MASARYKOVA UNIVERZITA V BRNĚ. Ekonomicko správní fakulta BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Michal Hora

MASARYKOVA UNIVERZITA V BRNĚ Ekonomicko – správní fakulta

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

2006

Michal Hora

MASARYKOVA UNIVERZITA V BRNĚ EKONOMICKO – SPRÁVNÍ FAKULTA

Studijní obor: MANAGEMENT

ŘÍZENÍ ZNALOSTÍ V PODNIKU

KNOWLEDGE MANAGEMENT IN A COMPANY

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Vedoucí bakalářské práce:

Autor:

Ing.Ondřej Částek

Michal Hora

Brno, květen 2006

Analytický list Autor:

Michal Hora

Název práce:

Řízení znalostí v podniku

Typ práce:

Bakalářská práce

Akademický titul:

Bakalář

Fakulta:

Ekonomicko-správní

Jazyk práce: Počet stran: Univerzita: Katedra:

Studijní obor:

Český 54

Masarykova univerzita Podnikové hospodářství

ekonomika a management

Studijní program:

bakalářské studium

Vedoucí DP:

Ing.Ondřej Částek

Klíčová slova:

řízení, znalosti, management

Citace práce:

Michal Hora: Řízení znalostí v podniku

Město:

Datum odevzdání: Kategorie Konspekt:

Název práce v AJ:

Klíčová slova v AJ:

BRNO

26. 5. 2006

znalostní management Bakalářská

práce,

Brno:

Masarykova

Ekonomicko - správní, 2006. 54s.

Knowledge management in a company

knowledge, management

univerzita,fakulta

Anotace v ČJ Bakalářská práce obecně analyzuje systém řízení znalostí v podniku Teplárny

Brno a.s., hodnotí jeho kvalitu a navrhuje řešení formou přeměny managementu na

znalostně zaměřený. Požitou metodou podnikové analýzy je řízený rozhovor

s vedoucími několika odborů. V aplikační části je podrobně popsán postup procesu přeměny podniku, a vyčíslení nákladnosti této transformace. Autor vychází ze zdrojů agentury Eurofocus International Consultants Ltd., která je členem SKA (Sveiby Knowledge Associates).

Anotace v AJ The thesis analyzes a system of proceedings of knowledge in the company

Teplárny Brno a. s. in general, evaluates its value and proposes solutions by changing

the management into a knowledge focused one. A method of company analysis is controlled interview with a few chiefs of divisions. In the apllication part, there is

completely described proces of the transformation of the company and an evaluation of

the costingness. The autor comes out from sources of the agency Eurofocus International Consultants Ltd., the member of SKA (Sveiby Knowledge Associates).

ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Název tématu:

Řízení znalostí v podniku Knowledge management in a company

Zásady pro vypracování Problémová oblast:

Management znalostí, strategický management, podniková kultura, motivace.

Cíl práce:

Analyzovat systém řízení znalostí v konkrétním podniku a zhodnotit jej.

Postup práce:

V první části práce autor na základě odborné literatury vymezí klíčové pojmy a

vztahy mezi nimi. Popíše problematiku tak, jak je dnes vnímána a uvede ji do širších souvislostí.

V druhé, praktické, části využije získané poznatky k analýze řízení znalostí

v konkrétním podniku. Zhodnotí nejen aktuální stav, ale i vývoj, kterým v tomto ohledu podnik prošel, a navrhne další možnosti a porovná jejich náklady a přínosy. Použité metody:

S ohledem na zvolený cíl by mělo být účelné využití těchto metod: pozorování,

popis, měření, srovnávání, analýza a syntéza, indukce a dedukce, systémová analýza. Využití dalších metod, bude-li opodstatněné, není na závadu. Rozsah grafických prací: Rozsah práce bez příloh:

Předpoklad cca 10 tabulek a grafů 35 – 40 stran

Seznam odborné literatury:

KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha : C.H. Beck, 2002. 172 s. ISBN 807179578X.

MLÁDKOVÁ, L. Management znalostí. 1. vyd. Praha : Vysoká škola ekonomická v

Praze, 2003. 75 s. ISBN 802450474X.

MLÁDKOVÁ, L. Management znalostí. 1. vyd. Praha : Vysoká škola ekonomická v Praze, 2005. 191 s. ISBN 80-245-0878-8.

TRUNEČEK, J. Management v informační společnosti: učební texty pro bakalářské

studium. 2. vyd. Praha : Vysoká škola ekonomická v Praze, 1999. 228 s. ISBN 8070796839.

TRUNEČEK, J. Management znalostí. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2004. 131 s. ISBN 8071798843.

TRUNEČEK, J. Znalostní podnik ve znalostní společnosti. 1. vyd. Praha : Professional

Publishing, 2003. 312 s. ISBN 8086419355. Vedoucí bakalářské práce:

Ing. Ondřej Částek

Datum zadání:

25.11.2005

Datum odevzdání:

26.5.2006

Čestné prohlášení Předkládám k obhajobě tuto bakalářskou práci a prohlašuji, že jsem tuto

bakalářskou práci vypracoval samostatně. Veškerou použitou literaturu jsem uvedl v seznamu použité literatury.

Brno, dne 26.května 2006

.......................................... vlastnoruční podpis Michal Hora

Poděkování Poděkování patří zejména mému vedoucímu bakalářské práce Ing.Ondřejovi

Částkovi, za jeho ochotu kdykoliv mi poskytnout konzultace a rady při tvorbě

diplomové práce. Dále děkuji všem pracovníkům, kteří mi poskytli důležité informace o

podniku Teplárny Brno, a.s. a panu Dr. Oliver Schwabe z firmy Euro-focus International ltd..

ESF

Katedra podnikového hospodářství

Obsah Úvod........................................................................................................................... 10

1.1 Úvodní pohled .................................................................................................... 10 1.3. Historie .............................................................................................................. 11

1.3. Současnost .......................................................................................................... 12 Teoretická část 2.

Řízení znalostí ................................................................................................... 14

2.1. Data, informace, znalosti..................................................................................... 14

2.2. Proces tvorby znalostí ......................................................................................... 15

2.3. Znalostní aktiva .................................................................................................. 16

2.4. Intelektuální kapitál ............................................................................................ 17 3.

Nástroje a ukazatele.......................................................................................... 18

3.1. Účetnictví ........................................................................................................... 18

3.2. Ukazatele intelektuálního kapitálu ....................................................................... 18 3.3. Systémy měření .................................................................................................. 20 4.

Práce se znalostmi ............................................................................................ 22

4.1. Práce s explicitními znalostmi ............................................................................ 22 4.2. Práce s tichými znalostmi ................................................................................... 23 4.3. Práce se znalostmi na úrovni organizace ............................................................. 23 Část aplikační 5.

Teplárny Brno, a.s. ............................................................................................ 26

5.1. Historie tepláren v Brně....................................................................................... 26

5.2. Základní údaje o společnosti ............................................................................... 26 5.3. Struktura společnosti .......................................................................................... 27 5.4. Ovládající osoba.................................................................................................. 28

5.5. Vybrané finanční ukazatele ................................................................................. 31 6.

Knowledge management v Teplárnách Brno, a.s. .......................................... 32

6.1. Znalosti, data, informace .................................................................................... 32

6.2. Informace z řízených rozhovorů .......................................................................... 32

6.3. Ukazatelé intelektuálního kapitálu aplikované na podnik ..................................... 37 8

ESF


7. Závěr podnikové analýzy ...................................................................................... 42

8. Navrhované řešení pro podnik Teplárny Brno, a.s.............................................. 45

8.1. Způsob implementace........................................................................................... 46 8.2. Rozpis nákladů ..................................................................................................... 48

8.3. Závěr pro navrhované řešení................................................................................. 50 9. Závěr .................................................................. Chyba! Záložka není definována.

Seznam tabulek, grafů, schémat a přílohy.................................................................... 52

Seznam použité literatury ............................................................................................ 53 Seznam elektronických dokumentů ............................................................................. 54

9

ESF


Úvod

Znalostní management (knowledge management – KM) neboli management

vědomostí v rámci firmy je prostředkem, který hledá, jak využít veškeré dostupné vědomosti a ty se snaží dále využívat lépe. Přínosy KM a intelektuálního kapitálu bývají

pro podnik rozsáhlé. Významně roste inovativní potenciál a flexibilita firmy. Roste kvalita procesů probíhajících uvnitř podniku a podniková kultura. Neméně významným přínosem je rovněž orientace na zákazníka .

Znalosti jsou dnes chápány jako strategicky nejdůležitější zdroj a učení jako

strategicky nejdůležitější schopnost podniků a organizací. Ve světě výrazně roste poptávka po zdrojích a současně roste snaha jak tyto zdroje nejlépe zpracovávat a dále využívat.

1.1. Úvodní pohled

S označením znalostní management se v mnohých podnicích člověk dokonce ani

nesetká, protože dříve byla personální oddělení

málo specializována a zastávala

rozsáhlé funkce. V současnosti se tento trend začíná pomalu měnit a ve větších podnicích už nacházíme také oddělení, která se zabývají hledáním „mozků“, jejich

vzděláváním v různé formě, tvorbou a správou informačních systémů zodpovědných za správu

znalostí

v podnicích

a

také

formováním

podnikové

kultury.

Problematika KM je předmětem mnohých výzkumů, u nás se jí zabývá nejvíce Ludmila

Mládková ve své knize „Management znalostí“ 1 a Jan Truneček v knize stejnojmenné2.

V zahraničí jsou nejvíce uznávanými autory Karl Erik Sveiby a Hiro Takeuchi. Hlavní důvod, který mě vedl k výběru tématu byl fakt, že můj otec je zaměstnancem

firmy Teplárny Brno a.s. a zajímalo mě, v jakém prostředí pracuje. Navíc je KM tématem, který mi nebyl tolik znám a jeho problematika mne zaujala. Záměrem mojí

práce je uvedení do problematiky KM a částečná aplikace na podnik Teplárny Brno a.s.. Mojí ambicí je také zhodnocení systému řízení znalostí v podniku Teplárny Brno a

1 2

Mládková L.:Management znalostí. 1.vydání. Praha: Oeconomia, 2003. ISBN 80-245-0474-X

Truneček J.: Management znalostí. 1.vydání.Praha : C. H. Beck, 2004. ISBN 80-7179-884-3

10

ESF


návrh nových řešení.

1.2. Historie

Myšlenka sdílení vědomostí není nová. Interaktivní způsob sdílení znalostí je

používán již dlouhá staletí, ne-li tisíciletí. Již v době kamenné si lidé znalosti předávali

ústně z generace na generaci a to převážně v tiché (tacitní) formě, což je znalost vznikající zkušeností, dovedností, intuicí atd.. Každá generace přidala nějaké nové

zkušenosti a nápady k původní znalosti a ty se stávaly větší a lépe využitelné. Migrace lidí přes kontinenty je i obdobím přesouvání znalostí přes kontinenty a zrychlování tempa sdílení vědomostí.

V moderní době jsou zaznamenávány zprávy o aktivitách, o vzdělávacích

programech , a provádí se i elektronické záznamy z jednání a konferencí. Dokumentové systémy jsou organizacemi udržovány a archivovány. Běžně již jsou užívána zařízení

pro zaznamenávání obsahu v papírové podobě, aby tento obsah mohl být dále zpracovatelný a přenositelný do dalších zařízení.

V novější době náklady na počítače, na komunikaci a transakce rapidně klesají a

elektronický přenos dat a informací dramaticky roste. Avšak dokonce ani s moderními

nástroji není proces znalostního přenosu

lehký. Lidé, kteří znalosti mají si toho

nemusejí být vědomí a proto ani mnohdy neví, jak významné jejich znalosti jsou. Know - how je vždy "lepkavé" a proto má sklony zůstávat v hlavách svých nositelů.

Jako první s termínem knowledge worker, tj. pracovník disponující znalostmi,

pravděpodobně přišel přední myslitel managementu, rakouský ekonom Peter

Ferdinand Drucker. Když Drucker v roce 1993 ve své knize Postkapitalistická společnost předpověděl nutnost řízení znalostí, nebyl rozhodně první3. Japonský guru

managementu Kenichi Ohmae již před Druckerem konstatoval, že nová, teprve se rodící ekonomika bude založena na znalostech. A již Friedrich August von Hayek

přišel s tvrzením ve svých dílech Economics and Knowledge (1937) a On the Use of

3

Drucker,Peter Ferdinand.Postkapitalistická společnost.1.vyd.Praha:Management press,1993.ISBN 8085603-31-4

11

ESF


Knowledge in Society (1945), že nejdůležitějším aktivem společnosti je její schopnost pracovat se svými vědomostmi.I

1.3. Současnost

Původ termínu “ znalostní management” je nejasný. Některé noviny zacali

použivat titulek v novinách znalostní management někdy kolem roku 1992-1994 pod jmény výzkumníků v CIBIT v Holandsku (přesněji Robem van der Spekem), který napsal: Znalostní management se skládá z manažerských aktivit, které jsou zaměřeny na dodávaní a kontrolu znalostí v organizaci k dosažení jejich cílůII. První studie amerických autorů kolem roku 1994 již pohlíží na znalost jako důležité táma. Hlavně

tomu bylo kvůli stále častějšímu objevování se tohoto tématu na internetu. Ve švédském jazyce původ KM přichází z knihy Sveibyho Sw.“Kunskapsledning“ (1990).III

Je nutné podotknout, že na otázku definic řízení znalostí a tedy i obecně

knowledge managementu není jednotný pohled. Existuje řada předních myslitelů, kteří se v mnoha definicích oboru KM navzájem liší. Známé autority z minulých let jsem

uvedl výše. Mezi nejuznávanější aktivní osobnosti oboru KM patří zmíněný Karl-Erik

Sveiby.Je aktivní od roku 1986 .Napsal několik knih zabývajících se problematikou

KM. Je majitelem a zakladatelem Sveiby Knowledge Associates SKA, což je asociace

,která se zabývá transformací organizací z tradičního průmyslového pojetí v obchodní

organizace, které jsou schopny tvořit vysokou hodnotu z jejich nehmotných aktiv. Učí klienty, jak implementovat znalostní strategie a metody v praxi. Tyto programy jako je

Tango, TangoNet umožnují obchodní simulace po zavedení do praxe. Jako nástroje zde používá pojmu collaborative climate index CCI tedy index pracovního klima, dále

pojmu knowledge management activity planning KMAP znalostní plánování aktivit pro KM jenž obsahuje cíle, implementace a znalostně plánované strategie. Dalším pojmem

se kterým nás seznamuje je Intanginle assets monitor - IAM, což je nástroj pro sledování nehmotných aktiv. Nástroje jsou dostupné, jak prezenční návštěvou, tak i jako e- learning programy nebo samovzdělávací programy. Mezi jeho klienty a firmy

vlastní překlad: www.hayekcenter.org vlastní překlad: www.cibit.com III vlastní překlad: http://norway.sveibytoolkit.comwelcome/ska.htm I

II

12

ESF


používající sytém SKA patří firmy jako ABB, Siemens, Motorola, Microsoft, PricewaterhouseCoopers a další.

Japonskou uznávanou osobností je Ikujira Nonaka. Původ japonského KM je díky

němu zaznamenán v polovině 80.let. Jeho nejvýznamnější prací je “ The Knowledge-

Creating Company”(1995) popsal zde, jak se japonské firmy modernizují tím, že spojují sdílení znalostí v obou svých formách ,tedy explicitních i tichých .4

4

Nonaka, Takeuchi :The knowledge creating copany: How Japanese companies create dynamics o inovation.

13

ESF


2.Řízení znalostí

2.1. Data, informace, znalosti

Klíčové místo pro pochopení potřebného informačního zajištění manažerské práce

má porozumění pojmu informace a s ním úzce propojených pojmů data, znalosti, popř. znalostní kompetence. Moderní management předpokládá profesionální umění a

vysokou intenzitu práce s informacemi a znalostmi.Ne nadarmo se dnes často hovoří o moderním

managementu

jako

o

managementu

pro

období

informační

společnosti.Základní pojmy se kterými se v řízení znalostí pracuje jsou data,informace a

znalosti. Data – chápeme jako zkratkové profesionální označení pro čísla, text, zvuk,

obraz, popř.další smyslové vjemy(čich, hmat, atd.).5 Ohodnocujeme je kvantitativně

podle nákladů kolik na jejich získání potřebujeme vynaložit peněžních prostředků, rychlosti a podle kapacity tj. jak velké množství dat máme k dispozici. Dělení dat podle kvalitativních ukazatelů 6:

- máme k datům přístup,když to potřebujeme? - splňují data kladené nároky?

- rozumíme zprávě,která je v nich zakódována?

Informace – sdělení určitých poznatků7. Jsou to data, která mají určitý vztah

k potřebám a požadavkům uživatele. Musí to být relevantní data, která obsahují účel. Informace je z dat vytvářena následujícím způsobem :

- kontextualizací – uživatel ví, za jakým účelem byla data sebrána - klasifikací – uživatel ví do jaké kategorie data patří

- kalkulací – data jsou analyzována pomocí matematických a statistických metod

- korekcí – data jsou upravena a jsou odstraněny chyby - kondenzací – uživatel data sumarizuje

Veber Jaromír a kol.: Management, základy, prosperita, globalizace. Praha : Management press.226s. 2000. ISBN 80-7261-029-5. 6 Davenport T.H.,Prusak L.: Working knowledge. Harvard business school press . 1998. ISBN 0-87584655-6. 7 Veber Jaromír a kol.: Management, základy, prosperita, globalizace. Praha : Management press.225s. 2000. ISBN 80-7261-029-5. 5

14

ESF


(Znalost – definována například jako měnící se systém zahrnující interakce mezi

zkušeností , dovednostmi , fakty, vztahy, hodnotami ,myšlenkovými procesy a významem. Explicitní znalost – lze ji vyjádřit formálním a systematickým jazykem

(můžeme ji vyslovit, napsat, nakreslit či jinak znázornit). Tichá znalost – jsou

vytvářeny interakcí explicitních znalostí a zkušenosti, dovednosti, intuice, osobních představ,

mentálních

modelů,

atd.

každého

jedince.

Implicitní

znalost

–

formalizovatelná tichá znalost. Znalost, která půjde zakódovat, zjednodušit do znalosti explicitní.) 8

2.2. Proces tvorby znalosti

Proces tvorby znalosti může probíhat čtyřmi způsoby (SECI)9

socializace: je tvorba nové tiché-tacitní znalosti ze staré tacitní znalosti T x T. Tato

znalost zůstává pouze na úrovni jedince jelikož není v této podobě komunikovatelná a není proto pro organizaci ani dostupná. Přenos a tvorbu tichých znalostí pomocí tichých

znalostí nazýváme sdílení. Sdílením zkušeností a znovu-vytvářením tichých znalostí je např. učňovství

externalizace: je to proces, při kterém se snažíme tichou znalost nějakým způsobem

formalizovat v explicitní znalost T x E. Většinou je předána tichá znalost pomocí prostředníka, ten ji totiž většinou teprve dokáže formulovat na rozdíl od původního

vlastníka. Nazývá se také artikulace znalostí. Je na nezávislém člověku, aby tuto informaci pochopil a vysvětlil ostatním v organizaci. Po zpřístupnění se dá

formalizovaná znalost takto dále zpracovávat a vytváří základnu pro tvorbu nových

znalostí. Externalizace se uskutečňuje pomocí metafor, modelů a analogií. Nevýhodou často je že externalizací může dojít i ke znehodnocení původní tiché znalosti

kombinace: je metoda, která tvoří novou explicitní znalost ze staré explicitní znalosti E

x E. Dochází k procesu spojování oddělených explicitních znalostí, jak vnitřních, tak i vnějších do nově zformované explicitní znalosti. Znalost se kombinuje s jinými pomocí

telefonování, dokumentů a nebo například pomocí osobních schůzek a jiných setkání.

Aby došlo k předání znalosti do organizace, musí tomu předcházet proces, který má tři 8 9

Mládková L.:Management znalostí. 1.vydání. Praha: Oeconomia, 2003. ISBN 80-245-0474-X Mládková L.:Management znalostí. 1.vydání. Praha: Oeconomia,37s. 2005. ISBN 80-245-0878-8

15

ESF


úrovně. Nejprve dojde ke kombinaci explicitních znalostí, dále se znalost rozšiřuje a poslední úrovní je vlastní předání do celé organizace.

internalizace: tvorba znalosti explicitní ze znalosti tiché E x T. Je to způsob, jak

vznikají mentální modely a různé typy know – how. Probíhá na individuální úrovni a na

dopad znalostní základny organizace nemá význam. Vzniká učením se při činnosti, vznikají takto mentální modely

Obrázek 1

2.3. Znalostní aktiva

Jsou to specifické zdroje firmy, bez nichž by organizace nedokázala vytvářet

hodnoty. Znalostní aktiva jsou aktiva, která jsou vstupem a výstupem procesu tvorby znalosti. Základními zdroji pro tvorbu znalosti jsou informace, dále znalosti, které již

pracovník má a to jak explicitní, tak neformované znalosti implicitní. Tyto znalosti jsou pak pomocí činnosti transformovány na znalosti nové.

16

ESF


2.4. Intelektuální kapitál

(Definuje se jako suma znalostí všech pracovníků organizace a jejich pracovní

použití. Zahrnuje také schopnost a ochotu pracovníků tyto znalosti používat v práci ve

prospěch organizace. Sveiby, Steward, Roos J. a Roos G. jsou zastánci názoru, že intelektuální kapitál spolu s finančním kapitálem tvoří tržní hodnotu organizace.

Klein a Prusak v roce 1994 charakterizovali intelektuální kapitál jako intelektuální

materiál, který byl formalizován, osvojen a následně potom transformován tak, aby produkoval aktiva vyšší hodnoty.

Lidský kapitál – tvoří jej pracovníci organizace a zároveň jejich znalosti, schopnosti,

dovednosti, přístup k práci a motivace. Tento kapitál je jednou z nejdůležitějších

součástí intelektuálního kapitálu. Je nutné podotknout, že organizace však nemůže vlastnit znalosti tiché a ani lidské bytosti jako entity.

Organizační kapitál – jsou to patenty, intelektuální vlastnictví, databáze, informační

technologie, kultura organizace(protože ovlivňuje sdílení).

Zákaznický kapitál – jsou to informace, které ví organizace o svých jednotlivých

zákaznících, o jejich preferencích a kvalitativních hodnotách.)10

Mládková L.:Management znalostí. 1.vydání. Praha: Oeconomia,51s. 2005. ISBN 80-245- 0878-8

10

17

ESF


3. Nástroje a ukazatele 3.1. Účetnictví

Účetnictví intelektuálního kapitálu - velkým problémem tohoto tématu je, že

tradičnímu účetnictví chybí nástroj jak vyjádřit hodnotu znalosti. Do určité míry se dají

zpracovávat znalosti v explicitní formě. Jsou to např. patenty a autorská práva. Tyto znalosti se započítávají do aktiv nehmotných. Účtují se na základě nákladu, které byly potřebné pro jejich pořízení. Skutečná hodnota těchto aktiv se může výrazně lišit.

(Znalost a tedy i intelektuální kapitál má ale i složku tichou, reprezentovanou

vazbami a vztahy. Z tohoto důvodu je prakticky nemožné sledovat hodnotu znalosti či

intelektuálního kapitálu klasickými účetními prostředky a organizace musí hledat cestu jinou.)11

Cílem účetnictví by nemělo být zvýšit kapitál firmy, nebo najít nějakou novou

formu kapitálu. Tyto účty by měly hlavně prezentovat nástroj komunikace. Pomocí těchto účtů by měla být tvořena strategie a jasně stanovena vize organizace. V zahraničí

jsou účty tohoto typu velmi významné pro investory, protože vypovídají mnoho o inovativnosti a potencionálním vývoji organizace.

3.2. Ukazatele intelektuálního kapitálu

• Tobinův poměrový ukazatel intelektuálního kapitálu organizace – Q. Je pojmenován

po Jamesovi Tobinovi z Yalské univerzity (1969) 12. Obvykle se počítá mezi tržní a účetní hodnotou organizace.

Q = tržní hodnota aktiva / účetní hodnota aktiva (náklady na nahrazení aktiva)

Ukazuje znalostní vyspělost organizace. Vysokých hodnot dosahují farmaceutické a softwarové firmy. Dále jej je možné použít k ohodnocení trhu jako celku. Vzorec je potom

q = tržní hodnota celého trhu / společná účetní hodnota Mládková L.:Management znalostí. 1.vydání. Praha: Oeconomia,31s. 2003. ISBN 80-245-0474-X

11

Tobin J. :A general equilibrium approach to monetary theory, Journal of money, Credit and bankiny 1. 1996

12

18

ESF


Nevýhodou je položka tržní hodnota, která má často tendence být uměle ovlivňována.

Pokud je Tobinův poměrový ukazatel intelektuálního kapitálu vyšší než jedna, potom

je tržní hodnota vyšší než je účetní hodnota aktiv. Toto naznačuje, že tržní hodnota odráží také některá nezměřená, neuvedená aktiva společnosti. Vysoký Tobinův

poměrový ukazatel povzbuzuje organizace k tomu, aby investovaly více do kapitálu protože jejich hodnota je vyšší než za ni organizace sama dala.

• Intelektuální potenciál přidané hodnoty (VAIP – value added intellectual potencial)

Autorem je Dr.Ante Pulic, který v současnosti vede Výzkumné centrum

intelektuálního kapitálu v Rakousku. Koeficient se vypočítá jako poměr VA/IPIV

,kde VA – přidaná hodnota – je rozdíl mezi tržbou (celkový výnos prodaného zboží a

služeb) a vstupy jinými než jsou lidské zdroje IP - tzv. „pracnost“ (mzdy a podobné)

(Tato metoda je přesná a objektivní. Měla by jí být věnována větší pozornost obchodními stratégy a manažery. Faktem totiž je, že většina firem tráví na tvorbě intelektuálního kapitálu více času než na tvorbě fyzických aktiv.

Schopnost zvyšovat účinnost IP je nejlehčím a nejlevnějším způsob dosahování

dlouhodobých obchodních úspěchů. Výhodou také je, že se dá snadno vypočítat z údajů, které o sobě organizace zveřejňuje.)V

• Znalostní intenzita – je ukazatel vypovídající o nárocích odvětví či organizace na

znalosti, či intelektuální kapitál. Měří se například pomocí nákladů na rozvoj a

výzkum, sledováním inovací, procentem znalostních pracovníků, jako jsou vědci, experti a technici.13

• Rannierův mezisoučet – navrhuje vytvořit účetnictví intelektuálního kapitálu pomocí tzv. provizorních účtů. Ty jsou vytvořeny na 3-5 let a sumarizují prostředky

vlastní překlad: http://worldcongress.mcmaster.ca Pulic A. : Measuring the performance of intellectual potential in the knowledge ekonomy, 2nd World congress on management of intelectual capital. McMaster University. Hamilton. Ontario 21. – 24.1.1998 V vlastní překlad: http://www.skyrme.com/updates/u18.htm#measuring 13 Mládková L.:Management znalostí. 1.vydání. Praha: Oeconomia, 2003. ISBN 80-245-0474-X IV

19

ESF


investované do intelektuálního kapitálu. Po uplynutí času se dá prostředky byly investicí a nebo ztrátou.14

posoudit zda

3.3. Systémy měření

• Balanced scorecard (BSC)– autory jsou Robert S. Kaplan a David P. Bortin v roce 2000. Slovo balanced vyjadřuje vyváženost mezi dlouhodobými a krátkodobými

cíli.Tento systém již nelpí na historickém, krátkodobém snižování nákladů a konkurování nízkými cenami zaměřuje se hlavně na budoucí příležitosti růstu. Hlavní

filosofií je: Když to nemůžeš měřit nemůžeš to ani řídit. Proto je nutné používat adekvátní systémy měření, které v tomto případě nelze vyjádřit v peněžních jednotkách. Rozděluje proto podnik do čtyř perspektiv: finanční, zákaznická, interních procesů, učení se a růstu. Perspektivy odhalí rozdíly mezi současnými schopnostmi

lidí, systémů a procedur a tím, co je třeba k dosažení efektivní investice do rekvalifikace

zaměstnanců,

zlepšení

podnikových procedur a rutinních postupů.

informační

technologie,

zdokonalení

• Scandia navigátor - tato metoda je podobná BSC. Opět mapuje jednotlivé složky

intelektuálního kapitálu a to v pěti oblastech: Finanční, zákaznické, pracovníky, procesy, obnovu a rozvoj. Při tvorbě se používá numerických dat a ty slouží k značení

ukazatelů zejména z návratnosti nehmotných zdrojů ROIR (Return on Intangible resources)

• Value chain scorecard – Zachycuje a sleduje procesy jimiž organizace vytváří

finanční hodnoty. Deset ekonomických procesů je rozděleno do tří širších kategorií: 1.Výzkum a učení, 2. implementace, 3. komerční využití. Novum této metody je v integraci finančních a nefinančních ukazatelů.

• TVC (Total Value Creation) – vznikla v kanadském institutu pro účetnictví

(Canadian Institute of Chartered Accountants).. Cílem metody je podchycení činností, jenž vytvářejí přidanou hodnotu.15

14 15

Mládková L.:Management znalostí. 1.vydání. Praha: Oeconomia, 2003. ISBN 80-245-0474-X Truneček J.: Management znalostí. 1.vydání.Praha : C. H. Beck, 2004. ISBN 80-7179-884-3

20

ESF


• AFF (Accounting for future) - dělí aktiva na nehmotná a hmotná a na získaná

z venku a vytvořená uvnitř. Aktiva se zúčtovávají podle očekávané současné hodnoty budoucího cashflow, nikoli jako náklady nebo podle hodnoty současné.

• IAM – intangible assets monitor 16 –Tento způsob měření inicioval Karl Eric Sveiby

systém nefinančních ukazatelů, které používají manažeři při sledování operací v časovém horizontu dnů, týdnů, měsíců a roku. Základní kontrolní součástí je

zobrazení několika významových indikátorů(pro přehlednost nejlépe na jedné straně)

pro měření nehmotných aktiv. Strana by měla obsahovat zároveň i komentáře. Nejdůležitější oblastí pokrytí je růst, obnova, efektivita a stabilita podniku. Úkolem IAM je sledovat ty ukazatele, které managementu indikují znalostní toky. Hlavní

myšlenkou je najít ty nehmotná aktiva která nejvíce rostou a zjistit, která s tímto

růstem nejvíce korelují. Management potom dokáže úspěšně vyhodnotit, která nehmotná aktiva jsou pro organizaci nejdůležitější a jakými činnostmi je může podporovat.

• Pavouk

- pomocí tohoto nástroje lze sledovat více ukazatelů. Výhodou je

jednoduchost a možnost sledování jednotlivých ukazatelů v různých časových

obdobích. Dá se tak změřit v jakém směru dochází v organizaci k růstu a poměřováním také o kolik.17

Orientace na zákazníka

Vztahy s dodavateli

Schopnost učit se

Synergie řízení Kvalita procesů

Obrázek 2 16 17

www.sveiby.com Truneček, J.: Management znalostí. 1.vydání.Praha : C. H. Beck, 2004. ISBN 80-7179-884-3

21

ESF


4. Práce se znalostmi

Jelikož je práce se znalostmi značně rozdílná je nutné členění na práci

s explicitními znalostmi a na práci se znalostmi tichými.

4.1. Práce s explicitními znalostmi

Práce s tímto typem znalostí je jednoduchá a nečiní problémy, protože se jedná o

znalost formalizovanou, která se dá přenášet. Z pohledu SECI nejmenší problém dělá

kombinace neboli proces spojování oddělených znalostí explicitních do nové, komplexnější explicitní znalosti.Problematičtější je internalizace ( explicitní na tichou) Při tomto procesu je důležité s jakým typem znalostí, dovedností, zkušeností a mentálních modelů explicitní znalost v mozku pracovníka interaguje. Jednu explicitní

znalost mohou dva pracovníci zpracovat naprosto odlišným způsobem. Při externalizaci

již nastává problém. Je těžké podchytit původní znalost tichou a po té z ní vytvořit znalost explicitní.

Postup Nonaky a Takeuchiho – sestává ze tří kroků.18

1. popis tiché znalosti pomocí metafor - vlastník tiché znalosti hledá vhodnou metaforu

2. integrace metafory s analogiemi – pracovník se musí snažit o co nejvíce analogií. Tímto způsobem může svou znalost přiblížit.

3. modelace a simulace - cílem je nalézt shodné rysy mezi analogiemi a vytvořit alespoň obraz tiché znalosti

Metoda Forda a Stermana - opět má metoda tři fáze19

1.popis situace – cílem je formulovat kontext, popsat důležité vazby a vztahy a na závěr vysvětlení expertovy, který předává znalost, jaké nástroje použijeme pro specifikaci jeho tiché znalosti

2.popis znalosti expertem - vizuálním popisem (při zavřených očích expert svou znalost

popisuje), slovním popisem (expert vypráví příběh o své znalosti), psaním textu (expert zachycuje svůj příběh ve psané podobě), grafickým popisem

18 19

Mládková L.:Management znalostí. 1.vydání. Praha: Oeconomia, 2003.35s. ISBN 80-245-0474-X Mládková L.:Management znalostí. 1.vydání. Praha: Oeconomia, 2003.35s. ISBN 80-245-0474-X

22

ESF


3. diskuse – cílem je snaha pochopit to, co experti v předchozích bodech popsali. Je

lepší, když pracujeme

s větším

počtem pracovníků

zabývající

se

jednou

činností.Člověk se lépe uvolní ve společnosti většího počtu lidí a lépe se s ním spolupracuje. 20

4.2. Práce s tichými znalostmi

Dají se předávat pomocí tzv. sdílení (je to vlastně socializace)opět jsou známi tři

způsoby.VI

1. vyprávění příběhů – velmi starý a osvědčený způsob. Příběh pomůže vykreslit

realitu pomocí analogií a symbolů. Tento způsob velmi závisí na vyprávěči, na jeho charakteru a typu osobnosti a také na jeho jazykových schopnostech. Do značné míry je závislý na posluchači a jeho schopnosti porozumět.

2. učňovství – mnohými generacemi potvrzený model jak sdílet znalosti. Většinou mistr předává svému učni explicitní znalosti a snaží se po nějakou dobu v různých

činnostech a situacích vytvářet a rozvíjet jeho znalosti tiché. Nevýhodou je , že tento proces je značně pomalý.

3. komunity – jsou to lidé společného zájmu, kteří se sdružují, aby sdílely společnou

znalost, zkušenost, nástroje, praktiky atd., které používají při řešení nějakého problému. Mohou být efektivní pouze tehdy , jsou–li mezi členy dobré vztahy a nevázne mezi nimi komunikace. Lidé se často do komunit sdružují, také proto, aby

naplnili své touhy a emocionální či intelektuální potřeby. Organizace může

komunitě pomoci tím, že ji poskytne zázemí a bude pracovníky motivovat k účasti na její činnosti.

4.3. Práce se znalostmi na úrovni organizace

Práce se znalostmi má různé nároky. Je proto účelné si ji opět rozdělit na práci

s explicitními a tichými znalostmi.

20 VI

Mládková L.:Management znalostí. 1.vydání. Praha: Oeconomia, 2003.36s. ISBN 80-245-0474-X http://www.kip.zcu.cz/kursy/KM/KM2004/30

23

ESF


Práce s explicitními znalostmi – strategie kodifikační

Základem kodifikační strategie je formalizovatelnost explicitních znalostí.21

S těmito znalostmi pracujeme vlastně jako s informacemi, můžeme je skladovat,

přenášet, vyjadřovat pomocí jazyka, atd..Organizace pracující se znalostmi v této formě

jsou zjednodušeně uživatelé databází. Tyto organizace potřebují ke své práci široké databáze obsahující velké množství dat. Činnost těchto podniků je založena na

opakovaných postupech. Formalizované znalosti mohou být používány znovu, což umožňuje snižovat náklady organizace

Práce s tichými znalostmi – strategie personalizační

Tato strategie je vhodná pro kreativní organizace, jejichž činnost se nedá

standardizovat normativy.22 Tvoření databází je bezpředmětné z důvodu přílišné

nákladnosti. Tyto znalosti můžeme řídit pouze zprostředkovaně, protože přenos tiché

znalosti závisí především na komunikaci a vztazích mezi lidmi. Tyto znalosti jsou většinou vázány na experty.Proto se organizace pracující s těmito znalostmi budou soustředit hlavně na výběr vhodného experta – tito pracovníci bývají výrazně dražší než pracovníci pracující s explicitními znalostmi a dále na budování klimatu a kultury

podporující spolupráci a lidskou důvěru.Poslední důležitou úlohou je pozornost při výběru a výchově nástupců pracovníků, jenž jsou nositeli důležitých tichých znalostí

Vymezování pojmu organizační kultura je poměrně různorodé. Organizační

kulturu vymezují přední autoři například jako:23

1.„sdílené filozofie, ideologie, hodnoty, předpoklady, názory, očekávání, postoje a

normy, které obsahují implicitní či explicitní souhlas s tím jak rozhodovat a řešit problémy:jako způsob, jak se u nás věci dělají“ 24

2.„základní hodnoty, názory a předpoklady, které existují v organizaci, vzorce chování, které jsou důsledkem těchto sdílených významů, symboly, které vyjadřují spojení mezi předpoklady, hodnotami a chováním členů organizace“ 25

Mládková L.:Management znalostí. 1.vydání. Praha: Oeconomia, s.127 2005. ISBN 80-245-0878-8 Mládková L.:Management znalostí. 1.vydání. Praha: Oeconomia, s.127 2005. ISBN 80-245-0878-8 23 Lukášová R.,Nový I.a kolektiv: Organizační kultura.1.vydání Praha: Grada Publishing,a.s..2004.21s. ISBN 80-247-0648-2 24 Killmann,R.,Saxton,M.J.,Sepra,R.a kol.:Gaining controll of the corporate culture.San Francisco, London,Jossey Bass Publisher,1985. ISBN 0-87589-666-9 21

22

24

ESF


3.„programový způsob vnímání, odvozený z názorů a hodnot“26

Máme-li tedy zobecnit současné pojetí můžeme kulturu definovat jako : • soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování, • které jsou sdíleny v rámci organizace, • které

se

projevují

v myšlení,

cítění

a

chování

v artefaktech(výtvorech) materiální a nemateriální povahy.

členů

organizace

a

Vytvoření vhodné organizační kultury je pro práci a přenos tichých znalostí samozřejmostí stejně jako pro řešení problémů interní integrace a externí adaptace. Kultura organizací jako taková je produktem historie organizací, ovšem s potenciálem ke změně v průběhu času.

Denison,D.R.:Corporate culture and organizational effectiveness.New York,John Wiley and sons,1990.ISBN 0-471-80021-X 26 Hall W.:Managing cultures: Making strategic relationships work. Chichester, John Wiley and sons, 1995. ISBN 0-471-95571-X 25

25

ESF


5. Teplárny Brno, a.s.

5.1. Historie tepláren v Brně

Návrh postavit v Brně teplárnu s kombinovanou výrobou elektřiny a tepla přichází

kolem roku 1925. V celé historii se předávali zkušenosti z generace na generaci. Znalosti nebyly předávány systematicky až na prvky učňovství, které bylo hlavním zdrojem pro získávání znalostí.

5.2. Základní údaje o společnosti27

Společnost Teplárny Brno, a.s. byla založena zakladatelskou listinou ke dni

30.4.1992 jako akciová společnost. Její základní jmění činí 885 650 000,- Kč a je rozděleno na 885 650 ks akcií vystavených na majitele o jmenovité hodnotě 1 000 Kč. Předmětem podnikání Tepláren Brno jsou: • • •

výroba elektřiny,

rozvod tepelné energie,

výroba tepelné energie,

Předchozí činnosti představují cca 99% celkových výnosů • • • • • • • • • 27

zámečnictví ,

vodo-instalatérství,

opravy a montáž měřidel,

montáž, opravy, údržba a revize vyhrazených elektrických zařízení, provozování středisek kalibrační služby, realitní činnost,

pořádání odborných kurzů, školení a jiných vzdělávacích akcí, včetně lektorské

činnosti,

revize a zkoušky provozovaných kotlů a tlakových nádob, pronájem a půjčování věcí movitých,

Výroční zpráva Teplárny Brno a.s. za období 10/2004 - 09/2005

26

ESF

• • • •


specializovaný maloobchod,

činnost účetních poradců, vedení účetnictví,

služby v oblasti administrativní správy a služby organizačně hospodářské povahy u

fyzických a právnických osob,

činnost podnikatelských, finančních, organizačních a ekonomických poradců.

Společnost provozuje v městě Brně čtyři provozy: •

Špitálka

•

Brno-

•

Červený

•

Staré

sever

Mlýn

Brno

Graf 1

Společnost vlastní a provozuje primární distribuční síť na kterou je připojeno cca 950 odběrných míst.

5.3. Struktura společnosti V podniku Teplárny Brno, a.s. se jedná o klasickou liniovou strukturu. V podniku jsou

liniové vazby mezi vedením a jednotlivými odbory. Je zde pragmatická zodpovědnost za výsledek činnosti každého odboru zvlášť. Obrázek viz. strana 29

27

ESF


5.4. Ovládající osoba

Vkladem kapitálu Statutárního města Brna do nákupu majoritního balíku akcií v

polovině října roku 2004 získalo město Brno rozhodující vliv na řízení společnosti. Záměr a přijatá strategie postupu k dosažení 100% podílu akcií společnosti byly ke konci hospodářského roku úspěšně dokončeny. Ovládající osobou společnosti Teplárny

Brno, a. s. byla do poloviny roku 2004 MVV Energie CZ s.r.o.. Tato společnost je

100% dceřinnou společností MVV Energie AG, Mannheim. MVV Energie CZ s.r.o. byla založena v říjnu 1993 jako EPS ČR s.r.o. Obrázek viz. strana 30

28

ESF


V V m Vaaalllnnnáááhhhrrrooom maaadddaaa

Dozorčí rada Představenstvo

Generální ředitel

Referát právní a kontrolní

Sekretariát GŘ

Specialista marketing

Úsek fin. ředitele

Odbor controllingu

Úsek výr. ředitele

Odbor personálně-správní

Odbor plánování řízení výroby

Odbor financí

Zkušebna měřidel tepla

Odbor zákaznického servisu

Útvar údržby a provozu zdrojů

Odbor účetnictví

Útvar provozu sítí

Odbor nákupu

Obrázek 3

29

a

Odbor výp.tech a telekomunikací

ESF


Statutární město Brno Brněnské komunikace, a.s.

Tepelné zásobování Brno, a.s.

100%

100%

Dopravní podnik města Brna, a.s. 100% Technické sítě Brno, a.s.

Teplárny Brno, a. s.

100%

85,09%

JIŽNÍ CENTRUM BRNO, a.s.

TEPELNÉ ROZVODY,s.r.o.

100%

7,3%

Spalovna a komunální odpady Brno, a.s.

Středisko likvidace odpadků Oslavany

100%

46%

Starez – Sport, a.s.

100% Lesy města Brna s.r.o.. 100% Pohřební a hřbitovní služby města Brna s.r.o. 100% Brněnské vodárny a kanalizace, a.s. 100%

Technologický park Brno,a.s. 50.%

KORDIS JMK,s.r.o. 49%

Obrázek 4

30

ESF


5.5. Vybrané finanční ukazatele Finanční

2003

2004

2005

Rentabilita vlastního

4,907

7,703

5,900

Rentabilita

tržeb

5,289

7,349

5,500

Rentabilita

aktiv

2,634

4,066

3,198

3,756

4,757

0,933

poměrový ukazatel kapitálu % %

%

Běžná likvidita

věřitelské riziko

0,4594

0,464

tabulka 1

KONSTRUKCE POMĚROVÝCH UKAZATELŮ FINANČNÍ ANALÝZY Rentabilita:

Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) = Zisk po zdanění / Vlastní kapitál Rentabilita tržeb (ROS) = Zisk po zdanění / Tržby

Rentabilita aktiv (ROA) = Zisk po zdanění / Aktiva Likvidita:

Běžná likvidita = Oběžná aktiva / Krátkodobé závazky Zadluženost:

Věřitelské riziko = Cizí zdroje / Aktiva

31

0,450

ESF


6. Knowledge management v podniku Teplárny Brno a.s.

Pro analýzu stavu znalostí v podniku jsem zvolil řízený rozhovor. Navštívil jsem

oddělení na která mi byl umožněn přístup. Jsou to personální oddělení, vedoucí odboru výpočetní techniky, specialistu marketingu a technika provozu Červený mlýn. Níže uvádím současný stav.

6.1. Znalosti, data a informace

Teplárny Brno a.s. jsou podnik trhu utilit∗. Většina provozů již pracuje několik

desítek let a má vysoce standardizovaný výrobní proces, který je detailů podporovaný

důsledně propracovanými normativy. Vedení zpracovává informace, které lze vyjádřit formálním a systematickým jazykem. Není zde vývojové centrum, náplní Tepláren a.s.

není vyvíjet nové věci, zaměstnanci tady mají spíše roli obslužnou. Znalosti obecně jsou formalizovány, dají se vyjádřit pomocí dat.

Z těchto faktů považuji za nutné zařadit podnik mezi organizace pracující se

znalostmi převážně v explicitní formě.

6.2 Informace z řízených rozhovorů Odbor výpočetní techniky (Ing. Kovář Vladislav) • Úroveň využití IT

Využívání informačních technologií ve společnosti je v současné době poměrně na vysoké úrovni, neboť dle posledního přepočteného stavu podnik zaměstnává 313

zaměstnanců z toho 160 zaměstnanců užívá MS Office na svých stanicích a jinak

zaměřených informačních stanic je asi 50. Z uvedeného vyplývá, poměrně velké procento zaměstnanců má přístup k počítačům.

V Teplárnách Brno a.s. funguje propojení provozů sítí intranet. Funguje jako hlavní

informační zdroj pro zaměstnance. K centrálnímu intranetu mají přístup všichni Jsou to služby pro veřejnost. Podniky utilit budují pro své služby infrastruktury. Tyto podniky jsou většinou vládními monopoly pro náročnost vstupu do odvětví. Příkladem mohou být čističky odpadních vod, veřejná doprava, plynárenské společnosti. ∗

32

ESF


zaměstnanci. Jsou zde například manuály k jednotlivým IS, veřejně přístupné dokumenty, které upravují procesy např.: směrnice, předpisy a internet jako informační zdroj. Podnik používá relační databáze a nad nimi pracují informační systémy.

Pro vedení agend podnik používá agendový informační systém VEMA. Tento systém

svojí funkcí patří mezi tzv. ERP systémy – enterprise ressource planning. Implementovaný byl asi před 10 lety a jeho základní cena se pohybovala v rozmezí 1,4 až 1,5 mil.Kč. Prostřednictvím tohoto systému se zpracovávají například platby, faktury zúčtování, majetek, mzdy, registr firem, personalistika, skladové hospodářství.

Dalším IS je FATEP. Je to informační systém od české firmy Termosoft spol.s r.o.. Řadí se mezi CRM systémy (customer relationship management). Navazuje na VEMA

systém. Na bázi tohoto systému pracuje odbor zákaznický servis.Cena systému se

pohybovala kolem 2 mil.Kč. Tento systém funguje jako informační kanál pro

zprostředkování kontaktů mezi teplárenskými společnostmi, prodej tepla, pro koordinaci postupů zejména v oblasti měření, tvorbu smluv, fakturaci, dodávky tepelné energie a komunikaci se zákazníky. Implementován byl také před 10 lety.

Dále byl implementován DMS (document management systém). Jmenuje se TreeINFO

a je od stejnojmenné firmy. TreeINFO je objektově orientovaný správce informací,

archiv dokumentů a pracovní prostředí v jednom. Zpracovává elektronické dokumenty všech typů, ať už ve formě textů, formulářů, tabulek, výkresů a modelů CAD, databází, skenovaných dokumentů, zvukových zpráv, videosekvencí, smlouvy, odběrové diagramy, kopie faktur a další.

Co se týče procesů, podnik má zmapované procesy ve formě case diagramů. Ty vyjadřují vztahy k procesům probíhajícím ve firmě. • Práce s informacemi

Práce s informacemi na úrovni výpočetní techniky funguje ve společnosti tak, že

informace jsou zanášeny a zpracovávány ve všech uvedených systémech. Přístupy jsou omezovány v různých úrovních tak, že zaměstnanci mají přístupné veškeré informace související s jejich kompetencí. • Práce se znalostmi

Neméně důležitá je i práce se znalostmi na úrovni výpočetní techniky. V Teplárnách Brno jsou téměř veškeré práce a operace prováděné zaměstnanci zachovávány 33

ESF


systémem VEMA Systémem. Z toho vyplývá, že je možné získávat znalosti

z předchozích záznamů, kde jsou postřehy a zkušenosti zaměstnanců. Jakási ucelená metodika předávání oborových znalostí však v podniku neexistuje.

Jako prostředek vzdělávání byl zkušebně zakoupen od firmy Gopas, a.s. samo-studijní

elektronický kurz pro práci s jednotlivými programy kancelářského balíku Microsoft Office. Všechny kurzy jsou plně multimediální, poskytují výklad slovem i písmem a

dávají studentům prostor pro okamžité vyzkoušení probírané látky.Cena kurzu pro jednu stanici se pohybuje v rozmezí 1500-2000Kč. Podnik plánuje po odzkoušení nákup kurzů pro 30 stanic.

Oddělení marketingu (Ing. Jiří Bezděk) • Práce se znalostmi

Na úrovni oddělení marketingu funguje práce se znalostmi tak, že oddělení využívá

firemní síť intranet, je v osobním kontaktu s vedoucími pracovníky a takto získané informace se snaží následně využívat.

• Podpůrné programy, kurzy týmové spolupráce pro zaměstnance, firemní akce a školení, teambuilding, indoorové aktivity, outdoor training

Důležitá je rovněž existence podpůrných programů či kurzy týmové spolupráce pro zaměstnance, firemní akce, školení, timebuilding, indoorové aktivity i outdoor training. V tomto směru společnost ke vzdělávání svých zaměstnanců najímá specializované

školící firmy. Zaměstnanci vedoucích pozic mají možnost navštěvovat vzdělávací programy. Mají ve své kompetenci výběr kurzů a vzdělávacích programů, které se musí

týkat jejich funkce. Financování kurzů schvalují nadřízení. Školení je financováno ze zvláštního účtu. Dělá ročně kolem 1 mil.Kč. K indoorovým trainingům využívají školící

firmy svá mobilní pracoviště. Lektoři těchto firem školí zaměstnance procesy plánovaní

nebo například hodnocení zaměstnanců. Kurzy typu outdoorových trainingů podniku chybí. Společnost Teplárny Brno a.s. nabízí bohaté spektrum firemních akcí. Sem patří

například soukromé divadelní představení pořádané každoročně v září ke Dni horníků.

Akce je pořádána pro všechny zaměstnance a končí rautem. Již čtvrtým rokem pořádá společnost Sporovní den, kde se zaměstnanci mohou účastnit mnoha druhů sportovních

34

ESF


aktivit, jako je například volejbal, petanq atd. Účelem těchto dnů je hlavně zlepšování vztahů mezi zaměstnanci a zvyšování zaměstnanecké motivace.

Útraty za akce jsou financovány ze sociálního fondu. Sociální fond ročně dostává přibližně 1200000 Kč .

Ve společnosti zatím bohužel neprobíhají firemní meetingy, kde se probírají pracovní

otázky, ačkoli již padly návrhy na zavedení Workshopu typu „Meeting and Sharing Experiences.

Personální oddělení ( Nasťa Kabelková, Bc.Kučera) • Práce se znalostmi

Vedeme evidenci lidských zdrojů, kterou zakládáme při zahájení pracovního poměru. Dále máme kartotéku v níž je evidováno to, co o zaměstnanci víme. Patří sem i jeho znalosti, jako třeba jazykové, absolvované kurzy a dobu absolvované praxe.

• Systematika vyhledávání potřebné a znalých lidí v kritických situacích

Při krizových situacích, jako jsou například havárie apod., se vychází z organizační

struktury podniku. Vedoucí pracovníci jsou informováni, jak při těchto situacích jednat. Podnik má svůj organizační řád a podnikové směrnice a vedoucí pracovníci pak dle nich vyhledávají potřebné a znalé lidi. • Prevence

Zaměstnanci jsou pravidelně přezkušováni, jak tomu praví naše legislativa. Podle

vyhlášky č. 50/1978 Sb. navštěvují zaměstnanci pravidelná školení. Týká se to například svářečů a elektrikářů. Probíhají také plánovaná školení. Sem patří školení pro udržení kvalifikace, které je povinné. Společnost umožňuje jako zaměstnavatel prohlubovat znalosti a umožňovat vzdělávání pro udržení kvalifikace. Týká se hlavně technicko-hospodářských pracovníků.

• Prohlubování znalostního fundamentu organizace

Zde nutno uvést, že probíhají externí jazykové kurzy a to u společnosti Lingua plus

s.r.o. Ke vzdělávání zaměstnanců podniku jsou najímány také školící firmy.

Zaměstnancům vedoucích pozic je umožněno navštěvovat vzdělávací programy, o které 35

ESF


projeví zájem. Musí se bezprostředně týkat jejich pracovních pozic. Jsou na to vyčleněny prostředky s každoročním rozpočtem.

• Evidenci o absolvovaných vzdělávacích programech

Společnost eviduje pouze informace o tom, kde byly prostředky utraceny a za koho. Systematickou evidenci (databanku) znalostí ze které by se dalo čerpat, co konkrétní zaměstnanci ví podnik nemá.

• Systematika předávání znalostí mezi zaměstnanci

V rámci programu zvyšování flexibility mají zaměstnanci některých pozic povinnost vzdělávat své kolegy. Týká se to hlavně těžce zastupitelných míst pro případ

onemocnění nebo dočasné absence. Takto vzdělávají například šéfové provozů zodpovědné zaměstnance za strojní provoz, účetní se vzdělává v personálních věcech. Dochází k tomu také z důvodu několikaletého snižování stavů.

Podnik pravidelně pořádá schůze, které iniciuje personální oddělení. Je pořádáno pro všechny techniky na centrále v Líšni. Jsou pořádány také pravidelné porady vedení a porady dozorčí rady. Myšlenka je taková, že vedoucí pracovníci mají dále svoje nové

poznatky předávat do nižších úrovní až k dělníkům. Toto však neprobíhá systematicky a neexistuje o tom žádná evidence, takže je otázkou jaká je praxe. • Vývojové oddělení

Společnost dříve měla oddělení technického rozvoje což byla obdoba vývojového oddělení. V současné době však je však toto oddělení již zrušeno, takže trendy a novinky ve světě sledují jednotlivá oddělení, a to víceméně nahodile.

• Informovanost zaměstnanců o podnikových procesech a zpětná vazba

Společnost v současné době plánuje výběrové řízení na specializovanou firmu, jenž pro bude provádět výzkumy zaměřené na informovanost zaměstnanců a také na jejich spokojenost. Zároveň se také zavádí nový systém hodnocení a odměňování zaměstnanců.

• Podpůrné programy, kurzy týmové spolupráce pro zaměstnance, firemní akce a školení, teambuilding, indoorové aktivity, outdoor training

Podnik pořádá firemní akce jako kulturní a sportovní dny. Mají spíše účel relaxačně – motivační.

36

ESF


provoz Červený mlýn ( Jiří Hora)

• Problematika komunikace provozů s vedením tepláren

Pracovníci jednotlivých provozů komunikují s vedením tepláren převážně pomocí informačního systému, sítí intranet. Probíhají též návštěvy provozů a využíváme mobilní a pevnou telefonní síť. • Zdroje nových informací

Všichni zaměstnanci mají možnost využívat internet .V našem provozu máme přibližně 15 počítačových stanic.

• Zpracování znalostí na provozu Červený mlýn

V rámci provozu existuje databáze, kde je vedeno, kdo má způsobilost na konkrétní práce. Jsou to například obsluha parních kotlů, obsluha horkovodních kotlů, obsluha

zvedacích zařízení (jeřábů nebo vysokozdvižných vozíků), oprávnění ke svařování el.obloukem či acetylenem, oprávnění ke stavění lešení, oprávnění k řízení referentských vozidel atd..

• Firemní meetingy a řešení každodenních pracovních otázek

Na provozu probíhají meetingy o denním provozu. Tyto meetingy se konají prakticky denně s každou směnou a to formou denního plánu.

Na základě svolání personálního oddělením se konají porady, kde se probírají otázky,

jako například hodnocení pracovníků atd. Subdodavatel turbín společnost Siemens a.g.

dále nabízí možnost účastnit se programu „Meeting and Sharing Experiences“. Tato akce je pořádána za účelem sdílení zkušeností a poznatků z jiných provozů fungujících různě ve světě, avšak bohužel není příliš využívána.

6.3. Ukazatelé intelektuálního kapitálu aplikované na podnik

Pro výpočty bylo nutné určit tržní hodnotu. Nejjednodušším způsobem, jak tuto

částku určit je použití zprávy ČTK ze 7.9.2004. Bylo v té době prodáno Statutárnímu městu 85% akcií za 1035mil.Kč. Plyne z toho, že tržní hodnota podniku v té době činila 1 217mil.Kč. K doprodeji zbytku akcií došlo však až o rok později, kdy cena za akcii

byla značně vyšší 1760 Kč (ještě před vyřazením z BCPP 5.2.2005). Při počtu 37

ESF


emitovaných akcií 885650 kusů tj.1558744000Kč. Navíc je nutné podotknou, že cenu

za nákup městem nelze považovat za tržní, poněvadž je nezbytné brát na zřetel, že město je samo zákazníkem a má nástroje k tomu, aby mohlo vlastníkovi tepláren vytvářet prostředí pro jeho podnikatelské aktivity. Bylo mi také řečeno, že současný

prodej podniku je provázen řadou dílčích smluv, které cenu snižují. Pro výpočet proto použiji částku 1500 miliónů.

• Tobinův poměrový ukazatel intelektuálního kapitálu organizace – Q.

1500mil. tržní hodnota

2003mil. účetní hodnota aktiv28 aktiva celkem

3 181 451 tis.Kč

rezervní fondy

151 020 tis.Kč

výsledek hospodaření

101 750 tis.Kč

mezisoučet

cizí zdroje( závazky,povinné rezervy a úvěry) hodnota aktiv

3 434 221 tis.Kč

- 1 430 815 tis.Kč

2 003 406 tis.Kč

Q = 1500 / 2 003 Q = 0,75

Je to hodnota nižší než jedna z čehož plyne, že tržní hodnota organizace je nižší než

je účetní hodnota aktiv. Naznačuje nám to, že podnik nemá neuvedená aktiva a tím naznačuje potenciál malé hodnoty intelektuálního kapitálu.

28

Výroční zpráva Teplárny Brno a.s. za období 10/2004 – 09/2005

38

ESF


Půměrné hodnoty Tobinova ukazatele q, 1960-76 VIII odvětví

q

Foto vybavení

3.08

produkty výživy

1.70

oděvnictví

1.13

Chemický průmysl 2.40 tabákové výrobky

1.39

hutní průmysl

0.85

střední hodnota

1.35

tabulka 2

• Pavoučí graf - tento nástroj ze své aplikační části vypouštím, jelikož je zřejmé, že pro poměřování, porovnání a jistou vypovídající hodnotu grafu by bylo nutné srovnání v čase a na to není v této práci dostatečný prostor. • Intelektuální

potenciál

intellectualpotencial)

přidané

hodnoty

(VAIP-

value

added

Koeficient se vypočítá jako poměr přidané hodnoty VA / intelektuální potenciál IP Hodnoty z Výroční zprávy .29

VA = 557 143tis.Kč (přidaná hodnota) IP

VIII 29

= 96 034 tis.Kč (celkové náklady na pracovníky)

vlastní překlad:http://wps.aw.com/aw_carltonper_modernio_4/0,9313,1424978-content,00.html (vyhrazená práva :Lindenberg E., Ross S.,Journal of Business 54:1,The University of Chicago.1981.) Výroční zpráva Teplárny Brno a.s. za období 10/2004 – 09/2005

39

ESF


mzdové náklady

94 186 tis.Kč

odměny členům představenstva

1 344 tis.Kč

odměny členům dozorčí rady

504 tis.Kč

součet

96 034 tis.Kč

557 143tis / 96 034 tis. = 5,80 Varianta s počtem pracovníků VA = 557 143 tis.

IP = 328 pracovníků včetně dozorčích orgánů 557 143tis / 328 = 1699tis.

Hodnoty pro srovnání

1.Akciové společnost Teplárna Strakonice30 VA = 120 571 tis.Kč (přidaná hodnota) IP =

46 148 tis.Kč (celkové náklady na pracovníky)

mzdové náklady

45 303 tis.Kč

odměny dozorčím orgánům

845 tis.Kč

součet

46148 tis.Kč

120 571 tis. / 46 148 tis. = 2,61 Varianta s počtem pracovníků VA = 120 571 tis.

IP = 229 pracovníků včetně dozorčích orgánů 120 571 tis. / 229 = 526tis. 30

Výroční zpráva Teplárny Strakonice a.s. za rok 2004

40

ESF


2.Akciové společnost Škoda Auto31 VA = 24 884 000 tis. Kč IP =

46 148 tis.Kč

(přidaná hodnota)

(celkové náklady na pracovníky)

mzdové náklady

7 393 000

tis.Kč

odměny dozorčím orgánům

289 000

tis.Kč

součet

7 682 000

tis.Kč

24 884 000 tis. / 7 682 000 tis. = 3,23 Varianta s počtem pracovníků VA = 24 884 mil.Kč

IP = 28 225 pracovníků včetně dozorčích orgánů

24 884 mil. / 28 225 = 881 tis. Znalostní intenzita – je zřejmé už z předchozích rozhovorů, že v této oblasti nedochází

u podniku k výrazným investicím. Přesný výpočet je velmi náročný a pro účel práce postradatelný. Je zřejmé, že hodnota znalostní intenzity bude minimální.

31

Výroční zpráva Škoda Auto a.s. za rok 2005

41

ESF


7. Závěr podnikové analýzy

Během této práce jsem zjistil, že Teplárny Brno, a.s. nelze v současné době

považovat za společnost podnikající se snahou dále efektivně využívat znalosti, se

kterými disponuje. Jedním z důvodů je fakt, že se jedná o vědu velmi mladou. Jak vyplynulo z vedených rozhovorů znalostní přenosy i přeměny zde existují, ale bohužel

nemají tendenci být koordinovány. Některé znalosti jsou formalizovány, dají se vyjádřit pomocí dat a jsou také přenášeny v podnikové síti Vema a TreeINFO. Jelikož mám

osobní zkušenost ze zahraničí, vím, že i tyto systémy mohou sloužit jako jednoduchá pomůcka zaměstnancům, kde by mohli sdílet svoje zkušenosti a poznatky se svými kolegy. Bohužel v podniku ani tyto systémy nejsou nastaveny tak, aby kolegům mohly

pomáhat a podněcovat je při řešení běžných provozních problémů. Chybějící standardy a slabá taxonomie snižují hodnotu databází.

Jak jsem již zmínil výše, je nutné na Teplárny Brno, a.s. nahlížet jako na

organizaci pracující se znalostmi převážně v explicitní formě a proto nelze ani očekávat, že zde budou složité informační systémy napomáhající při tvorbě nových znalostí tichých. Je zde několik pozitivních iniciativ snažících se znalostní fundament dále prohlubovat a také snaha o další přenos na ostatní zaměstnance. Je to například e-

learningový elektronický kurz pro práci s jednotlivými programy kancelářského balíku Microsoft Office. Je zatím pouze ve zkušebním provozu, ale plánuje se další rozšíření

na více stanic. Je to malý krok, ale určitě správným směrem. Dále jsou to také například meetingy o denním provozu a akce se snahou zlepšovat kolaborativní klima, jazykové kurzy u společnosti Lingua plus s.r.o. Užitečný je program pro zvyšování flexibility

zaměstnanců, kdy mají zaměstnanci těžce zastupitelných pozic povinnost vzdělávat své kolegy. Tento program otevírá prostor k dalšímu zvětšování znalostního zázemí a produkování více mozků pro řešení problémů.

Z ukazatelů vyplývají smíšené závěry. Je proto nutné před výpočty důkladně

nastudovat, v jakém stádiu rozvoje se podnik nachází. Je více faktorů, které výpočty

mohou zkreslovat. Výhodou je proto provedení několika výpočtů. Porovnání firem stejným výpočtem umocní vypovídací schopnost každého ukazatele.

U Tobinova ukazatele jsou to velmi malé hodnoty. Takto nízký intelektuální kapitál

Q = 0,75 by znamenal buď, že prodejní hodnota společnosti byla značně podhodnocená, 42

ESF


nebo je to dáno tím, v jakém oboru společnost podniká. Nelze předpokládat, že na trhu utilit bude probíhat ve velkém tvorba znalostních aktiv, jako je tomu například u technologických společností. Navíc se jedná o specifický druh podnikání, ve kterém je

prodejce do jisté míry samotným zákazníkem a tvůrcem ceny na trhu. Výrobní proces je

doprovázen standardizovanými normativy a ucelenými postupy a to celý proces navíc výrazně zlevňuje.

Intelektuální potenciál přidané hodnoty naopak vypovídá a extrémní hodnotě

intelektuálního kapitálu. Tento výpočet je nutné opět okomentovat zkreslením. Je

vyvoláno z části extrémně malým počtem zaměstnanců. Tento stav je výsledkem

rozsáhlého snižování zaměstnaneckých míst, což nastalo po vstupu zahraničního investora. Druhým možným důvodem jsou velké tržby jež jsou výsledkem obrovských

investic předchozích let. V současnosti podnik tyto investice splácí a nejsou v tomto

ukazateli zachyceny.

Myslím, že v tomto momentě by bylo účelné z pohledu práce se znalostmi

společnost rozdělit na dvě části.

Jednak na část fungující na bázi strategie personalizační. Tak ve společnosti

může být nahlíženo na management a vedení podniku. Organizační struktura by měla vzhledem ke znalostem být definována shora dolů. Jejich snahou by mělo z velké části být i množení znalostních aktiv, rozšiřování lidského kapitálu o pracovníky s potřebnými znalostmi.

Druhou částí potom je správa provozu a výroba. Z pohledu na jejich činnost je

zřejmé, že zde se jedná spíše o strategii kodifikační. Organizačních struktura by byla

ideální zdola nahoru. V tomto modelu se znalosti nacházejí především ve středních a nižších složkách organizačních struktury. Bylo by výhodné využít znalosti pracovníků nižších úrovní a podporovat zpětnou vertikální reakci zpět na úrovně vyšší. Toto je další věc, kterou lze podniku vytknout, poněvadž je zde mnoho expertů mezi

pracovníky provozů, o kterých vedení téměř ani neví. Vedlo by to k mnohým pozitivům, jako například k efektivnějšímu využívání pracovníků provozů. Je velmi pravděpodobné, že v každém provozu jsou vysoce kvalifikovaní lidé, kteří se musejí

denně prodírat rutinními postupy než se dostanou k produktivní činnosti. Navíc je

současným požadavkem orientovat se v různých podnikových problematikách. Jsou zde 43

ESF


komplikované a technologicky inovované stroje jako třeba turbíny, kotle a čerpadla. Znát každý dokonale je téměř nemožné. Široký rozhled zaměstnanců potom brání specializaci a tvorbě nových znalostních aktiv. Lze s nadsázkou říci, že současný

systém brání vysokému stupni specializace pracovníků. V současné době, kdy jsou kladeny vysoké nároky na specialisty, není místo pro renesanční umělce. Kvalitní

zmapování znalostí povede k zefektivnění využití specialistů, jejichž „výchova“ je velmi nákladná, a to jak časově tak i materiálně.

44

ESF


8. Navrhované řešení pro společnost Teplárny Brno, a.s.

Po oslovení mnoha firem zabývajících se poradenstvím a aplikací znalostního

managementu jsem usoudil, že bude nejvhodnější systém jednoho z nejuznávanějších. Pro aplikaci bych zvolil Sveiby Knowledge Association SKA. V této oblasti jsou uznávány a z věrohodných zdrojů posuzovány jako nejzkušenější. Samotný Karl-Erik Sveiby je považován za jednoho z otců KM .Celé řešení je navíc konzultováno s dalšími

členy organizace, proto předpokládám, že jejich program bude objektivní z více pohledů.

Obvykle se na projektu účastní tito členové:

1. Prof. Karl-Erik Sveiby (sídlem Helsinki, Finsko)32

2. Dr. Oliver Schwabe (sídlem Frankfurt, Germany)33

3. Verna Allee (sídlem San Francisco, USA; účastník pouze na dálku)34

4. Frank Kelly (sídlem San Francisco, USA; účastník pouze na dálku)

Název programu je “Creating a Leading-Edge Knowledge-Focused Enterprise”

(znalostním zaměřením čelem k vedení podnikání). Tento program by měl u Tepláren Brno, a.s. vést k těmto cílům: - rychlejší rozvoj

- rychlejší řešení problémů

- sdílení nejlepších praktik - snižování časů projektů a časové náročnosti pracovních činností

- zabránit nákladným chybám - jsou to například legislativní chyby se smluvními stranami

- lepší servis pro zákazníky – může zlepšit oblast řešení nároků odběratelů tepla a jejich očekávání.

Je nutné uvést, že autoři programu doporučují podniku implementovat program

jako komplexní transformaci stávajícího managementu na management znalostně

zaměřený. Toto zaměření bude patrné v třech hlavních oblastech organizace: www.sveiby.com www.euro-focus.com 34 www.vernaallee.com 32

33

45

ESF


- zaměstnanecké – vytvořením dobrého klimatu pro znalostně produktivní podnik - v oblastech vztahů s okolím - týká se to např.zákazníků, podílníků či partnerů - organizační (nástroje, procesy, IS a IT, lidská infrastruktura ve společnosti )

Je pravděpodobné, že by došlo ke strukturálním změnám v organizaci. Nejlepší by

bylo vytvořit novou organizační jednotku. Pro podnik navrhuji zřízení místa -

specialista managementu nebo CKO (Chief Knowledge Office) člen vrcholového managementu organizace, na kterého jsou delegovány povinnosti týkající se řízení znalostí v podniku.

Teplárny by měly tvořit podle programu hlavní hodnoty v těchto zdrojích :

- generování nových znalostí

- sdílení již existujících znalostí nebo tvorba nových nehmotných aktiv

- konvertování existujících znalostí na explicitní a naopak když je explicitní znalost využita v tvorbu nové tiché znalosti

- přeměna znalostí a nehmotných aktiv v aktiva hmotná formou produktů a služeb

8.1. Způsob implementace

Jako první krok by bylo nutné společnost oslovit. Navrhuji kontakt na pana

Dr.Oliver Schwabe, jelikož jeho kancelář Euro-focus International Ltd. je pro Teplárny

Brno, a.s. z geografického pohledu SKA asociace nejvýhodnější (Frankfurt, Německo). Nutné je stanovit také počet zaměstnanců, kteří budou za vedení znalostí podniku

odpovědní a ostatní zaměstnance, kteří budou do programu angažováni. První kontakty probíhají formou korespondence. Po předběžném potvrzení poptávky následuje buď

návštěva managementu (budoucích odpovědných a jinak angažovaných pracovníků)

Tepláren Brno, a.s. ve Frankfurtu a nebo je možná nákladnější varianta videokonferenčních hovorů na dálku či osobní návštěva zahraničních expertů v podniku. Proběhne potvrzení objednávky a zároveň se předají podklady pro nastudování

informací o podniku. Po potvrzení objednávky zákazníkem následuje první část programu. Je to 2-týdenní analýza pro položení základu znalostně zaměřené strategie

pro podnik. První týden analýzy je prováděn na dálku, studiem materiálů podniku.

46

ESF


Druhý týden by proběhl v Brně a končil by přednáškou o znalostní strategii podniku a to před představenstvem společnosti a jejím vedením. Metodologie analýzy obsahuje:

Souhrn strategického kontextu – je výsledkem pohovorů se seniorským managementem

- v případě Tepláren Brno, a.s. s představenstvem. Ujistí a navede experty směrem, kterým se chce organizace vyvíjet.

ValueNet WorkTM (software + IT báze ) - je to software, který pomáhá při vývojových

procesech a je nutné jej přizpůsobit podniku. Obvykle se aplikuje jako nástavba do stávajícího informačně-systémového vybavení. Využíván je hlavně skupinami lidí, které spolupracují a účastní se tvorby nových znalostí. Například vývojová oddělení a týmy

vědců. Mohl by být aplikován do odboru plánování a úseku výroby v Teplárnách Brno, a.s..

• Shrnutí očekávání podílníků (v našem případě město) a analýza společenského klimatu zaměstnanců v podniku a podnikové kultury.

• Znalostní audit – patrně nejdůležitější součást. Obvykle za 5 dnů absolvují audit dva lidé a dalších 5 dnů trvá příprava pro systém a finalizaci

• Analýza 10-ti klíčových znalostních toků pro podnikání společnosti.

• Monitorování nehmotných aktiv podniku – vytvoření konceptu pro tzv.: Intangible assets monitor na poměřování a sledování těch ukazatelů, které managementu indikují znalostní toky.

• Projekt pro management – je konstruovaný dle metodologie Prof. Karla-Erika Sveibyho na aktivitě znalostí v podniku. Pomáhá plánovat a řídit klíčové aktivity, aby byly v budoucnu podporovány ty, které jsou pro organizaci nejpřínosnější.

• Projekt pro tvoření hodnot v podnikové síti – tato část zahrnuje návštěvu střediska informačních systémů podniku. Odborníci se v tomto bodě snaží aplikovat svůj

systém a hledají řešení pro hodnotově založenou strategii. Snahou je zvýšení

produktivnosti a výkonnosti interní a externí sítě v souvislosti s tvorbou hodnot a znalostí v podniku.

• Analýza nedostatků a dohotovení nabídky – je nutné sloučit znalostně zaměřenou strategii pro podnik se stávající podnikovou strategií. Hledá se řešení, které umožní strategie navzájem sloučit a odstraňují se části, kterými si strategie navzájem kolidují. 47

ESF


• Detailní implementační plán – tvoří se na základě zpracovaných předchozích kroků. Do konečné podoby je plán upraven až ve spolupráci s týmem vedení společnosti. Účastní se představenstvo, ředitelé a management podniku.

Následuje týdenní vzdělávací program formou seminářů pro odpovědné a jinak

angažované pracovníky. Jedná se jak o tvrdou formu, tak o elektronickou podobu zaučení nezbytného pro budoucí implementaci.

Po ukončení návštěvy následuje pilotní program, který je veden v jednom

z provozů. Je nutné se ujistit, zda vše funguje jak má a po skončení následuje rozšíření programu na celý podnik. Tato část je už prováděna pouze formou dálkové podpory.

Po dokončení programu bývají pořádány navazující semináře pro firmy jež už dosáhly

osvědčení – jedná se konzultace pro pokročilé. Na požádání jsou pořádány semináře se

zakladatelem Karlem-Erikem Sveiby. Firma doporučuje jednodenní mistrovské kurzy, kdy ke skupině přichází jeden z těchto expertů.

8.2. Rozpis nákladů Výpočty jsou uvedeny pro Teplárny Brno, a.s. tak, že by došlo ke komplexní přeměně

managementu ve znalostně zaměřený v “Creating a Leading-Edge Knowledge-Focused Enterprise”. Kurz ČNBIX ke dni 11.05.2006 22,20 CZK/USD.

• Konferenční hovory 35 : audio - konference – 1500 Kč/den

v video - konference – 8000 Kč/den

- první týden: předpokládané 3 dny video–konferencí tj. 24 000 Kč

- videokonference při pilotním programu. 5 dnů video–konferncí tj. 40 000Kč

• Náklady na studijní čas 7 dnů po 8 hodinách. Denní sazba pana Dr.Olivera Schwabe je 750USD/den.

Cena nastudování před příjezdem do ČR. V CZK činí 116550 Kč.

IX 35

www.cnb.cz Contech - Connect technologies s.r.o., Počernická 168, Praha 10

48

ESF


Cena podpory pilotního programu. Odhadované 3 dny tj. 49950 Kč

• Náklady na vzdělávací program vedoucích pracovníků

-

probíhá formou

seminářů. Cena za osobu je 3000 USD v našem případě tedy 399 600 Kč

• Náklady na ValueNet WorkTM . Je zde pouze pro případ, že by teplárny v budoucnu opět zprovoznily vývojové oddělení, které by se aktivně zabývalo

tvorbou znalostí v podniku. Je nezbytný pro pojetí podniku jako “Creating a Leading-Edge Knowledge-Focused Enterprise”36

Cena za jednotlivce ve skupinách o 6 a více účastnících $2100 USD. Zahrnuje

semináře + učebnicovou podporu, nezahrnuje náklady na software. Pro výpočet používám opět šest zaměstnanců .

- učebnicová podpora tvoří 900 USD

- osvědčení v ceně tvoří 1200 USD (cena za skupiny 6 a více účastníků) Pro 6 zaměstnanců je cena 279 720 Kč

Náklady znalostního auditu pro práci vědeckého týmu. Cena je 2000 USD za osobu tj. 266 400 Kč pro tým o 6-ti pracovnících.

Náklady na software nejsou vyčísleny. Je k tomu nutné zjištění současného stavu systému a jeho kompatibilita.

• Náklady

implementace “Creating a Leading-Edge Knowledge-Focused

Enterprise”37 .

Jedná se o 56 hodin práce dvou expertů, která by měla proběhnout během 7 dnů formou seminářů :

Denní sazba : Dr.Olivera Schwabe činí 2000 USD/den Verna Allee 5000 USD/den

Prof. Karl-Erik Sveiby 5000 USD/den

Náklady činí 1 087 700Kč . Tato částka je však pouze orientační. Nelze ji považovat

za finální. Osobní návštěva všech není nutná a navíc společnost může použít některé ze svých zaměstnanců, u kterých je samozřejmě hodinová sazba nižší.

36

Eurofocus International Consultants Ltd, Wassergasse 14, 55234 Wendelsheim, Germany

49

ESF


Odhadovaný čas potřebný pro implementaci

Včetně diskusní platformy, návštěvy v podniku a pokračující podpory obvykle trvá 6 –

8-týdnů.

8.3. Závěr pro navrhované řešení Jak jsem výše zmínil, podnik momentálně splácí vysoké investice z minulých let.

Navrhované řešení by bylo komplexně velkým krokem, který by nebyl příliš levným.

Po součtu uvedených položek dosahují nákladové částky pro transformaci podniku v

“Creating a Leading-Edge Knowledge-Focused Enterprise“ výše 2 263 920 Kč. Tuto

částku však nelze považovat za konečnou. Teplárny, a.s. by měly do finálního rozpočtu zahrnout také software pro ValueNet WorkTM. V případě kompletní restrukturalizace, což je otázka pro IT experta, se může tato částka vyšplhat ještě o něco výše.

Osobně pro začátek podniku navrhuji pouze část programu obsahující vzdělávání

vedoucích managerů. Počet 6-ti zaměstnanců je pro takto velký podnik ideální. Dá se

tak položit základ pro vzdělávání nižších podnikových úrovní. Navíc je již možné

založit vzorovou síť, monitorující znalostní aktiva. Síť umožní také ukázku zpracování a

hodnocení znalostních toků. Program by sestával z několika seminářů a videokonferencí s Eurofocus International Consultants Ltd.. Náklady se výrazně sníží a

programem by byl položen dobrý fundament pro další rozšiřování směrem v “Creating a Leading-Edge Knowledge-Focused Enterprise“ v následujících letech. Náklady by se

mohly pohybovat kolem 500 000 Kč. Podnik by si takto mohl s výhodou možnosti

odzkoušení zaváděcího programu ověřit jeho funkce i přínosy. Takto může před

komplexní aplikací systému, plynule pokračovat v transformaci směrem ve znalostně zaměřený podnik a čerpat také výhody, které z toho vyplývají.

50

ESF


9. Závěr

Během této práce jsem zjistil, že podnik není s problematikou znalostního

managementu vůbec seznámen. Znalostní audit zaměstnanců by pomohl podniku lépe zmapovat znalostní aktiva podniku a je jasné, že tato nefinanční aktiva jsou pro podnik velkým potenciálem dalších přínosů. Změnu, kterou bych navrhl podniku v úrovni

středního vedení je více kroků k budování podmínek důvěry, respektu a přátelského ovzduší, více motivovat pracovníky, aby byli svoje znalosti ochotni sdílet. Je dobré

ocenit každé aktivity vedoucí k řešení podnikových otázek. Nutné je podporu vyjadřovat veřejně a demonstrativně. Nemusí se vždy sahat po odměňování finančního charakteru. Sloučení oddělení, která jsou momentálně separována a mezi nimiž nejsou volné komunikační kanály je další navrhovanou změnou. Komunikace a artikulace znalostí v takovýchto prostředích je značně problematická. Znalosti se mimo oddělení

dostanou zřídka a v oddělení tak vzniká znalostní monopol, kde se mohou zadržovat znalosti potřebné pro práci druhých. V této souvislosti také doporučuji v podniku

organizovat častěji schůze a porady, na kterých budou mít zaměstnanci prostor pro

prezentaci svých názorů, nových řešení, postupů a podobně. Pozitivně se na těchto poradách může projevit též brainstorming, což je tvořivá skupinová diskuse produkující náměty a nápady, k řešeným problémům.

Podnik má v současnosti možnost výběru ze dvou variant možného postupu. A

sice jít cestou spolupráce s profesionály, jejichž služby budou nákladné nicméně přínos

velmi pravděpodobný. Nebo jít cestou samouka, kdy se vedení bude aktivně vzdělávat v

oblasti KM a získané poznatky poté bude aplikovat na společnost Teplárny Brno, a.s. Není tak důležité, kterou z možností si podnik zvolí, hlavní je uvědomit si, že je třeba

znalostní aktiva brát jako každá jiná aktiva. Je nesporné, že efektivní využívání všech aktiv v konečném důsledku přinese společnosti další zisk.

51

ESF


Seznam tabulek

tabulka 1: Vzbrané finanční ukazatele...........................................................................31

tabulka 3: Průměrné hodnoty Tobinova ukazatele.........................................................39

Seznam grafů

Graf 1: : Provozy Tepláren Brno a.s............................................................................27

Seznam schémat

Obrázek 1: Znalostní spirála - proces tvorby znalosti.................................................16

Obrázek 2: Pavouk.......................................................................................................21

Obrázek 3: Struktura společnosti.................................................................................29

Obrázek 4:Ovládající osoba.........................................................................................30

Přílohy

Příloha A: CD médium – bakalářská práce v elektronické podobě Příloha B: Výroční zpráva podniku Teplárny Brno, a.s. Příloha C: Vzor přenosů dat v systému VEMA

52

ESF


Seznam použité literatury

1. Davenport, T.H.,Prusak L.: Working knowledge. Harvard business school press . 1998. ISBN 0-87584-655-6.

2. Denison, D.R.: Corporate culture and organizational effectiveness.New York,John Wiley and sons,1990.ISBN 0-471-80021-X

3. Drucker,

P.F..Postkapitalistická

press,1993.ISBN 80-85603-31-4

společnost.1.vyd.Praha:Management

4. Hall,W.:Managing cultures: Making strategic relationships work. Chichester, John Wiley and sons, 1995. ISBN 0-471-95571-X

5. Killmann,R.,Saxton,M.J.,Sepra,R.a

kol.:Gaining

controll

of

culture.London,Jossey Bass Publish.,1985. ISBN 0-87589-666-9

the

corporate

6. Lukášová, R.,Nový I.a kolektiv: Organizační kultura.1.vydání Praha: Grada Publishing,a.s..2004.21s. ISBN 80-247-0648-2

7. Mládková, L.:Management znalostí. 1.vydání. Praha: Oeconomia, 2005. ISBN 80245-0878-8

8. Mládková, L.:Management znalostí. 1.vydání. Praha: Oeconomia, 2003. ISBN 80245-0474-X

9. Nonaka, Takeuchi :The knowledge creating copany: How Japanese companies create dynamics of inovation.

10. Truneček, J.: Management znalostí. 1.vydání.Praha : C. H. Beck, 2004. ISBN 807179-884-3

11. Veber, J. a kol.: Management, základy, prosperita, globalizace. Praha : Management press. 2000. ISBN 80-7261-029-5.

12. Výroční zpráva Teplárny Brno a.s. za období 10/2004 – 09/2005

13. Výroční zpráva Škoda Auto a.s. za rok 2005

14. Výroční zpráva Teplárny Strakonice a.s. za rok 2004

53

ESF


Seznam elektronických dokumentů http://norway.sveibytoolkit.comwelcome/ska.htm http://worldcongress.mcmaster.ca

http://wps.aw.com/aw_carltonper_modernio_4/0,9313,1424978-content,00.html www.cibit.com www.cnb.cz

www.euro-focus.com

www.hayekcenter.org

www.kip.zcu.cz/kursy/KM/KM2004/30

www.skyrme.com/updates/u18.htm#measuring www.sveiby.com

www.sveiby.com/Portals/0/articles/IntellectualCapital.html www.vernaallee.com

54

MASARYKOVA UNIVERZITA V BRNĚ. Ekonomicko správní fakulta BAKALÁŘSKÁ PRÁCE Michal Hora

Recommend Documents