Marketing v řízení firmy aplikace na hotel Sport

Bankovní institut vysoká škola Praha Bankovní management

Marketing v řízení firmy – aplikace na hotel Sport Bakalářská práce

Jméno:

Renata Plodíková Bankovní management, Bankovnictví

Vedoucí práce:

Ing. Jiří Kudera, CSc.

Praha

Leden, 2009

-1-

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracoval samostatně a s použitím uvedené literatury.

podpis autora Ve Štětí dne

Renata Plodíková

-2-

Anotace práce: Cílem této práce na téma Marketing v řízení firmy – aplikace na hotel Sport - je prozkoumat stávající situaci hotelu na trhu a navrhnout jeho marketingovou strategii pro zkvalitnění nabízejících služeb pro další období. Teoretická část práce je tvořena charakteristikou marketingu v pohostinství a cestovním ruchu a tvorby marketingové strategie. Praktická část práce je zaměřena na analýzu stávajícího marketingového mixu, stávající situace společnosti a její konkurence v regionu. V konečné části práce je navržena a doporučena marketingová strategie vhodná pro tento hotel.

Annotation of work: The aim of the thesis Marketing in running the company – application on the hotel Sport is to examine the current situation of the hotel in the market and to propose it’s marketing strategy for improve the quality of offering services and for the next period. Theoretic part of the work is aimed characteristic of marketing at catering trade and tourist trade and creating marketing strategy. Practical part of this work is oriented on analysis current marketing mix, current situation of company and competition in the region. In the final part of the work is proposing and recommending the marketing strategy, which is suitable for this hotel.

-3-

Obsah 1. Úvod ............................................................................................................................... - 5 2. Charakteristika marketingu ............................................................................................ - 6 2.1 Marketingový mix .................................................................................................... - 8 2.2 Služby ..................................................................................................................... - 10 2.3 Marketingová strategie ........................................................................................... - 12 2.4 SWOT analýza........................................................................................................ - 13 2.4.1 Analýza vnějšího prostředí O/T ........................................................................ - 13 2.4.2 Analýza vnitřního prostředí S/W ...................................................................... - 15 3. Marketing v hotelu ....................................................................................................... - 16 3.1 Produkt .................................................................................................................... - 18 3.2 Cena ......................................................................................................................... - 19 3.3 Distribuce ................................................................................................................ - 19 3.4 Lidé .......................................................................................................................... - 20 3.5 Propagace ................................................................................................................ - 20 4. Marketingový mix ........................................................................................................ - 21 4.1 Služba ...................................................................................................................... - 22 4.2 Cena ......................................................................................................................... - 27 4.3 Lidé .......................................................................................................................... - 30 4.4 Distribuce ................................................................................................................ - 33 4.5 Propagace ................................................................................................................ - 35 5. Analýza hotelu Sport .................................................................................................... - 38 6. Analýza konkurence ..................................................................................................... - 46 6.1 SWOT analýza......................................................................................................... - 54 6.1.2 Silné stránky ..................................................................................................... - 54 6.1.3 Slabé stránky ..................................................................................................... - 55 6.1.4 Příležitosti ......................................................................................................... - 56 6.1.5 Hrozby .............................................................................................................. - 56 7. Marketingová strategie ................................................................................................. - 57 8. Závěr ............................................................................................................................. - 61 Seznam použité literatury .................................................................................................. - 62 Příloha: Náhled změn grafiky – vizitky ............................................................................. - 63 Příloha: Náhled změn grafiky ............................................................................................ - 64 Příloha: Náhled změn grafiky ............................................................................................ - 65 Příloha: Jídelní lístek – denní menu .................................................................................. - 66 -

-4-

1. Úvod Tato práce pojednává a užití marketingu služeb v oblasti cestovního ruchu. Je konkrétně zaměřena na marketing služeb poskytovaných v pohostinství a hotelnictví. Stejně tak jak je důležitý marketing produktů, tak i marketing v oblasti hotelových služeb hraje velkou roli v jeho rozvoji. V hotelu jsou poskytovány služby každý den v roce, dvacet-čtyři hodin denně a proto není divu, že nároky na jejich kvalitu jsou stále vyšší. To souvisí i s konkurencí, která je stejně tak velká jako výrobních společností. V dnešní době jsou hotely chápány jako přechodné bydlení. Lidé hodně cestují za pracovními účely a chtějí tak najít hotel, kde si mohou odpočinout a splnit si tak i základní potřeby mimo domov. A to platí i v případě, kdy lidé jedou na hotel za účelem dovolené a relaxace. Práce je rozdělena do několika hlavních částí. První dvě části jsou zaměřeny na teorii, kde jsou vysvětleny základní pojmy marketingu, a co to vůbec marketing je. Dále je vysvětlen hlavní a zásadní rozdíl mezi službou a výrobkem. Aplikací teorie do praxe se zabývají další čtyři navazující části. Ty popisují společnost, která analyzovaný hotel Sport provozuje. Popisují marketingový mix hotelu, kterým se snaží působit na zákazníka. Analyzují hotel pomocí rozborů tržeb, analýzy vnějšího a vnitřního prostředí a porovnávají danou konkurenci v regionu. Závěrem je doporučena marketingová strategie, která by měla vést ke zkvalitnění a zefektivnění již poskytovaných či nově zavedených služeb. Cílem této práce je vypracování marketingové analýzy služeb poskytovaných v hotelnictví aplikovanou na hotel Sport a porovnání určených konkurenceschopných hotelů v regionu. A navrhnout marketingovou strategii na základě poznatků z těchto analýz.

-5-

2. Charakteristika marketingu Marketing je nástroj řízení, který předává poznatky z průzkumu trhu do výroby s ohledem na zákazníka, ale i výrobu. Zjišťuje reálné potřeby z trhu. Požadavky trhu se předávají k zajištění a uspokojení požadavků zákazníka. Cílem marketingu je dokonale rozpoznat potřeby jednotlivých skupin zákazníků. Jde o proces v němž je důležité poznání, předvídání, stimulování a uspokojování potřeb zákazníků tak, aby i určené cíle organizace byly dosaženy. Existuje celá řada definic marketingu, ale v podstatě jde vždy o určení klíčového pojmu marketingových úvah a tím bývá zákazník. Mezi nejznámější a nejvýstižnější definice patří tyto: Z hlediska celospolečenského je marketing sociálním a manažerským procesem, jehož pomocí získávají lidé to, co buď potřebují a nebo po čem touží, a to na základě výroby komodit a jejich směny za komodity jiné anebo za peníze (Kotler 1989).1 Podle definice Americké marketingové asociace (AMA) představuje marketing proces plánování a realizace koncepcí, tvorby cen, propagace a distribuce myšlenek, výrobků a služeb s cílem dosáhnout takové směny, která uspokojí požadavky jednotlivců a organizací (AMA, 1988)2 Podle další definice, kterou zformuloval britský Autorizovaný institut marketingu je marketing manažerským procesem, který umožňuje zjišťování, předvídaní a uspokojování požadavků spotřebitelů rentabilním způsobem (Dubnová aj., 1994)3 Z historického hlediska se oblast marketingu objevila na konci 19. století, kdy se rozvíjely výrobní vztahy a dělba práce. Výrobci nebyli schopni reagovat na požadavky zákazníka a zajistit tak včasnou výrobu. Nenasycený trh se přeměnil v trh nasycený z čehož plynula krize z nadvýroby. Tu měl za úkol vyřešit marketing, který se v té době začal teprve uplatňovat, jelikož jeho jednotlivé činnosti nebyly tak dobře rozpracované jako činnosti u

1

FORET, Miroslav; PROCHÁZKA, Petr; URBÁNEK, Tomáš. Marketing - základy a principy. Brno Computer Press 2003. ISBN 80-722-6888-0 2 FORET, Miroslav; PROCHÁZKA, Petr;URBÁNEK, Tomáš. Marketing - základy a principy. Brno Computer Press 2003. ISBN 80-722-6888-0 3 FORET, Miroslav; PROCHÁZKA, Petr; URBÁNEK, Tomáš. Marketing - základy a principy. Brno Computer Press 2003. ISBN 80-722-6888-0 -6-

řízení. Vlivem hospodářského cyklu docházelo k výrobě, která v různé době zákazníka uspokojovala. Zvyšováním úrovně společenských vztahů vedlo k rozvoji výroby a trhu výrobků a služeb. Podstatným významem marketingu je působení na snižování cen, zvyšování kvality výrobků či služeb, vliv na zvyšování vědeckotechnických pokroků, provozování reklamy a v neposlední řade také sponzorství a zvyšování bohatství země. Marketing procházel různými marketingovými koncepcemi, kde hlavním faktorem byl přístup hodnocení výrobce a zákazníka. Je známých 5 základních marketingových koncepcí: Výrobní koncepce zastává stanovisko, že spotřebitelé budou mít v oblibě ty produkty, které jsou lehce dostupné a za nízkou cenu.4 Výrobková koncepce předpokládá, že zákazníci budou preferovat ty produkty, které mají nejvyšší jakost, výkonnost nebo zcela nové vlastnosti.5 Prodejní koncepce vychází z předpokladu, že kdyby byli spotřebitelé ponecháni sami sobě, pravděpodobně by si dost produktů nekoupili. Firmy proto musejí vyvíjet agresivní prodejní a propagační úsilí. 6 Marketingová koncepce představuje názor, že klíč k dosahování cílů organizace spočívá ve schopnosti být efektivnější v určování potřeb a přání cílových trhů a v jejich uspokojování než konkurence.7 Sociální marketingová koncepce zastává názor, že úkolem organizace je určovat potřeby, přání a zájmy cílových trhů a poskytovat žádoucí uspokojení potřeb účinněji a efektivněji než konkurenti způsobem, který zachovává nebo zvyšuje blahobyt spotřebitele a společnosti. 8 Na obrázku č. 1 se nabízí pohled na porovnání prodejní a marketingové koncepce, kde každá koncepce představuje odlišnou perspektivu. Prodejní koncepce zevnitř-ven a marketingová zvenčí-dovnitř. 4

KOTLER, Philips. Marketing management. 10. vyd. Praha : Grada, 2001. ISBN 80-247-0016-6 KOTLER, Philips. Marketing management. 10. vyd. Praha : Grada, 2001. ISBN 80-247-0016-6 6 KOTLER, Philips. Marketing management. 10. vyd. Praha : Grada, 2001. ISBN 80-247-0016-6 7 KOTLER, Philips. Marketing management. 10. vyd. Praha : Grada, 2001. ISBN 80-247-0016-6 8 KOTLER, Philips. Marketing management. 10. vyd. Praha : Grada, 2001. ISBN 80-247-0016-6 5

-7-

Obrázek č. 1.: Porovnání prodejní a marketingové koncepce

Výchozí bod

Ohnisko soustředění

Továrna

Produkty

Prostředky Prodej a propagace

Výsledky Zisky (dané objemem prodeje)

(a) Prodejní koncepce

Trh

Potřeby zákazníka

Integrovaný marketing

Zisky (dané uspokojením potřeb zákazníka)

(b) Marketingová koncepce Zdroj: KOTLER, Philips. Marketing management. 10. vyd. Praha : Grada, 2001. ISBN 80-247-0016-6

2.1 Marketingový mix Marketingový mix je kombinace určitých marketingových nástrojů, které zajišťují maximální uspokojení potřeb zákazníka. Pro každý cílový segment se tak musí stanovit přesný model mixu. Pomocí marketingového mixu splňujeme marketingový plán a pomocí něho zajišťujeme cíl podnikání a tím maximalizace zisku. Vzájemné respektování jednotlivých vazeb marketingových nástrojů a jejich uplatňování, je v dané organizaci velmi důležité. Výsledek vždy závisí na poměru v jakém jsou jednotlivé nástroje kombinovány. Jak bude dále graficky znázorněno, většinou se jedná o tzv. 4 P marketingu – z anglického překladu product (produkt, služba), price (cena), promotion (propagace), place (místo).

-8-

Obrázek č. 2.: Čtyři P marketingového mixu Marketingový mix

Cílový trh

Produkt Rozmanitost produktu Jakost Design Vlastnosti Značka Balení Velikost Služby Záruky Výnosy

Místo

Cena

Propagace

Ceník Slevy Srážky Doba splatnosti Platební podmínky

Podpora prodeje Reklama Prodejní síly Public relations Přímý marketing

Distribuční cesty Pokrytí trhu Sortiment Dislokace Zásoby Doprava

Zdroj: KOTLER, Philips. Marketing management. 10. vyd. Praha : Grada, 2001. ISBN 80-247-0016-6

Jelikož jsou služby nehmatatelné a nedají se produkovat na sklad uplatňuje u nich marketingový mix odlišně než je tomu u výrobků. Jde o tzv. 8P marketingu: -

Produkt – poskytovaná služba

-

Price – cena

-

Place – místo

-

People – pracovníci, lidé

-

Promotion – propagace

-

Partnership – kooperace, spolupráce

-

Packaging – balíčky služeb

-

Programming – programová specifikace

-9-

2.2 Služby Služby jsou samostatně identifikovatelné, především nehmotné činnosti, které poskytují uspokojení potřeb a nemusí být nutně spojovány s prodejem výrobku nebo jiné služby. Produkce služeb může, ale nemusí vyžadovat užití hmotného zboží. Je-li však toto užití nutné, nedochází k transferu vlastnictví tohoto hmotného zboží.9 Služby mají nehmotný charakter, jsou nestálé, neoddělitelné a neskladovatelné. To jsou hlavní charakteristiky, které odlišují služby od výrobků. Kvalitu služeb lze posoudit až při jejich užití. Na rozdíl od výrobků služby nelze skladovat a nemůžeme je předem odzkoušet či si je prohlédnout. Nelze ani předem stanovit objem výroby jako tomu je u výrobků. U služeb se na zákazníka musí čekat. Zákazník si musí většinou vyhledat službu sám. Zvláštností u služeb je krátká doba potřeby, služba je rychle spotřebována a nemá možnost patentu, dá se velice snadno kopírovat. Proto je velice důležitá načasovanost a propagace. Poptávka po službách je stále vzrůstající a podílí se na tom zejména vyšší životní úroveň, měnící se životní styl společnosti, ale i například globalizace. Na služby se kladou stále vyšší nároky a tím se i zvyšuje jejich potřeba samotná. Často však mohou být služby nabízeny ve spojitosti s výrobky a naopak např. stravování v restauraci. Na kvalitě poskytovaných služeb musí být kladen zvlášť vysoký důraz, jelikož zaručuje spokojenost zákazníka a tím i jeho opakované využívání služeb. Obrázek č. 3 Model základního zákaznického uspokojení

Předpokládaná kvalita

Celkové vnímání kvality

Skutečně poznaná kvalita

image komunikace image ústní reference minulá zkušenost potřeby zákazníka

funkční kvalita jak?

technická kvalita co?

Zdroj: BOUČKOVÁ, Jana.a kol. Marketing. 1 vyd. Praha : C. H. Beck, 200. ISBN 80-7179-577-1 9

VAŠTÍČKOVÁ, Miroslava. Marketing služeb - efektivně a moderně. Praha : Grada, 2008. ISBN 978-80-2472721-9 - 10 -

Na prvním místě je to zákazník a prodej požadované služby, která uspokojuje jeho potřeby. Se zákazníkem bezprostředně souvisí poznání jeho zvyklosti při nákupu, motivy pro nákup a jeho kupní chování. Nelze pominout ani znalost konkurence a její nabídky a znalost konkurenčního prostředí.10 Obrázek č. 4 : Proces poskytování služeb Zákazník

Poskytovatel služeb vzájemné výměny

-

představa o službě styk s poskytovatelem a jeho personálem výdaje za službu

-

a ovlivňování

-

výsledek dodaná služba

způsob poskytování řízení poskytování kontakt se zákazníkem vytvoření loajality výnosnost a zisk

Následné hodnocení služby Zákazník

Poskytovatel

- Přijetí (nepřijetí) poskytované služby

- Náklady poskytovatele (povaha služby)

- Zaplacená cena za dodanou službu

- Kapacita poskytovatele

- Další výdaje spojené se získáním služby

- Dodavatelský systém

- Spokojenost nebo nespokojenost

- Vytvoření loajality

s poskytnutou službou

- Zisk nebo ztráta

- Ponákupní chování zákazníka (doporučeni

- Opakovaně poskytovaná služba

nebo nedoporučení poskytovatele a služby) - Opakované využití služby (věrný zákazník) Zdroj: BOUČKOVÁ, Jana.a kol. Marketing. 1 vyd. Praha : C. H. Beck, 200. ISBN 80-7179-577-1 10

BOUČKOVÁ, Jana.a kol. Marketing. 1 vyd. Praha : C. H. Beck, 200. ISBN 80-7179-577-1

- 11 -

2.3 Marketingová strategie Marketingový plánovací proces je sestavován v podniku s cílem zvýšení prodeje, je součástí ostatních plánů a sestavuje se v rámci prodeje. Vychází ze strategických marketingových cílů a soustředí se na konkretizaci záměrů podniku. Při stanovení marketingového cíle bereme v úvahu: -

cílový trh a účastníky trhu

-

období prezentace služby

-

čeho má být dosaženo

-

cílový efekt vzhledem k vynaloženým nákladům

Z pěti hlavních etap strategického marketingového plánování jsou rozeznávány analýza stávající tržní pozice organizace, stanovení cílů organice a cílů marketingu, identifikace a hodnocení strategických alternativ, zavádění zvolené strategie a sledování a kontrola. Z čehož vyplývá, že lze marketingový plán charakterizovat jako analýzu, plánování, zavádění a kontrolu viz obrázek č. 5: Obrázek č. 5: Prky marketingového plánování Analýza Kde jsme tržní segmentace ∙ marketingový audit ∙ analýza SWOT

Plánování Čeho chceme dosáhnout stanovení poslání ∙ cíle ∙ identifikace a hodnoceni strategických alternativ

Zavádění Jak realizujeme naše strategie vývoj akčních programů stanovení rozpočtů

Kontrola Dosahujeme našich cílů porovnávání výkonů a cílů ∙ vytváření korekčních programů ∙ realizace nouzových plánů Zdroj: VAŠTÍČKOVÁ, Miroslava. Marketing služeb - efektivně a moderně. Praha : Grada, 2008. ISBN 978-80247-2721-9 - 12 -

Marketingová strategie bere ohled na konkrétní podmínky trhu určitého odvětví, konkurence a zákazníky. Marketingový plán je konkretizace jednotlivých dlouhodobých opatření a záměrů podniku jako je volba trhu, konkurence, zavedení nové služby. Rozsah marketingového plánu závisí na tom, jak veliká organizace je a v jakém časovém pásmu chce svůj plán uskutečnit. Mezi hlavní strategické alternativy patří zaměřit se kde má konkurence výhodu a zaměřit se tak na růst, vývoj a inovaci portfolia výrobků.

2.4 SWOT analýza Stávající situaci organizace na trhu lze zjistit různými analytickými metodami. K těm nejpodstatnějším a nejdůležitějším patří analýza SWOT. Ta se používá k podrobnému zkoumání vnitřních silných a slabých stránek organizace a vnějších příležitostí a ohrožení. Název SWOT se skládá z prvních počátečních písmen anglických slov Strengths (silné stránky), Weaknesses (slabé stránky), Opportunities (příležitosti), Threats (hrozby). Výsledky z této analýzy jsou často velmi důležitými podklady, které zásadním způsobem ovlivňují tvorbu marketingových strategických plánů.

2.4.1 Analýza vnějšího prostředí O/T Základní strukturu této analýzy tvoří makroprostředí, které se skládá těchto prostředí: přírodní prostředí, demografické prostředí, ekonomické prostředí, technologické prostředí, politické prostředí, legislativní prostředí a sociálně-kulturní prostředí. Také označována jako PEST analýza. Příležitosti Příležitosti jsou příznivé vlivy ve firemním okolí. Podnik se může rozvíjet a zdokonalovat v oblasti, ve které má jisté určité rezervy. Mohou být využity k objevení nového tržního segmentu, k zajištění větších prodejů a výnosnosti. Na základě atraktivnosti a pravděpodobnosti úspěchů může firma příležitosti zhodnotit. Pro toto zhodnocení se může použit matice příležitostí.

- 13 -

Obrázek č. 6: Matice příležitostí Pravděpodobnost úspěchu

vysoká nízká

Atraktivita

vysoká

nízká

Nejvyšší užitek

I

Málo zajímavá oblast III

Riskantní oblast II

Nevyužitelná oblast

IV

Zdroj: VAŠTÍČKOVÁ, Miroslava. Marketing služeb - efektivně a moderně. Praha : Grada, 2008. ISBN 978-80247-2721-9

Hrozby Nepříznivé vlivy vyskytující se ve firemním prostředí. Hrozby mohou negativně působit na schopnost firmy udržet se na trhu. Hrozbami mohou být například konkurence, změny v legislativě nebo klesající tržní potenciál. Na základě pravděpodobnosti výskytu a závažnosti může firma určit jak moc je riziko ohrožuje. Obrázek č. 7: Matice rizik Pravděpodobnost výskytu

vysoká

nízká

Oblast aktuálního ohrožení I

Oblast stálého monitorování II

nízká

Závažnost

vysoká

Oblast potencionálního rizika III

Oblast nízkého ohrožení IV

Zdroj: VAŠTÍČKOVÁ, Miroslava. Marketing služeb - efektivně a moderně. Praha : Grada, 2008. ISBN 978-80247-2721-9

- 14 -

2.4.2 Analýza vnitřního prostředí S/W Základní strukturu této analýzy tvoří interní mikroprostředí firmy a její blízké okolí. Do mikroprostředí spadají výroba, technika, technologie, finance a další jiná odvětví, aby firma mohla vůbec existovat. K blízkému okolí neboli externímu mikroprostředí patří zákazníci, dodavatelé, konkurenti, veřejnost a jiné. Silné stránky Silné stránky jsou konkurenční výhodou, která existuje uvnitř firmy. Mohou mít podobu v bohatosti nabídky služeb, dobré dopravní dostupnosti, či personálních nebo manažerských schopností. Stále by se měly vyhledávat možnosti jak silné stránky rozvíjet. Slabé stránky Slabé stránky jsou nevýhodou oproti konkurenci a jsou ve firmě identifikovány. Mohou působit v nedostatku personálních a manažerských schopností, špatně stanovené ceně, nízké úrovni poskytovaných služeb, vysokých provozních nákladů, nekvalifikovaném personálu apod. Maticí důležitosti a efektu můžeme posuzovat jak významné a jakou váhu mají jednotlivé silné a slabé stránky. Jakou mají důležitost ve spojitosti s dosahujícím efektem, zdali je nutné, je i nadále podporovat či naopak zdali je nutné, vytvářet jinou strategii.

Obrázek č. 8: Matice důležitosti a efektu Efekt

vysoká

nízký

Oblast udržování podpory I

Oblast posilování účinnosti II

nízká

Důležitost

vysoký

Oblast rezerv III

Oblast nízkého ohrožení IV

Zdroj: VAŠTÍČKOVÁ, Miroslava. Marketing služeb - efektivně a moderně. Praha : Grada, 2008. ISBN 978-80247-2721-9

- 15 -

3. Marketing v hotelu Hotel je veřejné ubytovací zařízení, které poskytuje za určitou finanční úhradu ubytování a nabízí služby s ním spojené. A to zejména i stravování. Hotelnictví, stejně tak jako celý cestovní ruch, je silně ovlivněné sezónností. Tato skutečnost často stojí v cestě kvalitnímu a udržitelnému rozvoji. Oblast řízení je spojena s úrovní řízení vývoje lidské společnosti. Posuzování je často spjato s psychikou člověka a to i z emotivního motivu. Ten často vyplývá z pocitů a jedná se o smyslové uspokojení potřeb (chuť, čich). Toto právě převládá u služeb v hotelnictví a cestovního ruchu. Služby poskytované v hotelu jsou v podstatě ”domácí práce”. U poskytování osobních služeb je i proto velmi důležité jakým způsobem a kým jsou poskytovány. Je určitě velmi důležité stanovit si kvalitu služby, i jakým způsobem bude prezentována hostovi. A předem i stanovit na jakou skupinu hostů (zákazníků) bude použita ta či ona forma služby, na jakém místě, v jakém čase a za jakou cenu. Marketing hotelu znamená vykonávání činností souvisejících se schopností vyvolat a ovlivňovat poptávku, získávat zákazníka (hosta, návštěvníka), jeho důvěru, vytvářet dobrou pověst a určitou image hotelu, zvětšovat podíl na trhu apod. Hotel by měl aktivně působit při ovlivňování rozhodování zákazníka.To však předpokládá kromě informačního, technického, personálního a finančního i organizační zabezpečení činnosti tak, aby mohl, v souladu se změnami ve vnějším prostředí a na základě analýzy momentálního stavu přijmout vhodná marketingová opatření.11 Uspokojování potřeb a často i velmi náročných požadavků hosta s maximálním dosažením zisku je cílem každého hotelu. Porozumět požadavkům jednotlivých segmentů hostů je pouze jen půl cesty k úspěchu. Dalším krokem je dokázat tyto požadavky poskytnout s vysokým stupněm kvality a uspokojit tak potřeby hostů. Marketing hotelu zahrnuje komunikaci s hostem, prodej produktu individuálním hostům, organizovaným skupinám, obchodním cestujícím, rekreantům i ostatním, prodej jídel, nápojů a doplňkových služeb, jsou to vztahy s hosty, dodavateli a odběrateli, s konkurencí, vnějším okolím hotelu, je to výzkum, plánování, realizace a kontrola. 12

11 12

KIRÁLOVÁ, Alžběta. Marketing hotelových služeb. II. vydání. Praha : Ekopress, 2006. ISBN 80-86929-05-1 KIRÁLOVÁ, Alžběta. Marketing hotelových služeb. II. vydání. Praha : Ekopress, 2006. ISBN 80-86929-05-1

- 16 -

Obrázek č. 9 Marketing hotelových služeb Marketingová koncepce hotelu Určení poslání hotelu

Určení marketingového cíle

Marketingová analýza

Analýza silných a slabých stránek

Analýza vnějšího prostředí

Analýza hostů

Zpětná vazba

Určení specifických předností

Určení možností a ohrožení na trhu

Segmentace trhu Výběr marketingové strategie

Aktivizace marketingového mixu

Produkt

Distribuční cesty

Cena

Komunikace

Lidé

Realizační plán

Kontrola Zdroj: KIRÁLOVÁ, Alžběta. Marketing hotelových služeb. II. vydání. Praha : Ekopress, 2006. ISBN 80-86929-05-1

- 17 -

3.1 Produkt Základní funkcí produktu je uspokojování potřeb zákazníka. Poskytované služby v hotelu mají především charakter: -

ubytovací – recepce, pokoj

-

stravovací – restaurace, pivnice, bar

-

doplňkové – bazén, fitness, sauna, masáže

-

osobní – etážový servis, praní prádla

Pokud hotel není umístěn na turisticky atraktivním místě, může profitovat z možností okolí a nebo najít jedinečnost nabízených služeb jako jsou např. různá školení, semináře, wellnes pobyty, předváděcí akce či spolupráce s CK. Zařízení, vybavení a uspořádaní hotelu musí odpovídat cílové skupině hostů. Měli by být kladeny vysoké nároky na komfort pokojů, společenských prostor a hlavně na sociální zařízení. Musíme hostovi dopřát určitý standart služeb. Stejně tak důležitý je i vývoj nových služeb. Vedení hotelu by mělo do budoucna plánovat, jaké služby budou požadovány a s ohledem na finanční prostředky je začít realizovat. Stejně jako výrobek, má i služba svůj životní cyklus ovlivněný různě dlouhými fázemi. Zavedení nových či obměna stávajících služeb je ovlivněna: -

tradiční služby postupem času ztrácejí na atraktivitě

-

zákazníci mají nové náročnější požadavky

-

konkurence nás dohání či dokonce předhání

-

klesající obrat či zisk

Klíčovým prvkem produktu v našem případě služby je její kvalita.

- 18 -

3.2 Cena Cena je vyjádřena finančními prostředky, jejichž získáním se hradí náklady spojené s poskytováním služeb a vytváří se tím zisk. Musí se respektovat způsob stanovení ceny a přitom brát ohled na zákazníka a konkurenci. Cena s poměrem kvalitou služeb hraje velkou roli v rozhodování hosta, zda si vybere náš hotel. Proto se při stanovení ceny musí dbát na to, aby cena odpovídala kvalitě nabízených služeb. Zvýšení ceny pokaždé nemusí znamenat i zvýšení kvality či kvantity a naopak. Host je ochoten zaplatit určitou cenu, ale částka závisí na tom, jak požadované služby splnily jeho očekávání. Ceny ubytovacích služeb by měly být odlišeny podle: -

sezónnosti (mimosezóna, sezóna, hlavní sezóna)

-

cena za jednolůžkový, dvoulůžkový pokoj

-

cena za pokoje dle jednotlivých tříd

-

zda cena zahrnuje snídani, polopenzi nebo plnou penzi

-

zda se jedná o např. wellnes pobyt, silvestrovský pobyt

-

různé příplatky, případně za další služby

3.3 Distribuce Distribuce má za úkol zákazníkovi usnadnit přístup ke službě. Hotel musí stanovit jakou distribuční cestou zvolí prezentaci nabídky potencionálním zákazníkům. Může využít přímých distribučních cest, kdy hledá zákazníka sám. A nebo nepřímých distribučních cest formou spolupráce se zprostředkovateli jako jsou cestovní kanceláře, cestovní agentury, touroperátoři či internet. Prostřednictvím internetu bývá prezentace hotelu nejčastěji začlenění do jednotlivých rezervačních sítí různých poskytovatelů. V dnešní době je tato forma prezentace nejefektivnější.

- 19 -

3.4 Lidé Lidé neboli pracovníci hotelu jsou jedním z nejvýznamnějších prvků, jelikož jsou spojeny s přímým vlivem na kvalitu služeb. Hotel musí investovat do vzdělávání svých zaměstnanců pokud chce, aby i kvalita nabízených služeb byla perfektní. Stejně tak musí i své zaměstnance motivovat. Kvalifikovaný zaměstnanec by měla být záruka kvality služeb. V dnešní době není jednoduché vybudovat schopný tým, který by zajišťoval dlouhodobě, a bez ztráty kvality, chod hotelu. Správný výběr lidí a jejich motivace dokáží mnohokrát i zázraky.

3.5 Propagace Propagace velmi působí na chování zákazníka a ovlivňuje jeho kupní schopnosti. Do propagace zařazujeme podporu prodeje, reklamu, vztahy s veřejností, interní reklamu apod. Cílem podpory prodeje získání a přilákání co nejvíce hostů z různých cílových skupin – segmentu. Reklama je placenou formou neosobního prodeje. Motivuje zákazníky k rozhodnutí o koupi a buduje image, upevňuje či mění znalosti. Nevýhoda je, že zpětně lze špatně získat informace o úspěšnosti. Efektivní reklama by měla udržet pozornost hosta. Prostředky reklamy v hotelu mohou být: - hotelový prospekt - jídelní lístek - webové stránky - tisk, inzeráty v novinách o konání různých akcí - vizitky - plakáty - ostatní (např.: reklamní tabule, dopravní směrovky)

- 20 -

4. Marketingový mix Společnost J.P. Sport, s.r.o. je provozovatelem hotelu Sport, který se zabývá ubytovacími službami a pohostinskou činností. Společnost má jediného společníka a jednatele a není součástí žádného hotelového řetězce. Hotel Sport vznikl v roce 1998, kde fungoval spíše jako ubytovna a od té doby prošel velkou modernizací, kterou prochází i nadále dle požadavků trhu. V dnešní době je schopen uspokojit i náročnější klientelu. Hotel Sport je vlastníkem mezinárodního systému kritických bodů HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points). Název společnosti: IČO Adresa Právní forma Nuts

J.P.Sport, s.r.o.

25039270 Družstevní 400, Štětí, 41108, Společnost s ručením omezeným Litoměřice

DIČ Datum vzniku Registrovaný kapitál (k datu 15.02.2000) Počet zaměstnanců

CZ25039270 15.07.1998 41 429 000 Kč 22

Podnikatelské aktivity (obory dle OKEČ) 551020 Motely, botely 521000 Maloobchod v nespecializovaných prodejnách 553000 Restaurace Kategorie podle počtu zaměstnanců 20 - 24 zaměstnanci

Kategorie podle tržeb 10 000 000-29 999 999Kč

Finanční údaje Rok Aktiva celkem Vlastní kapitál Cizí zdroje Tržby resp. výkony Obrat resp. výnosy Náklady Hospodářský výsledek za účetní období

2007 58 978 tis. 39 977 tis. 18 680 tis. 14 145 tis. 14 213 tis. 13 028 tis. 1 185 tis.

2006 56 722 tis. 38 792 tis. 17 930 tis. 13 528 tis. 13 533 tis. 12 533 tis. 1 000 tis.

2005 55 802 tis. 37 791 tis. 18 011 tis. 11 847 tis. 11 878 tis. 11 227 tis. 651 tis.

Zpracováno ke dni: 15.01.2009 Zdroj: http://ipoint.financninoviny.cz/j-p-sport-s-r-o.1858249.html

- 21 -

Hotel se nachází ve městě Štětí, které není z hlediska turistického ruchu moc vyhledáváno, jelikož je město zaměřeno spíše na papírenský průmysl. To znamená, že z velké většiny hotel uspokojuje zákazníky, kteří jezdí do města z pracovních důvodů. Hotel je dobře umístěn na obchvatu kolem města. Budova hotelu je třípatrová, kde v přízemí se nachází recepce, restaurace a pivnice. Na dalších dvou patrech se nachází pokoje, apartmány a školící místnost. Cílovým segmentem hotelu Sport je převážně střední a vysoký management papírenského průmyslu. To tvoří největší procento pravidelně se vracejících hostů tuzemských i zahraničních. Další segmentační skupinou jsou školící skupiny, skupiny sportovců a skupiny turistů z Německa. Ačkoliv v práci zmiňuji, že Štětí není turisticky vyhledávaných městem, turisté z Německa jezdí na hotel na základě spolupráce s cestovními kancelářemi a jedná se vždy jen o přespání na jednu maximálně dvě noci. Turisté jsou převážně důchodového věku a využívají levnějších služeb ubytování i stravování a také blízkosti hlavnímu městu Praze.

4.1 Služba Hotel Sport disponuje 30 pokoji a 4 apartmány. Celková ubytovací kapacita včetně 4 přistýlek je 72 lůžek. Apartmány jsou vybaveny komfortněji než je tomu u hotelových pokojů. Splňují požadavky i náročnějších hostů. Nejčastěji jsou však využívány zahraničními hosty. Všechny pokoje i apartmány mají ucelený vzhled a to jak typem a strukturou umístění nábytku, barevností a vybaveností tak i čistotou a úhledností hotelového textilu. Host přichází do nejtěsnějšího kontaktu právě s hotelovým textilem. Ložní prádlo, které bylo v roce 2008 nově nakoupeno má špičkovou kvalitu. Podle posledních výzkumů prodejů textilních závodů, vede barva hotelového ložního prádla bílá. Proto se i hotel Sport rozhodl nakoupit bílé elegantní damaškové ložní prádlo s vytkávaným proužkem. Materiál tohoto prádla je 100% česaná bavlna a na dotyk velmi příjemná. Prádlo se může prát i při vysokých teplotách a je chlorostálé. Bílá barva se zvolila i přesto, že služby, které poskytuje místní prádelna, nejsou zcela kvalitní a prádlo se kolikrát vrací poničené a zatrhané. Také se bralo v úvahu hledisko, kdy byly pořízeny vzorky tkanin jednotlivých ložních prádel a daly se prádelně 50x protočit různými pracími programy. Podle výsledků jak prádlo vypadalo bylo vidno, že rozhodně nemá cenu šetřit na materiálu. V prádelně byl dohodnut speciální prací program, který se v současné době dodržuje. Prádelna obdržela veškeré informace i - 22 -

pokyny jak s prádlem zacházet. Musím uznat, že nyní spolupráce funguje perfektně a za dobu 6 měsíců, kdy je prádlo v oběhu, nebyl zničen jediný kus prádla. To se týká i ručníků a předložek, které byly pořízeny zároveň s ložním prádlem. U těch se dalo na zkušenost a spokojenost z minulosti a zůstalo se i u stejně vysoké gramáže, která zaručuje vysokou savost materiálu. I přes to, že se doporučuje předzásobit se textiliemi, a to až čtyřmi sadami ložního prádla na jedno lůžko, hotel z finančních důvodů zakoupil dvě sady na lůžko. Výhodou byla množstevní sleva, kterou textilní závod Veba a.s. poskytl hotelu Sport ve věrnostním programu jako stálému zákazníkovi. Na další obměnu bude třeba myslet až tak za tři, čtyři roky dle opotřebení prádla. Každý všední den je v celém hotelu zajišťován úklid jak pokojů tak i veřejných prostor a školící místnosti. Není snad nic horšího než jako prvním dojmem zapůsobit nečistotou a nepořádkem. Bohužel, ne však pokaždé se podaří zajistit pořádek veřejných prostor v takové potřebné míře po celý den. O víkendu, pokud hosté zůstávají, se většinou na úklid pokojů najímají brigádníci. Hotel má jednu stálou brigádnici, která si touto formou přivydělává při studiu. Po celém hotelu je bezbariérový přístup. Recepce poskytuje službu úschovy cenných věcí v trezoru, pokud host nechce nechávat tyto cennosti na pokoji. Dále recepce zajišťuje prodej občerstvení, nápojů, cigaret a hygienických potřeb, které si hosté nejčastěji zapomínají (např. zubní pasta či kartáček). Pro ubytované hosty je možnost si nechat za poplatek vyprat a vyžehlit prádlo. Většinou mají své prádlo k dispozici druhý den. Pro pořádání firemních školení slouží školící místnost s kapacitou 30 - 40 osob a personál zajišťuje pro dané skupiny občerstvení. Přímo v místnosti se nachází bar, který je vhodný pro občerstvení, dále kuřácký salonek a samozřejmě sociální zařízení. Dále je místnost vybavena školící technikou (flipchart, TV, video, projekční plátno, magnetická tabule) a také samozřejmě wifi internetem. Většinou se jedná o skupiny ubytované na hotelu, ale i skupiny, které zde mají předváděcí akce. Když nejsou kladeny zvláštní podmínky, je většinou občerstvení podáváno 2x denně a to během dopoledne a odpoledne formou coffee breaku. S každou školící skupinou jsou předem dohodnuty veškeré podmínky. Při prvotním školení na hotelu se doporučuje zájemcům nebo školitelům si místnost jít nejprve vizuálně prohlédnout a případně se domluvit na uspořádání stolů,

- 23 -

zasedacího pořádku či domluvit další technické vybavení navíc. Pár hodin před začátkem školení je často dost složité řešit tyto problémy a nevznikají tím dobré zpětné vazby na spolupráci s hotelem. Stravování je nabízeno ve dvou střediscích, v restauraci a v pivnici. Restaurace prošla v loňském roce 2008 rozsáhlou rekonstrukcí, která trvala více než půl roku včetně všech úprav interiéru a exteriéru. Je rozdělena do třech hlavních části, restaurace s barem, kavárna a salonek, který je vhodný pro konání různých rodinných oslav, svateb, firemních či jiných akcí. Restaurace s kavárnou disponuje 72 místy a salonek 60 místy. Tím je bohatě vyrovnána kapacita ubytování hotelu. Salonek je striktně nekuřácký a to i v případě konání jakýchkoliv společenských akcí. Nejen pro hotelové hosty je každý den zajišťována snídaně. Snídaně je podávána formou teplého a studeného menu, kdy si host může vybrat asi z 10 nabízených menu a jsou podávány na salonku ve všedních dnech od 6:30 do 9 hod., a o víkendech od 7 do 10 hod. Poté je restaurace uzavřena do otevírací doby, aby mohl být zajištěn úklid. V restauraci je zajištěno celodenní stravování obědy, večeře dle denního i stálého menu. Každý den je zde nabízeno výhodné polední menu dle denního jídelního lístku v době od 11 do 14 hod. Klientelu právě u tohoto menu tvoří spíše hosté z místních firem, kteří tak využívají stravování v době polední pauzy. Jídelní lístek obsahuje velkou škálu různých pokrmů nejen české kuchyně, ale i čínské a italské. Součástí jídelního lístku je vinný lístek, který obsahuje veškerá nabízená vína. Zejména zahraniční hosté vyžadují stále kvalitnější vína. Každý pracovník musí být seznámen s charakteristikou pokrmů a nápojů, které jsou podávány. Také musí znát způsoby servírovaní a musí svou práci plnit co nejkvalifikovaněji. Právě vystupování a ochota personálu působí velkou vahou na celkový dojem hosta. Bohužel, ne stále tomu tak je a hotel Sport se potýká s problémem kolikrát kvalitní personál najít. Provozní restaurace nabízí službu sestavení ideálního menu pro každou příležitost dle požadavků hosta a finančního limitu. Sestavování slavnostních tabulí dle příležitostí je samozřejmostí. Kavárna je vybavena velkou plazmovou televizí a nabízí tak kvalitní shlédnutí různých sportovních utkání. V letních měsících jsou otevřeny pro posezení venkovní zahrádky u restaurace i pivnice. Restaurační zahrádka disponuje 44 místy k sezení a zahrádka u pivnice 40 místy. Zahrádka restaurace je v rámci rekonstrukce zcela nová a je oplocena a vybavena venkovním krbem a grilem, což je obzvlášť příjemně vítáno v jarních - 24 -

a letních měsících, kdy jsou v nabídce grilované pokrmy. Dále byla zahrádka rozšířena o parkoviště, které je jako celý hotel snímáno 24 hodin denně kamerovým systémem. V noci je tato část uzavírána elektrickou bránou. Toto parkoviště je určené zejména pro hotelové hosty, kteří zde chtějí nechat svá auta přes noc. Stále zbývá v části zahrádky spoustu nevyužitého místa, přemýšlí se o vybudování dětského koutku s hřištěm, který by zvláště ocenily maminky s dětmi. Další alternativou je vybudování sauny. Ovšem dle mého názoru by vybudování sauny bylo dost technologicky náročné a nezabezpečovalo by návštěvníkům potřebné soukromí. Saunu bych zvolila umístit vně hotelu. Pivnice uspokojuje spíše méně náročnější klientelu, a segment hostů většinou tvoří místní obyvatelé města. I když i hoteloví hosté sem také občas rádi zavítají. Kapacita pivnice je 42 míst. V podstatě ale nabízí tytéž služby jako restaurace, hlavně skladbu jídelního a nápojového lístku. Jednu výhodu oproti restauraci přeci jen má, a to podávání hotových jídel i o víkendu. Ovšem nabízet vinný lístek je tam takřka zbytečný. Pivnice je jediným střediskem, kde nejsou přijímány platební karty. Na recepci a v restauraci jsou přijímány platební karty a stravenky. Na základě velké poptávky po dárkových poukazech, je možnost zatím jen na restauraci či pivnici této služby využít. Zákazník si sám určí cenu, na kterou chce poukázku vystavit. V roce 2008 bylo zavedení poukázek pro veřejnost velmi úspěšné. Hlavně před vánočními svátky, kdy byla poptávka největší. Hotel Sport používá i poukázky jako sponzorské dary pro různé příležitosti jako jsou např. maturitní plesy. Novinkou, která byla nedávno zavedena je spolupráce se Solnou jeskyní se sídlem v centru Štětí. Hoteloví hosté mají vstup do Solné jeskyně za zvýhodněné ceny. Jsou jim propůjčovány přenosné permanentky, kterými se prokazují. Hosté musí akorát předem na recepci nahlásit, že by tuto službu chtěli využít, aby jim recepční mohla návštěvu dle individuálních objednávek včas zajistit. Jak jsem již zmiňovala k hotelu patří parkoviště, které je střežené kamerovým systémem. Je zaveden hlavně kvůli větší bezpečnosti pohybu kolem hotelu a také k zajištění bezpečnosti a hlídání osobním automobilů. Mimo jiné jsou už i prostory přímo vně hotelu, o které se kamerový systém rozšířil, jako např. recepce. Kamery mají i psychologický význam, jelikož už jen to, že se o nich ví, zabraňuje k případné krádeži či poškozování věcí. Výhodou je i to, ze záznam z nich lze poskytnout i z noci.

- 25 -

Hotel Sport pronajímá nebytové prostory živnostníkům, kteří na hotelu nabízejí a poskytují služby jako jsou masáže, pedikúra, manikúra, modelář nehtů apod. Je to dobrá forma poskytnutí služeb. Hotel se nemusí starat o zajištění těchto služeb a ani nemá starosti se zaměstnanci, kteří by museli být nově zaměstnáni. Tím odpadly i náklady na mzdy a provoz. Pokud má hotelový host zájem, recepční mu masáž zajistí přímo s masérkou. Jelikož dnešní legislativa ukládá povinnost zavedení systému kritických bodů všem provozovatelům stravovacích služeb, je i hotel Sport vlastníkem certifikace HACCP, a zaručuje tak svým zákazníkům vysokou úroveň, při zpracovávání potravin. HACCP je mezinárodní systém preventivních opatření, které slouží k zajištění zdravotní nezávadnosti potravin a pokrmů od jejich zpracování až po prodej konečnému spotřebiteli, v tomto případě strávníkovi v hotelové restauraci. Hotel by měl zabezpečit prokázání plnění požadavků HACCP, garanci stálosti výrobního procesu a vysokou kvalitu poskytovaných produktů svým zákazníkům. Pro společnost by měl být systém kritických bodů prospěšný v optimalizaci nákladů a to redukcí provozních nákladů, úspor surovin, energie a dalších zdrojů. Také snížením ekonomických ztrát např. ve vztahu k označování, přesnosti plnění a vážení. Na hotelu Sport provádějí pracovníci hygienické stanice pravidelné kontroly, v intervalu jednoho roku, ohledně dodržování systému kritických bodů. Až na jednu výjimku má vždy vše v pořádku. Každoročně se pokuta týká nedodržení zápisů hodnot a teploty u hotových pokrmů v provozní knize. V podstatě jediná povinnost kuchařů je zapsat teplotu dvou hotových pokrmů denně. Bohužel se tak neděje. Pokud nejsou tohoto kuchaři schopni, je v restauraci provozní, která by měla provádět kontrolu zápisů či kuchaře za nedodržení postihnout např. po finanční stránce. To se bohužel také neděje. Pak už je věcí majitele, zda je ochoten stále pokuty hradit či je nechá uhradit zodpovědným zaměstnancům.

- 26 -

4.2 Cena Vzhledem k tomu, že se hotel Sport nenachází ve městě, které je ovlivňováno turistikou a sezónností, nemá stanovené sezónní ceny. Cena je vždy fixována rokem a je ovlivněna politikou státu. Cílem obchodníka je navýšení obratu. Úkolem ekonoma je utržit maximální zisk. A úkolem marketéra je nastavit cenu vyhovující zákazníkovi, cenu konkurenceschopnou a zároveň zajistit rentabilitu a ziskovost služeb. Nově byly určeny pravomoce provozní hotelu, aby tyto funkce zastupovala, se samozřejmostí, předkládat své návrhy vedení hotelu, před uvedením do provozu. S cenou je velmi nutné pracovat, je dobré zpracovávat výsledky průzkumů z trhu, na základě kterých se můžou argumentovat např. cestovní kanceláře (CK). V případě

jejich

nátlaku

je

třeba

zvážit

navýšení

ceny

pro

trh

(riziko

nekonkurenceschopnosti). Cenu není nutné vždy snižovat na minimum, je důležité individuelně řešit jednotlivé nabídky. Nesmí však chybět systém a spravedlnost k zákazníkům. Cenovou politiku je třeba se snažit usměrnit. Každý rok tlačí CK na zlepšení podmínek, které už tak mají velmi zajímavé. Problémem je, pokud navýší, jak je motivovat? Jendou u možností je nadále poskytování motivačních bonusů a držet se jich do budoucna (např. každá 21. osoba zdarma). Dále se nažit usměrňovat je na naše doporučené ceny. Jak vysvětlit konkurenceschopnost jinak než cenou? V posledních pár letech měly na ceny velký vliv legislativní úpravy v zákonech o DPH. V roce 2004 bylo zvýšeno DPH z 5% na 19% u služeb poskytovaných v restauraci. Na tržbách byly mírně znát poklesy než si strávníci na zdražení zvyklo. V roce 2008 bylo též zvýšeno DPH avšak jen o 4%, a to z původních 5% na 9%. U ubytovacích služeb nebyl znát žádný pokles tržeb z důvodu zdražení. Cenovou politiku má hotel nastavenou různě podle segmentačních skupin. Cestovním kancelářím a cestovním agenturám jsou ceny stanoveny nižší (formou slevy), vzhledem k tomu, že se zájezdy konají z pravidla o víkendech a státních svátcích, kdy hotel nebývá tolik naplněn. Přes CK stoupá klientela a počet návštěvníků, kterým se hotel dostává do podvědomí. V dnešní době už se bohužel nedá říci, že by CK využívají služeb hotelu Sport z důvodu blízkosti Prahy, a tím zajistily svým klientům levnější ubytování a stravování. Spousta pražských hotelů musela jít s cenami na trhu dolů. Se všemi CK má hotel Sport smluvně danou kompenzaci. Provize se neúčtuje, a za to hotel Sport nenabízí CK pultové ceny, nýbrž nižší. Konečnou cenu si tak CK stanovují sami. Tato cena není nijak hotelem - 27 -

ovlivněna. V možnostech hotelu, jak jsem již výše uvedla, je usměrňovat a doporučovat jeho ceny. Pro cílovou skupinu, která jezdí na hotel za účelem školení je cena taktéž odlišná. Cena vzniká na základě dohody s organizátorem, kdy mnoho pokojů je obsazeno ve stejném termínu a navíc platí každý den za pronájem školící místnosti. Cena je stanovena tak, aby bylo pokryto i ubytování, na které byla poskytnuta sleva. Pokud nejsou kladeny organizátory zvlášť náročné podmínky na občerstvení, je většinou tato služba již v ceně pronájmu školící místnosti. Vedení hotelu by nemělo navyšovat průměrnou poskytovanou slevu a mělo by se pokusit udržet stávající ceny a v případě nutnosti navýšení cen, řešit toto navýšení individuálně na každou nabízenou službu v daném středisku (restaurace, hotel, pivnice, recepce) s ohledem na její konkurenceschopnost. Ceny hotelu, kdy zákazník komunikuje s hotelem napřímo, jsou stanoveny jednotně a jsou většinou po jeden kalendářní rok neměnné. Stanoveny jsou rozdílně ceny hotelového pokoje a dle počtu osob na pokoji. Rozdílná cena je taktéž i u apartmánů, kde je dle mého stanovena jako smetanová cena. Byla stanovena tak aby zajistila návratnost investic, které byly do vybavení a rekonstrukce vynaloženy. V dnešní době (po 4 letech), myslím, jsou již investice navráceny a tržby z těchto pokojů vytváří zisk. Nadále tak navyšuje zisk, jelikož režijní náklady jsou naprosto stejné jako u hotelových typů pokojů.

Tabulka č. 1: Ceny ubytování od 1. 1. 2008: HOTEL 1 os. / 1noc

2 os. / 1noc

snídaně

APARTMÁN bez snídaně

590,-

vč. snídaně

670,-

bez snídaně

990,-

vč. snídaně

1150,-

1 os. / 1 noc

2 os. / 1 noc

80,-

Zdroj: vypracováno autorkou - 28 -

bez snídaně

1200,-

vč. snídaně

1280,-

bez snídaně

1500,-

vč. snídaně

1660,-

Tabulka č. 2: Ceny ubytování pro CK od 1. 1. 2008: HOTEL 1 os. / 1noc

bez snídaně

430,-

2 os. / 1noc

bez snídaně

760,-

3 os. / 1noc

bez snídaně

990,-

snídaně

110,-

oběd

130,-

večeře

130,-

Zdroj: vypracováno autorkou

Tabulka č. 3: Ceny ubytování pro školící se skupiny od 1. 1. 2008: HOTEL 1 os./ 1noc

bez snídaně

500,-

Lektor

bez snídaně

670,-

snídaně

80,-

Pronájem školící místnosti / 1 den

2000,-

Zdroj: vypracováno autorkou

Cena snídaně se u CK od ostatních cenových skupin liší proto, že většinou jde o skupiny většího počtu turistů či skupiny ze zahraničí a snídaně jsou podávány formou švédských stolů. Jde tak o urychlení služeb, jelikož skupiny CK chtějí co nejdříve absolvovat naplánovaný programu zájezdu. Ceny obědů a večeří jsou zde uvedeny jen informativně na základě menu, které navrhují zaměstnanci hotelu, respektive provozní hotelu. V případě, že jsou kladeny jiné nároky, které jsou technologicky i materiálně složitější a dražší, je cena samozřejmě vyšší. To je většinou řešeno individuálně s každou - 29 -

skupinou. Ceny jsou takto určeny pro všechny skupiny turistů od CK jak tuzemských tak i zahraničních. V práci se většinou zmiňuji jen o německých turistech, jelikož jsou nejčastějšími klienty hotelu. To ovšem neznamená, že by byly cenově nějak diskriminováni, ba naopak v porovnání s pultovými cenami jsou zvýhodněni, jak lze i z tabulek poznat. Ceny jsou takto stanoveny na základě jednotlivých dohod a smluv s každou společností, cestovní kanceláří či agenturou zvlášť. Nejsou závazné pro všechny nově příchozí společnosti. S cenou se dá velice dobře pracovat a na základě stále ziskovosti se dají domluvit i jiné konkrétní podmínky, které budou vyhovující jak pro hotel, tak i pro jednotlivé společnosti a bude tak dodržena vzájemná spokojenost. Ceny jsou u skupin určeny na základě množstevních slev.

4.3 Lidé Organizační struktura hotelu Sport je následující:

Jednatel

Provozní hotelu

Recepční

Pokojská

Provozní restaurace

Údržbář

Číšník / servírka

Kuchař

Uklízečka

Pomocný kuchař

Hotel Sport v současné době zaměstnává 23 zaměstnanců. Z toho jsou dvě zaměstnankyně na mateřské dovolené. Ostatní zaměstnanci mají pracovní smlouvy na dobu neurčitou. Dále hotel zaměstnává brigádníky v letních měsících, kdy si převážná část

- 30 -

zaměstnanců vybírá dovolené. Je s nimi vždy sepsána dohoda o provedení práce a vykonávají příležitostní práce dle potřeb hotelu. Ve sféře poskytování služeb není bez hosta neboli zákazníka uskutečňován obchod. Host při své návštěvě hotelu očekává, že mu budou poskytnuty služby v nejvyšší možné kvalitě, za kterou je ochoten zaplatit. Proto také očekává, schopné a ochotné pracovníky, kteří mu služby poskytují. Tady platí pravidlo neoddělitelnosti služby od jejího poskytovatele. Proto je velmi důležité správně vybírat zaměstnance, vzdělávat, vést a motivovat je. Klíčovými zaměstnanci ve styku s hostem jsou tzv. kontaktní zaměstnanci. V případě hotelu Sport jsou to právě recepční, číšníci a servírky, kteří jsou v přímém a denním kontaktu s hosty. Spolehlivý, ochotný, přátelský a zdvořilý personál si důvěru hosta získá rozhodně snadněji. Dnešní systém odměňování v hotelu je pro zaměstnance značně nemotivující a je to znát i na kvalitě jejich vykonávané práce. Mzdy nejsou rozlišeny ani podle stupně dosaženého vzdělání, délky praxe a dle toho jak dlouho ve firmě setrvávají. Od února roku 2009 byl měl být zaveden nový motivační systém, který je již zpracován a měl by vést, jak všichni doufají, ke zvýšení produktivity a efektivnosti práce. Nový motivační systém se týká hlavně zaměstnanců restaurace a pivnice. Na každé směně jsou vždy provozní restaurace, dvě servírky/číšníci restaurace, servírka/číšník pivnice, kuchař a pomocná kuchařka. K paušálně stanoveným měsíčním odměnám přibude i odměňování formou provize dle dané obratové struktury a přímo závislé na uskutečněném prodeji. Provize bude vyplácena měsíčně z dosažených obratů středisek restaurace a pivnice bez DPH. V prvních šesti měsících bude rozmezí provize 1-2 %. Aby nedošlo k rozporům mezi směnami, budou u každé směny obraty jednotlivě sledovány a z tohoto obratu jim bude provize vyplácena. Takto budou odměňováni číšníci a servírky. Kuchaři a pomocné síly v kuchyni budou mít nastaveny podobný systém. Akorát budou mít provize z obratové struktury podílející se pouze na kuchyni. Provozním restaurace budou nastaveny čtvrtletní plány obratů tržeb z obou středisek. Pokud je bude jejich daná směna plnit bude jim vyplácena čtvrtletní odměna formou provize 3% z jejich podílového čtvrtletního obratu tržeb. Dále by se mělo pracovat na zvyšování kvalifikace pracovníků hlavně co se týče jazykové vybavenosti. I tento systém je již zpracovaný. Uskutečnění zásadní změny v systému jazykové přípravy zaměstnanců by mělo být též od února 2009. Cílem provedených změn je v co nejkratší době zvýšení efektivnosti

- 31 -

firemní výuky

s jasně

měřitelnými výsledky a zvýšení úrovně jazykových znalostí zaměstnanců hotelu. Pro spolupráci na novém systému výuky byla vybrána jazyková škola se sídlem v Roudnici nad Labem. S vybranou jazykovou školou jsou připraveny tyto změny: 1. Rozdělení uchazečů do kurzů bude realizováno podle jejich znalostní úrovně na základě vstupních testů. Testy si provede každý účastník samostatně za dozoru provozní hotelu a použije k tomu on-line test anglického jazyka, aby se zjistila skutečná jazyková úroveň. 2. Výuka bude probíhat zpravidla ve skupinkách po 2-4 uchazečích. 3. Výuka bude probíhat v prostorách školící místnosti v hotelu a pro jednotlivé skupiny budou sestaveny roční učební plány. 4. Termíny, časy a místo výuky budou řešeny následně tak, aby maximálně vyhovovaly účastníkům a společnosti. Kurzy budou probíhat 1 x týdně/ 2 hod. a budou přizpůsobeny jednotlivým směnám, aby mohli účastníci výuku navštěvovat. 5. Výuka bude probíhat mimo základní pracovní dobu tj. 7.00 – 8.30, nebo od 14.00 hod. a dále pro ty, kteří mají i noční směny. Výuka by neměla zasahovat do pracovní doby. 6. Bude vedena docházka účastníků a každého půl roku budou hodnoceny dosažené výsledky uchazečů na základě ověřovacích testů, na konci školního roku bude písemně hodnocen jazykovou agenturou každý účastník. 7. Zaměstnanci, kteří nesplní stanovená kritéria pro výuku jazyků - závěrečné ověřovací testy a docházku na 80%, se budou muset částečně podílet na platbě jazykové přípravy, individuální výuka 2.500,-Kč na účastníka, skupinová výuka 1.200,-Kč na účastníka.

- 32 -

4.4 Distribuce Hotel Sport využívá distribuční cesty jak přímé tak i nepřímé. Snaží se co nejlépe pečovat o své stávající hosty, a řekla bych, že tím dosahuje dobrých prodejních výsledků. Vedení hotelu se sice potýká poslední dva roky s personálními problémy, kdy byly vyměněny klíčové řídící pozice jak provozní hotelu tak i restaurace, a tímto vznikl problém s osobní prezentací hotelu, oslovování a získávání nových potenciálních zákazníků. Avšak hotel má vlastní databázi hostů a pracuje s ní, je to silný prostředek přímého prodeje. Personál má za úkol pravidelně informovat hosty o rozšířených službách či je upozornit na služby zavedené nově. Hotel se prezentuje také pomocí internetu, kde využívá smluvní portály ke zprostředkování ubytování. Využívá tak rezervačních systémů jiných firem, a tím zaznamenává úsporu času a nákladů. V posledních letech, kdy se internet stává samozřejmostí už i v domácnostech, hotel dosti aktivně pracuje na jeho zdokonalování a je s ním úzce spjat. Na webových portálech je formulář, kde si hosté rezervují pokoj přímo. Je to velmi výhodný způsob jak pro hotel, tak i pro zákazníka. Provozní hotelu se snaží odpovídat na tuto formu objednávky téměř okamžitě a potvrzuje rezervaci. Nevýhodou této distribuční cesty jsou občasné výpadky serveru, na kterém hotel internet využívá, a tím i neobdržení dat a objednávky včas. Při pozdějším potvrzení se kolikrát stane, že host si již vybral ubytování v jiném hotelu v blízkosti a příště, pokud byl s tamějšími službami spokojen, si vybere ten samý hotel. Tím hotel Sport ztratil potencionálního zákazníka. Bohužel však tyto technické problémy nelze nijak ovlivnit a musí se s nimi počítat. V posledním roce bylo těchto výpadků opravdu minimum. Spolupráce se společností, která hotelu internetovou síť poskytuje je perfektní. A určité případy výpadů serveru jsou řešeny téměř ihned a na zavolání. Jako

nepřímé

distribuční

cesty

využívá

hotel

prodej

prostřednictvím

zprostředkovatelů. Zejména to jsou reprezentanti touroperátorů, cestovních kanceláří a cestovních agentur. Spolupráce s těmito zprostředkovateli je na základě smluv, kde jsou stanoveny striktní obchodní podmínky. Hotel nemá s cestovními kancelářemi běžnou dohodu, kde CK mají k dispozici určitý počet pokojů a ty buď prodají či ne. Je s nimi dohodnuto, že zástupce CK zasílá s dostatečným časovým předstihem své poptávky a následně jim je sděleno, zda má hotel volnou kapacitu či ne. V případě stálého držení určitého počtu volných pokojů by tak hotel přicházel o tržby. Toto řešení se tak zdá - 33 -

rozumnější. Samozřejmě hotel bere v potaz, že rezervace přes CK mu přináší hosta, kterého by možná bez tohoto zprostředkovatele ani nezískal nebo by ho získala konkurence. A v tom spočívá spolupráce právě s těmito zprostředkovateli. Výhody u takto zprostředkovaného prodeje vidím v tom, že hotel je obsazen i o víkendech a státních svátcích a využívá tak volné kapacity, kterou v těchto obdobích má. Získává tak nové zákazníky a trhy, ke kterým by měl těžký nebo žádný přístup a šetří tak čas a náklady. Samozřejmě existují také nevýhody a rizika, se kterými se musí počítat. I když hotel nemá stanoveny provize, nýbrž je poskytnul formou slevy, všeobecně platí, že provize se platí i v mezidobí, kdy by hotel dokázal svou kapacitu naplnit sám. Z těchto důvodů hotel Sport má smluvní podmínky nastaveny, jak je již výše uvedeno. Další nevýhoda či riziko může být ztráta spolupráce s platebně neschopnými zprostředkovateli. Tomuto se hotel Sport snaží vyhýbat formou vystavování zálohových faktur na 50% ceny z ubytování a dobou splatnosti těchto faktur ještě před zahájením zájezdu. Často se také může potýkat s nedostatečnou informovaností a znalostí klienta o prostředí hotelu. Ne každému klientovi vyhovuje to samé. A jak jsou spokojení klienti tak jsou i nespokojení. To někdy může být nepříjemným problémem, který se musí řešit v danou chvíli odpovědným pracovníkem hotelu, kdy problém vzniká a nelze se tak spolehnout na pomoc od zprostředkovatele, který zájezd pořádá. Nedostatkem hotelu, který vidím a snažila bych se ho odstranit je, že nevlastní samostatnou rezervační síť. Pro hotel Sport je nejvýznamnější spolupráce z hlediska distribuce s těmito společnostmi a servery: Sportcentrum Račice, a.s. CA HORES Praha s.r.o CK Jiří MACHALA – Maivatour Mondi Štětí a.s. TDK Systém, s.r.o. Nalco Czechia s.r.o. Seznam.cz, a.s. NetCentrum, s.r.o. - 34 -

www.pensionhotel.cz www.hotel-ubytovani.com www.czechiahotels.cz www.ubytovani.cz

4.5 Propagace Hotel Sport se snaží propagaci využívat k přilákání co největšího počtu nových potencionálních zákazníků, ale i zůstat nadále v podvědomí zákazníků stálých. Jsou hosté, kteří jezdí na hotel každý týden, ale i ti, kteří jezdí jen jednou či dvakrát ročně. Hotel působí formou podpory prodeje a reklamy. Hotelovou propagaci tvoří jídelní a nápojový lístek, webové stránky, reklamní předměty, vizitky a zasílání novoročních přání. Jídelní a nápojový lístek je silným nástrojem propagace v hotelu. Kvalitně a zajímavě vyrobený lístek je jednoznačně výhodným prodejním nástrojem. Dobře připravený jídelní a nápojový lístek jsou pro každý podnik vizitkou. Jídelní lístek by měl hosta zaujmout na první pohled a měl by harmonizovat s celkovým stylem a interiérem podniku. Hostům by se měl předkládat vkusný, čistý a originální jídelní lístek. Lístek slouží nejen jako zdroj informací o nabídce provozovny, ale také jako ceník nabízených služeb, který je vyžadován zákonem o cenách č.526/1990 Sb. a obecně platnými právními předpisy. Jak je v zákoně definováno, je povinností, aby lístek obsahoval informace o cenách, množství a všech příplatcích. Jídelní lístek je, vzhledem k návštěvnosti hostů ze zahraničí, také v anglickém a německém jazyce. Bohužel jsou lístky jazykově sloučeny, což někdy může působit zmateným a méně přehledným dojmem. Struktura lístku je stanovena podle odborné znalosti gastronomie a sled pokrmů a nápojů je tomu přizpůsoben. Na prvním místě jsou uvedeny studené a teplé předkrmy, následovány polévkami, pokrmy z ryb a z masa a na závěr bezmasé pokrmy, saláty dezerty a moučníky. Není zapomenuto i na dětské pokrmy. Poté je uvedena nabídka nápojů. V praktičnosti lístku vidím, že je umožněna výměna a vkládání denních nabídek. Celá restaurace byla v roce 2008 plně zrekonstruována a naprosto změnila design a interiér. O výměně jídelního lístku se v hotelu mluví už přes dva roky. Bohužel jen mluví a nic se proto to nedělá. Což je veliká škoda. S lístky je neustále manipulováno a obal i jednotlivé listy v něm jsou podle mých informací tak přes 10 let neobměněny. Je to znát i - 35 -

po vizuální stránce. Doporučovala bych co nejdříve i vzhledem ke změně interiéru restaurace, obal vyměnit za nový, aby tak maximálně odpovídal dekoru a interiéru restaurace. V září 2008 byly spuštěny zcela nové webové stránky hotelu. Byla zcela změněna grafika a logo, které byly až příliš zastaralé. Byly poptány tři grafická studia. Nakonec hotel rozhodl pro zlatou střední cestu co se ceny týkalo. Je sice pravda, že s těmito investice se počítalo, ale na druhou stranu byl rok 2008 dost finančně náročný na veškeré investice. Nyní už lže říci, že webové stránky slouží jako komunikační nástroj se současnými i potencionálními zákazníky. Obsah stránek je nyní rozložen dle středisek. Bylo zjednodušeno základní menu, ve kterém je lepší orientace a byly aktualizována veškerá data. Stránky jsou doplněny aktuálními fotografiemi. Bohužel ještě zcela nedokreslují celkovou změnu hotelu a restaurace, jelikož fotografie byly pořízeny v srpnu roku 2008. Od té doby stále nebyly úpravy zcela dokončeny. Nové fotografie se budou pořizovat až na přelomu jara a léta roku 2009. Určitě tak budou působit veseleji a na oko příjemněji než fotografie pořízené v zimních měsících, kdy je vše ponuré. Myslím, že v té době už by mohly být veškeré úpravy, včetně venkovní zahrádky před restaurací dokončeny. Doména www.hotelsport-steti.cz byla nakonec po radě webmastera ponechána. Bylo doporučeno doménu neměnit kvůli přílišné délce, nýbrž zapracovat na jejím prosazení a zviditelnění, aby se více dostala do podvědomí zákazníků. Webové stránky jsou v jazyce českém a mají jazykové mutace anglického a německého jazyka. Ty byly, myslím, velmi důležité a potřebné. Na webových stránkách je anketa s otázkou, jak jsou zákazníci spokojeni s kvalitou hotelových služeb. Jako odpověď je nabídnuto pět možností. Po čtyřech měsících je již jasné, že tato anketa není zcela ideální. Již se komunikuje s webmasterem na změně. Pokud zákazník odpoví, že není s hotelovými službami spokojen, hotel Sport se už nedozví proč?! A to si myslím, je velmi důležitá a cenná informace, se kterou se dá velice dobře pracovat. Proto se anketa rozšíří o datový formulář, kam budou moci zákazníci sdělovat své připomínky ať už záporné či kladné. Číselník, který ukazuje počty návštěv poskytuje informace, kolik návštěv bylo na stránkách celkem za celou dobu spuštění, týdenní a denní report. Také kolik návštěvníků je právě on-line. Od doby spuštění nových stránek, což jsou čtyři měsíce, jak jsem již zmiňovala, bylo na stránkách přes 50% návštěvníků z celkového počtu návštěv jako na starých webových stránkách za několik let. Myslím, že tato webová prezentace je zdařilá.

- 36 -

Byl i vytvořen nový email k doméně webových stránek. Ten byl doposud využívám s koncovkou serveru, který je dostupný i široké veřejnosti. Ovšem s výpadkem tohoto serveru, který nešel nikterak ovlivnit, se kolikrát stávalo, že email byl nedostupný den, i dva. I když byli veškeří dodavatelé, odběratelé i zákazníci, u kterých měl hotel Sport emailové adresy ze své databáze k dispozici, informováni o změně emailové adresy, nebyla stará emailová adresa plně zrušena, nýbrž jen přesměrována na novou. Stále se totiž hotel Sport potýká s problémy, které mu přidělají poskytovatelé různých serverů tím, že doposud neobměnily informace na svých portálech. Ačkoliv už k tomu byly i písemně požádáni a vyzváni. Nadále se komunikuje i přidání ceníku služeb a objednávkový formulář, kde by si mohli hosté vytvořit online rezervaci a tím ušetřit svůj čas. S tím, ale souvisí i koupě a zavedení rezervačního systému. Ve stejném grafickém designu jako jsou webové stánky byly vytvořeny a zároveň jsou už v oběhu nové vizitky hotelu. Zcela tak nahradily staré, které nepodávaly aktuální informace. Na nových vizitkách bylo použito nově vytvořené logo, byla přidána adresa webových stránek hotelu a také nový email. I fotografie byla upravena v grafickém programu tak, aby vizitka byla pestrá, barevná a byla tak podtržena její zajímavost, ale zároveň plnila informativní účel. Prospekt hotelu Sport, který byl umístěn na recepci a v restauraci byl vyřazen z oběhu. Prospekt sice obsahoval přesné údaje o hotelu, adresu sídla hotelu, důležité informace jako jsou kapacita hotelu, počet lůžek, typy pokojů, informace o službách poskytovaných v hotelu, provozní doba recepce a restaurace, ale je zastaralý a neodpovídá současnému vzhledu hotelu ani svým designem a grafikou nesplňuje současné styly. S novým prospektem je počítáno stejně jako u doplnění webových stránek až po nafocení nových fotografií. Vzhledem k tomu, že ceny se každý rok či ob jeden rok upravují, nebudou ani tentokrát v prospektu uvedeny, pouze se do prospektu budou vkládat na zvláštním papíře. Ovšem tentokrát na grafickém papíře, aby korespondoval s celkovou grafickou úpravou celého prospektu. Grafika prospektu je již v podstatě připravena, jen se musí počkat na fotografie, které se poté doplní. Nadále jsou připraveny i texty pro dvě jazykové mutace prospektu, anglické a německé.

- 37 -

5. Analýza hotelu Sport K této kapitole jsem vytvořila rozbor tržeb za posledních šest let. V následujících grafech je porovnání tržeb souhrnně jako celku hotelu i porovnání jednotlivých středisek za dané období šesti let. V grafu č. 1 jsou znázorněny tržby hotelu jako celku, všech středisek souhrnně. Hotel si jako celek vede celkem dobře. Tržby mají rostoucí tendenci. Ani v jednom roce nezaznamenaly žádný pokles, což je pro hotel velmi příznivé. Největší nárůst tržeb byl zaznamenám v roce 2006, kdy tržby vzrostly o 16,69 %. Nadále v roce 2007 o 6,42 %. Bohužel v roce 2008 už jen o 6,07 %. I když jsou tržby stále vzrůstající, klesá procento jejich vzrůstu. Rok 2008 nemůže být moc brán jako dobré měřítko, protože provoz restaurace byl kolem půl roku omezen a to má jistě velký vliv na pokles tržeb u tohoto střediska, jak bude znázorněno v několika dalších grafech. Určitě by se mi měly tržby dále sledovat a snažit se zjistit příčinu poklesu procenta rostoucích tržeb pokud by tomu bylo tak i v následujících letech. Graf č. 1: Tržby Hotel souhrnně 2003 - 2008 Tržby Hotel souhrnně 14 149 432 Kč 12 534 689 Kč 16 000 000 Kč

10 742 172 Kč 10 103 353 Kč 9 482 330 Kč

14 000 000 Kč

13 339 445 Kč

2003 2004 2005 2006 2007 2008

12 000 000 Kč 10 000 000 Kč 8 000 000 Kč 6 000 000 Kč 4 000 000 Kč 2 000 000 Kč 0 Kč

tržby

Zdroj: vypracováno autorkou

- 38 -

Graf č. 2: Podíl středisek za období 2003 – 2008 souhrnně

Podíl středisek za období 2003-2008 souhrnně Miliony 30 Kč 25 Kč 20 Kč

hotel

15 Kč

resturace

10 Kč

pivnice

5 Kč 0 Kč tržby Zdroj: vypracováno autorkou

V grafu č. 2 jsem znázornila podíl jednotlivých středisek k celkovému souhrnu tržeb hotelu jako celku. Jak je vidět, největší podíl na tržbách za šest let má středisko hotel. V nepatrném rozdílu je následuje restaurace a nejmenší podíl na tržbách má pivnice. Ovšem hotel nebyl vždy na vedoucím postavení. Při zkoumáni podílu jednotlivých středisek vždy za jeden kalendářní rok, patřilo prvenství středisku restaurace jak vyplývá z grafu č. 3. Toto prvenství však bylo prolomeno v roce 2005, a od té doby přezval vedoucí pozici hotel. Jednak z důvodu jeho rekonstrukce a jednak z důvodu, že restaurace se potýkala s personálními, technologickými a legislativními problémy, kdy bylo od května roku 2004 DPH zvýšeno z 5 % na 19 %. Na pivnici nemělo zvýšené DPH na tržbách v podstatě žádný vliv, jak u restaurace. Pokles tržeb tam byl opravdu zanedbatelný -0,03 %. Z tohoto grafu je i poznat, že v roce 2008 tržby hotelu tvořily o 29,26 % více než tržby restaurace a o 51,05 % více než tržby pivnice. Také je už vidět celkový pokles tržeb u restaurace a pivnice. U restaurace se dá částečně pokles omluvit již tolikrát zmiňovanou rekonstrukcí, avšak pivnice nebyla rekonstrukcí nijak postižena a provoz nebyl nijak omezen. Je vidět, jak nutné je sledovat zejména restauraci a pivnici, protože nebýt hotelu, tržby by zaznamenaly po třech letech úspěšného vzrůstu pokles. Zajímavé u pivnice je, že v roce 2007 dosáhla téměř stejných tržeb jako měl hotel v roce 2003. Za pět let byly navýšeny tržby o 43,72 %.

- 39 -

Graf č. 3: Podíl na tržbách – střediska (období 1 rok)

Podíl na tržbách - střediska (období 1 rok)

Miliony

7 Kč 6 Kč 5 Kč 4 Kč 3 Kč 2 Kč 1 Kč

2003

2004

2005

2006

2007

2008

0 Kč

hotel

restaurace

pivnice

Zdroj: vypracováno autorkou

Graf č. 4: Podíl na prodeji (Kč)

Podíl na prodeji (Kč)

100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 2003

2004

hotel

2005

2006

restaurace

2007

2008

pivnice

Zdroj: vypracováno autorkou

V grafu č. 4 jsou procentuelně znázorněny podíly středisek stejně jako u ostatních grafů za období šesti let. Řekla bych podíly hotelu jsou od roku 2005 celkem ustálené, jen v roce 2008 byl znatelnější nárůst podílů kolem 7 %, zatímco podíly restaurace a pivnice jsou kolísavé.

- 40 -

V následujících grafech budou zobrazena jednotlivá střediska samostatně a zkoumána dle měsíců v daných jednotlivých letech. Jak z grafu č. 5 vyplývá, tržby hotelu mají vzrůstající křivku. Což je určitě velmi pozitivní a příznivé. Spočítala jsem nárůsty tržeb za poslední tři roky, což považuji za nejvíce aktuální. V roce 2006 byl nárůst tržeb o 16,34 %. Rok 2007 nebyl nárůstem nijak dramaticky zvláštní, ba naopak nárůst klesl jen na 3,03 %. Ovšem v roce 2008 byl nárůst tržeb velmi slušný a to o 20,32 %. Graf č. 5: Tržby Hotel 2003 - 2008 Tržby Hotel 2003 - 2008

Miliony 7 Kč 6 Kč

tržby

5 Kč 4 Kč 3 Kč 2 Kč 1 Kč - Kč

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

Kč

Zdroj: vypracováno autorkou

Graf č. 5.1: Tržby po měsících Hotel 2003 - 2008 Tisíce 800 Kč

Tržby po měsících Hotel 2003 - 2008

600 Kč 400 Kč 200 Kč 0 Kč 1 2003

2

3

4

2004

5 2005

6

7 2006

Zdroj: vypracováno autorkou - 41 -

8

9 2007

10

11 2008

12

Graf č. 6: Obsazenost Hotelu 2007 – 2008

Obsazenost Hotelu 2007 - 2008

objemy / noc 800 700 600 500 400 300 200 100 0 1

2

3

4 2007

5

6

7

8

9

10

11

12

2008

Zdroj: vypracováno autorkou

Jak je na výše uvedeném grafu č. 5.1 vidět, rozbory tržeb po měsících ukazují střídavě kolísající křivky. Za poslední čtyři roky je zaznamenáno zvýšení tržeb v období září – říjen, kdy je známá příčina a to, každoroční odstávka firmy Mondi Štětí a.s., která ve městě provozuje papírnu. V roce 2008 rapidně stouply tržby již v červnu a s mírným poklesem v srpnu trvaly, s opětovným vzrůstem v září, až do října. I přes ten pokles byly tržby v srpnu nejvyšší za celých šest let. Velký vliv na růst tržeb měly akce FEDO 2008 (Národní festival dechových orchestrů), který se konal v červnu přímo ve Štětí a Mistrovství světa v kanoistice, které se konalo v červenci v nedalekém městě Roudnice nad Labem. V září a říjnu jako každoročně byla příčinou odstávka v papírně. Jak jsem již výše zmiňovala u grafu č. 5 nárůst tržeb v roce 2008 byl o 20,32 %. Vím, že v tomto roce byly zvýšeny ceny za ubytování oproti roku 2007. Proto jsem vytvořila ještě jeden graf za poslední dva roky, abych zjistila čím tak vysoké procento nárůstu tržeb bylo ovlivněno a způsobeno. Zdali zvýšenou cenou či zvýšeným objemem v počtu přenocováni zákazníků. Jak prokazuje graf č. 6, objem počtu nocí měl svůj podíl na zvýšení tržeb o 10,49 %, tudíž zvýšení ceny mělo podíl 9,83 %. Dalo by se říci, že podíly jsou vyrovnané. Pro rok 2009 zůstaly ceny stejné. S grafem č.6 souvisejí i následující čísla. Z celkového objemu obsazenosti pokojů v roce 2007 a 2008 jsem získala průměrnou obsazenost hotelu na jeden den což v roce 2007 bylo 13,2 pokojů a v roce 2008 14,75 pokojů. Roční obsazenost hotelu za rok 2007 činila 44 % a v roce 2008 49,15 %. Roční obsazenost se tedy navýšila o 5,15 %.

- 42 -

Graf č. 7: Tržby restaurace 2003 - 2008 Tržby Restaurace 2003 - 2008 Miliony 5,0 Kč

tržby

4,8 Kč 4,6 Kč 4,4 Kč 4,2 Kč 4,0 Kč 3,8 Kč

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

Kč

Zdroj: vypracováno autorkou

Graf č. 7.1: Tržby po měsících restaurace 2003 – 2008

Tisíce

Tržby po měsících Restaurace 2003 - 2008 600 Kč 500 Kč 400 Kč 300 Kč 200 Kč 100 Kč 0 Kč 1 2003

2

3

2004

4

5

2005

6

7 2006

8

9 2007

10

11

12

2008

Zdroj: vypracováno autorkou Od roku 2004 došlo po dva roky k poklesu tržeb. V tomto roce bylo u služeb v pohostinství od května zvýšené DPH na 19%, což mělo i svůj dopad na celkové tržby jak ukazuje graf č.7. Velký propad v říjnu stejného roku a jeho následný vzestup se dá možná vysvětlit jen jako náhodná abnormalita. Za pokles tržeb v roce 2005 byl zodpovědný nekvalifikovaný personál a špatná kvalita kuchyně. Také rekonstrukce hotelových pokojů na konci roku 2005 měla svůj podíl na poklesu, jelikož na hotelu nepobývalo moc hotelových hostů a tudíž i restaurace přišla o své zákazníky. V roce 2006 došlo k opětovnému navýšení - 43 -

tržeb o 12,19 %. Roku 2007 bylo navýšení poloviční, a to o 6,64 %. A nakonec rok 2008 byl bohužel pádem o -5,40 % klesající. Dle grafu 7.1 největší propad začal v dubnu, přesně v době kdy začala rekonstrukce. Provoz byl omezen na tři a půl měsíce. Po další měsíce se tržby opět hezky navýšily. V prosinci jsou tržby klesaly a důvodem byla tentokrát celková přestavba kuchyně, kdy se restaurace plně uzavřena před vánočními svátky až do poloviny ledna roku 2009. I přes to, si myslím, že to bylo nejvhodněji zvolené období, kdy mohla být rekonstrukce kuchyně započata. Graf č. 8: Tržby pivnice 2003 - 2008

tržby

Miliony 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 -

Tržby Pivnice 2003 - 2008 Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč Kč

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

Kč

Zdroj: vypracováno autorkou

Graf č. 3.1: Tržby po měsících pivnice 2003 – 2008

Tisíce

Tržby po měsících Pivnice 2003 - 2008 600 Kč 500 Kč 400 Kč 300 Kč 200 Kč 100 Kč 0 Kč 1 2003

2

3

2004

4 2005

5

6 2006

Zdroj: vypracováno autorkou - 44 -

7

8

9

2007

10

11 2008

12

Pivnice byla v hotelu otevřena až na konci roku 2002. Dá se říci, že tedy rok 2003 je rokem začínajícím. Na grafu č.8 je zřejmé, že tržby mají tendenci rostoucí, až na rok 2008. Je však zajímavé, že v době kdy restaurace zaznamenala v roce 2004 největší pokles, na pivnici došlo k největšímu nárůstu. Jako u středisek hotelu a restaurace jsem vypočítala procentuální navýšení a pokles za poslední tři roky. V roce 2006 byl nárůst o 16,05 procent, rok 2007 byl opět nižší, a to o 10,29 %. Bohužel rok 2008 byl stejně jako u střediska restaurace rokem propadu o -7,03 %. Avšak důvodem nemohla být rekonstrukce, jelikož provoz pivnice a ani provoz kuchyně nebyl nijak omezen. Od června šly tržby rapidně dolů a za poslední měsíce druhého půlroku 2008 se dostaly nejníže za poslední tři roky. Podle mého názoru, má největší podíl na poklesu personál. V době kdy poklesy začaly se obměnila jedna směna. Nejprve byly zřejmé poklesy vždy v době, kdy vyměněná směna sloužila. Avšak po čase už nebylo viditelné, zdali slouží ta či ona směna. Možná, že zákaznici, kteří nebyli spokojeni s jednou směnou už nebyli schopni střídaní směn sledovat, a poté vyměnili provozovnu. V tomto případě těžko říci. Možná by změna personálu byla na místě.

- 45 -

6. Analýza konkurence K této části práce jsem si vybrala čtyři hotely a jeden penzion k porovnání konkurence, a to v nejbližším okolí do 20 km od Štětí. Hotely nebyly vybrány náhodně, nýbrž na doporučení hostů, kteří volí tyto hotely jako jinou možnou variantu ubytování při plném obsazení hotelu Sport. Hotely jsou porovnány jak z hlediska turistického, tak i z hlediska služeb poskytovaných hostům, kteří přijíždějí na hotel jen za účelem pracovním. Přímo ve městě Štětí se nacházejí pouze dva konkurenti, penzion Oáza a hotel Terek. Penzion Oázu budu níže zkoumat hlouběji. Je to v podstatě jediný konkurent, jelikož hotel Terek je spíše ubytovna hotelového typu a nelze říci, že by byl přímo konkurenceschopným k hotelu Sport. Penzion Oáza – je penzion rodinného typu Výhody v porovnání s hotelem Sport -

umístění penzionu v klidnější okrajové části města

-

v těsné blízkosti koupaliště a stadion

-

pokoje jsou vybaveny telefonem a satelitním přijímačem (hotel Sport přijímá pouze 2 zahraniční kanály)

-

s recepcí spojená uvítací místnost s TV a satelitním přijímačem, včetně kulečníkového a karetního stolu

-

pestřejší jídelní lístek (i když momentálně né zrovna estetický, v lístku je hodně proškrtáno)

-

jídelní lístek na webových stránkách

-

rozvoz jídel

-

letní terasa je rozšířena o dětský koutek

-

k rezervaci ubytování možno použít rezervační formulář, který je k dispozici na webových stránkách

-

členem Asociace hotelů a restaurací ČR

- 46 -

Nevýhody v porovnání s hotelem Sport: -

malá ubytovací kapacita (15 lůžek)

-

všechny pokoje jsou striktně nekuřácké

-

kapacita restaurace nižší (celkem 70 míst)

-

nenabízejí dopolední menu (hotová jídla)

-

provoz recepce není nepřetržitý

-

vyšší cena za ubytování (700,- Kč/os.)

-

dle ubytovacího řádu musejí hosté opustit pokoj do 10 hod.(v hotelu do 12hod.)

-

školící místnost pouze do 25 osob

-

není k dispozici připojení k internetu

-

starší, neaktualizované webové stránky

-

špatná informovanost na webových stránkách

-

nevlastní kamerový systém

-

není vlastníkem mezinárodního systému kritických bodů HACCP

-

nemají v budově hotelu možnost masáží, pedikúry a manikúry

Prvním analyzovaným hotelem je Hotel Amber Vavřinec, který se nachází v Roudnici nad Labem. Vzdálenost od Štětí je 12 km. S tímto hotelem má hotel Sport smluvní dohodu, pokud je jeden z hotelů plně obsazen a nemůže zákazníkovi vyjít vstříc, doporučí mu hotel druhý či se nabídne se zajištěním rezervace. Výhody v porovnání s hotelem Sport -

hotel spadá do řetězce Amber Hotels

-

umístění přímo na náměstí v centru Roudnice nad Labem (město je součástí turistické oblasti Českého středohoří)

-

cca 2 km od hotelu dálnice D8 (Praha, Drážďany) - 47 -

-

v blízkosti vlakové i autobusové nádraží

-

lepší sportovní i kulturní vyžití pro hotelové hosty

-

kapacita hotelu je poměrně stejná jako u hotelu Sport, jen mají navíc typ pokoje Bussines

-

pokoje navíc vybaveny telefonem

-

nabízí 6 místností jako konferenční prostory a mohou zajistit školení až pro 160 osob

-

lepší vybavení školících místností (zpětný projektor, cd přehrávač)

-

nabízí relaxační služby (masáže, manikúra, pedikúra, modelář nehtů), hotel Sport pouze pronajímá nebytové prostory k těmto účelům. Služby využívají spíše místní obyvatelé, než-li hoteloví hosté.

-

lobby bar, hotelová pizzerie, vinný sklípek

-

zajímavější a pestřejší jídelní lístek

-

zaměstnanci na recepci hovoří cizími jazyky

-

na webových stránkách je k dispozici náhled do jídelního lístku

Nevýhody v porovnání s hotelem Sport -

internet wifi pouze v pokojích typu Bussines, na recepci a kongresových sálech (hotel Sport má pokrytý wifi internetem celý objekt)

-

menší kapacita míst v restaurace pivnicí a pizzerie (60 + 43)

-

vyšší cena ubytování 1200,- Kč jednolůžkový pokoj

-

ceny za ubytování rozdělené dle sezónnosti, i přes nejnižší ceny stále dražší než hotel Sport

-

nenabízí venkovní posezení s krbem a grilem

-

nevlastní kamerový systém

- 48 -

Dalším porovnávaným hotelem je hotel Roosevelt v Litoměřicích vzdálených od Štětí 23 km. Hotel Roosevelt Výhody v porovnání s hotelem Sport -

hotel situován v klidné části města, 5 min. chůze od centra

-

vlastní kryté garáže a uzamčené parkoviště

-

pokoje jsou více vybaveny o telefon a satelitní přijímač

-

snídaně jsou podávány formou studených a teplých bufetů

-

sportovní zázemí (fitnes, sauna s bazénem)

-

lepší sportovní, kulturní a společenské vyžití pro hotelové hosty

-

u venkovní terasy k dispozici dětský koutek

Nevýhody v porovnání s hotelem Sport -

menší ubytovací kapacita ( i když se zanedbatelným rozdílem 2 pokojů)

-

menší kapacita restaurace (70 míst)

-

nedisponují školící místností a jejím technickým vybavením

-

vyšší cena ubytování (800,-Kč/ os.)

-

nenabízí venkovní posezení s krbem a grilem

-

uzamčené parkoviště zpoplatněné

-

webové stránky jsou byly nedostupné po dva měsíce zkoumání

Stejně jako hotel Sport je hotel Roosevelt vlastníkem kamerového systému a má k dispozici Wifi free zónu pro neomezený a bezplatný přístup do internetové sítě. Taktéž ani jeden hotel nespadá do žádného hotelového řetězce. Jelikož nemají přístupné webové stánky, není možnost rezervace online. Avšak u hotelu Sport nelze také rezervovat ubytování online.

- 49 -

Dalšími zkoumanými hotely jsou hotel Jaro a hotel Ludmila, kteří sídlí v nedalekém městě Mělníce vzdáleném od Štětí asi tak 15 km. Na tyto dva hotely jsem získala největší reference od hotelových hostů a využívají je v největší míře při plné obsazenosti hotelu Sport, a to ze 70 % dotázaných. Jednak, že poskytují až na pár výjimek téměř totožné služby a jednak proto, že Mělník je poměrně blízko. Často zahraniční hosté, kteří jsou dlouhodobě ubytováni jak na hotelu Jaro, hotelu Ludmila tak i v hotelu Sport, pořádají společné firemní akce v restauraci hotelu Sport. Je to nejspíš tím, že většina těchto hostů pracuje ve Štětí pro papírnu a mohou být pozváni i zaměstnanci papírny a nemusí nikam dojíždět. Ovšem i tak se mohou tyto akce pořádat i na ostatních hotelech. Hotel Jaro Výhody v porovnání s hotelem Sport -

umístění hotelu na velmi atraktivním místě v centru Mělníka nad soutokem Vltavy a Labe

-

levnější pronájem salonku ke školení (100 -1000 Kč)

-

jídelní lístek ke shlédnutí na webových prezentací

-

jídelní lístek je pestřejší a nabízí zajímavější pokrmy

-

levnější cena za ubytování v apartmánu (950,-Kč/os.)

-

na webových stránkách k dispozici rezervační formulář

-

nabízejí možnost transferu z hotelu na letiště či nádraží

-

možnost zajištění zapůjčení automobilu po dobu pobytu

-

personál na recepci je jazykově vybavený a nemají problém s komunikací se zahraničními hosty

-

lepší sportovní, kulturní a společenské vyžití pro hotelové hosty z hlediska možností, které nabízí město Mělník

Nevýhody v porovnání s hotelem Sport -

menší kapacita ubytování (50 osob)

-

menší kapacita restaurace se salonkem (50 + 25) - 50 -

-

školení pouze do 30 osob, není k dispozici školící místnost, nýbrž školení v prostorách salonku u restaurace

-

sál není vybaven žádnou technikou

-

vyšší cena za ubytování (900,- Kč/os.)

-

parkování a úschova kola jsou zpoplatněny (hotel Sport poskytuje tyto služby bezplatně)

-

není k dispozici připojení k internetu

-

v letních měsících není k dispozici venkovní zahrádka

-

rezervační systém ačkoliv je na něj odkazováno na webových stránkách není funkční

-

nemají k dispozici kamerový systém

Hotel Ludmila Výhody v porovnání s hotelem Sport -

poloha na okraji města Mělník (cca 29 od Prahy)

-

mnohem větším hotelem co se kapacity ubytování týká (celková kapacita 180 lůžek)

-

pokoje navíc vybaveny telefonem a satelitním přijímačem

-

u apartmánů k dispozici výřivka

-

3 salonky jako školící místnosti s kapacitou 60 osob, 1 salonek s kapacitou až 140 osob)

-

lepší technické vybavení školících sálu (data projektor, cd rekorder)

-

možnost nainstalovat přenosné klimatizační jednotky v horkých letních dnech

-

přímo v hotelu bowling bar se 4 profi dráhami

-

2 restaurace, z toho jedna spojená s bowlingem, kapacita (80 + 150)

- 51 -

-

bohatý a velmi zajímají jídelní lístek, který je k nahlédnutí i na webových stránkách

-

snídaně podávány formou švédských stolů

-

také denní menu je každý den k nahlédnutí na webové prezentaci

-

venkovní prostory nabízejí letní terasy, dětský koutek, minigolf, petangue, croquet

-

velmi hezky zpracované webové stránky s možnosti online rezervace

-

nižší cena ubytování (500,- Kč), ale pouze pokojů nižší třídy

-

velmi dobrá úroveň cizích jazyků u personálu na recepci

Nevýhody v porovnání s hotelem Sport -

internetové pokrytí pouze v prostorách recepce, restaurace, školících místností a pokojů třídy Business

-

pokoje třídy Standart S- vybaveno starším nábytkem

-

ceny jsou ovlivněny sezónností, avšak při umístění hotelu, který je na turisticky velmi atraktivním místě se to nedá brát jako čistou výtku

-

vyšší cena za ubytování pokojů stejné třídy jako hotelu Sport

-

poplatky za turistický pobyt

Hotel Ludmila má více výhod už jen z hlediska své velikosti objektu. Pojme dvojnásobek zákazníků než hotel Sport. Také kapacitou venkovních prostor, kdy pojme na 1000 osob se řadí mezi největší zařízení v okolí i jako ubytovací i jako gastronomické. Stejně jako hotel Sport, prochází hotel Ludmila stále nějakou rekonstrukcí a modernizací pro lepší uspokojení potřeb svých zákazníků. Má daleko širší nabídku doprovodných služeb. V podstatě některé z nich ani hotel Sport neposkytuje. Otázkou však zůstává, zdali by i ve Štětí byly schopni tyto služby hosté využívat. Hotel Ludmila je totiž hodně turisticky vyhledávaným hotelem už jen z důvodů sportovního vyžití, které nabízejí. Jejich klientela, dle poskytnutých informací, je z 50 % orientována na turistický ruch a dalších 50 % tvoří zákazníci z podnikatelské sféry. U hotelu Sport je turisticky laděná klientela tvořena pouze 10 %. - 52 -

Z analýzy konkurence vyplývá, že hotel Sport si mezi konkurenty nestojí nijak špatně. Ve spoustě měřítek nabízí totožné služby v totožné kvalitě. Jen těžko říci jak si vedou kuchyně jednotlivých hotelů a penzionu. Bylo velmi obtížné sehnat dostatečné množství strávníků, kteří by se stravovaly ve všech analyzovaných objektech, aby byla statistika spokojenosti s podávanými jídly dobře zpracovaná a nijak nezkreslená. Nakonec jsem od této analýzy upustila, jelikož jsem sehnala pouze 6 osob. Co se kapacit týče, je na tom hotel Sport velmi dobře. Až na jednoho konkurenta, má po rekonstrukci kapacitu celé restaurace i ubytování vždy větší. Veškeré hotely i penzion mají na recepci kvalifikovaný personál, který hovoří minimálně anglickým či německým jazykem. A co víc, i personál na restauracích je jazykově vybavený. V hotelu Sport mluví anglickým jazykem pouze provozní hotelu, a jedna ze čtyř recepčních se dorozumí jazykem německým. Myslím, že tato kombinace je až kriticky žalostní a je to veliká slabina hotelu. Dle mého názoru je v dnešní době cizí jazyk v hotelu, kde poměrnou většinu zákazníků tvoří zahraniční hosté, opravdu nutností. Snad se po zavedení kurzu cizího jazyka zvedne úroveň znalosti jazyka i úroveň hotelu Sport. Cenovou politikou je, až na jeden případ, hotel Sport nejníže. A to pouze u případu, kdy je ubytování levnější z důvodu horšího vybavení pokoje. Cenu bych prozatím nijak nezvedala z důvodu finanční krize, která momentálně hýbe ekonomikou, kdy i pražské hotely byly přinuceni jít s cenou dolů. Mnohdy až o neuvěřitelných 50%. Navíc hotel Sport má obsazenost hotelu dobrou tak bych pro následující rok 2009 ceny služeb nezvedala. Samozřejmě, při zdražení materiálu či surovin, se zvýšení ceny bohužel nelze vyhnout.

- 53 -

6.1 SWOT analýza K analýze marketingu využiji analýzu SWOT, kterou poté použiji k analýze prostředí (rizika a příležitosti z prostředí, silné a slabé stránky hotelu).

6.1.2

Silné stránky Objekt, v němž je hotel provozován, je majetkem společnosti, odpadají tedy vysoké

náklady na pronájem. Hotel v posledních letech prochází stále modernizací a rekonstrukcí. Zatím největší rekonstrukce byla provedena v loňském roce 2008, kdy byla přistavěna k restauraci kavárna a salonek byl jednou tolik rozšířen. V celé restauraci byl i nově vybudován bar a nakoupen zcela nový nábytek, aby byl interiér sladěn. Dle ankety na portále města Štětí, byla restaurace hotelu Sport vyhodnocena jako nejlepší provozovna co se prostředí týče. Ve stejném roce byla provedena celková rekonstrukce kuchyně. Byly vynaloženy velké finanční prostředky na vzduchotechniku, aby se výpary z kuchyně nedostávaly do restaurace. Také v restauraci byla namontována zcela nová jednotka vzduchotechniky, čistí vzduch v restauraci, hlavně od cigaretového kouře a zabraňuje šíření dalším výparům. Tyto dvě jednotky byly co se nákladů na rekonstrukci týká nejdražším výdajem. Do kuchyně byly pořízeny moderní přístroje např. konvektomat, aby se urychlila a usnadnila práce kuchařům. Hotel pronajímá nebytové prostory, kde nájemci poskytují doplňkové služby jako jsou masáže, pedikúra, manikúra apod. Hotel je dobře umístěn na obchvatu města a je zde dobře zpřístupněn příjezd přímo k hotelu. V blízkosti je i letiště Ruzyně, kdy cesta trvá cca 50 minut. Město Štětí není sice turisticky zaměřené, ale v blízkém okolí jsou památky (Památník Terezín, zámek Mělník, Kokořínsko ...), které lze navštívit. Zvláště vhodné pro hosty, kteří jsou dlouhodobě ubytovaní. Po rekonstrukci vlastní parkoviště, které je zabezpečeno i elektrickými vraty a je přímo spojeno s vchodem do restaurace. Dále vlastní parkoviště kde jedna část je určena pouze pro hotelové hosty, aby měli záruku parkování přímo u hotelu i při příjezdu v pozdních večerních hodinách.

- 54 -

Celé okolí hotelu je monitorováno průmyslovými kamerami pro udržování klidu a pořádku. Kamerový systém se stále rozšiřuje, a to i ve vnitřních prostorách hotelu ( recepce, hala). Hotelové pokoje jsou standardně vybaveny, mají ucelený vzhled a každý pokoj vlastní sociální zařízení. Apartmány jsou vybaveny nadstandardně a dokáží uspokojit i náročnější klientelu. Vzhled veřejných prostor působí příjemně a je v nich udržována stále čistota. Recepce má nepřetržitý provoz. Možnost školení ve školící místnosti, která má dobré technické vybavení a zajištění veškerých služeb k němu (coffee breaky). V hotelu jsou k dispozici již 2 wifi internetové sítě, které pokrývají většinu prostor v hotelu. Internet není nijak blokován a je poskytován zákazníkům zcela zdarma. Velký potenciál, je ve volných prostorách za recepcí (posilovna, sauna). Stravování v hotelu je možné po celý den. U snídaní je možnost výběru z více alternativ. Denní jídelní lístek obsahuje kvalitní menu za přijatelnou cenu. Jídelní lístek je stejný jak na restauraci, tak na pivnici. V letních měsících otevřená venkovní zahrádka u obou středisek. U restaurace navíc gril s krbem, a v letních měsících nabízené grilované pokrmy. Hotel je vlastníkem mezinárodního systému kritických bodů HACCP.

6.1.3

Slabé stránky Přestože je hotel umístěn na dobrém místě, může ruch na silnici, která vede vedle

hotelu některé hosty, kteří jsou zvyklý na úplný klid, rušit. Na recepci není úplně kvalifikovaný personál z hlediska cizích jazyků. Jazykové dovednosti recepčních a obsluhy na restauraci jsou na základní úrovni. Na hotelových pokojích velice jsou velice staré televizory. V dubnu roku 2009 se na hotelu přejde na digitální televizní příjem a spousta televizorů již nebude funkčních. Také nabídka televizních pořadů je mizivá. U spousty televizorů chybí dálkové ovladače. To jsou časté stížnosti a výtky na vybavení hotelových pokojů. - 55 -

Hotel nevlastní žádný rezervační systém. I když v současné době je již v řešení, který rezervační systém by byl pro hotel nejpřijatelnějším. Poměrně vysoká fluktuace personálu na restauraci (servírky, číšníci). Jídelní lístek je zastaralý a už nevyhovuje dnešním trendům moderní gastronomie a to způsobem podávaní a servírování pokrmů. Nevyužité volné prostory za recepcí.

6.1.4

Příležitosti Rekonstrukce volných prostor za recepcí pro využití volného času hostů. Výstavba

posilovny, sauny. Výstavba dětského koutku na volných prostorách venkovní zahrádky u restaurace. Zvlášť ocení rodiny s dětmi. Zavedení nových služeb Možnost získání členství v Asociaci hotelů a restaurací České republiky.

6.1.5

Hrozby

Klesající tržby u středisek restaurace a pivnice. Hlavně u pivnice, kde není známa přesná příčina poklesu. Změny v legislativě. Častá změna hygienických norem, účetnictví. Vstupem ČR do Evropské unie jsou zaváděná nová (kolikrát až nesmyslná) nařízení, která jsou nakonec zrušená. (v minulosti např.: nařízení bezdotykových baterií i v kuchyni) Rozvoj internetu a tím spojených aktivit v této oblasti. Čím dál více lidí využívá přímé rezervace. Konkurence – může se na trhu objevit další konkurent a tím způsobit odliv zákazníků z hotelu Sport. Dále může zavést nové služby, které hotel neposkytuje a nebo poskytuje, ale tak kvalitně. V případě zavření celé papírny ve městě by hrozila velká ztráta zákazníků. - 56 -

7. Marketingová strategie Hotel Sport si vede poměrně dobře což vyplývá z rozboru tržeb i analýzy konkurence a analýzy vnějšího a vnitřního prostředí. Poslední dva roky 2007 a 2008 byly pro hotel roky velkého roztříštění a velkých změn. V roce 2007 došlo na hotelu k velkým změnám na klíčových pozicích personálu. Výměna personálu z počátku vedla k nekontinuitě v marketingové práci, jelikož byla hlavní pozornost věnována k přebírání administrativní agendy a nabíraní a zaučování nových zaměstnanců. V roce 2008 došlo k nejvýraznější rekonstrukci hotelové restaurace a kuchyně, kde šlo hlavně o rozšíření stravovací kapacity, aby se tím vyrovnala s maximální možnou ubytovací kapacitou. Rekonstrukce se uskutečnila téměř po 11 letech a dala tak hotelu jinou a lepší tvář, a jak doufám, povede i ke zkvalitnění nabízených služeb. Hotel vynaložil spoustu finančních prostředků a na jiných, i když též potřebných, místech se muselo nedobrovolně šetřit. Kladem je, že hotel celou rekonstrukci financoval z vlastních finančních prostředků a tudíž není momentálně zatížen žádným úvěrem. Avšak na druhé straně je velký červený vykřičník za poklesem tržeb v roce 2008. Počátkem roku 2008 se konečně zpracovaly prodejní statistiky a byl poskytnut prostor a kompetence marketingu v řízení některých akcí. Bohužel někteří zaměstnanci neumí stále využívat výsledků ze statistik a kolikrát se zdá, že se ani dle toho neumí zodpovědně rozhodovat a ba naopak, akorát hotelu škodí. Stále nejsou rozděleny kompetence mezi řídící zaměstnance hotelu, provozní hotelu a provozní restaurace a tím bohužel vzniká rivalita místo spolupráce mezi nimi. Po poslední dva roky totiž komunikují provozní jako obchodníci, marketéři i ekonomové dohromady a tím funguje následná špatná vzájemná komunikace. Vedení hotelu by si tuto závažnou situaci mělo uvědomit a začít problémy řešit, jinak se může stát, že opět bude muset hledat nové zaměstnance na tyto pozice. Před uvedením každé nové služby na trh je nutné zpracovat podrobnou analýzu trhu. Pokud na základě jejího výsledku bude moci být služba uvedena, je nezbytné podrobný marketingový plán vypracovat. Marketingové plány často bývají také součástí obchodní strategie. Včasná příprava a schvalování marketingových plánů – úspory ve financích i personální kapacitě, vyšší kvalita realizace a vyhodnocování efektivity jednotlivých marketingových aktivit. Musí se sledovat čerpání marketingového rozpočtu.

- 57 -

Pro rok 2008 byla navržena různá opatření k zlepšení a zkvalitnění marketingu a byl vypracován pro tento daný rok marketingový plán a na základě jeho marketingový rozpočet, který nebyl i přes nedostupné volné prostředky až tak nízký. Nadále zůstává marketingový cíl: Navýšení tržeb a zvýšení podvědomí o hotelu Sport Myslím, že momentálním největším krizovým faktorem hotelu Sport jsou jeho zaměstnanci. Hotel se už dlouho potýká s velkou fluktuací personálu na restauraci a v kuchyni. Každé tři měsíce je obměněn alespoň jeden číšník či servírka, a každého půl roku probíhá výměna kuchaře či pomocné síly v kuchyni. Hotel musí počítat s tím, že zaměstnanci a konkurence jsou jedním z největších rizik pro každou společnost. Rozhodně není dobře, když si hosté všimnou rozdílu podávaného pokrmu způsobeného výměnou kuchaře. Dobrá restaurace stojí na kvalitě a šikovnosti kuchaře, jelikož hosté se chtějí většinou hlavně dobře najíst. Restaurace může být kolikrát i ze zlata, ale pokud tam nebude obsluhovat příjemný personál a jídla budou stát za nic, nikdo nebude restauraci navštěvovat a majitel zkrachuje. Nemyslím si, že až takový černý scénář by měl postihnout hotel Sport, ale je více než akutní tento problém s personálem řešit. Možná je to i tím, že personál nebyl nijak motivován, ať už finančně či jiným způsobem odměňování, a právě to se odráželo i na kvalitě jejich práce. V současné době je již připraven výše zmiňovaný nový systém odměňování a časem se poukáže, zdali bude mít vliv na zlepšení jejich práce. Pokud se podívám z personálního hlediska na strukturu zaměstnanců celého hotelu a jejich vzájemné vztahy, vidím zde značné nedostatky např. chybí týmová spolupráce mezi zaměstnanci, což způsobuje napjaté konkurenční prostředí. Pojem týmová spolupráce je jim hodně vzdálený. Proto si myslím, že by se měli provozní jak hotelu tak i restaurace snažit o vybudování cílené spolupráce. Při náboru nových zaměstnanců z hlediska hotelu bych doporučovala, aby hotel vybíral kvalifikovaný personál a ne jako doposud např. číšníky a servírky bez vyučení. Takoví lidé nemají často žádný kladný vztah k této práci a berou ji jen jako formu své obživy. Je to vážný nedostatek, který shledávám ve výběru nekvalifikovaných zaměstnanců, jelikož to snižuje i profesionalitu hotelu. V rámci průzkumu trhu a sledování konkurence je nezbytné vyhledávat mezery na trhu. V tuto chvíli je pro hotel Sport důležité hledat mezery mezi svými stávajícími službami než hledat zcela nové směry a nové služby. Obrovský potenciál je stále ve volných a zcela

- 58 -

nevyužitých prostorách za recepcí, kde by bylo dobré vybudovat menší posilovnu, saunu či wellnes. Po sauně je, dle mých informací, veliká poptávka. Ve městě Štětí není nikde sauna k dispozici a hosté musejí dojíždět do okolních měst. Co se technického vybavení hotelových pokojů a školící místnosti týká, určitě by se měla přikoupit či vyměnit tato technika. K vzhledem k brzké nefunkčnosti televizorů, je už teď důležité zvažovat jakou značku, typ a za jakou cenu budou televizory pořízeny. I přes momentální nízké ceny televizorů, není tato investice nijak zanedbatelná, jelikož hotel disponuje celkem 34 pokoji.Rozhodně už bych volila televizory typu LCD. U školící místnosti, by se mělo uvažovat o zakoupení zpětného dataprojektoru a cd přehrávače. V dnešní době už ani domácnosti nevyužívají videorekordér, který je ve školící k dispozici, dle mého názoru už zbytečně. Výměna jídelního lístku je také více než nutná. Statistiky prodejnosti jednotlivých pokrmů již byly vytvořeny a nejméně prodávané pokrmy doporučeny k vyřazení. Avšak stále není jasné jaké pokrmy by je měly nahradit. Možná by nebylo špatné spíš hostovi nabídnout menší množství pokrmů, avšak kvalitních. Hlavní nedostatek současného lístku jsou těstoviny a saláty. Lístek nabízí pouze špagety s různými omáčkami a též stejné druhy salátů jen s jinou přidanou ingrediencí. Host se nemá čím inspirovat a při takovém množství jídel jen listuje a je zmaten, když nemá představu nebo by chtěl vyzkoušet nový pokrm. I výměna jídelního lístku ukazuje na pozitivní změnu ve společnosti. Podle mých informací, se dá jídelní lístek pořídit od 500,- Kč za kus a průměrná cena nejprodávanějšího modelu je cca 1000,- Kč za lístek. Momentálně vede provedení lístků v kůži. Nadále bych doporučila dvě verze jazykových mutací v anglickém a německém jazyce, kdy by byl každý lístek vytištěn samostatně a podáván hostům jednotlivě. Nepůsobil by již tak nepřehledně. Dále bych doporučovala hotelu vykomunikovat si dopravní značení, alespoň co se dopravních ukazatelů týče. Sice je hotel dobře situován na obchvatu města Štětí, ale chybí ukazatele, které by nově příchozí hosty nasměrovaly přímo k hotelu. Často hosté volají, aby se nechali k hotelu navigovat. Určitě bych volila umístit po jednom ukazateli k příjezdovým cestám ke Štětí a i ukazatele přímo vně města. Hotel nedisponuje žádným vlastním rezervačním systémem. K mému velkému překvapení jsou veškeré rezervace, objednávky a administrativní agenda vedeny na papírové plachtě a v ročním diáři. Přes velmi obvyklé změny v rezervacích se tyto prostředky stávají velmi nepřehledné a snadno se může v rezervaci chybovat. Hotel vlastní pouze restaurační - 59 -

software Tango Cas, který je téměř 10let starý. Systém není bohužel synchronní s jakýmkoliv hotelovým rezervačním systémem. V průběhu příštích dvou let se systém na restauraci bude vyměňovat. Nový rezervační systém by měl být schopen komunikace s dalšími programovými moduly a měla by tím být zajištěna komunikace recepce s restaurací. Provedla jsem průzkum různých rezervačních systémů a porovnala jejich funkčnost. Musím uznat, že jsem byla překvapena kolik takových systémů je na trhu k dispozici. Nabídka je opravdu bohatá. Z počátku jsem se v systémech moc nevyznala, ne každý byl vysvětlen laickým způsobem, ale spíše byly často uvedené jen technické parametry, které pro mě nebyly důležitou a potřebnou informací. Mnohé programy jsou na trhu již léta a byly tak schopni vyzrát k opravdu dokonalým a kvalitním systémům. Už mají vygenerované chyby, které už byly odstraněny. Důležitým faktorem pro rozhodování bylo zda má jít o verzi on-line či verzi online + aplikace. U té první si může klient přímo zamluvit pokoj sám, u té druhé je kombinace vlastních rezervací a dalších dat. Je také důležité vybírat podle funkcí a modulů, které systémy nabízejí. Je zcela zbytečné platit za ty, které ani hotel nevyužije. V tomto ohledu je třeba dívat se na vyváženost ceny a užitečnosti. Také technická podpora programátorů od výrobce je důležitým rozhodovacím faktorem. Nejlepší kombinací rezervačního a ubytovacího systému, který je zároveň synchronní s restauračním systémem jsou dle mého názoru tyto dva typy: 1. Hotelový a rezervační systém Smart Hotel 2. Hotel Ines Samozřejmě, než se hotel Sport pro koupi pevně rozhodně, může se na trhu objevit další, stejně kvalitní systémy jako tyto dva výše uvedené. Určitě je nezbytné stále trh s rezervačními a hotelovými programy sledovat.

- 60 -

8. Závěr Cílem této práce bylo zpracovat analýzu používaných marketingových nástrojů, analýzu rozborů tržeb hotelu Sport a následně i porovnat hotel s konkurenceschopnými hotely v regionu. Byla analyzována nejen současná situace daného hotelu, ale i jeho celkový vývoj za posledních šest let. U hotelu Sport, který leží v relativně menším městě, je velmi silná závislost na ostatních činnostech. Výrazné je to např. u závislosti chodu velkých firem ve městě, akcí pořádaných městem, či pořádání sportovních akcí. Velkým přínosem jsou akce pořádány periodicky jako např. FEDO (Národní festival dechových orchestrů) a Mistrovství světa v kanoistice. I přes mírný pokles procenta nárůstu tržeb či dokonce jejich pokles u jednotlivých středisek, si stále hotel Sport vede jako celek velmi dobře a drží si tak zdravý finanční růst. Z popisu marketingového mixu hotelu, i z jeho analýzy vyplývá, že i přes určité nedostatky, které hotel jistě má, se snaží vytvořit maximálně uspokojivou nabídku služeb pro své zákazníky. A to je i jeho cílem, za nějž mu zůstávají odměnou většinou spokojení a pravidelně se vracející hosté, bez nichž by ani nemohl existovat. Také z analýzy konkurenčního prostředí vyplývá, že se hotel Sport dostává do podvědomí a udržuje si na trhu své postavení v boji v s konkurencí v nejbližším okolí, zejména silným marketingovým nástrojem, a to nižší cenou ubytování. Závěrečná marketingová strategie je postavena na doporučení zaměřit se na stávající nabízené a poskytované služby a snažit se odstranit jejich nedostatky a využít rezerv, které se přímo k jejich zdokonalení podbízejí. Nadále řešit, řekla bych, největší problém hotelu, zaměstnance. Věřím, že má práce a určitá marketingová doporučení budou do budoucna pro společnost přínosem a inspirací při zavádění konkrétních marketingových strategií a cílů.

- 61 -

Seznam použité literatury 1. ALSBURY, Alison; JAY Ros. Marketing to nejlepší z praxe. Brno : Computer Press, 2002. ISBN 80-7226-617-9 2. BERÁNEK, Jaromír; KOTEK, Pavel. Řízení hotelového provozu. Praha : Grada, 2003. ISBN 80-86724-00-X 3. BOUČKOVÁ, Jana.a kol. Marketing. 1 vyd. Praha : C. H. Beck, 200. ISBN 80-7179-577-1 4. FORET, Miroslav; PROCHÁZKA, Petr; URBÁNEK, Tomáš. Marketing základy a principy. Brno Computer Press 2003. ISBN 80-722-6888-0 5. KIRÁLOVÁ, Alžběta. Marketing hotelových služeb. II. vydání. Praha : Ekopress, 2006. ISBN 80-86929-05-1 6. KOTLER, Philips. Marketing management. 10. vyd. Praha : Grada, 2001. ISBN 80-247-0016-6 7. VAŠTÍČKOVÁ, Miroslava. Marketing služeb - efektivně a moderně. Praha : Grada, 2008. ISBN 978-80-247-2721-9 8. JAKUBÍČKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. Praha : VŠE Oeconomica, 2005. ISBN 978-80-245-0902-0 http://ipoint.financninoviny.cz www.ahrcr.cz; www.e-horeka.cz; www.hotel.cz; www.hotel-ubytovani.com; www.hotely.cz; www.penzion-hotel.cz; www.ubytovani.cz, www.hledej-ubytovani.cz - 62 -

Příloha: Náhled změn grafiky – vizitky

Vizitka č. 1 - stávající

Vizitka č. 2 - předcházející

- 63 -

Příloha: Náhled změn grafiky Webová prezentace: spuštěna 1.9.2008

- 64 -

Příloha: Náhled změn grafiky Webová prezentace: 2005 - 2008

- 65 -

Příloha: Jídelní lístek – denní menu

- 66 -