Mastersessies Strategie en besluitvorming door Eric Wesselman (KPMG) en Peter Bakker (zelfstandig)

Mastersessies 2014

1. Strategie en besluitvorming door Eric Wesselman (KPMG) en Peter Bakker (zelfstandig)

Doelstellingen en Doelgroep Doelstellingen • Uitwisselen van ervaringen en best practices zowel door docenten als door deelnemers onderling • Behandelen van de praktijk door ervaren docenten aan de hand van voorbeelden • Volgen van de sourcing-cyclus van strategiebepaling tot exit van een contract • Sourcing is veelzijdig; nieuwe kennis opdoen op onderdelen die niet dagelijks aan bod komen. Doelgroep • Outsourcing professionals die al enkele jaren actief zijn binnen het vakgebied. • Uitbesteders only

Mastersessie 1 Outsourcing Strategie en besluitvorming

2

Agenda 1.

Doelstellingen

2.

Wat is een sourcing-strategie?

3.

“Make or buy”

4.

Dienstverleningsmodellen

5.

Business case en evaluatie

6.

Besluitvorming

7.

Vragen


3

Elke sourcing cyclus begint met strategische besluitvorming


4

Outsourcing is fundamenteel anders dan een gemiddelde leverancierrelatie Wat wordt gekocht:

• Diensten en/of producten, geen productiemiddelen zoals mensen en machines De productiemiddelen:

• Meestal in bezit van de leverancier gedurende de looptijd van het contract • Soms wel in bezit van de klant (m.n. activa) maar bediend (en vaak ook onderhouden) door de leverancier Het contract is slechts instrumenteel:

• Relaties en vertrouwen spelen een steeds meer dominante rol


5

De met outsourcing beoogde doelstellingen veranderen met de tijd Vergelijking 2010/2011/2012:

…wat beoogt u te realiseren, … en over 3 jaar? Mastersessie 1 Outsourcing Strategie en besluitvorming

6

Agenda 1.

Doelstellingen

2.


3.

“Make or buy”

4.


5.


6.

Besluitvorming

7.

Vragen


7

De business rationale voor outsourcing bepaalt het type deal…

… wat beoogt u te realiseren en hoe toekomst vast is die doelstelling?


8

Kernvragen bij uitbesteding • Welke sourcingdoelstelling bij welke business doelstelling?

• Waar onderscheidt de onderneming zich? Waar juist niet? • Wat kan worden uitbesteed, en wat juist niet? • Welke risico’s lopen we dan? • Wat is er nodig om het te implementeren? • Wat is er nodig om het te kunnen managen? • Wat levert het dan op; de business case!


9

Wat wil men bereiken? Typische redenen…. •

Strategische redenen • Managementfocus op kernactiviteiten • Verplaats risico naar logische plek • Verbeter strategische flexibiliteit

•

HR-redenen • Toegang tot vaardigheden • Professionalisering • Cultuuromslag

•

-

Economische redenen • Reduceer unitkosten • Vermijd investeringen • Kostenvariabilisatie

•

-

-

Kwaliteitsredenen • Verhoog kwaliteit • Verbeter operationele flexibiliteit • Verbeter geografische dekking

-

Soms Vaak Bijna altijd

Bron: KPMG Mastersessie 1 Outsourcing Strategie en besluitvorming

10

1.0 Sourcing Strategie Fase Samenvatting

Primaire doelstellingen • Bepaal de richting en doelstellingen voor de business en het outsourcing initiatief. • Maak de doelstellingen voldoende SMART. • Stel potentiële sourcing modellen vast (outsourcing, shared services, etc.) en selecteer hieruit per service tower. • Bepaal de sourcing aanpak (e.g., sole-source, limited tender, open tender). • Betrek potentiële aanbieders/partners voor de outsourcing.

Bron: KPMG

Potentiële resultaten: Sourcing visie: • Doelstellingen • Resultaten en strategische beperkingen • Initiële prioriteiten Sourcing strategie • Kansen analyse • Initiële scope van services • Locatie strategie • Risk assessment Business case Project plan voor Scope & Plan


11

Typische opbouw van een sourcingstrategie

Capabilities

Prestaties Technologie Beperkingen

Beoogde diensten

Bedrijfsstrategie

Organisatie optiies

Financieel

Risico’s

Moeilijkheidsgraad

Hoe doen we het nu? Welke mogelijkheden en prioriteiten?

Wat is de bedrijfscontext? Wat kan de markt leveren? Probleemanalyse Service Providers

Markt-data

Peers/ Concurrent

Bron: Information Services Group

Benodigde oplossing

Wat is de beste strategie?

Voordelen

Service Delivery Model

Leveringsstrategie

Agenda 1.

Doelstellingen

2.


3.

“Make or buy”

4.


5.


6.

Besluitvorming

7.

Vragen


13

Optieanalyse kan worden vertaald naar een mapping van processen op het T.O.G.

Uniqueness of Business Process or Function

Transformation Option Grid

Unique to Business Unit

Retain & Improve

Unique to Enterprise

Candidate for Shared Services Candidate for Shared Services

Standard within the Industry

Common Across Industries

Extreem unieke of kritieke processen moeten separaat beschouwd worden

Candidate for Outsourcing

Transactional

Rules Based

Requires Judgment

Strategic or Critical

Nature of Process of Function


14

Matrices kunnen helpen om kansen te prioriteren

Hoog

Inkoop

AP

AR Accounting Ops

Laag

Toegevoegde waarde voor de Business

Deze Opportunity Matrix is voor elke organisatie anders.

Treasury

Lang

Fin Systemen

Tax

Kort

Benodigde tijd om de waarde te creëren

Focusgebied 1: Plan om dit als eerste te implementeren Focus uw eerste inspanningen op high-impact, shorttime-to-value kansen. Deze vertegenwoordigen de grootste “bang for the buck.”

Focusgebied 2: Bewaak en evalueer Terwijl business condities evolueren, kunnen deze kansen naar een andere categorie verhuizen. Ze zouden periodiek moeten worden geëvalueerd om vast te stellen of ze meer aandacht moetenkrijgen.

Focusgebied 3: Doe deze als laatste Deze kansen vertegenwoordigen de laagste return on investment, en zouden de minste management aandacht en ontwikkelenergie moeten krijgen.


15

Beschouw het hele landschap…. mapping van leveranciers-portfolio als instrument Geography or Business Unit

Applications

Europe Application Development

Internal

Application Maint/Support

Provider A

North America

APAC

Service Desk End User Computing

Provider B

Infrastructure

Data Center Managed Network

Provider D

Voice Telephony

Provider E


Provider C

Provider B

Agenda 1.

Doelstellingen

2.


3.

“Make or buy”

4.


5.


6.

Besluitvorming

7.

Vragen


17

Keuze uit verschillende leveringsmodellen, afhankelijk van sourcingdoelstellingen

Bron: Information Services Group Mastersessie 1 Outsourcing Strategie en besluitvorming

18

De offshoringmarkt groeit gestaag

… waar wilt u investeren? Mastersessie 1 Outsourcing Strategie en besluitvorming

19

South Africa

Singapore

Malaysia

Malta

Mexico

Hungary

Poland

Canada

China

Moderate/poor

Russia

India

Moderate/sufficient

Philippines

More than sufficient

Czech Republic

Per land en locatie zijn diverse factoren af te wegen; bij outsourcing ook bij de leverancier

Government support Availability of labor Quality of infrastructure Educational system Cost advantage direct/indirect Cultural compatibility Time zone/distance ratio Language proficiency (UK) Geopolitical climate Competitive force on IT-processes Development in labor numbers Economical growth Quality of work

Bron: E. Wesselman, op basis van diverse studies van Neo Advisory, 2009


20

Agenda 1.

Doelstellingen

2.


3.

“Make or buy”

4.


5.


6.

Besluitvorming

7.

Vragen


21

Identificeer de business case drivers Financiële drivers Identificeer alle kostencomponenten. Rechts een voorbeeld.

Bepaal welke kostencomponenten direct gekoppeld zijn aan het proces dat wordt onderzocht en welke dat niet zijn. Kijk welke kosten kunnen worden samengenomen om het relatiemodel eenvoudig te houden (let op; het loopt al snel uit de hand als je bijvoorbeeld een ABC model gaat bouwen). Bepaal daarom tijdig het juiste niveau van uitsplitsen. Vergeet niet de impact van arbeidsrecht, CAOs ed mee te nemen in de business case.

Voorbeeld kostencomponenten • Salaries Regular • Salaries Temporary • Salaries Overtime • Business Travel and Employee Relocation • Training and Development • Other Staff Miscellaneous • Benefits and Other Staff Expense • Telecommunications • Software and Maintenance • Automation Supplies and Services • Business Consulting Services • Purchased Services • Stationery, Printing, and Publications • Miscellaneous • Business Supplies and Services • Building Repairs and Alterations • Premises and Equipment • Depreciation • Legislated and Benefits • Network Costs • Office Services • Translation Services • Legal Services and Fees • Building Services • Physical Security Services • Facilities


22

Begrip van de huidige kosten is cruciaal


Outsourcing Business case: belangrijke componenten • • • •

Eenmalige investering (voor transformatie en transitie) Eenmalige kosten voor HR harmonisatie Financieringsconstructies? (=rente) Jaarlijkse operationele kosten – Gebaseerd op marktgegevens, bijv. benchmark.

• Resterende interne kosten, inclusief regie-organisatie • Totale absolute besparing over outsouring periode


24

Business case essentials Hoe ziet het eruit?


25

Uiteindelijk gaat het om een evaluatie van diverse scenario’s tegen de doelstellingen Criteria 1

2

3

4

Rapid and sustainable IT spend reductions

Scenario 1 NPV Index

Scenario 2 Capabilities to capture

70

Low

NPV Index

Scenario 3 Capabilities to capture

100

High

NPV Index

Capabilities to capture 90

Medium to high

 High variability of service quality

 Consistent service level during transition and steady state

 Inability to measure end-to-end service

 Higher risk of not being able to carry out internal improvement

 Lower risk of not carrying out improvement

 Complex interfaces

 Limited resources

 Strong change management

Reduce complexity by standardization to support global business operation

 Present but sub-scale

 Significant scale

 Present but varied scale

 Heavy lifting required to establish global operations

 Proven track record for global operations

 Complex to establish global operations and end-to-end SLAs

 Strong understanding of business needs

 Limited company-specific business understanding

 Limited company-specific business understanding

Ability to adopt strategic moves in the business, volume changes, and local needs

 Higher ability to meet local needs

 Higher capability to adopt to change of volume and business changes

 Easiest to switch supplier

Achieve optimal service level at lowest cost possible


 Higher competitiveness

Agenda 1.

Doelstellingen

2.


3.

“Make or buy”

4.


5.


6.

Besluitvorming

7.

Vragen


27

Besluitvorming • Stuurgroep voor aftekenen sourcingstrategie – Waar ligt de verantwoordelijkheid voor sourcing-strategie binnen organisatie? – Wie tekent later de eventuele contracten? – Wat is de rol van business vs. IT?

• Personele aspecten – Wat is het effect van de strategie voor de medewerkers? – Op welk moment dient de OR te worden geïnformeerd? Wat is rol OR bij besluitvorming

• Periodieke update van de strategie


28

Agenda 1.

Doelstellingen

2.


3.

“Make or buy”

4.


5.


6.

Besluitvorming

7.

Vragen


29

Backup

Outsourcing in context: Concurrentie in de genetwerkte samenleving…. •

•

•

Begrip van dynamiek in behoefte aan competenties en het vermogen daarin te voorzien bepalen het succes! Genetwerkte organisaties passen zich snel(ler) aan om in te kunnen spelen op veranderende behoefte uit de markt (competentie gedreven netwerken) Nieuwe ambities: • •

Voor bedrijven: strategische flexibiliteit Voor leveranciers: succesvolle klanten

… kan een bedrijf dwingen om te splitsen of te outsourcen Mastersessie 1 Outsourcing Strategie en besluitvorming

32

1.2.1 Als onderdeel van de analyse kunnen meerdere sourcingopties worden uitgewerkt Control

Skill

Regulatory

Time and Costs Involved

• Complete control over operations and output

• Limited ability and access to relevant talent pool • High scale up time

• Complete control. • Limited understanding of local regulations

• High lead time. • High capital investment and operating costs

• Complete control Captive over operations and (Buttressed– WOS) output

• Limited ability and access to relevant talent pool • High scale up time

• Complete control. • Limited understanding of local regulations

• High lead time. • High capital investment and operating costs

Captive (Wholly owned subsidiary)

Build-OperateTransfer (BOT)

• Complete control obtained only after transfer

• Limited support from TPP in acquiring talent. • High scale-up time

• Limited regulatory control before transfer. • TPP’s understanding of local regulations available

• Relatively lower lead time. • High capital investment and operating costs

Joint Venture (JV)

• High-degree control over operations and output

• Leverage upon TPP’s ability to attract and retain talent • Medium scale up time

• High regulatory control. • Leverage upon TPP’s local regulatory understanding

• Lower lead time. • Relatively low capital investment and operating costs

• Complete overall • Leverage upon TPP’s ability control with high to attract and retain talent. degree of operations • Medium scale up time control

• High regulatory control. • Leverage upon TPP’s local regulatory understanding

• Lower lead time. • High capital investment and low operating costs

Shared Services Center (SSC) Extended Delivery Center (EDC)

Outsourcing

• Low control over operations and output

• Leverage upon TPP’s ability to attract and retain talent • Medium scale up time

• Limited regulatory control. • Leverage upon TPP’s local regulatory understanding

• Lower lead time. • Low capital investment and operating cost

• Limited control over operations and output

• Available pool of resources and HR policies and procedures. • Low scale up time

• Low regulatory control. • Most of the local regulatory approvals already in place

• Crashed lead time. • Very low capital investment and operating costs

Corporate Involvement

Third-Party Provider Involvement

1.2.2 De processen kunnen ook worden geplot op een zogenaamde risk-return matrix

Hoog

12

Steady state cost-return ratio

11 Deze cost-return ratio meet de kosten (of investering) die nodig zijn om de savings/returns te realiseren. Hoe hoger de ratio, hoe minder aantrekkelijk.

10

8 5 2

3

6

9 7

1 4 Laag

Doe deze eerst

Eenvoudig

Eenvoud van implementatie

Moeilijk


34

1.2.4 Elk risico dat is geïdentificeerd kan worden afgezet tegen een aantal criteria

Key

Voorbeelden van risicocategoriën

Top Tien risico’s

Reputatie risico’s

Financiële risico’s

Strategische risico’s

Risico Consequenties

Top Tien risico’s

Gemiddeld

Catastrofaal

Onbelangrijk Klein

Groot

Kans op voordoen

Top Tien risico’s

Mogelijk

Bijna zeker

Wellicht Onwaarschijnlijk

Waarschijnlijk

Onbeheersbare vs beheersbare risico’s

Top Tien risico’s

Onbeheersbaar(management Kan het voordoen niet voorkomen)

Discrete vs. Ongoing Risico’s

Top Tien risico’s

Discreet: eenmalig karakter van een risico dat eenmalig over een vastgestelde tijd financiële impact heeft

De effecten van risico’s op specifieke business units

Top Tien risico’s

Business Unit A

Technologische risico’s

Wet- regelgeving risico’s

Operational Risks

Business Unit B

Beheersbaar (management kan het voordoen voorkomen)

Business Unit C


Combinatie van beide

Ongoing risico: Iteratief karakter van een risico’s. Economie, markt, en wet- en regelgeving die voor onbepaalde tijd financiële impact hebben

Business Unit D

Business Unit E

35

Mastersessies Strategie en besluitvorming door Eric Wesselman (KPMG) en Peter Bakker (zelfstandig)

Recommend Documents