Met elan door zwaar weer. Ondernemingsplan Stadgenoot (met een doorkijk naar 2019)

Met elan door zwaar weer Ondernemingsplan Stadgenoot 2010 – 2014 (met een doorkijk naar 2019)

2

Amsterdam, juli 2010 Dit ondernemingsplan is gedrukt op Biotop-papier. Deze papiersoort wordt op milieuverantwoorde wijze gemaakt van afvalhout van zagerijen en ‘dunningshout’ uit bossen. Biotop is dan ook FSC gecertificeerd.

3

Inhoud Inleiding

4

Portefeuilledoelstellingen

8

Gebiedsdoelstellingen

24

Organisatiedoelstellingen

34

Tot slot

44

Doelstellingen uit het ondernemingsplan

45

4

Inleiding

Inleiding Veranderende omstandigheden Op 1 juli 2008 fuseerden de Algemene Woningbouw Vereniging en Het Oosten tot Woningbouwvereniging Stadgenoot. In de zomer van 2008 stond Nederland er economisch nog prima voor. En de toekomst van Stadgenoot zag er derhalve al even zonnig uit. Maar, vanaf de val van Lehman Brothers in september 2008 spoelt de kredietcrisis over de wereld heen. Niet alleen de financiële wereld, maar ook de échte economie en de woningmarkt werden hard getroffen. Zowel de snelheid als de ingrijpendheid zijn spectaculair. Een maand na de val van Lehman werd er in Amsterdam geen nieuwbouwwoning meer verkocht. En nu, in 2010, beseft iedereen dat het herstel niet van de ene op de andere dag zal plaatsvinden. Er bestaat een algemeen gedeeld vermoeden dat het jaren zal duren voordat de beurskoersen en de prijzen op de woningmarkt weer op het niveau van 2008 zijn. In die periode zal de economie geleidelijk weer normaler gaan functioneren, maar voorlopig op een lager niveau. Bovendien ijlt de vastgoedmarkt na ten opzichte van de algemene economische ontwikkeling.

Onvoorziene omstandigheden Stadgenoot heeft het jaar 2009 gebruikt om zich in te stellen op de nieuwe situatie die door de crisis is veroorzaakt. We hebben het gevoel dat we de zaken intern op orde hebben. Maar op dit moment, begin 2010, weten we dat in de omgeving van Stadgenoot in ieder geval twee onzekerheden bestaan, die maken dat we ons flexibel en creatief moeten instellen op veranderingen. De eerste ongewisheid is de ontwikkeling van de woningmarkt, de tweede wordt gevormd door politieke en institutionele ontwikkelingen, zowel nationaal als vanuit de Europese Unie. Omdat het om onzekerheden gaat kunnen we er niet op anticiperen, anders dan door een bedrijf te maken dat het in zich heeft zich te kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. Daar is inventiviteit, creativiteit en innovatie voor nodig. Stadgenoot ziet de noodzaak dat we ons niet afwachtend en reactief opstellen, maar dat we de nieuwe werkelijkheid voortdurend monitoren, naar nieuwe wegen zoeken, en nieuwe middelen en nieuwe producten ontwikkelen waarmee we die veranderende wereld tegemoet kunnen treden. We zullen op signalen uit de buitenwereld flexibel moeten reageren en onze plannen bijstellen. Dit vertaalt zich niet altijd in concrete doelstellingen zoals we die in dit ondernemingsplan centraal stellen. Maar het vereist wel een geesteshouding waar bestuur, directie, management en medewerkers gezamenlijk aan zullen werken. De vooruitzichten en ogenschijnlijke zekerheden die bestonden ten tijde van de fusie zijn in ieder geval drastisch veranderd. En Stadgenoot heeft het gemerkt: de verkoop van sociale huurwoningen bijvoorbeeld is in aantal en in prijs ver achtergebleven bij de verwachtingen. Daarmee is onze investeringscapaciteit navenant geslonken. Daarom laten we in dit ondernemingsplan van Stadgenoot zien hoe we ons aan de crisis aanpassen, terwijl we toch zo veel mogelijk blijven doen wat de samenleving van ons verwacht. Met erkenning van de financiële beperkingen, willen we toch het uiterste doen om onze ambities waar te maken. Maar er is nog een tweede reden waarom oude veronderstellingen over wat we als Stadgenoot allemaal kunnen doen, niet meer opgaan. Er doet zich bij corporaties een al veel langer durend proces voor, dat door de crisis sneller aan de oppervlakte is gekomen: een toenemende discrepantie tussen de financiële mogelijkheden aan de ene kant, en de verwachtingen die aan corporaties worden gesteld, opgeteld bij de eigen ambities, aan de andere kant.

Inleiding

5

Na 2000 is de verkoop van bestaande sociale huurwoningen op gang gekomen. Hierdoor werden de in het verleden opgebouwde stille reserves liquide gemaakt. Mede geholpen door de gunstige woningmarkt zijn corporaties ambitieuze plannen gaan opstellen om dat vermogen optimaal maatschappelijk in te zetten. Sinds hun verzelfstandiging kregen corporaties een steeds bredere taakopvatting: ze investeren niet alleen in woningen, maar in allerlei vormen van vastgoed; ze investeren niet alleen in wonen, maar ook in leefbaarheid en sociale activiteiten. En dat is niet alleen hun eigen ambitie, ook de omgeving is steeds meer van corporaties gaan verwachten. In 2007 heeft het kabinet besloten tot een integrale vennootschapbelastingplicht voor corporaties en tot een inflatievolgend huurbeleid. Met andere woorden, terwijl er van corporaties méér wordt verwacht, worden de prijzen min of meer bevroren en stijgen de lasten door de belastingheffing. Daar komt nog bij dat al veel langer de kosten om een nieuwe woning te bouwen aan het stijgen zijn. Dat komt doordat in de bouwnijverheid de groei van de productiviteit lager is dan in andere bedrijfstakken. Tegelijkertijd worden er hogere eisen aan woningen gesteld (duurzaamheid, levensloopgeschiktheid, veiligheid) en neemt de gemiddelde grootte van een sociale huurwoning in de jaren negentig en na 2000 aanzienlijk toe, tot gemiddeld 90 m2. Kortom, een woning wordt groter en beter; de kosten om woningen te produceren worden hoger; van corporaties wordt verwacht dat zij een brede zorg voor het wonen op zich nemen, maar de opbrengst stijgt niet. Het gecombineerde effect van de economische crisis en de groeiende discrepantie tussen inkomsten en uitgaven noopt ons om onze beheeractiviteiten en onze investeringen goed tegen het licht te houden. Want wat is op dit moment de situatie?

De situatie bij Stadgenoot Op zich raakt de crisis de corporatie als verhuurbedrijf in geringe mate. De verhuur van sociale huurwoningen gaat gewoon door; de prijs heeft geen relatie met de markt en wordt daar niet door beïnvloed. Anders ligt dat voor vrije sector huurwoningen, bedrijfsmatig onroerend goed en gebouwde parkeervoorzieningen. Daar is de marktwerking wel voelbaar, met name bij woningen boven de € 1000,- per maand. Maar ook los van de crisis slaagt Stadgenoot er niet in om een sluitende exploitatie te bereiken voor het vastgoed dat we in beheer hebben. Dat komt aan de ene kant doordat we te maken hebben met hoge bedrijfslasten (beheerkosten, organisatiekosten, rentelasten). Aan de andere kant hebben we nog veel achterstanden weg te werken in de kwaliteit van onze voorraad. Maar het verhogen van de inkomsten uit de huur is vooralsnog slechts zeer beperkt mogelijk, dus daaruit kunnen we die verbeteringen niet betalen. Op dit moment streven we bijna overal bij mutatie naar 100% van de maximaal redelijke huur. Een substantiële vergroting van het geliberaliseerde segment valt de komende jaren niet te verwachten. Een verruiming van het huurbeleid verwachten we alleen als de corporaties ter compensatie de kosten van de huurtoeslag overnemen. We verwachten dus niet binnen vijf jaar een substantiële verbetering van de huurinkomsten. Stadgenoot is niet alleen een verhuurbedrijf, maar ook een investeringsbedrijf. Het investeringsbedrijf is afhankelijk van de beschikbaarheid van financieringsmiddelen: vreemd en eigen vermogen. Het eerste komt van banken die op dit moment veel minder gretig zijn dan voor de crisis. Het tweede komt uit de winsten die wij maken bij verkoop zowel van bestaande als van nieuwe woningen. In koopwoningen kunnen we alleen investeren als daarvoor afzet bestaat. En die is in 2009 geheel weggevallen. En de opbrengst uit de verkoop van bestaande huurwoningen is, zoals we al zeiden, sterk teruggevallen. Daar komt bij dat de winst op de verkoop van een bestaande woning onvoldoende is om het onrendabele deel van de investeringen in een nieuwe sociale huurwoning te dekken. We moeten bijna twee woningen verkopen om er één nieuwe voor in de plaats te kunnen bouwen. Het feit dat we geen sluitende exploitatie in ons beheerbedrijf hebben, betekent dat er geld bij moet uit de verkoop van huurwoningen. Dat is op den duur bedrijfsmatig en maatschappelijk geen acceptabele situatie. Uitgangspunt van ons beleid is dat de opbrengsten uit de verkoop (desinvestering) moeten worden aangewend

6

Inleiding

voor nieuwbouw (investering). De exploitatie van de bestaande woningen moet kostdekkend zijn. Het feit dat we twee woningen moeten verkopen om er één bij te maken is op den duur al evenmin aanvaardbaar. De verhouding is zoek, en als we willen blijven investeren in nieuwbouw in de stad – en dat willen we – dan zal die verhouding moeten worden verbeterd.

Wat moet er gebeuren? Stadgenoot staat de komende tien jaar voor een enorme opgave om de kwaliteit van het bestaande bezit te verbeteren. We doen dat onder andere door middel van herstructurering. In de periode 2000 – 2020 vervangen en vernieuwen wij woningen die zijn gebouwd in de jaren vijftig en zestig. Er zijn toen veel woningen van een matige kwaliteit gebouwd. De woningen van de latere bouwjaren, de jaren zeventig en tachtig, zijn van een gemiddeld betere kwaliteit en die zullen niet in aanmerking komen voor grootschalige sloop en nieuwbouw. Daar staat wel tegenover dat er de komende jaren stevig moet worden geïnvesteerd in het behoud en de verbetering van deze complexen, want er doen zich wel serieuze problemen voor. We moeten heel veel investeren in de verbetering van het bestaande bezit, door complexmatige en individuele woningverbetering, door de energieprestatie van onze woningen te verbeteren en door de verbetering van het binnenmilieu. Om de kwaliteit van de woningvoorraad op een zodanig peil te brengen dat het duurzaam mogelijk is om tot een kostendekkende exploitatie te komen, moeten we de komende tien jaar grote en voor een belangrijk deel onrendabele investeringen doen. Tegelijkertijd kunnen en willen we ons niet terugtrekken uit allerlei nieuwbouwprojecten die niet onder de noemer herstructurering te vangen zijn. De ontwikkeling en groei van Amsterdam zal de komende jaren in een veel lager tempo verlopen dan we tot voor kort dachten. Maar voor zover die groei wel plaats vindt kan het niet zo zijn dat de corporaties daar geen deel aan hebben. In talrijke gebieden vindt transformatie plaats (Polderweggebied, Parooldriehoek, Houthavens) of worden nieuwe woon- en werkgebieden ontwikkeld (IJburg).Stadgenoot wil daar naar vermogen aan bijdragen. Samenvattend betekent dit dat we de komende tien jaar te maken hebben met een krimpscenario: het totaal aantal woningen neemt met ruim 3000 (- 9%) af. Omdat er nog groei zit in het aantal bedrijfsruimten, blijft de krimp van de portefeuille als geheel beperkt tot - 4%. Als alle plannen zijn uitgevoerd beschikt Stadgenoot in 2020 over een kleinere maar betere woningvoorraad, gelegen in buurten met een gedifferentieerd woningbestand en een gemengde bevolkingsopbouw. Het woningbestand moet dan van een zodanige kwaliteit zijn dat daarna op duurzame wijze een kostendekkende exploitatie mogelijk is. De balanswaarde van die woningen zal ook gemiddeld hoger zijn dan die van de huidige voorraad. Uitgangspunt is daarbij dat we een nieuw evenwicht bereiken waarin beheren (kostendekkend) en investeren (winst dekt onrendabel) op een volkshuisvestelijk verantwoord niveau worden gecontinueerd. Volkshuisvestelijke en financiële continuïteit worden met elkaar verbonden bij een corporatie. Dat komt het sterkst tot uitdrukking in het gegeven dat winst nooit wordt uitgekeerd maar altijd geherinvesteerd (het bestemd vermogen). Het in stand houden van het vermogen is een hoofddoelstelling.

Meervoudige doelstelling Daarmee rijst het beeld op van een corporatie met een meervoudige doelstelling. Immers, onze missie blijft recht overeind staan: het duurzaam bieden van kwaliteit van wonen aan mensen die een steuntje in de rug nodig hebben in Amsterdam. Deze maatschappelijke doelstelling betekent dat we die mensen een steuntje in de rug willen geven die op eigen kracht niet of onvoldoende toegang tot de huisvestingsmarkt hebben. Dat is een breed spectrum, dat zich de afgelopen honderd jaar nog aanmerkelijk heeft verbreed: destijds alleen de eigen leden,

Inleiding

7

enige tijd later mensen met lage inkomens, en tegenwoordig iedereen die een steuntje kan gebruiken, of het nou ondernemers of bewoners zijn, jongeren met een randje, ouderen met een handicap, of kunstenaars die een atelier zoeken. Al die groepen waarvan we vinden dat ze er bij horen, maar die zonder onze steun van de markt af gedrukt zouden worden, omdat hun wensen niet altijd in de vrije markt zijn te realiseren. Naast deze maatschappelijke doelstelling moeten we zorgen voor financiële continuïteit. De elementen daarvan, een sluitende exploitatie, investeringen die uit desinvesteringen worden bekostigd, hebben we hierboven al behandeld. Als we ons afvragen of we onze doelstellingen behalen, moeten we dus telkens naar twee dingen tegelijk kijken: halen we onze maatschappelijke doelstellingen (geven we de juiste mensen dat steuntje in de rug, hebben we tevreden klanten) en halen we onze financiële doelstellingen (kent het beheerbedrijf een sluitende exploitatie, behoudt onze voorraad op de lange termijn zijn waarde). Tezamen noemen we deze maatschappelijke en financiële doelstellingen portefeuilledoelstellingen. Maar er komt nog een doelstelling bij, en dat is het bereiken van voldoende duurzame gebiedskwaliteit. Het bevorderen van gebiedskwaliteit is om twee redenen nodig. Ten eerste omdat het steuntje in de rug op zich niet voldoende is om hoge en duurzame kwaliteit van wonen en leven te garanderen. De woonomgeving is daar minstens zo belangrijk voor. Hier vinden we bevestiging in het BBSH, dat het werken aan leefbaarheid tot onze kerntaken rekent. Maar we zien het breder: gebiedskwaliteit is niet alleen schoon, heel en veilig, maar alles wat de woonomgeving prettig maakt. Dat te bevorderen hoort tot onze maatschappelijke doelstellingen. Ook hier geldt dat deze medaille twee kanten heeft: gebiedskwaliteit is tegelijkertijd een financiële doelstelling. Dat komt doordat gebiedskwaliteit zich vertaalt in de waarde van ons vastgoed. Als een buurt achteruit gaat, gaan de prijzen van het vastgoed naar beneden. Als een buurt vooruit gaat stijgen de prijzen van het vastgoed. Dat is belangrijk, omdat onze mogelijkheden tot investeren rechtstreeks samenhangen met onze mogelijkheden om de waarde van ons vastgoed te verzilveren. We kunnen onze investeringsruimte dus vergroten door te sturen op waardeontwikkeling. Gebiedskwaliteit is de sleutel om op langere termijn de waarde te behouden van de bruidsschat die we van de samenleving hebben meegekregen toen de corporaties in 1995 zelfstandig werden. In de volgende hoofdstukken beschrijven we hoe we deze meervoudige doelstelling in de komende jaren denken te gaan realiseren. Allereerst de maatschappelijke en financiële doelstellingen die we portefeuilledoelstellingen hebben genoemd. In het hoofdstuk daarna de maatschappelijke en financiële doelstellingen die we gebiedsdoelstellingen hebben genoemd. En we sluiten af met een hoofdstuk waarin we de middelen beschrijven die we inzetten om de doelstellingen te behalen: allereerst de mensen die het moeten doen, de medewerkers van Stadgenoot en hoe die in ons bedrijf georganiseerd zijn, en ten slotte de financiële kaders. Ieder hoofdstuk is zo opgebouwd dat eerst een visie wordt gepresenteerd, vervolgens de concrete doelstellingen voor de komende vijf jaar (met een doorkijkje naar de vijf jaar daarna), en ten slotte welke concrete activiteiten we gaan ondernemen om die doelstellingen te behalen. Het ondernemingsplan beschrijft niet tot in detail alles wat we de komende jaren gaan doen. Dat zou ook niet goed zijn. Ten eerste moeten we de wendbaarheid behouden om te reageren op onze omgeving en op nieuwe eisen en verwachtingen die aan ons worden gesteld. Ten tweede worden veel activiteiten preciezer beschreven in jaarplannen, afdelingsplannen, uitwerkingsplannen, gebiedsplannen etc. Maar het ondernemingsplan geeft wel de belangrijkste speerpunten aan en geeft focus aan het werk van alle ‘Stadgenoten’. Een belangrijke kanttekening moeten we wel maken: de doelstellingen die we de komende vijf jaar willen gaan behalen zijn ambitieus, maar realistisch bij de omstandigheden zoals we ze nu kennen. Mochten die omstandigheden veranderen, bijvoorbeeld doordat een nieuw kabinet de speelruimte en financiële slagkracht van de corporaties gaat beperken, of doordat de markt verslechtert, dan beperkt dat de mogelijkheden van Stadgenoot, en zullen belangrijke doelstellingen niet worden gehaald.


10


Wat is onze visie? In dit hoofdstuk bezien we de maatschappelijke en financiële doelstellingen, die we ten aanzien van ons vastgoed stellen. In hoofdzaak beperken we ons tot doelstellingen die we in de komende vijf jaar willen behalen, maar af en toe permitteren we ons een doorkijkje naar de volgende vijf jaar. Aan het eind daarvan willen we immers de situatie bereiken dat we een min of meer stabiele voorraad met duurzame kwaliteit hebben die geen impulsen meer nodig heeft waarvoor we de opbrengst van woningverkopen moeten gebruiken. In de eerste paragrafen zien we hoe de voorraad van Stadgenoot zich ontwikkelt, en welke maatschappelijke en financiële doelstellingen we daarmee kunnen behalen. Vervolgens sommen we die twaalf concrete doelstellingen op. We besluiten dit hoofdstuk met de acties die Stadgenoot gaat ondernemen om de genoemde doelstellingen te bereiken.

Voorraadontwikkeling Op het eind van het decennium zal Stadgenoot een voorraad hebben die kwantitatief en kwalitatief anders is dan nu. Kwantitatief zien we het volgende beeld: Begin 2010: Eind 2014: Eind 2019:

34.588 verhuureenheden1 34.232 verhuureenheden 33.108 verhuureenheden

Grafiek

Ontwikkeling van het aantal sociale huurwoningen in portefeuille, stand per ultimo

30000 29000 28000 27000 26000 25000 24000 23000 22000 21000 20000 2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

Sociale huurwoningen

1 Het gaat hier om het aantal woningen, parkeerplaatsen en bedrijfsruimten dat in bezit is van Stadgenoot plus de dochters Stadsgoed, Stadsgoed Monumenten en de Amsterdamse Compagnie


Grafiek

11

Ontwikkeling van het aantal vrije sector huurwoningen , bedrijfsruimten en parkeerplaatsen in portefeuille, stand per ultimo

4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 2009

2010

0 2011

2009 2012

VS-huur

2010 2013

2011 2014

2012 2015

VS-huur Bedrijfsruim te

2013 2016

2014 2018 2015 2017

Bedrijfsruim te Parkeerplaatsen

2016 2019

2017

2018

2019

Parkeerplaatsen

Hoewel we kunnen spreken van een krimpscenario is de teruggang niet spectaculair. Bovendien kunnen we verwachten dat zo’n 3300 verhuureenheden omstreeks 2016 uit het bezit van Far West naar dat van Stadgenoot overgeheveld zullen worden. Voor onze personeelsinzet verandert dat niet veel, want Stadgenoot beheert nu voor Far West ook al een dergelijk aantal woningen, maar voor de financiële balans wel. De opbouw van de portefeuille verandert in ieder geval wel sterk. Het saldo van verkoop, sloop en nieuwbouw betekent, Far West buiten beschouwing gelaten, de volgende veranderingen over vijf jaar: • • • •

Sociale huurwoningen: 2330 minder (saldo van 1213 nieuwbouw, 2037 verkoop en 1506 sloop); Vrije sector huurwoningen: 473 meer dan de 1800 (exclusief Stedenfonds) van nu2. Bedrijfsruimte: 39.000 m2 meer (inclusief Solids); Parkeerplaatsen: 1070 meer.

Wanneer we de blik naar 2019 richten kunnen we voorzichtig verwachten dat we dan 4000 minder sociale huurwoningen hebben, 600 meer vrije sector huurwoningen en 1300 meer parkeerplaatsen, volgens de voornemens zoals ze op dit moment bekend zijn. De periode 2014 – 2019 is uiteraard met meer onzekerheid omgeven dan de eerste vijf jaar.

2

Door nieuwbouw; een eventueel beleid om het aantal vrije sector huurwoningen door middel van huurbeleid te vergroten is niet meegerekend.

12


Grafiek

Verdeling van de woningportefeuille naar sociale en vrije sector, per ultimo 2009 en 2019 2009

6%

2019 9%

94% n Sociale huur n VS-huur

91% n Sociale huur n VS-huur

De vraag is nu of we met deze voorraad goed voorbereid zijn op de toekomst. Dat wil zeggen: kunnen we onze maatschappelijke taken vervullen, en tegelijkertijd een financieel sluitende exploitatie bereiken, zijn de kwaliteitsachterstanden weggewerkt en hoeft er geen geld uit desinvesteringen meer bij? Het antwoord is ja, maar daar moeten we nog wel veel voor doen.

Maatschappelijke doelstellingen De kern van onze maatschappelijke taak is dat we mensen een steuntje in de rug geven die binnen de bestaande marktverhoudingen niet zelfstandig op een adequate manier in hun huisvestingsbehoefte kunnen voorzien. Inkomen is hier vanouds een cruciale factor, maar het kan ook om mensen gaan die lichamelijke of verstandelijke beperkingen hebben of het kan zijn dat mensen zich nieuw in de stad willen vestigen zonder opgebouwde rechten. Het steuntje in de rug kan er dus verschillend uit zien. Voor veel woningzoekenden gaat het om de prijs, omdat hun inkomen onvoldoende is om op de vrije markt adequate huisvesting te vinden. Er is ook een groep woningzoekenden waarbij het (ook) om het product gaat, omdat ze vanwege gezinsgrootte of een lichamelijke of verstandelijke beperking een woning nodig hebben die op hun behoeften is afgestemd. En tot slot is er een groep woningzoekenden die zonder opgebouwde rechten naar de stad komt een waarvoor vooral de snelle beschikbaarheid van woonruimte van belang is. We onderscheiden dus een brede primaire doelgroep. Het is belangrijk om te benadrukken dat het zo zou moeten zijn dat huishoudens in principe tijdelijk op de zorg van corporaties zijn aangewezen. Inkomens stijgen, beperkingen zijn vaak gebonden aan leeftijd en starter ben je ook niet je hele leven. Een sociale huurwoning zou niet een voorziening ‘van wieg tot graf’ moeten zijn. Als het om de prijs gaat zijn wij primair verantwoordelijk voor voldoende huisvesting van de lage inkomensgroepen. We hebben voor deze vanzelfsprekende en al lang bestaande taak doelstelling 1 geformuleerd: het bieden van voldoende woningen voor mensen met lage inkomens. Wat precies lage inkomens zijn en welke prijs zij kunnen betalen is niet iets dat Stadgenoot op eigen houtje uitmaakt. We conformeren we ons graag aan de normen die de samenleving en de politiek daarvoor stellen. We staan hier ook niet alleen in: de overheid draagt bij in de vorm van huurtoeslag. Maar buiten kijf staat dat Stadgenoot hier altijd aan zal blijven bijdragen. Wat het product betreft: soms is een 'gewone' woning niet genoeg. Er staan in Amsterdam buitengewoon veel woningen die geschikt zijn voor een gemiddeld huishouden, maar er zijn ook veel mensen die niet tot een ‘gemiddeld’ huishouden behoren. Ze hebben behoefte aan een woning zonder drempels, omdat ze in een rolstoel


13

zitten, of ze hebben behoefte aan een grote woning omdat ze een groot huishouden vormen. Soms gaat het niet alleen om de kenmerken van de woning zelf, maar om aanvullende zorg of dienstverlening. Zonder dat daar in voorzien wordt, kunnen deze mensen niet zelfstandig wonen. Het kan dus te maken hebben met eisen waaraan de woning moet voldoen. In een situatie waarin veel bestaande woningen niet of moeilijk geschikt zijn, of geschikt zijn te maken, voor mensen met een beperking willen we er in ieder geval voor zorgen dat wat we nieuw bouwen voor een zeer brede doelgroep geschikt is. Daarvoor is flexibiliteit, toegankelijkheid en aanpasbaarheid nodig, zodat mensen ook bij veranderende behoeften in hun woning kunnen blijven wonen, door deze aan te passen. Omdat we hier nog een wereld hebben te winnen hebben we op dit punt wel een doelstelling geformuleerd (doelstelling 2). Grote gezinnen met lage inkomens vormen een andere groep met specifieke eisen. De vraag naar grote woningen is enorm, mede omdat de herstructurering betekent dat we veel grote gezinnen moeten herhuisvesten. Stadgenoot wil graag goede woningen maken en aanbieden, waarbij wij kwaliteit van wonen en leven voorop stellen. Stadgenoot wil voor iedereen bouwen. Indien grote gezinnen in te kleine woningen leven, gaan deze kwaliteiten hard achteruit. Zowel het wonen (onrust, te weinig ruimte) als het leven (veel op straat hangen en overlast veroorzaken) hebben een negatieve invloed op de ontwikkeling van deze gezinnen. Kinderen komen niet mee op school (geen plek voor huiswerk en concentratie), vallen uit, enzovoort. Vandaar dat wij ten aanzien van het realiseren van grote sociale huurwoningen een doelstelling hebben geformuleerd (doelstelling 3). Het probleem dat veel woningen zijn gebouwd voor een gemiddeld gezin waar mensen die eens wat anders willen niet mee uit de voeten kunnen, wil Stadgenoot helpen oplossen met de bouw van Solids. Solids zijn bestemmingsvrije gebouwen, waar de huurder zelf bepaalt of hij er wil wonen of werken. In principe is er alles mogelijk: een café, een werkplaats, een groepswoning, een atelier of een woon/werkwoning. Accommodatievermogen en dierbaarheid zijn de sleutelbegrippen als het gaat om Solids. We verwachten dat die eigenschappen ertoe leiden dat Solids buitengewoon duurzaam zijn en over 200 jaar, in omstandigheden die we nu nog niet kennen, nog steeds goed zullen functioneren. We vinden het realiseren van Solids zo belangrijk dat we er een doelstelling voor hebben geformuleerd (doelstelling 4). Soms gaat het niet alleen om een geschikte of aangepaste woning, maar lukt zelfstandig wonen niet zonder zorg en dienstverlening. Stadgenoot heeft traditioneel veel aandacht voor wonen en zorg en actieve overlastbestrijding. De combinatie van deze zaken heeft in het verleden vernieuwende projecten aan de onderkant van de woonladder opgeleverd, zoals de Skaeve Huse. Dit zijn laatste kanswoningen voor extreme overlastveroorzakers die niet zonder zorg en begeleiding kunnen. Stadgenoot wil zich op dit terrein verder profileren. Daarom ontwikkelen wij met Spirit en Jeugdzorg een nieuw woonzorgconcept voor multiprobleemgezinnen en een Kamers met Kansen-project voor jongeren tussen de 17 en 27 jaar. De overeenkomst tussen deze projecten is dat we bewust zoeken naar de samenwerking met partners uit de zorgen welzijnswereld. Een andere overeenkomst is dat het vernieuwende woonzorgconcepten zijn waarbij Stadgenoot zich nadrukkelijk positioneert als een ondernemende en maatschappelijk betrokken corporatie. Externe partijen zoals HVO-Querido en het gemeentebestuur, hebben concrete verzoeken bij Stadgenoot neergelegd om hen te helpen deze projecten van de grond te krijgen. Dit doen wij niet alleen door ons te richten op het wonen, maar ook door te zorgen voor commerciële en maatschappelijke functies. In het kader van ons voorraadbeleid realiseren we ook voorzieningen die een plek in de stad moeten krijgen, maar die vanuit het belang van de buurt geredeneerd misschien niet altijd voor de hand liggen, zoals een opvangplek voor zwerfjongeren of een groepswoning voor verstandelijk gehandicapten. Naar onze opvatting zijn dit weliswaar geen wijkvoorzieningen, maar horen ze toch bij de pluriforme stad waar we zo veel van houden. We beschouwen ze dus als een verrijking van het palet.

14


Het zijn allemaal voorbeelden waarbij simpelweg een woning, hoe laag geprijsd ook, niet voldoende is. Doordat het zo veel specifieke groepen en samenwerkingspartners betreft heeft het geen zin om hier een specifieke doelstelling voor te formuleren. Maar het blijft Stadgenoot kenmerken dat we ook gedurende de vijf jaar van dit ondernemingsplan in samenwerking met maatschappelijke partners blijven werken aan slimme combinaties van wonen, werken, leren en zorg. Soms gaat het niet zozeer om de prijs of het product, maar vooral om snelle beschikbaarheid. De aanbiedingsafspraken bedienen vooral mensen die niet alleen aangewezen zijn op de sociale huursector, maar daar ook al langere tijd in verblijven. Er zijn ook groepen die behoefte hebben aan snel beschikbare woonruimte. Bijvoorbeeld mensen die tijdelijk in Amsterdam willen werken of leren (bijvoorbeeld expats en studenten). Stadgenoot wil er ook voor deze groepen zijn door woningen aan te bieden die voor hen aantrekkelijk zijn wat betreft kwaliteit (luxe woningen, studio’s) en beschikbaarheid (flexibele contracten: short stay, campuscontracten). In veel gevallen gaat het hierbij om kansrijke groepen die bijdragen aan de toekomstwaarde van Amsterdam als geheel en aan de kwaliteit van wonen en leven op gebiedsniveau. Op dit moment hebben we deze mensen nog onvoldoende te bieden. Daarom hebben we op dit punt wel een aparte doelstelling geformuleerd: (doelstelling 5).

Het wegwerken van achterstanden in kwaliteit Zoals gezegd moeten we in 2019 een situatie hebben bereikt waarin er geen additionele investeringen meer nodig zijn om tot een duurzame woningvoorraad te komen. Eerder al, in 2017, moeten we een sluitende exploitatie hebben bereikt. Dat betekent dat tot en met 2014, het jaar waarin dit ondernemingsplan afloopt, het beheerbedrijf goed op weg moet zijn naar die sluitende exploitatie. Er zijn, zoals gezegd, meer oorzaken voor het feit dat we op dit moment geen sluitende exploitatie kennen: bedrijfskosten en rentelasten bijvoorbeeld. Daar gaan we in hoofdstuk 4 verder op in. Hier gaat het om een andere belangrijke oorzaak: de achterstanden in kwaliteit van onze voorraad. Op dit moment is de herstructurering van de naoorlogse wijken in volle gang. Wanneer die voltooid is, moet Amsterdam er zo goed voorstaan dat we met een gerust hart de toekomst in kunnen gaan. Dat wil zeggen dat niet nogmaals grootschalige sloop en nieuwbouw nodig zal zijn. Met deze blik kijkt Stadgenoot naar de bestaande voorraad en naar de wijken waarin ze staan: wat moeten we doen om te zorgen dat we er de toekomst mee in kunnen? Het kwaliteits- en onderhoudsbeleid richt zich primair op het technisch, functioneel èn esthetisch in orde houden van de woningen en gebouwen. Zowel de technische als de functionele normen veranderen in de tijd. Esthetische normen zijn minder eenduidig en afhankelijk van de bewoning en kenmerken van de buurt. Het onderhoud moet steeds gericht zijn op het halen van de normen ten aanzien van de technische, de functionele en esthetische kwaliteit die naar plaats en tijd kunnen verschillen. We onderkennen dat er in verschillende marktsegmenten, bouwperiodes en gebieden verschillende kwaliteitseisen worden gesteld door de klant. Daar willen we recht aan doen. Maar er bestaan in onze voorraad ook onacceptabele situaties, die onder de maat zijn gezien de standaarden die we in de 21ste eeuw hanteren. Daarom is het nodig een basiskwaliteit te benoemen. Dat is een kwestie van beschaving: het is onacceptabel als de kwaliteit onder dat niveau zakt. De basiskwaliteit is in principe geldend voor alle woningen en woongebouwen; elke huurder of belanghouder kan ons daarop aanspreken. De basiskwaliteit van het woningbezit van Stadgenoot wordt gekwalificeerd als “schoon, heel en veilig”. Dit is het richtsnoer bij het onderhouden en beheren van de complexen, algemene ruimtes en afzonderlijke woningen. Basiskwaliteit betreft zowel technische als functionele en esthetische eisen. De specifieke kenmerken van woongebouwen zijn bepalend voor de manier waarop de basiskwaliteit wordt uitgewerkt. De betekenis van ‘schoon, heel en veilig’ is in een nieuwbouwproject anders dan in een historisch pand, en in een galerijflat anders dan in een laagbouwcomplex. In alle gevallen geldt dat de basiskwaliteit steeds een voldoende technische èn esthetische staat beoogt en dat de kwaliteit de weerslag is van de normen van zowel de klant als onszelf op enig moment. We hebben een ambitie geformuleerd ten aanzien van basiskwaliteit (doelstelling 6).


15

Naast de basiskwaliteit zijn er nog specifieke achterstanden in te lopen. Een belangrijke is de tekort schietende energieprestatie van onze voorraad. De gezamenlijke Nederlandse corporaties hebben afgesproken dat in tien jaar tijd het energieverbruik van hun woningen met 20% zal zijn afgenomen vergeleken met de situatie van 1 januari 2008. Daar doet Stadgenoot graag aan mee, en daarom hebben wij daar een doelstelling over opgenomen. Tot 2015 denken we bijna de helft van deze doelstelling te kunnen realiseren: 8% (doelstelling 7). Behalve ten aanzien van de energieprestatie zijn er nog allerlei delen van onze voorraad die niet voldoen aan de eisen die we heden ten dage aan goede woningen stellen. Deze achterstanden leiden niet alleen tot onvoldoende woongenot, maar ze betekenen ook dat ondermaatse complexen bewoond worden door mensen die geen keus hebben, en genoegen moeten nemen met de minst gewilde woningen. Dat draagt niet bij aan betrokkenheid bij de woonsituatie en de sociale cohesie in de wijk. Wat er precies aan de hand is wisselt per buurt en per complex. Daarom is er geen algemeen geldige doelstelling aan te verbinden. Maar we kunnen wel een toets introduceren: wat vinden onze huurders van hun woning? Wie zou beter kunnen beoordelen of ons product voldoet? Daar hebben we een doelstelling over geformuleerd (doelstelling 8). En aangezien het niet alleen om de woning gaat, maar ook om de manier waarop Stadgenoot bijdraagt aan het woongenot van de huurders, kennen we ook een doelstelling ten aanzien van onze eigen dienstverlening (doelstelling 9). Dit alles moet ertoe leiden dat de achterstanden in kwaliteit eind 2019 zijn weggewerkt. Eerder dan dat jaar moet het ook mogelijk zijn dat de exploitatie van ons bezit financieel sluitend is, zodat er geen verkoopopbrengsten meer nodig zijn om de gaten in de exploitatie te dichten. We denken die situatie in 2017 bereikt te hebben. Deze belangrijke algemene doelstelling hebben we nog eens apart expliciet geformuleerd (doelstelling 10).

Nieuwbouw Het gaat niet alleen om kwaliteit, maar ook om kwantiteit. De metropool Amsterdam heeft in de komende decennia nog een heleboel extra woningen nodig. We willen een actieve woningcorporatie zijn en nemen daarom een flink aandeel hiervan voor onze rekening. Het kan niet zo zijn dat de corporaties afwezig zijn bij de verdere ontwikkeling van Amsterdam. Natuurlijk zakt de productie de komende jaren ten gevolge van de economische crisis in. Maar we willen ons aandeel nemen in de nieuwbouwproductie van de stad. Hierbij is keuzevrijheid belangrijk. Mensen moeten het woonmilieu en de huisvesting kunnen kiezen die het beste bij hen past. Kwaliteit voor iedereen betekent niet overal dezelfde kwaliteit voor iedereen. Daarom werken we aan een groter en meer gevarieerd aanbod. We bouwen sociale huur, vrije sector huur- en koopwoningen. In onze nieuwbouwplannen realiseren we bewust een groot aandeel vrije sector huurwoningen, want het is belangrijk dat ook de middengroepen een plek in de stad vinden. We bouwen niet één soort woning, maar ook kleine studio’s, cascowoningen, grote woningen, containerwoningen enzovoorts. Ten aanzien van onze nieuwbouwproductie hebben we een expliciete doelstelling opgenomen (doelstelling 11). Hierbij moeten uiteraard de financiële kaders in acht worden genomen, want de mogelijkheden in de huidige economische omstandigheden zijn beperkt. In de inleiding hebben we al geschetst hoezeer er een discrepantie is ontstaan tussen onze financiële mogelijkheden en de toenemende kwaliteitseisen die de afgelopen jaren zijn gesteld. We nemen ons dan ook voor om het onrendabele deel van de investeringen in nieuwe sociale huurwoningen fors terug te dringen (doelstelling 12). Daar staat tegenover dat we niet in oude fouten moeten vervallen. In het verleden is al gebleken dat goedkoop duurkoop kan zijn. De wijken die in de jaren 50 en 60 tot stand zijn gekomen zijn dan wel sober en doelmatig gebouwd, maar hadden binnen enkele decennia geen toekomstwaarde meer. Stadgenoot wil er graag voor zorgen dat wat wij nu bouwen niet eenzelfde lot beschoren is. Dat betekent dat we een minimum kwaliteitsniveau moeten handhaven, waardoor toekomstwaarde wordt gecreëerd. Hier gaat doelstelling 13 over.


16

Portefeuilledoelstellingen: Bovenstaande visie leidt tot de volgende dertien concrete doelstellingen die we in de komende vijf jaar willen bereiken: 1. Wij voorzien in de huisvesting van mensen met lagere inkomens conform de afspraken tussen gemeente en corporaties. 2. 90% van de woningen die we bouwen is toekomstbestendig, toegankelijk en aanpasbaar. 3.

We willen van het aantal sociale huurwoningen dat we in Amsterdam starten in de periode 2010 tot 2015 minimaal 15% groot bouwen, dat wil zeggen 100 m2 GBO, ten behoeve van grote gezinnen. Bij verkoop van bestaand bezit zullen we de grote woningen (in bestaand bezit: minimaal 80 m2 GBO) zoveel mogelijk ontzien en bij huurverhoging zullen we voorzichtig zijn met harmonisatie boven de liberalisatiegrens.

4. In de periode 2010-2014 zullen we op twee locaties een Solid realiseren. Het gaat om Solid 1, 2, 3 en 4 op IJburg en Solid 11 in Oud West. 5. We willen een snelle entree bieden op de Amsterdamse woningmarkt en bouwen een zelfstandige portefeuille op voor jongeren, studenten en anderen voor wie snelle beschikbaarheid een belangrijk punt is. Ultimo 2014 zal deze uit 1.000 eenheden bestaan. 6. Ultimo 2014 voldoet 100% van onze woningportefeuille aan de door ons vastgestelde basiskwaliteit. 7. We gaan in de periode 2010 tot 2015 8% besparen op het gasverbruik voor ruimteverwarming en warmtapwater van ons woningbezit, gemeten in vierkante meters. 8. We willen dat binnen vijf jaar 80% van onze klanten een positief oordeel heeft over de woning (‘6’ of hoger). We meten dit via de tweejaarlijkse Woonbench, te beginnen eind 2009. 9. We willen dat binnen vijf jaar 80% van onze klanten een positief oordeel heeft over onze dienstverlening (‘6’ of hoger)., en 60% een rapportcijfer 7 of hoger geeft. We meten dit via de tweejaarlijkse Woonbench, te beginnen eind 2009. 10. In 2017 willen we de situatie hebben bereikt dat de exploitatie van ons bezit aan woningen, bedrijfsruimte en parkeerplaatsen op zijn minst sluitend is, en dat geen desinvesteringen hoeven te worden aangewend. Dat betekent dat in 2015 een reëel uitzicht bestaat op het halen van die doelstelling. 11. We willen in de periode 2010 tot 2015 de volgende nieuwbouwproductie voor onze rekening nemen: de oplevering van 1800 woningen, 1250 parkeerplaatsen en 30.000 m2 bedrijfsruimte. 12. Het onrendabele deel van de investeringen in sociale huurwoningen moet in de komende vijf jaar zijn teruggedrongen van gemiddeld € 126.000 tot € 100.000 (prijspeil heden). 13. In 2010 hebben we een standaard Programma van eisen voor woningen en bedrijfsruimte ontwikkeld dat vanaf dan toegepast wordt bij alle nieuwe projecten.


17

Hoe gaan we aan de slag?

Onze hoofdtaak, het bieden van woningen aan mensen met een laag inkomen doen wij op dit moment doordat we een minimumaanbod van betaalbare huurwoningen aan de lagere inkomensgroepen hebben gegarandeerd via de aanbiedingsafspraken tussen alle corporaties en de gemeente Amsterdam. Op dit moment is dat de vorm waarin we de beschikbaarheid van woningen voor deze doelgroep regelen. Nog niet zo lang geleden stuurden we vooral op de omvang van de kernvoorraad. En in de toekomst kan het weer met andere middelen zijn, bijvoorbeeld als het huurbeleid of de taken van corporaties door het kabinet anders worden geregeld. De richtlijn van de Europese Commissie, die voorschrijft dat 90% van de sociale huurwoningen dient te worden toegewezen aan huishoudens met een inkomen tot € 33.000 per jaar, zal de komende tijd worden geoperationaliseerd. Hoofdzaak is dat we, in welke vorm dan ook, aan deze hoofdtaak blijven werken. Overigens wil Stadgenoot ook graag de middengroepen bedienen. Aangezien er tussen de sociale sector (die eindigt bij € 650 per maand) en de marktsector (die begint bij €1000 per maand) een gat zit waarin weinig wordt aangeboden, komen de middengroepen niet goed aan bod. Stadgenoot wil helpen dit gat te dichten, maar dat kan alleen als er een ander huurbeleid komt. Voor het overige gaan we onze doelstellingen voornamelijk behalen door middel van twee soorten activiteiten: voorraadbeheer en nieuwbouwproductie. Aan het begin van dit hoofdstuk bleek al hoe onze voorraad hierdoor de komende tien jaar van samenstelling gaat veranderen. We hebben becijferd dat de huuromzet alleen al door die andere samenstelling zal stijgen van €157 miljoen in 2009 naar € 212 miljoen in 2019, vooral door een andere verhouding tussen sociale en vrije sector huur, en door huurharmonisatie. De vraag is nu hoe we er tegelijkertijd voor zorgen dat de kwaliteitsachterstanden worden weggewerkt.

Onderhouds- en kwaliteitsbeleid De uitgaven voor het onderhoud zijn de afgelopen jaren sterk gestegen. Voor een deel wordt de stijging veroorzaakt doordat het bezit van matige kwaliteit is en we het moment van mutatie aangrijpen om de woning te verbeteren. Maar de snelheid waarmee en de mate waarin we onze woningvoorraad verbeteren, is wel afhankelijk van de beschikbare middelen. We gaan dus scherp letten op mogelijkheden om kosten te drukken: het verlagen van de onrendabele investeringen, het temporiseren van de verbeteringsinvesteringen, het verlagen van interne kosten, het verkleinen van verliezen op leegstand en huurderving. Ook aan de opbrengstenkant proberen we verbeteringen aan te brengen: het verhogen van aan derden doorberekende kosten en het verhogen van inkomsten uit vastgoed dat niet tot de sociale huurwoningen behoort: commercieel en maatschappelijk vastgoed, vrije sector huurwoningen en parkeerplaatsen. In de jaren 2010 – 2014 besteden we 146 miljoen euro aan vastgoedverbetering. In de jaren daarna nog eens 113 miljoen euro. Deze cijfers zijn gebaseerd op de genoemde optimaliseringen, en vereisen dus nog wel de nodige inspanningen om ze te realiseren. Voor een deel zijn deze investeringen rendabel doordat verbeterde woningen ook meer huur kunnen opleveren. In de ideale situatie is de omvang van de operationele kasstromen (saldo van opbrengsten en kosten) dusdanig dat niet alleen de kostenuitgaven, maar ook de investeringen in woningverbetering hieruit worden gedekt, zonder dat daarvoor vreemd vermogen dient te worden aangetrokken. In de huidige situatie is dat echter niet zo. Het zou concreet betekenen dat de operationele kasstroom die beschikbaar is voor investeringen tussen de € 20 en € 25 miljoen zou moeten bedragen. Op basis van de meest actuele prognoses en begrotingen betekent dit een noodzakelijke kasstroomverbetering van ongeveer € 15 miljoen. Tot het moment waarop het beheerbedrijf in staat is een sluitende exploitatie te realiseren zal het tekort worden gefinancierd uit de winsten van de verkoop van bestaand bezit, die dan niet kunnen worden aangewend voor de uitbreidingsinvesteringen.

18


De achterstanden worden als volgt weggewerkt. De gewenste kwaliteit bepalen we per complex, zowel voor de binnenkant als voor het casco. Daarnaast monitoren we continu waar een extra kwaliteitsinjectie noodzakelijk of wenselijk is. De huidige kwaliteit (conditie) is reeds in kaart gebracht, maar als gevolg van wetgeving, beleid, aankopen en uitruil loopt de conditie van het bezit van Stadgenoot achter bij de gewenste kwaliteit. Daarom worden alle complexen opnieuw ‘geëtiketteerd’. De uitkomst leidt tot een hernieuwde weergave van het onderhoudsbeleid in financiële termen: de prognose van onderhoud (meerjaren onderhoudsbegroting) en onderhoudsinvesteringen (verbeterprojecten). Aan de hand daarvan zullen we binnen de periode van dit ondernemingsplan de conditie en het etiket gelijk trekken. Zo maken we een kwaliteitsslag in het bestaande bezit, waarmee Stadgenoot naar een sluitende beheerexploitatie kan groeien. Het verbeteren van woningen pakken we op verschillende manieren aan. Bij planmatig onderhoud, waarbij wordt gewerkt op basis van het onderhoudsetiket, worden vooral de casco-elementen en algemene ruimtes aangepakt. Bij het mutatieonderhoud worden aan de hand van uitgiftenormen voor de volgende huurder alle elementen op het vereiste niveau gebracht. Schoonmaakprogramma’s zorgen voor het op peil houden van met name algemene ruimtes en binnentuinen. We kiezen ervoor alle werken te concentreren rond de ‘belangrijke’ ingrepen aan het casco, zoals dakvervanging en schilderwerk. Waar nodig kan hiervan afgeweken worden, maar dit principe garandeert regelmatig onderhoud op de meest efficiënte wijze en met zo weinig mogelijk overlast voor huurders. Bundelen van werken en koppelen aan een verbeteringsproject, of kleinschalig klachtenonderhoud in afwachting van een grotere ingreep: steeds wordt gekeken wat de beste keuze is. Aparte aandacht verdient de basiskwaliteit (doelstelling 5). In 2010 gaat Stadgenoot een programma uitwerken dat er in voorziet dat in 2015 100% van onze woningportefeuille aan de norm voor basiskwaliteit voldoet. Aangezien het antwoord op de vraag wat basiskwaliteit is afhangt van de specifieke kenmerken (bouwwijze, bouwperiode) van het woongebouw waar het om gaat, wordt het een gedifferentieerd programma, waarin toch eenduidige, objectieve criteria zijn opgenomen die tot praktische hulpmiddelen voor de onderhoudsmedewerkers leiden. Een aantal onderdelen van de basiskwaliteit zijn te meten door middel van de woningwaardering in het primaire systeem. Andere onderdelen zijn niet op die wijze te achterhalen. Daarvoor staan ons andere methoden ter beschikking. De zittende huurder kan ons door middel van een serviceverzoek benaderen, en lege woningen worden direct op het gewenste niveau aangeboden. Buurtschouwen kunnen ons ook veel leren over met name de buitenkant van gebouwen, ook een onderdeel van basiskwaliteit. Specifiek op het gebied van technische veiligheid zullen we in 2010 metingen uitvoeren en inventarisaties en werkprogramma’s opstellen om op zo kort mogelijke termijn naar de vereiste situatie te komen. Het reguliere onderhoud zorgt uiteraard ook voor een passende invulling van de basiskwaliteit. Een andere doelstelling met betrekking tot kwaliteit is het streven dat onze bewoners 20% op hun gasverbruik gaan besparen ten opzichte van 2008 (doelstelling 6). Door de crisis gaan we minder bouwen, en daardoor komen er minder woningen bij die goed geïsoleerd zijn. We denken daarom dat we eind 2014 8% besparing in het gasverbruik hebben bereikt. De doelstelling van energiebesparing in onze voorraad moet dus voor een groter deel in de bestaande woningen worden gerealiseerd. Daarvoor hebben we in de komende tien jaar zo’n 80 miljoen euro beschikbaar, waarvan de helft onrendabel. We zijn meer nog dan voorheen op zoek naar slimme oplossingen die met zo weinig mogelijk financiële middelen zoveel mogelijk bijdragen aan de energiebesparingsdoelstelling. Bij het terugverdienen van investeringen in energiebesparing zijn er grote belemmeringen: er is toestemming van de huurder nodig, want anders profiteren we pas bij mutatie van een puntenstijging, en we kunnen alleen dat deel terugverdienen waar het woningwaarderingsstelsel (WWS) punten voor toekent. Dat zal, zodra het WWS gewijzigd is, aan de hand van energielabels gebeuren. Om de terugverdienkansen zo groot mogelijk te maken, geven we voorrang aan verbeteringen en ingrepen die door bewoners zelf worden geïnitieerd en die rendabel zijn. Het voordeel is dat toestemming van de huurder voor huurverhoging of andere terugbetalingsregeling is gegarandeerd. De huurder hoeft dan niet overtuigd te worden, hetgeen bijdraagt aan meer betrokkenheid. We denken ook aan slimme maatregelen bij mutatieonderhoud. Bij mutatieonderhoud zijn we in staat om woninggebonden maatregelen door te voeren die leiden tot energiebesparing. De nieuwe huurder


19

betaalt de hogere huur als gevolg van de puntensprong. Verder geven we voorrang aan woningen die als gevolg van de stelselwijziging in huur achteruit dreigen te gaan. Bij veel woningen worden we na 2 jaar geconfronteerd met huurverlagingen als gevolg van het nieuwe WWS. Dat werkt veel harder door dan de woningen die meer punten krijgen. We kunnen dan veelal pas na mutatie van de sprong profiteren. In het algemeen gaan we ook 'slim punten sprokkelen'. Woningen die dicht tegen een beter label aanzitten kunnen wellicht met een kleine ingreep een puntensprong maken.

Een snelle start Dat onze portefeuille van samenstelling verandert, is mede het gevolg van ons streven een portefeuille op te bouwen die zich kenmerkt door snelle beschikbaarheid (doelstelling 4). Stadgenoot wil een entree bieden op de Amsterdamse woningmarkt en bouwt een zelfstandige portefeuille op voor jongeren, studenten en anderen voor wie snelle beschikbaarheid een belangrijk punt is. In 2019 zal deze uit 2.000 eenheden bestaan. In 2015 bestaat deze portefeuille uit tenminste 1.000 snel beschikbare eenheden. Dit is mogelijk op basis van de huidige plannen en het uitvoeren van de kansrijke projecten die nu in beeld zijn. In de portefeuilleopbouw ligt de komende vijf jaar de nadruk met name op een mix van maatregelen: labelen van woningen in bestaande voorraad, tijdelijke vormen van huisvesting en (ver-)nieuwbouw. Tegelijkertijd wordt in deze periode de rest van de opgave geborgd in de nieuwbouwplannen van Stadgenoot met als doel in 2019 een portefeuille van 2.000 permanente eenheden. Naast de portefeuilleopbouw ondernemen we een groot aantal acties waarmee Stadgenoot zich verder ontwikkelt als goede huisvester van studenten, jongeren en andere groepen voor wie een snelle start belangrijk is. In 2010 wordt het programma van eisen voor de ‘studio’ (een kleine zelfstandige wooneenheid) en bijbehorende financiële parameters voor snel beschikbare eenheden vastgesteld. Daarnaast wil Stadgenoot in 2015 operationeel zijn in de verhuur van gemeubileerde eenheden aan buitenlandse studenten en expats waarvoor we nieuwe contracten ontwikkelen en wat een ander verhuurproces en dienstverlening vereist. Tot slot ontwikkelt Stadgenoot nieuwe contractvormen zoals het jongerencontract. Dit moet de doorstroming garanderen van woningen die met voorrang aan jongeren worden toegewezen.

Nieuwbouw In de vijf jaren 2010 tot en met 2014 investeert Stadgenoot meer dan 600 miljoen euro in nieuwbouw. Ondanks de economische crisis zitten we dus niet stil. Bij het stellen van prioriteiten voor de komende jaren hebben we voorrang gegeven aan projecten in de herstructurering van na-oorlogse wijken. Die projecten gaan zo veel mogelijk door. Belangrijke voorbeelden zijn Bosleeuw in Bos en Lommer, waar we 208 woningen realiseren, de zuidelijke Kolenkitbuurt, waar we uiteindelijk (voor een deel na 2014) 426 nieuwe woningen bouwen, en de Eendrachtsparkbuurt, waar we een begin maken met de bouw van 343 woningen. We hopen ook te beginnen in Nieuwendam Noord en de Dudokbuurt, en in de periode na 2014 in Slotermeer Zuid en de Wildemanbuurt. Aparte vermelding verdienen de Solids die Stadgenoot bouwt op IJburg en in West (doelstelling 3). Aangezien de Solids al in aanbouw zijn, lijdt het geen twijfel dat we deze doelstelling gaan halen. Maar voor de periode erna denken we intussen na over volgende Solids, bijvoorbeeld in De Baarsjes (Masterdam). Belangrijk zijn ook de plekken binnen de bestaande stad die nu niet of nauwelijks worden gebruikt, maar waar we in de komende jaren nieuwbouw toevoegen: Nieuw Argentinië in het Oostelijk havengebied met 216 woningen, het Riva terrein in de Baarsjes waar 111 woningen bijkomen, het Polderweggebied waar 95 sociale huurwoningen worden gebouwd, het Centrum van Amsterdam Noord met in eerste instantie 144 woningen, en de Houthavens waar we beginnen met 197 woningen. In de Parooldriehoek maken we een start met de bouw van wat uiteindelijk 900 woningen moeten worden. Het vermelden waard is ook de transformatie van in onbruik geraakte kantoorgebouwen, zoals het GAK-gebouw in Bos en Lommer (297 huurwoningen, met uitzicht op nog aanzienlijk meer in de koopsector) en het oude ABN/AMRO kantoor aan de Vijzelstraat (27 woningen voor Stadgenoot).

20


Naast deze bouwactiviteiten hebben we nog een lange lijst projecten op stapel staan. Het gaat om projecten die we met de gegevens van nu niet kunnen realiseren, tenzij de condities zodanig veranderd kunnen worden dat ze wel mogelijk worden. Voorbeelden zijn de verdere ontwikkeling van de centrale zone in Amsterdam Noord, Masterdam in de Baarsjes, Augustinuspoort in De Baarsjes, het eiland Oostenburg, Almere Olympiakwartier, de Zuidas, een aantal projecten op IJburg, en nog veel meer. De komende tijd gaan we er hard aan werken om een aantal van deze projecten alsnog mogelijk te maken. Dat kunnen we niet zonder hulp van buiten. De crisis moet niet erger worden, en we verwachten dat partijen met wie we bij deze projecten te maken hebben met ons naar creatieve oplossingen zoeken. Op de langere duur zijn we ervan overtuigd dat de verdere ontwikkeling van Amsterdam een verdergaande bouwproductie vereist. Daar willen we graag onze bijdrage aan leveren. Creatieve oplossingen kunnen zijn: verlaging van de onrendabele investeringen door een verbetering in de verhouding tussen prijs en opbrengst in de sociale sector en door bijstelling van de samenstelling van onze programma’s, verhoging van de verkoopwinsten (bestaand en nieuw), verruiming van de financieringsmogelijkheden, participatie van derden (beleggers) in het vastgoed en financieringsarrangementen met de gemeente voor de grondprijs.

Kwaliteit en grootte Voor nieuwbouw ontwikkelen we een standaard Programma van Eisen (doelstelling 13). Hierbij wordt uitgegaan van een integrale standaard op gebouwniveau die richting geeft in de fase vóór maar ook na het projectbesluit. Kernkwaliteiten in het standaard Programma van Eisen (sPVE) zijn functionaliteit, dierbaarheid, flexibiliteit en duurzaamheid. Deze dienen in alle te realiseren nieuwbouwprojecten gewaarborgd te zijn. De standaardkwaliteit is zodanig dat woningen in de basis, gegeven de grootte van de woning, voor alle doelgroepen geschikt kunnen zijn (doelstelling 1). Wel wordt er per segment een materialisering uitgewerkt die recht doet aan de verschillen in vereiste afwerkingskwaliteit: sober in verkoopwoningen voor starters; luxe in vrije sector huurwoningen die op onze balans komen. Een sPvE voor complexgewijze renovaties zal per situatie afgeleid worden van het sPvE nieuwbouw. Op basis van de uitgangssituatie wordt beschouwd welke eisen wel of niet realiseerbaar zijn. Integrale duurzame kwaliteit wordt in het sPVE geregeld. Voor nieuwbouwprojecten zal dit dus dé kapstok zijn om de duurzaamheidsambities te formuleren. Zo gaan we met behulp van ‘GPR Gebouw’ streefscores op de verschillende thema’s per project formuleren. Ook zal duurzame energieopwekking aanbevolen worden in het sPvE, waarbij per project de beste oplossing gekozen wordt. We houden dus zekere kwaliteitsmaatstaven overeind. Dat maakt het moeilijk om de onrendabele investeringen in sociale huurwoningen binnen de perken te houden. Bovendien hebben we de ambitie om 15% van onze nieuwbouw in de sociale sfeer uit grote woningen te laten bestaan (doelstelling 2). Ook dat leidt niet tot lagere onrendabels. Toch vinden we het belangrijk om de doelstelling ten aanzien van grote woningen overeind te houden. We hebben daar trouwens in het kader van 'Bouwen aan de stad' afspraken over gemaakt: corporaties zullen in de periode 2007 tot 2011 in totaal tenminste 2.500 grote woningen (80m2 woningwaarderingsstelsel in de voorraad, 100 m2 gebruiksoppervlak bij nieuwbouw) aanbieden met een huurprijs onder de maximale huurtoeslaggrens, door nieuwbouw, samenvoegingen of vrijkomende woningen in de voorraad. Tenminste de helft daarvan wordt aangeboden onder de hoge aftoppingsgrens. Het ligt het voor de hand dat de afspraken met de gemeente over grote woningen worden gecontinueerd, want de ernst van het probleem is niet afgenomen. Maar het probleem van de onrendabele investeringen is ook niet afgenomen: woningen met een puntenaantal van 143 ofwel 80 á 85 GBO zitten op de huurgrens voor sociale huur. Grotere woningen vergen wel extra investeringen, maar leveren geen extra opbrengst op in de exploitatieperiode. De onrendabele investeringen lopen navenant op. Per project moet worden afgewogen welk aandeel wij kunnen leveren en op welke wijze. De buurt zal er beter van moeten worden, dus concentratie van grote gezinnen en voorzieningen in de buurt zijn belangrijke factoren om te bepalen hoeveel en op welke wijze de grote woningen in een programma worden opgenomen. Uiteraard wordt elk project afgezet tegen het algemene uitgangspunt dat we 15% groot willen bouwen. Overigens staan ons nog meer methoden om te bevorderen dat grote sociale huurwoningen beschikbaar komen. Bij verkoop van bestaand bezit zullen we de grote woningen zoveel mogelijk ontzien en bij huurverhoging zullen we voorzichtig zijn met harmonisatie boven de liberalisatiegrens.


21

Onrendabele investering Tegelijkertijd stellen we ons ten doel om de gemiddelde onrendabele investering in een sociale huurwoning niet boven de €100.000 te laten uitkomen, terwijl dat nu €126.000 is. Het overgrote deel van de sociale huurwoningen wordt gerealiseerd in gemengde complexen, waar marktwoningen de uitstraling bepalen. We willen niet dat van de buitenkant is te zien wat sociale huurwoningen zijn. Maar dat heeft zijn prijs. Stadgenoot heeft uitgerekend onder welke condities het mogelijk is om de onrendabele investering gemiddeld tot €100.000 omlaag te brengen. Lagere stichtingskosten lijken te kunnen worden gerealiseerd als daar bewust op wordt gestuurd. Dat geldt voor het hele ontwikkelproces: van het stedenbouwkundig ontwerp, het Programma van Eisen, de woninggrootte, de slimme menging met andere financieringscategorieën, de architectenkeuze tot en met de materiaalkeuze. Een optimale prijs-kwaliteitverhouding kan worden bereikt bij een gemiddelde grootte van 70 à 75 m². Een sociale huurwoning van gemiddeld 75 m2 kan over het algemeen worden gebouwd met een gemiddelde onrendabele investering van ca. € 100.000, zonder verlies aan kwaliteit zoals we die volgens het standaard Programma van Eisen willen realiseren, inclusief de eisen ten aanzien van toegankelijkheid en aanpasbaarheid. Daarvoor moet wel aan een aantal voorwaarden worden voldaan. Zo moet de aansturing van en de besluitvorming over het ontwikkelproces van begin tot eind worden gestroomlijnd. Daardoor kan de doorlooptijd van een project worden beperkt, met positieve gevolgen voor voorfinanciering en rentekosten. De bedrijfsvoering van projectontwikkeling kan op den duur goedkoper (3% van de algemene kosten) doordat we met één ontwikkelaar gaan werken, die van Stadgenoot zelf, in plaats van met drie zoals nu. Bij het bepalen van de bouwkosten zijn we uitgegaan van een aantal uitgangspunten met betrekking tot sociale en vrije sector huurwoningen, en hebben we een standaard verhouding tussen BVO en VVO bepaald. Ten opzichte van de huidige bouwkosten in onze projecten betekent dit een reductie van soms wel 15%. Deze reductie kan onder andere worden behaald door vanaf het begin van de ontwikkeling van een plan (stedenbouwkundige randvoorwaarden) de vastgoedproducten meteen aan realistische doelen te toetsen. Voor het berekenen van de opbrengsten zijn de volgende uitgangspunten gebruikt: • •

Voor de sociale huur woningen van 70m2 is een maand huur van € 550 gehanteerd, hierbij hoort een puntenwaardering van 125 huurpunten; Voor de sociale huurwoningen van 75m2 is een maandhuur van € 575 gehanteerd hierbij horen 130 huurpunten.

Het resultaat, een fors lagere onrendabele investering, is dus te behalen door het verbeteren van het proces, en door in te leveren op grootte van de woningen. Belangrijk in dit verband zijn de mogelijkheden om door middel van ketenintegratie het ontwikkelproces te verbeteren. De bouwsector kenmerkt zich door een traditioneel gegroeide vaste arbeidsdeling tussen ontwerper, opdrachtgever en opdrachtnemer. Ieder heeft een eigen verantwoordelijkheid. De relaties tussen deze partijen komen per project tot stand en gaan vergezeld van standaardregelingen en modellen die op de arbeidsdeling en verantwoordelijkheidsgebieden zijn toegeschreven. Daardoor is sprake van een systeem, waarbij niet of nauwelijks over het eigen bedrijfs- en projectbelang heen wordt gekeken. Deelbelangen prevaleren, ten koste van de kwaliteit van het product. Dat leidt tot defensief en indekkend gedrag indien problemen ontstaan, met als neveneffect dat ook geen lering wordt getrokken uit de oplossing van die problemen. Dit alles leidt tot onnodige verspilling van tijd, energie en geld. Niettemin is dit een ingeburgerd systeem. Het wordt ook welbewust in stand gehouden. Daarbij speelt een rol dat betrokkenen er persoonlijk een bepaalde (beslis-)positie of status aan ontlenen. Met betere afstemming tussen de verschillende bouwdisciplines – ketenintegratie - worden de nadelen van de genoemde traditionele arbeidsdeling opgeheven. De inzet bij ketenintegratie is er niet op gericht om het bouwproduct te standaardiseren (dat verschilt immers iedere keer in locatie en concept), het gaat om het ontwikkelen van standaarden voor de processen en gegevensstromen om tot een goed bouwproduct te komen. En de constante sturingsfactor voor de inrichting van die processen en stromen is: het verkrijgen van optimale waarde tegen de laagst mogelijke prijs.

22


Met samenwerking in de gehele keten van opdrachtgever, adviseurs, bouwers en onderaannemers wordt beoogd kennis van de bouwers,maar ook van onderaannemers en gebouwbeheerders in de ontwerpfase in te brengen. Dit zal de faalkosten voor alle partijen beperken, de kwaliteit van de gebouwen verhogen en de levenscycluskosten doen verlagen. Professionaliteit en vakkundigheid gaan weer tellen en er is ruimte voor continue terugkoppeling binnen hetzelfde proces. En wanneer met vaste partners bestendig op deze wijze wordt samengewerkt, zal dat leiden tot een verbetering van de prijs-kwaliteitsverhouding bij te realiseren projecten. Stadgenoot zal het instrument van ketenintegratie aangrijpen om bij lagere onrendabele investeringen de kwaliteit optimaal te laten zijn.

Klanttevredenheid Uiteindelijk is er één instantie die als beste kan beoordelen of wij goede producten en diensten leveren, en dat is de klant. We hebben twee doelstellingen geformuleerd; één ten aanzien van de woning en één ten aanzien van de dienstverlening, beide te meten door middel van de Woonbench, een tweejaarlijks onderzoek dat tevens als benchmark kan dienen. Begin 2010 hebben we de uitslagen van de eerste Woonbench gekregen, en op het punt van klanttevredenheid zijn die niet positief. Niet 80% van onze huurders is tevreden over woning en dienstverlening zoals we ons ten doel hebben gesteld, maar slechts 55%. We gaan er de komende jaren dus hard aan werken om dit cijfer te verbeteren. Ontevreden zijn de huurders vooral over de algemene staat van onderhoud, de keuken, de geluidsisolatie en de energiezuinigheid van de woning. Dat zijn precies punten die in de hierboven beschreven programma's van vastgoedverbetering aangepakt worden. We kunnen dus enige hoop koesteren dat het oordeel van de huurders hierdoor positief wordt beïnvloed. Positief effect verwachten we ook van het programma voor energiebesparing. Door jaarlijks een substantieel deel van de voorraad te vernieuwen (door middel van nieuwbouw of zo mogelijk bij renovatie) voegen wij kwaliteit toe aan onze woningvoorraad. In ons Programma van Eisen staat nauwkeurig omschreven waaraan nieuwe woningen moeten voldoen. Stadgenoot bouwt woningen die door hun toegankelijkheid en maatvoering gemakkelijk zijn aan te passen aan veranderend gebruik. Hierdoor kunnen huurders, ook bij gewijzigde omstandigheden, in hun huis blijven wonen. We realiseren ons echter dat er ook wijzigingen in de persoonlijke situatie kunnen zijn waardoor de woning niet meer voldoet. Om ervoor te zorgen dat er ook dan passende woonruimte is, moeten we samen met de andere corporaties zorgen voor een goede woonruimteverdeling en een meer ontspannen woningmarkt. Vervuiling van de directe woonomgeving is een belangrijke factor bij de tevredenheid van huurders over hun woning. Bewoners zijn zelf verantwoordelijk voor het schoonhouden van gezamenlijke faciliteiten zoals het trappenhuis. Stadgenoot kan door het aanbieden van een goed schoonmaakprogramma, als onderdeel van de servicekosten, ervoor zorgen dat dit naar tevredenheid wordt uitgevoerd. Wij zullen met de huurders in gesprek gaan om te kijken naar verbeterpunten voor deze schoonmaakprogramma’s. Het oordeel van de huurders over onze dienstverlening geeft ons aanleiding om een omslag te bewerkstelligen in onze bedrijfsprocessen. Daartoe gaat in 2010 een projectgroep aan het werk, die een verbeterplan gaat maken. De klant als uitgangspunt nemen is alleen te bereiken als we organisatiebreed aan verbeteringen gaan werken. De medewerkers moeten zich verantwoordelijk voelen voor de door Stadgenoot geleverde prestaties. Goede afspraken maken, die nakomen, actief informeren en zelf tijdig terugbellen. Voor de verschillende processen waarin Stadgenoot nu slecht presteert zullen er concrete acties in gang worden gezet. Zo zal er in samenwerking met Huurgenoot in 2010 een nieuw beleid voor Zelf Aangebrachte Voorzieningen (ZAV) worden geformuleerd. Zodra dit beleid is vastgesteld zal het actief onder de aandacht van onze


23

huurders worden gebracht. Nieuwe huurders krijgen uiteraard deze uitleg bij het aangaan van de overeenkomst, maar het is ook van belang om de huidige huurders te wijzen op de voorwaarden waaronder aanpassingen in de woning aangebracht kunnen worden. Zichtbaar aanwezig zijn in de buurt is voor het onderhouden van contact met de huurders een belangrijk middel. Dit doen we door middel van de inzet van huismeesters en door de faciliteiten van een BuurtEntree, de plek waar bewoners elkaar en medewerkers van Stadgenoot kunnen ontmoeten. De Klantenservice van Stadgenoot vervult binnen Stadgenoot een grote rol. De klant krijgt een medewerker aan de lijn die daadwerkelijk diensten kan verlenen en niet klakkeloos gaat doorverbinden. Het kennissysteem Iris is een moderne manier om medewerkers hierin te ondersteunen. Klantcontacten worden hierin vastgelegd, gemaakte afspraken worden bewaakt en binnen vastgestelde termijnen nagekomen. Rapportages vanuit Iris zullen gebruikt worden om de vervolgacties te bewaken, zodat de klant binnen de afgesproken termijn wordt geholpen. Voor 2010 is het orde krijgen van de dienstverlening via internet een speerpunt. Het streven is om de website mijnstadgenoot.nl begin 2011 voor alle klanten beschikbaar te hebben. Mijnstadgenoot.nl moet hét kloppende hart van de dienstverlening aan de huurders worden. Op deze website krijgt de klant toegang tot specifieke functionaliteiten zoals het online opgeven en volgen van een reparatieverzoek of het beheren van zijn huurdersadministratie. Activiteiten en voorzieningen in de eigen buurt kunnen eenvoudig worden geïntegreerd en beschikbaar worden gesteld op de persoonlijke pagina. De huurders krijgen op deze site ook toegang tot exclusieve en bijzondere informatie die nergens anders te vinden is. Mijnstadgenoot.nl moet leiden tot een betere bereikbaarheid en meer tevreden klanten. Hiervoor is het nodig om alle werkprocessen in te richten op afhandeling van klantenvragen via internet. De verwachting is dat dit zal leiden tot minder telefoontjes naar de afdeling Klantenservice zodat de telefonische bereikbaarheid van Stadgenoot zal verbeteren. Tenslotte is mijnstadgenoot. nl een interessant nieuw marketingmiddel voor Stadgenoot. Als er klachten zijn dan willen we ze snel en soepel oplossen. Als dat niet lukt is er de Ombudsman. De Ombudsman is onafhankelijk, zelfstandig en onpartijdig. Als er problemen tussen klanten en Stadgenoot zijn, doet de Ombudsman er alles aan om partijen met elkaar te laten praten en tot een oplossing te komen.


26


Wat is onze visie?

Woonkwaliteit is gebiedskwaliteit Kwaliteit van wonen en leven wordt sterk bepaald door de woonomgeving. Denk aan de school, de sportclub, de winkels, het openbaar vervoer, de bereikbaarheid per auto en het groen in een buurt. Maar denk ook aan de buren, de buurtbewoners en de manier waarop zij met elkaar en met de buurt omgaan, de sfeer, enzovoorts. Kwaliteit is niet voor iedereen hetzelfde. Er is keuzevrijheid nodig, ook als het om woonmilieus gaat. Welke kwaliteiten precies bepalend zijn, verschilt van gebied tot gebied. Dus is het nodig dat we de identiteit van de buurt respecteren en in wisselwerking met de gebruikers bepalen wat een buurt nodig heeft.

Waardering en waarde Een essentieel punt is dat de waardering die de bewoners en gebruikers voor een buurt koesteren zich vertaalt in de waarde van het vastgoed. Wanneer wij dus met succes de kwaliteit van een gebied verbeteren, zal het oordeel van de bewoners over hun buurt ook omhoog gaan. Tegelijkertijd stijgt daardoor de waarde van het vastgoed, waardoor we in staat zijn om op den duur de investeringen die we gedaan hebben terug te verdienen door middel van verkoop van woningen of huurstijging in de vrije sector. We hebben dit mechanisme duidelijk waargenomen rond het Mercatorplein. Halverwege de jaren negentig scoorde deze buurt vanwege verloedering en criminaliteit zeer laag. Leefbaarheidsenquêtes toonden ten overvloede aan waar het aan schortte. De veiligheid, de kwaliteit van de winkels en van de woningen en het samenleven van de bewoners werden als zeer slecht beoordeeld. Een integrale aanpak heeft ervoor gezorgd dat de buurt er weer bovenop kwam. Nu laten leefbaarheidsenquêtes zien dat hondenpoep het grootste probleem is. Hoe vervelend ook, dat is toch een minder ernstige bedreiging voor de leefkwaliteit. En de vastgoedprijzen hebben een enorme sprong naar boven gemaakt: de waardering vertaalt zich in waarde. Voor Stadgenoot is dit mechanisme een belangrijke element in de bedrijfsvoering. Door te sturen op gebiedskwaliteit slaan we twee vliegen in één klap. Onze sociale taak vervullen we door de kwaliteit van wonen en leven in de buurten te bevorderen. De financiële continuïteit van ons bedrijf dienen we door de vastgoedprijzen omhoog te stuwen, waardoor we ons volkshuisvestelijk vermogen in stand houden. Het zijn twee kanten van dezelfde medaille. Waardering is de emotionele kant van de medaille, waarde de harde financiële kant. Maatschappelijk en financieel rendement vallen dus samen als we ons richten op de kwaliteit van wonen en leven.

72 gebieden Wat is nu de meest geëigende schaalgrootte om dit mechanisme goed te kunnen uitbuiten? Dat hangt ervan af. Bijvoorbeeld de oude zeedijken in Amsterdam Noord vormen een lang, maar ook heel smal gebied. De dijkhuizen geven het gebied een eigen identiteit, een eigen kwaliteit en de daarbij behorende prijzen. Als aan de dijk een interventie wordt gepleegd raakt dat deze hele smalle strook, maar niet de tuindorpen ter weerszijden. Omgekeerd geldt: als een interventie wordt gepleegd in een gebied terzijde van de dijk raakt dat het hele daar gelegen tuindorp, maar niet de dijk. Daarom vormen de zeedijken en de tuindorpen verschillende gebieden, verschillend van grootte en vorm. Even verderop liggen de herstructureringswijken. Verbetering van de kwaliteit daar vraagt om een grootschalige aanpak, anders lekt het effect van de interventies weer weg. Dat bepaalt dus de grootte en vorm van die gebieden. Volgens deze gedachte hebben we de stad, plus Diemen en Almere, verdeeld in 72 gebieden. Ieder gebied vormt een op zichzelf coherente ruimtelijke eenheid, die zich op een bepaalde manier op de markt gedraagt. Het is onze eigen gebiedsindeling. Of we in zo’n gebied wel of geen bezit hebben (in 52 gebieden is dat wel het geval)


27

is niet belangrijk voor de gebiedsindeling; de hele stad is ons werkterrein. Immers, ook in gebieden waar we geen bezit hebben kan het bovenbeschreven mechanisme werkzaam zijn of door ons in gang worden gezet. We houden al deze gebieden nauwlettend in de gaten en identificeren kansen en bedreigingen. Sommige ervan hebben we als 'kansenzones' aangemerkt. We kunnen een arsenaal aan middelen inzetten om de kwaliteit van wonen en leven te verbeteren. Afhankelijk van de potentiële kwaliteiten die tot leven gewekt moeten worden, kunnen we huismeesters inzetten, sturen op de branchering van de winkels, een samenwerkingsverband aangaan met een aantrekkelijke partner, een renovatie uitvoeren, een nieuwbouwcomplex realiseren, enzovoort, enzovoort. Anders dan de meeste andere partijen op de huisvestingsmarkt hebben we als corporatie heel veel verschillende middelen tot onze beschikking. Om tot een strategie voor een gebied te komen zijn drie invalshoeken van belang: • Het bezit van Stadgenoot en daarmee de mate van sturingsmogelijkheden; • De waardering van de buurt door de bewoners; • De waarde van het vastgoed nu en de potentie om in waarde te stijgen. Een bijzondere verantwoordelijkheid voelen we voor de gebieden waar we veel bezit hebben. Daar zijn onze verantwoordelijkheden, onze mogelijkheden, en ook onze belangen het grootst. De A-gebieden. Daarnaast onderscheiden wij B-gebieden, waar we een bescheiden positie hebben, en C-gebieden, waar onze positie zo beperkt is dat we niet in staat zijn om echt te sturen op gebiedsniveau. Let wel: het hoeft niet zo te zijn dat we in A-gebieden actiever zijn dan in B- of C-gebieden. Er zijn A-gebieden waar we ons kunnen beperken tot goed beheer. Andere A-gebieden vereisen extra aandacht.

Zes categorieën gebieden Die gebieden waar we het grootste verschil zien tussen wat de gebiedskwaliteit nu is en wat die kan worden, zijn voor ons extra interessant. Als we daarnaast in de positie verkeren om daadwerkelijk op de gebiedskwaliteit te sturen en de potentie die we zien waar te maken, kunnen we het mechanisme beïnvloeden en er uiteindelijk ook zelf de vruchten van plukken. In die gebieden waar deze kans het grootst is en waar wij een sterke positie hebben is het voor ons aantrekkelijk om te investeren. We noemen ze groeigebieden. Dat wil niet zeggen dat we alleen in groeigebieden investeren. Minstens zo interessant zijn gebieden die dreigen af te glijden. Het voorkómen van het verder afglijden en stabiliseren van een gebied, oftewel voorkomen dat het gebied in de toekomst een onvoldoende gaat scoren op leefbaarheid is een belangrijke reden om onze verantwoordelijkheid te nemen en te investeren in een gebied. Met name in die gebieden waar we veel bezit hebben en in de positie zijn om daar iets aan te doen. Ze vallen in de categorie oppasgebieden. In de dubbele betekenis van het woord gaat het hier om gebieden waar we ofwel de zaak goed in het oog houden, ofwel moeten oppassen dat een gebied niet afglijdt. Wanneer we kijken naar alle drie de dimensies (leefbaarheid, waarde van het vastgoed en onze positie) kunnen we de 72 gebieden grofweg onderverdelen in zes soorten gebieden. Naast de groeigebieden en de oppasgebieden onderscheiden we ‘stabiele gebieden’, ‘beheer- of herbezinningsgebieden’, ‘kansgebieden’ en gebieden waar we geen rol te spelen hebben: de ‘niets-te-zoeken-gebieden’ (Ntz-gebieden). Het schema op de volgende pagina brengt dat in beeld.

28


Groeip G ro eip o tentie ten tie

Laag

Midden m its …

Marktaandeel

B anne

Nieuwendam -Noord

G aasperdam

Midden a utonoom O ud-W est

Hoog B os en Lom m er oost

S loterm eer

O osterpark/T ransvaal

O sdorp m idden-oost

M ercatorpleinbuurt

A

G euzenveld Nieuwm arkt/B urgwallen

Positie Stadgenoot

O ppas gebieden

S tabiele gebieden

Rivierenbuurt

B uitenveldert/Z uidas-zuid

G roeigebieden

S taatsliedenbuurt/Centrale M arkt B uiksloterm eer

S tadionbuurt A ker

A m steldijk

K olenkitbuurt

B etondorp

V ogelbuurt

IJburg

S loter-/Riekerpolder

B

O ostelijk Havengebied

V enserpolder

A m stel/F rankendael

Diem en zuid

Nieuwe P ijp T uindorp O ostzaan

Duivelseiland O ude P ijp

S loterdijk W estelijk havengebied

Diem en m idden W estelijke G rachtengordel Z uidelijke G rachtengordel

B eheer- of Herbez innings gebieden

W eesperbuurt/plantage

S paarndam -Houthavens

E endracht/S pieringhorn

Dapperbuurt/P olderweg

F rederik Hendrikbuurt De K rom m ert W illem spark/M useum kwartier

A lm ere

O uder-A m stel Nieuwendam m erdijk/B uiksloterdijk

De P unt B ijlm er O ost

B uiksloterham A m stelll / B ullewijk

W estindische buurt A pollobuurt

Nellestein

O vertoom se veld

T uindorp Nieuwendam

Diem en noord

Z uidas-noord

T uindorp B uiksloot

S lotervaart-W est

O ostelijke eilanden/K adijken

Hoofddorpplein/S chinkelbuurt

V olewijck

Z eeburgereiland W estlandgracht

K ans gebieden Nieuwendam m erham

O ostzanerwerf/K adoelen

Ntz -gebieden

C

Indische buurt

W aterland Lutkem eer/O okm eer M iddenm eer Driem ond

Onderstaande kaart laat zien hoe de zes categorieën gebieden over de stad zijn verspreid:

O veram stel

D


29

Binnen de zes 'labels' zijn meerdere strategieën mogelijk. Die strategie hangt onder andere af van de situatie waarin het gebied en het vastgoed zich nu bevindt en dus van de urgentie om in te grijpen. Groeigebieden Hoofdstrategie: alles uit de kast halen wat nodig is A/B-gebieden met hoge groeipotentie, al dan niet afhankelijk van geplande ingrepen door ons of anderen. Hier willen en kunnen we onze investeringen terugverdienen, al zou in sommige van deze gebieden zwaar investeren misschien niet eens nodig zijn. In een aantal van deze gebieden moeten we los van de potentie sowieso ingrijpen vanwege de te lage score op leefbaarheid. Investeringen hebben niet alleen als doel het vastgoed te verbeteren of op peil te houden, maar ook en vooral om het gebied een impuls te geven. Stabiele gebieden Hoofdstrategie: gewoon beheer A/B-gebieden die zich autonoom goed zullen ontwikkelen zonder ingrijpen. Omdat weinig effect meer verwacht wordt van investeringen voor het gebied – het gaat hier vanzelf wel oké – moeten eventuele investeringen meer gericht zijn op het op peil houden van het vastgoed, dan op het gebied. Oppasgebieden Hoofdstrategie: doen wat nodig is van investeren tot gewoon beheer A/B-gebieden waar we de verantwoordelijkheid nemen om te doen wat nodig is. Dat verschilt per gebied. In een aantal van deze gebieden zijn ingrepen nodig om in ieder geval een gemiddelde waardesprong te realiseren of waardedaling te voorkomen: oppassen dus. Er zijn wellicht zelfs gebieden waar we dat niet zullen redden, maar waar we wel vanuit onze volkshuisvestelijke doelstelling onze verantwoordelijkheid nemen. Investeringen zijn hier dus op verbetering van het gebied gericht. In andere gebieden gaat het prima en volstaat gewoon beheer (‘op de winkel passen’). Kansgebieden Hoofdstrategie: groter worden of meeliften C/D-gebieden met hoge groeipotentie. Dit kunnen ook ‘onontgonnen’ gebieden zijn die nog tot ontwikkeling worden gebracht, zoals de Noordelijke IJ-oever, IJburg of Almere Poort. Met een beperkte positie is de strategie hier ofwel meeliften op de groei, ofwel de kansen aan te grijpen om te acquireren en te ontwikkelen. In geval van meeliften zijn onze investeringen beperkt tot het vastgoed; in geval van ontwikkelen bij grote kansen proberen we wél ‘het gebied te maken’, wellicht ook met verschuiving een naar B-gebied. Beheer- of herbezinningsgebieden Hoofdstrategie: beheren of vertrekken C-gebieden met weinig bezit en een gemiddelde of lage groeipotentie. Gewoonweg goed beheren van het bezit ligt hier voor de hand, maar ook terugtrekken kan een overweging zijn. In het geval van onvoldoende score op de leefbaarheid (rood) hebben we wel de verplichting op ons genomen de leefbaarheid te verbeteren. We zullen daarvoor de nodige inspanningen moeten verrichten, samen met andere partijen in het gebied. Hoe dan ook blijven investeringen hoofdzakelijk beperkt tot het vastgoed. Ntz-gebieden Hoofdstrategie: niets doen D-gebieden waar we geen bezit/positie hebben en waar we geen hoge groei verwachten. Hier hebben we niets te zoeken. Als we hier wel iets willen gaan doen, dan moeten er wel heel goede redenen voor zijn.

30


Gebiedsdoelstellingen We benoemen twee gebiedsdoelen. Een die met de waardering door de bewoners te maken heeft, en een die te maken heeft met waardeontwikkeling. 14. Wij stellen ons ten doel om in alle marktgebieden waar wij woningen in bezit hebben in de periode 2010-2014 minimaal een ‘voldoende’ te bereiken bij de algemene beoordeling van de buurt volgens het onderzoek ‘Wonen in Amsterdam (WIA)3’. Hierbij streven we in de A en B-gebieden naar een algemeen oordeel van minimaal 7. In de C-gebieden hebben we weinig invloed op de ontwikkeling van de buurten, maar vinden we een cijfer lager dan 6 onacceptabel. 15.

Voor twee soorten gebieden stellen we doelen in termen van waardeontwikkeling. De mediane vierkante meterprijzen van verhandelde woningen (of ze nu van ons zijn of niet) in buurten waar wij groeipotentie zien (de groeigebieden) stijgen de komende tien jaar sneller (of dalen minder snel) dan de stedelijke mediane prijs. In de gebieden waar we veel investeren omdat ze anders wegzakken (de oppasgebieden) zal de mediane prijs niet dalen ten opzichte van de stedelijke mediaan.

Hoe gaan we aan de slag? Uit WIA 2009 blijkt dat we negen A-gebieden hebben die nu lager dan een 7 scoren (Nieuwendam-Noord, Slotermeer, Geuzenveld, De Banne, Bos en Lommer Oost, Mercatorpleinbuurt, Osdorp, Gaasperdam en OosterparkTransvaal) en vier B-gebieden die lager dan een 7 scoren (Bos en Lommer West, Vogelbuurt, Buikslotermeer en Venserpolder). Onvoldoendes komen momenteel in slechts één Amsterdamse buurt voor: Overtoomse Veld. Voor een van onze A-gebieden, Oud West, geven de bewoners gemiddeld een zeer hoog rapportcijfer: 7,9. Dat komt overeen met de m2-prijzen die hier voor vastgoed worden betaald; die behoren eveneens tot de hoogste van de stad. Het gaat dan ook erg goed met Oud West, het hoort tot de categorie ‘stabiele gebieden’. Stadgenoot hoeft hier niets extra’s te doen om te zorgen dat het goed blijft gaan; het gebied kan dat op eigen kracht. Alleen hier en daar op enkele plekken is bijzondere aandacht van onze kant nodig. In een ander A-gebied, Nieuwmarkt/Burgwallen, wordt eveneens een hoog gemiddeld rapportcijfer gegeven: 7,7. Dit gebied kent echter een aantal bedreigingen, waardoor we het in de categorie ‘oppasgebieden’ hebben geplaatst. Het zal duidelijk zijn dat zo’n gebied een andere strategie vergt dan een ‘stabiel gebied’. Drie van de A-gebieden en twee van de B-gebieden hebben we in de categorie ‘groeigebieden‘ ingedeeld. Dat betekent dat we hoge verwachtingen van deze gebieden hebben. Ze zijn zeker nog niet aan de top, maar hebben kwaliteiten die maken dat ze een inhaalslag kunnen maken en een daarmee gepaard gaande waardegroei. Overigens betekent dat onder de huidige economische omstandigheden niet per se dat de m2-prijzen echt stijgen, maar wel dat ze zich gunstiger ontwikkelen dan het Amsterdamse gemiddelde. Stadgenoot heeft met het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (WSW) de afspraak gemaakt dat meer dan gemiddelde waardeontwikkeling een rechtvaardiging vormt voor de meer dan gemiddelde organisatiekosten die het gebiedsgericht werken met zich meebrengt. In 2012 wordt deze afspraak geëvalueerd, en moet uit de cijfers duidelijk zijn dat onze aanpak werkt. Zo niet, dan worden de financieringsfaciliteiten die het WSW ter beschikking stelt heroverwogen. Het is dus zaak onze ambities in de groeigebieden zeer serieus te nemen. De gebieden waarvan we aan het WSW hebben gemeld dat we dit gaan doen zijn de A-gebieden Bos en Lommer Oost, Mercatorpleinbuurt en Oosterpark/ Transvaal. Ook het B-gebied Vogelbuurt heeft deze status. Een buurt die eveneens een groeigebied is en volgens ons dus grote potenties heeft is Bos en Lommer West, ook wel Kolenkitbuurt geheten. Dit gebied is niet aan het WSW voorgedragen omdat de verbetering zich niet op afzienbare termijn zal voordoen. Aan het oordeel van de bewoners over hun buurt zien we overigens wel dat de aanpak die daar gaande is werkt: na jarenlang een onvoldoende te hebben gescoord zien we in het jongste WIA een dikke zes. 3 WIA is een tweejaarlijks onderzoek in Amsterdam (en Diemen) naar de tevredenheid van burgers over het wonen in brede zin en naar hun verhuiswensen. In dit onderzoek wordt de bewoners van een buurt gevraagd om hun buurt / marktgebied een algemeen oordeel te geven in de vorm van een rapportcijfer. Wij vinden dit oordeel een goede maatstaf om te peilen hoe een buurt ervoor staat.


31

De overige A en B-gebieden die in de ogen van de bewoners nog geen 7 scoren horen allemaal tot de categorie ‘oppasgebieden’. Daar is dus zeker een rol voor Stadgenoot weggelegd. Overigens zijn alle genoemde gebieden door de overheid aangewezen als wijkaanpakgebied. Er zijn twee gebieden waar we wel een beperkt woningbezit hebben die niet op het lijstje voorkomen maar die wel onder de wijkaanpak vallen: Indische Buurt en Volewijck.

Gebiedskwaliteit in het algemeen Hoewel elk gebied anders is, eigen specifieke kwaliteiten kent en dus een eigen weg naar kwaliteitsverbetering en waardeontwikkeling heeft, kunnen er in zijn algemeenheid toch wel een paar dingen worden gezegd. Wij zien dat op de woningmarkt stedelijkheid zeer wordt gewaardeerd. Dat betekent dat we streven naar gemengde buurten, zowel wat betreft bevolkingssamenstelling als wat betreft functies. Gemengde buurten zijn duurzame buurten, want eenzijdigheid maakt kwetsbaar. Buurten met verschillende mensen Stadgenoot streeft naar gemengde buurten. Buurten met verschillende soorten mensen. Verschillend naar inkomen, maar ook naar bijvoorbeeld leeftijd en huishoudensamenstelling. Een stad waarin zich concentraties van slecht opgeleide mensen met een laag inkomen bevinden is niet een stad waarin wij onze idealen kunnen herkennen. We streven dus naar menging van arm en rijk, van oud en jong. Wat voor gebieden geldt, geldt ook voor gebouwen. Als het ene gebouw de uitstraling van duur en comfortabel heeft en het gebouw ernaast een uitstraling van sober en goedkoop, zal het op den duur met dat laatste gebouw niet goed gaan. Onze sociale huurwoningen realiseren we dus, als zodanig niet herkenbaar, tussen de andere woningen in. Buurten met verschillende functies Bedrijvigheid hoort net zo bij de stad als wonen. De economische functie van de stad moet ook in buurten waar gewoond wordt, zichtbaar zijn. Bedrijven en voorzieningen zorgen voor werkgelegenheid en voorzien in de behoeften van bewoners. Daarmee zorgen ze ook voor waardeontwikkeling. Voor ons is het exploiteren van bedrijfsruimten dan ook geen bijzaak, maar een essentiële bijdrage aan de kwaliteit van de stad. Hierbij richten we ons op maatschappelijke voorzieningen, maar evengoed op commerciële functies. In een buurt kan behoefte zijn aan een nieuwe school, maar net zo goed aan een supermarkt of een café. Stadgenoot (exclusief dochters) heeft op dit moment bijna 1.500 bedrijfsruimtes in beheer. Het is een diverse portefeuille met vele soorten functies, waaronder winkels, horeca, kantoren, opslagruimtes, ateliers, zorginstellingen en kinderdagverblijven. Buurten om van te houden Dat we streven naar menging van mensen en functies betekent niet dat alle buurten op elkaar gaan lijken. Nee, buurten zullen altijd van elkaar verschillen, en dat is maar goed ook, anders viel er voor de mensen niets te kiezen. Verschillen ontstaan door verschillende mate van menging, maar ook door verschil in dichtheid van bebouwing, verschil in ouderdom en morfologie, karakter en sfeer. Buurten hebben hun eigen identiteit, waar bewoners en gebruikers zich mee verbinden. In ons gebiedsbeleid zullen we daarom altijd proberen dergelijke identiteitsverschaffers te respecteren en te versterken.

Inzet vanuit Stadgenoot De globale strategieën die we hierboven hebben aangegeven voor de zes categorieën gebieden zijn natuurlijk niet voldoende. De Afdeling Gebiedsmanagement van Stadgenoot heeft tot taak om concretere plannen te maken waarin staat welke mix van activiteiten de beste is om potenties van een gebied te gebruiken en zwakheden weg te werken. Dat is in de eerste plaats aan de orde in de groeien oppasgebieden waarover we doelstellingen hebben geformuleerd. Maar ook in de andere gebieden stellen we doelen en zijn we in meerdere of mindere mate actief. Gebiedsmanagement beschikt zelf niet over operationele middelen om die doelen te realiseren. Dat moet gebeuren door de operationele bedrijfsonderdelen van Stadgenoot: projectontwikkeling, vastgoedbedrijf, wonen en commercieel en maatschappelijk vastgoed. Vertegenwoordigers van die bedrijfsonderdelen vormen

32


samen met gebiedsmanagers gebiedsteams om portefeuilledoelstellingen en gebiedsdoelstellingen op elkaar af te stemmen. De afspraken hierover worden vastgelegd in gebiedsplannen. Een gebiedsplan bestrijkt een van de 72 gebieden, maar kan als het zo uitkomt een groter of een kleiner gebied betreffen. De gebiedsdoelen zijn van even groot belang als de portefeuilledoelen die in het vorige hoofdstuk zijn beschreven. Hier ontstaat dus samenspel met de lijnafdelingen. Waar de portefeuilledoelen en de gebiedsdoelen op gespannen voet met elkaar staan worden in de stadsdeelteams oplossingen bedacht. Wanneer men er daar niet uitkomt, worden er op bestuursniveau knopen doorgehakt. En gebiedsplan heeft geldigheid voor de hele organisatie. De gebiedsmanagers vervullen de regierol over activiteiten die in de lijn moeten worden uitgevoerd als bijdrage aan de uitvoering van het gebiedsplan. Die bijdragen kunnen vele vormen aannemen, al naar gelang het gebied. Om een indruk te geven noemen we enkele activiteiten. Beheer In alle gebieden waar we bezit hebben is goed beheer aan de orde. We willen dat waar dat nodig is in onze complexen huismeesters actief zijn. Daarnaast gaan we BuurtEntrees realiseren in buurten die dat goed kunnen gebruiken om de leefbaarheid te bevorderen. Ze kunnen worden gecombineerd met decentrale verkoopkantoren en andere decentraal uit te voeren activiteiten. De BuurtEntrees zullen faciliteiten hebben om als werkplek voor medewerkers van Stadgenoot te fungeren. In ieder geval voor de huismeesters in de buurt en daarnaast voor andere medewerkers die in de buurt willen werken (gebiedsregisseurs, verhuurmakelaars, onderhoudsmedewerkers). De BuurtEntrees hebben aanvullend de functie als ontmoetingsplaats voor bewoners, waarmee de BuurtEntree het karakter krijgt van een openbare huiskamer. Ook andere beheeractiviteiten, zoals planmatig onderhoud, projecten op het gebied van ‘schoon, heel en veilig’, overlastbestrijding en het bevorderen van sociale cohesie worden overeenkomstig het gebiedsplan ingezet om de kwaliteit van wonen en leven in een gebied te verbeteren. Investeren en desinvesteren Doordat we een scherpe kijk hebben op onze 72 gebieden, en weten welke gebieden het in zich hebben om nog in waarde en waardering te groeien, of waar waardering en waarde bedreigd worden, kunnen we ook bepalen waar we het beste kunnen investeren, en waar we kunnen desinvesteren. Ons acquisitiebeleid is er op gericht om vooral daar onze positie te versterken waar dat de waardeontwikkeling ten goede komt. Investeren door middel van projectontwikkeling (hoog niveau renovatie en nieuwbouw) zullen we vooral daar doen waar dat de kwaliteit van wonen en leven ten goede komt in gebieden waar wij belangen hebben. Bovendien wordt de aard van de projectontwikkeling (wat gaan we realiseren, welke mix van functies, hoe zetten we het in de markt) bepaald door wat we volgens de gebiedsvisies en gebiedsplannen willen bereiken. Desinvesteren door middel van verkoop van bezit zullen we vooral daar doen waar niet veel waardeontwikkeling meer te verwachten is of waar we door de differentiatie in bevolkingssamenstelling - die het gevolg is van verkopen - kwaliteiten kunnen toevoegen. Bedrijfsruimte, voorzieningen en dienstverlening Ons uitgangspunt is dat de exploitatie van de totale bedrijfsruimteportefeuille rendabel moet zijn. Dit betekent dat we voor bedrijfsruimte in principe een kostendekkende en marktconforme huur rekenen. Even belangrijk is de bijdrage die een bedrijfsruimte levert aan de kwaliteit van wonen en leven in een buurt. Wij verhuren een bedrijfsruimte daarom niet vanzelfsprekend aan de hoogst biedende partij. Ook zijn we bereid om voor bepaalde functies – of dat nu een commerciële functie is of een maatschappelijke non-profit functie – tijdelijk een huur in rekening te brengen onder de markthuur of onder de kostendekkende huur. Door middel van tijdelijke huurverlaging kunnen we functies aantrekken (of juist behouden) die belangrijk zijn voor een buurt en/of voor een bepaalde doelgroep.


33

Op dit moment worden corporaties veelvuldig gevraagd te investeren in zogeheten maatschappelijk vastgoed zoals scholen en welzijnscentra. Vaak zijn hier aanzienlijke onrendabele investeringen mee gemoeid. In plaats van over maatschappelijke vastgoed spreekt Stadgenoot liever over bedrijfsruimte met een maatschappelijke functie. We streven namelijk naar vastgoed dat niet slechts voor één specifieke huurder geschikt is, maar dat zo is vormgegeven dat er allerlei functies een plaats kunnen krijgen. Dat beperkt ons verhuurrisico. Wanneer een buurt behoefte heeft aan nieuwe maatschappelijke functies of nieuwe behuizing daarvan dan zijn we bereid daarin te investeren. In principe rekenen we hierbij een kostendekkende en marktconforme huur. Een lagere huur is voor ons alleen acceptabel als er een prestatie tegenover staat. Deze kan maatschappelijk zijn (een aantoonbare verbetering van de kwaliteit van wonen en leven) of financieel (bijvoorbeeld grondeigendom). Ook parkeervoorzieningen dragen bij aan de kwaliteit van wonen en leven in een gebied. Bij nieuwbouw streven wij naar gebouwde parkeeroplossingen zodat auto’s veilig en beschut kunnen worden geparkeerd en het straatbeeld niet wordt verstoord door geparkeerde auto’s. Voorwaarde is wel dat de exploitatie rendabel is. We kennen wel sociale huurwoningen, maar geen sociale parkeerplekken. De vraag of een parkeerplaats rendabel is, hangt sterk samen met de vraag of er in het gebied er omheen betaald parkeren op straat is. Waar dat niet het geval is gaat Stadgenoot geen gebouwd parkeren realiseren.


36


Wat is onze visie? In dit hoofdstuk staan de middelen centraal waarmee we de doelen uit de vorige hoofdstukken gaan realiseren: de werkorganisatie en de financiële middelen. Voor beide geldt dat ze een afspiegeling zijn van de specifieke taken die Stadgenoot als corporatie voor zich ziet. De wijze waarop Stadgenoot is georganiseerd en de specifieke financiële doelen die we nastreven zijn typisch voor de maatschappelijke vastgoedondernemer die we zijn. Belangrijke woorden zijn: soliditeit en flexibiliteit. Een solide organisatie waarmee we een aantal jaren vooruit kunnen, met een roestvrijstalen reputatie als het gaat om integriteit. En tegelijkertijd voldoende flexibel om in te kunnen spelen op veranderende omstandigheden. Financieel robuust, een betrouwbare partner, maar ook in staat om de bakens te verzetten als de omstandigheden dat vragen. De doelstellingen in dit hoofdstuk vallen uiteen in die over de organisatie en de medewerkers van Stadgenoot en die over de financiële kaders.

De organisatie en de medewerkers Als het om de medewerkers gaat is in de eerste plaats van belang hoe zij binnen Stadgenoot georganiseerd zijn: wat is de beste organisatievorm om onze doelstellingen te bereiken? Vervolgens is van belang hoeveel medewerkers we nodig hebben om de doelen van Stadgenoot te bereiken, en welke eigenschappen we noodzakelijk vinden. Wat die laatste betreft hebben we doelstellingen ten aanzien van flexibiliteit en integriteit geformuleerd.

De organisatie: een matrix Dat Stadgenoot een meervoudige doelstelling heeft is terug te zien in de wijze waarop we zijn georganiseerd. Aan de ene kant zijn er verschillende bedrijfsonderdelen die een duidelijke focus hebben op het realiseren van portefeuilledoelstellingen. Tegelijkertijd dient de integrale gebiedsaanpak zeker gesteld te zijn. Daarom is het noodzakelijk dat Stadgenoot als een matrix is georganiseerd. Voor het realiseren van de portefeuilledoelstellingen zorgen vier operationele bedrijfseenheden: a. Wonen – de zorg voor het verhuren van alle woningen in het sociale domein (inclusief studenten- en jongerenhuisvesting) en de zorg voor de leefbaarheid (sociaal beheer); b. Commercieel en Maatschappelijk Vastgoed – de zorg voor de verhuur van alle bedrijfsonroerend goed, maatschappelijk vastgoed, parkeervoorzieningen, Solids en de commerciële verhuur en verkoop van woningen; c. Vastgoedbedrijf – de zorg voor alle onderhoud en woningverbetering (in bewoonde staat); d. Projectontwikkeling – de zorg voor ruimtelijke plannen voor gebiedsontwikkeling en projectontwikkeling. Hieronder vallen ook de renovaties waarbij bewoners worden uitgeplaatst. De afdeling Gebiedsmanagement is verantwoordelijk voor het realiseren van integrale gebiedskwaliteit en richt zich op het coördineren van de gebiedsgerichte inzet van de verschillende bedrijfsonderdelen. Naast het zorg dragen voor de interne afstemming, zorgt de afdeling ook voor de afstemming met externe partijen. De verschillende bedrijfsonderdelen en Gebiedsmanagement hebben hiërarchisch een volledig gelijkwaardige positie. Naast deze vijf onderdelen functioneert een afdeling Financiën, die de financiële kaders stelt en bewaakt en een afdeling Strategie & Beleid, die de maatschappelijke kaders stelt en bewaakt. Ten slotte zijn er ondersteunende afdelingen.


37

In essentie geeft het volgende schema de organisatie van Stadgenoot weer:

! Het doel voor de komende vijf jaar is dat de matrixorganisatie goed functioneert en inderdaad de beste manier blijkt om onze meervoudige doelstellingen te realiseren (doelstelling 16)

De omvang van de personeelsformatie Daarnaast dient de omvang van de organisatie afgestemd te zijn op de beheer- én ontwikkelopgave (doelstelling 17). Een corporatie die veel investeert en desinvesteert heeft meer medewerkers nodig, dan een beherende corporatie. Maar als het tempo van investeringen lager wordt, heeft dat dus consequenties voor de personele bezetting. Krimp van het woningbezit en stroomlijning van de beheeractiviteiten hebben dat ook. Wanneer de personeelsomvang te groot is, heeft dat negatieve consequenties voor de bedrijfslasten, en daarmee voor de beheerkosten en de investeringscapaciteit.

Flexibilisering Hoewel we na de turbulentie van het crisisjaar 2009 weer vaste grond onder de voeten hebben met een reorganisatie en een financieel meerjarenplan, moeten we bedacht zijn op veranderingen in onze omgeving die ons nopen de doelstellingen en de manier waarop we die verwezenlijken weer aan te passen. Dat was altijd al het geval, maar de onzekerheden over niet alleen de economische ontwikkeling, maar ook de ordening van de sector en het overheidsbeleid ten aanzien van de woningmarkt betekenen dat we flexibel moeten zijn. Dat geldt ook voor de medewerkers van Stadgenoot.

38


Stadgenoot beschikt over betrokken en gemotiveerde medewerkers. Mede door hun inzet is het gelukt om Stadgenoot in korte tijd een duidelijke positie binnen de Amsterdamse volkshuisvesting te geven. In een tijd van grote externe veranderingen moeten bedrijven mee veranderen. Verandering is een permanent gegeven. Onze organisatie moeten we daar dus op afstemmen. Veranderen kun je alleen als je flexibel bent en voortdurend zoekt naar nieuwe wegen. Flexibilisering van de organisatie is noodzakelijk. Dat betekent iets voor de functies en competenties van onze medewerkers en voor de arbeidsvoorwaarden. Iedere medewerker moet breed inzetbaar zijn. Stadgenoot wil komen tot een optimale, flexibele en duurzame inzetbaarheid van medewerkers. We willen hen de ruimte geven die nodig is om vrij te functioneren, de eigen talenten te gebruiken en energie uit zichzelf en de omgeving te halen. (doelstelling 18)

Integriteit Stadgenoot hecht veel waarde aan integere medewerkers en aan het integer handelen door de organisatie. We willen dat de medewerkers zich correct en integer gedragen ten opzichte van elkaar en ten opzichte van relaties. Dan zal Stadgenoot een betrouwbare partner voor onze relaties blijven. Bovendien willen we voorkómen dat Stadgenoot relaties aangaat of onderhoudt met partijen die op het punt van integriteit een slechte staat van dienst hebben. We onderscheiden dan ook persoonlijke, organisatorische en relationele integriteit. We vinden integriteit zo’n belangrijke voorwaarde voor het realiseren van onze doelen dat we er een aparte doelstelling voor hebben geformuleerd (doelstelling 19).

Organisatiedoelstellingen Bovenstaande visie leidt tot de volgende vier concrete doelstellingen ten aanzien van de organisatie: 16. De matrixorganisatie moet goed werken en maakt het mogelijk om zowel portefeuilledoelstellingen als gebiedsdoelstellingen te realiseren. 17. De omvang van de personeelsformatie moet passen bij de omvang van de activiteiten. 18. De medewerkers van Stadgenoot doen hun werk op een creatieve en flexibele manier. 19. Stadgenoot is een integere organisatie.

Hoe gaan we aan de slag? Een matrix vraagt niet alleen om een geformaliseerde structuur en het daarbij behorende overleg en een geëigende besluitvorming, maar ook om een specifieke bedrijfscultuur. Een matrix vraagt om hele goede medewerkers die flexibel zijn en in samenwerking met anderen zelf beslissingen durven nemen. Door middel van de planningsgesprekken, ontwikkelgesprekken en beoordelingsgesprekken die de managers met de medewerkers voeren, wordt speciaal gestuurd op de competenties die een matrixorganisatie vergt. Zo staat in het jaar 2010 de competentie samenwerken centraal in deze gesprekken. Daarnaast worden in afdelingsoverleggen, trainingen en personeelsbijeenkomsten de specifieke capaciteiten die bij een matrixorganisatie horen benadrukt en ontwikkeld. Wat betreft de omvang van de formatie: begin 2010 zijn nieuwe inrichtingsplannen voor de verschillende bedrijfseenheden van Stadgenoot gemaakt. Hierin is rekening gehouden met de hoeveelheid verhuureenheden en de programma’s van vastgoedverbetering en projectontwikkeling die we gaan realiseren. We hebben gezien dat die krimpen ten opzichte van de huidige situatie. De totale formatie van Stadgenoot (exclusief dochters) loopt naar verwachting terug van 446 fte. begin 2010 tot 385 fte. in 2015: een reductie van 13,6%. Dat is logisch bij een krimp van activiteiten in de komende jaren, en het is ook noodzakelijk. Immers, de personeelslasten zijn


39

een belangrijk onderdeel van de bedrijfslasten en die tikken door in de exploitatie. Als we die sluitend willen krijgen zullen we ook iets aan de bedrijfslasten moeten doen. Uiteraard wordt de krimp zo veel mogelijk door middel van natuurlijk verloop gerealiseerd, maar gedwongen vertrek is niet geheel uit te sluiten. Flexibilisering wordt ingezet voor het creëren van ontwikkelingsmogelijkheden voor medewerkers. Flexibilisering creëert beweging, en beweging geeft kansen voor medewerkers en voor de organisatie. Flexibilisering houdt ook in dat we verder kijken dan de kaders van de eigen werkzaamheden: de eigen afdeling, de eigen functie, het werkplan en de eigen taak. Een functiebeschrijving is daarin een leidraad, maar geen doel op zich. Stadgenoot wil graag dat medewerkers afdelingsoverstijgend met elkaar werken en een groot saamhorigheidsgevoel hebben. Een flexibele vorm van werken binnen de eigen functie en daarbuiten heeft consequenties voor de stijl van leidinggeven en de daarbij behorende sturing. Het management kan dus niet uitsluitend directief en controlerend te werk gaan, maar zal meer sturen op resultaten. Die resultaten worden vooraf vastgesteld, en medewerkers mogen voor een belangrijk deel zelf bepalen hoe zij die willen bereiken. Het vertrouwen staat centraal, en er is ruimte voor experiment en af en toe optredende fouten. Daarover zijn we transparant: we leren van onze experimenten en onze eventuele fouten. Begin 2010 zal Stadgenoot een uitgewerkt plan gereed hebben waarin beschreven staat hoe we de flexibilisering gaan bereiken. Bij integriteit onderscheiden we persoonlijke, organisatorische en relationele integriteit. Bij persoonlijke integriteit gaat het om risico’s van ongewenst gedrag, belangenverstrengeling en misbruik van informatie. Het belangrijkste middel waarmee we deze risico’s te lijf gaan is de gedragscode. Deze bevat regels voor de omgang met elkaar, met klanten, leveranciers en overige relaties. De code gaat ook in op belangenverstrengeling, het gebruik van bedrijfsmiddelen en de omgang met informatie. We screenen medewerkers in risicovolle functies. Bij de invulling van iedere functie binnen Stadgenoot komt het onderwerp integriteit bij indiensttreding aan de orde. Daarna komt het terug op werkoverleggen en bij beoordelingsgesprekken. Risico’s die het integer functioneren van de organisatie bedreigen zijn bijvoorbeeld fraude, het niet naleven van de wet of mogelijke benadeling van de huurder. Ter beheersing van deze risico’s heeft Stadgenoot een scala aan maatregelen getroffen, zoals beschrijvingen van werkprocessen met interne controle, een procuratiesysteem bij het aangaan van financiële verplichtingen, het uitvoeren van interne audits, enzovoort. Ook kent Stadgenoot een klokkenluidersregeling. Stadgenoot loopt het risico dat zij banden aangaat met partijen van wie later kan blijken dat Stadgenoot hier niet mee geassocieerd wil worden. Maar Stadgenoot heeft een maatschappelijke taak, en iedereen die met Stadgenoot te maken heeft moet ervan uit kunnen gaan dat wij alleen zaken doen met partijen met een schoon blazoen. Daarom ontwikkelt Stadgenoot een integriteitstoets. Deze zal worden uitgevoerd bij het aangaan van nieuwe relaties. Ook bestaande relaties kunnen aan een integriteitstoets worden onderworpen. Wanneer medewerkers van Stadgenoot een afspraak hebben met een partij die geen vlekkeloze reputatie heeft, gaan zij nooit alleen naar deze afspraak toe. Risicobeheersing streven we ook in andere opzichten na. Om de doelstellingen van dit ondernemingsplan te halen hebben we behoefte aan een gestructureerd systeem van risicomanagement. Risicomanagement verschaft, wanneer goed uitgevoerd, een organisatie de mogelijkheid optimaal om te gaan met onzekerheden en dus ook de mogelijkheid om de voordelen te benutten die onzekerheden soms bieden. Een goede risico-analyse maakt dat Stadgenoot gerichter de organisatie en de werkprocessen kan aansturen. Hoe meer risico’s we beheersen, hoe meer activiteiten ontplooid kunnen worden. Voor een effectief systeem van risicomanagement is verankering in de organisatie een vereiste. Om deze verankering te realiseren zal worden gewerkt met workshops (top down) waarin het cyclisch proces van risicomanagement nader zal worden uitgewerkt en geïmplementeerd.

40


Financiële kaders De portefeuilledoelstellingen die in hoofdstuk 2 werden behandeld, met name de doelstelling met betrekking tot een sluitende exploitatie en die met betrekking tot de nieuwbouw, laten zich rangschikken als doelstellingen van ons beheerbedrijf en ons investeringsbedrijf. In de strategie voor de komende vijf jaar is de financiële sturing van de organisatie gebaseerd op deze hoofdactiviteiten, waarbij sprake is van duidelijk twee verschillende beleidslijnen, namelijk de beleidslijn exploitatie en de beleidslijn investeren.

Exploitatie Binnen het sociale huursegment is sprake van een zeer beperkte mate aan beleidsvrijheid en daarmee aan sturingsmogelijkheden. De externe factoren zoals weten regelgeving bepalen in hoge mate de sturing en financiële uitkomsten binnen dit segment. In principe zijn deze activiteiten niet winstgevend, hetgeen vanuit de maatschappelijke doelstelling overigens ook niet noodzakelijk is. Kostendekkende exploitatie op langere termijn is hier dan ook het meest haalbare. De tering naar de nering zetten en een hoge mate van efficiency zijn kenmerkende uitspraken binnen deze activiteiten. Binnen het geliberaliseerde segment bestaat wel meer beleidsvrijheid, echter niet in een dusdanig omvang dat voldoende kasstromen kunnen worden gegenereerd ter financiering van de investeringen. Daarnaast is het aandeel aan geliberaliseerd verhuurde woningen, bedrijfsruimte en parkeerplaatsen binnen het totaal beperkt, zodat de (positieve) invloed op de totale exploitatie ook gering is. Het monitoren van de exploitatieresultaten van het beheerbedrijf en de operationele kasstromen vindt plaats via het Interest Coverage Ratio (ICR). In deze indicator worden de inkomende kasstromen voor rente en belasting afgezet tegen de rentelasten (doelstelling 20).

Investeren Ten aanzien van de (des-)investeringen is wel sprake van een grote mate van sturings- en beleidsvrijheid. Hier is namelijk een reguliere markt aanwezig, waarop normale concurrentieverhoudingen spelen. Genereren van positieve opbrengsten en kasstromen, en het aanwenden ervan ten behoeve van onze maatschappelijke doelstelling (via investeren in sociale huurwoningen) is hier dus mogelijk. Uit deze beleidslijn is af te leiden dat de investeringen pas worden gepleegd op het moment dat de kasstromen uit verkoop ook daadwerkelijk zijn gerealiseerd en dat de resterende financiering voldoende zeker is gesteld. De verkopen lopen dan ook qua timing voor op de investeringen. De verkopen vinden plaats op die momenten dat de waarde van de verhuureenheid relatief gezien op zijn hoogst is. Dit kan betekenen dat bij slechte verkoopmarktomstandigheden delen van het bezit eerst voor meerdere jaren ‘tijdelijk’ in exploitatie moet worden genomen alvorens tot daadwerkelijke verkoop over te gaan. Deze overbruggingsperiode stelt natuurlijk eisen aan de financiering. Bij het plegen van de investeringen in sociale woningbouw is in principe altijd sprake van onrendabele investeringen (verschil tussen de stichtingskosten en de bedrijfswaarde). Deze onrendabele lasten worden reeds genomen bij het plegen van de investering (start bouw) en worden niet meegenomen richting het exploitatiebedrijf. Het exploitatiebedrijf wordt niet belast met deze erfenis, maar begint haar exploitatie met bezit gewaardeerd tegen bedrijfswaarde (toekomstig opbrengstpotentieel). Uitgangspunt voor de sturing is dat de omvang van de onrendabele lasten in lijn loopt met de gerealiseerde winsten bij verkoop. Anders gezegd: de onrendabele investeringen worden gefinancierd met eigen vermogen.


41

Het monitoren van het investeringsbedrijf en daarmee de groei vindt in hoofdzaak plaats via de ontwikkeling van de solvabiliteit, zijnde het eigen vermogen in verhouding tot het totale vermogen (doelstelling 21). Samen met een aantal andere parameters komen we tot de volgende vijf financiële doelstellingen voor Stadgenoot:

Financiële doelstellingen 20. We sturen op een interest coverage ratio van minimaal 1,1, met een ondergrens van 1,0. 21. We sturen op een solvabiliteit tussen 27,5% en 32,5%, met een harde ondergrens van 25% en een bovengrens van 40%. 22. We streven naar het beste continuïteitsoordeel – de A-status - en naar een positief solvabiliteitsoordeel van het Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting. 23. We streven naar een positief kredietwaardigheidsoordeel van het Waarborgfonds Sociale Woningbouw. 24. We sturen op het minimaal in standhouden van de waarde van de vastgoedportefeuille.

Hoe gaan we aan de slag? De doelstellingen die in de vorige hoofdstukken zijn beschreven, inclusief die ten aanzien van de medewerkers, hebben allemaal hun plaats gekregen in het meerjarenplan (MJP) van Stadgenoot dat begin 2010 is vastgesteld. Dat betekent dat als we ons aan onze voornemens houden we haast ‘automatisch’ onze financiële doelstellingen halen. Het betekent ook dat als we gaan afwijken van onze voornemens zoals we die nu hebben geformuleerd, we binnen de bovenstaande financiële kaders naar mogelijkheden moeten zoeken. Daarmee is het MJP een dynamisch document, maar zijn de financiële kaders dat niet. Daar houden we aan vast. Op dit moment blijkt binnen het actuele meerjarenplan dat het beheerbedrijf niet in staat is om bij voortduring een sluitende exploitatie te realiseren, en dat de huidige potentiële projectenportefeuille niet gefinancierd kan worden met de kasstromen uit verkopen zoals die tot op heden en de komende jaren zullen worden gegenereerd, zonder dat de solvabiliteit daalt onder het vereist minimum.

Beheerbedrijf Stadgenoot heeft slechts een beperkt aantal opties om de rentabiliteit (de marge) van het beheerbedrijf te verhogen. Aan de opbrengstenzijde is het nauwelijks mogelijk om substantiële verbeteringen aan te brengen. Het actuele huurbeleid van de overheid en de economische crisis laten dit niet toe. De oplossingen moeten dan ook worden gezocht in de beheersing aan de kostenkant. Hierbij zijn de belangrijkste opties: • Verminderen van de vastgoedgebonden kosten (onderhoud e.d.); • Beheersen van de organisatiegebonden kosten (beheerkosten); • Verbeteren van de rentabiliteit van de instandhoudinginvesteringen.

42


Om uiteindelijk, aan het eind van de geldigheidsuur van dit ondernemingsplan, maar uiterlijk in 2019, de gewenste situatie te bereiken gaan we nog een aantal activiteiten ontplooien: • Per type vastgoed een dusdanige normexploitatie vaststellen waarbij geconsolideerd over alle vastgoed typen heen sprake is van een sluitende exploitatie; • De verschillen in kaart brengen tussen de vastgestelde normexploitatie en de actuele situatie op basis van de begroting 2010; • In overleg met alle verantwoordelijken een plan van aanpak opstellen hoe en op welke termijn de sluitende exploitatie kan worden bereikt. Bij een normexploitatiemodel wordt per type vastgoed vanuit diverse benchmarks de exploitatie bepaald zoals die in de ideale situatie mogelijk zou zijn. Hiertoe moet de relevante informatie uit de diverse benchmarks worden gedestilleerd, waarbij het ontbreken van betrouwbare en uniform gedefinieerde informatie het belangrijkste vraagpunt vormt. De vastgoedtypen die op dit moment worden onderscheiden, zijn: • Sociale huurwoningen, met een mogelijke verdere verdeling naar wel of niet ondergebracht in een VvE; • Studentenwoningen; • Geliberaliseerde huurwoningen; • Bedrijfsmatig onroerend goed, met een mogelijk verdere verdeling naar kantoren, winkels en bedrijfsruimten; • Parkeren, met een mogelijke verdere verdeling naar gebouwd en ongebouwd parkeren. Vervolgens brengen we de op dit moment geldende werkelijke exploitatie van Stadgenoot in kaart. Basis hiervoor is de begroting 2010. De belangrijkste werkzaamheden die hierbij moeten worden uitgevoerd zijn: • De begroting dient te worden onderverdeeld in de exploitatieactiviteiten en de ontwikkelactiviteiten, zowel voor het hoofdbedrijf als voor de dochters en deelnemingen; • Eventuele incidentele inkomende en uitgaande kasstromen worden geëlimineerd; • De indirecte en ondersteunende activiteiten moeten worden herverdeeld naar beide activiteitenclusters. Wanneer we de gegevens uit de markt afzetten tegen onze eigen gegevens biedt dit inzicht in de verschillen tussen het gewenst (norm-)exploitatiemodel en de werkelijke situatie. Op basis van dit inzicht wordt in nauw overleg met alle verantwoordelijken een stappenplan opgezet op welke wijze en op welke termijn we naar deze afgesproken sluitende normexploitatie toe groeien.

Investeringsbedrijf Bij het investeringsbedrijf staat de inkomende kasstroom door verkopen uit bestaand bezit erg onder druk. De verwachting is dat daar de eerstkomende jaren geen substantiële verbetering in zal optreden. Het belangrijkste sturingsmiddel om de mismatch op te lossen bij de investeringsactiviteiten ligt dan ook aan de investeringskant. We zijn genoodzaakt het ambitieniveau van de projecten aan te passen door: 1. het niet laten doorgaan van enkele potentiële projecten; 2. het verschuiven van bepaalde projectenportefeuilles in de tijd; 3. het aanpassen van projectprogramma’s; 4. Het aanpassen van de kwaliteit (bouwkosten) aan de verwachte opbrengsten. Een ander manier is om alternatieve financiering te genereren met hulp van verschaffers van eigen vermogen. Dit kan met behulp van institutionele beleggers of andere woningcorporaties. De omvang van het netto investeringsprogramma is in het meerjarenplan van Stadgenoot afgestemd op de inkomende kasstroom vanuit de verkopen bestaand bezit, waarbij de verwachte onrendabele investeringen worden gefinancierd door de winsten uit de verkopen (solvabiliteit blijft nagenoeg gelijk). Het rendabele deel van de investeringen wordt gefinancierd met vreemd vermogen. De investeringen worden pas gepleegd als de totale financiering is gegarandeerd.


43

Indien de onrendabele investeringen gelijk zijn aan of kleiner zijn dan de gerealiseerde winst bij verkoop, zal door de investeringen de waarde van ons bezit gelijk blijven c.q. toenemen en zijn we in staat om de kwaliteitstoename te realiseren (betere woningen met een grotere stille reserve). In deze situatie zal het investeringsvolume de komende jaren ongeveer 1 op 1 aansluiten op het verkoopvolume, zijnde ruim € 70 miljoen per jaar. Daarbij gaan we er van uit dat voor de instandhouding geen verkopen noodzakelijk zijn. Op dit moment is de actuele situatie echter zo dat de winsten uit verkopen nauwelijks 50% bedragen van de verwachte onrendabele investeringen bij nieuwbouw (van sociale huurwoningen). Dit betekent concreet dat in principe 1,5 tot 2 woningen dienen te worden verkocht om te kunnen investeren in 1 nieuwe sociale huurwoning. Het bezit uitgedrukt in aantallen neemt dus af. Het investeringsvolume neemt overigens toe indien er binnen de portefeuille sprake is van een positieve waardeontwikkeling (die wordt toegevoegd aan het eigen vermogen). Dit leidt tot een verbetering van de solvabiliteit, die kan worden aangewend voor het extra aantrekken van vreemd vermogen. Deze waardeontwikkeling wordt in grote mate bepaald door de resultaten vanuit de exploitatie en vanuit ons gebiedsbeleid. Bij nieuw bezit is er de eerste jaren sprake van een toename van de bedrijfswaarde van het bezit, die kan worden aangewend voor aanvullende investeringen. In het huidige Meerjarenprogramma wordt de jaarlijkse stijging van de waarde geschat op € 10 - € 15 miljoen per jaar, hetgeen een extra investeringsruimte geeft van € 20 - € 30 miljoen per jaar, waardoor de jaarlijks investeringsruimte ligt op € 100 miljoen.

Volkshuisvestelijk vermogen Wanneer we dit de komende jaren voor elkaar krijgen, zal de situatie zijn bereikt waarin Stadgenoot tot in lengte van jaren haar activiteiten kan voortzetten. De basis hiervoor is gelegen in het vastgoedbezit dat we ooit, bij de grote bruteringsoperatie, van de samenleving hebben meegekregen. De instandhouding van de waarde van dit bezit, en de daarmee verbonden investeringscapaciteit, is derhalve een belangrijke voorwaarde. Vandaar dat we doelstelling 24 formuleerden. In financiële termen gaat het om het materieel vast actief. We hebben de volgende waarderingsgrondslagen tot onze beschikking: • Gebiedswaarde: gerealiseerde m2 prijzen in de vrije markt; • Vanuit de rol van belegger is de Aedex-waarde relevant, waarbij los van de eigen beleidsuitgangspunten een redelijk geobjectiveerde waardering plaats vindt van het bezit in verhuurde staat; • Vanuit de interne sturing c.q. als vertaling van ons eigen beleid is de bedrijfswaarde de relevante waarderingsgrondslag (is ook de voorgeschreven waarderingsgrondslag voor de jaarrekening); • Toetsing CFV: volkshuisvestelijk vermogen. Aangezien we deze doelstelling niet genormeerd hebben is het van belang dat we zelf, nu en in de toekomst, tot een oordeel komen hoe het er met de waarde van ons vastgoed voor staat.

44

Tot slot In dit ondernemingsplan hebben we de speerpunten benoemd die de komende vijf jaar belangrijk zijn voor Stadgenoot. Naast de genoemde 24 doelstellingen, doen we nog veel meer. We hebben lang niet alles beschreven waar Stadgenoot zich dagelijks mee bezig houdt. Wel geven de doelstellingen focus aan onze werkzaamheden: we willen ze in ieder geval realiseren, omdat we anders niet op een goede manier door de komende economisch zware jaren heen komen. Er is nog een reden waarom dit ondernemingsplan niet volledig kan zijn in de beschrijving van onze werkzaamheden: de wereld om ons heen staat niet stil. We kunnen niet voorspellen welke uitdagingen daar uit voortvloeien, maar het is wel zeker dat ze zich zullen voordoen. De vastgoedmarkt zal veranderen, de ordening van de volkshuisvesting in Nederland zal veranderen, en de richtlijnen vanuit de Europese Unie zullen van verstrekkende betekenis zijn. We moeten dus de flexibiliteit behouden nieuwe vraagstukken te lijf te gaan. Daarbij hebben we wel een afwegingskader dat ons vertelt waar we prioriteit moeten leggen. Onze centrale doelstelling is en blijft het duurzaam bieden van kwaliteit van wonen aan mensen die een steuntje in de rug nodig hebben. Daarbij gaat het om zowel de prijs, de beschikbaarheid als de kwaliteit. Bij die kwaliteit gaat het ook om de kwaliteit van de woonomgeving. Onder alle omstandigheden zullen we aan deze doelstelling blijven werken. Pas in de tweede plaats spannen we ons in voor andere doeleinden. Belangrijk hierbij is ook een geografische prioriteit: onze eerste verantwoordelijkheid gaat uit naar de bestaande woningen en de bestaande huurders, en pas daarna naar nieuwe gebieden, waar we nog geen bezit hebben. Dit ondernemingsplan is geen beleidsnota. Op allerlei terreinen beschikt Stadgenoot over beleidsstukken die aangeven vanuit welke intenties en met welke beoogde resultaten we ons werk doen. Voor een belangrijk deel moeten deze beleidsstukken nog worden vervaardigd. Dit ondernemingsplan is ook geen operationeel plan, dat precies aangeeft wat we moeten doen en hoe we dat moeten doen. Operationele plannen als uitwerking van dit ondernemingsplan worden de komende tijd door de bedrijfseenheden gemaakt. En in onze kwartaalrapportages en jaarverslagen zal Stadgenoot precies aangeven hoe we vorderen in het realiseren van de doelstellingen van het ondernemingsplan. Ook al weten we voor een deel nog niet wat de komende jaren ons zullen brengen, we weten wel op welke manier we te werk willen gaan: creatief, met elan en innoverend. Als we te veel teruggrijpen op oude, beproefde oplossingen van vóór de crisis lopen we de kans niet goed voorbereid te zijn op de wereld van na de crisis, die ongetwijfeld een andere zal zijn dan die van vroeger. Zonder innovatie gaat dat niet. Uit het feit dat bij de 24 doelstellingen van dit ondernemingsplan er niet een is die expliciet naar innovatie verwijst mag niet worden afgeleid dat dit niet belangrijk zou zijn. Zonder innovatie die tot efficiëntere oplossingen leidt zal het moeilijk zijn om de doelstellingen te halen. Alleen: innovatie op zich laat zich niet in een meetbare doelstelling vangen. Wat we wel kunnen doen is voortdurend alert blijven op en investeren in nieuwe mogelijkheden. Of het nu gaat om een nieuwe organisatie van het bouwproces (ketensamenwerking of een andere omgang met onze klanten via nieuwe communicatiekanalen (ICT) of heel andere kansen die we nu nog niet kunnen voorzien. We willen dat doen in samenwerking met partijen die net als wij willen werken aan de kwaliteit van de Amsterdamse samenleving. Aan maatschappelijke verankering hechten wij veel waarde. Dat houdt ons op koers, en zorgt ervoor dat Stadgenoot zijn naam waar maakt. Wanneer we dat elan kunnen opbrengen kunnen we over vijf jaar, als we terugkijken, niet alleen constateren dat we onze doelstellingen hebben behaald tijdens moeilijke omstandigheden, maar ook dat Stadgenoot klaar is voor de periode daarna.

45

46

Doelstellingen uit het Ondernemingsplan PORTEFEUILLE 1. Wij voorzien in de huisvesting van mensen met lagere inkomens conform de afspraken tussen gemeente en corporaties. 2. 90% van de woningen die we bouwen is toekomstbestendig, toegankelijk en aanpasbaar. 3. We willen van het aantal sociale huurwoningen dat we in Amsterdam in de periode 2010- tot 2015 starten minimaal 15% groot bouwen, d.w.z. 100 m2 GBO ten behoeve van grote gezinnen. Bij verkoop van bestaand bezit zullen we de grote woningen (bij bestaand bezit: minimaal 80 m² GBO) zoveel mogelijk ontzien en bij huurverhoging zullen we voorzichtig zijn met harmonisatie boven de liberalisatiegrens. 4. In de periode 2010 tot 2015 zullen we op twee locaties Solids in de verhuur nemen. Het gaat om Solid 1,2,3 en 4 op IJburg en in Solid 11 in Oud West. 5. We willen een snelle entree bieden op de Amsterdamse woningmarkt en bouwen een zelfstandige portefeuille op voor jongeren, studenten en anderen voor wie snelle beschikbaarheid een belangrijk punt is. Ultimo 2014 zal deze uit 1.000 eenheden bestaan. 6. Ultimo 2014 voldoet 100% van onze woningportefeuille aan de door ons vastgestelde basiskwaliteit. 7. We gaan in de periode 2010 tot 2015 8% besparen op het gasverbruik voor ruimteverwarming en warm tapwater van ons woningbezit, gemeten in vierkante meters. 8. We willen bereiken dat binnen vijf jaar 80% van onze klanten een positief oordeel heeft over de woning als geheel (‘6’ of hoger). We meten dit via de tweejaarlijkse Woonbench, te beginnen eind 2009. 9. We willen bereiken dat binnen vijf jaar 80% van onze klanten een positief oordeel heeft over onze dienst verlening (‘6’ of hoger) en 60% een rapportcijfer 7 of hoger geeft. We meten dit via de tweejaarlijkse Woonbench, te beginnen eind 2009. 10. In 2017 willen we de situatie bereikt hebben dat de exploitatie van ons bezit aan woningen, bedrijfsruimte en parkeerplaatsen op zijn minst sluitend is en dat geen desinvesteringen hoeven te worden aangewend. Dat betekent dat we in 2015 een reëel uitzicht moeten hebben op het realiseren van die doelstelling. 11. We willen in de periode tot 2015 de volgende nieuwbouwproductie voor onze rekening nemen: de oplevering van 1800 woningen, 1250 parkeerplaatsen en 30.000 m2 bedrijfsruimte. 12. Het onrendabele deel van de investering in nieuwe sociale huurwoningen moet in de komende vijf jaar zijn teruggebracht van gemiddeld €126.000 naar €100.000 (prijspeil 2010). 13. In 2010 hebben we een standaard Programma van Eisen voor woningen en bedrijfsruimte ontwikkeld dat vanaf dan toegepast wordt bij alle nieuwe projecten.

47

GEBIEDEN 14. Wij stellen ons ten doel om in alle marktgebieden waar wij woningen in bezit hebben in de periode 20092014 minimaal een ‘voldoende’ (‘6,0’) te bereiken bij de algemene beoordeling van de buurt uit het onderzoek Wonen in Amsterdam (WIA). Voor de A- en B-gebieden streven we naar minimaal een ‘7’. 15. Voor twee soorten gebieden stellen we doelen in termen van waardeontwikkeling. De mediane vierkante meterprijzen van verhandelde woningen (of ze nu van ons zijn of niet) in buurten waar wij groeipotentie zien (de groeigebieden) stijgen de komende vijf jaar sneller (of dalen minder snel) dan de stedelijke mediane prijs. In de gebieden waar we veel investeren omdat ze anders wegzakken (de oppasgebieden) zal de mediane prijs niet dalen ten opzichte van de stedelijke mediaan.

ORGANISATIE EN FINANCIËN 16. De matrixorganisatie moet goed werken en maakt het mogelijk om zowel portefeuilledoelstellingen als gebiedsdoelstellingen te realiseren. 17. De omvang van de personeelsformatie moet passen bij de omvang van activiteiten. 18. De medewerkers van Stadgenoot doen hun werk op een creatieve en flexibele manier. 19. Stadgenoot is een integere organisatie. 20. We sturen op een interest coverage ratio van minimaal 1,1, met een ondergrens van 1,0. 21. We sturen op een solvabiliteit tussen 27,5% en 32,5%, met een harde ondergrens van 25% en een bovengrens van 40%. 22. We streven naar het beste continuïteitsoordeel – de A-status - en naar een positief solvabiliteitsoordeel van het Centraal Fonds voor de Volkshuisvesting. 23. We streven naar een positief kredietwaardigheidsoordeel van het Waarborgfonds Sociale Woningbouw. 24. We sturen op het minimaal in standhouden van de waarde van de vastgoedportefeuille.

Met elan door zwaar weer. Ondernemingsplan Stadgenoot (met een doorkijk naar 2019)

Recommend Documents