Medica International

Medica International Case bij

Strategisch en operationeel salesmanagement

René van Hoften

Hogeschool van Arnhem en Nijmegen Faculteit IB&C, Opleiding Small Business and Retailmanagement Het docententeam: Drs. R.M.H. van Hoften Drs. A. Klop Dhr. R.T.P.M. Geurds Mr. C.B.F. Refuge Drs. R.H. Straver Mw. K. Zipperlen, Dhr. J.T. Carvajal

u i t g e v e r ij coutinho bussum 2013

International Marketingcommunicatie en Beursplan International Sales Landenanalyse en Internationale Handel Internationaal Recht Frans en CCM Duits en CCM Spaans en CCM

c

Case Medica International bij Strategisch en operationeel salesmanagement

Deze Casus Project Internationalisering vormt extra materiaal bij Strategisch en operationeel salesmanagement van René van Hoften.

© 2012 Uitgeverij Coutinho bv Alle rechten voorbehouden. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet van 1912 gestelde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand, of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen, of op enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografische verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet 1912 dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16h Auteurswet 1912) kan men zich wenden tot Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.stichting-pro.nl). Uitgeverij Coutinho Postbus 333 1400 AH Bussum [email protected] www.coutinho.nl Noot van de uitgever Wij hebben alle moeite gedaan om rechthebbenden van copyright te achterhalen. Personen of instanties die aanspraak maken op bepaalde rechten, wordt vriendelijk verzocht contact op te nemen met de uitgever. ISBN 978 90 469 0323 0 NUR 801

2 van 24


Voorwoord

Het Project Internationalisering (PIN) in het F-cluster van de opleiding Small Business and Retail Management (SBRM) sluit aan bij één van de speerpunten van de HAN: Internationalisering. Niet alleen vanwege de toenemende globalisering van de economie, maar vooral omdat de hogeschool vlak aan de grens met Duitsland ligt, onze belangrijkste handelspartner. Grote bedrijven hebben de aantrekkelijke mogelijkheden in het Duitse grensgebied al gevonden, en ook voor het Midden- en Kleinbedrijf (MKB) in het KAN-gebied (Knooppunt Arnhem Nijmegen) biedt deze ‘EuRegio’ vele kansen en mogelijkheden. De Duitse overheid stimuleert de vestiging van Nederlandse bedrijven in het grensgebied, zoals met de ‘Wirtschaftsförderung’ in onder meer Kleve (www.wfg-kreis-kleve.de) met veel interessante online informatie en advies voor geïnteresseerde ondernemingen. De Euregio (www.euregio.de) organisatie stelt ook vele bronnen beschikbaar. Het is aan jullie om nog meer interessante bronnen te vinden waaruit je kunt putten, de eerste ingang is de algemene site van de beurs (www.auma.de) en van de specifieke Medica-beurs (www.medica.de).

3 van 24


Inhoud

Inleiding

6

1 De markt

7

2 Het bedrijf: Interne Analyse 7

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

Strategisch management Historie Organisatie Marketingmanagement 2.4.1 Marketingstrategieën 2.4.2 Marketingmix Omzetgegevens Verkoopmanagement 2.6.1 De Marketing-Salesfunnel 2.6.2 De verkoopafdeling 2.6.3 Het salesbudget 2.6.4 De klantenportfolio 2.6.5 Klantbijdrage-model 2.6.6 Customerrating 2.6.7 Klanttypering 2.6.8 Klantstrategieën 2.6.9 Klantpiramide 2.6.10 Salescyclus 2.6.11 Tendering 2.6.12 De formule van Franke 2.6.12 Het Postma-model 2.6.14 Forecasting

7 7 8 8 8 9 11 13 13 13 14 14 14 15 15 15 15 16 16 16 16 17

3 Externe analyse 19

3.1 De branche 3.2 Concurrentieanalyse

19 19

4 Internationaal 21

5 De opdracht en beroepsproducten 22

Bijlage 1 Verlies- en Winstrekening 2011 Medica International

23

Websites

24

4 van 24


Inleiding

Deze casus biedt je vele mogelijkheden om je kennis en ervaring te vergroten. Misschien denk je al aan een eigen onderneming of een bedrijf waar je graag voor wilt werken na je afstuderen. In deze casus staat de invulling van het internationaliseringsbeleid van een handelsbedrijf in de medische sector centraal. De rode draad door het project is de Medica-beurs in Düsseldorf, met standhouders voor verschillende productcategorieën: 1 Medische apparatuur 2 Laboratoriumtechnieken 3 Diagnostica 4 Fysiotherapie / Orthopedie 5 Consumentproducten 6 Informatie- en communicatietechnologie 7 Medische diensten en publicaties Het Nederlandse handelsbedrijf, Medica International, wil exporteren naar een ander Europees land, zoals Duitsland, Frankrijk of Spanje, in twee van de bovengenoemde productcategorieën. Opdracht Werk met enkele medestudenten een internationaal beleid uit voor een van de genoemde exportlanden (Duitsland, Frankrijk of Spanje).

5 van 24


1

De markt De markt van medische apparatuur is continu in ontwikkeling. Op de website van de beurs (www.medica-tradefair.com) zijn vele links en pdf-files te vinden met persberichten, onderzoeken, interviews, enzovoort. Zo kun je een goed beeld krijgen van de marktontwikkelingen. Door demografische ontwikkelingen (met name leeftijdsopbouw) verschuiven de wensen en aantallen mensen in diverse leeftijdsgroepen in de medische zorg. Bij grote projecten is Europese aanbesteding verplicht, dit biedt kansen (grote omzet) maar ook bedreigingen (kostenfocus). Het aanbod is divers, zoals Medica International voor optische instrumenten. Bedrijven uit China domineren de markt, zoals Zhejiang en Yangzhou. Zie de zeer uitgebreide deelnemerslijst voor de Medicabeurs. Het aanbod van medische apparatuur en toebehoren is te verdelen over de deelmarkten: 1 Medische apparatuur 2 Laboratoriumtechniek 3 Diagnostica 4 Fysiotherapie / Orthopedietechniek 5 Consumentenproducten 6 Informatie- en communicatietechnologie 7 Medische diensten en publicaties

6 van 24


2

Het bedrijf: Interne Analyse

2.1

Strategisch management Het handelsbedrijf Medica International is het grootste handelsbedrijf in Nederland op het gebied van onder meer medische apparatuur, facilitaire middelen, technieken en diagnostische meetinstrumenten. Ze leveren hun producten en diensten in Business-to-Business-omgeving onder meer aan ziekenhuizen, zorginstellingen, privéklinieken, maatschappen voor fysiotherapie, tandartsen, laboratoria en universiteiten. In Nederland is het bedrijf actief in een verzadigde markt, en daarom zijn ze op zoek naar uitbreiding van hun omzetmogelijkheden door een voor hen nieuwe markt te ontwikkelen in Duitsland, Frankrijk of Spanje.

2.2 Historie Het bedrijf is opgericht door Mark-Eduard Dicus in 2005. Mark-Eduard werkt sinds zijn artsenopleiding in 1990 als orthopedisch specialist in het Universitair Medisch Centrum (UMC) St Radboud Nijmegen. Voor de operaties die hij uitvoert, heeft hij in de loop der jaren een aantal nieuwe instrumenten ontwikkeld. Het bleek dat ook zijn collega’s in andere ziekenhuizen hier baat bij hadden. MarcEduard komt uit een ondernemende familie en zag al snel mogelijkheden voor een kleine handelsonderneming in specialistische medische instrumenten. Deze instrumenten laat hij onder eigen merknaam Med-equip produceren door FMIinstrumed (www.fmi.nl) in Schiedam. Inmiddels is het bedrijf, ondanks een economische crisis, zodanig gegroeid dat hij dit nauwelijks meer kan combineren met zijn aanstelling als medisch specialist. Hij heeft besloten om het bedrijf, met een breed assortiment in allerlei medische richtingen, verder te laten groeien met omzet in het buitenland, maar deze internationale handel aan een nieuwe commercieel directeur over te laten. Deze commercieel directeur heeft jarenlange ervaring in de medische sector in Engeland, Frankrijk en Spanje, onder andere als Senior Product Manager voor Philips Medical Systems. Hij heeft zich vorig jaar als mede-eigenaar ingekocht om leiding te geven aan de internationalisering van Medica International. De verkoper in Rayon Zuid heeft als klanten enkele kleine klinieken met Nederlandse artsen in Duitsland. Hoewel dit dus zaken met Nederlanders betreft die in het buitenland een bedrijfje hebben, is dus wel enige kennis van de betreffende markt aanwezig. Juist deze ervaring is aanleiding om in eerste instantie te denken aan Duitsland, Spanje of Frankrijk. Er is dus al enige internationale ervaring in het bedrijf aanwezig.

7 van 24


2.3

Organisatie Het kantoor en magazijn van het bedrijf is gevestigd op bedrijventerrein Bijsterhuizen in Nijmegen. De juridische vorm is een bv, met de heer M.E. Dicus als oprichter/directeur grootaandeelhouder en met sinds 2009 een mede-eigenaar voor 30% met de functie van directeur commerciële zaken Internationaal. Het personeel bestaat verder uit 1 accountmanager, 8 verkopers in buitendienst en 4 medewerkers verkoopvoorbereiding/binnendienst waarvan 2 in deeltijd. Verder 3 medewerkers marketing waarvan 1 hoofd marketingafdeling, een Operations Manager met 3 magazijnmedewerkers, 1 calculator en 1 logistiek planner met voor het transport 2 eigen vrachtwagens en 2 chauffeurs. Dit personeel wordt indien nodig aangevuld met zelfstandige chauffeurs en transportbedrijven uit de regio. Verder 2 fulltime secretariële medewerkers onder leiding van de heer Dicus. Er wordt gebruikgemaakt van Twield online boekhouding. Het eigen vermogen is circa 2 miljoen euro, het bedrijfspand van 3 miljoen euro is voor 66% bancair gefinancierd naast een voorraadfinanciering voor 1 miljoen euro. De jaarrekening wordt door een externe accountant opgesteld en goedgekeurd. De automatisering en website is uitbesteed aan een lokale ontwikkelaar.

2.4

Marketingmanagement Voordat de nieuwe commerciële directeur zijn werkveld met export uitbreidt, maakt hij eerst een analyse van de Nederlandse situatie van het bedrijf. Zowel voor de afdeling marketing als voor de salesafdeling maakt hij, met hulp van het personeel, een sterkte-zwakteanalyse om op basis daarvan de geselecteerde exportmarkt beter te kunnen penetreren en de kansen die de geselecteerde exportmarkt biedt, beter te kunnen benutten. De optiekeuzes die er liggen zijn: ■ een volledig gedifferentieerd exportbeleid; ■ een ongedifferentieerd beleid exportbeleid; ■ een deels gedifferentieerd beleid exportbeleid. 2.4.1 Marketingstrategieën Voor wat betreft marketingstrategieën ziet de nieuwe commercieel directeur een paar duidelijke lijnen: ■ Groeistrategieën: de markt is verdeeld en verzadigd en dat betekent dat een bepaalde Ansoff-groeistrategie voor Nederland voor de hand ligt. De vraag is nu of eenzelfde groeistrategie voor het exportland gebruikt wordt. ■ Marktafbakening: de domeinafbakening van Medica International en de definitie van de core-business, is sinds de turnaround van 2009 goed afgebakend in termen van product-markt-technologie-combinaties. (Zie tabel 2.1.) ■ Assortimentsstrategie: voor wat betreft de strategische assortimentsopbouw en -ontwikkeling in termen van een BCG-analyse of portfolio-analyse kan er een kwantitatieve berekening uitgevoerd worden die laat zien waar de cash-cows en andere business-units in het model zitten. Er zijn duidelijke PMC’s benoemd en hun groeipotentie en marktaandelen zijn bekend. 8 van 24


■ Concurrentiestrategie: wat betreft Porter’s generieke concurrentiestrategie is er ook duidelijkheid. De concurrentiekrachten moeten wel nog beter geformuleerd en gekwantificeerd worden. ■ Waardestrategie: de waardeketen is door Dicus goed in kaart gebracht en kan door de commercieel directeur zo worden overgenomen. Belangrijk bij een handelsbedrijf is enerzijds de inkomende logistiek, en anderzijds commercie en service. Waar het accent zou moeten komen te liggen moet de commercieel directeur nog bepalen. 2.4.2 Marketingmix Wat betreft de marketingmix registreert de commercieel directeur het volgende: ■ Product: het assortiment was breed en redelijk diep, met een duidelijke indeling in productcategorieën (zie inleiding) en overeenkomstige branches. Alleen zijn eigen instrumenten worden onder eigen label (individueel fabrikantenmerk) verkocht, de overige producten worden onder hun eigen (handels)merk op de markt aangeboden. De omzet in 2011 van het eigen merkassortiment is 8% van het geheel. De PLC’s van de zeven oude en twee bestaande productgroepen kunnen grafisch en mathematisch worden vastgesteld op basis van interne bedrijfseconomische data uit tabel 2.1. ■ Productgroepen: 1 Medische apparatuur 2 Laboratoriumtechniek 3 Diagnostica 4 Fysiotherapie / Orthopedietechniek 5 Consumentenproducten 6 Informatie- en communicatietechnologie 7 Medische diensten en publicaties Tabel 2.1 Product Life Cycle per productgroep van 2005 t/m 2013 Medica International jaren

productgroepen

totale omzet

1

2

3

4

5

6

7

2005

70k*

25k

50k

30k

10k

25k

40k

250k

2006

400k

40k

170k

60k

20k

50k

10k

750k

2007

1,5 miljoen

100k

400k

100k

80k

20k

0k

2,2 miljard

2008

4,7 miljoen

300k

1,2 miljoen

170k

120k

10k

0k

6,5 miljard

2009

6,8 miljoen

500k

2,4miljoen

300k

100k

0k

0k

10,1miljard

2010

6,1 miljoen

–

2,4 miljoen

–

–

–

–

8,5 miljard

2011

6,6 miljoen

–

2,9 miljoen

–

–

–

–

9,5 miljard

2012*

6,6 miljoen

–

2,9 miljoen

–

–

–

–

9,5 miljard

2013**

7,0 miljoen

–

3,5 miljoen

–

–

–

–

10,5miljard

* K = 1000 euro; **targets voor 2012 en 2013 ( incl. export)

9 van 24

Case Medica International bij Strategisch en operationeel salesmanagement Tabel 2.2 De huidige twee productgroepen van Medica International groei

marktleider*

productgroep Medische Apparatuur

China

diagnosemiddelen

Chinese bedrijven zoals Zhejiang, Yangzhou, Wenzhou.

monitoren

Pie Medical B.V. in Maastricht is een bekende grote speler in Nederland.

therapie en fysieke medica anaesthesie / Beademing

Een aantal grote wereldwijde spelers zoals 3M Medica, waaronder in Duitsland (http://solutions.3mdeutschland.de).

operatiekamertechniek sterilisatie reddingsmiddelen chirurgie / endoscopie ziekenhuisinrichtingen algemene inrichtingen deelmarkt Diagnostica

Duitsland en Frankrijk

klinische chemie

Ook deze markt is zeer uitgebreid met een grotere dominantie van West-Europese bedrijven zoals

immuunchemie hematologie / histologie / zytologie

Duitsland met MATEST Systemtechnik GmbH Mössingen; Frankrijk met MAXMAT SA Montpellier.

microbiologie infectieimmunologie

Nederland is een kleine speler met onder meer Mallinckrodt Baker B.V. Deventer op gebied van bloedcontrole. * Dit zijn sterk vereenvoudigde en fictieve cijfers en gegevens voor deze didactische casus, de werkelijke aantallen leveranciers loopt immers in de vele duizenden. Zie de website van Medica, selecteer ‘Firmen & Produkten’ en dan de deelmarkten onder ‘Produktkategoriesuche’. http://www.medica.de/cipp/show,fair,medcom2009/lang,1/ oid,28140/kevent,/show_all_cats,1/~/Web-CatTree/cat_tree

■ Plaats: Als het om de kanalenstrategie gaat, gaat de distributie via het directe kanaal, van producent of importeur via zijn handelsbedrijf rechtstreeks naar de medische instellingen. De distributiestrategie zweeft tussen intensief en selectief. De distributiekengetallen zijn misschien met iets meer moeite in kaart te brengen. Een distributiediagram wordt door een stagiair gemaakt. ■ Promotie: Tijdens de Medicabeurs wil Mark-Eduard zijn bedrijf presenteren en breed uitpakken om zijn naam te vestigen en een substantieel marktaandeel te verwerven in Duitsland. Het taakstellend gereserveerde marketingcommunicatiebudget voor 2011 en 2012 voor Nederland is 200.000 euro. Als media zijn gekozen een website, productbrochure, nieuwsbrieven, reclame in vaktijdschriften, sponsoring medisch goed doel (bijvoorbeeld KIKA). De commercieel directeur gaat op basis van de bestaande gegevens een DDM-model voor marketingcommunicatie maken, waarin doelgroepen, doelstellingen, en geselecteerde media aan elkaar gelinkt kunnen worden. Tevens wordt dat model gekoppeld aan de 10 van 24


voor de diverse media begrote deelbudgetten. Een DDM-model staat voor doelgroepen- doelstellingen en mediamodel. Met behulp van dit driedimensionale model kunnen diverse combinaties worden gemaakt: de doelgroepen op de x-as, op de Y-as de doelstellingen en op de Z-as de media. Verder neemt het bedrijf van Mark-Eduard elk jaar deel aan de beurs Zorgtotaal in de Jaarbeurs in Utrecht. Met behulp van een roulatieschema hebben alle binnen- en buitendienstmedewerkers daar acte de presence gegeven voor klanten en prospects. In 2012 is een beursformat gemaakt met het oog op gebruik voor de beursdeelname aan de Medica-Messe. Deelnemen aan beurzen gaat altijd via een taakstellende budgetteringsmethode en voor beursselectie maakt men gebruik van een beursselectiematrix. Beursdoelstellingen worden vooraf geformuleerd in kwantitatieve targets. Daarbij wordt gebruikgemaakt van een leadcalculator en een beursordertrechter. ■ Prijs: De prijszetting is concurrentiegeoriënteerd en ligt 3% tot 4 % onder de gemiddelde handelsprijzen. Marktleiderschap kan zo leiden tot kostenleiderschap en tot prijsleiderschap. De verkoopprijs wordt bepaald door een marge van 20% op de inkoopkosten te zetten. Gezien het grote assortiment is het ondoenlijk in deze case een complete prijslijst te presenteren. Die staat uiteraard wel in de verkoopcatalogus.

2.5 Omzetgegevens De omzet groeide in Nederland van €250.000 in 2005, € 750.000 in 2006, € 2,2 miljoen in 2007, € 6,5 miljoen in 2008 naar € 10,1 miljoen in 2009. Medica International is een middelgrote speler en had samen in Nederland een geschat marktaandeel van circa 2% in de zeven genoemde productgroepen. Mark-Eduard heeft in 2009 besloten om zich te focussen op twee productcategorieën omdat het onmogelijk is om zich met het hele aanbod van medische apparatuur te onderscheiden. De concurrentie is hevig, maar naarmate het technisch specialisme stijgt, is het aanbod minder. Voor wetenschappelijke onderzoeksterreinen zijn een paar grote universiteiten leidend, algemeen verzorgingsmateriaal en eenvoudige instrumenten worden breed aangeboden met concurrentie op de prijs. Specialistische apparatuur is veelal maatwerk of ‘customizing’ met concurrentie op technische innovatie. Na de focusstrategie in 2009 is de omzet in 2010 en 2011 verdeeld over twee hoofdproductgroepen (medische apparatuur en diagnostica), dat waren ook de twee grootste omzetmakers in de voorgaande jaren. Door het afstoten van de overige productgroepen is de omzet in 2010 en 2011 teruggelopen, maar kon deels gecompenseerd worden door de verkoop van een deel van de klantenportfolio en door co-marketing met andere aanbieders richting gezamenlijke klanten. Een reorganisatie was wel nodig en enige personeelsafvloeiing was niet te voorkomen door deze turn-around. Omzet In 2010 bedroeg de omzet 8,5 miljoen; in 2011 was de omzet 9,5 miljoen, de omzet in 2012 bedroeg in de twee eerste kwartalen 4,5 miljoen. De focusstrategie lijkt zich nog niet helemaal uit te betalen. Er lijkt verdere groei nodig om de omzetdoelen

11 van 24


van de twee grootaandeelhouders voor heel 2012 en verder te kunnen halen. Het doel voor 2012 lag op 9,5 miljoen (gelijk aan 2011) en het doel voor 2013 ligt voor Nederland wederom op 9,5 miljoen en inclusief de nieuwe exportstrategie op 10,5 miljoen euro. Productgroep 1 medische apparatuur

omzetaandeel 70%

Productgroep 2 diagnostica

omzetaandeel 30%

Uit de twee huidige productgroepen met ieder drie deelmarkten ontstaan de volgende zes product-markt-combinaties (per december 2011): productgroepen

medische apparatuur

diagnostica

totaal

A Ziekenhuizen en zorginstellingen

4,5 miljoen

2 miljoen

6,5 miljoen

B Privéklinieken en tandartsen

1,6 miljoen

0,4 miljoen

2,0 miljoen

C Fysiotherapeuten en laboratoria

0,5 miljoen

0,5 miljoen

1,0 miljoen

Totaal

6,6 miljoen

2,9 miljoen

9,5 miljoen

Segmenten:

Van de segmenten/deelmarkten A en B kan gezegd worden dat de groei er uit is, nog slechts 1% tot 2 %. Deelmarkt C groeit nog 12 % van 2011 ten opzichte van 2010. De marktaandelen per product-markt-combinatie-strategische business unit (PMC-SBU) in vergelijking met de grootste concurrenten zijn: Eigen marktaandeel

Marktaandeel concurrent

A-1

25%

30%

A-2

20%

40%

B-1

5%

50%

B-2

2%

30%

C-1

6%

12%

C-2

30%

10%

Van de gerealiseerde omzetten per product-markt-combinatie wordt een steeds groter aandeel (om en nabij de 15%) gerealiseerd door professionele service (onderhoud, reparatie, onderdelen, crm, co-productie). De commercieel directeur is van plan om van de service een apart profitcenter of strategische business unit te maken en ziet voorstellen daartoe vanuit de binnendienst graag tegemoet.

12 van 24


Op basis van de voorgaande twee tabellen kan ook de totale effectieve vraag in de drie segmenten worden berekend. Gaan we uit van een marktpotentieel dat daar gemiddeld 10% boven ligt, dan is dat marktpotentieel in euro’s ook vast te stellen. Als het omzetpotentieel voor het eigen bedrijf dezelfde percentages kent, is ook dat voor Medica berekenbaar. Wil dat zeggen dat Medica dan maar niet moet gaan exporteren? De commercieel directeur vraagt zich af hoe dat ook alweer zat. Gezien de snelle technologische ontwikkelingen in deze markt, vindt vervangingsvraag van complete apparaten bijna niet plaats. De vraag is alleen maar opgebouwd uit initiële en additionele vragen (in 2011 in een verhouding van 65% staat tot 35%). Dit heeft consequenties voor de invulling van zowel de marketingtools als de salestools.

2.6 Verkoopmanagement 2.6.1 De Marketing-Salesfunnel In de B2B is marketing via de marketing-salesfunnel verbonden met sales. Bij marketing vindt de massacommunicatie plaats via campagnemanagement met de suspects voor de leadgeneratie. De opgeleverde leads worden bij de verkoopbinnendienst met behulp van prospectkwalificatie opgewaardeerd tot prospects, die door de buitendienst bewerkt wordt. 2.6.2 De verkoopafdeling De verkoopafdeling onder leiding van de salesmanager, die direct onder de nieuwe commercieel directeur valt, is georganiseerd volgens een Functioneel afnemers- of geografisch organisatieprincipe (FAG). De rayons zijn de rayons Noord, Oost, Zuid, West. De rayonindeling is gebaseerd op de COROP-indeling, waarbij de rayons qua aantallen klanten en prospects en af te leggen kilometers onder andere zijn ingedeeld volgens het vergelijkingsprincipe (het principe op basis waarvan rayons met elkaar vergeleken kunnen worden qua verkoopmogelijkheden). De routeringmethode is gemiddeld genomen te omschrijven als een projectmethode, maar wel met intensieve bewerking. De buitendienst (budi) wordt ondersteund door het team van medewerkers marketing en de verkoop binnendienst (bidi). In het bedrijfsgebouw is een eenvoudige showroom ingericht. De omzet van 2011 in Nederland is als volgt verdeeld: ■ Rayon Noord: 20% ■ Rayon Oost: 25% ■ Rayon Zuid: 25% ■ Rayon West: 30%. Van de totale omzet is 20% rechtstreeks door de bidi gerealiseerd. Medica International beschikt op werkdagen tijdens kantooruren over een eigen servicedienst van monteurs. Voor de afnemers is een eenvoudig servicelevel-agreement (SLA) afgesloten, met een garantiebepaling voor technische en ontwerpfouten en voor risico van de leverancier. Algemene productgarantie valt onder de wettelijke re13 van 24


gels van het desbetreffende land. Schade tijdens transport is voor de rekening van Medica International, dat het zo mogelijk weer verhaalt op het eventuele externe transportbedrijf. Bij ingewikkelde apparatuur kan op uurloonbasis een installateur worden geregeld van de leverancier. De aansprakelijkheid voor medische fouten is met algemene leveringsvoorwaarden ingedekt. Voor de nieuwe zakelijke klanten wordt door de verkopers een korte productclinic aangeboden, incompany na de offertefase. De klanten geven aan hier meer tijd en aandacht voor nodig te hebben, bij voorkeur verzorgd door productspecialisten van de leverancier. Belangrijke salestools die vanuit de bidi worden ingezet zijn de verkoopcatalogus en frequente direct mails. Verder wordt teleselling intensief gebruikt en bestaat er een effectief bedrijfsloyalty-programma gebaseerd op het CRM-systeem. 2.6.3 Het salesbudget Het salesbudget bedroeg in 2011 € 320.000,- (exclusief personeelskosten), voor 2012 is eenzelfde bedrag begroot, terwijl voor 2013 een bedrag van € 420.000,- (exclusief personeelskosten) op de begroting staat, inclusief de entreestrategie voor de Duitse markt. Een overzicht van deelbudgetten voor de diverse salestools kan na enig onderzoek uit de bestaande data worden afgeleid, inclusief doelen en doelrealisatie. 2.6.4 De klantenportfolio De portfolio zag er eind 2011 als volgt uit: Klantcategorie

aantallen

Omzet

A

250

B

omzetaandeel

gemiddelde

Dekkingsbijdrage

Verkooptools

6,5 miljoen

1.170 miljoen

account manager

650

2,0

0.630 miljoen

Bidi/budi

C

1500

1,0

0,10 miljoen

Teleselling/ catalogus

Prospect

1000

Totaal

3400

Dm/beurs catalogus 9,5

1.9 miljoen (20%)

2.6.5 Klantbijdragemodel Bij de doorgewinterde verkopers doet al jaren het verhaal de ronde dat je grootste klanten qua omzet niet het hoogste rendement opleveren. Daartoe geeft de commercieel directeur een opdracht aan de bidi om alle relevante cijfers over 2011 boven de tafel te krijgen. Dat is redelijk gelukt en de commercieel directeur zet zich aan de analyse van de voorgaande cijfertabel over de klantenportfolio.

14 van 24


2.6.6 Customerrating A-klant: score > 25 pt. B-klant: score 20- 25 pt. C-klant: score < 20 pt. criteria: huidige omzet

toekomstperspectief

dekkingsgbijdrage nu

klanthistorie

> 20.000 = 10 pt.

Plus-plus = 10 pt.

> 20%= 5 pt.

Uitstekend = 5 pt.

2.500 -20.000 = 5 pt.

Plus = 5 pt.

10% - 20% = 3 pt.

Goed = 3 pt.

< 2.500 = 2 pt.

Plus-min -= 2 pt.

< 10% = 1 pt.

Matig = 1 pt.

Prospect

2.6.7 Klanttypering A-klanten

Ziekenhuizen/zorginstellingen/universiteiten

B-klanten

Privéklinieken, tandartspraktijken

C-klanten

Fysiotherapeuten, laboratoria

Propsects

Divers

2.6.8 Klantstrategieёn Op basis van de gepresenteerde gegevens gaat de commercieel directeur in het weekend thuis een zogenoemd klant/Abell-model maken. Hij neemt daartoe alle relevante informatie mee. Hij weet dat het de bedoeling van dit model is te komen tot een gedifferentieerde afbakening van de verkoopactiviteiten van het bedrijf. Hiervoor worden klantcategorieën, categoriebehoeften en in te zetten salestools in een driedimensioneel geplaatst. Zo kun je in een oogopslag zien waar het bedrijf voor staat. 2.6.9 Klantpiramide Uit de voorgaande gegevens is ook een klantenpiramide te destilleren. De accountmanager die al enige jaren in het bedrijf werkt, neemt de taak op zich die voor zijn baas in kaart te brengen. Hij kent de diverse klantcategorieën als zijn binnenzak, omdat hij voorheen op de bidi heeft gewerkt, daarna naar de budi is gepromoveerd en uiteindelijk als accountmanager zijn voorlopige top bij het bedrijf heeft gevonden. Hij gaat er dus vanuit dat hem lukt een klantenpiramide op te stellen.

15 van 24


2.6.10 Salescyclus Met de doorvoering van de focusstrategie in 2009 is de Dicus (directeur grootaandeelhouder, DGA) tevens gestart met de invoering van de PDCA-cyclus, de interne verbetercyclus. In eerste instantie werd dit alleen gedaan voor de salesafdeling, maar vanaf 2011 zijn ook de andere afdelingen aan de beurt. Deze PDCA-cyclus bestaat uit een interne cyclus, een externe cyclus en een integrale cyclus. Deze drie cycli zullen ook voor Duitsland opgezet worden. Omdat de PDCA-cyclus het paradepaardje van Dicus is, en hij zijn commercieel directeur wil ontlasten, zal hij de invoering van de PDCA-cyclus zelf op zich nemen. Hij maakt daarvoor een goed overzichtelijk systeem waarin te zien is hoe de Nederlandse verkoopafdeling momenteel functioneert en hoe dit Nederlandse systeem mogelijk ook voor Duitsland zou kunnen gelden. 2.6.11 Tendering Zoals blijkt uit de lijst van toptienklanten van de onderneming zijn er in 2012 (zie verderop) een aantal klanten met een jaaromzet van meer dan € 200.000. Drie klanten zijn ziekenhuizen en die vallen automatisch onder de aanbestedingswetgeving en -procedures. Omdat de nieuwe commercieel directeur nog nooit iets met Europese tendering te maken heeft gehad, legt de accountmanager, die deze klanten in zijn portefeuille heeft, uit wat het inhoudt. Het inschatten van de orderkans is daarbij een cruciaal element. De accountmanager formeert bij tender-offertes altijd een team van medewerkers om zich heen (omdat hij weet dat aan de inkoopzijde een professionele Decision Making Unit zit) het accountteam oftewel de Problem Solving Unit (PSU). De stagiair maakt een mooi overzicht van de samenstelling van de PSU, hun functies en hun bijdragen in het verkoopproces. 2.6.12 De formule van Franke klantcategorie

aantal

bezoekfrequentie

bezoekduur

reistijd/overig

totaal

A

250

10

60 min.

30 min.

225.000

B

650

6

45 min.

30

292.500

C

1500

3

30 min.

30

270.000

pospect

1000

1

30 min.

30

60.000

totaal

3400

11.900

847.500

Beschikbare capaciteit: 8 budi = 8 × 200 dagen × 8 uur × 60 minuten = 768.000 minuten + 1 account manager a 96.000 minuten = totaal 864.000 minuten. 2.6.13 Het Postma-model Aan de hand van het Postma-model kunnen de verkoopprestaties van het rayonverkoopteam worden gemeten. Het gaat dan telkens om 2 budi’s met ieder hun eigen district binnen het rayon en 1 bidi die hen beiden ondersteunt. De budi-teams 16 van 24


bestaan uit de twee opeenvolgende budi-nummers uit de volgende tabel (elk team bestaat uit 2 vertegenwoordigers op 1 rayon). De gerealiseerde rayon-omzetten van 2011 waren: ■ Zuid 25 % = € 2,375 miljoen ■ Noord 20% = € 1,9 miljoen ■ Oost 25% = € 2,375 miljoen ■ West 30% = € 2,85 miljoen Totaalomzet was € 9,5 miljoen. Het jaaroverzicht van 2011 wat betreft verkoopprestaties, waarbij niet alleen de eind-output gemeten wordt: Budi nr.

geplande dagen

feitelijke dagen

geplande bezoeken

feitelijk bezoeken

omzet

marge

1

220

220

1200

1100

200

60

1 miljard

150 k

2

220

180

1300

1250

250

50

1,375

260 k

3

220

200

1000

999

300

66

0,95

150 k

4

220

210

1200

1100

210

80

0,95

160 k

5

220

190

1300

1200

180

67

1,2

300 k

6

220

205

1300

1200

160

40

1,175

250 k

7

220

195

1300

1200

200

77

1,5

300 k

8

220

200

1300

1250

140

90

1,35

330 k

9.299

1640

530

totaal

200 gemidd.

offertes orders

totaal

9,5 miljard 1,9 miljard 20%

Op basis van bovenstaande tabel kunnen verkoopratio’s worden berekend tussen de diverse kolommen. De stagiair berekent deze ratio’s en de afwijkingen van de gemiddelden. Op basis van deze scores krijgt de commercieel directeur inzicht wie van zijn 8 verkoopmedewerkers het beste scoren en welke teams het beste zijn. Op basis van die uitslag wil hij een oorzakenanalyse loslaten voor Nederland, maar ook een bonusbeleid ontwikkelen die op dit moment in het bedrijf nog niet bestaat (hij wil dit ook alvast voor de Duitse situatie doen). In welke mate de gestelde targets zijn behaald speelt bij dat bonusbeleid natuurlijk een belangrijke rol. 2.6.14 Forecasting Het proces van voorspellen valt bij Medica International uiteen in twee categorieën. 1 Voor de B- en C-klanten wordt een redelijk handzame RFM-matrix gebruikt die door de binnendienst kan worden uitgevoerd op basis van de data uit het CRMsysteem. 2 Voor de A-klanten wordt een meer complexe OSKA-analyse gehanteerd. Omdat deze groep van groot belang is voor de continuïteit van de onderneming is het van belang te weten wat volgend jaar hun inkooplannen zijn. Het OSKA-model is dus een uitgebreid koopintentiemodel.

17 van 24


Uit deze groep wordt voor het jaar 2012 gekeken naar de toptienklanten de zogenaamde strategic key-accounts en wat de scores en verkoopkansen waren op basis van informatie die door de accountmanager was aangeleverd: klant

Scoringselement

%

€

80

400k

1

70

200k

2

90

100k

3

99

300k

4

30

250k

5

20

250k

6

10

100k

7

50

300k

8

60

100k

9

70

100k

10

80

100k

1

2

3

4

5

6

7

totaal 8

9

10

omzet

tijd

De geschatte omzet voor 2012 voor deze buitencategorie klanten is dan te berekenen door te vermenigvuldigen en te cumuleren.

18 van 24


3

Externe Analyse

3.1

De branche De branche is onderhevig aan technische, politieke en medische ontwikkelingen. Denk daarbij aan weten regelgeving, de invloed van zorgverzekeraars, diverse fondsen en subsidies voor onderzoek, schaalvergroting van ziekenhuizen en zorginstellingen enerzijds en schaalverkleining met privéklinieken anderzijds.

3.2 Concurrentieanalyse Hier vind je een kleine selectie van de vele concurrenten van Medica International als handelsfirma en distributeur in medische benodigdheden in Nederland. Bedrijf

Markt

Marktaandeel

Esaote en Pie Medical Benelux BV, Maastricht

Distributeur in de Benelux landen voor nagenoeg het hele Esaote en Pie Medical producten-pakket.

25%

Terborgse HandelsOnder neming, Terborg

Medische goederen. Inrichting voor de bedrijfsarts - arboarts

2%

Medes.nu, Sneek

Medische en esthetische apparatuur

1%

Pastra BV, ‘s-Hertogenbosch

Bedden, massagetafels, hulpmiddelen

1%

X-Way B.V., Den Haag

medische dienstverlening en distributeur van beeldvormende apparatuur en verhuur van niersteenvergruizers

10%

Mathot Medische Speciaalzaken, Haarlem

Familiebedrijf sinds 1897. Hofleverancier voor wondverzorgingsproducten en medische bandages. Sponsor van o.a. KIKA.

12%

Solution, Zwaag

Reinigingsmiddelen

3%

Amstel Medical, webwinkel

Medische instrumenten

Fa. A. Vos & Zoons, Amsterdam

Medische en Thuiszorgartikelen

Onbekend 2%

Op basis van deze tabel (en op basis van andere bronnen) is een verdergaande concurrentievergelijking goed uit te voeren. De concurrentievergelijking kan gedaan worden aan de hand van een strategische groepenkaart (SGK). Verder zou de commercieel directeur graag willen werken aan een competitieve benchmarking die verder gaat, althans gedetailleerder is, dan een strategische groepenkaart. Daarnaast zou hij idealiter op continue basis ook een strategic benchmarking willen, maar dat is nog een beetje toekomstmuziek. De commercieel directeur heeft eenmalig een onderzoeksrapport ingekocht van een Multi-clientonderzoek uitgevoerd door Onderzoeksbureau Motion uit Am19 van 24


sterdam. In dat onderzoek is de branche van medische en diagnostische apparatuur onder de loep genomen. Aan dat benchmarkonderzoek hebben 350 bedrijven deelgenomen. Het is anoniem onderzoek waarbij de deelnemers alleen de gemiddelde branchecijfers te zien krijgen die ze dan zelf kunnen vergelijken met hun eigen cijfers. Een aantal relevante cijfers daaruit zijn : ■ gemiddelde omzet per medewerker: 250k ■ gemiddelde ordergrootte: 19k ■ gemiddelde omzet per budi: 1,2 miljoen ■ omzetaandeel key-accounts (A-klanten): 81% ■ brutowinstmarge (=omzet minus inkoop): 24% ■ verkoopkosten per verkoper ( exclusief personeelskosten): € 32.000,-

20 van 24


4 Internationaal Op het gebied van medische zorg en onderzoek zijn uiteraard verschillen te vinden tussen Duitsland en Nederland, evenals op het gebied van handel en recht. Qua marketing en verkoop moet rekening worden gehouden met de cultuurverschillen en nationale en lokale gebruiken en gedragsregels in Duitsland en in het specifieke Bondsland. Van groot belang is de inschatting van het markt- en omzetpotentieel in de gekozen doelmarkt. Medica International zal hiervoor een gecombineerde forecastmethode inzetten, namelijk de OSKA-methode en de RFM-matrix gecombineerd.

21 van 24


5

De opdracht en beroepsproducten Medica International wil haar handelsactiviteiten uitbreiden naar Duitsland, Frankrijk of Spanje. Ze willen het bezoek aan de Medica-beurs in Düsseldorf, dé internationale Leitmesse met klanten van over de hele wereld, gebruiken voor de introductie van hun bedrijf en assortiment op de markt in het desbetreffende land en voor het leggen van verkoopcontacten om de omzet en communicatietargets te realiseren. Opdracht Vorm met enkele medestudenten een groep. Maak samen een interne sterkte-zwakte-analyse om te kijken met welk commercieel beleid de marktsegmenten en klantcategorieën in het geselecteerde exportland wordt benaderd. Zorg dat alle fasen van de managementcyclus daarin terugkomen (analysefase, beslisfase, implementatiefase en evaluatiefase).

22 van 24


Bijlage 1 Verlies- en winstrekening 2011 Medica International

Omzet

€ 9.500.000

100%

Inkoopwaarde van de omzet

€ 7.600.000

80%

Brutowinst

€ 1.900.000

20%

Kosten: Personeelskosten

€ 900.000

Huur

€ 100.000

Afschrijvingen

€ 80.000

Commerciële kosten

Overige kosten

€ 520.000 € 50.000 € 1.650.000

EBIT (Bedrijfsresultaat)

€ 250.000

Interestkosten

€ 85.000

Winst voor belastingen

€ 165.000

Vennootschapsbelasting (20%)

€ 33.000

Winst na belastingen

€ 132.000

NB: EBIT = earnings before interest and taxes

Op basis van de verlies- en winstrekening kun je berekenen wat de financiële sterktes en zwaktes van het bedrijf zijn.

23 van 24


Websites

www.mathot.nl/ www.amstelmedical.nl/ www.vosmedisch.nl/ www.medischewereld.nl/index.php?guide=1&hoofdrubriekid=6&rubriekid=113 &subrubriekid=245&showaddress=1 www.esaote.nl/ www.terborgse.nl/overigegoederen/medisch/ www.medes.nu/index.htm www.pastra.nl/ www.xway.nl/ solutions.3mdeutschland.de/ www.FMI.nl ted.europa.eu/TED/main/HomePage.do www.medicainternational.com/ www.medica.de/cipp/md_medica/custom/pub/content,lang,1/oid,28141/ ticket,g_u_e_s_t/~/Download-Liste_der_Aussteller.html www.wfg-kreis-kleve.de www.euregio.de www.auma.de www.medica.de

24 van 24

Medica International

Recommend Documents