„Mediációról a mediációért” -Fókuszban a gazdasági mediáció A generáció váltás konfliktusa és lehetséges megoldásai. A tanulmány kivonata egy általam 2016-ban készített dolgozatnak.
Készítette: Varga Zoltán 8800 Nagykanizsa Platán sor 4/83
1
Tartalom Kutatásmódszertan ......................................................................................................................... 3 Téma választás indoklása ................................................................................................................ 3 Az utódlás a vállalkozások legnagyobb és végső tesztje. ................................................................ 4 Az eredendő családi problémák a családi vállalkozások tükrében................................................ 10 A kihívás az, hogy közös alapra helyezzük Őket. ........................................................................... 12 A kommunikáció és tekintély kérdése ........................................................................................... 12 Ki a felelős a sikeres utódlásért? ................................................................................................... 14 Az átvevő generáció mentorálasa ................................................................................................. 15 Függőség és függetlenség a szülőktől ........................................................................................... 16 A generáció váltás pszichológiája – az átadó generáció szemszögéből ........................................ 17 A generáció váltás pszichológiája – átvevő generáció szemszögéből ........................................... 18 Következtetések és megoldások ................................................................................................... 18 Kívülállók szerepe a változásban ................................................................................................... 19 Pszichológusok, mediátor és családi vállalkozás specialisták........................................................ 20 Idézett forrásmunkák ............................................................................................................................ 21
2
Kutatásmódszertan A felvetéseim igazolására következő kutatási módszereket használtam:
irodalom elemzés dokumentum elemzés makro statisztikai adatok elemzése kérdőíves vizsgálatok kvalitatív, interjús kutatások
A források segítségével reális képet alkothattam a generáció váltás témájáról nemzetközi és hazai viszonylatban is. A legizgalmasabb módszer a kvalitatív kutatással végeztem mivel ez a kutatási forma biztosította, azt a szabadságot mely során interpretativ módon vizsgálhattam azt a társadalmi helyzetet, ami egy – egy generáció váltás előtt álló családi vállalkozást jellemez. 5 vállalkozással készítettem egy előre elkészített kérdés lista alapján interjús beszélgetést, amit a helyszínen igyekeztem úgy készíteni, hogy külön – külön tudjak az átadó generáció és az átvevő generáció képviselőjével vagy képviselőivel készíteni. Az interjúkat hangfelvétel alapján utólag elemeztem, ami során egy azonos szempont rendszer alapján kivonatoltam amit a terjedelem miatt a későbbiekben részleteiben nem ismertetek, de hivatkozom rá. A megközelítés így szubjektív és sokszor értékelkötelezett, amihez viszont a tudományos kutatások kritériumai szerint reflexíven kell viszonyulnom és törekednem kellett az objektivitásra. Azaz az állandóan önellenörzés és az összehasonlító elemzési technikák használata kívánatos. A saját kutatásom során gyakorlatiasan igyekszem megközelíteni a potenciális átadó/k és átvevők közötti lehetséges konfliktusforrásokat és azokra nyújtható lehetséges megoldásokat. A kutatások fókuszában legalább két generáció áll: a potenciális vállalkozó, aki átadja, és a potenciális átvevő, aki átveszi, illetve átveheti a vállalkozást. A megkérdezésük során a feltérképezni szándékoztam azt a generációs különbséget, ami generációváltás nehézségeit okozhatja. A teljes terjedelmű dolgozatom 3 hipotézise közül most csak a téma releváns hipotézist és annak körülményeit emelném ki, a másik kettő mainstream közgazdasági, ill. generációs pszihologiai kérdéseket vizsgált, ami ugyan nem elválasztható egymástól, de szintén a terjedelmi korlátok miatt nem része ennek a tanulmánynak.
Téma választás indoklása Témaválasztásomat a választott vállalkozáscsoport jelentős számossága mellett az annak gazdasági életben betöltött jelentős szerepköre indokolja. Tanulmányommal szeretném felhívni a figyelmet e vállalkozáscsoport utódlási kérdésének aktualitására és utódlási kérdésben rejlő konfliktusokra és annak mediációs eszközzel való megoldhatóságára. Több ezer családi, azaz generációs jegyekkel rendelkező vállalkozás működik Magyarországon. Jellemzően e cégek vezetői, alapítói általában már túl vannak 60. életévükön, ezért nehéz helyzetbe
3
hozzák magukat azok, akik időben nem gondoskodtak a jogutódlás kérdéséről. A generációváltás problémája a kis – közép vállalkozások körében azt mondhatjuk, hogy társadalmi kérdésként vetődik fel. A rendszerváltozás óta sok, jellemzően kis családi vállalkozást alapítottak, részben azért, mert jó üzletet láttak a cégben, részben pedig azért, mert, voltak, olyanok, akik kihasználták a lehetőséget, hogy önállóan dolgozva visszahozhatták a „maszek világot”, és kétségtelenül akadtak olyanok is, akik a kényszer vállalkozók életét kellett, hogy éljék. Természetesen több szektorban is találkozunk olyanokkal, akiknek a családi vállalkozása sikeresen „túlélte” a szocializmus évtizedeit, és 1990-től régi hagyományokkal és manapság már új tervekkel folytatták tevékenységüket. Sokukban az a közös, hogy a vezetők közelítenek a nyugdíjkorhatárhoz. A témában megjelent és általam feldolgozott publikációk alapján az alábbi megállapítást tehetjük: számos iparágban a következő öt évben a családi vállalkozások egyharmadánál végrehajtják a cserét a vezérkarban, bekövetkezik a generációváltás. A generáció váltás előtt álló cégek miatt a KKV szektor gazdasági potenciáljából kell kiindulni hisz nem csak hazai, hanem nemzetközi környezetben is egy gyakran hangoztatott kérdés a szektor gazdasági potenciálja, foglalkoztatottsági mutatója és lehetséges kitörési pontjai. Ma már szükségtelen magyarázni, hogy ez a szektor kulcsszerepet játszik a gazdasági életben. Az általam ismert vállalkozói környezetben, Zala, Somogy és Vas megyében többségében mikro és kisvállalkozások vannak. A vállalkozói létforma bármely életciklusát is vizsgálhatjuk, megállapítható, hogy mindig van kellő mennyiségű és minőségű ok arra, hogy lemondásokat vállaljon valamely jobb cél érdekében. Ezek a célok talán nehéz áldozatnak tűnhetnek, vállalkozói szemlélettel megközelítve befektetetések, amiket a tőkejószágok tekintetében, idővel, szaktudással, és általában kevés pénzzel lehet mérni. Amely célok további előnyökhöz vagy a család oldaláról az előnyök mellett akár hátrányokhoz is vezethetnek, a vállalkozások vezetőinek, tulajdonosainak, családtagjaiknak gyermekeiknek.. Az elvárt jobb eredmény haszonélvezői a család, az örökösök kell, hogy legyenek, mégis amikor arról lenne szó, hogy a vállalkozási tevékenység folytatói legyenek, nem találkoznak az alapítók, az átadó szándékai az átvevők, az utódok elképzeléseivel. A család testesíti meg a családi vállalkozás központját, amely az vállalkozásra mind formálisan, mind informálisan erős hatást gyakorol. A családi vállalkozásban tevékenykedő munkavállalók egyben családtagok is, emiatt szoros kapcsolatban állnak egymással. Ez a különleges viszony megkívánja a kapcsolatok belső menedzselését is. Egy további specifikum a motivációs tényezők kérdése. A családi vállalkozások gyakran jövőorientáltak, fenntarthatóságra, több generáción átívelő tervezésre koncentrálnak. A tanulmányomban azt vizsgálom, hogy a jelentkező ellentmondások milyen gyökereket érinthetnek milyen lehetséges megoldásokkal vannak.
Az utódlás a vállalkozások legnagyobb és végső tesztje. Eldönti, vajon az alapítok képesek-e a vállalkozás életben tartására és vállalkozásként való továbbműködtetésére. Napjainkban, hazánkban ez a kérdés különösen élesen jelentkezik. A 2008-2009-es gazdasági válságot követően a közgazdasági iskolák nagyobb teret nyitottak a pszichológiai (gazdaság, társadalmi) megközelítésének, így meg kellett ismerkedni a humán erőforrás témakör emberi tényezőivel is, így többek között a generáció váltás problematikájával is. 4
A Pricewaterhouse Coopers 2012-es kutatásával kapcsolatosan a gépjárműipari beszállítók folyóiratában megjelent interjúból idézve is érzékelhető a felvetés: Az elemzés elsősorban az örökítés kapcsán felmerülő kérdésekkel foglalkozik. Kitér arra, hogy a családi cégek hogyan készülnek a váltásra, hogy látja mindezt a következő generáció, és milyen kihívásokkal jár a végrehajtás a vállalkozás számára. Rávilágít arra is, hogy a családi vállalkozások esetében az átmenet, ahogyan a “baby boom” generáció átadja a vezetést az Y generációnak, amilyen jól elsülhet, olyan nagy kockázattal is jár. Úgy látják, hogy a legnagyobb problémát ma a generációs különbségek esetén az jelenti, hogy az új generáció elismerésért folytatott küzdelme során felmerülő hitelességi kérdések és a kommunikációs szakadék, ami szülők és gyermekek közt bármilyen életkorban megjelenhet, még a legsikeresebb vállalkozásokban is – mondja Antall György, a Réti, Antall és Társai ügyvédi iroda, Pricewaterhouse Coopers Legal cégtársa.1 (autopro.hu, 2014) A családi vállalatok működési sajátosságai is egyediek: a vacsoraasztal mellett is folyhat igazgatósági értekezlet, a nyaralás során is együtt lehetnek a tulajdonosok és az igazgatók, vagy az igazgatótanács illetve akár az is előfordulhat, hogy a legkisebb fiú nem megy el oda szerencsét próbálni, ahová az apja kívánja, hanem inkább máshol igyekszik helytállni, nem a családi cégben. Ilyenkor a családi vállalkozásokban nem könnyű a viták rendezése, a kialakult helyzet kezelése pusztán a munkajog vagy a társasági jog szabályainak alkalmazásával nyílván nem lehetséges. A 2016. február 10-én lezajlott Felelős Családi Vállalatok rendezvényén Kürti Tamás a „HR a családi vállalatokban” szóló előadásában felhívja figyelmet a Gyújtópontokra: (égető kérdésként, detonátorként – saját megjegyzés)
tradíció és innováció, organikus HR és vezetés, management szerepek alakulása, vezetői, szakmai utódlás tervezés, a család, mint rendszer, a tulajdonosi utódlástémáinak fontosságára. (Tamás, 2016)2
Míg a családi vállalkozások előnyt kovácsolhatnak a közösen megosztott történetből, identitásból, nyelvből, és a munka iránti elkötelezettséget a család iránti elkötelezettség is segítheti, addig a működésben tapasztalható „intimitás” a szakmaiság rovására is mehet. A kettős követelménynek (üzleti és családi) való megfelelés kényszere a menedzsment terén innovációkat eredményezhet A családi vállalkozásokról A családi vállalkozások fő jellemzője, hogy két szociális rendszer „család“ és a „vállalat“ intenzíven vagy kevésbé erősen összefonódik egymással, s ez okozza e vállalatforma speciális erősségeit és gyengéit. A
2
http://www.fbn-h.hu/cikkek/184_kh-csaladi-vallalatok-klubja-2016-februar-10 Letöltés ideje: 2016.02.16.
5
szakirodalomban leggyakrabban használt definíciók hangsúlyozzák a „család meghatározó befolyását” a vállalatvezetésre. E gondolatokból már következik a definiálási probléma, mivel a családi vállalkozások csoportja igencsak heterogén a méret, jogi forma, tulajdon stb. tekintetében. A fent leírt jellegzetességek eredményezték a „familyness” fogalmat, amely a következőt jelenti: „az erőforrások és képességek olyan egyedi keveréke, amellyel a vállalat a három rendszer, a vállalkozás, a család, és a tulajdon interakciója révén rendelkezik” (Corinne Mühlebach 2012, 61. o.)3. A familyness egyszerre jelent esélyeket és kockázatokat is. Amennyiben a korábbiak alapján belátható, hogy az utódlás kérdése nem egyértelműen oldódik meg családon belül akkor is felmerül, hogy a generációs „különbözőségek” áthidalásával megoldhatóvá válike az utódlás az az adott generáció megérti-e a szerepét és az általános vállalkozói hajlandóság magában hordozza-e az a generáció váltás felelősségét. Hasonló eredményre jutott a Példakép alapítvány, akik a 19-39 éves korosztály vállalkozáshoz való viszonyát vizsgálták. 4 A jövő vállalkozói Forbes (2015/05) A Forbes cikke az elemzést így folytatja: A vállalkozóknak jobb lenni vagy alkalmazottnak kérdésre a leendő és potenciális vállalkozók 87%-a válaszolta, hogy vállalkozónak. Ellenben egy újabb kérdésként arra válaszoltak, hogy: vállalkozónak lenni szenvedés vagy öröm? 80%-a szerint szenvedés. A fenti kutatást tovább mélyíti A GUESS5 kutatás keretében történt elemzés mely az alábbi tendenciát állapítja meg: Reisinger Adrienn tanulmánya (Adrienn, 2013/7-8)6 során azt vizsgálta, hogy a megkérdezett felsőoktatási hallgatókra mennyire jellemző az, hogy tervezik tanulmányuk után, vagy már alatt átvenni és/vagy folytatni a szüleik vagy más családtag által vezetett vállalkozást. Ötéves időszak változását vizsgálva megállapították a válaszadók a tanulmányok befejezése után közvetlenül és öt év múlva a különbség jelentős a vállalkozási tovább vitelében. Az öt év alatt az átrendeződés a családi vállalkozás folytatásával kapcsolatosan a megkérdezettek igen kis részénél történt meg mindössze 3,8% gondolkodik az átvételben annak ellenére, hogy az összes válaszadó negyedének családja érintett saját vállalkozásban. Saját kutatásom eredményei ebben a kérdésben az alábbiakat mutatják: A megkérdezetteken belül, akinek családon belül van vállalkozásuk közel 60%. (10. ábra) Ennek ellenére, a 60%-ból egyetlen személy sem folytatná a vállalkozást.
Corinne Mühlebach Family Business Governance 2012 Bern: Haupt Verlag. 61.o. Forbes 2015. május A jövő vállalkozói 20-21.oldal A példakép Alapítvány és a UPC 19-39 éves korosztályban végzett kutatása 1000 fő online megkérdezésével. A minta nem életkor, régió és település szerint reprezentálja a fiatal korosztályt. 5 Global University Entrepreneurial Spirit Students' Survey Participants 2011: 26 countries, 500 Universities, 93,000 students 6 Reisenger Adrienn: Családi vállalkozás folytatásának tervei a felsőoktatási hallgatók körében 2013 Vezetéstudomány XLIV. évf. 7-8. szám 41-50.o. 3 4
6
1. ábra A vállalkozások a családon belül az összes megkérdezettek esetén A generációs sajátosságok, a vállalkozói és családi létforma közötti ellentét és a fenti eredmények tükrében egyértelműen látszik az a konfliktus, ami jövő nemzedék és a jelenleg még működő vállalkozások sorsa között van. Lehet-e ennek elébe menni, számít-e hogy ismerjük ennek a gazdasági súlyát? Számíte valamit, hogy családi vállalkozások nemzetközi elemzések sajátosságai között felsorolják, hogy hosszú távú stabilitásra törekednek döntéseik során ( Mandl 2008 )7 Ha a konfliktus elemzését menedzsment szempontból közelítjük meg nyilván látható a jelentős különbség a család, mint intézmény és üzleti szervezet között a 3. sz. táblázat ( Szirmai P- Mihalkovné Szakács K.2009)8 elemzése során megérthetjük, hogy mindkettőnek a sajátosságai egy különleges megközelítést igényelnek a szempontok összehasonlításakor. Család
Üzleti szervezet
alapvetően fogyasztó
alapvetően előállító, gyártó
fő cél a közösség, a szeretet
fő cél a nyereség, profit
családi hierarchia
szervezeti hierarchia
családi dinamika, kultúra, identitás
szervezeti sajátosságok, kultúra
a családtagok biztonsága, elégedettsége a döntő
a piac szereplőitől és belső erőforrásoktól függ az „elégedettsége”
alapja a bizalom és az őszinteség, belső
alapját a szerződések képezik
középpontban a családtagok közötti kapcsolatok minősége
középpontban a feladatok teljesítése
1. táblázat Az üzleti szervezetek és a családok jellemzőinek fő eltérései – saját szerkesztés
7 8
Overview of Family Business Relevant Issues. Final Report Mandl I. 2008.04.56. o Congenital Value - conflicts of family business. Szirmai P- Mihalkovné Szakács K. 2009 Erenet Profile 4 48-53 o.
7
A családi vállalkozások esetében az üzleti és a családi kultúra keveredik, egy speciális légkör jön létre a vállalkozás érzelmi, személyes elemekkel telik fel és a család életében megjelennek a vállalkozás sajátosságainak jegyei. A tényt hogy így van, nem szükséges mélyebben elemezni inkább azt kell leszögeznünk, hogy ezzel a kérdéssel akkor is foglalkozni kell, ha működő generációváltásban, utódlásban nem érdekelt (ha egyáltalán beszélhetünk ilyen esetről), de családi vállalkozóról van szó, illetve ha nagyon is időszerű a vállalkozásnál a jövő folytatása az utódláson keresztül. Sikertényezők és lehetséges veszélyek Egy vállalkozás sikertényezői közt mindenképpen felsorolhatók az aktuális piaci helyzet, a társadalmi és politikai környezet, a vállalkozó személyige, szaktudása. De nem lehet figyelmen kívül hagyni a családi hátteret, a családi tradíciókat, az oktatás színvonalát sem. A családi vállalkozás más fajta attitűdöket helyez előtérbe, amiből kimagaslóan erős az egyéniség kérdése, úgy mind a regnáló tulajdonos, döntéshozó esetében továbbá a támogató családtagoknál és a lehetséges utód személyében is. Carlock és Ward 2006-ban írt tanulmányában ( J.L., Carlock R.S:. –Ward Családi vállalkozás stratégiai tervezése 2006 Budapest Helikon 23 – 29.o)9egyértelműen megfogalmazza, hogy nem is olyan egyszerű a személyiség kérdése egy családi vállalkozás esetében, hiszen a családi vállalkozás sikerének akadályozója lehet éppen maga a család is, melyben megoldatlan problémák vannak, fennállhat a bizalomhiány és a nem megfelelő kommunikáció. Problémaforrás lehet, hogy éppen ki irányítja a vállalkozást, a család többi tagja és az alkalmazottak velük milyen viszonyban vannak, az egyes családtagok milyen mértékben hajlandók megosztani tudásukat. A problémák részletes feltárásához újból idézni kell a már korábban ismertetett Reisinger tanulmányt ahol a kutatás egyik részeként vizsgálat tárgyát képezte a családi vállalkozás átvételét korlátozó tényező. A felsőoktatási hallgatók közül azok, akinek van a családjában működő vállalkozás az egyik legnagyobb mértékű ellenérvként - 1-7 –ig terjedő skálán a 4,8 értéket ért el - az a válasz született, hogy a hosszú távú karrierépítésben akadályozó tényező lehet a családi vállalkozás. (Adrienn, 2013/7-8)10 Az ambivalens eredmények azt mutatják, hogy valamilyen káosz van ezen a területen. A Budapesti Kereskedelmi és Iparkamara és Bútorszövetség 2016 február 16-án tartott konferenciáján az egyik előadó Szabó László a generáció váltásra szakosodott Simple3 Kft tanácsadója az alábbi szavakkal foglalta össze a zavaros állapot lényegét: „Bár nincs róla pontos kimutatás, egyre több családi vállalkozás igyekszik házon belül megoldani az utódlást. Látszólag nincs is ezzel gond, hiszen a gyerek már iskolás évei alatt magába szívta az üzem illatát, rengeteg mindent látott. Igaz, ez a mai Z generációt akár taszíthatja is. Előttük ugyanis nem feltétlenül az a cél lebeg, hogy napi 12-14 órában a munkával foglalkozzanak.” A cél és a tervezés elengedhetetlen Szabó László szerint. Ahogy fogalmazott: „nem egyszerű történet átadni a vállalatvezetést a gyereknek, sok problémával kell megküzdeni. Előfordul, hogy az apa úgy dönt: jöjjön a fiam, ám mégsem akarja teljesen kiengedni a kezéből az irányítást. Ennél rosszabb megoldás nem is létezhet, az utódot ez megzavarja, elbizonytalanítja, a dolgozók előtt csökken a tekintélye.” Mi is a megoldás? A jövőbe látó tervezés. Fontos, hogy a vezető ne csak akarja, de át is tudja adni a székét. Amíg idáig eljutnak, az utód tanuljon, bizonyítsa be először részfeladatok önálló megoldásával, hogy ért a munkához, és bizonyítsa be, hogy szívesen csinálja mindezt, nem csak egyfajta családi kényszer J.L., Carlock R.S:. –Ward Családi vállalkozás stratégiai tervezése 2006 Budapest Helikon 23 – 29.o Családi vállalkozás folytatásának tervei a felsőoktatási hallgatók körében Reisinger Adrienn 2013 Vezetéstudomány XLIV. évf. 7-8 szám 41-50. o. 9
10
8
motiválja. A legrátermettebb utód is találkozhat persze azzal a „szöveggel”, hogy ő a főnök gyereke, de ha látják a dolgozók, hogy rátermett és jó vezető (még ha a munkamódszerei eltérnek is azoktól, amelyeket a családfő követett), előbb-utóbb sikeres lesz.”http://kamaraonline.hu/cikk/fatol-a-butorig--generaciovaltas-a-csaladi-vallalkozasokban (2016)11 A tervezés, vagy ahogyan azt a családi vállalkozással foglalkozó szakirodalom is nevezi a párhuzamos tervezés az egyik legelterjedtebb megoldás az utódlás kérdésére és annak szűkebb halmazára a családon belüli utódlás megoldására is. A tanulmány hátterében (az eredeti dolgozatban) másik kutatási módszerével (mélyinterjús megkérdezés) 5 családi vállalkozáshoz jutottam (4. sz. melléklet) el, ahol a személyes beszélgetések során felmerült kérdésként az utódlás tervezése. Az mindegyik beszélgetés során kiderült, hogy nem foglalkoztak még az utódlás tervezés kérdésével, de annak hiányát, így szükségességét, még ha nem is elemi kérdésként, de 2 cég is megfogalmazta. Mik azok a területek, amiket tervezni lehet egy utódlás esetén? A hazai körülmények között is egyre gyakrabban találkozni azokkal a szervezetekkel12, akik ezen a területen tudnak segítséget nyújtani, de ahol ennek már saját státusza van minden bizonnyal azok az országok, ahol a generációs váltások száma már 2-3 vagy ennél is több. Az Egyesült Államokban , beleértve Northeastern University, University of New Hampshire, University of Southern Maine, Purdue University, University of Southern California, és a University of Vermont intézmények egyik meghatározó és 30 éve jelentős tapasztalatokkal rendelkező tanácsadója: Thomas D. Dawidow13 publikációi alapján a utódlás tervezésének alapja a családi dinamika elemzése. Ő nem javasolja a tanácsadóknak, jogászoknak, coach-oknak az „orvosi analízis” elvén működő tervezést. Indoklásában rámutat arra, hogy az orvosi elemző módszer önkéntelenül magában hordozza a patologikus látásmódot – azaz nem a jövőbe mutat, hanem ellenkezően a múlt elemzésével foglalkozik.14 Hasonló álláspont volt hallható Kürti Tamás előadásában, aki három pontban látja a vezetői utódlás tervezést: 1, újítás, 2. agilitás, 3. digitalizálás. Véleményét egy korábbi Világgazdaság c. folyóirat számában édesapja ekként idézi fel: „Utódlás számomra sokáig nem volt magától értetődő: az is a felelősségem, hogy a gyermekeimet olyan irányba neveljem, amellyel a családi vállalkozásunkban képesek vezetővé válni” – fogalmaz őszintén Kürti Sándor, a Kürt Zrt. elnöke. – Erre Tamás fiam hívta fel a figyelmemet, aki amerikai tanulmányévei alatt sorra küldte a témába vágó szakirodalmat. Állítja: óriási dilemma, hogy a családi utódlás érdekében mennyiben szabad vagy érdemes a gyerekek szabadságfokát korlátozni. A vállalatnál végül is nem a fiú vette át a stafétabotot; 2004-ben Kmetty József személyében a társaságnak olyan operatív vezetője lett, aki nem családtag.”15 http://www.vg.hu/manager-magazin/utodlas-magyar-modra-348143 (Kürti Zoltán, 2011)
http://kamaraonline.hu/cikk/fatol-a-butorig---generaciovaltas-a-csaladi-vallalkozasokban Letöltés ideje: 2016.02.19 Nonprofit segítség: Felelős Családi Vállalatok egyesület, SEED Alapítvány, 13 Dr. Davidow doktorált Pszichológia a Boston University 1976-ban engedéllyel rendelkező klinikai pszichológus Massachusetts 1989-2005 és megkapta közvetítői jogosultságát Works, Inc. 2010. októberben. 14 http://www.tdavidow.com/pages/making-peace-between-the-generations.html Letöltés: 2016. 02.16 15 http://www.vg.hu/manager-magazin/utodlas-magyar-modra-348143 letöltés: 2015. október. 20 11
12
9
A Thomas D. Dawidow hasonlatot használva az valóban könnyen belátható, hogy nem beteg a családi vállalkozás, ezért nem használhatóak azok a hagyományos vállalkozói menedzsment tanácsadói eszközök, amiket vizsgálni kell a családi vállalkozásoknál, mivel azokat a család maga teszi egyedivé. A szervezeti struktúrákban gyakran mélyen felfedezhetők azok a családi tradíciók, szokások, amik akár 34 generáció óta jellemzik az adott családot. Ez lehet vallási, etnikai, vagy más kulturális sajátosság is. Ennek vizsgálata és az ennek tükrében a jelen generáció értelmezése és a generációs sajátosságok előnyei kerülnek előtérbe. Thomas D. Dawidow közel 180 családi vállalkozás életében tapasztalt változásokat pozitívan megélők között azt tapasztalta, hogy a családi rendszert és családi üzleti rendszert nem kell szét választani, hanem egymásba kapcsolódó láncszemként kell rájuk tekinteni.
Családi rendszer
Családi üzleti rendszer
2. ábra Családi rendszer Thomas D. Dawidow tanulmány alapján saját szerkesztés Amennyiben így közelítjük meg a kérdést akkor a generációs ellentétek nem meglepetésszerű, nem várt családi drámaként jelentkeznek, hanem előre jelezhetőek és kezelhetőek.
Az eredendő családi problémák a családi vállalkozások tükrében Amikor két generáció találkozik a családi vállalkozás érdekében próbálnak kommunikálni. Ezért mindenképpen szem előtt kell tartani, hogy egyúttal két szemléletmód is találkozik, két értékrend mint egy referencia keretként. Az igaz, hogy a vezető és későbbi átadó generáció rendelkezik tapasztalatokkal, a vállalkozással kapcsolatosan, de vegyük figyelembe hogy ez is része az átadó referenciakészletének, ugyanezzel a készlettel rendelkezik a felnövekvő, ifjú, felnőtt és az átvevő generáció is. A személyesen lekérdezett mélyinterjúk során történt beszélgetések arra a kérdésre, hogy milyen tulajdonságokat tartanak előnyösnek egymásban az átadó és átvevők jellemzően az alábbi válaszok születtek: 10
GAID Kft, vezetője az édesapa: „A fiam nagyon jó emberismerő, nagyon kemény és határozott én ennél konzervatívabb és puhább vagyok.” A fiú, amit pozitívumként fedez fel az édesapjában: „Nagyon jó kapcsolatteremtő képessége van és elmondható, hogy jók a kommunikációs adottságai apunak.”
Nagyon érdekes többségi választ adtak a kérdőíves kutatásom során,amikor is arra voltam kíváncsi, hogy egy válaszadási lehetőség mellett mit tartanak a legerősebb tulajdonságnak egy több generációs vállalkozásban. 3. ábra Kutatási kérdés ábrázolása
Következtetésként azt érdemes levonni, hogy az átadóknak, így a szülőknek kell az átadáshoz szükséges személetmódot elsajátítani. Ez biztosítja azt a jó üzleti érzéket, amivel valójában eddig a vállalkozást sikerre vitték és érvényre juthatnak azok a tapasztalatok, amiket az átvevő generáció is elismer. A mélyinterjúk során mindegyik vállalkozás tulajdonosa elmondta, hogy nagy kockázatot vállalva, általában nélkülözéseket, nehezebb napok sokaságát kellett korábban megélniük. A „nulláról kezdtük” mondat hangzott el több esetben. Az alapítók számára a gémkapocs vásárlás is eldöntendő kérdés volt, kicsit populáris kifejezéssel élve a „szegénységből jöttek és gazdaggá váltak” Gyermekeik már egy jobb környezetben, nélkülözésmentesen nőttek fel. A hazai vállalkozások esetében a képet fűszerezi még a 90-esévek előtt speciális politikai és társadalmi atmoszféra is. Sokszor ennek az atmoszférának a nyomása alóli kitörés volt a vállalkozások létrehozásnak egyik motívuma. Ezt nem tudják és nem is akarják újra átélni az ifjú utódok. Mivel akkora szakadékról beszélünk, amelynek az áthidalására amiről
Ahogyan azt a Magyar Csárda tulajdonosai kifejtették: „Kétszer ugyanabba a folyóba nem léphettünk, így meg kellett vennünk a kombi sütőt, úgy, hogy a saját szánktól vettük el a kenyeret.” 11
belátható annak a szükségessége, hogy az átadó generációnak tervet kell készítenie a jövőre nézve. Ez a terv nem lehet operatív szintű csak középtávú vagy stratégia szintű tervezésről beszélhetünk. Interjúalanyaim egyike sem rendelkezett utódlási tervvel. Amit viszont megállapíthattam, hogy:
mind az 5 esetben
nem tudják mikor fognak visszavonulni, nincs tervük a „munkás” életük lezárására, elképzelések vannak, de valós visszalépés nem tapasztalható. A gyerekek minden esetben részt vesznek a cég életében, de nem tudtak beszélni a konkrét közép- és hosszú távú elképzelésekről. Általában a piaci helyzetből következtetnek (erős a piac, rossz a piac) a vállalkozás jövőjéről. Az utodók, azonban a vezetői, döntéshozói, tulajdonosi elképzeléseikről nem tudnak nyilatkozni.
A már idézett amerikai szakember - Thomas D. Dawidow - ezt úgy értelmezi, hogy az előd és az utód nem élheti ugyanazt az életet. Ezek a különböző valóságok, azonban mindegyik valóságos, hiteles és
A Fémker 97 Bt. alapító tulajdonosa elmondta, ha meghalnék, tudom, hogy nyugodt lehetek, mert a fiaim minden gond nélkül viszik tovább a céget, minden területen. meg vannak az érdemeik.
A kihívás az, hogy közös alapra helyezzük Őket. A kifinomult és korszerű tanult ismeretek az elhatározottság, hogy javítson a régi módszereken nyílván eltér az értett tapasztalattól és bölcsességtől. A fiatalabb generáció általában az elsővel rendelkezik az idősebb inkább az utóbbival. Amennyiben a két tulajdonság találkozik az mindenképpen a vállalkozás fejlődését garantálja. A fejezet a továbbiakban azt a szerepet vállalja fel, hogy feltárja azokat a konkrét problémákat, amelyek a generációk közötti konfliktusokat eredményezik. A konfliktusok okaival foglalkozni azért is érdemes, mert azok felismerésével és a megoldási lehetőség megteremtésével javíthatjuk az családi kapcsolatokat és egyúttal az üzleti teljesítményt is.
A kommunikáció és tekintély kérdése A generációs konfliktusok számos területen felléphetnek. A családi vállalkozások tekintetében a konfliktus azt jelenti, hogy az idősebb generáció teljes betekintéssel bír a pénzügyek területén, gyakorolja a tekintélyt, rendelkezik szorosabb kapcsolatokkal. Ezekről a kérdésekről a gyerekeknek már eleve más véleménye lehet. Az interjúk során egyik cég esetében sem lehet elmondani, hogy a pénzügyekben teljes körű felhatalmazást nyernek az utódok, még akkor sem, ha ügyvezetői vagy egyéb tulajdonosi szerepet is lát el az utód. Valahol az előd csak ennyit mondott:, „nem szólók bele, de napi szinten látom a pénzügyet, és ha baj van, beavatkozok.”
12
A nem családi vállalkozások esetében más a helyzet: a tekintély és pénz nem okoz vitakérdést, ez nem áll fenn konfliktus forrásként. A cél talán az lehet, ha megfogalmazzuk az azonos érdekek mögötti különbségeket. Szabó László a Simle3 Kft tanácsadója így fogalmaz: „Sokan azt hiszik, pofonegyszerű a cégátvétel. Pedig rengeteg részterület működését kell ismerni. Ezek közé tartozik a menedzsment, a HR, az értékesítés-marketing, a beszerzés, a logisztika, a gyártás, a vagyongazdálkodás, a jogi kérdések, a folyamatszabályzás, az informatika.” (vállalkozásokban, 2016)16 Hogy ezeket az „akadályokat” sikeresen le lehessen küzdeni, be kell látni, hogy a legsokoldalúbb főnök sem érthet mindenhez. S ha ezt belátja, nem szégyell külső tanácsadót felkérni, aki objektíven, családi érzelmektől mentesen végezheti a munkáját. Ez akkor is igaz, ha abból az általánosságból indulunk ki, hogy Magyarországon mindig „divat” valakit nem szeretni, a munkájára azt mondani, hogy az teljesen felesleges – legyen az illető tanácsadó, informatikus, marketinges vagy újságíró. A mai fiatal generáció egyébként ebben nagyon jó, ők csapatban gondolkodnak, elismerik, ha valaki egy-egy részterületen kitűnik a többiek közül.17 A problémák, a különbség feltárásának légköre őszinte kell, hogy legyen. Ez záloga a valóságos átadási folyamatnak. A beszélgetések során felszínre jönnek azok a kérdések, hogy az abszolút tekintélyek minden területetet nem képesek lefedni, sőt gyakran az utód generáció jellemzőjen a tekintélyt nem a „Ki a felelős?” kérdésként, hanem „Ki tudja a legjobban?” kérdésként élik meg. A két kérdés között tehát alapvetően létre jön már egy szemlélet váltás. A családi vállalkozásban is megkereshetőek azok a párhuzamok, amelyek a családon belül is megvannak, az utódok – a gyerekek fejlődése törvényszerű, egyre inkább haladnak a serdülő korral és fiatal felnőtt korral az autonómia, függetlenség irányába és nem egyszerű sokszor megélni a családi tekintélyt a szülőknek. Az interjúk készítésekor gyakran elhangzott az a megállapítás, hogy „velünk nőttek fel, itt voltak velünk nap mint nap, magukba szívták a cég teendőit”,ez hangzott el érvként, hogy miért nem látják szükségesnek az utódlás tervezését. Amennyiben ténylegesen megállapíthatjuk, hogy az átvevő nemzedék fejlődésében a családon túl szerepet játszik a családi vállalkozás is, mindenképpen el kell ismernünk, hogy hatással bír a kialakult felnőtt ÉN reakcióira. A GUESSS tanulmányok és saját kutatás során kapott válaszok is ez igazolják. Van egy ellenállás az iránt, hogy átvegyék a vállalkozást. A saját maguk és a jövendő családjuk iránti felelősség is okozhatja ezt, ugyanúgy az is, hogy nem kellően váltak önállóvá a véleményképviseletéhez. Ezért aztán a vállalkozástól való eltávolodást választják. A T. Davidow tanulmánya rossz dinamikának nevezi ezt, amelyben a felek nem tudnak másképpen viselkedni, csak kétértelműen, ami nagyon nagy stresszt és frusztrációt eredményezhet a vállalkozás és családtagok számára is. Állásfoglalást, eredményt úgy lehet elérni, ha egyértelműsítik a szerepeket és javítják a kommunikációt. Amennyiben azt kell elérni, hogy a következő generáció átvegye a vállalkozást 16 17
http://kamaraonline.hu/cikk/fatol-a-butorig---generaciovaltas-a-csaladi-vallalkozasokban Letöltés ideje: 2016.02.19 http://kamaraonline.hu/cikk/fatol-a-butorig---generaciovaltas-a-csaladi-vallalkozasokban 2016.02.16 Letöltve: 2016.02.20
13
adott idő után teljesen, akkor lehetőséget kell biztosítani minden szereplő számára, hogy egyértelműsítsük azokat a kérdéseket, amelyek a cég irányításához szükségesek. Ez lényeges és stratégiai kérdés, ami befolyással bír a cég képzési, oktatási koncepciójára és nemcsak másodlagos ügy, ahogyan azt T. Davidow írja, „hétfő reggeli háttérbeszélgetés”.
Ki a felelős a sikeres utódlásért? A választ a családi vállalkozások eddigi vizsgált dimenziói alapján (gazdasági, érzelmi, pszichikai) akkor találjuk meg, ha a vállalkozói szemüvegen keresztül elemezzük, vizsgálva a személy hozzáállását, aki birtokolja a szavazatokat és ellenőrzi a családi vállalkozást. A tekintély, a szavazati többség, gyakorlásának köszönhetően a felelős személy adja meg a lehetőséget, önállóan dönt, vagy meghallgatja mások véleményét is. Ennek a szemléletnek az eldöntésével alakulhat ki az a helyzet, hogy az örökös nem viszi tovább a vállalkozást, vagy nem lesz benne sikeres és a vállalkozás tönkremenetele lehet a következmény. Ezt igazolja példaképpen, hogy interjúk során az átvevő generáció esetén felmerül annak a lehetősége, hogy a céget értékesítik, de annak realitása nem lehet valós, mert a döntés nem az utódok kezében volt az interjúk készítésének időpontjában. A pWC 2014 kutatásában ennek a jelenségnek a „ragadós stafétabot szindróma” elnevezést adták, nem véletlen, hiszen a kutatások során megállapították, hogy nemzetközi minta alapján a vállalkozások 41%-ában elérkezett az átadás ideje, de az előd generáció 64%-a gondolja úgy, hogy nem lesznek olyan jók az utód, mint Ők. (PwC, 2014)18 Az eddigiekből kikövetkeztethető, hogy az átadó és átvevő közötti közös tervezés alapja a következetes és egyenlő alapokon nyugvó, érdekek mentén történő megállapodás és folyamatos kommunikáció. Az időzítés sem elhanyagolható, hiszen minél később kezdik az érintettek a kommunikációt annál nagyobb nyomás helyeződik mindenkire, ez pedig megterhelő lehet a család és a vállalkozás szempontjából is. Kihívás ezért a család tagjai közötti „üzleti tárgyalás”, párbeszéd lefolytatása. Folytatni kell a kommunikációt, az egymásnak ellentmondó helyzeteket el kell kerülni. Egyrészt az átadónak őszintén kell kezelnie a cég ügyeit. Ezen a területen leginkább a belső stimuláció a veszélyes, amelyben lelki, érzelmi és testi szinten is képes magának bizonyítani egy visszavonulás előtt álló vezető, hogy Ő fontos. Ebből az önbecsülésből származnak az eddigi eredmények, a profit, a dolgozók elfogadása, tisztelete, a kapcsolatok partnerekkel, a családról való gondoskodás – nyílván érthető, hogy jól megfontolt érdek ebbe kapaszkodni.
http://www.pwc.com/gx/en/services/family-business/family-business-survey/next-gen/key-findings.html Letöltés ideje: 2016.02.19. 18
14
Ugyanakkor benne van az aggodalom is, hiszen nem alakult ki az a vezetői szemléletet mód, hogy az utód képes lesz tovább vinni a vállalkozást, hogy személye jól és időben került kiválasztásra, A félelem jogosan lehet racionális, de lehet akár irracionális is. Amennyiben a félelem valós és nem kezelik, megoldhatatlan akadályok alakulhatnak ki a generációk közötti konfliktuskezelésben. A váltás megtervezésekor alapvető kérdés, hogy az átadó generáció családi vállalkozásként akarja-e folytatni a céget vagy sem. Amennyiben igen akkor is felmerül a kérdés, hogy a potenciális utód, koránál, szakmai előrehaladottságánál fogva alkalmas-e az átvételre. Amennyiben nem lenne alkalmas, akkor az átmeneti időszakra bevonható-e egy olyan menedzser, aki a cég vezetést lojálisan és eredményorientáltan végzi, a családi értékek megtartása mellett. Szabó László a Simle3 Kft ügyvezetője a korábban már idézett előadásában ezt így értékeli: „Ha az utódlást mégsem képesek belülről megoldani, szóba jöhet a külső menedzsment alkalmazása, és végső esetben a cég eladása. Utóbbi kimondottan nehéz feladat, a külföldiek nem törik össze magukat, hogy magyar kkv-kat vásároljanak, a magyar vállalkozások pedig általában tőkeszegények, a felvásárlás nem szerepel üzleti terveik között. Ráadásul amennyiben nem reális a vállalkozás értékmeghatározása, szinte biztos, hogy nem kötik meg az üzletet.”19 T. D. Davidow kihangsúlyozza, hogy ennek a közeledésnek és döntésnek nem szabad muszájból, kényszerből megszületnie. . Számba kell venni és nagyon komolyan is kihathat a kommunikációra az elmúlás, a betegségtől és haláltól való félelem. Viszont ebben az esetben a fiatal nemzedéknek egyedül kell meghoznia a döntést a vállalkozás folytatásáról. Az előbb említett muszáj mellett a párbeszéd tárgya miatt is fennállhat olyan kényszerítő erő, amely arra motivál, hogy meginduljon a tárgyalás, az egyeztetések sorozata. A párbeszéd jutalma nem feltételen pozitív, hiszen benne van annak a lehetősége is, hogy nem jutnak a családtagok egyességre, de a család intimitásának megőrzése, tiszteletben tartása biztosítható lehet. A jutalom igazi lényege a következő lehet: a felszínre hozott érdekek a felek részéről és a vállalkozás folytatásának lehetősége.
Az átvevő generáció mentorálasa A családi vállalkozási tekintély megosztása a tényleges átadás lehetséges fokmérője. Amennyiben az átvevő generáció részt vesz a vállalkozás életében és felelősséget vállal bizonyos területekért, az idősebb generáció tekintélye azonban az igazán nagy kérdésekben nem enged felelős magatartást kibontakozni.
15 éve dolgozok a cégben és nem akarok addig semmit csinálni, amíg apu a főnök, mert úgyis Ő mondja ki az utolsó szót. Meg nekem ez most már jó, így addig sem az én felelősségem, ha hibázok. Török Kft.
19
http://kamaraonline.hu/cikk/fatol-a-butorig---generaciovaltas-a-csaladi-vallalkozasokban Letöltés: 2016.02.20
15
Az interjúk során mindegyik cég esetében megtörtént a döntési jogkörök és 4 cég esetében a tulajdonlás megosztása is, de a tekintély gyakorlása csak ott valósulhatott meg, ahol az utód egy újabb üzletágat (Magyar Csárda esetében a Hotel nyitása, Apport Vagyonértékelő Kft külön cégként működik az alapítók döntése alapján) indított. Abban az esetben, amennyiben az utód a felelősségvállalás mellett, döntési jogkörrel – ügyvezetői, vezetői jogosultsággal és tulajdoni résszel is rendelkezik célszerű megtervezni az átmeneti időszakot úgy, hogy abban szerepet kapjon a vezetés, a tekintélygyakorlással kapcsolatos tréning, képzés az oktatás mindkét generáció bevonásával, a felmerülő konfliktusok párbeszéddel való feloldását is szem előtt tartva.
Függőség és függetlenség a szülőktől Az eddig tárgyalt fontos, de nem egyetlen – tekintélykérdésen túl a generációs sajátosság a függetlenség kérdése, jellemző mindegyik generációra (Baby Boom és X generáció is lázadó, megújító nemzedékként is ismert) A függetlenség elsősorban a családon belül a tekintélytől való függetlenedési szándékban nyilvánul meg. A családi kapcsolatokon belül a nevelés egyik célja, hogy a gyermek megtanuljon önállóan, függetlenül felelős önálló életet élni. Azonban a családi vállalkozásban ez nem teljesen így történik, hisz a felnőtt gyermek valójában 8-10 órában még ugyanabban a „szülői házban” van, továbbra is nagyon szorosan összefügg az életvitel. Az interjúk során arra a kérdésre, hogy mennyire folyik össze a magánélet és a vállalkozás szinte kivétel nélkül mindenki azt felelte, hogy összefolyik. Otthon téma a cég élete. Lehetnek –e problémák ebből? Milyen veszélyt hordoz ez magában a magán élet és céges élet összemosódása? Azt bizonyosan állíthatjuk, hogy az autonómia hiánya egy felnövekvő gyermeknél is, de a vállalkozásban, való tevékenységben is alacsony önbecsülést eredményez. dr. Ranschburg Jenő Erkölcs és jellem című könyvének Pályaválasztás és orientáció fejezetésben így fogalmaz: „A pszichológia szerint azok a fiatalok mutatják a legalacsonyabb szorongásszintet ( ebben az esetben önálló döntéssel járó szorongást jelent saját megjegyzés ), ami valószínűleg a probléma folyamatos elhárításával magyarázható. Ugyanakkor önértékelésük és autonómiájuk az átlagosnál alacsonyabb, erkölcsi gondolkodásuk pedig jellegzetesen konvencionális: mereven, az írott normák és szabályok alapján alkotnak ítéletet, képtelenek a helyzet felmérésére támaszkodva rugalmasan dönteni. Ezek a gyerekek nagy „árat” fizetnek azért, hogy a szülő „megóvta” Őket az azonossági státus krízisperiódusától. Hiányzik belőlük a munka a választott pályán örömforrássá váljék, és ahhoz is, hogy az ember folyamatosan és megérdemelten haladjon előre.” (Ranschburg , 1979)20 A mai társadalomban a jövő generációjának (Y, Z generáció majd az Alfa generációnak) főbb jellemzője a függetlenségben való nevelés, ez ma egy alapérték hazai és világviszonylatban is egyaránt. A fiatalok
20
dr. Ranschburg Jenő Erkölcs és jellem SAXUM kiadó 2013. 222-223 o.
16
erős érzelmi motorja ez. A gyereknevelés során már a kisgyerekkorban kihívást okoz a szülőnek, ennek a kezelése, amit korlátok közé szorítva igyekszik megoldani. Hasonló a helyzet akkor, amikor a szülő – átadó generáció elkezdi irányítani az öröklés és átvétel folyamatát, próbálja a függetlenséget korlátok közé szorítani, de a gyerekek akiket ebben partnerként kellene kezelnünk időközben már nem 2-3 évesek, hanem felnőttek. Ez a helyzet magával hozza azt az ambivalens bizonytalanságot, hogy a szülő hogyan is tanítsa a megfelelő magatartást. Az utódlás kérdésében rendelkeznünk egy időben elkezdett kommunikációval, ehhez igazítva egy időben elkészített utódlási tervvel. Látható, hogy minél későbbi fázisban foglalkozik ezzel a vállalkozó, annál inkább veszélybe sodorja családi vállalkozását, örökségét, családi kapcsolatait is. A generáció váltás időzítése, élethelyzetek Minden családi vállalkozás alapítójának, ügyvezető elődjének az életében eljön egy adott időpont, amikor meg kell tudni állni. Azt kell tudni kijelenteni, hogy ennyit tudtam letenni az asztalra, a folytatás innen már nem múlhat rajtam. Amennyiben ez tudatos tervezés eredménye és nem egy élet helyzetből fakadó kényszeré, akkor könnyebben megoldhatóak a generációs sajátosságokból fakadó különbségek okozta konfliktusok, sőt minden bizonnyal a feltárt konfliktusterületek egy részéből előnyök is kovácsolhatóak. Az időzítés esetén két dimenziót is érdemes figyelembe venni. Az átadó és az átvevő életkori sajátosságait. Amennyiben az utód még a pályaválasztási, serdülő kor elején van (14-19 éves kor) az önállósodás kérdései, a dr. Ranschburg könyvben említett krízisek21 esetén kárt okozhat az utódlási terv súlya az örökösnek. Az előd szemszögéből tehát az ideális az, ha az utód 19 éves kor felett van és nyitott a kommunikációra. Az utód szemszögéből, pedig az, ha van még lehetőség a közös vezetésre, ami stratégiai időszakok tekintetében 5-10 év is lehet. Véleményem szerint már 45 – 50 éves korban érdemes az utódlási terveken dolgozni
A generáció váltás pszichológiája – az átadó generáció szemszögéből Amennyiben a korábban tárgyalt belátás a generációk közötti kommunikáción alapul és tervezhetősége megszületik, akkor szükséges az érzelmi, pszichés hátterét megteremteni, előre feltérképezve, mi történhet a visszavonulás után. A családi vállalkozás elhagyásáról Abban az esetben, amikor az átadó nem tud függetlenséget és tekintélyt biztosítani a háttérbe vonulással,valójában nem tud háttérbe vonulni, kivonulni a cég életéből. Ahogy Tomas D. Davidow írja az alapító árnyéka túl hosszú árnyékot vet a fiatalabb generációra, így az nem tud növekedni. A mélyinterjúk során három esetben is jól érzékelhető volt hogy az alapító csak állítja és nyugtatja a közvetlen környezetét hogy Ő már nem szól bele a cég dolgaiba. Az egyik fiatal utód azonban így nyilatkozott erről:
21
dr. Ranschburg Jenő Erkölcs és jellem SAXUM kiadó 2013 222-223 o.
17
Amennyiben a „de azért a munka végén még mindig tőle búcsúznak el a dolgozók, családban úgy hogy viszlát főnök . Nekem pedig közvetlenül csak annyi, szia, kiegyensúlyozott a kapcsolat, ez Gábor.” komoly segítség lehet az átállásban. Persze a kivonulásnak az utódlás tervezés során lehetnek hasznos indikátorai az utódok felé, ami ösztönzi az utódokat is az átvétel minőségére pl.: közösen hoznak egy döntést, hogy kivonulás követően új piacok felé nyitnak az utódok.
A generáció váltás pszichológiája – átvevő generáció szemszögéből A mélyinterjúk alapján a már aktívan dolgozó utódokról elmondható volt, hogy egyrészt a szülők miatt, másrészt a családi vállalkozás stabilitása miatt biztonságban érezhették magukat. Pszichés terhelésként megjelenhet viszont az identitás hiányának érzése: „dolgozom az apám cégében”. Az önbecsülés, a függetlenség és kiteljesedés érzése a munkával elért teljesítmények, sikerek fokmérője. Ha ezt nem biztosítja a családi vállalkozás, akkor hiába jelenthetjük ki, hogy már 10- 15 éve együtt él a vállalkozással az utód, a végeredmény mindenképpen keserűséghez akár kudarchoz vezethet. A már korábban említett átadó generáció „háttérben” maradása családon belüli rivalizáláshoz vezethet, amelynek elszenvedői a család tagjai és a vállalkozás is. A tervezés és utód megvalósítása között lehetnek eltérések, a buktatóknak lehet, hogy meg kell történnie, de a családi kapcsolatot fontosabbnak kell tartani, mint a beavatkozást. Amikor megszületik a döntés a két generáció közötti átadásra, akkor reálisnak kell lenni a nehézségekben is. Csak így tud megmaradni az a folytatás, ami önállóvá és megújulásra alkalmassá teszi a vállalkozást és annak új vezetőjét.
Következtetések és megoldások A lehetséges megoldások alapja a családi és vállalkozási dinamikák értelmezése és a generációk közötti valós, értelmes, nyitott kommunikációk „beindítása” megfelelő időzítéssel. Amennyiben erre nem alkalmasak a felek, mert ez nem „profiljuk”, nem működik a nyitottság a család tagok között ezen a területen akkor lehet igénybe venni tanácsadó, közvetítői külső – harmadik szereplőket. Szabó László a BKIK-ban tartott előadásban is felhívja a figyelmet arra, hogy: „Amikor a cégátadást/cégátvételt közösen eldöntötték, a vállalkozást mindenképp át kell világítani. Ez nem a bizalmatlanság jele, fontos ugyanis, hogy minden részlettel tisztában legyen az utód, később munka közben még így is bőven lesz mit tanulnia.” ( Kamaraonline -Fától a bútorig - generációváltás a családi vállalkozásokban, 2016)
Hatékony vállalatirányítási rendszer Thomas D. Davidow tanulmányban is azt erősíti, hogy az egyik terület, amit vizsgálni kell a kialakult vállalatrányitási rendszer hatékonysága, (D.Davidow, 2016)22 annak vizsgálata, hogy az eddigi kézi 22
http://www.tdavidow.com/pages/making-peace-between-the-generations.html Letöltés: 2016.02.15
18
irányítás mellett kialakult-e strukturált irányítási rendszer, és ha igen akkor milyen jogkörökkel rendelkeznek annak vezetői. A formalitás hatékonysága Azok a szakmai és menedzsment protokollok, amelyek hatékonnyá, újszerűvé tehetnek, egy vállalkozást, nem az informális megegyezéseken alapulnak általában, hanem a formális, de őszinte és nyílt konzultációkon és vitákon, brain-stormingokon, amennyiben ez nem működött az átadó generáció, akkor hatékony eszköz lehet az új vezető kezében, amely még teljesebbé teszi a képet. Amennyiben az átadó is részt vesz ezeken a formális eseményeken támogatja az újszerű megoldásokat. A formalitások elősegítik a felkészülést a vezetésre, rámutatnak a tényleges menedzsment, időgazdálkodás, erőforrás elosztás hiányosságaira és a kérdések lehetséges megoldásaira is. A családi tulajdonban lévő cégben megfér az udvarias, protokolláris vita. A családi intim döntések pedig értékes – „családi receptként” know-how-ként szolgálhatnak a vállalkozás életében.
Kívülállók szerepe a változásban „A hatékony vállalatirányítás művészet.”23( Dr. Ternovszky Ferenc) A családi vállalkozások zártsága miatt ritka, hogy külső szereplőket hívjanak be a vállalkozás vezetői, döntéshozói posztjaira. Pedig a mai magyar gazdasági társaságok ezt lehetővé teszik, bizonyos méret és társasági forma felett pedig kötelező rész a felügyelőbizottság vagy akár az igazgatótanács beintegrálása a gazdasági tevékenységbe. Amennyiben ezeket a pozíciókat valóságos és tenni akaró szereplőkkel töltik fel a KKV-ék akkor nagyon hasznos segítői tudnak lenni a családi vállalkozásoknak. Az interjúk során azt tapasztaltam, hogy átmeneti feladatokra fogadnak tanácsadókat a felek. Egyetlen interjú alanyom volt az, aki szívesen fogadott volna tanácsadót (akár interim menedzsert is) az átmeneti időszakra. A tanácsadókkal szembeni irányelvek Ahol megvannak a tanácsadás tradíciói, ott egyértelmű elvárás, hogy az objektivitás ennek záloga a függetlenség megőrzése a tulajdonosokkal szemben Az interjúk során a személyes tanácsadást három ügyvezető említette, de az is inkább a bizalmi viszonyra utaló baráti kapcsolat miatt működött. Pedig a tényleg jó tanácsadó hatékony segítség lehet a vállalkozás átalakításában, fejlesztésében. A vállalkozások leggyakrabban igénybe vett tanácsadói, külső szolgáltatói a könyvelők, szakhatósági szakértők (tűzvédelem, minőségbiztosítási szakértők) erre a listára kerül fel egyre gyakrabban az ügyvéd is. Az ügyvédtől elvárható, hogy az utódlási terv és koncepció, amit a család tagjai kidolgoznak lekövethető legyen a társaságok alapító okirataiban, szabályzataiban és cégiratokban. A lehetséges változásokban a
23
Dr. Ternovszky Ferenc Nemzetközi menedzsment európai szemmel 15. o. Szókratész Külgazdasági Akadémia
19
jogi kockázatokra kellő figyelemmel kell lennie például a tulajdonosi kör és vagyonátruházások alkalmával, ami kiegészülhet adótanácsadói szakma bevonásával is. Thomas D. Davidow állítja, hogy, az amerikai tapasztalatok alapján az ügyvéd lehet a legempatikusabb,lehet jó ember, de nem lehet alkalmas arra, hogy terápiás módszerekkel megoldja a családi kérdéseket. „Olyan ez mintha egy utcai bicskástól elvárnánk, hogy sebészeti beavatkozást hajtson végre és csodálkozunk, hogy mehetünk a sebészhez, hogy elállítsa a vérzést.” Jó lenne, ha ez hazai körülmények között is megvalósulna.
Pszichológusok, mediátor és családi vállalkozás specialisták Olyan komplex tanácsadói stábról lehet beszélni ahol egyaránt megtalálhatóak a pszichológiai képességek, az üzleti menedzsment tudományok a tréning, a coaching és mediációs eszközök. A hazai körülmények között ma már találhatók olyan profit és non profit szervezetek, amelyek részben vagy akár teljesen eltudják látni ezt a feladatkört. Felelős Családi Vállalatokért Magyarországon Közhasznú Egyesület „Feladata a hosszú távon felelős hazai családi vállalatok gazdasági és társadalmi értékteremtésének támogatása.” http://www.fbn-h.hu/content/az-egyesulet-celja Letöltés ideje: 2016.02.12 12.30 Kisvállalkozás-fejlesztési Alapítvány (SEED) „Küldetése a fenntartható gazdaság és az esélyegyenlőség előmozdítása az etikus, tudatos és hatékony vállalkozói magatartás népszerűsítésén és fejlesztésén keresztül.” http://seed.hu/ Letöltés ideje: 2016.02.12 12.35 Családi Vállalkozások Országos Egyesülete „Az egyesület alapvető feladatának tekinti, hogy a már komoly múlttal rendelkező KKV-k elsősorban a hazai gazdaság gerincét képező családi vállalkozások, túléljek a gazdasági válságot és a - már csaknem mindenkinél egy időben jelentkező - generációváltást.” http://www.csvoe.hu/index.php?mid=490 Letöltés ideje: 2016.02.12 12.40 KÖZÉP-EURÓPAI MEDIÁCIÓS INTÉZET „A Közép Európai Mediációs Intézet azért jött létre, hogy a mediáció, mint alternatív vitarendezési mód magyarországi elterjesztésében, fejlesztésében aktív szerepet vállaljon; a mediációt, mint alternatív vitarendezési formát népszerűsítse, tekintettel arra, hogy ez a módszer hozzájárulhat egy egészségesebb, harmonikusabb társadalom kialakulásához.”
Mediátor, közvetítő bevonása. A magyar közvetítői szakma még kiaknázatlan területe lehet egyéb polgári mediáció mellett, a generációs átrendeződésekben való közreműködés. Akár a megyei lefedettséggel rendelkező kereskedelmi iparkamarák is fordíthatnának az ügy relevanciája miatt erre hangsúlyt, hogy irodáikban generációs vállalkozásokra szakosodott mediátorok segítsék a konfliktusok megoldását.24
24
A Budapesti Kereskedelmi és Iparkamara és Zala Megyei Kereskedelmi Iparkamara folytat mediációs szolgáltatást.
20
Idézett forrásmunkák Adrienn, R., 2013/7-8. Családi vállalkozá folytatásának tervei a felsőoktatási hallgatók körében. Vezetéstudomány, pp. 41-50. autopro.hu, 2014. autopro.hu. [Online] Available at: http://www.autopro.hu/nyomtatas/?block=article&pid=10388 1/ [Hozzáférés dátuma: 18 02 2015]. D.Davidow, T., 2016. http://www.tdavidow.com/. [Online] Available at: http://www.tdavidow.com/pages/making-peace-between-the-generations.html [Hozzáférés dátuma: 10. 02 2016]. összeállítás, S., 2015/05. A jövő vállalkozói. Forbes, pp. 20-21. PwC, 2014. http://www.pwc.com/familybusinesssurvey. [Online] Available at: http://www.pwc.com/gx/en/pwc-family-business-survey/assets/family-business-survey2014.pdf [Hozzáférés dátuma: 04 09 2015]. Ranschburg , J., 1979. Erkölcs és jellem - gyűjtemény Karaktervonások kialakulása és működése. 2013 szerk. Budapest: Saxum Kiadó. Tamás, K., 2016. Felelős Családi Vállalatok honlapja. [Online] Available at: http://www.fbn-h.hu/cikkek/184_kh-csaladi-vallalatok-klubja-2016-februar-10 [Hozzáférés dátuma: 18 02 2016]. vállalkozásokban, K. -F. a. b. -. g. a. c., 2016. Kamaraonline. [Online] Available at: http://kamaraonline.hu/cikk/fatol-a-butorig---generaciovaltas-a-csaladivallalkozasokban [Hozzáférés dátuma: 20 02 2016].
21
