METODIKA PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ MK. Příručka Projektové kanceláře VERZE: 0.4

METODIKA PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ MK Příručka „Projektové kanceláře“

VERZE: 0.4 DATUM: 14. 3. 2016

OBSAH 1.

2 3 4 5

6 7

8

Část první – Obecná ustanovení 1.1 Účel dokumentu 1.2 Historie změn Část druhá – Seznam zkratek Část třetí – Terminologický slovník Část čtvrtá – Manažerské shrnutí Část pátá – Systém řízení projektu 5.1 Projektová struktura 5.1.1 Řídící výbor 5.1.2 Projektový tým 5.1.3 Pracovní tým 5.2 Projektové role 5.2.1 Projektové role před schválením projektu 5.2.2 Projektové role po schválení projektu 5.3 Procedury a pravidla projektu 5.3.1 Pravidla porad 5.3.2 Řízení času v projektu 5.3.3 Provázanost řízení a monitoringu jednotlivých fází projektu 5.3.4 Provázanost řízení a monitoring souboru projektů 5.3.5 Identifikace a řízení rizik projektu 5.3.6 Pravidla eskalace problémů a rizik v rámci projektu 5.3.7 Pravidla schvalování Část šestá – Projektová kancelář 6.1 Projektová kancelář MK Část sedmá – Životní cyklus projektu 7.1 Fáze 1. Iniciace projektu 7.1.1 Proces 1.1. Identifikace a zpracování projektového záměru 7.1.2 Proces 1.2. Rozhodnutí o realizaci projektového záměru 7.1.3 Proces 1.3. Schválení realizace projektového záměru 7.2 Fáze 2. Příprava projektu 7.2.1 Proces 2.1. Ustanovení projektového týmu 7.2.2 Proces 2.2. Stanovení výstupů projektu 7.2.3 Proces 2.3. Zpracování dokumentace projektu 7.2.4 Proces 2.4. Schválení realizace projektu 7.2.5 Proces 2.5. Potvrzení realizace projektu při podstatné změně projektu 7.3 Fáze 3. Plánování 7.3.1 Proces 3.1. Zpracování projektového plánu 7.3.2 Proces 3.2. Zpracování plánu řízení rizik projektu 7.4 Fáze 4. Řízení projektu 7.4.1 Proces 4.1. Řízení realizace projektu 7.4.2 Proces 4.2. Řízení kapacit projektu 7.4.3 Proces 4.3. Řízení kvality projektu 7.4.4 Proces 4.4. Řízení rizik projektu 7.4.5 Proces 4.5. Finanční řízení projektu 7.4.6 Proces 4.6. Reporting o stavu realizace projektu 7.4.7 Proces 4.7. Řízení podstatných změn projektu 7.5 Fáze 5. Realizace projektu 7.5.1 Proces 5.1. Realizace zadávacího řízení 7.5.2 Proces 5.2. Realizace projektu 7.5.3 Proces 5.3. Provoz projektu 7.6 Fáze 6. Ukončení projektu 7.6.1 Proces 6.1. Ukončení projektu Část osmá – Standardy projektu 8.1 Standardy projektové dokumentace

Podporujeme vaši budoucnost www.esf.cz

4 4 4 5 6 10 12 12 13 14 15 15 16 17 23 24 25 25 26 26 26 27 28 28 31 34 34 37 39 41 41 43 45 47 49 52 52 55 57 57 59 60 62 64 65 67 70 70 70 72 74 74 77 77

2 / 85

8.1.1 Doporučené standardy pro dokumentaci projektu 8.1.2 Obsah projektových standardů 8.1.3 Typy dokumentace projektů a její náležitosti 8.1.4 Závaznost projektových standardů 8.1.5 Standardní náležitosti formalizovaných dokumentů 8.1.6 Značení dokumentace projektu (jmenná konvence dokumentů) 8.2 Úložiště dokumentace projektu 8.2.1 Úložiště listinné verze dokumentace projektu 8.2.2 Projektová knihovna – úložiště elektronické verze dokumentace projektu 8.3 Archivace dokumentace projektu 9 ZÁVAZNÁ PRAVIDLA PRO POUŽITÍ METODIKY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ MK Seznam obrázků


77 77 78 79 79 79 80 80 80 81 82 85

3 / 85

1. ČÁST PRVNÍ – OBECNÁ USTANOVENÍ 1.1 Účel dokumentu Název dokumentu

Metodika projektového řízení MK – Příručka Projektové kanceláře

Autor dokumentu

Equica, a.s.

Účel dokumentu

Metodika projektového řízení MK vymezuje základní systém řízení projektu, životní cyklus, organizační strukturu, řídící postupy a standardy zobecněného / typizovaného projektu realizovaného Ministerstvem kultury. Dokument vznikl za účelem identifikace a popsání nezbytných základních kroků pro zavedení metodických a organizačních pravidel řízení projektů MK. Zavedení/centralizace projektového řízení může zjednodušit vykonávání typových aktivit projektu vyskytujících se v jednotlivých fázích životního cyklu projektu.

Metodika projektového řízení MK není v rozporu s metodikou Ministerstva vnitra – metodikou PRINCeGON.

1.2 Historie změn Číslo verze

Datum verze

Autor

0.1

22. 7. 2015

Equica, a.s.

0.2

13. 10. 2015

Ondřej Novák

Verze zaslaná do interního připomínkového řízení dne 13. 10. 2015

0.3

10. 12. 2015

Ondřej Novák

Verze se zapracovanými připomínkami

0.4

14. 3. 2016

Ondřej Novák

Stylistické úpravy


Poznámka Pracovní verze

4 / 85

2 ČÁST DRUHÁ – SEZNAM ZKRATEK Níže uvedený seznam je výčet zkratek, které jsou použity v dokumentu Metodika projektového řízení MK. Uvedené zkratky jsou řazeny abecedně. Zkratka

Vysvětlení – význam zkratky

ČR

Česká republika

EU

Evropská unie

ICT

Informační a komunikační technologie (Information and Communication Technologies)

MK

Ministerstvo kultury

PO MK

Příspěvková organizace MK

PZ

Projektový záměr

SF EU

Strukturální fondy Evropské unie


5 / 85

3 ČÁST TŘETÍ – TERMINOLOGICKÝ SLOVNÍK Níže uvedený seznam je výčet pojmů, které jsou použity v dokumentu Metodika projektového řízení MK. Uvedené pojmy jsou řazeny abecedně.

Pojem

Vysvětlení – význam pojmu

Akce

Akcí se rozumí realizace věci na základě souboru věcných, časových a finančních podmínek za účelem obnovy, opravy, údržby, technického zhodnocení nebo pořízení hmotného a nehmotného majetku, včetně souvisejících investičních a neinvestičních nákladů, potřebných k zajištění realizace akce, zejména přímé výstavby, rekonstrukce nebo modernizace budov, nákupu pozemků, budov a zařízení. Součástí akcí se rozumí např. i projektová příprava, inženýrská činnost, posudky, technický dozor stavebníka, projektový manažer apod. Akce je projektem, pakliže splňuje definici projektu.

Akceptační kritéria

Kritéria, včetně měřítek a základních podmínek, kterých musí být dosaženo, aby mohly být akceptovány výstupy projektu (jednoznačný popis toho, co bude s výsledky projektu provedeno a za jakých okolností bude výsledek akceptován).

Cíl projektu

Předpokládaný stav, kterého bude dosaženo realizací projektu v definovaném čase.

Činnost (aktivita, krok)

Jednotka práce vykonávaná v průběhu projektu. Obvykle má očekávanou dobu trvání, očekávané náklady a očekávané požadavky na zdroje. Jejím výsledkem je dílčí výstup (produkt).

Dodavatel

Externí společnost/osoba poskytující zadávajícímu subjektu produkt či službu.

Fáze

Technicky, organizačně nebo finančně definovaný časový úsek projektu, který je logicky řiditelný a obvykle končí dodáním požadovaného výstupu. Projekt se může sestávat i z jediné fáze, pokud není požadováno podrobnější členění projektu.

Fáze životního cyklu projektu

Speciální případ fáze představující konkrétní část životního cyklu projektu. Fáze životního cyklu projektu se mohou i překrývat.

Garant projektu

Organizační útvar MK/osoba, který/á vrcholově odpovídá za realizaci projektu, zajišťuje jeho řízení a případně i odpovědnost vůči poskytovateli/zprostředkovateli externího zdroje financování. Obvykle se jedná o ředitele odboru MK, který projekt realizuje, anebo ředitele/vedoucího PO MK.

Harmonogram

Plán/seznam obsahující plánovaná data provedení jednotlivých činností a plnění milníků (tj. časový rozvrh/plán praktických kroků, které je třeba provést při realizaci projektu).

Investiční akce

Viz akce.

Karta projektu

Základní přehledová data (metadata), která se o každém projektu evidují a podle reality aktualizují v řízeném úložišti.

Kvalita

Celkový souhrn vlastností a charakteristik produktu, který se týká schopnosti produktu uspokojit stanovené nebo implicitní potřeby.

Metodika

Souhrn doporučených praktik a postupů strukturovaně popisující celý životní cyklus určité entity a ukotvující CO, KDO a JAK má vykonat k dosažení stanovaného cíle projektu.


6 / 85

Metrika (indikátor)

Objektivně změřitelný a ověřitelný ukazatel (parametr), který slouží k změření výsledné kvality produktu.

Milník

Jasně definovaná významná událost projektu, ve které se měří rozpracovanost produktů. Milník představuje bod zpětné kontroly, bod přijetí rozhodnutí nebo body přejímky. Milník má v harmonogramu projektu nulovou délku trvání.

Monitoring

Kontinuální sledování a a dohodnutých podmínek.

Odborný garant

Organizační útvar MK/osoba, který/á posuzuje a schvaluje z věcného (odborného) hlediska identifikovaný projektový námět a připomínkuje projektový záměr a další dokumenty projektu. Podílí se i na realizaci projektu a je zástupcem budoucích uživatelů výstupů/produktů projektu.

Plán řízení rizik projektu (Registr rizik)

Dokument popisující identifikovaná potenciální rizika realizace projektu včetně návrhů jejich preventivních a nápravných opatření.

Pracovní tým

Osoby pracující na realizaci projektu přímo podřízené vedoucímu pracovního týmu a projektovému manažerovi.

Proces

Soubor aktivit, které jsou nějak zaměřeny a mají obvykle očekávanou dobu trvání, očekávané náklady a očekávané požadavky na zdroje (tj. aktivity, které je potřeba realizovat pro dosažení konkrétních výsledků). Výsledkem procesu je dílčí výstup (produkt).

Produkt

Výrobek, vytvořená hodnota, výsledek, výstup činnosti. Produkt může představovat souhrn dílčích subproduktů.

Program

Portfolio projektů vybraných, plánovaných a řízených koordinovaným způsobem.

Projekt

Jedinečný časově, nákladově a zdrojově omezený proces realizovaný za účelem vytvoření definovaných výstupů (rámec naplnění projektových cílů) co do kvality, standardů a požadavků. Projekt je jednorázová aktivita, která je prováděna za účelem dosažení předem stanoveného cíle, v plánovaném čase, při vynaložení jednorázových lidských a materiálních zdrojů a která nespadá do běžné činnosti organizace. Projekt musí splňovat minimálně jeden z těchto znaků: 1) Vazba na strategii MK/resortu MK/resortní organizace MK (je prostředkem k naplňování strategie); 2) Vazba na agendu veřejné správy; 3) Nezbytnost nastavení organizační struktury – (věcný) přesah přes více organizačních útvarů (resortní) organizace nebo přes více organizací resortu MK (včetně přesahu do prostředí MK); 4) Spolufinancování z finančních prostředků Evropské unie (dotace, granty) nebo jiných mimorozpočtových prostředků. Projekt musí splňovat minimálně jeden z těchto znaků: 1) Finanční rozsah ≥ 0,5 mil. Kč; 2) Délka trvání ≥ 3 měsíce.

Projektová kancelář

Tým vytvořený pro koordinaci množiny procesů a metodologií podpořených informační technologií. Zabezpečuje mechanismus řízení projektů se zajištěním návazností na ostatní řídící mechanismy v organizaci.

Projektové řízení

Plánování, organizování, monitorování, řízení a předkládání zpráv


dohlížení

plnění

nadefinovaných

7 / 85

o všech aspektech projektu dosáhnout cílů projektu.

a

motivace

všech

zúčastněných

Projektový manažer

Osoba zodpovědná za realizaci a dokončení stanovených cílů projektu. Jedná se o osobu s celkovou odpovědností a autoritou požadovanou pro dokončení projektu.

Projektový plán

Dokument definující, jak je projekt naplánován a jak má být realizace projektu organizována, vykonávána, monitorována a kontrolována. Projektový plán definuje cíle projektu, hlavní produkty, milníky, činnosti a zdroje potřebné na realizaci projektu.

Projektový tým

Tým osob řízený projektovým manažerem, který na výkonné úrovni řídí a realizuje projekt na každodenní bázi. Skládá se ze zástupců jednotlivých odborných i neodborných oblastí a plní úkoly podle schváleného harmonogramu, rozpočtu a rozhodnutí řídícího výboru.

Projektový záměr

Základní dokument projektu vymezující rámec projektu, tj. cíle projektu, zdroje financování, způsob realizace, časový harmonogram, předpokládané výstupy projektu atd.

Riziko

Neurčitá událost nebo podmínka, která, pokud nastane, má negativní vliv na dosažení cílů projektu (riziko znamená určité nebezpečí a pravděpodobnost nezdaru projektu).

Role

Funkční zodpovědnost, zastávaná nebo organizačními jednotkami.

Rozpočet projektu

Celkový objem prostředků přidělených na projekt, obvykle rozdělený do výdajových kategorií a rozfázovaný v čase.

Řídící výbor

Nejvyšší úroveň řízení projektu, která odpovídá za průběžnou kontrolu realizace projektu, za odsouhlasení výsledků projektu a rovněž za dodržování jejich strategického zaměření. Řídící výbor zejména kontroluje (prostřednictvím status reportů projektu) a schvaluje činnost projektového manažera. Řídící výbor přijímá rozhodnutí po eskalacích projektovým manažerem a pověřuje projektového manažera vykonáním těchto rozhodnutí. Řídící výbor schvaluje zahájení změnových řízení vč. např. předčasného ukončení projektu. Řídící výbor je sestaven při přípravě projektu. Řídící výbor je aktivní zejména v případě eskalace problémů a v případě, že je realizace projektu nějakým způsobem ohrožena. V případě bezproblémových projektů není nezbytné, aby se řídící výbor scházel.

Řízené úložiště

Řízené úložiště (řízené ve smyslu s řízenými oprávněními uživatelů) je elektronické úložiště pro ukládání, sdílení a archivaci dokumentace ke každému projektu.

Řízení kvality

Proces realizovaný v průběhu projektu za účelem kontroly kvality realizace jednotlivých procesů životního cyklu projektu a výstupů projektu.

Řízení projektu

Aplikace znalostí, dovedností, nástrojů a technik na činnosti projektu tak, aby projekt splnil požadavky na něj kladené (účinné a efektivní dosahování nadefinovaných změn).

Řízení realizace projektu ad-hoc stylem

Z důvodu vzniku nepředvídatelné situace/vývoje projektu (mimo schválený projektový plán) musí být stanoveno opatření pro určitý účel/řešení dané situace. Tento způsob řízení realizace, který vznikl ve většině případů z popudu nově vyvstalých skutečností, je řízení ad-hoc stylem z důvodu vyřešení neplánované situace. Jedná se o nesystémové řízení za účelem narovnání vzniklé situace


jednou

či

více

osobami

8 / 85

a nastolení pokračování projektového plánu.

realizace

projektu

dle stanoveného

Řízení rizik

Strukturovaný přístup k identifikaci, vyhodnocování, ošetřování, monitorování a průběžné kontrole rizik, která mohou vzniknout v průběhu realizace projektu.

Řízení změn projektu

Proces identifikace, dokumentace, schvalování a realizace změn v rámci projektu.

Toleranční mez/e

Definované odchylky (horní a dolní toleranční mez) od stanovené hodnoty, které stále ještě garantují správnost/úspěšnost.

Vedení MK (Příslušná úroveň vedení MK)

Jedná se o relevantní vedoucí pracovníky příslušného oránu MK. (např. ředitel odboru, náměstek sekce, případně porada vedení MK). Příslušnou úrovní je např. pro projekty interního charakteru na úrovni oddělení ředitel odboru. U projektů s dopadem na celý resort MK pak např. náměstek nebo ministr.

Vedoucí projektu

Viz projektový manažer.

Typizovaný projekt

Typizovaný (též typový) projekt je zobecněným pohledem na typický průběh přípravy a realizace projektu. Zahrnuje tak všechny standardní kroky přípravy a realizace projektu, které se v rámci životního cyklu projektu vyskytují.

Udržitelnost

Udržitelnost je doba, po kterou musí být výstupy projektu udržovány. Jedná se o po-investiční část, která je spojena zejména s provozními náklady. U každého projektu je třeba udržitelnost včas identifikovat, protože má dlouhodobý dopad na rozpočet organizace.

Uživatel

Osoba nebo skupina, která bude využívat konečné výstupy projektu.

Aktuálně platné vnitřní předpisy

Vnitřní předpisy Ministerstva kultury zavazují všechny nebo vybrané zaměstnance ministerstva. Člení se na řády, směrnice, opatření a metodické pokyny.

Zástupce garanta

Zástupcem garanta projektu může být osoba jmenovaná (pověřená) garantem projektu k zajišťování vybrané agendy. Například v případě ředitele odboru MK se jedná o zástupce ředitele odboru. V projektovém záměru by měly být jasně uvedeny odpovědnosti zástupce garanta.

Životní cyklus projektu

Časová souslednost a koncem projektu.


projektu,

která

je

ohraničena

začátkem

9 / 85

4 ČÁST ČTVRTÁ – MANAŽERSKÉ SHRNUTÍ Metodika projektového řízení MK vznikla za účelem identifikace a popsání nezbytných kroků pro zavedení metodických a organizačních pravidel řízení zobecněných/typizovaných projektů realizovaných v rámci Ministerstva kultury. Cílem Metodiky projektového řízení MK je vymezení:

  

životního cyklu projektu (od fáze iniciace až po fázi ukončení projektu), základního systému řízení projektu (projektové struktury, procedur a pravidel projektu), standardů projektu (standardů projektové dokumentace, úložiště a archivace dokumentace projektu).

Projekt je unikátní akce, která má svůj začátek a konec, rozpočet a jasné výstupy. Projekt se téměř nikdy neopakuje ve stejné podobě vícekrát. Nejedná se tedy o běžnou agendu resortu Ministerstva kultury (projekt je časově ohraničený), byť by tato splňovala některé z níže uvedených charakteristik. Projekt lze tedy charakterizovat jako jednorázovou aktivitu, která je prováděna za účelem dosažení předem stanoveného cíle, v plánovaném čase a při vynaložení jednorázových lidských a materiálních zdrojů. Pro efektivní řízení a koordinaci projektů realizovaných v resortu Ministerstva kultury je nezbytné jasně nadefinovat, co je projekt v rámci resortu Ministerstva kultury. Projekt je: Jedinečný časově, nákladově a zdrojově omezený proces realizovaný za účelem vytvoření definovaných výstupů (rámec naplnění projektových cílů) co do kvality, standardů a požadavků. Projekt je jednorázová aktivita, která je prováděna za účelem dosažení předem stanoveného cíle, v plánovaném čase, při vynaložení jednorázových lidských a materiálních zdrojů a která nespadá do běžné činnosti organizace. Projekt musí splňovat minimálně jeden z těchto znaků: 1) Vazba na strategii MK/resortu MK/resortní organizace MK (je prostředkem k naplňování strategie). 2) Vazba na agendu veřejné správy. 3) Nezbytnost nastavení organizační struktury – (věcný) přesah přes více organizačních útvarů (resortní) organizace nebo přes více organizací resortu MK (včetně přesahu do prostředí MK). 4) Spolufinancování z finančních prostředků Evropské unie (dotace, granty) nebo jiných mimorozpočtových prostředků. Projekt musí splňovat minimálně jeden z těchto znaků: 1) Finanční rozsah ≥ 0,5 mil. Kč.

2) Délka trvání ≥ 3 měsíce.


10 / 85

Projektem Ministerstva kultury není běžná agenda MK, legislativní procesy v rámci MK a běžná umělecká akce příspěvkových organizací, která nemá přesah přes více organizací (např. pořádání výstav, koncertů, divadelních přestavení). Zpracovaná Metodika projektového řízení MK (dále jen „Metodika“), která vychází z teoretických pravidel, principů a postupů řízení projektů definovaných mezinárodně uznávanými metodikami projektového řízení (tj. jedná se o kompilát teoretických principů řízení projektů definovaných existujícími metodikami projektového řízení) a z best practice řízení projektů získaných zpracovatelem v praxi, zohledňuje aktuální podmínky a potřeby resortu MK při řízení projektů. Metodika projektového řízení MK obecně popisuje základní pravidla, principy a postupy projektového řízení aplikovatelné na projekty, které jsou připravované a následně realizované v rámci resortu MK. Je tedy základem, na němž povinně realizují své projekty jednotlivé organizační útvary MK. Vzhledem k rozsahu a složitosti procesů projektového řízení a neexistenci jednotných postupů v rámci resortu MK patří mezi základní cíle a přínosy této Metodiky:



zavedení a standardizace jednotné terminologie a procesů projektového řízení v rámci resortu MK;



umožnění řízení projektů systematickým způsobem s pomocí standardizovaných pravidel, postupů a jednotné dokumentace;



dodržování jednoznačně nastavených mantinelů harmonogramu, rozpočtu a kvality výstupů projektu);

  

systematické řízení a účinné eliminování rizika při řízení projektů;

 

snížení doby zapracování nově zapojeného pracovníka do projektu na minimum;

při řízení projektů (týká se zejména

dosažení definovaných (kvalitativních i kvantitativních) parametrů (indikátorů) projektů; umožnění vzájemné zastupitelnosti projektových manažerů a dalších pracovníků (interních i externích) MK a PO MK při řízení projektů; celkové zvýšení efektivity, omezení redundantnosti činností a zlepšení vzájemné komunikace osob, útvarů a organizací resortu MK při projektovém řízení.


11 / 85

5 ČÁST PÁTÁ – SYSTÉM ŘÍZENÍ PROJEKTU Metodika projektového řízení MK typizovaného projektu MK, tj.

definuje základní pravidla a principy systému řízení

 

projektovou strukturu;



procedury a pravidla projektu – pravidla porad, řízení času v projektu, provázanost řízení a monitoringu jednotlivých fází projektu, identifikace a řízení rizik projektu, pravidla eskalace problémů a rizik v rámci projektu.

projektové role a jejich kompetence – pravomoci a odpovědnosti projektových rolí v jednotlivých činnostech životního cyklu typizovaného projektu a v závislosti na vazbách nadřízenosti a podřízenosti v organizačních vrstvách;

5.1 Projektová struktura Pro efektivní využití lidských zdrojů při přípravě a realizaci projektu je nutné jednoznačně rozdělit pravomoci, odpovědnosti a tím i náplně práce jednotlivých projektových rolí, které se podílí 1 na přípravě a realizaci projektu . Organizační struktura projektu popisuje systém řízení projektu, tedy poskytuje nástroj pro efektivní řízení lidských zdrojů a optimalizaci jejich vytížení na činnostech projektu. Účastníkům projektu poskytuje organizační struktura návod, jaké činnosti mají vykonávat, komu při jejich výkonu podléhají a koho řídí.

ŘÍDÍCÍ VÝBOR

PROJEKTOVÝ TÝM

PRACOVNÍ TÝM

Obrázek 1: Projektová struktura typizovaného projektu MK

Každý projekt musí mít naplněnu organizační strukturu. Každá projektová role začleněná v organizační struktuře projektu musí mít jednoznačnou informaci o nadřazených organizačních složkách a jejich personálním obsazení. U menších/jednodušších projektů je možné plně využít liniovou strukturu, smyslem Metodiky je ale popsat procesy nutné pro úspěšnou realizaci široké škály projektů. U projektů, u nichž se předpokládá využití/spolupráce více liniových organizačních útvarů, je naopak projektová struktura obecně vhodnější. 1

Role jednotlivých organizačních úrovní projektových struktur jsou nazývány dle všeobecné konvence užívané v prostředí projektového řízení. Názvy těchto rolí se v některých případech mohou krýt s termíny použitými v Doporučujících postupech NOK pro koordinaci k platovému zařazování zaměstnanců NSRR, s Katalogem prací ve veřejných službách a správě nebo s jinými dokumenty. V žádném případě ale z těchto dokumentů nevycházejí – náplň jejich práce a vymezení odpovědností určuje tato Metodika.


12 / 85

5.1.1

Řídící výbor

Úroveň řídícího výboru je nejvyšším orgánem řízení projektu. Řídící výbor jmenuje příslušná úroveň 2 vedení MK . Jeho odpovědností je v rámci svých kompetencí podpořit práci projektového týmu, monitorovat průběh projektových prací, zajistit plnění cílů a očekávání projektu a přispět k efektivní komunikaci a spolupráci při realizaci projektu v rámci resortu MK. Řídící výbor projektu má pravomoc rozhodovat o strategických změnách projektu včetně rozhodování o uzavření či realizaci smluv s externími dodavateli a dodatků k nim. Řídící výbor je zodpovědný za dosažení cílů projektu a jeho dokončení v intencích schváleného plánu projektu. Primární úlohou řídícího výboru je schválení projektového plánu, harmonogramu projektu, rozpočtu projektu a dále provádění hodnocení průběhu projektu v návaznosti na stanovený postup realizace projektu. Monitorování průběhu projektových prací, plnění cílů a očekávání probíhá formou pravidelných kontrolních dní projektu. Podklady pro agendu jednání řídícího výboru připravuje projektový manažer. Na úroveň řídícího výboru projektový manažer eskaluje problémy a spory, které nebylo možné vyřešit na úrovni projektového týmu. Řídící výbor rozhoduje zejména o těchto klíčových otázkách:

     

výběr variant řešení projektu,



ukončení projektu a rozpouštění organizační struktury projektu.

zajištění souladu projektu se záměry a cíli resortu MK, schválení výstupů jednotlivých fází projektu a plánů práce pro fázi následující, akceptace výstupních dokumentů/výstupů projektu, kontrola plnění veřejných zakázek vyhlášených v rámci projektu, řešení závažných změn projektu (např. v případě potíží zajištění dostupnosti požadovaných zdrojů pro následující fázi, schválení podstatné změny projektu atd.),

3

Složení řídícího výboru závisí na typu, rozsahu a složitosti řešeného projektu. Členy řídícího výboru ve většině případů jsou:

  

předseda řídícího výboru, garant projektu, odborný garant projektu.

Řídící výbor si na začátku projektu nadefinuje frekvenci schůzek (jednání řídícího výboru) – schází se min. čtvrtletně nebo častěji na základě potřeby. Předseda řídícího výboru má právo svolat řídící výbor při výskytu nepředpokládaného problému. Jednání řídícího výboru se vždy uskuteční při ukončení každé fáze projektu. Závěry jednání řídícího výboru jsou závazné pro všechny účastníky projektu. Řídící výbor je kolektivní rozhodovací orgán, rozhoduje usnesením. Usnesení přijímá zpravidla konsensuálně. V případě, že nedojde ke konsensu, může řídící výbor přijmout rozhodnutí formou hlasování nebo může rozhodnout přímo předseda řídícího výboru. Hlavní rozhodovací pravomoc má vždy předseda řídícího výboru.

2

Příslušnou úrovní je např. pro projekty interního charakteru na úrovni oddělení Ředitel odboru. U projektů s dopadem na celý resort MK pak např. náměstek nebo ministr. 3

Role členů řídícího výboru se mohou dublovat – jedna osoba může zastávat více funkcí v rámci řídícího výboru.


13 / 85

5.1.2

Projektový tým

Projektový tým je výkonnou složkou projektu, která zpracovává výstupy projektu a plní úkoly dle schváleného harmonogramu projektu, rozpočtu projektu, nadefinovaných indikátorů/ukazatelů projektu a pokynů řídícího výboru po celou dobu realizace projektu. Projektový tým je řízen na každodenní bázi projektovým manažerem. Je přímo podřízen řídícímu výboru, resp. příslušné úrovni vedení MK a je nadřazen pracovnímu týmu. Složení (role) projektového týmu navrhuje projektový manažer a konkrétní členy projektového týmu jmenuje Předseda řídícího 4 výboru. Součástí jmenování je i písemná definice (popis pracovní činnosti) obsazovaných rolí . Metodicky je projektový tým podřízen vedení a kontrole projektové kanceláře MK, se kterou je povinen koordinovat přípravu, realizaci i hodnocení projektu a spolupracovat při kontrole průběhu řešení projektu a při řízení rizik. Projektová kancelář MK pak zajišťuje potřebnou koordinaci mezi více souvisejícími projekty (pokud je potřebná). Projektový tým svojí činností zajišťuje zejména:

    

zastřešení realizace projektu po věcné stránce;

 

součinnost při tvorbě a uplatňování projektových standardů a procedur;

  

koordinaci, součinnost, synchronizaci, řízení a kontrolu činností pracovního týmu;

  

operativní řešení veškerých problémů, u kterých není zapotřebí eskalace na řídící výbor;

zpracování dokumentace projektu; zajištění chodu projektu (plánování, řízení, úkolování, monitoring, reporting); operativní řízení projektu; využívání alokovaných zdrojů (finančních, materiálních a lidských) pro projekt tak, aby byly naplněny definované výstupy projektu ve stanoveném rozsahu času, kvality a obsahu; specifikaci předmětu dodávek, spolupráci při tvorbě zadávací dokumentace pro výběrová řízení projektu; koordinaci činností dodavatele a zástupců třetích stran zapojovaných do projektu; účinnou informační, metodickou a organizační podporu aktivit dodavatele při tvorbě výstupů a plnění dodávek projektu; eskalaci nevyřešených problémů na vyšší úroveň řízení (na úroveň Řídícího výboru); vyhodnocení projektu při jeho ukončení.

Členy projektového týmu jsou zástupci operativního řízení dotčených stran (jednotlivých liniových organizačních útvarů MK a případného externího dodavatele řešení projektu), kteří mají dostatečnou pravomoc pro rozhodování o klíčových aspektech projektu včetně věcného, legislativního, procesního a technologického hlediska. Složení projektového týmu závisí na typu, rozsahu a složitosti řešeného projektu. Projektového manažera a ostatní členy projektového týmu jmenuje nebo deleguje a odvolává příslušná úroveň vedení MK nebo předseda řídícího výboru (pokud je řídící výbor ustaven). Projektového manažera navrhuje zástupce garanta projektu. Členy projektového týmu navrhuje ustanovený projektový manažer ve spolupráci se zástupcem odborného garanta projektu tak, aby členové týmu byli schopni zajistit plnění veškerých požadavků kladených na realizaci projektu.

4

Role členů projektového týmu se mohou dublovat – jedna osoba může zastávat více funkcí v rámci Projektového týmu.


14 / 85

Základními členy projektového týmu jsou (tučně jsou označeny povinné role vymezující minimální složení projektového týmu):

  

projektový manažer,

    

finanční manažer,



vedoucí pracovního týmu.

odborný garant projektu, technický garant projektu (povinný u projektů, jejichž úspěch je podmíněn technickým řešením řešené problematiky, nejčastěji zástupce ICT útvaru), manažer kvality, právník projektu, administrátor projektu, zástupce dodavatele – vedoucí projektu za dodavatele (pokud je projekt realizován dodavatelsky, tato role nemusí být plnohodnotným členem projektového týmu),

Rozhodnutí o naplnění všech nebo jen vybraných rolí projektového týmu přísluší projektovému manažerovi s ohledem na rozsah a složitost řešeného projektu. Členy projektového týmu – specialisty z jednotlivých odborných oblastí (např. právník projektu apod.) alokuje příslušná úroveň vedení MK nebo předseda řídícího výboru (pokud je řídící výbor ustaven). V odůvodněných případech může rovněž zástupce příslušného organizačního útvaru (garant projekt, odborný garant) iniciovat potřebu zřízení nového pracovního místa pro potřeby sestavení projektového či pracovního týmu. Projektový tým není kolektivní rozhodovací orgán, je řízen projektovým manažerem, který má rozhodující slovo ve všech podstatných otázkách. Jeho rozhodnutí jsou závazná pro všechny pracovníky projektu. Případné spory vzniklé v průběhu projektu řeší příslušná úroveň vedení MK nebo řídící výbor projektu. Jednání projektového týmu se koná pravidelně na základě stanovené frekvence (zpravidla jedenkrát týdně), je řízeno projektovým manažerem a účastní se ho členové určení projektovým manažerem s tím, že při jednáních souvisejících s významnými milníky projektu se jednání zúčastní všichni členové projektového týmu.

5.1.3

Pracovní tým

Dle složitosti a potřeb daného projektu vznikají specializované a do určité oblasti zaměřené pracovní týmy. Potřebné role ze zdrojových oblastí jsou poté, dle stejných pravidel jako do projektového týmu, alokovány do pracovních týmů. Pracovní tým je řízen vedoucím pracovního týmu, který je jmenován projektovým manažerem po projednání s příslušnou úrovní vedení MK nebo řídícím výborem. Členy pracovního týmu jsou odborní zástupci dotčených stran pro realizaci projektu, kteří mají dostatečné znalosti a pravomoci pro rozhodování o dílčích aspektech subsystému projektu včetně věcného, legislativního, procesního a technologického hlediska. Jednání pracovního týmu probíhají pravidelně nebo operativně na základě aktuální potřeby v průběhu realizace projektu. Agendu jednání stanovuje vedoucí pracovního týmu v souladu s praktickými potřebami projektu. Výstupy z jednání pracovního týmu jsou závazné pro pracovníky příslušného pracovního týmu.

5.2 Projektové role Podporujeme vaši budoucnost www.esf.cz

15 / 85

Tato Metodika popisuje projektové role typizovaného projektu MK. Zastoupení projektových rolí v rámci organizační struktury projektu vždy závisí na typu, rozsahu a složitosti projektu (organizační struktura projektu zaměřeného na vzdělávání bude složena z jiných projektových rolí než organizační struktura ICT projektu). Rozhodnutí o naplnění všech nebo jen vybraných rolí projektového týmu náleží projektovému manažerovi s ohledem na typ, rozsah a složitost řešeného projektu. Rozhodnutí o obsazení jednotlivých rolí provádí projektový manažer po konzultaci se zástupcem garanta projektu, případně se zástupcem odborného garanta. Konkrétní osoba zastávající v liniové organizační struktuře určité funkční místo je v rámci projektového řízení jmenována do vybrané role v projektové struktuře. V plnění této role ve věcech přípravy a realizace konkrétního projektu a po dobu členství v projektové struktuře je dočasně zároveň tato osoba podřízena (kromě liniového nadřízeného) i jiné osobě, jí nadřízené v projektových strukturách (např. projektovému manažerovi nebo vedoucímu pracovního týmu). Projektové role mohou být zajišťovány pracovníkem ze 100 % jeho kapacity, ale nemusí to být pravidlem. Některé role na konkrétním projektu působí jen dle potřeby na stanovenou část své celkové kapacity (např. právník projektu) a některé mohou být naopak vykonávány pouze jednou konkrétní osobou. Jeden pracovník zároveň může vykonávat více rolí najednou. Nikdy by však neměly být v jedné osobě spojovány role projektového manažera a zástupce garanta projektu. Specifická situace projektu může vyžadovat i přesun kompetencí pod jinou z rolí, než které je v této Metodice kompetence přiřazena. Je však nutné mít na zřeteli nutnost pokrytí veškerých zde definovaných pravomocí a zohlednit nevhodnost sloučení některých střetávajících se pravomocí jednomu člověku (například výkon a zároveň kontrola dané aktivity).

5.2.1

Projektové role před schválením projektu

Iniciátor projektu Zaměstnanec MK nebo PO MK, který identifikuje potřebu vzniku (námět) nového projektu. Na základě identifikované potřeby je zpracován strukturovaný popis této potřeby, tzv. projektový záměr. Garant projektu Organizační útvar MK nebo PO MK, který bude odpovídat za realizaci projektu v případě jeho schválení. V přípravné fázi je zodpovědný za přípravu podkladů (především projektového záměru) včetně vypořádání případných připomínek a zajištění procesu rozhodnutí o realizaci projektového záměru na příslušné úrovni vedení MK. Odborný garant Organizační útvar MK, který posuzuje a schvaluje z věcného (odborného) hlediska identifikovaný projektový námět a připomínkuje projektový záměr a další dokumenty projektu. Navrhuje změny a doplnění zpracovaného projektového záměru s cílem najít projekt, který je po věcné i finanční stránce realizovatelný v prostředí resortu MK. V případě potřeby zajišťuje uvolnění potřebných kapacit pro vznik projektového záměru a dalších dokumentů projektu.


16 / 85

Příslušná úroveň vedení MK/Vedení MK Pověřený zástupce MK, který rozhoduje o dílčích krocích realizace projektu ve všech fázích životního cyklu. Předkladatel projektu Příslušný organizační útvar MK, jenž předkládá projekty i za resortní organizace, u nichž plní funkci zřizovatele. Prostřednictvím předkladatele projektu jsou projektové záměry předkládány k vyjádření a k dalšímu postupu projektové kanceláři MK. Projektová kancelář MK Hlavní projektový manažer projektové kanceláře MK zajišťuje posouzení projektového záměru z pohledu koordinace, financování a plánování kapacit projektového řízení a kontrolu vhodnosti a úplnosti specifikace projektového záměru, ve vztahu na aktuální strategie a priority MK a na metodiku předpokládaného zdroje financování. Dále spolupracuje s předkladateli projektů při vyčíslení nákladů projektu, včetně odhadu nákladů provozních (u projektů, spolufinancovaných z evropských prostředků, na celou dobu povinné udržitelnosti projektu), posuzuje předkladatelem projektu identifikovaná rizika a jejich vyhodnocení, popř. identifikuje a hodnotí rizika další a připravuje – na základě podkladů, obdržených od předkladatele projektu – dokumenty k rozhodnutí o realizaci projektu a předkládá je k rozhodnutí příslušné úrovni vedení MK. Plní další povinnosti vyplývající z této Metodiky a interních směrnic MK a PO MK.

5.2.2

Projektové role po schválení projektu

Předseda řídícího výboru Předseda řídícího výboru odpovídá, ve fázích dokončení přípravy projektů a jejich realizace, především za:

 

posouzení a schválení postupu realizace projektu,

   

návrh a realizaci strategických rozhodnutí při realizaci projektu,

schválení stanovení způsobu financování a kontrolu realizace a vyúčtování projektu v rámci resortu MK, řešení rizik a eskalovaných problémů nejvyššího významu, garantování plnění cílů a očekávání projektu, posuzování řešení významných změn projektu na základě požadavků Projektového manažera.

Nejvyšší vedoucí pracovník příslušného organizačního útvaru MK (PO MK)/Vedení MK (PO MK) U projektů, u nichž není ustaven řídící výbor, zastává funkci předsedy řídícího výboru nejvyšší vedoucí pracovník příslušného organizačního útvaru MK, nebo PO MK (zpravidla ředitel), resp. funkci řídícího výboru zastává útvar příslušné úrovně vedení MK. S přihlédnutím k potřebám projektu je nutné zajistit, aby členy tohoto orgánu byli také zástupci garanta projektu a odborného garanta projektu. Projektový manažer Projektový manažer je hlavní výkonná pozice při realizaci projektu, je plně odpovědný za realizaci aktivit projektu sponzorovi projektu, resp. řídícímu výboru projektu.


17 / 85

Projektový manažer odpovídá především za včasné plnění cílů, harmonogramu projektu a rozpočtu projektu. Ve spolupráci s ostatními členy projektového týmu provádí rozhodnutí, která mají vliv na úspěšnou realizaci projektu. Projektový manažer má jasně deklarovanou pravomoc řídit projekt na dennodenní výkonné bázi. Je oprávněn rozhodovat samostatně v rámci platných smluvních vztahů, rozhodnutí překračující stanovený smluvní rámec je povinen eskalovat na úroveň Řídícího výboru projektu. Toleranční meze projektu budou stanoveny při zahájení projektu řídícím výborem v závislosti na typu a rozsahu projektu. Do role projektového manažera je vhodné jmenovat osobu, která má dostatečnou podporu příslušné úrovně vedení MK a identifikuje se s cíli projektu. Zároveň je kritické pro fungující vedení projektu alokovat dostatečné množství času pracovníka pro tuto významnou funkci. Projektový manažer nemusí ale být interním zaměstnancem, je možné jej najmout, např. dočasně pouze pro řízení realizace konkrétního projektu nebo takové řízení zajistit nákupem externích služeb profesionálního dodavatele. Do náplně a odpovědnosti projektového manažera patří především:

  

řízení a koordinace přípravy projektu (zpracování dokumentace projektu);

        

identifikace a řízení rizik projektu, příp. realizace preventivních a nápravných opatření;

 

rozhodování o nepodstatných změnách projektu definovaných tolerancemi;



dohled nad finančním řízením projektu (pokud je definována role finančního manažera), příp. finanční řízení projektu v rámci definovaného rozpočtu (pokud není ustanovena role finančního manažera);



reporting – spolupráce na přípravě a koordinace přípravy potřebných podkladů pro příslušnou úroveň vedení MK a projektovou kancelář MK a předkládání těchto dokumentů v požadované kvalitě a čase příslušným pracovníkům;



řízení procedur řešení problémů a rozhodování případných sporů (v souladu s jednotně stanovenými postupy), které nevyžadují rozhodnutí řídícího výboru;



eskalace nevyřešených problémů na vyšší úroveň řízení – příslušnou úroveň vedení MK/řídící výbor projektu.

plánování projektu (krátkodobé, střednědobé, dlouhodobé); řízení realizace projektu v čase, rozsahu a kvalitě tak, aby byly naplněny definované cíle projektu (řízení a koordinace dílčích aktivit projektu po stránce obsahové i časové); řízení (úkolování) členů projektového týmu; zabezpečení informovanosti v rámci projektu; zabezpečení součinnosti a synchronizace vzájemně závislých aktivit týmů projektu; monitoring / kontrola projektu; zajištění realizace výběrového řízení, pokud je projekt realizován externím dodavatelem; koordinace činností dodavatele a zástupců třetích stran zapojovaných do projektu; kontrola podkladů od dodavatele z hlediska věcné a formální správnosti; předkládání a projednávání požadavků na změnu projektu s dodavatelem i se všemi zainteresovanými stranami; autorizace formálních dokumentů projektu (např. zápisy z jednání, předávací protokoly, faktury apod.);


18 / 85

Garant projektu Organizační útvar MK nebo PO MK, který odpovídá za realizaci schváleného projektu. V rámci řízení projektu prostřednictvím projektového manažera řídí realizaci schváleného projektu, připravuje požadované kontrolní, resp. monitorovací zprávy o realizaci projektů. Odborný garant Organizační útvar MK nebo PO MK, který je pro realizaci projektu základním zdrojem znalostí vstupů a výstupů. Je zároveň zástupcem budoucích uživatelů výstupů / produktů projektu. V případě specifických potřeb projektu je možno tuto roli rozdělit na více rolí dle oblastí požadované specializace. Odborný garant je zejména zodpovědný za:



přípravu projektu po věcné stránce, včetně specifikace výstupů projektu a definování hodnot monitorovacích indikátorů a stanovení předpokládaných nákladů projektu;

   

řešení věcných problémů spojených s dosažením cílů projektu;

  

správnost předmětu objednávek a smluv s dodavatelem po věcné stránce;



řešení konfliktů mezi prioritami projektu a uživatelskými požadavky.

metodické řízení lidských zdrojů zajišťující realizaci odborných aktivit projektu; věcnou specifikaci výstupů projektu; průběžnou kontrolu konzistence dílčích výstupů projektu směrem k definovaným cílům a přínosům projektu; zajištění alokace času koncových uživatelů výstupu (produktu) projektu; garance souladu produktu projektu s požadavky koncových uživatelů a naplnění jejich očekávání;

Technický garant Organizační útvar MK, který je hlavním zdrojem znalostí procesu řešení pro realizaci projektu. Garantuje technickou správnost projektu, tj. odpovídá za zvolené postupy a řešení projektu dle přijatých technických i procedurálních standardů, včetně standardů pro zajištění jakosti projektu a to nejčastěji z pohledu ICT. Přitom se primárně soustřeďuje na splnění definovaných cílů projektu z pohledu svých technických znalostí a garantuje správnost projektu z hlediska návrhu procesů a business logiky. V případě specifických potřeb projektu je možno tuto roli rozdělit na více rolí dle oblastí požadované specializace (např. systémový architekt, HW/SW specialista). K základním povinnostem technického garanta projektu patří:



navržení nebo kontrola návrhu základního technického řešení projektu dle definovaného projektového záměru;

 

zaručení technické správnosti a proveditelnosti řešení projektu;



kompatibilita technické stránky řešení se současnými, či plánovanými a již schválenými, v organizaci používanými technologiemi a projekty;



jednoznačnost a technická správnost předmětu smlouvy s dodavatelem;

trvalé udržování konzistentního, moderního a dostatečně technologicky robustního řešení projektu na jeho nízkých technologických vrstvách až po síťovou vrstvu včetně;


19 / 85

  

oponentura a schválení řešení dodavatele;

 

průběžný monitoring / kontrola kvality dílčích výstupů projektu po technické stránce;



uplatňování adekvátních testovacích, inspekčních a přezkumných aktivit, které byly definovány projektovým plánem a od něho odvozených projektových dokumentů;

 

definice bezpečnostních omezení projektu a dohled na jejich dodržování;

garance souladu projektových dokumentů se světovými technologickými trendy; průzkum technických a technologických procedur, zajištění jejich adekvátnosti a efektivnosti, identifikace a případné přijímání nezbytné korektivní akce; identifikace technických a technologických problémů a neshod, iniciace procedur řízeného řešení problémů;

navržení provozních parametrů a metodiky jejich kontinuálního vyhodnocování pro zajištění vysoké dostupnosti výstupu projektu.

Finanční manažer Projektová role finanční manažer (ekonom projektu) není u rozsahově menších projektů striktně vyžadována a je ji možné řešit liniovým řízením v gesci zainteresovaného odboru anebo relevantní odbor/oddělení PO MK. U rozsáhlejších projektů je finanční manažer důležitou součástí týmu. V případě menších projektů, kdy není role finančního manažera obsazena, přenášejí se jeho kompetence na projektového manažera. Ten je dále může delegovat (zcela nebo částečně) na jednotlivé členy projektového týmu. Celková odpovědnost však zůstává na projektovém manažerovi. Finanční manažer odpovídá zejména za:



plánování a koordinaci čerpání finančních zdrojů projektu; tvorbu rozpočtových výhledů projektu;



přípravu podkladů pro zajištění a alokaci potřebných finančních prostředků pro realizaci projektu;

     

přípravu podkladů pro mzdovou agendu v rámci projektu;



evidenci uzavřených smluv projektu a z nich vyplývajících stávajících i budoucích závazků a pohledávek (cash-flow projektu);



spolupráci s pracovníky odborných útvarů MK vykonávající činnost správců rozpočtu a příkazců dle zákona č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole ve veřejné správě, kteří se podílí na čerpání prostředků projektu;



zpracování potřebných podkladů pro včasné nárokování financí ze státního rozpočtu České republiky a odpovědnost za operativní komunikaci s relevantními institucemi a organizačními útvary;



příprava a zpracování podkladových dokumentů pro administraci projektu z pohledu pravidel financování.

vykazování stavu čerpání finančních zdrojů v rámci projektu; dodržování rozpočtových pravidel a jiných finančních pravidel MK v rámci projektu; zabezpečení ekonomické a finanční stránky plánovaných veřejných zakázek projektu; kontrolu správnosti veškerých smluvních dokumentů po finanční stránce; kontrolu podkladů od dodavatele z hlediska věcné a formální správnosti a z hlediska uznatelnosti nákladů;


20 / 85

Manažer kvality Manažer kvality zajišťuje průběžnou kontrolu kvality plnění cílů projektu, díky níž se předchází potenciálním problémům při realizaci projektu. Navrhuje nápravná opatření v případě odchylek od definovaného průběhu realizace projektu a zajišťuje jejich implementaci do projektu. Náplní jeho práce je dohled nad vytvořením výstupů projektu, které odpovídají požadavkům koncových uživatelů. Manažer kvality je zodpovědný za celkovou kvalitu projektu a výstupů projektu. Náplní jeho práce je dohled nad vytvořením výstupů projektu, které odpovídají požadavkům koncových uživatelů. Vykonává dohled projektu tím, že provádí plošný monitoring dodržování kvality na všech úrovních realizace projektu. Kontroluje ostatní členy projektového týmu vždy za oblast jejich odpovědnosti a to s cílem přispět k úspěchu projektu, nikoliv s cílem projekt poškodit. Poskytuje tedy „druhý nezávislý pohled“, který slouží jako podklad pro rozhodování projektového týmu a umožňuje včasnou identifikaci a eliminaci rizik. Pro dosažení odpovídající kvality výstupu projektu je zásadní správné nastavení metrik a milníků stejně jako jejich pravidelná a důsledná kontrola. V případě menších projektů, kdy není role manažera kvality obsazena, přenášejí se jeho kompetence na projektového manažera. K základním povinnostem manažera kvality patří:

  

zodpovědnost za kvalitu projektu (výstupů projektu);

 

zajištění přenosu systému řízení kvality projektu směrem k ostatním projektovým rolím;



koordinace a řízení výkonu věcného, smluvního a metodického auditu projektu.

zajištění průběžné kontroly kvality plnění cílů projektu a dílčích výstupů projektu; uplatňování adekvátních testovacích, inspekčních a přezkumných akceptačních aktivit, které byly definovány plánem projektu a od něho odvozenými projektovými dokumenty; průběžná kontrola projektového řízení cestou probíhajících činností a případně jejich optimalizace;

opakovaného

přezkoumávání

všech

V případě, že role manažera kvality není v projektu obsazena, jeho činnosti vykonává projektový manažer v součinnosti s odborným anebo technickým garantem projektu. Právník projektu Projektová role právník projektu není u rozsahově menších projektů striktně vyžadována a je možné ji řešit liniovým řízením v gesci zainteresovaného organizačního útvaru MK. Právník v projektu působí v rámci své specializace, podílí se zejména na správnosti navrhovaného řešení projektu, posuzování případných právních dopadů výsledků projektu, úpravě související legislativy apod., případně na přípravě a řízení výběrových řízení na externí dodavatele. Právník projektu garantuje soulad projektu s platnou legislativou a interními normami MK, nebo PO MK a je zodpovědný zejména za:



právní správnost veškeré relevantní dokumentace projektu (např. návrhy legislativy vč. změn, procesních zákonných norem apod.);



soulad projektu a veškerých projektových činností s platnou legislativou České republiky, resp. Evropské unie;



případně přípravu a řízení zadávacího řízení na zajištění externího dodavatele řešení projektu;



správnost veškerých smluvních vztahů a dalších s projektem souvisejících právních úkonů.


21 / 85

Administrátor projektu Administrátor projektu zodpovědný za:

poskytuje

administrativní

podporu

projektovému

týmu.

Je

zejména

úkonů

vyplývajících

  

vedení a správu dokumentace projektu;

 

organizaci jednání/porad podle projektového plánu a pokynů projektového manažera;



odpovědnost za správné vyplnění, pojmenování a uložení všech standardních formulářů, které jsou používány v projektu;

 

HR agenda;

distribuci jednotlivých verzí relevantních dokumentů projektu; kontrolu plnění plánovaných i operativních z Projektového plánu a ze zápisů z jednání;

administrativních

kontrolu dodržování postupů práce s formalizovanými dokumenty a správné užívání všech formulářů a standardů (k tomuto účelu zajišťuje nezbytné instruktáže a školení);

archivaci dokumentace projektu.

Zástupce dodavatele V případě, že je projekt realizován dodavatelsky, může se, po řádném vysoutěžení a smluvním zajištění, stát plnohodnotným nebo dočasným členem projektového týmu i zástupce dodavatelevedoucí projektu za dodavatele. Toto není podmínkou – zástupce dodavatele může být pouze přizván k jednání projektového týmu, pokud si to projekt vyžaduje, může se stát pouze členem pracovního týmu nebo s ním mohou být vedena samostatná jednání mimo projektové struktury. Vedoucí projektu za dodavatele je jmenován dodavatelem a je schválen příslušnou úrovní vedení MK nebo předsedou řídícího výboru (pokud je ustaven) a to nejpozději při podpisu smlouvy na realizaci dílčí aktivity projektu. Toto schválení může být formalizováno např. pouze podpisem příslušné smlouvy, vycházející z nabídky dodavatele, která ve většině případů personální složení týmu dodavatele řeší. Zástupce dodavatele je zejména zodpovědný za:

      

odsouhlasení cílů aktivit požadovaných od dodavatele;

  

dodržování kvality výstupů;

součinnost a přístup k projektu z dodavatelské strany; detailní plánování, schvalování a koordinaci všech aktivit dodavatele na vlastní úrovni řízení; alokaci dostatečných personálních i jiných zdrojů na straně dodavatele; koordinaci činností dodavatele vzhledem k resortu MK nebo PO MK; plnění zadaných aktivit/úkolů dle dohodnutých parametrů; dodržování termínů dle schváleného harmonogramu projektu, rozpočtu projektu a definované kvality výstupů generovaných dodavatelem; strukturované řízení rizik na straně dodavatele; v případě potřeby se podílí na změnových řízeních projektu, která zasahují do plnění dodavatele.


22 / 85

Vedoucí pracovního týmu Vedoucí pracovního týmu je zodpovědný za řízení a výsledky svého týmu v předem stanoveném rozsahu a oblasti. V rámci jednoho projektu může dle potřeb vznikat více pracovních týmů. Vedoucí pracovního týmu je podřízen projektovému manažerovi, který ho pravidelně kontroluje a přiděluje mu potřebné úkoly. Vedoucí pracovního týmu je především zodpovědný za:

  

nastavení/odsouhlasení práce s projektovým manažerem,



řešení problémů při realizaci projektu, případně eskalaci problému na úroveň projektového týmu,

  

sledování a vyhodnocování kvality výstupů vytvářené pracovním týmem,

 

aktualizace a sledování identifikovaných rizik projektu,

vykonávaní práce v definovaném rozsahu, kvalitě a čase, detailní plánování, řízení a vyhodnocování činností až na úroveň jednotlivých členů pracovního týmu,

hodnocení jednotlivých členů pracovního týmu, navrhuje projektovému manažerovi odměňování a „sankcionování“ jednotlivých členů pracovního týmu, vyhotovení a předávání zpráv o postupu realizace projektu projektovému manažerovi.

5.3 Procedury a pravidla projektu Projekty realizované v prostředí MK a PO MK jsou řízeny projektově, tzn., že vedle liniového řízení je v rámci MK a PO MK zavedena nová forma řízení. Projektové řízení je nastavováno napříč liniovým řízením a v mnoha případech tím přináší nové vztahy nadřízenosti a podřízenosti, které bude nutné implementovat pro úspěšné řízení projektů. Cílem procedur projektového řízení však v žádném případě není narušení funkčnosti stávajícího liniového řízení s důsledkem ohrožení zajištění chodu agend MK a PO MK. Plynulý chod práce jednotlivých projektových týmů proto bude vyžadovat úzkou koordinaci s vedoucími liniovými pracovníky členů projektových týmů. I proto by součástí přípravy projektu měl být co možná nejpřesnější odhad potřebné budoucí spolupráce odborných i podpůrných organizačních útvarů MK a PO MK a v rámci schválení projektového záměru, resp. realizace projektu i příslib potřebných kapacit odpovídajících pracovníků. Nominace jednotlivých členů projektových týmů pak přirozeně přináleží liniově nadřízeným pracovníkům příslušného organizačního útvaru MK a PO MK. Je možné, že konkrétní pracovník bude kromě běžné agendy také např. členem několika různých projektových týmů. V takové situaci by vždy měl mít pravomoc rozhodovat o prioritách přiřazených úkolů liniově nadřízený pracovník člena projektového týmu. Za realizaci všech aktivit projektu, dosažení stanovených cílů a kvalitu výstupů a výsledků projektu je zodpovědný projektový manažer. Projektový manažer zajišťuje plán aktivit projektu takovým způsobem, který garantuje splnění časových a finančních omezení projektu (soulad s harmonogramem projektu a rozpočtem projektu), zajištění včasného nasazení potřebných zdrojů a časově optimalizované vyprodukování výstupů, které jsou odvozeny od aktuálně platného rozsahu projektu.


23 / 85

5.3.1

Pravidla porad

Splnění termínů realizace jednotlivých aktivit projektu je zajišťováno institutem porad. Projektové porady jsou jedním z důležitých nástrojů projektového řízení, které slouží především k zadávání, řízení a kontrolování projektové práce. Projektové porady probíhají na všech úrovních řízení projektu:

  

porady řídícího výboru (svolává a řídí předseda řídícího výboru), porady projektového týmu (svolává a řídí projektový manažer), porady pracovního týmu (svolává a řídí vedoucí pracovního týmu).

Základním výstupem z porad jsou zápisy. Úkolem zápisu z porady je jednoznačně a transparentně popsat stávající výsledky realizace projektu a přehledně rozdělit úkoly, přiřadit k nim odpovědné osoby a zároveň určit termíny pro splnění úkolů. Zápisy z porad jsou distribuovány všem relevantním rolím projektu. Pokud k zápisu nejsou do 24 hodin po odeslání vzneseny žádné připomínky, je zápis považován automaticky za schválený a závazný pro všechny organizačně podřízené projektové složky (v odůvodněných případech je možné dobu pro připomínkování zápisu prodloužit). Jednání řídícího výboru (kontrolní dny projektu) Jednání řídícího výboru se konají minimálně ve čtvrtletním intervalu (není-li stanoveno častěji) a tvoří tzv. kontrolní den projektu. Předseda řídícího výboru má pravomoc svolat mimořádné jednání řídícího projektu při výskytu jakéhokoliv významného problému projektu. Jednání řídícího výboru se povinně uskutečňuje vždy s ukončením každé fáze projektu. Řídící výbor rozhoduje usnesením, které přijímá zpravidla konsensuálně. V případě, že nedojde ke konsensu, může řídící výbor přijmout rozhodnutí formou hlasování. Řídící výbor projektu má, jako jediný, mandát oficiálně zahájit projekt. Kdokoliv může být řídícím výborem vyzván k účasti na jeho schůzi, jeho účast je ovšem pouze poradní a nezakládá tedy právo se podílet váhou svého hlasu na rozhodování. Doporučená agenda řídícího výboru:

 

oficiální zahájení projektu (při úvodním jednání řídícího výboru),

      

řešení eskalovaného problému či v nutných případech rozhodnutí o jejich eskalaci,

prezentace stavu projektu projektovým manažerem nebo zástupcem dodavatele řešení projektu, schválení výstupů dané fáze projektu a její uzavření, schválení plánu následující fáze a její zahájení, schválení příp. krizového plánu, rozhodnutí o předčasném ukončení projektu, schválení požadavku na změnu projektu, oficiální ukončení projektu (při závěrečném jednání řídícího výboru).


24 / 85

Porady projektového týmu Pravidelné porady projektového týmu, jejichž základní náplní je zadávání a sledování plnění termínovaných úkolů k vykonání potřebných činností, probíhají standardně v týdenní frekvenci, v případě potřeby i častěji. Zápisy z porad slouží k operativnímu zadání práce a stanovení potřebných termínů pro vykonání úkolů. Na každé další poradě se reportuje stav plnění předchozích zadaných úkolů. Projektový manažer má pravomoc účastníky jednání kontrolovat a urgovat plnění zadaných úkolů. Do programu jednání je možno nejpozději jeden den předem prostřednictvím administrátora projektu přidat nové téma. O prioritě probírání jednotlivých témat rozhoduje osoba odpovědná za svolání a řízení jednání. Porady Pracovního týmu Pravidelné porady pracovního týmu, jejichž základní náplní je zadávání a sledování plnění termínovaných úkolů k vykonání potřebných činností, probíhají standardně v týdenní frekvenci, v případě potřeby i častěji. Zápisy z porad slouží k operativnímu zadání práce a stanovení potřebných termínů pro vykonání úkolů. Na každé další poradě se reportuje stav plnění předchozích zadaných úkolů. Vedoucí pracovního týmu má pravomoc účastníky jednání kontrolovat a urgovat plnění zadaných úkolů.

5.3.2

Řízení času v projektu

Projektový manažer vytváří harmonogram projektu tak, aby zajistil plán aktivit způsobem, který zajišťuje splnění časových omezení projektu. Projektový manažer zajišťuje včasné nasazení potřebných zdrojů, vyhodnocuje rozložení průběhu aktivit do harmonogramu projektu, zajišťuje časové sladění harmonogramu projektu a optimální nasazení zdrojů, a podle potřeb aktualizuje naplánovaný harmonogram projektu. Aktualizace harmonogramu projektu probíhají zpravidla ve spolupráci s vedoucími pracovních skupin. Hlavní činnosti řízení času v projektu představuje:

 

definice aktivit/činností – identifikace konkrétních činností potřebných k vytvoření výstupů,

 

odhad doby trvání aktivit – odhad času pro splnění jednotlivých aktivit,

 

kontrola a řízení změn při realizaci projektu,

5.3.3

řetězení aktivit – identifikace, vyhodnocení a dokumentace vazeb mezi aktivitami projektu, případně vazby na související projekty, tvorba harmonogramu projektu – analýza řetězených aktivit, doby trvání a identifikace potřebných zdrojů, kontrola a řízení rizik projektu a jejich vliv na časový harmonogram projektu a platné smluvní vztahy.

Provázanost řízení a monitoringu jednotlivých fází projektu

Komplexnost přístupu k realizaci projektu je zajištěna jednotným systémem řízení projektu dle této Metodiky. Tento zvolený systém řízení projektu zabezpečuje provázanost jednotlivých činností projektu a realizaci průběžného monitoringu projektu. Provázanost řízení a monitoringu jednotlivých fází/aktivit projektu je kontrolována na pravidelných poradách projektového týmu. Ve většině případů je výstup jedné činnosti zároveň vstupem činnosti následující, a proto musí být v rámci realizace projektů průběžně kontrolovány dílčí výstupy činností.


25 / 85

Průběžné informace o aktuálním stavu plnění projektu jsou nezbytné pro znalost stavu projektu a jsou to tedy podklady pro rozhodování a průběžnou analýzu rizik. Tyto informace – formou status reportů – jsou určeny ke sdílení pro členy projektových týmů, projektovou kancelář MK i příslušnou úroveň vedení MK. Z důvodu provázanosti jednotlivých fází projektu, tj. využívání dílčích výstupů některých činností projektu jako vstupy pro činnosti následné, musí projektový tým brát velký zřetel na kvalitu výstupů jednotlivých fází projektu. Kvalita výstupů projektu je zajišťována prostřednictvím stanovených akceptačních kritérií dílčích výstupů projektu. Akceptační kritéria jsou stanovena při zahájení projektu, a v rámci řízení projektu musí být zamezeno jejich změnám nebo snižování parametrů s výjimkou změn schválených řídícím výborem projektu. Akceptační kritéria jsou definicí měřitelných charakteristik dílčího či finálního výstupu projektu, nezbytná pro závěrečnou akceptaci vytvořených produktů projektu. Posuzování jednotlivých produktů projektu, které bude tedy probíhat postupně v souladu se stanoveným harmonogramem projektu, bude eliminovat riziko nekomplexního plnění projektu.

5.3.4

Provázanost řízení a monitoring souboru projektů

Provázanost řízení a monitoring souboru projektů jsou prováděny na pravidelných poradách projektové kanceláře MK. V některých případech je (finální nebo průběžný) výstup jednoho projektu zároveň vstupem projektu jiného nebo změny v jednom projektu mohou ovlivnit projekty další, a proto musí být v rámci realizace projektů průběžně kontrolovány jejich dílčí i finální výstupy. V případě změny požadavků na kvalitu výstupů projektu nebo požadavků na (dílčí či finální) výstupy projektu jako takového je nutno tyto změny promítnout do status reportu projektu a informovat tak projektovou kancelář MK, resp. příslušnou úroveň vedení MK.

5.3.5

Identifikace a řízení rizik projektu

Na začátku projektu je nutné stanovit způsob identifikace a řízení rizik dotýkajících se projektu. Projektový tým v čele s projektovým manažerem identifikuje rizika projektu a provede ohodnocení (prioritizaci) těchto rizik, na základě čehož vytvoří plán řízení rizik projektu Plán řízení rizik projektu obsahuje seznam všech identifikovaných rizik projektu s popisem, pravděpodobností, závažností, indikátorů dopadu, obdobím výskytu, preventivními a nápravnými opatřeními. Rizika projektu jsou průběžně v rámci realizace projektu monitorována, aktualizována a v případě potřeb jsou realizována preventivní či nápravná opatření. Za zpracování a aktualizaci plánu řízení rizik projektu je zodpovědný projektový manažer. Plán řízení rizik projektu je aktualizován vždy, když dojde ke změně v projektovém plánu či k identifikaci nového rizika.

5.3.6

Pravidla eskalace problémů a rizik v rámci projektu

Pro zajištění operativní reakce na aktuální problémy a rizika vznikající v průběhu realizace projektu a pro zajištění jejich nápravy tak, aby nebylo ohroženo splnění definovaných cílů projektu, jsou při zahájení projektu stanovena pravidla pro eskalaci problému v rámci projektu, jež respektují navrženou organizační strukturu projektu. Řízení problémů i rizik (včetně formulování optimálního eliminačního či nápravného opatření) je plně v kompetenci projektového manažera nebo jím pověřeného člena projektového týmu. Při řízení rizik projektový manažer úzce spolupracuje s odborným garantem/technickým garantem. Aktuální problémy, které se vyskytnou v průběhu realizace projektu, jsou primárně řešeny na té úrovni, na jaké věcně vznikly, a to v souladu s jimi definovanými odpovědnostmi a pravomocemi. Podporujeme vaši budoucnost www.esf.cz

26 / 85

Současně platí pravidlo, že problémy, které není možné při dobré vůli vyřešit z jakýchkoliv důvodů na úrovni projektového týmu, jsou bez zbytečného odkladu postoupeny na úroveň řídícího výboru.

5.3.7

Pravidla schvalování

Základní pravidla schvalování úkonu či dokumentu v průběhu realizace projektu:

 

schválení musí být vždy provedeno formou písemného souhlasu,



pokud ke schválení došlo v rámci jednání, je za minimální přípustnou formu písemného souhlasu považován schválený zápis z tohoto jednání,



dokumenty, které vznikají na základě šablon, v jejichž úvodu jsou uvedeny kolonky pro podpis schvalující osoby, musí být opatřeny podpisem schvalující osoby v této kolonce – tím je vyjádřen písemný souhlas schvalující osoby s příslušným dokumentem v jeho aktuální verzi,



v některých případech (zejména v takových, kdy jsou plánovány či schvalovány finanční transakce či v takových, kdy se schvalovacího procesu účastní nejvyšší řídící pracovníci MK nebo PO MK) je nutné vyjádření souhlasu (schválení) formou referátníku.

tam, kde není vysloveně uvedeno jinak, je za minimální přípustnou formu písemného souhlasu považován e-mail od schvalující osoby osobě, která o schválení žádala, z e-mailu je patrné, co přesně je předmětem schválení,


27 / 85

6 ČÁST ŠESTÁ – PROJEKTOVÁ KANCELÁŘ Projektové řízení neboli projektový management je komplexní problematika v oblasti řízení projektů, kterou nelze zjednodušit pouhou koncentrací na zvládání každodenních aktivit. Projektový management vyžaduje integrované přístupy řešení spojené s koncentrací aktivit v rámci logického celku. Systém řízení projektů musí zahrnovat vedle managementu jednotlivých projektů i jejich organizování a koordinování. Jedná se tedy o řídící metody a postupy aplikované na soubor zdrojů, které tvoří lidé a jejich práce, finanční prostředky a jiné předměty materiální povahy, které jsou předpokladem vytvoření požadovaného předmětu, jenž vznikne společným působením všech těchto projektových zdrojů. V projektově orientované organizaci je vhodné mít trvalou speciální pracovní skupinu, která dohlíží na průběh realizace všech projektů organizace, koordinuje je, podporuje a zajišťuje potřebné standardy. Takto speciální skupina nebo tým je ve většině případů nazýván projektovou kanceláří a je definována jako pracovní jednotka projektu na úrovni výkonného řízení, jedná se o podpůrný administrativní komplex řízení projektu, propojuje v sobě princitpy projektového managementu a nástroje pro správu dokumentů Projektová kancelář zpřístupňuje manažerské funkce pro řízení a vyhodnocování projektů a pomáhá s bezpečným uložením důležitých informací a dokumentů v elektronické podobě na jednom místě. Projektová kancelář funguje zejména jako:

 

výkonný nástroj pro řízení, koordinaci a kontrolu projektů v organizaci, podpora členů projektových týmů (projektových manažerů) jednotlivých projektů organizace.

6.1 Projektová kancelář MK Primárním cílem projektové kanceláře MK je snaha o zajištění dostatečné základny znalostí, postupů, informací a nástrojů pro jednotlivé členy projektové kanceláře a projektové manažery působící v rámci resortu MK a snaha o standardizaci přístupu k řízení projektu jako takovému. Činnosti vykonávané členy projektové kanceláře Ministerstva kultury:



Plnění funkce metodické základny projektového řízení v rámci resortu MK – poskytování metodické, konzultační a odborné pomoci v oblasti projektového řízení pro realizátory projektů v rámci resortu MK (pracovníky organizačních útvarů MK a příspěvkových organizací).



Plnění funkce realizační základny projektového řízení v rámci resortu MK – přímé řízení vybraných projektů v rámci resortu MK.



Tvorba, aktualizace a rozvoj standardů projektového řízení v rámci resortu MK:



Směrnice projektové kanceláře MK upravující činnosti PK v souladu s interními postupy MK, nebo PO MK.

 

Příručka projektové kanceláře MK – Metodika projektového řízení MK Metodiky a postupy pro žadatele a příjemce ze strukturálních fondů Evropské unie a dalších dotačních titulů z pohledu nastavení projektového řízení.



Zajištění konzistence metodik a vnitřní řídicí dokumentace s legislativními a ostatními závaznými dokumenty (na úrovni národní i EU).



Nastavení/optimalizace systému vnitřní řídicí dokumentace a dalších manuálů, metodik a postupů, vč. řízení jeho změn na úrovni celé implementační struktury.



Řízení priorit projektů resortu MK – vydávání stanovisek sloužících jako podklad pro možné rozhodnutí porady vedení MK o ustanovení nového projektu.


28 / 85

  

Koordinace efektivního využití zdrojů (lidských, finančních i materiálních) při realizaci projektů.



Zodpovědnost za systematické nastavení schvalovacích postupů a reportingu, kontroly a rozhodovacích procesů o projektech na úrovni vedoucích pracovníků i příslušné úrovně vedení MK.



Poskytování metodické, konzultační a odborné pomoci v oblasti projektového řízení pro členy projektových týmů.



Poskytování metodické součinnost při koordinaci projektového řízení u projektů přesahujících působnost jednoho organizačního útvaru MK či příspěvkové organizace.



Sběr a sdružování informací/dat o projektech a zkušeností z již realizovaných projektů (sběr zpětné vazby).



Rozvíjení a jednotný výklad metodologické základny projektového řízení v rámci resortu MK – řízení znalostí a znalostní báze.



Analyzování návaznosti jednotlivých projektů a jejich výstupů a přínosů (na základě znalosti o plánovaných a probíhajících projektech), koordinace a řízení věcných závislostí mezi projekty MK a PO.



Vedení centrální evidence projektů a projektových záměrů resortu MK. Pravidelný monitoring a kontrola projektů a reportování vrcholnému vedení MK.

 

Pravidelný monitoring a kontrola udržitelnosti projektů a reportování vrcholnému vedení MK.



Koordinace projektů kofinancovaných ze strukturálních fondů EU, kontrolního mechanismu EHP / Norsko, komunitárních programů, grantů a dalších.



Aktualizace struktury a naplnění obsahu elektronického manuálu projektového řízení a další informace ve formě internetového portálu.

  

Zodpovědnost za věcnou správu SW na podporu činností projektového řízení.



Zajištění školení v oblasti SW nástroje pro podporu činností projektových týmů a centralizovanou správu a archivaci dokumentů souvisejících s činností řízení projektů MK.

Správa procesů, postupů a nástrojů projektového řízení. Zajištění dodržování standardizovaných postupů projektového řízení při plánování projektů, realizaci projektů i udržitelnosti výstupů projektů.

Monitoring výzev strukturálních fondů EU a jejich potenciální návaznosti na potřeby resortu MK a následná komunikace s příslušnou úrovní vedením a relevantními útvary MK a PO MK (mj. formou internetové stránky projektového řízení).

Zodpovědnost za centralizovanou správu a archivaci dokumentace realizovaných projektů. Zajištění průběžného vzdělávání pro členy PK a pro realizátory projektů resortu MK v oblasti projektového řízení.

Nástroje a prostředky využívané členy projektové kanceláře Ministerstva kultury:



metodiky a standardy (závazné postupy a pravidla řízení projektů):

   

směrnice projektové kanceláře MK, příručka projektové kanceláře MK - Metodika projektového řízení MK, metodiky a příručky dotačních titulů.

informační systémy na podporu projektového řízení:

  

portál projektového řízení (internetová stránka), SW na podporu činností projektového řízení, dokumentové úložiště projektů (DMS).


29 / 85

    

informace o již realizovaných projektech a zkušenosti z nich, měřitelné ukazatele postupu realizace projektů, registr rizik, plán řízení rizik projektů, evaluace realizovaných projektů – sběr zpětné vazby, vzdělávání členů projektové kanceláře, případně členů projektových týmů.

Hlavní zásady fungování projektové kanceláře MK:



realizace projektů resortu MK; veškeré akce vykazující charakter projektu musí být před svým zahájením konzultovány/schvalovány projektovou kanceláří MK v souladu s aktuálně platnými vnitřními předpisy resortu MK,



typové projektové postupy a jiné projektové standarty resortu MK jsou schvalovány projektovou kanceláří MK,



Jednotliví projektoví manažeři podávají pravidelně vedení projektové kanceláře MK informace o stavu realizovaných projektů.

5

Vznikem projektové kanceláře MK došlo k vytvoření silné platformy pro projektové řízení, řízení projektů a portfolií, která účinným způsobem zajišťuje kvalitní fungování projektů v rámci resortu MK a podporu specifických potřeb všech členů projektových týmů. Cílem každodenních aktivit projektové kanceláře MK je tedy nastavování optimálního a transparentního systému projektového řízení, které zajišťuje lepší přehled o projektech realizovaných v rámci resortu MK, což do budoucna zabrání nejen nedostatkům v průběhu realizace projektu, ale i problémům s udržitelností těchto projektů, která je daleko náchylnější na změny a nestabilitu některého z článků projektu.

5

Jedná se o projekty, jejichž atributy jsou vymezeny v kapitole 4 Metodiky.


30 / 85

7 ČÁST SEDMÁ – ŽIVOTNÍ CYKLUS PROJEKTU Pro snadnější řízení a kontrolu projektů jsou projekty rozděleny do projektových fází, které tvoří tzv. životní cyklus projektu. Metodika projektového řízení MK definuje základní fáze životního cyklu typizovaného projektu MK. Životní cyklus je posloupnost fází, kterými projekt prochází od iniciace až po ukončení a tím, že životní cyklus dává do vzájemné souvislosti jednotlivé činnosti a výstupy projektu, stává se strategickým plánem pro průběh projektu. Každá fáze životního cyklu má v projektu svou důležitou roli, je specifická svým cílem a výstupy, a zanedbání některé z nich může později vést k závažným problémům nebo ke kolapsu celého projektu právě proto, že nebyly dostatečně prozkoumány jednotlivé okolnosti a vlivy. Základní schéma životního cyklu typizovaného projektu MK, které je znázorněno na níže uvedeném obrázku, se skládá z následujících fází:

     

Fáze 1: Iniciace projektu Fáze 2: Příprava projektu Fáze 3: Plánování Fáze 4: Řízení projektu Fáze 5: Realizace projektu Fáze 6: Ukončení projektu

Iniciace projektu

Příprava projektu

Realizace projektu

Ukončení projektu

Plánování

Řízení projektu

Obrázek 2: Základní fáze životního cyklu typizovaného projektu MK

Výstupem poslední fáze projektu je konečné dílo (produkt), výstupy ostatních fází jsou ve většině případů zároveň vstupem do fáze následující. Výjimku tvoří fáze Plánování a Řízení projektu, neboť v průběhu životního cyklu typizovaného projektu MK dochází k jejich prolínání skrz celý životní cyklus projektu. Plánování a řízení projektu jsou jedním z hlavních předpokladů pro úspěšnou realizaci projektu. V Metodice projektového řízení MK jsou jednoznačně odlišeny fáze, procesy, subprocesy a činnosti, které je vždy nutné vykonat pro zajištění řízeného průběhu realizace projektu. Procesy, subprocesy, činnosti životního cyklu projektu musí být vždy realizovány v souladu s aktuálně platnými vnitřními předpisy resortu MK.


31 / 85

ŽIVOTNÍ CYKLUS TYPIZOVANÉHO PROJEKTU MK ČR FÁZE 2: Příprava projektu

FÁZE 3: Plánování

FÁZE 4: Řízení projektu

FÁZE 5: Realizace projektu

FÁZE 6: Ukončení projektu

Identifikace a zpracování Projektového záměru

Ustanovení Projektového týmu

Zpracování Projektového plánu

Řízení realizace projektu

Realizace zadávacího řízení

Ukončení projektu

Rozhodnutí o realizaci Projektového záměru

Stanovení výstupů projektu

Zpracování Plánu řízení rizik projektu

Řízení kapacit projektu

Realizace projektu

Schválení realizace Projektového záměru

Zpracování dokumentace projektu

Řízení kvality projektu

Provoz projektu

Schválení realizace projektu

Řízení rizik projektu

Potvrzení realizace projektu při podstatné změně projektu

Finanční řízení projektu

PROCESY

FÁZE 1: Iniciace projektu

Reporting o stavu realizace projektu

Řízení podstatných změn projektu

Obrázek 3: Základní procesy jednotlivých fází životního cyklu typizovaného projektu MK


32 / 85

Grafické znázornění procesů Grafické znázornění schémat procesů, subprocesů a činností jednotlivých fází projektu je v následujících podkapitolách Metodiky projektového řízení MK zobrazeno pomocí procesního diagramu formou plaveckých drah. PROCES X.X. NÁZEV PROCESU

Projektová role č. ...

Název subprocesu č. 1

Název subprocesu č. ...

Rozhodnutí

ANO

Výstup

Projektová role č. 1

Projektová role č. 2

NE

Činnost

Vstup

Činnost

Výstup

Obrázek 4: Grafické znázornění procesů

Význam obrazců v procesním diagramu:

Činnost

Vstup/výstup činnosti

Rozhodnutí

Ukončení činnosti


33 / 85

7.1 Fáze 1. Iniciace projektu V první fázi životního cyklu typizovaného projektu MK dochází k identifikaci projektového námětu, jehož uskutečnění není z organizačních, časových nebo finančních důvodů možné řešit v rámci běžně realizovaných procesů resortu MK, a jeví se proto vhodné pro jeho realizaci ustanovit samostatný projekt. Cílem této fáze je zajistit výstup v podobě schváleného projektového záměru. Fáze 1. Iniciace projektu se skládá ze tří procesů:

  

7.1.1

Proces 1.1. Identifikace a zpracování projektového záměru, Proces 1.2. Rozhodnutí o realizaci projektového záměru, Proces 1.3. Schválení realizace projektového záměru.

Proces 1.1. Identifikace a zpracování projektového záměru

Cílem procesu Identifikace a zpracování projektového záměru je identifikace námětu na nový projekt realizovatelný organizačními útvary MK a definování základních bodů identifikovaného námětu tak, aby bylo možné stanovit cíl potenciálního projektu – tedy čeho (jaké změny) má být projektem dosaženo a proč by této změny mělo být dosaženo (jaké tato změna bude mít přínosy). Identifikovat námět (potřebu) a zpracovat projektový záměr může jakýkoliv zaměstnanec MK, tzv. iniciátor projektu. Potřeba projektu obvykle vyplývá z operativních či strategických rozhodnutí příslušné úrovně vedení resortu MK. Obvykle je rovněž definována ve strategických dokumentech MK. Dle specifikace identifikovaného námětu na nový projekt iniciátor projektu tento námět prokonzultuje se zástupcem garanta projektu nebo se zástupcem odborného garanta, který rozhodne o zpracování projektového záměru. Na základě tohoto rozhodnutí je zpracován projektový záměr, v závislosti na typu projektu jsou vypracovány případné další potřebné dokumenty. Pokud iniciátorem projektu není budoucí garant projektu, je nutné zpracováním pověřit odpovídající zaměstnance budoucího garanta projektu a to prostřednictvím vedoucího pracovníka organizačního útvaru garanta projektu. Projektový záměr je výchozí projektový dokument, popisuje základní cíle projektu, jeho finanční a časový rámec, navržený způsob financování projektu a také výstupy, výsledky a dopady projektu a to vč. základních rizik spojených s realizací projektu. V rámci projektového záměru musí být tedy stanovena i základní rizika předpokládané (stanovené) varianty řešení plánovaného projektu. Projektový záměr definuje následující atributy plánovaného projektu:

  

název projektu (název projektu, zkrácený název projektu),



harmonogram projektu (předpokládaný termín zahájení a ukončení realizace, schematický rozpad harmonogramu na aktivity/etapy),

 

rozpočet projektu (předpokládané náklady na realizaci projektu a zdroje financování projektu),



rizika projektu (potenciální rizika projektu),

předkladatel projektu (iniciátor projektu/garant projektu/odborný garant), popis projektu (předmět projektu, cíle a očekávané přínosy projektu, popis klíčových aktivit/etap projektu, indikátory výstupů projektu, cílové skupiny projektu, přínosy projektu pro cílové skupiny, vazba na agendy veřejné správy/procesy),

potřebná součinnost a personální zajištění projektu (potřebná / předpokládaná součinnost organizačních útvarů resortu MK, předpokládané personální nároky na realizaci projektu),


34 / 85



zdůvodnění potřebnosti realizace projektu (zdůvodnění potřebnosti realizace projektu, soulad projektu se strategickými cíli resortu MK, vazba projektu na jiné projekty).

Zpracovatel projektového záměru dále zpracuje další podklady potřebné pro předložení projektového záměru projektové kanceláři MK, např. zpracuje tzv. rozpočtovou doložku nebo jiné dokumenty (podklady) dle aktuálně platných vnitřních předpisů resortu MK. Proces 1.1. Identifikace a zpracování projektového záměru se skládá ze dvou subprocesů:

 

Identifikace projektového námětu Zpracování projektového záměru

Proces/subproces

R

A

S

C

I

Zodpovědný za realizaci

Schvaluje

Spolupracuje /součinnost

Konzultuje

Informován

Zpracovatel projektového záměru

Odborný garant

Příslušná úroveň vedení MK

Identifikace a zpracování Projektového záměru Identifikace projektového námětu

Iniciátor projektu

Iniciátor projektu

Zpracování Projektového záměru

Garant projektu

Garant projektu


35 / 85

PROCES 1.1. IDENTIFIKACE A ZPRACOVÁNÍ PROJEKTOVÉHO ZÁMĚRU

Garant projektu

Identifikace projektového námětu

Posouzení námětu a rozhodnutí o zpracování Projekt. záměru

Odborný garant Iniciátor projektu / Zpracovatel Projektového záměru

Zpracování Projektového záměru

Strategické dokumenty, priority MK ČR

Zpracování Projekt. záměru

Identifikace projektového námětu

Projektový záměr

Identifikovaný projektový námět

ROZHODNUTÍ O REALIZACI PROJEKTOVÉHO ZÁMĚRU

Obrázek 5: Procesní diagram procesu Identifikace a zpracování projektového záměru


36 / 85

7.1.2

Proces 1.2. Rozhodnutí o realizaci projektového záměru

Cílem procesu Rozhodnutí o realizaci projektového záměru je posouzení realizovatelnosti zpracovaného projektového záměru z pohledu dostupnosti potřebných zdrojů pro jeho realizaci, prokonzultování projektového záměru s projektovou kanceláří MK a následné schválení či zamítnutí realizace identifikovaného projektu příslušnou úrovní vedení MK. Zástupce garanta projektu ve spolupráci se zástupcem odborného garanta ověří realizovatelnost projektového záměru s ohledem na potřeby resortu, tj. ověří, zda je realizace identifikovaného projektu v daných podmínkách relevantní, vhodná, potřebná a proveditelná z hlediska dostupnosti zdrojů. Projektový záměr je dále prokonzultován s projektovou kanceláří MK, a poté s vyjádřením projektové kanceláře je postoupen k vnitřnímu připomínkovému řízení a schválení dalšího postupu příslušné úrovni vedení resortu MK. Proces 1.2. Rozhodnutí o realizaci projektového záměru se skládá ze dvou subprocesů:

 

Posouzení realizovatelnosti projektového záměru Rozhodnutí o realizaci projektového záměru

Proces / subproces

R

A

S

C

I


Schvaluje

Spolupracuje / součinnost

Konzultuje

Informován

Zpracovatel Projektového záměru


Rozhodnutí o realizovatelnosti Projektového záměru Posouzení realizovatelnosti projektového záměru

Rozhodnutí o realizaci projektového záměru

Garant projektu



Garant projektu


Odborný garant Projektová kancelář MK

Zpracovatel projektového záměru

Garant projektu

Garant projektu Zpracovatel projektového záměru

37 / 85

PROCES 1.2. ROZHODNUTÍ O REALIZACI PROJEKTOVÉHO ZÁMĚRU Rozhodnutí o realizaci Projektového záměru

Připomínkové řízení Projektového záměru

Připomínky k Projektovému záměru

Rozhodnutí o realizaci

ANO

Rozhodnutí o realizaci projektu

NE

Ověření realizovatelnosti Projekt. záměru (věcně, finančně)

Schválení a postoupení připrav. materiálu členům Porady vedení

Iniciátor projektu / Zpracovatel Projektového záměru

Garant projektu

Odborný garant, Projektová kancelář MK ČR

Vedení MK ČR

Posouzení realizovatelnosti Projektového záměru

Projektový záměr

Příprava materiálu do Porady vedení

Úprava Projektového. záměru

Upravený Projektový záměr

Obrázek 6: Procesní diagram procesu Rozhodnutí o realizaci Projektového záměru


38 / 85

7.1.3 Proces 1.3. Schválení realizace projektového záměru V případě rozhodnutí o realizaci projektového záměru je projektový záměr dále postoupen příslušnému předkladateli projektu (zástupce organizačního útvaru MK, který projekt předložil), který jej předloží projektové kanceláři MK. Po prvotním posouzení i kdykoliv v procesu rozhodování má projektová kancelář MK právo vyžádat si od předkladatele projektu další relevantní informace (tato komunikace probíhá zpravidla po linii projektová kancelář MK -> garant projektu) a tento je povinen je poskytnout. Termíny předložení informací a jejich posouzení projektovou kanceláří MK budou stanoveny na základě dohody mezi projektovou kanceláří MK a předkladatelem projektu v závislosti na rozsahu a typu předkládaného projektového záměru. Projektová kancelář MK připraví příslušné dokumenty a rozhoduje o dalším postupu. Nastat mohou následující stavy:



Projektový záměr není vyhodnocen jako projekt, další postup je plně v kompetenci předkladatele projektu.



Projektový záměr je vyhodnocen jako projekt, ale jeho další (detailní) rozpracování není projektovou kanceláří MK odsouhlaseno.



Projektový záměr je vyhodnocen jako projekt a jeho další (detailní) rozpracování je projektovou kanceláří MK odsouhlaseno.

V případě schválení dalšího postupu přiděluje projektová kancelář MK projektovému záměru statut projektu a schvaluje zpracování podrobné dokumentace projektu, případně podniká další kroky dle aktuálně platných vnitřních předpisů. Proces 1.3. Schválení realizace Projektového záměru se skládá ze dvou subprocesů:

 

Předložení projektového záměru Schválení/zamítnutí realizace projektového záměru

Proces / subproces

R

A

S

C

I


Schvaluje


Konzultuje

Informován

Schválení realizace Projektového záměru Předložení Projektového záměru

Předkladatel projektu

Projektová kancelář MK

Schválení / zamítnutí Projektového záměru




Garant projektu Garant projektu


39 / 85

PROCES 1.3. SCHVÁLENÍ REALIZACE PROJEKTOVÉHO ZÁMĚRU

Garant projektu


Projektová kancelář MK ČR

Předložení Projektového záměru

Posouzení Projektového záměru

Schválení / zamítnutí realizace Projektového záměru


ANO


NE

Předložení Projektového záměru k posouzení

Projektový záměr

Poskytnutí doplňujících informací (na vyžádání)

Obrázek 7: Procesní diagram procesu Schválení realizace projektového záměru


40 / 85

7.2 Fáze 2. Příprava projektu Fáze Příprava projektu je realizována na základě schváleného projektového záměru, který popisuje základní parametry projektu ohodnocené v první fázi projektovou kanceláří MK jako validní (tedy v daných podmínkách relevantní, vhodné, potřebné a proveditelné z hlediska dostupnosti zdrojů). Pro rozpracování schváleného projektového záměru je podstatné uvolnění dostatečných zdrojů (především lidských, odborných, případně finančních). Uvolnění lidských, odborných zdrojů je zpravidla řešeno ustanovením projektového týmu, který je řízen projektovým manažerem (zástupce garanta projektu). Ustanovením projektového týmu jsou alokovány lidské zdroje pro nejdůležitější část přípravné fáze projektu – stanovení výstupů projektu a zpracování relevantních projektových dokumentů dle typu, rozsahu a složitosti projektu, které ověří realizovatelnost, návratnost a přínosnost projektu. Tento okamžik je pro každý projekt klíčový, protože bez dostatečné investice do přípravy a ověření realizovatelnosti projektu hrozí významné riziko, že projekt skončí neúspěchem (ať už věcně nebo z pohledu dodržení termínů či nákladů projektu). Kromě lidských zdrojů může nastat situace, kdy je nutné zajistit alokaci a následné uvolnění finančních prostředků pro nákup externích služeb (např. zpracování studie proveditelnosti). Tyto postupy jsou vždy řešeny podle aktuálně platných vnitřních předpisů resortu MK. 6

V případě projektu, který bude realizován maticově přes několik organizačních útvarů resortu MK, bude jeho realizace koordinována projektovou kanceláří MK. Fáze 2. Příprava projektu se skládá z pěti procesů:

    

7.2.1

Proces 2.1. Ustanovení projektového týmu Proces 2.2. Stanovení výstupů projektu Proces 2.3. Zpracování dokumentace projektu Proces 2.4. Schválení realizace projektu Proces 2.5. Potvrzení realizace projektu při podstatné změně projektu

Proces 2.1. Ustanovení projektového týmu

Ustanovení projektového týmu (projektový manažer a další potřebné role a odbornosti dle charakteru projektu) probíhá podle aktuálně platných vnitřních předpisů resortu MK. Projektový manažer by měl být v projektovém týmu zástupcem garanta projektu. Odborní členové týmu by pak měli být zástupci odborného garanta projektu. Součástí jmenování projektovým manažerem nebo členem projektového týmu by měla být písemná definice (popis pracovní činnosti) této role. Viz také kapitola 7 Systém řízení projektu. Proces 2.1. Ustanovení Projektového týmu se skládá ze dvou subprocesů:

 

Jmenování projektového manažera Ustanovení projektového týmu

6

Maticová organizační struktura je jedním z typů formální organizační struktury. Základem organizační struktury je liniová struktura kombinovaná s ad-hoc vytvářenými týmy, které se věnují projektům.


41 / 85

Proces / subproces

R

A

S

C

I


Schvaluje


Konzultuje

Informován

Ustanovení Projektového týmu Jmenování Projektového manažera


Garant projektu


Odborný garant




Garant projektu Odborný garant

Projektový tým

PROCES 2.1. USTANOVENÍ PROJEKTOVÉHO TÝMU

Jmenování Projektového manažera

Odborný garant

Vedení MK ČR

Jmenování Projektového manažera



Jmenování členů Projektového týmu

Projektový tým

STANOVENÍ VÝSTUPŮ PROJEKTU

Garant projektu


Návrh jmenování členů Projektového týmu

Návrh jmenování Projektového manažera

Obrázek 8: Procesní diagram procesu Ustanovení Projektového týmu


42 / 85

7.2.2

Proces 2.2. Stanovení výstupů projektu

Projektový tým v čele s projektovým manažerem provede na základě schváleného projektového záměru přesnou definici výstupů projektu za účelem detailního popisu výstupů/produktů, které vzniknou v průběhu realizace projektu. V rámci stanovení výstupů projektu musí být navrženy i příslušné měřitelné metriky výstupů (kvantitativní anebo kvalitativní). Finální výstup projektu může být tvořen několika dílčími výstupy (produkty) – jednotlivé definované produkty projektu jsou uspořádány do logicky následného pořadí dle času vzniku. Hierarchická struktura výstupů slouží k snazšímu odhadu doby trvání a zdrojů činností nutných k vytvoření daných produktů. S ohledem na zajištění kvality projektu je nutné nadefinovaným výstupům určit kvantitativní anebo kvalitativní parametry (indikátory) a do dohledových procesů zabudovat pravidla kontroly jejich naplňování. Nadefinované výstupy projektu a jejich indikátory musí projít schválením dle aktuálně platných vnitřních předpisů resortu MK. Před jejich interním schválením na úrovni předkladatele projektu, je nutné nadefinované výstupy a jejich indikátory poskytnout k případným připomínkám projektové kanceláři MK. V případě připomínek ze strany projektové kanceláře MK nebo neschválení popisu výstupů projektu a jejich indikátorů příslušné úrovní vedení předkladatele projektu, jsou výstupy projektu a jejich kvantitativní a kvalitativní parametry redefinovány ve vzájemné spolupráci projektového manažera, zástupce odborného garanta a garanta projektu. Upravené výstupy projektu a jejich indikátory opět podléhají povinnosti předložení k připomínkám projektové kanceláři MK a schválením dle aktuálně platných vnitřních předpisů resortu MK. Cílem tohoto procesu je dle aktuálních potřeb resortu MK nadefinovat akceptovatelné výstupu projektu a jejich měřitelné parametry. Proces 2.2. Stanovení výstupů projektu se skládá ze dvou subprocesů:

 

Analýza nadefinovaných výstupů projektu, Definice kvantitativních a kvalitativních parametrů výstupů projektu.

Proces / subproces

R

A

S

C

I


Schvaluje


Konzultuje

Informován

Členové Projektového týmu

Odborný garant


Odborný garant

Stanovení výstupů projektu Analýza nadefinovaných výstupů projektu


Definice kvantitativních a kvalitativních parametrů výstupů projektu




43 / 85

PROCES 2.2. STANOVENÍ VÝSTUPŮ PROJEKTU Definice kvantitativních a kvalitativních parametrů výstupů projektu


Analýza nadefinovaných výstupů projektu

Odborný garant / Garant projektu

Schválení parametrů výstupů


NESCHVÁLENÍ POPISU VÝSTUPŮ (PRODUKTŮ) PROJEKTU

Analýza výstupů projektu

PROJEKTU

NESCHVÁLENÍ NADEFINOVANÝCH PARAMETRŮ VÝSTUPŮ PROJEKTU

Popis výstupů (produktů) projektu

Definice kvantitativních a kvalitativních parametrů výstupů

Parametry (indikátory) výstupů projektu


Projektový záměr

ZPRACOVÁNÍ

ANO DOKUMENTACE

Obrázek 9: Procesní diagram procesu stanovení výstupů projektu


44 / 85

7.2.3

Proces 2.3. Zpracování dokumentace projektu

Projektový manažer ve spolupráci s relevantními členy projektového týmu průběžně v přípravné a následně i v realizační fázi projektu zpracovává relevantní projektovou dokumentaci. V průběhu realizace projektu vznikají jak výstupy metodického charakteru, tak i výstupy věcné. Typ zpracovaných projektových dokumentů závisí na typu, rozsahu a složitosti projektu. Obecně lze konstatovat, že v přípravné fázi projektu by měly být vypracovány základní řídící dokumenty typu projektový plán (včetně harmonogramu projektu a rozpočtu projektu) a plán řízení rizik projektu. U technických projektů by měla být zpracována studie proveditelnosti a analýza nákladů a přínosů (Cost-benefit analýza), která je klíčová zejména u projektů, jejichž dopady jsou obtížně kvantifikovatelné. V průběhu realizační fáze projektu jsou členy projektového týmu zpracovávány operativní řídící a pracovní dokumenty projektu, tj. zejména zápisy z jednání, status reporty atd. Proces 2.3. Zpracování dokumentace projektu se skládá ze dvou subprocesů:

 

Zpracování základní (řídící) dokumentace projektu Zpracování pracovní (operativní) dokumentace projektu

Proces / subproces

R

A

S

C

I


Schvaluje


Konzultuje

Informován

Zpracování dokumentace projektu Zpracování základní (řídící) dokumentace projektu


Členové projektového týmu

Zpracování pracovní (operativní) dokumentace projektu




45 / 85

PROCES 2.3. ZPRACOVÁNÍ DOKUMENTACE PROJEKTU


Zpracování základní (řídící) dokumentace projektu

Zpracování základní (řídící) dokumentace projektu

Projektový plán, Plán řízení rizik projektu, ...

REALIZACE PROJEKTU


Projektové dokumenty, Status reporty, Zápisy z jednání, ...


Projektový záměr


Obrázek 10: Procesní diagram procesu Zpracování dokumentace projektu


46 / 85

7.2.4

Proces 2.4. Schválení realizace projektu

Původní schválení projektového záměru se vyjadřovalo k projektu v parametrech, které byly v iniciační fázi pouhým odhadem. Po provedení všech analytických činností a zpracování povinných projektových dokumentů zpravidla dochází k výrazné změně některých parametrů projektu (např. časových, finančních či věcných). Při vypracování relevantních projektových dokumentů může projektový tým zjistit nové informace a skutečnosti nezbytné pro úspěšnou realizaci projektu, které nebyly v okamžiku zpracování projektového záměru známé. Projektový plán a další související dokumenty projektu jsou dále postoupeny k vnitřnímu připomínkovému řízení a schválení budoucí realizace projektu příslušné úrovni vedení MK (tímto krokem bude potvrzeno původní rozhodnutí o realizaci projektového záměru). V případě potvrzení původního rozhodnutí o realizaci projektového záměru na příslušné úrovni vedení MK je projektový plán dále postoupen příslušnému předkladateli projektu. Předkladatel projektu postupuje zpracovaný a příslušnou úrovní vedení resortu MK schválený projektový záměr včetně všech relevantních příloh projektové kanceláři MK. Po prvotním posouzení i kdykoliv v procesu rozhodování má projektová kancelář MK právo vyžádat si od předkladatele projektu další relevantní informace (tato komunikace probíhá zpravidla po linii projektová kancelář MK -> garant projektu) a tento je povinen je poskytnout. Projektová kancelář MK připraví příslušné dokumenty a rozhoduje o dalším postupu. Projekt (předložená projektová dokumentace) je následně buď vyhodnocen a doporučen k budoucí realizaci, příp. je doporučen k realizaci až v příštím roce (v závislosti na stanoveném rozpočtovém výhledu MK), nebo je jeho realizace zamítnuta. Projektová kancelář MK vždy oznamuje výsledek předkladateli projektu a případně podniká další kroky dle aktuálně platných vnitřních předpisů resortu MK, tedy např. zajišťuje schválení realizace projektu příslušnou úrovní vedení MK, provádí alokaci finančních prostředků apod. Proces 2.4. Schválení realizace projektu se skládá z jednoho subprocesu:



Schválení/zamítnutí realizace projektu

Proces / subproces

R

A

S

C

I


Schvaluje


Konzultuje

Informován

Schválení realizace projektu Schválení / zamítnutí realizace projektu




Garant projektu

Předkladatel projektu Garant projektu

47 / 85

PROCES 2.4. SCHVÁLENÍ REALIZACE PROJEKTU

Garant projektu



Schválení / zamítnutí realizace projektu

Posouzení projektové dokumentace


ANO


NE Předložení projektové dokumentace k posouzení

Projektová dokumentace

Poskytnutí doplňujících informací (na vyžádání) Rozhodnutí o zamítnutí projektu

Obrázek 11: Procesní diagram procesu schválení realizace projektu


48 / 85

7.2.5

Proces 2.5. Potvrzení realizace projektu při podstatné změně projektu

V období mezi schválením projektu k realizaci a začátkem vlastní realizace projektu mohou být (projektovým týmem, garantem projektu, odborným garantem, …) zjištěny nové informace a skutečnosti nezbytné pro úspěšnou realizaci projektu, které nebyly v okamžiku schválení projektu známé. Může také dojít ke změnám prostředí (např. změny legislativy, technologické prostředí resortu apod.). Pokud došlo oproti údajům uvedeným ve schválené projektové dokumentaci k podstatným změnám, tj. zejména ke změnám v plánovaných vstupech nebo výstupech projektu, k překročení plánovaného rozpočtu projektu nebo změně harmonogramu projektu, je nutné provést úpravu (aktualizaci) projektové dokumentace a znovu zajistit schválení projektu. Projektový manažer vypracuje dokument Požadavek na podstatnou změnu projektu, ve kterém popíše vzniklou potřebu na úpravu projektu, a předloží ho k posouzení zástupci garanta projektu a zástupci odborného garanta. Rámcově odsouhlasený požadavek dále postoupí zástupce garanta projektu k připomínkovému řízení relevantním zúčastněným stranám a schválení budoucí realizace projektu příslušné úrovni vedení MK (tímto krokem bude potvrzeno původní rozhodnutí o realizaci projektu). Před jejich interním schválením na úrovni předkladatele projektu, je nutné tyto změnové požadavky poskytnout k případným připomínkám projektové kanceláři MK. Příslušná úroveň vedení předkladatele projektu projedná potřebnou změnu projektu a na základě zpracované řídící projektové dokumentace zhodnotí realizovatelnost „upraveného“ projektu s ohledem na strategické cíle MK a potenciální přínosy projektu. V případě připomínek ze strany projektové kanceláře MK nebo neschválení podstatné změny projektu odpovídající příslušné úrovní vedení předkladatele projektu může být projektová dokumentace upravena v souladu se vznesenými připomínkami nebo může být budoucí realizace projektu ukončena (pokud dojde k rozhodnutí o ukončení projektu, musí být tato skutečnost oznámena projektové kanceláři MK). Realizace projektu může být ukončena i na doporučení projektové kanceláře MK, která na základě maticového řízení projektů skrz resort může doporučit příslušné úrovni vedení MK vznést podnět k ukončení projektu (např. z důvodu duplicity řešených témat projektů, nenávaznosti projektů apod.). Pokud dojde k úpravě dokumentace projektu, příslušné dokumenty opět podléhají povinnosti předložení k připomínkám projektové kanceláři MK a schválením dle aktuálně platných vnitřních předpisů resortu MK. Cílem tohoto procesu je dle aktuálních potřeb MK nadefinovat akceptovatelné výstupu projektu a jejich měřitelné parametry. V případě schválení změny projektu je projektovým manažerem upraven původně schválený projektový plán a další související dokumenty projektu. Aktualizované dokumenty musí být předány do projektové kanceláře MK. Nepodstatné změny projektu:

  

změna osob projektu (obsazení projektového týmu),



změna způsobu realizace předmětu projektu, která nemá negativní dopad na plnění cílů projektu (vč. plánovaných výběrových řízení).

změna harmonogramu projektu, která neovlivní splnění cílů (indikátorů) projektu, přesuny mezi položkami rozpočtu projektu (na základě vnitřních pravidel MK či pravidel operačních programů),

Podstatné změny projektu:

 

změna harmonogramu projektu, změna indikátorů projektu,


49 / 85



změna v předmětu (obsahu) aktivit/fází projektu, pokud bude zachován účel projektu včetně změn indikátorů nebo plánovaných výběrových řízení,

 

změna rozpočtu (na základě vnitřních pravidel MK či pravidel operačních programů), přesuny mezi položkami rozpočtu projektu (pokud přesáhnou 10 % původně plánovaného objemu).

Proces 2.5. Potvrzení realizace projektu při podstatné změně projektu se skládá ze dvou subprocesů:

 

Zpracování a posouzení požadavku na změnu projektu Úprava projektového záměru

Proces / subproces

R

A

S

C

I


Schvaluje


Konzultuje

Informován


Garant projektu


Odborný garant

Potvrzení realizace projektu při podstatné změně projektu Zpracování a posouzení Požadavku na změnu projektu


Příslušná úroveň vedení MK / Projektová kancelář MK

Úprava projektového záměru




Garant projektu

50 / 85

PROCES 2.5. POTVRZENÍ REALIZACE PROJEKTU PŘI PODSTATNÉ ZMĚNĚ PROJEKTU

Vedení MK ČR / Projektová kancelář MK ČR

Zpracování a posouzení Požadavku na změnu projektu

Připomínkové řízení Požadavku na podstatnou změnu projektu

ANO Schválení Požadavku na změnu

Garant projektu / Odborný garant

NE

Schválení Požadavku na podstatnou změnu projektu

Zpracování Požadavku na podstatnou změnu projektu

Požadavek na podstatnou změnu projektu

ROZHODNUTÍ O DALŠÍM VÝVOJI PROJEKTU


Příprava materiálu do Porady vedení Nutnost realizace podstatné změny projektu

Schválená podstatná změna projektu

Úprava Požadavku na podstatnou změnu projektu

Upravený Požadavek na podstatnou změnu projektu

Úprava Projektového záměru

Upravený Projektový záměr

REALIZACE PROJEKTU



Připomínky k Požadavku na podstatnou změnu projektu

Úprava Projektového záměru

Obrázek 12: Procesní diagram procesu Potvrzení realizace projektu při podstatné změně projektu


51 / 85

7.3 Fáze 3. Plánování Fáze Plánování probíhá kontinuálně a prostupuje celý životní cyklus projektu. Rolí odpovědnou za tvorbu, průběžnou aktualizaci a dodržování plánu projektu je projektový manažer. Účelem plánování je vytvořit nástroj na podporu řízení, a to zejména s jasnou identifikací činností, jejich návazností, náročností na zdroje, dob trvání a souvisejících rizik. Výstupem plánování je srozumitelný a průběžně aktualizovaný projektový plán či jeho části. Fáze 3. Plánování se skládá ze dvou procesů:

 

7.3.1

Proces 3.1. Zpracování projektového plánu Proces 3.2. Zpracování plánu řízení rizik projektu

Proces 3.1. Zpracování projektového plánu

Cílem plánování je definování předmětu díla (projektu) a vytvoření strategického plánu realizace s jeho základními parametry. Jde o „podrobný popis cesty jak nejefektivněji dojít k cíli“. Konečným výstupem je projektový plán, který z hlediska řízení projektu představuje zcela zásadní řídící dokument projektu. Projektový plán typicky vzniká na dvou úrovních detailu:

 

Plán projektu – na vrcholové úrovni pokrývá celkový rozsah projektu přes všechny jeho fáze. Plán fáze/etapy/aktivity – detailněji popisuje rozsah konkrétní fáze/etapy/aktivity projektu.

Při plánování projektu se ve většině případů využívá techniky „Roll-wave planning“, tj. počáteční fáze projektu jsou popsány do vysoké úrovně detailu a fáze v čase vzdálenějším jen v nízké úrovni detailu (s postupem času a vyjasňováním neznámých se jednotlivé fáze „rozbalují“ – jejich plán se stává detailnějším). Projektový plán je tvořen v logice tvorby posloupnosti potřebných výstupů, aktivit nutných k jejich vytvoření a zdrojů nutných pro vykonání těchto aktivit. Projektový manažer nadefinuje všechny aktivity nutné k vytvoření výstupů projektu. Seznam aktivit pokrývá jak aktivity nutné k vytvoření věcných výstupů projektu, tak aktivity probíhající v rámci Metodikou projektového řízení MK definovaných pravidel řízení projektu. Seskupení aktivit projektu do logických a časových návazností jasně určuje, které aktivity probíhají sekvenčně a které mohou probíhat paralelně. Pro každou aktivitu projektu projektový manažer identifikuje potřebné finanční, materiálové a lidské zdroje. U lidských zdrojů je nutné definovat schopnosti a zkušenosti, které jsou potřebné k jejímu vykonání. Na základě dostupnosti zdrojů projektu, požadavků aktivit na zdroje a pracnosti jednotlivých aktivit projektu vytvoří projektový manažer harmonogram projektu (např. ve formě Ganttova diagramu) formou přiřazení zdrojů jednotlivým aktivitám. Projektový manažer zpracuje v úzké spolupráci s finančním manažerem (pokud je k dispozici) rozpočet projektu. Nákladová stránka rozpočtu projektu včetně rozložení v čase vznikne na základě finančního vyjádření nároků na lidské zdroje (i externí) a přímé náklady na jednotlivé aktivity projektu (včetně plánovaných externích dodávek do projektu). Rozpočet projektu je finalizován doplněním odhadu příjmové stránky projektu (pokud existuje). Do příjmové stránky projektu je zahrnuta i úspora nákladů realizovaná projektem (pokud existuje).


52 / 85

Tvorba harmonogramu projektu a rozpočtu projektu podobně jako celá fáze Plánování je velmi iterativní a probíhá opakovaně minimálně v reakci na průběh realizace projektu. Proces 3.1. Zpracování Projektového plánu se skládá ze čtyř subprocesů:

   

definice aktivit a zdrojů projektu, zpracování harmonogramu projektu, zpracování rozpočtu projektu, zpracování projektového plánu.

Proces / subproces

R

A

S

C

I


Schvaluje


Konzultuje

Informován

Zpracování Projektového plánu Definice aktivit a zdrojů projektu


Garant projektu


Odborný garant

Zpracování Harmonogramu projektu


Garant projektu


Odborný garant

Zpracování Rozpočtu projektu


Garant projektu


Odborný garant



Garant projektu


Odborný garant

53 / 85

PROCES 3.1. ZPRACOVÁNÍ PROJEKTOVÉHO PLÁNU Zpracování Harmonogramu projektu

Zpracování Rozpočtu projektu


Odborný garant

Definice aktivit a zdrojů projektu

NESCHVÁLENÍ NADEFINOVANÝCH KLÍČOVÝCH AKTIVIT PROJEKTU

NESCHVÁLENÍ NADEFINOVANÝCH ZDROJŮ PROJEKTU

Definice klíčových aktivit projektu

Definice potřebných zdrojů projektu

Popis aktivit a zdrojů projektu

Zpracování Harmonogramu projektu

REALIZACE PROJEKTU

NESCHVÁLENÍ NAVRŽENÉHO POLOŽKOVÉHO ROZPOČTU PROJEKTU

NESCHVÁLENÍ NAVRŽENÉHO HARMONOGRAMU PROJEKTU

Zpracování Projektového plánu Projektový záměr, Popis výstupů projektu

ANO

Harmonogram projektu

Zpracování položkového Rozpočtu projektu

Projektový plán

Položkový Rozpočet projektu



Garant projektu

Schválení Projektového plánu

Obrázek 13: Procesní diagram procesu Zpracování projektového plánu


54 / 85

7.3.2

Proces 3.2. Zpracování plánu řízení rizik projektu

Hlavním posláním tohoto procesu je strukturovaně řídit rizika dotýkající se projektu, tj. nastavit mechanismy pro identifikaci rizik a míry jejich závažnosti (prioritu) a následně navrhnout preventivní a nápravná opatření s cílem snížit pravděpodobnost výskytu konkrétních rizik a závažnosti jejich dopadu na výstupy a cíl projektu. Projektový manažer ve spolupráci se členy projektového týmu identifikuje potenciální rizika projektu, u kterých číselně ohodnotí pravděpodobnost výskytu a závažnost dopadu (výsledná hodnota rizika je daná součinem pravděpodobnosti jeho výskytu a závažnosti dopadu) a vytvoří seznam ohodnocených potenciálních rizik projektu. Je vhodné zvážit riziko zapojení každého konkrétního zdroje minimálně z několika hledisek (např. z hlediska dostupnosti, zkušenosti, spolehlivosti, množství, kvality výstupů apod.) a ověřit vůči rizikům veškeré předpoklady, na kterých projekt a jeho plán stojí. Ke každému identifikovanému riziku projektu projektový tým nadefinuje preventivní opatření pro zamezení jeho výskytu a nápravná opatření pro minimalizaci jeho dopadů. K vykonání těchto opatření musí být přiřazeny jednoznačné odpovědnosti. Za řízení rizik projektu zodpovídá projektový manažer. V průběhu realizace projektu jsou rizika projektu průběžně monitorována a jsou identifikována příp. nově vyskytnuvší se rizika. Proces 3.2. Zpracování Plánu řízení rizik projektu se skládá ze tří subprocesů:

  

identifikace a ohodnocení potenciálních rizik projektu, definice preventivních a nápravných opatření rizik projektu, zpracování plánu řízení rizik projektu.

Proces / subproces

R

A

S

C

I


Schvaluje


Konzultuje

Informován

Zpracování Plánu řízení rizik projektu Identifikace a ohodnocení potenciálních rizik projektu


Garant projektu


Odborný garant

Definice preventivních a nápravných opatření rizik projektu


Garant projektu


Odborný garant

Zpracování plánu řízení rizik projektu


Garant projektu


Odborný garant

55 / 85

PROCES 3.2. ZPRACOVÁNÍ PLÁNU ŘÍZENÍ RIZIK PROJEKTU Definice preventivních a nápravných opatření rizik projektu


Odborný garant

Identifikace a ohodnocení potenciálních rizik projektu

NESCHVÁLENÍ IDENTIFIKOVANÝCH POTENCIÁLNÍCH RIZIK PROJEKTU

Projektový záměr, Projektový plán

Identifikace potenciálních rizik projektu

NESCHVÁLENÍ OHODNOCENÍ IDENTIFIKOVANÝCH RIZIK PROJEKTU

Ohodnocení identifikovaných rizik projektu

ANO

REALIZACE PROJEKTU

NESCHVÁLENÍ NADEFINOVANÝCH PREVENTIVNÍCH A NÁPRAVNÝCH OPATŘENÍ RIZIK PROJEKTU

Seznam ohodnocených rizik projektu

Definice preventivních a nápravných opatření rizik

Preventivní a nápravná opatření rizik


Plán řízení rizik projektu



Garant projektu

Schválení Plánu řízení rizik projektu

Obrázek 14: Procesní diagram procesu Zpracování plánu řízení rizik projektu


56 / 85

7.4 Fáze 4. Řízení projektu Řízení projektu představuje způsob rozplánování a realizace jednotlivých aktivit projektu, které je potřeba uskutečnit v požadovaném termínu s plánovanými náklady tak, aby se dosáhlo nadefinovaných cílů projektu. Probíhá kontinuálně a v průběhu celého životního cyklu projektu, odpovědnou osobou za řízení projektu každodenní výkonné bázi je projektový manažer. Fáze 4. Řízení projektu se skládá ze sedmi procesů:

       7.4.1

Proces 4.1. Řízení realizace projektu Proces 4.2. Řízení kapacit projektu Proces 4.3. Řízení kvality projektu Proces 4.4. Řízení rizik Proces 4.5. Finanční řízení projektu Proces 4.6. Reporting o stavu realizace projektu Proces 4.7. Řízení podstatných změn projektu

Proces 4.1. Řízení realizace projektu

Projektový manažer řídí realizaci projektu v souladu s projektovým plánem a plánem řízení rizik projektu. Tyto základní dokumenty projektu specifikují toleranční meze řízení realizace projektu (toleranční meze měřitelných ukazatelů/indikátorů projektu) za účelem úspěšné realizace projektu dle schválených podmínek a pravidel. Kontrolu řízení realizace projektu provádí na vrcholové úrovni dle specifikace projektu zástupce garanta projektu. Přesto, že je projekt řízen projektovým manažerem v intencích schváleného projektového plánu a nastavených tolerančních mezí, mohou se vyskytnout potřeby konzultace se zástupcem garanta projektu, zástupcem odborného garanta nebo s řídícím výborem. Jedná se zejména o problémy, u kterých nemá projektový manažer dostatečnou pravomoc rozhodnout, např. externí vlivy na projekt, problémy na úrovni smluvních dodávek externích subjektů, řešení problémů ovlivňujících toleranční meze apod. V tomto případě hovoříme o řízení realizace projektu ad-hoc stylem. Proces 4.1. Řízení realizace projektu se skládá ze dvou subprocesů:

 

Řízení realizace projektu dle projektového plánu Řízení realizace projektu ad-hoc stylem R

A

S

C

I


Schvaluje


Konzultuje

Informován

Řízení realizace projektu dle Projektového plánu


Garant projektu

Odborný garant



Garant projektu

Odborný garant

Proces / subproces



57 / 85

PROCES 4.1. ŘÍZENÍ REALIZACE PROJEKTU

Odborný garant

Řízení realizace projektu dle Projektového plánu

Kontrola řízení realizace projektu dle Projekt. plánu a Plánu řízení rizik

Garant projektu Projektový manažer


Projektový plán

Řízení realizace projektu dle Projekt. plánu a Plánu řízení rizik

Kontrola řízení realizace projektu v nestandardních situacích

REALIZACE PROJEKTU

Vznik nestandardních situací

Řízení projektu ad-hoc stylem

REALIZACE PROJEKTU

Obrázek 15: Procesní diagram procesu Řízení realizace projektu


58 / 85

7.4.2

Proces 4.2. Řízení kapacit projektu

Cílem procesu Řízení kapacit projektu je zajištění potřebných interních a v případě potřeb i externích lidských zdrojů, a jejich koordinované řízení za účelem optimálního využití alokovaných kapacit. Za řízení kapacit alokovaných na realizaci projektu je zodpovědný projektový manažer, řídí členy 7 projektového týmu (příp. u větších projektů vedoucí pracovních týmů) a dodavatele projektu (pokud je projekt realizován dodavatelsky) v souladu se schváleným projektovým plánem. Řízení kapacit projektu podléhá kontrole zástupce garanta projektu. Proces 4.2. Řízení kapacit projektu se skládá z jednoho subprocesu:




Proces / subproces

R

A

S

C

I


Schvaluje


Konzultuje

Informován


Garant projektu


Řízení kapacit projektu Řízení kapacit projektu

PROCES 4.2. ŘÍZENÍ KAPACIT PROJEKTU

Garant projektu

Řízení kapacit (členů Projekt. týmu) dle potřeb projektu


Kontrola řízení kapacit projektu



Ustanovený Projektový tým

Obrázek 16: Procesní diagram procesu Řízení kapacit projektu

7

Projektový manažer bude dodavatele řídit nejčastěji prostřednictvím projektového manažera pracovního týmu dodavatele. Externí dodavatele je vždy nutné řídit v intencích platné smlouvy.


59 / 85

7.4.3

Proces 4.3. Řízení kvality projektu

Vrcholovým posláním řízení kvality projektu je včasná identifikace hlavních nedostatků a slepých směrů v řízení a realizaci projektu z pohledu věcného, metodického i smluvního, a dohlížet na kvalitu vznikajících věcných výstupů projektu v realizační fázi projektu. Z důvodu dosažení definovaných cílů a přínosů projektu ve stanoveném čase, kvalitě a finančních prostředcích je nutné řídit projekt strukturovaně na denní bázi formou termínovaných úkolů. Za vrcholový monitoring a kontrolu kvality řízení projektu je zodpovědný dle specifikace projektu zástupce garanta projektu nebo zástupce odborného garanta. V případě zjištěných chyb zpracuje zprávu o chybách v řízení projektu a zajistí nápravu zjištěných chyb. Napravené chyby jsou evidované v příslušném dokumentu. V rámci kontroly řízení projektu je nezbytné sledovat zejména případný odklon projektu z definovaných mezí a toto včas eskalovat na příslušnou úroveň vedení MK, stejně jako řešit či eskalovat každodenní problémy projektu. Za vrcholový monitoring a kontrolu kvality realizace aktivit projektu je zodpovědný projektový manažer, který úzce spolupracuje s manažerem kvality (je-li v rámci projektu definován). V rámci kontroly realizace projektu dochází zejména ke kontrole kvality věcných výstupů projektu, dodržování a naplňování definovaných pravidel a postupů realizace jednotlivých aktivit projektu. Projektový manažer řídí projekt v souladu se schváleným projektovým plánem a sleduje naplnění nadefinovaných indikátorů projektu. V případě zjištěných chyb zpracuje zprávu o chybách v realizaci aktivit projektu a zajistí nápravu zjištěných chyb, vše je ve zprávě zaevidováno. Za průběžný monitoring a kontrolu realizace projektu na každodenní bázi jsou zodpovědní všichni členové projektového týmu, zejména však manažer projektu a případně manažer kvality. Proces 4.3. Řízení kvality projektu se skládá ze dvou subprocesů:

 

Monitoring a kontrola kvality řízení projektu Monitoring a kontrola kvality realizace aktivit projektu R

A

S

C

I


Schvaluje


Konzultuje

Informován

Monitoring a kontrola kvality řízení projektu

Garant projektu

Garant projektu

Odborný garant


Monitoring a kontrola kvality realizace aktivit projektu


Garant projektu


Odborný garant

Proces / subproces

Řízení kvality projektu


60 / 85

PROCES 4.3. ŘÍZENÍ KVALITY PROJEKTU

Projektový plán


Projektový plán, nadefinované indikátory projektu Náprava zjištěných chyb při řízení projektu


Zpráva o chybách v realizaci aktivit projektu

Náprava zjištěných chyb při realizaci aktivit projektu




Zpráva o chybách v řízení projektu

Odborný garant

Garant projektu


Obrázek 17: Procesní diagram procesu Řízení kvality projektu


61 / 85

7.4.4

Proces 4.4. Řízení rizik projektu

Potenciální rizika projektu jsou definována projektovým manažerem (případně manažerem rizik) ve spolupráci s garantem projektu v rámci analýzy rizik realizované při zahájení projektu. Identifikovaná rizika projektový manažer rozčlení dle typu do šesti základních oblastí:

 

rizika obecného charakteru – obecná rizika související s realizací projektu,



rizika finanční – rizika vyplývající ze způsobu zajištění finančních prostředků na realizaci projektu,



rizika informační – rizika související se způsobem zabezpečení informací v průběhu projektu a zabezpečením dodaného programového vybavení před ztrátou dat a před neautorizovaným přístupem k informacím,



rizika procesní – rizika týkající se nedodržení metodických postupů, které mají být v projektu dodržovány,



rizika technologická, implementační – rizika týkající se charakteristiky dodávaného řešení, technologických vazeb na ostatní projekty a časování součinností s okolím projektu,



rizika legislativní – rizika spojená se změnou příslušné legislativy v průběhu přípravy, realizace a udržitelnosti projektu.

rizika organizační – rizika týkající se nastavení organizace projektu a zejména pak organizace součinnosti s okolím projektu,

Projektový manažer (případně manažer rizik) řídí identifikovaná rizika dle schváleného plánu řízení rizik projektu. Cílem je zamezit působení již existujících i budoucích faktorů (rizik) a navrhnout řešení, která pomáhají eliminovat účinek nežádoucích vlivů a naopak umožňují využít příležitosti působení pozitivních vlivů. Součástí řízení rizik musí být rozhodovací proces vycházející z analýzy rizika. Po zvážení dalších faktorů, zejména ekonomických, technických, ale i sociálních a politických, projektový manažer (případně manažer rizik) ve spolupráci s relevantními členy projektového týmu vyvíjí, analyzuje a srovnává možná preventivní a nápravná opatření. Posléze z nich vybere ta, která existující riziko minimalizují. Efektivně řídit projekt tedy znamená i efektivně předcházet rizikům, případně eliminovat jejich dopad jak na samotný projekt (plnění stanoveného projektového cíle), tak na instituci samotnou (případné sankce, více náklady, resp. neuznatelné náklady projektu atp.). Proces 4.4. Řízení rizik projektu se skládá ze dvou subprocesů:

 

Analýza rizik projektu Řízení rizik projektu R

A

S

C

I


Schvaluje


Konzultuje

Informován

Analýza rizik projektu


Garant projektu

Odborný garant

Odborný garant



Garant projektu

Odborný garant


Proces / subproces



62 / 85

PROCES 4.4. ŘÍZENÍ RIZIK PROJEKTU Řízení rizik projektu

Odborný garant

Analýza rizik projektu

Garant projektu

Kontrola řízení rizik projektu dle Plánu řízení rizik projektu


Projektový plán

Identifikace potenciálních rizik projektu

Seznam (registr) rizik


Plán řízení rizik projektu


Obrázek 18: Procesní diagram procesu Řízení rizik projektu


63 / 85

7.4.5

Proces 4.5. Finanční řízení projektu

Náplní procesu Finanční řízení projektu je postup zajištění finančních prostředků potřebných pro realizaci projektu a postup uvolnění finančních prostředků za účelem uhrazení nákladů projektu. Finanční řízení projektu musí být realizováno v souladu s aktuálně platnými vnitřními předpisy resortu MK, které definují pravidla a postupy realizace plateb a vnitřního hospodaření resortu. Za účelem zajištění potřebných finančních prostředků na realizaci projektu posoudí, na základě projektového plánu, příslušný zaměstnanec MK (zpravidla zástupce garanta projektu ve spolupráci se zástupcem odborného garanta) možnosti financování realizace projektu (např. financování projektu pouze z rozpočtu MK či kofinancování projektu ze SF EU). Možnosti financování projektu lze posoudit na základě aktuálně platného rozpočtu MK nebo jiným postupem dle aktuálně platných vnitřních předpisů resortu MK a to zpravidla ve spolupráci s projektovou kanceláří MK. V případě schválení realizace projektu zajistí projektový manažer (nebo určený zaměstnanec MK) další postup nutný k zajištění a budoucímu uvolnění finančních prostředků. Projektový manažer musí mít možnost kontroly zarezervovaných finančních prostředků na realizaci projektu a průběžného čerpání těchto prostředků. Uvolnění zarezervovaných finančních prostředků z rozpočtu probíhá dle aktuálně platných vnitřních předpisů resortu MK. Po věcné stránce daňové doklady kontroluje projektový manažer ve spolupráci s finančním manažerem, který na krycí list daňového dokladu přiřadí unikátní identifikátor. Kopie listinného daňového dokladu, který archivuje projektový manažer/finanční manažer/administrátor projektu, je součástí dokumentace projektu. Jsou-li jako součást projektu vypláceny jednotlivým pracovníkům projektu mzdy, jsou vypočteny na základě pracovních výkazů a uzavřených smluv. Pracovní výkazy po obsahové i formální stránce kontroluje projektový manažer, nebo jím písemně pověřený pracovník. Pracovní výkazy, pracovní smlouvy i podklady pro výpočet mzdy jednotlivých členů ustanovených týmů projektu jsou součástí projektové dokumentace a jako takové jsou i archivovány. Proces 4.5. Finanční řízení projektu se skládá z tří subprocesů:

  

Alokace finančních prostředků na realizaci projektu Proplacení daňového dokladu – uvolnění finančních prostředků Výplata mzdových prostředků

Procesní diagram není uveden z důvodu rozdílných postupů v rámci MK a jednotlivých resortních organizací.


64 / 85

7.4.6

Proces 4.6. Reporting o stavu realizace projektu

Náplní procesu Reporting o stavu realizace projektu je průběžné předávání informací o stavu a vývoji projektu. Projektový manažer je povinen vypracovat status report projektu minimálně 1x měsíčně. Četnost zpracování status reportu je záležitostí dohody mezi projektovým manažerem a zástupcem garanta projektu, příp. řídícím výborem projektu. Projektový manažer je povinen prostřednictvím status reportu projektu objektivně informovat relevantní pracovníky resortu MK a PO MK a projektovou kancelář MK o stavu realizace projektu. Relevantními pracovníky MK a PO MK jsou zejména zástupce garanta projektu a zástupce odborného garanta, řídící výbor projektu (pokud je zřízen), případně příslušnou úroveň vedení MK. Projektový manažer pravidelně vypracovává, distribuuje a archivuje status report projektu. Status report projektu minimálně obsahuje:

            

identifikaci projektu (název, číslo, organizace, OP), datum status reportu projektu, popis projektu (cíl, popis, stav), cíle projektu (indikátory) vč. přehledu jejich aktuálního plnění, informace (manažerský souhrn dění v projektu za poslední období), harmonogram projektu – plán (termín zahájení a ukončení projektu, termín udržitelnosti výstupů projektu), harmonogram projektu – aktuální plnění (datum, činnost / aktivita / milník, stav) včetně identifikace posunů a jejich vysvětlení, přehled výběrových řízení projektu a jejich stav, rozpočet projektu – plán, plán čerpání nákladů (rozpočet, aktuální stav čerpání, výhled na další období), rizika (stav a opatření), kontroly projektu (stav, opatření), kontaktní údaje projektu.

Současně je projektový manažer k dispozici pro zodpovězení dotazů k reportu ze strany relevantních pracovníků MK, PO MK a projektové kanceláře MK, kterým byl report distribuován. Proces 4.6. Reporting o stavu realizace projektu se skládá ze dvou subprocesů:

 

Zpracování status reportu projektu Informování o stavu realizace projektu

Proces / subproces

R

A

S

C

I


Schvaluje


Konzultuje

Informován



Reporting o stavu realizace projektu Zpracování status reportu projektu Informování o stavu realizace projektu





Garant projektu / Odborný garant / Řídící výbor projektu / Příslušná úroveň vedení MK / Projektová kancelář MK

65 / 85

PROCES 4.6. REPORTING O STAVU REALIZACE PROJEKTU Informování o stavu realizace projektu

Obdržení informace o stavu projektu

Status report projektu Projektový plán Aktuální stav projektu

Zpracování Status reportu projektu



Garant projektu / Projektová Odborný garant / kancelář MK ČR / Řídící výbor Vedení MK ČR projektu

Zpracování Status reportu projektu

Obrázek 19: Procesní diagram procesu Reporting o stavu realizace projektu


66 / 85

7.4.7

Proces 4.7. Řízení podstatných změn projektu

Náplní procesu Řízení podstatných změn projektu je postup schválení podstatné změny projektu za účelem její následné realizace. V případě, že člen projektového týmu zjistí, že je nutné projekt upravit z důvodu vyskytnutí se neočekávané situace, musí neprodleně informovat projektového manažera. V případě potřeby podstatné změny realizace projektu, která je nad rámec schváleného projektového záměru a projektového plánu a definovaných tolerancí projektu, je nutné zpracovat a nechat příslušnou úrovní vedení MK schválit požadavek na podstatnou změnu projektu. Jedná se zejména o schválení podstatných změn projektu typu překročení plánovaného rozpočtu projektu, prodloužení harmonogramu projektu atp. (viz také kapitola 7.2.5 – Proces 2.5. Potvrzení realizace projektu při podstatné změně projektu). Jakékoliv významné změny projektu je třeba řešit s ohledem na soulad se strategickými cíli MK. Projektový manažer dle nastalé situace v rámci projektu zpracuje dokument požadavek na podstatnou změnu projektu, ve kterém popíše vzniklou potřebu na úpravu projektu (varianty možných úprav projektu se stručným zhodnocením jejich dopadů), a předloží ho k posouzení zástupci garanta projektu a zástupci odborného garanta. Rámcově odsouhlasený požadavek na podstatnou změnu projektu dále postoupí zástupce garanta projektu k vnitřnímu připomínkovému řízení a schválení budoucí realizace projektu příslušné úrovni vedení MK (tímto krokem bude potvrzeno původní rozhodnutí o realizaci projektu). Před jejich interním schválením na úrovni předkladatele projektu, je nutné tyto změnové požadavky poskytnout k případným připomínkám projektové kanceláři MK. Příslušná úroveň vedení předkladatele projektu projedná potřebnou změnu projektu a na základě zpracované řídící projektové dokumentace zhodnotí realizovatelnost „upraveného“ projektu s ohledem na strategické cíle MK a potenciální přínosy projektu. V implementaci podstatné změny je možné pokračovat až po schválení požadované změny projektu, případně po vypořádání připomínek projektové kanceláře MK nebo příslušné úrovně vedení MK. Důsledkem realizace změny projektu je ve většině případů nutnost aktualizace projektového plánu a plánu řízení rizik projektu. Aktualizované dokumenty musí být předány do projektové kanceláře MK do stanoveného termínu ode dne schválení. Termín předání dokumentů je stanoven projektovou kanceláří MK v závislosti na rozsahu požadovaných úprav projektových dokumentů. V případě dodávek od externího dodavatele je nutné nejdříve posoudit realizovatelnost změny v souvislosti s uzavřenou smlouvou a legislativou a případné dopady na výsledný produkt projektu (např. u technických změn dodávky). V případě neschválení požadavku na podstatnou změnu projektu příslušnou úrovní vedení MK je nutné provést rozhodnutí o dalším vývoji projektu. Příslušná úroveň vedení MK rozhodne buď o pokračování realizace projektu v původně schválených parametrech (i za předpokladu výskytu potenciálních rizik, které byly popsány v požadavku na podstatnou změnu projektu), nebo rozhodne o ukončení projektu z důvodu původně nepředvídatelných parametrů projektu, které nejsou z pohledu strategie a priorit MK akceptovatelné. Toto rozhodnutí dále podléhá povinnosti potvrzení tohoto rozhodnutí ze strany projektové kanceláře MK a při velkých/strategických projektech i ze strany příslušné úrovně vedení resortu MK. Příslušná úroveň vedení resortu rozhoduje o příp. ukončení projektu z důvodu identifikovaných rizik na podnět projektové kanceláře MK. Proces 4.7. Řízení podstatných změn projektu se skládá ze dvou subprocesů:

 

Zpracování Požadavku na podstatnou změnu projektu Realizace podstatné změny projektu


67 / 85

Proces / subproces

R

A

S

C

I


Schvaluje


Konzultuje

Informován

Odborný garant

Řízení podstatných změn projektu Zpracování Požadavku na podstatnou změnu projektu



Garant projektu

Realizace podstatné změny projektu





68 / 85

PROCES 4.7. ŘÍZENÍ PODSTATNÝCH ZMĚN PROJEKTU


Zpracování Požadavku na podstatnou změnu projektu ANO Připomínkové řízení Požadavku na podstatnou změnu projektu

Schválení Požadavku na změnu

Garant projektu / Odborný garant

NE

Schválení Požadavku na podstatnou změnu projektu

Nutnost realizace podstatné změny projektu

Zpracování Požadavku na podstatnou změnu projektu

Požadavek na podstatnou změnu projektu

Schválená podstatná změna projektu

ROZHODNUTÍ O DALŠÍM VÝVOJI PROJEKTU


Příprava materiálu do Porady vedení Úprava Požadavku na podstatnou změnu projektu

Upravený Požadavek na podstatnou změnu projektu



Připomínky k Požadavku na podstatnou změnu projektu



REALIZACE PROJEKTU

Obrázek 20: Procesní diagram procesu Řízení podstatných změn projektu


69 / 85

7.5 Fáze 5. Realizace projektu Realizace projektu je souhrnem činností vedoucích k vytvoření věcných výstupů projektu, a u technických projektů jejich předání do pilotního (zkušebního) a následného ostrého (rutinního) provozu koncovým uživatelům. Realizace projektu začíná ve většině případů výběrem externího dodavatele, který se bude podílet na realizaci projektu dle schváleného projektového plánu. Fáze 5. Realizace projektu se skládá ze tří procesů:  Proces 5.1. Realizace zadávacího řízení  Proces 5.2. Realizace projektu  Proces 5.3. Provoz projektu

7.5.1

Proces 5.1. Realizace zadávacího řízení

Realizace zadávacího řízení bude probíhat v souladu s obecnými právními a interními předpisy a je plně v gesci odboru investic a veřejných zakázek Ministerstva kultury.

7.5.2

Proces 5.2. Realizace projektu

Realizace projektu je souhrnem činností vedoucích ke zhotovení věcných výstupů projektu v souladu s projektovým plánem. Aktivity projektu jsou realizovány členy projektového týmu, dodavatelem projektu (pokud je projekt realizován dodavatelsky) či kombinací obojího pod vedením projektového manažera. Dle typu projektu vrcholově monitoruje a kontroluje realizaci aktivit definovaných v projektovém plánu zástupce garanta projektu ve spolupráci se zástupcem odborného garanta, případně řídící výbor projektu nebo příslušná úroveň vedení MK. Odpovědnost za realizaci monitoringu a kontroly realizace aktivit projektu je stanovena řídícím výborem při zahájení projektu dle typu a rozsahu projektu. V průběhu realizace projektu je členy projektového týmu/dodavatelem projektu zpracovávána řídící i pracovní (operativní) dokumentace projektu (zápisy z jednání, status report atp.). Během realizace projektu je projektovým manažerem pravidelně realizován reporting o stavu realizace projektu (formou status reportu), jedná se zejména o poskytování informací o vývoji realizace projektu členům řídícího výboru projektu nebo příslušné úrovně vedení MK a vždy povinně i projektové kanceláři MK. Proces 5.2. Realizace projektu se skládá ze dvou subprocesů:

 

Realizace aktivit projektu Reporting o stavu realizace projektu R

A

S

C

I


Schvaluje


Konzultuje

Informován

Realizace aktivit projektu


Garant projektu

Členové projektového týmu / Dodavatel

Odborný garant

Reporting o stavu realizace projektu




Odborný garant

Proces / subproces Realizace projektu



70 / 85

PROCES 5.2. REALIZACE PROJEKTU Reporting o stavu realizace projektu



Kontrola realizace aktivit projektu

Projektový plán, projektové dokumenty

Realizace definovaných aktivit projektu

Zápisy z kontrolních dnů projektu

Realizace porad projektu

Zápisy z jednání / porad

Zpracování Status reportu o stavu realizace projektu

Status report o stavu realizace projektu

Členové Projektového týmu / Dodavatel projektu


Garant projektu / Odborný garant / Řídící výbor

Obdržení informace o stavu realizace projektu

Obrázek 21: Procesní diagram procesu Realizace projektu


71 / 85

7.5.3

Proces 5.3. Provoz projektu

V rámci procesu Provoz projektu dochází u převážné většiny projektů k předání souhrnu aktivit vedoucích k vytvoření věcných výstupů projektu koncovým uživatelům. Po ukončení realizace projektu je spuštěn pilotní (zkušební) a následný ostrý (rutinní) provoz projektu. Projektový tým v úzké součinnosti s externím dodavatelem (pokud je projekt řešen dodavatelsky) realizuje zkušební (pilotní) provoz projektu za účelem zjištění a odstranění případných chyb a nedostatků provozu. Po jejich odstranění je projekt předán do ostrého, rutinního provozu. Ostrý provoz projektu je zahájen až po otestování a akceptaci pilotního provozu (odladění případných chyb a nedostatků zkušebního provozu výstupů projektu). V případě, že výsledky pilotního provozu vyžadují změny nad rámec standardního postupu, jsou tyto změny realizovány dle nadefinovaného změnového řízení. Ostrý provoz je zajišťován koncovými uživateli výstupů projektu (např. zaměstnanci věcně příslušného organizačního útvaru MK), resp. příslušným podpůrným útvarem (např. oddělení informačních technologií). Proces 5.3. Provoz projektu se skládá ze dvou subprocesů:

 

Pilotní provoz projektu Ostrý provoz projektu

Proces / subproces

R

A

S

C

I


Schvaluje


Konzultuje

Informován


Členové Projektového týmu / Dodavatel / Uživatelé výstupů

Podpůrný organizační útvar MK



Dodavatel / Uživatelé výstupů

Podpůrný organizační útvar MK


Provoz projektu

Pilotní provoz projektu


Ostrý provoz projektu



72 / 85

PROCES 5.3. PROVOZ PROJEKTU

NE

Výstupy projektu

Pilotní (zkušební) provoz projektu

Akceptace pilotního provozu

Výstupy pilotního provozu projektu

ANO


Akceptovaný pilotní provoz projektu

Odladění příp. chyb a nedostatků zjištěných při pilotním provozu

Uživatelé výstupů projektu / Podpůrný organizační útvar MK ČR

Členové Projektového týmu / Dodavatel projektu


Pilotní provoz projektu

Spuštění ostrého provozu projektu


UKONČENÍ PROJEKTU

Obrázek 22: Procesní diagram procesu Provoz projektu


73 / 85

7.6 Fáze 6. Ukončení projektu V rámci fáze Ukončení projektu dochází k akceptaci výstupů (produktů) projektu a formálnímu a věcnému ukončení realizace projektu včetně rozpuštění projektové struktury, pokud není nutné projektovou strukturu zachovat, např. z důvodu zajištění udržitelnosti výsledků projektu. Při ukončení projektu je třeba formálně zdokumentovat průběh projektu a vypracovat závěrečnou zprávu projektu. Fáze 6. Ukončení projektu se skládá z jednoho procesu:



7.6.1

Proces 6.1. Ukončení projektu

Proces 6.1. Ukončení projektu

Finální výstupy (produkty) projektu jsou prezentovány dodavatelem projektu/členy projektového týmu projektovému manažerovi, který výstupy projektu buď akceptuje, nebo vznese připomínky k jejich opravě. Na takovou prezentaci jsou projektovým manažerem povinně s dostatečným předstihem přizváni zástupci projektové kanceláře MK, kteří se volitelně prezentace zúčastní nebo nezúčastní. S akceptovanými výstupy projektu je seznámena příslušná úroveň vedení MK. Podpis předávacího protokolu a akceptačního protokolu je realizován v souladu s definovanými podpisovými právy MK. Po finální akceptaci výstupů projektový manažer zpracuje závěrečnou zprávu, ve které zhodnotí realizaci projektu. Závěrečná zpráva projektu podléhá schválení zástupci garanta projektu. Závěrečná zpráva obsahuje:

   

Identifikaci projektu (název, určení garanta projektu a projektového manažera);



Využití výstupů projektu (plán dalšího využití výstupů projektu vč. způsobu a frekvence reportingu);

     

Harmonogram projektu (srovnání plánu a reality harmonogramu projektu);

Popis projektu (popis průběhu realizace včetně identifikace proběhlých změn); Cíle projektu (míra naplnění indikátorů projektu); Klíčové aktivity/fáze projektu vč. případných změn);

(vyhodnocení

realizace

klíčových

aktivit/fází

projektu

Rozpočet projektu (srovnání plánu a reality rozpočtu projektu); Rizika projektu (zhodnocení dopadu rizik na projekt); Zdroje projektu (zhodnocení nasazení a vytížení lidských zdrojů projektu); Přínosy a ztráty projektu (zhodnocení přínosů a příp. ztrát vzniklých realizací projektu); Poučení z projektu – Lesson Learned.

V rámci závěrečné zprávy projektu jsou zhodnoceny i přínosy a ztráty projektu, a formou strukturovaných dat je uvedeno i ponaučení z realizovaného projektu, tzv. Lesson Learned. Členové projektového týmu zkompletují a dle pravidel archivace archivují veškerou dokumentaci projektu, jak v listinné, tak i v elektronické podobě (jednu kopii elektronické podoby archivu projektu je nutné odevzdat do projektové kanceláře MK).


74 / 85

Zástupce garanta projektu oficiálně rozpustí organizační strukturu projektu a ukončí projekt dokumentem, který má povinně listinnou podobu a je zaslán všem zúčastněným stranám projektu. Proces 6.1. Ukončení projektu se skládá ze dvou subprocesů:

 

Předání a akceptace výstupů projektu Ukončení realizace projektu R

A

S

C

I


Schvaluje


Konzultuje

Informován

Předání a akceptace výstupů projektu



Členové projektového týmu / dodavatel

Garant projektu

Ukončení realizace projektu


Garant projektu

Proces / subproces

Ukončení projektu


Provoz projektu Součástí ukončení projektu (závěrečné zprávy) je rozhodnutí o dalším sledování využití výstupů projektu. Po dobu udržitelnosti projektu má garant projektu, resp. příslušný provozní organizační útvar MK, povinnost průběžně informovat Projektovou kancelář MK o způsobu dodržovánínaplňování plánované udržitelnosti projektu. Součástí závěrečné zprávy je tak plán dalšího využití výstupů projektu včetně způsobu a frekvence reportingu využívání těchto výstupů.


75 / 85

PROCES 6.1. UKONČENÍ PROJEKTU

Vedení Odpovědná MK ČR / osoba Projektová realizátora kancelář projektu MK ČR

Předání a akceptace výstupů projektu

Akceptace výstupů projektu

Garant projektu

NE

Seznámení se s výsledky realizovaného projektu

Akceptované výstupy projektu (Akcept. protokol)

NE

Akceptace Závěrečné zprávy

ANO

Projektový manažer Členové Projektového týmu / Dodavatel projektu

ANO

Ukončení realizace projektu

Převzetí výstupů projektu


Výstupy (produkty) projektu

Výstupy projektu, Předávací protokol

Zhodnocení realizace projektu a zpracování Závěrečné zprávy

Závěrečná zpráva projektu

Ukončení projektu, rozpuštění projektové struktury

Informování vedení MK ČR o ukončení projektu

Zkompletování a archivace projektové dokumentace

Prezentace výstupů projektu

Obrázek 23: Procesní diagram procesu Ukončení projektu


76 / 85

8 ČÁST OSMÁ – STANDARDY PROJEKTU Metodika projektového řízení MK popisuje doporučené standardy, které definují pravidla vzniku, uložení a archivace projektové dokumentace. Standardy typizovaného projektu MK vymezují nástroje, které je nutné použít při zpracování dokumentace projektu a při vytváření nadefinovaných výstupů projektu.

8.1 Standardy projektové dokumentace Všichni členové projektových týmů jsou po celou dobu přípravy a realizace projektu odpovědní za dodržování definovaných standardů a formátů projektových dokumentů.

8.1.1

Doporučené standardy pro dokumentaci projektu

Projektový manažer v přípravné fázi projektu nadefinuje standardy a formáty dokumentace projektu tak, aby byla zajištěna kompatibilita mezi členy všech týmů projektu. Standardy projektové dokumentace jsou dány:

 

interními nařízeními a příručkami platnými v rámci resortu MK a případně jednotlivých PO MK, pravidly dohodnutými individuálně v rámci realizace konkrétního projektu s dodavateli a partnery, přičemž tato pravidla nesmí narušit zásady interních nařízení a příruček MK, nebo PO MK.

Nadefinované formáty dokumentů projektu je nezbytné písemně zaznamenat včetně přesných verzí použitých programů.

8.1.2

Obsah projektových standardů

Obsahové řešení projektových standardů musí být v souladu s věcně příslušnou legislativou České republiky, a pokud projekt řeší problematiku navazující na systémy Evropské unie, tak i s relevantní regulací a relevantními právními akty EU. Projektovým standardem (procedurou) vedení dokumentace se pro tento účel rozumí série návazných, obsahově i vzájemnou sousledností konzistentních kroků, jejichž respektování v určité fázi životního cyklu projektu zajistí:

  

právní relevanci projektových dokumentů,



jednotnost dokumentace tvorby, předání, převzetí, přezkoumání a akceptace veškerých projektových výstupů,



schopnost sledovat logické návaznosti a historii jednotlivých aktivit projektu.

správnost, přehlednost a přesnost vzájemné formalizované komunikace v rámci projektu, úplnost projektové dokumentace pro potřeby vyhledání informací při následné práci na projektu,


77 / 85

8.1.3

Typy dokumentace projektů a její náležitosti

Projektová dokumentace je členěna dle fáze projektu na:

   

dokumentaci v přípravné (předprojektové) fázi, řízenou dokumentaci projektu, pracovní (operativní) dokumentaci projektu, specifickou dokumentaci projektu.

Dokumentace v přípravné (předprojektové) fázi Dokumentace v přípravné (předprojektové) fázi je tvořena projektovým záměrem a doprovodnou pracovní dokumentací vznikající v průběhu kompletace projektového záměru (např. dílčí návrhy, náměty, doporučení, zápisy, podkladové materiály apod.). V období do schválení projektového záměru vede tuto dokumentaci iniciátor projektu, nebo určený pracovník garanta projektu. Evidenci dokumentace o všech navržených, rozpracovaných (před schválením) a schválených projektových záměrech vede projektová kancelář MK v zásobníku projektů MK, na základě podkladů předaných iniciátorem projektu nebo jednotlivými garanty projektů. Řízená dokumentace projektu Řízenou dokumentací projektu je veškerá dokumentace vyžadovaná metodikou projektového řízení MK, standardy v okruhu působnosti smluvní dokumentace a případně další dokumentace určená projektovou kanceláři MK, ev. zodpovědným projektovým manažerem. Řízená dokumentace je vedena na úrovni vedení projektových týmů. Jedná se nejen o výstupy projektu, ale také o důležitou podkladovou dokumentaci. Řízená dokumentace projektu podléhá řízenému zpracování, verzování, předávání, zálohování, evidenci a řízení přístupu. Pracovní (operativní) dokumentace projektu Pracovní dokumentací projektu je veškerá dokumentace vznikající v průběhu realizace projektu či materiály zpracovávané členy jednotlivých projektových týmů v rámci jim přidělených úkolů, či přímo sloužící k plnění těchto úkolů, včetně dokumentace, získané a sloužící jako podklady pro dílčí činnosti. Pracovní dokumentace projektu podléhá pravidelnému ukládání na určeném úložišti pracovní dokumentace (do projektové knihovny), zálohování a řízení přístupu. Členové projektových týmů odpovídají za vedení/údržbu své pracovní dokumentace v souladu s pokyny příslušného projektového manažera v takovém stavu, aby tato dokumentace mohla být dále použita v případě nepřítomnosti účastníka nebo při poškození či ztrátě dokumentace na jiných zdrojích (např. na lokální pracovní stanici). Specifická dokumentace projektu Specifickou dokumentací projektu je veškerá dokumentace či materiály zpracovávané v rámci projektu, se kterými, vzhledem k jejich charakteru, nelze nakládat výše uvedeným způsobem. Jedná se zejména např. o databáze, vytvářený programový kód a konfigurace. Specifická dokumentace projektu podléhá minimálně pravidelnému zálohování a řízení přístupu v souladu s platnými zásadami provozu ICT v resortu MK. Dále může být žádoucí verzování a další Podporujeme vaši budoucnost www.esf.cz

78 / 85

opatření. Veškerá opatření jsou určována a zajišťována specificky dle charakteru dokumentace určenými účastníky projektu (např. technickým garantem).

8.1.4

Závaznost projektových standardů

Standardy definované při zahájení projektu jsou závazné pro všechny členy projektového týmu i pro pracovníky dalších stran, kteří se podílejí na realizaci projektu. Projektový manažer i zástupce externího dodavatele odpovídají za potřebné seznámení všech pracovníků podílejících se na projektu s těmito standardy v rozsahu a míře odpovídající charakteru jejich činnosti a obsahu dokumentu.

8.1.5

Standardní náležitosti formalizovaných dokumentů

Je nezbytné, aby všechny formalizované projektové dokumenty:

 

splňovaly doporučené standardy dokumentace projektu, byly uloženy odpovídajícím způsobem a byl k nim po celou dobu trvání projektu udržován přístup dle nadefinovaných uživatelských práv.

Doporučené náležitosti formalizovaných dokumentů (základní schéma syntaxe):

 

autor dokumentu určí identifikaci formalizovaného dokumentu a jeho datové podoby,



hlavička dokumentu obsahuje název dokumentu (volitelně může být uveden v patičce) a logo MK, případně PO MK,



patička dokumentu obsahuje číslo strany a celkový počet stran (volitelně zde může být uveden název dokumentu),

   

dokumenty většího rozsahu mohou mít samostatnou titulní stranu a samostatný list shrnutí,

8.1.6

každý formalizovaný dokument, který je součástí dokumentace projektu, musí být označen jednoznačnou identifikací,

dokumenty vyžadující sledování revizí mají samostatnou stranu historie změn, dokumenty vyžadující schválení mají samostatnou stranu schvalovací doložka, v případě, že je dokument ve zvláštním režimu ochrany informací, je tato skutečnost vyznačena v patičce na titulní straně.

Značení dokumentace projektu (jmenná konvence dokumentů)

Pravidla značení dokumentace se vztahují na řízenou dokumentaci projektu s tím, že musí být dodržována také pro zbývající typy dokumentace tam, kde je to možné. Každý dokument musí být řádně označen (identifikátorem obsahu, verzí, datem vzniku, typem dokumentu apod.). Jmenná konvence je předem dohodnutý systém pojmenovávání dokumentů pro jejich jednodušší identifikaci. Vzor pojmenování dokumentů: ZkratkaNázvuProjektu_NázevDokumentu_VerzeDokumentu_Rok-Mesic-Den.pripona Zkratka názvu projektu: Všeobecně uznávaná zkratka nebo první písmena ze slov názvu projektu. Název dokumentu: Zkrácený název dokumentu.


79 / 85

Verze dokumentu: Verze dokumentu ve formátu v01 až v99. Datum dokumentu: Datum ve formátu RRRR-MM-DD (Rok-Měsíc-Den). Příklad: PKMK_PracovniVykazAloisNovak_v35_2015-04-29.pdf

8.2 Úložiště dokumentace projektu Dokumentace projektu je uchovávána v elektronické podobě a v případě potřeby i v podobě listinné. Dokumentaci projektu spravuje projektový manažer ve spolupráci s administrátorem projektu. Projektový manažer zodpovídá po celou dobu trvání projektu za náležitou aktualizaci dokumentace a v závěru projektu za její archivaci. Podrobná pravidla pro správu úložiště, ukládání dokumentů a jejich archivaci mohou být stanovena samostatným dokumentem, který se příp. stane přílohou této metodiky. K jejich vydání je oprávněna projektová kancelář MK v okruhu své působnosti, případně jiný odpovědný organizační útvar MK (např. odbor informačních technologií).

8.2.1

Úložiště listinné verze dokumentace projektu

Projektové dokumenty, které je dle pravidel archivace nutné uchovávat i v listinné podobě, jsou fyzicky archivovány u projektového manažera. Ve většině případů se jedná o uložení podepsaných dokumentů projektu.

8.2.2

Projektová knihovna – úložiště elektronické verze dokumentace projektu

Pro vedení dokumentace v elektronické formě jsou zřizovány dílčí projektové knihovny na úložištích k tomu oficiálně určených v rámci resortu MK. Projektová knihovna je tedy určena pro centrální správu dokumentace projektu v elektronické podobě. Projektová knihovna se zakládá ještě před schválením projektu k realizaci, a to již při tvorbě projektového záměru. Do knihovny se ukládá veškerá rozhodující a podpůrná dokumentace k projektu. Jedná se zejména o projektový záměr, zápisy z projektových porad a další dokumentaci podstatnou pro dokončení přípravy a pro vlastní realizaci projektu. Struktura projektové knihovny je jednotná pro všechny projekty MK. V případě potřeb projektu zažádá projektový manažer vedoucího projektové kanceláře MK o udělení výjimky a změnu struktury. Pravidla a přístupová práva do projektové knihovny definuje projektový manažer. Přístupem k datům disponují pouze oprávněné role projektu. Projektové dokumenty, které jsou uchovávány v elektronické podobě a odpovídají svým formátem schváleným parametrům projektového prostředí, jsou z místa svého vzniku strukturovaně ukládány v elektronické podobě do projektové knihovny. Dokumenty lze přidávat, upravovat, prohlížet nebo vyhledávat z libovolného místa. Za správu projektové knihovny je odpovědný administrátor projektu, který průběžně kontroluje změny prováděné v projektových dokumentech a sleduje verze ukládaných dokumentů. Zálohování projektových dokumentů na sdíleném disku je dle potřeb projektu řešeno s pracovníky oddělení informačních technologií.


80 / 85

8.3 Archivace dokumentace projektu Mezi obecná pravidla archivace patří povinnost ukládat a archivovat dokumenty podle závazných interních předpisů MK, případně PO MK a právních předpisů České republiky. Veškeré archivační funkce jsou nedílnou součástí společného projektového prostoru Dokumentaci projektu archivuje projektový manažer ve spolupráci s administrátorem projektu.

MK.

Projektové dokumenty, které jsou dle pravidel archivace vyžadovány uchovávat i v listinné podobě, jsou fyzicky archivovány v průběhu realizace projektu u projektového manažera. Ve většině případů se jedná o uložení podepsaných dokumentů projektu. Po ukončení projektu projektový manažer předá archivovanou projektovou dokumentaci zástupci projektové kanceláře MK, který zodpovídá v rámci MK za centrální archivaci projektové dokumentace realizovaných projektů. Ukládání a archivace v rámci resortu MK se řídí zejména těmito právními předpisy:

      

zákon č. 499/2004 Sb., o archivnictví a spisové službě, ve znění pozdějších předpisů, vyhláška č. 259/2012 Sb., o podrobnostech výkonu spisové služby, národní standard pro elektronické systémy spisové služby, spisový a archivační řád MK, vyhláška č. 191/2009 Sb., o podrobnostech výkonu spisové služby, zákon č. 500/2004 Sb., správní řád, ve znění pozdějších předpisů, zákon č. 563/1991 Sb., o účetnictví, ve znění pozdějších předpisů.

Doporučený postup pro praktickou realizaci archivace:



Každý dokument, který v rámci řízení projektu vznikl v listinné podobě, je po schválení a opatření podpisy (pokud je dokument vyžaduje), naskenován a sken tohoto dokumentu (nejlépe ve formátu PDF) je uložen v odpovídající složce projektové knihovny na řízeném úložišti. Pokud je dokument součástí řízené dokumentace, musí jeho název odpovídat předepsané jmenné konvenci. Toto pravidlo se vztahuje i na veškeré další verze tohoto dokumentu, které případně vzniknou.



Následně je listinná podoba dokumentu uložena do projektové složky. Pokud není možné archivovat přímo originál, ukládá se alespoň jeho prostá kopie. Toto pravidlo se vztahuje i na veškeré další verze tohoto dokumentu, které případně vzniknou.



Pokud v listinné podobě vzniklo více originálů dokumentu z jeho podstaty (typicky např. smlouva), pak se v projektové složce archivuje to paré (originál či alespoň jeho kopie), které je určeno pro MK.


81 / 85

9 ZÁVAZNÁ PRAVIDLA PRO POUŽITÍ METODIKY PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ MK Účel a definice pravidel Závazná pravidla pro použití metodiky projektového řízení MK jsou zpracována za účelem stanovení pravidel a kontroly dodržování použití metodiky projektového řízení MK či případné řešení porušování těchto pravidel a z toho vznikajících problémů. Kontrola dodržování Kontrolu dodržování použití metodiky jednotného projektového řízení v rámci resortu MK provádí průběžně projektová kancelář. Předmět kontroly

  

Správné použití metodiky projektového řízení,

   

Správná komunikace, dodržování komunikační matice projektu,

Správné použití software projektového řízení, Správné použití software pro centralizaci dokumentového uložiště projektů a dodržování pravidel pro archivaci dokumentů, Účast na jednáních, Poskytování součinnosti, Plnění úkolů ze zápisů z jednání.

Řízení problémů Pro zajištění operativní reakce na aktuální problémy s použitím metodiky a dodržování jejích závazných pravidel jsou při zahájení projektu stanovena pravidla pro eskalaci. Řízení problémů spojených s nedodržením závazných postupů metodiky je plně v kompetenci projektové kanceláře. Aktuální problémy spojené s nedodrženým metodiky, které se vyskytnou v průběhu realizace projektu, jsou primárně řešeny na této úrovni. Problémy, které není možné vyřešit z jakýchkoliv důvodů na úrovni projektové kanceláře, jsou bez odkladu postoupeny k řešení na příslušnou úroveň v rámci struktury MK dle níže uvedených schémat řízení a eskalace problémů nedodržení metodiky.


82 / 85

Obrázek 24: Schéma řízení a eskalace problémů nedodržení metodiky v rámci MK


83 / 85

Obrázek 25: Schéma řízení a eskalace problémů nedodržení metodiky v rámci PO MK


84 / 85

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1: Projektová struktura typizovaného projektu MK ................................................................. 12 Obrázek 2: Základní fáze životního cyklu typizovaného projektu MK ................................................... 31 Obrázek 3: Základní procesy jednotlivých fází životního cyklu typizovaného projektu MK .................. 32 Obrázek 4: Grafické znázornění procesů .............................................................................................. 33 Obrázek 5: Procesní diagram procesu Identifikace a zpracování projektového záměru ...................... 36 Obrázek 6: Procesní diagram procesu Rozhodnutí o realizaci projektového záměru .......................... 38 Obrázek 7: Procesní diagram procesu Schválení realizace projektového záměru............................... 40 Obrázek 8: Procesní diagram procesu Ustanovení projektového týmu ................................................ 42 Obrázek 9: Procesní diagram procesu Stanovení výstupů projektu ..................................................... 44 Obrázek 10: Procesní diagram procesu Zpracování dokumentace projektu ........................................ 46 Obrázek 11: Procesní diagram procesu Schválení realizace projektu ................................................. 48 Obrázek 12: Procesní diagram procesu Potvrzení realizace projektu při podstatné změně projektu .. 51 Obrázek 13: Procesní diagram procesu Zpracování projektového plánu ............................................. 54 Obrázek 14: Procesní diagram procesu Zpracování plánu řízení rizik projektu ................................... 56 Obrázek 15: Procesní diagram procesu Řízení realizace projektu ....................................................... 58 Obrázek 16: Procesní diagram procesu Řízení kapacit projektu .......................................................... 59 Obrázek 17: Procesní diagram procesu Řízení kvality projektu ........................................................... 61 Obrázek 18: Procesní diagram procesu Řízení rizik projektu ............................................................... 63 Obrázek 19: Procesní diagram procesu Reporting o stavu realizace projektu ..................................... 66 Obrázek 20: Procesní diagram procesu Řízení podstatných změn projektu ........................................ 69 Obrázek 21: Procesní diagram procesu Realizace projektu ................................................................. 71 Obrázek 22: Procesní diagram procesu Provoz projektu ...................................................................... 73 Obrázek 23: Procesní diagram procesu Ukončení projektu .................................................................. 76 Obrázek 24: Schéma řízení a eskalace problémů nedodržení metodiky v rámci MK .......................... 83 Obrázek 25: Schéma řízení a eskalace problémů nedodržení metodiky v rámci PO MK .................... 84


85 / 85

METODIKA PROJEKTOVÉHO ŘÍZENÍ MK. Příručka Projektové kanceláře VERZE: 0.4

Recommend Documents