Marketingový plán společnosti VYPOS Slovakia

Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta _________________________________________________

Marketingový plán společnosti VYPOS Slovakia Bakalářská práce

Vedoucí práce: Aneta Sitárová

Ing. Martin Souček

Brno 2008

1

Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucímu mé bakalářské práce Ing. Martinu Součkovi za odborné vedení, cenné rady, připomínky a poskytování materiálů. Dále bych ráda poděkovala Ing. Mariánu Sitárovi za poskytnutí interních dokumentů a uvedení do problematiky společnosti.

2

Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci vypracovala samostatně za použití zdrojů, které jsou uvedeny v seznamu literatury.

V Brně 26. května 2008

……...…………………….........

3

Abstract SITÁROVÁ, A. Marketing Plan for the Company VYPOS Slovakia. Bachelor Thesis. Brno, 2008. This bachelor thesis deals with the creation of a marketing plan for the company Vypos Slovakia. It includes a detailed analysis of company’s marketing environment. The results of this analysis form the basis of the following definitions of objectives, strategies and programmes that are the most important parts of this marketing plan. Key

words: marketing plan, marketing marketing strategy, programmes, 4 P.

environment,

marketing

objectives,

Abstrakt SITÁROVÁ, A. Marketingový plán společnosti VYPOS Slovakia. Bakalářská práce. Brno, 2008. Bakalářská práce se zabývá návrhem marketingového plánu pro společnost Vypos Slovakia. Obsahuje podrobnou analýzu marketingového prostředí společnosti, jejíž závěry jsou východiskem pro definování cílů, strategií a akčních programů jako klíčových částí sestavovaného marketingového plánu. Klíčová slova: marketingový plán, marketingové prostředí, marketingová strategie, akční programy, 4 P.

marketingové cíle,

4

Obsah 1 Úvod a cíl práce ................................................................................................................6 1.1 Úvod..........................................................................................................................6 1.2 Cíl práce ....................................................................................................................6 2 Metodika ...........................................................................................................................8 2.1 SWOT analýza ..........................................................................................................9 3 Literární přehled............................................................................................................10 3.1 Dnešní pojetí marketingu........................................................................................10 3.2 Marketingové plánování .........................................................................................11 3.2.1 Celkové shrnutí ...........................................................................................13 3.2.2 Situační analýza ..........................................................................................14 3.2.3 Marketingové cíle .......................................................................................18 3.2.4 Marketingová strategie ...............................................................................19 3.2.5 Akční programy ..........................................................................................28 3.2.6 Rozpočet .....................................................................................................28 3.2.7 Kontrola ......................................................................................................29 4 Vlastní práce ...................................................................................................................30 4.1 Charakteristika společnosti VYPOS Slovakia ........................................................30 4.1.1 Představení společnosti...............................................................................30 4.1.2 Základní údaje o společnosti.......................................................................31 4.1.3 Organizační struktura společnosti...............................................................31 4.1.4 Finanční a ekonomická situace společnosti ................................................32 4.2 Situační analýza společnosti VYPOS Slovakia ......................................................33 4.2.1 Analýza makroprostředí..............................................................................33 4.2.2 Analýza mikroprostředí ..............................................................................36 4.3 Návrh marketingového plánu..................................................................................43 4.3.1 Celkové shrnutí ...........................................................................................43 4.3.2 Závěry situační analýzy ..............................................................................43 4.3.3 Marketingové cíle ročního plánu ................................................................44 4.3.4 Marketingová strategie a akční programy ..................................................45 4.3.5 Rozpočet .....................................................................................................52 4.3.6 Kontrola ......................................................................................................54 5 Diskuse ............................................................................................................................55 6 Závěr................................................................................................................................56

5 7 Literatura........................................................................................................................58 Přílohy..................................................................................................................................60 A Doplňkové teoretické kapitoly ......................................................................................61 A.1 Analýza marketingového prostředí – Metoda SPACE ...........................................61 B Organizační struktura ...................................................................................................62 B.1 Obvyklá organizační struktura ve větších podnicích..............................................62 B.2 Zjednodušená organizační struktura ve Vypos Slovakia........................................62 C Finanční analýza Vypos Slovakia .................................................................................63 C.1 Analýza absolutních ukazatelů ...............................................................................63 C.2 Analýza poměrových ukazatelů..............................................................................69 D Odvětvová struktura národního hospodářství ............................................................73

6

1 Úvod a cíl práce 1.1

Úvod

Po roce 1989 se situace na českém a slovenském trhu výrazně změnila. Poté, co bylo umožněno svobodné podnikání, na trh začalo vstupovat velké množství soukromých podniků a také většina státních podniků byla zprivatizována. Z centrálně řízené ekonomiky se přešlo na tržní a mezi podniky nyní existuje volná soutěž. Právě tržně zaměřené podnikání a existence volné soutěže nutně znamená pro každý podnik, který se chce na trhu udržet, případně zlepšovat své postavení, začlenění marketingu do svých podnikových aktivit a jeho prostřednictvím si zajistit konkurenční výhodu. Nejpodstatnější funkcí marketingu je rozpoznávat potřeby zákazníků a následně jim přizpůsobit nabídku tak, že to bude výhodné pro obě strany, přičemž dnes platí, že nabídka by měla být tak dobrá, aby se zákazníci znovu vraceli, případně přibývali noví, tzn. nabízet více než konkurence. Vytvoření takové nabídky lze zajistit detailním plánováním marketingových aktivit, jehož výsledkem je praktická forma dokumentu – marketingový plán. V marketingovém plánu jsou přesně stanoveny cíle, strategie i konkrétní programy. Jak dosvědčují případy z praxe, realizací efektivních marketingových aktivit obsažených v marketingovém plánu lze dosáhnout zlepšení obchodních výsledků. Bohužel spousta podniků nevěnuje marketingovému plánování dostatečnou pozornost a nevyužívá tak svůj možný potenciál. Stejně je tomu i u společnosti Vypos Slovakia, která sice využívá některých nástrojů marketingu, ovšem žádná ucelená koncepce zde neexistuje. Pokládám proto za velmi důležité touto bakalářskou prací vyplnit mezeru v marketingovém plánování společnosti a realizací mnou vytvořeného plánu upozornit na jeho důležitost a přínos.

1.2

Cíl práce

Cílem této bakalářské práce je navrhnout marketingový plán pro společnost Vypos Slovakia, který společnost dosud nevytváří. Velký důraz bude kladen na počáteční situační analýzu, která je vůbec základem pro následnou tvorbu plánu. Umožní lépe poznat všechny klíčové faktory marketingového prostředí, přičemž největší pozornost bude věnována zákazníkům, dodavatelům, konkurenci a současné situaci společnosti. V samotném marketingovém plánu budou přesně definovány hlavní cíle, strategie a akční programy, v nichž budou v rámci každého prvku marketingového mixu uvedeny konkrétní činnosti, jejichž plněním lze dosáhnout stanovených cílů. Tato část marketingového plánu určí přesné směřování společnosti. Součástí plánu bude i plánovaný rozpočet a systém kontroly plnění plánu.

7 Snahou autorky je přesvědčit výsledky plynoucími z následné realizace marketingového plánu vedení společnosti o významu důkladného marketingového plánování a potřebě začlenit tvorbu marketingového plánu mezi pravidelné podnikové aktivity.

8

2 Metodika Základem pro vypracování práce je seznámit se s příslušnou literaturou zabývající se daným tématem. Marketingové plánování a popis marketingového plánu je součástí každé literatury zabývající se marketingem obecně, avšak v těchto knihách jsou uvedeny pouze definice jednotlivých prvků marketingového plánu. Tyto zdroje, a to zejména od světově uznávaného marketingového odborníka P. Kotlera, umožňují hlouběji proniknout do marketingu a pochopit provázanost jeho jednotlivých částí. Na trhu je dostatek literatury, české i zahraniční, zabývající se již konkrétně marketingovým plánováním. Zde je popsán postup v jednotlivých krocích marketingového plánu a je upozorňováno na časté chyby při jeho sestavování. Jednotlivé kapitoly marketingového plánu je zapotřebí doplnit poznatky ze zdrojů zabývající se pouze daným tématem, např. cenové strategie, komunikace, propagace. Omezené množství informací lze čerpat z internetu. Po zpracování literatury je nutné zajistit potřebné podklady pro tvorbu marketingového plánu od společnosti, pro níž je plán navrhován. Autorka této práce pro společnost příležitostně pracuje, proto je s ní, jejími vizemi, posláním i současnou situací, stejně jako s jejím vedením dobře obeznámena, a byly ji poskytnuty všechny potřebné dokumenty, jakož i cenné rady a připomínky manažera společnosti Ing. Mariána Sitára, což umožnilo sestavení výchozí situační analýzy. V situační analýze jsou nejprve definovány hlavní faktory makroprostředí. Informace o něm byly v tomto případě čerpány z internetových stránek Slovenského statistického úřadu. Stěžejní je následující analýza mikroprostředí, která si vyžaduje nahlédnout do interních dokumentů společnosti. Ze stanov společnosti se zjistí organizační struktura, účetní výkazy – výkazy zisků a ztrát a rozvahy jednotlivých let jsou nezbytné podklady pro provedení finanční analýzy, z evidence objednávek přijatých a odeslaných se určí klíčoví zákazníci, dodavatelé a konkurence. V rámci analýzy firemního prostředí je vhodné použít SWOT analýzu produktu, ceny, distribuce a propagace, jež umožní odhalit silné, slabé stránky podniku a příležitosti a hrozby vnějšího okolí. Ze situační analýzy se vyvodí závěry definující klíčové oblasti, kterými je zapotřebí se v marketingovém plánu zabývat. Po provedené situační analýze a zjištění nejproblémovějších oblastí je možné přistoupit k nadefinování cílů směřujících k nápravě stávající situace. O tom, jak těchto cílů dosáhnout pojednává další část – strategie, navržené pro všechny prvky marketingového mixu a dále podrobně rozpracované do akčních programů. V akčních programech se popisují konkrétní činnosti, které by měly být v průběhu roku uskutečňovány. Jsou zde uvedeny konkrétní osoby zodpovědné za daný úkol, časové ohraničení i maximální částka, která má být na danou aktivitu vynaložena. Poslední částí plánu jsou rozpočet a systém kontroly. Při rozpočtování se obvykle vychází z nákladů uvedených v akčních programech, tzv. marketingové náklady,

9 a z předpokládaného objemu tržeb. Jak probíhá realizace plánu, je předmětem kontroly, která bude prováděna v časovém intervalu a pověřenými osobami tak, jak je stanoveno v navrhovaném marketingovém plánu. Při sestavování marketingového plánu se využívá znalostí marketingu, managementu, personalistiky a ekonomie.

2.1

SWOT analýza

SWOT analýza je nepostradatelným nástrojem při tvorbě marketingového plánu, kde se podrobně plánuje budoucí podoba prvků marketingového mixu (tzv. 4P) – produktu, ceny, distribuce i propagace tak, aby bylo dosaženo v plánu stanovených cílů. SWOT analýza umožňuje zjistit současný stav 4P. Pro každý prvek je sestavena přehledná tabulka, v níž jsou stručně v bodech definovány nejdůležitější silné stránky, tedy oblasti, ve kterých společnost nad konkurencí vyniká, slabé stránky, ale i příležitosti a hrozby vnějšího prostředí. Takto sestavené tabulky umožňují rozhodnout o tom, které silné stránky využít či posilnit a které slabé stránky odstranit či alespoň eliminovat, vše s ohledem na situaci vnějšího prostředí. Výsledky získané pomocí SWOT analýzy jsou základem pro rozhodnutí o budoucím směřování společnosti.

10

3 Literární přehled 3.1

Dnešní pojetí marketingu

Marketing má v každém podniku svoji nezastupitelnou roli. Jeho nejpodstatnější funkcí je rozpoznávat potřeby zákazníků a následně jim přizpůsobit nabídku tak, že to bude výhodné pro obě strany. Řada firem si uvědomuje, že v dnešním tržně zaměřeném podnikání, kdy existuje obrovská konkurence mezi podniky, je znát potřeby zákazníka, umět je naplnit a tímto vytvářet trvalé vztahy, klíčovým úkolem. V zásadě se podnik může ke svému marketingovému okolí stavět pěti různými způsoby – tzv. podnikatelské koncepce, které jsou v literatuře definovány takto (Foret a kol., 2005): • Výrobní – vychází z názoru, že spotřebitelé budou upřednostňovat zejména výrobky levné a snadno dostupné. Charakteristické jsou pro tuto koncepci nízké výrobní náklady a vysoký objem výroby. • Výrobková – přepokládá, že spotřebitelé budou chtít nakupovat jedinečné, vysoce kvalitní výrobky i za vyšší cenu. Společnost se tak zaměřuje na vývoj těchto výrobků a propagaci věnuje malé úsilí stejně tak, jako sledování potřeb zákazníků. • Prodejní – na rozdíl od předchozí koncepce vyvíjí velké úsilí na propagaci a komunikaci se zákazníkem. Vychází z toho, že výrobek se musí dostat co nejblíže ke spotřebiteli, aby si jej zakoupil. • Marketingová – zaměřuje se na trvalé určování a uspokojování potřeb zákazníků. Podnik tomu přizpůsobuje veškeré své aktivity (vývoj, výroba, prodej). • Sociální – zastává názor, že hlavním úkolem podniku je nejen efektivní uspokojení potřeb zákazníka, ale také zajistit dlouhodobý blahobyt celé společnosti. Jak již naznačují úvahy v úvodu této kapitoly, dnes je základem úspěchu každého podniku uplatňování marketingové, popř. sociální koncepce, a tedy dodržovat tyto zásady (Cooper, Lane, 1999): • • • • •

Sledovat potřeby, přání zákazníků a jejich změny. Identifikovat příležitosti trhu dříve než konkurence. Trvale konkurenci sledovat. Trvale komunikovat se zákazníky. Odhalit přitažlivý trh a snažit se ho dosáhnout. Firmy, které tyto zásady nedodržují, si zhoršují své konkurenční postavení na trhu a ztrácejí tak zákazníky. Pro vedení podniku je nezbytně nutné seznámit se s prvky moderního marketingového řízení, na základě jeho znalosti si zvolit strategii a pravidelně provádět marketingové plánování, které je podle autora praktických příruček o marketingovém plánování Knighta (2007) „hnacím motorem firmy“.

11

3.2

Marketingové plánování

V úvodu této kapitoly je nejprve zapotřebí objasnit vztahy mezi pojmy marketingové řízení, marketingová strategie a marketingový plán jako ústřední nástroj marketingového plánování. Marketingové řízení je záležitostí vrcholového managementu, který definuje poslání, vize a cíle firmy. Dosažení stanovených strategických cílů je možné za pomocí navržené celkové marketingové strategie, která říká, jak cílů dosáhnout a je základní marketingovou filozofií podniku. Slouží k identifikaci specifických trhů a k sestavení souboru nástrojů, jenž podniku umožní na daný trh proniknout. Marketingové strategie se obvykle sestavují na období 3 až 5 let (mohou být střednědobé a dlouhodobé) a podrobněji jsou potom zpracovávány v krátkodobých marketingových plánech, které určují konkrétní cíle a specifikují jednotlivé činnosti na období jednoho roku. Pokud se mění strategické cíle, pak se musí v marketingovém plánu měnit i cíle taktické vždy tak, aby byly ve vzájemném souladu, což plyne ze samotné definice marketingového plánu (Foret a kol., 2005): „Marketingový plán je ústředním nástrojem pro řízení a koordinování marketingových aktivit podniku. Slouží k implementaci a praktickému ověření zvolené marketingové strategie, z níž vychází.“. Jiná definice marketingového plánu, a to autorů Havlíčka a Kašíka (2005), která taktéž vyzdvihuje, jak je tento dokument důležitým nástrojem celého marketingového řízení podniku, upozorňuje na skutečnost, že marketingový plán není pouze záležitostí marketingového oddělení, ale podílet by se na něm měly průběžně všechny zainteresované osoby v podniku, aby byla umožněna zpětná vazba ze všech oddělení: „Marketingový plán patří k hlavním dokumentům řízení podniku a předchází finančnímu plánu, plánu výroby, případně i personálnímu plánu. Je zpracováván celým obchodním a marketingovým týmem. Musí odpovídat zvolené obchodní a marketingové politice a musí vycházet ze strategie celého podniku.“ Marketingový plán ve formě dokumentu je výsledkem marketingového plánování, což je činnost, kterou Westwood (2001) vysvětluje takto: „Marketingové plánování se používá k popisu metod objasňujících, jak použít marketingových zdrojů k dosažení marketingových cílů.“ Používá se k určení současné tržní situace podniku na zvoleném segmentu trhu, identifikaci příležitostí a hrozeb a naplánování aktivit, které umožní na nejslibnější trh proniknout. To znamená, že detailním plánováním se určí jak současná podoba podniku, tak i podoba budoucí.

12 Vztah mezi strategickým plánováním a marketingovým plánováním popisuje Kotler (1997): „Marketing poskytuje informace a strategická doporučení (1), rozbor a zhodnocení (2). Strategičtí plánovači pak jednají i cílech a zdrojích (3). Marketing formuluje marketingové plány založené na těchto cílech (4) a provádí je (5). Výsledky jsou zhodnoceny a proces probíhá znovu.“ Tato struktura je popsána na Obr. 1. Marketingové plánování

Strategické plánování

1. Informace a strategická doporučení

2. Rozbor a zhodnocení informací

4. Marketingový plán odpovídající cílům

3. Cíle a zdroje

5. Realizace marketingového plánu

6. Kontrola

Obr. 1: Vztah mezi marketingovým a strategickým plánováním (Kotler, 1997)

Zahraniční literatura uvádí, že potřeba marketingového plánování, resp. vytvoření marketingového plánu, vzniká zvláště tehdy, pokud podnik chystá nový projekt, představení nového produktu nebo nové služby, kdy marketingový plán umožní lépe naplánovat reklamní kampaň pro cílové zákazníky. (Alleman, Oberstein, 2003) Marketingové plánování by však mělo být samozřejmou záležitostí podniků po celou dobu jejich fungování, vzhledem k jeho přínosům. V literatuře jsou nejčastěji uváděny tyto: • Zlepšení využití zdrojů podniku k identifikaci marketingových příležitostí. • Povzbudí týmový elán a ztotožnění se s podnikem – na marketingovém plánování, konkrétně na tvorbě marketingového plánu a jeho realizaci, se podílejí všichni zaměstnanci z rozličných oddělení podniku. • Napomůže podniku pohybovat se k dosažení jeho cílů – jsou stanoveny konkrétní cíle, tzv. „tah na branku“, a podnik se všemi jeho zaměstnanci se může soustředit na dosažení těchto hlavních cílů.

13 • Vytvoření informační základny pro současné i budoucí projekty – základem pro vypracování marketingového plánu je marketingový výzkum, který podniku poskytne dostatečné informace o vnějším i vnitřním prostředí podniku. • Minimalizace podnikatelského rizika – v marketingovém plánu se určuje budoucí podoba podniku a odhalují se možné hrozby. Lze předpokládat různé možné scénáře a předem se na ně připravit. • Zvýšení obratu a zisku firmy - současné i budoucí zákazníky si podnik rozdělí do různých segmentů, se kterými bude pracovat dle jejich potřeb odlišně. Pro každý segment lze stanovit specifický marketingový mix tak, aby byli zákazníci maximálně spokojeni, což je podnítí k budoucím nákupům. • Možnost vyhodnocení zda a jak se plní vytyčené cíle – stanovením konkrétních cílů lze pravidelnou kontrolou realizace plánu vyhodnotit, zda se situace vyvíjí, jak podnik předpokládal nebo zda je nutné přijmout další opatření. Foret (2005) uvádí tyto tři druhy možného marketingového plánování: • Plánování centralizované (plánování shora) – hlavní cíle a úkoly určuje vedení podniku a předává je nižším složkám. Výhodou je koncepčnost, nevýhodou je ztráta iniciativy zaměstnanců. • Plánování decentralizované (plánování zdola) – je opakem předchozího. Cíle jsou určovány nižšími složkami a předkládány vedení k posouzení. • Plánování smíšené – vedení určí cíle a úkoly a konzultuje je s návrhy nižších organizačních složek. V další části této kapitoly o marketingovém plánování již bude podrobně popsána struktura marketingového plánu. Obecně se při jeho tvorbě postupuje v sedmi krocích (Bednář, 2003): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Celkové shrnutí. Situační analýza. Marketingové cíle. Marketingové strategie. Akční programy. Rozpočet. Kontrola.

3.2.1

Celkové shrnutí

V celkovém shrnutí se představí firma, krátce se naznačí její cíle, strategie a doporučení, které se potom podrobně zpracovávají v dalších bodech. Tato kapitola musí být velmi stručná a jasná, aby vrcholovému vedení umožnila rychlou orientaci.

14

3.2.2

Situační analýza

Situační analýza je rozborem současné situace podnikání a odpovídá na otázku, kde se zrovna teď podnik nachází. Podle Kotlera a Armstronga (2004) se v této části marketingového plánu postupuje v těchto krocích: • Analýza trhu – informace o trhu a jeho hlavních segmentech, dále popisuje potřeby, přání zákazníků a faktory marketingového prostředí ovlivňující nákupní chování. • Analýza úspěšnosti výrobků – informace o uskutečněných objemech prodeje a cenách a maržích výrobků v dané výrobkové řadě. • Analýza distribuce – vyhodnocování trendů a přepokládaného vývoje v oblasti distribučních cest. • Analýza rizik a příležitostí – umožňuje předvídat vývoj trhu. Seznam konkrétních otázek, na které by měla situační analýza odpovídat, uvedly ve své knize autorky Kalka a Mäßen (2003): • Jak lze definovat a vymezit a trh, na kterém jsou produkty nabízeny? • Kdo je do směny zboží zapojen a co určuje vztahy těchto subjektů? • Jaká je na trhu konkurence? • Jaký vliv mají na podnikatelskou politiku veřejné a ostatní instituce? • Jaká je současná situace v podniku? Jaké má podnik slabé a silné stránky? Z uvedených pohledů na situační analýzu vyplývá, že firma musí zanalyzovat své trhy a prostředí, ve kterém se nachází, tj. marketingové prostředí. K tomu se nejčastěji využívá SWOT analýzy. Důležité je zmínit, že kromě ní existují i jiné nástroje situační analýzy, např. metoda SPACE, umožňující rovněž celkově vyhodnotit a integrovat výsledky analýz vnějšího prostředí a vnitřního prostředí, a tak zajistí kvalitní informace pro tvorbu marketingových strategií. (Hadraba, 2004). Popis této metody je zařazen v Přílohách. Analýza marketingového prostředí - SWOT analýza Na základě dostatečných informací, které podnik získá buď z vlastních zdrojů (z marketingového informačního systému), nebo z marketingového výzkumu, se provádí analýza marketingového prostředí, jež se člení na makroprostředí a mikroprostředí. Makroprostředí Makroprostředí tvoří faktory, které podnik sám nemůže ovlivnit. Na jedné straně mohou podniku přinášet příležitosti, na druhé straně ji mohou ohrozit. Těmito faktory jsou (Kotler, 1997):

15 • Demografické prostředí - např. růst populace, vývoj porodnosti, stárnutí obyvatelstva, úmrtnost, úroveň vzdělanosti, sňatky, rasová a národnostní struktura. • Ekonomické prostředí - např. směnné kursy, inflace, úrokové míry. • Přírodní prostředí - např. umístění podniku, klimatické podmínky, ale i znečištění vod, ovzduší. • Technologické prostředí - např. nové technologie, rychlost inovačních změn. • Politické a právní prostředí - např. soustava zákonů, vyhlášek, předpisů, omezení, normy v oblasti cenové. • Kulturní a sociální prostředí - např. náboženství, tradice národa, životní styl. Každý podnik by se měl při analýze makroprostředí zaměřit na ty faktory, které jej ovlivňují nejvíce. Výsledkem je pak tzv. O–T analýza - určení příležitostí (opportunities), což jsou současné a především budoucí podmínky, které jsou pro podnik příznivé, a hrozeb (threats) vnějšího prostředí, jež by mohly být pro podnik naopak nepříznivé a mohly by jej i existenčně ohrozit. Mikroprostředí Mikroprostředí tvoří faktory, které bezprostředně ovlivňují podnik. Tyto faktory může podnik měnit a jejich analýze je třeba věnovat velkou pozornost. Výsledkem analýzy mikroprostředí je identifikace silných (strenghts) a slabých (weaknesses) stránek podniku, tzv. S–W analýza. Někteří autoři uvádějí členění mikroprostředí dále na vnější a vnitřní (např. Kramář, 2005), kdy vnitřní je tvořeno firemním prostředím (výrobní zařízení a technologie, personální zdroje, organizační struktura, finanční zdroje, marketingová síla firmy) a vnější mikroprostředí (dodavatelé, prostředníci a zprostředkovatelé, konkurence, veřejnost, zákazníci). Jiní autoři mikroprostředí takto nerozčleňují. Kotler a Armstrong (2004), kteří se problematikou marketingového prostředí zabývají velmi podrobně, uvádějí a vysvětlují faktory mikroprostředí takto: • Dodavatelsko – odběratelské vztahy - umožňují firmě produkovat jejich výrobky a služby. • Poskytovatelé služeb - usnadňují realizaci obchodních operací a jsou to např. firmy zajišťující fyzickou distribuci, marketingové agentury či poskytovatelé finančních služeb. • Charakter cílového trhu - zda se jedná o trh spotřebitelský, průmyslový, trh obchodních mezičlánků, státní zakázky či mezinárodní trh. • Konkurence. • Vztahy s veřejností - finanční instituce, média, vládní instituce, občanské iniciativy, místní samospráva a občané žijící v blízkém okolí firmy, široká veřejnost a zaměstnanci podniku. • Firemní prostředí - zahrnuje vrcholový management, finance, výzkum a vývoj, nákup, výrobu a účetnictví.

16 Co se týče prvního bodu – distribučních cest, podnik by měl analyzovat, jak často a zda pravidelně odebírá výrobky od svých dodavatelů, za jakým účelem výrobky odebírá, kolik kupuje na jednu objednávku a kolik celkem a definovat nejvýznamnější dodavatele. Charakter cílového trhu znamená provést analýzu trhu, ještě předtím by si však měl podnik ujasnit, jak upozorňují Kalka a Mäßen (2003), jaké je jeho zaměření podnikatelské činnosti, a to z hlediska věcného (např. výrobce zmrzliny může působit na trhu cukrovinek, občerstvení, ale i potravinářství – čím užší si však vymezí trh, tím bude jeho pozice na něm silnější), prostorového (zda prodává podnik výrobky pouze v okolí svého sídla nebo i dále), časového (sezónní výroba nebo celoroční) a z hlediska kupujících. Tento poslední bod již úzce souvisí se samotnou analýzou trhu, kdy se provádí tzv. segmentace trhu. Segmentace trhu znamená rozdělení trhu na menší části, které se vyznačují podobnými nároky, potřebami a jsou pro podnik nejzajímavější. Toto rozdělení trhu tak umožňuje cíleně působit na daný segment vybranými marketingovými nástroji. Lze ji provádět z hlediska geografického (např. obce, region), demografického (např. dle věku), psychografického (dle životního stylu), behaviorálního (např. míra používání výrobků). Pomocí segmentace trhu by si měl být schopen podnik odpovědět na otázku, kdo jsou jeho cíloví zákazníci. Obdobný, ale podrobnější postup při analýze zákazníka, využití tzv. STP marketingu, popisuje Bednář (2003). Písmena STP znamenají 3 kroky: 1. Segmentation (segmentace): tak jak je popsaná výše. 2. Targeting (zacílení): výběr nejvhodnějšího segmentu, na který se bude podnik zaměřovat, přičemž je nutné zvážit ziskovost segmentu, jeho růst, konkurence v segmentu, podnikové zdroje a zda je daný segment v souladu s dlouhodobými podnikovými cíly. Podnik se může rozhodnout pro uplatnění strategie diferencovaného marketingu (zaměřuje se na různé tržní segmenty, přičemž ke každému má zvláštní přístup) nebo koncentrovaného marketingu (získání velkého tržního podílu v jednom či několika tržních segmentech). 3. Positioning (odlišení): odlišit své výrobky od konkurence tak, aby byly pro zákazníka unikátní. Nejvhodnější je použít bodování jednotlivých námi považovaných výhod dle toho, jak si podnik myslí, že je pro zákazníka významná, a dle toho, jak silně se podnik dle svého názoru danou výhodou odlišuje od konkurence. Po sečtení bodů podnik zjistí, která výhoda ji maximálně odlišuje od konkurence a je pro zákazníka nejvýznamnější. Ta by se pak měla nabízet na vybraném segmentu. Dalším důležitým faktorem mikroprostředí je konkurence, u které se sledují např. finanční zdroje a ziskovost, tržní pozice, tržní podíl, růst firmy, její zákazníci či výrobní kapacity. V prvním kroku je nejdůležitější identifikovat nejdůležitější konkurenty, v dalším kroku je pak na řadě srovnání vlastního podniku se získanými poznatky o konkurenci. (Kalka, Mäßen, 2003).

17 Při analýze vlastního podniku musí podnik zhodnotit svoji finanční situaci, personální zabezpečení, organizační způsobilost, technologickou způsobilost. Využívá se informací z marketingového informačního sytému a dále se srovnávají základní ukazatele s ukazateli dosahovanými v oboru. SWOT analýza Spojením analýz makroprostředí a mikroprostředí vzniká souhrnná analýza marketingového prostředí - SWOT analýza - určení silných, slabých stránek podniku a příležitostí a hrozeb makroprostředí. Silné stránky hovoří o tom, v čem je podnik lepší než konkurence, v čem je jeho konkurenční výhoda. Tímto zjištěním umožňuje pozitivní faktory nadále posilovat, naproti tomu slabé stránky odstranit. Příležitosti a hrozby jsou faktory, nad kterými podnik nemá kontrolu, úkolem je předvídat je či včas identifikovat, v případě příležitosti (např. vznik nového trhu) určit strategii pro její dosažení, v případě hrozeb (např. vstup další konkurenční firmy do odvětví) je eliminovat. SWOT analýza je obecně považována za strategický nástroj, který je nad rámec marketingu. Kromě jiného může vypovídat také o vztahu podniku se zákazníkem, o tom co funguje a co je potřeba změnit. Úskalím SWOT analýzy může být skutečnost, jak uvádí literatura (Havlíček, Kašík, 2005), že podnik si nadefinuje celou řadu přání a omezení, která zůstávají i několik let neměnná. Je proto důležité, aby se podnik zaměřil pouze na ty oblasti, které je schopen ovlivnit a zároveň analýzu neprováděl příliš podrobně. Ke každé oblasti se doporučuje uvést 3-6 výstižných údajů tak, jak je tomu například ve SWOT analýze v Tabulce 1. Přestože je SWOT analýza především záležitostí managementu, v marketingu má klíčové postavení při tvorbě marketingového plánu právě proto, že zajišťuje soulad plánu s okolním prostředím a s ohledem na situaci podniku, je tedy zárukou jeho proveditelnosti. Tab. 1: SWOT analýza (Westwood, 1999)

Silné stránky • Součást větší skupiny podniků • Dobrá image – kvalitní podnik • Dobré zdroje – finanční, technické • Velký objem exportu

Slabé stránky • Malý objem prodeje v tuzemsku • Podnik považovaný za staromódní • Málo prodejního personálu

Příležitosti Hrozby • Mateřská společnost investuje do nového • Levné produkty z dálného východu marketingového oddělení • Levné produkty z USA • Nová skupina pro výzkum a vývoj • Vývoj nových výrobků • Otevření závodu s nízkými náklady v Asii

18 Z výsledků matice SWOT podnik může uplatnit tyto čtyři strategie (Hadraba, 2004): • Strategie SO (Maxi–Maxi) – podnik používá svých vnitřních silných stránek k využití vnějších příležitostí. Jde o ofenzivní strategii. • Strategie ST (Maxi–Mini) – podnik využívá vnitřních silných stránek k uniknutí nebezpečím a k eliminaci hrozeb. Cílem je vyloučit hrozby nebo alespoň omezit jejich negativní dopady. • Strategie WO (Mini–Maxi) – snahou je eliminovat vnitřní slabé stránky za pomoci vnějších příležitostí. • Strategie WT (Mini–Mini) – defenzivní strategie. Podnik se nachází v nejméně příznivé pozici, kdy je ohrožen vnějším okolím a nemá prostředky ke zlepšení situace, proto v podniku probíhá např. likvidace výrobkových řad.

3.2.3

Marketingové cíle

Marketingové cíle popisují budoucí podobu firmy, to, čeho chce firma dosáhnout. Mají krátkodobý nebo střednědobý charakter a napomáhají k dosažení dlouhodobých cílů. Mohou být specifikovány pro jednotlivé výrobky, služby, ale také pro jednotlivé segmenty zákazníků. Správně nadefinované cíle musejí vždy vycházet z předešlé SWOT analýzy, tedy z reálných možností a příležitostí, a dále slouží jako vodítko pro plánování a kontrolu. Zajímavou definici marketingového cíle uvádí Westwood (1999): „Marketingovým cílem je rovnováha mezi výrobky a jejich trhy, tedy poznání toho, jaké výrobky na jakých trzích chcete prodávat.“ V první řadě si musí podnik uvědomit, jaké cíle, resp. z jaké oblasti, si je zvolit. Existuje velké množství cílů, které různí autoři rozdělují odlišně. Kalka a Mäßen (2003) uvádějí dělení na: • Ekonomické cíle – kam patří příspěvek na úhradu, tržní podíl, vstup na nový trh, růst obratu a prodeje a růst tržní penetrace. • Psychografické marketingové cíle – těmi jsou např. seznámit s produktem nebo jeho vlastnostmi, zvýšit stupeň známosti podniku nebo určitého produktu, změnit postoj nebo jej posílit, změnit image, posílit nákupní úmysl. Tyto cíle většinou vedou k ekonomickému přínosu ve svém důsledku. Foret (2005) jako základní dělení cílů používá toto: • Finanční cíle – např. míra návratnosti investice, předpokládané zisky. • Marketingové cíle – určují objem produkce pro dosažení cílů finančních. Bednář (2003) zase upozorňuje, že cíle by měly být stanoveny zejména pro tyto dvě oblasti, kterým se pak mohou přizpůsobit všechny ostatní záležitosti:

19 • Podíl na trhu – je třeba brát ohled na velikost podniku a zvážit, zda je pro firmu výhodnější obsluhovat podstatnou část malého trhu nebo malou část velkého trhu. • Objem prodeje a hrubého zisku – přímo souvisí s předchozím bodem. Na základě rozhodnutí o objemu prodeje a přepokládané výše hrubého zisku se pak stanovují např. cenové a dopravní kalkulace nebo distribuční náklady. Předpokládá se také, že podnik bude obsluhovat jak své stálé zákazníky, tak bude hledat nové. Vzhledem ke stanovení cílů by pak měl podnik marketingové cíle definovat podle předešlých hledisek pro všechny alternativy prodeje (Westwood, 1999): • • • •

Prodej současných produktů na současných trzích. Prodej současných produktů na nových trzích. Prodej nových produktů na současných trzích. Prodej nových produktů na nových trzích. Podnik musí cíle správně naformulovat, aby byla možná následná kontrola plnění plánu a bylo možné dojít k jednoznačným závěrům. Obecně se doporučuje dodržovat tzv. SMART kritéria, podle kterých by měly být cíle (Havlíček, Kašík, 2005): • S – specifické a konkrétní, to znamená, že by měly být přesně popsány. Pokud je podnik schopen si odpovědět na otázku, co je předmětem a daným problémem, potom je kritérium splněno. • M – měřitelné, kvantifikovatelné (mohou být vyjádřeny jak v absolutních číslech, tak v %), což umožňuje přesně vyjádřit, sledovat a kontrolovat průběh a stupeň plnění. Zde si lze například položit otázku, jak podnik pozná, že byl úspěšný. • A – akceptovatelné pro všechny, kterých se jakýmkoliv způsobem týkají. • R – reálné a realizovatelné, a to z hlediska všech potřebných zdrojů. Je vůbec možné cíle dosáhnout s danými zdroji? • T – termínované, tedy stanovit si požadovaný termín plnění. Foret (2005), doplňuje ještě požadavky vzájemné sladěnosti cílů tak, aby byly v souladu s podnikovými cíli a aby byly hierarchicky spořádané. Marketingové cíle musí být podřazené celopodnikovým, čímž se vyloučí riziko konfliktů cílů. Obecně se doporučuje stanovit si maximálně deset dobře zapamatovatelných cílů a s nimi seznámit všechny zainteresované osoby v podniku. Následně je cílů dosahováno za pomocí marketingových strategií a akčních programů.

3.2.4

Marketingová strategie

Jestliže podnik provedl situační analýzu a na základě ní si stanovil marketingové cíle, může dále přistoupit k tvorbě strategie. Marketingová strategie určuje, jak dosáhnout stanovených marketingových cílů, a tak se dostat do stanovené pozice. Popisuje způsoby dosažení cílů za vymezený časový úsek a na rozdíl od taktik neobsahuje podrobnosti průběhu jednotlivých dennodenních akcí.

20 Při tvorbě konkrétních strategií pro marketingový mix, kde se navrhují strategie pro produkt, cenu, distribuci a propagaci se vychází z dřívějších závěrů STP marketingu a z analýz, které jsou popsány dále. Protože existuje velké množství strategií, budou zde uvedeny pouze ty nejznámější. Odvozování strategií z matice výrobek–trh Matice výrobek–trh je velmi efektivním nástrojem pro identifikaci růstových příležitostí. Umožňuje určit možnosti růstu podniku a zvolit si mezi čtyřmi strategiemi (Kotler, Armstrong, 2004) : • Strategie tržní penetrace – zlepšením marketingových aktivit dosáhnout vyššího objemu prodeje stávajících produktů na stávajících trzích. • Rozvoj trhu – stávající produkty uvést na nových trzích. • Rozvoj produktu – podnikového růstu by mělo být dosaženo uvedením nového produktu na stávajících trzích. • Diverzifikace – nové produkty na nové trhy, kdy důvodem mohou být například stagnující trhy či rozptýlení rizika. Strategie podle cyklu životnosti produktu Pro navržení vhodné strategie produktu je vhodné vědět, v jakém stádiu se nachází, podle toho lze pak určit také ostatní složky marketingového mixu. Rozeznávají se čtyři různá stádia vývoje – fáze zavádění, růstu, zralosti a úpadku (viz Obr. 2).

Obr. 2: Stádia vývoje výrobků ( Foret, 2005)

• Fáze zavádění - začíná okamžikem zavedení produktu na trh. Protože zákazníci tento produkt neznají, tržby jsou nízké a je potřeba velkých výdajů na propagaci. Naproti tomu konkurence je také malá. Podnik se ocitá v nejistotě, zda bude produkt úspěšný

21 či nikoli, např. kvůli neochotě zákazníků měnit své zvyklosti, poruchám. Zaměřit se musí na cenovou politiku (zaváděcí ceny) a dostatečnou propagaci. • Fáze růstu – zákazníci projevili zájem o produkt, zvyšují se objemy prodeje a tržby, objevují se konkurenční výrobky. Pozornost se zde musí věnovat intenzivní propagaci, zlepšování distribuce, zdokonalování výrobku. • Fáze zralosti – produkt se ustálil na trhu, objemy a tržby se nemění, i když cena produktu se postupně zvyšuje a výdaje na propagaci nejsou příliš vysoké. Aby se podnik na této úrovni udržel co nejdéle, musí se snažit na trh uvádět nové modifikace produktu, neustále jeho kvality zvyšovat a odstraňovat nedostatky. • Fáze úpadku – na trhu je již mnoho konkurenčních výrobků, které ohrožují produkty podniku. Upadá zájem zákazníků, snižují se objemy prodeje a tržby, výdaje na propagaci jsou již zbytečné. Jedním z problémů této analýzy je, že ne vždy lze jednoznačně určit, ve které fázi se produkt právě nachází, kdy přejde do další fáze nebo jaké faktory ovlivňují pohyb produktu do jiné fáze. Ne všechny produkty také procházejí typickým cyklem životnosti, tato analýza však umožňuje alespoň zčásti předvídat, jak by se mohla situace dále vyvíjet a podnik tak může učinit určitá opatření. Využití efektu křivky zkušeností Tzv. efekt křivky zkušeností byl popsán v šedesátých letech minulého století na základě empirických výzkumů týkajících se vývoje nákladů v různých odvětvích. V literatuře je popisován takto (Kalka, Mäßen, 2003): „Reálné náklady na výrobu jednoho výrobku se sníží o relativně konstantní částku (potencionálně o 20 až 30 %) tím, že se díky vyššímu množství vyrobených výrobků zdvojnásobí získaná zkušenost. Přitom se předpokládá, že budou důsledně využity všechny možnosti vedoucí ke snížení nákladů, jako jsou efekt učení se zvyšování objemu produkce a velikosti výrobní dávky, inovace produktů a postupů.“ Efekt křivky zkušeností pak umožňuje uplatňování takovýchto strategií: • Zvyšovat tržní podíl – čím vyšší tržní podíl, tím vyšší potenciál pro snižování nákladů. • Upřednostňování růstových trhů – na těchto trzích je jednodušší zdvojnásobit vyrobené množství. • Při dosažení prahu zisku snížit ceny ve stejné míře jako náklady – podniky se tak mohou vyhnout cenovým válkám, které by vznikly neustálým rozšiřováním kapacit v důsledku cen vyšších než náklady, které tak k tomu motivují. Plánování strategie na základě konkurenční matice Při této strategii je nutno brát v úvahu, že platí pouze pro jeden konkrétní obor. V literatuře se uvádí uplatňování těchto strategií (tzv. strategie podle Portera) jako základní a vůbec nejznámější. Jsou to tyto tři, přičemž možná je i jejich kombinace:

22 • Strategie minimálních nákladů – podnik se snaží vyrábět s co nejnižšími náklady a své výrobky nabízet za nízké ceny, což by mělo být jeho konkurenční výhodou. • Strategie diferenciace produktu – při této strategii podnik usiluje být nejlepší v některých oborech činnosti (např. jedinečná kvalita, servis, doplňkové služby). • Strategie tržní orientace – podnik se orientuje jen na některé segmenty trhu, na kterých se snaží získat vedoucí postavení. Na základě provedených analýz se podnik rozhodne, jakou bude uplatňovat strategii. S ohledem na tuto tržní situaci pak musí zvolit ještě vhodnou taktiku a zvolit vhodný marketingový mix. Výrobková politika Výrobková politika zahrnuje všechny aktivity, které se vztahují k vytváření či inovaci produktu, případně celého výrobkového sortimentu (tzv. výrobkový mix). Na tomto místě je třeba ještě objasnit, jak produkt, který je vůbec základní složku celého marketingového mixu, chápat. V literatuře je definován takto (Kotler, 1997): „Produkt je cokoli, co lze na trhu nabídnout, co získá pozornost, co může sloužit ke spotřebě, co může uspokojit nějaké přání nebo potřebu.” Produkt představuje jak předměty hmotné, tak nehmotné, tzn. zahrnujeme sem i služby. Výrobková politika zahrnuje rozhodování o těchto oblastech: • Užitné vlastnosti produktu – rozhodování o kvalitě výrobku, provedení výrobku (doplňky) a designu výrobku. • Značková politika – výběr značky, ochrana značky, zda výrobek uvádět pod vlastní značkou či pod značkou distributora (značka výrobce, značka distributora, licencovaná značka, společné užívání značek) a rozhodování o značkové strategii (tzn. použít novou značku pro nový výrobek, použít stávající značku či využívat několika značek). • Balení – vlastní obal výrobku (např. tuba), dodatečný obal (např. papírová krabička) a přepravní balení (např. fólie). • Značení – aby bylo možné výrobek identifikovat a výrobek popisovat. • Služby spojené s produktem – např. záruky, platební podmínky. • Společenská zodpovědnost výrobců – nutné brát v úvahu státní regulace, dbát na bezpečnost výrobků a kvalitu. Dalším důležitým rozhodnutím je rozhodnutí o výrobkové řadě, kdy se sdružují jednotlivé výrobky, které jsou si navzájem velmi blízké, mají podobné užitné vlastnosti a jsou určeny stejným zákazníkům. Rozhoduje se zde zejména o zvětšování výrobkové řady nebo vyřazení nějakého produktu z ní. Některé velké podniky s vlastními výzkumnými centry se v dnešním v silně konkurenčním prostředí uchylují k možnosti vyvíjet nové produkty, s čímž souvisí celá řada dalších rozhodování, která nesporně s výrobkovou politikou souvisí.

23 Cenová politika Do cenové politiky patří stanovení prodejních cen, rabatů, dodacích a platebních podmínek a zásad poskytování úvěrů. Rozhodování v oblasti cenové politiky patří vůbec k jedním z nejdůležitějších, protože má dopad na celkové hospodaření podniku. Cena je totiž jediným příjmovým nástrojem marketingového mixu, ostatní tvoří náklady. Při její tvorbě by se měly dodržovat některé zásady, které jsou často opomíjeny: • Výchozím krokem musí být snaha o co největší uspokojení zákazníka. • Cena by měla být nižší než u srovnatelných konkurenčních výrobků. • Zohledňovat změny na trhu. • Zohledňovat vývojové stadium, ve kterém se produkt nachází. • Diferencovat ceny dle různorodosti výrobkových řad a tržních segmentů. Stanovení prodejních cen V zásadě existuje pět odlišných metod tvorby cen, z nichž některé se předchozími zásadami úplně neřídí, jiné zcela (Foret a kol., 2005): • Nákladově orientovaná cena – cena je výsledkem součtu vynaložených nákladů na produkt a požadované minimální výše zisku, tzv. tvorba ceny „zdola nahoru“. Nebere se zde ohled na situaci na trhu, což může způsobit problémy zejména při růstu tlaku konkurence, kdy se podnik nestačí přizpůsobit. Naopak výhodou je jednoduchost stanovení pomocí kalkulací a dostupnost podkladových údajů. • Poptávkově orientovaná cena – cena je odrazem hodnoty, tak jak ji vnímá zákazník. Při vysoké poptávce se stanoví vysoká cena, při nízké poptávce naopak. Pokud by však poptávka byla příliš nízká a tomu odpovídající cena by už nezahrnovala žádný zisk, stanoví se cena jako nákladově orientovaná. • Konkurenčně orientovaná cena – používá se zejména při vstupu na nový trh, který je již nasycen podobnými výrobky. Stanovená cena bude srovnatelná s konkurenčními, jež jsou horním limitem. • Stanovení cen z marketingových cílů firmy – ceny se určují tak, aby společně s ostatními nástroji marketingového mixu mohlo být dosaženo hlavních cílů, kterými mohou být přežití (velmi nízké ceny), maximalizace běžného zisku (snaha prodávat za co nejvyšší ceny), maximalizace běžných příjmů (může vést k maximálnímu běžnému zisku), maximalizace obratu, tzv. strategie průniku (ceny stanoveny co nejnižší), maximalizace využití trhu, tzv. strategie sbírání smetany (vstup na trh s co nejvyšší cenou, ovšem přijatelnou většinou zákazníků). • Stanovení cen na základě vnímané hodnoty – předpokládá se zde dokonalá znalost zákazníka, protože cena je odrazem hodnoty produktu, jak ji vnímá zákazník. Ten je stimulován všemi nástroji marketingového mixu.

24 Stanovování cen není jednorázová akce, cenová struktura se neustále mění v čase podle toho, v jakém životním cyklu se výrobek nachází. Dále se ceny musí upravovat dle měnících se nákladů, poptávky, konkurence nebo chování kupujících. Podle toho se rozlišuje několik typů strategií, které podnik v dané situaci může uplatňovat. Cenové strategie při zavádění nových produktů na trh • Strategie vysokých zaváděcích cen – tzv. sbírání smetany, kdy cílem je maximalizace zisku. Tato strategie je vhodná pouze pro podniky s dobrým jménem, image a s malou konkurencí, které mají dostatečný počet zákazníků ochotných zakoupit si dražší produkt. • Strategie nízkých zaváděcích cen – cílem je přilákání co největšího počtu zákazníků a dosáhnout vysokého podílu na trhu. Strategie přizpůsobování cen Ceny se často přizpůsobují s ohledem na různé zákazníky nebo v důsledku změn v jejich chování. • Slevy – tzv. politika rabatů (Kalka, Mäßen, 2003) – rozlišují se rabaty funkční (poskytované obchodním mezičlánkům), množstevní (za větší odebrané množství), časové (např. objednání předem), sortimentní (sleva na sortiment od určitého výrobce), dle celkového obratu, věrnostní (za trvalé obchodní vztahy) a zvláštní (např. zaváděcí rabat). • Cenové strategie pro jednotlivé segmenty (tzv. diskriminační tvorba cen) – zákazníci platí různé ceny za stejný výrobek nebo jsou ceny různé podle variant výrobků. • Psychologické ceny – důraz je kladen na schopnost ceny vypovídat o kvalitě produktu. • Ceny jako nástroj podpory prodeje – propagační ceny, které si kladou za cíl krátkodobě zvýšit objem prodeje. • Cenové strategie založené na geografickém principu- tzv. zónová cena, stanovení ceny pro vzdálené zákazníky, používá se v případě relativně vysokých dopravních nákladů. Úvěrová politika Cílem úvěrové politiky je umožnit zákazníkům, kteří momentálně nedisponují dostatečným množstvím peněžních prostředků, zakoupit výrobky. Je tak možné získat nové zákazníky, udržet si stálé zákazníky, zvýšit objem prodeje nebo zajistit dostatečný obrat. Nejčastějším typem úvěrů je tzv. zbožový úvěr, kdy peněžní prostředky jsou poskytovány ve formě dodávky zboží.

25 Dodací a platební podmínky „Dodací podmínky jsou smluvně stanoveny. Přesně určují rozsah a podmínky závazků dodavatele. Při sjednávání dodacích podmínek je třeba brát v úvahu existující zákony, uzance a všeobecně používaná pravidla.“ (Kalka, Mäßen, 2003). Podnik musí dbát na to, aby při formulaci dodacích podmínek sjednal čas a místo předání zboží, určil právo k převzetí, rozhodnul o sankcích v případě nedodržení podmínek, zajistil pojištění, případně odběrateli určil minimální odběr nebo přirážky za podlimitní množství. „Platební podmínky určují smluvní ustanovení ohledně platebních závazků kupujících a jejich plnění.“ (Kalka, Mäßen, 2003). Při platebních podmínkách musí být brán v úvahu způsob placení, forma placení, způsob zajištění platby, platební lhůty, poskytnutí skonta při včasném zaplacení, případné přijetí zboží na protiúčet nebo kompenzační obchod. Distribuční politika Pod pojmem distribuce rozumíme (Foret a kol., 2005): „Pohyb produktů z místa jejich vzniku do místa jejich konečné spotřeby nebo opakovaného užívání.“ Zahrnuje všechny subjekty, které se na tomto procesu podílejí, a to prostřednictvím distribučních cest. Distribuční politika zahrnuje rozhodnutí o těchto třech bodech: • Distribuční cesta. • Prodejní služby. • Logistika. Distribuční cesta Podle toho, zda se na činnosti podílejí mezičlánky (nejčastěji maloobchody), rozlišujeme distribuční cestu: • Přímou: výrobce ⇒ spotřebitel. • Nepřímou: jednoúrovňovou – výrobce ⇒ zprostředkovatel ⇒ spotřebitel, dvouúrovňovou – výrobce ⇒ 2 zprostředkovatele ⇒ spotřebitel, víceúrovňové – zahrnují více mezičlánků (např. i agenti, sklady). Rozhodujícími kritérii pro to, zda zvolit přímou či nepřímou cestu, jsou náklady prodeje a výše obchodního rozpětí. Forma prodejních služeb Podnik musí zvážit, kolik zprostředkovatelů, zástupců nebo prostředníků bude využívat a kde prodejnu umístit. Takto si může zvolit některou z následujících distribučních strategií:

26 • Intenzivní distribuční strategie – u výrobků běžné spotřeby, snahou je dostat tyto výrobky co nejblíže zákazníkovi, a to prostřednictvím co největšího počtu v mnoha maloobchodních prodejnách. • Selektivní distribuční strategie – výrobky jsou nabízeny v omezeném počtu prodejen, protože se předpokládá, že pro zákazníka je výrobek natolik významný, že si je ochoten pro něj dojít. • Exkluzivní distribuční strategie – jedná se o jedinečné výrobky, které se prodávají za vyšší cenu pouze na vybraných místech. Logistika „Logistika je souborem činností, jejichž úkolem je zajistit, aby bylo správné zboží, ve správném čase, ve správném množství, ve správné kvalitě na správném místě a se správnými náklady.“ (www.wikipedia.cz). Zahrnuje rozhodování zejména o skladování, kdy firma uvažuje o tom, kolik skladů, jakého typu a kde umístěných potřebuje, o řízení zásob, aby nebyly příliš velké ani příliš malé, a o volbě dopravních prostředků. Komunikační mix Tento poslední nástroj marketingového mixu v podstatě zahrnuje dvě části – marketingovou komunikaci se zákazníky a obchodními partnery, aby měli dostatek informací o výrobku, a prodejní propagaci jako prostředek prezentace výrobku. Marketingová komunikace „Marketingová komunikace je pojem, který zahrnuje všechny aspekty vizuální, psané, hovorové, smyslové interakce mezi firmou a cílovým trhem.“ (Cooper, Lane, 1999). Cílem marketingové komunikace je získání a udržení zájmu a pozornosti veřejnosti. Při marketingové komunikaci lze využít těchto nástrojů – tzv. komunikační mix (Foret, 2003): Reklama – nejčastěji používaným nástrojem. Bývá považována za levný komunikační prostředek, protože zasahuje velkou skupinu lidí v krátkém časovém úseku. Existují tři formy reklamy: • Zaváděcí – představuje nový produkt (je ve fázi zavádění) a jeho vlastnosti, také cenu, dostupnost a způsob použití. Cílem je vyvolat zájem zákazníků prostřednictvím propagace jedinečných vlastností, které jsou lepší než u konkurenčních výrobků. • Přesvědčovací reklama – zákazníci jsou přesvědčováni ke koupi propagovaného výrobku (výrobek ve stádiu růstu) a ne konkurenčního (často se používá srovnávací reklama). Upozorňuje se na klady výrobku. • Připomínací reklama – používá se tehdy, když je výrobek ve stádiu zralosti a má své jisté místo na trhu. Zákazníkům se pouze připomíná, že výrobek stále existuje a nadále se zlepšuje záruční, pozáruční servis a další služby.

27 Podpora prodeje – účelem je zvýšit objem prodeje prostřednictvím atraktivnější nabídky, zvýšit spotřebu propagovaného výrobku, motivovat zákazníky ke koupi výrobku, podpořit efektivní práci zprostředkovatelů. Tento nástroj je časově omezený. Public Relations (vztahy s veřejností) – smyslem je vytvoření kladných představ o podniku, tzn. vytváření pozitivních vztahů s veřejností. Tato komunikace se uskutečňuje ve dvou rovinách: • Komunikace s vnitřním prostředím – vytváření kladných vztahů se zaměstnanci, aby oni sami šířili o podniku kladné povědomí. • Komunikace s vnějším prostředím – pěstování dobrých vztahů se svým okolím (zákazníci, dodavatelé, kontrolní a správní orgány a další organizace). Mezi hlavní nástroje, které Public Relations využívá patří navazování a udržování kontaktů s tiskem, společenské akce spojené s prezentací výrobku, sportovní a kulturní akce, semináře, sponzorování, dobročinné akce, dny otevřených dveří a další. Osobní prodej – přímý kontakt se zákazníkem. Hlavním přínosem je zde okamžitá zpětná vazba, uplatňování psychologických metod, prohlubování vztahů. Přímý marketing – je zaměřený na předem vytipovaný segment trhu. Jde o přímou komunikaci, jejíž cílem je prodat výrobek a zároveň vytvořit dlouhodobý vztah. Může mít dvě formy: • Adresný přímý marketing – nabídka je určena konkrétní osobě, kterou má již podnik ve své databázi nebo ji tam ihned zanese (např. nabídka přes email). • Neadresný přímý marketing – nabídka je určena danému segmentu, ale ne přímo konkrétní osobě (např. letáky ve schránce). V přímém marketingu se nejčastěji využívá posílání emailů, katalogů nebo telemarketingu. Podle důrazu kladeného na jednotlivé komunikační nástroje, pak podnik může uplatňovat dvě základní strategie: • Strategie tlaku (Push) – výrobce se snaží výrobek protlačit distribuční cestou k zákazníkovi. Své marketingové aktivity (hlavně osobní prodej a podpora prodeje) směřuje zejména k jednotlivým článkům distribučního řetězce, které se snaží přesvědčit, aby zařadily výrobky do svého sortimentu a tím je podpořily u konečných zákazníků. • Strategie tahu (Pull) – marketingové aktivity (hlavně reklama) jsou primárně zaměřeny na konečné zákazníky, ti potom sami od obchodníků vyžadují daný výrobek, kteří obchodníci dále poptávají po výrobci. Prodejní propagace Co se týče zvolení prostředku prezentace výrobků, kterého se využívá např. při podpoře prodeje nebo přímého marketingu, podnik může zvolit mezi těmito nejběžnějšími způsoby prodejní propagace (Cooper, Lane, 1999):

28 • Propagační slevy – možnost nákupu za výrazně nižší cenu. Používá se u sezónního zboží. • Spřažené slevy – při koupi určitého výrobku se poskytuje sleva na jiný výrobek, který je s ním v těsné souvislosti. • Výprodejní slevy – poskytují se při poklesu prodeje nebo vyprodávání zásob. • Množstevní slevy – při koupi většího množství výrobků. • Běžné slevy – pouze přiměřené slevy jako reakce na snižování konkurenčních cen. • Poukázky – cílem je zvýšit počet stálých (věrných) zákazníků. Možnost získání poukázky, který poskytuje nějaký výrobek za zvýhodněnou cenu. • Kupony – při každé koupi zboží obdrží zákazník také kupon. Jakmile nashromáždí určité množství kuponů, má možnost odebrat nějaké zboží zdarma. • Bezplatné vzorky nebo dárky. • Kluby – členové klubu mají možnost zakoupit výrobky s výhodami či se slevou.

3.2.5

Akční programy

Zde se strategie rozpracovává do konkrétních úkolů a aktivit, čímž se dávají instrukce personálu. Akční plán by měl obsahovat (Westwood, 1999): • • • • • • •

Současnou pozici – kde se podnik nachází. Cíle – kam podnik směřuje. Činnost. Odpovědná osoba. Datum začátku akce. Datum ukončení akce. Rozpočtované náklady. Tyto body mohou být dále rozpracovány, součástí akčního plánu pak mohou být např. příprava technických informaci, fotografování produktu a další.

3.2.6

Rozpočet

Tato fáze marketingového plánu umožňuje zjistit, jestli je prozatím sestavený marketingový plán vůbec realizovatelný. To lze zjistit pomocí výkazu zisků a ztrát, což si vyžaduje zapojení finančního a účetního oddělení. Ve výkazu zisků a ztrát podnik sleduje očekávané tržby, tzn. počet budoucích prodaných kusů výrobků a jejich čistou průměrnou prodejní cenu, a očekávané výdaje, zahrnující náklady prodeje (přímý materiál a přímé mzdy na výrobu daného produktu) a jiné náklady (akční programy, marketingový výzkum, propagace, distribuční náklady, administrativní náklady, ale také mzdy, elektřina, odpisy, výzkum a vývoj). Při vyčíslování nákladů je nutné brát v úvahu i kapitálové výdaje,

29 které vznikají například s potřebou nových zaměstnanců při realizaci marketingového plánu. Rozdíl mezi výnosy a náklady je pak výše očekávaného zisku. Existuje několik technik, které umožňují s menší či větší přesností předpovědět, zda bude plán ziskový nebo ne. Nejrozšířenější je technika porovnání celkové výše předpokládaných nákladů s příspěvkem přídavného obratu, který je naopak výsledkem realizace plánu (Westwood, 1999). Literatura uvádí, že neexistuje jednoznačné pravidlo na určení přesné výše marketingových výdajů ani nelze zaručit určitou výnosnost celého marketingového plánu. Jednoznačná doporučení však zní, sestavit rozpočet vždy v předstihu a předpokládat, že bude celý utracen, soustředit se na stanovené marketingové cíle a zajistit, aby všechno včetně investic bylo s nimi v souladu (Knight, 2007). Bednář (2003) ještě uvádí doplňující a podpůrné metody při určení výše rozpočtu: • Porovnání marketingových nákladů z minulých let s analýzou plnění tehdejších marketingových cílů a následné srovnání se současnými marketingovými cíli. • Stanovení marketingových nákladů dle marketingového rozpočtu konkurence. Schválený rozpočet je základem pro celkovou realizaci marketingové strategie a řídí se jím např. plánování výroby, počtu pracovníků atd.

3.2.7

Kontrola

Posledním bodem marketingového plánu, kromě příloh, je systém kontroly. V marketingovém plánu musí být popsány kontrolní akce, především kdo bude kontrolu provádět a jak často. Pokud je zpracováním a kontrolou pověřeno marketingové oddělení, pak by vedení podniku měly být předkládány výsledky o plnění marketingových cílů definovaných v plánu minimálně kvartálně, obecně se však doporučuje 1x za měsíc. Cílem následné kontroly je odhalit chyby (na některé upozorňuje Lyková (2000) – zdali nejde o nepružný předpis, propojení plánů s ostatními dílčími plány podniku aj.), opravit je a předejít tak dalším chybám, které by mohly v budoucnu nastat. Marketingová kontrola umožňuje případné úpravy marketingové strategie, které zajistí dosažení plánovaných cílů.

30

4 Vlastní práce Vlastní práce je rozdělena do tří částí. První část obsahuje charakteristiku společnosti, pro níž bude marketingový plán vytvářen. Zde je společnost představena, jsou uvedeny její základní údaje a konečně i organizační struktura a finanční a ekonomická situace, jež tvoří východiska pro druhou část práce, kterou je provedení situační analýzy. Ze získaných výsledků situační analýzy je možné přistoupit ke stěžejní třetí části práce, což je samotný návrh marketingového plánu.

4.1 4.1.1

Charakteristika společnosti VYPOS Slovakia Představení společnosti

Výrobně - obchodní společnost Vypos Slovakia vznikla v roce 2001 s filozofií poskytnout podnikům a organizacím širokou nabídku kvalitních produktů za příznivé ceny, s cílem ulehčit práci manažerům firem a pracovníkům v odděleních materiálně technického zabezpečení, zásobování, včetně bezplatné poradenské činnosti ve vybraných oblastech. Tříčlenný tým vedoucích pracovníků společnosti má dlouholeté zkušenosti z praktického řízení firem různých odvětví v oborech managementu, marketingu, ekonomiky, obchodu a kontroly. Společnost se zaměřuje hlavně na výrobu a distribuci těchto produktů: • Lepící pásky, pěny (balící pásky lepící, speciální pásky, elektropásky, oboustranné lepící pásky, pásky s potiskem, lakýrnické, technické lepící pásky). • Fólie a vázací pásky (nelepící fólie, stretch fólie, navíječe aj.). • Papírové jednorázové utěrky, stojany. • Pracovní obuv, oděvy, antistatika (pracovní obuv zdravotní, antistatická, montérky, pláště, rukavice). Společnost disponuje vlastními kancelářskými a skladovacími prostory, jejichž součástí je i manipulační technika. Maloobchod i velkoobchod jsou rovněž realizovány ve vlastním objektu v místě sídle společnosti. Vypos Slovakia každoročně zvyšuje svůj podíl na trhu v oblasti dodávek lepících pásek, pracovních oděvů, pracovní obuvi a je významným partnerem pro více než 500 spokojených stálých zákazníků ze všech odvětví hospodářství Slovenské republiky, ale i ze zahraničí, a to zejména z České republiky.

31

4.1.2

Základní údaje o společnosti

Obchodní název: Ing. Marián Sitár - VYPOS Slovakia Sídlo: Májová 45/57, 956 21 Jacovce, Slovenská republika Právní forma: Živnost ohlašovací volná a vázaná Den zápisu do Živnostenského rejstříku: 10. 1. 2001 IČO: 36 111 261 Předmět podnikání: • Maloobchodní činnost v rozsahu volné činnosti. • Velkoobchodní činnost v rozsahu volné činnosti. • Zprostředkovatelská činnost v oblasti obchodu, služeb a výroby. • Organizační a ekonomické poradenství. • Výroba výrobků z papíru, textilu, plastů, kovů a jiných materiálů v rozsahu volné živnosti. • Balící činnosti.

4.1.3

Organizační struktura společnosti

Společnost je živností, nemusí tedy povinně zřizovat povinnou soustavu orgánů jako je tomu u společností jiných právních forem. Přesto je ve stanovách společnosti zakotvena organizační struktura a rozsah působnosti jednotlivých složek. Vedení společnosti – funkci vykonává majitel společnosti. Řídí celou společnost, stanovuje hlavní směry podnikání a podílí se na jejich realizaci. Vytváří také sociální a personální politiku a koordinuje marketingové činnosti. Protože se jedná o malou společnost, je zároveň vedoucím výrobního úseku a zabezpečuje ve spolupráci s obchodním úsekem péči o strategické zákazníky. V době nepřítomnosti je majitel na základě delegovaných pravomocí zastupován ekonomem – vedoucím ekonomického úseku. Ekonomický úsek – vedoucím je ekonom společnosti, který řídí ostatní pracovníky ekonomického úseku. Tento úsek zajišťuje zejména vedení podvojného účetnictví, zahrnující i daňovou agendu, dále personální, mzdovou agendu a controlling. Mezi další činnosti patří evidence majetku, výkaznictví, statistiky i zpracování finančních analýz. Obchodní úsek – řídí vedoucí obchodního úseku a jeho hlavní činností je zajišťovat co nejlepší komunikaci s dodavateli a odběrateli jak z tuzemska, tak i zahraničí, vyhledávání nových obchodních partnerů, nákup materiálu, řízení agendy obchodních případů, fakturaci, kalkulace cen a zpracování cenových nabídek. Mezi další úkoly obchodního úseku patři vedení skladové evidence zásob, jakož i fyzický příjem zboží a jeho vyskladňování, včetně zajišťování dopravy. Vedoucí obchodního úseku je rovněž pověřeným pracovníkem, který zastupuje společnost při celním řízení. Obchodní úsek

32 rovněž zajišťuje nákup zboží od výrobce za účelem jeho dalšího prodeje, provádí průzkum trhu, zahrnující analýzu zákazníků a konkurence. Zajišťuje také záruční a pozáruční servis. Výrobní úsek – tento úsek řídí sám manažer společnosti, jak je již zmíněno výše. Náplní výrobního úseku je zajištění výroby produktů a řízení kooperace s dalšími výrobci, balení zboží a přípravy na expedici. Organizační schéma viz Příloha B.

4.1.4

Finanční a ekonomická situace společnosti

Nezbytnou součástí charakteristiky firmy je zajisté i pohled na současnou finanční situaci podniku, která poté může sehrát důležitou roli při návrhu samotného marketingového plánu, který by již měl být stručným dokumentem obsahující závěry provedených analýz. Nejkomplexnější pohled na hospodaření společnosti přináší finanční analýza, jež umožňuje odhalit slabé a silné stránky hospodaření a odhadnout budoucí vývojové trendy. Protože společnost vede podvojné účetnictví, bylo možné provést finanční analýzu a zachytit tak hospodaření společnosti a jeho vývoj od samotného jejího vzniku (byly použity výkazy zisků a ztrát a rozvahy od roku 2002). Z výše uvedených důvodů, je provedená finanční analýza součástí této práce a podrobně je uvedena v Příloze C. V této kapitole jsou předkládány pouze závěry. Společnost Vypos Slovakia vykazuje za každé účetní období kladný hospodářský výsledek. Od počátku sledovaného období se hospodářský výsledek před zdaněním každoročně zvyšoval, nejvyšší hodnoty dosáhl v roce 2005, a to 2 475 tis. Sk. V roce 2006 však došlo k poklesu hospodářského výsledku před zdaněním na 1 860 tis. Sk, a to z důvodu opatření společnosti v rámci změny cenové strategie, která znamenala omezit nákupy od drahých dodavatelů, zaměřit se na levnější a nabízet tak i zákazníkům produkty za nižší ceny a zajistit si určitou konkurenční výhodu. V důsledku došlo k poklesu tržeb, ale mnohem výrazněji poklesly i náklady vynaložené na prodej zboží, což bylo účelem. Předpokládá se, že i v dalších letech budou tyto náklady snižovány, přičemž objem tržeb zůstane stejný nebo poroste. Co se týče struktury majetku, o všem vypovídá horizontální a vertikální analýza. Většinu aktiv tvoří aktiva oběžná, hlavně zásoby zboží, které se však v posledních letech daří snižovat za současného růstu krátkodobých pohledávek. V roce 2002 a 2003 společnost nedisponovala téměř žádnými stálými aktivy, což je poněkud zkreslený výsledek, protože v účetnictví nejsou zaznamenány prostory, kterými společnost disponuje, vlastníkem totiž není společnost, ale její majitel. K růstu stálých aktiv došlo až v roce 2005, kdy došlo k zakoupení dopravních prostředků. Pasiva poukazují na skutečnost, že společnost nedisponuje dostačujícím vlastním kapitálem, základní kapitál se dokonce pohybuje v záporných číslech, a je nucena financovat za pomocí cizích zdrojů, na což upozorňují také ukazatele celkové zadluženosti, míry samofinancování i dluhu na vlastním kapitálu. Největší položku cizích zdrojů tvoří krátkodobé závazky,

33 reps. závazky z obchodních vztahů, které se však v posledním sledovaném roce podařilo výrazně snížit téměř o 32 %. V roce 2005 si společnost vzala dlouhodobý bankovní úvěr, aby lépe zvládla počáteční negativní dopady výše zmíněného opatření. Z předchozích výsledků se může zdát, že je podnik zadlužen a není schopný splácet závazky, ukazatele likvidity však značí pravý opak. Protože má celková zadluženost povahu krátkodobou a společnost disponuje přímoúměrným množstvím oběžných aktiv, ukazatele likvidity se pohybují téměř v optimálních hodnotách. To znamená, že pokud by podnik přeměnil svá oběžná aktiva v peníze, je schopný zaplatit také krátkodobé závazky a je tak dodržena zásada správného financování – krátkodobý kapitál kryje krátkodobý majetek. Ukazatel doby obratu závazků je poměrně vysoký, společnost by měla zvážit tuto možnost přeměny části oběžných aktiv na peníze a tedy snížit objem zásob, aby měla větší množství volných peněžních prostředků, které by mohla investovat i do dalších oblastí. Ukazatel doby obratu pohledávek poukazuje na silné postavení společnosti vůči svým odběratelům a výborné vyjednávací schopnosti - pohledávky z obchodního styku jsou hrazeny poměrně rychle, v průměru za 40 dní. Závěrem lze říci, že společnost podniká opatření, která mají v budoucnu zvýšit celkový zisk, i když to pro ni znamená např. momentální snížení tržeb nebo že nebude dosahovat takové výše hospodářského výsledku jako do té doby. Stejně tak přistupuje k tomuto marketingovému plánu, kdy je ochotna poskytnout dostatečné peněžní prostředky k jeho realizaci i přijmout určitou míru rizika, protože je motivována konečným efektem jeho realizace a očekává celkové zlepšení současné situace.

4.2

Situační analýza společnosti VYPOS Slovakia

Při vytváření situační analýzy autorka vycházela z teoretické části práce. Nejprve byla provedena analýza makroprostředí, kde byly zohledněny nejdůležitější faktory, které by mohly mít na společnost vliv, poté byla provedena analýza mikroprostředí.

4.2.1

Analýza makroprostředí

Důležité informace o vnějším prostředí Statistického úřadu Slovenské republiky.

byly

získány

především

ze

stránek

Demografické prostředí Slovenská republika vznikla 1. ledna 1993 rozdělením Československa. Od 1. května 2004 je členem Evropské unie. Jedná se o vnitrozemský stát zajímající rozlohu 49 043 km2.

34 Stav obyvatel Počet obyvatel posledních 12 let mírně kolísá, avšak není zde zaznamenán prudký pokles ani prudký růst. K 31.12. 2006 činil celkový počet obyvatel 5 393 637, z toho ženy 2 775 353, což je 51,46 %. Hustota obyvatel (střední hodnota) byla ve výši 109,9 na km2. Struktura obyvatel Podíl žen na celkovém počtu obyvatel se neustále pohybuje kolem 51 %, v roce 2006 tak na 1 000 mužů připadalo 1 060 žen. Struktura obyvatel podle věku se razantně mění, a tak jako všechny země Evropské unie, i Slovenská republika se potýká s problémem stárnutí obyvatelstva, což je zapříčiněno kvalitnější lékařským zabezpečením, měnícím se stylem života a celkovým nízkým přírůstkem obyvatelstva. Zatímco v padesátých letech minulého století tvořila skupina obyvatel nad 50 let necelých 20 % populace, ke konci devadesátých let to bylo již 30 % z celkové populace. Jen od roku 1996 se zvýšil průměrný věk obyvatelstva téměř o tři roky (z 34,8 let v roce 1996 na 37,71 v roce 2006). Pohyb obyvatel Nejnovější údaje z 31.12 2007 hovoří o 27 437 uzavřených manželství a 12 174 rozvedených manželství. Narodilo se 54 424 živých dětí a zemřelo 53 856 osob. Zahraniční migrací vzrostl počet obyvatel o 6 793 osob. Celkový přírůstek obyvatelstva dosáhl hodnoty 7 361 osob. Ekonomické prostředí V rámci analýzy ekonomického prostředí jsou uvedeny pouze pro tuto práci nejdůležitější makroekonomické ukazatele a také výkony jednotlivých ekonomických činností průmyslu, protože průmyslové společnosti jsou cílovým segmentem. Hrubý domácí produkt Vývoj hrubého domácího produktu Slovenské republiky byl v posledních letech velmi uspokojivý. Tento trend pokračuje i nadále, HDP v roce 2007 činilo 1 851 787 mil. Sk., v porovnání s předchozím rokem tak došlo ke zvýšení reálně o 10,4 %. Největší podíl na tomto růstu má zejména růst zahraniční poptávky o 16 %, v rámci domácí poptávky došlo k růstu tvorby hrubého fixního kapitálu o 8,9 %, spotřeby domácností o 5,9 % a spotřeby veřejné správy o 0,8 %. Společně s pobaltskými státy a Českou republikou má slovenská ekonomika nejrychlejší tempo růstu ze států Evropské unie.

35 Zahraniční obchod Saldo obchodní bilance se na konci roku 2007 pohybovalo ve výši -21 385 mil. Sk. Oproti předcházejícím letem však došlo ke snížení záporné obchodní bilance. Mezi země, odkud Slovensko nejvíce dováží, patří Německo, Česká republika, Maďarsko, Ruská federace, z neevropských států především Čína a Korejská republika. Co se týče vývozu, pak obchoduje zejména se státy EU. Inflace Průměrná míra inflace uplynulého roku se pohybovala ve výši 2,8 %. Celková inflace se postupně zvyšuje od září roku 2007, a to zejména z důvodu rostoucích cen potravin a růstu cen v dopravě (s ohledem na vývoje cen ropy na světových trzích). Takový vývoj lze očekávat i do budoucna. Nezaměstnanost Vysoké tempo růstu ekonomiky se také projevilo na trhu práce, když se výrazně zvýšila zaměstnanost, a to zásluhou zahraničních investorů výstavbami automobilových závodů, kdy v oboru „prodej a údržba automobilů“ se zaměstnanost zvýšila až o 20 %. Průměrná míra nezaměstnanosti v roce 2007 klesla na historické minimum, činila 11 %, což je oproti roku 2006 pokles o 2,4 procentního bodu. Průmysl Tržby a výkony jednotlivých ekonomických činností dosáhly v roce 2007 výše 2 083 690 mil. Sk. Největší podíl na těchto tržbách má výroba dopravních prostředků (roční objem výkonů 392 595 mil. Sk, což je nárůst oproti minulému roku o 36,1 %), dále potom výroba rozvodů elektřiny, plynu a vody a výroba elektrických a optických zařízení. Tyto tři ekonomické činnosti patří k nejprogresivnějším a jejich podíl na celkových tržbách průmyslu se každoročně zvyšuje. Přírodní prostředí Vypos Slovakia nevyrábí ani nedistribuuje produkty, které by nějakým způsobem narušovaly ochranu životního prostředí, proto v rámci charakteristiky faktorů přírodního prostředí je popsáno především umístění podniku a specifika dané lokality, jež jsou pro společnost důležité. Vypos Slovakia má sídlo v Jacovciach, což je obec nedaleko okresního města Topoľčany Nitrianského kraje. Nitrianský kraj se nachází na jihozápadě Slovenska a svou rozlohou 6 343,4 km2 zaujímá 12,9 % území Slovenské republiky. Kraj se vyznačuje poměrně vysokou mírou urbanizace a počtem obyvatel se zařazuje na třetí místo v mezikrajském srovnání. Na celkovém HDP Slovenské republiky se podílí 11,4 %. Skladba průmyslu je v tomto kraji poměrně pestrá, v oblasti má velký význam průmysl potravinářský, chemický, strojírenský, papírenský, kožedělní a elektrotechnický. Vůbec

36 největšími podniky jsou Volkswagen, Elektrické systémy, s.r.o. či chemický závod Duslo, a.s. Nitranský kraj je dobře propojen silničními komunikacemi mezi okresy i mezinárodními silničními tahy. Územím prochází i hlavní mezinárodní trať železniční dopravy. V Komárnu se na řece Dunaji nachází významný říční přístav napojený na evropskou říční cestu Mohan - Rýn - Dunaj. Technologické prostředí Technologické prostředí se v současnosti neustále mění, a to zejména v takových oblastech jako je strojírenský průmysl. Vedení společnosti tak musí neustále sledovat technologický vývoj, kterým procházejí její zákazníci (výrobní průmyslové společnosti), aby byla schopná jim přizpůsobit nabídku. Tlak je tak kladen na nepřetržité vzdělávání se a vyhledávání nových dodavatelů – výrobců, jejichž produkty již prošly inovačním procesem. Samotná Slovenská republika však výzkum a vývoj příliš nepodporuje. Výše výdajů na vědu a výzkum činí dlouhodobě kolem 0,5 % z HDP, což je nesrovnatelně méně, než kolik investují např. západoevropské země. Politické a právní prostředí Společnost při svém působení musí dodržovat soustavu zákonů, vyhlášek, předpisů, omezení a norem Slovenské republiky a také legislativu spojenou se členstvím v Evropské unii. Konkrétně se řídí především touto legislativou, ale pochopitelně i mnoha dalšími zákony související s provozem živnosti: Obchodný zákonník (513/1991 Zb.), Občiansky zákonník (40/1964 Zb.), Živnostenský zákon (455/1991 Zb.), Zákonník práce (311/2001 Z. z.), Zákon o ochraně hospodárskej súťaže (63/1991 Zb.), Zákon o ochrane spotrebitela (250/2007 Z. z.), Zákon o účtovníctve (431/2002 Zb.), Zákon o dani z príjmov (595/2003 Z. z.) a další daňové zákony.

4.2.2

Analýza mikroprostředí

Vhodné podklady pro provedení analýzy mikroprostředí zajistil vnitřní informační systém, kdy ze stanov společnosti byla zjištěna organizační struktura a rozdělení pravomocí, z účetních výkazů finanční situace podniku (obojí uvedeno v předcházejících kapitolách), z objednávek přijatých a odeslaných informace o zákaznících. O zákaznících se konzultovalo také s manažerem společnosti, který poskytl dostatečné informace i o současné pozici společnosti na trhu a o konkurenčních podnicích.

37 Dodavatelé produktů Zde jsou uvedeny významní a pravidelní dodavatele produktů, na které se Vypos Slovakia zaměřuje. Mezi produkty, které se nejvýznamněji podílejí na výši tržeb patří lepící pásky, které společnost nakupuje přímo od výrobců. Mezi hlavní dodavatele patří: • Scapa Tapes – tato společnost patří mezi významné evropské výrobce lepících a těsnících pásek se sídlem ve Velké Británii. Její roční obrat za rok 2005 dosáhl výše 335 mil. €, jedná se o velmi silného obchodního partnera, se kterým společnost spolupracuje již od svého vzniku a je také jejím pravidelným odběratelem. V posledních letech je však výše prodejních cen společnosti Scapa vyšší v porovnání s jinými dodavateli. Vypos Slovakia odebírá ve větších množstvích několikrát ročně. • CERTOPLAST – je dalším významným mezinárodním výrobcem lepících pásek. Certoplast nabízí podobné produkty ve stejné cenové relaci jako předcházející společnost. Protože se jedná o německou společnost, náklady na dopravu jsou nižší než v předchozím případě, což snižuje celkové náklady na produkt. Vypos Slovakia je pravidelným odběratelem, vzhledem k vyšším cenám však četnost odběrů v posledních dvou letech klesá. • SYROM, MANNULI – italští výrobci kvalitních lepících pásek s nižšími prodejními cenami. • OSOS– slovenská společnost, dodavatel textilních lepících pásek. Je zástupcem výrobce lepících pásek Chemofarma. • TRIAM – slovenský distributor, dodavatel levnějších druhů lepících pásek, jako např. balící, krepové. Vypos Slovakia odebírá od společnosti několikrát měsíčně. • Mezi další dodavatele lepících pásek patří tyto společnosti: DART, WB, Lepa, CORO Plast, Astor, NITTO, Chemofarma. Další produkty, na které se Vypos Slovakia v prodeji zaměřuje: • Obalové materiály a fólie, kde spolupracuje zejména s těmito obchodními partnery: CNI – dodavatel razících fólií, Aliachem – dodavatel fólií, Refal, Agroplast, Agrostav, Industria, Mailis – dodavatelé obalových materiálů. • Průmyslové utěrky – hlavní dodavatelé Lorika, Majster Papier. • Pracovní obuv, oděvy, antistatika – hlavní dodavatelé Artra (dodavatel pracovní obuvi), Protec, Švagry, Gogora (dodavatelé pracovních oděvů), MP Plast (dodavatel antistatiky). Dodavatelé služeb Dodavatelé služeb umožňují vůbec realizaci obchodu. Společnost spolupracuje těmito dodavateli:

38 • Energie – Slovenský plynárenský priemysel, Západoslovenská energetika, Západoslovenská vodárenská spoločnosť. • Telekomunikační služby, webhostingové služby a poskytovatel internetu – Orange Slovensko, T- Mobile Slovensko, Slovak Telekom, WEB Globe. • Výpočetní technika a software – COMP (také poradenské a právní služby), ESET, MRP. • Přepravní služby – doprava, je zajišťována při menším odběru a na malé vzdálenosti vlastními prostředky, při větších objednávkách autodopravci Toman, Gebruder. Při posílání vzorků a menších kusových zásilek se využívá odesílání zboží prostřednictvím Slovenské pošty a spedičních společností, např. M&G, Remax. Při přepravě do a ze zahraničí se využívá dopravce Slovfracht, DHL. • Celní služby - Colný úrad Nitra, Topnad – celně deklarační služby. • Finační služby - Slovenská Sporitelna, VÚB banka, Drukos leasingová společnost • Reklamní služby – Nova Press (vizitky, propagační materiály, tvorba webových stránek společnosti). Zoznam, Centrum, Azet zajišťují placenou reklamu na webových portálech těchto společností. MIF zajišťuje reklamní práce a dodává etikety. • Ostatní - Patentový zástupce – zajištění a správa ochranných známek, D-Jeuner dodavatel stravenek, Zdychavský – stavební práce, opravy, údržba, MEDO – manipulační a skladová technika. Charakter cílového trhu Společnost je specifická tím, že její produkty jsou dodávány do všech odvětvových struktur národního hospodářství zejména Slovenské republiky (orientace na tuzemský trh), pouze v malých objemech do zahraničí. Jestliže bude použita odvětvová klasifikace ekonomických činností, tak jak ji obvykle uvádí slovenská statistická praxe a která vychází z mezinárodní typové klasifikace odvětví ekonomické činnosti (viz Příloha D), pak klíčovými trhy pro společnost Vypos Slovakia jsou zejména tato odvětví: Zpracovatelský průmysl: • Potravinářský – s podniky se zaměřením na výrobu a balení potravin. • Strojírenství – s orientací na automobilový průmysl. • Elektrotechnický a elektronický. • Textilní, oděvní, kožedělní. • Ostatní Výstavba a stavebnictví: • Vzduchotechnika a klimatizace. • Povrchová úprava materiálu (např. malování, lakování). • Těsnící prvky. • Konečná úprava a vyznačování zón a povrchů.

39 Obchod, odbyt, pohostinství a ubytování: • Maloobchody. • Velkoobchody. Doprava, skladování: • Označování zón ve skladovacích prostorech a logistických centrech. Z těchto klíčových odvětví jsou nejvýznamnějšími zákazníky tito: Volkswagen, KIA, ZSNP, BACOU Produkt, Letecké opravovny, OMV Slovensko, VYZKONT, Velkoobchod Vova, Kvadrochem, ZVS, Kappa, Tatravagónka, SAS Automotive, ZTS Elektronika, Slovenské loděnice, Punch Campus, Velkoobchod VMK, Slovdrev, Voj. opravárenský podnik, Velkoobchod Hana, Q-NOVA. Pro tyto zákazníky je rozhodující hlavně cena produktů a jejich kvalita. U mnoha z nich rozhoduje také rychlost dodávek. Zákazníky společnosti jsou v malé míře i koneční spotřebitelé nebo firmy z různých dalších odvětví hospodářství. Tito zákazníci tvoří pouze velmi malou část obratu. Často jsou bez odborných znalostí, u nich je tedy důležitým faktorem ovlivňujícím rozhodovací proces poskytnutí dostatečných informací o vlastnostech produktu. Konkurence Konkurencí pro Vypos Slovakia jsou: • Dodavatelé – výrobci: A to zejména z důvodu, že využívají zájmu konečných zákazníků, o přímý prodej. Koneční zákazníci mají v dnešní době moderních komunikačních technologií okamžitý přístup k téměř všem výrobcům zboží. V současné době většina evropských výrobců lepících pásek přešla na systém prodeje všem zákazníkům a opustila systém velkoobchodu a výhradních distributorů. Protože se většinou jedná o velké nadnárodní společnosti kontrolující významnou část trhu s dostatečným kapitálem a nízkými prodejními cenami, jsou výrobci největší hrozbou. Naproti tomu, výrobce je ochoten dodat pouze velká množství. Navíc není se zákazníkem v tak blízkém kontaktu jako je tomu u distributorů, což mnohdy způsobuje obtížnější komunikaci a delší dodací lhůty. • Distributoři zaměřeni na distribuci lepících pásek: Dceřiné společnosti výrobních společností nebo účelově založené společnosti samotnými výrobci. Ve výjimečných případech je možné setkat i se společnostmi v roli distributorů pro jednotlivé výrobní společnosti. Vyznačují se určitou mírou exkluzivity a na trhu je jich nedostatek. V současné době je snahou zákazníků tuto část distribuční cesty obcházet. • Velkoobchody: Nemají tak širokou nabídku. Nevěnují se speciálním produktům, ale spíše produktům běžně prodávaným a levným. Zpravidla nejsou schopni poskytovat kvalifikované poradenství a doporučovat zákazníkům řešení. Na druhou stranu pracují s velkými

40 objemy zboží, mohou si tak dovolit menší obchodní marži a nasadit nižší prodejní ceny. Zákazníkům jsou snadno dostupné. • Dovozci: Dovozci se myslí společnosti, které se nespecializují na žádný konkrétní druh zboží. Zákazník (budoucí distributor, ale i konečný spotřebitel – např. právě velké automobilové společnosti), který není schopný financovat velký objem zboží, se obrací na velké dovozní společnosti, které se zabývají pouze dovozem. Ty jsou schopny dovést velký objem stejného druhu zboží pro několik vybraných zákazníků. Mezi hlavní konkurenty pro společnost Vypos Slovakia patří tedy společnosti z oblastí výrobců, distributorů, velkoobchodů i dovozců, z nichž největší jsou např. Scapa Tapes, CERTOPLAST, SYROM, MANNULI, Triam, Lepas, OSOS, Chemofarma, MPM Trade, Audix, KEG, Mark bal, Listin. Veřejnost Veřejností se míní skupina osob nebo organizací, která může mít na vliv na to, jak budou zákazníci společnost hodnotit. Co se týče společnosti Vypos Slovakia, má velmi dobré vztahy s finančními institucemi a je jejich seriózním partnerem, což dokazuje i bezproblémovost při žádostech o úvěrové prostředky. Jak lze vyčíst z výkazu zisků a ztrát (viz Příloha C), v roce 2006 také výrazně snížila daňové závazky ke státu. Protože se jedná o malou společnost, nelze zde hovořit o vztazích s médii, dobrou image si však společnost buduje prostřednictvím poskytování kvalitních služeb svým zákazníkům, kteří dobré povědomí o společnosti šíří dále. Společnost také vyvíjí úsilí v oblasti sponzoringu, kdy finančně podporuje fotbalový klub v místě sídla, čímž si udržuje dobré vztahy s obcí a spoluobčany. Management společnosti má silné sociální cítění, důkazem je poskytnutí prostředků pro charitativní účely. Firemní prostředí Finanční a ekonomická situace je již známa, stejně tak jako organizační struktura. V té si však lze povšimnout, že ve společnosti nefunguje marketingové oddělení – některé činnosti vykonává obchodní oddělení (průzkum trhu), ale koordinovány jsou manažerem, který navíc obstarává komunikaci s reklamními agenturami. Vzhledem k malému počtu zaměstnanců, kdy každý z nich má na starosti hned několik činností, které se například ve velkých společnostech rozdělují mezi více specializovaných zaměstnanců, je marketing z důvodu toho, že na něj není příliš velký prostor, spíše okrajovou záležitostí. S předcházejícím bodem také souvisí personální zabezpečení. Společnost zaměstnává pět zaměstnanců, z nichž tři jsou ve vedoucích pozicích a ekonomicky vzdělaní, dva s úplným středním vzděláním. Pokud by současný stav zaměstnanců na realizaci

41 marketingového plánu nestačil, uvažuje společnost o posílení svého týmu o dalšího zaměstnance, který by měl na starosti marketing. V rámci analýzy firemního prostředí je rovněž zhodnocen stav 4P marketingového mixu za pomocí SWOT analýzy. Tab. 2: SWOT analýza produktu

Silné stránky • Široká nabídka lepících pásek • Nabídka speciálních druhů pásek, ke kterým by se jinak zákazník neměl možnost dostat • Nabídka pásek pouze od kvalitních a prověřených výrobců • Automatické zasílání vzorků • Poskytnutí kvalifikovaných informací o produktu Příležitosti • Růst odvětví, na které se podnik zaměřuje (např. automobilový průmysl) • Otevřenost asijských zemí k obchodování

Slabé stránky • U některých druhů pásek delší doba reklamace (problémy ze strany výrobce) • U některých druhů zboží možnost objednávek pouze ve větších množstvích

Hrozby • Zvyšující se počet konkurentů • Zvyšující se dostupnost informací

Tab. 3: SWOT analýza ceny

Slabé stránky Silné stránky • Nižší ceny poskytované zákazníkům než • U některých druhů zboží nutné prodávat bez obchodní marže pod tlakem nabízí konkurence konkurence, aby se podnik zbavil • Možnost přizpůsobování cen dle profilu nadbytečných zásob a uvolnil kapitál zákazníka • Možnost prodloužení doby splatnosti faktur • Možnost poskytnutí nižší nákupní ceny při odběru většího množství zboží Příležitosti Hrozby • Rostoucí kapitál podniků – možnost • Každoročně rostoucí inflace (nemožnost postupného zvyšování cen více snižovat ceny a tak je zatraktivnit pro zákazníka) • Zvyšování cen vstupů

42 Tab. 4: SWOT analýza distribuce

Silné stránky Slabé stránky • Možnost vlastní dopravy • Delší dodací lhůty u některých druhů zboží • Vlastní skladovací prostory a technika • Velmi dobré kontakty se spedičními • Chybějící vlastní prodejna produktů společnostmi s výhodou individuálně • Nadbytečné zásoby některého méně tvořených cen za dopravu prodávaného zboží – vázaný kapitál • Rychlost zabezpečení vzorků z celého • Nemožnost dlouhodobého skladování světa zpravidla do 1 týdne z důvodu expirace lepidel • Nemožnost uskladnit velké množství zboží např. při dovozu z Asie Příležitosti Hrozby • Velká konkurence mezi autodopravci • Stoupající ceny pohonných hmot – zvyšování nákladů při dopravě • Zhušťující se dopravní uzel a přibývající možnosti dopravy (výstavba dálnic, • Stoupající agresivita obchodních řetězců – nemožnost spolupráce bez dostatečného železnic) kapitálu (regálné apod.) • Otevření trhů – odpadají celní poplatky

Tab. 4: SWOT analýza propagace

Silné stránky • Aktivity v oblasti sponzoringu a charitativní činnosti – vytváření dobrého povědomí a reklama • Dobré vztahy se zákazníky, kteří dále šíří povědomí o společnosti • Přímá komunikace (ne přes další distribuční články) • Existence internetových stránek • Placená reklama na webových stránkách

Slabé stránky • Chybějící marketingové oddělení • Není možný nákup přes internet • Malý kapitál na větší reklamní akce • Zaneprázdnění managementu běžnými operativními činnostmi a nedostatek času na reklamní plánování

Příležitosti • Zvyšující se počet reklamních agentur • Velký mediální prostor

Hrozby • Nedůvěra lidí k marketingu zkušenosti, unavenost atd.)

(špatné

43

4.3

Návrh marketingového plánu

První dvě části marketingového plánu tvoří shrnutí a situační analýza. Pro zachování úplné podoby marketingového plánu, tak jak je popsána v teoretické části práce, budou v této části práce místo kapitoly situační analýza, která již byla kompletně provedena v předcházející kapitole, uvedeny alespoň závěry a shrnutí předešlé situační analýzy.

4.3.1

Celkové shrnutí

Společnost Vypos Slovakia je progresivní malou společností, která každoročně rozšiřuje svůj okruh zákazníků a zlepšuje si tak pozici na trhu v oblasti dodávek zejména lepících pásek, jako jeho hlavního produktu. Společnost by i nadále chtěla zlepšovat své obchodní výsledky, a to zejména prostřednictvím výraznější konkurenční výhody, přičemž vzhledem ke zdravé finanční situaci se odvážila k některým opatřením již v posledních dvou letech. Marketingové plánování bylo ve společnosti doposud opomíjeno, nyní se však rozhodla investovat i do realizace marketingového plánu, který je sestaven na období leden 2009 – prosinec 2009 (12 měsíců), jenž by mohl přinést nový pohled na současnou situaci a nové impulsy vedoucí ke zlepšení. Předpokladem pro sestavení marketingového plánu je vycházet z podrobně provedené situační analýzy, jejíž závěry jsou východiskem pro určení marketingových cílů a marketingové strategie. V akčních programech bude tato strategie podrobně rozpracována do konkrétních úkolů a aktivit týkajících se všech prvků marketingového mixu. V tomto konkrétním případě půjde o navržení vhodného výrobkového mixu (řeč bude o lepících páskách jako o hlavním produktu společnosti), cenové strategie, opatření v oblasti distribuce a především zintenzivnění propagační činnosti.

4.3.2

Závěry situační analýzy

Z provedené situační analýzy lze odvodit následující klíčové oblasti, kterými by se měl marketingový plán zabývat: • Změna struktury výrobkového mixu – dobře se prodávající rychloobrátkové zboží (např. balící pásky), které je však nabízeno všemi dalšími konkurenčními společnostmi, a tak je na něm nasazena velmi nízká nebo vůbec žádná marže. Některé zboží má zase velmi dlouhou dobu obratu (většinou jedná o speciální zboží) a je v něm zbytečně vázán kapitál, navíc je zde nebezpečí vypršení doby expirace, zboží se pak prodává opět za minimální ceny.

44 • Nastavení jiné cenové strategie než prodávat za minimální ceny a zaměřit se na nalezení jiné konkurenční výhody. Udržovat dlouhodobě nízké ceny je z důvodu inflace, zvyšování cen výrobců a tlaku konkurence pro malou společnost nemožné. • Vyřešit otázku skladování a odbytu, aby bylo možné dovážet i od levnějších výrobců, kteří však prodávají pouze ve velkých objemech. S čímž souvisí další bod. • Zlepšit postavení marketingu ve společnosti a soustředit se na zintenzivnění nabídky, což by umožnilo získat nové zákazníky a prodávat ve větších objemech i např. speciální zboží, u kterého je vyšší marže.

4.3.3

Marketingové cíle ročního plánu

Hlavní cíle jsou tyto: 1. Zvýšit obchodní marži o 30 % oproti výsledkům z Výkazu zisků a ztrát 2006. Za slabou stránku v situační analýze je považován prodej některého zboží s velmi nízkou marží, a to z různých důvodů, z čehož pramení další problémy jako je ztráta zisku atd. Proto je jedním z hlavních cílů právě zvýšení obchodní marže. V souvislosti s tímto se dá využít příležitosti, která je identifikována jako otevřenost asijských výrobců k obchodování, pro něž jsou typické nízké prodejní ceny. Kromě toho, má následování tohoto cíle i několik dalších pozitivních efektů. Zvýšením obchodní marže se zvýší celkové tržby a výnosy. Dále se uvažuje, že náklady zůstanou neměnné stejně tak jako rychlost obratu pohledávek. Z krátkodobého hlediska pak následování tohoto cíle zlepší finanční situaci podniku, který bude mít k dispozici více finančních prostředků a bude tak schopen minimálně zkrátit dobu úhrady krátkodobých závazků po době splatnosti. Z hlediska dlouhodobého dojde ke zvýšení provozního hospodářského výsledku a následně zisku. 2. Dosáhnout za rok 2009 čistého zisku ve výši 3 mil. Sk. Oproti roku 2006 se jedná o dvojnásobný čistý zisk. Právě v posledním sledovaném roce došlo ke snížení zisku jako vedlejšího efektu snahy o snížení prodejních cen. V dalších letech je snahou tomu zabránit a naopak zisk zvýšit až na uvedenou hodnotu. 3. Získání tří až čtyř velkých zákazníků, kteří se budou na celkových tržbách podílet minimálně 20 %. Jako příležitost byl definován růst některých odvětví, na které se již nyní podnik zaměřuje a zároveň jako silná stránka byla uvedena odbornost personálu a prodej některých druhů pásek, kterou jiní distributoři nenabízejí. Využitím této slabé stránky a oslovením zákazníků ze zmíněných odvětví je skutečně možné dosáhnout tohoto stanoveného cíle, který v důsledku povede až ke zvýšení výnosů a provozního hospodářského výsledku, ale i zvýšení obratu.

45

4.3.4

Marketingová strategie a akční programy

Vzhledem k závěrům situační analýzy a nadefinovaným hlavním cílům, autorka doporučuje uplatnění strategie tržní orientace, kdy společnost se bude zaměřovat jen na některé segmenty trhu, na nichž se bude snažit získat vedoucí postavení. Společnost bude nabízet stávající produkty, ovšem bude nucena změnit strukturu výrobkového mixu, na stávajících cílových trzích. Zde se však bude zaměřovat zejména na zákazníky – výrobní závody, v růstových odvětvích (např. automobilový, letecký, elektronický a elektrotechnický průmysl), které používají složitější technologie a mají náročné požadavky i na dodávané produkty. Vypos Slovakia tak může využít změny filozofie zahraničních investorů, kteří dříve umísťovali závody do jiných zemí jen kvůli levné pracovní síle (vznikaly tzv. montážní závody), přičemž všechen speciální materiál si přiváželi ze své země. Dnes jsou investory v „levných zemích“ zakládány již celé výrobní závody a i speciální materiál je pořizován v zemi výroby. Uplatnění zmíněné strategie si vyžaduje přizpůsobení všech prvků marketingového mixu, pro které jsou nejprve navrženy strategie a ty jsou dále rozpracovány do konkrétních úkolů a aktivit (tzv. akční programy). Pro přehlednost jsou návrhy akčních programů uspořádány přehledně do tabulek, za níž následuje vysvětlení. Jsou zde uvedeny a vysvětleny pouze hlavní aktivity. Operativní činnosti, jejichž potřeba bude vznikat v průběhu naplňování plánu, budou začleňovány až postupně, a to do příloh marketingového plánu. Produkt • Zaměřit se na prodej speciálních pásek (lepící pásky z polyamidu, polyesteru, antistatické apod.). Dosud je prodej speciálních pásek ve společnosti pouze okrajovou záležitostí. Největší objemy prodeje se týkají pásek běžných. Všeobecně jsou v prodeji speciálních pásek uskutečňovány menší objemy prodeje, ale pracuje se zde s podstatně vyšší obchodní marží. Takto bude společnosti umožněno následovat cíl zvýšení obchodní marže a zároveň lze využít příležitosti rozmachu některých odvětví, kde se s těmito páskami pracuje. • Upustit od prodeje levných produktů. U levných produktů není možné nasadit vyšší marži. Jedná se o levné produkty, které jsou ve velké míře nabízeny velkoobchody a dovozci. I když jsou v tomto směru uskutečňovány velké objemy prodeje, trh je těmito produkty již přesycen není možné v této oblasti zvyšovat zisk. • Uplatnění výše uvedené strategie klade vyšší nároky na vzdělání zaměstnanců a informovanost společnosti, kdy je potřeba neustále sledovat vývoj nových produktů a vzdělávat se v tomto oboru.

46 Tab. 5: Harmonogram pro produkt

Aktivita

Zodpovědná osoba

Datum (rok 2009) ledenúnor

Seznámení se s novými trendy a inovovanými výrobky potřebné pro zvolený segment trhu Vyskladnění 1/2 levných (běžných) produktů prodejem

3 vedoucí pracovníci

Uskutečněný první nákup speciálních pásek (zboží na skladě)

Manažer a do vedoucí června obchodního úseku

Manažer a ledenvedoucí duben obchodního úseku

Plánovaný rozpočet (v Sk) 5 000

viz harmonogram pro cenu (výprodejní slevy) 750 000

V první řadě je samozřejmě nezbytné oslovit potencionální zákazníky a zjistit jejich požadavky. V další fázi pak zaměstnanci společnosti (zejména tři vedoucí pracovníci) vyhledávají výrobce, zjišťují jejich nabídku a to, jak dalece odpovídá požadavkům kladených na produkt. To lze zjistit pomocí zaslaných katalogů a především vzorků, kdy je zapotřebí otestovat jejich kvalitu a zda mají odpovídající vlastnosti pro činnost, na kterou mají být použity. Tak jako u jiného zboží, i u lepících pásek může být totiž kvalita stejných druhů pásek od různých výrobců velmi odlišná. Takto poučení zaměstnanci společnosti budou schopní vytvořit individuální nabídku pro každého zákazníka. Toto období vzdělávání by mělo dle harmonogramu proběhnout v průběhu měsíců ledna a února. Částka 5 000 Sk zahrnuje možné navýšené výdaje za internetové připojení či telefony, pomocí kterých jsou jak zákazníci, tak i výrobci kontaktováni. Strategie pro produkt hovoří o omezení prodeje běžných pásek, proto druhá aktivita je definována jako vyskladnění ½ běžných produktů. Je třeba se zbavit dosavadních nadměrných zásob tohoto druhu zboží a uvolnit tak finanční prostředky pro nákup jiného zboží a zajistit místo ve skladu. Podle toho, jak rychle společnost dokáže zajistit odbyt těchto pásek, je v harmonogramu stanoven termín do konce dubna. Protože se jedná o poměrně rychlý prodej, je možné, že společnost bude muset zboží prodat se slevou, částka na tuto aktivitu je stanovena u akčního programu pro cenu. Po tom, co má společnost dostatečné informace o zákaznících, výrobcích a jejich produktech, uvolněné finanční prostředky a dostatek skladovacích prostor, lze uskutečnit poslední krok týkající se naplnění strategie produktu. Poslední zmíněná aktivita je první uskutečněný nákup speciálních produktů, který by měl proběhnout do konce června proto, aby byly v dalších měsících realizovány ještě prodeje a bylo by tak možné vyhodnotit výsledky a dopady realizované strategie tohoto ročního marketingového plánu. Stanovená částka určuje maximální výši peněžních prostředků, které bude mít společnost k dispozici

47 k prvnímu nákupu. Vychází z předpokládaných tržeb za prodané běžné produkty. Celková hodnota zboží na skladě se dlouhodobě pohybuje kolem hodnoty 3 mil. Sk, z toho přibližně polovina je tvořena běžnými produkty, z nichž ½ bude prodána, tedy zboží v hodnotě 750 000 Sk. Za předpokladu, že na zboží je velmi nízká marže, navíc společnost bude zřejmě nucena zboží prodat se slevou, předpokládaný odhad tržeb je právě zmíněných 750 000 Sk, které budou následně reinvestovány na koupi speciálních lepících pásek. Cena • Strategie sbírání smetany u speciálních produktů. Strategie sbírání smetany znamená nasadit odpovídající cenu, která však bude akceptovatelná většinou zákazníků. Protože se bude jednat o produkty na vysoce specializované činnosti pro náročné zákazníky, kterých nabídka je omezená, předpokládá se, že nasazení vyšších cen nebude pro zákazníky problém a tuto cenu budou ochotni zaplatit. Touto strategií je sledován cíl zvýšení obchodní marže. • Co nejvíce vyhovět novým významným zákazníkům v otázce zbožového úvěru. Nasazení vyšších cen tak, jak bylo popsáno v předchozí strategii, může být vykompenzováno tím, že zákazníkům bude poskytován zbožový úvěr. Společnost tak nebude mít k dispozici takové množství peněžních prostředků, které by mít mohla, na druhou stranu ale tyto výhodné podmínky mohou napomoci významné zákazníky udržet a směřovat ke třetímu definovanému cíli – získat významné zákazníky, kteří se budou celkových tržbách podílet minimálně 20 %. • Prodloužit dobu splatnosti u dodavatelských faktur. Pro společnost je samozřejmě důležité mít dostatek disponibilních peněžních prostředků a pokud bude chtít sama poskytovat zbožový úvěr, bylo by žádoucí i kdyby jí byl jejími dodavateli poskytován. Udržováním dobrých vztahů s dodavateli je jistě možné dosáhnout prodloužení doby splatnosti. • Zkrátit dobu splatnosti pohledávek u zákazníků, kteří odkoupí běžné produkty a v dalším období i všem méně významným zákazníků. Další způsob, kterým lze zajistit dostatek disponibilních peněžních prostředků (např. i k nákupu speciálních pásek) je zkrátit dobu splatnosti pohledávek zákazníkům, kteří odkoupí zmíněné běžné produkty a v dalším období všem malým a méně významným zákazníkům.

48 Tab. 6: Harmonogram pro cenu

Aktivita

Zodpovědná osoba

Datum (rok 2009)

Poskytované výprodejní slevy z důvodu potřebného rychlého vyskladnění Množstevní slevy poskytované velkým novým zákazníkům

Manažer a vedoucí obchodního úseku

leden-duben

Manažer a vedoucí obchodního úseku

červenecprosinec

Plánovaný rozpočet (v Sk) 100 000

50 000

Harmonogram aktivit v první řadě obsahuje maximální výši výprodejních cen na zboží, které má být v období od ledna do dubna prodáno, jak je již popsáno u produktu. Výše této částky je ve výši obchodní marže. Očekává se, že společnost rychlým prodejem běžných pásek nebude realizovat zisk, ale dojde k potřebnému uvolnění peněžních prostředků a skladovacích prostor. V harmonogramu je stanoveno, že do června bude realizován první nákup speciálních lepících pásek, což znamená, že nejpozději od července bude možné toto zboží prodávat zákazníkům. Těm zákazníkům, kteří budou uskutečňovat větší odběry zboží, budou poskytovány množstevní slevy. Jejich celková výše (tedy od července až do prosince) nepřesáhne částku 50 000, aby byl realizován dostatečný zisk, který by měl dle stanoveného cíle za rok 2009 činit 3 mil. Sk (jedná se o čistý zisk). Distribuce • Najít nové výrobce, kteří speciální pásky vyrábějí. Tento bod úzce souvisí s navrhovanou strategií u produktu – zajištění informovanosti. Již u produktu je zmíněno, že předpokladem pro vytvoření nabídky je znát potřeby zákazníka, dalším krokem je pak najít výrobce, kteří požadovaný produkt vyrábějí. • Oslovit výrobce z asijských zemí, kteří prodávají za nízké ceny. Vzhledem ke skutečnosti, že asijští výrobci jsou známí svými nízkými cenami a cílem společnosti je zvýšení marže, nutně se nabízí možnost oslovení právě asijských výrobců. Pokud kvalita jejich produktů bude srovnatelná s kvalitou evropských výrobců, pak uplatnění této strategie povede k nejvyššímu možnému nasazení obchodní marže a tím i k nejvyšším ziskům, a to i tehdy, pokud bereme v úvahu dopravní náklady. • Rozšířit skladovací prostory tak, aby bylo možné uskladnit i velké objemy zboží. Problémem, který spolupráci s čínskými výrobci často provází, je podmínka odběru velkého množství zboží. Protože tento požadavek je u většiny zákazníků, předpokládá se, že pokud bude chtít společnost s těmito výrobci spolupracovat, bude muset navýšit skladovací kapacity tak, aby bylo možné uskladnit i velké objemy zboží.

49 • Orientovat se na zákazníky, kteří odebírají velká množství. Tato strategie pro distribuci přímo souvisí s předchozí. Při odběru velkého množství zboží je zapotřebí mít také zákazníky, kteří zajistí odbyt. • Omezit vlastní dopravu a využít autodopravců. Toto se týká především dodávek menších množství objemů zboží. Z provedené SWOT analýzy distribuce vyplývá příležitost využít zesilující konkurence mezi autodopravci, kteří tak nabízejí stále výhodnější služby. Nejen, že omezením vlastní dopravy lze uspořit finanční prostředky, ale sníží se i míra opotřebení vlastního dopravního prostředku. Tab. 7: Harmonogram pro distribuci

Aktivita

Zodpovědná osoba

Oslovení asijských výrobců speciálních pásek Pronájem skladovacích prostor v blízkém okolí (do 100m2)

Vedoucí obchodního úseku Manažer

Datum Plánovaný (rok 2009) rozpočet (v Sk) únor5 000 březen max od května 50 000/rok

V harmonogramu jsou stanoveny dvě hlavní aktivity. V první řadě je zde přesně naplánováno období, ve kterém má dojít k oslovení asijských výrobců. Jedná se období únor až březen, kdy už by mělo dojít k závaznému objednání zboží z toho důvodu, že celý proces od objednání až po dodání může trvat i několik měsíců. Částka 5 000 Kč zahrnuje náklady vynaložené za komunikační služby. Nedostatečné skladovací prostory jsou další slabou stránkou, což zejména v případě, že společnost bude obchodovat s čínskými výrobci představuje zásadní problém. Řešením je pronajmutí skladovacích prostor v okolí sídla podniku. Jednalo by se o menší prostor do 100 m2. Maximální možná částka související s provozem, ale i dopravou do tohoto skladu, je stanovena na 50 000 Kč, přičemž vodítkem na určení této sumy se staly současné nabídky pronájmu skladovacích prostor na internetu. Skutečná částka se ale bude odvíjet od vzdálenosti skladu od sídla podniku a na četnosti dopravy do tohoto místa. Propagace • Zvýšení propagace. Společnost již teď věnuje část svých financí na propagaci a spolupracuje s reklamními agenturami. Jedná se o hlavně o umístění předplacené reklamy na internetu, jako nejúčinnější formu propagace, která se v minulosti velmi osvědčila. Naopak společnost zrušila provoz internetového obchodu (e-shopu), který nebyl

50 pro produkty, jakými jsou lepící pásky příliš vhodný a zákazníky nebyl téměř vůbec využíván. V e-shopu nebylo možné umístit tak širokou nabídku produktů, kterou společnost ve skutečnosti má, navíc nabídka je velmi pohyblivá, přibývají neustále nové produkty, byla by nutná neustálá aktualizace. Hlavní problémem však je, že zákazníci často nevědí, který produkt splňuje jimi požadované vlastnosti, proto raději volí způsob objednání telefonicky, po konzultaci. Za jeden z vedlejších cílů, který by směřoval k hlavnímu cíli definovanému jako získání tří až čtyř velkých zákazníků, ale i zvýšení zisku, společnost označila zintenzivnění reklamy, pomocí které se pokusí získat nové zákazníky. • Zvýšení rozsahu předvádění. Zvýšení rozsahu předvádění taktéž souvisí se získáváním nových zákazníků. Předváděním se zde myslí spíše vytvoření povědomí o společnosti než předvádění vlastních produktů např. na veletrzích. • Změna organizace marketingových činností. Prozatím jsou marketingové činnosti organizovány manažerem společnosti. Jelikož jeho pracovní vytížení mu nedává možnost se marketingu věnovat více, jednou ze strategií je reorganizace marketingových činností, resp. přerozdělení aktivit související s propagací mezi jednotlivá oddělení podniku. Tab. 8: Harmonogram pro propagaci

Reklama

Podpora prodeje Public Relations

Aktivita

Zodpovědná osoba Datum (rok 2009)

Umístění reklamy na vlastní automobil Umístění reklamní tabule v místě sídla Umístění další reklamy na internetu Poskytování reklamních předmětů zákazníkům i veřejnosti Účast na veletrzích (i pasivní) Vydávání tiskových materiálů – výroční zprávy

Zaměstnanci výrobního úseku Zaměstnanci výrobního úseku Manažer

Sponzoring okresního hokejového klubu

do března

Plánovaný rozpočet (v Sk) 6 000

do března

5 000

do dubna

10 000

Vedoucí obchodního úseku

ledenprosinec

15 000

Manažer

období konání červenec

1 000

ledenprosinec

10 000

Vedoucí ekonomického úseku Vedoucí obchodního oddělení

1 000

51

Osobní prodej

Přímý marketing

Zasílání PF 2010 obchodním partnerům Osobní návštěva se vzorky a nabídkou v perspektivních společnostech Využití telemarketingu Zasílání e-mailů

Zaměstnanci obchodního úseku Vedoucí obchodního oddělení

prosinec 2009 ledenkvěten

Manažer a vedoucí ledenobchodního úseku prosinec Obchodní úsek ledenprosinec

5 000 15 000

50 000 1 000

Aktivity navržené v harmonogramu jsou dalšími způsoby propagace, které společnost doposud nevyužívá nebo je využívá pouze v omezené míře. Jedná se o aktivity odpovídající možnostem a povaze společnosti a také struktuře jejich zákazníků, proto zde nejsou uvažovány možnosti jako např. reklama v médiích či reklamní letáky. Co se týče reklamy, bylo by vhodné zvážit umístění reklamy na vlastním dopravním prostředku, kde by bylo umístěno logo společnosti, předmět činnosti a telefonní číslo. Tento nenucený způsob reklamy umožňuje zákazníkům všimnout si společnosti na nejrůznějších místech, kde je jiná reklama neoslovuje. Navíc je tento způsob reklamy finančně nenáročný. Doposud v místě sídla společnosti chybí reklamní tabule s logem a názvem, která by jednak usnadnila orientaci mnohdy bloudícím zákazníkům, tak by mohla přilákat pozornost projíždějících automobilů, jelikož budova společnosti se nachází hned u hlavní a poměrně frekventované silnice první třídy. Moderním trendem současnosti je reklama na internetu, která se také setkává s největší odezvou. Společnost, která nevyužije této komunikační strategie, s jistotou ztrácí množství potencionálních zákazníků. Také společnost Vypos Slovakia označuje reklamu umístěnou na internetu za nejpřínosnější. Na nejznámějších portálech (Zoznam, Centrum, Azet) společnost reklamu již má, přesto existují i další stránky, na které ji lze ještě umístit. V souvislosti s tímto bodem je třeba ještě zmínit potřebu aktualizace vlastních internetových stránek. Do podpory prodeje byla zařazena aktivita poskytování reklamních předmětů. Zákazníkům by mohly být drobné reklamní předměty přidávány do balíků, předávány na obchodních jednáních. Reklamní předměty jsou jedním ze způsobů, jak utužit vztahy se zákazníky a získat si náklonnost veřejnosti. Budování dobrých vztahů s veřejností je předmětem dalších navržených aktivit. I pasivní účast na veletrzích (tedy návštěva veletrhů) umožní navázat nové obchodní vztahy přímo s lidmi z daných oborů a informovat se o situaci na trhu. Náklady na tuto aktivitu jsou pouze cestovné a vstupné. Vydávání tiskových zpráv umožní obchodním partnerům zkontrolovat hospodářskou situaci společnosti, která si tak získá určitou důvěru. Společnost

52 má zkušenosti se sponzoringem místního fotbalového klubu, což vytvořilo velmi dobrý dojem u místních občanů. Protože společnost dodává také lepící pásky na hokejky, je vhodné zvážit i sponzoring okresního druholigového hokejového klubu, což by dále společnost zviditelnilo. K určité obchodní zvyklosti patří zasílání novoročních přání významným obchodním partnerům, což je poslední zařazená aktivita v rámci Public Relations. V osobním prodeji by se mohly uplatnit osobní návštěvy se vzorky pásek u zákazníků, kteří již projevili zájem o spolupráci. Tímto způsobem dá společnost najevo svůj zájem o spolupráci, navíc tak může využít všech výhod osobního prodeje, jako je uplatnění různých psychologických metod a okamžitá zpětná vazba. Poslední aktivity souvisí s využitím přímého marketingu. V této oblasti je nutné posílit telemarketing a zasílání informačních e-mailů. Přímý marketing má za účel zajistit pravidelný kontakt se zavedenými zákazníky a informovat je např. o nových nabídkách, stejně jako oslovování nových zákazníků. Co se týče stanovených částek, předpokládá se pouze navýšení nákladů na telekomunikační služby, protože tyto aktivity v menší míře ve společnosti již probíhají, ostatní (personálně, databáze) je zajištěno.

4.3.5

Rozpočet

Celková částka na realizaci výše uvedených aktivit činí 1 079 000 Sk. Tato suma je však mírně nadhodnocena, v harmonogramu je uvažován vždy horní strop předpokládané částky vynaložené na danou aktivitu. Skutečné náklady by se mohly pohybovat níže. Důležité je také poznamenat, že jsou uvažovány ceny roku 2009. V rámci rozpočtu je sestaven přepracovaný a zjednodušený výkaz zisků a ztrát, jehož výsledná podoba (srovnání posledního sledovaného roku 2006 s rokem 2009) je v Tab. 9. Ve výkazu zisků a ztrát se vycházelo z předpokládaného navýšení marže o 30 % a k nákladům vynaloženým na prodej zboží se přičetly předpokládané náklady na realizaci marketingového plánu v částce, která je uvedena v akčních programech. Takto vyšla předpokládaná výše tržeb. U spotřeby materiálu, energie a služeb i mzdových nákladů se předpokládá roční inflace 3 %, ostatní provozní náklady a výnosy stejně tak jako finanční se ponechají ve stejné výši, protože je obtížné předpokládat jejich další vývoj, který závisí na mnoha faktorech. U daně z příjmu se uvažuje s 19% sazbou, tedy stejnou jako v roce 2006. Vypočtené hodnoty tohoto výkazu zisků a ztrát vykazují naplnění cíle zvýšení marže o 30 %, nedosáhlo se však stanovené výše čistého zisku 3 mil. Sk. Vypočtená výše zisku je však hrubým odhadem a ve skutečnosti mohou být výsledky velmi odlišné podle toho, jaká bude skutečná výše vynaložených finančních prostředků na akční programy a jaké budou výsledky spojené s realizací plánu.

53 Tab. 9: Výkaz zisků a ztrát roku 2006 a 2009 Položka Celkové výnosy Celkové náklady Obchodní marže tržby za prodej zboží

2006 17 811 15 951 5 301 16 800

náklady vyn.na prodané zboží Výkony tržby za prodej vlastních výrobků a služeb změna stavu vnitrop.zásob vl.výroby aktivace Výkonová spotřeba spotřeba materiálu a energie služby Přidaná hodnota

11 499 0 0 0 0 2 055 930 1 125 3 246

Osobní náklady

1 233

Daně a poplatky Odpisy DHM a DNM Ostatní provozní výnosy Ostatní provozní náklady Provozní hospodářský výsledek finační výnosy finační náklady ostatní finační náklady Hosp.výsl.z finančních operací Daň z příjmů z běžné činnosti minus splatná minus odložená Hosp.výsl.za běžnou činnost mimořádné výnosy mimořádné náklady Daň z příjmů z mimořádné činnosti Mimořádný hosp.výsl.

21 654 945 189 2 094 66 195 105 -234 345 345 0 1 515 0 0 0 0

Zdroj: Vlastní práce

2009 20 480 17 334 6 891 zvýšení marže o 30 % 19 469 neměnné náklady od roku 2006 pouze navýšené o náklady na marketingový 12 578 plán 0 0 0 0 2 245 1 016 předpokládaná inflace 3 % ročně 1 229 předpokládaná inflace 3 % ročně 4 646 stejný počet zaměstnanců a inflace 1 347 3 % ročně předpokládaný stejný základ daně a 21 daňová sazba 654 ve stejné výši 945 ve stejné výši 189 ve stejné výši 3 380 66 ve stejné výši 195 ve stejné výši 105 ve stejné výši -234 598 předpokládaná daň z příjmu 19 % 598 0 2 548 0 0 0 0

54

4.3.6

Kontrola

Každá změna, která by mohla ovlivnit průběh plnění cílů, musí být ohlášena manažeru společnosti a ten ji do marketingového plánu zakomponuje okamžitě, jedná se i o detailní plánování harmonogramu, který bude doplňován v přílohách. Takto bude marketingový plán neustále udržován v aktuální podobě. Vedoucí pracovníci společnosti budou vyhodnocovat výsledky v plnění cílů kvartálně na tomu vyhrazené schůzi. Zde se budou porovnávat předpokládané náklady s náklady realizovanými, které předloží ekonomický úsek, a odchylky od harmonogramu. Náklady v akčních programech jsou mírně nadhodnoceny, nepředpokládá se tedy jejich překročení, pokud by však k tomuto došlo, je třeba vyškrtnout jinou aktivitu v harmonogramu. Celkové předpokládané náklady za rok nesmí přesáhnout plánované. Co se týče termínů, prioritní je činnost oslovit zahraniční výrobce, nákup od nich, možnost uskladnění a následný prodej. Zde je pochopitelně požadováno co nedřívější splnění. Zda bylo dosaženo cílů tohoto marketingového plánu, lze posoudit z účetní závěrky roku 2009, kterou provede ekonomické oddělení.

55

5 Diskuse Zřejmě největším problémem při realizaci marketingového plánu bude zajistit plnění akčního plánu. Zaměstnanci si musí vyhradit na uskutečňování marketingových aktivit mnohem větší prostor než doposud a nutně dodržet termíny plánovaných činností. Stěžejním úkolem bude zanalyzovat situaci na trhu, zjistit požadavky cílového segmentu a obstarat tyto produkty pro zákazníky od výrobce. Je třeba oslovit co nejvíce výrobců. Co se týče harmonogramu pro produkt, problémem, který by mohl nastat, je najít dostatečně rychle odběratele levných produktů, i když budou poskytnuty výrazné slevy. Protože je tato činnost prováděna hlavně kvůli zajištění skladovacích prostor pro nové produkty, pro případ, že by se nepodařilo sehnat odběratele, lze tento problém částečně vyřešit i rychlým pronájmem externích skladovacích prostor. V propagaci jsou navrženy pouze aktivity, které doposud nejsou využívány nebo jsou využívány pouze v malém rozsahu, a odpovídající možnostem společnosti. Pokud společnost dosáhne stanoveného zisku, který je definován mezi hlavními cíli, bude mít dostatek finančních prostředků na zvýšení propagační činnost i v dalších letech a může začít vydávat například i vlastní katalogy produktů či zvážit účast na průmyslových veletrzích. Ï přes uvedené problémy, které by mohly ohrozit dosažení stanovených cílů, lze říci, že marketingový plán přinese nový pohled na podnikání a stane se pro společnost přínosem.

56

6 Závěr Bakalářská práce se zabývala návrhem marketingového plánu pro společnost Vypos Slovakia, který tato společnost dosud nevytváří. Po nastudování literatury a zajištění potřebných podkladů od společnosti bylo možné přistoupit k samotné vlastní práci. V první části vlastní práce je společnost představena, jsou uvedeny její základní údaje a je popsána organizační struktura, ekonomická a finanční situace. Vypos Slovakia je malou progresivní společností, jež se zaměřuje na výrobu a distribuci zejména lepících pásek jako hlavního produktu. Společnost se nachází ve stabilní finanční situaci, což dokazuje provedená finanční analýza. Své obchodní výsledky chce i nadále zlepšovat, k čemuž se snaží využít různých prostředků. Společnost věnuje však pouze minimální pozornost marketingu (marketingové oddělení úplně chybí) a s marketingovým plánováním doposud nemá žádné zkušenosti. Východiskem pro návrh marketingového plánu je provedení situační analýzy, která byla provedena v druhé části vlastní práce. Závěry situační analýzy vypovídaly o tom, že v marketingovém plánu by měla být změněna struktura výrobkového mixu, nastavena jiná cenová strategie než prodávat za minimální ceny, dále by měla být lépe vyřešena otázka skladování a v neposlední řadě je potřeba zintenzivnit propagaci. Řešením výše zmíněných problémových oblastí je naplnění cílů, které byly definovány v třetí části vlastní práce, což je již samotný návrh marketingového plánu. Za hlavní cíle bylo stanoveno zvýšit obchodní marži o 30 % oproti výsledkům z Výkazu zisků a ztrát 2006, dosáhnout za rok 2009 čistého zisku ve výši 3 mil. Sk a získání tří až čtyř velkých zákazníků, kteří se budou na celkových tržbách podílet minimálně 20 %. O tom, jak těchto cílů dosáhnout, pojednává kapitola Marketingová strategie. Společnosti je doporučeno uplatnění strategie tržní orientace, tedy zaměřovat se jen na některé segmenty trhu, na nichž se bude snažit získat vedoucí postavení. Prakticky to znamená zaměřit se na prodej speciálních produktů zákazníkům z růstových odvětví, např. automobilový průmysl. V dalších podkapitolách je popsáno, jak této strategii přizpůsobit jednotlivé prvky marketingového mixu. U produktu se doporučuje upustit od prodeje levných produktů, zaměřit se na prodej speciálních. To samozřejmě klade vyšší nároky na vzdělání zaměstnanců společnosti, kdy je potřeba neustále sledovat vývoj nových produktů a vzdělávat se v tomto oboru. Konkrétní činnosti, které musí být provedeny, je kromě získání dostatečných informací o trhu, vyskladnění poloviny běžných produktů prodejem a tím dosáhnout uvolnění peněžních prostředků a zajistit dostatečný skladovací prostor. Tato činnost musí nutně předcházet další, kterou je již samotný nákup speciálních produktů do stanoveného termínu. U ceny je navržena strategie sbírání smetany pro speciální produkty, což znamená nasadit odpovídající cenu akceptovatelnou většinou zákazníků z cílového segmentu. Dále je nutné vyhovět významným zákazníkům v otázce zbožového úvěru. Aby měla společnost

57 dostatek disponibilních peněžních prostředků k nákupu nového druhu zboží, rovněž je navrženo zkrátit doby splatnosti pohledávek zákazníkům, kteří odkoupí běžné produkty, a v budoucnu i méně významným zákazníkům. V harmonogramu jsou stanoveny maximální částky poskytovaných slev – výprodejních a množstevních. V otázce distribuce je nutné především najít nové dodavatele – výrobce speciálních produktů, a to nejlépe některé z asijských zemí. Tito výrobci jsou často ochotni dodávat pouze velké objemy zboží, proto je v strategiích navrženo rovněž orientovat se na zákazníky, kteří budou ochotni odebírat větší množství a vyřešit otázku možnosti uskladnění takového množství zboží. V souvislosti s posledním uvedeným je v harmonogramu určen úkol pronajmout skladovací prostory. Co se týče propagace, je zapotřebí ji zvýšit stejně tak, jako rozsah předvádění, a to prostřednictvím reklamních aktivit, sponzoringu, účasti na veletrzích nebo využitím telemarketingu. Vhodná je i změna organizace prodeje, vzhledem k chybějícímu marketingovému oddělení a přerozdělit marketingové aktivity mezi všechna oddělení. V závěru práce je sestaven předpokládaný rozpočet v podobě Výkazu zisků a ztrát roku 2009, tedy roku, v němž bude marketingový plán uskutečňován. Do výkazu zisků a ztrát jsou započítány celkové náklady na marketingové aktivity, jenž dosahují částky 1 079 000 Sk, naopak do výnosů se výrazně promítla cílová marže 30 %. Poslední část navrhovaného marketingového plánu obsahuje systém kontroly, v němž je stanoveno, v jakém časovém intervalu bude kontrola probíhat. Budou se porovnávat zejména vynaložené náklady s předpokládanými a odchylky od harmonogramu. Výsledkem této bakalářské práce je tedy kompletní návrh marketingového plánu pro rok 2009.

Výsledky zveřejněné v této práci jsou součástí výzkumného záměru, id. Kód VZ: 62156 48904 "Česká ekonomika v procesech integrace a globalizace a vývoj agrárního sektoru a sektoru služeb v nových podmínkách evropského integrovaného trhu", tématický okruh 03 "Vývoj vztahů obchodní sféry v souvislosti se změnami životního stylu kupního chování obyvatelstva a změnami podnikového prostředí v procesech integrace a globalizace" realizovaného za finanční podpory ze státních prostředků prostřednictvím MŠMT.

58

7 Literatura ALLEMAN, J., OBERSTEIN, S. Beyond Free Coffee & Donuts: Marketing Training and Developement. ASTD, 2003. 197 s. ISBN: 1-56286-316-9 BEDNÁŘ, Jiří. Marketingový plán [online]. 2003 , 1.1.2003 [cit. 2008-01-28]. Dostupný z WWW: . BLACK, S. Nejúčinnější propagace: Public relations. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, spol. s.r.o., 1994. 208 s. ISBN: 80-7169-106-2. COOPER, J., LANE, P. Marketingové plánování. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, s.r.o., 1999. 229 s. ISBN: 80-7169-641-2. FORET, M. Marketingová komunikace. 1.vyd. Brno: Computer Press, 2003. 275 s. ISBN: 80-7226-811-2. FORET, M., PROCHÁZKA P., URBÁNEK T. Marketing – základy a principy. 2.vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2005. 149 s. ISBN: 80-251-0790-6. HADRABA, J. Marketing: Produktový mix – tvorba inovací produktů. 1.vyd. Plzeň: Aleš Čeněk, s.r.o., 2004. 216 s. ISBN: 80-86473-89-9. HAVLÍČEK, K., KAŠÍK, M. Marketingové řízení malých a středních podniků. 1.vyd. Praha: Management Press, 2005. 171 s. ISBN: 80-7261-120-8. CHRISTOPHER, M. Logistika v marketingu. 1.vyd. Praha: Management Press, 2000. 166 s. ISBN: 80-7261-007-4. JANEČKOVÁ, Lidmila. Metodická příručka : cenová strategie a taktika. 2. vyd. [s.l.] : Slezská univerzita v Opavě, Obchodně-podnikatelská fakulta v Karviné, 2001. 56 s. ISBN 176-01-200. KALKA, R., MÄßEN, A. Marketing: Klíč k rozhodování, co prodávat, komu a jak. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2003. 112 s. ISBN: 80-247-0413-7. KNIGHT, P. Vysoce efektivní marketingový plán: 15 kroků k úspěchu v podnikání. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2007. 148 s. ISBN: 97-80-247-1999-3. KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Firemní strategie: plánování a realizace. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2002. 124 s. ISBN: 80-7226-657-8. KOTLER, P. Marketing management: Analýza, plánování, realizace a kontrola. 3. vyd. Praha: Victoria Publishing, a.s. 1997. 789s. ISBN: 80-85605-08-2. KOTLER, P., ARMSTRONG, G. Marketing. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004. 856 s. ISBN: 80-247-0513-3.

59 KRAMÁŘ, Jiří. Marketingový plán firmy Nosreti, a.s. [s.l.], Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně. Bakalářská práce.

2005.

57

s.

LYKOVÁ, J. Marketingový audit a kontrola. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, spol. s.r.o., 2000. 120 s. ISBN: 80-7169-720-6. MAZUREK. Katolická univerzita : Objekt a subjekty hospodárskej politiky [online]. 2007 [cit. 2008-04-03]. Dostupný z WWW: . Štatistický úrad SR [online]. 2008 [cit. .

2008-04-15].

Dostupný

z

WWW:

WESTWOOD, J. Jak sestavit marketingový plán. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, spol. s.r.o. 1999. 117s. ISBN: 80-7169-542-4. Wikipedie : Otevřená encyklopedie [online]. 2008 , 21.4. 2008 [cit. 2008-04-22]. Dostupný z WWW: .

60

Přílohy

61

A Doplňkové teoretické kapitoly A.1 Analýza marketingového prostředí – Metoda SPACE Metoda SPACE je dalším, i když méně používaným nástrojem situační analýzy. Hadraba (2004) ji popisuje takto: • Pro vyjádření vnějšího prostředí se používají kriteria: Stabilita prostředí – např. vliv proměnlivosti poptávky, míra inflace, vědeckotechnický rozvoj, bariéry vstupu do určitého odvětví. Atraktivnost prostředí – např. rozsah trhu, kapitálová náročnost podnikání. • Pro vyjádření vnitřního prostředí: Konkurenční výhoda – např. skutečný podíl na trhu, loajalita zákazníků. Finanční síla podniku – měří se ukazateli finanční analýzy. Na základě nadefinování těchto faktorů lze odvodit, jaké je současné postavení podniku na trhu (viz Obr. 3): • Agresivní postavení – odvětví je stabilní, atraktivní a podnik v nich má konkurenční výhodu. • Konkurenční postavení – odvětví je relativně nestabilní, atraktivní s podnik zde má určitou konkurenční výhodu. • Konzervativní postavení – odvětví je stabilní, s nízkou mírou růstu a podnik je finančně stabilní. • Defenzivní postavení – odvětví s nízkou atraktivitou, podnik je finančně nestabilní a není příliš konkurenceschopný.

Obr. 3: Metoda SPACE (Hadraba, 2004) Organizační struktura

62

B Organizační struktura B.1 Obvyklá organizační struktura ve větších podnicích generální ředitel 1

ISO 1+1

dílna 2 1+40 dílna 3 1+40

Sekretariát 1+1

výrobní úsek 1+1

obchodní úsek 1+1

ekonomický úsek 1+1

správa budov

ochrana

1+1

1+1

dílna 1 1+30

zahraničí 1+5

fakturace 1+2

údržba 1+5

tuzemsko 1+5

controlling 1+1

BPP 2

nákup mat. 1+5

PAM 2

evidence maj. 2

B.2 Zjednodušená organizační struktura ve Vypos Slovakia manažer 1

výrobní úsek manažer +1

obchodní úsek 1+1

ekonomický úsek 1

63

C Finanční analýza Vypos Slovakia C.1 Analýza absolutních ukazatelů Tab. 10: Horizontální analýza aktiv Položka AKTIVA CELKEM Pohledávky za upsaný vlastní kapitál I. Stálá aktiva 1.DNM

v tis. Kč

v tis. Kč

v tis. Kč

v tis. Kč

02/03

03/04

04/05

05/06

504

948

3 867

-2 004

0

0

0

0

-21

537

1 293

-690 -39

0

39

0

software

0

0

0

0

jiný NIM

0

39

0

-39

2.DHM

-21

498

1 293

-651

pozemky

0

0

0

0

budovy, haly,stavby

0

0

0

0

sam.mov.věci, soub.mov.věcí

-21

0

1 296

-651

základní stádo a tažná zvířata

0

0

0

0

nedokončené hmotné investice

0

0

0

0

jiný DHM

0

0

0

0

0

498

-3

0

0

0

0

0

pořízení DHM opravná položka k nabytému majetku 3.dlouhodobý finanční majetek

0

0

0

0

657

678

2 625

-1 311

918

2 223

1 032

-1 326

materiál

0

0

0

0

nedokončená výroba

0

0

0

0

výrobky

0

0

0

0

918

2 223

1 032

-1 326

II. Oběžná aktiva 1.zásoby

zboží

0

0

0

0

2.dlouhodobé pohledávky

ostatní zásoby

0

0

0

0

3.krátkodobé pohledávky

-45

-1 083

1 224

-423

-45

-1 083

1 224

-423

-216

-462

369

438

-321

642

-612

438

105

-1 104

981

0

0

0

0

0

-132

-267

-51

-3

-132

-267

-51

-3

-132

-267

-51

-3

0

0

0

0

pohledávky z obchodního styku 4.finanční majetek peníze účty v bankách krátkodobý finanční majetek III.Ostatní aktiva 1.časové rozlišení náklady příštích období příjmy příštích období

Zdroj: Vlastní práce

64 Tab. 11: Horizontální analýza pasiv Položka PASIVA CELKEM I. Vlastní kapitál

v tis. Kč

v tis. Kč

v tis. Kč

v tis. Kč

02/03

03/04

04/05

05/06

504

948

3 867

-2 004

-111

-240

1 158

-558

1.základní kapitál

-696

-477

321

-24

základní kapitál

-696

-477

321

-24

0

0

0

0

0

0

0

0

ostatní kapitálové fondy oceňovací rozdíly z přecenění majetku

0

0

0

0

0

0

0

0

3.fondy ze zisku zákonný rezervní fond/nedělitelný fond

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

2.kapitálové fondy emisní ážio

statutární a ostatní fondy 4.hospodářský výsledek min.let nerozdělený zisk min.let neuhrazená ztráta min.let 5.hospod.výsledek běžného úč.ob. II.Cizí zdroje 1.rezervy

0

0

0

0

585

237

837

-534

645

1 233

2 751

-1 500

0

0

0

0

rezervy dle zvláštních práv. předpisů

0

0

0

0

ostatní rezervy

0

0

0

0

9

0

0

0

jiné dlouhodobé závazky

9

0

0

0

odložený daňový závazek

0

0

0

0

636

1 233

1 776

-1 164

312

1 173

1 359

-1 527

závazky - ovládající a řídící osoba

0

0

0

0

závazky ke společníkům

0

0

0

0

závazky k zaměstnancům

3

-93

-3

-33

2.dlouhodobé závazky

3.krátkodobé závazky závazky z obchodního styku

závazky ze soc.zabezpečení stát-daňové závazky a dotace krátkodobé přijaté zálohy dohadné účty pasivní

0

-18

-6

-9

345

171

426

-972

0

0

0

0

0

0

0

0

-24

0

0

1 377

4.bankovní úvěry a výpomoci

0

0

975

-336

bankovní úvěry dlouhodobé

0

0

975

-336

běžné bankovní úvěry

0

0

0

0

-30

-45

-42

54

12

-45

-42

54

výdaje příštích období

39

-45

-42

54

výnosy příštích období

0

0

0

0

kurzové rozdíly pasivní

-27

0

0

0

dohadné účty pasivní

-42

0

0

0

jiné závazky

III.Ostatní pasiva 1.časové rozlišení

Zdroj: Vlastní práce

65 Tab. 12: Horizontální analýza výkazu zisků a zrát v tis. Kč

v tis. Kč

v tis. Kč

02/03

03/04

04/05

05/06

288

-96

-414

-1 122

Celkové náklady

-492

-348

-1 413

-507

Obchodní marže

1 107

-867

-888

129

Položka Celkové výnosy

tržby za prodej zboží náklady vyn.na prodané zboží Výkony tržby za prodej vlastních výrobků a služeb

v tis. Kč

174

-33

-1 251

-1 176

-933

834

-363

-1 305

0

0

0

0

0

0

0

0

změna stavu vnitrop.zásob vl.výroby

0

0

0

0

aktivace

0

0

0

0

219

-363

-1 170

351

-117

168

-12

231

Výkonová spotřeba spotřeba materiálu a energie

336

-531

-1 158

120

Přidaná hodnota

služby

888

-504

282

-222

Osobní náklady

276

-1 155

-189

138

Daně a poplatky

9

6

6

-18

24

108

273

210

150

-150

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Odpisy DHM a DNM Tržby z prodeje DHM a materiálu tržby z prodeje DHM tržby z prodeje materiálu Tvorba rezerv a čas. rozlišení provoz. výnosů Ostatní provozní výnosy Ostatní provozní náklady Provozní hospodářský výsledek

0

0

0

0

-6

90

-87

942

3

-6

6

180

747

483

948

-639

finační výnosy

-30

-3

72

-36

finační náklady

-99

33

108

-9

zúčtování rezerv do fin.výnosů

0

0

0

0

tvorba rezerv do fin. nákladů

0

0

0

0

ostatní finační výnosy

0

0

0

0

ostatní finační náklady

42

99

-9

-27

Hosp.výsl.z finančních operací

27

3

-165

0

Daň z příjmů z běžné činnosti

195

15

162

-81

195

15

162

-81

0

0

0

0 -558

minus splatná minus odložená Hosp.výsl.za běžnou činnost

579

333

759

mimořádné výnosy

0

0

3

-3

mimořádné náklady

-6

96

-75

-27

Daň z příjmů z mimořádné činnosti

0

0

0

0

Mimořádný hosp.výsl.

6

-96

78

24

Hosp.výsl.za účetní období

585

237

837

-534

Hosp.výsl.před zdaněním

780

252

999

-615

Zdroj: Vlastní práce

66 Hodnocení horizontální analýzy aktiv: Z údajů vyplývá, že největší nárůst celkových aktiv ve sledovaných letech společnost zaznamenala v roce 2005, a to o 78,9 % (= 3 867 tis. Sk) oproti roku předchozímu. Na tomto nárůstu se nejvíc podílela aktiva stálá, konkrétně složka dlouhodobého hmotného majetku, kdy došlo k zakoupení dopravního prostředku. V následujícím roce však již aktiva znovu poklesla. Zajímavé je sledovat položku zásob, u kterých k největšímu nárůstu došlo v roce 2004 (o 173 %), v posledním sledovaném roce však položka opět poklesla. Přestože v posledním roce klesá také objem krátkodobých pohledávek, není tato změna nijak hrozivá, protože vývoj pohledávek je v souladu s vývojem ostatních položek. Hodnocení horizontální analýzy pasiv: V souladu s aktivy, i v pasivech došlo k největšímu nárůstu v roce 2005. Zde to bylo zejména z důvodu navýšení základního kapitálu (1 158 tis. Sk), ale také krátkodobých cizích zdrojů (o 2 751 tis. Sk), kde největší položkou jsou pochopitelně závazky z obchodních vztahů. V roce 2006 došlo ovšem k mírnému poklesu těchto závazků a předpokládá se, že společnost bude v tomto trendu pokračovat. Hodnocení horizontální analýzy výkazu zisků a ztrát: Z výkazu zisků a ztrát lze vysledovat, že až do roku 2005 hospodářský výsledek před zdaněním neustále stoupal, až v posledním sledovaném roce 2006 došlo k poklesu téměř o 25 %. V tomto roce podnik začal ustupovat od nákupu od drahých výrobců a přešel k levnějším dodavatelům, což mu umožnilo snížit vlastní prodejní ceny. Celkově došlo tedy ke snížení výnosů, ale i nákladů, o což podnik usiloval. V dalších letech se předpokládá, že pokles nákladů bude mnohem výraznější než pokles výnosů, který by měl ustupovat a dojde opět k růstu hospodářského výsledku. Pozitivní v tomto roce je růst marže téměř o 129 tis. Sk.

67 Tab.. 13: Vertikální analýza aktiv (v %) Položka

2002

2003

2004

2005

2006

AKTIVA CELKEM Pohledávky za upsaný vlastní kapitál

100

100

100

100

100

0

0

0

0

0

I. Stálá aktiva

16,97

0,87

0,23

11,12

20,96

1.DNM

0

0

0,79

0,44

0

2.DHM

0,87

0,23

10,33

20,51

16,97

3.dlouhodobý finanční majetek II. Oběžná aktiva 1.zásoby

0

0

0

0

0

85,85

91,52

87,65

78,94

82,94 47,41

10,5

32,35

71,39

51,69

2.dlouhodobé pohledávky

0

0

0

0

0

3.krátkodobé pohledávky

59,2

50,53

18,7

24,41

25,39

16,15

8,64

-2,44

2,84

10,15

13,28

8,26

1,22

0,1

0,09

13,28

8,26

1,22

0,1

0,09

2003

2004

2005

2006

4.finanční majetek III.Ostatní aktiva 1.časové rozlišení

Zdroj: Vlastní práce Tab 14: Vertikální analýza pasiv (v %) Položka PASIVA CELKEM I. Vlastní kapitál 1.základní kapitál

2002 100

100

100

100

100

30,56

23,86

14,36

21,23

19,27

19,27

-0,76

-10,33

-2,12

-3,1

2.kapitálové fondy

0

0

0

0

0

3.fondy ze zisku

0

0

0

0

0

4.hospodářský výsledek min.let 5.hospod.výsledek běžného úč.ob.

0

0

0

0

0

11,28

24,62

24,69

23,35

22,37

II.Cizí zdroje

79,93

66,06

73,94

84,78

78,77

1.rezervy

0

0

0

0

0

2.dlouhodobé závazky

0

0,23

0,18

0,1

0,13

3.krátkodobé závazky

66,06

73,71

84,6

67,56

70,36

4.bankovní úvěry a výpomoci III.Ostatní pasiva 1.časové rozlišení dohadné účty pasivní

Zdroj: Vlastní práce

0

0

0

11,11

9,44

3,39

2,2

0,86

0

0,8

2,17

2,2

0,86

0

0,8

1,22

0

0

0

0

68 Hodnocení vertikální analýzy aktiv: Největší položku aktiv tvoří aktiva oběžná (kolem 80% ve všech letech), konkrétně zásoby zboží, jen zanedbatelnou část tvořila zpočátku aktiva stálá (0,87 %), což vyplývá ze skutečnosti, že budovy, kterými společnost samozřejmě disponuje nejsou ve vlastnictví společnosti, ale majitele společnosti. Stálá aktiva se až po zakoupení vlastních dopravních prostředků v roce 2004 a 2005 zvyšovala. Situace se však v posledních dvou letech začíná zlepšovat, a to i přesto, že si společnost vzala úvěr. To je dáno zejména snižováním krátkodobých závazků. Pozitivním trendem posledních tří let je snižování zásob a zvyšování krátkodobých pohledávek. Hodnocení vertikální analýzy pasiv: Pasiva vykazují negativní trend ve změně poměru vlastní kapitál - cizí kapitál. Až do roku 2004 dochází k nárůstu cizích zdrojů za současného poklesu vlastních zdrojů (zejména snižování základního kapitálu, který je v posledních letech dokonce záporný), což značí zadlužování podniku. Situace se však v posledních dvou letech začíná zlepšovat, a to přesto, že si společnost vzala úvěr. To je dáno snižováním krátkodobých závazků a mírným navýšením základního kapitálu.

69

C.2 Analýza poměrových ukazatelů Tab. 15: Ukazatele zadluženosti Poměrové ukazatele Celková zadluženost Dlouhodobá zadluženost Krátkodobá zadluženost Míra samofinancování Dluh na vlastním kapitálu Úrokové krytí Ukazatel podkapitalizování

2002

2003

2004

2005

2006

66,06 0,00 66,06 30,56 216,19

73,94 0,23 73,71 23,86 309,84

84,78 0,18 84,60 14,36 590,21

78,77 11,21 67,56 21,23 371,01

79,93 9,57 70,36 19,27 414,71

35,20

106,00

1,31

1,55

1,70

Zdroj: Vlastní práce

Hodnocení ukazatelů zadluženosti: Celková zadluženost od roku 2002 rostla a svého vrcholu dosáhla v roce 2004, kdy se pohybovala ve výši 84,78 %, což bylo zapříčiněno navýšením cizích zdrojů, konkrétně krátkodobých závazků. V roce 2005 se podařilo zadluženost mírně snížit, tento stav však kolísá a celková zadluženost je vysoká – společnost v roce 2006 financovala své aktivity téměř z 80% cizími zdroji. Na celkové zadluženosti se pouze minimálně podílí zadluženost dlouhodobá, která mírně vzrostla až v roce 2005 na 11,21 %, kdy si podnik vzal dlouhodobý úvěr. Z toho vyplývá, že celkovou zadluženost tvoří zadluženost krátkodobá. Snahou společnosti je tuto zadluženost snižovat, a tak snižovat i zadluženost celkovou. S předchozími ukazateli přesně koresponduje i ukazatel míry samofinancování, který poukazuje na skutečnost, že zpočátku byla společnost schopná využívat z 30,56 % své vlastní zdroje. Tento ukazatel však klesal nebo kolísal a v posledním sledovaném roce dosáhl hodnoty 19,27 %, což znamená, že společnost kryje svůj majetek pouze z 19,27 % vlastním kapitálem. Vzhledem k předchozím komentářům nejsou překvapující ani výsledky ukazatele dluhu na vlastním kapitálu, který potvrzuje, že společnost financuje hlavně cizími zdroji, které v roce 2006 až 4x převažují nad zdroji vlastními. Ukazatel úrokového krytí v tomto případě nelze spočítat, protože podnik nemá žádné nákladové úroky. Ukazatel podkapitalizování hodnotí, zda podnik disponuje dostatečným množstvím dlouhodobého kapitálu, který by pokryl dlouhodobý majetek. Podle zásad správného financování by měl mít tento ukazatel hodnotu 1. V případě Vypos Slovakia je výše v prvních dvou letech ukazatele velmi vysoká, což je zapříčiněno velmi nízkou hodnotou stálých aktiv. V dalších letech, po nárůstu stálých aktiv, se hodnota blíží hodnotě optimální.

70 Tab. 16: Ukazatele likvidity Ukazatele likvidity

2002

2003

2004

2005

2006

Běžná (optimum 2) Pohotová (optimum 1 - 1,5)

1,30 1,14

1,24 0,80

1,04 0,19

1,17 0,40

1,18 0,51

Hotovostní (optimum 0,2 - 0,5)

0,24

0,12

-0,03

0,04

0,14

Zdroj: Vlastní práce

Hodnocení ukazatelů likvidity: Ukazatel běžné likvidity značí, jak je podnik schopen krýt své závazky z aktiv transformovaných na peníze. V tomto případě se běžná likvidita ve všech letech pohybuje pod hranicí optima, od roku 2004 roste a v roce 2006 dosáhla hodnoty 1,18, což lze interpretovat tak, že pokud by společnost přeměnila veškerá svá oběžná aktiva na peníze, pak by své krátkodobé závazky zaplatila 1,18x. Výše krátkodobých závazků je tedy téměř v souladu s výší oběžných aktiv, což je pozitivní. U pohotové likvidity neuvažujeme jako možnou úhradu závazků zásoby. V tomto případě lze tedy vyčíst, že např. v roce 2004 zásoby tvořily v podniku podstatnou část oběžných aktiv a společnost by měla problémy splatit své krátkodobé závazky pouze z krátkodobých pohledávek. V dalších letech došlo ke snižování zásob za současného zvyšování krátkodobých pohledávek a ukazatel pohotové likvidity se tak nadále zvyšoval až na hodnotu 0,51. Hotovostní likvidita bere v úvahu krytí krátkodobých závazků pouze krátkodobým finančním majetkem. Vzhledem ke skutečnosti, že v roce 2004 dosahoval záporných čísel, tak i ukazatel hotovostní likvidity spadl z optimální hodnoty v roce 2002 do záporných hodnot. V dalších letech byl však zaznamenán opět růst ukazatele a jeho hodnoty byly téměř optimální, což je pro společnost pozitivní, protože tento ukazatel hotovostní likvidity bývá považován za nejlépe vypovídající, co se týče skutečné platební schopnosti podniku.

71 Tab. 17: Ukazatele aktivity Ukazatele aktivity Obrat celkových aktiv Obrat DHM Obrat zásob Obrat pohledávek Obrat závazků Doba obratu zásob (ve dnech) Doba obratu pohledávek (ve dnech) Doba obratu závazků (ve dnech)

2002 5,52 636,20 52,58 9,33 8,36 6,94 39,13 43,66

2003 4,86 2140,00 15,04 9,63 6,58 24,28 37,92 55,49

2004 3,92 37,92 5,49 20,94 4,62 66,52 17,43 78,99

2005 2,05 9,99 3,96 8,39 3,03 92,10 43,49 120,55

2006 2,48 14,62 5,23 9,77 3,52 69,74 37,35 103,70

Zdroj: Vlastní práce

Hodnocení ukazatelů aktivity: Obrat celkových aktiv měří efektivnost využití veškerých aktiv v podniku. Hodnoty sledované společnosti jsou stále poměrně vysoké, přestože od prvního sledovaného roku, kdy dosáhl nejvyšší hodnoty 5,52, dochází k poklesu v důsledku snižování celkového objemu tržeb. Poslední rok lze interpretovat tak, že celková hodnota aktiv se v tržbách obrátí 2,48x. Ukazatel obratu dlouhodobého hmotného majetku měl nejvyšší hodnotu v prvních dvou letech, kdy však dlouhodobý majetek ve struktuře aktiv téměř absentoval. I v dalších letech je hodnota ukazatele velmi vysoká, což je způsobeno převládajícím množstvím oběžných aktiv nad aktivy stálými. Ukazatel obratu a doby obratu zásob také vykazuje také optimistické hodnoty, společnost nemá problémy s nelikvidními zásobami, intenzita jejich využití je poměrně vysoká. V posledním roce jsou oběžná aktiva vázána ve formě zásob téměř 70 dní. Dalším snižováním této hodnoty by však podnik dosáhl volného kapitálu, který by mohl investovat do jiných oblastí. Doba obratu pohledávek se pohybuje kolem 40 dní, což znamená, že pohledávky jsou podniku hrazeny v průměru za 40 dní. Zajímavý je potom ukazatel obratu a doby obratu závazků. Doba obratu závazků je ve srovnání s dobou obratu pohledávek vysoká, i když v roce 2006 se společnosti podařilo platit svým dodavatelům dříve než v předcházejícím roce. Z tohoto lze usoudit, že podnik nemá dostatečné množství volných peněžních prostředků. Řešením by bylo snížení doby obratu zásob, jak již bylo zmíněno výše.

72 Tab. 18: Ukazatele rentability ukazatele rentability ROA - nezdaněná verze ROE

2002 2003 2004 2005 2006 12,8472 30,9091 30,0733 28,2051 27,4701 36,9318 103,1746 171,9149 109,9839 116,0920

Zdroj: Vlastní práce

Hodnocení ukazatelů rentability: Ukazatel ROA – rentability celkového vloženého kapitálu značí, kolik jednotek čistého zisku připadá na jednotku celkového vloženého kapitálu. Nejvyšších hodnot je dosahováno v roce 2003, kdy došlo ke zvýšení celkového kapitálu. V posledním sledovaném roce 2006 připadá na 1 Kč celkového vloženého kapitálu čistý zisk 0,274 Kč. Ukazatel ROE – rentability vlastního kapitálu udává, že ve stejném roce na 1 Kč vloženého vlastního kapitálu připadá 1,16 Kč čistého zisku.

73

D Odvětvová struktura národního hospodářství Členění používané v Československu do roku 1992 – tzv. členění na výrobní a nevýrobní sféru: Odvětví hmotné výroby Průmysl Stavebnictví Zemědělství Lesnictví Nákladní doprava Spoje obsahující výrobu MTZ Obchod a veřejné stravování Nákup Ostatní výrobní činnosti

Nevýrobní odvětví Osobní doprava Spoje neobsahující výrobu Komunální služby Věda a výzkum Zdravotnictví a sociální zabezpečení Bytové hospodářství Školství, kultura, osvěta, tělovýchova Správa, soudnictví, obrana Peněžnictví a pojišťovnictví Společenské organizace Ostatní nezařazené nevýrobní činnosti

Nová verze mezinárodní typové klasifikace schválené Komisí OSN v roce 1989 – dělení hospodářských činností do čtyř kvalifikačních stupňů (kategorie, oddíl, skupina, třída): a. Zemědělství, lov a lesnictví. b. Rybolov. c. Těžební průmysl a zpracování paliv. d. Zpracovatelský průmysl. e. Elektřina, plyn a zásobování vodou. f. Stavebnictví. g. Velkoobchod, maloobchod, opravy automobilů, motocyklů, předmětů pro domácnost a pro osobní spotřebu. h. Hotely a restaurace. i. Doprava, skladové hospodářství a spoje. j. Finanční zprostředkování. k. Operace s nemovitostmi, nájem a komerční činnost. l. Státní správa a obrana, povinné sociální zabezpečení. m. Vzdělávání. n. Zdravotnictví a sociální služby. o. Ostatní komunální, sociální a individuální služby. p. Soukromé domácnosti s nájemní obsluhou. q. Exteritoriální organizace a orgány.

74 Odvětvová klasifikace ekonomických činností, jak ji uvádí slovenská statistická praxe, platná od roku 1992 (použitá v práci): 1. 2. 3. 4.

Zemědělství, myslivectví, rybolov. Lesnictví a těžba dřeva. Dobývání nerostných surovin. Zpracovatelský průmysl. a. Potravinářský průmysl. b. Chemický a farmaceutický průmysl. c. Hutnictví a strojírenství. d. Elektrotechnický a elektronický průmysl. e. Textilní, oděvní a kožedělní průmysl. f. Ostatní průmysl. 5. Výroba a rozvod elektřiny, plynu, vody. 6. Výstavba a stavebnictví. 7. Obchod, stravování a ubytování. 8. Doprava, skladování, cestovní ruch a spoje. 9. Peněžnictví. 10. Pojišťovnictví. 11. Ostatní činnosti.