Media Logic Kft. Összesítő beszámoló a hivatalban végzett felmérésekről
Kunszentmiklós Város Polgármesteri Hivatala megbízása alapján
Az Államreform Operatív Program – A polgármesteri hivatalok szervezetfejlesztése c. pályázattal kapcsolatos:
Kunszentmiklós Város Önkormányzat Polgármesteri Hivatala hatékonyságának javítását célzó szervezetfejlesztési feladtok ellátása
című nyertes és támogatott projekt keretében a lefolytatott vizsgálatokkal kapcsolatban.
A projekt az eltervezett és elfogadott ütemezés szerint került végrehajtásra. A terv az alábbi nevesített tevékenységeket tartalmazta:
A projekt tevékenységeinek ütemezése Tevékenység
Projekt menedzsment és általános elemek Nyitómegbeszélés és heti projekt megbeszélések il . menedzsment megbeszélések Elırehaladási megbeszélések Utógondozás, auditok és audit megbeszélések Képzések
Részletes analízis Részletes folyamat és hatékonysági felmérés (Hivatal) Részletes folyamat és hatékonysági felmérés (Közös gazdálkodást folytató közintézmények)
Koncepciók Hivatali részletes folyamatterv és szervezeti mőködési koncepció kidolgozása és elfogadása A közintézmények költséghatékonyabb és/vagy eredményesebb mőködésére irányuló szervezet átalakítási programok kidolgozása
Bevezetés/megvalósítás Információ technológiai fejlesztés és rendszerbevezetés lebonyolítása Új folyamatok bevezetése (képzések, próbaüzemek) ezen belül: általános döntési kompetenciák, eljárások korszerősítése a stratégiai menedzsment erısítése érdekében a hivatal szervezetének átalakítása az ügyintézési idı csökkentése, vagy más, az ügyintézés eredményességét segítı mutató javítása érdekében a hivatal belsı szervezeti egységei közötti együttmőködés javítása a hivatalon belüli koordinációs funkció színvonalának növelése az önkormányzati intézmények felügyeletének átalakítása, a döntési jogosultságok átstrukturálása az önkormányzat által felügyelt intézményekkel való rendszeres információáramlás folyamatának korszerősítése, il etve az intézményektıl érkezı visszacsatolás beépítése a hivatal mőködésébe a hivatal mőködését, il etve a nyújtot közszolgáltatások eredményességét mérı mutatószámok bevezetése szervezeti szintő teljesítménymérési és értékelési eszközök bevezetése a projekt szemlélet megerısítése
A költségvetési gazdálkodás eredményességének javítása pénzügyi és gazdálkodási felelısségvállalás szabályozása stratégiai tervezés és éves költségvetés összekapcsolása tartalmi és eljárási kapcsolat kialakítása az önkormányzati szakpolitikai prioritások és a költségvetés elıkészítése és elfogadása között a költségvetés készítésének és elfogadásának folyamata új költségvetés tervezési és végrehajtási technikák alkalmazása környezetbarát közbeszerzési gyakorlat bevezetése pénzügyi és költségvetés végrehajtási ellenırzés javítása Partnerség erısítése a civil és a vállalkozói szférával kialakítható kapcsolatok megszervezésének mechanizmusa partnerek intézményesítet bevonása a döntéshozatalba
2009 23.márc 22.ápr 22.máj 21.jún 21.júl 20.aug 19.szept 19.okt 18.nov 18.dec 17.jan 16.febr júl második, harmadik hete szünet a hivatalban
2009. márciusában kezdődött meg a 2007. és 2008. évi adatok, beszámolók, szervezeti felépítések, szoftver leírások bekérése. Rendelkezésünkre bocsátották a Polgármesteri Hivatal és a közös gazdálkodást folytató intézmények szervezeti felépítését, a 2007. és a 2008. évi Költségvetési Beszámolókat azok mellékleteivel együtt, a Kétlapos intézményi beszámolókat, a Hivatal SZMSZ-ét, az éves tételszámok kimutatását, munkaköri leírásokat és a város Ciklusprogramját. A nyitó prezentációra 2009. március 31-én került sor. Bemutattuk a Polgármesteri Hivatal képviselőinek a projektben részt vevő személyeket, ismertettük az ütemtervet, rögzítettük az együttműködés feltételeit. Előrehaladási megbeszélésekre 2009. áprilisában, júniusában és augusztusában továbbá október, november és december hónapokban, valamint 2010. januárjában és februárjában került sor. került sor jellemzően a jegyző, az aljegyző és esetenként az informatikus részvételével. Ezeken áttekintettük az eddig elvégzett munkákat, jelentést adtunk a folyamatban lévő folyamatokról illetve meghatároztuk a rövidtávon előttünk álló feladatok végrehajtásához szükséges feltételeket. Pontosítottuk hol van szükség számítógépes támogatásra a rendszergazda részéről, hiányoznak-e még dokumentumok, szükséges-e további felméréseket folytatni az egyes szervezeti egységeknél. 2009. őszén a törzsadat állományok létrehozása, az ezekkel kapcsolatos adattisztítás és a folyamatos adatfeltöltés volt a fő feladat, ezzel párhuzamosan élesítésre került a pénzügyi és a kötelezettségvállalási modul. 2010-ben a zárási feladatok egyébként is feszített munkájához az új rendszer miatti bizonytalanság is társult. A változások miatt a könyvelésben felhalmozódott bizonyos hátralék, ennek felszámolása kiemelt feladat volt és minden megbeszélésen az egyik központi kérdésként kezeltük, ennek eredményeként a feldolgozás ütemessége és a naprakészség jelentősen javult. Elkezdődött a könyvelési modul dokumentációjának részletes tanulmányozása és a nyomtatvány katalógus létrehozása is. A közös gazdálkodást folytató intézmények fizikailag és időben is elszigetelt ügyvitele eddig is problémák forrása volt. A megbeszéléseken kiemelten kezeltük az új rendszer adta integrálás kérdését. Ezen a területen az érintettek ellenállásával is meg kellett küzdeni, az intézmények könyvelésein dolgozó munkatársak féltették a munkahelyüket és a kezdetekkor nem voltak tisztában a változások mibenlétével. A projekt második szakaszában elkezdődött a bevezetett új folyamatok utógondozása is, elsősorban a Vezetői Információs Rendszerrel és az ügyviteli folyamatok változásaival kapcsolatosan. Az élesített modulok működésének biztosítása folyamatos ellenőrzést igényelt. Képzésekről A projekt során több képzésre is sor került, melyet egyrészt az informatikai cég szakemberei, másrészt képző cégek tartottak. 2009. júliusában és augusztusában került sor elsőként képzésekre. Ezek tárgya az informatikai fejlesztés, az új integrált ügyviteli szoftver bevezetése volt. A képzések lebonyolításában a CompuTREND Kft. szakemberei is részt vettek az új szoftverek működésének betanítása területén. 2009.-ben és 2010.-ben ezen túlmenően a vezetők képzéseken vettek részt, melynek célja az együttműködés javítása illetve a vezetők képzése. Ezek a képzések nagyban segítették a projektbe bevont munkatársakat és vezetőket abban, hogy a projekt célok elérésében útmutatást és szakmai iránymutatást kapjanak, egyben kapcsolódást jelentettek a lefolytatott vizsgálatok, előterjesztett folyamat és hatékonysági kérdésekben való eligazodásban illetve a vezetői információs rendszer értelmezésében és alkalmazásában.
Döntően a Pénzügyi Osztály dolgozóinak bevonásával tisztáztuk a rendszer bevezetés fontosságát, az előkészítő munkák elengedhetetlen lépéseit, az adattisztítások ütemezését, megvizsgáltuk az adatmigrálás lehetséges területeit és kijelöltük azokat a törzsállományokat ahol kézi adatbevitel szükséges.
A hatékonysági átvilágításról: A területeken 2009. március 30. és június 15. között 90 nap alatt mintegy 420 óra ráfordítással megvizsgáltunk 114 munkahelyet, 5 szervezeti egységen belül 8 csoportot valamint 4 közös gazdálkodást folytató társintézményt. Felmértünk 64 főfolyamatot és az ezekhez kapcsolódó 51 alárendelt folyamatot illetve változatot, valamint az ezeket alkotó 852 folyamatlépést. A megvizsgált dokumentumok száma 624 db volt. Az analízist a következő súlypontok szerint építettük fel: • A folyamatokban és a szervezeti struktúrában fellelhető gyenge pontok feltárása és ezeknek a gyenge pontoknak a kihatásai a napi munka folyamatára. • A vizsgálat alá vont egységekben a megtakarítási potenciál feltárása. • A vezetői magatartás gyenge pontjainak a feltárása és a javítási lehetőségek kimutatása. • Azoknak a közös projektlépéseknek, és a végrehajtásukhoz szükséges időtartamoknak a meghatározása, amelyekkel a feltárt javítási potenciálok kiaknázása megtörténhet.
A fentiek értelmében a hatékonysági átvilágítás magában foglalta a következő pontokat:
• Kulcsfolyamatok meghatározása és felvétele a Hivatalban, valamint a részben illetve önálló gazdálkodást folytató költségvetési intézményekben. • VIR és egyéb támogató eszközök rögzítése. • Dokumentum analízis. • Részletes munkahatékonysági felmérés. • Szervezeten belüli átjárhatóság felmérése. • Döntési és kompetencia mátrixok rögzítése. • Rendszerkritika. • Feltárt valamint megvalósítható hatékonysági változások konkrét számszerűsítése.
A Polgármesteri Hivatal szervezeti egységeinél a folyamatok felmérésére 2009. április 1. és április 30. között került sor. Ez érintette a Hivatal öt csoportját, a Titkárságot, a Gyámhivatalt és az Okmányirodát. Minden szervezeti egységben felmérésre kerültek azok az alapfolyamatok amelyek a
tevékenységre jellemzőek és a napi munka döntő hányadát jelentik (pl. az Okmányirodában: útlevél ügyek, személyi igazolvány ügyek, jogosítvány ügyek, válalkozói igazolvány ügyek, stb.). Minden folyamaton belül feltérképeztük a folyamatlépéseket, rögzítettük a keletkező dokumentumokat és a folyamatlépések kapcsolódását más egységekhez a szervezeten belül és kívül. Jelöltük az adatbevitelek helyét a jelenleg üzemelő számítógépes rendszerekbe, valamint a jelentésszolgálatokat. A megvizsgált dokumentumok száma 524 db volt. Ezek hátoldalán rögzítésre került a szervezeti egység neve, a folyamat és az alfolyamat amelyhez a dokumentum kapcsolódik és más olyan adat amely segítséget jelenthet a feldolgozás során. A dokumentumokat egy összefoglaló mátrixban katalogizáltuk. Kódszámok segítségével minden dokumentum visszakereshető, feltüntettük az irat fajtáját (pl. Végzés, Határozat, Jegyzőkönyv, stb.), az előállítás módját és kölső valamint belső kapcsolódásait. A közös gazdálkodást folytató intézményeknél a folyamatok felmérésére 2009. május 3. és június 15. között került sor. Ez érintette a „Varga Domokos” Általános Művelődési Központot, a „Virágh Gedeon” Szakközépiskola és Szakiskolát, a „Miklóssy János” Sportközpontot és az Egészségügyi Központot. A megvizsgált dokumentumok száma 60 db volt. A felmérés során rögzítettük az egyes intézmények működésének főbb jellemzőit és a feladatellátás sajátosságait. Különös figyelmet fordítottunk a fenntartóval kialakult kapcsolat felmérésére, az adatáramlás jellemzőinek és esetleges hibáinak meghatározására. A vizsgálatok során összességében felmértünk 64 főfolyamatot és az ezekhez kapcsolódó 51 alárendelt folyamatot illetve változatot, valamint az ezeket alkotó 852 folyamatlépést. A megvizsgált dokumentumok száma összesen 624 db volt. Tizenegy szervezeti egység 66 dolgozójától kértünk be tevékenységi listát. Ezekben a munkatársak arra a kérdésre adtak választ, hogyan telik egy napjuk, milyen jellegű feladatokat végeznek és milyen gyakorisággal, mekkora az ezekre fordított időtartam a saját becslésük szerint. Ezeket az adatokat szervezeti egységenként összesítettük, meghatároztuk a tevékenységek százalékos arányait. Így kialakult a jelenlegi feladatellátások rendszere és súlypontjai, világossá vált, hogy a dolgozók saját megítélésük szerint mennyire érzik leterheltnek magukat illetve mit tekintenek a végzett tevékenységeik közül fontosnak és jelentősnek. A folyamatleírások és a helyszíni megfigyelések alapján létrehoztuk az egyes szervezeti egységek kapcsolati mátrixát, ez kitér mind az egymás közötti belső, mind a külső kapcsolatokra. A Polgármesteri Hivatal osztályainak és csoportjainak 36 külső kapcsolatát, és 19 belső kapcsolatát azonosítottuk, ezek összesen 295 kapcsolódási pontot jelentenek. Rugalmassági mátrixok segítségével felmértük kilenc szervezeti egységben az ott dolgozók feladatellátási, képzettségi, betaníthatósági lehetőségeit. A dolgozókhoz hozzárendeltük a tevékenységek leírását és meghatároztuk, hogy ezeket végzik vagy sem, illetve rövid idő alatt betaníthatók-e vagy sem. Ennek alapján meghatároztuk a Tanítási potenciálok tábláját. Ez tartalmazza, hogy mely területeken milyen programokat kell indítani és mely dolgozókat milyen feladatok ellátására célszerű még kiképezni, a gördülékeny és hatékonyabb feladatellátás érdekében.
Főbb hatékonysági és rendszer kritikai észrevételeink a vizsgálatok lefolytatását követően a következők voltak: • A szervezeti hatékonyság szervezeti egységenként eltérően, de jellemzően az elvárható szint alatti mértékben valósult meg.
• Alapvető problémaként jelentkezett az operatív elvárások megfogalmazásának hiánya, a működés és hatékonyság operatív szinten történő nyomon követése és a hatékonysági kérdésekkel szemben tanúsított aktív vezetői magatartás, pro-aktív vezetői intézkedés hozatal hiánya. • A munkatársak nem voltak tisztában a saját területükön folyó tevékenységekkel kapcsolatos időfelhasználásukkal. Vizsgálataink során kiderült, hogy több szervezeti egységen belül a munkatársak jelentősen túlbecsülték az egyes tevékenységekhez szükséges időfelhasználást, miközben megfigyeléseink vagy a vezetőkkel folytatott interjúk során kiderült, hogy a hivatalosan leadott időkeretekhez képest a munkatársak valójában annak töredékét fordítják azon tevékenységek elvégzésére. • Külön problémaként kellett megemlíteni, hogy a vezetők valójában nem is igényelték az operatív adatokat, a valós időfelhasználással, hatékonysággal behatóan nem foglalkoznak. • Több területen jelentős többlet adminisztrációs teher jelentkezett: a pénzügyi folyamat során több Excel táblában vezetett nyilvántartás lassította a folyamatot, miközben az adatszolgáltatás pontossága megkérdőjelezhető, és az adatfeldolgozás sebessége lassú volt: a havi zárások 9-én kerültek elvégzésre, azaz a történéseket követő 10. napon, de gyakran a hónapot követő 20. napon is pontatlanságok vagy adathiányokat lehetett tapasztalni. • Jelentős többlet problémát jelentett a fizikai széttagoltság kérdése a szervezeten belül, mely az állandó utána járás, egyeztetések miatt is rontja az elérhető termelékenységi szintet. Ez a probléma érezhető volt a Hivatal és a Közös Gazdálkodást folytató intézmények között, de érezhető volt a Hivatalon belüli szervezeti és fizikai széttagoltság is. Területenként haladva részletesen elemeztük a tevékenységeket és megállapítottuk azon munkafeladatokat / tevékenységeket, melyek a munkavolumen zömét teszik ki. Ezek befolyásolása alapvető hatással lehet a szervezeti működés hatékonyságára. A mérési eredményeket és részleteket pedig a jelentésben összesítettük. A helyzetértékelés alapján meghatároztuk a szervezeti működés megváltoztatásával kapcsolatos elvárásokat egy szervezeti működési koncepció alapjaként, és létrehoztunk két szervezeti felépítéssel kapcsolatos koncepciót is. A tervezett szoftver fejlesztésekkel összhangban a szoftver leírásokat alapul véve megalkottuk az ügyviteli folyamatokat érintő, az EcoStat rendszerben történő munkavégzés elvi sémáját. Feltérképeztük a létrehozandó adattörzseket (összesen tizennégyet), rögzítettük ezek jellemzőit. Jelöltük az érintett számlaosztályokat és meghatároztuk a törzsek funkcióját, a hozzájuk kapcsolódó állományi és előirányzati számlákat, a számlatükörben való rögzítés módját és sajátosságait, az elkerülendő hibákat. Menetrend szerűen összeállítottuk a törzsek felvitelének sorrendjét. A pénzügyi területen rögzítettük a bejövő és a kimenő számlák kezelésének folyamatát és a folyamat összefüggéseit más modulokkal. A könyvelés területén rögzítettük a napi, heti, havi teendők folyamatsémáját és kapcsolódásaikat, feltüntettük az adott lépés elérhetőségét az új rendszer menüpontjaiban. Jelöltük az egyeztetendő tételeket és listákat, az eltérések rendezésének módját. Ugyanígy rögzítettük az év eleji nyitás, a negyedéves és féléves zárások új folyamatait, ezen kívül kitértünk az alkalomszerű teendőkre is (pl. előirányzat módosítások átvezetése). Az új EcoStat rendszer bevezetése 2009. augusztusában kezdődött. A megvalósítási ütemtervnek megfelelően megtörtént a stratégiai elemek időrendjének meghatározása, a dokumentációk nyomtatása, kialakításra került a biztonságos távoli elérés a gazdálkodási rendszer adatkönyvtáraihoz, ebben az informatikus volt nagy segítségünkre. Pontosítottuk a tervezett tesztidőszakokat és az élesítések várható idejét, előzetes feltételeit és várható hatásait.
2009. augusztus 31-én megkezdődött a Pénzügyi és Kötelezettségvállalási modulok kezelésének áttekintése, a jogosultságok tisztázása kiscsoportos megbeszélések keretében.
Az új folyamatok bevezetése tekintetében: Az Önkormányzat stratégiai jövőképének kidolgozása, a célok kitűzése, a stratégia kialakítása a célkitűzések teljesítéséhez és ezek megvalósítása érdekében megkezdődött a város hosszú távú stratégiája alpjainak kidolgozása. Első menetben felvázolásra kerültek az első rész, a helyzetelemzés elvi alapjai, az érintendő területek és ezek struktúrája. Ennek keretében szükségesnek tartjuk számbavenni a város gazdasági helyzetét alapvetően befolyásoló körülményeket, mint a kormány gazdaságpolitikai célkitűzései és fejlesztési irányai valamint a szervezet jellegéből adódóan az önkormányzatok előtt álló kihívások. Elengedhetetlennek tartjuk a vonzáskörzet, a kistérség karakterisztikájának alapos kidolgozását, az országon belüli elhelyezkedése, települései, népessége, közlekedési kapcsolatai, munkahelyei tekintetében. A megalapozott döntéshozatal érdekében el kell végezni a kistérség SWOT analízisét. Erre az alapra építve határozható meg a város gazdasági helyzete és a várható változások. Tisztázni kell a humán erőforrás jellemzőit, a foglalkoztatási, egészségügyi és szociális szerkezetet. Ugyanígy a város gazdaságának leírásakor részletezni kell az infrastruktúra-hálózat, a túrizmus, kultúra, a szórakozás, a sport, a vállalkozások és a kiskereskedelem sajátosságait. Szintén el kell végezni a város SWOT analízisét is. Átláthatóan rögzíteni kell az önkormányzat ellátási formáit, a feladatok rendszerét, a feladatellátás struktúráját. Fel kell mérni az ehhez kapcsolódó személyi feltételeket, az elektronikus ügyintézés lehetőségeit, a város vagyoni és pénzügyi helyzetét. A költségvetés szerkezetének és a várható tendenciák elemzésének eredményeképpen meghatározhatók a program anyagi feltételei és a különböző szintű más programokkal kapcsolatos érintettség. A döntési folyamatban részt vevők kompetenciájának növelésére megoldást jelenthet a szakmai tervezési, intézményműködés-elemzési, döntési alternatívákat elemző-értékelő dokumentumok biztosítása, illetve a megfelelő szakmai-szakértői kompetencia időszakos igénybevétele tanácsadói minőségben. Az önkormányzat a döntés-előkészítéshez nem vagy csak igen szűk körben használ adatokat, az adatok megbízhatósága pedig sok vonatkozásban kétséges. Az új rendszer bevezetésével lehetővé válik a döntéshozatal minőségileg új támogatása. Ez az új rendszer a meglévő elemeket is felhasználva logikájában, szerkezetében és a hozzáférés területén új struktúrát jelent. Elérendő cél a szervezet szolgáltató jellegének előtérbe helyezése, amikor az emberek egyenrangú ügyfélként jelennek meg a szolgáltatás igénybevételére és jogos elvárásuk, hogy megfelelő kiszolgálást kapjanak. Ekkor fontos tényezővé válik az ügyfél elégedettsége, amire nagy hatással van az ügyintézésre fordított idő hossza és az elért eredmény. Erre figyelemmel kidolgozásra került az Okmányirodát érintő pénzbefizetési lehetőség javaslata. Ennek eredményeként a folyamat nem szakad meg, megvalósulhat az „egyablakos” ügyintézés és a posta kiiktatásával a bevételek útja lerövidül. A helyszínen tapasztaltak alapján egy ügyintézés ideje ezen a módon 12-15 perccel is lerövidíthető. Javaslat készült a kapu alatt a jelenlegi portásfülke helyén ügyfélfogadó, recepciós pult kialakítására. Ebben az esetben a beérkező ügyfelek azonnal kapcsolatba kerülnek egy ügyintézővel, már a bejáratnál tisztázható, hogy milyen ügyben jöttek, ez melyik osztályt érinti, az adott ügyintéző bent
van-e vagy valaki helyettesíti, félfogadási időn belül van-e vagy sem. A gyakran előforduló információkérést, felvilágosítást, nyomtatványok átadását, előzetes okmányvizsgálatot is el lehet végezni itt, jelentősen tehermentesítve a többi ügyintézőt. Ez egyrészt növeli az ügyintézői munka hatékonyságát másrészt emeliaz ügyfél-elégedettséget. A munkaügyes ügyintéző jelenleg a könyvelőkkel egy helyiségben dolgozik, munkájának velejárója viszont a nagy ügyfélforgalom. Javasoltuk a humánpolitikai ügyintézés fizikai elkülönítését a könyvelésétől. Ezzel kiküszöbölhetők a nagy ügyfélforgalom miatti, a könyvelőket zavaró tényezők, illetve biztosítható a személyes adatok megfelelő kezelése. A szervezeti egységek közötti együttműködés javítása érdekében javasoltuk napi, heti, havi megbeszélések, értekezletek rendszerének kidolgozását. Az adott szervezeti egységben rendszeressé tehetők a rövid napi megbeszélések, kétnaponkénti feladatszabások, heti áttekintések. Mindezek célja, hogy a Hivatal vezetése hetente rövidebb, havonta hosszabb értekezlet keretében áttekintést kapjon az aktuális helyzetről. Mindenképpen szem előtt kell tartani az ilyen megbeszélések hatékonyságát, ennek érdekében néhány szabályt be kell tartani. Mindig legyen egy olyan levezető, aki mederben tartja a megbeszélést, vázolja az érinteni kívánt témákat és nem engedi mellékvágányra az információ áramlást. Szintén neki kell ügyelnie az időkorlátok szigorú betartására is. Mind az írásos, mind a szóbeli kommunikáció területén szükséges a változtatás. Az iktatás rendszerének átgondolásával és az új integrált informatikai rendszer bevezetésével javítható az információk áramlása, ezzel hatékonyabbá tehető az ügymenet. A szervezet hatékonysága és az ügyfelek komfort érzete szempontjából nagy a jelentősége annak, hogyan kezeljük és rendezzük a reklamációs problémákat. Javasoltuk a panaszok, reklamációk sztenderd kezelési folyamatának kidolgozását, ezzel lehetővé válik egységes mederbe terelni a problémákat, nyomon követhetők az addig megtett intézkedések és hogy kinél áll éppen a folyamat. Ennek első lépéseként minden személyes vagy telefonon bejelentett panaszról bejelentő lapot kell kiállítani, amely tartalmazza a lényeges alapadatokat: a bejelentő személye, dátum, a bejelentés módja, a panasz leírása, csatolt dokumentumok, stb. Az ilyen iktatott bejelentőre azután minden illetékes rávezeti a saját információit vagy megtett intézkedéseit így nyomon követhető és kézben tartható a folyamat, elkerülhető az elfekvő akták keletkezése. Másik hozadéka a bejelentő kiállításának, hogy ezen keresztül a gyakran ideges vagy felháborodott ügyfél úgy érzi, kellő komolysággal foglalkoznak az ügyével, hiszen írásban rögzítették a panaszát illetve elkerülhetők a későbbi félreértések is arra vonatkozóan, hogy mit mondott és mit nem mondott az ügyfél. Az ügyfél-elégedettség folyamatos mérésére javasoltuk mutatószámok bevezetését. Ezen kívül kidolgoztuk a Vezetői Információs Rendszer (VIR) tábláit és összesítőjét, ezáltal a Hivatal tájékozódhat az egyes szervezeti egységek aktuális teljesítményéről. Az új szemlélet kialakítása és módszertanának elsajátítása érdekében a munkatársak alapszintű ismereteket fognak kaptak a témáról képzés keretében.
A költségvetési gazdálkodás eredményességének javítása tekintetében: A szabályok fokozottabb betartása érdekében felvázoltuk a felelősségvállalás elvi sémáját. Definiáltuk az előforduló okmányokat, rögzítettük a folyamatok egymásutániságát és feltételeit, a személyi
feltételeket és az összeférhetetlenségeket. Az új integrált rendszer bevezetése fog lehetőséget teremteni a hibalehetőségek számának csökkentésére. Kifejtettük a stratégia és a stratégiai tervezés jelentőségét az önkormányzat életében, felvázoltuk a stratégiai szemléletű tervezés menetét. Rámutattunk arra, hogy a korszerű költségvetési gazdálkodás elképzelhetetlen a különböző időhorizontú tervek nélkül. Részleteztük a Küldetés→Stratégiai terv→Többéves pénzügyi terv (beleértve az önkormányzati szakpolitikai prioritásokat is)→Éves költségvetési terv folyamat jelentőségét és összefüggéseit. Felvázoltuk a tervezés folyamatát és A tervezés folyamatának lépéseihez hozzákapcsoltuk a megvalósítás vezetői feladatait. A 2007.-2010. időszakra vonatkozó ciklusprogramra is alapozva felvázoltuk a város stratégiájának második részét, egy lehetséges városvízió és az abból fakadó további tervek rendszerét. A stratégia megalkotásakor véleményünk szerint az Országos Területfejlesztési Koncepció megállapításaiból kiindulva a Dél-Alföldi Régió, ezen belül is Bács-Kiskun Megye koncepcióját kell irányadónak tekinteni. Erre alapozva a lehetséges kistérségi fejlesztési irányokba beágyazva lehet meghatározni a város gazdasági, mezőgazdasági, turisztikai fejlesztési lehetőségeit meszemenően figyelembe véve a humán erőforrás prioritásait. A hosszú távú jövőkép térszerkezeti, társadalmi, gazdasági és környezeti elemei alapján javasoljuk a város célfájának megszerkesztését, a jövőbeni fejlesztési irányok meghatározását. Az elérendő célok mérhetővé tétele mellett, egyensúlyi költségvetés keretében kell meghatározni a rövid távú intézkedéseket. Szükségesnek tartjuk vizsgálni a társadalmi-gazdasági, esélyegyenlőségi és környezeti hatásokat is.
A zöld közbeszerzés meghonosítása érdekében felvázoltuk a folyamat jellemző lépéseit, meghatároztuk előnyeit. Javaslatokat tettünk konkrét folyamat változásokra az elektronikai, a vegyszer-takarítószer és az irodaszer beszerzések területén. Segédletet készítettünk a közbeszerzések bírálatához. Vázoltuk az ellenőrzések lehetséges céljait és kitértünk arra, hogy az ellenőrzési feladatok meghatározásánál mely területekre célszerű nagyobb hangsúlyt fektetni. Táblázatos formában kockázatokat azonosítottunk, meghatároztuk az ellenőrizendő folyamatokat és az ellenőrzések tárgyát, típusát. Javaslatokat tettünk a 2008. évi Számvevői jelentés megállapításának javítására.
A pénzügyi folyamatok változása miatti várható megtakarítás abból ered, hogy míg jelenleg elszigetelt rendszereken, esetenként többszörös adatbevitellel oldhatók meg a feladatok, addig az új rendszer megvalósítja az „egyetlen adatot csak egyszer rögzítünk” elvet. Ezzel több terület kapcsolódhat be a munkavégzésbe. A pénzügyi modulból automatikusan továbbításra kerülnek az adatok az ÁFA feldolgozások és bevallások, a kötelezettségvállalások, a jelentésszolgálatok területére, előkontírozás után a könyvelés felé. Nem kell sem bankot, sem pénztárt rögzíteni. Az előkontírozás jelentősen gyorsíthatja a főkönyvi könyvelést. A pénztári modul előállítja a napi pénztárjelentést és a címletjegyzéket is. A beépített automatikus ellenőrzési és hibakeresési funkcióknak köszönhetően az ezekre fordított idő jelentősen csökkenhet. Számításaink szerint kevesebben is el tudnák végezni a munkát, a jelenleginél magasabb színvonalon. A fennmaradó idő lehetőséget teremt a minőségi adatszolgáltatás megvalósítására: VIR vezetése,
intézményi referensek jelentéseinek összegzése, pénzügyi-költségvetési végrehajtási technikák kidolgozása, stratégiai terv készítése, stb.
A kidolgozott Vezetői Információs Rendszer (VIR) tábláit az érintettek 2009. szeptemberétől töltik ki. A szervezeti egységekre meghatározott kulcsfolyamatok számszerűsítése és mérése volt a cél. Elmondható, hogy az érintettek megértették az adatszolgáltatás fontosságát és szerepét a naprakész információ áramlás területén. Átlátták a terv-tény összevetés gyakorlati jelentőségét az irányítási problémák megoldásakor. Pozitívumként említhető, hogy az új adatszolgáltatást nem felesleges többletfeladatként élték meg, ebben közrejátszott a jelentős informatikai háttértámogatás is. 2010. évre már teljes adatsorral fogunk rendelkezni, de 2009. második félévére is felvázolhatók már trendek a beérkezett adatok alapján. Lehetővé vált a területek teljesítményére vonatkozó következtetések levonása, az eltervezett folyamatok megvalósulásának nyomon-követése késedelem nélkül. A könyvelés havi zárásai általában a tárgyhót követő 15 nap múlva állnak rendelkezésre, ekkor lehet ezekből információkat kinyerni de ezek elsősorban pénzügyi-számviteli jellegűek, a döntéshozók igényeit ritkán elégítik ki maradéktalanul. Ezzel szemben a VIR adatai Excel formátumban, részletezve és összesítve már a tárgyhót követő második, harmadik napon hozzáférhetőek. Ezzel minőségileg új eszköz került a vezetők kezébe, tág tere nyílhat az események után kullogás helyett a számszerű adatokon nyugvó azonnali beavatkozásnak, ezzel a hatékonyság növelésének. Az elszigeteltség csökkentése érdekében javasoltuk az új rendszerre alapozva a pénzügyigazdálkodási folyamatok központosítását, tudva azt, hogy ez a strukturális változás hosszú távra szóló stratégiai döntést igényel az Önkormányzat részéről. A partnerek intézményesített bevonásának folyamata során a Polgármesteri Hivatal nem csak a belső partnerek, de a vállalkozói szféra felé is sikeresen nyitott. Ennek eredményeként, a helyi vállalkozók és munkáltatók közvetlenül képviseltetik magukat a testületi üléseken. A bevonás során előrelépésként értékelték az első vállakozói kör – hivatal találkozót, ahol a polgármester beszámolója után kötetlen beszélgetésre kerülhetett sor az érintettek között. A partnerség erősítését eredményezte továbbá javaslatunk az intézményi referensek kinevezése tekintetében a szervezet és kapcsolt intézmények közötti együttműködés és kommunikáció javítása érdekében továbbá az intézményeket is elérő integrált informatikai rendszer, mely az adatáramlás pontosságát, naprakészségét és hatékonyságát jelentősen javította. Ezen rövid összefoglaló csupán vázlatosan emeli ki azon tevékenységeket és programpontokat, melyek a projekt során szerepet játszottak vagy megvalósításra kerültek. A további részletek az Önkormányzat által átvett dokumentációban, bevezetett rendszerekben és a javaslataink alapján meghozott intézkedésekben és utasításokban találhatóak.
