ook dat opleiding meer is dan alleen externe training. “Met on-thejobcoaching, mentorship, uitwisselingsmomenten tussen afdelingen en werknemers, beschik je over een pakket instrumenten om aan ontwikkeling te doen. Wie die elementen samenbrengt in een samenhangend geheel, zet een belangrijke stap in de richting van die cultuur.”

Strategie

DE VERGRIJZING OF HET GEVAAR VAN HOKJESDENKEN Hr-managers vragen zich af hoe ze het best inspelen op de uiteenlopende verwachtingen van de verschillende generaties. “Ik hou niet zo van de term ‘generaties’,” zegt Koen Dewettinck. “De leeftijdsgroep die nu aan een carrière begint koestert andere verwachtingen dan de babyboomers. Maar die jongeren bekijken hun job vanuit het perspectief van iemand die begint. Misschien waren de opvattingen van jongeren dertig jaar geleden niet eens zo anders.” Dewettinck pleit voor meer differentiatie, maar niet noodzakelijk op basis van leeftijd. “Ik zie soms meer verschillen in een leeftijdscategorie dan tussen zogenaamde generaties. Bij vijftigplussers bestaan bijvoorbeeld heel uiteenlopende opvattingen over langer werken of vervroegd pensioen. Het gevaar bestaat dat je een selffulfilling prophecy krijgt, via de systemen die we in het leven roepen op basis van die generatieverschillen.” Daarom: voorzichtig met overhaast regelwerk. “Leeftijdsgroepen moeten elkaar verstaan, elkaars sterktes en zwaktes kennen en daarmee leren omgaan. Een bedrijf moet dat doen door rekening te houden met het individu, los van dat hokjesdenken.” Diversiteit op de werkvloer sluit daar bij aan. “Moeten we positief discrimineren om meer gelijkheid? Je kunt wel specifieke acties ondernemen, gericht op bepaalde doelgroepen. Maar de ervaring leert dat bedrijven zich pas echt tot een groep wenden als ze hen ook nodig hebben. Dat was heel duidelijk met de oudere werknemers, die opnieuw kansen kregen tijdens een concrete economische nood.” ■

Inter(essant)net

De rol van de hr-afdeling is meer dan het organiseren en beheren van die ontwikkelingsniveaus. “Het personeelsbeleid moet meer impact hebben op de beslissingen. Vroeger werd het departement gezien als een administratieve beheerder, daarna was het een dienstverlener die de juiste instrumenten moest aanreiken aan het management. Nu zijn we in de fase waar een hrmanager mee op de strategie kan wegen. Hij helpt om te beslissen waar moet worden geïnvesteerd.” Wat is volgens Dewettinck deze ‘harde kant’ van de hr? “Durf te vertrekken van de vraag wat de toegevoegde waarde is van elke medewerker en hoe die in verhouding staat tot zijn prestatie. Een lijnpiloot heeft een bijzonder belangrijke taak, maar zijn toegevoegde waarde tegenover de klanten is relatief beperkt. Het boordpersoneel heeft meer mogelijkheden om een verschil te maken. Er is een verschil tussen toegevoegde waarde en het traditionele hiërarchische belang van een functie. Op basis van die verschillen ga je differentiëren, zodat je personeelsbeleid je strategie ondersteunt.” “Een lagekostenmaatschappij wil vooral dat het vliegtuig snel ter plaatse is. Omdat ser-

vice geen prioriteit is, is de rol van het cabinepersoneel beperkt. Op welke manier je je personeel inschakelt, bepaalt welke organisatie je bent en hoe je een strategie invult.” De band tussen strategie en hr moet daarom worden versterkt, vindt de Vlerickprofessor. “Een bedrijf moet zich afvragen wie de mensen zijn met wie het een grote impact kan hebben. Zo kunnen het resultaatsgerichte denken en de ontwikkeling van elke werknemer op elkaar aansluiten.”

Contraproductief

Dewettinck wijst op de kritiek op die individuele differentiatie. “Het is een typisch Amerikaans idee dat de klemtoon legt op de ‘resource’ en minder op ‘human’. De beloning hangt af van de toegevoegde waarde van elk individu. In onze vakbondscultuur ligt dat moeilijk. Wij zien werknemers liever als een collectief. Bovendien komt er een evaluatie bij kijken.” Maar onze beloningsystemen schieten tekort. “Hoge verwachtingen zijn vaak contraproductief. Voor een deel is dat een gevolg van het systeem van financiële bonussen. Bij gebrek aan ondersteuning worden resultaten zo geformuleerd dat de bonus kan worden gehaald. In performance-managementsystemen speelt de lijnmanager een bepalende rol. Om gemor te vermijden gebruikt hij de premies om iedereen een beetje te geven. Terwijl het net de bedoeling was om te differentiëren.” Een prestatiemanagementsyteem afschaffen is geen optie. “Dat betekent dat je een reeks resultaatsgerichte factoren opnieuw aan het toeval overlaat. Geef het systeem zo vorm dat het stimulerend werkt voor elke werknemer. Cruciaal is de balans tussen de resultaten en de ontwikkeling van elk individu. Bedrijven die erin slagen die link te leggen, doen het nu goed. En blijven het ook goed doen.” “Door de crisis kan die balans de verkeerde kant uitslaan. De kans bestaat dat er een zeer sterke druk komt op de resultaten op korte termijn. Uit onderzoek weten we dat medewerkers onder dat soort druk doorgaans veel minder tevreden zijn, en niet noodzakelijk efficiënter werken. En, het ergst van al, de resultaten verbeteren niet.” ■

Liefst 51 procent van de mensen met internetaansluiting thuis, surft naar informatie vooraleer ze een aankoop doen. Dat blijkt uit een onlineonderzoek van InSites Consulting en Vlerick Leuven Gent Management School bij 2.000 consumenten. Internetinformatie speelt vooral een doorslaggevende rol bij de aankoop van een auto (83%).

Foute beslissing? Waarom hebben managers het toch zo moeilijk om op hun stappen terug te keren als ze eenmaal inzien dat ze op het verkeerde pad zitten? Inertie, luidt de conclusie van internationaal marketingonderzoek. Hieronder 4 tips zodat u wél actie onderneemt als het moet.

1

Durf uw eigen project af te schieten, als een fout nog niet tot een fiasco is ontspoord. Formuleer ‘stopregels’ die gebaseerd zijn op objectieve gegevens.

2

Denk aan het bijkomende verlies, gewoon omdat u het haat om te verliezen. Benadruk dat het project niet uw doel is, maar wel de verwezenlijking van de doelstellingen ervan.

3

Neem uw dromen niet voor werkelijkheid. Laat iedereen die mee beslist, redenen aandragen waarom het project alsnog kan mislukken.

4

Vermijd een vastgeroest perspectief dat niet in staat is om nieuwe informatie te absorberen. Verander geregeld van beslissingsstructuur of laat een ander team het project overnemen.

COLOFON Een initiatief van Vlerick Leuven Gent Management School V.U.: Patrick De Greve, Reep 1, 9000 Gent Een realisatie van Mediafin Publishing Project Manager Veronique Soetaert Redactie Wouter De Broeck, Fannie Debussche (p4-5) Lay-out Björn De Greef Foto’s Lieven Van Assche, Wim Kempenaers, Photo News, Vlerick Uitgever Dieter Haerens Info [email protected]