MANUÁL PRO PRÁCI S E-LEARNINGEM

MANUÁL PRO PRÁCI S E-LEARNINGEM

v rámci projektu

Dynamizace dalšího vzdělávání v cestovním ruchu, hotelnictví a gastronomii 4IT (I Take - I Teach - I Touch - I Test), registrační číslo: CZ.1.07/3.2.04/05.0057

Manuál pro práci s e-learningem © Hotelová škola s.r.o., 2015 Neprošlo jazykovou korekturou. Partner projektu: DRING Consulting, s.r.o. Vydala Hotelová škola Brno v rámci projektu Dynamizace dalšího vzdělávání v cestovním ruchu, hotelnictví a gastronomii 4IT (I Take - I Teach - I Touch - I Test), registrační číslo: CZ.1.07/3.2.04/05.0057.

2/65

Obsah Obsah ....................................................................................................................................................... 3 1 Student ............................................................................................................................................ 5

1.1 1.2 1.3 2

Základní vymezení role Student .................................................................................. 5 Přihlášení do systému .................................................................................................. 5 Základní informace o kurzu ......................................................................................... 6

Průchod kurzem .............................................................................................................................. 8

2.1 Počáteční informace .................................................................................................... 8 2.2 Základní pohled na kurz/běh kurzu ............................................................................. 9 2.3 Typy studijních materiálů .......................................................................................... 11 2.3.1 Popisek ............................................................................................................... 11 2.3.2 Stránka ................................................................................................................ 11 2.3.3 URL .................................................................................................................... 13 2.3.4 Soubor ................................................................................................................ 13 2.3.5 Složka ................................................................................................................. 14 2.3.6 Kniha .................................................................................................................. 14 2.4 Test ............................................................................................................................ 15 2.4.1 Dlouhá tvořená odpověď .................................................................................... 16 2.4.2 Doplňovaná úloha (cloze) .................................................................................. 17 2.4.3 Jednoduchá vypočítávaná úloha ......................................................................... 18 2.4.4 Krátká tvořená odpověď ..................................................................................... 18 2.4.5 Numerická úloha ................................................................................................ 18 2.4.6 Pravda/nepravda ................................................................................................. 19 2.4.7 Přiřazování ......................................................................................................... 19 2.4.8 Výběr z možných odpovědí................................................................................ 20 2.4.9 Přesun do textu ................................................................................................... 20 2.5 Fórum......................................................................................................................... 21 2.6 Chat ............................................................................................................................ 21 2.7 Slovník ....................................................................................................................... 22 2.8 Můj pokrok ................................................................................................................ 23 3 4 5

Projektové myšlení - Úvod ........................................................................................................... 25 Projekt........................................................................................................................................... 26 Projektové řízení ........................................................................................................................... 27

5.1 Základní pojmy v oblasti projektového řízení ........................................................... 27 5.1.1 Cyklus života projektu ....................................................................................... 27 5.1.2 Trojimperativ projektu ....................................................................................... 27 5.1.3 Fáze projektu ...................................................................................................... 28 5.1.4 Harmonogram projektu ...................................................................................... 28 5.2 Metody projektového řízení....................................................................................... 29 5.2.1 SMART metoda ................................................................................................. 29 5.2.2 WBS – Work Breakdown Structure ................................................................... 30 3/65

5.2.3 5.2.4 5.2.5 5.2.6 5.2.7

SWOT analýza ................................................................................................... 31 Identifikace a řízení rizik.................................................................................... 32 Zpětná vazba ...................................................................................................... 34 Evaluace ............................................................................................................. 35 Měkké dovednosti (tzv. soft skills) projektového manažera .............................. 35

6 Možnosti využití projektového řízení v praxi - Mezinárodní marketing v cestovním ruchu........ 37 7 Možnosti využití projektového řízení v praxi – Informační a rezervační systémy v hotelnictví .. 39 8 Možnosti využití projektového řízení v praxi – Management vinařství ....................................... 42 9 Možnosti využití projektového řízení v praxi – Lidská výživa a funkční potraviny .................... 44 10 Možnosti využití projektového řízení v praxi – Osobní efektivita manažera ............................... 46 11 Možnosti využití projektového řízení v praxi – Základy managementu cestovního ruchu .......... 48 12 Možnosti využití projektového řízení v praxi – Management kvality v hotelnictví ..................... 50 13 Možnosti využití projektového řízení v praxi – Reklama a Public Relations v cestovním ruchu 52 14 Možnosti využití projektového řízení v praxi – Aplikace statistických metod v hotelnictví........ 54 15 Možnosti využití projektového řízení v praxi – Světová gastronomie ......................................... 56 16 Možnosti využití projektového řízení v praxi – Svobodné ICT v manažerské praxi ................... 58 17 Možnosti využití projektového řízení v praxi – Trendy v moderní gastronomii .......................... 61 Zdroje .................................................................................................................................................... 63

Literatura a tištěné publikace ............................................................................................... 63 Elektronické zdroje .............................................................................................................. 64

4/65

1 Student 1.1 Základní vymezení role Student Student dostává pozvánku do kurzu, registruje se do kurzu, studuje, realizuje testy a komunikuje s tutorem.

1.2 Přihlášení do systému Systém Vzdělávání efektivně je dostupný prostřednictvím webového prohlížeče na adrese http://www.vzdelavaniefektivne.cz. Prvním krokem je přihlášení do systému, případně registrace zájmu o studium kurzů.

Přihlášení do systému

5/65

Zájem o kurzy

1.3 Základní informace o kurzu Základní jednotkou systému Vzdělávání efektivně je kurz. Kurz je v pojetí tohoto systému uceleným vzdělávacím blokem.

Pohled na kurz

6/65

Do kurzu student vstupuje proklikem na název konkrétního kurzu.

Vstup do kurzu

7/65

2 Průchod kurzem 2.1 Počáteční informace Základem systému je LMS Moodle. Ovládání z pohledu uživatelů s rolí student je při průchodu kurzem shodné s jinými standardními instalacemi tohoto e-learningového systému. V případě nejasností tak lze použít i dokumentaci přímo k LMS Moodle nebo všeobecně dostupné návody (viz www.moodle.org). Podle jedné z definic e-learningu, která zní „E-learning je vzdělávací proces, využívající informační a komunikační technologie“ si někteří zjednodušeně myslí, že k učení stačí pověsit PDF dokument na internet. Tento, bohužel častý přístup, zapomíná na první část definice a pomíjí vzdělávání jako proces.

Studium v e-learningu není a nebude automatické Obsah kurzu se v systému dělí na dvě základní části – na pasivní, tzv. studijní materiály a na aktivní – tzv. činnosti. Za první skupinu není student hodnocený, za druhou skupinu může získávat dílčí hodnocení k celkovému ohodnocení za kurz.

8/65

2.2 Základní pohled na kurz/běh kurzu Každý kurz v systému je strukturovaným prostředím a sestává z jednotlivých instancí obsahu, jako je fórum, stránka, složka, slovník a další.

Základní podoba kurzu z pohledu studenta Na obrázku je uvedena domovská stránka (osnova) kurzu v podobě, jak ji vidí student při vstupu do kurzu. K dispozici jsou základní informace o kurzu, Novinky a témata Úvod do problematiky a Výukové materiály. V horní části stránky je k dispozici i drobečková navigace, která zobrazuje aktuální studovaný kurz. Po kliknutí na název kurzu se provede návrat na domovskou stránku kurzu.

Drobečková navigace

9/65

Pokud je kurz rozsáhlý, je nutná změna zobrazení pomocí posouvání – například odrolováním.

Prohlížení kurzu Student prochází kurzem pomocí klepnutí na název jednotlivých materiálů nebo činností. Je-li nějaký text bez hypertextového prolinku, jde o popis zobrazený na domovské stránce kurzu a nemusí (ale může) být zobrazený i uvnitř konkrétního studijního materiálu.

Prohlížení kurzu V návaznosti na konkrétní studijní materiál nebo činnost se zobrazí mírně odlišné studijní prostředí, na obrázku je uvedený studijní materiál typu Kniha. Student má k dispozici navigaci po jednotlivých kapitolách a na domovskou stránku kurzu se může vrátit pomocí drobečkové navigace. Jednotlivé typy studijních materiálů a činností jsou popsány v následujících kapitolách. 10/65

Příklad konkrétního studijního materiálu v kurzu

2.3 Typy studijních materiálů 2.3.1 Popisek Popisek umožňuje do osnovy kurzu vložit text, obrázky a multimédia mezi odkazy na další materiály a činnosti. Jde o statický text, který není aktivní. Popisek nemá žádné specifické ovládání – jde jen o obsah vsazený do osnovy a zobrazený v podobě části webové stránky.

2.3.2 Stránka Stránka umožňuje autorovi zpřístupňovat obsah studentovi v podobě webové stránky zasazené do kontextu kurzu a celého prostředí systému. Stránka může obsahovat text, obrázky, soubory, zvuk, video, webové odkazy a vložený kód, jako jsou například Google mapy.

11/65

Příklad studijního materiálu typu stránka

12/65

2.3.3 URL Studijní materiál typu URL (odkaz) umožňuje použít webový odkaz jako zdrojový materiál kurzu. Vše, co je volně přístupné na internetu, jako jsou dokumenty nebo obrázky, může být použito jako odkaz.

Obrázek č. 20 – Příklad studijního materiálu typu URL Zpět do osnovy kurzu se student vrátí podle konkrétního způsobu otevření odkazovaného cíle – například opět pomocí drobečkové navigace nebo zavřením okna. 2.3.4 Soubor Studijní materiál typu Soubor umožňuje poskytnout studentovi soubor jako studijní oporu. Pokud je to možné, bude soubor zobrazen jako součást kurzu, v opačném případě budou studenti vyzváni k jeho stažení. Studenti musí mít příslušný software k otevření souborů na svých počítačích (například MS Word k otevření souborů ve formátu DOCX).

Příklad studijního materiálu typu soubor (otevření PPT prezentace) 13/65

2.3.5 Složka Studijní materiál typu Složka je velmi podobný Souboru, ale umožňuje autorům namodelovat strukturu známou ze souborových systémů na operačních systémech. Složku tak lze využít pro uložení řady souborů k danému tématu, například může jít o sbírku studijních textů ve formátu PDF nebo obrázků. Ovládání je podobné, jako v případě Souboru s tím, že přibyla možnost procházení složkou včetně rozkrývání a skrývání jednotlivých větví.

Příklad studijního materiálu typu složka 2.3.6 Kniha Studijní materiál typu Kniha umožňuje vytvořit vícestránkový studijní materiál s obsahem děleným na kapitoly a podkapitoly. Knihy mohou kromě textu obsahovat obrázky a další mediální soubory. Kniha je základním studijním materiálem použitým v systému Vzdělávání efektivně.

Příklad studijního materiálu typu kniha

14/65

Tisk Knihy má student k dispozici z nabídky Nastavení:

Tisk studijního materiálu typu Kniha

2.4 Test Činnost Test umožňuje prověřit studenta ze znalosti probírané i související problematiky. Oblast testování je v systému poměrně široká a v této kapitole se jí věnujeme pouze z pohledu studenta pro potřeby zvládnutí testování.

Úvodní stránka testu Na úvodní stránce testu vidí student základní informace o testu, průběhu dosavadních pokusů a dosažené známce. Informace v jednotlivých kurzech mohou částečně lišit. Po stisku tlačítka Pokusit se o zvládnutí testu se zobrazí přehled testových otázek. Každá otázka může být označena pořadovým číslem (číslovkou), informací, zda otázka byla již zodpovězena a počtem bodů, které lze za správnou odpověď získat.

15/65

K zadání příslušné otázky může student rychle přejít kliknutím na její číslo, které je umístěné v levé části stránky - Navigace testu.

Rychlá navigace Správnost odpovědi může student kdykoliv ověřit stisknutím tlačítka Zkontrolovat. Tato funkce je dostupná pouze tehdy, pokud ji autor testu povolil.

Okamžitá kontrola odpovědí

2.4.1 Dlouhá tvořená odpověď Dlouhá tvořená odpověď je typ otázky, který umožňuje vložit odpověď ve formě několika vět či souvětí. Hodnocení následně probíhá ručně. Odpověď student vloží do prázdného pole. Ikony umístěné nad tímto polem může použít ke změně formátování textu. Druhou možností, pokud ji autor povolí, je přiložit odpověď v podobě souboru.

16/65

Dlouhá tvořená odpověď

2.4.2 Doplňovaná úloha (cloze) Smyslem této otázky je ověřit dílčí skutečnost, přičemž text odpovědi student zadává přímo do prázdného pole/prázdných polí. Je přitom důležité zadat přesný text, údaj nebo číslo. Princip může být použitý v dlouhém textu s více poli pro odpověď.

Doplňovaná úloha (cloze)

17/65

2.4.3 Jednoduchá vypočítávaná úloha Jde o obdobu numerické úlohy (viz dále), přičemž konkrétní hodnoty jsou pro každého studenta náhodně vybírány. Text odpovědi opět student vkládá do prázdného pole. Autor testu definuje vzorec, pomocí kterého se ze zadaných nebo vygenerovaných vstupních hodnot odpověď studenta ověří.

Jednoduchá vypočítávaná úloha 2.4.4 Krátká tvořená odpověď Odpověď u tohoto typu otázky je obvykle tvořena jedním nebo několika slovy, která student zadává do prázdného pole pro vložení odpovědi. Na rozdíl od Dlouhé tvořené odpovědi je tato otázka vyhodnocována automaticky.

Krátká tvořená odpověď 2.4.5 Numerická úloha Odpověď je tvořena číselným údajem doplněným případně o jednotky. Odpověď je hodnocena na základě číselného srovnání s různými variantami odpovědí s danou tolerancí (absolutní nebo relativní).

18/65

Numerická úloha 2.4.6 Pravda/nepravda Jedná se o jednoduchou variantu úlohy s více odpověďmi, přičemž na dané tvrzení se nabízí pouze dvě možnosti odpovědi: Pravda/Nepravda. Z nabízeného seznamu student vybírá odpověď klepnutím na příslušnou variantu.

Pravda/nepravda 2.4.7 Přiřazování Odpověď na danou otázku student vybere z nabídky/roletky umístěné vpravo od zadání otázky.

Přiřazování

19/65

2.4.8 Výběr z možných odpovědí Jedná se o klasickou otázku s jednou či více správnými odpověďmi. Kliknutím na symbol kolečka umístěný před písmeny a., b.,.a c. student vybere správnou odpověď.

Výběr z možných odpovědí 2.4.9 Přesun do textu V tomto typu úlohy student metodou drag and drop (chytni a táhni) přesouvá textová pole na správná umístění.

Podle konkrétního kurzu se mohou objevit ještě další typy otázek, které jsou ovšem velmi podobné již popsaným.

20/65

2.5 Fórum Diskusní fórum je nástroj pro řízení diskusí mezi účastníky kurzu. Diskusním fórem jsou například novinky, které slouží tutorovi kurzu k jednostranné a vynucené komunikaci se studenty. Toto diskusní fórum je dostupné po kliknutí na odkaz Fórum novinek na úvodní straně kurzu. Vedle fóra novinek v kuru existují i další fóra.

Fórum novinek

2.6 Chat Činnost typu Chat umožňuje účastníkům kurzu diskutovat na webu synchronně v reálném čase. Chatování může tutor/autor nastavit jako jednorázovou aktivitu nebo jej lze opakovat pravidelně každý den, týden apod. Záznamy z chatu jsou ukládány.

Informace o chatu v osnově kurzu Po klepnutí na odkaz chatu se studentovi zobrazí k výběru dvě technické možnosti chatu: 



Klikněte zde pro vstup do chatu – pokročilá varianta chatovací místnosti, vyžaduje pokročilé technologie včetně JavaScriptu a nemusí být funkční na starších verzích operačního systému a webových prohlížečů. Verze bez rámců a JavaScriptu – zjednodušená varianta chatovací místnosti, nevyžaduje pokročilé technologie a bude funkční i na starších verzích operačního systému a webových prohlížečů

Dále je na této stránce i seznam aktivně zapojených účastníků. Proběhla-li již dříve v tomto chatu nějaká konverzace, je zde uvedený i odkaz na historii (odkaz Ukázat proběhnuté chatování).

21/65

Vstup do chatu

2.7 Slovník Činnost typu Slovník umožňuje vytvářet a udržovat seznam termínů a jejich definic. Autoři kurzů často chtějí vytvořit vlastní významový slovník pro snadné odkazování studentům. K položkám slovníku je možno přikládat soubory. Položky je možno prohledávat a řadit abecedně i podle kategorie, data vložení či autora kurzu. Slovník lze nastavit tak, že položky vyžadující schválení vyučujícím před tím, než jsou zobrazeny ostatním studentům. Mezi hlavní výhody práce se slovníkem patří: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Položky významového slovníku mohou být sdruženy v kategoriích. Účastníci mohou položky komentovat. Položky mohou být hodnoceny pomocí škály, definované autorem kurzu. Významové slovníky lze snadno exportovat a importovat pomocí xml. Významové slovníky mohou být plně prohledávány. Významové slovníky mohou být zobrazovány různými způsoby.

22/65

Slovník je možno použít například:  jako společně vytvářenou banku klíčových termínů a konceptů k danému tématu;  pro prezentaci svých "vizitek" v rámci kurzu, kde studenti pod svým jménem uvedou požadované údaje;  jako sbírku často kladených dotazů či praktických doporučení k danému tématu;  pro sdílení užitečných videí, obrázků či zvukových souborů;  referenční výčet pojmů k zapamatování a opakování; Od studentů se v případě slovníků očekává buď pasivní využití při studiu, nebo aktivní zapojení v podobě editační práce se slovníkovými pojmy. Základem práce se slovníkem z pohledu studenta je stránka s nabídkou funkcionalit, jejichž prostřednictvím může student prohlížet, vytvářet a spravovat obsah. K zadání nového pojmu do slovníku slouží tlačítko Přidat novou položku.

2.8 Můj pokrok Svůj pokrok kurzem může studen vidět v položce Můj progress.

Můj progress

23/65

Postupné vykreslování formou animace

24/65

3 Projektové myšlení - Úvod Cílem následujících kapitol je přiblížit metody projektového řízení. Vycházíme z předpokladu, že vzdělávání dospělých s sebou nese určitá specifika, kterými se hlouběji zabývá dokonce samostatný obor, čili andragogika. V ideálním případě by měl lektor tato specifika zohledňovat při výuce. Pro účely efektivní práce s dospělými uvádíme řadu metod a nástrojů, které vychází z různých teorií projektového řízení. Neuvádíme samozřejmě všechny a není ani smyslem je všechny znát nebo využívat. Důležité je si uvědomit, co mají společného. A sice, že vzdělávání, v našem kontextu vzdělávání dospělých, je zde chápáno jako projekt, což představuje základní východisko projektového myšlení.

25/65

4 Projekt Existuje celá řada definic toho, co si lze představit pod pojmem projekt. Dle jedné z nejčastěji uváděných citací je projekt chápán jako: „jedinečný proces, sestávající z řady koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji.“ (ISO 10006) Zjednodušeně řečeno je projektem jakýkoliv neopakovatelný proces, jehož cílem je vyvolat změnu a který je pochopitelně omezen celou řadu aspektů (čas, náklady…). V rámci projektu musíme vždy dočasně vynaložit úsilí na vytvoření unikátního produktu, služby nebo určitého výsledku. (Svozilová, 2011, s. 21) Může se tedy jednat o jakýkoliv sled úkolů a aktivit, jež mají tyto vlastnosti: specifický cíl, časové ohraničení, jasné stanovení zdrojů. (Svozilová, 2011) Přestože projekty slouží k dosáhnutí originálních a specifických cílů autora/zadavatele, mají všechny projekty společný soubor aktivit a procesů, kterými si musejí projít. (Newton, 2008) Projekty můžeme dělit mj. na:  investiční (tvrdé projekty), které jsou zaměřeny na získávání dlouhodobého hmotného a nehmotného majetku a  neinvestiční (měkké projektu), jež jsou zaměřené zejména na „investice“ do lidských zdrojů, např. na podporu vzdělávání. Proč projekty realizovat? Současný neomezený trh prospívá pouze připravených a schopných jedincům a organizacím. Právě realizace a řízení vhodných projektů nám umožňuje se těmito schopnými a připravenými organizacemi a jedinci stát. Správně řízené a realizované projekty nám mohou pomoci inovovat, rekonstruovat, zavádět, zdokonalovat, plánovat i tvořit služby, výrobky a produkty (Lacko), jež u organizací i jedinců přispívají ke stabilitě a prosperitě na trhu, v rámci něhož, se angažují.

26/65

5 Projektové řízení Projektové řízení je proces sloužící „k rozplánování a realizaci složitých, zpravidla jednorázových akcí, které je potřeba uskutečnit v požadovaném termínu a plánovanými náklady tak, aby se dosáhlo stanovených cílů“. (Lacko, s.1) Aktivní přístup k projektovému řízení a výkonný projektový manažer jsou klíčovými prvky úspěchu celého projektu. Projektový manažer je „odpovědný za vymezení práce, její plánování a stanovení rozsahu potřebných zdrojů a zajištění těchto zdrojů“. (Newton, 2008, s. 21) Celkově organizuje, řídí a kontroluje, sám či přes prostředníky, všechny aktivity realizované v rámci projektu a snaží se o eliminaci problémů, který by mohly způsobit jeho zpoždění, zastavení či neúspěch. (Svozilová, 2011) Co si představit pod pojmem „Projektové myšlení“? Projektové myšlení je kompetence, jež jedinci umožňuje efektivně se orientovat v procesech spojených s projekty. Takové myšlení rozvíjí dovednost organizace práce, času a rizik“. (cit. Řešení problémů a rizik) Synonymem může být pojem „strukturované myšlení“, neboli myšlení v souvislostech. Projektové myšlení je tedy způsob, jakým jsme schopni přemýšlet o projektu.

5.1 Základní pojmy v oblasti projektového řízení 5.1.1 Cyklus života projektu „Životní cyklus projektu je souborem obecně následných fází projektu, jejichž názvy a počet jsou určeny potřebami kontroly organizace, která je v projektu angažována.“ (Svozilová, 2011, s. 38) Jedná se tedy o „rozdělení jednotlivých realizačních aktivit do logického časového sledu, má za cíl zlepšit podmínky pro kontrolu jednotlivých procesů“. (Svozilová, 2011, s. 38) Právě naše poloha v životním cyklu projektu nám pomáhá se orientovat v tom, kdo a co je třeba dále dělat. 5.1.2 Trojimperativ projektu Každý projekt kmitá v pomyslném trojúhelníku mezi jeho vrcholy. Tedy mezi cíli, náklady a časem. Trojimperativem projektového řízení (i samotného projektu) se tedy myslí provázanost těchto veličin. Cílem manažera je držeti se uprostřed trojúhelníku a v rámci projektu dosahovat adekvátních cílů s adekvátními náklady v přijatelném časovém horizontu. (Doležal, 2009) obr. Trojimperativ (zdroj: Doležal, 2009, s. 63)

27/65

5.1.3 Fáze projektu Jak již bylo řečeno výše, projekt je vždy určitý unikátní proces, který je ze své logiky také vymezen v čase. V určitém stanoveném čase máme zájem projekt zahájit a k určitému datu rovněž směřujeme cíle projektu. Bylo by však chybou si myslet, že práce na projektu začíná jeho spuštěním a končí naplněním vytčeného cíle. U každého projektu je velmi důležitá jeho příprava, kdy je třeba dobře rozmyslet všechny proměnné, které nám do projektu vstupují (např. náklady nebo zainteresované subjekty) a také případná rizika. Díky pečlivé předprojektové přípravě lze zabránit celé řadě problémů nebo se na ně alespoň v předstihu připravit. Díky tomu, že si dopředu analyzujeme konkrétní možná rizika, si v samotné fázi realizace projektu usnadňujeme práci, jelikož prostě použijeme jednu nebo více z předem připravených řešení. Stejně tak nemůžeme zapomínat na fázi po ukončení projektu, kdy se jeho projekty zhodnocují. Pokud si po ukončení projektu nezanalyzujeme, zda byl nastaven správně či zda jsme dosáhli nastavených cílů, tak se vystavujeme riziku, že se nám ani příště nepodaří další projekty nastavit správně. Souhrnně řečeno, projekty lze rozdělit na tři fáze, a sice:   

Předprojektová fáze (vznik a tvorba projektu, vymezení vize, cílů, zdrojů a termínů) Projektová fáze (zahájení, příprava, plánování, realizace, předání výsledků, ukončení) Poprojektová fáze (evaluace, zpětný vazba) (Doležal, 2009)

5.1.4 Harmonogram projektu Harmonogram projektu je vizualizovaný a graficky přehledně zpracovaný projektový plán se zaměřením na termíny. Pomáhá k rychlé orientaci v projektových plánech a v hodnocení jejich plnění vzhledem k stanoveným termínům. Harmonogram může mít podobu jednoduchého schématu. Slouží především k rychlé orientaci v tom, které aktivity nás v daném období čekají.

obr. Harmonogram aktivit projektu 2009, Centrum vzdělávání CZ

28/65

Nebo může mít i rozpracovanou podobu, která nám pomáhá se orientovat v aktuálních potřebách a plánech. Takový plán jde hlouběji do nastavených aktivit. Jakmile se nám podaří detailně rozklíčovat harmonogram všech dílčích činností, je poté snazší k těmto činnostem přidělit konkrétní osoby, které za splnění cílů mají odpovědnost. Všichni pracovníci na projektu tak mají jasně vymezeno, co a do kdy mají splnit. Pro manažera projektu je díky detailnímu harmonogramu samotná kontrola prací na projektu jednoduší. (vlastní text)

obr. Harmonogram projektu, Regionální kontaktní organizace

V rámci harmonogramu projektu si můžeme stanovit také tzv. milníky. Milníky projektu jsou důležité události, ukončení některé z fází projektu atd. Tyto milníky je vhodné využít k zhodnocení dosavadních aktivit v projektu. Zejména se zaměřením na plnění cílů, čerpání nákladů a dodržování termínů. Milníky lze využít také jako motivační prvek pro zaměstnance, který, pokud ve stanoveném čase dosáhne stanoveného milníku (typicky splní všechny aktivity, které do vybraného období spadají), může být za svou úspěšnou práci odměněn. Milníky projektu obvykle představují souhrn vícero aktivit, kdy dosažení milníku přibližuje projekt jeho vytčenému cíli.

5.2 Metody projektového řízení Vzhledem k tomu, že existuje celá řada mezinárodních standardů projektového řízení (PMI, IPMA, PRINCE2, ISO 10 006 a další), lze definovat také celou škálu metod. Níže se pokusíme vyjmenovat alespoň některé z nich, které jsou nejčastěji používané bez ohledu na to, kterých standardů chceme využít. 5.2.1 SMART metoda Metoda SMART pomáhá jasnému definování cílů projektu a užíváme ji především v předprojektové fázi. Cíle by měly být podle této techniky vždy (Doležal, 2009):

29/65

S – specifické a specifikované (Je nutné vědět, čeho chce projekt dosáhnout.) M – měřitelné (Na základě jakých indikátorů se hodnotí dosažení cílů projektu.) A – akceptovaný (Neboli sdílený a zadavateli projektu odsouhlasený.) R – realistický (Je nutné vyhodnotit potřebné finanční, materiální i lidské zdroje.) T – termínovaný (Dokdy chceme cílů dosáhnout? Aneb termíny skvělé motivují.) 5.2.2 WBS – Work Breakdown Structure Tato zkratka zastřešuje hierarchickou strukturu prací, úkolů. Jedná se o „Hierarchický rozpad cíle projektu na jednotlivé produkty a podprodukty až na úroveň jednotlivých pracovních balíků (činností, úloh), které musí být v průběhu projektu vytvořeny (realizovány).“ (Projektový manažer 250+) Struktura prací má podobu přehledného stromu úkolu, cílů a všech činností v projektu. Přispívá k zefektivnění řízení projektu a pomáhá nám hlídat náklady. Hledisko času v tomto případě není bráno v potaz, pouze se plánuje délka činností a odhadují se náklady. WBS se typicky používá k stanovení odpovědnosti jednotlivých členů projektového týmu a v obecné rovině může mít například tuto podobu:

Obr.: Schéma WBS projektu, zdroj: PM Consulting, interní materiál

Zjednodušených příkladem WBS je proces přípravy čaje. Představme si, že cílem našeho projektu je „dát si čaj“. Jednou z podmínek toho, že si dáme čaj, je, že si jej musíme uvařit. Proces přípravy čaje můžeme rozvrhnout do několika fází, jako například „Uvařit vodu“, „Připravit hrnek“ a „Zalít čaj“, každý z těchto aktivit zastřešuje několik dílčích úkolů a pod úkolů, které je nutné splnit, abychom si uvařili čaj a tím pádem je přiblížili našemu cíli a „dali si čaj“.

Obr.: Jednoduchý příklad využití WBS (zdroj: PM Blog) 30/65

5.2.3 SWOT analýza SWOT analýza je „předběžnou analýzou rizik a příležitostí“, které pro nás projekt představuje. Zároveň nám dává možnost zamyslet se a pracovat se slabými a silnými stránkami projektu, týmu i jedince samotného. Metodu užíváme zejména v předprojektové fázi, avšak je vhodně ji užít i v průběhu při větších projektových změnách. (Doležalová, 2009) S – strenghts (neboli silné stránky, vnitřní síly a přednosti) W – weaknesess (neboli slabé stránky, vnitřní slabosti) O – opportunities (neboli možnosti, externí příležitosti, prospěch) T – threaths (neboli externí hrozby, ohrožení úspěchu)

obr. SWOT analýza realizovatelnosti programu Creative Partnerships v českých školách (Společnost pro kreativitu ve vzdělávání, [cit. 2014-10-22])

31/65

SWOT analýza může mít i podobu zjednodušené tabulky, ze které je jasně čitelné, co je naší silnou stránkou, co slabou a jakých způsobem to ovlivňuje naše příležitosti a hrozby.

Obr. Vzájemná interakce oblastí SWOT analýzy (Sun Marketing, [cit. 2014-10-21])

5.2.4 Identifikace a řízení rizik „Je potřeba identifikovat významná nebezpečí, která mohou výrazně ovlivnit úspěch projektu. V této fázi se nejčastěji používá metoda brainstormingu.“ (Doležal, 2009, s. 86) Dále je dobré, projít s jakými riziky pracovaly projekty podobného typu, či realizované podobnou organizací. K eliminaci rizik může docházet právě jejich řízením. Stejně jako inovace tak i řízení rizik nám poskytuje jistou konkurenční výhodu a potencionální stabilitu na trhu, na němž se pohybujeme. „Je třeba umět pružně reagovat, identifikovat již při tvorbě projektu nejistoty, jimiž bude projekt v průběhu jeho provádění vystaven, a rizika vyvolaná těmito nejistotami řídit.“ (Korecký, 2011, s. 15) Pří řízení rizik projektu se držíme těchto hlavních principů:  Riziku se není možné zcela vyhnout!  Větší riziko znamená větší potencionální ztrátu!  Čím dříve riziko identifikujeme, tím je větší šance se mu vyhnout!  Definujeme-li cíle a předmět projektu dostatečně specificky, snižujeme tím efekt rizik!  Aktivní postoj k řízení rizik eliminuje náhodné dopady! Identifikace rizikových faktorů  Mezi běžné rizikové faktory patří právě špatně vyhodnocené zdroje finanční, lidské i materiální zdroje projektu, tak i časová dotace, kterou jsme projektu přisoudili.  Vždy je tedy nutné se zamyslet: o Jakou máme jistotu jednotlivých zdrojů projektu? (lidské zdroje, zařízení a vybavení, požadavky na infrastrukturu a další) o Stanovili jsme si reálně termíny? 32/65

o Jaké jsou naše vztahy a dohody s dodavateli a co by je mohlo negativně ovlivnit? o Jaké vnější vlivy či vyšší moc mohou zasáhnout do vašeho projektu a jakým způsobem jsme schopni proti těmto rizikům bojovat? Obr. Mapa rizik (Analýza a řízení rizik, 2007)

Jako praktický příklad použití je možné uvést mapu rizik z hotelového provozu.

Rizika můžeme řídit několika způsoby. Základem je vyhnutí se riziku, snížení rizika, oddálení nebo pro získání více času přesun rizika na subjekt, jež má lepší předpoklady jej řešit, nebo riziko přijmout a snažit se vyrovnat s jeho výskytem. 33/65

5.2.5 Zpětná vazba Zpětná vazba neboli feedback je „zpětný vliv řízeného procesu, lidí atd. na řídící orgán“(Průcha, 2003, s. 314) Dnes však mluvíme i o tzv. 360° zpětné vazbě, která podporuje předávání informací ve všech směrech struktury projektu, organizace atd. Tedy umožňuje předávání výsledků, hodnocení, nápadů na změny mezi všemi členy týmu, zákazníky a poskytovatelem služeb i naopak, mezi pracovníkem a jeho nadřízeným atd. Zpětná vazba „poskytuje systému životně důležité informace“ a je zásadním předpokladem dalšího a úspěšného rozvoje. (Kubeš, 2008, s. 16)

Obr. Model 360 ° zpětné vazby (360° Zpětná vazba, [cit. 2014-10-21])

Vhodné je, když je proces zpětné vazby řízen a realizujeme ji ve vhodný čas, vhodnými prostředky a jsme schopni její výsledky analyzovat a použít k rozvoji. „Jako systémový nástroj se skládá z několika kroků, tvořící logicky uzavřený a opakující se proces.“ (Kubeš, 2008, s. 24)

Obr. Příprava na zavedení 360 stupňové zpětné vazby. (Kubeš, 2008, s. 24)

Zpětnou vazbu bychom měli vyžadovat vždy při potřebě zhodnotit skutečný přínos projektu a našich aktivit. Můžeme ji dělit na pozitivní a negativní zpětnou vazbu. Každá z nich má na účastníky zpětné vazby jiné účinky a nedoporučuje se využívat buď pouze jeden, nebo druhý 34/65

typ. (Hospodařová, 2008) Nejběžnějším způsobem sběru dat pro vyhodnocení zpětné vazby jsou dotazníky, osobní pohovory účastníků či skupinová diskuze.

5.2.6 Evaluace Pro slovo evaluace máme český ekvivalent hodnocení. K hodnocení by mělo docházet v průběhu celého procesu práce na projektu. Můžeme tedy dělit druhy evaluace na: Ex-ante evaluaci (předběžné zhodnocení), která nám pomáhá zajistit specifičnost a realizovatelnost našich cílů. Zejména je nutné se zaměřit na analýzu silných a slabých stránek jednotlivých intervenující do projektu, např. zaměstnanci, žáky, dodavatelé, technické zajištění atd.) Laicky řečeno, v rámci této evaluace se zjišťuje stav před realizací projektu, který nám bude „odrazovým můstkem“ a laťkou pro další hodnocení. Interim evaluaci (průběžné hodnocení) tedy „zkoumá pokrok dosažený na cestě k naplňování cílů.“ (Slovník pojmů) Evaluace v této fázi projektu nám pomáhá zorientovat se v reálnosti našich projektových plánů, odhalí nám slabá místa našeho projektu, která jsme neeliminovali. Ex-post evaluaci (závěrečné vyhodnocení) Při této evaluaci vyhodnocujeme dopad a úspěch celého projektu. Zjišťujeme, zda jsme dosáhli vytyčených cílů, s plánovanými náklady a ve stanoveném čase. (Strukturální fondy: Slovník pojmů)

5.2.7 Měkké dovednosti (tzv. soft skills) projektového manažera V momentě kdy získáme alespoň základní přehled o metodách (tzv. hard skills) projektového řízení a naučíme se s nimi pracovat, zjistíme, že je rovněž dobré si osvojit tzv. měkké dovednosti (tzv. soft skils). Tyto dovednosti se obvykle vztahují k práci projektového manažera a jejich znalost je nezbytná pro řešení nejrůznějších krizových situací nebo při komunikaci v pracovním týmu. V případě vzdělávání dospělých supluje do jisté míry pozici manažera projektu lektor. Alespoň v tom režimu, kdy vnímáme vzdělávání jako projekt. Získané měkké dovednosti nás pak snáze naučí projektově myslet. Soft skills je termín, který je často spojován s „EQ“ (emocionální inteligenční kvocient). Můžeme si pod tímto pojmem představit shluk osobnostních rysů, sociálního myšlení, komunikace, jazyka, osobních zvyklostí, vstřícností a optimismu, které charakterizují vztahy s ostatními lidmi. Tyto měkké dovednosti jsou spojeny s emocemi, postřehy, určitým vnitřním pocitem a jsou součástí individuálního příspěvku k úspěchu organizace. (Symmonds 2009) V projektovém řízení je velmi důležitou osobou projektový manažer. Kromě toho, že musí mít zkušenosti a dovednosti řídit lidi je jeho důležitou schopností odhadnout typ člověka a určit mu jeho roli v týmu. Ušetří to zejména čas a komplexně se využijí schopností člena týmu. Podle Belbina existují tyto role v projektových týmech: tvarovač formovač, vyhledavač zdrojů, 35/65

koordinátor, skupinový pracovník, realizátor, dokončovač“ (dotahovač), analytik vyhodnocovač a tvůrce myslitel. (Belbin 1993) Právě Belbinův test týmových rolí je jednou z nejčastěji používaných a nejvíce respektovaných metod, jak správně vést svůj tým a efektivně využít specifických charakterů členů tohoto týmu. Projektový manažer by měl být samozřejmě také schopen rozhodovat, řídit s ohledem na efektivnost dosažení cílů, odhadnout časové požadavky projektu, identifikovat a posoudit rizika zajištění potřebných změn. Projektový manažer by měl být seznámen s určitými změnami, které mohou v projektu nastat a rychle na ně zareagovat a rovněž musí umět eliminovat vznikající konflikty. Vedle osobnostního testu existuje také celá řada metod, které se využívají k zajištění efektivní týmové spolupráce. Velký důraz je dnes kladen na způsoby vedení porad, což je zároveň jedna z nejvíce podceňovaných oblastí týmové spolupráce. Důležité je v tomto směru především včasné určení cílů a programu porady, účast všech relevantních aktérů, nastavení pravidel a samozřejmě také závěrečné shrnutí a zápis. Vedle pravidelných porad je rovněž u určitých specifických problémů vhodné zvolit metodu tzv. brainstormingu, kde vždy platí, že čím více nápadů, tím lépe. Pro získání odborné prognózy budoucího vývoje lze využít metodu Delfi, kdy se tyto odborné názory získávají od expertů v podobě anonymních dotazníků. Čím dál častěji jsou dnes využívány i tzv. myšlenkové mapy (mind maps), pomocí nichž se můžeme dobrat konkrétních výsledků nebo způsobů práce díky definování společného cíle (nadřazené téma), který dále diskuzí rozvíjíme.

36/65

6 Možnosti využití projektového řízení v praxi - Mezinárodní marketing v cestovním ruchu V rámci kurzu Mezinárodní marketing v cestovním ruchu se budete seznamovat také s dopravou v cestovním ruchu, což je téma, které vybíráme pro ilustrativní příklad. V této části textu si více přiblížíme myšlenkové mapy, které slouží nejen jako týmová aktivita při řešení problémů, ale také je můžeme využít pro efektivnější studium. Na příkladu myšlenkové mapy vytvořenou pro dopravu v cestovním ruchu si vysvětlíme základní pravidla o myšlenkových mapách, přičemž budeme vycházet z textu o mezinárodní dopravě v cestovním ruchu, abychom měli lepší přehled o tématu. Prvním krokem je volba hlavní myšlenky celé mapy, v tomto případě se jedná o dopravu v cestovním ruchu. Pro tvorbu mapy si můžeme vybrat papír nebo softwarový nástroj. V naší kapitole jsme vybrali online nástroj Coogle.it. Každá z těchto možností mám svá specifika a různé výhody a nevýhody. Papír nám dává větší prostor pro kreativitu, na druhou stranu díky softwaru můžeme mapu různě transformovat, zálohovat a používat různé odkazy. Dále si volíme, co pod hlavní myšlenku v rámci tématu spadá, což jsou větve první úrovně. Můžeme zde zařadit dopravní prostředky, které můžeme rozdělit dle druhu přepravovaných objektů nebo dle komunikace – tyto větve jsou druhé úrovně. Třetí úroveň je ještě více konkrétní, například u silniční dopravy v levé části mapy silniční doprava (1. úroveň), individuální mototuristika (2. úroveň) jsme si již vybrali konkrétní příklady - obytné přívěsy, vlastní automobil či obytné automobily (3. úroveň). Větvě každé úrovně můžeme graficky vylepšit například pomocí ručně malovaného obrázku nebo obrázku z internetu. My jsme si u osobních automobilů vypůjčily obrázek z wikipedie. Jednou z hlavních předností myšlenkových map je přehled, rychlá orientace a s tím spojená jednoduchá asociace. Proto ve chvílí, kdy mapu zahltíme desítkami větví, snižujeme efektivitu přemýšlení prostřednictvím tohoto skvostného nástroje. Každý si stanoví sám optimální počet větví – každá hlava je jiná a co je pro někoho moc, je pro druhého v pohodě udržitelné. Dle Gamrota je ideální vzoreček 10x5x3 (10 větví na první úrovni, 5 na druhé a 3 na třetí), samozřejmě toto není dogma a počty větví mohou i přesáhnout dané počty. (Gamrot, 2014)

37/65

Obrázek vytvořen autorem pomocí Coogle.it

38/65

7 Možnosti využití projektového řízení v praxi – Informační a rezervační systémy v hotelnictví V rámci kurzu Informační a rezervační systémy v hotelnictví se budete seznamovat obecně s hardwarem a softwarem, a proto jsme si pro Vás připravili praktický příklad aplikace informačních systémů do cestovního ruchu. V rámci příkladu Vám představíme metodu SWOT analýzy, která se využívá v předprojektové fázi projektu. SWOT analýza je univerzální analytická technika zaměřená na zhodnocení vnitřních a vnějších faktorů ovlivňujících úspěšnost organizace nebo nějakého konkrétního záměru (například nového produktu či služby) a přiblíží nám tedy, zda projekt realizovat nebo ne.1 Tématem příkladu SWOT analýzy je tedy aplikace informačních systémů do cestovního ruchu a to pro aspekty týkající se celého odvětví – koncových zákazníků, subjektů i objektivních trendů odvětví. Pro správné vytvoření SWOT analýzy je dobré, pokud se na SWOT analýze podílí nejen management, ale i zaměstnanci organizace, protože zajištění spolehlivých výchozích informací rozhoduje o úspěchu SWOT analýzy. Pro získání dalších informací můžeme také využít jako zdroj interní dokumenty organizace (finanční, marketingové zprávy,…). Pokud hodnotíme v rámci SWOT analýzy silné stránky, zaměřujeme se na přednosti, které vzniknou při používání informačních systémů v oblasti cestovního ruchu. U slabých stránek se díváme na to, jaká negativa nám přináší zavádění informačních systémů. V rámci silných a slabých stránek se tedy posuzují vnitřní faktory našeho záměru. V další části SWOT analýzy posuzujeme, jaké příležitosti nám informační systémy mohou přinést a naopak jaké hrozby se s informačními systémy pojí. Příležitosti a hrozby se posuzují vnější faktory našeho záměru. Nyní již samotný příklad SWOT analýzy.

1

https://managementmania.com/cs/swot-analyza

39/65

Silné stránky Trvalý přístup účastníků cestovního ruchu a dalších cestujících ke spolehlivým informacím, a to prakticky kdekoli. Posílení ochrany účastníků cestovního ruchu, dalších cestujících a subjektů cestovního ruchu.

 Zvýšení efektivity práce a výrazné zlevnění při přípravě package, při distribuci produktů, optimalizaci dopravy.  Zvýšení bezpečnosti služeb - zabezpečení letecké a železniční dopravy, zkvalitnění přípravy pilotů na simulátorech, VR při řízení letového provozu apod.  Možnost získání slev při rezervaci a nákupu online pro koncového zákazníka – souvisí s nižšími náklady elektronické distribuce v porovnání s klasickou distribucí v „kamenných“ obchodech  Jednotlivec/firma má kompletní kontrolu procesu vyhledávání informací. 

Slabé stránky Vysoké počáteční finanční nároky implementace (projekt, HW, SW, školení a vzdělávání). Větší nároky na přípravu implementace – projektový přístup, management změny, příprava lidí, propojení na okolní IS, modifikace nebo náhrada stávajících produktů aj. Vyšší tlak na kvalitu produktů a firem v cestovním ruchu – podpora jejich snadného srovnání ze strany klientů. Neosobní způsob prezentace služby cestovního ruchu, klientovi může chybět názor experta – např. referenta CK/CA při výběru služeb a porovnání jejich kvality Přehlcení informacemi - (angl. information overload), obtížná volba strategie vyhledávání potřebné informace. Fyzické a psychologické vlivy intenzivního používání PC. Možnost snadného kopírování produktů jinými subjekty cestovního ruchu.

Získání důležité aktuální informace online - obsazenost ubytovacích, dopravních a dalších kapacit, aktuální dopravní situace, počasí, reálné přílety letadel na letiště aj.

 Rychlost získání informace - požadavek je vyřizován „okamžitě“ (řádově v sec).  Jednoduchost, přesnost, pohodlnost a spolehlivost aktualizace informace – rychlá editace, možnost dálkové aktualizace s distribucí přístupových práv pro aktualizaci, online kontrola správnosti informací, online automatická aktualizace (např. GDS, CRS) atd. Příležitosti Nové metody podnikání a příležitosti i pro malé subjekty cestovního ruchu – např. efektivní propagace a distribuční cesty pro malé penziony či ubytování v soukromí. Nové technologie pro marketing, udržitelnost cestovního ruchu (např. evidence pro ochranu přírodního a kulturního dědictví, modelování toků návštěvníků v návštěvnickém managementu), pro

Hrozby Zakonzervování organizační struktury a postupů zavedením IS. Náhrada „klasického” cestovního ruchu virtuální realitou. Domnělá nespolehlivost digitálních plateb, snižující aktuální možnosti využití e-business. Nedůvěra starších účastníků cestovního ruchu k novým technologiím

40/65

logistiku atd. Dosažení převahy nad konkurencí efektivnějším využitím ICT. Podpora kooperace subjektů – v rámci destinačního managementu, RIMS, CISCR aj. Náhrada opakovaných činností pomocí ICT – infoboxy, zpracování strukturovaných údajů o atraktivitách a jejich sdílení, výměna mezi subjekty. Zvýšení zisku vyšším využitím kapacity a dosažením vyšší ceny efektivní segmentací zákazníků, vyšší obsazeností díky rezervačním systémům, využití Yield managementu. Možnost implementace sofistikovaných kvantitativních metod – statistika, data mining, management znalostí, teorie optimalizace, simulace a modelování a jejich využití při řízení, plánování, regulování. Zvýšení pravděpodobnosti správného rozhodnutí – klienta, podnikatelského subjektu, veřejné správy a samosprávy – expertní a znalostní systémy, modelování, predikce vývoje atd. Nový způsob přípravy na cestu do destinace – vedle informací také vizuální (smyslová) příprava, možnost lépe naplánovat cestu podle individuálních preferencí. Marketing „jeden k jednomu“ – supersegmentace trhu, flexibilní a klientovi maximálně přizpůsobené produkty. Zvyšování efektivity logistiky – skladové hospodářství, řízení dopravy atd. Výrazný potenciál zaujmout a přesvědčit účastníky cestovního ruchu – multimediální prezentace, virtuální realita atd. Snižování nákladů díky řízení procesů – řízení vytápění, osvětlení, rekuperace tepla, větrání atd. Náhrada „klasického” cestovního ruchu virtuální realitou (příležitost pro životní prostředí; např. částečná náhrada v zábavních centrech – iluze vzdálených míst, např. tropického ostrova).

Náhrada tradičních distribučních cest a snížení zaměstnanosti – především prostředkovatelé – cestovní kanceláře a cestovní agentury. Neosobní způsob distribuce. Ohrožení IS externími i interními průniky – např. trojskými koni, počítačovými viry, síťovými červy, hackery, možnost neautorizovaného přístupu k citlivým datům a jejich zneužití nebo zničení. Vliv „digitální reality“ na očekávání zákazníka (fotografie, video, nejen virtuální reality) – může být zklamáno očekávání zákazníka po špičkové kvalitě služeb a vnímání (prožití, percepci) destinace

Tabulka SWOT analýzy (vytvořeno autorem dle textu Zelenka, 2008)

41/65

8 Možnosti využití projektového řízení v praxi – Management vinařství V rámci kurzu Management vinařství vybíráme pro ukázku metodu myšlenkové mapy zaměřenou na kategorizaci vína v České republice. Myšlenkové mapy, neboli mind map, slouží nejen jako týmová aktivita při řešení problémů, ale také je můžeme využít pro efektivnější studium. Na příkladu myšlenkové mapy vytvořené pro kategorizaci vína si vysvětlíme základní pravidla o myšlenkových mapách. Pro tvorbu mapy si můžeme vybrat papír nebo softwarový nástroj. V naší kapitole jsme vybrali online nástroj Coogle.it. Každá z těchto možností má svá specifika a různé výhody a nevýhody. Papír nám dává větší prostor pro kreativitu, na druhou stranu díky softwaru můžeme mapu různě transformovat, zálohovat a používat různé odkazy. Prvním krokem je volba hlavní myšlenky (tématu) celé mapy, v tomto případě se jedná o víno. Dále si volíme, co pod hlavní myšlenku v rámci tématu spadá, což jsou větve první úrovně zákon, terminologie, oblast a kvalita. Oblasti se pak dále dělí na Čechy a Moravu, což odpovídá větvím druhé úrovně. Třetí úroveň bývá ještě více konkrétní, ale v tomto případě jsme pro větší přehlednost zařadili obecnější název - podoblasti a poté již konkrétní názvy daných podoblastí, tedy větve 4. úrovně. Samozřejmě bychom mohli 3. větev zrušit a rovnou napsat např. Mělnická podoblast nebo Litoměřická podoblast. Větve každé úrovně můžeme graficky vylepšit například pomocí ručně malovaného obrázku nebo obrázku z internetu. My jsme si vybrali obrázek sklenic s vínem u ústředního názvu víno. Jednou z hlavních předností myšlenkových map je přehled, rychlá orientace a s tím spojená jednoduchá asociace. Proto ve chvíli, kdy mapu zahltíme desítkami větví, snižujeme efektivitu přemýšlení prostřednictvím tohoto nástroje. Každý si stanoví sám optimální počet větví. Dle Gamrota je ideální vzorec 10x5x3 (10 větví na první úrovni, 5 na druhé a 3 na třetí), což samozřejmě nepředstavuje dogma a počty větví mohou přesáhnout dané počty. (Gamrot, 2014)

42/65

O b r á z e k v yt v o ř e n a ut or e m d l e ( T o n c a r, 2 0 1 4 ) p o m o c í C o o gl e.it

43/65

9 Možnosti využití projektového řízení v praxi – Lidská výživa a funkční potraviny V rámci kurzu Lidská výživa a funkční potraviny vybíráme pro ukázku metodu myšlenkové mapy zaměřenou na zdravý životní styl. Myšlenkové mapy, neboli mind map, slouží nejen jako týmová aktivita při řešení problémů, ale také je můžeme využít pro efektivnější studium. Na příkladu myšlenkové mapy vytvořenou pro zdravý životní styl si vysvětlíme základní pravidla o myšlenkových mapách. Prvním krokem je volba hlavní myšlenky celé mapy, v tomto případě se jedná o zdravý životní styl. Pro tvorbu mapy si můžeme vybrat papír nebo softwarový nástroj. V naší kapitole jsme vybrali online nástroj Coogle.it. Každá z těchto možností mám svá specifika a různé výhody a nevýhody. Papír nám dává větší prostor pro kreativitu, na druhou stranu díky softwaru můžeme mapu různě transformovat, zálohovat a používat různé odkazy. Dále si volíme, co pod hlavní myšlenku v rámci tématu spadá, což jsou větve první úrovně. Můžeme zde zařadit stravu, pod kterou si můžeme představit kvalitní potraviny, vyváženou stravu, správnou přípravu, přiměřenou a pestrou stravu tyto větve jsou druhé úrovně. Třetí úroveň je ještě více konkrétní, například u stravy (1. úroveň), vyvážená strava (2. úroveň) a u třetí úrovně jsme si již vybrali konkrétní příklady - vitaminy, bílkoviny, sacharidy, tuky (3. úroveň). Větvě každé úrovně můžeme graficky vylepšit například pomocí ručně malovaného obrázku nebo obrázku z internetu. My jsme si u sportu vybrali obrázek míče, u spánku spící ženu, atd. Jednou z hlavních předností myšlenkových map je přehled, rychlá orientace a s tím spojená jednoduchá asociace. Proto ve chvílí, kdy mapu zahltíme desítkami větví, snižujeme efektivitu přemýšlení prostřednictvím tohoto skvostného nástroje. Každý si stanoví sám optimální počet větví – každá hlava je jiná a co je pro někoho moc, je pro druhého v pohodě udržitelné. Dle Gamrota je ideální vzoreček 10x5x3 (10 větví na první úrovni, 5 na druhé a 3 na třetí), samozřejmě toto není dogma a počty větví mohou i přesáhnout dané počty. (Gamrot, 2014)

44/65

O b r á z e k v yt v o ř e n a ut or e m p o m o c í C o o g l e.it

45/65

10 Možnosti využití projektového řízení v praxi – Osobní efektivita manažera V rámci kurzu Osobní efektivita manažera, který se zaměřuje ve svých kapitolách i na plánování času, vybíráme pro ukázku harmonogram projektu. Harmonogram nám říká, které konkrétní úkoly by se měly realizovat, v jakém časovém období by se měly realizovat a případně tam můžeme zahrnout, kdo by úkoly měl realizovat respektive, jak jsou náročné na lidské zdroje. Harmonogram je zpracováván v předprojektové fázi řízení projektu a poté je během realizační fáze případně aktualizován. Vypracovaný dokument se tedy ve výsledku používá ve všech etapách projektu – v předprojektové, projektové a poprojektové, kdy slouží jako podklad pro zpětné vyhodnocení projektu. (Projektový manažer 250+.) Na zpracování dokumentu se podílí řídící tým projektu, schvaluje ho vedoucí organizace či pověřený statutární zástupce. Při tvorbě harmonogramu projektu se vychází z WBS – Work Breakdown Structure, z kterého máme jasný přehled o pracích a úkolech projektu. (Projektový manažer 250+) Nyní se zaměříme na samotný příklad vypracovaného harmonogramu projektu, který jsme zpracovali na téma vydání firemního časopisu. Pokud tedy zpracováváme harmonogram projektu, prvně bychom měli začít vypracováním WBS, kapitola viz výše. Poté co známe rozvrh prací a úkolů, v našem případě u firemního časopisu, kdy jsme si hlavní práce rozdělili na stanovení týmu, návrh, tisk a distribuci. To jsou položky první úrovně dle WBS. Samotný harmonogram, který jsme časově rozdělili dle měsíců. Pod každým měsícem je pak tabulka rozdělena do 4 sloupců, jelikož má měsíc většinou 4 týdny a harmonogram má tedy 4 sloupce u každého měsíce. Nejedná se tedy o detailní členění. Dle délky úkolu tedy označíme dané políčka. Tento harmonogram používáme u projektů menšího rozsahu, což znamená, že máme projekt rozdělený cca do maximálně 20 činností. U složitějších projektů již využíváme tzv. Ganttův diagram, což je grafické znázornění naplánované posloupnosti činností v čase a můžeme zde i sledovat zobrazení různých návazností - kapacitních, věcných, technologických. (Managementmania, 2013)

1. Firemní časopis leden 2015 1.1. Stanovení týmu 1.2. Návrh 1.2.1. Návrh obsahu 1.2.2. Titulní list 1.2.3. Podklady - text 1.2.4. Podklady - obrázky 1.2.5. Grafická úprava 1.2.6. Korektury 1.2.7. Schválení 1.3. Tisk 1.3.1. Objednání tisku 1.3.2. Tisk - tiskárna 1.4. Distribuce 1.4.1. Dovoz z tiskárny 1.4.2. Rozeslání Tabulka harmonogramu vytvořena autorem

únor 2015

březen 2015

47/65

11 Možnosti využití projektového řízení v praxi – Základy managementu cestovního ruchu V rámci kurzu Základy managementu v cestovním ruchu, který se zaměřuje ve svých kapitolách i na plánování, vybíráme pro ukázku harmonogram projektu. Harmonogram nám říká, které konkrétní úkoly by se měly realizovat, v jakém časovém období by se měly realizovat a případně tam můžeme zahrnout, kdo by úkoly měl realizovat, respektive, jak jsou náročné na lidské zdroje. Harmonogram je zpracováván v předprojektové fázi řízení projektu a poté je během realizační fáze případně aktualizován. Vypracovaný dokument se tedy ve výsledku používá ve všech etapách projektu – v předprojektové, projektové a poprojektové, kdy slouží jako podklad pro zpětné vyhodnocení projektu. (Projektový manažer 250+.) Na zpracování dokumentu se podílí řídící tým projektu, schvaluje ho vedoucí organizace či pověřený statutární zástupce. Při tvorbě harmonogramu projektu se vychází z WBS – Work Breakdown Structure, z kterého máme jasný přehled o pracích a úkolech projektu. (Projektový manažer 250+) Nyní se zaměříme na samotný příklad vypracovaného harmonogramu projektu, který jsme zpracovali na téma pořádání konference. Pokud tedy zpracováváme harmonogram projektu, prvně bychom měli začít vypracováním WBS, kapitola viz výše. Poté co známe rozvrh prací a úkolů, v našem případě u pořádání konference, kdy jsme si hlavní práce rozdělili na plánování konference, pozvánky a PR, na začátku konference, v průběhu konference a na konci konference. To jsou položky první úrovně dle WBS. Samotný harmonogram, který jsme časově rozdělili dle měsíců. Pod každým měsícem je pak tabulka rozdělena do 4 sloupců, jelikož má měsíc většinou 4 týdny a harmonogram má tedy 4 sloupce u každého měsíce. Nejedná se tedy o detailní členění. Dle délky úkolu tedy označíme dané políčka. Tento harmonogram používáme u projektů menšího rozsahu, což znamená, že máme projekt rozdělený cca do maximálně 20 činností. U složitějších projektů již využíváme tzv. Ganttův diagram, což je grafické znázornění naplánované posloupnosti činností v čase a můžeme zde i sledovat zobrazení různých návazností - kapacitních, věcných, technologických. (Managementmania, 2013)

48/65

1. Konference v hotelu duben 2015 1.1. Plánování konference 1.1.1. Cíl akce 1.1.2. Program 1.1.3. Rozpočet 1.1.4. Rezervace prostor 1.1.5. Rezervace podpůrných služeb (catering, tlumočení,…) 1.2. Pozvánky a PR 1.2.1. Pozváni přednášející 1.2.2. Pozváni účastníci 1.2.3. Reklama a marketing 1.3. Na začátku konference 1.3.1. Ověřena připravenost 1.3.2. Doladění místa konání 1.3.3. Uvítáni účastníci 1.4. V průběhu konference 1.4.1. Řešení vzniklých požadavků 1.4.2. Řešení nestandardních situací 1.5. Po konferenci 1.5.1. Vyhodnocena konference 1.5.2. Vytvořen sborník Tabulka harmonogramu vytvořena autorem

květen 2015

červen 2015

49/65

12 Možnosti využití projektového řízení v praxi – Management kvality v hotelnictví V rámci kurzu Management kvality v hotelnictví se seznámíte i se systémy managementu kvality ISO. Dobrým příkladem pro praktické využití projektového řízení v rámci hotelu je právě projekt, který se zabývá zavedením normy z řady ISO 9000. Tento fakt také potvrzuje p. Lacko ve své eseji, kde uvádí, že projektové řízení používáme „k rozplánování a realizaci složitých, zpravidla jednorázových akcí, které je potřeba uskutečnit v požadovaném termínu a plánovanými náklady tak, aby se dosáhlo stanovených cílů“. (Lacko, s.1) Což při zavádění jakosti dle ISO řady 9000 znamená, že zavedení, konkrétně certifikace organizace, je jednorázové a má jasně dané náklady a cíl. Pro ilustraci z oblasti ISO norem můžeme v předprojektové fázi projektu využít metodu SWOT, která nám přiblíží, zda projekt realizovat nebo ne. Jedná se o příklad vyhodnocení zavedení ISO norem do praxe. Pro správné vytvoření SWOT analýzy je dobré, pokud se na SWOT analýze podílí nejen management, ale i zaměstnanci organizace, protože zajištění spolehlivých výchozích informací rozhoduje o úspěchu SWOT analýzy. Pro získání dalších informací můžeme také využít jako zdroj interní dokumenty organizace (finanční, marketingové zprávy,…). Pokud hodnotíme v rámci SWOT analýzy silné stránky, zaměřujeme se na přednosti, které máme v organizaci při zavedení ISO normy. U slabých stránek se díváme na to, jaká negativa nám přináší zavádění ISO v organizaci. V další části SWOT analýzy posuzujeme, jaké příležitosti nám ISO certifikace může přinést a naopak jaké hrozby se s certifikací pojí. Nyní již samotný příklad SWOT analýzy.

50/65

Silné stránky Zmapování celopodnikových procesů a jejich sledování Vymezení odpovědností a pravomocí Spokojenost zákazníků a sledování jejich požadavků Konkurenční výhoda a zlepšení postavení organizace na trhu Efektivní plánování a řízení jednotlivých procesů v organizaci Nastavení koncepce managementu organizace: politika a cíle, struktura procesů, kritéria efektivnosti, informační toky, analýza dat Zlepšování ekonomických výsledků Rozvoj podnikové kultury a vedení lidí Kvalitní výroba a garance stálosti výrobního procesu Prokázání vhodnosti, účinnosti a efektivnosti vybudovaného systému managementu jakosti třetí nezávislou stranou

Slabé stránky Formálnost zavedení ISO Neznalost ISO norem a plné nevyužívání jejich možností Na zavádění systému ISO se podílí jen malá skupina pracovníků organizace

Příležitosti Využívání objektivních informací získaných sledováním a vyhodnocování procesů Sledování trendů ve vývoji ukazatelů výkonnosti Příležitosti pro objektivní odhadování oblastí dalšího zlepšování Neustálé zlepšování Možnost se účastnit se výběrových řízení velkých zakázek, především ve státní správě

Hrozby Finanční náročnost při zavádění ISO norem Náročnost při udržování certifikovaného systému managementu jakosti Neschopnost neustálého 100% sledování vyvíjení systémů ISO norem Negativní postoj zaměstnanců Nesplnění požadavků norem ISO Nesplnění očekávaných výsledků ze strany zákazníků

Obr. SWOT analýza pro vyhodnocení zavedení ISO norem do praxe (Šmeralová-Minxová, 2008, s. 38)

Dle analýzy SWOT lze vyvozovat, že správné zavedení a udržování ISO norem je přínosem pro organizaci a doporučením pro zákazníka, kterému získaný ISO certifikát sděluje, že bude spolupracovat s „kvalitním podnikem“ a dostane se mu „kvalitních služeb“ souvisejících s uzavíraným kontraktem a případné neshody budou vyřešeny k jeho spokojenosti. (ŠmeralováMinxová, 2008, s. 38)

51/65

13 Možnosti využití projektového řízení v praxi – Reklama a Public Relations v cestovním ruchu V rámci kurzu Reklama a Public Relations v cestovním ruchu vybíráme pro ukázku metodu WBS neboli Work Breakdown Structure zaměřenou na marketingový plán. WBS se využije před tím, než začne samotná realizace projektu, tedy ve fázi plánování. Rozepsané aktivity projektu můžeme pak využít při naplnění harmonogramu projektu (viz str. 4). „WBS je předpokladem toho, že se nezapomene na nic důležitého, a na druhé straně pojistkou, že se nebudou vytvářet zbytečné výstupy.“ (Doležal, 2009) Nejnižší úroveň WBS představuje to, co se bude fakticky realizovat – veškeré nadřazené prvky WBS jsou jen souhrnem níže realizovaných prvků. Obvykle bývá WBS zpracována maximálně do čtyř úrovní, jinak už je vhodné uvažovat o založení sub projektů – částí komplexního projektu, které jsou samy řízeny jako menší projekt a jejichž výstupy dohromady tvoří výstup vyššího, komplexního projektu. (Doležal, 2009) Stanovení jednotlivých aktivit v rámci aktivit se zpracovává v přiměřené míře detailu, ne v přílišném detailu a ani příliš obecně. Často se jednotlivé prvky WBS opatřují tzv. kódem za účelem zjednodušení komunikace. (Doležal, 2009) Kód můžeme využít jako při číslování kapitol textu – např. Kapitola 1, podkapitola 1.1. atd. K samotnému příkladu WBS – naši cílem je aktualizace markentingového plánu hotelu. V naší WBS máme pouze dvě úrovně. Na první úrovni můžeme vidět položky 1. Reklama, 2. PR, 3, Direct marketing a 4. Vývoj webu. Druhá úroveň už se tzv. rozpadá na další aktivity a přiřazujeme jim čísla vycházející z kódu nadřazené úrovně. Tato úroveň už je pro nás na tolik detailní, že nemusíme dále pokračovat. Avšak tato možnost tu ještě je a záleží především na projektovém manažerovi, projektovém týmu, zda jim tato úroveň stačí. Pokud bychom pokračovali dále např. u výběru dodavatele 1.1. , vypadalo rozdělení v další úrovni takto: 1.1.1. Zadávací dokumentace 1.1.2. Doručené nabídky a 1.1.3. Podepsaná smlouva.

52/65

Marketingový plán

1. Reklama

1.1. Vybrán/ kontaktován dodavatel

2. PR

2.1. Plán aktivit PR

1. 2. Nakoupen mediální prostor

2.2. Vyhodnoceny žádosti o sponzorství

1. 3. Spolupráce na tisku reklamního materiálu

2. 3. Vytvořen seznam sponzorů

1.4 Expedován reklamní materiál a sledován výsledek kampanĕ

2. 4. Vytištěn reklamní materiál s jmény sponzorů

3. Direct marketing

3.1. Vybrán/ kontaktován dodavatel

3.2. Nákup a příprava seznamu direct mailu

3.3. Spolupráce na direct mailingu s reklamní agenturou

3.4. Direct mailing

4. Vývoj webu

4.1. Vybrán/ kontaktován dodavatel

4.2. Redesign hlavní stránky webu

4.3. Vloženy reklamní brožury na hlavní stránku webu

4.4. Zprovozněna online rezervace na webu

Obr. WBS vytvořeno autorem na základě Work Breakdown Structure on the Marketing Activities

53/65

14 Možnosti využití projektového řízení v praxi – Aplikace statistických metod v hotelnictví V rámci kurzu Aplikace statistických metod v hotelnictví, který se zaměřuje ve svých kapitolách na sběr dat, vybíráme pro ukázku harmonogram projektu zaměřený na dotazníkové šetření. Harmonogram nám říká, které konkrétní úkoly by se měly realizovat, v jakém časovém období by se měly realizovat a případně tam můžeme zahrnout, kdo by úkoly měl realizovat, respektive, jak jsou náročné na lidské zdroje. Harmonogram je zpracováván v předprojektové fázi řízení projektu a poté je během realizační fáze případně aktualizován. Vypracovaný dokument se tedy ve výsledku používá ve všech etapách projektu – v předprojektové, projektové a poprojektové, kdy slouží jako podklad pro zpětné vyhodnocení projektu. (Projektový manažer 250+.) Na zpracování dokumentu se podílí řídící tým projektu, schvaluje ho vedoucí organizace či pověřený statutární zástupce. Při tvorbě harmonogramu projektu se vychází z WBS – Work Breakdown Structure, z kterého máme jasný přehled o pracích a úkolech projektu. (Projektový manažer 250+) Nyní se zaměříme na samotný příklad vypracovaného harmonogramu projektu, který jsme zpracovali na téma dotazníkového šetření. Pokud tedy zpracováváme harmonogram projektu, prvně bychom měli začít vypracováním WBS, kapitola viz výše. Poté co známe rozvrh prací a úkolů, v našem případě u dotazníkového šetření, kdy jsme si hlavní práce rozdělili na vypracování dotazníku, tisk a distribuci a nakonec zhodnocení. To jsou položky první úrovně dle WBS. Samotný harmonogram, který jsme časově rozdělili dle měsíců. Pod každým měsícem je pak tabulka rozdělena do 4 sloupců, jelikož má měsíc většinou 4 týdny a harmonogram má tedy 4 sloupce u každého měsíce. Nejedná se tedy o detailní členění. Dle délky úkolu tedy označíme dané políčka. Tento harmonogram používáme u projektů menšího rozsahu, což znamená, že máme projekt rozdělený cca do maximálně 20 činností. U složitějších projektů již využíváme tzv. Ganttův diagram, což je grafické znázornění naplánované posloupnosti činností v čase a můžeme zde i sledovat zobrazení různých návazností - kapacitních, věcných, technologických. (Managementmania, 2013)

54/65

1. Dotazníkové šetření duben 2015 1.1. Vypracování dotazníku 1.1.1. Cíl dotazníku 1.1.2. Cílová skupina šetření 1.1.2. Tvorba dotazníku 1.1.2.1. Obsahová náplň 1.1.2.2. Grafické zpracování 1.2. Tisk a distribuce 1.2.1. Tisk dotazníků 1.2.2. Distribuce dotazníků 1.1.5. Sběr dotazníků 1.3. Zhodnocení 1.3.1. Statistické vyhodnocení dat 1.3.2. Interpretace a prezentace dat Tabulka harmonogramu vytvořena autorem

květen 2015

červen 2015

55/65

15 Možnosti využití projektového řízení v praxi – Světová gastronomie V rámci kurzu Světové gastronomie vybíráme pro ukázku metodu WBS neboli Work Breakdown Structure zaměřenou na změnu stálého jídelního lístku. WBS se využije před tím, než začne samotná realizace projektu, tedy ve fázi plánování. Rozepsané aktivity projektu můžeme pak využít při naplnění harmonogramu projektu (viz str. 4). „WBS je předpokladem toho, že se nezapomene na nic důležitého, a na druhé straně pojistkou, že se nebudou vytvářet zbytečné výstupy.“ (Doležal, 2009) Nejnižší úroveň WBS představuje to, co se bude fakticky realizovat – veškeré nadřazené prvky WBS jsou jen souhrnem níže realizovaných prvků. Obvykle bývá WBS zpracována maximálně do čtyř úrovní, jinak už je vhodné uvažovat o založení sub projektů – částí komplexního projektu, které jsou samy řízeny jako menší projekt a jejichž výstupy dohromady tvoří výstup vyššího, komplexního projektu. (Doležal, 2009) Stanovení jednotlivých aktivit v rámci aktivit se zpracovává v přiměřené míře detailu, ne v přílišném detailu a ani příliš obecně. Často se jednotlivé prvky WBS opatřují tzv. kódem za účelem zjednodušení komunikace. (Doležal, 2009) Kód můžeme využít jako při číslování kapitol textu – např. Kapitola 1, podkapitola 1.1. atd. K samotnému příkladu WBS – naši cílem je změna jídelního lístku. V naší WBS máme pouze dvě úrovně. Na první úrovni můžeme vidět položky 1. Příprava nových pokrmů, 2. Grafická úprava a 3. Text. Druhá úroveň už se tzv. rozpadá na další aktivity a přiřazujeme jim čísla vycházející z kódu nadřazené úrovně. Tato úroveň už je pro nás na tolik detailní, že nemusíme dále pokračovat. Avšak tato možnost tu ještě je a záleží především na projektovém manažerovi, projektovém týmu, zda jim tato úroveň stačí. Pokud bychom pokračovali dále např. u výběru dodavatele 2.1. , mohlo by vypadat rozdělení v další úrovni takto: 2.1.1. Poptávkové řízení 2.1.2. Doručené nabídky a 2.1.3. Podepsaná smlouva.

56/65

Změna jídelního lístku

1. Příprava nových pokrmů

1.1. Vybráno téma nových pokrmů

1. 2. Vybrány nové pokrmy

1. 3. Vybrán dodavatel nových surovin

2. Grafická úprava

3. Text

2. 1. Vybrán dodavatel

3. 1. Vytvořen text jídelního lístku

2. 2. Spolupráce na jídelním lístku

3. 2. Doplněny alergeny jedtnotlivých surovin

2. 3. Vytvořena grafická podoba jídelního lístku

3.3. Text přeložen do cizího jazyka

57/65

16 Možnosti využití projektového řízení v praxi – Svobodné ICT v manažerské praxi V rámci kurzu Svobodné ICT v manažerské praxi se budete seznamovat s jednotlivými svobodnými programy, a proto jsme si pro Vás připravili pro srovnání příklad z oblasti aplikace komerčních informačních systémů do cestovního ruchu. V rámci příkladu Vám představíme metodu SWOT analýzy, která se využívá v předprojektové fázi projektu. SWOT analýza je univerzální analytická technika zaměřená na zhodnocení vnitřních a vnějších faktorů ovlivňujících úspěšnost organizace nebo nějakého konkrétního záměru (například nového produktu či služby) a přiblíží nám tedy, zda projekt realizovat nebo ne.2 Tématem příkladu SWOT analýzy je tedy aplikace informačních systémů do cestovního ruchu a to pro aspekty týkající se celého odvětví – koncových zákazníků, subjektů i objektivních trendů odvětví. Pro správné vytvoření SWOT analýzy je dobré, pokud se na SWOT analýze podílí nejen management, ale i zaměstnanci organizace, protože zajištění spolehlivých výchozích informací rozhoduje o úspěchu SWOT analýzy. Pro získání dalších informací můžeme také využít jako zdroj interní dokumenty organizace (finanční, marketingové zprávy,…). Pokud hodnotíme v rámci SWOT analýzy silné stránky, zaměřujeme se na přednosti, které vzniknou při používání komerčních informačních systémů v oblasti cestovního ruchu. U slabých stránek se díváme na to, jaká negativa nám přináší zavádění informačních systémů. V rámci silných a slabých stránek se tedy posuzují vnitřní faktory našeho záměru. V další části SWOT analýzy posuzujeme, jaké příležitosti nám informační systémy mohou přinést a naopak jaké hrozby se s informačními systémy pojí. Příležitosti a hrozby se posuzují vnější faktory našeho záměru. Nyní již samotný příklad SWOT analýzy.

2

https://managementmania.com/cs/swot-analyza

58/65

Silné stránky Trvalý přístup účastníků cestovního ruchu a dalších cestujících ke spolehlivým informacím, a to prakticky kdekoli. Posílení ochrany účastníků cestovního ruchu, dalších cestujících a subjektů cestovního ruchu.  Zvýšení efektivity práce a výrazné zlevnění - při přípravě package, při distribuci produktů, optimalizaci dopravy.  Zvýšení bezpečnosti služeb - zabezpečení letecké a železniční dopravy, zkvalitnění přípravy pilotů na simulátorech, VR při řízení letového provozu apod.  Možnost získání slev při rezervaci a nákupu online pro koncového zákazníka – souvisí s nižšími náklady elektronické distribuce v porovnání s klasickou distribucí v „kamenných“ obchodech  Jednotlivec/firma má kompletní kontrolu procesu vyhledávání informací. 

Získání důležité aktuální informace online obsazenost ubytovacích, dopravních a dalších kapacit, aktuální dopravní situace, počasí, reálné přílety letadel na letiště aj.

Slabé stránky Vysoké počáteční finanční nároky implementace (projekt, HW, SW, školení a vzdělávání). Větší nároky na přípravu implementace – projektový přístup, management změny, příprava lidí, propojení na okolní IS, modifikace nebo náhrada stávajících produktů aj. Vyšší tlak na kvalitu produktů a firem v cestovním ruchu – podpora jejich snadného srovnání ze strany klientů. Neosobní způsob prezentace služby cestovního ruchu, klientovi může chybět názor experta – např. referenta CK/CA při výběru služeb a porovnání jejich kvality Přehlcení informacemi - (angl. information overload), obtížná volba strategie vyhledávání potřebné informace. Fyzické a psychologické vlivy intenzivního používání PC. Možnost snadného kopírování produktů jinými subjekty cestovního ruchu.

 Rychlost získání informace - požadavek je vyřizován „okamžitě“ (řádově v sec).  Jednoduchost, přesnost, pohodlnost a spolehlivost aktualizace informace – rychlá editace, možnost dálkové aktualizace s distribucí přístupových práv pro aktualizaci, online kontrola správnosti informací, online automatická aktualizace (např. GDS, CRS) atd. Příležitosti Nové metody podnikání a příležitosti i pro malé subjekty cestovního ruchu – např. efektivní propagace a distribuční cesty pro malé penziony či ubytování v soukromí. Nové technologie pro marketing, udržitelnost cestovního ruchu (např. evidence pro ochranu přírodního a kulturního dědictví, modelování toků návštěvníků v návštěvnickém managementu), pro logistiku atd. Dosažení převahy nad konkurencí efektivnějším využitím ICT.

Hrozby Zakonzervování organizační struktury a postupů zavedením IS. Náhrada „klasického” cestovního ruchu virtuální realitou. Domnělá nespolehlivost digitálních plateb, snižující aktuální možnosti využití e-business. Nedůvěra starších účastníků cestovního ruchu k novým technologiím Náhrada tradičních distribučních cest a snížení zaměstnanosti – především prostředkovatelé – cestovní kanceláře a cestovní agentury.

59/65

Podpora kooperace subjektů – v rámci destinačního managementu, RIMS, CISCR aj. Náhrada opakovaných činností pomocí ICT – infoboxy, zpracování strukturovaných údajů o atraktivitách a jejich sdílení, výměna mezi subjekty. Zvýšení zisku vyšším využitím kapacity a dosažením vyšší ceny efektivní segmentací zákazníků, vyšší obsazeností díky rezervačním systémům, využití Yield managementu. Možnost implementace sofistikovaných kvantitativních metod – statistika, data mining, management znalostí, teorie optimalizace, simulace a modelování a jejich využití při řízení, plánování, regulování. Zvýšení pravděpodobnosti správného rozhodnutí – klienta, podnikatelského subjektu, veřejné správy a samosprávy – expertní a znalostní systémy, modelování, predikce vývoje atd. Nový způsob přípravy na cestu do destinace – vedle informací také vizuální (smyslová) příprava, možnost lépe naplánovat cestu podle individuálních preferencí. Marketing „jeden k jednomu“ – supersegmentace trhu, flexibilní a klientovi maximálně přizpůsobené produkty. Zvyšování efektivity logistiky – skladové hospodářství, řízení dopravy atd. Výrazný potenciál zaujmout a přesvědčit účastníky cestovního ruchu – multimediální prezentace, virtuální realita atd. Snižování nákladů díky řízení procesů – řízení vytápění, osvětlení, rekuperace tepla, větrání atd. Náhrada „klasického” cestovního ruchu virtuální realitou (příležitost pro životní prostředí; např. částečná náhrada v zábavních centrech – iluze vzdálených míst, např. tropického ostrova).

Neosobní způsob distribuce. Ohrožení IS externími i interními průniky – např. trojskými koni, počítačovými viry, síťovými červy, hackery, možnost neautorizovaného přístupu k citlivým datům a jejich zneužití nebo zničení. Vliv „digitální reality“ na očekávání zákazníka (fotografie, video, nejen virtuální reality) – může být zklamáno očekávání zákazníka po špičkové kvalitě služeb a vnímání (prožití, percepci) destinace

Tabulka SWOT analýzy (vytvořeno autorem dle textu Zelenka a kol., 2008)

60/65

17 Možnosti využití projektového řízení v praxi – Trendy v moderní gastronomii V rámci kurzu Trendy v moderní gastronomii se v rámci z jedné z kapitol seznámíte i se systémy managementu kvality ISO. Dobrým příkladem pro praktické využití projektového řízení v rámci hotelu je právě projekt, který se zabývá zavedením normy z řady ISO 9000. Tento fakt také potvrzuje p. Lacko ve své eseji, kde uvádí, že projektové řízení používáme „k rozplánování a realizaci složitých, zpravidla jednorázových akcí, které je potřeba uskutečnit v požadovaném termínu a plánovanými náklady tak, aby se dosáhlo stanovených cílů“. (Lacko, s.1) Což při zavádění jakosti dle ISO řady 9000 znamená, že zavedení, konkrétně certifikace organizace, je jednorázové a má jasně dané náklady a cíl. Pro ilustraci z oblasti ISO norem můžeme v předprojektové fázi projektu využít metodu SWOT, která nám přiblíží, zda projekt realizovat nebo ne. Jedná se o příklad vyhodnocení zavedení ISO norem do praxe. Pro správné vytvoření SWOT analýzy je dobré, pokud se na SWOT analýze podílí nejen management, ale i zaměstnanci organizace, protože zajištění spolehlivých výchozích informací rozhoduje o úspěchu SWOT analýzy. Pro získání dalších informací můžeme také využít jako zdroj interní dokumenty organizace (finanční, marketingové zprávy,…). Pokud hodnotíme v rámci SWOT analýzy silné stránky, zaměřujeme se na přednosti, které máme v organizaci při zavedení ISO normy. U slabých stránek se díváme na to, jaká negativa nám přináší zavádění ISO v organizaci. V rámci silných a slabých stránek se tedy posuzují vnitřní faktory našeho záměru. V další části SWOT analýzy posuzujeme, jaké příležitosti nám ISO certifikace může přinést a naopak jaké hrozby se s certifikací pojí. Příležitosti a hrozby se posuzují vnější faktory našeho záměru. Nyní již samotný příklad SWOT analýzy.

61/65

Silné stránky Zmapování celopodnikových procesů a jejich sledování Vymezení odpovědností a pravomocí Spokojenost zákazníků a sledování jejich požadavků Konkurenční výhoda a zlepšení postavení organizace na trhu Efektivní plánování a řízení jednotlivých procesů v organizaci Nastavení koncepce managementu organizace: politika a cíle, struktura procesů, kritéria efektivnosti, informační toky, analýza dat Zlepšování ekonomických výsledků Rozvoj podnikové kultury a vedení lidí Kvalitní výroba a garance stálosti výrobního procesu Prokázání vhodnosti, účinnosti a efektivnosti vybudovaného systému managementu jakosti třetí nezávislou stranou

Slabé stránky Formálnost zavedení ISO Neznalost ISO norem a plné nevyužívání jejich možností Na zavádění systému ISO se podílí jen malá skupina pracovníků organizace

Příležitosti Využívání objektivních informací získaných sledováním a vyhodnocování procesů Sledování trendů ve vývoji ukazatelů výkonnosti Příležitosti pro objektivní odhadování oblastí dalšího zlepšování Neustálé zlepšování Možnost se účastnit se výběrových řízení velkých zakázek, především ve státní správě

Hrozby Finanční náročnost při zavádění ISO norem Náročnost při udržování certifikovaného systému managementu jakosti Neschopnost neustálého 100% sledování vyvíjení systémů ISO norem Negativní postoj zaměstnanců Nesplnění požadavků norem ISO Nesplnění očekávaných výsledků ze strany zákazníků

Obr. SWOT analýza pro vyhodnocení zavedení ISO norem do praxe (Šmeralová-Minxová, 2008, s. 38)

Dle analýzy SWOT lze vyvozovat, že správné zavedení a udržování ISO norem je přínosem pro organizaci a doporučením pro zákazníka, kterému získaný ISO certifikát sděluje, že bude spolupracovat s „kvalitním podnikem“ a dostane se mu „kvalitních služeb“ souvisejících s uzavíraným kontraktem a případné neshody budou vyřešeny k jeho spokojenosti. (ŠmeralováMinxová, 2008, s. 38)

62/65

Zdroje Literatura a tištěné publikace  BELBIN, R. Meredith. Team Roles at Work. Routledge, 1993 1. vyd. 162 s. ISBN1136434828.  HOSPODAŘOVÁ, Jan. Kreativní management v praxi. Praha: GradaPublishing a.s., 2008. ISBN 9788024761220.  SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management: Systémový přístup k řízení projektů. 2. vyd. Praha: GradaPublishing a.s., 2011. ISBN 9788024774282.  TAYLOR, James. Začínáme řídit projekty. Vyd. 1. Brno: ComputerPress, 2007, xii, 215 s. ISBN 978-80-251-1759-0.  MUŽÍK, Jaroslav. Profesní vzdělávání dospělých. Vyd. 1. Praha: WoltersKluwer Česká republika, 2012, 263 s. Vzdělávání dospělých. ISBN 978-80-7357-738-4.  DOLEŽAL, Jan, Jiří KRÁTKÝ a Ondřej CINGL. 5 kroků k úspěšnému projektu: 22 šablon klíčových dokumentů a 3 kompletní reálné projekty. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 181 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-4631-9.  NEWTON, Richard. Úspěšný projektový manažer: [jak se stát mistrem projektového managementu]. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 255 s. ISBN 978-80-247-2544-4.  DOLEŽAL, Jan, Pavel MÁCHAL a Branislav LACKO. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 507 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2848-3.  KORECKÝ, Michal a Václav TRKOVSKÝ. Management rizik projektů: se zaměřením na projekty v průmyslových podnicích. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 583 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3221-3.  PRŮCHA, J. Pedagogický slovník. Praha: Portál, 2003. 324 s., ISBN 80-7178-772-8.  SKALKOVÁ, Jarmila. 2007. Obecná didaktika. Praha: GradaPublishing, a.s.  MUŽÍK, Jaroslav. Androdidaktika. Vyd. 2., přeprac. Praha: ASPI, 2004, 146 s. ISBN 80735-7045-9.  Procházka, M., Somr, M.: Kapitoly z didaktiky vzdělávání dospělých, České Budějovice: V-studio, s.r.o., 2008  HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Vyd. 1. Praha: Grada, 2007, 233 s. ISBN 978-80-247-1457-8.  KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů:základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2001. 367s., ISBN: 80-726-1033-3.  KUBEŠ, Marián. 360stupňová zpětná vazba jako nástroj rozvoje lidí. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 147 s. ISBN 978-80-247-2314-3.  Symmonds, A. etc. 2009. "Smart English through Success Secrets& other 'Smart English Series'"[ISBN 978-81-909849-6-6].

63/65

Elektronické zdroje  360° Zpětná vazba. [online]. 2014 [cit. 2014-10-21]. Dostupné z: http://www.360feedback.cz/  Analýza a řízení rizik. Účetní kavárna [online]. 2007 [cit. 2014-10-22]. Dostupné z: http://www.ucetnikavarna.cz/archiv/dokument/doc-d8966v11782-analyza-a-rizeni-rizik/?search_query=%24issue%3D34I30  BURIÁNEK, Michael. SWOT analýzy školy: ZŠ a MŠ Bolešiny, p.o. 2005.  LACKO, Branislav. Zásady moderního projektové řízení. In: Doc. Ing. Branislav LACKO, CSc. Osobní stránka [online]. [cit. 2014-10-07]. Dostupné z: http://lacko.otw.cz/eseje/Co_je_projektove-rizeni.doc.pdf  PM Blog: WBS (http://pm-blog.cz/95/projekt-a-osklive-zkratky-wbs/).  Projektový manažer 250+. [on line]. 2014 [cit. 2014-10-08]. Dostupné z: http://www.projektmanazer.cz/  Řešení problémů a rizik. In: Facilita.cz [online]. 2013 [cit. 2014-10-08]. Dostupné z: http://www.facilita.cz/reseni-problemu-vyzev  Slovník pojmů. Strukturální fondy [online]. 2009 [cit. 2014-10-08]. Dostupné z: http://www.strukturalni-fondy.cz/cs/Informace-a-dokumenty/slovnik-pojmu  SWOT analýza. Sun Marketing [online]. [cit. 2014-10-21]. Dostupné z: http://www.sunmarketing.cz/nastroje/slovnik/swot-analyza  SWOT analýza realizovatelnosti programu Creative Partnerships v českých školách. Společnost pro kreativitu ve vzdělávání [online]. [cit. 2014-10-22]. Dostupné z: http://www.crea-edu.cz/sites/default/files/priloha_c_1_swot_shrnuti.pdf  Vzdělání – praxe – zaměstnání v JmK. Centrum vzdělávání CZ [online]. [cit. 2014-10-08]. Dostupné z: http://www.poc-sluzba.cz/rubriky/projekty/ukoncene-reference/vzdelanipraxe-zamestnani/  Návrh projektu. Regionální kontaktní informace [online]. [cit. 2014-10-08]. Dostupné z: http://www.rko-era.cz/cs/7ramcovy-program/priprava-projektu/navrh-projektu  Projektové řízení ve škole. In: KOZÁKOVÁ, Blanka. Metodický portál [online]. 2010 [cit. 2014-10-08]. Dostupné z: http://clanky.rvp.cz/clanek/c/z/8033/PROJEKTOVE-RIZENI-VE-SKOLE.html/  VÁVRA, Jaroslav. 2011. Proč a k čemu taxonomie vzdělávacích cílů? [online]. [cit. 201410-08]. Dostupné z:  ZELENKA, Josef, Vít PECHANEC, Vladimír BUREŠ a Pavel ČECH. E-Tourism v oblasti cestovního ruchu [online]. Praha: Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2008 [cit. 201501-09]. ISBN 978-80-87147-07-8. Dostupné z: http://www.mmr.cz/getmedia/a724028c5ad8-4ea3-ae45-c6fb8440ef19/GetFile13_1.pdf  GAMROT, Daniel. Mých 10 tipů pro vytvoření myšlenkové mapy. [online]. 2013 [cit. 2014-12-09]. Dostupné z: http://danielgamrot.cz/myslenkove-mapy-a-mych-deset-tipu/  ŠMERALOVÁ-MINXOVÁ, Zuzana. Aplikace ISO norem v konkrétním podniku [online]. 2008 [cit. 2014-11-07]. Bakalářská práce. Masarykova univerzita, Ekonomickosprávní fakulta. Vedoucí práce Petr Suchánek. Dostupné z: .  TONCAR, Vladimír. Myšlenková mapa prakticky. Toncar.cz [online]. 2014 [cit. 2015-0128]. Dostupné z: http://toncar.cz/Clanky/myslenkova_mapa_prakticky.html 64/65

 Ganttův diagram. In: Managementmania [online]. 2013 [cit. 2015-01-29]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/ganttuv-diagram

 Školení MS Project 2010. In: Efektivne.eu [online]. 2011 [cit. 2015-01-29]. Dostupné z: http://www.efektivne.eu/skoleni-kurz-ms-project-2010-poznamky-manual.html  Work Breakdown Structure on the Marketing Activities, dostupné z: Obrázky pro myšlenkovou mapu: http://www.casopisstavebnictvi.cz/soucasnost-a-budouci-rozvoj-silnicnich-a-dalnicnichstaveb-v-cr_N3433 http://en.wikipedia.org/wiki/Auto_Union ifaye.net

65/65