mengobarkan energi positif

mengobarkan energi positif laporan tahunan 2012

n f

Selamat Datang Bapak dan ibu yang terhormat, Selamat datang pada edisi kelima Laporan Tahunan Adaro Energy. Tema Laporan Tahunan 2012 adalah “Mengobarkan Energi Positif.” Hal tersebut berasal dari analisa fakta yang terjadi di tahun 2012, model bisnis dan masa depan kami. Tujuan utama dari Laporan Tahunan ini adalah untuk membangun pemahaman dan kepercayaan tentang Adaro Energy dengan menyediakan informasi yang tepat waktu, seimbang dan relevan sehingga para pelaku pasar modal dapat memperoleh informasi yang memadai untuk mengambil keputusan berinvestasi pada Adaro Energy. Laporan tahunan ini juga bertujuan untuk meningkatkan keterbukaan informasi dalam lingkup internal, hubungan internal, dan pembelajaran dalam organisasi Adaro Energy sendiri serta menjadi buku tahunan yang turut membangun rasa bangga dan solidaritas di antara para karyawan. Laporan Tahunan 2012 ini akan didistribusikan kepada seluruh pemegang saham Adaro baik dalam bentuk hardcopy, flash disk atau dapat diunduh melalui website kami di www.adaro.com. Jika ada pertanyaan dan permohonan informasi tambahan dapat menghubungi kami di alamat email [email protected]. Hormat Kami,

Cameron Tough Kepala Divisi Hubungan Investor PT Adaro Energy, Tbk.

Misi Laporan Tahunan Menciptakan gambaran yang seimbang dan relevan tentang perusahaan agar para pemangku kepentingan dapat terinformasi.

Ikhtisar Keuangan Pendapatan 2.591

3.987

2.718

1.869 34,7 23,5

28,4 22,5

16,3 2008

2009

2010

Pendapatan bersih (AS$ juta)

EBITDA

2011

2012

Marjin laba usaha (%)

1.474 1.088

1.067 883 41,2

506

37,0 32,5

29,2

27,1 2008

2009

2010

EBITDA (AS$ juta)

2011

0,6

0,5

2012

EBITDA margin (%)

Utang

0,6

0,5

0,3 1,8 1,5

1,1

1,0

2010

2011

0,4 2008

2009

Utang bersih terhadap ekuitas (x)

Produksi 38,5

40,6

47,2

42,2

299,3 208,5

2012

Utang bersih terhadap EBITDA (x)

47,7

2008

2009

2010

2011

2012

Pendapatan bersih

1.869

2.591

2.718

3.987

3.722

Beban pokok pendapatan

(1.433)

(1.534)

(1.889)

(2.559)

(2.680)

Laba kotor

436

1.057

829

1.428

1.043

EBITDA

506

1.067

883

1.474

1.088

Laba usaha

305

898

638

1.131

836

Laba bersih

96

417

247

552

383

0,00392

0,01297

0,00773

0,01721

0,01205

Jumlah aset

3.347

4.530

4.470

5.659

6.692

Jumlah kewajiban

1.824

2.648

2.438

3.217

3.697

Ekuitas pemegang saham

1.523

1.882

2.032

2.442

2.995

Utang berbunga

993

1.676

1.592

2.105

2.445

Kas dan setara kas

221

1.199

607

559

500

Utang bersih

772

477

985

1.546

1.945

Belanja modal

154

106

245

625

490

Arus kas bebas (EBITDA-belanja modal)

352

960

638

849

598

Marjin laba kotor (%)

23,3

40,8

30,5

35,8

28,0

Marjin EBITDA (%)

27,1

41,2

32,5

37,0

29,2

Marjin laba usaha (%)

16,3

34,7

23,5

28,4

22,5

Return on Equity (%)

10,6

24,5

12,6

24,7

14,1

Return on Asset (%)

3,9

10,6

5,5

10,9

6,2

Return on Invested Capital (%)

9,5

16,4

9,8

15,1

9,2

Utang bersih terhadap ekuitas (x)

0,5

0,3

0,5

0,6

0,6

Utang bersih terhadap EBITDA (x)

1,5

0,4

1,1

1,0

1,8

Kas dari operasional terhadap belanja modal (x)

0,5

6,6

1,2

1,1

0,9

Volume produksi (jutaan ton)

38,5

40,6

42,2

47,7

47,2

Volume penjualan (jutaan ton)

41,1

41,4

43,8

50,8

48,6

Pemindahan lapisan penutup (Mbcm)

159,3

208,5

225,9

299,3

331,5

Nisbah kupas rata-rata yang direncanakan (x)

4,3

5,0

5,5

5,9

6,4

Biaya tunai batubara tidak termasuk royalti (AS$/ton)

27,2

26,9

31,9

35,8

38,9

Dalam AS$ juta kecuali dijelaskan 3.722

331,5

225,9

Kinerja Keuangan

Pendapatan per saham dasar (AS$)

2009

Volume produksi (jutaan ton)

2010

2011

2012


EBITDA Adaro sejalan dengan panduan kami untuk tahun 2012 sebesar AS$1–1,3 milyar

Adaro menurunkan belanja modal untuk tahun 2012 dengan membeli lebih sedikit alat-alat berat untuk menjaga arus kas.

Rasio Keuangan

Statistik Operasi

159,3 2008

Adaro memutuskan untuk membebankan biaya pengupasan yang ditangguhkan tahun 2012 sebesar AS$55,3 juta sebagai bagian strategi Adaro untuk mengelola bisnis dan neraca keuangan secara konservatif.

* Pada tahun 2012, revisi peraturan Bapepam-LK mewajibkan perusahaan untuk mengikutsertakan “beban lainnya” dalam laba usaha. Laporan keuangan untuk setiap tahun telah disajikan kembali untuk mengakomodir revisi ini.

Biaya tunai batubara Adaro berada pada rentang terendah dari panduan kami sebesar AS$39-42 per ton dikarenakan oleh biaya bahan bakar di bawah anggaran kami dan fokus pada beberapa inisiatif pengurangan biaya.

Neraca keuangan Adaro tetap kokoh dengan tingkat utang yang rendah dan akses ke kas dan pinjaman fasilitas bank jangka panjang dengan total AS$920 juta. Volume produksi untuk tahun 2012 lebih rendah daripada panduan yang ditetapkan sebesar 48-51 juta ton, seiring keputusan perusahaan untuk tidak menjual batubara saat harga terpangkas. Pada saat pasar membaik, Adaro mencetak rekor produksi selama satu kwartal sebesar 13,3 juta ton selama 4Q12.

Adaro berhasil melampaui target pemindahan lapisan penutup yang ditetapkan sebesar 321 Mbcm, memaparkan lebih banyak batubara dan menyokong kemampuan Adaro untuk menurunkan nisbah kupas di tahun 2013.

Mengobarkan Energi Positif laporan tahunan 2012

Arti Energi Positif Kami Setiap kali kami mengirim Envirocoal, batubara termal paling bersih yang ada di pasar ekspor, kepada para konsumen secara tepat waktu dan sesuai pesanan, kami mengobarkan energi positif. Dalam pekerjaan yang dilakukan setiap karyawan kami, dalam perilaku kami, dalam dampak yang kami bawa kepada orang-orang di sekitar kami, dan dalam kontribusi yang kami persembahkan kepada masyarakat, kami mengobarkan energi positif. Seiring langkah kami beralih dari sumber daya yang tidak dapat diperbaharui menuju sumber daya yang dapat diperbaharui, seiring upaya kami menciptakan nilai maksimum yang berkelanjutan dari batubara Indonesia, kami mengobarkan energi positif. Sudah saatnya bagi kita untuk menilai batubara dari identitas dasarnya: energi positif. Dan di era pertumbuhan yang menggembirakan di Indonesia pada khususnya dan wilayah Asia Pasifik pada umumnya, adalah suatu kehormatan tersendiri bagi kami untuk membawa dampak yang positif ini. Kami berbeda dari yang lain dalam hal apa yang kami produksi dan bagaimana kami bertindak. Kami melakukan lebih dari sekedar membangun perusahaan batubara dan energi yang sangat besar. Kami mengobarkan energi positif.

Mengobarkan Energi Positif

Adaro Energy Laporan Tahunan 2012

Di adaro.com Lihat laporan versi interaktif kami di www.adaro.com

Di tablet anda Unduh aplikasi laporan tahunan Adaro di Apple atau aplikasi Google stores.

54 Sekilas Mengenai Batubara 59 Pemasaran Batubara Global Tahun 2012 61 Angkutan Laut Tahun 2012 63 Apakah Envirocoal? 69 Memperkenalkan E4700

tim kami

120 Profil Dewan Komisaris 123 Profil Direksi 130 Manajemen Adaro Energy 118 Rahasia Sukses

136 Sumber Daya Manusia 140 Buku Tahunan 2012: Foto-foto Tim Juara Kami

129 Mengenang Bapak Andre Mamuaya

komunitas kami

152 Kesehatan, Keselamatan & Lingkungan

158 Keterlibatan dalam Kehidupan Sosial: Membangun dan Peduli terhadap Masyarakat Sekitar

Tata Kelola kami

166 Tata Kelola Perusahaan

171 Manajemen Risiko

investor kami

180 Hubungan Investor

Keuangan kami

197 Pernyataan Direktur 198 Laporan Auditor Independen

175 Catatan mengenai Peraturan di Indonesia

investor kami

Bentuk PDF Unduh laporan ini dalam bahasa Inggris atau Indonesia di www.adaro.com/ investor_relations/ report

86 Tinjauan Keuangan 94 Berinvestasi untuk Masa Depan 104 Explorasi dan Cadangan

Tata Kelola kami

Bentuk Cetak Untuk mendapatkan salinan dari laporan ini dalam bahasa Inggris atau Indonesia, e-mail investor.relations@ ptadaro.com

48 Tinjauan Korporasi 62 Tinjauan Penjualan Batubara 70 Tinjauan Operasional

komunitas kami

Laporan Ini Tersedia:

bisnis kami

42 Pesan Presiden Direktur untuk tahun 2013

tim kami

Kami bergerak di bidang pertambangan dan energi untuk: • Memuaskan kebutuhan pelanggan • Mengembangkan karyawan • Menjalin kemitraan dengan pemasok • Mendukung pembangunan masyarakat dan Negara • Mengutamakan keselamatan dan kelestarian lingkungan • Memaksimalkan nilai bagi pemegang saham

30 Surat dari Dewan Komisaris 34 Surat dari Dewan Direksi

bisnis kami

Misi Kami

Pemikiran Kami

11 Mengapa Berinvestasi di Adaro? 25 Penghargaan yang kami terima di tahun 2012

Pemikiran Kami

Menjadi kelompok perusahaan tambang dan energi Indonesia yang terkemuka.

6 Sekilas Bisnis Kami 8 Kejadian Penting Tahun 2012

DUNIA KAMI

Visi Kami

186 Informasi Pemegang Saham

184 Survei Persepsi 191 Identitas Adaro Energy Tahun 2012 Perusahaan & Alamat

Keuangan kami

4 28 44 116 150 164 178 195

DUNIA KAMI

199 Laporan Keuangan Perusahaan

295 Mendapatkan Edisi Laporan Tahunan Sebelumnya

296 Daftar Istilah 4


Adaro Energy laporan tahunan 2012

5

dunia kami

DI BAGIAN INI 6 Sekilas Bisnis Adaro 8 Kejadian Penting Tahun 2012 11 Mengapa Berinvestasi di Adaro? 25 Penghargaan untuk Adaro tahun 2012

dunia kami ‘Saya ingin agar Adaro dapat menyumbangkan kinerjanya yang terbaik bagi Ibu Pertiwi, bagi manusia-manusia Indonesia. Mengapa? Alasannya sederhana saja. Bila saya dapat memberikan sumbangsih yang berarti kepada negara ini, dan kemudian negara ini menjadi bangsa yang besar, orang-orangnya akan sejahtera. Mereka pun akan membutuhkan pasokan listrik, dan pemerintah akan perlu membangun lebih banyak pembangkit listrik dan membutuhkan batubara.’ Garibaldi Thohir, Presiden Direktur & Chief Executive Officer

6



7

dunia kami

Sekilas Bisnis Adaro

Grup Adaro Energy

Manajemen Aset Lahan

Aset Pertambangan

M A L AY SI A

Sumatera Utara

1

Kalimantan Timur

SIN G A P U R A

Riau Apakah Adaro itu? Adaro adalah perusahaan Sumatera yang berfokus pada bisnis Barat pertambangan batubara yang Jambi terintegrasi melalui anak-anak perusahaannya. Lokasi utama operasional Adaro berada di propinsi Kalimantan Selatan dimana Adaro memproduksi Environcoal yang merupakan Bengkulu batubara sub bituminus dengan nilai kalori sedang dan kandungan sulfur, abu dan emisi NOx yang sangat rendah.

3

Sumatera Selatan

1

2

Lampung

1

1

Jawa Barat

Jasa Eksplorasi & Pengeboran

Manajemen Aset Lahan

Aset Pertambangan (PT Alam Tri Abadi, 100% dimiliki AE)

1

PT Adaro Eksplorasi Indonesia (AEI)

1

1

Eksplorasi pertambangan (100% dimiliki AE)

PT Adaro Persada Mandiri (APM)

Pengelolaan lahan (100% dimiliki AE)

PT Adaro Indonesia (AI)

Memiliki ijin pertambangan batubara (100% dimiliki AE). Beroperasi di konsesi batubara dalam Kalimantan Selatan dan saat ini meliputi 3 lokasi tambang, yaitu Tutupan, Wara dan Paringin. Pada tahun 2012 memproduksi 47,2 juta ton (Mt) Envirocoal (batubara sub-bituminus).

PT Mustika Indah Permai (MIP)

Memiliki ijin pertambangan batubara di Sumatra Selatan (75%). Dalam proses pra produksi untuk batubara sub-bituminus. PT Bukit Enim Energi (BEE) Memiliki ijin pertambangan batubara di Sumatera Selatan

8


(61,04%). Dalam tahap penelitian geologis untuk tambang batubara termal.

4

PT Bhakti Energi Persada (BEP) Memiliki ijin pertambangan batubara di Kalimantan Timur (10,22% dimiliki AE dengan opsi ditingkatkan sampai 90%). Dalam tahap mengembangkan tambang batubara peringkat rendah. IndoMet Coal (IMC) Perusahaan patungan dengan BHP Billiton di Kalimantan Timur dan Kalimantan Tengah (25%). Sedang dalam proses pengembangan tambang batubara kokas.

5

1

5

1

2

1

Sulawesi Tengah

Sulawesi Barat

Kalimantan Selatan Sulawesi Selatan

6

Jakarta HQ

Pada bagian awal ini, dapat dilihat mengapa Adaro merupakan perusahaan yang istimewa dan memiliki prospek yang sangat baik bagi para investor.

3

4

Ketenagalistrikan

4

3

2 3

Adaro menjalankan serangkaian bisnis yang terintegrasi secara vertikal, dengan beberapa anak perusahaan yang beroperasi dari pertambangan sampai energi atau dikenal dengan slogan from pit to power yang meliputi pertambangan, tongkang, pemuatan kapal, pengerukan, jasa pelabuhan, pemasaran dan ketenagalistrikan. Strategi Adaro difokuskan pada pertumbuhan secara organik, peningkatan efisiensi dan pengendalian biaya, serta integrasi lebih lanjut menuju divisi ketenagalistrikan.

2

3

Pemasaran & Perdagangan

Konsesi tambang Adaro Indonesia

Kalimantan Tengah

Sungai Barito/pelabuhan lepas pantai Taboneo

Jasa Logistik Adaro

Gorontalo

5

Kalimantan Barat

Jasa Pertambangan Adaro

Teknologi Pertambangan

dunia kami


'From Pit to Port to Power' — anak-anak perusahaan Adaro Energy terintegrasi secara vertikal demi memaksimalkan efisiensi biaya

1

Sulawesi Tenggara

I N D O N E S I A 2 Jawa Tengah

Jawa Timur



PT Adaro Mining Technologies

1

1

Penelitian dan pengembangan batubara (100% dimiliki AE)

PT Saptaindra Sejati (SIS)

Kontraktor penambangan dan pengangkutan (100% dimiliki AE)

2

PT Jasapower Indonesia (JPI)

Operator peremukan dan pengangkutan lapisan penutup (100%)

3

PT Servo Meda Sejahtera (SMS)

Operator jalur pengangkutan batubara (35%)

Jasa Logistik Adaro (PT Adaro Logistics, 100% dimiliki AE) PT Maritim Barito Perkasa (MBP)

1

Tongkang dan pemuatan kapal (100% dimiliki AE)

2

PT Harapan Bahtera Internusa (HBI)

Pemuatan tongkang dan kapal pihak ketiga (100%)

3

PT Sarana Daya Mandiri (SDM)

Kontraktor pengerukan mulut sungai Barito (51,2%)

PT Puradika Bongkar Muat Makmur (PBM)

4

Pengelolaan pemuatan kapal dan tongkang (100%)

5

PT Indonesia Multi-Purpose Terminal (IMPT)

Operator pelabuhan (85%)

6

PT Indonesia Bulk Terminal (IBT)

Terminal batubara dan bahan bakar (100%)

Pemasaran & Adaro Marketing &Perdagangan Trading Coaltrade Services International Pte Ltd

1

Ketenagalistrikan (PT Adaro Power, 100% dimiliki AE)

1

Pemasaran (100% dimiliki AE) Perdagangan batubara termal, agen bagi Adaro dan produsen batubara dan konsumen pihak ketiga.

PT Makmur Sejahtera Wisesa (MSW)

Operator pembangkit listrik mulut tambang 2x30MW (100% dimiliki AE)

2

PT Bhimasena Power Indonesia (BPI)

Kerjasama dalam proyek pembangkit listrik (34%)

3

South Kalimantan Power Project

Kerjasama dalam proyek pembangkit listrik 2x100MW (65%)


9

dunia kami

Kejadian Penting Tahun 2012 25 Juli

Adaro mengumumkan sumber daya dan cadangan batubara- JORC untuk PT Mustika Indah Permai (MIP). Estimasi sumber daya batubara-JORC sebesar 286,4 juta ton, dimana sebanyak 272,6 juta ton merupakan estimasi cadangan batubara-JORC. Detail lihat hal. 108-110

Anak perusahaan kami, AI, menerima persetujuan Analisi Mengenai Dampak Lingkungan (AMDAL) dari kementerian Lingkungan untuk memproduksi 80 juta ton batubara per-tahun. Beberapa hal yang dinilai meliputi analisis dampak, rencana pengelolaan lingkungan, rencana pengawasan lingkungan. Detail lihat hal. 155

29 Mei

Anak perusahaan kami yang bergerak di bidang jasa tongkang dan pemuatan kapal, MBP, memperoleh pinjaman sebesar AS$200 juta untuk jangka waktu 7 tahun (5,75 tahun average life) dari grup yang terdiri dari 10 bank luar negeri. Detail lihat hal. 255

Adaro Energy share price 2012

27 November

Kualitas dan cadangan batubara

Anak perusahaan kami, AI, menerima penghargaan Aditama 2012 (emas) untuk kategori pengelolaan lingkungan yang sangat baik (excellence) di sektor batubara. Penghargaan ini diberikan kepada perusahaan yang memilki performa terbaik dalam bidang pengelolaan lingkungan di sektor mineral dan geothermal. AI menerima penghargaan ini untuk ketiga kalinya berturut-turut. Detail lihat hal. 154

1.770 Jan

Feb

Mar

Apr

Mei

Jun

Jul

Agt

Sep

Okt

Nov

Des

1.590 27 April Adaro menyelenggarakan Rapat Umum Pemegang Saham untuk menyetujui penggunaan 47,08% keuntungan bersih perusahaan tahun 2011 untuk dibagikan sebagai deviden (deviden interim sebesar AS$75,17 juta dibayarkan tanggal 19 Desember 2011 dan sisanya sebesar AS$183,92 juta dibayarkan pada bulan Juni 2012) Detail lihat hal. 167

10


21 Agustus 28 Mei Adaro menyetujui perjanjian pinjaman yang dapat dikonversikan dan perjanjian penyertaan modal dengan opsi untuk memberikan pinjaman kepada BEP sampai dengan AS$500 juta yang bisa dikonversikan menjadi ekuitas sampai dengan 51% di BEP untuk periode tiga tahun (opsi satu), dan opsi perjanjian dimana Adaro dapat membeli saham BEP dari para pemegang saham pengendali BEP dengan menawarkan saham baru Adaro (opsi dua). Detail lihat hal. 236

Wafatnya Andre Mamuaya, Direktur, Corporate Affairs, PT Adaro Energy. In memoriam, hal. 129

1 3 5 7 9

Hal. 12

29 November Anak perusahaan kami, AI, menerima penghargaan PROPER emas, sebuah standar tertinggi di Indonesia untuk pengelolaan lingkungan dan rehabilitasi, dan AI merupakan perusahaan batubara pertama yang berhasil memperoleh penghargaan tersebut sejak pemberian penghargaan ini mulai diselenggarakan pada tahun 2002. Sebelumnya AI memperoleh peringkat hijau, satu tingkat dibawah peringkat emas, selama 4 tahun berturut-turut. Detail lihat hal. 154

Hal. 15

Strategi menciptakan nilai Hal. 18

Produksi dengan biaya rendah Hal. 20

Menghargai manusia dan alam Hal. 23

Tim manajemen yang berpengalaman

2 4 6 8

Hal. 14

Fokus pada pertumbuhan di Asia Hal. 16

Rekam jejak pertumbuhan produksi Hal. 19

Kekuatan finansial Hal. 22

Pemegang saham utama dan tata kelola

10

Hal. 24

Bisnis yang terintegrasi secara vertikal


11

dunia kami

22 Maret

Mengapa Berinvestasi di Adaro? Kekuatan Utama Kami...

1

dunia kami | Mengapa Berinvestasi di Adaro?

dunia kami

Kualitas dan Cadangan Batubara

1-2%

Rata-rata kandungan abu Envirocoal, dibandingkan kandungan abu batubara lainnya yang juga diekspor secara global yang dapat mencapai 20%.

Adaro mengendalikan atau memiliki opsi terhadap 12 milyar ton sumber daya batubara, termasuk 1,1 milyar ton cadangan batubara, yang seluruhnya berdasarkan standar JORC. Saat ini Adaro memproduksi batubara dari konsesi tunggal di Kalimantan Selatan yang merupakan tambang tunggal terbesar di belahan bumi bagian selatan. Namun, Adaro juga Baca Lebih Lanjut telah mengakuisisi beberapa Cadangan & aset di empat propinsi sumber Daya yang merupakan Hal. 104 penghasil batubara Tentang Envirocoal utama di Indonesia. Hal. 63 Bisnis batubara Adaro Akusisi batubara dilakukan atas dasar Hal. 98-101 Perjanjian Karya Pengusahaan Pertambangan Batubara (PKP2B) generasi pertama dengan Pemerintah Indonesia. Batubara Adaro dipasarkan dengan nama Envirocoal, karena karakteristiknya yang memiliki kandungan abu, nitrogen dan sulfur yang sangat rendah, dengan nilai kalori berkisar antara 4.000 kcal/kg sampai dengan 5.000 kcal/kg. 12


1,1 milyar ton cadangan batubara

0,9%

12 milyar ton sumber daya batubara *

*Termasuk opsi untuk mengendalikan 7 milyar ton

Rata-rata kandungan nitrogen Envirocoal, dibandingkan kandungan nitrogen batubara lainnya yang juga diekspor secara global yang dapat mencapai 2,5%.

0,2%

Rata-rata kandungan sulfur Envirocoal, dibandingkan kandungan sulfur batubara lainnya yang juga diekspor secara global yang dapat mencapai 2,0%. Adaro Energy laporan tahunan 2012

13

Fokus pada Pertumbuhan di Asia

3

Strategi Menciptakan Nilai

sebesar 80 juta ton per tahun, Adaro Adaro Energy terus memfokuskan Baca Lebih Lanjut akan mencapai tujuan ini dengan tujuannya pada upaya untuk Perincian risiko yang lebih rendah, dengan menciptakan nilai maksimum strategi kami bertumbuh bersama konsumen batubara Indonesia. Setelah beberapa Hal. 52 dan membuat perjanjian pasokan tahun berinvestasi pada operasi yang Berinvestasi untuk masa depan batubara untuk proyek pembangkit ada serta deposit batubara yang Hal. 94-103 listrik yang berskala besar. Adaro belum dikembangkan (greenfield) di akan terus bermitra dan melayani seluruh Indonesia, Adaro kemudian perusahaan-perusahaan terkemuka dan memperbaharui fokusnya terhadap strategi hanya mengalokasikan modal untuk beberapa efisiensi dan pengendalian biaya yang sejalan proyek yang menghasilkan pengembalian dengan rencana jangka panjang untuk dengan penyesuaian risiko yang terbaik. mencapai pertumbuhan yang berkelanjutan. Seiring peningkatan target produksi batubara untuk jangka waktu menengah

Wilayah Asia-Pasifik akan terus mempengaruhi permintaan global seaborne (lintas samudera) untuk batubara thermal . Wood Mackenzie memperkirakan permintaan tersebut akan tumbuh mencapai lebih dari 91% pada tahun 2030 dari 76% di tahun 2012. Pada tahun 2016, diperkirakan kapasitas pembangkit listrik berbahan bakar batubara akan mencapai lebih dari 395GW, yang membutuhkan tambahan 1,1 milyar ton batubara thermal. China diperkirakan akan meliputi kira-kira 240GW dari total kapasitas tersebut, diikuti India yang akan mencapai 75GW. Indonesia juga akan terus tumbuh dan menjadi prioritas Adaro. McKinsey memperkirakan lebih dari 90 juta penduduk Indonesia akan menjadi bagian dari kategori konsumen global di tahun 2030, sehingga permintaan Indonesia untuk energi akan semakin meningkat pesat. Permintaan untuk daya listrik diperkirakan akan naik hampir tiga kali lipat menjadi 17 quadrillion BTU di tahun 2030 dan pemenuhannya akan merupakan hal yang penting bagi negara untuk merealisasikan potensi pertumbuhannya. 14


dunia kami

2


Strategi utama untuk pendekatan yang diterapkan bagi penciptaan nilai:

1 pertumbuhan

efisiensi Pertumbuhan organik yang dicapai dengan aset dan konsumen yang ada.

Baca Lebih Lanjut Prospek industri dan perkiraan Hal. 56 Membakar dunia Hal. 54 Pelanggan kami Hal. 64

2

Fokus pada efisiensi rantai pasokan batubara yang terus ditingkatkan.

3 keragaman Peningkatan cadangan serta diversifikasi produk, lokasi dan perijinan.

integrasi 4

Integrasi yang lebih mendalam dengan merambah sektor ketenagalistrikan.


15

4


dunia kami

Rekam Jejak Pertumbuhan Produksi

2012

47,2Mt di pasar. Adaro juga tetap memenuhi Adaro Energy telah mencatat rekam Baca Lebih Lanjut seluruh pesanan sesuai kontrak, karena jejak pertumbuhan produksi yang Tinjauan penjualan para konsumen dan keandalan pasokan berkelanjutan dari konsesinya di Hal. 62 tetap menjadi prioritas utama. Adaro Kalimantan Selatan. Adaro mampu Tinjauan operasi menahan tambahan volume dan mempertahankan pertumbuhan tahunan Hal. 70 mempertahankan disiplin marjin sambil yang tidak pernah terputus sejak tahun Grafik produksi menunggu pasar batubara kembali tahun 1992, ketika perusahaan pertama Hal. 72 seimbang. kali memulai operasi komersial, sampai tahun 2011. Sejak pemegang saham Bagaimanapun juga, Adaro tetap berkomitmen utama Adaro mengambil alih pengendalian untuk meningkatkan produksi dengan target atas Adaro pada tahun 2005, laju pertumbuhan jangka menengah sebesar 80 juta ton per tahun. tahunan gabungan (compound annual growth rate, CAGR) mencapai 8,5%. Pada tahun 2012, Adaro berhasil mempertahankan volume produksi yang stabil, dengan memproduksi lebih sedikit batubara di tengahtengah kondisi penurunan harga akibat kelebihan pasokan batubara 16


1992

1Mt Adaro Energy laporan tahunan 2012

17

Adaro berada di sisi bawah dari kurva dengan biayanya yang hanya sebesar AS$46,85 (termasuk royalti)

Produksi dengan Biaya Rendah

Adaro berhasil terus mempertahankan posisinya di sisi terendah kurva biaya batubara dengan dukungan kondisi tambang yang sangat baik di konsesi batubara di Kalimantan Selatan, upaya pengendalian biaya, dan efisiensi yang dihasilkan oleh integrasi vertikal yang menyeluruh pada rantai pasokan batubaranya. Hal ini memungkinkan Adaro untuk menangani kondisi pasar yang fluktuatif dan bertahan sebagai salah satu perusahaan batubara termal dengan laba yang terbesar. Sumber: Wood

Mackenzie Coal Market Service

termal tahun 2012 ra ba tu ba s ka a ay bi Kurva pasokan Adaro juga terus melakukan investasi pada proyek-proyek otomatisasi dan efisiensi, termasuk overburden crusher and conveyer (OPCC) di tambang Tutupan yang akan mendapatkan pasokan daya dari pembangkit listrik mulut tambang berkapasitas 2x30MW. Kedua fasilitas ini akan mulai beroperasi pada tahun 2013 dan menyumbangkan efisiensi dan penghematan biaya bahan bakar yang signifikan atau setara dengan sekitar 100 dump truck per tahunnya.

6

Kekuatan Finansial

dunia kami

5


$920 juta

ketersediaan kas dan fasilitas kredit yang belum terpakai Pertambangan merupakan bisnis yang padat modal dan meliputi jangka waktu yang panjang. Adaro berkomitmen untuk menjaga struktur permodalan untuk mendukung kebutuhan bisnisnya. Adaro juga memiliki neraca yang kokoh dengan kas senilai AS$500 juta dan AS$420 juta pendanaan yang belum terpakai dari fasilitas bank jangka panjang. Hal ini membuat Adaro dapat menjaga kecukupan likuiditasnya di tengah melemahnya pasar batubara. Fokus untuk menjaga tingkat utang tetap rendah terbukti pada rasio utang bersih terhadap EBITDA yang hanya sebesar 1,8x pada akhir tahun 2012. Dalam hal profitabilitas, di tahun 2012 Adaro mencatat marjin EBITDA sebesar 29%, mengokohkan reputasinya sebagai perusahaan dengan marjin EBITDA terbaik di antara perusahaan batubara termal di Indonesia. Tekanan harga melanda seluruh industri secara luas, namun Adaro dapat meminimalisasi dampak tersebut dengan berfokus pada disiplin biaya dan efisiensi.

29%

Baca Lebih Lanjut Analisa Direktur kami Hal. 34 Baca Lebih Lanjut Biaya kas batubara Hal. 50 Strategi untuk menciptakan nilai Hal. 52 OPCC Hal. 96

18


Tinjauan keuangan Hal. 86

Marjin EBITDA, salah satu yang terbaik di antara perusahaan di sektor batubara termal

1,8x

Rasio utang terhadap EBITDA yang rendah dan sehat.


19

7


Dalam mencapai visi menjadi kelompok perusahaan tambang dan energi Indonesia yang terkemuka, penting bagi Adaro untuk menyeimbangkan aspek-aspek ekonomi, lingkungan dan pertimbangan sosial. Strategi utama Adaro memprioritaskan program pembangunan masyarakat, kesehatan dan keselamatan bagi para tenaga kerja, dan keberlangsungan lingkungan di wilayah operasional. Pengembangan masyarakat merupakan hal yang penting bagi pertumbuhan yang berkelanjutan. Pada tahun 2012, Adaro menginvestasikan dana sebesar AS$14,4 juta, atau 40% lebih besar dibandingkan dengan tahun 2011, yang utamanya digunakan untuk program peningkatan pendidikan, pembangunan ekonomi, peningkatan kesehatan dan peningkatan sosial budaya.

20


Bagi tenaga kerjanya, Adaro berkomitmen untuk mencapai standar yang tertinggi dalam hal kesehatan dan keselamatan. Pada tahun 2012, karyawan Adaro Indonesia bekerja lebih dari 63 juta jam dan tercatat hanya 18 LTI (Lost Time Injury), atau setara dengan satu insiden per 3,5 juta jam kerja yang dipakai.

dunia kami

Menghargai Manusia dan Alam

Baca Lebih Lanjut Kesehatan, Keselamatan dan Lingkungan Hal. 150 Keterlibatan dalam kehidupan sosial Hal. 156

Standar lingkungan Adaro yang unggul mendapat pengakuan bergengsi pada tahun 2012 dengan penganugerahan Adaro sebagai perusahaan tambang pertama yang memenangkan peringkat Emas untuk penghargaan PROPER dari Kementerian Lingkungan Hidup. Adaro juga kembali memenangkan penghargaan Aditama Emas dari Kementerian Energi dan Sumber Daya Mineral untuk pengelolaan lingkungan yang sangat baik dalam sektor batubara, mineral dan gas bumi.


21

Pemegang Saham Utama dan Tata Kelola

{

}

Kepemimpinan yang berkesinambungan dan berpengalaman merupakan kunci keberhasilan dalam mengeksekusi strategi Adaro dan mengarahkan perusahaan melalui waktu-waktu yang penuh tantangan, misalnya ketika kondisi pasar batubara sedang mengalami penurunan pada tahun 2012. Direksi Adaro selaku tim manajemen utama perusahaan memiliki gabungan pengalaman di industri ini selama 100 tahun termasuk 64 tahun di Adaro Energy.

Pemegang saham keluarga: Edwin Soeryadjaya Theodore P. Rachmat Garibaldi Thohir Benny Subianto Sandiaga S. Uno

Pemegang saham utama Adaro terdiri dari lima Komisaris Independen dan seluruh anggota Komite keluarga Indonesia yang bereputasi baik, dengan Audit adalah anggota independen. Tata kelola sejarah hubungan bisnis yang panjang dan sukses perusahaan yang baik merupakan bagian yang sejak awal berdirinya Grup Astra, salah satu terpadu yang telah membuahkan kesuksesan bagi perusahaan Indonesia yang paling terkemuka dan Adaro, yang juga merupakan kunci keberhasilan dikelola dengan baik. Tidak satupun dari bagi operasi jangka panjang perusahaan. Baca Lebih Lanjut keluarga tersebut bertindak sebagai Saham mayoritas Transparansi, akuntabilitas, kewajaran, pengendali utama, namun secara kolektif Hal. 50 tanggung jawab dan independensi mereka memiliki lebih dari 60% saham Profil komisaris merupakan prinsip-prinsip yang tertanam Hal. 120 perusahaan. dalam budaya korporasi Adaro, yang Tata Kelola Pada saat yang bersamaan, dua dari enam Perusahaan kami menjamin perlindungan bagi kepentingan Hal. 166 anggota Dewan Komisaris Adaro adalah seluruh pemangku kepentingan.

{ {

Seluruh anggota Komite Audit Adaro adalah angggota independen

22


}

Dua dari enam anggota Dewan Komisaris merupakan Komisaris Independen

9

Tim Manajemen yang Berpengalaman

}

Baca Lebih Lanjut Surat dari Dewan Direksi Hal. 34 Interview dengan direksi beserta profilnya Hal. 123-128

Sejak pembelian kepemilikan Adaro pada tahun 2005 oleh para pemegang saham utama yang ada saat ini, tim manajemen telah memupuk periode pertumbuhan dan konsolidasi yang paling kuat dalam operasi komersial perusahaan yang telah berjalan selama 21 tahun.

71% Penurunan rasio utang bersih terhadap EBITDA dari 6,3x pada tahun 2005 menjadi 1,8x pada tahun 2012

750%

Kenaikan laba sebelum pajak dari AS$84 juta pada tahun 2005 menjadi AS$714 pada tahun 2012

dunia kami

8


434%

Catatan: Seluruh angka untuk tahun 2005 mewakili PT Adaro Indonesia

Kenaikan pendapatan usaha bersih dari AS$697 juta pada tahun 2005 menjadi AS$3.722 juta pada tahun 2012

76%

Kenaikan produksi batubara dari 26,7 juta ton pada tahun 2005 menjadi 47,2 juta ton pada tahun 2012. Adaro Energy laporan tahunan 2012

23


Adaro Energy termasuk dalam 20 Most Admired Companies di Indonesia dan memenangkan kategori Best in Mining, Oil and Gas Industrial sector pada penghargaan tahunan bagi perusahaan yang diselenggarakan majalah ini pada bulan Januari 2012.

Tambang Award

Pertambangan

Pengangkutan

Asia Responsible Entrepreneurship Award (Southeast Asia)

PT Adaro Indonesia memenangkan penghargaan Health Promotion Award di bulan Juni 2012 untuk program pemberantasan katarak pada acara penghargaan tahunan yang diselenggarakan oleh Enterprise Asia yang memberikan pengakuan kepada perusahaan-perusahaan di Asia atas dukungan bagi kewirausahaan yang berkelanjutan dan bertanggung-jawab.

Southeast Asia Institutional Investor Corporate Award

Adaro Energy memenangkan tiga penghargaan pada bulan Juni 2012 dari survei tahunan kedua yang diselenggarakan Alpha Southeast Asia untuk menentukan perusahaan-perusahaan terbaik di Asia Tenggara. Adaro dinobatkan sebagai Indonesia’s Most Organized Investor Relations (Hubungan Investor yang Terbaik di Indonesia), Indonesia’s Strongest Adherence to Corporate Governance (Kepatuhan Tertinggi terhadap Tata Kelola Korporasi di Indonesia) dan Indonesia’s Best Annual Report (Laporan Keuangan Terbaik di Indonesia).

Bloomberg Businessweek Corporate Image Award 2012

Jewel of the Muslim World Award

Social Empowerment Award 2012

Pada bulan September 2012, Adaro memenangkan sembilan penghargaan dari Kementerian Kesejahteraan Rakyat yang diberikan kepada perusahaan yang melaksanakan program Tanggung Jawab Perusahaan (CSR) berdasarkan Millennium Development Goals (MDGs) dan membantu Indonesia dalam mencapai target dari MDGs tahun 2015.

Ketenagalistrikan

• Koperasi / lembaga keuangan mikro untuk pemberantasan kemiskinan dan kelaparan yang ekstrim, penghargaan platinum untuk “Lembaga Keuangan Mikro Banua Bauntung cabang Tanjung dan peranannya dalam membangun UKM” • Pemberdayaan rumah tangga miskin melalui usaha mikro untuk pengentasan kemiskinan dan kelaparan yang ekstrim, penghargaan platinum untuk “Kampung Hewan” • Pelayanan kesehatan bagi balita dan anak untuk mengurangi tingkat kematian, peringkat emas untuk “Kelas Ibu Sadar Balita untuk Kesehatan Ibu, Bayi Baru Lahir dan Anak di Kecamatan Paringin, Juai dan Lamphong di Kabupaten Balangan • Pengadaan akses air bersih, peringkat emas untuk “Peningkatan Akses Fasilitas Air Bersih di Desa Sekitar Tambang” • Produk Daur Ulang untuk Memastikan Keberlanjutan Lingkungan, peringkat emas untuk “Daur Ulang Limbah Rumah Tangga oleh Rumah Belajar Saraba Kawa untuk Menghasilkan Keuntungan Ekologi dan Ekonomi • Lembaga Simpan Pinjam untuk Mencapai Kesetaraan, peringkat perak untuk “Lembaga Simpan Pinjam Kelompok Wanita Tani Sukamaju” Untuk karyawan Adaro: • Pejabat CSR di tingkat manajemen, juara kedua: Abdurrahman, CSR Manager • Pejabat CSR di tingkat lapangan, juara ketiga: Supiani, CSR Officer

Global Energy Companies Award 2012 Adaro mendapat peringkat ke-154 pada acara tahunan Top 250 Global Companies Award yang diselenggarakan oleh Platts,

Adaro Indonesia memperoleh tingkat tertinggi Penghargaan Emas dalam acara tahunan untuk penghargaan kesehatan dan keselamatan kerja dari Kementerian Energi dan Sumber Daya Mineral pada bulan Oktober 2012 sebagai sebuah perusahaan sektor tambang batubara dengan nilai tertinggi untuk operasi penambangan yang aman dan berkelanjutan. Adaro telah memenangkan peringkat emas untuk kategori pertambangan batubara selama tiga tahun berturut-turut sejak perusahaan mulai berpartisipasi pada penghargaan tersebut di tahun 2010.

Penghargaan Program Penanaman Satu Miliar Pohon Adaro Energy merupakan salah satu perusahaan yang menerima penghargaan dari Presiden Indonesia Susilo Bambang Yudhoyono dan Menteri Kehutanan di bulan November 2012 atas kontribusinya terhadap inisiatif Pemerintah untuk penanaman pohon.

Penghargaan dari Indonesian Institute of Corporate Directorship (IICD)

Pada bulan November 2012, Adaro Energy memenangkan penghargaan sebagai Most Improved Governance pada acara tahunan penghargaan Indonesian Institute of Corporate Directorship (IICD) yang memberikan pengakuan kepada perusahaan-perusahaan yang meningkatkan standar dan praktek tata kelola perusahaan.

Penghargaan PROPER Emas

Pada bulan Desember 2012, Adaro Indonesia memenangkan peringkat Emas dalam acara program PROPER yang diselenggarakan oleh Kementerian Lingkungan Hidup Indonesia untuk mendorong pengelolaan lingkungan. Adaro menjadi perusahaan pertambangan pertama yang memenangkan peringkat tertinggi ini sejak acara penghargaan tersebut mulai diselenggarakan pada tahun 2002. Pada tahun-tahun sebelumnya, Adaro Indonesia telah empat kali menerima penghargaan PROPER Hijau.

Most Trusted Companies 2012

keuangan kami

Pemasaran

Presiden Direktur Adaro Energy Garibaldi Thohir menjadi salah satu dari sembilan orang penerima penghargaan pada bulan September 2012 untuk kategori Jewel of the Muslim World Award dari Organization for Islamic Cooperation. Penghargaan tersebut diberikan atas kontribusi yang signifikan dan pengaruh yang positif dalam pembangunan ekonomi di negara-negara Islam.

Untuk Program CSR: • Partisipasi dalam menciptakan lapangan kerja untuk pengentasan kemiskinan, penghargaan platinum untuk “Pengembangan Perkebunan Karet Unggul”

Penghargaan Aditama

our investors

Pelabuhan

Adaro memperoleh peringkat Excellent (sangat baik) untuk kategori pertambangan batubara pada acara penghargaan tahunan di bulan Juni 2013. Peringkat bisnis ditentukan dengan menilai kualitas, kinerja, tanggung jawab dan daya tarik.

Presiden Direktur Adaro Energy, Garibaldi Thohir, menerima penghargaan pada acara tahunan Top Global 250 Companies Award yang diselenggarakan oleh Platts (atas). Penghargaan PROPER Emas untuk manajemen lingkungan dari Pemerintah Indonesia (bawah).

tata kelola kami

Tongkang

Presiden Direktur Adaro Energy Garibaldi Thohir memenangkan penghargaan sebagai Best CEO in Mining pada acara penghargaan tahunan yang diselenggarakan oleh Majalah Tambang di bulan Januari 2012.

komunitas kami


Eksplorasi

Pada bulan Oktober 2012, Adaro memenangkan dua penghargaan pada pemilihan Fixed-Income Research Poll 2012 yang diselenggarakan oleh Finance Asia, dengan predikat sebagai Indonesia’s Best Borrower dan Asia’s Most Professional Corporate Borrower (Non Investment Grade). Survei dilakukan dengan melibatkan 863 investor yang dianggap memenuhi kriteria.

tim kami

24

Asia’s Best Borrower Awards

Fortune Indonesia, Most Admired Companies 2011

bisnis kami

Model bisnisnya didasarkan pada efisiensi, pengurangan biaya dan pengendalian langsung yang dimungkinkan oleh integrasi vertikal dari setiap bagian Baca Lebih Lanjut rantai pasokan yang Bagaimana cara relevan. Adaro kerja model bisnis melakukan akuisisi integrasi vertikal kami Hal. 48 yang terakhir untuk melengkapi Berinvestasi untuk masa integrasi ‘pit to port' depan Hal. 94 integration pada tahun 2010, dan sekarang Adaro sedang mengusahakan integrasi penuh 'pit to power'. Model bisnis ini menjadi bagian dari keberhasilan perusahaan di masa depan, dan akan direplikasi di operasi yang baru diakuisisi di Sumatera Selatan, Kalimantan Timur dan Kalimantan Tengah.

A

yang merupakan perusahaan global terkemuka yang menyediakan informasi dan analisa energi, petrokimia, dan metal. Peringkat yang diumumkan pada bulan Oktober 2012 ini dilakukan berdasarkan penilaian terhadap nilai aset, pendapatan, laba, dan return on invested capital (pengembalian modal yang diinvestasikan).

daro Energy dan anak-anak perusahaannya telah memenangkan lebih banyak penghargaan dibandingkan tahun-tahun sebelumnya, yang meliputi:

pemerikan kami

Pada tahun 2004, kegiatan Adaro masih 100% di-outsource, dengan bentuk perusahaan tertutup dan hanya menjalankan bisnis di sektor pertambangan batubara. Pada dasarnya Adaro hanya bertindak seperti “tuan tanah” karena semua kegiatan dilakukan oleh pihak ketiga. Saat ini Adaro melakukan semua kegiatannya sendiri, mulai dari menambang batubara, memindahkannya, dan memasarkannya dengan cepat, efisien, dan aman. Adaro memiliki kendali atas seluruh rantai pasokan.

dunia kami

10

Bisnis yang Terintegrasi Secara Vertikal

Penghargaan untuk Adaro Tahun 2012 Merayakan Tahun yang Terbaik

Bulan Desember 2012, Adaro Energy dipilih menjadi salah satu perusahaan yang tergabung dalam kategori 20 Perusahaan yang Terpercaya (Top 20 Most Trusted Companies) yang dinilai berdasarkan survei terhadap analis dan investor oleh Majalah Swa dan Indonesian Institute for Corporate Governance (IICG).


25


Kegiatan ekskavasi produk batubara baru, E4700, dari sebuah lapisan batubara di tambang Tutupan di wilayah konsesi Adaro Indonesia, Kalimantan Selatan.

DI BAGIAN INI 30 Surat dari Dewan Komisaris 34 Surat dari Dewan Direksi 42 Pesan Presiden Direktur untuk Tahun 2013

pemerikan kami

Pemikiran kami ‘Kendali kuat kami, terus melakukan perbaikan terhadap rantai pasok batubara dan memasuki sektor pembangkit listrik berbahan bakar batubara serta diperkuat oleh tim yang baik telah menempatkan kami pada posisi yang lebih baik dan lebih kuat untuk memanfaatkan kesempatan pertumbuhan yang lebih besar dalam pasar energi dan komoditas.’ Edwin Soeryadjaya, Presiden Komisaris

28



29

Pemikiran Kami

Tata Kelola Perusahaan dan Kepatuhan Seiring pertumbuhan dan ekspansi bisnis perusahaan, tata kelola perusahaan harus pula ditingkatkan. Adaro sudah memenuhi beberapa persyaratan peraturan, namun tetap terus mengembangkan struktur tata kelola perusahaan dengan mengacu kepada best practice dalam skala global. Saat ini Komite Audit telah dibentuk di bawah Dewan Komisaris sementara komite manajemen risiko dan komite nominasi dan remunerasi yang resmi sedang dibentuk, tim manajemen mengambil tanggung jawab atas fungsi komite-komite tersebut. Kami percaya bahwa Adaro Energy telah mencapai kemajuan yang besar dalam menyelaraskan standar Adaro Energy laporan tahunan 2012

keuangan kami


Tim manajemen terus melakukan pengembangan infrastruktur dan upaya perbaikan lainnya di sepanjang jalur rantai pasokan untuk meningkatkan efisiensi dan memperkuat posisi Adaro yang istimewa di pasar sebagai produsen berbiaya rendah. Beberapa proyek yang ditujukan untuk meningkatkan efisiensi dan pengendalian biaya, seperti pembangkit listrik mulut

Sebagai perusahaan publik yang bergerak di sektor pertambangan dan energi, Adaro meyakini bahwa tata kelola perusahaan yang baik berjalan berdampingan dengan Tanggung Jawab Perusahaan (Corporate Social Responsibility — CSR). Komitmen Adaro untuk mendukung masyarakat setempat dan menjaga kelangsungan lingkungan di wilayah operasional telah dilakukan sejak dulu dan tetap menjadi faktor penentu bagi praktek dan metode bisnis perusahaan. Program CSR, yang mengacu kepada Millenium Development Goals (MDGs), ditempatkan sebagai aspek yang penting dan terintegrasi dari seluruh aktivitas Adaro, khususnya di lokasi tambang. Adaro menyadari

investor kami

30

Perkembangan Proyek dan Pengembangan Usaha

Tanggung Jawab Perusahaan dan Pengembangan Masyarakat Sekitar

tata kelola kami

Kami gembira dengan kinerja operasional dan keuangan yang dicapai manajemen di tahun yang 2012 ini. Berkat mulai pulihnya pasar batubara menuju akhir tahun 2012 serta kinerja yang baik dari kontraktor penambangan Adaro, manajemen mampu mencapai tingkat produksi sebesar 47,2 juta ton dan volume penjualan sebesar 48,6 juta ton atau masing-masing hanya 1,0% dan 4,3% lebih rendah dibandingkan tahun lalu. EBITDA (pendapatan sebelum bunga, pajak, penyusutan dan amortisasi) Adaro sebesar AS$1.088 juta sesuai dengan panduan yang telah ditetapkan sebesar AS$1.000 juta sampai AS$1.300 juta dengan marjin sebesar 29,2% yang merupakan salah satu yang terbaik di seluruh industri batubara Indonesia. Karena kenaikan biaya penambangan yang disebabkan oleh

tambang berbahan bakar batubara 2x30 MW dan sebuah sistem peremukan dan pengangkutan lapisan penutup yang diberi nama overburden out-of-pit crushing and conveying system (OPCC) serta perluasan terminal sungai Kelanis, sudah mendekati penyelesaian. Dalam hal pengembangan usaha, proyek IndoMet Coal yang bekerjasama dengan BHP Billiton, pembangkit listrik 2x1000MW di Jawa Tengah, proyek batubara dan infrastruktur di Sumatra Selatan dan akuisisi Bhakti Energi Persada dilakukan untuk mendukung strategi jangka panjang perusahaan dalam menciptakan nilai yang maksimum dan berkelanjutan. Melalui proyek-proyek tersebut, Adaro akan dapat tumbuh secara organik dalam meningkatkan cadangan, mendiversifikasi produk, wilayah dan perizinan serta meningkatkan integrasi.

Profil seluruh dewan komisaris dan direksi, lihat Hal 123-128

komunitas kami

Hasil Akhir Tahun

keputusan untuk membebankan sebagian biaya kupas yang ditangguhkan ke dalam neraca, beban pokok pendapatan Adaro meningkat sebesar 4,7% sehingga menyebabkan terjadinya penurunan laba usaha sebesar 26,1% menjadi AS$836,4 juta. Oleh karena itu, laba bersih mengalami penurunan sebesar 30,6% menjadi AS$383,3 juta. Perusahaan ini, yang juga merupakan produsen batubara termal terbesar kedua di Indonesia, mengoperasikan tambang batubara tunggal terbesar di Indonesia dan merupakan pemasok batubara termal seaborne (lintas samudera) yang besar di pasar global. Adaro terintegrasi secara vertikal baik secara langsung maupun tidak langsung dan mengendalikan seluruh aspek bisnisnya dari eksplorasi sampai pemasaran. Tim manajemen saat ini sedang mengimplementasikan rencana untuk mendorong kapasitas produksi dari sekitar 48 juta ton per tahun menjadi 80 juta ton per tahun dalam jangka menengah. Kami memiliki sekitar 1,1 milyar ton cadangan batubara dan 12 milyar ton sumber daya batubara.

Rahasia Kesuksesan: Interview dengan Edwin Soeryadjaya, Theodore P. Rachmat dan Benny Subianto, lihat Hal. 118

tim kami

T

ahun 2012 menorehkan satu peristiwa penting lagi dalam sejarah Adaro Energy, dimana kita mencatat produksi batubara terbesar kedua setelah tahun 2011, di tengah-tengah kondisi pasar yang penuh tantangan akibat kelebihan pasokan. Kita tetap terus berjuang untuk meningkatkan dan mendiversikasi produk, lokasi dan perijinan dalam industri batubara Indonesia untuk semakin mengembangkan model bisnis integrasi vertikal pitto-power. Selain itu, kita juga semakin meningkatkan rantai pasokan batubara dengan menyertakan peluang bisnis ke hilir dan dengan memasuki sektor ketenagalistrikan yang dapat memungkinkan Adaro meraih seluruh target jangka panjang.

Anggota Dewan Komisaris

bisnis kami

Pemegang Saham yang Terhormat,

bahwa keberadaannya tidak boleh hanya membawa manfaat sementara kepada masyarakat sekitar, namun harus tercipta manfaat berkelanjutan yang akan berkontribusi terhadap pembentukan masyarakat yang mandiri berdasarkan hubungan yang harmonis dengan lingkungan. Tim manajemen sedang mengembangkan model penutupan tambang untuk memastikan keberhasilan dalam pengembangan masyarakat yang berkelanjutan. Selain menjalankan program-program kemasyarakatan yang luas, Adaro juga menerapkan standar lingkungan yang ketat di seluruh tahap operasi melalui suatu Kebijakan Lingkungan dan Rencana Induk untuk meminimalisir dampak negatif. Lahan yang terkena dampak penambangan direklamasi dengan skala yang melampaui persyaratan peraturan, termasuk dengan melakukan penanaman tanaman komersial, membuat peternakan ikan dan udang dan pengembangan penggunaan lahan dalam bentuk lainnya. Karyawan Adaro selalu mengawasi kualitas udara dan air sekaligus menerapkan program yang ketat terkait penanganan udara, air dan limbah dengan dukungan peralatan pengawasan dan analisa yang beraneka ragam. Upaya dan komitmen Adaro dalam menerapkan praktek lingkungan yang terbaik telah memperoleh pengakuan bergengsi. Dengan gembira kami sampaikan bahwa Adaro Indonesia telah memenangkan penghargaan PROPER Emas dari Kementerian Lingkungan Hidup pada bulan Desember 2012, dan menjadikan Adaro sebagai perusahaan pertambangan pertama yang berhasil memenangkan penghargaan tersebut pada peringkat tertinggi sejak penghargaan PROPER pertama kali mulai diselenggarakan pada tahun 2001. Sebelumnya Adaro Indonesia telah menerima penghargaan PROPER Hijau sebanyak tiga kali untuk keunggulan program rehabilitasi lingkungan dan sosial. Selain itu, Adaro juga telah menerima beberapa penghargaan atas aktivitas CSR yang mencerminkan pengakuan terhadap komitmen perusahaan dalam melindungi lingkungan dan mengembangkan masyarakat di wilayah operasionalnya.

pemerikan kami

Edwin Soeryadjaya Presiden Komisaris

Kami merasa puas dengan kinerja operasional dan keuangan di tahun 2012, dan kami juga bangga dapat memperoleh pengakuan nasional dan internasional atas prestasi selama setahun di bidang lingkungan, kesejahteraaan sosial dan kinerja bisnis dan keuangan. Seluruh penacapaian tersebut mencerminkan upaya Adaro dalam mewujudkan nilai yang maksimal dan berkelanjutan bagi seluruh pemangku kepentingan.

dunia kami

Surat dari Dewan Komisaris Mari Membangun Prestasi yang Telah Tercapai

31

our thoughtS | Surat dari Dewan Komisaris

Bonus Tahunan Walaupun Adaro memiliki strategi untuk pertumbuhan, dividen tetap meningkat, dimana tahun 2011 merupakan tahun dengan pembayaran dividen tertinggi sampai saat ini. Dividend payout (%) Dividend per share (Rp) 43,98

42,54

47,08

75,6

11,8

29,0

30,4

2008

2009

2010

2011

tata kelola perusahaan dengan best practice global, sebagaimana tercermin pada pengakuan yang tercermin pada beberapa penghargaan yang diberikan oleh lembaga domestik maupun internasional, namun kami menyadari bahwa upaya-upaya perbaikan harus terus dilakukan. Kami pun meyakini bahwa tata kelola perusahaan yang baik berjalan melampaui daftar prosedur atau kebijakan yang disusun untuk mematuhi peraturan dan bahwa tata kelola perusahaan yang baik harus terintegrasi dengan seluruh aspek bisnis. Kami ingin membentuk tata kelola perusahaan yang baik sebagai kelengkapan yang memastikan adanya perlindungan bagi kepentingan para pemangku kepentingan dan keberlanjutan perusahaan.

Distribusi Dividen Rapat Umum Pemegang Saham tahun 2012 yang dilaksanakan pada tanggal 27 April 2012 telah menyetujui penggunaan 47,08% dari laba bersih perusahaan tahun buku 2011 untuk pembayaran dividen final sebesar AS$259,09 juta. Jumlah tersebut termasuk pembayaran dividen interim sebesar AS$75,17 juta, yang telah dibayarkan pada tanggal 9 Desember 2011, dan sisa AS$183,92 juta telah dibayarkan pada tanggal 12 Juni 2012. Rasio pembayaran dividen (dividend payout ratio) dan dividen nominal ini merupakan yang terbesar sejak perusahaan melakukan penawaran perdana saham pada tahun 2008.

Perubahan Direksi Walaupun anggota Dewan Komisaris tetap sama, dengan penuh rasa duka kami harus menyampaikan bahwa Direktur Corporate Affairs Andre Mamuaya telah meninggal dunia pada tanggal 21 Agustus 2012. Posisi almarhum dalam Dewan Direksi belum diisi kembali.

Kata Penutup Pengendalian yang kuat, perbaikan yang konsisten terhadap rantai pasokan batubara, dan ekspansi dengan memasuki sektor ketenagalistrikan yang berbahan bakar batubara serta diperkuat oleh tim yang baik telah menempatkan Adaro pada posisi yang lebih baik dan lebih kuat untuk memanfaatkan kesempatan pertumbuhan yang besar di pasar energi dan komoditas. Kami merasa puas dengan kinerja operasional dan keuangan di tahun 2012, dan kami juga bangga dapat memperoleh pengakuan nasional dan internasional atas prestasi selama setahun di bidang lingkungan, kesejahteraaan sosial dan kinerja bisnis dan keuangan. Seluruh penacapaian tersebut mencerminkan upaya Adaro dalam mewujudkan nilai yang maksimal dan berkelanjutan bagi seluruh pemangku kepentingan. Perkembangan dan prestasi yang kami capai selama satu tahun ini tidak mungkin terwujud tanpa dukungan yang kuat dari para konsumen dan mitra usaha, serta komitmen, dedikasi dan kerja keras dari Direksi, manajemen senior dan tentunya, karyawan kami. Akhir kata, saya ingin menyampaikan penghargaan yang tulus kepada Direksi, karyawan dan segenap pemangku kepentingan atas komitmen dan upaya yang telah mereka berikan sepanjang tahun 2012. Kami selalu memerlukan kepercayaan dan dukungan mereka untuk memastikan pertumbuhan yang berkelanjutan sampai tahun-tahun yang akan datang. Atas nama Dewan Komisaris,

Prospek ke Depan Untuk tahun 2013, kami memperkirakan Adaro akan dapat mengambil manfaat dari momentum yang terbentuk dari perkembangan yang dihasilkan pada tahun 2012 dan pulihnya pasar batubara termal global. Mengingat bahwa batubara akan terus berperan penting dalam bauran energi baik di Indonesia maupun

32


pemerikan kami

21,24

secara global, Adaro memiliki potensi pertumbuhan yang besar. Kami percaya bahwa Dewan Direksi telah menjalankan langkah-langkah dan strategi yang tepat untuk memperluas usaha dan menghasilkan pertumbuhan yang berkelanjutan. Dalam rangka mencapai target yang diinginkan serta mendukung pertumbuhan dan perkembangan usaha, perekrutan para ahli dan profesional akan menjadi prioritas utama. Pada tahun 2012, Dewan Direksi telah bekerja keras untuk memelihara hubungan baik dengan seluruh pemangku kepentingan. Hal ini merupakan faktor yang sangat penting dalam mengoptimalkan kinerja perusahaan. Membangun hubungan yang lebih baik adalah langkah yang penting dalam industri batubara dan energi saat ini baik di Indonesia maupun di dunia. Oleh karena itu, kami mendukung Direksi untuk terus meningkatkan hubungan dengan pemerintah pusat, pemerintah propinsi, pemerintah daerah setempat dan lembaga pemerintahan terkait lainnya.


Dewan Komisaris Adaro Energy, berfoto di kantor kami di Gedung Tempo Scan, Kuningan, Jakarta. Di latar belakang terlihat Gedung Menara Karya yang merupakan lokasi kantor pusat Adaro Energy. Lim Soon Huat Komisaris


Ir Benny Subianto Komisaris

Ir Raden Pardede Komisaris Independen

Theodore Permadi Rachmat Wakil Presiden Komisaris

Ir Palgunadi Tatit Setyawan Komisaris Independen

Our Commissioners: A Dynamic Approach to Corporate Governance

P

endekatan yang kami gunakan terhadap tata kelola perusahaan berdasarkan premis bahwa tata kelola yang baik merupakan keputusan bisnis yang baik. Kami tidak dimiliki secara mayoritas oleh satu keluarga, namun oleh satu kelompok yang terdiri dari lima keluarga dan individu. Tiga orang diantaranya, Edwin Soeryadjaya, Theodore P. Rachmat and Benny Subianto adalah Komisaris. Sementara Garibaldi Thohir dan Sandiaga S. Uno adalah Direktur. Karakteristik para pendiri Adaro Energy adalah hal yang membuat organisasi kami unik. Para pendiri kami saling melengkapi satu sama lain dan memiliki rasa kesetiakawanan yang kuat. Dengan memiliki satu kelompok yang sangat erat terlibat dalam proses pengambilan keputusan tanpa adanya kendali satu pihak atas pihak lain, secara alami tercipta suatu

sistem check and balances yang menjamin bahwa keputusan diambil untuk kepentingan Adaro Energy dan para pemangku kepentingan. Selain itu, sejak awal Dewan Komisaris dan Dewan Direksi telah menetapkan peraturan engagement untuk memastikan bahwa seluruh kegiatan kami adalah yang terbaik bagi perusahaan. Kami memiliki pendapat bahwa tidak ada satu formula khusus untuk meningkatkan kualitas tata kelola perusahaan, namun diperlukan usaha yang dinamis dan berkesinambungan. Anggota Dewan Komisaris terdiri dari pendiri dan manajemen PT Astra International Tbk, salah satu perusahaan nasional yang amat disegani. Pengetahuan dan pengalaman yang mereka dapat di Astra membantu dalam penerapan best practice tata kelola perusahaan di Adaro Energy. Adaro Energy laporan tahunan 2012

33

Pemikiran Kami

keuangan kami


investor kami

Terlepas dari kondisi pasar yang sulit, Adaro tetap bertahan di jalur yang tepat untuk melaksanakan strategi jangka panjang demi mencapai pertumbuhan dan menciptakan nilai. Cara Adaro menanggapi penurunan ekonomi adalah dengan tidak mengalihkan perhatian, namun tetap berfokus pada bisnis inti, dalam aspekaspek misalnya keunggulan operasional yang konsisten, kepuasan konsumen, penurunan biaya, peningkatan efisiensi, serta menjaga kas dan mempertahankan struktur keuangan yang kokoh. Di saat industri kembali normal, kita kembali beroperasi seperti biasa. Volume Batubara. Kinerja penjualan dan pemasaran Adaro mencerminkan kondisi pasar di tahun 2012, dimana volume penjualan Adaro Energy menurun 4,3% menjadi 48,6 juta ton. Adaro Indonesia berhasil mencapai sedikit peningkatan dalam volume penjualan, yaitu sebesar 1,0% hingga menjadi 47,41 juta ton, mempertahankan rekam jejak pertumbuhan penjualan yang tidak pernah berhenti sejak awal beroperasi di tahun 1992. Volume

Untuk Pesan Presiden Direktur Adaro Tahun 2013, lihat hal. 42

tata kelola kami


Apa yang Telah Kita Lakukan pada Tahun 2012?

Untuk wawancara dan sekilas mengenai anggota Direksi Adaro, lihat hal. 123-128

komunitas kami

34

yang normal. Sementara Adaro akan dapat mengurangi biaya dan pengeluaran serta terus mendapatkan marjin dan keuntungan yang menarik, para penambang lain yang berorientasi jangka pendek akan enggan memasuki sektor ini. Segala upaya Adaro akan dilanjutkan untuk berfokus pada penciptaan nilai batubara Indonesia yang maksimal, berkelanjutan, dan berjangka panjang. Kuncinya adalah kita tidak boleh menyerah. Yang kita lakukan ini adalah bisnis jangka panjang seperti marathon, bukan seperti lomba lari sprint yang hanya meliputi jarak pendek dan harus diselesaikan secepatnya. Seperti sebuah super tanker yang berlayar membelah lautan bergelombang, kita akan mengatasi cuaca buruk dan tetap harus melanjutkan perjalanan, dan pada akhirnya secara konsisten mengobarkan energi yang positif.

Anggota Direksi Adaro

tim kami

T

ahun 2012 mengingatkan kita kepada beberapa fakta ekonomi. Kita ditunjukkan bahwa sesuatu yang naik, suatu saat akan turun pula. Harga batubara termal tidak akan selalu mengalami kenaikan. Hal ini juga mengingatkan kita bahwa bisnis batubara ini mengikuti suatu siklus. Sebagai perusahaan pertambangan batubara yang berjangka panjang, kami sudah menyadari kenyataan ini sejak dulu. Namun, bagi para investor yang belum pernah mengalami siklus tersebut, hal ini mungkin masih merupakan hal yang baru. Pada tahun 2012, kita mendapatkan koreksi pasar yang sehat secara fundamental. Penurunan harga disebabkan oleh pertumbuhan yang tidak disiplin dan bukan karena buruknya sisi permintaan. Mungkin, pada tahun 2012 industri batubara Indonesia mengalami kemajuan yang terlalu cepat. Banyak pengusaha-pengusaha agresif memasuki pasar ini, membuka tambang-tambang kecil dengan cepat dan menjual kepada para pedagang perantara tanpa mempertimbangkan aspek pasokan dan permintaan. Kelebihan pasokan batubara, pertumbuhan ekonomi China yang melemah serta pertimbangan ekonomi makro lainnya terus mendominasi sentimen pasar sepanjang tahun 2012. Meskipun kondisi pasar sedang sulit, kami meyakini bahwa fundamental pasar batubara tetap kokoh dan sektor ini akan terus memberikan pengembalian yang menarik untuk jangka panjang. Pada saatlah ini model bisnis Adaro serta konsep yang mendasarinya diuji kekuatannya. Kami juga yakin, seperti yang pernah kita lihat sebelumnya, permintaan untuk batubara berkalori sedang dan rendah akan terus tumbuh dalam jangka menengah untuk memenuhi kebutuhan di negara-negara dengan ekonomi yang sedang berkembang dalam wilayah Asia Pasifik. Penurunan harga batubara bukanlah hal yang tidak lazim, karena ini adalah bagian dari siklus komoditas

Struktur Modal, Likuiditas dan Pengembalian. Pada tahun 2012, Adaro dapat mengelola keuangan dengan baik dan menghasilkan pengembalian yang baik pula. Neraca tetap kokoh dan siap mendukung pertumbuhan perusahaan serta melindungi perusahaan selama kondisi yang lemah. Rasio utang bersih terhadap EBITDA meningkat menjadi 1,79x, tapi rasio ini masih berada dalam tingkat utang yang aman. Likuiditas Adaro juga tetap kuat dengan akses kas yang mencapai hampir AS$920 juta (termasuk AS$420 juta dana yang belum dicairkan dari fasilitas committed jangka panjang dari bank). Akses permodalan tetap baik, sebagaimana ditunjukkan oleh keberhasilan MBP, yang merupakan anak perusahaan yang menangani bisnis pemuatan tongkang dan pengangkutan kapal, dalam memperoleh pinjaman. Pada bulan Mei 2012, MBP mendapatkan pinjaman sebesar AS$200 juta dengan tenor 7 tahun dari dari 10 bank asing dengan tingkat bunga menarik dengan transaksi yang mengalami oversubscription (kelebihan pesanan). Pada tahun 2012, Adaro menyelesaikan investasi besar untuk infrastruktur dan akuisisi deposit batubara baru yang memakan waktu tiga tahun, yang ditujukan untuk membangun bisnis yang berkelanjutan dan menghasilkan keuntungan. Selama periode investasi seperti ini, pengembalian cenderung menurun. Maka, return on equity Adaro menurun 14,1% di tahun 2012, namun penurunan tersebut masih layak dan kami juga memperkirakan bahwa pengembalian akan meningkat di saat investasi-investasi ini sudah berjalan dan menghasilkan nilai, yang akan dimulai pada pertengahan tahun 2013, pada saat beroperasinya overburden out of pit crusher and conveyor (OPCC) dan pembangkit listrik mulut tambang berkapasitas 30 MW. Dividen Tunai dan Total Pengembalian ke Pemegang Saham. Adaro membayar dividen tunai sebesar 47,08% dari laba bersih perusahaan tahun 2011 (dividen interim sebesar AS$75,17 juta dibayarkan pada tanggal 9 Desember 2011 dan sisanya sebesar AS$183,92 juta pada 12 Juni 2012). Adaro akan selalu mengembalikan kas kepada para pemegang saham. Jumlah yang spesifik ditentukan berdasarkan kondisi dan kebutuhan kas perusahaan. Selama periode investasi, atau selama kondisi penurunan ekonomi, ketika menjaga kas merupakan prioritas utama, jumlah dividen dapat dikurangi. Kami menyadari bahwa harga saham Adaro di tahun 2012 menurun dari Rp1.770 menjadi Rp1.590 per saham. Namun kinerja perusahaan selaras dengan pasar, dimana harga batubara spot di pasar internasional juga menurun. Pertambangan adalah investasi yang berjangka panjang. Oleh sebab itu, jika kita meninjau total pengembalian pemegang saham dalam jangka panjang yang juga meliputi dividen, Adaro melampaui pesaingnya. Sebagai contoh, total pengembalian dalam masa empat tahun dari 2009 sampai 2012 menghasilkan total pengembalian pemegang saham sebesar 236%, lebih tinggi daripada IHSG maupun indeks tambang lainnya.

bisnis kami

Pemegang Saham yang Terhormat,

produksi Adaro tetap bertahan dan mencapai 47,2 juta ton, meskipun apabila pasar mengalami kondisi yang baik, kemungkinan besar kita dapat memproduksi lebih banyak dan mempertahankan marjin yang kuat. Adaro tidak memenuhi revisi target yang ditetapkan pada angka 48 juta ton karena kita tidak ingin memberikan diskon harga batubara yang berlebihan kepada para pedagang hanya demi melakukan penjualan. Tahun 2012 membuktikan bahwa kita memiliki basis konsumen yang solid dan kokoh secara fundamental karena seluruh konsumen Adaro mematuhi kontrak mereka. Kita merasa perusahaan telah berkinerja baik dalam hal produksi dan penjualan, meskipun dalam kondisi seperti saat ini. Volume Lapisan Penutup. Kita melihat bahwa sebagian besar investor berfokus pada volume batubara, namun kita harus ingat bahwa memenuhi target lapisan penutup juga merupakan hal yang penting. Dalam hal volume, Adaro telah menggali dan mengangkut lebih banyak lapisan penutup dibandingkan dengan batubara. Adaro tetap menjaga pemenuhan target pemindahan lapisan penutup sepanjang tahun 2012, sehingga dapat mencapai rekor tertinggi pemindahan lapisan penutup sebesar 331,48 Mbcm dalam satu tahun, yang melampaui target sebesar 321,15 Mbcm, meskipun target produksi batubara diturunkan. Untuk mendapatkan ilustrasi yang lebih jelas mengenai seberapa banyak lapisan penutup tersebut, lihat gambar Menara Lapisan Penutup yang disertakan pada laporan ini. Fokus Adaro pada pemindahan lapisan penutup menghasilkan rekor tertinggi yang tercapai pada kuartal ketiga tahun 2012, yang mendukung tercapainya rekor tertinggi produksi batubara sebesar 13,3 juta ton dalam kuartal keempat tahun 2012. Harga, Pendapatan Usaha, Biaya dan Laba. Harga penjualan rata-rata Adaro menurun sebesar 3,1% pada tahun 2012, dan bersama dengan penurunan volume penjualan, pendapatan bersih Adaro menurun 6,6% menjadi AS$3,7 milyar. Karena biaya pemindahan lapisan penutup meningkat seiring bertambahnya volume dan jarak angkut, beban pokok pendapatan meningkat sebesar 4,7% menjadi AS$2,7 miliar dan biaya tunai batubara di luar royalti meningkat 8,9% menjadi AS$38,95 per ton. Inisiatif penurunan biaya dan harga bahan bakar yang lebih rendah daripada anggaran, sebagai hasil aktivitas lindung nilai bahan bakar, memungkinkan Adaro menjaga biaya tunai batubaranya di bawah panduan sebesar AS$39 sampai AS$42 per ton. Kinerja biaya memungkinkan Adaro untuk mencapai panduan EBITDA sebesar AS$1,0 sampai AS$1,3 miliar. Tahun lalu, Adaro kembali dapat membuktikan posisinya sebagai pemimpin dalam hal biaya dan sekali lagi mencapai marjin EBITDA sebesar 29% yang lebih tinggi daripada rata-rata industry. Karena peningkatan biaya penambangan dan keputusan Adaro untuk membebankan biaya pengupasan yang ditangguhkan yang terakumulasi sepanjang tahun 2012, maka laba bersih tahun berjalan menurun 30,6% menjadi AS$383,3 juta.

pemerikan kami

Garibaldi Thohir Presiden Direktur & Chief Executive Officer

dunia kami

Surat dari Dewan Direksi Bertahan di Posisi Puncak dan Melalui Masa Ujian

35

our thoughtS | Surat dari Dewan direksi

Titik Tekanan Harga batubara mengalami gejolak yang tinggi selama lima tahun belakangan. Tabel di bawah ini menunjukkan Harga Spot Batubara Termal McCloskey Newscastle (6.700kkal gad), harga penutupan mingguan. 200 AS$/t 150

100

0

2008

2009

2010

2011

2012

sumber: Bloomberg

Prospek 2013 Menurut pandangan kami, batubara Indonesia telah tertib kembali dan pertumbuhan di sektor ini akan datang dari perusahaan-perusahaan pertambangan yang besar dan mapan. Kami mendengar bahwa bank-bank saat ini sangat berhati-hati dalam memberikan pembiayaan kepada perusahaan pertambangan kecil yang masih baru. Bila memang demikian, hanya ada sedikit peluang bagi penambang berskala kecil yang berorientasi jangka pendek untuk sekali lagi menimbulkan pertumbuhan pasokan yang tidak disiplin dan kami berharap bahwa hal ini berarti harga batubara akan stabil kembali. Untuk memenuhi arahan sebagaimana yang terkandung dalam Pesan Presiden Direktur untuk Tahun 2013, yaitu “Mengkonsolidasikan Kekuatan Menuju Efisiensi untuk Kesempurnaan” (lihat halaman 42), dan dengan mempertimbangkan kondisi pasar, kita akan berfokus pada aktivitas konsolidasi dan efisiensi. Kita memandang tahun 2013 sebagai tahun konsolidasi untuk berfokus pada peningkatan dan perbaikan usaha. Kami akan melakukan upaya-upaya untuk memperkuat rantai pasokan dan memperbaiki proses. Kita juga akan memperbaiki organisasi dan sistem yang ada. Kita akan mengurangi biaya dengan meningkatkan kerjasama dengan seluruh kontraktor untuk menciptakan operasi yang efektif, efisien dan aman. Kita juga ingin memperbaiki rencana penambangan dan standar prosedur operasi di seluruh rantai pasokan batubara untuk mendapatkan jarak angkut, nisbah kupas, konsumsi bahan bakar dan waktu edar yang optimum untuk meningkatkan total produktivitas. Adaro ingin memperbaiki seluruh aspek secara konsisten, di seluruh jajaran perusahaan dalam naungan Adaro Energy. Fokus utama kita di tahun 2013 adalah untuk tidak berporos pada arahan yang baru ataupun mengalihkan perhatian, melainkan tetap bertahan di jalur yang ada dan berfokus pada kekuatan inti. Walaupun kita selalu berminat dengan transaksi bagus pada harga yang bagus, tahun 2013 tidak akan diisi dengan pertumbuhan dengan akuisisi sebanyak yang dilakukan pada tiga tahun sebelumnya. Adaro ingin sekali lagi menghasilkan marjin EBITDA yang terbaik di sektor pertambangan. Kami akan mengelola keuangan Adaro secara hati-hati dan memberikan pengembalian yang baik. Kami yakin bahwa kami telah menemukan model bisnis yang terbaik dan rencana pertumbuhan jangka panjang yang paling

36


pemerikan kami

50

menarik di sektor ini dan akan berfokus pada eksekusi serta memberikan sesuai, atau bahkan lebih dari yang diharapkan. Panduan Resmi Tahun 2013. Untuk tahun 2013, Adaro menetapkan panduan yang konservatif dan diyakini wajar dan dapat dicapai serta sesuai dengan sektornya. Berdasarkan permintaan para konsumen, Adaro merencanakan untuk meningkatkan produksi sebesar 12% atau dari 50 menjadi 53 juta ton. Adaro akan mengurangi volume lapisan penutup menjadi 305 Mbcm yang akan mengakibatkan penurunan nisbah kupas yang direncanakan menjadi 5,75x. Nisbah kupas ini tidak lebih rendah daripada umur nisbah kupas tambang dan tidak akan mengakibatkan perubahan apapun terhadap rencana jangka panjang perusahaan ataupun perkiraan cadangan. Hal ini, bersama dengan upaya lainnya untuk memperbaiki efisiensi dan menurunkan biaya, akan menurunkan biaya tunai produksi, tidak termasuk royalti menjadi AS$35 sampai AS$38 per ton. Dalam hal harga, kita antisipasi akan ada sedikit penurunan terhadap harga penjualan ratarata, tapi Adaro akan tetap mempertahankan posisinya sebagai yang teratas dalam hal marjin EBITDA di industri ini. Kami memperkirakan 25% sampai 35% tonase perusahaan akan menggunakan harga yang terkait dengan indeks. Kami juga memperkirakan EBITDA akan tercapai sebesar AS$850 sampai AS$1.000 juta.

Strategi Adaro untuk Penciptaan Nilai Jangka Panjang Segala yang kami lakukan ditujukan untuk menciptakan nilai maksimal bagi batubara Indonesia. Walaupun kami akan meningkatkan fokus pada efisiensi dan penurunan biaya untuk mengkompensasikan marjin kontrak di tahun 2013, kami tidak akan mengorbankan pertumbuhan jangka panjang. Adaro berorientasi jangka panjang dan memiliki kisah pertumbuhan yang sangat baik dalam hal menciptakan nilai. Bila teknologi dipandang layak secara komersial, setelah melakukan uji tuntas yang seksama, kami berharap untuk mengembangkan fasilitas peningkatan batubara dan likuifikasi/gasifikasi batubara. 1. Pertumbuhan Organik dari Basis Cadangan Saat Ini. Adaro akan terus meningkatkan produksi dan secara konsisten memperbaiki perencanaan tambang untuk memastikan pertumbuhan yang kokoh dan handal. Pada jangka waktu menengah, termasuk dengan pertumbuhan akuisitif, kami berharap dapat mencapai tingkat produksi 80 juta ton per tahun. Selain karakteristik batubara Adaro yang unik, para konsumen membeli batubara karena keandalan yang lebih terjamin. Adaro akan terus berkembang dengan landasan rekam jejak pertumbuhan yang telah dipertahankan selama lebih dari dua puluh tahun, serta memenuhi kebutuhan konsumen. 2. Meningkatkan Efisiensi, Rantai Pasokan Batubara dan Pengendalian Biaya. Komponen kedua dari strategi Adaro adalah mengenai pemanfaatan rekam jejak yang panjang dalam hal efisiensi dan rantai pasokan yang

Dewan Direksi Adaro Energy, berfoto di kantor kami di Gedung Tempo Scan, Kuningan, Jakarta. Di latar belakang terlihat Gedung Menara Karya yang merupakan lokasi kantor pusat Adaro Energy. Chia Ah Hoo Direktur & Chief Operations Officer

Christian Ariano Rachmat Wakil Presiden Direktur & Chief Operating Officer

M. Syah Indra Aman Direktur & Chief Legal Officer

David Tendian Direktur & Chief Finance Officer


Sandiaga S. Uno Direktur, General Affairs

Our Directors: Creative Ideas Through Collaboration

G

aya kepemimpinan dalam perusahaan ini mendukung terjadinya diskusi dan perdebatan yang sehat. Struktur yang horisontal memungkinkan interaksi dalam merumuskan dan melaksanakan strategi pertumbuhan perusahaan. Para pemegang saham memberikan kepercayaan penuh pada perusahaan dan para manajer, mereka tidak ikut campur dan tidak memberikan tekanan. Sebagai manajer, kami harus melakukan yang terbaik bagi perusahaan. Yang terpenting adalah proses, sistem dan prosedur Adaro yang baik. Anggota Dewan Direksi terdiri dari seorang

profesional yang telah bekerja di Adaro sejak kami pertama kali memproduksi Envirocoal, dan para profesional yang telah berpengalaman di bidangnya masing-masing. Beberapa diantara mereka bahkan memiliki pengalaman bekerja pada perusahaan internasional di negara lain. Pengalaman yang kaya, keahlian yang saling melengkapi, serta adanya perwakilan dari tiga pemegang saham utama dalam Dewan Direksi, memberikan jaminan bahwa keputusan yang diambil adalah yang terbaik serta dapat terus menciptakan nilai tambah dan mengobarkan energi positif. Adaro Energy laporan tahunan 2012

37


53 juta terintegrasi secara vertikal untuk menciptakan efisiensi yang maksimal, serta operasi yang aman, handal dan berbiaya rendah. Belajar dari sejarah perusahaan, sebagai salah satu penambang batubara rendah kalori Indonesia dengan tambang yang terletak paling jauh di dalam wilayah daratan di Indonesia, yang juga telah secara konsisten menghasilkan marjin EBITDA yang terbaik di sektornya, kami selalu berhati-hati untuk menjaga agar biaya tetap rendah. Adaro merencanakan untuk terus meningkatkan operasi dengan meningkatkan otomatisasi. Setiap tahun Adaro berfokus pada segmen tertentu dalam rantai pasokan batubara untuk meningkatkan efisiensi dan pengendalian. 3. Meningkatkan Cadangan dan Mendiversifikasi Produk, Lokasi dan Perijinan. Setiap penambang akan mengatakan, bahwa pada akhirnya semua akan bermuara pada cadangan. Semakin besar dan semakin baik kualitas cadangan, semakin besar kemungkinan untuk menjalankan operasi penambangan yang berkelanjutan dan menguntungkan. Walaupun Adaro Indonesia memiliki cadangan yang besar, Adaro menyadari batubara merupakan sumber daya yang tidak dapat diperbaharui dan kami berencana untuk menjalankan bisnis, melayani para konsumen, untuk jangka waktu yang lama. Walaupun telah menetapkan keputusan strategis untuk berfokus pada Indonesia, kami menyadari adanya risiko yang ditimbulkan dari konsentrasi terhadap tambang tunggal yang hanya memiliki satu ijin konsesi. Oleh karena itu, kami sedang mengimplementasikan strategi diversifikasi tambang di Indonesia. Setelah menjalankan suatu inisiatif yang memakan waktu tiga tahun, sekarang Adaro membangun keberadaannya di empat propinsi utama penghasil batubara di Indonesia, yaitu Kalimantan Tengah, Selatan dan Timur serta Sumatera Selatan. Sumatera Selatan memiliki deposit yang besar yang berdasarkan beberapa penilaian setara dengan setengah total cadangan batubara di seluruh Indonesia. Propinsi ini berada bersebelahan dengan Pulau Jawa yang berpopulasi besar dan akan dibangun jalur transmisi untuk menghubungkan daya yang dihasilkan pembangkit listrik mulut tambang di Sumatera Selatan dengan jaringan listrik di Jawa. Adaro akan memiliki rentang produk batubara dari yang rendah kalori di Kalimantan Timur sampai batubara metalurgi dari Kalimantan Tengah dan akan menjadi one stop shop bagi para konsumen. Di setiap lokasi, kami akan menduplikasi bisnis model yang terintegrasi secara vertikal yang telah menghasilkan kesuksesan yang besar untuk Adaro Indonesia di Kalimantan Selatan. Walaupun sulit untuk membuka tambang baru dan memakan waktu lama untuk dapat menghasilkan pendapatan, kami masih memprioritaskan terhadap akuisisi deposit batubara yang belum dikembangkan dimana Adaro dapat memanfaatkan kekuatan yang dimilikinya sehingga menjadi lebih murah dibandingkan membeli tambang yang sudah berproduksi. Juga, harga akuisisi deposit

38


tidak terlalu terpengaruh oleh kondisi pasar, sehingga risiko yang timbul dari pembayaran yang terlalu besar pada puncak siklus dapat dikurangi secara signifikan. 4. Memperdalam Integrasi Vertikal. Ekspansi ke hilir dengan memasuki sektor ketenagalistrikan adalah bagian utama strategi jangka panjang Adaro. Ketika pasar batubara sangat bagus dan harga meroket, kami sering mendapat sanggahan dari segmen-segmen tertentu di pasar ekuitas, yang mengkuatirkan dampak potensial pengembalian Adaro di masa depan. Sebagaimana kita ketahui, bisnis batubara berjalan mengikuti siklus dan pergerakan harga bisa fluktuatif. Untuk menciptakan laba berkualitas tinggi yang berkelanjutan dalam jangka panjang dan lebih stabil, Adaro telah mendirikan divisi ketenagalistrikan, yaitu PT Adaro Power yang akan berkontribusi sekitar 30% dari pendapatan usaha Adaro dalam jangka panjang. Strategi ini memungkan Adaro untuk memanfaatkan rantai pasokan batubaranya yang terintegrasi vertikal, dan strategi tersebut menciptakan pasar bagi batubara Adaro sehingga dapat menstabilkan permintaan. Pembangkit listrik yang kita miliki dan operasikan dapat menjadi peraga bagi pasar batubara mengenai manfaat batubara Adaro dan juga membantu membangun hubungan baru dengan produsen pembangkit listrik yang sebelumnya kurang tertarik untuk merancang pembangkit listrik yang dapat menggunakan jenis batubara Adaro. Akhirnya, hal tersebut merupakan cara terbaik bagi kami untuk menyumbangkan kontribusi yang lebih banyak lagi bagi pembangunan negara dan karenanya membantu membangun hubungan yang lebih harmonis dengan Pemerintah Indonesia di semua jajaran, masyarakat setempat, dan publik. Adaro akan menjadi bagian penting dalam pembangunan negara dan dengan demikian juga menjadi aset nasional.

Strategi Biaya Adaro Kami akan melakukan upaya yang terbaik untuk meningkatkan efisiensi, meningkatkan produktivitas dan menurunkan biaya di tahun 2013. Selain menurunkan nisbah kupas, Adaro juga akan berfokus pada konsolidasi, efisiensi dan peningkatan kapasitas terpasang. Kami harus berkonsentrasi pada Adaro Indonesia untuk menjadi produsen yang dapat diandalkan dan efektif di segi biaya, baik di sisi pertambangan maupun infrastrukur. Kami akan menurunkan nisbah kupas dari 6,4x menjadi 5,75x. Sejauh ini hal tersebut merupakan langkah terbesar yang dapat dilakukan untuk mengurangi biaya. Namun demikian, Adaro harus menyeimbangkan antara kebutuhan untuk meningkatkan laba jangka pendek dengan kebutuhan untuk mempertahankan dan tidak membahayakan rencana jangka panjang. Selain itu, seringkali yang penting bukan nisbah kupas yang lebih rendah saja. Terkadang nisbah kupas dapat dikurangi lagi, tetapi hal ini memerlukan jarak angkut yang lebih jauh, sehingga penurunan biaya tidak tercapai. Pada pertengahan tahun 2013, Adaro akan mengoperasikan OPCC dan pembangkit listrik mulut

tambang yang diperkirakan dapat menghemat AS$1 – 1,20 per bcm atau AS$34 juta per tahun. Pada tahun 2013 juga, kita kemungkinan akan melakukan pemindahaan lapisan penutup sebanyak 17 Mbcm dengan menggunakan OPCC. Pembangkit listrik mulut tambang juga akan memungkinkan Adaro mengkonversi penggunaan bahan bakar solar untuk fasilitas pengeringan pit ke batubara. Hal tersebut akan menurunkan biaya listrik sebesar 50% dan menghemat AS$ 16 juta per tahun. Dalam hal peningkatan yang konsisten pada rantai pasokan batubara, fokus biaya Adaro di tahun 2013 adalah pada jalur pengangkutan baru yang telah diselesaikan dalam waktu tiga tahun untuk meningkatkan efisiensi bagian sungai dari rantai pasokan batubara yaitu dari pelabuhan terbuka Taboneo menuju pelabuhan sungai Kelanis. Pada jalan angkutan, Adaro harus memperbaiki kecepatan truk, kondisi jalan, disiplin pengemudi dan sistem pengiriman. Kami juga sedang berencana untuk membuat sistem shift yang bergantian dan memulai shift di beberapa lokasi yang berbeda di sepanjang jalan angkutan. Kami juga akan mempertimbangkan untuk mengurangi jumlah kontraktor di jalan angkutan. Kami ingin bekerjasama dengan para kontraktor untuk menanggung biaya perbaikan bersama-sama. Dengan inisitatif-inisiatif diatas, kami ingin memperbaiki waktu edar (cycle time) jalan angkutan menjadi 5 rute dalam sehari. Kami juga ingin memperbaiki kapasitas utilisasi armada bergerak (mobile) menjadi 85%. Seluruh upaya tersebut, yang akan meliputi 30% perbaikan, berarti bahwa kita dapat menggunakan armada yang ada, yang berkapasitas 55 juta ton, untuk mencapai kapasitas teoritis 71,5 juta ton. Sama seperti penghematan biaya operasi, hal ini juga akan mengurangi belanja modal. Dengan asumsi harga bahan bakar tetap pada AS$0,90 per liter di tahun 2013, Adaro berharap inisiatif tersebut di atas akan memungkinkannya untuk menurunkan biaya tunai batubara, tidak termasuk royalty, menjadi AS$35 – AS$38 per ton.

Strategi Pemasaran Dalam beberapa tahun terakhir, sebelum kami memperkenalkan Wara, kami berfokus pada pencarian harga yang terbaik dan tidak berfokus untuk mencari konsumen baru. Sejak tahun 2012, kami juga berfokus pada perluasan basis konsumen. Ternyata besarnya minat pada Wara cukup mengejutkan, yang sangat kompetitif berdasarkan harga saat ini. Strategi harga Adaro di tahun 2012 adalah untuk tidak bersaing dengan penambang kecil berjangka pendek yang kemungkinan sedang melikuidasi persediaan sambil melangkah keluar dari bisnis ini. Kami tidak ingin menyerahkan marjin, karena setelah dijual, batubara tidak akan kembali lagi karena

dunia kami

ton adalah panduan atas produksi batubara untuk tahun 2013

305 juta bcm adalah panduan atas pemindahan lapisan penutup untuk tahun 2013 merupakan sumber daya yang tidak dapat diperbaharui. Kita harus selalu ingat akan tujuan jangka panjang perusahaan. Harga adalah salah satu faktor, tapi bukan satu-satunya faktor, dan kami hanya ingin bertransaksi dengan konsumen yang dapat diandalkan. Strategi pemasaran Adaro dimulai dengan pemikiran bahwa konsumen Adaro membutuhan pemasok batubara yang bankable dengan cadangan yang besar, bereputasi baik dan memiliki rekam jejak yang terbukti. Kami menginginkan konsumen berkualitas tinggi dan melakukan penjualan dengan konsumen langsung. Kami sedang menjalin kerjasama dengan proyek IPP baru di Indonesia, India, Vietnam yang merupakan wilayahwilayah dimana Adaro memiliki daya saing yang besar. Hampir seluruh proyek IPP tersebut sangat besar dan membutuhkan batubara dalam jumlah yang besar. Tidak banyak perusahaan yang dapat menawarkan volume yang besar untuk jangka panjang, jadi kami rasa di sinilah kami memiliki keunggulan saing dan di sinilah kami harus memfokuskan upaya pemasaran. Dengan berekspansi ke hilir melalui bisnis IPP, Adaro secara tidak langsung juga menjadi konsumen. Di masa yang bergejolak seperti ini, kebijaksanaan yang diterapkan dengan bergerak ke hilir menuju bisnis ketenagalistrikan menjadi lebih berarti. Untuk memelihara hubungan baik, kami mendekatkan diri dengan konsumen dengan pendekatan yang dilakukan oleh jajaran tertinggi, termasuk kunjungan Presiden Direktur Garibaldi Thohir dan anggota Direksi lainnya.

Struktur Permodalan yang Kuat Kami percaya bahwa Adaro memiliki struktur permodalan yang paling kuat di sektor batubara di Indonesia dan ingin semakin memperkuatnya lagi tahun 2013. Struktur permodalan yang kuat tidak terbatas pada tingkat utang yang tepat dan memiliki neraca yang kuat, tetapi juga menjaga kualitas neraca, dalam hal jenis dan masa pinjaman dan cara pencocokannya dengan aset yang mendasari. Jika neraca tidak kuat, perusahaan tidak akan bisa bertahan di jalur yang tepat, dan tidak bisa melewati rintangan yang ada. Neraca harus dicocokkan dengan model bisnis, dengan strategi dan inilah yang dilakukan Adaro. Kami percaya yang benar itu bukan hanya tidak memiliki utang, atau memiliki posisi cadangan kas bersih, tetapi yang paling penting adalah memiliki struktur Adaro Energy laporan tahunan 2012

39


dunia kami

Baca Lebih Lanjut Prospek industri...............56 Tinjauan penjualan batubara............................ 62 Tinjauan operasi...............70 Tinjauan keuangan...........86 Berinvestasi untuk masa depan: OPCC, akusisi batubara dan pembangkit listrik............94 Cadangan & sumber Daya...................104 Kesehatan, keselamatan dan lingkungan................152 Tata Kelola Perusahaan, pengelolaan risiko..........166 Hubungan investor.........180

keuangan yang kuat untuk mendukung strategi dan kelangsungan perusahaan. Perusahaan-perusahaan dengan kas yang besar, berarti mereka memiliki cadangan kas, biasanya tidak memiliki strategi jangka panjang yang jelas. Jika tidak memiliki neraca yang kuat, Adaro mungkin sekarang sudah mengalami kekacauan, kita telah menyaksikan bahkan perusahaan-perusahaan besar dapat bermasalah dengan utang yang terlalu besar dan harus menghapus atau bahkan menjual aset yang baru diakuisisi. Pada tahun 2013, kami akan mengurangi biaya dan pengeluaran. Untuk tahun 2013 dan 2014, belanja modal akan hanya sedikit. Kami berharap dengan mengurangi belanja modal, kami akan memiliki arus kas bebas yang positif. Manajemen kas dan disiplin yang baik akan menghasilkan dividen tunai tahunan.

Akuisisi Tambang Batubara Pertambangan adalah bisnis berjangka panjang, padat modal, dengan pengembalian yang lambat, dan berisiko tinggi, yang membutuhkan pengetahuan khusus. Namun, jika dijalankan dengan benar, dan Adaro telah menjalankan dengan benar sejak memulai Adaro Indonesia tahun 1992, pertambangan memliki pengembalian jangka panjang yang signifikan. Seluruh akuisisi yang dilakukan Adaro di tiga tahun terakhir, dimulai dengan IMC pada bulan Maret 2010, dan diakhiri dengan opsi BEP pada bulan Mei 2012, selalu diberikan fokus yang besar, dan tidak dilakukan hanya karena nilai yang menarik atau demi mencapai kejayaan sebagai perusahaan raksasa. Akuisisi tersebut bukan tidak bersifat oportunis, tetapi seluruh akuisisi ini difokuskan pada integrasi vertikal dan meningkatkan basis cadangan. Tim pengembangan bisnis dan eksplorasi Adaro meninjau banyak peluang yang semuanya berfokus pada kekuatan utama, yaitu batubara Indonesia. Sebelum memutuskan untuk melakukan uji tuntas, kami sudah menolak banyak penawaran, paling tidak sepuluh kali, karena kami sangat selektif. Pada bulan Maret 2012, Adaro mempublikasikan penilaian cadangan dan sumber daya menurut JORC untuk batubara di Sumatera Selatan, PT Mustika Indah Permai, yang diakuisisi pada bulan Agustus 2011. Penilaian JORC mengestimasikan sumber daya sebesar 286,4 juta ton, dimana 272,6 juta ton merupakan estimasi cadangan batubara menurut JORC. Peristiwa lain yang terjadi di tahun 2012 adalah penandatanganan opsi PT Bhakti Energi Persada (BEP) pada tanggal 28 Mei 2012, yang memberikan masa tiga tahun kepada Adaro untuk mengembangkan deposit batubara berkalori rendah BEP yang berskala sangat besar di Kalimantan Timur untuk menentukan apakah Adaro ingin mengambil opsi B, yaitu mengakuisisi 79.8% saham BEP, untuk menambahkannya terhadap 10.22% saham yang telah dimiliki Adaro. Untuk akuisisi tambang batubara, sejalan dengan pengurangan belanja modal dan kondisi pasar yang

40


kurang baik, prioritas pada tahun 2013 adalah kesiapan tambang. Hal ini termasuk akuisisi lahan, izin, dan engineering. Adaro akan mulai mengeksekusi pada saat yang tepat. Namun, akuisisi pertama Adaro yaitu IMC, akan siap dalam waktu dekat dan akan mulai beroperasi pada tahun 2013. Setelah mengeluarkan AS$774 juta dan mengakuisisi lima aset sejak tahun 2010, Adaro telah menyelesaikan sebagian besar program akuisisi. Namun, karena kami yakin akan fundamental jangka panjang industri batubara, kami akan selalu membuka diri untuk mengakuisisi aset yang sesuai dengan model bisnis Adaro, jika harganya tepat dan tidak memberatkan neraca. Proyek IndoMet Coal bersama BHP Billiton. Tambang Haju, yang termasuk didalam wilayah konsesi milik PT Lahai Coal di Kalimantan Tengah, akan memulai kegiatan penambangan pada kuartal ketiga 2013. PT Lahai Coal adalah salah satu dari 7 kontrak kerjasama batubara yang dimilki oleh PT Adaro Energy dan BHP Biliton. Ketujuh proyek tersebut secara keseluruhan dikenal sebagai IndoMet Coal Project (IMC), yang terletak di Kalimantan Timur dan Kalimantan Tengah dengan porsi kepemilikan Adaro Energy sebesar 25% dan BHP Biliton sebesar 75%. Tambang Haju akan memiliki kapasitas 1 juta ton per tahun. Pekerjaan konstruksi masih berlangsung untuk akomodasi tambang, akomodasi pelabuhan, kantor administrasi dan area industri. Batubara akan di angkut melalui jalan angkutan dari tambang sampai ke pelabuhan sungai yang berada di Sungai Barito. Dari pelabuhan sungai, batubara akan dibawa dengan tongkang menyusuri sungai Barito untuk kemudian dimuat ke dalam kapal milik konsumen dan selanjutnya diekspor.

Proyek Ketenagalistrikan Di tahun 2012, upaya untuk mencapai financial closure untuk Central Java Power Project (CJPP) harus ditunda akibat masalah terkait akuisisi lahan dan lain-lain yang memang lazim terjadi. CJPP adalah pembangkit listrik berbahan bakar batubara berkapasitas 2x1.000 MW senilai AS$4 miliar, yang merupakan IPP dimana Adaro memiliki 34% saham kepemilikan. Mitra kami di proyek ini adalah dua perusahaan Jepang terkemuka, yaitu J-Power yang merupakan utilitas terbesar di Jepang, dan Itochu, perusahaan yang termasuk Fortune 500. Kami berharap dapat mencapai financial closure di akhir 2013. CJPP mendapatkan jaminan pemerintah dari Indonesia dan akan menjadi proyek yang didanai oleh Japanese Bank for International Corperation dan memerlukan waktu 4 tahun untuk pembangunannya, sehingga kontribusi Adaro tidak akan menyulitkan struktur keuangannya. Ketika CJPP sudah rampung dan beroperasi, Adaro akan menangani pemasokan batubara. Pembangkit listrik ini diperkirakan akan membutuhkan sekitar 7 juta ton batubara per tahun. Adaro juga memiliki 65% saham di Proyek Pembangkit Listrik di Kalimantan Selatan bersama mitra dari Korea Selatan. Pada tahun 2012, Adaro mencapai kemajuan untuk penandatanganan Power Purchase Agreement

(PPA) untuk IPP berkapasitas 2x100 MW di Kalimantan Selatan. Kami memperkirakan PPA akan ditandatangani pada tahun 2013. Seperti halnya CJPP, proyek ini juga akan mendapatkan pembiayaan proyek (project financing) dari lembaga kredit ekspor, dan karenanya akan mengurangi paparan keuangan Adaro Energy secara signifikan. Di tahun 2012, Adaro juga mengevaluasi peluang di sektor IPP, khususnya di Sumatera Selatan. Kami berharap pada tahun 2013, Adaro akan berhasil memenangkan tender di Sumatera Selatan, yang merupakan wilayah dengan potensi yang besar di sektor batubara maupun IPP. Pada tahun 2011, Adaro merambah wilayah Sumatera Selatan dengan mengakuisisi dua cadangan batubara dan satu operator jalan angkutan.

Kebangkitan ASEAN, Kebangkitan Indonesia dan Pembangunan Negara Kami beruntung berada di Indonesia dan menjadi bagian dari kisah pertumbuhannya. Sebagai warga negara Indonesia, kami ingin berkontribusi terhadap perkembangan dan pembangunan bangsa ini. Kami percaya bahwa bila kami memberikan kontribusi, kami juga akan menghasilkan pengembalian yang baik dan nilai pemegang saham berjangka panjang. Kami percaya batubara membawa manfaat yang besar kepada masyarakat dan biaya lingkungan yang ditimbulkan dapat dimitigasi melalui teknologi dan praktek bisnis yang baik. Indonesia merupakan pasar yang besar, jumlah masyarakat kelas menengahnya sedang mengalami peningkatan dan berpotensi untuk berkembang dan tumbuh signifikan. Indonesia juga memiliki banyak keunggulan dibanding dengan negara tetangga, yaitu jumlah populasi penduduk yang besar, letak geografis yang strategis, dan cadangan batubara yang besar. Karena alasan ini, dan karena Indonesia adalah rumah kita, kami telah mengambil keputusan untuk berfokus pada batubara Indonesia saja. Seluruh wilayah ASEAN menawarkan peluang yang besar untuk kita. ASEAN mewakili pasar yang meliputi 600 juta jiwa. Kami memposisikan diri untuk tumbuh dan berkembang di waktu yang tepat. Kami ingin menjadi faktor pendorong pertumbuhan dan perkembangan bangsa Indonesia di wilayah yang dinamis ini. Sama seperti para pemegang saham utama kami yang dahulu sukses dengan PT Astra International, satu dari perusahaan paling terkemuka di Indonesia, kami juga ingin Adaro dapat menjadi aset bangsa. Jika kami berkontribusi sehingga Indonesia menjadi bangsa yang makmur, permintaan pasokan listrik ke depannya juga akan meningkat. Maka dari itu, jika kami membangun bangsa, kami juga membangun perusahaan, dan akan menghasilkan pengembalian yang baik. Pemerintah kita sudah menghabiskan anggaran yang terlalu tinggi untuk subsidi bahan bakar. Sebagian dari bahan bakar tersebut diimpor dan digunakan

pada pembangkit listrik berbahan bakar solar. Kita harus melakukan yang menjadi bagian tugas kita untuk mendorong pembangunan lebih banyak pembangkit listrik berbahan bakar batubara, dan juga membangun pembangkit listrik itu sendiri.

Tata Kelola Perusahaan Dalam menjaga tata kelola perusahaan yang baik, pemisahan yang jelas antara kepemilikan dan manajemen adalah kuncinya. Hal ini tidak terbatas pada pengaturan dimana perusahaan dimiliki dan dikendalikan bersama oleh lebih dari satu investor dan tidak ada keluarga yang memiliki hak mayoritas sehingga memiliki kendali yang lebih besar. Melainkan, semua ini juga mengenai proses dan prosedur. Kami telah menetapkan prosedur standar operasional untuk mengatur tata kelola perusahaan dan cara pembuatan keputusan lebih awal, jauh sebelum terjadi konflik apapun. Kami telah membuat peraturan keterlibatan guna memastikan untuk dapat selalu melakukan yang terbaik bagi perusahaan. Para pemilik mempercayai perusahaan dan manajemen. Sebagai manajer, kami harus melakukan apa yang terbaik bagi perusahaan, sehingga kami dapat dengan Bangga membangun perusahaan yang besar ini.

Andre Mamuaya Dengan penuh duka cita, kami menginformasikan berita duka wafatnya salah satu direktur, mitra, teman, dan sahabat kami, Bapak Andre Mamuaya. Pada tanggal 21 Agustus, Andre Mamuaya, Direktur Corporate Affairs PT Adaro Energy, Tbk. telah wafat. Almarhum telah memberikan kontribusi yang besar dalam membangun perusahaan ini dan telah dipanggil kembali menghadap Tuhannya.

Terima Kasih Akhir kata, kami ingin menyampaikan rasa terima kasih kepada semua yang terlibat dan sudah membuat tahun 2012 menjadi tahun yang gemilang bagi Adaro Energy, meskipun kondisi pasar sedang diwarnai tantangantantangan yang sulit. Ucapan terima kasih ini terutama kami sampaikan kepada para karyawan. Tiada hentinya kami ucapkan terima kasih. Anda-anda inilah yang merupakan Adaro Energy, dan yang membuatnya menjadi keluarga yang besar dan unik. Besar harapan kami untuk menyongsong tahun 2013 yang lebih kuat, dengan mengkonsolidasikan kekuatan menuju Efisiensi untuk Kesempurnaan. Atas nama Dewan Direksi,

Garibaldi Thohir President Director Adaro Energy laporan tahunan 2012

41

Pemikiran Kami

Pesan Presiden Direktur untuk Tahun 2013 Kekuatan, Efisiensi, Kesempurnaan dunia kami

Jakarta, November 6, 2012

our investors keuangan kami

Aspek penting kedua yang ingin saya sampaikan adalah efisiensi. Bisnis kita sangat dipengaruhi oleh kondisi pasar batubara global yang berada di luar kendali kita. Selama harga batubara dunia melemah seperti yang terjadi saat ini, perusahaan batubara tidak punya pilihan lain selain dari menghadapinya. Adaro pun tidak terkecuali dalam situasi seperti ini, sehingga efisiensi semakin penting untuk dilakukan dan kita harus memastikan bahwa kesadaran mengenai efisiensi tertanam pada setiap personil di seluruh jajaran organisasi. Saya menghimbau Anda semua untuk lebih memperhatikan seluruh proses dari perencanaan dan penganggaran sampai dengan pelaksanaan operasi secara detil, dan memastikan bahwa kegiatan operasional dilakukan dengan efisiensi yang tinggi. Di tengah persaingan yang semakin ketat, operasi yang efisien adalah aspek bisnis yang tidak dapat dapat ditawar lagi. Sejarah dunia bisnis menunjukkan bahwa efisiensi sering menjadi penyebab jatuhnya perusahaan yang sebelumnya mendominasi bidang industrinya, sampai perusahaan-perusahaan ini harus gulung tikar. Paradigma lama “jalankan saja dulu, masalah efisiensi diatur belakangan” sudah tidak dapat diterapkan lagi, kita sekarang harus mengantisipasi seluruh aspek secara hati-hati sejak mengawali setiap aktivitas. Dan efisiensi biaya merupakan salah satu aspek yang terpenting. Kita juga harus menanamkan efisiensi sebagai nilai atau budaya standar di seluruh jajaran organisasi dan

Garibaldi Thohir, Presiden Direktur Adaro Energy, menyampaikan pesannya untuk tahun 2013 di hadapan manajemen pada bulan November 2012 di Jakarta.

tata kelola kami


Pentingnya Efisiensi

tidak menerima kegiatan operasi apapun yang tidak efisien. Kita harus memupuk kesadaran efisiensi di antara seluruh karyawan untuk menciptakan sebuah perspektif yang terbuka bahwa setiap aktivitas yang mereka lakukan harus membuahkan hasil yang bermanfaat dan menghindari yang tidak bermanfaat. Ketika kita berhasil membuat setiap orang terbiasa untuk beroperasi secara efisien, kita akan mendapatkan kekuatan dan kemampuan yang lebih besar untuk menghadapi tantangan di masa yang akan datang. “What doesn’t kill you makes you stronger”. Apa yang tidak dapat membunuhmu hanyalah membuatmu semakin kuat. Saya selalu yakin, bahwa setiap krisis akan membentuk daya tahan. Kita juga dapat selalu memetik pelajaran dari setiap krisis, karena kita dipaksa untuk melihat ke dalam, mengidentifikasi kelemahan sendiri, menjalankan konsolidasi internal dan pada akhirnya bekerja dengan lebih efisien. Badai pasti berlalu. Saya optimis bahwa kita akan dapat melalui tahun 2013 dengan baik, dan masa depan yang cerah akan kita tuai. Bukan suatu hal yang mustahil bagi kita untuk dapat menjadi perusahaan nomor satu di Indonesia, mengulangi kisah sukses Toyota. Tentu, semua hal tersebut hanya dapat terwujud jika kita bekerja keras dan beroperasi melampaui standar kepatuhan. Saya juga sangat optimis dengan masa depan ekonomi Indonesia. McKinsey telah meramalkan bahwa pada tahun 2030, Indonesia menjadi ekonomi terkuat nomor tujuh di dunia dengan tingkat populasi kelas menengah yang mencapai 135 juta orang. Populasi sebesar itu tentu membutuhkan jumlah energi yang besar pula, dan ini harus diartikan sebagai potensi pasar yang besar untuk perusahaan energi seperti Adaro. Jadi saya juga yakin, bahwa grup Adaro akan memberikan kontribusi yang lebih besar lagi bagi ekonomi bangsa kita yang tercinta ini. Semoga Tuhan berkenan. Selamat bekerja. Semoga Tuhan Yang Maha Kuasa memberkati kita semua.

komunitas kami

42

mengesankan, setelah melakukan beberapa strategi yang efektif dimana konsolidasi internal merupakan bagian yang signifikan,Toyota mampu beranjak kembali menjadi produsen otomotif nomor satu di dunia. Jadi saya tekankan sekali lagi bahwa pada akhirnya kunci keberhasilan perusahaan adalah sumber daya manusianya. Tahun lalu, kita berfokus pada “Building a Winning Team.” Kita tidak boleh berhenti di situ, tetapi kita harus terus membangun sumber daya manusia yang dimiliki untuk menjadi pemimpin masa depan Adaro.

tim kami

Menuju Efisiensi untuk Kesempurnaan”. Kondisi pasar yang sulit telah menginspirasi saya untuk memprioritaskan topik ini karena siklus penurunan industri yang terjadi saat ini menyebabkan perlu dilakukannya dua aspek bisnis yang sangat penting, yaitu konsolidasi dan efisiensi. Jadi seluruh Grup harus berfokus pada dua aspek ini. Yang pertama adalah konsolidasi. Ketika pasar melemah, adalah saat yang paling tepat bagi kita untuk melakukan konsolidasi internal dan menggunakan kesempatan tersebut untuk memperkuat organisasi yang meliputi seluruh bisnis kita. Di balik bisnis yang unggul, terdapat organisasi yang kuat. Karena itu untuk menjadi organisasi yang kuat kita harus memperhatikan beberapa pedoman berikut. Organisasi yang efektif harus ramping. Strukturnya harus selaras dengan proses bisnis, dan tidak boleh adanya birokrasi yang tidak perlu yang dapat

Aspek lainnya yang juga sangat penting dan harus dijaga dengan hati-hati adalah sumber daya manusia. Walaupun pada saat krisis, sumber daya manusia harus selalu ditangani secara serius, karena kegagalan dalam menangani sumber daya manusia dapat menimbulkan ancaman yang sangat berbahaya bagi perusahaan. Pada akhirnya, aspek yang paling penting buat sebuah perusahaan adalah sumber daya manusia. Bagi Adaro artinya adalah, apapun permasalahannya, pengembangan karyawan merupakan hal yang tidak dapat ditunda. Hal ini tidak boleh dipandang sebagai suatu beban, melainkan sebagai investasi yang besar untuk masa sebuah depan yang besar. Jadi kita harus meneruskan upaya yang didedikasikan untuk peningkatan kompetensi karyawan Adaro, khususnya bagi yang menangani tugas-tugas strategis dan bisnis inti serta mempersiapkan para pemimpin masa depan untuk keberlanjutan eksistensi perusahaan. Kita harus belajar dari beberapa perusahaan yang sukses seperti Toyota yang berhasil bertahan dalam menghadapi beberapa krisis, dengan cara melakukan konsolidasi internal. Pada tahun 2008, Toyota mengambil alih posisi General Motors sebagai produsen otomotif terbesar di dunia. Pada tahun 2012, Toyota menghadapi masalah besar karena harus menarik kembali sembilan juta mobil produksinya di seluruh dunia dan harus menyerahkan posisinya sebagai produsen otomotif terbesar kepada General Motors. Beberapa analis saat itu merasa pesimis akan masa depan Toyota, karena perusahaan otomotif raksasa tersebut kehilangan kepercayaan dari para konsumennya dan menghadapi banyak perkara hukum yang ditujukan kepadanya di Amerika Serikat. Beberapa saat kemudian, Toyota terkena pukulan keras lagi ketika terjadi dua bencana alam yang besar, yaitu gempa bumi di Jepang dan banjir di Thailand, yang memaksa perusahaan menghentikan produksi. Namun secara

bisnis kami

Saya optimis bahwa kita akan dapat melalui tahun 2013 dengan baik, dan masa depan yang cerah akan kita tuai. Bukan suatu hal yang mustahil bagi kita untuk dapat menjadi perusahaan nomor satu di Indonesia.

Kekuatan pada Sumber Daya Manusia Kita

pemerikan kami

R

ekan-rekan manajemen Grup Adaro yang saya hormati, Puji dan syukur kita panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Pemurah atas kekuatan dan berkah yang diberikan sehingga bisnis kita masih tetap dapat berjalan dan keistimewaannya pun tetap dapat dipertahankan walaupun ekonomi dunia masih menghadapi berbagai tantangan yang sulit. Harga batubara mengalami penurunan sejak awal tahun 2012, dan seperti halnya dengan pengusaha lainnya di sektor batubara, bisnis Adaro tidak dapat terhindar dari dampak kondisi tersebut. Jadi kita harus menanggapi situasi tersebut dengan tetap waspada, khususnya dalam mengantisipasi ancaman yang ditimbulkan oleh krisis global. Walaupun kondisi ekonomi selalu bergerak mengikuti siklus dan banyak yang merasa optimis bahwa kondisi ekonomi akan segera pulih dalam waktu relatif tidak terlalu lama, kita harus bersikap konservatif dan mempersiapkan diri untuk menghadapi segala kemungkinan. Memasuki tahun 2013, saya ingin memanfaatkan kesempatan ini untuk menyampaikan tema kita tahun ini, yaitu “Consolidate Strength towards Efficiency for Excellence” atau “Mengkonsolidasikan Kekuatan

menghambat setiap proses. Seluruh anggota organisasi harus memiliki visi, misi dan nilai yang sama dan tujuan harus ditentukan dan dikomunikasikan dengan jelas. Komunikasi dan koordinasi antara unit bisnis harus berjalan secara efektif bagi organisasi untuk dapat menghasilkan kinerja yang optimal. The only thing that is constant is change. Satusatunya hal yang tidak pernah berubah hanyalah perubahan itu sendiri. Seluruh karyawan harus memiliki pola pikir yang benar dan sadar bahwa saat ini bukan waktunya untuk berpikir seperti biasa. Kita harus mempersiapkan seperangkat rencana atau skenario yang dapat memungkinkan kita untuk beradaptasi terhadap perubahan yang harus dihadapi di lingkungan kita. Banyak perusahaan besar gagal beradaptasi terhadap perubahan di lingkungan mereka karena terlalu percaya diri dengan keberhasilan masa lalu.

Garibaldi Thohir Adaro Energy laporan tahunan 2012

43


Sebuah truk angkutan sedang dimuat di tambang kami di Kalimantan Selatan, siap untuk mengangkut batubara ke terminal pemuatan tongkang di Kelanis. Masing-masing truk dapat mengangkut muatan hingga 200 ton.

DI BAGIAN INI 48 Sekilas Perusahaan 54 Sekilas mengenai Batubara Pasar Global Batubara pada Tahun 2012 Angkutan Laut untuk Tahun 2012 Tinjauan Penjualan Batubara Apa yang Dinamakan Envirocoal? Memperkenalkan Envirocoal E4700

70 86 94 104

Tinjauan Operasi Tinjauan Keuangan Berinvestasi untuk Masa Depan Eksplorasi dan Cadangan

bisnis kami

59 61 62 63 69

bisnis kami

‘Untuk sukses, kami harus fokus untuk lebih efisien dan kompetitif lagi sebagai produsen batubara, menggunakan sumber daya kami yang besar sebaik-baiknya dan tetap bertahan kokoh selama masa-masa sulit. Perbaikan yang terus menerus harus mencerminkan budaya kami.’ Chia Ah Hoo, Direktur and Chief Operation Officer

46



47

bisnis kami

Strategi kami untuk bertumbuh.........................52

Apakah Envirocoal?..........63 Tinjauan operasi...............70 Peta operasional...............71

Profil pemegang saham utama dan direksi..............120-128

79,2

75,0

73,6

68,7 47,2

50

Peabody

XTA Thermal Coal

Bumi

SOURCE: company reports

48


BHP Thermal Coal

Anglo Thermal Coal

Adaro

27,2 ITMG

14,0 PTBA

Penelitian dan pengembangan batubara, 100% dimiliki AE

• • • •


Pertambangan batubara, 100% dimiliki AE


Pertambangan batubara, 75% dimiliki AE

Adaro Mining Assets PT Alam Tri Abadi, 100% dimiliki AE

PT Bukit Enim Energi (BEE)

Pertambangan batubara, 61,04% dimiliki AE

PT Bhakti Energi Persada (BEP)

Pertambangan batubara, 10,22% dimiliki dan dikendalikan oleh AE (lihat hal. 100 untuk perincian konsesi.

•

IndoMet Coal Project (IMC)

Pertambangan batubara, 75% dimiliki oleh BHP Billiton, 25% dimiliki AE (lihat hal. 249 untuk perincian konsesi (see Hal. 100 for concession details).

• • •


Kontraktor penambangan dan pengangkutan, 100% dimiliki AE

Grup Adaro Energy (AE)



Operator peremukan dan pengangkutan lapisan penutup, 100% dimiliki AE


Operator jalur pengangkutan batubara, 35% dimiliki AE

• • • • • •

PT Maritim Barito Perkasa (MBP)

Perusahaan Induk

Tongkang dan pemuatan kapal , 100% dimiliki AE

PT Harapan Bahtera Internusa (HBI) Third-party barging and shiploading, 100% dimiliki AE


Jasa Logistik Adaro PT Adaro Logistics, 100% dimiliki AE

Pemuatan tongkang dan kapal pihak ketiga, 51,2% dimiliki AE

PT Puradika Bongkar Muat Makmur (PBM) Pengelolaan pemuatan kapal dan tongkang, 100% dimiliki AE

PT Indonesia Multi-Purpose Terminal (IMPT) Operator pelabuhan, 85% dimiliki AE


Terminal batubara dan bahan bakar, 100% dimiliki AE

Pemasaran & Perdagangan

• • • •

Coaltrade Services International Pte Ltd Pemasaran, 100% dimiliki AE


keuangan kami

150

PT Adaro Mining Technologies (AMT)

investor kami

200

•

tata kelola kami

248,5

Pengelolaan lahan, 100% dimiliki AE

komunitas kami

Volume produksi batubara termal Adaro tahun 2012 dibandingkan dengan perusahaan pesaing (dalam jutaan ton).


tim kami

Berinvestasi untuk masa depan: Rencana pembangkit listrik..........102

Kunci keberhasilan kami adalah model bisnis yang kokoh (lihat halaman selanjutnya), yang meliputi rantai pasokan yang terintegrasi secara vertikal dari pit to power, dengan partisipasi anak perusahaan pada hampir semua aspek operasi. Hal tersebut dimulai dari area PKP2B Kalimantan Selatan milik PT Adaro Indonesia (AI). Sentra operasi Adaro yang telah mapan ini meliputi 92% dari total pendapatan usaha Adaro. Di sisi perjanjian, AI dan perusahaan-perusahaan yang tergabung dalam kelompok Jasa Penambangan Adaro menangani aktifitas mulai dari penambangan sampai membangun dan mengoperasikan sistem konveyor, jalan angkutan dan pelabuhan pemuatan tongkang di hulu sungai. Kontribusi jasa penambangan Adaro meliputi 6% dari pendapatan usaha Adaro Energy tahun 2012. Setelah batubara ditambang dan dipindahkan ke tongkang, transportasinya ditangani oleh perusahaanperusahaan yang tergabung dalam kelompok Jasa Logistik Adaro, yang menangani aktivitas logistik sungai dan laut di Kalimantan Selatan. Setelah itu, divisi Pemasaran dan Perdagangan Adaro memasarkan produk Adaro ke pasar dan melaksanakan aktivitas perdagangan batubara untuk AI. Batubara sub-bituminus dengan tingkat energi moderat yang diproduksi AI dijual dalam dua kategori produk, yaitu Envirocoal 5000 (E5000) dari tambang Tutupan dan Paringin dengan nilai kalori 5.000 kkal/kg dan Envirocoal 4000 (E4000) dari tambang Wara dengan nilai kalori 4.000 kkal/kg. Dengan kandungan sulfur, abu dan nitrogen yang sangat rendah (ultra-low), Envirocoal digunakan secara luas di Eropa, Asia, Amerika dan dalam negeri untuk pembangkit listrik, pabrik semen dan aplikasi industri dengan pengawasan lingkungan yang ketat. Selain itu, Envirocoal juga digunakan untuk dicampur dengan batubara lain yang pada umumnya memiliki kandungan abu dan sulfur yang tinggi. Bagian akhir dari integrasi vertikal Adaro adalah kelompok Adaro Power. Dengan tujuan untuk menciptakan energi positif yang akan membantu pertumbuhan Indonesia, Adaro bertujuan untuk berpartisipasi pada beberapa proyek pembangkit listrik dan memasok dengan batubara yang berasal dari konsesinya sendiri serta menjadi kontributor utama sektor ketenagalistrikan di Indonesia. Adaro Power diharapkan akan memainkan peranan penting bagi grup seiring upaya Adaro untuk terus tumbuh tanpa

Ventures and investments under development for future revenue

Eksplorasi pertambangan, 100% dimiliki AE

bisnis kami

Sekilas mengenai batubara.............................54

Model Bisnis Adaro

•


pemerikan kami

Baca Lebih Lanjut

Menggapai Impian

0


• •

dunia kami

P

100

•

Managemen Aset Lahan

Operasi dan pendapatan usaha entitas yang menghasilkan

erjalanan bisnis Adaro dimulai pada tahun 1992, ketika memulai produksi Envirocoal, demikian merek produk batubaranya, dari konsesi seluas 358 km persegi di Tabalong Kalimantan Selatan berdasarkan perjanjian kontrak karya batubara generasi pertama dengan Pemerintah Indonesia. Hanya dua dekade yang diwarnai kesuksesan operasional, Adaro telah mencapai perkembangan yang sangat besar. Dari tingkat produksi hanya satu juta ton per tahun, Adaro telah menjelma menjadi salah satu dari lima eksportir terbesar pasar global batubara termal dan merupakan pemasok terbesar pasar domestik. Pada akhir tahun 2012, Adaro menjadi perusahaan publik dengan penawaran perdana di Bursa Efek Indonesia dan mencapai kapitalisasi pasar terbesar pada level AS$5,3 miliar. Pada tahun 2012, Adaro memproduksi 47,2 juta ton Envirocoal, sehingga total produksi sampai saat ini dari tiga lokasi tambang di Kalimantan Selatan mencapai 467 juta ton. Dengan 921 juta ton cadangan dan 4,7 millyar ton sumber daya pada tiga konsesi tersebut menurut penilaian JORC yang terakhir pada tahun 2012, Adaro berada di posisi yang sangat baik untuk mencapai target produksi jangka menengah 80 juta ton per tahun dan merealisasi visinya untuk menjadi kelompok perusahaan tambang dan energi Indonesia yang terkemuka.

250

Model bisnis Adaro yang terintegrasi secara vertikal from pit to port to power menghasilkan efisiensi dan transparansi yang unik di sektornya.


terintegrasi secara v ertikal

Sekilas Perusahaan Pit to Port to Power: Kunci Kekuatan dan Efisiensi

Kekuatan Struktural

Operator pembangkit listrik mulut tambang, 100% dimiliki AE

Ketenagalistrikan PT Adaro Power, 100% dimiliki AE


Kerjasama dalam proyek pembangkit listrik, 34% dimiliki AE


Kerjasama dalam proyek pembangkit listrik , 65% dimiliki AE


49

bisnis kami | Sekilas Perusahaan

Matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) untuk menganalisa beberapa kekuatan dan kelemahan internal dari bisnis Adaro serta peluang dan ancaman eksternal, mengukuhkan arah strategis perusahaan.

200 Real 2012 AS$/t 150

Indonesia

Negara-negara lain

Biaya tunai batubara Adaro mencapai AS$46,85 pada akhir 2012 (termasuk royalti)

100

50

0

0

Mt

100

200

300

400

500

600

700

800

900

BERGUNA

INTERNAL

Kurva pasokan biaya tunai batubara termal 2012

1000

SOURCE: wood mackenzie coal market service, thermal trade, supply, infrastructure and freight, november 2012

EKSTERNAL

Pemegang Saham yang Selalu Memberi Dukungan Penuh

• Basis sumber daya yang besar dengan berbagai produk batubara rendah polusi. • Produsen berbiaya rendah dengan rekam jejak pertumbuhan produksi yang telah terbukti. • Pemegang saham yang memberi dukungan penuh dan tim manajemen yang berpengalaman. • Fokus pada pengembangan masyarakat dan inisiatif lingkungan. • Teringrasi secara vertikal dari pertambangan sampai ketenagalistrikan (pit to power). • Kontrak jangka panjang dengan beragam konsumen terkemuka. • Keuangan yang kokoh

• Operasi Adaro terletak menjorok jauh ke daratan dan bisa berada di lokasi terpencil. • Pengembangan tambang bersifat jangka panjang dan padat modal. • Bisnis pertambangan menghasilkan pengembalian dalam jangka waktu yang lama dan memerlukan pengetahuan khusus. • Batubara Adaro memiliki nilai kalori moderat dan kandungan kelembaban yang relatif tinggi. • Risiko konsesi tambang tunggal karena saat ini hanya Adaro Indonesia yang beroperasi.

Peluang

Ancaman

• Prospek yang positif di ekonomi negara berkembang Asia: Indonesia, ASEAN, China dan India. • Kelangkaan batubara berkalori tinggi mendorong perubahan struktural dalam industri batubara. • Teknologi boiler yang baru dapat menggunakan batubara berkalori rendah sebagai bahan bakar, ditambah dengan penelitian dan pengembangan teknologi peningkatan batubara rendah kalori. • Penurunan pengembangan pembangkit listrik tenaga nuklir.

• Peningkatan persaingan dari sumber energi lainnya. • Tantangan yang terus ada dalam hak-hak pembebasan lahan di Indonesia. • Harga-harga komoditas berfluktuasi. • Berkembangnya kekuatira terhadap dampak lingkungan dari emisi karbon. • Bisnis pertambangan adalah industri yang diatur secara ketat. • Pembangunan di Cina, India dan Mongolia menyebabkan bertambah besarnya pasokan batubara.

Selanjutnya, sebagian pemegang saham pengendali Adaro adalah pendiri dan pernah menjabat sebagai eksekutif PT Astra International Tbk, salah satu perusahaan Indonesia yang paling dihormati dan dikelola dengan baik dengan sejarah kinerja dan rekam jejak yang sangat baik. Astra dijual pada tahun 1998, dan para pemegang saham ini kemudian Adaro Energy sebagai perusahaan baru mereka, rumah baru mereka, dengan membawa sejumlah pengetahuan dan pengalaman yang berharga.

tata kelola kami

bursa atau sebanyak 11 miliar saham dan memperoleh dana sebesar Rp 12,2 triliun atau sekitar AS$1,3 miliar. Mengingat bahwa setiap pihak beroperasi secara individu, ada sistem “checks and balances” yang alamiah, yang memastikan bahwa setiap keputusan dibuat dengan demi kepentingan Adaro Energi yang terbaik dan penciptaan nilai jangka panjang. Sulit untuk menggambarkan betapa besarnya dukungan para pemegang saham pengendali Adaro terhadap perusahaan maupun rencana pertumbuhan Adaro. Mereka tidak menempatkan diri sebagai pemilik, melainkan sebagai mitra dalam menerapkan strategi untuk menciptakan nilai yang maksimal dan berkelanjutan dari batubara Indonesia.

komunitas kami

Salah satu karakteristik Adaro yang unik adalah bahwa perusahaan ini tidak dimiliki atau dikendalikan oleh satu keluarga saja, melainkan oleh kelompok yang terdiri dari lima pengusaha terkemuka di Indonesia, yaitu Edwin Soeryadjaya, Theodore Permadi Rachmat, Garibaldi Thohir, Benny Subianto dan Sandiaga Uno yang secara kolektif memiliki 64,55% saham Adaro dan tidak satupun dari keluarga-keluarga ini yang memiliki kendali penuh. Para pemegang saham ini mengakuisisi Adaro pada tahun 2005 melalui leverage buyout (akuisisi dengan utang) terbesar dalam sejarah Indonesia dengan nilai sekitar AS$923 juta yang berasal dari dana pinjaman dan ekuitas sebesar AS$50 juta. Pada tahun 2008, mereka mencatatkan saham 35% kepemilikan Adaro di

Kelemahan

tim kami

negara-negara lain seperti Australia dan Afrika Selatan. Pada akhir tahun 2012, biaya tunai batubara Adaro (tidak termasuk royalti) adalah AS$38,95 per ton. Anak perusahaan Adaro juga diposisikan sebagai pusat laba yang independen, yang secara konsisten membantu Adaro mencapai sasaran untuk menciptakan nilai maksimum batubara Indonesia. Jika dipandang sebagai langkah yang akan menciptakan nilai pemegang saham, ada kemungkinan bagi Adaro untuk mendaftarkan anak-anak perusahaannya menjadi perusahaan publik.

S W O T

Kekuatan

bisnis kami

mengambil risiko yang tidak perlu. Model integrasi vertikal ini yang sudah terbukti sangat efektif dan akan direplikasikan pada tambang yang baru diakuisisi di wilayah lain di Indonesia (lihat halaman 49). Karena model bisnis yang memberi kendali yang lebih baik atas biaya dan risiko, Adaro dapat memberikan kepastian pasokan yang lebih baik kepada para konsumen, yang pada gilirannya dapat memperbaiki pasaran batubaranya. Dengan adanya salah satu dari anak perusahaan terlibat pada seluruh bagian dari rantai pasokan, Adaro dapat mengurangi risiko counterparty serta kemungkinan gangguan terhadap operasi dan rencana ekspansi. Kendali atas rantai pasokan juga berarti bahwa kita mampu melakukan perbaikan secara konsisten dalam upaya mencapai efisiensi dan produktifitas yang lebih baik. Keputusan strategis yang membuat Adaro berinvestasi pada sistem overburden crusher and conveyor (OPCC) dan pembangkit listrik mulut tambang diharapkan dapat semakin meningkatkan efisiensi operasional. Kendali yang lebih baik atas biaya juga berarti Adaro berada pada rentang bawah kurva biaya global. Selain itu, lokasi di Indonesia memberikan manfaat strategis dalam hal kedekatan geografis pada ekonomi yang sedang berkembang di wilayah Asia Tenggara, India dan China. Hal ini memungkinkan Adaro untuk memasok batubara ke pasar utama di Asia dengan biaya angkutan yang lebih rendah dibandingkan produsen batubara di

MERUGIKAN

pemerikan kami

Baik dan Buruk

dunia kami

Bertahan di Rentang Bawah

Prakarsa untuk memiliki dan mengendalikan rantai pasokan batubara, misalnya, didasarkan pada pengalaman mereka dalam membangun dan

investor kami

Kronologi Sejarah Adaro 1990

1992

2005

2006

2008

2009

2010

2011

2012

Adaro menerima Perjanjian Karya Pengusahaan Pertambangan Batubara (PKP2B) dari Pemerintah Republik Indonesia, dengan masa berlaku sampai tahun 2022.

Adaro menerima merek dagang internasional untuk Envirocoal, nama yang disesuaikan dengan karakteristik kandungan abu, sulfur dan NOx yang sangat rendah.

Adaro memulai produksi komersial batubara E5000 dari tambang Paringin dengan memproduksi 1 juta ton.

Pemegang saham mayoritas mengakuisisi Adaro melalui transaksi akuisisi dengan utang (leveraged buyout) di bulan Juni 2005. Pembiayaan akuisisi tersebut diperoleh dengan pinjaman dana sebesar AS$923 juta dan ekuitas sebesar AS$50 juta.

Produksi Adaro meningkat lebih dari 28% dari tahun sebelumnya menjadi 34,4 juta ton.

Adaro Energy melaksanakan IPO di Bursa Efek Indonesia dan mengumpulkan dana sebesar 12,2 triliun (AS$1,3 miliar) dengan mencatatkan 35% saham perusahaan untuk akuisisi dana dalam rangka menyederhanakan struktur perusahaan ke dalam satu perusahaan induk yang memiliki beberapa anak perusahaan yang independen.

Mendapat peningkatan peringkat Moody’s menjadi Ba1. Untuk meningkatkan kekuatan keuangan dan memperoleh dana untuk pertumbuhan, Adaro menerbitkan obligasi senilai AS$800 juta dengan kupon enam bulanan sebesar 7,625%. Penerbitan obligasi ini merupakan obligasi korporasi bertenor 10 tahun yang pertama dari Indonesia sejak terjadinya Krisis Keuangan Asia, dan sekaligus merupakan obligasi korporasi sektor swasta berdenominasi AS$ dan bertenor 10 tahun yang terbesar dari Indonesia.

Adaro pertama kali mendirikan usaha di luar propinsi Kalimantan Selatan, melalui akuisisi terhadap 25% kepemilikan atas proyek IndoMet Coal, suatu usaha patungan dengan BHP Billiton yang terletak di propinsi Kalimantan Tengah.

Adaro menjejakkan kakinya di Sumatra Selatan melalui akuisisi dua konsesi batubara dan sebuah operator jalan angkutan darat dan pelabuhan tongkang. Adaro menandatangani Perjanjian Jual Beli Listrik untuk proyek pembangkit listrik 2x1000 MW di Jawa Tengah, yang merupakan integrasi lebih lanjut dari rantai pasokan dari pertambangan sampai ketenagalistrikan.

Adaro menandatangani perjanjian opsi untuk mengakuisisi sampai 90% atas suatu konsesi batubara di Kalimantan Timur.



keuangan kami

50

1982

51


mengembangkan Astra. Pengetahuan para pemegang saham terhadap kesuksesan sistem rantai pasokan Astra yang terdiri dari biaya yang rendah, beban modal yang rendah, integrasi rantai pasokan yang memungkinkan pengendalian biaya yang lebih baik dan menawarkan keandalan yang lebih baik kepada konsumen, mendorong mereka untuk menggunakan pendekatan yang sama dalam membangun Adaro. Sejak awal memasuki Adaro, para pemegang saham pengendali ini telah selalu menciptakan nilai bagi Adaro Energy. Mereka berada di Adaro untuk jangka panjang, membantu dalam membangun perusahaan yang lebih besar dan lebih kuat untuk menjadi aset yang lebih besar lagi bagi negara.

Strategi Adaro Menciptakan Nilai

52


>> Meningkatkan tingkat produksi di Kalimantan Selatan dan berfokus pada perencanaan tambang. >> Sebagian besar pertumbuhan organik akan diperoleh dari tambang Wara, serta kontribusi dari tambang Paringin.

Fokus pada efisiensi rantai pasokan batubara dan pengendalian biaya >> Mulai mengoperasikan overburden crusher and conveyor dan pembangkit listrik mulut tambang di Kalimantan Selatan. >> Menyelesaikan ekspansi dan upgrade terminal tongkang Kelanis.

bisnis kami

Strategi Adaro dalam menciptakan nilai yang maksimum bagi batubara Indonesia adalah berfokus pada pengembangan bisnis di Indonesia, dan tidak menyimpang dari industri yang dijalani. Strategi Adaro didasarkan pada pertumbuhan, yakni di Indonesia, Asia Tenggara, China dan India. Adaro yakin bahwa permintaan listrik negara-negara ini terus meningkat seiring peningkatan jumlah penduduk dan pertumbuhan ekonomi, sehingga pilihan bahan bakar yang masih tetap terjangkau dan berlimpah adalah batubara. Posisi strategis Adaro dapat memenuhi peningkatan kebutuhan energi untuk pembangunan kawasan dan ambil bagian dalam pertumbuhan ekonomi Indonesia dan negara berkembang Asia lainnya. Pembahasan tentang industri dan prospek kawasan ini ada pada halaman…. Adaro memiliki pendekatan yang beragam terhadap pertumbuhan. Tabel di atas menampilkan ringkasan pendekatan tersebut. 1) Pertumbuhan organik dari basis sumber daya yang ada. Adaro berupaya untuk tumbuh secara organik dari cadangan yang ada di konsesi Adaro Indonesia di Kalimantan Selatan. Dengan perencanaan tambang yang lebih baik, Adaro ingin meningkatkan aktivitas produksi dari tambang ini. Dengan semakin bertambahnya usia tambang Tutupan, tambang Wara diharapkan akan menjadi pendorong utama pertumbuhan organik. 2) Pertumbuhan organik dari basis sumber daya yang ada. Melakukan efisiensi dan peningkatan produktifitas yang konsisten bagi rantai pasokan batubara, yang memungkin perusahaan untuk mengendalikan biaya dengan lebih baik dan meningkatkan keandalan juga merupakan fokus penting strategi Adaro. Inisiatif awal seperti pengerukan alur sungai Barito dan pengaspalan jalan angkutan terbukti efektif meningkatkan efisiensi dan produktivitas sepanjang rantai pasokan. Pengerukan alur mengurangi waktu pelayaran dan memperbaiki waktu edar (cycle time) tongkang, sehingga mengurangi belanja modal untuk membeli tongkang. Pada tahun 2013, fokus perusahaan adalah untuk memperbaiki waktu edar dan produktivitas pada angkutan batubara. Adaro juga berinvestasi pada pemindahan lapisan penutup yang merupakan tantangan utama dalam operasi tambang terbuka, dengan membangun sebuah

Pertumbuhan organik dari basis sumber daya yang ada

Peningkatan sumber daya dan diversifikasi produk, lokasi dan perijinan >> Mengekplorasi dan menyiapkan konsesi tambang batubara baru di Kalimantan dan Sumatera. >>Meneruskan pengembangan batubara kokas dengan BHP Billiton sebagai mitra.

Integrasi yang lebih dalam ke sektor ketenagalistrikan >> Mengembangkan dan merealisasikan pembangkit listrik di Kalimantan dan Jawa dengan total daya 2.260 MW. >> Terus mencari investasi sebagai Independent Power Producer (IPP), termasuk bermitra dengan pemain global di sektor ketenagalistrikan.

out-of-pit overburden crusher and conveyor (OPCC) agar lebih efisien. Alat ini memungkinkan pemindahan lapisan penutup ke area pembuangan sejauh 10 km dari tambang Tutupan yang merupakan jarak yang tidak ekonomis jika menggunakan dump truck, sehingga Adaro akan dapat menjalankan operasi yang aman dan dapat diandalkan di tambang Tutupan sampai jauh ke depannya. Batubara dari tambang Wara akan memfasilitasi kebutuhan bahan bakar pembangkit listrik mulut tambang yang dibutuhkan untuk menjalankan sistem OPCC. Listrik yang dihasilkan dari pembangkit listrik mulut tambang juga akan digunakan untuk mengurangi ketergantungan pada pembangkit listrik berbahan bakar solar. Jika investasi ini sudah beroperasi penuh, Adaro memperkirakan akan menghemat AS$50 juta per tahun. 3) Pertumbuhan organik dari basis sumber daya yang ada. Bisnis Adaro bergantung pada sumber daya yang tidak dapat diperbaharui, jadi memperluas basis cadangan dan sumberdaya batubara dengan akuisisi deposit batubara yang belum dikembangkan di Indonesia merupakan hal penting bagi keberlanjutan bisnis Adaro. Tim geologi Adaro yang berpengalaman didorong untuk melakukan eksplorasi potensi batubara

di Indonesia yang kemudian dinilai secara cermat berdasarkan kualitas aset, ukuran dan lokasi. Adaro hanya bersedia melakukan akuisisi deposit dengan kualitas yang tinggi dengan ukuran cadangan yang mencukupi untuk kemudian dibangun seperti strategi yang digunakan di Adaro Indonesia, yaitu biaya yang rendah, pertumbuhan belanja modal yang rendah, dengan kendali atas rantai pasokan dan pertumbuhan produksi pesat yang sesuai dengan permintaan konsumen. Dengan jumlah sumber daya yang mencapai 12 miliar ton, Adaro merupakan salah satu dari hanya beberapa produsen batubara di dunia yang mampu menyediakan pasokan batubara yang dapat diandalkan dan berjangka panjang kepada perusahaan listrik terkemuka yang membangun pembangkit listrik berbahan bakar batubara di seluruh Asia. Perjanjian pasokan jangka panjang dengan mereka akan memungkinkan Adaro untuk mengamankan jalan untuk mencapai target produksi sebesar 80 juta ton per tahun. Adaro juga akan berfokus pada ekspansi basis konsumen dan bekerjasama dengan mereka untuk membangun pembangkit listrik yang akan menggunakan produk batubaranya.

4) Meneruskan integrasi lebih dalam lagi ke sektor ketenagalistrikan. Visi Adaro menjadi kelompok perusahaan tambang dan energi Indonesia yang terkemuka menunjukkan ekspansi lebih lanjut dalam rantai pasokan batubara dengan memasuki sektor ketenagalistrikan. Sektor ini merupakan salah satu pendekatan untuk memastikan pertumbuhan tanpa mengambil risiko yang tidak perlu. Selain untuk memberikan pengembalian investasi yang baik dan diversifikasi serta menghasilkan arus kas yang lebih stabil dan dapat diperkirakan, hal ini akan meningkatkan daya tawar Adaro terhadap produsen boiler, menciptakan permintaan yang pasti dan memberikan kesempatan kepada untuk menciptakan energi positif yang akan berkontribusi terhadap pertumbuhan Indonesia. Ke depannya, Adaro berharap supaya ketenagalistrikan untuk menjadi bagian yang signifikan dari model bisnisnya, dengan memberikan kontribusi sekitar 30% dari pendapatan usaha Adaro. Dalam membangun bisnis ketenagalistrikan, Adaro akan bekerjasama dengan perusahaan listrik terkemuka dan hanya akan mempertimbangkan proyek ketenagalistrikan yang layak secara komersial.

Truk-truk batubara berjalan di jalan angkut khusus batubara milik Adaro dari tambang Tutupan menuju terminal pemuatan tongkang di Kelanis. Mengaspal jalan angkut ini berhasil meningkatkan produktivitas dan mengurangi biaya angkutan, serta merupakan salah satu kesuksesan upaya strategis kami untuk efisiensi biaya.


53


Memberi Energi kepada Dunia Sekilas mengenai Batubara

Jenis dan Penggunaan Batubara Indikator utama kualitas batubara dan penggunaannya. Angka di dalam kurung mencerminkan persentase produksi dunia.

TINGGI Asal Mula Batubara

Masa depan Ketenagalistrikan Batubara merupakan sumber energi yang signifikan bagi ketenagalistrikan dalam estimasi bauran energi sampai tahun 2020.

Lainnya

Gas 22% sumber: Bloomberg, Energy Information AgEncy, GS Research Estimates

54


3%

Batubara 40%

Alternatif

7%

Nuklir 12% Hidro 16%

Jenis-jenis Batubara Tingkat perubahan yang terjadi pada batubara seiring kematangannya sejak masih berbentuk lumut, atau suatu proses yang disebut coalification, mendefinisikan jenis fisik dan kimia batubara tersebut dan diukur dengan mengacu kepada “peringkat” batubara. Batubara berperingkat rendah, seperti lignit dan sub-bituminus (jenis batubara yang meliputi sebagian besar produksi Adaro), pada umumnya merupakan materi rapuh dengan penampilan yang keruh dan kusam. Batubara ini memiliki tingkat kelembaban yang tinggi dan kandungan karbon yang rendah, dan karenanya menghasilkan tingkat energi yang rendah pula. Batubara berperingkat tinggi biasanya lebih keras dan panjang dan seringkali memiliki kilap hitam pekat dan bening seperti kaca. Batubara ini memiliki kandungan karbon yang lebih tinggi, kelembaban yang lebih rendah, dan menghasilkan energi yang lebih besar. Antrasit merupakan batubara berperingkat tertinggi dan dengan demikian memiliki kandungan karbon dan energi yang lebih tinggi, serta tingkat kelembaban yang lebih rendah.

RENDAH

Lignit (17%)

Sebagian besar untuk pembangkit listrik

Sub-bituminus (30%)

Untuk pembangkit listrik, produksi semen, industri

Saat ini konsumsi dunia untuk batubara mencapai lebih dari 7,5 milyar ton setiap tahunnya. Batubara memenuhi lebih dari seperempat kebutuhan energi primer global dan menghasilkan sekitar 40% produksi listrik dunia. Walaupun batubara digunakan di berbagai sektor, misalnya ketenagalistrikan, produksi besi dan baja, produksi semen dan juga sebagai bahan bakar cair, konsumsi yang terbesar adalah untuk pembangkit listrik (batubara termal atau lignit) atau untuk produksi besi dan baja (batubara kokas). Negara-negara yang memproduksi batubara dalam skala terbesar tidak terbatas di satu wilayah saja. China, Amerika Serikat, India, Australia dan Indonesia adalah lima negara dengan produksi batubara yang tertinggi (berdasarkan data tahun 2011). Pada tahuntahun terakhir ini, Asia tercatat sebagai lokasi produksi batubara tertinggi, sementara produksi batubara di Eropa mengalami penurunan. Produksi batubara global diperkirakan akan naik sampai 7 milyar ton per tahun sampai tahun 2030, dimana China meliputi sekitar setengah dari tingkat pertumbuhan tersebut. Produksi batubara termal diperkirakan akan mencapai 5,2 milyar ton, sementara batubara kokas mencapai 600 juta ton dan batubara coklat (lignit) mencapai 1,2 milyar ton.

Metode perdagangan batubara

Penentuan Harga Batubara

Walaupun perdagangan batubara meliputi seluruh belahan dunia sehingga pengiriman batubara umumnya

Harga batubara di wilayah Pasifik maupun Atlantik tidak dipengaruhi oleh faktor-faktor yang sama,

TINGGI

Energi karbon batubara

Batubara peringkat rendah (47%)

dilakukan dengan transportasi laut, sebagian besar produksi batubara global dikonsumsi oleh negara yang sama dengan negara lokasi produksinya. Hanya sekitar 20% produksi batubara keras dijual di pasar batubara internasional, tetapi perdagangan dengan pengiriman lintas samudera (seaborne) untuk batubara termal meningkat sebesar 8% setiap tahun dalam 25 tahun terakhir. Biaya transportasi meliputi porsi yang besar dari total harga batubara, sehingga perdagangan internasional batubara termal secara efektif terbagi ke dalam dua wilayah pasar, yaitu Atlantik dan Pasifik. Pasar Atlantik terdiri dari negara-negara pengimpor di Eropa bagian barat, terutama Inggris, Jerman, Belanda, Spanyol, dan Italia. Negara-negara pengekspor pasar Atlantik meliputi Kolumbia, Venezuela, Amerika Serikat, Rusia dan Afrika Selatan. Pasar Pasifik terdiri dari negara-negara pengimpor yang meliputi Jepang, Korea Selatan, Taiwan, China, Malaysia dan India sementara negara-negara pengekspor pasar Pasifik terdiri dari Indonesia, Australia, Kanada and China. Pasar Pasifik saat ini meliputi sekitar 70% dari perdagangan batubara termal dunia, dengan porsi yang terus meningkat. Perdagangan di antara kedua wilayah tetap dilakukan karena perbedaan harga di antara wilayah-wilayah ini, sehingga batubara dari Afrika Selatan dapat dijual ke wilayah Pasifik, terutama India, sementara batubara dari Indonesian dan Australian juga bisa dijual ke wilayah Atlantik.

Konsumsi Batubara

RENDAH

Batubara peringkat tinggi (53%)

Bituminus (52%)

Antrasit (1%)

Batubara metalurgi/kokas

Batubara uap/termal

Untuk pembangkit listrik, produksi semen, industri

Produksi besi dan baja

bisnis kami

Batubara merupakan batuan yang bersifat mudah terbakar, mengendap, dan organik, yang sebagian besar terdiri dari karbon, hidrogen, sulfur, oksigen dan nitrogen. Batubara juga merupakan bahan bakar fosil yang terbentuk selama jutaan tahun dari kompos sisa tumbuhan yang awalnya terakumulasi di rawa-rawa dan tanah gembur. Timbunan endapan dan sedimen lainnya, bersama dengan gerakan tektonik di kerak bumi mengubur rawa-rawa dan tanah gembur tersebut, dan seringkali sampai ke lokasi yang sangat dalam. Karena terkubur di dalam bumi, materi tumbuhan ini terkumpul di antara lapisan batuan lainnya dan terpapar temperatur dan tekanan yang tinggi sehingga terjadi perubahan fisik dan kimia yang mengubahnya menjadi lumut dan akhirnya menjadi batubara. Formasi batubara dimulai pada zaman Karboniferus (Carboniferous Period), atau dikenal sebagai zaman batubara pertama yang berkisar antara 360 juta sampai 290 juta tahun lalu. Cadangan batubara terbentuk di berbagai bagian kerak bumi, dan saat ini dapat ditemukan di hampir seluruh belahan dunia, dimana cadangan yang dapat dipulihkan terdapat di sekitar 70 negara. Kualitas deposit batubara ditentukan oleh temperatur dan tekanan serta waktu formasi, atau yang disebut sebagai “kematangan organiknya”. Awalnya, lumut berubah menjadi lignit atau “batubara coklat”, yaitu jenis batubara dengan kematangan organik yang rendah. Warna lignit berkisar dari hitam pekat sampai berbagai gradasi warna coklat. Selama beberapa juta tahun kemudian, temperatur dan tekanan yang terus-menerus mengakibatkan perubahan terhadap sifat lignit dan berangsur-angsur meningkatkan kematangan organiknya sampai ke kisaran kematangan organik batubara ‘sub-bituminus’. Seiring perubahan kimia dan fisik yang terus berlangsung, batubara kemudian mengeras dan semakin hitam, membentuk “batubara bituminus” atau

“batubara keras”. Dengan kondisi yang tepat, tingkat kematangan yang semakin meningkat dapat terus berlanjut, dan pada akhirnya, membentuk antrasit.

Kadar kelembaban batubara

Domestik/industrial termasuk bahan bakar tanpa asap

walaupun harga di satu wilayah mempengaruhi harga wilayah lainnya. Kedua pasar ini sangat kompetitif, dimana banyak pemasok dan pedagang batubara bersaing untuk memperebutkan pangsa pasar. Selain itu, di sebagian besar pasarnya, batubara menghadapi persaingan dengan tenaga nuklir maupun gas yang juga merupakan bahan bakar pembangkit listrik yang merupakan tujuan pasar batubara termal yang utama. Sebagian besar batubara termal dijual dengan kontrak berjangka dengan masa kontrak satu tahun atau lebih, dimana hanya sekitar 5% sampai 10% dijual di pasar spot. Batubara dapat dijual baik secara “FOB” (free on board, artinya harga tidak termasuk ongkos pengiriman) ataupun secara delivered, tergantung permintaan konsumen. Hampir seluruh perdagangan internasional untuk batubara menggunakan harga yang berdenominasi dolar Amerika Serikat. Di pasar Atlantik, harga jual kebanyakan ditentukan berdasarkan indeks. Beberapa indeks memang sudah ada dan cocok untuk menentukan harga. Pembeli seringkali melakukan lindung nilai untuk pembelian batubara termal dengan penjualan listrik untuk mengurangi paparan terhadap pergerakan harga di kedua pasar. Penggunaan indeks dalam penentuan harga juga dilakukan di pasar Asia Pasifik, tetapi kebanyakan harga dinegosiasikan setiap tahun dan seringkali berhubungan dengan harga Jepang/Australia. Harga ini ditentukan berdasarkan negosiasi harga antara perusahaan ketenagalistrikan Jepang yang terkemuka dengan perusahaan produsen batubara besar dari Australia. Sumber: World Coal Institute, Barlow Jonkers, Wood MacKenzie, BP Statistical Review of World Energy 2008, International Energy Agency


55


20

1991

2001

860.938

2011

Eropa & Eurasia Asia-Pasifik

Timur Tengah & Afrika

juta ton

SOURCE: bp statistical review of world energy 2012

Pilihan yang Murah

30

Coal

AS$/ MMBTu

Oil

Prospek Makro dan Industri

NB Japanese gas price used as benchmark for Asian prices

10

20 12

20 11

20 10

20

09

08 20

07 20

06 20

05 20

04 20

03 20

02 20

01 20

20

SOURCE: bloomberg, ubs estimates

15

Harga tertinggi

AS cents /kWh

Harga terendah

Harga rata-rata

5

China dan India 0

Angin

Gas

Nuklir

SOURCE: international energy agency: nuclear energy agency

56


Batubara

Permintaan dari wilayah Asia Pasifik akan banyak didukung oleh permintaan China, India dan negaranegara Asia Tenggara. Berdasarkan estimasi World

0

Sumber: SOURCE: wood mackenzie coal market service, Thermal trade Demand Nov 2012

30 20

20 28

20 26

20 24

22 20

20 20

20 18

0

Sumber: SOURCE: wood mackenzie coal market service, Thermal trade Demand Nov 2012

Kebangkitan Cina Batubara akan meliputi porsi besar peningkatan ketenagalistrikan di Cina selama dua dekade ke depan. 16.000 TWh 12.000

Gas

Hydro

Other

Coal

Nuclear

Renewables

8.000

4.000

0

2012

2014

2016

2018

2020

2022

2024

2026

2028

2030

SOURCE: wood mackenzie coal market service Thermal trade Demand Nov 2012

Research Institute, terdapat lebih dari 1.000 pembangkit listrik berbahan bakar batubara dengan total kapasitas lebih dari 1.400GW yang saat ini diusulkan di 59 negara di seluruh dunia dan 76% diantaranya di India dan China. China mengharapkan akan menambah 240GW pembangkit listrik berbahan bakar batubara yang beroperasi pada tahun 2016, yang tampaknya secara signifikan akan menambah impor batubara termalnya menjadi 350 juta ton per tahun. Di sisi lain, India mengantisipasi pembangunan 75GW pembangkit listrik berbahan bakar batubara untuk lima tahun ke depan, yang akan membutuhkan sekitar 150 juta ton batubara termal per tahun dalam periode tersebut. Ketergantungan China yang besar terhadap batubara, karena pembangkit listriknya yang berbahan bakar batubara meliputi 78% dari kapasitas terpasangnya yang mencapai 1.000GW pada tahun 2011, menjadikan China sebagai net importir batubara pada tahun 2009. Tanpa mengembangkan sumber energi jenis lain misalnya tenaga nuklir, permintaan batubara China diperkirakan akan mencapai 4 miliar ton pada tahun 2015 dan meliputi setengah dari total kebutuhan batubara dunia. Walaupun jika kebutuhannya

saat ini untuk nuklir, gas dan energi yang dapat diperbaharuinya terpenuhi, ekonomi China tetap memiliki ketergantungan yang tinggi terhadap batubara untuk dua dekade kedepan. Kekhawatiran tentang pengunaan China terhadap gas non konventional untuk menggantikan batubara telah lama dibicarakan sejak Amerika Serikat meningkatkan penggunaan pembangkit listrik berbahan bakar gas yang non konvensional tersebut pada pertengahan tahun lalu, yang dapat mengubah perkiraan pertumbuhan permintaan batubara. Namun, Adaro tidak kuatir karena yakin bahwa penggunaan gas tersebut akan tetap bertahan di wilayah Amerika Serikat saja sampai dengan tahun 2020 dan seterusnya, serta akan sulit bagi negara lain untuk mengejar industri gas non konvensional Amerika Serikat. Selain itu, target produksi gas non konvensional China pada tahun 2015 setara dengan 63 juta ton batubara, sangat kecil dibandingkan dengan 3,3 miliar ton batubara yang saat ini dikonsumsi setiap tahun dan bahkan jika dibandingkan dengan peningkatan penggunaan batubara yang diestimasi akan mencapai sekitar 250 juta ton per tahun. Adaro Energy laporan tahunan 2012

keuangan kami

10

20

investor kami

00

0

Meskipun harga rendah, pasar melemah dan kondisi ekonomi yang pesimis pada umumnya di tahun 2012, total volume pasar meningkat sekitar 100 juta ton, terutama karena didorong oleh permintaan dari Asia Pasifik. Kedepannya, semua perkiraan mengarah ke wilayah Asia Pasifik, bahwa wilayah ini akan tetap menjadi pendorong permintaan batubara termal global sementara Eropa dan Amerika mendiversifikasi dengan produk lain. Wood Mackenzie memperkirakan bahwa porsi Asia Pasifik dalam pasar batubara termal global akan tumbuh mencapai lebih dari 91% pada tahun 2030 dari 76% pada tahun 2012. Permintaan di cekungan Pasifik diperkirakan akan tumbuh dari 694 juta ton pada tahun 2012 menjadi lebih dari 1,98 miliar ton pada tahun 2030, sementara permintaan di cekungan Atlantik akan menurun dari 215 juta ton pada tahun 2012 menjadi 184 juta ton pada tahun 2030.

500

tata kelola kami

20

Gas

40

komunitas kami

Batubara memiliki perbandingan yang baik untuk biaya ketenaga listrikan. Grafik paling atas adalah perbandingan harga historis batubara dibandingkan dengan gas dan minyak, sementara grafik paling bawah adalah perbandingan harga batubara saat ini dibandingkan dengan angin, gas dan tenaga nuklir.

SE Asia

tim kami

Amerika Serikat

Amerika Selatan & Tengah

HKJT

bisnis kami

2011

0

1.000

20 16

juta ton

60

20 14

984.453

1.500

20 12

40

India

pemerikan kami

2001

China

% 80

20 30

60

2.000

20 27

juta ton

100

Total Pacific Total Atlantic

20 24

981.780

80

2.500 Mt

20 21

1991

dunia kami

%

Batubara adalah bahan bakar fosil yang paling berlimpah dan terdistribusi secara luas (lihat halaman 56). Berdasarkan International Energy Agency (IEA), batubara meliputi 82% sumber daya energi dunia yang tidak dapat diperbaharui. Dengan cadangan batubara global terbukti mencapai hampir 1.000 miliar ton, dengan tingkat produksi saat ini, cadangan batubara dapat memenuhi kebutuhan energi dunia selama 150 tahun, yang sejauh ini merupakan rasio cadangan terhadap produksi yang tertinggi di antara bahan bakar fosil. British Petroleum (BP) memperkirakan konsumsi energi dunia tumbuh 2,5% pada tahun 2011, sementara konsumsi batubara meningkat sebesar 5,4% pada periode yang sama, sehingga batubara merupakan bahan bakar fosil dengan pertumbuhan tercepat. Saat ini batubara meliputi 30,3% konsumsi energi dunia, yang merupakan porsi terbesar sejak tahun 1969 dan terus menjadi sumber energi yang dominan di seluruh dunia. World Economic Forum memperkirakan bahwa kapasitas pembangkit listrik berbahan bakar batubara akan terus meningkat secara global, bahkan dengan peningkatan pemasangan pembangkit listrik yang menggunakan energi yang dapat diperbaharui dan langkah penghematan energi mengurangi kebutuhan untuk kapasitas baru. Pertumbuhan ekonomi, beserta peningkatan standar hidup yang diakibatkannya, menambah kebutuhan akan pasokan energi. Berdasarkan World Energy Outlook 2010 yang dikeluarkan oleh IEA, dibutuhkan tambahan kapasitas tenaga listrik sebesar 5.900GW untuk mendukung 80% pertumbuhan permintaan pada tahun 2035. Untuk ekonomi negara berkembang, penggunaan batubara akan terdorong karena lebih terjangkau dan tersedia secara luas. Konsumsi batubara global mencapai 7,5 miliar ton pada tahun 2011 dan IEA memperkirakan adanya tambahan konsumsi batubara sebesar 4,4 miliar per tahun sampai tahun 2035.

20 18

100

Cekungan Pasifik akan meliputi peningkatan signifikan permintaan impor batubara termal global di tahun-tahun ke depan (grafik sebelah kiri). Cina dan India akan meliputi porsi besar konsumsi batubara untuk pembangkit listrik di Asia Pasifik (grafik sebelah kanan).

20 15

Cadangan batubara terbukti didistribusikan secara luas ke seluruh dunia, namun baru 12% dikonsumsi dalam dua dekade terakhir.

Memenuhi Kebutuhan Asia

20 12

Adaro dan Prospek Industri Batubara Global

Distribusi Batubara di Pasar Global

57


Era Asia Perkiraan permintaan energi global per wilayah menunjukkan bahwa China, India dan negara-negara di Asia Pasifik lainnya akan menjadi pendorong permintaan 20.000

16.000

Rusia & Caspian Eropa Amerika Serikat

Afrika Amerika Selatan Timur Tengah

12 %

OECD y-o-y pertumbuhan permintaan Non-OECD y-o-y pertumbuhan permintaan

10 8

12.000

4

10.000

2

8.000

0

6.000

-2

4.000

-4

2.000

-6

0

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

-8

Sumber: Wood Mackenzie Coal Market Service, Thermal Coal Trends in Global Markets, December 2011

Kelas konsumsi

Di bawah kelas konsumsi

300 Jutaan orang 200

100

45

195

85

180

Untuk perkiraan tahun 2020, digunakan asumsi pertumbuhan Produk Domestik Bruto 5-6%. Untuk perkiraan tahun 2030, digunakan dua asumsi pertumbuhan Produk Domestik Bruto:

135

145

A) 5-6% B) 7% 0

2010

2020

2030A

170

110 2030B

sumber: mckinsey global institute, the archipelago economy: unleashing indonesia's potential, 2012

Tren yang Menurun Harga Spot Batubara Termal McCloskey Newscastle 6.700 kkal gad untuk tahun 2012 (harga penutupan mingguan). 120

100

80

keuangan kami


Diestimasikan sekitar 90 juta rakyat Indonesia akan menambah basis konsumsi sampai tahun 2030, yang mengindikasikan peningkatan kebutuhan akan listrik.

Rodrigo memeliki pengalaman di bidang produksi dan pemasaran batubara selama lebih dari delapan tahun setelah sebelumnya menjabat di tambang Carrejon, Colombia dan perusahaan pemasaran batubara yang berpusat di Dublin. Beliau menyandang gelar B.Sc. jurusan Teknik Mesin dari Universidad del Norte, Colombia dan MSc. Teknis dari University of British Columbia, Canada.

our investors

58

Permintaan Konsumen

Tetapi, situasi di Indonesia sangat berbeda dengan Australia dan Amerika Serikat. Produksi biasanya lebih fleksibel dan produsen berpeluang menyesuaikan volume terhadap perubahan pasar. Kontrak yang bersifat take-or-pay tidak lazim di Indonesia dan produsen memiliki fleksibilitas untuk menyesuaikan volume produksi. Walaupun semua produsen mengalami penurunan marjin, hampir seluruh perusahaan yang besar dan berdaya saing tetap dapat beroperasi dengan baik di tengah-tengah pasar yang sulit. Ke depannya, kondisi pasar pada jangka menengah bisa tetap sulit ataupun membaik. Tetapi, Adaro Energy yakin bahwa sebagai salah satu produsen dengan biaya produksi yang paling rendah di dunia, posisinya di pasar akan tetap kokoh sampai tahun-tahun ke depan. Adaro akan memanfaatkan kemitraan dengan Independent Power Producer (IPP) domestik maupun internasional yang memerlukan kepastian pasokan untuk jangka waktu yang panjang, yang hanya dapat dipenuhi oleh produsen yang mampu bertahan dalam masa-masa sulit. Adaro akan tetap bertahan dengan dengan baik, dan terus melanjutkan hal-hal yang menjadi keahliannya, yaitu memiliki brand recognition yang tinggi, berdaya saing, dan dapat diandalkan.

tata kelola kami

Walaupun menghadapi beberapa tantangan, Indonesia berhasil mempertahankan stabilitas ekonomi makro dan politik. Daya saing Indonesia berada pada peringkat ke 25 berdasarkan laporan daya saing dari World Economic Forum 2012 dan terus menunjukan prospek yang menjanjikan. Indonesia diperkirakan memimpin pertumbuhan di Asia Tenggara dengan rata-rata pertumbuhan 6,4% dari tahun 2013 sampai 2017. Indonesia adalah salah satu dari enam negara yang diyakini oleh Bank Dunia akan meliputi separuh pertumbuhan dunia pada tahun 2025, dan McKinsey memperkirakan Indonesia berpotensi menjadi salah satu dari tujuh negara dengan ekonomi terbesar di dunia pada tahun 2030. Prospek Indonesia yang bagus tercermin pada peningkatan signifikan posisi Indonesia dimata investor internasional. Pertumbuhan Indonesia didukung oleh dua keuntungan, yaitu populasi yang relatif muda dan pertumbuhan ekonomi kelas menengah. Sementara negara ekonomi maju harus menghadapi masalah populasi penduduk yang sudah berumur, populasi penduduk Indonesia yang muda dan bertumbuh memberikan Indonesia keunggulan saing, berkontribusi sekitar 2,4% pertumbuhan ekonomi tahunan sampai dengan tahun 2030. Pada saat yang sama, kelas menengah Indonesia sedang bertumbuh, semakin memperkuat pertumbuhan konsumsi domestik. Dengan pertumbuhan yang cepat saat ini, McKinsey meramalkan adanya tambahan 90 juta penduduk

Situasi di Indonesia

Laporan oleh Rodrigo Echeverri Manajer Penelitian Pasar dan Strategi

komunitas kami

Indonesia dan ASEAN

Indonesia yang akan menjadi bagian dari categori konsumsi global (penduduk yang berpenghasilan lebih dari AS$3.600) pada tahun 2030. Dengan kondisi ini, kebutuhan negara akan energi dan sumber daya utama lainnya kemungkinan akan meningkat pesat. Permintaan energi dapat mencapai tiga kali menjadi 17 ribu triliun BTus pada tahun 2030. Pasokan listrik yang dapat diandalkan sangat penting untuk negara supaya dapat merealisasikan potensi pertumbuhannya. Pertumbuhan ekonomi Indonesia didukung oleh sejumlah tren yang positif, termasuk kebangkitan Asia dan prospek pertumbuhan Asia Tenggara yang positif. Pertumbuhan yang nyata di Asia Tenggara, demikian juga China dan India, akan pulih dari penurunan ekonomi yang terjadi dalam dua tahun terakhir dan mencapai pertumbuhan yang kuat pada lima tahun kedepan. Dari tahun 2013 sampai 2017, Asia Tenggara diperkirakan

batubara termal. Tentunya situasi semakin sulit bagi negara-negara produsen batubara yang padat modal. Produsen dan proyek yang tidak mempunyai landasan yang kokoh akan sulit untuk bertahan di pasar saat ini.

tim kami

Dalam setahun terakhir, pengiriman batubara termal ke China dan India tetap kuat berkat harga pasokan FOB lintas samudera yang rendah, biaya angkutan laut yang rendah dan rendahnya persaingan dari pemasok batubara domestik di India dan China. China mengimpor 227 juta ton pada tahun 2012, sementara India mengimpor 108 juta ton, atau masing-masing meningkat sebesar 24% dan 18% dibandingkan tahun 2011.

W

alaupun prospek jangka panjangnya sangat positif, sebagaimana yang dibahas pada tinjauan industri di bagian ini, tahun 2012 merupakan tahun yang cukup membingungkan bagi pasar batubara global. Walaupun harga melemah di sepanjang tahun ini, (dimana Indeks Newcastle turun 20%), permintaan pasar internasional untuk batubara juga mencapai titik tertinggi di sepanjang sejarahnya, dengan pertumbuhan yang mencapai hampir 100 juta ton dari tahun 2011, menurut estimasi terakhir. Laju pertumbuhan sebesar 12% juga merupakan salah satu rekor yang tertinggi. Kenaikan permintaan yang tinggi ini terjadi walaupun belahan bumi utara mengalami musim dingin yang lebih bersahabat dan ekonomi China, Eropa dan Amerika Serikat melemah. Pertumbuhan ketenagalistrikan di China mengalami penurunan, yang sebagian disebabkan oleh kekuatan sektor pembangkit listrik tenaga air dan penurunan pertumbuhan produksi industrial. Tetapi, produsen domestik China harus menanggung sebagian besar akibatnya, karena arbitrase impor tetap terbuka lebar di sepanjang tahun dengan jatuhnya pasar internasional. Secara tak terduga, daya saing batubara impor mengakibatkan impor China tumbuh sebesar 50 sampai 60 juta ton, dimana 25 juta tonnya berasal dari Indonesia. Hal ini menjadi tanda bagi Adaro bahwa permintaan fisik untuk batubara Indonesia memiliki landasan yang kokoh dan unik. Dengan demikian, masalah utama di pasar batubara pada tahun 2012 bukanlah pada sisi permintaan, melainkan akibat peningkatan pasokan yang datang dari hampir semua sumber, secara tidak terduga. Banyak produsen meningkatkan kapasitas setelah berinvestasi untuk debottlenecking selama bertahun-tahun. Salah satu contoh kasus yang patut diperhatikan adalah Australia, dimana produsen telah berkomitmen terhadap pembangunan infrastruktur rel kereta dan pelabuhan, sehingga ketika infrastruktur telah selesai dibangun, para produsen ini hanya memiliki sedikit ruang fleksibilitas untuk mengurangi ekspor. Artinya, mereka harus menurunkan harga demi menghindari denda yang timbul dari kontrak yang bersifat take-orpay, yang menimbulkan batubara yang dianggap tidak memenuhi spesifikasi dipasok ke pasar China dalam jumlah yang besar. Dengan semakin besarnya tekanan keuangan, pengendalian pasokan merupakan hal yang sulit bagi produsen Australia. Sampai tengah tahun, biaya produksi dari produsen marjinal di Australia dan Amerika Serikat lebih tinggi daripada harga jualnya. Salah satu faktor penyebabnya adalah pasar metalurgi yang melemah, yang menekan para produsen untuk menjual sebagian batubara semi-lunak sebagai

bisnis kami

6

pemerikan kami

14.000

dunia kami

Asia-Pasifik India China

Mtoe 18.000

Pasar Global pada Tahun 2012 Harga Rendah, Permintaan Tinggi

60

0

J

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

SOURCE: Bloomberg


59


Berkontribusi terhadap Produksi Listrik Negara PLN memperkirakan penggunaan batubara untuk produksi listrik di Indonesia meningkat lebih dari dua kali lipat pada 2020. 140 Mt

100

PLN PLN anak perusahaan Independent power producers

80 60

57,3

63,2

96,0

88,8

109,3

101,4

125,7

116,7

T

67,8

20

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

Sumber: Wood Mackenzie Coal Market Service, Thermal Coal Trends in Global Markets, December 2011

Kokas

Sub-bituminus Bituminus

400 300 200

Capesize

100

Sumber: Wood Mackenzie Coal Market Service

Tantangan bagi Charterer Index Baltic Exchange untuk Capesize dan Panamax menunjukkan harga sewa rata-rata selama tahun 2012. 25.000 AS$

Capesize

20.000

Panamax

keuangan kami

utama dan produksi ekspor yang melimpah menjadikan Indonesia sebagai pemasok terbesar batubara termal dunia sejak tahun 2005. Ekspor diperkirakan mencapai 330 juta ton pada tahun 2013, hampir 40% dibandingkan dengan permintaan melalui jalur laut. Indonesia diperkirakan akan tetap menjadi pengekspor batubara termal terbesar di masa depan disebabkan daya saing biaya, transportasi dan keuntungan infrastruktur. Membeli batubara Indonesia yang berharga rendah, terutama dengan kandungan abu, sulfur yang rendah dan tingkat nilai kalori menengah hingga tinggi untuk pencampuran ataupun penggunaan stand-alone telah menjadi strategi utama pembangkit listrik di seluruh dunia yang mencari cara mengurangi emisi untuk memenuhi peraturan yang semakin ketat. Hal ini khususnya terjadi pada konsumen di Asia, karena kedekatan Indonesia dibandingkan dengan eksportir utama seperti Australia dan Afrika Selatan memungkinkan biaya transportasi yang lebih rendah dan harga yang lebih kompetitif.

20 20

20 18

20 16

20 14

20 12

20 10

20

08

0

Tahun 2012 ditutup dengan tren menurun dimana tarif inter-continental turun 50% week-on-week untuk ditutup pada AS$5.500 per hari. Indeks Baltic Exchange Capesize terus menurun sejak pertengahan bulan November, dan sampai tanggal 20 Desember jatuh 38% dalam dua minggu. Tarif Backhaul (Pasifik/Atlantik) turun 97% week-on-week dan mencerminkan, misalnya, Indonesia/ Rotterdam untuk batubara sebanyak 150.000 juta ton pada minus AS$12.223 (pemilik membayar penyewa untuk penggunaan kapal mereka). Di sisi pembelian, pesanan kapal baru untuk jenis Capesize (180.000dwt) memakan biaya sekitar AS$46 juta sementara unit yang dijual kembali ratarata berbiaya sekitar AS$40 juta. Unit yang berusia lima tahun akan berharga sekitar AS$32,5 juta, unit 170.000dwt berusia 10 tahun berharga AS$21 juta dan yang berusia 15 tahun berharga AS$12,5 juta. Terdapat sekitar 1.498 kapal berukuran Capes di perairan dan 247 unit lagi akan segera dikirim. Scrapping (pengistirahatan) kapal yang lebih tua membantu mengurangi kelebihan pasokan, tetapi untuk bersedia melakukan hal itu, pemilik kapal ingin mendapatkan penerimaan yang lebih besar daripada harga scrapping yang ditawarkan akhir-akhir ini – Zhushui No. 8 terakhir dijual ke breaker (tong air di kapal) dari China dengan harga AS$360 per light displacement ton. Modern Cape muncul untuk periode lebih dari setahun dan tidak sampai 25 unit pada tahun 2012, dengan pendapatan

our investors


Kalori rendah

Mt 500

Alex berbasis di Singapura dengan Clarksons, penyedia jasa kapal berintegrasi terkemuka.

tata kelola kami

60

600

Tahun 2012 ditutup dengan tonase di Pasifik melampaui peluang bisnis yang stabil, yang kemudian membawa dampak signifikan terhadap pasar angkutan laut. Rata-rata pendapatan untuk Panamax yang tidak terlalu tua saat ini mencapai AS$5.298 per hari, dengan penggunaan spot di Pasifik menghasilkan AS$4.750 per hari dan bisnis backhaul Pacifik/Atlantik menghasilkan minus AS$1.750 per hari (pemilik membayar penyewa). Di sisi penjualan, pesanan untuk Panamax (78,000dwt) yang baru dibuat akan memakan biaya sekitar AS$25,8 juta sementara yang bekas (76,000dwt) memakan biaya AS$27,5 juta. Kapal berusia 10 tahun (75,000dwt) berharga sekitar AS$13 juta dan yang berusia 15 tahun (73,000dwt) dijual dengan harga sekitar AS$8 juta. Terdapat kurang dari 60 penyewaan yang berjangka waktu lebih dari setahun yang disepakati pada tahun 2012, dan hal ini tercermin pada basis year-to-date yang mencapai 1 tahun dengan biaya AS$7.875, 3 tahun dengan biaya AS$8.750 dan 5 tahun dengan biaya AS$9.750 per hari. Baru-baru ini kapal 77,000dwt yang dibangun pada tahun 2004 membuat kontrak dua tahun dengan W.W. trading dengan biaya AS$7.750 per hari. Terdapat 2.249 kapal Panamax di perairan dan 680 (31%) sedang dipesan, dan futures angkutan saat ini menunjukkan kapal-kapal ini dapat menghasilkan AS$6,750 untuk tahun 2013. Kondisi pada tahun 2013 tampaknya kurang lebih sama, yang diwarnai dengan masa yang baik maupun buruk. Faktor yang penting untuk dipertimbangkan adalah waktu, risiko counter-party, kontinjensi, komunikasi dan kesiapan untuk mengambil risiko.

komunitas kami

Sumber daya batubara terbesar Indonesia berada pada propinsi Kalimantan Timur, Kalimantan Selatan dan Sumatera Selatan. Prospek batubara utama yang dibangun saat ini berada pada pulau Sumatera dan Kalimantan yang meliputi sebagian besar jumlah produksi batubara negara. Kementerian Energi dan Sumber Daya Mineral memperkirakan Indonesia memiliki 160 miliar ton sumber daya batubara dan 28 miliar ton cadangan batubara. Batubara kalori rendah dan sub-bituminus mewakili 75% cadangan batubara termal dan akan memberikan kontribusi yang berarti terhadap pertumbuhan produksi batubara Indonesia di masa yang akan datang. Batubara bituminus dan sub-bituminus mewakili sebagian besar produksi dan ekspor batubara termal Indonesia, meskipun batubara kalori rendah yang sedang ditambang dan produksi dan ekspor sedang tumbuh pesat dan diperkirakan akan semakin meningkat. Pada tahun 2021, ekspor batubara kalori rendah diperkirakan akan meliputi 50% dari total ekspor batubara Indonesia. Kedekatan Indonesia dengan negara pengimpor

Sebuah prediksi mengenai tipe batubara yang dapat dipasarkan dari Indonesia menunjukkan pertumbuhan pesat dari batubara peringkat rendah di beberapa tahun terakhir dan dalam waktu dekat.

Panamax

Laporan oleh Alex Harkess Direktur Operasi Kargo Kering, Clarksons

tim kami

Produksi Batubara Indonesia

Prospek Batubara Peringkat Rendah

rata-rata tercatat mencerminkan biaya 1 tahun sebesar AS$11.500, 3 tahun sebesar AS$13.500 dan 5 tahun sebesar AS$15.500. Futures angkutan menunjukkan jenis kapal Cape yang modern akan menghasilkan AS$8.825 per hari untuk tahun 2013.

bisnis kami

akan tumbuh rata-rata 5,5% per tahun. Ekonomi yang sedang berkembang ini akan menjadi pendorong pertumbuhan global yang didukung oleh besarnya populasi angkatan kerja yang menopang permintaan domestik yang kuat dan mengimbangi kelemahan sektor eksternal. Maka dari itu, untuk mendorong pertumbuhan, ekonomi, Asia Tenggara akan bergantung pada pasokan energi yang murah dan tersedia, dan akan terus mendorong permintaan global batubara termal. Di Indonesia, misalnya, hanya 75,3% dari populasi yang memiliki akses listrik dan Indonesia masih kekurangan listrik yang dibutuhkan untuk mendukung laju pertumbuhan yang diperkirakan. Karenanya, Pemerintah Indonesia sedang berupaya meningkat akses listrik menjadi 92,3% dari total penduduk pada tahun 2021. Untuk mencapai hal tersebut, PT Perusahaan Listrik Negara (Persero) berencana membangun kapasitas pembangkit listrik sebesar 57,25GW dari tahun 2012 sampai 2021, yang 66% di antaranya (37,7GW) akan menggunakan bahan bakar batubara.

ahun 2012 merupakan tahun yang sulit bagi sektor curah kering angkutan laut. Kondisi yang terjadi sangat berat bagi operator kapal (dan tidak demikian bagi pemilik kapal) baik yang melakukan arbitrasi dengan menyewa kapal untuk jangka waktu tertentu ataupun yang mengambil kontrak jasa angkutan dan mengoperasikan kapal untuk kontrakkontrak tersebut. Permintaan untuk curah besar, yaitu bijih besi, batubara, biji-bijian, baja, mengalami tingkat fluktuasi yang tinggi karena alasan beberapa masalah global, terutama yang berkaitan dengan China maupun penurunan ekonomi di Eropa dan Amerika Serikat, kekisruhan negara-negara Arab yang menggoncang Timur Tengah, dan harga minyak (bunker), kurangnya pinjaman institusional dan kelebihan pasokan kapal curah yang baru dibangun, yang terjadi karena berlimpahnya pinjaman institusional dari tahun 2006 sampai 2008. Salah satu alasan yang umum terjadi adalah renegosiasi, dan pada beberapa kasus, terjadinya pengingkaran, dimana pihak penjual berada di posisi yang lebih lemah daripada pembeli dan transportir industrial harus terlibat dalam konflik. Bila kita melihat ke dua segmen yang relevan bagi Adaro, kapal-kapal Capesize dan Panamax, masalah ini semakin jelas, seperti yang digambarkan oleh faktafakta berikut.

pemerikan kami

40

0

dunia kami

120

Angkutan Laut untuk Tahun 2012 A Tough Year All Round

15.000 10.000 5.000 0

J

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

SOURCE: BALTIC EXCHANGE


61

bisnis kami

Tinjauan Penjualan Batubara Terus Bertumbuh di Tengah Kondisi Pasar yang Sulit

Peta pelanggan.................64 Tinjauan operasi...............70 Peta operasional...............71 Volume produksi...............72

S

E5000 (Tutupan + Paringin) E 4500

1,95

-

-

7,76

5,48

42%

47,41

47,17

0,5%

1,21

3,61

-66%

48,62

50,78

-4%

Subtotal Coaltrade pihak ketiga Total

membutuhkan unit desulfurisasi gas buang (FGD) sehingga dapat mengurangi kebutuhan modal dan biaya operasional secara signifikan. Meskipun kondisi pasar sedang sulit karena kelebihan pasokan dan kondisi ekonomi yang stagnan di tahun 2012, AI berhasil mencapai penjualan batubara sebesar 47,41 juta ton yang terdiri dari ketiga jenis produk batubara sub-bituminusnya, sedikit lebih tinggi daripada penjualan tahun sebelumnya yang tercapai sebesar 47,2 juta ton. Penjualan E4000 meningkat sebesar 42% menjadi 7,76 juta ton dengan tambahan

48,6 43,8 41,1 41,4 37,6 34,7

E4500

10

8,3

26,3

18,8 16,2 13,8 9,6

11,2

5,6 1,0 0

62

1,2

2,5

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012


2,0

2,5 2,0

15

1,5

1,5

10

1,0

1,0

5

0,5

0,5

0

0

0

• Kandungan abu yang terendah di antara batubara-baubara yang diproduksi untuk perdagangan ekspor global, memberikan konsumen penghematan biaya yang signifikan. • Mencampur Envirocoal dengan batubara lain yang memilki kandungan abu yang tinggi, mengurangi biaya untuk pembuangan abu. Hal ini khususnya untuk negara Jepang yang memiliki area pembuangan yang terbatas. • Tingkat kandungan abu yang rendah juga mengurangi tingkat endapan dalam boiler, meningkatkan efisiensi panas, dan mengurangi biaya perawatan.

Kandungan sulfur dari produk batubara yang diekspor ke pasar global (%)

Kandungan Nitrogen 0,9% (DAF)

Sulphur Content 0,1%-0,15% (adb)

• Envirocoal termasuk dalam 10 batubara dengan kandungan nitrogen terendah. • Kandungan nitrogen yang rendah memungkinkan konsumen untuk mengurangi biaya terkait menghilangkan nitrus oksida dari gas buang. • Hal ini menghasilkan lebih banyak listrik untuk dijual dan menurunkan biaya produksi listrik. Kandungan sulfur 0,1%-0,15% (adb)

• Regulasi emisi dari sulfur oksida mewajibkan beberapa konsumen untuk memasang peralatan desulfurisasi gas buang (flue gas desulphurization) atau mengurangi kandungan sulfur dalam campuran batubara mereka. • Alat desulfurisasi dapat memakan biaya sampai sebesar 20% dari belanja modal suatu pembangkit listrik. Kandungan sulfur Envirocoal yang sangat rendah membantu konsumen memenuhi standar regulasi dan menunda belanja modal, dan dengan demikian, konsumen dapat mengurangi biaya operasional pembangkit listrik. Adaro Energy laporan tahunan 2012

keuangan kami

E4000

23,1

25,1

2,5

3,0

Kandungan nitrogen dari produk batubara yang diekspor ke pasar global (%)

our investors

21,2

Coaltrade penjualan pihak ketiga

20

lain yang umumnya memiliki kadar abu dan sulfur yang tinggi. Hasil yang diberikan secara konsisten menunjukkan penurunan dampak lingkungan yang signifikan dibandingkan dengan penggunaan batubara pada umumnya. Karena kualitasnya yang luar biasa, Envirocoal menawarkan manfaat ekonomis dan teknis melalui biaya pemeliharaan dan operasional yang rendah dan pada saat yang sama meningkatkan efisiensi pembakaran, penanganan abu dan pembuangan abu, sehingga Envirocoal menjadi batubara yang paling ramah lingkungan dan efektif dalam hal biaya.

3,0

Kandungan abu dari produk batubara yang diekspor ke pasar global (%)

Kandungan abu 2%-3% (adb)

Karena kondisi pasar yang sulit, total penjualan untuk tahun 2012 mengalami penurunan. Namun Adaro tetap berkomitmen pada pertumbuhan jangka panjang.

E5000

30 25

50,8

Pertumbuhan yang Konsisten

20

-10%

E 4000 (Wara)

40

30

41,69

B

tata kelola kami

Mt

37,70

Volume (Jutaan ton)

atubara Adaro adalah jenis batubara subbituminus dengan tingkat energi moderat yang juga merupakan salah satu bahan bakar fosil terbersih di dunia karena kandungan abu, sulfur, dan mineral lainnya secara alami sangat rendah. Dengan karakteristik tersebut, batubara ini diberi merek dagang Envirocoal. Batubara Adaro telah dipakai secara luas sejak tahun 1992 melintasi Eropa, Asia, Amerika, maupun di dalam untuk sektor ketenagalistrikan, produksi semen, dan penggunaan industri di wilayah-wilayah yang menerapkan peraturan emisi lingkungan yang sangat ketat, ataupun dicampur dengan batubara

komunitas kami

50

2011 Perubahan

tim kami

Tinjauan keuangan...........86

2012

bisnis kami

Strategi kami untuk bertumbuh.........................52

Penjualan Batubara Tahun 2012

pemerikan kami

Pendapat Direksi mengenai prospek pada tahun 2013..........................35

elama dua puluh tahun terakhir, Adaro Indonesia (AI) yang merupakan anak perusahaan Adaro Energy dikenal sebagai perusahaan yang memiliki kualitas batubara yang konsisten dan dapat diandalkan. Envirocoal, produk Adaro dengan kadar polusi yang rendah, telah membangun reputasi sebagai bahan bakar padat yang paling ramah lingkungan. Para konsumen Adaro mendapatkan standar pelayanan yang sangat tinggi, dimana Adaro mengirimkan teknisi pembakaran untuk mengunjungi para konsumen dan memberikan panduan teknis dalam menggunakan produk Envirocoal. Produk utama Adaro terdiri dari dua macam batubara sub-bituminus Envirocoal, yaitu E5000 dari tambang Tutupan dan Paringin dan E4000 dari tambang Wara. Tahun lalu, untuk menawarkan lebih banyak pilihan kepada para konsumennya, Adaro memperkenalkan E4500 yang merupakan produk campuran E5000 dan E4000. Permintaan yang kuat untuk produk-produk tersebut menunjukkan bahwa Envirocoal terbukti dapat bersaing dengan batubara dengan kalori yang lebih tinggi berdasarkan per unit energi yang dihasilkan. Kandungan abu Envirocoal yang rendah berarti biaya pemeliharaan yang lebih rendah untuk pulveriser, pipa batubara, tabung boiler dan peralatan lainnya sepanjang jalur batubara. Envirocoal juga memenuhi peraturan lingkungan tanpa

dunia kami

Baca Lebih Lanjut

Apa yang Dinamakan Envirocoal? Bahan Bakar Padat yang Paling Bersih

63

bisnis kami | Tinjauan Penjualan Batubara

Asia dan Wilayah Lainnya Batubara Adaro Energy dijual ke 53 konsumen di 15 negara. Perubahan dari tahun 2011 ditunjukkan di tabel seblah ini.

2011

8% Lainnya 3%

89%

Perusahaan listrik

86%

Perusahaan listrik

Perusahaan semen

10% Lainnya 4%

Perusahaan semen

Ekspor

China Spanyol

12% India

Domestik

31,2

2012

Malaysia

10,5

Penjualan pada Tahun 2011

2011

0,7 9,0

5,3

Negara-negara lain, termasuk Thailand, Filipina, Inggris dan Italia.

2011

23%

Indonesia

23% 11% 11% 10% 9% 8% 6% 6% 6% 5% 5%

Vietnam juga cukup agresif dalam perencanaan pembangkit listrik tenaga batubara. Hal ini membuka kesempatan bagi tim pemasaran PT Alam Tri Abadi (ATA) untuk secara ekstensif memperluas network grup melampaui konsumen yang sudah ada. Hal ini akan memberikan pondasi yang kuat untuk pertumbuhan penjualan di masa yang akan datang tanpa mengganggu rencana perluasan Adaro Indonesia. Persaingan pasar yang ekstrim di tahun sebelumnya membuat Adaro menyadari bahwa untuk menjaga dan memelihara tingkat pengembalian dalam kondisi harga yang tidak kondusif, upaya pemasaran batubara harus diperkuat sebagai hal yang penting dalam upaya memaksimalkan efisiensi produksi dan logistik. Adaro perlu mendahului pasar, mengantisipasi perubahan dan beradaptasi terhadap tantangan baru yang ditimbulkan oleh meningkatnya persaingan. Adaro Energy laporan tahunan 2012

keuangan kami

konsesi PT Mustika Indah Permai di Sumatra Selatan (lihat halaman….) dan Wahau dari tambang PT Bhakti Energi Persada di Kalimantan Timur (lihat hal. 100). Mengingat semakin meningkatnya persaingan pasar dan volatilitas harga batubara, divisi pemasaran sedang menghadapi tantangan pasar dengan penuh semangat, dan tidak hanya memanfaatkan kompetensi utama Adaro dalam mengembangkan pasar global untuk Envirocoal, namun membuat model yang baru untuk pengembangan pasar yang akan didukung oleh ketersediaan sumber daya batubara yang besar untuk mengembangkan volume yang tinggi dan penjualan jangka panjang untuk memperluas pasar pembangkit tenaga listrik Asia. Peningkatan kapasitas pembangkit listrik tenaga batubara Asia tampak jelas, dimana China dan India berada di barisan depan. Namun negara-negara lain termasuk Korea Selatan, Filipina, Malaysia dan

5%

investor kami

Sementara itu batubara yang akan diproduksi dari beberapa konsesi baru tersebut memiliki tingkat kandungan energi lebih rendah daripada E5000 dan tingkat kembaban yang lebih tinggi, dan memiliki kandungan sulfur dan abu yang rendah sama menunjukan karakteristik yang ramah lingkungan sama dengan produk Envirocoal yang telah sukses dipasarkan. Untuk mengembangkan pasar produk batubara yang baru tersebut tanpa menimbulkan konflik dengan Envirocoal, telah dibentuk suatu tim pemasaran yang baru. Tim ini akan bertanggungjawab untuk segera mengembangkan strategi penjualan dan pemasaran jangka panjang, yang akan memastikan bahwa rencana produksi yang tinggi dapat tercapai dari sumber daya yang besar tersebut. Pada tahun 2012, pemasaran pra produksi telah dimulai untuk dua produk, yaitu batubara Ultima dari

Taiwan

tata kelola kami

2012

0,17

8% 4%

Jepang

komunitas kami

6%

E4000 (Wara) dan E4500

Indonesia Spanyol Jepang India China Lainnya Hong Kong Taiwan AS Korea Selatan Malaysia

9%

8%

tim kami

10,0

Hong Kong

15%

E5000 (Tutupan dan Paringin)

27,7

6%

Korea Selatan

bisnis kami

Penjualan batubara Adaro di dalam negeri dibandingkan dengan ekspor (jutaan ton).

pemerikan kami


4%

Ekspor dan Domestik

kuisisi konsesi batubara baru di Sumatra Selatan dan Kalimantan Timur pada dua tahun terakhir telah mendiversifikasi produksi batubara Adaro dari yang saat ini berasal dari lokasi tambang tunggal di Kalimantan Selatan yang dioperasikan oleh Adaro Indonesia dan dapat memberikan jumlah sumber daya yang signifikan untuk memenuhi perluasan produksi dan mengamankan peran Adaro sebagai salah satu produsen batubara terbesar pada beberapa dekade ke depan.

64

Mayoritas konsumen kami adalah perusahaan listrik yang didukung negara. Kami memiliki hubungan lebih dari sepuluh tahun dengan setengahnya.

2012

Amerika Serikat

Batubara Adaro yang Baru Ultima, Wahau dan Berikutnya

A

Para Konsumen Adaro

dunia kami

permintaan dari China dan India. Permintaan E5000 tetap kuat walaupun pasar ekspor menghadapi kondisi yang sulit, dan mencapai volume penjualan 37,70 juta ton untuk tahun 2012, lebih rendah dibandingkan dengan tahun 2011 yang mencapai 41,69 juta ton. Sementara itu, Adaro juga menjual 1,95 juta ton produk baru E4500 kepada dua konsumen di Indonesia dan Korea Selatan. Namun demikian penjualan produk ini akan dihentikan pada tahun 2013 ketika Adaro meluncurkan produk barunya yang bernama E4700 (lihat halaman…). E4700 bukan merupakan campuran beberapa jenis batubara, melainkan merupakan produk yang berdiri sendiri yang berasal dari tambang Tutupan bagian utara dengan nilai kalori 4700 kkal/ kg gar. Sudah ada permintaan yang kuat dari beberapa negara importir utama dunia seperti India, China, Korea, Vietnam, Jepang dan Thailand untuk E4700, yang memiliki karakteristik rendah polusi yang hampir sama dengan E5000. Diperkirakan penjualan E4700 pada tahun 2013 dapat mencapai sekitar 8 juta ton. Sementara itu, penjualan pihak ketiga Coaltrade, menurun 66% year-on-year menjadi 1,21 juta ton, karena anak perusahaan Adaro ini lebih berfokus pada mempromosikan batubara AI. Seiring mulai pulihnya pasar batubara pada akhir tahun 2012, Adaro menutup tahun dengan baik, dan mencatat tahun terbaik kedua dalam hal volume penjualan, dengan penjualan sebanyak 48,62 juta ton. Pada tahun 2012, tim pemasaran batubara Adaro yang baru (lihat keterangan di bawah ini) juga mulai memasarkan batubara Ultima yang diproduksi Mustika Indah Permai (MIP), tambang baru Adaro di Sumatra Selatan. Batubara ini juga memiliki kadar polusi yang rendah dengan kadar sulfur dan abu yang relatif rendah, tetapi nilai kalorinya sedikit lebih tinggi daripada E4000 yaitu sebesar 4.281 kkal/kg dengan basis gross as received (gar). Ultima memiliki target pasar yang berbeda dengan E4000. Adaro yakin Ultima yang akan diproduksi dengan standar keandalan dan kualitas yang tinggi, yang telah menjadi reputasi AI selama ini, dan akan diterima dengan baik di pasar batubara Asia. MIP terus membangun permintaan untuk Ultima dan sedang dalam persiapan untuk memasok para konsumen di Indonesia, Cina, India, Taiwan, Thailand, Filipina dan Vietnam.

65


Peningkatan Perdagangan di Asia Ekspor batubara Adaro Indonesia ke negara-negara Asia telah melebihi penjualan domestik.

36,7

Penjualan domestik

30,2

Ekspor ke negara-negara Asia

11,7 8,8

2005

10,0

2006

18,9

17,6

16,7 10,1

9,6

2007

25,2

24,9

2008

9,5

2009

10,4

2010

10,7

2011

10,7

2012

Diversifikasi dan Basis Konsumen yang Setia Upaya penjualan batubara Adaro akan difokuskan pada pasar utama batubara termal di Asia, yang mewakili 83,58% penjualan batubara Adaro di tahun 2012. Sisa sebesar 16,42% dipasok ke pasar Atlantik dan Amerika. Pada akhir tahun 2012, Adaro memiliki 53 konsumen di 15 negara di seluruh dunia. Dalam hal volume, 89% di antaranya adalah perusahaan pembangkit listrik. Adaro menawarkan kontrak berdasarkan volume dengan negosiasi harga yang dilakukan per tahun. Harga dapat berupa harga tetap atau mengacu kepada indeks harga, sementara biaya dapat dikelola secara efektif melalui model bisnis unik yang terintegrasi secara vertikal. Di tahun 2012, 65% dari volume penjualan menggunakan harga yang ditetapkan sebelumnya, sementara sisanya sebanyak 35% dijual dengan harga yang mengacu kepada indeks utama, terutama Global Coal Newcastle. Adaro tidak berencana untuk menggunakan banyak variasi harga, dalam rangka mengurangi risiko fluktuasi harga. Dari total penjualan tahun 2012, sebesar 36,7 juta ton merupakan penjualan ekspor sementara 10,7 juta ton dijual di pasar domestik, sehingga Adaro dapat mempertahankan posisi sebagai salah satu pemasok batubara terbesar di Indonesia dan memenuhi Domestic Market Obligation (DMO) yang ditetapkan Pemerintah. Adaro juga telah dipilih oleh dua perusahaan IPP di Indonesia menjadi salah satu calon produsen yang akan memasok sekitar 6 juta ton per tahun mulai tahun 2016, dan rencananya perjanjian terkait proyek ini akan difinalisasi pada tahun 2013. Adaro akan terus bekerjasama dengan PLN dan pengguna batubara Indonesia lainnya, pabrik semen dan konsumen industri batubara untuk meningkatkan penjualan domestik. Fokus bisnis yang utama akan tetap ditempatkan pada penyelarasan kontrak dan

66


Sistem ban berjalan kapasitas besar di Kelanis telah memungkinkan kami untuk meningkatkan produksi.

bisnis kami

Pertumbuhan produksi dan penjualan Adaro terutama berasal dari E4000. Ke depannya, India, China, Vietnam dan ekonomi berkembang lainnya akan terus menjadi pasar ekspor yang utama bagi E4000.

strategi penjualan dengan peraturan yang ditetapkan Pemerintah terkait harga batubara dan DMO. Asia tetap menjadi pasar ekspor E5000 yang terbesar dengan jumlah pengiriman mencapai 19,87 juta ton di tahun 2012, atau 55% dari total penjualan ekspor Adaro. Permintaan E5000 dari pasar Eropa tetap kuat dengan penjualan tahun 2012 efektif stabil sebesar 5,95 juta ton. Penjualan ke Amerika terus mengalami penurunan di tahun 2012 menjadi 1,79 juta ton karena penurunan pengiriman kepada pembangkit listrik, penurunan harga gas dan persaingan dengan batubara yang dijual dengan harga diskon dari Colombia dan Amerika Serikat. Tetapi, karena industri sedang menghadapi masalah menurunnya kualitas batubara, ketersediaan batubara yang setara dengan peringkat E5000, maka permintaan akan terus melebihi pasokan. Tim penjualan memprioritaskan konsumen yang mengakui parameter kualitas yang tercermin pada harga dan akan terus berfokus pada pencapaian dan perpanjangan kontrak jangka panjang di pasar yang memiliki nilai yang lebih tinggi. Sejalan dengan strategi tersebut, Adaro mengirim kargo trial/spot E5000 ke pembangkit listrik di Jepang, Korea dan Hongkong dan membuat kontrak baru maupun memperpanjang kontrak lama hingga mencapai total 5 juta ton. Pertumbuhan produksi dan penjualan Adaro terutama berasal dari E4000. Saat ini, para konsumen Adaro terdiri dari pembangkit listrik di India, Cina, Indonesia, Korea Selatan, Thailand dan Hongkong. Dengan kandungan sulfur, abu dan nitrogen yang rendah, E4000 adalah batubara yang sangat baik untuk dicampur dengan batubara yang lebih tinggi kandungan sulfur dan abunya, dan diperkirakan pasar ini akan mengalami pertumbuhan yang konsisten. Ke depannya, India, China, Vietnam dan ekonomi berkembang lainnya akan terus menjadi pasar ekspor yang utama bagi E4000.

Persaingan Pasar E5000 memiliki tiga pesaing utama di pasar batubara sub-bituminus ramah lingkungan sementara E4000 memiliki lebih dari 12 pesaing. Adaro bersaing dalam hal harga, kepastian pengiriman dan kualitas yang terjamin. Keunggulan daya saing kami dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan batubara Indonesia lainnya berada pada cadangan yang terbukti besar, hubungan yang kuat dengan kontraktor penambangan, model bisnis yang terintegrasi secara vertikal dan rekam jejak pasokan Envirocoal yang berkualitas kepada para konsumen. Adaro memiliki tiga pesaing utama dalam pasar batubara sub-bituminus ramah lingkungan, yaitu PT Kideco Jaya Agung yang memproduksi batubara merek Pasir, PT Kaltim Prima Coal yang memproduksi Batubara merek Melawan dan PT Anugerah Bara Kaltim yang memproduksi batubara Loa Janan Maudul. Adaro bersaing dengan para produsen ini dalam hal harga, kepastian pengiriman dan kualitas yang terjamin. Adaro yakin bahwa jumlah produksi batubara ramah lingkungan kami diperkirakan sama dengan gabungan ketiga pesaing utama tersebut. Adaro juga bersaing di pasar batubara yang lebih luas baik penjualan batubara di dalam negeri maupun internasional dengan beberapa produsen batubara besar yang signifikan termasuk PT Kaltim Prima Coal, PT Arutmin Indonesia, PT Kideco Jaya Agung, PT Berau Adaro Energy laporan tahunan 2012

67


Memperkenalkan Envirocoal E4700 Memenuhi Permintaan Pasar

Menjamin Masa Depan Jutaan ton batubara Adaro saat ini terikat kontrak tahunan sampai 2016, dan secara kumulatif untuk 2017 sampai 2022.

58

dunia kami

45 32

S

28

2013

2014

2015

2016

2017

keuangan kami

Maskot yang ceria dipamerkan di pembangkit listrik Castle Peak di Hong Kong milik CLP Power Hong Kong Ltd. Batubara Envirocoal Adaro membantu konsumen jangka panjang seperti CLP dalam memenuhi standar emisi yang semakin ketat. CLP, yang merupakan konsumen Adaro sejak tahun 2000, menyediakan lebih dari 80% kebutuhan listrik Hong Kong.

Staf Adaro Indonesia di Kelanis menunjukkan tiga tipe batubara yang dipasarkan oleh Adaro. Dari kiri ke kanan: E5000, E4700 dan E4000.

our investors


Di masa lalu, upaya penjualan Adaro terutama difokuskan untuk Envirocoal dari AI. Namun dengan akuisisi yang dilaksanakan belakangan ini, Adaro memiliki diversifikasi produk dan sumber daya yang signifikan untuk memenuhi ekspansi dan permintaan produksi para konsumennya. Untuk membangun pasar bagi merek batubara yang berbeda tanpa terjadi konflik dengan produk Envirocoal yang sudah ada, dalam waktu dekat tim pemasaran yang baru (lihal halaman…) akan membuat strategi penjualan dan pemasaran jangka panjang untuk memastikan bahwa rencana produksi tinggi dari sumber daya batubara lainnya dapat tercapai. Untuk lima tahun ke depan, akan ada permintaan yang signifikan dari IPP baru di India, Vietnam dan wilayah lainnya di Asia Tenggara. Membuat kontrak jangka panjang dengan proyek-proyek tersebut yang secara konsisten dapat menawarkan keberagaman batubara dalam volume yang besar selaras dengan strategi Adaro untuk membina hubungan jangka panjang dengan pembangkit listrik besar dan handal..

Pertumbuhan yang berkelanjutan selama dua puluh tahun disamping menjaga pasokan yang selalu dapat diandalkan tidak akan dapat tercapai tanpa adanya perencanaan yang efektif dan investasi tepat yang dilakukan secara konsisten dalam rantai pasokan batubara. Pendekatan ini terus diterapkan pada tahun 2012 dengan ekspansi berskala besar yang dilakukan di fasilitas peremukan dan pemuatan batubara di Kelanis, investasi alat-alat berat dan mesin-mesin penambangan yang baru dan meneruskan akuisisi lahan. Semua ini dilakukan demi memastikan kesiapan infrastruktur untuk mencapai peningkatan kapasitas yang ditargetkan. Dengan ekspansi yang sedang dilakukannya, Adaro saat ini sudah siap untuk memperkenalkan produk baru dalam rangkaian produk Envirocoal, yaitu Envirocoal 4700, atau yang disingkat E4700. E4700 adalah jenis batubara yang berdiri sendiri (bukan produk campuran) yang mulai diproduksi pada akhir tahun 2012. Lokasi tambang E4700 terletak di bagian utara tambang Tutupan yang terbentang sepanjang lebih kurang empat kilometer. Cadangan terukur batubara ini mencapai sekitar 120 juta ton, dan terdapat potensi sumber daya tambahan. Spesifikasi E4700 menyerupai E5000, dengan kandungan abu 2,5% ash-received basis (ARB), kandungan sulfur 0,15% (ARB), dan kandungan nitrogen 0,9% dry-ash-free (DAF). Sesuai namanya, nilai kalori batubara ini adalah 4700 kkal/kg gross as received (gar).

tata kelola kami

68

Memperluas Profil Produk

komunitas kami

Keandalan dan harga terjangkau dengan dukungan pelayanan konsumen yang tinggi telah membangun reputasi yang kuat bagi Adaro. Maka dari itu, Adaro ingin terus menjual batubaranya ke konsumen akhir. Keputusan strategis Adaro adalah untuk lebih menekankan pada marjin daripada volume yang menghasilkan EBITDA sebesar AS$1,1 milyar dan marjin EBITDA sebesar 29,2% pada tahun 2012, paling besar dibandingkan dengan perusahaan batubara termal Indonesia lainnya. Untuk mempertahankan pencapaian tersebut, Adaro harus menggabungkan operasi yang handal dan tim pemasaran yang kuat dan berfokus.

Neil bergabung dengan Adaro pada tahun 2011 dan memiliki pengalaman lebih dari delapan tahun di bidang pemasaran dan logistik batubara. Sebelumnya Neil bekerja pada QCoal, QRNational Coal dan Queensland Rail Operations. Neil mengenyam pendidikan bidang manajemen dan keuangan di Queensland University of Technology dan memiliki gelar Master di bidang Integrated Freight System Management dari Melbourne University.

tim kami

Strategi Pemasaran Jangka Panjang untuk Mempertahan Marjin EBITDA

Oleh Neil Little Senior Marketing Manager

E4700 mendapatkan permintaan yang kuat dari beberapa importir utama dunia, terutama India, Korea, China, Vietnam, Jepang, dan Thailand. Diharapkan total penjualan sampai akhir 2013 mencapai 8 juta ton, yang tentunya menjadikan E4700 bukan produk baru yang dapat diremehkan di pasar internasional batubara seaborne (lintas samudera), dan pengiriman perdananya sudah dijadwalkan untuk kuartal pertama 2013. Adaro yakin bahwa E4700 akan mendapatkan permintaan yang berjangka panjang. Permintaan Korea Selatan untuk batubara yang berkadar energi lebih rendah (antara 4.500 sampai 5.000 kkal/kg gar) diperkirakan akan terus meningkat dari porsi satu per tiga dari total konsumsi menjadi lebih dari setengah dari total konsumsi pada tahun 2030, seiring penghentian operasi pembangkit listrik yang sudah tua dan pembangunan pembangkit listrik baru yang menggunakan batubara dengan tingkat energi lebih rendah. Adaro memperkirakan bahwa hal yang serupa juga akan terjadi di pesisir China, dimana ekspansi berskala besar sedang dilakukan dengan pembangunan pembangkit listrik yang dirancang untuk menggunakan bahan bakar batubara berkalori 4700 kkal/kg gar. India juga memapankan posisinya sebagai konsumen utama batubara rendah kalori. Yang terakhir, negara berkembang seperti Vietnam dan Filipina berencana untuk membangun pembangkit listrik berbahan bakar batubara berkapasitas besar, yang dirancang untuk mengkonsumsi batubara dengan nilai kalori 4.500-4.800 gar. Dapat kami tambahkan, disamping pertumbuhan ekspor, E4700 juga dapat memenuhi permintaan dari ledakan pertumbuhan sektor ketenagalistrikan dan industri di Indonesia sendiri. Saat ini, Adaro mendukung pasar Indonesia yang sedang berkembang sebagai pemasok batubara terbesar untuk kebutuhan domestik. Indonesia akan tetap menjadi wilayah pertumbuhan strategis dan faktor penting bagi kesuksesan Adaro.

bisnis kami

Coal dan produsen batubara yang dikendlikan oleh PT Indo Tambangraya Megah Tbk. Pesaing utama di pasar batubara yang lebih luas di Asia meliputi produsen batubara besar dari Australia, Afrika Selatan dan China seperti Rio Tinto plc, BHP Billiton plc, Anglo American Plc, Xstrata plc, China Coal Energy Company Limited dan Coal Energy Company Limited. Persaingan di antara pemasok batubara di pasar batubara Asia terutama didasarkan pada kualitas dan harga, dimana Adaro yakin akan keunggulan saingnya dibandingkan dengan pesaing dari Australia dan Afrika Selatan dalam mengirim Envirocoal kepada para konsumen di Asia karena letak geografis yang relatif lebih dekat. Pesaing utama untuk penjualan ke Eropa adalah produsen dari Afrika Selatan dan Rusia, termasuk Xstrataplc, Anglo American plc dan BHP Billiton plc. Adaro bersaing dengan Afrika Selatan dan Rusia terutama dalam hal kualitas dan harga. Untuk penjualan batubara ke Amerika pesaing utama Adaro adalah produsen batubara Amerika Serikat termasuk di antaranya perusahaan yang berada di wilayah Powder River Basin dan produsen batubara Colombia. Adaro memfokuskan upaya pemasaran kepada calon konsumen yang berada di wilayah pesisir untuk memaksimalkan efisiensi biaya pengiriman. Adaro berharap agar pasar batubaranya akan terus berkembang dengan semakin banyaknya pembangunan pembangkit listrik yang baru, khususnya di Asia. Adaro mengantisipasi bahwa peningkatan pasokan batubara, khususnya dari Indonesia dan Australia, kemungkinan dapat berdampak negatif pada harga batubara global. Selain itu, di semua pasarnya, Adaro juga menghadapi persaingan dengan penyedia sumber energi selain batubara, terutama dari gas alam dan tenaga nuklir.

Permintaan Pasar yang Kuat

pemerikan kami

ejak mulai beroperasi di tahun 1992, Adaro Indonesia telah merintis pertumbuhan yang berkelanjutan, dengan penjualan mencapai 47,41 juta ton di tahun 2012 dan pengiriman batubara ke pasar global yang sudah mencapai 460 juta ton sampai saat ini. Adaro dengan bangga dapat mempertahankan gelar produsen batubara dengan tambang tunggal terbesar di pasar batubara termal global seaborne (lintas samudera). Kesuksesan ini telah diperoleh dengan menerapkan pendekatan yang tidak rumit dalam membuat profil produk. Penerapan pendekatan yang sederhana ke dalam rantai pasokan batubara yang kompleks akan terus menjadi akar pertumbuhan dan kesuksesan Adaro. Efisiensi, keandalan dan selalu memegang janji akan membangun kepercayaan di tengah kondisi pasar yang sulit. Pada tahun 2012, Envirocoal 5000 (E5000) yang merupakan produk unggulan Adaro meliputi porsi mayoritas dalam penjualan yang tercatat sebesar 37,65 juta ton. Permintaan untuk Envirocoal 4000 (E4000) juga memberikan kontribusi yang baik dengan pertumbuhan penjualan year-on-year (y-o-y) sebesar 42% menjadi 7,76 juta ton, meskipun pasar sedang bergejolak dan menghadapi persaingan yang ketat.

20


69

bisnis kami

Baca Lebih Lanjut Struktur organisasi..........49 Operasi anak-anak perusahaan: PT Adaro Indonesia (AI).....................72 PT Saptaindra Sejati (SIS)..........................78 PT Maritim Barito Perkasa (MBP)..................80 PT Sarana Daya Mandiri (SDM)...................82 PT Indonesia Bulk Terminal (IBT)....................83 Coaltrade Services International......................84

0 km

Kontraktor operasional pertambangan adalah PT Saptaindra Sejati (SIS)

2

5

10

Jalan angkutan batubara dimiliki dan dioperasikan oleh PT Adaro Indonesia

3

0

Peremukan batubara dan pemuatan tongkang di terminal curah sungai di Kelanis oleh PT Adaro Indonesia

4

3 4

batubara 5 Pengangkutan ke laut dengan angkutan tongkang di sepanjang Sungai Barito oleh PT Maritim Barito Perkasa (MBP) Operasional dan pemeliharaan alur laut oleh PT Sarana Daya Mandiri (SDM) Pemuatan kapal dan pengangkutan tongkang ke laut oleh PT Maritim Barito Perkasa (MBP)

terminal batubara 8 Jasa dan pasokan bahan bakar oleh PT Indonesia Bulk Terminal (IBT)

1

50

2 100

5 150

6 7

km

6 Bongkar muat kapal di pelabuhan lepas pantai Taboneo

Angkutan tongkang ke konsumen domestik

8

PT Indonesia Bulk Terminal, Pulau Laut

Angkutan tongkang ke terminal curah internasional

Coaltrade Services International (Coaltrade), terus mengembangkan perdagangan pihak ketiga dengan menjual kepada konsumen yang ada sekaligus berupaya mencari konsumen baru di seluruh dunia. Pasar batubara yang semakin kompetitif semakin menyadarkan Adaro bahwa model bisnis yang terintegrasi secara vertikal ini bersama dengan upaya pemasaran yang direncanakan dengan baik memungkinkan perusahaan untuk secara konsisten mencapai salah satu marjin EBITDA terbaik di antara perusahaan-perusahaan industri batubara Indonesia. Bagian berikut ini meliputi pembahasan mengenai aktivitas operasional, keuangan, dan pengembangan dari anak-anak perusahaan operasional selama tahun 2012. Adaro Energy laporan tahunan 2012

keuangan kami

PT Shell Indonesia untuk membangun fasilitas penyimpanan bahan bakar di terminal pemuatan kapal dan penyimpanan yang dioperasikan oleh PT Indonesia Bulk Terminal (IBT) yang juga merupakan anak perusahaan Adaro, yang terletak di Pulau Laut Selatan. Sebagai hasil dari ketekunan dalam meningkatkan efisiensi dan mempertahankan biaya bahan bakar pada level di bawah anggaran, Adaro mencapai biaya kas batubara (tidak termasuk royalti) sebesar AS$38,75 per ton, atau naik 8,9% dari tahun 2011, masih lebih rendah daripada panduan yang ditetapkan pada kisaran AS$39 sampai AS$42 per ton untuk tahun 2012. Pada saat yang sama, anak perusahaan Adaro yang menangani aktivitas perdagangan, yaitu

200

7

investor kami

pertimbangan untuk memutuskan tingkat volume yang akan ditugaskan kepada setiap kontraktor. Dalam melaksanakan operasi penambangannya, Adaro mempekerjakan lima kontraktor yang menyediakan jasa penambangan, termasuk di antaranya adalah PT Saptaindra Sejati (SIS), anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki oleh Adaro. Pada tahun 2012, SIS menangani 34% dari penambangan dan pengangkutan batubara serta 36% aktivitas pemindahan lapisan penutup (pengupasan dan pemindahan lapisan batu yang berada di atas lapisan batubara) untuk Adaro. Dengan keahlian dan pengalaman SIS, Adaro dapat senantiasa meningkatkan efisiensi di wilayah konsesi pertambangan di Kalimantan Selatan dan di sepanjang jalan angkutan ke Sungai Barito, misalnya dengan mengurangi waktu edar rata-rata pengangkutan batubara, meningkatkan tingkat utilisasi, dan meminta para kontraktor untuk mengurangi konsumsi bahan bakar dengan target 2% setiap tahunnya. Akibatnya, Adaro dapat menahan peningkatan pada biaya penambangan pada level 25% walaupun terjadi peningkatan pada nisbah kupas rata-rata yang direncanakan, jarak angkut lapisan penutup dan harga bahan bakar. Di Sungai Barito, dimana batubara diangkut dengan tongkang menuju lokasi pemuatan kapal laut, Adaro mempekerjakan lima kontraktor tongkang dan kapal, termasuk anak perusahaan sendiri yaitu PT Maritim Barito Perkasa (MBP) yang menangani 52% angkutan tongkang dan 53% angkutan kapal laut selama tahun 2012. Pada tahun yang sama, MBP terus melanjutkan upaya untuk menerapkan beberapa langkah untuk menurunkan risiko di sepanjang Sungai Barito. Upaya ini mendukung Adaro sehingga dapat menurunkan waktu edar rata-rata tongkang sebesar 5% dibandingkan tahun 2011, jumlah armada sebesar 13% dan waktu tunggu rata-rata untuk kapal sebesar 56%. Adaro juga telah berhasil menghindari demurrage (kompensasi yang harus dibayarkan karena keterlambatan bongkar/muat kapal). Sebagai hasilnya, biaya angkutan year-over-year tidak mengalami peningkatan. Anak perusahaan Adaro yaitu PT Sarana Daya Mandiri (SDM) berhasil meningkatkan kapasitas transportasi Sungai Barito sampai tiga kali lipat menjadi 200 juta ton per tahun sejak tahun 2008, ketika SDM ditunjuk untuk menangani pengerukan alur tongkang yang baru. Lebih lanjut, untuk menjamin pasokan bahan bakar dengan kualitas yang tinggi, Adaro membuat perjanjian BOOT (build-own-operate-transfer) dengan

tata kelola kami


Tambang Paringin

Pemegang konsesi pertambangan adalah PT Adaro Indonesia

1

komunitas kami

70

Tambang Tutupan

tim kami

Pada saat ini, anak perusahaan Adaro yang utama, PT Adaro Indonesia (AI), terus berperan sebagai pusat produksi. Konsesi yang diberikan untuk menjalankan penambangan di propinsi Kalimantan Selatan (yang merupakan tambang tunggal terbesar di belahan bumi bagian selatan dan menjadi sumber batubara Adaro yang terkemuka Envirocoal) tahun lalu mencapai rekor tertinggi kedua dalam hal produksi, walaupun kondisi pasar sedang sulit. AI saat ini menjalankan kegiatan operasional di tambang Tutupan, Paringin dan Wara I, yang semuanya terletak di wilayah konsesi, dan di sepanjang 14 lapisan batubara yang membentang sepanjang 21 kilometers dan dengan kedalaman sampai 60 meter. Adaro bertujuan untuk memiliki anak-anak perusahaan yang mendukung Adaro Indonesia, terutama dalam bidang jasa penambangan, serta angkutan darat, angkutan tongkang, dan angkutan kapal laut untuk transportasi batubara, yang meliputi sekitar 50% dari total volume produksi, dimana sisanya ditangani oleh pihak ketiga. Walaupun perusahaan memprioritaskan anak perusahaannya sendiri, kinerja tetap menjadi dasar

Tambang Wara

bisnis kami

Pendekatan yang Diterapkan dalam Operasi Anak-anak Perusahaan

Tambang-tambang Adaro Energy di Tabalong, Kalimantan Selatan, saat ini meliputi seluruh pendapatan batubara grup. Kegiatan operasionalnya dijalankan oleh anak perusahaan Adaro, yaitu Adaro Indonesia, bersama sejumlah anak-anak perusahaan lainnya yang menjadi bagian dari rantai pasokan batubara:

pemerikan kami

D

i tengah-tengah kondisi pasar tahun 2012 yang sulit, model bisnis integrasi vertikal dari tambang sampai ketenagalistrikan, atau yang akrab disebut "pit to port to power", yang melandasi kegiatan operasional Adaro dan anak-anak perusahaannya terbukti efektif untuk mengendalikan biaya, mengurangi risiko, dan meningkatkan keandalan pasokan batubara. Rantai pasokan batubara Adaro yang unik , dimana anakanak perusahaan dan para kontraktor memegang peran penting pada titik-titik tertentu, mendukung tujuan Adaro untuk memaksimalkan nilai batubara Indonesia secara berkelanjutan. Bagian penting dari keefektifan model bisnis ini adalah perilaku dimana anak perusahaan diperlakukan sebagai pihak ketiga dan ditempatkan sebagai pusat laba yang independen. Pada saat yang tepat, Adaro dapat mendaftarkan anakanak perusahaan yang berkinerja tinggi untuk menjadi perusahaan publik untuk mendukung pertumbuhan dan pengembangan lebih lanjut, apabila langkah tersebut dipandang menciptakan nilai bagi para pemegang saham.

Kegiatan Operasional Inti Adaro

dunia kami

Tinjauan Operasi Rantai Pasokan Batubara Adaro Menawarkan Kekuatan yang Unik

71

bisnis kami | Tinjauan Operasi

PT Adaro Indonesia Otomatisasi dan Ekspansi

North Tutupan

Wara 1

To Kelanis

Northeast Tutupan

South Tutupan

East Tutupan Batas formasi Warukin

North Paringin

Wara 3

Lapisan batubara yang dapat ditambang

Paringin

Batas wilayah PKP2B

Akuisisi terhadap Adaro dengan pembelian terutang (leveraged buyout)

km

200

20,8 17,7

122,8

15,5 Mulainya Krisis Keuangan di Asia

119,9

13,6

ate

150

al nu an d n ou mp f 7% o Ro rc G a A C -ye ear 10 5-y

100

10,9 8,6

hr wt gro

159,3

0% f1 )o R G (CA

investor kami

10

208,5

tata kelola kami

E5000 dari tambang Paringin

250

22,5 Mulainya reformasi konstitusional di Indonesia

Lapisan penutup yang dipindahkan *Target pemindahan lapisan penutup Adaro untuk tahun 2012 adalah 321,5 Mbcm, tetapi salah satu kontraktor memindahkan lapisan penutup sebesar 9 Mbcm lebih tinggi daripada kesepakatan volume.

34,4

komunitas kami

E4000 dari tambang Wara

299,3

38,5

26,7

Volume produksi batubara dan pengupasan lapisan penutup oleh Adaro Indonesia di wilayah konsesi tambang di Kalimantan Selatan

E5000 dari tambang Tutupan

300

40,6

24,3

Skala kanan:

Juta bank cubic meters

225,9

Dua Puluh Tahun Pertumbuhan

Skala kiri:

42,2

5

10

20

331,5*

Mulainya krisis keuangan Amerika Serikat dan Eropa

350

36,1

0 South Paringin

47,2

tim kami

30

Wara 2

85,6

9,4

56,1

5,5

keuangan kami

66,0 50

48,2 40,4 30,1

2,4 1,0 0

72

1,0

1992

1,4 1,0

1993


2,1

1994

5,4

1995

26,8

22,7

24,6

12,9

1996

1997

1998

bisnis kami

40

Deposit batubara di Tabalong dan wilayah konsesi PKP2B Adaro Indonesia.

pemerikan kami

50

Juta ton

Penambangan di Tabalong

pengawasan produksi, serta pengelolaan lingkungan. Bagi Adaro, tahun 2013 adalah tahun konsolidasi, dimana fokus perusahaan akan diarahkan pada upaya peningkatan proses bisnis dan pengurangan biaya melalui kerjasama yang lebih baik dengan seluruh kontraktor sehingga operasi perusahaan akan lebih efektif, efisien, dan aman. Untuk mempertahankan marjin usaha dan sekaligus tetap menerapkan rencana tambang jangka panjang, Adaro akan mengurangi nisbah kupas rata-rata yang direncanakan dari 6,40x menjadi 5,75x, dan berusaha mempertahankan tingkat pengupasan aktual di sepanjang tahun 2013 untuk selalu sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Adaro juga berupaya untuk menyempurnakan rencana penambangan dan standar prosedur operasi di sepanjang rantai pasokan batubara untuk mencapai jarak angkut, nisbah kupas, konsumsi bahan bakar, dan waktu edar (cycle time) yang optimal, supaya produktifitas perusahaan semakin baik. 47,7

dunia kami

W

alaupun pasar menghadapi kondisi yang sulit pada tahun 2012, Adaro tetap berhasil mencatat tahun terbaik kedua dalam hal produksi batubara, dimana output produksi dari wilayah konsesi PKP2B di Kalimantan Selatan mencapai 47,2 juta ton. Sentimen pasar, terutama pada semester kedua tahun 2012, secara signifikan dipengaruhi oleh kelebihan pasokan batubara, melemahnya tingkat pertumbuhan ekonomi China, serta aspek-aspek ekonomi makro lainnya. Tetapi, seiring kondisi pasar batubara yang berangsurangsur pulih menuju akhir tahun 2012 dan fokus perusahaan terhadap pemindahan lapisan penutup pada tahun ini, Adaro berhasil mencatat rekor tertinggi kuartalan produksi batubara yang tercapai sebesar 13,3 juta ton tercapai pada kuartal keempat 2012, walaupun kondisi cuaca di bulan Desember meliputi curah hujan yang lebih tinggi daripada rata-rata. Walaupun industri yang menaunginya sedang bergejolak, Adaro yakin bahwa batubara memiliki landasan yang kokoh dan tetap menjanjikan pengembalian yang baik dalam jangka panjang. Adaro tidak akan beralih dari bisnis intinya karena perusahaan dapat terus mempertahankan keunggulan operasional, menjaga arus kas dan memitigasi risiko. Seluruh operasional penambangan dilakukan

dengan metode terbuka. Dengan metode ini, lapisan permukaan dikupas dan disimpan untuk kepentingan rehabilitasi lingkungan yang akan dilakukan di kemudian hari. Lalu, lapisan penutup dikupas dan diangkut ke area pembuangan eksternal, sehingga menyingkap lapisan batubara yang siap digali dan diangkut ke tempat penimbunan (stockpile) run-ofmine di permukaan. Dari sini, batubara kemudian dimuat ke atas kereta angkutan darat untuk diangkut ke pelabuhan tongkang, dan kemudian akan dilanjutkan dengan perjalanan ke tempat pengolahan dan transportasi lebih lanjut. Satu hal penting yang tercapai pada tahun 2012 adalah investasi pada kegiatan pengupasan (mengeluarkan batuan yang menutup lapisan batubara), sehingga Adaro mencapai rekor tertinggi pengupasan, melebihi target tahun 2012 dan lebih dari dua kali lipat output tahun 2008. Pencapaian ini merupakan bagian dari perencanaan tambang perusahaan untuk jangka panjang. Operasi penambangan dikelola oleh Adaro Indonesia yang didukung oleh lima kontraktor dengan masa kontrak yang panjang, termasuk anak perusahaan Adaro yaitu PT Saptaindra Sejati (SIS). Para kontraktor ini menangani pengupasan lapisan penutup serta penambangan dan pengangkutan batubara, sedangkan Adaro sendiri memfokuskan operasinya pada kegiatan eksplorasi, perencanaan tambang dan

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

0


73

bisnis kami | tinjAuan operasi

Menara Lapisan Penutup

18km Awal stratosfir dekat katulistiwa

FY11

Perubahan

47,19

47,67

-1%

E5000 dari Tutupan

38,62

41,29

-6%

E5000 dari Paringin

0,94

1,01

-7%

E4000 dari Wara

7,63

5,37

42%

Produksi batubara Total

Penjualan batubara Total

Pada tahun 2012, Adaro berhasil memproduksi 47,19 juta ton batubara, sehingga tahun ini menjadi tahun kedua terbaik (setelah tahun 2011) dalam hal produksi sejak perusahaan didirikan dua puluh tahun lalu dan memungkinkan AI untuk mempertahankan pertumbuhan penjualan batubara yang belum pernah terpecahkan dengan penjualan sebesar 47,41 juta ton, atau naik dari penjualan tahun 2011 yang tercatat mencapai 47,17 juta ton. Kontraktor AI juga berhasil memberikan kinerja yang tinggi dengan rata-rata harian penambangan batubara dari tiga tambang yang terletak di wilayah konsesi yang sama mencapai 131.920 ton per hari. Tambang Tutupan yang merupakan salah satu tambang terbuka terbesar di belahan bumi bagian selatan tetap berperan sebagai pusat produksi utama bagi Adaro. Tambang ini telah berkembang lebih besar dengan panjang yang mencapai 14,5 kilometer dan lebar rata-rata 2,56 kilometer. Titik terlebarnya yang terletak di sebelah selatan tambang memiliki lebar 4,5 kilometer dan kedalaman 240 meter. Produksi Adaro dari tambang Tutupan tercatat 38,62 juta ton , atau turun 6% y-o-y dari tahun 2011, karena beberapa konsumen tidak menggunakan opsi mereka untuk membeli tambahan batubara pada harga sesuai kontrak. Karena alasan yang sama, produksi di Paringin juga turun 7% y-o-y menjadi 0,94 juta ton. Sementara itu, produksi di Wara, tambang baru yang terletak lima kilometer di sebelah timur Tutupan yang dibuka pada tahun 2009, naik 42% y-o-y menjadi 7,63 juta ton, berkat dukungan permintaan yang tinggi untuk batubara bernilai kalori rendah, walaupun pasar batubara jenis ini meliputi persaingan yang ketat.

47,41

47,17

1%

E5000 dari Tutupan and Paringin

37,7

41,69

-10%

E4500 (E5000 and E4500 blend)

1,95

0

100%

E4000 dari Wara

7,76

5,48

42%

331,48

299,27

11%

6,4x

5,9x

8%

Pemindahan lapisan penutup Pemindahan lapisan penutup (Mbcm) Nisbah kupas rata-rata yang direncanakan (bcm/t)

Ringkasan Data untuk Periode selama 5 Tahun 2008

1.885,0

2.699,6

2.927,4

Total kewajiban

1.023,0

1.844,1

1.648,6

2.312,1

2.508,3

Utang berbunga

514,1

1.204,3

1.141,3

1.629,7

1.806,9

Total ekuitas

255,8

459,3

236,4

387,5

419,1

1.617,8

2.406,9

2.412,0

3.386,2

3.343,1

Produksi batubara (Mt)

38,5

40,6

42,2

47,7

47,2

Penjualan batubara(Mt)

39,8

41,1

42,5

47,2

47,4

159,31

208,5

225,9

299,3

331,5

4,25

5,0

5,5

5,9

6,4

Pendapatan usaha

Operating Statistics

Pemindahan lapisan penutup (Mbcm) Nisbah kupas rata-rata yang direncanakan (x)

8,8km Tinggi puncak Everest

34% SIS

11% RA

2% RMI

40% PAMA

16%

BUMA

36% SIS

2012

2.303,4

Rincian kontraktor untuk penambangan dan pengangkutan batubara (bagan kiri) dan untuk ekskavasi dan pemindahan lapisan penutup (bagan kanan).

BUMA

2011

1.278,9

Penggunaan Jasa Kontraktor

16%

2010

Total aset

Di tengah-tengah pasar yang bergejolak dan sebagai bagian dari perencanaan tambang jangka panjang,

11km Ketinggian jelajah penerbangan jarak jauh

2009

Key Financial Highlights (US$ million)

Pengupasan Lapisan Penutup

36%


FY12

Dalam jutaan ton kecuali dinyatakan lain

Penambangan Batubara

PAMA

74

Operasional Adaro Indonesia Tahun 2012

bisnis kami

Lapisan penutup merupakan batuan dan tanah yang menutupi deposit batubara, dan lapisan ini harus dikupas dan dipindahkan sebelum lapisan batubara dapat ditambang. Pada tahun 2012, Adaro mengupas batuan dalam jumlah besar yang mencapai 331 juta bcm (10% lebih tinggi daripada tahun 2011). Untuk mendapatkan ilustrasi yang lebih jelas mengenai volume batuan ini, bayangkan adanya satu menara yang berdiri di atas lapangan sepak bola, yang menjulang 66,2 kilometer ke angkasa, menembus stratosfir dan hampir mencapai batas antariks

50km Batas stratosfir

Pada tahun 2013, Adaro dapat memulai operasi komersial dua proyek infrastruktur, yaitu sistem peremukan & pengangkutan lapisan penutup (Outof-Pit Overburden Crushing and Conveying - OPCC) dan pembangkit listrik mulut tambang berkapasitas 2x30MW, yang akan semakin meningkatkan efisiensi dan menurunkan biaya (see page ??). Seluruh upaya perbaikan dan penyempurnaan akan terus dilanjutkan untuk menciptakan nilai jangka panjang batubara Indonesia yang tertinggi secara berkelanjutan.

6% RA 2% RMI

selama tahun 2012 Adaro tetap mempertahankan target pemindahan lapisan penutup walaupun target produksi diturunkan, sehingga pemindahan lapisan penutup mencapai rekor tertinggi 331,48 Mbcm, lebih tinggi daripada target yang ditetapkan sebesar 321,15 Mbcm. Rata-rata harian pengupasan lapisan penutup mencapai 930.140 bcm. Nisbah kupas aktual AI sebesar 7,0x masih lebih tinggi daripada nisbah kupas rata-rata yang direncanakan sebesar 6,4x. Volume pengupasan meningkat signifikan karena dukungan berbagai faktor, di antaranya perbaikan atas sarana jalan angkutan tambang dan penambahan alat berat berkapasitas besar yang terus dilakukan. Selain itu, kondisi cuaca juga mendukung pencapaian ini, karena musim kemarau yang panjang memungkinkan perusahaan untuk mempertahankan tingkat produksi yang tinggi. Sejak tahun 2011, Adaro mulai membeli alat-alat berat berkapasitas besar untuk memaksimalkan produktifitas, meningkatkan efisiensi dan meminimalkan risiko kecelakaan. Termasuk dalam upaya ini adalah pembelian beberapa truk Komatsu dan Caterpillar kelas 200 ton dan 150 ton pada tahun 2012, sehingga total investasi untuk tahun 2012 mencapai AS$129 juta. Para kontraktor juga Adaro Energy laporan tahunan 2012

75

bisnis kami | tinjauan operasi

Hujan dapat menurunkan produksi karena kegiatan pemindahan lapisan penutup harus dihentikan atas pertimbangan keselamatan, jadi perencanaan yang cermat untuk berfokus pada pengupasan lapisan penutup di musim kemarau akan memungkinkan tambang untuk tetap beroperasi dengan kapasitas yang tinggi.

500

2012

5-year mean

Jumlah hari hujan (skala kanan(

2012

5-year mean

25 Hari 20

400 15 300 10

5

100 0

J

F

M

A

M

J

76


O

N

D

0

tahun terakhir, dimana rekor tertinggi sebelumnya adalah 536 mm yang terjadi pada bulan Maret 2010. Musim kemarau terus berlangsung sampai kuartal keempat, yang memungkinkan pemindahan lapisan penutup dipertahankan pada volume yang tinggi dan meningkatkan volume batubara yang terpapar dan siap untuk digali. Hal ini menempatkan Adaro pada posisi yang baik untuk mencapai target produksi batubara pada akhir tahun yang biasanya dilanda musim hujan. Ketika hujan, kegiatan penambangan di AI harus dihentikan untuk sementara waktu karena lereng tambang terlalu licin untuk dilalui truk, jadi melakukan pengupasan lapisan penutup sebanyak-banyaknya pada musim kemarau memungkinkan penggalian batubara untuk dapat dipertahankan pada musim hujan. Berbagai langkah telah dilakukan untuk hal ini, misalnya pengeringan tambang yang diprioritaskan dengan menambah sistem pengerukan untuk meningkatkan kinerja pompa yang mengeringkan tambang serta melindungi jalan angkutan dari kondisi cuaca dengan menggunakan lapisan batuan khusus.

Logistik Kelautan Pada tahun 2012, angkutan batubara dengan tongkang mencapai 47,47 juta ton, atau sedikit lebih tinggi daripada tahun 2011, baik untuk tongkangtongkang yang mengangkut batubara menuju fasilitas transshipment di pelabuhan Taboneo, ke Terminal Batubara IBT di Pulau Laut Selatan untuk pasar ekspor, atau langsung ke konsumen domestik. Di dua lokasi transshipment, sebanyak 32,25 juta ton batubara dimuat ke kapal untuk pengiriman ekspor. Pada tahun 2012, Adaro mulai mengoperasikan tiga tongkang berkapasitas 18.000 dwt dengan kapal tunda berkapasitas 3.600 bhp, yang tercatat sebagai tongkang terbesar untuk transportasi batubara di Indonesia. Strategi ini merupakan bagian dari upaya meningkatkan kapasitas ratarata tongkang, mengurangi waktu edar tongkang dan memaksimalkan efisiensi bahan bakar yang pada akhirnya akan mengurangi biaya. Per 31 Desember2012, armada Adaro terdiri dari 55 set kapal tunda dan tongkang dengan kapasitas harian tongkang mencapai 11.750 dwt, atau naik 7% dari 10.978 dwt dibanding tahun 2011. Sebagian besar kegiatan pemuatan kapal dilakukan di pelabuhan Taboneo dengan lima derek apung dan satu transshipper yang menangani 67% dari total

tonase pemuatan kapal untuk pasar ekspor, atau naik 2% dari tahun 2011. Selain itu, 9% dari tonase di Taboneo dimuat ke kapal yang bersistem selfloading, sementara terhadap 5% tonase dilakukan transshipment melalui IBT, dan tongkang domestik meliputi 19% sisanya. Waktu tunggu rata-rata untuk kapal atau demurrage terus menurun dan Adaro berhasil memperbaiki waktu tunggu kapal yang ditargetkan kurang dari satu hari per port call, dimana rata-rata tahun 2012 dicapai sebesar 0,7 hari per kapal. Pada tahun 2012, tim yang menangani pasokan memperkenalkan sistem status pasokan kargo online sehingga sebagian proses pengambilan data dapat diotomatisasi untuk menghasilkan perencanaan yang lebih transparan dan eksekusi logistik yang lebih ketat. Langkah ini merupakan fase kedua dari program pengawasan secara online setelah sistem tracking tongkang yang menggunakan GPS mulai diimplementasikan pada tahun 2010. Dengan demikian, Adaro dapat mempersingkat waktu edar rata-rata tongkang yang beredar antara Kelanis dan Taboneo dari sebelumnya lebih dari 100 jam menjadi 90 jam. Sampai November 2012, rekor tertinggi waktu edar adalah 89,68 jam. Adaro Energy laporan tahunan 2012

keuangan kami

Tahun ini, curah hujan dan jumlah hari hujan di wilayah operasional Adaro masing-masing mencapai 2.620 mm dan 184 hari, atau hanya sedikit lebih rendah daripada rata-rata lima tahunan. Curah hujan bulan Desember sebesar 545 mm merupakan rekor tertinggi curah hujan dalam satu bulan yang tercatat dalam sepuluh

S

investor kami

Curah Hujan dan Pengeringan Pit

A

tata kelola kami

menambahkan sembilan unit face shovel yang lebih besar dengan kapasitas ember (bucket) sampai 24 meter kubik, sehingga total armada alat berat yang dioperasikan Adaro mencapai 1.195 unit pada akhir tahun. Dengan demikian, armada yang ada memiliki kapasitas yang memadai untuk mencapai target produksi tahun 2013. Sebagai bagian dari langkah efisiensi dan pengurangan biaya, Adaro terus memperbaiki kondisi jalan di sekitar tambang, mengurangi waktu edar rata-rata pengangkutan batubara, dan meminta para kontraktor mengurangi konsumsi bahan bakar dengan target pengurangan 2% setiap tahunnya.

J

Kegiatan operasional di terminal Kelanis yang meliputi peremukan batubara, penimbunan (stockpiling) dan pemuatan tongkang untuk batubara yang datang dari Tutupan, Wara dan Paringin, dapat bertahan dengan skala yang tinggi di sepanjang tahun tanpa masalah yang signifikan. Penyelesaian proyek untuk meng-upgrade salah satu fasilitas peremukan pada tahun 2010 telah menambah kapasitas terminal menjadi 55 juta ton per tahun, dan kenaikan jumlah output dari tambang dapat ditangani tanpa kesulitan yang berarti.

komunitas kami

200

Terminal Tongkang Kelanis

Selamat kepada Adaro atas kinerja yang luar biasa. Kami ikut bangga bekerjasama dengan Adaro yang telah tumbuh menjadi pemasok utama Envirocoal dunia, yang mempunyai perilaku untuk selalu win win partnership dan berusaha terus untuk lebih baik. Disamping itu Adaro selalu memperhatikan CSR, Environment, safety dan kontribusi aktif dalam program penanggulangan bencana. Sudiarso Prasetio, Presiden Direktur, PT Pamapersada Nusantara

tim kami

mm

Jumlah curah hujan (skala kiri)

Selamat kepada Adaro atas kinerja yang luar biasa. Kami ikut bangga bekerjasama dengan Adaro yang telah tumbuh menjadi pemasok utama Envirocoal dunia, yang mempunyai perilaku untuk selalu win win partnership dan berusaha terus untuk lebih baik. Disamping itu Adaro selalu memperhatikan CSR, Environment, safety dan kontribusi aktif dalam program penanggulangan bencana. Adaro mendorong mitra kerja untuk terus berinovasi dalam dinamika teknis maupun social yang terus berubah. Steve Dann, General Manager, Asiadrill

Sucofindo, perusahaan penyedia jasa superintending dan laboratorium umum mandiri, telah berhubungan dengan operasi Adaro sejak awal pengiriman dari fasilitas pemuatan tongkang Kelanis. Selama masa itu, di semua level manajemen Adaro telah melaksanakan komunikasi dua arah berkaitan dengan issue apapun yang mempengaruhi atau membatasi operasi laboratorium kami. Dukungan yang terus menerus dan dorongan semangat yang ditunjukan oleh Adaro untuk memastikan Sucofindo menyediakan jasa yang diperlukan berupa analisa independen untuk pengiriman. Personil Sucofindo merasa percaya diri atas dukungan yang berlanjut dari manajemen Adaro. Darryl Smith, Technical Adviser, Sucofindo

bisnis kami

600

Batubara yang baru ditambang (run-of-mine) diangkut melalui jalan angkutan sepanjang 80 kilometer ke lokasi pemrosesan dan pemuatan tongkang di terminal Kelanis dengan menggunakan kereta trailer ganda yang berkapasitas 130 ton. Tahun ini, upaya pemeliharaan dan perbaikan kondisi jalan dilanjutkan untuk memaksimalkan peredaran / perputaran truk, meningkatkan produktifitas unit, dan mengurangi konsumsi bahan bakar. Upaya-upaya ini menghasilkan rekor harian tertinggi sebesar 172.597 ton untuk pengangkutan batubara yang tercapai pada tanggal 1 November 2012, atau kenaikan yang melebihi 5.500 ton dari rekor sebelumnya yang tercatat pada tahun 2011. Untuk semakin meningkatkan produktifitas dan mengurangi cycle time (waktu edar) di sepanjang jalan angkutan, sedang dilakukan studi kelayakan atas konstruksi terminal trailer batubara di Kelanis yang ditujukan untuk mengurangi antrian truk angkutan dan kepentingan pencampuran batubara. Pada akhir tahun, sebanyak 358 prime-mover trailer digunakan untuk kegiatan operasional.

Sebagai pemasok Peralatan Modal kepada Grup ADARO,kami selalu senang untuk mendukung tim ADARO. Dengan hubungan yang sudah berjalan selama 25 tahun, saya tidak dapat mengingat adanya permasalahan diantara kita yang tidak dapat diselesaikan secara cepat atau efisien. Tim ADARO mengakui sejak awal kehandalan peralatan ABON kami, dan kami dapat memberikan dukungan kepada mereka di operasi yang sulit dan terpencil. Kegiatan yang dilakukan memberikan hasil yang saling menguntungkan bagi kedua belah pihak. Steve Bond, Managing Director, FLSmidth ABON

pemerikan kami

Data statistik curah hujan untuk wilayah penambangan Tutupan pada tahun 2012.

Angkutan Darat

What Our Suppliers and Partners Say

dunia kami

Curah Hujan Lebih Rendah, tetapi Hari Hujan Lebih Banyak

Transportasi Batubara dengan Angkutan Darat dan Tongkang

77


PT Saptaindra Sejati (SIS) Melangkah menuju Tantangan

P

SIS Customers and Locations 2012

PT Mustika Indah Permai (MIP) Lahat, Sumatera Selatan

PT Adaro Indonesia Tabalong, South Kalimantan

Jakarta

PT Borneo Indobara Tanah Bumbu, South Kalimantan

2009

2010

2011

2012

Ikhtisar Keuangan Utama (dalam AS$ juta) Total aset

438,6

461,0

482,8

564,3

618,0

Total kewajiban

358,0

362,8

381,9

449,4

487,8

Total utang berbunga

328,1

311,5

309,3

362,1

399,4

80,6

98,2

101,0

115,0

130,2

189,4

264,3

304,5

424,7

494,6


85,8

115,0

128,1

167,5

192,9

Penambangan batubara (jutaan ton)

11,9

16,4

16,6

22,7

24,5

Total ekuitas Usaha

Statistik Operasi

78


Balikpapan

Palembang

SIS Ringkasan Data untuk Periode selama 5 Tahun 2008

PT Berau Coal Sambarata and Binungan, Tanjung Redeb, East Kalimantan

bisnis kami

T Saptaindra Sejati (SIS) merupakan salah satu kontraktor penambangan yang terdepan di Indonesia, yang menyediakan jasa penambangan dan sipil, infrastruktur dan dukungan logistik kepada beberapa perusahaan batubara terkemuka. Dengan armada alat berat yang mencapai lebih dari 850 unit, termasuk face shovels dan ekskavator berkapasitas 400 ton dan haul truck berkapasitas 200 ton, SIS berada dalam jajaran perusahaan kontraktor penambangan terbesar di Indonesia. Armada peralatannya yang modern mendukung SIS untuk mempertahankan daya saing melalui peningkatan tingkat produktifitas, utilisasi, dan efisiensi. Pada tahun 2012, pemindahan lapisan penutup (batu dan tanah yang menutupi lapisan batubara) yang dilakukan oleh SIS meningkat 15% menjadi 192,9 mbcm, karena PT Adaro Indonesia (AI) yang merupakan konsumen utamanya meningkatkan nisbah kupas ratarata dari 5,9x pada tahun 2011 menjadi 6,4x pada tahun 2012. Penambangan batubara yang dilakukan oleh SIS juga mengalami peningkatan sebesar 8% menjadi 24,5 juta ton pada tahun 2012, yang dikarenakan oleh peningkatan permintaan dan pemulihan harga menuju akhir tahun 2012. Mayoritas order SIS berasal dari AI meliputi 62% dari total pemindahan lapisan penutup dan 65% dari total penambangan batubaranya. Selain AI, konsumen utama SIS yang lain adalah PT Berau Coal dan PT Borneo Indobara. Tahun lalu, SIS menginvestasikan AS$114,99 juta untuk pembelian alat berat, terutama alat berat yang berkapasitas lebih besar, dan pembangunan infrastruktur. Karena perusahaan saat ini telah memiliki armada yang memadai untuk memenuhi kontrak produksi sampai tahun 2014, belanja modal tahun 2013 diperkirakan akan menurun. Selain itu, pada tahun 2012, SIS telah memulai pekerjaan untuk mengembangkan tambang batubara anak perusahaan Adaro, yaitu PT Mustika Indah Permai (MIP), di propinsi Sumatera Selatan. Proyek ini direncanakan menghasilkan output produksi sampai

Dump truck baru berkapasitas 200 ton mampu mengurangi kepadatan di dalam tambang dan meningkatkan efisiensi kegiatan pemindahan lapisan penutup.

10 juta ton per tahun. SIS merupakan kontraktor utama untuk pengembangan tambang dan jalan angkutan, jembatan dan fasilitas lainnya, serta kegiatan pra pengupasan lapisan penutup untuk MIP. Sampai akhir tahun, kegiatan pemindahan lapisan penutup telah mencapai lebih dari satu juta bcm, hingga mengungkap batubara yang mencapai 125.000 ton. Ketika produksi batubara sudah siap dilakukan, SIS akan menangani seluruh pengupasan lapisan penutup, penambangan dan pengangkutan batubara melalui jalan angkutan sepanjang 120 kilometer yang dibangun oleh anak perusahaan Adaro, PT Servo Meda Sejahtera, menuju pelabuhan tongkang di Sungai Musi. SIS menyadari bahwa untuk memenuhi target pertumbuhan, tenaga kerjanya yang terdiri dari 7.400 orang yang meliputi operator, karyawan pemeliharaan, teknisi, dan staf administrasi dan manajemen perusahaan harus terus dikembangkan. Oleh karena itu, perusahaan telah mendirikan pusat pelatihan di Jakarta, Kalimantan Selatan dan Kalimantan Timur, yang menyediakan pelatihan menyeluruh untuk seluruh kegiatan yang berkaitan dengan penambangan dan konstruksi sipil bagi karyawan baru. Pelatihan dilakukan dengan simulator peralatan serta alat bantu pengajaran canggih lainnya. Kedepannya, sebagai bagian dari program pengembangan sumber daya manusia dan tanggung jawab sosial perusahaan, SIS telah mendirikan pusat pelatihan di dekat wilayah operasional penambangan Adaro di propinsi Kalimantan Selatan. Pusat pelatihan ini memberikan pelatihan yang dibutuhkan oleh siswa sekolah kejuruan untuk menjadi operator alat berat dan teknisi pemeliharaan. Lebih dari seribu siswa telah menyelesaikan program pelatihan mereka sejak

dimulainya pusat pelatihan ini pada tahun 2008. Fokus terhadap pengembangan tenaga kerja, alat berat yang baru dan efisien serta tim manajemen yang berdedikasi dan berpengalaman, akan mendukung SIS untuk mempertahankan keandalannya dalam menyelesaikan proyek-proyek secara tepat waktu dan dengan cara yang memuaskan para pemangku kepentingan maupun konsumen. SIS selalu berkomitmen untuk menyelesaikan proyek tepat pada waktunya, sesuai dengan anggaran, bebas kecelakaan kerja, dan menjaga kelestarian lingkungan serta hubungan yang harmonis dengan masyarakat setempat.

850 units of heavy equipment in SIS's fleet, including 400-tonne class face shovels and excavators and 200-tonne capacity off-highway haul trucks.


79


PT Maritim Barito Perkasa (MBP) Pengalaman Panjang dalam Pemuatan Kapal

Meningkat Setiap Tahun Total batubara yang dimuat ke tongkang dan kapal oleh MBP (jutaan ton). 22,5 Batubara yang ditransportasikan Batubara yang diangkut 9,5

10,6

2008

10,3

11,4

2009

15,8 11,6

12,7

2010

15,6 13,6

2011

2012

bisnis kami

MBP Shipping Delivery Routes 2012 Kelanis Palembang

Balikpapan Tanah Grogot

Taboneo

IBT Jakarta Cirebon

Tuban Paiton Energy

For Adaro

Jawa Power

For others

Ringkasan Data untuk Periode selama 5 Tahun* 2008

2009

2010

2011

2012


176,9

189,2

130,6

157,8

225,7

Total kewajiban

157,7

162,7

140,8

140,2

171,2

Utang berbunga

147,7

0,1

0,1

130,6

156,0

Total ekuitas

19,2

26,5

(10,2)

17,6

54,5

Pendapatan bersih

70,0

71,3

60,3

92,2

135,7

9,5

10,3

11,6

15,8

22,5

Adaro

7,6

8,6

10,9

14,3

21,5

Lainnya

1,9

1,7

0,7

1,5

1,0

10,6

11,4

12,7

13,6

15,6

10,6

11,3

12,4

13,5

15,6

-

0,1

0,3

0,1

-

Statistik Operasi (juta ton) Batubara yang diangkut dengan tongkang (jutaan ton)

Batubara yang diangkut ke kapal Adaro Lainnya

* Figures for 2008 and 2009 are for OML, MBP and HBI combined, translated using a rate of Rp 9.400 to US$1 for convenience purposes only. Figures from 2010 onward are for PT Adaro Logistics and subsidiaries, a holding company to MBP and HBI. In October 2009, OML’s assets were restructured to MBP and HBI to comply with Indonesia’s cabotage law. By the beginning of 2010 the entire fleet was under Indonesian fl ag.

80


P

T Maritim Barito Perkasa (MBP) merupakan kontraktor utama yang menyediakan jasa tongkang bagi PT Adaro Indonesia (AI), yang melayani transportasi batubara dari terminal darat pemuatan tongkang di Kelanis di Sungai Barito ke pelabuhan lepas pantai Taboneo dan ke Terminal Batubara Pulau Laut Selatan, serta pengiriman langsung ke konsumen pembangkit listrik dalam negeri seperti PT Jawa Power dan PT Paiton Energy Corporation. MBP juga melayani Kideco Jaya Agung, dengan mengirimkan batubara ke PT Cirebon Electric Power. Selain itu, MBP menyediakan fasilitas pemuatan kapal di Taboneo dengan armada yang terdiri dari empat derek apung yang memiliki kapasitas gabungan 19 juta ton per tahun. Pada tahun 2012, MBP mengangkut 22,5 juta ton batubara, mewakili peningkatan signifikan sebesar 42% dari tahun sebelumnya karena MBP mengambil alih volume pengangkutan AI yang sebelumnya dilayani oleh pihak ketiga setelah kontrak dengan pihak ketiga tersebut selesai. Pemuatan batubara ke kapal yang dilakukan dengan armada derek apung juga naik menjadi 15,6 juta ton di tahun 2012, mewakili kenaikan sebesar 15%. Kenaikan ini ditopang oleh kenaikan pemuatan bersih dengan derek apung setelah dua unitnya menyelesaikan perbaikan dan survei sertifikasi klasifikasi utama yang dilakukan pada tahun 2011, serta kenaikan volume dari AI. Untuk meningkatkan kapasitasnya, MBP menginvestasikan AS$14,5 juta untuk pembelian empat kapal tunda berkapasitas 3.200 bhp dan dua tongkang berkapasitas 13.200 dwt pada tahun 2012. Gabungan armada MBP, termasuk kapal yang disewa dari pihak ketiga, bertambah dari 51 unit per akhir tahun 2011 menjadi 84 unit per akhir tahun 2012. Ekspansi akan diteruskan sampai tahun 2013, karena lima kapal tunda tambahan berkapasitas 3.200 bhp dan lima tongkang berkapasitas 15.000 dwt telah dijadwalkan

untuk dikirimkan ke MBP. Selain itu, sebuah tongkang untuk transportasi bahan bakar minyak dengan kapasitas 6.000 kiloliter telah dipesan dan dijadwalkan akan diterima pada tahun 2013. Tongkang ini akan mengangkut bahan bakar solar dari terminal bahan bakar yang dikelola secara bersama-sama oleh Shell dan PT Indonesia Bulk Terminal (IBT) di Terminal Batubara Pulau Laut Selatan milik IBT ke terminal bahan bakar Adaro di Kelanis. Setelah beroperasi penuh, unit ini akan mengangkut sekitar 33% dari total kebutuhan bahan bakar minyak Adaro, dan semakin meningkatkan logistik pit-to-port perusahaan. Pada tahun 2013, kapasitas transshipment juga akan ditingkatkan dengan tambahan satu floating transfer unit untuk pemuatan lepas pantai, yang telah dipesan sejak tahun 2011. Fasilitas pemindahan batubara yang sangat modern ini dilengkapi dengan dua derek berkapasitas tinggi yang dapat membongkar sampai 21 juta ton batubara per tahun dari tongkang ke sistem konveyor pemuatan kapal, sehingga kapasitas transshipment MBP di pelabuhan Taboneo akan meningkat sampai lebih dari dua kali lipat. Penambahan armada ini, bersama dengan peningkatan yang dilakukan pada armada kapal yang ada, serta peningkatan efisiensi operasional yang berkesinambungan, ditujukan untuk memastikan bahwa MBP akan selalu dapat memenuhi kebutuhan Adaro yang terus meningkat.

PT Harapan Bahtera Internusa (HBI) MBP memiliki perusahaan afiliasi, PT Harapan Bahtera Internusa (HBI), yang menyediakan jasa angkutan batubara menggunakan tongkang untuk perusahaan tambang lainnya. Ke depannya, fokus dari anak perusahaan kami adalah untuk menyediakan jasa angkutan laut yang mendukung operasional AI, apabila ada kesempatan HBI akan terus berusaha meningkatkan bisnis pihak ketiga.

Salah satu dari Derek apung berkapasitas besar dengan kapasitas tinggi milik MBP di pelabuhan Taboneo. Derek apung ini digunakan untuk memuat batubara ke kapal capesize dengan kapasitas melebihi 200,000 dwt.

PT Indonesia Multi-Purpose Terminal Adaro mengakuisisi 85% kepemilikan atas PT Indonesia Multi Purpose Terminal (IMPT) pada bulan Juli 2011, dengan pertimbangan bahwa langkah ini akan semakin melengkapi kegiatan operasional logistik yang telah dijalankan oleh anak perusahaan grup Adaro lainnya yang bergerak dalam bidang operasional kelautan. IMPT, yang didirikan pada tahun 2007, telah memiliki ijin Menteri Perhubungan untuk bertindak sebagai manajemen pelabuhan serta mengelola dan mengoperasikan terminal apung di pelabuhan Taboneo yang merupakan suatu pelabuhan laut terbuka di mulut Sungai Barito yang terletak di kota Banjarmasin, propinsi Kalimantan Selatan. Berdasarkan ijin operasionalnya, IMPT mendukung, dan pada akhirnya bertanggung jawab, atas pengelolaan dan pengawasan seluruh operasional kelautan dalam wilayah terminal apung, terutama untuk pemuatan kargo batubara. IMPT akan membuat rencana ruang untuk pengendalian lalu lintas yang bertujuan untuk meminimalkan kemacetan lalu lintas kapal seiring

peningkatan tonase ekspor di masa depan, serta mengembangkan fungsi pelaporan kedatangan kapal secara online untuk meminimalkan waktu pengurusan ijin sandar kapal . IMPT juga akan mengelola keselamatan dan keamanan kapal berdasarkan ketentuan konvensi International Ship and Port Facility Security (ISPS) dan Safety of Life at Sea (SOLAS). Sebagai perusahaan yang menangani operasi pelabuhan dan bongkar muat kapal, IMPT juga memiliki wewenang untuk melaksanakan dan menyediakan jasa pelabuhan lainnya, misalnya memasok bahan bakar minyak, air tawar, dan logistik, serta menangani lay-up kapal dan menyediakan jasa kapal tunda. Ke depannya, ketika pengelolaan operasional telah dilakukan sepenuhnya, IMPT akan mengakomodir kenaikan signifikan tonase batubara yang ditransportasikan melalui wilayah terminal apung dengan memastikan bahwa penanganannya dilakukan dengan cara yang aman, efisien, dan dapat diandalkan.


81


PT Sarana Daya Mandiri (SDM) Menjaga Lalu Lintas Laut Tetap Lancar

2008

2009

2010

2011

2012


45,0

55,5

47,7

44,5

44,3

Total kewajiban

43,3

49,4

41,9

35,3

31,3

Utang berbunga

42,8

46,1

40,2

34,0

30,0

1,7

6,1

5,8

9,2

13,0

Total ekuitas

Statistik Operasi Volume pengangkutan (jutaan ton)

-

58,3

68,4

79,2

84,6

Jumlah tongkang yang melewati mulut sungai

-

6.329

7.770

8.854

9.435

Balikpapan

Jakarta

Operasi SDM meningkat setelah dibukanya alur ambang sungai Barito yang baru.

7.770 58,3

6.329

79,2

8.854

84,6

9.435

68,4

Jakarta

2008 2009

2010

2011

2012

Total aset

2010

2011

2012

Total kewajiban

176,7

179,0

94,3

94,4

94,8

29,6

29,0

28,8

28,7

28,7

1,9

1,9

-

-

-

Total ekuitas

147,1

150,0

65,5

65,7

66,1

Pendapatan bersih

34,3

19,3

27,0

22,0

18,5

Utang berbunga

Statistik Operasi Tonase yang dimuat (jutaan ton) Adaro (jutaan ton) Lainnya (jutaan ton) Jumlah kapal yang dimuat

8,1

4,6

6,2

4,4

3,8

6,3

3,2

3,5

2,1

2,4

1,8

1,4

2,7

2,3

1,4

125

72

95

65

55


keuangan kami

Salah satu dari tongkang batubara kami sedang dipandu keluar dari muara sungai Barito menuju pelabuhan Taboneo untuk melakukan kegiatan pemuatan kapal.

2009

Ikhtisar Keuangan Utama (dalam AS$ juta)

investor kami

IBT Ringkasan Data untuk Periode selama 5 Tahun

kepada terminal IBT karena produksi batubara dan pengembangan proyek yang menurun. Di sisi yang positif, laluan (throughput) bahan bakar solar dari terminal bahan bakar mengalami kenaikan year-on-year sebesar 20% dibandingkan tahun 2011, dimana transshipment melalui terminal IBT ke fasilitas penerimaan AI di Sungai Barito dilakukan sebanyak 354.000 kiloliter . Pada tahun 2012, IBT memesan empat derek tongkang baru dengan jumlah investasi AS$15,5 juta (yang akan dibayarkan pada tahun 2013) untuk menggantikan derek lama di dermaga bongkar batubara dan untuk mengupgrade sistem penahan benturan . Keempat derek ini dijadwalkan tiba di terminal pada awal tahun 2013, sedangkan pemasangannya akan dilakukan secara progresif selama sembilan bulan untuk meminimalkan dampak terhadap kegiatan bongkar tongkang dan laluan batubara pada umumnya. Derek yang baru ini sedikit lebih canggih daripada derek yang lama, sehingga tingkat bongkar yang dihasilkan juga akan meningkat. Perkembangan lain yang patut dicatat adalah rencana konstruksi dermaga pemuatan tongkang untuk bahan bakar. Dermaga yang ada, yang digunakan untuk membongkar dari tanker maupun mengisi ke tongkang, dipandang terlalu terbukauntuk mengakomodir operasional pemuatan tongkang sehingga mengakibatkan keterlambatan, terutama di musim penghujan yang biasanya terjadi pada akhir tahun. Untuk mengatasi masalah ini, akan dibangun dermaga pemuatan tongkang yang baru di lokasi yang sepenuhnya tertutup pelindung. Pada awalnya, perusahaan berencana untuk memulai pembangunan dermaga pada tahun 2012, tetapi penelitian teknis lebih lanjut masih dilakukan pada tahun 2012 dan berlanjut pada awal tahun 2013.

tata kelola kami

Rute tongkang

Volume alur (juta ton)

Palembang

komunitas kami

Peningkatan yang Stabil

Balikpapan IBT Operates coal shiploading terminal at Pulau Laut, South Kalimantan

tim kami

Palembang

SDM Dredging services company, manages the shipping channel at Barito river mouth.

P

T Indonesia Bulk Terminal (IBT) telah beroperasi di Terminal Batubara Pulau Laut Selatan yang terletak di ujung tenggara propinsi Kalimantan Selatan sejak tahun 1998. Dengan keistimewaannya sebagai salah satu dari hanya dua terminal di Indonesia yang diberi kewenangan untuk menyediakan jasa penanganan batubara dan pemuatan kapal bagi konsumen umum, IBT beroperasi dengan kapasitas maksimum 12 juta ton. IBT juga memiliki satu terminal bahan bakar dengan tangki penyimpanan berkapasitas 80.000 kiloliter berlokasi di sebelah terminal, dimana pengelolaannya dilakukan secara bersamasama dengan Shell yang menyediakan jasa penyimpanan dan distribusi bahan bakar untuk mendukung kegiatan operasional batubara Adaro Indonesia (AI). Pada tahun 2012, batubara yang dimuat IBT menurun 13% menjadi 3,8 juta ton, terutama karena penurunan konsumen pihak ketiga yang lebih memilih untuk memuat batubara melalui pelabuhan Taboneo di dekat mulut Sungai Barito karena biayanya yang lebih murah, dibandingkan menggunakan angkutan tongkang dari sungai ke terminal IBT. Jumlah kapal yang dimuat juga mengalami penurunan sebesar 15% menjadi 55 kapal. Karena berlebihnya pasokan batubara di pasar yang menurunkan harga batubara, terutama di semester kedua tahun 2012, sejumlah konsumen IBT tidak dapat memenuhi komitmen tonase mereka secara penuh kepada perusahaan. Selain itu, sejumlah calon konsumen dari wilayah Sungai Barito di propinsi Kalimantan Tengah dan Selatan harus menunda komitmen mereka

bisnis kami


SDM Ringkasan Data untuk Periode selama 5 Tahun

pemerikan kami

82

dunia kami

P

T Sarana Daya Mandiri (SDM), perusahaan jasa konstruksi yang 51,2% kepemilikannya diakuisisi Adaro pada tahun 2008, bertanggung jawab untuk mengelola dan memelihara alur pelayaran sepanjang 15 kilometer yang terletak di mulut Sungai Barito di propinsi Kalimantan Selatan. Keterlibatan SDM dalam proyek ini dimulai pada tahun 2008, ketika SDM mendapatkan kontrak untuk mengeruk alur laut baru di muara Sungai Barito dari PT Ambang Barito Nusapersada (ABN) yang merupakan BUMD Kalimantan Selatan dan BUMN PT Pelindo III, dengan tujuan untuk meningkatkan kapasitas supaya dapat mengakomodir tongkang batubara maupun kapal lainnya. Pada akhir tahun, pekerjaan pengerukan untuk membuat alur baru telah selesai dan kegiatan operasionalnya langsung dimulai pada bulan berikutnya sehingga alur yang terdiri dari dua arah ini dapat digunakan selama 24 jam sehari untuk pelayaran kapal, terutama tongkang batubara. Proyek ini efektif meningkatkan kapasitas transportasi alur tersebut sampai tiga kali lipat hingga mencapai lebih dari 200 juta ton per tahun. Sejak saat itu, jumlah kapal yang melalui mulut sungai ini meningkat hampir 40%, dimana kontributor pertumbuhan bukan hanya angkutan batubara, melainkan juga pengguna lain seperti kapal kontainer yang mengangkut barang konsumsi ke Kalimantan Selatan dan Tengah. Tetapi, penggunaan alur ini masih didominasi oleh angkutan batubara, yang meliputi 75% dari lalu lintas yang tercatat untuk tahun 2012, atau mewakili pertumbuhan sebesar 49% sejak tahun 2009. Pada tahun 2012, tonase batubara yang ditransportasikan melalui alur ini tercatat sebanyak 84,6 juta ton, atau naik 7% dari tahun sebelumnya, yang terutama ditopang oleh kenaikan volume pihak ketiga. Total jumlah tongkang yang menggunakan alur ini juga naik 7% atau mencapai 9.435 unit pada tahun yang sama. SDM saat ini menyediakan jasa pemeliharaan alur yang berkala dan melaksanakan pengerukan pemeliharaan tahunan demi memastikan terjaganya kedalaman yang dijamin untuk keamanan pelayaran. Pada tahun 2012, SDM memasang 16 set pelampung navigasi yang dilengkapi dengan penerangan lampu di sepanjang rute pelayaran dan menangani pemeliharaan terhadap rangkaian pelampung tersebut. Melalui layanan-layanan tersebut, SDM telah membantu meningkatkan keamanan pelayaran di sepanjang alur ini, sehingga memungkinkan kargo dengan volume yang lebih besar untuk ditransportasikan dari dan ke Kalimantan Selatan dan Kalimantan Tengah. Hal ini secara tidak langsung membantu pembangunan ekonomi daerah.

PT Indonesia Bulk Terminal (IBT) Peningkatan Lebih Lanjut

83


E5000 merupakan batubara dengan nilai kalori tertinggi yang saat ini diproduksi oleh Adaro. Batubara ini memiliki karakterisitik mudah gembur seperti batu bara kalori rendah serta penampilan yang keras dan hitam mengkilap seperti batubara kalori tinggi.

bisnis kami

Coaltrade Services International Pte Ltd Marketing Adaro Abroad

C

oaltrade menyediakan jasa agensi kepada PT Adaro Indonesia untuk penjualan ekspor ke negara-negara dan wilayah tertentu dari kantornya yang berpusat di Singapura. Perusahaan ini juga memperdagangkan batubara untuk kepentingannya sendiri, dengan mengambil pasokan batubara dari produsen pihak ketiga maupun dari Adaro untuk dijual ke pasar ekspor baik untuk onward sales (dijual kembali) maupun untuk konsumen akhir. Karena sulitnya kondisi pasar yang melanda sebagian besar tahun 2012 sebagai akibat dari kelebihan pasokan pasar global dan kondisi ekonomi yang melemah (terutama di China dan India), penjualan batubara Coaltrade turun 19% menjadi 4,83 juta ton dari penjualan sebesar 5,96 juta ton pada tahun 2011. Walaupun penjualan Coaltrade untuk batubara pihak ketiga turun signifikan sebesar 66% hingga menjadi 1,21 juta ton, penurunan ini sebagian dapat di-offset dengan pertumbuhan penjualan Coaltrade untuk batubara Adaro, dimana penjualan mencapai 3,61 juta ton pada tahun 2012, atau naik dari penjualan tahun 2011 yang tercatat sebesar 2,35 juta ton. Pasar batubara sedikit membaik pada kuartal keempat, dan dengan perkiraan bahwa pemulihan ini akan terus berlanjut sampai tahun 2013, Coaltrade yakin bahwa aktivitas perdagangan batubara juga akan pulih dan pasar yang telah dibangunnya, terutama pasar Asia, akan menyumbangkan tingkat pertumbuhan yang baru di tahun yang akan datang. Hal ini, bersama dengan penjualan Adaro yang tetap kokoh, akan meningkatkan volume penjualan Coaltrade pada tahun 2013.

84


Perbedaan yang Dihasilkan dalam Setahun Penjualan batubara Coaltrade Services International (dalam jutaan ton) 7,0

Batubara Adaro

3,0

3,6

3,0

3,6

2,4 1,4

1,0

2008

Batubara pihak ketiga

1,2

0,4 2009

2010

2011

2012

Coaltrade Ringkasan Data untuk Periode selama 5 Tahun 2008

2009

2010

2011

2012

Ringkasan Kinerja Keuangan (AS$ jutaan) Total aset

231,5

228,3

168,2

207,4

151,1

Total kewajiban

185,8

175,2

146,3

142,1

95,1

Utang berbunga

157,7

144,7

128,0

101,3

74,7

Total ekuitas Pendapatan bersih

45,7

53,1

22,0

65,3

55,9

383,7

211,7

292,2

542,3

384,6

8,0

3,4

4,4

6,0

4,8

Operating Statistics Total penjualan batubara (jutaan ton) Adaro (jutaan ton)

7,0

3,0

3,0

2,4

3,6

Lainnya (jutaan ton)

1,0

0,4

1,4

3,6

1,2


85

bisnis kami

Tinjauan Keuangan Mencapai Target di Tengah Terpaan Angin Kencang Ringkasan Kinerja Operasional Tahun Buku 2012 FY 2012

FY 2011

Perubahan

Operations Performance Volume produksi (jutaan ton)

47,19

47,67

-1,0%

Volume penjualan (jutaan ton)

48,62

50,78

-4,3%

331,48

299,27

10,8%


bisnis kami

Ringkasan Kinerja Keuangan Tahun Buku 2012 (AS$ juta, kecuali dinyatakan lain) Pendapatan usaha Beban pokok pendapatan Laba kotor Margin laba kotor (%)

3.722

3.987

-6,6%

(2.680)

(2.559)

4,7%

1.043

1.428

-27,0%

28,0

35,8

-7,8% -26,1%

836

1.131

22,5

28,4

-5,9%

Laba bersih

383

552

-30,6%

1.088

1.474

-26,2%

29,2

37,0

-7,7%

Total aset

6.692

5.659

18,3%

Total kewajiban

3.697

3.217

14,9%

Ekuitas pemegang saham

2.995

2.442

22,6%

Total utang berbunga

2.445

2.105

16,2%

EBITDA Marjin EBITDA (%)

Kas dan setara kas

559

-10,5%

1.546

25,8%

Utang bersih terhadap Ekuitas (x)

0,65

0,63

-

Utang bersih terhadap EBITDA 12 bln terakhir (x)

1,79

1,05

-

598

849

-29,5%

0,9

1,1

-

Laba per saham (dasar) dalam AS$

0,01205

0,01721

-30,0%

Baca Lebih Lanjut Satu tahun yang baik lagi: Analisa Direksi kami .......34

Operasi anak-anak perusahaan................. 72-84 Laporan keuangan konsolidasi.......................199

tahun 2012 yang ditetapkan sebesar AS$39 sampai AS$42 per ton karena realisasi biaya bahan bakar yang berada di bawah anggaran dan fokus Adaro pada beberapa inisiatif pengurangan biaya. Pada FY12, EBITDA turun sebesar 26,2% y-o-y menjadi AS$1,088 juta dari sebesar AS$1,474 juta, sedangkan marjin EBITDA masih berada di level yang baik sebesar 29,2%. EBITDA tahun 2012 sesuai dengan panduan tahun 2012 sebesar AS$1,000 juta sampai AS$1,300 juta. Laba tahun 2012 turun 30,6% y-o-y menjadi AS$383,3 juta karena volume penjualan yang lebih rendah, menurunnya harga penjualan rata-rata dan meningkatnya biaya-biaya.

keuangan kami

Tinjauan penjualan batubara.............................62

investor kami

Arus kas bebas (EBITDA – belanja modal) Kas dari kegiatan operasi terhadap belanja modal (x)

tata kelola kami

500 1.945

Utang bersih

komunitas kami

Laba usaha Margin usaha (%)

tim kami


pemerikan kami

86

dunia kami

U

ntuk tahun buku yang berakhir pada 31 Desember 2012, pendapatan usaha Adaro mengalami penurunan sebesar 6,6% year on year (y-o-y) menjadi sebesar AS$3.722 juta dari sebelumnya sebesar AS$3.987 juta karena penurunan volume penjualan dan juga harga penjualan rata-rata akibat dampak kondisi pasar yang sulit. Adaro mencatat EBITDA dan laba tahun berjalan masing-masing sebesar AS$1,088 juta dan AS$383.3 juta. EBITDA tersebut sesuai dengan panduan tahun 2012 yang ditetapkan sebesar AS$1,000 juta sampai AS$1,300 juta. Volume produksi dan penjualan batubara Adaro untuk tahun buku 2012 (FY12) menurun masingmasing sebesar 1,0% dan 4,3% y-o-y menjadi 47,2 juta ton dan 48,6 juta ton. Volume produksi untuk tahun 2012 lebih rendah daripada panduan yang ditetapkan sebesar 48 juta ton sampai 51 juta ton, seiring keputusan perusahaan untuk tidak menjual batubara saat harga terpangkas dan tetap mempertahankan marjin keuntungan sesuai strateginya. Kondisi pasar batubara mulai pulih pada kuartal keempat tahun 2012, dan di kuartal ini Adaro berhasil mencatat rekor tertinggi volume produksi kuartalan sebesar 13,3 juta ton, meskipun bulan Desember memiliki curah hujan tertinggi. Adaro percaya bahwa rekor produksi ini dapat tercapai karena keberhasilan untuk memaparkan lebih banyak batubara sebelum musim hujan, dimana Adaro dapat melampaui target pemindahan lapisan penutup yang ditetapkan sebesar 321 Million bank cubic meter (Mbcm) dengan realisasi pemindahan sebesar 331 Mbcm, atau meningkat sebesar 11% dibandingkan tahun 2011 yang hanya mencapai 299,3 Mbcm. Harga penjualan rata-rata batubara Adaro (ASP) pada FY12 mengalami penurunan sebesar 3,1% y-o-y karena melemahnya indeks batubara global juga mempengaruhi harga batubara Adaro. Biaya tunai batubara Adaro Energy (tidak termasuk biaya royalti) meningkat sebesar 8,9% y-o-y menjadi AS$38.95 per ton. Peningkatan biaya tunai batubara tersebut disebabkan oleh rencana nisbah kubas yang lebih tinggi, jarak angkut lapisan penutup yang lebih jauh, biaya bahan bakar yang lebih tinggi, dan beban pengupasan lapisan penutup yang ditangguhkan (lihat penjelasan di bawah ini). Namun demikian, biaya tunai tersebut masih di bawah batas terendah panduan

Adaro Energy mensponsori Red Kite II yang berlayar menuju kemenangan di kelasnya pada kompetisi San Fernando dengan rute Hongkong - Filipina pada bulan Maret 2013. Anthony Root menahkodai the Archambault 35 yang telah memenangi beberapa piala termasuk memenangkan perlombaan 480 km yang bergengsi sebanyak dua kali. Gambar: Guy Nowell


87

bisnis kami | Tinjauan Keuangan

Biaya Meningkat Biaya tunai batubara Adaro Energy* dan nisbah kupas

Nisbah kupas (x) 35,8

38,9

31,9 27,2

2008

5,5

5,9

6,4

5,0

2009

2010

2011

2012


keuangan kami

88

investor kami

Pendapatan usaha Adaro Energy untuk 12 bulan yang berakhir pada 31 Desember 2012 menurun 6,6% y-o-y menjadi sebesar AS$3,722 juta dari sebelumnya sebesar AS$3,987 juta. Penurunan tersebut disebabkan penurunan volume penjualan dan melemahnya harga penjualan rata-rata sebagai dampak dari kondisi pasar yang sulit. Volume produksi dan penjualan batubara Adaro untuk tahun buku 2012 (FY12) mengalami penurunan masing-masing sebesar 1,0% dan 4,3% y-o-y menjadi 47,2 juta ton dan 48,6 juta ton. Meskipun volume produksi untuk tahun 2012 lebih rendah dibanding panduan yang ditetapkan sebesar 48 juta ton sampai 51 juta ton, Adaro memutuskan untuk tidak menjual batubara saat harga terpangkas dan tetap mempertahankan marjin laba sesuai strategi. Meskipun seluruh volume penjualan tahun 2012 terikat kontrak, hampir seluruh kontrak tersebut memberikan opsi kepada para konsumen untuk membeli tambahan volume pada harga sesuai kontrak. Namun dengan melemahnya indeks batubara global, para konsumen umumnya memilih untuk tidak melaksanakan opsi tersebut dan membeli batubara dari pemasok lain di

Kami tetap positif terhadap Adaro meskipun kinerja Adaro di tahun 2012 dibawah ekspektasi. Kunci dari menariknya masa depan Adaro adalah visi perusahaan yang melakukan akuisisi tambang yang strategis dan model bisnisnya yang terintegrasi. Di masa depan, kami percaya Adaro tidak hanya semata-mata sebagai penghasil batubara, tetapi juga juga penyedia energi. Kami juga percaya bahwa Adaro akan mampu mempertahankan atau bahkan meningkatkan keuntungan di tahun 2013, meskipun kondisi pasar tetap menantang. Aktivitas pra-pengupasan di tahun 2012 akan megurangi biaya produksi di tahun 2013 sebagaimana penurunan nisbah kupas sebesar 5,75x dari sebelumnya 6,5x pada tahun 2012. Fajar, Panin Sekuritas

tata kelola kami

Pendapatan Usaha

Pada tahun buku 2012, beban pokok pendapatan meningkat 4,7% y-o-y menjadi AS$2.680 juta dari AS$2.559 juta. Peningkatan tersebut sebagian besar berasal dari keputusan Adaro untuk membebankan porsi biaya pengupasan yang ditangguhkan pada laporan posisi keuangan (penjelasan lebih detail bisa dilihat dibawah). Biaya tunai batubara Adaro Energy (belum termasuk royalti) meningkat 8,9% y-o-y menjadi AS$38,95 per ton dari sebelumnya AS$35,76 per ton. Namun demikian, Adaro berhasil menjaga realisasi biaya tunai pada batas paling bawah panduan biaya tunai tahun 2012 sebesar AS$39 sampai dengan AS$42 per ton yang disebabkan realisasi biaya bahan bakar yang di bawah anggaran dan adanya inisiatif lain untuk pengurangan biaya. Biaya tunai batubara meningkat dibandingkan dengan tahun sebelumnya disebabkan semakin besarnya rasio nisbah kupas yang direncanakan, jarak pengangkutan lapisan penutup yang lebih jauh, biaya bahan bakar yang lebih tinggi dan pembebanan biaya pengupasan yang ditangguhkan. Penambangan dan Perdagangan Batubara: Adaro Indonesia dan Coaltrade. Total biaya pendapatan usaha penambangan dan perdagangan batubara tahun 2012 meningkat 4,5% y-o-y menjadi AS$2.409 juta dari AS$2.305 juta. Biaya penambangan batubara tahun buku 2012 meningkat 25,4% y-o-y menjadi 1.315 juta dari AS$1.048 juta disebabkan meningkatnya rasio nisbah kupas yang direncanakan, jarak pengangkutan lapisan penutup yang lebih jauh, harga bahan bakar yang lebih tinggi dan adanya beban biaya pengupasan yang ditangguhkan. Rata-rata tertimbang nisbah kupas Adaro yang digunakan untuk mengukur volume lapisan penutup per ton batubara di tahun 2012 adalah sebesar 6,4x dibandingkan tahun 2011 sebesar 5,9x. Pada tahun 2013, rata-rata rasio nisbah kupas yang direncanakan

komunitas kami

Laporan Laba Rugi

Beban Pokok Pendapatan dan Biaya Tunai

Untuk tahun 2013, akan ada kemungkinan terjadinya penurunan kondisi berlebihnya pasokan batubara di pasar global, sehubungan dengan pengurangan pasokan batubara di AS dan Australia karena meningkatnya biaya produksi. Sementara itu, permintaan China diproyeksikan akan kembali meningkat sebesar 8,2% dan India diyakini juga akan menaikan permintaannya. Harga batubara diyakini akan lebih baik. Tahun ini, kami melihat beberapa katalisator yang positif untuk Adaro. Pertama, Adaro berencana untuk mengembangkan usahanya dengan masuk ke industri pembangkit listrik di negara ini. Kedua, penguatan konsumsi dalam negeri Indonesia, khususnya bidang infrastruktur, konstruksi dan properti, akan dapat mendukung tingkat permintaan batubara Adaro ditengah-tengah ketidakpastian ekonomi global. Ketiga, biaya produksi diyakini akan menurun dengan selesainya conveyor belt, penurunan nisbah kupas, peningkatan efisiensi dari alat-alat berat dan penurunan armada tongkang. Arandi, Batavia Prosperindo Sekuritas

tim kami

Posisi keuangan Adaro tetap kokoh di sepanjang tahun 2012. Utang bersih dibandingkan dengan EBITDA 12 bulan terakhir meningkat menjadi 1,79x pada akhir tahun 2012 dari 1,05 kali pada akhir tahun 2011, dan rasio utang bersih terhadap ekuitas adalah 0,65x pada akhir tahun 2012 atau hampir tidak mengalami perubahan y-o-y. Likuiditas Adaro tetap kuat dengan akses kas hampir mencapai AS$920 juta (termasuk AS$420 juta commited funding yang belum digunakan dari fasilitas pinjaman bank jangka panjang). Hal ini memungkinkan Adaro untuk menjaga kecukupan likuiditas dalam kondisi siklus yang menurun seperti saat ini. Berikut ini adalah pembahasan terperinci mengenai kinerja keuangan Adaro di tahun buku 2012.

Tahun 2012 merupakan tahun yang berat bagi industri batubara, dipicu oleh penurunan harga batubara secara global, yang berdampak pada kinerja sebagian besar perusahaan batubara, termasuk Adaro. Meskipun pelemahan harga batubara berdampak pada penurunan hasil keuangan, kami percaya bahwa itu bukanlah akhir dari pencapaian kinerja yang impresif yang pernah diperlihatkan Adaro selama beberapa tahun terakhir. Kami yakin bahwa kombinasi dari target produksi dan penurunan biaya dengan selesainya OPCC dan Pembangkit Listrik Mulut Tambang di tahun 2013 serta didukung oleh tim manajemen yang solid, akan membawa keuntungan yang lebih baik lagi kedepannya. Gifar Indra Sakti, Sucorinvest

bisnis kami

*Biaya tunai batubara meliputi biaya penambangan, biaya pemrosesan batubara, biaya pengangkutan dan penanganan, serta biaya pemasaran dan biaya umum dan administrasi.

2012: Bagaimana Analis Melihat Pencapaian Kami

pemerikan kami

4,3

26,9

Barito Perkasa (MBP) dan kontraktor pengerukan PT Sarana Daya Mandiri (SDM). Total pendapatan usaha dari anak-anak perusahaan tersebut setelah dikurangi eliminasi menurun 17,7% y-o-y menjadi AS$73,5 juta dari sebelumnya AS$89,4 juta yang disebabkan menurunnya penjualan bahan bakar kepada perusahaan tongkang pihak ketiga oleh ATA. Pengangkutan batubara oleh MBP meningkat 42% y-o-y menjadi 22,5 juta ton di tahun 2012 dari 15,81 juta ton di tahun 2011 disebabkan oleh penambahan alokasi batubara Adaro, penambahan pembelian kapal tunda dan tongkang, serta waktu edar (cycle time) yang semakin pendek di pelabuhan Taboneo. Total pengangkutan batubara ke kapal untuk FY12 meningkat 15% y-o-y menjadi 15,6 juta ton dari 13,6 juta ton. Hampir seluruh pengangkutan yang dikelola MBP adalah untuk Adaro. Pada FY12, IBT selaku operator pelabuhan batubara Adaro, mengisi muatan untuk 55 kapal dan 3,8 juta ton batubara, atau masing-masing mengalami penurunan 15% dan 13% y-o-y. Pemuatan batubara Adaro meningkat sebesar 15% y-o-y menjadi 2,4 juta ton dari 2,1 juta ton dan berkontribusi terhadap 63,3% total pemuatan batubara di IBT. Secara keseluruhan, penggunaan IBT oleh Adaro mengalami penurunan karena pemuatan batubara ke kapal menggunakan derek apung lebih menarik secara ekonomi. Namun pada periode dengan volume yang tinggi seperti pada kuartal keempat 2012, Adaro tetap mengandalkan IBT.

dunia kami

Biaya tunai batubara, tidak termasuk royalti ($/t)

pasar spot dengan harga yang lebih rendah. Sepanjang tahun 2012, Adaro terus menjaga hubungan baik dengan para konsumen dan tidak satupun pengiriman batubaranya yang ditangguhkan. Produksi Envirocoal 4000 (E4000) yang berasal dari tambang Wara meningkat sebesar 42% y-o-y menjadi 7,6 juta ton, dimana produksi pada kuartal keempat 2012 meningkat 84% dibandingkan dengan periode yang sama di tahun 2011. Adaro dapat memanfaatkan kuatnya permintaan batubara Wara seiring dengan menguatnya harga pada kuartal keempat 2012, meskipun pasar mengalami kelebihan pasokan untuk batubara dengan nilai kalori yang sama. Untuk menawarkan lebih banyak pilihan kepada para konsumen, Adaro memperkenalkan produk batubara baru di tahun 2012, yaitu E4500, yang merupakan campuran antara E5000 (Tutupan) dan E4000 (Wara). Produk tersebut terjual sebanyak 1,95 juta ton di tahun 2012 kepada dua konsumen dari Korea dan Indonesia. Pada tahun 2013, Adaro berencana untuk mengoptimalkan portofolio produk dan akan berhenti memasarkan E4500, namun akan mulai memasarkan E4700 yang berasal dari wilayah baru di sebelah utara tambang Tutupan dan bukan merupakan produk batubara campuran. Harga penjualan ratarata batubara Adaro di tahun buku 2012 mengalami penurunan sebesar 3,1% y-o-y, karena melemahnya indeks batubara global tercermin pada harga batubara Adaro. Diperkirakan harga penjualan rata-rata batubara pada tahun 2013 akan mengalami sedikit penurunan akibat kondisi pasar yang sulit. Penambangan dan Penjualan Batubara: Adaro Indonesia dan Coaltrade. Divisi penambangan dan penjualan batubara Adaro memberikan kontribusi sebesar 92,4% dari total pendapatan usaha FY12 dengan PT Adaro Indonesia (AI) mencatat sebagian besar pendapatan usaha tersebut dan divisi perdagangan Coaltrade Services International Pte, Ltd berkontribusi sebagian kecil dari total pendapatan. Pada tahun buku 2012, pendapatan usaha bersih dari penambangan dan perdagangan batubara menurun 7,2% menjadi AS$3,439 juta dari sebelumnya AS$3,706 juta karena penurunan volume penjualan dan harga penjualan rata-rata seperti yang telah dijelaskan sebelumnya. Jasa Penambangan: SIS. Pendapatan usaha PT Saptaindra Sejati (SIS), divisi jasa penambangan Adaro, di tahun 2012 meningkat 9,4% y-o-y menjadi AS$210,3 juta dari sebelumnya AS$192,2 juta. Peningkatan tersebut berasal dari meningkatnya kegiatan pemindahan lapisan penutup dan penggalian batubara konsumen pihak ketiga. Peralatan berat baru dan lebih besar yang datang pada semester I 2012 turut membantu peningkatan tersebut. Kapasitas alat-alat berat yang Adaro miliki saat ini mampu untuk mencapai sasaran produksi paling tidak sampai dengan tahun 2013. Pada FY12, pemindahan lapisan penutup meningkat 15% menjadi 192,9 Mbcm dan penggalian batubara meningkat 8% menjadi 24,5 juta ton. Lainnya (Adaro Logistics): Terminal Batubara, Tongkang, Pemuatan Kapal dan Pengerukan. Segmen usaha Adaro lainnya terdiri dari anak-anak perusahaan Adaro Energy, yaitu PT Alam Tri Abadi (ATA), operator pelabuhan batubara PT Indonesia Bulk Terminal (IBT), divisi tongkang dan pemuatan kapal PT Maritim


89


2012: Bagaimana Analis Melihat Pencapaian Kami

23,2%

Anglo Thermal Coal

Peabody

26,0%

26,6%

ITMG

BHP Thermal Coal

XStrata Thermal Coal

Adaro Energy

30,4%

1,0x

0,4x

2008

2009

2010

2011

2012

Bumi

PTBA

Sumber: Company Filings, Research Reports. FY2012, except for Bumi (last 12 months to 30/30/12).

biaya terkait dengan anak-anak perusahaan lainnya berkontribusi sebesar 2,4% dari total beban pokok pendapatan.

Beban Usaha, Beban Lain-Lain dan Laba Usaha

Tahun 2012, EBITDA Adaro menurun 26,2% y-o-y menjadi 1,088 juta dibandingkan tahun 2011 sebesar AS$1,474 juta. Adapun marjin EBITDA di tahun 2012 adalah sebesar 29,2%. Hasil tersebut menempatkan Adaro sebagai salah satu perusahaan dengan marjin EBITDA terbaik dalam industri batubara termal Indonesia. Adaro akan melanjutkan fokus pada disiplin biaya dan efisiensi.

Laporan Posisi Keuangan (Neraca) Total Aset Pada tahun buku yang berakhir pada 31 Desember 2012, total aset Adaro Energy meningkat 18,3% menjadi AS$6.692 juta dari sebelumnya sebesar AS$5.659 juta di akhir tahun 2011. Peningkatan tersebut sebagian besar berkaitan dengan adanya tambahan properti tambang dari transaksi PT Bhakti Energi Persada (BEP) dan pembelian peralatan penambangan untuk mendukung rencana pertumbuhan Adaro. Kas dan Setara Kas. Pada akhir tahun 2012, kas dan setara kas meliputi 7,5% terhadap total aset. Adaro Energy mencatat kas dan setara kas di tahun 2012 sebesar AS$500,4 juta, lebih rendah 10,5% dibandingkan dengan tahun 2011 yang mencapai AS$558,9 juta. Penurunan tersebut terutama disebabkan adanya arus kas keluar untuk pendanaan modal kerja, belanja modal dan pembayaran utang. Piutang Usaha. Pada akhir tahun 2012, piutang usaha tidak banyak mengalami perubahan dibandingkan tahun sebelumnya yaitu sebesar AS$474 juta. Sebagian besar piutang usaha berkaitan dengan konsumen Adaro Indonesia dan konsumen pihak ketiga SIS dari dalam negeri yang berasal dari berbagai industri yang berbeda, termasuk di antaranya perusahaan pembangkit listrik terkemuka, perusahaan semen dan juga beberapa perusahaan pulp dan kertas. Sekitar 92% piutang usaha jatuh Adaro Energy laporan tahunan 2012

keuangan kami

EBITDA

Laba bersih tahun buku 2012 mengalami penurunan sebesar 30,6% y-o-y menjadi AS$383,3 juta. Penurunan tersebut disebabkan lebih rendahnya volume penjualan dan peningkatan biaya, khususnya disebabkan oleh lebih tingginya biaya penambangan batubara dan biaya pengupasan tanah yang ditangguhkan; namun, Adaro tetap akan fokus pada pengurangan beban biaya dan memperbaiki efisiensi operasional. Beban pajak penghasilan tahun 2012 sebesar AS$330,4 juta, menurun 26,7% dibandingkan tahun 2011.

investor kami

Pada tahun 2012, beban usaha meningkat 19,5% y-o-y menjadi 173,1 juta dari sebelumnya AS$144,8 juta. Peningkatan tersebut utamanya berasal dari peningkatan biaya karyawan dan dari biaya umum dan administrasi lainnya. Beban penjualan dan pemasaran menurun 23,2% y-o-y menjadi AS$50,8 juta disebabkan volume penjualan batubara yang menurun dan berkurangnya penjualan batubara ke negaranegara yang menggunakan agen. Biaya karyawan meningkat 34,2% y-o-y menjadi AS$53,8 juta dari AS$40,1 juta karena bertambahnya imbalan karyawan dan jumlah tenaga kerja permanen. Biaya umum dan administrasi lainnya meningkat 77,1% y-o-y menjadi AS$68,5 juta dari sebelumnya AS$38,7 juta terkait dengan biaya umum dan administrasi perusahaanperusahaan yang baru diakuisisi. Pada kuartal kedua 2012, Bapepam merevisi peraturan berkaitan dengan pemaparan laporan keuangan, dan mensyaratkan beban lain-lain untuk dijadikan bagian dari laba usaha. Pada tahun 2012 besarnya beban lain-lain adalah AS$33,2 juta, yang utamanya terdiri dari untung/rugi nilai tukar mata uang asing. Sebelumnya untuk akun tersebut disebut dengan beban non operasional. Laba usaha menurun 26,1% y-o-y menjadi AS$836,4 juta dari AS$1,131 juta. Keuntungan operasi menurun menjadi 22,5% dari 28,4% di tahun 2011 sejalan dengan menurunnya pendapatan usaha dan pertambahan biaya.

Laba Tahun Berjalan (Laba Bersih)

tata kelola kami


20,9% 1,1x

22,7%

29,2%

komunitas kami

90

1,5x

28,6%

tim kami

Adaro selangkah didepan dari pesaingnya dalam mengamankan prospek pertumbuhan masa depan. Ariyanto Kurniawan; DBS Vickers

1,8x

bisnis kami

Pencapaian Adaro di tahun 2012 memperlihatkan bahwa tidak hanya kinerja operasional yang baik, tetapi juga penerapan pencatatan yang konservatif yang merupakan hal positif dari sudut pandang tata kelola perusahaan. Saya yakin hal itu akan membuat Adaro mampu mengarungi potensi kesulitan industri batubara di tahun 2013. Isnaputra Iskandar, Nomura

Rasio utang Adaro masih tetap rendah (kiri), dan EBITDA marjin Adaro merupakan salah satu yang tertinggi diantara pesaing dalam industri (kanan).

pemerikan kami

Di tahun 2012, kinerja keuangan Adaro terpukul oleh penurunan harga batubara yang berdampak pada penurunan pendapatan dan keuntungan bersih akibat tergerusnya margin. Walaupun kami percaya bahwa harga batubara saat ini tidak menentu, namun kami melihat Adaro telah membuat beberapa langkah antisipasi dalam hal penurunan biaya, yang akan diperoleh dari pengoperasian OPCC dan penurunan nisbah kupas. Kami percaya bahwa sebagai penghasil batubara thermal terbesar kedua di Indonesia, Adaro memiliki prospek yang bagus dalam jangka panjang karena sekitar 40% dari pembangkit listrik global masih menggunakan batubara sebagai bahan bakar. Kami juga melihat bahwa permintaan dari India meningkat di tahun 2012 dan berpotensi lebih meningkat lagi kedepannya yang tentunya akan menguntungkan bagi Adaro. Di sisi lain, Adaro dapat mencoba memasok lebih banyak batubaranya untuk pasar dalam negeri sebagai salah satu strategi untuk menjaga pasokan. Yualdo Yudoprawiro, Samuel Sekuritas

Tekanan Utang yang Lemah dan EBITDA yang Kuat

dunia kami

Adaro memberikan hasil yang mantap sejalan dengan pedomannya, dalam kondisi pasar yang sulit yang berdampak terhadap harga maupun volume. Bagaimanapun juga yang terpenting adalah Adaro memprioritaskan keuntungan dan ketersediaan kas daripada peningkatan produksi, yang mana akan lebih bagus bagi pemegang saham untuk jangka panjang. Lebih lanjut strategi Adaro atas batubara rendah kalori dan besaran nilai cadangan membuat posisi Adaro menjadi ideal untuk menangkap peningkatan pasar potensial dalam jangka panjang seperti India dan pasar dalam negeri di Indonesia yang juga tetap mempertahankan kekuatan permintaan. Riaz Hyder, Macquarie

adalah sebesar 5,75x. Adaro dapat menurunkan rasio nisbah kupas di tahun 2013 untuk menurunkan biaya, tanpa berdampak pada rencana penambangan jangka panjang, karena Adaro telah melebihi target pemindahan lapisan penutup sebesar 321Mbcm dengan realisasi pemindahan sebesar 331 Mbcm, walaupun volume batubara menurun. Adaro mengelola dan menyediakan bahan bakar untuk seluruh kontraktor penambangan. Untuk memitigasi risiko terkait fluktuasi harga minyak, Adaro melakukan perjanjian lindung nilai untuk sebagian kebutuhan bahan bakar. Pada bulan April 2012, Adaro melakukan perjanjian lindung nilai terhadap 85% kebutuhan bahan bakar kuartal kedua, dan 50% kebutuhan bahan bakar kuartal ketiga dan keempat pada harga yang rendah yaitu AS$0,90 per liter. Harga lindung nilai bahan bakar Adaro lebih kecil dibandingkan dengan anggaran, sehingga mendukung biaya tunai batubara menjadi AS38,95 per ton di akhir tahun, lebih rendah dari batas bawah panduan biaya tunai batubara. Penambangan batubara berkontribusi sebesar 69,4% dari total biaya tunai batubara. Pengolahan Batubara. Biaya pengolahan batubara menurun 12,1% di tahun 2012 menjadi AS$128,8 juta dari AS$146,5 juta di tahun 2011 karena menurunnya produksi batubara. Pengolahan batubara terdiri dari biaya peremukan batubara di Terminal Sungai Kelanis dan biaya-biaya lain yang tidak berasal dari kontraktor penambangan, termasuk diantaranya biaya perbaikan dan pemeliharaan jalur pengangkutan. Biaya pengolahan batubara berkontribusi sebesar 6,8% terhadap total biaya tunai batubara. Pembayaran Royalti kepada Pemerintah. Karena pendapatan Adaro mengalami penurunan, pembayaran royalti kepada Pemerintah Indonesia menurun 5,3% y-o-y menjadi AS$383,7 juta dari sebelumnya AS$405,4 juta. Royalti meliputi 14,3% dari beban pokok pendapatan. Pengangkutan dan Penanganan. Biaya pengangkutan dan penanganan di tahun 2012 turun 2,9% y-o-y menjadi AS$275.7 juta dari sebelumnya AS$283,9 juta sejalan dengan menurunnya volume batubara. Biaya pengangkutan dan penanganan berkontribusi sebesar 14,6% dari biaya tunai batubara di tahun 2012. Jasa Penambangan: SIS. Biaya jasa penambangan berkaitan dengan kontraktor penambangan Adaro yaitu SIS. Biaya pendapatan dari usaha jasa penambangan meningkat 22,7% y-o-y menjadi AS$207,2 juta dari AS$168,9 juta disebabkan oleh peningkatan aktivitas penggalian batubara dan pemindahan lapisan penutup pihak ketiga dan berkaitan juga dengan peningkatan bahan habis pakai (consumables), biaya karyawan, serta biaya perbaikan dan pemeliharaan. Jasa penambangan berkontribusi sebesar 7,7% dari total beban pokok pendapatan. Lainnya (Adaro Logistics): Terminal Batubara, Tongkang, Pengangkutan Kapal dan Pengerukan. Biaya-biaya lainnya merupakan biaya yang terkait dengan anak-anak perusahaan lain, yang secara substansial berhubungan dengan logistik, dan mengalami penurunan sebesar 24,8% y-o-y di tahun 2012 menjadi AS$64,1 juta dari AS$85,3 juta. Penurunan tersebut terkait dengan menurunnya pendapatan pihak ketiga dalam segmen ini. Biaya-

91


Arus Kas Arus Kas dari Kegiatan Operasi Arus kas dari kegiatan operasi untuk tahun 2012 menurun 39,2% atau sebesar AS$279,4 juta menjadi AS$432,7 juta dari AS$712,2 juta di tahun sebelumnya. Penurunan tersebut terutama disebabkan oleh meningkatnya pembayaran kepada pemasok dan pembayaran pajak penghasilan. Pembayaran kepada pemasok meningkat sebesar AS$175,6 juta menjadi AS$2.371 juta dan pembayaran pajak penghasilan meningkat AS$116,0 juta menjadi AS$445,9 juta yang disebabkan oleh peningkatan pembayaran angsuran pajak penghasilan.

Arus Kas dari Kegiatan Investasi Arus kas untuk aktivitas investasi di tahun 2012 menurun 52,1% menjadi AS$509,8 juta. Selama periode tersebut Adaro menggunakan dana sebesar AS$490,0 juta untuk penambahan aset tetap dan properti penambangan. Adaro juga merevisi panduan belanja modal pada pertengahan tahun 2012 menjadi AS$400 juta sampai AS$500 juta dari panduan sebelumnya sebesar AS$650 sampai AS$700 juta. Revisi tersebut dilakukan untuk menjaga ketersediaan kas. Penurunan terbesar berasal dari pengurangan pembelian alat-alat berat karena armada saat ini memiliki kapasitas yang memadai untuk memenuhi target produksi setidaknya sampai tahun 2013.

tata kelola kami investor kami

Arus Kas dari Kegiatan Pembiayaan Arus kas bersih dari aktivitas pendanaan untuk tahun 2012 menurun menjadi AS$24,7 juta dibandingkan AS$304,5 juta pada tahun 2011. Selama tahun buku 2012, Adaro mencairkan dana sebesar AS$20 juta dari fasilitas pinjaman sindikasi bank SIS, AS$300 juta dari fasilitas pinjaman Adaro Indonesia dan sebesar AS$160 juta dari fasilitas pinjaman MBP untuk keperluan modal kerja dan belanja modal. Selain itu Adaro juga melakukan pembayaran pinjaman bank sebesar AS$162,5 juta yang sebagian besar berupa pembayaran angsuran pinjaman Adaro Indonesia dan Coaltrade. Adaro Energy laporan tahunan 2012

keuangan kami

Total kewajiban Adaro Energy meningkat 14,9% y-o-y menjadi AS$3.697 juta pada akhir tahun 2012 dari sebelumnya AS$3.217 juta pada akhir tahun 2011. Kewajiban jangka pendek meningkat 15,4%, sebagian besar berasal dari peningkatan dari pinjaman bank yang akan jatuh tempo dalam waktu setahun, sedangkan kewajiban non lancar meningkat 14,8% karena adanya peningkatan pinjaman bank yang dipakai dan utang pajak yang ditangguhkan. Utang Pajak. Utang pajak Adaro Energy pada akhir tahun 2012 menurun 41,6% menjadi AS$40,6 juta dibandingkan tahun 2011 karena bertambahnya jumlah angsuran pembayaran pajak untuk tahun 2012. Pinjaman Jangka Panjang yang Akan Jatuh Tempo dalam Satu Tahun. Pinjaman Jangka Panjang yang Akan Jatuh Tempo dalam Satu Tahun untuk tahun 2012 meningkat 117% menjadi AS$300,0 juta dibandingkan AS$138,2 juta pada akhir tahun 2011, karena porsi kewajiban jangka panjang yang menjadi kewajiban lancar. Selain itu, kami melakukan pembayaran untuk pinjaman bank yang satu tempo dalam satu tahun, yang mencapai AS$162,5 juta pada tahun 2012. Pinjaman Jangka Panjang. Total pinjaman jangka panjang PT Adaro Energy pada akhir tahun buku 2012 meningkat 9,1% y-o-y menjadi AS$2.145 juta dari AS$1.966 juta pada tahun sebelumnya. Selama tahun 2012, Adaro mencairkan pinjaman sebesar AS$300 juta dari pinjaman unsecured Adaro Indonesia, AS$20 juta dari pinjaman sindikasi bank atas nama SIS, dan AS$160 juta dari pinjaman bank MBP untuk mendanai belanja modal, modal kerja dan pembiayaan kembali. Adaro Energy memiliki akses terhadap kas dan fasilitas kredit yang belum dipakai sampai sekitar AS$920 juta pada akhir tahun 2012, yang berasal dari fasilitas pinjaman unsecured bertenor 10 tahun sebesar AS$300 juta, fasilitas pinjaman bank MBP yang bertenor 7 tahun sebesar AS$40 juta dan pinjaman sindikasi bank SIS yang bertenor 7 tahun sebesar AS$80 juta. Hal ini memungkinkan Adaro untuk menjaga kecukupan likuiditasnya pada saat siklus usaha sedang menurun seperti saat ini. Pada bulan Februari 2011, SIS melakukan pembiayaan kembali atas fasilitas pinjaman sebesar AS$300 juta yang bertenor 5 tahun yang diperoleh tahun 2008 menjadi pinjaman sindikasi bank sebesar AS$400 juta dengan tenor 7 tahun. Pinjaman tersebut dijamin oleh Adaro Energy dan sebagian dari porsi

komunitas kami


Total Kewajiban

tim kami

92

Peningkatan tersebut merupakan bagian dari rencana penambangan kami untuk memindahkan lapisan penutup di atas rata-rata dalam jangka waktu dua tahun di area tambang Tutupan, karena Adaro saat ini menjalankan aktifitas ekskavasi di wilayah yang lebih dalam, mendorong high wall, memperluas lereng tambang untuk mengurangi kepadatan truk dalam rangka melanjutkan kegiatan operasional tambang dengan aman, handal dan efisien. Kondisi harga yang kokoh sepanjang tahun 2011 sampai dengan awal tahun 2012 mendukung rencana Adaro untuk meningkatkan jumlah pemindahan lapisan penutup seiring pertumbuhannya dan investasinya dalam operasional penambangan. Pemindahan lapisan penutup di tahun 2012 berjalan dengan baik ditunjang dengan kondisi cuaca dan kinerja kontraktor yang baik. Adaro berhasil melampaui target pemindahan lapisan penutup yang ditetapkan sebesar 321 Mbcm dengan realisasi pemindahan sebesar 331 Mbcm karena salah satu kontraktor penambangan mencapai volume pemindahan lapisan penutup melampaui target yang dijanjikan. Kelebihan tersebut menyebabkan adanya penundaan pembayaran untuk 9 Mbcm yang akan diselesaikan pada kuartal pertama 2013. Adaro tidak segan untuk menolak kelebihan anggaran, yang konsisten dengan upaya untuk memperketat pengawasan biaya kegiatan operasional, dan pada saat yang bersamaan membantu kontraktor untuk mengelola kelebihan peralatan dan tenaga kerja. Pada tahun 2012, nisbah kupas aktual Adaro melebihi nisbah kubas yang direncanakan sebesar 6,4x, karena target volume lapisan penutup sebesar 321 Mbcm, namun karena kondisi pasar yang sulit, batubara tidak diproduksi sebanyak rencana awal. Jika nisbah kupas aktual melebihi rencana, maka nilai kelebihannya akan diperhitungkan dalam biaya nisbah kupas yang ditangguhkan di neraca. Ketika memutuskan untuk menurunkan target produksi sebagai akibat dari kondisi pasar yang sulit, Adaro memutuskan untuk tidak menurunkan target pemindahan lapisan penutup, karena walaupun akan meningkatkan biaya pengupasan yang ditangguhkan, tambahan pemindahan lapisan penutup di atas nisbah kupas 6,4x juga akan menjadi pra pengupasan untuk tahun 2013, sehingga Adaro dapat mengurangi nisbah kupas tahun 2013. Adaro memutuskan untuk membebankan biaya pengupasan yang ditangguhkan tahun 2012 sebesar AS$55,3 juta, yang sejalan dengan

bisnis kami

tempo dalam waktu 30 hari. Adaro telah menyisihkan provisi sebesar AS$10 juta untuk cadangan piutang tidak tertagih, yang tidak termasuk di dalam saldo AS$474 juta. Piutang dagang berkontribusi sebesar 7,1% dari nilai total asset. Aset Tetap. Jumlah aset tetap pada akhir tahun 2012 meningkat 23,5% y-o-y menjadi AS$1.769 juta dari AS$1.432 juta pada akhir tahun 2011. Selama tahun 2012, pertumbuhan aset tetap meliputi AS$166,9 juta untuk alat berat, AS$55,8 juta untuk aset yang disewa, AS$14,5 juta untuk armada kapal dan AS$261,8 juta untuk aset dalam penyelesaian yang sebagian besar merupakan aset pembangkit listrik 2x30 MW dan Out of Pit Overburden Crushing and Conveying System (OPCC). Aset tetap meliputi 26,4% dari total aset. Uang Muka dan Biaya Dibayar Dimuka. Uang muka dan biaya dibayar dimuka di akhir tahun 2012 menurun sebesar 17,6% y-o-y menjadi AS$134,2 juta dibandingkan AS$162,8 juta pada tahun 2011. Sekitar AS$78,2 juta merupakan uang muka untuk pembelian alat berat dari beberapa pemasok dan pembelian sebuah generator turbin uap untuk pembangkit listrik mulut tambang 2x30 MW. Selain itu, AS$21,0 juta adalah uang muka pembelian bahan bakar dan AS$5,4 juta adalah uang muka untuk investasi pada pengembangan proyek penambangan batubara. Sisanya digunakan untuk uang muka dari biaya-biaya yang dibayar di muka untuk jasa likuiditas, sewa dan asuransi dan lain-lain. Investasi pada Perusahaan Asosiasi. Investasi pada perusahaan asosiasi di akhir tahun 2012 secara y-o-y relatif tidak banyak mengalami perubahan yaitu sebesar AS$393,6 juta, dimana sebesar AS$ 370,7 juta di antaranya terkait investasi pada proyek IndoMet Coal (IMC). Tambahan ini mewakili kepemilikan Adaro sebesar 35% atas PT Servo Meda Sejahtera (senilai AS$18,8 juta) dan kepemilikan Adaro sebesar 34% atas PT Bhimasena Power Indonesia dengan nilai AS$3,7 juta. Properti Pertambangan. Pada akhir tahun 2012, properti pertambangan meningkat 53,6% y-o-y menjadi AS$1.927 juta dari AS$1.255 juta pada akhir tahun 2011. Peningkatan tersebut terutama disebabkan oleh pengkonsolidasian BEP ke dalam Adaro Energy. Biaya Pengupasan yang Masih Harus Dibayar. Nisbah kupas yang direncanakan Adaro Indonesia telah dinaikkan menjadi 6,4x untuk tahun 2012, yang merupakan gabungan antara tambang Tutupan, Wara dan Paringin, dari 5,9x pada tahun 2011.

pemerikan kami

Garibaldi Thohir, Presiden Direktur & Chief Executive Officer

pinjaman tersebut akan digunakan untuk membiayai rencana ekspansi. Pada akhir tahun 2012, saldo pokok pinjaman tersebut adalah sebesar AS$320,0 juta. Pada bulan Juli 2011, AI memperoleh pinjaman sebesar AS$750 juta dengan jangka waktu 10 tahun dari beberapa relationship bank. Pinjaman tersebut dijamin oleh Adaro Energy dan akan digunakan untuk belanja modal, modal kerja, dan kebutuhan umum korporasi. Pada akhir tahun 2012, saldo pokok pinjaman tersebut adalah sebesar AS$445,5 juta. Pada bulan Mei 2012, MBP, kontraktor tongkang Adaro, memperoleh pinjaman sebesar AS$160 juta dengan tenor 7 tahun dari beberapa relationship bank. Pinjaman tersebut termasuk pinjaman berjangka sebesar AS$140 juta dan fasilitas pinjaman bergulir sebesar AS$20 juta. Pinjaman tersebut digunakan untuk belanja modal dan pembiayaan kembali. Lebih lanjut, pada bulan Juli, MBP memperoleh pinjaman tambahan sebesar AS$40 juta berupa fasilitas standby credit bergulir dengan tenor 7 tahun. Adaro Energy menjamin seluruh pinjaman tersebut. Pada akhir tahun 2012, saldo pokok pinjaman adalah sebesar AS$160 juta.

dunia kami

Usaha kami dipengaruhi oleh pasar batubara dunia sehingga tidak dapat terhindar dari dampak pelemahan harga batubara yang terjadi di hampir sepanjang tahun 2012. Menanggapi kondisi tersebut, kami fokus pada konsolidasi dan efisiensi untuk memperkuat perusahaan kami. Dengan berlanjutnya pertumbuhan Indonesia dan seluruh ASEAN, kami akan siap menjadi penyedia energy terkemuka dan memberikan kontribusi bagi ekonomi nasional.

strategi Adaro untuk mengelola bisnis dan neraca keuangan secara konservatif, mengurangi saldo biaya pengupasan yang ditangguhkan menjadi AS$42,8 juta pada akhir tahun 2012 dari AS$160,8 juta pada periode sembilan bulan pertama 2012 dan AS$47,9 juta di akhir tahun 2011. Adaro juga mengamortisasi AS$5,1 juta dari saldo pengupasan yang ditangguhkan untuk tahun 2011 yang jumlahnya mencapai AS$47,9 juta. Adaro berusaha untuk dapat memenuhi nisbah kupas direncanakan pada akhir setiap tahun, namun terkadang deviasi harus terjadi. Di masa depan, apabila nisbah kupas aktual tidak berbeda signifikan dengan nisbah kupas yang direncanakan, Adaro akan membebankan biaya pengupasan yang ditangguhkan di tahun berjalan. Hal ini akan menekankan pada pentingnya disiplin biaya di seluruh perusahaan dan menjaga neraca keuangan yang kokoh.

93

bisnis kami

Baca Lebih Lanjut Empat strategi kami untuk bertumbuh..............52

Batubara di Kalimantan Timur dan Tengah: PT Bhakti Energi Persada (BEP), Indomet Coal Project (IMC) dengan BHP Billiton.....................100

Eksplorasi, cadangan dan sumber daya kami..................................104

Resources/ Reserves

Asset Type

License / Expiry

Adaro Indonesia

100%

South Kalimantan

4,7Bt/ 921Mt

Thermal coal

CCoW until 2022

IndoMet Coal (IMC) JV with BHP Billiton

25%

Central Kalimantan

774Mt from five of seven concessions

Coking coal

CCoW 30 years after mining starts

Mustika Indah Permai (MIP)

75%

Sumatera Selatan

282Mt/ 273Mt

Thermal coal

IUP 2030

Bukit Enim Energi (BEE)

61%

Sumatera Selatan

Geological studies pending

Thermal coal

IUP 2031

Bhakti Energi Persada (BEP)

10,22% (option for up to 90%)

East Kalimantan

7,9Bt/No reserves Thermal estimated coal


IUP 2031-38

Batubara yang dikeluarkan dari tambang Adaro Indonesia di Tanjung, Kalimantan Selatan, diangkut sejauh 80km menuju fasilitas peremukan, penimbunan (stockpiling), dan bongkar muat di Kelanis yang berada di Sungai Barito untuk kemudian diangkut dengan tongkang. Kelanis memiliki kapasitas lewatan (throughput capacity) sekitar 55 juta ton per tahun, namun pada tahun 2010, Adaro mengimplementasikan rencana ekspansi yang akan meningkatkan kapasitas ini menjadi 70 juta ton untuk mendukung tercapainya target produksi jangka menengah yang ditetapkan sebesar 80 juta ton. Total proyeksi biaya dari ekspansi yang mempekerjakan dua kontraktor lokal ini mencapai $55 juta. Dengan tingkat penyelesaian 70% per akhir 2012, seluruh pekerjaan untuk ekspansi ini dijadwalkan akan rampung pada tahun 2013, sehingga fasilitas yang di-


keuangan kami

94

Location

Peningkatan Kapasitas Produksi: Ekspansi Terminal Sungai Kelanis

our investors

Owned

Penambangan Batubara

upgrade akan beroperasi sepenuhnya. Proyek ini dimulai dengan pemasangan tambahan satu fasilitas peremukan yang terdiri dari tiga tahap peremukan terhadap enam dari tujuh fasilitas peremukan yang ada serta sistem konveyor yang digunakan untuk memindahkan batubara dari truk angkutan ke terminal. Penambahan ini akan meningkatkan kapasitas pemuatan sampai 10.500 ton per jam. Adaro juga sedang menambah kapasitas pemuatan tongkang sampai 14.000 ton per jam dengan menambahkan alat pemuatan dan sistem konveyor. Selain itu, Adaro juga sedang melakukan perbaikan dan peningkatan yang signifikan terhadap pembangkit listrik dan sistem kelistrikan di terminal, sehingga total daya terpasang akan meningkat menjadi 25 MW. Upaya peningkatan lainnya meliputi instalasi gedung operasional dan pengawasan bertingkat tiga yang canggih, penggantian peralatan sampling batubara untuk meningkatkan kendali mutu, dan penggantian dan penambahan armada buldoser batubara. Beberapa proyek yang rampung pada tahun 2012 adalah pembangunan ruang pengendalian dan gardu (power house), satu alat pemuatan tongkang, semua konveyor untuk hopper 6 dan 7, satu fasilitas tangki bahan bakar baru, ruang pusat kendali motor, dan transformator listrik yang baru. Selama tahun 2012, investasi Adaro untuk proyek ekspansi dan peningkatan fasilitas yang ada mendekati AS$22 juta, sedangkan total pengeluaran sampai akhir tahun 2012 adalah AS$ 42,57 juta. Setelah proyek investasi ini rampung, kapasitas lewatan yang meningkat sampai 70 juta ton per tahun akan meningkatkan citra terminal Kelanis sebagai salah satu pelabuhan curah yang terbesar di dunia untuk perairan sungai.

tata kelola kami

Adaro Energy's Coal Assets

pertama telah dibuka pada tahun 2012. Pada tahun yang sama, anak perusahaan Adaro dalam hal ini PT Servo Meda Sejahtera (SMS) juga menyelesaikan pembangunan jalan angkutan sepanjang 120 kilometer dan terminal sungai untuk tongkang yang akan menunjang aktivitas tambang. Bagian berikut ini membahas perkembangan proyek tersebut beserta perkembangan lainnya yang terjadi pada tahun 2012, yang ditujukan untuk mendukung Adaro dalam mencapai tujuan strategis, termasuk langkah-langkah awal yang signifikan untuk menjadikan Adaro kontributor penting bagi ketenagalistrikan di Indonesia.

komunitas kami

Pembangkit listrik: PT Makmur Sejahtera Wisesa (MSW), PT Bhimasena Power Indonesia, South Kalimantan Power Project.................102

tim kami

Batubara di Sumatera: PT Mustika Indah Permai (MIP), PT Servo Meda Sejahtera (SMS), PT Bukit Enim Energi (BEE)......................98

bisnis kami

Overburden out-of-pit crusher and conveyor (OPCC)................................96

menjadi 12 miliar ton dan menghadirkan Adaro di empat propinsi Indonesia yang kaya akan kandungan batubara, yaitu Kalimantan Selatan (Adaro Indonesia), Kalimantan Tengah (IndoMet Coal Project dengan BHP Billiton), Sumatera Selatan (MIP dan Bukit Enim Energi – BEE) dan Kalimantan Timur (BEP). Strategi ini mengurangi risiko yang terkait dengan ketergantungan terhadap situs tambang tunggal. Sejak tahun 2010, Adaro telah berkomitmen untuk berekspansi dalam hal infrastruktur dan proyek peningkatan fasilitas yang akan memakan biaya sebesar AS$427 juta, dimana sebagian besar dari jumlah tersebut telah dikeluarkan perusahaan. Pada tahun 2012, sebagian besar dari proyek-proyek tersebut mencapai perkembangan yang berarti, dan hasilnya yang pertama akan dirasakan perusahaan pada tahun 2013, di saat proyek sudah menjelma menjadi operasi yang menghasilkan pendapatan atau menurunkan biaya. Pada saat yang sama, beberapa investasi pada infrastruktur yang telah diimplementasikan sejak lama, akan mulai beroperasi. Lebih lanjut, setidaknya salah satu properti batubara yang baru diakuisisi Adaro akan memulai penambangan percobaan. Salah satu kemajuan yang dicapai Adaro adalah mulai beroperasinya pembangkit listrik mulut tambang berbahan bakar batubara yang berkapasitas 2x30MW di Tanjung, Kalimantan Selatan. Pembangkit ini akan menyediakan daya bagi mesin peremuk lapisan penutup dan konveyor sepanjang 10 kilometer yang baru dipasang di tambang Tutupan yang tidak jauh dari situ. Mesin peremuk dan konveyor ini juga dijadwalkan untuk memulai operasi pada pertengahan tahun 2013, sehingga akan meningkatkan efisiensi kegiatan penambangan dan mengurangi biaya secara signifikan. Sementara itu, ekspansi terminal sungai Kelanis milik Adaro Indonesia yang terletak di Sungai Barito untuk meningkatkan kapasitas dari 55 menjadi 70 juta ton per tahun mencapai tingkat penyelesaian hampir 70% pada tahun 2012 dan akan rampung pada pertengahan 2013. Ekspansi ini akan menghasilkan kenaikan tahunan yang signifikan terhadap penggalian dan pengangkutan batubara di tambang-tambang utama Adaro di Kalimantan Selatan. Dalam hal cadangan, pada tahun 2012, Adaro mempersiapkan penggalian pertama untuk batubara di konsesi PT Mustika Indah Permai, yang 75% sahamnya diakuisisi perusahaan pada tahun 2011. Konsesi ini merupakan salah satu dari dua konsesi baru Adaro di Sumatera Selatan, dan lapisan batubaranya yang

pemerikan kami

A

daro Energy sudah menetapkan fokus jangka panjangnya dengan jelas, yaitu untuk menciptakan nilai maksimum dari batubara Indonesia. Pada akhirnya, upaya ini akan menciptakan energi yang positif. Demi tercapainya tujuan tersebut, Adaro mengembangkan suatu strategi (lihat halaman 52) yang terdiri dari empat bagian, yaitu meningkatkan cadangan yang ada secara organik, meningkatkan efisiensi rantai pasokan batubara, melakukan upaya peningkatan dan diversifikasi terhadap cadangan, produk dan lokasi; dan meningkatkan integrasi bisnis dengan merambah sektor ketenagalistrikan. Atas dasar visi strategis ini dan target jangka menengah untuk meningkatkan produksi batubara menjadi 80 juta ton per tahun, dalam beberapa tahun terakhir, Adaro telah mulai melaksanakan serangkaian proyek yang ditujukan untuk meningkatkan efisiensi rantai pasokan batubara, menurunkan biaya, serta meningkatkan dan mendiversifikasi basis cadangan. Diperkirakan pertumbuhan organik Adaro Indonesia akan dihasilkan oleh peningkatan produksi batubara E4000 yang berasal dari tambang Wara. Properti batubara lainnya yang telah diakuisisi Adaro sejak tahun 2010 juga akan menghasilkan peningkatan produksi yang signifikan. Secara keseluruhan, Adaro telah menginvestasikan AS$744 juta untuk program akuisisi, yang sebagian besar sudah diselesaikan pada akhir 2012. Program akuisisi ini meningkatkan total potensi sumber daya

Sebuah tongkang sedang dimuat melalui dua ban berjalan di terminal Kelanis. Diantara kegiatan ekspansi yang dilakukan di fasilitas ini, adalah penambahan ban berjalan untuk mempercepat kegiatan pemuatan. Salah satunya dapat dilihat di latar belakang gambar ini.

dunia kami

Berinvestasi untuk Masa Depan Menuai Hasil Strategi Jangka Panjang

95

bisnis kami | Berinvestasi untuk Masa Depan

Upaya Meningkatkan Tambang Tutupan: Overburden Out-of-Pit Crusher and Conveyor

2

Jembatan Indra, lokasi dimana ban berjalan berada di atas area jalan tambang.

1

Salah satu dari dua peremuk lapisan penutup di permulaan ban berjalan.

dunia kami

3

pemerikan kami

Jembatan Sapta, lokasi dimana ban berjalan berada di bawah area jalan tambang.

6

5

Perkiraan lokasi tempat pembuangan lapisan penutup.

bisnis kami

4

2

1

tim kami

3

5 Di akhir bagian tetap ban berjalan, lapisan penutup dipindahkan ke alat penyebar yang dikendalikan oleh computer.

komunitas kami

Memindahkan Gunung Konstruksi Overburden-Out-of-Pit Crusher and Conveyor di tambang Tutupan menggunakan teknologi muktahir untuk mengurang biaya pengupasan lapisan penutup dengan menghilangkan penggunaan 100 dump truck dan mengurangi lahan yang dibutuhkan untuk area pembuangan. Sistem ini dapat menumpuk lapisan penutup lebih efisien dibanding metode konvensional.

Sistem penyebaran untuk menumpuk lapisan penutup lebih rata

4

investor kami

6

tata kelola kami

Tambang Tutupan Adaro telah berkembang menjadi salah satu tambang batubara terbesar di dunia dengan panjang dan lebar yang mencapai 14,5 km dan 2,5 km di titik terlebarnya. Tantangan utama yang dihadapi oleh perusahaan pada saat ini adalah penanganan dan pembuangan lapisan penutup yang jumlahnya melimpah. Lapisan penutup adalah batuan dan tanah yang harus dikupas sebelum lapisan batubara dapat dibuka. Lapisan penutup telah meningkat sampai 300 juta bcm per tahun (ekuivalen dengan lebih dari 600 juta ton) dan seiring pengupasan dan pemindahannya dari tambang, lubang tambang (pit) semakin dalam dan jarak angkut berangsur-angsur semakin jauh dan biaya angkut semakin mahal. Dalam rangka menangani kenaikan biaya angkutan dan mengurangi ketergantungan terhadap bahan bakar solar, pada tahun 2010 Adaro memutuskan untuk mulai melakukan mekanisasi terhadap proses pemindahan lapisan penutup dengan memasang sistem yang pertama dari serangkaian sistem peremukan dan pengangkutan yang rencananya akan dipasang untuk mengangkut lapisan penutup dan membawanya ke area pembuangan yang terletak cukup jauh dan tidak terjangkau oleh truk. Di bawah manajemen proyek anak perusahaan Adaro yaitu PT Jasapower Indonesia (JPI), desain dan konstruksi sistem yang dinamakan Out-of-Pit Overburden Crusher and Conveyor (OPCC) ini ditugaskan kepada FLSmidth melalui proses tender internasional. Konstruksi telah dimulai pada awal 2011 dan OPCC diperkirakan dapat mulai beroperasi pada bulan Mei 2013, serta membawa dampak langsung terhadap biaya operasi penambangan. OPCC juga akan menjadi salah satu sistem mekanik yang pertama di dunia untuk jenis yang sama dan telah dirancang untuk sesuai dengan parameter operasi Adaro. Dengan kapasitas angkutan lapisan penutup sampai 34 juta bcm setiap tahunnya, OPCC akan mengurangi penggunaan truk sampai 100 unit dan diperkirakan akan menghasilkan penghematan sebesar AS$ 1,00-1,20 per bcm. OPCC terdiri dari dua stasiun peremukan yang mengolah 7.000 ton per jam dan sistem konveyor permanen sepanjang 7,7 kilometer yang dapat mengangkut sampai 12.000 ton per jam, serta konveyor yang dapat dipindahkan dengan panjang mencapai 2,4 kilometer yang dilengkapi dengan sistem penyusunan dan penyebaran yang dikendalikan dengan komputer dan dapat dipindah-pindahkan. OPCC akan dijalankan dengan daya yang dihasilkan oleh pembangkit listrik mulut tambang berkapasitas 2x30MW yang baru selesai dibangun oleh MSW (anak

Bagian tetap sepanjang 7,7km dari ban berjalan yang merupakan segmen terpanjang. Ban berjalan ini sebagiang besar diberi penutup.

The computer-controlled spreader makes arcs on giant tracks and spreads overburden evenly in layers.

keuangan kami

12.000

ton per jam lapisan penutup dapat diangkut dengan sistem peremukan dan konveyor yang mulai beroperasi di tambang Tutupan pada tahun 2013 96



97


dunia kami

perusahaan Adaro) di dekat Tanjung. Pembangkit listrik ini dijadwalkan akan mulai beroperasi penuh pada pertengahan tahun 2013. Proyek OPCC telah mencapai 97% penyelesaian pada akhir Desember 2012 dengan perkiraan biaya sampai AS$ 212 juta. Adaro menginvestasikan AS$109,6 juta selama tahun 2012, sehingga total investasi sampai akhir tahun 2012 mencapai AS$ 205,6 juta. Sistem ini dibangun dengan menggunakan 919 tenaga kerja dan 24 unit alat berat.

Memasuki Sumatera Selatan 1: PT Mustika Indah Permai

tim kami

PT Bukit Enim Energi (BEE) Jakarta Coal mine exploration under way over 11.000 hectares at Muara Enim, Sumatera Selatan

Balikpapan

Investasi kedua di Sumatera Selatan pada tahun 2011 dilakukan Adaro pada bulan Oktober dengan mengakuisisi 35% kepemilikan atas PT Servo Meda Sejahtera dengan biaya Rp 200 miliar. Perusahaan ini telah membangun jalan angkutan umum dan terminal pemuatan tongkang dan akan menyediakan sarana logistik utama untuk mendukung proyek-proyek pengembangan batubara di propinsi ini. Melalui jalan angkutan dan terminal tongkang, Adaro akan mereplika keberhasilan jangka panjang yang telah dicapainya dalam mengembangkan operasi integrasi vertikal pit-to-port yang berskala besar di propinsi Kalimantan Selatan. Pada tahun 2012, Servo menyelesaikan pembangunan jalan angkutan sepanjang 120 kilometer dari Lahat / Muara Enim yang berada di sisi timur laut area stockpile dan fasilitas bongkar muat tongkang di Muara Lematang di Sungai Musi, sekitar 115 mil laut di sebelah hulu dari Palembang. Pada tanggal 20 November, Gubernur Sumatera Selatan meresmikan jalan angkutan tersebut dan proyek jalan ini mendapat dukungan penuh dari pemerintah propinsi karena akan memindahkan lalu lintas truk batubara yang berat

Persiapan kegiatan penambangan di MIP: (Atas) sebuah alat peremuk dan berjalan diaktifkan di lokasi tambang pada 2012. (Kiri, dari atas) kegiatan pra pengupasan lapisan penutup (batubara yang telah dikupas terlihat di latar belakang), menggunakan dump truck gandeng yang dapat beroperasi di segala cuaca; menambang batubara untuk cadangan; sebuah jalan angkut di tambang berlatar belakang pegunungan Bukit Barisan di kejauhan.

Memasuki Sumatera Selatan 3: PT Bukit Enim Energi Investasi ketiga yang dilakukan Adaro di Sumatera Selatan pada tahun 2011, yang juga merupakan bagian dari strategi untuk mendiversifikasi lokasi dan produkproduk batubara, adalah akuisisi terhadap 61,04% kepemilikan atas PT Bukit Enim Energi (BEE) pada bulan Oktober dengan biaya sebesar AS$ 67 juta. Pada bulan Maret 2011, BEE telah mendapatkan IUP dengan jangka waktu 20 tahun untuk area konsesi sekitar 11.130 hektar yang meliputi formasi Muara Adaro Energy laporan tahunan 2012

keuangan kami

Palembang

Memasuki Sumatera Selatan 2: PT Servo Meda Sejahtera

dari jalan umum yang selama ini sudah terganggu oleh kemacetan dan kerusakan yang disebabkan oleh kegiatan pertambangan lainnya. Sampai pertengahan tahun 2012, kemajuan pembangunan jalan telah memadai untuk dilakukan percobaan pengangkutan batubara yang digunakan sebagai landasan area penampungan batubara di terminal tongkang. Sampai akhir 2012, semua pekerjaan lahan dan permukaan jalan telah selesai, sehingga yang belum selesai hanyalah pekerjaan tahap akhir jembatan yang akan diselesaikan pada tahun 2013. Tahap 1 fasilitas stockpile dan bongkar muat tongkang di Muara Lematang juga telah selesai dan 10 tongkang, atau 70.000 ton telah dimuat sebelum akhir tahun. Fasilitas ini akan terus diperluas sampai mencapai kapasitas 30 juta ton per tahun selama beberapa tahun ke depan, serta direncanakan dan dijadwalkan sesuai dengan permintaan pasar. PT Servo Meda Sejahtera memiliki dua anak perusahaan yaitu PT Servo Lintas Raya (SLR) dan PT Swarnadwipa Dermaga Jaya (SDJ).

investor kami

PT Mustika Indah Permai (MIP) Coal mining to begin in 2013. 2.000 hectares in Lahat district, Sumatera Selatan

Vietnam untuk batubara MIP yang diberi nama dagang Ultima. MIP diperkirakan akan dapat memproduksi output sekitar 3 juta sampai 4 juta ton dalam kurun waktu dua tahun sejak operasinya dimulai. Belanja modal untuk mengembangkan konsesi MIP diestimasi akan mencapai AS$50 juta, yang dialokasikan untuk tahun 2012 dan 2013.

tata kelola kami

menuju area pembuangan serta untuk mengangkut batubara ke fasilitas peremukan yang ada di lokasi itu. Pembangunan stockpile untuk batubara run-of-mine dengan luas 1 hektar dan kapasitas 35.000 ton, fasilitas peremukan berkapasitas 750 ton per jam dan stockpile dengan kapasitas 60.000 ton untuk batubara yang telah diremukkan juga telah selesai. SIS yang merupakan anak perusahaan Adaro ditugaskan untuk melaksanakan kegiatan penambangan dan pengangkutan batubara. Prapengupasan lapisan penutup dimulai pada bulan April 2012 di satu blok seluas 24 hektar dan sampai akhir tahun, lebih dari 1 juta bcm lapisan penutup telah dikupas, sehingga memaparkan sampai 125.000 ton batubara. Stockpile untuk batubara yang sudah diremukkan sudah dibangun sampai akhir tahun 2012, dan Adaro terus mengumpulkan permintaan dari konsumen akhir di Indonesia, China, India, Taiwan, Thailand, Filipina dan

komunitas kami


bisnis kami

98

pemerikan kami

Strategi Adaro Energy untuk mendiversifikasi bisnis batubara dan mengembangkan proyek penambangan batubara beserta sarana pendukungnya dengan skala yang besar di Sumatera Selatan melatarbelakangi tiga investasi Adaro di propinsi ini yang dilakukan pada tahun 2011. Sebagai tahap pertama dari proyek ini, PT Alam Tri Abadi (ATA) yang merupakan anak perusahaan Adaro mengakuisisi 75% kepemilikan saham atas PT Mustika Indah Permai (MIP) pada bulan Agustus 2011 dengan biaya sebesar AS$222,5 juta. MIP memegang Izin Usaha Pertambangan (IUP) untuk konsesi batubara seluas 2.000 hektar yang terletak di Kabupaten Lahat yang merupakan bagian propinsi yang berlokasi strategis dan kaya akan batubara ini, yang dipandang Adaro sebagai daerah dengan pertumbuhan yang sangat strategis, terutama karena letaknya yang dekat dengan Pulau Jawa serta sentra populasi Indonesia lainnya. Wilayah konsesi mengandung batubara subbituminus dengan karakteristik tingkat energi sedang, tingkat polutan rendah, dan dapat ditambang di permukaan, di tiga lapisan batubara utama dan dua lapisan kecil yang tebalnya berkisar dari 8 sampai 17 meter. Struktur, ketebalan dan kontinuitas lapisan tampak konsisten di seluruh konsesi tanpa adanya patahan. Setelah dilakukan program pengeboran, survei dan penelitian geologi dengan seksama oleh konsultan internasional, Adaro mengumumkan laporan JORC pada bulan Maret 2012 yang menunjukkan adanya batubara 4.281 kkal / kg (GAR) dengan total estimasi sumber daya sebesar 286,4 juta ton dan cadangan sebesar 272,6 juta ton. Kandungan ini cukup untuk menunjang tingkat produksi 10 juta ton per tahun selama 26 tahun dalam jangka waktu lima tahun setelah produksi dimulai. Konsesi ini terletak tidak jauh dari infrastruktur penting, misalnya jalan raya dan jalur kereta api umum, yang dapat dijadikan sebagai jalur dukungan logistik, sementara batubara akan diangkut melalui jalan angkutan sepanjang 120 kilometer menuju fasilitas pemuatan tongkang di Sungai Musi yang dikembangkan dan dioperasikan oleh PT Servo Meda Sejahtera, perusahaan pihak terkait dalam naungan Grup Adaro Energy. Pembebasan lahan dan pengembangan lokasi mencapai tahap akhir, sedangkan pembangunan infrastruktur utama telah rampung pada tahun 2012. Infrastruktur ini meliputi akses jalan untuk pasokan logistik ke lokasi yang panjangnya mencapai 4,5 kilometer dan terhubung dengan jalan raya utama dan jalan angkutan tambang sepanjang 11 kilometer yang akan digunakan untuk mengangkut lapisan penutup

99


dunia kami

akan dapat mengambil keuntungan dari keahlian Adaro dalam mengembangkan pasar global untuk batubara peringkat rendah yang ramah lingkungan. BEP akan diposisikan dengan baik untuk menjadi pemasok yang berperan penting dalam memenuhi permintaan untuk batubara peringkat rendah yang diperkirakan akan meningkat seiring habisnya cadangan batubara berkalori tinggi di seluruh dunia. Selama semester kedua tahun 2012, Adaro melakukan upaya-upaya untuk mendapatkan izin pemerintah yang diwajibkan, membebaskan lahan, membangun dukungan sosial dan masyarakat, serta menyelesaikan penelitian rekayasa dan geologi untuk konsesi BEP. Saat ini, rencana pengembangan difokuskan pada kesiapan BEP untuk melaksanakan penambangan, misalnya menyiapkan lahan, perijinan, rekayasa dan mulai memproduksi ketika waktunya dirasa sudah tepat. Dari volume satu juta ton di tahun pertama operasi, tingkat produksi ini diperkirakan akan meningkat sampai delapan juta ton di tahun ketiga, dan kemudian lima puluh juta ton pada tahun kedua-belas.

pemerikan kami bisnis kami

Batubara Kokas di Kalimantan: IndoMet Coal Project (IMC)

Jakarta

Masing-masing konsesi akan ditambang secara independen di bawah manajemen BEP. Tujuh perusahaan pemegang konsesi ini adalah PT Bumi Kaliman Sejahtera, PT Bumi Murau Coal, PT Birawa Pandu Selaras, PT Khazana Bumi Kaliman, PT Persada Multi Bara, PT Telen Eco Coal, PT Tri Panuntun Persada. Wilayah ini memiliki tiga lapisan utama yang tebalnya berkisar dari 8 sampai 28 meter. Total sumber daya menurut JORC di konsesi-konsesi ini diperkirakan mencapai 7,96 miliar ton. Sumber daya ini dapat ditambang di permukaan dengan nisbah kupas yang sangat rendah dengan rata-rata lapisan penutup kurang dari 0,5 bcm per ton batubara. Karena geologi yang sederhana dan kondisi penambangan yang mudah, tambang BEP dapat dioperasikan dengan biaya yang sangat rendah. Batubara akan diangkut dengan truk ke pelabuhan yang terdekat, dimuat ke tongkang dan kemudian dialihkan dengan transshipment ke kapal laut yang berlabuh hanya di perairan, hanya beberapa kilometer dari terminal tongkang. Batubara BEP berkarakteristik rendah energi, dengan nilai kalori (CV) di bawah 3.500 kkal, namun kadar sulfur dan kadar abunya juga rendah dan BEP


keuangan kami


Palembang

Total sumber daya alam menurut JORC untuk konsesi-konsesi BEP

investor kami

100

Balikpapan

PT Bhakti Energi Persada (BEP) Coal mine exploration in 30.000 hectares over seven concessions at Muara Wahau, Kutai Timur district, East Kalimantan

8 juta ton

tata kelola kami

Setelah melakukan uji kelayakan dan negosiasi selama dua tahun, pada tanggal 28 Mei 2012, Adaro Energy menandatangani perjanjian opsi untuk penyediaan dana dan kemungkinan akuisisi atas PT Bhakti Energi Persada (BEP) yang merupakan perusahaan yang memiliki salah satu deposit batubara termal terbesar di

IndoMet Coal (IMC) Joint venture to mine coking coal with BHP Billiton (which owns 75%) over up to seven concessions in Central and East Kalimantan

Persiapan kegiatan penambangan di BEP: (Kiri) Penggalian contoh batubara untuk uji pembakaran; (Atas, dari atas) meneliti sampel batubara sebelum pengujian; sampel-sampel batubara dalam karung yang siap untuk diekspor.

komunitas kami

Batubara Berperingkat Rendah di Kalimantan: PT Bhakti Energi Persada

Kalimantan Timur yang belum dikembangkan, dengan karakteristik peringkat rendah dan kadar polutan yang rendah. Berdasarkan perjanjian pinjaman yang dapat dikonversikan dan pemesanan saham, Adaro Energy memiliki opsi untuk memberikan pinjaman kepada BEP sampai AS$500 juta yang dapat dikonversikan menjadi ekuitas atas BEP sampai 51% untuk jangka waktu sampai tiga tahun, dan berdasarkan perjanjian opsi, Adaro memiliki opsi untuk mengakuisisi saham BEP dari pemegang saham pengendali BEP dengan menawarkan saham Adaro Energy yang baru diterbitkan. Adaro Energy memiliki kendali penuh atas pengelolaan, operasi, dan semua pendanaan BEP sejak tanggal penandatanganan dua opsi di atas. Terletak di Muara Wahau, Kabupaten Kutai Timur, sekitar 250 kilometer di sebelah utara Balikpapan dan 125 kilometer dari pantai, wilayah sumber daya batubara BEP membentang di atas tujuh konsesi yang luasnya hampir mencapai 30.000 hektar.

tim kami

Enim yang mengandung batubara, sekitar 50 kilometer di sebelah timur konsesi MIP dan kurang-lebih 150 kilometer di sebelah barat daya kota Palembang. Pekerjaan eksplorasi yang telah dilakukan sejauh ini, yaitu pemetaan geologi permukaan dan topografi aerial serta pengeboran sedalam 13.100 meter dan pengambilan sampel, menunjukkan bahwa area konsesi memiliki batubara yang dapat ditambang di permukaan dalam lapisan yang tebal dan berkelembaban tinggi. Hasil eksplorasi ini sudah membuktikan bahwa akuisisi terhadap BEE akan menjadi pasokan bahan bakar dengan volume yang tinggi dalam jangka panjang, yang sangat cocok untuk pembangkit listrik mulut tambang yang digunakan untuk kepentingan perusahaan, melengkapi strategi integrasi ke hilir dengan memasuki sektor ketenagalistrikan. Eksplorasi lebih lanjut akan dilakukan pada tahun 2013 oleh PT Adaro Eksplorasi Indonesia yang akan menyediakan data untuk penyusunan laporan JORC mengenai cadangan dan sumber daya di wilayah ini. BEE dimiliki oleh Adaro Energy dengan porsi 61.04% melalui PT Alam Tri Abadi (ATA), sementara sisanya dimiliki oleh PT Pamapersada Nusantara dengan porsi 20%, PT Triputra Utama Selaras dengan porsi 13,92% dan PT Bumi Alam Sejahtera dengan porsi 5,04%.

Pada tahun 2012, IndoMet Coal Project (IMC), perusahaan patungan antara BHP Billiton dan Adaro Energy, melanjutkan pengembangan tujuh Perjanjian Kerjasama Pengusahaan Pertambangan Batubara (PKP2B) di Kalimantan, Indonesia. IndoMet Coal Project (IMC) melakukan studi lebih lanjut untuk mengidentikasi pilihan pengembangan di antara ketuju PKP2B. PT Lahai Coal (IndoMet Coal Project) telah menunjuk PT Thiess Contractor Indonesia (Thiess Indonesia) pada kuartal kedua 2012 sebagai pemenang tender kontrak utama yang merupakan bagian dari pekerjaan pengembangan infrastruktur awal yang telah direncanakan sebelumnya. Berdasarkan kontrak ini, Thiess Indonesia akan menyediakan jasa untuk pekerjaan lahan curah, drainase, struktur sipil, dan pekerjaan lahan pelabuhan terkait untuk pembangunan pelabuhan Muara Tuhup dan infrastuktur jalan di Kalimantan Tengah. Mobilisasi peralatan telah dilakukan. Perijinan pemerintah juga telah didapatkan untuk memulai pekerjaan jalan awal dan infrastruktur terkait. Tambang Haju, yang berada dalam wilayah konsesi PT Lahai Coal di Kalimantan Tengah, dijadwalkan akan memulai penambangan percobaan pada kuartal ketiga tahun 2013. PT Lahai Coal merupakan salah satu dari 7 PKP2B yang dimiliki dan dioperasikan oleh PT Adaro Energy dan BHP Billiton. Ketujuh proyek ini secara bersama-sama dinamakan IndoMet Coal Project (IMC), di Kalimantan Timur dan Tengah, dan masing-masing dimiliki Adaro Energy dengan porsi 25% dan BHP Billiton dengan porsi 75%. Tambang Haju akan memiliki kapasitas 1 juta ton per tahun. Konstruksi akomodasi di lokasi tambang maupun pelabuhan, kantor administrasi, dan area industri yang sedang dilaksanakan. Batubaranya akan diangkut sepanjang jalan angkutan dari tambang ke pelabuhan sungai yang ada di Sungai Barito. Dari pelabuhan sungai tersebut, batubara ditongkang menyusuri Sungai Barito untuk dimuat ke kapal konsumen untuk pengiriman ekspor.

101


South Kalimantan Power Project Letter of Intent issued for 2x100MW power station at Tanjung, South Kalimantan.

Balikpapan

Palembang

Jakarta

PT Makmur Sejahtera Wisesa (MSW) 2x30MW mine-mouth power station starting service in 2013 near Tutupan mine, Tabalong, South Kalimantan.

PT Bhimasena Power Indonesia Planned 2x1.000MW power station in Batang district, Central Java.

102


Upaya Adaro Energy untuk memasuki sektor ketenagalistrikan melalui PT Adaro Power sudah selangkah lebih maju pada bulan Maret 2012 dengan penganugerahan proyek Pembangkit Listrik 2x100 MW di Kalimantan Selatan kepada perusahaan patungan antara Adaro Power dan Korea East-West Power Co. Dengan adanya proyek baru ini, pembangkit listrik mulut tambang berkapasitas 2x30MW di Tanjung, dan rencana pembangunan pembangkit listrik PT Bhimasena Power Indonesia yang berkapasitas 2x1.000 MW di Jawa Tengah, Adaro Power akan memiliki tiga proyek yang sedang dikembangkan. Secara gabungan, proyek-proyek ini memiliki kapasitas pembangkitan sebesar 2.260 MW di saat sudah beroperasi seluruhnya dalam lima tahun ke depan. Selain memberikan imbal hasil yang baik dan arus kas kuat, pembangkit listrik berbahan bakar batubara juga akan menciptakan basis permintaan bagi batubara Adaro sendiri yang berperingkat rendah dan ramah lingkungan.

bisnis kami

Pembangkit listrik inovatif ini menggunakan teknologi circulating fluidized bed technology yang sangat cocok untuk pembakaran batubara dengan tingkat kelembaban tinggi seperti E4000 dan untuk menghilangkan sulfur oksida dari gas buang dengan injeksi kapur.

Ketenagalistrikan

Pembangkit Listrik Perdana Adaro: PT Makmur Sejahtera Wisesa PT Adaro Power disiapkan untuk mulai mengoperasikan pembangkit listriknya yang pertama melalui anak perusahaannya PT Makmur Sejahtera Wisesa (MSW) pada bulan April 2013. Pembangkit listrik mulut tambang berbahan bakar batubara dengan kapasitas 2x30MW di Tanjung, Kalimantan Selatan ini akan mengkonsumsi batubara E4000 dari tambang Wara Adaro Indonesia yang letaknya tidak jauh dari situ dan akan memasok listrik untuk sistem peremukan dan pengangkutan lapisan penutup serta operasi penambangan Adaro yang lain, sehingga mengurangi ketergantungan terhadap bahan bakar. Pembangkit listrik inovatif ini menggunakan teknologi circulating fluidized bed technology yang sangat cocok untuk pembakaran batubara dengan tingkat kelembaban tinggi seperti E4000 dan untuk menghilangkan sulfur dioksida dari gas buang dengan injeksi kapur. Teknologi ini juga mengurangi emisi nitrogen oksida karena suhu pembakaran yang rendah dan penggunaan presipitator elektrostatik untuk menghilangkan emisi abu. Sistem pemantauan emisi secara online dan terus-menerus akan menjamin kepatuhan terhadap batas emisi yang ditetapkan secara ketat untuk pembangkit listrik. Unit yang pertama direncanakan akan mulai dioperasikan pada bulan April 2013, dan dijadwalkan akan mulai operasi komersial pada tahun yang sama. Sampai akhir 2012, proyek ini telah mencapai tingkat penyelesaian 95% dengan pengeluaran sebesar AS$ 156 juta. Ketika sudah beroperasi sepenuhnya, pembangkit listrik ini akan mengkonsumsi sekitar 300.000 ton batubara E4000 per tahun. Output daya bersih terjamin akan mencapai 52,5 MW. Kelebihan daya yang ada akan dijual kepada PLN untuk membantu pemenuhan kebutuhan jaringan listrik di Kalimantan, terutama untuk membantu pasokan listrik untuk masyarakat sekitar. Setelah selesai dibangun, pembangkit listrik ini tidak hanya akan bermanfaat bagi Adaro dan masyarakat di sekitarnya melalui pasokan daya listrik bersih, melainkan juga akan menyediakan platform

pelatihan yang komprehensif bagi Adaro Power dalam hal pengelolaan pembangkit listrik dan karyawan operasional dan pemeliharaan pembangkit listrik.

Mitra Ketenagalistrikan 1: PT Bhimasena Power Indonesia PT Bhimasena Power Indonesia merupakan mitra untuk sejumlah hal-hal yang perdana bagi PT Adaro Power. Usaha patungan investasi asing yang dibentuk pada tahun 2011 oleh konsorsium yang terdiri Adaro Power (34%) dengan Japan’s Electric Power Development Co (J-Power) (34%) dan Itochu Corporation (32%) akan menjadi proyek pertama di Indonesia yang menggunakan model kemitraan publik dan pribadi (public-private partnership - PPP) ketika perusahaan ini mengembangkan pembangkit listrik tenaga uap dengan bahan bakar batubara di Kabupaten Batang, Jawa Tengah, yang bernilai AS$4 miliar. Dengan kapasitas 2x1.000MW, pembangkit listrik ini juga akan menjadi salah satu proyek pembangkit listrik pertama dan terbesar di Asia Tenggara yang menggunakan teknologi ultra-supercritical boiler. Teknologi ini menawarkan peningkatan efisiensi yang sangat tinggi dibandingkan desain boiler konvensional dan memiliki dampak lingkungan yang lebih rendah untuk semua jenis emisi, terutama karbon dioksida. Pada bulan Oktober 2011, Bhimasena menandatangani perjanjian jual beli listrik dengan PLN untuk jangka waktu 25 tahun sejak mulainya operasi komersial yang ditargetkan untuk dimulai pada akhir tahun 2016. Karena masalah terkait pembebasan lahan yang memang tidak jarang terjadi, pembangunan pembangkit listrik ini akan mengalami penundaan yang diperkirakan tidak akan lama ataupun mengganggu proyek. Hal ini bukan merupakan masalah yang tidak dapat diatasi dan Adaro akan melaksanakan proyek ini secepatnya demi kepentingan seluruh pemangku kepentingan dan kebutuhan listrik masyarakat Indonesia yang semakin tinggi. Tanpa meningkatkan kapasitas pembangkit listrik, Indonesia tidak akan dapat memenuhi potensinya, dan melalui proyek-

proyek berskala besar seperti pembangkit listrik di Jawa Tengah ini, Adaro bertujuan untuk mendukung pembangunan negara sebagaimana diperlukan. Pembangkit listrik ini akan mengkonsumsi sampai 7 juta ton batubara per tahun, yang semuanya akan ditransportasikan dengan tongkang dari Kalimantan. Adaro Indonesia akan menjadi pemasok utama untuk proyek tersebut, dan penggunaan Envirocoal-nya yang unik akan menambah kinerja lingkungan pembangkit listrik yang sangat bersih ini. PLN memperkirakan bahwa pembangkit ini, yang akan menjadi salah satu proyek pembangunan infrastruktur terbesar di Indonesia, akan membuka kesempatan kerja bagi setidaknya 5.000 penduduk setempat dan secara signifikan akan meningkatkan perekonomian di daerah sekitarnya.

Persiapan untuk membangkitkan tenaga listri di MSW: (Atas) staf melakukan inspeksi pada prasarana pembangkit listrik; (Kiri, atas) pembangkit ini memiliki dua unit tungku, masing-masing mampu menghasilkan daya sebesar 30MW; (Kiri, bawah) ruang pengawasan didalam pembangkit sudah beroperasi penuh.

Mitra Ketenagalistrikan 2: Pembangkit Listrik Berkapasitas 2X100MW di Kalimantan Selatan Pada bulan Maret 2012, Adaro Energy menerima Letter of Intent (LOI) untuk melaksanakan proyek Independent Power Producer (IPP) proyek yang akan membangun pembangkit listrik berbahan bakar batubara dengan total kapasitas 200MW di Kalimantan Selatan. Konsorsium tersebut sebelumnya telah diumumkan sebagai penawar tunggal yang memenuhi syarat untuk proyek tersebut. Dalam proyek ini, Adaro Power memiliki 65% kepemilikan dan Korea East-West Power yang merupakan anak perusahaan KEPCO memiliki porsi kepemilikan sisanya sebesar 35%. Perusahaan ini merupakan contoh yang baik untuk komitmen Adaro yang berkelanjutan untuk membangun kemitraan dengan perusahaan global yang terkemuka sebagai bagian dari strategi untuk menciptakan nilai maksimum dari batubara Indonesia yang berkelanjutan. Adaro berharap untuk dapat segera menandatangani perjanjian jual beli listrik dengan PLN di semester pertama tahun 2013, dan merampungkan pemenuhan pembiayaan (financial closure) dalam jangka waktu satu tahun setelah penandatanganan. Adaro Energy laporan tahunan 2012

103

bisnis kami

1,1 milyar

Eksplorasi dan Cadangan Apa, Dimana, Berapa: Lebih Mengenal Batubara Adaro cadangan dan sumber daya PT Mustika Indah Permai (MIP), perusahaan yang kepemilikannya diakuisisi Adaro untuk porsi 75% pada tahun 2011. Berkat semua upaya yang dilakukan oleh karyawan AEI dan para kontraktor pengeboran, Adaro berhasil mengeluarkan penyataan JORC pada awal 2012. Properti MIP seluas 2.000 hektar di Lahat, Sumatera Selatan, ternyata memang seperti yang sudah diperkirakan sebelumnya. Struktur geologinya sederhana dan ketebalan lapisan dan kualitasnya konsisten. Berdasarkan evaluasi regional yang dilakukan secara terus-menerus di propinsi ini, deposit MIP merupakan salah satu yang terbaik untuk penambangan terbuka di Sumatera Selatan. Batubara MIP akan dipasarkan dengan merek Ultima pada saat infrastruktur penambangannya telah selesai. Sejak akuisisi MIP, AEI telah mempelajari lebih lanjut terhadap potensi dari cekungan Sumatera Selatan, termasuk formasi bantalan batubara di Muara Enim dimana PT Bukit Enim Energi (BEE) memiliki izin pertambangan (IUP). Adaro memiliki 61,04%

Baca Lebih Lanjut Tinjauan operasi...............70 Adaro Indonesia (AI) ........72 Berinvestasi untuk masa depan: Batubara di Sumatera Selatan: MIP, BEE ............98 Batubara di Kalimantan: BEP, Indomet Coal Project ....................100

Aktifitas Eksplorasi Melakukan Survei terhadap Sumatera Selatan Salah satu program AEI pada tahun 2012 adalah menyelesaikan estimasi penilaian JORC untuk

12 milyar

Sumber daya alam yang terukur, terkira dan tereka di wilayah konsesi Adaro yang terletak di Kalimantan dan Sumatera Selatan berdasarkan JORC 2012. bisnis kami

E

ksplorasi dan ekspansi yang terus dilakukan pada cadangan dan sumber daya batubara Adaro merupakan elemen yang sangat penting bagi strategi Adaro untuk mencapai pertumbuhan jangka panjang dari batubara Indonesia, sehingga PT Adaro Explorasi Indonesia (AEI) merupakan komponen penting dari operasional perusahaan. Sebelumnya, AEI hanya berfokus pada operasional Adaro Indonesia (AI) di Tabalong, Kalimantan Selatan, tetapi cakupannya telah diperluas menyusul akuisisi tambang di Sumatera Selatan dan Kalimantan Timur sebagai bentuk dukungan terhadap strategi Adaro untuk mendiversifikasi ke berbagai macam lokasi dan produk..

Ton total cadangan batubara terukur dan terkira di propinsi Kalimantan Selatan dan tambang baru MIP di propinsi Sumatera Selatan berdasarkan JORC 2012.

Ringkasan Sumber daya Batubara Konsolidasi Sumber daya Batubara sesuai JORC Adaro Energy (Penyesuaian Ekuitas)1 Perkiraan Sumber daya batubara per 31 Desember 2012, menggunakan Pernyataan perkiraan Sumber daya JORC akhir tahun 2012 Grup

Perusahaan

Total sub bituminus Adaro Energy

Total terukur, terindikasi & tereka (juta ton)

Terukur (juta ton)

4.933

1.476

1.707

1.750

193

21

8

164

PT Adaro Indonesia1,2 & PT Mustika Indah Permai3

Total batubara IndoMet Coal4 kokas Adaro Energy Total Kalori rendah Adaro Energy6

PT Bhakti Energi Persada

7.161

5

Keterangan: 1) Sumber daya JPRC berdasarkan Edisi JORC tahun 2012

2) Berdasarkan Sumber daya JORC tahun 2012 PT Adaro Indonesia dan Pernyataan Cadangan oleh Ian Blayden (CP Resources)

Terindikasi Tereka (juta ton) (juta ton)

3.480

3) Berdasarkan pernyataan JORC EoY MIP tahun 2012 oleh Joseph Crisostomo (CP Resources)

2.885

797

4) Berdasarkan Laporan BHP Billiton tahun 2012 dengan ijin dari BHP Billiton

Perkiraan perubahan atas Sumber daya Batubara Adaro Energy 2012 vs 2011

Per 31 Desember 2011 Total terukur, terindikasi & tereka (juta ton)

Terukur (juta ton)

Terindikasi (juta ton)

Tereka (juta ton)

4.588

1.651

1.437

1.499

193

21

8

164

Terukur, Terukur, terindikasi & terindikasi tereka tambahan & tereka % (juta ton) perubahan

6) Tonase berdasarkan opsi Adaro Energy menigkatkan kepemilikannya di BEP dari 10% menjadi 90%.

8% 0%

PT Bhakti Energi Persada di akuisisi pada tahun 2012 5) Berdasarkan Perkiraan JORC 7 IUP PT Bhakti Energi Persada tahun 2012 oleh Peter Mucalo (CP Resources)

345

7.161

N/A

NB Jika perbedaan kecil antara tonase sumber daya tahun 2012 di tabel ini dengan yang dicantumkan di tempat lain pada laporan ini adalah disebabkan karena pembulatan.

Ringkasan Cadangan Batubara Konsolidasi Sumber daya Batubara Sesuai JORC Adaro Energy (Penyesuaian Ekuitas) Perkiraan cadangan batubara per 31 Desember 2012 Grup

Perusahaan

Total cadangan PT Adaro Indonesia1 & batubara Adaro yang PT Mustika Indah Permai2 terukur dan terkira Keterangan:

104

Total terbukti Terbukti (juta dan terkira ton) (juta ton) 1.125

1) Berdasarkan pernyataan Sumber daya JORC akhir tahun tahun 2012 PT Adaro Indonesia


809

Cadangan batubara per 31 Desember 2011

Perhitungan perubahan terhadap cadangan batubara Adaro Energy 2012 vs 2011

Terkira (juta ton)

Total terbukti dan terkira (juta ton)

Terbukti (juta ton)

Terkira (juta ton)

Tambahan terhadap terbukti dan terkira (juta ton)

% perubahan terhadap terbukti dan terkira

317

1.095

830

265

30

3%

2) Berdasarkan pernyataan JORC PT Mustika Indah Permai (MIP) bulan Februari 2012. Desember 2012 rencana memulai kegiatan tambang MIP tidak selesai pada saat laporan ini disusun.


105

bisnis kami | Eksplorasi dan Cadangan

dunia kami

kepemilikan atas saham BEE yang diakuisisinya pada tahun 2011. Pengetahuan yang didapat AEI mengenai formasi Muara Enim memberikan Adaro kepercayaan diri untuk menempatkan BEE sebagai pemasok batubara potensial untuk proyek pembangkit listrik SUMSEL 9/10 di propinsi ini. AEI juga melakukan evaluasi terhadap sejumlah IUP dan kontrak kerja batubara PKP2B di propinsi Sumatera Selatan selama setahun terakhir, yang menghasilkan pengetahuan mengenai keseluruhan cekungan ini. Melalui aktivitas ini, Adaro Energy mendapatkan pemahaman mengenai potensi untuk penambangan batubara di cekungan Sumatera Selatan, yang lebih mengukuhkan bahwa keputusan untuk mengakuisisi MIP dan BEE adalah keputusan yang tepat.

PT Bukit Enim Energi (BEE) concession area

pemerikan kami

PT Mustika Indah Permai (MIP) concession area

Kalimantan Timur AEI telah mengevaluasi kondisi geologi konsesi PT Bhakti Energi Persada (BEP) di Kalimantan Timur. Hasil penelitian mengkonfirmasi bahwa di BEP, Adaro telah mendapatkan sumber daya terbaik di wilayah Muara Wahau. Deposit batubara termal berperingkat rendah yang besar ini memiliki sifat geologis yang sederhana. Tentunya masih ada batubara berperingkat rendah lainnya di propinsi Kalimantan Timur, tetapi AEI yakin bahwa BEP memiliki nisbah kupas yang terendah dan lokasi yang terbaik untuk menyediakan jumlah tonase yang besar untuk batubara dari tambang terbuka bagi pasar batubara termal dengan masa yang panjang. Lokasi BEP juga sangat strategis, sehingga batubara dapat diangkut langsung ke pesisir.

0 km 5

bisnis kami

PT Mustika Indah Permai (MIP) 2.000 hectares in Lahat, Sumatera Selatan

0 km

Jakarta

PT Bhakti Energi Persada (BEP) area of seven concessions

Tim Pengeboran


keuangan kami

Karena tangan dingin Direktur tim pengeboran Setiawan dan Superintendent lapangan Lukman Hakim yang membantunya, grup ini telah berkembang menjadi tim yang sangat efektif dan memiliki perhatian yang besar terhadap tingkat keselamatan. AEI bangga dengan tercapainya tingkat keselamatan yang tinggi untuk tim pengeboran untuk tahun 2012 dan ingin segera melakukan upaya berikutnya untuk meningkatkan tim ini. Berikut ini Setiawan berbagi mengenai tujuan dan prioritas timnya: Hal apa yang menjadi tujuan akhir dari divisi pengeboran? Divisi pengeboran bertujuan untuk

mencapai pengeboran yang aman dan efisien bagi Adaro Energy sehingga dapat mendukung pertumbuhan dan ekspansi perusahaan. AEI, dengan posisinya sebagai sarana eksplorasi internal, harus mampu mengelola kegiatan eksplorasi pada umumnya, termasuk kebutuhan pengeboran yang dinamis. Bagaimana Bapak mengelola kinerja divisi pengeboran? Sebagai satu tim, secara seksama kita harus mendefinisikan kembali cara kita menghargai efektivitas organisasi dan memotivasi keterlibatan dan komitmen setiap karyawan dalam berkontribusi terhadap tujuan kinerja perusahaan. AEI menjabarkan SOP dan panduan dengan jelas dan mengharapkan setiap karyawan untuk mematuhi standar dan peraturan yang berlaku dalam kegiatan sehari-hari mereka. Bagaimana cara Bapak untuk terus meningkatkan kinerja? Tidak ada hal yang sempurna, tetapi kita terus berupaya untuk meningkatkan pengelolaan proses bisnis, kualitas peralatan dan jasa pengeboran, dan keahlian serta kemampuan sumber daya manusia. Kesehatan, keselamatan, dan lingkungan merupakan prioritas yang dipertimbangkan dalam rencana peningkatan pengeboran.

investor kami

MIP, karena kualitas batubara MIP relatif lebih tinggi daripada milik pemegang konsesi lainnya. Bagaimana dengan kondisi eksplorasi di Sumatera? Pada umumnya, kita memiliki infrastruktur yang baik di Sumatera dan penduduk setempat terkonsentrasi di desa-desa, tidak tersebar seperti di Kalimantan. Hal ini memungkinkan kita untuk meletakkan peralatan lebih dekat ke wilayah eksplorasi dengan menggunakan transportasi jalan biasa.

tata kelola kami

Dengan dukungan tujuh ahli geologi dan analis sistem informasi geospasial, seluruh kapasitas geologi ditangani oleh tim evaluasi geologis AEI di Jakarta. Sigid Eko Suprijanto, karyawan pertama AEI yang juga merupakan seorang ahli geologi yang bertanggung jawab untuk wilayah Sumatera, menghabiskan sebagian besar waktunya pada tahun terakhir ini untuk mendalami pemahaman akan cekungan Sumatera Selatan dengan mempelajari teori geologi dan meninjau ijin pertambangan dan PKP2B yang ada. AEI akan melanjutkan penelitian yang menyeluruh mengenai cekungan geologi untuk mencari deposit baru bagi Adaro Energy. Berikut keterangan Sigid dalam membahas potensi wilayah ini: Apa kesan Bapak mengenai potensi penambangan batubara terbuka yang ada di cekungan Sumatera Selatan? Saya rasa cekungan ini masih memiliki potensi yang besar bila IUP yang ada dikonsolidasikan. Pada umumnya, kandungan batubaranya berperingkat rendah, jadi sebagian besar potensi yang ada adalah untuk pembangkit listrik mulut tambang. Karena alasan ini, saya rasa Adaro beruntung karena memiliki

komunitas kami


PT Bhakti Energi Persada (BEP) 30.000 hectares over seven concessions at Muara Wahau, Kutai Timur, East Kalimantan

Seorang ahli geologi di tambang membungkus sampel batubara inti dari BEP dalam plastik sebelum diuji. Batubara BEP memiliki kalori rendah sekitar 3.350 kcal/kg.

Tim Evaluasi Geologis

tim kami

Palembang

ada tahun 2012, Adaro merampungkan transisi PT Adaro Eksplorasi Indonesia (AEI) dari hanya suatu perusahaan pengeboran menjadi grup eksplorasi yang didukung oleh tim yang lengkap. Dari hanya mempekerjakan satu karyawan sekitar setahun yang lalu, saat ini perusahaan memiliki 24 karyawan eksplorasi, yang terdiri dari tim pengeboran di Tanjung dan tim evaluasi geologi yang berpusat di Jakarta. Perkembangan AEI ini merupakan karya nyata dari upaya menempatkan orang yang tepat di posisi yang tepat. Karena itu, untuk tinjauan eksplorasi tahun 2012, kami mewawancarai beberapa karyawan kunci mengenai peran mereka bagi AEI dan Adaro Energy.

106

10

Balikpapan

Tim Eksplorasi Adaro Meneliti ke Tahap Berikutnya

P

5

PT Bukit Enim Energi (BEE) 11.000 hectares at Muara Enim, Sumatera Selatan

Mendukung PT Adaro Indonesia Selama tahun 2012, AEI terus memberikan dukungan eksplorasi kepada Adaro Indonesia. Meskipun kegiatan penambangan di deposit batubara dalam wilayah konsesi PKP2B Adaro telah berjalan selama 25 tahun, wilayah ini masih menyimpan potensi batubara. Tahun ini, sebagai hasil dari eksplorasi di wilayah konsesi AI, didapatkan tambahan sumber daya batubara terbuka. Meningkatkan

10

107


Sumber Daya dan Cadangan

Sumber Daya Batubara menurut JORC: Hasil kajian sumber daya dan cadangan JORC tahun 2012 menunjukkan peningkatan yang moderat pada sumber

bisnis kami

PT Adaro Indonesia

pemerikan kami

cadangan di wilayah konsesi Adaro Indonesia adalah sasaran utama AEI seiring upaya perusahaan untuk mencapai target produksi 80 juta ton per tahun di jangka waktu menengah. Di luar kegiatan eksplorasi, AEI mendukung pengeboran infill dan pengambilan contoh lingkungan yang telah dijadwalkan di Tabalong. AI memilih wilayah yang tepat untuk dipertahankan dari wilayah konsesinya yang sangat luas pada awalnya. AI mendapatkan kesuksesan dari lokasi geologi dimana terdapat patahan besar yang terlipat di area tersebut, serta pengulangan 2 kali dari rangkaian/urutan batubara Warukin. AEI terus mencari lokasi tambang struktural di Cekungan Barito, yang terbentang sejauh 300 km ke arah barat Gunung Meratus dan merupakan cekungan yang sangat asimeteris dengan sisi timur yang curam dan sisi barat yang landai. AEI telah menemukan bahwa batubara rendah kalori terdapat di sisi barat cekungan Barito, yang strukturnya sederhana dan dengan arus panas bumi yang tidak

Adaro Energy telah menyelesaikan kajian sumber daya dan cadangan menurut JORC pada tiga wilayah batubara yang dimilikinya pada tahun 2013, yaitu Adaro Indonesia di Kalimantan Selatan, property MIP di Sumatera Selatan dan tujuh properti yang tergabung dalam BEP di Kalimantan Timur. Kajian sumber daya dan cadangan per akhir tahun 2012 menurut JORC untuk AI disusun oleh Ian Blayden dari Geological Management Service Pty Ltd dan Tony Hrrison dari Minserve. Keduanya telah mendapatkan predikat Competent Person sesuai pedoman JORC. Kajian sumber daya MIP dan BEP tahun 2012 disupervisi oleh personil AEI, yaitu Peter Mucalo and Joseph Crisostomo, yang juga merupakan Competent Person sesuai pedoman JORC. Seluruh kajian dilakukan dengan metodologi berdasarkan pedoman JORC tahun 2012.

dunia kami

daya batubara menurut JORC secara keseluruhan, karena perolehan di Tutupan dan Paringin serta tambahan batubara Paringin Selatan. Wara 1 kehilangan sumber daya karena deplesi dan Wara 2 memperoleh tambahan beberapa ton. Pada tahun 2012, AI mempertahankan praktek yang konservatif dengan hanya menggunakan lapisan dengan simpangan inti di dalam lubang bor sebagai titik observasi dan radius sumber daya tereka 1.000 meter. Kajian sumber daya AI menggunakan batas kedalaman yang berbeda per deposit berdasarkan aspek ekonomis tambang saat ini. Metode ini cenderung membuat sumber daya tersebut mencerminkan sisa potensi dimana cadangan tambang terbuka berikutnya dapat ditemukan. Poligon sumber daya ini memiliki dinding vertikal. AI ingin menyelesaikan rencana umur tambang pada tahun 2013 yang memungkinkan evaluasi yang lebih terfokus terhadap sumber daya berikutnya di setiap wilayah tambang. Secara keseluruhan, sumber daya AI menunjukkan sedikit penurunan dalam kalori seiring semakin tingginya penambangan terhadap batubara Tutupan yang berkalori lebih tinggi. Dampaknya minimal, sebagaimana terlihat pada tabel kualitas batubara dari sumber daya ini. Cadangan batubara menurut JORC: Cadangan batubara menurut JORC untuk AI menunjukkan bahwa

memadai untuk mengupgrade batubara. Adaro yakin akan adanya potensi penemuan baru di cekungan ini dan AEI akan terus mencari tempat yang tepat untuk eksplorasi.

AI memilih wilayah yang tepat untuk dipertahankan dari wilayah konsesinya yang sangat luas pada awalnya.

tim kami

Jumlah Sumber daya Batubara Sumber Daya Batubara Adaro Energy Berdasarkan JORC Estimasi sumber daya batubara per 31 Desember 2012

Perusahaan

Lokasi

North Paringin PT Adaro Indonesia1,2

South Paringin Wara I Wara II

Total Kalimantan Selatan

Terukur (Juta Ton)

Terindikasi (Juta Ton)

Terkira (Juta Ton)

Adaro Energy kepemilikan saham (%)

Total Terukur, Terindikasi & Tereka atribut Adaro Energy (juta ton)

Perubahan total terukur, terindikasi & Tereka (juta ton)

Perubahan total terukur, terindikasi & Tereka (%)

Perubahan Terukur, Terindikasi & Tereka atribut Adaro Energy (juta ton)

Perubahan Terukur, Terindikasi & Tereka atribut Adaro Energy (%)

Terukur (Juta Ton)

Terindikasi (Juta Ton)

Terkira (Juta Ton)

2.578

650

874

1.054

2.578

2.408

729

814

865

2.408

170

7%

170

7%

386

95

117

174

386

297

116

96

85

297

89

30%

89

30%

117

N/A

117

N/A

1.301

-34

-3%

-34

-3%

117

16

64

37

1.267

438

409

420

374

72

237

65

4.722

1.271

1.701

1.750

100

117 1.267

100

Paringin Selatan belum termasuk dalam sumber daya batubara tahun 2011 1.301

486

366

100

449

374

367

133

134

100

4.722

4.373

1.464

1.410

1.499

100

367

7

2%

7

2%

4.373

349

8%

349

8%

PT Bumi Kaliman Sejahtera

1.401

526

683

193

1.261

1.401

N/A

1.261

N/A

1.817

858

808

151

1.636

1.817

N/A

1.636

N/A

167

186

N/A

167

N/A

671

745

N/A

671

N/A

2.696

N/A

2.426

N/A

PT Birawa Pandu Selaras

186

75

62

48

PT Khazana Bumi Kaliman

745

374

238

133

PT Persada Multi Bara

2.696

1.307

1.186

202

2.426

PT Telen Eco Coal

1.093

712

223

157

984

1.093

N/A

984

N/A

19

14

4

1

17

19

N/A

17

N/A

906

7.957

3.866

3.205

885

Lampunut (metallurgical)

110

72

31

6.7

28

110

Lampunut (thermal)

10

10

3

10

Haju (metallurgical/thermal)

14

1

4

14

Luon (metallurgical/thermal)

80

80

20

Luon (metallurgical underground)

60

60

Bumbun (metallurgical/thermal)

70

Juloi NorthWest (metallurgical/thermal)

430

2

7.957

N/A

7.161

N/A

7

28

-

-

-

-

10

3

-

-

-

-

1

4

-

-

-

-

80

80

20

-

-

-

-

15

60

60

15

-

-

-

-

70

18

70

70

18

-

-

-

-

430

108

430

430

108

-

-

-

-

25

194

774

83

33

658

194

-

-

-

-2%

25

7.161 72

31

11

2

25

774

83

33

658

282

274

8

0

75

211

286

250

36

0

75

215

-5

-2%

-4

-

-

-

-

61,04

-

-

-

-

-

61

-

-

-

-

-

Total Sumatera Selatan

282

274

8

0

75

211

286

250

36

0

75

215

-5

-

-4

-2%

Total IndoMet coal

774

83

33

658

25

194

774

83

33

658

25

194

-

-

-

-

4.659

1.714

1.446

1.499

98,40

4.588

344

PT Mustika Indah Permai5

Lahat

PT Bukit Enim Energi

Muara Enim

Adaro Energy total sub-bituminus (termasuk PT Adaro Indonesia & PT Mustika Indah Permai)

5.004

1.545

1.709

1.750

98,6

4.933

Adaro Energy total kalorie rendah (i.e. PT Bhakti Energy Persada)

7.957

3.866

3.205

885

906

7.161

Keterangan:

1) Sumber daya JORC berdasarkan Edisi JORC 2012


2) Berdasarkan sumber daya batubara JORC 2012 PT Adaro Indonesia dan Pernyataan Cadangan oleh Ian Blayden (CP Resources)

3) Berdasarkan Perkiraan JORC 7 IUP PT Bhakti Energi Persada tahun 2012 oleh Peter Mucalo (CP Resources)

PT Bhakti Energi Persada di akuisisi pada tahun 2012 4) Berdasarkan Annual Report BHP Billiton tahun 2011 & 2012 dengan ijin dari BHP Billiton

5) Berdasarkan pernyataan JORC PT Mustika Indah Permai tahun 2012 oleh Joseph Crisostomo (CP Resources)

8%

345

8%

N/A

7.161

N/A

6) Tonase berdasarkan opsi Adaro Energy menigkatkan kepemilikannya di BEP dari 10% menjadi 90%.

keuangan kami

Total Kalimantan Tengah

11

90

PT Bhakti Energi Persada di akuisisi pada tahun 2012

investor kami

Total Kalimantan Timur

108

Total sumber daya batubara terukur, terindikasi & terkira (Juta Ton)

PT Bumi Murau Coal

PT Tri Panuntun Persada

IndoMet Coal4

Total Terukur, Terindikasi & Tereka atribut Adaro Energy (juta ton)

tata kelola kami

PT Bhakti Energi Persada3

Adaro Energy kepemilikan saham (%)

Perhitungan Sumber daya Batubara Adaro Energy 2012 vs 2011

komunitas kami

Tutupan

Total sumber daya batubara terukur, terindikasi & terkira (Juta Ton)

Estimasi Sumber daya batubara per 31 Desember 2011

NB Totals may not add up due to rounding.


109


Kualitas Sumber Daya Batubara Kualitas Sumber Daya Batubara Adaro Energy sesuai JORC (Penyesuaian Ekuitas) Berdasarkan Estimasi Sumber daya batubara per 31 Desember 2012 Perusahaan

PT Adaro Indonesia2

Lokasi

Total kelembaban %

Abu % (gar)

Calculated quality changes to Adaro Energy coal resources 2012 vs. 2011

Total sulfur % (gar)

Nilai kalori Kcal/kg (gar)

Total kelembaban %

Abu % (gar)

Volatile mater % (gar)



28,0

2,0

36,0

0,11

4.843

27,1

1,9

36,5

0,10

4.922

0,9

0,1

-0,5

0,01

-79

28,7

3,0

33,8

0,28

4.799

29,1

2,8

35,0

0,20

4.948

-0,4

0,2

-1,2

0,08

-149

South Paringin

30,8

2,9

32,7

0,21

4.651

Wara I

38,9

2,9

30,5

0,22

3.997

38,9

2,9

30,4

0,21

0,1

0,01

11

Paringin Selatan belum termasuk dalam sumber daya batubara tahun 2011 3.986

-

-

43,6

3,1

28,9

0,23

3.657

43,4

2,8

29,0

0,20

3.658

0,2

0,3

-0,1

0,03

-1

32,3

2,4

33,7

0,16

4.514

32,2

2,3

33,9

0,15

4.525

0,1

0,1

-0,2

0,01

-11


47,3

3,6

25,4

0,10

3.272

PT Bumi Murau Coal

46,3

2,9

26,2

0,09

3.415


46,0

3,3

26,2

0,09

3.423


47,0

3,5

25,7

0,10

3.329


47,8

2,8

25,5

0,10

3.297

PT Telen Eco Coal

45,2

2,9

27,2

0,11

3.497



2,8

29,4

0,10

3.606

3,1

25,9

0,10

3.354

34,2

5,0

31,3

0,41

4.333

33,9

5,5

31,1

0,42

4.345

0,3

-0,5

0,2

-0,01

-12


34,2

5,0

31,3

0,41

4.333

33,9

5,5

31,1

0,42

4.345

0,3

-0,5

0,2

-0,01

-12

Total sub-bituminus Adaro Energi5 (termasuk PT Adaro Indonesia & PT Mustika Indah Permai)

32,4

2,5

33,6

0,17

4.506

32,2

2,3

33,9

0,15

4.525

0,2

0,2

-0,4

0,02

-19

Total batubara kalori rendah Adaro5 (termasuk PT Bhakti Energi Persada)

46,9

3,1

25,9

0,10

3.354

Lahat Regency, Sumatera Selatan

Kualitas Sumber Daya Batubara Adaro Energy sesuai JORC (Penyesuaian Ekuitas) Berdasarkan

Perusahaan

Air Dried Basis

0,12

5.436

38,4

0,32

5.443

19,1

3,5

38,3

0,25

5.439

3,8

39,1

0,29

5.113

Wara II

Nilai kalori Kcal/kg (adb)

Abu % (adb)

Volatile mater % (adb)

1,5

0,1

-0,7

0,01

-127

2,2

-0,1

-2,6

0,09

-356

-1,2

0,01

-165

Total sulfur % (adb)

Paringin Selatan belum termasuk dalam sumber daya batubara tahun 2011 0,28

5.278

2,5

-

18,8

4,4

41,6

0,33

5.262

19,3

4

41,4

0,28

5.215

-0,5

0,4

0,2

0,05

47

2,9

40,0

0,20

5.336

18,1

2,8

41

0,20

5.466

1,7

0,1

-1,1

0,01

-130

5.328


14,3

5,9

41,4

0,17

14,0

4,6

41,9

0,15

5.474


13,5

5,3

41,9

0,15

5.488

13,4

5,6

41,9

0,16

5.436


14,2

4,6

41,8

0,16

5.418

PT Telen Eco Coal

13,5

4,6

42,9

0,17

5.517


13,6

4,2

44,4

0,16

5.441

13,6

5,0

42,1

0,16

5.457


6,0

37,4

0,49

5.167

22,2

6,5

36,6

0,49

5.114

-0,7

-0,5

0,8

-

53

6,0

37,4

0,5

5.167

22,2

6,5

36,6

0,49

5.114

-0,7

-0,5

0,7

-0,01

53

Total Adaro Energy sub-bituminus coal resources5 (termasuk PT Adaro Indonesia & PT Mustika Indah Permai)

19,9

3,0

39,8

0,20

5.340

18,1

2,8

41,0

0,20

5.466

1,8

0,2

-1,2

-

-126

Total Adaro Energy kalorie rendah coal resources5 (i.e. PT Bhakti Energi Persada)

13,6

5,0

42,1

0,2

5.457


Berdasarkan Air Dried Basis

Estimasi Kualitas Sumberdaya batubara per 30 Juni 2012

Kualitas Sumberdaya batubara per 30 Juni 2012

Kalkulasi kualitas perubahan sumber daya batubara 2012 vs 2011



Abu % (adb)



Abu % (adb)



4,2

28,5

0,55

4,2

28,5

0,55

-

-

-

-

-

-


4,7

39,2

0,98

4,7

39,2

0,98

-

-

-

Luon (metallurgical/thermal) IndoMet Coal1 Luon (metallurgical underground)

3,6

18,7

0,72

3,6

18,7

0,72

-

-

-

Lampunut (thermal)

3,4

18,8

0,56

3,4

18,8

0,56

-

-

-


4,5

17,4

0,80

4,5

17,4

0,80

-

-

-


4,5

27,7

0,49

4,5

27,7

0,49

-

-

-

Keterangan 1) Berdasarkan Laporan Tahunan BHP Biliton 2012 atas ijin BHP Biliton


keuangan kami

Abu % (adb) Lampunut (metallurgical)

3) Kualitas contoh batubara PT Bhakti Energi Persada telah dianalisis sesuai standar ASTM

investor kami

21,5

Lokasi

2) Kualitas contoh batubara Adaro Indonesia telah dianalisis sesuai standar ASTM

5) Kualitas batubara Adaro Indonesia berasal dari kombinasi parameter sumberdaya batubara dari komponen operasi perusahaan menggunakan ratarata tertimbang

21,5

Perusahaan

1) estimasi kualitas batubara Adaro Indonesia 2011 dinyatakan ulang menjadi pernyataan kualitas sumberdaya dan cadangan batubaraJORC Adaro Indonesia 2010

4) Kualitas contoh batubara PT Mustika Indah Permai telah dianalisis sesuai standar ISO


Kualitas Sumber Daya Batubara Kokas Adaro Energy sesuai JORC (Penyesuaian Ekuitas)

Keterangan

tata kelola kami


Lahat Regency, Sumatera Selatan

Total kelembaban % (adb)

19,8

PT Bumi Murau Coal

Total Kalimantan Timur PT Mustika Indah Permai4

5.799

40,3

40,5

3,4

18,9

5.563

0,23

3,8

2,2

19,1 21,6

0,11

41,0

2,1 3,3

19,1

North Paringin South Paringin

41,2

17,6 16,9

Tutupan

Wara I


Abu % (adb)

Abu % (adb)




Lokasi




komunitas kami

PT Adaro Indonesia2

Perhitungan sumber daya batubara Adaro Energy 2012 vs 2011

Kalkulasi sumber daya batubara per 31 Desember 20111



3) Kualitas contoh batubara PT Bhakti Energi Persada telah dianalisis sesuai standar ASTM


Estimasi sumber daya batubara per 31 Desember 2012 Volatile mater % (adb)

2) Kualitas contoh batubara Adaro Indonesia telah dianalisis sesuai standar ASTM

5) Kualitas batubara Adaro Indonesia berasal dari kombinasi parameter sumber daya batubara dari komponen operasi perusahaan menggunakan ratarata tertimbang

42,7


1) Estimasi kualitas batubara Adaro Indonesia 2011 dinyatakan ulang menjadi pernyataan kualitas sumber daya dan cadangan batubara-JORC Adaro Indonesia 2010

4) Kualitas contoh batubara PT Mustika Indah Permai telah dianalisis sesuai standar ISO

46,9


Keterangan

tim kami


Abu % (gar)


bisnis kami

110


Tutupan




Estimasi Sumber daya batubara per 31 Desember 20111 Total kelembaban %

pemerikan kami

Sumber Daya Batubara menurut JORC: Sejak laporan JORC dikeluarkan oleh Marston pada bulan Maret 2012, MIP telah menyelesaikan tambahan 127 lubang bor, menganalisa tambahan lubang inti dan mengumpulkan data topografi LIDAR (light detection and ranging) yang komprehensif. Dengan menggunakan pengeboran dan topgrafi yang baru, AEI merevisi model deposit MIP dan membuat perkiraan sumber daya batubaranya. Hasilnya sekitar 2% varians dari perkiraan sumber daya yang telah diumumkan sebelumnya. Area konsesi MIP terdiri dari tiga lapisan utama batubara dan dua lapisan minor dengan ketebalan antara 1,6 sampai 17 meter. Evaluasi terhadap perubahan antara model Marston dan model JORC Adaro Eksplorasi menunjukkan adanya sedikit pengurangan dari perkiraan batubara karena pemetaan topografi yang lebih akurat di sepanjang garis tanaman, yang menunjukkan beberapa area kecil dimana setengah lapisan B di bagian atas telah terkikis. Hal ini diseimbangkan dengan topografi yang lebih akurat pada lapisan batubara dengan kemiringan yang curam, yang mengurangi rasio keseluruhan. Pengurangan tonase sumber daya secara keseluruhan mencapai lima juta ton. Sementara itu, peningkatan pengeboran juga meningkatkan tingkat keyakinan data dengan memindahkan seluruh sumber daya batubara ke dalam kategori terukur, kecuali 8 juta ton. AEI menggunakan lubang terbuka dan lubang inti sebagai titik observasi untuk tujuan estimasi JORC. Total sumber daya batubara terukur, terindikasi, dan terkira adalah 282 juta ton, yang dimiliki Adaro Energy dengan porsi 75%, atau sebesar 211 juta ton. Kualitas sumber daya batubara MIP tetap konstan dengan hasil kajian Marston pada tahun 2012, kecuali sodium yang telah meningkat menjadi rata-rata 4% pada seluruh deposit karena pengaruh lubang inti yang lebih dalam dimana tingkat sodium lebih tinggi. Sumber daya MIP dibatasi dalam cangkang tambang teoritis yang didasarkan pada lapisan C2 dan telah memiliki desain dinding tinggi dan rendah yang ditentukan. Terdapat batubara di lapisan dengan kemiringan yang curam yang telah diperkirakan sebagai inventory coal. Berdasarkan definisinya, inventory coal meliputi sumber daya batubara dan tonase batubara yang tidak dianggap ekonomis. AEI mengestimasi bahwa MIP memiliki 258 juta ton inventory coal bukan sumber daya di dalam kategori yang terukur, terindikasi dan tereka, yang pada akhirnya mungkin secara parsial diubah menjadi sumber daya dengan pertimbangan adanya teknologi penggalian yang baru seperti penambangan bawah tanah atau gasifikasi bawah tanah. Cadangan Batubara menurut JORC: Pada saat laporan ini dipublikasikan, kajian penambangan MIP


North Paringin

Wara II

PT Mustika Indah Permai

Gross As Received

dunia kami

secara keseluruhan ada sedikit tambahan perolehan sebanyak 30 juta ton, terutama karena peluncuran cadangan dengan rencana penambangan lima tahun untuk Paringin Utara. Saat ini, penambangan sedang dilakukan di Paringin Utara, namun jumlah cadangannya belum dilaporkan. Cadangan Tutupan menurun sebesar 16 juta ton dan Wara 1 turun 10 juta ton. Secara keseluruhan jumlah cadangan adalah sebesar 921 juta ton. Kualitas cadangan batubara AI secara keseluruhan tetap stabil.

111


Cadangan batubara sesuai perkiraan per 31 Desember 2012

Perusahaan

PT Adaro Indonesia1

Terkira (juta ton)

168

494

510

369

141

7

37

Tidak termasuk dalam cadangan 2011

391

381

N/A

Tidak ada perkiraan cadangan di 2011 891

Tutupan

494

326

North Paringin

37

30

South Paringin

Tidak ada perkiraan cadangan di 2012

Wara I

391

Wara II

275

Kepemilikan Saham Adaro Energy (%)

100


116

Tidak perkiraan cadangan di 2012


921

291

100

921



90

N/A

-

-

East Kalimantan

Total Kalimantan Timur IndoMet Coal

Central Kalimantan

Total Kalimantan Tengah

-

631

-

-


283 652

(16)

-3

(16)

-3

-

37

N/A

37

N/A

-


381

10

239

-

891

30

-

-

-

-

N/A

-

-

-

-

-

-

-

238

35

75

204

273

238

35

75

204

-


Muara Enim


Total Cadangan batubara subbituminus Adaro Energy terbukti dan terkira (termasuk Kalimantan & Sumatra)

3

3

30


-

-

-

Keterangan 1) Berdasarkan Pernyataan Sumber daya dan cadangan JORC Adaro Indonesia pada akhir tahun 2012 oleh Tonny Harrison (Competent Person) 2) Berdasarkan pernyataan JORC PT Mustika Indah Permai 2012 oleh Marston. Realisasi rencana tambang untuk MIP pada Desmber 2012 belum selesai pada saat laporan ini disusun NB jika terjadi tidak konsisten dalam tonase karena adanya pembulatan

3

Belum diakuisi pada tahun 2011

-

-

273

10


-

Lahat

3

-

Belum diakuisi pada tahun 2011 -

Perubahan terhadap total terbukti dan terkira milik Adaro (%)

510

100

98

Perubahan terhadap total terbukti dan terkira milik Adaro (juta ton)

Total terbukti & terkira milik Adaro Energy (juta ton)

-



Kepemilikan Saham Adaro Energy (%)

Perubahan terhadap total terbukti dan terkira perusahaan (%)

-


0

-

0

61

-


61

238

35

75

204

273

238

35

75

204

-


-

-

869

326

94

1.125

1.163

890

274

94

1.095

30

3

30

3

Kualitas Cadangan Batubara Kualitas Cadangan Batubara Adaro Energy (Penyesuaian Ekuitas) sesuai JORC (Gross as

Received Basis)

Perhitungan per 31 Desember 2012 Perusahaan

PT Adaro Indonesia1.2

Abu % (gar)



26,3

2,5

36,6

25,9

3,0

35,6

39.1

3.0

Lokasi

Total kelembaban %

Tutupan North Paringin South Paringin Wara I


Lahat


Muara Enim


4.998

26,3

0,17

5.050

30.4

0.20

31.7

2.7

33.9

Abu % (gar)



Total kelembaban %

2,0

36,5

0,10

5.013

0,6

Tidak termasuk dalam cadangan 2011 39.2

3.0

30.3

31.6

2.5


33.9




0,5

0,1

0,01

-15


0.20

3,983

0,1

Tidak ada perkiraan cadangan di 2011 4,569

Abu % (gar)

Tidak termasuk dalam cadangan 2011


0.14

Perhitungan SumberdayaBatubara Adaro Energy 2012 vs 2011


-

0,1

-

-2


0.14

4,588

0,2


0,2

-

-

-19


-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

34.1

5.9

31.1

4.00

4,281

34,1

5,9

31,1

0,40

4.281

-

-

-

-

-


Total Cadangan batubara sub-bituminus Adaro Energy terbukti dan terkira 5 (termasuk Kalimantan & Sumatra)


5,9

31,1

0,40

4.281

34,1

5,9

31,1

0,4

4.281

-

-

-

-

-

3,4

33,3

0,20

4.503

31,6

2,5

33,9

0,14

4.588

0,6

0,9

(0,6)

0,06

-85

1) Perkiraan Kualitas Batubara PT Adaro Indonesia 2011 adalah sama dengan kajian sumber daya dan cadangan batubara JORC 2010 dan tidak mempertimbangkan dampak kualitas batubara produksi tahun 2011 sebesar 47 juta ton 2) Contoh kualitas batubara PT Adaro Indonesia dianalisa dengan standar ASTM 3) Contoh kualitas batubara PT Mustika Indah Permai dianalisa dengan standar ISO 4) Berdasarkan catatan JORC Februari 2012 rata-rata ketinggian sodium di abu di cadangan batubara MIP sebesar 3%

tata kelola kami

PT Mustika Indah Permai3.4

0,10


Muara Wahau




Wara II Total Kalimantan Selatan

Per 31 Desember 2011 Total kelembaban %

komunitas kami

5) Kualitas batubara Adaro Indonesia berasal dari kombinasi parameter sumberdaya batubara dari komponen operasi perusahaan menggunakan rata-rata tertimbang

investor kami

Kualitas Cadangan Batubara Adaro Energy (Penyesuaian Ekuitas) sesuai JORC (Air Dried Basis) Perhitungan Kualitas Cadangan batubara per 31 Desember 2012 Perusahaan

PT Adaro Indonesia1.2

Abu % (adb)


17,4

2,8

40,8

17,6

3,3

39,6

Lokasi


Tutupan North Paringin South Paringin Wara I

PT Mustika Indah Permai3.4

Sumatera Selatan

Total Adaro Energy cadangan batubara sub-bituminus terbukti dan terkira5



0,11

5.601

17,0

0,19

5.050

Tidak termasuk dalam cadangan di 2012 22,0

3,9

Wara II Total Kalimantan Selatan


Kualitas Cadangan Batubara Per 31 Desember 2011

39,0

0,25

5.083

19,4

Tidak termasuk dalam cadangan di 2012

Perhitungan SumberdayaBatubara Adaro Energy 2012 vs 2011

Abu % (adb)





2,3

41,1

0,11

5.638

0,4

Abu % (adb)




0,50

-0,30

0,01

-37





4,0

40,2

0,25

5.261

2,6


-0,1

-1,2

0,0

1) Perkiraan Kualitas Batubara PT Adaro Indonesia 2011 adalah sama dengan kajian sumber daya dan cadangan batubara JORC 2010 dan tidak mempertimbangkan dampak kualitas batubara produksi tahun 2011 sebesar 47 juta ton

keuangan kami


Terukur (juta ton)

Terkira (juta ton)

Perhitungan sumber daya batubara Adaro Energy 2012 vs 2011 Perubahan terhadap total terbukti dan terkira perusahaan (juta ton)

tim kami

112

Total terbukti & terkira (Juta Ton)

Terukur (juta ton)

Proyek IndoMet Coal (IMC) Pada tahun 2010, Adaro Energy mengakuisisi 25% kepemilikan atas proyek IndoMet Coal di Kalimantan Tengah. BHP Billiton bertindak sebagai project manager untuk proyek ini. Sumber Daya Batubara menurut JORC: Pada laporan tahunan 2012, BHP mengumumkan total sumber daya batubara metalurgi (kokas) dan termal sebesar 774 juta ton. Belum ada update atas angka-angka ini. Tabel yang ditampilkan pada halaman 106 menunjukkan rincian sumber daya tersebut per 30 Juni 2012.

Total terbukti & terkira milik Adaro Energy (juta ton)

Total terbukti & terkira (Juta Ton)

Lokasi

Cadangan Batubara per 31 Desember 2011

bisnis kami

Sumber Daya Batubara menurut JORC: Adaro Energy memiliki BEP dengan porsi 10,22%, dan telah menandatangani perjanjian opsi untuk masa tiga tahun, dimana Adaro dapat memilih untuk menambah akuisisinya sebanyak 79,8% lagi, sehingga total kepemilikan Adaro menjadi 90,02%. Seluruh tonase BEP tahun 2012 yang ada dalam laporan ini menggunakan asumsi bahwa Adaro telah menggunakan opsi ini. BEP telah mempublikasikan estimasi penilaian batubara berdasarkan JORC sebesar 9,53 miliar ton dalam penelitian independen yang dilakukan pada tahun 2009. BEP, melalui tujuh anak perusahaannya, telah melakukan pengeboran terhadap 500 lubang tambahan, dan AEI telah melakukan peninjauan kembali terhadap data geologi dan topografi BEP, serta mengestimasi penilaian sumber daya batubara menurut JORC dengan menggunakan metodologi tahun 2012. AEI menurunkan radius poligon sumber daya terkira menjadi 1.000 meter dan mengaplikasikan koreksi kepadatan Preston Sanders untuk mengurangi kepadatan batubara insitu dari yang digunakan sebelumnya. AEI juga telah mengaplikasikan kebijakan dimana minimal tiga poin observasi dibutuhkan untuk menjelaskan suatu poligon sumber daya. AEI menilai jumlah total tonase batubara in-situ untuk semua lapisan mencapai 7.96 miliar ton. Sumber daya batubara BEP berperingkat rendah, dengan total kelembaban mencapai 46,9%, kadar abu 3,1% ARB, dan nilai kalori 3.354 kkal/kg ARB. Total sulfur juga rendah pada 0,10% ARB. Untuk penjelasan lebih lanjut, dapat dilihat pada tabel hal. 108. Cadangan Batubara menurut JORC: Adaro Energy masih melakukan pendefinisian pernyataan cadangan batubara untuk BEP, tetapi belum siap untuk mengumumkan pernyataan di luar dari adanya 7,96 miliar ton sumber daya batubara menurut JORC. Rincian mengenai estimasi AEI mengenai sumber daya BEP menurut JORC dapat dilihat pada tabel yang ditampilkan pada hal. 108.

Cadangan Batubara Adaro Energy sesuai JORC

pemerikan kami


Jumlah Cadangan Batubara

dunia kami

yang baru sedang dalam pengerjaan namun belum selesai. AEI membandingkan model geologis yang baru dengan kerangka tambang berdasarkan kajian Marston di bulan Februari 2012 dan hasilnya adalah pada lokasi tambang terdapat sumber daya in-situ dengan tonase sebanyak 282 juta ton, sekitar 2% di bawah sumber daya menurut angka Sumber Daya JORC Marston tahun 2011 yang mencapai 286 juta ton, walaupun dengan nisbah kubas yang sedikit lebih rendah. Mengingat hal ini masih berada di tingkat toleransi kesalahan yang dapat diterima, CP telah memutuskan untuk mempertahankan jumlah cadangan berdasarkan Marston JORC 2012 sebesar 273 juta ton sampai revisi kajian cadangan rampung pada tahun 2013.

2) Contoh kualitas batubara PT Adaro Indonesia dianalisa dengan standar ASTM

-178

3)Contoh kualitas batubara PT Mustika Indah Permai dianalisa dengan standar ISO 4)Berdasarkan catatan JORC Februari 2012 rata-rata ketinggian sodium di abu di cadangan batubara MIP sebesar 3%


19,3

3,3

40

0,17

5.381

18,0

3,0

40,7

0,17

5.483

1,3

0,3

-0,7

0,0

-102

22,2

7,0

37

0,47

5.104

22,2

7,0

37,1

0,47

5.104

-

-

-

-

-

20,0

4,6

39,3

0,22

5.318

18,0

3,0

40,7

0,17

5.483

2,0

1,6

-1,4

0,1

-165

5) Kualitas batubara Adaro Indonesia berasal dari kombinasi parameter sumberdaya batubara dari komponen operasi perusahaan menggunakan rata-rata tertimbang


113


Fasilitas pemrosesan batubara dan pemuatan tongkang di Kelanis memiliki tujuh pos pembuangan dan peremukan yang memungkinkan pengantaran berkelanjutan dan waktu tunggu minimum untuk truk.

DI BAGIAN INI 118 Rahasia Kesuksesan 120 Profil Dewan Komisaris 123 Profil Dewan Direksi 129 Mengenang Bapak Andre Mamuaya 130 Pimpinan Adaro Energy 136 Sumber Daya Manusia 140 Tim Pemenang: Orang-orang di Balik Kesuksesan Adaro

tim kami

tim kami ‘Kami tidak akan dapat mencapai kesuksesan tanpa memilki orang yang tepat dan organisasi yang tepat. Kami menemukan sosok-sosok terbaik dan memastikan mereka berada di tempat yang tepat, sehingga perusahaan dan setiap orang, masing-masing dapat berkembang dan sukses.’ Christian Ariano Rachmat, Wakil Presiden Direktur & Deputy Chief Executive Officer

116



117

tim kami

Rahasia Kesuksesan


Tiga komisaris yang juga merupakan pemegang saham Adaro Energy menceritakan kisah mereka menuju tangga kesuksesan, keyakinan mereka, serta cinta mereka bagi perusahaan.


S

Kita membutuhkan laba untuk kelangsungan usaha, tetapi jika uang merupakan tujuan satusatunya, bisnis menjadi hal yang tidak bermanfaat. 118


Ir Benny Subianto Commissioner

B

enny Subianto, pria yang dijuluki Warren Buffet versi Indonesia ini, memulai karirnya sebagai manajer di Astra International pada tahun 1969, hanya setahun setelah koleganya Teddy Rachmat bergabung dengan Astra. Bersama-sama, kedua sahabat ini menapaki karir di Astra, dimana pria yang akrab disapa dengan panggilan Pak Benny ini terus berkarya, dari menjabat sebagai Direktur pada tahun 1980an sampai menjadi Wakil Presiden Direktur (1990-1998), Komisaris (1998-2000) dan Wakil Presiden Komisaris (2000-2006). Beliau kemudian membidani lahirnya perusahaan perkebunan sawit raksasa Astra Agro Lestari sebagai unit perkebunan singkong milik Astra di awal tahun 1980an, dan bersama dengan Teddy Rachmat, menjadi salah satu pendiri United Tractors, dimana beliau menjabat sebagai Presiden Direktur pada tahun 1984 dan Presiden Komisaris pada tahun 1997. Pada tahun 2003, Pak Benny memulai perusahaan investasinya yang pertama, Persada Capital Investama (PCI), sebagai perusahaan induk dari PT Tri Nur Cakrawala dan PT Pandu Alam Persada. Beliau dan keluarga memilki 50% saham di masing-masing perusahaan

tim kami

ebagai putera dari pendiri Astra William Soeryadjaya, Edwin Soeryadjaya, yang akrab dipanggil Pak Edwin, mungkin tidak terlalu perlu bekerja. Beliau bahkan sering mengakui bahwa beliau tidak benar-benar serius bekerja sampai menginjak usia 40 tahunan, di saat keluarganya harus kehilangan kendali atas Astra di awal tahun 1990an. Meskipun sudah mulai bekerja di Astra sejak tahun 1978 dan meninggalkan perusahaan tersebut pada tahun 1993 dengan jabatan terakhir sebagai Wakil Direktur Utama, Edwin tidak terlalu menggembar-gemborkan perannya di Astra. “Saya memang menghadiri rapat direksi dan membuat keputusan “ya” atau “tidak”, tetapi apa yang saya lakukan di sana tidak terlalu penting,” kenangnya dalam wawancara dengan majalah Forbes pada tahun 2007. Setelah keluarganya harus menyerahkan kendali atas Astra, beliau mulai menyingsingkan lengan baju dan terjun ke bisnis dengan penuh keseriusan. Pada tahun 1998, bersama Sandiaga Uno, Pak Edwin mendirikan perusahaan investasi swasta Saratoga Capital, yang kemudian menjadi terkenal setelah mengakuisisi Adaro Indonesia, The Tower Bersama Group, dan kemudian Mandala Airlines. “Saratoga Capital adalah salah satu perusahaan grup besar yang terhormat dan selalu dihubungkan dengan katakata integritas, transparansi, dan laba” demikian dikatakan Chief Executive Ernst & Young Indonesia, Giuseppe Nicolosi dalam wawancaranya dengan Globe Asia Magazine pada tahun 2011 mengenai Edwin Soeryadjaya. Ditambahkan juga oleh Nicolosi, “Dengan inovasi, kepemimpinan, dan semangat kewirausahaan seorang

Edwin, Saratoga berhasil mendiversifikasi portofolio investasinya sehingga saat ini meliputi berbagai bidang bisnis seperti pertambangan, perkapalan, sumber daya energi dan agribisnis. Pernyataan tersebut disampaikan setelah Ernst & Young menganugerahi Edwin dengan gelar Ernst & Young Enterpreneur of the Year Hall of Fame pada tahun 2011. Bagi ayah tiga anak yang berusia 63 tahun ini, integritas dan transparansi adalah kunci kesuksesannya. “Rekam jejak kami sudah menunjukkan bukti yang nyata. Jika Anda tanyakan ke para bankir, semua mengakui bahwa kami selalu memegang janji,” ujarnya. “Pengalaman dengan Astra menunjukkan bahwa kami rela melepaskan aset yang paling berharga demi melakukan hal yang benar.”Filosofi ini berakar dari keyakinan bahwa bisnis harus lebih dari sekedar menghasilkan uang. “Kita membutuhkan laba untuk kelangsungan usaha, tetapi jika uang merupakan tujuan satu-satunya, bisnis menjadi hal yang tidak bermanfaat,” ujarnya. “Kami lebih ingin melakukan hal yang benar dan melakukannya dengan benar pula.” “Yang memotivasi saya adalah keinginan untuk melakukan sesuatu dengan baik demi kepentingan umat manusia. Kami menciptakan lapangan kerja, karena lapangan kerja ini dapat menghasilkan efek ganda. Ketika kita meninggal, kita tidak akan membawa apapun, kita kembali menjadi debu. Jadi jika kita dapat melakukan sesuatu yang bermanfaat untuk masyarakat, barulah hidup kita itu menjadi sangat bernilai.” Selain itu, satu faktor yang juga penting bagi kesuksesannya adalah mitra yang tepat seperti Sandiaga Uno, Teddy Rachmat, Benny Subianto, dan Boy Garibaldi Thohir, yang merupakan orang-orang di belakang kesuksesan Adaro saat ini. “Dengan bersatu, kami lebih kuat,” ungkapnya. “Kami saling menjaga reputasi satu sama lain. Kami memiliki pendekatan yang sama dalam memandang kebijakan, yang selalu memprioritaskan kepentingan dari para pemangku kepentingan. Yang pertama, klien atau konsumen, yang kedua adalah negara, yang ketiga adalah karyawan, dan yang keempat adalah pemegang saham. Selama kita menjalankannya secara konsisten, kita akan maju bersama-sama.”

D

ikenal sebagai salah satu CEO yang terbaik dan mendapat julukan sebagai raja perkebunan karet yang baru di Indonesia, Teddy Permadi Rachmat yang akrab dipanggil Pak TP memulai karirnya sebagai salesman di Astra International, perusahaan yang didirikan oleh pamannya William Soeryadjaya, setelah menamatkan pendidikannya di Institut Teknologi Bandung jurusan Teknik Mesin. Teddy muda lantas membuktikan kapasitasnya, dengan bekerja keras dan mempelajari berbagai strategi penjualan. Hanya beberapa tahun setelah bekerja di Astra, Pak TP menjadi salah seorang pendiri United Tractors dengan modal awal AS$500.000, yang telah berkembang menjadi perusahaan dengan nilai AS$10 milyar saat ini. Didorong oleh semangatnya dalam bekerja, beliau secara bertahap menapak karirnya sampai mencapai posisi pimpinan, menangani berbagai aspek bisnis dan akhirnya menjadi Wakil Presiden Direktur pada tahun 1981 dan kemudian menjadi Presiden Direktur pada tahun 1984. Posisi ini dijabatnya sampai tahun 1998, dimana beliau dinobatkan sebagai salah satu CEO terbaik di Asia. Pak TP melanjutkan karir dengan mulai menjadi pengusaha dan mendirikan Triputra Grup pada tahun 1998. Perusahaan ini dikembangkan menjadi salah satu perusahaan konglomerasi terbesar di Indonesia yang meliputi beberapa bidang usaha. Saat ini Triputra Grup membawahi 14 perusahaan dengan berbagai sektor, mulai dari distribusi sepeda motor dan pembuatan pakaian, sampai ke agribisnis. Anak perusahaannya, Kirana Megantara, adalah produsen karet terbesar di Indonesia.

“Pilih gebrakanmu sendiri supaya bisnismu dapat melonjak tinggi, ciptakan keunikanmu sendiri dan yang tidak boleh dilupakan, eksekusikan ide-ide dan keunikan tersebut,” begitu wejangan yang diberikan Pak TP kepada sekelompok mahasiswa jurusan Bisnis dari BINUS saat ditanya kunci suksesnya pada suatu acara yang diadakan setahun yang lalu. Pada tahun 2005, bersama beberapa kolega dan kerabatnya, termasuk Benny Subianto yang telah dikenalnya saat masih kuliah dan sama-sama meniti karir di Astra dan Edwin Soeryadjaya yang merupakan sepupunya, Pak TP mendirikan suatu perusahaan grup yang kemudian kemudian mengakuisisi Adaro. “Sulit bagi kita untuk melakukan semuanya sendirian. Jadi jika kita terdiri dari beberapa orang yang berbeda-beda, kita bisa saling melengkapi satu sama lain. Kemitraan memungkinkan kita untuk melakukan “check and balance” atau memeriksa dan menjaga keseimbangan,” ujarnya kepada majalah Forbes baru-baru ini. Di usianya yang sudah mencapai 69 tahun, ayah dari tiga orang anak ini belum menunjukan tanda-tanda akan mengurangi aktivitasnya. Dengan Kirana Megantara, Pak TP bahkan memiliki mimpi yang lebih besar, yaitu beliau ingin menjadi pengolah karet terbesar di dunia supaya dapat membantu menciptakan lapangan kerja dan meningkatkan taraf hidup. “Inilah peran kita. Selain mencari laba, kita juga harus berbagi dengan lingkungan sekitar, dan agribisnis adalah salah satu cara terbaik untuk membantu masyarakat supaya mereka dapat mandiri,” ujarnya dalam wawancara dengan Globe Asia baru-baru ini.

tersebut. Melalui PCI, beliau memiliki sebagian dari Adaro Energy, yang kemudian diakuinya sebagai investasinya yang paling sukses sampai saat ini, produsen minyak dan gas Interra Indo Resources, produsen karet Kirana Megantara, jasa penambangan batubara Sapta Indra Sejati dan produsen minyak kelapa sawit Triputra Agro Persada. Pria 70 tahun yang juga memiliki tiga orang anak ini pernah mengatakan bahwa dia ingin mengikuti apa yang dilakukan Warren Buffet. “Warren membeli saham-saham perusahaan kelas dunia seperti Coca-Cola, Wells Fargo, dan Kraft Food melalui perusahaan investasinya Berkshire Hathaway. Saya juga ingin memilki banyak investasi seperti beliau. Saya ingin membantu mengembangkan Persada Capital Investama untuk menjadi seperti Berkshire Hathaway,” ungkapnya kepada Globe Asia pada tahun 2009. Sejauh ini, beliau berfokus kepada sumber daya alam, karena meyakini bahwa Indonesia memiliki daya saing tersendiri. Pak Benny mengatakan ada tiga faktor yang penting dalam mengembangkan kesuksesan sebuah perusahaan investasi, yaitu sektor bisnis yang terus tumbuh dengan tren industri yang kokoh dan berjangka panjang, tim manajemen yang solid, dan permodalan. Ditambahkannya, dibutuhkan juga mitra bisnis yang baik. “Mencari mitra bisnis sama seperti mencari pasangan hidup. Kita harus memiliki kesamaan,” ujarnya. Hal ini tidak selalu mudah, dan Pak Benny mengakui telah beberapa kali salah melangkah di masa lalu. Tetapi kemampuan untuk terus belajar disebutnya sebagai kunci kesuksesannya sebagai pengusaha.


119

tim kami | Profil Dewan Komisaris & direksi

Dewan Komasaris Dedikasi Untuk Pengawasan dunia kami pemerikan kami bisnis kami tim kami


Ir Benny Subianto Komisaris

Lim Soon Huat Komisaris

E

T

B

T

uan Lim, 48 tahun, memperoleh gelar Bachelor of Science degree in Statistic dari Universitas Kebangsaan Malaysia. Beliau memiliki pengalaman manajemen selama beberapa tahun di bidang keuangan, perdagangan komoditas, consumer goods, industri dan pemasaran, perhotelan, perkebunan tebu, dan penggilingan gula. Warga negara Malaysia ini penah menduduki berbagai posisi eksekutif senior di The Kuok Group of Companies di Singapura, Thailand, Hong kong dan China. Saat ini beliau mengontrol investasi dan operasional Kuok Group’s di Indonesia termasuk Adaro Energy dimana beliau menjadi salah satu anggota dewan komisaris sejak bulan Mei 2008. Saat ini beliau juga menjabat sebagai direktur dari Kuok Brothers Sdn Bhd dan juga sebagai managing director untuk PPB Group Berhad, yang merupakan perusahaan terbuka yang terdaftar di Bursa Efek Kuala Lumpur, Malaysia.

keuangan kami


enny Subianto, 70 tahun, menyelesaikan pendidikanya pada Institut Teknologi Bandung Jurusan Teknik Mesin pada tahun 1969. Beliau memulai karirnya di PT Astra Internasional pada tahun 1969 sebagai manajer dan berkembang dengan menduduki berbagai level manajemen di Astra dan di anak perusahaan selama lebih dari 30 tahun. Selanjutnya beliau menjabat sebagai direktur Astra ( 1979-1990), wakil presiden direktur (1990-1998), komisaris (1998-2000), dan wakil presiden komisaris (2000-2006). Beliau juga berperan dalam pendirian PT United Tractors dan menduduki posisi direktur pada tahun 1972 dan menjadi presiden direktur pada tahun 1984, sebelum akhirnya ditunjuk sebagai komisaris dan kemudian sebagai presiden komisaris (1997-1999). Beliau juga menjadi presiden komisaris PT Berau Coal (1995-2001) dan komisaris (2001-2003). Pada tahun 1980 beliau memapankan perusahaan investasi induk PT Tri Nur Cakrawala, PT Pandu Alam Persada (1991) dan PT Persada Capital dan PT Persada Capital Investama (PCII) pada tahun 2003. Melalui grup usaha ini, beliau berininvestasi di berbagai perusahaan antara lain Adaro Energy, PT Astra Agro Lestari, dan PT Kirana Megantara. Saat ini beliau juga menjabat sebagai presiden direktur PCI, yang fokus pada investasi di bidang pertambangan dan komisaris Adaro Energy dan PT Alam Tri Abadi. Beliau juga menjabat presiden komisaris Kirana Megantara, PT Triputra Agro Persada dan PT Agro Multi Persada.

investor kami

120

heodore Rachmat, 69 tahun, memperoleh gelar Sarjana Teknik Mesin dari Institut Teknologi Bandung pada tahun 1968. Beliau memulai karirnya di PT Astra International pada tahun 1969 sebagai general manajer divisi Alat-alat Berat (1971-1980), direktur pemasaran (1973-1976), direktur grup (1977-1980) dan wakil presiden direktur (1981-1984). Pada tahun 1984, beliau ditunjuk sebagai presiden direktur PT Astra International, posisi yang dia jabat sampai tahun 1998. Pada tahun 1994, beliau dianugerahi gelar Best CEO in Asia oleh Majalah Financial World. Beliau kemudian menjabat sebagai komisaris Astra (1998-2000) dan kemudian terpilih kembali menjadi presiden direktur Astra (2000-2002). Pada tahun 2002, beliau menjabat sebagai presiden komisaris sampai tahun 2005. Pada tahun 1998 beliau menjabat sebagai presiden direktur PT Triputra Investindo Arya dan mengokohkannya sebagai induk dari Adira Mobil dan Adira Finance (keduanya dimiliki oleh almarhum Ayahnya). Beliau merupakan salah satu investor yang membeli Adaro Energy pada tahun 2005 dan sekarang menduduki posisi wakil presiden komisaris. Saat ini beliau juga menjabat komisaris di PT Alam Tri Abadi. Sebelumnya, beliau juga menjabat sebagai anggota Dewan Ekonomi Nasional (1999-2000), komisaris PT Multi Bintang Tbk (2002-2007) dan komisaris PT Unilever Indonesia Tbk (19992009).

tata kelola kami

dwin Soeryadjaya, 63 tahun, memperoleh gelar Bachelor of Business Administration dari University of Southern California pada tahun 1974. Pada tahun 1978, beliau bergabung dengan PT Astra International, perusahaan yang didirikan dan dimiliki oleh keluarganya. Beliau sukses mempelopori restrukturisasi keuangan Astra pada tahun 1987 sampai dengan 1990 dan memimpin Astra melaksanakan IPO pada bulan februari 1990. Pada tahun 1993, beliau meninggalkan Astra dengan posisi terakhir sebagai wakil presiden direktur, setahun setelah perusahaan tersebut dijual. Pada tahun 1998, beliau bersama Sandiaga Uno mendirikan Saratoga Capital, yang kemudian membeli Adaro Energy di tahun 2005. Saat ini beliau menjabat sebagai presiden komisaris di adaro Energy, PT Alam Tri Abadi, dan PT Saptaindra Sejati. Beliau juga menjabat sebagai presiden komisaris di PT Saratoga Investama Sedaya, PT Tower Bersama Infrastucture Tbk, PT Mitra Pinasthika Mustika, PT Medco Power Indonesia, Interra Resources Limited, PT Pulau Seroja Jaya, PT Tri Wahana Universal, PT Lintas Marga sedaya, PT Saratoga Sentra Business dan PT Pandu Dian Pertiwi. Beliau juga menjabat sebagai komisaris di beberapa perusahaan, diantaranya PT Provident Agro Tbk. Edwin Soeryadjaya di tahun 2011 masuk dalam daftar Ernst & Young World Enterpreneur of the Year Hall of Fame. Ayah dari 3 orang anak ini juga aktif di kegiatan sosial dan dunia pendidikan sejak lama, sebagai Ketua Yayasan Universitas Kristen Indonesia dan salah satu pendiri Yayasan William Soeryadjaya.

komunitas kami



121


Board of Directors Experienced Management dunia kami


T

Jabatan • Presiden Direktur PT Adaro Energy, PT Alam Tri Abadi, dan PT Adaro Indonesia • Presiden Komisaris PT Adaro Power, PT Jasapower Indonesia, PT Mustika Indah Permai, PT Servo Meda

Sejahtera, PT Bhakti Energi Persada, dan PT Adaro Mining Technologies. • Komisaris PT Indonesia Bulk Terminal dan IndoMet Coal Project • Presiden Direktur PT Trinugraha Thohir dan PT Padangbara Sukses Makmur • Presiden Komisaris PT Trinugraha Food Industry, PT Wahanaartha Harsaka dan PT Wahanaartha Motorent • Komisaris PT Karunia Barito Sejahtera dan PT Wahana Ottomitra Multiartha Tbk

sejahtera. Mereka pun akan membutuhkan pasokan listrik, dan pemerintah akan membangun lebih banyak pembangkit listrik dan membutuhkan batubara. Jadi, dengan membangun negara, kita terlebih dahulu membangun perusahaan. Bila perusahaan berjalan dengan baik, semua orang bahagia. Saya kemudian baru mengerti, inilah yang dimaksud oleh Pak William, semua orang mendapatkan yang terbaik.” Pak Boy masih tetap berambisi untuk mengembangkan sayapnya. “Bukan untuk saya. Saya sudah berkecukupan. Tetapi saya masih ingin melakukan lebih banyak lagi karena saya berkeinginan untuk membangun Adaro yang lebih besar dan lebih baik, yang akan memberikan kontribusi yang lebih banyak kepada negara,” demikian lanjut ayah tiga anak ini. “Saya juga melakukan semua ini untuk anak cucu saya.”

keuangan kami


investor kami


• S1 dari University of Southern California, 1988 • MBA dari Northrop University, Los Angeles, 1989

tata kelola kami

122

uan Pardede, 52 tahun, memeperoleh gelar Sarjana Teknik Kimia dari Institut Teknologi Bandung pada tahun 1984 dan memperoleh gelar PhD bidang Ekonomi pada tahun 1995 dari Boston University, USA. Beliau adalah seorang ekonom dan peneliti, mendirikan Danareksa Research Institut (1995), pelopor Early Warning Indicators, Consumers Confident Index Survey dan Business Sentiment Index. Beliau menjabat direktur eksekutif PT Danareksa (2002-2004) dan sebagai chief economist dan kepala divisi (1995-2000). Beliau menjabat sebagai presiden komisaris PT Perusahaan Pengelola Aset (PPA) dari tahun 2008 sampai 2009 dan menjadi wakil direktur PT Perusahaan Pengelola Aset dari tahun 20042008. Jabatan lainnya adalah beliau pernah memegang berbagai posisi di pemerintahan seperti Staff Ahli Menteri Keuangan (20072010), Sekretaris Komite Stabilisasi Sistem Keuangan (2008-2009), ketua Pendanaan Pengembangan Infrastuktur Indonesia (20042005) dan Staf ahli Menteri Koordinator Ekonomi (2004-2005). Beliau juga merupakan konsultan Bank dunia dari tahun 19941995 dan Asian Development Bank (2000-2001) Saat ini beliau menjadi anggota Komite Ekonomi Nasional, sebuah lembaga studi pemerintah yang bertugas memberikan saran kepada Presiden Republik Indonesia. Beliau telah dan masih menjadi komisaris independen Bank Central Asia sejak bulan Mei 2004 dan komisaris independen Adaro Energy sejak bulan Mei 2010.

Pendidikan

komunitas kami

P

algunadi Tatit Setyawan, 73 tahun, memperoleh gelar Sarjana Teknik Mesin dari Institut Teknologi Bandung pada tahun 1962 dan Diploma in Balistic Engineering dari University of Belgrade, Yugoslavian Military Science and Industry Institue pada tahun 1966. Beliau berkarir di Tentara Nasional Indonesia (TNI) sampai taun 1981 dengan pangkat terakhir Letnan Kolonel. Pada tahun 1982, beliau bergabung dengan PT United Tractors Tbk, sebagai manajer dan kemudian menjadi direktur dan komisaris sampai tahun 1998. Beliau juga menjabat sebagai senior vice president Astra (1989-1997), presiden direktur PT Astra Mira Ventura (1992-1997), direktur GIBB Ltd. untuk wilayah Asia (1997-1999), dan executive vice president PT Raja Garuda Mas (2000-2002). Saat ini beliau menjabat Komisaris Independen PT Adaro Energy. Beliau juga anggota komite audit PT Mahaka Media Tbk, komisaris independen sekaligus ketua komite audit PT Pembangunan Jaya ancol dan Presiden Komisaris PT Jakarta Propertindo. Jabatan lainnya adalah beliau juga sebgai ketua pusat pengembangan kewirausahaan Universitas al Azhar Indonesia, dan konsultan independen untuk tata kelola, audit internal dan budaya perusahaan.

tim kami

Dr Ir Raden Pardede Komisaris Independen

bisnis kami

Ir Palgunadi Tatit Setyawan Komisaris Independen

pemerikan kami

G

aribaldi Thohir, yang akrab dipanggil Boy, telah lebih dari dua puluh tahun bergerak di industri batubara, di saat kebanyakan orang tidak berani memasuki industri ini. Sekarang terbukti bahwa keputusan yang diambilnya sudah tepat. “Saya beruntung memiliki impian untuk memasuki industri ini pada tahun 1991. Mungkin dapat dikatakan bahwa pada saat itu saya mendahului pasar,” kata Pak Boy, sambil mengenang tahun-tahun awal yang penuh tantangan. Saat itu, marjin yang dihasilkan dalam bisnis ini begitu rendah sampai beliau hampir menyerah. “Syukur Alhamdullilah saya mampu bertahan. Sekarang saya semakin percaya diri. Ternyata visi saya tepat,” lanjut miliarder berusia 47 tahun. Sebagian kesuksesannya mungkin berawal dari masa kanak-kanaknya yang kerap kali dihabiskan di kantor sang ayah, Mochamad Teddy Thohir, salah satu pendiri Astra. “Ayah selalu mengajak saya ke kantornya dan bertemu dengan Pak William Soeryadjaya yang sering membagi nilai-nilai yang beliau junjung dengan saya. ‘Kita ingin membangun perusahaan yang bisa menjadi aset bagi negara ini,’ begitu kata beliau.” Wejangan tersebut tidak langsung dimengerti olehnya. Setelah menyelesaikan program MBA pada tahun 1989, Pak Boy tidak serta-merta memiliki ambisi untuk mendirikan dan membangun perusahaan. “Saya masih dipengaruhi pemikiran bahwa berkarir di perusahaan multinasional adalah pilihan yang terbaik. Tetapi ayah selalu mendorong saya untuk berwirausaha dan memberikan sumbangsih kepada tanah air tercinta,” kata Pak Boy. Sang ayah menantangnya dengan suatu pemikiran bahwa walaupun dia bekerja di perusahaan multinasional dengan penghasilan AS$2.000 per bulan, penghasilan ini masih belum cukup untuk mengembalikan investasi yang telah dilakukan oleh ayahnya pada dirinya. “Saya mulai berpikir mengenai apa yang bisa saya lakukan. Seorang teman mengajak saya untuk bermitra dalam bisnis pertambangan batubara di Sumatera Barat. Pada saat itu Indonesia masih merupakan eksportir besar minyak bumi, tetapi saya sudah menyadari betapa besarnya potensi batubara. Saya juga menyadari dua hal. Yang pertama, permintaan batubara di dalam negeri akan sangat baik. Kedua, dalam hal ekspor, Indonesia memiliki keunggulan karena ketersediaan sumber daya yang besar dan lokasi yang bagus.” Saat ini, pandangan Pak Boy mencerminkan intuisi bisnis yang luar biasa, yang dipengaruhi oleh pemikiran ayahnya dan Pak William. “Saya ingin agar Adaro dapat menyumbangkan kinerjanya yang terbaik bagi Ibu Pertiwi, bagi rakyat Indonesia,” tuturnya. “Mengapa? Alasannya sederhana saja. Bila saya dapat memberikan sumbangsih yang berarti kepada negara ini, dan kemudian negara ini menjadi bangsa yang besar, orang-orangnya akan

123


Sandiaga S. Uno Direktur, General Affairs

Jabatan • Direktur PT Adaro Energy dan PT Alam Tri Abadi • Presiden Komisaris PT Adaro Persada Mandiri, PT Jasapower Indonesia, PT Indonesia Bulk Terminal • Direktur PT Adaro Indonesia, PT Saptaindra Sejati, PT Makmur

Sejahtera Wisesa, PT Mustika Indah Permai. • Pendiri Saratoga Capital, perusahaan private equity yang didirikannya bersama dengan Edwin Soerydjaya pada tahun 1998 • Salah satu pendiri PT Recapital Advisors, sebuah perusahaan investasi, yang didirikan pada tahun 1997 • Anggota Dewan Ekonomi Nasional yang ditunjuk langsung oleh Presiden Republik Indonesia sejak tahun 2010. • Ketua Himpunan Pengusaha Muda Indonesia (HIPMI) periode 2005-2008.

atau dengan kata lain, bahwa manajemen akan dapat menangani seluruh masalah yang dihadapinya.” Hal tersebut telah terbukti. “Adaro berdiri kokoh di tahun 2012. Kehebatan dan keburukan manajemen akan terlihat pada saat krisis, dan Adaro memperlihatkan bagaimana perusahaan harus menyesuaikan diri dengan perubahan,” kata beliau. “Banyak yang percaya bahwa selama masa-masa sulit perusahaan akan melakukan pemangkasan, tetapi saya sangat terkesan bahwa manajemen Adaro tetap pada prinsipnya.” Karena hal ini, Pak Sandi amat yakin dengan masa depan Adaro. “Saya telah berinvestasi di berbagai perusahaan sebelumnya. Diantara semuanya, Adaro adalah yang terbaik yang pernah saya lihat. Tim manajemen seperti ini cukup langka di Indonesia. Saya yakin bahwa Adaro akan terus mengobarkan energi positifnya untuk industri dan masyarakat.”

keuangan kami


investor kami

Walaupun dia selalu bangga dengan kemitraan erat yang terjalin di antara lima pemilik utama, Pak Ario juga menekankan pentingnya independensi bagi tim manajemen dimana dia menjadi salah satu anggotanya. “Tata kelola yang baik menerapkan pemisahan antara kepemilikan dan pengelolaan, berapa pun jumlah pemilik suatu perusahaan. Falsafah independensi ini sangat penting peranannya, karena dengan demikian para pemilik perusahaan memungkinkan Adaro untuk dijalankan dengan cara yang benar dan profesional,” tambahnya. Tetapi, sebagai putera Teddy Rachmat, Pak Ario memiliki falsafah bisnis yang sama dengan falsafah yang mendorong pertumbuhan Astra, dan falsafah ini juga yang saat ini memajukan Adaro. “Prinsipnya sederhana saja. Kami ingin bersumbangsih kepada Indonesia,” katanya. “Bila kita bisa memberikan kontribusi yang positif, tentunya kita pun akan memperoleh laba.”

• BBA summa cum laude, Wichita State University, Kansas, AS • MBA, George Washington University, Washington DC, AS

tata kelola kami

• Direktur PT Adaro Energy • Direktur PT Adaro Indonesia dan PT Alam Tri Abadi • Presiden Komisaris PT Makmur Sejahtera Wisesa • Komisaris PT Adaro Power, PT Saptaindra Sejati, PT Indonesia Bulk Terminal, PT Maritim Barito Perkasa, PT Jasapower Indonesia, dan PT Harapan Bahtera Internusa.

Pendidikan

komunitas kami

Jabatan

tim kami


• S1 jurusan Teknik Industri, Northwestern University, Evanston, Illinois, Amerika Serikat • MBA dari Northrop University, Los Angeles, 1989

bisnis kami

124

Pendidikan

emangat adalah kata yang pas untuk menggambarkan sosok Sandiaga Uno. Sebagai salah satu pengusaha Indonesia papan atas, sangat mudah untuk melihat banyak hal mengenai semangatnya dan bagaimana beliau berupaya untuk untuk mensukseskan semua usahanya. Contohnya, semangat beliau di bidang olahraga lari dan kegiatan sosial kewirausahaan telah dikombinasikan menjadi ajang penggalangan dana untuk kegiatan sosial melalui lomba lari maraton di berbagai tempat diseluruh dunia. Dalam dua tahun terakhir, beliau telah mengikuti lomba maraton di Gold Coast, New York dan Berlin, yang menghasilkan dana AS$1 juta untuk membantu pengusaha kecil dan pendidikan 12.600 anak. Inisiatif sosial ini dipilih berdasarkan pengalaman pribadi beliau. Dukungan yang beliau berikan untuk dunia pendidikan berasal dari pengalaman beliau melihat pengorbanan orang tuanya untuk membiayai kuliah beliau di Amerika Serikat. Dukungan beliau untuk para wirausahawan terinspirasi dari pengalaman pribadi beliau saat harus kehilangan pekerjaan di tahun 1997 saat terjadi krisis keuangan di Asia, untuk kemudian sukes menjadi salah satu orang Indonesia terkaya setelah memutuskan untuk menjadi pengusaha. Pria yang akrab dipanggil Sandi ini juga selalu bersemangat untuk membantu pembangunan Indonesia dan menyadari potensi yang dimiliki negara ini. Menyimpulkan hasil wawancara beliau dengan CNN tahun 2010: “Saya telah melihat semua situasi yang berlawanan asas. Indonesia telah menjadi kekuatan ekonomi terbesar ke-18 tetapi berada di peringkat ke122 dunia untuk kemudahan menjalankan usaha. Kita harus dapat melakukannya dengan lebih baik,” ujarnya. Selain investasinya di Indonesia, pria 43 tahun dan ayah 3 orang anak ini mencoba untuk membantu masa depan Indonesia dengan berbagi pengalaman, opini, dan wawasannya kepada masayarakat melalui lembar opini publik, situs web, media sosial Twitter, dan kepada para pengambil keputusan melalui posisinya di Dewan Ekonomi Nasional, sebuah badan khusus yang bertugas untuk memberikan saran kepada Presiden. Beliau juga amat bersemangat mengenai Adaro, investasi terpentingnya saat ini melalui Saratoga Capital, perusahaan private equity yang didirikannya bersama Edwin Soeryadjaya pada tahun 1998. “Saya mencintai perusahaan ini; ini seperti hobi; Saya saat ini memiliki bayi berusia 14 bulan yang baru belajar berjalan dan saya selalu kuatir dia akan menyakiti dirinya sendiri,” ujar Pak Sandi. “Sedikit banyak, ini mirip dengan Adaro. Adaro berkembang dengan sangat cepat, sangat luar biasa.” Tantangan Pasar batubara yang terjadi pada tahun 2012, dapatdiumpamakan seperti seorang bayi yang baru belajar berjalan dan terjatuh, katanya. “Kita harus yakin bahwa anak itu akan dapat bangun dan berdiri lagi,

pemerikan kami

S

D

i berbagai sisi, Christian Ariano Rachmat mencerminkan Adaro Energy, sesosok pria muda cemerlang yang berasal dari keluarga pengusaha yang dihormati dan dapat secara konsisten membuktikan kemampuannya. Putera Teddy Rachmat yang berusia 40 tahun ini akrab dipanggil Ario. Ayahnya, Teddy Rachmat adalah seorang profesional terkemuka di Indonesia dan pernah dianugerahi gelar Best CEO di Asia saat mengepalai Astra. Pak Ario menjejakkan kakinya ke bisnis manufaktur setelah meraih gelar sarjana Teknik Industri dari Northwestern University, Illionis, Amerika Serikat pada tahun 1995. Setelah menjabat sebagai Supply Chain Engineer di Toyota Astra Motors dan Plant Manager di Triputra Group, perusahaan milik keluarganya, Pak Ario membawa keahlian dan pengalamannya ke Adaro. “Prinsip yang dipakai dalam bisnis manufaktur juga dapat diterapkan pada penambangan batubara,” ujar Ario. “Bisnis ini memerlukan rantai pasokan yang kokoh, solid, serta operasi yang ramping dan efisien.” Dunia manufaktur juga telah mengajarkan Ario akan pentingnya landasan yang kokoh demi pertumbuhan yang berkelanjutan. Hal ini juga merupakan prinsip yang diterapkan dalam akuisisi Adaro atas anak-anak perusahaan yang terintegrasi secara vertikal maupun ekspansi ke sektor ketenagalistrikan. “Kami ingin menjadi perusahaan yang melaksanakan pembangunan, dengan berfokus pada kegiatan operasional, dan bukan hanya menjadi pelaku transaksi dan perdagangan. Yang kami lakukan adalah membangun, bagian demi bagian.” Fokus yang utama terhadap sisi operasional dapat diartikan sebagai perbaikan yang terus dilakukan di berbagai aspek perusahaan, termasuk untuk tahun depan. “Efisiensi operasional terus ditingkatkan, saat ini kami sedang melakukan reorganisasi, menghilangkan hal-hal yang menghambat, dan mengevaluasi proses kerja,” kata Pak Ario, menjelaskan masalah-masalah yang selalu dipikirkannya. “Mungkin saya sudah sering mengucapkan kata-kata ‘perbaikan terus-menerus”. Saya selalu mengatakannya karena kami terus berupaya untuk tetap konsisten. Kami memperkirakan adanya lompatan yang besar tahun ini, untuk membawa Adaro ke tahap berikutnya. Tetapi kami tetap konsisten mempertahankan cara kerja. Adaro telah membangun reputasi yang baik dalam hal keandalan dan konsistensi, dan reputasi ini harus tetap dijaga. Kami tidak boleh sombong dan hanya berasumsi bahwa konsumen akan terus membeli dari kami. Tetapi kami harus tetap meyakinkan konsumen bahwa kami akan tetap menjadi pemasok yang memegang komitmen.” Walaupun ayahnya merupakan salah satu pemilik dan pemegang saham utama Adaro, Pak Ario senantiasa menempatkan dirinya sebagai anggota manajemen.

dunia kami

Christian Ariano Rachmat Wakil Presiden Direktur & Deputy Chief Executive Officer

125


K

S

Jabatan

Jabatan • Presiden Direktur PT Indonesia Bulk Terminal, PT Mustika Indah Permai dan PT Jasa Power Indonesia. • Direktur PT Adaro Energy, PT Alam Tri Abadi, PT Adaro Indonesia, PT Bhakti Energi Persada dan IndoMet Coal Project (IMC).

Pondasi terpenting dari kegiatan operasional yang selalu menjadi prioritas Pak Chia adalah sumber daya manusia. Menurut Pak Chia, pencapaiannya yang paling besar adalah mengembangkan tim di Kalimantan Selatan yang mampu menghadapi tantangan untuk terus meningkatkan pertumbuhan produksi secara konsisten. Dan beliau masih tetap bersemangat untuk terus mencari dan mengembangkan sosok-sosok pemimpin di masa depan. Selain itu, menurut beliau, pekerjaan yang telah dilakukannya, membantu mengubah sumber daya yang tidak terbarukan menjadi terbarukan, melalui penyediaan kualitas pendidikan yang lebih baik dan lapangan kerja bagi ribuan orang yang tinggal di sekitar area tambang Adaro.

keuangan kami


investor kami

Tetapi upaya untuk menjadi produsen yang berbiaya rendah tidak dicapai dalam waktu yang singkat. Hal ini merupakan sesuatu yang telah disiapkan dan dipelajari oleh Adaro. “Kita membuat rencana efisiensi biaya selama bertahun-tahun. Kita tidak dapat langsung melangkahi garis awal dan langsung berharap untuk sampai ke garis finish,” katanya. “Tahun 2012 ini seperti suatu pertandingan yang menguji apakah kita sudah siap atau belum.” Ke depannya, beliau mengungkapkan pentingnya untuk terus bergerak dengan kecepatan yang telah disiapkan dan tetap berfokus pada tujuan jangka panjang. “Saya yakin bahwa strategi pertumbuhan jangka panjang kita masih kokoh,” katanya. “Dalam suatu pertandingan maraton, kita tidak menentukan pemenang di bagian pertama pertandingan.”

• Bachelor of applied science (Civil Engineering), University of Windsor, Canada, 1984

tata kelola kami

• Direktur & Chief Financial Officer PT Adaro Energy • Direktur PT Adaro Indonesia, PT Alam Tri Abadi, PT Indonesia Bulk Terminal, PT Maritim Indonesia, PT Adaro Mining Technologies. • Komisaris PT Adaro Eksplorasi Indonesia dan PT Jasapower Indonesia

Pendidikan komunitas kami


• S1 jurusan Ekonomi dan Pemasaran, lulus dengan predikat Honors and Distinction, University of Illinois, Chicago, Amerika Serikat, 1989 • MBA jurusan Ekonomi dan Keuangan, University of Illinois, Chicago, Amerika Serikat, 1991

tim kami

126

Pendidikan

uatu hari di pertengahan tahun 1990, di lokasi yang kelak akan menjadi tambang terbuka terbesar di belahan bumi bagian selatan, Adaro sedang dalam misi untuk mencari sosok yang akan menjalankan kegiatan operasi di konsesinya di Kalimantan Selatan. Mereka menemukan sosok tersebut pada diri Chia Ah Hoo, yang saat itu sedang bekerja dengan perusahaan kontraktor penambangan di Kalimantan Timur. Insinyur teknik sipil muda asal Malaysia tersebut baru beberapa tahun sebelumnya pindah ke Kalimantan setelah menyelesaikan sebuah proyek di Penang, Malaysia. “Saat itu saya baru saja menikah, tidak punya uang, dan sangat membutuhkan pekerjaan,” kenangnya sambil tertawa. Meskipun saat itu umurnya masih muda, para eksekutif Adaro tidak meragukan kemampuan manajerial dan sikapnya yang bijaksana. Kemudian pada bulan Januari 1991, beliau bersama istri dan bayinya yang baru lahir pindah ke kota kecil yang bernama Tanjung untuk memulai tahapan operasional Adaro. “Pindah ke Tanjung merupakan keputusan yang mudah, karena saya dan istri telah berkomitmen untuk selalu bersama,” ujar Pak Chia. “Kami juga ingin memberikan contoh nyata kepada para staf bahwa kami menghormati nilai-nilai keluarga Indonesia.” Di beberapa tahun kedepan, Pak Chia terus membangun pondasi yang kokoh bagi kesuksesan operasi Adaro Indonesia. Beliau menyusun sistem, merekrut dan mengembangkan sosok-sosok kunci yang beberapa diantaranya menjadi pimpinan di perusahaan saat ini. “Beliau mampu menetapkan standar integritas dan efisiensi, serta mampu mengidentifikasi karyawan yang baik dan memotivasi mereka. Beliau membangun tim yang kuat,” ujar Alstair Grant, yang merupakan General Manager Adaro pada saat itu. Pada tahun 1998, sebagai penghargaan atas kontribusinya yang berharga bagi perusahaan, beliau dikirim untuk belajar di INSEAD Business School yang prestisius di Perancis dan kemudian mempromosikan Pak Chia ke posisi General Manager. Posisi barunya tersebut dijabatnya sampai saat Adaro Indonesia dibeli melalui leveraged buyout oleh pemegang saham baru di tahun 2005. Pak Chia terus membina hubungan baik dengan para pemegang saham mayoritas yang baru dan kemudian memapankan sistem dalam Adaro, termasuk untuk sumber daya manusia dan teknologi informasi. Melihat kualitas kepemimpinan yang dibawanya ke perusahaan selama lebih dari 15 tahun, para pemegang saham baru memintanya untuk terus menjalankan kegiatan operasional Adaro.

bisnis kami

antor David Tendian di pusat kota Jakarta dimana dia menjabat sebagai Chief Financial Officer salah satu perusahaan batubara terbesar di dunia dengan jelas menampilkan kesuksesan yang telah diraihnya. “Ketika kita menonton suatu pertunjukan, kita tidak melihat berapa banyak waktu yang telah dipakai untuk mempersiapkannya,” ujarnya. “Yang terlihat oleh kita hanyalah pertunjukannya saja.” Bagaimana beliau sampai ke posisinya sekarang pada dasarnya adalah cerita sederhana mengenai kerja keras dan ketekunan yang dimulai 47 tahun lalu di sebuah desa di Kendari, Sulawesi Tenggara. Sebagai salah satu dari enam bersaudara, beliau telah belajar mengenai cara untuk memanfaatkan sumber daya yang terbatas sejak usia dini. Sejak usia empat tahun, beliau harus tinggal terpisah dari orang tuanya, keadaan yang memaksanya untuk belajar mandiri sejak kecil. “Masa itu merupakan masa yang penting untuk membangun karakter,” katanya. “Saya belajar dari pengalaman sendiri, belajar dari kesalahan sendiri, dan belajar untuk berpendirian teguh.” Nilai-nilai yang dia pelajari sejak masa kanak-kanak ini ikut membantunya di masa sekolah. Walaupun bakat intelektualnya terlihat jelas, dia juga menghadapi masalah dengan kesulitan dalam belajar. Dengan kerja keras dan ketekunan, beliau berhasil diterima di University of Illinois di Chicago, Amerika Serikat, untuk menuntut ilmu sampai mendapatkan gelar sarjana di bidang Ekonomi dan Pemasaran pada tahun 1989, dan lulus dengan prestasi yang cemerlang. Dua tahun kemudian, beliau menyelesaikan program MBA di bidang Ekonomi dan Keuangan di universitas yang sama. Jadi, ungkapan “kerja keras membuahkan kesuksesan” mungkin banyak dipandang sebagai ungkapan yang klise, tetapi falsafah ini mencerminkan kisah hidup dan kesuksesan David Tendian. Kerja keras membawa seorang anak laki-laki dari kota kecil di Kendari ke dunia keuangan Amerika yang gemerlap, dimana dia meniti karir perbankan dan keuangan. Setelah lebih dari satu dekade tinggal di Amerika, beliau bertemu dengan beberapa orang Indonesia yang mengajaknya kembali ke bumi nusantara, dimana dia kemudian bekerja di bank dan kemudian di beberapa perusahaan penambangan batubara sampai akhirnya bergabung dengan Adaro pada tahun 2006. Jalan hidup telah mengajarkannya bahwa kita tidak dapat mengendalikan segala sesuatu, jadi kita harus berfokus pada apa yang dapat kita lakukan. Inilah falsafah yang dia terapkan di Adaro. “Pasokan yang melimpah di pasar seperti yang terjadi tahun 2012 memang di luar kendali kita, tetapi kita dapat mengendalikan sisi biaya. Jadi tahun 2012 merupakan bukti bahwa strategi Adaro untuk berfokus terhadap pengendalian biaya terbukti efektif,” sambungnya.

pemerikan kami

Chia Ah Hoo Direktur & Chief Operations Officer

dunia kami

David Tendian Direktur & Chief Financial Officer

127


dunia kami

M. Syah Indra Aman Direktur & Chief Legal Officer

D Pendidikan

Jabatan

keuangan kami


investor kami

“Hal ini telah membuahkan hasil dalam wujud penghargaan-penghargaan yang telah diterima oleh Adaro, dan juga reputasi kami. BHP Billiton dan beberapa perusahaan listrik besar asal Jepang memilih kami sebagai mitra. Kami juga memiliki kepercayaan dari para kreditur. Kami baru menjadi perusahaan publik pada tahun 2008, namun telah membuat kemajuan yang baik dalam membangun pengertian dan juga kepercayaan dari pemegang saham publik.” “Adaro tidak mungkin dapat menghindari kewajiban untuk patuh terhadap peraturan. Pada akhirnya, kami hanyalah kontraktor bagi pemerintah,” ujar Pak Indra. Beliau juga menambahkan bahwa pada dasarnya ini adalah mengenai sikap yang benar. “Kita memenuhi kewajiban dan apabila merupakan hal yang benar untuk memberi lebih, maka kami akan melakukannya.”

tata kelola kami

• Direktur PT Adaro Energy, PT Alam Tri Abadi, PT Adaro Logistics, PT Adaro Persada Mandiri, PT Adaro Mining Technologies, PT Saptaindra Sejati, IndoMet Coal Project (IMC). • Presiden Komisaris PT Puradika Bongkar Muat dan PT Indonesia Multi-Purpose Terminal • Komisaris PT Adaro Indonesia, PT Adaro Power, PT Adaro Eksplorasi Indonesia, PT Jasapower Indonesia, PT Maritim Barito Perkasa, PT Harapan Bahtera Internusa, PT Mustika Indah Permai dan PT Sarana Rekreasi Mandiri.

komunitas kami

• Sarjana Hukum Universitas Indonesia, 1990 • Master of Law dari University of Washington, 1992

engan rasa duka cita yang mendalam kami umumkan bahwa Bapak Andre Mamuaya, Direktur Corporate Affairs PT Adaro Energy Tbk telah berpulang ke rumah Tuhan Yang Maha Kuasa pada 21 Agustus 2012. Mendiang Bapak Andre Mamuaya juga menjabat sebagai President Direktur pada PT Adaro Power dan berperan penuh dalam pendirian PT Adaro Power. Almarhum telah memberikan dukungan yang setia dan kepemimpinan yang baik bagi Adaro Energy dan meberikan kontribusi yang besar dalam pengembangan perusahaan sejak para pemegang saham utama mengambil alih kepemilikan saham pada tahun 2005 melalui leverage buy out. Adaro juga ingin menyampaikan penghargaan setulus-tulusnya atas kontribusi almarhum yang sangat berharga bagi Adaro selama bertahun-tahun dan menyampaikan belasungkawa yang mendalam bagi keluarga Almarhum Bapak Andre Mamuaya. Bapak Andre Mamuaya juga menjabat sebagai Presiden Direktur PT Jasapower Indonesia, PT Adaro Logistik, PT Adaro Mining Technologies dan Orchard Maritime Logistics dan menjabat sebagai Direktur pada PT Alam Tri Abadi, PT Adaro Indonesia, PT Mustika Indah Permai. Beliau juga menjabat sebagai Presiden Komisaris PT Bhimasena Power Indonesia sebuah konsorsium antara JPower-Adaro-Itochu, PT Indonesia Multi Purpose Terminal dan Komisaris pada PT Saptaindra Sejati, PT Makmur Sejahtera Wisesa, PT Harapan Bahtera Internusa dan PT Adaro Persada Mandiri.

tim kami


Mengenang Bapak Andre Mamuaya

bisnis kami

128

pemerikan kami

M

Syah Indra Aman awalnya tidak berencana untuk menjadi pengacara. Cita-cita beliau adalah menjadi insinyur pertanian. Namun, hasil tes masuk perguruan tinggi menunjukan kalau beliau lebih baik di bidang ilmu sosial dibanding ilmu eksak. Pada akhirnya beliau memutuskan untuk mengambil jurusan hukum di Universitas Indonesia. “Saya mulai belajar ilmu hukum dan menemukan ketertarikan. Ini sangat sesuai dengan saya,” ujarnya. Pria berusia 45 tahun yang kerap dipanggil Pak Indra ini tumbuh dikelilingi budaya dan bahasa yang berbedabeda karena orangtuanya bekerja sebagai diplomat. Setelah meraih gelar Master dalam bidang hukum dari University of Washington pada tahun 1992, beliau kembali ke Indonesia dan bekerja untuk sebuah kantor pengacara. “Saya berpendapat bahwa ilmu apapun yang saya peroleh di luar negeri dapat saya bawa pulang dan saya dapat berkontribusi pada pembangunan di tanah air,” ujarnya. Saat resmi bergabung dengan Adaro sebagai Chief Legal Officer pada tahun 1996, Pak Indra tidak pernah membayangkan bahwa ia akan bekerja dalam waktu yang lama untuk Adaro. “Saya berpikir nantinya akan kembali menjadi praktisi hukum. Namun jika anda adalah bagian dari sebuah perusahaan, tidak hanya sebagai konsultan, anda akan mendapatkan pengetahuan yang lebih mendalam mengenai kegiatan operasional. Hal tersebut membuat anda mampu memberikan solusi yang jauh lebih baik. Anda juga dapat melihat pelaksanaan dan dampak dari solusi yang anda berikan. Jadi anda dapat melihat bagaimana hukum dapat memberikan bentuk dalam keputusan yang diambil oleh perusahaan. Saya tetap berada disini karena tantangannya tidak pernah berhenti.” Baginya, berkontribusi terhadap pembangunan negara artinya adalah mempromosikan pentingnya kepatuhan. “Dulu, orang-orang tidak memperhatikan aspek tata kelola perusahaan sebaik sekarang. Sebagai seorang pengacara, mudah bagi saya untuk memahami bahwa ketidakpatuhan terhadap aturan seringkali menimbulkan masalah. Tetapi hal inilah yang dibutuhkan Indonesia untuk bisa maju.” Adaro merupakan klien dari dari kantor pengacara tempatnya bekerja pada saat itu. Itu berarti hingga saat ini beliau telah menangani aspek-aspek legal Adaro selama lebih dari dua dekade. “Selama ini, Adaro telah menunjukan bahwa kami menjalankan usaha dengan jujur dan bersih,” ujarnya, ditambahkannya lagi bahwa itu semua adalah cerminan prinsip dari para pemegang saham dan manajemen. “Bahkan bila kita berkesempatan untuk melakukan hal yang tidak benar, mereka tetap memutuskan untuk melakukan hal yang benar.” Untuk itu, selama lebih dari dua dekade, Adaro telah melakukan yang terbaik untuk mengawasi dan mematuhi semua peraturan yang ada.

129

tim kami

Manajemen Adaro Energy Dewan Komisariss Edwin Soeryadjaja T.P. Rachmat Ir. Subianto Palgunadi T. Setiawan Lim Soon Huat Raden Pardede

Dr. Ir. Kusmayanto Kadiman M. Syah Indra Aman Christian Ariano Rachmat Ir. Mohammad Effendi Adrian Lembong Joseph Francis Chong Kee Cheng Chye

Komite Audit Presiden Direktur & Chief Executive Officer Garibaldi Thohir

Halaman sebelah: Profil senior manajer Adaro Energy dan anak perusahaan

Direktur Coaltrade Tsang Edwin Kin-Wah Direktur SerWakils Yim Foon Kuan International Pepen Handianto Danuatmadja Direktur

Wakil Presiden Direktur& Dep. Chief Executive Officer Christian A. Rachmat GM Perencanaan Perusahaan Salim W. Halim

Direktur & Chief Operating Officer Chia Ah Hoo

Direktur & Chief Financial Officer David Tendian

Penasihat Senior Zillah Tin

GMKesehatan, Keselamatan & Lingkungan Wisnu Susetyo

GM Sumber Daya Manusia, GA & IT Djohan Nurjadi

GM Keuangan & Akunting Susanti

TA Bid. Hubungan Investor Cameron Tough

GM Keuangan Heri Gunawan

Komisaris Komisaris Direktur Direktur

Mustika Garibaldi Thohir Indah Hasim Sutiono Permai (MIP) Christian Ariano Rachmat

Presiden Komisaris Komisaris Komisaris Komisaris Komisaris Presiden Direktur Direktur Direktur Direktur Direktur

Direktur Sandiaga S. Uno

GM Keuangan Jessie Wahab

TA Bid. Keuangan Kee Cheng Chye

TA Bid. Internal Audit Hendry Chandra

GM Tax Vacant

GM Hubungan Eksternal Bambang Susanto

Sandiaga Salahuddin Uno M. Syah Indra Aman Chia Ah Hoo Ariya Somanatta Budi Rachman Andri Wijono Sutiono Freddy Hartono

GM Tangung Jawab Sosial Okty Damayanti

Adaro Edwin Soeryadjaya Energy Theodore Permadi Rachmat (AE) Ir. Subianto

Garibaldi Thohir Christian Ariano Rachmat Sandiaga Salahuddin Uno David Tendian Chia Ah Hoo Edwin Tsang

Sandiaga Salahuddin Uno Christian Ariano Rachmat Kardinal A. Karim Ir. Budiardjo Sosrosukarto Ir. Anis Sulistiadi Budi Rachman Bimantoro Adisanyoto Christina Hiu Ateng Kurnia M. Syah Indra Aman Chia Ah Hoo

130


Presiden Komisaris Wakil Presiden Komisaris Komisaris Komisaris Komisaris Komisaris Presiden Direktur Wakil Presiden Direktur Direktur Direktur Direktur Direktur Direktur

Sarana Daya Max Tamaela Mandiri Wiranata Halim (SDM) Fakhrol Azmi Bin Harun

Presiden Komisaris Wakil Presiden Komisaris Komisaris Komisaris Presiden Direktur Direktur Direktur

Ceri Wibisono Ade Mohammad Yusuf Ng Kirh Chien

Presiden Komisaris Komisaris Presiden Direktur Direktur Direktur Direktur

Sandiaga Salahuddin Uno Garibaldi Thohir Christian Ariano Rachmat Chia Ah Hoo David Tendian Ariya Somanatta Khouw Ng Kirh Chien

Presiden Komisaris Komisaris Komisaris Presiden Direktur Direktur Direktur Direktur

Jasapower Sandiaga Salahuddin Uno Indonesia Christian Ariano Rachmat (JPI) David Tendian

Presiden Komisaris Komisaris Komisaris Komisaris Komisaris Presiden Direktur Direktur Direktur Direktur Direktur

Indonesia Bulk Terminal (IBT)

M. Syah Indra Aman DR. Ir. Kusmayanto Kadiman Chia Ah Hoo Barry Jones Priyadi Luckman Ari Hariadi


Bhimasena Power Indonesia (BPI)

Garibaldi Thohir Christian Ariano Rachmat David Tendian Sutardjo Irawan Indrarta Poerwo Jeffrey Mulyono Crescento Hermawan Chia Ah Hoo

Presiden Komisaris Komisaris Komisaris Komisaris Komisaris Presiden Direktur Direktur Direktur

DR. Ir. Kusmayanto Kadiman Chiharu Doi Masahiro Imai Shinichi Aburaya Hiroyusa Sugiyama Seigo Mizunuma Bambang Widaryatmo Eko Budihardjo Takuji Motooka Kenichi Seshimo Kee Cheng Chye Takuyiko Saito Ryuta Sato Ir. Mohammad Effendi Yukihiro Hirabayashi Joseph Francis Chong Hiroyuki Otomo Tsuyoshi Okada

Presiden Komisaris Komisaris Komisaris Komisaris Komisaris Komisaris Komisaris Komisaris Komisaris Presiden Direktur Direktur Direktur Direktur Direktur Direktur Direktur Direktur Direktur

Presiden Komisaris Komisaris Komisaris Presiden Direktur Direktur Direktur

Adaro Mining Garibaldi Thohir Technologies Christian Ariano Rachmat (AMT) M. Syah Indra Aman David Tendian Leonard lembong

Alam Edwin Soeryadjaya Tri Abadi Ir. T. Permadi Rachmat (ATA) Ir. Subianto

Garibaldi Thohir Christian Ariano Rachmat

Presiden Komisaris Komisaris Presiden Direktur Direktur Direktur Presiden Komisaris Komisaris Komisaris Presiden Direktur Direktur

Indomet Philip Hynes Coal (IMC) Gideon Johannes Oberholzer Edwin Gerungan Garibaldi Thohir Mark John Small Indra Diannanjaya Marc Delaney Stuart Wells Dina Durardi Joy Parker M. Syah Indra Aman Chia Ah Hoo

Presiden Komisaris Komisaris Komisaris Komisaris Presiden Direktur Direktur Direktur Direktur Direktur Direktur Direktur Direktur

Harapan Bahtera Internusa (HBI)

Pepen Handianto Danuatmadja Christian Ariano Rachmat M. Syah Indra Aman Yim Foon Kuan Susanti Chin Sik Cheon


Maritim Barito Perkasa (MBP)



Puradika M. Syah Indra Aman Bongkar Sonny Sidjaja Muat Wan Yazid Makmur (PBM)

Presiden Komisaris Presiden Direktur Direktur

Sarana Sandiaga Salahuddin Uno Rekreasi M. Syah Indra Aman Mandiri Mohammad Effendi Ari Hariadi Luckman

Komisaris Komisaris Presiden Direktur Direktur Direktur

Mohammad Effendi Ir. Abdurrahman Dr. Ing. Ignatius Iryanto RA. Mugie Prilasari, SE, Ak Wan Yazid Robert Sianipar

Chairman Chairman Secretary Secretary Secretary Secretary

Yayasan Adaro Bangun Negeri (YABN)


keuangan kami

Saptaindra Edwin Soeryadjaya Sejati (SIS) Tjahyono Imawan

Presiden Komisaris Wakil Presiden Komisaris Komisaris Presiden Direktur Wakil Presiden Direktur Direktur Direktur Direktur Direktur

Christian Ariano Rachmat Sandiaga Salahuddin Uno Ir. Mohammad Effendi Erry Firmansyah Joseph Francis Chong Fakhrol Azmi Bin Harun Richard Willem Tampi

Christian Ariano Rachmat David Tendian M. Syah Indra Aman Peter Samuel Mucalo Setiawan Caesar Joseph F. Crisostomo

Adaro Eksplorasi Indonesia (AEI)

investor kami

Adaro Edwin Soeryadjaya Indonesia Theodore Permadi Rachmat (AI) Ir. Subianto

Makmur Sejahtera Wisesa (MSW)

Luckman Ir. Anis Sulistiadi

Presiden Komisaris Presiden Direktur Direktur Direktur Direktur

tata kelola kami

Lim Soon Huat Ir. Palgunadi T. Setyawan Raden Pardede Garibaldi Thohir Christian Ariano Rachmat Sandiaga Salahuddin Uno David Tendian Chia Ah Hoo M. Syah Indra Aman

Presiden Komisaris Wakil Presiden Komisaris Komisaris Komisaris Komisaris Independen Komisaris Independen Presiden Direktur Wakil Presiden Direktur Direktur Direktur Direktur Direktur

Syahrul Fitrot Agung Pribadi Hendra Hartono Santoso Julius Edy Wibowo Muliawati Pahala Guptha Togam Gultom Ng Kirh Chien

Presiden Komisaris Komisaris Komisaris Komisaris Presiden Direktur Direktur Direktur Direktur Direktur Direktur

Adaro Sandiaga Salahuddin Uno Persada M. Syah Indra Aman Mandiri Ari Hariadi

komunitas kami

Servo Meda Garibaldi Thohir Sejahtera Setiawan Herlianto Saputro (SMS) Fajar Surya Bayuaji

Presiden Komisaris Presiden Direktur

tim kami

GM Sekretaris Perusahaan Devindra Ratzarwin

Bukit Enim Ellyus Achiruddin Energi (BEE) Eldy Ellyus

Octavianus Achiruddin H. Karman Hadinata MD

TA Bid. Market Research Alastair B. Grant

GM Pengembangan Usaha Vacant

Presiden Komisaris Komisaris Komisaris Komisaris Presiden Direktur Direktur Direktur Direktur

Adaro Christian Ariano Rachmat Logistics M. Syah Indra Aman

bisnis kami

Direktur & Chief Legal Officer M. Syah Indra Aman

Adaro Power Garibaldi Thohir

Presiden Komisaris Komisaris Presiden Direktur Direktur Direktur Direktur

pemerikan kami

Bawah: Struktur manajemen senior anak perusahaan dan afiliasi Adaro Energy untuk akhir tahun 2012

M. Syah Indra Aman Suprihat Sonny Sidjaja Liana Chandra Wan Yazid Robert Sianipar

dunia kami

Kanan: Bagan organisasi manajemen senior Adaro Energy untuk akhir tahun 2012

Indonesia MultiPurpose Terminal (IMPT)

131

tim kami | Profil Manajemen

Adaro Energy

Adaro Energy

Adaro Energy

Adaro Energy

Salim memilki pengalaman lebih dari 20 tahun di bidang akuntansi dan keuangan. Beliau bergabung kembali dengan Adaro pada tahun 2008 dan sebelumnya pernah bekerja di kantor akuntan publik Prasetio, Utomo, dan rekan. Beliau menyandang gelar Sarjana Ekonomi jurusan Akuntansi dan Magister Management dari Universitas Gadjah Mada.

Djohan memiliki pengalaman di bidang Manajemen Sumber Daya Manusia selama 17 tahun. Sebelum bergabung dengan Adaro Energy pada tahun 2008, beliau menjabat posisi senior di PT Era Indonesia dan Grup Hero Supermarket. Djohan adalah lulusan Teknik Mesin dari Universitas Trisakti.

L. Y. bergabung dengan pemegang saham Adaro sebelumnya di akhir tahun 1980an. Beliau bertugas untuk menangani pembangunan fasilitas peremukan Adaro yang pertama di Kelanis pada tahun 1991. Setelah itu, L. Y. menangani beberapa fasilitas penanganan dan pengolahan batubara di Kalimantan Timur dan Selatan. Saat ini beliau mengepalai Divisi Engineering yang menyediakan jasa engineering dan project management internal bagi Adaro Energy.

Edwin bergabung dengan Adaro pada tahun 2006. Beliau memiliki pengalaman lebih dari 30 tahun di industri batubara, diantaranya di China Light and Power, perusahaan konsultan mineral dan energi Barlow Jonker dan yang terakhir di Total Energy Hongkong. Beliau menyandang gelar Bachelor Degree in mechanical engineering dan MBA dari the Chinese University of Hong Kong.

Adaro Energy

Adaro Energy

Adaro Indonesia

Adaro Indonesia

Devindra Ratzarwin Sekretaris Perusahaan

Peter Arendt GM Perencanaan, Strategi dan Pengembangan Pasar

Cameron memiliki pengalaman lebih dari 14 tahun di sektor pertambangan di Indonesia. Beliau bergabung dengan Adaro pada tahun 2008 ketika Adaro sedang melaksanakan proses penawaran perdana. Cameron mempunyai gelar dalam bidang Pasific and Asian studies dan ekonomi dari Universitas Victoria dan memperoleh gelar master untuk jurusan Manajemen Internasional dari APMCP di McRae Institute di Universitas Capilano.

Devindra memiliki pengalaman lebih dari 10 tahun di sektor keuangan sebelum bergabung dengan Adaro pada tahun 2008. Sebelumnya, beliau menjabat di PT Darma Henwa Tbk sebagai Sekretaris Perusahaan, di PT Perusahaan Pengelola Aset (Persero), di Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN) dan di PT Bank Permata Tbk (d/h PT Bank Bali Tbk). Devindra menyandang gelar Bachelor of Science in Business Administration dari University of Louisiana at Lafayette dan MBA dari McNeese State University.

Peter bergabung dengan Adaro pada tahun 2011 dan memiliki pengalaman kerja lebih dari 25 tahun di bidang pemasaran batubara, pengembangan bisnis dan operasional pertambangan. Beliau memegang berbagai jabatan di Kanada dengan Luscar Ltd. dan di Australia dengan BHP, Oaky Creek Coal dan New Hope Corp. Dia menyandang gelar Bachelor of Engineering (Pertambangan) dari University of Queensland dan Graduate Diploma in Business dari Curtin University of Technology.

Adaro Energy

Adaro Energy

Adaro Indonesia

Cameron Tough Kepala Hubungan Investor (TA untuk Head of Investor Relations)

Adaro Energy Michael Arlantis Manajer Pengembangan Sumber Daya Manusia

Michael memiliki pengalaman lebih dari 15 tahun dalam bidang pengembangan SDM. Sebelum bergabung dengan Adaro pada tahun 2010, beliau menjabat di PT Freeport Indonesia dan PT Coca Cola Distribution Indonesia. Michael adalah lulusan Middlebury College, Amerika Serikat jurusan Ekonomi dan Bahasa Mandarin.

Adaro Indonesia Fadjar Widijanta Manajer Hubungan Eksternal

Fajar bergabung di Adaro pada tahun 2003. sebelumnya dia bekerja sebagai Scientific Assistant untuk Direktur Eksekutif di Asosiasi Pertambangan Indonesia dan dari 1995 sampai 2001 beliau menjabat sebagai posisi geologi di Ivanhoe Mines Ltd dan proyek South East Java. Beliau memperoleh gelar di bidang Teknik Geologi dari UPN Veteran Jogjakarta.

Suhernomo Wakil GM Pemrosesan Batubara dan Pemuatan Tongkang Suhernomo memiliki pengalaman selama 22 tahun di bidang operasional penambangan batubara dan bergabung dengan Adaro pada tahun 1997. Sebelumnya beliau bekerja di beberapa perusahaan dan kontraktor penambangan batubara di Indonesia. Suhernomo menyandang gelar kesarjanaan di bidang Teknik Pertambangan dari UPN Veteran Yogyakarta dan sedang mengikuti program Magister di Universitas Lambung Mangkurat.

Priyadi Chief External Affairs Officer

Luckman Lie GM Keuangan & Akuntansi

Priyadi memiki pengalaman selama 23 tahun di bidang teknik pertambangan. Sebelum bergabung denganm Adaro di tahun 1991, beliau bekerja di PT Tanito Harum. Beliau adalah sarjana lulusan UPN Yogyakarta jurusan Teknik Pertambangan.

Luckman bergabung dengan Adaro pada bulan Januari 2003 dan memiliki pengalaman kerja sembilan tahun di sektor batubara. Sebelum bergabung dengan Adaro, beliau bekerja sebagai Auditor di Kantor Akuntan Publik Prasetio, Utomo and Co. Luckman lulus dari Unika Atma Jaya jurusan Akuntansi pada bulan Oktober 1994.

Adaro Indonesia

Adaro Indonesia Rommel Cruz Wakil GM Produksi

Iswan Sujarwo Deputy Chief Operating Officer

Rommel bergabung dengan Adaro pada bulan Juni 1991. Beliau menangani perencanaan tambang jangka pendek dan panjang, pekerjaan sipil tambang, pengelolaan air limbah, reklamasi tanah dan operasi penambangan di tambang Tutupan, Wara & Paringin. Rommel adalah lulusan Geodetic Engineering dari the University of the Philippines.

Iswan menyandang gelar sarjana dari jurusan Pertambangan UPN Yogyakarta dan memilki pengalaman selama 25 tahun di bidang pertambangan batubara dan keselamatan, kesehatan, dan lingkungan . sebelum bergabung di Adaro, beliau bekerja di Kaltim Prima Coal.

Adaro Indonesia

Adaro Indonesia Captain Robert Possumah Manajer, Perkapalan

Robert berpengalaman selama 15 tahun dibidang Transhipment, penanganan tongkang dan terminal batubara. Beliau bergabung dengan Adaro tahun 2008. Sebelumnya beliau bekerja di PT Arutmin Indonesia, PT BHP Mineral, PT Indonesia Bulk Terminal dan PT Banpu. Robert menyandang gelar sarjana dibidang penanganan kapal dari Autralia Maritime College dan Indonesian Marine Nautical Sciene. Beliau juga memiliki sertifikat pilot kelautan dari Pemerintah Indonesia.

Arli Rahman Manajer Perencanaan Produksi Arli adalah Production Planning Manager untuk Adaro Indonesia. Beliau memulai karir di bidang pertambangan dengan Adaro Indonesia pada tahun 2001 dan menyandang gelar Sarjana Teknik Pertambangan dari Universitas Trisakti, Jakarta.

keuangan kami

Okty bergabung di Adaro tahun 2012 setelah menghabiskan lebih dari 20 tahun masa kerjanya di perusahaan multi nasional yang bergerak dibidang fast moving consumer good. Beliau mendapatkan berbagai penugasan mulai marketing, sales dan corporate social responsibility. Beliau menyelesaikan pendidikannya di Institut Pertanian Bogor jurusan Agribusiness.

Adaro Energy

Setelah bergabung dengan Adaro pada tahun 2004, Andris memegang berbagai jabatan manajemen senior di bidang operasional. Beliau memiliki pengalaman lebih dari 30 tahun dalam bidang penambangan terbuka dan saat ini menjabat sebagai DGM Strategic Planning. Andris menyandang gelar Sarjana Teknik Pertambangan dari University of Melbourne.

Adaro Indonesia

investor kami

Okty Damayanti GM Tanggung Jawab Sosial

Wisnu Susetyo bergabung dengan Adaro pada tahun 2011, dan telah berpengalaman kerja selama 35 tahun. Sebelum bergabung dengan Adaro, beliau bekerja di Freeport Indonesia, dan Badan Tenaga Nuklir Nasional (BATAN). Wisnu menyandang gelar PhD in Chemistry dari University of Georgia dan MSc dan Drs dari Universitas Gadjah Mada.

Bambang Susanto mulai menjabat di Adaro pada tahun 2010 dengan pengalaman yang melebihi 35 tahun di sektor pertambangan Indonesia dari jabatannya di Inco, KPC, dan Freeport Indonesia. Bambang merupakan Executive Director dari Asosiasi Pertambangan Batubara Indonesia yang pertama dan menyandang gelar Sarjana Teknik Pertambangan dari ITB.

Geoff memiliki pengalaman selama lebih dari 35 tahun di bidang operasi dan pemasaran batubara. Beliau bergabung dengan Adaro pada tahun 1997 dan sebelumnya menjabat di PT Kaltim Prima Coal dan operasional Westar Mining di Kanada. Beliau memilki gelar Physical Metallurgy dari British Columbia Institute of Technology.

tata kelola kami

Adaro Energy

Andris Pauls Svilans Wakil GM Perencanaan Strategis

Bambang Susanto GM Hubungan Eksternal

Wisnu Susetyo GM Kesehatan, Keselamatan & Lingkungan

Geoff Palmer GM Pemasaran

komunitas kami

Hendry Chandra GM Internal Audit Hendry memiliki pengalaman lebih dari 16 tahun di bidang Keuangan dan Akuntansi. Beliau bergabung dengan Adaro pada tahun 1999, setelah sebelumnya menjabat di salah satu perusahaan akuntan ternama dan kemudian meninggalkan jabatannya sebagai Manager Finance & Accounting Perseroan. Beliau bergabung kembali dengan Grup Adaro di tahun 2009. Hendry adalah lulusan Universitas Trisakti dengan gelar Sarjana Ekonomi jurusan Akuntansi.

Edwin Tsang Direktur Pemasaran, Presiden Direktur Coaltrade

tim kami

Ernest bergabung dengan Adaro pada tahun 2011 setelah bekerja selama lebih dari 16 tahun di bank internasional terkemuka dalam pembiayaan berbagai proyek energi dan infrastruktur di Asia Tenggara. Beliau menyandang gelar MBA dan Sarjana Teknik dari National University of Singapore.

L. Y. Chan Manajer Teknik (TA untuk Research & Development)

Adaro Indonesia

bisnis kami

Ernest Kee Cheng Chye Wakil Presiden Senior bidang Keuangan, Direktur Adaro Power (TA untuk Corporate Finance)

Djohan Nurhadi GM Sumber Daya Manusia, General Affairs, dan Teknologi Informasi

Adaro Indonesia

pemerikan kami

Alastair bergabung dengan Adaro pada tahun 1991 sebagai General Manager dan kemudian menjadi Direktur setelah penawaran perdana Grup Adaro pada tahun 2008. Saat ini beliau menangani pengembangan bisnis. Alastair memiliki pengalaman lebih dari 41 tahun pada sektor energi dan mineral. Beliau memiliki gelar pendidikan B.E. (Pertambangan) dan ME (Teknik Pertambangan) dari Otago University dan BA (Ekonomi) dari University of New Australia.

Salim Wibowo Halim GM Perencanaan Perusahaan

Adaro Energy

dunia kami

Alastair Grant Penasihat Senior Pengembangan Usaha (TA untuk Market Research)

Adaro Energy

TA = Technical Advisor (Penasihat Teknis )

132



133

tim kami | Profil Manajemen

Adaro Indonesia

Saptaindra Sejati

Saptaindra Sejati Abdurrahman Kepala divisi Tanggung Jawab Sosial

Budi berpangalaman lebih dari 30 tahun dalam bidang operasi pertambangan di Indonesia. Sebelum bergabung dengan SIS pada tahun 2000, beliau telah memegang beberapa jabatan senior di manajemen PAMA dan Freeport Indonesia. Beliau merupakan lulusan Teknik Pertambangan dari Institut Tekonologi Bandung

Peter bergabung dengan Adaro pada tahun 2011, dan memiliki pengalaman lebih dari 25 tahun di bidang geologi eksplorasi batubara. Sebelum bergabung dengan Adaro, Peter menjabat di Marston Inc yang merupakan perusahaan konsultan pertambangan Amerika dan menangani program eksplorasi internasional. Beliau merupakan lulusan University of Auckland, Selandia Baru New Zealand jurusan Teknik Geologi.

Setiawan adalah seorang geologist lulusan Institut Teknologi Bandung. Beliau memiliki pengalaman hampir 20 tahun di bidang pertambangan batubara di Indonesia. Sebelum bergabung dengan Adaro di tahun 2011, beliau memegang posisi sebagai manajer eksplorasi dan Direktur perusahaan joint venture BHP Biliton dan IndoMet Coal yang melakukan eksplorasi tambang di Kalimantan Tengah.

Alam Tri Abadi

Alam Tri Abadi

Adaro Mining Technologies

Mustika Indah Permai

Indonesia Bulk Terminal Trevor Shipton Manajer Pelabuhan Trevor memiliki pengalaman selama 40 tahun di industri pertambangan. Beliau bergabung bersama IBT pada Desember 2004 sebagai Maintanance Manager, lalu kemudian dipromosikan menjadi menjadi Port Manager. Sebelum di IBT, beliau bergabung bersama BHPB dan operasi tambang Rio Tinto di Papua New Guinea sebagai spesialis Maintanace Management.

Leonard Lembong telah meniti karir yang cemerlang di Grup Astra, termasuk menduduki posisi sebagai Executive Vice President PT Astra Otoparts Tbk. Beliau mulai bergabung dengan perusahaan kontraktor penambangan batubara Adaro pada bulan Mei 2010, dan telah ditunjuk untuk memimpin program bisnis upgrade batubara pada bulan Januari 2011.

Ariya menyandang gelar Master Akuntansi bidang Perpajakan dari Universitas Indonesia. Beliau bergabung di Adaro tahun 2009, dan telah berpengalaman selama 24tahun sebagai konsultan pajak dan akuntansi. Beliau juga merupakan anggota Institute of Public Accountants Australia dan Associate of Taxation Institue of Australia

Agus telah berkecimpung di bidang penambangan batubara dan kesehatan, keselamatan, dan lingkungan selama lebih dari 20 tahun. Beliau adalah lulusan Teknik Pertambangan dari UPN Veteran Yogyakarta. Sebelum bergabung dengan Adaro pada tahun 1997, Agus telah menjabat di bidang operasi dan produksi pada beberapa perusahaan pertambangan.

Sarana Daya Mandiri

Adaro Power

Adaro Power

Adaro Power

Terry Ng Direktur, dan juga Direktur SMS dan IBT

Mohammad Effendi Presiden Direktur

Terry bertanggung jawab atas logistik batubara Adaro dan telah bergabung bersama Adaro sejak tahun 2002. Sebelum bergabung dengan Adaro, beliau bekerja di Schlumberger selama lima tahun dengan posisi terakhir sebagai Regional Marketing Engineer. Beliau adalah lulusan McGill University, Kanada jurusan Teknik Elektro.

Effendi bergabung dengan Adaro pada tahun 2010 dan bertanggungjawab untuk menangani program dan implementasi CSR Grup Adaro termasuk membangun Yayasan Adaro Bangun Negeri. Beliau juga merupakan salah satu direktur Adaro Power. Effendi sebelumnya merupakan Vice President Supply Chain pada PT Unilever Indonesia dan lulusan Teknik Elektronika dari ITB.

Jasapower Indonesia

Adaro Power

Barry Jones Direktur Barry bergabung dengan Adaro pada tahun 1996 di fasilitas pemuatan tongkang Kelanis sebelum diangkat menjadi Superintendent di kelanis, Coal Processing & Shipping Division Head dan pada akhirnya menjabat sebagai GM IBT, lalu kemudian sebagai Projects Technical Advisor. Beliau memiliki pengalaman yang luas di industri batubara Australia. Beliau telah mendapatkan gelar Diploma di bidang Teknik Elektro, Graduate Certificate di bidang Maintenance Management dan Graduate Certificate di bidang Manajemen.

Adrian Lembong Direktur, GM Pengembangan Bisnis, Direktur IBT Adrian telah menekuni bidang Process Engineering selama lebih dari delapan tahun, termasuk penugasan di Jerman, Perancis dan Meksiko. Sebelum bergabung dengan Adaro pada tahun 2006, beliau bekerja di Sudchemie AG, dimana pada jabatannya yang terakhir beliau bertanggungjawab untuk Pemasaran dan Aplikasi Teknis di wilayah Asia Pasifik. Adrian adalah lulusan Teknik Kimia dari Karlsruhe University.

Adaro Power Tongchai Lemkanitchat GM Teknis

Tongchai bergelar Master pada bidang Engineering Business Management dari University of Warwick, UK. Sebelum bergabung dengan Adaro pada tahun 2010, dia bekerja dengan Otoritas Pembangkit Listrik Thailand selama 16 tahun dan bekerja pada GDF Suez Energy International selama 2 tahun.

Joseph Chong Director dan juga CEO MSW Joseph memilki pengalaman selama lebih dari 30 tahun di Tenaga Nasional Berhad sebelum bergabung dengan Adaro di tahun 2008. Joseph menyandang gelar sarjana jurusan Teknik Mesin dari Liverpool University, Inggris dan MBA dari Oregon state University, Amerika Serikat.

Adaro Power Chong Swee Choon GM Operasional

Chong lulus dari University of Malaysia dengan gelar electrical engineering dan meraih gelar MBA dari Ohio University. Beliau bekerja selama 30 tahun pada Tenaga Nasional Berhard, sebuah perusahaan utility Malaysia yang terdepan pada beberapa posisi termasuk sebagai general manager pada pembakit listrik berbahan baku batubara dengan kapasitas 2.100 MW sebelum bergabung di PT MSW pada tahun 2010.

Richard Tampi GM Pengembangan Bisnis Richard memilki pengalaman bekerja selama 15 tahun di berbagai bidang dalam sektor pertambangan. Sebelum bergabung dengan Adaro pada tahun 2007, beliau bekerja di PT Freeport Indonesia dan Sinarmas Mining and Energy dengan jabatan terakhir menangani Pemasaran dan Perdagangan. Richard adalah lulusan University of Minnesota jurusan Ekonomi Keuangan.

keuangan kami

Sonny bergabung dengan Adaro tahun 2008. Sebelumnya beliau menjabat di AKR Corporindo Grup sebagai Head of Logistics Business untuk wilaya Surabaya, kemudian General Manager HRD and Production PT Aiwa Indonesia. Beliau menyandang gelar sarjana Teknik Mesin dari Universitas Trisakti.

Fakhrol Azmi menyandang gelar BA (Hons) jurusan Akuntansi dari Northern University Malaysia. Sebelum bergabung dengan Adaro, beliau bekerja di Tenaga Nasional Berhad selama 12 tahun dan menjabat Presiden Director operasi batubara TNB’s di Indonesia. Saat ini di Adaro beliau juga menjabat sebagai Direktur MSW.

Chris telah bekerja untuk Adaro sejak pemegang saham sebelumnya sejak tahun 1984. Beliau terlibat dalam pengembangan Adaro dan IBT serta operasi Grup lainnya di bidang logistik kelautan dan penyewaan kapal.

investor kami

Sonny Sidjaja GM IBT, Direktur IMPT

Fakhrol Azmi bin Harun Presiden Direktur

Agus Subandrio Wakil GM Operasional

Ariya Somanatta Direktur, dan juga Direktur IBT

tata kelola kami

Indonesia Bulk Terminal

Sarana Daya Mandiri


komunitas kami

Alan bergabung dengan MBP tahun 2010 setelah sebelumnya bekerja di berbagai posisi senior di perusahaanperusahaan di bawah Grup Chuan Hup dan jabatan tearkhirnya adalah CEO of CH Logistics dari tahun 2002-2008. Beliau memiliki sertifikasi Chief Engineer.

Reynard Hanoppo baru bergabung kembali dengan Adaro setelah meninggalkan jabatannya di OML pada tahun 2008. Beliau memiliki pengalaman selama 15 tahun pada bidang pemasaran batubara dengan jabatan sebelumnya di Peabody Coaltrade Indonesia, Peabody Energy, dan Kideco. Reynard adalah lulusan London School of Economics and Political Science, Inggris.

Leonard Lembong Chief of Coal Technology

Christopher Pitch Konsultan (TA untuk Pemasaran ATA)

Joseph bergabung dengan Adaro pada tahun 1994 dan berpengalaman lebih dari 27 tahun di bidang geologi dan eksplorasi batubara. Sebelum bergabung dengan Adaro, Joseph menjabat di Semirara Coal Corporation. Beliau adalah lulusan Teknik Geologi dari University of the Philippines, National Institute of Geological Sciences. Joseph juga merupakan anggota AUSIMM sejak 2002.

tim kami

Alan Yim Presiden Direktur

Reynard Hanoppo GM Pemasaran Batubara dan Pengembangan Bisnis

Joseph A. Crisostomo Direktur, Wakil GM Geologi (TA untuk R&D)

bisnis kami

Maritim Barito Perkasa

Setiawan Direktur, Wakil GM Eksplorasi Batubara

Anis Sulistiadi bergabung dengan SIS pada Januari 2008 dan menjabat sebagai CEO sejak Oktober 2008. Sebelumnya beliau telah memegang berbagai jabatan Senior Eksekutif di Grup United Tractors selama 26 tahun. beliau juga pernah menjadi anggota Komite Astra Quality dan Astra Bina Ilmu. Beliau adalah lulusan Institut Pertanian Bogor dengan gelar kesarjanaan jurusan Mekanisasi dan Teknologi Pertanian.

Ari Hariadi GM Pengembangan Proyek Sebelum bergabung dengan Adaro pada tahun 2008, Ari menangani proyek peningkatan kinerja di industri otomotif dan memegang posisi senior lainnya selama lebih dari 10 tahun. Beliau adalah lulusan Institut Teknologi Sepuluh November, Surabaya dengan gelar Sarjana Teknik Mesin.

Peter Mucalo Presiden Direktur

Adaro Eksplorasi Indonesia

pemerikan kami

Alam Tri Abadi

Budi Rachman Wakil Presiden Direktur

Anis Sulistiadi Presiden Direktur


dunia kami

Abdurrahman memiliki pengalaman di bidang proyek pengembangan masyarakat dan lingkungan selama lebih dari 20 tahun. Sebelum bergabung dengan Adaro pada tahun 2006, beliau bekerja di Pusat Pengembangan Agribisnis, Indoprima Advise Management, dan Yayasan Dharma Bhakti Astra. Abdurrahman adalah Sarjana bidang Ekonomi Pertanian dan Sumber Daya dari Institut Pertanian Bogor.


TA = Technical Advisor (Penasihat Teknis )

134



135

tim kami

Nilai-Nilai Adaro

grup dengan membuat proses yang berstandar sama dan membuat pusat penilaian Adaro. Pihak manajemen juga telah menugaskan tim SDM untuk mengembangkan para pemimpin masa depan bagi perusahaan melalui Adaro Institute yang didirikan pada tahun 2010 di Jakarta. Dengan misi untuk mengembangkan tenaga kerja berbakat dan membentuk profesional dan pemimpin berkaliber tinggi, lembaga ini telah berkembang menjadi pusat program pengembangan karyawan, yang meliputi pengembangan kompetensi dasar serta pengembangan kompetensi kepemimpinan dan manajerial. Selain itu, rencana suksesi yang kokoh juga penting untuk operasi yang efektif dan berkelanjutan dari organisasi perusahaan. Adaro secara bertahap mengembangkan rencana suksesi untuk seluruh grup Adaro Energy, dan belum lama ini merampungkan rencana suksesi untuk Adaro Indonesia.

bisnis kami tim kami komunitas kami

Membangun tim pemenang Untuk tahun 2012, pesan Presiden Direktur dan CEO perusahaan mengandung arahan untuk membangun tim pemenang bagi Adaro yang lebih besar dan lebih baik. Adaro memulai upayanya untuk hal ini dengan menguatkan pemahaman atas nilai-nilai dan budaya korporasi di antara para karyawan melalui sharing session dengan setiap anggota Dewan Direksi yang diadakan secara berkala. Dengan adanya rencana untuk meningkatkan produksi batubara menjadi 80 juta ton pada jangka waktu menengah, upaya

tata kelola kami

1) Fokus kepada pelanggan 2) Saling menghargai 3) Sifat-sifat karyawan: • ADARO IBT (Attitude, Determined, Adaptive, Responsive, Open-minded, Integrity, Balanced, Team Spirit) • PDCA (Plan, Do, Check, Action) • QCDS (Quality, Cost, Delivery and Safety) • KISS (Keep It Simple Spirit) • MbL (Management by Love)

pemerikan kami

S

ejak awal operasinya, Adaro telah menyadari bahwa tugas untuk menarik, mengembangkan dan mempertahankan tenaga kerja dengan keahlian yang tinggi merupakan kunci untuk mencapai tujuan memaksimalkan nilai batubara Indonesia secara berkelanjutan, dan karenanya Adaro telah menetapkan tujuan strategis manajemen sumber daya manusia (SDM) berikut ini: Memperkuat nilai-nilai dan budaya korporasi: Adaro mengkomunikasikan nilai-nilai dan budaya korporasi di antara para karyawan dan berharap supaya nilai-nilai dan budaya tersebut diserap dan diadopsi menjadi bagian dari perilaku mereka. Membangun infrastruktur dan sistem SDM yang sehat: Infrastruktur dan sistem SDM yang komprehensif berperanan penting dalam keberhasilan implementasi program manajemen SDM. Hal ini juga memungkinkan perusahaan untuk mengukuhkan seluruh kebijakan dan prosedur yang terkait, serta mengembangkan database personalia yang komprehensif, akurat, dan dapat diandalkan, dan menerapkan sistem penghargaaan yang adil dan kompetitif. Menciptakan organisasi yang efektif: Manajemen SDM yang efektif dimulai dari fase rekrutmen dan dilanjutkan sampai pengembangannya. Adaro ingin membangun sinergi antara rekrutmen di dalam

Adaro Energy menaungi lapangan kerja bagi lebih dari 8.600 karyawan di seluruh jajaran grup, yang sebagian besar bertugas di Kalimantan Selatan.

dunia kami

Sumber Daya Manusia Berinvestasi pada Tenaga Berbakat dan Mengembangkan Karyawan

Loyal, Terampil dan Lokal

2. 30 8

2010

136

2011

2012


PAMA

Other

SIS

BUMA

Adaro

RAJ

20 1

34 7

1. 06 1 44 7

32 1

1. 21 0

1. 67 4

Nonengineers 1.857

1. 23 7

Engineers 6.824

Non-Kalimantan born

keuangan kami

0,54%

2. 20 3

0,93%

Kalimantanborn

3. 01 7

2. 81 3 2. 84 9

3. 59 3

1,28%

investor kami

Perputaran karyawan tetap Adaro lebih rendah daripada rata-rata (kiri). Lebih dari 75% adalah karyawan pekerjaan teknik (tengah), dan sedapat mungkin, karyawan yang bekerja kepada kontraktor dan anak-anak perusahaan Adaro di Kalimantan Selatan direkrut dari masyarakat setempat (kanan).

RMI


137

tim kami | Sumber Daya Manusia

Mempertahankan tenaga yang berbakat sama pentingnya dengan menarik karyawan baru. Tingkat perputaran karyawan yang rendah merupakan ukuran kesuksesan dalam mempertahankan karyawan. Selama tahun 2012, rasio perputaran karyawan yang bersifat sukarela adalah 0,93%, yang 27% lebih baik daripada tahun lalu.

138


tim kami

Karyawan security & safety sedang mengikuti latihan persiapan kerja di pagi hari; Karyawan berangkat kerja ke terminal tongkang Kelanis dengan angkutan air mengarungi Sungai Barito; Dump truk sedang diperiksa kelaikannya di stasiun pemeliharaan PT SIS di jalur angkutan darat menuju Kelanis.

rekrutmen dan pengembangan individual terus berperanan penting dalam mendukung rencana pertumbuhan di seluruh jajaran operasional. Adaro terus bertumbuh dan membuat investasi pada SDM untuk meningkatkan keahlian, jumlah tenaga kerja maupun keragamannya. Sejak Adaro meluncurkan penawaran perdana di bursa pada tahun 2008, jumlah tenaga kerja telah bertambah 104% menjadi 8.681 per akhir tahun 2012, dimana 78,6% dari total tenaga kerja, atau 6.824 karyawan, menangani pekerjaan teknik. Upaya untuk mempertahankan tenaga kerja yang berbakat tidak kalah penting dari menarik tenaga kerja yang baru. Tingkat perputaran karyawan yang rendah merupakan ukuran keberhasilan perusahaan dalam mempertahankan tenaga kerjanya. Selama tahun 2012, tingkat perputaran karyawan yang bersifat fakultatif (keinginan sendiri) tercatat sebesar 0,93%, atau 27% lebih baik daripada tahun sebelumnya, dan jauh lebih baik daripada rata-rata industri yang berada pada level 5%. Tingkat perputaran karyawan yang bersifat fakultatif dihitung sebagai persentase total karyawan permanen yang meninggalkan perusahaan, tidak termasuk karyawan kontrak dan pengurangan karyawan yang diwajibkan atau penghentian hubungan kerja yang berkaitan dengan masalah kinerja. Pelatihan dan edukasi dilakukan secara berkala di Adaro Institute. Pada tahun 2012, Adaro mengeluarkan dana sebesar AS$2,84 juta untuk membiayai program-program pelatihan dan pengembangan, yang merupakan kenaikan 15% dari tahun 2011. Programprogram ini diikuti oleh 63% karyawan. Selain itu, untuk menjunjung falsafah bahwa “semua manajer adalah manajer SDM”, Adaro senantiasa menghimbau para manajer untuk mengembangkan potensi setiap karyawan. Untuk kegiatan pengembangan kompetensi dasar, Adaro Institute menyediakan program pelatihan kemampuan yang didukung oleh nilai, kecakapan berbahasa Inggris dan keahlian menggunakan komputer. Lembaga ini telah menyelenggarakan 39 angkatan pelatihan dasar mengenai nilai-nilai perusahaan yang diikuti oleh 788 peserta. Sebanyak 267 peserta telah mengikuti pelatihan komputer yang diselenggarakan secara in-house untuk modul Microsoft Office, yang dimulai pada tahun 2011. Sebanyak 68 karyawan mengikuti program kecakapan berbahasa Inggris yang terdiri dari enam tingkat kecakapan, dimana setiap program berjalan selama tujuh bulan. Lembaga ini pada tahun 2012 juga memberi pelatihan bagi 1.237 karyawan untuk modul kepemimpinan dan 1.194 karyawan untuk kompetensi manajerial, atau masing-masing naik 8% dan 2% dari tahun 2011.

Karyawan Adaro Indonesia mengawasi aktivitas pemuatan kapal dari kantor apung di pelabuhan lepas pantai Taboneo, Banjarmasin

Untuk membantu mengimplementasian program manajemen SDM, pada tahun 2012, Adaro meningkatkan dan meresmikan serangkaian kebijakan dan prosedur kerja, yang juga meliputi tinjauan terhadap sistem skoring yang digunakan untuk pengembangan kinerja. Job grading dan job banding juga disempurnakan untuk memastikan bahwa karyawan yang berbakat ditempatkan di posisi yang tepat dan dengan insentif yang tepat pula, serta untuk menghasilkan sistem penghargaan yang kompetitif. Evaluasi kerja juga ditingkatkan dengan tujuan untuk mengukur kinerja terhadap target dan menyelaraskan antara tujuan individu dengan tujuan dan strategi perusahaan dengan cara yang lebih baik. Dalam rangka menciptakan aktivitas operasional yang berkelanjutan, memitigasi risiko bisnis, dan mengelola organisasi perusahaan secara efektif, Adaro menyadari perlunya suatu rencana suksesi yang baik. Setelah persiapan yang memakan waktu empat tahun, Adaro Indonesia telah menyelesaikan rencana suksesinya, yang akan diikuti pula oleh Adaro Energy dan anak-anak perusahaan lainnya dalam waktu dekat. Rencana suksesi dimulai dengan program penilaian internal yang melibatkan manajer menengah sampai puncak untuk memetakan jenjang karir dan mengembangkan sistem pengelolaan karir. Hal ini akan diikuti dengan rencana pengembangan individu.

Tingkat Pendidikan Karyawan Adaro dan Kontraktor Doctor Adaro Eksplorasi Indonesia

School Masters Bachelor Diploma (senior degree degree high) 2

16

-

5

School (other)

Total

2

25

Adaro Energy

1

47

101

19

11

2

181

Adaro Indonesia

1

20

375

93

370

91

950

1

-

8

-

31

Adaro Persada Mandiri

2

5

Adaro Power

12

17

2

Alam Tri Abadi

9

40

3

Coaltrade Services International

3

5

1

2

11

Harapan Bahtera Internusa

4

-

52

-

13

-

13


2

51

17

158

40

268

Indonesia Multi Purpose Terminal

2

4

1

2

-

9

Jasapower Indonesia

38

2

-

40

Makmur Sejahtera Wisesa

5

41

29

41

2

118


4

45

47

470

12

578


6

16

5

23

2

52

Orchard Maritime Ltd

5

7

1

1

-

14

Sarana Daya Mandiri

1

21

-

8

4

34

Saptaindra Sejati

12

604

354

4948

342

6.260

23

1

10

1

35

1.411

586

6.052

498

8.681

Yayasan Adaro Bangun Negeri Grand Total

2

132


139

tim kami

Tim Pemenang Orang-Orang di Balik Kesuksesan Adaro

A

daro Energy memegang prinsip bahwa sumber daya manusia adalah modal paling penting dalam kegiatan usaha kami yang harus diperhatikan dan terus menerus ditantang secara kreatif. Kami berupaya merekrut talenta yang terbaik di pasar dan mendidik mereka menanamkan kepada masing-masing individu budaya Adaro sehingga mereka dapat berprestasi secara optimal baik individu maupun tim. Di organisasi sebesar Adaro, sangat tidak

mungkin untuk menyoroti kontribusi setiap karyawan, tetapi khususnya di bagian buku tahunan pada laporan tahunan kami, merupakan kesempatan bagi kami untuk mengapresiasi karyawan-karyawan Adaro yang bangga dengan kontribusi mereka terhadap perusahaan. Semangat kebersamaan di tim kami yang dibangun secara kolektif membantu mencapai masa depan Adaro yang cerah dan akhirnya untuk kemajuan Indonesia. Karyawan PT Adaro Indonesia di terminal tongka ng

Kelanis

Departemen Teknis Adaro Energy

tim kami

onesia Karyawan PT Adaro Ind

n di kantor tambang Tutupa

Tim Logistik Adaro Energy

140



141

tim kami | Tim Pemenang i Kartini, Jakarta Energy Tahun 2012 di Bala Acara Buka Puasa Adaro

Tim HR, GA dan IT Adaro Energy

Para pekerja SIS di Depot Tabalong

Presiden Direktur Garibaldi Thoh ir di

acara Buka Puasa Adaro Energy

Tahun 2012

tim kami

Tim Pengembangan Proyek Adaro Energy

Dewan Komisaris dan Direksi PT Sarana Daya Mandiri

Acara Buka Puasa Adaro Energy Tahun 2012

Karyawan MBP di depot mereka di Banjarmasin

142



143

tim kami | Tim Pemenang

a di Kalimantan untuk karyawan Adaro Indonesi Pengarahan keselamatan kerja

di Tabalong Karyawan tim MSW di lokasi pembangkit listrik mulut tambang

tim kami

Donasi ke panti asuhan Pondok Kasih Kelapa Gading

nting dan Departemen Keuangan, Aku

Karyawan Adaro beserta keluarga membagikan hadiah Natal dalam acara bakti sosial di panti asuhan Pondok Kasih Kelapa Gading, Jakarta

144


Tax Adaro Energy

buhan Taboneo kantor terapung MBP di pela Karyawan dan kontraktor di

Karyawan Adaro yang tergabung dalam Paduan Suara Adaro Envirochoir menyumbangkan suara mereka di acara perayaan Natal Adaro di Jakarta


145

tim kami | Tim Pemenang ro Indonesia Departemen Marketing Ada

Tim Investor Relations dan Corp orate Finance Adaro Energy

r” yang pertama di Jakarta pada bulan November pada acara kebersamaan “Pesan Presiden Direktu

tim kami

a karyawan untuk merayakan misi Adaro Dewan Komisaris dan Direktur bergabung bersam

karyawan Direktur Adaro Sandiaga Uno dan tur” pada acara “Pesan Presiden Direk

Karyawan Adaro power pada acara “Pesan Presiden Direktur”

Tim Corporate Secretary Adaro Energy

long Acara Malam Kebersamaan di Taba

ng "Pesan Presiden Direktur" kedua di Tabalo Presiden Direktur dan karyawan pada acara

146



147


Salah satu bagian dari komitmen Adaro terhadap energi positif adalah memastikan komunitas di area operasional kami tetap terjaga. Komitmen kami termasuk mengintegrasikan tenaga kerja kami kedalam masyarakat dan budaya mereka.

DI BAGIAN INI 152 Kesehatan, Keselamatan dan Lingkungan 158 Keterlibatan dalam Kehidupan Sosial: Membangun dan Peduli Terhadap Masyarakat Sekitar

komunitas kami komunitas kami

‘Saya telah berinvestasi di banyak perusahaan sebelumnya dan diantara semuanya, ini yang terbaik yang pernah saya lihat. Jenis manajemen seperti ini cukup langka di Indonesia. Saya yakin bahwa Adaro akan melanjutkan pasokan energi positifnya untuk industri dan masyarakat.’ Sandiaga Uno, Direktur, General Affairs

150



151

komunitas kami

Kontraktor Keamanan operasi dan proses

Pelaporan, investigasi dan analisa kecelakaan

Beroperasi Lebih Aman Meskipun produksi meningkat, LTI saat ini mengikuti tren yang menurun, berkat peningkatan yang konsisten terhadap aspek keselamatan.

21 0,65

21 15

0,28

0,36 2008

18

0,38

0,49

LTI LTIFR

47,2

42,2

40,6

38,5

14

Produksi (Mt)

47,7

keuangan kami


Divisi External Relations

Inspeksi, audit, tinjauan, evaluasi dan aktifitas perbaikan

investor kami

Divisi Human Resources and General Affairs

CSR dan keselamatan, kesehatan, dan lingkungan di luar jam kerja

152

Divisi Barging and Loading

Keselamatan dan kesejahteraan karyawan adalah landasan dari keunggulan operasi Adaro. Komitmen Adaro terhadap keselamatan dimulai dari jajaran komisaris dan direksi, dan diperluas ke semua jajaran organisasi. Adaro berkomitmen untuk memaksimalkan keselamatan kerja di semua kegiatan operasional dan menyediakan program kesehatan dengan standar tertinggi bagi seluruh karyawan, serta fasilitas pengobatan di lapangan untuk menangani karyawan yang sakit dan cidera. Adaro menggunakan Lost Time Injury Frequency Rate (LTIFR) sebagai salah satu parameter kinerja keselamatan. Parameter ini merupakan standar yang diakui dalam skala internasional dan mengukur jumlah lost time injuries per satu juta man-hours. Yang dimaksud dengan lost time injury (LTI) adalah kejadian yang membuat karyawan harus mengambil satu hari/ shift atau lebih untuk tidak berkerja. Pada kegiatan operasional di Adaro Indonesia, total akumulasi man-hours selama setahun adalah sebesar 63.315.000 man-hours untuk tahun 2012, dengan 18 LTI, sehingga menghasilkan LTIFR sebesar 0,28. Ini berarti tingkat kecelakaan Adaro adalah satu kecelakaan untuk setiap 3,5 juta man-hours. Walaupun kinerja LTI dan LTIFR meningkat, dengan sangat menyesal Adaro mencatat adanya tiga

Alat berat seperti truk dumping yang kami gunakan sangat kompleks dengan menggunakan mesin yang khusus. Kami memastikan seluruh operator telah menjalani pelatihan yang lengkap dan juga melakukan pengawasan keselamatan dan perawatan secara terus menerus

tata kelola kami

Komunikasi dan perilaku manajemen

Divisi Mining and Hauling

Keselamatan dan Kesehatan

Rekrutmen, seleksi, penempatan dan pelatihan

kejadian fatal pada tahun ini, yang terjadi pada kegiatan operasional di Adaro Indonesia. Peningkatan kinerja keselamatan ini akan terus menjadi fokus utama perusahaan, dan bersama dengan para kontraktor, Adaro akan terus meningkatkan kualitas operasionalnya supaya target zero fatality atau angka kematian nol dapat diwujudkan. Kegiatan operasional di IBT, Permata Barito, dan MIP berhasil mencapai tingkat LTIFR dan kematian nol selama tahun 2012. SIS mencatat lima kasus LTI dan satu kasus kematian, sehingga LTIFR mencapai 0,19. Sementara itu, MSW mencatat satu kejadian kematian sehingga LTIFR mencapai 0,32. Menjalankan upaya untuk meningkatkan kinerja keselamatan bukan hanya mencerminkan perilaku yang benar, melainkan juga merupakan hal penting dalam menjalankan operasi yang berbiaya dan berisiko rendah. Adaro terus menjalankan berbagai

komunitas kami

krisis darurat, dan rencana kontinjensi

Divisi Safety, Health and Environment

oleh prinsip-prinsip keselamatan dan syarat-syarat keselamatan wajib dan juga teknik mitigasi risiko untuk lebih memperbaiki kinerja QHSE yang didasarkan pada standar ISO 9001, ISO 14001 dan OHSAS 18001. Inisiatif yang terakhir ini ditujukan untuk membantu Adaro supaya dapat terus memperbaiki keamanan, kualitas dan integritas dari data QHSE grup Adaro.

tim kami

Sistem manajemen A-SEP yang dipraktekkan dalam Grup Adaro digunakan untuk menerapkan dan memantau Manajemen keselamatan di tempat risiko, kesiapan kerja, lingkungan, dan terhadap manajemen produksi.

Keterlibatan manajemen, perencanaan dan kepemimpinan

bisnis kami

Lingkaran Sistem Keselamatan

dan terus memperbaiki sistem keselamatan, lingkungan dan manajemen produksi atau dikenal dengan nama Adaro Safety, Environment and Production (A-SEP), yang sejalan dengan standar ISO dan OHSAS internasional. Adaro memastikan bahwa seluruh karyawannya maupun karyawan para kontraktor dan mitra kerja memiliki kesadaran yang memadai dalam hal kualitas, keselamatan, kesehatan, dan lingkungan (QHSE), dan selama tahun 2012, selain pelatihan keselamatan dan dialog yang dilakukan secara berkala, Adaro menerapkan inisiatif strategis yang baru untuk memperbaiki kualitas QHSE. Upaya-upaya yang dilakukan meliputi menerapkan sistem manajemen QHSE yang terpadu untuk operasi pemrosesan batubara dan pemuatan tongkang di Kelanis, serta mengintegrasikan database QHSE Adaro Energy dan anak-anak perusahaannya. Sistem yang terintegrasi ini adalah kerangka komprehensif yang menggambarkan dan menstandarisasi peran dan tanggung jawab, serta proses kerja yang didukung

pemerikan kami

U

ntuk mencapai visinya menjadi kelompok perusahaan Tambang dan Energi Indonesia yang terkemuka, Adaro sepenuhnya berkomitmen untuk mencapai standar tertinggi dalam hal kesehatan dan keselamatan bagi tenaga kerjanya. Di Adaro Energy maupun semua anak perusahaannya, secara konsisten dilakukan upaya terbaik demi terciptanya lingkungan kerja yang aman. Adaro percaya bahwa setiap kejadian, cidera, dan penyakit yang berhubungan dengan pekerjaan bisa dicegah. Di sisi yang sama, Adaro juga ingin selalu menjalin kerja sama yang baik dengan pemerintah dan masyarakat setempat untuk menciptakan lingkungan yang berkelanjutan, yang berarti meminimalisasi dampak operasi perusahaan terhadap lahan yang ada dan merehabilitasinya secara komprehensif dan semaksimal mungkin. Selaras dengan tujuan-tujuan ini, Adaro menerapkan

dunia kami

Kesehatan, Keselamatan dan Lingkungan Standar Berkelas Dunia dan Perbaikan yang Berkelanjutan

2009

2010

2011

2012


153

komunitas kami | Kesehatan, Keselamatan dan Lingkungan

komunitas kami

program QHSE di anak perusahaan, misalnya pelatihan keselamatan dasar, pertemuan keselamatan dan inspeksi keselamatan, inspeksi kebersihan, dan dialog kesehatan. Untuk melengkapi program QHSE, pada tahun 2007 Adaro telah mendirikan suatu tim yang diberi nama Emergency Response Team, atas dasar pertimbangan perlunya suatu tim di wilayah penambangan yang secara khusus dilatih untuk melakukan tanggap darurat bagi semua jenis keadaan darurat. Sampai saat ini, tim tersebut telah berkembang untuk meliputi jalan angkutan, Kelanis dan Taboneo dan saat ini terdiri dari 93 anggota terlatih dari Adaro dan para kontraktornya. Tahun lalu, Adaro membuat dua basis tanggap darurat, yaitu di Kelanis dan kantor Wara 73 di wilayah tambang. Ke depannya, perusahaan berencana untuk menambah stasiun tanggap darurat, serta mengoperasikan call center 24 jam sehari.

Lingkungan Sejak awal beroperasi, Adaro selalu berupaya untuk menerapkan prinsip-prinsip praktek penambangan

154


1.521

hektar lahan yang digunakan untuk operasi penambangan telah sukses direklamasi dan direhabilitasi di wilayah konsesi Adaro Indonesia di Kalimantan Selatan.

Rp60b

digunakan oleh Adaro untuk program-program lingkungan pada tahun 2012.

yang baik dalam rangka meminimalkan dampak negatif terhadap lingkungan. Kinerja lingkungan perusahaan diatur dan diawasi dengan ketat. Adaro juga telah menerapkan berbagai program yang ditujukan untuk memantau dan mengelola dampak terhadap lingkungan, melestarikan sumber daya, dengan perhatian utama pada penggunaan sumber daya alam secara efisien. Adaro berupaya untuk mempertahankan standar tertinggi untuk kepatuhan lingkungan supaya dapat meminimalkan dampak aktivitas operasional terhadap lingkungan sekitar.

Piala Emas Tahun ini, standar pengelolaan lingkungan yang tinggi di wilayah operasional utama yaitu di Adaro Indonesia mendapatkan pengakuan dengan penganugerahan penghargaan peringkat Emas untuk Proper Award maupun Aditama Award. Proper Award merupakan program utama Menteri Lingkungan Hidup yang diselenggarakan dalam rangka memotivasi kalangan korporasi untuk mengelola lingkungan dan dirancang untuk menyediakan kerangka dan acuan sehingga perbaikan dari kualitas lingkungan bisa diterapkan

secara lebih efisien dan efektif. Setelah sebelumnya memenangkan peringkat Proper Hijau sebanyak empat kali, Adaro Indonesia dengan bangga dinobatkan sebagai perusahaan pertambangan pertama yang dianugerahi penghargaan Proper Emas sejak penghargaan ini pertama kali diselenggarakan pada tahun 2002. Peringkat Proper Emas ini dipandang sebagai standar tertinggi pengelolaan rehabilitasi lingkungan di Indonesia dan hanya diberikan kepada beberapa perusahaan yang menjalankan praktek sistem pengelolaan lingkungan yang berkesinambungan dengan tingkat kepatuhan yang patut diteladani. Sementara itu, penghargaan Aditama dianugerahkan oleh Menteri Energi dan Sumber Daya Mineral kepada perusahaan-perusahaan di sektor batubara, mineral dan panas bumi yang memiliki keunggulan pengelolaan lingkungan terbaik. Adaro Indonesia telah mendapatkan penghargaan ini selama tiga tahun berturut-turut untuk keunggulan pengelolaan lingkungan di sektor batubara. Pencapaian yang diekspresikan oleh penghargaanpenghargaan ini merupakan buah dari kontribusi dan dukungan yang telah diberikan oleh para pemangku

Pemandangan dari dalam area kerja tambang Adaro Indonesia. Dari area ini dapat terlihat pegunungan Meratus di sebelah timur. Hutan yang terlihat di latar depan seluruhnya tumbuh diatas lahan bekas tambang Paringin yang telah direklamasi oleh Adaro.


155

komunitas kami | Kesehatan, Keselamatan dan Lingkungan

yang berpotensi menghasilkan asam dan 7.229.628 bcm lapisan penutup yang tidak berpotensi menghasilkan asam telah dikelola di area pembuangan. Adaro menerapkan strategi penutup kering sebagaimana yang tercantum pada AMDAL untuk meminimalkan pembentukan asam dari materi yang berpotensi menghasilkan asam. Tahun lalu, Adaro mengeluarkan dana Rp60,1 milyar untuk program lingkungan, hampir sama dengan jumlah Rp61,7 milyar yang dikeluarkan pada tahun sebelumnya.

Tim QHSE Wahyudi mengamati pohonpohon yang baru ditanam di zona reboisasi di Paringin. Selama tahun 2012, Adaro membudidayakan lebih dari 400.000 pohon dan menanam 260.000 pohon di wilayah yang saat ini dialokasikan untuk reboisasi.

dunia kami

Tanah Reklamasi tanah di seluruh wilayah yang terkena dampak operasional penambangan dilakukan pada beberapa fase yang meliputi masa sebelum, selama dan sesudah aktivitas penambangan di setiap wilayah. Adaro berupaya untuk meminimalkan jumlah lahan yang terkena dampak. Lahan yang terkena dampak operasi direklamasi secara progresif dimana penanaman kembali dilakukan segera setelah lahan siap untuk dikembangkan. Lahan yang direklamasi digunakan untuk proyek tanaman komersial maupun non komersial, budidaya ikan air tawar, dan peternakan ayam maupun sapi. Reklamasi juga digunakan sebagai peluang untuk mengadakan pelatihan pertanian. Selama tahun 2012, Adaro telah merehabilitasi 227,09 hektar lahan, sehingga total rehabilitasi sampai saat ini mencapai 1.521 hektar. Adaro mengembangkan model hutan reklamasi di bekas area penambangan Adaro Indonesia, dimana pohon-pohon ditanam dari bibit unggul yang dihasilkan di wilayah pembibitan sendiri. Selama tahun 2012, Adaro telah membudidayakan 429.738 pohon dan menanam 267.735 pohon di area reklamasi.

pemerikan kami bisnis kami

Ikan yang berlimpah didalam kolam pengendapan di sekitar terminal kelanis. Sule (tengah) dan temannya adalah mereka yang secara rutin memenuhi kebutuhan hidup mereka dari hasil tangkapannya.

kepentingan, yang meliputi anggota masyarakat, mitra kerja, dan pemerintah. Pada tahun 2012, Adaro Indonesia juga mendapatkan ijin dari Menteri Lingkungan hidup untuk memproduksi 80 juta ton, atau merupakan kenaikan dari ijin sebelumnya yang hanya sebesar 45 juta ton. Ijin ini diberikan setelah dilakukan analisa AMDAL. Penelitian lingkungan meliputi analisa dampak yang dilakukan secara mendalam, rencana pengelolaan lingkungan, dan rencana pengawasan lingkungan. Adaro terus berupaya untuk mempersiapkan segala persyaratan yang diperlukan untuk mendukung target volume produksi jangka menengah yang telah ditetapkan sebesar 80 juta ton per tahun. Mengoperasikan tambang terbuka berskala besar seperti yang dijalankan Adaro memerlukan pengelolaan lapisan penutup yang dipindahkan setiap harinya dengan cara yang sangat hati-hati. Pada tahun 2012, Adaro memprakarsai pengelolaan drainase asam tambang (acid mine drainage), dimana lapisan penutup dibagi menjadi dua jenis, yaitu non-acid forming (tidak berpotensi menghasilkan asam) dan potentially acid forming (berpotensi menghasilkan asam), untuk memudahkan penanganan dan pengolahan lapisan penutup. Sejak diterapkannya penutup kering pada bulan Agustus 2012, sebanyak 8.336.011 bcm lapisan penutup

tim kami

Lahan yang direhabilitasi

1.521 Ha

Lahan terganggu (penambangan)

Lahan terganggu (penambangan)

2.769 Ha

330 Ha

Lahan terganggu (lainnya)

1.287 Ha

156


Lahan terganggu (lainnya)

7.066 Ha

Adaro melakukan pengawasan udara yang menyeluruh dan terus-menerus di sekitar wilayah operasional penambangan maupun di sepanjang jalan angkutan ke Kelanis untuk memastikan bahwa metode yang dipakai untuk mengendalikan kadar debu efektif untuk memenuhi peraturan yang berlaku sampai ke tingkat standar internasional dan meminimalkan dampak terhadap masyarakat sekitar. Adaro mengawasi mutu udara sekitar dengan mempertimbangkan kadar debu, getaran dan derau, serta emisi cerobong, dengan memantau emisi gas dari pembangkit listrik yang berbahan bakar solar.

Kegiatan operasional Adaro secara alamiah berpotensi untuk berdampak terhadap keanekaragaman hayati. Penambangan terbuka yang dilakukan Adaro memerlukan pengupasan lapisan permukaan tanah sebelum batubara dapat dikeluarkan, dimana hal ini akan mengubah kondisi lansekap dan mempengaruhi ekosistem di sekitar tambang. Adaro telah berupaya untuk meminimalkan dampak kegiatan operasionalnya terhadap keanekaragaman hayati yang kaya di sekitarnya. Sebelum menjalankan kegiatan penambangan, Adaro terlebih dahulu mendata flora dan fauna endemis yang ada di lokasi dan kemudian melakukan upaya yang terbaik untuk mematuhi peraturan yang terkait dengan reklamasi tanah di lahan bekas tambang. Adaro juga telah memulai aktivitas reklamasi di Paringin Selatan yang penambangannya telah ditutup lebih dari sepuluh tahun lalu. Saat ini Paringin Selatan telah dikembalikan ke kondisi awalnya, dan dengan margasatwanya yang berangsur-angsur mulai kembali ke sana, ada tanda-tanda bahwa ekosistem di wilayah ini berfungsi dengan baik. Adaro Energy laporan tahunan 2012

keuangan kami

227 Ha

Udara

Keanekaragaman Hayati

investor kami

Walaupun sebagian besar wilayah tambang di Kalimantan Selatan digunakan untuk penambangan dan mendukung operasi, hampir 15% telah direklamasi sejak dimulainya operasi (Gambar sebelah kanan). Selama 2012, 227 hektar telah direhabilitasi Lahan yang (Gambar sebelah kiri). direhabilitasi

dengan standar mutu air minum yang telah dikonsumsi sebagai air minum bukan hanya oleh perusahaan dan para kontraktornya, melainkan juga didistribusikan ke masyarakat di beberapa desa sekitar wilayahnya. Di sepanjang tahun 2012, sarana pengolahan air ini telah menghasilkan sampai 333.832 m3 air bersih yang dikonsumsi oleh masyarakat maupun pihak internal Adaro.

tata kelola kami

Kehidupan yang Baru

Mutu air dan kendali atas aliran air permukaan (runoff) merupakan bagian yang penting dari pengelolaan lingkungan operasional penambangan untuk memastikan bahwa perairan dan sungai di wilayah setempat tidak terkena dampak buruk dan erosi tanah dapat dikurangi secara signifikan. Adaro telah menerapkan sistem pengendalian dan pengolahan run-off yang komprehensif untuk memastikan bahwa air yang dihasilkan memenuhi standar mutu lingkungan yang wajib dipenuhi. Aliran air dari lahan yang terganggu diawasi dengan ketat dan diolah di kolam sedimentasi sebelum dialirkan keluar menuju sungai setelah mencapai standar mutu yang ramah lingkungan. Air hujan yang tertampung dan air tanah yang tergenang di wilayah tambang terbuka dialirkan ke kolam-kolam yang dibuat secara khusus dan dipompa secara terus-menerus dari kolamkolam tersebut ke sistem drainase permanen yang kemudian mengalirkannya ke dalam kolam sedimentasi berkapasitas besar untuk mengeluarkan partikel padat (suspended solid) yang terpisah dan tenggelam ke dasar kolam. Air yang dikeluarkan dari kolam sedimentasi ini diawasi dengan ketat dan memenuhi standar mutu yang tinggi untuk aktivitas penambangan batubara. Pengawasan mutu air dilakukan di seluruh fase pengolahan dengan penekanan khusus pada kadar pH, total suspended solid (TSS), zat besi, mangan, dan kadmium. Adaro telah menerapkan pengolahan air yang selangkah lebih maju dengan membangun sarana pengolahan air baru yang dapat memproduksi air

komunitas kami

Air

157

komunitas kami

Keterlibatan dalam Kehidupan Sosial Membangun dan Peduli Terhadap Masyarakat Sekitar

D

158


Bagaimana Adaro Peduli YABN sangat membantu dalam mengembangkan profesionalisme guru, menyediakan bantuan dan solusi, pelatihannya dapat langsung diterapkan, lebih mudah dipahami dan up to date. Ibu Silvia Uyani Guru berprestasi yang dikirim dalam Konferensi Guru Nasional 2012 Saya bisa fleksibel dan tidak otoriter dalam mengajar siswa. Siswa berani menatap dengan senyum. Anak-anak santai dan senang menerima pelajaran matermatika. Bukan momok lagi buat mereka. Ibu Sri Aisyiah, guru SMPN 1 Benua Lima

Pendekatan yang Unik terhadap Pengembangan Masyarakat Program pengembangan masyarakat merupakan bagian dari strategi inti perusahaan, dan Adaro percaya bahwa komitmen dan fokus yang besar untuk menetapkan standar yang tinggi di bidang ini merupakan faktor utama yang mendukung pertumbuhan perusahaan. Hal ini memberikan peluang untuk meningkatkan semangat kewirausahaan, mendapatkan dukungan dari para pemangku kepentingan dan meningkatkan posisi untuk menjadi perusahaan yang bertanggung jawab dan transparan. Pendekatan yang diterapkan perusahaan terhadap keberlanjutan adalah faktor utama yang membedakan Adaro dan merupakan prinsip yang digunakan dalam menentukan cara perusahaan menjalankan bisnisnya. Semua karyawan Adaro berbaur dengan masyarakat, sehingga menciptakan rasa saling memahami, mendukung dan menghormati. Menyadari bahwa pertambangan merupakan bisnis yang secara alamiah bersifat sementara, Adaro telah mendirikan yayasan nirlaba yang diberi nama Yayasan Adaro Bangun Negeri pada bulan April 2009 untuk memastikan kesinambungan program pengembangan masyarakat yang dijalankannya. Adaro yakin bahwa tanpa kesinambungan, seluruh aktivitas pengembangan masyarakat yang dilakukan akan hanya menjadi kegiatan amal. Departemen dan yayasan Tanggung Jawab Perusahaan dipimpin oleh seorang chief CSR officer yang bertanggung jawab langsung kepada Presiden Direktur dan CEO Adaro Energy. Ke depannya, yayasan ini akan mengelola dan mengkordinasikan seluruh program pengembangan masyarakat untuk Adaro Energy dan anak-anak perusahaannya. Selain itu, Adaro juga menyadari bahwa dibutuhkan lembaga dan organisasi yang kokoh untuk mendukung kesinambungan aktivitas pengembangan masyarakat. Maka dari itu, perusahaan juga menekankan pembangunan kapasitas dan pemberdayaan masyarakat. Adaro memotivasi dan mendukung pendirian lembaga dan organisasi yang berfungsi khusus, yang di kemudian hari akan menjadi mitra dalam melakukan kegiatan tanggung jawab perusahaan. Sebagai contohnya, Perkumpulan Pusaka, yang merupakan organisasi yang didirikan oleh yayasan untuk mengelola pusat pelatihan masyarakat, telah berkembang menjadi lembaga yang kokoh, yang bertindak sebagai mitra strategis dalam kegiatan pemberdayaan masyarakat.

Diantara proyek yang didanai oleh Adaro untuk membantu ekonomi masyarakat lokal di dekat lokasi operasi Kalimantan Selatan adalah perkebunan karet berkualitas tinggi.

Peningkatan Pendidikan Dengan keyakinan penuh bahwa investasi dalam bidang pendidikan akan menciptakan masyarakat yang kokoh, Adaro memberikan dukungan kepada beberapa program di bidang ini, misalnya program-program untuk meningkatkan kualitas guru dan manajemen sekolah, beasiswa, dan perpustakaan keliling di sekitar wilayah operasional. Para guru diberikan beasiswa dan pelatihan dengan proses pembelajaran efektif yang berbasis penelitian. Di sisi lain, beasiswa pelajar juga diberikan untuk siswa sekolah dasar sampai universitas. Program beasiswa terus ditingkatkan dengan memastikan bahwa program belajar selaras dengan kebutuhan kebutuhan masyarakat, program pengembangan masyarakat Adaro, serta kebutuhan operasional. Untuk beasiswa tingkat universitas, Adaro telah bekerja sama dengan Institut Pertanian Bogor dan Universitas Lambung Mangkurat dan menambah jumlah program studi maupun calon siswa yang memenuhi persyaratannya. Saat ini, sebanyak 84 siswa sedang mengikuti program belajar di dua universitas. Sebagai bagian dari komitmen untuk menambah tenaga kerja yang berasal dari masyarakat setempat dan membantu mengurangi tingkat pengangguran di wilayah operasional, anak perusahaan Adaro, yaitu SIS telah mengedukasi tenaga kerja setempat yang memenuhi syarat, melalui program pelatihannya yang dinamakan Operator Preparation Program dan Mechanics Preparation Program. Dalam tahun terakhir, sebanyak 331 montir dan 146 operator telah menyelesaikan program (lihat table di bawah ini) dan kemudian diangkat menjadi karyawan SIS. Sejak program ini dimulai pada tahun 2008, SIS telah melatih dan merekrut 792 operator dan 694 montir dari lima kecamatan di sekitar wilayah tambang. Periode pelatihan berkisar dari enam sampai dua belas bulan, yang terdiri dari teori dan praktek lapangan. Kedua program pelatihan ini akan dilanjutkan untuk mendukung terciptanya tenaga kerja yang berkeahlian, berdisiplin, dan berdaya saing di sekitar wilayah penambangan Adaro. Lulusan

2008

2009

2010

2011

2012

Mechanics Preparation

68

103

90

102

331

Operator Preparation

256

120

115

155

146

komunitas kami

alam rangka mencapai visinya untuk menjadi menjadi kelompok perusahaan Tambang dan Energi Indonesia yang terkemuka, Adaro perlu memiliki perhatian yang seimbang antara aspek ekonomi, lingkungan dan sosial dalam menjalankan kegiatan usahanya. Adaro sungguh menyadari bahwa kehadirannya membawa dampak yang signifikan terhadap wilayah di mana operasinya dijalankan, misalnya pada konsesinya di Kalimantan Selatan, Adaro Indonesia beroperasi di wilayah yang meliputi 358 km2, dengan 36 desa terletak di dekat tambang Tutupan, dan 26 desa lagi yang terletak di sepanjang jalur angkutan darat ke Kelanis. Tetapi, Adaro juga memahami pentingnya membawa energi positif ke kelompok-kelompok masyarakat ini dan membangun kapasitas mereka untuk menjadi mandiri dan berkelanjutan. Walaupun mengalami siklus penurunan pada tahun 2012, Adaro tetap mempertahankan upaya untuk mencapai tujuan-tujuannya, termasuk komitmen terhadap program pengembangan masyarakat. Penelitian empiris telah membuktikan bahwa peran aktif dalam program-program seperti ini membawa pengaruh positif terhadap operasional bisnis perusahaan, dan hal ini mengkokohkan perusahaan terhadap keyakinannya bahwa keterlibatan dalam pengembangan masyarakat merupakan investasi utama untuk mencapai pertumbuhan yang berkelanjutan. Memanfaatkan aktivitas pengembangan masyarakat sebagai peluang merupakan pendekatan yang diterapkan perusahaan sejak tahun 2012, dan pendekatan ini akan dilanjutkan di sepanjang tahun 2013 di antara Adaro Energy dan anak-anak perusahaannya. Tim pengembangan masyarakat berkomitmen untuk semakin meningkatkan kinerjanya melalui konsolidasi, kordinasi, dan transparansi yang lebih baik, yang dapat tercapai dengan dukungan dari seluruh jajaran yang ada dalam grup. Selama tahun 2012, Adaro menginvestasikan AS$14,4 juta (sekitar Rp137 miliar) untuk pengembangan dan keterlibatan dengan masyarakat, atau meningkat 40% dari tahun sebelumnya, terutama dari Adaro Indonesia, SIS dan Yayasan Adaro Bangun Negeri. Investasi ini meliputi empat bidang utama, yaitu peningkatan pendidikan, pengembangan ekonomi, peningkatan kesehatan, dan peningkatan sosial budaya.

Program Pengembangan Masyarakat

Pengembangan Ekonomi Aspek lain yang juga penting bagi kesinambungan masyarakat, terutama paska operasi penambangan, adalah pengembangan ekonomi wilayah setempat. Untuk aspek ini, Adaro mendukung pengembangan perkebunan karet unggul, lembaga pembiayaan mikro, dan program pertanian terpadu. Adaro juga membantu dalam kegiatan pembangunan kapasitas melalui program pelatihan dan pendidikan. Salah satu program utama Adaro, yaitu lembaga pembiayaan mikro, sekarang memiliki cabang di empat kecamatan di sekitar wilayahnya dan mendistribusikan Rp7 milyar selama tahun 2012, yang mewakili kenaikan Adaro Energy laporan tahunan 2012

159

komunitas kami | Keterlibatan dalam Kehidupan Sosial

dunia kami pemerikan kami

Peningkatan Kesehatan

Peningkatan Sosial Budaya

investor kami

Setelah pembangunan yang menghabiskan waktu tiga tahun, Tabalong Islamic Centre akhirnya telah rampung pada tahun 2012. Setelah mulai difungsikan tahun ini, sarana ini akan menjadi pusat budaya Islam dan kegiatan keagamaan bagi masyarakat wilayah Tabalong dan kecamatan-kecamatan di sekitarnya. Menyadari bahwa penggunaannya akan sangat bergantung kepada kemampuan dan dedikasi pengelolanya, Adaro mulai mempersiapkan tim manajemen untuk sarana ini pada pertengahan tahun 2011. Tim ini diharapkan untuk mengelola sarana kebanggaan ini untuk mendukung visi kecamatan Tabalong, yaitu “Tabalong sehat, cerdas dan sejahtera berbasis agama”. Adaro Energy laporan tahunan 2012

keuangan kami

Adaro berpartisipasi terhadap upaya untuk meningkatkan kesehatan masyarakat melalui berbagai program yang selaras dengan Millennium Development Goals (MDG) serta target lainnya yang telah dicanangkan oleh pemerintah. Program peningkatan kesehatan Adaro dimulai dengan dasar pemikiran bahwa standar kesehatan berkaitan erat dengan gaya hidup dan budaya setempat. Tahun lalu, Adaro telah mengadopsi suatu pendekatan baru yang melibatkan pembinaan dan pendidikan untuk meningkatkan kesadaran mengenai ancaman narkoba dan HIV/AIDS di antara para siswa sekolah dan orang-orang yang terpapar risiko tinggi. Program ini telah mendapatkan pengakuan dari gerakan anti narkoba baik di tingkat propinsi maupun tingkat nasional. Adaro juga telah memulai suatu pendekatan masyarakat untuk program peningkatan kebersihan,

tata kelola kami


Walaupun mengalami siklus penurunan pada tahun 2012, Adaro tetap mempertahankan upaya untuk mencapai tujuan-tujuannya, termasuk komitmen terhadap program pengembangan masyarakat.

setiap desa. Hal ini akan memberikan dukungan lebih lanjut terhadap upaya untuk menjadikan perkebunan karet sebagai alternatif utama sumber penghasilan di masyarakat di mana Adaro beroperasi.

PT Adaro Indonesia selama ini tumbuh berkembang bersama masyarakat. Dukungan masyarakat dan pemerintah sangat berarti bagi perkembangan perusahaan tidak terkecuali dalam memberikan dukungan dalam pelaksanaan program CSR. PT Adaro Indonesia mengembangkan lima pilar dalam program CSR yaitu bidang ekonomi, kesehatan, pendidikan, social budaya dan lingkungan. Priyadi, GM Operasional, Adaro Indonesia

komunitas kami

160

tumbuhnya kerja sama dan kordinasi yang lebih baik. Adaro juga telah membentuk asosiasi petani bibit unggul dalam rangka menjamin pasokan. Untuk mengurangi praktek ijon (cara tradisional dimana para pedagang pengumpul memberikan pinjaman kepada petani dan kemudian mengambil hasil panen sebagai imbalannya), perusahaan berencana untuk mendirikan koperasi supaya dapat meningkatkan daya tawar para petani. Dengan adanya semua langkah ini, diharapkan para petani setempat dapat menghasilkan panen yang berkualitas tinggi dan mendapatkan harga yang wajar. Di sisi lain, pola kebun model diharapkan dapat menjadi sarana pembelajaran untuk petani karet di

Bagaimana Adaro Peduli

tim kami

sebesar 30% dari tahun sebelumnya. Sampai saat ini, lembaga pembiayaan mikro ini telah memberikan pembiayaan bagi lebih dari 1.000 nasabah. Fokus pengembangan ekonomi pada tahun 2012 adalah ekspansi wilayah perkebunan karet menjadi 6.396 hektar, dari 6.203 hektar pada akhir tahun 2011, sehingga memberikan manfaat kepada 7.510 kepala keluarga yang dikelompokkan menjadi 348 kelompok tani. Adaro juga membentuk tim Penyuluh Pertanian Lapangan untuk melatih dan mendidik para petani ini mengenai praktek penanaman yang baik serta menyediakan bibit unggul dan sarana pertanian. Adaro sedang mengimplementasikan suatu sistem baru dalam pengelolaan perkebunan karet yang meliputi dua pengaturan, yaitu kerja sama dengan pola kebun hamparan (dimana sekelompok petani mengubah lahan-lahan mereka yang tak terpakai menjadi satu perkebunan karet yang besar) untuk dikelola koperasi petani, dan pola kebun model yang akan digandakan di seluruh desa di sekitar wilayah operasional Adaro. Untuk mendukung petani pola kebun hamparan, Adaro telah melatih mereka untuk mendirikan kelompok tani yang diharapkan akan memacu

yang merupakan fokus upaya program peningkatan kesehatan tahun lalu. Kegiatannya dimulai dengan meningkatkan kesadaran mengenai pentingnya lingkungan yang bersih, yang kemudian menimbulkan kebutuhan akan sarana kesehatan dan kebersihan. Pada saat yang sama, Adaro juga mengajarkan kelompok pemuda Karang Taruna tentang cara untuk menyediakan sarana kebersihan yang terjangkau oleh masyarakat, sehingga para pemuda ini mendapatkan usaha yang menguntungkan yang dapat membantu untuk membiayai kegiatan kepemudaan lainnya dalam wadah organisasi ini. Mengingat pentingnya pasokan air bersih bagi lingkungan yang bersih, Adaro bekerja sama dengan Direktorat Jenderal Cipta Karya dari Kementerian Pekerjaan Umum untuk meningkatkan akses air bersih di tiga kecamatan di sekitar wilayahnya. Selain itu, Yayasan Adaro Bangun Negeri juga menjalankan program kebersihan masyarakat yang sejalan dengan program pemerintah dalam rangka meningkatkan kesehatan dan kebersihan umum. Langkah lainnya untuk bidang kesehatan meliputi program-program untuk meningkatkan kesehatan ibu, bayi baru lahir, dan anak (KIBBLA). Adaro juga mendukung program pencegahan penyakit menular, membantu peningkatan dana rumah sakit, memberikan operasi katarak secara cuma-cuma, dan menyediakan beasiswa bagi dokter, bidan, perawat, maupun tenaga kesehatan lainnya.

bisnis kami

Kiri, Islamic Center Tabalong yang baru, sebuah fasilitas untuk budaya keislaman dan aktivitas religius, telah selesai di tahun 2012 dan akan dibuka secara penuh pada tahun ini. Atas, pendidikan adalah salah satu dari empat bidang yang Adaro anggap penting dalam pendekatannya untuk membangun hubungan kemasyarakatan yang mempengaruhi aktivitas operasi.

161

Ketika upgrade yang telah direncanakan di Kelanis selesai pada 2013, tingkat pemuatan tongkang sebesar 12.000 ton per jam akan menjadi salah satu yang tertinggi dari seluruh pelabuhan batubara di dunia.


DI BAGIAN INI 166 Tata Kelola Perusahaan 171 Manajemen Risiko 175 Catatan mengenai Peraturan di Indonesia

tata kelola kami tata kelola tata kelola kami

‘Selama ini, Adaro telah menunjukan bahwa mereka menjalankan usahanya dengan jujur dan bersih. Dewan direksi akan tetap memutuskan untuk mengambil sikap jujur bahkan bila ada berkesempatan untuk berbuat curang demi kepentingan sendiri.’ M Syah Indra Aman, Direktur & Chief Legal Officer

164



165

tata kelola kami

Baca Lebih Lanjut Risk management..........169 Commissioner profiles.................... 118-120 Management decision-making processes..........................33

Transparansi Kami memiliki jalur komunikasi yang terbuka dengan para pemegang saham dan pemangku kepentingan lainnya mengenai aktivitas stratejik, perkembangan dan transaksi perusahaan. Sesuai dengan peraturan, kami menyampaikan laporan kegiatan operasional dan laporan keuangan setiap triwulan serta laporan aktivitas kegiatan pertambangan setiap bulan kepada pemegang saham. Kami juga menyelenggarakan Rapat Umum Pemegang Saham Tahunan, Public Expose dan aktivitas serupa lainnya.

Akuntabilitas

Tanggung Jawab

Kewajaran Kami memiliki komitmen untuk memastikan bahwa hakhak para pemegang saham dan pemangku kepentingan dapat terpenuhi dengan baik. Pemegang saham dan para pengku kepentingan berhak memperoleh informasi yang sama tentang kinerja dan aktivitas perusahaan. Kami juga memberikan kesempatan yang sama dalam

Komite Audit adalah komite yang dibentuk oleh Dewan Komisaris Adaro Energy pada Januari 2009 yang berfungsi untuk membantu Dewan Komisaris dalam melaksanakan tugasnya. Tugas Komite Audit antara lain adalah melakukan tinjauan laporan keuangan perusahaan, evaluasi kebijakan audit, mengawasi

keuangan kami

Setiap bagian dalam perusahaan beroperasi secara mandiri, tanpa ada dominasi dari satu unit terhadap unit lainnya serta tidak ada campur tangan dari pihak lain. Seluruh keputusan perusahaan dibuat secara profesional dan obyektif, bebas dari konflik kepentingan dan ada hubungan yang saling menghargai antar unit usaha.

Organ Pendukung Dewan Komisaris: Komite Audit

investor kami

Kemandirian

Edwin Soeryadjaya............. 4 Theodore Permadi Rachmat............................... 4 Ir Subianto............................ 3 Lim Soon Huat..................... 3 Raden Pardede................... 4 Ir Palgunadi Tatit Setyawan............................. 4

tata kelola tata kelola kami

Kami melakukan tanggung jawab kami sebagai warga perseroan yang baik dengan menghormati hukum, komunitas di sekitar wilayah operasional dan juga lingkungan. Sebagai perusahan terbuka, kami berusaha untuk mematuhi ketentuan Undang-Undang Pasar Modal. Selain itu, sebagai perusahaan tambang batubara, kami tidak hanya harus mematuhi peraturan yang berlaku namun juga harus memiliki tanggung jawab penuh terhadap masyarakat sekitar dan kelestarian lingkungan.

Kehadiran di Rapat resmi Dewan Komisaris

komunitas kami

Kami berpendapat bahwa akuntabilitas sangat diperlukan untuk dapat mencapai kinerja dan hasil yang sesuai harapan. Menjadi akuntabel merupakan tugas dan tanggung jawab setiap bagian dalam perusahaan. Prinsip ini dituangkan dalam bentuk kebijakan, panduan dan petunjuk teknis yang dapat diterapkan secara teratur oleh perusahaan, mempertimbangkan kepentingan para pemegang saham dan pemangku kepentingan.

RUPS merupakan wadah bagi para pemegang saham untuk mendapatkan informasi yang relevan dan membuat keputusan penting terkait masa depan perusahaan yang mereka miliki. RUPS juga merupakan wadah bagi manajemen untuk memperoleh persetujuan dari pemegang saham atas hal-hal yang bersifat strategis. Adaro Energy melaksanakan RUPS Tahunan (RUPST) tahun buku 2011 pada tanggal 27 April 2012 di Hotel Ritz-Carlton, Mega Kuningan, Jakarta. RUPST dihadiri oleh pemegang saham perseroan dalam jumlah yang memenuhi kuorum kehadiran sesuai dengan ketentuan yang berlaku. RUPST menyetujui Laporan Tahunan Perseroan dan mengesahkan Laporan Keuangan Konsolidasian untuk tahun buku yang berakhir pada tanggal 31 Desember 2011. Perseroan membukukan Pendapatan Usaha sebesar AS$3,99 miliar, meningkat sebesar 47% dari AS$2,72 miliar di tahun 2010. Sementara Laba Bersih tercatat sebesar AS$552 juta atau meningkat sebesar 124% dari AS$247 juta di tahun 2010. Kenaikan Laba Bersih ini terutama ditopang oleh pertumbuhan produksi yang tinggi, kuatnya harga jual rata-rata, dan pengendalian biaya yang terus dilakukan. Laba Bersih ini juga sudah memperhitungkan pajak penghasilan dan royalti masingmasing sebesar AS$450,5 juta dan AS$405,4 juta. RUPS Tahunan juga menyetujui penggunaan Laba Bersih perusahaan, setelah dikurangi Laba Bersih yang diatribusikan kepada kepentingan non-pengendali untuk tahun buku 2011, untuk hal-hal sebagai berikut: a) Sebesar AS$5,50 juta digunakan sebagai penyisihan cadangan, sesuai dengan ketentuan Pasal 70 Undang Undang Perseroan Terbatas No. 40 Tahun 2007. b) Sebesar AS$259,09 juta atau 47,08% dari Laba Bersih perusahaan digunakan untuk pembayaran dividen tunai final, yang akan diperhitungkan dengan dividen tunai interim sebesar AS$75,17 juta yang telah dibayarkan pada tanggal 9 Desember 2011, sehingga sisanya sebesar AS$183,92 juta. Pembayaran dividen tersebut merupakan yang tertinggi sejak IPO di tahun 2008. Pembayaran dividen tunai dimaksud diumumkan dalam dua surat kabar harian nasional sesuai ketentuan yang berlaku. c) Sebesar AS$285,76 juta akan dimasukan sebagai Laba Ditahan. Selanjutnya RUPST memberikan kuasa dan kewenangan kepada Dewan Komisaris untuk menunjuk Kantor Akuntan Publik yang terdaftar di BAPEPAM-LK yang akan mengaudit Laporan Keuangan Perseroan untuk tahun buku yang akan berakhir pada tanggal 31 Desember 2012.

Komisaris Independen Raden Pardede Ir Palgunadi Tatit Setyawan

tim kami


Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS)

Komisaris Theodore Permadi Rachmat Ir Benny Subianto Lim Soon Huat

Dewan Komisaris mengawasi kegiatan usaha perusahaan sesuai dengan prinsip Tata Kelola Perusahaan yang Baik dan peraturan perundangundangan serta Anggaran Dasar Perusahaan, yang pengangkatan dan pemberhentiannya dilakukan oleh RUPS. Dewan Komisaris Adaro Energy terdiri dari enam orang, empat orang diantaranya merupakan perwakilan para pemegang saham utama dan dua orang komisaris independen. Tugas dan Wewenang Dewan Komisaris. Dewan Komisaris bertugas mengawasi pengelolaan perusahaan serta melaksanakan tugas-tugas lainnya sesuai dengan mandat dari RUPS dan/atau ketentuan yang berlaku. Dewan Komisaris memberikan saran kepada Direksi dan memeriksa beberapa aktivitas sesuai dengan permintaan Direksi berdasarkan ketentuan yang berlaku dan persetujuan pemegang saham. Seluruh anggota Dewan Komisaris harus menjalankan tugas mereka dengan itikad baik, hati-hati dan penuh tanggung jawab serta memprioritaskan kepentingan perusahaan diatas kepentingan lainnya. Anggota Dewan Komisaris juga harus mengawasi efektifitas dari pelaksanaan praktek tata kelola perusahaan yang baik dan melakukan penyesuaian bila perlu. Sepanjang tahun 2012, Dewan Komisaris melaksanakan empat rapat resmi untuk evaluasi kinerja Direksi. Program Pelatihan. Selama tahun 2012, Dewan Komisaris tidak mengikuti kegiatan pelatihan. Namun, Dewan Komisaris secara berkala, sesuai dengan kapasitas dan reputasi yang dimiliki, memberikan sharing session dan berbagi pengalaman dengan karyawan di kantor pusat Adaro di Jakarta.

bisnis kami

166

Struktur tata kelola perusahaan terdiri dari tiga organ utama, yaitu Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS), Dewan Komisaris dan Dewan Direksi. Seluruh organ tersebut memiliki peranan yang penting dalam pelaksanaan kebijakan tata kelola perusahaan yang baik secara efektif.

Presiden Komisaris Edwin Soeryadjaya

Dewan Komisaris

pemerikan kami

T

ata kelola perusahaan merupakan bagian integral dari kesuksesan Adaro hingga saat ini, dan juga merupakan kunci untuk keberhasilan jangka panjang kami. Transparansi, akuntabilitas, tanggung jawab, independensi dan keadilan merupakan prinsip-prinsip yang dirajut ke dalam budaya perusahaan untuk melindungi kepentingan para pemangku kepentingan. Kami beroperasi di industri pertambangan yang diawasi oleh berbagai peraturan. Oleh karena itu, seluruh kegiatan harus berdasar pada kebijakan tata kelola yang dirancang untuk mendukung kegiatan operasional internal yang jelas, mengambil contoh dari best practice internasional dan diadaptasikan ke dalam budaya perusahaan. Tiap-tiap anggota Dewan Komisaris dan Direksi memiliki tugas dan tanggung jawab yang terpisah. Demikian pula dengan anak-anak perusahan kami, masing-masing memiliki peran dan strategi yang jelas. Perusahaan juga menjalankan system check and balance, dimana pengawasan operasional oleh Dewan Direksi dilakukan melalui mitigasi risiko, sedangkan oleh Dewan Komisaris melalui Komite Audit dan Unit Internal Audit. Namun, lebih dari sekedar peraturan perusahaan, sistem check and balances di Adaro dijamin oleh keunggulan unik Adaro. Pemegang saham utama Adaro adalah lima keluarga pengusaha nasional yang memiliki reputasi baik dan telah sukses menjalin hubungan bisnis sejak lama. Hubungan yang diawali dari pendirian Grup Astra, salah satu perusahaan Indonesia yang paling dihormati dan dikenal memiliki tata kelola perusahaan yang baik. Tidak satupun dari pemegang saham utama memiliki pengendalian langsung. Mereka secara kolektif memiliki lebih dari 60% saham perusahaan. Pada saat yang sama, sepertiga dari anggota Dewan Komisaris adalah independen demikian pula dengan Komite Audit yang seluruhnya independen. Pencatatan Adaro Energy pada Bursa Efek Indonesia tahun 2008 memperkuat struktur tata kelola perusahaan dan hubungan dengan para pemangku kepentingan, khususnya dalam hal keterbukaan informasi dan akuntabilitas. Pada intinya, kami berkomitmen untuk menerapkan standar etika tertinggi dalam setiap kegiatan dan bertindak sebagai warga perseroan yang baik melalui tanggung jawab kami terhadap masyarakat di sekitar wilayah usaha kami.

Struktur Tata Kelola

Anggota Dewan Komisaris

dunia kami

Tata Kelola Perusahaan Mencapai lebih dari sekedar “Checks dan Balances”

penerimaan dan pengelolaan tenaga kerja tanpa adanya diskriminasi suku, agama, ras, golongan, gender dan kondisi fisik.

Komite Audit: Dr Irwandi Arif, Ir Palgunadi Tatit Setyawan dan Mamat Ma’mun.


167

tata kelola kami | tata kelola peruhasaan

Wakil President Direktur & Chief Operating Offcier Christian Ariano Rachmat Direktur, General Affairs Sandiaga S. Uno Direktur & Chief Finance Offcier David Tendian

Direktur and Chief Legal Officer M. Syah Indra Aman

Kehadiran Direksi

Corporate Secretary, bertanggung jawab dalam memastikan kelancaran komunikasi antara perusahaan dengan pasar modal, regulator bursa dan masyarakat. Selain itu Corporate Secretary bertanggung jawab dalam memastikan bahwa perusahaan telah mematuhi perundang-undangan dan ketentuan yang berlaku, melaksanakan RUPS dan hubungan masyarakat. Pada tahun 2012, Corporate Secretary telah menyelenggarakan RUPS Tahunan tahun buku 2011 pada tanggal 27 April 2012 dan melaksanakan media gathering di bulan Ramadhan. Corporate Secretary

Visi Corporate Planning adalah untuk mewujudkan sistem manajemen Adaro yang prima melalui perencanaan stratejik dan kegiatan yang terorganisir dengan baik. Corporate Planning memiliki tujuan untuk membakukan dan memperbaiki sistem manajemen dan prosedur operasional grup Adaro serta memastikan hal tersebut dengan rencana strategis perusahaan. Selain itu tujuan corporate planning adalah membangun sebuah sistem Plan, Do, Check, Action (PDCA), serta menumbuhkan perbaikan yang terus menerus di dalam perusahaan melalui perangkat manajemen seperti Quality Control Project (QCP), Quality Control Circle (QCC) dan Suggestion System (SS).

Unit Internal Audit Unit Internal Audit memberikan opini yang profesional dan independen kepada Direksi tentang apakah aktivitas dan operasional perusahaan sudah berjalan sesuai dengan peraturan perusahaan. Tugas Internal Audit meliputi membangun dan melaksanakan rencana audit internal tahunan dan melakukan evaluasi pelaksanaan pengelolaan audit internal dan pengelolaan risiko perusahaan. Internal Audit juga melakukan inspeksi terhadap efisiensi dan efektifitas keuangan, akuntansi, Adaro Energy laporan tahunan 2012

keuangan kami

Rapat Gabungan dengan Dewan Komisaris Garibaldi Thohir.................. 3 Christian Ariano Rachmat...4 (Andre J Mamuaya ...........2) Sandiaga S. Uno.................. 4 David Tendian...................... 4 Chia Ah Hoo......................... 4 M. Syah Indra Aman........... 4

Organ Pendukung: Corporate Secretary

Corporate Planning

investor kami

Rapat Dewan Direksi Garibaldi Thohir.................. 7 Christian Ariano Rachmat...7 (Andre J Mamuaya ........... 3) Sandiaga S. Uno.................. 6 David Tendian...................... 7 Chia Ah Hoo......................... 6 M. Syah Indra Aman........... 6

juga menyampaikan laporan tahunan 2011, laporan triwulanan dan laporan keterbukaan informasi kepada regulator pasar modal. Selain itu Corporate Secretary juga mengkoordinasikan pemberian dividen final tahun 2011 dan dividen interim tahun 2012 kepada para pemegang saham serta mengawasi perkembangan harga saham Adaro Energy di bursa dan melaporkan hasilnya kepada Direksi.


Direktur & Chief Operations Officer Chia Ah Hoo

Disiplin dan keteguhan: Staf Adaro Indonesia mengadakan pertemuan dan briefing pagi di halaman kantor di lokasi tambang Tabalong.

komunitas kami


President Direktur & Chief Executive Officer Garibaldi Thohir

mencapai 80 juta ton per tahun setelah diperolehnya Ijin Analisa Mengenai Dampak Lingkungan (AMDAL) dari Kementerian Energi dan Sumber Daya Mineral. • Memperoleh penghargaan tertinggi untuk pengelolaan lingkungan melalui keberhasilan Adaro Indonesia memperoleh PROPER Peringkat Emas dari Kementrian Lingkungan Hidup dan ADITAMA Emas dari Kementerian Energi dan Sumber Daya Mineral. • Terus memperkuat program CSR yang sudah berjalan. • Melakukan perubahan struktur perusahaan yang lebih efisien untuk mengantisipasi fluktuasi harga batubara selama tiga tahun ke depan. Rapat Direksi. Direksi melakukan rapat baik secara rutin maupun sesuai kebutuhan untuk mendiskusikan kinerja operasional dan kinerja keuangan perusahaan, perkembangan proyek serta hal-hal penting lainnya yang membutuhkan perhatian dan pengambilan keputusan. Sepanjang tahun 2012, dilaksanakan 7 kali rapat Direksi dan 4 kali rapat gabungan dengan Dewan Komisaris. Berikut jumlah kehadiran Direksi pada rapat dimaksud: Program Pelatihan. Direksi tidak mengikuti program pelatihan di tahun 2012.

tim kami

168

Anggota Dewan Direksi

bisnis kami

Dewan Direksi terdiri dari enam orang eksekutif yang bertanggung jawab terhadap kegiatan pengelolaan perusahan sehari-hari, mengarahkan perusahaan untuk dapat mencapai sasaran, tujuan dan aktivitas usaha yang telah direncanakan. Dalam melakukan tugasnya, Direksi memperoleh arahan dari Dewan Komisaris. Untuk beberapa kebijakan, Direksi memerlukan persetujuan dari Dewan Komisaris dan/atau RUPS. Setiap anggota Dewan Direksi memiliki tugas dan tanggung jawab sesuai dengan keahlian dan pengalaman masing-masing. Direksi diharapkan dapat menjalankan tugasnya dengan itikad baik, sesuai dengan ketentuan yang berlaku serta selalu menempatkan kepentingan perusahaan diatas kepentingan lain. Pada akhir tahun 2012, setelah wafatnya Andre J. Mamuaya, Direktur Corporate Affairs pada tanggal 21 Agustus 2012, susunan Direksi adalah sebagai berikut (lihat tabel dibawah). Anggota Direksi berwenang untuk mewakili perusahaan pada hampir seluruh permasalahan dan

Ir Palgunadi Tatit Setyawan...................22 Dr Ir Irwandhy Arif............ 21 Mamat Ma’mun................. 21

kegiatan perusahaan kecuali beberapa kebijakan atau aktivitas yang memerlukan persetujuan tertulis dari Dewan Komisaris dan/atau RUPS. Tugas dan wewenang masing-masing anggota Direksi adalah sebagai berikut: Presiden Direktur & Chief Executive Officer Bertanggung jawab dalam memimpin, mengarahkan dan mengawasi implementasi kebijakan, visi, misi dan strategi perusahaan. Bagian utama dari tugas Presiden Direktur adalah memastikan terbentuknya kepercayaan dan hubungan saling menguntungkan dengan para pemangku kepentingan termasuk masyarakat disekitar wilayah operasional Adaro melalui program corporate social responsibilities untuk mendukung usaha perusahaan dan menciptakan masyarakat pasca tambang yang mandiri. Wakil Presiden Direktur & Deputy Chief Executive Officer. Bertanggung jawab untuk pengembangan sumber daya manusia, termasuk pengembangan budaya perusahaan berdasarkan integritas, meritokrasi, akuntabilitas, keunggulan dan kerjasama tim. Selain itu, beliau juga memastikan efektifitas organisasi internal, sistem kerja yang efisien untuk memperoleh hasil yang unggul dan menciptakan pasar yang berkesinambungan. Direktur & Chief Operations Officer. Bertanggung jawab dalam mengkoordinasikan seluruh aktifitas produksi secara efisien dan efektif. Selain itu, beliau juga mengkoordinasikan pengembangan sumber daya baru serta pengelolaan sumber daya manusia, teknologi informasi dan unit umum. Direktur & Chief Legal Officer. Bertanggung jawab untuk memastikan seluruh aktivitas perusahaan telah mematuhi undang-undang dan ketentuan yang berlaku. Selain itu, beliau juga mengkoordinasikan pengembangan strategi komunikasi eksternal yang efektif. Direktur & Chief Financial Officer. Bertanggung jawab dalam perencanaan dan pengawasan keuangan perusahaan termasuk dalam mempersiapkan laporan keuangan konsolidasi dan mengkoordinasikan kegiatan yang terkait dengan auditor eksternal, pemeriksaan pajak dan auditor pemerintah. Beliau juga mengkoordinasikan pelaksanaan manajemen risiko operasional perusahaan dan hal-hal terkait hubungan dengan investor pasar modal. Direktur, General Affairs. Bertanggung jawab terhadap implementasi prinsip-prinsip tata kelola perusahaan serta memelihara hubungan baik dengan para pemangku kepentingan khususnya Pemerintah dan masyarakat di wilayah operasional Adaro. Evaluasi Kinerja Direksi. Evaluasi kinerja anggota Direksi dilakukan oleh Dewan Komisaris dengan melihat kinerja Direksi baik secara individu maupun secara kolektif dalam menjalankan tugas, diantaranya adalah, untuk memenuhi target jangka panjang perusahaan dan pelaksanaan prinsip-prinsip tata kelola perusahaan yang baik. Pada tahun 2012, evaluasi kinerja Direksi adalah sebagai berikut: • Mampu mencapai rekor produksi batubara tahunan terbaik kedua sebesar 47,2 juta ton ditengah kondisi pasar yang sulit. • Mampu menjaga margin EBITDA sebesar 29,6%, salah satu yang terbaik diantara perusahaan tambang batubara Indonesia. • Mampu meningkatkan ijin produksi batubara

pemerikan kami

Dewan Direksi

Kehadiran di Rapat Resmi Komite Audit

dunia kami

auditor independen, berkkordinasi dengan unit Internal Audit dalam mengidentifikasi potensi risiko, menilai dan memperbaiki struktur perusahaan dan proses pengawasan internal serta persiapan laporan keuangan dan menyampaikan kemajuan perusahaan kepada eksternal auditor, Direksi dan unit Internal Audit. Dalam tahun 2012, Komite Audit berfokus pada perbaikan dan penerapan kebijakan audit dengan tujuan untuk dapat memitigasi risiko dengan lebih baik, terutama berkaitan dengan lingkungan, operasional perusahaan dan keberlanjutan kehidupan masyarakat sekitar wilayah operasional perusahaan. Rapat Komite Audit. Sepanjang tahun 2012, Komite Audit mengadakan rapat resmi sebanyak 23 kali untuk melakukan tinjauan dan evaluasi kegiatan operasional terhadap tujuan perusahaan. Komite Audit terdiri dari satu Komisaris Independen sebagai ketua dan dua orang ahli yang bukan merupakan karyawan Adaro. Saat ini, anggota Komite Audit adalah sebagai berikut: Ir Palgunadi Tatit Setyawan, Ketua (profil dapat dilihat di hal. 122) Dr Irwandi Arif, MSc, Anggota. Seorang pakar dalam bidang pertambangan di Indonesia. Beliau memiliki gelar Doktor dari Ecole des Mines de Nancy, Perancis dan gelar Insinyur Teknik Pertambangan dan Industri dari Institut Teknologi Bandung . Pengalaman kerja beliau terdiri dari menyediakan jasa konsultasi bagi beberapa perusahaan tambang besar seperti PT Berau Coal, PT Freeport Indonesia, dan PT Tambang Batubara Bukit Asam Tbk. Beliau juga menjabat sebagai kepala Komite Audit PT Aneka Tambang Tbk. Selain itu beliau telah mempublikasikan makalah ilmiah dan buku pegangan pelajar dalam bidang pertambangan, geologi dan geoteknik. Mamat Ma’mun, SE, Anggota. Lulus dari Universitas Padjajaran Bandung dengan gelar Sarjana Ekonomi. Beliau telah bekerja lebih dari 30 tahun di grup Astra dan pernah menjabat sebagai wali amanat pada Dana Pensiun Astra. Pengalaman beliau sebagai anggota Komite Audit dimulai sejak tahun 2001. Saat ini beliau menjabat sebagai Komisaris PT Duta Oto Prima, PT Daya Anugrah Mandiri dan PT Dharma Group.

169

tata kelola kami | tata kelola perusahaan

12 Jan

Keterbukaan Informasi Pemegang Saham Tertentu

24 Jan 31 Jan

4

Laporan Operasional Kuartalan, Kuartal IV tahun 2011

5

Laporan Kepemilikan Efek Mencapai 5% atau lebih bulan Januari 2012

6

Tanggapan Konfirmasi Bursa Tentang Pemberitahuan di Media Masa

7

Laporan Aktivitas Explorasi bulan Januari 2012

8

Laporan Kepemilikan Efek Mencapai 5% atau lebih bulan Februari 2012

9

Laporan Aktivitas Eksplorasi bulan Februari 2012

10

Pemberitahuan Rapat Umum Pemegang Saham Tahunan Tahun Buku 2011

21 Mar

11

Informasi kasus hukum PT Mustika Indah Permai anak perusahaan Adaro Energy

22 Mar

12

Penyampaian Laporan Keuangan Audited tahun 2011

27 Mar

13

Penyampaian bukti iklan pemberitahuan RUPS Tahunan di Media

28 Mar

14

Laporan Aktivitas Explorasi bulan Maret 2012

10 Apr

15

Laporan Kepemilikan Efek Mencapai 5% atau lebih bulan Maret 2012

10 Apr

16

Undangan RUPS Tahunan Tahun Buku 2011

12 Apr

17

Penyampaian Annual Report tahun buku 2011

13 Apr

18

Laporan Operasional Kuartalan, Kuartal I tahun 2012

26 Apr

19

Laporan Keuangan Interim kuartal I tahun 2012

26 Apr

20

Hasil Keputusan RUPS Tahunan Adaro Energy tahun buku 2011

27 Apr

21

Resume Notaris Keputusan RUPS Tahunan Tahun Buku 2012

27 Apr

22

Penyampaian bukti Iklan Hasil RUPS Tahunan Tahun Buku 2011 di media

7 Feb 7 Feb 10 Feb 6 Mar 12 Mar

1 Mei

23

Informasi Fasilitas Pinjaman untuk Anak Perusahaan Adaro Energy, MPB

3 Mei

24

Pemberitahuan pembagian Dividend Tunai

4 Mei

25

Bukti iklan pemberitahuan pembagian dividend tunai

8 Mei

26

Laporan Aktivitas Eksplorasi bulan April 2012

9 Mei

27

Laporan Kepemilikan Efek Mencapai 5% atau lebih bulan April 2012

28

Informasi Rencana Transaksi PT Bhakti Energi Persada

9 Mei 30 Mei

29

Penyampaian Bukti Iklan Informasi Rencana Trasaksi PT Bhakti Energi Persada

31 Mei

30

Informasi penandatanganan Perjanjian Fasilitas Pinjaman MBP

31 Mei

31

Pemberitahuan Kurs Konversi Dividend Tunai

1 Jun

32

Informasi Pemegang Saham Tertentu

4 Jun

33


7 Jun

34

Laporan Kepemilikan Efek Mencapai 5% atau lebih bulan Mei 2012

35

Laporan Aktivitas Eksplorasi bulan Mei 2012

11 Jun 18 Jun

7 Jun

36


37

Pemberitahuan Laporan Keuangan Konsolidasian Interim Semester I 2012 ditelaah terbatas

38

Laporan Kepemilikan Efek Mencapai 5% atau lebih bulan Juni 2012

39

Laporan Aktivitas Eksplorasi bulan Juni 2012

40


13 Jul

41

Laporan Operasional Kuartalan, Kuartal II Tahun 2012

31 Jul

42

Laporan Aktivitas Explorasi bulan Juli 2012

43

Laporan Kepemilikan Efek Mencapai 5% atau lebih bulan Juli 2012

13 Agt

44

Penyampaian Laporan Keuangan Interim Konsolidasian 30 Juni 2012 Ditelaah Terbatas

30 Agt

45

Bukti Iklan Laporan Keuangan Interim Konsolidasian 30 Juni 2012

46

Laporan Aktivitas Eksplorasi bulan Agustus 2012

12 Sep

47

Laporan Kepemilikan Efek Mencapai 5% atau lebih bulan Agustus 2012

17 Sep

48

Laporan Aktivitas Eksplorasi bulan September 2012

11 Okt

49

Laporan Operasional Kuartalan, Kuartal III Tahun 2012

31 Okt 31 Okt

5 Jul 9 Jul 12 Jul

10 Agt

3 Sep

Penjelasan perubahan Aktiva lebih dari 20% Laporan Kepemilikan Efek Mencapai 5% atau lebih bulan September 2012

52

Laporan Aktivitas Eksplorasi bulan Oktober 2012

12 Nov

53

Pengumuman penyelenggaraan Public Expose

13 Nov

54

Penyampaian materi Public Expose

23 Nov

55

Laporan Hasil Public Expose

3 Des

56

Pemberitahuan Pembagian Dividen Tunai Interim

4 Des

57

Penyampaian bukti iklan pemberitahuan pembagian dividen tunai

58

Laporan Kepemilikan Efek Mencapai 5% atau lebih bulan Oktober 2012

12 Des

59

Laporan Aktivitas Eksplorasi bulan November 2012

12 Des

7 Nov

5 Des

Karena pertambangan merupakan industri yang berisiko tinggi, diatur dengan regulasi yang ketat dan bersifat padat modal, Adaro mengambil pendekatan manajemen risiko yang proaktif, konservatif dan menghindari risiko sedapat mungkin dengan membuat proses yang sistematis dan efektif dalam mengantisipasi risiko-risiko yang baru. Sejalan dengan strategi untuk mencapai keunggulan operasional, memitigasi risiko dan menurunkan biaya, pada tahun 2012, Adaro terus menyempurnakan proses manajemen risiko, sistem pengawasan, dan rencana mitigasi pada operasional penambangan, sarana angkutan darat, maupun terminal sungai di Kelanis. Adaro juga akan menyusun rencana pengelolaan kelangsungan bisnis untuk melengkapi perusahaan dengan rencana pemulihan yang efektif supaya dapat terus beroperasi dengan baik sekalipun dalam kondisi yang sulit. Adaro Energy laporan tahunan 2012

keuangan kami

50 51

M

anajemen risiko Adaro dilakukan dengan tujuan utama untuk menjaga kelangsungan bisnis dalam jangka panjang, dengan memastikan pasokan batubara yang dapat diandalkan oleh para konsumen, dan pada saat yang sama, menghasilkan margin usaha yang memadai untuk mendukung pertumbuhan ke depan serta memberikan keuntungan bagi pemegang saham. Karena pertambangan merupakan industri yang berisiko tinggi, diatur dengan regulasi yang ketat dan bersifat padat modal, Adaro mengambil pendekatan manajemen risiko yang proaktif, konservatif dan menghindari risiko sedapat mungkin dengan membuat proses yang sistematis dan efektif dalam mengantisipasi risiko-risiko yang baru. Direktur & Chief Financial Officer Adaro memegang tanggung jawab utama untuk mengkoordinasikan manajemen risiko grup. Divisi manajemen risiko didirikan pada tahun 2010 dan mengemban tugas pekerjaan dengan mempertimbangkan masukan-masukan dari para anggota direksi untuk mengidentifikasi dan memantau semua risiko utama yang berpotensi berdampak negatif terhadap bisnis perusahaan. Atas setiap masalah yang membutuhkan perhatian dan dukungan direksi, langsung dilakukan pembahasan supaya direksi dapat segera menanggapinya dengan tindakan mitigasi yang efektif dan dibuat berdasarkan informasi yang memadai. Pada tingkat operasional, perusahaan tidak membatasi tujuannya pada upaya untuk memastikan bahwa kegiatan operasional bisnis inti di sepanjang rantai pasokan batubara beroperasi secara efisien dan dengan gangguan yang sesedikit mungkin, tetapi perusahaan juga ingin menciptakan tempat kerja yang aman, sehat dan ramah lingkungan, dengan standar internasional sebagai acuannya. Pada tingkat strategis, perusahaan senantiasa melakukan analisa risiko yang sepenuhnya, untuk menjamin bahwa, sebelum membuat keputusan di tingkat strategis, seluruh anggota direksi memahami semua risiko yang ada dan manfaat yang terkait dengan tujuan perusahaan. Adaro telah berhasil memperkuat proses manajemen risiko pada kegiatan operasional tongkang di alur Sungai Barito dan pemuatan kapal di pelabuhan Taboneo, yang telah menghasilkan peningkatan efisiensi, penurunan biaya dan kinerja keselamatan yang semakin baik.

investor kami


Laporan Kepemilikan Efek yang Mencapai 5% atau lebih bulan Desember 2011

3


170

2

Manajemen Risiko Mempersiapkan Diri Menghadapi Kemungkinan Terburuk

komunitas kami

Sejalan dengan penekanan Adaro Energy pada transparansi, komite keterbukaan informasi bertanggung jawab dalam membuat pengumuman yang tepat waktu atas informasi yang signifikan dan strategis dan dapat berpengaruh terhadap keputusan pemegang saham kepada regulator, investor dan publik. Anggota-anggota komite ini terdiri dari anggota Direksi dan beberapa karyawan terkait yang melakukan pertemuan setiap bulan untuk mendiskusikan rencana aksi korporasi yang akan dilakukan serta pengaruhnya terhadap keputusan pemegang saham.

11 Jan

tim kami

Komite Keterbukaan Informasi

Date

Laporan Aktivitas Explorasi bulan Desember 2011

bisnis kami

Adaro Energy meyakini bahwa dengan membina hubungan yang baik dengan para karyawan, memberikan penghargaan atas prestasinya dapat membantu mereka mencapai potensi maksimum. Terkait hal tersebut, komite remunerasi dan nominasi bertanggung jawab membangun dan mengelola strategi sumber daya manusia melalui: • Pengembangan pembelajaran dan jalur karir • Penerimaan tenaga kerja • Penilaian kinerja • Remunerasi dan penghargaan • Motivasi • Regenerasi • Pengelolaan bakat Performance Development System (PDS) mengubah paradigma yang berkonotasi terhadap tinjauan kinerja menjadi sistem pengembangan karyawan. Tiap pemimpin di Adaro memiliki kewajiban untuk mengembangkan karyawannya agar dapat mencapai kemampuan yang maksimal. Hal ini dilakukan melalui pemberian deskripsi pekerjaan yang jelas serta komunikasi dua arah antara atasan dan karyawan untuk menggali minat dan kekuatan karyawan, serta mencari cara untuk mendukung karyawan agar dapat melakukan pekerjaannya dengan lebih baik. Penilaian kinerja tetap dilakukan dan dibicarakan secara terbuka agar karyawan mengerti bagaimana atasan menilai hasil kerjanya, dan dengan demikian karyawan dapat memperhatikan umpan balik yang disampaikan pimpinan untuk perbaikan kinerjanya. Remunerasi Dewan Komisaris dan Direksi. Adaro menggunakan sebuah sistemremunerasi berdasarkan kinerja. Untuk tahun yang berakhir pada 31 Desember 2012 Dewan Komisaris dan Direksi Adaro memperoleh total remunerasi sebesar US$ 4,059,563 dan untuk tahun ang berakhir pada 31 Desember 2011 sebesar US$4,701,000. Jumlah remunerasi tersebut diberikan dalam mata uang rupiah dan disetujui di dalam RUPS Tahunan.

Disclosure 1

pemerikan kami

Komite Remunerasi dan Nominasi

Disclosures to the Jakarta Stock Exchange in 2012

dunia kami

operasional, sumber daya manusia, pemasaran, teknologi informasi dan aktivitas perusahaan lainnya dan kemudian memberikan hasil penilaian dan rekomendasinya kepada Presiden Direktur dan Dewan Komisaris. Selain hal-hal tersebut, Internal Audit juga memonitor aktivitas yang dilakukan untuk merespon rekomendasi yang telah dibuat. Agar tugasnya dapat berjalan dengan efektif, internal audit memiliki kewenangan untuk mengakses seluruh informasi terkait dan secara langsung berkomunikasi dengan Dewan Direksi, Dewan Komisaris dan Komite Audit selain juga melakukan koordinasi dengan pihak auditor eksternal.

171

tata kelola kami | Manajemen Risiko

Risiko di Tingkat Strategis Politik, hukum dan peraturan Risiko: Penerapan peraturan baru dan ketidakmampuan Adaro untuk mendapatkan, mempertahankan dan memperbaharui perijinan dapat berdampak negatif terhadap kegiatan operasional dan prospek bisnis. (Lihat catatan lingkungan peraturan di Indonesia yang ada di halaman berikut).

Mitigasi: Adaro selalu berusaha untuk mematuhi seluruh peraturan yang berlaku pada kegiatan operasinya. Perjanjian Karya Pengusahaan Pertambangan Batubara (PKP2B) AI dengan pemerintah Indonesia memberikan hak untuk menambang batubara di wilayah konsesi selama 30 tahun hingga tahun 2022, yang dapat diperpanjang berdasarkan kesepakatan bersama sampai dua periode yang masing-masing berjangka waktu 10 tahun. Adaro tidak pernah melanggar hak-hak pemegang hak konsesi berdasarkan PKP2B awal, bahkan pada saat kondisi politik dan ekonomi di Indonesia sedang mengalami kekacauan. Ketentuan penting dalam perjanjian menyatakan bahwa pemegang konsesi dibebaskan dari semua pajak, bea, sewa dan royalti baru yang belum tercakup dalam perjanjian tersebut.

Ekspansi ke sektor ketenagalistrikan Risiko: Menjadi independent power producer (IPP) merupakan bisnis yang baru bagi Adaro. Aspek kesalahan manusia (human error), pelatihan yang tidak memadai bagi karyawan yang menjalankan dan menangani pemeliharaan pembangkit listrik dan tindakan vandalisme dapat mengakibatkan masalah operasional. Selain itu, apabila perusahaan tidak mendapatkan lahan dan perijinan yang diperlukan, dapat timbul masalah yang dapat mengakibatkan keterlambatan dalam penyelesaian proyek.

Mitigasi: Pada tahun 2010, Adaro mendirikan Adaro Power untuk menghasilkan pengembalian yang baik, arus kas yang dapat diandalkan dan menciptakan permintaan dasar yang substansial bagi batubaranya melalui kemitraan dengan IPP internasional yang terkemuka seperti JPower, Itochu dan Korea East West Power untuk membangun pembangkit listrik di seluruh Indonesia . Untuk memastikan keberhasilannya, Adaro telah membangun hubungan baik dengan berbagai vendor terkemuka untuk pasokan suku cadang yang penting, merekrut karyawan yang berpengalaman dan mengembangkan hubungan yang saling menguntungkan dengan masyarakat yang berada di sekitar semua proyeknya.

Fluktuasi suku bunga

Energi alternatif dan dapat diperbaharui Risiko: Perkembangan teknologi dalam bidang alternatif energi seperti gas alam, nuklir, tenaga air, angin dan matahari dapat mengurangi permintaan untuk batubara, sehingga berdampak negatif operasi, keuangan dan prospek usaha Adaro.

Mitigasi: Pada tahun 2011, Adaro membuat Adaro Mining Technology (AMT) untuk memberikan perhatian yang lebih besar terhadap kegiatan penelitian dan pengembangan teknik upgrade batubara, gasifikasi batubara dan pencairan batubara. Tujuannya adalah untuk mengoptimalkan pemanfaatan cadangan batubara melalui pengembangan teknologi. Adaro yakin bahwa batubara akan tetap menjadi salah satu sumber energi termurah dan terus memainkan peran penting dalam bauran energi global di masa depan.

Siklus dan fluktuasi harga batubara Mitigasi: Untuk mengurangi risiko fluktuasi harga, Adaro membuat kontrak penjualan jangka panjang dengan para konsumen yang menggunakan negosiasi harga tahunan. Sebagian besar penentuan harga Adaro didasarkan pada harga referensi Jepang, yang biasanya bersifat tetap selama satu tahun, sedangkan sisanya dilakukan berdasarkan indeks yang terkait dengan rata-rata beberapa indeks global yang juga mengikutinya.

Mitigasi: Adaro mempertahankan diversifikasi geografis untuk mengurangi risiko karena AI menjual Envirocoal ke 53 konsumen di 15 negara. Bank-bank mitra dan pemegang obligasi Adaro terus memberikan dukungan yang besar kepada Adaro, dimana per akhir Desember 2012, masih ada sekitar AS$420 juta yang belum ditarik dari fasilitas pinjaman.

Fluktuasi nilai tukar Risiko: Fluktuasi nilai dolar Amerika Serikat dapat berdampak negatif terhadap kinerja keuangan Adaro karena semua penjualan ekspornya, dan sebagian besar biaya penjualannya dan utangnya berdenominasi dolar Amerika Serikat.

172


Mitigasi: Bila diperlukan, AI dan SIS membuat kontrak swap suku bunga untuk melindung-nilai pembayaran bunga kepada bank mitra yang menggunakan suku bunga mengambang dengan suku bunga tetap.

Eksplorasi dan akuisisi deposit batubara Risiko: Akuisisi terhadap deposit batubara yang belum berproduksi jauh lebih murah dibandingkan deposit yang sudah berproduksi, tetapi hal ini menimbulkan risiko misalnya spekulasi yang terkait dengan eksplorasi, pengembangan, perijinan, konstruksi dan logistik di lokasi terpencil dengan kesulitan infrastruktur dan masalah yang tumpang tindih.

Mitigasi: Pada tahun 2011, Adaro mendirikan PT Adaro Indonesia Explorasi (AEI) untuk mencari dan mengevaluasi deposit batubara baru di seluruh Indonesia, baik melalui merger dan akuisisi ataupun melalui eksplorasi. Tiga kriteria utama yang ditargetkan adalah ukuran, lokasi dan kualitas aset. Adaro menerapkan pendekatan yang konservatif sebelum mengambil keputusan investasi. Meskipun mendapatkan angka eksplorasi yang akurat merupakan hal yang sangat penting, Adaro memahami pentingnya untuk mengamankan keberadaan sarana pengangkutan batubara dan mendapatkan perijinan yang diwajibkan melalui jalur yang sah.

Risiko di Tingkat Operasional Pola cuaca yang tidak normal dan tidak mengikuti musim

Krisis ekonomi global Risiko: Ketidakpastian kondisi ekonomi global dan sentimen lemah yang terus berlanjut dapat berdampak negatif terhadap permintaan dan harga batubara, yang kemudian akan mempengaruhi laba perusahaan. Selain itu, banyak bank juga akan memperketat pinjaman, yang mungkin akan meningkatkan biaya pendanaan Adaro.

Risiko: Jika tidak dikelola dengan baik, perubahan suku bunga yang tidak terduga dapat menimbulkan risiko keuangan.


Risiko: Sebagai suatu komoditas, harga batubara dipengaruhi oleh harga global yang dapat berfluktuasi karena dinamika penawaran dan permintaan, faktor geopolitik dan perubahan ekonomi dunia. Harga Envirocoal juga dipengaruhi oleh nilai yang diberikan pasar kepada batubara ramah lingkungan dan manfaat ekonomi lainnya dari Envirocoal. Penurunan harga batubara global atau harga Envirocoal yang berlanjut dapat berdampak negatif terhadap operasi, keuangan dan prospek usaha Adaro.

Pergerakan lalu lintas didalam area tambang dikendalikan dengan sangat ketat dan keselamatan adalah yang terpenting untuk meminimalisasi kejadian kecelakaan. Truk dumping raksasa memperoleh prioritas dan kendaraan reguler selalu dilengkapi panji-panji yang tinggi untuk membantu visibilitas pengemudi truk.

Risiko: pola cuaca yang tak terduga dapat meliputi curah hujan yang tinggi dan banjir, yang dapat menyebabkan gangguan di sepanjang rantai pasokan batubara dari penambangan dan pengangkutan sampai pemuatan ke tongkang dan kapal. Operasi penambangan AI harus dihentikan ketika hujan karena lereng tambang bisa terlalu licin untuk dilakui dump truk. Pemuatan kapal oleh MBP juga dapat terganggu oleh hujan deras yang terjadi di pelabuhan Taboneo.

Mitigasi: Adaro telah mengambil berbagai langkah untuk meminimalkan gangguan dari pola cuaca yang tidak normal, dengan menambah sistem pengerukan untuk meningkatkan pengeringan tambang dan kinerja pompa, melindungi jalan angkutan tambang dengan dengan batuan khusus untuk mengurangi waktu penghentian produksi, dan mempekerjakan ahli hidrologi untuk memprediksi pergerakan, kejadian dan distribusi curah hujan secara lebih akurat.

Pasokan bahan bakar Mitigasi: Adaro memiliki lindung nilai alami yang mengurangi risiko mata uang. Semua penjualan ekspor dan sebagian besar penjualan domestik menggunakan harga, ditagih dan dibayar dalam dolar AS, sedangkan sisanya sebagian besar dibayar dalam rupiah. Hampir seluruh biaya penjualan dan beban usaha berdenominasi dan dibayarkan dalam dolar AS, dan sisanya sebagian besar dibayarkan dalam rupiah. Lebih lanjut, dolar AS adalah mata uang yang digunakan untuk menyajikan laporan keuangan, baik secara internal maupun eksternal.

Risiko: Gangguan terhadap pasokan bahan bakar akibat bencana alam, situasi politik yang tidak stabil atau pola cuaca yang tidak normal dapat berdampak negatif terhadap operasional dan keuangan, karena perusahaan mengkonsumsi sekitar 600 juta liter bahan bakar setiap tahunnya untuk kegiatan operasional di sepanjang rantai pasokan.

Mitigasi: Adaro telah membuat perjanjian pasokan bahan bakar jangka panjang dalam rangka menjamin pasokan bahan bakar yang dibutuhkan untuk menunjang kegiatan operasional. Pada tahun 2009, anak perusahaan Adaro yaitu IBT menandatangani perjanjian BOOT (build-own-operate-transfer) dengan PT Shell Indonesia untuk membangun terminal penyimpanan dengan kapasitas tahunan sebesar 720 juta liter di lokasi IBT yang terletak di Pulau Laut, Kalimantan Selatan. Langkah ini mengamankan pasokan bahan bakar untuk operasi penambangan sekaligus mengembangkan bisnis liquid bulk (curah cair) pihak ketiga untuk IBT.


173

tata kelola kami | Manajemen Risiko a note on Indonesia’s

Pergerakan harga bahan bakar Mitigasi: Seiring langkah sentralisasi pengadaan bahan bakar, Adaro secara selektif membuat kontrak lindung nilai bahan bakar untuk memenuhi kebutuhan bahan bakar. Adaro juga berupaya mengurangi ketergantungan terhadap bahan bakar minyak dengan mengembangkan proyek-proyek infrastruktur, misalnya pembangkit listrik mulut tambang 2x30MW di Kalimantan Selatan, yang akan beroperasi pada awal 2013. Selain itu, Adaro juga mewajibkan para kontraktor untuk mengurangi konsumsi bahan bakar sebesar 2% setiap tahunnya.

Kemampuan untuk mendapatkan alat berat, mesin-mesin dan perlengkapan teknik lainnya Mitigasi: Adaro telah membuat perjanjian pasokan jangka panjang dengan para pemasok utama untuk pengiriman alat berat, yang ditujukan untuk mempersingkat waktu tunggu dan menjamin keamanan pasokan.

Overburden Crushing and Conveying System (OPCC) Mitigasi: Adaro melibatkan tenaga ahli pihak ketiga untuk melatih para karyawan dan mengembangkan rencana operasi dan pemeliharaan yang benar. Adaro juga berencana untuk membeli asuransi untuk mengurangi risiko dan ketidakpastian dalam mengoperasikan OPCC.

Mitigasi: Adaro memiliki standar prosedur operasi yang jelas untuk dapat mengantisipasi gangguan dan meningkatkan koordinasi di sepanjang rantai pasokan batubaranya. Adaro juga telah mengembangkan Business Continuity Management Plan (Rencana Pengelolaan Kelangsungan Bisnis) untuk menanggapi semua peristiwa penting dan membuat aktivitas bisnis normal kembali sesegera mungkin. Selain itu, Adaro memiliki perlindungan asuransi yang menyeluruh untuk properti, semua risiko dan gangguan bisnis, alat berat, serta asuransi angkutan laut dan kerangka kapal.

Karyawan

Kesehatan, Keselamatan dan Lingkungan

174


Mitigasi: Keselamatan, kesehatan dan kesejahteraan karyawan dan kontraktor memegang peranan yang sangat penting dalam menjalankan operasi yang berbiaya dan berisiko rendah. Pada 2012, Adaro memasukkan aspek "kualitas" ke dalam lingkup fungsi kesehatan, keselamatan dan lingkungan hidup yang merujuk kepada manajemen mutu ISO 9001. Perusahaan juga mengadakan 62 sesi pelatihan keselamatan, yang dihadiri oleh 1.041 peserta, serta meluncurkan program Tanggung Jawab Keselamatan untuk meminimalkan risiko kecelakaan. Tim Tanggap Darurat yang dibentuk pada tahun 2007 dan terdiri dari kelompok dalam area pertambangan yang terlatih secara khusus, terus memberikan tanggapan langsung untuk semua jenis keadaan darurat. Selain itu, penggunaan teknologi GPS di sepanjang rantai pasokan batubara telah berhasil meningkatkan efisiensi dan mengurangi risiko kecelakaan melalui pengawasan yang lebih baik.

Mitigasi: Pertumbuhan produksi Adaro yang tercatat selama 21 tahun tidak akan dapat dicapai tanpa dukungan dari masyarakat setempat. Adaro memiliki pendekatan yang unik dimana perusahaan bermitra dan tumbuh bersama dengan masyarakat. Adaro telah mengidentifikasi kebutuhan dan masalah yang dihadapi oleh masyarakat yang terkena dampak operasi melalui beberapa program pengembangan masyarakat di bidang kesehatan, pendidikan, ekonomi, dan kebudayaan.

Catatan mengenai Peraturan di Indonesia Pemerintah Indonesia telah mengesahkan Undang-Undang Nomor 4 Tahun 2009 perihal mineral dan tambang batubara (UU No. 4/2009) untuk menggantikan Undang-Undang Nomor 11/1967 tentang Ketentuan-Ketentuan Pokok Pertambangan. UU No.4/2009 yang dikenal dengan nama undang-undang pertambangan yang baru memperkenalkan beberapa perubahan yang signifikan terhadap peraturan pertambangan Indonesia, yaitu: a. Perubahan Kuasa Pertambangan (KP) menjadi Ijin Usaha Pertambangan (IUP); b. Pengaturan peran dan otorisasi Pemerintah Pusat, Pemerintah Propinsi, dan Pemerintah Daerah; c. Kewajiban dan restriksi pemegang konsesi tambang; d. Kebijakan dan prosedur terkait konsesi tambang; e. Mewajibkan para penambang untuk memprioritaskan kepentingan nasional dan dalam negeri; f. Hal-hal terkait Perjanjian Karya Penambangan Perusahaan Batubara (PKP2B) sebelum tahun 2009. Undang-undang pertambangan yang baru dijelaskan lebih dalam lagi dalam beberapa implementasi peraturan sebagai berikut: • Pada bulan September 2009, Kementerian Energi dan Sumber Daya Mineral mengeluarkan Peraturan Menteri No. 28 Tahun 2009 tentang Penyelenggaraan Usaha Jasa Pertambangan Mineral Dan Batubara, yang menyediakan kerangka hukum untuk penggunaan jasa pertambangan dalam kegiatan pertambangan mineral dan batubara di Indonesia. Di dalam peraturan ini terdapat persyaratan khusus dalam penggunaan dan penunjukan kontraktor jasa penambangan. Pada tanggal 8 Oktober 2012, peraturan ini telah diubah sebagian dengan Peraturan Menteri No. 24 tahun 2012. • Pada bulan Desember 2009, Kementerian Energi dan Sumber Daya Mineral (ESDM) mengeluarkan Peraturan Menteri No. 34 Tahun 2009 tentang Pengutamaan Pemasokan Kebutuhan Mineral dan Batubara untuk Kepentingan Dalam Negeri. Di dalam peraturan ini mewajibkan semua perusahaan pertambangan untuk menjual sebagian dari hasil produksinya

untuk kepentingan nasional (Domestic market Obligation atau DMO). Pada tanggal 11 Oktober 2011, Kementerian ESDM mengeluarkan Keputusan Menteri No. 1991.K/30/MEM/2011 yang menyatakan batas minimum DMO tahun 2012 menjadi 24,72%. Pada tanggal 31 Oktober 2012, Kementerian menurunkan angka tersebut menjadi 20,47% lewat Keputusan Menteri No. 909.K/30/ DJB/2012 mengenai Penetapan Persyaratan dan Persentase Minimum Penjualan Batubara untuk Konsumsi Dalam Negeri Tahun 2012. • Pada bulan Februari 2010, Pemerintah menerbitkan dua peraturan pelaksana untuk UU No. 4/2009, yaitu Peraturan Pemerintah No. 22 Tahun 2010 tentang Wilayah Pertambangan (PP No. 22/2010) dan Peraturan Pemerintah No. 23 tahun 2010 (PP No. 23/2010) tentang Pelaksanaan Kegiatan Usaha Pertambangan. PP No. 22/2010 mengatur tentang area penambangan, sementara PP No.23/2010 berkenaan dengan klarifikasi seputar prosedur untuk memperoleh IUP baru, pemindahan IUP, divestasi dan wiliayah pertambangan. Pada tanggal 21 Februari 2012, Pemerintah mengubah PP No. 23/2010 dengan PP No. 24/2012. • Pada bulan September 2010, Kementerian Energi dan Sumber Daya Mineral (ESDM) mengeluarkan Peraturan Menteri No. 17 Tahun 2010 tentang Tata Cara Penetapan Harga Patokan Penjualan Mineral dan Batubara. Peraturan ini memberikan rincian dan mekanisme untuk menetapkan harga patokan minimum untuk penjualan mineral dan batubara, dan peraturan ini mengatur bahwa penjualan batubara harus dilakukan dengan mengacu kepada harga patokan yang ditentukan oleh Pemerintah.

keuangan kami

Risiko: cidera serius dan kematian yang terjadi pada karyawan, kontraktor, dan anggota masyarakat dapat mengganggu operasi penambangan dengan adanya denda, kewajiban kepada karyawan atau pihak ketiga, dan bahkan kejadian kahar (force majeure) yang ditetapkan oleh pemerintah, baik yang bersifat sementara maupun permanen.

Risiko: Kegiatan bisnis perusahaan dapat menimbulkan masalah dengan masyarakat yang tinggal di sekitar wilayah operasional. Masalah-masalah yang mungkin terjadi meliputi sengketa pada pembebasan lahan, relokasi permukiman dan ketidaksepakatan. Kegagalan untuk menyelesaikan masalah dengan masyarakat setempat dapat mempengaruhi bisnis, operasi, dan keuangan perusahaan.

investor kami

Mitigasi: Pada tahun 2011, Adaro mendirikan Adaro Institute sebagai pusat pelatihan untuk memenuhi kebutuhan karyawannya. Salah satu program yang diadakan oleh lembaga ini adalah Mining Professional Development Program (MPDP) yang bertujuan untuk mengidentifikasi dan mengembangkan lulusan sekolah teknik yang berbakat untuk mempelajari kegiatan penambangan seperti eksplorasi, eksploitasi, kesehatan, keselamatan, dan analisa statistik lingkungan dan produksi. Selain itu, anak perusahaan Adaro, dalam hal ini SIS, juga mengadakan Operator Preparation Program (OPP) dan Mechanics Preparation Program (MPP) sebagai bagian dari komitmen dengan pemerintah daerah untuk mengatasi tingkat pengangguran di daerah setempat.

Hubungan masyarakat


Risiko: Sektor pertambangan batubara dan ketenagalistrikan tidak hanya bersifat padat karya, melainkan juga memerlukan pengetahuan, keahlian, dan pengalaman khusus. Kekurangan tenaga ahli, operator penambangan, operator alat berat dan personil layanan teknis lainnya dapat mengganggu operasi perusahaan dan menunda proyek-proyek ekspansinya.

Mitigasi: Sistem manajemen lingkungan Adaro dibuat dengan mengacu kepada standar ISO 14001. Perusahaan memastikan bahwa air yang didapatkan dari pengeringan tambang dan surface run-off (aliran air permukaan) telah diolah di kolam sedimentasi sebelum dilepaskan ke saluran air umum. Adaro juga mengembangkan contoh reklamasi di lahan bekas tambang AI dengan segera menanami kembali areal tersebut setelah lahan siap untuk dikembangkan. Selain itu, Adaro juga mewajibkan kontraktornya untuk melaksanakan sistem manajemen penanganan bahan bakar apabila tidak ingin menghadapi risiko dimana kontraknya dihentikan. Pada tahun 2012, AI menerima penghargaan PROPER Emas yang merupakan penghargaan pemerintah Indonesia yang tertinggi untuk masalah keunggulan rehabilitasi lingkungan. AI merupakan satu-satunya perusahaan pertambangan di Indonesia yang telah mendapatkan penghargaan ini.

komunitas kami

Risiko: Gangguan di sepanjang rantai pasokan batubara akibat kerusakan aset yang disebabkan oleh kebakaran, vandalisme, bencana alam, ledakan, kegagalan peralatan, runtuhnya jembatan, kerusakan dermaga jetty yang digunakan untuk penanganan batubara, atau jalan yang terputus karena erosi dapat menunda atau menghentikan pengiriman batubara kepada konsumen. Hal ini dapat berdampak negatif terhadap operasi keuangan dan reputasi perusahaan di mata konsumen.

Risiko: Risiko lingkungan yang timbul dari kebocoran bahan bakar pada kegiatan bongkar muat, dan limbah berbahaya di sungai atau tanah dapat mengganggu operasional penambangan dan menyebabkan denda dan kewajiban yang ditentukan oleh peraturan untuk perbaikan lingkungan. Pemerintah juga dapat menutup operasi penambangan baik untuk masa yang sementara ataupun permanen, ataupun menolak rencana penambangan di masa depan. Berdasarkan PKP2B AI, AI harus mereklamasi dan merehabilitasi semua lahan bekas tambang di area konsesinya.

tim kami

Kejadian-kejadian

Mitigasi: Perusahaan menyediakan sarana medis di lapangan untuk pengobatan cidera dan penyakit, termasuk demam berdarah dan penyakit menular lainnya yang terkadang terjadi di Kelanis dan terminal IBT. Adaro juga mengadakan pemeriksaan kesehatan berkala dan memberikan tunjangan rumah sakit baik untuk rawat inap maupun rawat jalan bagi seluruh karyawan.

bisnis kami

Risiko: Kerusakan pada OPCC yang timbul dari kebakaran, bencana alam, kesalahan manusia atau kerusakan mesin / suku cadang yang berperan penting. Ketidakmampuan untuk mendapatkan pasokan listrik yang memadai dari pembangkit listrik mulut tambang berkapasitas 2x30MW milik MSW dapat menyebabkan penghentian operasi OPCC untuk masa yang lama, yang kemudian mengakibatkan kerugian finansial dan gangguan operasional.

Risiko: Demam berdarah dan penyakit menular lainnya juga menimbulkan risiko kesehatan bagi karyawan dan berdampak terhadap kegiatan bisnis.

pemerikan kami

Risiko: Ketidakmampuan untuk membeli alat berat dan mesin-mesin yang diperlukan misalnya ekskavator, dump truk, bulldozer, grader, truk pengangkut, mesin peremuk batubara, sistem penanganan bahan dan perlengkapan teknis lain yang digunakan untuk menjaga kondisi jalan dan sungai dapat berdampak negatif terhadap rencana ekspansi, kegiatan operasional dan keuangan.

Regulatory Environment Mitigasi: Langkah Adaro untuk mengurangi kadar debu meliputi penggunaan truk air untuk kegiatan operasional penambangan, melapisi jalan angkutan dengan chipseal dan menggunakan stasiun pembuangan yang terlindungi, yang diletakkan di atas alat peremuk hopper crusher serta sistem penyemprotan air dengan bahan kimia yang menekan kadar debu untuk stockpile batubara dan titik transfer konveyor di terminal sungai Kelanis. dunia kami

Risiko: Adaro menanggung risiko penuh yang timbul karena pergerakan harga bahan bakar karena perusahaan menangani pembelian dan pengelolaan bahan bakar bagi semua kontraktor penambangan, tetapi hal ini tidak diatur dalam kontrak penjualan. Bahan bakar meliputi sekitar 25% dari biaya penambangan. Dengan demikian, kenaikan harga bahan bakar akan menimbulkan kenaikan biaya.

Risiko: risiko kesehatan kerja yang ditimbulkan oleh debu batubara, debu lapisan penutup dan kebisingan dapat menyebabkan denda, kewajiban kepada karyawan atau pihak ketiga dan merusak reputasi perusahaan.

• Pada bulan Desember 2010, Pemerintah Indonesia mengeluarkan peraturan pelaksana UU No. 4/2009, yaitu Peraturan Pemerintah No. 78 Tahun 2010 tentang Reklamasi dan Pasca Tambang. Peraturan ini melengkapi Peraturan Menteri No. 18 Tahun 2008 mengenai Reklamasi dan Penutupan Tambang, yang dikeluarkan oleh Kementerian Energy dan Sumber Daya Mineral pada tanggal 29 Mei 2008. Adaro Energy meyakini bahwa perusahaan telah melakukan upaya yang terbaik untuk memantau dan mematuhi seluruh peraturan ini.


175


Kegiatan pemuatan kapal yang kami lakukan di pelabuhan Taboneo akan meningkat secara signifikan pada tahun 2013 dengan adanya tambahan fasilitas alih muatan apung.

DI BAGIAN INI 180 Hubungan Investor 184 Survey Persepsi Adaro Energy 186 Informasi Pemegang Saham 191 Identitas Perusahaan & Alamat

investor kami ‘Saya yakin bahwa strategi pertumbuhan jangka panjang kami masih kokoh. Dalam suatu pertandingan maraton, kita tidak menentukan pemenang di bagian pertama pertandingan.’ David Tendian, Direktur & Chief Financial Officer

investor kami

178



179

investor kami

Hubungan Investor Membangun Pemahaman mengenai Adaro Energy

D

180


dalam melaksanakan tugasnya. Dukungan Direksi dan seluruh jajaran perusahaan tercermin pada partisipasi mereka dalam beberapa konferensi dan roadshow yang diselenggarakan pada tahun 2012. Ario Rachmat, Wakil Presiden Direktur dan Deputy CEO Adaro, ambil bagian dalam salah satu dari roadshow di Amerika Serikat, sementara David Tendian, Direktur dan CFO, mendukung tim IR dengan menghadiri konferensi yang diselenggarakan di Hong Kong. Selain itu, Direktur dan Chief Legal Officer M. Syah Indra Aman juga berpartisipasi dalam paparan publik yang diselenggarakan oleh Bursa Efek Indonesia. Para pejabat senior Departemen Marketing, Business Development, Exploration and Operations juga sering bergabung dengan tim IR dalam roadshow, konferensi, maupun kunjungan lapangan. Pada awal tahun 2013, Presiden Direktur dan CEO Adaro Garibaldi Thohir juga menghadiri pertemuan dengan salah satu pemegang saham publik Adaro yang terbesar.

Aktivitas Tahun 2012 Selama tahun 2012, tim IR mengadakan presentasi dan pertemuan rutin dengan pelaku utama pasar keuangan dan berpartisipasi dalam delapan belas konferensi dan enam roadshow, termasuk roadshow pertama yang diadakan di dalam negeri, serta menyelenggarakan empat kunjungan lapangan bagi para analis, investor institusional dan media keuangan. Adaro meyakini bahwa tidak ada program yang harus dipandang sebagai non-deal event atau kegiatan yang tidak terkait dengan kepentingan transaksi apapun, bahwa setiap roadshow, konferensi dan kunjungan lapangan harus dilaksanakan dengan kesungguhan, dan bahwa semua kegiatan tersebut adalah bagian dari kegiatan penggalangan dana yang akan dilakukan di kemudian hari, walaupun belum ditentukan pada saat kegiatan ini dilaksanakan. Ketika sedang melakukan roadshow, tim IR tidak membatasi tujuannya untuk mencari investor saja, tetapi roadshow juga dipandang sebagai kesempatan yang baik untuk mencari mitra. Pertambangan merupakan investasi jangka panjang, dan sama halnya dengan yang dilakukan terhadap para pemangku kepentingan misalnya konsumen atau kontraktor, Adaro ingin mencari mitra yang baik di pasar modal, yang akan bergabung dengan perusahaan dalam proyek jangka panjang untuk menciptakan nilai. Tim IR secara proaktif terus menjaga hubungan baik dan saling percaya dengan para investor, sehingga pada saat diperlukan,

Hari yang baik di pasar modal. Layar besar diluar Bursa Efek Indonesia di Jakarta menunjukkan bahwa ADRO, kode saham Adaro Energy, mengalami peningkatan di awal tahun 2013. 2012 merupakan tahun seperti “rollercoaster” dimana harga saham Adaro bergerak naik turun antara Rp1.200 dan Rp2.000.

dapat membantu kegiatan pendanaan yang optimum dan investor yang paling tepat bagi Adaro dalam waktu yang singkat. Selain mengadakan roadshow dan konferensi, tim IR juga berpartisipasi dalam kegiatan untuk mempromosikan pengakuan bagi perusahaan yang difokuskan pada media keuangan internasional seperti Bloomberg Businessweek, Institutional Investor, Finance Asia, Euromoney dan Asia Money. Tahun lalu, tim IR memberi gebrakan dengan melakukan kegiatan promosi yang tidak konvensional, yaitu dengan memajang iklan perusahaan di kereta cepat bandara Hong Kong pada saat penyelenggaraan konferensi investor yang besar. Di samping menerbitkan siaran pers secara berkala, tim IR juga mengumumkan Laporan Operasional Kuartalan yang komprehensif, dalam skala keterbukaan yang melampaui persyaratan kepatuhan. Setelah disampaikan kepada Bursa Efek Indonesia, informasi

tersebut lalu diupload ke website Adaro di www.adaro. com dan kemudian dikirimkan melalui email ke namanama yang ada dalam daftar penerima informasi. Adaro terus melembagakan tugas-tugas IR supaya dapat terus menyampaikan informasi yang seimbang secara tepat waktu bagi masyarakat pasar modal. Pada tahun 2013, di samping mempertahankan program standar untuk membangun pemahaman, pengakuan dan kredibilitas Adaro Energy di pasar modal, serta menyamakan atau bahkan melampaui perusahaan-perusahaan sejenis dalam hal standar kinerja IR, tim IR juga akan melakukan upaya yang terbaik untuk semakin memperbaiki fokus dan proses internal, membangun dan memperbaiki jaringan internal dan keterbukaan informasi internal, menghemat biaya, menyempurnakan kebijakan dan strategi, mendefinisikan uraian pekerjaan dengan lebih baik, dan membangun tim IR melalui organisasi dan pelatihan yang lebih baik. Adaro Energy laporan tahunan 2012

investor kami

engan dukungan enam profesional Hubungan Investor (Investor Relations - IR), Adaro Energy menjalankan program IR yang aktif dalam skala global, yang ditujukan untuk membantu menurunkan biaya modal perusahaan melalui aktivitas keterbukaan informasi yang tepat waktu, simetris dan seimbang. Adaro meyakini bahwa komunikasi yang baik, jelas dan dapat dipercaya akan membangun kepercayaan dan pemahaman yang pada akhirnya menghasilkan nilai pemegang saham yang maksimal. Atas landasan tersebut, Adaro mempertahankan interaksi aktif dan hubungan erat dengan pelaku utama pasar modal, yang meliputi investor institusional, analis, calon investor dan media keuangan. Adaro juga mengutamakan terciptanya dialog yang aktif, terutama dengan investor institusional yang berorientasi jangka panjang, untuk membahas perkembangan terkini dan visi strategis perusahaan serta strategi yang diterapkan demi menciptakan nilai maksimum dari batubara Indonesia yang telah ditetapkan sebagai tujuan perusahaan. Tim IR percaya bahwa dalam upaya membangun perusahaan yang baik, terkadang pengungkapan dalam bentuk narasi lebih efektif daripada pernyataan misi. Bila orang memahami dari mana kita datang dan dapat melihat arah tujuan kita, mereka akan ikut merasakan kegembiraan yang ada dan mungkin bahkan ingin menjadi bagian dari narasi tersebut. Berbagai sumber informasi dan pimpinan dalam grup Adaro, yang meliputi divisi-divisi Corporate Secretary, Finance, Legal, Marketing, Operations, Project Development dan Business Development memberi dukungan aktif kepada tim IR untuk memastikan bahwa informasi publik disampaikan secara akurat dan tepat waktu, dan pesan-pesan yang terkandung di dalamnya disampaikan secara konsisten di seluruh jajaran perusahaan. Tim IR juga percaya bahwa budaya keterbukaan informasi internal yang kuat sangat penting untuk terciptanya keterbukaan informasi eksternal yang baik. Sebagai bagian dari Divisi Corporate Finance, IR bertanggung jawab kepada Direktur dan Chief Financial Officer. Namun, dengan perannya sebagai penghubung utama antara perusahaan dan pasar modal, IR berkordinasi dengan semua anggota Direksi dan berbagai bagian dari organisasi perusahaan

181

investor kami | hubungan investor

dunia kami pemerikan kami

Direktur dan Chief Financial Officer Adaro Energy, David Tendian (paling kanan) berpartisipasi dalam acara diskusi internasional bertemakan “Indonesia High Yield Bond and Fixed Income Forum” yang diselenggarakan di Singapura bulan September 2012.

bisnis kami

Analis yang Mengulas Adaro Energy (per 31 Desember 2012) [email protected]

JP Morgan

Stevanus Juanda

Jakarta

[email protected]

DBS Vickers

Ariyanto Kurniawan

Jakarta

[email protected]

Goldman Sachs

Nikhil Bhandari

Singapore

[email protected]

CIMB

Erindra Krisnawan

Jakarta

[email protected]

Bahana Securities

Irwan Budiarto

Jakarta

[email protected]

Trimegah Securities

Frederick Daniel Tanggela

Jakarta

[email protected]

Kim Eng Securities

Lucky Ariesandi

Jakarta

[email protected]

Standard Chartered

Yan Chen

Hong Kong

[email protected]

Barclays

Ephrem Ravi

Hong Kong

[email protected]

Nomura

Isnaputra Iskandar

Jakarta

[email protected]

Sucorinvest

Gifar Indra Sakti

Jakarta

[email protected]

Samuel Sekuritas

Yualdo T Yudoprawiro

Jakarta

[email protected]

Panin Sekuritas

Fajar Indra

Jakarta

[email protected]

Credit Suisse

Ami Tantri

Jakarta

[email protected]

Indo Premier Securities

Handoko Wijoyo

Jakarta

[email protected]

RHB Research Institute

David Chong

Kuala Lumpur

[email protected]

Citi

Mark Liinamaa

Hong Kong

[email protected]

Batavia Prosperindo

Yasmin Soulisa

Jakarta

[email protected]

Macquarie

Riaz Hyder

Jakarta

[email protected]

NISP Sekuritas

Elin Tjhai

Jakarta

[email protected]

BNP Paribas

Prama Chusnun

Jakarta

[email protected]

ONIX Capital

Bagus Hananto

Jakarta

[email protected]

BNI Securities

Viviet S Putri

Jakarta

[email protected]

Deutsche Bank

Cherie Khoeng

Jakarta

[email protected]

Mandiri Sekuritas

Herman Koeswanto

Jakarta

[email protected]

UBS

Andreas Bokkenhuser

Singapore

[email protected]

Bank of America Merrill Lynch

Daisy Suryo

Singapore

[email protected]

Morgan Stanley

Ruben Kurniawan

Jakarta

[email protected]

Kresna Securities

Andhika Bagus Ramadhanto

Jakarta

[email protected]

AAA Sekuritas

Bei Djody

Jakarta

[email protected]

Ciptadana

Syaiful Adrian

Jakarta

[email protected]

investor kami keuangan kami


Contact

Jakarta

tata kelola kami

182

Per akhir tahun 2012, Adaro merupakan salah satu perusahaan di sektor batubara Indonesia yang memiliki jumlah ulasan analis tertinggi, dengan adanya 34 ulasan analis yang mewakili perusahaan sekuritas domestik dan internasional. Pada skala 5, peringkat konsensus Bloomberg untuk Adaro adalah 3,97 yang terdiri dari 17 rekomendasi beli, 10 tahan dan 3 jual.

Location

Yusuf Ade Winoto

komunitas kami

Kebijakan keterbukaan informasi telah ditetapkan sejak tahun 2008, dan kemudian dibentuklah tim keterbukaan informasi yang terdiri dari para manajer tingkat senior IR, Corporate Secretary, Legal, Operations, External Relations dan Marketing. Kebijakan ini sangat penting untuk diterapkan demi memastikan kepatuhan terhadap peraturan yang berlaku dan aturan-aturan lainnya, serta untuk mengurangi volatilitas, dan meningkatkan penilaian pasar, likuiditas, kredibilitas perusahaan, dan nilai pemegang saham. Pada tahun 2009, kebijakan keterbukaan informasi telah disahkan untuk menyediakan panduan yang jelas mengenai keterbukaan atas informasi yang material dan pengungkapan rutin mengenai kegiatan yang dilakukan. Peluncuran kebijakan keterbukaan informasi menegaskan kembali komitmen Adaro untuk menyediakan informasi secara tepat waktu, tertib, konsisten dan dapat dipercaya dalam menyampaikan semua pengungkapan yang diwajibkan dengan cakupan yang luas. Adaro percaya bahwa kegiatan keterbukaan informasi yang dilakukannya untuk mendukung tata kelola perusahaan telah melampaui persyaratan kepatuhan yang diwajibkan oleh peraturan pasar modal pada tahun 2012. Contoh kemajuan yang telah dicapai tim IR meliputi Laporan Operasional Kuartalan Adaro Energy yang disampaikan secara rutin, presentasi dan pertemuan selama roadshow non transaksi dan forum investor, dan pengungkapan informasi yang wajar dan seimbang kepada pelaku pasar modal. Per akhir tahun 2012, Adaro merupakan salah satu

perusahaan di sektor batubara Indonesia yang memiliki jumlah ulasan analis tertinggi, dengan adanya 34 ulasan analis yang mewakili perusahaan sekuritas domestik dan internasional. Pada skala 5, peringkat konsensus Bloomberg untuk Adaro adalah 3,97 yang terdiri dari 17 rekomendasi beli (buy), 10 rekomendasi tahan (hold) dan 3 rekomendasi jual (sell). Nilai perdagangan rata-rata harian pada tahun 2012 mencapai AS$6,8 juta, yang tercatat sebagai nilai tertinggi kedua di sektor batubara Indonesia dan di atas rata-rata sektor batubara Indonesia yang tercatat sebesar AS$4,1 juta. Pada akhir tahun 2012, sepuluh besar pemegang saham publik Adaro terdiri dari lembaga terkemuka yang kesemuanya mengambil posisi beli dan bersama-sama memiliki 11,4% dari saham Adaro Energy.

Analyst

OSK

tim kami

Kebijakan Keterbukaan Informasi

Memperluas jangkauan: iklan Adaro Energy di kereta Hong Kong Airport Express yang dipasang pada waktu yang bersamaan dengan sebuah konferensi investor di tahun 2012.

Firm

Recapital Securities EVA Dimensions


183

investor kami | hubungan investor

Survey Persepsi Adaro Energy Pandangan Pasar Mengenai Perusahaan Apa dua pertimbangan terpenting yang Anda gunakan dalam membuat keputusan investasi? Pengembalian dividen .......................................18,4 Laba per saham ..................................................14,2 Arus kas bebas .................................................. 17,9 Proyeksi pendapatan .........................................10,5 Keunggulan saing dan tren sektoral ............ 33,7 Apresiasi modal ...................................................5,8 Pengelolaan dan perencanaan ....................... 26,8 Prospek............................................................... 26,3 Aspek fundamental ..........................................43,2

Pilih predikat yang paling tepat mengenai Anda: Pemegang saham.................................................9,4 Investor ekuitas - hedge fund.............................1,6 Investor ekuitas - long only...............................17,3 Investor obligasi....................................................7,8 Institutional Sales.................................................4,7 Sell Side Analyst................................................ 20,3 Wartawan...............................................................4,2 Karyawan............................................................22,4 Lainnya ...............................................................22,4

Pilih predikat yang paling tepat menggambarkan Adaro Energy: Indonesia ...............................................................9,5 Perusahaan keluarga ..........................................3,8 Perusahaan energi yang terpadu ....................29,7 Perusahaan pertambangan batubara ...........50,0 Perusahaan pertambangan internasional ......7,0

Apa media yang paling Anda sukai untuk menerima informasi dari korporasi? Situs perusahaan................................................19,9 Media sosial ..........................................................1,6 BBM, SMS...............................................................1,6 Telepon...................................................................2,1 Conference call ....................................................1,0 Email.................................................................... 59,2 Temu muka..........................................................14,7

Sangat Baik

Rata-rata

Buruk

Jelek

20,8

67,1

Tim manajemen

18,9

63,5

Pemegang saham utama

18,8

56,4

24,7

Rencana strategis

9,7

66,9

22,1

Prospek bisnis

10,8

31,8

14,4

51,4

Keterbukaan informasi/transparansi

18,4

54,4

29,5

53,0

27,4

29,0

58,0

Struktur keuangan

10,2

51,7

34,7

50,0

34,9

Akuisisi batubara yang baru dilakukan 7,6

11,9 11,2

37,2

32,6 42,1

43,4 50,3

13,0

28,3

20,3

70,3

18,8

10,9

Lebih berfokus pada cara menghasilkan kas jangka pendek 28,5

4,8

8,3 10,3

39,2 35,0

4,9

66,7

53,3

54,7

18,2

32,1

71,7

16,7

11,6

36,6

28,4

44,9

27,2

Dengan kondisi pasar saat ini, apakah menurut Anda Adaro Energy harus melanjutkan pengembangan deposit batubara di Sumatera Selatan dan Kalimantan Timur yang baru diakuisisinya? Melanjutkan pengembangan deposit batubara yang baru diakuisisi sesuai rencana ..................23,6 Melanjutkan pengembangan deposit batubara yang baru diakuisisi, tetapi sedikit mengurangi pengeluaran .......................39,3 Menunda pengeluaran untuk deposit batubara yang baru diakuisisi dan berfokus terhadap upaya penghematan biaya sampai kondisi pasar membaik................34,3 Membatalkan pengeluaran berikutnya, jual kembali akuisisi yang telah dilakukan dan hanya berfokus terhadap operasi yang sudah ada ....... 2,9

28,4

66,7

12,9

10,1

45,0

8,6

Pertimbangan China mengenai masalah polusi akan mengharuskannya untuk mengurangi konsumsi batubara secara signifikan 61,4

5,7

Bila ekonominya terus melemah, China akan mulai mengekspor batubara lagi 13,6

11,4

ASEAN akan menjadi wilayah berikutnya yang mengalami pertumbuhan ekonomi yang pesat 89,3

4,3 6,4

Pertimbangan mengenai dampak batubara terhadap lingkungan merupakan ancaman yang signifikan terhadap Adaro Energy 33,8

48,9

17,3

Peningkatan nasionalisme sumber daya di Indonesia merupakan ancaman yang signifikan terhadap Adaro Energy 44,6

48,9

6,5

Iklim dan standar bisnis di Indonesia merupakan ancaman terhadap Adaro Energy 33,3

51,8

14,9

Lingkungan peraturan di Indonesia merupakan ancaman terhadap Adaro Energy 50,0

40,7

9,3

Batubara memberikan manfaat kepada masyarakat melebihi biaya lingkungan yang ditimbulkannya 61,7

16,3

Jelek

Kualitas informasi yang diberikan oleh situs dan email Adaro Energy 10,4

56,7

29,9

Transparansi laporan keuangan dan pengungkapan Adaro Energy 11,2

64,9

22,4

58,6

26,5

47,0

25,6

13,5

25,0

54,9

18,8

Aksesibilitas dan derajat penanggapan (responsiveness) tim IR Adaro Energy 23,1

56,9

20,0

IR Adaro Energy dalam hal memberikan akses ke manajemen senior 13,1

58,5

23,8

4,6

Laporan Tahunan Adaro Energy 24,2

India akan dapat meningkatkan produksi batubara domestiknya secara signifikan sehingga tidak perlu mengimpor komoditas ini

Buruk

Pengetahuan tim IR Adaro Energy mengenai industrinya

12,9 10,1

77,9

Rata-rata

Kualitas dan kedalaman tim IR Adaro Energy dalam menjawab pertanyaan-pertanyaan Anda

“Revolusi” shale gas Amerika Serikat merupakan ancaman bagi pasar batubara Asia

10,7

Sangat Baik

26,3

Terhadap aspek fundamental bisnis batubara dalam jangka panjang

47,9

Istimewa

Kredibilitas dan keterbukaan tim IR Adaro Energy

Adaro Energy memiliki rekam jejak yang baik dalam hal pengembangan masyarakat, atau dengan kata lain, memiliki rekam jejak tanggung jawab sosial perusahaan yang baik

38,6

13,1

Meningkatkan ekspansi ke hilir dengan merambah bisnis ketenagalistrikan (IPP)

5,0

32,9

Mempertimbangkan sumber energi lainnya misalnya gas, panas bumi dan air

27,9

6,8

Adaro Energy memiliki rekam jejak yang baik dalam hal kesehatan, keselamatan dan lingkungan

46,4

Meningkatkan fokus pada teknologi peningkatan batubara

15,4

77,0

Meningkatkan pengeluaran untuk penelitian dan pengembangan 51,4

35,3

Bagaimana peringkat hal-hal di bawah ini...

62,9

11,4

Laporan Operasional Kuartalan Adaro Energy 21,4

64,1

13,7

Siaran pers Adaro 15,2

62,1

22,0

Presentasi investor Adaro 19,8

58,0

19,1

Email Adaro 11,5

53,1

31,5

3,1

Conference call Adaro untuk membahas kinerja keuangan 10,3

53,2

31,0

3,2

Bidang-bidang apa yang harus difokuskan Adaro dalam meningkatkan hubungan investor: Meningkatkan kualitas keterbukaan informasi ........................... 36,3 Meningkatkan ketepatan waktu pengungkapan informasi ........27,4 Memperbaiki penyampaian data keuangan tertentu .................. 25,8 Memperbaiki penyampaian strategi dan tujuan perusahaan ....49,2 Memperbaiki upaya promosi dan pemasaran ..............................13,7 Menambah partisipasi dengan media dan wawancara .............. 23,4 Menambah pemberitaan ..................................................................18,5 Menyediakan akses kepada direksi yang lebih baik ....................17,7 Membuat situs perusahaan yang lebih baik...................................14,5

keuangan kami

32,7

48,6

15,3

Mengambil risiko yang lebih besar

14,8

52,4

11,6

46,7

Mendiversifikasi ke sektor mineral lainnya

35,1

6,8

20,4

9,5

Keselamatan, kesehatan dan lingkungan

Berekspansi secara internasional

7,4

Kualitas laba

Ekspansi ke sektor ketenagalistrikan 10,4 yang baru dilakukan

Tidak tahu

Mengambil risiko yang lebih kecil

16,9

50,0

Tata kelola perusahaan

Hubungan investor

10,1

49,3

Sangat sering ....................................................................................... 5,1 Sering .................................................................................................. 21,7 Kadang-kadang ..................................................................................47,1 Jarang .................................................................................................20,3 Tidak pernah ........................................................................................5,8

investor kami

Reputasi

Tidak

Indifferent

tata kelola kami

Istimewa

Tanggung jawab sosial

Ya

Seberapa sering Anda mengunjungi situs Adaro?

No

Pertambangan batubara merupakan bisnis yang berjangka panjang, padat modal, dan dipengaruhi siklus, yang dapat mengalami masa dimana arus kas dan tingkat pengembalian menurun untuk sementara waktu; bahwa Adaro harus melakukan upaya lebih besar untuk lebih “melancarkan” arus kas dan tingkat pengembalian jangka panjang dengan memasuki bidang bisnis yang berjangka waktu lebih pendek dan tidak terlalu dipengaruhi siklus

Apakah menurut Anda Adaro harus:

Select one to describe Adaro's:

Likuiditas perdagangan saham

Jauh lebih baik ....................................................29,6 Lebih baik ...........................................................55,3 Sama ....................................................................13,8 Lebih buruk ...........................................................1,3

Yes

komunitas kami

Situs-situs internet.............................................13,2 Media sosial, blog di internet..............................1,6 Media cetak............................................................3,7 Analis/pialang .....................................................18,9 Laporan-laporan perusahaan ........................ 41,6 Perwakilan perusahaan/IR ..............................21,1

Bagaimana peringkat Adaro dibandingkan perusahaan sejawat?

38,0

Pasar berkembang ............................................17,4 Indonesia .............................................................11,6 Asia .........................................................................1,9 ASEAN ...................................................................2,6 Dividen ...................................................................1,3 Jangka panjang ..................................................14,8 Nilai ......................................................................13,5 Apresiasi modal ...................................................2,6 Pertumbuhan .................................................... 20,0 Pertambangan ...................................................13,5 Komoditas ...........................................................14,8 Energi ..................................................................24,5 Aspek fundamental yang kokoh ..................... 31,0 Pengelolaan dan perencanaan ........................15,5 Tata kelola korporasi ...........................................8,4 Transparansi .........................................................7,7

Apa sumber data yang Anda sukai untuk menganalisa suatu investasi?

Dipahami dengan sangat baik oleh pasar ........7,3 Dipahami dengan baik ......................................53,3 Dipahami secara umum ...................................32,7 Tidak dipahami dengan baik ...............................6,7

Apakah Anda percaya...

tim kami

Pilih dua hal yang menggambarkan alasan berinvestasi pada Adaro:

Apakah menurut Anda pasar memiliki pemahaman yang baik mengenai bisnis Adaro ataukah ada kesalahpahaman yang signifikan?

bisnis kami


Hasil survei berdasarkan tanggapan dari 197 responden:

pemerikan kami

184

dunia kami

S

etiap tahun, kami mengadakan survei persepsi yang ditujukan untuk lebih mengetahui apa yang benar-benar dipahami dan dirasakan oleh para investor mengenai Adaro Energy. Komunikasi merupakan hal yang harus dijalankan dua arah, dan tanpa masukan seperti ini, kami tidak akan dapat mengetahui apakah aktivitas pasar berjalan berdasarkan pemahaman yang baik mengenai perusahaan. Selain membantu menentukan strategi korporasi, survei ini juga dapat digunakan untuk menilai apakah perusahaan sudah berhasil mengedukasi pasar dan membangun pemahaman mengenai bisnis dan kondisinya. Hasil survei persepsi di sini menunjukkan bahwa pasar, sama halnya dengan perusahaan kami, kembali ke hal-hal yang mendasar. Mungkin volatilitas telah sampai pada tingkat tertinggi sehingga tampaknya para responden memberikan penekanan kepada sisi fundamental yang kokoh sebagai salah satu kriteria yang terpenting dalam berinvestasi di Adaro. Juga menarik untuk diperhatikan bahwa walaupun pada dasarnya Adaro masih menjalankan bisnis utamanya sebagai penambang batubara, 30% responden memandangnya sebagai perusahaan energi yang terintegrasi. Hal ini, bersama dengan komentar positif mengenai strategi perusahaan, menandakan lebih banyak dukungan terhadap ekspansi perusahaan ke sektor ketenagalistrikan yang lebih dapat diandalkan dan lebih rendah risiko, pada masa dimana harga batubara sedang lemah. Selain dari ketenagalistrikan, sebagian besar aspek strategi korporasi Adaro telah mendapat pemahaman yang baik, sebagaimana yang terlihat pada tanggapan yang diberikan kepada survei ini, misalnya pandangan bahwa Adaro tidak mengejar pengembalian kas jangka pendek dan tetap berfokus pada batubara Indonesia. Pemikiran penting lainnya adalah bahwa Adaro lebih dari sekedar investasi pasar berkembang, atau Indonesia, karena tahun ini lebih banyak responden (dibandingkan tahun lalu) yang mengungkapkan bahwa mereka ingin berinvestasi di Adaro karena perusahaan ini bergerak di sektor pertambangan, komoditas atau energi, menunjukkan bahwa upaya kami untuk menargetkan investor pertambangan tampaknya cukup berhasil. Sebagian besar peringkat yang diberikan para responden terhadap semua aspek bisnis Adaro adalah sangat baik, kecuali untuk hal akuisisi batubara yang dilakukan perusahaan baru-baru ini, dimana para responden merasa hanya biasa saja. Kami harus lebih berupaya untuk memberikan penjelasan yang lebih baik mengenai manfaat dari akuisisi-akuisisi ini, yang memerlukan waktu beberapa tahun untuk dikembangkan. Pada saat yang sama, 62% responden berpendapat bahwa kami tidak boleh berhenti mengembangkan akuisisi-akuisisi baru ini. Survei ini telah memberikan kami banyak masukan yang sangat berharga. Kami mengucapkan terima kasih sebesarbesarnya kepada semua pihak yang telah berpartisipasi.

22,0


185

investor kami

Informasi Pemegang Saham Optimisme di Tahun 2012 Menjadi Rollercoaster Ride

Harga Saham Kuartalan sejak IPO 2008

2009

2010

Q2

Q3

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

1.100

1.400

490

900

1.190

1.430

1.730

1.960

1.990

2.025

2.550

2.200

2.450

1.720

1.770

1.930

1.450

1.500

Tertinggi

1.730

1.210

1.000

1.450

1.520

1.780

2.075

2.250

2.150

2.650

2.900

2.500

2.700

2.150

2.025

1.970

1.630

1.160

Terendah

1.320

470

485

880

1.070

1.370

1.730

1.700

1.760

2.000

2.175

2.200

1.430

1.500

1.750

1.180

1.320

1.320

Tutup

1.400

485

880

1.200

1.430

1.730

1.960

1.990

2.025

2.550

2.200

2.450

1.720

1.770

1.930

1.450

1.500

1.590

Tipe Domestik Retail

Harga saham IPO

Rp 1.100

18,99

2

Garibaldi Thohir

1.976

6,18

55,61

3

Edwin Soeryadjaya

1.360

4,25

Dana Pensiun

145

258.260.500

0,81

4

PT Saratoga Investama Sedaya

1.252

3,91

14

14.520.000

0,05

5

Govt of Singapore Investment Corporation S/A Govt of Singapore

705

2,20

16.124

24.132.997.569

75,45

6

Theodore Permadi Rachmat

707

2,21

7

Sandiaga S. Uno

641

2,00

0,05

8

PT Jamsostek (Persero) - JHT

556

1,74

Ir. Subianto

417

1,30

Lainnya

Asing

Rp 406.668.358.711

Penerimaan bersih dari IPO

Rp 11.846.595.741.289

Penggunaan Investasi baru di ATA

Perusahaan Dana Pensiun Lainnya

Total

Proyeksi

Realisasi

%

Rp10.852.298.400.000

91,61

356.000.124.700

356.000.124.700

3,01

Investasi baru di SIS

365.940.000.000

365.940.000.000

3,09

Pembelian saham SIS

158.775.676.000

158.775.676.000

1,34

Modal kerja

113.581.540.589

113.581.540.589

0,96

Rp11.846.595.741.289

Rp11.846.595.741.289

100

120

16.996.942

737

7.835.967.489

24,50

9

0

0

0,00

10

Korea Electric Power Corporation

384

1,20

0,00

11

PT Jamsostek (Persero) - Non JHT

320

1,00

Brown Brothers Harriman Boston S/A Vanguard Emerging Markets STK INFD

288

0,90

0

0

857

7.852.964.431

24,55

12

16.981

31.985.962.000

100,00

13

GSCO-AdCorp Holdings

259

0,81

14

Bank of New York Mellon SA/NV as Cust Employees Provident Fund

204

0,64

15

PT Prudential Life Assurance-Ref

201

0,63

16

Mellon Bank NA S/A Newton Asian Income Fund

200

0,63

17

PT Trinugraha Thohir

185

0,58

18

Govt of Singapore Investment Corp S/A Monetary Authority of Singapore

180

0,56

19

Credit Suisse AG Singapore Trust A/C Clients - 2023904000

177

0,55

20

PT Taspen (Persero) - THT

171

0,54

komunitas kami

Rp10.852.298.400.000

Pembelian saham ATA

Total

Retail

Subtotal

Penggunaan Penerimaan IPO

43,91

6.073.216.724

31.985.962.000

Rp 12.253.264.100.000

14.045

PT Adaro Strategic Investments

17.787.000.345

Jumlah saham yang beredar setelah IPO

Total penerimaan dari IPO

%

337

Subtotal

Biaya IPO

Saham (dalam jutaan)

15.628

11.139.331.000

34,83%

1

Pemegang Saham

Perusahaan

Jumlah saham yang diterbitkan pada IPO

Saham IPO berdasarkan persentase

No.

tim kami

2500

% share

bisnis kami

3000

Total saham

Pemegang Saham Terbesar per Des. 31, 2012 pemerikan kami

P

Investor

dunia kami

Q1

Buka

Ringkasan Penawaran Perdana (IPO)

2012

Q4

Pemegang Saham per Des. 31, 2012

ada tanggal 16 Juli 2008, Adaro Energy mendaftarkan 32 milyar lembar sahamnya di Bursa Efek Indonesia dalam penawaran perdana atas 35% atau 11 milyar lembar saham, dan mengumpulkan dana sebesar Rp12,2 triliun (AS$1,3 miliar). Penawaran perdana tersebut dilakukan untuk memungkinkan akuisisi dalam rangka menyederhanakan struktur korporasi menjadi satu perusahaan induk dengan anak-anak perusahaan operasional yang independen tetapi terintegrasi dan berfungsi sebagai pusat laba. Peningkatan kendali terhadap anakanak perusahaan dilakukan supaya Adaro Energy dapat memperkuat dan mengendalikan rantai pasokan batubaranya dengan lebih baik, dan langkah ini telah terbukti efektif dalam mendukung upaya perusahaan membangun sinergi di antara berbagai unit usaha dan menciptakan Adaro Energy yang lebih efisien, lebih besar, dan dengan tingkat laba yang lebih tinggi. Pada tanggal 29 Mei 2009, perolehan bersih dari penawaran perdana Adaro Energy sebesar Rp11.846.595.741.289 telah digunakan seluruhnya. Manajemen perusahaan melaporkan hal ini kepada para pemegang saham pada RUPST yang diselenggarakan pada tanggal 3 Juni 2009.

2011

Q3

tata kelola kami

1.610

2.000

2000

1.500

investor kami

1.100

1500

See over for detailed 2012 chart

1.000

0

186

Weekly Turnover (Rp billion)

1000

keuangan kami

500

Harga saham harian (Rp)

500

2008


2009

2010

2011

2012

0


187

investor kami | Informasi Pemegang Saham

Saham-saham Indonesia pada tahun 2012

Harga IPO Rp1.100 (Juli 16, 2008) Kisaran harga saham untuk tahun 2012 Rp1.200 (6/4/2012) — Rp2.000 (2/8/2012 and 2/22/2012) Harga saham rata-rata untuk tahun 2012 Rp1.606 Volume harian rata-rata untuk tahun 2012 38,9 juta saham, tertinggi kedua di sektor batubara Indonesia dan dua kali lipat rata-rata sektor batubara Indonesia yang mencapai 19,5 juta saham per hari

ADRO vs International Indices

penawaran perdana, Rp18,086 triliun dari rights issue and Rp1,638 triliun dari warrant.

July 16 2008 Buka

Jan 2 2012 Buka

Des 31 2012 Tutup

% Perubahan Jan-Des 2012

ADRO

1.100

1.760,00

1.590,00

-10%

IHSG

2.215

3.809,14

4.316,69

13%

DJIA

10.963

12.397,38

13.104,14

6%

S&P 500

1.245

1.277,06

1.426,19

12%

FTSE 100

5.172

5.699,91

5.897,81

3%

12.755

8.560,11

10.395,18

21%

2.215

2.528,48

1.863,67

-26%

405

297,98

305,90

3%

Kinerja Saham Adaro Kinerja saham PT Adaro Energy Tbk. (ADRO) mengikuti tren menurun pada tahun 2012, terutama di kuartal kedua. Harga tertinggi Rp2.000 tercapai pada tanggal 22 Pebruari sedangkan harga terendah Rp1.200 terjadi pada tanggal 4 Juni. Perdagangan ADRO pada tahun 2012 ditutup pada Rp1.590, atau turun 10,17% dari Rp1.770 pada penutupan tahun 2011. Tren yang menurun ini dialami oleh di seluruh sektor pertambangan, sebagaimana yang terlihat pada penurunan Indeks Sektor Pertambangan BEI, yang disebabkan oleh kelanjutan melemahnya ekonomi global. Penurunan ADRO tentunya juga menurunkan kapitalisasi pasar. Pada bulan Oktober dan November 2012, Adaro turun dan menduduki posisi kedua di jajaran perusahaan pertambangan yang terdaftar di bursa dalam hal kapitalisasi pasar, tetapi kembali ke posisi teratas ketika ADRO naik di bulan Desember. Pada akhir tahun 2012, kapitalisasi pasar Adaro tercatat sebesar Rp50,86 triliun, atau turun 10,17% dari akhir tahun 2011. Adaro menyumbangkan 1,23% terhadap total

NIKKEI Saham Pertambangan Bloomberg Mining Bloomberg Coal HSBC Mining HSBC Coal

903

394,75

363,22

-8%

5.172

1.154,53

1.152,85

0%

12.755

1.164,14

967,97

-17%

kapitalisasi pasar IHSG, dan menduduki peringkat ke18 di antara total emiten di BEI berdasarkan kapitalisasi pasar. ADRO secara konsisten masuk ke dalam berbagai indeks selain IHSG di BEI, misalnya Indeks Papan Utama, Indeks Pertambangan, Jakarta Islamic Index, LQ45, Kompas 100, Bisnis-27 dan SRI-Kehati.

dunia kami

Tahun 2012 dibuka dengan optimisme pelaku pasar modal Indonesia, termasuk Bursa Efek Indonesia (BEI). Indek Harga Saham Gabungan (IHSG) menunjukkan kenaikan yang menggembirakan sebesar 12,94% dari 3.822 pada akhir tahun 2011 menjadi 4.317 pada tanggal 28 Desember 2012. Pada tanggal 26 November 2012, indeks ini mencapai level tertinggi 4.375. Sementara itu, nilai kapitalisasi pasar saham pada tanggal 26 Desember 2012 mencapai Rp4.084 triliun, naik 15,45% dari Rp3.537 triliun pada akhir tahun 2011. Rata-rata transaksi harian naik 7,36% dari 113.454 pada tahun 2011 menjadi 121.809 pada tahun 2012. Tetapi, rata-rata nilai transaksi harian turun 8,48% dari Rp4,95 triliun menjadi Rp4,53 triliun pada periode yang sama. Volume rata-rata transaksi harian juga turun 12,75% dari 4,87 milyar saham pada tahun 2011 menjadi 4,25 milyar saham pada tahun 2012. Selama tahun 2012, terdapat 23 penerbitan baru di Bursa Efek Indonesia yang menghimpun dana sebesar Rp29,859 triliun, dimana Rp10,136 triliun dihimpun dari

ADRO Harga dan Volume Saham

Pembayaran dan Kebijakan Dividen Pembayaran Dividen Pada tanggal 27 April 2012, RUPST Adaro Energy tahun 2011 menyetujui total pembayaran dividen sebesar AS$259,09 juta (AS$0,0081 per lembar saham), setara dengan 47,08% dari laba bersih tahun fiskal 2011. Jumlah ini terdiri dari dividen tunai interim sebesar AS$75,17 juta yang dibayarkan pada tanggal 9 Desember 2011 dan dividen tunai final sebesar AS$183,92 juta. Pada tanggal 24 April 2012, Dewan Direksi dan Dewan Komisaris Adaro Energy juga menyetujui dividen

2.000

+10%

+10%

0 1.750

200

Bloomberg News most-read stories affecting Adaro 1 2 3 4 5

1.500

-10%

Indonesia May Set Quota on Coal Production: Energy Ministry Indonesia's East Kalimantan Considers Limiting Col Output Indonesia Doesn't Plan Yet to Regulate Coal Exports: Ministry

150

Adaro Falls Most in More Than 3 Years as Oil, Coal Prices Drop

Q1 2012

188

January


1.590

4

Indonesia to Boost Coal Use, Control Exports, Minister Says

2

-20%

1.250

250

0

1.770 Harga saham (Rp)

1.000

Adaro Energy HSBC Global Mining Index Bloomberg World Coal Index Jakarta Mining Index Jakarta Composite Index

February

-20%

Q2 2012

-30%

Q3 2012

1 5

March

April

May

June

July

August

3

-30%

September

Oktober

Q4 2012 November

100

Trading Volume (million)

December

50

0


189

investor kami | Informasi Pemegang Saham

Distribusi Dividen sejak IPO Tahun fiskal Jenis dividen

Final

Interim

Rp887.198.605.378

Tanggal pengumuman

2009

2010

Final

Interim

Rp4.367.251.806.020

5 Agt09

23 Nov 09

12 May 10

8 Nov 10

BI & Republika

BI & Republika

IDI & Republika

BI & Republika

Tanggal cum dividen (pasar reguler dan negosiasi)

25 Agt09

11 Dec 09

2 Jun 10

26 Nov 10

Pengumuman di media cetak

28 Agt09

16 Dec 09

7 Jun 10

1 Dec 10

26 Agt09

14 Dec 09

3 Jun 10

29 Nov 10

Tanggal ex dividen (pasar tunai)

31 Agt09

17 Dec 09

8 Jun 10

2 Dec 10

Tanggal pencatatan (DPS)

28 Agt09

16 Dec 09

7 Jun 10

1 Dec 10

Tanggal pembagian saham

11 Sep 09

30 Dec 09

18 Jun 10

10 Dec 10

Rp11,80

Rp12,00

Rp17,00

Rp9,85

Jumlah saham

31.985.962.000

31.985.962.000

31.985.962.000

31.985.962.000

Rp377.434.351.600

Rp383.831.544.000

Rp543.761.354.000

Rp315.061.725.700

Dividend payout ratio

42,54%

Catatan: 1) BI: Bisnis Indonesia Daily, IDI: Investor Daily Indonesia

Tahun fiskal Type of dividend Net Income

2010

2011

Final

Interim

Rp2.207.312.362.331

2011

2012

2012

Final

Interim

Interim

$550.354.261 9 Nov 11

7 May 12

7 May 12

5 Dec 12

IDI & Republika

IDI & Republika

IDI & Republika

IFT & Republika

27 May 11

28 Nov 11

29 May 12

29 May 12

26 Dec 12

1 Jun11

1 Dec 11

1 Jun 12

1 Jun 12

2 Jan 13

30 May 11

29 Nov 11

30 May 12

30 May 12

27 Dec 12

Ex-dividend date (cash market)

3 Jun 11

2 Dec 11

4 Jun 12

4 Jun 12

3 Jan 13

Recording date (DPS)

1 Jun 11

1 Dec 11

1 Jun 12

1 Jun 12

2 Jan 13 15 Jan 13

Cum-dividend date (regular & negotiated market) Cum-dividend date (cash market) Ex-dividend date (regular & negotiated market)

Distribution date

9 Jun 11

9 Dec 11

12 Jun 12

12 Jun 12

Dividend per share

Rp20,50

Rp 21,35 / $0,00235

$0,00575

$0,00130

$0,0011

31.985.962.000

31.985.962.000

31.985.962.000

31.985.962.000

31.985.962.000

Rp655.712.221.000

Rp 682.900.288.700 / $75.167.010,70

$183.919.281,50

$41.581.750,60

$35.184.558

Number of shares Total dividend Dividend payout ratio


43,98%

47,08%

30 April Kuartal 1 2013: Laporan operasional kuartalan. Press Release laporan keuangan. Laporan dan catatan keuangan (Unaudited) 2 Mei Institutional Investor Day di Bursa Efek Indonesia 31 Juli Kuartal 2 2013: Laporan operasional kuartalan 29 Agustus Semester 1 2013: Press Release laporan keuangan. Laporan dan catatan keuangan (Limited Review) 31 Oktober Kuartal 3 2013: Laporan operasional kuartalan. Press release laporan keuangan. Laporan dan catatan keuangan (Unaudited)

• Conference call kuartalan akan dilaksanakan setelah Laporan Keuangan dikeluarkan, normalnya dalam tempo satu minggu. • Perusahaan akan secara berkala berpartisipasi dalam International Investment Conference dan menyelenggarakan sedikitnya dua international road show dalam setahun ke pusat-pusat keuangan utama dunia.

Disclaimer: Pernyataan Pandangan Masa Depan Laporan ini berisi pernyataan-pernyataan yang dapat dianggap sebagai pandangan masa depan (forward looking statements), terkait sifatnya, subyek ketidakpastian dan resiko yang signifikan. Seluruh pernyataan selain pernyataan fakta historis yang ada dalam laporan ini, termasuk, tanpa pembatasan, terkait posisi masa depan keuangan Adaro Energy dan hasil operasi, strategi, rencana, tujuan, sasaran dan target, pengembangan masa depan pasar dimana mereka berpartisipasi atau mencoba berpartisipasi, dan pernyataan lainnya yang diawali, diikuti dengan atau termasuk kata-kata “believe,” “expect,” “aim,” intend,” “will,” “may,” “project,” “estimate,” “anticipate,” “predict,” “seek,” “should,” or similiar expressions, termasuk pernyataan masa depan. Peristiwa-peristiwa masa depan mengacu pada pernyataan masa depan yang melibatkan resiko yang dikenali maupun tidak, ketidakpastian dan faktor lainnya, beberapa diantaranya diluar kendali Adaro Energy, yang kemungkinan dapat menyebabkan hasil nyata, kinerja atau pencapaian, menjadi perbedaan yang material dari yang dinyatakan atau diimplikasikan oleh hasil

pernyataan masa depan. Diantara berbagai faktor, perubahanperubahan secara umum, nasional atau ekonomi regional dan kondisi politik, perubahan nilai mata uang, perubahan harga dan permintaan dari pasar komoditas, perubahan dalam ukuran dan kompetisi perusahaan, perubahan undang-undang atau peraturan dan prinsip akuntansi, kebijakan dan panduan dan perubahan dalam asumsi yang digunakan termasuk pernyataan masa depan. Ketika mengandalkan pernyataan masa depan, anda harus berhati-hati terkait kemungkinan resiko, ketidakpastian dan kejadian-kejadian, khususnya gonjang-ganjing politik, ekonomi, sosial, dan hukum lingkungan dimana Adaro Energy, anak perusahan, dan perusahaan afiliasi beroperasi. Adaro Energy tidak menjamin representasi, jaminan atau prediksi yang hasil-hasilnya terantisipasi, termasuk dalam pernyataan masa depan, dalam setiap kasus, hanya satu dari banyak kemungkinan skenario dan tidak seharusnya dilihat sebagai sebuah kemungkinan atau skenario standar. Karena itu, anda tidak semestinya berpegangan pada pernyataan masa depan.


keuangan kami

27 Apr 11 IDI & Republika

Media placement

19 April Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) di Balai Kartini, Jl. Jendral Gatot Subroto Kav. 37 Jakarta 12950, Indonesia

investor kami

Date of announcement

21,24%

2) Bank Indonesia middle rate as of Dec 1, 2011 (recording date): Rp9.085/$1

Akuntan Publik Tanudiredja, Wibisana & Rekan (a member of PricewaterhouseCoopers global network) Lini Usaha Jl. H.R. Rasuna Said Kav. X-7 No.6, Tambang Batubara Jakarta 12940, yang terintegrasi Indonesia melalui anak perusahaan Tel: +62 21 521 2901 Fax: +62 21 521 0555 Modal Dasar Biro Administrasi Efek Rp. 8.000 miliar PT Ficomindo Buana Registar Mayapada Tower Lt.10, Suite 2b Modal Saham Jl. Jendral Sudirman Kav. 28 Ditempatkan dan Jakarta 12920, Disetor Penuh Indonesia Rp. 3.198,60 Miliar Tel: +62 21 521 2316/17 Fax: +62 21 521 2320 Kepemilikan PT Adaro Strategic Untuk Informasi Lebih Lanjut Investment: 43,91% Hubungi Devindra Ratzarwin, Corporate Secretary Garibaldi Thohir: 6,18% Cameron Tough, Head of Investor Relations Publik dan pemegang Tel: (021) 521 1265 saham utama lainnya: Fax: (021) 5794 4685 49,91% Email : [email protected] [email protected] Kantor Pusat Jl. H.R. Rasuna Said, Kami berkeinginan untuk memulai dialog yang Blok X-5, Kav. 1-2 berkelanjutan dengan anda. Untuk informasi Jakarta 12950, lebih lengkap atau untuk bergabung dalam daftar Indonesia distribusi email kami, anda dapat menghubungi kami Tel: +62 21 521 1265 di [email protected] atau kunjungi situs kami di www.adaro.com

tata kelola kami

Total dividen

Tanggal Pendirian 28 Juli 2004

Kalender Investor Tahun 2013

komunitas kami

Tanggal cum dividen (pasar tunai) Tanggal ex dividen (pasar reguler dan negosiasi)

Dividen per saham

190

2009

Bursa Saham Saham PT Adaro Energy Tbk (Kode saham ADRO) terdaftar di Bursa Efek Indonesia (BEI)

tim kami

Laba bersih

2008

Nama Perusahaan PT Adaro Energy Tbk

bisnis kami

Berdasarkan Anggaran Dasar Adaro Energy, bila mencatat laba bersih yang positif, perusahaan dapat

Identitas Perusahaan dan Alamat PT Adaro Energy Tbk

pemerikan kami

Kebijakan Dividen

membagikan dividen kepada para pemegang sahamnya dengan rekomendasi dari Dewan Direksi setelah mendapat persetujuan dari RUPS. Adaro Energy akan mengumumkan dividen dengan mempertimbangkan: 1) Laba usaha, arus kas, kecukupan modal dan kondisi keuangan Adaro Energy dan anak-anak perusahaan sehubungan dengan upaya mencapai pertumbuhan yang optimal di masa depan; 2) Pencadangan dana yang diwajibkan; 3) Kewajiban Adaro Energy dan anak-anak perusahaannya menurut perjanjian dengan pihak ketiga (termasuk kreditur); dan 4) Kepatuhan terhadap UU dan peraturan yang berlaku dan persetujuan RUPS. Ketentuan-ketentuan perjanjian kredit memungkinkan anak-anak perusahaan Adaro Energy yang menjalankan kegiatan operasional untuk membagikan setara dividen sampai 50% dari laba bersih agregat debitur. Dividen interim dapat dibayarkan berdasarkan keputusan Dewan Direksi setelah mendapatkan persetujuan Dewan Komisaris.

dunia kami

tunai interim pertama untuk tahun fiskal 2012 sebesar AS$41,58 juta (AS$0,0013 per lembar saham) dari laba bersih perusahaan, yang dikurangi dengan laba bersih untuk kepentingan non pengendali untuk periode tiga bulan yang berakhir pada tanggal 31 Maret 2012. Pembayaran untuk dividen tunai final tahun 2011 (AS$183,92 juta) dan dividen tunai interim pertama tahun 2012 dilakukan pada tanggal 12 Juni 2012 dalam rupiah dengan menggunakan nilai tukar Rp9.333/AS$1. Pada tanggal 21 November 2012, Dewan Direksi dan Dewan Komisaris Adaro Energy menyetujui pembayaran dividen tunai interim yang kedua untuk tahun 2012 sebesar AS$35,18 juta (AS$0,0011 per lembar saham) dari laba bersih perusahaan, yang dikurangi dengan laba bersih untuk kepentingan non pengendali untuk periode sembilan bulan yang berakhir pada tanggal 30 September 2012. Pembayaran dividen dilakukan pada tanggal 15 Januari 2013.

191


Reputasi kami sebagai inovator dalam industri batubara ditegaskan oleh kegiatan pemuatan kapal di pelabuhan Taboneo yang kami pelopori tahun 1991. Saat ini Taboneo memiliki kegiatan pemindahan batubara antar kapal yang terbesar di dunia.

Delivering Positive Energy 2012 Annual Report

gy

Welcome Dear Sir or Madam, Welcome to the fifth edition of Adaro Energy's Annual Report. The theme of this year's report is "Delivering Positive Energy." It is derived from an analysis of the facts of what happened in 2012, our business model and our future. The main goal of our annual report is to build understanding of Adaro Energy by providing timely, balanced and relevant information so investors can make informed investment decisions. It is also the mission of this annual report to improve internal disclosure, internal networks, and learning within Adaro Energy and to act as a yearbook that helps build pride and unity amongst all of our people. This 2012 Annual Report will be distributed to all of our shareholders either in hardcopy, flash disk or through our website, www.adaro.com. Please do not hesitate to contact us at investor. [email protected] should you have any questions or require additional information. Yours truthfully,

Cameron Tough Head of Investor Relations PT Adaro Energy, Tbk.

Our Annual Report’s Mission To produce a report that builds understanding of Adaro Energy with timely, balanced and relevant information.

Financial Highlights Revenue

3,987

2,591

2,718

1,869 34.7 23.5

28.4 22.5

16.3 2008

2009

2010

Net Revenue (US$m)

2011

2012

1,474 1,088

1,067 883 506

41.2

37.0 32.5

29.2

27.1 2008

2009

2010

EBITDA (US$m)

2011

2012

0.6

0.5

0.6

0.5

0.3 1.8 1.5

1.1

1.0

2010

2011

0.4 2008

2009 Net debt to equity (x)

Production 38.5

40.6

2012

Net debt to EBITDA (x)

2011

2012

Net revenue

1,869

2,591

2,718

3,987

3,722

Cost of revenue

(1,433)

(1,534)

(1,889)

(2,559)

(2,680)

Gross profit

436

1,057

829

1,428

1,043

EBITDA

506

1,067

883

1,474

1,088

Operating income*

305

898

638

1,131

836

Net income

96

417

247

552

383

0.00392

0.01297

0.00773

0.01721

0.01205

Total assets

3,347

4,530

4,470

5,659

6,692

Total liabilities

1,824

2,648

2,438

3,217

3,697

Stockholders' equity

1,523

1,882

2,032

2,442

2,995

Interest-bearing debt

993

1,676

1,592

2,105

2,445

Cash and cash equivalents

221

1,199

607

559

500

Net debt

772

477

985

1,546

1,945

Capex

154

106

245

625

490

Free cash flow (EBITDA - Capex)

352

960

638

849

598

Gross profit margin (%)

23.3

40.8

30.5

35.8

28.0

EBITDA margin (%)

27.1

41.2

32.5

37.0

29.2

Operating margin (%)

16.3

34.7

23.5

28.4

22.5

Return on equity (%)

10.6

24.5

12.6

24.7

14.1

Return on assets (%)

3.9

10.6

5.5

10.9

6.2

Return on invested capital (%)

9.5

16.4

9.8

15.1

9.2

Net debt to equity (x)

0.5

0.3

0.5

0.6

0.6

Net debt to EBITDA (x)

1.5

0.4

1.1

1.0

1.8

Cash from operations to capex (x)

0.5

6.6

1.2

1.1

0.9

Coal production volume (Mt)

38.5

40.6

42.2

47.7

47.2

Sales volume (Mt)

41.1

41.4

43.8

50.8

48.6

Overburden removal (Mbcm)

159.3

208.5

225.9

299.3

331.5

Planned strip ratio (x)

4.3

5.0

5.5

5.9

6.4

Coal cash cost, excl. royalty (US$/t)

27.2

26.9

31.9

35.8

38.9

Financial Performance

Operating Statistics 47.7

47.2

42.2

299.3 208.5

2010

331.5

225.9

159.3 2008

2009 Coal production (Mt)

2010

2011

We expensed our 2012 deferred stripping cost of US$55.3 million as part of our strategy to manage our business and balance sheet conservatively. Our EBITDA was in line with our 2012 guidance of US$1.0 to US$1.3 billion.

We reduced our capex spend in 2012 by purchasing less heavy equipment in order to preserve cash.

Financial Ratios

EBITDA margin (%)

Debt

2009

Basic earnings per share (EPS) (US$)

Operating margin (%)

EBITDA

2008

Figures in US$ millions unless stated 3,722

2012

Overburden removal (Mbcm)

*Capital market regulations were revised in 2012 to require operating income to include "other expenses." All years have been restated to reflect this revision.

Our coal cash cost was at the bottom end of 2012 guidance of US$39 to US$42 per tonne due to below-budget fuel costs and cost reduction initiatives.

Our balance sheet remained solid with low leverage and access to cash and long-term bank facilities totaling US$920 million. Our 2012 production was below guidance of 48-51 Mt as we decided not to sell additional volumes at a discount. As the market recovered, we produced a record quarterly volume of 13.3 Mt in 4Q12.

We achieved our planned overburden target of 321 Mbcm, even as coal production decreased, exposing more coal and aiding our ability to lower the strip ratio in 2013.

Delivering Positive Energy 2012 Annual Report

What Is Positive Energy? Each time we send Envirocoal, the cleanest thermal coal available on the export market, on time and as ordered to our loyal customers, we deliver positive energy. In the passionate work of each of our employees, in the way we conduct ourselves, in the impact we have on those around us and in the contributions we make to society, we deliver positive energy. As we turn a non-renewable resource into a renewable one, as we create maximum sustainable value from Indonesian coal, we deliver positive energy. It is time to see coal for what it really is: positive energy. And in this exciting time of growth in Indonesia and the Asia-Pacific region, it is a great honor to be able to make such a positive impact. At Adaro, we are different from the rest in what we produce and how we behave. We are doing more than just building a great coal and energy company, we are Delivering Positive Energy.

Delivering Positive Energy

Adaro Energy 2012 Annual Report

As a PDF Download this report in English or Indonesian from www.adaro.com/ investor_relations/ reports

On adaro.com See our web version of the report at www.adaro.com

On your tablet Download the Adaro Annual Report app in the Apple app store.

48 Corporate Overview 62 Coal Sales Review 70 Operations Review

86 Financial Review 92 Investing for the Future 102 Exploration & Reserves

54 Coal: A Rough Guide

our people

59 Global Coal Markets 2012

61 Maritime Freight 2012

118 Commissioner Profiles 121 Director Profiles 128 Adaro Energy Management 116 Secrets to Success

63 What Is Envirocoal?

69 Introducing Envirocoal E4700

134 Human Resources 138 Yearbook 2012: Our Winning Team in Photos

127 In Memoriam Andre Mamuaya

our communities

150 Quality, Health, Safety & Environment

156 Social Engagement: Our Community Responsibilities

our governance

164 Corporate Governance

169 Risk Management

173 A Note on Indonesia's Regulatory Environment

our investors

182 Adaro Energy Perception Survey 2012

our FINANCES

195 Directors’ Statement 196 Independent Auditor’s Report

178 Investor Relations

our investors

In Print For a copy of this report in English or Indonesian, e-mail us at investor.relations @ptadaro.com

our business

our governance

This Report Is Available:

42 President Director's Message 2013

184 Shareholder Information 189 Corporate Identity & Contact Details

our finances

197 Statements of Financial Position

289 Obtaining previous years' annual reports

292 GLOSSARY 4

delivering positive energy


our communities

• Satisfy our customers’ needs. • Develop our people. • Partner with our suppliers. • Support community and national development. • Promote a safe and sustainable environment. • Maximize shareholder value.

30 A Letter from the Commissioners 34 A Letter from the Directors

our people

We are in the business of mining and energy to:

our thoughts

our business

Our Mission

11 Why Invest in Adaro? 25 Our Awards in 2012

our thoughts

To be a leading Indonesian mining and energy group.

8 Our Business at a Glance 10 2012 as It Happened

introducing adaro

Our Vision

4 28 46 114 148 162 176 193

our world

5

introducing adaro

IN THIS SECTION 8 Our Business at a Glance 10 2012 as It Happened 11 Why Invest in Adaro? 25 Our Awards in 2012

our world 'I want Adaro to give the best performance it can to the nation, to the people. Why? It’s very simple. If I can contribute to the country, and later the country becomes a great nation, people become prosperous. They will need more electricity, and the government will need more power plants and more coal.' Garibaldi Thohir, President Director & Chief Executive Officer

6



7

our world

Our Business at a Glance

Adaro Energy Group

M A L AY SI A

North Sumatra

1

1


1

1

Mining exploration (100% owned by Adaro Energy)


Land management (100% owned by Adaro Energy)

Mining license holder (100% owned by Adaro Energy). Operates a coal concession in South Kalimantan currently with three mines: Tutupan, Wara and Paringin. It produced 47.2 million tonnes of Envirocoal sub-bituminous coal in 2012, mostly for blue-chip power utilities.

2


Mining license holder, South Sumatra (75%). Pre-production ongoing for sub-bituminous coal.


2

3

1

3


Mining license holder, South Sumatra (61.04%) . Geological studies for thermal coal mine.

4


Mining license holder, East Kalimantan (10.22% with option up to 90%). Developing mine for low-rank coal.

5

4

1


JV with BHP Billiton, East and Central Kalimantan (25%). Developing metallurgical coal.

1

2

3

5

Adaro Marketing & Trading

Adaro Power

1

Central Sulawesi

West Sulawesi

South Kalimantan South Sulawesi

6 1

Southeast Sulawesi

I N D O N E S I A 2

West Java

1

Adaro Logistics Services

Adaro Indonesia mines at Tabalong

Central Kalimantan

Jakarta HQ

Lampung

Adaro Mining Assets (PT Alam Tri Abadi, 100% AE owned)


1

South Sumatra

Adaro Land Asset Management

Adaro Mining Services

Gorontalo

5

Barito River / Taboneo offshore anchorage

Adaro Exploration & Drilling Services


4 West Kalimantan

West What Is Adaro? Sumatra We focus on integrated Jambi coal mining through subsidiaries. Our principal location is in South Kalimantan, where we mine Envirocoal, 3 a sub-bituminous, moderate Bengkulu 2 3 calorific value coal producing ultra-low sulphur, ash and NOx emissions. We are vertically integrated, with pit-to-power subsidiaries including mining, barging, shiploading, dredging, port services, marketing and power generation. Our strategy is to focus on organic growth, improve efficiency and cost control and further integrate our power generation division. In this opening section, see why Adaro is an exceptional company and an excellent prospect for investors.

Adaro Mining Assets

East Kalimantan

SIN GA P OR E

Riau

8


introducing adaro


‘From Pit to Port to Power’ — Adaro Energy's subsidiaries are vertically integrated for maximum cost efficiency

Central Java

East Java



PT Adaro Mining Technologies

1

1

Coal research and development (100% owned by Adaro Energy)


Mining and hauling contractor (100% owned by Adaro Energy)

2


Operator of overburden crusher and conveyor (100%)

3


Coal hauling road operator (35%)

Adaro Logistics Services (PT Adaro Logistics, 100% owned by Adaro Energy)


1

Barging and shiploading (100%)

2


Third-party barging and shiploading (100%)


3

Dredging contractor in Barito River mouth (51.2%)

PT Puradika

Bongkar Muat Makmur (PBM)

4

Shiploading and barging management (100%)

PT Indonesia Multi-Purpose Terminal (IMPT)

5

Port operator (85%)


6

Coal and fuel terminal (100%)

Adaro Marketing Marketing Adaro Trading &&Trading

Coaltrade Services International Pte Ltd

1

Marketing (100% owned by Adaro Energy) Trading thermal coal, agent for Adaro and third-party coal producers and customers.

Adaro Power (PT Adaro Power, 100% owned by AE)


1

Operator of 2x30MW coalfired mine-mouth power plant (100%)

2


Partner in 2x1,000MW power generation project in Central Java (34%)

3


Partner in 2x100MW power generation project (65%)


9

our world

2012 as It Happened July 25

We announced the JORCCompliant Coal Resources and Reserves for PT Mustika Indah Permai (MIP). The JORC-Compliant Coal Resources were estimated at 286.4 million tonnes, of which 272.6 million tonnes were estimated as JORCcompliant coal reserves. Details on page 106-108

Our subsidiary, AI, received the environmental impact assessment (AMDAL) approval from the Ministry of Environment to produce 80 million tonnes of coal annually. Some of the assessments include a detailed environmental impact analysis, an environmental management plan and an environmental monitoring plan. Details on page 153

May 29 Our barging and shiploading subsidiary, MBP, secured a US$200 million, 7-year (5.75-year average life) loan from a group of 10 foreign banks. Details on page 253

Adaro Energy share price 2012

Nov 27 Our subsidiary, AI, received the Aditama (gold) award 2012 for environmental management excellence in the coal sector. The award is given to the best performing companies for environmental management excellence in the coal, mineral and geothermal sector. AI received this award for the third consecutive year. Details on pages 152-153

1,770 Jan

Feb

Mar

Apr

May

Jun

Jul

Aug

Sep

Oct

Nov

Dec

1,590 April 27 We held our Annual General Meeting of Shareholders to approve the use of 47.08% of the company’s net income for 2011 to be paid as dividend (an interim amount of US$75.17 million paid on Dec. 9, 2011, and the remaining US$183.92 million on June 12, 2012). Details on page 188

10


Aug 21 May 28 We entered into a convertible loan and share subscription agreement with the option to provide a loan to BEP for up to US$500 million, which is convertible into equity of up to 51% in BEP for a period up to three years (Option One), and an option agreement which we are granted to acquire BEP shares from the controlling shareholders of BEP by offering newly issued shares of Adaro Energy (Option Two). Details on page 234

Andre Mamuaya, Director, Corporate Affairs, PT Adaro Energy, passed away. In memoriam, page 127

Nov 29 Our subsidiary Adaro Indonesia received the Gold PROPER award, the highest standard in Indonesian environmental rehabilitation management, becoming the first mining company to do so since the award was initiated in 2002. AI previously won the Green PROPER award, one level below the Gold award, for four consecutive years. Details on page 152

1 3 5 7 9

Page 12

Our coal quality and reserves Page 15

Our strategy to create long-term value Page 18

Our low cost of production Page 20

Our respect for people and nature Page 23

Our experienced management team

2 4 6 8

introducing adaro

March 22

Why Invest in Adaro? For Our Core Strengths... Page 14

Our focus on the Asian growth story Page 16

Our record for production growth Page 19

Our financial strength Page 22

Our major shareholders and governance

10

Page 24

Our vertically integrated business Adaro Energy 2012 Annual Report

11

1

our world | WHY INVEST IN ADARO?

Adaro controls or has options on 12 billion tonnes of coal resources — including 1.1 billion tonnes of reserves — all in full compliance with JORC standards. We currently produce out of a single concession in South Kalimantan — the largest single-site mine in the southern hemisphere — but we have acquired assets in Read More all of Indonesia's four Resources & key coal-producing reserves Page 102 provinces. For our About Envirocoal core operation Page 63 we have a firstCoal acquisitions generation Coal Pages 96-99 Co-operation Agreement, a secure contract with the Indonesian government. Our coal is marketed as Envirocoal due to its extremely low ash, nitrogen and sulphur content with heat values ranging from 4,000 kcal/kg to 5,000 kcal/kg.

introducing adaro

Our Coal Quality and Reserves

1-2%

Envirocoal's average ash content, compared to up to 20% among other globally exported coals.

1.1 billion tonnes of coal reserves

0.9%

12 billion tonnes of coal resources

Envirocoal's average nitrogen content, compared to up to 2.5% among other globally exported coals.

0.2%

Envirocoal's average sulphur content, compared to up to 2.0% among other globally exported coals.

*

12


* Includes option to control 7 billion tonnes


13

Our Focus on the Asian Growth Story

3

Our Strategy to Create Long-Term Value

Adaro Energy focuses on tonnes per year, we will do so Read More creating maximum long-term with less risk, growing with Our strategy value from Indonesian coal. customers and securing in detail After several years of investment Page 52 coal-supply agreements in our existing operations and in for large power generation Investing greenfield coal deposits around for the future projects. We will continue Indonesia, we have renewed our Pages 92-101 to partner with and serve emphasis on efficiency and cost blue-chip firms and allocate control in line with our long-term plan capital only for projects yielding the for sustainable growth. best risk-adjusted returns.

growth As we expand to our medium-term coal production target of 80 million

The Asia-Pacific region will continue to drive global seaborne demand for thermal coal. Wood Mackenzie projects the region's share of demand rising to over 91% by 2030 from 76% in 2012. By 2016, more than 395GW of coal-fired power generation capacity is expected to come online, requiring an extra 1.1 billion tonnes of thermal coal. China is expected to account for about 240GW of new coal-fired power generation, followed by India with 75GW. Indonesia will also continue to grow and will remain a priority for Adaro. A 2012 McKinsey study, Read More Unleashing Indonesia's Potential, predicts Industry outlook that 90 million more Indonesians may be part and forecasts of the global consuming class by 2030, so the Page 56 country’s energy demands will rise rapidly. Fuelling the world Demand for electricity is expected to nearly Page 54 triple to 17 quadrillion BTUs by 2030, and its Our customers supply is essential for the country to realize its Page 64 growth potential. 14


introducing adaro

2


Here are the key components of our approach to value creation:

1

Organic growth, secured by our current assets and customers.

efficiency 2

Focus on and improve the efficiency of our coal supply chain.

3

Increase reserves, diversify product, locations and licenses.

diversity

4 integration Deepen integration by moving further downstream into power generation.


15

4


introducing adaro

Our Record for Production Growth

2012

47.2Mt

Adaro Energy has a proven track record of sustainable production growth from our concession in South Kalimantan. We achieved uninterrupted annual growth from the first year of commercial operations in 1992 through to 2011. Since our major shareholders took control of Adaro in 2005, production has seen a compound annual growth rate (CAGR) of 8.5%. In 2012, we held our production volume steady, producing less coal in the face of declining prices due to market oversupply. We made sure to fulfill all of our contracted orders, as our customers and our supply reliability 16


remain our top priority. We witheld additional volumes and maintained margin discipline, waiting for the coal market to come back into balance. However, we are committed to growing production with a medium-term annual target of 80 million tonnes.

Read More Sales review Page 62 Operations review Page 70 Production chart Page 72

1992

1Mt Adaro Energy 2012 Annual Report

17

6

Adaro is at the curve's low end with a cost of US$46.85 (including royalty)

Our Low Cost of Production

Adaro is consistently at the low end of the coal cost curve thanks to excellent mining conditions at our South Kalimantan concession, our attention to cost control and efficiencies brought by our deep vertical integration into our coal supply chain. This allows us to effectively weather volatile market conditions and remain among the most profitable players in Indonesian thermal coal.

12 cost supply curve 20 sh ca al co al m er Th We continue to invest in our automation and efficiency projects, including an overburden crusher and conveyer (OPCC) at our Tutupan mine, which will be powered by a 2x30MW mine-mouth power plant. Both will begin operation in 2013, delivering significant efficiency benefits and fuel-cost savings — equivalent to the cost of running about 100 mine dump trucks annually.

Our Financial Strength

introducing adaro

5


$920m

Source: Wood Mackenzie Coal Market Service

in available cash and undrawn credit facilities Mining is a long-term and capital-intensive business. We are committed to maintaining a capital structure that supports our business needs. We had a strong balance sheet with US$500 million in cash and US$420 million in undrawn funding from long-term bank credit facilities. This allows Adaro to maintain ample liquidity during downturns in the coal market. Our focus on keeping our leverage low is evident in our net debt to EBITDA ratio of 1.8x at the end of 2012. In terms of profitability, in 2012 we recorded an EBITDA margin of 29.2%, cementing our reputation for having one of the best margins among Indonesian thermal coal producers; pricing pressure has been industry-wide, but we have minimized the impact with our focus on cost discipline and efficiency.

29%

EBITDA margin, one of the best in Indonesia's thermal coal sector Read More A letter from the Directors Page 34

Read More Coal cash cost Page 50 Strategy to create value Page 52

Financial review Page 86

1.8x

Net debt to EBITDA ratio is healthily low

OPCC Page 94

18



19

7


In achieving our vision of becoming a leading Indonesian mining and energy group, it is vital that we balance economic, environmental and social considerations. Our core strategy prioritizes community development programs, the health and safety of our workforce, and sustainability of the environment in which we operate. Community development is essential for our continued growth. In 2012, we invested US$14.4 million, 40% more than in 2011, principally in programs for educational enhancement, economic development, health improvement and socio-cultural promotion.

20


In our workforce, we are committed to the highest measures of health and safety. Adaro Indonesia staff worked over 63 million hours in 2012, and recorded only 18 lost-time injury incidents, equivalent to one incident per 3.5 million man hours worked. Our exacting environmental standards were recognized in 2012 when Adaro became the first mining company to win a Gold PROPER award from the Ministry of the Environment. We also won for the third straight year a Gold Aditama award from the Ministry of Energy and Mineral Resources for environmental management in the coal, mineral and geothermal sector.

introducing adaro

Our Respect for People and Nature

Read More Health, safety & environment Page 150 Engaging with our communities Page 156


21

Our Major Shareholders and Governance

{ }

Leadership continuity and experience are the keys to successfully executing Adaro's strategy and steering the company through challenging times — such as the coal market downturn during 2012. Our Board of Directors, as the company's core management team, have a combined 100 years of industry experience between them, including 64 years at Adaro Energy.

Key shareholders: Edwin Soeryadjaya Theodore P. Rachmat Garibaldi Thohir Benny Subianto Sandiaga S. Uno

We have as major shareholders five respected Indonesian families whose long and successful business relationship can be traced to the early days of the Astra Group, Read More one of Indonesia’s most respected Our shareholders' and well-run firms. No family has support Page 50 outright control, but collectively they Commissioner hold more than 64% of the company. profiles Page 118 At the same time, two out of the six members of our Board of

Our governance Page 164

Since the buyout of Adaro by the current major shareholders in 2005, this management team has nurtured the strongest period of growth and consolidation in the company's 21 years of commercial operations. Commissioners are independent, and we have a fully independent Audit Committee. Good corporate governance is an integral part of what has made us successful and is likewise key to our long-term successful operations. Transparency, accountability, fairness, responsibility and independence are woven into the fabric of our corporate culture, ensuring that the interests of all of our stakeholders are protected.

{ 22

{

All members of our Audit Committee are independent


}

9

Our Experienced Management Team

Two of six commissioners are independent

}

71% reduction in ratio of net debt to EBITDA from 6.3x in 2005* to 1.8x in 2012

rise in profit before tax from US$84m in 2005* to US$714m in 2012

Read More A letter from the Directors Page 34 Interviews with our Directors plus profiles Pages 121-126

434% increase in net revenue from US$697m in 2005* to US$3,722m in 2012

*All 2005 figures represent PT Adaro Indonesia only

750%

introducing adaro

8


76%

increase in coal production from 26.7 million tonnes in 2005* to 47.2 million in 2012 Adaro Energy 2012 Annual Report

23


Fortune Indonesia Most Admired Companies 2011

Adaro Energy was included in the 20 Most Admired Companies in Indonesia and won Best in Mining, Oil and Gas Industrial Sector in the magazine’s annual company awards in January 2012.

Tambang Award

Exploring

Adaro Energy President Director Garibaldi Thohir won Best CEO in Mining in Majalah Tambang's annual awards in May 2012.

Asia Responsible Entrepreneurship Award (Southeast Asia)

PT Adaro Indonesia won a Health Promotion Award in June 2012 for its cataract eradication program in the annual awards by Enterprise Asia recognizing Asian businesses for championing sustainable and responsible entrepreneurship.

Southeast Asia Institutional Investor Corporate Awards

Mining

Adaro scored an Excellent rating in the coal mining category of the annual awards in June 2012. Businesses were rated on quality, performance, responsibility and attractiveness.

Jewel of the Muslim World Award

Adaro Energy's President-Director Garibaldi Thohir was one of nine recipients in September 2012 of the Jewel of the Muslim World Award 2012 from the Organization for Islamic Cooperation. The award is for significant contribution and positive impact for the economic development of Muslim countries.

Social Empowerment Awards 2012


Power

Adaro won two accolades in October 2012 in Finance Asia’s Fixed-Income Research Poll 2012 as Indonesia’s Best Borrower and Asia’s Most Professional Corporate Borrower (Non-investment Grade). The result came from a poll of 863 qualified investors.

Aditama Award

Adaro Indonesia received the top-level Gold Award in the Ministry of Energy and Mineral Resources’ annual occupational health and safety awards in October 2012 as a coal-sector company with the best score for environmental management in its mining operations. It was the third year in a row that Adaro won the coal mining category gold award since it started entering the Aditama Award in 2010.

Program to Plant One Billion Trees Award

Adaro Energy was among a small group of companies that received an award from Indonesian President Susilo Bambang Yudhoyono and the Ministry of Forestry in November 2012 for its contributuion towards the government’s tree-planting initiative.

Indonesian Institute of Corporate Directorship Award

Adaro Energy won an award for Most Improved Governance in November in the annual Indonesian Institute of Corporate Directorship (IICD) awards recognizing companies raising corporate governance standards and practices.

PROPER Gold Award

Adaro Energy won a Gold award in December 2012 in the Indonesian Ministry of the Environment’s PROPER scheme to encourage environmental management. Adaro became the first mining company to win the highest level since the awards began in in 2002. Adaro Indonesia had previously received the Green PROPER Award four times.

our finances

For Adaro individuals: • Management Level CSR Officer, runner-up: Abdurrahman, CSR Manager • Field-level CSR Officer, second runner-up: Supiani, CSR Officer

Asia’s Best Borrower Awards

our investors

Ports

For CSR Programs: • Participation in Jobs Creation to Alleviate Poverty, platinum award for “Development of Superior Rubber Plantation.” • Co-operatives / Microfinance Institution to Eradicate Extreme Poverty and Hunger, platinum award for “Banua Bauntung microfinance institution Tanjung branch, and its role for the development of Small and Medium Enterprises.” • Empowerment of Poor Households through Micro Businesses to Eradicate Extreme Poverty and Hunger, platinum award for “Animal Village.” • Toddler and Child Health Services to Reduce Child Mortality, gold award for “Ibu Sadar Balita Class for Mother, Newborn, and Child Health in Paringin, Juai and Lampihong Districts, Balangan Regency.” • Creation of Access to Clean Water, gold award for “Increasing Access to Clean Water Facilities in Surrounding Villages.” • Recycling Products to Ensure Environmental Sustainability, gold award for “Domestic Waste Recycling by Saraba Kawa House of Learning to achieve Ecological and Economical profits.” • Women’s Savings and Loans Institutions to Achieve Equality, silver award for “Women’s Savings and Loans Institutions for Sukamaju Women Farmer Groups.”

Adaro was ranked 154th in the annual Top 250 Global Companies Award by Platts, a leading global provider of energy, petrochemicals and metals information and analysis. The ranking, announced in October 2012, was based on an assessment of asset worth, revenues, profits, and return on invested capital.

our governance

Barging

Adaro won nine awards in September 2012 in the Coordinating Ministry for People’s Welfare awards honoring companies that run corporate social responsibility (CSR) programs based on the Millennium Development Goals (MDGs) and assist Indonesia in achieving its MDGs target for 2015.

Global Energy Companies Award 2012

our communities

Hauling

Adaro Energy President Director Garibaldi Thohir receives an excellence award at Platts' annual celebration of its Top 250 Global Companies. Below, the Gold PROPER award for environmental management from the Indonesian government.

our people

Adaro Energy won three awards in June 2012 in Alpha Southeast Asia’s second annual poll to find Southeast Asia’s top companies. Adaro was judged to have Indonesia’s Most Organized Investor Relations, Indonesia’s Strongest Adherence to Corporate Governance and Indonesia’s Best Annual Report

Bloomberg Businessweek Corporate Image Award 2012

Marketing

24

our business

Our business model is based on the efficiencies, cost reductions and direct control brought by vertical integration of every relevant part of the coal supply chain. We made the last acquisitions to complete 'pit to port' integration in 2010, and now we are working towards full 'pit to power' integration. This business model is integral to our future Read More success, and we How our vertical will be replicating integration works it at our recently Page 48 acquired operations Investing for in South Sumatra, the future Page 92 East Kalimantan and Central Kalimantan.

Adaro Energy and its subsidiaries won more awards in 2012 than in any previous year, including:

our thoughts

Back in 2004, Adaro was 100% outsourced, privately held and was only engaged in coal mining. We were in essence just landlords, as everything was done by third parties. Now we do everything ourselves: we mine our coal, move it and market it quickly, efficiently and safely. We have control over the entire supply chain.

introducing adaro

10

Our Vertically Integrated Business

Awards for Adaro 2012 A Golden Year

Most Trusted Companies 2012 Adaro Energy was included in December 2012 among the top 20 Most Trusted Companies compiled from surveys of analysts and investors by SWA Magazine and the Indonesian Institute for Corporate Governance.


25


Excavation of our new E4700 coal from a seam inside the Tutupan pit at Adaro Indonesia's South Kalimantan concession site.

IN THIS SECTION 30 A Letter from the Commissioners 34 A Letter from the Directors 42 President Director's Message 2013

our thoughts

OUR THOUGHTS 'Our strong control, continuous improvements to the coal supply chain and entry into the coal-fired power generation sector empowered with good teams have placed us in a better and stronger position to capitalize on the vast growth opportunities in the energy and commodity markets.' Edwin Soeryadjaya, President Commissioner

28



29

our thoughtS

The management team continues to develop infrastructure and other improvements along the coal supply chain to improve efficiencies and strengthen our distinctive position in the market as a low-cost producer. Some of our projects aimed at efficiency improvements and cost control, such as a 2x30MW coal-fired mine-mouth power plant, an overburden out-of-pit crushing and conveying system and the Kelanis river terminal expansion, are approaching completion. In terms of business development, the IndoMet Coal Project (IMC) with BHP Billiton, the 2x1,000MW Central Java Power Plant, South Sumatran coal and

As a publicly listed mining and energy company, Adaro believes that good corporate governance goes handin-hand with corporate social responsibility (CSR). Our commitment to support the local communities and preserve the environment in which we operate have been demonstrated in the past and continue to define our business practices and methods. Our CSR programs, guided by the Millenium Development Goals, have become critical integrated aspects of all our activities, particularly in our mine site. We realize that we must not only bring temporary benefits to our surroundings; there should be sustainable benefits that contribute to the

Along with our growth and business expansion, corporate governance must also be improved. We have already met the various regulatory requirements, but we continue to develop our corporate governance structure in line with global best practices. We currently have an Audit Committee under the Board of Commissioners, and pending the establishment of formal risk management and nomination and remuneration committees, the management team has taken on these functions. We believe that Adaro Energy has made great progress towards aligning its corporate governance standards with global best practices, and this has been recognized through several awards from domestic and international institutions, but we realize that we still need to continuously improve. Adaro Energy 2012 Annual Report

our finances


Corporate Social Responsibility and Community Development

Corporate Governance and Compliance

our investors

30

Projects and Business Development Progress

our governance

We are pleased with the management’s operational and financial performance in the past year. Due to the coal market rebound towards the end of 2012 as well as the good performance of Adaro’s mining contractors, the management was able to achieve a production level of 47.2 million tonnes and a sales volume of 48.6 million tonnes, just 1.0% and 4.3% lower, respectively, than in 2011. Adaro’s EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization) of US$1,088 million was in line with our guidance of US$1,000 million to US$1,300 million and gave us a 29.2% margin — among the best in the Indonesian thermal coal industry. Due to higher mining costs, resulting from the decision to expense our 2012 deferred stripping costs, and in line with our strategy to manage our business and balance sheet conservatively, Adaro Energy’s cost of revenue

infrastructure projects and Bhakti Energi Persada in East Kalimantan were acquired to support our longterm strategy of creating maximum and sustainable value. Through these acquisitions, Adaro will be able to grow coal production organically from our current reserve base, to increase our reserves, to diversify products, locations and licenses, and to deepen our integration into power generation.

For profiles of all commissioners and directors, see pages 118-126

our communities

Year-End Results

increased 4.7%, leading to a 26.1% decrease in operating income to US$836.4 million. Consequently, net income contracted by 30.6% to US$383.3 million. Our company, Indonesia’s second largest thermal coal producer, operates the largest single coal mine site in Indonesia and is a significant supplier of thermal coal to the global seaborne market. Adaro is vertically integrated, both directly and indirectly, and controls all aspects of its business from exploration through to marketing. The management team is currently executing plans to boost our production capacity from approximately 48 million tonnes per year to 80 million tonnes per year in the medium term. We have approximately 1.1 billion tonnes and 12 billion tonnes of coal reserves and resources, respectively.

Secrets of Success: For interviews with Edwin Soeryadjaya, Theodore P. Rachmat and Benny Subianto, turn to page 116

our people

T

he year 2012 marks another milestone in the history of Adaro Energy as we recorded our second-highest level of coal production after 2011 despite the challenging market conditions created by excess supply. We continuously strive to grow and diversify our products, locations and licenses in the Indonesian coal industry to expand our vertically integrated pit-to-power business model. In addition, we are further enhancing our coal supply chain to include downstream opportunities into the power sector that would enable us to reach our overall long-term targets.

Meet Our Commissioners

our business

Dear Shareholders,

establishment of an independent society based on a harmonious relationship with the environment. In fact, the management team is in the process of developing a mining closure model to ensure that we achieve sustainable community development. In addition to our extensive community programs, Adaro applies strict environmental standards throughout all the stages of its operations through an Environmental Policy and Master Plan to ensure that negative impacts are minimized. Land affected by mining is reclaimed beyond what is required by regulations, including through the planting of commercial crops, the creation of fish and shrimp farms, and the development of other forms of use. Our people constantly monitor air and water quality as well as the application of strict programs for air, water and waste handling through an extensive range of monitoring and analysis equipment. Our efforts and commitment to applying the best environmental practices have earned prestigious recognition. We are delighted that Adaro Indonesia received the PROPER Gold award from the Ministry of Environment in December 2012, making it the first mining company to win the award’s highest level since it began in 2002. Adaro Indonesia has received the PROPER Green award three times before for excellence in environmental rehabilitation and social programs. Moreover, we also received awards for our CSR activities in recognition of our commitment to environmental protection and to the development of the communities we operate in.

our thoughts

Edwin Soeryadjaya President Commissioner

We are pleased with our operational and financial performance in 2012, and we’re proud to have received national and international aknowledgment of our accomplishments during the year in the areas of environment, social welfare and business and financial performances. All of these achievements demonstrate our efforts to create sustainable and maximum value for all of our stakeholders.

introducing adaro

A Letter from the Commissioners Let's Build on Our Progress

31

our thoughtS | A letter from the commissioners

Annual Bonus Despite Adaro's strategy for growth, dividends are growing, with 2011 the highest payout so far.

our thoughts

Dividend payout (%) Dividend per share (Rp) 43.98

42.54

47.08

75.6 21.24

11.8

29.0

30.4

2008

2009

2010

2011

We believe that good corporate governance goes beyond a list of procedures or policies set out to comply with regulations; good corporate governance is integrated in all aspects of the business. We want to establish good corporate governance as a fixture that ensures the protection of the interests of stakeholders and the sustainability of the company.

Dividend Distributions

The 2012 Annual General Meeting of Shareholders held on April 27, 2012, approved the use of 47.08% of the company’s net income for the fiscal year 2011 for the final dividend payment of US$259.09 million, which was paid in rupiah in the amount of Rp 2,400 billion. This included an interim dividend payment of US$75.17 million, which was paid on December 9, 2011, while the remaining US$183.92 million was paid on June 12, 2012. The dividend payout ratio and nominal dividend were the highest since the company’s IPO in 2008.

Change in the Board of Directors

While the members of the Board of Commissioners remained the same, we regret to say that Mr Andre Mamuaya, our Director for Corporate Affairs, passed away on August 21, 2012. His seat on the Board of Directors has yet to be filled.

Prospects Ahead

For 2013, we expect to see Adaro take advantage of the momentum created by the progress achieved in 2012 and the recovery of the global thermal coal market. Given the important role that coal will continue to play in the energy mix both in Indonesia and globally, Adaro has a huge potential to grow. We believe the Board of Directors has taken steps and established appropriate strategies to expand the business and generate sustainable growth. In order to achieve our desired targets and support business

32


growth and development, the recruitment of experts and professionals will be a top priority. In 2012, the Board of Directors worked hard to foster good relationships with all stakeholders. This is a very important factor in optimizing the performance of the company. Building better relationships is an important step in today’s coal and energy industry, both in Indonesia and in the world. Therefore, we encourage the Board to continue to improve relations with the central government, provincial governments, local governments and other concerned government agencies.

Closing Remarks

Our strong control, continuous improvements to the coal supply chain and entry into the coal-fired power generation sector empowered with good teams have placed us in a better and stronger position to capitalize on the vast growth opportunities in the energy and commodity markets. We are pleased with our operational and financial performance in 2012, and we’re proud to have received national and international acknowledgment of our accomplishments during the year in the areas of environment, social welfare and business and financial performances. All of these achievements demonstrate our efforts to create sustainable and maximum value for all of our stakeholders. Our progress and achievements over the past year would not have been possible without the strong support of our customers and partners, as well as the commitment, dedication and hard work of the Board of Directors, senior management and staff. In closing, I would like to extend my sincere appreciation to the Board of Directors, employees and all of our stakeholders for their commitment and efforts during the year. We count on their ongoing trust and support to ensure our sustainable growth in the many years to come. On behalf of the Board of Commissioners,


Adaro Energy's Commissioners, pictured in our offices in the Tempo Scan Building in Kuningan, Jakarta. In the background are the Group's main offices in Menara Karya. Lim Soon Huat Commissioner



Ir Raden Pardede Independent Commissioner

Theodore Permadi Rachmat Vice President Commissioner

Ir Palgunadi Tatit Setyawan Independent Commissioner

Our Commissioners: A Dynamic Approach to Corporate Governance

O

ur approach to corporate governance is based the premise that good governance is a good business decision. We are not majority owned by a single family, but by a group of five families and individuals. Three, Edwin Soeryadjaya, Theodore P. Rachmat and Benny Subianto, are Commissioners, while the other two, Garibaldi Thohir and Sandiago S. Uno, are Directors. Adaro Energy is unique because of the character of its founders. They are complimentary and there is a great camaraderie amongst the owners. Having such a close-knit group intimately involved in decisionmaking, without a single controlling shareholder,

naturally creates checks and balances to make sure decisions are made in the best interests of Adaro Energy and its varied stakeholders. Also, way ahead of time, Adaro’s Boards established the rules of engagement, to ensure we always did what was best for the company. We view improving corporate governance as an ongoing and dynamic endeavor and believe that there is no single formula. The Board of Commissioners includes members who founded and operated PT Astra International Tbk, one of Indonesia’s most respected corporations, and their knowledge helps to instill best practices in Adaro Energy. Adaro Energy 2012 Annual Report

33

our thoughts

our investors

Outlook 2013

our finances

Despite the challenging market conditions, we remained on track to deliver on our long-term strategies to grow and create value. Our response to economic downturns is not to get distracted but to focus on our core business, in areas such as continued operational excellence, customer satisfaction, cost reduction, improved efficiency, cash preservation and maintaining a strong capital structure. As the industry went back to normal, we went back to basics. Coal Volumes. Our sales and marketing result is a reflection of the market conditions in 2012, as Adaro Energy’s sales volumes decreased 4.3% to 48.6 million tonnes. Adaro Indonesia managed to increase sales volumes slightly, by 1.0% to 47.41 million tonnes, keeping its record of uninterrupted sales growth every year since operations began in 1992. Our production volumes were flat at 47.2 million tonnes, although had the market conditions been good, we could have produced more and our margins remained strong. We did not achieve our revised target of 48 million tonnes because we did not want to overly

For the President Director's Message for 2013, see page 42

our governance


How We Did in 2012

For an interview and short biography of each member of our Board of Directors, turn to pages 121-126

our communities

34

margins and profits, short-term or peripheral miners will be discouraged from entering the sector. All our efforts will continue to focus on creating maximum sustainable long-term value from Indonesian coal. The key is that we must not waiver. This is a marathon, not a sprint. Like a supertanker cutting through rough seas, we will weather bad times and carry on, consistently delivering positive energy.

Meet Our Directors

our people

T

he year 2012 reminds us of certain economic truths. It showed us that what goes up most always comes down; that thermal coal prices will not always go up. It reminded us that the coal business is cyclical. As a long-term coal miner, we have always known these things to be true. However, this would be new to investors who have not been through a cycle. In 2012, we had a fundamentally healthy market correction. The decline in prices was caused by undisciplined supply growth, not by demand destruction. Perhaps in 2012 the Indonesian coal industry got ahead of itself. Many aggressive entrepreneurs came in, quickly opening up small mines and selling to traders, without consideration of supply and demand. Excess coal supply, slower growth of the Chinese economy and other macroeconomic concerns continued to dominate market sentiment during 2012. Despite challenging market conditions, however, we believe that the fundamentals of the coal market remain intact and the sector will provide attractive returns in the long term. In times like these, our business model and the thesis upon which it is designed are tested. We believe, as we have seen before, that the demand for moderate- and low-rank coal will continue to grow in the medium term to fuel growing economies in the Asia-Pacific region. It is not unusual for coal prices to cool, which is part of the normal commodity cycle. While we will be able to cut costs and spending and continue to earn attractive

(including US$420 million of undrawn funds from long-term committed bank facilities). Our access to capital remained good, as evidenced by the success of the loan secured by MBP, our barging and shiploading subsidiary. In May 2012, MBP secured a US$200 million, 7-year loan from a group of 10 foreign banks, at attractive rates, and the deal was oversubscribed. In 2012, we completed a three-year period of making large investments in infrastructure as well as buying new coal deposits to grow a sustainable and profitable business. During a period like this, returns tend to decline. As such, our return on equity declined to 14.1% in 2012. However, this is a respectable number and we anticipate that returns will increase as our initiatives come online and deliver value starting in mid-2013, when we switch on our overburden out-of-pit crusher and conveyor (OPCC) and our 2x30MW mine-mouth power plant. Cash Dividends and Total Return to Shareholders. We paid a cash dividend of 47.08% of the company’s 2011 net income for 2011 (an interim amount of US$75.17 million paid on December 9, 2011, and the remaining US$183.92 million on June 12, 2012). We will always return cash to shareholders. The specific amount is based on the company’s cash holdings and requirements. During periods of investment, or during downturns when cash preservation is a high priority, the amount of dividend may decline. We are cognizant that our share price declined in 2012 from Rp1,770 to Rp1,590 per share. However, this performance is in line with the market, as international coal spot prices declined. Mining is a long-term investment. As such, if you look at total shareholder returns over the long term, which includes dividend payments, we exceed our peers. For example, total returns from the four years of 2009-2012 resulted in total shareholder returns of 236%, outpacing the Jakarta Composite Index and other mining indices.

our business

Dear Shareholders,

discount our coal to traders to make a sale. The year 2012 proved that we have a fundamentally solid and strong customer base as all our customers honored their contracts. We feel the company did a good job in terms of production and sales, despite the conditions. Overburden Volume. We find that most investors focus on the coal volumes, but we must remember that hitting our overburden targets is just as important. In terms of volume, we excavate and transport considerably more overburden than we do coal. We kept our overburden removal target the same throughout 2012, despite lowering our production target, to achieve a record high of 331.48 million bank cubic meters for the year, exceeding our target of 321.15 million. To give you an idea of how much overburden that is, turn to our Tower of Overburden graphic in this report [see page 74]. Our focus on overburden removal resulted in a new record in 3Q12, which helped pave the way for record coal production of 13.3 million tonnes in 4Q12. Price, Revenue, Costs and Profit. Our average selling price (ASP) declined by 3.1% in 2012, and so together with lower sales volumes, our net revenue declined 6.6% to US$3.7 billion. Due to higher overburden removal costs, associated with increased volume and hauling distance, our cost of revenue increased 4.7% to US$2.7 billion, and our coal cash cost, excluding royalty, increased 8.9% to US$38.95 per tonne. Our cost reduction initiatives and lowerthan-budgeted fuel prices, thanks to our fuel hedging activities, allowed us to keep our coal cash cost (excluding royalties) below our guidance of US$39 to US$42 per tonne. Our cost performance allowed us to deliver on our EBITDA guidance of US$1.0 billion to US$1.3 billion. We again proved last year that we are a cost leader, and again delivered an EBITDA margin among the industry's highest at 29.2%. Due largely to higher coal mining costs and our decision to expense deferred stripping costs that accumulated during 2012, our net income in 2012 declined 30.6% to US$383.3 million. Capital Structure, Liquidity and Returns. In 2012, we managed our finances well and provided good returns. Our balance sheet remained strong, ready to support the growth of the company and to safeguard the firm during downturns. Our net debt to EBITDA increased to 1.79x, but was still within the leverage we are comfortable with. Our liquidity was strong with access to cash of nearly US$920 million

our thoughts

Garibaldi Thohir President Director & Chief Executive Officer

Our response to economic downturns is not to get distracted but to focus on our core business, in areas such as continued operational excellence, customer satisfaction, cost reduction, improved efficiency, cash preservation and maintaining a strong capital structure. As the industry went back to normal, we went back to basics.

introducing adaro

A Letter from the Directors Staying on Top In Testing Times

From our perspective, discipline has returned to Indonesian coal and the growth will likely come from the big, established miners. We understand that the banks are now very concerned about funding new and smaller miners. If this is true, there is little likelihood of small, short-term miners causing undisciplined supply growth once again, and we hope this means that coal prices will stabilize. Adaro Energy 2012 Annual Report

35

our thoughtS | A letter from the directors

Pressure Points Coal prices have swung wildly over the past five years. This is the McCloskey Newcastle Steam Coal Spot Price (6,700Kcal gad), weekly closing prices.

our thoughts

200 US$/t 150

100

50

0

2008

2009

2010

2011

2012

SOURCE: Bloomberg

In keeping with our President’s Message 2013, “Consolidate Strength Towards Efficiency for Excellence,” (see page 42), and because of the market conditions, we are going to focus on consolidation and efficiency. We view 2013 as a year of consolidation to focus on growing and improving our business. We will strengthen the supply chain and improve processes. We will improve our organization and systems. We will reduce costs by improving collaboration with all our contractors to have effective, efficient and safe operations. We also aim to improve our mining plan and standard operating procedures throughout the coal supply chain to obtain optimum hauling distance, stripping ratio, fuel usage and cycle time to increase total productivity. We want to see continuous improvements in all aspects, across all the companies of Adaro Energy. Our main focus in 2013 is not to pivot in a new direction or get distracted, but to stay on track and focus on core strengths. While we are always interested in a quality asset at the right price, 2013 will be less about growing through acquisitions than in the past three years. We want to deliver the best EBITDA margins in the business once again. We will manage our finances carefully and deliver good returns. We feel we have the best business model and the most exciting long-term growth plan in the business, and we will focus on execution and delivering at or above expectations. Official 2013 Guidance. Our guidance for 2013 is conservative. We believe it is reasonable and achievable and in line with our sector. Based on our customers’ demand, we plan to increase production by up to 12% to between 50 million and 53 million tonnes. We will reduce the volume of overburden to 305 million bank cubic meters, resulting in a lower planned strip ratio of 5.75x. This lower strip

36


ratio is not below the life-of-mine strip ratio and will not involve any changes to our long-term plans or reserves estimates. This, together with other efforts to improve efficiency and lower costs, will reduce our coal cash cost of production (excluding royalties) to a range of US$35 to US$38 per tonne. In terms of pricing, we anticipate a slight reduction in our ASP, but we will maintain our position at the top of the industry in terms of our EBITDA margin. We forecast 25% to 35% of our tonnage will use indexlinked pricing. We are forecasting EBITDA of US$850 million to US$1,000 million.

Our Strategy of Long-Term Value Creation

Everything we do comes down to creating maximum sustainable value from Indonesian coal. While we will increase focus on efficiency and cost reduction to offset contracting margins in 2013, we will not jeopardize our long-term growth. We are here for the long term and have an exciting growth story of value creation. If the technology becomes commercially viable and following a rigorous due diligence, we hope to include coal enhancement and coal liquefaction and gasification facilities. 1) Grow Organically from Our Current Reserve Base. We will continuously ramp up production and constantly improve our mine-planning to ensure steady and reliable growth. In the medium term, including through acquisitive growth, we hope to achieve 80 million tonnes of production. As well as for the unique characteristics of our coal, our customers buy our coal for our greater reliability. We will continue to build on our track record of strong continuous growth over the past 20 years so as to satisfy our customers’ needs. 2) Improve Efficiency, Coal Supply Chain and Cost Control. The second component of our strategy is all about leveraging our long track record of efficiency and our vertically integrated coal supply chain to create maximum efficiency and safe, reliable, low-cost operations. Drawing on our history, as one of the furthest-inland low-heat-value coal mines in Indonesia that also has consistently delivered one of the best EBITDA margins in the business, we have always been very mindful of keeping costs down. We plan to continue to improve our operations by increasing automation. Each year we focus on particular segments of the coal supply chain to improve efficiency and increase control.

Adaro Energy's Directors, pictured in our offices in the Tempo Scan Building in Kuningan, Jakarta. In the background are the Group's main offices in Menara Karya. Chia Ah Hoo Director & Chief Operations Officer

Christian Ariano Rachmat Vice President Director & Deputy Chief Executive Officer

M. Syah Indra Aman Director & Chief Legal Officer

David Tendian Director & Chief Finance Officer


Sandiaga S. Uno Director, General Affairs

Our Directors: Creative Ideas Through Collaboration

O

ur management style encourages debate and discussion. A horizontal structure encourages regular interaction in creating and implementing our growth strategies. Our owners take a hands-off approach, not putting any pressure on the company. The owners trust the company and the managers. As managers, we must do what is best for the company. It is all about our proper processes, systems and procedures.

The Board of Directors includes a member who has been with Adaro since the first tonne of Envirocoal and experienced professionals, some of whom have served with international firms abroad. A wealth of experiences and complementary skills and the presence on the Board of Directors of three of our major shareholders ensures the best decisions are made to keep creating value and delivering positive energy. Adaro Energy 2012 Annual Report

37


53 million 305 million

introducing adaro

tonnes of coal as the top production estimate in 2013, 12% more than in 2012

bank cubic meters of overburden removal planned for 2013, 8% less than in 2012

Heading home: A haul truck sets off along the hauling road from our Kelanis terminal back to our South Kalimantan mine site 80km away after dropping its load of coal. In 2013, a cost focus will be on improving the road quality and efficiency of hauling along the route.

38

3) Increase Reserves, Diversify Products, Locations and Licenses. Any miner will tell you that, at the end of the day, it all boils down to the reserves. The larger and better quality your reserves, the more likely you will be able to run a sustainable and profitable mining operation. Although Adaro Indonesia has huge reserves, coal is a nonrenewable resource and we plan to be in business, serving our customers, for many more decades to come. While we have taken the strategic decision to focus on Indonesia, we do recognize the single-site concentration risk of having one concession. Thus, we are implementing a strategy, within Indonesia, of diversification. After a three-year initiative, we now have a foothold in all four major coal provinces within Indonesia: Central, South and East Kalimantan and South Sumatra. South Sumatra has huge deposits that by some measurements total half of Indonesia’s coal reserves. It is located right next to the populous island of Java, and one day transmission lines will be built connecting power generated at mine-mouth power plants in South Sumatra to the power grid of Java. We will have a product range from lowrank coal in East Kalimantan to metallurgical coal from Central Kalimantan, and will be a one-stop shop for our customers. In each of the locations, we will deliberately replicate the business model of vertical integration that has worked so well for Adaro Indonesia in South Kalimantan. Although it is difficult to open a new mine and takes longer to generate cash, we prioritize acquiring undeveloped deposits of coal as it leverages our strengths and is less expensive than buying cashflow-producing mines. Also, the price of acquiring deposits is less affected by prevailing market conditions, so the risk of overpaying during a peak of the cycle is greatly reduced.


4) Deepen Vertical Integration. Moving downstream into the power business is a key part of our long-term strategy. When coal markets were really hot and prices were sky high, we used to get some pushback about this strategy from certain segments of the equity market, who were concerned about the potential impact on our future returns. As we know, the coal business is cyclical and the price movements can be volatile. To create longterm, sustainable, high-quality earnings that are less cyclical, we have established a power division, Adaro Power, that will contribute about 30% of our revenues in the long term. This strategy allows us to leverage our existing pit-to-port vertically integrated coal supply chain; it creates markets for our coal, thus stabilizing demand; the power plants we own and operate become a showcase to the coal markets of the benefits of our kind of coal; and it helps create new relationships with power plant manufacturers who were previously less willing to design power plants that can use our kind of coal. Finally, it is the best way we know how to contribute even more to the development of our country, and therefore helps cultivate even more harmonious relationships with Indonesian governments at all levels, local communities and the general public. We become essential to the development of the country and so become an asset of the nation.

Our Cost Strategy

We will do all we can to improve efficiency, raise productivity and lower costs in 2013. As well as lowering the strip ratio, we will focus on consolidation, efficiency and improving capacity utilization. We must concentrate on Adaro Indonesia being a costeffective, reliable producer on the mining side and the infrastructure side.

We will lower our strip ratio from 6.4x to 5.75x. This is by the far the biggest “moving part” we can use to lower costs. However, we must balance the need to enhance short-term profits with the need to preserve and in no way harm our long-term plans. It is not always about a lower strip ratio: sometimes it may be possible to reduce the strip ratio further but doing so requires a longer hauling distance such that there is no cost reduction. In mid-2013, we will switch on the OPCC and the mine-mouth power plant, which should save around US$1.00-US$1.20 per bank cubic meter, or US$34 million per year. In 2013, we will likely remove about 17 million bank cubic meters using the OPCC. The mine-mouth power plant will also allow us to convert our diesel-powered pit dewatering operations to coal, reducing electricity charges by 50% and saving US$16 million per year. In terms of continuously improving the coal supply chain, our cost focus in 2013 will be on our hauling road, as we have finished a three-year project to improve the efficiency of the river section of the coal supply chain from the Kelanis river port to the Taboneo open anchorage. On the hauling road, we must speed up the trucks and improve road conditions, driver discipline and the dispatch system. We are also looking into staggering shifts and starting shifts at different locations along the road. We will also look at using fewer contractors on the hauling road. We want to work with the contractors to share in the cost improvements. With the above initiatives, we aim to improve our hauling road cycle time to five trips per day. We want to improve the capacity utilization of the mobile fleet to 85%. All of these efforts will amount to a 30% improvement and will mean that we can use the existing mobile fleet, which has a capacity of 55 million tonnes, to get a theoretical 71.5 million tonnes of capacity. In addition to the operating cost savings, these initiatives will reduce our capital expenditures. Assuming the fuel price stays at US$0.90 per liter in 2013, we expect the above initiatives will allow us to lower our coal cash cost before royalties to US$35-US$38 per tonne.

Our Marketing Strategy

Over the past few years, before we introduced coal from our Wara pit to the markets, we were focused

on getting the best price from our existing customers. In 2012, we also began focusing on broadening our customer base. We have been surprised to note just how strong the demand for Wara has been, which at today’s prices is very competitive. Our pricing strategy in 2012 was not to compete with small, short-term miners that may be liquidating their inventories as they exit the business. We do not want to give away our margin. Once the coal is sold, it is not coming back; coal is a non-renewable resource. We must always keep our long-term objectives in mind. Price is a factor, but not the only factor, and we prefer to deal with reliable customers. Our marketing strategy starts with the idea that our buyers need a bankable coal supplier with large reserves, a good reputation and a proven track record. We want high-quality customers and to sell directly to the end user. We are working with new independent power producer (IPP) projects in Indonesia, India and Vietnam, which are all areas where Adaro will be competitive. Most of these IPP projects are sizeable and need very large quantities of coal. Not many other large companies can offer very large volumes over the long term, so this is where we feel we have a competitive advantage and this is where we focus our marketing efforts. By moving downstream into the IPP business, we have, in a sense, partly become the customer. In volatiles times like this, the wisdom of moving downstream into power is much more obvious. To maintain close relationships, we reach out to our customers from the very highest levels, including visits from the President Director and other Adaro Energy Board members.

A Strong Capital Structure

We believe we have one of the strongest capital structures in Indonesian coal and we aim to further strengthen this in 2013. A strong capital structure is more than using the right amount of leverage and having a strong balance sheet, it is also the quality of the balance sheet in terms of the type and duration of the borrowings and how they are matched to the underlying asset. Without such a solid balance sheet, the firm cannot stay on track, it cannot ride out the storm. The balance sheet must be matched to the business model and to strategy, and this is what we have done. We believe it is not about having no debt, or Adaro Energy 2012 Annual Report

39


Read More Industry outlook...............56 Coal sales review.............62 Operations review............70 Financial review................86 Investing for the future: the OPCC, our new coal acquisitions and power generation.........................92 Our resources and reserves...................102 Health, safety and environment....................150 Corporate governance, risk management...........164 Investor relations...........178

being net cash; what is most important is having a strong capital structure to support the strategy and sustainability of the firm. Companies that are sitting on a pile of cash, meaning that they are net cash, usually do not have a clear long-term strategy. If we did not have a strong balance sheet we would be scrambling today. We have seen how even major companies have struggled with too much debt and have had to write off or sell recently acquired assets. In 2013, we will reduce our costs and expenditures. In fact, for 2013 and 2014, we will be capex light. We hope by reducing our capital expenditures we will be free cash flow positive in 2013. Our good cash management and discipline results in an annual cash dividend.

Our Coal Acquisitions

Mining is a long-term, capital-intensive, slow-yielding, risky business that requires specialized knowledge. But if you get it right — and we have been getting it right since we started Adaro Indonesia in 1992 — mining provides significant long-term returns. All the acquisitions we made in the past three years, starting with the IndoMet Coal Project (IMC) in March 2010 and ending with the PT Bhakti Energi Persada (BEP) options in May 2012, were always very focused, not done just because of the attractive value or to achieve glory from becoming very big. They were not opportunistic; they were all very focused on vertical integration and increasing our reserves base. Our business development and exploration teams went through dozens of opportunities focused on our core strength: Indonesian coal. We must have said “no” 10 times for every time we gave the go-ahead to conduct further due diligence. We are very selective. In March 2012, we published the JORC-compliant reserves and resources of our deposit in South Sumatra, PT Mustika Indah Permai, which we acquired in August 2011. The resources were estimated at 286.4 million tonnes, of which 272.6 million were estimated as JORC-compliant reserves. Another highlight of 2012 was signing the BEP options on May 28, 2012, which give us three years to develop their very large deposits of low-rank coal in East Kalimantan to determine whether or not we want to invoke Option B and acquire 79.8% of the company to add to the 10.22% we already own. For our coal acquisitions, in line with our reduced capital expenditures and the less-than-favorable

40


market conditions, the priority in 2013 will be mining readiness. This includes getting the land, permits and engineering all in place. We will start executing when the time is right. Our first acquisition, IMC, is closer to achieving mining readiness as one of its mines is due to begin operations in 2013. After spending US$744 million and acquiring five assets since 2010, we have largely completed our acquisition program. However, as we believe in the long-term fundamentals of our industry, we are always open to acquire assets that fit with our business model, if the price is right and it does not strain the balance sheet. The IndoMet Coal Project (IMC) with BHP Billiton. The Haju mine, which is within the concession area held by PT Lahai Coal in Central Kalimantan, is due to begin mining in the third quarter of 2013. PT Lahai Coal is one of seven Coal Contracts of Work owned by Adaro Energy and BHP Billiton. The seven projects in East and Central Kalimantan are collectively known as the IndoMet Coal Project (IMC) and are each owned 25% by Adaro Energy and 75% by BHP Billiton. The Haju mine will have a capacity of 1 million tonnes per year. Construction is under way on minesite accommodations, port-site accommodations, administrative offices and an industrial area. The coal will be transported along a hauling road from the mine to a port on the Barito River, from where it will be barged to the coast for loading onto customer vessels for export.

Downstream Power Projects

In 2012, efforts to achieve financial closure for the Central Java Power Project (CJPP) met with some delays due to not uncommon challenges, such as those related to acquiring land. The US$4 billion project, a 2x1,000MW coal-fired power plant, is an IPP in which we have a 34% interest. Our partners are two blue-chip Japanese corporations: J-Power, Japan’s largest utility, and Itochu, a Fortune 500 firm. We hope to achieve financial closure by the end of 2013. The CJPP has a government guarantee from the Republic of Indonesia, will be project-financed by the Japanese Bank for International Co-operation and will take four years to build, such that our contribution will not be a strain on our capital structure. Once the CJPP is up and running we will be responsible for coal procurement. The project will likely require around seven million tonnes of coal per year.

We also have a 65% interest in a South Kalimantan Power Project together with South Korean partners. In 2012, we made progress towards signing the Power Purchase Agreement (PPA) for this 2x100MW IPP. We expect to sign the PPA in 2013. Like the CJPP, the project will also be project-financed by an export credit agency, therefore greatly reducing the financial exposure to Adaro Energy. In 2012, we also looked at other opportunities in the IPP sector, specifically in South Sumatra. We hope in 2013 that we may be successful in winning a tender in South Sumatra, which is a region of tremendous potential for the coal and IPP sectors. In 2011, we established a foothold in South Sumatra by acquiring two coal deposits and a hauling road operator.

The Rise of ASEAN, the Rise of Indonesia and Building the Nation

We are lucky to be in Indonesia and to be part of the Indonesian growth story. We are Indonesian, so we want to contribute to the development of Indonesia. We believe that if we make a contribution, we will also generate good returns and long-term shareholder value. We believe that coal brings great benefits to society and that environmental costs can be mitigated through technology and good business practices. Indonesia is a very big market; the middle class is rising and the potential for growth is impressive. Indonesia has many advantages over its neighbors: a huge population, advantageous geographical location and huge reserves of coal. For this reason, and because it is our home, we have made a strategic choice to focus only on Indonesian coal. The ASEAN region presents a big opportunity for us. ASEAN represents a market of 600 million people. We are positioning ourselves for the right growth at the right time. We want to be a driving force of the growth of Indonesia and this dynamic region. Similar to what our key shareholders achieved when they built PT Astra International, one of Indonesia’s top blue-chip corporations, we want Adaro to become an asset of the nation. If we contribute and Indonesia becomes a more prosperous country, this will increase demand for electricity. Therefore, if we build the nation we also build the company and make good returns. The government spends a lot on fuel subsidies. Some of that fuel is imported and used in diesel-fired power stations. We have to do our part in encouraging

introducing adaro

We are Indonesian, so we want to contribute to the development of Indonesia. We believe that if we make a contribution, we will also generate good returns and long-term shareholder value. We believe that coal brings great benefits to society and that environmental costs can be mitigated through technology and good business practices.

the construction of more coal-fired power stations and by building more power stations ourselves.

Our Governance

In terms of safeguarding good corporate governance, the separation between the ownership and management is the key. It is not just that the company is owned and controlled by a group of investors and no single family has outright majority control. It is all about the process and procedures. We made our standard operating procedures concerning governance and how decisions are to be made well ahead of time, at the beginning, before there was any potential conflict. We established these rules of engagement to ensure we always did what was best for the company. The owners trust the company and the managers. As managers, we must do what is best for the company and so we can all proudly build a great company. We believe also that we have exerted our best efforts to monitor and comply with all regulations.

Andre Mamuaya

It is with heavy hearts that we must report the sad news of the death of our fellow Director, partner and friend, Mr Andre Mamuaya, on August 21. He made a great contribution to the building of this company and was taken from us far too soon.

Thank You

Finally, we would like to thank all those involved in making 2012 another great year for Adaro Energy, despite the difficult market conditions. Most importantly are our people. We cannot thank you enough. You are Adaro Energy and what make it a unique and great family. We look forward to a strong 2013 of consolidating our strengths towards efficiency for excellence. On behalf of the Board of Directors,

Garibaldi Thohir President Director & Chief Executive Officer Adaro Energy 2012 Annual Report

41

our thoughts

President Director’s Message for 2013 Strength, Efficiency, Excellence

Adaro Energy President Director Garibaldi Thohir sets out his 2013 message in Jakarta, November 2012.

our finances

The second crucial aspect I want to address here is efficiency. Our business is strongly driven by the condition of the global coal market, which is beyond

power and ability to face future challenges. What doesn’t kill you makes you stronger. I always believe that each crisis will create resilience. We can always learn a lesson from any crisis, as we are forced to look inside, identify our areas of weakness, conduct internal consolidation and, ultimately, work more efficiently. Every cloud has a silver lining. I am optimistic that if we can get through the year 2013 successfully, a great future will be there for us to harvest. It is not impossible for us to climb to be the number one company in Indonesia, similar to the story of Toyota. Of course, all of this will only come true if we work very hard and operate beyond standard compliance. I also hold high optimism over the future of the Indonesian economy. McKinsey has predicted that by 2030, Indonesia will be the seventh strongest economy in the world, with its middle-class population reaching 135 million people. Such a large population will require a considerable amount of energy, and this should be translated into a great market potential for energy companies like Adaro. So I am also confident that Adaro Group will make an ever-greater contribution to the economy of this beloved country, God willing. Have a great day at work. May God Almighty bless us always.

our investors

The Importance of Efficiency

our control. During a period of low coal prices such as we are facing now, coal companies have no choice other than to cope with the tough times. Adaro is no exception. In such a situation, efficiency becomes more crucial and we must ensure that awareness of efficiency is instilled in every person at all levels of the organization. I command all of you to give more careful attention to all processes, from planning and budgeting to the detailed execution of operations, and make sure that we operate with a high level of efficiency. The increasingly fierce competition has made efficient operations an aspect of doing business on which we cannot compromise. History shows that inefficiency has often been blamed for the fall of many companies that were once dominant players in their industries, to the point that they had to close down their entire business. The old paradigm of “just run the business and worry about the efficiency later” can no longer be tolerated, we must now anticipate all aspects carefully from the beginning of any activity. And cost efficiency is one of the most crucial aspects. We must also embed efficiency as the standard value or culture across all levels of the organization, and must not tolerate inefficient operations. We must foster efficiency awareness among all employees to create a shared perspective that each activity they undertake must produce useful outcomes and anything useless must be avoided. When we succeed in getting everyone used to operating efficiently, we will have much greater

our governance


Another very important aspect to be carefully guarded is human resources. Even in times of crisis, human resources must always be taken seriously, as failures in human resources management pose very dangerous threats to a company. At the end of the day, the most significant aspect of a company is its people. For us, this means that, no matter what, employee development cannot be delayed. It must not be treated as a burden; rather, we must look at it as a great investment for a great future. So, we need to continue the efforts dedicated to improving the competence of our employees, especially those handling strategic roles and the core businesses, and prepare future leaders for the company’s sustainable existence. We should learn from successful companies like Toyota, which has survived many crises by undertaking internal consolidation. In 2008, Toyota seized GM’s position as the top automotive producer in the world. In 2010, Toyota faced a big problem when it had to recall nine million cars worldwide and return the largest producer title to GM. Several analysts at the time expressed pessimism over Toyota’s future, since the mega auto company was losing customer trust and many lawsuits were being filed against it in the United States. A short while later, Toyota was hit hard by two major catastrophes, the earthquake in Japan and flooding in Thailand, which forced the company to temporarily halt production. But impressively, after executing several effective strategies with internal consolidation being a significant part of them, Toyota managed to rebound and climb back to the top as the world’s number one automotive producer. So I stress it once again: At the end of the day, the key to a company’s success is its people. Last year, we focused on building a winning team. And we must not stop here. We must continue building our people, the future leaders of Adaro.

our communities

42

Strength in Our People

our people

consolidation and efficiency. So our group has to dedicate its focus to these issues. Let’s start with consolidation. When the market is slowing down, it is really the best time for us to consolidate internally and use the opportunity to strengthen the institution that embraces our business. Behind an excellent business, there is always a strong organization. Therefore, to be a strong organization we need to be mindful of the following guidelines. An effective organization must be streamlined. Its structure must be aligned with the business process; there should not be any unnecessary bureaucracy that hinders any process. The same vision, missions and values must be shared across the organization and goals must be determined and disseminated clearly. Communication and co-ordination among business units must be run

our business

I am optimistic that if we can get through the year 2013 successfully, a great future will be there for us to harvest. It is not impossible for us to climb to be the number one company in Indonesia.

effectively for the organization to deliver optimum performance. The only thing that is constant is change. All of our employees need to have the correct mindset and be aware that this is not the time for business as usual. We must prepare a set of plans or scenarios that will enable us to adapt to the changes we face within our environment. A lot of large companies have failed to adapt to the evolution in their environment as they may have been too confident over past successes.

our thoughts

M

y fellow management of Adaro Group: First, let us extend our heartfelt gratitude to almighty God, who has given us the strength and blessings to sustain our business and maintain its privilege despite the challenges faced by the world economy. Since the beginning of 2012, coal prices have been on a downward trend and, like many other players in the sector, our business cannot avoid the impact of this condition. So we need to respond to the situation by staying alert, especially in anticipation of the threats posed by the global crisis. Although the economy always follows a cycle and many have been optimistic that the economic condition will recover in the relatively near future, we must take a conservative stance and prepare ourselves against all possibilities. Entering 2013, I would like to use this edition of the President Director’s Message to address our new theme for the year: “Consolidate Strength Towards Efficiency for Excellence.” The tough market conditions have inspired me to prioritize this subject since the current industrial down cycle has called for two crucial aspects of business:

introducing adaro

Jakarta, November 6, 2012

Garibaldi Thohir President Director & Chief Executive Officer Adaro Energy 2012 Annual Report

43



A haul truck being loaded at our South Kalimantan mine site ready to take coal to our river barging terminal at Kelanis. Each truck can carry up to 130 tonnes.

IN THIS SECTION 48 Corporate Overview 54 Coal: A Rough Guide 59 61 62 63 69

Global Coal Markets 2012 Maritime Freight 2012 Coal Sales Review What Is Envirocoal? Introducing Envirocoal E4700

70 86 92 102

Operations Review Financial Review Investing for the Future Exploration & Reserves

our business

our business

'For success, we must focus on being a leaner and more competitive coal producer, make best use of our considerable reserves and remain resilient during periods of downturn. Continuous improvement must define our culture.' Chia Ah Hoo, Director and Chief Operations Officer

46



47

our business

What Is Envirocoal?..........63 Operations review............70 Map of our core operations..........................71

Profiles of our major shareholders and management.......... 118-126


Coal mining, 100% owned by AE

68.7 47.2

50

Bumi

SOURCE: company reports


BHP Thermal Coal

Anglo Thermal Coal

Adaro

27.2

ITMG

14.0 PTBA


Adaro Mining Assets PT Alam Tri Abadi, 100% owned by AE

Coal mining, 75% owned by AE


Coal mining, 61.04% owned by AE


Coal mining, 10.2% owned and controlled by AE (see page 98 &106 for concession details).


Coal mining joint venture. 75% owned by BHP Billiton, 25% owned by AE (see page 243 for concession details).

• • •


Adaro Energy Group (AE)


coal mining and hauling contractor, 100% owned by AE


Overburden crusher/conveyor operator, 100% owned by AE


Coal hauling road operation, 35% owned by AE

• • • • •


Parent holding company

Coal barging and shiploading operator, 100% owned by AE

PT Harapan Bahtera Internusa (HBI) Third-party barging and shiploading, 100% owned by AE

Adaro Logistics Services PT Adaro Logistics, 100% owned by AE

PT Sarana Daya Mandiri (SDM) Channel dredging contractor, 51.2% owned by AE

PT Puradika Bongkar Muat Makmur (PBM) Barging and shiploading management , 100% owned by AE

PT Indonesia Multi-Purpose Terminal (IMPT) Offshore anchorage monitoring, 85% owned by AE

•


Coal and fuel terminal, 100% owned by AE

Adaro Marketing & Trading

•

Coaltrade Services International Pte Ltd Coal export marketing, 100% owned by AE

• • •

our finances

73.6

• • • • •

our investors

75.0

Coal research and development, 100% owned by AE

our governance

79.2

PT Adaro Mining Technologies (AMT)

our communities

150

Our success is anchored on our robust business model (see opposite page): a vertically integrated supply chain from pit to power, with subsidiaries involved in almost all aspects of the operations. It starts from the South Kalimantan CCA area, owned and operated by PT Adaro Indonesia (AI). This center of our established operations accounted for 92% of our revenue in 2012. In the CCA site, AI and our Adaro Mining Services group of companies handle work from mining activities to building and operating conveyor systems, haul roads and upriver barge-loading ports. Our mining services business accounted for 6% of our revenue in 2012. After the coal is mined and transferred to barges, the Adaro Logistics Services group of companies take care of the transportation, handling our river and marine logistics activities in South Kalimantan. Afterwards, Adaro Marketing and Trading brings our product to the market, carrying out coal trading activities for AI. The moderate energy sub-bituminous coal produced by AI is sold as two main products: Envirocoal 5000 (E5000), produced from the Tutupan and Paringin pits, with a calorific value (CV) of 5,000 kcal/kg, and Envirocoal 4000 (E4000), from the site’s third pit, Wara, with a CV of 4,000 kcal/kg. With its consistently ultra-low sulphur, ash and nitrogen contents, Envirocoal is widely used in Europe, Asia, the Americas and domestically for power generation, cement manufacturing and industrial applications where environmental restrictions are stringently controlled. It is also used as a blending coal with more common high-ash, high-sulphur coals. The final part of our vertical integration is our Adaro Power grouping. With the goal of delivering positive energy that will help fuel Indonesia’s growth, Adaro Power aims to participate in various power generation projects and, supplied with coal from our own concessions, be a major contributor to the country’s electricity generation sector. We expect Adaro Power to play a key role in the Group as we continue to seek growth without taking unnecessary risks. This vertically integrated model that has already proven to be extremely successful will be replicated in our new acquisitions in other areas of Indonesia (see pages 96-99). As our business model gives us

Ventures and investments under development for future revenue

Land management, 100% owned by AE

our people

Investing for the future: Our power generation plans............100

200

48

•


our business

Coal: A Rough Guide........54

248.5

Xstrata Thermal Coal


Mining exploration, 100% owned by AE

our thoughts

Our strategy for growth..........................52

Adaro's production volume of thermal coal in 2012 compared to selected industry peers. Figures are in millions of tonnes.

Peabody

•


vertical integration

Our Business Model

Read More

Aiming High

0

Operating and revenue-generating entities


•

A

100

•

•

daro's commercial story began in 1992, when we began producing our trademark Envirocoal from our 358km2 concession at Tabalong in South Kalimantan under a first-generation Coal Cooperation Agreement (CCA) with the Government of Indonesia. We have come a long way since then. What started out as a company producing 1 million tonnes of coal two decades ago is now one of the top five exporters in the global seaborne thermal coal market and the largest supplier to the domestic market. At the end of 2012, with a market capitalization of US$5.3 billion, we were the largest mining company listed on the Indonesian Stock Exchange. In 2012, we produced 47.2 million tonnes of Envirocoal, bringing our total production to date from our three pits at the site in South Kalimantan to 467 million tonnes. With 921 million tonnes of reserves and 4.7 billion tonnes of resources in this concession, according to the latest JORC-compliant study in 2012, we are well positioned to achieve our medium-term production target of 80 million tonnes per annum and realize our vision of becoming a leading Indonesian mining and energy group.

250

Adaro Energy’s vertically integrated “pit to port to power” business model gives it efficiencies and levels of transparency unique to its sector.


introducing adaro

Corporate Overview From Pit to Port to Power: The Key to Our Efficiency

Structural Strength


Adaro Power PT Adaro Power, 100% owned by AE

Mine-mouth power plant operation, 100% owned by AE

PT Bhimasena Power Indonesia (BPI) Power plant operator, 34% owned by AE


Power plant operator, 65% owned by AE


49

our business | corporate overview

Thermal coal cash cost supply curve 2012

A classic SWOT matrix analyzing some of the internal strengths and weaknesses of Adaro's business as well as external opportunities and threats, affirming the company's strategic direction.

200 Real 2012 US$/t

Indonesia

Rest of the World

150

50

0

Mt

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

us in achieving our objective of creating maximum value from Indonesian coal. If it is determined that taking our subsidiaries public would create shareholder value, we may list them on a public exchange in the future.

Our Supportive Shareholders

• Vast resource base with a wide range of low-pollutant coal products. • Low-cost producer with proven track record of production growth. • Supportive shareholders and experienced management team. • Focus on community development and environmental initiatives. • Vertically integrated from pit to power. • Long-term contracts with diversified blue-chip customers. • Financial strength.

• Adaro’s operations are located far inland and can be in remote locations. • Mine development is long-term and capital-intensive. • The mining business is slow-yielding and requires specialized knowledge. • Our coal has medium heat value with relatively high moisture content. • Single-site concession risk as currently only Adaro Indonesia is operating.

Opportunities

Threats

• Positive economic outlook on emerging Asia economies: Indonesia, ASEAN, China, and India. • Scarcity of high-rank coal promotes structural change in coal industry. • New boiler technology able to take low-rank coal as fuel, plus research and development on low-rank coal enhancement technologies. • Slowdown in nuclear power plant development

• Increased competition from other energy sources. • Continued challenges in acquiring land rights in Indonesia. • Commodity prices are subject to fluctuation. • Growing concern on environmental impact of carbon emissions. • Mining is a highly regulated industry. • Development in China, India and Mongolia allows for greater coal supply.

The idea of owning and controlling the coal supply chain, for example, was based on their experience in building and developing Astra. The shareholders’ familiarity with Astra’s successful supply chain system — a low-cost, low-capex, vertically integrated supply chain that allows for better cost control and offers better reliability to customers — encouraged them to use the same approach in building Adaro. Since they first came to us, our controlling shareholders have created nothing but value for Adaro Energy. And they are in for the long haul, helping build a bigger and stronger company that can become an ever-bigger asset to the nation.

our governance

to overstate how supportive our controlling shareholders are of the company and our growth plans. They view themselves not as owners but as partners in implementing strategies to create maximum sustainable value from Indonesian coal. Further, among this group of controlling shareholders are the founders and past executives of PT Astra International, one of Indonesia’s most respected and well-governed corporations with a history of excellent performance and management track record. Astra was sold in 1998, and these shareholders have made Adaro Energy their new flagship company, their new home, bringing with them a wealth of knowledge and experience.

our communities

One of our unique characteristics is that we are not owned or controlled by a single family, but by a group of five well-respected Indonesian businessmen — Edwin Soeryadjaya, Theodore Permadi Rachmat, Garibaldi Thohir, Benny Subianto and Sandiaga S. Uno — who collectively owns 64.55% of our shares, with no one having outright control. They acquired Adaro in 2005 through the largest leveraged buyout in Indonesian history, with approximately US$923 million of debt funding and US$50 million of equity. In 2008 they listed 35% of the company, or 11 billion shares, raising Rp 12.2 trillion, or around US$1.3 billion. Given that each party operates individually, there is a natural system of checks and balances in place, ensuring that decisions are made with great consideration for the best interests of Adaro Energy and long-term value creation. It is difficult

Weaknesses

our people

better control over our costs and risks, we are able to offer a better reliability of supply to our customers, which in turn improves the marketability of our coal. By having one of our subsidiaries involved in all segments of the supply chain, we are reducing counterparty risk and the likelihood of disruptions to our operations and expansion plans. Control over the supply chain also means we have been able to make continuous improvements in our quest for better efficiency and productivity. Our strategic decision to invest in an overburden crusher and conveyor system and mine-mouth power plant is expected to further improve our operational efficiency. Having better control over our costs also means we are at the bottom end of the global cost curve. In addition, being located in Indonesia is a strategic advantage as it gives us close proximity to emerging economies in the Southeast Asia region, India and China. This allows us to supply coal to our primary markets in Asia at lower freight costs compared to coal producers in other countries such as Australia and South Africa. At the end of 2012, our coal cash cost (excluding royalties) was US$38.95. Our subsidiaries are also positioned as independent profit centers, continuously helping

EXTERNAL

SOURCE: wood mackenzie coal market service, thermal trade, supply, infrastructure and freight, november 2012

S W O T

Strengths

our business

0

HARMFUL

our thoughts

Adaro coal cash cost was US$46.85 at end of 2012 (including royalties)

100

HELPFUL

INTERNAL

Good and Bad

introducing adaro

At the Low End

our investors

Milestones in Adaro's History 1982

50

1990

Adaro obtained international trademarks for Envirocoal because of its ultra-low ash and sulphur and low NOx.


1992

Adaro started commercial production of the E5000 coal from Paringin pit – producing 1 million tonnes.

2005

The majority shareholders acquired Adaro through a leveraged buyout in June 2005. The buyout entailed debt funding of US$923 million and equity of US$50 million.

2006

Adaro increased production by more than 28% from the previous year to 34.4 million tonnes.

2008

Adaro Energy IPO on the Indonesia Stock Exchange raising Rp 12.2 trillion (US$1.3 billion) and listed 35% of the company to fund acquisitions to simplify the corporate structure into a single holding company with independent operating subsidiaries.

2009

Received ratings upgrade by Moody’s to Ba1. To increase financial strength and provide funds to grow, Adaro issued US$800 million bond with semi-annual coupon of 7.625%. The first ever 10-year corporate bond from Indonesia after the Asian Financial Crisis, and the largest 10-year US$ private sector corporate bond out of Indonesia.

2010

Adaro’s first venture out of South Kalimantan through acquisition of 25% of IndoMet Coal Project, a JV with BHP Billiton located in Central Kalimantan.

2011

Adaro established its foothold in South Sumatra through acquisition of two coal concessions and a hauling road and barge loading port operator. Adaro signed PPA for 2x1,000MW power project in Central Java, further integrating the supply chain from pit to power.

2012

Adaro signed option agreements to acquire up to 90% of a coal concession in East Kalimantan.


our finances

Adaro received Coal Cooperation Agreement (CCA) from the Indonesian Government, with a validity period until 2022.

51


Coal trucks head along Adaro's dedicated haul road from Tutupan mine to Kelanis barging terminal. Chip-sealing the road was a significant success in our strategic drive for costefficiencies as it improved productivity and reduced hauling costs.

Organic growth from current reserve base >> Increase production levels in South Kalimantan and focus on mine planning. >> Majority of organic growth will come from Wara mine, with contribution from Paringin mine.

Focus on efficiency of coal supply chain and improve cost control our business

>> Start operating overburden crusher and conveyor and mine-mouth power plant in South Kalimantan. >> Complete expansion and upgrading of Kelanis barge terminal.

Increase reserves, diversify product, locations and licenses >> Explore and prepare new coal concessions in Kalimantan and Sumatra for mining. >> Continue developing metallurgical coal venture with partner BHP Billiton

Continue to deepen integration into power generation >> Progress and realize current power ventures in Kalimantan and Java totalling 2,260MW. >> Continue looking for investments as an independent power producer (IPP), including partnering with reputable global players in the power sector.

Our Strategy to Create Value Our strategy is creating maximum value from Indonesian coal. We focus on developing our business in Indonesia. Our strategy is premised on growth — of Indonesia, Southeast Asia, China and India. We believe that as these countries see their electricity demand increase as a result of population and economic growth, the fuel of choice will remain affordable, abundant coal. We are strategically positioned to meet the growing energy needs of a developing region and participate in the economic growth of Indonesia and others emerging in Asia. The industry and outlook for these regions are discussed on pages 56-60. We have a multi-pronged approach to growth, summarized in the table above: 1. Organic growth from our current reserve base: We are looking to continue growing organically from our reserves base at Adaro Indonesia’s South Kalimantan concession. With better mine planning, we aim to continue ramping up production from this site. As our Tutupan pit matures, our Wara pit is expected to be the major driver of organic growth, with contribution from Paringin.

52


2. Focus on efficiency and productivity improvements to our coal supply chain: Making continual efficiency and productivity improvements to our coal supply chain, which allow us to better manage our costs and improve our reliability, is also a key strategic focus. Past initiatives such as dredging the Barito River channel and chip-sealing the hauling road were proven to improve efficiency and productivity along the supply chain. Dredging the channel reduced travel time and improved our barges’ cycle time, which lowered capital expenditure for barges. In 2013, our focus is to improve the cycle time and productivity in coal hauling. We have also invested in making our overburden removal — a major challenge in an open-pit mine — more efficient by building an out-of-pit overburden crusher and conveyer. This will let us bring overburden to a dumping area 10km from the Tutupan pit, a distance uneconomical for dump trucks, allowing us to operate safely and reliably from Tutupan for many years to come. Coal from our Wara pit will power a mine-mouth power plant, which will be used to power this system. Electricity

generated there will thus also be used to reduce our operation’s dependency on diesel-powered generation. Once these investments are fully operational, we expect to save about US$50 million per year. 3. Increase reserves, diversify products, locations and licenses: Our business depends on non-renewable resources, so enlarging our reserves and resources base by acquiring greenfield coal deposits in Indonesia is essential to our sustainability. Our team of experienced geologists is encouraged to explore coal potential in Indonesia, which we then meticulously assess based on asset quality, size and location. We only acquire highquality deposits with sizable reserves that we will develop following the same strategy used in Adaro Indonesia: low-cost, low-capex growth, with control over the supply chain and incremental production growth linked to consumer demand. With up to 12 billion tonnes in resources, we are one of a few coal producers in the world capable of providing reliable, long-term coal supply to bluechip power utilities as they build coal-fired power plants throughout Asia. Having a long-term supply

agreement with these power utilities will allow us to securely achieve our production target of 80 million tonnes per year. We will focus on expanding our current customer base and work with them to develop power plants that will use our coal. 4. Continue to deepen our vertical integration: Our vision to be a leading Indonesian mining and energy group is exemplified in our move further down the coal supply chain into power generation. Power generation is also one of our key approaches to ensuring growth without taking unnecessary risks. In addition to providing us with good returns and diversifying and generating more stable and predictable cash flows, it will improve our bargaining power with boiler manufacturers, create a captive demand for our coal and give us the chance to create positive energy that will help fuel the growth of Indonesia. Going forward, we expect power to become a significant part of our business model, contributing approximately 30% of revenue. In developing our power generation business, we would like to team up with blue-chip power utilities and will only consider commercially sensible power projects. Adaro Energy 2012 Annual Report

53


Fueling the World Coal: A Rough Guide

Coal Types and Uses The key indicators of coal quality and what it can be used for. Figures in brackets are percentage of world production.

HIGH Where Does It Come From?

The Future of Power Coal is the dominant energy source for power generation in estimates of the energy mix by 2020.

Coal 40%

Gas 22% SOURCEs: Bloomberg, Energy Information AgEncy, GS Research Estimates

54


Nuclear 12% Hydro 16%

Others

3%

Renewables

7%

LOW

What Types of Coal Are There?

The degree of change undergone by a coal as it matures from its starting point as peat — a process known as coalification — defines its physical and chemical properties and is measured by reference to the “rank” of the coal. Low-rank coals, such as lignite and subbituminous coals (the type that comprises the bulk of Adaro’s production), are typically friable materials with a dull, earthy appearance. They are characterised by high moisture levels and low carbon content, and therefore a low energy content. High-rank coals are generally harder and stronger and often have a black, vitreous lustre. They contain more carbon, have lower moisture content, and produce more energy. Anthracite is at the top of the rank scale and has a correspondingly higher carbon and energy content and a lower level of moisture

How Much Coal Do We Use?

The world currently consumes more than 7.5 billion tonnes of coal every year. Coal provides over a quarter of global primary energy needs and generates about 40% of the world’s electricity. While coal is used in many sectors, including power generation, iron and steel production, cement manufacturing and as a liquid fuel, the majority is either used in power generation (thermal coal or lignite) or in iron and steel production (coking coal, also called metallurgical coal). The largest coal-producing countries are not confined to one region, the top five producers are China, the United States, India, Australia and Indonesia (based on 2011 data). Coal production has grown fastest in Asia in recent years, while Europe has seen a decline in production. Global coal production is expected to grow to up to 10 billion tonnes a year by 2030, with China accounting for around half the increase. Steam coal production is projected to have reached 5.2 billion tonnes, coking coal 600 million tonnes and brown coal 1.2 billion tonnes by that time.

How Is Coal Bought and Sold?

Although coal is traded all over the world, with coal shipped long distances by sea to reach markets, much of global coal production is used in the country in which it is produced. Only around 20% of hard coal production reaches the international coal market, but seaborne trade in thermal coal has been increasing by 8% each year over the past quater of a century. Transportation costs account for a large share of the total delivered price of coal, so international trade in thermal coal is effectively divided into two regional markets, the Atlantic and the Pacific. The

Low-rank coal (47%)

Lignite (17%)

Largely power generation

How Is Coal Priced?

High-rank coal (53%)

Sub-bituminous (30%)

Bituminous (52%)

Power generation Cement manufacture Industrial uses

Atlantic market is made up of importing countries in western Europe, notably the United Kingdom, Germany, Holland, Spain and Italy. Exporting countries include Colombia, Venezuela, the US, Russia and South Africa. The Pacific market consists of importers including Japan, South Korea, Taiwan, China, Malaysia and India and exporters comprising Indonesia, Australia, Canada and China. The Pacific market currently accounts for about 70% of world thermal coal trade, a figure that is growing steadily. Inter-regional trade occurs primarily due to inter-regional price variances, so South African coal can be found in the Pacific area, especially India, while Indonesian and Australian coal can be found in the Atlantic region.

The forces affecting coal pricing within the Pacific and Atlantic regions are different, though pricing in one region does affect the other. Both markets are highly competitive, with many coal suppliers and traders from a large number of supply countries vying for market share. In addition, in most markets coal competes against nuclear power and increasingly against gas as the fuel for power generation, the major market for thermal coal. Most of the thermal coal is sold in term contracts of one year or longer, with only about 5% to 10% sold on the spot market. The coal is sold either “FOB” (free on board, meaning with no delivery included in the price) or on a delivered basis, depending on the customers’ requirements.

HIGH

Carbon energy of coal

Anthracite (1%)

Metallurgical (coking) coal

Thermal steam coal

Power generation Cement manufacture Industrial uses

Manufacture of iron and steel

our business

Coal is a combustible, sedimentary, organic rock composed mainly of carbon along with hydrogen, sulphur, oxygen and nitrogen. It is a fossil fuel formed over millions of years from the decomposed remains of plant matter that originally accumulated in swamps and peat bogs. The build-up of silt and other sediments, together with tectonic movements in the Earth’s crust buried these swamps and peat bogs, often to great depths. With burial, the plant material was consolidated between other rock strata and subjected to high temperatures and pressures. This caused physical and chemical changes in the vegetation, transforming it into peat and eventually into coal. Coal formation began during the Carboniferous Period — known as the first coal age — which spanned 360 million to 290 million years ago. Coal reserves formed in many parts of the Earth’s crust, and today are found in almost corner of the world, with recoverable reserves in around 70 countries. The quality of each coal deposit is determined by temperature and pressure and by the length of time in formation, which is referred to as its “organic maturity.” Initially the peat was converted into lignite or “brown coal,” coal types with low organic maturity. Lignite can range from dark black to various shades of brown. Over many more millions of years, the continuing effects of temperature and pressure produces further change in the lignite, progressively increasing its organic maturity and transforming it into the range known as "sub-bituminous" coals. As further chemical and physical changes occur, these coals became harder and blacker, forming the “bituminous” or “hard” coals. Under the right conditions, the progressive increase in the organic maturity can continue, finally forming anthracite.

LOW

Moisture content of coal

Domestic/ industrial inc. smokeless fuels

The international trade in coal is almost always priced in US dollars. In the Atlantic market considerable use is made of indexes to set prices. Several are available and suitable. Often the buyers hedge their thermal coal buying with power sales to reduce their exposure to price movements in both markets. In the Asia-Pacific market pricing on indexes is also used, but a lot of pricing is negotiated on an annual basis and often related to the Japan/ Australia price. This price is that set by annual price negotiations between a major Japanese power utility and a large Australian coal producer. The exact price and other details are often not revealed, but a ballpark price or price range becomes available to the market which is then accepted as the reference price for Japan/Australia thermal coal contracts. This price is then used as the starting point for setting annual pricing, notably in Taiwan, Malaysia and Korea as well as Japan. The actual price is dependant on a number of features such as the coal quality, payment terms, method of delivery and the tonnage involved. Tenders for coal supply are also used in both regions, though more often in the Asia Pacific region and particularly in Korea and Taiwan. The tender results are usually made public and thereby also become a factor in price negotiations and price setting. Sources: World Coal Institute, Barlow Jonkers, Wood MacKenzie, BP Statistical Review of World Energy 2008, International Energy Agency


55


million tonnes

20

1991

2001

Europe & Eurasia

860,938

2011

Asia-Pacific

Middle East & Africa

million tonnes

SOURCE: bp statistical review of world energy 2012

The Cheap Choice

30

Coal

US$/ MMBTu 20

Gas

Oil

10

20 12

20 11

20 10

09 20

08 20

20

07

06 20

05 20

04 20

03 20

02 20

01 20

SOURCE: bloomberg, ubs estimates

China and India

15

High price

Cents /kWh

Low price

Mean price

10

0

Wind

Gas

Nuclear

SOURCE: international energy agency: nuclear energy agency

56


Coal

20

0

Source: SOURCE: wood mackenzie coal market service, Thermal trade Demand Nov 2012

30 20

20 28

20 26

20 24

22 20

20 20

20 18

20 16

20 14

0

Source: SOURCE: wood mackenzie coal market service, Thermal trade Demand Nov 2012

China's Rise Coal will account for the bulk of power generation increases in China over the next two decades. 16,000 TWh 12,000

Gas

Hydro

Other

Coal

Nuclear

Renewables

8,000

4,000

0

2012

2014

2016

2018

2020

2022

2024

2026

2028

2030

SOURCE: wood mackenzie coal market service Thermal trade Demand Nov 2012

coal-fired power generation to come online over the next five years, which would require approximately 150 million tonnes per year of thermal coal imports within the period. China’s heavy reliance on coal — its coal-fired electricity generators made up 78% of its 1,000GW installed capacity in 2011 — made it a net coal importer in 2009. Without developing other types of energy sources, for example nuclear, China’s coal demand is likely to exceed 4 billion tonnes in 2015 and account for more than half of the global total. Even if its current nuclear, gas and renewables targets are met, China is projected to remain a highly coaldependent economy for the next two decades. Concerns about China’s use of unconventional gas to replace coal have been lingering since the US increased power generation from unconventional gas in the middle of last year, which altered the expected growth in coal demand. However, we are not worried as we believe that unconventional gas will remain US-centric until 2020 and beyond, and that it will be difficult for other countries to catch up with the US’ unconventional gas industry. In addition,

Without developing other types of energy sources, for example nuclear, China’s coal demand is likely to exceed 4 billion tonnes in 2015 and account for more than half of the global total. Even if its current nuclear, gas and renewables targets are met, China is projected to remain a highly coal-dependent economy for the next two decades.


our finances

5

Demand in the Asia-Pacific region is going to be largely supported by China, India and Southeast Asian countries. According to World Research Institute estimates, there are more than 1,000 coal-fired power plants with a total capacity of more than 1,400GW currently proposed across 59 countries worldwide, and India and China together account for 76% of them. China expects 240GW of coal-fired power generation to come online by 2016, which is likely to increase substantially the amount of its thermal coal imports to 350 million tonnes per year. India, on the other hand, anticipates 75GW of

500

our investors

20

00

0

40

our governance

NB Japanese gas price used as benchmark for Asian prices

Despite price underperformance, a weaker market and general economic pessimism in 2012, the total seaborne market volume increased by about 100 million tonnes, driven primarily by demand from the Asia-Pacific. Looking ahead, all forecasts point to the Asia-Pacific region continuing to drive global seaborne demand for thermal coal, as European and American economies diversify away from it. Wood Mackenzie projects that the Asia-Pacific region’s share in the global seaborne thermal coal market will rise to over 91% by 2030 from 76% in 2012. Demand in the Pacific basin is expected to grow from 694 million tonnes in 2012 to over 1.98 billion tonnes in 2030, while demand in the Atlantic basin will decline from 215 million tonnes in 2012 to 184 million tonnes in 2030.

1,000

our communities

Macro and Industry Outlook

Coal does well in comparisons of electricity generation costs. The top chart compares historical coal prices to gas and oil, while the bottom chart compares current coal prices to wind, gas and nuclear power.

SE Asia

our people

North America

South & Central America

HKJT

our business

2011

0

60

20 12

984,453

India

our thoughts

2001 40

1,500

20 30

60

China

% 80

20 27

million tonnes

2,000

20 24

981,780

80

100

Total Pacific Total Atlantic

20 21

1991

2,500 Mt

introducing adaro

%

Coal is the world’s most abundant and widely distributed fossil fuel (see page 54). According to the International Energy Agency (IEA), coal accounts for 82% of the world’s non-renewable energy resources. With proved global reserves of nearly 1,000 billion tonnes, at current production levels, coal reserves would be able to meet the world’s energy needs for 150 years, by far the largest reserves-to-production ratio for any fossil fuel. BP estimates that global energy consumption grew 2.5% in 2011, while coal consumption increased by 5.4% in the same period, making coal the fastestgrowing fossil fuel. It now accounts for 30.3% of global energy consumption, its highest share since 1969, and will remain as the dominant source of energy worldwide. The World Economic Forum predicts that coal-fired power-generation capacity will continue to rise globally, even as renewableenergy installations increase and energy-efficiency measures reduce the need for new capacity. Economic growth, and the improved living standards it enables, craves more energy supply. According to the IEA’s World Energy Outlook 2010, an additional 5,900GW of capacity is needed to support an 80% growth in electricity demand by 2035. For emerging economies, the use of coal will be driven by its advantages of affordability and wide availability. Global coal consumption reached 7.5 billion tonnes in 2011, and the IEA expects another 4.4 billion tonnes will be consumed annually by 2035.

20 18

100

The Pacific basin will account for the large rise in global thermal coal import demand in coming decades (left chart). China and India will account for much of coal’s large share of total electricity generation in the Asia-Pacific (right chart).

20 15

Proved coal reserves are widely distributed around the world, but about 12% has been used up during the past decade.

Meeting Asia's Needs

20 12

Adaro and the Outlook for the Global Coal Industry

Where in the World?

57


An Asian Story Regional global energy demand forecasts clearly show China, India and the rest of the Asia-Pacific as demand drivers. 12

20,000 Mtoe

16,000

Russia & Caspian

Africa

OECD y-o-y demand growth

%

India

Europe

South America

Non-OECD y-o-y demand growth

10

China

North America

Middle East

12,000

4

10,000

2

8,000

0

6,000

-2

4,000

-4

2,000

-6

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020


An estimated 90 million Indonesian could be added to the consuming classes by 2030, implying a rise in power needs. Consuming class

Downhill Trend

Below consuming class

McCloskey Newcastle Steam Coal Spot Price (6,700Kcal gad) for 2012 (weekly closing prices).

300 Million people 200

100

0

120

45

195

2010

85

180

2020

For 2020 forecast, 5-6% GDP annual growth is assumed. For 2030, two GDP growth scenarios are considered: A) 5-6% B) 7%

135

170

100

our finances

58

Consuming Demands

our investors

Despite challenges, Indonesia has successfully been able to maintain macroeconomic and political stability. The country was ranked 25th in the World Economic Forum’s 2012 competitiveness report and continues to show a promising outlook. Indonesia is projected to lead growth in Southeast Asia with an average growth of 6.4% over 2013-2017. It is one of the six countries that the World Bank believes will account for more than half of all global growth by 2025, and McKinsey calculates that it has the potential to become the world’s seventh biggest economy by 2030. Indonesia’s favorable outlook is reflected in a significant improvement in the country’s standing with international investors. Indonesia’s growth is supported by two advantages: a relatively young population and a growing middle class. While developed economies struggle to cope with an ageing population, Indonesia’s young and expanding population gives it a competitive advantage, contributing an estimated 2.4% to annual economic growth up to 2030. At the

The situation in Indonesia, however, is very different from that in Australia and the United States. Production has typically been more flexible and producers get a chance to adjust their volumes to changing markets. Take-or-pay contracts are not part of the picture, and producers have some flexibility to adjust their production volumes. While all producers saw their margins squeezed, most of the large, competitive ones did well in spite of the difficult market. Market conditions in the short term may or may not remain challenging. However, we at Adaro Energy are confident that as one of the lowest-cost producers in the world and with uniquely clean coal, it is secured of a strong place in the market in the coming years. The company will benefit from developing partnerships with local and international Independent power producers who need longterm, secure supply, which can only be provided by producers that can weather the hard times. Adaro will still be here for the upside, doing what it does best: maintaining excellent brand recognition, being competitive and being reliable.

our governance

Indonesia and ASEAN

same time, Indonesia’s middle class is growing, fueling strong growth in domestic consumption. On the current growth trajectory, McKinsey predicts an additional 90 million Indonesians will become part of the global consuming class (defined as those earning over US$3,600) by 2030. With this, the country’s demand for energy and other key resources is likely to increase rapidly. Demand for energy could nearly triple to 17 quadrillion BTus by 2030. Reliable electricity supply is essential for the country to realize its growth potential. Indonesia’s economic growth should benefit from a number of strong positive trends, including

Indonesia's Situation

our communities

China’s unconventional gas production target in 2015 is equivalent to 63 million tonnes of coal — a small fraction of the 3.3 billion tonnes of coal it currently consumes per year, and even of the estimated 250 million tonnes annual increase in coal use. Over the past year, thermal coal deliveries to China and India remained firm, owing to low FOB seaborne supply prices, inexpensive ocean freight and limited competition from Chinese and Indian domestic suppliers. China imported 227 million tonnes in 2012, while India imported 108 million tonnes, a 24% and 18% increase respectively over 2011.

Rodrigo has more than nine years experience in coal production and marketing, with previous experience at Cerrejon mine in Colombia and its sales arm, CMC in Ireland. Cerrejon and CMC are jointly owned by BHP Billiton, Anglo American and Xstrata. He has a BSc. in mechanical engineering from Universidad del Norte, Colombia, and a MSc. in engineering from the University of British Columbia, Canada.

our people

Source: Wood Mackenzie Coal Market Service, Thermal Coal Trends in Global Markets, December 2011

-8

Report by Rodrigo Echeverri Market Research and Strategy Manager

market. Supply discipline was difficult for Australian producers with financial pressures mounting. By mid-year, the production cost for marginal producers in Australia and the United States was above their selling price. This was exacerbated by weakness in the metallurgical market, which forced producers to sell some semi-soft coal as thermal. This situation clearly became more difficult for coal-producing countries where capital intensity is the name of the game. Producers and projects that do not have strong fundamentals will struggle to survive in the current market.

our business

6

hile the long-term outlook is extremely positive, as noted in the industry overview in this chapter, 2012 was an unsettling year in the global coal markets. In spite of price weakness throughout 2012 — the Newcastle Index ended the year 20% down — international demand for coal was the strongest in history, increasing by almost 100 million tonnes over 2011 based on the latest estimate. The growth rate was also one of the highest on record at 12%. This spike in demand occurred in spite of a warm winter in the northern hemisphere and economic weakness in China, Europe and the United States. The growth in electricity generation in China slowed, due in part to a strong rise in hydroelectric power generation and lower industrial production growth. However, domestic producers in China took most of the blow, as the import arbitrage remained wide open throughout the year due to the falling international market. The competitiveness of imported coal resulted in China’s imports growing by an unprecedented 50 million to 60 million tonnes, with 25 million of these originating from Indonesia. Adaro sees this as a clear confirmation that physical demand for Indonesian coal has uniquely strong fundamentals. Hence, the main issue in the 2012 market was not demand but the unprecedented increase in supply from almost all origins. Many producers increased their capacity after years of investing in de-bottlenecking. Of particular importance was the case of Australia, where producers made commitments for rail and port infrastructure, resulting in little flexibility to slow down exports once installed. This meant having to lower prices just to avoid being penalized by their take-or-pay contracts, which resulted in large amounts of socalled off-spec coals being placed in the Chinese

our thoughts

14,000

0

W

8

introducing adaro

18,000

Asia-Pacific

Global Coal Markets in 2012 Low Price, High Demand

80

145

2030A

SOURCE: mckinsey global institute, the archipelago economy: unleashing indonesia's potential, 2012

110

60

2030B

0

J

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

SOURCE: Bloomberg


59


Maritime Freight 2012 A Tough Year All Round

Turn Up the Power State power utility PLN sees the use of coal for electricity production in Indonesia more than doubling by 2020. 140 Mt

100

PLN PLN subsidiaries Independent power producers

80 60

57.3

63.2

96.0

88.8

109.3

101.4

125.7

116.7

L

67.8

20 0

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

2019

2020

Source: Wood Mackenzie Coal Market Service, Thermal Coal Trends in Global Markets, December 2011

Metallurgical

Sub-bituminous Bituminous

400

Capesize

300 200 100

Source: Wood Mackenzie Coal Market Service

20 20

Heavy Going Baltic Exchange Capesize and Panamax indexes showing time charter average prices per day during 2012. 25,000 US$

Capesize

20,000

Panamax

15,000 10,000 5,000 0

J

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

SOURCE: BALTIC EXCHANGE

our finances

By 2021, low rank coals exports are expected to constitute over 50% of total Indonesian coal exports. Indonesia’s proximity to key importers and abundant export production has made it the world’s largest supplier of seaborne thermal coal since 2005. Exports are expected to reach 330 million tonnes in 2013, almost 40% of the total seaborne demand. Indonesia is expected to remain the largest exporter of thermal coal in the future due to cost competitiveness, transport and infrastructure advantages. The purchase of low-priced Indonesian coal, especially with low ash, low sulphur, and mid- to highcalorific value levels for blending or for stand-alone use, has been a core strategy for major power stations around the world looking to reduce emissions to comply with increasingly stringent regulations. This is particularly true for Asian customers as Indonesia’s proximity compared to key exporters such as Australia and South Africa allows for lower transportation costs and competitive pricing.

20 18

20 16

20 14

20 12

20 10

20

08

0

2012 closed on a downward trend with intercontinental rates down 50% week-on-week to close at US$5,500 per day. The Baltic Exchange Capesize Index had fallen continuously since mid-November, and by December 20 it had dropped 38% in two weeks. Backhaul rates (Pacific/Atlantic) were down 97% week-on-week to reflect, for example, Indonesia/Rotterdam for 150,000Mt coal at minus US$12,223 (owner pays charterer for using their ship). On the purchase side, newbuilding orders for Capesize vessels (180,000dwt) will cost around US$46 million while resale units are averaging around US$40 million. A 5-year-old unit will cost buyers about US$32.5 million, a 170,000dwt 10-year-old unit US$21 million and a 15-year-old unit US$12.5million. There are about 1,498 Capes on the water and 247 to be delivered. Scrapping of older vessels is easing the glut, but owners will need more encouragement than the recent scrapping prices on offer — Zhushui No. 8 being a recent seller to Chinese breakers at US$360 per light displacement ton. Modern Cape period fixtures for longer than a year numbered fewer than 25 in 2012, with recorded average earnings reflecting 1-year rates at US$11,500, 3-year rates at US$13,500 and 5-year rates at US$15,500. Freight futures show modern Capes as presently able to earn US$8,825 per day for 2013.

our investors


Low-rank

Mt 500

our governance

60

600

our communities

The bulk of Indonesia’s coal resources are in the provinces of East Kalimantan, South Kalimantan and South Sumatra. The main coal prospects developed today are on the islands of Sumatra and Kalimantan, with the latter accounting for most of the nation’s production. The Ministry of Energy and Mineral Resources estimates that Indonesia has 160 billion tonnes of coal resources and 28 billion tonnes of coal reserves. Low-rank and sub-bituminous coal accounts for about 75% of thermal coal reserves and will thus contribute meaningfully to the increase in Indonesian coal production in the future. Bituminous and sub-bituminous coal accounts for most of Indonesia’s thermal coal production and exports, although there has been a rapid rise in the amount of low-rank coals being mined, and production and exports are expected to grow further.

A forecast of marketable coal production in Indonesia by type shows the rapid growth of low-rank coals in recent years and in the near future.

Alex is based in Singapore with Clarksons, a leading provider of integrated shipping services.

our people

Indonesian Coal Production

Low Is the New High

Report by Alex Harkess Director of Dry Cargo Operations, Clarksons

our business

the resurgence of Asia and the positive growth outlook in Southeast Asia. Real growth in Southeast Asia, not to forget China and India, should recover from the slowdown over the past two years and achieve a robust pace over the next five years. From 2013-2017, Southeast Asia is predicted to grow at an average annual rate of 5.5%. These emerging economies will become global growth generators, supported by large working-age populations that sustain strong domestic demand and offset the weakness in the external sector. Consequently, to boost their economic growth, Southeast Asian economies will rely on low-cost and readily available energy supply, and will continue to drive global demand for thermal coal. In Indonesia, for example, only 75.3% of the population has access to electricity, and the country still lacks the electricity needed to support its expected growth trajectory. Hence, the Indonesian government is aiming to expand electricity access to 92.3% of the Indonesian population by 2021. To achieve this, state-owned power utility PLN is planning to build 57.25GW of power generation capacity between 2012 and 2021, of which 66% or 37.7GW will be fuelled by coal.

markets. Average earnings for a non-overage Panamax is presently US$5,298 per day, with spot Pacific employment earning US$4,750 per day and backhaul business Pacific/Atlantic minus US$1,750 per day (owner pays charterer). On the purchase front, an ordered newbuilding Panamax (78,000dwt) will cost about US$25.8 million and a resale (76,000dwt) US$27.5 million. There were fewer than 60 period charters of longer than a year concluded in 2012, and those are reflected on a year-to-date basis as achieving 1 year at US$7,875, 3 years at US$8,750 and 5 years at US$9,750 per day. Recently a 77,000dwt 2004-built vessel fixed two years with W.W. trading at US$7,750 per day. There are 2,249 Panamax vessels on the water and 680 (31%) on order, and present freight futures show them able to earn US$6,750 for 2013. Looking ahead, 2013 appears to herald more of the same, with good days and bad. It comes down to timing, counter-party risk, contingency, communication and being prepared to take risks.

our thoughts

40

ast year was a tough one for the dry bulk maritime sector. It has been particularly trying for ship operators (as opposed to asset owners) who arbitrage either by chartering ships for a period of time or who take on contracts of affreightment and operate ships against them. Demand for the major bulks — iron ore, coal, grain, steel — have waxed and waned due to a host of global issues, mostly China-centric but also related to the economic downturn in Europe and the US, the Arab Spring that rocked the Middle East and oil (bunker) prices, the lack of institutional lending and the oversupply of newbuilding bulkers stemming from the abundance of institutional lending from 2006 through to 2008. One prevalent reason is the renegotiation, and in some cases the reneging on, past struck contracts, where sellers have come up short against their buyers and the industrial transporter is embroiled in strife. If we look at two segments relevant to Adaro, the Capesize and Panamax vessels, these swings become clearer, as the following facts suggest.

introducing adaro

120

Panamax

The year drew to a close with tonnage in the Pacific exceeding firm business opportunities, which in turn has had a marked impact on the freight Adaro Energy 2012 Annual Report

61

our business

Coal Sales Review Continued Growth Despite Difficult Market Conditions

Customer map..................64 Operations review............70 Map of our core operations..........................71 Production volumes.........72

O

40

E5000 (Tutupan + Paringin)

37.70

41.69

-10%

E 4500

1.95

-

-

E 4000 (Wara)

7.76

5.48

42%

47.41

47.17

0.5%

1.21

3.61

-66%

48.62

50.78

-4%

Subtotal Coaltrade's third-party sales Total

our three brands of sub-bituminous coal, slightly more than the 47.2 million tonnes sold the previous year. E4000 sales increased by 42% to 7.76million tonnes, with additional demand coming from China and India. E5000 still had strong demand despite the challenging export market, seeing a total sales volume of 37.70 million tonnes for the year, down from 41.69 million tonnes in 2011. Meanwhile, we sold 1.95 million tonnes of the 50.8

48.6

43.8 41.1 41.4 37.6 34.7

A Consistent Trend

21.2 20

E5000

10

8.3

16.2 13.8 9.6

11.2

5.6

0

62

1.0

1.2

2.5

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012


2.5

3.0

Nitrogen content of globally exported coal brands (%)

2.5

20

2.0

2.0

15

1.5

1.5

10

1.0

1.0

5

0.5

0.5

0

0

0

Sulphur content of globally exported coal brands (%)

Ash Content 2%-3% (adb)

• Lowest ash content among coals produced for global export trade, giving consumers significant cost savings. • Blending Envirocoal with higher-ash coal reduces the on-costs associated with ash disposal. This is significant in countries such as Japan with limited disposal areas. • Low ash levels in Envirocoal also reduces deposition rates in boilers, improving thermal efficiency and reducing maintenance costs.

Nitrogen Content 0.9% (daf)

• Envirocoal is among the 10 lowest coals by nitrogen content. • Low nitrogen content enables consumers to reduce the costs associated with removing nitrous oxides from the flue gases. • This results in more net power for sale and lower electricity production costs.

Sulphur Content 0.1%-0.15% (adb)

• Regulation of emissions of sulphur oxides has required some consumers to install flue gas desulphurization equipment or to reduce the sulphur content in their blend of coals. • Desulphurization units can cost up to 20% of the capital expenditure of a new power station. Envirocoal’s ultra-low sulphur content helps consumers meet regulated standards and delay capital expenditure, cutting plant operation costs. Adaro Energy 2012 Annual Report

our finances

E4000

25.1

25

3.0

Ash content of globally exported coal brands (%)

26.3

18.8

Coaltrade third-party sales

E4500

23.1

30

blending coal with more common high-ash, highsulphur coals. Results have consistently shown a significant drop in environmental impact compared to standard coal when it is used. Because of its rare qualities, Envirocoal also provides excellent economic and technical benefits through lower maintenance and operating costs and improved combustion, ash handling and ash disposal efficiencies, making it the most environmentally acceptable and cost effective solid fuel available.

our investors

Total sales for 2012 dipped slightly due to difficult market conditions, but Adaro remains committed to long-term growth.

30

A

daro's coal is a moderate-energy, subbituminous coal that is one of the cleanest fossil fuels in the world because of its natural ultra-low sulphur, ash and nitrogen contents. It has been trademarked internationally as Envirocoal. Our coal has been widely used since 1992 across Europe, Asia, the Americas and domestically in power generation, cement manufacturing and industrial applications where environmental restrictions are stringently controlled, or as a

our governance

Mt

Volume (Mt)

our communities

50

2011 % Chg

our people

Financial review................86

2012

our business

Our strategy for growth..........................52

Coal Sales 2012

our thoughts

Directors' outlook for 2013...............................35

ver the past two decades, our subsidiary Adaro Indonesia (AI) has become known for its consistent coal quality, reliability and dependability. Our trademark Envirocoal, with its low-pollutant characteristics, has earned the reputation of being the best environment-friendly solid fuel available. Our customers also benefit from top-class service, with our combustion engineers visiting them to provide technical advice on using Envirocoal. We primarily sell two kinds of the sub-bituminous Envirocoal: E5000, from the Tutupan and Paringin pits, and E4000, from the Wara pit. Last year, to provide our customers with more options, we introduced E4500, a blend between E5000 and E4000. The strong demand for these products shows that Envirocoal has proven to be competitive with higher rank coals on a per-unit-of-energy basis. Envirocoal’s low ash content means lower maintenance costs for pulverisers, coal pipes, boiler tubes and other equipment along the coal path. Envirocoal also meets environmental regulations without the need for Flue Gas Desulphurisation (FGD) units, which largely reduces capital and operational costs. Despite the challenging market situation caused by global oversupply and stagnant economic conditions in 2012, AI sold 47.41 million tonnes of

introducing adaro

Read More

What Is Envirocoal? As Clean as a Solid Fuel Can Be

63

our business | coal sales review

Asia and Beyond Adaro Energy’s coal is sold to 53 customers in 15 countries. Here is the breakdown by country for 2012. Changes from 2011, if any, are given in the table opposite.

Our customers are mostly sovereign-backed power companies, and more than half have had a relationship with us of 10 years or more.

China Spain

India

Malaysia

10.5

0.7 9.0

5.3 2011

and also Wahau from PT Bhakti Energi Persada’s East Kalimantan site (see page 98). Given an increasingly competitive market and volatile coal prices, the marketing group is facing the challenges with vigor, doing more than just leveraging on Adaro's core competence in developing global markets for Envirocoal. It is also developing new models for market development, which will be backed by the huge coal resources available to develop high-volume, long-term sales to the expanding Asian power-generation market. The expansion of Asia’s coal-fired powergenerating capacity has been well documented, with China and India at the forefront. But other countries including South Korea, the Philippines, Malaysia and Vietnam, also have aggressive

5% 23%

Indonesia

Indonesia 23% Spain 11% Japan 11% India 10% China 9% Others 8% Hong Kong 6% Taiwan 6% United States 6% South Korea 5% Malaysia 5%

coal-fired power-generation plans, providing an opportunity for the new marketing group to extensively widen the Group’s network beyond existing customers. This will provide a strong foundation for future sales growth without distracting Adaro Indonesia from its current expansion path. An extremely competitive market in the past year has made us realize that in order to protect and maintain returns in an adverse price environment, aggressively strengthening our coal marketing efforts is as important as maximizing the efficiencies of our production and logistics. We need to be ahead of the market, anticipating changes and adapting to the new challenges brought about by increased competition. Adaro Energy 2012 Annual Report

our finances

While the coal that will be produced from these new concessions have somewhat lower energy content than E5000 and high moisture content, they are also low in sulphur and ash — qualities that mirror the environmental characteristics of the Group’s current successful Envirocoal products. To develop markets for these new coal products without conflicting with Envirocoal, a new marketing team has been established. This team will be responsible for developing both near-term sales and long-term marketing strategies that will ensure that the planned high production levels from these large resources can be achieved. In 2012, pre-production marketing began for two of the brands, Ultima coal from the PT Mustika Indah Permai concession in South Sumatra (see page 96)

Other countries, including Thailand, the Philippines, the United Kingdom and Italy.

Taiwan

our investors


0.17

8% 4%

Japan

our governance

2012

ur acquisition of new coal concessions in South Sumatra and East Kalimantan over the past two years diversifies our coal production from the current single site in South Kalimantan operated by Adaro Indonesia and provides significant resources to meet major production expansions and secure Adaro’s role as one of the world’s largest coal producers in coming decades.

64

6%

E4000 (Wara) and E4500

9%

8%

our communities

2011

Marketing Our New Coals Ultima, Wahau and Beyond

O

2011 country breakdown:

South Korea

our people

2012

Hong Kong

15%

E5000 (Tutupan and Paringin)

31.2

6%

12%

Domestic

10.0

Power

our business

Sales of Adaro coal within Indonesia compared to exports. Figures in millions of tonnes.

27.7

4% Cement

86%

Power

10% Others

our thoughts

4%

Home and Abroad

Export

2011

8% Others 3% Cement

89%

United States

Diversified and Loyal Customer Base

Our coal sales efforts continue to be focused on the key thermal markets of Asia (including Indonesia), which accounted for 83.58% of our sales in 2012. The other 16.42% was supplied to the Atlantic market and the Americas. By year-end, we had a total of 53 customers in 15 countries worldwide. In terms of volume, 89% of them were power generation companies. We offer volume-based contracts with annual price negotiation. Prices are either fixed or set with reference to index prices, while costs are effectively managed through our unique vertically integrated business model. In 2012, 65% of our volume was priced based on agreed-upon (fixed) figures, while the

2012

Who Buys Adaro?

introducing adaro

new E4500 to two customers, in Indonesia and South Korea. However, this product will be discontinued in 2013 when our new E4700 brand is introduced (see page 69). E4700 is a standalone non-blended product mined from the northern region of the Tutupan pit with a calorific value of 4700 kcal/kg gar. There is already strong buying interest in E4700, which resembles E5000 with similar low-pollutant traits, in many of the world’s key importing regions — India, Korea, China, Vietnam, Japan and Thailand. About 8 million tonnes in E4700 sales are expected in 2013. Coaltrade’s third-party sales, meanwhile, declined 66% year-on-year to 1.21 million tonnes as our subsidiary focused more on promoting AI’s coal. As the coal market rebounded near the end of 2012, we finished in strongly and recorded our second best year for sales volume, with 48.62 million tonnes sold. In 2012, our new coal marketing group (see story below) also began marketing Ultima coal from PT Mustika Indah Permai (MIP), our new mine in South Sumatra. Its coal shares similar low-pollutant traits — relatively low sulphur and ash content — but has a slightly higher calorific value than the E4000. At 4,281 kcal/kg on a gross as received (gar) basis, Ultima targets a different audience than E4000. We believe that Ultima, which will be produced with the same high standards of reliability and quality for which AI has become known, will also be well received in Asian coal markets. MIP is continuing to build orders for Ultima and is in discussions to supply it to customers in Indonesia, China, India, Taiwan, Thailand, the Philippines and Vietnam.

65


Asian Trade Advancing Adaro Indonesia's coal exports to Asia have outpaced domestic sales. 30.2

Domestic sales

11.7 8.8

2005

10.0

2006

25.2

24.9

Exports to Asia 18.9

17.6

16.7

36.7

10.1

9.6

2007

2008

9.5

2009

10.4

2010

10.7

2011

10.7

2012

High capacity conveyor systems at Kelanis have enabled us to meet increasing production outputs.

Competitive Landscape

E5000 has three main competitors in the environmental, sub-bituminous coal market, while E4000 has more than 12. We compete on price, certainty of delivery and our established quality record. Our competitive advantage over other Indonesian coal companies lies in our large proved reserves, strong relationships with mining contractors, vertically integrated business model and proven track record of supplying quality Envirocoal to our customers. We have three principal competitors in the environmental coals subgroup of the sub-bituminous coal market: PT Kideco Jaya Agung, which produces Pasir branded coal, PT Kaltim Prima Coal, which produces Melawan branded coal, and PT Anugerah Bara Kaltim, which produces Loa Janan Maudul Coal. Adaro competes with these producers on price, certainty of delivery and established record of quality. Adaro believes that it produces approximately the same amount of environmental coal as its three principal competitors combined. We also compete in the wider coal markets for domestic and international coal sales against a significant number of large Indonesian coal producers, including PT Kaltim Prima Coal, PT Arutmin Indonesia, PT Kideco Jaya Agung, PT Berau Coal and coal producers controlled by PT Indo Tambangraya Megah Tbk. Our principal competitors in the wider coal markets in Asia include large coal producers from Australia, South Africa and China, such as Rio Tinto plc, BHP Billiton plc, Anglo American plc, Xstrata plc, China Shenhua Energy Company Limited and China Coal Energy Company Limited. Competition among coal suppliers in the Asian coal markets is primarily based upon quality and price, and we believe that we hold competitive advantages over our Australian and South African competitors when selling Envirocoal to customers in Asia given our relative geographic proximity to such customers. Our primary competitors for European sales are coal producers with operations in South Africa and Russia, including Xstrata plc, Anglo American plc and BHP Billiton plc. We compete with South African and Russian competitors primarily on the basis

our business

remaining 35% was linked to major indices, mainly Global Coal Newcastle on a trailing basis. We do not expect to vary this pricing composition much in order to reduce the risk of price fluctuations. Of our 2012 sales, 36.7 million tonnes were exported while 10.7 million tonnes were sold locally, maintaining our position as one of the largest coal suppliers to Indonesia and exceeding our Domestic Market Obligation, as mandated by the government. We have also been shortlisted by two Indonesian IPPs for a total supply of approximately 6 million tonnes per year starting in 2016, and plan to finalize these agreements in 2013. We will continue to work with PLN and other Indonesian coal utilities, cement plants and industrial consumers of coal to increase domestic sales. A major commercial focus continues to be the alignment of contracts and sales strategies with the prevailing government regulations with respect to coal price and our Domestic Market Obligation. Asia remains the largest export market for E5000, with 19.87 million tonnes shipped in 2012, 55% of all our export sales. Demand for E5000 in traditional European markets remains strong, with 2012 sales effectively stable at 5.95 million tonnes. Sales to the Americas continued to decline in 2012 to 1.79 million tonnes, due to low dispatch from the power plants, low gas prices and competition from discounted coal from Colombia and the United States. With the industry faced with the challenge of declining coal quality, however, there is less tonnage of coal equivalent of similar rank to E5000 available, and demand continues to outpace supply. Our sales team is thus prioritizing customers that recognize the favorable quality parameters in the price, and will continue to focus on achieving and extending longterm contracts in the higher value markets. In line with this strategy, Adaro shipped trial/spot cargoes of E5000 to power utilities in Japan, Korea and Hong Kong, and concluded new and renewed contracts totaling almost 5 million tonnes.

Adaro’s production and sales growth will primarily come from E4000. Currently, its customers consist of power utilities in India, China, Indonesia, South Korea, Thailand and Hong Kong. With its low sulphur, low ash and low nitrogen content, E4000 is an excellent coal to blend with higher sulphur and higher ash coals, and continued growth is expected in these markets. Going forward, India, China, Vietnam and other emerging economies will continue to be the major export markets for E4000.

Adaro’s production and sales growth will primarily come from E4000. Currently, its customers consist of power utilities in India, China, Indonesia, South Korea, Thailand and Hong Kong, and continued growth is expected in these markets. 66



67


Introducing Envirocoal E4700 Meeting Market Demand

Securing the Future Millions of tonnes of Adaro coal so far contracted per year to 2016 and cumulatively for 2017-22. 58

32

S

28

2013

2014

2015

2016

2017

Long-Term Marketing Strategy to Preserve Our EBITDA Margin

our finances


tonnes of Envirocoal 4700 targeted for production in 2013, its first year on sale.

our investors

68

A cheerful mascot on display at CLP Power Hong Kong Ltd's Castle Peak power station in Hong Kong. Adaro's Envirocoal helps long-term customers such as CLP in meeting tightened emission standards. CLP, an Adaro customer since 2000, provides over 80% of Hong Kong's electricity needs.

8 million

our governance

What we offer — reliable, affordable coal supply supported by first-rate customer service — has earned us a strong customer reputation. Thus, we intend to continue selling our coal directly to endusers. Our strategic decision to emphasize margin over volume resulted in an EBITDA of US$1.1 billion and a 29.2% EBITDA margin in 2012, among the highest in Indonesian thermal coal. To maintain this, we have to combine our reliable operations with a strong, focused marketing team. In the past, our sales efforts were mainly focused on Envirocoal from Adaro Indonesia. However, with our recent acquisitions, we now have diversified products and significant resources to meet production expansions and increased demand from our customers. To develop the markets for these different coal brands without conflicting with the existing Envirocoal products, a new marketing team (see page 64) will develop near-term sales and longterm marketing strategies to ensure that the planned high production levels from our other coal resources can be achieved. Over the next five years, there will be significant demand from new IPPs in India, Vietnam and elsewhere in Southeast Asia. Achieving long-term contracts with these projects by consistently being able to offer a variety of coal in a large volume fits with our strategy to achieve long-term relationships with large, reliable electricity generators.

our communities

Two decades of continuous growth while maintaining supply reliability has not been achieved without effective forward planning and continuous well-placed investment in the coal supply chain. This model continued in 2012 with major expansions at the Kelanis coal-crushing and loading facility, investments in new heavy mining plant and machinery and further land acquisition. All of this is to ensure availability of infrastructural capacity to match production increases. With ongoing expansions, Adaro is now well prepared for the latest addition to the Envirocoal family products: Envirocoal 4700, or simply E4700. A standalone non-blended product, E4700 commenced production in late 2012. Mining takes place in the northern region of the Tutupan pit over approximately four kilometres of strike length.Minable reserves are approximately 120 million tonnes, with considerable additional resource potential available. E4700’s specification resembles E5000, with an ash content of 2.5% on an as-received basis (arb), sulphur content of 0.15% (arb) and nitrogen content of 0.9% dry ash-free (daf). As branded, it has a calorific value of 4,700 kcal/kg gross as received (gar).

Neil joined Adaro in 2010 and has over eight years experience in coal marketing and logistics. He previously worked for QCoal, QRNational Coal and Queensland Rail Operations. Neil studied business management and finance at Queensland University of Technology and has a Master's degree in Integrated Freight System Management from Melbourne University.

our people

Expanding the Product Profile

Report by Neil Little Senior Marketing Manager

There is strong interest in E4700 from many of the world’s key importing regions, with India, Korea, China, Vietnam, Japan and Thailand leading the way. It is expected that sales will total 8 million tonnes by the end of 2013 — by no means a soft entrance to the international seaborne market — with first deliveries scheduled for the first quarter of 2013. Adaro believes there is long-term demand for E4700. South Korean demand for lower-energy coals (from 4,500 to 5,000 kcal/kg gar) is expected to steadily increase from a share of about a third of consumption to over half by 2030 on the back of decommissioning of older thermal plants in favor of new plants tailored to lower energy value coal. Adaro sees a similar story playing out in coastal China, where large expansions are taking place for coalfired capacity designed on 4,700 kcal/kg gar. India is also established as a large consumer of lowerenergy coal. Finally, emerging nations Vietnam and the Philippines have large coal-fired expansion plans based on a typical energy value of 4,500-4,800 gar. In addition to export growth, Adaro E4700 meets the requirements of Indonesia’s own booming power and industrial sectors. Adaro today supports Indonesia’s emerging market as the largest supplier of coal for domestic consumption. This will remain a strategic growth region and a fundamental component of Adaro’s continued success.

our business

of quality and price. In the Americas our primary competitors for coal sales are domestic United States coal producers, including those in the Powder River Basin area, and Colombian coal producers. We have intentionally focused our marketing efforts to potential customers located in coastal areas to maximize transport efficiencies. We expect that the coal markets in which Adaro Energy operates will continue to expand as a number of new power plants, particularly in Asia, are developed. We anticipate that increased coal supply, primarily from Indonesia and Australia, may have a negative impact on global coal prices. In addition, we also face competition in all markets in which we operate from providers of alternative sources of energy to coal, most significantly from natural gas and nuclear power.

Strong Market Demand

our thoughts

ince the start of its operations in 1992, Adaro Indonesia has been on a path of continuous growth, achieving sales of 47.41 million tonnes in 2012 and shipping more than 460 million tonnes of coal to global markets to date. Adaro proudly retains the title of largest single-site coal producer in the global seaborne steaming coal market. To achieve this level of success, Adaro has employed a no-fuss approach to its product profile. Maintaining an uncomplicated approach to an inherently complex coal supply chain will continue to be at the root of Adaro’s growth and success story. Efficiency, reliability and doing what we say we’ll do evokes trust, even in the toughest market conditions. In 2012, Adaro’s signature product, Envirocoal 5000 (E5000), made up the majority of sales at 37.7 million tonnes. Demand for Envirocoal 4000 (E4000) was also well supported, with a year-onyear sales growth of 42% to 7.76 million tonnes, despite a tumultuous and competitive market.

20

introducing adaro

45

Adaro Indonesia staff at Kelanis demonstrate the three types of coal marketed by Adaro. Left to right: E5000, E4700 and E4000.


69

our business

Our Core Operations

introducing adaro

Operations Review Our Coal Supply Chain Offers Unique Strength

Wara mine

Tutupan mine

PT Adaro Indonesia (AI).....................72 PT Saptaindra Sejati (SIS)..........................78 PT Maritim Barito Perkasa (MBP)..................80 PT Sarana Daya Mandiri (SDM)...................82 PT Indonesia Bulk Terminal (IBT)....................83 Coaltrade Services International......................84 Adaro Eksplorasi Indonesia..........................104

5

10

0

3 4

km

1

50

2

100

5 150

6 Shiploading at Taboneo offshore anchorage

200

7

our governance

8 International Bulk Terminal, Pulau Laut Barging to international bulk terminal

Barging to domestic customers

1

Coal mining license holder is PT Adaro Indonesia

5

Coal barging to the sea along Barito River by PT Maritim Barito Perkasa (MBP)

2

Contract mine operations by PT Saptaindra Sejati (SIS)

6

River channel operation and maintenance by PT Sarana Daya Mandiri (SDM)

3

Coal hauling road owned and operated by Adaro Indonesia

7

Shiploading and sea barging by PT Maritim Barito Perkasa (MBP)

4

Coal crushing and barge loading at Kelanis river bulk terminal by Adaro Indonesia.

8

Coal terminal and fuel supply services by PT Indonesia Bulk Terminal (IBT)


our finances

Adaro Energy’s mines at Tabalong in South Kalimantan account for all of the Group's coal production. Operations are run by group subsidiary Adaro Indonesia with a number of other key subsidiaries as part of the coal suply chain:

our investors


Our core operating subsiadiaries:

0 km

our communities

70

Organization structure............................49

average coal hauling cycle time, increasing utilization rate and requiring our contractors to reduce fuel usage by a target of 2% each year. Consequently, we were able to keep the increase in our mining cost to a manageable 25% despite a higher average planned strip ratio, longer overburden hauling distances and higher fuel prices. On the Barito River, along which the coal is barged downriver to maritime shiploading facilities, we have five barging and shiploading contractors, including our subsidiary PT Maritim Barito Perkasa (MBP), which handled 52% of barging activities and 53% of shiploading activities last year. MBP continued efforts at implementing several cost-reduction initiatives along the Barito River last year. As a result, we have been able to lower our average barge cycle time by 5% from 2011, fleet number by 13% and average vessel waiting time by 56%. We have also eliminated demurrage. As a result, our freight cost has stayed flat year-over-year. Our subsidiary PT Sarana Daya Mandiri (SDM) has successfully tripled the transport capacity of the Barito River to 200 million tonnes per year since it was appointed to dredge a new barging channel in 2008. Furthermore, to guarantee high-quality fuel supply for our entire operations, we entered into a BOOT (build-own-operate-transfer) agreement with PT Shell Indonesia to develop a fuel storage facility at the shiploading and storage terminal run by our subsidiary PT Indonesia Bulk Terminal (IBT) in South Pulau Laut. Through our discipline for improving efficiencies and keeping fuel costs below budget, we achieved a coal cash cost (excluding royalties) of US$38.95 per tonne, an 8.9% increase from 2011, which was below our guidance of US$39 to US$42 per tonne for 2012. Our marketing subsidiary, Coaltrade Services International (Coaltrade), continues to develop thirdparty trading from existing customers while striving to secure new ones around the world, while Adaro Eksplorasi Indonesia (AEI) engages in exploration for Adaro Indonesia and other subsidiaries. The increasingly competitive coal market has made us realize that our vertically integrated business model along with well-planned marketing efforts allow us to consistently achieve one of the best EBITDA margins in the Indonesian coal industry. In this section, we will discuss the operational, financial and development activities of our operating subsidiaries during 2012.

our people

At present, our core operating subsidiary, PT Adaro Indonesia (AI), continues to be the center of production. The concession that it is licensed to mine in South Kalimantan — the largest single-site coal mine in the southern hemisphere and the source of our trademark Envirocoal — achieved its secondhighest production level last year despite the difficult market conditions. AI currently operates at the Tutupan, Paringin and Wara deposits, all located in the concession area, and are located along 14 coal seams that measure 21 kilometers in distance and are up to 60 meters thick. Our aim is to have the subsidiaries that support Adaro Indonesia — principally in mining services, coal hauling, barging and shiploading — responsible for about 50% of total production volume, with the rest handled by third parties. Although we prioritize our subsidiaries, we use performance as the base for determining the amount of volume we give each year to all of our contractors. Within these mining operations, we employ five mining services contractors, including our own fully owned subsidiary, PT Saptaindra Sejati (SIS), which in 2012 handled 34% of our coal mining and hauling and 36% of our overburden removal (stripping away and disposing of rock layers above coal seams). Through insights gained from SIS, we have been able to continually improve efficiencies at our South Kalimantan mine’s concession and along our hauling road to the Barito River, such as by reducing the

Read More

our business

How Our Subsidiaries Operate

our thoughts

D

uring the challenging market conditions in 2012, the vertically integrated "pit to port to power" business model with which Adaro Energy and its subsidiaries operate demonstrated value in controlling costs, reducing risks and improving the reliability of coal supply. Our unique coal supply chain, in which our subsidiaries and contractors play key parts at specific points, helps us reach our goal of creating maximum sustainable value from Indonesian coal. Key to this model's success is that each subsidiary is treated like a thirdparty business and is positioned as an independent profit center. We may publicly list strong-performing subsidiaries when the time is right to support growth and development and if it creates shareholder value.

Paringin mine

71

our business | operations review

PT Adaro Indonesia Automating and Expanding

km

Wara 2

North Tutupan

5 Wara 1 10 To Kelanis

Northeast Tutupan

South Tutupan

East Tutupan

North Paringin

Wara 3

Paringin

Boundary of the Warukin formation

47.7

34.4

250

Leveraged buyout of Adaro

South Paringin

225.9 208.5

200

24.3

Indonesian constitutional reform starts

Overburden removed

17.7

122.8

15.5 Asian Financial Crisis starts

119.9

13.6

8.6

150

al nu an d n ou mp f 7% o Ro rc G a A C -ye ear 10 5-y

100

10.9

10

ate

our investors

*Our 2012 overburden removal target was 321.5 Mbcm, but one of our contractors exceeded its volume agreement by 9 Mbcm.

hr wt gro

159.3

0% f1 )o R G (CA

our governance

22.5 20.8

our communities

E5000 coal from Paringin mine

300 299.3

36.1

Right scale:

E4000 coal from Wara mine

Million bank cubic meters

38.5

Coal production volume and overburden stripping by Adaro Indonesia at its South Kalimantan concession mines

E5000 coal from Tutupan mine

350

CCA boundary

Two Decades of Growth

Left scale:

42.2 40.6

26.7

20

331.5*

Start of US and European financial crisis

Mineable coal seams

47.2

our people

30

0

85.6

9.4

56.1

5.5

our finances

66.0 50

48.2 40.4 30.1

2.4 1.0 0

72

1.0

1992

1.4 1.0

1993


2.1

1994

5.4

1995

26.8

22.7

24.6

12.9

1996

1997

1998

our business

40

Coal deposits at Tabalong and Adaro Indonesia's Coal Cooperation Agreement (CCA) area.

our thoughts

Million tonnes

Mining at Tabalong

number of bank cubic meters of overburden that we remove for every tonne of coal excavated — from 6.40x to 5.75x, and aim to keep the actual stripping in line with the plan in 2013. We also aim to improve our mining plan and standard operating procedures throughout the coal supply chain to obtain optimum hauling distance, stripping ratio, fuel usage and cycle time to increase total productivity. Furthermore, we are pleased to be able to start commercial operations in 2013 of two infrastructure projects, our overburden out-of-pit crushing and conveying system and 2x30MW mine-mouth power plant that will further improve our efficiency and reduce costs (see pages 94 and 100). All our efforts will continue to focus on creating maximum sustainable long-term value from Indonesian coal.

introducing adaro

50

I

n 2012, we recorded our second best year of coal production with 47.2 million tonnes from our Coal Co-operation Agreement (CCA) area in South Kalimantan, despite the challenging market conditions that the year brought. An excess of coal supply, slower growth of the Chinese economy and other macroeconomic concerns dominated market sentiment, especially in the second half of 2012. As the coal market rebounded toward the year's end and due to our preparation to focus on removing the overburden throughout the year. However, we were able to achieve a record quarterly coal production of 13.3 million tonnes during the fourth quarter of 2012, despite experiencing a higher than average rainfall in December. While we are experiencing volatility in the industry, we believe that the long-term fundamentals for coal remain intact and the sector will provide attractive returns long-term. We will not lose focus on our core business as we continue to deliver operational excellence, preserve our cash flow and reduce risks. All of our mining operations are carried out by open-cut methods, where topsoil is initially removed and stockpiled for environmental rehabilitation work later on, while overburden is stripped and hauled to external dumping areas, exposing coal for extraction to surface run-of-mine stockpiles.

From there, the coal is reloaded onto road trains for hauling to our barge port for processing and onward transportation. Of note in 2012 was our investment in overburden stripping (removing the rock overlying coal seams), which helped us strip a record amount, exceeding our target for the year and more than doubling the output of 2008, as part of our long-term mine planning. Operations at the South Kalimantan mines are under the control of our subsidiary PT Adaro Indonesia (AI), which uses five mining contractors working on multi-year contracts, including our own subsidiary PT Saptaindra Sejati (SIS). These contractors are responsible for the overburden stripping, coal extraction and hauling, while we focus on exploration, mine planning and production supervision together with environmental management. We view 2013 as a year of consolidation, a time to focus on improving our business processes and reducing costs through better collaboration with all our contractors in order to have effective, efficient and safe operations. To preserve our margin while maintaining our long-term mine plan, we plan to reduce our average planned stripping ratio — the

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

0


73


Coal Mining

Our Tower of Overburden

We produced 47.2 million tonnes of coal in 2012, making it the second best production year in our twodecade history after 2011 and allowing AI to maintain its uninterrupted growth in coal sales with 47.41 million tonnes, an increase from 47.17 million tonnes in 2011. AI’s contractors performed at a high level with daily average coal mining of 131,920 tonnes per day from three pits located at the same concession. Tutupan remained our main production mine. It has grown larger: it is now 14.5km long and an average 2.56km in width, and 4.5km wide and 240 meters deep at its widest point in the southern part of the mine. We produced 38.62 million tonnes from our Tutupan pit, 6% less than 2011, as some of our customers did not invoke their option to buy additional coal at the contracted price. For similar reasons, production from the Paringin pit also decreased, by 7% to 0.94 million tonnes. However, production from Wara, our new pit opened in 2009 that lies 5km east of Tutupan, increased by 42% to 7.63 million tonnes due to strong demand for low calorific value coal, even though there is more competition for this kind of coal.

Millions of tonnes unless specified

Total E5000 from Tutupan

8.8km Height of Mt Everest

16%

34% SIS

11% RA

1.01

-7%

5.37

42%

47.41

47.17

1%

E5000 from Tutupan and Paringin

37.7

41.69

-10%

E4500 (E5000 and E4500 blend)

1.95

0

100%

E4000 from Wara

7.76

5.48

42%

331.48

299.27

11%

6.4x

5.9x

8%

Overburden Removal Overburden stripping (Mbcm) Average Planned Strip Ratio (bcm/t)

Adaro Indonesia 5-Year Highlights 2008

2% RMI 74


2009

2010

2011

2012

2,303.4

1,885.0

2,699.6

2,927.4

Key Financial Highlights (US$ million) Total assets

1,278.9

Total liabilities

1,023.0

1,844.1

1,648.6

2,312.1

2,508.3

514.1

1,204.3

1,141.3

1,629.7

1,806.9


255.8

459.3

236.4

387.5

419.1

1,617.8

2,406.9

2,412.0

3,386.2

3,343.1

Coal production (Mt)

38.5

40.6

42.2

47.7

47.2

Coal sales (Mt)

39.8

41.1

42.5

47.2

47.4

Overburden stripping (Mbcm)

159.31

208.5

225.9

299.3

331.5

Average planned strip ratio (x)

4.25

5.0

5.5

5.9

6.4

Total equity Revenue


shovels with bucket capacities of up to 24 cubic meters, resulting in total heavy equipment fleet being operated by our contractors of 1,195 units at the end of 2012. With this investment, our current fleet provides us with adequate capacity to achieve our production targets for 2013. As part of our efficiency and cost reduction initiatives, we continued improving road conditions around the pit, reducing our average coal hauling cycle time. We also saw savings from our contractor requirement to reduce fuel usage by a target of 2% each year.

16%

BUMA SIS

-6%

0.94

Total

PAMA

36%

-1%

41.29

7.63

40%

BUMA

47.67

E4000 from Wara

Our contractor breakdown for coal mining and hauling (left chart) and for overburden excavating and disposal (right chart).

36%

47.19 38.62

Coal Sales

Amid market volatility and as part of our long-term mine planning, we kept our target for overburden removal fixed throughout 2012 despite lowering our production target, and we achieved a record 331.48 million bank cubic meters (Mbcm) of overburden stripped, exceeding our target of 321.15 Mbcm. Average daily overburden stripping was 930,140 bcm. AI’s actual average stripping ratio of 7.0x was higher than the planned average stripping ratio of 6.4x. This major increase in stripping volume was due to a mix of factors, including continued improvement to the mine haul road infrastructure and an ongoing increase in the numbers of higher-capacity mining equipment. Dry weather was also a factor. We began purchasing larger-sized equipment in 2011 to maximize productivity, improve efficiency and minimize accident risk. We purchased several 200-tonne class and 150-tonne class Komatsu and Caterpillar trucks during the year, which brought total investment to US$129 million for 2012. Our contractors also added nine units of the larger-face

PAMA

% Change

E5000 from Paringin

Who Does What 11km Altitude of cruising long-distance airliner

FY11

Coal Production

Overburden Stripping

18km Start of the stratosphere near the Equator

FY12

our business

Overburden is the rock and soil overlying coal deposits, and it must be scraped off and hauled away before the seam can be mined. In 2012 Adaro stripped a massive 331 million cubic meters of rock (10 percent more than in 2011). To imagine what that amount of rock looks like, imagine a tower with the base of a soccer pitch stretching a massive 66.2 kilometers into the sky, through the stratosphere and almost to the edge of space.

50km Edge of the stratosphere

Adaro Indonesia Operations 2012

6% RA 2% RMI

Rainfall and Pit Dewatering

We had 2,620mm of rainfall and 184 rain days during the year, which was slightly below the five-year average of 3,054.4mm. However, December’s rainfall of 545 mm was the highest single-month total in our ten years of recording, with the previous record being in March 2010 of 536mm. Total rain days over the year numbered 184, slightly above the 5-year average of 182.8 days. The dry season lasted well into the fourth quarter, which allowed high rates of overburden removal to be maintained, increasing the volume of exposed coal ready for excavation and leaving us in a strong position to meet coal production targets during the end-of-year wet season. AI’s mining Adaro Energy 2012 Annual Report

75


Coal Hauling and Barging

Marine Logistics

Less Rain, But More Days of It Rainfall statistics for the Tutupan mining area in 2012 mm

Rainfall in mm (left scale):

2012

5-year average

Rain days (right scale):

2012

5-year average

25 Days

500

20

400 15

10 200 5

100

0

76

J

F


M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

0


our finances

300

increase over 2011. In addition, 9% of the Taboneo tonnage was loaded onto self-loading vessels, while 5% was transshipped through IBT, with domestic barging accounting for the balance of 19%. Average vessel waiting times, or demurrage, continued to decrease and we improved our targeted average waiting time of less than one day per port call, with our average for the year 0.7 days per vessel. During 2012, our supply team introduced an online cargo supply status system that allows data capturing to be partially automated, bringing additional transparency to planning and tightening logistics execution. This was the second phase of an online monitoring program that followed the implementation of the GPS-based barge tracking system in 2010, which has enabled us to decrease average barge cycle times between Kelanis and Taboneo from above 100 hours to 90 hours. By November 2012, a record of 89.68 hours average cycle time was set.

our investors

600

In 2012, we barged 47.47 million tonnes, a slight increase over 2011, either to transshipment facilities at the Taboneo anchorage or IBT’s South Pulau Laut Coal Terminal for the export market, or direct barges to domestic customers. We loaded 32.25 million tonnes onto export vessels at the two transshipment points. During 2012, three sets of 18,000dwt barges with 3,600bhp tugs became operational. These are the largest barge units currently in use for coal transportation in Indonesia and are an integral part of our efforts to increase the average barge size, reduce barge cycling times and maximize fuel efficiency as cost-reduction initiatives. As of the end of 2012, the fleet consisted of 55 sets of tugs and barges, with an average barge capacity of 11,750dwt, a 7% increase over the 2011 average of 10,978dwt. Most of our shiploading operations are carried out at the Taboneo anchorage through five floating cranes and one transshipper, which handled 67% of the total tonnage loaded onto export vessels, a 2%

our governance

Rain can slow production down as safety demands that overburden removal be halted, so forward planning to focus on overburden stripping in dry periods allows the mine to keep running at high capacity. Total rainfall in 2012 was less than the 5-year average, but there were184 days of rain, slightly more than the 5-year average.

our communities

The operations at the Kelanis Terminal, which handles all coal crushing, stockpiling and barge loading of incoming coal from the Tutupan, Wara and Paringin mines, maintained an extremely high level of availability through the year and experienced no major breakdowns. An upgrade to one of the crushing stations in 2010 increased the terminal’s capacity to 55 million tonnes annually, and the increased output from the mine was handled with little difficulty.

As a Capital Equipment supplier to the Adaro group, we have always been happy to support the Adaro team. With a relationship spanning 25 years, I cannot remember any issue between us that could not be sorted out quickly or efficiently. The Adaro team recognized very early the reliability of our ABON equipment [used in crushing and sizing coal], and we have been able to support them in arduous and remote operations. It has been a win for both teams. Steve Bond, Managing Director, FLSmidth ABON

our people

Kelanis Barging Terminal

PT Asiadrill Bara Utama has shared a long working partnership with Adaro, commencing back in 1997. Since then the business has grown from providing one drill rig to supplying multiple drill rigs for both the Adaro mine site as well as exploration work. During this time the company has provided services including: open hole and core drilling, dewatering, piezometer installation, pump installation and removal, geotechnical drilling as well as site and access preparation. Asiadrill looks forward to continuing this working relationship well into the future. Steve Dann, General Manager, Asiadrill

Sucofindo, an independent provider of superintending and general laboratory services, has been associated with the Adaro operation since the beginning of shipments from the Kelanis barge-loading facility. Throughout that time, Adaro management at all levels has allowed two-way communications with regard to any issue affecting or restricting our laboratory operations. Continual support and encouragement has been exercised by Adaro to ensure Sucofindo provides the services required for the independent analysis of their shipments. Personnel at Sucofindo are confident in the continued supportive nature of Adaro management to enable continuous improvement in Sucofindo performance and operations. Darryl Smith, Technical Adviser, Sucofindo

our business

Run-of-mine coal from the mining operations is hauled by double-trailer road trains with a capacity of 130 tonnes along the 80km haul road to the processing and barge-loading terminal at Kelanis. During the year, road maintenance and upgrading continued to maximize truck cycling, increase unit productivity and reduce fuel consumption. These efforts culminated in a new daily coal hauling record of 172,597 tonnes on November 1, 2012, more than 5,500 tonnes higher than the previous record from 2011. To further improve productivity and decrease cycle time along our hauling road, we are studying the feasibility of constructing a coal trailer terminal at Kelanis to reduce haulage truck queues and for coal blending purposes. At year’s end, there were 358 primemover trailer sets in operation.

Congratulations to Adaro for the exemplary performance. We are proud to work together with Adaro, which has grown to be the world’s main supplier of clean coal. Adaro has a win-win attitude towards its partners and always strives to be a better company. Moreover, Adaro always put attention on corporate social responsibility, environment, safety, and actively contribute to disaster emergency response. Adaro encourages its partners to continue to innovate in an ever-changing technical and social dynamics. Sudiarso Prasetio, President Director, PT Pamapersada Nusantara

our thoughts

Hauling

What Our Suppliers and Partners Say

introducing adaro

operations have to be halted while it is raining as the ramps become too slippery for our dump trucks, so stripping as much overburden as possible in dry days allows coal extraction to be maintained in wetter weather. We conduct numerous initiatives such as prioritizing pit dewatering by supplying additional dredging systems to pump water from the pits faster and weather-proofing pit haul roads by buying special rock materials to reduce stoppage time due to rain.

77


PT Saptaindra Sejati (SIS) Stepping Up to Challenges

P

SIS Customers and Locations 2012

PT Mustika Indah Permai (MIP) Lahat, South Sumatra

PT Adaro Indonesia (AI) Tabalong, South Kalimantan

Jakarta

PT Borneo Indobara Tanah Bumbu, South Kalimantan

Also in 2012, SIS began work on developing a coal mine in South Sumatra for our recently acquired subsidiary PT Mustika Indah Permai (MIP), which has a planned production output of up to 10 million tonnes per year (see page 96). SIS is the prime contractor for MIP’s mine and haul road development, bridge and facility construction and pre-stripping of overburden. By the end of the year, more than a million bank cubic meters of material had been removed, exposing up to 125,000 tonnes of coal. When coal production

SIS 5-Year Highlights 2009

2010

2011

2012

Key Financial Highlights (US$ million) Total Assets

438.6

461.0

482.8

564.3

618.0

Total Liabilities

358.0

362.8

381.9

449.4

487.8

Interest Bearing Debt

328.1

311.5

309.3

362.1

399.4

80.6

98.2

101.0

115.0

130.2

189.4

264.3

304.5

424.7

494.6

Overburden Removal (Mbcm)

85.8

115.0

128.1

167.5

192.9

Coal Getting (Mt)

11.9

16.4

16.6

22.7

24.5

Total Equity Revenue


78


Balikpapan

Palembang

Focus on Growth

2008

PT Berau Coal Sambarata and Binungan, Tanjung Redeb, East Kalimantan

our business

T Saptaindra Sejati (SIS) is one of the leading mining contractors in Indonesia, providing contract mining and civil, infrastructure and logistical support services for several major coal companies. With a heavy equipment fleet exceeding 850 units, including 400-tonne class face shovels and excavators and 200-tonne capacity offhighway haul trucks, SIS is among the largest mining contractors in Indonesia. This modern equipment fleet aids the company in ensuring that it maintains a competitive edge through improved productivity, utilization and efficiency. In 2012, SIS’s removal of overburden (rock and soil covering coal seams) increased 15% to 192.9 million bank cubic meters, as PT Adaro Indonesia (AI), its largest customer, increased its average strip ratio from 5.9x in 2011 to 6.4x in 2012. SIS’s coal extraction also increased 8% to 24.5 million tonnes in 2012, as demand increased and prices recovered towards the end of 2012. AI accounts for 62% of SIS’s total overburden removal and 65% of total coal extraction. Other key customers include PT Berau Coal and PT Borneo Indobara. The past year also saw SIS invest US$115 million in heavy equipment, mainly larger-sized units, and other infrastructure. As the company now has a fleet size sufficient to meet contracted production outputs until 2014, capital expenditure is expected to decrease in 2013.

Our new 200-tonne class dump trucks have improved efficiency of overburden removal operations by reducing pit congestion.

begins, all overburden stripping, coal extraction and hauling along a 120-kilometer haul road to a barge port on the Musi River will also be done by SIS. The road is currently being built by our subsidiary PT Servo Meda Sejahtera. SIS recognizes that to meet its future growth targets it must continue developing its dedicated workforce of 7,400 operators, maintenance personnel, engineers and administration and management staff. To do so, it has established training centers in Jakarta, South Kalimantan and East Kalimantan, where new personnel can receive instruction in all disciplines related to mining and civil construction, including through the use of equipment simulators and other modern teaching aids. Further, as a part of its human resources development and corporate social responsibility programs, SIS has established an apprenticeship school close to the Adaro mining operations in South Kalimantan. The school provides vocational high school students with the training needed to become heavy equipment operators and maintenance mechanics. More than a thousand students have passed through the school since it opened in 2008. This focus on manpower development, its new and efficient heavy equipment and SIS’s dedicated and experienced management team will help to ensure that SIS continues to deliver projects on time, in a manner that provides satisfaction to our stakeholders and customers. SIS is always committed to deliver projects on time, within budget, incident-free and in an environmentally sustainable manner that is in harmony with the local community.

850 units of heavy equipment in SIS's fleet, including 400-tonne class face shovels and excavators and 200-tonne capacity off-highway haul trucks.


79


PT Maritim Barito Perkasa (MBP) Veteran Shiploading Expertise

our business

MBP Shipping Delivery Routes 2012 Kelanis Palembang

Balikpapan Tanah Grogot

Taboneo

IBT Jakarta Cirebon

Tuban Paiton Energy

For Adaro

Jawa Power

For others

5-Year Highlights* 2008

2009

2010

2011

2012


176.9

189.2

130.6

157.8

225.7

Total liabilities

157.7

162.7

140.8

140.2

171.2


147.7

0.1

0.1

130.6

156.0

Total equity

19.2

26.5

(10.2)

17.6

54.5

Revenue

70.0

71.3

60.3

92.2

135.7

Coal barged

9.5

10.3

11.6

15.8

22.5

For Adaro

7.6

8.6

10.9

14.3

21.5

For others

1.9

1.7

0.7

1.5

1.0

10.6

11.4

12.7

13.6

15.6

For Adaro

10.6

11.3

12.4

13.5

15.6

For others

-

0.1

0.3

0.1

-

Operating Statistics (million tonnes)

Coal loaded to ships

* Figures for 2008 and 2009 are for OML, MBP and HBI combined, translated using a rate of Rp 9,400 to US$1 for convenience purposes only. Figures from 2010 onward are for PT Adaro Logistics and subsidiaries, a holding company to MBP and HBI. In October 2009, OML’s assets were restructured to MBP and HBI to comply with Indonesia’s cabotage law. By the beginning of 2010 the entire fleet was under Indonesian fl ag.

80


P

T Maritim Barito Perkasa (MBP) is a key barging contractor for PT Adaro Indonesia (AI), providing coal transportation services from the Kelanis inland barge-loading terminal on the Barito River to the Taboneo offshore anchorage and to the South Pulau Laut Coal Terminal, as well as directly to domestic power-generating customers such as PT Jawa Power and PT Paiton Energy Corporation. MBP also serves Kideco Jaya Agung, transporting its coal to PT Cirebon Electric Power. The company also provides shiploading facilities at Taboneo through a fleet of four floating cranes with a combined capacity of 19 million tonnes per year. MBP transported 22.5 million tonnes of coal in 2012, a significant increase of 42% from 2011 as it took over the volume handled by a third-party barging contractor for AI upon the expiration of that contract. Shiploading of coal by the floating crane fleet also rose to 15.6 million tonnes in 2012, representing an increase of 15%. This increase was due to the higher net loading rates of the floating cranes after two of the units completed major classification repairs and surveys in 2011, as well as higher volumes from AI. To increase its capacity, MBP invested US$14.5 million to buy four tugs of 3,200bhp and two barges of 13,200dwt in 2012. MBP’s combined fleet, including third-party chartered vessels, increased from 51 at the end of 2011 to 84 by the end of 2012. Expansion will continue in 2013, when five tugs of 3,200bhp and five barges of 15,000dwt are due for delivery. Also, a fuel-oil transportation barge with a capacity of 6,000 kiloliters has been ordered for delivery in 2013. This will carry diesel from the fuel terminal jointly managed by Shell and PT Indonesia Bulk Terminal (IBT) at its Pulau Laut Coal Terminal to Adaro’s fuel terminal at Kelanis. When in full operation, it will transport about 33% of Adaro’s total fuel oil requirements, enhancing Adaro’s pit-to-port logistics.

Delivering More Each Year MBP’s total coal barged and loaded to ships (millions of tonnes). Coal barged

15.8

Coal loaded 9.5

10.6

2008

10.3

11.4

2009

11.6

12.7

2010

One of MBP’s heavyduty, high-capacity cranes in action at the Taboneo anchorage. The cranes are used to load capesize vessels in excess of 200,000dwt.

22.5

15.6 13.6

2011

2012

Transshipment capacity will also be raised by delivery in 2013 of a floating transfer unit for offshore loading at the Taboneo anchorage that was ordered in 2011. This ultra-modern coal transfer station has two high-capacity cranes that can discharge up to 21 million tonnes of coal per year from barges into shiploading conveyor systems, effectively more than doubling MBP’s current transshipment capacity. These additions, together with upgrades to existing vessels and continuous improvements to operating efficiency, should ensure that MBP continues to meet Adaro’s growing needs in the future.


MBP has a sister company, PT Harapan Bahtera Internusa (HBI), which is engaged in coal barging for third-party mining companies. The focus of our subsidiaries' marine operations going forward will be to support AI, but where opportunity arises, HBI will continue to seek and expand third-party business.

PT Indonesia MultiPurpose Terminal In July 2011, we acquired 85% of PT Indonesia Multi Purpose Terminal (IMPT), considering it a natural addition in that it complements the logistics operations of other group companies in marine operations, notably MBP. IMPT, established in 2007, holds permits from the Ministry of Transportation to function as a port management unit and to manage and operate a floating terminal at the Taboneo anchorage, the open-sea anchorage at the mouth of the Barito River in South Kalimantan. Under the operating permit, IMPT will assist in and ultimately manage and monitor all marine operations in the floating terminal area, especially for the cargo loading of coal. It will develop spatial planning for traffic control to minimize ship congestion as export tonnages increase in the future, as well as develop an online ship arrival-reporting function to minimize port clearance times. It will also manage port security and safety in accordance with the International Ship and Port Facility Security (ISPS) and Safety of Life at Sea (SOLAS) conventions. As a port operator and stevedoring company, IMPT also has the authority to perform and provide other port service activities including but not limited to the supply of fuel oil, fresh water, logistical supplies, vessel lay-ups and tugboat services. When operations management is fully under way, IMPT will ensure that the increases in coal tonnages through the floating terminal area will be shipped safely, efficiently and reliably.


81


PT Sarana Daya Mandiri (SDM) Keeping Sea Traffic Flowing

introducing adaro

SDM 5-Year Highlights 2008

2009

2010

2011

2012


45.0

55.5

47.7

44.5

44.3

Total liabilities

43.3

49.4

41.9

35.3

31.3


42.8

46.1

40.2

34.0

30.0

1.7

6.1

5.8

9.2

13.0

Channel volume (million tonnes)

-

58.3

68.4

79.2

84.6

Barge trips through channel

-

6,329

7,770

8,854

9,435

Total equity

our thoughts

P


Balikpapan

Jakarta

SDM's operations have grown after the opening of the new Barito river mouth channel.

7,770 58.3

79.2

84.6

9,435

68.4

Jakarta

IBT 5-Year Highlights 2008 2009

2010

2011

2012

2010

2011

2012

176.7

179.0

94.3

94.4

94.8

29.6

29.0

28.8

28.7

28.7

1.9

1.9

-

-

-

Total equity

147.1

150.0

65.5

65.7

66.1

Revenue

34.3

19.3

27.0

22.0

18.5

Key Financial Highlights (US$ million) Total assets Total liabilities Interest-bearing debt

Operating Statistics Total coal loaded (Mt) For Adaro or related parties (Mt) For third parties (Mt) Vessels loaded

82


8.1

4.6

6.2

4.4

3.8

6.3

3.2

3.5

2.1

2.4

1.8

1.4

2.7

2.3

1.4

125

72

95

65

55


our finances

2009

had to delay in making commitments to the terminal due to slowdowns in coal production and project development. On a positive note, the fuel terminal throughput of diesel fuel had a year-on-year increase of 20% over 2011, with 354,000 kiloliters being transshipped through the terminal to AI’s receiving facilities on the Barito River. In 2012, IBT ordered four new barge cranes at a cost of US$15.5 million (to be paid in 2013) to replace the units on the coal-discharging jetty and to upgrade the fender system. These are scheduled to arrive at the terminal in early 2013, with installation taking place progressively over nine months to minimize the impact on barge discharging and overall coal throughput. The new cranes are rated slightly higher than the existing units, which will increase the rate of discharge. Another development of note is the planned construction of a new barge-loading jetty for fuel. The existing jetty, which has been used for inloading from tankers and outloading to the barges, had been found to be too exposed for barge-loading operations, leading to delays particularly during the end-of-year monsoon period. The new barge-loading jetty will be placed in a fully sheltered location in order to eliminate these issues. Construction was initially planned for 2012, but further technical studies were undertaken during the year and this will now begin early in 2013.

our investors

One of our coal barges being towed out through the Barito river channel to load at the Taboneo anchorage offshore from Banjarmasin.

6,329

8,854

Palembang

our governance

Barge trips

Channel volume (Mt)

Balikpapan IBT Operates coal shiploading terminal at Pulau Laut, South Kalimantan

our communities

A Steady Course

P

T Indonesia Bulk Terminal (IBT) has been operating the Pulau Laut Coal Terminal on the southeastern tip of South Kalimantan since 1998. One of only two terminals in Indonesia authorized to provide common user coalhandling and shiploading services, it has a maximum annual capacity of 12 million tonnes. It also has an adjacent fuel terminal with a tank storage capacity of 80,000 kiloliters jointly developed with Shell that provides fuel storage and distribution in support of PT Adaro Indonesia (AI) coal operations. In 2012, IBT’s loaded coal decreased 13% to 3.8 million tonnes mainly due to fewer third-party customers, as they preferred to load coal through the less expensive Taboneo anchorage near the Barito River mouth instead of barging it from the river to the IBT terminal. The number of vessels loaded also decreased 15% to 55 vessels. Because of an excess of coal supply in the market that reduced coal prices, especially in the second half of 2012, a number of IBT’s existing customers were also not able to provide their full tonnage commitments to the terminal. In addition, a number of potential new customers from the Barito River area of Central and South Kalimantan

our people

Palembang

SDM Dredging services company, manages the shipping channel at Barito river mouth.

our business

T Sarana Daya Mandiri (SDM), a construction services company in which we acquired a 51.2% stake in 2008, manages and maintains the depth of a 15-kilometer shipping channel at the mouth of the Barito River in South Kalimantan. Its involvement in the project began in 2008, when PT Ambang Barito Nusapersada (ABN), a company owned by the South Kalimantan government and state-owned terminal operator Pelindo III, contracted it to dredge a new sea channel in the Barito River estuary to increase its capacity to serve coal barges and other ships. By the end of the year, work on the new channel was complete and operations began the following month, allowing ships, especially coal barges, to use its two-way lane 24 hours a day. The project effectively tripled the channel’s transport capacity to more than 200 million tonnes per year. Since then, almost 40% more ships use the river mouth, with contributions to growth coming not only from coal transporters but also users such as passenger vessels, fuel vessels and container vessels transporting consumer goods to South and Central Kalimantan. Coal transporters, however, remain the dominant users, accounting for 75% of traffic in 2012, a growth of 49% since 2009. In 2012, 84.6 million tonnes of coal were transported through the channel, a 7% increase over the previous year, mainly due to higher volumes from third parties. The total number of barges using the channel also increased 7% to 9,435 in the same year. SDM now provides routine channel maintenance services and conducts annual maintenance dredging to ensure that the guaranteed channel depth is maintained for safe vessel navigation. In 2012, SDM installed 16 sets of lighted navigational buoys along the channel and undertakes maintenance of these buoys. Through these services, SDM has helped raise navigational safety along the channel, in turn allowing a higher volume of cargo to be carried to and from South and Central Kalimantan. This has indirectly assisted in raising the economic development of the region.

PT Indonesia Bulk Terminal (IBT) Further Upgrades on the Way

83


E5000 is the highest calorificvalue coal currently produced by Adaro. It demonstrates some of the friable characteristics of low-rank coal and the harder, glossy black appearance of high-rank coals.

our business

Coaltrade Services International Pte Ltd Marketing Adaro Abroad

C

oaltrade provides agency services to PT Adaro Indonesia for export sales to specific countries and geographic areas from its base in Singapore. The company also acts as a coal trader on its own, sourcing coal from third-party producers as well as from Adaro for supply to suitable export markets either as onward sales or directly to end users. Due to difficult market conditions through much of 2012 caused by global oversupply and stagnant economic conditions — particularly in China and India — there was a 19% reduction in Coaltrade’s total coal sales to 4.83 million tonnes from the 5.96 million tonnes sold in 2011. While there was a significant 66% fall in the company’s third-party coal sales to 1.21 million tonnes, this was partially offset by the growth in trading of Adaro coal, with sales of 3.61 million tonnes for the year, up from 2.35 million in 2011. The market recovered mildly in the fourth quarter, and with expectations that this could continue well into 2013, Coaltrade is confident that coal trading activities will recover and that the markets the company has already developed, particularly in Asia, will show renewed growth in the year ahead. This, along with Adaro’s continued strong sales, should lead to improved sales volumes for Coaltrade in 2013.

84


The Difference a Year Makes Coal sales by Coaltrade Services International (in millions of tonnes) 7.0

Adaro coal

3.0

3.6

3.0

1.2

0.4 2009

3.6

2.4 1.4

1.0 2008

Third-party coal

2010

2011

2012

Coaltrade 5-Year Highlights 2008

2009

2010

2011

2012


231.5

228.3

168.2

207.4

151.1

Total liabilities

185.8

175.2

146.3

142.1

95.1


157.7

144.7

128.0

101.3

74.7

Total equity Revenue

45.7

53.1

22.0

65.3

55.9

383.7

211.7

292.2

542.3

384.6

8.0

3.4

4.4

6.0

4.8

Operating Statistics Total coal sales (Mt) Coal bought from Adaro (Mt)

7.0

3.0

3.0

2.4

3.6

Coal bought from third parties (Mt)

1.0

0.4

1.4

3.6

1.2


85

our business

Financial Review Reaching Our Target Despite the Headwind

FY 2012

FY 2011

% Change

47.19

47.67

-1.0%

Operations Performance Production Volume (Mt) Sales Volume (Mt) Overburden Removal (Mbcm)

50.78

-4.3%

299.27

10.8%

3,722

3,987

-6.6%

(2,680)

(2,559)

4.7%

Financial Performance (US$ million, except otherwise noted) Net Revenue Cost of Revenue Gross Profit

1,428

-27.0%

28.0

35.8

-7.8%

Operating Income

836

1,131

-26.1%

Operating Margin (%)

22.5

28.4

-5.9%

Net Income

383

552

-30.6%

1,088

1,474

-26.2%

EBITDA EBITDA Margin (%)

37.0

-7.7%

6,692

5,659

18.3%

Total Liabilities

3,697

3,217

14.9%

Stockholders' Equity

2,995

2,442

22.6%

Interest Bearing Debt

2,445

2,105

16.2%

Cash and Cash Equivalents

500

559

-10.5%

1,945

1,546

25.8%

Net Debt to Equity (x)

0.65

0.63

-

Net Debt to Last 12 Months EBITDA (x)

1.79

1.05

-

Free Cash Flow (EBITDA - Capex)

598

849

-29.5%

Net Debt

Basic Earnings Per Share (EPS) in US$

Read More

Coal sales review.............62 Our core operating subsidiaries................ 72-84 Consolidated financial statements.......................197

1.1

-

0.01721

-30.0%

Our balance sheet remained solid during 2012. Our net debt to last 12 months EBITDA increased to 1.79x at the end of 2012 from 1.05x at the end of 2011, and net debt to equity was 0.65x, virtually flat year on year. Our liquidity remained robust with access to cash of nearly US$920 million (including US$420 million of unutilized committed funding from long-term bank facilities). This allows Adaro to maintain ample liquidity during the current cyclical downturn. The following is a detailed review of our performance in fiscal year 2012:

Our business is driven by the global coal market and we could not avoid the impact of weaker coal prices experienced for much of 2012. We have responded by focusing on consolidation and efficiency to strengthen our company. As the growth of Indonesia and all of ASEAN continues, we will be poised to be a leading energy supplier and contributor to the domestic economy.

our finances

Another good year: Directors' analysis ..........34

0.9 0.01205

The Red Kite II, sponsored by Adaro Energy, sails to victory in its class in the 2013 edition of the San Fernando Race from Hong Kong to the Philippines in March. The Archambault 35, skippered by Anthony Root, has many trophies, including twice winning the prestigous race. Photo: Guy Nowell

our investors

Cash from Operations to Capex (x)

our governance

29.2

Total Assets

our communities

1,043

Gross Profit Margin (%)

our people

48.62 331.48

our business


Summary of Fiscal Year 2012 Performance

Adaro Energy’s revenue for the 12 months ended Dec. 31, 2012, decreased 6.6% year-on-year to US$3,722 million from US$3,987 million due to decreased sales volumes and a softer average selling price caused by challenging market conditions. Coal production and sales volume in FY12 declined 1.0% and 4.3% from 2011 to 47.2 million tonnes and 48.6 million tonnes, respectively. Although our 2012 production was below guidance of 48 million tonnes to 51 million tonnes, we had made the conscience decision not to sell additional volumes while coal prices were discounted, maintaining our strategy to preserve margin. Even though we contracted all sales volume for 2012, most of our contracts allow customers to purchase more volumes at contracted prices. However, with the weakness in global coal indices, many of our customers elected not to exercise the option and purchased volumes from other suppliers on the spot market at lower prices. Throughout 2012, we continued to maintain good relationships with our customers and none of our coal shipments were deferred. Production of Envirocoal 4000 (E4000) from our Wara pit increased 42% year-on-year to 7.6 million tonnes, with 4Q12 production increasing 84% versus the same period in 2011. We were able to capitalize on strong demand for Wara coal as pricing became firmer in 4Q12, despite the over-supplied market for this type of calorific value coal. To provide more options to our customers, we introduced a new product in 2012, E4500, which is a blend of E4000 with E5000 from our Tutupan mine. We sold 1.95 million tonnes of E4500 in 2012 to two customers, one in Korea and one in Indonesia. In 2013, we plan to optimize our portfolio once again and no longer market E4500, but rather sell E4700, which is a coal mined from a newer section of North Tutupan and not a blended product. Our average selling price for Adaro’s coal in FY2012 decreased 3.1% y-o-y, as the weakness in global coal indices was reflected in our pricing. For 2013, we expect our ASP to decline by a small amount due to market conditions. Coal Mining and Trading: Adaro Indonesia and Coaltrade. Our coal mining and trading division accounted for 92.4% of revenues for FY12, with PT Adaro Indonesia (AI) responsible for most of our revenues and our trading division, Coaltrade Services International Pte. Ltd. (CTI), contributing a small part to the segment. For FY12, net revenue from coal mining and trading decreased 7.2% to US$3,439 million from US$3,706 million due to reduced coal sales volumes and reduced ASP as described above. Mining Services: SIS. Net revenues for 2012 at PT Saptaindra Sejati (SIS), our mining services division, increased 9.4% year-on-year to US$210.3 million from US$192.2 million due to higher overburden removal and coal extraction for third-party customers. New and larger heavy equipment, which arrived in the first half of 2012, aided in the growth. We have the heavy equipment capacity to reach our production goals at least through 2013. In FY12, SIS's overburden removal increased 15% to 192.9 Mbcm

our thoughts

86

Net Revenue

introducing adaro

F

or the fiscal year ended Dec. 31, 2012, our net revenue decreased 6.6% year-on-year to US$3,722 million from US$3,987 million due to decreased sales volumes and a lower average selling price (ASP) because of challenging market conditions. Our EBITDA and net income were US$1,088 million and US$383.3 million, respectively, with EBITDA in line with our 2012 guidance of US$1,000 million to US$1,300 million. Our coal production and sales volume in fiscal year 2012 (FY12) declined 1.0% and 4.3% year-onyear to 47.2 million tonnes and 48.6 million tonnes, respectively. Our 2012 production was below our guidance of 48 million tonnes to 51 million tonnes, following our conscious decision not to sell additional volumes while coal prices were discounted, maintaining our strategy to preserve margin. Coal markets began to rebound in the fourth quarter, and we produced a record quarterly volume of 13.3 million tonnes despite the wettest December on record. We credit this record production to having more coal exposed in advance: we surpassed our planned overburden removal target for the year of 321 million bank cubic meters (Mbcm) and removed 331 Mbcm, an 11% increase over the 299 Mbcm achieved in 2011. Our ASP for Adaro’s coal in 2012 decreased 3.1% year-on-year, as the weakness in global coal indices was reflected in our pricing. Adaro Energy coal cash cost (excluding royalties) increased by 8.9% year-on-year to US$38.95 per tonne. The coal cash cost increase over 2011 was due to a higher planned stripping ratio, longer overburden hauling distances, higher fuel costs, and expensed deferred stripping cost (see details below). However, our cash cost was still at the bottom end of our 2012 guidance of US$39 to US$42 per tonne due to below-budget fuel costs and our focus on cost-reduction initiatives. Our EBITDA declined 26.2% to US$1,088 million from US$1,474 million in the previous year, but our EBITDA margin remained healthy at 29.2%. Our EBITDA was in line with our 2012 guidance of US$1,000 million to US$1,300 million. Adaro’s 2012 net income declined 30.6% year-on-year to US$383.3 million due to lower volumes, reduced ASP and increased costs.

Income Statement

Garibaldi Thohir, President Director and Chief Executive Officer Adaro Energy 2012 Annual Report

87

our business | financial review

Costs Rise but Stay Competitive Adaro Energy's coal cash cost* and strip ratio. Coal cash cost, excluding royalties ($/t) Strip ratio (%)

38.9

31.9 27.2

4.3

5.5

5.9

6.4

5.0

2009

2010

2011

2012

*Coal cash cost includes mining cost, coal processing cost, freight and handling cost and marketing and G&A expenses


Our FY12 net income contracted 30.6% year-on-year to US$383.3 million. The decrease in net income was due to lower volumes and higher costs, notably from higher coal mining costs and the expensed deferred stripping cost; however, we continue to focus on our reducing expenses and improving operational efficiencies. We incurred an income tax expense of US$330.4 million in 2012, 26.7% less than in 2011.

Adaro Energy’s total assets increased 18.3% to US$6,692 million at the end of 2012 from US$5,659 million a year earlier. The increase is attributed mostly to additional mining properties from the PT Bhakti Energi Persada (BEP) transaction and mining equipment purchased to support Adaro’s growth plan. Cash and Cash Equivalents. At end of 2012, cash and cash equivalents accounted for 7.5% of total assets. Adaro Energy recorded cash and cash equivalents 10.5% lower at US$500.4 million compared to US$558.9 million in 2011, mainly due to cash outflows to fund working capital, capital expenditures and debt repayment. Trade Receivables. At the end of 2012, trade receivables stayed relatively flat y-o-y at US$474 million. Trade receivables are mainly associated with Adaro Indonesia’s customers and SIS’s domestic third party customers from different industries, including blue chip utilities, cement, as well as pulp and paper companies. Approximately 92% of the trade receivables were due within 30 days. We have set aside a US$10 million provision for potential nonAdaro Energy 2012 Annual Report

our finances

88

Net Income

Total Assets

our investors

Adaro's total assets at the end of 2012, an 18% rise on 2011.

Our EBITDA declined 26.2% year-on-year to US$1,088 million in 2012 from US$1,474 million in 2011, and we recorded an EBITDA margin of 29.2%, meaning that we maintained among the best EBITDA margins in Indonesian thermal coal, as pricing pressure has been industrywide. We will continue to focus on cost discipline and efficiency.

Balance Sheet

our governance

$6.7 billion

EBITDA

For 2013, there can be a reduction in the oversupply condition in the global market due to a supply reduction in US and Australian coal caused by growing costs of production. Meanwhile, China is projected to see growth rebounding to 8.2% and India is expected to generate higher demand. The price of coal is expected to be better. This year, we see some positive catalysts for Adaro. First, it plans to expand its business into the power generation industry in the country.

We still remain positive on Adaro though their performance in 2012 was below our expectation. The key attraction of Adaro’s future is their visionary strategic acquisition and their integrated business model. In the future, we believe Adaro will not be solely as a coal producer, but also an energy provider. We also believe Adaro will manage to preserve, or even raise, its profitability margin in 2013 as the market continues to be challenging. The pre-stripping activities in 2012 will reduce the production cost in 2013 as the stripping ratio will be lowered to 5.75x from 6.4x in 2012. Fajar, Panin Sekuritas

our communities

Cost of revenue in FY12 increased 4.7% year-onyear to US$2,680 million from US$2,559 million,

Operating expenses for 2012 increased 19.5% yearon-year to US$173.1 million from US$144.8 million primarily due to higher employee costs and other general and administrative (G&A) costs. Selling and marketing expenses decreased 23.2% year-on-year to US$50.8 million due to lower sales volume of coal and less coal sales to countries in which we use agents. Employee costs increased 34.2% year-onyear to US$53.8 million from US$40.1 million due to more employee benefits and a larger permanent workforce, while other G&A costs increased 77.1% year-on-year to US$68.5 million from US$38.7 million mainly due to the G&A of new companies acquired. In 2Q12, Bapepam revised its regulation on the presentation of financial statements, requiring operating income to include “other expenses.” Other expenses in 2012 totaled US$33.2 million, which mainly consist of foreign exchange gain/loss. This line item was previously a non-operating expense. Operating income declined 26.1% year-on-year to US$836.4 million from US$1,131 million. Operating margin reduced to 22.5% in 2012 from 28.4% in 2011 as revenues decreased while costs increased.

Secondly, the robust growth of Indonesia's domestic consumption, especially in infrastructure, construction and property, can support Adaro’s coal demand level amid the global economic uncertainty. Third, the production cost is expected to decrease with the completion of the conveyor belt, reduction in stripping ratios, increasing efficiency of the existing heavy equipment, and reduction in barge fleet. Arandi, Batavia Prosperindo Sekuritas

our people

Cost of Revenue and Cash Cost

Operating Expenses, Other Expense and Operating Income

2012 was a tough year for the coal industry, triggered by a declining global coal price, which affected the performance of most coal companies, including Adaro. Despite lower financial results due to the weak coal price in 2012, we do believe that it was not the end of impressive performance that has been demonstrated over the past couple of years. We expect the combination of higher production target and lower cost through the completion of the OPCC and mine-mouth power generating projects in 2013 along with solid management will deliver better margins in the future. Gifar Indra Sakti, Sucorinvest

our business

and coal extraction increased 8% to 24.5 million tonnes. Others (Adaro Logistics Services): Coal Terminal, Barging, Shiploading and Dredging. Our other business segments include AE’s subsidiaries PT Alam Tri Abadi (ATA), coal port operator PT Indonesia Bulk Terminal (IBT), the barging and shiploading division PT Maritim Barito Perkasa (MBP) and dredging contractor PT Sarana Daya Mandiri (SDM). Total revenue in 2012 from these business segments, net of eliminations, decreased 17.7% year-on-year to US$73.5 million from US$89.4 million, due to lower fuel sales to third-party barging companies by ATA. MBP increased total coal barged by 42% year-onyear to 22.5 million tonnes for 2012 from 15.8 million tonnes in 2011 due to more Adaro tonnage allocated, additional barges and tugs purchased, and shorter cycle times at the Taboneo Anchorage. Total coal loaded to ships for FY12 increased 15% year-on-year to 15.6 million tonnes from 13.6 million tonnes. Nearly all tonnage that MBP handles is for Adaro. Our coal port operator, IBT, loaded 55 vessels and 3.8 million tonnes of coal for FY12, a year-onyear drop of 15% and 13% respectively. Adaro’s coal loaded increased 15% year-on-year to 2.4 million tonnes from 2.1 million tonnes and accounted for 63.3% of total coal loaded at IBT. Overall, usage of IBT for Adaro has decreased, as the economics are more attractive to load vessels using floating cranes. However, for periods of high volumes such as in 4Q12 we still rely on IBT.

Analyst Feedback

our thoughts

2008

26.9

volumes decreased. Freight and handling accounted for 14.6% of our coal cash cost in 2012. Mining Services: SIS. Our mining services cost is associated with our mining contractor, SIS. The cost of revenue from this segment increased 22.7% yearon-year to US$207.2 million from US$168.9 million due to the increase in SIS’s third-party coal-getting and overburden removal activities and the associated higher consumables, employee costs, and repair and maintenance. Mining services accounted for 7.7% of our total cost of revenue. Others (Adaro Logistics Services): Coal Terminal, Barging, Shiploading and Dredging. The costs associated with our other subsidiaries, which are substantially all attributed to logistics, in 2012 decreased 24.8% year-on-year to US$64.1 million from US$85.3 million, corresponding to the decrease in third-party revenue from this segment. Costs related to our other subsidiaries accounted for 2.4% of our total cost of revenue.

introducing adaro

35.8

largely due to our decision to expense a portion of our deferred stripping cost on our balance sheet (see below for details). Adaro Energy coal cash cost (excluding royalties) increased 8.9% year-on-year to US$38.95 per tonne from US$35.76 per tonne. However, we were able to keep costs at the bottom end of 2012 cash cost guidance of US$39 to US$42 per tonne, due to below budget fuel costs and cost reduction initiatives. The coal cash cost increase over last year is due to a larger planned stripping ratio, longer overburden hauling distances, higher fuel costs, and expensed deferred stripping cost. Coal Mining and Trading: Adaro Indonesia and Coaltrade. Total cost of revenue in 2012 for coal mining and trading increased 4.5% year-on-year to US$2,409 million from US$2,305 million. Coal mining costs for FY12 increased 25.4% yearon-year to US$1,315 million from US$1,048 million due to a larger planned strip ratio, longer overburden hauling distances, higher fuel prices, and expensed deferred stripping cost. Our weighted average planned stripping ratio, which measures the volume of overburden (in bank cubic meters) per tonne of coal, was 6.4x for 2012 compared to 5.9x in 2011. For 2013, our average planned stripping ratio is 5.75x. We are able to lower our stripping ratio in order to reduce costs in 2013 without affecting our long-term mine plan because we achieved our planned overburden target of 321 Mbcm in 2012, removing a total of 331 Mbcm, even as coal volumes decreased. We manage and procure the fuel for all of our mining contractors. To mitigate risks associated with oil price fluctuations, we enter a portion of our fuel needs into hedging agreements. In April 2012, we hedged 85% of our second quarter and 50% of our third and fourth quarter fuel needs in the low US$0.90s per liter. Our hedged prices were below the budget, helping our 2012 coal cash cost end the year at US$38.95 per tonne, at the bottom end of guidance. Coal mining accounted for 69.4% of our coal cash cost. Coal Processing. Coal processing costs decreased 12.1% in 2012 to US$128.8 million from US$146.5 million in 2011 due to less coal production. Coal processing costs consist of the cost to crush the coal at the Kelanis River Terminal and other costs not borne by mining contractors, including the cost for repair and maintenance of the hauling road. Coal processing accounted for 6.8% of our coal cash cost. Royalties to Government. Our royalties to the Government of Indonesia decreased 5.3% year-onyear to US$383.7 million from US$405.4 million as revenues contracted. Royalties accounted for 14.3% of our total cost of revenue. Freight and Handling. Our freight and handling cost for 2012 was lower by 2.9% year-on-year to US$275.7 million from US$283.9 million as our coal

89

our business | financial review

Analyst Feedback

Anglo Thermal Coal

Peabody

26.0%

26.6%

ITMG

BHP Thermal Coal

Xstrata Thermal Coal

Adaro Energy

1.0x

0.4x

2008

2009

2010

2011

2012

Bumi

PTBA

Source: Company Filings, Research Reports. FY2012, except for Bumi (last 12 months to 30/30/12).

Total Liabilities

In May 2012, MBP, our barging contractor, obtained a US$160 million seven-year loan from its relationship banks, which included a US$140 million term loan and US$20 million revolving credit facility. The loan will be used for capital expenditure and refinancing purposes. Furthermore, in July MBP obtained an additional US$40 million seven-year committed standby revolving credit facility. Adaro Energy guarantees both of the loans. At the end of 2012, the outstanding principal was US$160 million.

Cash Flows Cash Flows from Operating Activities

Our operating cash flows for 2012 decreased 39.2% or US$279.4 million to US$432.7 million from US$712.2 million. The majority of the decrease is due to an increase of payments to suppliers and income tax payments. Payments to suppliers grew US$175.6 million to US$2,371 million and income tax payments increased US$116.0 million to US$445.9 million due to higher installments of income taxes.

Cash Flows from Investing Activities

Our cash flows used in investing activities during 2012 decreased 52.1% to US$509.8 million. During the period, we spent US$490.0 million on additional fixed assets and mining properties. We revised our capital expenditure guidance mid-2012 to US$400 million to US$500 million from US$650 million to US$700 million, in order to preserve cash. The largest reduction in spend was for heavy equipment as our current fleet provides us adequate capacity for our production target at least through 2013.

Cash Flows from Financing Activities

Net cash flow from financing activities for 2012 decreased to US$24.7 million compared to US$304.5 million in 2011. During FY12, we withdrew a net of US$20 million from SIS’ syndicated bank loan, US$300 million from Adaro’s facility agreement, and US$160 million from MBP’s facilities agreement to fund working capital and capital expenditure needs. We made bank loan repayments of US$162.5 million mostly associated with AI and Coaltrade’s loan installments. Adaro Energy 2012 Annual Report

our finances

Adaro Energy’s total liabilities increased 14.9% yearon-year to US$3,697 million at the end of 2012 from US$3,217 million at end of 2011. The current liabilities increased 15.4%, largely due to an increase of current bank loan maturities, whereas non-current liabilities rose 14.8% due to higher utilized bank loans and deferred tax liabilities. Taxes Payable. Adaro Energy’s taxes payable declined 41.6% to US$40.6 million at the end of 2012 compared to 2011 because of higher installments of tax paid for 2012. Current Maturities of Long-term Borrowings. Current financial obligations for 2012 rose 117% to US$300.0 million compared to US$138.2 million at the end of 2011 as long-term liabilities became current. We also made US$162.5 million of repayments for the current maturity of bank loans in 2012. Long-term Borrowings. Adaro Energy’s total long-term borrowings rose by 9.1% year-on-year to US$2,145 million at the end of 2012 from US$1,966 million a year earlier. During 2012, we drew down a net of US$300 million from AI’s unsecured loan, US$20 million from SIS’s syndicated bank loan and US$160 million from MBP’s bank loan to help fund capital expenditures, working capital and refinancing. With an undrawn US$300 million from our tenyear unsecured loan facility, US$40 million from MBP’s seven-year bank loan and US$80 million from SIS’s seven-year syndicated bank loan, Adaro Energy had access to cash and undrawn credit facilities of nearly US$920 million as of the end of 2012. This allows us to maintain ample liquidity during the current cyclical downturn. In February 2011, SIS refinanced its existing 2008 US$300 million five-year loan with a US$400 million seven-year syndicated bank loan. The loan is guaranteed by Adaro Energy and a portion of this loan will be used for expansion plans. At the end of 2012, the outstanding principal was US$320.0 million. In July 2011, AI obtained a US$750 million ten-year loan from its relationship banks. The loan is guaranteed by Adaro Energy and will be used for capital expenditure, working capital and general corporate purposes. At the end of 2012, the outstanding principal was US$445.5 million.

our investors


23.2%

30.4%

our governance

90

20.9% 1.1x

22.7%

29.2%

our communities

collectable receivables, which is not included in the US$474 million balance. Trade receivables accounted for 7.1% of total assets. Fixed Assets. Fixed assets increased 23.5% yearon-year to US$1,769 million at the end of 2012 from US$1,432 million at the end of 2011. During 2012, the growth in fixed assets included US$166.9 million for heavy equipment, US$55.8 million for leased assets, US$14.5 million for vessels and US$261.8 million for construction in progress, which largely consisted of our 2x30MW power plant and out-of-pit overburden crusher and conveyor (OPCC). Fixed assets represented 26.4% of our total assets. Advances and Prepayments. Advances and prepayments at the end of 2012 decreased 17.6% year-on-year to US$134.2 million compared to US$162.8 million in 2011. About US$78.2 million consisted of advances to suppliers for heavy equipment purchases and a steam turbine generator for our 2x30MW power plant. Additionally, US$21.0 million for advances of fuel purchases and US$5.4 million were advances for investments for the development of coal mining projects. The remaining balance is for advances for prepayment for liquidity services, rent and insurance, and other. Investments in Associates. Investments in associates stayed relatively flat year-on-year and ended 2012 at US$393.6 million, with US$370.7 million related to our investment in the IndoMet Coal

1.5x

28.6%

our people

Adaro is one step ahead of its peers in securing future growth prospects. Ariyanto Kurniawan, DBS Vickers

1.8x

our business

The 2012 results show not only Adaro’s good operational performance, but also its conservative accounting practice, which is positive from a corporate governance perspective. I believe it will remain capable of sailing through another potentially difficult year in 2013 for the coal industry. Isnaputra Iskandar, Nomura

Adaro's net debt to EBITDA remained low (left), while EBITDA margin was again among the highest of key industry competitors (right).

our thoughts

In 2012, Adaro’s financial performance was hit by declining coal prices that resulted in a decline in revenue and net profit as well as margin erosions. While we believe that the current coal price has not stabilized, we see that Adaro has made some future anticipation in the form of lowering cost, which will come from the operation of the OPCC and a lower stripping ratio. We believe that as the secondlargest thermal coal producer in Indonesia, Adaro has good prospects

in the long term because around 40% of global power plants still generate power using coal. We also see that demand from India has risen in FY12 and potentially more in the future which will bring an advantage to Adaro. On the other hand, Adaro could try to supply more of its coal to the domestic market as one of the strategy to secure supply. Yualdo Yudoprawiro, Samuel Sekuritas

Low Debt Pressure and a Healthy EBITDA

introducing adaro

ADRO delivered solid results in line with its guidance in a difficult market which impacted both price and volumes. Importantly, however, ADRO prioritized profitability and cash preservation above purely production growth, which should fare better for shareholders longer term. Moreover, ADRO’s low-rank coal strategy and sizeable reserves make it ideally positioned to capture the long-term growth potential of key markets such as India and domestically in Indonesia, while also maintaining strong margins. Riaz Hyder, Macquarie

Project (IMC). The additional amount represents our 35% stake in PT Servo Meda Sejahtera (US$18.8 million) as well as the investment in our 34% interest in PT Bhimasena Power Indonesia (US$3.7 million). Mining Properties. Mining properties increased 53.6% year-on-year to US$1,927 million at the end of 2012 from US$1,255 million at the end of 2011. This is primarily due to the consolidation of BEP into Adaro Energy. Deferred Stripping Costs. Adaro Indonesia’s planned stripping ratio increased to 6.4x for 2012, averaged from the Tutupan, Wara and Paringin pits, from 5.9x in 2011. This growth was part of our two-year mine plan of above average overburden removal at the Tutupan pit, as we excavated from deeper areas, pushed back the high wall, and widened ramps to reduce truck congestion, in order to continue to operate the mine in a safe, reliable and efficient manner. The robust price environment during 2011 and through the beginning of 2012 supported our plan for higher overburden removal as we continued to grow and invest in our mining operation. Overburden removal was strong in 2012 due to favorable weather conditions and good contractor performance. We achieved our planned overburden target of 321 Mbcm, removing a total of 331 Mbcm, as one contractor exceeded its overburden volume agreements. This led to a pending volume of 9 Mbcm that was due to be settled in the first quarter of 2013. Not simply accepting overruns is part of Adaro’s efforts to tighten cost controls at our operations, while helping contractors to manage excess equipment and labor. In 2012, our actual stripping ratio exceeded our planned stripping ratio of 6.4x, due to the fact that we hit our overburden volume target of 321 Mbcm but because of market conditions did not produce as much coal as we had initially planned. If the actual strip ratio exceeds the planned strip ratio, the value of the difference is accounted for as a deferred stripping cost on the balance sheet. When we decided to lower our production target due to poor market conditions, we decided not to lower our overburden target as any additional overburden removal above the 6.4x strip ratio, while it would increase our deferred stripping costs, would also be pre-stripping for 2013, thus allowing us to decrease the 2013 strip ratio. We decided to expense our 2012 deferred stripping cost of US$55.3 million, in line with our strategy to manage our business and balance sheet conservatively, decreasing the deferred stripping cost balance to US$42.8 million at the end of 2012 from US$160.8 million at 9M12 and US$47.9 million at the end of 2011. We also amortized US$5.1 million of 2011’s deferred stripping balance of US$47.9 million in 2012. We seek to have our planned strip ratio meet our actual strip ratio at the end of each year; however, we sometimes do experience deviations. In future, if our actual strip ratio is not significantly different from our planned strip ratio, then we could look to expense deferred stripping cost that we accrued for the year, so as to instill further emphasis on cost discipline throughout the company and maintain our strong balance sheet.

91

our business

Read More Our four-part strategy for growth..........52

South Sumatran coal: PT Mustika Indah Permai (MIP), PT Servo Meda Sejahtera (SMS), PT Bukit Enim Energi (BEE)............96

Exploration and our coal resources and reserves...........................102

Resources/ Reserves

Asset Type

License / Expiry

Adaro Indonesia

100%

South Kalimantan

4.7Bt/ 921Mt

Thermal coal

CCA until 2022

IndoMet Coal Project (IMC) JV with BHP Billiton

25%

Central Kalimantan

774Mt from five of seven concessions

Metallurgical coal

CCoW 30 years after mining starts


75%

South Sumatra

282Mt/ 273Mt

Thermal coal

IUP 2030

Bukit Enim Energi (BEE)

61%

South Sumatra

Geological studies pending

Thermal coal

IUP 2031

10.22% (option for up to 90%)

East Kalimantan

7.9Bt/No reserves estimated

Thermal coal

IUP 2031-38


92


Coal Mining Increasing Production Capacity: Kelanis River Terminal Expansion

Coal extracted from Adaro Indonesia’s mines in Tanjung, South Kalimantan, is hauled 80 kilometers to its Kelanis crushing, stockpiling and loading facility on the Barito River for barging to the coast. Kelanis has a throughput capacity of approximately 55 million tonnes per year, but

15 million

our finances

Location

our investors

Owned

room and power house buildings, one of the barge loaders, all conveyors for hopper 6 and 7, a new fuel tank facility, the motor control center room and new electrical transformers. Our investment in the expansion and upgrading project during 2012 came to just under US$22 million; total spending to the end of 2012 was US$42.57 million. When the program is completed, the increased throughput capacity of 70 million tonnes a year will further enhance Kelanis terminal’s status as one of the world’s largest bulk handling river ports.

our governance

Adaro Energy's Coal Assets

expansion plans were put in place in 2010 to expand this to 70 million tonnes in order to help us meet our medium-term production target of 80 million tonnes. The expansion, for which two local contractors are being used, has a projected total cost of US$55 million. Works were 70% complete by the end of 2012. They are due to be finished, and the upgraded facilities fully operational, in 2013. The project began with the installation of an additional three-stage crushing facility to six of the seven hopper and conveyor systems used to move coal from the haul trucks into the terminal. This will increase the inloading capacity to 10,500 tonnes per hour. We are also expanding our barge-loading capacity by adding new barge loaders and conveyor systems to increase total barge-loading capacity to 14,000 tonnes per hour. In addition, a major overhaul and upgrade of the terminal’s power plant and electrical systems is under way, which will increase the total installed power to 25MW. Other upgrades include installation of a modern three-story operations and control building, replacement of coal sampling equipment to improve quality control, and replacement and additions to the coal reclaim bulldozer fleet. Among work finished in 2012 were the control

our communities

Power generation: PT Makmur Sejahtera Wisesa (MSW), PT Bhimasena Power Indonesia, South Kalimantan Power Project..............................100

our people

East Kalimantan coal: PT Bhakti Energi Persada (BEP), Indomet Coal Project (IMC) with BHP Billiton.......................98

our business

Overburden out-of-pit crusher and conveyor (OPCC)................................94

Since 2010, we have also committed US$427 million to infrastructure expansion and upgrading projects and spent the bulk of that already. 2012 saw major steps forward in many of these projects, and in 2013 the first fruits will be seen as they advance to become revenue-generating or costreducing operations. Several of our long-planned infrastructure investments will come on stream, and mining is expected to begin from at least one of our recently acquired coal properties. Among the developments are the commissioning of our 2x30MW mine-mouth coal-fired power plant at Tanjung, South Kalimantan, which will power our new overburden crusher and 10-kilometer conveyor at our nearby Tutupan mine, which is also due to begin operation in mid-2013, increasing mining efficiency and reducing costs significantly. Meanwhile, an expansion of Adaro Indonesia’s Kelanis river terminal on the Barito river to raise its capacity from 55 million tonnes per year to 70 million reached almost 70% completion in 2012 and should be finished in mid-2013, allowing for annual coal extraction and hauling to be significantly increased at our principal South Kalimantan mines. In reserves, 2012 also saw preparation of the first coal for extraction from one of our two new ventures in South Sumatra, PT Mustika Indah Permai, in which we acquired a 75% stake in 2011. There the first seam of coal was exposed in 2012. Our subsidiary PT Servo Meda Sejahtera (SMS) also completed the construction of 120-kilometer haul road and river barge terminal to serve the mine in 2012. The following section explores in detail these major advances as well as other developments in 2012 aimed at helping us to reach our strategic goals, including our first major moves toward establishing ourselves as a significant contributor to power generation in Indonesia.

our thoughts

A

daro Energy has a clear, longterm focus on creating maximum value from Indonesian coal — delivering positive energy — and to achieve this we have a four-part strategy (see page 52): organic growth from our current reserve base; improving the efficiency of our coal supply chain; increasing and diversifying reserves, products and locations; deepening our integration into the power generation sector. This strategic vision, along with our medium-term aim to raise coal production to 80 million tonnes a year, has seen us embark in recent years on a series of projects to increase efficiencies in our coal supply chain, lower costs and grow and diversify our reserve base. Organic growth from Adaro Indonesia is expected from production ramp-up of the E4000 coal from the Wara pit. Significant increase in production is to come from other coal properties we have acquired since 2010 (see table below). In all, we have invested US$744 million in acquisitions and we largely completed our acquisition program by the end of 2012. These acquisitions boosted our total estimated resources to 12 billion tonnes and mean that we now a presence established in Indonesia's four main coal-rich provinces: South Kalimantan (AI), South Sumatra (MIP and BEE), East Kalimantan (BEP) and Central Kalimantan (IMC with BHP Billiton) — hence minimizing the risk inherent in depending on a single site.

A barge being loaded from two conveyors at the Kelanis terminal. Among the expansion at the facility are extra delivery conveyors to speed loading: one is seen in the foreground.

introducing adaro

Investing for the Future Reaping the Rewards of Our Long-Term Strategy

tonnes of extra production capacity will be added at our South Kalimantan mines when expansion of our Kelanis loading terminal is completed in 2013, bringing the total to 70 million tonnes a year.


93

our business | investing for the future

Extending Tutupan: Out-of-Pit Overburden Crusher and Conveyor

3

Sapta Bridge, where the conveyor passes under a mine road.

6

5

4

2

1

our people

3

5 At the end of the static conveyor, the overburden is transferred to a computer-controlled "crawling" spreader arm

our communities

Moving Mountains The state-of-the-art overburden crushing and conveying system being built at Tutupan will reduce overburden stripping costs by eliminating 100 dump trucks and will reduce land area required for the dump areas as the system can stack overburden more efficiently than conventional methods.

The spreader makes arcs on giant tracks and spreads overburden evenly in layers.

4

our investors

6

our governance

The longest section of the 7.7km fixed conveyor section. The conveyor is covered for most of its length. The computer-controlled spreader makes arcs on giant tracks and spreads overburden evenly in layers.

our finances


The first of two overburden crushers at the start of the conveyor

our business

94

1

Approximate area where overburden will be spread.

tonnes of overburden can be disposed of every hour with the crusher and conveyor due to be commissioned at the Tutupan mine in 2013. operation worldwide and has been specially designed to suit our operating parameters. It will transport up to 34 million bank cubic meters of overburden each year — allowing the elimination of about 100 overburden dump trucks — at a projected saving of US$1.00US$1.20 per bank cubic meter. The system will consist of two crushing stations processing 7,000 tonnes per hour and a 7.7-kilometer fixed conveyor system that can carry up to 12,000 tonnes per hour, plus a 2.4-kilometer transportable conveyor that features a mobile, computer-controlled stacking and spreading system. Power for the system will be supplied from the 2x30MW coal-fired mine mouth power station recently completed near Tanjung by our subsidiary MSW, which is due to be fully operational by mid-2013. The crusher and conveyor project was 97% complete at the end of December 2012. The estimated cost of the project was US$212 million, and we invested US$109.6 million during 2012, bringing our total investment by the end of 2012 to US$205.6 million. Total manpower used to construct this system consists of 919 personnel and 24 units of heavy equipment.

Indra Bridge, where the conveyor passes over a mine road.

our thoughts

12,000

2

introducing adaro

Adaro’s Tutupan mine has developed into one of the largest coal mines in the world, measuring 14.5km long and about 2.5km wide on average. A major challenge has become handling and disposing of the enormous volumes of overburden — rock and soil that must be removed to expose the coal. The amount has grown to more than 300 million bank cubic meters per year (equivalent to more than 600 million tonnes), and as it is stripped and hauled from the mine, the pit becomes deeper and hauling distances get progressively longer and more expensive. To combat rising haulage costs and reduce our dependency on diesel fuel, we made the decision in 2010 to start mechanizing the process of removing the overburden by installing of the first of a planned series of crushing and conveying systems that will transport it and spread it on outlying dumping areas that are not practically accessible for overburden trucks. Under the project management of our subsidiary PT Jasapower Indonesia (JPI), design and construction for the system was awarded to FLSmidth through an international tender process. Construction started in early 2011, and it the OPCC is now expected to be commissioned in May 2013, making an immediate impact on the cost of coal-mining operations. This will be one of the first mechanized systems of its type in


95


Into South Sumatra 1: PT Mustika Indah Permai

our business our people

Into South Sumatra 2: PT Servo Meda Sejahtera


our finances

PT Bukit Enim Energi (BEE) Jakarta Coal mine exploration under way over 11,000 hectares at Muara Enim, South Sumatra

Adaro Energy’s third South Sumatra investment in 2011, also part of our strategy to diversify locations and coal products, was acquiring a 61.04% interest in PT Bukit Enim Energi (BEE) in October for US$67 million. BEE had received a 20-year IUP in March 2011 for a concession area of approximately 11,130 hectares that contains the coal-bearing Muara Enim formation, about 50 kilometers east of the MIP concession and about 150 kilometers southwest of the provincial capital of Palembang. The exploration work done so far — surface geological and aerial topographic mapping as well as 13,100 meters of drilling and sampling — has shown that the concession area has surface mineable coal in thick, higher-moisture coal seams. These exploration results already prove that the BEE acquisition would be highly compatible as a long-term, high-volume fuel supply for a dedicated mine-mouth base-load power plant, complementing Adaro’s strategy of downstream power integration. More exploration will be carried out in 2013 by Adaro Eksplorasi Indonesia to provide data for the preparation of a JORC report on the area’s reserves and resources. BEE is 61.04% owned by Adaro Energy through ATA, 20% by PT Pamapersada Nusantara, 13.92% by PT Triputra Utama Selaras and 5.04% by PT Bumi Alam Sejahtera.

our investors

Palembang

Balikpapan

Into South Sumatra 3: PT Bukit Enim Energi

Preparations for mining at MIP: Above, a crusher/ conveyor at the mine was commissioned during 2012. Left, from top: pre-stripping overburden (stripped coal is seen in the background), using all-weather articulated dump trucks; mining coal for stockpiles; a mine haul road with the Bukit Barasan mountains seen in the distance.

our governance

PT Mustika Indah Permai (MIP) Coal mining under development. 2,000 hectares in Lahat district, South Sumatra

Adaro’s second investment in South Sumatra was in October 2011 when we acquired a 35% interest, costing Rp 200 billion, in PT Servo Meda Sejahtera, which has been building a common-user haul road and barge-loading terminal and will provide key logistics infrastructure in support of our coal projects in the province. Through the haul road and barging terminal we are seeking to replicate Adaro’s longterm success in developing its high-capacity pit-toport operations in South Kalimantan. In 2012 Servo finished construction of the 120-kilometer haul road from the Lahat/Muara Enim area northeast to its stockpiling and barge loading facility at Muara Lematang on the Musi River, about 115 nautical miles upstream from the provincial capital of Palembang. On November 20, the haul road was officially commissioned by the South Sumatra Governor. The project is fully supported by the provincial government, as it will remove heavy coal haul trucks from the province’s public roads, which already suffer from congestion and damage from other mining operations. By mid-2012, there was sufficient progress on the road to allow the trial hauling of coal used as bedding for the stockyard at the barge terminal. By the end of 2012, all earthworks and surfacing of the road were completed, with only final work on the bridges remaining to be completed in 2013. Phase 1 of the Muara Lematang stockpiling and barge loading facility was also completed and 10 barges, or 70,000 tonnes, were loaded by the end of the year. The facility will be expanded to a capacity of

30 million tonnes per year over the next few years, planned and timed to meet market demand. Servo has two subsidiaries, Servo Lintas Raya (SLR) and Swarnadwipa Dermaga Jaya (SDJ).

our communities


our thoughts

96

introducing adaro

Adaro Energy’s broad strategy to diversify our coal operations and to develop major coal-mining projects and support infrastructure in the coalrich and strategically located South Sumatra led to three major investments in the province during 2011. In the first of these, subsidiary PT Alam Tri Abadi (ATA) acquired a 75% equity interest in PT Mustika Indah Permai (MIP) in August 2011 for US$222.5 million. MIP holds a mining permit (IUP) for a 2,000-hectare coal property located in the Lahat district of South Sumatra, a province that we consider to be a highly strategic growth area chiefly due to its close proximity to Java and to Indonesia’s main population centers. The concession area contains surfacemineable, medium-energy and low-pollutant sub-bituminous coal in three main coal seams and two minor seams that range from 8 meters to 17 meters in thickness. The structure, thickness and continuity of the seams appear consistent throughout the property with no faulting. After an extensive drilling program, surveys and a geological study by an international consultant, the company released a JORC compliance report in March 2012 showing total estimated resources of 286.4 million tonnes and reserves of 272.6 million tonnes of 4,281 kcal/kg (gar) coal, sufficient to support a production level of 10 million tonnes per annum for 26 years within five years of production commencing. The property is close to important infrastructure such as the state highway and railway, which could serve as the logistics support link, while coal will be transported along a dedicated 120-kilometer haul road to a barge loader on the Musi River developed and operated by PT Servo Meda Sejahtera, an associated company within the Adaro Energy Group. Land acquisition and site development reached its final stages and major infrastructure was completed in 2012, including a 4.5-kilometer road to the main highway for logistics supply to the site and an 11-kilometer mine haul road for overburden hauling to the disposal area and coal hauling to the on-site crushing plant. Construction of a runof-mine stockpile with an area of 1 hectare and a capacity of 35,000 tonnes, a crushing plant with a capacity of 750 tonnes per hour and a crushed coal stockpile with a capacity of 60,000 tonnes have also been completed. Our own subsidiary, SIS, is being used for mining and transporting the coal. Pre-stripping of overburden began in April 2012 on a 24-hectare block and by the year’s end more than 1 million bank cubic meters of material had been removed, exposing up to 125,000 tonnes of coal. Coal crusher stockpiles were being built up by the end of 2012, and we continued to build orders for the coal, branded as Ultima, to end-users in Indonesia, China, India, Taiwan, Thailand, the Philippines and Vietnam. Production is expected to reach about 3 million to 4 million tonnes within two years of commencing.

97


introducing adaro

cubic meters of overburden per tonne of coal. Because of the simple geology and the easy mining conditions, it is possible to operate BEP’s mines at a very low cost. The coal will be trucked to the nearby coast, loaded onto barges and then transhipped to ocean vessels anchored just a few kilometers offshore from the barge terminal. BEP’s coal is low energy, with a calorific value (CV) of below 3,500Kcal, however it also has low sulphur and ash content and BEP will be able to take advantage of Adaro’s long-established expertise in developing global markets for lowgrade environmental coals. BEP will be perfectly positioned to become an important supplier to help meet the expected increase in demand for lower-grade coal as reserves of higher CV coals are depleted worldwide. Through the second half of 2012, we worked towards getting the required government permits, acquiring land, securing social and community support and completing engineering and geological studies for the BEP concessions. The current development plan is to concentrate on mining readiness for BEP, such as preparing the land, permits, engineering and to start production when the time is right. From one million tonnes of production in year one, volumes are expected to climb to 8 million tonnes by year three and grow to 50 million tonnes by year 12 of operation.

our thoughts our business our people

Metallurgical Coal in Kalimantan: IndoMet Coal Project

Palembang

Jakarta

98



our finances

Balikpapan

PT Bhakti Energi Persada (BEP) Coal mine exploration in 30,000 hectares over seven concessions at Muara Wahau, Kutai Timur district, East Kalimantan

Preparations for mining at BEP: Left, extracting bulk samples of coal for combustion testing; Above (from top), coal samples being screened before testing; samples bagged up and prepared for export.

our investors

IndoMet Coal Project (IMC) Joint venture to mine metallurgical coal with BHP Billiton (which owns 75%) over up to seven concessions in Central and East Kalimantan

BEP’s coal resource area extends over seven concessions totalling just under 30,000 hectares. Each concession will be mined independently under the management of BEP. The seven companies are: PT Bumi Kaliman Sejahtera, PT Bumi Murau Coal, PT Birawa Pandu Selaras, PT Khazana Bumi Kaliman, PT Persada Multi Bara, PT Telen Eco Coal, PT Tri Panuntun Persada. There are three major seams that range from eight meters to 28 meters in thickness. JORC resources for the concession areas are estimated at 7.96 billion tonnes. The resource is surface-mineable with extremely low stripping ratios averaging less than 0.5 bank

our governance

tonnes of JORC-compliant resources estimated for the BEP concessions, with an average strip ratio of 0.5x.

After more than two years of due diligence studies and negotiations, Adaro Energy entered into option agreements on May 28, 2012, to provide funds to and possibly acquire PT Bhakti Energi Persada (BEP), which has one of the largest undeveloped deposits of low-rank, low-polluting thermal coal in East Kalimantan. Under a convertible loan and share subscription agreement, ATA has the option to provide a loan to BEP for up to US$500 million which would be convertible into equity of up to 51% in BEP for a period up to three years, and under an option agreement it has the option to acquire BEP shares from the controlling shareholders of BEP by offering newly issued shares of Adaro Energy. Adaro Energy has the full control of the management, operations and all the funding of BEP from the date of signing of the two options above. Located in Muara Wahau, Kutai Timur district, about 250 kilometers north of the provincial capital of Balikpapan and 125 kilometers from the coast,

our communities

8 billion

Low-Rank Coal in Kalimantan: PT Bhakti Energi Persada

In 2012, the IndoMet Coal Project (IMC), a joint venture between BHP Billiton and Adaro Energy, continued the development of its seven Coal Contracts of Work (CCoW) in Kalimantan, and to assess further development options. In the second half of the year, PT Lahai Coal, which is part of the project, awarded PT Thiess Contractor Indonesia (Thiess Indonesia) a key contract as part of its planned early infrastructure development works. Under the contract, Thiess Indonesia will provide bulk earthworks, drainage, civil structures and associated port earthworks for the development of the Muara Tuhup port and access road infrastructure in Central Kalimantan. Equipment mobilization has begun, and government approvals are in place for the commencement of initial road works and associated infrastructure. The Haju mine, which is within the concession area held by PT Lahai Coal in Central Kalimantan, is due to begin mining in the third quarter of 2013. PT Lahai Coal is one of seven Coal Contracts of Work owned by PT Adaro Energy and BHP Billiton. The seven projects are collectively known as the IndoMet Coal Project (IMC), in East and Central Kalimantan and are each owned 25% by Adaro Energy and 75% by BHP Billiton. The Haju mine will have a capacity of 1 million tonnes per year. Construction is under way on minesite accommodations, port-site accommodations, administrative offices and an industrial area. The coal will be transported along a hauling road from the mine to the river port on the Barito River. From the river port, coal will be barged down the Barito for loading onto customer vessels for export.

99


South Kalimantan Power Project Letter of Intent issued for 2x100MW power station at Tanjung, South Kalimantan.

Balikpapan

Palembang

Jakarta

PT Makmur Sejahtera Wisesa (MSW) 2x30MW mine-mouth power station starting service in 2013 near Tutupan mine, Tabalong, South Kalimantan.

PT Bhimasena Power Indonesia Planned 2x1,000MW power station in Batang district, Central Java.

Adaro Energy’s move into power through PT Adaro Power took another step forward in March 2012 with the awarding of the contract to build a 2x100MW power plant to the South Kalimantan Power Project, a joint venture between Adaro Power and Korea EastWest Power Co. This new project joins the 2x30MW mine-mouth power plant at Tanjung and PT Bhimasena Power Indonesia’s planned 2x1,000MW plant in Central Java to give Adaro Power three projects under way or in development, with these projects now totaling 2,260MW of generating capacity when they are all on stream within the next five years. In addition to providing good returns and reliable cash flows, the coal-fired plants will also create a substantial base demand for Adaro’s own environmentally clean, lower rank coals.

Our Debut Power Plant: PT Makmur Sejahtera Wisesa

Adaro Power is set to begin operating its first power plant through its subsidiary PT Makmur Sejahtera Wisesa (MSW) in April 2013. The 2x30MW coalfired mine-mouth power station in Tanjung, South Kalimantan, will be fuelled by E4000 coal from Adaro Indonesia’s nearby Wara mine — along a newlybuilt dedicated haul road — and will supply power to Adaro’s new overburden crushing and conveying system and other mining operations, thus reducing Adaro’s fuel dependence. The innovative plant uses circulating fluidized bed technology, which is highly suitable for the combustion of high-moisture coals like E4000 and also removes sulphur dioxide from flue gas by limestone injection. It also reduces nitrous oxide emissions due to its low combustion temperature and uses electrostatic precipitators to eliminate ash emissions. A continuous online emission monitoring system will ensure compliance to the strict emission limits set for the plant. The first unit should be commissioned in April 2013, and is scheduled to begin commercial operations later in 2013. By the end of 2012, the project was 95% complete with an expenditure of US$156 million. When fully operational, the plant will consume about 300,000 tonnes of E4000 coal per year. It has a net power output guaranteed at 52.5MW. Any excess power will be sold to state power utility PLN to help support the requirements of the grid system in Kalimantan, especially to help supply to nearby communities. Once completed, the plant will not only provide benefits to both Adaro and the surrounding communities through the supply of clean power but will also provide Adaro Power with a comprehensive training platform for plant management and staff in power plant operations and maintenance.

A Power Generation Partner 1: PT Bhimasena Power Indonesia

PT Bhimasena Power Indonesia marks a number of firsts for Adaro Power. The foreign investment joint venture formed in 2011 by a consortium comprising Adaro Power (34%) with Japan’s Electric

100


our business

The innovative plant uses circulating fluidized bed technology, which is highly suitable for the combustion of high-moisture coals like E4000 and also removes sulphur dioxide from flue gas by limestone injection.

Power Generation

Power Development Co (J-Power) (34%) and Itochu Corporation (32%) will be the first project in Indonesia to use the public-private partnership (PPP) model when it develops a US$4 billion major baseload coal-fired steam power plant in Batang district, Central Java. With a capacity of 2x1,000MW, the plant will also be one of the first and largest power plant projects in Southeast Asia to employ ultra-supercritical boiler technology. This technology offers greatly increased efficiency over conventional boiler designs and has lower environmental impact from all emissions, particularly carbon dioxide. In October 2011, Bhimasena signed a power purchase agreement with PLN with a 25-year term from the start of commercial operations, which were targeted for the end of 2016. Due to not uncommon challenges related to land acquisitions, the power plant construction will face some delays, but these are not expected to be significantly long or harmful to the project. The challenges are not insurmountable and we will deliver this key project as quickly as possible for the benefit of all stakeholders and the growing power consumption needs of the Indonesian public. Without increasing its power generation capacity, Indonesia cannot fulfill its potential, and we aim through major projects such as the Central Java power plant to help the country develop at the pace it requires. The power plant will use up to 7 million tonnes

of coal per annum, which will all be delivered by barge from Kalimantan. Adaro Indonesia will be a major supplier to the project, and the use of its unique Envirocoal will add to the plant’s ultra-clean environmental performance. PLN estimates that the plant, which will be one of Indonesia’s biggest infrastructure projects to construct, will open up employment opportunities to a minimum of 5,000 local residents and give a significant boost to the economy of the surrounding area.

Preparations for power at MSW: Above, staff on an inspection tour of the plant infrastructure. Left above: the plant has two boiler units, each capable of generating up to 30MW. Left below, the control room inside the plant is fully operational.

A Power Generation Partner 2: 2X100MW Power Plant in South Kalimantan

In March 2012, Adaro Energy received a Letter of Intent (LOI) to undertake an Independent Power Producer (IPP) project to construct a coal-fired power plant with a total capacity of 200MW in South Kalimantan. The consortium had previously been announced as the sole qualified bidder for the project. In this project, Adaro Power has a 65% stake and Korea East-West Power, a subsidiary of KEPCO, owns the remaining 35%. The venture is a good example of our continuing commitment to develop partnerships with global blue-chip companies as part of our strategy to create maximum sustainable value from Indonesian coal. We are hopeful that we can sign the power purchase agreement with PLN in 1H13, and do financial closure within one year following the signing. Adaro Energy 2012 Annual Report

101

our business

1.1b tonnes

Exploration and Reserves What, Where, How Much: Getting to Know Our Coal for PT Mustika Indah Permai (MIP), in which we took a 75% stake in 2011. Thanks to the efforts of AEI staff and our drilling contractors, we were able to issue our JORC statement in early 2012. The 2,000-hectare MIP property in Lahat District, South Sumatra, turned out to be as we had expected: the structural geology is simple and the seam thickness and quality consistent. Based on our ongoing regional evaluation work in the province, MIP appears to be one of the best deposits for open-cut mining in the province. MIP coal will be marketed as Ultima once the mine infrastructure is completed. Since our acquisition of MIP, AEI has further studied the potential of the South Sumatra basin, which includes the coal-bearing Muara Enim formation for which PT Bukit Enim Energi (BEE) has a mining permit (IUP). Adaro has a 61.04% stake in BEE that it acquired in 2011. The knowledge gained by AEI of the Muara Enim formation gave us the confidence to put forward BEE

Read More Operations review............70 Adaro Indonesia (AI) ........72 Investing for the future: South Sumatran coal: MIP, BEE ............................96 Kalimantan coal: BEP, Indomet Coal Project ......................98

Exploration Activities Surveying South Sumatra

One of AEI’s programs for 2012 was completing a JORC-compliant estimate of resources and reserves

12b tonnes of measured, indicated & inferred coal resources across Adaro's Kalimantan and South Sumatran mine sites based on 2012 JORC resource estimates.

our business

T

he continued exploration and expansion of our coal reserves and resources base are critical elements of our strategy to achieve long-term growth from Indonesian coal, making PT Adaro Explorasi Indonesia (AEI) a key component of our operations. In the past, AEI focused its activities solely on the operations of PT Adaro Indonesia (AI) at Tabalong in South Kalimantan, but it has expanded its scope following the recent acquisition of sites in South Sumatra and East Kalimantan in support of our strategy to diversify into multiple locations and multiple product ranges.

of proved and probable coal reserves at Adaro's established South Kalimantan concession and new mine MIP in South Sumatra based on 2012 JORC statements.

Coal Resources in Summary Adaro Energy (Equity Adjusted) Consolidated JORC-Compliant Coal Resources1 Coal resources estimated as at Dec. 31, 2012, using 2012 end-of-year JORC Resource Estimate Statement Group

Operating Company

Adaro Energy total sub-bituminous

PT Adaro Indonesia1,2 & PT Mustika Indah Permai3

Adaro Energy total metallurgical

IndoMet Coal4

Adaro Energy total low-rank6


Notes: 1) JORC resources based on JORC 2012 Edition.

Estimated changes to Adaro Energy's coal resources 2012 vs. 2011

As at Dec. 31, 2011

Total measured, indicated & inferred (Mt)

Measured (Mt)

Indicated (Mt)

Inferred (Mt)

Total measured, indicated & inferred (Mt)

Measured (Mt)

Indicated (Mt)

Inferred (Mt)

Measured, indicated & inferred added (Mt)

Measured, indicated & inferred % change

4,933

1,476

1,707

1,750

4,588

1,651

1,437

1,499

345

8%

193

21

8

164

193

21

8

164

-

0%

7,161

3,480

2,885

797

7,161

N/A

2) Based on PT Adaro Indonesia's 2012 JORC Coal Resources and Reserves Statement by Ian Blayden (CP Resources).

3) Based on MIP's EOY 2012 JORC Statement by Joseph Crisostomo (CP Resources).

4) Based on BHP Billiton's 2011 and 2012 annual reports with permission.

PT Bhakti Energi Persada was not acquired until 2012

5) Based on BEP's 7 IUPs 2012 JORC Estimate by Peter Mucalo (CP Resources).

6) Tonnage based on Adaro Energy exercising its option to increase its 10% equity share in BEP to 90%.

NB Any small differences between 2012 resource tonnages in this table and those stated elsewhere in this report are due to cumulative rounding errors.

Coal Reserves in Summary Adaro Energy (Equity Adjusted) Consolidated JORC-Compliant Coal Reserves Coal reserves estimated as at Dec. 31, 2012 Group

Operating Company

Adaro Energy total proved and probable coal reserves

PT Adaro Indonesia1 & PT Mustika Indah Permai2

Notes: 1) Based on Adaro Indonesia's end-of-year 2012 JORC Coal Resources and Reserves Statement.

102


Coal reserves as at Dec. 31, 2011

Estimated changes to Adaro Energy's coal reserves 2012 vs 2011

Total proved & probable (Mt)

Proved (Mt)

Probable (Mt)


Proved (Mt)

Probable (Mt)

Added to proved & probable total (Mt)

% change on proved & probable total

1,125

809

317

1,095

830

265

30

3%

2) Based on PT Mustika Indah Permai's (MIP) February 2012 JORC Statement. A December 2012 mine-planning exercise for MIP was not complete at the time of this report.


103

our business | exploration & reserves

introducing adaro

as a potential supplier of coal to the SUMSEL 9/10 coal-fired power station project in the province. AEI also evaluated a number of IUPs and Coal Contracts of Work (CCoWs) in the province in the past year, giving it a basin-wide knowledge. Through this work, Adaro Energy now understands the potential for coal extraction in the South Sumatra basin, further justifying our decision to acquire MIP and BEE.

PT Bukit Enim Energi (BEE) concession area

East Kalimantan

AEI has reviewed the geology of the PT Bhakti Energi Persada (BEP) concession in East Kalimantan. The studies confirm that in BEP, we have secured the best of the Muara Wahau area's resources. These huge deposits of low-rank thermal coal are geologically simple. Other low-rank coals exist in East Kalimantan, but AEI believes that BEP has the lowest strip ratio and the best location to provide large tonnages of open-pit mined coal to the thermal market for decades to come. BEP’s location is also advantageous as it allows a straight coal-hauling route to the coast.

our thoughts

PT Mustika Indah Permai (MIP) concession area

10

our business

0 km 5

Supporting PT Adaro Indonesia

PT Mustika Indah Permai (MIP) 2,000 hectares in Lahat, South Sumatra

Jakarta

PT Bhakti Energi Persada (BEP) 30,000 hectares over seven concessions at Muara Wahau, Kutai Timur, East Kalimantan

PT Bhakti Energi Persada (BEP) area of seven concessions

fortunate to have secured MIP, because it’s relatively high quality compared to others. How about exploration conditions in Sumatra? In general, we have well-developed infrastructure in Sumatra and the local inhabitants are concentrated in villages rather than scattered as in Kalimantan. This allows us to move equipment closer to the exploration area using regular road transport.

Drilling Team


our finances

Thanks to the steady hand of the drilling team director Setiawan and his field superintendent, Lukman Hakim, AEI has been transformed into a highly effective, safety-conscious team. AEI is proud of its drilling team’s safety achievements for 2012 and looks forward to further improvements. Setiawan spoke about the team’s goals and priorities: What is the ultimate goal of the drilling division? To provide Adaro Energy with a safe and efficient

drilling capability to support company growth and expansion. AEI, as an internal exploration vehicle, should be able to deliver overall exploration management including fast-tracked drilling needs. How do you manage the performance of the drilling division? As a team, we work thoroughly to redefine the way we value our organizational effectiveness, encourage involvement and commitment of each employee to contribute to our performance goals. AEI defines clear SOPs and guidelines and expects each employee to “walk the talk” in compliance with standards and rules. How will you further enhance performance? Nothing is perfect, but we strive to continually improve the management of business processes, quality of drilling equipment and services, and people’s skills and capabilities. Health, safety and the environment are paramount to our drilling improvement plan.

our investors

With seven geologists and a geospatial information systems analyst, all geological capabilities are covered in AEI’s Jakarta-based evaluation team. AEI’s first employee and the geologist in charge of Sumatra, Sigid Eko Suprijanto has spent the past year developing an in-depth knowledge of the South Sumatra Basin by studying the theoretical geology and reviewing the existing mining permits and coal contracts of work. AEI will continue its holistic study of basin geology to find new and exciting deposits for Adaro Energy. Sigid discussed the area’s potential: What is your impression of the remaining open-cut coal mining potential in the South Sumatra Basin? I think there is still a lot of potential in the South Sumatra basin if there is some consolidation of the existing IUPs. In general, the coal is low rank so most of the potential is for minemouth power plants. Because of this I feel Adaro is

our governance

A site geologist gives a coal core sample from BEP a protective plastic wrapping before taking samples. BEP's coal is low-rank at around 3,350 Kcal/kg.

Geological Evaluation Team

our communities


10

PT Bukit Enim Energi (BEE) 11,000 hectares at Muara Enim, South Sumatra

Palembang

n 2012, we completed the transition of PT Adaro Eksplorasi Indonesia (AEI) from the shell of a drilling company to a fully staffed exploration group. From having only one person a little over a year ago, there are now 24 exploration staff, divided between a Tanjung-based drilling team and a Jakarta-based geological evaluation team. AEI’s achievements are a direct result of having the right people in place, so for our 2012 exploration summary, we talked with some of our key people and what they have done for AEI and Adaro Energy.

104

5

Balikpapan

Our Exploration Team Researching the Next Steps

I

0 km

our people

Throughout 2012, AEI continued to provide exploration support to Adaro Indonesia. Although mining at the coal deposit within our Coal Co-operation Agreement Area (CCA) has been under way for 25 years, there is still coal potential. This year, as a result of exploration in this AI concession area, additional resources of open-cut coal were added. Increasing the reserves at Adaro Indonesia’s concession is a key goal for AEI as we move towards our market-driven medium-term production target of 80 million tonnes per annum. Beyond exploration, AEI supported further scheduled infill drilling and environmental sampling at Tabalong. AI picked the right area to retain from its oncelarge CCA. It found success in a geological play where large regional faults folded and repeated the Warukin coal sequence twice. AEI continues to look for structural plays in the Barito Basin, which extends over 300km to the west of the Meratus Mountains and is a strongly asymmetric basin with a steep eastern limb and a shallow dipping western limb.

105


AEI has found that low-rank coals occur on the western limb of the Barito Basin, where the structure is simple and there has been insufficient geothermal heat flow to upgrade the coal. We believe potential still exists for new discoveries in the basin, and AEI will continue to look for the right places to explore.

Resources and Reserves

our thoughts our business

Adaro Energy completed JORC-compliant Resources and Reserves studies on three of its coal interests in early 2013: AI's South Kalimantan CCA, the MIP property in South Sumatra and the seven properties that comprise BEP in East Kalimantan. AI’s End-of-Year JORC 2012 Resources and Reserves studies were compiled by Ian Blayden of Geological Management Services Pty Ltd and Tony Harrison of Minserve. Both are Competent Persons as defined by JORC guidelines. The MIP and BEP 2012 Resource studies were supervised by AEI’s Peter Mucalo and Joseph Crisostomo, both Competent Persons as defined by the JORC guidelines. All studies adopted the JORC 2012 guidelines methodology.

introducing adaro

AI picked the right area to retain from its once-large CCA. It found success in a geological play where large regional faults folded and repeated the Warukin coal sequence twice. AEI continues to look for further structural plays in the Barito Basin.

PT Adaro Indonesia

JORC Coal Resources: The results of the 2012 JORC Resources and Reserves study show a modest

our people

Quantity of Coal Resources Adaro Energy JORC-Compliant Coal Resources Coal resources estimated as at Dec. 31 2012

Operating Company

Locality

North Paringin PT Adaro Indonesia1,2


Total South Kalimantan

729

814

297

116

96

117

117

16

64

37

1,267

438

409

420

374

72

237

65

4,722

1,271

1,701

1,750

100

117 1,267

100

South Paringin was not included in 2011 resources 1,301

486

366

7%

170

7%

89

30%

100 449

374

367

133

134

100

4,722

4,373

1,464

1,410

1,499

100

N/A

117

N/A

117

N/A

1,301

-34

-3%

-34

-3%

367

7

2%

7

2%

4,373

349

8%

349

8%


1,401

526

683

193

1,261

1,401

N/A

1,261

N/A

1,817

858

808

151

1,636

1,817

N/A

1,636

N/A

167

186

N/A

167

N/A

671

745

N/A

671

N/A

2,696

N/A

2,426

N/A

1,093

N/A

984

N/A


186

75

62

48


745

374

238

133


2,696

1,307

1,186

202

2,426

PT Telen Eco Coal

1,093

712

223

157

984


906


14

4

1

3,866

3,205

885

Lampunut (metallurgical)

110

72

31

6.7

28

110

Lampunut (thermal)

10

10

3

10


14

1

4

14


80

80

20


60

60


70


430

11

2

90

17

19

N/A

17

N/A

7,161

7,957

N/A

7,161

N/A

28

-

-

-

-

3

-

-

-

-

1

4

-

-

-

-

80

80

20

-

-

-

-

15

60

60

15

-

-

-

-

70

18

70

70

18

-

-

-

-

430

108

430

430

108

-

-

-

-

25

194

774

83

33

658

194

-

-

-

-2%

11

31 2

25

774

83

33

658

282

274

8

0

75

211

286

250

36

0

75

215

-5

-2%

-4

-

-

-

-

61.04

-

-

-

-

-

61

-

-

-

-

-

Total South Sumatra

282

274

8

0

75

211

286

250

36

0

75

215

-5

-

-4

-2%

Total IndoMet coal

774

83

33

658

25

194

774

83

33

658

25

194

-

-

-

-

4,659

1,714

1,446

1,499

98.40

4,588


Lahat


Muara Enim

Adaro Energy total sub-bituminous (inc. PT Adaro Indonesia & PT Mustika Indah Permai)

5,004

1,545

1,709

1,750

98.6

4,933

Adaro Energy total low rank (i.e. PT Bhakti Energy Persada)

7,957

3,866

3,205

885

906

7,161

Notes:

1) JORC Resources based on JORC 2012 Edition

2) Based on PT. Adaro Indonesia's 2012 JORC Coal Resources and Reserves Statement by Ian Blayden (CP Resources)


3) Based on PT. Bhakti Energi Persada's 7 IUPs 2012 JORC Estimate by Peter Mucalo (CP Resources)

4) Based on BHP Billiton's 2011 & 2012 Annual Report with the permission of BHP Billiton.

PT Bhakti Energi Persada was not acquired until 2012 5) Based on PT. Mustika Indah Permai's (MIP) 2012 JORC Statement by Joseph Crisostomo (CP Resources).

6) Tonnage based on Adaro Energy exercising its option to increase its 10% equity share in BEP to 90%.

344

8%

345

8%

7,957

N/A

7,161

N/A

our finances

7 10

25

72

our investors

19 7,957

Total Central Kalimantan

106

2,408

386

874

95

PT Bumi Murau Coal

Total East Kalimantan

IndoMet Coal4

2,578

174

650

386

our governance


1,054

2,578

30%

297

Inferred (Mt)

Inferred (Mt)

89

2,408

85

Indicated (Mt)

Indicated (Mt)

170

865

Measured (Mt)

Measured (Mt)

Adaro Energy ownership equity (%)

Changes to Adaro Energy attributable total measured, indicated & inferred (%)

Changes to Adaro Energy attributable total measured, indicated & inferred (Mt)

Changes to operating company total measured, indicated & inferred (Mt)

Total measured, indicated & inferred coal resources (Mt)


Changes to operating company total measured, indicated & inferred (%)

Adaro Energy attributable Total Measured, Indicated & Inferred (Mt)

Adaro Energy attributable Total Measured, Indicated & Inferred (Mt)

Total measured, indicated & inferred coal resources (Mt)

Calculated changes to Adaro Energy's coal resources 2012 vs. 2011

our communities

Tutupan

Coal resources as at Dec. 31, 2011

NB Totals may not add up due to rounding.


107


Total moisture %

Total Moisture %

Ash % (gar)

Volatile matter % (gar)

Calculated quality changes to Adaro Energy coal resources 2012 vs. 2011

Total sulphur % (gar)

Calorific Value Kcal/ kg (gar)

Total moisture %

Ash % (gar)



Calorific value Kcal/ kg (gar)

Tutupan

28.0

2.0

36.0

0.11

4,843

27.1

1.9

36.5

0.10

4,922

0.9

0.1

-0.5

0.01

-79

28.7

3.0

33.8

0.28

4,799

29.1

2.8

35.0

0.20

4,948

-0.4

0.2

-1.2

0.08

-149

South Paringin

30.8

2.9

32.7

0.21

4,651

Wara I

38.9

2.9

30.5

0.22

3,997

38.9

2.9

30.4

0.21

3,986

-

-

0.1

0.01

11

Wara II

43.6

3.1

28.9

0.23

3,657

43.4

2.8

29.0

0.20

3,658

0.2

0.3

-0.1

0.03

-1

32.3

2.4

33.7

0.16

4,514

32.2

2.3

33.9

0.15

4,525

0.1

0.1

-0.2

0.01

-11


47.3

3.6

25.4

0.10

3,272

PT Bumi Murau Coal

46.3

2.9

26.2

0.09

3,415


46.0

3.3

26.2

0.09

3,423


47.0

3.5

25.7

0.10

3,329


47.8

2.8

25.5

0.10

3,297

PT Telen Eco Coal

45.2

2.9

27.2

0.11

3,497


42.7

2.8

29.4

0.10

3,606

46.9

3.1

25.9

0.10

3,354

Total East Kalimantan PT Mustika Indah Permai4

Calorific value Kcal/kg (gar)

North Paringin



Ash % (gar)

As at Dec. 31, 20111


Lahat Regency, South Sumatra

Notes 1) 2011 Adaro Indonesia Coal quality estimates are restatements of the quality in PT Adaro Indonesia's 2010 JORC Coal Resources and Reserves Statement 2) PT Adaro Indonesia's coal quality samples have been analysed to ASTM standards

South Paringin was not included in 2011 Resources

3) PT Bhakti Energi Persada's coal quality samples have been analysed to ASTM standards 4) PT Mustika Indah Permai's coal quality samples have been analysed to ISO standards 5) The Adaro Energy Group coal quality was derived by combining the coal quality parameters of the coal resources of the component operating companies using weight averaging.


34.2

5.0

31.3

0.41

4,333

33.9

5.5

31.1

0.42

4,345

0.3

-0.5

0.2

-0.01

-12

Total South Sumatra

34.2

5.0

31.3

0.41

4,333

33.9

5.5

31.1

0.42

4,345

0.3

-0.5

0.2

-0.01

-12

Adaro Energy total sub-bituminous coal resources5 (inc. PT Adaro Indonesia & PT Mustika Indah Permai)

32.4

2.5

33.6

0.17

4,506

32.2

2.3

33.9

0.15

4,525

0.2

0.2

-0.4

0.02

-19

Adaro Energy total low-rank coal resources5 (i.e. PT Bhakti Energi Persada)

46.9

3.1

25.9

0.10

3,354


Adaro Energy JORC-Compliant Coal Resource Quality (Air Dried Basis) Estimated as at Dec. 31, 2012 Operating company

PT Adaro Indonesia2

Moisture in the analysis sample % (adb)

Locality

Total sulphur % (adb)

Calorific value Kcal/kg (adb)

Ash % (adb)

Volatile matter % (adb)


Calorific value Kcal/ kg (adb)

Ash % (adb)




Tutupan

19.1

2.2

40.5

0.12

5,436

17.6

2.1

41.2

0.11

5,563

1.5

0.1

-0.7

0.01

-127

19.1

3.4

38.4

0.32

5,443

16.9

3.3

41.0

0.23

5,799

2.2

-0.1

-2.6

0.09

-356

South Paringin

18.9

3.5

38.3

0.25

5,439

-165

Wara I

21.6

3.8

39.1

0.29

5,113

19.1

3.8

40.3

0.28

5,278

2.5

-

-1.2

0.01

18.8

4.4

41.6

0.33

5,262

19.3

4

41.4

0.28

5,215

-0.5

0.4

0.2

0.05

47

19.8

2.9

40.0

0.20

5,336

18.1

2.8

41

0.20

5,466

1.7

0.1

-1.1

0.01

-130

5,328


14.3

5.9

41.4

0.17

PT Bumi Murau Coal

14.0

4.6

41.9

0.15

5,474


13.5

5.3

41.9

0.15

5,488


13.4

5.6

41.9

0.16

5,436


14.2

4.6

41.8

0.16

5,418

1) 2011 Adaro Indonesia coal quality estimates are restatements of the quality in Adaro Indonesia's 2010 JORC Coal Resources and Reserves Statement

3) PT Bhakti Energi Persada's coal quality samples have been analysed to ASTM standards 4) PT Mustika Indah Permai's coal quality samples have been analysed to ISO standards

13.5

4.6

42.9

0.17

5,517


13.6

4.2

44.4

0.16

5,441

13.6

5.0

42.1

0.16

5,457

21.5

6.0

37.4

0.49

5,167

22.2

6.5

36.6

0.49

5,114

-0.7

-0.5

0.8

-

53

21.5

6.0

37.4

0.5

5,167

22.2

6.5

36.6

0.49

5,114

-0.7

-0.5

0.7

-0.01

53

19.9

3.0

39.8

0.20

5,340

18.1

2.8

41.0

0.20

5,466

1.8

0.2

-1.2

-

-126

Total Adaro Energy low-rank coal resources6 (i.e. PT Bhakti Energi Persada)

13.6

5.0

42.1

0.2

5,457

6) The Adaro Energy Group coal quality was derived by combining the coal quality parameters of the Coal Resources of the component operating companies using weight averaging.

our investors

Total South Sumatra Total Adaro Energy sub-bituminous coal resources5 (inc. PT Adaro Indonesia & PT Mustika Indah Permai)

our governance

5) The Adaro Energy Group coal quality was derived by combining the coal quality parameters of the Coal Resources of the component operating companies using weight averaging

PT Bhakti Persada Energi was not acquired until 2012

PT Telen Eco Coal

Lahat Regency, South Sumatra

Notes

2) PT Adaro Indonesia's coal quality samples have been analysed to ASTM standards

South Paringin was not included in 2011 Resources

Wara II

Total East Kalimantan PT Mustika Indah Permai4


Calculated quality changes to Adaro Energy coal resources 2012 vs. 2011 Moisture in the analysis sample % (adb)

North Paringin



Ash % (adb)

Calculated as at Dec. 31, 20111 Moisture in the analysis sample % (adb)

our communities

PT Bhakti Persada Energi was not acquired until 2012

Adaro Energy JORC-Compliant Coal Resource Quality Metallurgical Coal (Air Dried Basis) Operating company

Coal resource quality estimated as at June 30, 2012

Locality

Calculated quality changes to Adaro Energy's metallurgical coal resources 2012 vs. 2011

Coal resource quality as at June 30, 2011

Ash % (adb)



Ash % (adb)



Ash % (adb)



4.2

28.5

0.55

4.2

28.5

0.55

-

-

-

-

-

-


4.7

39.2

0.98

4.7

39.2

0.98

-

-

-


3.6

18.7

0.72

3.6

18.7

0.72

-

-

-


3.4

18.8

0.56

3.4

18.8

0.56

-

-

-


4.5

17.4

0.80

4.5

17.4

0.80

-

-

-


4.5

27.7

0.49

4.5

27.7

0.49

-

-

-

Lampunut (metallurgical) Lampunut (thermal)

IndoMet Coal1

Notes 1) Based on BHP Billiton's 2012 Annual Report with the permission of BHP Billiton.


our finances


PT Adaro Indonesia2

Locality


our people

108

Estimated as at Dec. 31, 2012 Operating company

our business

JORC Coal Resources: Since a JORC report by Marston released in March 2012, MIP has completed another 127 drill holes, analyzed extra cores and gathered extensive LIDAR (light detection and ranging) topography data. Using the new drilling and topography data, AEI remodeled the MIP deposit and estimated the coal resources. The result was within 2% of the original resource estimate. The MIP concession area contains three main coal seams and two minor seams, ranging from 1.6 to 17 meters thick. Examination of the changes between the Marston model and the Adaro Eksplorasi JORC model showed minor coal loss due to more accurate mapping of topography along the crop line, which showed some small areas where the upper half of the main B seam had been eroded. This was balanced by more accurate topography down dip which reduced the overall ratio. The overall resource tonnage reduction was 5 million tonnes. Meanwhile, the increased drilling has increased the confidence level of our data by moving all but 8 million tonnes of coal resources into the measured category. AEI used both open holes and cored holes as points of observation for JORC estimation purposes. Total measured, indicated and inferred coal resources are 282 million tonnes, of which Adaro Energy owns 75%, or 211 million tonnes. The MIP coal resources quality has remained constant with that resolved in the Marston 2012 study, with the exception of sodium which has increased to an average of 4% over the whole deposit due to the influence of deeper cores where higher sodium levels occur. The MIP resources are confined within a theoretical pit shell which is based on the C2 seam and has a defined high and

Adaro Energy JORC-Compliant Coal Resource Quality (Gross as Received Basis)

our thoughts

PT Mustika Indah Permai

Quality of Coal Resources

introducing adaro

increase in JORC coal resources overall due to gains in Tutupan and North Paringin plus the addition of South Paringin coal. Wara 1 lost resources due to depletion and Wara 2 gained some tonnes. In 2012, AI maintained its conservative practice of using only seams with cored intersections in drill holes as points of observation and a 1,000-meter inferred resource radius. The AI Resource study uses a cut-off depth that varies per deposit based on current mining economics. This method tends to make the quoted resource reflect the remaining potential within which further open-pit reserves might be defined. The resource polygons retain vertical walls. AI intends to complete a life-of-mine plan during 2013 which will allow a more focused evaluation of future resources in each mined area. Overall, AI’s resources show a slight fall-off in rank as more of the higher-rank Tutupan coal is mined. The effect is minimal, as shown in the resource coal quality tables at right. JORC Coal Reserves: AI’s JORC-compliant coal reserves show an overall slight gain of 30 million tonnes, mainly due to the introduction of the five-year mining plan reserves for North Paringin. North Paringin is currently being mined, but the reserves have not yet been reported. Tutupan reserves dropped by 16 million tonnes and Wara 1 by 10 million tonnes. Overall reserves were 921 million tonnes. The overall coal quality of AI’s reserves remained steady.

109


Coal reserves as estimated as at Dec. 31, 2012 Operating Company

PT Adaro Indonesia1

494

510

369

141

7

37

326

37

30

South Paringin

No Reserves estimated in 2012 391 921

Lahat


Muara Enim

631

291

-

381

N/A 100

921

90

N/A

-

-

No Reserves estimated in 2012 -

Central Kalimantan


No reserves estimated in 2011 391

-

No Reserves estimated in 2012

283

(16)

-3

(16)

-3

-

37

N/A

37

N/A

-

652

10

239

891

30

-

-

-

3

Not acquired until 2011 -

-

10

3


-

N/A

-

-

-

-

-

No Reserves estimated in 2011 -

-

-

-

273

238

35

75

204

273

238

35

75

204

-

-

-


-

1) Based on Adaro Indonesia's End-of-Year 2012 JORC Coal Resources and Reserves Statement by Tony Harrison (Competent Person)

NB Small inconsistencies in tonnages are caused by rounding errors.

3

Not acquired until 2011

-

-


3

-

Notes

2) Based on PT Mustika Indah Permai's February 2012 JORC Statement by Marston. A December 2012 mine-planning exercise for MIP was not complete at the time of this report.

No reserves estimated in 2011

381


Changes to Adaro Energy attributable total proved & probable (%)

510

100

98

Changes to Adaro Energy attributable total proved & probable (Mt)

Adaro Energy attributable total proved & probable (Mt)

Not included in 2011 Reserves

100

116


East Kalimantan

Total Central Kalimantan

275


Changes to operating company total proved & probable (%)

Changes to operating company total proved & probable (Mt)

-


0

61

-

0

61

-

Total South Sumatera

273

238

35

75

204

273

238

35

75

204

-

No Reserves estimated in 2012 0

-

-

Total Adaro Energy proved and probable sub-bituminous coal reserves (inc. Kalimantan & Sumatra)

1,194

869

326

94

1,125

1,163

890

274

94

1,095

30

3

30

3

Quality of Coal Reserves Adaro Energy JORC-Compliant Coal Reserve Quality (Gross As Received Basis) Calculated as at Dec. 31, 2012 Operating Company

PT Adaro Indonesia1,2

Ash % (gar)

Tutupan

26.3

2.5

36.6

North Paringin

25.9

3.0

35.6

39.1

3.0

31.7

2.7

-

-

-

34.1

5.9

31.1

South Paringin Wara I

PT Bhakti Energi Persada PT Mustika Indah Permai3,4

Lahat


Muara Enim

Total moisture %

Ash % (gar)

0.10

4,998

26.3

2.0

36.5

0.17

5,050

30.4 33.9

Calculated changes to the quality of remaining coal reserves 2012 vs 2011 Total sulphur % (gar)


Total moisture %

0.10

5,013

0.6

Ash % (gar)




0.5

0.1

0.01

-15




0.20

3,981

39.2

3.0

4,569

31.6

2.5

-

-

-

-

-

0.40

4,281

34.1

5.9

31.1


Muara Wahau


Calorific value Kcal/kg (gar)



Wara II Total South Kalimantan

As at Dec. 31, 2011


30.3

0.20

No Reserves estimated in 2011 3,983

0.1

-

0.1

4,588

0.2

0.2

-

-

-

-

0.40

4,281

-

-


0.14


33.9

0.14


-2




-

-

-

-19

-

-

-

-

-

-

3) PT Mustika Indah Permai's coal quality samples have been analysed to ISO standards



4) Elevated sodium in ash levels averaging 3% were noted in PT Mustika Indah Permai's coal reserves in the February 2012 JORC Statement. 5) The Adaro Energy Group coal quality was derived by combining the coal quality parameters of the coal reserves of the component operating companies using weight averaging.


34.1

5.9

31.1

0.40

4,281

34.1

5.9

31.1

0.4

4,281

-

-

-

-

-

Total Adaro Energy proved & probable sub-bituminous coal reserves5 (inc. Kalimantan & Sumatra)

32.2

3.4

33.3

0.20

4,503

31.6

2.5

33.9

0.14

4,588

0.6

0.9

(0.6)

0.06

-85

Calorific value Kcal/kg (adb)


Ash % (adb)



17.0

2.3

41.1

0.11

our investors

Total South Sumatera

Notes 1) PT Adaro Indonesia Coal 2011 quality estimates are restatements of the 2010 JORC Coal Resources and Reserves study and do not consider the quality effect of 47 Mt of coal produced in 2011.

our governance

Total moisture %


Locality

our communities

Adaro Energy JORC-Compliant Coal Reserve Quality (Air Dried Basis) Coal reserve quality calculated as at Dec. 31, 2012 Operating Company

PT Adaro Indonesia1,2

Locality


Ash % (adb)



Coal reserve quality as at Dec. 31, 2011

Tutupan

17.4

2.8

40.8

0.11

5,601

North Paringin

17.6

3.3

39.6

0.19

5,050

22.0

3.9


0.25

Notes



Ash % (adb)




5,638

0.4

0.50

-0.30

0.01

-37

1) PT Adaro Indonesia Coal 2011 quality estimates are restatements of the 2010 JORC Coal Resources and Reserves study and do not consider the quality effect of 47 Mt of coal produced in 2011


Not included in 2012 Reserves 39.0

Calculated changes to the quality of remaining coal reserves 2012 vs 2011


Not included in 2011 Reserves 5,083

19.4


4.0

40.2

0.25

Not included in 2011 Reserves 5,261

2.6

-0.1


-1.2

0.0

-178



19.3

3.3

40

0.17

5,381

18.0

3.0

40.7

0.17

5,483

1.3

0.3

-0.7

0.0

-102

PT Mustika Indah Permai3,4

22.2

7.0

37

0.47

5,104

22.2

7.0

37.1

0.47

5,104

-

-

-

-

-

20.0

4.6

39.3

0.22

5,318

18.0

3.0

40.7

0.17

5,483

2.0

1.6

-1.4

0.1

-165

South Sumatra

Adaro Energy total proved & probable sub-bituminous coal reserves5


our finances


168

494

North Paringin


Calculated changes to Adaro Energy's coal reserves 2012 vs 2011

our people

110

Probable (Mt)

Tutupan


IndoMet Coal Project

In 2010, Adaro Energy acquired a 25% interest in the IndoMet Coal project in Central Kalimantan. BHP Billiton owns the remaining 75%. JORC Coal Resources: In its 2012 annual report BHP announced total metallurgical (coking) coal and thermal coal resources of 774 million tonnes. There has been no update of this number. The table on page 106 breaks down the resources as at June 30, 2012.

Proved (Mt)

Proved (Mt)

Probable (Mt)


IndoMet Coal



Wara II PT Bhakti Energi Persada

Adaro Energy attributable total proved & probable (Mt)

Locality

Wara I

Coal reserves as at Dec. 31, 2011

our business

JORC Coal Resources: Adaro Energy owns a 10.22% share in BEP, and has signed a three-year options agreement under which we may choose to acquire another 79.8%, bringing our ownership to 90.02%. All 2012 BEP tonnages in this report assumed that Adaro Energy has exercised that option. BEP published a JORC coal resource estimate of 9.53 billion tonnes based on an independent study in 2009. BEP, through its seven operating companies, has since drilled 500 additional holes, and AEI has now reviewed BEP’s geological and topographic data and estimated JORC-compliant coal resources using JORC 2012 methodology. AEI revised the radius of the inferred resource polygons down to 1,000 meters and applied the Preston Sanders density correction to reduce the in situ coal density from that previously used. AEI has also applied a policy where a minimum of three points of observation were required to define a resource polygon. AEI assessed the total in situ coal tonnage for all seams to be 7.96 billion tonnes. The BEP coal resources are low rank, with a total moisture of 46.9%, ash of 3.1% on an as-received basis, and a calorific value of 3,354 Kcal/kg on an as-received. Total sulphur is low at 0.10% on an asreceived basis. For details see table on page 108. JORC Coal Reserves: Adaro Energy is still working towards the definition of a coal reserves statement for BEP but is not ready to issue any forward-looking statements beyond the existence of 7.96 billion tonnes of JORC coal resources. Details of the AEI estimate of BEP’s JORC-compliant resources can be seen in the table on page 106.

Adaro Energy JORC-Compliant Coal Reserves

our thoughts


Quantity of Coal Reserves

introducing adaro

low wall design. Coal exists further down dip and has been estimated as inventory coal. By definition, inventory coal includes both coal resources and tonnages of coal which are not considered economic. AEI estimated that MIP holds 258 million tonnes of non-resource inventory coal within the measured, indicated and inferred categories, which may be eventually transformed partially into resources by the consideration of new extractive technology such as underground mining or underground gasification. JORC Coal Reserves: At the time of publication of this report, a new mining study of MIP was under way but had yet to be completed. AEI interrogated the new geological model with the February 2012 Marston study's pit shell and came up with an in situ resource tonnage of 282 million tonnes, which was within 2% of the Marston 2011 JORC Resource figure of 286 million tonnes, albeit with a slightly lower strip ratio. Given that this is within our accepted error of estimation, the CP has decided to retain the Marston 2012 JORC Reserve tonnage of 273 million tonnes until a revised Reserve study is completed later in 2013.

3) PT Mustika Indah Permai's coal quality samples have been analysed to ISO standards 4) Elevated sodium in ash levels averaging 4% were noted in PT Mustika Indah Permai's coal reserves in the February 2012 JORC Statement. 5) The Adaro Energy Group coal quality was derived by combining the coal quality parameters of the coal reserves of the component operating companies using weight averaging.


111


Our coal processing and bargeloading terminal at Kelanis has seven truck dumping and crushing stations to allow continuous delivery and minimize waiting time for trucks.

IN THIS SECTION 116 Secrets to Success 118 Commissioner Profiles 121 Director Profiles 127 In Memoriam Andre Mamuaya 128 Adaro Energy Management 134 Human Resources 138 Yearbook 2012: Our Winning Team

our people

our people 'We can not achieve any of our success without having the right people and the right organization. We find the best people and ensure they are in the right place, so both the company and the individual can thrive and succeed.' Christian Ariano Rachmat, Vice President Director & Deputy Chief Executive Officer

114



115

our people

Secrets of Success


Adaro Energy's three shareholding commissioners talk about their formative experiences, their beliefs and their passion for the company.


A

We want to create employment, which has a multiplier effect. When we die, we can't take anything, we just go back to dust. So if you can do something that gives back to society, then that's very noble. 116



T

he man who has been called Indonesia’s version of Warren Buffet, Benny Subianto began as a manager at Astra International in 1969, joining just a year after his college friend Teddy Rachmat. Together, the friends climbed up through Astra, with Mr Subianto rising from director in the 1980s to vice president director (1990-1998), commissioner (1998-2000) and vice president commissioner (2000-2006). He founded palm oil giant Astra Agro Lestari as a cassava plantation unit of Astra in the early 1980s, and along with Mr Rachmat helped found United Tractors, where he was made President Director in 1984 and President Commissioner in 1997. In 2003, Mr Subianto started his own investment firm, Persada Capital Investama, as a holding company for PT Tri Nur Cakarwala and PT Pandu Alam Persada. He and his family own a 50% stake in each. Through PCI, he now has interests in Adaro Energy — which he has called his most successful investment to date — oil and gas producer Interra Indo Resources, rubber

our people

s the son of Astra founder William Soeryadjaya, Edwin perhaps didn't really need to work. In fact, he has been known to tell people that he didn't really do any serious work until he was in his 40s, when his family lost control of Astra in the early 1990s. Though he started working for Astra in 1978 and left in 1993 as Vice President Director, he made light of his role there. "I went to board meetings and nodded my head yes or no, but it didn't really matter what I did," he told Forbes magazine in 2007. After the family lost Astra, though, he rolled up his sleeves and began getting down to serious business. In 1998, he and Sandiaga Uno founded the private investment firm Saratoga Capital, which has made a name for itself with the acquisition of the group of companies that today make up Adaro Energy, the Tower Bersama Group and recently Mandala Airlines. "Saratoga Capital is one of the large business groups honored and associated with

integrity, transparency and profit," Ernst & Young Indonesia chief executive Giuseppe Nicolosi said of Mr Soeryadjaya in an interview with Globe Asia magazine in 2011. "Through Edwin's innovation, leadership and entrepreneurial spirit, Saratoga successfully diversified its portfolio to include mining, shipping, energy resources and agriculture," Nicolosi added. His remarks came after Ernst & Young had named Mr Soeryadjaya Entrepreneur of the Year in 2010 and listed him in the Ernst & Young World Entrepreneur of the Year Hall of Fame in 2011. For the 63-year-old father of three, integrity and transparency are key. "Our track record speaks for itself. Ask any banker, they know we are honorable," he says. "[The Astra experience] showed that we were willing to let go of the most valuable asset we had in order to do the right thing." This philosophy stems from the conviction that business has to be more than just about making money. "You need profitability for sustainability, but if money is your sole objective, it's not worth it," he says. "We're more interested in doing the right things, and doing things right. In the long term, honesty pays, and we should all think long-term. "What motivates me is the desire to do well for mankind. We want to create employment, which has a multiplier effect. When we die, we can't take anything, we just go back to dust. So if you can do something that gives back to society, then that's very noble." Also crucial in his success was having the right partners, such as Mr Uno, Teddy Rachmat, Benny Subianto and Boy Garibaldi Thohir — the men behind Adaro today. "We are stronger together," he says. "We protect each other's image. Our approach to policy is the same and is always in the interest of stakeholders: first the clients or the consumers, second the country, third the employees and fourth the shareholders. As long as we are consistent we can advance together."

N

ow known as one of the best CEOs Indonesia has produced and dubbed the country’s new rubber baron, Teddy Rachmat started as a salesman for Astra International, a company founded by his uncle, William Soeryadjaya, after graduating from the Bandung Institute of Technology with a degree in mechanical engineering. The young Teddy quickly proved his worth, putting in long hours and learning the tricks of the trade. Just a few years after he joined Astra, he helped start United Tractors with US$500,000 as capital. The company is now worth about US$10 billion. Driven and passionate about his work, Mr Rachmat methodically climbed the corporate ladder, handling different aspects of the business before becoming Vice President Director in 1981 and President Director in 1984. It was in this position, which he held until 1998, that he came to be seen as among Asia's best CEOs. Nor did he stop at being an employee; he became an entrepreneur, establishing the Triputra Group in 1998 and growing it into one of Indonesia’s largest, most diversified conglomerates. Today, it has 14 companies in sectors from motorcycle distribution and clothes-making to agribusiness. Kirana Megatara, a subsidiary, is Indonesia’s biggest rubber producer. “Choose your own ‘big wind’ to help send your business soaring, create your own uniqueness and, last but not least, execute those ideas and uniqueness,” Mr Rachmat told a group of students

from BINUS Business School last year when asked about the keys to his success. “For me, execution is the standard to run and develop a company. How do you execute? Form your own winning team, which consists of the best people, and then dominate the business segment. Without domination, your business won’t last very long.” In 2005, he and some colleagues and relatives, including Benny Subianto, whom he knew at college and worked with since the early Astra days, and his cousin Edwin Soeryadjaya, formed the group that bought Adaro. He also has other business ventures with other Adaro principals, like coal miner Padang Karunia with Adaro President Director Garibaldo Thohir, also a relative. “It’s difficult to do everything on your own. So if you have a combination of people, one can complement the other. A partnership enables you to have a check and balance,” he told Forbes Magazine recently. Now 69, the father of three shows little sign of slowing down. With Kirana Megatara, Mr Rachmat has even bigger dreams: To become the largest rubber processor in the world in order to help provide jobs and raise living standards. “This is our role. Other than being profitable, we must give back to society, and agribusiness is one of the best ways to help people help themselves,” he told Globe Asia recently.

producer Kirana Megantara, coal mining services provider Sapta Indra Sejati and palm oil producer Triputra Agro Persada. The 70-year-old father of three has said before that he does want to emulate Warren Buffet. “Warren buys stock in world companies such as Coca-Cola, Wells Fargo and Kraft Food through Berkshire Hathaway. I want to have many investments just like him. I want to develop Persada Capital Investama just like Berkshire Hathaway,” he told Globe Asia in 2009. So far, though, he focuses on natural resources, in which he believes Indonesia has a competitive edge. Mr Subianto cited three factors in developing a successful investment company: a growing business sector with long-term and strong industry trends, a solid management team, and capital expenditure. In addition, there is also the need for good business partners. “Looking for a business partner is like finding a life partner. We have to have something in common,” he said. It hasn’t always been easy, and Mr Subianto admits he has made missteps in the past. But the ability to continually learn is what he says is key to becoming a successful entrepreneur. Quoting former North Vietnamese President Ho Chi Minh, he told the interviewer: “The moment you graduate with a bachelor's degree, that doesn't mean that you've finished your school, you've just begun your last school, which is the school of life.”


117

our people | commissioners' and directors' profiles

Board of Commissioners Dedicated Oversight introducing adaro our thoughts our business our people

Edwin Soeryadjaya, 63, was awarded a bachelor’s degree in Business Administration by the University of Southern California in 1974. In 1978, he joined PT Astra International, a company founded and owned by his family. He spearheaded the company’s financial restructuring from 1987 to 1990 and led Astra's IPO in February 1990. He left in 1993, as vice president director, a year after the company was sold. In 1998, he and Sandiaga Uno founded Saratoga Capital, which bought Adaro Energy in 2005. He is currently the President Commissioner of Adaro Energy, PT Alam Tri Abadi and PT Saptaindra Sejati. He is also the President Commissioner of PT Saratoga Investama Sedaya, PT Tower Bersama Infrastructure Tbk, PT Mitra Pinasthika Mustika, PT Medco Power Indonesia, Interra Resources Limited, PT Pulau Seroja Jaya, PT Tri Wahana Universal, PT Lintas Marga Sedaya, PT Saratoga Sentra Business and PT Pandu Dian Pertiwi. He is also the Commissioner of, among others, PT Provident Agro Tbk. Mr Soeryadjaya was named Indonesian Entrepreneur of the Year 2010 by Ernst and Young, and in 2011 was listed in Ernst & Young World Entrepreneur of the Year Hall of Fame. The father of three is also the chairman of Yayasan Universitas Kristen Indonesia and as co-founder of the William Soeryadjaya Foundation.

Theodore Rachmat, 69, received a bachelor’s degree in Mechanical Engineering from the Bandung Institute of Technology in 1968. He started his career at PT Astra International in 1969. He served as the general manager of the Heavy Equipment Division from 1971-1973, marketing director from 1973-1976, group director from 1977-1980 and vice president director from 1981-1984. In 1984, he was appointed President Director of Astra, a position he held until 1998. In 1994, Mr Rachmat was named "Best CEO in Asia" by Financial World magazine. From 19982000 he served as an Astra commissioner and was elected Astra's president director again for 2000-2002 and then president commissioner from 2002- 2005. In 1998, he established PT Triputra Investindo Arya as a parent company of Adira Mobil and Adira Finance, both owned by his late father, and has served as its president director since 2008. In 2005, he was part of a group of investors that bought Adaro Energy. He is now the vice president commissioner of Adaro Energy and a commissioner of PT Alam Tri Abadi. He was also a member of the National Economic Board from 1999-2000, commissioner of PT Multi Bintang Tbk from 2002- 2007 and commissioner of PT Unilever Indonesia Tbk from 1999-2009.

Benny Subianto, 70, received a bachelor’s degree in Mechanical Engineering at the Bandung Institute of Technology in 1969. He began his career at PT Astra International as a manager in 1969 and went on to handle various management functions in it or its subsidiaries for more than 30 years. He served as an Astra director from 1979-1990, vice president director from 1990-1998, commissioner from 1998-2000 and vice president commissioner from 2000-2006. He helped found PT United Tractors and joined it as a director in 1972 and president director in 1984, before being appointed as commissioner and president commissioner from 1997 to 1999. He was also the president commissioner of PT Berau Coal from 1995 to 2001 and commissioner from 2001 to 2003. Mr Subianto established investment and holding companies PT Tri Nur Cakrawala in 1980, PT Pandu Alam Persada in 1991 and PT Persada Capital and PT Persada Capital Investama (PCI) in 2003. Through these firms, he has invested in companies like Adaro Energy, PT Astra Agro Lestari and PT Kirana Megatara. He is currently the president director of PCI, which was established to oversee his mining investments, and a commissioner for Adaro Energy and PT Alam Tri Abadi. He is also the president commissioner of Kirana Megatara, PT Triputra Agro Persada and PT Agro Multi Persada.

Lim Soon Huat, 48, holds a Bachelor of Science (Hons) in Statistics from Universiti Kebangsaan Malaysia. He has several years of management experience in the fields of finance, commodities trading, consumer goods manufacturing and marketing, hotel investments, sugar cane plantation and sugar milling operations. A Malysian citizen, Mr Lim has held various senior executive positions in the Kuok Group of companies in Singapore, Thailand, Hong Kong and China. He currently oversees the Kuok Group’s investments and operations in Indonesia, including Adaro Energy, to which he was appointed as a member of the Board of Commissioners on May 29, 2008. He is also a director of Kuok Brothers Sdn Bhd and serves as managing director for PPB Group Berhad, a company listed on the Kuala Lumpur Stock Exchange in Malaysia.


our finances

Lim Soon Huat Commissioner

our investors


our governance


our communities

118



119


Board of Directors Experienced Management introducing adaro our thoughts


• President Director of PT Adaro Energy, PT Alam Tri Abadi, PT Adaro Indonesia and PT Adaro Strategic Investments. • President Commissioner of PT Adaro Power, PT Jasapower Indonesia, PT Mustika Indah Permai, PT Servo Meda Sejahtera, PT Bhakti Energi Persada, PT Adaro Mining Technologies.

country, and later the country becomes a great nation, people become prosperous. They will need more electricity, and the government will need more power plants and more coal. "So in building the nation, we build the company. If the company does well, everyone is happy. I realize this was what Pak William meant — a good return for everyone.” Despite all that he’s achieved, he’s still eager for more. “It’s not for me; I have enough. I’m still hungry because of my desire to make a bigger and better Adaro that can contribute more to the country,” the father of three says. “I’m doing it for my children, for my grandchildren.” Adaro Energy 2012 Annual Report

our finances


Roles

• Commissioner of PT Indonesia Bulk Terminal and IndoMet Coal Project. • President Director of PT Trinugraha Thohir and PT Padangbara Sukses Makmur. • President Commissioner of PT Trinugraha Food Industry, PT Wahanaartha Harsaka and PT Wahanaartha Motorent. • Commissioner of PT Karunia Barito Sejahtera and PT Wahana Ottomitra Multiartha Tbk.

our investors

Raden Pardede, 52, earned his Chemical Engineering degree from the Bandung Institute of Technology in 1984, and PhD in Economics in 1995 from Boston University, USA. An economist and researcher, he founded Danareksa Research Institute in 1995, the pioneer on Early Warrning Indicators, Consumers Confident Index Survey and Business Sentiment Index. He served as the executive director of PT Danareksa from 2002 to 2004 and its chief economist and division head from 1995 to 2002. He held the position of president commissioner of PT Perusahaan Pengelola Aset (PPA) from 2008-2009 and vice president director of PT Perusahaan Pengelola Aset from 2004-2008. In addition, he had held various positions in the government, such as Special Staff of the Minister of Finance from 2007-2010, the Secretary of Financial System Stability Committee from 2008- 2009, chairman of Indonesia's Infrastructure Development Financing from 2004-2005, and Special Staff of the Coordinating Minister for the Economy from 2004-2005. He was also a consultant at the World Bank from 1994-1995 and at the Asian Development Bank from 2000-2001. He is currently a member of the National Economic Committee (Komite Ekonomi Nasional), a government think tank that advises the President of Indonesia. He has been an independent commissioner of Bank Central Asia since May 2004 and an independent commissioner of Adaro Energy since May 2010.

• BBA, University of Southern California, 1988. • MBA, Northrop University, Los Angeles, 1989.

our governance

Palgunadi Tatit Setyawan, 73, obtained a Degree in Mechanical Engineering from the Bandung Institute of Technology in 1962 and a Diploma in Ballistic Engineering from the University of Belgrade, Yugoslavian Military Science and Industry Institute, in 1966. He served in the Indonesian Army until 1981, retiring as Lieutenant Colonel. In 1982, he joined PT United Tractors, serving as a manager and later as director and commissioner until 1998. He also served as senior vice president for Astra from 1989 to 1997, president director for PT Astra Mitra Ventura from 1992 to 1997, director for Asia Region for GIBB Ltd. from 1997 to 1999, and executive vice president for PT Raja Garuda Mas from 2000 to 2002. As well as being an independent commissioner for Adaro Energy, he is also a member of the Audit Committee of PT Mahaka Media Tbk, an independent commissioner and chairman of the Audit Committee of PT Pembangunan Jaya Ancol Tbk, and president commissioner of PT Jakarta Propertindo. In addition, he is the head of the Center for Entrepreneurship Development at Al Azhar Indonesia University (UAI) and an independent consultant for corporate governance, internal audit and corporate culture.

Education

our communities

Dr Ir Raden Pardede Independent Commissioner

our people

120

Ir Palgunadi Tatit Setyawan Independent Commissioner

our business

A

little over two decades after he ventured into the coal business when few others dared, Garibaldi Thohir — known to most by his childhood nickname, Boy — has clearly been vindicated. “I’m glad I had the vision to get into coal mining in 1991. Maybe, at the time, I was ahead of the market,” he says, recounting the difficult early years when margins were so low that he almost gave up. “Thank God I survived. Now, I’m more confident. My vision was not wrong,” says the 47-year-old billionaire who now heads one of the world's largest coal producers. Perhaps part of his success owes to the days he spent as a boy in the office of his father, Astra co-founder Mochamad Teddy Thohir. “During my childhood, my dad always took me to his office in Astra, meeting with Pak William Soeryadjaya, who shared his values with me. ‘We want to build a company that will be an asset for the nation,’ he said,” Mr Thohir recounts. That lesson didn’t immediately sink in. After earning an MBA from Northrop University in Los Angeles in 1989, he had no immediate ambitions to set out and build his own company. “I had been brainwashed into working for a multinational firm. But my dad said I had to be an entrepreneur and contribute to the country,” he says. His father argued that even if he worked for a multinational firm earning US$2,000 a month, that would not be enough to recoup his investments in him. “So I started thinking of what I could do. Someone asked me to partner with him on a West Sumatra coal-mining venture. At the time Indonesia was still a big oil exporter, but I realized the potential of coal. Oil will be depleted and coal will become the next major source of energy after that. I also saw two things: one, that domestic demand will be strong, and two, exportwise, Indonesia has the comparative advantage of having good resources and a good location.” Today, Mr Thohir’s outlook reflects the nuggets of business wisdom from his father and Pak William Soeryadjaya. “I want Adaro to give the best performance it can to the nation, to the people,” he says. “Why? It’s very simple. If I can contribute to the

121


introducing adaro

Sandiaga S. Uno Director, General Affairs

Roles

Roles

• Director of PT Adaro Energy • Director of PT Alam Tri Abadi • President Commissioner of PT Adaro Persada Mandiri, PT Jasapower Indonesia, PT Indonesia Bulk Terminal. • Commissioner of PT Adaro Indonesia, PT Saptaindra Sejati,

PT Makmur Sejahtera Wisesa, PT Mustika Indah Permai, PT Sarana Rekreasi Mandiri. • Founding partner of Saratoga Capital, a private equity firm co-founded with Edwin Soeryadjaya in 1998. • Co-founder of boutique investment firm PT Recapital Advisors in 1997. • Member of the National Economic Council appointed by the President of Republic of Indonesia since 2010. • Chairman of Indonesian Young Entrepreneurs Association (HIPMI), 2005-2008.

our investors

that he can stand again — that the management can withstand the troubles." And it did. “In 2012, Adaro stood very tall. The best and worst in management come out in times of crisis, and Adaro showed how a company should adjust to change,” he says. “Many believe that during tough times you can cut corners, but I’m very impressed that Adaro’s management stuck to their principles.” Because of this, he says, he’s very positive about Adaro's future. “I’ve invested in many companies before and it’s among the best I’ve seen. This kind of management is rare in Indonesia. I’m confident that Adaro will continue to supply positive energy to the industry and to society.” Adaro Energy 2012 Annual Report

our finances

Despite being the son of one of the principal owners and a shareholder himself, Mr Rachmat most often is wearing his management hat, and he underscores the importance of the management team's independence. “Good governance is about the separation of ownership and management, regardless of how many owners there are. This philosophy of independence is important, that the owners allow Adaro to be run appropriately and professionally,” he says. But as the son of Teddy Rachmat, he shares the philosophy that fueled Astra’s growth and that is now driving Adaro. “It is simple: We want to contribute to Indonesia,” he says. “If we can contribute positively, then we will be profitable.”

• BBA summa cum laude, Wichita State University, Kansas, US. • MBA, George Washington University, Washington DC, US.

our governance

• Vice President Director of PT Adaro Energy • Director of PT Adaro Indonesia and PT Alam Tri Abadi. • President Commissioner of PT Makmur Sejahtera Wisesa. • Commissioner of PT Adaro Power, PT Saptaindra Sejati, PT Indonesia Bulk Terminal, PT Maritim Barito Perkasa, PT Jasapower Indonesia and PT Harapan Bahtera Internusa.

Education

our communities


• Bachelor of Science in Industrial Engineering, Northwestern University, Evanston, Illinois, US.

our people

122

Education

assion is a word that fits Sandiaga Uno well. As one of Indonesia’s most highprofile businessmen, it’s easy to see the many things about which he is passionate and how strives to be successful in each. He’s passionate about running and about social entrepreneurship, for instance, and has combined these by raising funds for social initiatives through marathons in various parts of the world. In the last two years, he has run full marathons in the Gold Coast, New York and Berlin, raising in excess of US$1 million to support microentrepreneurs and fund the education of 12,600 children. These social initiatives aren’t random causes; they’re driven by his own experience. His support for education stems from seeing his parents sacrifice a lot to send him to university in the US, and his support for entrepreneurs is inspired by his own journey from being jobless and bankrupt in 1997, at the height of the Asian financial crisis, to becoming one of Indonesia’s richest men after going into business. Mr Uno is also passionate about helping Indonesia realize its potential, feelings he summed up in a 2010 CNN interview: "I see all these paradoxical situations. Indonesia has the 18th largest economy but we're ranked 122 in the world for ease of doing business. It doesn't gel and it really ticks me off. We should do better," he said. In addition to his investments in Indonesia, the 43-year-old father of three tries to help shape its future by sharing his experiences, opinions and beliefs — to the public through published opinion pieces, his website and via Twitter, and to decisionmakers through his place in the National Economic Council, a special advisory board to the president. And he’s passionate about Adaro, the most notable investment made to date by Saratoga Capital, the private equity firm he co-founded with Edwin Soeryadjaya in 1998. “I love the company; it’s almost like my own baby. I have a 14-month-old baby now who’s just starting to walk, and I’m always afraid he might hurt himself,” Mr Uno says. “In a way Adaro is similar, it’s growing so much, it’s extraordinary.” The coal market challenges thrown up in 2012 were, in a way, a stumbling block for a baby just starting to walk, he says. "You have to have confidence

our business

P

I

n many ways, Christian Ario Rachmat reflects Adaro Energy — a distinguished young man from a respectable business family who has quietly and steadily proven his worth over the past two decades. The 40-year-old son of Teddy Rachmat, who as the head of Astra was seen as one of the best CEOs in Asia, Ario first cut his teeth in manufacturing after earning a degree in Industrial Engineering from Northwestern University in 1995. After working as a supply chain engineer for Toyota Astra Motors and as a plant manager for his family’s Triputra Group, he brought the skills and lessons learned to Adaro. “The philosophy of manufacturing applies to coal mining,” Mr Rachmat says. “You have to have a strong supply chain, take the waste out and have a lean and efficient operation.” Manufacturing also taught him the importance of building a strong foundation for sustainable growth, a principle seen in Adaro’s acquisition of vertically integrated subsidiaries and expansion into power generation. “We want to be a builder, focusing on operations and not deal-making and trading,” Ario says. “It’s building, block by block.” This focus on operations has meant continual improvements in the company. “Operational efficiency is constantly being improved, we’re reorganizing, clearing bottlenecks, reviewing processes,” Mr Rachmat says in his usual matter-of-fact manner, listing the issues he is regularly concerned with. “You’ve probably heard of ‘constant improvement’ from me before, but that’s because we’re trying to be consistent. We’re expecting a big jump this year, we’re taking Adaro to the next level. But we’re being consistent in the manner that we do it. We have a reputation for reliability and consistency, and we have to protect that reputation. We can’t be arrogant and just assume people will always buy from us. We need to convince customers that we’ll be a committed supplier and that we’ll be there for them." He emphasizes, too, that none of these would be possible without the right people and organization. "We find the best people and ensure they are in the right place, so both the company and the individual can thrive and succeed," he says.

our thoughts

Christian Ariano Rachmat Vice President Director & Deputy Chief Executive Officer

123


introducing adaro

Chia Ah Hoo Director & Chief Operations Officer

rom his office in the heart of Jakarta where he serves as the Chief Financial Officer of one of the world's largest coal producers, it’s easy to just focus on David Tendian’s success. “When you go and watch a show, you don’t see the thousands of hours of practice that went into it,” he says. “What you see is a perfect performance.” How he got there is at heart a simple story of hard work and perseverance that started 47 years ago in a village in Kendari, Southeast Sulawesi. As one of six siblings, he learned early on how to make the most out of limited resources. From the age of 4, he had to live away from his parents, forcing him to become independent. “It was an important character-building period,” he says. “I learned on my own, I learned by making mistakes, I learned to be persistent.” Those values learned as a child helped him through difficult school years. While it was apparent that he was intellectually gifted, he did struggle with a learning disability. With hard work and perseverance, he managed to get into the University of Illinois in Chicago, where he earned a bachelor’s degree in Economics and Marketing in 1989, graduating with honors and distinction. Two years later, he completed an MBA in Economics and Finance from the same university. So while the phrase “hard work gets you ahead” may be a cliché, it is the story of Mr Tendian’s life. Hard work brought the boy from a small town in Kendari to the gleaming corporate halls of financial America, where he established a career in banking and finance, holding senior positions in several international banks. After he had spent more than a decade in North America, he met some Indonesians who invited him to come back home, where he worked with a bank and several coal mining companies until he joined Adaro in 2006. Life has taught him, he says, that you can’t control everything, so you just have to focus on what you can. It’s a philosophy that he brings to Adaro. “The supply glut last year was out of our control, but cost we can

round the middle of 1990, when what would one day become the largest single-site open-pit mine in the southern hemisphere was still in its early days, Adaro was on a mission to find the person who would run the operations at the South Kalimantan concession. They found their man in Chia Ah Hoo, who at the time was running a contract mining company in East Kalimantan. The young Malaysian civil engineer had moved to Kalimantan just a few years earlier after finishing a project in Penang, Malaysia. “I was newly married, broke and I needed a job,” he says, laughing as he recalls those days. Despite initial reservations about his age, Adaro executives were easily won over by the unassuming 31-year-old’s proven management skills and thoughtful demeanor. And so in January 1991, Mr Chia, along with his wife and newborn baby, moved to the small town of Tanjung to begin running the Adaro operations. “Moving to Tanjung was an easy decision to make because my wife and I made a commitment to always stay together,” he says. “We also wanted to set an example to the staff that we honor Indonesian family values.” Over the next few years, Mr Chia steadily laid the foundations of Adaro Indonesia's successful operations. He set up systems and hired and developed key people, some of whom are leaders in the company today. “He set the standards for integrity and efficiency. He was able to identify good people and motivate them. He built strong teams,” says Alastair Grant, who was Adaro’s General Manager back in those days. In 1998, in recognition of Mr Chia’s valuable contributions to and role in the company, Adaro sent him to study at the prestigious INSEAD business school in France and subsequently promoted him to the General Manager position. In that new role, which he held until the leveraged buyout that brought in new shareholders in 2005, Mr Chia continued to develop relationships with key shareholders and further established systems, including human resources and IT. The new owners, seeing the quality of leadership he had brought to the

• Bachelor of Economics and Marketing with honors and distinction, University of Illinois, Chicago, US, 1989. • MBA in Economics and Finance, University of Illinois, Chicago, US, 1991.

Roles

Roles

• President Director of PT Indonesia Bulk Terminal, PT Mustika Indah Permai and PT Jasapower Indonesia. • Director of PT Adaro Energy, PT Alam Tri Abadi, PT Adaro Indonesia, PT Bhakti Energi Persada and IndoMet Coal Project.

our investors

company over 15 years, asked him to continue running Adaro's operations. An important cornerstone of operations that Mr Chia has always prioritized is human resources. In fact, he cites as his greatest achievement the development of a South Kalimantan team that has been able to consistently meet the challenges of continued production growth. And he is still eager to continue finding and developing future leaders. Beyond this, the work that he does, according to him, helps turn coal, a non-renewable resource into an invaluable renewable one — people — by providing better education and employment for the thousands of people that live and work around Adaro’s mines. Adaro Energy 2012 Annual Report

our finances

control. So 2012 proved that our strategy to focus on cost-control pays off,” he says. But becoming a low-cost producer isn’t something that happens overnight, it’s something that Adaro has prepared and trained for. “You plan that costefficiency for years; you can’t just jump into the race and expect to finish,” he says. “2012 was the race, and it tested whether we were ready or not.” Moving forward, he says it’s important to continue going at the pace you’ve practiced and staying focused on the long-term goals. “I’m confident that our long-term growth strategy is still solid,” he says. “In a marathon, you don’t judge the winner in the first half of the race.”

• Bachelor of Applied Science (Civil Engineering), University of Windsor, Canada, 1984

our governance

• Director of PT Adaro Energy • Director & Chief Financial Officer for PT Adaro Energy • Director in PT Adaro Indonesia, PT Alam Tri Abadi, PT Indonesia Bulk Terminal, PT Adaro Mining Technologies. • Commissioner in PT Adaro Eksplorasi Indonesia and PT Jasapower Indonesia.

Education

our communities


Education

our people

124

A

our business

F

our thoughts

David Tendian Director & Chief Financial Officer

125


introducing adaro our thoughts

M. Syah Indra Aman Director & Chief Legal Officer

M

• Law degree from the University of Indonesia, 1990 • Master of Laws from the University of Washington, 1992

Roles

• Director of PT Adaro Energy, PT Alam Tri Abadi, PT Adaro Logistics, PT Adaro Persada Mandiri, PT Adaro Mining Technologies, PT Saptaindra Sejati, IndoMet Coal Project. • President Commissioner of PT Puradika Bongkar Muat and PT Indonesia Multi-Purpose Terminal • Commissioner of PT Adaro Indonesia, PT Adaro Power, PT Adaro Eksplorasi Indonesia, PT Jasapower Indonesia, PT Maritim Barito Perkasa, PT Harapan Bahtera Internusa, PT Mustika Indah Permai and PT Sarana Rekreasi Mandiri.

our finances


our investors

been doing its best to monitor and comply with all applicable regulations. “This has paid off in the awards we’ve received, in our reputation: BHP Billiton chose us, we have several large Japanese utilities as partners and we have the trust of lenders. We only just publicly listed in mid-2008 but have made good progress in building understanding and therefore trust among public shareholders as well.” “Being Adaro, there’s no way we can avoid being compliant. At the end of the day, we’re contractors for the government,” he says. It’s just a matter of being fair, he adds. “We meet our obligations, and if it’s fair to do more, then we do more.”

our governance


Education

our communities

126

I

n August 2012 we announced with deep regret that Andre Mamuaya, Director, Corporate Affairs of Adaro Energy had passed away on August 21. The late Mr Mamuaya also served as the President Director of Adaro Power and was involved with the company's establishment. He had provided steadfast support and leadership to Adaro Energy and had contributed greatly to the development of the company since our shareholders took over Adaro through leverage buyout in 2005. We would like to express our sincere appreciation for his valuable contribution to Adaro over the years and again extend our profound condolences to the family of the late Mr Mamuaya. Mr Mamuaya was also the President Director of PT Jasapower Indonesia, PT Adaro Logistics, PT Adaro Mining Technologies and Orchard Maritime Logistics, and Director at PT Alam Tri Abadi, PT Adaro Indonesia and PT Mustika Indah Permai. He was the President Commissioner of PT Bhimasena Power Indonesia — a consortium of JPower-Adaro-Itochu, PT Indonesia Multi-Purpose Terminal and Commissioner of PT Saptaindra Sejati, PT Makmur Sejahtera Wisesa, PT Harapan Bahtera Internusa and PT Adaro Persada Mandiri.

our people

Syah Indra Aman didn’t plan to be a lawyer. He wanted to become an agricultural engineer, but when college admission tests showed he was better at social sciences than exact sciences, he decided to take up law at the University of Indonesia. “I started learning law and found it to be interesting. It’s a better match for me,” says the 45-year-old, who grew up exposed to different cultures and languages in different parts of the world as the son of a diplomat. In 1992, after receiving his Master of Laws degree from the University of Washington, he came back to Indonesia and joined a law firm. “I thought whatever knowledge I gained abroad I could bring back and contribute to the development of the country." But Mr Aman didn’t think he would stay long with Adaro after formally joining the company in 1996 as its chief legal officer. “I thought I would eventually go back to law practice,” he says. “But if you’re part of the company, instead of just being a consultant, there’s a more in-depth understanding of operations that allows you to come up with better solutions. You also see your solutions get implemented and their impact. So you get to see how the law shapes corporate decisions. I stayed because the challenges never stopped.” To him, contributing to the development of the country means promoting the importance of compliance. “In the early days, people were not as into good corporate governance as they are now. As a lawyer, it was easy to see how not following rules got people into serious trouble. But it’s what Indonesia needs to rise to the top.” His law firm at the time had Adaro as its client, which means he has in fact been working on Adaro’s legal affairs for more than two decades now. “All these years, Adaro has been showing that it’s an honest business, that we’re clean,” he says, adding that this was also a reflection of the principles of company’s owners and management. “Even if we had a chance to cut corners, the principals still decided to play fair. For more than two decades, therefore, Adaro has

our business

In Memoriam Andre Mamuaya

127

our people

Adaro Energy Management Board of Commissioners Edwin Soeryadjaja T.P. Rachmat Ir. Subianto Palgunadi T. Setiawan Lim Soon Huat Raden Pardede

Adaro Garibaldi Thohir Power Dr. Ir. Kusmayanto Kadiman M. Syah Indra Aman Christian Ariano Rachmat Ir. Mohammad Effendi Adrian Lembong Joseph Francis Chong Kee Cheng Chye

Audit Commitee President Director & Chief Executive Officer Garibaldi Thohir

Overleaf: Profiles of Adaro Energy and subsidiaries senior managers

Director & Chief Financial Officer David Tendian

Bukit Enim Ellyus Achiruddin Energi (BEE) Eldy Ellyus

Director Sandiaga S. Uno


TA Div Market Research Alastair B. Grant

GM Corporate Secretary Devindra Ratzarwin

Senior Counsel Zillah Tin

GM Health, Safety and Environment Wisnu Susetyo

GM Human Resources, General Affairs & IT Djohan Nurjadi

GM Finance & Accounting Susanti

TA for Head of Investor Relations Cameron Tough

GM Corporate Finance Heri Gunawan

GM Corporate Finance Jessie Wahab

TA Div. Head of Corporate Finance Kee Cheng Chye

TA Div. Internal Audit Hendry Chandra

GM Tax Vacant

GM External Relations Bambang Susanto

GM Corporate Social Responsibility Okty Damayanti

Garibaldi Thohir Hasim Sutiono Christian Ariano Rachmat Sandiaga Salahuddin Uno M. Syah Indra Aman Chia Ah Hoo Ariya Somanatta Budi Rachman Andri Wijono Sutiono Freddy Hartono

President Commissioner Commissioner Commissioner Commissioner Commissioner President Director Director Director Director Director

Adaro Edwin Soeryadjaya Energy (AE) Theodore Permadi Rachmat

Garibaldi Thohir Christian Ariano Rachmat Sandiaga Salahuddin Uno David Tendian Chia Ah Hoo Edwin Tsang

Sandiaga Salahuddin Uno Christian Ariano Rachmat Kardinal A. Karim Ir. Budiardjo Sosrosukarto Ir. Anis Sulistiadi Budi Rachman Bimantoro Adisanyoto Christina Hiu Ateng Kurnia M. Syah Indra Aman Chia Ah Hoo

128


President Commissioner Vice President Commissioner Commissioner Commissioner Commissioner Commissioner President Director Vice President Director Director of HRGA Director of Finance Plant Director Director Director

Sarana Daya Max Tamaela Mandiri Wiranata Halim (SDM) Fakhrol Azmi Bin Harun

President Commissioner Vice President Commissioner Commissioner Commissioner President Director Director Director

Ceri Wibisono Ade Mohammad Yusuf Ng Kirh Chien

President Commissioner Commissioner President Director Director Director Director

Sandiaga Salahuddin Uno Garibaldi Thohir Christian Ariano Rachmat Chia Ah Hoo David Tendian Ariya Somanatta Khouw Ng Kirh Chien

President Commissioner Commissioner Commissioner President Director Director Director Director

Jasapower Sandiaga Salahuddin Uno Indonesia Christian Ariano Rachmat (JPI) David Tendian

President Commissioner Commissioner Commissioner Commissioner Commissioner President Director Director Director Director Director

Indonesia Bulk Terminal (IBT)

M. Syah Indra Aman DR. Ir. Kusmayanto Kadiman Chia Ah Hoo Barry Jones Priyadi Luckman Ari Hariadi


Bhimasena Power Indonesia (BPI)

Garibaldi Thohir Christian Ariano Rachmat David Tendian Sutardjo Irawan Indrarta Poerwo Jeffrey Mulyono Crescento Hermawan Chia Ah Hoo

President Commissioner Commissioner Commissioner Commissioner Commissioner President Director Director Director

DR. Ir. Kusmayanto Kadiman Chiharu Doi Masahiro Imai Shinichi Aburaya Hiroyusa Sugiyama Seigo Mizunuma Bambang Widaryatmo Eko Budihardjo Takuji Motooka Kenichi Seshimo Kee Cheng Chye Takuyiko Saito Ryuta Sato Ir. Mohammad Effendi Yukihiro Hirabayashi Joseph Francis Chong Hiroyuki Otomo Tsuyoshi Okada

President Commissioner Commissioner Commissioner Commissioner Commissioner Commissioner Commissioner Commissioner Commissioner President Director Director Director Director Director Director Director Director Director

President Commissioner Commissioner Commissioner President Director Director Director

Adaro Mining Garibaldi Thohir Technologies Christian Ariano Rachmat (AMT) M. Syah Indra Aman David Tendian Leonard lembong

Alam Edwin Soeryadjaya Tri Abadi Ir. T. Permadi Rachmat (ATA) Ir. Subianto

Garibaldi Thohir Christian Ariano Rachmat

President Commissioner Commissioner President Director Director Director President Commissioner Commissioner Commissioner President Director Director

Indomet Philip Hynes Coal (IMC) Gideon Johannes Oberholzer Edwin Gerungan Garibaldi Thohir Mark John Small Indra Diannanjaya Marc Delaney Stuart Wells Dina Durardi Joy Parker M. Syah Indra Aman Chia Ah Hoo

President Commissioner Commissioner Commissioner Commissioner President Director Director Director Director Director Director Director Director

Harapan Bahtera Internusa (HBI)



Maritim Barito Perkasa (MBP)



Puradika M. Syah Indra Aman Bongkar Sonny Sidjaja Muat Wan Yazid Makmur (PBM)

President Commissioner President Director Director

Sarana Sandiaga Salahuddin Uno Rekreasi M. Syah Indra Aman Mandiri Mohammad Effendi Ari Hariadi Luckman

Commissioner Commissioner President Director Director Director

Mohammad Effendi Ir. Abdurrahman Dr. Ing. Ignatius Iryanto RA. Mugie Prilasari, SE, Ak Wan Yazid Robert Sianipar

Chairman Chairman Secretary Secretary Secretary Secretary

Yayasan Adaro Bangun Negeri (YABN)


our finances

Saptaindra Edwin Soeryadjaya Sejati (SIS) Tjahyono Imawan

President Commissioner Vice President Commissioner Commissioner President Director Vice President Director Director Director Director Director

Christian Ariano Rachmat Sandiaga Salahuddin Uno Ir. Mohammad Effendi Erry Firmansyah Joseph Francis Chong Fakhrol Azmi Bin Harun Richard Willem Tampi

Christian Ariano Rachmat David Tendian M. Syah Indra Aman Peter Samuel Mucalo Setiawan Caesar Joseph F. Crisostomo

Adaro Eksplorasi Indonesia (AEI)

our investors

Adaro Edwin Soeryadjaya Indonesia Theodore Permadi Rachmat (AI) Ir. Subianto

Makmur Sejahtera Wisesa (MSW)

Luckman Ir. Anis Sulistiadi

President Commissioner President Director Director Director Director

our governance

Ir. Subianto Lim Soon Huat Ir. Palgunadi T. Setyawan Raden Pardede Garibaldi Thohir Christian Ariano Rachmat Sandiaga Salahuddin Uno David Tendian Chia Ah Hoo M. Syah Indra Aman

President Commissioner Vice President Commissioner Commissioner Commissioner Independent Commissioner Independent Commissioner President Director Vice President Director Director Director of Finance Director of Operations Director of Legal

Syahrul Fitrot Agung Pribadi Hendra Hartono Santoso Julius Edy Wibowo Muliawati Pahala Guptha Togam Gultom Ng Kirh Chien

President Commissioner Commissioner Commissioner Commissioner President Director Director Director Director Director Director

Adaro Sandiaga Salahuddin Uno Persada M. Syah Indra Aman Mandiri Ari Hariadi

our communities

Servo Meda Garibaldi Thohir Sejahtera Setiawan Herlianto Saputro (SMS) Fajar Surya Bayuaji

President Commissioner President Director

our people

GM Business Development Vacant

Octavianus Achiruddin H. Karman Hadinata MD

Commissioner Commissioner Director Director

Adaro Christian Ariano Rachmat Logistics M. Syah Indra Aman

our business

Director & Chief Operating Officer Chia Ah Hoo

President Commissioner Commissioner Commissioner Commissioner President Director Director Director Director

Director Coaltrade Tsang Edwin Kin-Wah Director Services Yim Foon Kuan International Pepen Handianto Danuatmadja Director

Vice President Director & Deputy Chief Executive Christian A. Rachmat GM Corporate Planning Salim W. Halim

Director & Chief Legal Officer M. Syah Indra Aman

President Commissioner Commissioner President Director Director Director Director

our thoughts

Below: Senior management structures of Adaro Energy subsidiaries and affiliates as of the end of 2012

M. Syah Indra Aman Suprihat Sonny Sidjaja Liana Chandra Wan Yazid Robert Sianipar

introducing adaro

Right: Adaro Energy senior and general management organization chart as of the end of 2012

Indonesia MultiPurpose Terminal (IMPT)

129

our people | management profiles

Adaro Energy

Adaro Energy

Adaro Energy

Salim has over 20 years of experience in finance and accounting. He rejoined Adaro in 2008 and previously worked with auditing firm Prasetio, Utomo, and Co. He has a bachelor's degree in Accounting and a master's degree in Strategic Management from Gadjah Mada University.

Djohan has 17 years of experience in human resources management. Prior to joining Adaro Energy in 2008, he held senior positions in ERA Indonesia and PT Hero Supermarket Tbk. Djohan has a degree in mechanical engineering from Trisakti University.

Adaro Energy

Adaro Energy Cameron Tough Head of Investor Relations (TA for Head of Investor Relations)

L.Y. joined Adaro in the late 1980s. He was responsible for the construction of the first Adaro crushing line at Kelanis in 1991 and has since worked on several coal-handling and processing facilities in East and South Kalimantan. He now heads the Engineering Division which provides in-house engineering and project management services to the Adaro Energy Group.

Adaro Indonesia

Peter joined Adaro in February 2011 and has over 25 years experience in coal marketing, business development and mine operations. He has worked in Canada with Luscar Ltd. and in Australia with BHP, Oaky Creek Coal and New Hope Corporation. Peter holds a Bachelor of Engineering (Mining) from the University of Queensland and a Graduate Diploma in Business from the Curtin University of Technology.

Adaro Indonesia

Cameron has 14 years experience in finance and investor relations in Indonesian mining. He joined Adaro in 2008. He has a bachelor's degree in Pacific and Asian Studies and Economics from the University of Victoria and a Postgraduate Diploma in International Management (Asian Studies, Finance, Business, Marketing, Law, Mandarin) from the APMCP at McRae Institute at Capilano University.

Adaro Energy

Adaro Energy

Adaro Energy

Geoff has over 35 years experience in coal operations and coal marketing with Kaltim Prima Coal and Westar Mining’s Canadian coal operations prior to joining Adaro in 1997. He has a degree in Physical Metallurgy from the British Columbia Institute of Technology.

Adaro Indonesia Priyadi GM Operations

Priyadi has 23 years experience in mining engineering. Prior to joining Adaro in 1991 he worked with Tanito Harum. He holds a degree in Mining Engineering from UPN Yogyakarta.

Adaro Indonesia

Luckman Lie GM Finance and Accounting Luckman joined Adaro in January 2003 and has 10 years experience in the coal industry. Prior to joining Adaro, he worked as an auditor in Presetio, Utomo and Co, a public accounting firm. He graduated from Atma Jaya Catholic University, majoring in Accounting in October 1994.

Adaro Indonesia Rommel Cruz Deputy GM, Production

Iswan Sujarwo Deputy Chief Operating Officer

Andris joined Adaro in 2004 and has held various senior management operational positions. He has over 30 years of experience in open-cut mining and currently holds the position of DGM Strategic Planning. He has a degree in Mining Engineering from the University of Melbourne.

Rommel joined Adaro in June 1991. He oversees long- and short-term mine planning, pit civil works, waste water management, land reclamation and mining operations of Tutupan, Wara and Paringin mines. He holds a degree in Geodetic Engineering from the University of the Philippines.

Iswan holds a degree in Mining from from UPN Yogyakarta and has over 25 years experience in coal mining and safety, health and environment. Prior to joining Adaro in 1991, he worked with Kaltim Prima Coal.

Adaro Energy

Adaro Energy

Adaro Energy

Adaro Indonesia

Adaro Indonesia

Adaro Indonesia

Michael Arlantis People Development Manager

Okty joined Adaro in 2012 after spending more than 20 years in a leading multinational fast moving consumer goods company. She has held various assignments, centered on marketing, sales and corporate social responsibility. She graduated from Bogor Agriculture University majoring in agribusiness.

Michael has 15 years experience in human resources development. Prior to joining Adaro in 2010 he worked with PT Freeport Indonesia and PT Coca Cola Distribution Indonesia. He graduated from Middlebury College, USA, majoring in Economics and Chinese.


Fadjar Widijanta External Relations Manager Fadjar joined Adaro in 2003. Prior to this he was the Scientific Assistant to the Executive Director of the Indonesian Coal Mining Association and from 1995 to 2001 held geological posts with Ivanhoe Mines Ltd and the South East Java Project. He has a degree in Geological Engineering from UPN Veteran, Yogyakarta.

Suhernomo Deputy GM Coal Processing and Barge Loading Suhernomo has 22 years experience in coal mining operations and has been with Adaro since 1997. He previously worked with several coal mining companies and contractors in Indonesia. He has a degree in Mining Engineering from UPN Veteran Yogyakarta and is now pursuing a master's degree at Lambung Mangkurat University, Banjarmasin, South Kalimantan.

Capt Robert Possumah Manager, Shipping Robert has more than 15 years experience in coal transshipment, barge handling and bulk coal terminal. Prior to joining Adaro in 2008, he worked with PT Arutmin Indonesia, PT BHP Mineral, PT IBT and PT Banpu. He holds a degree in ship handling from Australian Maritime College and Indonesian Marine Nautical Science. He also has a Maritime Pilot certificate from the Indonesian Government.

Arli Rahman Production Planning Manager Arli started his career in mining with Adaro Indonesia in 2001. He has a bachelor's degree in Mining Engineering from Trisakti University, Jakarta.


our finances

Okty Damayanti GM Corporate Social Responsibility

our investors

Bambang Susanto joined Adaro in 2010. He has over 35 years experience in the Indonesian mining industry, having worked at Inco, KPC and PT Freeport Indonesia. He was the first Executive Director of the Indonesian Coal Mining Association. He has a degree in Mining Engineering from the Bandung Institute of Technology.

our governance

Hendry has 16 years experience working in finance and accounting. He joined Adaro in 1999 from a major public accounting firm and left in 2002 as Manager of Finance & Accounting before re-joining Adaro in 2009. He has a bachelor's degree in Accounting from Trisakti University.

Wisnu Susetyo joined Adaro in 2011, and has 35 years of experience. Prior to joining Adaro he worked with PT Freeport Indonesia and the National Nuclear Energy Agency. He obtained a PhD in Chemistry from the University of Georgia and MSc and Drs degree from Gadjah Mada University.

our communities

Andris Pauls Svilans Deputy GM Strategic Planning

Bambang Susanto GM External Relations

Wisnu Susetyo GM Corporate Health, Safety & Environment

Edwin joined Adaro in 2006. He has over 30 years of experience within the coal industry, including with China Light and Power, mineral and energy consultancy firm Barlow Jonker, and most recently with Total Energy Hong Kong. He holds a bachelor's degree in mechanical engineering and an MBA from the Chinese University of Hong Kong.

Geoff Palmer GM Marketing

our people

Peter Arendt GM Planning, Strategy and Market Development

Ernest joined Adaro in 2011 after spending more than 16 years working at major international banks in the financing of various energy and infrastructure projects in South East Asia. He holds an MBA and an Engineering degree from the National University of Singapore.

Edwin Tsang Marketing Director, Coaltrade President Director

Adaro Indonesia

Devindra Ratzarwin Corporate Secretary Devindra had more than 10 years experience in the financial industry before joining Adaro in 2008. Prior to this, he worked in Darma Henwa as Corporate Secretary, at Perusahaan Pengelola Aset (Persero), Indonesian Bank Restructuring Agency and Bank Bali. He holds a Bachelor of Science in Business Administration from the University of Louisiana at Lafayette and an MBA from McNeese State University.

Hendry Chandra GM Internal Audit (TA for Internal Audit)

L.Y. Chan Engineering Manager (TA for Research & Development)

Adaro Indonesia

our business

Kee Cheng Chye Senior VP Corporate Finance, Director of Adaro Power (TA for Head of Corporate FInance)

130

Djohan Nurjadi GM Human Resources, General Affairs and IT

Adaro Indonesia

our thoughts

Alastair joined Adaro in 1990 as General Manager and became a Director after the Group’s IPO in 2008. He is currently in charge of business development. He has over 45 years of experience working in the energy and minerals industries. He has a BE (Mining) and ME (Mineral Engineering) from Otago University, New Zealand and a BA (Economics) from the University of New England, Australia.

Salim Wibowo Halim GM Corporate Planning

Adaro Energy

introducing adaro

Alastair Grant Senior Advisor, Business Development (TA for Market research)

Adaro Energy

131

our people | management profiles

Adaro Indonesia Abdurrahman CSR Department Head

Budi has over 30 years of experience in mining operations in Indonesia. Prior to joining SIS in 2000, he worked in various senior operational positions at PAMA and Freeport Indonesia. He holds a degree in Mining Engineering from the Bandung Institute of Technology.

Peter joined Adaro in 2011, and has over 25 years of experience in coal exploration geology. Prior to joining Adaro Peter was with Marston Inc, an American mining consulting firm, and worked on worldwide exploration programs. Peter graduated from the University of Auckland, New Zealand, with a science degree majoring in geology.

Alam Tri Abadi

Alam Tri Abadi


Reynard Hanoppo GM Coal Marketing and Business Development


Leonard had a distinguished business career with the Astra Group, including being Executive Vice President of PT Astra Otoparts Tbk. He joined Adaro’s coal mining contractor company in May 2010, and has headed Adaro’s coal technology business program since 2011.

Ariya holds a master's degree in Accounting majoring in Taxation from the University of Indonesia. He joined Adaro in 2009, and has 24 years experience as a tax consultant and accountant. He is a member of the Institute of Public Accountants Australia and an associate of the Taxation Institute of Australia.

Sarana Daya Mandiri

Adaro Power

Adaro Power

Fakhrol Azmi holds a BA (Hons) in Accountancy from Northern University Malaysia. Prior to joining Adaro he worked with Tenaga Nasional Berhad for 12 years, and was President Director of TNB’s coal operations in Indonesia.


Jasapower Indonesia

Trevor has more than 40 years of experience in the mining industry. He joined IBT in December 2004 initially as Maintenance Manager, being promoted to Port Manager in 2010. Prior to joining IBT he was with BHPB and Rio Tinto mining operations in Papua New Guinea specializing in Maintenance Management.

Mohammad Effendi President Director

Terry Ng Director, also Director at SMS and IBT

Barry Jones Director Barry joined Adaro in 1996 as head of maintenance at the Kelanis barge loading facility before being promoted to Kelanis Superintendent, Coal Processing and Shipping Division Head, GM IBT and then Projects Technical Advisor. Prior to joining Adaro he had many years experience within the Australian coal industry. He has a Diploma in Electrical Engineering, Graduate Certificate in Maintenance Management and a Graduate Certificate in Management.

Effendi joined Adaro in 2010. He is in charge of Adaro Group’s CSR programs and implementation, including developing Adaro Bangun Negeri Foundation. Effendi is also one of directors of Adaro Power. He previously worked for Unilever Indonesia as Vice President, Supply Chain, and received his Electrical Engineering degree from the Bandung Institute of Technology.

Tongchai Lemkanitchat GM Technical Tongchai holds a master's degree in Engineering Business Management from University of Warwick, UK. Prior to joining Adaro in 2010, he worked with the Electricity Generating Authority of Thailand for 16 years and with GDF Suez Energy International for two years.

Agus has over 20 years experience in coal mining and health, safety, and environment. He has a degree in Mining from UPN Veteran Yogyakarta. Prior to joining Adaro in 1997, he worked in several mining companies in operation and production.

Adaro Power Adrian Lembong Director & GM Business Development, Director IBT

Adrian had eight years process engineering experience, including working in Germany, France and Mexico, before joining Adaro in 2006. He previously worked for Sudchemie AG, ultimately running Marketing and Technical Application in Asia-Pacific. He has a degree in Chemical Engineering from Karlsruhe University.

Adaro Power

Adaro Power

Agus Subandrio Deputy GM Operations

Ariya Somanatta Director, also Director of IBT

Joseph Chong Director, CEO Joseph had over 30 years working experience with Tenaga Nasional Berhad prior to joining Adaro in 2008. Joseph holds a bachelor’s degree in Mechanical Engineering from Liverpool University, UK, and an MBA from Oregon State University, USA.

Adaro Power Chong Swee Choon GM Operations

Chong graduated in electrical engineering from the University of Malaya and obtained his MBA from Ohio University. He served more than 30 years with Tenaga Nasional Berhad, Malaysia’s leading utility company, in various positions including general manager of the 2,100MW coal-fired power plant at Manjung before joining PT MSW in 2010.

Richard Tampi GM Project Development Richard has 15 years experience working in the mining industry in various capacities. Prior to joining Adaro in 2007, he worked for PT Freeport Indonesia and Sinarmas Mining and Energy, with his last position being to head marketing and trading. He holds a degree in Financial Economics from the University of Minnesota.


our finances

Sonny joined Adaro in 2008. Previously he was head of Logistics Business for Surabaya at AKR Corporindo Group, then General Manager of HRD and Production at PT Aiwa Indonesia. He holds a Mechanical Engineering Degree from Trisakti University.


Chris has been working with Adaro and its previous shareholders in Indonesia since 1984. He was involved in the development of Adaro and IBT and other Group operations in marine logistics and ship chartering.

Terry is in charge of coal logistics and has been with Adaro since 2002. Prior to joining Adaro he was with Schlumberger for five years with his last position being Regional Marketing Engineer. He holds a degree in Electrical Engineering from McGill University, Canada.

Trevor Shipton Port Manager


our investors

Sonny Sidjaja GM IBT, Director IMPT

Joseph joined Adaro in 1994 and has 27 years in coal geology and exploration. Prior to joining Adaro, he worked with Semirara Coal Corporation. He has a bachelor's degree in Geology from the University of the Philippines, National Institute of Geological Sciences. He has also been a member of AUSIMM since 2002.

our governance


Fakhrol Azmi Bin Harun President Director, also Director of MSW

Setiawan is a geology graduate from the Bandung Institute of Technology. He has almost 20 years experience in coal exploration in Indonesia. Prior to joining Adaro in 2011, he was an exploration manager and Director of the companies within the IndoMet Coal Project joint venture with BHP Billiton, performing coal exploration in Central Kalimantan.

our communities

Alan joined MBP in 2010 after being with the Chuan Hup Group of companies for 27 years in a variety of senior positions, ending as CEO of CH Logistics from 2002-2008. He holds a Chief Engineer’s certificate.

Sarana Daya Mandiri

Joseph A. Crisostomo Director, Deputy GM Geology Department (Research & Development)

our people

Alan Yim President Director

Reynard recently re-joined Adaro after leaving OML in 2008. He has 15 years experience in coal marketing with previous work experience in Peabody Coaltrade Indonesia, Peabody Energy and Kideco. He graduated from the London School of Economics and Political Science, UK.

Setiawan Director, Deputy GM Coal Exploration

Leonard Lembong Chief of Coal Technology

Christopher Pitch Consultant (TA for Marketing, ATA)


our business


Peter Mucalo President Director

Anis Sulistiadi joined SIS in January 2008 and has been the CEO since October 2008. Prior to this he worked for PT United Tractors for 26 years, holding various senior executive positions. He was also a member of the Astra Quality Committee and Astra Bina Ilmu. He holds a degree in Agricultural Mechanization and Technology from the Bogor Agriculture Institute.

Ari Hariadi GM Project Development Prior to joining Adaro in 2008, Ari was involved in performance improvement projects in the automotive industry and held other senior management positions for over 10 years. He holds a degree in Mechanical Engineering from Institut Teknologi Sepuluh November, Surabaya.

Budi Rachman Vice President Director

Anis Sulistiadi President Director


our thoughts

Alam Tri Abadi


introducing adaro

Abdurrahman has over 20 years experience in community development and environmental project. Prior to joining Adaro in 2006, he worked at Centre for Agribusiness Development, Indoprima Advise Management, and Dharma Bhakti Astra Foundation. He has a degree in Agricultural and Resources Economics from Bogor Agricultural University (IPB).

132

Saptaindra Sejati

Saptaindra Sejati

133

our people

Human Resources Investing in Talent and Developing Our People

1) Customer Focus

3) Employee characteristics:

our people

• ADAROIBT (Attitude, Determined, Adaptive, Responsive, Open-minded, Integrity, Balanced, Team Spirit)

people and produce high-calibre professionals and leaders, the institute has become the center of employee development programs, which include basic competency development and leadership and managerial competency development. Lastly, having a strong succession plan in place is essential to ensure the effective and sustainable operations of our organization. We are gradually developing a succession plan for the whole Adaro Energy group, and have just completed a succession plan for our subsidiary, Adaro Indonesia.

our business

2) Respect for Individuals

our thoughts

Adaro's Values

introducing adaro

A

Building a Winning Team

• PDCA (Plan, Do, Check, Action) • QCDS (Quality, Cost, Delivery and Safety) • KISS (Keep It Simple Spirit) • MbL (Management by Love)

For 2012, our President Director and CEO’s message was to build a winning team for a bigger and better Adaro. We started off with strengthening the understanding of our corporate values and culture among our employees through regular sharing sessions with each member of the Board of Directors. As we look to grow our coal production to our medium-term target of 80 million tonnes per year, recruitment and individual development continue to be vital to support growth plans at all levels of our operations. We have continued to grow and invest in our human resources base in terms of skills, headcount and diversity. Since our IPO in 2008, our headcount has grown by 104% to 8,681 by the end of 2012; 78.6% of our total workforce, or 6,824 people, are engineers and technicians. Retaining our talented people is just as important

our communities our governance

t Adaro we have long known that the task of attracting, developing and retaining highly skilled people is central to achieving our objective of creating maximum sustainable value from Indonesian coal, and we have accordingly identified the following strategic human resource management objectives: Strengthen corporate values and culture: We promote our corporate values and culture among our employees, expecting them to be internalized and adopted as part of their behavior. Build a sound human resource infrastructure and system: A comprehensive human resource infrastructure and system is vital to implement our HR management programs successfully. It enables us to formalize all relevant policies and procedures; have a comprehensive, accurate and reliable personnel database; and develop a fair and competitive merit-based reward system. Create an effective organization: Effective HR management starts from the recruitment phase and continues on with the development of our people. We aim to synergize recruitment within the Group by standardizing the process and establishing an Adaro assessment center. Our management has also given the HR team a mandate to develop future leaders of the company through the Adaro Institute, established in 2010 in Jakarta. With a mission to develop talented

Adaro Energy is responsible in total for the jobs of more than 8,600 people across the Group, most working in South Kalimantan.

our investors

Loyal, Skilled and Local Adaro employees have a lower-than-average turnover rate (left). Over 75% are engineers and technicians (center). Staff working for Adaro's contractors and subsidiaries in South Kalimantan are local to Kalimantan where possible (right).

2, 30 8

2010

134

2011

2012


PAMA

Other

SIS

BUMA

Adaro

RAJ

20 1

34 7

1, 06 1 44 7

32 1

1, 21 0

1, 67 4

Nonengineers 1,857

1, 23 7

Technicians and Engineers 6,824

Non-Kalimantan born

our finances

0.54%

2, 20 3

0.93%

Kalimantanborn

3, 01 7

2, 81 3 2, 84 9

3, 59 3

1.28%

RMI


135

our people | human resources

Retaining our talented people is just as important as attracting new ones. Low employee turnover is a measure of our success in retaining people. During 2012, our voluntary turnover ratio was 0.93%, a 27% improvement from the year before, and far better than the industry average of 5%.

136


our people

All in a day's work: Security and safety personnel in their morning drill at the Tutupan mine offices; Staff arriving for work at the Kelanis barging terminal in a water bus that plies the Barito River; a dump truck is given a health check at the SIS maintenance depot along the haul road to Kelanis.

as attracting new ones. Low employee turnover is a measure of our success in retaining people. During 2012, our voluntary turnover ratio was 0.93%, a 27% improvement from the year before, and far better than the industry average of 5%. Voluntary turnover is calculated as a percentage of total permanent employees leaving, excluding contractors and compulsory redundancies or performance-related terminations. Training and education are conducted regularly at the Adaro Institute. In 2012, we spent US$2.84 million on training and development programs — a 15% increase on 2011 — that were attended by 63% of all employees. In addition, in upholding the philosophy that says “every manager is an HR manager,” we strongly encourage line managers to nurture the potential of each employee. For basic competency development, the Adaro Institute provides training programs on valuedriven capability, English proficiency and computer literacy. The institute carried out 39 batches of basic value-driven courses for 788 participants. A total of 267 participants joined our in-house computer training for Microsoft Office modules, which we started in 2011. There were 68 employees enrolled in the English proficiency training program from six different levels of proficiency, with each course running for seven months. The institute in 2012 trained 1,237 employees in leadership modules and 1,194 employees in managerial competencies, an increase of 8% and 2%, respectively, from 2011. To assist in implementing our HR management programs, in 2012 we improved and formalized our policies and procedures. This included a review of the scoring system used in our performance development system. Job grading and job banding were also refined to ensure that talented staff are put in the right place with the right incentives, and to encourage a more competitive reward system. Job evaluations were enhanced to better measure performance against targets and align individual goals with corporate objectives and strategies. To allow for sustainable operational activities, mitigation of business risk and effective management of the organization, we recognize the need for a succession plan. After four years of work, our subsidiary Adaro Indonesia completed its succession plan, and will soon be followed by Adaro Energy and our other subsidiaries. The succession plan starts with an internal assessment program involving mid-level to senior managers to map out career paths and develop a career management system. Once this is done, individual development plans are put in place.

Adaro staff monitoring shiploading activities from a floating office at the Taboneo anchorage offshore from Banjarmasin.

Education Levels of Adaro Staff and Contractors Bachelors degree

School (senior high)

School (other)

-

5

2

25

19

11

2

181

370

91

950

1

-

8

-

31

-

52

-

13

Doctorate

Masters degree 2

16

Adaro Energy

1

47

101

Adaro Indonesia

1

93


Diploma

20

375

Adaro Persada Mandiri

2

5

Adaro Power

12

17

Alam Tri Abadi

9

40

3

Coaltrade Services International

3

5

1

2

11

51

17

Harapan Bahtera Internusa Indonesia Bulk Terminal

2

Indonesia Multi Purpose Terminal

2

Jasapower Indonesia

2

4

1

38

2

4

Total

-

13

158

40

268

2

-

9

-

40

Makmur Sejahtera Wisesa

5

41

29

41

2

118


4

45

47

470

12

578


6

16

5

23

2

52

Orchard Maritime Ltd

5

7

1

1

-

14

Sarana Daya Mandiri

1

21

-

8

4

34

Saptaindra Sejati

12

604

354

4948

342

6,260

23

1

10

1

35

132

1,411

586

6,052

498

8,681

Yayasan Adaro Bangun Negeri Grand Total

2


137

our people

Winning Teams The People Behind The Numbers

A

t Adaro, we believe human resources are the most important capital in our operation and must be both looked after and creatively challenged. We try to recruit the best talent in the market and to nurture the Adaro culture in every individual so they can optimally perform as an individual or as a team. In an organization as large as Adaro's, it is

impossible to highlight the contribution of every member of staff, but our annual report — and particularly this yearbook-style section here — is a good opportunity to give a taste of the huge pride that Adaro employees take in their jobs, the camaraderie in our teams and the vigor with which we are collectively building a shining future for Adaro — and ultimately for Indonesia too. Adaro Energy Engineering Department

Adaro Indonesia staff at the Kelanis bargin g terminal.

our people

the Adaro Indonesia staff at

Tutupan mine offices.

Adaro Energy's Logistics team.

138



139

our people | winning teams sa 2012 celebration Adaro Energy's Buka Pua

in Balai Kartini, Jakarta

Adaro Energy's HR, GA and IT teams

Crew from SIS at their Tabalong depot

Garibaldi Thohir at the Adaro Ener gy Buka

Puasa 2012 event

our people

Adaro Energy Project Development team

PT Sarana Daya Mandiri's Commissioners and Directors

The Adaro Energy Buka Puasa 2012 event

MBP staff at their Banjarmasin offices

140



141

our people | winning teams

offices ty briefing at the Tutupan mine Adaro Indonesia staff at a safe

Staff from the MSW team at the new mine-mouth power plant

at Tabalong

our people

A donation to the Pondok Kasih Kelapa Gading orphanage

unting and Tax department Adaro Energy's Finance, Acco

Adaro staff and families distribute Christmas gifts

142


on a visit to Pondok Kasih Kelapa Gading, Jakarta.

MPB Staff and contractors at the

anchorage floating office at the Taboneo

Adaro staff sing in the Adaro Envirochoir during the company's Christmas celebrations in Jakarta.


143

our people | winning teams Department Adaro Energy Marketing

Adaro Energy's Investor Relations and

at the first President's Message gathering in Jakarta

in November

our people

Adaro's mission Commissioners and Directors join staff to celebrate

ident's Message gathering. Sandiaga Uno and staff at the Pres

Adaro Power staff at the President's Message gathering

Corporate Finance team

The Adaro Energy Corporate Secretary team

long gathering. Celebrating together at the Taba

ent's Message gathering in Tabalong Garibaldi Thohir and staff at his second Presid

144



145


Part of Adaro's commitment to positive energy is to ensure that the communities where we operate are enhanced and not damaged by Adaro's presence. This includes integrating our workforce socially and culturally where possible.

IN THIS SECTION 150 Quality, Health, Safety & Environment 156 Social Engagement: Our Community Responsibilities

our communities our communities

'I’ve invested in many companies before and it’s among the best I’ve seen. This kind of management is rare in Indonesia. I’m confident that Adaro will continue to supply positive energy to the industry and to society.' Sandiaga S. Uno, Director, General Affairs

148



149

our communities

Barging and Loading Division

Contractors CSR and off-the-job safety, health and environment

150


Operational and process safety

Incident reporting, investigation and analysis

Despite production increases, recent lost-time injuries have shown a downward trend thanks to our continuing safety improvements.

47.7

21 14

Coal production (Mt)

42.2

40.6

38.5

0.65

21 15

0.28

0.36 2008

18

0.38

0.49

Lost-time injuries LTIFR

47.2

our finances

External Relations Division

Getting Safer

our investors

Human Resources and General Affairs Division

Inspection, audits, review, evaluation and remedial action

Heavy equipment such as the mine dump trucks we use are complex, specialized machines. We ensure all operators are fully trained and monitor safety and maintenance continually.

our governance

Communication and behavior management

Mining and Hauling Division

The safety and wellbeing of our workers is the foundation of our operational excellence. Our commitment towards safety starts at the Board level, and extends across all levels in the organization. We are committed to maximizing workplace safety in all of our operations and to providing the highest standards of health programs for our employees and on-site medical facilities for the treatment of both injuries and illnesses. We use the lost-time injury frequency rate (LTIFR) as one measure of safety performance, an internationally recognized standard that measures the number of lost-time injuries per million man hours worked. A lost-time injury (LTI) is defined as an occurrence that results in an employee having to take one day/shift or more off work. At our operations in Adaro Indonesia, there were a cumulative total of 63,315,000 man hours for the year, with 18 lost-time injuries, which resulted in an LTIFR of 0.28. This means that we had one incident per 3.5 million man hours worked. While we experienced a reduction in both losttime injuries and LTIFR in 2012, we regrettably experienced three fatalities at Adaro Indonesia during the year. Improvement of safety performance remains a core focus, and together with our contractors, we will continue to improve our operations to achieve our goal of zero fatalities. Our operations at IBT, MBP and MIP recorded an LTIFR and fatality rate of zero during the year. SIS recorded five lost-time injuries and one fatality, resulting in an LTIFR of 0.19, while MSW had one fatality and recorded in an LTIFR of 0.32. Improving our safety performance is not just the

right thing to do, but also essential in running lowcost and low-risk operations. We continuously run a variety of QHSE programs in our subsidiaries, such as basic safety training, safety meetings and safety inspections, hygiene inspections and health talks. As an extension of our QHSE programs, we established an Emergency Response Team back in 2007 in recognition of the need for a specially trained group within the mining area to provide immediate response to any type of emergency. To date, the emergency response team has grown to cover the hauling road, Kelanis and Taboneo, and now numbers 93 highly trained members drawn from Adaro and its contractors. Last year, we established two emergency response bases, one at Kelanis and one at our Wara 73 Office at the mine. Going forward we plan to build more emergency response base stations, as well as operate a 24-hour call center.

our communities

Risk management, emergency crisis preparedness and contingency planning

Safety, Health and Environment Division

Recruitment, selection, placement and training

Safety and Health

our people

The A-SEP management system as practiced within Adaro is used to implement and monitor workplace safety, environment and production management.

Management involvement, planning and leadership

our business

Circle of Safety

and those of our contractors and business partners possess sufficient levels of quality, safety, health and environmental (QHSE) awareness, and during 2012, on top of our regular safety training and dialogues, we implemented new strategic initiatives to improve the quality of our QHSE measures. Efforts included implementing an integrated QHSE management system for our Kelanis coal-processing and barge-loading operations and integrating the QHSE database for Adaro Energy and our subsidiaries. This integrated system is a comprehensive framework that outlines and standardizes roles and responsibilities and work processes, supported by safety principles and mandatory safety requirements as well as risk mitigation techniques to further improve QHSE performance based on the international standards ISO 9001, ISO 14001 and OHSAS 18001. The latter initiative is to help us continue improving security, quality as well as the integrity of the Group’s QHSE data.

our thoughts

T

o attain our vision of becoming a leading Indonesian mining and energy group, we are fully committed to achieving the highest measures of health and safety for our workforce. At Adaro Energy and across all of our subsidiaries we constantly strive for a safe workplace. We believe that every work-related incident, injury and illness is preventable. At the same time we are keen to work with local governments and the community towards a sustainable environment, which means minimizing our impact on the land and rehabilitating it comprehensively where possible. In line with these goals, we implement and continue to improve our integrated safety, environmental and production management system called Adaro Safety, Environment and Production (A-SEP), which is aligned with international ISO and OHSAS standards. We ensure that all employees

introducing adaro

Quality, Health, Safety and Environment World-Class Standards

2009

2010

2011

2012


151

our communities | Quality, health, Safety and Environment

our communities

Environment Since operations began, we have strived to implement the principles of good mining practices to minimize the negative impact on the environment. Our environmental performance is strictly regulated and controlled. We have implemented various long-term programs to monitor and manage impacts to the environment and conserve resources, with our main concern being the efficient use of natural resources. We strive to maintain the highest standards of environmental compliance in order to minimize the impact of operational activities on the surrounding environment.

Gold Awards

These high standards in our primary operations at Adaro Indonesia were recognized during the year when the company was presented with the Gold PROPER award and Gold Aditama award. PROPER is a flagship program from the Ministry of Environment to encourage companies to manage their environment

152


1,521

hectares of land used for mining has so far been successfully reclaimed and rehabilitated at Adaro Indonesia's South Kalimantan concession site.

Rp60b

spent by Adaro on environmental programs in 2012.

and is designed to give them a framework and reference points so that environmental quality improvements can be implemented in a more efficient and effective manner. After receiving the Green PROPER award four consecutive times in the past, Adaro Indonesia became the first mining company to ever receive the Gold PROPER award since it was introduced in 2002. The award is regarded as the highest standard in Indonesian environmental management and has been presented to only a few select companies with recognized exemplary compliance to sustainable environmental management practices. Meanwhile, Aditama is an award given by the Ministry of Energy and Mineral Resources to the best-performing companies in environmental management excellence in the coal, mineral and geothermal sector. Adaro Indonesia received this award for the third consecutive year for environmental management excellence in the coal sector. The achievement represented by these awards is the fruit of the contribution and support from a

range of stakeholders, including local communities, our partners and the government. In 2012, Adaro Indonesia also received an environmental permit from the Ministry of the Environment to increase coal production to 80 million tonnes from 45 million tonnes. This permit was issued following an environmental impact assessment (AMDAL) that entailed a detailed environmental impact analysis, environmental management plan and environmental monitoring plan. We continue our efforts to meet all requirements to support our medium-term production volume target of 80 million tonnes per year. Having large-scale open-pit mining operations such as ours requires a very prudent approach in the management of the overburden removed daily. In 2012, we implemented acid mine drainage management, in which overburden is classified as either non-acid-forming or potentially acid-forming, to help us handle and process the overburden accordingly. Since the implementation of dry cover in August 2012, a total of 8,336,011 bank cubic meters

A view from inside the Adaro Indonesia Coal Co-operation Agreement area shows the Meratus mountains to the east. The forest in the foreground is all on land that has been reclaimed by Adaro from its Paringin mine.


153

our communities | Quality, health, Safety and Environment

Land

Water

our business our people

Water quality and run-off control is a critical part of the environmental management of the mining operations to ensure that local streams and rivers are not adversely affected and that soil erosion is significantly reduced. We have implemented a comprehensive system of water run-off control and treatment to ensure that processed water meets the required environmental quality level. Water run-off from disturbed areas is closely monitored and treated in settling ponds before being discharged into the rivers at the required environmental quality level. Waste water from rainfall and ground water in the open-cut mine areas is drained into specially prepared sumps and is continuously pumped from these into a permanent drainage system that feeds into high-capacity settling ponds to remove suspended solids that separate and sink to the bottom of the ponds. Water released from these settling ponds is closely monitored to meet the effluent standard for coal mining activities. Water quality monitoring is carried out with emphasis on pH, total suspended solids (TSS), iron, manganese and cadmium. We have taken this water processing a step further by establishing an additional water treatment facility that produces drinkingquality water for use by the company and contractors and also for distribution to surrounding communities. During 2012, our water treatment facility produced 333,832m3 of clean water for the community as well as for our internal use.

QHSE staff member Wahyudi examines newly planted trees at the Paringin revegetation zone. During 2012, we cultivated over 400,000 trees and planted 260,000 in areas currently marked for revegetation.

our thoughts

Fish are plentiful in the settling ponds around the Kelanis terminal. Sule (center) and his friends are regulars there who make a living from their catches.

Reclamation of land in areas affected by the mining operation is carried out in a number of phases before, during and after mining operation ceases. We attempt to keep disturbed areas to a minimum. Land affected by the operations is reclaimed progressively with replanting undertaken as soon as the land development is ready. Reclaimed land is used for planting of commercial and non-commercial crops, aquaculture, livestock and poultry breeding projects. Reclamation is also used as an opportunity for agricultural training. During 2012, we rehabilitated 227.09 hectares, resulting in total rehabilitation to date of 1,521 hectares. We have developed a model reclamation forest in our former mining area at Paringin, in which we planted trees from quality seedlings grown in our

nursery area. During the year, we cultivated 429,738 trees and planted 267,735 in the reclamation area.

introducing adaro

of potentially acid-forming and 7,229,628 bank cubic meters of non-acid-forming overburden has been managed in our disposal area. We implemented the dry cover strategy as stated in the AMDAL to minimize acid generation from potentially acid forming materials. Last year we spent Rp 60.1 billion for our environmental programs, almost level with the Rp 61.7 billion spent in 2011.

1,521 Ha

227 Ha

Land disturbed (mining)

2,769 Ha

330 Ha

Land disturbed (other)

1,287 Ha

154


Land disturbed (other)

7,066 Ha

Our operations by their nature have the potential to impact biodiversity. Open-pit mining requires stripping of topsoil prior to coal extraction, which affects the landscape and original ecosystem surrounding the mining area. We have sought to minimize the impact of our operations on the rich biodiversity surrounding our mining site. Prior to the execution of mining activities, we collect data on and take an inventory of endemic flora and fauna that exist on site and strive to comply with the regulations relating to land reclamation at post-mining areas. We started with reclamation activities at our South Paringin site, which we closed over a decade ago. South Paringin has now been returned to its original state, and with wildlife steadily returning to the area, there are signs that the ecosystem is functioning well.

Adaro Indonesia became the first mining company to ever receive the Gold Proper award since it was introduced in 2002. The award is regarded as the highest standard in Indonesian environmental rehabilitation management and has been presented to only a few select companies with recognized exemplary compliance to sustainable environmental management practices.

our finances

Land disturbed (mining)

Biodiversity

our investors

While most of the mine site in South Kalimantan is currently in use for mining and support operations, almost 15% has been reclaimed since operations began (right chart). During 2012, 227 hectares were rehabilitated (left chart). Rehabilitated

our governance

We undertake extensive and continuous air monitoring around the mining operations and along the entire length of the coal haul road to Kelanis to ensure that methods being used to control dust levels are effective at meeting all required regulations up to international standards and minimizing the impact on the local communities surrounding the operations. We monitor both ambient air quality, which looks at dust, vibration and noise, as well as stack emissions, which monitors gas emissions from our dieselpowered electricity generations.

New Lease of Life

Rehabilitated

our communities

Air


155

our communities

Social Engagement Building and Caring for Communities Around Us

I

156


How Adaro's CSR Helps I can be flexible and not authoritative when I teach my students. Math is no longer a spectre, students are excited to learn and relaxed during the lesson” Ibu Sri Aisyiah, teacher in SMPN 1 Benua Lima

Education is one of the four areas that Adaro feels is essential in its approach to developing the communities it affects in its operations.

transparency, enabled by support from across the Group. During 2012, we invested US$14.4 million (about Rp137 billion) in community development and engagement, 40% more than in the previous year, mostly from Adaro Indonesia, SIS and Yayasan Adaro Bangun Negeri. This investment encompasses four key areas: educational enhancement, economic development, health improvement and sociocultural promotion.

Our Unique Approach to Community Development

Community development programs are part of our core strategy, and we believe our commitment and strong focus on setting a high standard in this area are among the key factors behind our growth. It provides us with an opportunity to promote the entrepreneurial spirit, gain support from our stakeholders and improve our position vis-à-vis being responsible and transparent. Our approach to sustainability is a key differentiator for Adaro and is fundamental to the way we do business. All of our officers are assimilated into the community, which creates mutual understanding, support and respect. Realizing that mining is a temporary business by nature, we established a non-profit foundation called Yayasan Adaro Bangun Negeri — Adaro Foundation in April 2009 to ensure the sustainability of Adaro’s community development programs. We believe that without sustainability, such activities are merely charity. Our Corporate Social Responsibility department and the foundation is led by a chief CSR officer who answers directly to Adaro Energy’s President Director & CEO. Going forward, the foundation will implement and coordinate all community development programs for Adaro Energy and its subsidiaries. Moreover, to support the sustainability of our community development activities, strong local institutions and organizations are required. Thus, we also emphasize capacity-building and community empowerment. We encourage and support institutions and organizations based on specific functions, which in due course will become our partners in CSR activities. For example Perkumpulan Pusaka, an organization formed by the foundation to manage the community learning center, has now developed into a strong institution that acts as a

Our Community Development Programs Educational Enhancement

We firmly believe that investment in education creates stronger communities, and we support several programs toward this end, such as those to improve teacher quality and school management, scholarships and mobile libraries in the areas surrounding our operations. For teachers, we provide scholarships and train them in effective research-based learning. For students, we offer scholarships from elementaryschool level all the way up to university. We are continually improving our scholarship programs by making sure that the study programs are aligned with the needs of the communities they serve, our own community development programs and our operational needs. For our university scholarships, we have been co-operating with the Bogor Agricultural Institute and Lambung Mangkurat University and have increased the number of study programs as well as the number of potential local students eligible for them. A total of 84 scholars are now enrolled at the two universities. As part of its commitment to increase the local workforce and help reduce unemployment in the region, our subsidiary SIS has been educating qualified local workers through its Operator Preparation and Mechanics Preparation programs. In the past year, 331 mechanics and 146 operators graduated from the programs (see table below) and were subsequently employed by SIS. Since the program started in 2008, SIS has trained and hired 792 operators and 694 mechanics from five neighboring districts. The training periods range from six to 12 months and comprise both theory and field work. These two training programs will be continued to support the creation of a skilled, disciplined and competitive workforce in the vicinity of our mining areas. Graduates

2008

2009

2010

2011

2012

Mechanics Preparation

68

103

90

102

331

Operator Preparation

256

120

115

155

146

our communities

n achieving our vision of becoming a leading Indonesian mining and energy group, we recognize it as essential to balance economic, environmental and social considerations in our activities. We know full well that our presence has a significant impact on the areas in which we operate — for example, at its South Kalimantan concession, Adaro Indonesia operates in an area that covers 358km2, with 36 villages located near the Tutupan mine, and a further 26 villages along the haul road to Kelanis. Crucially, however, we also understand the need to bring positive energy to such surrounding communities and build their capacity to become independent and sustainable. Despite the cyclical downturn in 2012, we remained focused on our objectives, including on our commitment to our community development programs. Empirical studies have found that taking active roles in such programs positively influences business operations, and these only further strengthen our belief that our involvement in the development of our community is a key investment towards sustainable growth. Leveraging community development activities is an approach we adopted in 2012, and one that will continue throughout 2013 among Adaro Energy and our subsidiaries. Our community development team is committed to further improving its performance through greater consolidation, co-ordination and

Among projects funded by Adaro to support the economy of the local community near our South Kalimantan operations has been a high-quality rubber plantation.

strategic partner in community empowerment.

Economic Development

Also key to the sustainability of mine-area communities, especially after mine operations cease, is development of the local economy. Toward this end, we have supported the development of highquality rubber plantations, microfinance institutions and integrated agricultural programs. We have also assisted in capacity-building through training and educational programs. One of our key programs, a microfinance institution, now has branches in four neighboring districts and distributed Rp 7 billion during 2012, a 30% increase from the previous year. To date, the microfinance institution has provided financing to Adaro Energy 2012 Annual Report

157

our communities | social engagement

introducing adaro our thoughts

Socio-Cultural Promotion

After three years of construction, we completed the Tabalong Islamic Center in 2012. Once it becomes functional in 2013, the building is going to be a center for Islamic culture and religious activities for Tabalong and other neighboring districts. Realizing that its successful use depends on management competency and dedication, we began preparing its management team in mid-2011. This team is expected to manage this iconic center in support of the vision of Tabalong district: “A healthy, intelligent and prosperous religionbased Tabalong.”) Adaro Energy 2012 Annual Report

our finances

We contribute to efforts to improve community health through various programs aligned with Indonesia's Millennium Development Goals as established by the World Bank and other targets set by the government. Our health improvement programs begin with the simple premise that health standards are strongly connected to local lifestyles and cultures. Last year, we adopted a new approach involving peer training and education to raise awareness about the threat of drugs and HIV/AIDS among students and high-risk individuals. This approach has been

our investors


Health Improvement

Empirical studies have found that taking active roles in community development programs positively influences business operations, and these only further strengthen our belief that our involvement in the development of our community is a key investment towards sustainable growth.

our governance

158

giving credit to farmers and taking the harvest as compensation), we are planning to build a cooperative to improve the farmers’ bargaining power. Given all of this, we expect that local farmers would be able to produce a good quality of harvest and get a fair price in return. On the other hand, the model plantation is expected to serve as a learning facility for the rubber farmers in each village. This will further support our goal of making rubber farming the primary alternative source of livelihood in the communities in which we operate.

PT Adaro Indonesia has been growing with the community. Support from the community and government has great importance in the company’s development, including implementation of our CSR programs. PT Adaro Indonesia develops five pillars of CSR programs, i.e. economy, health, education, socio cultural, and environment. Priyadi, GM Operations, Adaro Indonesia

our communities

Yayasan Adaro Bangun Negeri genuinely supports development of teachers’ expertise by providing help and solutions. The training can be applied instantly, easy to comprehend and up-to-date. Ibu Silvia Uyani, teacher (Ibu Silvia was sent to participate in National Teacher Conference 2012)

more than 1,000 beneficiaries. The focus for economic development in 2012 was the expansion of the rubber plantation area to 6,396 hectares from 6,203 hectares at the end of 2011, benefiting 7,510 households grouped into 348 farmer groups. We set up a Penyuluh Pertanian Lapang to train and educate these farmers in good planting practices and to provide high-quality seeds and farming facilities. We are now implementing a new management system for these rubber plantations that includes two arrangements: first, co-operation by hamparan (a group of farmers convert their unused lands to become one big rubber plantation) to be managed by the farmers’ co-operative; second, the creation of a model plantation that will be replicated in all villages surrounding Adaro Indonesia’s operational area. In support of the hamparan rubber farmers, we’ve taught them to organize themselves into groups known as Kelompok Tani, a practice expected to encourage better co-operation and co-ordination. We’ve also formed an association of high-quality seed farmers to guarantee supply. To reduce the prevalence of ijon (the traditional practice of

How Adaro's CSR Helps

our people

How Adaro's CSR Helps

recognized by anti-drugs associations both at the provincial and national levels. We have also started a new community-based approach in our sanitation improvement programs, which was the focus of our health improvement efforts last year. We began by raising awareness of the importance of having a hygenic environment in the community, which in turn created demand for health and sanitation facilities. At the same time, we educated the Karang Taruna youth community group in how to provide affordable sanitary facilities to the community, thus giving it a profitable business to help finance the organization’s other youth-oriented activities. As clean water supply is essential to a sanitary environment, we are co-operating with the Directorate General of Human Settlements under the Ministry of Public Works to improve access to clean water in three surrounding districts. In addition to all this, Yayasan Adaro Bangun Negeri also carries out community-based sanitation programs in line with the national government program to improve public health and sanitation. Our other health initiatives include programs to improve the health of mothers, newborns and children. We also supported programs to prevent the spread of communicable diseases, helped boost hospital funding, organized cataract surgeries and provided scholarships for doctors, midwives, nurses and other health workers.

our business

Left, the new Tabalong Islamic Center, a facility for Islamic culture and religious activities, was completed in 2012 and will be fully open in 2013. Above, providing clean water to as many families as possible is among Adaro's community health programs.

159

When planned upgrades are completed at Kelanis in 2013, our barge loading rate of 14,000 tonnes per hour will be one of the highest of any bulk port in the world.


IN THIS SECTION 164 Corporate Governance 169 Risk Management 173 A Note on Indonesia's Regulatory Environment

our governance our governance

'All these years, Adaro has been showing that it’s an honest business, that we’re clean. Even if we had a chance to cut corners, the principals still decided to play fair.' M Syah Indra Aman, Director & Chief Legal Officer

162



163

our governance

Commissioner profiles.................... 118-120 Management decision-making processes..........................33

We maintain open communications with our shareholders and other stakeholders about strategic activities, developments and transactions. In accordance with regulations, we submit to our shareholders quarterly operations reports and financial statements as well as monthly updates on mining operational activities. We also conduct the Annual General Meeting of Shareholders, Public Exposé and other similar activities.

Accountability

Responsibility

Independence

We are committed to ensuring that the rights of our shareholders and stakeholders are properly met. Our shareholders and stakeholders are entitled to receive the same information about the company’s performance and activities. We also provide equal opportunities in recruitment and human resource management, with no discrimination over tribe, religion, race, class, gender or physical condition.

Supporting Organ to the Board of Commissioners: Audit Committee

The Audit Committee was established by the BoC in January 2009 to assist it in carrying out its duties. The committee’s tasks include reviewing the company’s draft financial statements, evaluating the audit policy, monitoring the Independent Auditor, coordinating with the Internal Audit Unit in identifying potential risks, assessing and improving the company’s structure and internal control process as well as financial statement preparation, and communicating improvements to the external auditor, BoD and Internal Audit Unit. During the past year, it focused on improving the audit policy and its implementation in order to better mitigate risks, particularly with regard to the environment, the company’s operations and the

our finances

Fairness

Edwin Soeryadjaya............. 4 Theodore Permadi Rachmat............................... 4 Ir Subianto............................ 3 Lim Soon Huat..................... 3 Raden Pardede................... 4 Ir Palgunadi Tatit Setyawan............................. 4

our investors

Each section of the company operates independently, with no unit dominating over others and no interference from any party. All company decisions are made in a professional and objective manner, free of conflicts of interest and with respect to the relationship among our business units.

Attendance at Meetings of the Board of Commissioners

our governance

We exercise our responsibilities as a good corporate citizen by respecting the law, the community in which we operate and the environment. As a listed company, we strive to comply with the Capital Market Law and all the regulations set out by the capital market regulator. Moreover, as a coal mining company, we not only comply with applicable regulations but also take very seriously our responsibility towards local communities and the environment.

Independent Commissioners: Raden Pardede Ir Palgunadi Tatit Setyawan

our communities

We see accountability as a necessary condition to achieve our desired performance and results. Being accountable, therefore, is the duty and responsibility of every organ of the company. The principle is outlined in the form of policies, guidelines and a technical manual that enable the company to implement it in an organized manner, taking into account the interests of the shareholders and stakeholders.

Commissioners Theodore Permadi Rachmat Ir Benny Subianto Lim Soon Huat

our people


Risk management..........169

The AGM is the venue in which shareholders obtain relevant information and make important decisions related to the future of the company they have a stake in. The AGM also serves as a venue for the Management to obtain the approval of its shareholders for strategic matters. The AGM for the fiscal year 2011 was held on April 27, 2012, at the Ritz-Carlton Hotel in Mega Kuningan, Jakarta. Attended by a quorum of shareholders as required by regulations, the AGM approved the company's Annual Report and ratified the company's consolidated financial statements for the fiscal year ending Dec. 31, 2011. The company posted US$3.99 billion in revenues in 2011, a 47% increase from US$2.72 billion posted in 2010. Net Profit was recorded at US$552 million, 124% higher than the US$247 million in 2010, driven primarily by the high growth of production, strong average selling price and ongoing cost control. The Net Income recorded has accounted for income tax and royalties in the amount of US$450.5 million and US$405.4 million, respectively. The AGM also approved the use of the company’s Net Income, after the deduction of income attributed to non-controlling interests for the year 2011, for the following: a) A total of US$5.50 million for a general reserve fund, in accordance with the provisions of Article 70 of the Limited Company Law No. 40 year 2007. b) A total of US$259.09 million or 47.08% of the company’s Net Profit, to be paid out as cash dividend, comprising the interim amount of US$75.17 million paid on December 9, 2011, and the remaining US$183.92 million. An announcement of the dividend payout, which was the highest since the company's IPO in 2008,will be made in two national daily newspapers in line with regulations. c) A total of US$285.76 million earmarked as retained earnings. The AGM also authorized the BoC to appoint and determine the fee for a public accountant registered with the Indonesian Capital Market Supervisory Agency (Bapepam-LK) to audit the company’s financial statements for the fiscal year ending Dec. 31, 2012.

President Commissioner Edwin Soeryadjaya

whose appointment and dismissal is determined by the Extraordinary General Meeting. Duties and Authority: The BoC oversees the company’s management and carries out other duties as mandated by the AGM or applicable laws and regulations. The board advises the BoD and examines certain actions as requested by the latter, in accordance with prevailing regulations and shareholder approval. All BoC members must undertake their duties by acting in good faith, prudently and responsibly, prioritizing the company’s best interests over others. Board members must also monitor the effectiveness of good corporate governance practices being implemented by the company and make necessary adjustments accordingly. Throughout 2012, the BoC held four official meetings to evaluate the performance of the BoD. Training Program: The BoC did not take part in any training programs in 2012, but regularly shared their extensive experience with employees at Adaro’s head office in Jakarta.

our business

164

Read More

Transparency

Annual General Meeting of Shareholders

Members of the Board of Commissioners

our thoughts

G

ood corporate governance is an integral part of what has made us successful, and is likewise key to our long-term successful operations. Transparency, accountability, responsibility, independence and fairness, therefore, are principles woven into the fabric of our corporate culture, ensuring that the interests of all of our stakeholders are protected. As we are in the heavily regulated industry of mining, we operate based on governance policies designed to promote clarity in our internal operations, patterned on international best practices and adapted to our corporate culture. The Board of Directors and Board of Commissioners each have clearly segregated duties and responsibilities, and each of our subsidiaries has a defined role and strategy. We also have in place a system of checks and balances. The Board of Directors exercise operational oversight through risk mitigation, and the Board of Commissioners through the Audit Committee and Internal Audit Unit. But beyond mere bylaws and company regulations, our system of checks and balances is ensured by a unique advantage. We have five wellrespected Indonesian families as major shareholders, whose long and successful business relationship can be traced as far back as the early days of the Astra Group, one of Indonesia’s most respected and well governed corporations. None of the five families has outright control, but they collectively hold more than 60% of the company. At the same time, a third of our Board of Commissioners are independents, and our Audit Committee is fully independent. Our listing in the Indonesia Stock Exchange in 2008 only served to further strengthen our corporate governance structure and relationship with our stakeholders, especially in terms of disclosure and accountability. We engage and interact with all of our stakeholders in a way that promotes mutual trust, better understanding and good faith. It is our policy to disclose material information in a timely and accurate manner. Finally, we are committed to the highest standards of ethical conduct in all our actions and to functioning as a good corporate citizen, recognizing our responsibility to the society in which we operate.

Our governance structure consists of three main organs: the Annual General Meeting of shareholders (AGM), Board of Commissioners (BoC) and Board of Directors (BoD), all of which serve important roles in the effective implementation of the company’s good corporate governance policies.

introducing adaro

Corporate Governance Aiming for More Than Checks and Balances

Governance Structure

Board of Commissioners The Board of Commissioners supervises the company's business in accordance with the principles of good corporate governance, laws and regulations, and the Articles of Association. It currently consists of six commissioners — four representatives of the major shareholders and two independent ones —

The Audit Committee: Dr Irwandi Arif, Ir Palgunadi Tatit Setyawan and Mamat Ma’mun.


165

our governance | corporate governance

Director & Chief Finance Officer David Tendian Director & Chief Operations Officer Chia Ah Hoo Director & Chief Legal Officer M. Syah Indra Aman

Joint Meetings with BoC Garibaldi Thohir.................. 3 Christian Ariano Rachmat...4 (Andre J Mamuaya ...........2) Sandiaga S. Uno.................. 4 David Tendian...................... 4 Chia Ah Hoo......................... 4 M. Syah Indra Aman........... 4

Supporting Organs of the Board of Directors: Corporate Secretary

The corporate secretary, who answers directly to the BoD, is responsible for ensuring smooth communications between the company and the capital market, exchange authority and the public.

Corporate Planning

Adaro Energy’s vision of corporate planning is to create a reliable management system through strategic planning and well-organized activities. This division aims to standardize and improve the Adaro Group Management System and operating procedures, ensuring that they are aligned with the company’s strategic plan. It also aims to develop and implement an effective “Plan, Do, Check, Action” (PDCA) system, as well as cultivate constant improvement within the company through management tools such as Quality Control Project (QCP), Quality Control Circle (QCC) and Suggestion System (SS).

our finances

Board Meetings Garibaldi Thohir.................. 7 Christian Ariano Rachmat...7 (Andre J Mamuaya ........... 3) Sandiaga S. Uno.................. 6 David Tendian...................... 7 Chia Ah Hoo......................... 6 M. Syah Indra Aman........... 6

It is also responsible for ensuring the company’s compliance with applicable laws and regulations, organizing the AGM and public relations. In 2012, the corporate secretary held the AGM on April 27, 2012, and carried out media gatherings during the month of Ramadan. It submitted the 2011 Annual Report as well as routine monthly and quarterly reports and disclosures to regulators. It also coordinated the distribution of the 2011 final dividend and 2012 interim dividend to shareholders, as well as monitored the progress of Adaro Energy’s share price on the exchange and reported the progress to the BoD.

our investors

Attendance at Meetings of the Board of Directors

Disciplined and dependable: Staff at Adaro Indonesia's main mine-site offices in Tabalong gathered for a morning assembly and briefing.

our governance


Director, General Affairs Sandiaga S. Uno

tonnes from 45 million tonnes after the Ministry of Energy and Mineral Resources issued a permit to do so following an environmental impact assessment (AMDAL) that entailed a detailed environmental impact analysis, environmental management plan and environmental monitoring plan. • It upheld the highest standards of environmental management, with Adaro Indonesia receiving the PROPER Gold Rating from the Ministry of Environment and the ADITAMA Gold Trophy from the Ministry of Energy and Mineral Resources. • It strengthened existing CSR programs. • It should work to make the company’s structure more efficient to anticipate coal price fluctuations over the next three years. Meetings: The BoD meets on a regular basis or as needed to discuss the company’s operational and financial performance, project progress and tackle other issues that require attention and decisionmaking. Throughout 2012, there were seven BoD meetings and four joint meetings with the BoC (see attendance record at left): Training Programs: The BoD did not take part in any training programs in 2012.

our communities

166

Vice President Director & Deputy Chief Executive Officer Christian Ariano Rachmat

our people

The Board of Directors consists of executives responsible for the day-to-day management of the company, steering it towards the stated goals, objectives and business activities. In performing its duties, the board receives advice from the BoC. For certain policies, it needs to get approval from the BoC and/or AGM. Each member of the board, tasked with responsibilities in accordance with his competency and experience, is expected to perform his duties in good faith, follow prevailing rules and regulations and always place the best interests of the company above others.

President Director & Chief Executive Officer Garibaldi Thohir

our business

Board of Directors

Members of the Board of Directors

our thoughts

sustainability of the communities in which Adaro operates. Throughout 2012, the Audit Committee held 23 official meetings to review and evaluate operations against the company’s goals. The Audit Committee consists of one independent commissioner, acting as chairman, and two expert non-Adaro employees. The current audit committee members are: Ir Palgunadi Tatit Setyawan, chairman. For a full profile see page 120. Dr Irwandi Arif, MSc, member. A renowned expert in the Indonesian mining industry, Irwandi holds a doctorate from the Ecole des Mines de Nancy, France, and a degree in mining and industrial engineering from the Bandung Institute of Technology. He has previously consulted for some of the biggest mining companies in the country, including PT Berau Coal, PT Freeport Indonesia and PT Bukit Asam Tbk. He also chaired the audit committee at PT Antam Tbk. Irwandi has also published scientific papers and student handbooks on mining, geology and geotechnical engineering. Mamat Ma’mun, SE, member. Mamat holds an economics degree from Padjadjaran University in Bandung and has worked at the Astra Group for more than 30 years, including as a trustee on the Astra Group Pension Fund. His began serving on audit committees in 2001, and is currently a commissioner at PT Duta Oto Prima, PT Anugrah Power Mandiri and PT Dharma Group.

As of the end of 2012, following the death of Andre J. Mamuaya, the Director of Corporate Affairs, on August 21, 2012, the BoD consists of six members (see below). The members of the board are authorized to represent the company on most matters and events, with some exceptions for policies or actions that would require the written consent of the BoC and/or approval from the AGM. The authorities of the individual members of the BoD are as follows: President Director & Chief Executive Officer: He is ultimately responsible for leading, directing and controlling the implementation of the company’s policies, vision, mission and strategy. A key part of his duties is to ensure the building of trust and mutually beneficial relations with all stakeholders, including the communities in which Adaro operates through corporate social responsibility programs in support of the company’s business and towards the creating of an independent post-mine community. Vice President Director & Deputy Chief Executive Officer: He is responsible for the development of the company’s human resources, including the cultivation of a corporate culture based on integrity, meritocracy, accountability, excellence and teamwork. Part of his duties are ensuring the company has effective internal organizations, efficient work systems that produce superior output, and sustainable markets. Director & Chief Operations Officer: He is responsible for coordinating all production activities, ensuring that they are implemented efficiently and effectively. He also coordinates the development of new resources, as well as the management of the human resources, information technology and general affairs units. Director & Chief Legal Officer: He is responsible for ensuring that all of the company’s activities comply with applicable laws and regulations. He also coordinates the development of effective external communications strategies. Director & Chief Financial Officer: He is responsible for the planning and monitoring of the company’s finances, including preparing consolidated financial reports and coordinating activities related to independent auditors, tax auditors and government auditors. He also oversees operational risk management and issues related to capital market investor relations. Director, General Affairs: He is responsible for ensuring that the principles of good corporate governance are implemented throughout the company, as well as for maintaining good relations with stakeholders, particularly the government and the communities Adaro operates in. Performance Evaluation: The BoC evaluates the performance of the members of the BoD, both individually and collectively, in terms of how they are working towards the company's long-term goals and implementing good corporate governance principles, among others. In 2012, the BoD’s performance evaluation showed that: • It achieved the second best annual coal production record of 47.2 million tonnes amid a difficult year. • It maintained among the best EBITDA margin for Indonesian coal mining companies of 29.2%. • It increased production permission to 80 million

introducing adaro

We operate based on governance policies designed to promote clarity in our internal operations, patterned after international best practices and adapted to our corporate culture. The Board of Directors and Board of Commissioners each have clearly segregated duties and responsibilities, and each of our subsidiaries has a clearly defined role and strategy.

Internal Audit Unit

The Internal Audit Unit provides professional and independent opinions to the BoD about whether Adaro Energy 2012 Annual Report

167

our governance | corporate governance

12 Jan

Disclosure for Certain Shareholders

24 Jan

4

Quarterly Activities Report, 4th Quarter 2011

31 Jan

5

Report on Share Ownership of 5% or More for January 2012

6

Exchange Confirmation Response on Media Announcements

7

Exploration Activity Report for January 2012

8

Report on Share Ownership of 5% or More for February 2012

9

Exploration Activity Report for February 2012

12 Mar

10

Announcement of AGM for Fiscal Year 2011

21 Mar

11

Information of the Legal Case of PT Mustika Indah Permai, Adaro Energy’s subsidiary 22 Mar

12

Delivery of the 2011 Audited Financial Report

27 Mar

13

The proof of AGM advertisement on Media delivery

28 Mar

14

Exploration Activity Report in March 2012

10 Apr

15

Report on Share Ownership of 5% or More for March 2012

10 Apr

16

AGM Fiscal Year 2011 Invitation

12 Apr

17

Delivery of the 2011 Annual Report

13 Apr

18

Quarterly Activities Report, 1st Quarter 2012

26 Apr

19

1st Quarter Interim Financial Report 2012

26 Apr

20

The decision result of Adaro Energy’s 2011 AGM

27 Apr

21

Notary resume of 2011 AGM Decision

27 Apr

22

The proof of 2011 AGM result advertisement on Media delivery

1 May

23

PT Maritim Barito Perkasa, Adaro Energy’s subsidiary Loan Facility information

3 May

24

Announcment of the Dividend Distribution

4 May

25

Advertisement proof of the dividend distribution announcement

8 May

26

Exploration Activity Report in April 2012

9 May

27

Share Ownership Report which reach 5% or more in April 2012

9 May

28

Information of the PT Bhakti Energi Persada Transaction Plan

30 May

29

Advertisement proof of the PT Bhakti Energi Persada Transaction Plan Anouncment

31 May

30

Information on the signing of PT Maritim Barito Perkasa Loan Facility Agreement

31 May

31

Announcement of the Cash Dividend Conversion Rate

1 Jun

32

Disclosure of Certain Shareholder

4 Jun

33


7 Jun

34

Report on Share Ownership of 5% or More for May 2012

35

Exploration Activity Report in May 2012

11 Jun 18 Jun

7 Feb 7 Feb 10 Feb 6 Mar

7 Jun

36


37

1st Semester 2012 Limited Review Consolidated Financial Report Announcement

38

Report on Share Ownership of 5% or more for June 2012

39

Exploration Activity Report in June 2012

40


13 Jul

41

Quarterly Activity Report, 2nd Quarter 2012

31 Jul

42

Exploration Activity Report in July 2012

10 Aug

43

Report on Share Ownership of 5% or more in July 2012

13 Aug

44

Delivery of Consolidated Interim Limited Review Financial Report as of 30 June 2012 30 Aug

45

Advertisement proof of the Consolidated Interim Financial Report as of 30 June 2012

46

Exploration Activity Report in August 2012

12 Sep

47

Report on Share Ownership of 5% or more in August 2012

17 Sep

48

Exploration Activity Report in September 2012

11 Oct

49

Quarterly Activity Report, 3rd Quarter 2012

31 Oct 31 Oct

5 Jul 9 Jul 12 Jul

3 Sep

The Explanation of more then 20% change of Asset Report on Share Ownership of 5% or more in September 2012

52

Exploration Activity Report in October 2012

53

Public Expose Announcement

13 Nov

54

Public Expose Material Delivery

23 Nov

55

Public Expose Result Report

3 Dec

56

Announcement of the Interim Cash Dividend Distribution

4 Dec

57

Advertisement proof of the cash dividend announcement

58

Report on Share Ownership of 5% or More for October 2012

12 Dec

59

Exploration Activity Report for November 2012

12 Dec

7 Nov 12 Nov

5 Dec

As mining is a risky, highly regulated and capital-intensive industry, we take a proactive, conservative and risk-averse approach to risk management to have a systematic and accountable process to anticipate new risks.


our finances

50 51

T

he main objective of our risk management is to safeguard our long-term business continuity, by ensuring a reliable supply of coal to our customers while making adequate margins to support future growth and provide returns to our shareholders. As mining is a risky, highly regulated and capital-intensive industry, we take a proactive, conservative and risk-averse approach to risk management to have a systematic and accountable process to anticipate new risks. Our Director & Chief Financial Officer assumes primary responsibility to coordinate the Group’s risk management. The risk management division was established in 2010 and works with regular input from some of our directors to identify and monitor all key risks with a potentially adverse impact on our business. Any issue that requires immediate attention and support from the Board is discussed to allow members to make an immediate, informed and effective mitigation response. At the operational level, our aim is not just ensuring that our core operations along the coal supply chain operate efficiently with minimum disruptions, but also creating a safe, healthy and environmentally friendly workplace that is aligned with international standards. At a strategic level, we always conduct a full risk analysis to ensure that the Board understands all the risks and rewards related to the achievement of objectives before making strategic-level decisions. We have successfully strengthened our risk management process in barging operations on the Barito River channel and shiploading operations at Taboneo anchorage, resulting in improved efficiency, lower costs and better safety performance. In line with our strategy to deliver operational excellence, reduce risks and lower costs, we further enhanced our risk management process, monitoring system and mitigation plan from our mining operations, hauling road and Kelanis river terminal in 2012. We are also going to develop a business continuity management plan to equip us with an effective recovery plan that would allow us to continue operating under adverse conditions. The table on the following pages provides a summary of our business risks in 2012 at both the operational and strategic levels.

our investors


Report on Share Ownership of 5% or More for December 2011

3

our governance

168

2

Risk Management A Proactive Approach to Preparing for the Worst

our communities

In line with Adaro Energy’s emphasis on transparency, the Disclosure Committee is responsible for making timely announcements to regulators, investors and the public on significant and strategic information that can impact shareholder decisions. The committee, which consists of members of the BoD and several other employees, meets every month to discuss a corporate action plan to be carried out and consider whether such actions have an impact on the decision of the shareholders.

11 Jan

our people

Disclosure Committee

Date

Exploration Activity Report for December 2011

our business

Adaro Energy believes in taking care of its employees, helping them reach their maximum potential and rewarding them accordingly. In this regard, the remuneration and nomination committee is responsible for developing and managing the company’s human resources strategy through: • Learning development and career path • Employee recruitment • Performance appraisals • Remuneration and reward • Motivation • Regeneration • Talent management Adaro’s Performance Development System (PDS) for employees has changed the paradigm of the performance review to an employee development system. Leaders at each level in Adaro have a duty to develop their employees to achieve their maximum potential through clear job descriptions and two-way conversation to mine the employee’s interests and strengths and find ways to help them do their jobs better. Performance appraisals are also carried out and discussed openly to give the employee an understanding of how their superior evaluates their performance and how they can improve. BoC and BoD Remuneration: Adaro employs a performance-based remuneration system. For the year ended Dec. 31, 2012, Adaro’s Board of Commissioners and Board of Directors received a total remuneration in the amount of US$4,758,222 and US$4,700,516 for year ended Dec. 31, 2011.

Disclosure 1

our thoughts

Remuneration and Nomination Committee

Disclosures to the Jakarta Stock Exchange in 2012

introducing adaro

the company’s activities and operations are in accordance with company rules. Its tasks include establishing and implementing an annual internal audit plan, and evaluating the implementation of the company’s internal audit management and risk management. It also inspects the efficiency and effectiveness of the company’s finance, accounting, operations, human resources, marketing, information technology and other activities, and subsequently provides its assessment and recommendations to the president director and BoC. Beyond this, it monitors the actions made in response to its recommendations. To be able to effectively perform these tasks, the Internal Audit Unit has the authority to access all relevant information and communicate directly with the BoD, BoC and Audit Committee. It also coordinates its activities with external auditors.

169

our governance

Strategic-Level Risks Political, legal and regulatory Risk: The introduction of new regulations and our inability to obtain, maintain and renew necessary licenses may adversely affect our operational activities and business prospects. (See note on Indonesia's regulatory environment on opposite page).

Mitigation: We always strive to comply with all regulations pertinent to our operations. AI's Coal Co-operation Agreement (CCA) with the Indonesian government gives it a 30-year right to mine coal in its concession until 2022, which can be extended by mutual agreement for up to two periods of 10 years each. The concession-holder's rights under the initial CCA have never been infringed, even during times of political and economic turmoil in Indonesia. A key provision in the agreement states that the concession holder is exempt from all new taxes, duties, rentals and royalties not covered by the agreement.

Moving to power Risk: Being an independent power producer (IPP) is a new line of business for us. Human error, lack of training for employees operating and maintaining a power plant and acts of vandalism may result in operational breakdown. In addition, not getting necessary land and permits may also result in delays in completing our projects.

Mitigation: In 2010, we formed Adaro Power to provide good returns, reliable cash flow and create substantial base demand for our own coal through forming partnerships with reputable, international IPPs such as JPower, Itochu and Korea East West Power to build power plants across Indonesia. To ensure its success, we have good relations with various reputable vendors to supply critical spare parts, hire experienced employees and develop mutually beneficial relationships with local communities around all our projects.

Alternative and renewable energy Risk: Technological developments in alternative energy such as natural gas, nuclear, hydroelectric, wind and solar may reduce the demand for coal, thereby adversely impacting our operations, finances and business prospects.

Mitigation: In 2011, we established Adaro Mining Technologies (AMT) to focus on research and development of coal upgrading techniques, coal gasification and coal liquefaction. Our goal is to optimize use of our coal reserves through technology development. We believe coal remains among the cheapest sources of energy and will continue to play a big part in the future global energy mix.

Cyclicality and fluctuation in coal prices Mitigation: To reduce the risk of price fluctuations, we secure long-term sales contracts with customers using annual price negotiation. Most of our pricing is based on the Japanese reference price, which is typically fixed for one year, while part of our pricing is index-linked to a trailing average of several global indices.

Global economic crisis Risk: The uncertainty in the global economic condition and continued weak sentiment may adversely affect the demand and price for coal, which will affect our profitability. In addition, many banks will also tighten their credit, which may increase our financing costs.

Mitigation: We maintain geographical diversification to reduce risk as AI sells its Envirocoal to 53 customers in 15 countries. Our large group of partner banks and bond holders continues to be very supportive of Adaro, with approximately US$420 million in undrawn facilities as of the end of December 2012.

Fluctuation in currency exchange rate Risk: Fluctuation in the US dollar rate may adversely affect our financial results since it is the denominated currency for all of our export sales, most of our cost of sales and debt.

Mitigation: We have a natural hedge to reduce currency risk. All of our export sales and a significant portion of our domestic sales are priced, invoiced and received in US dollars (with the remainder mostly in rupiah). However, our cost of sales and operating expenses are also denominated and paid substantially in US dollars (with the remainder mostly in rupiah). Furthermore, our financial results are presented in US dollars internally and externally.

Fluctuation in interest rates Risk: Unanticipated changes in interest rates can cause financial risk if not managed properly.

170


Mitigation: When appropriate, AI and SIS have entered into interest rate swap contracts to hedge floating interest rates into fixed-rate payments with our partner banks.

Exploration and coal deposit acquisitions Risk: Buying non-producing coal deposit assets is much less expensive than buying producing ones but does pose risks, including the speculative nature of exploration activities, development, licensing, construction and logistics in remote locations with infrastructure bottlenecks and overlapping issues.

Mitigation: In 2011, we formed PT Adaro Explorasi Indonesia (AEI) to look for and evaluate new coal deposits across Indonesia, either through mergers and acquisitions or exploration. The three main criteria for our targets are size, location and quality of the assets. We take a conservative approach before investing. Although getting accurate exploration figures are crucial, we understand the critical importance of securing corridors to transport the coal and obtaining the necessary licenses through legitimate channels.

Operational-Level Risks Unusual and unseasonable weather patterns Risk: Unexpected weather patterns may include heavy rainfall and flooding, which can lead to disruptions along our coal supply chain from mining and haulage to barging and shiploading. AI's mining operations have to be halted during rain as the ramps can get too slippery for dump trucks. MBP's shiploading can also be disrupted by heavy rain at the Taboneo anchorage.

Mitigation: We conduct numerous initiatives to minimize disruption from unusual weather patterns. We supply additional dredging systems to increase pit dewatering and pumping performance, weatherproof our pit haul roads with special rock material to reduce stoppage time, and hire a hydrologist to better predict the movement, occurrence and distribution of rainfall.

our governance

Risk: As a commodity, coal is subject to global prices that may fluctuate due to supply and demand dynamics, geopolitical factors and changes in the world economy. The price of Envirocoal is also affected by the value the market will place on environmentally friendly coal and other economic benefits of Envirocoal. An extended decline in global coal prices or the price for Envirocoal may adversely affect our operations, finances and business prospects.

The movement of traffic inside our mining areas is strictly controlled and safety is paramount to minimize accident risks. Heavy dump trucks have priority and regular vehicles always carry high pennants to aid visibility for the truck drivers.

Fuel supply Risk: A disruption in fuel supply due to natural disasters, unstable political situations or unusual weather patterns may adversely affect our operations and finances, given that we consume around 600 million liters of fuel every year for our operations along the supply chain.

Mitigation: We have entered a long-term fuel supply agreement to guarantee fuel needs for our operations. In 2009, our subsidiary IBT signed a BOOT (build-own-operate-transfer) agreement with PT Shell Indonesia to build a storage terminal with a total annual capacity of 720 million liters at IBT's facility in Pulau Laut, South Kalimantan. This both secures our fuel supply for our mining operations and develops third-party liquid bulk business for IBT.

Fluctuation in fuel price Risk: We bear the full risk of fuel price fluctuations as we procure and manage fuel for all mining contractors; it is not incorporated in the contract sales. Fuel accounts for about 25% of our mining costs. Thus, any significant increase in fuel price would cause a corresponding increase in our costs.

Mitigation: As we centralize fuel procurement, we enter into fuel hedging contracts to meet our fuel requirements on a selective basis. We also aim to reduce our dependency on oil through infrastructure projects such as the 2x30MW mine-mouth power plant in South Kalimantan, which will be operational in 2013. Additionally, we require our contractors to reduce fuel usage by 2% each year.


171

our governance | risk management

Ability to obtain heavy equipment, machinery and other engineering supplies Mitigation: We have secured long-term supply agreements with key suppliers for heavy equipment delivery to shorten the lead time and guarantee supply.

Overburden Crushing and Conveying System (OPCC) Mitigation: We engage third-party experts to train our employees and develop proper operations and maintenance plans. We also plan to purchase insurance to mitigate risk and uncertainty in running the OPCC.

Community relations Risk: Issues with the local communities surrounding the areas where we operate may arise from our business activities, and may include disputes over land acquisition, settlement relocation and blockages. Any failure to successfully settle local community issues may impact our business, operations and finances.

Mitigation: Our exemplary production growth for 21 years would not have been achievable without the support of the local communities. We have a unique approach in that we partner and grow with the community. We identify the needs and concerns of the people affected by our operations through several community development programs in health, education, economy and culture.

our thoughts

Risk: Damage to the OPCC from fire, natural disasters, human error or breakdown of critical machinery/spare parts. Failure to get sufficient power supplies from MSW's 2x30MW mine-mouth power plant may cause long stoppage on the OPCC, resulting in financial losses and operation disruption.

Mitigation: Our environmental management system is aligned with ISO 14001 standards. We ensure that mine water from pit dewatering and surface runoff has been treated in settling ponds before discharge. We also develop model reclamation at AI ex-mining areas to replant vegetation as soon as the land development is ready. In addition, we require our contractors to implement our fuel handling management system or risk contract termination. AI received the PROPER Gold award in 2012, the Indonesian government's highest award for environmental rehabilitation excellence, and is the only Indonesian mining company to have received this award.

introducing adaro

Risk: The inability to acquire the necessary heavy equipment and machinery such as excavators, dump trucks, bulldozers, graders, hauling trucks, coal crushing plants, materials-handling systems and other engineering supplies to maintain roads and rivers may adversely impact our expansion plan, operations and finances.

Risk: Environmental risks from fuel leaks during loading and discharging, and hazardous waste on river or land can disrupt our mining operations and incur fines and regulated liabilities for environmental remediation. The government can also close down our mining operations on a temporary or permanent basis, or it can refuse to approve future mining plans. Under AI's Coal Co-operation Agreement, AI must reclaim and rehabilitate all mined land in its concession area.

our business

Events Mitigation: We have a well-defined standard operating procedure to anticipate disruption and improve co-ordination along our coal supply chain. We have also developed a Business Continuity Management Plan to respond to any significant events and normalize business activity as soon as possible. In addition, we have extensive insurance coverage for property, all risks and business disruptions, heavy equipment, marine cargo and marine hulls.

Employees Mitigation: In 2011, we established the Adaro Institute as a learning center to meet our manpower needs. One of its programs is the Mining Professional Development Program (MPDP) to identify and develop talented engineering graduates to learn mining activities such as exploration, exploitation, health, safety, environmental and production statistical analysis. In addition, our subsidiary, SIS, offers an Operator Preparation Program (OPP) and a Mechanics Preparation Program (MPP) as part of our commitment with the regional government to tackle local unemployment.

Risk: Occupational health risks from coal dust, overburden dust and noise can lead to penalties, liabilities to employees or third parties and damage our reputation.

Mitigation: Our initiatives to reduce dust include using water trucks at our mining operations, paving our haul road with chipseal and using covered dumping stations over crusher hoppers as well as water spray systems with dust suppression chemicals for coal stockpiles and conveyor transfer points at the Kelanis river terminal.

Risk: Dengue fever and other infectious diseases also pose health risks for our employees and have an impact on our business activity.

Mitigation: We provide on-site medical facilities for the treatment of injuries and illnesses, including dengue fever and other infectious diseases that occur occasionally at the Kelanis and IBT terminal. We also carry out periodic health maintenance checks and provide medical hospital allowances for in-patient and outpatient care for all our employees.


• In September 2009, the Ministry of Energy and Mineral Resources (MEMR) issued Ministerial Regulation No. 28 of 2009 on the Conduct of Mineral and Coal Mining Service Businesses, which provides a legal framework for the use of mining services in conducting mineral and coal mining activities in Indonesia. It provides specific requirements in the use and appointment of mining services contractors. On October 8, 2012, this regulation was partially amended with Ministerial Regulation No. 24 of 2012. • In December 2009, MEMR issued Ministerial Regulation No. 34 of 2009 on the Domestic Market Obligation for Minerals and Coal. This obliges mining companies to sell a portion of their output to domestic customers for the national interest (known as Domestic Market Obligation or DMO) and applies

• In September 2010, MEMR issued Ministerial Regulation No. 17 of 2010 on the Procedure for the Determination of Benchmark Prices of Mineral and Coal Sales. This provides the details and mechanism for determining the minimum benchmark prices for mineral and coal sales, and states that coal sales shall be conducted in accordance with the benchmark price issued by the Government. • In December 2010, the Government issued Government Regulation No. 78 of 2010 on Reclamation and Post Mining. This matter is also regulated by Energy and Mineral Resources Ministerial Regulation No. 18 of 2008 on Reclamation and Mine Closure, issued by MEMR on May 29, 2008.

our finances

Mitigation: The safety, health and wellbeing of our employees and contractors is essential in running low-cost and low-risk operations. In 2012, we included "Quality" in the scope of health, safety and environmental functions to refer to ISO 9001 quality management. We also conducted 62 safety training sessions, attended by 1,041 people, as well as launched the Safety Accountability program to minimize accident risks. The Emergency Response Team, which was formed in 2007 and comprises a specially trained group within the mining area, continued to provide immediate response to all types of emergency. Furthermore, the use of GPS technology along our coal supply chain has served to improve efficiency and reduce accident risks through better monitoring.

• In February 2010, the Government issued Government Regulation No. 22 of 2010 on Mining Areas (GR No. 22/2010) and Government Regulation No. 23 of 2010 on the Implementation of Mining Business Activities (GR No. 23/2010). Regulation No. 22/2010 deals with mining areas, while Regulation No. 23/2010 further regulates procedures for obtaining or transferring a Mining Business Permit (IUP), divestment and mining areas. On February 21, 2012, the Government amended this regulation with Government Regulation No. 24/2012.

our investors

172

Risk: Serious injury and fatality to employees, contractors and community members can disrupt our mining operations through fines, liabilities to employees or third parties, and even force majeure ordered by the government on a temporary or permanent basis.

to all types of coals and minerals. On October 11, 2011, the ministry issued Ministerial Decree No. 1991. K/30/MEM/2011 declaring the minimum DMO percentage for 2012 to be 24.72%. On October 31, 2012, the ministry lowered this to 20.47% through Ministerial Decree No. 909.K/30/DJB/2012 on Setting the Requirement and Minimum Percentage of Coal Sales for Domestic Consumption Year 2012.

our governance

Health, Safety and Environment

T

he Government of Indonesia recently enacted Law No. 4 of 2009 regarding Mineral and Coal Mining to replace Law No. 11 of 1967 on the Basic Provisions of Mining. Law No. 4/2009, commonly known as the New Mining Law, introduced significant changes to the regulatory regime of the mining industry in Indonesia, including: a. Conversion of the Mining Authorization (KP) into the Mining Business Permit (IUP); b. On the roles and authorities of the central, provincial and regional governments; c. On the obligations and restrictions of mining concession holders; d. On the policies and procedures related to mining concessions; e. On coal miners prioritizing national and domestic interests; f. On matters relating to pre-2009 contractualbased mining concessions (contracts of work and coal co-operation agreements). The New Mining Law was further clarified by its implementing regulations, as follows:

our communities

Risk: Coal mining and power are not only laborintensive industries but also require specialized knowledge, expertise and experience. A shortage of skilled engineers, mining operators, heavy equipment operators and other technical service personnel may disrupt our operations and delay our expansion projects.

A Note on Indonesia's Regulatory Environment

our people

Risk: Disruptions along our coal supply chain due to damage to assets from fire, vandalism, natural disasters, explosions, equipment failure, bridge collapse, coal-loading jetty damage or washed-out roads may delay or stop coal delivery to our customers. This may adversely affect our operations, finances and reputation with our customers.

Adaro Energy believes that it has exerted its best efforts to monitor and comply with all of these regulations. Adaro Energy 2012 Annual Report

173


Our shipping loading capacity at the Taboneo anchorage will significantly increase in 2013 with the arrival of an additional floating loading facility.

IN THIS SECTION 178 Investor Relations 184 Shareholder Information 182 Adaro Energy Perception Survey 2012 189 Corporate Identity & Contact Details

our investors 'I’m confident that our long-term growth strategy is solid. In a marathon, you don’t judge the winner in the first half of the race.' David Tendian, Director & Chief Financial Officer our investors

176



177

our investors

Investor Relations Building Understanding of Adaro Energy

W

178


Stock Exchange. Senior marketing, business development, exploration and operations personnel also frequently joined us in roadshows, conferences and site visits.Early in 2013, too, our President Director and CEO, Garibaldi Thohir, attended a meeting with one of our largest public shareholders.

2012 Activities During 2012 we had regular presentations and meetings with key financial market participants. We took part in 18 conferences and six roadshows, including our first domestic roadshow, as well as organized four site visits for analysts, institutional investors and financial media. We believe there is no such thing as a non-deal event, in that we take every roadshow, conference and site visit seriously and believe that each one is part of a real money-raising deal that has yet to be determined. When we are on the road, we are not necessarily looking for investors alone, but for partners. Mining is a long-term investment, and as with our other stakeholders such as customers or contractors, we ultimately hope to find good partners in the capital market who will join us in a long-term project of value creation. We continuously and proactively maintain close, trusting relationships with our investors such that when the time is right, we can help to quickly deliver optimal funding and the best-suited investors for the company. On top of the roadshows and conferences, we also engaged in an advertising campaign centered on international financial media such as Bloomberg, Institutional Investor, Finance Asia, Euromoney and Asia Money to increase recognition. Last year, we also engaged in our first non-traditional advertising campaign by placing advertisements in Hong Kong Airport Express trains at the time of a major investor conference. As well as issuing regular press releases, we also issue a detailed Quarterly Activities Report, which goes beyond the requirements of compliance rules. Once information is submitted to the Indonesia Stock Exchange, it is uploaded onto our website at www. adaro.com and then distributed to a recipient list by email. We continue to institutionalize the IR task in order to keep the market informed in a timely and balanced manner. In 2013, in addition to maintaining our standard

A good day in the markets: ADRO, Adaro Energy's stock code, shows an uptick on the large display board outside the Indonesia Stock Exchange in central Jakarta earlier this year. 2012 was a rollercoaster year, with the share price swinging between Rp1,200 and Rp2,000.

Rp 1,606 38.9 million

our investors

e have an active global investor relations (IR) program consisting of six IR professionals with the principal goal of helping to lower Adaro Energy’s cost of capital through timely, symmetrical and balanced disclosures. We believe that good, clear and credible communication will build trust and understanding, resulting in maximum shareholder value. Therefore we maintain active interaction and engagement with key capital market participants, including institutional investors, analysts, potential investors and financial media. We place a great deal of importance on engaging in dialogues, especially with long-term focused institutional investors, about the company’s latest developments, strategic vision and how we achieve our objective of creating maximum value from Indonesian coal. In IR we believe that in terms of building a great company, sometimes the narrative is more important than the mission statement. Once people understand where we came from and can see where we're going, they can share in the excitement and may eventually want to become a part of the narrative. To ensure that public information is being conveyed accurately in a timely manner, and to ensure consistent messaging throughout the company, IR has active support from different information sources and leaders within the Group, including Corporate Secretary, Finance, Legal, Marketing, Operations, Project Development and Business Development. We believe that a strong culture of internal disclosure is essential for good external disclosure. As part of the Finance Department, IR reports to the Director and Chief Financial Officer. However, as the main liaison between the company and the capital market, IR communicates with all members of the Board of Directors (BoD) and many different parts of the company. Support from the BoD and the rest of the company was evident in their participation in several conferences and roadshows in 2012. Our Vice President Director and Deputy CEO, Ario Rachmat, participated in one of our US roadshows, our Director and CFO, David Tendian, supported us in one of the conferences we attended in Hong Kong. Our Director and Chief Legal Officer, M. Syah Indra Aman, participated in a public expose held by the Indonesian

Adaro Energy average share price in 2012

Adaro Energy average daily volume of shares traded, the second-highest in the Indonesian coal sector and double the sector average of 19.5 million shares Adaro Energy 2012 Annual Report

179

our investors | investor relations

introducing adaro our thoughts our business

Adaro Energy Director and CFO David Tendian (far right) taking part in a round table forum on 'Indonesia as the Next Investment Destination' in Singapore in September 2012.

Analysts Covering Adaro Energy as at Dec. 31, 2012

Stevanus Juanda

Jakarta

[email protected]

DBS Vickers

Ariyanto Kurniawan

Jakarta

[email protected]

Goldman Sachs

Nikhil Bhandari

Singapore

[email protected]

CIMB

Erindra Krisnawan

Jakarta

[email protected]

Bahana Securities

Irwan Budiarto

Jakarta

[email protected]

Trimegah Securities

Frederick Daniel Tanggela

Jakarta

[email protected]

Kim Eng Securities

Lucky Ariesandi

Jakarta

[email protected]

Standard Chartered

Yan Chen

Hong Kong

[email protected]

Barclays

Ephrem Ravi

Hong Kong

[email protected]

Nomura

Isnaputra Iskandar

Jakarta

[email protected]

Sucorinvest

Gifar Indra Sakti

Jakarta

[email protected]

Samuel Sekuritas

Yualdo T Yudoprawiro

Jakarta

[email protected]

Panin Sekuritas

Fajar Indra

Jakarta

[email protected]

Credit Suisse

Ami Tantri

Jakarta

[email protected]

Indo Premier Securities

Handoko Wijoyo

Jakarta

[email protected]

RHB Research Institute

David Chong

Kuala Lumpur

[email protected]

Citi

Mark Liinamaa

Hong Kong

[email protected]

Batavia Prosperindo

Yasmin Soulisa

Jakarta

[email protected]

Macquarie

Riaz Hyder

Jakarta

[email protected]

NISP Sekuritas

Elin Tjhai

Jakarta

[email protected]

BNP Paribas

Prama Chusnun

Jakarta

[email protected]

ONIX Capital

Bagus Hananto

Jakarta

[email protected]

BNI Securities

Viviet S Putri

Jakarta

[email protected]

Deutsche Bank

Cherie Khoeng

Jakarta

[email protected]

Mandiri Sekuritas

Herman Koeswanto

Jakarta

[email protected]

UBS

Andreas Bokkenhuser

Singapore

[email protected]

Bank of America Merrill Lynch

Daisy Suryo

Singapore

[email protected]

Morgan Stanley

Ruben Kurniawan

Jakarta

[email protected]

Kresna Securities

Andhika Bagus Ramadhanto

Jakarta

[email protected]

AAA Sekuritas

Bei Djody

Jakarta

[email protected]

Ciptadana

Syaiful Adrian

Jakarta

[email protected]


our finances


[email protected]

JP Morgan

our investors

180

As of year-end 2012, Adaro had one of the highest numbers of analysts covering the company in the Indonesian coal sector, with coverage from at least 32 analysts from domestic and international brokerages. We had a Bloomberg consensus rating of 3.97 (on a scale of 5) consisting of 17 buys, 10 holds and 3 sells.

Contact

Jakarta

our governance

We developed a disclosure policy in 2008, and subsequently a disclosure team comprising senior managers from IR, Corporate Secretary, Legal, Operations, External Relations and Marketing. The execution of the disclosure policy is imperative to ensure compliance with prevailing rules and regulatory requirements as well as to help reduce volatility, improve market valuations, increase liquidity, improve Adaro’s credibility and enhance shareholder value. The disclosure policy was formalized in 2009 to provide clear guidance on the disclosure of material information and regular disclosure activities. The launching of the disclosure policy reaffirmed our commitment to provide timely, orderly, consistent and credible information in making all required disclosures on a broadly disseminated basis. We believe that our disclosure activities in support of corporate governance went beyond what is required by market regulations in 2012. Examples

of progress made include a regular Adaro Energy Quarterly Activities Report, presentations and meetings during non-deal roadshows and investor forums, and the disclosure of fair and balanced information to the capital market. As of year-end 2012, Adaro had one of the highest numbers of analysts covering the company in the Indonesian coal sector, with coverage from at least 32 analysts from domestic and international brokerages. We had a Bloomberg consensus rating of 3.97 (on a scale of 5) consisting of 17 buys, 10 holds and 3 sells. Our average daily trading value in 2012 was US$6.8 million, the second highest in the Indonesian coal sector and above the Indonesian coal sector average of US$4.1 million. As of year-end 2012, our top 10 public shareholders consisted of blue-chip, long-only institutions that together held 11.4% of Adaro Energy.

Location

Yusuf Ade Winoto

our communities

Disclosure Policy

Reaching out: Adaro Energy advertisemnts in Hong Kong Airport Express rail carriages to coincide with an investor conference in 2012.

Analyst

OSK

our people

programs to build understanding, recognition and the credibility of Adaro Energy in the capital market, and meeting or beating our peers on various IR performance measurements, we will also be giving attention to improving our focus and internal processes, building and bettering our internal network and internal disclosure, lowering our costs, refining our policies and strategies, better defining job descriptions and building our teams with better organization as well as training.

Firm

181

our investors | investor relations

Adaro Energy Perception Survey How the Market Sees Us Do you believe...

Dividend yield ......................................................18.4 Earnings per share ............................................14.2 Free cash flow .................................................... 17.9 Revenue projections ..........................................10.5 Competitive advantage and sector trends.... 33.7 Capital appreciation ............................................5.8 Management and planning .............................. 26.8 Outlook ................................................................ 26.3 Fundamentals ...................................................43.2

Very well understood by the market .................7.3 Good understanding .........................................53.3 General understanding .....................................32.7 Not well understood ............................................6.7 Significant misperceptions by the market .......0.0

Coal mining is a long term, capital-intensive and cyclical business, which may result in periods where cash flow and returns temporarily decline. Adaro should be doing more to "smooth" out long term cash flow and returns by moving into less long term or less cyclical businesses

Select the one that best describes Adaro Energy: Indonesian .............................................................9.5 Family-run company ...........................................3.8 Integrated energy company .............................29.7 Coal miner ..........................................................50.0 International mining corporation ......................7.0

What is your preferred method of receiving information from companies? Corporate website..............................................19.9 Social media...........................................................1.6 BBM, texting..........................................................1.6 Telephone...............................................................2.1 Conference calls...................................................1.0 Email.................................................................... 59.2 In person meetings.............................................14.7

Websites...............................................................13.2 Social media, Blogs..............................................1.6 Print media............................................................3.7 Analyst/broker ...................................................18.9 Company reports .............................................. 41.6 Company representatives/IR ...........................21.1

No

Indifferent

Expand internationally

Emerging market ...............................................17.4 Indonesian ...........................................................11.6 Asian .......................................................................1.9 ASEAN ...................................................................2.6 Dividend .................................................................1.3 Long-term ...........................................................14.8 Value .....................................................................13.5 Capital appreciation ............................................2.6 Growth ................................................................ 20.0 Mining ..................................................................13.5 Commodity ..........................................................14.8 Energy .................................................................24.5 Solid fundamentals .......................................... 31.0 Management and planning ...............................15.5 Corporate governance ........................................8.4 Transparency ........................................................7.7

Diversify into other minerals

38.0

46.7

29.0

15.3 13.0

Increase spending on research and development 51.4

28.3 70.3

18.8

10.9

Very Good

Average

Poor

Horrible

53.3

18.2

54.7

32.1

13.1

20,8

67,1

10,1

Management team

18,9

63,5

Key shareholders

18,8

56,4

24,7

Strategic plans

9,7

66,9

22,1

Business outlook

10,8

16,9

50,0

31,8

Corporate governance

14,4

51,4

Disclosure/transparency

18,4

54,4

Investor relations

29,5

53,0 52,4

32,7

Financial structure

10,2

51,7

34,7

50,0

34,9

Recent move into the IPP business

10,4

Recent coal acquisitions

7,6

Corporate social responsibility

11,9

Health, safety and environment

11,2

48,6 37,2

32,6 42,1

43,4 50,3

4,8

8,3 10,3

39,2 35,0

35.1

36.6

11.6

28.4

4,9

27.2

In consideration of current market conditions, do you believe Adaro Energy should continue on developing its newly acquired coal deposits in South Sumatra and East Kalimantan, or put those developments on hold and focus on cost reduction at existing operations? Continue to develop newly acquired coal deposits as planned ................................. 23.6 Continue to develop the newly acquired coal deposits, but slightly reduce expenditures ........................... 39.3 Delay expenditures on the newly acquired coal deposits and focus on cost reduction until conditions improve................................... 34.3 Cancel further expenditures, put the acquisitions up for sale and focus only on existing operations ......................2.9

10.1

In the long term fundamentals of the coal business 12.9 10.1

46.4

8.6

China's concerns with pollution will require it to significantly reduce its consumption of coal 5.7

47.9

89.3

4.3 6.4

26.3

58.6

13.5

26.5

47.0

25.0

25.6

54.9

18.8

The accessibility and responsiveness of Adaro Energy's IR team 56.9

20.0

Adaro Energy's IR in terms of providing access to senior management 58.5

23.8

4.6

24.2

62.9

11.4

64.1

13.7

Adaro's press releases 62.1

22.0

Adaro's investor presentations 19.8

58.0

19.1

Adaro's email alerts 11.5

48.9

17.3

48.9

6.5

The business climate and standards in Indonesia pose a threat to Adaro Energy 51.8

14.9

The regulatory environment in Indonesia poses a threat to Adaro Energy 40.7

9.3

Coal brings benefits to society that outweigh the environmental costs

53.1

31.5

3.1

Adaro's results conference calls 10.3

Concerns of heightened resource nationalism in Indonesia pose a significant threat to Adaro Energy

16.3

The credibility and candor of the Adaro Energy IR team

15.2

Concerns about the environmental impact of coal pose a significant threat to Adaro Energy

61.7

22.4

21.4 11.4

ASEAN will be the next region to experience significant economic growth

50.0

64.9

Adaro's Quarterly Activities Report

77.9

33.3

11.2

Adaro's Annual Report 13.6

India will be able to boost domestic coal production significantly such that it does not require imports

44.6

29.9

The transparency of Adaro Energy's financial reporting and disclosure

13.1

If China's economy continues to cool, it will be able to begin exporting coal once again

33.8

56.7

23.1

61.4

10.7

The quality of information provided by Adaro Energy's website and email alerts

The industry knowledge of Adaro Energy's IR team

45.0

38.6

Horrible

The quality and depth of the Adaro Energy IR team's answers to your inquiries

The US shale gas "revolution" poses a threat to the Asian coal markets

44.9

12.9

Poor

53.2

31.0

3.2

On which area(s) should Adaro focus its efforts to improve investor relations: Better quality disclosures .............................................................. 36.3 More timely disclosures ..................................................................27.4 Better address specific financials .................................................25.8 Better convey corporate strategy and objectives.........................49.2 Better promotional and marketing efforts....................................13.7 More media engagement, interviews ............................................23.4 Create more news flow ....................................................................18.5 Better access to the Board of Directors......................................... 17.7 Better website....................................................................................14.5

our finances

9,5

11,6

6,8

14,8

Quality of earnings

16.7

Take less risk

27.9

6,8

20,4

71.7

Take more risk

7,4

27,4

28.4

Average

our investors

Reputation

66.7

Very Good

10.4

5.0

32.9

Consider other sources of energy such as gas, geothermal and hydro

15.4

Adaro Energy has a good record of community development, or in other words, has a good record of corporate social responsibility

Focus more on short-term cash generation 28.5

Excellent

our governance

Excellent

66.7

Very often ............................................................................................. 5.1 Often .................................................................................................... 21.7 Occasionally .......................................................................................47.1 Rarely ..................................................................................................20.3 Never .....................................................................................................5.8

How would you rate...

Adaro Energy has a good record for health, safety and the environment

20.3

Increase focus on coal enhancement technologies

35.3

77.0

58.0

Increase downstream move into the power generating (IPP) business

Select one to describe Adaro's:

Stock trading liquidity

Do you think Adaro Energy should:

Select two to describe why one would invest in Adaro:

Indifferent

49.3

Much better .........................................................29.6 Better ..................................................................55.3 Same ....................................................................13.8 Worse .....................................................................1.3 Much worse ...........................................................0.0

Yes

How often do you visit Adaro's website? No

our communities

What is your preferred data source when analyzing investments?

How do you rank Adaro against its peers?

Yes

our people


Shareholder...........................................................9.4 Equity Investor - hedge fund...............................1.6 Equity Investor - long only.................................17.3 Bond Investor.........................................................7.8 Institutional Sales.................................................4.7 Sell Side Analyst................................................ 20.3 Journalist...............................................................4.2 Employee.............................................................22.4 Other....................................................................22.4

Do you feel the market has a good understanding of Adaro's business or are there significant misperceptions?

our business

182

Please check the one that best describes you:

What are your two most important considerations in making a decision to invest?

our thoughts

More respondents than last year said they would invest in Adaro because we are in mining, commodities or energy, suggesting that our efforts to target mining investors may be paying off.

The survey results in full, based on the answers of 197 respondents:

introducing adaro

E

very year we conduct a perception survey to better know what investors really understand and perceive about Adaro Energy. Communication is a two-way street, and without this kind of feedback we cannot know if market activities are based on a good understanding of the firm. In addition to helping to shape corporate strategy, these surveys are also used to judge if the firm is doing a good job of educating the market and building understanding of our business and outlook. The perception survey results here showed a market place that, in common with our firm, is going back to basics. Perhaps the volatility has been exhausting so we see respondents highlighting solid fundamentals as among the most important criteria for investing in Adaro. It was interesting to note that while we are still seen predominantly as a coal miner, 30% of respondents saw us as an integrated energy company. This, together with other positive comments on our strategy, signals more acceptance of our move into more reliable, less risky power generation during times of cooling coal prices. As well as power, most aspects of our corporate strategy were understood, judging by the responses, such as not aiming for short-term cash generation and staying focused on Indonesian coal. Another point of interest is that we are more than just an emerging-market, or Indonesian, investment, with more respondents than last year saying they would invest in Adaro because we are in mining, commodities or energy, suggesting that our efforts to target mining investors may be paying off. Respondents rated substantially all aspects of our business to be very good except for our recent coal acquisitions, which they felt are just average. We have more work to do to explain the merits of these acquisitions, which take several years to develop. At the same time, 62% of respondents said we should not stop developing these new acquisitions. There is so much valuable information we get from conducting these surveys. Thank you to all who participated.

22.0


183

our investors

Shareholder Information Optimism in 2012 Turned Into a Rollercoaster Ride

Quarterly Share Price Since IPO 2008

Open

2009

2010

Q1

Q2

Q3

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

Q1

Q2

Q3

Q4

1,100

1,400

490

900

1,190

1,430

1,730

1,960

1,990

2,025

2,550

2,200

2,450

1,720

1,770

1,930

1,450

1,500

1,730

1,210

1,000

1,450

1,520

1,780

2,075

2,250

2,150

2,650

2,900

2,500

2,700

2,150

2,025

1,970

1,630

1,160

1,320

470

485

880

1,070

1,370

1,730

1,700

1,760

2,000

2,175

2,200

1,430

1,500

1,750

1,180

1,320

1,320

Close

1,400

485

880

1,200

1,430

1,730

1,960

1,990

2,025

2,550

2,200

2,450

1,720

1,770

1,930

1,450

1,500

1,590

Domestic Retail

No.

Shareholders

1

PT Adaro Strategic Investments

Shares (million)

%

14,045

43.91

15,628

6,073,216,724

18.99

2

Garibaldi Thohir

1,976

6.18

Corporation

337

17,787,000,345

55.61

3

Edwin Soeryadjaya

1,360

4.25

Pension Fund

145

258,260,500

0.81

4

PT Saratoga Investama Sedaya

1,252

3.91

Rp 1,100

Others

14

14,520,000

0.05

5

Govt of Singapore Investment Corporation S/A Govt of Singapore

705

2.20

Number of shares issued in IPO

11,139,331,000

Sub-Total

16,124

24,132,997,569

75.45

6


707

2.21

Number of listed shares after IPO

31,985,962,000

Foreign

7

Sandiaga S. Uno

641

2.00

Retail

0.05

8

PT Jamsostek (Persero) - JHT

556

1.74

Ir. Subianto

417

1.30

IPO share price

IPO shares by percentage

34.83%

Total proceeds from IPO

Rp 12,253,264,100,000

IPO fees

Rp 406,668,358,711

Net proceeds from IPO

Rp 11,846,595,741,289

Others

Total Realized

%

New investment in ATA

Rp10,852,298,400,000

Rp10,852,298,400,000

91.61

Share purchase in ATA

356,000,124,700

356,000,124,700

3.01

New investment in SIS

365,940,000,000

365,940,000,000

3.09

Share purchase in SIS

158,775,676,000

158,775,676,000

1.34

Working capital

113,581,540,589

113,581,540,589

0.96

Rp11,846,595,741,289

Rp11,846,595,741,289

100%

16,996,942

737

7,835,967,489

24.50

9

0

0

0.00

10

Korea Electric Power Corporation

384

1.20

0.00

11

PT Jamsostek (Persero) - Non JHT

320

1.00

Brown Brothers Harriman Boston S/A Vanguard Emerging Markets STK INFD

288

0.90

0

0

857

7,852,964,431

24.55

12

16,981

31,985,962,000

100.00

13

GSCO-AdCorp Holdings

259

0.81

14

Bank of New York Mellon SA/NV as Cust Employees Provident Fund

204

0.64

15

PT Prudential Life Assurance-Ref

201

0.63

16

Mellon Bank NA S/A Newton Asian Income Fund

200

0.63

17

PT Trinugraha Thohir

185

0.58

18

Govt of Singapore Investment Corp S/A Monetary Authority of Singapore

180

0.56

19

Credit Suisse AG Singapore Trust A/C Clients - 2023904000

177

0.55

20

PT Taspen (Persero) - THT

171

0.54

our communities

Projected

Total

Pension Fund

Sub-Total

Spending of IPO Proceeds Purpose

Corporation

120

our people

2500

% share

our business

3000

Total shares

Largest Shareholders at Dec. 31, 2012

our thoughts

O

Investors

introducing adaro

Highest Lowest

Type

IPO Highlights

2012

Q4

Shareholder Types at Dec. 31, 2012

n July 16, 2008, Adaro Energy listed 32 billion shares publicly on the Indonesian Stock Exchange in an Initial Public Offering (IPO) of 35% or 11 billion shares, raising Rp12.2 trillion (US$1.3 billion). The IPO was held to allow acquisitions to be made to simplify the corporate structure into a single holding company with independent yet integrated operating subsidiaries acting as profit centers. Increasing control of subsidiaries was aimed at enabling Adaro Energy to better control and strengthen its coal supply chain, and it has successfully allowed us to build synergies among different business units and create a more efficient, profitable and bigger Adaro Energy. Adaro Energy’s net proceeds from its IPO of Rp11,846,595,741,289 were entirely spent as of May 29, 2009. The company’s management reported this to its shareholders during the Annual General Meeting of Shareholders (AGM) on June 3, 2009.

2011

Q3

our governance

1,610

2,000

2000

1,500

our investors

1,100

1500

See over for detailed 2012 chart

1,000

0

184

Weekly Turnover (Rp billion)

1000

our finances

500

Daily share price (Rp)

500

2008


2009

2010

2011

2012

0


185

our investors | shareholder information

Indonesian Stocks in 2012

IPO price Rp1,100 (July 16, 2008) FY12 share price range Rp1,200 (6/4/2012) — Rp2,000 (2/8/2012 and 2/22/2012) FY12 average share price Rp1,606 FY12 average daily volume 38.9 million shares, second-highest in Indonesian coal sector and double Indonesian coal sector average of 19.5 million shares per day.

Adaro Share Performance

Adaro’s stock suffered a downward trend over 2012, particularly in the second quarter. It hit a high of Rp2,000 on February 22 and low of Rp1,200 on June 4. The year closed with Adaro’s stock at Rp1,590, down 10.17% from Rp1,770 at the end of 2011. The downward trend was reflected throughout the mining industry, as seen in the decline of the IDX’s Mining Index, due to the continuing global economic weakness. The decline in Adaro’s share price meant a decline in its market capitalization. In October and November 2012, Adaro dropped to second in the ranking of listed mining companies by market capitalization, but returned to the top as Adaro shares picked up in December. By the end of 2012, Adaro’s market capitalization was Rp50.86 trillion, a 10.17% drop from the end of 2011. Adaro contributed 1.23% to the total market capitalization of JCI constituents, and it was ranked 18th among total issuers in the IDX by market capitalization. Adaro shares are consistently included in various indexes besides the JCI in the IDX, namely the Main Board Index, Mining Index, Jakarta Islamic Index, LQ45, Kompas 100, Bisnis-27 and SRI-Kehati.

Dividend Payment and Policy

ADRO vs International Indices July 16 2008 Open

Jan 2 2012 Open

Dec 31 2012 Close

% Change Jan-Dec 2012

ADRO

1,100

1,760.00

1,590.00

-10%

IDX Composite

2,215

3,809.14

4,316.69

13%

10,963

12,397.38

13,104.14

6%

S&P 500

1,245

1,277.06

1,426.19

12%

FTSE 100

5,172

5,699.91

5,897.81

3%

12,755

8,560.11

10,395.18

21%

2,215

2,528.48

1,863.67

-26%

405

297.98

305.90

3%

DJIA

NIKKEI IDX Mining Bloomberg Mining Bloomberg Coal HSBC Mining HSBC Coal

903

394.75

363.22

-8%

5,172

1,154.53

1,152.85

0%

12,755

1,164.14

967.97

-17%

Dividend Payment

On April 27, 2012, Adaro Energy’s 2011 Annual General Meeting of Shareholders approved a total dividend payment of US$259.09 million (US$0.0081 per share), equivalent to 47.08% of the 2011 fiscal year net profit. This comprised an interim cash dividend payment of US$75.17 million on December 9, 2011, and US$183.92 million for the final dividend payment. On April 24, 2012, Adaro Energy’s Board of Directors and Board of Commissioners also approved a first interim cash dividend for the 2012 fiscal year in the amount of US$41.58 million (US$0.0013 per share) from the company’s net profit, which was reduced by net profit attributable to non-controlling interests for the three months ended March 31, 2012. The payments for both the 2011 final cash

introducing adaro

The year 2012 was greeted with optimism by Indonesia’s capital market participants, including the Indonesia Stock Exchange (IDX). The Jakarta Composite Index (JCI) showed an encouraging 12.94% increase from 3,822 points at the end of 2011 to 4,317 on December 28, 2012. On November 26, 2012, the index hit a record high of 4,375. Meanwhile, total stock market capitalization as of December 26, 2012, amounted to Rp4,084 trillion, up 15.45% from Rp3,537 trillion at the end of 2011. Average daily transactions rose 7.36% from 113,454 in 2011 to 121,809 in 2012. However, average daily transaction value declined 8.48% from Rp4.95 trillion to Rp4.53 trillion over the same period. Average daily transactions by volume also shrank 12.75% from 4.87 billion shares in 2011 to 4.25 billion shares in 2012. In 2012, there were 23 new issuances that raised a total of Rp29,859 trillion — Rp10,136 trillion from IPOs, Rp18,086 trillion from rights issues and Rp1,638 trillion from warrants.

Share Price and Volume

2,000

+10%

+10%

0 1,750

1,500

200

Bloomberg News most-read stories affecting Adaro 1 2 3 4 5

-10%

Indonesia May Set Quota on Coal Production: Energy Ministry Indonesia's East Kalimantan Considers Limiting Coal Output Indonesia Doesn't Plan Yet to Regulate Coal Exports: Ministry

150

Adaro Falls Most in More Than 3 Years as Oil, Coal Prices Drop

Q1 2012

186

January


1,590

4

Indonesia to Boost Coal Use, Control Exports, Minister Says

2

-20%

1,250

250

0

1,770 Share Price (Rp)

1,000

Adaro Energy HSBC Global Mining Index Bloomberg World Coal Index Jakarta Mining Index Jakarta Composite Index

February

-20%

Q2 2012

-30%

Q3 2012

1 5

March

April

May

June

July

August

3

-30%

September

October

Q4 2012 November

100

Trading Volume (million)

December

50

0


187

our investors | shareholder information

According to Adaro Energy’s Articles of Association, if the company books a net profit, then Adaro Energy may distribute dividends to its shareholders upon the recommendation of the Board of Directors after

Fiscal year

2008

2009

2009

2010

Type of dividend

Final

Interim

Final

Interim

Net Income

Rp887,198,605,378

Date of announcement

23 Nov 09

12 May 10

8 Nov 10

BI & Republika

IDI & Republika

BI & Republika

Cum-dividend date (regular & negotiated market)

25 Aug 09

11 Dec 09

2 Jun 10

26 Nov 10

Cum-dividend date (cash market)

28 Aug 09

16 Dec 09

7 Jun 10

1 Dec 10

Ex-dividend date (regular & negotiated market)

26 Aug 09

14 Dec 09

3 Jun 10

29 Nov 10

31 Aug 09

17 Dec 09

8 Jun 10

2 Dec 10


28 Aug 09

16 Dec 09

7 Jun 10

1 Dec 10

Distribution date

11 Sep 09

30 Dec 09

18 Jun 10

10 Dec 10

Rp11.80

Rp12.00

Rp17.00

Rp9.85

31,985,962,000

31,985,962,000

31,985,962,000

31,985,962,000

Rp377,434,351,600

Rp383,831,544,000

Rp543,761,354,000

Rp315,061,725,700

Dividend per share Number of shares Total dividend Dividend payout ratio

42.54%

21.24%

2010

2011

2011

2012

2012

Type of dividend

Final

Interim

Final

Interim

interim

Net Income Date of announcement

Rp2,207,312,362,331

7 May 12

5 Dec 12

IDI & Republika

IDI & Republika

IDI & Republika

IFT & Republika

27 May 11

28 Nov 11

29 May 12

29 May 12

26 Dec 12

1 Jun11

1 Dec 11

1 Jun 12

1 Jun 12

2 Jan 13

30 May 11

29 Nov 11

30 May 12

30 May 12

27 Dec 12


3 Jun 11

2 Dec 11

4 Jun 12

4 Jun 12

3 Jan 13


1 Jun 11

1 Dec 11

1 Jun 12

1 Jun 12

2 Jan 13

Distribution date

9 Jun 11

9 Dec 11

12 Jun 12

12 Jun 12

15 Jan 13

Ex-dividend date (regular & negotiated market)

Dividend per share Number of shares Total dividend Dividend payout ratio

Rp20.50

Rp 21.35 / US$0.00235

US$0.00575

US$0.00130

$0.0011

31,985,962,000

31,985,962,000

31,985,962,000

31,985,962,000

31,985,962,000

Rp655,712,221,000

Rp 682,900,288,700 / US$75,167,010.70

US$183,919,281.50

US$41,581,750.60

$35,184,558

43.98%

Notes: 1) BI: Bisnis Indonesia Daily, IDI: Investor Daily Indonesia


Headquarters Address: Jl. H.R. Rasuna Said, Blok X-5, Kav. 1-2, Jakarta 12950, Indonesia. Tel: +62 21 521 1265

For further information Please contact: Devindra Ratzarwin, Corporate Secretary Cameron Tough, Head of Investor Relations Tel.: (021) 521 1265 Fax: (021) 5794 4685 Email: [email protected] [email protected] We want to begin an ongoing dialogue with you. For more information or to join our email distribution list, please contact us at investor.relations @ptadaro. com or visit our website at www.adaro.com

May 2 Institutional Investor Day at Indonesia Stock Exchange July 31 2Q13 Quarterly Activities Report August 29 1H13 Financial Press Release 1H13 Limited Review Financial Statements and Notes October 31 3Q13 Quarterly Activities Report 9M13 Financial Press Release 9M13 Unaudited Financial Statements and Notes • Quarterly conference calls will be held after the release of financial statements and notes, normally within a week. • The company will regularly participate in international investments conferences and conducts at least two international roadshows per year to the major global financial centers.

47.08% 2) Bank Indonesia middle rate as of Dec 1, 2011 (recording date): Rp9,085/$1

Forward-Looking Statements: Disclaimer This annual report contains “forward-looking” statements that relate to future events, which are, by their nature, subject to significant risks and uncertainties. All statements other than statements of historical fact contained in this report, including, without limitation, those regarding Adaro Energy’s future financial position and results of operations, strategy, plans, objectives, goals and targets, future developments in the markets where they participate or are seeking to participate, and any statements preceded by, followed by or that include the words “believe,” “expect,” “aim,” “intend,” “will,” “may,” “project,” “estimate,” “anticipate,” “predict,” “seek,” “should” or similar expressions, are forward-looking statements. The future events referred to in these forward-looking statements involve known and unknown risks, uncertainties and other factors, some of which are beyond the control of Adaro Energy, which may cause the actual results, performance or achievements to be materially different from those expressed or implied by the forward-looking statements as a result,

among other factors, of changes in general, national or regional economic and political conditions, changes in foreign exchange rates, changes in the prices and supply and demand on the commodity markets, changes in the size and nature of the company’s competition, changes in legislation or regulations and accounting principles, policies and guidelines and changes in the assumptions used in making such forward looking statements. When relying on forward-looking statements, you should carefully consider possible such risks, uncertainties and events, especially in light of the political, economic, social and legal environment in which Adaro Energy and its subsidiaries and affiliates operate. Adaro Energy makes no representation, warranty or prediction that the results anticipated by such forward-looking statements will be achieved, and such forwardlooking statements represent, in each case, only one of many possible scenarios and should not be viewed as the most likely or standard scenario. Accordingly, you should not place undue reliance on any forward-looking statements.


our finances

7 May 12

IDI & Republika

Cum-dividend date (cash market)

Ownership PT Adaro Strategic Investments: 43.91% Garibaldi Thohir: 6.18% Other key shareholders and public: 49.91%

Share Registrar PT Ficomindo Buana Registrar Mayapada Tower 10th Floor, Suite 2b Jl. Jenderal Sudirman Kav. 28 Jakarta 12920, Indonesia Tel: +62 21 521 2316/17 Fax: +62 21 521 2320

our investors

9 Nov 11

Cum-dividend date (regular & negotiated market)

Issued and Fully Paid Capital Rp 3,198.60 billion

April 3 1Q13 Quarterly Activities Report 1Q13 Financial Press Release 1Q13 Unaudited Financial Statements and Notes

US$550,354,261

27 Apr 11

Media placement

Authorized Capital Rp 8,000 billion

Public Accountant Tanudiredja, Wibisana & Rekan (a member of PricewaterhouseCoopers global network) Jl. H.R. Rasuna Said Kav. X-7 No.6, Jakarta 12940, Indonesia. Tel: (021) 521 2901 Fax: (021) 529 0555

April 19 Annual General Meeting of Shareholders (AGM) at the Ritz-Carlton Jakarta Mega Kuningan, Jl. Lingkar Mega Kuningan Kav. E.1.1 No. 1, Mega Kuningan, Jakarta 12950, Indonesia.

our governance

Fiscal year

Line of Business Integrated coal mining through subsidiaries

Investor Calendar 2013

our communities


Founded July 28, 2004

Stock Exchange The common stock of PT Adaro Energy Tbk (trading symbol ADRO) is listed on the Indonesia Stock Exchange (IDX)

our people

5 Aug 09 BI & Republika

Media placement

188

Rp4,367,251,806,020

Name of Corporation PT Adaro Energy Tbk

our business

Dividend Distributions SInce IPO

Corporate Identity & Contact Details PT Adaro Energy Tbk

our thoughts

Dividend Policy

obtaining approval from the General Meeting of Shareholders. Adaro Energy will declare dividends with respect to: 1) Operating income, cash flow, capital adequacy and the financial condition of Adaro Energy and its subsidiaries with regard to reaching optimum growth in the future; 2) The required fulfillment of reserve funds; 3) Adaro Energy and its subsidiaries’ obligations based on agreements with third parties (including creditors); and 4) Compliance with prevailing laws and regulations and GM approval. The terms of the lending agreements allow Adaro Energy’s operating companies to distribute dividends equivalent to up to 50% of the aggregate net profit of the borrowers. The interim dividend can be paid based on the Board of Directors’ decision after having obtained the Board of Commissioners’ approval.

introducing adaro

dividend (US$183.92 million) and the first interim cash dividend for the 2012 fiscal year were implemented on June 12, 2012, in rupiah using the conversion rate of Rp9,333/US$1. On November 21, 2012, Adaro Energy’s Board of Directors and Board of Commissioners approved the second interim cash dividend payment for the 2012 fiscal year in the amount of US$35.18 million (US$0.0011 per share) from the company’s net profit, which was reduced by net profit attributable to non-controlling interests for the nine months ended September 30, 2012. The dividend payment was implemented on January 15, 2013.

189


Our reputation as an innovator in the coal industry is underscored by our shiploading operations at the Taboneo anchorage which we pioneered in 1991 and which today is the largest coal transhipment operation in the world.

DI BAGIAN INI 197 Surat Perenyataan Direksi 198 Laporan Auditor Independen 199 Laporan Posisi Keuangan Konsolidasian 295 Edisi Laporan Tahunan Sebelumnya

keuangan kami

keuangan kami

194



195

PT ADARO ENERGY Tbk DAN ENTITAS ANAK LAPORAN KEUANGAN KONSOLIDASIAN 31 DESEMBER 2012 DAN 2011

keuangan kami

196



197

PT ADARO ENERGY Tbk DAN ENTITAS ANAK

Lampiran 1/3

LAPORAN POSISI KEUANGAN KONSOLIDASIAN 31 DESEMBER 2012 DAN 2011 DAN 1 JANUARI 2011 (Dinyatakan dalam ribuan Dolar AS, kecuali nilai nominal dan data saham)

2012

dunia kami

Catatan

1 Januari 2011*

2011*

ASET

6

-

140

282

474.013 64.487 142.906 89.266 11.205 36.670 44.562 46.062 4.336

471.116 226 52.420 25.574 80.410 13.528 36.542 15.508 666 40.301 2.222

275.426 32.045 71.463 78.412 3.110 41.612 155

1.413.875

1.297.525

1.109.776

801 393.647 88.157 15.451 42.808 570 1.927.467 1.769.016 1.022.173 8.340 9.951

801 395.783 65.708 122.491 16.540 47.911 1.254.972 1.432.299 1.005.506 5.544 13.881

1.012 357.347 77.330 1.013.212 967.797 930.743 4.789 8.113

Total aset tidak lancar

5.278.381

4.361.436

3.360.343

TOTAL ASET

6.692.256

5.658.961

4.470.119

7 7, 34 9 33a 33b 22 34 8

Total aset lancar ASET TIDAK LANCAR Kas dan deposito berjangka yang dibatasi penggunaannya bagian tidak lancar Investasi pada entitas asosiasi Aset keuangan tersedia untuk dijual Uang muka dan biaya dibayar dimuka - bagian tidak lancar Pajak yang bisa dipulihkan kembali - bagian tidak lancar Biaya pengupasan tanah yang ditangguhkan Aset eksplorasi dan evaluasi Properti pertambangan Aset tetap Goodwill Aset pajak tangguhan Aset tidak lancar lain-lain

6 12 4e 8 33b 24 10 13 11 14 33e

tata kelola kami

607.271

komunitas kami

558.872

tim kami

500.368

bisnis kami

5

pemerikan kami

ASET LANCAR Kas dan setara kas Kas dan deposito berjangka yang dibatasi penggunaannya - bagian lancar Piutang usaha - Pihak ketiga - Pihak berelasi Persediaan Pajak dibayar dimuka Pajak yang bisa dipulihkan kembali - bagian lancar Piutang lain-lain - pihak ketiga Pinjaman ke pihak ketiga Pinjaman ke pihak berelasi Instrumen keuangan derivatif Uang muka dan biaya dibayar dimuka - bagian lancar Aset lancar lain-lain

investor kami

* Disajikan kembali, lihat Catatan 44

keuangan kami

Catatan atas laporan keuangan konsolidasian terlampir merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari laporan keuangan konsolidasian secara keseluruhan

198



199


Lampiran 1/4

LAPORAN POSISI KEUANGAN KONSOLIDASIAN 31 DESEMBER 2012 DAN 2011 DAN 1 JANUARI 2011 (Dinyatakan dalam ribuan Dolar AS, kecuali nilai nominal dan data saham)

Lampiran 2

LAPORAN LABA RUGI KOMPREHENSIF KONSOLIDASIAN UNTUK TAHUN-TAHUN YANG BERAKHIR 31 DESEMBER 2012 DAN 2011 (Dinyatakan dalam ribuan Dolar AS, kecuali laba bersih per saham dasar dan dilusian)

2012

2011*

1 Januari 2011*

LIABILITAS DAN EKUITAS LIABILITAS

Catatan 30

3.722.489

3.987.405


31

(2.679.867)

(2.559.012)

1.042.622

1.428.393

388.342 39.192 69.591 132.429

268.394 82.080 15.110 75.906

18 19

31.643 268.408 1.979 4.765

35.695 102.549 4.097 7.306

41.001 149.814 10.100 2.091

899.223

779.201

644.496

Total liabilitas jangka pendek

32 35

836.384

Biaya keuangan Pendapatan keuangan Bagian atas rugi neto entitas asosiasi

(118.347) 11.119 (15.432)

(119.758) 6.718 (15.555)

(122.660)

(128.595)

12

Laba sebelum pajak penghasilan

713.724 33d

Laba tahun berjalan 18 19 20

39.551 1.139.480 787.292 1.385 435.694 500 20.915 12.720

47.760 567.522 786.148 6.131 34.304 325.781 500 15.814 9.452

2.797.979

2.437.537

1.793.412

Pendapatan komprehensif lainnya tahun berjalan setelah pajak Selisih kurs karena penjabaran laporan keuangan Bagian atas pendapatan komprehensif lain dari entitas asosiasi Bagian efektif dari keuntungan instrumen lindung nilai dalam rangka lindung nilai arus kas Beban pajak penghasilan terkait pendapatan komprehensif lainnya Total pendapatan komprehensif lainnya tahun berjalan setelah pajak Total laba komprehensif tahun berjalan

Ekuitas yang diatribusikan kepada pemilik entitas induk Modal saham - modal dasar 80.000.000.000 lembar; ditempatkan dan disetor penuh 31.985.962.000 lembar dengan nilai nominal Rp 100 per saham Tambahan modal disetor, neto Saldo laba Pendapatan komprehensif lainnya

Pemilik entitas induk Kepentingan non-pengendali 342.940 1.154.494 1.066.661 (5.125)

342.940 1.154.494 942.000 (3.563)

342.940 1.154.494 542.557 (10.988)

Laba tahun berjalan

2.558.970

2.435.871

2.029.003

Total laba rugi komprehensif tahun berjalan

436.084

6.352

3.208

Total ekuitas

2.995.054

2.442.223

2.032.211

TOTAL LIABILITAS DAN EKUITAS

6.692.256

5.658.961

4.470.119

25 26 27 2i

Total ekuitas yang diatribusikan kepada pemilik entitas induk 29

Total laba rugi komprehensif tahun berjalan yang diatribusikan kepada: Pemilik entitas induk Kepentingan non-pengendali

29

(450.508)

383.307

552.103

(2.143) (166)

(860) (565)

1.324 (577)

12.003 (3.181)

(1.562)

7.397

381.745

559.500

385.347 (2.040)

550.354 1.749

383.307

552.103

383.785 (2.040)

557.779 1.721

381.745

559.500

0,01205 0,01155

0,01721 0,01721

36

keuangan kami

Laba bersih per saham - dasar - dilusian

29

(330.417)

investor kami

Laba tahun berjalan yang diatribusikan kepada:

1.002.611

tata kelola kami

EKUITAS

1.131.206

komunitas kami

24 33e 34 21 23

58.819 1.298.082 788.530 467 601.089 500 34.281 16.211

(144.822) (152.365)

Laba usaha

Beban pajak penghasilan

Total liabilitas jangka panjang

Kepentingan non-pengendali

(173.067) (33.171)

tim kami

LIABILITAS JANGKA PANJANG Pinjaman jangka panjang setelah dikurangi bagian yang akan jatuh tempo dalam satu tahun: - Utang sewa pembiayaan - Utang bank Senior Notes Instrumen keuangan derivatif Biaya pengupasan tanah yang masih harus dibayar Liabilitas pajak tangguhan Utang pihak berelasi non-usaha Kewajiban imbalan pasca kerja Provisi reklamasi dan penutupan tambang

Beban usaha Beban lain-lain, neto

bisnis kami

352.675 35.185 35.539 40.637 128.392

pemerikan kami

15 28 17 33c 16

2011*

Pendapatan usaha

Laba bruto

LIABILITAS JANGKA PENDEK Utang usaha Utang dividen Beban akrual Utang pajak Utang royalti Bagian lancar atas pinjaman jangka panjang: - Utang sewa pembiayaan - Utang bank Instrumen keuangan derivatif Utang lain-lain

2012

dunia kami

Catatan



* Disajikan kembali, lihat Catatan 44 Catatan atas laporan keuangan konsolidasian terlampir merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari laporan keuangan konsolidasian secara keseluruhan

200




201

2.995.054 436.084 2.558.970 (1.850)

(265) (265) -

381.745 (261.173) 432.524 (2.040) (487) 432.524 383.785 (260.686) 747 -

2.442.223 6.352 2.435.871 (2.597)

600 600 -

559.500 (150.911) 823 1.721 823 557.779 (150.911) 8.789 -

2.032.211 3.208 2.029.003 (11.386)


(287) (2.988) 43.235 342.940

1.154.494

1.023.426

-

-

-

(166) (2.143) 5.504 -

-

385.347 (5.504) (260.686) -

(121) (845) 37.731 342.940

1.154.494

904.269

-

-

-

(565) (799) 12.148 -

-

550.354 (12.148) (150.911) -

444 (46) 516.974 25.583 1.154.494 342.940

Jumlah

Kepentingan Nonpengendali

Jumlah Ekuitas

432.717

712.156

Arus kas dari aktivitas investasi Penambahan aset tetap dan properti pertambangan Hasil penjualan aset tetap Pembelian kepemilikan pada perusahaan asosiasi Pembelian investasi pada efek ekuitas Pinjaman pada pihak ketiga Pinjaman pada pihak berelasi Arus kas masuk/(keluar) bersih dari akuisisi entitas anak Pembayaran atas penambahan aset eksplorasi dan evaluasi

(490.034) 5.723 (26.474) 1.345 (340)

(625.562) 5.699 (25.887) (65.708) (36.542) (15.000) (301.458) -

Arus kas bersih yang digunakan untuk aktivitas investasi

(509.780)

(1.064.458)

Arus kas dari aktivitas pendanaan Pembelian kepentingan non-pengendali Penerimaan hutang bank Pembayaran hutang bank Pembayaran pinjaman ke pihak ketiga Pembayaran beban yang berhubungan dengan pinjaman Penerimaan dari penerbitan saham anak perusahaan dari pihak minoritas Transfer dari kas dan deposito berjangka yang dibatasi penggunaannya Pembayaran dividen Pembayaran dividen kepada kepentingan non-pengendali Pembayaran hutang sewa pembiayaan

(231) 495.000 (162.500) (35.745) (5.451) 140 (225.501) (487) (40.560)

870.000 (326.410) (44.659) 600 353 (150.911) (44.498)

Arus kas bersih yang diperoleh dari aktivitas pendanaan

24.665

304.475

Penurunan bersih kas dan setara kas

(52.398)

(47.827)

Kas dan setara kas pada awal tahun

558.872

607.271

Kas dan setara kas pada akhir tahun (lihat Catatan 5)

27 28

27 28

Catatan

(6.106) 500.368

(572)

investor kami

Efek perubahan nilai kurs pada kas dan setara kas

558.872

Saldo pada 31 Desember 2012

Total laba rugi komprehensif tahun berjalan Saldo laba yang dicadangkan Dividen Akuisisi entitas anak Pembelian kepentingan non pengendali oleh Grup

Saldo 31 Desember 2011

keuangan kami

Total laba rugi komprehensif tahun berjalan Saldo laba yang dicadangkan Dividen Akuisisi entitas anak Penambahan selama tahun berjalan

Lihat Catatan 38 untuk penyajian transaksi non-kas Grup.

Saldo pada 1 Januari 2011

Lampiran 3

Tambahan modal disetor, neto

3.791.489 (2.195.407) (110.410) 6.210 (198.333) (329.933) (106.013) (145.447)

tata kelola kami

Modal saham

3.709.818 (2.371.050) (131.694) 7.173 (201.759) (445.866) (114.879) (19.026)

komunitas kami

Diatribusikan kepada pemilik entitas induk Pendapatan komprehensif lainnya Bagian pendapatan Akumulasi komprehensif Saldo laba Belum penyesuaian lain dari Lindung Dicadangkan dicadangkan translasi entitas asosiasi nilai arus kas

Arus kas bersih yang diperoleh dari aktivitas operasi

2011

tim kami

LAPORAN PERUBAHAN EKUITAS KONSOLIDASIAN UNTUK TAHUN-TAHUN YANG BERAKHIR 31 DESEMBER 2012 DAN 2011 (Dinyatakan dalam ribuan Dolar AS)

Arus kas dari aktivitas operasi Penerimaan dari pelanggan Pembayaran kepada pemasok Pembayaran kepada karyawan Penerimaan dari pendapatan bunga Pembayaran royalti Pembayaran pajak penghasilan Pembayaran beban bunga dan keuangan Pembayaran lain-lain, neto

2012

bisnis kami


LAPORAN ARUS KAS KONSOLIDASIAN UNTUK TAHUN-TAHUN YANG BERAKHIR 31 DESEMBER 2012 DAN 2011 (Dinyatakan dalam ribuan Dolar AS)

pemerikan kami


Lampiran 4

dunia kami

202




203


Lampiran 5/1


Lampiran 5/2

CATATAN ATAS LAPORAN KEUANGAN KONSOLIDASIAN 31 DESEMBER 2012 DAN 2011 (Dinyatakan dalam ribuan Dolar AS, kecuali dinyatakan lain)


1.

1.

a.

Pendirian Perusahaan dan informasi lainnya

UMUM (lanjutan) a.

dunia kami

UMUM

Pendirian Perusahaan dan informasi lainnya (lanjutan) Susunan Dewan Komisaris dan Direksi Perusahaan pada tanggal 31 Desember 2011 adalah sebagai berikut: : : :

Komisaris Independen

:

Presiden Direktur Wakil Presiden Direktur Direktur

: : :

Pada bulan Juli 2008, Perusahaan melakukan Penawaran Umum Saham Perdana sebanyak 11.139.331.000 lembar saham yang merupakan 34,8% dari 31.985.962.000 modal saham yang ditempatkan dan disetor penuh. Penawaran kepada masyarakat tersebut dicatat di Bursa Efek Indonesia pada tanggal 16 Juli 2008.

Edwin Soeryadjaya Theodore Permadi Rachmat Ir. Subianto Lim Soon Huat Ir. Palgunadi Tatit Setyawan Dr. Ir. Raden Pardede Garibaldi Thohir Christian Ariano Rachmat Sandiaga Salahuddin Uno Andre Johannes Mamuaya*) David Tendian Chia Ah Hoo M. Syah Indra Aman

bisnis kami

Presiden Komisaris Wakil Presiden Komisaris Komisaris

pemerikan kami

PT Adaro Energy Tbk (“Perusahaan”) didirikan berdasarkan Akta Notaris Sukawaty Sumadi, S.H., Notaris di Jakarta, No. 25, tertanggal 28 Juli 2004. Akta pendirian Perusahaan telah diumumkan dalam Berita Negara Republik Indonesia No. 59, tertanggal 25 Juli 2006, Tambahan Berita Negara No. 8036 dan telah disetujui oleh Menteri Kehakiman Republik Indonesia dengan Surat Keputusan No. C-21493 HT.01.01.TH.2004 tertanggal 26 Agustus 2004. Anggaran Dasar Perusahaan telah diubah beberapa kali dengan perubahan terakhir berdasarkan Akta Notaris Humberg Lie, S.H., S.E., M.Kn., No. 65 tertanggal 31 Oktober 2008 untuk menyesuaikan Anggaran Dasar Perusahaan dengan Peraturan Badan Pengawas Pasar Modal dan Lembaga Keuangan (“Bapepam-LK”) No. IX.J.1 tertanggal 14 Mei 2008 tentang Pokok-Pokok Anggaran Dasar Perseroan yang Melakukan Penawaran Umum Efek Bersifat Ekuitas dan Perusahaan Publik. Perubahan Anggaran Dasar ini telah diterima oleh Menteri Hukum dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia dengan Surat Keputusan No. AHU-AH.01.10-24501, tertanggal 1 Desember 2008 dan No. AHU-AH.01.10-24502, tertanggal 1 Desember 2008.

Sesuai dengan Pasal 3 Anggaran Dasar, Perusahaan bergerak dalam bidang usaha perdagangan, jasa, industri, pengangkutan batubara, perbengkelan, pertambangan, dan konstruksi. Entitas anak bergerak dalam bidang usaha pertambangan batubara, perdagangan batubara, jasa kontraktor penambangan, infrastruktur, logistik batubara, dan pembangkitan listrik.

Susunan Komite Audit Perusahaan pada tanggal 31 Desember 2012 dan 2011 adalah sebagai berikut:

Perusahaan mulai beroperasi secara komersial pada bulan Juli 2005. Perusahaan berdomisili di Jakarta dan berlokasi di Gedung Menara Karya, Lantai 23, Jl. H.R. Rasuna Said Blok X-5, Kav. 1-2, Jakarta Selatan.

Ketua Anggota

*) Berdasarkan Pasal 12 ayat 11 Anggaran Dasar Perusahaan, jabatan seorang anggota Direksi berakhir karena meninggal dunianya anggota Direksi tersebut. Pada tanggal 21 Agustus 2012, Andre Johannes Mamuaya selaku direktur Perusahaan meninggal dunia, oleh karenanya jabatannya selaku direktur Perusahaan berakhir pada tanggal tersebut.

: : :


:

: : :

Garibaldi Thohir Christian Ariano Rachmat Sandiaga Salahuddin Uno David Tendian Chia Ah Hoo M. Syah Indra Aman

Pada tanggal 31 Desember 2012, Grup memiliki 8.681 karyawan (2011: 7.476 karyawan) (tidak diaudit). Pada laporan keuangan konsolidasian ini, perusahaan dan entitas anak secara keseluruhan dirujuk sebagai “Grup”. b.

Struktur grup Pada tanggal 31 Desember 2012 dan 2011, struktur Grup adalah sebagai berikut: Kegiatan usaha

Kedudukan

Mulai beroperasi komersial

Persentase kepemilikan efektif 2012 2011

tata kelola kami

Presiden Direktur Wakil Presiden Direktur Direktur

Edwin Soeryadjaya Theodore Permadi Rachmat Ir. Subianto Lim Soon Huat Ir. Palgunadi Tatit Setyawan Dr. Ir. Raden Pardede

Ir. Palgunadi Tatit Setyawan Prof. Dr. Ir. Irwandy Arif, MSc Mamat Ma’mun, SE.

komunitas kami

Presiden Komisaris Wakil Presiden Komisaris Komisaris

tim kami

Susunan Dewan Komisaris dan Direksi Perusahaan pada tanggal 31 Desember 2012 adalah sebagai berikut:

: :

Jumlah aset (dalam ribuan Dolar AS, sebelum eliminasi) 2012 2011

Entitas anak melalui kepemilikan langsung Perdagangan dan jasa

Indonesia

2007

100%

100%

6.925.787

5.801.801

PT Saptaindra Sejati (“SIS”)

Jasa pertambangan

Indonesia

2002

100%

100%

617.869

566.742

investor kami

PT Alam Tri Abadi (“ATA”) a)

Entitas anak melalui kepemilikan tidak langsung


Pertambangan

Indonesia

1992

100%

100%

2.927.407

2.699.588

PT Dianlia Setyamukti (“Dianlia”)

Investasi

Indonesia

1995

100%

100%

38.971

32.467

PT Jasapower Indonesia (“JPI”) a)

Jasa pertambangan

Indonesia

-

100%

100%

260.745

129.308

PT Biscayne Investments (“Biscayne”) a)

Investasi

Indonesia

-

100%

100%

97.202

97.967


keuangan kami

204

PT Adaro Indonesia (“Adaro”)

205


Lampiran 5/3

Lampiran 5/4



1.

1.

Struktur grup (lanjutan) Kegiatan usaha

b. Kedudukan






94.724

94.422

PT Adaro Persadaa) c) Mandiri (“APM”)

Jasa

Indonesia

2006

100%

100%

41.644

24.313

Rachpore Investments Pte Ltd (“Rachpore”) a)

Investasi

Singapura

-

100%

100%

7.175

7.175

Arindo Holdings (Mauritius) Ltd (“Arindo Holdings”) a)

Investasi

Mauritius

-

100%

100%

415.009

443.917

Vindoor Investments (Mauritius) Ltd (“Vindoor") a)

Investasi

Coaltrade Services International Pte Ltd (“Coaltrade”)

Perdagangan batubara

PT Viscaya Investments (“Viscaya”)

Investasi

Rachmalta Investment Ltd (“Rachmalta”)

Investasi

Malta

PT Sarana Daya Mandiri (“SDM”)

Jasa

Coronado Holdings Pte Ltd (“Coronado”)

Investasi

Orchard Maritime Logistics Pte Ltd (“OML”) a)

Pengelolaan dan pengangkutan batubara

Singapura

Orchard Maritime Netherlands B.V. (“OMN”)

Investasi

Belanda

-

95%

95%

336

320

PT Adaro Logistics (“AL”) a) b)

Investasi

Indonesia

-

100%

100%

224.946

PT Maritim Barito Perkasa (“MBP”)


Indonesia

2004

100%

100%

221.387

PT Harapan Bahtera Internusa (“HBI”)


Indonesia

PT Maritim Indonesia (“Marindo”)

Jasa

Indonesia

-

72%

72%

653

660

PT Adaro Power (“Adaro Power”) a)

Jasa

Indonesia

-

100%

100%

166.503

137.585

-

2001

-

100%

100%

100%

100%

100%

100%

151.163

151.079

236.520

PT Makmur Sejahtera Wisesa (“MSW”)

Perdagangan dan pembangkitan

Indonesia

-

100%

100%

152.615

125.341

PT Puradika Bongkar Muat Makmur Jasa (“PBMM”)

Jasa

Indonesia

-

100%

100%

-

-

PT Rehabilitasi Lingkungan Indonesia (“RLI”)

Jasa

Indonesia

-

100%

100%

1.381

1.395

PT Indonesia Multi Purpose Terminal (“IMPT”)

Jasa pengelolaan terminal

Indonesia

-

85%

85%

2.646

2.529

PT Mustika Indah Permai (“MIP”)

Pertambangan

Indonesia

-

75%

75%

31.148

17.853

PT Bukit Enim Energi (“BEE”)

Pertambangan

Indonesia

-

61%

61%

101

108

PT Adaro Mining Technologies (“AMT”) a)

Jasa

Indonesia

-

100%

100%

1.433

440

PT Adaro Eksplorasi Indonesia (“AEI”)

Jasa

Indonesia

2007

51%

51%

941

1.067

PT Bhakti Energi Persada (“BEP”) d)

Investasi

Indonesia

-

10%

10%

44.958

33.506

PT Persada Multi Bara (“PMB”) d)

Pertambangan

Indonesia

-

10%

10%

10.720

8.935

PT Khazana Bumi Kaliman (“KBK”) d)

Pertambangan

Indonesia

-

9%

9%

3.571

1.326

PT Bumi Kaliman Sejahtera (“BKS”) d)

Pertambangan

Indonesia

-

9%

9%

5.110

1.359

PT Telen Eco Coal (“TEC”) d)

Pertambangan

Indonesia

-

10%

10%

10.804

10.106

PT Bumi Murau Coal (“BMC”) d)

Pertambangan

Indonesia

-

10%

10%

3.326

2.954

157.783

PT Birawa Pandu Selaras (“BPS”) d)

Pertambangan

Indonesia

-

9%

9%

310

160

152.840

PT Tri Panuntun Persada (“TPP”) d)

Pertambangan

Indonesia

-

9%

9%

289

122

PT Wahau Tutung Investindo (“WTI”) d)

Perdagangan dan Indonesia jasa konstruksi/

-

10%

10%

8.751

4.826

PT Bhakti Kutai Transportindo (“BKT”) d)

Transportasi

Indonesia

-

6%

6%

1.699

2.232

PT Bukit Bara Alampersada (“BBA”) a) d)

Investasi

Indonesia

-

10%

10%

4.150

3.589

207.408

207.394

219.048

-

100%

100%

6.709

6.709

Indonesia

2009

51%

51%

44.348

44.455

Singapura

-

86%

86%

1.429

3.781

2006

100%

95%

100%

6.573

6.193

8.124

investor kami

2004

95%

tata kelola kami

100%

komunitas kami

100%

tim kami

1997

bisnis kami

Indonesia

Indonesia

Kedudukan

pemerikan kami

Jasa pengelolaan terminal

Singapura

Kegiatan usaha

Entitas anak melalui kepemilikan tidak langsung (lanjutan)

PT Indonesia Bulk Terminal (“IBT”)

Mauritius

Struktur grup (lanjutan)


Entitas anak melalui kepemilikan tidak langsung (lanjutan)

2.265


keuangan kami


UMUM (lanjutan)

dunia kami

UMUM (lanjutan) b.

206


207


Lampiran 5/5




1.

1.

Struktur grup (lanjutan) Kegiatan usaha

UMUM (lanjutan) e.

Kedudukan




Indonesia

-

10%

10%

1

1

PT Wahau Sumber Alam (“WSA”) d)

Jasa

Indonesia

-

10%

10%

102

1

PT Sarana Rekreasi Mandiri (“SRM”)

Jasa

Indonesia

-

100%

-

10

-

b) c) d)

c.

dan entitas anak sebelumnya PT Sarana Multi Persada sebelumnya PT Satya Mandiri Persada untuk akuisisi atas BEP dan entitas anak, lihat Catatan 4e

Perjanjian Kerjasama Pengusahaan Pertambangan Batubara

Izin Usaha Pertambangan Pada tanggal 31 Desember 2012, selain PKP2B yang dimiliki oleh Adaro, Grup memiliki izin usaha pertambangan sebagai berikut:

No

Nomor

Surat Keputusan Tanggal

Oleh

Jenis

Izin Pemegang

Periode (Tahun)

Lokasi

IUPOP

MIP

20

Kabupaten Lahat, Provinsi Sumatera Selatan

2

No. 256/KPTS/ TAMBEN/2011

9 Maret 2011

IUPOP

BEE

20

3

No. 540.1/K.288/ HK/V/2011

10 Mei 2011

IUPOP

BMC

20

Pendapatan Adaro mencerminkan 100% penjualan batubara dan beban royalti kepada Pemerintah dibukukan sebagai bagian dari beban pokok pendapatan.

4

No. 540.1/K.289/ HK/V/2011

10 Mei 2011

IUPOP

PMB

20

Perjanjian Kerjasama

5

No. 540.1/K.490/ HK/V/2010

21 Mei 2010

IUPOP

TEC

28

6

No. 540.1/K.665/ HK/VIII/2012

IUPOP

KBK

20

7

No. 540.1/K.666/ HK/VIII/2012

IUPOP

BKS

20

8

No. 188.4.45/437/ HK/VIII/2009

IUPE

TPP

4

9

No. 188.4.45/439/ HK/VIII/2009

6 Agustus 2012 6 Agustus 2012 18 Agustus 2009 18 Agustus 2009

Bupati Muara Enim Bupati Kutai Timur Bupati Kutai Timur Bupati Kutai Timur Bupati Kutai Timur Bupati Kutai Timur Bupati Kutai Timur Bupati Kutai Timur

IUPE

BPS

4

Kabupaten Muara Enim, Provinsi Sumatera Selatan Kabupaten Kutai Timur, Provinsi Kalimantan Timur Kabupaten Kutai Timur, Provinsi Kalimantan Timur Kabupaten Kutai Timur, Provinsi Kalimantan Timur Kabupaten Kutai Timur, Provinsi Kalimantan Timur Kabupaten Kutai Timur, Provinsi Kalimantan Timur Kabupaten Kutai Timur, Provinsi Kalimantan Timur Kabupaten Kutai Timur, Provinsi Kalimantan Timur

Pada tanggal 25 Agustus 1990, IBT mengadakan Perjanjian Dasar dengan PT (Persero) Pelabuhan Indonesia III (dahulu Perum Pelabuhan III) (“Pelindo III”) untuk pembangunan, pengembangan, dan pengoperasian Pelabuhan Umum Batubara di Pulau Laut, Kalimantan Selatan. Pada tanggal 10 November 1994, IBT dan Pelindo III mengubah Perjanjian Dasar menjadi Perjanjian Kerjasama. Berdasarkan Perjanjian Kerjasama, IBT memulai periode operasi 30 tahunnya pada tanggal 21 Agustus 1997. Pada tanggal 18 Agustus 2009, IBT dan Pelindo III melakukan perubahan Perjanjian Kerjasama sehubungan dengan perluasan usaha IBT menjadi termasuk pengelolaan terminal curah cair. Berdasarkan Perjanjian Kerjasama, IBT mempunyai kewajiban untuk membayar kepada Pelindo III sebagian dari imbalan penanganan atas jasa pengelolaan terminal curah cair sebesar jumlah tertentu per ton untuk kegiatan bongkar dan muat. Berdasarkan Perjanjian Kerjasama, IBT mempunyai kewajiban untuk membayar royalti kepada Pelindo III sebesar persentase tertentu dari nilai pendapatan jasa pengelolaan terminal curah batubara. Pada tanggal 9 Februari 2011, IBT dan Pelindo III telah menyetujui untuk mengganti royalti atas jasa pengelolaan terminal curah batubara dari persentase tertentu dari nilai pendapatan menjadi tarif tetap per ton. Tarif baru tersebut efektif sejak 1 Januari 2010 sampai dengan 31 Agustus 2012 yang kemudian direvisi dan berlaku hingga 20 Agustus 2017.


keuangan kami

Bupati Lahat

investor kami

29 April 2010

tata kelola kami

No. 503/188/KEP/ PERTAMBEN/2010

komunitas kami

1

Berdasarkan ketentuan PKP2B, Adaro merupakan kontraktor Pemerintah yang bertanggung jawab atas kegiatan penambangan batubara di area yang berlokasi di Kalimantan Selatan. Adaro memulai periode operasi 30 tahunnya pada tanggal 1 Oktober 1992 dengan memproduksi batubara di area of interest Paringin. Adaro berhak atas 86,5% batubara yang diproduksi dan 13,5% sisanya merupakan bagian Pemerintah. Namun demikian, bagian produksi Pemerintah, dalam praktiknya, dibayarkan dengan kas pada saat penjualan batubara telah selesai. Dengan demikian, jumlah royalti terhutang yang akan dibayar dengan kas kepada Pemerintah bergantung pada jumlah penjualan aktual pada periode terkait.

d.

f.

tim kami

Adaro melakukan kegiatan usahanya berdasarkan Perjanjian Kerjasama Pengusahaan Pertambangan Batubara (“PKP2B”) antara Adaro dan PT Tambang Batubara Bukit Asam (Persero) Tbk (“PTBA”), dahulu Perusahaan Negara Tambang Batubara, tertanggal 16 November 1982. Berdasarkan Keputusan Presiden No. 75/1996 tertanggal 25 September 1996 dan perubahan PKP2B No. J2/Ji.DU/52/82 antara PTBA dan Adaro tertanggal 27 Juni 1997, semua hak dan kewajiban PTBA dalam PKP2B dialihkan kepada Pemerintah Republik Indonesia (“Pemerintah”) yang diwakili oleh Menteri Pertambangan dan Energi, efektif sejak 1 Juli 1997.

Ambapers akan mengenakan imbalan alur untuk setiap kapal yang melalui Alur Barito berdasarkan peraturan yang ditetapkan oleh pemerintah daerah. Pendapatan dari alur ini akan dibagi antara pemerintah daerah, Ambapers, dan SDM berdasarkan proporsi yang telah ditetapkan, setiap tanggal lima bulan berikutnya.

bisnis kami

a)

pemerikan kami

Jasa

Perjanjian Kerjasama Alur Barito Pada tanggal 28 Agustus 2007, PT Ambang Barito Nusapersada (“Ambapers”) menunjuk SDM sebagai mitra kerja untuk melaksanakan pengerukan Alur Barito, termasuk kegiatan pengerukan mulut sungai, perawatan, dan pembiayaan proyek pengerukan alur. Pada tanggal 25 Maret 2008, SDM mengadakan Perjanjian Kerjasama dengan Ambapers untuk melaksanakan penunjukan tersebut. Jangka waktu perjanjian ini adalah 15 tahun sejak tanggal pengenaan imbalan (fee) jasa penggunaan alur oleh Ambapers. Selanjutnya, SDM diberi hak pertama untuk mempertimbangkan perpanjangan atau menolak perpanjangan kerjasama untuk lima tahun berikutnya, dengan jaminan dari Ambapers bahwa syarat dan ketentuan yang ditawarkan kepada pihak ketiga tidak akan lebih ringan atau lebih menguntungkan daripada syarat yang ditawarkan kepada SDM.

Entitas anak melalui kepemilikan tidak langsung (lanjutan) PT Bhakti Kumala Sakti (“BKI”) d)

dunia kami

UMUM (lanjutan) b.

208

Lampiran 5/6

IUPOP: Izin Usaha Pertambangan Operasi dan Produksi IUPE: Izin Usaha Pertambangan Eksplorasi


209


Lampiran 5/7




2.

2.

Berikut ini adalah kebijakan akuntansi penting yang diterapkan dalam penyusunan laporan keuangan konsolidasian Grup yang sesuai dengan Standar Akuntansi Keuangan di Indonesia. Laporan keuangan konsolidasian ini juga disusun berdasarkan Keputusan Ketua Bapepam-LK No. KEP-347/BL/2012 tertanggal 25 Juni 2012 tentang Penyajian dan Pengungkapan Laporan Keuangan Emiten atau Perusahaan Publik. Kebijakan ini telah diaplikasikan secara konsisten terhadap semua tahun yang disajikan, kecuali dinyatakan lain.

b.

Perubahan pada Pernyataan Standar Akuntansi Keuangan dan Interpretasi Standar Akuntansi Keuangan (lanjutan) -

Dasar penyusunan laporan keuangan konsolidasian

PSAK No. 33 (Revisi 2011), “Aktivitas Pengupasan Lapisan Tanah dan Pengelolaan Lingkungan Hidup pada Pertambangan Umum” dan PSAK No. 64, “Aktivitas Eksplorasi dan Evaluasi pada Pertambangan Sumber Daya Mineral” (lanjutan) PSAK No. 64 memperkenalkan suatu cara baru dalam pengujian penurunan nilai untuk aset eksplorasi dan evaluasi. Grup melakukan pengujian nilai atas aset eksplorasi dan evaluasi hanya ketika terdapat indikasi penurunan nilai. Indikator penurunan nilai termasuk, namun tidak terbatas pada:

Laporan keuangan konsolidasian telah disusun dengan harga perolehan, kecuali aset keuangan yang tersedia untuk dijual, aset keuangan dan liabilitas keuangan (termasuk instrumen derivatif) yang diukur pada nilai wajar melalui laba rugi, serta menggunakan dasar akrual kecuali untuk laporan arus kas konsolidasian.

   

Perubahan pada Pernyataan Standar Akuntansi Keuangan dan Interpretasi Standar Akuntansi Keuangan

Seiring penerapan PSAK No. 64, aset eksplorasi dan evaluasi yang kelayakan teknis dan komersialnya telah teridentifikasi direklasifikasi ke “tambang yang sedang dikembangkan” dalam akun properti pertambangan, di mana pada kebijakan sebelumnya jumlah tersebut dicatat sebagai biaya eksplorasi dan pengembangan yang ditangguhkan. Lihat Catatan 2n dan 2o untuk kebijakan akuntansi aset eksplorasi dan evaluasi yang ditangguhkan dan properti pertambangan.

Penerapan standar dan intepretasi baru atau revisi, yang relevan dengan operasi Grup dan memberikan dampak pada laporan keuangan konsolidasian, adalah sebagai berikut:

PSAK No. 64 mengakui bahwa biaya eksplorasi dan evaluasi yang ditangguhkan dapat diklasifikasi sebagai aset tetap atau aset takberwujud tergantung sifatnya. Namun, PSAK No. 64 tidak mengatur apakah biaya eksplorasi dan evaluasi yang ditangguhkan harus diklasifikasi sebagai aset tetap atau aset takberwujud. Grup telah menentukan bahwa aset eksplorasi dan evaluasi mereka adalah termasuk aset takberwujud, kecuali jika terkait dengan suatu aset fisik.

PSAK No. 33 revisi, “Aktivitas Pengupasan Lapisan Tanah dan Pengelolaan Lingkungan Hidup pada Pertambangan Umum” hanya mengatur akuntansi untuk pengeluaran terkait dengan aktivitas pengupasan lapisan tanah dan aktivitas manajemen lingkungan. Tidak terdapat perubahan yang signifikan pada akuntansi untuk biaya yang terkait dengan aktivitas pengupasan tanah dan pengelolaan lingkungan hidup sebagai akibat modifikasi pada PSAK No. 33.

PSAK No. 60, “Instrumen Keuangan: Pengungkapan” PSAK No. 60 mengkonsolidasikan dan memperluas ketentuan pengungkapan yang ada dan menambahkan beberapa pengungkapan baru yang signifikan berkaitan dengan instrumen keuangan mengenai pengukuran nilai wajar dan risiko likuiditas. Secara khusus, amandemen tersebut memerlukan pengungkapan mengenai pengukuran nilai wajar menggunakan hirarki pengukuran nilai wajar. Penerapan standar ini memerlukan tambahan pengungkapan tetapi tidak berdampak terhadap posisi keuangan atau pendapatan komprehensif Grup karena tidak memiliki dampak terhadap klasifikasi dan penilaian instrumen keuangan Grup.


keuangan kami


-

investor kami

210

Dengan diterapkannya PSAK No. 33 dan PSAK No. 64, Grup perlu melakukan reklasifikasi biaya eksplorasi dan pengembangan ditangguhkan sebagai: (i) aset eksplorasi dan evaluasi untuk semua pengeluaran yang terjadi dalam kegiatan eksplorasi dan evaluasi dimana cadangan komersial belum ditemukan; dan (ii) properti pertambangan untuk semua pengeluaran aktivitas eksplorasi dan evaluasi dimana cadangan komersial telah ditemukan, termasuk semua pengeluaran untuk mengembangkan cadangan/tambang tersebut. Grup telah mereklasifikasi biaya eksplorasi dan pengembangan ditangguhkannya ke properti pertambangan sesuai dengan ketentuan PSAK baru (lihat Catatan 44).

tata kelola kami

Penerapan PSAK No. 64 tidak mengakibatkan perubahan atas jumlah biaya eksplorasi dan evaluasi aktual yang dikapitaliasasi oleh Grup. Hal ini dikarenakan ketentuan transisi dalam PSAK No. 64 memperbolehkan entitas untuk meneruskan kebijakan akuntansi yang sebelumnya (sebagaimana tercantum dalam Catatan 2n) dan Grup telah memutuskan untuk meneruskan kebijakan akuntansi tersebut. Grup juga menetapkan bahwa tidak terdapat perubahan pada pengukuran setelah pengakuan awal atas aset eksplorasi dan evaluasi dari kebijakan akuntansi terdahulu atas persyaratan baru PSAK No. 64.

komunitas kami

PSAK No. 33 (Revisi 2011), “Aktivitas Pengupasan Lapisan Tanah dan Pengelolaan Lingkungan Hidup pada Pertambangan Umum” dan PSAK No. 64, “Aktivitas Eksplorasi dan Evaluasi pada Pertambangan Sumber Daya Mineral”

Perlakuan akuntansi aktivitas eksplorasi dan evaluasi sekarang diatur dalam PSAK No. 64, “Eksplorasi dan Evaluasi Sumber Daya Mineral”. Entitas tidak diperbolehkan untuk mengaplikasikan PSAK No. 64 untuk pengeluaran yang terjadi sebelum entitas memperoleh hak hukum untuk mengeksplorasi suatu wilayah tertentu, atau setelah dapat dibuktikan terdapat kelayakan teknis dan komersial atas penambangan sumber daya mineral. Perlakuan akuntansi aktivitas pengembangan dan konstruksi diatur dalam PSAK No. 19, “Aset Takberwujud” dan “Kerangka Konseptual”. Sebelum 1 Januari 2012, perlakuan akuntansi untuk aktivitasaktivitas tersebut diatur dalam PSAK No. 33 versi terdahulu. Tidak terdapat perubahan kebijakan akuntansi akibat penerapan PSAK No. 19 dan Kerangka Konseptual.

tim kami

Pengenalan persyaratan pengujian penurunan nilai yang baru tidak menimbulkan beban penurunan nilai bagi Grup.

Pada tanggal 1 Januari 2012, Grup menerapkan Pernyataan Standar Akuntansi Keuangan (”PSAK”) dan Interpretasi Standar Akuntansi Keuangan (“ISAK”) baru dan revisi yang berlaku efektif sejak tanggal tersebut. Perubahan terhadap kebijakan akuntansi Grup telah dilakukan sesuai dengan ketentuan transisi masing-masing standar dan interpretasi.

-

Hak untuk mengeksplorasi suatu wilayah telah berakhir atau akan berakhir pada waktu dekat tanpa adanya pembaruan; Tidak ada eksplorasi dan evaluasi lebih lanjut yang direncanakan atau dianggarkan; Suatu keputusan untuk tidak melanjutkan eksplorasi dan evaluasi di suatu wilayah karena tidak adanya cadangan komersial; dan Terdapat data yang memadai untuk mengindikasikan bahwa nilai buku tidak akan terpulihkan oleh pengembangan dan produksi di masa datang.

bisnis kami

Penyusunan laporan keuangan berdasarkan Standar Akuntansi Keuangan di Indonesia memerlukan penggunaan estimasi akuntansi penting tertentu. Penyusunan laporan keuangan juga mengharuskan manajemen untuk menggunakan pertimbangan dalam penerapan kebijakan akuntansi Grup. Area-area yang memerlukan tingkat pertimbangan atau kompleksitas yang tinggi, atau area dimana asumsi dan estimasi yang berdampak signifikan terhadap laporan keuangan konsolidasian, diungkapkan dalam Catatan 3. b.

pemerikan kami

a.

IKHTISAR KEBIJAKAN AKUNTANSI PENTING (lanjutan)

dunia kami

IKHTISAR KEBIJAKAN AKUNTANSI PENTING

Lampiran 5/8

211


Lampiran 5/9




2.

2.

b.

Perubahan pada Pernyataan Standar Akuntansi Keuangan dan Interpretasi Standar Akuntansi Keuangan (lanjutan) -

IKHTISAR KEBIJAKAN AKUNTANSI PENTING (lanjutan) b.

PSAK No. 60, “Instrumen Keuangan: Pengungkapan” (lanjutan)

Entitas anak i.1. Konsolidasi Entitas anak merupakan semua entitas (termasuk entitas bertujuan khusus), yang mana Grup memiliki kekuasaan untuk mengatur kebijakan keuangan dan operasional dan pada umumnya disertai dengan kepemilikan lebih dari setengah kekuasaan suara suatu entitas. Keberadaan dan dampak dari hak suara potensial yang saat ini dapat dilaksanakan atau dikonversi, dipertimbangkan ketika menilai apakah Grup mengendalikan entitas lain. Grup juga menilai apakah terdapat pengendalian ketika Grup tidak memiliki lebih dari 50% kekuasaan suara tetapi dapat mengatur kebijakan keuangan dan operasional berdasarkan kontrol de-facto. Kontrol de-facto dapat timbul dalam situasi dimana kekuasaan suara Grup, relatif terhadap besaran dan sebaran kepemilikan pemegang saham lainnya, memberikan Grup kekuasaan untuk mengatur kebijakan keuangan dan operasional, dan lain-lain. Entitas anak dikonsolidasikan sejak tanggal dimana pengendalian telah beralih kepada Grup dan tidak lagi dikonsolidasi sejak tanggal hilangnya pengendalian. Saldo, transaksi, penghasilan, dan beban intra kelompok usaha dieliminasi. Keuntungan dan kerugian hasil dari transaksi intra kelompok usaha yang diakui dalam aset juga dieliminasi. Kebijakan akuntansi entitas anak telah diubah seperlunya untuk memastikan konsistensi penerapan kebijakan oleh Grup. i.2. Akuisisi Grup menerapkan metode akuisisi untuk mencatat setiap kombinasi bisnis. Imbalan yang dialihkan untuk mengakuisisi entitas anak adalah nilai wajar seluruh aset yang dialihkan, liabilitas yang diakui oleh pihak pengakuisisi kepada pemilik sebelumnya dari entitas yang diakuisisi dan kepentingan ekuitas yang diterbitkan oleh Grup. Imbalan yang dialihkan termasuk nilai wajar setiap aset dan liabilitas yang dihasilkan dari suatu kesepakatan imbalan kontinjensi. Aset teridentifikasi dan liabilitas dan liabilitas kontinjensi yang diambil alih, yang diperoleh dalam kombinasi bisnis diukur pada awalnya sebesar nilai wajar tanggal akuisisi.


keuangan kami


i.

investor kami

212

Prinsip-prinsip konsolidasi

tata kelola kami

Grup menerapkan dini PSAK No. 10 (Revisi 2010), "Pengaruh Perubahan Kurs Valuta Asing" pada 1 Januari 2011. Lihat Catatan 2d untuk kebijakan akuntansi atas mata uang fungsional dan penyajian.

c.

komunitas kami

-

Lebih lanjut, manajemen berpendapat kalau revisi atas PSAK No. 38, “Kombinasi Bisnis pada Entitas Sepengendali” dan pencabutan atas PSAK No. 51, “Akuntansi Kuasi-Reorganisasi (PPSAK No. 10)” yang wajib diterapkan untuk periode pelaporan keuangan yang dimulai pada atau setelah 1 Januari 2013 tidak akan memberikan dampak kepada laporan keuangan konsolidasian Grup.

tim kami

-

PSAK No. 11, “Penjabaran Laporan Keuangan dalam Mata Uang Asing” PSAK No. 27, “Akuntansi Koperasi” PSAK No. 29, “Akuntansi Minyak dan Gas Bumi” PSAK No. 39, “Akuntansi Kerja Sama Operasi” PSAK No. 47, “Akuntansi untuk Tanah” PSAK No. 52, “Mata Uang Pelaporan” ISAK No. 4, “Alternatif Perlakuan yang Diizinkan atas Selisih Kurs” ISAK No. 5, “Pelaporan Perubahan Nilai Wajar Investasi Efek dalam Kelompok Tersedia untuk Dijual”

bisnis kami

Penerapan standar dan interpretasi yang baru dan direvisi berikut ini, tidak menyebabkan perubahan signifikan terhadap kebijakan akuntansi Grup dan tidak berdampak material terhadap jumlah yang dilaporkan dalam laporan keuangan tahun berjalan atau tahun sebelumnya:

pemerikan kami

-

Grup telah menyertakan pengungkapan yang dipersyaratkan PSAK No. 60 untuk laporan keuangan konsolidasian pada 31 Desember 2012 pada Catatan 43.

PSAK No. 13 (Revisi 2011), “Properti Investasi” PSAK No. 16 (Revisi 2011), “Aset Tetap” PSAK No. 18 (Revisi 2010), “Akuntansi dan Pelaporan Program Manfaat Purnakarya” PSAK No. 24 (Revisi 2010), “Imbalan Kerja” PSAK No. 26 (Revisi 2011), “Biaya Pinjaman” PSAK No. 28 (Revisi 2010), “Akuntansi untuk Asuransi Kerugian” PSAK No. 30 (Revisi 2011), “Sewa” PSAK No. 34 (Revisi 2010), “Kontrak Konstruksi” PSAK No. 36 (Revisi 2010), “Akuntansi untuk Asuransi Jiwa” PSAK No. 45 (Revisi 2010), “Pelaporan Keuangan Entitas Nirlaba” PSAK No. 46 (Revisi 2010), “Pajak Penghasilan” PSAK No. 50 (Revisi 2010), “Instrumen Keuangan: Penyajian” PSAK No. 53 (Revisi 2010), “Pembayaran Berbasis Saham” PSAK No. 55 (Revisi 2011), “Instrumen Keuangan: Pengakuan dan Pengukuran” PSAK No. 56 (Revisi 2010), “Laba per Saham” PSAK No. 61, “Akuntansi Hibah Pemerintah dan Pengungkapan Bantuan Pemerintah” PSAK No. 62, “Kontrak Asuransi” PSAK No. 63, “Pelaporan Keuangan dalam Ekonomi Hiperinflasi” ISAK No. 13, “Lindung Nilai Investasi Neto dalam Kegiatan Usaha Luar Negeri” ISAK No. 15, “PSAK No. 24 - Batasan Aset Imbalan Pasti, Persyaratan Pendanaan Minimum dan Interaksinya” ISAK No. 16, “Perjanjian Konsesi Jasa” ISAK No. 18, “Bantuan Pemerintah - Tidak Ada Relasi Spesifik dengan Aktivitas Operasi” ISAK No. 19, “Aplikasi Pendekatan Penyajian Kembali dalam PSAK No. 63: Pelaporan Keuangan dalam Ekonomi Hiperinflasi” ISAK No. 20, “Pajak Penghasilan - Perubahan dalam Status Pajak Entitas atau Para Pemegang Saham” ISAK No. 22, “Perjanjian Konsesi Jasa: Pengungkapan” ISAK No. 23, “Sewa Operasi - Insentif” ISAK No. 24, “Evaluasi Substansi Beberapa Transaksi yang Melibatkan Suatu Bentuk Legal Sewa” ISAK No. 25, “Hak atas Tanah” ISAK No. 26, “Penilaian Ulang Derivatif Melekat”

Perubahan pada Pernyataan Standar Akuntansi Keuangan dan Interpretasi Standar Akuntansi Keuangan (lanjutan) Pencabutan standar akuntansi dan interpretasi berikut ini tidak menyebabkan perubahan signifikan terhadap kebijakan akuntansi Grup dan tidak berdampak material terhadap jumlah yang dilaporkan dalam laporan keuangan tahun berjalan atau tahun sebelumnya:

Prinsip utama standar ini adalah mengungkapkan informasi yang memadai yang memampukan pengguna laporan keuangan untuk mengevaluasi signifikansi instrumen keuangan terhadap kinerja dan posisi keuangan suatu entitas. PSAK No. 60 berisi pengungkapan-pengungkapan baru atas risiko-risiko dan manajemen risiko dan mensyaratkan entitas pelaporan untuk melaporkan sensitivitas instrumen keuangannya terhadap pergerakan risiko-risiko tersebut.

-

dunia kami


Lampiran 5/10

213


Lampiran 5/11




2.

2.

c.

Prinsip-prinsip konsolidasi (lanjutan) i.

Entitas anak (lanjutan) i.2. Akuisisi (lanjutan)

IKHTISAR KEBIJAKAN AKUNTANSI PENTING (lanjutan) c.

Prinsip-prinsip konsolidasi (lanjutan) iv.

Entitas asosiasi (lanjutan) -

Investasi pada entitas asosiasi pada awalnya diakui sebesar biaya perolehan. Biaya perolehan diukur berdasarkan nilai wajar aset yang diserahkan, instrumen ekuitas yang diterbitkan atau liabilitas yang timbul atau diambil alih pada tanggal akuisisi, ditambah biaya yang berhubungan langsung dengan akuisisi. Goodwill pada entitas asosiasi merupakan selisih lebih yang terkait dengan biaya perolehan investasi pada entitas asosiasi dengan bagian Grup atas nilai wajar neto aset teridentifikasi dari entitas asosiasi dan dimasukkan dalam jumlah tercatat investasi.

Biaya terkait akuisisi dibebankan pada saat terjadinya.

Transaksi dengan kepentingan non-pengendali yang tidak mengakibatkan hilangnya pengendalian dicatat sebagai transaksi ekuitas. Selisih antara nilai wajar imbalan yang dibayarkan dan bagiannya atas jumlah tercatat aset neto yang diperoleh dicatat dalam ekuitas. Keuntungan atau kerugian atas pelepasan kepada kepentingan non-pengendali juga dicatat pada ekuitas.

Pada setiap tanggal pelaporan, Grup menentukan apakah terdapat bukti objektif bahwa telah terjadi penurunan nilai pada investasi pada entitas asosiasi. Jika demikian, maka Grup menghitung besarnya penurunan nilai sebagai selisih antara jumlah yang terpulihkan dan nilai tercatat atas investasi pada perusahaan asosiasi dan mengakui selisih tersebut pada laba rugi. -

tata kelola kami

Dividen yang akan diterima dari entitas asosiasi diakui sebagai pengurang jumlah tercatat investasi.

komunitas kami

Keuntungan yang belum direalisasi atas transaksi antara Grup dengan entitas asosiasi dieliminasi sebesar bagian Grup dalam entitas asosiasi tersebut. Kerugian yang belum direalisasi juga dieliminasi kecuali transaksi tersebut memberikan bukti penurunan nilai atas aset yang ditransfer. Kebijakan akuntansi entitas asosiasi akan disesuaikan, apabila diperlukan, agar konsisten dengan kebijakan akuntansi Grup.

Perubahan kepemilikan atas entitas anak tanpa kehilangan pengendalian

Pelepasan Investasi pada entitas asosiasi dihentikan pengakuannya apabila Grup tidak lagi memiliki pengaruh signifikan. Grup mengukur investasi yang tersisa sebesar nilai wajar. Selisih antara jumlah tercatat investasi yang tersisa pada tanggal hilangnya pengaruh signifikan dan nilai wajarnya diakui dalam laba rugi.

Sisa investasi pada entitas anak terdahulu diakui sebesar nilai wajarnya. Setiap perbedaan antara nilai tercatat sisa investasi pada tanggal hilangnya pengendalian dan nilai wajarnya diakui dalam laba rugi.

Keuntungan dan kerugian yang timbul dari pelepasan sebagian atau dilusi yang timbul pada investasi pada entitas asosiasi dimana pengaruh signifikan masih dipertahankan diakui dalam laba rugi dan hanya suatu bagian proporsional atas jumlah yang telah diakui sebelumnya pada pendapatan komprehensif lainnya yang direklasifikasi ke laba rugi.

investor kami

Ketika Grup kehilangan pengendalian atas entitas anak, Grup menghentikan pengakuan aset (termasuk setiap goodwill) dan liabilitas entitas anak pada nilai tercatatnya ketika pengendalian hilang. Jumlah yang sebelumnya diakui dalam pendapatan komprehensif lain juga direklasifikasi ke laba rugi atau dialihkan secara langsung ke saldo laba jika disyaratkan oleh SAK lain.

Entitas asosiasi

tim kami

iv.

Metode ekuitas Dalam metode ekuitas, bagian Grup atas laba rugi entitas asosiasi setelah perolehan diakui dalam laba rugi, dan bagian Grup atas pendapatan komprehensif lainnya setelah tanggal perolehan diakui dalam pendapatan komprehensif lainnya. Perubahan dan penerimaan distribusi dari entitas asosiasi setelah tanggal perolehan disesuaikan terhadap nilai tercatat investasi. Jika bagian Grup atas rugi entitas asosiasi sama dengan atau melebihi kepentingannya pada entitas asosiasi, termasuk piutang tidak lancar tanpa jaminan, maka Grup menghentikan pengakuan bagiannya atas rugi lebih lanjut, kecuali Grup memiliki kewajiban untuk melakukan pembayaran atau telah melakukan pembayaran atas nama entitas asosiasi.

Selisih lebih antara imbalan yang dialihkan, jumlah setiap kepentingan non-pengendali dalam pihak yang diakuisisi, dan nilai wajar pada tanggal akuisisi dari kepemilikan ekuitas yang sebelumnya dimiliki oleh pihak pengakuisisi pada pihak yang diakuisisi, dibandingkan dengan nilai wajar bagian Grup atas aset bersih teridentifikasi yang diakuisisi, dicatat sebagai goodwill. Jika jumlah tersebut lebih kecil dari nilai wajar atas aset bersih teridentifikasi entitas anak yang diakuisisi dan pengukuran atas seluruh jumlah tersebut telah ditelaah, dalam hal pembelian dengan diskon, selisih tersebut diakui secara langsung dalam laba rugi.

iii. Pelepasan entitas anak

bisnis kami

-

Imbalan kontinjensi yang masih harus dialihkan oleh Grup diakui sebesar nilai wajar pada tanggal akuisisi. Perubahan selanjutnya atas nilai wajar imbalan kontinjensi yang diakui sebagai aset atau liabilitas dicatat dalam laba rugi. Imbalan kontinjensi yang diklasifikasikan sebagai ekuitas tidak diukur kembali dan penyelesaian selanjutnya diperhitungkan dalam ekuitas.

ii.

Akuisisi

pemerikan kami

Grup mengakui kepentingan nonpengendali pada pihak yang diakuisisi baik sebesar nilai wajar atau sebesar bagian proporsional kepentingan nonpengendali atas aset neto teridentifikasi pihak yang diakuisisi. Kepentingan nonpengendali disajikan di ekuitas dalam laporan posisi keuangan konsolidasian, terpisah dari ekuitas pemilik entitas induk.

Jika kombinasi bisnis diperoleh secara bertahap, Grup akan mengukur kepentingan ekuitas yang sebelumnya dimiliki pada pihak yang diakuisisi sebesar nilai wajar pada tanggal akuisisi dan mengakui keuntungan atau kerugian yang dihasilkan, jika ada, dalam laba rugi.

dunia kami


Lampiran 5/12

214


keuangan kami

Entitas asosiasi adalah suatu entitas dimana Grup mempunyai pengaruh signifikan, tetapi tidak mengendalikan, dan Grup memiliki 20% atau lebih hak suara, tetapi tidak melebihi 50% hak suara. Investasi pada entitas asosiasi dicatat pada laporan keuangan konsolidasian menggunakan metode ekuitas dikurangi kerugian penurunan nilai, jika ada.


215


Lampiran 5/13




2.

2.

d.

Penjabaran mata uang asing i.

IKHTISAR KEBIJAKAN AKUNTANSI PENTING (lanjutan) f.

Mata uang fungsional dan penyajian

Kurs yang digunakan pada tanggal laporan posisi keuangan konsolidasian, berdasarkan kurs tengah yang diterbitkan Bank Indonesia, adalah sebagai berikut (dalam Dolar AS penuh):

1,03 1,61 0,82 1,04 1,32 1,28

Persediaan batubara dinilai berdasarkan nilai terendah antara harga perolehan atau nilai realisasi neto. Harga perolehan ditentukan dengan metode biaya rata-rata. Biaya persediaan batubara mencakup biaya penambangan, biaya langsung lainnya, dan alokasi bagian biaya tidak langsung variabel dan tetap. Biaya tersebut tidak termasuk biaya pinjaman. Nilai realisasi neto adalah estimasi harga jual dalam kegiatan usaha biasa dikurangi estimasi biaya penyelesaian dan estimasi biaya yang diperlukan untuk membuat penjualan.

1,10 1,54 0,77 1,01 1,29 1,29

Hasil usaha operasi dan posisi keuangan dari entitas anak Grup (tidak ada yang mata uang fungsionalnya mata uang dari suatu ekonomi hiperinflasi) yang memiliki mata uang fungsional yang berbeda dengan mata uang penyajian Perusahaan, ditranslasi sebagai berikut:

Kas dan setara kas

Laporan arus kas konsolidasian disusun menggunakan metode langsung dengan mengklasifikasikan arus kas berdasarkan aktivitas operasi, investasi, dan pendanaan. Untuk tujuan laporan arus kas konsolidasian, kas dan setara kas disajikan setelah dikurangi cerukan.


Grup mengklasifikasikan aset keuangan dalam kategori berikut ini: (i) nilai wajar melalui laporan laba rugi, (ii) dimiliki hingga jatuh tempo, (iii) pinjaman dan piutang, dan (iv) tersedia untuk dijual. Klasifikasi ini tergantung pada tujuan perolehan aset keuangan. Manajemen menentukan klasifikasi aset keuangan pada saat awal pengakuan. (i)

Aset keuangan yang diukur pada nilai wajar melalui laba rugi Aset keuangan yang diukur pada nilai wajar melalui laba rugi adalah aset keuangan yang dimiliki untuk diperdagangkan. Aset keuangan yang diklasifikasikan dalam kelompok ini jika diperoleh terutama untuk tujuan dijual dalam waktu dekat. Derivatif juga diklasifikasikan sebagai kelompok diperdagangkan kecuali yang merupakan instrumen lindung nilai. Aset dalam kategori ini diklasifikasikan sebagai aset lancar jika diharapkan dapat direalisasikan dalam 12 bulan; sebaliknya, aset diklasifikasikan sebagai aset tidak lancar.


keuangan kami

216

h.1. Klasifikasi, pengakuan, dan pengukuran

investor kami

Kas dan setara kas termasuk kas, bank, dan deposito berjangka yang jatuh tempo dalam jangka waktu tiga bulan atau kurang sejak tanggal penempatan dan tidak digunakan sebagai jaminan atau tidak dibatasi penggunaannya.

Aset keuangan

tata kelola kami

e.

h.

komunitas kami

Persediaan suku cadang, bahan bakar, minyak pelumas, dan bahan pendukung dinilai dengan harga perolehan dikurangi dengan provisi persediaan usang dan bergerak lambat. Harga perolehan ditentukan dengan metode harga rata-rata. Provisi persediaan usang dan bergerak lambat ditentukan berdasarkan estimasi penggunaan atau penjualan masing-masing jenis persediaan pada masa mendatang. Bahan pendukung kegiatan pemeliharaan dicatat sebagai beban produksi pada tahun digunakan.

iii. Entitas dalam Grup

(a) Aset dan liabilitas yang disajikan pada laporan posisi keuangan konsolidasian, dijabarkan pada kurs penutup tanggal laporan posisi keuangan konsolidasian tersebut; (b) Penghasilan dan beban untuk setiap laba rugi dijabarkan menggunakan kurs rata-rata (kecuali jika rata-rata tersebut bukan perkiraan wajar efek kumulatif dari kurs yang berlaku pada tanggal transaksi, maka penghasilan dan beban dijabarkan menggunakan kurs tanggal transaksi); dan (c) Seluruh selisih kurs yang timbul diakui dalam pendapatan komprehensif lainnya.

Persediaan

tim kami

Rupiah 10.000 (“Rp”) Pound Sterling Inggris(“£”) Dolar Singapura (“S$”) Dolar Australia (“A$”) Euro (“€”) Yen Jepang 100 (“¥”)

g.

bisnis kami

Kolektibilitas piutang usaha ditinjau secara berkala. Piutang yang diketahui tidak tertagih, dihapuskan dengan secara langsung mengurangi nilai tercatatnya. Akun penyisihan digunakan ketika terdapat bukti yang objektif bahwa Grup tidak dapat menagih seluruh nilai terutang sesuai dengan persyaratan awal piutang. Kesulitan keuangan signifikan yang dialami debitur, kemungkinan debitur dinyatakan pailit atau melakukan reorganisasi keuangan dan gagal bayar atau menunggak pembayaran merupakan indikator yang dianggap dapat menunjukan adanya penurunan nilai piutang. Jumlah penurunan nilai adalah sebesar selisih antara nilai tercatat aset dan nilai kini dari estimasi arus kas masa depan pada tingkat suku bunga efektif awal. Arus kas terkait dengan piutang jangka pendek tidak didiskontokan apabila efek diskonto tidak material.

Transaksi dalam mata uang asing dijabarkan menjadi Dolar AS menggunakan kurs yang berlaku pada tanggal transaksi. Keuntungan dan kerugian selisih kurs yang berasal dari pembayaran atas transaksitransaksi tersebut dan dari penjabaran aset dan liabilitas moneter dalam mata uang asing menggunakan kurs yang berlaku pada akhir tahun diakui dalam laba rugi.

2011

pemerikan kami

Piutang usaha pada awalnya diakui sebesar nilai wajar dan kemudian diukur sebesar biaya perolehan diamortisasi dengan menggunakan metode suku bunga efektif, jika efek diskonto signifikan, dikurangi dengan provisi untuk penurunan nilai.

Transaksi dan saldo

2012

Piutang usaha Piutang usaha adalah jumlah terutang dari pelanggan atas penjualan batubara atau jasa yang diberikan dalam kegiatan usaha biasa. Jika piutang diharapkan tertagih dalam satu tahun atau kurang, piutang tersebut dikelompokkan sebagai aset lancar. Jika tidak, piutang tersebut disajikan sebagai aset tidak lancar.

Akun-akun yang tercakup dalam laporan keuangan setiap entitas anak di dalam Grup diukur menggunakan mata uang dari lingkungan ekonomi utama dimana entitas tersebut beroperasi (mata uang fungsional). Laporan keuangan konsolidasian disajikan dalam Dolar AS, yang merupakan mata uang fungsional dan penyajian Perusahaan. ii.

dunia kami


Lampiran 5/14

217


Lampiran 5/15




2.

2.

h.

Aset keuangan (lanjutan)

IKHTISAR KEBIJAKAN AKUNTANSI PENTING (lanjutan) h.

(iv) Aset keuangan tersedia untuk dijual

(i) Aset keuangan yang diukur pada nilai wajar melalui laba rugi (lanjutan)

Keuntungan atau kerugian yang timbul dari perubahan nilai wajar dari aset keuangan ini disajikan dalam laba rugi sebagai “keuntungan/(kerugian) lainnya, neto” dalam tahun terjadinya. Pendapatan dividen dari aset keuangan yang diukur pada nilai wajar melalui laba rugi juga diakui dalam laba rugi sebagai bagian dari ”keuntungan/ (kerugian) lainnya, neto” pada saat ditetapkannya hak Grup untuk menerima pembayaran tersebut. Pendapatan bunga aset keuangan tersebut dicatat sebagai “pendapatan keuangan”.

Investasi yang dimiliki hingga jatuh tempo adalah aset keuangan non-derivatif dengan pembayaran tetap atau telah ditentukan dan jatuh temponya telah ditetapkan, serta Grup mempunyai intensi positif dan kemampuan untuk memiliki aset keuangan tersebut hingga jatuh tempo, kecuali:

h.2. Penghentian Pengakuan

Investasi yang dimiliki hingga jatuh tempo pada awalnya diakui sebesar nilai wajar termasuk biaya transaksi yang dapat diatribusikan secara langsung dan kemudian diukur pada biaya perolehan diamortisasi dengan menggunakan metode bunga efektif.

h.3. Saling hapus antar instrumen keuangan

i.

tata kelola kami

Aset keuangan dan liabilitas keuangan saling hapus dan nilai netonya disajikan dalam laporan posisi keuangan konsolidasian jika terdapat hak yang dapat dipaksakan secara hukum untuk melakukan saling hapus atas jumlah yang telah diakui tersebut dan terdapat maksud untuk menyelesaikan secara neto atau untuk merealisasikan aset dan menyelesaikan liabilitas secara bersamaan.

Bunga dari investasi tersebut yang dihitung dengan menggunakan metode bunga efektif diakui didalam laba rugi sebagai bagian dari “pendapatan keuangan”.

Instrumen keuangan derivatif dan aktivitas lindung nilai Instrumen keuangan derivatif pada awalnya diakui sebesar harga wajar tanggal kontrak derivatif dimulai dan selanjutnya dinilai kembali sebesar nilai wajarnya. Metode pengakuan keuntungan atau kerugian yang terjadi tergantung apakah derivatif tersebut merupakan instrumen lindung nilai dan jika demikian sifat objek yang dilindungi nilainya. Grup mengelompokkan derivatif tertentu sebagai (a) lindung nilai atas nilai wajar aset atau liabilitas yang diakui atau komitmen pasti yang belum diakui (lindung nilai wajar); atau (b) lindung nilai risiko tertentu yang terkait dengan aset atau liabilitas atau transaksi yang diperkirakan kemungkinan besar terjadi (lindung nilai arus kas).

investor kami

Pada saat terjadinya transaksi, Grup mendokumentasi hubungan antara instrumen lindung nilai dan item yang dilindung nilai, juga tujuan manajemen risiko dan strategi yang diterapkan dalam melakukan berbagai macam transaksi lindung nilai. Grup juga mendokumentasikan penilaiannya, pada saat terjadinya dan secara berkesinambungan, apakah derivatif yang digunakan untuk transaksi lindung nilai memiliki efektivitas yang tinggi dalam rangka saling hapus perubahan nilai wajar atau arus kas item yang dilindung nilai.


keuangan kami


komunitas kami

Aset keuangan dihentikan pengakuannya ketika hak untuk menerima arus kas dari investasi tersebut telah jatuh tempo atau telah ditransfer dan Grup telah mentransfer secara substansial seluruh risiko dan manfaat atas kepemilikan aset.

Mereka dimasukkan di dalam aset tidak lancar kecuali investasinya jatuh tempo atau manajemen bermaksud untuk melepasnya dalam waktu 12 bulan dari akhir tahun pelaporan.

218

tim kami

Bunga atas sekuritas tersedia untuk dijual yang dihitung dengan metode suku bunga efektif diakui dalam laba rugi sebagai bagian dari “pendapatan keuangan”. Dividen atas instrumen ekuitas yang tersedia untuk dijual diakui dalam laba rugi sebagai bagian dari ”keuntungan/(kerugian) lainnya, neto” pada saat hak Grup untuk menerima pembayaran tersebut ditetapkan.

(a) investasi yang pada saat pengakuan awal ditetapkan sebagai aset keuangan yang diukur pada nilai wajar melalui laporan laba rugi; (b) investasi yang ditetapkan oleh entitas dalam kelompok tersedia untuk dijual; dan (c) investasi yang memenuhi definisi pinjaman dan piutang.

Pinjaman dan piutang pada awalnya diakui sebesar nilai wajar termasuk biaya transaksi yang dapat diatribusikan secara langsung dan kemudian diukur sebesar biaya perolehan diamortisasi dengan menggunakan metode suku bunga efektif.

bisnis kami

Aset keuangan tersedia untuk dijual pada awalnya diakui sebesar nilai wajar, ditambah biaya transaksi yang dapat diatribusikan secara langsung. Setelah pengakuan awal, aset keuangan tersebut diukur sebesar nilai wajar, dimana keuntungan atau kerugian diakui dalam pendapatan komprehensif lainnya, kecuali untuk kerugian akibat penurunan nilai dan keuntungan atau kerugian akibat perubahan nilai tukar, sampai aset keuangan tersebut dihentikan pengakuannya. Jika aset keuangan tersedia untuk dijual terjual atau mengalami penurunan nilai, maka akumulasi keuntungan atau kerugian yang sebelumnya telah diakui di pendapatan komprehensif lainnya dalam ekuitas, diakui dalam laba rugi sebagai keuntungan dan kerugian atas investasi sekuritas.

Investasi yang dimiliki hingga jatuh tempo

Pinjaman dan piutang adalah aset keuangan non-derivatif dengan pembayaran tetap atau telah ditentukan dan tidak mempunyai kuotasi di pasar aktif. Mereka dimasukkan sebagai aset lancar kecuali untuk yang jatuh temponya lebih dari 12 bulan setelah akhir tahun pelaporan. Aset keuangan ini diklasifikasikan sebagai aset tidak lancar. Pinjaman dan piutang Grup terdiri dari kas dan setara kas, piutang usaha, piutang lain-lain, pinjaman ke pihak ketiga, dan pinjaman ke pihak berelasi.

pemerikan kami

Aset keuangan tersedia untuk dijual adalah aset keuangan non-derivatif yang ditetapkan sebagai tersedia untuk dijual atau yang tidak diklasifikasikan pada kategori yang lain. Mereka diklasifikasikan dalam aset tidak lancar kecuali investasinya jatuh tempo atau manajemen bermaksud untuk melepasnya dalam waktu 12 bulan setelah akhir periode pelaporan.

Aset keuangan yang diukur pada nilai wajar melalui laba rugi, pada awalnya diakui sebesar nilai wajar dan biaya transaksi dibebankan dalam laba rugi, dan kemudian diukur sebesar nilai wajarnya.

(iii) Pinjaman dan piutang

Aset keuangan (lanjutan) h.1. Klasifikasi, pengakuan, dan pengukuran (lanjutan)

h.1. Klasifikasi, pengakuan, dan pengukuran (lanjutan)

(ii)

dunia kami


Lampiran 5/16

219


Lampiran 5/17




2.

2.

i.

Instrumen keuangan derivatif dan aktivitas lindung nilai (lanjutan)

IKHTISAR KEBIJAKAN AKUNTANSI PENTING (lanjutan) j.

Nilai penuh derivatif lindung nilai dikelompokkan sebagai aset tidak lancar atau liabilitas jangka panjang apabila jatuh tempo item yang dilindung nilai tersebut melebihi 12 bulan dan sebagai aset lancar atau liabilitas jangka pendek apabila jatuh tempo item lindung nilai tersebut kurang dari 12 bulan.

Penurunan nilai aset keuangan (lanjutan) j.1. Aset yang dicatat berdasarkan biaya perolehan diamortisasi (lanjutan) Untuk kategori pinjaman yang diberikan dan piutang atau investasi yang dimiliki hingga jatuh tempo yang diukur sebesar biaya perolehan diamortisasi, jumlah kerugian diukur sebagai selisih nilai tercatat aset dengan nilai kini estimasi arus kas masa depan (tidak termasuk kerugian kredit yang belum terjadi) yang didiskonto menggunakan suku bunga efektif awal dari aset tersebut. Nilai tercatat aset tersebut dikurangi, baik secara langsung atau menggunakan pos cadangan. Jumlah kerugian yang terjadi diakui pada laba rugi. Jika suatu pinjaman atau investasi yang dimiliki hingga jatuh tempo memiliki suku bunga variabel, tingkat diskonto yang digunakan untuk mengukur kerugian penurunan nilai adalah suku bunga efektif kini yang ditentukan berdasarkan kontrak. Untuk praktisnya, Grup dapat mengukur penurunan nilai dengan basis nilai wajar instrumen menggunakan harga pasar yang dapat diobservasi.

lindung nilai atas nilai wajar

(ii)

Jika, pada periode berikutnya, jumlah kerugian penurunan nilai berkurang dan pengurangan tersebut dapat dikaitkan secara objektif pada peristiwa yang terjadi setelah penurunan nilai diakui (seperti meningkatnya peringkat kredit debitur), maka kerugian penurunan nilai yang sebelumnya diakui harus dibalik baik secara langsung atau dengan menyesuaikan pos cadangan. Pembalikan tersebut tidak boleh mengakibatkan nilai tercatat aset keuangan melebihi biaya perolehan diamortisasi sebelum adanya pengakuan penurunan nilai pada tanggal pembalikan dilakukan. Jumlah pembalikan aset keuangan diakui dalam laba rugi.

lindung nilai arus kas Bagian efektif perubahan nilai wajar derivatif yang ditetapkan dan memenuhi kriteria sebagai lindung nilai arus kas, diakui dalam pendapatan komprehensif lainnya. Keuntungan atau kerugian yang terkait bagian yang tidak efektif diakui dalam laba rugi dalam akun “keuntungan/(kerugian) lainnya, neto”.

j.2. Aset yang tersedia untuk dijual

Penurunan nilai aset keuangan


Hak atas tanah diakui sebesar harga perolehan dan tidak disusutkan, kecuali tanah tersebut memenuhi salah satu kriteria berikut: -

Manajemen mempunyai prediksi bahwa kondisi kualitas tanah dalam waktu tertentu tidak layak lagi untuk digunakan dalam operasi utama Grup. Sifat operasi utama entitas meninggalkan tanah pada saat proyek/aktivitas selesai. Kebijakan dari pemerintah yang akan memanfaatkan tanah untuk kepentingan publik sehingga kemungkinan besar perpanjangan hak atas tanah tidak akan diperoleh.


keuangan kami

220

Aset tetap dan penyusutan

investor kami

Bukti penurunan nilai termasuk indikasi bahwa debitur atau kelompok debitur sedang mengalami kesulitan keuangan signifikan, terjadi wanprestasi atau tunggakan pembayaran pokok atau bunga, terdapat kemungkinan bahwa debitur akan dinyatakan pailit atau melakukan reorganisasi keuangan lainnya, dan dimana data yang dapat diobservasi mengindikasikan adanya penurunan yang dapat diukur atas estimasi arus kas masa depan, seperti perubahan dalam tunggakan atau kondisi ekonomi yang berkorelasi dengan wanprestasi.

k.

tata kelola kami

Jika, pada periode berikutnya, nilai wajar instrumen utang yang diklasifikasikan dalam kelompok tersedia untuk dijual meningkat dan peningkatan tersebut dapat secara objektif dihubungkan dengan peristiwa yang terjadi setelah pengakuan kerugian penurunan nilai dalam laba rugi, maka kerugian penurunan nilai tersebut dibalik melalui laba rugi.

Perubahan nilai wajar dari derivatif yang tidak ditetapkan atau tidak memenuhi kriteria untuk akuntansi lindung nilai diakui secara langsung dalam laba rugi.

Pada setiap akhir tahun pelaporan, Grup mengevaluasi apakah terdapat bukti yang objektif bahwa aset keuangan atau kelompok aset keuangan mengalami penurunan nilai. Aset keuangan atau kelompok aset keuangan diturunkan nilainya dan kerugian penurunan nilai telah terjadi, jika dan hanya jika, terdapat bukti yang objektif mengenai penurunan nilai tersebut sebagai akibat dari satu atau lebih peristiwa yang terjadi setelah pengakuan awal aset tersebut (peristiwa yang merugikan), dan peristiwa yang merugikan tersebut berdampak pada estimasi arus kas masa depan atas aset keuangan atau kelompok aset keuangan yang dapat diestimasi secara andal.

komunitas kami

Pada akhir setiap tahun pelaporan Grup mengevaluasi apakah terdapat bukti objektif bahwa aset keuangan atau kelompok aset keuangan mengalami penurunan nilai. Untuk sekuritas utang, Grup menggunakan kriteria pada poin j.1 di atas. Dalam hal investasi ekuitas yang diklasifikasikan sebagai tersedia untuk dijual, penurunan yang signifikan atau berkepanjangan pada nilai wajar sekuritas di bawah biaya perolehan juga merupakan bukti bahwa aset tersebut mengalami penurunan nilai. Jika bukti tersebut ada pada aset keuangan tersedia untuk dijual, kerugian kumulatif - diukur sebagai selisih biaya perolehan (setelah dikurangi pembayaran pokok dan amortisasi) dan nilai wajar kini, dikurangi kerugian penurunan nilai atas aset keuangan tersebut yang sebelumnya diakui dalam laba rugi - direklasifikasi dari ekuitas ke laba rugi sebagai penyesuaian reklasifikasi meskipun aset keuangan belum dihentikan pengakuannya. Kerugian penurunan nilai yang telah diakui dalam laba rugi atas investasi berbentuk instrumen ekuitas yang diklasifikasikan dalam kelompok tersedia untuk dijual tidak dibalik melalui laba rugi.

Ketika instrumen lindung nilai kadaluarsa atau dijual, atau ketika lindung nilai tidak lagi memenuhi kriteria akuntansi lindung nilai, keuntungan atau kerugian kumulatif yang ada di ekuitas saat itu tetap berada di bagian ekuitas dan akan diakui pada saat prakiraan transaksi yang pada akhirnya diakui dalam laba rugi. Apabila prakiraan transaksi tidak lagi diharapkan akan terjadi, keuntungan atau kerugian kumulatif yang telah dicatat di bagian ekuitas segera dialihkan dalam laba rugi dalam akun “keuntungan/(kerugian) lainnyanet”.

j.1. Aset yang dicatat berdasarkan biaya perolehan diamortisasi

tim kami

Jumlah yang diakumulasikan dalam pendapatan komprehensif lainnya di ekuitas direklasifikasi ke laba rugi pada saat item yang dilindung nilai mempengaruhi laba rugi. Keuntungan atau kerugian terkait bagian efektif lindung nilai arus kas diakui dalam laba rugi, di baris yang sama dengan item yang dilindung nilai. Akan tetapi, ketika prakiraan transaksi yang dilindungi nilai menimbulkan aset non-keuangan (contohnya persediaan atau aset tetap), keuntungan dan kerugian yang sebelumnya ditangguhkan di ekuitas akan dialihkan dari ekuitas dan dimasukkan di dalam pengukuran awal harga perolehan aset tersebut. Jumlah yang ditangguhkan pada akhirnya diakui dalam akun beban pokok pendapatan apabila terkait dengan persediaan atau dalam akun beban penyusutan apabila terkait dengan aset tetap.

j.

bisnis kami

Perubahan nilai wajar derivatif yang ditetapkan dan memenuhi kriteria sebagai lindung nilai atas nilai wajar, dicatat dalam laba rugi, bersamaan dengan perubahan yang terjadi pada nilai wajar aset atau liabilitas yang dilindung nilai terkait dengan risiko yang dilindung nilai. Keuntungan atau kerugian yang terkait dengan bagian efektif lindung nilai atas nilai wajar diakui dalam laba rugi, di baris yang sama dengan perubahan nilai wajar item yang dilindung nilai. Keuntungan atau kerugian yang terkait dengan bagian yang tidak efektif diakui dalam laba rugi dalam akun “keuntungan/(kerugian) lainnya, neto”.

pemerikan kami

(i)

dunia kami


Lampiran 5/18

221


Lampiran 5/19




2.

2.

k.

Aset tetap dan penyusutan (lanjutan)

IKHTISAR KEBIJAKAN AKUNTANSI PENTING (lanjutan) k.

Bila kasusnya demikian, hak atas tanah disusutkan menggunakan metode garis lurus selama masa manfaat tanah sebagai berikut:

Nilai tercatat aset tetap yang tidak digunakan lagi atau dijual atau diserahkan pada Pemerintah, dikeluarkan dari laporan keuangan konsolidasian, dan keuntungan dan kerugian yang timbul akibat pelepasan aset tetap tersebut diakui dalam laba rugi.

jangka waktu penggunaan aset tanah yang diharapkan dapat dicapai; atau jangka waktu jumlah unit produksi yang diharapkan dapat dihasilkan oleh suatu aset tanah; atau masa berlakunya hak, bila hak tidak dapat diperbaharui atau diperpanjang dan masa berlaku hak lebih pendek dari jangka waktu jumlah unit produksi atau jangka waktu penggunaan aset tanah.

Biaya terkait dengan pembaruan hak atas tanah diakui sebagai aset takberwujud dan diamortisasi sepanjang umur hukum hak atas tanah.

Akumulasi biaya konstruksi bangunan dan pabrik, serta pemasangan mesin, dikapitalisasi sebagai aset dalam penyelesaian. Biaya tersebut direklasifikasi ke akun aset tetap pada saat proses konstruksi atau pemasangan selesai dan siap digunakan sesuai dengan maksud manajemen. Penyusutan mulai dibebankan pada tanggal tersebut. l.

Goodwill merupakan selisih lebih antara harga perolehan investasi dan nilai wajar bagian Grup atas aset neto teridentifikasi yang diakuisisi. m.

Aset eksplorasi dan evaluasi Aktivitas eksplorasi dan evaluasi meliputi pencarian sumber daya mineral setelah Grup memperoleh hak hukum untuk mengeksplorasi suatu wilayah tertentu, penentuan kelayakan teknis, dan penilaian komersial atas sumber daya mineral spesifik. Pengeluaran eksplorasi dan evaluasi meliputi biaya yang berhubungan langsung dengan: -

perolehan hak untuk eksplorasi; kajian topografi, geologi, geokimia, dan geofisika; pengeboran eksplorasi; pemaritan dan pengambilan contoh; dan aktivitas yang terkait dengan evaluasi kelayakan teknis dan komersial atas penambangan sumber daya mineral.


Masa manfaat, nilai sisa dan metode depresiasi aset dikaji dan disesuaikan, jika diperlukan, setidaknya setiap akhir tahun buku. Dampak dari setiap revisi diakui dalam laba rugi, ketika perubahan terjadi.

n.

tata kelola kami

Biaya-biaya setelah pengakuan awal aset diakui sebagai bagian dari nilai tercatat aset atau sebagai aset terpisah, sebagaimana mestinya, hanya apabila kemungkinan besar Grup akan mendapatkan manfaat ekonomis masa depan berkenaan dengan aset tersebut dan biaya perolehan aset dapat diukur dengan andal. Nilai tercatat komponen yang diganti tidak lagi diakui. Biaya perbaikan dan pemeliharaan dibebankan dalam laba rugi dalam tahun keuangan dimana biaya-biaya tersebut terjadi.

komunitas kami

Pembalikan rugi penurunan nilai, untuk aset selain goodwill, diakui jika, dan hanya jika, terdapat perubahan estimasi yang digunakan dalam menentukan jumlah terpulihkan aset sejak pengujian penurunan nilai terakhir kali. Pembalikan rugi penurunan nilai tersebut diakui segera dalam laba rugi. Pembalikan tersebut tidak boleh mengakibatkan nilai tercatat aset melebihi biaya perolehan didepresiasi sebelum adanya pengakuan penurunan nilai pada tanggal pembalikan dilakukan. Rugi penurunan nilai atas goodwill tidak boleh dibalik.

Tahun 10 – 20 3 – 10 10 10 – 30 10 – 30 17 – 20 20

tim kami

20 5 – 30 6 – 10 5 – 20 4 4 4–8 4–5

Aset tetap Adaro disusutkan menggunakan metode garis lurus selama periode yang lebih rendah antara estimasi masa manfaat aset, umur tambang, atau masa PKP2B, sebagai berikut:

Bangunan Mesin, peralatan operasional, dan kendaraan Peralatan kantor Fasilitas peremukan dan pengolahan Jalan dan jembatan Fasilitas penampungan batubara Fasilitas labuhan

Penurunan nilai dari aset non-keuangan Aset yang memiliki umur manfaat tidak terbatas - sebagai contoh, goodwill atau aset takberwujud yang belum siap digunakan - tidak diamortisasi dan diuji penurunan nilainya secara tahunan. Aset yang diamortisasi atau disusutkan dikaji untuk penurunan nilai jika terdapat kejadian atau perubahan keadaan yang mengindikasikan bahwa jumlah tercatat kemungkinan tidak dapat dipulihkan. Kerugian penurunan nilai diakui sebesar kelebihan jumlah tercatat aset atas jumlah terpulihkannya. Jumlah terpulihkan merupakan jumlah yang lebih tinggi antara nilai wajar aset dikurangi biaya untuk menjual dan nilai pakainya. Dalam rangka menguji penurunan nilai, aset dikelompokkan hingga unit terkecil yang menghasilkan arus kas terpisah (unit penghasil kas). Aset nonkeuangan selain goodwill yang mengalami penurunan nilai, ditelaah untuk menentukan apakah terdapat kemungkinan pembalikan penurunan nilai, pada setiap tanggal pelaporan.

Tahun Bangunan Infrastruktur Peralatan operasional Kapal Peralatan proyek Peralatan tambang Kendaraan Peralatan kantor

Goodwill

bisnis kami

Pada awalnya, semua aset tetap diakui sebesar harga perolehan dan setelahnya dicatat sebesar harga perolehan dikurangi akumulasi penyusutan dan akumulasi kerugian penurunan nilai. Aset tetap, kecuali aset tetap Adaro, disusutkan hingga mencapai estimasi nilai sisa menggunakan metode garis lurus selama estimasi masa manfaatnya sebagai berikut:

Aset tetap dan penyusutan (lanjutan)

pemerikan kami

-

dunia kami


Lampiran 5/20

Nilai tercatat aset segera diturunkan menjadi sebesar jumlah terpulihkan apabila nilai tercatat aset lebih besar daripada estimasi jumlah terpulihnya.

222



223


Lampiran 5/21




2.

2.

n.

Aset eksplorasi dan evaluasi (lanjutan)

IKHTISAR KEBIJAKAN AKUNTANSI PENTING (lanjutan) o.

Biaya eksplorasi dan evaluasi yang berhubungan dengan suatu area of interest dibebankan pada saat terjadinya kecuali biaya tersebut dikapitalisasi dan ditangguhkan, berdasarkan area of interest, apabila memenuhi salah satu dari ketentuan berikut ini:

(ii)

“Tambang yang berproduksi” (termasuk biaya eksplorasi, evaluasi dan pengembangan, serta pembayaran untuk memperoleh hak penambangan dan sewa) diamortisasi dengan menggunakan metode unit produksi, dengan perhitungan terpisah yang dibuat untuk setiap area of interest. “Tambang yang berproduksi” dideplesi mengunakan metode unit produksi berdasarkan cadangan terbukti dan cadangan terduga.

terdapat hak untuk mengeksplorasi dan mengevaluasi suatu area dan biaya tersebut diharapkan dapat diperoleh kembali melalui keberhasilan pengembangan dan ekploitasi di area of interest tersebut atau melalui penjualan atas area of interest tersebut; atau

Properti pertambangan yang diperoleh melalui suatu kombinasi bisnis diakui sebagai aset sebesar nilai wajarnya. Pengeluaran pengembangan yang terjadi setelah akuisisi properti pertambangan dicatat berdasarkan kebijakan akuntansi yang dijelaskan di atas.

kegiatan ekplorasi dalam area of interest tersebut belum mencapai tahap yang memungkinkan penentuan adanya cadangan terbukti yang secara ekonomis dapat diperoleh, serta kegiatan yang aktif dan signifikan dalam atau berhubungan dengan area of interest tersebut masih berlanjut.

“Tambang dalam pengembangan” dan “tambang yang berproduksi” diuji penurunan nilainya dengan mengacu pada kebijakan akuntansi pada Catatan 2m. p.

bisnis kami

Biaya yang dikapitalisasi mencakup biaya-biaya yang berkaitan langsung dengan aktivitas eksplorasi dan evaluasi pada area of interest yang relevan, tidak termasuk aset berwujud yang dicatat sebagai aset tetap. Biaya umum dan administrasi dialokasikan sebagai aset eksplorasi atau evaluasi hanya jika biaya tersebut berkaitan langsung dengan aktivitas operasional pada area of interest yang relevan.

Properti pertambangan (lanjutan)

pemerikan kami

(i)

dunia kami


Lampiran 5/22

Biaya pengupasan tanah penutup Biaya pengupasan tanah penutup merupakan biaya yang dikeluarkan untuk membuang tanah penutup suatu tambang. Biaya pengupasan tanah penutup yang terjadi pada tahap pengembangan tambang sebelum dimulainya produksi diakui sebagai biaya pengembangan tambang dan akan dideplesi menggunakan metode unit produksi berdasarkan cadangan terbukti dan cadangan terduga.

tim kami

Pengeluaran eksplorasi dan evaluasi yang dikapitalisasi dihapusbukukan ketika kondisi tersebut di atas tidak lagi terpenuhi.

Oleh karena aset eksplorasi dan evaluasi tidak tersedia untuk digunakan, maka aset tersebut tidak disusutkan. Aset eksplorasi dan evaluasi diuji penurunan nilainya ketika fakta dan kondisi mengindikasikan adanya penurunan nilai. Aset eksplorasi dan evaluasi juga diuji penurunan nilainya ketika terjadi penemuan cadangan komersial, sebelum aset tersebut ditransfer ke “properti pertambangan – tambang dalam pengembangan”.

komunitas kami

Biaya pengupasan tanah lanjutan pada dasarnya dibebankan sebagai biaya produksi berdasarkan nisbah kupas tahunan yang direncanakan. Nisbah kupas tahunan yang direncanakan tersebut ditentukan berdasarkan ratarata rencana tambang lima tahunan. Dalam keadaan dimana nisbah kupas aktual tidak berbeda jauh dengan nisbah kupas yang direncanakan, biaya pengupasan tanah yang terjadi selama tahun tersebut diakui sebagai biaya produksi. Dalam hal nisbah kupas aktual jauh lebih besar dari nisbah kupas yang direncanakan, kelebihan biaya pengupasan dicatat dalam laporan posisi keuangan konsolidasian sebagai biaya pengupasan tanah yang ditangguhkan. Biaya pengupasan yang ditangguhkan akan dibebankan sebagai biaya produksi pada periode dimana nisbah kupas aktual jauh lebih kecil dari nisbah kupas rata-rata yang direncanakan. Selain itu, saldo awal dari biaya pengupasan lapisan tanah yang ditangguhkan juga diamortisasi menggunakan metode garis lurus selama sisa umur tambang atau masa PKP2B yang mana yang lebih singkat.

Aset eksplorasi teridentifikasi yang diperoleh dalam suatu kombinasi bisnis pada awalnya diakui sebagai aset pada nilai wajar pada saat akusisi dan selanjutnya diukur pada biaya perolehan. Pengeluaran eksplorasi dan evaluasi yang terjadi setelah perolehan aset eksplorasi dalam suatu kombinasi bisnis dicatat dengan mengacu pada kebijakan akuntansi di atas.

Perubahan nisbah kupas yang direncanakan merupakan perubahan estimasi dan diterapkan secara prospektif. o.

Properti pertambangan

“Tambang dalam pengembangan” direklasifikasi ke “tambang yang berproduksi” pada akun properti pertambangan pada akhir tahap komisioning, ketika tambang tersebut dapat beroperasi sesuai dengan maksud manajemen.

q.

Utang usaha Utang usaha adalah kewajiban untuk membayar barang atau jasa yang telah diperoleh dari pemasok dalam kegiatan usaha normal. Utang usaha dikelompokkan sebagai liabilitas jangka pendek apabila pembayaran jatuh tempo dalam waktu satu tahun atau kurang. Jika tidak, utang usaha tersebut disajikan sebagai liabilitas jangka panjang.

investor kami

Ketika keputusan pengembangan telah diambil, jumlah tercatat aset eksplorasi dan evaluasi pada area of interest tertentu dipindahkan sebagai “tambang dalam pengembangan” pada akun properti pertambangan dan digabung dengan pengeluaran biaya pengembangan selanjutnya.

Biaya pengupasan tanah yang ditangguhkan termasuk dalam basis biaya aset dalam menentukan unit penghasil kas untuk keperluan penilaian penurunan nilai.

tata kelola kami

Biaya pengembangan yang dikeluarkan oleh atau atas nama Grup diakumulasikan secara terpisah untuk setiap area of interest pada saat cadangan terpulihkan yang secara ekonomis dapat diidentifikasi. Biaya tersebut termasuk biaya yang dapat diatribusikan secara langsung pada konstruksi tambang dan infrastruktur terkait, tidak termasuk biaya aset berwujud dan hak atas tanah (seperti hak guna bangunan, hak guna usaha, hak pakai) yang dicatat sebagai aset tetap.

Utang usaha pada awalnya diakui sebesar nilai wajar dan kemudian diukur sebesar harga perolehan diamortisasi dengan menggunakan metode suku bunga efektif.

keuangan kami

“Tambang dalam pengembangan” tidak disusutkan sampai direklasifikasi menjadi “tambang yang berproduksi”. Ketika timbul biaya pengembangan lebih lanjut atas properti pertambangan setelah dimulainya produksi, maka biaya tersebut akan dicatat sebagai bagian dari “tambang yang berproduksi” apabila terdapat kemungkinan besar tambahan manfaat ekonomi masa depan sehubungan dengan biaya tersebut akan mengalir ke Grup. Apabila tidak, biaya tersebut dibebankan sebagai biaya produksi.

224



225


Lampiran 5/23




2.

2.

r.

Sewa

IKHTISAR KEBIJAKAN AKUNTANSI PENTING (lanjutan) s.

Sewa, dimana porsi signifikan atas risiko dan manfaat kepemilikan aset masih berada ditangan lessor, diklasifikasikan sebagai sewa operasi. Pembayaran sewa operasi (dikurangi dengan insentif yang diterima dari lessor) dibebankan dalam laba rugi dengan metode garis lurus selama masa sewa.

  

t.

tim kami

Pinjaman Pinjaman diakui pada awalnya sebesar nilai wajar, dikurangi dengan biaya transaksi yang terjadi. Pinjaman kemudian dicatat sebesar biaya perolehan diamortisasi; selisih antara hasil perolehan (dikurangi dengan biaya transaksi) dan nilai penarikan diakui dalam laba rugi selama periode pinjaman dengan menggunakan metode suku bunga efektif.

komunitas kami

Biaya-biaya yang dibayar untuk mendapatkan fasilitas pinjaman diakui sebagai biaya transaksi pinjaman tersebut, apabila besar kemungkinan akan dilakukan penarikan atas sebagian atau seluruh fasilitas tersebut. Dalam hal ini, biaya tersebut ditangguhkan sampai dilakukan penarikan. Apabila tidak terdapat bukti bahwa kemungkinan besar akan dilakukan penarikan atas sebagian atau seluruh fasilitas tersebut, biaya tersebut dikapitalisasi sebagai biaya dibayar dimuka untuk jasa likuiditas dan diamortisasi selama periode fasilitas terkait.

tata kelola kami

Pinjaman diklasifikasikan sebagai liabilitas jangka pendek kecuali Grup memiliki hak tanpa syarat untuk menunda pembayaran liabilitas selama paling tidak 12 bulan setelah tanggal pelaporan. u.

Biaya pinjaman

investor kami

Biaya pinjaman baik yang secara langsung ataupun tidak langsung dapat diatribusikan dengan akuisisi, konstruksi atau produksi aset kualifikasian, dikapitalisasi sebagai bagian biaya perolehan aset tersebut sampai aset tersebut siap untuk digunakan sesuai dengan maksudnya atau dijual. Untuk pinjaman yang dapat diatribusi secara langsung pada suatu aset kualifikasian, jumlah yang dikapitalisasi adalah sebesar biaya pinjaman yang terjadi selama tahun berjalan, dikurangi pendapatan investasi jangka pendek dari pinjaman tersebut. Untuk pinjaman yang tidak dapat diatribusi secara langsung pada suatu aset kualifikasian, jumlah biaya pinjaman yang dikapitalisasi ditentukan dengan mengalikan tingkat kapitalisasi dengan pengeluaran untuk aset kualifikasian.

keuangan kami


bisnis kami

Provisi diukur pada nilai kini dari perkiraan pengeluaran yang diperlukan untuk menyelesaikan kewajiban dengan menggunakan tingkat diskonto sebelum pajak, yang mencerminkan penilaian pasar kini atas nilai waktu uang dan risiko yang terkait dengan kewajiban tersebut. Peningkatan provisi yang sehubungan dengan berlalunya waktu diakui sebagai biaya keuangan.

Provisi pembongkaran, reklamasi, dan penutupan tambang

Perubahan dalam pengukuran kewajiban purnaoperasi yang timbul dari perubahan estimasi waktu atau jumlah pengeluaran sumber daya ekonomis (contohnya: arus kas) yang diperlukan untuk menyelesaikan kewajiban tersebut, atau perubahan dalam tingkat diskonto, akan ditambahkan pada atau dikurangkan dari, harga perolehan aset yang bersangkutan pada tahun berjalan. Jumlah yang dikurangkan dari harga perolehan aset tidak boleh melebihi jumlah tercatatnya. Jika penurunan dalam liabilitas melebihi nilai tercatat aset, kelebihan tersebut segera diakui dalam laba rugi. Jika penyesuaian tersebut menghasilan penambahan pada harga perolehan aset, Grup akan mempertimbangkan apakah hal ini mengindikasikan bahwa nilai tercatat aset yang baru mungkin tidak bisa dipulihkan secara penuh. Jika terdapat indikasi tersebut, Grup akan melakukan pengujian penurunan nilai terhadap aset tersebut dengan melakukan estimasi atas nilai yang dapat dipulihkan dan akan mencatat kerugian dari penurunan nilai, jika ada.

226

Jika terdapat sejumlah kewajiban serupa, maka kemungkinan arus keluar untuk menyelesaikan kewajiban tersebut ditentukan dengan mempertimbangkan keseluruhannya sebagai suatu kelompok kewajiban. Walaupun kemungkinan arus keluar untuk setiap pos kewajiban tersebut kecil, dapat saja terdapat kemungkinan besar dibutuhkan arus keluar sumber daya untuk menyelesaikan kelompok kewajiban secara keseluruhan. Jika hal itu terjadi, maka provisi diakui.

Provisi

Provisi pembongkaran aset-aset tambang dan kegiatan pasca tambang terkait beserta peninggalan dan pembongkaran aset-aset berumur panjang dibentuk sehubungan dengan kewajiban hukum berkaitan dengan penarikan aset tambang terkait dan aset berumur panjang lainnya termasuk pembongkaran bangunan, peralatan, sistem crushing dan handling, infrastruktur, dan fasilitas lainnya yang berasal dari akuisisi, konstruksi atau pengembangan dan/atau operasi normal aset tersebut. Kewajiban ini diakui sebagai liabilitas pada saat timbulnya kewajiban hukum atau konstruktif yang berkaitan dengan penarikan sebuah aset, dengan pengukuran pada saat dan setelah pengakuan sebesar nilai kini dari perkiraan pengeluaran yang diperlukan untuk menyelesaikan kewajiban dengan menggunakan tingkat diskonto sebelum pajak, yang mencerminkan penilaian pasar kini atas nilai waktu uang dan risiko yang terkait dengan kewajiban tersebut. Biaya penarikan aset dalam jumlah yang setara dengan jumlah liabilitas tersebut dikapitalisasi sebagai bagian dari suatu aset tertentu dan kemudian disusutkan atau dideplesi selama masa manfaat aset tersebut. Peningkatan kewajiban yang sehubungan dengan berlalunya waktu diakui sebagai biaya keuangan.

Grup memiliki kewajiban hukum atau konstruktif saat kini sebagai akibat dari peristiwa masa lalu; kemungkinan arus keluar sumber daya diperlukan untuk menyelesaikan kewajiban tersebut; dan jumlahnya dapat diestimasi secara andal.

Provisi restrukturisasi dapat meliputi hal-hal seperti denda penghentian pembiayaan dan pembayaran pesangon pemutusan kontrak kerja karyawan. Provisi tidak diakui untuk kerugian operasional masa depan.

Aset tetap yang diperoleh melalui sewa pembiayaan disusutkan dengan metode yang sama dengan aset tetap yang dimiliki sendiri. Jika tidak terdapat kepastian yang memadai bahwa Grup akan memiliki aset tersebut pada akhir masa sewa, aset tersebut disusutkan selama jangka waktu yang lebih pendek antara umur manfaat aset dan masa sewa.

Pemulihan, rehabilitasi, dan biaya lingkungan yang berkaitan dengan pemulihan atas area yang terganggu selama tahap produksi dibebankan pada beban pokok pendapatan pada saat kewajiban dari pemulihan tersebut timbul selama penambangan. Kewajiban ini diakui sebagai liabilitas pada saat timbulnya kewajiban hukum atau konstruktif yang berasal dari aktivitas yang telah dilaksanakan, dengan pengukuran pada saat dan setelah pengakuan sebesar nilai kini dari perkiraan pengeluaran yang diperlukan untuk menyelesaikan kewajiban dengan menggunakan tingkat diskonto sebelum pajak, yang mencerminkan penilaian pasar kini atas nilai waktu uang dan risiko yang terkait dengan kewajiban tersebut. Perubahan pada pengukuran kewajiban yang timbul selama tahap produksi juga dibebankan ke beban pokok pendapatan, sementara peningkatan kewajiban yang sehubungan dengan berlalunya waktu diakui sebagai biaya keuangan.

pemerikan kami

Provisi untuk biaya restrukturisasi, tuntutan legal hal-hal yang berkaitan dengan lingkungan yang tidak berkaitan dengan penarikan aset, reklamasi dan penutupan area pertambangan, dan lainnya diakui ketika:

Setiap pembayaran sewa dialokasikan antara bagian yang merupakan pelunasan liabilitas dan beban keuangan. Unsur bunga dari biaya keuangan dibebankan dalam laba rugi selama masa sewa sehingga menghasilkan suatu tingkat suku bunga periodik yang konstan atas saldo liabilitas setiap tahun.

(i)

Provisi (lanjutan) (ii) Provisi lain-lain

Sewa aset tetap dimana Grup memiliki secara substansial seluruh risiko dan manfaat kepemilikan aset diklasifikasikan sebagai sewa pembiayaan. Sewa pembiayaan dikapitalisasi pada awal masa sewa sebesar nilai yang lebih rendah antara nilai wajar aset sewa atau nilai kini pembayaran sewa minimum.

s.

dunia kami


Lampiran 5/24

Semua biaya pinjaman lainnya diakui dalam laba rugi pada periode dimana biaya-biaya tersebut terjadi.


227


Lampiran 5/25




2.

2.

v.

Imbalan kerja karyawan

IKHTISAR KEBIJAKAN AKUNTANSI PENTING (lanjutan) w.

(i) Imbalan pasca kerja

Saham biasa dikelompokkan sebagai ekuitas. Biaya langsung yang berkaitan dengan penerbitan saham baru disajikan sebagai pengurang ekuitas, setelah dikurangi pajak, dari jumlah yang diterima. x.

Laba bersih per saham dilusian dihitung dengan membagi laba tahun berjalan yang diatribusikan kepada pemilik entitas induk Perusahaan yang telah disesuaikan dengan biaya keuangan dan keuntungan atau kerugian selisih kurs atas hutang obligasi konversi, serta pengaruh pajak yang bersangkutan, dengan jumlah tertimbang saham yang ditempatkan dan disetor penuh selama tahun yang bersangkutan, berdasarkan asumsi bahwa semua opsi telah dilaksanakan dan seluruh hutang obligasi konversi telah dikonversikan.

z.

Selisih nilai transaksi restrukturisasi entitas sepengendali Transaksi restrukturisasi antara entitas sepengendali dibukukan menggunakan metode penyatuan kepemilikan (pooling-of-interest). Selisih antara harga pengalihan dengan nilai buku setiap transaksi restrukturisasi antara entitas sepengendali dibukukan sebagai “selisih nilai transaksi restrukturisasi entitas sepengendali” yang akan diklasifikasikan sebagai bagian tambahan modal disetor dalam bagian ekuitas di laporan posisi keuangan konsolidasian. Saldo akun “selisih nilai transaksi restrukturisasi entitas sepengendali” dapat berubah pada saat: (i) (ii) (iii) (iv)

adanya transaksi resiprokal antara entitas sepengendali yang sama; adanya peristiwa kuasi reorganisasi; hilangnya status sepengendalian antara entitas yang pernah bertransaksi; atau pelepasan aset, liabilitas, saham, atau instrumen kepemilikan lainnya yang mendasari terjadinya selisih transaksi restrukturisasi entitas sepengendali ke pihak lain yang tidak sepengendali.

Jika terjadi perubahan atas saldo akun ini yang disebabkan oleh (i), saldo yang ada akan salinghapus dengan transaksi baru sehingga menimbulkan saldo baru.

investor kami

(ii) Pesangon pemutusan kontrak kerja

Pembagian dividen kepada pemegang saham Perusahaan diakui sebagai liabilitas dalam laporan keuangan konsolidasian dalam tahun dimana pembagian dividen tersebut diumumkan oleh Perusahaan.

tata kelola kami

Untuk program iuran pasti, Grup membayar iuran kepada program asuransi pensiun yang dikelola secara publik atau swasta, dengan dasar wajib, kontraktual dan sukarela. Grup tidak memiliki kewajiban membayar lebih lanjut jika iuran tersebut telah dibayarkan. Iuran tersebut diakui sebagai biaya manfaat karyawan jika telah jatuh tempo. Iuran dibayar di muka diakui sebagai aset jika pengembalian dana atau pengurangan pembayaran masa depan dimungkinkan.

Pembagian dividen

komunitas kami

Keuntungan dan kerugian aktuarial yang timbul dari penyesuaian pengalaman dan perubahan asumsiasumsi aktuarial, apabila melebihi 10% dari nilai kini dari kewajiban imbalan pasti (sebelum dikurangi aset program) atau 10% dari nilai wajar aset program pada akhir tahun pelaporan, dibebankan atau dikreditkan dalam laba rugi selama rata-rata sisa masa kerja para karyawan dalam program tersebut.

y.

tim kami

Biaya jasa lalu diakui segera dalam laba rugi, kecuali perubahan program pensiun bergantung kepada sisa masa kerja karyawan untuk jangka waktu tertentu (periode hak). Dalam hal ini, biaya jasa lalu diamortisasi menggunakan metode garis lurus selama periode hak.

bisnis kami

Beban yang diakui dalam laba rugi termasuk biaya jasa kini, biaya keuangan, amortisasi biaya jasa lalu, dan keuntungan dan kerugian aktuaria.

Laba bersih per saham Laba bersih per saham dasar dihitung dengan membagi laba tahun berjalan yang diatribusikan kepada pemilik entitas induk Perusahaan dengan rata-rata tertimbang jumlah saham biasa yang beredar pada tahun yang bersangkutan.

Grup harus mencadangkan jumlah minimal imbalan pensiun sesuai dengan Undang-undang (“UU”) Ketenagakerjaan No. 13/2003 atau Kontrak Kerja Bersama (“KKB”), mana yang lebih tinggi. Karena UU Ketenagakerjaan atau KKB menentukan rumus tertentu untuk menghitung jumlah minimal imbalan pensiun, pada dasarnya, program pensiun berdasarkan UU Ketenagakerjaan atau KKB adalah program imbalan pasti. Kewajiban program pensiun imbalan pasti yang diakui dalam laporan posisi keuangan konsolidasian adalah nilai kini kewajiban imbalan pasti pada akhir tahun pelaporan dikurangi nilai wajar aset program, serta disesuaikan dengan keuntungan atau kerugian aktuarial dan biaya jasa lalu yang belum diakui. Besarnya kewajiban imbalan pasti ditentukan berdasarkan perhitungan aktuaris independen yang dilakukan secara tahunan menggunakan metode projected unit credit. Nilai kini kewajiban imbalan pasti ditentukan dengan mendiskonto estimasi arus kas keluar masa depan menggunakan tingkat suku bunga obligasi korporat berkualitas tinggi dalam mata uang yang sama dengan mata uang imbalan yang akan dibayarkan dan waktu jatuh tempo yang kurang lebih sama dengan waktu jatuh tempo imbalan yang bersangkutan. Di negaranegara yang tidak terdapat pasar aktif untuk obligasi korporat tersebut, digunakan tingkat suku bunga obligasi pemerintah.

Modal saham

pemerikan kami

Skema pensiun dapat diklasifikasikan sebagai program iuran pasti atau program imbalan pasti, tergantung pada substansi ekonomi syarat dan kondisi utama program tersebut. Program iuran pasti adalah program imbalan pasca kerja yang mewajibkan Grup membayar sejumlah iuran tertentu kepada entitas terpisah. Grup tidak memiliki kewajiban hukum atau konstruktif untuk membayar iuran lebih lanjut jika entitas tersebut tidak memiliki aset yang cukup untuk membayar seluruh imbalan pasca kerja sebagai imbalan atas jasa yang diberikan pekerja pada tahun berjalan dan tahun lalu. Program imbalan pasti adalah program pensiun yang bukan merupakan program iuran pasti. Program imbalan pasti adalah program pensiun yang menentukan jumlah imbalan pasca kerja yang akan diterima seorang karyawan pada saat pensiun, biasanya berdasarkan pada satu atau lebih faktor seperti usia, masa kerja, dan kompensasi.

dunia kami


Lampiran 5/26

Jika terjadi perubahan atas saldo akun ini yang disebabkan oleh (ii), saldo yang ada akan digunakan untuk menghilangkan atau menambah saldo negatif akun saldo laba. Jika terjadi perubahan atas saldo akun ini yang disebabkan oleh (iii) atau (iv), saldo yang ada diakui sebagai laba atau rugi yang terealisasi.

228


keuangan kami

Pesangon pemutusan kontrak kerja terutang ketika Grup memberhentikan hubungan kerja sebelum usia pensiun normal atau ketika karyawan menerima penawaran mengundurkan diri secara sukarela dengan kompensasi imbalan pesangon. Grup mengakui pesangon pemutusan kontrak kerja ketika Grup berkomitmen untuk memberhentikan kontrak kerja sesuai dengan rencana formal terinci tanpa ada kemungkinan untuk dibatalkan. Pesangon yang jatuh tempo lebih dari 12 bulan setelah akhir tahun pelaporan harus didiskontokan ke nilai masa kini.


229


Lampiran 5/27




2.

2.

aa.

Pengakuan pendapatan dan beban

IKHTISAR KEBIJAKAN AKUNTANSI PENTING (lanjutan) bb.

Pendapatan mencakup nilai wajar imbalan yang diterima atau piutang untuk penjualan batubara dan pemberian jasa dalam aktivitas normal usaha Grup. Pendapatan disajikan setelah dikurangi Pajak Pertambahan Nilai (“PPN”), retur, potongan penjualan, dan diskon dan setelah mengeliminasi pendapatan intra kelompok usaha.

Beban pajak terdiri dari pajak kini dan pajak tangguhan. Beban pajak diakui dalam laba rugi, kecuali jika pajak itu berkaitan dengan kejadian atau transaksi yang diakui pada pendapatan komprehensif lainnya atau secara langsung dicatat ke ekuitas. Pada kasus ini, masing-masing beban pajak juga diakui pada pendapatan komprehensif lainnya atau secara langsung dicatat ke ekuitas.

Penjualan batubara

Pajak penghasilan kini dihitung berdasarkan peraturan pajak yang berlaku atau yang secara substansial berlaku pada tanggal pelaporan di negara dimana Perusahaan dan entitas anaknya beroperasi dan menghasilkan penghasilan kena pajak. Khusus untuk Adaro, tarif pajak yang digunakan adalah sebesar 45% sesuai dengan PKP2B.

Pendapatan penjualan batubara diakui pada saat terpenuhinya seluruh kondisi berikut: -

-

Grup telah memindahkan risiko dan manfaat kepemilikan batubara secara signifikan kepada pembeli; Grup tidak lagi melanjutkan pengelolaan yang biasanya terkait dengan kepemilikan atas batubara maupun melakukan pengendalian efektif atas batubara yang dijual; jumlah pendapatan dapat diukur secara andal; kemungkinan besar manfaat ekonomi yang terkait dengan transaksi tersebut akan mengalir ke Grup; dan biaya yang terjadi atau akan terjadi sehubungan transaksi penjualan tersebut dapat diukur secara andal.

Pajak penghasilan tangguhan diakui, dengan menggunakan metode balance sheet liability untuk semua perbedaan temporer antara dasar pengenaan pajak aset dan liabilitas dengan nilai tercatatnya pada laporan keuangan konsolidasian. Namun, liabilitas pajak tangguhan tidak diakui jika timbul dari pengakuan awal goodwill; atau pada saat pengakuan awal suatu aset atau liabilitas yang timbul dari transaksi selain kombinasi bisnis yang pada saat transaksi tersebut tidak mempengaruhi laba rugi akuntansi maupun laba rugi kena pajak. Pajak penghasilan tangguhan, kecuali Adaro, ditentukan menggunakan tarif (atau peraturan) pajak yang berlaku atau yang secara substansial telah berlaku pada tanggal pelaporan dan diharapkan untuk diterapkan jika aset pajak tangguhan direalisasikan atau liabilitas pajak tangguhan diselesaikan. Tarif pajak yang digunakan Adaro adalah sebesar, sesuai dengan PKP2B, 45%.

Sebagai tambahan, penjualan batubara Grup dapat tergantung penyesuaian berdasarkan inspeksi terhadap pengiriman oleh pelanggan. Dalam hal ini, penjualan diakui berdasarkan estimasi terbaik Grup terhadap kualitas dan/atau kuantitas saat pengiriman, dan penyesuaian kemudian dicatat dalam akun pendapatan. Secara historis, perbedaan antara kualitas dan kuantitas estimasi dan/atau aktual tidak signifikan. ii.

Aset pajak tangguhan diakui sepanjang kemungkinan besar laba kena pajak mendatang akan tersedia untuk dikompensasi dengan perbedaan temporer yang masih dapat digunakan.

Bila suatu transaksi penjualan jasa dapat diestimasi dengan andal, pendapatan sehubungan dengan transaksi tersebut diakui dengan mengacu pada tingkat penyelesaian transaksi tersebut pada tanggal laporan posisi keuangan konsolidasian. Hasil transaksi dapat diestimasi dengan andal pada saat terpenuhinya seluruh kondisi berikut:

Aset dan liabilitas pajak tangguhan saling hapus jika terdapat hak yang dapat dipaksakan secara hukum untuk melakukan saling hapus aset pajak kini dan liabilitas pajak kini dan aset dan liabilitas pajak tangguhan yang terkait dengan pajak penghasilan yang dikenakan oleh otoritas perpajakan yang sama, baik atas entitas kena pajak yang sama ataupun berbeda dan adanya niat untuk menyelesaikan saldo-saldo tersebut secara neto.

jumlah pendapatan dapat diukur secara andal; besar kemungkinan manfaat ekonomi sehubungan dengan transaksi tersebut akan mengalir ke Grup; tingkat penyelesaian dari suatu transaksi pada akhir tahun pelaporan dapat diukur secara andal; dan biaya yang timbul untuk transaksi dan biaya untuk menyelesaikan transaksi tersebut dapat diukur dengan andal.

Koreksi terhadap kewajiban perpajakan diakui pada saat Surat Ketetapan Pajak diterima atau, jika mengajukan keberatan atau banding, pada saat keputusan atas keberatan atau banding tersebut telah ditetapkan.

iii. Pendapatan bunga

Pendapatan sewa dari sewa operasi (setelah dikurangi insentif kepada lessor) diakui menggunakan metode garis lurus selama masa sewa.

Manajemen secara periodik mengevaluasi posisi yang diambil dalam Surat Pemberitahuan Tahunan terkait dengan situasi dimana diperlukan interpretasi atas peraturan pajak yang berlaku. Provisi dibentuk berdasarkan jumlah yang diharapkan akan dibayar pada otoritas pajak. cc.

Laporan segmen Segmen operasi dilaporkan dengan cara yang konsisten dengan pelaporan internal yang diberikan kepada pengambil keputusan operasional. Direksi merupakan pengambil keputusan operasional yang bertanggung jawab untuk mengalokasikan sumber daya dan menilai kinerja segmen operasi dan membuat keputusan strategis.

keuangan kami

Pendapatan sewa

investor kami

iv.

tata kelola kami

Untuk pendapatan yang menjadi subjek pajak penghasilan final, beban pajak penghasilan final diakui secara proporsional dengan jumlah pendapatan akuntansi yang diakui pada tahun berjalan. Selisih antara jumlah pajak penghasilan final terutang dan jumlah yang dibebankan sebagai pajak kini dalam penghitungan laba rugi diakui sebagai pajak dibayar dimuka atau pajak yang masih harus dibayar.

Bila hasil transaksi penjualan jasa tidak dapat diestimasi dengan andal, pendapatan yang diakui hanya sebesar beban yang telah diakui yang dapat diperoleh kembali.

Pendapatan bunga diakui dengan menggunakan metode suku bunga efektif. Ketika pinjaman dan piutang mengalami penurunan nilai, Grup mengurangi nilai tercatat pinjaman dan piutang tersebut menjadi jumlah terpulihkannya, yakni estimasi arus kas masa depan yang didiskontokan berdasarkan suku bunga efektif awal dari instrumen tersebut, dan terus mengamortisasi diskonto sebagai pendapatan bunga. Pendapatan bunga atas pinjaman dan piutang yang mengalami penurunan nilai diakui menggunakan suku bunga efektif awal.

komunitas kami

Liabilitas pajak tangguhan diakui untuk semua perbedaan temporer kena pajak yang berasal dari investasi pada entitas anak dan asosiasi, kecuali untuk liabilitas pajak tangguhan dimana waktu pembalikan perbedaan temporer dikendalikan oleh Grup dan kemungkinan besar perbedaan temporer tidak akan dibalik di masa depan yang dapat diperkirakan.

Pendapatan jasa penambangan dan logistik

-

tim kami

Terpenuhinya kondisi tersebut tergantung persyaratan penjualan dengan pelanggan individu. Secara umum risiko dan manfaat dianggap telah berpindah ke pelanggan ketika terjadi transfer kepemilikan dan risiko kerugian yang diasuransi.

bisnis kami

-

Pajak penghasilan kini dan tangguhan

pemerikan kami

i.

dunia kami


Lampiran 5/28

Beban diakui pada saat terjadinya dengan dasar akrual.

230



231


Lampiran 5/29




3.

3.

-

Aset pajak tangguhan, termasuk yang timbul dari rugi fiskal, besaran capital allowance, dan perbedaan temporer lainnya, diakui hanya apabila dianggap lebih mungkin daripada tidak bahwa mereka dapat diterima kembali, dimana hal ini tergantung pada kecukupan pembentukan laba kena pajak di masa depan. Sama seperti “penurunan nilai aset non-keuangan” asumsi atas laba kena pajak masa depan yang dapat dihasilkan sangat dipengaruhi oleh estimasi dan asumsi manajemen atas tingkat produksi yang diharapkan, volume penjualan, harga komoditas, dan lain-lain; yang mana terpapar risiko dan ketidakpastian, sehingga terdapat kemungkinan perubahan keadaan akan mengubah proyeksi laba kena pajak di masa mendatang.

Grup telah mengidentifikasi hal-hal berikut dimana diperlukan pertimbangan, estimasi dan asumsi signifikan dan dimana hasil aktual dapat berbeda dari estimasi tersebut jika menggunakan asumsi dan kondisi yang berbeda dan dapat mempengaruhi secara material hasil keuangan atau posisi keuangan konsolidasian Grup yang dilaporkan dalam tahun mendatang. Biaya pengupasan tanah yang ditangguhkan

Terdapat ketidakpastian tentang pemulihan PPN masukan dan pajak bahan bakar kendaraan bermotor (lihat Catatan 33b). -

Seperti yang dijelaskan pada Catatan 40 laporan keuangan konsolidasian, Peraturan Pemerintah No. 78/2010 ("PP 78") mengatur aktivitas reklamasi dan pasca tambang untuk pemegang IUP-Eksplorasi dan IUP-Operasi Produksi. Ketentuan peralihan dalam PP 78 menegaskan bahwa para pemegang PKP2B juga wajib mematuhi peraturan ini. Oleh karena itu Adaro menghitung provisi penutupan tambang atas dasar PP 78 tersebut.

Pengupasan tanah terjadi selama tahap produksi tambang atau pit. Beberapa perusahaan pertambangan membebankan biaya pengupasan tanah pada saat terjadinya, sedangkan yang lain (termasuk Grup) menunda biaya pengupasan tanah tersebut. Dalam operasi yang mengalami fluktuasi dalam rasio nisbah kupas tahunan terhadap nisbah kupas umur tambang atau pit, penundaan biaya pengupasan tanah mengurangi volatilitas dari biaya pengupasan tanah yang dibebankan pada setiap tahun pelaporan. Perusahaan pertambangan yang membebankan biaya pengupasan tanah pada saat terjadinya akan melaporkan volatilitas yang lebih besar dalam hasil operasi mereka dari tahun ke tahun.

Penghasilan yang diperoleh perusahaan-perusahaan dalam Grup kadang-kadang dapat dikenakan pajak final dan non-final. Penentuan penghasilan yang dikenakan pajak final dan non-final dan juga biaya pengurang pajak sehubungan dengan penghasilan yang dikenakan pajak non-final memerlukan pertimbangan dan estimasi.

232


Memperkirakan jumlah dan/atau nilai kalori cadangan batubara membutuhkan ukuran, bentuk, dan kedalaman tubuh batubara atau lapangan yang akan ditentukan dengan menganalisis data geologi seperti “uji petik” (sampel) pengeboran. Proses ini mungkin memerlukan penilaian geologi yang kompleks dan sulit untuk menginterpretasikan data. Karena asumsi ekonomi yang digunakan untuk memperkirakan cadangan berubah dari tahun ke tahun dan karena data geologi tambahan yang dihasilkan selama operasi, perkiraan cadangan dapat berubah dari tahun ke tahun. Perubahan cadangan yang dilaporkan dapat mempengaruhi hasil dan posisi keuangan konsolidasian Grup dalam berbagai cara, diantaranya: • • • • •

Nilai tercatat aset dapat terpengaruh akibat perubahan estimasi arus kas masa depan. Penyusutan, deplesi, dan amortisasi yang dibebankan ke dalam laba rugi dapat berubah dimana beban-beban tersebut ditentukan berdasarkan metode unit produksi, atau dimana masa manfaat ekonomi umur aset berubah. Beban pembuangan lapisan tanah penutup yang dicatat pada laporan posisi keuangan konsolidasian atau dibebankan pada laba rugi dapat berubah karena adanya perubahan rasio pengupasan Provisi penutupan tambang dapat berubah apabila terjadi perubahan dalam perkiraan cadangan yang mempengaruhi ekspektasi tentang waktu atau biaya kegiatan ini. Nilai tercatat aset/liabilitas pajak tangguhan dapat berubah karena perubahan estimasi atas kemungkinan terpulihkannya manfaat pajak.


keuangan kami

Semua pertimbangan dan estimasi yang dibuat manajemen seperti yang diungkapkan di atas dapat dipertanyakan oleh Direktorat Jenderal Pajak atau Auditor Pemerintah. Sebagai akibatnya, terjadi ketidakpastian dalam penentuan kewajiban pajak. Resolusi posisi pajak yang diambil oleh Grup, dapat berlangsung bertahun-tahun dan sangat sulit untuk memprediksi hasil akhirnya. Apabila terdapat perbedaan perhitungan pajak dengan jumlah yang telah dicatat, perbedaan tersebut akan berdampak pada pajak penghasilan dan pajak tangguhan dalam tahun dimana penentuan pajak tersebut dibuat.

Cadangan batubara adalah perkiraan jumlah batubara yang dapat secara ekonomis dan sah diekstrak dari properti Grup. Grup menentukan dan melaporkan cadangan batubara berdasarkan prinsip-prinsip yang terdapat dalam Kode Joint Ore Reserves Committees untuk Pelaporan Sumber Daya Mineral dan Cadangan Bijih ("Kode JORC"). Dalam rangka untuk memperkirakan cadangan batubara, dibutuhkan asumsi tentang faktor geologi, teknis, dan ekonomi, termasuk jumlah produksi, teknik produksi, rasio pengupasan, biaya produksi, biaya transportasi, permintaan komoditas, harga komoditas, dan nilai tukar.

investor kami

Perhitungan beban pajak penghasilan masing-masing perusahaan dalam Grup memerlukan pertimbangan dan asumsi dalam menentukan besaran fasilitas pengurang pajak dari investasi ( capital allowance) dan pengurangan beban tertentu untuk tujuan fiskal selama proses estimasi. Secara khusus, perhitungan beban pajak penghasilan Adaro melibatkan penafsiran terhadap Undang-undang dan peraturan perpajakan yang berlaku serta PKP2B Adaro. Peraturan perpajakan dalam PKP2B hanya spesifik Adaro sehingga mungkin tidak mengatur semua transaksitransaksi yang terjadi di Grup.

Estimasi cadangan

tata kelola kami

Pajak penghasilan dan pajak lainnya

komunitas kami

-

-

tim kami

Seperti yang dijelaskan pada Catatan 2s laporan keuangan konsolidasian, pemulihan, rehabilitasi, dan biaya lingkungan yang berkaitan dengan pemulihan atas area terganggu selama tahap produksi dibebankan pada beban pokok pendapatan pada saat kewajiban berkaitan dengan pemulihan tersebut timbul selama proses penambangan. Reklamasi area terganggu dan pembongkaran aset tambang dan aset-aset berumur panjang lainnya akan dilakukan selama beberapa tahun mendatang dan persyaratan atas reklamasi ini terus berubah untuk memenuhi ekspektasi politik, lingkungan, keamanan, dan publik. Dengan demikian waktu pelaksanaan dan jumlah arus kas di masa mendatang yang dibutuhkan untuk memenuhi kewajiban pada setiap tanggal pelaporan dipengaruhi oleh ketidakpastian yang signifikan. Perubahan pada ekspektasi biaya di masa mendatang dapat mempengaruhi secara material laporan keuangan konsolidasian Grup.

Nisbah kupas rata – rata rencana penambangan lima tahunan atau pit sangat tergantung pada rancangan tambang secara individu dan oleh karena itu perubahan pada rancangan tersebut pada umumnya akan menghasilkan perubahan rasio. Perubahan pada teknik atau parameter ekonomi lainnya yang berdampak pada cadangan juga akan berdampak pada nisbah kupas rata-rata rencana penambangan lima tahunan atau pit meskipun perubahan tersebut tidak mempengaruhi rancangan tambang atau pit. Perubahan nisbah kupas rata-rata rencana penambangan lima tahunan atau pit diterapkan secara prospektif. Penentuan Grup mengenai apakah beberapa tambang dipertimbangkan sebagai operasi terpisah atau terintegrasi tergantung pada keadaan spesifik setiap tambang dan analisis tersebut membutuhkan pertimbangan. Perusahaan lain dapat menetapkan bahwa suatu tambang sebagai operasi terpisah atau terintegrasi yang berbeda dengan Grup, meskipun pola faktanya serupa. Karena penentuan yang berbeda, perlakuan akuntansi yang digunakan juga akan berbeda.

Provisi pembongkaran dan pelepasan aset terkait pertambangan

bisnis kami

-

Pajak penghasilan dan pajak lainnya (lanjutan)

pemerikan kami

Penyusunan laporan keuangan konsolidasian yang sesuai dengan Standar Akuntansi Keuangan di Indonesia mengharuskan manajemen untuk membuat estimasi dan asumsi yang mempengaruhi jumlah aset dan liabilitas yang dilaporkan dan pengungkapan aset dan liabilitas kontinjensi pada tanggal pelaporan, serta jumlah pendapatan dan beban selama tahun pelaporan. Estimasi, asumsi, dan penilaian tersebut dievaluasi secara terus menerus dan berdasarkan pengalaman historis dan faktor-faktor lainnya, termasuk harapan peristiwa di masa mendatang yang memungkinkan.

ESTIMASI DAN PENILAIAN AKUNTANSI YANG PENTING (lanjutan)

dunia kami

ESTIMASI DAN PENILAIAN AKUNTANSI YANG PENTING

Lampiran 5/30

233


Lampiran 5/31




3.

4.

-

Jumlah nilai yang dapat dipulihkan kembali dari sebuah aset atau kelompok aset penghasil kas diukur berdasarkan nilai yang lebih tinggi antara nilai wajar dikurangi biaya untuk menjual atau nilai pakai. Penentuan nilai wajar dikurangi biaya untuk menjual atau nilai pakai mewajibkan manajemen untuk membuat estimasi dan asumsi atas tingkat produksi yang diharapkan dan volume penjualan, harga komoditas (mempertimbangkan harga saat ini dan harga masa lalu, tren harga, dan faktor-faktor terkait), cadangan (lihat 'Estimasi Cadangan'), biaya operasi, biaya penutupan dan rehabilitasi serta belanja modal di masa depan. Estimasi dan asumsi ini terpapar risiko dan ketidakpastian; sehingga terdapat kemungkinan perubahan situasi yang dapat mengubah proyeksi ini, sehingga dapat mempengaruhi nilai aset yang dapat dipulihkan kembali. Dalam keadaan seperti itu, sebagian atau seluruh nilai tercatat aset mungkin akan mengalami penurunan nilai lebih lanjut atau terjadi pengurangan rugi penurunan nilai yang dampaknya akan dicatat dalam laba rugi.

Rincian aset dan liabilitas yang diperoleh dari akuisisi aset adalah sebagai berikut:

Kas dan setara kas Uang muka dan biaya dibayar dimuka Aset tetap, neto Aset lain-lain Beban akrual Utang lain-lain

1 788 34 79 (103) (2.282)

Nilai wajar atas aset dan liabilitas yang dapat diidentifikasi yang diperoleh dari akuisisi bisnis dan nilai wajar atas hak opsi untuk membeli saham PT Bhakti Energi Persada.

Liabilitas neto Kepemilikan yang diperoleh

(1.483) 85%

Nilai wajar atas aset dan liabilitas yang dapat diidentifikasi yang diperoleh dari akuisisi bisnis BEP dan nilai wajar atas hak opsi untuk membeli saham BEP ditentukan dengan menggunakan teknik penilaian. Grup menggunakan pertimbangan tertentu dalam memilih suatu metode dan membuat asumsi-asumsi yang didasarkan pada kondisi pasar pada tanggal akuisisi. Seperti yang diungkapkan dalam Catatan 4e, pada tangal 31 Desember 2012, Grup belum menyelesaikan perhitungan nilai wajar sehingga belum menyelesaikan proses alokasi harga pembelian. Perhitungan nilai wajar diharapkan akan diselesaikan dalam waktu dua belas bulan sejak tanggal akuisisi BEP pada tanggal 28 Mei 2012.

Liabilitas neto yang diperoleh Aset takberwujud

(1.261) 1.508

2011

247 (1)

Arus kas keluar neto dari akuisisi aset takberwujud

246

tim kami

Harga perolehan melalui pembayaran kas Kas dan setara kas pada IMPT

bisnis kami

4.

a. Akuisisi PT Indonesia Multi Purpose Terminal (lanjutan)

pemerikan kami

-

Penurunan nilai aset non-keuangan dan aset tetap

KOMBINASI BISNIS (lanjutan)

dunia kami

ESTIMASI DAN PENILAIAN AKUNTANSI YANG PENTING (lanjutan)

Lampiran 5/32

Jumlah rugi dari IMPT sejak tanggal akuisisi yang diakui dalam laba rugi 2011 adalah sebesar AS$272.

KOMBINASI BISNIS

Pada tanggal 1 Juli 2011, PT Adaro Logistics mengakuisisi 85% kepemilikan saham di IMPT seharga Rp 2.125 juta (atau setara dengan AS$247). Akuisisi ini diakui sebagai pembelian aset.

b.

komunitas kami

Jumlah rugi dari IMPT yang diakui pada laba rugi 2011 jika IMPT telah diakuisisi sejak awal 2011 adalah sebesar AS$370.

a. Akuisisi PT Indonesia Multi Purpose Terminal

Akuisisi PT Mustika Indah Permai Pada tanggal 19 Agustus 2011, ATA mengakuisisi 75% kepemilikan saham di MIP seharga AS$234.211.

2011

2011 247 1.261

Harga perolehan melalui pembayaran kas Nilai wajar aset neto yang diperoleh

234.211 (2.129)

Aset takberwujud

1.508

Properti pertambangan dan goodwill

232.082

tata kelola kami

Harga perolehan melalui pembayaran kas Nilai wajar liabilitas neto yang diperoleh


234



235


Lampiran 5/33




4.

4.

b.

Akuisisi PT Mustika Indah Permai (lanjutan)

KOMBINASI BISNIS (lanjutan) c.

Rincian aset dan liabilitas yang diperoleh dari akuisisi adalah sebagai berikut:

dunia kami

KOMBINASI BISNIS (lanjutan)

Lampiran 5/34

Akuisisi PT Bukit Enim Energi (lanjutan) Rincian aset dan liabilitas yang diperoleh dari akuisisi adalah sebagai berikut:

2011

2011

2.839 75% 2.129 232.082 58.020 (58.020)

Harga perolehan melalui pembayaran kas Kas dan setara kas pada MIP

234.211 (155)

Arus kas keluar neto dari akuisisi entitas anak

234.056

Jumlah rugi dari MIP sejak tanggal akuisisi yang diakui dalam laba rugi 2011 adalah sebesar AS$192.

Untuk permasalahan hukum MIP, lihat Catatan 40r. c.

Aset neto yang diperoleh Properti pertambangan Goodwill Liabilitas pajak tangguhan

67.040 -


67.040

Jumlah rugi dari BEE sejak tanggal akuisisi yang diakui dalam laba rugi 2011 adalah sebesar AS$0,2. d.

Akuisisi PT Trikarya Intidrill Persada dan perubahan nama Jumlah rugi dari BEE yang diakui pada laba rugi 2011 jika BEE telah diakuisisi sejak awal 2011 adalah sebesar AS$2,3. Pada tanggal 17 Oktober 2011, ATA mengakuisisi 40% kepemilikan saham di PT Trikarya Intidrill Persada, dengan harga Rp 1,4 miliar. Pada tanggal 15 Desember 2011, Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa PT Trikarya Intidrill Persada (“TIP”) menyetujui perubahan nama PT Trikarya Intidrill Persada menjadi PT Adaro Eksplorasi Indonesia (“AEI”) dan menyetujui penerbitan 450 lembar saham baru yang akan diambil dan disetor oleh AMT sebesar Rp 450 juta. Perubahan nama dan penerbitan saham baru tersebut telah disetujui oleh Menteri Hukum & HAM RI dengan surat keputusan No. AHU-63496.AH.01.02.Tahun 2011. Setelah penerbitan saham baru, AMT memiliki 18,37% kepemilikan saham di AEI dan kepemilikan saham AEI oleh ATA terdilusi menjadi 32,65%. Pada tanggal 31 Desember 2011, total kepemilikan Grup pada AEI sebesar 51,02%.

Akuisisi PT Bukit Enim Energi

2011

67.040 (68)

Properti pertambangan

66.972

Goodwill negatif - dicatat pada laba rugi

208 (306) 98

keuangan kami


investor kami


2011


68 66.972 16.743 (16.743)

Harga perolehan melalui pembayaran kas Kas dan setara kas pada BEE

Pada tanggal 4 Juli 2011 dan 14 Oktober 2011, ATA mengakuisisi kepemilikan saham di BEE masing-masing sebesar 15,04% dan 46%, dengan total keseluruhan seharga AS$67.040.

236

111 61%

tata kelola kami

Jumlah rugi dari MIP yang diakui pada laba rugi 2011 jika MIP telah diakuisisi sejak awal 2011 adalah sebesar AS$289.

Aset neto Kepemilikan yang diperoleh

komunitas kami

Aset neto yang diperoleh Properti pertambangan Goodwill Liabilitas pajak tangguhan

4 107

tim kami


Aset tetap, neto Aset lain-lain

bisnis kami

155 63 4.234 188 2.516 2 20 (41) (21) (3) (64) (4.210)

pemerikan kami

Kas dan setara kas Piutang lain-lain Uang muka dan biaya dibayar dimuka Aset tetap, neto Properti pertambangan Aset pajak tangguhan Aset lain-lain Utang usaha Beban akrual Utang pajak Utang bank Utang lain-lain


237


Lampiran 5/35



4.

4.

Tabel berikut merangkum harga perolehan yang dibayar atas akuisisi BEP, jumlah aset yang diperoleh dan liabilitas yang diambil alih pada tanggal akuisisi:

2011


599 51% 306 (98)

Harga perolehan melalui pembayaran kas Kas dan setara kas pada AEI

208 (92)


116

Jumlah rugi dari AEI sejak tanggal akuisisi yang diakui dalam laba rugi 2011 adalah sebesar AS$nihil.

Pada tanggal 12 Maret 2012, AMT membeli tambahan 48,98% kepemilikan pada AEI seharga Rp 2,1 miliar (atau setara dengan AS$231). Dengan demikian, Grup memiliki 100% kepemilikan pada AEI. Akuisisi pengendalian atas BEP

Jumlah yang diakuisisi dari nilai wajar aset teridentifikasi yang diperoleh dan liabilitas yang diambil alih 2011 Kas dan setara kas Piutang lain-lain - pihak ketiga Uang muka dan biaya dibayar dimuka Aset tetap Properti pertambangan Goodwill Aset eksplorasi dan evaluasi Aset tidak lancar lain-lain Utang usaha Utang pajak Beban akrual Pinjaman dari pemegang saham Pinjaman dari pihak ketiga Kewajiban imbalan pasca kerja Liabilitas pajak tangguhan Kepentingan non-pengendali

1.345 965 236 5.101 675.480 83 230 126 (29) (200) (2) (3.015) (35.745) (466) (162.461) (767)

Nilai wajar aset neto teridentifikasi yang diperoleh

480.881

Kepentingan non-pengendali Goodwill

(431.757) 16.584

Harga perolehan

65.708

Goodwill sebesar AS$16.584 diakui, dari akuisisi BEP, sebagai akibat dari selisih lebih antara imbalan yang dialihkan, jumlah kepentingan non-pengendali atas BEP dan nilai wajar aset bersih teridentifikasi yang diakuisisi. Nilai wajar kepentingan non-pengendali diestimasi menggunakan harga beli yang dibayar untuk mengakuisisi 10,22% kepentingan di BEP. Pada tanggal 31 Desember 2012, perhitungan nilai wajar atas aset dan liabilitas diperoleh yang dapat diidentifikasi dan nilai wajar atas hak opsi untuk membeli saham BEP belum selesai karena kompleksitas dari perhitungan nilai wajar tersebut. Perhitungan nilai wajar diperkirakan akan diselesaikan dalam dua belas bulan sejak tanggal akuisisi BEP. Jumlah rugi dari BEP sejak tanggal akuisisi yang dimasukkan dalam laba rugi pada tahun pelaporan adalah sebesar AS$3.795.

keuangan kami

Pada tanggal yang sama, ATA mengadakan perjanjian opsi dengan BEP, PCI, TIA, Arieska, Andrianto, dan Arianto (“Perjanjian Opsi”). ATA memiliki opsi untuk membeli saham di BEP yang dimiliki oleh TIA, PCI, Arieska, Andrianto, dan Arianto sebesar 79,8% dalam waktu 3 tahun sejak waktu yang ditentukan dalam dokumen transaksi yang bersangkutan, dimana harga pembelian saham yang akan dibayarkan oleh ATA akan digunakan oleh TIA, PCI, Arieska, Andrianto, dan Arianto untuk melakukan penyetoran atas saham baru yang akan diterbitkan oleh Perseroan sebanyak 2.381.729.663 saham (nilai penuh).

65.708

investor kami

Pada tanggal 28 Mei 2012, ATA mengadakan Perjanjian Pinjaman Konversi dan Pengambilan Saham Baru Yang Diterbitkan dengan BEP, PT Persada Capital Investama (“PCI”), PT Triputra Investindo Arya (“TIA”), PT Arya Citra International, PT Bara Murau Coal, PT Millenium Capital Investment, Arieska Lianawati Konar Suhananto (“Arieska”), Andrianto Oetomo (“Andrianto”), dan Arianto Oetomo (“Arianto”) (“Perjanjian Pinjaman Konversi”). ATA memiliki opsi untuk memberikan pinjaman kepada BEP sebesar maksimal AS$500.000 dalam jangka waktu maksimal 3 tahun. Dengan memberikan pinjaman tersebut, ATA berhak untuk mengkonversikan pinjaman yang telah diberikan menjadi saham sebanyak maksimal 51% dari total keseluruhan saham yang telah dan akan diterbitkan oleh BEP. Dengan menandatangani Perjanjian Pinjaman Konversi ini, ATA dapat menentukan mayoritas direksi dan mengontrol kebijakan keuangan serta operasional BEP sehingga Grup mengkonsolidasi BEP sejak tanggal 28 Mei 2012.

Total imbalan yang dialihkan

tata kelola kami

Pada tanggal 27 Januari 2011 dan diubah pada tanggal 28 Februari 2011, ATA mengadakan Perjanjian Jual Beli Bersyarat untuk memperoleh 10,22% kepemilikan pada BEP seharga AS$65.708, yang kemudian mengadakan Perjanjian Penyelesaian pada tanggal 14 Juni 2011 untuk memberlakukan penutupan transaksi ini.

65.708

komunitas kami

Jumlah rugi dari AEI yang diakui pada laba rugi 2011 jika AEI telah diakuisisi sejak awal 2011 adalah sebesar AS$16.

Nilai wajar kepemilikan saham BEP yang dimiliki sebelum kombinasi bisnis

tim kami

Aset neto yang diperoleh Goodwill negatif

Imbalan yang dialihkan

bisnis kami

92 627 77 9 71 190 (419) (11) (37)

pemerikan kami

Kas dan setara kas Piutang usaha Uang muka dan biaya dibayar dimuka Persediaan Pajak dibayar dimuka Aset tetap, neto Utang usaha Beban akrual Utang pajak


Akuisisi pengendalian atas BEP (lanjutan) ATA memiliki opsi untuk mengeksekusi salah satu dari kedua Perjanjian diatas.

Rincian aset dan liabilitas yang diperoleh dari akuisisi adalah sebagai berikut:

e.

KOMBINASI BISNIS (lanjutan) e.

Akuisisi PT Trikarya Intidrill Persada dan perubahan nama (lanjutan)

Lampiran 5/36

dunia kami

KOMBINASI BISNIS (lanjutan) d.

238


Jumlah rugi dari BEP untuk tahun pelaporan berjalan seolah-olah BEP telah diakuisisi sejak awal tahun pelaporan adalah sebesar AS$6.334. Pelaksanaan transaksi kombinasi bisnis yang dilakukan oleh Grup sesuai dengan peraturan Bapepam-LK. Akuisisi bisnis yang dilakukan oleh Grup untuk tujuan diversifikasi dan integrasi operasi dari Grup dan untuk meningkatkan cadangan batubara.


239


Lampiran 5/37




5.

6. 2012

Kas

KAS DAN DEPOSITO BERJANGKA YANG DIBATASI PENGGUNAANNYA 2012

2011 181

107

54.795 31.397

19.278 23.526

Jumlah rekening Rupiah

86.192

42.804

Bank - Rupiah PT Bank OCBC NISP Tbk

140

601 200

601 200

801

801

Jumlah kas dan deposito berjangka yang dibatasi penggunaannya Dikurangi: bagian lancar

801 -

941 (140)

Bagian tidak lancar

801

801

Deposito - Dolar AS The Hongkong and Shanghai Banking Corporation Ltd PT Bank DBS Indonesia

155.411 86.853 61.581 5.709 1.558 11.501

128.360 61.842 64.466 53.658 61.117 36.735

Jumlah rekening Dolar AS

322.613

406.178

Kas di Bank - Mata uang lain Lain-lain (masing-masing di bawah AS$50.000)

1.271

2.768

Dolar AS

Jumlah rekening mata uang lain

1.271

2.768

Tidak ada kas dan deposito berjangka yang dibatasi penggunaannya dengan pihak berelasi.

410.076

451.750

Deposito - Rupiah Lain-lain (masing-masing di bawah AS$50.000)

47.347

18.167

Jumlah deposito Rupiah

47.347

18.167

Deposito - Dolar AS Lain-lain (masing-masing di bawah AS$50.000)

42.764

88.848

Jumlah deposito Dolar AS

42.764

88.848

Jumlah deposito

90.111

107.015

500.368

558.872

Tingkat suku bunga kontraktual kas dan deposito berjangka yang dibatasi penggunaannya selama tahun berjalan adalah sebagai berikut:

7.

PIUTANG USAHA 2012 Pihak ketiga Pihak berelasi: PT Jasa Tambang Indonesia

2011

484.013

471.116

-

226

484.013 (10.000)

471.342 -

474.013

471.342

investor kami

3,7%-11,0% 0,1%-2,7%

tata kelola kami

3,5%-6,75% 0,13%-2,75%

0,4% – 0,8%

komunitas kami

Rupiah Dolar AS

2011

0,5% - 0,8%

Saldo pada PT Bank OCBC NISP Tbk merupakan penempatan dana cadangan yang dilakukan oleh SDM untuk pembayaran cicilan pokok pinjaman dan bunga yang akan jatuh tempo, dalam kaitannya dengan utang bank pada PT Bank OCBC NISP Tbk, seperti yang diungkapkan dalam Catatan 19b.

Provisi penurunan nilai 2012

2011

Deposito yang dibatasi penggunaannya pada The Hongkong and Shanghai Banking Corporation Ltd dan PT Bank DBS Indonesia di atas ditempatkan sebagai jaminan untuk garansi bank yang diterbitkan oleh bank-bank tersebut, seperti yang diungkapkan dalam Catatan 40e.

Tidak ada kas dan setara kas dengan pihak berelasi. Tingkat suku bunga kontraktual deposito selama tahun berjalan adalah sebagai berikut:

2012

tim kami

Jumlah kas dan setara kas

bisnis kami

-

Bank - Dolar AS PT Bank OCBC NISP Tbk Oversea-Chinese Banking Corporation Ltd PT Bank DBS Indonesia PT Bank Mandiri (Persero) Tbk Sumitomo Mitsui Banking Corporation Lain-lain (masing-masing di bawah AS$50.000)

Jumlah rekening di bank

2011

pemerikan kami

Bank - Rupiah PT Bank OCBC NISP Tbk Lain-lain (masing-masing di bawah AS$50.000)

dunia kami

KAS DAN SETARA KAS

Lampiran 5/38

keuangan kami

240



241


Lampiran 5/39




7.

8.

Nilai tercatat piutang usaha Grup berdasarkan mata uang adalah sebagai berikut: 2012

Uang muka investasi merupakan penempatan dana yang dilakukan oleh ATA untuk pengembangan proyek pertambangan batubara di masa mendatang (lihat Catatan 12). Dana ini akan direklasifikasi menjadi investasi pada entitas asosiasi pada saat dana ini digunakan oleh entitas asosiasi melalui penerbitan saham baru.

2011

325.488 158.525

351.537 119.805

484.013

471.342

53% dari uang muka kepada pemasok merupakan uang muka pembelian aset tetap.

9.

PERSEDIAAN 2012

Analisis umur piutang usaha adalah sebagai berikut: 2012

2011

Persediaan batubara Perlengkapan dan bahan pendukung Suku cadang Bahan bakar dan minyak pelumas

32.251 21.677 7.631 2.928

27.556 11.537 9.380 3.947

Jumlah persediaan

64.487

52.420

484.013

471.342

Jumlah persediaan, selain persediaan batubara, yang diakui sebagai beban dan termasuk dalam beban pokok pendapatan sebesar AS$76.840 (2011: AS$100.562).

Pada tanggal 31 Desember 2012, provisi penurunan nilai sebesar AS$10.000 dibuat (2011: AS$nihil). Manajemen berpendapat bahwa piutang usaha akan tertagih secara penuh dan nilai provisi dapat menutupi segala kemungkinan kerugian atas nilai piutang usaha yang belum tertagih.

Manajemen Grup berpendapat bahwa semua persediaan dapat digunakan atau dijual. Selain itu, nilai realisasi neto persediaan masih melebihi nilai tercatat persediaan, sehingga tidak diperlukan adanya provisi persediaan usang dan penurunan nilai.

Piutang usaha SDM pada tanggal 31 Desember 2012 sebesar AS$3.724 telah dijaminkan untuk pinjaman dari PT Bank OCBC NISP Tbk, seperti yang diungkapkan dalam Catatan 19b.

Pada tanggal 31 Desember 2012, persediaan Grup telah diasuransikan terhadap risiko kerusakan signifikan dengan nilai pertanggungan sebesar AS$46.099 (2011: AS$27.944). Manajemen Grup berpendapat bahwa persediaan telah diasuransikan secara memadai untuk menutupi risiko kehilangan dan kerusakan.

komunitas kami

399.606 49.683 20.146 2 1.905

tim kami

401.181 33.694 6.898 4.851 37.389

bisnis kami

Lancar Jatuh tempo 1 - 30 hari Jatuh tempo 31 - 60 hari Jatuh tempo 61 - 90 hari Jatuh tempo lebih dari 90 hari

2011

pemerikan kami

Dolar AS Rupiah

UANG MUKA DAN BIAYA DIBAYAR DIMUKA (lanjutan)

dunia kami

PIUTANG USAHA (lanjutan)

Lampiran 5/40

Nilai tercatat dari piutang usaha mendekati nilai wajarnya karena sifatnya yang jangka pendek. 10.

Lihat Catatan 34 untuk rincian saldo dan transaksi dengan pihak berelasi.

ASET EKSPLORASI DAN EVALUASI 2012

8.

UANG MUKA DAN BIAYA DIBAYAR DIMUKA

Muara Wahau

78.231 21.020 11.536 5.413 4.106 13.913

99.053 11.342 23.503 18.875 3.001 7.018

Jumlah uang muka dan biaya dibayar dimuka

134.219

162.792

Dikurangi: bagian lancar

(46.062)

(40.301)

Bagian tidak lancar

88.157

122.491

570

-

570

-

* Disajikan kembali, lihat Catatan 44 Manajemen Grup berpendapat bahwa tidak terdapat fakta dan kondisi selama tahun berjalan yang mengindikasikan adanya penuruan nilai atas aset eksplorasi dan evaluasi. Karena itu, tidak terdapat penurunan nilai atas nilai tercatat aset eksplorasi dan evaluasi.

investor kami

Uang muka kepada pemasok Uang muka pembelian bahan bakar Biaya dibayar dimuka untuk jasa likuiditas Uang muka investasi Sewa dan asuransi dibayar dimuka Lain-lain

2011

tata kelola kami

2012

2011*

keuangan kami

242



243


Lampiran 5/41

Lampiran 5/42



11.

11.

Penambahan

Pengurangan/ reklasifikasi

Saldo akhir

132 13.656 8.124

1.577

(158) (187) -

65.066 48.826 89.590

732.951 155.412 1.525 6.454 11.452

131 853

166.870 14.524 629 3.290 9.659

57.254 1.389 (29) (66) 1.473

(13) (93)

957.193 171.325 2.125 9.678 23.344

242.747 131.928

-

203 145

1.469 13.971

-

244.419 146.044

6.101 2.459

-

-

-

-

6.101 2.459

1.471.021

1.330

217.232

77.038

(451)

1.766.170

Aset dalam penyelesaian

268.588

4.315

261.811

(26.436)

(1.133)

507.145

Aset sewa pembiayaan Peralatan operasional

180.120

-

55.776

(75.200)

-

160.696

1.919.729

5.645

534.819

(24.598)

(1.584)

2.434.011


(2.298) (4.633)

35

59 -

(8.878) (24.274)

(263.974) (17.934) (627) (3.080) (7.304)

(49) (465)

(120.858) (9.472) (427) (1.668) (3.277)

(23.599) 352 29 60 177

26 2

(408.454) (27.054) (1.025) (4.688) (10.867)

(52.792) (49.503)

-

(18.706) (7.952)

-

-

(71.498) (57.455)

(4.556) (2.058)

-

(273) (94)

-

-

(4.829) (2.152)

(428.113)

(544)

(169.658)

(22.946)

87

(621.174)

(59.317)

-

(24.494)

39.990

-

(43.821)

(487.430)

(544)

(194.152)

17.044

87

(664.995)

1.432.299

1.769.016

64.609 25.093 78.049

-

251 3.992 89

107 4.519 3.328

(21) (24) -

64.946 33.580 81.466

447.123 134.383 976 4.921 8.406

465 124

276.204 6.334 551 1.585 2.772

9.177 14.695 (2) (52) 155

(18) (5)

732.951 155.412 1.525 6.454 11.452

143.397 115.061

-

92.823 -

6.527 16.867

-

242.747 131.928

6.101 2.459

-

-

-

-

6.101 2.459

1.030.578

589

384.601

55.321

(68)

1.471.021


116.076

-

204.884

(52.285)

(87)

268.588


176.267

-

30.982

(27.129)

1.322.921

589

620.467

(24.093)

(5.195) (15.245)

-

(1.572) (4.396)

111 -

12 -

(6.644) (19.641)

(180.655) (9.888) (354) (1.997) (5.756)

(138) (35)

(83.992) (8.386) (279) (1.137) (1.571)

803 340 6 54 55

8 3

(263.974) (17.934) (627) (3.080) (7.304)

(39.104) (43.127)

-

(13.688) (6.376)

-

-

(52.792) (49.503)

(4.249) (1.926)

-

(307) (132)

-

-

(4.556) (2.058)

(121.836)

1.369

23

(428.113)

(25.890)

14.201

-

(59.317)

(147.726)

15.570

23

(487.430)

Akumulasi penyusutan Kepemilikan langsung Bangunan Infrastruktur Mesin, peralatan operasional, dan kendaraan Kapal Peralatan tambang Peralatan proyek Peralatan kantor Fasilitas peremukan dan pengolahan Jalan dan jembatan Fasilitas penampungan batubara Fasilitas labuhan

(307.496) Aset sewa pembiayaan Peralatan operasional

(47.628) (355.124)

Nilai buku neto

967.797

(173) (173)

(155)

180.120 1.919.729

keuangan kami

Nilai buku neto

(30) -

Saldo akhir

investor kami


(6.644) (19.641)

Pengurangan/ reklasifikasi

tata kelola kami

Akumulasi penyusutan Kepemilikan langsung Bangunan Infrastruktur Mesin, peralatan operasional, dan kendaraan Kapal Peralatan tambang Peralatan proyek Peralatan kantor Fasilitas peremukan dan pengolahan Jalan dan jembatan Fasilitas penampungan batubara Fasilitas labuhan

Penambahan

komunitas kami

146 200 -

Harga perolehan Kepemilikan langsung Tanah Bangunan Infrastruktur Mesin, peralatan operasional, dan kendaraan Kapal Peralatan tambang Peralatan proyek Peralatan kantor Fasilitas peremukan dan pengolahan Jalan dan jembatan Fasilitas penampungan batubara Fasilitas labuhan

Akuisisi

tim kami

64.946 33.580 81.466

Saldo awal

Selisih kurs dari penjabaran laporan keuangan

bisnis kami

Harga perolehan Kepemilikan langsung Tanah Bangunan Infrastruktur Mesin, peralatan operasional, dan kendaraan Kapal Peralatan tambang Peralatan proyek Peralatan kantor Fasilitas peremukan dan pengolahan Jalan dan jembatan Fasilitas penampungan batubara Fasilitas labuhan

Akuisisi

2011

Selisih kurs dari penjabaran laporan keuangan

pemerikan kami

Saldo awal

ASET TETAP (lanjutan)

dunia kami

ASET TETAP 2012

244


1.432.299


245


Lampiran 5/43


Lampiran 5/44



11.

11.

Beban penyusutan untuk tahun yang berakhir pada tanggal 31 Desember 2012 dan 2011, dialokasikan sebagai berikut: 2012

Aset dalam penyelesaian Aset dalam penyelesaian merupakan proyek yang belum selesai pada tanggal laporan posisi keuangan konsolidasian dengan rincian sebagai berikut:

144.909 2.817

194.152

147.726


Perhitungan kerugian pelepasan aset tetap untuk tahun yang berakhir pada tanggal 31 Desember 2012 dan 2011, adalah sebagai berikut:

Overburden crushing dan conveying system Pembangkit listrik Fasilitas peremukan dan pengolahan Kapal Jalan dan jembatan Conveyor belt Lain-lain (masing-masing di bawah AS$10.000)

2012 Harga perolehan Akumulasi penyusutan

2011 24.093 (15.570)

Nilai buku aset tetap yang dijual

7.554

8.523

Penerimaan dari penjualan aset tetap

5.723

5.699

Kerugian atas pelepasan aset tetap

(1.831)

(2.824)

Sesuai dengan PKP2B, aset tetap Adaro pada tanggal 31 Desember 2012 sebesar AS$643.764 (2011: AS$543.638) merupakan milik Pemerintah. Namun demikian, Adaro memiliki hak eksklusif untuk menggunakan aset tersebut selama masa PKP2B atau masa manfaatnya, mana yang lebih dahulu berakhir.

Grup mempunyai 28 bidang tanah dengan status Hak Guna Bangunan (“HGB”) yang memiliki masa manfaat antara 8 sampai 29 tahun. Manajemen Grup yakin bahwa tidak akan ada kesulitan dalam memperpanjang hak atas tanah karena tanah tersebut diperoleh secara sah dan dilengkapi dengan bukti kepemilikan yang sah.

97% 95%

213.093 137.597

Mei 2013 Juni 2013

24%-98% 26%-89% 30%-99% 10%

60.904 36.014 18.187 16.741

Januari - Desember 2013 April-Juni 2013 Januari - Juni 2013 Ditunda

1%-99%

24.609

Bervariasi

507.145

Aset dalam penyelesaian Pembangkit listrik Overburden crushing dan conveying system Fasilitas peremukan dan pengolahan Conveyor belt Lain-lain (masing-masing di bawah AS$10.000)

Persentase penyelesaian

2011 Akumulasi biaya

Estimasi penyelesaian

83%

119.810

Mei 2012

38%

96.103

Mei 2013

3% - 95% 10%

22.474 16.726

Februari - Desember 2012 Ditunda

3% - 99%

13.475

Bervariasi

268.588 Proyek conveyor belt ditunda karena Grup memprioritaskan proyek lainnya yang merupakan kebutuhan operasional yang lebih mendesak. Grup manajemen berkeyakinan bahwa akumulasi biaya proyek conveyor belt dapat dipulihkan, karena itu Grup manajemen tidak menurunkan nilai atas nilai tercatat biaya proyek conveyor belt. Biaya pinjaman yang dikapitalisasi sebagai aset 31 Desember 2012 sebesar AS$16.955 (2011: AS$9.111).

tetap

untuk

tahun

yang

berakhir

pada

tanggal

investor kami

Pada tanggal 31 Desember 2012, aset tetap Grup telah diasuransikan terhadap semua risiko kerusakan dengan jumlah pertanggungan sebesar AS$1.699.354 (2011: AS$1.507.528), termasuk juga asuransi untuk konstruksi proyek Pembangkit Listrik Tenaga Uap Tanjung Tabalong yang dikerjakan oleh MSW, kecuali untuk aset tetap yang tidak bisa diasuransikan seperti tanah, pengerukan alur Barito, dan sebagian aset dalam penyelesaian. Manajemen Grup berpendapat bahwa aset tetap pada tanggal 31 Desember 2012 telah diasuransikan secara memadai.

Estimasi penyelesaian

tata kelola kami

Pada bulan Agustus 2008, ATA membeli lahan sebesar AS$60.000 kepada PT Cakung Permata Nusa (“Cakung”), PT Cakradenta Agung Pertiwi (“Cakradenta”), dan PT Astra Agro Lestari Tbk (“AAL”) untuk menyelesaikan status mengenai tumpang tindih lahan pertambangan yang dimiliki Adaro dengan lahan perkebunan Cakung dan Cakradenta seluas 7.163 hektar. Saat ini, hak kepemilikan lahan masih dalam proses balik nama menjadi atas nama ATA.

Akumulasi biaya

komunitas kami

Sesuai dengan Perjanjian Kerjasama, aset tetap IBT yang berada di dalam wilayah operasi pelabuhan curah batubara pada tanggal 31 Desember 2012 sebesar AS$63.277 (2011: AS$67.824) akan menjadi milik Pelindo III setelah berakhirnya 30 tahun periode operasi.

2012

tim kami

24.598 (17.044)

Persentase penyelesaian

bisnis kami

189.068 5.084

pemerikan kami

Beban pokok pendapatan Beban usaha

2011


dunia kami


Pada tanggal 31 Desember 2012, harga perolehan atas aset tetap Grup yang telah habis nilai buku netonya adalah sebesar AS$83.636 (2011: AS$26.597).

keuangan kami

Pada tanggal 31 Desember 2012 dan 2011, seluruh aset sewa pembiayaan dijaminkan terhadap utang sewa pembiayaan (lihat Catatan 18) dan tidak ada aset tetap kepemilikan langsung yang dijaminkan. Pada tanggal 31 Desember 2012, manajemen Grup berkeyakinan bahwa tidak ada indikasi penurunan nilai aset tetap.

246



247


Lampiran 5/45


Lampiran 5/46



12.

12.

Perusahaan asosiasi

395.783

142.305 74.627 54.049 43.547 28.058 7.153 7.104 504

9.435 532 2.961 14.705 550 22.335 66 128 3.400 54.112

2011 Bagian atas rugi neto (7.001) (614) (1.641) (4.932) (559) (427) (139) (205) (37) (15.555)

(166)

Pendapatan komprehensif lain (121) (121)

2012 PT Juloi Coal PT Kalteng Coal PT Maruwai Coal PT Lahai Coal PT Sumber Barito Coal PT Servo Meda Sejahtera PT Ratah Coal PT Pari Coal PT Bhimasena Power Indonesia PT Rachindo Investment

141.512 74.363 57.450 55.416 27.856 18.785 7.057 7.043 3.661 504

Indonesia Indonesia Indonesia Indonesia Indonesia Indonesia Indonesia Indonesia Indonesia Indonesia Negara domisili

393.647 2011 PT Juloi Coal PT Kalteng Coal PT Maruwai Coal PT Lahai Coal PT Sumber Barito Coal PT Servo Meda Sejahtera PT Ratah Coal PT Pari Coal PT Bhimasena Power Indonesia PT Rachindo Investment

Saldo akhir 144.739 74.545 55.369 53.320 28.049 21.787 7.080 7.027 3.363 504

Pada tahun berjalan, Grup melakukan setoran modal pada perusahaan asosiasi sebesar AS$13.462 (2011: AS$28.377). Setoran modal dilakukan secara proporsional oleh seluruh pemodal tanpa mengubah persentase kepemilikan perusahaan asosiasi.

Liabilitas

20.277 1.780 136.595 63.802 1.663 54.146 247 560 40.453 1.010

1.627 67.899 -

Pendapatan

6.191 417 1.675 8.905 285 44.587 91 128 30.562 -

6.817 -

Kepemilikan (%)

(24.961) (1.006) (676) (23.616) (772) (8.102) (262) (284) 863 -

Laba/(rugi)

25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 35,00 25,00 25,00 34,00 50,00

Kepemilikan (%)

(28.005) (2.454) (6.563) (19.729) (2.234) (3.328) (556) (821) (109) -

25,00 25,00 25,00 25,00 25,00 35,00 25,00 25,00 34,00 50,00

13.

PROPERTI PERTAMBANGAN

Akuisisi hak pertambangan Harga perolehan Nilai tercatat - saldo awal* Akuisisi Penambahan

Akumulasi amortisasi Nilai tercatat - saldo awal* Amortisasi

Tambang dalam pengembangan

2012

Tambang yang berproduksi

Jumlah

1.436.054 649.842 -

3.056 25.638 9.735

36.701 55.868

1.475.811 675.480 65.603

2.085.896

38.429

92.569

2.216.894

(191.404) (65.043)

-

(29.435) (3.545)

(220.839) (68.588)

(256.447)

-

(32.980)

(289.427)

38.429

59.589

keuangan kami

1.829.449

investor kami

Pada tanggal 10 Oktober 2011, ATA dan PT Servo Infrastruktur (“SI”) menandatangani Akta Jual Beli dan Pemindahan Hak, dimana ATA membeli 35% saham PT Servo Meda Sejahtera (“SMS”) dari SI seharga Rp 200 miliar (setara dengan AS$22.335).

Aset

8.634 33 731 5.144 326 71.047 149 16 93.221 -

Laba/(rugi)

Grup memiliki wakil dalam Direksi pada entitas asosiasi di atas.

395.783

Pada tanggal 25 Juli 2011, Adaro Power, Electric Power Development Co Ltd, dan Itochu Corporation mendirikan PT Bhimasena Power Indonesia dengan modal ditempatkan dan disetor penuh masing-masing sebesar AS$3.400, AS$3.400, dan AS$3.200, dengan kepemilikan masing-masing sebesar 34%, 34%, dan 32%.

Indonesia Indonesia Indonesia Indonesia Indonesia Indonesia Indonesia Indonesia Indonesia Indonesia

13.710 1.308 144.875 93.047 1.157 71.298 213 589 104.073 1.010

Pendapatan

tata kelola kami

357.347

Penambahan

(15.432)

(166) -

Liabilitas

komunitas kami

PT Juloi Coal PT Kalteng Coal PT Maruwai Coal PT Lahai Coal PT Sumber Barito Coal PT Servo Meda Sejahtera PT Ratah Coal PT Pari Coal PT Bhimasena Power Indonesia PT Rachindo Investment

Saldo awal

13.462

(6.240) (252) (169) (5.904) (193) (2.836) (65) (71) 298 -

Aset

tim kami

Perusahaan asosiasi

3.013 70 2.250 8.000 42 87 -

Negara domisili

Saldo akhir

bisnis kami

144.739 74.545 55.369 53.320 28.049 21.787 7.080 7.027 3.363 504

Penambahan

Pendapatan komprehensif lain

Kepemilikan Grup atas entitas asosiasi dimana semuanya tidak diperdagangkan di bursa, dan aset dan liabilitas, pendapatan, dan laba rugi entitas asosiasi tersebut adalah sebagai berikut:

pemerikan kami

PT Juloi Coal PT Kalteng Coal PT Maruwai Coal PT Lahai Coal PT Sumber Barito Coal PT Servo Meda Sejahtera PT Ratah Coal PT Pari Coal PT Bhimasena Power Indonesia PT Rachindo Investment

Saldo awal

2012 Bagian atas rugi neto

INVESTASI PADA ENTITAS ASOSIASI (lanjutan)

dunia kami

INVESTASI PADA ENTITAS ASOSIASI

1.927.467


248



249


Lampiran 5/47




13.

14. 2011 Jumlah

1.137.000 299.054 -

2.516 540

36.701 -

1.173.701 301.570 540

1.436.054

3.056

36.701

1.475.811

(131.730) (59.674)

-

(28.759) (676)

(160.489) (60.350)

(191.404)

-

(29.435)

(220.839)

3.056

7.266

1.244.650

Asumsi utama yang digunakan dalam perhitungan jumlah yang dapat dipulihkan pada 31 Desember 2012 adalah sebagai berikut:

Tingkat pertumbuhan setelah lima tahun Tingkat diskonto sebelum pajak (untuk perhitungan nilai pakai) Tingkat diskonto setelah pajak (untuk perhitungan nilai wajar setelah dikurangi biaya untuk menjual)

GOODWILL

930.743 74.763

1.022.173

1.005.506

39.665 39.665

232.131 232.131

7,6%

10,7%

UTANG USAHA 2012 Pihak ketiga Pihak berelasi: - PT Rahman Abdijaya - PT Pulau Seroja Jaya - Lain-lain

Jumlah 1.022.173 1.005.506

Sesuai dengan kebijakan akuntansi Grup, Grup manajemen melakukan pengujian penurunan nilai atas goodwill secara tahunan dan untuk tujuan pengujian penurunan nilai, aset dikelompokkan hingga unit terkecil yang menghasilkan arus kas terpisah (unit penghasil kas). Tidak terdapat penurunan nilai yang diakui dalam laba rugi pada tahun 2012 dan 2011.

2011

328.590

370.941

13.861 10.224 -

10.471 6.530 400

24.085

17.401

352.675

388.342

Rincian utang usaha berdasarkan mata uang adalah sebagai berikut: 2012 Dolar AS Rupiah Dolar Australia Euro Dolar Singapura Pound Sterling Inggris Yen Jepang

2011

297.571 46.661 4.651 2.868 668 230 26

326.144 47.920 4.460 7.410 1.018 1.346 44

352.675

388.342


keuangan kami

Nilai terpulihkan dari unit penghasil kas ditentukan berdasarkan nilai yang lebih tinggi antara nilai pakai dan nilai wajar setelah dikurangi biaya untuk menjual. Arus kas yang melampaui periode lima tahun diekstrapolasi dengan menggunakan tingkat pertumbuhan yang dinyatakan di tabel berikut ini. Tingkat pertumbuhan tidak melebihi rata-rata tingkat pertumbuhan usaha jangka panjang di mana unit penghasil kas berada.


5,5% – 10,5%

investor kami

750.377 733.710

8,2%

tata kelola kami

Rincian goodwill berdasarkan pelaporan segmen, sebagai berikut:

31 Desember 2012 31 Desember 2011

-

2011

1.005.506 16.667

Lain-lain

23,1%

komunitas kami

15.

Jasa penambangan

0%

tim kami

Manajemen berpendapat bahwa tidak terdapat penurunan atas nilai tercatat properti pertambangan.

Penambangan dan perdangangan batubara

0%

Unit penghasil kas Grup dengan tingkat sensitivitas terendah terdapat pada segmen lain-lain, dimana unit penghasil kas tersebut memiliki kelebihan jumlah yang dapat dipulihkan, dihitung berdasarkan nilai wajar setelah dikurangi biaya untuk menjual, dari nilai tercatat sebesar AS$5.422. Kenaikan tingkat diskonto sebesar 0,31% akan menghapus kelebihan yang tersisa dari unit penghasil kas tersebut.

Seluruh amortisasi properti pertambangan dialokasikan ke beban pokok pendapatan.

Nilai tercatat - saldo awal Penambahan

0%

Lain-lain

Tingkat diskonto sebelum pajak adalah tingkat diskonto setelah pajak disesuaikan untuk mencerminkan jumlah spesifik dan waktu dari arus kas pajak masa mendatang. Mendiskontokan arus kas setelah pajak pada tingkat diskonto setelah pajak dan mendiskontokan arus kas sebelum pajak pada tingkat diskonto sebelum pajak akan memberikan hasil yang sama.

1.254.972

2012

Jasa penambangan

Manajemen menentukan asumsi utama berdasarkan kombinasi pengalaman masa lalu dan sumber eksternal.


14.

Penambangan dan perdagangan batubara

bisnis kami

Akumulasi amortisasi Nilai tercatat - saldo awal Amortisasi

Tambang yang berproduksi

pemerikan kami

Harga perolehan Nilai tercatat - saldo awal Akuisisi Penambahan

Tambang dalam pengembangan

GOODWILL (lanjutan)

dunia kami

PROPERTI PERTAMBANGAN (lanjutan)

Akuisisi hak pertambangan

250

Lampiran 5/48

251


Lampiran 5/49




15.

18.

Saldo utang usaha terutama berasal dari pembelian bahan bakar minyak, suku cadang, jasa perbaikan dan pemeliharaan, jasa pengangkutan, dan jasa penambangan batubara.

2012

Karena sifatnya yang jangka pendek, nilai wajar utang usaha diperkirakan sama dengan nilai tercatatnya.

Dikurangi: Beban bunga yang belum jatuh tempo

(3.055)

(3.650)


Nilai kini pembayaran minimum utang sewa pembiayaan

90.462

75.246

UTANG ROYALTI

Jatuh tempo kurang dari satu tahun Jatuh tempo lebih dari satu tahun dan kurang dari lima tahun

31.643 58.819

35.695 39.551

Nilai kini pembayaran minimum utang sewa pembiayaan

90.462

75.246

2012 128.392

2011 132.429

Syarat dan ketentuan yang penting dalam sewa pembiayaan adalah sebagai berikut: -

Utang royalti kepada pemerintah subjek diaudit oleh Direktorat Pembinaan Pengusahaan Mineral dan Batubara, Kementerian Energi dan Sumber Daya Mineral (“KESDM”). Adaro telah mengkompensasikan PPN masukan dan Pajak Bahan Bakar Kendaraan Bermotor dengan pembayaran royalti (lihat Catatan 33b).

-

BEBAN AKRUAL

Beban bunga yang masih harus dibayar Biaya angkut Lain-lain

35.539

39.192

UTANG SEWA PEMBIAYAAN

59.270 13.915 2.061

90.462

75.246

Dikurangi: Bagian jangka pendek

(31.643)

(35.695)

Bagian jangka panjang

58.819

39.551

Pembayaran sewa pembiayaan minimum di masa mendatang, serta nilai kini atas pembayaran minimum sewa pembiayaan pada tanggal 31 Desember 2012 dan 2011 adalah sebagai berikut:

Jatuh tempo kurang dari satu tahun Jatuh tempo lebih dari satu tahun dan kurang dari lima tahun

252


2011

33.276 60.241

37.495 41.401

93.517

78.896

Dikurangi: Bagian jangka pendek Bagian jangka panjang

2012

2011

286.706

384.946

308.948

286.809

429.729

144.124

376.596

414.651

156.012

-

8.499

11.499

1.566.490

1.242.029

(268.408)

(102.549)

1.298.082

1.139.480

2012

2011

1,8% - 4,8%

1,7% - 4,6%

Lihat Catatan 43d untuk nilai wajar utang bank jangka panjang.

keuangan kami

2012

Dolar AS Pinjaman Sindikasi, setelah dikurangi biaya keuangan yang belum diamortisasi sebesar AS$794 (2011: AS$2.554) Pinjaman Sindikasi Bank, setelah dikurangi biaya keuangan yang belum diamortisasi sebesar AS$11.052 (2011: AS$13.191) Perjanjian Fasilitas AS$750.000 setelah dikurangi biaya keuangan yang belum diamortisasi sebesar AS$15.771 (2011: AS$5.876) Fasilitas Kredit Amortising Revolving, setelah dikurangi biaya keuangan yang belum diamortisasi sebesar AS$3.404 (2011: AS$5.349) Perjanjian Fasilitas AS$160.000, setelah dikurangi biaya keuangan yang belum diamortisasi sebesar AS$3.988 (2011: AS$nihil) PT Bank OCBC NISP Tbk, setelah dikurangi biaya keuangan yang belum diamortisasi sebesar AS$nihil (2011: AS$nihil)

investor kami

58.973 22.091 8.701 697

UTANG BANK JANGKA PANJANG

tata kelola kami

PT Komatsu Astra Finance PT Orix Indonesia Finance PT Austindo Nusantara Jaya Finance Lain-lain (masing-masing di bawah AS$5.000)

2011

19.

komunitas kami

16.542 8.701 13.949

2012

Lihat Catatan 43d untuk nilai wajar utang sewa pembiayaan.

2011

16.869 3.757 14.913

Grup tidak diperbolehkan untuk menjual, meminjamkan, menyewakan, menghapus, atau menghentikan pengendalian langsung atas aset sewa pembiayaan; Grup tidak diperbolehkan untuk membuat atau memperbolehkan pembebanan terhadap semua atau sebagian aset sewa pembiayaan; dan semua aset sewa pembiayaan dijadikan sebagai jaminan atas utang sewa pembiayaan.

tim kami

2012

18.

-

bisnis kami

Utang royalti kepada Pemerintah, neto

17.

2011

pemerikan kami

16.

UTANG SEWA PEMBIAYAAN (lanjutan)

dunia kami

UTANG USAHA (lanjutan)

Lampiran 5/50

Tingkat suku bunga utang bank jangka panjang tersebut adalah sebagai berikut:

Dolar AS


253


Lampiran 5/51


Lampiran 5/52



19.

19.

a.

Pinjaman Sindikasi

b.

PT Bank OCBC NISP Tbk (lanjutan) Pada tanggal 31 Desember 2012, saldo pinjaman yang terutang dari fasilitas ini sebesar AS$8.499 (2011: AS$11.499) yang akan dibayarkan dengan jadwal pembayaran sebagai berikut:

Berdasarkan perjanjian yang diubah tertanggal 25 Maret 2010, Perusahaan, IBT, dan Peminjam (bersama-sama disebut “Penjamin”) bertindak sebagai penjamin atas pinjaman sindikasi ini.

Berdasarkan perjanjian pinjaman ini, SDM diharuskan untuk menjaga beberapa rasio keuangan tertentu, dimana telah ditaati oleh SDM pada tanggal 31 Desember 2012. SDM juga diharuskan untuk memenuhi beberapa syarat dan ketentuan tertentu mengenai Anggaran Dasar, kegiatan usaha, aksi korporasi, kegiatan pembiayaan, dan lainnya. SDM telah memenuhi persyaratan dan ketentuan tersebut.

Coaltrade

Jumlah

AS$73.079 AS$73.079 AS$65.864

AS$26.921 AS$26.921 AS$21.636

AS$100.000 AS$100.000 AS$87.500

AS$212.022

AS$75.478

AS$287.500

PT Bank OCBC NISP Tbk

Pada tanggal 18 Februari 2011, SIS, sebagai Peminjam, mengadakan Perjanjian Fasilitas sebesar AS$400.000 dengan sindikasi bank yang terdiri dari The Hongkong and Shanghai Banking Corporation Limited, Oversea-Chinese Banking Corporation Limited, PT Bank UOB Buana, DBS Bank Ltd, Sumitomo Mitsui Banking Corporation (cabang Singapura), PT Bank Mandiri (Persero) Tbk (cabang Singapura), The Bank of TokyoMitsubishi UFJ Ltd (cabang Jakarta), PT Bank ANZ Indonesia (dahulu PT ANZ Panin Bank), PT Bank OCBC NISP Tbk, Credit Agricole Corporate and Investment Bank, dan Standard Chartered Bank (cabang Jakarta) sebagai Pelaksana Utama yang Diberi Mandat (Mandated Lead Arrangers), Chinatrust Commercial Bank Co Ltd (cabang Singapura) dan Societe Generale (cabang Singapura) sebagai Pelaksana Utama ( Lead Arrangers), The Hongkong and Shanghai Banking Corporation Limited sebagai Agen Fasilitas, PT DBS Bank Indonesia sebagai Agen Penjamin, dan Oversea-Chinese Banking Corporation Limited dan PT Bank OCBC NISP Tbk sebagai Bank Penampung. Perusahaan, dalam Perjanjian Fasilitas ini, memberikan corporate guarantee. Pinjaman ini dijamin dengan kontrak jasa pertambangan dengan Adaro. Fasilitas tersebut terdiri dari fasilitas pinjaman berjangka sebesar AS$300.000 dan fasilitas pinjaman revolving sebesar AS$100.000. Fasilitas pinjaman ini digunakan dengan tujuan untuk membiayai kembali Senior Credit Facility, untuk membiayai belanja modal, membayar biaya transaksi dan biaya lain yang berhubungan dengan fasilitas ini, dan untuk tujuan umum lainnya. Fasilitas pinjaman ini akan jatuh tempo pada tanggal 18 Februari 2018 dan dibayar setiap kuartal sejak tahun 2014. Fasilitas ini dikenakan bunga sebesar LIBOR ditambah persentase tertentu. Pada tanggal 31 Desember 2012, saldo pinjaman yang terutang dari fasilitas pinjaman Revolving adalah sebesar AS$20.000 (2011: AS$nihil) dan saldo pinjaman yang terutang dari fasilitas pinjaman berjangka sebesar AS$300.000 (2011: AS$300.000) yang akan dibayarkan dengan jadwal pembayaran sebagai berikut: Jadwal pembayaran (tahun) 2014 2015 2016 2017 2018

Jumlah pembayaran AS$33.750 AS$45.000 AS$56.250 AS$71.250 AS$93.750

keuangan kami

Pinjaman ini dijamin dengan: - seluruh piutang usaha yang dimiliki oleh SDM dengan nilai maksimum AS$15.000; - klaim asuransi untuk melindungi kerugian operasi; dan - Letter of Comfort dari Adaro.

Pinjaman Sindikasi Bank

investor kami

Pada tanggal 3 Desember 2009, SDM memperoleh fasilitas pinjaman berjangka sebesar AS$15.000 dari PT Bank OCBC NISP Tbk. Fasilitas kredit ini digunakan untuk membiayai kembali sebagian dari biaya proyek Alur Barito yang sebelumnya dibiayai oleh ATA. Fasilitas ini akan jatuh tempo lima tahun setelah penarikan pertama dan akan dibayar setiap semester. Pinjaman tersebut dikenakan bunga sebesar Singapore Interbank Offered Rate (“SIBOR”) 3 bulan ditambah persentase tertentu dan dibayar setiap kuartal.

c.

tata kelola kami

Berdasarkan perjanjian pinjaman tersebut, Adaro, IBT, dan Coaltrade (“Perusahaan Operasi Utama”) diharuskan untuk menjaga beberapa rasio keuangan tertentu, dimana telah ditaati oleh Perusahaan Operasi Utama pada tanggal 31 Desember 2012. Perusahaan Operasi Utama juga diharuskan untuk memenuhi beberapa persyaratan dan ketentuan tertentu mengenai Anggaran Dasar, kegiatan usaha, dividen, aksi korporasi, kegiatan pembiayaan, dan lainnya. Perusahaan Operasi Utama telah memenuhi persyaratan dan ketentuan tersebut.

ASS8.499

komunitas kami

2013 2014 2015

Adaro

AS$3.500 AS$4.999

tim kami

Tahun

2013 2014

Jumlah pembayaran

bisnis kami

Jadwal pembayaran untuk sisa pinjaman berjangka yang terutang pada 31 Desember 2012 adalah sebagai berikut:

Jadwal pembayaran (tahun)

pemerikan kami

Pada tanggal 2 November 2007, Adaro dan Coaltrade, selaku Peminjam, mengadakan perjanjian fasilitas pinjaman sindikasi dengan beberapa bank asing (“Pemberi Pinjaman”), yang terdiri dari DBS Bank Ltd, Standard Chartered Bank (cabang Singapura), Sumitomo Mitsui Banking Corporation (cabang Singapura) (“SMBC”), the Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ Ltd (cabang Singapura), dan United Overseas Bank Ltd (cabang Singapura dan Labuan), dimana DBS Bank Ltd bertindak sebagai agen fasilitas. Berdasarkan perjanjian tersebut, Pemberi Pinjaman setuju untuk memberikan fasilitas pinjaman sebesar AS$750.000, dimana Adaro mendapatkan fasilitas sebesar AS$550.000 dan Coaltrade sebesar AS$200.000. Fasilitas pinjaman ini terdiri dari fasilitas pinjaman berjangka senilai AS$650.000 dan fasilitas pinjaman revolving senilai AS$100.000 yang dikenakan bunga sebesar London Interbank Offered Rate (“LIBOR”) ditambah persentase tertentu. Fasilitas pinjaman ini digunakan untuk membiayai kembali beberapa pinjaman tertentu yang dimiliki oleh Adaro.

Pada tanggal 30 September 2010, Peminjam, Penjamin dan DBS Bank Ltd, sebagai agen fasilitas, mengadakan perubahan perjanjian yang mengubah tanggal jatuh tempo fasilitas pinjaman berjangka menjadi 7 Desember 2015 dan semua jumlah terutang dari fasilitas pinjaman revolving menjadi jumlah terutang dari fasilitas pinjaman berjangka. Marjin tingkat suku bunga naik sebesar persentase tertentu. Tanggal efektif dari perjanjian perubahan ini adalah 7 Oktober 2010.

b.

UTANG BANK JANGKA PANJANG (lanjutan)

dunia kami


AS$300.000

254



255


Lampiran 5/53


Lampiran 5/54



19.

19.

c.

Pinjaman Sindikasi Bank (lanjutan)

e.

Fasilitas Kredit Amortising Revolving

Ketersediaan jumlah pinjaman akan diturunkan sesuai dengan tabel dibawah ini:

12 bulan setelah tanggal 2 Oktober 2009 24 bulan setelah tanggal 2 Oktober 2009 36 bulan setelah tanggal 2 Oktober 2009 48 bulan setelah tanggal 2 Oktober 2009 Tanggal jatuh tempo 2 Oktober 2014

Maksimum fasilitas tersedia AS$460.000 AS$420.000 AS$380.000 AS$230.000 AS$0

e.

Perjanjian Fasilitas AS$750.000

AS$400.000 AS$378.500 AS$352.000 AS$317.500 AS$275.000 AS$227.000 AS$218.500 AS$149.500 AS$0

Kedua fasilitas pinjaman berjangka dan fasilitas pinjaman amortising revolving mempunyai masa jatuh tempo pada tahun kesepuluh dari tanggal perjanjian. Saldo pinjaman yang terutang dari fasilitas pinjaman berjangka adalah sebesar AS$345.500 (2011: AS$150.000) yang akan dibayarkan dengan jadwal pembayaran sebagai berikut: Jadwal pembayaran (tahun) 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Jumlah pembayaran AS$19.000 AS$24.000 AS$31.500 AS$37.500 AS$43.000 AS$34.500 AS$15.000 AS$67.750 AS$73.250 AS$345.500

Dalam tahun 2012, Adaro melakukan penarikan fasilitas amortising revolving sebesar AS$100.000. Pada tanggal 31 Desember 2012, saldo pinjaman terutang dari fasilitas pinjaman amortising revolving sebesar AS$100.000. Sesuai dengan ketentuan dalam perjanjian pinjaman, Adaro diharuskan untuk menjaga beberapa rasio keuangan tertentu, dimana telah ditaati oleh Adaro pada tanggal 31 Desember 2012. Adaro juga diharuskan untuk memenuhi beberapa persyaratan dan ketentuan mengenai Anggaran Dasar, kegiatan usaha, dividen, aksi korporasi, kegiatan pembiayaan, dan lainnya. Adaro telah memenuhi persyaratan dan ketentuan tersebut.

investor kami

Pada tanggal 4 Juli 2011, Adaro, sebagai Peminjam, mengadakan perjanjian fasilitas pinjaman sindikasi dengan beberapa bank (“Pemberi Pinjaman”), yang terdiri dari DBS Bank Ltd, Oversea-Chinese Banking Corporation Limited, PT Bank Mandiri (Persero) Tbk, The Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ Ltd (cabang Singapura dan Jakarta), dimana PT Bank Mandiri (Persero) Tbk bertindak sebagai agen fasilitas. Fasilitas tersebut terdiri dari fasilitas pinjaman berjangka sebesar AS$350.000 dan fasilitas pinjaman amortising revolving sebesar AS$400.000, dengan dikenakan suku bunga sebesar LIBOR ditambah persentase tertentu. Fasilitas tersebut digunakan untuk belanja modal, modal kerja dan tujuan korporasi umum lainnya. Perusahaan menjadi penjamin atas pinjaman sindikasi ini.

4 Juli 2011 - 4 Juli 2013 5 Juli 2013 - 4 Juli 2014 5 Juli 2014 - 4 Juli 2015 5 Juli 2015 - 4 Juli 2016 5 Juli 2016 - 4 Juli 2017 5 Juli 2017 - 4 Juli 2018 5 Juli 2018 - 4 Juli 2020 5 Juli 2020 - 4 April 2021 5 April 2021 - 4 Juli 2021

tata kelola kami

Sesuai dengan ketentuan dalam perjanjian pinjaman, Adaro diharuskan untuk menjaga beberapa rasio keuangan tertentu, dimana telah ditaati oleh Adaro pada tanggal 31 Desember 2012. Adaro juga diharuskan untuk memenuhi beberapa persyaratan dan ketentuan mengenai Anggaran Dasar, kegiatan usaha, dividen, aksi korporasi, kegiatan pembiayaan, dan lainnya. Adaro telah memenuhi persyaratan dan ketentuan tersebut.

Maksimum fasilitas tersedia

komunitas kami

Fasilitas ini dikenakan bunga sebesar LIBOR ditambah persentase tertentu dan akan jatuh tempo pada tahun kelima setelah tanggal perjanjian ini. Pada tanggal 31 Desember 2012. jumlah terutang atas fasilitas ini sebesar AS$380.000 (2011: AS$420.000).

Periode amortisasi

tim kami

Periode amortisasi

Ketersediaan jumlah fasilitas pinjaman amortising revolving akan diturunkan sesuai dengan tabel dibawah ini:

bisnis kami

Pada tanggal 2 Oktober 2009, Adaro mengadakan perjanjian Fasilitas Kredit Amortising Revolving dengan sindikasi bank yang terdiri dari Oversea-Chinese Banking Corporation Ltd, DBS Bank Ltd, Sumitomo Mitsui Banking Corporation (cabang Singapura), BNP Paribas (cabang Singapura), The Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ Ltd (cabang Singapura), United Overseas Bank Ltd (cabang Labuan), Chinatrust Commercial Bank Co Ltd (cabang Singapura), PT Bank ANZ Indonesia (dahulu PT ANZ Panin Bank), PT Bank Mandiri (Persero) Tbk (cabang Singapura), Standard Chartered Bank (cabang Jakarta) dan The Hongkong and Shanghai Banking Corporation Ltd, dimana DBS Bank Ltd bertindak sebagai facility agent, dengan total fasilitas sebesar AS$500.000 untuk keperluan pembiayaan belanja modal. Perusahaan bertindak sebagai penjamin fasilitas pinjaman ini.

Perjanjian Fasilitas AS$750.000 (lanjutan)

pemerikan kami

Berdasarkan perjanjian fasilitas Senior Credit ini, SIS diharuskan untuk menjaga beberapa rasio keuangan tertentu, dimana telah ditaati oleh SIS pada tanggal 31 Desember 2012. SIS juga diharuskan untuk memenuhi beberapa syarat dan ketentuan tertentu mengenai Anggaran Dasar, kegiatan usaha, aksi korporasi, kegiatan pembiayaan, dan lainnya. SIS telah memenuhi persyaratan dan ketentuan tersebut. d.


dunia kami


Fasilitas pinjaman berjangka dibayar setiap kuartal dengan angsuran pertama pada tanggal 4 Oktober 2012.

keuangan kami

256



257


Lampiran 5/55




19.

19.

f.

g.


Jadwal pembayaran (tahun)

AS$12.000 AS$24.000 AS$28.000 AS$36.000 AS$40.000 AS$140.000


2012 Nilai muka Diskonto dan biaya penerbitan Amortisasi diskonto dan biaya penerbitan

2011

800.000 (15.161) 3.691

800.000 (15.161) 2.453

788.530

787.292

Pada tanggal 22 Oktober 2009, Adaro menerbitkan Guaranteed Senior Notes (“Senior Notes”) sebesar AS$800.000, dengan harga jual 99,141%. Senior Notes tersebut akan jatuh tempo pada tahun 2019. Senior Notes tersebut dikenakan suku bunga tetap sebesar 7,625% dan dibayarkan secara semi-annual pada tanggal 22 April dan 22 Oktober setiap tahun, yang dimulai pada tanggal 22 April 2010. Senior Notes tersebut dijamin oleh Perusahaan, tanpa syarat dan tidak dapat dibatalkan.

Senior Notes tersebut diterbitkan berdasarkan perjanjian antara Adaro, Perusahaan, dan The Bank of New York Mellon, sebagai wali amanat. Senior Notes tersebut saat ini mendapatkan peringkat “Ba1” dari Moody’s dan “BB+” dari Fitch. Peringkat tersebut menunjukkan penilaian agen pemeringkat atas kemungkinan pembayaran tepat waktu atas jumlah pokok dan bunga atas Senior Notes. Hasil dari Senior Notes digunakan terutama untuk membiayai ekspansi atas infrastruktur Grup, dalam rangka mendukung peningkatan kapasitas produksi batubara Adaro.

Senior Notes dan jaminan atas Senior Notes tidak dijamin dan peringkatnya sejajar dengan semua pinjaman senior yang tidak dijamin Adaro dan Perusahaan, baik yang telah ada maupun yang akan diterima dikemudian hari. Senior Notes dan jaminan atas Senior Notes disubordinasikan secara efektif atas semua pinjaman Adaro dan Perusahaan yang memiliki jaminan aset, baik yang telah ada maupun yang akan diterima, sebesar aset yang dijaminkan terhadap pinjaman tersebut. Jaminan Perusahaan atas Senior Notes secara struktural disubordinasikan terhadap semua liabilitas (termasuk utang usaha) dari semua entitas anak lainnya, yang pada awalnya tidak menjamin Senior Notes tersebut. Perusahaan boleh, di masa yang akan datang, menunjuk entitas anaknya yang lain untuk memberikan jaminan atas Senior Notes.

investor kami

Senior Notes tersebut terdaftar di Singapore Exchange Securities Trading. Pada setiap saat, tergantung pada syarat yang ditentukan dalam indenture, Adaro dapat dalam satu atau beberapa kesempatan menarik seluruh atau sebagian dari Senior Notes, pada tingkat harga yang ditentukan, ditambah dengan bunga yang terhutang dan belum dibayarkan. Adaro dan Perusahaan diharuskan untuk memenuhi beberapa persyaratan dan ketentuan tertentu mengenai pengadaan pinjaman dan penerbitan saham yang tidak memenuhi kualifikasi, penunjukan Entitas anak Penjamin, merger, konsolidasi dan penjualan aset, transaksi tertentu dengan afiliasi, aktivitas bisnis, dan lainnya. Pada tanggal 31 Desember 2012, Adaro dan Perusahaan telah memenuhi persyaratan dan ketentuan tersebut.

keuangan kami

Pada tanggal 6 Juli 2012, MBP, sebagai Peminjam, mengadakan perjanjian fasilitas pinjaman sindikasi dengan beberapa bank, yang terdiri dari Mizuho Corporate Bank Ltd, Oversea-Chinese Banking Corporation Limited, Sumitomo Mitsui Banking Corporation, DBS Bank Ltd, dan The Hongkong and Shanghai Banking Corporation Limited (cabang Jakarta) sebagai Pelaksana Utama yang Diberi Mandat (Mandated Lead Arrangers) dengan institusi keuangan tertentu sebagai Pemberi Pinjaman, Oversea-Chinese Banking Corporation Limited sebagai Agen Fasilitas, dan The Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ Ltd (cabang Jakarta) sebagai Agen Penjamin (Security Agent). Fasilitas tersebut merupakan fasilitas pinjaman revolving sebesar AS$40.000, yang dikenakan suku bunga sebesar LIBOR ditambah persentase tertentu. Fasilitas tersebut digunakan untuk belanja modal, biaya transaksi sehubungan dengan fasilitas pinjaman ini, dan tujuan korporasi umum lainnya. Perusahaan menjadi penjamin atas pinjaman sindikasi ini.

SENIOR NOTES

tata kelola kami

Sesuai dengan ketentuan dalam perjanjian pinjaman, MBP diharuskan untuk menjaga beberapa rasio keuangan tertentu, dimana telah ditaati oleh MBP pada tanggal 31 Desember 2012. MBP juga diharuskan untuk memenuhi beberapa persyaratan dan ketentuan mengenai Anggaran Dasar, kegiatan usaha, dividen, aksi korporasi, kegiatan pembiayaan, dan lainnya. MBP telah memenuhi persyaratan dan ketentuan tersebut.

20.

komunitas kami

2015 2016 2017 2018 2019

Jumlah pembayaran

Pada tanggal 31 Desember 2012, MBP belum melakukan penarikan atas fasilitas pinjaman ini.

tim kami

Saldo pinjaman yang terutang dari fasilitas pinjaman revolving adalah sebesar AS$20.000 dan saldo pinjaman yang terutang dari fasilitas pinjaman berjangka sebesar AS$140.000 yang akan dibayarkan dengan jadwal pembayaran sebagai berikut:

Sesuai dengan ketentuan dalam perjanjian pinjaman, MBP diharuskan untuk menjaga beberapa rasio keuangan tertentu, dimana telah ditaati oleh MBP pada tanggal 31 Desember 2012. MBP juga diharuskan untuk memenuhi beberapa persyaratan dan ketentuan mengenai Anggaran Dasar, kegiatan usaha, dividen, aksi korporasi, kegiatan pembiayaan, dan lainnya. MBP telah memenuhi persyaratan dan ketentuan tersebut.

bisnis kami

Fasilitas pinjaman berjangka dibayar setiap kuartal dengan angsuran pertama pada tanggal 19 Agustus 2015. Kedua fasilitas pinjaman berjangka dan fasilitas pinjaman revolving mempunyai masa jatuh tempo pada tahun ketujuh dari tanggal perjanjian.

Perjanjian Fasilitas AS$40.000 (lanjutan)

pemerikan kami

Pada tanggal 29 Mei 2012, MBP, sebagai Peminjam, mengadakan perjanjian fasilitas pinjaman sindikasi dengan beberapa bank, yang terdiri dari The Hongkong and Shanghai Banking Corporation Limited (cabang Jakarta), Oversea-Chinese Banking Corporation Limited, The Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ Ltd (cabang Jakarta), DBS Bank Ltd, Sumitomo Mitsui Banking Corporation, Mizuho Corporate Bank Ltd, CIMB Bank Berhad (cabang Singapura), PT Bank ANZ Indonesia dan Standard Chartered Bank sebagai Pelaksana Utama yang Diberi Mandat (Mandated Lead Arrangers), Chinatrust Commercial Bank Co Ltd (cabang Singapura) sebagai Pelaksana Utama (Lead Arranger), Oversea-Chinese Banking Corporation Limited sebagai Agen Fasilitas dan The Bank of TokyoMitsubishi UFJ Ltd (cabang Jakarta) sebagai Agen Penjamin ( Security Agent). Fasilitas tersebut terdiri dari fasilitas pinjaman berjangka sebesar AS$140.000 dan fasilitas pinjaman revolving sebesar AS$20.000, dengan dikenakan suku bunga sebesar LIBOR ditambah persentase tertentu. Fasilitas tersebut digunakan untuk membiayai kembali pinjaman intra grup dari Perusahaan, belanja modal, dan tujuan korporasi umum lainnya. Perusahaan menjadi penjamin atas pinjaman sindikasi ini.

g.


dunia kami


Lampiran 5/56

Lihat Catatan 43d untuk nilai wajar Senior Notes.

258



259


Lampiran 5/57




21.

21.

Jumlah yang diakui di laba rugi adalah sebagai berikut:

Provisi imbalan kerja karyawan pada tanggal 31 Desember 2012 dan 2011 dihitung oleh Padma Radya Aktuaria dan PT Ricky Leonard Jasatama, aktuaris independen, dengan berbagai laporan yang tertanggal 2013.

2012

Asumsi utama yang digunakan dalam menentukan provisi imbalan kerja karyawan Grup adalah sebagai berikut:

1,5% - 6,5% 5% - 15% 7% 55 100% TMI3 dan TMI2

6,75% 12% - 15% 8% 55

Hasil yang diharapkan dari deposito berjangka berdasarkan pada ekspektasi bunga deposito berjangka di masa mendatang pada tanggal pelaporan.

Defisit progam yang didanai Nilai kini dari kewajiban yang tidak didanai

15.496 24.860

8.831 14.605

Jumlah Kerugian aktuaria yang belum diakui Biaya jasa lalu yang belum diakui

40.356 (6.073) (2)

23.436 (2.518) (3)

Liabilitas bersih

34.281

20.915

Jumlah kontribusi yang diharapkan untuk progam imbalan pasca kerja dalam satu tahun ke depan adalah sebesar AS$192. 2012 Penyesuaian pengalaman pada liabilitas program Penyesuaian pengalaman pada aset program 22.

2012 2012

2011

1.538 83 (37) (102)

1.487 97 (42) (4)

Pada akhir tahun

1.482

1.538

Dolar AS PT Agrarizki Media PT Servo Infrastruktur

2011

24.974 8.085 1.747 5.049 4.424 (2.445) (462) 466

17.841 5.369 1.402 1.871 (1.419) (90) -

Pada akhir tahun

41.838

24.974

36.670

36.542

2012

2011

1,3% – 9,0%

1,3% – 9,0%

PT Agrarizki Media Pada tanggal 1 Juli 2011, ATA mengadakan Perjanjian Pinjaman dengan PT Agrarizki Media, dimana ATA akan memberikan fasilitas pinjaman sebesar AS$20.000. Pinjaman ini dikenakan bunga tetap per tahun dan bunga akan dibayarkan setiap tiga bulan sejak tanggal penarikan pinjaman. Pinjaman ini jatuh tempo pada tanggal 31 Mei 2013. PT Servo Infrastruktur

keuangan kami

Pada awal tahun Biaya jasa kini Biaya bunga Kerugian aktuarial Biaya jasa lalu Imbalan yang dibayar Efek selisih kurs Liabilitas yang diambil alih melalui kombinasi bisnis

20.000 16.542

investor kami

2012

20.000 16.670

Tingkat suku bunga pinjaman ke pihak ketiga adalah sebagai berikut:

Dolar AS

Mutasi nilai kini dari kewajiban Grup adalah sebagai berikut:

2011

tata kelola kami

Pada awal tahun Hasil yang diharapkan dari aset program Kerugian aktuarial Efek selisih kurs


(37)

PINJAMAN KE PIHAK KETIGA

Mutasi nilai wajar aset program Grup selama tahun berjalan adalah sebagai berikut:

260

1.538

komunitas kami

10.369 (1.538)

6.023

tim kami

16.978 (1.482)

15.345

Pada tanggal 31 Desember 2012 dan 2011, seluruh aset program ditempatkan pada deposito berjangka.

2011

Nilai kini dari kewajiban yang didanai Nilai wajar dari aset program

5.369 1.402 (97) (562) (86) (3)

Hasil aktual aset program pada tanggal 31 Desember 2012 adalah AS$21 (2011: AS$20).

100% TMI2

Jumlah provisi imbalan kerja karyawan yang diakui di laporan posisi keuangan konsolidasian ditentukan sebagai berikut: 2012

8.085 1.747 (83) 1.531 (360) 4.425

bisnis kami

2011

Biaya jasa kini Biaya bunga Hasil yang diharapkan dari aset program Kerugian neto aktuarial yang diakui pada tahun berjalan Efek laba kurs Biaya jasa lalu

2011

pemerikan kami

Tingkat diskonto Kenaikan gaji di masa depan Hasil yang diharapkan dari aset program Umur normal pensiun Tingkat mortalitas dari Tabel Mortalitas Indonesia tahun

2012

KEWAJIBAN IMBALAN PASCA KERJA (lanjutan)

dunia kami

KEWAJIBAN IMBALAN PASCA KERJA

Lampiran 5/58

Pada tanggal 10 Oktober 2011, ATA mengadakan Perjanjian Pinjaman dengan PT Servo Infrastruktur (“SI”), dimana ATA akan memberikan fasilitas pinjaman sebesar AS$16.670 (atau setara dengan Rp 150 miliar). ATA juga memberikan tambahan fasilitas pinjaman sebesar AS$4.440 (atau setara dengan Rp 40 miliar) berdasarkan permintaan tertulis dan atas diskresi ATA. Pinjaman ini dikenakan suku bunga sebesar LIBOR ditambah persentase tertentu dan bunga akan dibayarkan setiap bulan sejak tanggal penarikan pinjaman. Tanggal jatuh tempo pinjaman ini pada tanggal 9 Oktober 2013.


261


Lampiran 5/59




23.

25. 2012

2011

Saldo awal Perubahan bersih

12.720 3.491

9.452 3.268

Saldo akhir

16.211

12.720

Pemegang Saham

2011

Nilai tercatat - saldo awal Amortisasi

47.911 (5.103)

(34.304) 2.816

Penambahan pada biaya pengupasan tanah yang ditangguhkan

42.808 -

(31.488) 79.399

42.808

47.911

Persentase kepemilikan (%)

Jumlah

14.045.425.500 1.967.600.654 1.359.777.646

43,91 6,15 4,25

150.589 21.096 14.579

707.420.430 633.338.202 416.932.620 7.545.000 4.815.500 12.843.106.448

2,21 1,98 1,30 0,02 0,01 40,17

7.585 6.790 4.470 81 52 137.698

31.985.962.000

100,00

342.940

bisnis kami

31 Desember 2011 PT Adaro Strategic Investments Garibaldi Thohir (Presiden Direktur) Edwin Soeryadjaya (Presiden Komisaris) Theodore Permadi Rachmat (Wakil Presiden Komisaris) Sandiaga Salahuddin Uno (Direktur) Ir. Subianto (Komisaris) Andre J. Mamuaya (Direktur) Chia Ah Hoo (Direktur) Masyarakat

BIAYA PENGUPASAN TANAH YANG DITANGGUHKAN/(MASIH HARUS DIBAYAR) 2012

Lembar saham

pemerikan kami

24.

MODAL SAHAM (lanjutan)

dunia kami

PROVISI REKLAMASI DAN PENUTUPAN TAMBANG

Lampiran 5/60

Saham biasa memberikan hak kepada pemegangnya untuk memperoleh dividen dan hasil dari pembubaran perusahaan sesuai dengan proporsi jumlah dan jumlah yang dibayarkan atas saham yang dimiliki.

26. 25.

tim kami

Tidak terdapat penambahan biaya pengupasan tanah yang ditangguhkan selama tahun berjalan karena rasio aktual pengupasan tanah rata-rata tidak berbeda signifikan dengan rasio pengupasan tanah yang direncanakan. TAMBAHAN MODAL DISETOR, NETO 2012

MODAL SAHAM

Pemegang Saham

Persentase kepemilikan (%)

Jumlah

43,91 6,18 4,25

150.589 21.184 14.579

707.420.430 640.838.202 416.932.620 4.815.500 1.300.000 12.833.619.448

2,21 2,00 1,30 0,02 0,00 40,13

7.585 6.871 4.470 52 14 137.596

31.985.962.000

100,00

342.940

1.219.813 (44.532) (20.787)

Tambahan modal disetor, neto

1.154.494

1.154.494

* Disajikan kembali, lihat Catatan 44 Tambahan modal disetor saat Penawaran Umum Saham Perdana berasal dari penawaran umum saham perdana yang dilakukan pada tahun 2008.

27.

SALDO LABA

Dicadangkan

Belum dicadangkan

Jumlah

Saldo 1 Januari 2011 Laba rugi tahun berjalan Saldo laba yang dicadangkan Dividen untuk pemegang ekuitas Perusahaan

25.583 12.148 -

516.974 550.354 (12.148) (150.911)

542.557 550.354 (150.911)


37.731

904.269

942.000

investor kami

14.045.425.500 1.975.832.654 1.359.777.646

1.219.813 (44.532) (20.787)

tata kelola kami

31 Desember 2012 PT Adaro Strategic Investments Garibaldi Thohir (Presiden Direktur) Edwin Soeryadjaya (Presiden Komisaris) Theodore Permadi Rachmat (Wakil Presiden Komisaris) Sandiaga Salahuddin Uno (Direktur) Ir. Subianto (Komisaris) Chia Ah Hoo (Direktur) Lim Soon Huat (Komisaris) Masyarakat

Lembar saham

Tambahan modal disetor saat Penawaran Umum Saham Perdana Biaya emisi saham Selisih nilai transaksi restrukturisasi entitas sepengendali

komunitas kami

Seluruh saham Perusahaan tercatat di Bursa Efek Indonesia sejak 16 Juli 2008. Struktur pemegang saham Perusahaan pada tanggal 31 Desember 2012 dan 2011 berdasarkan catatan yang dibuat oleh PT Kustodian Sentral Efek Indonesia (“KSEI”), biro administrasi efek, adalah sebagai berikut:

2011*

keuangan kami

262



263


Lampiran 5/61


Lampiran 5/62



27.

29.

Dicadangkan 37.731 5.504 -


43.235

904.269 385.347 (5.504) (260.686) 1.023.426

2012

Akuisisi dan penambahan

Pembelian kepentingan non pengendali

4.478

431.757 -

-

1.874

767

6.352

432.524

Jumlah 942.000 385.347 (260.686)

Saldo awal PT Bhakti Energi Persada PT Sarana Daya Mandiri Lain-lain (masing-masing dibawah AS$1.000)

1.066.661

Undang-Undang Perseroan Terbatas Republik Indonesia mengharuskan pembentukan cadangan umum dari laba bersih sejumlah minimal 20% dari jumlah modal yang ditempatkan dan disetor penuh. Cadangan umum ini disajikan sebagai saldo laba dicadangkan pada laporan posisi keuangan konsolidasian. Tidak ada batasan waktu untuk membentuk cadangan tersebut.

(487)

(6) -

428.343 6.321

(265)

(962)

-

6

1.420

(265)

(2.040)

-

436.084

(487)

Akuisisi dan penambahan

PT Sarana Daya Mandiri Lain-lain (masing-masing dibawah AS$1.000)

2.834

-

-

1.644

-

-

4.478

374

1.423

-

105

-

(28)

1.874

3.208

1.423

-

1.749

-

(28)

6.352

30.

Bagian atas laba/ (rugi) neto


Dividen

Saldo akhir

PENDAPATAN USAHA

Penjualan batubara Ekspor Domestik

Jasa penambangan Domestik

Pada Rapat Dewan Komisaris dan Direksi Perusahaan yang diadakan pada tanggal 21 November 2012, telah disetujui pembayaran dividen interim tunai untuk tahun 2012 sejumlah AS$35.185 (AS$0,0011/saham-nilai penuh). Dividen interim tunai tersebut telah dibayarkan pada tanggal 15 Januari 2013.

2011

2.574.064 864.564

2.875.890 829.893

3.438.628

3.705.783

210.317

192.249

600 72.944

4.698 84.675

73.544

89.373

3.722.489

3.987.405

tata kelola kami

Lain-lain Ekspor Domestik

2012

komunitas kami

Pada Rapat Dewan Komisaris dan Direksi Perusahaan yang diadakan pada tanggal 24 April 2012, telah disetujui pembayaran dividen interim tunai untuk tahun 2012 sejumlah AS$41.582 (AS$0,0013/saham-nilai penuh). Dividen interim tunai tersebut telah dibayarkan pada tanggal 12 Juni 2012.

(3.408) 2.330

tim kami

Pada RUPST Perusahaan yang diadakan pada tanggal 27 April 2012, telah disetujui pembagian dividen tunai untuk tahun 2011 sejumlah AS$259.086 (AS$0,0081/saham-nilai penuh), termasuk didalamnya dividen interim tunai untuk tahun 2011 sejumlah AS$75.167 yang telah dibayarkan pada tanggal 9 Desember 2011. Sisanya sejumlah AS$183.919 untuk dividen tunai final tahun 2011 telah dibayarkan pada tanggal 12 Juni 2012.

Saldo akhir

bisnis kami

Pada Rapat Dewan Komisaris dan Direksi Perusahaan yang diadakan pada tanggal 8 November 2011, telah disetujui pembayaran dividen interim tunai untuk tahun 2011 sejumlah AS$75.167 (AS$0,00235/saham-nilai penuh). Dividen interim tunai tersebut telah dibayarkan pada tanggal 9 Desember 2011.

Dividen

2011

DIVIDEN Pada RUPST Perusahaan yang diadakan pada tanggal 20 April 2011, telah disetujui pembagian dividen tunai untuk tahun 2010 sejumlah Rp 970.774 juta atau setara dengan AS$111.108 (Rp 30,35/saham atau setara dengan AS$0,0035/sahamnilai penuh), termasuk didalamnya dividen interim tunai untuk tahun 2010 sejumlah Rp 315.062 juta atau setara dengan AS$35.364 yang telah dibayarkan pada tanggal 10 Desember 2010. Sisanya sejumlah Rp 655.712 juta atau setara dengan AS$75.744 untuk dividen tunai final tahun 2010 telah dibayarkan pada tanggal 9 Juni 2011.


Pembelian kepentingan non pengendali

Saldo awal

28.

Bagian atas laba/ (rugi) neto

pemerikan kami

Saldo 1 Januari 2012 Laba rugi tahun berjalan Saldo laba yang dicadangkan Dividen untuk pemegang ekuitas Perusahaan

Belum dicadangkan

KEPENTINGAN NON-PENGENDALI

dunia kami

SALDO LABA (lanjutan)

investor kami

Pada 31 Desember 2012, pendapatan sebesar AS$377.516 atau setara dengan 10,14% (2011: AS$nihil) dari total pendapatan usaha konsolidasian diterima dari satu pelanggan eksternal. Seluruh pendapatan konsolidasian dihasilkan dari transaksi dengan pihak ketiga.

keuangan kami

264



265


Lampiran 5/63



31.

32.

Penjualan batubara Penambangan Pemrosesan batubara

1.314.775 128.836

1.048.413 146.509

Jumlah biaya produksi

1.443.611

1.194.922

383.700 275.659 90.421 151.246 68.588

405.376 283.918 275.271 99.920 60.350

27.556 (32.251)

12.669 (27.556)

(4.695)

(14.887)

Kenaikan persediaan batubara Jumlah beban pokok pendapatan - penjualan batubara

2.304.870

168.883

Lain-lain Biaya pemakaian bahan Biaya penyusutan dan amortisasi Biaya lain-lain (masing-masing di bawah AS$5.000)

32.121 6.894 25.098

59.004 8.153 18.102

Jumlah beban pokok pendapatan - lain-lain

64.113

85.259

2.679.867

2.559.012

Rincian pemasok yang memiliki transaksi lebih dari 10% dari beban pokok pendapatan konsolidasian adalah sebagai berikut:

66.081

53.806 68.479

40.081 38.660

122.285

78.741

173.067

144.822

PERPAJAKAN a.

Pajak dibayar dimuka

2011

301.111 344.487

758.489

645.598

b.

113.967 28.939

17.644 7.930

142.906

25.574

Pajak yang bisa dipulihkan kembali 2012 Piutang Pajak Bahan Bakar Kendaraan Bermotor (“PBBKB”) PPN masukan Titipan kepada Pemerintah

2011

51.308 37.958 15.451

41.556 38.854 16.540

104.717

96.950

Dikurangi: Bagian lancar

(89.266)

(80.410)

Bagian tidak lancar

15.451

16.540

Piutang berkaitan dengan PPN masukan merupakan saldo PPN masukan yang akan dikurangkan dengan utang royalti yang masih terutang kepada Pemerintah Indonesia. Berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 144/2000, yang berlaku efektif sejak 1 Januari 2001, batubara sebelum melalui proses menjadi briket, tidak lagi dikenakan PPN. Sejak tanggal tersebut, Adaro tidak dapat lagi memperoleh restitusi PPN masukan. Untuk tahun yang berakhir 31 Desember 2012, Adaro telah mengkompensasikan klaim atas penggantian/pembayaran kembali PPN masukan sebesar AS$157.121 (2011: AS$133.238) terhadap pembayaran royalti yang terutang kepada Pemerintah Indonesia. Dari 1 Januari 2001 sampai dengan 31 Desember 2012, Adaro telah mengkompensasikan kumulatif klaim atas penggantian/pembayaran kembali PPN masukan sebesar AS$707.801.


keuangan kami

400.710 357.779

Pajak penghasilan badan PPN

2011

investor kami

2012


50.782

tata kelola kami

207.224


33.

63.162 2.919

komunitas kami

42.130 41.558 34.437 22.864 14.921 12.973

Pihak ketiga: PT Shell Indonesia PT Pamapersada Nusantara

Umum dan administrasi Biaya karyawan Lain-lain

48.258 2.524

2012 51.905 44.719 36.062 48.875 11.748 13.915

Jumlah beban pokok pendapatan - jasa penambangan

Penjualan dan pemasaran Komisi penjualan Lain-lain

2011

tim kami

Jasa penambangan Perbaikan dan pemeliharaan Biaya pemakaian bahan Biaya penyusutan dan amortisasi Biaya karyawan Subkontraktor Biaya lain-lain (masing-masing di bawah AS$5.000)

2.408.530

2012

bisnis kami

2011

BEBAN USAHA

pemerikan kami

2012

Lampiran 5/64

dunia kami

BEBAN POKOK PENDAPATAN

Royalti kepada Pemerintah Pengangkutan dan bongkar muat Biaya pembelian batubara Biaya penyusutan dan amortisasi Biaya amortisasi properti pertambangan Persediaan batubara: Saldo awal Saldo akhir

266


267


Lampiran 5/65



33.

33.

Pajak yang bisa dipulihkan kembali (lanjutan)

Utang pajak


32.087

50.774

3.591 2.092 1.616 1.041 112 79 19

10.777 2.335 1.540 3.291 848 26

40.637

69.591

Jumlah beban pajak penghasilan

330.417

450.508

Pajak atas laba sebelum pajak konsolidasian berbeda dengan jumlah teoritis yang dihitung menggunakan ratarata tertimbang tarif pajak yang berlaku atas laba masing-masing entitas anak yang dikonsolidasi sebagai berikut: 2012

2011

Laba konsolidasian sebelum pajak penghasilan

713.724

1.002.611

Pajak dihitung dengan tarif pajak yang berlaku Penghasilan yang telah dikenakan pajak final Beban yang tidak dapat dikurangkan menurut pajak Fasilitas pajak Lain-lain (masing-masing di bawah AS$5.000)

325.709 (53.298) 68.799 (15.276) 4.483

439.801 (32.105) 49.454 (16.866) 10.224

Beban pajak penghasilan konsolidasian

330.417

450.508

Rekonsiliasi antara laba sebelum pajak penghasilan konsolidasian dengan estimasi penghasilan kena pajak adalah sebagai berikut: 2012

2011

Laba konsolidasian sebelum pajak penghasilan Laba sebelum pajak penghasilan - entitas anak Disesuaikan dengan jurnal eliminasi konsolidasi

713.724 (732.056) 401.928

1.002.611 (1.005.743) 549.881

Laba sebelum pajak penghasilan - Perusahaan

383.596

546.749

4.604

909

Perbedaan temporer: Provisi imbalan kerja Perbedaan permanen: Penghasilan yang telah dikenakan pajak final Laba dari investasi pada entitas anak dan entitas asosiasi Beban yang tidak dapat dikurangkan menurut pajak Lain-lain Selisih karena perubahan mata uang pelaporan

Keuntungan/(kerugian) kena pajak - Perusahaan Rugi fiskal yang dipakai

(321) (404.060) 22.586 -

(216) (559.296) 13.622 6.005 (16.886)

(381.795)

(556.771)

6.405 (6.405)

(9.113) -

Pajak penghasilan kini - Perusahaan Pajak penghasilan kini - entitas anak

330.856

420.102

Pajak penghasilan kini konsolidasian

330.856

420.102

keuangan kami

Pajak penghasilan badan Pajak lain-lain: - Pajak penghasilan pasal 23 dan 26 - Pajak penghasilan pasal 21 - Pajak bumi dan bangunan - PPN - Pajak penghasilan final pasal 4(2) - Pajak penghasilan pasal 22 - Pajak penghasilan pasal 15

2011

420.102 30.406

investor kami

2012

330.856 (439)

tata kelola kami

Piutang Pajak Bahan Bakar Kendaraan Bermotor (“PBBKB”) merupakan saldo PBBKB yang dapat dikompensasikan kepada Pemerintah Indonesia, karena PBBKB merupakan pajak baru berdasarkan PKP2B. Untuk tahun yang berakhir 31 Desember 2012, Adaro telah mengkompensasikan klaim atas PBBKB dengan utang royalti yang masih terutang kepada Pemerintah Indonesia sebesar AS$29.803 (2011: AS$17.495). Sampai dengan 31 Desember 2012, Adaro telah mengkompensasikan klaim atas PBBKB dengan utang royalti yang masih terutang kepada Pemerintah Indonesia sebesar AS$47.298.

Pajak kini Pajak tangguhan

komunitas kami

Pada tanggal 6 Desember 2012, Menteri Keuangan menerbitkan Peraturan No. 194.PMK.03/2012 (“PMK 194”) yang mengatur prosedur pemungutan, pembayaran dan pelaporan Pajak Penjualan dan perlakuan atas PPN dan / atau Pajak Pertambahan Nilai Barang Mewah (”PPN BM”) untuk pemegang PKP2B generasi pertama termasuk Adaro and berlaku efektif sejak tanggal 1 Januari 2013. PMK 194 mengatur bahwa pemegang PKP2B generasi pertama harus memungut, membayar, dan melaporkan Pajak Penjualan atas penggunaan jasa tertentu seperti yang dijabarkan pada peraturan terkait. PMK 194 juga mengatur bahwa PPN dan / atau PPN BM tidak dipungut pada saat penyerahaan barang atau jasa kena pajak oleh pengusaha kena pajak kepada kontraktor. Grup akan mematuhi PMK 194 sejak 1 Januari 2013.

2011

tim kami

Pada bulan Agustus 2009, BPKP melanjutkan pemeriksaan sehubungan dengan PPN dan pajak penjualan untuk tahun pajak sebelum 2001, dan juga tahun pajak 2008. Pada tanggal laporan keuangan konsolidasian, proses pemeriksaan masih berjalan. Manajemen berkeyakinan bahwa hasil pemeriksaan tidak memiliki dampak material terhadap posisi keuangan dan arus kas Grup.

2012

bisnis kami

Pada tahun 2008, Pemerintah Indonesia melalui Badan Pengawasan Keuangan dan Pembangunan (“BPKP”) memulai pemeriksaan untuk menyelesaikan permasalahan kompensasi PPN yang telah dikompensasikan dengan utang royalti dari tahun 2001 sampai dengan 2007. Namun, sampai dengan tanggal laporan keuangan konsolidasian, hasil resmi dari pemeriksaan ini belum dikeluarkan oleh Pemerintah Indonesia. Pada bulan September 2008, Adaro telah menempatkan dana sebesar Rp 150 miliar (setara dengan AS$15.151) kepada Pemerintah Indonesia sebagai titipan sehubungan dengan proses penyelesaian permasalahan ini. Lihat Catatan 40c untuk penjelasan lebih terperinci.


pemerikan kami

Adaro berpendapat bahwa pajak penjualan berbeda dengan PPN baik dalam bentuk maupun substansi, sehingga PPN merupakan pajak baru. Berdasarkan PKP2B, Pemerintah seharusnya membayar dan tidak mengenakan pajak baru ini kepada Adaro. Berdasarkan PKP2B, manajemen berpendapat bahwa Adaro dapat memperoleh kembali PPN masukan dengan cara tersebut di atas dan mengharapkan sisa saldo yang belum diterima dapat diperoleh seluruhnya. Laporan keuangan konsolidasian ini tidak termasuk penyesuaian yang mungkin terjadi atas keputusan yang dibuat oleh Pemerintah sehubungan dengan masalah ini. Lihat Catatan 40c untuk penjelasan lebih terperinci.

c.

PERPAJAKAN (lanjutan) d.

Berdasarkan PKP2B, pajak penjualan atas jasa yang diterima menjadi tanggung jawab Adaro, sesuai dengan undang-undang dan peraturan yang berlaku. Namun demikian, dengan diberlakukannya UU No. 8 tahun 1983 mengenai PPN menyebabkan peraturan pajak penjualan sudah tidak berlaku.

Lampiran 5/66

dunia kami

PERPAJAKAN (lanjutan) b.

268


Pajak penghasilan kini dihitung berdasarkan taksiran penghasilan kena pajak. Nilai tersebut mungkin disesuaikan pada saat Surat Pemberitahuan Tahunan Pajak disampaikan ke Kantor Pelayanan Pajak.


269


Lampiran 5/67


Lampiran 5/68



33.

33.

d.

Beban pajak penghasilan (lanjutan)

PERPAJAKAN (lanjutan) e.

Aset/liabilitas pajak tangguhan (lanjutan)

Pajak penghasilan yang dibebankan/(dikreditkan) sehubungan dengan pendapatan komprehensif lainnya selama tahun berjalan adalah sebagai berikut:

Sebelum pajak Lindung nilai arus kas

e.

1.324

Setelah pajak

(577)

2011 (Beban)/ Kredit pajak

Sebelum pajak

747

12.003

Setelah pajak

(3.181)

8.822

Aset/liabilitas pajak tangguhan

Aset pajak tangguhan yang tidak diakui

Liabilitas pajak tangguhan akhir tahun

-

2.180 -

-

21.256 2.412

(473)

5

-

-

-

(468)

183

-

-

-

(183)

-

19.529

1.674

-

2.180

(183)

23.200

(13.985)

1.305

-

(2.180)

5.544

2.979

-

-

6.135 (527) (14.635)

-

162.461

-

14.667 (2.079) 462.227

194

-

-

394

(1.050)

17.605

-

-

-

6.108

-

-

-

(3.182)

-

(4.500)

-

-

-

(4.500)

12.976 -

(6.257) 4.525

-

-

-

6.719 4.525

426.404

8.648

-

162.461

394

597.907

(6.108)

-

-

-

3.182

2.540

-

162.461

394

601.089

8.532 (1.552) 314.401

(1.638) 102.975 (9.290)

9.290

435.694

-

(183)

(14.860)

8.340

120.580

Aset pajak tangguhan akhir tahun Liabilitas pajak tangguhan Biaya pinjaman yang dikapitalisasi Liabilitas imbalan kerja Properti pertambangan Rugi atas perubahan nilai wajar instrumen keuangan derivatif Perbedaan nilai buku aset tetap komersial dan fiskal Rugi fiskal yang dibawa ke masa depan Perbedaan aset tetap sewa pembiayaan dan angsuran sewa

Liabilitas pajak tangguhan yang tidak diakui Liabilitas pajak tangguhan akhir tahun

529

-

-

18.676 1.143

-

-

(473)

-

634

-

-

-

(451)

183

56

-

(451)

19.529

-

27.584

(7.660)

(22.795)

8.810

-

-

4.789

1.150

56

-

4.266 (1.763)

4.266 (318)

529

-

-

(15.223)

-

74.763

-

-

-

3.632

-

-

254.861

(5.270)

-

(473)

(451)

(473)

(13.985)

5.544

8.532 (1.552) 314.401

(1.638)

63.643

39.805

102.975

(11.834)

2.544

-

-

-

(9.290)

10.044

2.932

-

-

-

12.976

313.947

34.006

56

74.763

3.632

426.404

11.834

(2.544)

-

-

-

9.290

325.781

31.462

56

74.763

3.632

435.694

Karena beberapa entitas anak dalam posisi rugi dan hanya berfungsi sebagai kantor pusat saja, terdapat pembatasan pemakaian rugi fiskal yang dibawa ke masa depan dan ketidakpastian apakah aset pajak tangguhan ini dapat terealisasi. Karena itu, terdapat aset pajak tangguhan yang berkaitan dengan rugi fiskal yang dibawa ke masa depan tidak diakui di dalam laporan keuangan konsolidasian ini.

investor kami

Liabilitas pajak tangguhan yang tidak diakui

400 1.269

(7.868) 208

31/12/2011

tata kelola kami

Liabilitas pajak tangguhan Biaya pinjaman yang dikapitalisasi Liabilitas imbalan kerja Properti pertambangan Rugi atas perubahan nilai wajar instrumen keuangan derivatif Perbedaan nilai buku aset tetap komersial dan fiskal Rugi fiskal yang dibawa ke masa depan Provisi penurunan nilai piutang usaha Perbedaan aset tetap sewa pembiayaan dan angsuran sewa Laba dari entitas anak

Aset pajak tangguhan yang tidak diakui

31/12/2012

26.544 406

Dicatat pada ekuitas

komunitas kami

Aset pajak tangguhan akhir tahun

18.676 1.143

Dicatat pada ekuitas

Aset pajak tangguhan Rugi fiskal yang dibawa ke masa depan Liabilitas imbalan kerja Perbedaan nilai buku aset tetap komersial dan fiskal Rugi atas perubahan nilai wajar instrumen keuangan derivatif

Akuisisi entitas anak

tim kami

Aset pajak tangguhan Rugi fiskal yang dibawa ke masa depan Liabilitas imbalan kerja Perbedaan nilai buku aset tetap komersial dan fiskal Rugi atas perubahan nilai wajar instrumen keuangan derivatif

Akuisisi entitas anak

1/1/2011

Ditransfer ke aset pajak tangguhan

bisnis kami

Dicatat pada laba rugi

1/1/2012

Ditransfer ke aset pajak tangguhan

Dicatat pada laba rugi

pemerikan kami

2012 (Beban)/ kredit pajak

dunia kami

PERPAJAKAN (lanjutan)

Seluruh aset pajak tangguhan diperkirakan hanya akan dapat dipulihkan setelah 12 bulan.

keuangan kami

270



271


Lampiran 5/69



33.

34.

Aset/liabilitas pajak tangguhan (lanjutan)

2012

2011

25.036 576.053

20.220 415.474

601.089

435.694

2012 Piutang usaha (lihat Catatan 7) Pinjaman ke pihak berelasi: - PT Servo Meda Sejahtera

2011 -

226

44.562

15.508

44.562

15.734

Persentase terhadap jumlah aset

0,67%

0,28%

Utang usaha (lihat Catatan 15) Utang pihak berelasi non-usaha: - PT Rachindo Investments

24.085

17.401

500

500

24.585

17.901

0,66%

0,56%

69.620

74.781

32.952 393

26.561 895

-

2.386

102.965

104.623

3,84%

4,09%

Administrasi

(a) Sifat hubungan Pihak berelasi


Entitas asosiasi Entitas asosiasi Afiliasi Afiliasi Afiliasi Afiliasi Afiliasi

Kebijakan harga Grup yang berhubungan dengan transaksi dengan pihak berelasi ditetapkan berdasarkan pada harga di dalam kontrak. Pada tanggal 18 Juli 2011, ATA menandatangani perjanjian piutang pinjaman (“Perjanjian I”) dengan SMS dan SI dimana ATA memberikan fasilitas piutang pinjaman sebesar AS$10.000 kepada SMS. Perjanjian I telah diubah pada tanggal 25 November 2011, dimana ATA telah memberikan tambahan fasilitas piutang pinjaman sebesar AS$5.000 kepada SMS. Pinjaman ini dikenakan bunga tetap per tahun dan bunga akan dibayarkan setiap bulan sejak tanggal penarikan. Perjanjian I ini jatuh tempo pada tanggal 1 Desember 2011. Pada tanggal 16 Maret 2012 ATA, SMS, dan SI memperpanjang tanggal jatuh tempo pinjaman ini dari 1 Desember 2011 menjadi 1 Juni 2012 dan ATA memberikan tambahan pinjaman sebesar Rp 50 miliar (setara dengan AS$5.274) kepada SMS. Piutang pinjaman ini dijamin dengan 35% saham SMS yang dimiliki oleh SI.

keuangan kami

PT Rachindo Investments PT Servo Meda Sejahtera PT Anugerah Buminusantara Abadi PT Pulau Seroja Jaya PT Pulau Seroja Jaya Pratama PT Rahman Abdijaya PT Jasa Tambang Indonesia

Sifat hubungan

Persentase terhadap jumlah beban pokok pendapatan

investor kami

TRANSAKSI DAN SALDO DENGAN PIHAK BERELASI

Beban pokok pendapatan Jasa penambangan: - PT Rahman Abdijaya Jasa pengangkutan batubara: - PT Pulau Seroja Jaya - PT Pulau Seroja Jaya Pratama Sewa: - PT Anugerah Buminusantara Abadi

tata kelola kami

Sampai dengan tanggal laporan keuangan konsolidasian ini diterbitkan, Perusahaan sedang diaudit oleh DJP berkaitan dengan semua pajak untuk tahun pajak 2011, Adaro berkaitan dengan semua pajak untuk tahun pajak 2007 dan 2010, SIS berkaitan dengan semua pajak untuk tahun 2009 dan 2011, AEI berkaitan dengan semua pajak untuk tahun 2011, Dianlia berkaitan dengan semua pajak untuk tahun pajak 2011, Viscaya berkaitan dengan semua pajak untuk tahun pajak 2008 dan 2009, IBT berkaitan dengan semua pajak untuk tahun pajak 2011 dan MSW berkaitan dengan semua pajak untuk tahun pajak 2011. Perusahaan, Adaro, SIS, AEI, Dianlia, Viscaya, IBT dan MSW belum menerima hasil audit pajak tersebut. Manajemen berpendapat bahwa hasil audit pajak tersebut tidak memiliki dampak yang akan merugikan posisi keuangan dan arus kas Grup secara material.

Persentase terhadap jumlah liabilitas

komunitas kami

Manajemen SIS tidak setuju dengan Surat Ketetapan Pajak yang diterima pada tahun 2008, atas Pajak Penghasilan Badan dan Pajak Penghasilan pasal 23, dan mengajukan keberatan kepada DJP atas Surat Ketetapan Pajak tersebut senilai Rp 3.421 juta. Pada tanggal 21 April 2009, DJP menerima keberatan atas Pajak Penghasilan pasal 23 sebesar Rp 142 juta dan menolak keberatan atas Pajak Penghasilan Badan sebesar Rp 3.279 juta. Pada tanggal 3 Juni 2009, SIS mengajukan banding atas penolakan keberatan sebesar Rp 3.279 juta. Pada tanggal 27 Juni 2011, pengadilan pajak memutuskan untuk menerima sebagian banding yang diajukan oleh SIS, sebesar Rp 2.397 juta. Pada tanggal 8 Desember 2011, DJP mengajukan permohonan peninjauan kembali atas putusan pengadilan pajak tersebut. Sampai dengan tanggal laporan keuangan konsolidasian ini, belum terdapat hasil dari peninjauan kembali tersebut.

tim kami

Surat Ketetapan Pajak

bisnis kami

Berdasarkan Undang-Undang Perpajakan yang berlaku di Indonesia, perusahaan-perusahaan di dalam Grup yang berdomisili di Indonesia menghitung dan membayar sendiri besarnya jumlah pajak yang terutang. Direktorat Jenderal Pajak (“DJP”) dapat menetapkan atau mengubah liabilitas pajak dalam batas waktu sepuluh tahun sejak saat terutangnya pajak atau akhir tahun 2013, mana yang lebih awal. Ketentuan baru yang diberlakukan terhadap tahun pajak 2008 dan tahun-tahun selanjutnya menentukan bahwa DJP dapat menetapkan dan mengubah liabilitas pajak tersebut dalam batas waktu lima tahun sejak saat terutangnya pajak.

34.

Dalam kegiatan usahanya, Grup mengadakan transaksi dengan pihak-pihak berelasi, terutama meliputi transaksitransaksi pembelian jasa dan transaksi keuangan lainnya. Lihat Catatan 1 untuk rincian entitas anak dan entitas asosiasi.

pemerikan kami

Liabilitas pajak tangguhan yang akan dipulihkan dalam 12 bulan Liabilitas pajak tangguhan yang akan dipulihkan setelah 12 bulan

g.

TRANSAKSI DAN SALDO DENGAN PIHAK BERELASI (lanjutan) (b) Rincian transaksi

Analisis liabilitas pajak tangguhan adalah sebagai berikut:

f.

Lampiran 5/70

dunia kami

PERPAJAKAN (lanjutan) e.

272



273


Lampiran 5/71


Lampiran 5/72



34.

36.

LABA BERSIH PER SAHAM

(b) Rincian transaksi (lanjutan)

2012

4.701 -

8.300

4.701

Laba bersih per saham dasar (nilai penuh)

0,01205

0,01721

Laba per saham dilusian (nilai penuh)

0,01155

0,01721

31.985.962

31.985.962

1.389.342

-

33.375.304

31.985.962

37.

ASET DAN LIABILITAS MONETER NETO DALAM MATA UANG ASING Pada tanggal 31 Desember 2012 and 2011, Grup memiliki aset dan liabilitas moneter dengan mata uang selain Dolar AS sebagai berikut:

Aset moneter Kas dan setara kas

BEBAN LAIN-LAIN, NETO 2012 (33.171)

152.818 (453)

(33.171)

152.365


Piutang usaha Pajak dibayar dimuka Jumlah aset moneter Liabilitas moneter Utang usaha

274


Utang pajak Jumlah liabilitas moneter Aset moneter dalam mata uang asing neto

325.778

Rp S$ € ¥ A$ £ Rp S$ € Rp

451.208.720.384 817.320 2.164.886 2.260.034 4.486.254 142.984 30.991.685.195 748 2.597.079 83.802.579.304

46.661 668 2.868 26 4.651 230 3.205 1 3.440 8.666

keuangan kami

Adaro menyatakan terjadinya keadaan kahar dan menghentikan pengiriman kepada tiga pelanggannya. Salah satu dari ketiga pelanggan tersebut menyetujui harga yang telah dinegosiasi ulang berdasarkan kontrak yang berlaku sesuai permintaan Pemerintah. Dua pelanggan lainnya telah mengajukan tuntutan yang terpisah terhadap Adaro untuk memberikan kompensasi. Kedua tuntutan tersebut telah diserahkan kepada arbitrase. Pada akhir tahun 2010, salah satu tuntutan arbitrase telah dibatalkan. Untuk tuntutan lainnya, arbitrase memutuskan Adaro memberikan kompensasi kepada pelanggan tersebut sebesar AS$152.818. Dengan pembayaran kepada pelanggan tersebut di bulan Agustus 2011, semua tuntutan telah diselesaikan.

Beban akrual

133.714 892 371 158.525 32.276

investor kami

Klaim Pelanggan Pada tahun 2008, KESDM memberitahu produsen batubara di Indonesia untuk melakukan negosiasi ulang kontrak penjualan batubara jangka panjang yang ada untuk disesuaikan dengan harga pasar yang berlaku. Produsen batubara Indonesia diinstruksikan untuk menghentikan pengiriman apabila mereka tidak berhasil memenuhi permintaan tersebut.

1.293.006.517.056 1.091.335 286.896 1.532.902.723.886 312.104.859.212

Setara AS$

tata kelola kami

Kompensasi klaim pelanggan Beban lain-lain. neto

2011*

Rp S$ € Rp Rp

komunitas kami

2012 Mata uang asing (dalam nilai penuh)

Dewan Komisaris dan Direksi tidak menerima manfaat lain seperti rencana opsi saham manajemen. 35.

tim kami

4.758 3.542

31.985.962

Jumlah rata-rata tertimbang saham yang digunakan sebagai penyebut dalam perhitungan laba per saham dilusian (dalam ribuan lembar saham)

Remunerasi untuk Dewan Komisaris dan Direksi Perusahaan untuk tahun yang berakhir pada tanggal 31 Desember 2012 dan 2011, adalah sebagai berikut:

Remunerasi Imbalan pasca kerja

31.985.962

Penyesuaian untuk perhitungan laba per saham dilusian (dalam ribuan lembar saham): - Opsi saham

Dewan Komisaris dan Direksi Perusahaan merupakan personil manajemen kunci.

2011

550.354

Jumlah rata-rata tertimbang saham yang digunakan sebagai penyebut dalam perhitungan laba per saham dasar (dalam ribuan lembar saham)

Kompensasi manajemen kunci

2012

385.347

bisnis kami

(c)

Laba tahun berjalan yang dapat diatribusikan kepada pemilik entitas induk Rata-rata tertimbang jumlah saham biasa yang beredar (dalam ribuan lembar saham)

2011

pemerikan kami

Pada tanggal 25 April 2012, ATA menandatangani perjanjian pinjaman (“Perjanjian II”) dengan SMS dan SI. Berdasarkan Perjanjian II, diakui dan disetujui (i) ATA memberikan tambahan fasilitas pinjaman sebesar Rp 166 miliar; (ii) bahwa pada tanggal Perjanjian II, saldo piutang pinjaman terutang berdasarkan Perjanjian I adalah sebesar (a) AS$16.220, yang pada tanggal Perjanjian II telah dikonversi ke dalam mata uang Rupiah sebesar Rp 148,8 miliar, dan (b) Rp 51,3 miliar (termasuk bunga terutang pada fasilitas Perjanjian I), sehingga total saldo piutang pinjaman berdasarkan Perjanjian I adalah Rp 200,1 miliar, jumlah total mana telah diakui sebagai bagian dari jumlah terhutang dalam Perjanjian II; dan (iii) Perjanjian I berakhir. Fasilitas Perjanjian II dikenakan bunga tetap per tahun, dimana bunga akan dibayarkan setiap bulan dan akan jatuh tempo pada tanggal 24 Oktober 2012. Pada tanggal 21 September 2012, ATA menandatangani Amandemen I atas Perjanjian II dengan SMS dan SI, dimana ATA setuju memberikan pinjaman tambahan kepada SMS sebesar Rp 30 miliar. Pinjaman ini dijamin dengan menggadaikan 35% saham SMS yang dimiliki oleh SI. Pada tanggal 23 Oktober 2012, tanggal jatuh tempo pinjaman ini diperpanjang menjadi 24 April 2013.

dunia kami

TRANSAKSI DAN SALDO DENGAN PIHAK BERELASI (lanjutan)

70.416 255.362


275


Lampiran 5/73


Lampiran 5/74



37.

39. 2011 Mata uang asing (dalam nilai penuh)

Piutang usaha Pajak dibayar dimuka Pajak yang bisa dipulihkan kembali

Rp S$ € Rp Rp Rp

553.818.923.064 1.345.168 1.311.204 1.086.391.193.881 67.081.913.296 352.652.772.273

Liabilitas moneter Utang usaha

Utang pajak

Informasi segmen yang diberikan kepada Direksi untuk pelaporan segmen tahun yang berakhir 31 Desember 2012 dan 2011, adalah sebagai berikut:

229.932

Rp S$ € ¥ A$ £ Rp € Rp

434.538.107.418 1.322.790 5.724.194 3.379.329 4.394.591 873.634 14.353.690.904 2.204.552 102.299.214.621

Jumlah liabilitas moneter

47.920 1.018 7.410 44 4.460 1.346 1.583 2.854 11.281 77.916 152.016

Aset dan liabilitas moneter di atas dijabarkan menggunakan kurs penutupan Bank Indonesia tanggal 31 Desember 2012 and 2011. Apabila aset dan liabilitas dalam mata uang selain Dolar AS pada tanggal 31 Desember 2012 dijabarkan dengan menggunakan kurs yang berlaku pada tanggal laporan posisi keuangan konsolidasian ini, aset moneter neto akan turun sekitar AS$641.

3.438.628 286.602

210.317 284.610

73.544 204.082

(775.294)

3.722.489 -

Pendapatan usaha

3.725.230

494.927

277.626

(775.294)

3.722.489


(2.726.778)

(435.436)

(173.261)

655.608

(2.679.867)

46.690

(50.782)

(97.472)

Beban umum dan administrasi

(38.173)

(27.472)

(60.825)

4.185

(122.285)

(115.225)

(17.499)

(35.408)

49.785

(118.347)

30.824

461

16.827

(36.993)

11.119


(330.782)

1.457

(12.059)

10.967

(330.417)

Laba tahun berjalan

413.401

17.403

(697)

(46.800)

383.307

96.021

86.264

17.841

67.222

267.348

Aset segmen

3.058.253

612.475

1.830.387

1.191.141

6.692.256

Liabilitas segmen

2.688.889

487.295

1.860.175

(1.339.157)

3.697.202

272.822

117.933

210.007

-

600.762

Biaya keuangan Pendapatan keuangan

2012 Aktivitas yang tidak mempengaruhi arus kas: Perolehan aset melalui hutang sewa pembiayaan Penambahan investasi pada perusahaan asosiasi melalui konversi uang muka investasi

2011

55.776

30.982

13.462

28.225

Perolehan aset tetap, properti pertambangan, dan aset eksplorasi dan evaluasi

-

-

investor kami

Beban penjualan dan pemasaran

tata kelola kami

TRANSAKSI NON-KAS

Konsolidasi

Pendapatan di luar segmen Pendapatan antar segmen

Depresiasi dan amortisasi 38.

Untuk tahun yang berakhir 31 Desember 2012 Jasa penambangan Lain-lain Eliminasi

komunitas kami

Aset moneter dalam mata uang asing neto

Penjualan batubara

tim kami

Beban akrual

Direksi mempertimbangkan operasi bisnis dari perspektif jenis bisnis yang terdiri dari penjualan batubara, jasa penambangan dan lain-lain (barging dan pemuatan kapal, pengerukan dan water toll contractor, penyimpanan dan pencampuran batubara, fasilitas terminal pemuatan dan bahan bakar, sistem conveyor, terminal, pelabuhan, pembangkit listrik, dan sebagainya).

bisnis kami

Jumlah aset moneter

61.073 1.034 1.736 119.805 7.398 38.886

Manajemen telah menentukan segmen operasi didasarkan pada laporan yang ditelaah oleh Direksi, yang telah diidentifikasikan sebagai pengambil keputusan operasional utama Grup, yang digunakan dalam mengambil keputusan strategis.

pemerikan kami

Aset moneter Kas dan setara kas

Setara AS$

SEGMEN OPERASI

dunia kami

ASET DAN LIABILITAS MONETER NETO DALAM MATA UANG ASING (lanjutan)

keuangan kami

276



277


Lampiran 5/75




39.

40.

Penjualan batubara

Untuk tahun yang berakhir 31 Desember 2011 Jasa penambangan Lain-lain Eliminasi

a. Konsolidasi

3.705.783 220.251

192.249 232.378

89.373 252.943

(705.572)

3.987.405 -

Pendapatan usaha

3.926.034

424.627

342.316

(705.572)

3.987.405


(2.528.350)

(372.949)

(253.282)

595.569

(2.559.012)

45.777

(66.081)

-

-

(51.171)

2.319

(78.741)

(106.269)

(21.868)

(18.563)

26.942

(119.758)

17.353

502

7.451

(18.588)

6.718


(449.020)

(891)

(11.439)

10.842

(450.508)

Laba tahun berjalan

590.823

11.323

(8.562)

(41.481)

552.103

49.793

78.166

15.842

61.908

205.709

Aset segmen

2.925.103

561.003

1.988.074

184.781

5.658.961

Liabilitas segmen

2.469.602

453.226

1.672.033

(1.378.123)

3.216.738

Biaya keuangan Pendapatan keuangan

Depresiasi dan amortisasi

Perolehan aset tetap, properti pertambangan, dan aset eksplorasi dan evaluasi

315.285

138.341

167.381

-

621.007

Jumlah yang dilaporkan kepada Direksi sehubungan dengan jumlah aset dan liabilitas diukur dengan cara yang konsisten dengan yang dilaporkan dalam laporan keuangan konsolidasian.

PERJANJIAN PENTING, IKATAN, DAN KONTINJENSI a.

Perjanjian penambangan, pengangkutan, pemindahan batubara, dan lainnya

Tanggal perjanjian 7 September 2009

Akhir periode perjanjian 31 Juli 2013

6 April 2010

31 Desember 2013

28 September 2009

31 Desember 2013

22 Februari 2010 1 Oktober 2010 1 Oktober 2010

22 Februari 2015

Pengangkutan batubara Penyediaan bahan bakar minyak Sewa peralatan berat

1 Desember 2010 8 Desember 2009 28 September 2012

31 Oktober 2017

Sewa peralatan berat

1 Oktober 2012 29 Januari 2013 28 September 2012

Sewa peralatan berat Sewa peralatan berat

31 Oktober 2017 31 Oktober 2017

1 Oktober 2022 31 Desember 2013 31 Desember 2013 31 Desember 2013 31 Desember 2013

SIS menyediakan jasa kontraktor penambangan kepada produsen batubara. Berdasarkan perjanjian-perjanjian tersebut, SIS menyediakan tenaga kerja, peralatan, dan material untuk pembuangan overburden, penambangan batubara, dan pengangkutan overburden dan batubara, dan diharuskan untuk memenuhi produksi minimum tertentu untuk aktivitas-aktivitas ini. SIS akan menerima imbalan jasa yang dihitung secara bulanan, berdasarkan suatu rumusan yang meliputi beberapa klausa penyesuaian.

investor kami

40.

PT Bukit Makmur Mandiri Utama PT Rahman Abdijaya PT Rante Mutiara Insani PT Pamapersada Nusantara

Tipe perjanjian Jasa penambangan dan transportasi batubara Jasa penambangan dan transportasi batubara Jasa penambangan dan transportasi batubara Jasa penambangan dan transportasi batubara Pengangkutan batubara Pengangkutan batubara

tata kelola kami

Penjualan antara segmen operasi dilakukan berdasarkan pada harga di dalam kontrak. Pendapatan dari pihak eksternal yang dilaporkan kepada Direksi diukur dengan cara yang sama sebagaimana disampaikan pada laba rugi.

Kontraktor PT Pamapersada Nusantara PT Bukit Makmur Mandiri Utama PT Rahman Abdijaya PT Rante Mutiara Insani PT Pulau Seroja Jaya PT Mitra Bahtera Segara Sejati Tbk PT Meratus Advance Maritim PT Shell Indonesia

komunitas kami

(19.432)

Selain itu, Adaro juga mengadakan perjanjian penyediaan bahan bakar minyak dengan PT Shell Indonesia (“Shell”). Adaro diharuskan membayar kepada Shell berdasarkan suatu rumusan yang meliputi jumlah bahan bakar minyak yang disediakan dan harga pasar atas bahan bakar minyak. Adaro juga diharuskan membeli jumlah minimum tertentu volume bahan bakar minyak setiap tahun.

tim kami

(10.457)

Adaro juga mengadakan perjanjian pengangkutan, transportasi, dan pemindahan batubara dengan kontraktor untuk menyediakan jasa transportasi dari wilayah utama Adaro ke pelabuhan tujuan yang telah ditentukan. Adaro diharuskan membayar biaya jasa kepada kontraktor, dihitung secara bulanan, berdasarkan suatu rumusan yang meliputi jumlah batubara yang diangkut.

bisnis kami

Beban umum dan administrasi

(111.858)

Perjanjian penambangan, pengangkutan, pemindahan batubara, dan lainnya (lanjutan)

pemerikan kami

Pendapatan di luar segmen Pendapatan antar segmen

Beban penjualan dan pemasaran

PERJANJIAN PENTING, IKATAN, DAN KONTINJENSI (lanjutan)

dunia kami

SEGMEN OPERASI (lanjutan)

Lampiran 5/76

278


keuangan kami

Adaro, sebagai produsen batubara, mengadakan sejumlah perjanjian penambangan batubara. Berdasarkan perjanjian-perjanjian tersebut, Adaro diharuskan membayar biaya jasa kepada kontraktor, dihitung secara bulanan, berdasarkan rumus yang meliputi jumlah batubara mentah dan overburden yang ditambang dan diangkut. Kontraktor akan menyediakan semua sarana, mesin, perlengkapan, dan barang-barang lain yang diperlukan untuk melakukan jasa penambangan dan transportasi, dan diharuskan memenuhi persyaratan minimum produksi tertentu.


279


Lampiran 5/77




40.

40.

a.

Perjanjian penambangan, pengangkutan, pemindahan batubara, dan lainnya (lanjutan)

Produsen batubara

b.

14 Agustus 2007

Di bulan September 2007, Adaro menggugat Panitia di Pengadilan Tata Usaha Negara Jakarta. Atas permohonan Adaro, di bulan September 2007, Pengadilan Tata Usaha Negara Jakarta mengeluarkan putusan yang melarang Panitia untuk mengambil langkah-langkah administratif lebih lanjut terhadap permasalahan ini sampai adanya putusan final yang telah mempunyai kekuatan hukum yang tetap. Pada tanggal 15 Februari 2008, Pengadilan Tata Usaha Negara Jakarta mengabulkan gugatan Adaro. Pengadilan Tinggi Tata Usaha Negara Jakarta menguatkan putusan Pengadilan Tata Usaha Negara Jakarta pada tanggal 1 Juli 2008. Pada tanggal 22 Juli 2009, Mahkamah Agung Indonesia memutuskan untuk menguatkan putusan Pengadilan Tinggi Tata Usaha Negara Jakarta dan putusan Mahkamah Agung tersebut sudah mempunyai kekuatan hukum tetap. Pada tanggal 29 Januari 2010, Panitia memohon Peninjauan Kembali atas putusan Mahkamah Agung tersebut. Pada tanggal 31 Januari 2011, Pengadilan Tata Usaha Negara Jakarta menyampaikan salinan putusan Peninjauan Kembali, dimana Mahkamah Agung memutuskan menolak permohonan Peninjauan Kembali dari Panitia, berdasarkan putusan No. 47PK/TUN/2010 tertanggal 20 Juli 2010.

Periode kontrak atau tingkat produksi (metrik ton/MT) 31 Desember 2013 31 Desember 2015 29 Desember 2015 30 Juni 2017 31 Januari 2013 31 Agustus 2014 atau tingkat produksi tertentu 31 Januari 2013 atau tingkat produksi tertentu

Lebih lanjut, PMK 194 yang berlaku efektif 1 Januari 2013, pada bagian pertimbangannya menyebutkan bahwa berdasarkan PKP2B generasi pertama yang telah ditandatangani sebelum 1 April 1985, Kontraktor diwajibkan membayar pajak-pajak yang disebutkan dalam perjanjian, antara lain, pajak penjualan sesuai dengan UndangUndang dan peraturan perpajakan yang berlaku di Indonesia.

Perjanjian Kerjasama Penggunaan Tanah Pada tanggal 4 November 2009, MSW dan Pemerintah Kabupaten Tabalong mengadakan perjanjian kerjasama penggunaan tanah milik Pemerintah Kabupaten Tabalong, seluas 100,2 hektar yang terletak di desa Mabu’un, Kecamatan Murung Pudak, Kabupaten Tabalong, yang terkait dengan pembangunan dan pengoperasian PLTU. Pemerintah Kabupaten Tabalong akan memberikan hak untuk menggunakan lahan, yang selanjutnya Grup dapat mengajukan permohonan untuk memperoleh HGB dengan jangka waktu 30 tahun dan dapat diperpanjang sesuai dengan ketentuan yang berlaku.

Adaro telah mengkompensasikan klaim atas penggantian/pembayaran kembali PPN masukan dan PBBKB terhadap pembayaran royalti yang terutang kepada Pemerintah Indonesia (lihat Catatan 33b).

Pada bulan Juni 2006, KESDM menyerahkan urusan piutang atas royalti ini kepada Panitia Urusan Piutang Negara (“Panitia”) guna menagih kekurangan pembayaran royalti sebagaimana yang dimaksud diatas. Pada bulan Juli 2007, Panitia menerbitkan surat tagihan pembayaran royalti kepada Adaro. Karena ini merupakan permasalahan industri pertambangan batubara, tagihan pembayaran yang serupa telah dikeluarkan oleh Panitia kepada perusahaan batubara generasi pertama lainnya.

Pada tanggal 31 Desember 2012, Adaro mempunyai pesanan pembelian untuk peralatan tambang yang belum diterima sebesar AS$692 dan SIS untuk peralatan operasional sebesar AS$2.573. e.

Fasilitas bank Pada tanggal 5 September 2007, Adaro mengadakan perjanjian fasilitas perbankan dengan HSBC untuk penerbitan garansi bank. Perjanjian ini telah mengalami beberapa kali perubahan dengan perubahan terakhir memperpanjang jatuh tempo perjanjian ini yang akan berakhir pada tanggal 31 Juli 2013. Limit gabungan dari fasilitas ini sebesar AS$30.000, berupa penerbitan stand-by documentary credit sebesar AS$20.000, penerbitan jaminan pelaksanaan sebesar AS$15.000, dan penerbitan tender bonds sebesar AS$15.000. Fasilitas ini tidak diikat dengan jaminan apapun. Pada tanggal 20 Agustus 2008, Adaro mengadakan perubahan perjanjian fasilitas perbankan dengan PT Bank DBS Indonesia untuk penyediaan fasilitas perbankan dalam bentuk garansi bank, bid bond, jaminan pelaksanaan, dan stand-by letter of credit dengan limit gabungan sebesar AS$15.000. Perjanjian ini telah mengalami beberapa kali perubahan dengan perubahan terakhir memperpanjang jatuh tempo perjanjian ini yang akan berakhir pada tanggal 15 Juli 2013. Fasilitas ini tidak diikat dengan jaminan apapun.

investor kami

Pada bulan September 2006, Pengadilan Tata Usaha Negara Jakarta mengabulkan gugatan Adaro. Pengadilan Tinggi Tata Usaha Negara Jakarta menguatkan putusan Pengadilan Tata Usaha Negara Jakarta di bulan Februari 2007. Pada tanggal 26 September 2008, Mahkamah Agung Indonesia memutuskan untuk menguatkan putusan Pengadilan Tinggi Tata Usaha Negara Jakarta dan putusan Mahkamah Agung tersebut sudah mempunyai kekuatan hukum tetap.

Pengeluaran modal

tata kelola kami

Pada bulan Mei 2006, KESDM menyatakan Adaro kurang membayar royalti sejak tahun 2001 dan meminta Adaro untuk melunasinya. Adaro menolak melaksanakan permintaan tersebut karena Adaro berpendapat bahwa Adaro telah melunasi kewajibannya untuk membayar kekurangan pembayaran royalti kepada Pemerintah dengan mengkompensasi (offset) pembayaran royalti dengan pembayaran PPN sebagaimana diatur dalam PKP2B. Pada bulan Mei 2006, Adaro menggugat KESDM di Pengadilan Tata Usaha Negara Jakarta. Atas permohonan gugatan ini, pada bulan Mei 2006, Pengadilan Tata Usaha Negara Jakarta memutuskan untuk melarang KESDM mengambil langkah-langkah administratif lebih lanjut terhadap permasalahan ini sampai adanya putusan final yang berkekuatan hukum tetap.

d.

komunitas kami

Klaim atas royalti

tim kami

Manajemen berpendapat bahwa Adaro memiliki dasar yang kuat dalam kasus ini dan mengingat keputusan pengadilan terakhir yang mengabulkan gugatan Adaro, sehingga tidak ada cadangan kerugian yang dicatat dalam laporan keuangan konsolidasian.

Sebagai kompensasi pemberian hak atas lahan, MSW akan menyediakan listrik sebesar 1,5 Mega Watt (“MW”) untuk penerangan jalan umum. c.

Klaim atas royalti (lanjutan)

bisnis kami

PT Indomining

27 Desember 2004 1 Maret 2007 25 Februari 2004 21 Januari 2008 10 Mei 2005 17 Oktober 2006

c.

pemerikan kami

PT Berau Coal (Binungan H4) PT Berau Coal (Binungan Blok C 1-4) PT Berau Coal (Sambarata) PT Berau Coal (Sambarata Blok B-1) PT Sumber Kurnia Buana PT Borneo Indobara

Tanggal perjanjian


dunia kami


Lampiran 5/78

keuangan kami

Pada tanggal 11 November 2011, Adaro mengadakan perjanjian fasilitas perbankan dengan PT ANZ Panin Bank untuk penerbitan garansi bank. Limit gabungan fasilitas ini sebesar AS$10.000, berupa garansi bank untuk mendukung jaminan penawaran, jaminan pelaksanaan, dan jaminan pembayaran sebesar AS$10.000 atau fasilitas stand-by letter of credit sebesar AS$10.000. Fasilitas ini tidak diikat dengan jaminan apapun. Pada tanggal 7 Januari 2013, perjanjian ini telah diubah untuk memperpanjang jatuh temponya menjadi tanggal 11 November 2013. Penggunaan fasilitas bank tertentu mensyaratkan Adaro untuk menempatkan deposito berjangka (lihat Catatan 6).

280



281


Lampiran 5/79




40.

40.

e.

Fasilitas bank (lanjutan)

PERJANJIAN PENTING, IKATAN, DAN KONTINJENSI (lanjutan) k.

Pada tanggal 16 Desember 2008, Dewan Perwakilan Rakyat Indonesia meloloskan Undang-Undang Pertambangan Mineral dan Batubara yang baru (“Undang-Undang”), yang telah disetujui oleh Presiden pada 12 Januari 2009, menjadi UU No. 4/2009. Sistem PKP2B dimana menjadi dasar bagi Adaro, salah satu entitas anak Grup, beroperasi, sudah tidak tersedia bagi para investor. Undang-Undang mengindikasikan bahwa PKP2B yang ada, seperti yang dimiliki Adaro, akan tetap diberlakukan sampai jangka waktu berakhirnya kontrak. Terdapat sejumlah permasalahan yang sedang dianalisis pemegang PKP2B, termasuk Adaro. Beberapa diantaranya termasuk:

Iuran penggunaan area hutan Berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 2 tertanggal 4 Februari 2008, seluruh perusahaan yang memiliki aktivitas di dalam area hutan produksi dan hutan lindung namun kegiatannya tidak berhubungan dengan kegiatan kehutanan memiliki kewajiban untuk membayar iuran kehutanan berkisar dari Rp 1.200.000 (nilai penuh) sampai Rp 3.000.000 (nilai penuh) per hektar. Iuran ini berlaku sejak tahun 2008. Grup telah mengakui iuran ini dengan dasar akrual.

keharusan bagi pemegang PKP2B yang telah memulai aktivitasnya untuk, dalam waktu satu tahun sejak diberlakukannya Undang-Undang yang baru, menyerahkan rencana kegiatan pertambangan untuk keseluruhan area kontrak. Jika rencana ini tidak dilaksanakan, area kontrak dapat dikurangi menjadi hanya seluas area yang diperbolehkan untuk Izin Usaha Pertambangan (“IUP”) berdasarkan Undang-Undang yang baru.

m.

Peraturan Menteri No. 28/2009 Pada bulan September 2009, Menteri Energi dan Sumber Daya Mineral mengeluarkan Peraturan Menteri No. 28/2009, yang salah satu isinya mengharuskan persetujuan Direktur Jenderal untuk penggunaan perusahaan afiliasi sebagai jasa kontraktor pertambangan. Peraturan tersebut memberikan definisi tersendiri tentang apa yang dimaksud dengan perusahaan afiliasi dan memberikan pengecualian hanya apabila tidak terdapat perusahaan jasa pertambangan sejenis pada kabupaten/kota dan/atau provinsi, atau apabila tidak terdapat perusahaan kontraktor pertambangan yang mampu di lokasi tersebut. Dalam peraturan tersebut, perusahaan pemilik konsesi pertambangan, berdasarkan kontrak yang telah ada, diwajibkan untuk melaksanakan sendiri semua aktivitas penggalian batubaranya dalam waktu tiga tahun setelah peraturan ini dikeluarkan, kecuali pada kontrak baru dimana kewajiban tersebut berlaku efektif sejak tanggal kontrak.


keuangan kami


Grup terus memonitor perkembangan peraturan pelaksanaan Undang-Undang tersebut secara ketat dan akan mempertimbangkan dampak terhadap operasi Grup, jika ada, pada saat peraturan-peraturan pelaksana ini diterbitkan.

investor kami

Sampai dengan 31 Desember 2012, belum terdapat pengeluaran sehubungan dengan kontrak ini dan proyek tersebut telah ditunda.

tata kelola kami

Pada tanggal 21 Februari 2012, Pemerintah Indonesia mengubah PP No. 23 dengan menerbitkan Peraturan Pemerintah No. 24/2012 (“PP No. 24”), yang mengatur mengenai pengalihan IUP, divestasi, dan wilayah pertambangan.

Kontrak Pembangunan Overland Conveyor Pada tanggal 29 Desember 2009, JPI, Sandvik Asia Ltd, dan PT Tripatra Engineers and Constructors, menandatangani kontrak untuk pembangunan Overland Conveyor, dalam rangka untuk menunjang peningkatan kapasitas produksi batubara Adaro dengan nilai kontrak secara keseluruhan (termasuk total provisi) setara dengan AS$237.000. Pembangunan tersebut direncanakan akan selesai dalam dua tahun sejak dimulainya proyek.

komunitas kami

Tuntutan hukum Grup dari waktu ke waktu terlibat dalam berbagai tuntutan hukum yang dapat mempengaruhi kegiatan bisnis Grup. Grup berkeyakinan bahwa keputusan yang tidak menguntungkan sehubungan dengan tuntutan hukum yang sedang berjalan, atau keharusan untuk membayar sejumlah ganti rugi dari tuntutan hukum tersebut, tidak akan mempengaruhi kondisi keuangan konsolidasian atau hasil operasi konsolidasian secara material.

282

-

Pada bulan Februari 2010, Pemerintah Indonesia mengeluarkan dua Peraturan Pemerintah, yaitu Peraturan Pemerintah No. 22/2010 dan 23/2010 (“PP No. 22” dan “PP No. 23”), sehubungan dengan penerapan UndangUndang Pertambangan No. 4/2009. PP No. 22 mengatur tentang pembentukan area pertambangan dengan menggunakan izin usaha pertambangan yang baru (“IUP”). PP No. 23 memperjelas prosedur untuk memperoleh IUP. PP No. 23 menyatakan bahwa PKP2B yang ada akan tetap diakui oleh Pemerintah, namun demikian perpanjangan atas PKP2B tersebut akan dilakukan melalui penerbitan IUP.

Sesuai perjanjian, MSW diharuskan untuk membayar 15% uang muka dan angsuran kepada Punj Lloyd Indonesia dan Punj Lloyd sesuai dengan tahapan penyelesaian proyek.

j.

Undang-Undang baru menjelaskan bahwa PKP2B akan tetap diberlakukan sampai jangka waktu berakhirnya kontrak. Namun, Undang-Undang juga menetapkan bahwa PKP2B yang ada harus disesuaikan dalam jangka waktu satu tahun terhadap ketentuan Undang-Undang yang baru (kecuali untuk penerimaan negara - yang tidak didefinisikan, tetapi diasumsikan termasuk royalti dan pajak); dan

Perjanjian Engineering, Pengadaan, dan Konstruksi Pada tanggal 23 April 2008, MSW mengadakan perjanjian rekayasa ( engineering), pengadaan, dan konstruksi dengan PT Punj Lloyd Indonesia ("Punj Lloyd Indonesia"), Punj Lloyd Pte Ltd (“Punj Lloyd”) dengan nilai kontrak secara keseluruhan setara dengan €18.068 ribu dan €34.174 ribu (setara dengan AS$23.933 dan AS$45.268 pada tanggal 31 Desember 2012), masing-masing. Sesuai perjanjian ini, Punj Lloyd Indonesia akan menyediakan jasa konstruksi, sementara Punj Lloyd akan menyediakan peralatan untuk pembangunan Pembangkit Listrik Tenaga Uap Tanjung Tabalong 2x30 MW, yang terletak di Kalimantan, Indonesia.

i.

-

tim kami

h.

Undang-undang Pertambangan No. 4/2009

bisnis kami

g.

l.

pemerikan kami

Komitmen penjualan Pada tanggal 31 Desember 2012, Adaro memiliki beberapa komitmen untuk mengirimkan sekitar 194,2 juta metrik ton batubara kepada beberapa pelanggan, bergantung kepada kesepakatan harga. Batubara tersebut akan dikirimkan secara periodik dari tahun 2013 sampai tahun 2022.

Perjanjian Fasilitas Bahan Bakar Pada tanggal 1 September 2009, IBT mengadakan Perjanjian Fasilitas Bahan Bakar dengan Shell. Berdasarkan perjanjian ini, Shell setuju untuk membangun fasilitas penampungan bahan bakar dengan kapasitas minimum 60.000 ton minyak diesel di atas tanah IBT dan IBT setuju untuk membangun fasilitas bersama di dalam terminal untuk bongkar muat minyak diesel. Untuk penggunaan fasilitas bersama, Shell setuju untuk membayar biaya pengelolaan sebesar jumlah tertentu per barrel dari kuantitas minyak diesel yang dimuat. Perjanjian ini berakhir pada tanggal 31 Desember 2022. Pada akhir perjanjian, Shell akan mengalihkan kepemilikan dari fasilitas penampungan bahan bakar kepada IBT.

Pada tanggal 31 Desember 2012, jumlah fasilitas perbankan yang sudah digunakan oleh Adaro yang diperoleh dari HSBC dan PT Bank DBS Indonesia serta dari berbagai lembaga keuangan lainnya (yang diperoleh tanpa fasilitas) dalam berbagai mata uang, setara AS$33.616 (2011: AS$43.588). Fasilitas tersebut diterbitkan sehubungan dengan kontrak penjualan dan jaminan reklamasi. f.

dunia kami


Lampiran 5/80

283


Lampiran 5/81




40.

40.

m.

Peraturan Menteri No. 28/2009 (lanjutan)

PERJANJIAN PENTING, IKATAN, DAN KONTINJENSI (lanjutan) o.

Direktur Jenderal Mineral, Batubara, dan Panas Bumi telah mengeluarkan Peraturan Direktur Jenderal No. 376.K/30/DJB/2010 tertanggal 10 Mei 2010 mengenai tata cara dan persyaratan permohonan persetujuan keikutsertaan entitas anak dan afiliasi dalam usaha jasa pertambangan (“Peraturan Dirjen”). Peraturan Dirjen mengatur lebih lanjut Peraturan Menteri No. 28/2009, khususnya mengenai tata cara dan persyaratan permohonan persetujuan keikutsertaan entitas anak dan/atau afiliasi dalam usaha jasa pertambangan.

Grup telah memenuhi ketentuan dalam peraturan tersebut, sebagaimana dimaksud diatas. p.

Pada tanggal 25 Maret 2011, Adaro dan PT Wijaya Karya (Persero) Tbk mengadakan perjanjian konstruksi sehubungan dengan overburden crushing dan conveying system (“Perjanjian WIKA”), dengan nilai kontrak sebesar AS$83.870. Konstruksi tersebut direncanakan akan selesai dalam dua tahun sejak dimulainya proyek. Kedua belah pihak dapat mengalihkan kepentingan dalam perjanjian ini kepada entitas lain, dengan persetujuan tertulis dari pihak lainnya.

q.

Perjanjian Jual Beli Listrik Jangka Panjang untuk Proyek Pembangkit Listrik Bertenaga Batubara Swasta di Jawa Tengah Grup, bersama-sama dengan Electric Power Development Co Ltd (“JPower”) dan Itochu Corporation (“Itochu”), membentuk Konsorsium JPower-Adaro-Itochu dan selanjutnya mendirikan PT Bhimasena Power Indonesia (“BPI”) pada bulan Juli 2011, dimana Grup melalui entitas anaknya, PT Adaro Power, JPower dan Itochu mempunyai partisipasi kepemilikan masing-masing sebesar 34%, 34%, dan 32%, untuk membangun, memiliki, dan mengoperasikan pembangkit listrik bertenaga batubara.

tata kelola kami

Pada tanggal 6 Oktober 2011, BPI dan PLN menandatangani Perjanjian Jual Beli Listrik (“PJBL”) jangka panjang. PJBL ini mencakup pembangunan pembangkit listrik bertenaga batubara berkapasitas 2.000 MW di Provinsi Jawa Tengah (Central Java Power Plant/ “CJPP”) dan penyediaan listrik ke PLN selama 25 tahun. Proyek CJPP akan ditransfer ke PLN pada saat PJBL berakhir. Selain itu, Perjanjian Penjaminan juga telah ditandatangani antara lain oleh Pemerintah Republik Indonesia, PT Penjaminan Infrastruktur Indonesia (Persero), dan BPI, yang dalam hal ini memberikan jaminan pembayaran PLN kepada proyek CJPP yang diatur dalam PJBL. Saat ini proyek masih dalam tahap awal pelaksanaan.

investor kami

Pada bulan September 2010, Menteri Energi dan Sumber Daya Mineral mengeluarkan Peraturan Menteri No. 17/2010 Tentang Tata Cara Penetapan Harga Patokan Penjualan Mineral dan Batubara, yang mengatur bahwa penjualan batubara harus dilakukan dengan mengacu pada harga patokan batubara sebagaimana ditetapkan oleh Pemerintah.

Pada tanggal 10 November 2011, Adaro, JPI, dan PT Wijaya Karya (Persero) Tbk mengadakan akta novasi perjanjian, dimana Adaro mentransfer hak dan kewajibannya pada Perjanjian WIKA, kepada JPI.

komunitas kami

Peraturan Menteri No. 17/2010

tim kami

Grup terus memonitor jumlah DMO di tahun 2013 dan memastikan bahwa Grup memenuhi ketentuan DMO.

bisnis kami

Pada tanggal 10 November 2011, Adaro, JPI, dan FLSmidth Spokane, Inc mengadakan akta novasi perjanjian, dimana Adaro mentransfer hak dan kewajibannya pada Perjanjian FLSmidth Spokane, kepada JPI.

Pada bulan Desember 2009, Menteri Energi dan Sumber Daya Mineral mengeluarkan Peraturan Menteri No. 34/2009 yang mewajibkan perusahaan pertambangan untuk menjual sebagian hasil produksinya kepada pelanggan domestik (“Domestic Market Obligation” atau “DMO”).

Pada tanggal 8 Oktober 2012, Menteri Energi dan Sumber Daya Mineral mengeluarkan Keputusan Menteri No. 2934 K/30/MEM/2012 tentang Penetapan Kebutuhan dan Persentase Minimal Penjualan Batubara Untuk Kepentingan Dalam Negeri Tahun 2013 yang menetapkan persentase batas minimal DMO tahun 2013 adalah sebesar 20,30%.

Perjanjian sehubungan dengan overburden crushing dan conveying system Pada tanggal 25 Maret 2011, Adaro dan FLSmidth Spokane, Inc mengadakan perjanjian sehubungan dengan penyediaan peralatan dan jasa offshore untuk overburden crushing dan conveying system (“Perjanjian FLSmidth Spokane”), dalam rangka untuk menunjang peningkatan kapasitas produksi batubara Adaro, dengan nilai kontrak sebesar AS$92.003. Kedua belah pihak dapat mengalihkan kepentingan dalam perjanjian ini kepada entitas lain, dengan persetujuan tertulis dari pihak lainnya.

Peraturan Menteri No. 34/2009

Setelah itu, pada tanggal 11 Oktober 2011, KESDM mengeluarkan Keputusan Menteri No. 1991.K/30/MEM/2011 yang merevisi persentase batas minimal DMO tahun 2012 menjadi sebesar 24,72%. Pada tanggal 31 Oktober 2012, Menteri Energi dan Sumber Daya Mineral mengeluarkan Keputusan Menteri No. 909.K/30/DJB/2012 tentang Penetapan Kebutuhan dan Persentase Minimal Penjualan Batubara Untuk Kepentingan Dalam Negeri Tahun 2012 yang merevisi persentase batas minimal DMO tahun 2012 menjadi sebesar 20,47%. Grup telah memenuhi batas minimum DMO untuk tahun 2012.

pemerikan kami

Pada tanggal 26 Agustus 2011, Direktur Jenderal Mineral dan Batubara mengeluarkan Peraturan Direktur Jenderal No. 999.K/30/DJB/2011 tentang Tata Cara Penetapan Besaran Biaya Penyesuaian Harga Patokan Batubara.

Manajemen telah mematuhi Peraturan Menteri No. 28/2009 yang mengharuskan Adaro untuk melakukan aktivitas penggalian batubara sendiri maupun Peraturan Menteri No. 24/2012 mengenai penyewaan peralatan. Kedua peraturan menteri tersebut tidak mengubah secara substansial struktur operasi Adaro.

o.

Peraturan Menteri No. 17/2010 (lanjutan)

Oleh sebab itu, Adaro diharuskan untuk mengembangkan sendiri kemampuan penggalian batubaranya sebagai pengganti ketergantungan pada kontraktor pihak ketiga. Peraturan tersebut memberikan masa transisi selama tiga tahun untuk perubahan terhadap perjanjian yang berlaku saat ini.

Pada tanggal 8 Oktober 2012, Peraturan Menteri No. 28/2009 digantikan sebagian dengan Peraturan Menteri No. 24/2012 yang mengatur bahwa Adaro dapat menyewa peralatan dari perusahaan jasa pertambangan manapun yang memiliki Surat Keterangan Terdaftar yang diterbitkan oleh Kementerian, Gubernur, atau Bupati sesuai dengan kewenangannya.

n.

dunia kami


Lampiran 5/82

keuangan kami

Pada tanggal 3 Maret 2011, Menteri Energi dan Sumber Daya Mineral mengeluarkan Keputusan Menteri No. 0617 K/32/MEM/2011 tentang Harga Batubara Untuk PT Perusahaan Listrik Negara (Persero) (“PLN”) Dalam Rangka Pengoperasian Pembangkit Listrik Tenaga Uap. Pada tanggal 24 Maret 2011, Direktur Jenderal Mineral, Batubara, dan Panas Bumi mengeluarkan Peraturan Direktur Jenderal No. 515.K/32/DJB/2011 tentang Formula untuk Penetapan Harga Patokan Batubara.

284



285


Lampiran 5/83




40.

40.

r.

Permasalahan hukum MIP

s.

Pada tanggal 31 Januari 2008, PT Tambang Batubara Bukit Asam (Persero), Tbk (“Penggugat”) mengajukan gugatan “Perbuatan Melawan Hukum” terhadap (i) Bupati Lahat, (ii) Kepala Dinas Pertambangan dan Energi Kabupaten Lahat, (iii) Kepala Dinas Pertambangan dan Pengembangan Energi Pemerintah Provinsi Sumatera Selatan qq. Gubernur Sumatera Selatan, (iv) PT Mustika Indah Permai, (v) PT Bukit Bara Alam, (vi) PT Muara Alam Sejahtera, (vii) PT Bara Alam Utama, dan (viii) PT Bumi Merapi Energi (“Para Tergugat”) melalui Pengadilan Negeri Lahat dalam perkara perdata No. 04/Pdt.G/2008/PN.LT. Pada tanggal 12 Agustus 2008, perkara tersebut telah diputus dengan Amar Putusan yang pada pokoknya menyatakan bahwa Pengadilan Negeri Lahat secara yurisdiksi tidak berwenang untuk mengadili perkara tersebut. Selanjutnya Penggugat melakukan upaya hukum Banding melalui Pengadilan Tinggi Palembang dan pada tanggal 16 Desember 2008 Pengadilan Tinggi Palembang mengeluarkan putusan atas upaya Banding tersebut dengan No. 78/PDT/2008/PT.PLG. Putusan Pengadilan Tinggi Palembang tersebut telah dilakukan upaya hukum Kasasi oleh Para Tergugat dan pada tanggal 28 Januari 2010 Mahkamah Agung telah mengeluarkan putusan Kasasi No. 2157K/PDT/2009.

Dalam proyek ini, konsorsium akan membangun pembangkit listrik bertenaga batubara dengan kapasitas 2x100 MW di Kalimantan Selatan dan akan menjual daya listrik kepada PLN dibawah kontrak pembelian listrik selama 25 tahun. t.

Pada tanggal 3 Agustus 2012, BPI, entitas asosiasi, mengadakan Perjanjian AS$270.000 Guaranteed Bridge Facility dengan Pihak Institusi Keuangan. AS$270.000 Guaranteed Bridge Facility akan jatuh tempo pada 364 hari setelah tanggal perjanjian ini. Perusahaan menjadi penjamin untuk komitmen sebesar AS$91.800, yang merupakan 34% dari total fasilitas.

u.

Tumpang tindih lahan pertambangan PT Bhakti Energi Persada dan entitas anak PT Bhakti Energi Persada dan entitas anak ("BEP Grup") memiliki izin pertambangan di Muara Wahau, Kutai Timur, Kalimantan Timur ("Area Konsesi"). Area konsesi tersebut saat ini tumpang tindih dengan izin usaha perkebunan yang dimiliki oleh PT Dharma Satya Nusantara dan entitas anak, dan juga perusahaan afiliasinya ("Perusahaan Perkebunan"). Penyelesaian tumpang tindih atas Area Konsesi tersebut bergantung pada diskusi dan persetujuan antara BEP Grup dan Perusahaan Perkebunan. Per tanggal 31 Desember 2012, BEP Grup dan Perusahaan Perkebunan telah mencapai persetujuan atas sebagian dari area tumpang tindih dalam Area Konsesi dan sedang dalam tahap diskusi untuk sisa dari area tumpang tindih dalam Area Konsesi tersebut.

41.

komunitas kami

JAMINAN REKLAMASI Pada tanggal 29 Mei 2008, Menteri Energi dan Sumber Daya Mineral mengumumkan peraturan baru mengenai reklamasi tambang dan penutupan tambang yang termaktub dalam Peraturan Menteri No. 18/2008. Dalam peraturan tersebut ditetapkan bahwa suatu perusahaan disyaratkan untuk menyediakan jaminan untuk reklamasi tambang dan penutupan tambang yang dapat berupa deposito berjangka, jaminan bank, atau asuransi, yang jangka waktunya sesuai dengan jadwal reklamasi.

tata kelola kami

Pada tanggal 20 Desember 2010, Pemerintah Indonesia mengeluarkan peraturan implementasi atas Undang-Undang Mineral No. 4/2009, yaitu Peraturan Pemerintah No. 78/2010 (“PP No.78”) yang mengatur aktivitas reklamasi dan pasca tambang untuk pemegang IUP-Eksplorasi dan IUP-Operasi Produksi. Peraturan ini memperbarui Peraturan Menteri No. 18/2008 yang dikeluarkan oleh Menteri Energi dan Sumber Daya Mineral pada tanggal 29 Mei 2008. Ketentuan peralihan dalam PP No. 78 menegaskan bahwa para pemegang PKP2B juga wajib mematuhi peraturan ini.

investor kami

Pemegang IUP-Eksplorasi, ketentuannya antara lain, harus memuat rencana reklamasi didalam rencana kerja dan anggaran biaya eksplorasinya dan menyediakan jaminan reklamasi berupa deposito berjangka yang ditempatkan pada bank pemerintah.

keuangan kami


Pada tanggal 31 Desember 2012, BPI telah melakukan penarikan sebesar AS$90.000 atas fasilitas ini.

tim kami

286

Perjanjian Guaranteed Bridge Facility AS$270.000

bisnis kami

Bahwa dengan demikian maka gugatan PT Tambang Batubara Bukit Asam (Persero), Tbk terhadap Bupati Lahat dalam perkara Tata Usaha Negara No. 06/G.TUN/2005/PTUN-PLG jo. No. 100/BDG/2005/PT.TUN-MDN jo. No. 326 K/TUN/2006 jo. No. 109 PK/TUN/2011 telah ditolak seluruhnya dan perkara tersebut telah memperoleh putusan yang berkekuatan hukum tetap (“inkracht van gewijsde”). Sehingga Keputusan Bupati Lahat No. 540/29/KEP/PERTAMBEN/2005 tertanggal 24 Januari 2005 tentang "Penetapan Status Wilayah Eks Kuasa Pertambangan Eksplorasi (KW.97.PP0350) dan Kuasa Pertambangan Eksploitasi (KW.DP.16.03.04.01.03) PT Tambang Batubara Bukit Asam (Persero), Tbk, yang menegaskan tentang kewenangan Pemerintah Kabupaten Lahat dalam pengelolaan perizinan wilayah pertambangan yang terletak di dalam wilayah Kabupaten Lahat, beserta tindakan lain sebagai pelaksanaannya atau turunannya lebih lanjut termasuk dengan proses penerbitan IUP adalah sah menurut hukum sehingga merupakan acuan hukum yang wajib dipatuhi oleh seluruh pihak yang berkepentingan.

pemerikan kami

Selain dari itu, surat Bupati Lahat kepada Direktur Jenderal Mineral dan Batubara No. 540/244/Pertamb.II/2012 tertanggal 20 Maret 2012 perihal Ralat Pengumuman Rekonsiliasi IUP di Kabupaten Lahat sebagaimana ditembuskan kepada Para Tergugat memberitahukan bahwa Mahkamah Agung pada tanggal 10 Oktober 2011 telah memberikan putusan perkara Peninjauan Kembali Tata Usaha Negara No. 109 PK/TUN/2011 yang mengabulkan permohonan Peninjauan Kembali Bupati Lahat dengan amar putusan: mengabulkan permohonan peninjauan kembali dari Pemohon Peninjauan Kembali (Bupati Lahat) tersebut; membatalkan putusan Mahkamah Agung No. 326 K/TUN/2006 tanggal 10 Mei 2007; dan menolak gugatan Penggugat (PT Tambang Batubara Bukit Asam (Persero), Tbk) untuk seluruhnya.

Letter of Intent untuk Pembangkit Listrik Tenaga Uap Swasta di Kalimantan Selatan Grup, melalui entitas anaknya PT Adaro Power, bersama dengan Korea East-West Power Co, Ltd, membentuk konsorsium dengan partisipasi kepemilikan masing-masing sebesar 65% dan 35%, menerima Letter of Intent dari PLN pada tanggal 21 Maret 2012. PLN bermaksud untuk mengadakan kontrak (perjanjian pembelian tenaga listrik) untuk pengembangan Pembangkit Listrik Tenaga Uap di Kalimantan Selatan.

Selanjutnya terhadap putusan Kasasi tersebut telah dilakukan upaya hukum Peninjauan Kembali ke Mahkamah Agung yang tercatat dalam register perkara No. 405 PK/PDT/2011. Permohonan Peninjauan Kembali yang diajukan oleh (i) PT Bumi Merapi Energi, (ii) PT Bara Alam Utama, (iii) PT Mustika Indah Permai, (iv) PT Bukit Bara Alam, (v) PT Muara Alam Sejahtera, (vi) Bupati Lahat, dan (vii) Kepala Dinas Pertambangan dan Energi Kabupaten Lahat tersebut, pada tanggal 10 November 2011 telah diputus oleh Mahkamah Agung dan telah kami terima pada tanggal 20 Maret 2012 melalui Risalah Pemberitahuan Putusan Peninjauan Kembali No. 405 PK/PDT/2011 No. 04/Pdt.G/2008/PN.LT dengan amar putusan mengabulkan permohonan peninjauan kembali Para Pemohon Peninjauan Kembali dan membatalkan putusan Mahkamah Agung No. 2157 K/Pdt/2009 tanggal 28 Januari 2010, serta menyatakan Pengadilan Negeri Lahat tidak berwenang untuk mengadili perkara gugatan No. 04/Pdt.G/2008/PN.LT. Dengan keluarnya Putusan Mahkamah Agung No. 405 PK/PDT/2011 yang mengabulkan permohonan Peninjauan Kembali dan memenangkan Para Pemohon Peninjauan Kembali tersebut, serta mengingat bahwa perkara No. 04/Pdt.G/2008/PN.LT jo. No. 78/PDT/2008/PT.PLG jo. No. 2157K/PDT/2011 tersebut telah memperoleh putusan yang berkekuatan hukum tetap (“inkracht van gewijsde”) dan upaya hukum Peninjauan Kembali merupakan upaya hukum terakhir yang tidak dapat lagi dilakukan upaya hukum lainnya, maka Manajemen berpendapat bahwa putusan Mahkamah Agung atas perkara Peninjauan Kembali No. 405 PK/PDT/2011 tersebut merupakan putusan hukum terakhir yang bersifat mengikat dan wajib dipatuhi oleh pihakpihak yang berperkara, sehingga telah dapat menjadi acuan hukum bagi seluruh pihak yang berkepentingan.


dunia kami


Lampiran 5/84


287


Lampiran 5/85




41.

43.

Pemegang IUP-Operasi Produksi, ketentuannya antara lain, harus menyiapkan (1) rencana reklamasi lima tahunan; (2) rencana pasca tambang; (3) menyediakan jaminan reklamasi yang dapat berupa rekening bersama atau deposito berjangka yang ditempatkan pada bank pemerintah, bank garansi, atau cadangan akuntansi (bila diijinkan); dan (4) menyediakan jaminan pasca tambang berupa deposito berjangka yang ditempatkan di bank pemerintah.

MANAJEMEN RISIKO KEUANGAN (lanjutan) a.

Risiko pasar (lanjutan) (i)

ASET DAN LIABILITAS KEUANGAN

43.

MANAJEMEN RISIKO KEUANGAN

a.

Risiko pasar (i)

Risiko nilai tukar mata uang asing

288


Risiko suku bunga Grup terutama timbul dari pinjaman jangka panjang dalam mata uang Dolar AS. Risiko suku bunga dari kas tidak signifikan dan semua instrumen keuangan lainnya tidak dikenakan bunga. Pinjaman yang diterbitkan dengan tingkat bunga variabel mengekspos Grup terhadap risiko suku bunga arus kas. Pinjaman yang diterbitkan dengan tingkat suku bunga tetap mengekspos Grup dengan risiko suku bunga nilai wajar Grup mengelola risiko tingkat suku bunga arus kas dengan melakukan swap dari tingkat suku bunga mengambang menjadi tingkat suku bunga tetap. Secara umum, Grup memiliki pinjaman jangka panjang dalam tingkat suku bunga mengambang dan menukar pinjaman tersebut menjadi pinjaman dalam tingkat suku bunga tetap yang lebih rendah daripada tingkat suku bunga tetap yang tersedia apabila Grup meminjam pada tingkat suku bunga tetap secara langsung. Berdasarkan swap suku bunga, Grup setuju dengan pihak lain untuk menukar, pada interval tertentu (terutama setiap kuartal), perbedaan antara kontrak dengan tingkat suku bunga tetap dan tingkat suku bunga mengambang dihitung berdasarkan jumlah nosional yang disepakati.

keuangan kami

Pembiayaan dan sebagian besar pendapatan dan pengeluaran operasi dari entitas anak yang beroperasi dari Perusahaan didenominasi dalam mata uang Dolar AS, yang secara tidak langsung merupakan lindung nilai alami (natural hedging) terhadap eksposur fluktuasi nilai tukar mata uang asing. Namun, Grup memiliki eksposur terhadap risiko mata uang asing yang timbul dari pembayaran dividen kepada pemegang saham dan biaya operasi lainnya dalam mata uang Rupiah. Manajemen telah membuat kebijakan untuk mengelola risiko nilai tukar mata uang asing terhadap mata uang fungsional perusahaan dalam Grup.

(iii) Risiko suku bunga

investor kami

Manajemen risiko dijalankan oleh setiap unit operasi berdasarkan kebijakan yang disetujui oleh Direksi. Setiap bagian tresuri dari masing-masing unit operasi mengidentifikasi, mengevaluasi, dan melakukan lindung nilai atas risiko keuangan. Direksi Perusahaan memberikan prinsip tertulis untuk risiko manajemen secara keseluruhan maupun kebijakan tertulis yang mencakup area tertentu, seperti risiko mata uang asing, risiko suku bunga, risiko kredit, penggunaan instrumen keuangan derivatif dan instrumen keuangan non-derivatif, dan investasi atas kelebihan likuiditas.

Pada tanggal 31 Desember 2012 dan 2011, selain instrumen keuangan derivatif, tidak terdapat aset dan liabilitas keuangan dengan nilai tercatat yang secara langsung berkaitan dengan harga pasar komoditas atau kontrak derivatif komoditas.

tata kelola kami

Berbagai aktivitas yang dilakukan membuat Grup terekspos terhadap berbagai risiko keuangan: resiko pasar (termasuk dampak resiko nilai tukar mata uang asing, resiko tingkat harga komoditas, dan resiko tingkat suku bunga), resiko kredit, dan resiko likuiditas. Tujuan dari manajemen risiko Grup adalah untuk mengidentifikasi, mengukur, mengawasi, dan mengelola risiko dasar dalam upaya melindungi kesinambungan bisnis dalam jangka panjang dan meminimalkan dampak yang tidak diharapkan pada kinerja keuangan Grup.

Grup juga terekspos terhadap harga komoditas berkaitan dengan pembelian bahan bakar minyak yang diperlukan untuk menjalankan operasi penambangan batubara. Grup mengadakan kontrak lindung nilai bahan bakar minyak untuk melindungi terhadap fluktuasi harga bahan bakar minyak untuk sebagian dari perkiraan penggunaan bahan bakar minyak tahunan. Selain itu, untuk jasa penambangan yang diberikan kepada pelanggannya, untuk mengatur risiko harga, Grup mengadakan kontrak jangka panjang dengan pelanggannya (maksimal lima tahun) yang memperbolehkan penyesuaian harga ketika harga bahan bakar minyak naik.

komunitas kami

Pada tanggal 31 Desember 2012, Perusahaan dan entitas anak mengklasifikasikan utang usaha, utang dividen, beban akrual, utang lain-lain, utang pihak berelasi non-usaha, utang sewa pembiayaan, utang bank jangka panjang dan Senior Notes sebesar AS$2.874.146 (2011: AS$2.539.907) sebagai liabilitas keuangan yang diukur pada biaya perolehan diamortisasi dan instrumen keuangan derivatif sebesar AS$2.446 (2011: AS$5.482) sebagai liabilitas keuangan yang diukur pada nilai wajar melalui laba rugi dan derivatif lindung nilai arus kas.

Grup terekspos terhadap risiko harga komoditas karena batubara adalah produk komoditas yang diperjualbelikan di pasar batubara dunia. Harga batubara Adaro (“Envirocoal”) ditentukan berdasarkan harga batubara dunia, yang cenderung sangat mengikuti siklus dan dapat berfluktuasi secara signifikan. Sebagai produk komoditas, harga batubara dunia sangat tergantung pada dinamika pasokan dan permintaan batubara di pasar ekspor dunia. Grup belum mengadakan perjanjian perdagangan batubara dan belum melakukan perikatan harga batubara jangka panjang untuk melakukan lindung nilai terhadap fluktuasi harga batubara, tetapi dapat saja melakukannya di masa depan. Sebaliknya, Grup melakukan kontrak penjualan batubara dengan beberapa pelanggan menggunakan harga tetap selama satu tahun untuk melindungi sebagian dari pendapatan untuk tiap tahunnya.

tim kami

Pada tanggal 31 Desember 2012, Perusahaan dan entitas anak mengklasifikasikan kas dan setara kas, piutang usaha, piutang lain-lain, pinjaman ke pihak ketiga, pinjaman ke pihak berelasi, kas dan deposito berjangka yang dibatasi penggunaannya, aset lancar lain-lain dan aset tidak lancar lain-lain sebesar AS$1.077.585 (2011: AS$1.112.836) sebagai pinjaman dan piutang, aset keuangan tersedia untuk dijual sebesar AS$nihil (2011: AS$65.708) sebagai aset keuangan tersedia untuk dijual, dan instrumen keuangan derivatif sebesar AS$nihil (2011: AS$666) sebagai aset keuangan diukur pada nilai wajar melalui laba rugi.

Risiko harga

bisnis kami

42.

(ii)

pemerikan kami

Adaro telah menyampaikan rencana penutupan tambangnya yang telah disetujui KESDM pada tanggal 14 Februari 2013.

Risiko nilai tukar mata uang asing (lanjutan) Pada tanggal 31 Desember 2012, jika mata uang Rupiah melemah/menguat sebesar 3% terhadap Dolar AS dengan semua variabel konstan, laba setelah pajak dalam tahun berjalan akan menjadi lebih rendah AS$8.858 atau menjadi lebih tinggi AS$9.406 (2011: lebih rendah AS$4.846 atau lebih tinggi AS$5.146), terutama diakibatkan penjabaran keuntungan/ kerugian translasi kas dan setara kas, piutang usaha, pajak dibayar dimuka, utang usaha, beban akrual, dan utang pajak. Laba lebih sensitif terhadap pergerakan mata uang/Rupiah di tahun 2012 dibanding tahun 2011 karena peningkatan jumlah aset dalam Rupiah.

Penempatan jaminan reklamasi dan jaminan pasca tambang tidak menghilangkan kewajiban pemegang IUP dari ketentuan untuk melaksanakan aktivitas reklamasi dan pasca tambang. Berdasarkan Surat Keputusan DJMBP No. 882/37.06/DJB/2010 tertanggal 26 Maret 2010, No. 1153/30/DJB/2011 tertanggal 11 Maret 2011 dan No. 2016/37.06/DJB/2012 tertanggal 18 Juni 2012, Adaro diwajibkan untuk menyediakan Jaminan Reklamasi dalam bentuk jaminan pelaksanaan. Pada tanggal laporan posisi keuangan konsolidasian, Adaro telah menempatkan jaminan reklamasi dalam bentuk jaminan pelaksanaan sejumlah Rp 63,3 miliar (2011: Rp 47,1 miliar).

dunia kami

JAMINAN REKLAMASI (lanjutan)

Lampiran 5/86

Pada tanggal 31 Desember 2012, jika tingkat suku bunga atas pinjaman jangka panjang 10 basis poin lebih tinggi/lebih rendah, dengan asumsi semua variabel lain konstan, laba setelah pajak untuk tahun berjalan akan menjadi lebih rendah/lebih tinggi sebesar AS$1.115 (2011: AS$351).


289


Lampiran 5/87




43.

43.

MANAJEMEN RISIKO KEUANGAN (lanjutan) b.

Risiko kredit

dunia kami

MANAJEMEN RISIKO KEUANGAN (lanjutan) b.

Risiko kredit (lanjutan) Pada tanggal 31 Desember 2012, provisi penurunan nilai sebesar AS$10.000 dibuat (2011: AS$nihil). Manajemen berpendapat bahwa piutang usaha akan tertagih secara penuh dan nilai provisi dapat menutupi segala kemungkinan kerugian atas nilai piutang usaha yang belum tertagih. Manajemen yakin akan kemampuannya untuk terus mengendalikan dan mempertahankan eksposur yang minimal terhadap risiko kredit mengingat Grup memiliki kebijakan yang jelas dalam pemilihan pelanggan, perjanjian yang mengikat secara hukum untuk transaksi penjualan batubara, jasa penambangan, dan jasa lainnya yang telah dilakukan, dan secara historis mempunyai tingkat yang rendah untuk piutang usaha yang bermasalah.

Pada tanggal 31 Desember 2012 dan 2011, saldo terhutang dari piutang usaha, piutang lain-lain, pinjaman ke pihak ketiga, dan pinjaman ke pihak berelasi adalah sebagai berikut:

Kebijakan umum Grup untuk penjualan batubara dan pemberian jasa untuk pelanggan yang sudah ada dan pelanggan baru adalah sebagai berikut: -

Belum jatuh tempo dan tidak mengalami penurunan nilai

4 72.828

10.000

7.192 476.821

4.322

6.883

-

11.205

36.670

-

-

36.670

44.562

-

-

44.562

486.735

79.715

10.000

576.450

71.445

-

241 471.101

6.645

6.883

-

13.528

16.542 20.000

-

-

16.542 20.000

15.508

-

-

15.508

458.592

78.328

-

536.920

Risiko likuiditas Risiko likuiditas merupakan risiko yang muncul dalam situasi dimana posisi arus kas Grup mengindikasikan bahwa arus kas masuk dari pendapatan jangka pendek tidak cukup untuk memenuhi arus kas keluar untuk pengeluaran jangka pendek. Untuk mengatur risiko likuiditas, Grup melakukan monitor dan menjaga level kas dan setara kas yang diperkirakan cukup untuk mendanai kegiatan operasional Grup dan mengurangi pengaruh fluktuasi dalam arus kas. Manajemen Grup juga secara rutin melakukan monitor atas perkiraan arus kas dan arus kas aktual, termasuk profil jatuh tempo pinjaman, dan secara terus-menerus menilai kondisi pasar keuangan untuk kesempatan memperoleh dana. Sebagai tambahan, Grup juga mengatur untuk memiliki fasilitas stand-by loan yang dapat ditarik sesuai dengan permintaan untuk mendanai kegiatan operasi pada saat diperlukan. Tabel dibawah ini menggambarkan liabilitas keuangan Grup pada tanggal pelaporan berdasarkan jatuh temponya yang relevan berdasarkan periode sisa hingga tanggal jatuh tempo kontraktual. Jumlah yang diungkapkan dalam tabel ini adalah nilai arus kas kontraktual yang tidak terdiskonto termasuk estimasi pembayaran bunga:

Kurang dari tiga bulan

Lebih dari tiga bulan dan kurang dari satu tahun

31 Desember 2012 Lebih dari satu tahun dan kurang dari lima tahun

Lebih dari lima tahun

Jumlah

Liabilitas keuangan Utang usaha Utang dividen Akrual Instrumen keuangan derivatif Utang lain-lain Utang pihak berelasi non-usaha Utang sewa pembiayaan Utang bank Senior Notes

352.675 35.185 35.539 1.979 4.765 9.110 40.161 -

24.167 274.060 61.000

467 500 60.240 928.706 244.000

522.164 922.000

352.675 35.185 35.539 2.446 4.765 500 93.517 1.765.091 1.227.000

Jumlah liabilitias keuangan

479.414

359.227

1.233.913

1.444.164

3.516.718


keuangan kami

241 399.656

pelanggan / pihak ketiga / pihak berelasi baru (kurang dari 12 bulan) pelanggan / pihak ketiga / pihak berelasi yang sudah ada (lebih dari 12 bulan) tanpa sejarah wanprestasi


Jumlah

c.

investor kami

Grup 1: Grup 2:

31 Desember 2011 Telah jatuh Telah jatuh tempo tetapi tempo dan tidak mengalami mengalami penurunan nilai penurunan nilai

Pada tanggal 31 Desember 2012, Manajemen berpendapat bahwa tidak terjadi konsentrasi resiko kredit karena seluruh piutang usaha, piutang lain-lain, pinjaman ke pihak ketiga, dan pinjaman ke pihak berelasi berasal dari berbagai pihak dengan nilai masing-masing tidak melebihi 10% dari seluruh nilai piutang dan pinjaman kecuali satu pihak eksternal (2011: dua pihak eksternal) yang merepresentasikan 14,38% (2011: 23,27%) dari seluruh nilai piutang dan pinjaman.

tata kelola kami

Jumlah

Jumlah

7.188 393.993

Belum jatuh tempo dan tidak mengalami penurunan nilai Piutang usaha Grup 1 Grup 2 Piutang lain-lain Grup 2 Pinjaman ke pihak ketiga Grup 1 Grup 2 Pinjaman ke pihak berelasi Grup 2

-

komunitas kami

Jumlah

-

memilih pelanggan (pada umumnya adalah perusahaan pembangkit listrik unggulan) dengan kondisi keuangan yang kuat dan reputasi yang baik. menerima pelanggan baru dan penjualan batubara serta pemberian jasa disetujui oleh pihak yang berwenang sesuai dengan kebijakan delegasi kekuasaan Grup. meminta pembayaran dengan menggunakan letter of credit untuk pelanggan baru.

tim kami

Piutang usaha Grup 1 Grup 2 Piutang lain-lain Grup 2 Pinjaman ke pihak ketiga Grup 2 Pinjaman ke pihak berelasi Grup 2

31 Desember 2012 Telah jatuh Telah jatuh tempo tetapi tempo dan tidak mengalami mengalami penurunan nilai penurunan nilai

bisnis kami

Semua kas di bank, deposito berjangka, dan kas dan deposito berjangka yang dibatasi penggunaannya ditempatkan di bank asing dan lokal yang memiliki reputasi. Selain itu, Grup juga hanya melakukan transaksi lindung nilai dengan bank asing dan lokal yang memiliki reputasi termasuk pemberi pinjaman Grup.

pemerikan kami

Pada tanggal 31 Desember 2012, jumlah maksimum eksposur dari risiko kredit adalah AS$1.067.438 (2011: AS$1.097.292). Risiko kredit terutama berasal dari penempatan dana pada bank, deposito berjangka, piutang usaha, piutang lain-lain, pinjaman ke pihak ketiga, pinjaman ke pihak berelasi, dan kas dan deposito berjangka yang dibatasi penggunaannya.

290

Lampiran 5/88

291


Lampiran 5/89




43.

43.

c.

Risiko likuiditas (lanjutan)

d. Lebih dari tiga bulan dan kurang dari satu tahun

31 Desember 2011 Lebih dari satu tahun dan kurang dari lima tahun

Tabel dibawah menganalisa nilai wajar instrumen keuangan berdasarkan tingkatan metode penilaian. Tingkat penilaian tersebut didefinisikan sebagai berikut: Lebih dari lima tahun

 

Jumlah

388.342 39.192 132.429 1.708 7.306 14.430 35.078 -

2.389 23.065 145.261 61.000

1.385 500 41.401 947.796 244.000

280.333 983.000

388.342 39.192 132.429 5.482 7.306 500 78.896 1.408.468 1.288.000

Jumlah liabilitias keuangan

618.485

231.715

1.235.082

1.263.333

3.348.615

-



Instrumen keuangan yang dinilai pada nilai wajar Grup hanya berupa instrumen derivatif. Untuk tahun 2012 dan 2011, instrumen derivatif ini dihitung dengan metode penilaian tingkat 2. Nilai wajar diukur pada nilai tunai estimasi arus kas masa depan berdasarkan kurva pendapatan yang dapat diobservasi. Pada tanggal 31 Desember 2011, Grup memiliki aset keuangan tersedia untuk dijual sebesar AS$65.708 untuk membeli 10,22% kepemilikan pada BEP (lihat Catatan 4e). Nilai tercatat dari investasi pada aset tersedia untuk dijual mendekati nilai wajarnya karena pembelian investasi yang baru terjadi.

Estimasi nilai wajar e.

Dalam mengelola permodalannya, Grup senantiasa mempertahankan kelangsungan memaksimalkan manfaat bagi pemegang saham dan pemangku kepentingan lainnya.

Tabel dibawah ini menggambarkan nilai tercatat dan nilai wajar dari liabilitas keuangan yang tidak disajikan Grup pada nilai wajarnya:

87.874 1.593.559 893.928

74.575 1.256.165 878.184

44.

REKLASIFIKASI Seperti yang dijelaskan dalam Catatan 2, laporan keuangan konsolidasian Grup telah disusun berdasarkan Keputusan Ketua Bapepam-LK No. KEP-347/BL/2012 tertanggal 25 Juni 2012 tentang Penyajian dan Pengungkapan Laporan Keuangan Emiten atau Perusahaan Publik yang berlaku efektif untuk laporan keuangan yang berakhir pada tanggal 31 Desember 2012 dan dengan implementasi PSAK baru seperti yang dijelaskan dalam Catatan 2b. Dengan demikian, beberapa akun telah direklasifikasi untuk menyesuaikan dengan ketentuan BAPEPAM-LK dan PSAK baru tersebut. Laporan keuangan konsolidasian Grup pada tanggal 1 Januari 2011 yang telah diklasifikasikan kembali adalah sebagai berikut:

Nilai tercatat dari aset dan liabilitas keuangan lainnya mendekati nilai wajarnya karena sifat jangka pendek dari instrumen keuangan.

Sebelum reklasifikasi


Reklasifikasi

Setelah reklasifikasi

7.942 1.005.270 1.175.281

(7.942) 7.942 (20.787)

1.013.212 1.154.494

(20.787)

20.787

-


keuangan kami

Biaya eksplorasi dan pengembangan yang ditangguhkan Properti pertambangan Tambahan modal disetor Selisih nilai transaksi restrukturisasi atas entitas sepengendali

292

investor kami

Nilai wajar dari utang sewa pembiayaan dan utang bank jangka panjang dinilai menggunakan diskonto arus kas berdasarkan tingkat suku bunga yang dikenakan pada masing-masing utang sewa pembiayaan terakhir dan fasilitas utang bank jangka panjang terakhir yang didapatkan Grup. Nilai wajar Senior Notes diestimasi menggunakan nilai kuotasi pasar pada 31 Desember 2012.

Grup juga berusaha mempertahankan keseimbangan antara tingkat pinjaman dan posisi ekuitas untuk memastikan struktur modal dan pengembalian yang optimal. Tidak ada perubahan pada pendekatan Grup dalam mengelola permodalannya selama tahun berjalan.

tata kelola kami

75.246 1.242.029 787.292

serta

komunitas kami

Utang sewa pembiayaan Utang bank jangka panjang Senior Notes

usaha

Grup secara aktif dan rutin menelaah dan mengelola permodalannya untuk memastikan struktur modal dan pengembalian yang optimal bagi pemegang saham, dengan mempertimbangkan efisiensi penggunaan modal berdasarkan arus kas operasi dan belanja modal, serta mempertimbangkan kebutuhan modal di masa yang akan datang.

31 Desember 2012 Nilai tercatat Nilai wajar

31 Desember 2011 Nilai tercatat Nilai wajar

Manajemen risiko permodalan

tim kami

Nilai wajar adalah suatu jumlah dimana suatu aset dapat dipertukarkan atau suatu liabilitas diselesaikan antara pihak yang memahami dan berkeinginan untuk melakukan transaksi wajar.

90.462 1.566.490 788.530

Harga dikutip (tidak disesuaikan) dalam pasar aktif untuk aset atau liabilitas yang identik (Tingkat 1). Input selain harga yang dikutip dari pasar yang termasuk dalam Tingkat 1 yang dapat diobservasi untuk aset atau liabilitas, baik secara langsung (misalnya harga) atau secara tidak langsung (misalnya turunan dari harga) (Tingkat 2). Input untuk aset atau liabilitas yang bukan berdasarkan data pasar yang dapat diobservasi (informasi yang tidak dapat diobservasi) (Tingkat 3).

bisnis kami

Liabilitas keuangan Utang usaha Akrual Utang royalti Instrumen keuangan derivatif Utang lain-lain Utang pihak berelasi non-usaha Utang sewa pembiayaan Utang bank Senior Notes

Utang sewa pembiayaan Utang bank jangka panjang Senior Notes

Estimasi nilai wajar (lanjutan)

pemerikan kami

Kurang dari tiga bulan

d.

MANAJEMEN RISIKO KEUANGAN (lanjutan)

dunia kami

MANAJEMEN RISIKO KEUANGAN (lanjutan)

Lampiran 5/90

293


Lampiran 5/91 PT Adaro Energy Tbk 2009 Annual Report


PT Adaro Energy Tbk

On Track to Build a Bigger and Better Adaro Energy

www.adaro.com IDX : ADRO

www.adaro.com

Menara Karya 23rd Floor Jl. H.R Rasuna Said Blok X-5 Kav 1-2 Jakarta 12950 Indonesia T +62-21 5211265 F +62-21 57944687

44.

REKLASIFIKASI (lanjutan)

IDX : ADRO

Sebelum reklasifikasi

www.adaro.com


10.322 1.244.650 1.175.281

(10.322) 10.322 (20.787)

1.254.972 1.154.494

(20.787)

20.787

-

www.adaro.com

Biaya eksplorasi dan pengembangan yang ditangguhkan Properti pertambangan Tambahan modal disetor Selisih nilai transaksi restrukturisasi atas entitas sepengendali

Reklasifikasi

PT Adaro Energy Tbk 2009 Annual Report

Laporan keuangan konsolidasian Grup pada tanggal 31 Desember 2011 yang telah diklasifikasikan kembali adalah sebagai berikut:

Laporan laba rugi komprehensif konsolidasian Grup pada tanggal 31 Desember 2011 yang telah diklasifikasikan kembali adalah sebagai berikut: Sebelum reklasifikasi

Reklasifikasi


APRIL 2011 Third Edition

Exceptional Community Relations

Kerugian pelepasan aset tetap Keuntungan selisih kurs. neto Beban lain-lain, neto

45.

(2.824) 1.992 (151.533)

2.824 (1.992) (832)

(152.365)

OTORISASI LAPORAN KEUANGAN Laporan keuangan konsolidasian ini diotorisasi untuk diterbitkan sesuai dengan resolusi Direksi PT Adaro Energy Tbk tanggal 18 Maret 2013.

Adaro Energy 2010 ANNUAL REPORT www.adaro.com IDX : ADRO

by President Director Garibaldi Thohir at Coaltrans Asia 2010

by Jamie Frankcombe Chief Operating Officer Adaro Indonesia

History of Adaro

by David Tendian Director of Finance Adaro Energy

Developing the Impossible ENVIROCOAL 4000

The New Coal from Adaro

Annual Report 2011

Review of Coal Operations

Financial Review

Growing and Expanding

by Alastair Grant Director of Business Development Adaro Energy

16

Creating Maximum Sustainable Value. Building Winning Teams. Bigger and Better Adaro Energy.

S SON REA VEST IN IN TO DARO A

CREATING SUSTAINABLE

FU

ED

12 RE AS O

FROM INDONESIAN COAL

NEW N EDITIO

O AR

VALUE

NVEST IN TO I AD NS

T L LY U P D A

EVERYTHING YOU NEED TO KNOW TO MAKE AN INFORMED INVESTMENT DECISION

Do You Have Our Previous Reports? Want to learn more about Adaro Energy, see how our growth strategy is faring or check historical figures? Contact us at [email protected] to ask us directly or ask for a print copy of any of these reports. Or you can go to www.adaro.com/investor_relations/reports and download all reports since our IPO in 2008.

294



295


The MSW mine-mouth power station will use coal from our Wara mine to power our new overburden crusher and conveyor and other mine operations. Excess power will be sold to the state power utility to help supply surrounding communities.

AE >> PT Adaro Energy.

setidaknya diperoleh dari uji kelayakan persiapan. Uji kelayakan ini harus memasukkan informasi yang memadai mengenai penambangan, pemrosesan, metalurgi, ekonomi, dan faktor relevan lainnya yang pada waktu laporan menunjukkan bahwa ekstraksi ekonomis dapat dibenarkan.

AI >> PT Adaro Indonesia. Abu >> Bahan yang mengandung silica, besi, aluminium oksida, dan unsur lainnya yang tidak terbakar yang terkandung didalam batubara. Kandungan abu diukur dalam persentase berdasarkan berat batubara dalam kondisi kering (dry basis).

Cadangan terkira >> Mirip dengan cadangan terbukti, tetapi dengan tingkat keyakinan yang lebih rendah, karena jumlah persimpangan dari lapisan batubara berdasarkan saluran pit dengan lubang bor dalam sampling kurang dari jumlah yang didapatkan pada cadangan terbukti (menurut JORC Code).

Alat Muat Tongkang (barge loader) >> Fasilitas untuk pemuatan batubara ke tongkang. ASP >> Average Selling Price (Harga Jual Rata-rata). ATA >> PT Alam Tri Abadi. Backfill >> Proses penimbunan kembali lubang bekas tambang dengan menggunakan material sisa (contoh:pasir, batu, tanah). Backlog of coal >> Pengiriman batubara yang tidak tuntas yang dapat menimbulkan demmurage (kompensasi akibat kelebihan waktu sandar). Barge/barging >> Kapal dengan bagian dasar mendatar/ rata yang digunakan untuk mengangkut batubara melalui sungai. Belt conveyor >> Lihat bagian ban berjalan .

Daftar Istilah

Batubara kokas keras (hard coking coal) >> Batubara yang berubah menjadi kokas keras ketika dilakukan proses karbonisasi di dalam oven batubara.

Batubara bituminus >> Jenis batubara yang memiliki kandungan karbonan tinggi, seringkali dengan alur materi yang terang dan kusam, dan memilki zat yang mudah menguap sebesar 15-50%. Ini adalah batubara peringkat menengah (antara sub-bituminus dan antrasit) yang terbentuk dari tekanan dan panas tambahan di lapisan lignit. Kandungan kelembapan biasanya kurang dari 20%. Nilai panas dari batubara bituminous berada di antara 5,500 sampai 7,000 kcal/kg.

Batubara kokas lunak (soft coking coal) >> Batubara yang menjadi batubara kokas lunak atau lemah ketika dipanaskan dengan oven tanpa dicampur. Steam coal – batubara yang digunakan untuk memberikan panas untuk menghasilkan uap sebagai bagian dari proses pembangkit listrik.

Batubara hitam >> Terminologi umum batubara baik untuk jenis sub-bituminus, bituminous maupun antrasit.

Batubara semi-lunak (semi-soft coal) >> Tipe batubara kokas yang dapat dicampur dengan batubara kokas keras untuk memproduksi batubara kokas keras yang dapat diterima.

Biaya kas >> Biaya kas meliputi biaya di lokasi tambang untuk semua pertambangan (tidak termasuk biaya pengembangan tangguhan ), pemrosesan dan administrasi, tetapi tidak termasuk royalti, pajak produksi, amortisasi dan rehabilitasi dan juga administrasi perusahaan, modal dan biaya eksplorasi.

Borehole >> Lubang hasil pengeboran, biasanya diasosiasikan dengan kegiatan eksplorasi tambang atau pengeboran sumur minyak. Ban berjalan (belt conveyor) >> Alat pengangkut yang terdiri dari sabuk ban tanpa ujung/berputar balik yang berjalan diatas roda yang berputar yang mana batubara atau material lain diangkut. Dalam pertambangan batubara, conveyors biasanya digunakan ketika jarak untuk mengangkut material terlalu jauh dan tidak ekonomis untuk diangkut dengan dump truck. Briket >> Remukan batubara yang dipadatkan dan dibentuk kotak, yang digunakan untuk bahan bakar; juga batu buatan berbentuk lempengan atau balok. Batubara >> Batu hitam atau hitam kecoklatan yang siap dibakar, dimana komposisinya, termasuk kadar air, lebih dari 50% berat dan lebih dari 70% volume material karbon. Batubara terbentuk dari tumbuhan mati yang mengeras, berubah susunan kimia dan bentuknya karena tekanan dan panas selama waktu geologis. Batubara berperingkat rendah >> Batubara yang berkadar karbon 70%-80%, dengan kandungan kelembaban yang tinggi (>>35%), dan nilai kalori yang rendah (<5100 kkal/kg adb). Mengobarkan Energi Positif

Batubara kering >> Batubara yang tidak mengandung kadar air yang terkait dengan sampel.

Baltic Dry Index >> Sebuah indeks yang mencerminkan biaya pengiriman untuk gabungan beberapa route, dikeluarkan berbasis harian.

Bor >> Alat pemotong atau peralatan yang menggunakan energi untuk membuat lubang melingkar pada batu, besi, kayu, atau bahan lainnya.

298

Batubara coklat >> Jenis batubara rendah kalori yang berwarna coklat, coklat tua, tapi jarang mendekati hitam. Biasannya masih meninggalkan struktur kayu. Batubara ini memilki kelembapan yang tinggi, nilai panasnya rendah dan mudah pecah ata bahkan hancur ketika dikeringkan.

Batubara metalurgi (metallurgical coal) >> Batubara kokas dan batubara pulverisasi yang dipakai dalam proses pembuatan baja.

Batubara sub-bituminus >> Disebut juga sebagai batubara hitam, berperingkat di antara lignit dan batubara bituminous dengan kandungan kelembaban antara 20% dan 30% dari beratnya, dan kandungan panasnya berkisar antara 7.800 dan 9.500 Btu per pon batubara.

Calorific Value (CV) >> Jumlah energy yang dihasilkan dari sampel batubara, diukur dari panas yang dilepaskan dari hasil pembakaran batubara. Biasanya dinyatakan dalam kilocalori per kilogram (kcal/kg). Juga dikenal sebagai nilai panas. Basis nilai tersebut berbedabeda bergantung negaranya, biasanya gar (gross as received, dengan kelembapan yang terkandung didalam batubara) atau "gad" (gross air dried, yang berarti semua kelembapan dan sejenisnya yang dihilangkan). Basis "nar" (net as received) juga digunakan sebagai ukuran yang lebih nyata dari nilai panas aktual batubara dan secara matematika dihitung dengan menurunkan nilai gar untuk menghitung panas laten dari penguapan air dalam batubara dan kelembapan yang dihasilkan dari pembakaran hidrogen dalam batubara. Capesize vessel >> Kapal yang mampu membawa 120.000 ton sampai 180.000 ton dalam kondisi penuh (sebuah kapal yang terlalu besar untuk melewati terusan panama dan karenanya harus berlayar melewati Cape of Good Hope dari lautan Pasifik ke Atlantik, dan sebaliknya). C&F (cost and freight) >> Salah satu cara untk menjual kargo dimana penjual akan membayar untuk biaya muatan dan angkutan melalui laut. CIF (cost, insurance, freight) >> Penjualan dimana pembeli setuju untuk membayar harga per unit yang sudah termasuk nilai F.O.B. produk di titik asal ditambah dengan semua biaya asuransi dan transportasi. Charterer >> Orang atau korporasi yang menyewa kapal untukmembawa kargo (bisa berdasarkan jangka waktu atau tujuan perjalanan, atau menyewa kapal untuk dikelola dan dikendalikan sendiri.

Batubara termal (thermal coal) >> Batubara yang digunakan untuk menghasilkan panas untuk membuat uap dan aplikasi industri umum lainnya. Batubara jenis ini adalah lawan dari batubara metalurgi atau batubara kokas.

Coalbed methane (CBM) >> Istilah umum untuk metan yang berasal dari lapisan batubara yang dikeringkan dari permukaan bor sebelum ditambang. Juga dikenal sebagai metan lapisan batubara atau metan tambang batubara.

Brownfield >> Kegiatan eksplorasi atau proyek pengembangan di suatu lokasi wilayah/propinsi yang mengandung mineral, dengan berbagi infrasturuktur dan pengelolaan bersama dengan kegiatan operasional yang sudah ada sebelumnya .

Coal liquefaction >> Proses untuk mengubah batubara menjadi bahan bakar cair.

Buldoser >> Sebuah alat yang digunakan untuk menggali dan memindahkan tanah, khususnya digunakan untuk pekerjaan pembersihan dan perataan lahan, pengupasan lapisan tanah, pembangunan jalan dan pembangunan tanjakan. Cadangan >> Porsi sumber daya batubara yang teridentifikasi, yang dapat ditambang secara ekonomis dengan teknologi yang ada pada saat penentuannya. Cadangan dapat dibagi menjadi Cadangan Terbukti dan Cadangan Terkira. Cadangan terbukti >> Sebagaimana yang dinyatakan dalam JORC Code, merupakan bagian yang dapat ditambang secara ekonomis dari sumber daya mineral yang terindikasi dan terkadang juga terukur yang Adaro Energy laporan tahunan 2012

299

Daftar Istilah

Coking coal (batubara kokas) >> Batubara yang cocok untuk pembuatan kokas dan digunakan untuk memproduksi kokas metalurgi. Crusher >> Mesin peremuk-mesin untuk meremukkan batu atau bahan lainnya. CV >> Lihat Calorific Value. Demurrage >> Kompensasi keuangan yang dibayarkan oleh penyewa kepada kapal pada pelabuhan bongkar muat karena penundaan yang melampaui laytime. Derek apung >> Alat yang berfungsi khusus untuk mengangkat muatan berat. Alat ini membongkar muatan batubara dari tongkang ke kapal, yang kemudian mengangkut batubara ke konsumen. Despatch >> Kompensasi keuangan yang dibayarkan oleh pemilik kepada penyewa kapal bila operasi bongkar muat diselesaikan sebelum laytime berakhir (jangka waktu yang diperjanjikan dalam voyage charter untuk memuat dan membongkar kargo). Biasanya dibayarkan sebesar setengah dari biaya demmurage. Desulfurisasi gas buang >> Teknologi yang digunakan untuk memindahkan sulfida (SO2) dari exhaust flue gases di pembangkit listrik yang membakar batubara atau minyak supaya menghasilkan uap untuk turbin uap yang menjalankan generator listriknya. Dip >> Tingkat lapisan batubara. Biasanya dinyatakan dalam I dalam X dengan arah tertentu.

batubara di lokasi penambangan, tidak termasuk biaya pengangkutan atau pengapalan dan asuransi. gad >> Singkatan dari gross air-dried yang berarti nilai kalori sampel batubara yang dianalisa di laboratorium setelah dikeringkan dalam suhu ruang kemudian diperhitungkan kembali dengan asumsi sampel tersebut berada dalam keadaan sebagaimana saat berada di tempat pengambilan di tempat penumpukan atau di ban berjalan ataupun di tempat pengambilan sampel lainnya. Gambut >> Gambut merupakan deposit coklat tua atau hitam, terbentuk di daerah rawa dan paya, sebagian dari pembusukan tanaman paya yang sudah mati. Gambut adalah salah satu tahap paling awal dari formasi batubara. gar >> Singkatan dari gross as received, yang berarti nilai kalori sampel batubara yang dianalisa di laboratorium kemudian nilai tersebut diperhitungkan kembali dengan asumsi mengandung kandungan kelembaban sebagaimana sampel pada saat diambil ditempat penumpukan atau di ban berjalan atau ditempat pengambilan sampel lainnya. Gearless >> Kapal angkutan batubara atau jenis kargo lainnya yang tidak mempunyai sistem/peralatan pemuatan dan pembongkaran muatan. Geologi >> Ilmu mengenai struktur fisik dan zat bumi, sejarahnya, dan proses yang terjadi pada bumi. Geoteknik >> Bagian dari teknik sipil yang berkaitan dengan studi dan modifikasi tanah dan batuan. Geothermal energy/Energi panas bumi >> Energi yang dihasilkan dengan mengkonversikan air panas atau uap dari lapisan yang jauh di bawah permukaan bumi menjadi listrik.

dwt >> Deadweight tonnage (berat kapal dalam kondisi kosong + semua muatan yang bisa dipindahkan dari dalam kapal seperti kargo, air tawar, bahan bakar, perbekalan, dll). Ekskavator/sekop/wheel loader >> Peralatan yang digunakan untuk memuat tanah/batubara ke atas alat pengangkutan. Eksploitasi >> Proses untuk menghasilkan nilai ekonomis dengan memindahkan deposit mineral yang telah diselidiki dan dipersiapkan. Eksplorasi >> Pencarian deposit mineral dan pekerjaan yang dilakukan untuk membuktikan atau mengetahui kandungan deposit mineral. Envirocoal >> Merek dagang batubara Adaro yang ramah lingkungan dengan kadar belerang 0,1%, kadar abu antara 1-2.5%, dan tingkat nitrogen 0.9%. Oleh karena tingkat polusi yang sangat rendah, Envirocoal dapat dibakar di pembangkit listrik tanpa peralatan pengendalian emisi dan masih memenuhi standar emisi internasional yang ketat. EPC >> Engineering, procurement and construction. Floating loading facility (FCF) >> Juga dikenal sebagai fasilitas alih muatan apung. Fasilitas ini terdiri dari dua derek dan satu set ban berjalan untuk mengerjakan jumlah muatan yang tinggi. Formasi >> Rangkaian batu yang besar yang diklasifikasikan menurut homogenitas komposisi dan teksturnya. Free on Board (FOB) >> Harga yang dibayarkan untuk

300


GlobalCOAL >> Fasilitator untuk perdagangan batubara dan jasa, informasi, dan instrumen yang terkait dengan batubara. GlobalCOAL menentukan serangkaian spesifikasi kualitas batubara standar, yang dimuat dalam Perjanjian Perdagangan Batubara Standar (Standard Coal Trading Agreement). GlobalCOAL mengembangkan platform perdagangan secara online yang memungkinkan para pemain pasar untuk memperdagangkan kontrak batubara standar. GlobalCOAL juga membuat metodologi untuk perhitungan indeks harga batubara, yang menyebabkan terbentuknya Indeks NEWC sebagai acuan utama untuk harga batubara di Asia Pasifik. Grabs >> Alat berupa singkup baja yang digerakkan dengan katrol untuk mengeruk, menggenggam, dan memindahkan material curah. Greenfield >> Pengembangan atau eksplorasi yang terletak di luar wilayah yang dikuasai oleh operasional/ infrastruktur tambang yang ada. Handymax >> Kapal pengangkut batubara atau kargo/ muatan lainnya yang berukuran sekitar 40.000-60.000 dwt. Handysize >> Kapal pengangkut batubara atau kargo/ muatan lainnya yang berukuran sekitar 10.000-40.000 dwt. Harga Batubara Newcastle >> Harga batubara spot di Pelabuhan Newcastle, Australia Timur, merupakan harga acuan regional. HBI >> PT Harapan Bahtera Internusa. Heat Value >> lihat nilai kalori (caloric value). Hidrologi >> Cabang ilmu pengetahuan yang berhubungan dengan sifat air bumi, terutama dalam hal pergerakannya terhadap tanah. IBT >> PT Indonesia Bulk Terminal. IFC >> International Finance Corporation.

In-Pit Crusher-Conveyor (IPCC) system >> Sistem ban berjalan dan peremukan di dalam pit yang mengangkut batubara dari area operasi tambang menuju stockpile atau material lapisan penutup ke area penimbunan.

atau oksigen pada kadar tertentu, dan merupakan gas yang paling banyak ditemukan di tambang batubara.

In situ >> Total cadangan batubara di dalam satu lapisan. Istilah ini digunakan oleh ahli geologi untuk menyatakan batubara yang ada tetapi belum tentu dapat ditambang.

MSW >> PT Makmur Sejahtera Wisesa.

Jetty >> Landasan pendaratan/dermaga atau pelabuhan kecil dimana kapal dapat berlabuh atau ditambatkan. JORC Code >> Standar yang dipakai secara luas untuk melaporkan cadangan sumber daya dan bijih mineral yang dibuat oleh Australasian Joint Ore Reserves Committee. Kode ini memberikan prinsip dan panduan yang harus diikuti dalam menyiapkan laporan ahli mengenai sumber daya dan cadangan mineral. JPI >> PT Jasapower Indonesia. JPU >> Japanese power utilities. Kandungan karbon (carbon content) >> Kadar karbon dalam batubara. Kandungan kelembaban >> Kadar air/kelembaban dalam batubara dan mineral lainnya. Kapal Panamax >> Kapal yang dapat mengangkut antara 50.000 ton dan 80,000 ton dengan muatan penuh (secara teknis merupakan ukuran maksimum kapal yang dapat melalui kanal Panama — batas tiang 32,2 meter). Kejadian Kahar >> Kondisi di luar kendali dari para pihak dalam suatu perjanjian. Biasanya, klausul force majeure meliputi bencana alam atau kejadian yang dianggap "Kehendak Tuhan", atau perang atau pemberontakan. Lapisan batubara >> Lapisan batubara yang pada umumnya terdapat pada deposit batubara yang besar. Lapisan penutup >> Semua bahan (termasuk lapisan tanah dan batuan) yang menutupi deposit batubara. Lapisan penutup dikupas sebelum dilakukan penambangan permukaan dan dikembalikan setelah batubara dikeluarkan dari lapisan tersebut. Laytime >> Mengacu kepada waktu yang disepakati antara para pihak dalam perjanjian sewa kapal, dimana pemilik kapal memastikan kapal tersedia dan siap untuk membongkar/muat kargo tanpa dikenakan tambahan biaya/ongkos angkut. Lignit >> Batubara hitam kecoklatan yang terbentuk dari gambut. Disebut juga batubara coklat. Lignit merupakan batubara berperingkat rendah. Dapat pula disebut sebagai batubara yang merupakan hasil proses pembentukan antara gambut dan batubara subbituminuous. Loader >> Sekop mekanik atau mesin lainnya untuk memuat batubara, ore, mineral, atau batuan. LTI >> Lost Time Injury. LTI mengacu kepada penyakit cidera karena pekerjaan dimana pihak yang cidera memiliki sedikitnya satu hari atau satu shift kerja yang lengkap. LTIFR >> Lost Time Injury Frequency Rate atau jumlah waktu yang hilang karena cedera dikali dengan 1,000,000 dan kemudian dibagi dengan jumlah jam kerja dalam periode laporan.

Metric ton >> Satu unit berat yang sama dengan 2.204,6 pon. nar >> Net as Received (lihat caloric value). Nisbah kupas >> Jumlah lapisan penutup yang harus dikupas untuk mengambil sejumlah batubara. Nitrogen Oksida (NOx) >> terbentuk ketika nitrogen (N2) bersenyawa dengan oksigen (O2) dalam pembakaran bahan bakar fosil, dari degradasi tumbuhan, dan dari penggunaan pupuk kimia. Nisbah kupas >> Jumlah lapisan penutup yang harus dipindahkan untuk mendapatkan akses langsung ke lapisan batubara. OLC >> Overland conveyor (ban berjalan). OML >> Orchard Maritime Logistics Pte. Ltd. Open-cut/ open-pit — Pekerjaan permukaan dimana lokasi kerja dibuat terbuka menghadap langit. Out-of-Pit Crusher-Conveyor (OPCC) >> Ban berjalan ke luar pit dan sistem peremukan yang mengangkut lapisan penutup dari pinggir tambang ke area penimbunan lapisan penutup. Penambangan terbuka >> Jenis operasi yang dirancang untuk mengeluarkan mineral yang ada di dekat permukaan. Pembuangan tanah, atau lapisan penutup, pertama dipindahkan, dan mineral diambil dan dimuat. Pencampuran batubara (coal blending ) >> Proses pencampuran batubara yang mempunyai kualitas berbeda-beda dalam kuantitas yang telah ditetapkan dan dikendalikan, untuk menghasilkan produk yang seragam. Pengangkutan (Haulage) >> Penarikan atau pemindahan, dengan menggunakan mobil atau kendaraan lainnya, atau pemindahan orang, barang pasokan, ore, dan limbah baik di bawah tanah maupun di permukaan. Pengangkutan batubara >> Pemindahan batubara dari tambang ke terminal peremukan atau ke customer. Pengerukan >> aktifitas atau operasi penambangan yang biasanya dilakukan di dalam air (paling tidak sebagian), di laut dangkal atau air tawar dengan tujuan mengangkat endapan di dasar dan mengeluarkannya. Pengeringan tambang (Mine drainage) >> Mengacu kepada pengeringan dari sumber-sumber yang terkait dengan penambangan batubara saja. Pembangkit listrik mulut tambang –pembangkit listrik berbahan bakar batubara yang dibangun dekat tambang batubara. Perjanjian Karya Pengusahaan Pertambangan Batubara (PKB2B) >> Perjanjian Kerjasama Batubara dengan Pemerintah Republik Indonesia, yang memberikan hak kepada pihak ketiga untuk menambang batubara di dalam wilayah konsesi. Adaro memiliki PKP2B selama 30 tahun, untuk konsesi di Kalimantan Selatan yang akan berakhir tahun 2022 dan dapat diperpanjang kembali selama 20 tahun. Perjanjian Pengusahaan Pertambangan Batubara (CcoW (Coal Contract of Work) >> Kontrak antara Pemerintah Republik Indonesia dan perusahaan berbadan hukum

Lubang inti >> Lubang yang dibuat dengan mesin bor inti untuk mengambil sampel batuan. Lubang terbuka (open hole) >> Lubang inti dimana tidak ada barang atau material yang menyumbatnya. MBP >> PT Maritim Barito Perkasa. Metan (CH 4) >> Senyawa gas yang terdiri dari karbon dan hidrogen yang dilepaskan dari batubara secara alami yang dapat meledak ketika bercampur dengan udara Adaro Energy laporan tahunan 2012

301

Daftar Istilah

Indonesia untuk penambangan batubara, juga dikenal dengan singkatan PKP2B.

dapat diestimasi dengan tingkat keyakinan yang tinggi, sebagaimana yang dinyatakan dalam JORC Code.

Pit >> Area tambang, galian, atau ekskavasi yang dikerjakan dengan metode open-cut untuk mengambil materi yang berharga.

Sumber Daya Batubara Tereka >> Batubara di perpanjangan sumber daya yang ada yang belum dieksplorasi, dimana estimasi mengenai kualitas dan ukurannya didasarkan pada bukti dan proyeksi geologi. Estimasi kuantitatif terutama didasarkan pada pengetahuan umum mengenai karakter geologi dari deposit dan bila ada sedikit sampel (bila ada) atau ukuran. Estimasi didasarkan pada asumsi kesinambungan atau pasokan dimana ada bukti geologis. Bukti ini dapat juga termasuk perbandingan dengan jenis deposit yang serupa.

Peledakan >> Peledakan atau kegiatan meledakan di tambang atau dimanapun untuk membantu menghancurkan batuan besar dan keras yang menutupi. Pembangkit Listrik Mulut Tambang >> Pembangkit listrik tenaga batubara yang dibangun dekat lokasi tambang batubara. Pembangkit Listrik Supercritikal >> Merupakan pembangkit listrik yang menggunakan tenaga uap dalam kondisi suhu dan tekanan yang sangat tinggi untuk menghasilkan listrik dengan tingkat efisiensi yang lebih baik. Quarry >> Tambang terbuka dimana kerikil, batu dan material lainnya digali dan diangkat. Ramp >> Lereng atau bidang menanjak untuk menghubungkan dua ketinggian yang berbeda, dan digunakan untuk pengangkutan. Recoverable reserves of coal >> Estimasi jumlah batubara yang dapat diekstrak (ditambang) dari suatu lapisan batubara. Reklamasi tanah >> Pekerjaan pengaturan tanah yang terganggu oleh pertambangan atau kegiatan lainnya dengan tujuan untuk menjadikan tanah bermanfaat, produktif, tidak tercemar dan baik secara estetika. Richards Bay Coal Terminal (RCBT) >> Salah satu terminal ekspor batubara yang terbesar di dunia, terletak di Afrika Selatan, dengan kapasitas rancangan 76 juta ton per tahun. Harga batubara Richards Bay mengacu kepada harga batubara yang berasal dari Afrika Selatan. Rig drilling >> Menara dan peralatan pemboran yang dilengkapi dengan derek, tenaga penggerak, pompa lumpur atau kompresor dan sebagainya. Royalti >> Pembayaran dengan jumlah tertentu kepada pemerintah/pemilik mineral atas mineral yang diproduksi berdasarkan kontrak sewa mineral.

Run of Mine (ROM) >> Batubara yang baru ditambang dan belum diremukkan. Sikat Batubara (coal scrubber) >> Suatu alat kontrol yang utamanya dipasang di pembangkit listrik untuk memindahkan/menghilangkan emisi sulfur oksida (SOx). Sikat batubara menggunakan batu kapur untuk menghilangkan sulfur dioksida dari aliran emisi. Sumber daya >> Konsentrasi atau deposit batubara yang terbentuk secara alami pada kulit bumi, dengan bentuk dan jumlah yang membuat ekstraksinya ekonomi layak secara ekonomi. Sumber daya batubara terukur >> Bagian dari deposit batubara dimana kualitas dan kuantitasnya

302


Sumber Daya Batubara Terkira >> Bagian dari deposit batubara dimana kuantitas dan kualitasnya dapat diestimasi dengan tingkat keyakinan yang wajar, sebagaimana yang dinyatakan dalam JORC Code. Sumber Daya Batubara Terindikasi memiliki tingkat keyakinan geologi yang lebih rendah daripada Sumber Daya Batubara Terukur. Scrubber >> Alat kendali polusi yang terutama dipasang di pembangkit listrik bertenaga batubara untuk menghilangkan emisi sulfur dioksida (SO2). Scrubber menggunakan batu kapur untuk menghilangkan sulfur dioksida dari aliran emisi. SDM >> PT Sarana Daya Mandiri. Seaborne coal >> Batubara yang dipasarkan di luar wilayah penambangan dan dikirim melalui laut. sea. Seam >> Lapisan (dari batubara). Silt >> Endapan berbutir halus dengan ukuran partikel di antara pasir halus dan tanah liat/lempung. SIS >> PT Saptaindra Sejati. Strata/Stratum >> Lapisan batuan di dalam tanah. Stratigrafi >> Cabang ilmu geologi terkait urutan dan posisi relatif dari strata dan hubungannya dengan skala waktu geologi. Juga meliputi analisa urutan dan posisi lapisan dari jasad purbakala. Stripping/pengupasanpengupasan vegetasi dan lapisan paling atas. Biaya pengupasan: biaya yang terkait dengan pemindahan lapisan penutup. Stripping >> Pemindahan vegetasi, lapisan tanah pentutup dan penimbunan. Sulfur/Belerang >> Salah satu elemen yang ada dalam batubara dengan kuantitas yang berbeda, dan berkontribusi pada degradasi lingkungan ketika batubara dibakar. Ketika mengambil sampel batubara, kandungan sulfur diukur sebagai persentase berdasarkan berat batubara dalam kondisi "as received" atau "kering" (tidak mengandung air). Tambang permukaan >> Tambang dimana batubara terletak di dekat permukaan tanah dan dapat diekstraksi dengan cara memindahkan lapisan penutup yang terdiri dari batu dan tanah. Teknologi peningkatan batubara >> Teknologi untuk mengeluarkan air/kelembaban dengan cara menggunakan panas dan tekanan, untuk menghasilkan batubara yang berkualitas lebih tinggi. Ton (tonne) >> metric ton, standar ukuran massa untuk mengukur produksi batubara, setara dengan 1.000 kg (2.204,6 pounds). Tongkang berbaling-baling >> Tongkang yang memiliki mesin dan baling-baling sendiri dan dapat berlayar tanpa harus ditarik oleh tug boat, dapat digunakan untuk mengangkut benda curah berat seperti batubara. Transshipment >> Pemindahan batubara dari satu kapal ke kapal lainnya. Topografis >> Berkaitan dengan pengaturan atau penjelasan fitur fisik dari suatu area.

Akuntabilitas Kami Tanggung Jawab Manajemen untuk Laporan Tahunan 2012 Dewan Komisaris dan Direksi PT Adaro Energy, Tbk dengan ini menyatakan bertanggung jawab penuh atas kebenaran isi Laporan Tahunan 2012 PT Adaro Energy, Tbk.

Dewan Komisaris

Edwin Soeryadjaya


Ir. Subianto

Presiden Komisaris

Wakil Presiden Komisaris

Komisaris

Lim Soon Huat

Ir. Palgunadi Tatit Setyawan

Dr. Ir. Raden Pardede

Komisaris



Garibaldi Thohir

Christian Ariano Rachmat

Sandiaga Salahuddin Uno

David Tendian

Chia Ah Hoo

M. Syah Indra Aman

Direktur

Direktur

Direktur

Direksi

Presiden Direktur

Wakil Presiden Direktur

Direktur

PT Adaro Energy Tbk. Menara Karya 23rd Fl., Jl. H.R. Rasuna Said Blok X Kav. 1-2, Jakarta 12950, Indonesia. Tel. +62 21 5211265 Fax. +62 21 57944687 www.adaro.com IDX: ADRO

IN THIS SECTION 195 Directors’ Statement 196 Independent Auditor’s Report 197 Statements of Financial Position 289 Obtaining previous years' annual reports

our finances

our finances

192



193

             

our finances

194



195

     

 

                            





  

introducing adaro

 

     

          

          

          







           

           

           

  







 







  

                                               

          

our governance

 

our communities

 

our people

 

our business

 

our thoughts

                                                      

      

our investors our finances

           

196



197

     

 

                            

 

                           





  





introducing adaro



     











  











  

 





   

  









 







 

 

  

 









  

 





  

 





 

 

   

      

    

    

 

   

   

   







  

 

           

      

  

  

        

        









                                                              

                                  

           

   

   

   













 







   







         



             



         -  - 



our finances

      

   

our investors

    



our governance



our communities

    

        



our people

        -    -                           

    

our business

    

our thoughts

                 -    -       

      

                       

198



199

2,995,054 436,084 2,558,970 (1,850)

(265) (265) -

381,745 (261,173) 432,524 (2,040) (487) 432,524 383,785 (260,686) 747 -

2,442,223 6,352 2,435,871 (2,597)

559,500 (150,911) 823 600 1,721 823 600 557,779 (150,911) 8,789 -

2,032,211 3,208 2,029,003 (11,386)

The accompanying notes form an integral part of these consolidated financial statements

(287) (2,988) 43,235 342,940

1,154,494

1,023,426

-

-

-

(166) (2,143) 5,504 -

-

385,347 (5,504) (260,686) -

(121) (845) 37,731 342,940

1,154,494

904,269

(565) (799) 12,148 -

-

550,354 (12,148) (150,911) -

444 (46) 516,974 25,583 1,154,494

Retained earnings Appropriated Unappropriated Additional paid-incapital, net





                                                   

        

       

      





                                                            

          

         

      





      





         





27 28





Î»º»® ¬± Ò±¬» íè º±® °®»»²¬¿¬·±² ±º ¬¸» Ù®±«° ²±²ó½¿¸ ¬®¿²¿½¬·±²ò Balance as at 31 December 2012

Total comprehensive income for the year Appropriation of retained earnings Dividend Acquisition of a subsidiary Purchase of non controlling interest by the Group

Balance as at 31 December 2011

Total comprehensive income for the year Appropriation of retained earnings Dividend Acquisition of a subsidiary Addition during the year

             



our finances

Balance as at 1 January 2011

27 28

Notes



our investors

         

our governance

Share capital

       

      

342,940

Total

Noncontrolling interests

Total equity

Schedule 3

Other comprehensive income Share of other Cumulative comprehensive translation income of Cash flow adjustments associates hedges

        

our communities

Attributable to owners of the parent



our people

CONSOLIDATED STATEMENTS OF CHANGES IN EQUITY FOR THE YEARS ENDED 31 DECEMBER 2012 AND 2011 (Expressed in thousand of US Dollars)

                                 



our business

PT ADARO ENERGY Tbk AND SUBSIDIARIES

                   

our thoughts


 

introducing adaro

200

     

           


201

     

 

     

                   

                   





      

  

ÐÌ ß¼¿®± Û²»®¹§ Ì¾µ ø¬¸» Ý±³°¿²§÷ ©¿ »¬¿¾´·¸»¼ ¾§ Ò±¬¿®·¿´ Ü»»¼ Ò±ò îë ¼¿¬»¼ îè Ö«´§ îððì ±º Í«µ¿©¿¬§                                                                                             ¬¸» Ý¿°·¬¿´ Ó¿®µ»¬ ¿²¼ Ú·²¿²½·¿´ ×²¬·¬«¬·±² Í«°»®ª·±®§ Þ±¿®¼ øÞ¿°»°¿³óÔÕ÷ Ò±ò ×ÈòÖòï ¼¿¬»¼ ïì Ó¿§ îððè                                                          

        Ì¸» ½±³°±·¬·±² ±º ¬¸» Ý±³°¿²§ ß«¼·¬ Ý±³³·¬¬»» ¿ ¿¬ íï Ü»½»³¾»® îðïî ¿²¼ îðïï ©¿ ¿ º±´´±©æ  

                Ù®±«°ò 

                

 



                 



   

     

          

       øßÌß÷ 

  













  Í»¶¿¬· øÍ×Í÷

 













   









   øÜ·¿²´·¿÷















 













Ì¸» Ý±³°¿²§ Þ±¿®¼ ±º Ý±³³··±²»® ¿²¼ Ü·®»½¬±® ¿ ¿¬ íï Ü»½»³¾»® îðïïô ©»®» ¿ º±´´±©æ

   øÖÐ×÷ 

     

  

   øÞ·½¿§²»÷ 















 



   Ì»®³·²¿´ ø×ÞÌ÷

 ¸¿²¼´·²¹ 













     

  

     Ó¿²¼·®· øßÐÓ÷













    øÎ¿½¸°±®»÷ 















     Ø±´¼·²¹÷ 













     

  

                

                                     

ö÷ ×² ¿½½±®¼¿²½» ©·¬¸ ß®¬·½´» ïî °¿®¿¹®¿°¸ ïï ±º ¬¸» Ý±³°¿²§ ß®¬·½´» ±º ß±½·¿¬·±²ô ¬¸» °±·¬·±² ¿ ¿ ³»³¾»® ±º ¬¸» Þ±¿®¼ ±º Ü·®»½¬±® »²¼ «°±² ¬¸» ¼»¿¬¸                               





our finances



our investors



our governance

   øß¼¿®±÷

our communities

  

 

our people

     

our business

Ì¸» Ý±³°¿²§ Þ±¿®¼ ±º Ý±³³··±²»® ¿²¼ Ü·®»½¬±® ¿ ¿¬ íï Ü»½»³¾»® îðïîô ©»®» ¿ º±´´±©æ

          Ó¿³¿¬ Ó¿³«²ô ÍÛò

             

                  ½±¿´ ¸¿«´·²¹ô ©±®µ¸±° ¿½¬·ª·¬·»ô ³·²·²¹ ¿²¼ ½±²¬®«½¬·±²ò Ì¸» Ý±³°¿²§ «¾·¼·¿®·» ¿®» »²¹¿¹»¼ ·² ½±¿´              Ì¸» Ý±³°¿²§ ½±³³»²½»¼ ·¬ ½±³³»®½·¿´ ±°»®¿¬·±² ·² Ö«´§ îððëò Ì¸» Ý±³°¿²§ ¸»¿¼ ±ºº·½» · ·² Ö¿µ¿®¬¿ ¿²¼                  

 

our thoughts

×² Ö«´§ îððèô ¬¸» Ý±³°¿²§ ½±²¼«½¬»¼ ¿² ×²·¬·¿´ Ð«¾´·½ Ñºº»®·²¹ ø×ÐÑ÷ ±º ïïôïíçôííïôððð ¸¿®» øíìòèû ±º                          

introducing adaro

 

202

 

203

     

 

 

                   

                   





  

  

 



   

     

  

          

 



   

     

          

   















     øÝ±¿´¬®¿¼»÷

 













   øÊ·½¿§¿÷

















      Ì»®³·²¿´ ø×ÓÐÌ÷ »®ª·½»













   Ð»®³¿· øÓ×Ð÷















   Û²»®¹· øÞÛÛ÷















    øßÓÌ÷ 















    øßÛ×÷















    Ð»®¿¼¿ øÞÛÐ÷ 













   Þ¿®¿ øÐÓÞ÷ 













    Õ¿´·³¿² øÕÞÕ÷ 















    Í»¶¿¸¬»®¿ øÞÕÍ÷ 















   Ý±¿´ øÌÛÝ÷ 















   Ý±¿´ øÞÓÝ÷ 















    Í»´¿®¿ øÞÐÍ÷ 













    Ð»®¿¼¿ øÌÐÐ÷ 

























    øÝ±®±²¿¼±÷















    Ô¬¼ øÑÓÔ÷ 

   













   ÞòÊò øÑÓÒ÷















   øßÔ÷  













    øÓÞÐ÷

   ¾¿®¹·²¹









    øØÞ×÷

   



   øÓ¿®·²¼±÷















    øß¼¿®± Ð±©»®÷ 













    øÓÍÉ÷

    













    øÉÌ×÷ 

   







































    øÞÕÌ÷ 



      øÐÞÓÓ÷

    øÞÞß÷  






















our finances







our investors



our governance



our communities



our people



   Ó¿²¼·®· øÍÜÓ÷















   Ô¬¼ øÎ¿½¸³¿´¬¿÷





    ×²¼±²»·¿ øÎÔ×÷

our business

     


our thoughts

   

introducing adaro

  

204

     

205

     

 

     

                   

                   





  

  

 



   

          

     











   ß´¿³ øÉÍß÷ 















    Ó¿²¼·®· øÍÎÓ÷













   



                      

  



                      











  

  

  







    



  

  









  

  

       









  

  

   









  

  

   









  

  

   









  

  

   









  

   









  

     

   







                                               

                                                                                         


our finances



our investors

Ñ² ïè ß«¹«¬ îððçô ×ÞÌ ¿²¼ Ð»´·²¼± ××× ¿³»²¼»¼ ¬¸» Ý±±°»®¿¬·±² ß¹®»»³»²¬ ·² ®»´¿¬·±² ¬± ¬¸» »¨°¿²·±² ±º ×ÞÌ                                               





                   Ð»®«³ Ð»´¿¾«¸¿² ×××÷ øÐ»´·²¼± ×××÷ º±® ¬¸» ½±²¬®«½¬·±²ô ¼»ª»´±°³»²¬ ¿²¼ ±°»®¿¬·±² ±º ¿ Ð«¾´·½ Ý±¿´ Ð±®¬ ·²                                      





our governance

ß¼¿®± ¿´» ®»º´»½¬ ïððû ±º ¬¸» ®»ª»²«» ¹»²»®¿¬»¼ º®±³ ½±¿´ ¿´» ¿²¼ ¬¸» Ù±ª»®²³»²¬ ®±§¿´¬§ »¨°»²» ·        

  

our communities

                                                         ¬¸» ®»³¿·²·²¹ ïíòëû ¾»·²¹ ¬¸» Ù±ª»®²³»²¬ ¸¿®» ±º °®±¼«½¬·±²ò Ø±©»ª»®ô ¬¸» Ù±ª»®²³»²¬ ¸¿®» ±º                                         



our people

ß¼¿®± ¿½¬·ª·¬·» ¿®» ¹±ª»®²»¼ ¾§ ¬¸» °®±ª··±² ±º ¿ Ý±¿´ Ý±±°»®¿¬·±² ß¹®»»³»²¬ ø¬¸» ÝÝß÷ ©¸·½¸ ©¿ »²¬»®»¼ ·²¬± ¾§ ß¼¿®± ¿²¼ ÐÌ Ì¿³¾¿²¹ Þ¿¬«¾¿®¿ Þ«µ·¬ ß¿³ øÐ»®»®±÷ Ì¾µ øÐÌÞß÷ô º±®³»®´§ Ð»®«¿¸¿¿² Ò»¹¿®¿                                                      Ù±ª»®²³»²¬÷ ®»°®»»²¬»¼ ¾§ ¬¸» Ó·²·¬»® ±º Ó·²» ¿²¼ Û²»®¹§ô »ºº»½¬·ª» º®±³ ï Ö«´§ ïççéò

                                                

our business



our thoughts



    Ñ² îè ß«¹«¬ îððéô ÐÌ ß³¾¿²¹ Þ¿®·¬± Ò«¿°»®¿¼¿ øß³¾¿°»®÷ ¿°°±·²¬»¼ ÍÜÓ ¿ ¿ °¿®¬²»® ¬± »¨»½«¬» ¬¸»                                                                                                           

       Í¿µ¬· øÞÕ×÷ 

introducing adaro

  

206

 

           


207

     

 

     

                   

                   





                                                                           



              ó

       

                                      

                                                 

                

            

ÍÚßÍ Ò±ò íí øÎ»ª·»¼ îðïï÷ô Í¬®·°°·²¹ ß½¬·ª·¬·» ¿²¼ Û²ª·®±²³»²¬¿´ Ó¿²¿¹»³»²¬ ·² Ù»²»®¿´ Ó·²·²¹ ¿²¼ ÍÚßÍ Ò±ò êìô Û¨°´±®¿¬·±² ¿²¼ Ûª¿´«¿¬·±² ±º Ó·²»®¿´ Î»±«®½»

ó

our governance

                                                                                              

Ì¸» ®»ª·»¼ ÍÚßÍ Ò±ò ííô Í¬®·°°·²¹ ß½¬·ª·¬·» ¿²¼ Û²ª·®±²³»²¬¿´ Ó¿²¿¹»³»²¬ ·² Ù»²»®¿´ Ó·²·²¹ ±²´§                                         

ÍÚßÍ Ò±ò êðô Ú·²¿²½·¿´ ×²¬®«³»²¬æ Ü·½´±«®»                                                                                ¿²§ ·³°¿½¬ ±² ¬¸» ½´¿·º·½¿¬·±² ¿²¼ ª¿´«¿¬·±² ±º ¬¸» Ù®±«° º·²¿²½·¿´ ·²¬®«³»²¬ò

our investors

                ¬¿¬»³»²¬ ¬± »ª¿´«¿¬» ¬¸» ·¹²·º·½¿²½» ±º º·²¿²½·¿´ ·²¬®«³»²¬ º±® ¿² »²¬·¬§ º·²¿²½·¿´ °»®º±®³¿²½» ¿²¼                            

our finances

                                                                                        

our communities

                                                           

Ì¸» ¿¼±°¬·±² ±º ¬¸» º±´´±©·²¹ ²»© ±® ®»ª·»¼ ¬¿²¼¿®¼ ¿²¼ ·²¬»®°®»¬¿¬·±²ô ©¸·½¸ ¿®» ®»´»ª¿²¬ ¬± ¬¸» Ù®±«°              

               Û¨°´±®¿¬·±² ¿²¼ Ûª¿´«¿¬·±² ±º Ó·²»®¿´ Î»±«®½»ò ß² »²¬·¬§ ¸¿´´ ²±¬ ¿°°´§ ÍÚßÍ Ò±ò êì ¬± ¿½½±«²¬ º±®                                            ß»¬ ¿²¼ Ý±²½»°¬«¿´ Ú®¿³»©±®µò Þ»º±®» ï Ö¿²«¿®§ îðïîô ¬¸» ¿½½±«²¬·²¹ ¬®»¿¬³»²¬ ±º ¬¸»» ¿½¬·ª·¬·»                             

our people

                ½±³³»®½·¿´´§ ª·¿¾´» ®»»®ª» ¸¿ª» ¾»»² ·¼»²¬·º·»¼ ¿®» ®»½´¿·º·»¼ ¬± ³·²» «²¼»® ¼»ª»´±°³»²¬ ©·¬¸·²                                   

Ñ² ï Ö¿²«¿®§ îðïîô ¬¸» Ù®±«° ¿¼±°¬»¼ ²»© ¿²¼ ®»ª·»¼ Í¬¿¬»³»²¬ ±º Ú·²¿²½·¿´ ß½½±«²¬·²¹ Í¬¿²¼¿®¼ øÍÚßÍ÷ ¿²¼ ×²¬»®°®»¬¿¬·±² ±º Í¬¿¬»³»²¬ ±º Ú·²¿²½·¿´ ß½½±«²¬·²¹ Í¬¿²¼¿®¼ ø×ÚßÍ÷ ¬¸¿¬ ¿®» ³¿²¼¿¬±®§ º±® ¿°°´·½¿¬·±² º®±³ ¬¸¿¬ ¼¿¬»ò Ý¸¿²¹» ¬± ¬¸» Ù®±«° ¿½½±«²¬·²¹ °±´·½·» ¸¿ª» ¾»»² ³¿¼» ¿ ®»¯«·®»¼ô ·² ¿½½±®¼¿²½» ©·¬¸ ¬¸»        

ó

our business

                                                              

                             ¿°°´§·²¹ ¬¸» Ù®±«° ¿½½±«²¬·²¹ °±´·½·»ò Ì¸» ¿®»¿ ·²ª±´ª·²¹ ¿ ¸·¹¸»® ¼»¹®»» ±º ¶«¼¹»³»²¬ ±® ½±³°´»¨·¬§ô ±®                  

ÍÚßÍ Ò±ò íí øÎ»ª·»¼ îðïï÷ô Í¬®·°°·²¹ ß½¬·ª·¬·» ¿²¼ Û²ª·®±²³»²¬¿´ Ó¿²¿¹»³»²¬ ·² Ù»²»®¿´ Ó·²·²¹ ¿²¼ ÍÚßÍ Ò±ò êìô Û¨°´±®¿¬·±² ¿²¼ Ûª¿´«¿¬·±² ±º Ó·²»®¿´ Î»±«®½» ø½±²¬·²«»¼÷

our thoughts



     

introducing adaro

    

 

                       

208



209

     

 

     

                   

                   







             

      

                 ¬± ¬¸» Ù®±«° ¿½½±«²¬·²¹ °±´·½·» ¿²¼ ¸¿¼ ²± ³¿¬»®·¿´ »ºº»½¬ ±² ¬¸» ¿³±«²¬ ®»°±®¬»¼ º±® ¬¸» ½«®®»²¬ ±® °®·±®  



                                                                                                     ½·®½«³¬¿²½» ©¸»®» ¬¸» ·¦» ±º ¬¸» Ù®±«° ª±¬·²¹ ®·¹¸¬ ®»´¿¬·ª» ¬± ¬¸» ·¦» ¿²¼ ¼·°»®·±² ±º ¸±´¼·²¹                                                                                                                                                                              

our governance

            ¾¿·ô »·¬¸»® ¿¬ º¿·® ª¿´«» ±® ¿¬ ¬¸» ²±²ó½±²¬®±´´·²¹ ·²¬»®»¬ °®±°±®¬·±²¿¬» ¸¿®» ±º ¬¸» ¿½¯«·®»»               º·²¿²½·¿´ °±·¬·±²ô »°¿®¿¬» º®±³ ¬¸» ±©²»® ±º ¬¸» °¿®»²¬ »¯«·¬§ò

our investors

                ¬¸» Ù®±«° ¿½½±«²¬·²¹ °±´·½·» ¿²¼ ¸¿¼ ²± ³¿¬»®·¿´ »ºº»½¬ ±² ¬¸» ¿³±«²¬ ®»°±®¬»¼ º±® ¬¸» ½«®®»²¬ ±® °®·±®  

  

our communities

Ì¸» Ù®±«° »¿®´§ ¿¼±°¬»¼ ÍÚßÍ Ò±ò ïð øÎ»ª·»¼ îðïð÷ô Ì¸» Ûºº»½¬ ±º Ý¸¿²¹» ·² Ú±®»·¹² Û¨½¸¿²¹» Î¿¬» ±² ï                



our people

ó ó ó ó ó ó

                  «²¼»® Ý±³³±² Ý±²¬®±´ ¿²¼ ©·¬¸¼®¿©¿´ ±º ÍÚßÍ Ò±ò ëïô Ï«¿· Î»±®¹¿²·¿¬·±² øÐÐÍßÕ Ò±ò ïð÷ ©¸·½¸ ¿®»                    Ù®±«° ½±²±´·¼¿¬»¼ º·²¿²½·¿´ ¬¿¬»³»²¬ò

our business

ó ó 

ÍÚßÍ Ò±ò ïí øÎ»ª·»¼ îðïï÷ô ×²ª»¬³»²¬ Ð®±°»®¬§ ÍÚßÍ Ò±ò ïê øÎ»ª·»¼ îðïï÷ô Ú·¨»¼ ß»¬ ÍÚßÍ Ò±ò ïè øÎ»ª·»¼ îðïð÷ô ß½½±«²¬·²¹ ¿²¼ Î»°±®¬·²¹ ¾§ Î»¬·®»³»²¬ Þ»²»º·¬ Ð´¿² ÍÚßÍ Ò±ò îì øÎ»ª·»¼ îðïð÷ô Û³°´±§»» Þ»²»º·¬ ÍÚßÍ Ò±ò îê øÎ»ª·»¼ îðïï÷ô Þ±®®±©·²¹ Ý±¬ ÍÚßÍ Ò±ò îè øÎ»ª·»¼ îðïð÷ô ß½½±«²¬·²¹ º±® Ô± ×²«®¿²½» ÍÚßÍ Ò±ò íð øÎ»ª·»¼ îðïï÷ô Ô»¿» ÍÚßÍ Ò±ò íì øÎ»ª·»¼ îðïð÷ô Ý±²¬®«½¬·±² Ý±²¬®¿½¬ ÍÚßÍ Ò±ò íê øÎ»ª·»¼ îðïð÷ô ß½½±«²¬·²¹ º±® Ô·º» ×²«®¿²½» ÍÚßÍ Ò±ò ìë øÎ»ª·»¼ îðïð÷ô Ú·²¿²½·¿´ Î»°±®¬·²¹ º±® Ò±²ó°®±º·¬ Ñ®¹¿²·¿¬·±² ÍÚßÍ Ò±ò ìê øÎ»ª·»¼ îðïð÷ô ×²½±³» Ì¿¨» ÍÚßÍ Ò±ò ëð øÎ»ª·»¼ îðïð÷ô Ú·²¿²½·¿´ ×²¬®«³»²¬æ Ð®»»²¬¿¬·±² ÍÚßÍ Ò±ò ëí øÎ»ª·»¼ îðïð÷ô Í¸¿®»ó¾¿»¼ Ð¿§³»²¬ ÍÚßÍ Ò±ò ëë øÎ»ª·»¼ îðïï÷ô Ú·²¿²½·¿´ ×²¬®«³»²¬æ Î»½±¹²·¬·±² ¿²¼ Ó»¿«®»³»²¬ ÍÚßÍ Ò±ò ëê øÎ»ª·»¼ îðïð÷ô Û¿®²·²¹ °»® Í¸¿®» ÍÚßÍ Ò±ò êïô ß½½±«²¬·²¹ º±® Ù±ª»®²³»²¬ Ù®¿²¬ ¿²¼ Ü·½´±«®» ±º Ù±ª»®²³»²¬ ß·¬¿²½» ÍÚßÍ Ò±ò êîô ×²«®¿²½» Ý±²¬®¿½¬ ÍÚßÍ Ò±ò êíô Ú·²¿²½·¿´ Î»°±®¬·²¹ ·² Ø§°»®·²º´¿¬·±²¿®§ Û½±²±³·» ×ÚßÍ Ò±ò ïíô Ø»¼¹» ±º ¿ Ò»¬ ×²ª»¬³»²¬ ·² ¿ Ú±®»·¹² Ñ°»®¿¬·±²                    ×²¬»®¿½¬·±² ×ÚßÍ Ò±ò ïêô Í»®ª·½» Ý±²½»·±² ß®®¿²¹»³»²¬ ×ÚßÍ Ò±ò ïèô Ù±ª»®²³»²¬ ß·¬¿²½» ó Ò± Í°»½·º·½ Î»´¿¬·±² ¬± Ñ°»®¿¬·²¹ ß½¬·ª·¬·»               Ø§°»®·²º´¿¬·±²¿®§ Û½±²±³·» ×ÚßÍ Ò±ò îðô ×²½±³» Ì¿¨» ó Ý¸¿²¹» ·² ¬¸» Ì¿¨ Í¬¿¬« ±º ¿² Û²¬·¬§ ±® ·¬ Í¸¿®»¸±´¼»® ×ÚßÍ Ò±ò îîô Í»®ª·½» Ý±²½»·±² ß®®¿²¹»³»²¬æ Ü·½´±«®» ×ÚßÍ Ò±ò îíô Ñ°»®¿¬·²¹ Ô»¿» ó ×²½»²¬·ª» ×ÚßÍ Ò±ò îìô Ûª¿´«¿¬·²¹ ¬¸» Í«¾¬¿²½» ±º Ì®¿²¿½¬·±² ×²ª±´ª·²¹ ¬¸» Ô»¹¿´ Ú±®³ ±º ¿ Ô»¿» ×ÚßÍ Ò±ò îëô Ô¿²¼ Î·¹¸¬ ×ÚßÍ Ò±ò îêô Î»¿»³»²¬ ±º Û³¾»¼¼»¼ Ü»®·ª¿¬·ª»

             

our thoughts

ó ó ó ó ó ó ó ó ó ó ó ó ó ó ó ó ó ó ó 

introducing adaro

     

 

     

210

ÍÚßÍ Ò±ò ïïô Ì®¿²´¿¬·±² ±º Ú·²¿²½·¿´ Í¬¿¬»³»²¬ ·² Ú±®»·¹² Ý«®®»²½·» ÍÚßÍ Ò±ò îéô ß½½±«²¬·²¹ º±® Ý±±°»®¿¬·ª» ÍÚßÍ Ò±ò îçô ß½½±«²¬·²¹ º±® Ñ·´ ¿²¼ Ù¿ ÍÚßÍ Ò±ò íçô ß½½±«²¬·²¹ º±® Ö±·²¬ Ñ°»®¿¬·±² ÍÚßÍ Ò±ò ìéô ß½½±«²¬·²¹ º±® Ô¿²¼ ÍÚßÍ Ò±ò ëîô Î»°±®¬·²¹ Ý«®®»²½§ ×ÚßÍ Ò±ò ìô ß´´±©»¼ ß´¬»®²¿¬·ª» Ì®»¿¬³»²¬ ±² Û¨½¸¿²¹» Ü·ºº»®»²½» ×ÚßÍ Ò±ò ëô Î»°±®¬·²¹ Ý¸¿²¹» ·² Ú¿·® Ê¿´«» ±º Í»½«®·¬·» ·²½´«¼»¼ ·² ßª¿·´¿¾´» º±® Í¿´» ×²ª»¬³»²¬


                                    

our finances

ó ó ó ó ó ó ó ó

                                                             


211

     

 

     

                   

                   







    

      

 

    

  

   

               »¨¬»²¬ ±º ¬¸» Ù®±«° ·²¬»®»¬ ·² ¬¸» ¿±½·¿¬»¼ ½±³°¿²·»ò Ë²®»¿´·»¼ ´±» ¿®» ¿´± »´·³·²¿¬»¼                                 

                                                         

   

                                                     

                                        

   

our governance



  

our investors

   

                                    ½«®®»²½§÷ò Ì¸» ½±²±´·¼¿¬»¼ º·²¿²½·¿´ ¬¿¬»³»²¬ ¿®» °®»»²¬»¼ ·² ËÍ Ü±´´¿®ô ©¸·½¸ · ¬¸» Ý±³°¿²§    

                                                ¿±½·¿¬»¼ ½±³°¿²·» ®»°®»»²¬ ¬¸» »¨½» ±º ¬¸» ½±¬ ±º ¿½¯«··¬·±² ±º ¬¸» ¿±½·¿¬» ±ª»® ¬¸» Ù®±«°                       

-



our communities

                                               

 

-



our people

-

                                                          

                                                      

our business

              

                                                                      



    

our thoughts

                                 ¬¸» Ù®±«° ¸¿®» ±º ¬¸» ·¼»²¬·º·¿¾´» ²»¬ ¿»¬ ¿½¯«·®»¼ · ®»½±®¼»¼ ¿ ¹±±¼©·´´ò ×º ¬¸±» ¿³±«²¬ ¿®»                                         

introducing adaro

     

 

                                                      

212


our finances

×² ¿°°´§·²¹ ¬¸» »¯«·¬§ ³»¬¸±¼ ±º ¿½½±«²¬·²¹ô ¬¸» Ù®±«° ¸¿®» ±º ·¬ ¿±½·¿¬»¼ ½±³°¿²·» °±¬ó                                       ¿³±«²¬ ±º ¬¸» ·²ª»¬³»²¬ò É¸»² ¬¸» Ù®±«° ¸¿®» ±º ¬¸» ´±» ±º ¿² ¿±½·¿¬»¼ ½±³°¿²§ »¯«¿´ ±®                                    


213

     

 

     

                   

                   









    

     

our thoughts

                              ïòðí ïòêï ðòèî ïòðì ïòíî ïòîè

ïòïð ïòëì ðòéé ïòðï ïòîç ïòîç

                                                                    

 

our business

Î«°·¿¸ ïðôððð øÎ°÷ Ù®»¿¬ Þ®·¬¿·² Ð±«²¼ Í¬»®´·²¹ ø}÷ Í·²¹¿°±®» Ü±´´¿® øÍü÷ ß«¬®¿´·¿² Ü±´´¿® øßü÷   ÷ Ö¿°¿²»» Ç»² ïðð ø{÷

                                                                            

   



introducing adaro

     

 

    

  



                                         



 

                             

214


                   ´± ©·¬¸·² ±¬¸»® ¹¿·²ñø´±»÷ô ²»¬ ·² ¬¸» §»¿® ·² ©¸·½¸ ¬¸»§ ¿®·»ò Ü·ª·¼»²¼ ·²½±³» º®±³ ¬¸» º·²¿²½·¿´                   ²»¬ ©¸»² ¬¸» Ù®±«° ®·¹¸¬ ¬± ®»½»·ª» °¿§³»²¬ · »¬¿¾´·¸»¼ò ×²¬»®»¬ ·²½±³» º®±³ ¬¸»» º·²¿²½·¿´ ¿»¬ · ·²½´«¼»¼ ©·¬¸·² º·²¿²½» ·²½±³»ò                                                                                                  

our finances

                                                                                    ®»½»·ª¿¾´» · ·³°¿·®»¼ò Ì¸» ¿³±«²¬ ±º ¬¸» ·³°¿·®³»²¬ ¿´´±©¿²½» · ¬¸» ¼·ºº»®»²½» ¾»¬©»»² ¬¸» ¿»¬ ½¿®®§·²¹                                  

                              

our investors

                                         

                                                                       

our governance

                                             

         

our communities

                                                                                                

                                                  

our people

Ì¸» ®»«´¬ ±º ¬¸» ±°»®¿¬·±² ¿²¼ º·²¿²½·¿´ °±·¬·±² ±º ¿´´ ¬¸» Ù®±«° «¾·¼·¿®·» ø²±²» ±º ©¸·½¸ ¸¿ ¬¸»                        

                                        ¿ °¿®¬ ±º º·²¿²½» ·²½±³»ò


215

     

 

     

                   

                   







  

      

     

      

                                                Ì¸» Ù®±«° ´±¿² ¿²¼ ®»½»·ª¿¾´» ½±³°®·» ½¿¸ ¿²¼ ½¿¸ »¯«·ª¿´»²¬ô ¬®¿¼» ®»½»·ª¿¾´»ô ±¬¸»®          

                                                

                                                                                                  ©·¬¸·² ±¬¸»® ¹¿·²ñø´±»÷ô ²»¬ò

   

                                                                                   

our governance

                               

our communities

                                                                                                                                  

 

                                                                      ¬®¿²º»®®»¼ ¬± °®±º·¬ ±® ´± ©·¬¸·² ±¬¸»® ¹¿·²ñø´±»÷ó²»¬ò

                                                      

                           

our investors

    

                                                             ³±®» »ª»²¬ ¬¸¿¬ ±½½«®®»¼ ¿º¬»® ¬¸» ·²·¬·¿´ ®»½±¹²·¬·±² ±º ¬¸» ¿»¬ ø¿ ´± »ª»²¬÷ ¿²¼ ¬¸¿¬ ´± »ª»²¬ ø±®                         


our finances


                                       ®»½±¹²·»¼ ·³³»¼·¿¬»´§ ·² °®±º·¬ ±® ´± ©·¬¸·² ±¬¸»® ¹¿·²ñø´±»÷ô ²»¬ò

             °®±º·¬ ±® ´± ¿ °¿®¬ ±º º·²¿²½» ·²½±³»ò Ü·ª·¼»²¼ ±² ¿ª¿·´¿¾´»óº±®ó¿´» »¯«·¬§ ·²¬®«³»²¬ ¿®» ®»½±¹²·»¼ ·² °®±º·¬ ±® ´± ¿ °¿®¬ ±º ±¬¸»® ¹¿·²ñø´±»÷ô ²»¬ ©¸»² ¬¸» Ù®±«° ®·¹¸¬ ¬± ®»½»·ª»   

216

our people

                                                

                                                                                                          

  

our business

                        

     

our thoughts

                                                                       

   



introducing adaro

     

 

217

     

 

                   

                   





     

     

                                                                     ×²º®¿¬®«½¬«®» Ñ°»®¿¬·±²¿´ »¯«·°³»²¬ Ê»»´     Ê»¸·½´» Ñºº·½» »¯«·°³»²¬

 ë íð ê ïð ë îð   ìè ìë

                 


 Þ«·´¼·²¹ Ó¿½¸·²»®§ô ±°»®¿¬·±²¿´ »¯«·°³»²¬ ¿²¼ ª»¸·½´»   Ý®«¸·²¹ ¿²¼ ¸¿²¼´·²¹ º¿½·´·¬·» Î±¿¼ ¿²¼ ¾®·¼¹» Í¬±½µ°·´» º¿½·´·¬·»  

ïð îð í ïð  ïð íð ïð íð ïé îð 

Í«¾»¯«»²¬ ½±¬ ¿®» ·²½´«¼»¼ ·² ¬¸» ¿»¬ ½¿®®§·²¹ ¿³±«²¬ ±® ®»½±¹²·»¼ ¿ ¿ »°¿®¿¬» ¿»¬ô ¿ ¿°°®±°®·¿¬»ô                                                         ß»¬ «»º«´ ´·ª»ô ®»·¼«¿´ ª¿´«» ¿²¼ ¼»°®»½·¿¬·±² ³»¬¸±¼ ¿®» ®»ª·»©»¼ ¿²¼ ¿¼¶«¬»¼ ·º ¿°°®±°®·¿¬»ô ¿¬ ´»¿¬                    ß² ¿»¬ ½¿®®§·²¹ ¿³±«²¬ · ©®·¬¬»² ¼±©² ·³³»¼·¿¬»´§ ¬± ·¬ ®»½±ª»®¿¾´» ¿³±«²¬ ·º ¬¸» ¿»¬ ½¿®®§·²¹ ¿³±«²¬       

our finances

Ó¿²¿¹»³»²¬ · ±º ¬¸» ±°·²·±² ¬¸¿¬ ¬¸» ¯«¿´·¬§ ±º ¬¸» ´¿²¼ ½±²¼·¬·±² ¿º¬»® ¿ ½»®¬¿·² §»¿® · ²± ´±²¹»® «ºº·½·»²¬ º±® ·¬ ¬± ¾» «¬·´·»¼ º±® ¬¸» Ù®±«° ³¿·² ±°»®¿¬·±²ò                 Ì¸» ¹±ª»®²³»²¬ °±´·½§ · ¬± «» ¬¸» ´¿²¼ º±® °«¾´·½ ·²¬»®»¬ ± ¬¸¿¬ ¿² »¨¬»²·±² ±º ®»²»©¿´ ±º ®·¹¸¬ ½¿²²±¬  

                                   

our investors

   

 ó

                                                   

our governance

                                             

ó

  

                                                                                                                                                                         



                     

our communities



    

our people

                                  ¼»¾¬±® ½®»¼·¬ ®¿¬·²¹÷ô ¬¸» °®»ª·±«´§ ®»½±¹²·»¼ ·³°¿·®³»²¬ ´± ©·´´ ¾» ®»ª»®»¼ »·¬¸»® ¼·®»½¬´§ ±® ¾§                                                   



our business

              ±º ¬¸» ´± · ³»¿«®»¼ ¿ ¬¸» ¼·ºº»®»²½» ¾»¬©»»² ¬¸» ¿»¬ ½¿®®§·²¹ ¿³±«²¬ ¿²¼ ¬¸» °®»»²¬ ª¿´«» ±º ¬¸»                 º·²¿²½·¿´ ¿»¬ ±®·¹·²¿´ »ºº»½¬·ª» ·²¬»®»¬ ®¿¬»ò Ì¸» ½¿®®§·²¹ ¿³±«²¬ ±º ¬¸» ¿»¬ · ®»¼«½»¼ »·¬¸»® ¼·®»½¬´§                                                    »¨°»¼·»²¬ô ¬¸» Ù®±«° ³¿§ ³»¿«®» ·³°¿·®³»²¬ ±² ¬¸» ¾¿· ±º ¿² ·²¬®«³»²¬ º¿·® ª¿´«» «·²¹ ¿²   

     

our thoughts

                                                                  

 

introducing adaro

      

218

     

                                        


219

     

 

     

                   

                   









                                                     

                                                          



               

Ù±±¼©·´´ ®»°®»»²¬ ¬¸» »¨½» ±º ¬¸» ¿½¯«··¬·±² ½±¬ ±ª»® ¬¸» º¿·® ª¿´«» ±º ¬¸» Ù®±«° ¸¿®» ±º ¬¸» ·¼»²¬·º·¿¾´»    

                                           ®»»®ª» ¿®» º±«²¼ô ¾»º±®» ¬¸» ¿»¬ ¿®» ¬®¿²º»®®»¼ ¬± ³·²·²¹ °®±°»®¬·» ó ³·²» «²¼»® ¼»ª»´±°³»²¬ò 

our people

                                                                   

our communities

                    ½¸¿²¹» ·² ¬¸» »¬·³¿¬» «»¼ ¬± ¼»¬»®³·²» ¬¸» ¿»¬ ®»½±ª»®¿¾´» ¿³±«²¬ ·²½» ¬¸» ´¿¬ ·³°¿·®³»²¬ ¬»¬ ©¿                                                           

our business

                                                     

                                                       ½¿®®§·²¹ ¿³±«²¬ ³¿§ ²±¬ ¾» ®»½±ª»®¿¾´»ò ß² ·³°¿·®³»²¬ ´± · ®»½±¹²·»¼ º±® ¬¸» ¿³±«²¬ ¾§ ©¸·½¸ ¬¸» ¿»¬ ½¿®®§·²¹ ¿³±«²¬ »¨½»»¼ ·¬ ®»½±ª»®¿¾´» ¿³±«²¬ò Ì¸» ®»½±ª»®¿¾´» ¿³±«²¬ · ¬¸» ¸·¹¸»® ±º ¿² ¿»¬ º¿·® ª¿´«»                                                     



    

our thoughts



    

     

introducing adaro

     

 

                 ®»°»½¬ ±º ¬¸» ¿®»¿ ±º ·²¬»®»¬ · ¬®¿²º»®®»¼ ¬± ³·²» «²¼»® ¼»ª»´±°³»²¬ ©·¬¸·² ³·²·²¹ °®±°»®¬·» ¿²¼      

   

Ó·²» «²¼»® ¼»ª»´±°³»²¬ ¿®» ®»½´¿·º·»¼ ¿ ³·²» ·² °®±¼«½¬·±² ©·¬¸·² ³·²·²¹ °®±°»®¬·» ¿¬ ¬¸» »²¼ ±º ¬¸»                Ò± ¼»°®»½·¿¬·±² · ®»½±¹²·»¼ º±® ³·²» «²¼»® ¼»ª»´±°³»²¬ «²¬·´ ¬¸»§ ¿®» ®»½´¿·º·»¼ ¿ ³·²» ·² °®±¼«½¬·±²ò

our governance

                                                                               

                                                                       



                                          


Ó·²» ·² °®±¼«½¬·±² ø·²½´«¼·²¹ ®»½´¿·º·»¼ »¨°´±®¿¬·±²ô »ª¿´«¿¬·±² ¿²¼ ¿²§ ¼»ª»´±°³»²¬ »¨°»²¼·¬«®»ô ¿²¼               »°¿®¿¬» ½¿´½«´¿¬·±² ¾»·²¹ ³¿¼» º±® »¿½¸ ¿®»¿ ±º ·²¬»®»¬ò Ó·²» ·² °®±¼«½¬·±² ©·´´ ¾» ¼»°´»¬»¼ «·²¹ ¿ «²·¬ó                                               

our finances

220



               ¬¸» »¨°»²¼·¬«®» · ½¿®®·»¼ º±®©¿®¼ ¿ °¿®¬ ±º ¬¸» ³·²» ·² °®±¼«½¬·±² ©¸»² ·¬ · °®±¾¿¾´» ¬¸¿¬ ¿¼¼·¬·±²¿´ º«¬«®»                     

our investors

    

Ó·²» «²¼»® ¼»ª»´±°³»²¬ ¿²¼ ³·²» ·² °®±¼«½¬·±² ¿®» ¬»¬»¼ º±® ·³°¿·®³»²¬ ·² ¿½½±®¼¿²½» ©·¬¸ ¬¸» °±´·½§    


221

     

 

     

                   

                   







                                                   

      

 

                                             



 

our governance

                                                                

our investors

                                                 



our communities

                                                                                                                                                              

                  

                                               

our people

 

                   º·²¿²½» ´»¿»ò Ú·²¿²½» ´»¿» ¿®» ½¿°·¬¿´·»¼ ¿¬ ¬¸» ´»¿» ½±³³»²½»³»²¬ ¿¬ ¬¸» ´±©»® ±º ¬¸» º¿·® ª¿´«» ±º ¬¸»           

our business

                    

                                                   

our thoughts

                                                                                                                                        ®»¬·®»³»²¬ ½±¬ »¯«·ª¿´»²¬ ¬± ¬¸»» ´·¿¾·´·¬·» · ½¿°·¬¿´·»¼ ¿ °¿®¬ ±º ¬¸» ®»´¿¬»¼ ¿»¬ ½¿®®§·²¹ ª¿´«» ¿²¼ · «¾»¯«»²¬´§ ¼»°®»½·¿¬»¼ ±® ¼»°´»¬»¼ ±ª»® ¬¸» ¿»¬ «»º«´ ´·º»ò Ì¸» ·²½®»¿» ·² ¬¸»» ±¾´·¹¿¬·±² ¼«»          

                   



                                                                                                                                               

                                                                                                                                            



introducing adaro

     

 

                     

our finances

                                                                                                                              

222



223

     

 

     

                   

                   









      

   

                                                  



our people

                                                                      

                                                                                                           

 

 

our communities

Ì»®³·²¿¬·±² ¾»²»º·¬ ¿®» °¿§¿¾´» ©¸»² ¿² »³°´±§»» »³°´±§³»²¬ · ¬»®³·²¿¬»¼ ¾§ ¬¸» Ù®±«° ¾»º±®» ¬¸»                                                                   

                 

   

                             

our investors

                                                                   

 

our finances


                                   

                  ïíñîððí ±® ¬¸» Ù®±«° Ý±´´»½¬·ª» Ô¿¾±«® ß¹®»»³»²¬ ø¬¸» ÝÔß÷ô ©¸·½¸»ª»® · ¸·¹¸»®ò Í·²½» ¬¸» Ô¿¾±«®                                                                                                                                                                           

 

our governance

                                                                                                                                  

224

our business

                                                                   

 



our thoughts

                                                

                            



                         

                                                                                       



introducing adaro

     

 

Ü·ª·¼»²¼ ¼·¬®·¾«¬·±² ¬± ¬¸» Ý±³°¿²§ ¸¿®»¸±´¼»® ¿®» ®»½±¹²·»¼ ¿ ´·¿¾·´·¬·» ·² ¬¸» ½±²±´·¼¿¬»¼ º·²¿²½·¿´             


225

     

 

     

                   

                   







          

      

     

              

                                                                                                 

                         

 

                                    


                                                                                                                                                                                                                                                                    

our finances

Ì¸» Ù®±«° ½±¿´ ¿´» ½¿² ¾» «¾¶»½¬ ¬± ¿² ¿¼¶«¬³»²¬ ¾¿»¼ ±² ¬¸» ·²°»½¬·±² ±º ¸·°³»²¬ ¾§ ¬¸» ½«¬±³»®ò ×² ¬¸»» ½¿»ô ®»ª»²«» · ®»½±¹²·»¼ ¾¿»¼ ±² ¬¸» Ù®±«° ¾»¬ »¬·³¿¬» ±º ¬¸» ¹®¿¼» ¿²¼ñ±®                           



our investors

  

                                                                               

        

our governance

  

                         

   

              

226



our communities

                       



our people

                             

                  ®»²¼»®»¼ ·² ¬¸» ±®¼·²¿®§ ½±«®» ±º ¬¸» Ù®±«° ¿½¬·ª·¬·»ò Î»ª»²«» · ¸±©² ²»¬ ±º ª¿´«» ¿¼¼»¼ ¬¿¨ øÊßÌ÷ô         

                                                           

our business



                                                        

our thoughts

  

               ½±²¬®±´ ½¿² ½¸¿²¹» ©¸»²æ



                                                              

                               »²¬·¬·» «²¼»® ½±³³±² ½±²¬®±´ ©¸·½¸ ©·´´ ¾» ½´¿·º·»¼ ¿ °¿®¬ ±º ¿¼¼·¬·±²¿´ °¿·¼ó·² ½¿°·¬¿´ ·² ¬¸» »¯«·¬§ »½¬·±²       

   

introducing adaro

     

 

                            


227

     

 

     

                   

                   







     

      

                                                 

Ì¸» Ù®±«° ¼»¬»®³·²¿¬·±² ±º ©¸»¬¸»® ³«´¬·°´» °·¬ ³·²» ¿®» ½±²·¼»®»¼ »°¿®¿¬» ±® ·²¬»¹®¿¬»¼ ±°»®¿¬·±² ¼»°»²¼ ±² »¿½¸ ³·²» °»½·º·½ ½·®½«³¬¿²½» ¿²¼ ¬¸» ¿²¿´§· ®»¯«·®» ¶«¼¹»³»²¬ò ß²±¬¸»® ½±³°¿²§ ½±«´¼ ³¿µ» ¬¸»                                     

                                              

                                         

                                              


         ß ¼·½«»¼ ·² Ò±¬» ìð ¬± ¬¸» ½±²±´·¼¿¬»¼ º·²¿²½·¿´ ¬¿¬»³»²¬ô Ù±ª»®²³»²¬ Î»¹«´¿¬·±² Ò±ò éèñîðïð øÙÎ éè÷                                                                                                                                                                   »¨°»½¬»¼ º«¬«®» ½±¬ ½±«´¼ ¸¿ª» ¿ ³¿¬»®·¿´ ·³°¿½¬ ¬± ¬¸» Ù®±«° ½±²±´·¼¿¬»¼ º·²¿²½·¿´ ¬¿¬»³»²¬ò


our finances

Ì¸» ¿ª»®¿¹» º·ª» §»¿® ³·²» °´¿² ±® ¬¸» °·¬ ¬®·°°·²¹ ®¿¬·± · ¿ º«²½¬·±² ±º ¿² ·²¼·ª·¼«¿´ ³·²» °·¬ ¼»·¹² ¿²¼                                                                       



our investors

                                                                                                   

                

our governance

  

our communities



228

                                                 ¿»¬ô ¿«³°¬·±² ¿¾±«¬ ¬¸» ¹»²»®¿¬·±² ±º º«¬«®» ¬¿¨¿¾´» °®±º·¬ · ¸»¿ª·´§ ·³°¿½¬»¼ ¾§ ³¿²¿¹»³»²¬ »¬·³¿¬»                                   

    

                                                

our people

                                                                                                

 

                                                                                   

our business

                            



                                    °¿®¬·½«´¿®ô ¬¸» ½¿´½«´¿¬·±² ±º ß¼¿®± ·²½±³» ¬¿¨ »¨°»²» ·²ª±´ª» ¬¸» ·²¬»®°®»¬¿¬·±² ±º ¿°°´·½¿¾´» ¬¿¨ ´¿© ¿²¼ ®»¹«´¿¬·±² ·²½´«¼·²¹ ß¼¿®± ÝÝßò Ì¸» ¬¿¨ ®»¹«´¿¬·±² «²¼»® ¬¸» ÝÝß · °»½·º·½ ¬± ß¼¿®± ¿²¼ ¬¸»®»º±®» ³¿§ ²±¬             

                                                     



   

our thoughts

                                                                  

introducing adaro

     

 

229

     

 

     

                   

                   







 

  

introducing adaro

     

 

                                     

Ý±¿´ ®»»®ª» ¿®» »¬·³¿¬» ±º ¬¸» ¿³±«²¬ ±º ½±¿´ ¬¸¿¬ ½¿² ¾» »½±²±³·½¿´´§ ¿²¼ ´»¹¿´´§ »¨¬®¿½¬»¼ º®±³ ¬¸» Ù®±«°                  Î»»®ª» Ý±³³·¬¬»» Ý±¼» º±® ¬¸» Î»°±®¬·²¹ ±º Ó·²»®¿´ Î»±«®½» ¿²¼ Ñ®» Î»»®ª» ø¬¸» ÖÑÎÝ Ý±¼»÷ò ×² ±®¼»®                                                                             

          

 

 



our thoughts



            

• •

• •

                                                                                                                  

      

   

 

    

 

                                                                        Î»»®ª» Û¬·³¿¬»÷ô ±°»®¿¬·²¹ ½±¬ô ½´±«®» ¿²¼ ®»¸¿¾·´·¬¿¬·±² ½±¬ ¿²¼ º«¬«®» ½¿°·¬¿´ »¨°»²¼·¬«®»ò Ì¸»»                                                                   

        



                                             

our investors

                                                                                                                   

  

our governance

                         

          

                 





               

our communities





our people

•

our business

                                  Ý¸¿²¹» ·² ®»°±®¬»¼ ®»»®ª» ³¿§ ¿ºº»½¬ ¬¸» Ù®±«° ½±²±´·¼¿¬»¼ º·²¿²½·¿´ ®»«´¬ ¿²¼ º·²¿²½·¿´ °±·¬·±² ·² ¿      

           

  

   



our finances

230



231

     

 

     

                   

                   







   

      

introducing adaro

  

 

                  

           





      

          

  

      



   

 

        

    

          

 

      



                  

                                    

our communities

        

 

our people

   

    

our business

            

our thoughts

                            

                 

                 

                                       

Ú±® ¼»¬¿·´ ±º Ó×Ð ´»¹¿´ ·«»ô ®»º»® ¬± Ò±¬» ìð®ò 

our governance

                          

Ñ² ïë Ü»½»³¾»® îðïïô ÐÌ Ì®·µ¿®§¿ ×²¬·¼®·´´ Ð»®¿¼¿ Û¨¬®¿±®¼·²¿®§ Ù»²»®¿´ Í¸¿®»¸±´¼»® Ó»»¬·²¹ ¿°°®±ª»¼ ¬¸» ½¸¿²¹» ±º ²¿³» º®±³ ÐÌ Ì®·µ¿®§¿ ×²¬·¼®·´´ Ð»®¿¼¿ øÌ×Ð÷ ¬± ÐÌ ß¼¿®± Ûµ°´±®¿· ×²¼±²»·¿ øßÛ×÷ ¿²¼ ¿°°®±ª»¼                                                

                 

  

our investors

                       

                  

  

 





our finances

232



233

     

 

                   

                   





          

 

    

  

          

  

      



                 

                                 

                                                               

                 

  

 

 



                                                                                                                                                


our finances

                  øÑ°¬·±² ß¹®»»³»²¬÷ò ßÌß ¸¿ ¬¸» ®·¹¸¬ ¬± °«®½¸¿»ô ©·¬¸·² ¬¸®»» §»¿® ·²½» ¬¸» ¼¿¬» ±º ¬¸» Ñ°¬·±² ß¹®»»³»²¬ô                                                     



our investors

                  Ý¿°·¬¿´ ×²ª»¬¿³¿ øÐÝ×÷ô ÐÌ Ì®·°«¬®¿ ×²ª»¬·²¼± ß®§¿ øÌ×ß÷ô ÐÌ ß®§¿ Ý·¬®¿ ×²¬»®²¿¬·±²¿´ô ÐÌ Þ¿®¿ Ó«®¿« Ý±¿´ô ÐÌ Ó·´´»²·«³ Ý¿°·¬¿´ ×²ª»¬³»²¬ô ß®·»µ¿ Ô·¿²¿©¿¬· Õ±²¿® Í«¸¿²¿²¬± øß®·»µ¿÷ô ß²¼®·¿²¬± Ñ»¬±³± øß²¼®·¿²¬±÷ ¿²¼ ß®·¿²¬± Ñ»¬±³± øß®·¿²¬±÷ øÝ±²ª»®¬·¾´» Ô±¿² ß¹®»»³»²¬÷ò ßÌß ¸¿ ¬¸» ±°¬·±² ¬± °®±ª·¼» ´±¿² ¬± ÞÛÐ ©·¬¸ ¿                                                                                   

  

our governance

                                           



our communities

                          

           

our people

   

 

our business

         

                         

our thoughts

                    


                  





   

           

 

introducing adaro

   

234

     

235

     

 

     

                   

                   







     

                 

                           





 

    

    





             

 

 

  







    

    









 

 





        

 

 

 





              

                 

   

ËÍ Ü±´´¿®



ðòëû ó ðòèû

ðòìû ðòèû





          

   





                               



                                              



  





       





   





 









         




          

  











 

 






our finances



our investors

      

    

our governance

         

   

our communities



       

our people



                               





our business

  

236

 

our thoughts

  

                                ¬¸» Ù®±«° ±°»®¿¬·±² ¿²¼ ¬± ·²½®»¿» ¬¸» Ù®±«° ½±¿´ ®»»®ª»ò



introducing adaro

  

 

237

     

 

     

                   

                   







Ì¸» ½¿®®§·²¹ ¿³±«²¬ ±º ¬¸» Ù®±«° ¬®¿¼» ®»½»·ª¿¾´» ¿®» ¼»²±³·²¿¬»¼ ·² ¬¸» º±´´±©·²¹ ½«®®»²½·»æ 



 

 

         





 

         

    









Ì¸» Ù®±«° ³¿²¿¹»³»²¬ · ±º ¬¸» ±°·²·±² ¬¸¿¬ ¬¸» ·²ª»²¬±®·» ½¿² ¾» »·¬¸»® «»¼ ±® ±´¼ò ×² ¿¼¼·¬·±²ô ¬¸» ²»¬ ®»¿´·¿¾´»                        ß ¿¬ íï Ü»½»³¾»® îðïîô ¬¸» Ù®±«° ·²ª»²¬±®·» ©»®» ½±ª»®»¼ ¾§ ·²«®¿²½» ¿¹¿·²¬ ¬¸» ®·µ ±º ³¿¬»®·¿´ ¼¿³¿¹» ©·¬¸ ¬±¬¿´ ½±ª»®¿¹» ±º ËÍüìêôðçç øîðïïæ ËÍüîéôçìì÷ò Ì¸» Ù®±«° ³¿²¿¹»³»²¬ · ±º ¬¸» ±°·²·±² ¬¸¿¬ ¬¸» ·²ª»²¬±®·» ¿®»          



    

                              

 

 







our communities

                          

           



our people

                                           

   

                       



    

   

our business

                        



our thoughts

  



introducing adaro

  

 

Ì¸» Ù®±«° ³¿²¿¹»³»²¬ · ±º ¬¸» ±°·²·±² ¬¸¿¬ ¬¸»®» ¿®» ²± º¿½¬ ¿²¼ ½·®½«³¬¿²½» ¼«®·²¹ ¬¸» §»¿® ¬¸¿¬ ·²¼·½¿¬» ¬¸¿¬                       

   

     

     

   





  





 





our investors

                    

our governance



our finances

                                                          

238



239

     

 

     

 

                   

                   





   



   

  

  

  

  

  

        

        

        

        

        

        

















































 

 

 

 

 

 

        

    

        

        

        

        













                             

  

  

        

        

       

                            









  













  

 

  

  

  

        

        

        

        















































 

 

 

 

 

 

        

        

        

        

        

        





























 



 

 



our investors





  

    



our governance

   

  

  

 

 

our communities

                            

 

our people

  



      

our business

                             



      

our thoughts

 

introducing adaro

 





               

240


 

 






our finances

    



241

     

 

     

                   

                   







                      



 

 

     





     





     





                  

 

  íû çëû  íû ççû

 

  îîôìéì  ïíôìéë

    Ú»¾®«¿®§ ó Ü»½»³¾»® îðïî   

our people

       Ý®«¸·²¹ ¿²¼ ¸¿²¼´·²¹ º¿½·´·¬·»   Ñ¬¸»® ø»¿½¸ ¾»´±© ËÍüïðôððð÷

×² ß«¹«¬ îððèô ßÌß °«®½¸¿»¼ ´¿²¼ ¿³±«²¬·²¹ ¬± ËÍüêðôððð ¬± ÐÌ Ý¿µ«²¹ Ð»®³¿¬¿ Ò«¿ øÝ¿µ«²¹÷ô ÐÌ Ý¿µ®¿¼»²¬¿ ß¹«²¹ Ð»®¬·©· øÝ¿µ®¿¼»²¬¿÷ ¿²¼ ÐÌ ß¬®¿ ß¹®± Ô»¬¿®· Ì¾µ øßßÔ÷ ¬± »¬¬´» ¬¸» ¬¿¬« ±º ±ª»®´¿°°·²¹ ´¿²¼ °´±¬                                 



our communities

                      «®¹»²¬ ±°»®¿¬·±²¿´ ®»¯«·®»³»²¬ò Ì¸» Ù®±«° ³¿²¿¹»³»²¬ ¾»´·»ª» ¬¸¿¬ ¬¸» ½±¬ ¿½½«³«´¿¬»¼ º±® ½±²ª»§±® ¾»´¬ °®±¶»½¬ · ®»½±ª»®¿¾´»ô ¿ «½¸ ¬¸» Ù®±«° ³¿²¿¹»³»²¬ ¸¿ ²±¬ ·³°¿·®»¼ ¬¸» ½±²ª»§±® ¾»´¬ °®±¶»½¬ ½¿®®§·²¹ ½±¬ò

ß ¿¬ íï Ü»½»³¾»® îðïîô ¬¸» Ù®±«° º·¨»¼ ¿»¬ ©»®» ·²«®»¼ ¿¹¿·²¬ ¿´´ ®·µ ±º ¼¿³¿¹»ô ©·¬¸ ¬±¬¿´ ½±ª»®¿¹» ±º                                    ¼®»¼¹·²¹ ¿²¼ ±³» ½±²¬®«½¬·±² ·² °®±¹®»ò Ì¸» Ù®±«° ³¿²¿¹»³»²¬ ¾»´·»ª» ¬¸¿¬ ¬¸» º·¨»¼ ¿»¬ ¿ ¿¬ íï Ü»½»³¾»®    

                 



  





    

         

         

         

         












our finances

         

our investors

                                

 

     

our governance


      

   

  

Ì¸» Ù®±«° ±©² îè °´±¬ ±º ´¿²¼ ©·¬¸ Ø¿µ Ù«²¿ Þ¿²¹«²¿² ¬·¬´» øÞ«·´¼·²¹óË» Ì·¬´» ±® ØÙÞ÷ ©·¬¸ ®»³¿·²·²¹ «»º«´ ´·ª» ±º ¾»¬©»»² è ¿²¼ îç §»¿®ò Ì¸» Ù®±«° ³¿²¿¹»³»²¬ ¾»´·»ª» ¬¸¿¬ ¬¸»®» ©·´´ ¾» ²± ¼·ºº·½«´¬§ »¨¬»²¼·²¹ ¬¸» ´¿²¼                

                  

      

 



                                       

                               

 

our business

                    

                                              

ß ¿¬ íï Ü»½»³¾»® îðïîô ¬¸» ¿½¯«··¬·±² ½±¬ ±º ¬¸» ¦»®± ²»¬ ¾±±µ ª¿´«» ·² ¬¸» Ù®±«° º·¨»¼ ¿»¬ ¿³±«²¬»¼ ¬±   

   

  

our thoughts

   

  

introducing adaro

                       

242

 

243

     

 

     

 

                   

                   









    

         

         

         

         











                                       

        

       





         

         

         

         

                                 

         

         

         

         

         

         







 

 

 

 

















        

       

   

  



  

  

  

  









 

 

 

 

















                                     

our finances

         



our investors

         

  

our governance

                                 

  

our communities



  

our people



  



  

   

Ì¸» Ù®±«° ±©²»®¸·° ±º ·¬ ¿±½·¿¬»ô ¿´´ ±º ©¸·½¸ ¿®» «²´·¬»¼ô ¿²¼ ·¬ ¿»¬ ¿²¼ ´·¿¾·´·¬·»ô ®»ª»²«» ¿²¼ °®±º·¬ ±®       

  

      

Ñ² ïð Ñ½¬±¾»® îðïïô ßÌß ¿²¼ ÐÌ Í»®ª± ×²º®¿¬®«µ¬«® øÍ×÷ ·¹²»¼ Í¿´» ¿²¼ Ð«®½¸¿» ¿²¼ Í¸¿®» Ì®¿²º»® Ü»»¼ô ©¸»®»¾§ ßÌß °«®½¸¿»¼ ¿ íëû ·²¬»®»¬ ·² ÐÌ Í»®ª± Ó»¼¿ Í»¶¿¸¬»®¿ øÍÓÍ÷ º®±³ Í×ô º±® Î° îðð ¾·´´·±² ø»¯«·ª¿´»²¬ ¬±                                    

  

our business

         

    

our thoughts

                                

 

    

 

introducing adaro

   

            

244



245

     

 

     

                   

                   





      

  

  





              

               



 



 

               













ëòëû ïðòëû

éòêû

ïðòéû





      

      





                       



      





our investors



  

  

  






our finances

    




                 Ó·²·¬®§ ±º Û²»®¹§ ¿²¼ Ó·²»®¿´ Î»±«®½» øÓ±ÛÓÎ÷ò ß¼¿®± ¸¿ ±ºº»¬ ÊßÌ ·²°«¬ ¿²¼ ª»¸·½´» º«»´ ¬¿¨ ®»½»·ª¿¾´» ¿¹¿·²¬       



246



                      

                                               Ì¸» Ù®±«° ½¿¸ ¹»²»®¿¬·²¹ «²·¬ ©·¬¸ ¬¸» ´±©»¬ »²·¬·ª·¬§ · ·² ¬¸» Ñ¬¸»® »¹³»²¬ô ©¸»®» ¬¸» ½¿¸ ¹»²»®¿¬·²¹ «²·¬                                            



our governance

                



our communities

                  ½±¬ ¬± »´´ ½¿´½«´¿¬·±²÷

  

our people

             

                                                            



  



×² ¿½½±®¼¿²½» ©·¬¸ ¬¸» Ù®±«° ¿½½±«²¬·²¹ °±´·½·»ô ³¿²¿¹»³»²¬ ¬»¬ ·¬ ¹±±¼©·´´ ¿²²«¿´´§ º±® ·³°¿·®³»²¬ ¿²¼ º±® ¬¸»                                   

 



         

 

   



our business

     

 



our thoughts

 

introducing adaro



 

247

     

 

     

                   

                   



 





   

   





  





 





                 

  





   





      





                

 

 

 

      







    



































our people

 



our business

                          

                                                                           



our thoughts

                

  

introducing adaro

  

 

                       



           

  

  

                   ©·¬¸ »ª»®¿´ º±®»·¹² ¾¿²µ ø¬¸» Ô»²¼»®÷ô ©¸·½¸ ½±²·¬»¼ ±º ÜÞÍ Þ¿²µ Ô¬¼ô Í¬¿²¼¿®¼ Ý¸¿®¬»®»¼ Þ¿²µ øÍ·²¹¿°±®» ¾®¿²½¸÷ô Í«³·¬±³± Ó·¬«· Þ¿²µ·²¹ Ý±®°±®¿¬·±² øÍ·²¹¿°±®» ¾®¿²½¸÷ øÍÓÞÝ÷ô Ì¸» Þ¿²µ ±º Ì±µ§±ó                                                                  ËÍüïððôððð ©·¬¸ ·²¬»®»¬ ¿¬ ¬¸» Ô±²¼±² ×²¬»®¾¿²µ Ñºº»®»¼ Î¿¬» øÔ×ÞÑÎ÷ °´« ¿ ½»®¬¿·² °»®½»²¬¿¹»ò Ì¸»»          

our governance

 

                                                      



our communities

            



our investors

                ¸»®»·²¿º¬»® ®»º»®®»¼ ¬± ¿ ¬¸» Ù«¿®¿²¬±®÷ô ¿½¬ ¿ ¬¸» ¹«¿®¿²¬±® ±º ¬¸· §²¼·½¿¬»¼ ´±¿²ò                                                                             

our finances

248



249

     

 

     

 

                   

                   







    

  





  

  

  









our business

×² ¿½½±®¼¿²½» ©·¬¸ ¬¸» ´±¿² ¿¹®»»³»²¬ô ß¼¿®±ô ×ÞÌ ¿²¼ Ý±¿´¬®¿¼» ø¬¸» Ð®·³¿®§ Ñ°»®¿¬·²¹ Ý±³°¿²·»÷ ¿®»                                                                

our thoughts

  



                                                                                                                                                                                

                

introducing adaro

   

                                

    

                                     

                         

    

                      

 

     

our governance

  

 

our communities

  

       

our people

                              

                                                            »³»¬»® ¾¿·ò Ì¸» ´±¿² ¾»¿® ·²¬»®»¬ ¿¬ ¬¸» ¬¸®»»ó³±²¬¸ Í·²¹¿°±®» ×²¬»®¾¿²µ Ñºº»®»¼ Î¿¬» øÍ×ÞÑÎ÷ °´« ¿         

                                                                

  


                                                                                                                  


our finances

250

   

our investors



                                                            

251

     

 

     

 

                   

                   







    

    

  

  

    

                                                                                                                 

         

                             

our people



 

our business

        

our thoughts

                                        

                       

                 

introducing adaro

   

  

                                  

        

                         

                                                                                                                                                                                                      

our investors

                                                              

  



our governance

 

                                                                 

our communities

                   Ô»²¼»®÷ ©¸·½¸ ½±²·¬»¼ ±º ÜÞÍ Þ¿²µ Ô¬¼ô Ñª»®»¿óÝ¸·²»» Þ¿²µ·²¹ Ý±®°±®¿¬·±² Ô·³·¬»¼ô ÐÌ Þ¿²µ Ó¿²¼·®·                                                                          

                               

    

our finances

    

 



252



253

     

 

     

                   

                   







   

          

                                                                

                                    

  

              

 

           



                                  Ì¸» °®·²½·°¿´ ¿«³°¬·±² «»¼ ·² ¼»¬»®³·²·²¹ ¬¸» Ù®±«° °®±ª··±² º±® »³°´±§»» ¾»²»º·¬ ¿®» ¿ º±´´±©æ

                      





           

       

  

  

               





         

 

 

        

 

 







      

 

 

 





                     

our investors

Ì¸» Í»²·±® Ò±¬» · ½«®®»²¬´§ ®¿¬»¼ Þ¿ï ¾§ Ó±±¼§ ¿²¼ ÞÞõ ¾§ Ú·¬½¸ò Ì¸» ®¿¬·²¹ ®»º´»½¬ ¬¸» ®¿¬·²¹ ¿¹»²½·»                



our governance

Ñ² îî Ñ½¬±¾»® îððçô ß¼¿®± ·«»¼ Ù«¿®¿²¬»»¼ Í»²·±® Ò±¬» ø¬¸» Í»²·±® Ò±¬»÷ ¿³±«²¬·²¹ ¬± ËÍüèððôðððô ©·¬¸ ¿ »´´·²¹                                                   



our communities





our people

                                                                

          

our business

                                                                                                                           



                   ¬¸» ·«» ±º ¼·¯«¿´·º·»¼ ¬±½µô ¬¸» ¼»·¹²¿¬·±² ±º ¬¸» Í«¾·¼·¿®§ Ù«¿®¿²¬±®ô ³»®¹»®ô ½±²±´·¼¿¬·±² ¿²¼ ¿´» ±º                            

our thoughts



  

introducing adaro

   

 

Ì¸» °®±½»»¼ ±º ¬¸» Í»²·±® Ò±¬» ©»®» «»¼ °®·³¿®·´§ ¬± º·²¿²½» ¬¸» »¨°¿²·±² ±º ¬¸» Ù®±«° ·²º®¿¬®«½¬«®» ¬± «°°±®¬ ¬¸» »¨°¿²·±² ±º ß¼¿®± ½±¿´ °®±¼«½¬·±² ½¿°¿½·¬§ò

254


our finances

                                       ¿®» »ºº»½¬·ª»´§ «¾±®¼·²¿¬»¼ ¬± ¿´´ ±º ß¼¿®± ¿²¼ ¬¸» Ý±³°¿²§ »¨·¬·²¹ ¿²¼ º«¬«®» »½«®»¼ ¼»¾¬ ¬± ¬¸» »¨¬»²¬ ±º ¬¸» ¿»¬ »½«®·²¹ ¬¸· ¼»¾¬ò Ì¸» Ý±³°¿²§ ¹«¿®¿²¬»» ±º ¬¸» Í»²·±® Ò±¬» · ¬®«½¬«®¿´´§ «¾±®¼·²¿¬»¼ ¬± ¿´´ ´·¿¾·´·¬·» ø·²½´«¼·²¹ ¬®¿¼» °¿§¿¾´»÷ ±º ¿´´ ±º ¬¸» Ý±³°¿²§ ±¬¸»® «¾·¼·¿®·»ô ©¸·½¸ ¿®» ²±¬ ·²·¬·¿´´§ ·«·²¹ ¹«¿®¿²¬»» º±® ¬¸»               


255

     

 

     

                   

                   





    

Ì¸» ³±ª»³»²¬ ·² ¬¸» Ù®±«° º¿·® ª¿´«» ±º °´¿² ¿»¬ ±º ¬¸» §»¿® · ¿ º±´´±©æ 

       

    

   

    







 

 





our thoughts

              

introducing adaro

    

 

           



ïòíû çòðû

ïòíû çòðû

Ì¸» ³±ª»³»²¬ ·² ¬¸» Ù®±«° °®»»²¬ ª¿´«» ±º ±¾´·¹¿¬·±² · ¿ º±´´±©æ ËÍ Ü±´´¿®

our business



   

       

       

    





                                                           Ñ² ïð Ñ½¬±¾»® îðïïô ßÌß »²¬»®»¼ ·²¬± ¿ Ô±¿² ß¹®»»³»²¬ ©·¬¸ ÐÌ Í»®ª± ×²º®¿¬®«µ¬«® øÍ×÷ô ©·¬¸ ©¸·½¸ ßÌß °®±ª·¼»¼ ¿                                                                    

           

     

     









              

     

   

 

 

 





   

               



     

 

 

    

 

 





our investors

                 



our governance

                      

our communities



our people

                        

                  

256


 

our finances

    



                        


257

     

 

     

                   

                   







ß´´ ¸¿®» ·² ¬¸» Ý±³°¿²§ ¸¿ª» ¾»»² ´·¬»¼ ±² ¬¸» ×²¼±²»·¿² Í¬±½µ Û¨½¸¿²¹» ·²½» ïê Ö«´§ îððèò Ì¸» Ý±³°¿²§                    øÕÍÛ×÷ô ¬¸» ¸¿®» ¿¼³·²·¬®¿¬±®ô ©»®» ¿ º±´´±©æ

   

   

   

     







                    

   

   

   

     









        

        

        







        

        

        







                  ·²½±³» ¿³±«²¬·²¹ ¬± ¿¬ ´»¿¬ îðû ±º ¿ ½±³°¿²§ ·«»¼ ¿²¼ °¿·¼ó«° ½¿°·¬¿´ò Ì¸· ¹»²»®¿´ ®»»®ª» · ¼·½´±»¼ ¿                     



 ß¬ ¬¸» Ý±³°¿²§ ßÙÓÍ ¸»´¼ ±² îð ß°®·´ îðïïô ¿ ¬±¬¿´ ½¿¸ ¼·ª·¼»²¼ º±® îðïð ±º Î° çéðôééì ³·´´·±² ±® »¯«·ª¿´»²¬ ¬±                                                   ß¬ ¬¸» Ý±³°¿²§ Þ±¿®¼ ±º Ý±³³··±²»® ¿²¼ Ü·®»½¬±® Ó»»¬·²¹ ¸»´¼ ±² è Ò±ª»³¾»® îðïïô ¿ ¬±¬¿´ ·²¬»®·³ ½¿¸                    ß¬ ¬¸» Ý±³°¿²§ ßÙÓÍ ¸»´¼ ±² îé ß°®·´ îðïîô ¿ ¬±¬¿´ ½¿¸ ¼·ª·¼»²¼ º±® îðïï ±º ËÍüîëçôðèê øËÍüðòððèïñ¸¿®»óº«´´                               

  

ß¬ ¬¸» Ý±³°¿²§ Þ±¿®¼ ±º Ý±³³··±²»® ¿²¼ Ü·®»½¬±® Ó»»¬·²¹ ¸»´¼ ±² îì ß°®·´ îðïîô ¿ ¬±¬¿´ ·²¬»®·³ ½¿¸ ¼·ª·¼»²¼ º±®                  

 

 





  



ß¬ ¬¸» Ý±³°¿²§ Þ±¿®¼ ±º Ý±³³··±²»® ¿²¼ Ü·®»½¬±® Ó»»¬·²¹ ¸»´¼ ±² îï Ò±ª»³¾»® îðïîô ·²¬»®·³ ½¿¸ ¼·ª·¼»²¼ º±®                 

our investors

                 

our governance

                              



our communities



                    

our people

                                    



our business

                                    

   



our thoughts



  

 

introducing adaro

 

 



      

our finances

              

258



259

     

 

     

                   

                   





  



 

   

     



  

  

  

  

  

  

  

















       

  

   

    



 

 

 

 

 

 

 















     

 

 

  





    

    

                                  

 









     

     





         

  

  

Ì±¬¿´ ½±¬ ±º ®»ª»²«» ±¬¸»®

êìôïïí







      



 



       

  



 

 









our governance

  



our communities

 

                

our people



 

our business

 

    



our thoughts

           

  

    

introducing adaro

 

 

                  

          

        



 

 





our investors

                          

our finances

           

260



261

     

 

                   

                   





     

 





 

 











                                                                                                      ×² îððèô ¬¸» Ù±ª»®²³»²¬ ±º ×²¼±²»·¿ ¬¸®±«¹¸ ¬¸» Ú·²¿²½·¿´ ¿²¼ Ü»ª»´±°³»²¬ Í«°»®ª·±®§ Þ±¿®¼ øÞÐÕÐ÷ô                                                                                

our business



 

 

our thoughts

     



 

introducing adaro

  

 



 

 





        

   





  





 





                       

                                          







      

      






our finances

                                         



our investors

                                                                                            

Ê»¸·½´» º«»´ ¬¿¨ øÐ¿¶¿µ Þ¿¸¿² Þ¿µ¿® Õ»²¼¿®¿¿² Þ»®³±¬±®ñÐÞÞÕÞ÷ ®»½»·ª¿¾´» ®»°®»»²¬ ¬¸» ¾¿´¿²½» ±º                                                                                

our governance

  


our communities

Ñ² ê Ü»½»³¾»® îðïîô ¬¸» Ó·²·¬»® ±º Ú·²¿²½» ·«»¼ Î»¹«´¿¬·±² Ò±ò ïçìñÐÓÕòðíñîðïî øÐÓÕ ïçì÷ ¬¸¿¬ ¹±ª»®²                                                                                                         

  

our people

   



                                          Ó¿²¿¹»³»²¬ · ±º ¬¸» ±°·²·±² ¬¸¿¬ ¬¸» ¿«¼·¬ ®»«´¬ ©·´´ ²±¬ ¸¿ª» ¿ ³¿¬»®·¿´ ·³°¿½¬ ±² ¬¸» Ù®±«° º·²¿²½·¿´    

  

262

     

263

     

 

     

                   

                   





  

  



  

   





              

 

                              





    

   





                                

  

  

      





    





 

 

 

 

   






                                                         

 

    

  

  



 

 

 

 



















 

 

 









  

  

  

  

  

  

 



   

 

 

















 

 

 

 

 

 













 

 

 

 

 

 

   

 

 

 

 

 

 

        













our finances

          



our investors

       

    



our governance

                       





our communities

        

              

    



   





 

  

                

 

our people

    

     





                  



 

   

our business



  

   

our thoughts

 

    

                             

   



introducing adaro

  

264

 


265

     

 

     

                   

                   







   



    



                         

        

  











































 

 

 

 

 

 













  

  

  

  

  









  

                                                                                                                                           



                                                                                                               ®»«´¬ò Ó¿²¿¹»³»²¬ · ±º ¬¸» ±°·²·±² ¬¸¿¬ ¬¸» ¬¿¨ ¿«¼·¬ ®»«´¬ ©·´´ ²±¬ ¸¿ª» ¿ ³¿¬»®·¿´ ·³°¿½¬ ±² ¬¸» Ù®±«°     





 

 

 

 

 

 













   

 

 

 

 

 

 

        













                

                                

                °«®½¸¿» ±º »®ª·½» ¿²¼ ±¬¸»® º·²¿²½·¿´ ¬®¿²¿½¬·±²ò Î»º»® ¬± Ò±¬» ï º±® ¼»¬¿·´ ±º ¬¸» Ý±³°¿²§ «¾·¼·¿®·» ¿²¼  





 

 







              

     

 















our investors



      

  

        

                 

  

our governance

                                                                  

     

our communities





our people

                                                



  

our business

   



    

  

our thoughts

      

 

introducing adaro

 

 

our finances

                 °¿§ ¬¿¨ ±² ¬¸» ¾¿· ±º »´º ¿»³»²¬ò Ì¸» Ü·®»½¬±®¿¬» Ù»²»®¿´ ±º Ì¿¨ øÜÙÌ÷ ³¿§ ¿» ±® ¿³»²¼ ¬¿¨»                                                   

266



267

     

 

     

                   

                   





   

    



              

















                       

     



 

 













Ì¸» Ù®±«° °®·½·²¹ °±´·½§ ®»´¿¬»¼ ¬± ¬¸» ¬®¿²¿½¬·±² ©·¬¸ ®»´¿¬»¼ °¿®¬·» · »¬ ¾¿»¼ ±² ½±²¬®¿½¬»¼ °®·½»ò





                



         



 

 





                                                                                                                                                  

our governance our investors

Ñ² îë ß°®·´ îðïîô ßÌß »²¬»®»¼ ·²¬± ¿²±¬¸»® ´±¿² ¿¹®»»³»²¬ øß¹®»»³»²¬ ××÷ ©·¬¸ ÍÓÍ ¿²¼ Í×ò Þ¿»¼ ±² ß¹®»»³»²¬                                                                                                                                                                                          

 

our communities

Ñ² ïè Ö«´§ îðïïô ßÌß »²¬»®»¼ ·²¬± ¿ ´±¿² ¿¹®»»³»²¬ øß¹®»»³»²¬ ×÷ ©·¬¸ ÍÓÍ ¿²¼ Í×ô ¾¿»¼ ±² ©¸·½¸ ßÌß ¿¹®»»¼ ¬±                                                                                                                    

 

our people

      





our business

                            

   

our thoughts

             

      

introducing adaro

      

 

our finances

268



269

     

 

     

 

                   

                   



 

                     











     





     









         

     

    

     

  

                   







   



 

        

 

   

                      

 



        

  

        

our people





     

our business

              

 

our thoughts



                   

         

introducing adaro

  





     

 

    

  

                   

    

                                        



    

 

    

270


     

         

         

                   











our finances

  

 

 

our investors

 



 

our governance

   

 

    

our communities

   

 


271

     

 

     

 

                   

                   





  

                 ¾»»² ·¼»²¬·º·»¼ ¿ ¬¸» Ù®±«° ½¸·»º ±°»®¿¬·²¹ ¼»½··±² ³¿µ»®ô ©¸·½¸ ³¿µ» ¬®¿¬»¹·½ ¼»½··±²ò

  

                 

  













   

 

 

 

 

 































































  











   





















   

         

    

 

 

 

 

































       

       









  

 











 











 











 











  











   































 











 





















  

                                

our governance

                           



     

our investors

          

          

our communities



our people

 

our business

   

  



our thoughts

                                              

         

introducing adaro

 

                                                                                  

our finances

               ½±¿´ ¬®¿²°±®¬¿¬·±² »®ª·½» º®±³ ß¼¿®± ³¿·² ¿®»¿ ¬± ½»®¬¿·² °±®¬ ¼»¬·²¿¬·±²ò ß¼¿®± · ®»¯«·®»¼ ¬± °¿§                    

272



273

     

 

     

                   

                   







         

      

   

  

  

   

  

  

   

  

  

   

  

  

 

  

  

 

  

  

 

  

  

 

  

  

              

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

  

 

 

                    

      

                                   ±¾´·¹¿¬·±² ¬± °¿§ «½¸ ®±§¿´¬·» ¾§ ©¿§ ±º ±ºº»¬¬·²¹ ¬¸»³ ¿¹¿·²¬ ¬¸» Ù±ª»®²³»²¬ ±¾´·¹¿¬·±² ¬± ®»·³¾«®»                     ß¼³·²·¬®¿¬·ª» Ý±«®¬ ¿¹¿·²¬ ¬¸» Ó±ÛÓÎò Ë°±² ß¼¿®± ¿°°´·½¿¬·±²ô ·² Ó¿§ îððêô ¬¸» Ö¿µ¿®¬¿ ß¼³·²·¬®¿¬·ª»                                                                                   ×² Ö«²» îððêô ¬¸» Ó±ÛÓÎ ¹®¿²¬»¼ ¿«¬¸±®·¬§ ¬± ¬¸» Ý±³³·¬¬»» º±® Í¬¿¬» Ý´¿·³ ßºº¿·® ø¬¸» Ý±³³·¬¬»»÷ ¬± °«®«»                                                     ß¼¿®± ¿°°´·½¿¬·±²ô ·² Í»°¬»³¾»® îððé ¬¸» Ö¿µ¿®¬¿ ß¼³·²·¬®¿¬·ª» Ý±«®¬ ¹®¿²¬»¼ ¿² ±®¼»® ®»¬®·½¬·²¹ ¬¸»                                                                                                                                                                                                                                             

our finances

                            

 

our investors

                            

 



our governance

                                                           

×² ®»¬«®² º±® ¬¸» ´¿²¼ ®·¹¸¬ô ÓÍÉ ©·´´ «°°´§ »´»½¬®·½·¬§ ±º ïòë Ó»¹¿ É¿¬¬ øÓÉ÷ º±® ®»¹»²½§ ¬®»»¬ ´·¹¸¬·²¹ò

our communities

                               

our people

  

our business

 

our thoughts

 

                   ¿¹®»»³»²¬ º±® ¬¸» «» ±º ïððòî ¸»½¬¿®» ±º Ù±ª»®²³»²¬ ±º Ì¿¾¿´±²¹ Î»¹»²½§ ´¿²¼ô ´±½¿¬»¼ ·² Ó¿¾««² ª·´´¿¹»ô                                                    

×² ¿¼¼·¬·±²ô ß¼¿®± ¸¿ ¿´± »²¬»®»¼ ·²¬± ¿ º«»´ «°°´§ ¿¹®»»³»²¬ ©·¬¸ ÐÌ Í¸»´´ ×²¼±²»·¿ øÍ¸»´´÷ò ß¼¿®± ·                                     

introducing adaro

     

 

                         

274



275

     

 

     

                   

                   







 

      





    Ñ² ïê Ü»½»³¾»® îððèô ¬¸» ×²¼±²»·¿² Ð¿®´·¿³»²¬ °¿»¼ ¿ ²»© Ô¿© ±² Ó·²»®¿´ ¿²¼ Ý±¿´ Ó·²·²¹ ø¬¸» Ô¿©÷ô                   «²¼»® ©¸·½¸ ß¼¿®±ô ±²» ±º ¬¸» Ù®±«° «¾·¼·¿®·»ô ±°»®¿¬»ô ©·´´ ²± ´±²¹»® ¾» ¿ª¿·´¿¾´» ¬± ·²ª»¬±®ò Ø±©»ª»®ô                                   



    

                         

276


                 îìñîðïî øÙÎ Ò±ò îì÷ô ©¸·½¸ ®»¹«´¿¬» ¬¸» ¬®¿²º»® ±º ×ËÐô ¼·ª»¬³»²¬ ¿²¼ ³·²·²¹ ¿®»¿ò

our finances

Ñ² îí ß°®·´ îððèô ÓÍÉ »²¬»®»¼ ·²¬± ¿² Û²¹·²»»®·²¹ô Ð®±½«®»³»²¬ ¿²¼ Ý±²¬®«½¬·±² øÛÐÝ÷ ß¹®»»³»²¬ ©·¬¸ ÐÌ Ð«²¶ Ô´±§¼ ×²¼±²»·¿ øÐ«²¶ Ô´±§¼ ×²¼±²»·¿÷ô Ð«²¶ Ô´±§¼ Ð¬» Ô¬¼ øÐ«²¶ Ô´±§¼÷ ©·¬¸ ¿ ¬±¬¿´ ½±²¬®¿½¬ ª¿´«» ±º                                                  

               ìñîððçô ·ò»ò Ù±ª»®²³»²¬ Î»¹«´¿¬·±² Ò±ò îîñîðïð ¿²¼ îíñîðïð øÙÎ Ò±ò îî ¿²¼ ÙÎ Ò±ò îí÷ò ÙÎ Ò±ò îî ¼»¿´ ©·¬¸ ¬¸» »¬¿¾´·¸³»²¬ ±º ¬¸» ³·²·²¹ ¿®»¿ «²¼»® ¬¸» ²»© ³·²·²¹ ¾«·²» ´·½»²» ø×ËÐ÷ò ÙÎ Ò±ò îí °®±ª·¼»                                    

our investors



                                                                                          ¬¸» ½±²¬®¿½¬ ¿®»¿ ³¿§ ¾» ®»¼«½»¼ ¬± ¬¸¿¬ ¿´´±©»¼ º±® ³·²·²¹ ¾«·²» ´·½»²½» ø×¦·² Ë¿¸¿ Ð»®¬¿³¾¿²¹¿² ±® ×ËÐ÷ «²¼»® ¬¸» Ô¿©ò

our governance

                                                                

our communities





our people

                                  

                                                                                                               

               

 

our business

                    

                                                                                  



                                                                   

                                                                       

                                                   

our thoughts

                                                                                

  Ú®±³ ¬·³» ¬± ¬·³»ô ¬¸» Ù®±«° · ·²ª±´ª»¼ ·² ª¿®·±« ´»¹¿´ °®±½»»¼·²¹ ¿ ¿ ²±®³¿´ ·²½·¼»²¬ ¬± ¬¸» Ù®±«°                                                

                        

introducing adaro

     

 

                            


277

     

 

     

                   

                   







   

      

                                                    

                              

                          

                             ·²ª±´ª·²¹ ¿ «¾·¼·¿®§ ¿²¼ñ±® ¿² ¿ºº·´·¿¬» ·² ³·²·²¹ »®ª·½» ¿½¬·ª·¬·» øÜ·®¹»² Î»¹«´¿¬·±²÷ò Ì¸» Ü·®¹»²                          

                          

                ÕñíîñÓÛÓñîðïï ±² Ì¸» Þ»²½¸³¿®µ Ð®·½» º±® ÐÌ Ð»®«¿¸¿¿² Ô·¬®·µ Ò»¹¿®¿ øÐ»®»®±÷ øÐÔÒ÷ º±® ¬¸» Ñ°»®¿¬·±²     

our people our communities

                                  

   

                   ¬¸» ±ª»®¾«®¼»² ½®«¸·²¹ ¿²¼ ½±²ª»§·²¹ §¬»³ øÉ×Õß Ý±²¬®¿½¬÷ô ©·¬¸ ¿ ¬±¬¿´ ½±²¬®¿½¬ ¿³±«²¬ ±º ËÍüèíôèéðò                                      

                               ±«¬°«¬ ¬± ¼±³»¬·½ ½«¬±³»® ø¬¸» Ü±³»¬·½ Ó¿®µ»¬ Ñ¾´·¹¿¬·±² ±® ÜÓÑ÷ò

                                    

our governance

             ø×ÐÐ÷ Ì¸» Ù®±«°ô ¬±¹»¬¸»® ©·¬¸ Û´»½¬®·½ Ð±©»® Ü»ª»´±°³»²¬ Ý± Ô¬¼ øÖÐ±©»®÷ ¿²¼ ×¬±½¸« Ý±®°±®¿¬·±² ø×¬±½¸«÷ô º±®³»¼ ¿ ½±²±®¬·«³ ó ¬¸» ÖÐ±©»®óß¼¿®±ó×¬±½¸« Ý±²±®¬·«³ ó ¬± «²¼»®¬¿µ» ¬¸» °®±¶»½¬ò ×² Ö«´§ îðïï ¬¸» Ý±²±®¬·«³ »¬¿¾´·¸»¼ ÐÌ Þ¸·³¿»²¿ Ð±©»® ×²¼±²»·¿ øÞÐ×÷ô ·² ©¸·½¸ ¬¸» Ù®±«°ô ¬¸®±«¹¸ ·¬ «¾·¼·¿®§ ÐÌ                       

our investors

                    

                                          Ý±²¬®¿½¬÷ô º±® ¬¸» °«®°±» ±º «°°±®¬·²¹ ß¼¿®± ·²½®»¿» ±º ·¬ ½±¿´ °®±¼«½¬·±² ½¿°¿½·¬§ô ©·¬¸ ¿ ¬±¬¿´ ½±²¬®¿½¬                      

                                       

                                             

our business

            

                                                                                 

our thoughts

               ©¸·½¸ô ¿³±²¹ ±¬¸»®ô ®»¯«·®» ¬¸» Ü·®»½¬±®¿¬» Ù»²»®¿´ ¿°°®±ª¿´ ¬± «» ¿² ¿ºº·´·¿¬» ¿ ¿ ³·²·²¹ »®ª·½»                                                                                

                                           



introducing adaro

     

 

278



our finances

Ñ² ê Ñ½¬±¾»® îðïïô ÞÐ× ¿²¼ ÐÔÒ ·¹²»¼ ¿ ´±²¹ó¬»®³ Ð±©»® Ð«®½¸¿» ß¹®»»³»²¬ øÐÐß÷ò Ì¸» ÐÐß ·²½´«¼» ¬¸»                     Ö¿ª¿ Ð±©»® Ð´¿²¬ñÝÖÐÐ÷ ¿²¼ ¿ îëó§»¿® «°°´§ ±º »´»½¬®·½·¬§ ¬± ÐÔÒò Ë°±² »¨°·®¿¬·±² ±º ¬¸» ÐÐß ¬»®³ô ¬¸» ÝÖÐÐ                                   ©¸·½¸ ·² ¬¸· ½¿»ô ¹«¿®¿²¬»» ÐÔÒ °¿§³»²¬ ±¾´·¹¿¬·±² º±® ¬¸» ÝÖÐÐ °®±¶»½¬ «²¼»® ¬¸» ÐÐßò Ì¸» °®±¶»½¬ ·      

279

     

 

     

                   

                   







  

ò

Ñ² íï Ö¿²«¿®§ îððèô ÐÌ Ì¿³¾¿²¹ Þ¿¬«¾¿®¿ Þ«µ·¬ ß¿³ øÐ»®»®±÷ô Ì¾µ ø¬¸» Ð´¿·²¬·ºº÷ º·´»¼ ¿ ´¿©«·¬ ±º Ì±®¬ ±²                                                       ÐÌ Þ«³· Ó»®¿°· Û²»®¹· ø¬¸» Ü»º»²¼¿²¬÷ô ¬¸®±«¹¸ ¬¸» Ü·¬®·½¬ Ý±«®¬ ±º Ô¿¸¿¬ ·² ½·ª·´ ½¿» Ò±ò                                                                                      

our thoughts

                                   

    

our business

                                                                      

         

our people



our communities

                                                                                                                   

É·¬¸ ¬¸» ·«·²¹ ±º Í«°®»³» Ý±«®¬ Ü»½··±² Ò±ò ìðë ÐÕñÐÜÌñîðïï ¬¸¿¬ ¹®¿²¬»¼ ¬¸» Ö«¼·½·¿´ Î»ª·»© ®»¯«»¬ ¿²¼                éèñÐÜÌñîððèñÐÌòÐÔÙ ¶±ò Ò±ò îïëéÕñÐÜÌñîðïï ¸¿ ±¾¬¿·²»¼ ¿ º·²¿´ ¿²¼ ¾·²¼·²¹ ¼»½··±² ø·²µ®¿½¸¬ ª¿² ¹»©·¶¼»÷                                                                 

                                                                      

our governance

                 ·ò»ò Ù±ª»®²³»²¬ Î»¹«´¿¬·±² Ò±ò éèñîðïð øÙÎ Ò±ò éè÷ ¬¸¿¬ ¼»¿´ ©·¬¸ ®»½´¿³¿¬·±² ¿²¼ °±¬ó³·²·²¹ ¿½¬·ª·¬·» º±® ¾±¬¸                                              

our investors

                                                ¹»©·¶¼»÷ò Ì¸»®»º±®» Ô¿¸¿¬ Î»¹»²¬ Ü»½··±² Ò±ò ëìðñîçñÕÛÐñÐÛÎÌßÓÞÛÒñîððë ¼¿¬»¼ îì Ö¿²«¿®§ îððëô º±® ¬¸»                                                                         

Ô»¬¬»® ±º ×²¬»²¬ º±® ¬¸» Í±«¬¸ Õ¿´·³¿²¬¿² Ý±¿´óÚ·®»¼ ×²¼»°»²¼»²¬ Ð±©»® Ð®±¼«½»® Ð®±¶»½¬ ø×ÐÐ÷                                                          

                                                                                                                                                 

                                                                                                          

     

introducing adaro

     

 

                                                                                                     

our finances

                         

280



281

     

 

     

                   

                   





                                                                    

    

   

                                                                                               

 

                                   

  

                                                                                 ¾¿²µ ·²½´«¼·²¹ ¬¸» Ù®±«° ´»²¼»®ò


our finances




our investors

                                                                                             

our governance

                  ±°»®¿¬·²¹ «²·¬ ¬®»¿«®§ ·¼»²¬·º·»ô »ª¿´«¿¬» ¿²¼ ¸»¼¹» º·²¿²½·¿´ ®·µò Ì¸» Ý±³°¿²§ Þ±¿®¼ ±º Ü·®»½¬±® °®±ª·¼»                                       

our communities

Ì¸» Ù®±«° ·²¬»®»¬ ®¿¬» ®·µ ¿®·» º®±³ ´±²¹ó¬»®³ ¾±®®±©·²¹ ¼»²±³·²¿¬»¼ ·² ËÍ Ü±´´¿®ò Ì¸» ·²¬»®»¬ ®¿¬»                                          

                                                                              

our people

                                

Ì¸» Ù®±«° ¿½¬·ª·¬·» »¨°±» ·¬ ¬± ¿ ª¿®·»¬§ ±º º·²¿²½·¿´ ®·µæ ³¿®µ»¬ ®·µ ø·²½´«¼·²¹ ¬¸» »ºº»½¬ ±º º±®»·¹² ½«®®»²½§                    Ù®±«° ®·µ ³¿²¿¹»³»²¬ ¿®» ¬± ·¼»²¬·º§ô ³»¿«®»ô ³±²·¬±® ¿²¼ ³¿²¿¹» ¾¿·½ ®·µ ·² ±®¼»® ¬± ¿º»¹«¿®¼ ¬¸» Ù®±«°ù                



our business

                                                                                 

  



our thoughts

   

                                                                   

282

                     ³¿®µ»¬ò Ð®·½» º±® ß¼¿®± ½±¿´ øÛ²ª·®±½±¿´÷ ¿®» ¾¿»¼ ±² ¹´±¾¿´ ½±¿´ °®·½»ô ©¸·½¸ ¬»²¼ ¬± ¾» ¸·¹¸´§                                                                                           

                                                                                 



   

                



introducing adaro

  

 

283

     

 

     

 

                   

                   







    

  

   Ì¸» Ù®±«° ¹»²»®¿´ °±´·½·» º±® ½±¿´ ¿´» ¿²¼ ®»²¼»®·²¹ »®ª·½» ¬± ²»© ¿²¼ »¨·¬·²¹ ½«¬±³»® ¿®» ¿ º±´´±©æ

                          

 

 



 

 

 

 

































   

 

 

 

 









 

 

 

 

















                          

                                                 

Ì¸» ¬¿¾´» ¾»´±© ¿²¿´§» ¬¸» Ù®±«° º·²¿²½·¿´ ´·¿¾·´·¬·» ¿¬ ¬¸» ®»°±®¬·²¹ ¼¿¬» ·²¬± ®»´»ª¿²¬ ³¿¬«®·¬§ ¹®±«°·²¹                          

   

                      

   



                       

        

        

        

        

        

  











our investors

                                           

                                                                                                                  

our governance





 

our communities

                       

           



our people

    

                                                                   

our business

                     

                                 °»®±²²»´ ¿½½±®¼·²¹ ¬± ¬¸» Ù®±«° ¼»´»¹¿¬·±² ±º ¿«¬¸±®·¬§ °±´·½§ò         

our thoughts

    

           

introducing adaro

   

our finances

284



285

     

 

     

 

                   

                   







    

  

                             

                                                                



        

        

        

    

        

  











  

Ì¸» Ù®±«° ±²´§ º·²¿²½·¿´ ·²¬®«³»²¬ ½¿®®·»¼ ¿¬ º¿·® ª¿´«» ¿®» ¬¸» ¼»®·ª¿¬·ª» ·²¬®«³»²¬ò Ú±® îðïî ¿²¼ îðïïô                            

our business

                       

                                            

  

                          

                        

                                           

                      

  

  

       

  

  

                    »²«®» ¬¸» ±°¬·³¿´ ½¿°·¬¿´ ¬®«½¬«®» ¿²¼ ®»¬«®²ò Ì¸»®» ©»®» ²± ½¸¿²¹» ·² ¬¸» Ù®±«° ¿°°®±¿½¸ ¬± ½¿°·¬¿´    



 ß ¼·½«»¼ ·² Ò±¬» îô ¬¸» Ù®±«° ½±²±´·¼¿¬»¼ º·²¿²½·¿´ ¬¿¬»³»²¬ ¸¿ª» ¾»»² °®»°¿®»¼ ·² ½±²º±®³·¬§ ©·¬¸ Ü»½®»» ±º                                                      ¾»»² ®»½´¿·º·»¼ ¬± ½±²º±®³ ©·¬¸ ÞßÐÛÐßÓóÔÕ ®»¯«·®»³»²¬ ¿²¼ ¬¸» ²»© ÍÚßÍò

our governance

      

our communities

              

our people



   

our thoughts

   

                      

introducing adaro

   

                

                      


                   



 

  

  

  








our finances

286

 

our investors

                                                       

287

     

  PT Adaro Energy Tbk 2009 Annual Report

                   

PT Adaro Energy Tbk

On Track to Build a Bigger and Better Adaro Energy

www.adaro.com IDX : ADRO

www.adaro.com

Menara Karya 23rd Floor Jl. H.R Rasuna Said Blok X-5 Kav 1-2 Jakarta 12950 Indonesia T +62-21 5211265 F +62-21 57944687



 

IDX : ADRO

                     



PT Adaro Energy Tbk 2009 Annual Report

                

www.adaro.com

 

  

  

  





 www.adaro.com

                    



  APRIL 2011 Third Edition

            



  

  

  

                              

Exceptional Community Relations

Adaro Energy 2010 ANNUAL REPORT www.adaro.com IDX : ADRO

by President Director Garibaldi Thohir at Coaltrans Asia 2010

by Jamie Frankcombe Chief Operating Officer Adaro Indonesia

History of Adaro

by David Tendian Director of Finance Adaro Energy

Developing the Impossible ENVIROCOAL 4000

The New Coal from Adaro

Annual Report 2011

Review of Coal Operations

Financial Review

Growing and Expanding

by Alastair Grant Director of Business Development Adaro Energy

16

Creating Maximum Sustainable Value. Building Winning Teams. Bigger and Better Adaro Energy.

S SON REA VEST IN IN TO DARO A

CREATING SUSTAINABLE

FU

ED

12 RE AS O

FROM INDONESIAN COAL

NEW N EDITIO

O AR

VALUE

NVEST IN TO I AD NS

T L LY U P D A

EVERYTHING YOU NEED TO KNOW TO MAKE AN INFORMED INVESTMENT DECISION

Do You Have Our Previous Reports? Want to learn more about Adaro Energy, see how our growth strategy is faring or check historical figures? Contact us at [email protected] to ask us directly or ask for a print copy of any of these reports. Or you can go to www.adaro.com/investor_relations/reports and download all reports since our IPO in 2008. End of Financial Staements

288



289


The MSW mine-mouth power station will use coal from our Wara mine to power our new overburden crusher and conveyor and other mine operations. Excess power will be sold to the state power utility to help supply surrounding communities.

hardened, chemically altered and metamorphosed by heat and pressure over geological time.

AE >> PT Adaro Energy Tbk. AI >> PT Adaro Indonesia.

Coalbed methane (CBM) >> A generic term for the methane originating from coal seams that can be drained from surface boreholes before mining takes place. Also called coal seam methane or coal mine methane.

Ash >> Impurities consisting of silica, iron, alumina and other incombustible matter that are contained in coal. Ash increases the weight of coal, adds to the cost of handling and can affect the burning characteristics. Ash content is measured as a percent by weight of coal on a dry basis.

Coal blending >> The process of mixing coals of different quality in predetermined and controlled quantities to give a uniform feed or product.

ASP >> Average selling price. ATA >> PT Alam Tri Abadi. Backfill >> The process of refilling a mine opening, or the waste material (e.g. sand, rock, dirt) used for that purpose. Backlog of Coal >> Uncompleted delivery of coal that can result in demurrage. Barge loader >> A facility by which coal barges are loaded. Barging >> A flat-bottomed boat used for carrying freight of coal on a river.

Glossary

Baltic Dry Index (BDI) >> An index reflecting a changes in raw material freight costs on a composite number of routes, issued on a daily basis. Bituminous coal >> A coal which is high in carbonaceous matter, often with well-defined bands of bright and dull material, and having between 15% and 50% volatile matter. It is a middle-rank coal (between sub-bituminous and anthracite) formed by additional pressure and heat on lignite. Its moisture content is usually less than 20%. The heat content of bituminous coal ranges from 5.500 to 7.000kcal/kg. Black coal >> A general term for coal of either subbituminous, bituminous or anthracite rank. Blasting >> The use of explosive charge to assist in the breaking of hard rock. Borehole >> Any drill-hole, usually associated with mineral exploration or oil-well drilling. Briquet >> A block of compressed coal used as fuel; also a slab or block of artificial stone. Brown coal >> A low-rank coal that is brown or brownish-black, but rarely black. It commonly retains the structures of the original wood. It is high in moisture, low in heat value and breaks up upon drying. Brownfield >> An exploration or development project located within an existing mineral province that can share infrastructure and management with an existing operation. Calorific value (CV) >> The quantity of energy produced from a unit amount of coal, measured as the heat released on the unit’s complete combustion in air or oxygen. Usually expressed in kilocalorie per kilogram (kcal/kg). Also known as heat value. The value can be based on different states of the coal, commonly gar (gross as received, with moisture left in the coal) or gad (gross air-dried, meaning with all non-inherent moisture removed). The basis nar (net as received) is also used as a more realistic measure of the actual heat value and is calculated by mathematically lowering the gar value to take account of the latent heat of evaporation of moisture in the

292


coal and the moisture created during the combustion of hydrogen in the coal. Capesize vessel >> A shipping vessel capable of carrying 120.000 tonnes to 180.000 tonnes when fully loaded, named so as it is too large to transit the Panama Canal and thus sails via the Cape of Good Hope to go from the Pacific Ocean to the Atlantic and vice versa. Carbon content >> The amount of carbon in coal, measured in percent. Cash costs >> Includes site costs for all mining (excluding deferred development costs), processing and administration, but excludes royalties, production taxes, amortization and rehabilitation, as well as corporate administration, capital and exploration costs. Coal Cooperation Agreement (CCA) >> Previous form of agreement with the Government of the Republic of Indonesia giving rights to a third-party to explore for and mine coal within a defined concession area. Under the CCA, the coal contractor is entitled to an 86.5% share of the coal produced from the area, and the contractor bears all costs of mine exploration, development and production. The Indonesian Government retains entitlement to the remaining 13.5% of production. Adaro has a 30-year CCA for its South Kalimantan concession valid until 2022 and extendable for another 20 years. Coal Contract of Work (CCoW) >> The new form of contract between the Government of the Republic of Indonesia and an Indonesian incorporated company for coal mining, also recognized as PKP2B in its Indonesian abbreviation, that replaced the CCA. Under the CCoW, the mining company is, in effect, entitled to 100 percent of the coal production, however, a royalty of 13.5% of sales revenue is paid to the Indonesian Government.

Coal enhancement technology >> Removing moisture from coal through the use of heat and pressure to produce an upgraded variety. Coal liquefaction >> The process of converting coal into a synthetic fuel. Coal scrubber >> A pollution-control device primarily installed on coal-fired electricity plants that uses limestone to remove sulphur dioxide (SO2) from the emissions stream. Coal seams/coal bed >> A bed or stratum of coal; generally applied to large deposits of coal. Coking coal >> Coal that is suitable for making coke, a high-grade solid fuel product containing 80 percent of carbon produced by distillation to remove volatile constituents, used in the production of metallurgical coke and steel. Also called metallurgical coal. Cored hole >> A borehole put down by a drill that takes a sample of the rock. CTI >> Coaltrade Services International Pte. Ltd. Deadweight tonnage (dwt) >> A measure of the weight a ship is carrying or can carry, calculated as the sum of the weights of cargo, fuel, fresh water, ballast water, provisions, passengers and crew. Demurrage >> Financial compensation paid by a charterer to the vessel for delays after the laytime has expired at the load/discharge port. Despatch >> Financial reward paid by the owner to the charterer if the load/ discharge operations are completed in advance of expiry of laytime. Usually paid at half the demurrage rate. Dewater >> To remove water. Dip >> The inclination of a coal seam from the horizontal; dip is always measured downwards at right angles to the strike.

Cost and Freight (C&F) >> A method of selling cargo where the seller pays for loading costs and ocean freight. Cost, Insurance, Freight (CIF) >> A type of sale in which the buyer of the product agrees to pay a unit price that includes the Free On Board (FOB) value of the product at the point of origin, plus all costs of insurance and transportation. Coal >> A readily combustible black or brownish rock whose composition, including inherent moisture, consists of more than 50% by weight and more than 70% by volume of carbonaceous material. It is formed from plant remains that have been compacted, Adaro Energy 2012 Annual Report

293

glossary

Dredging >> Excavation activity or operation usually carried out at least partly underwater, in shallow seas or fresh water areas with the purpose of gathering up bottom sediments and disposing of them at a different location. Drilling rig >> A steel structure mounted over a borehole to support the drill pipe and other equipment that is lowered and raised during drilling operations. Dry coal >> Coal which has no moisture associated with the sample. EPC >> Engineering, Procurement and Construction. Envirocoal >> A trademarked name for Adaro Energy coal that is environmentally friendly, with a low sulphur content of 0.1%, ash content between 1-2% and a nitrogen level of 0.9%. Because of the ultra-low levels of these pollutants, Envirocoal can be burned in power stations without any emission control equipment and still meet stringent international emission standards. Excavator/shovel/wheel loader >> Equipment used for loading soil or coal onto the hauling equipment. Exploitation >> The process of economic recovery or removal of the developed mineral body. Exploration >> The search for mineral deposits and the work done to prove or establish the extent of a mineral deposit.

processes that act on it. Geotechnical >> The branch of civil engineering concerned with the study and modification of soil and rocks. Geothermal energy >> Energy from hot water or steam from deep beneath the Earth’s surface being channelled to power turbines and generate electricity. GlobalCOAL >> A global marketplace facilitator for trading coal and coal related services, information and instruments. GlobalCOAL defined a range of standardized coal quality specifications that was embedded in its Standard Coal Trading Agreement. It developed an online trading platform that enables market participants to trade standardized coal contracts. It also created a methodology for coal price index calculation, which led to the establishment of the NEWC Index as the leading benchmark for coal price in Asia-Pacific. Grabs >> A mechanical device for clutching, lifting and moving things, especially materials in bulk. Greenfield >> Development or exploration located outside the area of influence of existing mine operations/infrastructure.

IBT >> PT Indonesia Bulk Terminal.

Formation >> A large body of rock characterized by homogeneity of its composition and texture. gad >> Gross air-dried. See calorific value. gar >> Gross as received. See calorific value.

294

IFC >> International Finance Corporation. Indicated coal resources >> Part of coal deposit for which quality and quantity can be estimated with a reasonable level of confidence, as defined in the JORC Code. Indicated Resources have a lower level of geological confidence than that applied to Measured Resources. Inferred coal resources >> That part of a mineral resource for which quantity and grade (or quality) are estimated on the basis of limited geological evidence and sampling. Geological evidence is sufficient to imply but not verify geological and grade (or quality) continuity. It is based on exploration, sampling and testing information gathered through appropriate techniques from locations such as outcrops, trenches, pits, workings and drill holes. In-situ >> Total reserves of coal in a seam. Term used by geologists for coal that exists but is not necessarily mineable.

Gearless >> A ship without means on board for the loading/unloading of cargo.

In-Pit Crusher-Conveyor (IPCC) system >> A crushing system and belt conveyor that transports coal or other materials directly from the mining operations area to a stockpile or dumping area.

Geology >> The science that deals with the Earth’s physical structure and substance, its history, and the

Jetty >> A landing stage or small pier where boats can dock or be moored.

Geared vessel >> A ship with on-board cranes.


Lignite >> A brownish-black low-rank coal with a relatively high moisture content and relatively low heat/energy content. Loader >> A machine for loading coal and rock. Lost-time injury (LTI) >> A work injury disease where the injured party has at least one complete day or shift off work. Lost-Time Injury Frequency Rate (LTIFR) >> The number of lost time injuries multiplied by one million divided by the number of man hours worked in the reporting period.

MBP >> PT Maritime Barito Perkasa.

Hydrology >> The branch of science concerned with the properties of the Earth’s water, especially its movement in relation to land.

Flue gas desulphurization >> Technology used to remove sulphur dioxide (SO2) from the exhaust flue gases in fossil-fuel power plants.

Laytime >> The agreed upon amount of time in a voyage charter for the loading and unloading of cargo.

Handysize >> Inexact term, but normally taken to mean a vessel of about 10.000-40.000 dwt.

Heat value >> See calorific value.

Floating Loading Facility (FLF) >> Also known as a floating transshipper. It uses two cranes and a conveyor system to achieve a high loading rate.

JPU >> Japanese Power Utilities.

Low-rank coal >> Coal that contains 70%-80% carbon, with high moisture content (above 35%) and low calorific value (less than 5,100 kcal/kg adb).

HBI >> PT Harapan Bahtera Internusa.

Floating crane >> A specialized vessel for lifting heavy loads. The floating crane transships coal from barges on to ships, which then transport it to power stations or other customers.

JPI >> PT Jasapower Indonesia.

Handymax >> Inexact term, but normally taken to mean a vessel of about 40.000-60.000 dwt.

Haulage >> The carrying of supplies, coal and waste in trucks.

Free on Board (FOB) >> The price paid for coal at the mining operation site. It excludes freight or shipping and insurance costs.

JORC Code >> Widely accepted standard for reporting mineral resources and ore reserves established by the Australasian Joint Ore Reserves Committee. This code sets out the principles and guidelines which should be followed in the preparation of an expert report concerning mineral Resources and Reserves.

Measured coal resources >> Part of the coal deposit for which quality and quantity can be estimated with a high level of confidence, as defined in the JORC Code. Metallurgical Coal >> Coking coal and pulverized coal consumed in making steel. Methane (CH4) >> A gaseous compound of carbon and hydrogen naturally emitted from coal that can be explosive when mixed with air or oxygen between certain limits. It is the most common gas found in coal mines. Metric ton >> Standard unit of mass for measuring coal production, equal to 1,000 kilograms (2,204.6 pounds). Expressed as “tonne.” . Mine drainage >> Refers to drainage from sources related to mining. Mine-mouth power plant >> A coal-burning powergeneration plant built near a coal mine. Moisture content >> The quantity of moisture in coal or other minerals. MSW >> PT Makmur Sejahtera Wisesa. nar >> Net as received. See calorific value. Newcastle Coal Price >> The spot price of coal at the eastern Australian port of Newcastle, a regional benchmark price.

Open-cut/open-pit mining >> Surface mining technique designed to extract minerals that lie near the surface in which the working area is kept open to the sky. Waste, or overburden, is first removed, and the mineral is broken and loaded, as in a stone quarry. Open hole >> A borehole free of any obstructing object or material and from which no core is taken. Out-of-Pit Crusher and Conveyor (OPCC) >> A belt conveyor and crushing system that transports coal or overburden from the edge of a mine to a stockpile or overburden dumping area outside the mine. Overburden >> Any material (including layers of dirt and rock) that overlies a deposit of coal. Overburden is removed prior to surface mining and replaced after the coal is taken from the seam. Overburden ratio >> The amount of overburden that must be removed to excavate a given quantity of coal. Panamax vessel >> Shipping vessel capable of carrying between 50,000 and 80,000 tonnes when fully loaded (the maximum size of a vessel that can transit the Panama Canal, which has a technical restriction on vessels with a beam of more than 32.2 meters). Peat >> Peat is a dark brown or black deposit formed in marshes and swamps from the dead and partly decomposed remains of the marsh vegetation. It is one of the earliest stages of coal formation. Pit >> Any mine, quarry or excavation area worked by the open-cut method to obtain material of value. Proved reserves >> As indicated by the JORC Code, it is the economically mineable part of an measured, mineral resource demonstrated by at least a preliminary feasibility study. This study must include adequate information on mining, processing, metallurgical, economic and other relevant factors that demonstrate, at the time of reporting, that economic extraction can be justified. Probable reserves >> Similar to proved reserves but with a lower level of confidence, as the number of intersections of the coal seams by pits, trenches and boreholes in the sampling is less than that conducted in arriving at the proved reserves (as defined in the JORC Code). Quarry >> An open pit from which stones, rocks and other materials are excavated . Reclamation >> The restoration of land and environmental values to a surface mine site after the coal is extracted. Reclamation operations are usually underway as soon as the coal has been removed from a mine site. The process includes restoring the land to its approximate original appearance by restoring topsoil and planting native grasses and ground covers.

Nitrogen Oxides (NOx) >> Formed when nitrogen (N2) combines with oxygen (O2) in the burning of fossil fuels from the natural degradation of vegetation and from the use of chemical fertilizers. OLC >> Overland conveyor. OML >> Orchard Maritime Logistics Pte. Ltd. Adaro Energy 2012 Annual Report

295

glossary

Recoverable reserves >> An estimate of how much coal can be recovered (mined) from the accessible reserves of the demonstrated reserve base. Reserves >> The portion of an identified coal resource that can be economically mined with the current technology at the time of determination. Reserves can be divided into proved and probable reserves. Resource >> Natural concentrations or deposits of coal in the Earth’s crust, in such forms and amounts that economic extraction is potentially feasible. Richards Bay Coal Terminal (RCBT) >> A large export coal terminal located in South Africa, with a design capacity of 96 million tonnes per year. Richards Bay coal price refers to the FOB price of coal from South Africa loaded at Richards Bay. Royalty >> The payment of a certain stipulated sum on the mineral produced to the government/mineral owner under the mineral lease. Run of Mine (ROM) >> Usually the typical quality of coal that is extracted prior to any act of benefication such as washing, crushing or screening. The term is used loosely and can be applied on a pit by pit basis and is typically also used to refer to the raw stockpile areas, or the ROM area. Scrubbers >> Air pollution control devices used to remove particulate and/or gaseous pollutants from exhaust streams. SDM >> PT Sarana Daya Mandiri. Seaborne coal >> Coal that is marketed outside the mining area and is transported by sea to the customer. Seam >> Layer or bed (of coal). Self-propelled barge >> Powered waterway vessel that can be used to carry heavy bulk items such as coal.

Semi-soft coal >> A type of coking coal that can be blended with a hard coking coal to produce an acceptable hard coke. Silt >> A fine-grained sediment having a particle size intermediate between that of fine sand and clay.

296


Stratum/strata >> A layer/series of layers of rock in the ground. Stratigraphy >> The branch of geology concerned with the order and relative position of strata and their relationship to the geological time scale. It is also the analysis of the order and position of layers of archaeological remains. Stripping >> Removal of vegetation, topsoil and overburden. Stripping costs >> Costs associated with the removal of vegetation, topsoil and overburden. Stripping ratio >> The amount of vegetation, topsoil and overburden that must be removed to gain access to a unit amount of coal. Sub-bituminous coal >> A black coal that ranks between lignite and bituminous coal with 20% to 40% of inherent moisture by weight, and heat content ranging between 4.000 and 5.500kcal/kg. Sulphur >> One of the elements present in varying quantities in coal that contributes to environmental degradation when coal is burned. The US Energy Information Administration (EIA) classifies coal in terms of pounds of sulphur per million Btu as low (less than or equal to 0,60 pounds of sulphur), medium (between 0,61 and 1,67 pounds of sulphur) and high (greater than or equal to 1,68 pounds of sulphur). When coal is sampled, sulphur content is measured as a percent by weight of coal on an “as received” or “dry” (moisture-free) basis. Supercritical Power Plant >> A supercritical power plant is a thermal electricity generating station that uses steam at extremely high temperature and pressure to generate electricity with improved efficiency. Above the “critical” point of water — 374°C and 22,064 megapascals (MPa) — it exists as superheated steam, which can be used to drive the turbines of a generator more efficiently than steam at a lower subcritical temperature. Surface mine >> A mine in which the coal lies near the surface and can be extracted by removing the covering layers of rock and soil. Thermal coal >> Coal that is used for the generation of heat for steam raising in power stations and other general industry applications. These coals generally do not exhibit any coking properties and therefore would not make coke in a conventional coke oven. Tonne >> A metric ton, the standard unit of mass for measuring coal production, equal to 1.000 kilograms (2.204,6 pounds). . Transshipment >> Transfer of coal from one ship to another.

SIS >> PT Saptaindra Sejati.

Topographic >> Relating to the arrangement or accurate representation of the physical features of an area.

Soft coking coal >> Coal that makes soft or weak coke when coked alone in a coke oven.

Value Added Tax (VAT) >> Tax levied on the difference between a commodity’s price before taxes and its cost of production.

Steaming coal >> Coal used to burn for steam-raising as part of the electricity generation or industrial process.

Volatile Matter >> Those products given off by a material as gas or vapor (excluding moisture). It is the percentage of coal lost as volatile matter (gases) when coal is incinerated using standard conditions.

Our Accountability Management Responsibility for Annual Report 2012 The Board of Commissioners and the Board of Directors of PT Adaro Energy Tbk herewith state that we are fully responsible for the contents of the Annual Report 2012 of PT Adaro Energy Tbk.

Board of Commissioners

Edwin Soeryadjaya


Ir. Subianto

President Commissioner

Vice President Commissioner

Commissioner

Lim Soon Huat

Ir. Palgunadi Tatit Setyawan

Dr. Ir. Raden Pardede

Commissioner

Independent Commissioner

Independent Commissioner

Garibaldi Thohir

Christian Ariano Rachmat

Sandiaga Salahuddin Uno

President Director

Vice President Director

Director

David Tendian

Chia Ah Hoo

M. Syah Indra Aman

Director

Director

Director

Board of Directors

PT Adaro Energy Tbk. Menara Karya 23rd Fl., Jl. H.R. Rasuna Said Blok X Kav. 1-2, Jakarta 12950, Indonesia. Tel. +62 21 5211265 Fax. +62 21 57944687 www.adaro.com IDX: ADRO

mengobarkan energi positif

Recommend Documents