Marke&ngevalua&e
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
Eindrapportage,
januari
2011
Synergie
voor
Voorwoord Als
je
mensen
een
schip
wilt
laten
bouwen,
geef
ze
dan
geen
hamer
en
spijkers,
geef
ze
een
eindeloos
verlangen
naar
de
zee.
Beste
Rob,
beste
mensen
van
de
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie,
Hoe
succesvol
is
de
markeBngcommunicaBe
van
de
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie?
Zijn
we
erin
geslaagd
het
gebied
in
de
hoofden
en
in
de
harten
van
de
doelgroepen
te
krijgen?
Een
compact
en
intensief
onderzoekstraject
hielp
om
daar
antwoord
op
te
krijgen.
Dit
levert
een
scherp
beeld
op
met
betrekking
tot
de
huidige
stand
van
zaken
en
wat
we
daaruit
kunnen
leren
voor
de
toekomst.
OrganisaBes
bestaan
uiteindelijk
uit
mensen
die
samen
iets
willen.
Kern
van
succesvolle
organisaBes
ligt
in
een
gedeelde
bezieling
en
gezamenlijke
verbinding
rondom
een
doel.
Wij
hopen
dat
de
inzichten
uit
deze
evaluaBe
eraan
bijdragen
dat
jullie
binnen
de
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
steeds
meer
vanuit
die
bezieling
en
verbinding
kunnen
handelen.
Want
dáárin
ligt
de
basis
voor
maximale
betekenis
en
impact
in
de
markt,
in
de
hoofden
en
harten
van
de
doelgroepen.
Dank
jullie
wel
dat
we
hierin
met
jullie
mochten
optrekken.
We
kijken
terug
op
een
intensieve
zoektocht,
boeiende
gesprekken
en
een
plezierige
samenwerking.
Met
hartelijke
groet,
MarBjn
Vinke
Janneke
Zuidhof
Synergie|
idenBteit
&
merkstrategie Vleutenseweg
382,
3532
HW
Utrecht Telefoon
030
–
275
90
30
www.synergie.nl Utrecht,
januari
2011 2|
73
Synergie
voor
Inhoud
|in
deze
rapportage 04|
1.
Inleiding
26|
6.
Conclusie
05|
aanleiding
en
doel
27|
0‐scenario
en
noodzaak
06|
onderzoeksopzet 28|
7.
Strategisch
advies aanbevelingen
07|
2.
In‐sights
29|
08|
onderzoeksopzet
31|
merkontwikkelhuis
09|
samenva\ng
‘white
spots’
10|
conclusies
11|
verdieping
op
de
conclusies
32|
Bijlagen
33|
resultaten
in‐sights
15|
3.
Out‐sights
51|
resultaten
out‐sights
16|
onderzoeksopzet
61|
extra
resultaten
MindWorld‐onderzoek
17|
conclusies
70|
scenario’s
18|
verdieping
op
de
conclusies
21|
4.
MarkMrends
22|
maatschappelijke
behoe_en
24|
5.
SWOT‐analyse
25|
obv
totaal
conclusies
3|
73
Synergie
voor
1.
Inleiding
aanleiding,
doel
en
onderzoeksopzet
Synergie
voor
1.
Inleiding|
aanleiding
en
doel Aanleiding
en
doel In
2004
hee_
het
projectbureau
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
een
markeBngstrategie
ontwikkeld.
Nu,
zes
jaar
later,
is
er
behoe_e
aan
een
evaluaBe
van
de
markeBng
tot
nu
toe.
Doel
van
de
evaluaBe
is
te
ontdekken
hoe
succesvol
de
markeBngcommunicaBe
tot
nu
toe
is
en
wat
daarin
nog
verbeterd
kan
worden.
Kernvraag Hoe
succesvol
is
de
markeBngcommunicaBe
van
de
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
sinds
2004
geweest
om
het
gebied
in
de
hoofden
en
harten
van
de
doelgroep(en)
te
krijgen
en
wat
is
er
in
de
toekomst
nodig
om
dit
vanaf
2011
verder
te
opBmaliseren?
Leeswijzer
Marke&ngcommunica&e:
met
markeBngcommunicaBe
wordt
gedoeld
op
de
communicaBeacBviteiten
die
op
strategisch,
tacBsch
en
uitvoerend
niveau
zijn
ondernomen
om
de
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
sinds
2004
in
de
hoofden
en
harten
van
de
externe
doelgroepen
te
krijgen.
Interne
organisa&e:
daar
waar
in
deze
rapportage
van
de
interne
organisaBe
gesproken
wordt,
wordt
het
projectbureau
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
en
de
ambtelijke
organisaBe
die
daar
omheen
in
het
project
betrokken
is
bedoeld
(liniecommissie,
overheden,
etc.).
Stakeholders:
stakeholders
zijn
hier
alle
belanghebbende
parBjen,
zowel
publiek
als
privaat,
tenzij
expliciet
anders
vermeld.
De
volgende
pagina
gee_
een
overzicht
van
de
volledige
onderzoeksopzet.
5|
73
Synergie
voor
1.
Inleiding|
onderzoeksopzet In‐sights Kernvragen ‐
Wat
is
de
strategie? ‐
Wat
is
gedaan? ‐
Hoe
is
het
geörganiseerd? ‐
Wat
is
in
het
verleden
bereikt? Methode White‐spotanalyse
beschikbaar
materiaal
binnen
organisaBe
Out‐sights
Hoe
succesvol
is
de
markeBngcommunicaBe
van
de
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
sinds
2004
geweest
om
het
gebied
in
de
hoofden
en
harten
van
de
doelgroep(en)
te
krijgen
en
wat
is
nodig
om
dit
vanaf
2011
verder
te
opBmaliseren?
Kernvragen ‐
Wat
is
de
naamsbekendheid? ‐
Wat
is
het
(spontane/geholpen)
merkbeeld? ‐
Wat
betekent
het
gebied? ‐
In
welke
mate
leidt
dit
tot
betekenisvolle
ervaringen
(en
mond‐tot‐mond
reclame)?
SWOT‐analyse
Conclusie
In‐sights,
out‐sights
en
marktanalyse
vertaald
naar
‐
sterkten ‐
zwakten ‐
kansen ‐
bedreigingen
Wat
kunnen
we
concluderen
over
het
succes
van
de
markeBngcommunicaBe
tot
op
heden?
Methode MindWorld‐belevingsonderzoek
Strategisch
advies Aanbeveling
voor
de
markeBngcommunicaBe
in
de
toekomst
En
wat
zegt
dit
over
de
toekomst?
(0‐scenario)
MarkMrends
[aanvullend] Kernvragen ‐
In
welke
mate
sluit
de
merk‐
beleving
en
‐betekenis
aan
op
maatschappelijke
behoe_en
en
ontwikkelingen?
Methode Deskresearch
6|
73
Synergie
voor
VERVOLGSTAPPEN
Kernvraag
2.
In‐sights
white‐spotanalyse
van
de
bestaande
informaBe
Synergie
voor
2.
In‐sights|
onderzoeksopzet Onderzoeksdoel Doel
van
het
in‐sightsonderzoek
was
te
ontdekken
wat
er
al
bekend
is
over
de
markeBngcommunicaBestrategie,
de
uitvoering,
de
organisaBe
en
het
effect
daarvan.
Naast
het
verkrijgen
van
inhoudelijke
antwoorden
was
een
tweede
doel
daarin
bloot
te
leggen
wat
we
nog
níet
weten:
de
‘white
spots’. Onderzoeksvragen
Wat
is
de
strategie?
Wat
is
gedaan?
Hoe
is
het
geörganiseerd?
Wat
is
in
het
verleden
bereikt? Onderzoeksmethode White‐spotanalyse
(deskresearch)
aan
de
hand
van
de
beschikbare
documentaBe
binnen
het
projectbureau
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie. Onderzochte
domeinen 1.
Iden&teit
&
kernbetekenis •
Eigenschappen/kracht
gebied •
Visie •
Kernbetekenis •
Missie
•
Kerndoelstellingen •
Betrokkenheid
en
bezieling
van
stakeholders
2.
Poten&eel
in
de
markt [Drijfveren
en
behoe`en]
3.
Merkwaardigheid
in
proposi&es
en
communica&e
M.b.t.
de
verschillende
doelgroepen: •
Eigenschappen •
Drijfveren
t.a.v.
dagjes
uit
en
NHW •
Behoe_en
t.a.v.
dagjes
uit
en
NHW •
CommunicaBebehoe_en
•
ProposiBes
•
PosiBonering
(incl.
merkpersoonlijkheid) •
Overkoepelend
concept
gebied •
Strategische
uitgangspunten
gebied •
Overkoepelend
concept
markeBngcommunicaBe •
Strategische
uitgangspunten
markeBngcommunicaBe •
Uitvoering
markeBng‐
communicaBeacBviteiten 8|
73
4.
Return
on
Inten&on •
Wat
voor
een
organisaBestructuur
maakt
dit
waar? •
Resultaat
van
de
markeBng‐
communicaBestrategie
(gemeten
in
percepBe,
gedrag
en
effect)
Synergie
voor
Concurren&e
2.
In‐sights|
samenva\ng
‘white
spots’ MarkeBngstrategie
2004
MarkeBngstrategie
2004
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie Hollandse
Waterlinie
Overkoepelend
uitvoe‐ ringsprogramma
2006
MarkeBngstrategie
2004
MarkeBngstrategie
2004
0‐meBng
naamsbekendheid
2004 0‐
en
1‐meBng
regionaal
2007/2008
EvaluaBe
fortenmaand
2008
Overkoepelend
uitvoe‐ ringsprogramma
2006 EvaluaBe
fortenmaand
2008
Jaarplan
2010
Jaarplan
2010
MarkeBngplan
2010
MarkeBngplan
2010
Concept
jaarplan
2011
Concept
jaarplan
2011
1‐meBng
naamsbekendheid
2007 0‐
en
1‐meBng
regionaal
2007/2008 EvaluaBe
fortenmaand
2008
CommunicaBeplan
NHW
prov.
Utrecht
2011 Concept
marcom‐ strategie
2011‐2020 CommunicaBestrategie
(concept,
2011‐2020) Regiedocument
gld
‘10
1
Drijfveren
en
behoe`en
externe
doelgroepen
Aanvullende
info
uit
gesprek
TiBa,
2010 Kwaliteitsstandaard
Collabor8,
2010 Kernwaarden
en
Kwadranten,
2010
3
Concept
marcom‐ strategie
2011‐2020 CommunicaBestrategie
(concept,
2011‐2020) Regiedocument
gld
‘10 Kwaliteitsstandaard
Collabor8,
2008 Kernwaarden
en
Kwadranten,
2010
Iden&teit
&
Poten&eel,
o.a.
Posi&onering,
strategie,
kernbetekenis
gebied
drijfveren/behoe`en
marcom 9|
73
2
Merkbeleving
externe
doelgroepen
KPI’s
1:
Percep&e
KPI’s
2:
Gedrag
Effect:
(bijdrage
aan) realisa&e
van
missie
gebied
KPI’s
3:
Effect
Synergie
voor
2.
In‐sights|
conclusies A.
De
marke&ngstrategie
uit
2004
was
gericht
op
de
crea&eve
ontwikkeling
van
de
communica&e
en
bood
daarmee
onvoldoende
fundament
voor
de
volledige
marke&ngcommunica&e
In
de
markeBngstrategie
uit
2004
lag
de
nadruk
op
de
ontwikkeling
van
een
eenduidig
creaBef
communicaBeconcept.
De
visie
werd
primair
doorvertaald
in
een
eenduidig
creaBef
concept,
niet
in
een
eenduidige
merkbetekenis.
Daarin
bleef
onbeantwoord
wat
het
merk
‘De
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie’
nu
precies
betekent,
of
‘is’,
voor
de
doelgroepen.
De
strategie
was
hier
gericht
op
de
creaBeve
ontwikkeling
van
communicaBe‐acBviteiten
in
het
gebied
en
niet
richBnggevend
voor
de
totale
markeBngcommunicaBe
in
de
jaren
daarna.
B.
De
aandacht
ligt
overwegend
intern
en
is
in
toenemende
mate
procesgeoriënteerd
De
nadruk
verschui_
in
toenemende
mate
van
de
inhoud
naar
het
proces/de
organisaBe.
De
blik
wordt
hiermee
steeds
meer
intern
gericht
(op
de
ambtelijke
organisaBe).
C.
Er
is
wel
beweging,
onvoldoende
een
lerende
organisa&e
EvaluaBes
en
leerervaringen
uit
het
verleden,
worden
onvoldoende
geïntegreerd
in
plannen
voor
acBviteiten
en
leiden
met
name
tot
extra
dossiers
en
acBviteiten.
Daarnaast
geen
gezamenlijke
ontwikkeling
in
de
organisaBe
(stakeholders
opereren
vooral
náást
elkaar).
D.
De
complexiteit
van
de
organisa&e
onvodoende
in
ogenschouw
genomen
De
complexiteit
van
de
organisaBe
en
deelbelangen
rondom
het
project
is
desBjds
geädresseerd
én
in
prakBjk
onderschat.
De
toenemende
complexiteit
werd
onderschat:
wel
gesignaleerd,
onvoldoende
op
geänBcipeerd.
10|
73
Synergie
voor
2.
In‐sights|
verdieping
op
de
conclusies A.
De
marke&ngstrategie
uit
2004
was
gericht
op
de
crea&eve
ontwikkeling
van
de
communica&e
en
bood
daarmee
onvoldoende
fundament
voor
de
volledige
marke&ngcommunica&e
De
markeBngcommunicaBestrategie
was
desBjds
gericht
op
de
ontwikkeling
van
een
creaBef
communicaBeconcept.
De
eenheid
die
werd
gecreëerd
bevond
zich
daarmee
op
creaBef/communicaBef
vlak.
Daarin
werd
niet
gezocht
naar
een
eenduidige
visie
op
de
kernbetekenis
van
het
gebied
en
wat
het
oplost
voor
de
verschillende
doelgroepen
(behoe_enniveau).
Inhoudelijk
komen
thema’s
en
kwaliteiten
door
de
jaren
heen
terug.
Deze
thema’s
en
kwaliteiten
bevonden
zich
tot
nu
toe
met
name
op
het
gebied
van
eigenschappen
(bijv
‘uniek
gebied’).
Ze
vertalen
zich
echter
nog
door
naar
de
(emoBonele)
voordelen,
die
nodig
zijn
om
het
gebied
behalve
in
de
hoofden
ook
in
de
harten
van
de
doelgroepen
te
brengen.
Daarmee
ontbreekt
de
basis
voor
een
stevige
en
richBnggevende
posiBonering
om
de
volledige
markeBngcommunicaBe
aan
op
te
hangen.
De
basis
is
gefragmenteerd
en
bestaat
uit
losse
onderdelen
die
nog
onvoldoende
relaBe
met
en/of
invloed
op
elkaar
hebben
(posiBonering
is
niet
richBnggevend
voor
de
strategie
en
uitvoering).
Doordat
de
achterliggende
visie
en
kernbetekenis
niet
scherp
is,
kan
onvoldoende
beoordeeld
worden
of
in
communicaBe
het
juiste
verhaal
op
de
juiste
manier
verteld
wordt.
In
de
organisaBe
wordt
veel
gefragmenteerd
geopereerd.
De
onderlinge
verbondenheid
en
gedeelde
doelbeleving
tussen
de
verschillende
stakeholders
lijkt
nog
onvoldoende
aanwezig
(o.a.
zichtbaar
in
de
ontwikkeling
van
verschillende
communicaBeplannen).
Inside‐out
en
outside‐inbenadering
lopen
door
elkaar
(zie
o.a.
jaarthema’s
en
poliBeke
agenda’s,
die
deels
vanuit
de
gebiedsmissie
en
deels
vanuit
‘kansen’
van
buitenaf
worden
ingestoken). 11|
73
Synergie
voor
2.
In‐sights|
conclusies B)
Aandacht
overwegend
intern/procesgeoriënteerde
Over
Bjd
verschui_
de
nadruk
van
de
inhoud
naar
het
proces/de
organisaBe.
De
blik
lijkt
hier
steeds
meer
intern
gericht.
Illustrerend
hiervoor
zijn
de
mijlpalen
in
de
plannen
rond
2010,
die
vrijwel
uitsluitend
gaan
over
de
interne
organisaBe
(blauw
=
inhoud,
rood
=
proces).
12|
73
Synergie
voor
2.
In‐sights|
conclusies C)
Er
is
beweging,
nog
onvoldoende
een
lerend
mechanisme
in
de
organisa&e
We
zien
beweging.
Er
is
echter
nog
onvoldoende
een
lerend
mechanisme
in
de
organisaBe
aanwezig
om
die
beweging
construcBef
naar
één
punt
te
leiden.*
EvaluaBes
en
bevindingen
lijken
nog
onvoldoende
te
worden
vertaald
naar
conclusies
en
implicaBes
en
daardoor
niet
vertaald
naar
toekomsBg
beleid
en
plannen.
Verbeteringen
uiten
zich
vooral
in
‘extra’s
(dossiers,
thema’s,
etc.).
De
fundamenten
worden
onvoldoende
geëvalueerd
en
verder
ontwikkeld.
Ondernemers
en
andere
stakeholders
zijn
nog
onvoldoende
aangesloten
en
zoeken
een
eigen
weg.
In
de
ontwikkeling
wordt
nog
onvoldoende
samen
opgetrokken.
*
De
lerende
organisaBe
stelt
doelen,
monitort
en
duidt
uitkomsten,
trekt
conclusies
en
vormt
zo
een
voortdurend
lerende
cirkel.
13|
73
Synergie
voor
2.
In‐sights|
conclusies D)
De
complexiteit
van
de
organisa&e
is
onderschat
en
toegenomen
De
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
is
desBjds
aangewezen
als
voorbeeldproject
o.a.
om
de
organisatorische
complexiteit
ervan.
Dit
is
desBjds
geadresseerd,
zonder
een
aanpak
te
ontwikkelen
om
deze
complexiteit
het
hoofd
te
bieden.
De
(toenemende)
complexiteit
werd
van
Bjd
tot
Bjd
gesignaleerd.
Maatregelen
hiervoor
hebben
dit
echter
tot
op
heden
onvoldoende
weten
te
kantelen.
Oplossingen
waren
vaak
instrumenteel
en
bevonden
zich
in
de
marge
en
in
de
tacBek,
terwijl
de
oorzaken
vaak
van
strategisch
of
fundamenteler
aard
waren.
De
organisaBe
lijkt
daarin
deels
gevangen
te
zijn
in
haar
eigen
systeem.
‘Als
we
doen
wat
we
al
deden,
krijgen
we
wat
we
alBjd
al
kregen’
14|
73
Synergie
voor
3.
Out‐sights
MindWorld‐onderzoek
naar
de
externe
merkbeleving
Synergie
voor
3.
Out‐sights|
onderzoeksopzet Doel Doel
van
het
MindWorld‐onderzoek
was
het
effect
van
de
markeBngcommunicaBe
onder
de
externe
doelgroepen
(jongeren,
jonge
gezinnen
en
ouderen)
in
kaart
te
brengen.
Kernvragen
Wat
is
de
naamsbekendheid?
Wat
is
het
(spontane/geholpen)
merkbeeld?
Wat
betekent
het
gebied?
In
welke
mate
leidt
dit
tot
betekenisvolle
ervaringen
(en
mond‐tot‐mond
reclame)?
Methode Voor
dit
onderzoek
is
gebruik
gemaakt
van
de
MindWorld‐methode.
Deze
onderzoeksmethode
brengt
via
een
online
onderzoek
kwanBtaBef
het
(spontaan
en
geholpen)
merkbeeld
in
kaart.
Via
een
onlinevragenlijst
hebben
1229
deelnemers
aan
het
onderzoek
meegedaan.
Van
deze
1229
kennen
303
consumenten
de
NHW
van
naam.
Deze
303
consumenten
hebben
deelgenomen
aan
het
gehele
onderzoek. Bij
de
deelnemers
is
het
spontane
en
het
geholpen
merkbeeld
in
kaart
gebracht.
Daarnaast
zijn
ook
bezoekfrequenBe,
bezoekintenBe
en
Net
Promotor
Score
(NPS)
meegenomen.
De
volgende
pagina’s
geven
de
conclusies
weer.
De
uitgebreide
resultaten
zijn
te
vinden
als
bijlage
in
dit
rapport.
16|
73
Synergie
voor
3.
Out‐sights|
conclusies De
resultaten
van
het
MindWorld‐onderzoek
leiden
tot
de
volgende
kernconclusies
met
betrekking
tot
de
mate
waarin
de
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
lee_
in
de
hoofden
en
harten
van
de
doelgroepen
en
het
effect
van
de
markeBngcommunicaBe
daarin:
A.
Men
is
overwegend
posi&ef
over
de
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie Zowel
het
spontane
merkbeeld
als
de
ruwe
associaBes
die
daarachter
liggen
laten
een
overwegen
posiBeve
tot
zeer
posiBeve
beleving
van
het
gebied
zien.
B.
Het
inhoudelijke
merkbeeld
is
tegelijker&jd
nog
diffuus
&
ambigu De
respondenten
hebben
veel
verschillende
associaBes
bij
de
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
en
niet
alBjd
de
juiste.
Nog
een
relaBef
groot
aantal
deelnemers
die
het
gebied
van
naam
kennen
hebben
hier
geen
beeld
bij.
En
de
associaBes
die
door
meer
dan
10
procent
van
de
deelnemers
genoemd
worden,
hebben
allen
betrekking
op
funcBonele
eigenschappen.
C.
Het
effect
van
marke&ngcommunica&eac&viteiten
komt
nog
niet
zichtbaar
terug
in
het
merkbeeld Zowel
spontaan
als
geholpen
worden
slogans,
campagnethema’s,
etc.
niet
herkend.
Bovendien
gaf
een
vergelijking
tussen
de
verschillende
doelgroepen
(ver
weg
versus
dichtbij
en
jonge
gezinnen
versus
ouderen)
geen
zichtbaar
effect
van
het
onderscheid
in
markeBngcommunicaBeacBviteiten
onder
deze
groepen.
D.
De
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
lee`
enigszins
in
de
hoofden,
nog
niet
in
de
harten
van
de
doelgroepen Het
merkbeeld
van
de
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
wordt
met
name
gevormd
door
funcBonele
eigenschappen
en
vertaalt
zicht
nauwelijks
naar
voordelen
en
niet
naar
persoonlijke
betekenis.
De
emoBonele
beleving
is
nog
vlak
en
passief
en
leidt
niet
tot
gedrag.
Met
andere
woorden:
men
kan
niet
zeggen
wat
het
gebied
persoonlijk
voor
hem/haar
betekent.
17|
73
Synergie
voor
3.
Out‐sights|
verdieping
op
de
conclusies Inhoudelijke
merkbeeld:
posi&ef
en
tegelijker&jd
diffuus
en
ambigu
[greep
uit
de
ruwe
associa&es]
“Ik
ben
er
nooit
geweest
omdat
het
mij
totaal
niet
trekt.”
“Droge
voeten.”
“Kenmerkend
zijn
de
vele
forten,
zeer
fraai
en
leerzaam.”
“Was
ooit
de
belangrijkste
verdedigingslinie,
ingenieus
plan!”
“Ik
heb
ervan
gehoord,
maar
weet
er
niets
van.”
“Uniek
landje
hier
dat
delen
onder
water
zet
ter
verdediging.”
“Barrière
tegen
overstromingen.”
“Ruwe
bolster:
oorlog.
Blanke
pit:
cultuur
en
natuur.”
Een
heel
mooi
natuurgebied,
mooie
omgeving
met
veel
bomen
en
planten.”
“Er
was
iets
met
de
oorlog.”
“Opgehoogde
dijken:
Veilig
en
geen
overstromingsgevaar
meer.”
“Zegt
me
niets
concreets.”
“Nu
meer
een
soort
natuur‐cultureel
gebied
met
al
zijn
schoonheden.
Een
gebied
waar
je
de
historie
opnieuw
kunt
beleven.”
“Het
concept
Hollandse
Waterlinie
is
mij
vrij
onbekend.”
“Indrukwekkend.
Zeer
imposant.”
“De
hele
linie
straalt
kracht
uit.”
“Kenmerkend
voor
Nederland.”
“Groot
omringt
meer.”
“Voorkomen
van
een
watersnoodramp
zoals
in
1953.”
“Een
stukje
geschiedenis
laten
herleven
en
de
mensen
en
kinderen
laten
zien
hoe
dat
precies
in
zijn
werk
ging.”
“Hollands
Glorie:
triomf
en
vernuGig.”
“Het
gebied
leent
zich
uitstekend
om
in
te
wandelen
of
fietsen.”
18|
73
Synergie
voor
3.
Out‐sights|
verdieping
op
de
conclusies Inhoudelijke
merkbeeld:
posi&ef,
tegelijker&jd
nog
diffuus
en
ambigu
19|
73
Synergie
voor
3.
Out‐sights|
verdieping
op
de
conclusies Inhoudelijke
merkbeeld:
vooral
func&oneel.
Vooral
in
de
hoofden,
nog
niet
in
de
harten De
BrandBase
maakt
het
mogelijk
om
de
posiBe
van
de
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
te
vergelijken
met
merken
buiten
de
branche.
Hoewel
deze
merken verschillen
in
de
aard
van
het
product
en
het
type
organisaBe,
is
het
mechanisme
dat
merken
tot
‘sterk
merk’
maakt
ongeacht
de
branche
goed
vergelijkbaar. De
posiBe
van
de
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
in
de
BrandBase
illustreert
dat
de
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
vooral
een
posiBe
in
de
hoofden
van
de
doelgroepen
hee_
weten
te
bemachBgen
(kennis)
en
nog
minder
‘in
de
harten’
(relevanBe).
20|
73
Synergie
voor
4.
Markurends
analyse
van
maatschappelijke
behoe_en
Synergie
voor
4.
MarkMrends|
behoe_en
rage
(vorm
&
boodschap,
2009
persoonlijk thema
eenvoud complex
concreet
&
direct algemeen
hiërarchisch
transparant
trends
(2005
…)
tribalisering
new
basic
(no‐nonsense,
what’s
in
it
for
me?) beleving
give‐onomie angst
(sociaal
&
controle:
‘nieuw
groen’)
thema’s
(1990
…) economische
druk duurzaamheid
&
milieu glocalisering authenBciteit individualisering Bjdelijkheid privaBsering
(overheid)
maatschappelijke
stroming
(1900
…)
keuze
&
informaBe
explosie
digitalisering ontzuiling
&
individualisering groei
welvaart globalisering
Synergie
voor
4.
MarkMrends|
behoe_en
rage
(vorm
&
boodschap,
2009
persoonlijk thema
eenvoud complex
concreet
&
direct algemeen
hiërarchisch
transparant
trends
(2005
…)
tribalisering
new
basic
(no‐nonsense,
what’s
in
it
for
me?) beleving
give‐onomie angst
(sociaal
&
controle:
‘nieuw
groen’)
thema’s
(1990
…) economische
druk duurzaamheid
&
milieu glocalisering authenBciteit individualisering Bjdelijkheid privaBsering
(overheid)
maatschappelijke
stroming
(1900
…)
keuze
&
informaBe
explosie
digitalisering ontzuiling
&
individualisering groei
welvaart globalisering
•
Behoe`e
aan
één
duidelijk,
concreet
verhaal •
Waargemaakt
in
diverse
en
veelzijdige
individuele
proposi&es •
Van
centrale
naar
decentrale
en
transparante
organisaBevormen •
Een
uitje
mag
simpel,
er
is
weer
behoe_e
aan
een
plek
dicht
bij
huis.
•
Einde
van
de
maakbare,
grootschalige
belevingen.
Beleving
blij`
belangrijk,
maar
moet
dichtbij,
echt
en
authen&ek
zijn. •
Concrete
voordelen,
strijd
om
Bjd
en
aandacht •
Offline
en
online
integraBe
van
relevanBe •
Van
massaconsumpBe
naar
individueel
en
menselijk •
Gepercipieerd
eigendom
steeds
meer
bij
klant
•
Klanten
worden
kriBscher
over
voordelen.
Beleving
heerst
over
feitelijke
prestaBes:
gepercipieerd
rendement
essenBeel. •
Lokale
en
authenBeke
beleving
wint
in
belang. •
Dieper
verhaal
nodig.
Communica&e
niet
alleen
over
‘wat’,
maar
vooral
over
‘hoe’
en
‘waarom’
(beliefs). •
Toenemende
transparanBe
en
keuze
verplaatst
macht
van
aanbieder
naar
koper. •
Groen
en
duurzaam
zijn
mode
(hype?) •
Alles
is
op
elk
moment
te
krijgen. •
Er
zijn
talloze
alterna&even
voor
de
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie •
Toenemende
overkill
aan
informa&e •
Tijd
is
de
grootste
schaarste
(behoe_e
aan
kwaliteit
boven
kwanBteit) •
Steeds
meer
persoonlijke
dienstverlening Synergie
voor
‘Voor
iedereen’
bestaat
niet
meer.
5.
SWOT‐analyse
analyse
o.b.v.
in‐sights,
out‐sights
en
markurends
Synergie
voor
5.
SWOT‐analyse|
obv
totaal
conclusies Intern
Posi&ef
Nega&ef
Sterkten
Zwakten
Veel
ontwikkeling
in
gebied
Visie
onvoldoende
doorvertaald
in
eenduidige
kernbetekenis,
daardoor
Bezoek
leidt
tot
herhaling
mist
relevanBe
en
koppeling
met
persoonlijke
behoe_en
PosiBeve
overall‐merkbeleving
Onbekend,
ambigu
en
diffuus
beeld
onder
externe
doelgroepen.
Sterkste
inhoudelijke
associaBes
=
cultuurhistorisch.
Dit
komt
Gebied
hee_
nauwelijks
persoonlijke
betekenis
voor
doelgroepen.
overeen
met
de
oorspronkelijke
visie.
Bekendheid
sBjgt
niet
(meer)
Betrokken
medewerkers:
organisaBe
is
Inhoudelijke
effect
markeBngcommunicaBe
(nog)
niet
zichtbaar
gemoBveerd
en
in
beweging,
aanzet
voor
nieuwe
organisaBevorm
Aandacht
ligt
overwegend
intern
en
op
het
proces
al
in
ontwikkeling
Onvoldoende
lerend
mechanisme
in
organisaBe
(Toenemende)
complexiteit
organisaBe
Vraagstuk
rondom
duurzame
verankering
projectorganisaBe
Extern
Kansen
Bedreigingen
Lokale
en
authenBeke
beleving
wint
aan
belang:
van
Strijd
om
Bjd
en
aandacht.
Overkill
aan
informaBe
en
alternaBeven
massaconsumpBe
naar
individueel
en
menselijk
‘Van
iedereen,
voor
iedereen’
bestaat
niet
meer
(behoe_e
aan
Behoe_e
aan
echt
verhaal
(eenduidig
en
tot
uiBng
in
persoonlijke
persoonlijke
benadering
en
relevanBe)
relevanBe)
CommunicaBe
staat
niet
meer
los
van
product
Groen
en
duurzaam
Van
centrale
naar
decentrale
organisaBevormen
25|
73
Synergie
voor
6.
Conclusie
0‐scenario
en
noodzaak
tot
verandering
Synergie
voor
6.
Conclusie|
0‐scenario
en
noodzaak Wat
als
we
doorgaan
op
de
huidige
lijn?
[0‐scenario] 1.
Het
effect
van
de
markeBngstrategie
lijkt
niet
(meer)
toe
te
nemen
en
hee_
met
name
nog
een
behoudend
resultaat.
Verdere
groei
lijkt
onwaarschijnlijk.
2.
TegelijkerBjd
neemt
de
druk
van
buitenaf
toe.
Er
zijn
steeds
meer
alternaBeven
producten
en
communicaBe‐uiBngen
die
om
aandacht
vragen.
Concrete
persoonlijke
betekenis
zal
aan
belang
toenemen
en
het
ontbreken
daar
van
zal
in
de
toekomst
in
toenemende
mate
voelbaar
zijn. 3.
De
organisaBe
wordt
in
de
toenemende
complexiteit
steeds
onbestuurbaar.
Door
te
doen
wat
we
deden,
krijgen
we
wat
we
kregen.
4.
Nu
de
druk
op
concrete
resultaten
binnen
de
overheid
toeneemt,
zullen
de
consequenBes
van
het
uitblijven
of
niet
zichtbaar
worden
van
effect
harder
en
sneller
verschijnen.
Omdat
het
projectbureau
per
definiBe
een
Bjdelijk
karakter
hee_,
is
de
vraag
in
welke
vorm
de
organisaBe
van
de
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
duurzaam
en
effecBef
geborgd
kan
worden.
Noodzaak Deze
inzichten
leiden
tot
de
conclusie
dat
de
wens
om
‘het
merk’
de
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
duurzaam
en
relevant
in
de
hoofden
en
harten
van
de
doelgroepen
te
verankeren,
vraagt
om
aanpassingen
op
zowel
de
inhoud
van
de
markeBngcommunicaBestrategie
als
de
organisaBe
daarvan.
27|
73
Synergie
voor
7.
Strategisch
advies aanbevelingen
voor
de
toekomsBge
markeBngcommunicaBe
Synergie
voor
7.
Strategisch
advies|
aanbevelingen Aanbevelingen
voor
de
toekoms&ge
marke&ngcommunica&estrategie Succesvolle
merken
groeien
door
een
interne
verankering
van
de
betekenis
die
ze
willen
hebben.
Intern
geleefd
is
extern
beleefd.
Hierbij
bevelen
we
de
volgende
stappen
aan: 1.
Breng
een
proces
op
gang
rondom
een
gezamenlijke
ambi&e
Breng
een
proces
op
gang
met
de
publieke
en
private
stakeholders
die
jullie
als
belangrijke
partners
zien
om
de
slagkracht
te
vergroten.
Het
projectbureau
kan
hierin
de
rol
als
aanjager
en
lobbyist
vervullen.
Om
dit
proces
te
kunnen
starten
is
een
gezamenlijke
ambiBe
nodig.
Een
mogelijke
iniBator
zijn
de
uitkomsten
van
dit
traject
en/of
het
MindWorld‐
onderzoek.
Ga
in
het
proces
(formeel
en
informeel)
op
zoek
naar
de
gedeelde
doelen
en
hoe
de
verschillende
parBjen
elkaar
in
de
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
kunnen
versterken.
Wanneer
doelen
worden
gedeeld,
kan
uit
deze
groep
een
beweging
worden
vormgegeven
in
een
meer
vaste
vorm.
Met
(beperkte)
middelen
(zoals
een
beperkt
startkapitaal
ondersteuning
bij
het
vinden
en
aanboren
van
(Europese)
subsidies)
kunnen
publieke
organisaBes
dit
sBmuleren
en
een
slagvaardige
en
resultaatgerichte
samenwerking
met
private
stakeholders
aangaan.
2.
Verdiep
en
vereenvoudig
de
proposi&e
vanuit
de
s&ch&ng
Zoek
samen
naar
de
kernelementen
van
het
gebied,
haar
betekenis
en
de
behoe_en.
Maak
deze
leidend
in
de
organisaBe
voor
een
lange
termijn.
Vandaar
uit
ontstaat
een
vertaling
naar
eenvoudige,
heldere
proposiBes
(zie
pagina
30
voor
voorbeelden
ter
duiding
en
inspiraBe).
Geef
vanuit
de
organisaBe
de
Waterlinie
een
blijvend
actuele
en
eenduidige
betekenis
binnen
de
bestaande
ingrediënten
(bijv.
het
bewaken
van
Bjd,
de
Waterlinie
als
Bjdloos
gebied
waar
je
Nederland
belee_
zoals
het
was
en
zou
kunnen
zijn,
etc.
29|
73
Synergie
voor
7.
Strategisch
advies|
aanbevelingen 3.
Bepaal
duidelijke
doelstellingen
Bepaal
duidelijke
doelstellingen,
gebaseerd
op
concrete
proposiBes
en
acBes.
4.
Creëer
een
lerende
organisa&e
Creëer
een
organisaBe
die
conBnu
leert
door
resultaten
te
monitoren
en
daarop
steeds
bij
te
sturen
om
daarmee
de
doelstellingen
maximaal
te
bereiken.
30|
73
Synergie
voor
7.
Strategisch
advies|
merkontwikkelhuis Merkontwikkelhuis In
het
merkontwikkelhuis
zijn
de
aanbevelingen geconcreBseerd
in
vier
op
elkaar
volgende fasen.
4
Leren
&
verbeteren
3 Ac&viteiten
2 Vorm
&
strategie
1 Team
&
doel
Hoe
Wat
a)
ontwikkeling
stuurwiel/
Installeer
een
lerend
feedbackloop
in
de
organisaBe
+
systeem
in
de
organisaBe
mechanisme
om
hier
conBnu
op
(bij)
te
sturen
Wat
Hoe
Ontwikkel
producten
en
a)
gezamenlijk
creëren
ontwikkelagenda
markeBngcommunicaBe‐
b)
evt.
ontwikkelen
creaBef
concept
acBviteiten
vanuit
de
c)
uitrol
in
producten
en
acBviteiten
door
de
stakeholders
strategie
Wat
Hoe
Ontwikkel
een
gezamenlijke
a)
verankeren
in
toekomstbestendige
organisaBevorm
strategie
om
De
Nieuwe
b)
betekenis
van
gebied
voor
doelgroepen
in
kaart
brengen
Hollandse
Waterlinie
verder
te
c)
doorvertalen
in
heldere
proposiBes
en
strategie.
bouwen
Wat
Hoe
Vorm
een
kernteam
met
de
a)
publieke
en
private
stakeholders
bij
elkaar
brengen
stakeholders
en
stel
de
b)
gezamenlijk
de
gebiedsidenBteit,
‐missie
en
fundamenten
voor
het
gebied
en
‐uitgangspunten
scherpstellen.
de
markeBngcommunicaBe
scherp. 31|
73
Synergie
voor
Bijlagen
Synergie
voor
Bijlagen|
resultaten
in‐sights Overzicht
gebruikte
bronnen
white‐spotanalyse 1.
MarkeBngstrategie
(Hemels
van
der
Hart,
maart
2004)
2.
Resultaten
focusgroepsessie
en
0‐meBng
naamsbekendheid
(Hemels
van
der
Hart/MarketResponse,
november/december
2004)
3.
Resultaten
1‐meBng
naamsbekendheid
(MarketResponse,
februari/maart
2007)
4.
Resultaten
0‐
en
1‐meBng
regionaal
(Hemels
van
der
Hart,
2007/2008)
5.
EvaluaBe
fortenmaand
(Nature
Link,
2008)
6.
Overkoepelend
uitvoeringsprogramma
(december
2006)
7.
Jaarplan
2010
8.
MarkeBngplan
2010
9.
Conceptjaarplan
2011
10.
CommunicaBeplan
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
2011
(Provincie
Utrecht)
11.
Concept
markeBng/communicaBestrategie
2011‐2020
12.
CommunicaBestrategie
naBonaal
project
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
13.
Regiedocument
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
(Provincie
Gelderland,
oktober
2010)
14.
Aanvullende
informaBe
over
organisaBe
project
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
n.a.v.
gesprek
TiBa
Zeeuw‐Blom
(november
2010)
15.
Kwaliteitsstandaard
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
(Collabor8,
2010)
¡
Kernwaarden
en
kwadranten
(2010)
N.B.
Bronnen
zijn
verkregen
op
basis
van
verstrekt
materiaal
projectbureau
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
33|
73
Synergie
voor
Bijlagen|
resultaten
in‐sights 1.
Marke&ngstrategie
maart
2004
(Hemels
van
der
Hart) Over
marke&ngcommunica&e Aanleiding
(verwaarlozing
Nederlandse
geschiedenis,
bedreiging
cultuurhistorisch
erfgoed)
vertaalt
zich
niet
naar
een
visie
op
de
kernbetekenis
van
de
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
voor
de
‘wereld’
en
de
verschillende
doelgroepen
daarbinnen. De
kerndoelstelling
van
het
project
wordt
hier
verwoord
als
‘de
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
leuerlijk
en
figuurlijk
op
de
kaart
zeuen’.
Dit
is
een
communicaBedoel,
waarvan
het
belang
en
de
samenhang
met
de
doelstellingen
van
het
gebied
niet
duidelijk
zijn. Geen
eenduidig
productconcept
zichtbaar
‐
de
Waterlinie
is
cultuurhistorisch
erfgoed
én
natuur
én
recreaBe,
etc.
Het
beoogde
paraplumerk
blij_
daardoor
ongrijpbaar:
de
verschillende
eigenschappen
vormen
geen
logisch
geheel
vanuit
eenzelfde
betekenis. De
eigenschappen
van
het
gebied
(genoemd
in
o.a.
het
CV)
vertalen
zich
niet
naar
voordelen
voor
de
doelgroep(en).
De
doelgroepkenmerken
zijn
niet
vertaald
naar
implicaBes
voor
de
Waterlinie.
Onderzoek
naar
doelgroepbehoe_en
en
‐drijfveren
blij_
beperkt
tot
informaBe
over
‘dagjes
uit’
in
het
algemeen.
Daarmee
plaatst
de
Waterlinie
zich
automaBsch
in
‘de
rode
oceaan’,
midden
tussen
de
concurrenBe.
Niet
duidelijk
wat
behoe_en
en
drijfveren
zijn
en
wat
de
Waterlinie
daarin
oplost. Het
concurrenBeveld
is
benoemd.
Er
zijn
geen
conclusies
aan
verbonden
en/of
strategische
keuzes
op
gebaseerd.
Dat
leidt
tot
een
fragiele
basis
voor
de
posiBonering,
die
omschreven
is
als
‘onlosmakelijk
deel
van
de
Nederlandse
geschiedenis’
en
‘een
op
wereldschaal
uniek
concept’.
De
posiBonering
mist
de
concrete
relevanBe
en
is
nog
onvoldoende
richBnggevend.
Geen
duidelijke
samenhang
tussen
communicaBedoelstellingen,
‐strategie
en
‐acBviteiten
(hoe
dragen
borden
in
landschap,
educaBeproject,
sponsorship
Hydron,
fiets‐
en
wandelkaarten
en
infofolders
bij
aan
Waterlinie
in
hoofden
en
harten
van
mensen?). Over
organisa&e
Stakeholders
worden
wel
genoemd,
maar
niet
betrokken
in
de
markeBngcommunicaBestrategie.
Beleid/voorwaarden
voor
slagen,
etc.
in
organisatorische
deel
niet
geadresseerd.
Verdeling
inhoud
versus
organisa&e
34|
73
Synergie
voor
Bijlagen|
resultaten
in‐sights 2.
Resultaten
focusgroepsessie
en
0‐me&ng
naamsbekendheid
(Hemels
van
der
Hart/MarketResponse,
november/december
2004) Over
marke&ngcommunica&e Focusgroepsessie Outside‐in
benadering:
uitkomsten
focusgroepsessie
richBnggevend
voor
visie
op
posiBonering,
proposiBes,
doelstellingen,
communicaBethema’s. 0‐meBng Conclusies
Bekendheid:
jonge
gezinnen
(6/26%),
ouderen
(10/40%),
scholieren/studenten
(4/29%)
(spontaan/geholpen)
Bezoek:
ca.
1
op
10
jonge
gezinnen
en
scholieren/studenten,
ca.
1
op
5
ouderen
BezoekintenBe:
1/3
jonge
gezinnen
en
ouderen,
scholieren;
minder
dan
1/5
AcBviteiten:
bezoeken
van
fort,
wandelen,
fietsen
Ouderen
meest
betrokken,
scholieren/studenten
minst.
Mannen
iets
meer
dan
vrouwen,
hoger
opgeleiden
meer
dan
lager
opgeleiden.
ImplicaBes
missen
tussen
conclusies
en
strategische
uitgangspunten. Strategische
uitgangspunten
gaan
vrijwel
alleen
over
keuze
communicaBemiddelen
(strategie
is
hier:tacBek). Over
organisa&e De
rol
van
het
projectbureau
lijkt
hier
onderwerp
van
discussie
te
zijn
(voorgelegd
in
focusgroepsessie).
Verdeling
inhoud
versus
organisa&e
35|
73
Synergie
voor
Bijlagen|
resultaten
in‐sights 3.
Resultaten
1‐me&ng
naamsbekendheid
(MarketResponse,
februari/maart
2007) 70,0
Bar 4 Bar 3 geholpen spontaan
Opzet:
vergelijkbaar
met
bekendheidsonderzoek
0‐meBng
2004
Conclusies:
% respondenten
Over
marke&ngcommunica&e
Bekendheid
alleen
onder
ouderen
significant
toegenomen
Inhoudelijke
bekendheid
gedurende
campagne
niet
toegenomen
Bezoek
niet
significant
toegenomen
BezoekintenBe
niet
significant
toegenomen
AcBviteiten
vergelijkbaar
met
0‐meBng:
fort
bezoeken,
wandelen,
vesBngstad
bezoeken,
fietsen
Reclamebekendheid
getoetst.
Gemiddeld
14%
van
de
respondenten
zegt
informaBe
of
reclame
van
de
Waterlinie
gezien
te
hebben.
In
prakBjk
blijkt
dit
extreem
lasBg
(raBoneel)
te
meten.
Resultaten
vertalen
zich
niet
zichtbaar
door
in
toekomsBge
strategie.
52,5
48 35,0
40
32 17,5
0
26
6 0-meting
29
17
9
10
1-meting
0-meting
Jonge
gezinnen
1-meting
Ouderen
3
5
0-meting
1-meting
Scholieren/studenten
Over
organisa&e
Geen
informaBe
Verdeling
inhoud
versus
organisa&e
36|
73
26
Synergie
voor
Bijlagen|
resultaten
in‐sights 4.
Resultaten
0‐
en
1‐me&ng
regionaal
(Hemels
van
der
Hart,
2007/2008) Over
marke&ngcommunica&e
Conclusies
1‐meBng
Naamsbekendheid:
met
3,2
procent
gestegen
(tussen
60
en
70
procent)‐
geholpen
Inhoudelijke
bekendheid
van
‘historische
verdedigingslinie’
naar
‘linie
van
sluizen,
dijken,
forten
en
kanalen’
(geholpen)
Bezoek:
van
20%
gestegen
naar
22,3
procent
(onder
ouderen
iets
meer)
HerhaalintenBe:
iets
gedaald
Redenen
voor
bezoek:
nieuwsgierigheid,
historische
interesse
(bij
jongeren
meer
nieuwsgierigheid,
bij
ouderen
meer
historische
interesse)
Redenen
voor
niet‐bezoek:
geen
Bjd,
onbekendheid
(voorgelegd)
AcBviteiten:
verschilt
per
doelgroep
(jongeren:
wandelen,
fietsen,
varen,
gezinnen:
fort
bezoeken,
ouderen:
bezoeken
vesBngstad).
Sporten
niet
erg
populair
Elke
doelgroep
hee_
specifieke
wensen
t.a.v.
Waterlinie
(gezinnen:
acBviteiten
voor
kinderen,
ouderen:
openingsBjden
forten/uitleg,
scholieren:
acBviteiten,
evenementen).
Voorgelegde
antwoordmogelijkheden
betreffen
met
name
eigenschappen
(forten,
kanalen,
etc.)
en
gaan
niet
over
de
betekenis
en
relevanBe
van
het
gebied
voor
de
bezoeker.
Geen
conclusies
en/of
advies
verbonden
aan
uitkomsten.
Resultaten
vertalen
zich
niet
zichtbaar
door
in
toekomsBge
strategie.
Over
organisa&e
Geen
informaBe
Verdeling
inhoud
versus
organisa&e
37|
73
Synergie
voor
Bijlagen|
resultaten
in‐sights 5.
Evalua&e
fortenmaand
(Nature
Link,
2008) Over
marke&ngcommunica&e
Fortenmaand
groeit
zowel
in
aantal
deelnemende
forten
(van
26
in
2004
naar
34
in
2007)
als
in
aantal
bezoekers
(van
27.680
in
2004
naar
50.923
in
2007).
Over
organisa&e
Belangrijkste
conclusies
uit
evaluaBe
op
organisatorisch
vlak:
Ontbreken
centrale
regie,
onzekerheid
over
verdeling
van
taken,
sterk
Utrechtse
samenstelling
Weinig
samenwerking
tussen
fortenbeheerders,
weinig
liniebrede
acBviteiten
Onderzoek
leidt
niet
tot
verbetering
in
toekomsBge
plannen,
terwijl
fortenmaand
wel
één
van
de
speerpunten
in
markeBngcommunicaBe
blij_.
Verdeling
inhoud
versus
organisa&e
38|
73
Synergie
voor
Bijlagen|
resultaten
in‐sights 6.
Overkoepelend
uitvoeringsprogramma
(december
2006)
[1/2] Over
gebied
en
marke&ngcommunica&e
Er
wordt
veel
gerefereerd
aan
de
kwaliteiten
en
waarde
van
het
gebied:
“kwaliteiten
Waterlinie
zijn
van
waarde
voor
de
beleving
van
de
naBonale
idenBteit,
voor
de
kwaliteit
van
de
Randstad
als
internaBonaal
concurrerende
regio
voor
bedrijvigheid,
en
voor
de
kwaliteit
van
wonen
en
recreëren”,
“bijzonder
naBonaal
landschap
vangweg
militaire
geschiedenis”,
“samenhang,
rust
en
openheid”etc.
Voorbeelden
van
eigenschappen
zonder
samenbindende
betekenis.
Drie
uitvoeringsambiBes: 1.
Herkenbaar
Waterlinieprofiel
(versterken
van
de
ruimtelijke
ontwikkeling
en
vormgeving)
2.
De
Waterlinie
in
de
hoofden
en
harten
(ontwikkelen
en
profileren
van
de
Waterlinie
als
een
lie€ebberslandschap)
3.
Duurzaam
gebruik
(realiseren
van
maatschappelijk
en
economisch
duurzame
bestemmingen
voor
de
Waterlinie).
De
uitvoeringsambiBes,
uitvoeringsstrategieën
en
doelstellingen
zijn
op
hoofdlijnen
ingevuld.
Ze
vragen
om
verankering
met
de
achterliggende
visie
en
betekenis
en
een
doorvertaling
naar
concrete
strategische
plannen.
Beiden
worden
niet
gemaakt.
De
doelstellingen
en
hoofdlijnen
lijken
door
het
project
te
zweven
en
komen
gefragmenteerd
tot
uiBng
in
acBviteiten.
“Product
is
voor
de
burger
vooral
toerisBsch
en
recreaBef
van
aard”
Hoe
hangt
dat
samen
met
de
bovenliggende
doelstellingen
(o.a.
Kennis
vaderlandse
geschiedenis)?
Onvoldoende
samenhang
uitvoeringsambiBes
en
doelen
markeBngcommunicaBe
(bezoekers
het
gebied
laten
ontdekken,
vermarkten
voor
ondernemers
en
benuuen
voor
Linie‐eigen
evenementen.
Belang
gezien
achterliggende
doel
niet
duidelijk:
hoe
realisaBe
hiervan
bijdraagt
aan
totale
missie.
Twee
lijnen
in
communicaBebeleid:
intern
(betrekken
interne
stakeholders)
en
extern
(het
grote
publiek/potenBële
bezoekers).
Programma’s
als
losse
onderdelen
gepresenteerd,
niet
duidelijk
wat
samenhang
met
totale
gebied
is.
Hier
begint
al
versnippering
te
ontstaan.
Kortom:
geen
logica
en
verband
tussen
visie
‐
betekenis
‐
doelgroepbehoe_en
‐
posiBonering
en
proposiBes
‐
markeBngcommunicaBestrategie
en
‐uitvoering.
Door
ontbreken
van
fundamenten
instrumentele
benadering
van
strategie
en
acBviteiten.
39|
73
Synergie
voor
Bijlagen|
resultaten
in‐sights 6.
Overkoepelend
uitvoeringsplan
(december
2006)
[2/2] Over
organisa&e
Er
lijken
geen
samenwerkingsverbanden
te
zijn
waar
publieke
én
private
parBjen
samenwerking
(alBjd
of
of).
Pilotproject
vanwege
bestuurlijke
complexiteit.
Complexiteit
geadresseerd,
niet
vertaald
naar
acBeplannen.
Bestuurlijke
complexiteit
schuilt
o.a.
in
grote
aantal
betrokken
parBjen
(provincies,
gemeenten,
Rijk,
ondernemers,
etc.),
in
aantal
verschillende
parBjen
en
samenwerken
verbanden
in
organisaBestructuur
(enveloppen,
projectbureau,
Liniecommissie,
etc.)
en
de
veelheid
aan
rollen
die
o.a.
het
projectbureau
hee_
(zowel
sturend
als
verbindend
als
uitvoerend
als
controlerend,
etc.)
Geen
evaluaBes
bekend
op
organisatorisch
niveau.
AmbiBe
om
het
project
in
de
toekomst
met
name
te
laten
dragen
door
burgers,
ondernemers,
eigenaren,
beheerders
en
enthousiaste
professionals
in
de
advies‐
en
ontwerpwereld
en
bij
de
overheid
(gesBmuleerd
door
o.a.
sBmuleringsbijdragen
vanuit
de
overheid).
Het
waarom
+
de
relevanBe
voor
deze
parBjen
niet
duidelijk.
Lijkt
met
name
uit
noodzaak
geboren
(geen
geld
voor
vanuit
overheid
dus
gebied
moet
zichzelf
bedruipen).
Naast
het
inhoudelijk
stuk,
veel
aandacht
voor
de
organisaBe.
De
blik
komt
hiermee
intern
te
liggen,
o.a.
zichtbaar
in
de
themaBek
“eenheid
in
de
Linie”
en
“samen
sterk”
doelen
met
name
op
organisatorische
uitdagingen,
niet
op
de
betekenis
van
het
gebied
voor
de
buitenwereld.
Ook
zichtbaar
in
de
passage
“het
streven
is
om
de
Waterlinie
in
te
zeuen
als
ordenend
of
structurerend
principe.
Het
gaat
dan
in
eerste
instanBe
om
een
goede
procesmaBge
aanpak,
het
kennen
van
de
eigen
doelen
en
de
flexibiliteit
en
het
lef
om
de
eigen
doelen
met
die
van
anderen
te
verbinden”.
Verdeling
inhoud
versus
organisa&e
40|
73
Synergie
voor
Bijlagen|
resultaten
in‐sights 7.
Jaarplan
2010 Over
marke&ngcommunica&e
Plannen
op
niveau
van
acBviteiten
gemaakt.
Link
met
doelstellingen
en
strategie
daarachter
ontbreekt.
“Diversiteit
of
monocultuur,
naue
voeten
of
Route
66?
Welke
idenBteit(en)
krijgt
de
NHW?”
Vanuit
kwaliteitsteam
debat
georganiseerd
met
externe
partners,
vindt
plaats
op
het
symposium
dat
georganiseerd
wordt
voor
het
10‐jarig
bestaan
van
het
project.
Wat
was
de
aanleiding
om
hier
nu
mee
aan
de
slag
te
gaan?
Wat
was
het
resultaat
en
hoe
beïnvloedt
dat
de
toekomsBge
strategie?
CommunicaBe
en
markeBng
gaat
vooral
over
proces,
nauwelijks
over
de
inhoud.
De
mijlpalen
zijn
illustraBef:
ze
gaan
vooral
over
interen
zaken
‐
gemaakte
afspraken
en
plannen,
niet
over
de
betekenis
en
ontwikkeling
in
het
gebied.
Over
organisa&e
Outside‐in
en
inside‐out
benadering
wisselen
elkaar
af.
PoliBeke
agenda’s
(prioriteiten)
leidend
voor
uitvoeringsprogramma
‐
in
hoeverre
wordt
dan
nog
vanuit
eenduidige
betekenis
geopereerd?
Organisatorische
complexiteit
neemt
toe:
extra
dossiers
(Collabor8,
kennis,
kwaliteit),
extra
thema’s
(natuur
&
landschap,
recreaBe,
etc.)
Enzovoorts.
De
indruk
ontstaat
dat
er
telkens
onderdelen
worden
toegevoegd
zonder
de
basisstructuur
te
evalueren.
Vraagstukken
worden
wel
geadresseerd,
niet
vertaald
naar
plannen
(bijv.
de
vraag
hoe
je
de
diversiteit
aan
ondernemers,
eigenaren
en
marktpotenBes
koestert
en
tegelijkerBjd
voorziet
in
een
duurzame
borging
van
de
kernkwaliteiten
in
een
mulB‐stakeholdrmodel).
Verdeling
inhoud
versus
organisa&e
41|
73
Synergie
voor
Bijlagen|
resultaten
in‐sights 8.
Marke&ngplan
2010 Over
marke&ngcommunica&e
Doelgroepen
gewijzigd
naar
segmentaBe
op
basis
van
lifestyle.
Reden
hierachter
en
invloed
op
plannen
onbekend.
Kernwaarden
(cultuurhistorie,
groen,
(re)creaBef
en
spannend)
zijn
strikt
genomen
niet
allemaal
kernwaarden
‐
merendeel
is
eigenschap/competenBe.
Concrete
betekenis
ervan
en
samenhang
met
o.a.
posiBonering
en
proposiBes
niet
duidelijk.
CommunicaBeboodschappen
gebaseerd
op
jaarthema’s
‐
die
a€ankelijk
zijn
van
poliBeke
agenda’s
(hoe
behoud
je
dan
de
eenduidigheid,
waarom
extern
gedreven?)
Hoofdcampagnes:
fortenmaand
en
seizoensopening.
(geen
link
tussen
doelen
en
markeBngacBviteiten,
er
wordt
niet
voortgeborduurd
op
eerder
evaluaBes
‐
oa
fortenmaand
2008:
elk
plan
staat
op
zichzelf,
geen
lerende
organisaBe.
Strategie
en
doelstellingen
achter
acBviteiten
onbekend.
Over
organisa&e
Korte
termijngericht:
parBjen
die
passen
bij
de
jaarthema’s
worden
benaderd
(arbeidsintensief
en
niet
gericht
op
lange
termijnrelaBe
en
‐samenwerking).
Via
het
hoofdkwarBer
en
in
samenwerking
met
de
KvK
wordt
de
markt
gesBmuleerd
om
onder
de
vlag
van
de
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
producten
te
ontwikkelen.
Waarom
en
welke
parBjen
onduidelijk.
Verdeling
inhoud
versus
organisa&e
42|
73
Synergie
voor
Bijlagen|
resultaten
in‐sights 9.
Concept
jaarplan
2011 Over
marke&ngcommunica&e
Afstemming
communicaBeacBviteiten
bereikt
door
uitbrengen
vernieuwde
huissBjl‐cd‐rom,
PowerPoint
basispresentaBe,
vernieuwde
folder/flyer.
Achterliggende
gezamenlijke
planning
onzichtbaar.
Plan
blij_
beperkt
tot
acBviteiten.
Geen
evaluaBe,
alleen
mijlpalen
benoemd
(veelal
intern/procesgeoriënteerd)
Over
organisa&e
Onzekerheid
over
voortbestaan
(Belvedere
opgeheven)
Voor
opstelling
jaarplan
leden
van
programmamanagers
overleg
en
Dagelijks
Bestuur
gevraagd
wat
prioriteiten
zijn
(in
hoeverre
wordt
rode
draad
vastgehouden?).
Rode
draden
van
jaarplan
allen
intern
gericht:
borging,
verzelfstandiging,
verbreding
en
koppeling
met
andere
publieke
opgaven,
toekomst
van
het
NaBonaal
Project.
Gebiedsontwikkeling
instrumenteel:
per
deelgebied
(ring
van
Utrecht,
Nieuwersluis,
Land
van
Heusden
en
Altena,
etc.)
‐
overkoepelende
betekenis
ontbreekt.
Ondernemersnetwerk
iets
anders
dan
HoofdkwarBer?
Verdeling
inhoud
versus
organisa&e
43|
73
Synergie
voor
Bijlagen|
resultaten
in‐sights 10.
Communica&eplan
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
2011
(Provincie
Utrecht) Over
marke&ngcommunica&e
Visie:
“prachBg
instrument
om
je
als
provincie
zichtbaar
te
maken”
en
“ulBeme
samenwerkingsproject”
>
interne
doelstellingen.
Strategie
op
programmaniveau
Provincie
Utrecht
als
afzender
in
kernboodschap
Over
organisa&e
Dit
communicaBeplan
is
aƒomsBg
van
de
provincie
Utrecht.
Wat
is
de
samenhang
met
het
naBonale
project
en
de
andere
parBjen
daarin?
Is
dit
stuk
ontwikkeld
bij
gebrek
aan
een
overkoepelend
communicaBeplan
waarin
iedereen
zich
kon
vinden?
Verdeling
inhoud
versus
organisa&e
44|
73
Synergie
voor
Bijlagen|
resultaten
in‐sights 11.
Concept
marke&ng/communica&estrategie
2011‐2020 Over
marke&ngcommunica&e
Noodzaak
consistente
communicaBe
over
diverse
uitvoeringsprojecten
neemt
toe
met
toename
aantal
projecten.
Versnippering
in
communicaBe.
Nieuwe
kernwaarden/karakterisBeken
benoemd
(ruw,
robuust,
grootschalig,
geheimzinnig,
verhalend)
Over
organisa&e
Ondernemers
en
andere
stake‐
shareholders
zoeken
nog
vaak
hun
eigen
weg
en
sluiten
niet
aan
bij
de
eerder
geformuleerde
markeBngstrategie
(verschillende
marcomprogramma’s
van
met
name
de
provincies
naast
elkaar).
Nog
geen
liniebrede
afspraken
over
de
organisaBe
van
de
communicaBe.
Geen
analyse
over
waarom
het
nu
onvoldoende
lukt
om
de
Waterlinie
in
de
hoofden
en
harten
te
krijgen.
Gaat
automaBsch
weer
door
op
oude
voet
(met
vergelijkbare
aanpak).
Signalen
dat
het
niet
goed
gaat
lijken
daarmee
onvoldoende
serieus
te
worden
genomen.
Die
oude
strategie
hee_
ons
gebracht
waar
we
nu
zijn
en
om
tot
andere
resultaten
te
komen
zal
andere
aanpak
nodig
zijn.
Verdeling
inhoud
versus
organisa&e
45|
73
Synergie
voor
Bijlagen|
resultaten
in‐sights 12.
Communica&estrategie
na&onaal
project
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
[concept,
2011‐2020?] Over
marke&ngcommunica&e
Diversiteit
aan
uitvoeringsprojecten
neemt
toe,
daarom
behoe_e
aan
strategisch
communicaBeplan.
Interne
doelgroepen
krijgen
fysiek
een
posiBe
voor
externe
doelgroepen,
daarmee
lijkt
de
communicaBe
in
eerste
plaats
een
interne
aangelegenheid
te
worden.
Veel
aandacht
voor
organisatorische/procesmaBge
aspecten
daar
waar
inhoudelijk
aspecten
gewenst
zijn
(doelgroep,
doelstellingen,
etc.)
Uitgangspunten
communicaBestrategie:
procesmaBge
uitgangspunten,
nog
geen
communicaBestrategie.
Missie
en
kernboodschap
krijgt
intern
karakter
(alinea
start
met:
“het
projectbureau
NHW
en
de
uitvoerende
parBjen
moeten
gezien
worden
als
kundige,
slagvaardige
en
betrouwbare
samenwerkingspartners”).
Missie
en
kernboodschap
inhoudelijk
anders
dan
voorgaande
stukken:
Missie:
de
Waterlinie
wordt
beleefd
als
een
herkenbaar,
samenhangend
systeem
met
nieuwe,
toegevoegde
economische
en
maatschappelijke
funcBes
in
een
duurzame
omgeving:
Kernboodschap:
NaBonaal
Project
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
levert
een
duurzaam
leefgebied
aan
de
oost
rand
van
de
Randstad
met
bijzonder
cultureel
erfgoed,
ruimte
en
rust.
Het
landschap
van
de
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
biedt
volop
kansen
voor
wonen,
werken
en
recreaBe.
(poliBeke
inmenging?)
Over
organisa&e
Projectbureau
constateert
in
het
stuk
dat
zij
tot
op
heden
ad
hoc
en
reacBef
handelde.
TegelijkerBjd
gaat
het
stuk
op
diezelfde
voet
verder
‐
geen
fundamentele
wijzigingen
in
de
aanpak
om
deze
keer
ergens
anders
uit
te
komen.
Verdeling
inhoud
versus
organisa&e
46|
73
Synergie
voor
Bijlagen|
resultaten
in‐sights 13.
Regiedocument
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
(Provincie
Gelderland,
oktober
2010) Over
marke&ng
communica&e
Beperkt,
met
name
op
acBviteitenniveau
Over
organisa&e
Document
ontwikkeld
naar
aanleiding
van
constatering
versnippering
in
huidige
communicaBe.
Is
dat
voldoende
opgelost
nu
de
aanpak
nog
steeds
gefragmenteerd
blij_?
(provincies
die
hun
eigen
documenten
naast
elkaar
ontwikkelen).
Het
regiedocument
beperkt
zich
tot
samenwerkingsafspraken
rondom
de
‘branding’
van
de
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
in
het
Gelderse
deel
van
het
gebied.
Verdeling
inhoud
versus
organisa&e
47|
73
Synergie
voor
Bijlagen|
resultaten
in‐sights 14.
Aanvullende
informa&e
over
organisa&e
project
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
n.a.v.
gesprek
Ti&a
Zeeuw‐Blom
(november
2010) Over
marke&ngcommunica&e
“Diversiteit
is
de
meerwaarde
>
voor
diverse
doelgroepen
met
diverse
behoe_en”
‐
posiBe
midden
op
de
kaart
Over
organisa&e
NHW
binnen
Belvedere
gestart
als
voorbeeldproject
(veel
dynamiek,
ligging:
uitgestrekt
gebied)
In
verleden
veel
adhoc‐aanpak
Er
wordt
nu
gewerkt
aan
sBchBng
(HoofdkwarBer),
met
alleen
ondernemers
uit
gebied
met
Loges
noord/midden/zuid.
(doel:
belangenbeharBging,
gezamenlijke
kennis,
markeBng
en
productontwikkeling).
Projectbureau
zou
dat
met
geld
en
uren
kunnen
ondersteunen
in
opstar„ase.
Slag
van
overheidsgestuurd
naar
vraaggestuurd.
Vraagstuk:
veel
ondernemers
hebben
Waterlinie
niet
nodig
(o.a.
Loevestein,
Muiderslot,
theehuis).
Dit
komt
mogelijk
doordat
relevanBe
ontbreekt.
Samenwerking
is
gebaseerd
op
een
transacBe
(geven/nemen)
niet
samen
structureel
bouwen.
Ondernemers
haken
nu
met
name
aan
om
financiële
impuls,
graBs
publiciteit
en
markeBng.
Wanneer
geslaagd?
(naamsbekendheid
vergelijkbaar
met
hoge
Veluwe,
internaBonaal
toerisme,
standaard
in
educaBeprogramma’s
(niet
betekenisgedreven)”het
moet
gewoon
iets
van
naam
en
faam
zijn”.
Knelpunten:
communicaBe
en
afstemming:mensen
praten
niet
met
elkaar
(rol
projectbureau
juist
samenbinden
parBjen
‐
waarom
lukt
dat
niet?)
en
grote
organisatorische
complexiteit
(organogram
is
illustraBef)
Verdeling
inhoud
versus
organisa&e
48|
73
Synergie
voor
Bijlagen|
resultaten
in‐sights 15.
Kwaliteitsstandaard
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
(Collabor8,
2010) Over
marke&ngcommunica&e
PosiBonering:
De
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
is
een
bijzonder
en
uniek
stuk
Nederlands
cultureel
historisch
erfgoed
met
een
open
en
groen
landschap
waarin
veel
te
beleven
valt,
met
kernwaarden
cultuur,
groen,
creaBef
en
spannend.
Slogan:
ontdek
het
geheime
wapen
van
Nederland,
pay‐off:
Hollandse
Waterlinie
laat
je
verrassen.
Verhaal:
strijd
door
de
eeuwen
heen
die
Nederland
in
grote
mate
hee_
gekenmerkt
en
gevormd.
De
rol
die
water
in
onze
geschiedenis
speelt.
De
strijd
tegen
vijandelijke
buitenlandse
legers.
NHW
van
de
middeleeuwen
tot
tweede
wereldoorlog
getuige
geweest
van
alle
spanningen,
emoBes,
ingrijpen
en
effecten
die
onze
naBe
hee_
ervaren
en
ondervonden.
ProposiBes:
Bezienswaardigheden
waar
de
Nederlandse
dagtoerist
een
bijzonder
deel
onze
rijke
geschiedenis
kan
ontdekken,
herleven
en
herbeleven.
Bijzondere
plekken
om
hedendaagse
culturele
evenementen
bij
te
wonen
Genieten
van
het
mooie
landschap
en
natuur
(te
voet,
te
fiets
en
te
water)
Stuurwiel
(spelregels
kwaliteitsstandaard)
m.n.
gericht
op
passendheid
bij
genoemde
posiBonering,
verhaal
en
door
projectbureau
geformuleerde
overkoepelende
doelstellingen).
Betekenis
voor
partners
niet
duidelijk.
Over
organisa&e
Samenwerking
lijkt
redelijk
top‐down
te
zijn.
In
hoeverre
is
er
daadwerkelijk
sprake
van
samenwerking
(vanuit
gedeelde
doelbeleving)?
Wat
is
de
rol
van
de
parBjen?
Verdeling
inhoud
versus
organisa&e
49|
73
Synergie
voor
Bijlagen|
resultaten
in‐sights 16.
Kernwaarden
en
kwadranten
(2010) Wat
opvalt
Nieuwe
kernwaarden
‐
waar
komen
ze
vandaan?
Kwadranten
hier
voor
het
eerst
benoemd
‐
waar
komen
ze
vandaan?
Kernwaarden
en
eigenschappen/competenBes
wisselen
elkaar
af.
Het
hart
(gedeelde
visie/kernbetekenis)
ontbreekt.
50|
73
Synergie
voor
Bijlagen|
resultaten
out‐sights Samenvapng
van
de
resultaten A)
Naamsbekendheid
A1)
Men
is
nog
beperkt
bekend
met
de
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
B)
Merkbeeld
B1)
Merkbeeld
over
het
algemeen
posiBef
B2)
TegelijkerBjd
is
het
beeld
nog
diffuus
en
ambigu
B3)
FuncBes
die
worden
toegeschreven:
1)
cultuurhistorisch,
2)
natuur
en
in
veel
mindere
mate
3)
RecreaBe
B4)
Campagne’s
&
thema’s
komen
niet
terug
in
het
merkbeeld
B5)
Geholpen
merkbeeld
is
vrijwel
gelijk
aan
het
spontane
merkbeeld;
funcBonele
associaBes
zijn
het
sterkst
C)
Betekenis
C1)
Eigenschappen
van
het
gebied
vertalen
zich
nauwelijks
door
naar
voordelen
C2)
De
beleving
is
passief;
men
vertelt
wat
de
NHW
is,
niet
wat
je
er
kunt
doen/beleven
D)
Betekenisvolle
ervaringen
&
mond‐tot‐mondreclame
D1)
Niet
of
nauwelijks;
merkbeeld
leidt
niet/nauwelijks
tot
gedrag
D2)
Wel
leidt
eerder
bezoek
tot
herhaling
D3)
NPS
is
relaBef
laag;
de
NHW
hee_
weinig
fans
(score
8
of
hoger)
51|
73
Synergie
voor
Bijlagen|
resultaten
out‐sights A1)
Men
is
nog
beperkt
bekend
met
de
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie:
Ruim
een
kwart
van
de
ondervraagden
gee_
aan
de
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
te
kennen.
Dat
is
vergelijkbaar
met
de
Oude
Hollandse
Waterlinie.
Een
vergelijking
met
de
meest
bekende
gebieden
in
Nederland
(Betuwe,
Biesbos
en
Hoge
Veluwe)
laat
zien
dat
hier
nog
veel
te
winnen
is.
Ten
opzichte
van
eerdere
onderzoeken
(2004/2007)
is
de
spontane
naamsbekendheid
niet
zichtbaar
gestegen.
Hoewel
eerdere
scores
(0‐
en
1‐meBng)
een
hogere
spontane
naamsbekendheid
opleverden,
betekent
dit
niet
dat
de
naamsbekendheid
is
gedaald.
Ervaring
leert
dat
de
methode
(telefonisch)
en
vraagstelling
(“kent
u
de
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie”)
doorgaans
te
maken
hee_
met
een
hogere
yes‐bias
(men
is
van
nature
eerder
geneigd
de
vraag
te
bevesBgen
dan
te
ontkennen).
Voor
de
huidige
methode
is
gekozen
omdat
deze
een
betrouwbaarder
beeld
gee_
van
de
werkelijke
bekendheid.
Dit
komt
omdat
men
hier
anoniem
en
ongeladen
de
vragen
beantwoordt
en
erdoor
de
vraagstelling
geen
ja/nee‐antwoord
mogelijk
is.
Daardoor
worden
deelnemers
niet
beïnvloed
in
hun
antwoorden.
52|
73
Synergie
voor
Bijlagen|
resultaten
out‐sights B1)
Merkbeeld
over
het
algemeen
posi&ef
Het
beeld
dat
men
van
de
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
hee_
is
overwegend
posiBef
tot
zeer
posiBef.
53|
73
Synergie
voor
Bijlagen|
resultaten
out‐sights B2)
Tegelijker&jd
is
het
beeld
nog
diffuus
en
ambigu
We
zien
dat
het
beeld
nog
ongeladen
(A)
en
diffuus
is
(B).
Mensen
hebben
veel
verschillende
associaBes
bij
het
gebied
en
niet
alBjd
de
juiste.
A
B
54|
73
Synergie
voor
Bijlagen|
resultaten
out‐sights B3)
Func&es
die
worden
toegeschreven:
1)
cultuurhistorisch,
2)
natuur
en
in
veel
mindere
mate
3)
recrea&e
Wat
daarbij
opvalt
is
dat
jonge
gezinnen
vaker
de
cultuurhistorische
funcBe
noemen
en
ouderen
vaker
de
natuurfuncBe.
55|
73
Synergie
voor
Bijlagen|
resultaten
out‐sights B4)
We
zien
campagne’s
en
thema’s
niet
terugkomen
in
de
associa&es.
Slogans,
campagnes,
jaarthema’s
en
andere
markeBngcommunicaBethema’s
komen
niet
tot
nauwelijks
terug
in
zowel
de
spontane
als
geholpen
associaBes.
Slechts
een
beperkt
deel
(21%)
van
de
respondenten
gee_
aan
de
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
te
kennen
van
markeBngcommunicaBeacBviteiten
(de
communicaBe
en
borden
in
het
gebied
buiten
beschouwing
gelaten).
Hoewel
de
markeBngcommunicaBeacBviteiten
met
name
regionaal
werden
ingezet,
is
er
nauwelijks
verschil
zichtbaar
tussen
de
MindWorlds
‘dichtbij’
en
‘ver
weg’.
Een
vergelijking
tussen
de
doelgroepen
laat
geen
grote
verschillen
zien.
Als
in
de
markeBngcommunicaBeacBviteiten
onderscheid
is
gemaakt
tussen
de
verschillende
doelgroepen,
dan
hee_
dat
niet
tot
een
zichtbaar
effect
geleid.
56|
73
Synergie
voor
Bijlagen|
resultaten
out‐sights B5)
Geholpen
merkbeeld
is
vrijwel
gelijk
aan
het
spontane
merkbeeld;
func&onele
associa&es
zijn
het
sterkst
Het
geholpen
merkbeeld
verschilt
nauwelijks
van
het
spontane
merkbeeld.
FuncBonele
associaBes
(historisch,
natuurgebied)
staan
bovenaan.
50%
van
de
respondenten
hee_
een
andere
mening
over
de
NHW
na
het
zien
van
het
gebied
(kaartje).
Het
beeld
wordt
echter
nauwelijks
bijgesteld.
57|
73
Synergie
voor
Bijlagen|
resultaten
out‐sights C1)
Eigenschappen
van
het
gebied
vertalen
zich
nauwelijks
door
naar
voordelen
Er
is
wel
kennis
over
de
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie,
echter
deze
vertaalt
zich
nauwelijks
door
naar
persoonlijke
relevanBe.
C2)
Men
belee`
de
Waterlinie
passief
De
emoBonele
beleving
is
overwegend
passief
(“mooi”,
“aantrekkelijk”,
“belangrijk
erfgoed”)
en
gaat
niet
over
wat
het
persoonlijk
betekent.
Vergelijking:
De
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
versus
(sterk
merk)
Ikea
(On)bekendheid
FuncBonele
kenmerken
RaBonele
betekenis
58|
73
EmoBonele
betekenis
Gedrag
Synergie
voor
Bijlagen|
resultaten
out‐sights (vervolg)
De
posiBe
van
de
Nieuwe
Hollandse
Waterlinie
in
het
perspecBef
van
andere
merken
in
de
BrandBase
illustreert
dit
beeld.
Het
ontbreekt
met
name
aan
persoonlijke
relevanBe/betekenis.
59|
73
Synergie
voor
Bijlagen|
resultaten
out‐sights D1)
Eerder
bezoek
leidt
tot
herhaling
Mensen
die
het
gebied
al
eens
bezocht
hebben,
hebben
een
sterkere
intenBe
om
nog
eens
een
keer
terug
te
komen.
Onder
niet‐bezoekers
is
deze
intenBe
lager.
D2)
Merkbeeld
leidt
niet/nauwelijks
tot
gedrag
We
zien
dat
men
nauwelijks
relaBonele
kenmerken
benoemt
in
de
MindWorld.
Dat
betekent
dat
er
geen
duidelijke
relaBe
is
tussen
de
merkbeleving
en
het
gedrag.
D3)
De
aanbevelingsra&o
(Net
Promoter
Score)
is
rela&ef
laag
Bij
de
Net
Promoter
Score
wordt
gevraagd
of
mensen
de
NHW
aan
vrienden/kennissen
aanbevelen.
De
NHW
hee_
weinig
fans,
deelnemers
die
een
score
8
of
hoger
geven.
We
zien
dat
alleen
bij
ouderen
de
verhouding
tussen
fans
en
niet‐fans
posiBef
uitpakt.
De
Net
Promoter
Score
geldt
met
name
als
een
voorspeller
van
eigen
(toekomsBg)
gedrag.
60|
73
Synergie
voor
Bijlagen|
extra
resultaten
MindWorld Overzicht
onderzoeksdoelgroepen
en
resultaten
bezoek
61|
73
Synergie
voor
Bijlagen|
extra
resultaten
MindWorld Spontaan
merkbeeld
volgens
mensen
dichtbij
62|
73
Synergie
voor
Bijlagen|
extra
resultaten
MindWorld Spontaan
merkbeeld
volgens
mensen
ver
weg
63|
73
Synergie
voor
Bijlagen|
extra
resultaten
MindWorld Spontaan
merkbeeld
volgens
mensen
<50
jaar
64|
73
Synergie
voor
Bijlagen|
extra
resultaten
MindWorld Spontaan
merkbeeld
volgens
mensen
>50
jaar
65|
73
Synergie
voor
Bijlagen|
extra
resultaten
MindWorld Spontaan
merkbeeld
volgens
mensen
met
thuiswonende
kinderen
(tot
18
jaar)
66|
73
Synergie
voor
Bijlagen|
extra
resultaten
MindWorld Spontaan
merkbeeld
volgens
mensen
zonder
thuiswonende
kinderen
67|
73
Synergie
voor
Bijlagen|
extra
resultaten
MindWorld Spontaan
merkbeeld
volgens
mannen
68|
73
Synergie
voor
Bijlagen|
extra
resultaten
MindWorld Spontaan
merkbeeld
volgens
vrouwen
69|
73
Synergie
voor
Bijlagen|
scenario’s Menselijke
waarden
70|
73
Synergie
voor
Bijlagen|
scenario’s Archetypen
71|
73
Synergie
voor
Bijlagen|
scenario’s Voorbeeld
posi&onering‐ scenario’s
geheimzinnig NHW
als: “Een
gebied
om
doorheen
te
zwerven
en
spannende
dingen
te
ontdekken”
NHW
als: “De
plek
om
samen
plezier
te
maken,
leuke
fesUviteiten,
veel
te
doen”
spannend crea>ef
recrea>ef
Historische
verdedigingslinie Cultuurhistorisch
erfgoed
Samenhang,
rust
en
openheid
Onlosmakelijk
deel
van
Nederlandse
geschiedenis NHW
als: “InternaUonaal
concurrerende
regio
voor
bedrijvigheid,
en
voor
kwaliteit
van
wonen
en
recreëren”
Bijzonder
na>onaal
landschap
vanwege
militaire
geschiedenis
natuur groen
NHW
als: “Groenste
gebied
van
Nederland, De
historie
het
best
in
beeld
gebracht”
72|
73
Synergie
voor
ALS
JE
MENSEN
EEN
SCHIP
WILT
LATEN
BOUWEN, GEEF
ZE
DAN
GEEN
HAMERS
EN
SPIJKERS MAAR
EEN
EINDELOOS
VERLANGEN
NAAR
DE
ZEE Synergie
voor
