Martin van Zanten en Jeroen Macke. Extended Systems Engineering. in de praktijk

Extended Systems Engineering in de praktijk Bedrijven zijn continu actief met procesverbeteringen ter verhoging van het bedrijfsrendement. Daarbij wordt vaak gekozen voor toepassing van methodieken zoals CMMI, Lean en Design for Six Sigma. Methodieken beogen structuur aan te brengen in kwaliteitssystemen, waarna eventuele procesverbeteringen leiden tot verhoging van de efficiency. Bij het gebruik van de methodieken ligt de focus vaak op de toepassing ervan en niet op de beoogde efficiencyverbetering. Alleen toepassing van de Systems Engineering (SE)-methodiek leidt direct tot verbetering van de efficiency. Het doel hiervan is: doing it right the first time. Het moet echter continu aantoonbaar zijn dat elk product (direct) voldoet aan de verwachting(en) en traceerbaar is dat aan de juiste verwachting is voldaan: aantoonbaarheid en traceerbaarheid. De reden om SE (een gestructureerde manier van denken) uit te breiden naar de Extended Systems Engineering (ESE)-methodiek die structuur biedt aan het projectmanagementproces. De term ‘Extended’ refereert aan het doorzetten van het proces tot en met de Realisatie- en Testfase. In dit boek wordt de ESE-methodiek op een praktische wijze beschreven, waarbij wordt aangetoond dat deze werkwijze veelal overeenkomt met ons natuurlijk gedrag, toegepast op onze werkomgeving. Hierdoor kunt u na lezing direct met de vergaarde kennis aan de slag in de praktijk.

Over de auteur De auteurs hebben ervaring in operationeel kwaliteit, lijnmanagement, programma-en projectmanagement en consultancy in onder meer luchtvaart, bancaire sector, grond-wegen waterbouw, IT, certificerende instantie, overheid, machine- en apparatenbouw. Eerdere publicatie van Jeroen Macke: Performance Management, sturen op prestaties (2007).

Met dank aan:

978 90 12 58365 7 980

Extended Systems Engineering in de praktijk 15 x 21.indd 1

Ë|xHSTALCy583657z

Martin van Zanten en Jeroen Macke

Doelgroep Eenieder die een leidinggevende en/of coördinerende rol heeft in bedrijfsleven of (semi-) publieke sector, ongeacht de branche. En iedereen die doelmatig en efficiënt wil werken in (project) organisaties.


Extended Systems Engineering in de praktijk



10/12/2012 3:41:34 PM

Extended Systems Engineering in de praktijk Bewust toepassen van het onbewuste natuurlijke gedrag in de werkomgeving Martin van Zanten Jeroen Macke

ES_3.indd 3

15-10-12 15:41

Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij: Sdu Klantenservice Postbus 20014 2500 ea Den Haag tel.: (070) 378 98 80 www.sdu.nl/service © 2012, Sdu Uitgevers Academic Service is een imprint van Sdu Uitgevers bv. Zetwerk: Holland Graphics, Amsterdam Omslagontwerp: mmx, Bergambacht isbn 9789012583657 nur 980 Alle rechten voorbehouden. Alle intellectuele eigendomsrechten, zoals auteurs- en databankrechten, ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij Sdu Uitgevers bv en de auteur. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voor zover het maken van reprografi sche verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (Postbus 3051, 2130 kb Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet) dient men zich te wenden tot de Stichting pro (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 kb Hoofddorp, www.cedar.nl/pro). Voor het overnemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich te wenden tot de uitgever. Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the publisher’s prior consent. While every effort has been made to ensure the reliability of the information presented in this publication, Sdu Uitgevers neither guarantees the accuracy of the data contained herein nor accepts responsibility for errors or omissions or their consequences.

ES_3.indd 4

15-10-12 15:41

Voorwoord

Voor de bouw van de spoorlijn de Hanzelijn is Systems Engineering (se) in de vraagspecificatie van de Opdrachtgever van toepassing verklaard. De Spoorbaan diende ontworpen, gebouwd en getest te worden conform de principes van de Systems Engineering-methodiek. In mijn functie als Projectdirecteur van HanzaRailTeam heb ik tijdens dit drie jaar durende project kennis gemaakt met de praktische toepassing van Systems Engineering, of liever gezegd van de Extended Systems Engineering (ese)methodiek. Nu zijn er heel wat documenten, boeken en richtlijnen geschreven over wat Systems Engineering nu precies is. Was er bij aanvang van het project maar een boek geweest zoals dit boek Extended Systems Engineering in de praktijk. Dat had ons een hoop werk bespaard. Systems Engineering is geen functie maar een methodiek, een gestructureerde manier van denken. Er bestaat ook niet zoiets als een manager Systems Engineering. Systems Engineering biedt structuur aan het projectmanagementproces. se betreft uitsluitend het proces tot en met het ontwerp. De term ‘Extended’ refereert aan het doorzetten van het proces tot en met de Realisatie- en Testfase. Toepassing van Extended Systems Engineering is een noodzaak om te kunnen garanderen dat er een ontwerp komt dat gebaseerd is op de eisen, dat er gebouwd wordt conform het ontwerp en dat er documentatie geleverd wordt ten behoeve van de gebruiksfase. Het toepassen van ese levert een transparant ontwerpen bouwproces, waarbij de klant vertrouwen krijgt dat er aantoonbaar een product geleverd wordt conform de gestelde eisen. Met name voor het verkrijgen van productcertificaten ten aanzien van kwaliteit en veiligheid biedt het implementeren en strak volgen van het ese- proces grote toegevoegde waarde. Het is dan ook aan te raden om altijd de principes van ese te volgen. Het draagt bij aan lagere kosten en een betere kwaliteit. Bij het woord ’Kwaliteit’ moet u dan denken aan een product dat aantoonbaar voldoet aan de verwachtingen van de Opdrachtgever.

ES_3.indd 5

15-10-12 15:41

6

Extended Systems Engineering in de prak tijk

Het effectief implementeren van het ese-proces in een projectorganisatie is niet eenvoudig. Zeker niet als het gaat om bouwcombinaties, die vaak eenmalig worden gevormd voor het ontwerpen en bouwen van een infrastructureel werk. Ik ben dan ook blij met het tot stand komen van dit praktijkboek. Het vormt een goed handvat voor het praktisch implementeren van (Extended) Systems Engineering. Ir. M. de Weijze Projectdirecteur HanzaRailTeam

ES_3.indd 6

15-10-12 15:41

Waarom dit boek?

Bedrijven zijn continu actief met procesverbeteringen om hun bedrijfsrendement te verbeteren. Als hulpmiddel wordt gekozen om een bepaalde methodiek zoals cmmi, (Design for) Six Sigma of Prince-ii in te voeren. Dit leidt echter te vaak tot een verkeerde focus. Die komt dan te liggen op toepassing van een methodiek en niet op het beoogde doel van efficiencyverbetering. Met andere woorden: de methodiek wordt heilig verklaard en het uiteindelijke doel ervan wordt uit het oog verloren. Doel van procesverbetermethodieken is structuur aanbrengen in kwaliteitssystemen. Vervolgens kunnen procesverbeteringen worden doorgevoerd die leiden tot verhoging van de effi ciency. Alleen toepassing van de Systems Engineering (se)-methodiek, gedefi nieerd om te komen tot ‘doing it right the fi rst time’, leidt direct tot verbetering van de efficiency – een belangrijke reden dat deze methodiek wordt gepropageerd/opgedragen door (semi-) overheidsinstanties.

Het Voortbrengingsproces levert geld op De se-methodiek vindt haar toepassing in de ontwikkelingsfase van systemen, producten, maar ook van processen. De focus ligt daarbij altijd op het Voortbrengingsproces, omdat dit het enige proces is dat geld oplevert, én op de ondersteunende (management) processen, die dit Voortbrengingsproces direct ondersteunen om ook te zorgen voor integrale transparantie. Feitelijk wordt daarmee se toegepast op alle soorten processen: dé aanleiding voor het oprichten van msep: Manage Systems Engineering Processes.

Extended Systems Engineering in plaats van Systems Engineering Maximale efficiency is goed voor elk bedrijf. Dit streven kan worden gerealiseerd door adequate toepassing van de se-methodiek. Daar komt bij, dat continu aantoonbaar moet zijn, dat elk product (direct) voldoet aan de verwachting(en) van de Opdrachtgever. Daarnaast moet de route om te komen van de verwachting(en) tot het op te leveren product volledig traceerbaar zijn: Aantoonbaarheid en Traceerbaarheid. Aangezien de se-methodiek hier niet in voorziet, was dit de reden om die methodiek aan te passen en uit te breiden met activiteiten om de Aan-

ES_3.indd 7

15-10-12 15:41

8


toonbaarheid en Traceerbaarheid te borgen: de Extended Systems Engineering (ese)-methodiek. De door msep ontwikkelde ese-methodiek is zeer pragmatisch, waarbij wordt aangetoond dat deze werkwijze vaak overeenkomt met ons natuurlijk gedrag. Een specifiek kenmerk is, dat de focus niet ligt op het uitvoeren van activiteiten, maar op het traceerbaar leveren van bewijsvoering dat het resultaat van activiteiten aan de verwachtingen voldoet.

Toepassing van de Extended Systems Engineering-methodiek Aangezien de focus van de ese-methodiek ligt op efficiëntie, Aantoonbaarheid, Traceerbaarheid en Onafhankelijke verificatie, is deze methodiek toepasbaar in alle branches. Ervaring met toepassing van de ese-methodiek heeft echter alleen nog plaatsgevonden in de Luchtvaartindustrie, Automobielindustrie, Machinebouw en de Bouw- en gww-sector (Grond-, Weg- en Waterbouw). De voorbeelden in dit boek komen dan ook uit deze industrietakken. Waar mogelijk zullen echter ook voorbeelden worden aangehaald uit andere branches, vooral waar duidelijk blijkt, dat toepassing van de ese-methodiek tot andere resultaten had kunnen leiden.

ES_3.indd 8

15-10-12 15:41

Inhoud

ES_3.indd 9

Inleiding

11

1

Omgaan met processen

1.1

Wat is een proces?

1.2

Bewust afwijken van processen

1.3

Onderscheid Voortbrengingsproces en ondersteunende processen

1.4

Waarom focus op het Voortbrengingsproces?

1.5

Hoe om te gaan met het Voortbrengingsproces?

1.6

De relatie tussen Voortbrengingsproces en ondersteunende processen

17 17 19 22 23 24 25

2

Extended Systems Engineering (ESE)

2.1

De kern van de ESE-methodiek

2.2

Systems Engineering in het kader van efficiëntie

2.3

Aantoonbaarheid

2.4

Traceerbaarheid

2.5

Onafhankelijke Verificatie

2.6

Het ESE-praktijkmodel

3

De Systems Engineering (SE)-methodiek

3.1

Is de SE-methodiek nieuw?

3.2

Het basisconcept

3.3

Wat houdt SE dan in?

3.4

Wat is de realiteit?

3.5

Het SE-proces

3.6

Een SE-werkwijze

3.7

De Stakeholder Analyse en het belang ervan

3.8

Samenvatting karakteristieken SE-methodiek

27 27 27 27 28 28 28 31 31 32 38 41 44 48 54 60

15-10-12 15:41

10


4

Aantoonbaarheid

4.1

Het belang van Aantoonbaarheid

4.2

Wat moet nu feitelijk worden aangetoond?

4.3

De rol van operationeel Kwaliteitsmanagement

61 61 62 62

5

Traceerbaarheid

65

6

Onafhankelijke Verificatie

67

7

ESE-methodiek: normaal logisch denken?

69

8

Integratie van de ESE-methodiek in het Voortbrengingsproces

8.1

ESE-methodiek en Voortbrengingsproces; belangrijke lessen

8.2

De rol van het management

8.3

Optimalisatie van het Voortbrengingsproces

8.4

Hoe verkrijg je transparantie?

75 75 78 80 81

9

Hoe organiseer je het?

9.1

Breakdown structures

9.2

Breakdown structures en de projectorganisatie

9.2

De aanbevolen projectorganisatie

10

Hoe manage je het?

10.1 Iedereen is verantwoordelijk voor de kwaliteit van zijn eigen prestatie 10.2 Focus op het eindproduct 10.3 Alle eenheden die omzet genereren, zijn gelijk 10.4 Formele communicatie is vastgelegd in processen en procedures 10.5 Manage op processen 10.6 Manage op basis van feiten 10.7 In-proces beheersing 10.8 Je maakt altijd iets voor een ander

11

Hoe borg je het?

11.1 Operationeel Kwaliteitsmanagement 11.2 Operationeel Configuratiemanagement

12

ES_3.indd 10

85 86 86 91 95 96 98 99 100 101 102 103 104 105 106 113

Is ESE overal toepasbaar?

121

Trefwoordenregister

125

15-10-12 15:41

Inleiding

Draait niet alles om communicatie? Wat je ook leest, wat je ook hoort, als er iets fout gaat of niet aan de verwachtingen voldoet, is er iets verkeerd gegaan in de communicatie. Is dat ook zo? Natuurlijk is dat zo, aangezien communicatie een zodanig breed begrip is, dat alles daar wel onder gevat kan worden. Wat heeft communicatie dan met de Extended Systems Engineering (ese) methodiek te maken of beter andersom: hoe staat de ese-methodiek in relatie tot communicatie? Feitelijk zijn er twee vormen van communicatie: de formele en de informele communicatie. Onder de formele communicatie wordt normaliter de vastlegging verstaan van onderlinge verwachtingen in processen en procedures. Dit vindt plaats in het kwaliteitssysteem van de organisatie. Informele communicatie heeft als doel een goede relatie te bewerkstelligen tussen Opdrachtgever en Opdrachtnemer(s), maar ook tussen functionarissen in dezelfde organisatie. Men communiceert omdat men het wil, niet omdat het moet. Formele en informele communicatie kunnen niet zonder elkaar. Vast staat echter wel, dat als de formele communicatie niet op goede wijze is gestructureerd, de informele communicatie minder effectief zal zijn. Als duidelijk is wat van elkaar kan en mag worden verwacht, kan men elkaar daar ook op aanspreken zonder daarover in discussie te treden. Het doel van de ese-methodiek is volledige transparantie op de aspecten tijd (doorlooptijd), techniek (kwaliteit) en geld (kosten). Dat kan alleen als de onderlinge verwachtingen duidelijk zijn en deze ook zijn vastgelegd. Met andere woorden, de ese-methodiek betreft vooral de formele communicatie. Zoals in het voorwoord beschreven, is de ese-methodiek gebaseerd op de Systems Engineering (se)-methodiek. De se-methodiek heeft als doel ‘doing it right the fi rst time’, terwijl de ese-methodiek ook aanvullende activiteiten heeft om Aantoonbaarheid, Traceerbaarheid en Onafh ankelijke Verificatie te borgen. Om iets in één keer goed te kunnen doen, is het belangrijk dat alle eisen/voorwaarden bekend zijn. De belangrijkste activiteit van de se-methodiek is daarom alle belanghebbenden in beeld te brengen en hun wensen te inventariseren, de

ES_3.indd 11

15-10-12 15:41

12


Communicatie

Efficiency

Formele communicatie

Informele communicatie

ESE-methodiek

SE-methodiek

Aantoonbaarheid

Traceerbaarheid

Onafh. . verificatie

Probleemdefinitie

Stakeholder Analyse

Beeldvorming

Om de klant/leverancier te leren kennen

SE-methodiek ESE-methodiek

Om de verwachtingen te beïnvloeden

Figuur 1. ESE en SE in het kader van communicatie

zogenaamde Stakeholder Analyse. Het aardige is, dat dit zelfde ook van toepassing is op persoonlijk gebied, hetgeen in voorbeelden straks duidelijk zal worden. Een Opdrachtgever en Opdrachtnemer zijn altijd personen en niemand is gelijk aan elkaar, elk persoon is anders. Dat houdt in, dat de se-methodiek als belangrijk onderdeel van de ese-methodiek ook effectief kan worden toegepast in het kader van informele communicatie. Dit boek zet de ese-methodiek uiteen. Het dient als ondersteuning voor het beschrijven van de formele communicatiestructuur en daarmee het kwaliteitssysteem. Natuurlijk gaat een structuur samen met het vastleggen van documenten. Duidelijk zal echter worden – en is inmiddels in organisaties aangetoond – dat toepassing van de ese-methodiek niet tot bureaucratie leidt. Het levert echter grote voordelen op voor zowel de Opdrachtnemer als de Opdrachtgever. Organisaties dienen daarbij wel te beseffen, dat zij vaak niet alleen Opdrachtnemer zijn, maar ook Opdrachtgever voor eventuele onderaannemers. Als zaken onduidelijk zijn, wordt vaak met de vinger naar de Opdrachtgever gewezen. Echter, maken organisaties zich niet schuldig aan het zelfde als zij zelf werk uitbesteden?

ES_3.indd 12

15-10-12 15:41

Inleiding

13

Wat levert het op? Belangen zijn anders als een organisatie optreedt als Opdrachtgever of als Opdrachtnemer. Daarnaast hebben (semi-)overheidsinstellingen ook nog de taak om te voldoen aan de overheidsdoelstelling met betrekking tot de toepassing van de se-methodiek. De overheid doet steeds meer in samenwerking met de markt. Zie fi guur 2. Het Ministerie van Infrastructuur en Milieu heeft hiervoor het principe ‘de markt tenzij…’ geformuleerd (zie www.rijkswaterstaat.nl). Populair vertaald betekent dit: zoveel mogelijk aan de markt overlaten. De overheid schrijft voor hoe alles moet werken, maar laat de invulling hiervan over aan de markt. Als methodiek wordt Systems Engineering voorgeschreven. Wanneer je echter de doelstelling gaat ontleden, kun je niet anders dan tot de conclusie komen, dat je met de se-methodiek alléén deze doelstelling niet gaat halen. Juist omdat die belangrijke aspecten als Aantoonbaarheid en Traceerbaarheid niet afdekt. De esemethodiek zorgt hier wel voor en is daarmee beter in staat om invulling te geven aan de beleidsdoelstelling. De ese-methodiek zorgt in ieder geval voor een sterke afname van deze faalkosten. Daarnaast ondersteunt de methodiek om het ‘doing it right the fi rst time’ te doen. Dit zorgt voor een sterke rendementsverbetering bij de Opdrachtnemer (zie fi guur 3). Voor de Opdrachtgever levert de ese-methodiek eveneens grote voordelen op. Naast invulling van het overheidsbeleid, en daarmee de invulling van belangrijke subdoelen, krijgt de Opdrachtnemer de gereedschappen in handen om zijn regie rol optimaal in te vullen (zie fi guur 4). Het doel van dit boek is de lezer ten eerste inzicht te geven in de ese-methodiek. Daarnaast willen we laten zien dat deze methodiek niets anders is dan het toepassen van ons onbewust natuurlijk gedrag. In de eerste plaats wordt inzicht gegeven in hoe om te gaan met processen. Vervolgens wordt de ese-methodiek toegelicht, voorzien van praktijkvoorbeelden zowel vanuit de werk- als de privésituatie. Daarna wordt uitgelegd hoe de esemethodiek in het Voortbrengingsproces wordt geïntegreerd, georganiseerd, gemanaged en geborgd.

ES_3.indd 13

15-10-12 15:41

Beleid overheid

“De markt tenzij”

Beoogde doelen

Vergroting doelmatigheid (betere aansluiting van het project op de behoefte van de klant)

Verhoging efficiency (maximaal resultaat tegenover minimale input)

Voldoen aan wetgeving gericht op transparantie

Meer creativiteit en innovatie (kan leiden tot vergroting doelmatigheid en verhoging efficiency)

Eisen projectuitvoering Aantonen dat de opdracht goed wordt begrepen Aantonen dat alle betrokken partijen op de juiste manier zijn betrokken Borgen van helderheid, transparantie, overzicht en consistentie in processen Traceerbaar maken van ontwerpbeslissingen Aantonen dat risico’s worden beheerst Aantonen dat ontwerpen en producten aan de eisen voldoen Aantonen dat de opdrachtnemer zijn werk controleert Aantonen dat aan alle en de juiste eisen is voldaan

Traceerbaar maken van wijzigingen

Methodiek

Systems Engineering

Aantoonbaarheid (Kwaliteitsmanagement)

Traceerbaarheid (Configuratiemanagement)

Figuur 2. Invulling overheidsbeleid als belangrijkste driver Opdrachtgever

‫׶‬ ؊ ؆ ‫׶‬ ‫׿‬ ‫׵‬ ‫׶‬ ‫׵‬

؅ ؋ ؅ ؆ ‫׶‬ ‫׾‬ ؅

‫׶‬ ‫׿‬ ‫׸‬ ‫׺‬ ‫׿‬ ‫׶‬ ‫׶‬ ؄ ‫׺‬ ‫׿‬ ‫׸‬

15-10-12 15:41

ES_3.indd 14

Extended Systems Engineering in de prak tijk 14

Hoger rendement

Legenda:

Optimalisatie meerwerk

Minimalisatie herstelkosten

Minimalisatie ontwikkelingskosten

Baten

Projectscope onvoldoende concreet, meerwerk wordt vaak niet onderkend Wijzigingen worden doorgevoerd zonder kostendeclaratie Impactanalyse meerwerk vaak van onvoldoende kwaliteit

Ineffectief beheer van afwijkingen van eisen, normen en bouw Onvoldoende/geen focus op bewijsvoering

Niet of in onvoldoende mate uitvoeren van Stakeholder Analyses Geen onderscheid kunnen maken tussen functionele eisen en Form/Fit-normen Redenen

Traceerbaarheid Configuratie Management

Aantoonbaarheid Kwaliteit Management

Systems Engineering Doing it right the first time

Figuur 3. Rendementsverbetering als belangrijkste driver voor de Opdrachtnemer

‫׶‬ ؊ ؆ ‫׶‬ ‫׿‬ ‫׵‬ ‫׶‬ ‫׵‬

؅ ؋ ؅ ؆ ‫׶‬ ‫׾‬ ؅

‫׶‬ ‫׿‬ ‫׸‬ ‫׺‬ ‫׿‬ ‫׶‬ ‫׶‬ ؄ ‫׺‬ ‫׿‬ ‫׸‬

15-10-12 15:41

ES_3.indd 15

15 Inleiding

Meer Transparantie

Legenda:

Meer inzicht of aan alle eisen wordt voldaan

Optimalisatie In-Proces Control

Meer inzicht in kwaliteit Ontwerp

Baten

Projectscope onvoldoende concreet, meerwerk wordt vaak niet onderkend Wijzigingen worden doorgevoerd zonder kostendeclaratie Impactanalyse meerwerk vaak van onvoldoende kwaliteit

Ineffectief beheer van afwijkingen van eisen, normen en bouw Onvoldoende/geen focus op bewijsvoering

Niet of in onvoldoende mate uitvoeren van Stakeholder Analyses Geen onderscheid kunnen maken tussen functionele eisen en Form/Fit-normen Redenen

Traceerbaarheid Configuratie Management

Aantoonbaarheid Kwaliteit Management

Systems Engineering Doing it right the first time

Figuur 4. Meer transparantie als belangrijke driver voor de Opdrachtgever

‫׶‬ ؊ ؆ ‫׶‬ ‫׿‬ ‫׵‬ ‫׶‬ ‫׵‬

؅ ؋ ؅ ؆ ‫׶‬ ‫׾‬ ؅

‫׶‬ ‫׿‬ ‫׸‬ ‫׺‬ ‫׿‬ ‫׶‬ ‫׶‬ ؄ ‫׺‬ ‫׿‬ ‫׸‬

15-10-12 15:41

ES_3.indd 16

Extended Systems Engineering in de prak tijk 16

1

Omgaan met processen Het doel van elke organisatie is om bepaalde goederen en/of diensten aan hun klanten te leveren. Een bakker levert verschillende soorten brood, een webwinkel verkoopt bijvoorbeeld boeken en elektronische spellen, een aannemer bouwt huizen, een advocaat levert diensten om je bij te staan in juridische kwesties, een ziekenhuis richt zich op de behandeling en zorg van zieken en een onderwijsinstelling levert scholing aan zijn leerlingen. Om deze goederen en/of diensten te kunnen leveren moeten deze organisaties een groot aantal activiteiten uitvoeren. Welke dat zijn, hangt natuurlijk af van de goederen of diensten die de organisatie levert. Een proces is niets anders dan een logische opeenvolging van activiteiten om van een bepaalde input tot een bepaalde output te komen. In dat licht bezien voert iedereen altijd een proces uit. De cruciale vraag is of een proces altijd voldoende doelmatig en efficiënt wordt uitgevoerd. Juist dit bedoelen organisaties wanneer zij aangeven dat zij meer procesmatig willen werken. Overal worden namelijk activiteiten uitgevoerd om van een bepaalde input tot een bepaalde output te komen. Overal wordt dus procesmatig gewerkt. Wat organisaties bedoelen met procesmatig werken heeft te maken met doelmatigheid en efficiency waarbij de kwaliteit van de output voldoet aan de verwachtingen van de klant.

1.1

Wat is een proces? Zoals gezegd is een proces niets anders dan een logische opeenvolging van activiteiten, waarbij een bepaalde input wordt omgezet naar een bepaalde output. Zie figuur 5 voor een schematische weergave hiervan. Laten we als voorbeeld de activiteiten van een bakker nemen. Een bakker moet grondstoffen bestellen. Bij ontvangst moet hij deze controleren en daarna opslaan in geconditioneerde ruimtes. Vervolgens zal hij voorbereidingen gaan treffen om het brood te bereiden. Hij maakt het deeg, laat het rijzen in de rijskast en plaatst het in de oven, waar de broden worden gebakken. Daarna zal hij het brood naar de winkel vervoeren, zodat het verkocht kan worden. Behalve dit heeft de bakker ook te maken met andere activiteiten. Hierbij kun je denken aan in- en

ES_3.indd 17

15-10-12 15:41

18


Activiteit 2 Input

Activiteit 1

Activiteit 4

Activiteit 5

Output

Activiteit 3

Figuur 5. Schematische weergave van een proces

verkoopcijfers, die in de administratie moeten worden verwerkt, hij doet iets aan de presentatie van zijn winkel, zorgt voor reclame en stuurt zijn personeel aan. Al deze activiteiten worden gegroepeerd in verschillende processen. Zo kunnen de activiteiten ‘Grondstoffen bestellen’ en ‘Grondstoffen bij ontvangst controleren’ samengevat worden in het proces ‘Inkoop van grondstoffen’. In het voorbeeld van het proces ‘Inkoop van grondstoffen’ is de input bijvoorbeeld een overzicht van de te bestellen grondstoffen en hoeveelheden. Vervolgens worden de benodigde activiteiten uitgevoerd om uiteindelijk tot een bepaalde output te komen. In dit voorbeeld is de output grondstoffen die zijn ontvangen en gecontroleerd op hoeveelheid en kwaliteit. Hoewel een proces vaak als iets abstracts en moeilijks gezien wordt, blijkt uit het voorbeeld van onze bakker dat het eigenlijk heel logisch is en dat je altijd een proces uitvoert. Je bent namelijk altijd bezig met het uitvoeren van activiteiten om tot iets te komen (= de output). En om deze activiteiten te kunnen uitvoeren heb je een bepaalde input nodig. Dit geldt zowel tijdens het werk als in je privé-omgeving. Daar waar we in onze werkomgeving enigszins ingewikkeld doen over processen, verwachten we in onze privé-omgeving vaak duidelijke procesbeschrijvingen, omdat we anders de desbetreffende activiteiten niet goed kunnen uitvoeren. Vrijwel ieder huishouden heeft bijvoorbeeld wel één of meerdere kookboeken in de kast staan. Een kookboek is niets anders dan een verzameling procesbeschrijvingen (recepten) om te komen tot verschillende maaltijden. Elk recept geeft aan wat je nodig hebt, de input (de soorten ingrediënten en hoeveelheden). Daarna worden de activiteiten beschreven om tot de uiteindelijke maaltijd te komen (de output). Zo zijn er legio voorbeelden in de privé-omgeving te noemen, waar we procesbeschrijvingen verwachten of misschien zelfs eisen. Wat te denken van alle kluswij-

ES_3.indd 18

15-10-12 15:41

1 Omgaan met processen

19

zers die bij een gemiddelde bouwmarkt te krijgen zijn? Dat zijn eigenlijk allemaal procesbeschrijvingen. Welke activiteiten moet je verrichten om een deur af te hangen, scheidingswanden te plaatsen, parket te leggen, sanitair te installeren of isolatiemateriaal aan te brengen? Je volgt met andere woorden dus altijd een proces. Of je het proces gaat beschrijven, op welke wijze en met welke diepgang, hangt af van het soort proces en degenen die ermee moeten werken. De activiteiten die piloten moeten uitvoeren alvorens het vliegtuig mag vertrekken, zijn bijvoorbeeld zeer nauwkeurig omschreven. Voor het organiseren van een dagje weg met vrienden zul je niet zo gauw een procesbeschrijving opstellen. Naast processen wordt ook gebruik gemaakt van procedures. Het verschil tussen een proces en een procedure is dat in de laatste duidelijk wordt gemaakt wie de activiteiten uitvoert en wie waarvoor verantwoordelijk is. Bij het beschrijven van processen is het uitermate belangrijk om allereerst het doel van het proces te defi niëren. Op basis daarvan worden de output en de input gedefi nieerd, gevolgd door de activiteiten. Vervolgens wordt een procedure opgesteld, die onder andere aangeeft wie waarvoor verantwoordelijk is, wie welke activiteit uitvoert en welke middelen noodzakelijk zijn om de activiteiten te kunnen uitvoeren. Het doel is dus niet het benoemen van managers. Iets wat maar al te vaak voorkomt. Als we in een groot infrastructureel project iets moeten doen aan raakvlakken (wat raakt wat en hoe gaan we daarmee om?), dan stellen we als eerste een Raakvlakcoördinator aan. Het gevolg van deze benadering kan zijn, dat andere teamleden zich niet meer om de raakvlakken bekommeren. We hebben daar toch een Raakvlakcoördinator voor? Wanneer we dit vanuit het proces benaderen, dan wordt eerst het doel van het proces gedefi nieerd, vervolgens de in- en outputs, de bijbehorende activiteiten en wie deze gaat uitvoeren. Vaak blijkt dan, dat de activiteiten laag in de organisatie uitgevoerd kunnen worden en dat een Raakvlakcoördinator in veel gevallen niet nodig en daarmee overbodig is.

1.2

Bewust afwijken van processen Iedereen voert activiteiten uit, dus iedereen voert altijd een proces uit. De vraag is dan waarom je het ene proces wel beschrijft en het andere niet. Zo kunnen er verschillende redenen zijn waarom processen in bedrijven worden beschreven. Voorbeelden hiervan zijn:

ES_3.indd 19

15-10-12 15:41

20


■ Kwaliteit van dienst of product De kwaliteit van een product of dienst wordt bepaald door het proces. Onze bakker uit een eerder voorbeeld heeft een standaardproces van mengen, rijzen en afbakken met dezelfde ingrediënten. Dit garandeert telkens brood van eenzelfde kwaliteit. Dit zal hij graag willen beschrijven, zodat zijn collega’s ook altijd tot dezelfde kwaliteit brood komen. ■ Communicatie In een procesbeschrijving ligt duidelijk vast welke activiteiten wanneer uitgevoerd moeten worden. In de bijbehorende procedure staat vervolgens helder aangegeven wie welke activiteiten uitvoert en wie waarvoor verantwoordelijk is. Op deze wijze weet iedereen in de organisatie wat hij wanneer en van wie mag verwachten. ■ Training en opleiding Procesbeschrijvingen worden gebruikt voor het trainen en opleiden van nieuwe medewerkers. ■ Beheersing Wanneer duidelijk is wanneer welke activiteiten en door wie uitgevoerd moeten worden, kun je daar ook je beheersmaatregelen op afstemmen. Waar bevinden we ons in het proces? Kunnen we nog voldoen aan onze afspraken ten aanzien van de output van het proces? Met andere woorden kunnen we onze tekeningen tegen de gewenste kwaliteit op tijd leveren? Het proces geeft je inzicht in de status en daarmee de mogelijkheid om beheersmaatregelen te treffen om toch aan de verwachte output te voldoen. ■ Veiligheid Bij processen waarbij de veiligheid in het geding is, moet je zeker weten dat altijd alle stappen worden uitgevoerd. Je beschrijft het proces, zodat iedereen op de hoogte is van alle stappen. ■ Ketenintegratie Op het moment dat de processen goed in kaart zijn gebracht, kun je deze gaan afstemmen op de zogenaamde andere ketenpartners (toeleveranciers en klanten). Neem als voorbeeld een automobielfabriek. De stoelen van de auto worden door een externe partij aangeleverd. Om deze samenwerking zo efficiënt mogelijk te laten verlopen en geen voorraden met stoelen te hebben, zijn de processen van de twee fabrikanten op elkaar afgestemd. Wanneer een auto wordt geassembleerd, krijgt de leverancier van de stoel een opdracht om een stoel met de gewenste kleding te maken. Het proces van de stoelenfabrikant is

ES_3.indd 20

15-10-12 15:41


21

zodanig dat de stoel gereed en in de assemblagehal aanwezig is op het moment dat de assemblage van de auto daaraan toe is.

Basis voor het doorvoeren van verbeteringen Als het proces duidelijk beschreven is, kun je op basis daarvan bepalen waar mogelijke verbeteringen haalbaar zijn. Per processtap kan in kaart worden gebracht wat deze bijdraagt aan de output, wat de bewerkingstijd is en wat de wachttijd. Afhankelijk van de uitkomst van deze analyse kun je verbetervoorstellen maken en doorvoeren. Een van de belangrijkste redenen om processen te defi niëren wordt echter zelden aangegeven: Processen worden gedefi nieerd om er bewust van af te wijken.

Dit klinkt misschien wat vreemd en tegenstrijdig. Binnen organisaties worden processen gedefi nieerd om de doelmatigheid, efficiency en consistentie in de kwaliteit van de output te borgen. Er kunnen zich echter situaties voordoen, waarbij het volgen van het beschreven proces niet de meest efficiënte of doelmatige weg is. In dat geval moet je van het proces kunnen afwijken. Dit moet je echter wel bewust doen. Als je het proces niet hebt gedefi nieerd of niet kent en je slaat bijvoorbeeld een activiteit over, dan doe je dit onbewust zonder dat je het risico kent. Wanneer je bekend bent met het proces, kun je ook beoordelen welk risico je loopt wanneer je een bepaalde activiteit overslaat. Je wijkt bewust van het proces af, omdat dit voor deze specifieke situatie de beste keus is in het kader van doelmatigheid, efficiency en kwaliteit van de output. Dit bewust afwijken zal per processtap beoordeeld moeten worden. Voor een aantal processen is het verplicht dat deze gevolgd worden. Neem de veiligheidsprocedure die piloten in acht moeten nemen voordat zij mogen vliegen. Hier is het absoluut verboden om van het proces af te wijken. Een goed voorbeeld uit de praktijk dat processen gedefi nieerd worden om er bewust van af te kunnen wijken zijn stiptheidsacties. Een stiptheidsactie is een actiemiddel van organisatiemedewerkers om een punt richting directie te maken. Als actiemiddel gaan de medewerkers zich stipt aan de voorgeschreven processen, procedures en richtlijnen houden. Met andere woorden, medewerkers gaan actie voeren door exact te doen wat voorgeschreven staat. Om de organisatie efficiënt te laten werken, wijken ze blijkbaar bewust af van de processen. Maar ook in de privésituatie doe je dat soms bewust. Wat te denken van het afwijken van de ‘processen’ die in het kookboek beschreven staan? Aan de andere kant, zou het slim zijn om af te wijken van de procesbeschrijving om een kast van ikea in elkaar te zetten?

ES_3.indd 21

15-10-12 15:41

22

1.3


Onderscheid Voortbrengingsproces en ondersteunende processen Nogmaals, een proces is dus niets anders dan een logische verzameling van activiteiten, met een bepaalde input en een bepaalde output. Laten we nu weer teruggaan naar organisaties. Omdat verschillende organisaties verschillende activiteiten uitvoeren, is het logisch dat deze activiteiten ook in verschillende processen worden gegroepeerd. De bakker, het advocatenkantoor en de aannemer leveren verschillende goederen en/of diensten. De processen van een bakkerij verschillen dan ook van die van een advocatenkantoor, die weer verschillen van die van een aannemer. Om hier weer enige lijn in te brengen, kunnen al deze verschillende processen van al die verschillende organisaties worden onderscheiden in twee verschillende soorten van processen: een Voortbrengingsproces en ondersteunende processen. De ondersteunende processen zijn ondersteunend aan het Voortbrengingsproces én hebben betrekking op beheersing.

Het Voortbrengingsproces Het Voortbrengingsproces wordt ook wel het primaire proces, het operationele proces of de waardenstroom genoemd. Onder het Voortbrengingsproces vallen alle processen die leiden tot de totstandkoming van het product of dienst. In het voorbeeld van onze bakker behoort het inkopen, ontvangen en controleren en opslaan van grondstoffen tot het Voortbrengingsproces. Hetzelfde geldt voor de voorbereidingen om het brood te bereiden, het maken van het deeg, laten rijzen en het bakken van de broden. Ook het transporteren van de broden naar de winkel en het verkopen van de broden behoort tot het Voortbrengingsproces. Alle afzonderlijke activiteiten in het Voortbrengingsproces voegen dus telkens waarde toe aan het uiteindelijke product of dienst, waar de klant voor wil betalen. Om in het voorbeeld van onze bakker te blijven: alle activiteiten om te komen van meelkorrel tot de verkoop van het brood aan de klant behoren tot het Voortbrengingsproces (fi guur 6). Grondstoffen bestellen

Voorbereiden

Bakken

Transport naar winkel

Verkoop

Figuur 6. Voorbeeld Voortbrengingsproces van een bakkerij

Ondersteunende processen Naast het Voortbrengingsproces kennen we de zogenaamde ondersteunde processen. Dit zijn processen die noodzakelijk zijn om het Voortbrengingsproces en het bedrijf als geheel goed te kunnen laten functioneren. Deze processen hebben

ES_3.indd 22

15-10-12 15:41

23


Het voortbrengingsproces

Grondstoffen bestellen

Administratie

Voorbereiden

Personeelsmanagement

Bakken

Transport naar winkel

Facility management

Verkoop

Automatisering

Ondersteunende processen Figuur 7. Voorbeeld ondersteunende processen in combinatie met het Voortbrengingsproces

echter geen directe relatie met de totstandkoming van het product of dienst. Het bijhouden van de administratie, personeelsmanagement, zorgen voor huisvesting (facility management) en automatisering zijn voorbeelden van ondersteunende processen waar onze bakker mee te maken heeft. Uitermate belangrijke processen. Ze zijn echter wel ondersteunend aan het Voortbrengingsproces. Maar ook de processen die het management uitvoert zoals plannen, controleren, evalueren en (bij)sturen, zijn ondersteunende processen. Ze dienen er dus mede voor te zorgen dat het Voortbrengingsproces zo efficiënt mogelijk verloopt. Ze staan dus als het ware in dienst van het Voortbrengingsproces.

1.4

Waarom focus op het Voortbrengingsproces? Alles draait om het Voortbrengingsproces. Daar wordt de dienst of het product geleverd, waar de klant voor betaalt. Daar wordt het geld verdiend. Het Voortbrengingsproces is daarmee zeer belangrijk. Maar niet het enige. Want heb je daarnaast een slecht administratief proces, dan kan dit voor de organisatie als geheel erg nadelig uitpakken. Als de ondersteunende processen van onvoldoende kwaliteit zijn, zal dit snel leiden tot een verslechtering van het Voortbrengingsproces. Dat dit de prestaties van de gehele organisatie onder druk zet, mag duidelijk zijn. Kortom, het Voortbrengingsproces en de ondersteunende processen hebben elkaar nodig en versterken elkaar. Wel is het de vraag op welk van de processen je de focus moet leggen. De naamgeving van de processen zegt het eigenlijk al.

ES_3.indd 23

15-10-12 15:41

24


De ondersteunende processen moeten ondersteunend zijn aan het Voortbrengingsproces. De focus moet op het Voortbrengingsproces liggen. Hierin zijn alle activiteiten gedefi nieerd om het product of dienst voor de klant te realiseren. Het Voortbrengingsproces is daarmee het enige proces dat geld oplevert. Ondersteunende processen, zijn noodzakelijk, maar kosten echter geld. Wellicht is het een open deur om te stellen dat ondersteunende processen ondersteunend dienen te zijn. Maar zo logisch is het in de werkelijkheid niet altijd. Neem als voorbeeld een it-afdeling, die door een keuze van een softwarepakket het Voortbrengingsproces als het ware dwingt om minder efficiënt te werken. Deze keus is dan veel meer gebaseerd op de behoeftes en doelstellingen van de it-afdeling (kostenreductie, kennis) in plaats van op de behoeftes en doelstellingen van het Voortbrengingsproces.

1.5

Hoe om te gaan met het Voortbrengingsproces? De focus moet dus liggen op het Voortbrengingsproces, omdat hierin de activiteiten worden verricht die direct te maken hebben met de totstandkoming van het product dat of de dienst die de klant wil afnemen en waarvoor deze wil betalen. Om het Voortbrengingsproces te bepalen gaat het erom dat je als organisatie in eerste instantie je bewust bent van datgene wat een klant waardeert. Wat wil de klant hebben, wanneer en met welke kwaliteit? Vervolgens ga je bepalen welke activiteiten daarvoor nodig zijn en welke activiteiten telkens een bepaalde hoeveelheid waarde toevoegen aan het uiteindelijke product of dienst. Deze aaneenschakeling van activiteiten is feitelijk het Voortbrengingsproces. Dit Voortbrengingsproces wil je op een zo efficiënt mogelijk manier uitvoeren, waarbij het product of dienst in één keer correct wordt opgeleverd. Onze bakker wil zijn brood op de meest efficiënte wijze in één keer laten voldoen aan de eisen die zijn klanten eraan stellen. Hij wil met andere woorden zijn voortbrengingproces zo efficiënt mogelijk hebben ingericht met behoud van de gewenste kwaliteit. Hij zal ook continu op zoek zijn naar wegen om het Voortbrengingsproces te optimaliseren. Hij kan dan meer broden in dezelfde tijd maken of dezelfde hoeveelheid broden in minder tijd. Dat is voor de bakker natuurlijk zeer profijtelijk. Een system life cycle, of systeemlevenscyclus, bestaat op hoog niveau uit zes fasen: ■ Verkoopfase ■ Ontwerpfase ■ Bouwfase ■ Testfase ■ In standhoudingsfase ■ Sloopfase.

ES_3.indd 24

15-10-12 15:41

25


In het Voortbrengingsproces worden de activiteiten uitgevoerd om de verschillende fasen te doorlopen. Verkoopactiviteiten in de verkoopfase, ontwerpactiviteiten in de ontwerpfase, bouwactiviteiten en de bouwfase, et cetera. (Zie fi guur 8.) Verkoopfase

Ontwerpfase

Bouwfase

Testfase

Instandhoudingsfase

Sloopfase

Figuur 8. Systeemlevenscyclus

1.6

De relatie tussen Voortbrengingsproces en ondersteunende processen Te vaak zie je dat het onderscheid tussen het doel van het Voortbrengingsproces en de ondersteunde processen onvoldoende in de organisatie tot uitdrukking komt. Medewerkers die in de ondersteunende processen werkzaam zijn, zien hun proces als het belangrijkste binnen de organisatie. Of ze hebben niet het besef dat ze in een ondersteunend proces werken. Nogmaals, de focus moet liggen op het Voortbrengingsproces. De andere processen moeten daaraan ondersteunend zijn. Dit houdt in dat de ondersteunende processen afgestemd moeten zijn op de wensen van het Voortbrengingsproces. Deze wensen zijn gericht op het zo doelmatig en efficiënt mogelijk laten verlopen van het Voortbrengingsproces. De reden waarom deze afstemming in organisaties niet optimaal functioneert, heeft te maken met de doelstellingen die de ondersteunende processen krijgen. Wanneer deze doelstellingen niet goed op elkaar zijn afgestemd, krijg je in het ergste geval tegenstrijdige doelstellingen in de organisatie. Iedereen richt zich op het behalen van de doelstellingen van zijn eigen proces of afdeling. Dit veroorzaakt sub-optimalisatie, waarbij ieder ondersteunend proces en ondersteunende afdeling het ogenschijnlijk goed doet (‘we halen toch onze doelstellingen’), maar de organisatie als geheel slecht presteert. De doelstellingen van de ondersteunende processen moeten altijd in lijn zijn met die van het Voortbrengingsproces. Hoe vindt dit in lijn brengen van doelstellingen nu plaats? Elke organisatie heeft een bepaalde missie en visie. Waarvoor zijn we op aarde? En wat willen we bereiken? Op basis daarvan worden de strategie en bijbehorende doelstellingen bepaald. Een strategische doelstelling is bijvoorbeeld het vergroten van het marktaandeel met 5% per jaar. Of het verbeteren van de marge met 10% binnen twee jaar. In de strategie wordt bepaald op welke wijze deze doelstelling wordt behaald.

ES_3.indd 25

15-10-12 15:41

26


Missie visie

ren

Ondersteunende processen

nië r

e ort

De fi

Voortbrengingsproces

pp Ra

en

Strategie

Afdelingen

Medewerkers

Figuur 9. Doelstelling- en rapportagepiramide

Figuur 9 geeft weer op welke wijze de vertaalslag naar doelstellingen plaatsvindt. Er wordt een vertaalslag gemaakt van de missie, visie naar de strategische doelstellingen en de bijbehorende strategie. Vervolgens wordt een vertaalslag gemaakt van deze strategie naar het Voortbrengingsproces. Wat betekent dit nu voor het Voortbrengingsproces als we de marge met 10% willen verbeteren of het marktaandeel met 5% willen vergroten? Wanneer we dat in kaart hebben gebracht, maken we de vertaalslag naar de ondersteunende processen. Daarna wordt pas de vertaalslag naar de afdelingen gemaakt. Dit doe je omdat processen over afdelingen heen kunnen lopen. Vervolgens wordt bepaald wat dit nu voor een individuele medewerker betekent. De taken, doelstellingen van de individuele medewerker moeten in lijn zijn met de afdelingsdoelstellingen. Die moeten weer in lijn zijn met de doelstellingen van de ondersteunende processen en het Voortbrengingsproces. Deze zijn weer in lijn met de strategische doelstellingen. Alleen op deze wijze krijg je in de organisatie doelstellingen die op elkaar zijn afgestemd en op het behalen van de strategische doelstellingen. Van toepassing zijnde rapportages doorlopen de omgekeerde weg. Om op basis van deze rapportage goed te kunnen sturen, is Transparantie cruciaal. In hoofdstuk 8 wordt hier verder op ingegaan.

ES_3.indd 26

15-10-12 15:41

Trefwoordenregister

aantoonbaarheid 27, 61 audit op 108 borging van 92 in het dagelijkse leven 72 acceptatieprotocol 68 activiteiten defi niëren 97 afwijkingen 110 externe 112 van proces 21 Afwijkingen Beheer Commissie 111 alternatievenonderzoek 34 audit 105 externe 108 Basisontwerp Verificatie Rapport 46 beheersmaatregelen procesbeschrijving 20 borging van proces 105 van traceerbaarheid en aantoonbaarheid 92 bouwfase 27 breakdown structures 86 brondocument 46 communicatie formele 100 Competentie-Betrokkenheid Matrix 79 Confi guratie Audit 119 Identificatie 115

ES_3.indd 125

item 115 Status Verantwoording 117 Wijziging Beheer 115 confi guratiemanagement 28 Confi guratiemanagement baseline 65, 115 contract 78 defi niëren van activiteiten 97 Deming-circle 102 Deployment Support 106 Design Principles 46 Design Specification 44 documentatie 37 doelstellingen in lijn brengen van 25 eindproduct 98 Eisen afwijkingsdocument 46 eisenanalyse 49 eisenbeheersysteem 57 eiseninventarisatie 57 Eisen Verificatie Plan 44 Eisen Verificatie Rapport 46 ese-methodiek 27 ese-praktijkmodel 28 externe afwijking 112 externe rapportage 82 faalkosten bewust zijn van 77

15-10-12 15:41

126

feiten verzamelen 102 formele communicatie 11, 100 Form/Fit-afwijking 46, 47 Form/Fit-eisen 41, 70 Form/Fit-niveau se-methodiek 53 Stakeholder Analyse 56 functieafwijking 47 functieboom 86 Functieniveau se-methodiek 52 Stakeholder Analyse 55 functietesten 36 functioneel denken 69 Functionele Breakdown Structure 86, 88 functionele decompositie 38 functionele eisen 33, 39, 70 functionele raakvlakken 88 functioneringsgesprek 97 fysieke raakvlakken 40 klant/leverancier-bepaling 57 hoofdontwerper 89 hoofduitvoerder 91 Impact Analyse 116 informele communicatie 11 inkoopactiviteiten 89, 90 input juist en tijdig 97 kwaliteit van 65 Integrale Kwaliteitszorg 109 integratieplan 88 integratieteam 56 integratietestplan 90 interne rapportage 82 ketenintegratie procesbeschrijving 20 key-functionarissen 92

ES_3.indd 126


klant-leverancier gedachte 104 kwaliteit prestatie 96 procesbeschrijving 20 kwaliteitsbeheersing 109 kwaliteitsborging 107 kwaliteitscontrole 103 kwaliteitsmanagement 62, 106 karakteristieken 113 leverancierseisen 58 management op feiten 102 op processen 101 rol van 78 managementniveau se-methodiek 49 managementpolicy 49 managementprincipes 95 markt tenzij…-principe 13 massaproductie 31 medewerker 79 meetbare eisen 33 Object Breakdown Structure 86, 90 objectenboom 86 onafh ankelijke verificatie 28 Onafh ankelijke Verificatie 67 in het dagelijkse leven 73 ondersteunend proces 22 relatie met voortbrengingsproces 25 ontwerpfase 27 ontwerpprincipes 46 Ontwerpspecificatie 44 op Form/Fit-niveau 54 op managementniveau 50 Operationeel Confi guratiemanagement 113 operationeel kwaliteitsmanagement 106

15-10-12 15:41

127

Trefwoordenregister

operationeel Kwaliteitsmanagement 62 operationeel proces 22 Plan-Do-Check-Act cyclus 102 P-Model 28 Praktijk Model 28 primair proces 22 procedure 19 proces begripsomschrijving 17 bewust afwijken van 19 ondersteunend 22 procesborging 105 product 55 bepaling van 59 kwaliteit van 103 projectleider 93 projectorganisatie 85 aanbevolen 91, 93 break down structures 86 prototype testen van 36 realiteit bepalen van 41 rendementsverbetering 13 se-methodiek 27, 31 basisconcept 32 defi nitie van 39 se-proces 44 se-werkwijze 48 Stakeholder Analyse 12 Functieniveau 52 goedkeuren van 59 in het dagelijkse leven 72 se-methodiek 54 stappenplan 56 vastleggen van 59 stakeholders inventarisatie van 56

ES_3.indd 127

statusrapportage 82 stiptheidsactie 21 sub-functies 86 systeemlevenscyclus 24 P-Model 28 taken van leidinggevende 97 testen van functies 36 testfase 28 traceerbaarheid 28, 65 borging van 92 in het dagelijkse leven 73 transparantie 81 tussenproduct 98 uitbesteding 100 validatie 67 veiligheid procesbeschrijving 20 verificatie 28, 67 verspilling 80 voortbrengingsproces 22 focus op 23 integratie ese-methodiek 75 optimalisatie van 80 relatie met ondersteunend proces 25 voortgangscontrole 103 voortraject 77 vtw-document 116 waardenstroom 22 werkpakket 97 wettelijke eisen borging van 93 wijzigingsbeheer 115 Wijzigingscommissie 116

15-10-12 15:41

Extended Systems Engineering in de praktijk Bedrijven zijn continu actief met procesverbeteringen ter verhoging van het bedrijfsrendement. Daarbij wordt vaak gekozen voor toepassing van methodieken zoals CMMI, Lean en Design for Six Sigma. Methodieken beogen structuur aan te brengen in kwaliteitssystemen, waarna eventuele procesverbeteringen leiden tot verhoging van de efficiency. Bij het gebruik van de methodieken ligt de focus vaak op de toepassing ervan en niet op de beoogde efficiencyverbetering. Alleen toepassing van de Systems Engineering (SE)-methodiek leidt direct tot verbetering van de efficiency. Het doel hiervan is: doing it right the first time. Het moet echter continu aantoonbaar zijn dat elk product (direct) voldoet aan de verwachting(en) en traceerbaar is dat aan de juiste verwachting is voldaan: aantoonbaarheid en traceerbaarheid. De reden om SE (een gestructureerde manier van denken) uit te breiden naar de Extended Systems Engineering (ESE)-methodiek die structuur biedt aan het projectmanagementproces. De term ‘Extended’ refereert aan het doorzetten van het proces tot en met de Realisatie- en Testfase. In dit boek wordt de ESE-methodiek op een praktische wijze beschreven, waarbij wordt aangetoond dat deze werkwijze veelal overeenkomt met ons natuurlijk gedrag, toegepast op onze werkomgeving. Hierdoor kunt u na lezing direct met de vergaarde kennis aan de slag in de praktijk.

Over de auteur De auteurs hebben ervaring in operationeel kwaliteit, lijnmanagement, programma-en projectmanagement en consultancy in onder meer luchtvaart, bancaire sector, grond-wegen waterbouw, IT, certificerende instantie, overheid, machine- en apparatenbouw. Eerdere publicatie van Jeroen Macke: Performance Management, sturen op prestaties (2007).

Met dank aan:

978 90 12 58365 7 980

Extended Systems Engineering in de praktijk 15 x 21.indd 1

Ë|xHSTALCy583657z


Doelgroep Eenieder die een leidinggevende en/of coördinerende rol heeft in bedrijfsleven of (semi-) publieke sector, ongeacht de branche. En iedereen die doelmatig en efficiënt wil werken in (project) organisaties.





10/12/2012 3:41:34 PM

Martin van Zanten en Jeroen Macke. Extended Systems Engineering. in de praktijk

Recommend Documents