MASTERCLASS 1: DYNAMIEK IN ORGANISATIEVERANDERING

MASTERCLASS 1: DYNAMIEK IN ORGANISATIEVERANDERING Deze masterclass is speciaal bedoeld voor jou als professional, om te zorgen dat je dynamiek in de organisatie herkent en kunt vertalen naar de best passende veranderaanpak. Een aanpak die je gebruikt om de verandering van A naar B in te zetten. Deze masterclass staat boordevol informatie en tips, die ik je namens Evelutie Echte Verandering aanbied. Deze masterclass is in 4 delen opgebouwd. 







In het eerste deel geef ik je de belangrijkste inzichten uit de neuro wetenschap, inzichten die je uitstekend kunt gebruiken om veranderaanpak te beschrijven. Dit zijn trouwens inzichten die je gedurende het hele verandertraject kunt gebruiken, niet alleen om de aanpak te formuleren. Dus dat is al mooi meegenomen. In het tweede deel geef ik je een kijk op ‘organisatiedynamica’, die is gebaseerd op de principes van Thijs Homan. Ik heb Thijs Homan jaren geleden ontmoet en sindsdien helemaal fan geworden van zijn manier van kijken naar organisaties. Alhoewel zijn verhalen en boeken een behoorlijk academisch gehalte hebben, zal ik in dit deel zijn organisatiedynamica principes eenvoudig en vooral ook praktisch houden. In het derde deel laat ik je 4 typische dynamieken zien, waarop organisaties veranderen. Bij elke dynamiek heeft het management en de medewerkers een andere rol. Geen enkele dynamiek is beter of slechter, wel is het zo dat elke dynamiek bepaalde kansen en valkuilen met zich meebrengt, waardoor de verandering uiteindelijk juist wel of juist toch niet kan slagen. In het vierde deel geef ik jou een stappenplan om voor jouw verandering de juist dynamiek te bepalen, je gaat op basis van wat er in het verleden heeft plaatsgevonden bepalen wat succesvol is en je gaat hiermee de aanpak voor de toekomst bepalen.

Aan het einde van deze masterclass heb jij voor jouw organisatie duidelijk welke dynamiek er speelt. Ook heb je de tools om deze dynamiek samen met jouw collega’s bespreekbaar te maken. Zo zorg je dat je met de juiste veranderaanpak op pad gaat en energie stopt in zaken die daadwerkelijk resultaat gaan opleveren.

© 2013 Evelutie

Masterclass 1: Dynamiek in Organisatieverandering

pagina 1

DEEL 1: INZICHTEN UIT DE NEURO WETENSCHAP Er zijn weinig organisaties waar op dit moment geen verandering aan de gang is. Sterker nog; er zijn soms wel drie, vier of vijf verschillende verandertrajecten tegelijkertijd aan de gang. Structuurveranderingen, cultuurtrajecten, het nieuwe werken, introductie van kwaliteitsnormen en –systemen, afslankingen, fusies, strategische herpositioneringen, nieuwe IT systemen – te veel om op te noemen. Het is goed om de kussens af te toe eens flink op te schudden. Zeker wanneer de markt dan wel de omgeving waarin de organisatie actief is, sterk in beweging is. Dan is het regelmatig aanpassen van de organisatie een levensnoodzaak. Zoals Charles Darwin zei: “it’s not the strongest of the species who survives, nor the most intelligent, but the one who is most responsive to change”. Ofwel, het is niet de grootste of de slimste die overleven, maar degene die zich het beste kan aanpassen aan veranderende omstandigheden. Het is interessant om te kijken hoe mensen reageren op al deze veranderingen. Omdat wij als mens allemaal verschillend zijn en als overeenkomst een menselijk brein hebben, is het zinvol om te kijken hoe het brein reageert op veranderingen. Hiervoor zijn breininzichten uit de neurowetenschap bruikbaar. Neurowetenschap is de wetenschappelijke studie van het zenuwstelsel. Oorspronkelijk als een onderdeel van de biologie, nu samenwerkend met scheikunde, wiskunde, geneeskunde, fysica en psychologie. Wist je dat 98% van onze kennis over ons brein is vergaard in de laatste 10 to 15 jaar? En we zijn nog maar aan het begin van wat er te weten valt. Toen mijn oma 20 jaar geleden een beroerte kreeg en dus in haar brein een hoop cellen verloor, kregen wij als familie te horen dat het niet meer in orde kwam. Nu weten we dat ons brein constant verandert; cellen ontstaan en verdwijnen, nieuwe verbindingen worden gemaakt en oude verbroken. Ons brein kan veranderen, dus wij kunnen veranderen. Met het blote oog zijn er 3 delen in het brein te onderscheiden. Het oudste deel is het reptielenbrein in de hersenstam en in de kleine hersenen. Dit deel zorgt voor de automatische functies zoals ademhaling, bloedsomloop en temperatuurregulatie. Het zoogdierenbrein bevat het centrum van de hersenen met het limbische systeem, waaronder de amygdala. Hier worden emoties en herinneringen verwerkt. Het jongste brein, het menselijke brein, is de hersenschors (neocortex). Ons bewust denken en ons zelfbewustzijn is hier gezeteld. Nu is het zo dat 95% van ons handelen en gedrag wordt bepaald door signalen die we niet bewust waarnemen. Als we iets horen of zien, dan gaan er signalen direct naar het zoogdierenen reptielenbrein en dan pas naar het menselijke brein (neocortex). Het zoogdierenen reptielenbrein koppelen dan emoties aan het signaal; deze sturen rechtstreeks onze stemming en daarmee ons gedrag. Daarna © 2013 Evelutie


pagina 2

gaan we wat we zien pas interpreteren. Je kunt dus zeggen dat we eerst iets ervaren en dan pas gaan interpreteren. Dat is maar goed ook, want in levensbedreigende omstandigheden moet er vooral gehandeld worden en mag er geen tijd verloren gaan met het maken van allerlei afwegingen. Vanuit dit kader spelen vier processen een rol, die als je ze kent, gaan helpen om een betere veranderstrategie te bepalen. 1. Het eerste proces is framing. Als we bij het maken van bewuste keuzes (5% van ons handelen) een werkelijke rationele afweging zouden maken, zouden we veel te veel informatie moeten verwerken. Daarom maken we gebruik van frames. Een frame is een kader waarbinnen een boodschap wordt ontvangen of een doel wordt opgesteld. Het frame is als een lijst om een schilderij, het bakent de wereld rondom het schilderij af, waardoor de rest als het ware niet meer bestaat. Frame zijn associaties die je voor waar aanneemt, zonder dat jij je afvraagt of het wel terecht is. “de zuid Europese keuken is gezond” is een frame. Is dat ooit gecontroleerd? Er komen meer dan genoeg ongezonde producten uit Zuid-Europa. Bij het formuleren van je vraag heb jij te maken met jouw frames. Jouw aannames en hoe jij denkt over de werkelijkheid. Het is belangrijk om bij het vinden van je verandervraag zo los mogelijk te komen van je eigen frame te zijn. Dat doe je door jouw aannames en veronderstellingen op te schrijven en vervolgens te toetsen met de betrokkenen. Hoe je dat het beste kunt doen, laat ik je zien in masterclass 2, waar we het stappenplan gaan volgen. 2. Het tweede proces is priming.

Onder priming verstaan we het gebruik van bepaalde woorden, beelden en sfeer om op onbewust niveau de veranderboodschap te formuleren. Op dit gebied zijn talloze experimenten gedaan. Zo blijkt de geur van vanille een zeer positief effect te hebben op onze stemming. En als je je huis wilt verkopen bezorg je de potentiële kopers met de geur van pasgebakken appeltaart een aangenaam gevoel (hoewel onze neocortex inmiddels misschien zegt “het ruikt hier naar appeltaart, wat is er mis met dit huis?”). Bij het formuleren van de veranderstrategie en de bijbehorende boodschap gaat het niet zozeer om de geuren als wel om de woorden en beelden die je gebruikt. We gaan zien in het vierde deel hoe je jouw checkvragen zo kunt formuleren dat het proces van priming wordt opgestart. Zodat jouw toehoorder makkelijker meeneemt in denken over de veranderstrategie.

© 2013 Evelutie


pagina 3

3. Het derde proces is het gebruik van zogeheten nudges.

Letterlijk vertaald is een nudge een duwtje in de goede richting. Dit begrip is ontwikkeld door Thaler en Sunstein en is gebaseerd op bekende automatismen in het menselijke gedrag. Wij veranderen niet graag en kiezen liever voor de voor de hand liggende weg dan voor iets nieuws. Je kunt gebruik maken van nudges door je boodschap en doel aan te sluiten bij het groepsgedrag. Zoals “85% van de mensen is jouw wijk is erin geslaagd om het energieverbruik met 10% te verlagen” is een effectiever gebruik maken van de nudge dan “je kunt nu het energieverbruik met 10% verlagen”. Het bewust inzetten van nudges bij jouw aanpak is een stap die we gaan inzetten in de volgende masterclass “Het formuleren van de veranderboodschap”. 4. Het vierde proces is de werking van de spiegelneuronen. In onze hersenen hebben we cellen die, zelf voordat we het ons bewust zijn, gedrag en emoties van anderen kopiëren. Als ik een appel pak en je kijkt naar mij, dan reageren bij jou dezelfde hersencellen als de cellen die zouden reageren als jijzelf de appel pakt. Niet alleen gedrag, zoals het pakken van een appel, wordt gelezen. Ook onze gevoelens worden gelezen. Spiegelneuronen maken ons empathisch en spelen een belangrijke rol in groepsprocessen en het verkrijgen van medestanders. In laatste deel van deze masterclass zullen we daar verder op in gaan en zul je ontdekken hoe jij optimaal gebruik kunt maken van de spiegelneuronen van jouw toehoorder(s) en potentiële medestanders.

Samenvattend: in ons brein spelen diverse processen zoals framing, priming, nudges en de werking van spiegelneuronen. Nu je kennis hebt gemaakt met deze processen en nu je weet dat ze bij jou en ook bij al jouw collega’s aan de orde zijn, kun je veel effectiever jouw verandervraag en doel formuleren. En kun je straks bij het verder plannen en uitvoeren van de verandering gebruik maken van deze processen. Laten we daarvoor gaan naar het tweede deel van deze masterclass, de dynamiek die in organisaties speelt.

© 2013 Evelutie


pagina 4

DEEL 2: ORGANISATIEDYNAMICA Elke verandering heeft twee kanten: een gedragsmatige kant en een mentale kant. Neem als verandervoorbeeld eens ‘klantgericht werken’. Het management wil graag dat medewerkers klantgerichter gaan opstellen. Dan is de gedragsmatige kant: het wel of niet meer naar klanten gaan, het wel of niet explicieter checken van opdracht versus levering. De mentale kant gaat over het inzien en het overtuigd zijn dat klantgericht werken goed is voor het voortbestaan van de organisatie. Als ook de kracht – de wil- om daadwerkelijk alle informatie zorgvuldig te controleren. Bij veranderen van gedrag van mensen in organisaties zijn deze drie zaken te identificeren: het doen, het denken plus het willen. David McCelland heeft deze 3 zaken in de vorm van een ijsberg gemodelleerd. In de top van de ijsberg zit de zichtbare kant, het gedrag. Dat is wat wij mensen daadwerkelijk zien doen en horen zeggen. Onder water zijn is er het denken en het willen, de mentale kant. Het denken gaat over de waarden en overtuigingen. Over wat wij vinden van een bepaalde situatie en waar wij van overtuigd zijn. Heel diep onder water is ons ‘willen’. Datgene wie wij willen zijn en waar wij als mens voor willen staan. Deze 3 niveaus – het zichtbare gedrag en de onzichtbare denken en willen – spelen een cruciale rol in alle veranderingen. Stel bijvoorbeeld dat het management besloten heeft dat een bepaalde afdeling ‘klantgerichter’ moet gaan werken en de medewerkers andere gedragingen moeten gaan vertonen: meer naar klanten toegaan , explicieter checken of datgene wat de klant ook vraagt conform de levering is enzovoort. Maar of de medewerkers zich ook daadwerkelijk anders gaan gedragen (= het doen) hangt af van hoe zij tegen de management opdracht aankijken (= hun denken). Dat hangt af van de frames, de beelden in hun brein. Nemen ze de opdracht serieus of heerst er een stemming van ‘ach het management roept wel vaker wat en ze komen er toch nooit op terug?’. Of ontstaat een stemming van ‘ja, we moeten dus klantgerichter gaan werken maar dan hebben we wel andere overzichten nodig anders kunnen we niet goed functioneren’? Of ontstaat er misschien een tweedracht waarbij sommige medewerkers het inderdaad nodig vinden om klantgerichter te werken en de andere groep helemaal niet.

Zichtbare kant

Denken Willen

De beelden die mensen over de werkelijkheid en dus over de veranderingen construeren – het denken- zijn samen te vatten als ‘het wereldmodel’. Het is hun model van de wereld en er zit dus een interpretatie proces tussen de opdracht van het management en de feitelijke gedragsverandering, waarbij de betrokken medewerkers betekenis geven over de plannen en de doelen van het management. Kenmerkend voor deze processen is dat ze spontaan

© 2013 Evelutie


pagina 5

zijn. Hooguit worden deze processen getriggerd door de boodschappen en de opdrachten van het management, maar uiteindelijk bepaalt de individuele medewerker wat hij of zij van de opdracht en plannen vindt. De meeste publicaties over verandermanagement gaan over: hoe kunnen we ‘hun’ veranderen? Het ‘we’ refereert dan aan de manager of het management team. Dat ‘hun’ zijn de anderen, zij die van nature niet willen veranderen maar toch moeten worden omgeturnd zodat ze wel meegaan. Verandermanagement heeft ondanks alle oprechte bedoelingen en intenties toch vaak een ondertoon van: hoe krijgen we ‘ze’ zo gek dat ze hier ook weer in meegaan? Misschien is het juiste deze impliciete kijk op verandermanagement die ervoor zorgt dat veel verandertrajecten falen. Veel trajecten falen: onderzoek van Mcckinsey wijst uit naar een 70% faalkans. Ook refereert ‘Doorbreek de cirkel!’ van Arend Ardon aan het fenomeen dat managers onbewust door hun denken de verandering blokkeren. Het mislukken van een verandering lijkt ook weer een impuls te zijn voor een hele serie nieuwe veranderingen. Zo ken ik bedrijven die doodleuk elke jaar een mega reorganisaties doorvoeren, omdat de vorige niet tot de gewenste resultaten heeft geleid. Ik vraag dan: ‘wat ga je bij deze verandering anders doen om wél succesvol te zijn? Op deze vraag komt meestal geen duidelijk antwoord, hoogstens een verwijtende blik en de opmerking ‘jij weet dat vast wel beter’. Centraal staat de vraag wat er nu eigenlijk in de organisaties gebeurt als ‘organisaties veranderen’. Of wat er in de hoofden van mensen gebeurt, want in feite is een organisatie niet anders dan een verzameling mensen die op een bepaalde manier denken en doen. Thijs Homan heeft in zijn boek Organisatiedynamica dat beschreven.

D 



De twee dimensies van waaruit organisaties veranderen in gedrag, denken en willen. Er is een dimensie gepland – spontaan en een dimensie neuzen één kant op en neuzen verschillende kanten op.

De dimensie gepland - spontaan verwijs naar de mate waarin de organisatie centraal worden aangestuurd of juist spontaan optreden. Ook verwijst deze dimensie naar de formele aanpak (de geplande) en de informele (datgene wat er in feite gebeurt). De dimensie neuzen één kant – neuzen verschillende kant gaat erover wie het voor het zeggen heeft in de organisatie. Het gaat er niet per definitie om wie de baas is, maar om de vraag welke wereldbeelden naast elkaar kunnen bestaan en hoe deze op elkaar inwerken.

© 2013 Evelutie


pagina 6

Neuzen dezelfde kant op

SPONTAAN

GEPLAND

Neuzen verschillende kant op De eerste dimensie is die van gepland - spontaan. Deze dimensie gaat over de hoe verandering wordt vormgegeven. Is deze georganiseerd, dan noemen we het gepland. Ontstaan de verandering vanzelf, dan noemen we dat spontaan.  Een groot deel van de veranderactiviteiten die in organisaties wordt ondernomen zijn te kenmerken als geplande veranderingen. Deze aanpak komt neer op het maken van een goede analyse en diagnose, het opstellen van een veranderplan met duidelijke doelstellingen, mijlpalen en vervolgens het uitrollen van het plan. Als bij het begin van het traject de juiste factoren in ogenschouw zijn genomen en de juist analyses gemaakt, dan volgende de interventies als vanzelf. Je weet immers waar de veranderknoppen zitten en welke hefbomen je kunt toepassen. Dan gaat het nog om het monitoren en bijsturen als de realiteit afwijkt van de planning. De basisgedachte van deze aanpak is dat veranderen planbaar en beheersbaar is. Bovendien wordt veronderstelt dat de dynamiek relatief laag is.  De spontane aanpak verloopt anders. Thijs Homan stelt dat 70-80% van de veranderingen in organisaties spontaan plaatsvinden. Kijkend naar wat er in organisaties gebeurt, is het gedrag van managers en medewerkers spontaan. Mensen geven betekenis aan een gebeurtenis volgens hun eigen wereldmodel, en beslissen zelf over eventuele nieuwe betekenissen Vanuit deze optiek kunnen veranderingen in organisaties talloze startpunten hebben. Voor een relatief klein deel is een nieuwe strategie van het management de start voor nieuwe betekenissen (frames) van medewerkers. Maar ook heel vaak doordat er in een team een nieuw idee ontstaat over het werk. En men dit idee gewoon in de praktijk brengt zonder dat dit een verandering is, die door het management in gang is gezet. Ook ontstaan er veranderingen omdat mensen bepaalde activiteiten imiteren of copieren van andere afdelingen. Ook kan de komst van een nieuwe collega die vanuit zijn oude organisatie bepaalde werkwijze kent, leiden tot een aanpassing van werkmethoden. De tweede dimensie is die van ‘neuzen één kant ‘ - ‘neuzen verschillende kant’. Dé organisatiewerkelijkheid bestaat niet omdat iedereen een eigen frame – zijn eigen wereldmodel – vormt. Waarbij ook ieder mens andere accenten legt en aan andere zaken aandacht besteed. Of wel: iedereen construeert een eigen werkelijkheid, die niet per definitie de werkelijkheid hoeft te zijn. Als er in de organisatie deze verschillen worden toegelaten en zelfs gepromoot, dan is er sprake van neuzen verschillende kant op.

© 2013 Evelutie


pagina 7





Neuzen één kant betekent dat er één wereldmodel dominant is in een organisatie of in een onderdeel ervan. Er klinkt maar één stem, één alles bepalende overtuiging. Als je gaat vragen hoe mensen denken, dan krijg je steeds dezelfde soort antwoorden. Wie deze stem en de bijbehorende overtuiging bepaalt, kan variëren. Het is bijvoorbeeld het managementteam of een bepaald OR lid dat de lakens uitdeelt. Maar het ook kan een bepaalde groep oudgediende leidinggevenden zijn, die bijvoorbeeld roepen ‘de mensen snappen het niet en hebben toch niet de juiste instelling’ of een groep afdelingen die zoveel macht hebben dat hun wereldmodel dominant is. Zo heb ik ooit in een organisatie gewerkt waar de wereldbeelden en overtuigingen van verkoop dominant waren, zij bepaalde hoe er met klanten werd omgegaan en welke soort beloftes gemaakt mochten worden. Anderen kwamen niet aan bod, die schikten zich naar de ‘grillen’ van de verkopers. Neuzen verschillende kant betekent juist het tegenovergestelde. Kennelijk zijn er veel meer wereldbeelden (lees: overtuigingen en geluiden) dan alleen een dominante. Of al die wereldbeelden en stemmen wel even luid klinken of dat ze allemaal wel geuit worden (of mogen worden) is een andere vraag. Maar ze zijn er wel en ze zijn van invloed op het gedrag van mensen. Wanneer we de organisatie zien als een totaal van verschillende wereldbeelden – stemmen - dan is het interessant hoe deze elkaar beïnvloeden.

© 2013 Evelutie


pagina 8

DEEL 3: TYPISCHE DYNAMIEKEN IN DE ORGANISATIE Er zijn vier verschillende aanvliegroutes – vier dynamieken - voor het veranderen in organisaties. Ik zal van elke groep een typisch (en ook wat extreem) voorbeeld geven. Ook zal ik aangeven wat de rol is van management en medewerkers en de risico’s die deze aanpak met zich meebrengt. Dan kun jij bepalen welk dynamiek er het meeste voorkomt in jouw organisatie en het meest succesvol is. 1. Dynamiek: de na-de-heidagen-verandering Het gaat hierbij om wat ik de klassieke veranderingen noem: een nieuwe strategie of kwaliteitssysteem die in de organisatie ingebed moet worden. Na een aantal dagen op de hei heeft de top uitgebreid met elkaar gesproken en is er een vrij eenduidig beeld ontwikkeld over wat er in de organisatie moet gebeuren. Op deze heidagen is een nieuwe strategie of project geboren. De zaak is om deze in de organisatie uit te rollen, zodanig dat deze nieuwe strategie of project wel herkenbaar moet blijven. Immers het management team of de leidende coalitie heeft deze zo bedacht. Zoals iemand mij ooit vertelde “onze directeur heeft gezegd wat hij ging doen en nu gaan wij doen wat hij gezegd heeft. Doen we dat niet, dan hebben wij echt een probleem”. De wereldmodellen van de medewerkers worden letterlijk gekilled. Het is ‘my way or the highway’. In de praktijk kan deze aanpak tot onduidelijkheden en weerstand leiden. Er kunnen diverse kritische kernen die zachtjes , gaat komen. Door het niet erkennen van andere wereldmodellen bestaat een grote kans op vervreemding en frustratie. Het resultaat is dat gedragsverandering oppervlakkig en erop gericht is de eigen leidinggevende te vriend te houden. Ik wil je nu vragen om zelf eens na te gaan of in jouw organisatie deze na-de-heidagen verandering plaatsvinden. Of er binnen enkele maanden ineens een nieuwe strategie is ontwikkeld of een keuze voor een nieuw product is gemaakt, die in de organisatie ingebed moet worden. Ga eens na, en bedenk een voorbeeld van de afgelopen paar jaar. Stel jezelf de volgende vragen:  Ken ik zo ’n voorbeeld verandering in deze organisatie?  Zo ja, welke verandering was dat (noem een naam)  Hoe werd deze verandering aan de medewerkers gecommuniceerd?  Hoe reageerde de medewerkers, of zichtbaarder : wat deden zij ermee?  Was deze verandering succesvol te noemen of niet?  Wie bepaalde dat ?

© 2013 Evelutie


pagina 9

2. Dynamiek: de constante-staf-veranderingen Bij deze dynamiek is er sprake van veelvuldige nieuwe ideeën vanuit stafafdelingen of andere specialisten, die graag hun specialisme profileren in de organisatie. Het management bevindt zich in een krachtenveld waarbij zij steeds de prioriteit geven aan andere voorstellen. De stafafdeling of specialist die het voorstel mag uitwerken, trekt de organisatie in om iedereen te overtuigen van het goede van het voorstel. In sommige gevallen worden deze acties bruusk stopgezet omdat het management andere prioriteiten geeft of ineens inziet wat dit voorstel gaat betekenen aan tijd en inspanning van de medewerkers. Meestal komt er dan een andere staffunctionaris met een nieuw voorstel en het hele circus begint van voor af aan. De medewerkers in de organisatie blijken heel weinig met deze veranderingen te kunnen. Enerzijds omdat de werkelijkheid van de stafafdeling heel anders is dan de werkelijkheid zoals zij die beleven. De stafafdeling ziet problemen die medewerkers juist niet zien of nog meer frustrerend – de stafafdeling denkt heel makkelijk over de invoering terwijl medewerkers allerlei bezwaren zien. De kans bestaat dat er weinig tijd en aandacht wordt gegeven aan deze verschillen, omdat de stafafdeling vaak dichter bij het management team staat (en bij de leidinggevenden) en hun wereldmodel op dat moment bepalend is en omdat er veelvuldig met prioriteiten wordt geschoven. Medewerkers leren snel om maar even af te wachten, er gaat vast weer een nieuwe wind waaien. En dus gaan stafafdelingen weer nieuwe initiatieven bedenken om medewerkers actiever te krijgen, een mooie verandercirkel is geboren. Ik wil je nu vragen om zelf eens na te gaan of in jouw organisatie deze verandering plaatsvinden. Of er binnen veelvuldig nieuwe initiatieven van specialisten worden gekozen en vervolgens weer andere keuzes worden gemaakt. Ga eens na, en bedenk een voorbeeld in het afgelopen jaar. Stel jezelf de volgende vragen      

Ken ik zo ’n voorbeeld verandering in deze organisatie? Zo ja, welke stafafdeling initieerde deze verandering? Hoe werd deze verandering aan de medewerkers gecommuniceerd? Hoe reageerde de medewerkers, of zichtbaarder: wat deden zij ermee? Was deze verandering succesvol te noemen of niet? Wie bepaalde dat?

© 2013 Evelutie


pagina 10

3. Dynamiek: de evolutie-veranderingen Veranderen begint bij het management dat een inspirerende maar globale visie voor de organisatie neerzet. Vervolgens laat men aan de organisatie over om deze te vertalen naar nieuwe werkwijzen of producten. Er worden projectgroepen gestart en medewerkers mogen deelnemen, waardoor er in deze groepen nieuwe wereldbeelden ontstaan. Als het management deze nieuwe wereldbeelden voldoende beluistert en oppikt, dan bestaat de kans dat deze nieuwe denkbeelden bekrachtigd worden. De valkuil is dat deze nieuwe ideeën onvoldoende gekaderd en geformaliseerd worden – in termen van ‘zo gaan wij het hier voortaan doen. Zodat er wel voorstellen ontstaan die vooral een geldigheid hebben binnen een bepaalde afdeling. Herkenbaar is dat afdeling A een handige aanpak heeft ontwikkeld voor beheersen van afvalstromen en dat afdeling B hier niets van weet en doormoddert in de problemen. Ook kan het zijn dat het management onvoldoende een eigen eenduidig beeld heeft ontwikkeld van de nieuwe visie (omdat wij het ook nog niet zo goed weten) waardoor het onderling verdeeld is of het lastig vindt om knopen door te hakken. Of, en dat is in feite nog veel erger, het management neemt beslissingen die haaks blijken te staan op de eerder uitgedragen voorstellen uit de projectgroepen. Op den duur verwatert de visie en neemt de aanvankelijke bereidheid van medewerkers om actief bij te dragen, snel af. Het management interpreteert dat als onwil en valt terug op het nemen van eigen beslissingen om de boel weer op orde te krijgen. Ik wil je nu vragen om zelf eens na te gaan of in jouw organisatie deze verandering plaatsvinden. Of er binnen het kader van een visie medewerkers met diverse nieuwe voorstellen komen. Ga eens na, en bedenk een voorbeeld in de afgelopen paar jaar. Stel jezelf de volgende vragen:  Ken ik zo ’n voorbeeld verandering in deze organisatie?  Zo ja, welke globale visie vormde de kaders?  Hoe werden de medewerkers ‘geactiveerd’ om met voorstellen te komen?  Hoe reageerde het management team daarop: wat deden zij ermee?  Was deze verandering succesvol te noemen of niet?  Wie bepaalde dat ?

© 2013 Evelutie


pagina 11

4. Dynamiek: de per-ongeluk-veranderingen Dit is een scenario waarbij het management juist niet de initiator is van de verandering. De medewerkers maken deel uit van allerlei groepen en sociale netwerken, deels binnen maar ook buiten de organisatie. Door een toevallig gesprek met een klant krijgt een groepje medewerkers een heel nieuw idee over de toepassing van een product, en een klantengroep die tot nu toe niet in de ‘picture’ stond blijkt voor deze toepassing een goudmijn te zijn. Doordat die medewerker van het idee in de organisatie een netwerk heeft, lukt het hem om een groep collega’s te enthousiasmeren voor het nieuwe idee. Na enkele geslaagde kleine experimenten komt dit ter ore van het management en deze besluiten formeel dat deze toepassing op de markt komt. In deze is het management niet de zender maar de ontvanger van verandering. Dit vergt wel dat het management haar wereldbeeld over producten verandert. Soms is het management te bevangen door eigen beelden en kan alleen een wijziging in macht (structuur) de ruimte maken die nodig is voor nieuwe productontwikkeling. Ik wil je nu vragen om eens na te gaan of in jouw organisatie deze per ongeluk verandering plaatsvinden. Of er binnen veelvuldig nieuwe initiatieven van medewerkers ontstaan en worden verankerd door het management. Ga eens na, en bedenk een voorbeeld in het afgelopen jaar. Stel jezelf de volgende vragen:  Ken ik zo ’n voorbeeld verandering in deze organisatie?  Zo ja, welke (groep) medewerkers kwam met het nieuwe idee?  Hoe werd dit idee ontvangen door het management?  Wat deden zij er vervolgens mee?  Was deze verandering succesvol te noemen of niet?  Wie bepaalde het succes?

© 2013 Evelutie


pagina 12

Voor elke dynamiek zijn er kansen en valkuilen voor de rol van het management en de medewerkers. Soort Na-deheidagen verandering

Rol Management Eenduidig beeld ontwikkelen Uitzenden van nieuwe visie/ strategie

Constante staf verandering

-

Prioriteiten stellen Koppeling maken met strategie/visie; zenden van kaders

-

Ontvangen, rol medewerker is passief – zou actief moeten zijn

Evolutie verandering

-

Zenden van globale visie Ontvangen van ideeën en deze borgen (formaliseren)

-

Creëren eigen ideeën Veel energie in projecten en samenwerking

Borgen van nieuwe ideeën Loslaten van eigen ideeën

-

-

Per ongeluk veranderen

-

Rol medewerkers Ontvangen en uitvoeren

-

-

© 2013 Evelutie

Eigen netwerk in organisatie om draagvlak te laten ontstaan (veel eigenaarschap) Durven experimenteren


Risico’s Management zit op eigen eiland; weinig aandacht voor zorgen/vragen medewerkers Gevolg: frustratie en ‘doen alsof’ Management stelt geen prioriteiten en hobbelt van het ene voorstel in het andere. Management slaat geen brug tussen idee staf en beelden medewerkers. Ideeën blijven ideeën, worden niet geformaliseerd door management Uiteindelijk -

Management houdt vast aan eigen ideeën Medewerkers hebben onvoldoende netwerk in organisatie om draagvlak te laten ontstaan – er zijn veel goede ideeën , deze komen niet tot wasdom

pagina 13

DEEL 4. STAPPENPLAN VOOR BEPALEN DYNAMIEK In de vorige masterclass zijn er 4 soorten dynamieken beschreven: 1. Na de heidagen verandering = verandering ingezet door management 2. Constante staf verandering = meerdere veranderingen ingezet door stafspecialisten, goedgekeurd door management op basis van prioriteitstelling 3. Evolutie verandering = ideeën en voorstellen van medewerkers in het kader van een globale visie vanuit het management 4. Per ongeluk verandering = input van medewerkers door experimenteren en geborgd c.q. geformaliseerd door management. Elke verandering heeft zijn kansen en valkuilen, met name als de verschillende partijen onvoldoende aansluiten op elkaar. De vraag is hoe het er in jouw organisatie aan toe gaat. Het is belangrijk om in een gesprek met collega’s en medewerkers te bepalen welke beelden er zijn. Laat je niet verleiden door je eigen beelden, het kan heel goed dat jij het compleet anders ziet dan jouw omgeving. Dat is niet goed of fout, dat is dan zo. Weet dat overtuigingen en wereldbeelden ontstaan uit eerdere ervaringen. Jouw ervaringen zijn anders dan die van jouw collega’s. Let op: Als je deze vragen stelt, vraag dan ook altijd naar een concrete gebeurtenis. Dat is een situatie waar degene, aan wie je de vraag/vragen stelt, bij betrokken is. Als deze iets gaan vertellen over een situatie van horen zeggen, vraag dan door naar een situatie waar degene direct bij betrokken was. Zou wordt het wereldbeeld en de overtuiging die er achter zit, veel helderder. Mocht er geen eerdere ervaring zijn, vraag dan naar een ervaring buiten het bedrijf. Maar zorg er altijd voor dat iemand iets vertelt uit eigen ervaring. Het stappenplan bestaat uit 3 vragen: Vraag 1 aan collega: hoe denk jij over verandering? In termen van: hoe begint deze, wie speelt daarin een belangrijke rol, wie zorgt voor afstemming? Belangrijk bij deze indeling is om te bepalen hoe jij en jouw collega’s zelf tegen veranderingen aankijken. Ook is het belangrijk om te kijken naar de wereldbeelden van de medewerkers over veranderingen, zien zij het serieus of als iets wat wel weer over zal gaan? Vraag 2 aan collega: Wat is de voorgeschiedenis van de organisatie? Welke veranderingen hebben in het verleden plaatsgevonden en –als je daar nu navraag naar doet – hoe denken jouw collega’s en de medewerkers hierover? Stel deze vragen apart, en hou er rekening mee dat de wereldbeelden kunnen verschillen met die van jou. Het is nu belangrijk om te kijken naar de huidige wereldbeelden. Vraag 3 aan collega: wat voor soort aanpak wil jij in de nabije toekomst doen?

© 2013 Evelutie


pagina 14

MASTERCLASS 1: DYNAMIEK IN ORGANISATIEVERANDERING

Recommend Documents