A. PENDAHULUAN Persoalan yang berkaitan dengan kualitas sumber daya manusia (SDM) memang dapat dikatakan sebagai satu masalah klasik, -- dalam arti bahwa pada setiap fase peradaban-- persoalan ini hadir dan selalu diperbincangkan, serta coba dirancang format baru yang lebih sesuai dengan kondisi zamannya. Namun demikian, mengingat sifatnya yang tidak pernah sempurna, maka persoalan ini justru memiliki peluang untuk mencapai satu format ideal yang sesuai dengan kadar kemanusiaannya. Jika pada setiap kurun waktu tertentu, selalu diharapkan jenis kualitas tertentu yang diharapkan dari manusia. Hal tersebut lebih dikarenakan kondisi zaman yang selalu berubah --pantarhei--. Lebih dari itu, permasalahan kualitas manusia ternyata tidak terlepas dari logika ongoing formulation dan ongoing process. Dengan begitu akan selalu terjadi perubahan idealitas sisi kualifikasi kemanusiaan, sesuai dengan konteks perubahan zaman. Jika melihat kondisi tersebut --dan beracu pada logika di atas--, maka dapat dikatakan bahwa manusia pada dasarnya dituntut memiliki kualitas yang tidak hanya bersifat ajeg semata, akan tetapi harus memiliki fleksibilitas bagi kemungkinan pengembangan ke arah yang lebih baik dan lebih sempurna, serta sesuai dengan kebutuhan zaman. Namun, perlu juga disepakati bahwa, perubahan yang terjadi merupakan upaya manusia itu sendiri untuk menentukan format terbaik bagi dirinya --derajad insan kamil. Tesis di atas akan lebih menyadarkan kita, bahwa persoalan kualitas manusia memungkinkan untuk selalu berkembang, bahkan tidak menutup kemungkinan terjadinya perubahan mendasar pada aspekaspek tertentu menuju fase penyempurnaan yang disepakatinya secara bersama.
Meski demikian, satu hal yang tidak dapat dipungkiri adalah, persoalan kualitas selalu berkait dengan sisi kemampuan individu dalam memerankan posisinya, baik sebagai individu --dari satu society tertentu-- ataupun dalam kedudukannya
sebagai
masyarakat
dalam
konteks
terminologi
kebijakan
pembangunan tertentu, sehingga pada akhirnya, berkualitas atau tidaknya individu tertentu diukur dari seberapa besar kontribusi yang diberikannya pada akselerasi organisasi yang digelutinya. Pada sisi tersebut terkadang kerap pula ditemukan individu yang secara teknis mampu mengerjakan satu pekerjaan tertentu, namun mengingat posisinya yang tidak tepat menjadikan individu tersebut tidak dapat mengoptimalkan kemampuan
yang
dimilikinya.
Sebaliknya
mungkin
saja
terjadi
bahwa
sesungguhnya posisi tersebut sudah tepat untuk individu yang bersangkutan, namun memang kemampuan dasar yang dimilikinya memang rendah. Pada kasus kedua ini tentu saja kemampuan menejer untuk lebih memberdayakan SDM yang dimilikinya menjadi tumpuan utama bagi pengembangan kualitas SDM. Trend perusahaan masa depan bukan hanya harus menghadapi persoalanpersoalan di atas, persoalan lain yang juga mengemuka adalah paradigma perubahan yang tidak dapat diramalkan. Bahkan Naisbitt (1990) mengemukakan bahwa persoalan masa datang lebih kompleks dari sekadar yang dibayangkan. Organisasi dan perusahaan dewasa ini harus bergulat dengan trend-trend revolusioner, akselerasi
produk, perubahan teknologi,
persaingan global,
deregulasi, perubahan demografi, trend masyarakat jasa dan era cybernet, adalah beberapa contoh persoalan yang perlu mendapat respon positif dan arif, jika tidak bukan kejayaan yang akan diperoleh melainkan ketertinggalan dan kehancuran organisasi perusahaan itu sendiri.
Pada kasus lain dapat terjadi perubahan teknologi menjadikan kualitas SDM yang dimiliki perusahaan harus kembali ditata. Secara singkat Jewell & Siegal (1990) menyatakan bahwa cepatnya perubahan teknologi membuat timbulnya sejumlah tantangan baru terus menerus bagi mereka yang bekerja dengan pendekatan faktor manusia terhadap rancangan pekerjaan. Dari paparan di atas, tampak betapa posisi rancangan pekerjaan (jabatan) diperlukan untuk mengubah suasana kerja, motivasi kerja ke arah yang lebih baik.
B. Perlunya Rancangan Jabatan bagi Peningkatan SDM Manager terkadang berhadapan dengan persoalan yang kompleks yang muncul secara bersamaan seperti kinerja yang buruk dan ketidakpuasan pekerjaan. Setelah ditelusur tidak jarang ditemukan bahwa persoalan ini berpusat di sekitar banyaknya struktur pekerjaan itu sendiri. Masuknya seseorang dalam satu perusahaan tertentu biasanya langsung ditempatkan pada bagian yang kekurangan ataupun lowong. Artingya karyawan tersebut akan menempati satu bagian ataupun akan melakukan satu pekerjaan yang telah dirancang sebelumnya.
Banyak kemungkinan yang akan terjadi saat
karyawan baru tersebut menempati posisi, pertama yang bersangkutan akan merasa sesuai dengan kondisi dan lingkungan kerja serta dengan pekerjaan yang dilakukannya, meski harus melakukan penyesuaian terlebih dahulu. Kemungkinan lain adalah yang bersangkutan akan merasa tidak nyaman dengan pekerjaan yang baru, meski dirinya telah berupaya melakukan penyesuaian dan adaptasi seperlunya. Pada kondisi pertama, hasil optimal dari karyawan baru tersebut dapat segera diharapkan, sementara pada situasi kedua, jelas sulit untuk mendapatkan hasil optimal.
Sebenarnya ketidak-optimalan kerja, bukan hanya miliki karyawan baru saja. Karyawan lama, kerap juga merasakan kebosanan (boredom) dan kehilangan semangat kerja (burnout). Jewell & Siegel (1990) menyatakan salah satu indikasi kualitas kehidupan kerja rendah ditandai dengan tingkat kebosanan (boredom) dan kehilangan semangat kerja (burnout). Dari hasil penelitian Geiwitz pada tahun 1966 yang menyimpulkan bahwa beberapa faktor yang terkait dengan kebosanan antara lain seperti pembatasan, ketidaknyamanan, tugas kerja rutin dan lingkungan kerja (Jewell & Siegel, 1990). Mencermati hasil penelitian Geiwitz ini tampaknya tugas kerja rutin menjadi salah satu pemicu terjadinya kebosanan. Kebosanan dalam kerja dapat menjadikan
ketidak-optimalan
kerja,
dan
ini
dengan
sendirinya
akan
mengakibatkan rendahnya hasil perusahaan. Jika kerja rutin begitu berpengaruh terhadap kebosanan, maka sudah saatnya untuk melakukan analisis atas pekerjaan, dan disinilah tampak betapa kegaiatan rancangan jabatan dalam satu perusahaan dibutuhkan. Pada kondisi di atas, proses rancangan jabatan dimaksudkan untuk kembali membangun semangat karyawan yang hilang. Diharapkan dengan dilakukan pentaan ulang pekerjaan akan terjadi perubahan semangat. Ketika terjadi era pergantian manusia dengan tenaga mesin semakin meluas, Adam Smith, Charles Babbage, dan Frederick Winson Taylor banyak merekomendasikan
kuatnya
korealsi
antara
spesialisasi
jabatan
dengan
produktivitas dan efisiensi (Dessler, 1997). Pada pertengahan tahun 1900-an mulai muncul reaksi atas pendapat para ahli terdahulu, yang menyatakan bahwa spesialisasi jabatan mengikat para pekerja dalam pekerjaan-pekerjaan yang terus diulang (repetitif) dan terspesialisasi, bahkan mereka menyebut model pendekatan
tersebut sebagai pendekatan yang tidak manusiawi. Para analis ini kemudian mengusulkan untuk memperluas jumlah kegiatan yang dikerjakan karyawan, yang kemudian mereka sebut dengan pemekaran jabatan dan melakukan rotasi jabatan. Pemekaran jabatan didefinisikan sebagai menugaskan para karyawan dengan kegiatan tambahan pada level yang sama, sehingga meningkatkan jumlah kegiatan yang mereka lakukan (Dessler, 1997). Dari konsep di atas dapat dimaknai jika seorang pekerja pada awalnya hanya memasang baut pada CPU computer, maka dengan pemekaran jabatan yang bersangkutan diberi tambahan pekerjaan dengan misalnya memasang disk drive, ataupun panel motherboard. Rancangan jabatan adalah perencaan jabatan yang bertujuan termasuk keseluruhan struktur dan aspek sosial dan dampaknya terhadap pegawai.
Ini
merupakan kosenp luas yang dapat dirujuk pada setiap bagian atau kombinasi bagian pekerjaan. Pada figure 7.1 menampilkan satu ulasanperencaaan jabatan yang saling terkait. Hal itu juga mengindikasikan lingkungan -perserikatan, manajer, teknologi, kondisi pekerjaan, kebijakan personalia, gaji, struktur- semua yang berpengaruh pada pekerjaan.
Rancangan Jabatan Setiap waktu seorang manajer menugaskan pekerjaan, memberikan instruksi, atau menyakinkan sesuatu telah dilakukan, di sinilah peran perancangan jabatan. Secara sadar atau tidak manager secara tetap mengubah pekerjaan bawahan mereka. Bila perubahan ini tidak dapat dihindari, menjadikan rencana struktur pekerjaan secara sengaja,
Apakah rancangan jabatan itu?
Konsep pengayaan pekerjaan Pengayaan pekerjaan sebagai proses menjadikan pekerjaan lebih menarik, bermakna, dan menantang dengan menggunakan kombinasi yang memadai dari dimensi atau karakteristik pekerjaan berikut: skill variety, mengerjkan hal berbeda, menggunakan kecakapan bernilai, kemampuan dan bakat, menggunakan ketreampilan tingkat tinggi dan komplek. Task identity -mengerjakan seluruh bagian pekerjaan dari awal hingga akhir, keseluruhan pekerjaan lebih baik daripada bagian. Autpnpmy –peluang untuk menggunakan keputusan dan inisiatif personal, kebebasan untuk melaksanakan pekerjaan; pemilihan dalam penjadwalan, pengambilan keputusan dan makna dari pencapaian pekerjaan. Feedback, - kejelasan dan arah informasi dari pekerjaan itu sendiri tentang hasil dan kenierjanya. Mengetahui segala sesuatu yang dicapai setelah menyelesaikan pekerjaan.
Psychological states Kehadiran 5 karakteristik pekerjaan menghasilkan 3 katagori psiychological states, yaitu (1) kebermaknaan pekerjaan yang dialami; (2) tanggungjawab hasil pekerjaan yang dialami; (3) pengetahuan dari hasil nyata pekerjaan yang dilaksanakan. Bila ketiga kondisi psikologis ini muncul, maka sejumlah pribadi positif dan hasil pekerjaan dapat diprediksikan. Orang akan merasa lebih baik dengan pekerjaan mereka dan lebih menyukai pekerjaan yang berkualitas tinggi. (Figure 7.2)
Growth need strength (kekuatan kebutuhan pertumbuhan) Kebutuhan pertumbuhan merupakan kebutuhan untuk berkembang, untuk belajar, untuk mengalami ketrampilan baru dan untuk memiliki peluang. Kekuatan kebutuhan pertumbuhan sedang berhubungan dengan karakteristik pekerjaan dan hasil yang diprediksi. Orang dengan kekuatan kebutuhan pertumbuhan tinggi merespon lebih menyenangkan terhadap pengayaan pekerjaan dibandingkan mereka yang memiliki kebutuhan pertumbuhan rendah. Secara jelas, kekuatan kebutuhan pertumbuhan rendah merupakan hambatan pembentukan kondisi psikologis kritis. Dengan begitu, bagi orang tertentu, pekerjaan mungkin bukan pengayaan di satu sisi banyak sekali jumlah dari karakteristik pekerjaan yang pasti.
Pengayaan Pekerjaan: Satu pekerjaan yang berada pada posisi tinggi dari seluruh rumpun dimensi pekerjaan adalah ahli bedah. Ada peluang yang tetap untuk menggunakan kemampuan, ketrampilan tinggi yang bervariasi, dan bakat dalam mendiagnosis dan merawat si sakit. Banyak ciri pekerjaan bila ahli bedah yang sama secara normal mendiagnosis, melaksanakan operasi, dan memonitor pasca penyembuhan. Signifikansi pekerjaan tinggi, bila banyak pekerjaan ahli bedah merupakan pertaruhan hidup mati pasien. Otonomi juga tinggi bila dokter merupakan rangkaian akhir dari prosedur dan teknik dari pekerjaan itu. Akhirnya , umpan balik dari pekerjaan menjadi istimewaq bila ahli bedah dapat menceritakan hampir dengan segera jika pelaksanaan operasi berjalan sukses. Dan sudah barang tentu, penyembuhan pasien merupakan balikan yang sangat berpengaruh.
Social influences on job perceptions Bila pekerjaan secara pasti
berpengaruh sangat kuat melalui cara yang
dikonstruksikan, mereka juga dipengaruhi oleh lingkungan sosialnya. Masukan dari rekan kerja, atasan, koalisi pegawai, konsultan dan yang lainnya capat secara signifikan mengubah persepsi kita tentang karakteristik pekerjaan. Berdasar pada penelitian kami tentang persepsi pada chapter 4, kami tidak terkejut dengan penomena ini, realitasnya adalah pada benak orang yang mempersepsi, tidak secara tepat dengan situasi objektif.
Sebagai misal, seorang manager mungkin secara hati-hati telah
merencanakan satu pekerjaan
untuk meningkatkan karakteristik, bagaimanapun,
pemisahan kelompok pekerja mungkin dapat memberi penjelasan setiap orang baru: “p[ekerjaan ini kosong, ini membosankan, dan tidak menarik. Anda tidak akan menyukainya.” Dengan tipe ini tanda informasi, maka tidak akan mengejutkan jika orang baru menemukan bahwa pekerjaan tersebut menjadi tidak diberdayakan di satu sisi dari perencanaan yang hati-hati. Tambahan, ciri sosial mungkin berpengaruh bagaimana keseimbangan variasi pekerjaan. Jikas rekan pekerja menyatakan” jangan biarkan manajemen menghadapi anda dalam mengerjakan kontrol kualitas sendiri -kita tidak memperoleh bayaran untuk itu, kemudian kita mengharap nilai otonomi untuk dipersepsi sedikit lebih baik. Pada satu sisi, rekan pekerja mungkin akan menyatakan “sungguh menyenangkan dapat rotasi kepada pekerjaan berbeda- hal ini menjadikan waktu berjalan cepat”. Pada kasus ini variasi ketrampilan mungkin lebih penting karena ciri sosial. Hasil penelitian menghasilkan kehadiran ciri sosial, meski kekuatan mereka terbagi dengan dimensi objektif pekerjaan. Orang menggunakan keduanya baik objektif dan
informasi sosial untuk membentuk persepsi mereka tentang pekerjaan, sebagaimana nilai kepribadaian yang dimiliki dan orientasi kepribadiannya. Beberapa data menunjukkan bahwa interaksi sosial membantu menjelaskan aspek objektif tugas, menghasilkan persepsi yang lebih realistik. Dengan begitu, contoh pada paragraf terdahulu mungkin secara aktual menjadi benar merefleksikan dari karakteristik objektif pekerjaan dibanding realitas yang dikonstruksikan secara sosial.
Applying the job characteristics model Ada sejumlah perbedaan cara untuk menemukan atau mendiagnosa persoalan pengayaan, termasuk observasi, interview, analisis alur pekerjaan dan angket. Mungkin cara tersederhana adalah mengobservasi apa yang sedang terjadi dengan kritis. Sebagai misal, kembali pada persoalan yang dihadap Wendy Maki di muka, pada satu pertukaran dari variasi fungsi yang dilaporkan kepadanya, Wendy sampai pada pusat pemrosesan kata. Ken Asato, kepala pusat berkata, operatornya tampaknya tidak termotivasi untuk menghadapi menerima penghindaran pekerjaan, Keluar masuk dan tingkat ketidakhadiran lebih tinggi dibanding pekerjaan administratif lainnya pada perusahaan ini. Saya telah mencoba seluruhnya yang saya dapat pikirkan, termasuk menyetel musik, mengkarpet lantai, bayaran dan perhatian khusus. Tampaknya tidak ada yang berhasil Saya sungguh sangat habis kesabaran. Mungkin hal yang terbaik untuk saya adalah mencari pekerjaan lain”. Wendy menjawab, tetaplah di sini, mungkin saya dapat membantu memecahkan persoalan ini. Setelah menyelesaikan pendidikan pada perilaku organisasi, Wendy begitu sensitif secara khusus terhadap kemungkinan penggunaan pengayaan pekerjaan. Setelah
Wendy menganalisis beberapa lama, dia sampai pada sejumlah observasi tentang pekerjaan-pekerjaan pemrosesan kata. Mereka mendaftar sebagai berikut: skill variety - Pada umumnya rendah. Once the machines are mastered, pekerjaan secara dasar berbeda bentuk dari kemampuan tunggal -mengetik, Jadi ada sedikit variasi ketrampilan atau perubahan task identity - pada dasarnya tidak nyata. Pekerjaan-pekerjaan dirancang untuk menjaga kelangsungan beban kerja dibanding menyediakan keseluruhan, pekerjaan-pekerjaan identifiable. task significance -rendah, karena para pekerjaa tidak melihat (menyadari) pentingnya kejelasan rangkaian akhir kertas kerja. Autonomy, -tidak ada. Para pekerja dipaksa masuk dan keluar sesuai waktu dan istirahat secara ketat dikontrol. Atasan merancang dan mengarahkan tugas-tugas sehari-hari. Kontrol kualitas dan koreksi dilakukan oleh bagian lain. feedback, sangat kecil. Bila hasil pekerjaan dikirim kembali kepada departemen pengguna, tidak ada komunikasi dengan pengetik terkait dengan kualitas atau penerimaan produk. Jika pengetikan ataupun koreksi ulang dibutuhkan, mereka memberikan kepada pengetik awal yang dijumpai, bukan kepada orang yang mengetiknya semula.
Wendy mengobservasi bahwa hal itu merupakan pekerjaan yang sangat tidak diberdayakan dengan persoalan yang khusus dalam hal identitas tugas, otonomi, dan balikan. Dia merancang bahwa jika dia dapat mengerjakan sesuatu untuk memperkaya pekerjaan itu, dia mungkin dapat memperbaiki persoalaan ketidakpuasan dan keluarmasuk pegawai. Tabel 7.1 menunjukkan sejumlah cara untuk menentukan pekerjaan jika pekerjaan tersebut tidakdiperkaya.
Tabel 7.1 Pekerjaan yang tidak diperkaya Terkadang relatif mudah untuk menyarakan bahwa jika satu oraganisasi dirancang tanpa menggunakan prinsip pengayaan.
Pengawas. Bila pengawas mengawasi pekerjaan lebih dari pekerja itu sendiri, otonomi biasanya rendah, Balikan junga sedikit diarahkan dan tidak datang dari pekerjaan itu sendiri. Troubleshooters. Kehadiran troubleshooter biasanya berarti bahwa semua kesenangan, tantangan bagian dari pekerjaan diambil dari pekerjaan yang tidak mengalami pengalaman rasa tanggungjawab untuk hasil pekerjaan, Identitas pekerjaan, otonomi, dan balikan biasanya rendah. Komunikasi dan bagian hubungan pelanggan. Bagian ini biasanya memotong hubungan antara pekerjaa yang mengerjakan pekerjaan dan pelanggaan, Denganb egittu bagian ini menunrunkan balikan dan identitas pekerjaan. Pangkalan pegawai, pangkalan pengetik, montir, pemrogram komputer tampak menarik
karena
menawarkan
kemampuan
dan
potensi
efisiensi
untuk
mempertemukan pekerjaan secara tidak menentu. Bagaimanapun, pools terkadang menghancurkan rasa pekerjaan tentang kebermilikan dan dengan sendirinya identitas pekerjaan. Keluasan kontrol. Seorang pengawas yang hanya memiliki beberapa bawahan (3 atau 5) lebih terlibat pada aktivitas keseharian. Pemusatan pembuatan keputusan dan ketatnya pengawasan kerap dihasilkan dari terlalu sempitnya rentangan kontrol, dan ini berdampak serius pada otonomi.
How to enrich jobs Meski teknikk yang digunakan untuk pengayaan pekerjaan terkadang spesifik untuk pekerjaan yang dirancang, ada beberapa konsep umum yang diimplementasi yang dapat meluaskan variasi pekerjaan. Hubungan pelanggan. Satu pendekatan yang penting adalah berhubungan dengan pengguna dari produk. Terkadang, menyelesaikan perkejaan untuk boss-nya dibanding untuk pelanggan. Sebagai misal dalam pemrosesan kata, Wendy menyarankan bahwa operator tertentu dirancangan untuk pelanggan tertentu, sebagaimana sales atau montir tertentu, sehingga bila muncul persoalan tertentu, operator dapat langsung bekerja dengan pelanggan. Schedule own work. Kebanyakan pekerja mampu menjadwal pekerjaan mereka. Batas waktu atau tujuan dapat dirancang oleh supervisor. Dengan keluasan bimbingan, individu pekerja dapat diijinkan untuk merancang batas waktu. Bentuk lain dari penjadwalan yang sangat umum adalah flexitime, dimana memungkinkan pekerjaa dengan batas waktu tertentu untuk tiba dan pulang untuk memenuhi kebutuhan invidunya. Flexitime memfaslitiasi penjadwalan mandiri, bila supervisor tidak dapat selalu ditempat untuk melegakan pegawai. Wendy mengetahui bahwa flexitme sangat mungkin diterapkan pada bagian pemrosesan kata, karena individu bekerja secara mandiri. Sehingga tidak ada perbedaan jika seorang bekerja mulai jam 6.00 hingga 3.00 atau 9.00 hingga 6.00.
Ownership of the whole product.
Seorang pekerja yang membangun rangkaian televisi keseluruhan, memasang keseluruhan mesin cuci, atau mengetik keseluruhan laporan, merasa lebih teridentifikasi dengan penyelesaian hasil. Mengijinkan karyawan untuk membentuk keseluruhan atau melengkapi rangkaian tugas membantu menciptakan rasa bangga dan prestasi. Versi lain dari konsep ini adalah menugaskan membawa/menyupir kendaraan mereka sendiri, maka mereka dapat menjaga dan memperbaiki rasa bangga. Kepemilikan dapat juga diciptakan dengan meminta orang untuk bertanggungjawa secara total untuk wilayah geografis tertentu. The Indiana Bell Co., menemukan peningkatan subtansial dalam kinerja dan kepuasan manakala petunjuk telepon disusun telah dirancang satu kota atau bagian kota dari yang mereka miliki. Pada kasus Wendy, dia membuat satu kepastian bahwa setiap operator melaksanakan secara utuh tugas mereka, termasuk seluruh aspek dari hasil pekerjaan mereka.
Direct feedback structures. Kebanyakan balikan disaring melalui atasan, dan terkadang memiliki konotasi negatif. Strategi rancangan jabatan ini terfokus pada perhatian untuk mendapatkan perhatian secara langsung kepada pekerja tanpa filter dari manajemen. Hal ini mungkin menjadi persoalan laporan rutin sederhana atau keluaran komputer secara langsung kepada pegawai disamping kepada manajer mereka. Teknik yang biasa digunakan adalah membiarkan orang untuk memeriksa pekerjaan mereka sendiri, sehingga mereka dapat mengetahui kesalahan mereka. Komunikasi langsung dengan yang lain mungkin menjadi cara lain dalam membuka hubungan balikan, Jika orang dalam divisi yang berbeda atau lembaga berbeda diijinkan untuk mengkomunikasi secara langsung dengan telepon dan surat, pengurangan dan penundaan balikan dapat dieliminasi. Pada kasus word processing, kontak langsung antara pengetik dan pengarang telah disahkan dalam kaitan untuk
mengijinkan balikan positif ataupun negatif untuk kejadian diantaranya secara langsung.
Benefits of job enrichment Pengayaan pekerjaan dapat mengarahkan untuk peningkatan kinerja dan kepuasan kerja. Peningkatan kinerja. Bila pengayaan pekerjaan tidak selalu menghasilkan dalam upaya peningkatan atau untuk memperoleh produktivitas individual, hal ini berhubungan untuk meningkatkan waktu kinerja . Perubahan motivasi biasanya diarahkan untuk meningkatkan kualitas, pelayanan atau reduksi personalia –kesemua itu merupakan keuntungan kinerja utama . Sebagai misal, satu topik umum tentang pengayaan jabatan adalah untuk menghilangkan inspektur dan penguji sehingga balikan dan otonomi dapat ditingkatkan, Langkah ini membebaskan inspektur terdahulu dari produksi langsung. Juga penekanan pada kualitas dapat dihasilkan dalam penolakan yang sedikit, mengurangi kesia-siaan, konsumsi bagian rendah dan meingkatkan kepuasan pelanggan.
Satisfaction impact. Pengayaan pekerjaan secara tetap dihasilkan dalam peningkatan perilaku dan kualitas hidup pekerjaan. Hasil ini bukan hanya keinginan sosial, tetapi keuntungan dasar terhadap organisasi. Orang yang puas, lebih menyukai untuk datang bekerja (mengurangi kemangkiran), dan mereka lebih menyukai untuk bertahan (rerata pindah kerja rendah). Kedauanya merupakan pengaruh
utama pada pembiayaan
organisasional. Ada beberapa keuntungan yang sedikit nyata, seperti kebijaksan
pekerjaa, dukungan
dan kebahagiaan keluarga, terkadang peningkatan kesehatan
pekerja.
Group approaches to job design Kecenderungan penting dalam perancangan pekerjaan adalah peningkatan tekanan pada pendekatan kelompok terhadap struktur pekerjaan. Bussiness Week melaporkan bahwa, “10 tahun lalu, kurang dari dua lusin perusahaan di US merencanakan pengorganisasian pekerjaan berdasar pada kelompok. Saat ini teamwork digunakan pada beratus kantor dan pabrik, khususnya baru, perencanaan otomatis secara tinggi dengan kekuatan pekerja antara 25 –500 orang.Bila struktur sosial dari perencanaan dirancang dalam hubungannya dengan sistem tekonologi, sehingga keduanya cocok secara bersama dan bekerja untuk saling melengkapi antara keduanya, proses ini disebut pendekatan sistem sosioteknis (sociotechinical system approach).
To use groups or individuals? Beberapa pekerjan membutuhkan sejumlah orang untuk bekerja menyempurnakannya. Misal, membangun sebuah truk membutuhkan kemampuan dan pengetahuan berbeda. Tambahan, serangkaian tangan dan otot mungkin dibutuhkan untuk mengangkat mesin –hal ini mungkin secara sederhana bahwa tidak mungkin untuk mengerjakan pekerjaan itu sendiri. Pada lain sisi, beberapa tugas dapat hanya dilakukan oleh satu orang, seperti kondutor orkestra atau mengambil poto. Beberapa tugas mungkin dilakukan secara berbeda dari keduanya. Misal, memproses klaim pada perusahaan asuransi dapat dilakukan spesialisasi dan dibagi pada sejumlah individu, Pada lain
sisi, kelompok 4 atau 5 orang pemroses klaim dapat bekerja dalam satu team untuk mengerjakan pekerjaan. Dengan begitu, pertimbangan pertama adalah pekerjaan itu sendiri, untuk memutuskan kelompok atau individu. Desain kelompok baik bila beberapa orang dibutuhkan untuk menyempurnakan tugas.
Self-managing work groups Bila orang bekerja sama dengan tingkat kebebasan yang tinggi terhadap tugas dan proses interpersonal dalam keklompok mereka, mereka disebut self-managing work together. Misal, Tektronix Inc. mereorganisasi kelompoknya berdasar pada pendekatan teamwork, dengan 6 hingga 12 pekerja menangani satu produk. Satu kelompok dalam Tekronix mengha;silkan produk yang bebas kesalahan dalam tiga hari sebagaimana dilakukan keseluruhan kelompok dalam 14 hari dengan dua kali sebanyak orang. Mengelola sendiri kelompok kerja secara khusus memiliki tingkat kebebasan yang besar untuk menentukan kemampuan mereka, mengarahkan kualitas kontrol mereka, jadwal libur mereka punya suara dalam hiring dan firing, memenuhi permintaan dan perlengkapan tertentu , dan memutuskan kapan kualitas anggota bagi peningkatan penggunaan sistem pembayaran berdasar pengetahuan (bab 6). Kelompok ini biasanya melakukan tanpa pengawas tingkat pertama, meskipun terkadang anggota kelompok dipilih sebagai koordinator. Keseluruhan aspek dari rancangan harus menguatkan manajemen mandiri.
Designing the group task. Pengayaan pekerjaan untuk kelompok harus berisi karakteristik pekerjaan yang sama sebagaimana dilakukan pada pekerjaan individual, tetapi pada analisis tingkat
kelompok. Sebagai misal, satu kelompok harus diberi tanggungjawab untuk sejumlah proses atau tahapan produksi, sehingga variasi ketrampilan dan identitas pekerjaan memuaskan, Bila kelompok termasuk didalamnya proses keseluruhan, signifikansi tugas harus juga dapat diklarifikasi dan diperbaiki.
Perencanaan dalam otonomi
adalah secara nyata sebagai elemen kritis, tanpa itu kelompok tidak dapat mengelola sendiri, mereka tidak dapat membuat keputusan penting. Balikan dari perkejaan itu sendiri harus tinggi jika kelompok melakukan kontrol kualitas sneidiri dan mendapatkan balikan langsung pada persoalan yang muncul. Dengan begitu, keseluruhan 5 dimensi pekerjaan sangat penting untuk perancangan pekerjaan kelompok.
Group composition. Bangunan pengetahuan kelompok harus bekerja jika menejemen sendiri untuk sukses. Kelompok harus memiliki pengetahuan dan ketrampilan untuk mengerjakan pekerjaan. Bila kelompok tidak memiliki ketrampilan
yang tepat, termasuk
ketrampilan interpersonal dan komunikasi, peluang kesalahannya tinggi. Sebagai misal, perusahaan asuransi jiwa, diusahakan untuk perancangan ulang pekerjaan dari prosesing pekerjaan tata tulis ke dalam satu model kelompok. Bagaimanapun, hanya satu orang yang benar-benar ahli pada proyeksi penaksiran, satu ketrampilan yang dibutuhkan untuk setiap tim. Tim terbaru yang dibentuk sampai pada penyimpanan satu keahlian yang tidak memiliki cukup waktu untuk mengerjakan pekerjaan kelompoknya. Tidak aneh, setiap orang menjadi frustasi.
Group norms.
Setiap kelompok mengembangkan serangkaian harapan tentang apa yang baik dan yang buruk dan bagaimana seseorang bertindak dalam situasi yang berbeda. Pengharapan ini sesungguhnya hukum informal yang disebut norma (didiskusikan pada bab 9 secara detil). Bila kelompok memiliki norma yang berhubungan dengan kualitas dan produktivitas tinggi, kemudian kita dapat mengharap hasilnya. Bila norma berlawanan, pengharapan kinerja kelompok rendah. John Read, manajer perencanaan disel Cummins Engine Co. menyatakan bahwa pendekatan tim membawa kepada semangat penguasaha. Bila semangat ini masuk ke dalam usaha tim untuk merancang mengapa satu mesin rusak -dan jika manajemen mendapat cara- alat yang sangat berguna. Semangat ini merupakan satu contoh norma positif dalam mengatasi persoalan.
Result of team approaches to job design Laporan penelitian empiris dari upaya kelompok menghasilkan kekurangan, meskipun banyak studi kasus mendukung peningkatan dalam kinerja dan kepuasan. Beberapa review penelitian yang penting, tentang poyek Topeka Pet Foods. Beberapa simpulan yang diperoleh merujuk pada review Business Week: Shenandoah life. Ditemukan dapat memproses 50% permintaan dengan pegawai 10% lebih rendah Proctor & gamble, dengan ditemukan berdasar tim pertama perencanaan dimulai pada tahun 1960-an, saat ini 18 lokasi. Bila mereka menolak untuk mengomentari secara umum untuk alasan kompetisi, wakil senior presiden menyatakan bahwa tim kerja merencanakan 30%-40% lebih produktif dibanding bagian tradisional dan secara signifikan lebih dapat untuk mengadaptasi secara cepat untuk mengubah kebutuhan bisnis.
Cummins engines vice president, Ted Marsten, menyatakan bahwa “ini lebih efektif untuk menjalankan rencana…Orang merasa lebih baik tentang kerja dibanding dengan yang mereka lakukan, dan kita mendapatkan kualitas hasil yang lebih tinggi.
Goal Setting Penentuan tujuan merupakan salah satu teknik yang secara luas dipergunakan untuk meningkatkan motivasi. Hal ini penting secara khusus karena banyak manajer cenderung untuk memfokuskan pada aktivitas bawahan dibanding pada hasil akhir. Penentuan tujuan merupakan cara untuk memfokuskan perhatian pada kebutuhan. Penentuan tujuan merupakan proses pengembangan, negoisasi dan formalisasi target yang dipertanggungjawabkan perkeja untuk dicapai. Meski banyak observasi kejadian akan menampakkan bahwa orang dengan ketidakjelasan tujuan terkadang bekerja secara lambat, kinerja yang buruk dan lemah dalam minat, dan prestasi rendah. Pada sisi lain, orang dengan tujuan yang jelas nampak lebih energik dan lebih produktif -mereka mendapatkan sesuatu dikerjakan dalam periode tertentu dan bergerak pada aktivitas dan tujuan lain. Tujaun mungkin secara implisit ora eksplisit, ketidakjelasan atau kejelasan definisi, menentukan sendiri atau ditentukan dari luar, bagaimanapun bentuk mereka, mereka menyediakan struktur waktu dan aktivitas untuk orang.
Goal setting concepts
Satu dasar untuk penitian dan praktek penentuan tujuan saat ini merupakan teori Locke tentng penentuan tujuan, yang dinyatakan secara jelas, tujuan cukup sulit, jika diterima, akan menghasilkan kinerja yang lebih tinggi. $ faktor yang secara umum penting dalam teori ini adalah, kejelasan tujuan, kesulitan tujuan, balikan dan penerimaan tujuan.
Kejelasan tujuan Tujuan harus jelas dan spesifik untuk menjadikan arah efektif motivasi, satu tujuan tertentu seperti ”kerjakan yang terbaik untuk meningkatkan produksi” tidak seefektif tujuan spesifik seperti “Anda harus meningkatkan produksi motor 5 persen hingga akhir maret tahun ini”. Satu tujuan harus spesifik apa yang harus dilakukan (meningkatkan produksi motor), siapa yang melakukan (anda), dan kapan hal itu harus dicapai (pada akhir Maret tahun ini). Tujuan harus juga dapat diukur, bagaimana anda tahu kapan hal itu dilakukan? Dengan produksi motor seluruh yang dilakukan adalah menyempurnakan motor. Namun, bagaimana tentang tujuan yang melibtkan kepuasan pelanggan? Hal ini sangat sulit untuk diukur (mungkin jumlah keluhan atau angket dapat digunakan).
Goal difficulty. Menetapkan tingkat kesulitan tujuan merupakan satu seni. Anda menginginkan tujuan yang kesulitannya sedang yang akan menjadi tantangn dan kekuatan, tetapi jangan terlalu sulit. Jika tujuan terlalu mudah, seorang pegawai akan menunda atau lesu untuk mencapai tujuan. Lebih lanjut, satu tujuan yang dirancang tidak realistik dapat menjadikan frustasi dan ketidakpuasan jika tujuan tidak tercapai, Tidak ada prestasi jika tujuan tidak pernah tercapai.
Feedback. Orang butuh memahami bagaimana kemajuan mereka terkait dengan tujuan, mereka membutuhkan penguatan, Pencapaian balikan diperlukan, Balikan dapat datang dari atasan, rekan kerja atau dari pekerjaan itu sendiri.
Goal acceptance dan dommitment. Jika ttujuan tidak diterima, maka mereka tidak melakukan perilaku terarah atau upaya dan akhirnya tidak berguna, Penerimaan merupakan hal yang kompleks yang tampaknya berhubungan dengan kesulitan tujuan, dengan atau tanpa
pegawai
berpartisipasi dalam penentuan tujuan, dan budaya organisasi (didiskusikan pada bab 17). Tujuan harus jelas dan rasional, dan pegawai harus mempercayai menejemen, Partisipasi dalam penentuan tujuan menjadi cara yang penting untuk mendapatkan penerimaan, karena orang lebih akan merangkul tujuan yang telah mereka bantu rancang oleh mereka sendiri. Tetapi hal ini tidak selalu pasti atau diinginkan untuk menggunakan penetuan tujuan partisipatif. Partisipasi memakan waktu dan energi, dan pegawai menjadi tertarik dan bagian dari tujuan, Manajer dan orang-orang profesional dapat membentuk lebih baik dengan menggunakan strategi partisipatif. Pegawai kasar mungkin bekerja tanpa partisipasi. Bagaimanapun sebagian orang menerima tujuan karena nilai-nilai pekerjaan mereka, atau karena mereka mempercayai manajer dan organisasi. Mereka juga takut pada pekerjaan mereka. Bagaimanapun ada bukti bahwa orang berpartisipasi dalam proses penentuan tujuan menetapkan tujuan yang lebih tinggi dibanding dengan mereka yang tidak. Orang juga dapat bereaksi negatif terhadap tujuan. Kita mencatat bahwa standar atau tujuan tampaknya menjadi kunci untuk merancang satu sistem bagian kerja yang
efektif, Jika pegawai berpikir bahwa manajemen menggunakan tujuan sebagai cara mengkonsentrasikan atau mengekploitasi mereka, mereka tidak akan suka menerima tujuan.
Seorang
manager
yang
menggunakan
tujuan
sebagai
cara
untuk
mengklarifikasi apa yang diharapkan dibanding sebagai tekanan tampaknya akan lebih berhasil dalam mencapai komitmen tujuan.
Goal setting with loggers: an example Ada persoalan yang segera menghadapkan satu perusahaan penebangan yang berlokasi di US barat. Sopir truk yang tergabung dalam satu organisasi dan dibayar per jam, memuat dibawah kapasitasnya –rata-rata hanya 60% dari kapasitas trukBiaya perusahaan ini sangat disayangi –perjalanan ekstra, biaya ekstra, truk ekstra. Persoalan yang tampak berputar di sekitar hukum pemerintah bahwa batas berat maksimum untuk setiap truk. Jika departemen jalan raya menemukan bahwa satu truk lekebihan berat, sopir akan didenda dan mungkin akan dipecat. Perusahaan bernegoisasi dengan serikat buruh untuk menetapkan tujuan. Strategi sulit dirancang, tetapi pencapaian tujuan dengan memuat truk hingga 94 % merupakan batas berat legal. Tidak kompensasi uang atau sisi keuntungan dibanding dengan pujian kata-kata yang diberikan, dan tidak ada seorangpun mengkritik untuk tidak membuat tujuan, Serikat merasa ides tersebut mengagumkan untuk diambil secara serius, sehingga mereka menyetujuinya. Bulan pertama, kinerja naik hingga 80% dari kapasitas, namun pada bulan kedua kinerja turun 70%, jelasnya sebagai ujian pernyataan menajemen bahwa tidak
hukuman yang akan diberikan.Akhirnya, pada bulan ketiga kinerja naik menjadi 90% dan tetap pada tingkat itu selama 7 tahun mendatang. Satu alasan upaya penetapan tujuan ini pekerjaan dan tujuan diterima bahwa perkembangan kompetisi informal diantara sopor untuk melihat siapa yang dapat bekerja baik untuk emuat truk hingga kapasitas maksimum, Mereka mulai menunjukkan prestasi mereka. Mereka
memandang penetapan tujuan sbagai
permainan yang menantang. Mereka menyatakan , “ menyenangkan bertaruh dengan yang lainnya”.
Management by objectives (MBO) MBO merupakan teknik yang secara luas digunakan bahwa pegawai menentukn tujuan sebagai arah pusatnya. Tetapi MBO adalah konsep yang lebih luas dibanding sekadar penentuan tujuan. MBO lebih dekat pada filosofi manajemen dibandingkan konsep motivasi spesifik. MBO dapat didefinisikan sebgai proses manajerial dimana atasan dan bawahan bersama-sama mengidentifikasi tujuan umum yang dibutuhkan untuk mendukung tujuan organisasi, mendefinisikan secara spesifik wilayah tanggungwab dalam kaitan hasil yang diharapkan, mengukur kemajuan terhadap tujuan dan mengukur keinerja dalam kaitan pencapaian tujuan. MBO berbeda dari program penentuan tujuan biasanya jelasnya hal ini biasnya perluasan perusaan, biasanya terkait dengan dialog atasan bawahan tentang tujuan, dan secara normal merupakan bagian integral dari sistem penilaian organisasi, mungkin sistem pembayaran insentif, Bila MBO biasanya dikerjakan hanya pada level manajerial, penentuan tujuan biasya dikerjakan pada tingkat yang lebih rendah. MBO terkadang termasuk dalam sistem kontrol yang komplek yang terkadang menjadi jatuh jika sistem MBO menjadi terlalu birokratis dan kehilangan makna aslinya.
Implemanting MBO Programs. Karena MBO bisasanya meluaskan organisasi itu membutuhkan perencaan dan pengetahuan besar untuk mengimplementasikan secara efektif. Figure 7.7 garis besar proses MBO. Hal itu dimulai dari tingkat menajemen, mereka terkadang menemukan bagian yang mundur dan dengan bantuan konsultas, mengembangkan tujuan jangka panjang dan merencakan untuk perusahaan, misalnya, untuk meningkatkan bagian pemasaran dengan mengurangi harga dan biaya. Selanjutnya, tujuan organisasi seluruhnya akan dimulai, misal, untuk mengurangi biaya energi sampai 10% selama tahun mendatang. Kemudian tujuan “airterjun” turun secara hirarkis orngainsaional. Setiap bagian menetapkan tujuan dan individu-individu diminta untuk mengembangkan tujuan yang pas dengan tujuan lembaga, Bila tujuan disetujui, individu-individu membuat rencana kegiatan dan diijinkan untuk mengejar tujuan mereka dengan kebebasan dan pilihan. Review kemajuan secara periodik menjaga tanpa terlalu mendapatkan pengarahan.
Goal Setting: A technique that works Penetapan tujuan merupakan strategi efektif untuk mengubah perilaku dan meningkatkan keinerja, Telaah penelitian menemukan bahwa 90% penelitian penetapan spesifik, tujuan menantang mengarahkan kepada kinerja yang lebih tinggi. Kejelasan tujuan yang diharapkan dan tersedianya kerangka kerja untuk aktivitas, dan mereka secara sederhana berimplementasi terhadap basik individual. Tujuan dan upaya mobilisasi, peningkatan stamina, dan perhatian langsung. Pada sisi lain. MBO merupakan sangat sulit untuk meletakkan pada kegiatan karena membutuhkan banyak perubahan dalam subsistem oranigsasi. Banyak bukti bahwa
MBO merupakan strategi efektif, tetapi
sejumlah penelitian melengkapi dampak
MBO tidak tetap sebagaimana hasil dari upaya penetepan tujuan sederhana. Penentuan tujuan dan pengayaan pekerjaan merupakan metode yang saling melengkapi untuk rancangan jabatan, Strategi Pengayaan pekerjaan menghasilkan hasil yang berbeda dari penetapan tujuan, meskipun efek interaktif asli diantara dua. Satu model rancangan jabatan yang menunjukkan hubungan yang bervariasi antara dua strategi ditunjukkan pada figure 7.8.
Chossing a motivation strategy Pada bab terdahulu ada 4 teknik motivasi yang diperapkan untuk memodifikasi perilaku yaitu, upah, rancangan jabatan dan pentuan tujuan, pertanyaan teknik mana yang harus digunakan?Jawaban pertanyaan ini tidak sederhana, hal ini akan tergntung pada situasi. Informasi pada figure 7.9 akan membantu mendiagnosis persoalan motivasi.
The job itself and motivation strategy Langkah pertama adalah mempertanyakan jika pekerjaan itu sendiri membosankan, tidak diperkaya, dan tidak menarik orang untuk melakukannya. Jika jawabannya adalah, ya, maka pertanyaan berikutnya adalah dapatkah anda melakukan sesuatu? Jika jawabannya kembali “ya”, maka perencanaan ulang pekerjaan cocok. Lebih lanjut, akan sangat berguna untuk mengkombinasikan perencanaan ulang pekerjaan dengan penetapan tujuan untuk memperoleh dampak motivasional yang maksimum. Bila pekerjaan tidak diubah, hal lainnya tidak dapat karena teknologi atau perencanaan sistem, maka cara terbaik untuk memotivasi mungkin mengkombinasikan modifikasi perilaku dengan penetapan tujuan. Terkadang, tujuan akan menyumbang minat, pada
cara lain pekerjaan yang tidak diperkaya, modifikasi akan mengembangkan strategis penguatan untuk menjaga perilaku yang diyakini. Pada RDC contoh dengan bentuk, kita mencatat bahwa mereka siap memiliki pengayaan pekerjaan. Mereka memiliki otonomi dan balikan yang besar. Mereka menggunakan banyak ketrampilan dan melihat keseluruhan tugas dari membangun rumah mengembangkan dimuka. Dengan begitu, pekerjaan itu sendiri tidak menjadi masalah.
Organizational climate and motivation strategy Bila tidak ada masalah dengan rancangan pekerjaan, maka perhatian berikutnya adalan iklim organisasi (tingkat kepercayaan, keterbukaan komunikasi, atau keadilan). Jika iklim organisasi baik, dimana kepercayaan saling menghormati, penetapan tujuan tepat, diperbesar dengan modifikasi perilaku dan mungkin skema upah insentif. Bila iklim jelek, maka penetapan tujuan menjadi tidak efektif, dan kita meninggalkan modifikasi perilaku sebagai satu-satunya strategi untuk mengatasi masalah. Penyusun pada RDC bekerja dalam iklim organisasi yang baik. Manajemen memiliki reputasi baik, dan ada saling hubungan antara kepercayaan dan penghormatan. Dengan begitu, penetapan tujuan mungkin menjadi teknik paling efektif, Penyusun dapat diberikan satu tujuan cukup waktu untuk menyempurnakan pekerjaan. Tujuan dapat di
