Marktonderzoek naar de evolutie van Facilitair Management in België

Marktonderzoek naar de evolutie van Facilitair Management in België

Eindwerk

Samenvatting Deze scriptie is gemaakt naar aanleiding van de specifieke opdracht: “Marktonderzoek: “Evolutie van Facility Management in België”. Een enquête werd afgenomen in 362 middelgrote en grote bedrijven. De ondervraagde bedrijven komen uit verschillende sectoren, 14,9% uit de dienstverlenende sector, 8% uit distributie/ logistiek en transport sector, 9,1% uit de financiële en juridische sector, 9,9% uit de gezondheidszorg, 7,7% uit de chemie en farmaceutica, 16% uit overheidsinstanties en onderwijsinstellingen, 26,2% uit productie-units, 8% uit winkelketens en verkoop. De meerderheid van de ondernemingen behoorde tot de private sector, maar er waren tevens een 16% overheidsbedrijven onder de respondenten. Vooral middelgrote en grote organisaties met meer dan 50 werknemers namen deel aan de bevraging. De enquête was gericht naar Facility Managers of mensen op beslissingsniveau betreffende het uitbesteden van diensten daar die het dichtst bij de operationele processen staan. In deze scriptie wordt getracht het verloop van het onderzoek weer te geven, getoetst aan de theorie waaraan een degelijk marktonderzoek moet voldoen en aangevuld door bijkomende informatie betreffende Facility Management. Ook vindt men in deze scriptie 2 soortgelijke onderzoeken, van andere instellingen, terug en hun resultaten. Deze 2 onderzoeken zijn een waardevolle aanvulling aan de scriptie.

Claudia Struyf de 3 jaar Facilitair Management

-1-

Academiejaar 2004 – 2005


Eindwerk

Inhoudsopgave

SAMENVATTING

1

INHOUDSOPGAVE

2

VOORWOORD

5

1 INLEIDING

6

2 FACILITY MANAGEMENT: EEN LITERATUURVERKENNING

7

2.1 ALGEMEEN 2.2 FACILITAIRE DIENSTEN: BEHEER

7 9

2.2.1 OUTSOURCING OF UITBESTEDEN 2.2.2 FACILITAIRE AANBIEDER EN MAINCONTRACTOR

10 11

2.3 FMIS OF SERVICE DESK OF HELPDESK OF CENTRAAL MELDPUNT OF SERVICE PUNT 12 3 VRAAGSTELLING

14

3.1 ONDERZOEKSDOEL 3.2 PRAKTIJKDOEL 3.3 DEFINITIEVE VRAAGSTELLING

14 14 15

3.3.1 PROEFVERSIE 3.3.2 DEFINITIEVE VRAAGSTELLING

15 15

4 OPZET EN UITVOERING VAN HET ONDERZOEK

19

4.1 METHODISCHE KARAKTERISERING VAN HET ONDERZOEK

19

4.1.1 ONDERZOEKSTYPE 4.1.2 ONDERZOEKSONTWERP

19 19

4.2 POPULATIE/STEEKPROEF

20

4.2.1 TOEGEPASTE THEORIE 4.2.2 PRAKTISCH TOEGEPAST

20 21

4.3 BESCHRIJVING EN VERANTWOORDING VAN HET ONDERZOEKSINSTRUMENT

24

4.3.1 DATA VERZAMELING METHODE 4.3.2 GESTRUCTUREERDE DATAVERZAMELING 4.3.3 DIRECTE DATAVERZAMELING 4.3.4 STATISTISCHE VERWERKING: MEETNIVEAU

24 24 24 25


-2-



Eindwerk

4.3.5 BETROUWBAARHEID VAN HET ONDERZOEK 4.3.6 VALIDITEIT VAN HET ONDERZOEK 4.3.7 VOOR-EN NADELEN VAN HET INTERVIEW 4.3.8 SCHRIFTELIJK INTERVIEWEN 4.3.9 GESLOTEN VRAGEN 4.3.10 FORMULERING VAN DE VRAGEN 4.3.11 FORMULERING VAN DE ANTWOORDMOGELIJKHEDEN 4.3.12 OPZET VAN DE VRAGENLIJST

25 26 26 27 27 27 28 29

4.4 ERVARINGEN BIJ DE DATAVERZAMELING 4.5 VERWERKING EN PREPARATIE VAN DE GEGEVENS

30 30

5 RESULTATEN

32

5.1 INLEIDING

32

5.1.1 AANTAL ONTVANGEN ENQUÊTES 5.1.2 AANTAL WERKNEMERS PER SECTOR

32 33

5.2 PLAATS VAN DE FACILITAIRE DIENST IN DE ORGANISATIE: DE RESULTATEN

36

5.2.1 INLEIDING 5.2.2 CONCLUSIES

36 36

5.3 RESULTATEN VAN “UITBESTEDEN” OF “OUTSOURCING” VAN DIENSTEN BIJ ONDERNEMINGEN

46

5.3.1 WIE BESTEEDT ER DIENSTEN UIT? 5.3.2 REDENEN VAN DE ONDERNEMING OM DIENSTEN TE GAAN UITBESTEDEN 5.3.3 REDENEN VAN DE ONDERNEMING OM GEEN DIENSTEN UIT TE BESTEDEN 5.3.4 WELKE DIENSTEN BESTEEDT MEN UIT? 5.3.5 IS ER EEN HELPDESK AANWEZIG IN DE ORGANISATIE? 5.3.6 HOE VERLOOPT DE RAPPORTERING?

46 48 53 58 66 73

5.4 TOEKOMSTBEELD: RESULTATEN

78

6 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

85

7 “EVOLUTIE VAN FACILITY MANAGEMENT IN BELGIË” UITGEVOERD DOOR HET KU LEUVEN 88 7.1 INLEIDING 7.2 DOELSTELLINGEN VAN DE STUDIE 7.3 DEFINITIES EN CONCEPTEN

88 89 89

7.3.1 FACILITY MANAGEMENT IN DE ORGANISATIE 7.3.2 FACILITY MANAGEMENT DIENSTEN

90 90

7.4 RESULTATEN VAN HET ONDERZOEK

91

7.4.1 IDENTIFICATIE VAN DE RESPONDENTEN 7.4.2 M² IN GEBRUIK - EIGENDOM

91 92


-3-



7.4.3 FUNCTIE VAN DE RESPONDENTEN 7.4.4 GEBRUIK VAN DE TERM FACILITY MANAGEMENT 7.4.5 FACILITY MANAGEMENT IN HET ORGANIGRAM VAN DE ONDERNEMING 7.4.6 FACILITY MANAGEMENT AFDELING 7.4.7 FACILITY MANAGEMENT ALS HANDELSEENHEID? 7.4.8 FACILITY MANAGEMENT: OUTSOURCING OF UITBESTEDEN 7.4.9 UITBESTEDEN: BESLISSINGSPROCES 7.4.10 SAMENWERKING MET SERVICE AANBIEDERS 7.4.11 VOORSTELLING VAN DE MARKT VOOR FACILITY MANAGEMENT 7.4.12 MOGELIJKE HYPOTHESES VOOR FACILITY MANAGEMENT 7.4.13 CONCLUSIES

Eindwerk

93 93 93 96 97 99 103 104 104 105 107

8 ONDERZOEK NAAR DE STAND VAN ZAKEN I.V.M. FACILITY MANAGEMENT IN 1997 108 8.1 INLEIDING 8.2 RESULTATEN EN CONCLUSIES

108 108

9 EVALUATIE, (BELEID)AANBEVELINGEN EN SUGGESTIES VOOR VERDER ONDERZOEK 113 9.1 EVALUATIE

113

9.1.1 PRODUCTEVALUATIE 9.1.2 PROCESEVALUATIE 9.1.3 ONDERZOEKSLOGBOEK

113 114 114

9.2 SUGGESTIES VOOR VERDER ONDERZOEK

115

LITERATUUR

116

BIJLAGEN

118

1 PLAN VAN AANPAK + PLANNING 2 TABELLEN EN RELATIES ACCESS 3 FORMULIER INVULBLAD ACCESS 4 VOORBEELD VAN EEN QUERY IN ACCESS 5 INFORMATIEMAIL GERICHT NAAR LILIANE PINTELON K.U. LEUVEN


-4-



Eindwerk

Voorwoord Ik ben laatstejaarsstudente Facility Management in de Katholieke Hogeschool StLieven te St-Niklaas. Naar aanleiding van mijn studie heb ik bij Facilicom Consultancy in Antwerpen mijn stage doorgebracht gedurende 5 maanden. Mijn stagementor was de operationele manager van Facilicom Consultancy, dhr. K. Cornelis. Hij heeft mij een inzicht gegeven in de werking van consultancy ondernemingen. Om een algemeen overzicht te verkrijgen van de huidige markt van Facility Management in België heb ik, van dhr. K. Cornelis, de opdracht gekregen om een marktonderzoek uit te voeren naar wat er zoal leeft bij de Facility Managers en de bijbehorende ondernemingen in deze tijden. Ik wil dhr. K. Cornelis dan ook danken dat ik door het uitvoeren van dit marktonderzoek mijn algemene kennis met betrekking tot Facility Management kon vergroten, evenals voor de begeleiding en het vlotte verloop van de stage. Ik wil ook mijn stagedocent, dhr. W. Andries, bedanken voor de goede begeleiding tijdens het verloop van de stage. Zeker niet te vergeten zijn de medewerkers van Facilicom Consultancy, General Office Maintenance, Prorest en GTS Taptechnieken. Ik wil hen danken voor hun behulpzaamheid tijdens mijn verkenning van de holding Facilicom Services Group. Mijn stage heeft mij een goede kennis gegeven van wat er bij consultancy ondernemingen dagelijks gebeurt. Dit was interessant om de vergelijking te zien tussen de service aanbieder en de klant. Zeker omdat ik mijn 4 weken durende stage in het 2de jaar doorbracht bij de zogenaamde klant. De vergelijking is essentieel om een goed en overzichtelijk beeld te vormen van het Facility Management dat dezer dagen leeft in België. Ik heb aan deze stage bijgevolg enkele heel goede herinneringen overgehouden. Als laatste wil ik het Centrum voor het Industrieel Beleid van het K.U. Leuven danken, waarbij mijn aandacht vooral uitgaat naar Pintelon Liliane. Zij zorgde ervoor dat ik de resultaten van hun onderzoek verkregen heb (zie hoofdstuk 7) welke tot een essentiële bijdrage hebben geleid in deze scriptie.

Sint-Niklaas, juni 2005

Claudia Struyf Laatstejaarsstudente Facility Management


-5-



Eindwerk

1 Inleiding Tussen september 2004 en januari 2005 organiseerde de Katholieke Hogeschool Sint-Lieven (stagiaire Claudia Struyf) onder impuls van Facilicom Consultancy (dhr. K. Cornelis) een onderzoek over Facility Management in België. Het onderzoek trachtte een licht te werpen op de praktijk van het Facility Management in bedrijven. Het doel van het onderzoek is het verkrijgen van informatie om op basis daarvan maatregelen te kunnen nemen die een gunstig effect hebben op de tevredenheid van de klanten en daarmee op het imago van Facilicom Consultancy. Anderzijds is het doel van het onderzoek ook om een beeld te krijgen van de huidige behoeften op de markt i.v.m. uitbesteden/eigen beheer bij ondernemingen in België. Een laatste doel van het onderzoek is om eventueel aan prospectie te kunnen gaan doen met de bekomen informatie van de enquêtes. Dit is vooral vanuit commercieel oogpunt interessant. Een enquête werd afgenomen in 362 middelgrote en grote bedrijven. De ondervraagde bedrijven komen uit verschillende sectoren. De opdeling van de sectoren waar het onderzoek op werd uitgevoerd is bekomen in samenspraak met de stagementor (Dhr. K. Cornelis). Er werd voor deze opdeling gekozen omdat deze cijfers het belangrijkste zijn voor de sector waarin Dhr. K. Cornelis functioneert (vanuit het standpunt service aanbieder) en op welke sector het bedrijf zich in de toekomst meer kan gaan richten om een concurrentieel voordeel te verkrijgen. De respons van de verschillende sectoren varieerde in omvang: 14,9% uit de dienstverlenende sector, 8% uit distributie/ logistiek en transport sector, 9,1% uit de financiële en juridische sector, 9,9% uit de gezondheidszorg, 7,7% uit de chemie en farmaceutica, 16% uit overheidsinstanties en onderwijsinstellingen, 26,2% uit productie-units, 8% uit winkelketens en verkoop. De meerderheid van de ondernemingen behoorde tot de private sector, maar er waren tevens 16% overheidsbedrijven onder de respondenten. Vooral middelgrote en grote organisaties met meer dan 50 werknemers namen deel aan de bevraging. De enquête was gericht naar Facility Managers of mensen op beslissingsniveau betreffende het uitbesteden van diensten daar die het dichtst bij de operationele processen staan. Men vroeg aan de respondenten o.a. of men aan uitbesteden deed, welke diensten uitbesteed werden, hoe de rapportering verloopt, hoe men de toekomst i.v.m. Facility Management en uitbesteden ziet, wat de plaats in het organigram is van de Facility Manager, enz… . Om een zo uitgebreid mogelijk inzicht te verkrijgen in de huidige praktijk van Facility Management zijn er aan het onderzoek van Claudia Struyf 2 soortgelijke onderzoeken bijgevoegd waarvan: 1 onderzoek van de KU Leuven; 1 onderzoek van de Hallen van Kortrijk, de Belgische chapter van de International Facility Management Association (IFMA) en de Special Intrest Group (SIG) o.l.v. MCS. Claudia Struyf de 3 jaar Facilitair Management

-6-



Eindwerk

2 Facility Management: een literatuurverkenning Elk onderzoek begint met een literatuurverkenning, zodat de praktijk van het onderzoek getoetst kan worden aan de theorie. In deze literatuurverkenning zitten ook reeds voorlopige vraagstellingen (de verschillende doelen van het onderzoek) die kunnen resulteren in de definitieve vraagstelling voor het onderzoek (zie Hoofdstuk 3 Vraagstelling).

2.1 Algemeen Definitie Facility Management1: ‘Facility Management is het integraal managen (plannen en bewaken) en realiseren van de huisvesting, de services en de middelen die bij moeten dragen aan een effectieve, efficiënte, flexibele en creatieve verwezenlijking van de doelen van een organisatie in een veranderende omgeving.’ (Regterschot, 1988)

‘Facility Management is een moderne omschrijving voor een aantal reeds lang bestaande taken. In feite omvat Facility Management alles wat te maken heeft met onderhoud en beheer van gebouwen en installaties. Organisatorisch waren ze gehuisvest bij financiële afdelingen of bij afdelingen algemene zaken waar meestal diverse functies waren ondergebracht. Iets later werd deze sector betiteld als serviceafdeling, waarmee men iets toevoegde aan de lading die door de vlag gedekt werd. De oudere ondersteunende organisaties werkten meer vanuit hun eigen taken en doelstellingen dan vanuit het oogmerk ‘klant’. De term ‘service’ illustreert de verandering ten opzichte van de vroegere situatie. In plaats van intern werd men extern gericht en daarmee veranderde tevens de naam van de organisatie. Onveranderd bleef echter de wijze waarop de afdeling werd aangestuurd: afrekening op resultaat en een eigen financiële verantwoordelijkheid waren absoluut geen gemeengoed. Door nieuwe inzichten in de kosten van beheer en onderhoud, door de aangescherpte wetgeving inclusief milieu eisen, en door de noodzaak om ook bij onderhoud en beheer met lange termijn planning te gaan werken, is het Facility Management een actueel onderwerp geworden.

1

J. VAN KRIMPEN, Facilitaire dienstverlening doorgelicht, pagina 14.


-7-



Facilitair Manager:

Eindwerk

Raad van Bestuur

• Gebouwgebonden activiteiten: - Schoonmaak - Bewaking - Onderhoud - Kantoorinrichting

Ondersteunen van het primaire proces

• Personeelsgebonden activiteiten - Catering - Beveiliging - Dienstkleding •

Procesgebonden activiteiten

Ondersteunen van de interne en de externe klant

- Logistiek - Informatievoorziening (post, archief, tekstver werking, reprografie, telefoon, e.d.)

Fig. 1: Verschillende kernactiviteiten die de Facility Manager uitvoert

De uitdaging voor een Facility Manager ligt hierin, dat producten en/of diensten moeten worden vormgegeven naar de (te verwachten) ontwikkelingen in de organisatie als geheel. Om dit adequaat te kunnen doen, zullen de diverse vormen van interne dienstverlening gecoördineerd moeten worden op basis van een door het Facility Management opgesteld beleidsplan. Tevens zal de interne dienstverlening moeten omschakelen van een ‘functionele’ benadering naar een ‘op de interne klant gerichte’ benadering. Facilitaire dienstverlening is mensenwerk. De sleutel tot excellente facilitaire dienstverlening ligt dan ook in de eerste plaats bij de medewerkers van de facilitaire organisatie. Zij kunnen met de juiste motivatie, kennis en vaardigheden de beschikbare middelen en systemen optimaal inzetten en hiermee voorzien in de behoefte van hun klanten. Hedendaagse facilitaire organisaties nemen hiërarchisch een andere positie in als de vroegere afzonderlijke ondersteunende afdelingen. Zij functioneren veelal op het businessniveau en de directeur van het facilitaire bedrijf zit direct onder de Raad van Bestuur waarmee een band onderhouden wordt. Dat is logisch omdat vaak vijftien tot twintig procent van de arbeidskosten moeten worden uitgegeven aan bijkomende facilitaire ondersteuning. De facilitaire organisatie is na de post arbeidskosten vaak de grootste uitgavenpost van de organisatie.


-8-



Eindwerk

Vandaag de dag ziet men ook dat de facilitaire dienst minder gedecentraliseerd is in de onderneming maar dat deze zich gaat centraliseren in verschillende kernactiviteiten (zie fig. 1): • personeelsgebonden activiteiten, • gebouwgebonden activiteiten, • procesgebonden activiteiten.’2 1ste doel van het onderzoek: Het onderzoek zou moeten uitwijzen wat de huidige afdeling van de facilitaire organisatie in het organigram is van de meeste ondernemingen en onder welke functiebenaming de Facility Manager zich tegenwoordig profileert. Het onderzoek zou ook moeten uitwijzen of de facilitaire dienst gecentraliseerd is in de onderneming of gedecentraliseerd is. In dit kort algemeen overzicht kan men zich al een beeld gaan vormen over Facility Management en de Facility Manager. Er komt echter nog veel meer bij kijken. Enkele basisbegrippen die in de loop van het onderzoek nog ter sprake zullen komen: Uitbesteden, Maincontracting, Facility aanbieder, Servicedesk, …. Deze worden hieronder dan ook beschreven.

2.2 Facilitaire diensten: beheer De huidige markt biedt verschillende mogelijkheden om het Facility Management te laten verzorgen: • uitbesteden aan derden; • maincontracting; • eigen beheer. Deze opties hebben elk hun voor-en nadelen maar de uiteindelijke keuze/beslissing van de onderneming hangt van verschillende factoren af. 2de doel van het onderzoek: De studie die uitgevoerd werd zou opheldering moeten geven over wat de doorslaggevende factoren zijn om te opteren voor uitbesteden, maincontracting of eigen beheer.

2

Tekst gebaseerd op: LAHAUT, H., ‘Duurzaam Facility Management in een dynamische omgeving’, Maintenance magazine Benelux, jaargang 10 (2001), okt/nov., nr.55, p. 23-25. VAN DEN EYNDE, D., ‘Strategisch Facility Management, wanneer globalisering rijmt met uitbesteding’, ProFacility magazine, 2004, aug/sept/okt., nr. 3, p. 8-10. DRS. WESSEL YTSMA, De vele gezichten van facility management, pagina 78-81


-9-



Eindwerk

2.2.1 Outsourcing of uitbesteden ‘Outsourcing of uitbesteden is een term die zich de voorbije jaren in sterk stijgende lijn zich heeft weten waar te maken. Een mogelijke definitie zou kunnen zijn: Definitie uitbesteden: Ondersteunende functies/diensten, die niet tot de kernactiviteiten behoren van de onderneming, door een professionele gespecialiseerde partner (dienstenleverancier of externe firma) het beheer laten verzorgen (zie fig. 2). Praktisch gesproken zijn er twee belangrijk vormen van uitbesteding: structureel en ad hoc. Bij structurele uitbesteding neemt de externe partij niet alleen het werk, maar ook (deels) de mensen en middelen over. Bij ad hoc uitbesteding geldt dat niet; hier is vooral sprake van incidenten en speciale types werk die worden uitbesteed. Is er een keuze voor structurele uitbesteding gemaakt, dan is deze niet of nauwelijks terug te draaien. De interne organisatie heeft een geheel nieuwe vorm gekregen. Ook de sterke band met de externe dienstverlener is moeilijk te verbreken, zodra er sprake is van maatwerk en een partnershiprelatie.’3

KLANT Facilitair Management • Locatie(s), • Gebouw(en), • Departementen.

UITBESTEDEN ACTIVITEITEN

Werkorders

Dienstenleverancier Disciplines

Fig. 2: Proces tussen klant en dienstenleverancier

3de doel van het onderzoek: • de tevredenheid bij de klant te gaan bepalen i.v.m. de rapportering in de relatie dienstenleverancier-klant; • een duidelijk beeld te geven betreffende welke diensten uitbesteed worden; • aantonen of er een causaal verband aanwezig is tussen de sector waarin de onderneming zich profileert en het soort diensten dat uitbesteed wordt.

3

DRS. WESSEL YTSMA, De vele gezichten van facility management, pagina 112


-10-



Eindwerk

2.2.2 Facilitaire aanbieder en maincontractor Facilitaire aanbieder ‘De afgelopen jaren is er de sterke tendens ontstaan om facilitaire diensten te centraliseren bij één aanbieder. Facilitaire aanbieders hebben in plaats van één specialisatie of vakgebied, kennis in huis gehaald voor meerdere dienstsoorten die in één pakket worden aangeboden. Eén en dezelfde onderneming is vertegenwoordigd in zowel de beveiliging-, schoonmaak- als cateringbranche. Op deze wijze wordt een totaalpakket aan diensten uitbesteed aan één dienstverlener. Het gevolg is dat door integrale samenwerking belangrijke efficiency- en kwaliteitsvoordelen kunnen worden bereikt en mogelijk complete facilitaire diensten kunnen worden overgenomen. Tevens wordt men steeds vaker geconfronteerd met organisaties die als technische onderhoudspartner optreden voor grotere ondernemingen. De huidige technische systemen eisen een constante kennis van nieuwe marktontwikkelingen. Bedrijven worden onder andere door de sterk toenemende automatisering steeds afhankelijker van technische installaties die garant staan voor continue levering van capaciteit aan de pandgebruiker, de productiemedewerker of de machines. Back to corebusiness: maximale winst uit de primaire bedrijfsactiviteiten met behulp van interne kennis en efficiëntere bedrijfsvoering van de ondersteunende processen door derden.

Maincontracting Maincontracting is een fenomeen dat afkomstig is uit de Verenigde Staten. Het is een contractuele vorm van Facility Management. Hierbij worden de ondersteunende diensten gebundeld in een flexibel uitbestedingscontract dat wordt aangeboden door een externe organisatie. De maincontractor heeft als primair doel het aanbieden van een facilitaire organisatie. Organisaties kunnen hun ondersteunende processen geheel of gedeeltelijk uitbesteden aan de maincontractor. Dit betekent dat de maincontractor een bepaald aantal faciliteiten aanneemt en voor die faciliteiten als opdrachtgever optreedt in de richting van leveranciers van deze faciliteiten.’4 Figuur 3 verduidelijkt heel de situatie: • Facility Coördinator: is bij de klant aanwezig en voert ter plaatse de facilitaire diensten uit; • Facility Operators: opvolging; • BackOffice: kenniscentrum dat op afroep ondersteunend of structureel coördinerend optreedt voor de opdrachtgever (Klant) of het FrontOffice; • Helpdesk: Zie 2.3.

4

DRS. WESSEL YTSMA, De vele gezichten van facility management, pagina 115-116


-11-



Eindwerk

KLANT BackOffice & Kenniscentrum Facility Coördinator

Helpdesk Facility Point

Facility Operators

Fig. 3: Proces tussen klant en maincontractor

4de doel van het onderzoek: Het onderzoek zou moeten uitwijzen of deze vorm van facilitaire dienstverlening uitgevoerd wordt bij ondernemingen in België aangezien dit fenomeen in de Verenigde Staten en bij onze buurlanden (Nederland, Frankrijk, Duitsland, Groot-Brittannië,…) in een verder stadium zit, dan hier in België.

2.3 FMIS of Service Desk of Helpdesk of Centraal Meldpunt of Service punt Doordat de facilitaire organisatie zich hoofdzakelijk concentreert op de planmatige activiteiten (die de facilitaire organisatie doorgaans zelf initieert ) is er nauwelijks aandacht voor de ad hoc dienstverlening. Deze wordt gekenmerkt door initiatieven van klanten die niet te plannen zijn. Deze vorm van dienstverlening is qua communicatie buitengewoon intensief en wordt door de facilitaire organisatie verwaarloosd en ervaren als verstoorder van de planmatige activiteiten. Door het inrichten van een centraal dienstverleningsmeldpunt, het gebruiken van een eenvoudig informatiesysteem en het aanstellen van iemand met de juiste attitude wordt de chaotisch, tijdrovende communicatie rondom ad hoc dienstverlening gestructureerd. Hierdoor beschikt de facilitaire organisatie over een eenvoudig hulpmiddel waarmee ze zich intern en extern kan profileren als professionele, klantgerichte serviceorganisatie. Definitie FMIS (Facility Management Informatie Systeem): ‘Een FMIS is een samenstelling van gegevens en procedures die gericht is op het beheren en verstrekken van de informatie, nodig voor het integraal plannen, realiseren en beheren van de faciliteiten van een organisatie of een FMIS is een verzameling gegevens en processen die dusdanig zijn geordend en gerelateerd dat managementinformatie ten behoeve van het facilitaire bedrijf daarmee kan worden beheerd. Pieters (1995)’5

5



-12-



Eindwerk

Een helpdesk kan op verschillende niveaus in een onderneming worden ingeschakeld. De belangrijkste functie van de helpdesk is dat de interne klant terecht kan bij 1 centraal nummer. Het helpdesk systeem kan in de organisatie geïmplementeerd zijn door de organisatie zelf met eigen ontwikkelde software of aangekochte software (gekende systemen zijn Planon en Nordined). Veel voorkomende toepassingen van een helpdesk in de organisatie zijn: • • • • •

via een intranet; via een meldpunt; via telefonie of mailing; via een servicedesk door derden; …

Er zijn tientallen toepassingen voorhanden om de interne en eventueel ook externe organisatie vlot en georganiseerd te laten verlopen.

5de doel van het onderzoek: De studie zou moeten uitwijzen of er veelvuldig gebruik gemaakt wordt van verschillende soorten helpdesk in ondernemingen. Er zou dan eventueel ook een duidelijk causaal verband aangetoond kunnen worden tussen het aantal werknemers die de onderneming tewerkstelt en het eventuele gebruik van een helpdesk.


-13-



Eindwerk

3 Vraagstelling Na de literatuurverkenning waarbij ik de voorlopige vraagstelling van het onderzoek heb beschreven, zijn we gekomen tot de definitieve vraagstelling van het onderzoek. Hierna volgt de vragenlijst die verstuurd (via mailing en internet; zie hoofdstuk 4 Opzet en uitvoering van het onderzoek) werd naar de verschillende ondernemingen in België. De definitieve vraagstelling die hierna volgt is bekomen na de eigenlijke vraag: “Wat is de evolutie van Facility Management in België” en ook uit de literatuurverkenning (zie hoofdstuk 2).

3.1 Onderzoeksdoel Het doel is het nagaan naar de evolutie van Facility Management in België. Dit doel wordt bekomen door een onderverdeling te maken per sector en daarbij te bekijken: • • • • • • • •

wat de plaats is in het organigram van de facilitaire dienst; of de facilitaire dienst gecentraliseerd is; of er een helpdesk/servicedesk aanwezig is in de onderneming; of men diensten gaat uitbesteden: wat de redenen zijn waarom de onderneming al dan niet gaat uitbesteden; welke diensten in geval van uitbesteding worden uitbesteed; hoe de rapportering verloopt in geval van uitbesteding met de dienstenleverancier; hoe de onderneming de toekomst ziet met betrekking tot Facility Management.

3.2 Praktijkdoel Het praktijkdoel van het onderzoek is enerzijds het verkrijgen van informatie om op basis daarvan maatregelen te kunnen nemen die een gunstig effect hebben op de tevredenheid van de klanten en daarmee op het imago van Facilicom Consultancy. Anderzijds is het praktijkdoel van het onderzoek een beeld te verkrijgen van de huidige behoeften op de markt i.v.m. uitbesteden/eigen beheer bij ondernemingen in België. Als voorlaatste praktijkdoel kan men met het onderzoek commerciële verrichtingen gaan uitvoeren (prospectieboek). Als laatste praktijkdoel kan men de bekendheid van Facility Management in België vergroten door het verspreiden van de enquête.


-14-



Eindwerk

3.3 Vraagstelling 3.3.1 Proefversie Voor aan de afname van de enquête begonnen werd, is er een proefversie gemaakt van de vragenlijst. Deze proefversie werd bij 20 respondenten afgenomen. De eerste proefversie was onmiddellijk de aanzet tot de definitieve vraagstelling omdat de eerste 20 respondenten de vragen zonder moeilijkheden hadden kunnen beantwoordden.

3.3.2 Definitieve vraagstelling De definitieve vraagstelling zag er als volgt uit:

Marktonderzoek naar de huidige evolutie van Facility Management bij ondernemingen in België. Mijn naam is Claudia Struyf en ik ben laatstejaarsstudente Facility Management in de Katholieke Hogeschool St-Lieven te St-Niklaas. Naar aanleiding van mijn studies en mijn eindwerk voer ik een onderzoek uit naar Facility Management (gebouwenonderhoud, schoonmaak, catering, …) bij ondernemingen in België. Het is aan te raden in het belang van het onderzoek deze enquête te laten invullen door de verantwoordelijke van de desbetreffende dienst. Graag had ik dan ook uw medewerking verkregen door deze vragen in te vullen. In afwachting van uw antwoord alvast hartelijk bedankt voor uw medewerking

1.

In welke sector profileert de onderneming zich?

2.

Wat is de naam van onderneming?


-15-



3.

4.

Eindwerk

Wie is in de onderneming verantwoordelijke van de Facilitaire Dienst?

Wat is de plaats van de facilitaire dienst in het organigram van de organisatie?

Human Resource afdeling (personeelsdienst) Financiële afdeling Facilitaire dienst Algemeen directeur Receptie Directiesecretaresse Technische afdeling Logistieke afdeling Office Management Dienst aankoop Extern uitbesteed (Facility coördinator)

5.

6.

Welke omschrijving en specifieke omstandigheden kan de organisatie geven voor zijn facilitaire dienstverlening in het bedrijf?

Is de facilitaire dienst gecentraliseerd in de onderneming?


-16-

Ja

Nee



7.

Eindwerk

Is er een helpdesk aanwezig in de organisatie?

Niet aanwezig Nordined Planon

8.

Verzorgen andere firma's bepaalde diensten (zoals schoonmaak, catering, etc.) in de organisatie, met andere woorden: uitbesteding of outsourcing?

Ja Nee In de toekomst

9.

Wat is de reden dat de organisatie geen diensten uitbesteedt?

De organisatie heeft er nog niet aan gedacht. De organisatie heeft reeds diensten uitbesteed, maar niet het gewenste resultaat verkregen. Te duur. De organisatie heeft liever zijn diensten in eigen beheer. Uitbesteden is tegen het beleid van de organisatie/directie in.

Indien de organisatie geen diensten uitbesteedt, mag men onmiddellijk overgaan naar de laatste vraag, besteedt de organisatie wel diensten uit, gelieve de enquête verder in te vullen.

10. Welke diensten worden uitbesteed in de organisatie aan andere firma's?

Gebouwenonderhoud Kantoormeubelen Specifieke apparatuur (vb. kopie apparaten) Wagenparkbeheer Beveiliging Catering ICT (informatica afdeling) Contractenbeheer


-17-



Eindwerk

Schoonmaak Linnenbeheer Technisch beheer GSM beheer Drankautomaat

11. Wat is de reden dat de organisatie wel diensten uitbesteedt?

De organisatie kan beter functioneren door diensten uit te besteden. Binnen de organisatie is er te weinig kennis aanwezig om bepaalde diensten in eigen beheer uit te voeren. De organisatie kan zijn personeel flexibeler gaan inzetten. De diensten worden bij uitbesteden overgelaten aan specialisten. De organisatie verloopt efficiënter door de externe dienstverlener. Personele problemen worden hierdoor uitbesteed.

12. Hoe verloopt de rapportering van de externe dienstverlener naar de organisatie toe?

Goed Moeizaam/onduidelijk Slecht

13. Hoe ziet de organisatie de toekomst qua Facility Management en uitbesteding?

Sterke groei, men gaat meer uitbesteden. Gestage groei, uitbesteden blijft zoals het nu het geval is. Geen groei, men gaat zelfs minder diensten gaan uitbesteden. In afwachting van uw antwoord, hartelijk dank voor uw medewerking! Voor vragen en/of opmerkingen over deze enquête: [email protected]


-18-



Eindwerk

4 Opzet en uitvoering van het onderzoek 4.1 Methodische karakterisering van het onderzoek 4.1.1 Onderzoekstype Voor het onderzoek “De huidige evolutie van Facility Management bij ondernemingen in België” heeft men gebruik gemaakt van het onderzoekstype exploratief onderzoek. ‘Een exploratief onderzoek is een tussenvorm tussen een beschrijvend en een toetsingsonderzoek. Men heeft geen beschrijvend onderzoek uitgevoerd omdat dit type van onderzoek enkel een opsomming nastreeft zonder nadere aanduiding van relaties of verklaring op het einde van het onderzoek. Ook een toetsingsonderzoek was hier niet aan de orde omdat er vooraf geen theorie en geen scherp geformuleerde hypothesen voorhanden waren. De uiteindelijke keuze om een exploratief onderzoek uit te voeren is gesteund op de specifieke eigenschappen die een exploratief onderzoek draagt: • een exploratief onderzoek is een tussenvorm tussen een beschrijvend en een toetsingsonderzoek; • men begint niet blanco aan het onderzoek; • men vindt het te vroeg om al een eensluidende, nieuwe theorie te gaan ontwikkelen; • men heeft al bepaalde ideeën over het onderzoek maar is er nog niet zeker van; • de werkwijze waarop men te werk gaat wordt niet van tevoren vastgesteld; • bij een exploratief onderzoek kan men de gevonden resultaten gaan interpreteren.’6

4.1.2 Onderzoeksontwerp ‘Voor het onderzoeksontwerp is er gebruik gemaakt van een survey-onderzoek. De oorzaak hiervan ligt in het grote aantal onderzoekseenheden waarbij men het onderzoek via systematische ondervraging gaat uitvoeren. Andere redenen waarom men gebruik heeft gemaakt van een survey-onderzoek zijn: • • • •

er werd een steekproef getrokken; de gegevens zijn verzameld via enquête; men heeft gebruik gemaakt van een exploratief onderzoek; de dataverzameling vindt plaats in één periode.

De bedoeling van het survey-onderzoek is om uitspraken te gaan doen over de causale samenhang tussen twee variabelen. Om het causale verband na te kunnen gaan moeten de onderzoekseenheden wel homogeen gehouden worden d.w.z. splitsing van de onderzoekseenheden in homogene subgroepen.’7 6 7

BAARDA EN DE GOEDE, Basisboek methoden en technieken, gebaseerd op pagina 93-95 BAARDA EN DE GOEDE, Basisboek methoden en technieken, gebaseerd op pagina 131-134


-19-



Eindwerk

4.2 Populatie/steekproef 4.2.1 Toegepaste theorie Hieronder staan de termen uitgedrukt waar we gebruik van hebben gemaakt om tot het uiteindelijke resultaat te komen. Zoals zal blijken is er uit de gekozen onderzoekspopulatie een steekproef getrokken. ‘Theoretische populatie: • Operationele populatie: Alle ondernemingen in België die een facilitaire dienst in het organigram hebben (ondernemingen met meer dan 50 werknemers); • Steekproef: Dat deel van de populatie dat wordt benaderd voor het onderzoek, in dit geval waren dat 2 893 ondernemingen in België; • (Reagerende) steekproef: Dat deel van de steekproef dat in feite meedoet aan het onderzoek, in dit geval waren dat 363 ondernemingen in België; • Dataproducerende steekproef of uiteindelijke respons: Dat deel van de steekproef dat aan het onderzoek meedoet, bruikbare gegevens heeft opgeleverd en dus in de data-analyse wordt betrokken; dit waren er alsook 362. Aselecte steekproef: Alle eenheden uit de populatie hebben een bekende kans om in de steekproef te komen (op toevalsbasis). Gestratificeerde aselecte steekproef: Deelpopulatie of strata gaan onderscheiden (8 verschillende sectoren waaruit de steekproef wordt getrokken). De grootte van de steekproef hangt af van: • De heterogeniteit van de populatie (meer variatie in antwoorden). Hoe groter de heterogeniteit, hoe groter de steekproef moet zijn; • De vereiste nauwkeurigheid. Hoe nauwkeuriger het onderzoek moet zijn, hoe groter de steekproef moet zijn;’8 Uiteindelijke grootte van de steekproef: Voor het onderzoek zijn we uiteindelijk gekomen tot een steekproef van 362 ondernemingen (zie tabel 1). Dit bleek voldoende om de gegevensverwerking tot stand te brengen en duidelijke grafieken weer te geven. 8

BAARDA EN DE GOEDE, Basisboek methoden en technieken, gebaseerd op pagina 151-170


-20-



Eindwerk

Tabel 1: Aantal ontvangen enquêtes uitgesplitst per sector

Sector

Totaal

Dienstverlenende Sector

54

Distributie/Logistiek/Transport

29

Financiële en juridische sector

33

Gezondheidszorg

36

Industrie (Petrochemie en Farmaceutica)

28

Overheidsinstanties + Onderwijsinstellingen

58

Productie Units

95

Winkelketens en Grootwarenhuizen

29

TOTAAL ENQUETES

362

4.2.2 Praktisch toegepast In tabel 2 wordt aangegeven wat de operationele populatie is. Voor de operationele populatie zijn enkel ondernemingen uit België betrokken bij het onderzoek die mogelijk een facilitaire dienst in de onderneming aanwezig zijn. Voor de vennootschappen is er dan ook gebruik gemaakt van alle ondernemingen uit België met 50 tot meer dan 1 000 werknemers. Voor de gezondheidszorg, overheidsinstellingen en onderwijsinstellingen is er echter wel gebruik gemaakt van alle instellingen die in Vlaanderen aanwezig zijn, ongeacht het aantal werknemers, aangezien deze gegevens niet of bijna niet beschikbaar zijn. In tabel 3 staat aangegeven wat de steekproef is en wat de brongegevens zijn. De steekproef is bekomen door alle ondernemingen en instellingen in de steekproef te betrekken die beschikken over een emailadres: ‘[email protected]’ en meer dan 50 werknemers in dienst hebben. Er is geen gebruik gemaakt van andere brongegevens vb. Gouden Gids, omdat deze gegevens beschikken over intellectuele eigendomsrechten waarbij het strafbaar is deze gegevens te gebruiken voor commerciële doeleinden, tenzij men goedkeuring heeft verkregen van de betrokkene. De Trend Gids echter is een commerciële gids, en de andere sites die betrokken waren bij het onderzoek zijn openbare gegevens waar vrij gebruik mag van worden gemaakt. Bij de andere sites werd er geen belang gehecht aan het aantal werknemers die in de instelling of onderneming aanwezig zijn.


-21-



Eindwerk

Tabel 2: Operationele populatie waar het onderzoek op werd uitgevoerd

Vennootschappen in België

Aantal Nederlandstalige bedrijven

Aantal Franstalige bedrijven

Aantal

West-Vlaanderen

398

0

398

Oost-Vlaanderen

366

0

366

Antwerpen

169

0

626

Limburg

274

0

274

Vlaams-Brabant

347

13

360

Brussel Hoofdstad

136

437

573

Waals-Brabant

1

107

108

Luik

0

223

223

Henegouwen

1

252

253

Namen

0

58

58

Luxemburg

0

18

36

Onderwijsinstellingen in Vlaanderen Basisonderwijs

Kleuterscholen

179

Lagere scholen

211

Kleuter en lagere scholen gemengd.

1 950

Secundair onderwijs Hoger onderwijs

1 025 Hogescholen

22

Universiteiten

7

Subtotaal

3394

Gezondheidszorg in Vlaanderen Ziekenhuizen

± 400

Rusthuizen

± 700

Subtotaal

1 100

Vlaamse openbare, wetenschappelijke en andere instellingen

± 66

Totale operationele populatie

±

7835

Tabel 3: Steekproef waarop het onderzoek werd uitgevoerd

Brongegevens Trend gids 100 000 grootste ondernemingen in België Universiteiten: www.ond.vlaanderen.be Kleuter-, lager-, en secundair onderwijs: www.gemeenschapsonderwijs.be Overheidsinstellingen: www.vlaanderen.be Totaal aantal verstuurde enquêtes per mail


-22-

Steekproef 2 083 43 718 49 2 893



Eindwerk

In tabel 4 staat het aantal ontvangen ingevulde enquêtes per sector aangegeven. Tabel 4: Aantal ontvangen enquêtes/sector

Sector Dienstverlenende sector Distributie/ Logistiek en Transport Financiële en juridische sector Gezondheidszorg Industrie (petrochemie + farmaceutica) Overheidsinstanties + Onderwijsinstellingen Productie Units Winkelketens en Grootwarenhuizen Totaal aantal ontvangen enquêtes per mail

Aantal 54 29 33 36 28 58 96 29 362

Indien men de berekening maakt om het antwoordpercentage te verkrijgen op de enquête, komen we tot het volgende resultaat: 363 ontvangen enquêtes = 12,5% = Antwoordpercentage 2 893 verstuurde enquêtes Deze respons stijgt boven de gestreefde 10% uit die aanvankelijk werd aangenomen in het ‘plan van aanpak’ (zie bijlage 1) en stijgt ver boven de verwachtingen uit van de gemiddelde respons van 3 à 4% die normalerwijze het antwoordpercentage is op dergelijke enquêtes. Er waren verschillende redenen waarom ondernemingen niet op de enquête reageerden. Enkele redenen worden hieronder opgesomd: • de informatie is confidentieel; • er is een gebrek aan tijd om de enquête in te vullen; • het algemene beleid in het bedrijf is om niet te reageren op dergelijke enquêtes wegens te grote vraag; • de onderneming beschikt niet over een facilitaire dienst of men kent de desbetreffende afdeling niet.


-23-



Eindwerk

4.3 Beschrijving en verantwoording van het onderzoeksinstrument 4.3.1 Dataverzamelingsmethode

‘Er is niet veel informatie voor handen om het onderzoek uit te voeren. Aangezien het onderzoek om kennis gaat (vb. plaats in organigram van facilitaire dienst in de onderneming), opinie (vb. hoe ziet men de toekomst betreffende Facility Management) en houding/attitude is een enquête de meest aangewezen methode om de benodigde informatie te bekomen.

4.3.2 Gestructureerde dataverzameling Men heeft gebruik gemaakt van gestructureerde dataverzameling aangezien van tevoren precies bekend was wat voor informatie nodig was. Daardoor kon men gerichte vragen gaan stellen waarbij het antwoord kan worden aangekruist. De resultaten van het marktonderzoek zijn dan ook minder van het toeval afhankelijk en geven een preciezer beeld. Om aan ieders behoefte te voorzien is er echter in de enquête ook gebruik gemaakt van een ‘open vraag’ waar men zelf opmerkingen/informatie aan kon toevoegen. Dit is vooral zinvol om de enquête juist te gaan interpreteren en misverstanden te voorkomen, maar is ook zinvol als bijkomende informatie voor het prospectieboek (mogelijke klanten) waardoor men de gang van zaken in de onderneming beter leert kennen.

4.3.3 Directe dataverzameling Voor het onderzoek is er gebruik gemaakt van directe dataverzameling. We stellen dan rechtstreeks vast wat je wilt weten. Indirecte dataverzameling is niet van toepassing omdat de onderwerpen en vragen niet bedreigend zijn voor de onderneming vb. Wat is de plaats van de facilitaire dienst in de organisatie? Deze vraag wordt door de respondent niet als bedreigend ervaren.


-24-



Eindwerk

4.3.4 Statistische verwerking: meetniveau Bij de operationalisering van de variabelen moet men rekening houden met de mogelijkheid van statistische verwerking van de gegevens. Die hangt namelijk samen met het aantal en de aard van de (antwoord)categorieën die men gaat gebruiken. In het marktonderzoek heeft men gebruik gemaakt van niet-categorische metingen op ordinaal niveau∗.

4.3.5 Betrouwbaarheid van het onderzoek Om het onderzoek zo betrouwbaar mogelijk te laten verlopen is er gebruik gemaakt voor het afnemen van de enquête via mailing. Deze methode heeft ervoor gezorgd dat de enquête op de juiste afdeling terecht komt en bij de juiste persoon (dit wordt verkregen doordat in de inleidende tekst van de mail de instructie staat om de mail door te sturen naar de desbetreffende persoon/afdeling). De resultaten kunnen wel onbetrouwbaar zijn indien de enquête niet naar de juiste persoon wordt doorgestuurd. Bij een poging om de enquête via telefoon uit te voeren heeft men regelmatig als respons gekregen dat de secretaresse of receptioniste deze taak wel op haar zou nemen, waardoor het onderzoek onbetrouwbaar werd omdat deze persoon in kwestie niet op de hoogte was van de huidige stand van zaken in de onderneming. Een andere stap die ondernomen is om het onderzoek zo betrouwbaar mogelijk te maken is dat de vragenlijst duidelijk opgesteld is en goede instructies bevat. De respondent van de enquête weet waarom het onderzoek opgesteld wordt en welke resultaten beoogd worden. Een volgende stap die ervoor gezorgd heeft dat de enquête betrouwbaar is, is het feit dat de respondent de enquête op zijn eigen tempo kan invullen zonder druk van de enquêteur. De respondent kan de enquête terugsturen zonder veel extra inspanning (via bijlage of internet) wat zorgt voor een zeker gebruiksgemak. De kans dat de enquête dan achteloos ingevuld wordt verkleint ook. Over het algemeen kan men stellen dat de onderzoeksresultaten zo min mogelijk van het toeval afhankelijk zijn waardoor het onderzoek bijgevolg ook betrouwbaar is.

∗

Categorische gegevens zijn nominaal van karakter vb.: iemand is man of vrouw en kan niet een beetje man of veel vrouw zijn. Dat kan wel bij niet-categorische gegevens, zoals de leeftijd of het aantal jaren dat men in dienst is bij een onderneming. In geval van niet-categorische gegevens is er minimaal sprake van meer of minder. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen ordinaal, interval- en ratiomeetniveau. Bij ordinale gegevens is er wel sprake van meer of minder, maar de onderlinge verschillen tussen de categorieën is niet in een getal uit te drukken vb. plaats van de facilitaire dienst in het organigram. Claudia Struyf de 3 jaar Facilitair Management

-25-



Eindwerk

4.3.6 Validiteit van het onderzoek Validiteit wil zeggen dat wat men meet ook is wat men beoogt te meten. Het is niet omdat de meting betrouwbaar is, dat het onderzoek dan vanzelfsprekend ook valide is. Het is wel zo dat een meting die niet betrouwbaar is, nooit valide kan zijn. Om na te gaan of het onderzoek valide is kan men nagaan of de verkregen resultaten van het onderzoek vergelijkbaar zijn met soortgelijke onderzoeken (zie 2 andere onderzoeken die opgenomen zijn dit verslag). Dit noemen we dan begripsvaliditeit.’9

4.3.7 Voor-en nadelen van het interview ‘Het interview is de aangewezen methode om informatie te verkrijgen over opinies, kennis, enz. Het interview kent wel enkele nadelen. De verkregen informatie is niet altijd betrouwbaar, doordat mensen zich soms niet bewust zijn van (de motieven) van hun gedrag. Men heeft vaak een gekleurde kennis van zijn eigen gedrag. Zo zal de Facility Manager van een bedrijf liever weergeven in de enquête dat alles goed verloopt en zal hij een selectief geheugen hebben omdat hij zich alleen die voorbeelden herinnert die hij zich wil herinneren en zal hij de voorbeelden waaruit iets anders blijkt weglaten. Dit probleem kan worden voorkomen door zoveel mogelijk naar feiten en zo min mogelijk naar indrukken te vragen. In de enquête heeft men daar rekening mee proberen houden maar enkele indrukken die in het belang van het onderzoek waren konden dus niet geschrapt worden uit de enquête vb. hoe verloopt de rapportering in de onderneming en hoe ziet men de toekomst met betrekking tot Facility Management. Een tweede probleem waarmee men bij het interviewen te maken kan krijgen is de sociale wenselijkheid. Zoals al ter sprake is gekomen, hebben mensen over het algemeen de neiging zich van hun goede kant te laten zien. Men zal dan ook een antwoord geven waarvan men denkt dat het een goede indruk maakt. Doordat de enquête via mailing wordt uitgevoerd heeft men hier weinig invloed op. Andere problemen die ervoor hebben kunnen zorgen dat de interviewgegevens ongunstig beïnvloed werden zijn een aantal factoren zoals de stemming van de respondent, de omgeving van de respondent e.d.

9



-26-



Eindwerk

4.3.8 Schriftelijk interviewen Nadat men ervoor gekozen had op een gestructureerde manier informatie te verzamelen en besloten had om dat te doen door middel van interviewen heeft men besloten om de ondernemingen schriftelijk te benaderen. Men heeft bij de schriftelijke benadering gebruik gemaakt van de vragenlijsten, om deze naar de ondernemingen te sturen via mail. De grootste reden waarom men heeft gekozen voor schriftelijk interviewen via mail is dat je in korte tijd veel meer mensen kunt bereiken en dat het niet veel geld kost (vb. postzegels). Om de respondent uit te nodigen de vragenlijst in te vullen moet men er wel voor zorgen dat deze vragenlijst er grafisch goed uitziet en dat de vragenlijst perfect in elkaar zit. De vragen moeten duidelijk en slechts voor één uitleg vatbaar zijn. De vragenlijst die men heeft opgesteld voor het onderzoek leent zich ook uitstekend voor schriftelijk interviewen aangezien de lijst weinig open of ingewikkelde vragen bevat, maar voornamelijk uit gesloten vragen bestaat.

4.3.9 Gesloten vragen Redenen waarom er voor de vragenlijst gebruik is gemaakt van gesloten vragen zijn: • men hoeft de antwoorden enkel te tellen; • er was al voorkennis aanwezig over wat de respondent mogelijk zou kunnen antwoorden; • beperkt antwoordkader; • eenvoudige antwoorden; • vraagt weinig verwerkingstijd (gemakkelijk in te vullen in de aangemaakte database).

4.3.10 Formulering van de vragen Bij de formulering van de vragen is er op de volgende punten gelet: • • • • • •

de vragen moeten niet voor meer dan één uitleg vatbaar zijn; men moet slechts één ding tegelijk vragen; de vragen moeten grammaticaal niet ingewikkeld zijn; het taalgebruik moet aangepast zijn aan dat van de respondent; de vragen moeten niet suggestief zijn; de vragen moeten geen kennis veronderstellen die de respondent wellicht niet bezit of feiten bevatten waarvan de respondent mogelijk niet op de hoogte is.


-27-



Eindwerk

4.3.11 Formulering van de antwoordmogelijkheden Bij sommige vragen in de enquête zijn de antwoordmogelijkheden uitputtend (zie vraag 9 bij 3.3.2 Definitieve vraagstelling), bij andere zijn er antwoordcategorieën die elkaar uitsluiten (zie vraag 8 bij 3.3.2 Definitieve vraagstelling). Bij enkele inventariserende vragen wordt er als laatste een open antwoordcategorie gegeven (zie vraag 10 bij 3.3.2 Definitieve vraagstelling). Dit om de respondent een ander, mogelijk antwoord te laten geven als het niet in de antwoordmogelijkheden aanwezig is. In de enquête staat er ook steeds duidelijk aangegeven of meerdere antwoorden mogelijk zijn, om geen verwarring te doen ontstaan. Bij het construeren van de antwoordschalen moet men ook nadenken over de volgende punten: • het aantal antwoordcategorieën; • of je een even of een oneven aantal categorieën wilt gebruiken; • wat je doet met ‘geen mening’ of ‘weet niet’. In dit geval is er steeds gekozen voor een driepuntenschaal vb.: Hoe ziet de organisatie de toekomst qua Facility Management en uitbesteding: • sterke groei, men gaat meer uitbesteden; • gestage groei, uitbesteden blijft zoals het nu het geval is; • geen groei, men gaat zelfs minder diensten uitbesteden.

Men heeft in dit geval wel gezorgd voor een middenschaal waarbij we de respondent tot een mening dwingen, echter het antwoord ‘geen mening’ vindt men niet terug in de enquête aangezien dit voor verwarring kan gaan zorgen of de respondent hem er te gemakkelijk vanaf weet te maken.’10

10



-28-



Eindwerk

4.3.12 Opzet van de vragenlijst Om de vragenlijst zo logisch mogelijk op te volgen is er eerst gebruik gemaakt van een schema (let wel op dat alle antwoordmogelijkheden die in de definitieve vragenlijst staan hier niet zijn aangegeven): Sectoren Dienstverlenende sector Distributie/Logistiek en Transport Financiële en Juridische sector Gezondheidszorg Industrie (chemie en farmaceutica) Overheidsinstanties + Onderwijsinstellingen Productie-Units Winkelketens en Grootwarenhuizen Plaats in organigram Human Resources Financieel Directeur Facilitaire Dienst Receptie Andere

Bedrijf Naam bedrijf Straat + Nr Postcode + Gemeente

Facilitaire Dienst Naam verantwoordelijke Plaats in organigram Helpdesk aanwezig

Helpdesk aanwezig FMIS Nordined Planon Niet aanwezig

Uitbesteden Nee Ja

Nee Reden

Ja Welke diensten Ondervindingen

Verschillende diensten Gebouwenonderhoud Kantoormeubelen Specifieke apparatuur (kopiermachines)

Ondervindingen

Wagenparkbeheer

Qua rapportering

Beveiliging

Qua toekomstbeeld

Catering ICT Contractenbeheer Schoonmaak Linnenbeheer Technisch beheer GSM beheer Drankautomaat


-29-



Eindwerk

4.4 Ervaringen bij de dataverzameling De gegevens voor het onderzoek zijn verzameld via mail. Eerst en vooral moesten alle emailadressen verzameld worden. Dit gebeurde aan de hand van de Trend Gids, www.ond.vlaanderen.be, www.gemeenschapsonderwijs.be en www.vlaanderen.be. De emailadressen werden in lijsten gezet, gerangschikt per sector. Na versturing van de 2 893 mails zijn er 363 reacties teruggekomen van de respondenten. De verwerking van deze mail zorgde voor veel tijdbelasting aangezien iedere respondent opgezocht moest worden op de desbetreffende site of in de Trend Gids en de ingevulde gegevens van de respondent in de aangemaakte database werden genoteerd. Eigenlijk was dit te vermijden geweest indien men een bijkomende vraag in de enquête had ingevoerd zodat de respondent de naam van de organisatie en de bijhorende adresgegevens kon invullen.

4.5 Verwerking en preparatie van de gegevens De verwerking van de enquêtes is gebeurd aan de hand van het databaseprogramma Access. Om tot een eenvoudige verwerking van de enquêtes te komen is er een relationele databank opgesteld. De verschillende stappen die hierbij zijn ondernomen: I De analyse van het probleem Eerst en vooral moet er een eenvoudige gegevensbank opgesteld worden waarin de volgende gegevens terug te vinden moeten zijn: • • • • • • • • •

sociaaldemografische gegevens van de onderneming; naam van de verantwoordelijke van de facilitaire dienst; plaats in het organigram van de facilitaire dienst; informatie betreffende de al dan niet centralisatie van de facilitaire dienst; informatie betreffende een mogelijke helpdesk in de onderneming; informatie betreffende de situatie i.v.m. uitbesteden in de onderneming; redenen van niet/wel uitbesteden; welke diensten er worden uitbesteed; informatie betreffende de rapportering van de externe dienstverlener naar de klant toe; • informatie betreffende het toekomstbeeld dat de onderneming heeft: • toegevoegde opmerkingen/informatie van de respondent. II Het aanmaken van tabellen en relaties

Bovenstaande gegevens worden in tabellen gezet met duidelijk herkenbare veldnamen. Vervolgens worden de relaties aangelegd tussen de verschillende tabellen (zie bijlage 2).


-30-



Eindwerk

III Het invoeren van databankgegevens Niettegenstaande alle gegevens rechtstreeks in tabellen kunnen ingevoerd worden is dit niet wenselijk. Om fouten te vermijden bestaat er een oplossing voor dit probleem, namelijk het aanmaken van een formulier (zie bijlage 3). Een formulier zorgt ervoor dat alle gegevens, die men ontvangen heeft van de respondenten, overzichtelijk in de database kunnen worden gezet. IV Het maken van queries Queries zijn vraagstellingen aan de databank. Ze vragen een deelverzameling van de gegevens op, overkoepelend tussen gerelateerde tabellen, en eventueel gebonden aan bepaalde voorwaarden of beperkingen. Het resultaat kan informatief zijn of de databank actief veranderen. Deze laatste optie was in dit geval niet van toepassing dus is er enkel gebruik gemaakt van selectiequeries. vb. Geef het minimum en maximum aantal werknemers per sector, en het aantal respondenten dat heeft geantwoord per sector (zie bijlage 4).


-31-



Eindwerk

5 Resultaten 5.1 Inleiding 5.1.1 Aantal ontvangen enquêtes In grafiek 1 wordt het aantal ontvangen ondernemingen weergegeven die deel hebben genomen aan het onderzoek “Evolutie van Facility Management in België”. Een enquête werd afgenomen in 362 middelgrote en grote bedrijven. De ondervraagde bedrijven komen uit verschillende sectoren en variëren in omvang (zie hoofdstuk 1 Inleiding). 14,9% komt uit de dienstverlenende sector, 8% uit distributie/ logistiek en transport sector, 9,1% uit de financiële en juridische sector, 9,9% uit de gezondheidszorg, 7,7% uit chemie en farmaceutica, 16% uit overheidsinstanties en onderwijsinstellingen, 26,2% uit productie-units, 8% uit winkelketens en verkoop. De meerderheid van de ondernemingen behoorde tot de private sector, maar er waren tevens een aantal overheidsbedrijven onder de respondenten. Vooral middelgrote en grote organisaties met meer dan 50 werknemers namen deel aan de bevraging. De enquête was gericht naar Facility Managers of mensen op beslissingsniveau betreffende het uitbesteden van diensten daar die het dichtst bij de operationele processen staan. Zoals men kan zien zijn er opvallend meer ondernemingen uit de sector productieunits ontvangen. Dit is te wijten doordat er van deze sector meer ondernemingen in België aanwezig zijn dan van pakweg de financiële en juridische sector. Een fijnere onderverdeling van de sectoren is niet aangewezen aangezien hiervoor niet genoeg respondenten aanwezig zijn. 95

Grafiek 1

Totaal ontvangen enquêtes: 362 58

54 29

33

36

28

29

D

ie ns tv er le ne D nd is tri e bu Se ti e ct or /L og is ti e Fi k/ na Tr nc an ië sp le or en t ju rid is ch e se O ct ve or rh G ei ez ds on in dh st ei an ds tie zo s rg + O In nd du er st w rie ij s (c in he st el m ... ie en fa rm ac eu Tr tic uc a) ks (W Pr in od ke uc lk tie et en U s) ni ts en V er ko op (W i .. .

Aantal enquêtes

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Sector


-32-



Eindwerk

5.1.2 Aantal werknemers per sector Inleiding Dit is het resultaat van de respondenten van de enquête. Een vertekend beeld kan zich gevormd worden, aangezien heel grote ondernemingen en KMO’s meewerkten aan de enquête. In de eerste tabel wordt het gemiddelde aantal werknemers weergegeven per sector. In de tweede tabel wordt het minimum en het maximum aantal werknemers weergegeven per sector. Gemiddeld aantal werknemers per sector Het aantal werknemers wordt in aantallen weergegeven in tabel 5. Opvallend is dat het aantal werknemers in de financiële en juridische sector hoger ligt dan bij de andere sectoren. Dit is te wijten aan de grote financiële instellingen (vb. Fortis NV) die hun medewerking hebben verleend aan het onderzoek. Dit heeft ervoor gezorgd dat het gemiddelde aantal werknemers drastisch naar omhoog gebracht wordt. De cijfers in deze tabel kunnen een vertekend beeld geven van het werkelijke gemiddelde aantal werknemers per sector aanwezig in de ondernemingen In de tabel zijn ook geen gegevens opgenomen van de gezondheidszorg, overheidsinstanties en onderwijsinstellingen. Deze gegevens zouden ook een vertekend beeld geven van het gemiddelde aantal werknemers per sector aangezien er niet van elke instelling uit deze sectoren gegevens beschikbaar zijn met het aantal werknemers. Een gemiddelde uit deze sector trekken zou ervoor zorgen dat er een heel laag gemiddelde vertoond wordt. Van de andere sectoren zijn wel gegevens beschikbaar met betrekking tot het aantal werknemers aangezien de gegevens van deze respondenten uit de commerciële Trend gids komen (zie 4.2.2). Eigenlijk hadden we, om de gegevens te bekomen van de gezondheidszorg, overheidsinstanties en onderwijsinstellingen, een extra vraag kunnen invoeren in de enquête naar het aantal werknemers in de organisatie.

Tabel 5: Gemiddeld aantal werknemers per sector

Sector

Gemiddeld aantal werknemers per sector (resultaat van de ontvangen respondenten)


650


329


1552

Gezondheidszorg

Geen gegevens


Geen gegevens

Industrie (chemie en farmaceutica)

335

Productie Units

378


623


-33-



Eindwerk

Minimum en maximum aantal werknemers per sector Een realistischer weergave dan tabel 5 is tabel 6. Hierbij worden het minimum en het maximum aantal werknemers die aanwezig zijn in de onderneming per sector berekend. Zoals men kan zien liggen deze cijfers ver uit elkaar. Het maximum aantal werknemers bij overheidsinstanties ligt beduidend hoger dan bij de andere sectoren. Dit cijfer is te wijten aan de heel grote organisaties (zoals N.M.B.S. NV) die meegedaan hebben aan het onderzoek. Tabel 7 geeft voorbeelden van de ondernemingen met het grootste aantal werknemers die per sector hebben deelgenomen aan het onderzoek. Het onderzoek werd in principe uitgevoerd bij ondernemingen met meer dan 50 werknemers. Toch zien we in de tabel dat de cijfers van het minimum aantal werknemers opvallend lager zijn dan de vooropgestelde 50 waarbij men de enquête ging uitvoeren. Deze lage cijfers zijn bekomen bij instellingen waar minder werknemers aanwezig waren omdat deze ook van belang waren om het onderzoek uit te voeren, aangezien het aantal respondenten te laag was om een beeld te kunnen schetsen van een bepaalde sector (vb. Vakantiecentrum Lage Kempen met 2 werknemers in dienst is van belang voor het onderzoek om een beeld te kunnen schetsen hoe men in de recreatiesector te werk gaat).

Tabel 6: Minimum en maximum aantal werknemers/sector

Minimum aantal werknemers per sector (resultaat van de ontvangen respondenten)

Maximum aantal werknemers per sector (resultaat van de ontvangen respondenten)

2

16 293


20

4 040


19

23 305

Gezondheidszorg

22

7 961


19

42 518

8

1 594

15

4 053

9

7 837

Sector


Industrie (chemie en farmaceutica) Productie Units Winkelketens en Grootwarenhuizen


-34-



Eindwerk

Tabel 7: Voorbeelden van de grootste ondernemingen die meegedaan hebben aan het onderzoek

Sector

Voorbeelden van grootste ondernemingen die medewerking hebben verleend aan het onderzoek


• Accent Interim

Aantal werknemers 16 293

• ISS NV

3 523

• Manpower Belgium NV

3 299


• Van Hool NV

4 040


• Fortis Bank NV

23 305

• KBC Bank NV

12 712

Gezondheidszorg

• UZ Leuven


• N.M.B.S. NV

Industrie (chemie en farmaceutica) Productie Units Winkelketens en Grootwarenhuizen


7 961 42 518

• Vlaamse Vervoermaatschappij De Lijn

6 236

• Tessenderlo Chemie NV

1 594

• Solvay NV

1 526

• Umicore NV

4 053

• Bekaert NV

3 655

• Colruyt NV

7 837

• Siemens NV

4 212

-35-



Eindwerk

5.2 Plaats van de facilitaire dienst in de organisatie: de resultaten

5.2.1 Inleiding Hedendaagse ondernemingen zouden hiërarchisch een andere positie moeten innemen dan de vroegere afzonderlijke ondersteunende afdelingen. Dit is toch een stelling die de theorie rond Facility Management ondersteund. Iedere onderneming van een respectabele grootte zou de huidige tendens gevolgd moeten hebben en een facilitaire dienst in de onderneming hebben. Maar is dit ook zo? Heeft de onderneming zich hiërarchisch anders opgesteld? Onderstaande resultaten in grafieken 2 t.e.m. 10 en tabel 8 maken veel duidelijk. Bij de grafieken en de tabel dient er wel rekening mee worden gehouden dat de cijfers uitgedrukt worden in procent wat een vertekend beeld kan geven aan de resultaten. Sommige resultaten worden hier beter mee getoond dan andere, terwijl het aantal respondenten van een bepaalde sector gewoon groter kan zijn. Dit wil zeggen dat er voor het onderzoek meer respondenten konden gebruikt worden, om het onderzoek betrouwbaarder te maken. Ook dient er worden opgemerkt dat de gegevens met betrekking tot het aantal werknemers die in de onderneming aanwezig zijn zoals het in dit onderzoek wordt weergegeven reeds veranderd kunnen zijn. Dit is te wijten aan het feit dat de meeste gegevens uit de Trend gids komen (commerciële gids) welke is opgemaakt bij het vorige boekjaar in 2002. Dit was voor het onderzoek de beste manier om aan de gegevens te komen. Er zijn andere onderzoeksbronnen voor handen, maar deze kosten meestal veel geld of tijd.

5.2.2 Conclusies

Zoals men kan zien in grafiek 10 is de Facility Manager stilaan bekend aan het geraken in de onderneming. Het Facility Management is aan een duidelijke opmars bezig met 24,9% van de ondervraagde respondenten die een Facility Manager in de onderneming aanwezig hebben. Dit weliswaar meestal gecombineerd met een ander afdelingshoofd. Het centraliseren van alle Facility zaken bij de Facility Manager gebeurt nog niet als we de antwoorden van de enquêtes gaan bekijken. Dit zou te wijten kunnen zijn aan het feit dat ondernemingen bepaalde diensten te groot vinden en dit opsplitsen. Bepaalde diensten worden door de onderneming ook nog steeds gezien al core-business, waarbij we dan denken aan bijvoorbeeld technisch onderhoud bij productie-units. Opmerkelijk is dat de Facility Manager zich niet in elke sector heeft weten waar te maken, zo blijkt uit grafiek 6 en 7 in de sector industrie (chemie en farmaceutica) en productie units. In deze sectoren neemt het Facility Management respectievelijk slechts 7,1% en 10,5% in t.o.v. 21,4% en 28,4% voor human resource. In deze sector neigt men er dus naar om de facilitaire dienst door de Human Resource Manager te laten uitvoeren. Dit is te wijten aan de huidige evolutie die hem in het Human Resource Management afspeelt en meer inspeelt op de behoeftes van de 2 sectoren Claudia Struyf de 3 jaar Facilitair Management

-36-



Eindwerk

namelijk: een steeds belangrijker deel van het Human Resource Management is het communicatiemanagement met de burgers (ombudsdiensten, klachtenbehandeling, informatiebeleid, … ) maar ook (en daarmee nauw verbonden) het interne communicatiemanagement in de publieke organisaties en tussen de organisatieniveaus. Met andere woorden is het human resource meer gericht op de behoeftes van het personeel waardoor facilitaire diensten ook veel gemakkelijker geïntegreerd kunnen worden in de organisatie en de human resource dienst ook dichter bij het personeel staat. Bij grafiek 4 en 6 in de sector distributie/logistiek en transport en de sector industrie (chemie en farmaceutica) valt het op dat in tegenstelling tot de andere hier ook een andere afdeling in het oogt springt, namelijk de dienst aankoop. De dienst aankoop beheerde de facilitaire dienst enkele jaren geleden frequenter dan in de huidige organogrammen van de ondernemingen en ressorteerde onder de benaming economaat. Dit is duidelijk te zien in grafiek 102 indien we de vergelijking maken zouden maken. De technische afdeling neemt in de sector industrie, productie units en overheidsinstanties en onderwijsinstellingen (grafiek 6,7 en 8) ook nog een redelijk groot deel in. In de chemie en farmaceutica en de productie units is dit een logisch gegeven aangezien het Facility Management daar dichter staat bij de core business dan in andere sectoren het geval is. Bij overheidsinstanties en onderwijsinstellingen worden er onder facilitaire dienst meestal de kleine herstellingen (lampen vervangen), en andere facilitaire diensten verstaan. Het Facility Management in scholen (meestal kleinere scholen) is een veredelde conciërgefunctie die dan ressorteert onder de benaming technische afdeling. De fel in opmars zijnde consultancy en maincontractors vinden hun doelgroep het meest bij de dienstverlenende ondernemingen en de verkoop en distributie sectoren (zie grafiek 2, 3, 4 en 9). Er is nog een sterke groei mogelijk aangezien dit slechts de laatste jaren in opmars is. Verwacht mag worden dat deze tendens zal blijven toenemen wanneer men de graad van uitbesteden aan consultancy en maincontractors in sommige buurlanden bekijkt waar dit veel meer geïntegreerd is in het bedrijfsleven dan in België het geval is. Het overlaten van de facilitaire dienst aan de receptie, directiesecretaresse of aan de algemene directeur (zie grafiek 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10) zal steeds het geval blijven, maar uit de enquête is gebleken dat dit vooral van toepassing is bij kmo’s waar het in dienst nemen van een Facility Manager niet voor een efficiënter beheer zal zorgen dan nu het geval is. Indien de respondenten meestal financiële afdeling antwoordden was dit meestal bij ondernemingen met een dienstverlenende functie (zie grafiek 2 en 8) waarbij men Facility Management als een financiële zaak ziet. Bij enkele respondenten van de enquête bevond de facilitaire dienst zich op een andere plaats in het organogram dan in 1 van de afdelingen van de keuzelijst (zie grafiek 11 en tabel 9). Het meest vernoemde antwoord was de afdeling productie en techniek wat dicht aanleunt bij de technische dienst die instaat voor de facilitaire dienst. Dit antwoord is het meeste door productie units en de chemie en farmaceutiClaudia Struyf de 3 jaar Facilitair Management

-37-



Eindwerk

ca sector gegeven waarbij de verklaring te zoeken is bij het dichter staan van de facilitaire dienst bij het productieproces in de onderneming. Over het algemeen kan men stellen dat er een positieve groei is voor de Facility Manager in de bedrijfswereld waardoor men kan stellen dat, indien deze groei aanhoudt, men qua Facility beheer van de diensten in een soortgelijke situatie kan komen als in onze buurlanden waardoor het beheer van deze diensten efficiënter zal kunnen gebeuren dan nog in vele ondernemingen nu het geval is.


-38-



Eindwerk

Tabel 8: Plaats van de facilitaire dienst in de organisatie Sector∗

Extern uitbesteed (facility coördinator)

Technische afdeling

1

2

2

0

0

0

1

0

0

1

0

0

4

0

1

2

1

0

0

0

1

0

1

1

0

0

0

0

0

0

1

0

1

4

2

2

4

1

0

0

1

1

0

0

1

0

1

1

0

0

0

1

0

0

0

1

0

0

1

0

1

0

0

0

23

0

0

4

7

0

1

0

0

0

1

Gezondheidszorg 2 in eenheden

1

1

0

0

0

1

0

2

0

0

0

1


0

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

Industrie (chemie en farmaceutica) 1 in eenheden

1

2

0

6

7

1

3

1

1

3

0

3

Financiële afdeling

Facilitaire Dienst

Algemeen directeur

Directie secretaresse

Logistieke afdeling

Office management

Dienstverlenende Sector 1 in eenheden

10

12

4

6

7

3

4

2

1


1

3

1

0

1

1

1

1


0

0

1

0

1

0

0

Distributie/Logistiek/ Transport 1 in eenheden

2

5

0

7

3

4


1

1

0

0

1


0

0

0

0

Financiële en juridische sector 1 in eenheden

3

12

2


0

1


0



Receptie

-39-

Human Resources

Andere afdeling


Dienst aankoop


Eindwerk

Industrie (chemie en farmaceutica) 3 in eenheden

0

0

1

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Overheidsinstanties + Onderwijsinstellingen 1 in eenheden

16

11

1

4

3

7

1

3

0

3

0

9


2

1

1

0

1

0

0

5

1

0

1

3


1

0

0

0

1

0

0

1

0

2

0

0

Productie Units 1 in eenheden

6

9

2

25

14

14

6

3

0

4

1

11


0

1

0

1

4

1

1

1

2

2

0

3


0

0

0

1

0

0

0

1

0

0

0

0

Winkelketens eenheden

en

Grootwarenhuizen

1

in

3

7

1

4

5

3

3

1

0

0

2

0


en

Grootwarenhuizen

2

in

0

1

0

0

1

0

1

1

0

0

0

0


en

Grootwarenhuizen

3

in

0

0

0

0

2

0

0

0

0

0

1

0

TOTAAL ONDERVERDEELD in eenheden

48

90

14

58

60

46

29

27

6

23

10

37

Dienstverlenende Sector in eenheden

11

15

6

6

9

4

5

3

1

2

2

3

54

Distributie/Logistiek/ Transport in eenheden

3

6

0

7

4

4

4

1

1

4

2

1

29

Financiële en juridische sector in eenheden

3

13

2

4

4

2

5

3

0

1

1

2

33

Gezondheidszorg in eenheden

1

24

0

0

4

9

0

3

0

0

0

2

36


-40-


Ontvangen enquêtes

Marktonderzoek naar de evolutie van Facilitair Management in België Overheidsinstanties + Onderwijsinstellingen in eenheden

Eindwerk

19

12

2

4

5

7

1

9

1

5

1

12

58

Productie Units in eenheden

6

10

2

27

18

15

7

5

2

6

1

14

95

Winkelketens en Grootwarenhuizen in eenheden

3

8

1

4

8

3

4

2

0

0

3

0

29

48

90

14

58

60

46

29

27

6

23

10

37

362

Dienstverlenende Sector in %

20,4

27,8

11,1

11,1

16,7

7,4

9,3

5,6

1,9

3,7

3,7

5,6

Distributie/Logistiek/ Transport in %

10,3

20,7

0

24,1

13,8

13,8

13,8

3,4

3,4

13,8

6,8

3,4

Financiële en juridische sector in %

9,1

39,4

6,1

12,1

12,1

6,1

15,2

9,1

0

3

3

6,1

Gezondheidszorg in %

2,8

66,7

0

0

11,1

25

0

8,3

0

0

0

5,6

Industrie (chemie en farmaceutica) in %

7,1

7,1

3,6

21,4

28,6

7,1

10,7

3,6

3,6

17,9

0

10,7

32,8

20,7

3,4

6,9

8,6

12,1

1,7

15,5

1,7

8,6

1,7

20,7

6,3

10,5

2,1

28,4

18,9

15,8

7,4

5,3

2,1

6,3

1,1

14,7

10,3

27,6

3,4

13,8

27,6

10,3

13,8

6,9

0

0

10,3

0

TOTAAL SAMENSMELTING in eenheden

Overheidsinstanties + Onderwijsinstellingen in % Productie Units in %

Winkelketens en Grootwarenhuizen in %

∗

De verschillende sectoren zijn opgedeeld in 3. Dit komt omdat men op de vraag ‘Wat is de plaats van de facilitaire dienst in de organisatie?’ verschillende antwoordmogelijkheden kon geven. vb.: de facilitaire dienst kan zowel in de dienst aankoop als in de financiële afdeling gelegen zijn en eveneens voor een deel extern uitbesteed zijn.


-41-



Eindwerk

Plaats van de facilitaire die ns t in he t or ganigr am van de onde r ne m ing Die ns tve rle ne nde s e ctor 27,8

30

Inprocent

25

Grafiek 2

20,4

20

16,7

15

11,1

11,1

9,3

7,4

10

5,6

5

1,9

3,7

3,7

5,6

0

Afde ling

Plaats van de facilitaire die ns t in he t organigram van de onde rne m ing Financië le e n Juridis che s e ctor 45

Grafiek 3

39,4

Inprocent

40 35 30 25 20 15 10 5

12,1

9,1

15,2

12,1

6,1

9,1

6,1

0

3

3

6,1

0

Afde ling

Plaats van de facilitair e die ns t in he t or ganigr am van de onde r ne m ing Dis tr ibutie /Logis tie k /Tr ans port

30

Inprocent

Grafiek 4

24,1

25

20,7

20 15

13,8

13,8

13,8

13,8

10,3 6,8

10 5

3,4

3,4

3,4

0

0

Afde ling


-42-



Eindwerk

Plaats van de facilitaire die ns t in he t organigr am van de onde r ne m ing Ge zondhe ids zor g 80

Grafiek 5

66,7

70 Inprocent

60 50 40 25

30 20 10

11,1 2,8

0

8,3

0

0

0

0

0

5,6

0

Afde ling

Plaats van de facilitaire die ns t in he t organigram van de onde r ne m ing Indus trie (che m ie e n farm ace utica) 35

Inprocent

Grafiek 6

28,6

30 25

21,4 17,9

20 15 10

10,7 7,1

3,6

3,6

5

10,7

7,1

7,1

3,6 0

0

Afde ling

30

Plaats van de facilitaire die ns t in he t or ganigr am van de onde rne m ing Pr oductie Units 28,4

Grafiek 7

Inprocent

25 18,9

20

15,8

15 10

14,7

10,5 7,4

6,3

5

2,1

6,3

5,3 2,1

1,1

0

Afde ling


-43-



Eindwerk

Plaats van de facilitaire die ns t in he t organigram van de onde rne m ing Ove rhe ids ins tantie s + Onde rw ijs ins te llinge n 35

32,8

Grafiek 8

Inprocent

30 25

20,7

20,7

20

15,5 12,1

15 6,9

10

8,6

8,6

3,4

5

1,7

1,7

1,7

0

Afde ling

30

Plaats van de facilitaire die ns t in he t organigram van de onde rne m ing Truck s (w ink e lk e te ns ) e n Ve rk oop (w are nhuize n) 27,6 27,6

Grafiek 9

Inprocent

25 20 13,8

13,8

15 10,3

10,3

10,3

10

6,9 3,4

5

0

0

0

0

Afde ling

Plaats van de facilitaire die ns t in he t organigram van de onde rne m ing Ove rzicht van alle s e ctore n 30

Grafiek 10

24,9

Inprocent

25 20 15

16 13,3

16,6 12,7 10,2 8

10 5

7,5

6,4

3,9 1,7

2,8

0

Afde ling


-44-



Eindwerk

Tabel 9: Overzicht andere afdeling

Overzicht andere afdeling Boekhouding

5

Preventieadviseur en veiligheid

6

Algemene diensten

3

Verschillende afdelingen

6

Kwaliteit

1

Productie en techniek

17

Dienst patrimonium

4

ICT dienst

2

Gebouwenonderhoud

3

Real Estate (beheer van onroerende goederen)

1

Customer Support

1

Ministerie van de Vlaamse gemeenschap

1

Overzicht antwoorden op "andere afdeling"

4% 8%

6% 2%2%2%

Grafiek 11

10% 12% 6% 12%

34%

2%

Boekhouding

Preventieadviseur en veiligheid

Algemene diensten

Verschillende afdelingen

Kwaliteit

Productie en techniek

Dienst patrimonium

ICT dienst

Gebouwenonderhoud

Real Estate

Customer Support

Ministerie van de Vlaamse gemeenschap


-45-



Eindwerk

5.3 Resultaten van “uitbesteden” of “outsourcing” van diensten bij ondernemingen 5.3.1 Wie besteedt er diensten uit? Steeds vaker worden diensten in de onderneming uitbesteed aan derden. Professionele contractcateraars, schoonmaakbedrijven en particuliere beveiligingsorganisaties schieten als paddestoelen uit de grond. Vele ondernemingen stoten het beheer van non-corebusiness-diensten af en laten het eigen personeel overnemen door een professionele dienstverlener. Maar wat zijn nu de feitelijke cijfers die men uit het onderzoek kan afleiden? Tabel 10: Uitbesteden van de ondernemingen geklasseerd per sector Sector

Ja

Nee

In de toekomst

Totaal


49

5

0

54


22

7

0

29


30

3

0

33

Gezondheidszorg

20

14

2

36


49

9

0

58


25

3

0

28

Productie Units

87

8

0

95


24

5

0

29

306

54

2

362

Totaal

In tabel 10 kan men heel duidelijk zien dat het overgrote deel van de ondernemingen diensten uitbesteedt. De meeste bedrijven die geen diensten uitbesteden zijn ook in de toekomst niet van plan om diensten uit te besteden. De keuze voor de komende jaren inzake uitbesteden-eigen beheer is bij veel ondernemingen al een vastgelegde zaak. Onderstaande grafieken geeft de resultaten per sector duidelijk weer. Dienstverlenende sector Uitbesteden Grafiek 12 9% 0%

Distributie/Logistiek/Transport Uitbesteden Grafiek 13 0% 24%

76%

91% Ja

Nee

In de toekomst

Gezondheidszorg Uitbesteden

Ja

Ja

55%

Nee


In de toekomst

Zoals uit de grafiek blijkt worden er bij de gezondheidszorg minder diensten uitbesteed dan bij de andere sectoren. Toch is het uitbesteden ook bij de gezondheidszorg niet gering. Conclusie zou kunnen zijn dat verzorgingsinstellingen liever bepaalde diensten in eigen beheer uitvoeren, naar vroegere gewoonte. We zien wel dat er een kleine stijging in de toekomst verwacht wordt naar uitbesteden toe.

Grafiek 14

6%

39%

Nee

In de toekomst

-46-



Industrie (Petrochemie en Farmaceutica) Uitbesteden Grafiek 16

Financiële en Juridische sector Uitbesteden 9%

Grafiek 15

0%

Eindwerk

11%

0%

91% Ja

Nee

89%

In de toekomst

Ja

Grafiek 17

0%

In de toekomst

Trucks (winkelketens) en Verkoop (warenhuizen) Uitbesteden Grafiek 18

Overheidsinstanties en Onderwijsinstellingen Uitbesteden 16%

Nee

17%

0%

83%

84% Ja

Nee

Ja

In de toekomst

Productie Units Uitbesteden 8%

15%

Nee

Grafiek 20

1%

84%

92% Ja

In de toekomst

Totaal overzicht Uitbesteden

Grafiek 19

0%

Nee

Ja

In de toekomst

Nee

In de toekomst

Over het algemeen kan men stellen dat de antwoorden over de verschillende sectoren nagenoeg gelijklopend zijn en dat het totale overzicht (grafiek 20) een duidelijk beeld geeft hoe het in alle sectoren is.


-47-



Eindwerk

5.3.2 Redenen van de onderneming om diensten uit te besteden Inleiding Maar wat zijn de redenen waarom ondernemingen juist wel of niet de beslissing nemen om tot uitbesteden over te gaan? Onderstaande cijfers uit het onderzoek verduidelijken veel. Vooreerst de resultaten van de redenen waarom ondernemingen wel kiezen om diensten over te laten aan een externe dienstverlener. Conclusies Bij alle sectoren (zie grafiek 21 tot 29) zien we dat ze het over 1 zaak duidelijk eens zijn. Allen vinden ze dat bij het uitbesteden van hun diensten dit aan specialisten wordt overgelaten en dat dit dan ook de voornaamste reden is waarvoor de onderneming zijn diensten gaat uitbesteden. Echter komen we dan bij de vraag of er te weinig kennis in de organisatie aanwezig is om in eigen beheer deze diensten te gaan uitvoeren komen we tot de verassende constatatie van een veel lager percentage (uitgezonderd de sector industrie en de sector verkoop in grafiek 23 en 28). Desondanks is deze vraag praktisch gelijklopend met voorgaande en is er een causaal verband aanwezig tussen deze 2 vragen. Ondernemingen geven dus niet graag toe dat ze hiervoor dikwijls geen kennis voorhanden hebben om bepaalde diensten in eigen beheer te gaan uitvoeren. Soms ontbreekt ook de tijd of de motivatie van de onderneming. Wat ook een opmerkelijk gegeven is, is dat de ondernemingen weinig of niet het gevoel hebben dat hun personeelsproblemen worden uitbesteed. Wil dit dan zeggen dat desondanks het uitbesteden van diensten en dus ook personeel men nog steeds personeelsproblemen heeft, maar dan met de externe firma’s hun personeel? Ook de vraag of men het personeel dan flexibeler kan inzetten (vb. ‘s avonds schoonmaak van kantoorruimtes) stuit op weinig reactie van de respondenten. Qua personeel is de klant dus niet heel tevreden van de externe dienstverlener, enkel de chemie en farmaceutica (in grafiek 23) getuigt hier van het tegendeel. In de gezondheidszorg (grafiek 25) kan men niet (of toch weinig) beter functioneren indien men diensten uitbesteedt, maar integendeel, beter functioneren indien men de diensten in eigen beheer houdt. De oorzaak hiervan kan liggen bij het feit dat de facilitaire dienst in verzorgingsinstellingen afgestemd moet zijn op de verzorging van de patiënten zelf en we hier dus met een heel andere vorm van Facility Management te maken krijgen, meer gericht naar de klant (patiënt) toe waarbij men dus bepaalde diensten beter in eigen beheer kan uitvoeren met een betere afstemming naar de klant (patiënt) toe.

Over het algemeen kan men stellen dat de antwoorden over de verschillende sectoren bijna gelijklopend zijn en dat het totaal overzicht (grafiek 29) een duidelijk beeld geeft op de mening van alle sectoren.


-48-



Eindwerk

Tabel 11: Redenen van de onderneming om diensten te gaan uitbesteden onderverdeeld per sector Sectoren

De organisatie kan beter functioneren

Binnen de organisatie is er te weinig kennis aanwezig om in eigen beheer te werken

Personeel flexibeler inzetten

Diensten worden bij uitbesteden overgelaten aan specialisten

De organisatie verloopt efficienter door de externe dienstverlener

Personele problemen worden uitbesteed

De organisatie of het beleid laat het toe om bepaalde diensten uit te besteden

Aantal respondenten die wel uitbesteden


30

13

11

35

18

7

22

49


12

5

2

15

9

6

7

22


11

8

5

22

11

5

11

30

3

6

2

12

7

3

6

20


16

12

10

16

12

7

6

25


18

13

9

25

17

13

16

49

Productie Units

38

28

19

62

29

14

35

87

8

11

4

15

8

3

8

24

Totaal

136

96

62

202

111

58

111

306


61,2

26,5

22,4

71,4

36,7

14,3

44,9


54,5

22,7

9,1

68,2

40,9

27,3

31,8


36,7

26,7

16,7

73,3

36,7

16,7

36,7

Gezondheidszorg

15

30

10

60

35

15

30


64

48

40

64

48

28

24


36,7

26,5

18,4

51

34,7

26,5

32,7

Productie Units

43,7

32,2

21,8

71,3

33,3

16,1

40,2


33,3

45,8

16,7

62,5

33,3

12,5

33,3

44,4

31,4

20,3

66

36,3

19

36,3

Gezondheidszorg


Totaal


-49-



Eindwerk

In p ro c e n t

Reden waarom de onderneming wel uitbesteedt Dienstverlenende sector 80 60 40 20 0

71,4

61,2 26,5

De organisat ie kan bet er f unct ioneren

Grafiek 21

44,9

36,7

22,4

14,3 Personele problemen De organisat ie of het

Dienst en worden bij

De organisat ie

uit best eden

verloopt ef f iciënt er

aanwezig om in eigen

overgelat en aan

door de ext erne

bepaalde dienst en uit

beheer t e werken

specialist en

dienst verlener

t e best eden

Binnen de organisat ie Personeel f lexibeler is er t e weinig kennis

inzet t en

worden uit best eed

beleid laat het t oe om

Reden

In p ro c e n t

Reden waarom de onderneming wel uitbesteedt Financiële en Juridische sector 80 60 40 20 0

Grafiek 22

73,3 36,7


26,7

36,7

36,7

16,7

Binnen de organisat ie Personeel f lexibeler

16,7 Dienst en worden bij

De organisat ie

uit best eden



overgelat en aan

door de ext erne


beheer t e werken

specialist en

dienst verlener

t e best eden

is er t e weinig kennis

inzet t en

Personele problemen De organisat ie of het worden uit best eed


Reden

In procent

Reden waarom de onderneming wel uitbesteedt Industrie (Petrochemie en Farmaceutica) 70 60 50 40 30 20 10 0

64

Grafiek 23

64 48

48

40

28

De organisat ie kan bet er funct ioneren

Binnen de organisatie is er te weinig kennis aanwezig om in eigen beheer te werken

Personeel flexibeler inzett en

Diensten worden bij uit best eden overgelat en aan specialisten

De organisatie verloopt ef ficiënt er door de ext erne dienst verlener

Personele problemen worden uitbesteed

24

De organisatie of het beleid laat het t oe om bepaalde diensten uit te besteden

Reden


-50-



Eindwerk

In p ro c e n t

Reden w aarom de onderneming w el uitbesteedt Distributie/Logistiek/Transport 80 60 40 20 0

68,2

54,5

40,9 22,7

De organisat ie kan

Grafiek 24

31,8

27,3

9,1 Personele problemen De organisat ie of het


De organisat ie

uit best eden



overgelat en aan

door de ext erne


beheer t e werken

specialist en

dienst verlener

t e best eden


bet er f unct ioneren


inzet t en

worden uit best eed


Reden

In p ro c e n t

Reden w aarom de onderneming w el uitbesteedt Gezondheidszorg 80 60 40 20 0

Grafiek 25

60

De organisat ie kan

35

30

15


30

15

10 Dienst en worden bij

De organisat ie

uit best eden



overgelat en aan

door de ext erne


beheer t e werken

specialist en

dienst verlener

t e best eden



inzet t en



Reden

In p ro c e n t

Reden w aarom de onderneming w el uitbesteedt Overheidsinstanties + Onderw ijsinstellingen 60 40 20 0

Grafiek 26

51 36,7


26,5

34,7 18,4


26,5

32,7


De organisat ie

uit best eden



overgelat en aan

door de ext erne


beheer t e werken

specialist en

dienst verlener

t e best eden


inzet t en



Reden


-51-



Eindwerk

In p ro c e n t

Reden w aarom de onderneming w el uitbesteedt Productie Units 80 60 40 20 0

Grafiek 27

71,3 43,7

De organisat ie kan

32,2

33,3

21,8

40,2 16,1 Personele problemen De organisat ie of het


De organisat ie

uit best eden



overgelat en aan

door de ext erne


beheer t e werken

specialist en

dienst verlener

t e best eden




inzet t en

worden uit best eed


Reden

In p ro c e n t

Reden w aarom de onderneming w el uitbesteedt Trucks (w inkelketens) en Verkoop (w inkels) 80 60 40 20 0

62,5

45,8

33,3

Grafiek 28

33,3

16,7

De organisat ie kan Binnen de organisat ie Personeel f lexibeler

33,3 12,5


De organisat ie

uit best eden



overgelat en aan

door de ext erne


beheer t e werken

specialist en

dienst verlener

t e best eden



inzet t en

Personele problemen De organisat ie of het worden uit best eed beleid laat het t oe om

Reden

In p ro c e n t

Reden w aarom de onderneming w el uitbesteedt Totaal overzicht 80 60 40 20 0

Grafiek 29

66 44,4

31,4

36,3

20,3

De organisat ie kan Binnen de organisat ie Personeel f lexibeler

36,3 19


De organisat ie

uit best eden



overgelat en aan

door de ext erne


beheer t e werken

specialist en

dienst verlener

t e best eden



inzet t en

Personele problemen De organisat ie of het worden uit best eed beleid laat het t oe om

Reden


-52-



Eindwerk

5.3.3 Redenen van de onderneming om geen diensten uit te besteden Inleiding Als de meeste ondernemingen de keuze maken om diensten uit te besteden, met welke argumenten overtuigt de onderneming zich dan om juist geen gebruik te gaan maken van een externe dienstverlener en alle diensten in eigen beheer uit te voeren? Conclusies∗ Het eerste wat opvalt indien we de grafieken over de verschillende sectoren bekijken (grafiek 30 tot 38) is dat alle sectoren die geen diensten uitbesteden het erover eens zijn dat men de voorkeur geeft aan eigen beheer. Waarom de meeste ondernemingen die voorkeur geven wordt blijkbaar niet verteld, want de rest in de grafiek blijft over een verbasend laag percentage in de grafiek te beschikken. Men kan dus gaan stellen dat er waarschijnlijk vooroordelen (kan synoniem worden gesteld aan te weinig kennis op het vlak van de huidige markt met externe dienstverleners) aanwezig zijn in de organisatie waardoor men de stap naar uitbesteden niet durft of kan gaan zetten. De uitvoerder van het onderzoek dacht dat er het meest geantwoord zou worden dat diensten uitbesteden te duur is. De resultaten bewijzen het tegendeel. Dit percentage (zie grafiek 38) blijft verbazingwekkend laag (26,8%) ten opzichte van de voorkeur van het bedrijf om de diensten in eigen beheer te gaan opvolgen (75%). Een positieve uitkomst van deze enquête blijkt dan wel uit het lage percentage (10,7%) dat de keuzemogelijkheid ‘al uitbesteed maar niet het gewenste resultaat verkregen’ heeft gekregen. Indien dit percentage hoger zou liggen zou men kunnen stellen dat het moeilijker is voor andere dienstenleveranciers om deze ondernemingen nog tot klant te maken. De klant kan de komende jaren dus nog overtuigd worden om alsnog diensten te gaan uitbesteden. Ook het percentage van 8,9% waarbij het beleid/de organisatie tegen het uitbesteden van diensten is, is ook laag. Vermoedelijk is er een daling opgetreden in de cijfers die men enkele jaren geleden zou kunnen bekomen hebben indien men deze vraag had gesteld aan de respondenten. Het beleid/de organisatie heeft zich waarschijnlijk meer opengesteld naar uitbesteden toe. Bij de percentages en conclusies dient er wel een belangrijke opmerking gegeven te worden. De percentages kunnen een vertekend beeld geven aangezien slechts 15% van de ondervraagde ondernemingen niet uitbesteedt. Dit wil dus zeggen dat dit slechts 54 van de 362 ondervraagde ondernemingen zijn. De conclusies die uit deze vraag getrokken zijn, zijn dan ook geen feiten maar meningen die voor discussie vatbaar zijn. ∗

De respondenten konden meer dan 1 antwoordmogelijkheid aanduiden in de enquête waardoor de percentages in de grafieken niet opgeteld worden met elkaar maar wel afzonderlijk gelezen worden. Vb.: Grafiek 32, elke onderneming die geen diensten uitbesteed (100%) geeft voorkeur aan eigen beheer en 33,3% van de ondernemingen besteed geen diensten uit omdat zij het te duur vinden. Claudia Struyf de 3 jaar Facilitair Management

-53-



Eindwerk

Tabel 12: Redenen van de onderneming om geen diensten uit te besteden opgesplitst per sector Hoofdsector

aan

Al uitbesteedt maar niet het gewenste resultaat verkregen

direc-

Aantal respondenten die niet uitbesteden


0

0

0

5

0

5


0

1

0

6

1

7


0

0

0

3

0

3

Gezondheidszorg

0

2

7

11

1

16


0

0

1

3

0

3


0

1

2

4

1

9

Productie Units

0

1

4

6

1

8


1

1

1

4

1

5

Totaal

1

6

15

42

5

56

aan

Al uitbesteedt maar niet het gewenste resultaat verkregen


0

0

0

100

0


0

14,3

0

85,7

14,3


0

0

0

100

0

Gezondheidszorg

0

12,5

43,8

68,8

6,3


0

0

33,3

100

0


0

11,1

22,2

44,4

11,1

Productie Units

0

12,5

50

75

12,5

20

20

20

80

20

1,8

10,7

26,8

75

8,9

Hoofdsector

Winkelketens en Grootwarenhuizen Totaal in procent


Nog niet gedacht

Nog niet gedacht

-54-

Te duur

Geeft voorkeur beheer

Te duur

Geeft voorkeur beheer


aan

aan

eigen

eigen

Tegen beleid tie/organisatie in

Tegen beleid tie/organisatie in

van

van

direc-


Eindwerk

Redenen waarom ondernemingen niet uitbesteden Dienstverlenende sector 120

Grafiek 30

100

In procent

100 80 60 40 20

0

0

0

Nog niet aan gedacht

Al uitbesteedt maar niet het gew enste resultaat verkregen

Te duur

0

0 Geeft voorkeur aan eigen beheer

Tegen beleid van directie/organisatie in

Reden

Redenen waarom ondernemingen niet uitbesteden Financiële en juridische sector 120

Grafiek 31

100

In procent

100 80 60 40 20

0

0

0



Te duur

0

0 Geeft voorkeur aan eigen beheer


Reden

Redenen waarom ondernemingen niet uitbesteden Industrie (chemie en farmaceutica) 120

Grafiek 32

100

In procent

100 80 60 33,3

40 20

0

0



0

0 Te duur

Geeft voorkeur aan eigen beheer


Reden


-55-



Eindwerk

In procent

Redenen waarom ondernemingen niet uitbesteden Productie Units 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Grafiek 33

75 50

12,5

12,5 0 Nog niet aan gedacht


Te duur



Reden

In procent

Redenen waarom ondernemingen niet uitbesteden Trucks (winkelketens) en verkoop (warenhuizen) 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Grafiek 34

80

20

20

20



Te duur

20



Reden

In procent

Redenen waarom ondernemingen niet uitbesteden Distributie/Logistiek/Transport 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Grafiek 35

85,7

14,3

14,3

0 Nog niet aan gedacht

0 Al uitbesteedt maar niet het gew enste resultaat verkregen

Te duur



Reden


-56-



Eindwerk

Redenen waarom ondernemingen niet uitbesteden Overheidsinstanties en onderwijsinstellingen 50

Grafiek 36

44,4

In procent

40 30

22,2

20

11,1

11,1

10 0 0 Nog niet aan gedacht


Te duur



Reden

In procent

Redenen waarom ondernemingen niet uitbesteden Gezondheidszorg 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Grafiek 37

68,8 43,8

12,5

6,3

0 Nog niet aan gedacht


Te duur



Reden

In procent

Redenen waarom ondernemingen niet uitbesteden Totaal overzicht 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Grafiek 38

75

26,8 10,7

8,9

1,8 Nog niet aan gedacht


Te duur



Reden


-57-



Eindwerk

5.3.4 Welke diensten besteedt men uit?

Inleiding

Een belangrijke vraag die men zichzelf nu kan stellen is: welke diensten zullen de ondernemingen het frequentst uitbesteden en welke diensten blijven eerder in eigen beheer van de onderneming? Onderstaande cijfers verduidelijken welke diensten door ondernemingen worden uitbesteed en welke minder of helemaal niet door ondernemingen worden uitbesteed.

Conclusies

Het grootste percentage wordt bereikt bij de dienst schoonmaak (zie grafiek 39 tot 47). Dit percentage is bij slechts 1 (te verwachten sector) lager dan bij de andere sectoren, namelijk overheidsinstanties en onderwijsinstellingen. Het zijn niet de overheidsinstanties die hiervoor zorgen maar wel de onderwijsinstellingen. Een 1ste oorzaak zou kunnen zijn dat onderwijsinstellingen de voorkeur hebben aan schoonmaak in eigen beheer. Een 2de oorzaak zou ook kunnen zijn dat veel scholen die aan de enquête hebben deelgenomen over het algemeen geen hele grote scholen waren. Naar de toekomst zouden de scholengroepen misschien beter bepaalde diensten nog meer gaan centraliseren waaronder de schoonmaak. Een 2de percentage dat hoog is, is voor de dienst beveiliging (zie grafiek 39 tot 47). Deze wordt de meeste sectoren uitbesteed (uitgezonderd gezondheidszorg heeft een lager percentage, grafiek 43). Dit is te wijten aan de wensen van de ondernemingen. Deze worden op het vlak van veiligheid, logistiek en onthaal steeds strenger volgens de principes van rendabiliteit, doeltreffendheid en het terugkeren naar de core business. In functie van de omgeving moet men steeds een andere aanpak gaan gebruiken om alles te beveiligen. Dit zorgt voor een hoge complexiteit op het vlak van beveiliging. Ook de huidige wetgeving in België zorgt ervoor dat ondernemingen kiezen voor het uitbesteden van beveiliging. De beveiliging in het bedrijf moet namelijk volgens de ISO 9001 in orde zijn en volgens de concepten van VCA (Veiligheids Checklist Aannemers). Een 3de percentage dat hoog scoort in de grafiek is het uitbesteden van specifieke apparatuur waarbij we denken aan kopieerapparaten en dergelijke, welke zeer duur in aankoop kunnen zijn. Het uitbesteden van specifieke apparaten gaat dikwijls samen met een onderhoudscontract dat aangeboden wordt door de externe dienstverlener. Het uitbesteden van specifieke apparatuur kan voor ondernemingen dus een pak voordelen betekenen. Een 4de percentage dat hoog scoort is het uitbesteden van het linnenbeheer. Ondernemingen die linnen (bedrijfskleding, beddengoed e.d.) moeten beheren nemen snel de beslissing om deze uit te besteden. Zelden wordt linnen in eigen beheer uitgevoerd. Dit hangt ook af van de specifieke procedures bij het linnen. Aangezien bedrijfskleding qua veiligheid e.d. aan de huidige normen moet voldoen is het meeste aangewezen om dit Claudia Struyf de 3 jaar Facilitair Management

-58-



Eindwerk

door een externe dienstverlener te laten doen, aangezien deze hierin gespecialiseerd zijn. Dit geldt ook voor het beddengoed in ziekenhuizen, dit moet voldoen aan de normen betreffende hygiëne e.d. Daarom nemen ondernemingen vaak de beslissing om het linnenbeheer uit te besteden wat ook duidelijk af te leiden is uit de grafieken. Vanzelfsprekend ligt het percentage voor het uitbesteden van drankautomaten ook hoog. Indien ondernemingen gebruik maken van een drankautomaat is die in de meeste gevallen van een gekende drankenproducent (we denken hierbij aan bijvoorbeeld The Coca Cola Company die interessante contracten voorlegt waarbij het voor ondernemingen vanzelfsprekend is om geen drankenautomaat zelf aan te kopen, maar deze te huren of zelfs gewoon te plaatsen en te laten opvullen door de dienstenleverancier zelfs zonder dat dit een extra kost is). De catering heeft ook voor een hoog percentage gezorgd in de grafiek. Bij de gezondheidszorg (grafiek 43) en de distributiesector (grafiek 42) is deze lager dan bij de andere sectoren. In de gezondheidszorg houdt men liever de catering in eigen beheer aangezien deze specifiek moet afgestemd zijn aan de behoeften van de klant (patiënt) door aangepaste diëten en ingrediënten van de menu’s. De distributiesector besteedt niet alleen minder catering uit dan de andere sectoren, zij heeft ook minder catering in eigen beheer door de activiteit die deze sector uitvoert. Indien we gaan kijken naar de uitbesteding van gebouwenonderhoud in de onderneming zien we dat dit ook een hoog percentage inhoudt. Het gebouwenonderhoud houdt kleine herstellingen aan het gebouw in (deze functie wordt regelmatig uitgevoerd door de technische dienst die in een onderneming aanwezig is). Indien we de huidige tijdschriften over Facility Management erop nalezen zouden we daaruit moeten afleiden dat de ICT dienst in de toekomst een sterke groei qua uitbesteden zou moeten kennen. Bekijken we echter de cijfers uit het onderzoek, dan zien we dat er in veel sectoren nog een sterke groei zal moeten teweeg gebracht worden. Het wagenparkbeheer wordt sterk uitbesteed in de dienstverlenende, financiële, juridische, industrie (chemie + farmaceutica) en productie units. Minder in de verkoopsector, en bijna of helemaal niet in de gezondheidszorg, overheidsinstanties, onderwijsinstellingen en de distributiesector. In de distributiesector heeft men als hoofdactiviteit (= core business) de distributie en gaat men deze als zodanig niet uitbesteden. Men heeft meestal een wagenpark in eigen beheer op enkele uitzonderingen na. In de gezondheidszorg heeft men meestal geen wagenpark aangezien dit ook niet aanleunt bij de activiteit die de gezondheidszorg uitvoert. Dit is idem voor overheidsinstanties en onderwijsinstellingen. Over het algemeen kan men dus stellen dat ondernemingen met een wagenpark, doorgaans de beslissing nemen om dit uit te besteden. De cijfers die verkregen zijn voor het uitbesteden van het beheer van de GSM’s vallen bijna te verwaarlozen, dit geldt ook voor contractenbeheer dat tegen alle verwachtingen in tegenvalt. De fel in opmars komende consultancy en maincontractors vinden hun doelgroep het meest bij de dienstverlenende ondernemingen, de verkoop en productie units (zie grafiek 39, 40, 45 en 46). Er is nog een sterke groei mogelijk aangezien dit slechts de laatste jaren in opmars is. Verwacht mag worden dat deze tendens zal blijven toenemen wanneer men de graad van uitbesteden aan consultancy en maincontractors


-59-



Eindwerk

in sommige buurlanden bekijkt waar dit veel meer geïntegreerd is in het bedrijfsleven dan in België het geval is. Het uitbesteden van kantoormeubelen ligt rond de 30% bij de dienstverlenende en distributiesector (zie grafiek 39, 40 en 42). Het antwoordpercentage bij de chemie en farmaceutica, gezondheidszorg en productie units ligt rond de 15% . De sectoren die het minste overgaan tot het uitbesteden van kantoormeubelen zijn de verkoopsector, onderwijsinstellingen en overheidsinstanties. Deze percentages liggen gemiddeld rond de 5%. Technisch beheer wordt verassend weinig uitbesteed, maar is wel een dienst waarbij meer en meer overwogen wordt om deze ook uit te besteden. Dit is dan vooral bij ondernemingen waarbij de technische dienst niet te dicht aanleunt bij de core business van de onderneming. In grafiek 48 en tabel 14 wordt er door de respondenten aangegeven welke diensten nog worden uitbesteed behalve de in de enquête voorgestelde keuzemogelijkheden. De meest frequente antwoorden waren groenvoorziening (zowel intern als extern) en glazenwas. Ook maincontracting, engineering en sociaal secretariaat werden vernoemd. Het aantal respondenten dat geantwoord heeft op deze vraag ligt lager dan bij de andere diensten. Dit hangt af van het soort vraag, hierbij was er in de enquête gebruik gemaakt van een open vraag waarbij het antwoordpercentage lager ligt dan bij gesloten vragen. Toch kan men een vergelijking gaan maken met wat er nog uitbesteed kan worden bij ondernemingen. Over het algemeen kan men stellen dat er weinig opvallende conclusies uit de cijfergegevens kunnen getrokken worden. De verkregen antwoorden waren ook de verwachtte antwoorden. De grafieken zijn gemaakt aan de hand van de cijfergegevens bekomen uit de enquêtes. De procenten zijn genomen t.o.v. het aantal ondernemingen dat aan uitbesteden doen. De grafieken kunnen een vertekend beeld geven aangezien er soms te weinig respondenten waren bij sommige sectoren.


-60-



Eindwerk

Tabel 13: Welke diensten gaat de onderneming uitbesteden uitgesplitst per sector Gebouwen onderhoud

Kantoor meubelen

Specifieke apparatuur

Wagenpark beheer

Beveiliging

Catering

ICT

Contracten beheer

Schoonmaak

Linnen beheer

Technisch beheer

GSM beheer

Drank automaat

Andere

Totaal aantal bedrijven die uitbesteden

Dienstverlenende Sector in eenheden

31

14

32

15

26

20

17

1

39

18

11

2

22

1

49

Distributie/Logistiek/Transport in eenheden

16

6

15

1

16

8

4

0

20

7

1

0

13

1

22

Financiële en juridische sector in eenheden

21

9

22

7

20

16

5

1

26

8

5

3

18

1

30

6

3

13

0

5

7

2

0

10

15

5

0

16

3

20

Industrie (chemie en farmaceutica) in eenheden

19

4

18

7

19

18

5

0

23

13

3

0

15

7

25

Overheidsinstanties + Onderwijsinstellingen in eenheden

13

3

25

1

18

30

6

0

20

13

6

0

31

7

49

Productie Units in eenheden

36

12

62

22

41

38

17

2

75

47

8

5

60

5

87

Winkelketens en Grootwarenhuizen in eenheden

11

1

16

4

15

12

7

1

16

10

3

1

11

0

24

Totaal

153

52

203

57

160

149

63

5

229

131

42

11

186

25

306

Dienstverlenende Sector in %

63,3

28,6

65,3

30,6

53,1

40,8

35

2

79,6

36,7

22,4

4,1

44,9

2

Distributie/Logistiek/Transport in %

72,7

27,3

68,2

4,5

72,7

36,4

18

0

90,9

31,8

4,5

0

59,1

4,5

Financiële en juridische sector in %

70

30

73,3

23,3

66,7

53,3

17

3,3

86,7

26,7

16,7

10

60

3,3

Gezondheidszorg in %

30

15

65

0

25

35

10

0

50

75

25

0

80

15

Industrie (chemie en farmaceutica) in %

76

16

72

28

76

72

20

0

92

52

12

0

60

28

Overheidsinstanties + Onderwijsinstellingen in %

26,5

6,1

51

2

36,7

61,2

12

0

40,8

26,5

12,2

0

63,3

14,3

Productie Units in %

41,4

13,8

71,3

25,3

47,1

43,7

20

2,3

86,2

54

9,2

5,7

69

5,7

Winkelketens en Grootwarenhuizen in %

45,8

4,2

66,7

16,7

62,5

50

29

4,2

66,7

41,7

12,5

4,2

45,8

0

50

17

66,3

18,6

52,3

48,7

21

1,6

74,8

42,8

13,7

3,6

60,8

8,2

Gezondheidszorg in eenheden

Totaal in %


-61-



Eindwerk

Die ns te n die uitbe s te e d w orde n in de onde r ne m ing Die ns tve rle ne nde s e ctor

Grafiek 39

90

79,6

80

Inprocent

70

65,3

63,3

53,1

60 50

44,9

40,8

40

30,6

28,6

30

36,7

34,7

22,4

20 10

4,1

2

2

0

Se ctor

Die ns te n die uitbe s te e d w orde n in de onde r ne m ing Financië le e n Juridis che s e ctor

Inprocent

Grafiek 40 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

86,7 73,3

70

66,7 60

53,3 30

26,7

23,3

16,7

16,7

10

3,3

3,3

Se ctor

Die ns te ndie dieuitbesteed uitbe s te e dt w orin de n onderneming in de onde rn e m ing Diensten worden de Ind us tr ie (Pe troche m ie e n Far m ace utica)

Inprocent

Industrie (petrochemie en farmaceutica)

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Grafiek 41

92 76

76

72

72 60 52 28

28 16

20 12 0

0

Se ctor


-62-



Eindwerk

Die ns te n die uitbe s te e d w or de n in de onde r ne m ing Dis tributie /Logis tie k /Tr ans port

Inprocent

100 90

Grafiek 42

90,9 72,7

80 70 60

72,7

68,2

59,1

50 40 30 20

36,4

31,8

27,3 18,2 4,5

10 0

4,5

0

4,5

0

Se ctor

D i e ns t e n di e ui t be s t e e d wor de n i n de onde r ne mi ng Ge z ondhe i ds z or g

Grafiek 43 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

80

75 65 50 35

30

25

25 15

15

10 0

0

0

Se c t o r

Die ns te n die uitbe s te e dt w orde n in de onde r n e m ing Diensten die uitbesteed worden in de onderneming Ove rhe ids ins tantie s + Onde r w ijs ins te lling e n


70

Inprocent

63,3

61,2

60

51

50 26,5

26,5

20 10

40,8

36,7

40 30

Grafiek 44

12,2 6,1

2

14,3

12,2 0

0

0

Se ctor


-63-



Eindwerk

Die ns te n die uitbe s te e d w orde n in de onde rne m ing Truck s (w ink e lk e te ns ) e n Ve rk oop (w are nhuize n)

Grafiek 45

80 66,7

70

Inprocent

60 50

66,7

62,5 50

45,8

45,8

41,7

40

29,2

30 16,7

20

12,5

4,2

10

4,2

4,2

0

0

Se ctor

Die ns te n die uitbe s te e dt w or de n in de onde rn e m ing Diensten die uitbesteed worden in de onderneming Pr oductie Units

Inprocent

Productie Units

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Grafiek 46

86,2 71,3

69 54 47,1 43,7

41,4 25,3

19,5

13,8

9,2

5,7

2,3

5,7

Se ctor

Die ns te n die uitbe s te e dt w or de n in de onde rn e m ing Diensten die uitbesteed worden de onderneming Totaal ovein rzicht

Totaal overzicht 74,8

80 66,3

70

Inprocent

60

Grafiek 47

60,8 52,3

50

48,7

50

42,8

40 30 20

17

18,6

20,6 13,7

10

1,6

3,6

8,2

0

Se ctor


-64-



Eindwerk

Tabel 14: Andere diensten die in de onderneming worden uitbesteed

Overzicht van de antwoorden op wat men nog uitbesteedt

Aantal respondenten op de vraag 12

Aantal bedrijven die uitbesteden 306

3,9

Sociaal secretariaat Glazenwas

2

306

0,7

4

306

1,3

Engineering

2

306

0,7

Maincontracting

2

306

0,7

Reizen

1

306

0,3

Centrale verwarming Reprografie

1

306

0,3

1

306

0,3

Groenvoorziening

In %

Andere diensten die uitbesteed kunnen worden in de onderneming Grafiek 48

Groenvoorziening

Sociaal secretariaat

Glazenwas

Engineering

Maincontracting

Reizen

Centrale verwarming

Reprografie


-65-



Eindwerk

5.3.5 Is er een helpdesk aanwezig in de organisatie? Inleiding Deze vraag heeft als doel inzicht te verschaffen in de verschillende Facility Management informatie systemen die toegepast worden in ondernemingen. Facility Managers worden overspoeld met automatische hulpmiddelen. ‘Managers zien tegenwoordig automatisering als de oplossing om gegevensstromen te blijven overzien en zelfs te verminderen. Facilitaire organisaties verschillen onderling in aard en omvang. Elke facilitaire organisatie bestaat bovendien uit onderdelen met een grote verscheidenheid aan processen, taken, belangen, bevoegdheden, culturen, veranderingen, enzovoort. Dit heeft invloed op de behoeften aan automatiseringssystemen, deze behoeften zijn namelijk ook legio. De ene persoon wil een geïntegreerd systeem, terwijl een ander diverse deelsystemen wenst die, waar nodig, gekoppeld zijn. De derde is tevreden met standaardsoftware, een intranetsysteem, mailing, een helpdesk, enzovoort. Automatisering wordt steeds belangrijker bij facilitaire organisaties. De managers hebben immers te maken met een enorme hoeveelheid gegevens en informatie. Dit komt niet alleen door de grote variëteit van de facilitaire processen, maar ook doordat de Facility Manager steeds meer verantwoording moet afleggen over de bedrijfsvoering. De manager moet de facilitaire kosten beheersbaar maken en streven naar een zo optimaal mogelijke efficiëntie en productiviteit binnen de facilitaire organisatie. De ontwikkeling van de automatisering binnen de facilitaire organisaties is vergelijkbaar met die op andere gebieden. Wel wordt deze beïnvloed door het feit dat slechts een heel algemeen beeld van de informatiebehoefte van de Facility Manager te vormen is. Die informatiebehoefte is namelijk afhankelijk van de taak van de Facility Manager, die zeer breed en situatieafhankelijk is. ‘11 ‘In de literatuur worden vele eisen gesteld waaraan een FMIS moet voldoen. De belangrijkste zijn (Schroote, 1993): • het systeem moet functionaliteit bieden voor de uiteenlopende taken van een facilitaire organisatie en voor de uiteenlopende vormen daarvan; • de functionaliteit moet modulair (de onderdelen van het systeem moet overeenkomen met de functies van de facilitaire organisatie) beschikbaar zijn; • bedrijfseigen eisen en wensen moeten in het systeem kunnen worden opgenomen; • communicatie met bestaande systemen binnen de organisatie moet op een goede wijze kunnen plaatsvinden; • het systeem moet kunnen functioneren op binnen de organisatie bestaande automatiseringsplatforms.’12 11 12

DRS. WESSEL YTSMA, De vele gezichten van facility management, pagina 219-220 DRS. WESSEL YTSMA, De vele gezichten van facility management, pagina 221


-66-



Eindwerk

Door een goede en nauwkeurige formulering van de organisatiedoelstellingen, het managementniveau, de functiebeschrijving, de te verrichten taken en de te nemen beslissingen is na te gaan wat de informatiebehoeften zijn van een Facility Manager. Zo is het niet altijd nodig om over te gaan op een FMIS systeem maar is er meer behoefte aan ad hoc dienstverlening (servicedesk). ‘Doordat de facilitaire organisatie zich hoofdzakelijk concentreert op de planmatige activiteiten (die de facilitaire organisatie doorgaans zelf initieert) is er nauwelijks aandacht voor de ad hoc dienstverlening. Deze wordt gekenmerkt door initiatieven van klanten die niet te plannen zijn. Deze vorm van dienstverlening is qua communicatie buitengewoon intensief en wordt door de facilitaire organisatie verwaarloosd en ervaren als verstoorder van de planmatige activiteiten. De perceptie van de kwaliteit van de dienstverlening en evenzo het imago van de facilitaire organisatie wordt echter grotendeels bepaald door de diensten die niet conform verwachting van de klant worden uitgevoerd. Of de verwachting Facility gezien reëel is, is absoluut niet relevant. Door het inrichten van een centraal dienstverleningsmeldpunt, het gebruiken van een eenvoudig informatiesysteem en het aanstellen van iemand met de juiste attitude wordt de chaotische, tijdrovende communicatie rondom ad hoc dienstverlening gestructureerd. Hierdoor beschikt de informatie over een eenvoudig hulpmiddel waarmee het zich intern en extern kan profileren als professionele, klantgerichte serviceorganisatie.’13 ‘De voordelen voor klant, management en dienstverlener zijn evident: Voordelen voor de klant • met behulp van gegevens uit een centraal dienstverleningsmeldpunt kan de facilitaire organisatie de afnemer klantvriendelijker benaderen, bijvoorbeeld door directe advisering en terugkoppeling; • de professionele aanpak die de klant van de facilitaire organisatie eist, kan door een gestructureerde afhandeling door de inzet van een centraal dienstverleningsmeldpunt worden waargemaakt; • er is 1 aanspreek-/meldpunt waar de klant zijn klachten, wensen, informatieverzoek en storingen kwijt kan over facilitaire producten.

Voordelen voor de operationele diensten • eenduidige en volgens volgorde lopende aansturing vanuit het centrale dienstverleningsmeldpunt; • door beheersing van gegevens krijgt men eenduidige en uniforme informatie, waardoor operationele diensten pro-actief in plaats van reactief kunnen handelen; • de professionele organisatie en afhandeling van ad hoc dienstverlening leidt tot het bouwen aan en het behouden van een goed imago; • met meer flexibiliteit meer service kunnen verrichten tegen minder kosten.

13



-67-



Eindwerk

Voordelen voor het management • men krijgt eenduidige stuurinformatie om facilitaire processen te blijven beheersen; • inzicht in het aantal geleverde diensten biedt de mogelijkheid tot een werkelijke doorbelasting vanuit de facilitaire organisatie naar de afnemer, de omslag van een kostengeoriënteerde facilitaire organisatie naar een omzetgenererende organisatie wordt daardoor vereenvoudigd; • meer service in minder tijd betekent kostenbesparing op de facilitaire organisatie.’14

Conclusies

De meeste ondernemingen hebben geen helpdesk (zie grafiek 49 tot 57). Indien men wel beschikt over een helpdesk, is dit meestal een eigen intern systeem dat door de ICT dienst is aangemaakt en is afgestemd op de behoeften van de onderneming. Nordined en Planon worden door weinig respondenten gebruikt. Andere systemen liggen volgens de enquête blijkbaar beter in de markt.

Indien we de cijfergegevens met betrekking tot een centraal dienstverleningspunt bekijken, zien we dat de meeste sectoren hier op een of andere manier wel gebruik van maken. Dit kan via e-mail gaan, maar ook via telefoon, receptie en dergelijke. De cijfers in de enquête zijn vrij laag doordat men het begrip helpdesk in sommige gevallen verkeerd kan gaan begrijpen. De meeste ondernemingen die gebruik maken van een helpdesk zijn middelgrote en vooral grote ondernemingen. Hoe meer werknemers de onderneming telt, hoe efficiënter het werken met een helpdesk is. De kosten van een helpdesk systeem zijn dan ook beter te verantwoorden.

Een stijging wordt in de komende jaren verwacht. Het grootste probleem bij de informatieverzorgende systemen (helpdesk) is dat dezelfde gegevens in verschillende bestanden moeten worden ingevoerd. Een van de gevolgen kan zijn dat gegevens meerdere malen moeten worden verwerkt, wat niet alleen tijd en geld kost, maar ook de kwaliteit (juistheid, consistentie, betrouwbaarheid, uitwisselbaarheid) van de gegevens beïnvloedt. Denk bijvoorbeeld aan personeelsgegevens. Deze gegevens zijn altijd binnen een bedrijf geregistreerd bij een afdeling personeelszaken en hoeven binnen de facilitaire organisatie dus niet opnieuw verwerkt te worden. Steeds vaker horen we dan ook dat organisaties dit probleem willen voorkomen door een geïntegreerd managementinformatiesysteem te gebruiken. Dit is een systeem waarin alle gegevens precies 1 keer moeten worden ingevoerd en dat zelf zorgt voor de beschikbaarheid van de gegevens naar de wensen van de verschillende gebruikers. Helaas bestaat een dergelijk informatieverzorgend systeem (nog) niet. Ook in de ad hoc dienstverlening verwachten we de komende jaren een stijging. Facility Management is nog in volle groei, waarbij het besef tot de ad hoc dienstverlening stilaan aan het groeien is.

14



-68-



Eindwerk

Hoofdsector

Tabel 15: Is er een helpdesk aanwezig in de organisatie Hoofdsector

Nordined

Planon

Ander syteem

Niet aanwezig

Eigen, intern systeem

Centraal dienstverlening meldpunt

Telefonisch of via mailing melding maken = centraal dienst verlening meldpunt


1

0

8

37

4

2

2

54


0

0

2

26

1

0

0

29


0

1

6

19

3

3

1

33

Gezondheidszorg

0

0

7

22

5

2

0

36


0

0

4

23

1

0

0

28


0

0

6

47

2

1

2

58

Productie Units

0

0

6

75

5

7

2

95


0

1

2

25

1

0

0

29

Totaal

1

2

41

274

22

15

7

362

1,9

0

14,8

68,5

7,4

3,7

3,7


0

0

6,9

89,7

3,4

0

0


0

3

18,2

57,6

9,1

9,1

3

Gezondheidszorg

0

0

19,4

61,1

13,9

5,6

0


0

0

14,3

82,1

3,6

0

0


0

0

10,3

81,1

3,4

1,7

3,4

Productie Units

0

0

6,3

78,9

5,3

7,4

2,1


0

3,4

6,9

86,2

3,4

0

0

0,3

0,6

11,3

75,7

6,1

4,1

1,9


Totaal in procent


-69-


Aantal respondenten


Eindwerk

Helpdesk in de onderneming Dienstverlenende sector

Grafiek 49

80 68,5

70

In procent

60 50 40 30 14,8

20 10

7,4 1,9

0

Nordined

Planon

3,7

3,7

M eldpunt

Telef onisch of via mailing melding maken

0 A nder syt eem

Niet aanwezig

Eigen, int ern syst eem

Soort he lpde s k

Helpdesk in de onderneming Financiële en Juridische sector

Grafiek 50

70 57,6

In procent

60 50 40 30 18,2

20 10

9,1 0

9,1 3

3

0 Nordined

Planon

A nder syt eem

Niet aanwezig


M eldpunt


Soort he lpde sk

Helpdesk in de onderneming Industrie (Petrochemie en Farmaceutica) 90

Grafiek 51

82,1

80

In procent

70 60 50 40 30 14,3

20 10

0

0

Nordined

Planon

3,6

0

0

M eldpunt


0 A nder syt eem

Niet aanwezig


Soort he lpde sk


-70-



Eindwerk

Helpdesk in de onderneming Distributie/Logistiek/Transport

In procent

100 90 80

Grafiek 52

89,7

70 60 50 40 30 20 10 0

6,9 0

0

Nordined

Planon

3,4

A nder syt eem

Niet aanwezig


0

0

M eldpunt


Soort helpdesk

Helpdesk in de onderneming Gezondheidszorg 70

Grafiek 53

61,1

60 In procent

50 40 30 19,4 20 10

13,9 5,6 0

0

Nordined

Planon

0

0 Ander syt eem

Niet aanwezig


M eldpunt


Soort helpdesk

Helpdesk in de onderneming Overheidsinstanties + Onderwijsinstellingen 90

Grafiek 54

81,1

80

In procent

70 60 50 40 30 20 10

10,3 0

0

Nordined

Planon

3,4

1,7

3,4


M eldpunt


0 Ander syt eem

Niet aanwezig

Soort helpdesk


-71-



Eindwerk

Helpdesk in de onderneming Productie Units 90

Grafiek 55

78,9

80

In procent

70 60 50 40 30 20 10

6,3 0

0

Nordined

Planon

5,3

7,4


M eldpunt

2,1

0 A nder syt eem

Niet aanwezig


Soort helpdesk

Helpdesk in de onderneming Trucks (winkelketens) en Verkoop (warenhuizen)

In procent

100 90 80

Grafiek 56

86,2

70 60 50 40 30 20 10 0

0 Nordined

3,4 Planon

6,9

3,4

A nder syt eem

Niet aanwezig


0

0

M eldpunt


Soort helpdesk

Helpdesk in de onderneming Totaal overzicht

Grafiek 57

75,7

80 70

In procent

60 50 40 30 20 10

11,3 0,3

0,6

Nordined

Planon

6,1

4,1

1,9


M eldpunt


0 A nder syt eem

Niet aanwezig

Soort helpdesk


-72-



Eindwerk

5.3.6 Hoe verloopt de rapportering? Inleiding Er rest ons nog een belangrijke vraag bij dit hoofdstuk. Hoe verloopt de rapportering van de externe dienstverlener naar de klant toe. Is de klant tevreden over de rapportering en heeft de externe dienstverlener gereageerd op het slechte imago dat hij vroeger had waardoor ondernemingen een reden hadden om niet uit te besteden? ‘De relatie tussen de facilitaire aanbieder en zijn afnemers speelt zich af op verschillende niveaus. Er worden 3 niveaus onderscheiden: 1. de cliënt, hiermee wordt de raamovereenkomst∗ afgesloten; 2. de customer, degene die binnen de raamovereenkomst opdrachten verstrekt en het contract beheert; 3. de consumer, ofwel de eindgebruiker, iedere medewerker, die binnen het concern gebruik maakt van facilitaire voorzieningen. De relatie tussen aanbieder en afnemer zal formeel worden vastgelegd. Ook hier gelden diverse soorten documenten. Te onderscheiden zijn: • het vastleggen van het concernbeleid ten aanzien van facilitaire zaken. Het betreft zowel het businessplan van de aanbieder als het beleid met betrekking tot (het kwaliteitsniveau/de geldende normen en standaarden van) de facilitaire voorzieningen van de afnemer. Dit document wordt afgesloten tussen de aanbieder en de afnemer; • het vastleggen van de levering van facilitaire voorzieningen aan de verschillende afdelingen van de afnemer. Het betreft een raamovereenkomst waarin aspecten zoals de contractlengte, het kwaliteitsniveau en de prestatie-eisen van de aanbieder worden beschreven. De raamovereenkomst wordt afgesloten tussen de aanbieder en de afnemer; • het vastleggen van de producten en diensten zoals die zullen worden geleverd binnen de kaders van het ondernemingsbeleid en de raamovereenkomst. Het gaat om de catalogus producten en diensten. De relatie tussen de aanbieder en de afnemer zal op basis van inkoopcontracten worden vastgelegd. Betreft het een interne productie-eenheid, dan ligt meestal in het verlengde van de catalogus producten en diensten een uitvoerig procedureboek. Bij een relatie met een externe leverancier zullen de kwaliteit van het product en de wijze van levering, enzovoort beschreven staan in de voorwaarden voor levering. Uit het voorgaande blijkt dat er een zakelijke verhouding ontstaat tussen de aanbieder en de afnemer. Onderdeel van zo een zakelijke verhouding is het doorberekenen van de kosten van de geleverde producten en diensten. Ook de aanbieder zal bij de inkoop van de facilitaire voorzieningen in geval van externe leveranciers of zelf de

∗

Een raamovereenkomst regelt de condities die van toepassing zijn op toekomstige orders. De prijzen zijn bepaald, maar de hoeveelheid en/of de leveringstijdstippen zijn slechts bij benadering gekend. Het contract is vaak voorzien van minimum en maximum afnameverplichtingen. Claudia Struyf de 3 jaar Facilitair Management

-73-



Eindwerk

kosten betalen of de kosten direct doorbelasten aan de afnemer, vermeerderd met haar eigen overheadkosten. Voor de afnemer is het belangrijk geïnformeerd te worden over het ver-en gebruik van facilitaire voorzieningen en te weten welke kosten ermee gemoeid zijn. Hiermee kan hij onder meer zijn integrale productprijs bepalen. De afnemer zal in principe de kostprijs moeten doorberekenen, vermeerderd met eventuele overhead.’15 Maar is de afnemer nu tevreden over de rapportering? Naar aanleiding van de SLA’s (Service Level Agreements) worden leveranciers-of uitvoeringscontracten afgesloten waarin de daadwerkelijke uitvoering van de werkzaamheden worden geregeld. Met betrekking tot de uitvoering wordt periodiek gerapporteerd. Deze rapportage wordt vergeleken met wat is vastgelegd in de eerder genoemde contractstukken. Door deze confrontatie ontstaat stuurinformatie. Conclusies Over het algemeen kan er als conclusie gesteld worden dat de ondernemingen tevreden zijn over de rapportering. De externe dienstverlener heeft zich in de loop van de tijd meer en meer aangepast aan de behoeften van de ondernemingen. Enkel de dienstverlenende sectoren, de overheidsinstanties en de onderwijsinstellingen zijn minder tevreden (zie grafiek 58 en 64). Dit kan liggen aan de meer specifieke eisen die deze ondernemingen stellen. Tabel 16: Hoe verloopt de rapportering

In aantal

Goed

Moeizaam/onduidelijk

Slecht


39

9

1


17

5

0


25

3

0

Gezondheidszorg

15

6

0


24

1

0


39

9

0

Productie Units

79

6

2


21

1

0

259

40

3

Totaal in aantal

15

DRS. WESSEL YTSMA, De vele gezichten van facility management, pagina 103-105


-74-



Eindwerk

Ervaring van de rapportering van de externe dienstverlener naar de klant toe indien men uitbesteedt Dienstverlenende sector Grafiek 58 2%

18%

80%

Goed


Slecht

Ervaring van de rapportering van de externe dienstverlener naar de klant toe indien men uitbesteedt Financiële en Juridische sector Grafiek 59 11%

0%

89%

Goed


Slecht

Ervaring van de rapportering van de externe dienstverlener naar de klant toe indien men uitbesteedt Industrie (Petrochemie en Farmaceutica)

Grafiek 60

4% 0%

96%

Goed



-75-

Slecht



Eindwerk

Ervaring van de rapportering van de externe dienstverlener naar de klant toe indien men uitbesteedt Productie Units Grafiek 61 7%

2%

91%

Goed


Slecht

Ervaring van de rapportering van de externe dienstverlener naar de klant toe indien men uitbesteedt Distributie/Logistiek/Transport Grafiek 62 23%

0%

77%

Goed


Slecht

Ervaring van de rapportering van de externe dienstverlener naar de klant toe indien men uitbesteedt Gezondheidszorg Grafiek 63 0% 29%

71%

Goed



-76-

Slecht



Eindwerk

Ervaring van de rapportering van de externe dienstverlener naar de klant toe indien men uitbesteedt Overheidsinstanties + Onderwijsinstellingen Grafiek 64 19%

0%

81%

Goed


Slecht

Ervaring van de rapportering van de externe dienstverlener naar de klant toe indien men uitbesteedt Trucks (winkelketens) en Verkoop (warenhuizen) Grafiek 65 5% 0%

95%

Goed


Slecht

Ervaring van de rapportering van de externe dienstverlener naar de klant toe indien men uitbesteedt Totaal overzicht Grafiek 66 13%

1%

86%

Goed



-77-

Slecht



Eindwerk

5.4 Toekomstbeeld: resultaten Inleiding Hoe ziet de onderneming de toekomst qua Facility Management. Zal de dienst zich verder gaan uitbreiden? Wordt er meer uitbesteed. En zal België zich ook de sterke groei aanmeten die al zo duidelijk in het buitenland waarneembaar is. Of blijft men in België de komende jaren aan hetzelfde gestage tempo verder werken? ‘Er zijn uiteraard veel manieren om naar de toekomst te kijken. Door de stijgende behoefte aan zekerheid in deze turbulente tijden staan futurologen en goeroes in hoog aanzien. Met inachtneming van de trends hebben we een analyse gemaakt van enkele maatschappelijke ontwikkelingen en hun effecten. Verhoogde druk op de toegevoegde waarde Organisaties moeten om concurrerend te blijven niet alleen goede producten maken of diensten leveren, maar dit ook doen tegen de laagst mogelijke prijzen. Daarom richten velen zich niet alleen op marktleiderschap, maar vooral op ‘cost leadership’. Facility Management zal dan blijvend efficiënt en effectief moeten opereren. Dit betekent niet louter volgend aan het primaire proces, maar juist vooruitlopend op toekomstige ontwikkelingen met een permanente inachtneming van de toegevoegde waarde van elk onderdeel. De integrale aanbieder: kans of bedreiging? Er zijn vele aanwijzingen die gaan in de richting van een nog steeds stijgende behoefte bij organisaties om ‘bedrijfsvreemde’ activiteiten uit te besteden. (Daarbij voorbijgaand aan het feit dat niets zo bedrijfseigen is als de huisvesting en de daarvan afgeleide dienstverlening) Na de specialisatiegolf van de jaren tachtig en deels negentig staat dit decennium in het teken van de integrale uitbesteding. Dat wil zeggen, het uitbesteden van alle facilitaire diensten (al dan niet inclusief telematica en informatisering) aan 1 contractpartij. De volgende vormen werden aangeboden: • de integrale aanbieder met alle diensten in eigen huis; • de integrale aanbieder die al het eigen personeel van de afnemer steeds overneemt; • de samenwerking tussen diverse specialisten in 1 verkoopsmaatschappij; • de contractbeheerder die niets zelf uitvoert maar optreedt als intermediair en beheerder tussen vraag en aanbod. De essentiële vragen zijn: Welke diensten heb ik als organisatie nodig? Welke waarde voegen die toe aan mens en organisatie en wat zijn de daarvoor verantwoorde kosten?


-78-



Eindwerk

Uitbesteding als vermindering van de zorgen in plaats van beheersing van de kosten Uitbesteding werd vroeger gezien als een middel om de kosten te verlagen. Steeds vaker wordt het nu gezien vanuit een managementprioriteit waarbij veel aandacht voor het primaire proces wordt gevraagd. De ondersteunende diensten mogen vooral geen zorgen opleveren. De rol van inkoop Als organisaties op grond van slagvaardigheid en volwassenheid in productgroepen besluiten de verantwoordelijkheden te decentraliseren, ontstaat de vraag in welke mate de ondersteunende diensten gecentraliseerd moeten blijven. Steeds vaker ontdekken wij de tendens dat Facility Management zich beperkt tot een centrale sturing op het inkoopbeleid. Met andere woorden: men bepaalt zelf wel wat men nodig heeft, maar Facility Management zorgt ervoor dat dit zo doelmatig mogelijk gebeurt. Einde aan de vaste werkplek Er zijn veel redenen om het einde van de vaste werkplekmedewerker te voorspellen. • De integrale kosten van de werkplek zijn sinds 1980 verdrievoudigd. • Het effectieve ruimtegebruik (dat is de tijd die men werkelijk op de werkplek aanwezig is ten opzichte van de tijd dat de werkplek volledig operationeel beschikbaar staat) is sinds 1960 gedaald van 60 naar 15%. • Individueel werken neemt af in het voordeel van groeps-, team- en projectmatig werken. Deze en soortgelijke factoren zullen leiden tot een significante afname van de eigen werkplek waardoor meer mensen 1 stoel bezitten (office sharing). Internet: de kracht van de consument Technologische ontwikkelingen zullen de manier van werken ingrijpend veranderen. Zo goed als de eerste auto nog een rijtuig zonder paard was die evolueerde naar een geheel eigen vervoermiddel, zo zal ook de werkplek evolueren. Hiermee gepaard gaande zal ook het werken zelf veranderen. Kennis komt permanent (on line) beschikbaar en communicatie met de producent kan rechtstreeks zonder tussenschakels tot stand worden gebracht. De toepassing en daarmee de afhankelijkheid van technologie en andere communicatiemiddelen worden een essentieel bestanddeel van de overlevingsstrategie. Mede daarom zal vooral het informatiebeheer het belangrijkste onderdeel van Facility Management worden. Service: altijd en overal Facility Management kan en mag zich niet beperken tot de werkplek. Overal waar en wanneer kan worden gewerkt, is behoefte aan invulling van randvoorwaarden. Met het globaliseren van activiteiten en het vervangen van arbeidstijden, dient de Facility Management functie klaar te zijn voor een 24-uurs service, zeven dagen per week op elke gewenste locatie.


-79-



Eindwerk

Werkplekkosten hoger dan de loonsom De integrale werkplekkosten zijn inmiddels opgelopen tot € 14 521 per medewerker per jaar. Deze kosten zijn exclusief de kosten voor personenvervoer, reiskosten en zakenreizen. Het is voorspelbaar dat de facilitaire kosten binnen het komende decennium de gemiddelde loonkosten zullen overtreffen. Trends die men daaruit kan afleiden kunnen zijn: • personeelszaken begint zich te bemoeien met een aantal facilitaire zaken als onderdeel van het pakket aan voorzieningen; • vakbonden vertonen meer belangstelling voor de Facility Management componenten; • lonen en faciliteiten zullen integraal als pakket beoordeeld worden; • organisaties zullen aan derden van buiten (adviseurs, accountants, projectmanagers en dergelijke) een vergoeding vragen voor het beschikbaar stellen van faciliteiten. Telematica: duurder dan huisvesting In 1995 werden de informatica- en telematicakosten de hoogste component van de facilitaire kosten. Als gevolg daarvan zal deze taak, binnen Facility Management, stijgen in belangrijkheid en er dus meer aandacht aan besteden. Men overweegt wel eens deze functie buiten de Facility Management organisatie te plaatsen. Dit leidt tot verlies van integraal beheer en adequate dienstverlening en is daarom niet aan te raden. Kostenbeheersing leidt tot meer Facility Management Er wordt verondersteld dat met het snijden in facilitaire kosten ook de organisatorische kosten kunnen worden verlaagd. In de toekomst zal blijken dat de ‘slanke en slimme organisatie’ (lean and mean organization) een dusdanig marginaal niveau aan ondersteunende diensten heeft, dat het efficiënt en effectief anticiperen op behoeften een veel slagvaardiger facilitaire en logistieke dienstverlening vergt dan men aanvankelijk dacht. De kosten kunnen wellicht sterk omlaag, maar daarvoor moet het management omhoog. Op basis van het voorgaande kunnen we een profiel van de toekomstige Facility Manager samenstellen: • • • • • • •

grote aandacht voor zakelijk optreden; veel accent op communicatieve vaardigheden; inzicht in technologie van gebouw, werkplek en informatisering; efficiëntere en effectievere inkoopvaardigheden; inzicht in factoren die motivatie en productiviteit van mensen bevorderen; aandacht voor huisvesting als middel in plaats van ‘bouwen’ als doel; aandacht voor strategische beleidsvorming, onderzoek en networking.


-80-



Eindwerk

Als betrokkenen zich door de schets laten leiden tot verdergaande ontwikkeling van het beroep, staat niets het Facility Management in de weg voor een verdere uitbouw van het vak.’16 Conclusies Maar wat denken de ondernemingen nu zelf. Hoe zien zij de toekomst? Over het algemeen kan men stellen dat zich eerder een gestage groei∗ zal voltrekken dan een heel sterke groei. De markt in België qua Facility Management moet zich nog op warmen voor men tot dezelfde resultaten kan komen als in onze buurlanden. De procenten bij de verschillende sectoren liggen in ongeveer dezelfde lijn (zie grafiek 67 tot 75). De meeste ondernemingen zien een gestage groei van het Facility Management in hun onderneming. Het beeld dat bij 6.3.1 en 6.3.4 weergegeven wordt zal de komende jaren volgens de Facility Managers niet drastisch veranderen. Ondernemingen die een sterke groei voorspellen, zijn meestal ondernemingen die op alle vlakken gaan groeien de komende jaren. De cijfers in grafiek 75 liggen bij de 2 uitersten niet ver van elkaar, er is slechts 1 antwoord dat er bovenuit steekt, namelijk de ‘gestage groei, uitbesteden blijft zoals het nu het geval is’. Tabel 17: Hoe ziet de onderneming de toekomst

In aantal


Gestage groei, uitbesteden blijft zoals het is

Sterke groei, men gaat meer uitbesteden

Geen groei, men gaat zelfs minder diensten gaan uitbesteden

11

38

5


0

26

3


2

29

2

Gezondheidszorg

6

24

6


5

20

3


10

45

3

Productie Units

11

76

8

1

25

3

46

283

33

Winkelketens en Grootwarenhuizen Totaal in aantal

16 ∗

DRS. WESSEL YTSMA, De vele gezichten van facility management, pagina 58-61 ‘Gestage groei’ wordt in dit onderzoek geïnterpreteerd als ‘een zwakke stijging de komende jaren’.


-81-



Eindwerk

Toekomstbeeld qua facilitair management in de onderneming Grafiek 67 Dienstverlenende sector 9%

20%

71% Sterke groei, men gaat meer uitbesteden Gestage groei, uitbesteden blijft zoals het is Geen groei, men gaat zelfs minder diensten gaan uitbesteden

Toekomstbeeld qua facilitair management in de onderneming Grafiek 68 Financiële en Juridische sector 6%

6%

88%




Toekomstbeeld qua facilitair management in de onderneming Industrie (Petrochemie + Farmaceutica) 11%

Grafiek 69

18%



-82-



Eindwerk

Toekomstbeeld qua facilitair management in de onderneming Grafiek 70 Productie Units 8%

12%


Toekomstbeeld qua facilitair management in de onderneming Grafiek 71 Distributie/Logistiek/Transport 10%

0%


Toekomstbeeld qua facilitair management in de onderneming Gezondheidszorg Grafiek 72 17%

17%



-83-



Eindwerk

Toekomstbeeld qua facilitair management in de onderneming Overheidsinstanties + Onderwijsinstellingen Grafiek 73 5%

17%

78%




Toekomstbeeld qua facilitair management in de onderneming Trucks (winkelketens) en Verkoop (warenhuizen) Grafiek 74

3%

10%

87%




Toekomstbeeld qua facilitair management in de onderneming Grafiek 75 Totaal overzicht 9%

13%

78%





-84-



Eindwerk

6 Conclusies Een van de doelstellingen (zie hoofdstuk 2 Facility Management: een literatuurverkenning) van het onderzoek was te weten komen waar de facilitaire dienst zich in de organisatie bevindt. Als conclusie kan hier gesteld worden dat de facilitaire dienst nog steeds verspreid zit onder meerdere afdelingen in de onderneming. Toch is er een positieve evolutie op gang gebracht. Uit de resultaten kan er afgeleid worden dat er in vele ondernemingen een facilitaire dienst/manager aanwezig is. Om verdere prospectie te gaan uitvoeren is dit een belangrijk gegeven. De opdrachtgever van het onderzoek (Facilicom Consultancy) krijgt hierdoor een duidelijk overzicht. Een 2de doelstelling (zie hoofdstuk 2 Facility Management: een literatuurverkenning) van het onderzoek was of er een helpdesk/servicedesk in de onderneming aanwezig is. Hierbij kon duidelijk worden afgeleid uit de resultaten dat die in de meeste ondernemingen niet aanwezig is. Ook hierbij is dit een belangrijk gegeven naar prospectie toe. Facilicom Consultancy kan zich meer en meer op de markt gaan profileren door hun eigen systeem Nordined voor te stellen aan de klanten. Om aan ad hoc dienstverlening te gaan doen kan dit voor ondernemingen voor een efficiëntere en flexibelere werking zorgen, wat voor ondernemingen een toegevoegde waarde kan betekenen. Een 3de doelstelling (zie hoofdstuk 2 Facility Management: een literatuurverkenning) van het onderzoek was om te weten te komen hoe de gang van zaken is i.v.m. het uitbesteden of outsourcen van diensten aan een externe dienstverlener. Aangezien de opdrachtgever zelf een externe dienstverlener is, is dit een belangrijk gegeven. Het onderzoek heeft hierbij de vooropgestelde verwachting gevolgd. Het aantal bedrijven dat diensten uitbesteedt is aan het groeien. Naar prospectie toe is dit ook een belangrijk gegeven. Een 4de doelstelling (zie hoofdstuk 2 Facility Management: een literatuurverkenning) van het onderzoek was welke redenen ondernemingen aanhalen om dan niet aan uitbesteding te doen. De meeste ondernemingen die aan het onderzoek hebben deelgenomen, deden naar de verwachting die vooropgesteld was, inderdaad aan het uitbesteden van hun diensten. Indien we zien welke redenen ze hiervoor aanhalen, is het duidelijk dat dit volgens vooropgestelde verwachtingen het geval is, ter verduidelijking: indien ondernemingen niet aan uitbesteden doen is dit meestal omdat zij de voorkeur geven aan eigen beheer, voor de opdrachtgever ligt hierin zijn taak om bij prospectie de prospect over de drempel te halen door goede argumentering waarom zij wel aan uitbesteden kunnen gaan doen. Hierin is het duidelijk dat de cijfers die uit het onderzoek bekomen zijn voor een goede argumentatie beschikbaar kunnen gesteld worden (in bijvoorbeeld presentaties en verkoopgesprekken). Het is ook belangrijk dat de opdrachtgever weet waarom ondernemingen wel aan uitbesteding doen. Hierbij krijgt men een algemeen beeld van de ondernemingen, in het geval van de opdrachtgever mogelijke klanten, waarbij men voor een nog betere dienstverlening kan gaan zorgen. Uit de cijfers die bekomen zijn uit het onderzoek is het duidelijk dat de opdrachtgever zich nog meer als gespecialiseerde dienstverlener kan profileren en dit aspect ook duidelijk naar voor moet brengen. Een 5de doelstelling (zie hoofdstuk 2 Facility Management: een literatuurverkenning) van het onderzoek was om te bekijken welke diensten er uitbesteed worden. Hierbij Claudia Struyf de 3 jaar Facilitair Management

-85-



Eindwerk

kan de opdrachtgever kijken naar huidige tendensen in de markt van Facility Management. De cijfers tonen duidelijk dat er per sector specifieke diensten zijn die uitbesteed worden. Schoonmaak blijft in iedere sector het belangrijkste aandachtspunt. Andere diensten kunnen voor de opdrachtgever een belangrijk aandachtspunt worden waarop men zich meer kan richten. Een 6de doelstelling (zie hoofdstuk 2 Facility Management: een literatuurverkenning) was te bekijken hoe de rapportering verloopt van de externe dienstverlener naar de klant toe. Tegen alle verwachtingen in blijkt dat de ondernemingen relatief tevreden zijn over deze rapportering. Hieruit kan de opdrachtgever opmaken dat de ondernemingen die diensten uitbesteden tevreden zijn. Dit zorgt ervoor dat externe dienstverleners in de goede richting aan het werken zijn met betrekking tot de rapportering. Deze was vroeger regelmatig een knelpunt, maar externe dienstverleners hebben ingespeeld op dit knelpunt en zo de klanttevredenheid verhoogd. Indien uit de resultaten een negatief cijfer was bekomen zou dit voor de externe dienstverlener een moeilijke opdracht worden om bij prospectie de klant ervan te weten overtuigen, via argumentatie, om tot uitbesteding van diensten over te gaan. Nu blijkt dat de klant relatief tevreden is, is dit gemakkelijker bij prospectie. De kans dat de prospect klant kan worden, verhoogd hier gevoelig. Een 7de doelstelling (zie hoofdstuk 2 Facility Management: een literatuurverkenning) was hoe de Facility Manager in de onderneming het Facility Management ziet groeien de komende jaren. Tegen alle verwachtingen in blijkt dat de Facility Manager slechts een gestage groei ziet. Om tot een vergelijkbare situatie te komen met onze buurlanden is er hier dus nog werk aan de winkel. Toch zou het voor de externe dienstverlener voordeliger uitkomen moest de Facility Manager in de ondernemingen een sterkere groei zien. Ook naar uitbesteden toe blijkt het resultaat niet echt positief. Ondernemingen zijn niet van plan om de komende jaren meer uit te besteden en zijn eerder geneigd om in de huidige situatie te blijven functioneren. Dit bleek ook al uit de resultaten van de 3de doelstelling. Hieruit kwam als conclusie dat bedrijven die niet uitbesteden dit ook in de toekomst niet van plan waren. Hierbij zou de externe dienstverlener dankzij een goede argumentatie nieuwe klanten kunnen aanwerven. De cijfers bekomen uit het onderzoek kunnen hiervoor gaan zorgen. Ook het aangemaakte prospectieboek∗ dat een beeld van iedere onderneming weergeeft met betrekking tot de Facility dienst kan hier een hulp bieden. De externe dienstverlener staat bij prospectie reeds een stap verder aangezien hij de huidige situatie van de bedrijven reeds kent. Een 8ste doelstelling (zie hoofdstuk 2 Facility Management: een literatuurverkenning) van het onderzoek was om de bekendheid van Facility Management in België te vergroten. Aangezien er 2 893 enquêtes verstuurd zijn, en er 363 respondenten hebben geantwoord, kan men stellen dat er aan deze doelstelling voldaan is geweest. Een 9de doelstelling (zie hoofdstuk 2 Facility Management: een literatuurverkenning) ten slotte was het aanmaken van het prospectieboek. Deze zal zeker niet aan zijn doel voorbijgaan aangezien de externe dienstverlener in volle groei is en continue met prospectie bezig is. ∗

Dit prospectieboek is bij Facilicom Consultancy beschikbaar, maar kan ook verkregen worden door de diskette, die bij het eindwerk is gevoegd, te openen en de verschillende formulieren af te printen. Claudia Struyf de 3 jaar Facilitair Management

-86-



Eindwerk

Enkel de 10de doelstelling (zie hoofdstuk 2 Facility Management: een literatuurverkenning) wordt in het onderzoek niet beantwoord, namelijk: ‘Is de Facilitaire dienst gecentraliseerd in de onderneming?’. Deze vraag werd onvoldoende beantwoord waardoor er geen resultaten en/of conclusies uit te trekken waren. De vraag werd wel door een aantal ondernemingen beantwoord, wat nog nuttige informatie kan opleveren naar prospectie toe.


-87-



Eindwerk

7 “Evolutie van Facility Management in België” een studie uitgevoerd door de Katholieke Universiteit Leuven 7.1 Inleiding Tussen mei 2003 en februari 2004 organiseerde het Centrum voor Industrieel Beleid (K.U. Leuven) een studie over Facility Management in België. Het onderzoek trachtte een licht te werpen op de praktijk van het Facility Management in bedrijven. Er werd een enquête afgenomen in 75 middelgrote en grote bedrijven. De ondervraagde bedrijven komen uit verschillende sectoren en variëren in omvang. 23% van de bedrijven behoren tot de logistieke sector, 30% tot de chemie en farmaceutica en 47% tot de dienstensector. De meerderheid van de ondernemingen behoorde tot de private sector, maar er waren tevens een aantal overheidsbedrijven onder de respondenten. Vooral middelgrote en grote organisaties namen deel aan de bevraging: 34% hebben 250-1000 werknemers in België en 42% hebben meer dan 1000 werknemers. In totaal gaat het hier om meer dan € 10 miljoen m² bedrijfsvloer. De enquête was gericht naar Facility Managers of mensen op beslissingsniveau betreffende het uitbesteden van diensten daar die het dichtst bij de operationele processen staan. 57% van de ondervraagden hebben dan ook de functie van “Facility Manager”. Men vroeg aan de respondenten o.a. de procentuele toename van het uitbesteden van diensten (subcontracting, co-sourcing en outsourcing) in hun bedrijf te schatten. Op basis van de antwoorden kan worden gesteld dat de sector van de facilitaire dienstverlening een groei van 12% tegemoet gaat in de volgende 3 jaar. Dit betekent uiteraard ook dat er een toename van de tewerkstelling in deze sector verwacht wordt. Dit is goed nieuws, want veel van de banen zijn geschikt voor lager opgeleiden. Dit marktonderzoek is met toelating verkregen door Pintelon Liliane, lid van onderzoeksgroep Afdeling Industrieel Beleid K.U. Leuven (zie bijlage 5). Het wil een vergelijkend beeld schetsen met het onderzoek uitgevoerd door Struyf Claudia. De enquête is verkregen op 10/11/2004, meer dan 2 maand na de aanvang van het onderzoek dat uitgevoerd werd door Struyf Claudia. De resultaten van het onderzoek zijn in dit eindwerk opgenomen zonder aanpassingen aan de resultaten. Enkel de resultaten van het onderzoek zijn gekend, de deelgenomen ondernemingen en de vragenlijst van het onderzoek werden niet vrijgegeven voor publicatie evenals de bronvermeldingen.


-88-



Eindwerk

7.2 Doelstellingen van de studie ‘De doelstellingen van de studie was het bereiken van inzicht in de Facility Management markt in België. Er is gebruik gemaakt van een survey onderzoek via gesprekken. Het interview gebeurde via zowel gesloten als open vragen.

7.3 Definities en concepten • Er bestaat veel verwarring betreffende het begrip Facility Management. Het is belangrijk voor outsourcing firma’s en Consultancy bedrijven in België om de naambekendheid van Facility Management op gang te brengen. Dit kan enkel voor een groei zorgen! • Definitie Facility Management: Facility Management is verantwoordelijk voor het organiseren en het coördineren van alle activiteiten nodig om een flexibele, productieve en duurzame werkplaats te bekomen, als dusdanig steunend het primaire proces en bijdragend tot de algemene organisatorische doelstellingen. • Opmerkingen: Verschillende organisaties en ondernemingen en departementen hebben verschillende noden.


-89-



Eindwerk

7.3.1 Facility Management in de organisatie De waardeketting is het geheel van deelactiveiten in de onderneming. In figuur 4 worden de verschillende aspecten die Facility Management inhouden weergegeven. Telt men de verschillende aspecten op komt men tot een competitieve uitdaging. Administratieve Coördinatie en Ondersteunende Diensten Human Resources Management

Competitieve uitdaging

Technologische ontwikkelingen Procedurezaken Interne Logistiek

Operationeel

Externe Logistiek

Marketing en Sales

Klanten service

Fig. 4: Porter’s waardeketting

7.3.2 Facility Management diensten -

-

-

Soft services: schoonmaak, groenbeheer, afvalbeheer, catering, interne post, ongediertebestrijding, receptie, archivering, levering bureaumaterialen, reprografie,… Technical services: preventief onderhoud, correctief onderhoud, productie materiaal, energiebeheer, telecommunicatie en ICT, vernieuwing en wijziging van technische faciliteiten,… Security: elektronische bescherming, installatie/bureau bescherming, wachtdienst, toegangsbeheer,… Real Estate Management (beheer van onroerende goederen): property Management, financieel management, makelaar,… Project Management: inrichting en ruimte beheer, bureau installatie, verhuismanagement, renovatie en bouw van het gebouw,… Andere: aankoop, wagenparkbeheer, reisregelingen, veiligheid en gezondheid, milieucontrole, helpdesk, magazijnbeheer,…


-90-



Eindwerk

7.4 Resultaten van het onderzoek

7.4.1 Identificatie van de respondenten • 75 middelgrote en grote ondernemingen/organisaties in België, • Verschillende sectoren, verschillende grootte.

Ondervraagde sectoren

Grafiek 76

23% Logistiek

46%

Industrie Diensten 31%

Aantal werknemers

19%

Grafiek 77

23%

> 3 000 1000-3000 0-250

15% 19%

250-500 500-1000

24%


-91-



Eindwerk

7.4.2 M² in gebruik - eigendom Tabel 17: m² in gebruik - eigendom

m² in gebruik

Gemiddelde per bedrijf (m²)

Som (m²)

1. Kantoorruimte

42 653

2 431 198

2. Productieruimte

55 836

3 126 797

3.Technische ruimte en andere

29 787

1 429 753

155 085

9 460 177

176 386

8 995 687

837

48 525

4. Totale m² in gebruik in het gebouw (som) 5. Buitenruimte 6. Aantal parkeerplaatsen

Eigendom, huren of leasing

Grafiek 78

m² in gebruik

45 40 35 30

Eigendom

25 20

Huren Leasen

15 10

Parkeerplaatsen

Buitenruimte

Totale m² in gebruik in het gebouw (binnenruimte)

Technische ruimte

Productieruimte

Kantoorruimte

5 0

Gebruik va n de ruimte

In totaal gaat het hier om meer dan € 10 000 m² bedrijfsvloer. Zoals men kan zien in de grafiek is er meer eigendom in gebruik dan er ruimte wordt gehuurd of geleast. Ondernemingen kiezen voor eigendom, aangezien dit op de lange duur het meeste rendabel is. Het totale m² in gebruik in het gebouw (binnenruimte) is de som van de kantoorruimte, productieruimte en technische ruimte zoals uit de grafiek kan afgeleid worden.


-92-



Eindwerk

7.4.3 Functie van de respondenten Functie in de onderneming

Grafiek 79

Facilitair manager

27%

Aankoopdirecteur Algemene manager Human resource

57%

8% 0%

Financieel manager Onderhoudsmanager Andere

5%

0% 3%

7.4.4 Gebruik van de term Facility Management o 20% kan de term niet verklaren of gebruikt de term niet. o Meest gebruikte termen zijn “ondersteuning van het primaire proces” en “vlotte werking verzekeren in de organisatie”. o De meest gebruikte termen leggen vooral de nadruk op schoonmaken, onderhouden en bevoorraden facility Management (USA) o Andere termen leggen meer nadruk op ondersteunende diensten voor het kernproces en motiveren/stimuleren van mensen Facility Management (Europe) o FM wordt in 10% van de gevallen direct gelinkt aan uitbesteden.

7.4.5 Facility Management in het organigram van de onderneming o 90% van de ondervraagde ondernemingen heeft een Facility Manager in dienst. o Er worden verschillende beschrijvingen/plaatsen genoemd:


-93-



Eindwerk

Respondenten van de enquête - alle sectoren

Grafiek 80

25

20

15

10

5

0 Algemeen directeur


Financieel directeur

Human Resource manager

-94-

Operationeel directeur

Andere



Eindwerk

o Positie in de organisatie van de facilitaire dienst kan verschillen: 1ste mogelijke positie Figuur 5: 1ste positie organigram

Top management

Financieel

Operationeel

Facility management

Sales

2de mogelijke positie Figuur 6: 2de positie organigram

Top management

Financieel

X

Operationeel

Sales

X

Human Resource

Logistiek

X

X

Technische afdeling

X

X = Inbegrepen enkele Facility Management activiteiten

3de mogelijke positie Figuur 7: 3de positie organigram

Top management

Onderzoek en ontwikkeling

Operationeel

Sales

Algemene diensten

Financieel


-95-

Facility management



Eindwerk

4de mogelijke positie Figuur 8: 4ste positie organigram

Top management

Financieel

Operationeel

Sales

Afdeling X

Facility management

X= Technische afdeling, Human Resource, Logistiek, Financieel, …

7.4.6 Facility Management afdeling Facility afdeling - grootte

9% 2%

Grafiek 81

2% 1 à 10

7%

10 à 25

5%

25 à 50 50 à 100 100 à 250 250 à 1 000

61%

14%

> 1 000

FM afdeling in verschillende sites in de organisatie Grafiek 82

4%

24%

1 FM afdeling voor alle internationale sites 1 FM afdeling voor alle nationale sites FM afdeling op elke site 72%


-96-



Eindwerk

7.4.7 Facility Management als handelseenheid? Vooreerst willen we het begrip ‘Facility Management’ als handelseenheid verduidelijken. ‘Tot nu toe is er een ontwikkeling geweest waarbij alle facilitaire diensten zijn ondergebracht in een aparte afdeling, meestal facilitaire dienst genoemd. Deze ontwikkeling is inmiddels in veel organisaties afgerond. Het logische vervolg op dit proces is de facilitaire dienst of een deel daarvan volledig buiten de organisatie te plaatsten ofwel te verzelfstandigen. Er ontstaat dan een zelfstandig bedrijf met een eigen leiding en resultaatverantwoordelijkheid. In de meeste gevallen is bij de afsplitsing wel afgesproken dat het facilitair bedrijf tegen een vastgesteld tarief de facilitaire diensten aan de oorspronkelijke onderneming blijft verlenen (gedwongen winkelnering). Daarnaast heeft het bedrijf de vrijheid de markt op te gaan en klanten te werven. In de sector van overheid en semi-overheid komt deze vorm vrij veel voor, meestal onder de naam privatisering.’17 In grafiek 83 en 84 wordt weergegeven hoe het budget is in verzelfstandigde facilitaire diensten en hoe zij zich profileren als handelseenheid. FM Budget

Grafiek 83

12 Eigen FM Systeem

Gescheiden budget voor FM

60

Aantal respondenten

Gecentraliseerd beheer

9

Budget discussieerbaar

Nee

23

Implementatie van de kosten

41

0

17

Ja

57

10

20

30

40

50

60

70

DRS J. DE BRUIJN, Facetten van facility Management: Uitbesteding, pagina 82


-97-



Facility afdeling als handelseenheid

Eindwerk

Grafiek 84

45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Profit centrum


Vrijheid voor het maken Vrijheid voor het maken van operationele van strategische beslissingen beslissingen

-98-

FM heeft een eigen beheersysteem



Eindwerk

7.4.8 Facility Management: outsourcing of uitbesteden o Wat? Tabel 18: Welke diensten worden door de onderneming uitbesteed of in eigen beheer gedaan bij >50 respondenten

In eigen beheer (> 50 respondenten) • • • • • • • • • • • • • • • •

Outsourcing of uitbesteden (> 50 respondenten) • • • •

Archiveren Energie Management Omgevingscontrole Facility Helpdesk Financieel Management van de eigendommen Wagenparkbeheer Intranet maildienst Kantoormeubilair Kantoorinrichting en ruimtebeheer Organisatie en beheer van bedrijf/kantoor beveiliging Eigendomsbeheer Aankoopbeheer Receptie Drukkerij Veiligheid en gezondheidscontrole Telecom en IT netwerkbeheer


• • • • • • • • •

-99-

Cateringdienst Schoonmaak Herstellingen Desinfectie en pesticide controle Elektronische beveiliging Groenbeheer voor kantoren Groenbeheer voor buitenomgeving Bewakingsdienst Maandelijkse inspectie van technische faciliteiten Preventief onderhoud Renovatie en aanpassing van technische faciliteiten Renovatie en bouw van het gebouw Afvalbeheer



Eindwerk

Outsourcing situatie - zachte diensten

Grafiek 85

Schoonmaak Groenbeheer extern Groenbeheer intern Afvalbeheer Cateringdienst Intranet mailing Handyman Desinfecteren Receptie Archiveren Kantoorondersteuning Reprografie (drukkerij) 0

10

20

Subcontract op deze moment

30

Eigen beheer

40

50

60

70

80

Bereid om aan subcontracting te doen

Outsourcing situatie - Technische diensten

Grafiek 86

Preventief onderhoud Correctief onderhoud Preducatief onderhoud Mechanisch en technisch onderhoud van de productie Energiebeheer Telecom en IT Inspectie Renovatie 0 Subcontract op deze moment


Eigen beheer

-100-

10

20

30

40

50

60

70




Eindwerk

Outsourcing situatie - Beveiliging

Grafiek 87

Elektronische beveiliging

Bedrijf/kantoor organisatie en beheer

Bewakingsdienst

Toegangscontrole

0

10


20

30

Eigen beheer

40

50

60

70


Outsourcing situatie - Real Estate (beheer van onroerende goederen) Grafiek 88

Eigendomsbeheer

Financieel beheer

Vastgoed

0

10



20

30

Eigen beheer

-101-

40

50

60

70




Eindwerk

Outsourcing situatie - Projectbeheer

Grafiek 89

Kantoorinrichting en ruimterbeheer

Kantoormeubilair

Verhuisdienst Renovatie en aanpassing van technische faciliteiten 0

10


20

30

Eigen beheer

40

50

60

70


Grafiek 90

Outsourcing situatie - Andere diensten Aankoop Wagenparkbeheer Reisregelingen Veiligheid en gezondheid Omgevingscontrole Facility Helpdesk Magazijn/opslagplaats 0

10


20

30

Eigen beheer

40

50

60

70

80


o Belangrijkste redenen waarom ondernemingen gaan uitbesteden (!) De onderneming kan zich gaan focussen op de core business Zorgt ervoor dat de onderneming flexibel kan werken Kostenbesparing


-102-



Eindwerk

o Belangrijkste redenen waarom ondernemingen niet uitbesteden Te duur Men heeft specialisten binnenshuis Het uitlekken van kennis/informatie

7.4.9 Uitbesteden: beslissingsproces o In 39% van de gevallen neemt de Facility Manager de beslissing tot uitbesteden. o In 55% van de gevallen is het contract bespreekbaar. o Ondersteuning van consultancy wordt bekeken als bruikbaar, maar 1/3 huurt echter een consultancy bedrijf om zijn doel te bereiken.

Niveau van medewerking

Grafiek 91

57

60 50 40 30

18

20 10

9

8

0 Geen medewerking in de onderneming

Operationeel

Strategisch

Strategisch niveau

Figuur 9: Verschillende niveaus in de onderneming

Strategisch met overname

Denken Transformatie

Beheren Overeenkomst

Tactisch niveau

Organiseren Klant-Leverancier Operationeel niveau (wat in het dagelijkse veld gebeurt) Uitvoeren


-103-



Eindwerk

7.4.10 Samenwerking met service aanbieders o Evaluatie criteria: Servicekwaliteit Responstijd Overleg met service aanbieders o Tevredenheid door: Service kwaliteit Antwoord tijd Overleg met service aanbieders o Ontevredenheid door: Rapportering systeem Kwaliteit meetsysteem Vernieuwing

7.4.11 Voorstelling van de markt voor Facility Management Grafiek 92

Stellingen i.v.m. de Facility Management markt

Dienstverlenende bedrijven nemen toe

De diensten die aangeboden worden breiden uit

De service kwaliteit verhoogt

Het aantal bedrijven dat uitbesteedt is aan het verhogen Bedrijven die een totaal pakket aan diensten aanbieden verstrekken een toegevoegde waarde

0

10

20

30

Volledig akkoord

40

50

60

70

Niet akkoord

Meningen variëren betreffende integrators versus niche spelers.


-104-



Eindwerk

De bekendste ondernemingen om Facilitaire diensten aan uit te besteden zijn: Tabel 19: Bekendste ondernemingen om facilitaire diensten aan uit te besteden

Rentokill, ISS, Sodexho, GOM Axima Services, Dalkia, ABB/Cegelec Securis, GMIC, Group 4 Falck ISS, Johnson Controls, Dalkia

Zachte diensten Technische diensten Beveiligingsdiensten FM dienstverlenende ondernemingen

De meest gebruikte informatiebronnen om FM aanbieders te vinden zijn: Informatie verkrijgen van FM aanbieders

Grafiek 93

Internet Referenties Bestaande relatie op lange termijn Contact met sales personen Netwerken Telefoonboek Publiciteit in tijdschriften Bijeenkomsten 0

10

20

30

40

50

60

7.4.12 Mogelijke hypotheses voor Facility Management Bij ondervraging van de respondenten op de onderstaande vragen zijn de antwoorden weergegeven (waar/niet waar) welke het meest werden beantwoord: • Hypothese I: Hoe groter de onderneming is, hoe meer diensten er worden uitbesteed Niet waar • Hypothese II:Hoe meer contacten die er tijdens presentaties, seminaries en netwerking verworven worden, hoe positiever de persoonlijke voorstelling op de Facility Management markt wordt Niet waar • Hypothese III: Er is een verband tussen het niveau of de samenwerking met de service aanbieder en het beeld op de Facility Management markt Waar • Hypothese IV: Ondernemingen die eigenaar zijn van hun gebouwen besteden minder diensten uit dan ondernemingen die niet eigenaar zijn van hun gebouwen Niet waar • Hypothese V: Er is een verband tussen de FM organisatie (bij ondernemingen die een FM afdeling hebben) en de outsourcing politiek Waar Claudia Struyf de 3 jaar Facilitair Management

-105-



Eindwerk

Verband (correlatie) FM afdeling - Outsourcing politiek Grafiek 94

Geen verband

Operationeel Met FM afdeling Zonder FM afdeling Strategisch

Strategisch + Overname

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

o Hypothese VI: De verzamelde sectoren (industrie, services, logistiek) hebben een belangrijke verschillende positie lijn Waar Respondenten van de enquête - alle sectoren Grafiek 95

25

20

15

10

5

0 Algemeen directeur

Financieel directeur

Human Resource manager

Operationeel directeur

Andere

• Hypothese VII: De relatieve grootte van de FM afdeling is opmerkelijk anders voor de verschillende verzamelde sectoren (industrie, services, logistiek) Waar • Hypothese VIII: Het FM budget in procent van de omzet van de onderneming is beïnvloed bij de verzamelde sectoren (industrie, services, logistiek) Waar


-106-



Eindwerk

• Hypothese X: De verzamelde sectoren (industrie, services, logistiek) beïnvloeden de FM kost per m² Waar • Hypothese XI: De verzamelde sectoren (industrie, services, logistiek) beïnvloeden de FM kost per Full Time Equivalent (FTE) op de onderneming betaling lijst Waar Tabel 20: FM kost

Gemiddelde

FM kost/ m² (Euro/m²)

Totaal (53)

219

FM kost/Full Time Equivalent (FTE) (Euro/FTE) 10 304

M²/FTE

112

• Hypothese XII: De verzamelde sectoren (industrie, services, logistiek) hebben een belangrijke, verschillende aanpak naar uitbesteden toe Niet waar • Hypothese XIII: De verzamelde sectoren (industrie, services, logistiek) hebben een belangrijke, verschillende aanpak naar uitbesteden van de verschillende diensten toe Waar

7.4.13 Conclusies • Er is voor België geen eensluidende definitie betreffende FM. Ook omtrent de vakterm outsourcing en uitbesteden is er enige verwarring. • De meeste ondernemingen hebben een FM afdeling binnenshuis. De meeste uitbestedingen zijn operationele taken. • Ongeveer 40% van het FM budget circuleert in uitbestedingen, en naar verwachting wordt 12% bijkomend in de toekomst uitbesteed. • De samenwerking met outsourcing firma’s wordt over het algemeen omschreven als positief. • De FM markt wordt ervaren als een “markt in opgang”.’18

18

KU LEUVEN, Studie naar facility management in België


-107-



Eindwerk

8 Onderzoek naar de stand van zaken i.v.m. Facility Management in 1997 8.1 Inleiding ‘In 1997 begon de facilitaire beweging langzaam maar zeker zijn weg te vinden in de Belgische bedrijven. Het onderzoek wilde het profiel van de Facility Managers verduidelijken. In samenwerking met de Hallen van Kortrijk, het Belgische chapter van de International Facility Management Association (IFMA) en de Special Intrest Group (SIG), werd het marktonderzoek uitgewerkt. Het onderzoek is opgenomen in deze scriptie om een beeld te geven over de evolutie van Facility Magement in België. Zoals in voorgaand onderzoek al werd aangegeven (zie Toekomstbeeld 5.3.7) is er in België een gestage groei van Facility Management. Bekijken we de cijfers van in 1997 en vergelijken we die op de juiste manier met de resultaten die we in 2004 hebben bekomen, zien we dat die tendens inderdaad zal aanhouden.

8.2 Resultaten en conclusies Een juiste interpretatie van de cijfers noodzaakt om eerst een woordje uitleg te geven over de definitie die als basis diende voor het marktonderzoek. Zonder te algemeen te zijn probeerde de werkgroep in een drietal lijnen een taakomschrijving te formuleren van de facility manager. Uiteindelijk kwam men tot het volgende resultaat. “De Facility Manager is de persoon die de strategie en het beleid bepaalt rond de huisvesting en de interne dienstverlening. Hij geeft leiding aan de facilitaire diensten en overlegt regelmatig met de interne klant voor kwaliteit en kosten. Zijn belangrijkste zorg is een optimale ondersteuning van gebouwen, diensten en middelen ten behoeve van de core business van het bedrijf.” In deze definitie staan een aantal eigenschappen die heel belangrijk zijn. Als verantwoordelijke voor de niet-core business geeft hij leiding, wat noodzakelijk is, hij impliceert dat hij meewerkt bij strategie en beleidsbepaling. De Facility Manager is met andere woorden iemand die heel nauw aansluit bij de directie van het bedrijf. Voor het voeren van een facilitair beleid is het dan ook belangrijk dat hij vanuit de top voldoende vrijheid krijgt. Alleen dan kan hij concurrentieel voordeel creëren. Als Facility Management in België groeit, dan is dat omdat steeds meer directies zich bewust worden van de noodzaak tot dergelijk beleid. Velen bevinden zich echter nog in een fase van actieve interesse (41%), een minderheid (14%) implementeerde Facility Management in zijn organisatie. Het marktonderzoek was opgesplitst in een drietal grote blokken. Het 1ste blok moest het nodige inzicht verschaffen in het profiel van het bedrijf waar de Facility Manager werkzaam was. Vervolgens werd er een peiling gedaan naar de verantwoordelijkheden van de Facility Manager binnen de organisatie. Ten slotte werd er ook een studie uitgevoerd naar de behoeften bij Facility Managers.


-108-



Eindwerk

Bedrijfsprofiel Personen die werkzaam zijn op een of meerdere facilitaire domeinen, al dan niet onder de titel Facility Manager, blijken uit ons marktonderzoek actief te zijn in alle sectoren van de economie: industrie (34%), openbare sector (22%), de hoofdkantoren van de bank- en verzekeringssector sluiten met 3% de rij (zie grafiek 96). In het onderzoek van Claudia Struyf valt het op dat dit de voorbije jaren veel sterker gestegen is (zie hoofdstuk 5). Opsplitsing naargelang de sector Grafiek 96

Diensten

21% 39%

3%

Bank-Verzekeringen Collectiviteiten

12%

Openbare sector Industrie

25%

Om de cijfers op een goede manier te interpreteren, dient men ook enig inzicht te bekomen in de opsplitsing naar het aantal werknemers en de aard van de bedrijfsgebouwen. Zo zullen productiehallen veel minder nood hebben aan facilitaire diensten dan administratieve werkruimtes (zie grafiek 97 en 98).

Aantal personeelsleden

14%

Grafiek 97

3% 1%

<10 000

> 10 000

14%

< 250 45%

< 500

< 1 000

< 5 000

23%

Grafiek 98


-109-



Eindwerk

Aard van de bedrijfsgebouwen 70 60

59

56

50 40

Administratie

35

Opslag 30

26 17 18

20

Productie

20 12

15

15 8

10

11 4

4 0

0

0

0

0 < 5 000 m²

< 10 000 m²

< 25 000 m²

< 100 000 m²

< 500 000 m²

> 500 000 m²

Behoeftepeiling Met deze vragen had men tot doel om beter tegemoet te komen als facilitaire dienstverlener aan de behoeften die leven onder de Facility Managers. De verkregen resultaten kunnen als leidraad gebruikt worden om toekomstgericht in te spelen op deze behoeften (zie grafiek 99). Behoeftepeiling

Grafiek 99

11%

19%

Vakbeurzen

13%

Opleiding Vakbladen Seminaries/congressen 26% 31%

Workshops

Verantwoordelijkheden Uit de cijfers van de verantwoordelijkheden kan men duidelijk afleiden dat de taken nog verspreid zitten over verschillende personen, of dat eenzelfde persoon, namelijk de zaakvoerder, de beslissingen neemt. Hierbij stelt men zich wel de vraag of deze wel over voldoende verfijnde cijfers beschikken om accurate beslissingen te nemen. Om een goed beeld te creëren, heeft men de verantwoordelijkheden opgedeeld in beslissingen rond vastgoed, huisvesting, diensten en middelen (zie grafiek 100, 101, 102 en 103). Claudia Struyf de 3 jaar Facilitair Management

-110-



Eindwerk

In het onderzoek dat door Claudia Struyf uitgevoerd werd (zie hoofdstuk 5), valt het ook op dat de verantwoordelijkheden bij sommige ondernemingen verspreid zitten. Toch is er al verbetering op gang gebracht en probeert men nu in ondernemingen meer te gaan centraliseren bij de facilitaire dienst. Ook krijgt de Facility Manager meer verantwoordelijkheid op hem toegeschoven.’19 Facility Manager Profiel: Beslispersoon Vastgoed Grafiek 100 40 35

34

34

34

32

31 28

30

30

27

25

25

23

25

Facility Manager

23

Verantw oordelijke Economaat

20

16

16

Hoofd Intern Dienst

15

11

11

Hoofd Technische Dienst

10 5 0 Aankopen/verkopen

Huren/verhuren

Verzekeringen

Taksen

Facility Manager Profiel: Beslispersoon Huisvesting Grafiek 101

45 40

40

39

39

38 34

35 29

30 25

22

20 20 15

12

12

14

26

24

Facility Manager 23

Verantw oordelijke Economaat Hoofd Intern Dienst

16 12


10 5 0 Gebouw en

Installaties

Investeringen

Uitbating

19

DE SCHRYDER, H., ‘Facility Management…een stand van zaken!, Facilities, 1997, september, nr. 5, p. 18-21.


-111-



Eindwerk

Facility Manager Profiel: Beslispersoon Diensten Grafiek 102

46

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

42 36

35

32

31

30 29

31

28

Facility Manager

26

25 23

Verantw oordelijke Economaat

19 15

Hoofd Intern Dienst

15

13 13

Hoofd Technische Dienst 6

ec ep tie

in g

g

R

Be ve i lig

at er in C

Sc ho on m

En er gi ev oo rz ie ni ng

aa k

5

Facility Manager Profiel: Beslispersoon Middelen Grafiek 103 44 31

28

25

23

26

28

24

26 24

24 25 23

30 20

Facility Manager Verantw oordelijke Economaat Hoofd Intern Dienst

10

te le co m at aen D

Ka nt oo rb en od ig dh ed en R ep ro gr af ie /in te rn e po st



5

W ag en pa rk

5

ht in g/ m eu bi In ric

40

39

la ir

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

-112-



Eindwerk

9 Evaluatie, (beleid)aanbevelingen en suggesties voor verder onderzoek 9.1 Evaluatie 9.1.1 Productevaluatie Een van de sterke punten van het eigen onderzoek is dat het aan 9 van de 10 doelstellingen heeft voldaan. Het onderzoek is volledig gevoerd door de verschillende stappen, die de theorie aangeeft om aan een goed onderzoek te voldoen, te volgen. Zo konden er geen stappen overgeslagen worden en kon men de beste resultaten verkrijgen. Ook voor het schrijven achteraf van deze scriptie (onderzoeksrapport in dit geval) zorgde dit voor minder omwegen. Van in het begin zijn alle ontvangen enquêtes opgeslagen in een, voor dit onderzoek, speciaal ontworpen database in Access. Dit heeft er mede voor gezorgd dat alle informatie die nodig was om het onderzoek tot een goed einde te brengen, overzichtelijk was opgeslagen. De database heeft er ook voor gezorgd dat de gegevens ook nu nog beschikbaar zijn en er verschillende vraagstellingen via queries uit kunnen worden gehaald. Wat ook een sterk punt van het onderzoek is, is dat aan het plan van aanpak en de planning (zie bijlage 1), die in het begin van het onderzoek waren opgesteld, werd voldaan zonder eventuele aanpassingen. De duidelijke grafieken en juiste cijfergegevens die te vinden zijn in deze scriptie zijn nog steeds voor interpretatie vatbaar, waarmee men wil bedoelen dat er naargelang het resultaat dat men wil bekomen er ook andere conclusies uit de cijfergegevens kunnen worden getrokken. Dit is dan ook de reden dat ieder cijfergegeven terug te vinden is in deze scriptie. In het onderzoek zijn er ook zwakke punten aanwezig namelijk dat bepaalde sectoren voor veel minder respondenten hebben gezorgd dan andere sectoren. Dit kan zorgen voor een vertekend beeld van de resultaten. Een ander zwak punt is dat sommige vragen nog meer konden verduidelijkt worden, aangezien enquêtes onbruikbaar werden doordat de vragen niet begrepen werden en als zodanig ook niet ingevuld. Over het algemeen kan men stellen dat het onderzoek vlot verlopen is zonder veel noemenswaardige problemen.


-113-



Eindwerk

9.1.2 Procesevaluatie Als leerevaluatie bij het opzetten en uitvoeren van het onderzoek is het vooral belangrijk dat de stappen die de literatuur opzet nauwkeurig gevolgd worden. Indien dit het geval is, zoals bij dit onderzoek, kunnen er weinig problemen optreden. Er zijn weinig zaken fout gegaan tijdens het onderzoeksproces, zowel van methodische als methodische-technische aard. Eén enkel probleem tijdens het opzetten van de database zorgde voor enkele dagen vertraging maar werd opgelost door de hulp van een zelfstandige programmeerder. Het onderzoek is nagenoeg volledig op zelfstandige basis uitgevoerd zonder veel medewerking van de stagementor.

9.1.3 Onderzoekslogboek Om achteraf het onderzoek adequaat te kunnen evalueren is het noodzakelijk een onderzoekslogboek bij te houden. Daarin worden de stappen genoteerd die zijn ondernomen, welke keuzes er zijn gemaakt en welke problemen er zijn ontstaan. De stappen die gezet zijn: 1. 03/09/2004 Plan van aanpak + Planning 2. 13/09/2004 Opmaken van de enquête (Word) via mailing 3. 27/09/2004 Mailinglijst (Excel) met 1800 mailadressen van de grootste ondernemingen in België, gerangschikt volgens sector 4. 30/09/2004 In gebruik name van aangemaakte database (Access) voor het verwerken van de enquêtes. 5. 30/09/2004 Versturen van 1800 enquêtes via mailing met bijlage enquête (Word)

6. 12/10/2004 Aanmaken van enquête op het Internet: www.Studentenonderzoek.com/webform/index.php?formID=81


-114-



Eindwerk

7. 13/10/2004 Versturen van 1620 enquêtes (herhaling) via mailing met bijlage enquête (Word) en hyperlink: www.Studentenonderzoek.com/webform/index.php?formID=81 8. 18/10/2004 Totaal ontvangen enquêtes: 272 of 15% van 1800 enquêtes 9. 25/10/2004 Versturen van 1114 enquêtes via mailing met bijlage enquête (Word) en hyperlink: www.studentenonderzoek.com/webform/index.php?formID=81 10. 10/11/2004 Na mailing naar Professor Liliane Pintelon: Marktonderzoek KU Leuven i.v.m. Facility Management ontvangen (Engelse versie) en in het Nederlands vertaald 11. 17/11/2004 Totaal ontvangen enquêtes: 362 of 12,5% van 2 893 enquêtes die verstuurd zijn 12. 18/11/2004 Verwerken van de gegevens die uit de enquêtes zijn bekomen via de database 13. 24/11/2004 Start aanmaak eindwerk 14. 30/05/2005 Eindwerk is klaar

9.2 Suggesties voor verder onderzoek Een eventueel vervolgonderzoek kan worden uitgevoerd binnen een paar jaar. Men kan hiervoor dezelfde gegevens gebruiken die in dit eindwerk al voorhanden zijn. Het vervolgonderzoek zou dan als doel hebben om na te gaan of er een evolutie waarneembaar is binnen Facility Management in België. De database wordt dan ook bijgewerkt waarbij we kunnen gaan vergelijken en de informatie niet meer verouderd is. Men suggereert dan wel om het vervolgonderzoek bij meer ondernemingen uit te voeren dan nu het geval is geweest. Zo zou het vervolgonderzoek nog betrouwbaarder zijn.


-115-



Eindwerk

Literatuur Boeken BAARDA, D.B., DE GOEDE, M.P.M., Basisboek Methoden en Technieken ‘Handleiding voor het opzetten en uitvoeren van onderzoek’, Wolters-Noordhoff BV, Groningen/Houten, 2001, 399 pagina’s. WIJVEKATE, M.L., Onderzoekmethoden, Het Spectrum, Utrecht, 1992, 316 pagina’s. REGTERSCHOT, J., Facility Management ‘Het professioneel besturen van de kantoorhuisvesting’, Kluwer Bedrijfswetenschapen, Den Haag, 1989, 197 pagina’s. DE BRUIJN, J., Facetten van Facility Management – Uitbesteding, Samsom, Alphen aan den Rijn/Interchange, Hoevelaken, 1999, 93 pagina’s. YTSMA, W., De vele gezichten van Facility Management, Kluwer BV, Alphen aan den Rijn, 2002, 306 pagina’s. VAN KRIMPEN, J., Facilitaire dienstverlening doorgelicht ‘Een contingentiemodel voor organisatie en transformatie’, Lemma BV, Utrecht, 1997, 136 pagina’s. DE ZWART, A., Poly-facilitair zakboekje, Reed Business Information BV, Doetinchem, 2000, 744 pagina’s.

Tijdschriften DE SCHRYDER, H., ‘Facility Management…een stand van zaken!, Facilities, 1997, september, nr. 5, p. 18-21. LAHAUT, H., ‘Duurzaam Facility Management in een dynamische omgeving’, Maintenance magazine Benelux, jaargang 10 (2001), okt/nov., nr.55, p. 23-25. VAN DEN EYNDE, D., ‘Strategisch Facility Management, wanneer globalisering rijmt met uitbesteding’, ProFacility magazine, 2004, aug/sept/okt., nr. 3, p. 8-10.

Computerprogramma’s MICROSOFT, C., Microsoft Windows XP Professional Access, Microsoft Corporation, 2002. MICROSOFT, C., Microsoft Windows XP Professional Excel, Microsoft Corporation, 2002. MICROSOFT, C., Microsoft Windows XP Professional Word, Microsoft Corporation, 2002. Claudia Struyf de 3 jaar Facilitair Management

-116-



Eindwerk

E-mail PINTELON, L., ([email protected]), Presentatie Facility Management, e-mail aan STRUYF, C., ([email protected]), 2004-11-10.

Internet – informatie BROWAEYS, T., DE SITTER, L., HEYMAN, A., KEMPENAERS, L., LUYTEN, P., VAN ELSACKER, I., De Trends Top Company Database, internet, 2004sept/okt/nov, (www.trends.be). LEYBAERT. W., VERCRUYSSE. N., Lijst van Vlaamse hogescholen en universiteiten, Internet, 2004-11, (www.ond.vlaanderen.be). REMANS, D., Adressenlijst scholengroepen Vlaamse Gemeenschap, Internet, 200411, (www.Gemeenschapsonderwijs.be). SCHAMP. N., Adressenlijst Vlaamse Openbare Instellingen, Internet, 2004-11, (www.vlaanderen.be).


-117-



Eindwerk

Bijlagen 1 Plan van aanpak + Planning 2 Tabellen en relaties Access 3 Formulier invulblad Access 4 Voorbeeld van een query in Access 5 Informatiemail gericht naar Liliane Pintelon K.U. Leuven


-118-


Marktonderzoek naar de evolutie van Facilitair Management in België

Recommend Documents