MEERJARENSTRATEGIE BELEIDSPLAN

MEERJARENSTRATEGIE

BELEIDSPLAN 2013 - 2016

1. MISSIE EN VISIE 1.1 Missie Strategisch fundament Valkenhof is een eigenwijze organisatie. Wij spannen ons in om op professionele wijze uw leven aangenaam te maken; ook als uw omstandigheden tegen zitten. Daarbij hanteren wij de uitgangspunten verwoord in de Kwaliteitsnorm Verantwoorde Zorg. 1.2 Visie Iedereen houdt graag zo lang mogelijk grip op zijn of haar eigen leven. Zeggenschap houden over het eigen leven en het kunnen inrichten daarvan naar eigen inzichten is van groot belang. Wij zoeken derhalve samen met u naar de optimale zorgvorm. We bieden u keuzemogelijkheden, zonder irreële verwachtingen te scheppen. Als u zelf geen keuzes meer kunt maken, ondersteunen we u daarbij. Steeds opnieuw gaan we uit van uw mogelijkheden in plaats van onmogelijkheden. Valkenhof wil de kwaliteit van leven ondersteunen vanuit een cliëntgerichte en vraaggestuurde cultuur. Dit doen we vanuit de vier domeinen van verantwoorde zorg: Wonen, mentaal welbevinden, lichamelijk welbevinden en participatie. 1.2.1 Lichamelijk welbevinden Ieder mens ervaart dat de mate van gezondheid het welzijn beïnvloedt. Wij willen daarom vanaf het eerste contact met u een band opbouwen en zo uw specifieke wensen en behoeften leren kennen. We zijn alert op elke vraag naar ondersteuning of revalidatie, ook op de niet gestelde vraag. We spelen op passende wijze in op veranderingen in uw zorgvraag. Binnen Valkenhof ervaart u een samenhangend pakket van producten. Uw vraag is leidend voor ons. 1.2.2 Participatie De mogelijkheid om te participeren in de samenleving komt tot uiting (in relatie met de omgeving), in de manier waarop u de dag doorbrengt en in de activiteiten die u graag onderneemt. Valkenhof stelt u in de gelegenheid om zoveel mogelijk aan uw eigen levensstijl invulling te geven. Het welbevinden van al onze cliënten is ons uitgangspunt. Wij spannen ons in om u te leren kennen, we willen weten wat voor u belangrijk is en waarom. De antwoorden op deze vragen zijn bepalend voor de afspraken die we samen met u maken.

Meerjarenstrategie, beleidsplan 2013-2016, AB120248, 22 juli 2013

Pagina 1 van 19

1.3 Kernwaarden In 2012 heeft Valkenhof haar kernwaarden vastgesteld. De komende beleidsperiode worden deze in alle lagen van de organisatie verder geïmplementeerd. In 2013 vormen de kernwaarden het uitgangspunt in ons handelen naar u als cliënt en naar elkaar. De volgende kernwaarden zijn voor ons van belang:

1.3.1 Gepassioneerd We kennen en nemen onze verantwoordelijkheid in het gezamenlijk proces. We zijn open, enthousiast en flexibel en we voelen ons verantwoordelijk voor elkaar. Maar al met al handelen we vanuit bevlogenheid; vanuit passie voor onze cliënt en ons vak. 1.3.2 Respectvol We communiceren duidelijk en komen afspraken na. We stellen ons open en uitnodigend op. We nemen u serieus en gaan uit van uw mogelijkheden in plaats van onmogelijkheden en houden daarbij rekening met uw eigen identiteit en behoefte aan zingeving. 1.3.3 Betrouwbaar We zijn eerlijk en komen onze afspraken na. Daarbij streven wij naar een maximale tevredenheid van u als cliënt. 1.3.4 vakmanschap Bij vakmanschap denken we gelijk aan de combinatie meesterschap. We werken op professionele wijze in een voor u veilige omgeving vanuit een diepere betekenis dan alleen kennis en inhoud.


Pagina 2 van 19

1.3.5 Ondernemend We zijn begaan met de cliënt, de organisatie en onze omgeving. We werken volgens de “state of the art” en willen dat graag onder uw aandacht brengen. Daarom zijn wij proactief en werken wij vanuit zelfstandigheid, creativiteit en initiatief. Want dat is wat wij verstaan wij ondernemerschap. Alleen zo ontstaat ruimte en mogelijkheden om ideeën om te zetten in concrete vernieuwingen. Het gaat niet alleen over innovaties in ons aanbod van producten en diensten maar ook om slimmer organiseren en/of meer gezelligheid in de woonkamers. In de komende beleidsperiode worden deze kernwaarden verder geïmplementeerd.


Pagina 3 van 19

2. ONTWIKKELINGEN EN VERWACHTINGEN 2.1 Externe analyse 2.1.1 Overheid Nederland wordt momenteel geconfronteerd met een wereldwijde (financiële) crisis. Sterk opgelopen overheidsuitgaven gecombineerd met vergrijzing leiden tot forse bezuinigingen. De schatting is dat ongeveer 20% bezuinigd zal moet worden op de uitgaven voor gezondheidszorg. In de bekostigingsstructuur zijn er een aantal trends te onderscheiden. Door de zorg voor ouderen en chronisch zieken over te hevelen vanuit de AWBZ naar de ZVW, wordt het integraal leveren van zorg makkelijker omdat de harde scheidslijn tussen cure en care daarmee verdwijnt. Dit verbetert de organisatie en afstemming van de zorg. Wat binnen het systeem van de zorgzwaartepakketten (ZZP) mag vallen zal verder ter discussie komen en tot verschraling leiden, zeker is dat ZZP 1 t/m 3 buiten het huidige bekostigingsregiem wordt geplaatst. De financiering zal nog meer cliëntvolgend worden. Eén van de mogelijke ontwikkelingen is het ontwikkelen van vouchers, die de cliënt zelf kan verzilveren als vorm van een persoonsvolgende bekostiging. Daarnaast zien we de trend dat private middelen steeds vaker ingezet worden in bijvoorbeeld de eigen financiering van huisvesting, servicekosten en aanvullende zorgmogelijkheden versus een basispakket. Ook wordt het belangrijk de overgang van functies vanuit de AWBZ naar de ZVW en WMO goed in de gaten te houden. Met name is er een tendens om de AWBZ weer terug te brengen tot de kern waarvoor die oorspronkelijk bedoeld is. Dit biedt kansen en vraagt om toegesneden producten. Kansen om leidend te worden als het gaat om de zorg zo dicht mogelijk bij huis te leveren en in samenhang te organiseren via een integrale benadering van cure en care. Met de afschaffing van het bouwregime voor de langdurige zorg is een trend gezet in de afbouw van de WTZi (Wet Toelating Zorginstellingen). Te zijner tijd zal de gehele WTZi komen te vervallen en worden vervangen door nieuwe wetgeving. Dit heeft gevolgen voor de bekostiging van huisvesting. De normatieve huisvestingcomponent (NHC) en de beperking in vermogenssteun (ook terughoudendheid van de banken) maken een goede bedrijfsvoering noodzakelijk. De overheid, maar ook verzekeraars, oefenen invloed uit en houden toezicht op de financiële middelen die zij toekennen. De doelmatigheid van de zorg zal verder moeten toenemen en ons handelen transparanter en meetbaarder maken. Eisen op het gebied van de WTZi en de Good Governance code voor de zorg, op het niveau van de organisatie als geheel (HKZcertificering, jaardocument maatschappelijke verantwoording) en op het niveau van de cliënt en de daaraan gerelateerde zorgverlening (Normen voor verantwoorde zorg en gelaagd en gefaseerd toezicht door de IGZ)….. Daarnaast houden de NMA en NZa toezicht op de mededinging en de zogenaamde aanmerkelijke marktmacht. Iedere vorm van samenwerking wordt gewikt en gewogen. De lokale overheid zal een steeds grotere verantwoordelijkheid gaan krijgen als het gaat om het welbevinden van de burgers terwijl zaken als huishoudelijke zorg zullen verdwijnen. De prestatievelden in de WMO breiden zich uit met producten als begeleiding, terwijl niet het gehele budget meegaat. Kortom gemeentes krijgen meer


Pagina 4 van 19

taken maar moeten fors bezuinigen. Gemeentes hebben al aangegeven dat zij voor dagbesteding geïndiceerde personen een plek willen geven nabij hun woonadres i.v.m. beperking van vervoersbewegingen, daarmee nemen de keuzemogelijkheden voor burgers af. De overheveling van AWBZ-functies zal zich voortzetten. De Zorgkantoren zullen verdwijnen. Deze rol wordt overgenomen door zorgverzekeringsmaatschappijen. 2.1.2 Cliënt Dat Nederland vergrijst is geen nieuws. Cliënten worden gezonder ouder. Het kenmerk van de toekomstige cliënt is dat er culturele diversiteit gaat ontstaan, mensen welvarender zijn en tot op hoge leeftijd nog een bijdrage kunnen leveren aan de maatschappij. Op steeds latere leeftijd gaat de cliënt een beroep doen op zorg. De nieuwe cliënt wil zo lang mogelijk zelfstandig blijven wonen, waarbij maatschappelijke participatie en welzijn hoog worden gewaardeerd. De zorg moet op de achtergrond worden geborgd en zo nodig aanwezig zijn. Wanneer thuis wonen niet meer mogelijk is en verhuizen onvermijdelijk is, dan moet de cliënt een thuis kunnen vinden in één van onze huizen. De cliënt weet over het algemeen wat hij of zij wil en maakt bewuste keuzes. Door middel van eigen aanvullende financiering kan de cliënt ook kiezen voor een verblijf via particuliere initiatieven die vooralsnog buiten het zicht van de overheid blijven. Een verdere en scherpere tweedeling in de samenleving is denkbaar. Cliënten zoeken aansluiting bij die organisatie die zoveel mogelijk aansluit bij het kunnen handhaven van de eigen maatschappelijke verbanden en rollen. Maar als het even niet kan, wil men wel graag terug kunnen vallen op respijtzorg, een zorghotel of andere kortdurende arrangementen.

2.1.3 Mantelzorger Mantelzorg is ‘de zorg voor chronisch zieken, gehandicapten en hulpbehoevenden door naasten: familieleden, vrienden, kennissen en buren’. Kenmerkend is de reeds bestaande persoonlijke band tussen de mantelzorger en zijn of haar naaste. Daarnaast gaat het om langdurige zorg die onbetaald is. In Nederland zijn er 3,6 miljoen mensen die voor een ander zorgen. Zo'n 1,1 miljoen mantelzorgers zorgen meer dan 8 uur per week en langer dan 3 maanden voor een ander. 450.000 mantelzorgers voelen zich zwaarbelast of overbelast. De meeste mantelzorgers vinden het vanzelfsprekend om voor hun naaste te zorgen, maar lopen wel tegen tal van problemen aan. Zo is het bijvoorbeeld moeilijk om de zorg te combineren met een betaalde baan, is het moeilijk om de zorg tijdelijk over te dragen en maken veel mantelzorgers extra kosten. Ondanks het bovenstaande gaan de overheid en samenleving ervan uit dat ook als de naaste in een woonvoorziening wordt opgenomen het mantelzorgerschap in tact blijft. Uit vergelijkingen van Nederland met landen om ons heen, scoort Nederland in verhouding slecht en wordt er minder mantelzorg geboden dan vergelijkenderwijs verondersteld mag worden. Ook


Pagina 5 van 19

Valkenhof zal een extra beroep op mantelzorgers moeten doen. Maar wij zorgen er voor dat de mantelzorger bij ons, niet alleen mee zorgt maar zich zelf ook verzorgd weet. 2.1.4 Medewerker In Valkenswaard en directe omgeving zijn wij de grootste werkgever in de zorg. In het verleden was het niet moeilijk om bekwaam personeel te werven. Inmiddels wordt dit anders. De huidige economische omstandigheden dragen bij aan de trekkracht van instellingen in de omliggende gebieden. Terwijl ook nog eens jongeren wegtrekken uit de plattelandsomgeving. De beschikbaarheid van personeel neemt af en ook bij ons ontstaat een gespannen arbeidsmarkt. Gelukkig ziet Valkenhof het aantal vrijwilligers en mantelzorgers niet afnemen. Zonder deze mensen zou het steeds lastiger worden om net het verschil te kunnen maken. Wij kunnen daarmee net dat extraatje toevoegen aan ons dienstenpalet waardoor wij onderscheidend kunnen zijn aan alle andere zorgcentra. Het vinden en binden van medewerkers en vrijwilligers wordt een steeds belangrijker aandachtspunt voor de organisatie. Kleine, flexibele en wendbare teams vormen een vaste kern zodat vertrouwen, veiligheid en deskundigheid geboden wordt. Daar omheen is een flexibele schil die zorgt voor een wendbare organisatie die passend blijft bij de opgave en de veranderingen die ons door de overheid worden opgelegd. 2.1.5 Vrijwilliger Veel vrijwilligers van nu, zijn kranige ouderen. Terugkijkend waren dat nog onze bewoners in onze verzorgingshuizen van zo’n 20 jaar geleden. Zo snel kan het gaan. Onze vrijwilligers (jong en oud) zijn mensen die uit vrije wil aandacht en warmte willen geven, werkzaamheden willen verrichten en tijd willen delen zonder dat hier een dienstverband tegenover staat. Klinkt het ouderwets als gezegd wordt uit naaste liefde? We kunnen én willen niet zonder de vrijwilligers die zich inzetten voor Valkenhof. In de toekomst zal het beroep op hen alleen maar groter worden. De rol die zij binnen Valkenhof hebben gaat veel verder dan het schenken van een kopje koffie. Hun inzet is inde loop van tijd breder geworden en wordt nog breder als de professionele zorg, gegeven door druk van de overheid, verder gaat afkalven. Natuurlijk ondersteunen wij hen door aandacht, gezellige sfeer in woonkamers, scholing en gepaste werkzaamheden.


Pagina 6 van 19

2.1.6 Thuiszorg De behoefte van onze nieuwe cliënt is zo lang mogelijk in zijn of haar eigen ‘thuis’ te blijven wonen. Aan dit verzoek kan steeds langer voldaan worden door onder andere de komst van verschillende technieken op het gebied van domotica. Hierin zijn wij nog in de opbouwfase. Verwacht wordt dat de concurrentie in de Thuiszorgmarkt zal toenemen. Mogelijk dat dit gevolgen heeft voor het volume en de opzet van onze locaties. Zelfs woningbouwverenigingen bouwen een marktaandeel op binnen de oorspronkelijke keten van Wonen, Zorg en Welzijn (WZW keten). Daarnaast staat de gehele extramurale zorg onder druk en zal er wellicht op een andere wijze selectie gaan plaatsvinden door zorgverzekeraars als het gaat om het aangaan van inkoopcontracten. De wijze waarop ziekenhuizen op dit moment worden gecontracteerd en de daarbij gehanteerd uitsluitcriteria (selectieve inkoop) zullen voor ons de criteria van morgen zijn. 2.1.7 Beleid stakeholders Kijkend naar onze stakeholders kunnen we deze grofweg indelen in wonen, welzijn, zorg, revalidatie en overkoepelend de overheid. Daarnaast zijn er stakeholders te noemen op het gebied van onderwijs en onderzoek. Woningcorporaties Valkenhof heeft expliciete samenwerkingsrelaties met de Woningbouwverenigingen in haar werkgebied. Woningbouwverenigingen zien een duidelijke rol voor zichzelf weggelegd in de WZW-keten naast het bouwen van (geschikte) woningen en voorzieningen. Woningbouwverenigingen willen nog wel niet de zorgverlener of welzijnswerker zijn maar zien bijvoorbeeld wel een signalerende rol voor zichzelf weggelegd. Zij komen immers vaak achter de voordeur van hun cliënt. Insteek hierbij is intensieve en vernieuwende samenwerking en preferred partnership met zorgen welzijnsorganisaties. Daarnaast willen zij samenwerken door de zorg voor het bouwen weg te nemen. Ze richten zich op exploitatie en verhuren van bijzondere woongelegenheden. Kortom zijn zien de zorgsector als een boeiende samenwerkingspartner. Welzijn De algemene doelstelling is ‘het vergroten van de zelfredzaamheid’. Wij sluiten aan door samen te werken met o.a. Paladijn. Daarnaast heeft Valkenhof een onderdeel van haar organisatie de specifieke doelstelling meegegeven m.b.t. sociaal cultureel werk. In het kader van de zelfredzaamheid heeft Valkenhof een maaltijdservice “Tafeltje dekje”. Het hele welzijnskarakter van ons werk komt onder druk te staan als de overheid en samenleving alleen nog maar bereid is om voor complexe zorg - die niet in de thuissituatie geboden kan worden - te willen betalen.


Pagina 7 van 19

De overlap in de activiteiten kan door het zoeken naar een goede vorm van samenwerking de mogelijkheden van diensten aan onze cliënten vergroten. Zorg Wij werken met verschillende zorgorganisaties samen. In toenemende mate neemt samenwerking en afstemming in de keten plaats (voorbeelden hiervan zijn: de samenwerkingsrelatie met MMC, Thuiszorgorganisaties en huisartsenorganisaties). Uitgangspunt voor deze samenwerkingsrelatie is dat er een meerwaarde bestaat voor zowel Valkenhof als haar cliënten. Samenwerkingspartners kunnen ook concurrenten zijn. We zijn bedacht op het wankele evenwicht tussen deze twee uitersten. In de meerjarenbeleidsplannen van de collega instellingen is de intentie tot samenwerking ook terug te vinden. Gemeenten Vanuit hun verantwoordelijkheden zetten alle betrokken gemeenten zich in en ontwikkelen activiteiten in het kader van de WMO. Gemeenten hebben een groot belang in een goed verankerde ouderenzorgketen. Het is voor de gemeenten van belang dat zorgorganisaties en andere partijen in de keten een constructieve en heldere bijdrage leveren. Dit is georganiseerd in het ‘Zorgnetwerk’. Hierbij zitten gemeenten, zorgaanbieders, welzijnsorganisaties en woningcorporaties samen aan tafel. Vanuit een gezamenlijke visie wordt er naar gestreefd samenhangende zorginfrastructuur op te zetten en te onderhouden. Het krimpende budget is hierbij een uitdaging. Desalniettemin zijn er in het beleid op het gebied van zorg en welzijn punten waarin Valkenhof een rol zou kunnen spelen om zo onze positie in de gemeente steviger neer te zetten. Het blijkt dat gemeenten graag willen dat Valkenhof een duidelijke positie en rol kiest in de keten. 2.1.8 Markt De sterke vergrijzing binnen het werkgebied van Valkenhof leidt tot een toename naar de vraag om passende woonvormen, zorg en ondersteuning. Het is de uitdaging voor Valkenhof om actief en op ondernemende wijze binnen die markt te acteren en een passend aanbod te bieden op het juiste moment en de juiste plaats, rekening houdend met de lokale verschillen. 2.1.9 Overig In de cure sector zijn wijzigingen in de financiering doorgevoerd in de vorm van DBC’s (Diagnose Behandel Combinaties). Deze financieringsvorm draagt er toe bij dat ziekenhuizen zich vooral gaan ontwikkelen als specialistische high-care centra. De ligduur van patiënten wordt korter en vanuit de ziekenhuizen zal een steeds groter beroep gedaan worden op de care sector om de ‘uitbehandelde’ patiënt te voorzien van specialistische herstelgerichte zorgverlening. De stakeholders van Valkenhof zien ons als een betrouwbare en ook innovatieve partner in de zorg. Valkenhof wil een (leidende rol) spelen op het gebied van zorgverlening in de regionale keten.


Pagina 8 van 19

2.2 Interne analyse 2.2.1 Strategie Vastgesteld kan worden dat in de afgelopen jaren, sleutelposities zijn ingevuld, interne processen zijn ingeregeld en er een traject is doorlopen dat ingaat op de kernwaarden van de organisatie. Hiermee heeft de organisatie flinke stappen gezet in haar professionele ontwikkeling. Bij het herijken van de strategie gaat het er in essentie om dat er bij het kiezen voor de juiste strategie, balans wordt gevonden tussen de gewenste externe resultaten en de bestaande en/of te creëren interne mogelijkheden. Valkenhof is op weg om weer een financieel gezonde organisatie te worden, waarbij sprake is van een hoge betrokkenheid bij de cliënt en met een eigentijdse marktbenadering stevig verankerd in de lokale samenleving. Binnen Valkenhof ligt het accent vanuit de algemene filosofie op wonen en welzijn, psychogeriatrische verpleeghuiszorg, somatische verpleeghuiszorg revalidatie, deels ook extramuraal. Door de politieke wens om het scheiden van wonen door te kunnen voeren, vraagt de toekomst om aandacht te schenken aan onze thuiszorg. De afgelopen jaren is de thuiszorg in de buitenwereld erg veranderd en deze veranderingen gaan nog steeds door. Welk effect heeft dit op Valkenhof en de mensen werkzaam in de thuiszorg? En wat zal de toekomst brengen? Kunnen we in de toekomst al deze ouderen nog wel van zorg voorzien of moeten mensen ouderenzorg met hun eigen familie of geld gaan regelen? Hoe gaan we in toekomst om met de complexer geworden zorgvragen? Wat is het effect van de gemeentelijke invloed op mensen die in de thuiszorg werken? Op kort termijn zullen we antwoorden moeten zoeken op deze vragen. Wat wij zeker weten is dat de rol van de wijkverpleegkundige de poortwachter van de Care zal worden. De wijkverpleegkundige heeft een belangrijke toegevoegde waarde in de wijk. Zij zorgt ervoor dat mensen zo lang mogelijk zelfstandig en onafhankelijk hun eigen kwaliteit van leven op peil kunnen houden. Voor Valkenhof is het dan ook van cruciaal belang dat de positie van de wijkverpleegkundige ingebed wordt in beleid en financiering, zodat zij haar rol als poortwachter van Valkenhof kan vervullen. Op dit moment wordt er aan specifieke doelgroepen, specialistische zorg geboden. Gaat het om cliënten van buiten, dan kan nog niet worden gesteld dat er sprake is van een gebundelde expertise in de vorm van een expertisecentrum. Deze ambitie is er wel. Het belang van ketensamenwerking wordt onderkend. Dit komt tot uiting in diverse samenwerkingsverbanden. Om in de specifieker wordende wensen van de zorgconsument te voorzien maar zeker ook in reactie op het beleid van de stakeholders van de organisatie, dient het nastreven van ketensamenwerking een doel op zich te zijn en niet langer een middel. Hiertoe kan een vastgestelde marketingstrategie houvast bieden maar bovenal dient onze ambitie en plaats in de keten geëxpliciteerd te zijn. Wij hebben de behoefte duidelijk te maken welke positie de organisatie in de keten voor wonen, zorg en welzijn inneemt. Maar we willen ook onze centrumpositie in Valkenswaard ten volle tot ontplooiing brengen, kortom waar staan wij voor en hoe bouwen wij het uit. Zelf regie voeren - in the lead willen zijn -


Pagina 9 van 19

ook als het gaat om verbinding naar ziekenhuis, huisartsen en zorgaanbieders is voor ons nog geen vanzelfsprekendheid. 2.2.2 Structuur De organisatiestructuur heeft een behoorlijke ontwikkeling doorgemaakt de afgelopen beleidsperiode. De werkwijze van de organisatie en bijbehorende structuur heeft volop de aandacht gehad. Gesteld kan worden dat, nu bekend is waar de organisatie voor staat, er een juiste match is tussen strategie en organisatiestructuur. Besluitvorming en kunnen handelen en reageren op de ontwikkelingen om ons heen heeft Valkenhof over haar problemen heen geholpen. Inmiddels is de organisatie flexibel en wendbaar gebleken en zijn ook instellingen waaraan wij verantwoording afleggen tevreden over de stappen die Valkenhof heeft weten te zetten. 2.2.3 Cultuur De organisatie heeft haar kernwaarden gedefinieerd en vastgesteld. Het incorporeren van de kernwaarden is momenteel in volle gang. De organisatie is sterk verankerd in de lokale samenleving. Het dichtbij de mensen staan voor wie de dienstverlening nodig is, staat hierbij voorop. De hoge score van de CQ-index getuigt van het feit dat we op de goede weg zijn. 2.2.4 Mensen In de externe analyse staat weergegeven wat de gevolgen zijn van de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. Valkenhof staat voor de opgave om zijn goede mensen te behouden en nieuwe gekwalificeerde medewerkers aan te trekken op een krappe arbeidsmarkt. Om medewerkers bekwaam te behouden is in het BIG-beleid en vaardigheidsdocumenten de werkwijze vastgelegd met betrekking tot het omgaan met risicovolle en voorbehouden handelingen. In 2013 wordt E-learning ingevoerd, als instrument om de theoretische kennis van de medewerker op peil te houden. De organisatie heeft haar kernwaarden vastgesteld, maar nog niet volledig geïntegreerd in de profielen van haar medewerkers. Tevens dient het onderwerp competentiemanagement aandacht te krijgen zodanig dat de kennis-ontwikkeling binnen de organisatie ook daadwerkelijk geborgd wordt. Maar ondanks dat, werken wij graag met overtuiging en passie voor onze cliënten. Juist deze passie maakt dat onze zorg betrouwbaar en klantgericht wordt beleefd. 2.2.5 Middelen De organisatie heeft nog geen sterke financiële positie maar werkt er hard aan. Wel zijn de diverse protocollen en methodieken ingeregeld, is er aandacht voor alles wat onder de term kwaliteit te duiden valt. Als aandachtspunt kan vermeld worden dat het de organisatie nog ontbreekt aan locatiegebonden managementinformatie zodat de locatiemanagers hun integrale verantwoordelijkheid kunnen waarmaken. Ten aanzien van de gebouwde faciliteiten kan gesteld worden dat de vestigingen voldoen aan de waarde en wensen die de organisatie belangrijk vindt voor haar gebouwen.


Pagina 10 van 19

2.3 SWOT Een samenvatting van de SWOT-analyse laat het volgende beeld zien: Sterk      Zwak      

Strategische alliantie met woningbouwcorporaties Stevige naamsbekendheid binnen het werkgebied Sterke positie in intramurale markt Goede relatie met primaire stakeholders; gemeente, zorgkantoor, ziekenhuis en onderwijs Een organisatie die kan omgaan met verandering.

Strategische afhankelijkheid woningbouwcorporaties Inrichting interne informatiestructuur nog niet optimaal voor gekozen strategie Te weinig externe focus Concurrenten die in ons werkgebied penetreren vanwege een betere marketing. Productiviteit en organisatie van de revalidatie is niet marktconform. Kennisachterstand op de markt van zorginkoop door zorgverzekeraars m.b.t. DBC’s

Kansen  Toename omvang doelgroep en ontwikkeling zorgvraag  Ontwikkelen integraal productaanbod (op maat) georganiseerd rondom de klantvraag  Intensiveren (keten)samenwerking  Bestendigen en borgen expertise  Verstevigen relatie met stakeholders  Potentieel in de extramurale zorgmarkt  Goede naam en positief gewaardeerd bij stakeholders  Thuiszorg groeit, medewerkers zijn trots op het product. Bedreigingen  Transitie AWBZ naar ZVW en WMO  Toename financiële druk  Toename financiële risico’s  Krapper wordende arbeidsmarkt / Afname mantelzorgers  Opkomst nieuwe toetreders tot werkgebied  Selectieve inkoop door de Zorgverzekeraar  Scheiding van Wonen en Zorg : omdat niet alle accommodaties aantrekkelijk genoeg zijn om tegen een marktconforme huurprijs als alternatief te kunnen dienen  Huishoudelijke zorg verdwijnt. Begeleiding gaat naar gemeente die fors moet bezuinigen.


Pagina 11 van 19

 

Voor diverse vormen van zorg worden steeds hogere inkomensafhankelijk bijdragen gevraagd Vervoer is een knelpunt in de financiering voor cliënten.

3. BELEIDSPRIORITEITEN 2013 – 2016 Op basis van de missie, visie, kernwaarden en een analyse van externe en interne ontwikkelingen zijn onderstaande beleidsprioriteiten voor de komende drie jaren bepaald. Beleidsprioriteiten en de indicatoren daarbij worden jaarlijks geëvalueerd aan de hand van de daarop gebaseerde en uitgevoerde jaarplannen. Naast Centrale beleidsterreinen zijn er beleidsterreinen benoemd voor Beleidsterreinen Wonen, Welbevinden, Zorg, Personeel, Educatie en Onderzoek Organisatie 3.1 Centrale beleidsthema’s  Profilering en klantrelatie en product beprijzing  Wonen en welzijn  Specialistische Zorg  Revalidatie programmering  Inspirerend werkklimaat  Kennisontwikkeling en onderzoek  Inrichting van de organisatie zodat de basisteam sterker komen te staan.  Kwaliteit  Maatschappelijk ondernemen.  Financiën  Overig Indicatoren  Gewenste profiel is ook ons imago  Zowel onze rol in diverse ketens als onze positie in ons gebied is duidelijk en actief  Moderne verblijfsaccommodaties  Toenemende cliënttevredenheid per Organisatie onderdeel  Bovengemiddelde score op toetsing normen verantwoorde zorg  Restaurantconcept ontwikkeld en op locaties ingevoerd  Groei extramurale zorg  Organisatie 1ste en 2de lijn aan ons gebonden  Positie bemachtigd in Zvw (cure en care)  Passende managementstijl vertaald zich in zelfstandige basisteams  Systeem van managementcontracten en – rapportages  Kwaliteitsbewustzijn  Transparante bedrijfsvoering en maatschappelijke verantwoording.  Solvabiliteit 20%-25%  Transparante afspraken budgettering en begroting  Juiste match strategie en structuur


Pagina 12 van 19

3.2. Beleidsterrein I: Wonen, welbevinden en zorg 3.2.1. Zorg Valkenhof heeft keuzes gemaakt over welke behandel- en begeleidingsdiensten in de eerstelijns markt worden gepositioneerd en hoe deze worden georganiseerd. De keuzes moeten leiden tot een helder productenaanbod wat aansluit bij de behoefte van thuiswonende (potentiële) cliënten en wat zich duidelijk onderscheidt van andere eerstelijns aanbieders. De extramurale zorgen dienstverlening van Valkenhof groeit jaarlijks. De groei is primair gericht op de directe omgeving van de locaties en de grootste kernen binnen het werkgebied en richt zich zowel op zorg (AWBZ) als ondersteuning van het welzijn en wonen (WMO – hulp bij het huishouden, thuisbegeleiding). Ziekenhuis verplaatste zorg is integraal onderdeel van het producten- en dienstenpakket van Valkenhof. Het zorgstelsel is er op gericht om patiënten zo kort mogelijk te laten verblijven binnen ziekenhuizen. Wanneer verblijf binnen een ziekenhuis medisch niet meer geëigend is, wordt gestreefd naar een opvolgende herstel- en verblijflocatie voor de cliënt. Ook als dit betekent dat een aantal handelingen nog onder de verantwoordelijkheid van de medisch specialist vallen en gefinancierd worden vanuit de DBC, de zogenaamde ziekenhuis verplaatste zorg. Valkenhof ontwikkelt een breder expertisecentrum gecombineerd met een eigentijds aanbod binnen haar poliklinieken. Een aantrekkelijk aanbod geboden door paramedici, specialisten oudergeneeskunde, medisch specialisten (orthopedie, oogheelkunde etc.) en de huisartsen in ons werkgebied. Revalidatie en palliatieve zorg maken onderdeel uit van dit expertisecentrum. De samenwerking en bundeling van kennis op deze gebieden heeft een toegevoegde waarde niet alleen voor bijzondere doelgroepen maar onderscheidt ons in de markt. Indicatoren  Eerstelijns behandel-, revalidatie- en begeleidingsdiensten optimaal georganiseerd en gewaardeerd door cliënten en stakeholders (verwijzers).  Een jaarlijkse groei in aantal uren zorgen dienstverlening in de extramurale zorg rondom onze voorzieningen.  Een jaarlijkse groei in de eerstelijns behandel-, revalidatie- en begeleidingsdiensten  Samenwerkingsverbanden met ziekenhuizen gericht op ziekenhuis verplaatste zorg en cliënten kiezen voor Valkenhof als het gaat om ziekenhuis verplaatste zorg.  Expertisecentrum is ontwikkeld en staat ook bekend als breed expertise- en zorgcentrum.  We richten ons op hoogwaardige revalidatie en palliatieve zorg.  Bovengemiddelde score op toetsing normen verantwoorde zorg.


Pagina 13 van 19

3.2.2 Wonen en welzijn Valkenhof ontwikkelt aantrekkelijke en haalbare concepten op het gebied van wonen, waarbij de samenhang met welbevinden en participatie duidelijk aanwezig is. De samenwerking met de woningcorporaties in ons gebied biedt kansen om deze ideeën te verwezenlijken. Voor Valkenhof zijn zelfstandigheid, veiligheid, geborgenheid en leefbaarheid uitgangspunten voor prettig wonen in een veilige en vertrouwde omgeving voor de cliënt. De concepten kunnen per locatie verschillen, afhankelijk van de lokale kleur en doelgroep. Welzijn maakt integraal onderdeel uit van de zorgen dienstverlening, waardoor de kwaliteitsbeleving door de cliënt sterk toeneemt. Dat vraagt van elke medewerker een brede insteek van de dienstverlening en vooral een goed ontwikkeld signaleringsvermogen. Steeds zal een beroep worden gedaan op de zelfstandigheid en autonomie van de cliënt en zal deze, zo mogelijk, worden versterkt. De implementatie van het zorgleefplan in 2013, waarin de wensen, voorkeuren en afspraken van de cliënt met betrekking tot de vier levensdomeinen worden vastgelegd, draagt bij aan behoud van autonomie binnen wonen en welzijn. Valkenhof meent dat voeding en dan met name het maaltijdmoment een zeer belangrijke bijdrage levert aan het welbevinden van onze cliënten. Naast een smakelijke, voedzame en verantwoorde maaltijd wil Valkenhof zich ook maximaal inspannen om deze voorziening in een aantrekkelijke omgeving aan te bieden. Bij dit laatste valt te denken aan een restauratieve omgeving, maar bijvoorbeeld ook een huiskamersetting waar onze cliënten kunnen eten en anderen ontmoeten. Indicatoren  Locaties hebben de uitstraling en functionaliteit van een moderne maar vooral gezellige verblijfsaccommodatie.  De woonconcepten sluiten naadloos aan op de wensen van de doelgroep op de kleur en geur van de plek waar ze staan.  Toenemende cliënttevredenheid op het gebied van welzijn(sbeleving).  Restaurantconcept ontwikkeld en op verschillende locaties gerealiseerd. 3.2.3 Profilering en klantrelatie De omgeving van Valkenhof is sterk in beweging. Dé oudere als cliënt bestaat niet meer. De diversiteit in vragen en behoeften neemt sterk toe. Cliënten zijn in toenemende mate zelfbewust en nemen zelf beslissingen. Daarnaast spelen de grote druk op de beschikbare financiële middelen voor zorg, de wijzigingen in de bekostigingsstructuur en vergoedingenpakket en het versoepelen van regelgeving gericht op marktwerking en het zo doelmatig en goedkoop mogelijk realiseren van cliëntgericht zorg en diensten, een grote rol. Samenhang en ketensamenwerking is noodzakelijk geworden omdat schotten tussen type zorgvoorzieningen zullen verdwijnen, zowel inhoudelijk als voor wat betreft financiering. Een sterke positie voor Valkenhof in het krachtenveld van zorgaanbieders betekent keuzes maken en aan


Pagina 14 van 19

belanghebbenden en samenwerkingspartners duidelijk maken waar wij voor staan. Vervolgens komt het aan op profilering richting cliënt en het opeisen van de gewenste positie in de zorgketen door samenwerking en afbakening. Valkenhof heeft een organisatiebreed zorgmarketingbeleid en werkt met een jaarlijks terugkerend zorgmarketingplan, gerelateerd aan het stichtingsjaarplan. Marktonderzoek wordt periodiek uitgevoerd en hierin wordt de bekendheid met de organisatie, het producten- en dienstenaanbod en het imago van de organisatie meegenomen. Daarnaast weet Valkenhof wat de behoeften van de cliënt zijn op het gebied van wonen, welbevinden (lichamelijk en mentaal) en participatie en neemt deze inzichten mee in haar aanbod van zorgen dienstverlening. Het beleid rondom het vormgeven van de klantrelatie is vastgelegd en nader uitgewerkt in een serviceconcept. Met dit concept merkt de cliënt dat medewerkers de cliënt kennen en dat de cliënt vanaf het allereerste contact klantvriendelijk en vraaggericht geholpen wordt. Indicatoren  Uit het marktonderzoek blijkt dat Valkenhof bekend en erkend is als zorgaanbieder bij klanten en stakeholders en dat onze uitgedragen identiteit en profiel overeenkomen met ons imago.  Onze productportfolio sluit aan bij de behoefte van (potentiële) cliënten.  Kwantitatieve en kwalitatieve onderzoeksresultaten hebben geleid tot een daarbij passende product-markt combinatie.  Voor ons zelf en voor onze stakeholders is duidelijk welke rol we hebben in de keten en wat we daarin doen maar ook wat we daarin niet doen.  Serviceconcept en bijbehorende inrichting van klantcontacten is gerealiseerd. 3.3. Beleidsterrein II: Personeel, educatie en onderzoek 3.3.1 integraal strategisch HRM-beleid Onze medewerkers zijn onze kracht. De medewerkers bepalen in belangrijke mate de kwaliteit van de dienstverlening en het wel of niet slagen van de meerjarenstrategie c.q. het meerjarenbeleidsplan. Wij willen onze medewerkers niet alleen binden en boeien maar ook begeleiden in een meer ondernemingsgerichte manier van denken. Dit met de focus op klantgerichtheid, kwaliteit en kostenbewustzijn. Door medewerkers in te zetten met de juiste competenties kunnen de doelen van de organisatie efficiënter en beter worden bereikt. Competenties staan binnen het hele proces van werving, selectie, beoordeling, doorstroming en uitstroming centraal. Onze vastgestelde kernwaarden vormen de basis voor al onze competentieprofielen. Indicatoren  De kernwaarden van de organisatie vormen een integraal onderdeel van onze competentieprofielen en zijn hierin dan ook duidelijk herkenbaar.  Samenhangend systeem van HRM instrumenten. Er is een toekomstgericht wervings- en selectie- en formatiebeleid.


Pagina 15 van 19

3.3.2 Inspirerend werkklimaat Medewerkers die worden uitgedaagd en de ruimte en ondersteuning krijgen zich te ontwikkelen binnen eigen regelruimte, presteren beter, voelen zich meer betrokken bij de organisatie en blijven veel langer verbonden aan de organisatie. Hierbij is een passende stijl van leidinggeven binnen Valkenhof noodzakelijk. Valkenhof heeft een passend HRM-beleid, dat ervoor zorgt dat medewerkers niet vastlopen, maar tijdig de overstap kunnen maken naar een meer passende functie, binnen of buiten de organisatie. Indicatoren  Er is een keuze in stijl van leiding geven geïmplementeerd die past bij onze filosofie “managementvrije werkvloer”.  Er is een passend HRM-beleid incl. in-, door- en uitstroombeleid en medewerkers krijgen én nemen hierin ook eigen verantwoordelijkheid.  Er is een lager ziekteverzuim dan gebruikelijk in de sector 3.3.3 Kennisontwikkeling en onderzoek Valkenhof kan betekenis geven aan haar rol als expertisecentrum willen zijn, als er sprake is van een continue kennisontwikkeling. Het uitvoeren of medewerking verlenen aan (wetenschappelijk) onderzoek behoort ook hiertoe. Valkenhof versterkt haar verbinding met opleidingsinstituten op het gebied van kennisontwikkeling en toegepaste opleidingstrajecten. Hierdoor ontstaat een optimale afstemming tussen opleiding en praktijk. Indicatoren  Participatie aan wetenschappelijk onderzoek, met name binnen onze expertisegebieden.  Opleiden leerlingen blijft van groot belang voor Valkenhof; wachtlijst voor potentiele leerlingen is in overeenstemming met het formatiebeleid  Valkenhof levert input van praktijkkennis voor de opleidingsinstituten en voor hun vormgeving van de opleidingen.  Valkenhof participeert in wetenschappelijke opleidingen zoals voor specialist ouderen geneeskunde, GZ psycholoog en huisartsen 3.4. Beleidsterrein III: Organisatie 3.4.1 Inrichting van de organisatie De gewenste cliënt- en marktgerichte houding van de organisatie is mogelijk gemaakt door een inrichting van de organisatiestructuur en processen die op lokaal niveau speelruimte biedt. Er wordt daarbij gestuurd op resultaten met het beheer van de daarvoor benodigde productiemiddelen (personeel, materieel, financieel). De te bereiken resultaten en speelruimte worden vastgelegd in een managementcontract en zijn gericht op het realiseren van het strategisch beleid van de organisatie.


Pagina 16 van 19

Verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen daarmee zo laag mogelijk in de organisatie. Indicatoren  Er is in 2012 een keuze gemaakt voor managementstijl die vervolgens is geïmplementeerd.  Op stichtingsniveau en op het niveau van de verantwoordelijke eenheden binnen de organisatie is sprake van een beleidscyclus met jaarcontracten en managementrapportages.  Er zijn managementcontracten tussen Raad van Bestuur, Directieleden en Managementteam.  Sturingsinformatie is afgestemd op de verschillende verantwoordelijkheden in de organisatie.  Juiste match strategie, structuur en cultuur is gerealiseerd. 3.4.2 Kwaliteit Kwaliteit is een van de onderdelen waar de organisatie door de kritische cliënt en door financiers op wordt beoordeeld. Valkenhof beschikt over een sectorbreed erkend kwaliteitscertificaat. Daarnaast voldoet de organisatie aan de normen verantwoorde zorg. Indicatoren  Regelmatige toetsing normen verantwoorde zorg en kwaliteitsnormen leiden tot behoud kwaliteitsborging en certificering van Valkenhof.  Cliënten en medewerkers ervaren kwaliteit en kwaliteitsbewustzijn verwoord in het woord vakmanschap als kernwaarde van de organisatie. 3.4.3 Maatschappelijk ondernemen Valkenhof streeft naar een maximaal toegevoegde waarde voor cliënten, samenleving én Valkenhof zelf én het milieu en is daar open over. Dit uit zich onder andere in social return op het gebied van personeelsmanagement, transparantie over producten, kwaliteitsniveau en bedrijfsvoering richting cliënten en stakeholders, het leveren van een kwalitatief goed product tegen een verantwoorde prijs en betrokkenheid van belanghebbenden (w.o. cliënten) bij de ontwikkeling en realisatie van het product van de organisatie. 3.4.4 Financiën Valkenhof wordt een financieel gezonde organisatie. Er worden in 2013 eenduidige afspraken gemaakt over de opzet en verdeling van de budgetten in de begroting over de verschillende organisatieonderdelen passend bij de gekozen strategie, managementstijl, verdeling van bevoegdheden en verantwoordelijkheden naast de ruimte die aan de basisteams wordt geboden.


Pagina 17 van 19

Indicatoren  Solvabiliteitsratio tussen de 20% en 25%.  Transparante afspraken over begroting en budgettering van de organisatie onderdelen 4. OVERIG Naast bovenstaande organisatorische onderwerpen wil Valkenhof in 2013-2016 werken aan: Informatiemanagementsysteem Informatisering kan in hoge mate bijdragen aan het verhogen van de efficiency van de bedrijfsvoering en de ondersteuning van de primaire bedrijfsprocessen. Keuzes op het gebied van informatiemanagement hebben effect over meerdere jaren voor wat betreft kosten en baten. Hieraan moet een gedegen informatiestructuur en een weloverwogen besluitvorming aan ten grondslag liggen. Operationeel ECD Met het elektronisch cliëntendossier wil Valkenhof cliëntinformatie eenvoudiger en sneller ontsluiten waardoor medewerkers het primaire proces beter kunnen sturen en beheersen. Lange termijn huisvestingsplan en vastgoedbeleid Huisvesting is van strategisch belang voor de organisatie. Vanuit de verschillende concepten op het gebied van wonen, welzijn en participatie worden eisen gesteld aan huisvesting. Met een lange termijn huisvestingsplan dat rekening houdt met het concept scheiden wonen en zorg als onderdeel van strategisch vastgoedbeleid wil Valkenhof weloverwogen keuzes maken die bijdragen aan de strategische doelen van de organisatie. Veiligheid Valkenhof hecht veel waarde aan een veilige woon- en werkomgeving voor onze cliënten en medewerkers. Naar aanleiding van gebeurtenissen in het verleden zijn er Noodplannen en Handboeken Brandveiligheid beschikbaar voor de verschillende locaties en wordt het Bedrijfshulpverleningsbeleid geactualiseerd. Voor 2014 staan er nieuwe RIE’s gepland. In 2013 wordt het veiligheidsbeleid verder vorm gegeven en worden acties uitgezet om zowel de cliëntveiligheid als de fysieke veiligheid van de gebouwen te verbeteren en te borgen. Beleidscyclus Ten behoeve van de beleidscyclus worden in mei/ juni beleidsthema’s opgesteld voor de kaderbrief van het komend jaar. Deze beleidsthema’s worden gegenereerd uit het meerjarenstrategie beleidsplan, waardoor dit beleidsplan input vormt voor de jaarlijkse kaderbrief. Op deze wijze wordt jaarlijks geëvalueerd of de koers van de organisatie nog aansluit op de vastgestelde meerjarenstrategie.


Pagina 18 van 19

MEERJARENSTRATEGIE BELEIDSPLAN

Recommend Documents