Manuál pro integrované nástroje: integrované plány rozvoje území

Manuál pro integrované nástroje: integrované plány rozvoje území Zpracováno v rámci projektu Horizontální podpora nositelů integrovaných nástrojů ITI a IPRÚ pro realizaci integrovaných strategií v programovém období 2014 – 2020 Číslo projektu: CZ.1.08/3.2.00/14.00264

Verze 4.2 04.09.2014

Zpracovatelé: T. Sýkora, L. Hanušová, D. Koppitz MEPCO, s. r. o. Ve spolupráci se Svazem měst a obcí ČR a zástupci nositelů integrovaných nástrojů Kompletace: Tomáš Sýkora, MEPCO, s. r. o.

-1-

Obsah 1.

ÚČEL MANUÁLU IPRÚ...................................................................................................................... 4

2.

INTEGROVANÉ PLÁNY ROZVOJE ÚZEMÍ .......................................................................................... 6

3.

OBSAH INTEGROVANÉ STRATEGIE .................................................................................................. 7 3.1.

ÚVODNÍ INFORMACE .............................................................................................................. 8

3.2.

POPIS VYMEZENÉHO ÚZEMÍ A ZDŮVODNĚNÍ JEHO VÝBĚRU .................................................. 9

3.2.1.

Popis území...................................................................................................................... 9

3.2.2.

Zdůvodnění výběru území ............................................................................................. 10

3.3.

ANALYTICKÁ ČÁST.................................................................................................................. 10

3.3.1.

Socio-ekonomická analýza ............................................................................................ 10

3.3.2.

SWOT analýza ................................................................................................................ 11

3.3.3.

Analýza problémů a potřeb ........................................................................................... 12

3.3.4.

Analýza stakeholderů .................................................................................................... 13

3.4.

STRATEGICKÁ ČÁST................................................................................................................ 15

3.4.1.

Vize a stanovení cílů IPRÚ ............................................................................................. 15

3.4.2.

Horizontální témata....................................................................................................... 17

3.4.3.

Popis opatření ............................................................................................................... 18

3.4.4.

Popis souladu se souvisejícími strategickými dokumenty............................................. 19

3.4.5.

Popis očekávaných výsledků a výstupů včetně relevantních indikátorů ...................... 20

3.5.

IMPLEMENTAČNÍ ČÁST .......................................................................................................... 21

3.5.1.

Popis způsobu řízení IPRÚ ............................................................................................. 21

3.5.2.

Popis realizace partnerství ............................................................................................ 25

3.5.3.

Popis způsobu předvýběru projektových záměrů ......................................................... 26

3.5.4.

Monitorování a hodnocení plnění strategie .................................................................. 28

3.6.

PŘÍLOHY IPRÚ ........................................................................................................................ 29

3.6.1.

Harmonogram přípravné fáze klíčových projektů ......................................................... 29

3.6.2.

Časový harmonogram a provázanost jednotlivých aktivit ............................................ 29

3.6.3.

Finanční plán ................................................................................................................. 30

3.6.4.

Analýza rizik ................................................................................................................... 31

4.

SEZNAM ZKRATEK.......................................................................................................................... 34

5.

PŘÍLOHY MANUÁLU....................................................................................................................... 35 5.1.

Příloha č. 1 - Vzor projektové fiše.......................................................................................... 35

5.2.

Příloha č. 2 – Návrh jednacího řádu Řídicího výboru ............................................................ 38

-2-

5.3.

Příloha č. 3 – Návrh jednacího řádu Pracovní skupiny .......................................................... 45

5.4.

Příloha č. 4 – Organizační uspořádání nositele IPRÚ............................................................. 48

5.5.

Příloha č. 5 – Návrh partnerské smlouvy............................................................................... 61

-3-

1. ÚČEL MANUÁLU IPRÚ Politika hospodářské a sociální soudržnosti pro programové období 2014-2020 nově zavádí tzv. území dimenzi s cílem věcně a zejména územně koncentrovat finanční prostředky u realizovaných intervencí do oblastí s největšími problémy či nejsilnějším rozvojovým potenciálem. Jedním z prostředků pro uplatnění územní dimenze jsou integrované přístupy.1 Využití integrovaných přístupů je podmíněno zpracováním kvalitních strategických dokumentů pro rozvoj daného území, které musí vycházet z již existujících místních koncepčních dokumentů, musí být v souladu se strategickými dokumenty na úrovni krajů, ČR a EU a musí se opírat o relevantní datové analýzy. Ministerstvo pro místní rozvoj (dále jen MMR) v souladu s usnesením vlády ČR č. 867 ze dne 28. listopadu 2012 zpracovalo Metodický pokyn pro využití integrovaných nástrojů v programovém období 2014-2020 (dále jen MPIN), jehož cílem je poskytnout všem relevantním subjektům závazné postupy v procesu přípravy, hodnocení, schvalování a realizaci integrovaných strategií rozvoje území. Územní dimenze bude zohledněna jednak realizací individuálních projektů a jednak prostřednictvím integrovaných nástrojů. MPIN popisuje všechny typy integrovaných nástrojů, tedy integrované územní investice (ITI), integrované plány rozvoje území (IPRÚ) a komunitně vedený místní rozvoj (CLLD). Manuál IPRÚ jako „kuchařka pro nositele integrovaných strategií“ navazuje na výše zmíněný MPIN. Jeho cílem je pomoci nositelům IS při přípravě, tvorbě a řízení IPRÚ. Jeho účelem je proto doplnit a konkretizovat informace obsažené v MPIN. Manuál je však pro nositele IPRÚ pouze doporučující. Odchylky od Manuálu jsou tedy přípustné a v případě místních specifických podmínek i účelné.

Základním východiskem pro uplatnění integrovaných přístupů k teritoriálnímu rozvoji v ČR je Strategie regionálního rozvoje ČR 2014–2020 (SRR) a dále Národní dokument k územní dimenze (předpoklad schválení vládou v červnu 2014). 1

-4-

Zajistit snadnou porovnatelnost jednotlivých IPRÚ a tím zjednodušit jejich hodnocení řídicími orgány. Sladit úroveň požadavků řídících orgánů operačních programů na obsah a rozsah informací dokumentu IPRÚ.

MMR a řídicí orgány OP

Konkretizovat obecnější pravidla stanovená nadřazenými dokumenty (zejména MPIN). Přispět k jednotnému výkladu pravidel. Nastavit postupy pro monitoring naplňování IPRÚ a řízení změn spojených s realizací IPRÚ. (bude primárně v MPIN). Poskytnout podrobný návod pro přípravu a tvorbu IPRÚ. Doporučit postupy pro vnitřní schvalování IPRÚ. Navrhnout postupy pro řízení procesů při realizaci IPRÚ. Ujasnit role a zodpovědnosti jednotlivých aktérů zapojených do jednotlivých fází IPRÚ.

-5-

nositelé IPRÚ a partneři

2. INTEGROVANÉ PLÁNY ROZVOJE ÚZEMÍ Integrovaný plán rozvoje území uplatněný v programovém období 2014-2020 navazuje na model integrovaných plánů rozvoje měst (IPRM) aplikovaný v regionálních operačních programech a v Integrovaném operačním programu v letech 2007-2013. Z IPRM přejímá základní principy, které se osvědčily, a zároveň má odbourávat některé nedostatky, s nimiž se jednotlivé úrovně implementační struktury při realizaci potýkaly. IPRÚ umožňuje oproti IPRM zaměření na širší funkční území bez ohledu na administrativní hranice města jako jeho nositele. Významnou roli hrají funkční vazby, spádovost a přirozené vztahy v území na rozdíl od a priori stanovených hranic (ať už geografických, tak administrativních – např. omezení na vybrané operační programy). Obdobně jako v předchozím programovém období, avšak ještě s větší intenzitou, se v rámci integrovaných přístupů musí uplatnit princip partnerství, tedy zapojení všech relevantních aktérů do strategického plánování, řízení a realizace. Na základě principu partnerství se v souladu se zpracovanou Strategií integrují jednotlivé projekty tak, aby realizací IPRÚ jako celku došlo k výraznějšímu kvalitativnímu posunu v rozvoji dané lokality. Třetí úrovní integrovanosti je potom zapojení širšího spektra finančních zdrojů nutných k realizaci stanovených opatření (zejména financování z více operačních programů, případně také zdrojů soukromých či jiných forem financování). Integrované plány rozvoje území je možné realizovat v Českých Budějovicích, Jihlavě, Karlových Varech, Liberci, Mladé Boleslavi a Zlíně včetně funkčního zázemí těchto měst. V terminologii Strategie regionálního rozvoje se primárně jedná o ty sídelní aglomerace, v nichž jako integrovaný nástroj nebudou uplatněny integrované územní investice (ITI), a dále o regionální centra. Obě tyto kategorie území jsou podskupinou rozvojových území, v nichž je aplikace integrovaných nástrojů považována za nejúčelnější. V IPRÚ se dotčeným územím primárně myslí území dopadu realizace jednotlivých projektů v rámci IPRÚ. V ojedinělých případech se může jednat i o území realizace, tzn. projekty se nemusí realizovat pouze na území nositele, nýbrž i v jeho zázemí. Každá z aglomerací může předložit ke schválení a realizaci pouze jednu integrovanou strategii. Financování strategií bude řešeno s podporou operačních programů ESIF. Integrované strategie budou moci čerpat z Integrovaného regionálního operačního programu (EFRR), OP Doprava (FS, EFRR), OP Životní prostředí (FS, EFRR), OP Podnikání a inovace pro konkurenceschopnost (EFRR), OP Výzkum, vývoj a vzdělávání (EFRR, ESF) a OP Zaměstnanost (ESF). Řízení strategií bude pravděpodobně podpořeno z OP Technická pomoc. Předpokladem pro realizaci IPRÚ je kvalitně zpracovaná integrovaná strategie, tedy dokument, který na základě analýzy pojmenuje problémy a potřeby dané metropolitní oblasti, navrhuje cílové stavy a definuje řešení problémů a příležitostí prostřednictvím konkrétních opatření a aktivit v souladu s cíli a investičními prioritami EU (s ohledem na obsah navržených prioritních os programů ESIF). Z hlediska procesu vzniku dokumentu a jeho struktury se výrazně neliší od jiných strategických plánovacích dokumentů, specifika jsou popsaná v dalších kapitolách manuálu.

-6-

3. OBSAH INTEGROVANÉ STRATEGIE Obsah a struktura dokumentu integrované strategie odpovídá tradičnímu pojetí tvorby strategických dokumentů. Jeho doporučené členění reflektuje požadavky MPIN a je uvedeno v následujícím schématu: Popis území a zdůvodnění jeho výběru

Analytická část

  

Strategická část



 

Implementační část

   

Stručná socio - ekonomická analýza SWOT analýza Analýza problémů a potřeb

Stanovení vize, strategických a specifických cílů a opatření (opatření se skládá z jednoho nebo více typových projektů) Vazba na horizontální témata Vazba na strategické dokumenty

Popis řízení včetně řídící a realizační struktury a komunikace nositele IN Popis realizace partnerské spolupráce Popis způsobu předvýběru projektových záměrů Monitorování a hodnocení plnění strategie

Přílohy       

-7-

Harmonogram přípravné fáze klíčových projektů Harmonogram realizace Finanční plán SEA hodnocení Mapa území Analýza rizik Doklad o schválení integrovaných strategií zastupitelstvy dotčených statutárních měst

V následujících kapitolách manuálu IPRÚ je popsán doporučený obsah jednotlivých částí dokumentu integrované strategie.2

3.1. ÚVODNÍ INFORMACE V úvodní části dokumentu IPRÚ by měly být uvedeny především tyto informace:   

základní informace o nositeli IPRÚ, základní informace o subjektech zapojených do IPRÚ, vymezení území, kde bude IPRÚ realizována.

Nositelem IPRÚ je nebo jsou instituce veřejné správy (nejčastěji největší město dané aglomerace) nebo její jiná právní forma z nich vycházející. V případě "polycentrických" aglomerací mohou města postupovat následujícími způsoby3: 1. Vytvořit dobrovolné svazky obcí (DSO) jako samostatné subjekty, které budou plnit funkci nositele IPRÚ (v ostatních případech budou města vystupovat samostatně), nebo 2. ošetřit vztahy uzavřením smlouvy o právech a povinnostech při přípravě a realizaci integrované strategie, nebo 3. přenést odpovědnost „nositele“ na jedno z jádrových měst. Při zvažování vhodnosti jednotlivých variant je třeba zejména zohlednit, zda je vytvořeno adekvátní institucionální zázemí, jaká je variabilita organizačního uspořádání a rozhodovacího mechanismu, zda lze udržet kontrolní/rozhodovací pozici zúčastněných měst a jaké jsou související administrativní náklady. (Podrobnější informace v příloze č. 4) Nositel IPRÚ je vnímán jako zpracovatel a předkladatel strategie a vedoucí partner, který koordinuje partnerství v území.

Ačkoli MPIN nevyžaduje zpracování analýzy stakeholderů, Manuál analýzu klíčových subjektů doporučuje a v následujícím textu uvádí možný způsob jejího zpracování. Stejně tak MPIN nevyžaduje zpracování kapitoly popisující dosažení výstupů a výsledků v podobě indikátorů. Tato informace se dle MPIN vyžaduje jen ve finančních tabulkách uvedených v příloze integrované strategie. Přesto Manuál pro vlastní účely (manažerské řízení) tuto kapitolu doporučuje a v následujícím textu uvádí. Proto jsou kapitoly 3.3.4 a 3.4.5 nepovinné a v případě, že budou zpracovány, slouží spíš pro vlastní účely nositele a nemusí být součástí schvalovaného dokumentu. 3 dle MPIN 2

-8-

3.2. POPIS VYMEZENÉHO ÚZEMÍ A ZDŮVODNĚNÍ JEHO VÝBĚRU 3.2.1. Popis území Dotčeným územím se myslí území dopadu jednotlivých projektů realizovaných v rámci integrované strategie. Projekty nemusí být realizovány pouze na území nositele, ale i v jeho zázemí, které je součástí dotčeného území. Nositel zvolí území primárně dle témat, která budou prostřednictvím IPRÚ řešena. Pro vymezení území, které bude předmětem IPRÚ, je možné vycházet ze Zásad územního rozvoje a je vhodné využít zejména následující charakteristiky: (a) jednotná charakteristika trhu práce (dojížďka za prací), příp. koncentrace rozvojových ploch (brownfields, průmyslové zóny); (b) vedení dopravní infrastruktury, dopravní tahy; (c) společná městská hromadná doprava/individuální doprava; (d) společné využívání mateřských a základních škol, příp. infrastruktury a služeb volného času; (e) spádovost základní zdravotnické infrastruktury a služeb; (f) společně nabízené a využívané sociální služby; (g) další podle místních podmínek (např. odpadové hospodářství, cestovní ruch apod.), spádovost kultury a obchodů (aneb kam lidé jezdí za zábavou, na nákupy). V mnoha případech jádrové město zajišťuje obslužnost městskou hromadnou dopravou také pro okolní obce. Často probíhá (formalizovaná i neformalizovaná) spolupráce měst a obcí v oblasti mateřského a základního školství či zajištění sociálních služeb (domovy pro seniory apod.). Jako účelná může být vyhodnocena zejména spolupráce v oblasti trhu práce a podpory podnikání. Trh práce a ekonomická výkonnost regionu bývají významnou charakteristikou predikující další vlastnosti regionu, zejména dojížďkovost, ale také sociální, demografické a ekonomické charakteristiky území. Přesto však místní situace i v těchto oblastech může výrazně ovlivňovat demografickou, sociální, ekonomickou či jinou situaci v území a tudíž může být dobrým vodítkem pro definování přirozeného území bez ohledu na jeho administrativní vymezení. Základní charakteristikou území, které bude zvoleno, by měla být přirozená spolupráce města / měst (nositele) a okolních měst / obcí (partnerů) ve většině výše uvedených oblastí. Nemusí se vždy jednat o institucionalizovanou spolupráci, ale o přirozené využívání výše uvedených služeb a infrastruktury v území občany z dotčených měst a obcí. Nositel tedy zohlední již existující vysunutí vybraných funkcí jádrového města za jeho administrativní hranice. Při rozhodování o stanovení území je vhodné zohlednit denní dojížďku. V případě, že IPRÚ bude řešit více témat (což je jedním ze smyslů integrovaného přístupu), bude území zvoleno jako „sjednocení množin“. Pokud tedy nositel zaměří své IPRÚ např. na 4 klíčové tematické priority, přičemž konkrétních okolních obcí se týkají jen některé z nich, bude území zvoleno tak, aby pokrývalo všechny dotčené priority.

-9-

Příklad území IPRÚ se 4 tématy

Nositel (město)

témata 1, 2, 3, 4

IPRÚ témata 1, 4

Obec 1

témata: 1, 2, 3, 4 Obec 3

Obec 2

témata 1, 3

téma 2

Území bude vyznačeno v mapě. Nejmenší jednotkou, která může spadat do vymezeného území pro IPRÚ, je obec, přičemž území by mělo být celistvé (dopady bývají také plošné). Rozšíření zóny o další obec je možné jen v opodstatněných případech v přímé souvislosti s komplexností řešeného opatření v souladu s MPIN (podstatná změna). 3.2.2. Zdůvodnění výběru území V dokumentu IPRÚ nositel zvolené území popíše pomocí dostupných geografických a socioekonomických ukazatelů. Budou uvedeny vazby a vztahy v těch oblastech (tématech), jimiž je území definováno tak, aby z popisu bylo zřejmé, že jde o funkční spádovou oblast, nikoli účelově uměle definovaný prostor. Těžištěm zóny je území nebo část území nositele, na nějž jsou ostatní lokality přirozeně navázány. Je vhodné se při popisu zóny opřít o kvantitativní ukazatele a disponibilní statistická data. Zdůvodnění výběru území by také mělo reflektovat cíle a priority nadřazených strategických dokumentů a zohledňovat možnost zapojení prostředků ESIF do financování jeho rozvoje.

3.3. ANALYTICKÁ ČÁST 3.3.1. Socio-ekonomická analýza Účelem analýzy sociálně ekonomické situace je co nejaktuálnější popis stavu jednotlivých oblastí rozvoje území, zachycení hlavních tendencí jejich vývoje, postihnutí vzájemných vazeb, jejich podmíněnosti a identifikace kvantitativních i kvalitativních předností či nedostatků.

- 10 -

Analýza vyústí do zhodnocení podmínek a předpokladů dalšího rozvoje jednotlivých socioekonomických faktorů a území jako celku. Analýza musí vytvořit logický rámec pro zdůvodnění výběru strategie, cílů, priorit a jejich aktivit. Zaměří se na celé definované území. Vzhledem k dostupnosti relevantních dat se pravděpodobně bude opírat většinou o sídlo nositele, tj. jádrové město. Analýza by měla být relativně stručná, neměla by operovat s daty, která jsou obecně platná a dostatečně nevystihují místní specifika. Naopak by analýzou měly být identifikovány výrazné charakteristiky území, které jej odlišují od průměrných regionálních či národních hodnot a jednoznačně poukazují klíčové problémy daného urbánního prostoru. Analýza ekonomické a sociální situace: -

popisuje území pomocí základních geografických údajů (poloha, rozloha, počet obyvatel atd.) a zhodnocení jeho pozice v rámci ČR a regionu;

-

analyzuje dostupné demografické údaje, jako jsou např. struktura osídlení, demografická struktura (např. přirozená měna, základní věková a vzdělanostní struktura, migrační struktura) a její střednědobé trendy;

-

analyzuje tendence současného ekonomického vývoje města a regionu, zahrnuje hlavní ukazatele dynamiky v klíčových oblastech národního hospodářství s důrazem na stav trhu práce, zdůvodňuje příčiny tendencí jeho vývoje, charakterizuje hlavní pozitivní a negativní rysy vývoje;

-

hodnotí dostupnost a stav občanské vybavenosti související s podporou sociální integrace, kvality života a rozvoje lidských zdrojů – zdravotnictví, školství, sociální péče;

-

analyzuje stav životního prostředí v území ve vztahu k povrchovým a podzemním vodám, ovzduší, ochraně přírody a krajiny, nakládání s odpady, starými ekologickými zátěžemi, hlukem atd.;

-

zhodnotí oblasti bydlení, veřejných prostranství a infrastruktury pro kulturu, volný čas a cestovní ruch;

-

analyzuje dopravní dostupnost, stav dopravní a technické infrastruktury, obslužnost, městskou hromadnou dopravu i nemotorovou dopravu;

-

hodnotí veřejnou správu území s důrazem na informační společnost.

Ve všech výše zmíněných oblastech by se analýza měla pokusit odhalit místní disparity, popsat je, příp. identifikovat možnosti jejich odstranění. Zároveň by měly být prostřednictvím analýzy určeny oblasti, které mají potenciál stát se prostředkem dalšího růstu. 3.3.2. SWOT analýza Na analýzu ekonomické a sociální situace navazuje souhrnná SWOT analýza, která na základě předchozích poznatků identifikuje silné a slabé stránky, hrozby a příležitosti rozvoje území. Cílem SWOT analýzy je vytvořit východisko pro formulování cílů a strategie IPRÚ, z nichž vyplynou možnosti řešení vybraného území, a to s ohledem na způsobilost jejich financování z ESIF.

- 11 -

VNITŘNÍ PROSTŘEDÍ ÚZEMÍ

Slabé stránky (Weaknesses)

Příležitosti (Opportunities)

Hrozby (Threats)

VNĚJŠÍ FAKTORY

Silné stránky (Strengths)

3.3.3. Analýza problémů a potřeb Cílem analýzy potřeb je identifikace problémů, které musí IPRÚ řešit. Obsahem této kapitoly bude posouzení trendů spojených s problémovými, resp. rozvojovými oblastmi hospodářského a sociálního vývoje území v relevantním časovém období a jejich střednědobý výhled. Závěry analýzy ekonomické a sociální situace (s využitím SWOT analýzy) budou obsahovat rozhodující okruhy problémů a návazně aktivity významné pro další rozvoj území, které budou zdrojem pro stanovení potenciálních oblastí intervencí. Na základě předchozích analýz, ale i dosavadních debat v území bude navržen seznam problémových nebo rozvojových témat spolu s okruhem jejich aktivit, jež je možné financovat prostřednictvím IPRÚ. Seznam bude východiskem pro formulaci cílů a strategie IPRÚ. Poznatky z provedených analýz mají sloužit k odůvodnění potřebnosti finanční podpory z ESIF. V této kapitole je vhodné vytvořit přehledný strom problémů. Strom problémů je analýza, která pracuje s ústředním problémem, k němuž váže příčiny a důsledky. Pokud jsou známé příčiny problému, lze na ně působit. Cílem analýzy je identifikovat a jasně pojmenovat problémy existující v území, pro které je strategie IPRÚ zpracovávána. Součástí celého procesu je hierarchizace všech identifikovaných problémů ve smyslu příčina – důsledek. Platí totiž, že řešit by se měly příčiny problému, nikoli jejich důsledky. K vytvoření stromu problémů je možno využít následující kroky: 

vytvoření seznamu klíčových problémů, kterými se území pro IPRÚ vyznačuje;



posouzení kauzálních vztahů mezi jednotlivými identifikovanými problémy;



seřazení problémů dle jejich kauzality;



kvantitativní vyhodnocení problémů;



grafické znázornění hierarchie a kauzality mezi problémy;



kontrola, zda některý z problémů nechybí nebo zda naopak nedochází k jejich dublování;



kontrola logiky příčina – problém – následek;



vytvoření clusterů sdružujících problémy do jasně identifikovaných problémových okruhů/oblastí. - 12 -

Příklad stromu problémů: Nízká konkurenceschopnost související s negativními lokalizačními faktory a nízkou kvalitou lidských zdrojů

Problémová oblast Infrastruktura Špatná dopravní dostupnost Zhoršené životní prostředí

Problémová oblast Lidské zdroje

Nekvalitní technická infrastruktura

Negativní demografické saldo

Problémová oblast Věda, výzkum, inovace Nízká kapacitu VŠ

Vysoká nezaměstnanost Nepříznivá vzdělanostní strukturu

Nedostatečná spolupráce VŠ a podniků

Nízký inovační potenciál

Pozn. Pro jednotlivé problémy identifikované ve schématu je možno určit další příčiny, proč k danému problému došlo. Nástroje pro odstranění těchto dílčích příčin budou obsahem jednotlivých aktivit IPRÚ. 3.3.4. Analýza stakeholderů Ve struktuře, kterou stanoví MPIN, není vyžadována analýza stakeholderů. Přesto je vhodné se v rámci zpracování integrované strategie zabývat také subjekty, které na vymezené území působí. Je považována za vhodný nástroj pro nositele IPRÚ, aby lépe poznal prostředí dotčeného území IPRÚ a dokázal lépe identifikovat potřeby a cílové skupiny, stejně jako vhodné partnery v území. Tato kapitola nemusí být součástí schvalovaného dokumentu Pokud bude analýza stakeholderů prováděna, musí jí předcházet identifikace subjektů, které mohou být potenciálně aktivně přispět k rozvoji území (a tedy naplnění cílů IPRÚ) nebo mohou být jeho realizací významně ovlivněny. Je nutné identifikovat:  Všechna města a obce v daném území;  Další územní jednotky (kraje, Euroregiony, MAS apod.);  Státní a další veřejné instituce (ČSÚ, Úřad práce, správa povodí apod.); - 13 -

        

Skupiny subjektů prostřednictvím zastřešujících organizací (např. hospodářská komora, asociace neziskových organizací, profesní svazy apod.) Významné podniky; Vlastníky a správce důležité infrastruktury (dopravní, energetická, environmentální, telekomunikační, vodohospodářská apod.); Školská a vzdělávací zařízení - školy, školící poradny, akademická obec (MŠ, ZŠ, SŠ, VŠ, vědeckotechnologické parky); Výzkumné instituce; Nadace a nadační fondy; Organizace zřízené či založené městem či krajem; Nevládní neziskové organizace; Církve;

Z identifikovaných subjektů budou na základě analýzy vybrány všechny ty, které jsou relevantní pro řešené území a se vztahem k řešeným tématům. Za účelem tohoto výběru může být zpracována tzv. matice vlivu a zájmu ve vztahu k přípravě a naplňování integrované strategie. Klíčoví stakeholdeři jsou především ti, kteří patří do skupiny s vysokou úrovní vlivu i zájmu.

VLIV vysoký

vysoký

ZÁJEM

nízký

nízký

Provedená identifikace bude následně sloužit pro analýzu potřeb. Porovnání zjištěných problémů a potřeb zájmového území představuje východisko pro následné stanovení cílů a opatření. Identifikované subjekty budou v následujících fázích osloveny k zapojení do pracovních skupin, které budou upřesňovat definice cílů strategie a na jejíž půdě budou vznikat konkrétní projektové záměry. V případě, že analýzou některý subjekt nebyl identifikován a ten následně projeví oprávněný zájem se přípravy a realizace IPRÚ účastnit, může být do pracovní skupiny přizván.

- 14 -

3.4. STRATEGICKÁ ČÁST 3.4.1. Vize a stanovení cílů IPRÚ Na základě výstupů z analytické části dokumentu (SWOT analýza, analýza potřeb) je nutné definovat základní strategické vymezení IPRÚ, tj. stanovení vize, strategického cíle, prioritních oblastí a specifických cílů IPRÚ.

VIZE strategický cíl

prioritní oblast 1

prioritní oblast 2

prioritní oblast 3

specifické cíle PO 1

specifické cíle PO 2

specifické cíle PO 3

Při přípravě strategie je vhodné pracovat v souladu s pravidly základní teorie změny, která je definována pomocí 3 základních otázek: (a) Co chceme a můžeme změnit? – Její podstata spočívá v definování konkrétních problémů, které chceme a jsme schopni intervencemi změnit. (b) Jak toho chceme dosáhnout? – Již v rámci tvoření strategie je nezbytné nastavit mechanismus konkrétního plnění strategie prostřednictvím definování jasných opatření a aktivit. (c) Jak ověříme, že jsme byli úspěšní? - Musí existovat systém hodnocení dosažených výstupů a výsledků.

3.4.1.1.

Vize

Na základě výstupů analytické části dokumentu bude stanovena vize IPRÚ vztahující se ke strategii jako celku. Vize bude formulována jako jednoduchý výrok, jenž vyjádří žádoucí budoucí stav, kterého má být naplněním strategie dosaženo. Bude vycházet také ze současných silných stránek předmětného území (a přirozeně směřovat k posílení konkurenceschopnosti). K naplnění vize by mělo dojít ve střednědobém až dlouhodobém časovém rámci (tj. vize nemusí být naplněna bezprostředně po ukončení realizace IPRÚ).

3.4.1.2.

Strategický cíl - 15 -

Na definovanou vizi strategie IPRÚ navazuje strategický cíl, konkretizovaný, faktický a srozumitelný popis kýženého stavu, jehož prostřednictvím bude naplněna stanovená vize.

3.4.1.3.

Prioritní oblasti, specifické cíle

Celková vize a strategický cíl strategie budou rozpracovány do jednotlivých prioritních oblastí. Strategický cíl IPRÚ je rozdělen do specifických cílů (aneb „čeho chceme dosáhnout“) jednotlivých prioritních oblastí, jejichž prostřednictvím bude strategický cíl naplněn. Každý specifický cíl se vztahuje ke konkrétní prioritní oblasti a k jejich naplnění dojde nejpozději v momentě ukončení realizace strategie. Popis prioritních oblastí a jejich vzájemných vztahů je vhodné rozpracovat formou stromu cílů, přičemž je doporučeno postupovat shora dolů. Prioritní oblasti a specifické cíle by měly respektovat dříve definovaný strom problémů. Každý cíl musí být:   

přesně popsaný, měřitelný, časově vymezený.

Správně identifikované a formulované specifické cíle a prioritní oblasti usnadní identifikaci vhodných opatření nutných k naplnění cílů, umožní měřit úspěšnost naplňování strategie a usnadní kontrolu, zda navržené cíle řeší všechny identifikované problémy v dané oblasti. Při koncipování struktury prioritních oblastí a specifických cílů je nutné brát v potaz zejména:    

důvody pro zařazení cíle (na jaké identifikované problémy reaguje, jak přispěje k jejich odstranění nebo zmírnění), míru přispění k naplnění cíle vyšší úrovně, vazby na ostatní cíle, předpoklady a rizika naplnění daného cíle.

V návaznosti na zpracovaný strom problémů ke každému z definovaných problémů území je třeba formulovat příslušný cíl, čímž vznikne strom cílů. Dosahováním cílů na nižší úrovni bude možno přispívat k dosahování cílů na úrovni vyšší. Zároveň je zřejmé, že některé z definovaných problémů nelze řešit na úrovni vymezeného území vlastními silami místních subjektů. Tyto problémy potom představují externí faktory, jejichž dopad na realizaci IPRÚ by měl být vyhodnocen v rámci analýzy rizik.

- 16 -

Příklad stromu cílů: Zvýšení konkurenceschopnosti prostřednictvím eliminace negativních lokalizačních faktorů a zvýšení kvality lidských zdrojů

Prioritní oblast Infrastruktura Zlepšit dopravní dostupnost

Prioritní oblast Lidské zdroje

Zkvalitnit technickou infrastrukturu

Zlepšit životní prostředí

Snížit negativní demografické saldo

Prioritní oblast Věda, výzkum, inovace Zvýšit kapacitu VŠ

Snížit nezaměstnanost Zlepšit vzdělanostní strukturu

Zlepšit spolupráci VŠ a podniků

Zvýšit inovační potenciál

3.4.2. Horizontální témata Horizontální témata definovaná Evropskou komisí průřezově zasahují do všech oblastí socioekonomického rozvoje a je nutné chápat je jako jeden z cílů IPRÚ. Při zpracování strategie IPRÚ budou horizontální témata zohledněna a respektována. Jedná se o problematiku: • •

rovných příležitostí, udržitelného rozvoje.

3.4.2.1.

Rovné příležitosti

Princip rovných příležitostí znamená potírání diskriminace na základě pohlaví, rasy, etnického původu, náboženského vyznání, zdravotního postižení, věku či sexuální orientace. Téma rovných příležitostí se vztahuje i na další znevýhodněné skupiny jako jsou migranti, dlouhodobě nezaměstnaní, osoby s nízkou kvalifikací, osoby z obtížně dopravně dostupných oblastí, drogově závislí, propuštění vězni, absolventi škol; souhrnně skupiny ohrožené sociální exkluzí. Dílčí aktivity IPRÚ v žádném případě nesmí vytvářet žádné omezení rovných příležitostí a případné diskriminace obyvatel. Strategie IPRÚ by naopak měla zohlednit podporu rovných příležitostí - 17 -

vytvářením vhodných podmínek zejména pro prevenci sociálně patologických jevů a jakékoliv formy diskriminace. Dále by měla vytvářet příznivé podmínky pro začleňování ohrožených skupin obyvatelstva zpět do společnosti a pro kvalitní spolupráci obyvatelstva se subjekty měst a obcí dané aglomerace. K výstupům IPRÚ by měli mít přístup všichni obyvatelé bez rozdílu a jeho realizace by neměla negativně ovlivnit žádnou složku obyvatelstva. Žádný z projektů realizovaných v rámci IPRÚ nebude mít negativní dopad na rovné příležitosti.

3.4.2.2.

Udržitelný rozvoj

Udržitelný rozvoj je takový ekonomický růst, který uvádí v soulad hospodářský a společenský pokrok s plnohodnotným zachováním životního prostředí. Vychází se z toho, že strukturální fondy Evropské unie jsou určeny zejména na podporu a rozvoj ekonomické a sociální oblasti za předpokladu, že jejich implementace přispěje ke zlepšení životního prostředí. Záměrem realizace IPRÚ bude přispět ke zlepšení stavu životního prostředí. Udržitelný rozvoj bude jednou z hlavních priorit předkládaného IPRÚ. Projekty realizované v rámci IPRÚ by měly vést k odstranění územních rozdílů v daném IPRÚ a celkovému harmonickému rozvoji. Žádný z projektů realizovaných v rámci IPRÚ nesmí mít negativní dopad na udržitelný rozvoj.

3.4.3. Popis opatření Po stanovení prioritních oblastí a specifických cílů následuje jejich rozpracování do konkrétních opatření vycházejících z nižší úrovně stromu problémů. Opatření se pak realizují prostřednictvím integrovaných projektů. V rámci IPRÚ mohou být realizována opatření/projekty jak v přímé kompetenci nositele IPRÚ a ostatních obcí, tak také v kompetenci jiných subjektů, a to za předpokladu, že předmětné intervence by měly mít pozitivní dopad nejen na místo realizace, ale také na širší část území vymezeného pro využití IPRÚ. Při tvorbě opatření je možné doporučit následující postup:       

sestavení seznamu všech možných opatření, které mohou přispět k naplnění daného cíle; revize seznamu opatření (vyškrtnout ta, která nejsou realizovatelná, nebudou mít žádoucí dopad, jsou nehospodárná, nejsou nezbytná); popis opatření, identifikace možných přínosů a nákladů; opatření musí být vytvořena ke všem identifikovaným cílům nejnižší úrovně; opatření mohou být variantní, nebo cíl může být dosažen prostřednictvím sady opatření; výsledná sada opatření by měla být realistická, přijatelná, realizovatelná, a naplňující stanovené cíle; popis opatření ve větší míře detailu, (procesy, techniky, nástroje), identifikace jejich dopadů (indikátory), předběžný odhad nákladů daného opatření. - 18 -

Každému opatření by měla být věnována jedna podkapitola obsahující zejména následující informace:     

dílčí cíl/prioritní oblast IPRÚ, kterou opatření naplňuje; zdroje financování (v případě financování z ESIF se uvede konkrétní operační program, prioritní osa, příp. oblast podpory); zdůvodnění opatření a popis, jak přispěje k naplnění cíle; časový plán realizace; subjekty zapojené do uskutečnění opatření.

Tato kapitola bude obsahovat také popis typových projektů vztažených k jednotlivým opatřením. Vzhledem k tomu, že v dokumentu nebude uveden seznam konkrétních projektů (to ve fázi přípravy ani není možné), je vhodné, aby byl popis dostatečně konkrétní (na úrovni typových projektů). 3.4.4. Popis souladu se souvisejícími strategickými dokumenty

Strategie IPRÚ nesmí být v rozporu se strategickými dokumenty, které mají vztah k řešenému území a tématu. Pokud se rozpor objeví, je nutné jej řešit s gestory oblasti. V této kapitole nositel popíše vztah IPRÚ k stávajícím strategickým dokumentům4: 





města: o strategický rozvojový plán o případně příslušný sektorový rozvojový plán kraje: o program rozvoje kraje (klíčový strategický dokument) o Zásady územního rozvoje (příslušného kraje) o případně příslušný sektorový rozvojový plán ČR: o Strategie regionálního rozvoje ČR 2014 – 2020 o Strategický rámec udržitelného rozvoje České republiky o Priority financování České republiky uvedené v Dohodě o partnerství pro programové období 2014 – 2020 o příslušný sektorový rozvojový dokument

Nositel představí návaznost ve formě odkazu na příslušnou kapitolu/prioritu daného dokumentu. Je vhodné vazby uvést v přehledné tabulce.

Pokud integrovaná strategie počítá s využitím financování z OP VVV či OP PIK, musí být v souladu se Strategií inteligentní specializace ČR a jejími regionálními anexy, s Místními plány vzdělávání, resp. Místními akčními plány, definujícími potřeby MŠ a ZŠ ve funkčních územích, a Místními plány vzdělávání pro střední školství, resp. Regionálními akčními plány v území krajů. Zároveň musí být integrovaná strategie v souladu se strategiemi relevantních vysokých škol. 4

- 19 -

Návaznost IPRÚ na strategické dokumenty Úroveň dokumentu

Strategický dokument

Kapitola/Priorita

Vazba na Problémovou oblast IPRÚ

3.4.5. Popis očekávaných výsledků a výstupů včetně relevantních indikátorů MPIN nepředpokládá zpracování kapitoly věnující se popisu očekávaných výsledků a výstupů vyjádřených v podobě indikátorů. Přesto Manuál doporučuje tuto kapitolu pro vlastní účely zpracovat (nemusí být součástí samotné integrované strategie, ale je vhodná pro její manažerské řízení). Důvodem je především tlak na dosažení cílů a jejich pozdějšího doložení. Uvedení indikátorů vyžaduje MPIN jen jako součást finančních tabulek, které se uvádějí v přílohách integrované strategie. Tato kapitola nemusí být součástí schvalovaného dokumentu. Pokud se nositel rozhodne pro zpracování popisu indikátorů pro měření výsledků a výstupů IPRÚ, doporučuje se následující postup: Na úrovni opatření budou stanoveny indikátory, které kvantifikují předpokládané výstupy a výsledky, dále předpokládaná finanční alokace a časový harmonogram realizace. Indikátory a finanční alokace budou dále přiřazeny k operačním programům, ze kterých budou konkrétní aktivity strategie financovány, a to až do úrovně investičních priorit/specifických cílů daného operačního programu. K definovaným opatřením budou následně přiřazeny relevantní kvantifikované ukazatele, které budou agregovány do úrovně specifických cílů. Agregované indikátory umožní měření míry dosažení stanovených specifických cílů. Při definování a výběru těchto ukazatelů (indikátorů) budou zohledněny následující atributy:        

jednoznačná definice indikátoru, přímý vztah k definované prioritě, kvantifikovaná jednotka, vymezení výchozí a cílové hodnoty, snadná dostupnost indikátorů, měřitelnost, určení zdroje, stanovení periody pro hodnocení indikátorů, vazba na indikátorové soustavy operačních programů.

Indikátory budou zvoleny z Národního číselníku indikátorů a musí respektovat přiřazení příslušných indikátorů k jednotlivým specifickým cílům příslušných operačních programů, z nichž budou opatření a specifické cíle financovány.

- 20 -

Tyto indikátory mohou být doplněny souborem vlastních indikátorů nositele IPRÚ reagujícím na specifickou situaci v území (sloužící k vlastnímu hodnocení průběhu implementace IPRÚ ze strany nositele, nebudou součástí monitorování a evaluace IPRÚ ze strany nadřízených subjektů v rámci implementačního schématu IPRÚ). Tabulka indikátorů

Prioritní oblast IPRÚ

Opatření IPRÚ

Indikátor Kód NČI

PO 1

PO 2

Operační 5 program Název

Výchozí hodnota

Cílová hodnota

O 1.1 O 1.2 O 1.3 O 2.1 O 2.1

3.5. IMPLEMENTAČNÍ ČÁST 3.5.1. Popis způsobu řízení IPRÚ Nositel popíše způsob řízení IPRÚ (včetně organizačního schématu řídící a realizační struktury) a komunikace nositele IPRÚ a navrhne příslušné administrativní kapacity. Fáze řízení strategie

rozhodnutí o zpracování integrované strategie

zpracování integrované strategie

projednání a schválení integrované strategie

realizace integrované strategie

5

Musí být ověřeno, že příslušný indikátor je navázán na vybraný operační program.

- 21 -

1. Rozhodnutí o zpracování integrované strategie  V případě monocentrické aglomerace rozhodne město (=nositel) o zahájení příprav tvorby IPRÚ. V případě polycentrických aglomerací rozhodnou všechna statutární města v území a společně následně ustaví nositele IPRÚ. 

Nositel IPRÚ vybere manažera pro koordinaci a administraci strategie6 (konkrétní fyzická osoba). Jeho výběr bude potvrzen jmenováním orgány nositele, případně orgány nositele odsouhlasí uzavření smlouvy s externím subjektem (pokud nebude manažer přímým zaměstnancem nositele IPRÚ). Manažer zodpovídá za celkovou koordinaci IPRÚ.



Dle velikosti řešeného území může být funkce manažera IPRÚ doplněna dalšími pracovníky pro zajištění odpovídající administrativní kapacity (buď pracovníci nositelů, nebo externí zaměstnanci).

2. Zpracování integrované strategie  Nositel IPRÚ vytipuje na základě dosavadních debat i zpracovaných koncepčních a strategických dokumentů možné problémové/rozvojové oblasti.

6



Nositel IPRÚ vymezí území pro účely IPRÚ.



Nositel IPRÚ zahájí přípravu analytické části dokumentu.



Na základě analýzy stakeholderů identifikuje potenciální partnery.



Nositel IPRÚ na základě provedené analýzy ustaví Výbor pro přípravu strategie složený minimálně ze zástupců nositele. Výbor schválí svůj jednací řád (předsedou Výboru bude zástupce nositele IPRÚ; v této základní podobě je složení výboru na zvážení nositele IPRÚ).



Manažer připraví první hrubý harmonogram činnosti související s přípravou IPRÚ (jako podklad pro jednání Výboru pro přípravu strategie).



Po provedených analýzách je možné návrh vymezeného území zpřesnit.



Po zpracování návrhu problémových/rozvojových oblastí a návrhu analytické části Výbor vezme problémové/rozvojové oblasti a analýzu na vědomí a doporučí nositeli návrh na vymezení území pro realizaci IPRÚ, vč. prioritních témat IPRÚ (rozvojových oblastí).



Příslušné orgány nositele schválí vymezené území a prioritní témata pro řešení v rámci IPRÚ na základě doporučení Výboru.



Nositel doplní manažera o tým tematických koordinátorů, kteří budou zodpovídat za koordinaci subjektů v území souvisejících s daným tématem, zejména při nastavování strategické a intervenční části IPRÚ.



Po odsouhlasení vymezeného území zahájí nositel IPRÚ dialog s obcemi, jejichž katastrálních území budou významně zasažena dopady integrované strategie nebo v nich dojde přímo k realizaci projektových záměrů. Ve vymezeném území IPRÚ nositel prostřednictvím tematických koordinátorů na základě analýzy stakeholderů identifikuje a osloví hlavní zainteresované subjekty, reálně nebo potenciálně ovlivňující svým postavením či vlivem rozvoj území řešeného prostřednictvím IPRÚ. Nositel může informaci uveřejnit jiným vhodným způsobem a vyzvat další potenciální partnery k zapojení.

Manažer ITI a jeho tým mohou být zaměstnanci nositele nebo externími spolupracovníky.

- 22 -



V jednotlivých tematických oblastech budou z řad partnerů a nositele ustaveny tematické pracovní skupiny7. Každá pracovní skupina si zvolí ze svého středu svého předsedu, který je zástupcem ve Výboru pro přípravu strategie. Komunikaci mezi pracovní skupinou a manažerem zajišťuje koordinátor (odborník na dané téma). Pracovní skupiny jsou poradním orgánem pro řešení obsahové náplně IPRÚ, konzultují s nositelem priority, cíle, opatření a indikátory včetně odborných stanovisek pro příslušnou část IPRÚ v dané tematické oblasti.



Nositel IPRÚ sestaví z výstupů předchozích etap tvorby IPRÚ (mapové podklady, analýzy, SWOT, atd.) a z materiálů od jednotlivých Pracovních skupin koncept strategie. Zpracovaný koncept strategie je schválen Výborem pro přípravu strategie a doporučen k projednání s veřejností a ostatními subjekty. Zároveň je předložen k posouzení vlivů na životní prostředí (dále jen "SEA").

3. Projednání a schválení integrované strategie  Pracovní verze dokumentu IPRÚ (koncept) musí být vhodným způsobem projednána s partnery v území (obce, kraje, příp. další relevantní stakeholdeři jako např. univerzity, hospodářské komory) a následně s orgány města. V případě, že bude v integrované strategii řešena problematika sociálně vyloučených lokalit, koncept musí být projednán s Agenturou pro sociální začleňování.

7



Koncept IPRÚ je představen členům Regionální stálé konference, jíž je zástupce IPRÚ rovněž členem.



Poté je koncept zveřejněn a projednán s veřejností (např. publikace na oficiálních webových stránkách zainteresovaných samospráv, partnerů, informace na úředních deskách atp.).



Koncept IPRÚ je zveřejněn k připomínkám na stránkách „Pracovní skupiny pro udržitelný rozvoj“.



Po vypořádání a zapracování připomínek je koncept dokumentu IPRÚ projednán Výborem pro přípravu strategie a doporučen ke schválení statutárnímu orgánu nositele IPRÚ.



Schválením dokumentu IPRÚ statutárním orgánem končí činnost Výboru pro přípravu strategie. Ve většině případů se členové Výboru pro přípravu strategie stávají členy Řídícího výboru.



Koncept IPRÚ schválený v orgánech nositele je nositelem IPRÚ vložen do systému MS2014+ a hodnocen ve třech kolech (z hlediska formálních náležitostí, přijatelnosti a souladu s cíli, zaměřením a podmínkami OP).



V souladu s MPIN následně může být nositel ŘO vyzván k prezentaci své Strategie a k případnému upřesnění konceptu IPRÚ. Vzhledem k časovým omezením stanoveným MPIN nebude prostor upravený koncept projednat v ŘV a orgánech nositele. V tomto případě je oprávněn provedené úpravy konceptu schválit předseda ŘV (případně jím pověřená osoba).

Dle místních specifik může být vytvořena PS pro celou prioritní oblast nebo pro jednotlivá opatření zvlášť.

- 23 -



Na základě následného projednání NSK uzavírá ministr pro místní rozvoj s nositelem IPRÚ Memorandum o realizaci integrované strategie. Součástí Memoranda jsou Prohlášení o akceptaci integrované strategie všech dotčených Řídicích orgánů.

4. Realizace integrované strategie  Nositel IPRÚ prostřednictvím níže uvedených orgánů bude v rámci realizace IPRÚ provádět koordinaci aktivit v souladu s harmonogramem IPRÚ, monitorovat naplňování a přijímat opatření k jejímu plnění (vč. její aktualizace). 

Nositel IPRÚ je odpovědný za jeho přípravu, za naplňování principu partnerství a koordinaci aktivit místních aktérů v daném území, výběr vhodných projektů pro plnění cílů IPRÚ, monitoring a reporting průběhu plnění IPRÚ, realizaci strategie jako celku a plnění jejích schválených cílových hodnot (které vznikají agregací hodnot realizovaných projektů). Nositel zodpovídá také za publicitu IPRÚ jako celku.



Manažer IPRÚ (případně jeho tým) je odpovědný nositeli IPRÚ za každodenní řízení a koordinaci realizace strategie, za komunikaci s žadateli/příjemci, Řídicími orgány programů i s veřejností a spolupráci s Řídicím výborem IPRÚ. Manažer předkládá Řídícímu výboru k posouzení projekty navržené jednotlivými potenciálními žadateli k zařazení do IPRÚ. Vykonává činnosti spojené s administrací IPRÚ a projektů vybraných k realizaci v informačním systému MMR MS2014+. Manažer sleduje průběh realizace projektů na základě informací a podkladů, které realizátoři integrovaných projektů předávají manažerovi na základě uzavřené smlouvy o partnerství. Manažer také monitoruje průběh realizace IPRÚ jako celku a v pravidelných intervalech předává informace Řídícímu výboru.



Tematický koordinátor je odpovědný manažerovi IPRÚ za slaďování spolupráce subjektů v území souvisejících s daným tématem. Koordinátor se podílí na vytváření partnerství mezi subjekty v rámci jednotlivých témat řešených IPRÚ a může s potenciálními žadateli konzultovat rozsah a obsahové zaměření projektového záměru tak, aby byl v co největším souladu s integrovanou strategií. Koordinátor průběžně předává informace manažerovi IPRÚ.



Realizátor konkrétního projektu je odpovědný za řádné plnění jeho schváleného projektu (podle podmínek daných konkrétním programem a cíli IPRÚ), za spolupráci s nositelem IPRÚ, včasné předávání informací a podkladů manažerovi daného IPRÚ (na základě podmínek smlouvy o partnerství), dále za podporu nositele strategie při zpracování hodnotících zpráv a za udržitelnost jím realizovaného projektu a plnění Podmínek Rozhodnutí o poskytnutí dotace.



Řídící výbor IPRÚ je odpovědný vůči nositeli IPRÚ za řádný průběh realizace strategie a vydává doporučení orgánům samospráv a statutárním orgánům zapojených partnerů. Doporučuje zařazení integrovaného projektu do IPRÚ a podepsání smlouvy mezi nositelem IPRÚ a realizátorem integrovaného projektu (Pokud jsou členové ŘV zároveň nositeli projektu předkládaného k zařazení do integrované strategie, musí se v tomto případě zdržet hlasování.). Předsedou je zástupce nositele IPRÚ, kterého pravomocně deleguje nositel IPRÚ. Průběh jednání se řídí jednacím řádem. Jednání se účastní manažer IPRÚ, ovšem bez hlasovacího práva. Zasedání výboru se koná minimálně 2x ročně na základě podnětu - 24 -

předsedy výboru. Alespoň jeden člen výboru musí být zapojen do Regionální stálé konference, aby byla zajištěna vzájemná komunikace mezi oběma platformami a předcházelo se územním či věcným překryvům intervencí. Organizační schéma:

Nositel IPRÚ

Manažer IPRÚ

Řídicí výbor IPRÚ

Koordinátor PS 1

Pracovní skupina 1

předseda PS 1

Koordinátor PS 2

Pracovní skupina 2

předseda PS 2

Koordinátor PS 3

Pracovní skupina 3

předseda PS 3

3.5.2. Popis realizace partnerství Zapojení partnerů do organizačních struktur při tvorbě a při realizaci IPRÚ je popsáno v předchozí kapitole. Partneři budou zapojeni do přípravy a realizace IPRÚ prostřednictvím Řídicího výboru a pracovních skupin. Z jednání těchto platforem budou pořizovány prezenční listiny a zápisy. Návrhy jednacích řádů Řídicího výboru a pracovních skupin jsou přílohou tohoto Manuálu (viz přílohy 2 a 3). Pro ošetření práv a odpovědností v rámci realizace strategie uzavírá nositel IPRÚ s předkladateli projektových záměrů smlouvu o partnerství. Návrh partnerské smlouvy je přílohou č. 5 tohoto Manuálu.

- 25 -

3.5.3. Popis způsobu předvýběru projektových záměrů

Akceptace integrované strategie Národní stálou konferencí a její zveřejnění

Vyhlášení výzvy řídicího orgánu operačního programu na předkládání projektů zařazených do ITI

Potvrzení nositele ITI o souladu předkládaného projektu nebo uceleného souboru projektů s cíli ITI (přispění k naplnění výsledkového indikátoru)

Předložení projektu / souboru projektů do výzvy řídicího orgánu operačního programu a standardní hodnocení

Po schválení strategie je dokument zveřejněn a medializován tak, aby se s ním potenciální žadatelé konkrétních projektů mohli důkladně seznámit. Zároveň s tím by měla být na úřední desce zveřejněna časově omezená výzva, že potenciální žadatelé se mohou obrátit na nositele IPRÚ, pokud chtějí realizovat projekt, který má potenciál významnou měrou naplnit cíle některé z tematických oblastí strategie. Klíčoví potenciální nositelé stěžejních projektů budou vytipováni už ve fázi přípravy strategie z řad partnerů. Z tohoto důvodu je potřeba klást důraz na precizní analýzu stakeholderů, která identifikuje členy pracovních skupin (budoucí žadatele). V případě, že se na základě výzvy přihlásí další relevantní potenciální žadatel, který nebyl na základě provedené analýzy identifikován, bude zařazen do pracovní skupiny, kde bude svůj projektový záměr koordinovat s nositelem IPRÚ a ostatními partnery. Tematický koordinátor koordinuje tyto partnery (potenciální žadatele) tak, aby byli schopni společně vytvořit soubor projektů8, prostřednictvím kterého budou naplněny hodnoty výsledkových indikátorů a budou v souladu s harmonogramem a alokovanou výší finančních prostředků pro dané opatření strategie. Za tímto účelem je vhodné vytvořit tematické pracovní skupiny (ideálně na úrovni specifických cílů) složené z odborníků na dané téma. Pracovní skupina by měla konsensem dojít ke zpracování projektové fiše naplňující příslušné opatření v celém svém rozsahu. Obsahem projektové fiše by měl být konkrétní seznam integrovaných9 projektů, s určením jejich realizátorů (v případě většího počtu), celkového finančního objemu, časového určení jednotlivých kroků a celkového závazku souboru k naplnění cílových hodnot indikátorů. Budoucí realizátor dílčího (integrovaného) 8 9

Ve výjimečných případech může být opatření řešeno jedním významným komplexním projektem. Dle pokynu NOK MMR oficiální označení projektů v ITI / IPRÚ

- 26 -

projektu musí být členem pracovní skupiny, resp. musí s uvedením svého projektu do fiše souhlasit. Každá pracovní skupina musí mít svého odborného koordinátora (ideálně z řad projektového týmu manažera IPRÚ), který její činnost usměrňuje v souladu s vytvořenou integrovanou strategií a s pokyny manažera IPRÚ. Manažer IPRÚ a jeho tým pomáhá koordinovat přípravu těchto projektových záměrů / souborů projektových záměrů tak, aby mohly být v rámci jednoho opatření předloženy řídicím orgánům příslušných operačních programů v souladu s harmonogramem nastaveným v projektové fiši. Žadatelé integrovaných projektů či souboru projektů předloží manažerovi IPRÚ projektovou fiši (viz příloha č. 1 tohoto Manuálu), na základě které manažer spolu s tematickým koordinátorem vyhodnotí integrovanost projektů, připravenost k realizaci a schopnost naplnit cíle, hodnoty indikátorů a zároveň soulad s harmonogramem a výší alokovaných finančních prostředků pro dané opatření (viz návrh kritérií přijatelnosti níže). Návrh kritérií přijatelnosti: Kritéria přijatelnosti

Zdroj informací

1. Projekt / soubor projektů je v souladu s tematickým zaměřením IPRÚ, strategickým cílem a některým z jeho specifických cílů a je zařazen do jednoho opatření.

2. Fiše obsahuje podrobný popis pozitivního dopadu projektu / souboru projektů na vymezené území.

3. Projekt/ souboru projektů je v souladu s harmonogramem příslušného opatření IPRÚ.

4. Projekt/soubor projektů naplňuje min. 100 % hodnoty

ANO/NE

fiše (popis projektu, cíle, indikátory, dopady) fiše (popis projektu, cíle, indikátory, dopady) fiše (harmonogram)

fiše (indikátory, celkové

indikátorů příslušného opatření IPRÚ a nepřevyšuje výši náklady) finanční alokace na dané opatření.

5. Fiše obsahuje podrobný popis rizika projektu/souboru projektů a opatření na jejich předcházení.

6. Předkladatelé jsou oprávněnými žadateli v daném OP. 7. Předkladatelé prokazatelně dlouhodobě připravovali projektový záměr v koordinaci s nositelem IPRÚ a ostatními partnery.

fiše (rizika projektu) fiše (údaje o předkladateli) prezenční listiny a zápisy z jednání PS; memorandum (či jiný doklad) o spolupráci s ostatními partnery

8. Předkladatelé jsou bezúhonní.

fiše (čestné prohlášení)

9. Předkladatelé jsou finančně způsobilí.

fiše (čestné prohlášení)

Manažer IPRÚ předloží řídicímu výboru (spolu se svým hodnocením) soubor projektů ke schválení (zařazení do IPRÚ). V případě kladného rozhodnutí Řídicího výboru uzavře nositel IPRÚ s realizátory jednotlivých projektů smlouvu o partnerství. Realizátoři pak budou předkládat jednotlivé žádosti o dotace z tohoto souboru a s tímto potvrzením řídicímu orgánu příslušného operačního programu. - 27 -

Přirozeně může dojít k tomu, že soubor projektů bude vázán na různé zdroje (různé SC v rámci jednoho OP, nebo dokonce různé OP), což podporuje princip integrace jak na straně nositele strategie a realizátorů projektů, tak na straně ŘO. Integrované projekty uvedené ve fiši jsou pak realizovatelné pouze za předpokladu, že bude schválen každý z nich v definovaném časovém horizontu (předpoklad integrace). Bude tedy vytvořen velký tlak na kvalitu jednotlivých projektů. Integrovaný projekt bude precizován do té doby, dokud nebude Řídicím orgánem akceptován a schválen. Řešení výjimečných situací při posuzování fiší Výstupem z pracovní skupiny by měla být na každé opatření jedna konkrétní projektová fiše (obsahující buď jeden projekt, nebo soubor projektů). V případě, že v pracovní skupině nedojde k jednoznačnému konsensu a sejde se projektů/souborů projektů v rámci jednoho opatření více (všechny společně budou schopny naplnit jasně stanovené a kvantifikované cíle a indikátory jednoho opatření), bude upřednostněn ten, jehož realizátoři prokážou že, dlouhodobě aktivně spolupracovali s nositelem IPRÚ a zároveň dlouhodobě koordinovali přípravu projektového záměru s ostatními partnery. V krajních případech, kdy se nepodaří naplnit celé opatření prostřednictvím jednoho projektu / souboru projektů (např. v případě vypadnutí jednoho projektu ze souboru v průběhu realizace), se nositel IPRÚ pokusí nalézt alternativní projektový záměr, který zajistí doplnění indikátorů, harmonogramu a alokace daného opatření. Provede tak prostřednictvím přímého oslovení některého z již identifikovaných partnerů nebo zveřejněním výzvy pro ostatní potenciální žadatele. V tomto případě mohou být kritéria 4, 5 a 8 pro posouzení přijatelnosti projektového záměru upravena v souladu s danou situací.

3.5.4. Monitorování a hodnocení plnění strategie Nositel IPRÚ je prostřednictvím svého manažera odpovědný za monitorování a vyhodnocování průběhu realizace integrované strategie. Nositel IPRÚ předkládá 2x ročně MMR - ORSP Zprávu o plnění integrované strategie. Zpráva o plnění integrované strategie bude obsahovat i informace o celkovém kontextu IPRÚ v rámci regionu. Součástí zprávy bude přehled vývoje realizace IPRÚ, schválených a realizovaných projektů a plnění podmínek IPRÚ, včetně plnění indikátorů, dodržení harmonogramu a finančního plánu. Na základě hodnocení dosaženého plnění integrované strategie a hodnocení kontextu v rámci regionu může nositel IPRÚ ve Zprávě o plnění integrované strategie navrhnout změny IPRÚ. Po ukončení posledního integrovaného projektu předkládá nositel IPRÚ Závěrečnou zprávu o plnění integrované strategie. Nositel IN je také povinen provést tzv. mid-term evaluaci provádění a plnění IPRÚ (viz MPIN). Pro zajištění těchto činností musí nositel IPRÚ vytvořit dostatečný administrativní aparát (viz kapitola Popis způsobu řízení IPRÚ).

- 28 -

3.6. PŘÍLOHY IPRÚ V souladu s MPIN musí nositel IPRÚ k integrované strategii předložit tyto přílohy: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Harmonogram přípravné fáze klíčových projektů Harmonogram realizace Finanční plán SEA hodnocení Mapa území Analýza rizik Doklad o schválení integrované strategie zastupitelstvy dotčených statutárních měst

3.6.1. Harmonogram přípravné fáze klíčových projektů MPIN vyžaduje zpracování harmonogramu přípravné fáze klíčových projektů, jejichž realizace je v rámci ITI plánována. Tyto informace jsou důležité z hlediska posouzení připravenosti a absorpční kapacity jednotlivých IPRÚ. Je na nositeli, zda přípravnou fázi popíše slovně, či zpracuje pomocí grafického schématu. Ke každému z klíčových projektů by měly být uvedeny min. tyto informace (vždy spolu s časovým údajem, kdy bylo či bude konkrétního úkonu dosaženo):     

vznik ideje, schválení přípravy projektu v orgánech města (či jiného subjektu), zařazení do rozpočtu (resp. rozpočtového výhledu) či zahrnutí do strategického dokumentu, akčního plánu apod., rozhodnutí Řídicího výboru o zařazení projektu do ITI, vydání územního rozhodnutí, stavebního povolení apod., předložení žádosti o dotaci konkrétnímu ŘO.

3.6.2. Časový harmonogram a provázanost jednotlivých aktivit MPIN vyžaduje zpracování časového harmonogramu jednotlivých aktivit. Je pravděpodobné, že většina opatření bude realizována postupně po celou dobu realizace IPRÚ. Je ale také možné uskutečnění jednotlivých opatření načasovat tak, že ukončení realizace jednoho opatření je podmínkou zahájení jiného. Vždy záleží na místních specifikách. Ve všech případech je ale vhodné uvést odůvodnění časového rozložení realizace jednotlivých opatření. Uvedené údaje se budou týkat fyzické realizace projektů v daných opatřeních, nikoli termínů předkládání či proplacení žádostí o platbu.

- 29 -

Zde se nabízí možnost zpracovat harmonogram pomocí jednoduchého grafického schématu (vyznačení realizace prioritních oblastí a opatření v jednotlivých letech barevně). Je také možné provázat finanční a časový harmonogram do jednoho schématu (uvést do jednotlivých polí finanční částky). Příklad harmonogramu: 2015

2016

2017

2018

2019

2020

2012

2020

2021

2022

Specifický cíl 1 Opatření 1.1 Opatření 1.2 Opatření 1.3 Specifický cíl 2 Opatření 2.1 Opatření 2.2

3.6.3. Finanční plán V rámci dokumentu musí být zpracován finanční plán strategie IPRÚ včetně popisu způsobu financování. MPIN vyžaduje, aby byl finanční plán vypracován pro finanční prostředky vykazované jako způsobilé a nezpůsobilé výdaje. Zároveň musí obsahovat souhrnný objem finančních prostředků, o něž bude žádáno prostřednictvím integrovaných projektů. Dle MPIN je vyžadováno zpracovat finanční plán ve formě následujících tabulek: a) Financování podle jednotlivých specifických cílů a opatření IPRÚ v jednotlivých letech Pozn.: Tabulku nutno zpracovat pro každý rok zvlášť a dále souhrnně za celé období předpokládané realizace.

O 1.1.2 O 1.1.3 SC 2.1

O 2.1.1 O 2.1.2

Celkem

- 30 -

Nezpůsobilé výdaje

Celkové nezpůsobilé výdaje

Soukrom é zdroje

Z toho národní spolufinancování Veřejné zdroje

z toho příspěvek Unie

Specifický cíl programu

Investiční priorita

O 1.1.1

Prioritní osa

Opatření IPRÚ

SC 1.1

Program

Specifický cíl IPRÚ

IDENTIFIKACE programu

Celkové způsobilé výdaje

PLÁN FINANCOVÁNÍ (způsobilé výdaje v Kč, částky v čase předpokládaného předložení projektů)

Indikátory

b) Financování podle ESI fondů (způsobilé výdaje v Kč) Pozn.: Tabulku nutno zpracovat pro každý rok zvlášť a dále souhrnně za celé období předpokládané realizace. Fond

Program

EFRR

IROP OP D OP PIK OP ŽP OP VVV OP PPR Celkem EFRR OP Z OP VVV Celkem ESF OP D OP ŽP Celkem FS Celkem

ESF

FS

Celkem

Příspěvek Unie

Národní spolufinancování

Celkové způsobilé výdaje

c) Rekapitulace financování (způsobilé výdaje v Kč) Kč CELKOVÝ ROZPOČET ITI Příspěvek Unie Národní spolufinancování

% 100 %

3.6.4. Analýza rizik Aktivní práce s riziky tvoří důležitou součást řídících aktivit v rámci tvorby Strategie IPRÚ. Je však třeba zdůraznit, že pokud má být analýza rizik skutečně účinným nástrojem, je nutné ji nejen vytvořit, ale při její tvorbě zohlednit níže uvedená doporučená pravidla a dále s analýzou rizik aktivně pracovat, jasně definovat, jaké složky organizační struktury Strategie IPRÚ s analýzou rizik pracují, jakým konkrétním způsobem a jaké jsou v této oblasti jejich kompetence a zodpovědnosti. Významným rizikovým faktorem jsou neřízené a impulsivní změny při přípravě a realizaci Strategie IPRÚ, které dokonce mohou ohrozit její financování. Mohou být důsledkem nekvalitního řízení, ale mohou zde působit i např. změny ve vedení politické reprezentace. I tato rizika by měla být v analýze rizik pojmenována. Možný postup při tvorbě analýzy rizik:

- 31 -

Identifikace rizik dle oblastí (např. ekonomická, legislativní, komunikační, personální, projektová) – na úrovni ŘV, Gestora, koordinátora a konzultanta; připomínkování z úrovně pracovních skupin. Pokud budou rizika logicky strukturována do vybraných oblastí, mohu být lépe postiženy např. i jejich vzájemné vazby. Takto strukturovaná rizika se lépe „oceňují“ a definují se pro ně opatření. Tento přístup také umožní, aby se danou oblastí rizik zabývali pracovníci, kteří mají v dané oblasti potřebné znalosti a zkušenosti (např. komunikační rizika by měl řešit jiný pracovník než rizika ekonomická, apod.) Pro každé riziko bude identifikována významnost rizika (škála 1 – 5, je samozřejmě možné zvolit i jinou stupnici, ale s vyšším stupněm kombinací se může poněkud vytratit přehlednost, na druhou stranu je možné rizika škálovat do větší míry detailu) s tím, že stupeň 1 představuje nejnižší významnost rizika, stupeň 5 nejvyšší. Významné riziko je takové riziko, které, pokud se naplní, může významně ohrozit přípravu nebo implementaci Strategie nebo její dílčí části. Dále je vhodné definovat pravděpodobnost rizika. Tento parametr vyjadřuje, s jakou pravděpodobností se riziko naplní. Pro pravděpodobnost rizika je opět vhodné definovat škálu (navrhujeme 1 -5, opět však platí, že lze zvolit i detailnější škálování). Stupeň 1 představuje nejmenší pravděpodobnost rizika a stupeň 5 nejvyšší pravděpodobnost rizika. Výsledný dopad rizika bude součinem významnosti a pravděpodobnosti s tím, že výsledná škála může být při výše zvolené stupnici definována např. takto:    

1-6 nízký dopad 7-13 střední dopad 14-19 vysoký dopad 20-25 kritický dopad

Pro rizika na úrovni vysokých a kritických dopadů je vhodné navrhnout opatření k jejich snížení a promítnout je do návrhové části Strategie. Je žádoucí, aby v rámci organizační struktury Strategie byl jmenován Gestor řízení rizik, který dále definuje postupy monitorování a vyhodnocování rizik, aktualizuje rizika s cca definovanou frekvencí a seznamuje s kritickými riziky ŘV. Doporučená struktura analýzy rizik: Oblast - např. ekonomická, metodická, finanční, legislativní, správní, administrativní, personální, politická, komunikace,apod. Riziko - výstižný název rizika Popis- slovní popis výstižně charakterizující riziko Významnost - číslo z definované škály Pravděpodobnost- číslo z definované škály Výsledný dopad -součin dopadu a pravděpodobnosti v číselném vyjádření Úroveň rizika - textový popis dopadu rizika (malé, střední, vysoké, kritické…) Opatření - výstižný textový popis opatření ke snížení rizika

- 32 -

Gestor- osoba zodpovědná za riziko Verze- dokument by měl nést označení verze a datum Oblast

Riziko

Popis

Významnost

Pravděpodobnost

Ekonomická Metodická Personální Politická Komunikace

- 33 -

Výsledný dopad

Úroveň rizika

Opatření

4. SEZNAM ZKRATEK CLLD

Community-led Local Development (Komunitně vedený místní rozvoj)

ČR

Česká republika

ČSÚ

Český statistický úřad

DSO

Dobrovolný svazek obcí

EFRR

Evropský fond pro regionální rozvoj

ESF

Evropský sociální fond

ESIF

Evropské strukturální a investiční fondy

EU

Evropská unie

FS

Fond soudržnosti

IPRM

Integrovaný plán rozvoje města

IPRÚ

Integrovaný plán rozvoje území

ITI

Integrated Territorial Investment (Integrovaná územní investice)

MAS

Místní akční skupina

MMR

Ministerstvo pro místní rozvoj ČR

MPIN

Metodický pokyn pro využití integrovaných nástrojů v programovém období 2014-2020

MS2014+

Informační systém pro monitorování Evropských strukturálních a investičních fondů v programovém období 2014 - 2020

MŠ

mateřská škola

OP

operační program

PO

prioritní oblast

PS

pracovní skupina

ŘV

řídicí výbor

SEA

Strategic Environmental Assessment (Strategické hodnocení dopadu na životní prostředí / posouzení vlivu strategie na životní prostředí)

SR

státní rozpočet

SRR

Strategie regionálního rozvoje ČR 2014–2020

SŠ

střední škola

SWOT

Strengths (silné stránky), Weaknesses (slabé stránky), Opportunities (příležitosti) a Threats (hrozby)

VŠ

vysoká škola

ZŠ

základní škola

- 34 -

5. PŘÍLOHY MANUÁLU 5.1. Příloha č. 1 - Vzor projektové fiše PROJEKTOVÁ FIŠE PRO PŘEDKLÁDÁNÍ SOUBORŮ PROJEKTOVÝCH ZÁMĚRŮZA ÚČELEM ZAŘAZENÍ DO IPRÚ

Číslo souboru projektů (vyplňují se bílá pole)

CELKOVÉ INFORMACE O SOUBORU PROJEKTŮ Popis souboru projektů podrobný popis provázanosti a synergií integrovaných projektů souboru

Harmonogram souboru projektů popis a schéma časového harmonogramu realizace jednotlivých projektů a jejich vzájemné vazby

Celkové náklady souboru projektů Popis spolupráce partnerů popis spolupráce jednotlivých předkladatelů na přípravě souboru projektů (vhodné doložit memorandem či jiným dokladem o spolupráci partnerů)

INFORMACE O PROJEKTU (u souboru projektů informace o každém integrovaném projektu) Název projektu Název předkladatele Adresa IČ Statutární zástupce Kontaktní osoba Telefon - 35 -

E-mail Cíle projektu Popis projektu včetně popisu jednotlivých aktivit

Dopady projektu podrobný popis pozitivního dopadu projektu (významný lokální dopad; dopad do celého území IPRÚ; dopad i do okolního území)

Harmonogram projektu období realizace, etapizace apod.

Celkové náklady projektu Vazba na opatření IPRÚ číslo a název opatření IPRÚ

Vazba na operační program Název OP Prioritní osa OP Oblast podpory OP Indikátory projektu (vyberte z indikátorů příslušného OP) Kód Měrná Název indikátoru Info zdroj indikátoru jednotka

Počáteční hodnota

Cílová hodnota

Rizika projektu Podrobný popis, ohodnocení míry rizik, jež ohrožují dokončení realizace projektu s uvedením opatření na jejich předcházení

Připravenost projektu Popisuje stádium připravenosti integrovaných projektů (výběr z možností)

Přílohy Název přílohy

Počet listů - 36 -

1. 2. 3. Čestné prohlášení Předkladatel tímto prohlašuje, že:  veškeré výše uvedené údaje jsou pravdivé, nezkreslené a úplné;  se zavazuje předložit Řídicímu orgánu příslušného operačního programu žádost o poskytnutí dotace na projekt s parametry uvedenými v této projektové fiši.  nebyl v minulosti odsouzen za spáchání trestného činu a v současné době není proti němu vedeno žádné trestní řízení;  je finančně způsobilý k realizaci výše uvedeného projektu. (u souboru projektů je vyžadován podpis a razítko statutárního zástupce každého předkladatele) Datum a místo Jméno a příjmení statutárního zástupce předkladatele Podpis statutárního zástupce předkladatele Razítko

Převzal (a) Datum a čas převzetí Podpis, razítko

- 37 -

5.2. Příloha č. 2 – Návrh jednacího řádu Řídicího výboru Jednací řád řídící výboru A) Vymezení pojmů pro účely jednacího řádu a) Dohoda o partnerství – smluvní ujednání vymezující práva a povinnosti mezi nositelem integrované strategie a projektovým partnerem; b) Integrovaný projekt – individuální projekt, který má být dle žádosti projektového partnera realizován jako součást integrované strategie a financován z příslušných evropských dotačních fondů; c)Integrovaná strategie – dokument vyhodnocující problémy a potenciál vymezeného území a navrhující jeho další rozvoj pomocí konkrétních opatření; d) Manažer integrované strategie – fyzická či právnická osoba určená nositelem integrované strategie k zajištění organizačního a administrativního zázemí pro přípravu a realizaci integrované strategie; e) Nositel integrované strategie – subjekt (město, města či jejich sdružení) odpovědný za přípravu, zpracování, realizaci a monitoring integrované strategie; f) Pracovní skupina – uskupení, které je složeno zejména ze zástupců projektových partnerů a které se podílí na přípravě a realizaci integrované strategie v rámci tematického zaměření určeného nositelem integrované strategie; g) Projektový partner – veřejný či soukromý subjekt, který má zájem o zapojení do přípravy a realizace integrované strategie a který uzavře s nositelem integrované strategie dohodu o partnerství; h) Regionální stálá konference – uskupení, které je složeno ze zástupců regionálních, místních, městských a jiných orgánů veřejné správy, z hospodářských a sociálních partnerů, ze subjektů zastupujících občanskou společnost a z Agentury pro sociální začleňování a které se zaměřuje na problematiku integrovaných strategií a regionálního rozvoje v rámci územního obvodu jednotlivých krajů; ch) Zpráva o plnění integrované strategie – dokument zpracovávaný nositelem integrované strategie a obsahující informace o průběhu realizace integrované strategie. Čl. I Ustavení a složení řídícího výboru

- 38 -

1.1 Řídící výbor je ustaven za účelem spolupůsobení při zajištění řádné realizace integrované strategie městem …/na základě vzájemného ujednání mezi statutárním městem … a statutárním městem …. 1.2 Řídicí výbor je složen ze členů určených statutárním městem …/statutárními městy…, a to zejména z řad zastupitelů, vedoucích pracovníků magistrátu města a dalších vybraných místních a národních expertů pro danou problematiku, zástupců pracovních skupin nebo osob zodpovědných za další koncepční dokumenty města. 1.3 Členem řídícího výboru musí být alespoň jedna osoba, která je zároveň členem regionální stálé konference zřízené pro dotčený kraj/dotčené kraje. 1.4 Členem řídícího výboru bez hlasovacích práv je manažer integrované strategie/jsou manažeři integrované strategie. 1.5 V čele řídícího výboru stojí předseda jmenovaný městem …. / V čele řídícího výboru ustaveného více městy stojí předseda a dle potřeby lze jmenovat též jednoho či více místopředsedů. Obsazení pozice předsedy a jednoho či více místopředsedů je předmětem vzájemného ujednání ve smyslu bodu 1.1 jednacího řádu. Komentář: V tomto článku jednacího řádu (a dále pak v čl. II a IV) jsou žlutě vymezena místa, která je potřebné/možné uzpůsobit dle reálně zúčastněných subjektů. V bodu 1.1 je tak třeba nejdříve odlišit, zda je řídící výbor ustaven samostatným či vícečlenným nositelem. Co se týče předpokládaného vzájemného ujednání, lze jej blíže identifikovat odkazem na příslušný smluvní dokument (o právech a povinnostech/o vytvoření DSO). V bodu je pak třeba uvést jedno či více měst, která se na jmenování členů podílejí. Čl. II Předmět činnosti řídícího výboru 2.1 Řídící výbor: a) vydává doporučení týkající se realizace integrované strategie orgánům města/měst uvedeného/uvedeným v bodu 1.1 jednacího řádu a dále statutárním orgánům subjektů, které s uvedeným/i městem/y uzavřely dohodu o partnerství,

- 39 -

b) c) d) e)

f)

doporučuje zařazení integrovaného projektu do integrované strategie, doporučuje podepsání dohody o partnerství, zpracovává zprávu o plnění integrované strategie, zřizuje pracovní skupiny pro témata určená statutárním městem …/na základě vzájemného ujednání mezi statutárním městem … a statutárním městem ….,jmenuje a odvolává jejich členy, předsedu a v případě potřeby jednoho či více místopředsedů a určuje jejich jednací řád a úkoly, plní dle potřeby další úkoly související s realizací integrované strategie. Čl. III Pravidla pro svolávání a jednání řídícího výboru

3.1 Jednání řídícího výboru se konají dle potřeby, obvykle jedenkrát za 6 týdnů, nejméně však 2 x ročně. Jednání svolává na pokyn předsedy manažer integrované strategie. Pozvánka se zasílá obvykle elektronicky a umožňují-li to okolnosti, alespoň 5 pracovních dnů před samotným jednáním. Součástí pozvánky je program jednání řídícího výboru, případně podklady pro diskuzi. 3.2 Jednání řídícího výboru vede předseda, pokud k tomu neurčí jiného člena řídícího výboru. Řídící výbor je usnášeníschopný, pokud je přítomna alespoň polovina všech jeho členů s hlasovacím právem. Člen řídícího výboru může být zastoupen jinou osobou jen s předchozím souhlasem předsedy. 3.3 K přijetí usnesení řídícího výboru je třeba souhlasu prosté většiny přítomných členů s hlasovacím právem. Při určování potřebné většiny se nezapočítávají ti členové, kteří jsou povinni se ve smyslu bodu 3.5 jednacího řádu zdržet hlasování. 3.4 V případě nutnosti, kterou posuzuje předseda, je možné rozhodovat elektronickou cestou, tzv. per rollam. V dokumentu, který je takto členům řídícího výboru zaslán, to musí být výslovně uvedeno. 3.5 Člen řídícího výboru je povinen se zdržet hlasování, jestliže je jeho předmětem projekt předložený k realizaci v rámci integrované strategie subjektem, který tento člen v řídícím výboru zastupuje. 3.6 Organizační zabezpečení, přípravu nebo koordinaci zpracování podkladů pro jednání zabezpečuje manažer integrované strategie. Ten také zpracuje zápis z jednání, který obsahuje datum jednání, prezenční listinu a přijatá usnesení, termíny a jasně stanovené odpovědnosti. Zápis je elektronicky rozeslán manažerem integrované strategie nejpozději do 1 týdne ode dne jednání řídícího výboru. 3.7 Nesouhlasí-li člen řídícího výboru s obsahem zápisu, je oprávněn vznést námitku, a to elektronicky a do deseti dnů ode dne, kdy mu byl doručen zápis ve smyslu předchozího bodu. O námitce informuje manažer integrované strategie bez zbytečného odkladu ostatní členy řídícího výboru. O oprávněnosti námitky proti zápisu rozhodne s konečnou platností řídící výbor na svém nejbližším jednání.

- 40 -

Čl. IV Závěrečná ustanovení 4.1 Jednací řád byl schválen radou (radami)/zastupitelstvem (zastupitelstvy) statutárního města (statutárních měst)…dne XX.XX.XXXX a je platný a účinný od data schválení.

- 41 -

Jednací řád řídící výboru Dobrovolného svazku obcí název (dále jen „svazek obcí“) A) Vymezení pojmů pro účely jednacího řádu a) Dohoda o partnerství – smluvní ujednání vymezující práva a povinnosti mezi nositelem integrované strategie a projektovým partnerem; b) Integrovaný projekt – individuální projekt, který má být dle žádosti projektového partnera realizován jako součást integrované strategie a financován z příslušných evropských dotačních fondů; c) Integrovaná strategie – dokument vyhodnocující problémy a potenciál vymezeného území a navrhující jeho další rozvoj pomocí konkrétních opatření; d) Manažer integrované strategie – fyzická či právnická osoba určená nositelem integrované strategie k zajištění organizačního a administrativního zázemí pro přípravu a realizaci integrované strategie; e) Nositel integrované strategie – subjekt (město, města či jejich sdružení) odpovědný za přípravu, zpracování, realizaci a monitoring integrované strategie; f) Pracovní skupina – uskupení, které je složeno zejména ze zástupců projektových partnerů a které se podílí na přípravě a realizaci integrované strategie v rámci tematického zaměření určeného nositelem integrované strategie; g) Projektový partner– veřejný či soukromý subjekt, který má zájem o zapojení do přípravy a realizace integrované strategie a který uzavře s nositelem integrované strategie dohodu o partnerství; h) Regionální stálá konference – uskupení, které je složeno ze zástupců regionálních, místních, městských a jiných orgánů veřejné správy, z hospodářských a sociálních partnerů, ze subjektů zastupujících občanskou společnost a z Agentury pro sociální začleňování a které se zaměřuje na problematiku integrovaných strategií a regionálního rozvoje v rámci územního obvodu jednotlivých krajů; ch) Zpráva o plnění integrované strategie – dokument zpracovávaný nositelem integrované strategie a obsahující informace o průběhu realizace integrované strategie.

Čl. I Ustavení a složení řídícího výboru

- 42 -

1.1 Řídící výbor je ustaven za účelem spolupůsobení při zajištění řádné realizace integrované strategie svazku obcí, jehož členy jsou statutární město …/statutární město …. 1.2 Řídicí výbor je složen ze členů určených výborem svazku obcí, a to zejména z řad zastupitelů, vedoucích pracovníků magistrátu statutárních měst uvedených v předchozím bodě a dalších vybraných místních a národních expertů k dané problematice, zástupců pracovních skupin nebo osob zodpovědných za další koncepční dokumenty měst. 1.3 Členem řídícího výboru musí být alespoň jedna osoba, která je zároveň členem regionální stálé konference zřízené pro dotčený kraj/dotčené kraje. 1.4 Členem řídícího výboru bez hlasovacích práv je manažer integrované strategie. 1.5 V čele řídícího výboru stojí předseda jmenovaný výborem svazku obcí. Dle potřeby je výbor svazku obcí oprávněn jmenovat též jednoho či více místopředsedů. Komentář: V tomto článku jednacího řádu jsou žlutě vymezena místa, která je potřebné uzpůsobit dle reálně zúčastněných subjektů.

ČL. II Předmět činnosti řídícího výboru 2.1 Řídící výbor: g) vydává doporučení týkající se realizace integrované strategie výboru svazku obcí a v případě potřeby též orgánům měst uvedeným v bodu 1.1 jednacího řádu či statutárním orgánům subjektů, které se svazkem obcí uzavřely dohodu o partnerství, h) doporučuje zařazení integrovaného projektu do integrované strategie, i) doporučuje podepsání dohody o partnerství, j) zpracovává zprávu o plnění integrované strategie, k) zřizuje pracovní skupiny, jmenuje a odvolává jejich členy, předsedu a jednoho či více místopředsedů a určuje jejich tematické zaměření, úkoly a jednací řád, l) plní dle potřeby další úkoly související s realizací integrované strategie.

Čl. III Pravidla pro svolávání a jednání řídícího výboru 3.1 Jednání řídícího výboru se konají dle potřeby, obvykle jedenkrát za 6 týdnů, nejméně však 2 x ročně. Jednání svolává na pokyn předsedy řídícího výboru manažer integrované strategie. Pozvánka se zasílá obvykle elektronicky a umožňují-li to okolnosti, alespoň 5 pracovních dnů

- 43 -

před samotným jednáním. Součástí pozvánky je program jednání řídícího výboru, případně podklady pro diskuzi. 3.2 Jednání řídícího výboru vede předseda, pokud k tomu neurčí jiného člena řídícího výboru. Řídící výbor je usnášeníschopný, pokud je přítomna alespoň polovina všech jeho členů s hlasovacím právem. Člen řídícího výboru může být zastoupen jinou osobou jen s předchozím souhlasem předsedy. 3.3 K přijetí usnesení řídícího výboru je třeba souhlasu prosté většiny přítomných členů s hlasovacím právem. Při určování potřebné většiny se nezapočítávají ti členové, kteří jsou povinni se ve smyslu bodu 3.5 jednacího řádu zdržet hlasování. 3.4 V případě nutnosti, kterou posuzuje předseda, je možné rozhodovat elektronickou cestou, tzv. per rollam. V dokumentu, který je takto členům řídícího výboru zaslán, to musí být výslovně uvedeno. 3.5 Člen řídícího výboru je povinen se zdržet hlasování, jestliže je jeho předmětem projekt předložený k realizaci v rámci integrované strategie subjektem, který tento člen v řídícím výboru zastupuje. 3.6 Organizační zabezpečení, přípravu nebo koordinaci zpracování podkladů pro jednání zabezpečuje manažer integrované strategie. Ten také zpracuje zápis z jednání, který obsahuje datum jednání, prezenční listinu a přijatá usnesení, termíny a jasně stanovené odpovědnosti. Zápis je elektronicky rozeslán manažerem integrované strategie nejpozději do 1 týdne ode dne jednání řídícího výboru. 3.7 Nesouhlasí-li člen řídícího výboru s obsahem zápisu, je oprávněn vznést námitku, a to elektronicky a do deseti dnů ode dne, kdy mu byl doručen zápis ve smyslu předchozího bodu. O námitce informuje manažer integrované strategie bez zbytečného odkladu ostatní členy řídícího výboru. O oprávněnosti námitky proti zápisu rozhodne s konečnou platností řídící výbor na svém nejbližším jednání. Čl. IV Závěrečná ustanovení 4.1 Jednací řád byl schválen výborem svazku obcí dne XX.XX.XXXX a je platný a účinný od data schválení.

Předseda svazku obcí

- 44 -

5.3. Příloha č. 3 – Návrh jednacího řádu Pracovní skupiny Jednací řád pracovní skupiny A) Vymezení pojmů pro účely jednacího řádu a) Dohoda o partnerství – smluvní ujednání vymezující práva a povinnosti mezi nositelem integrované strategie a projektovým partnerem; b) Integrovaný projekt – individuální projekt, který má být dle žádosti projektového partnera realizován jako součást integrované strategie a financován z příslušných evropských dotačních fondů; c) Integrovaná strategie – dokument vyhodnocující problémy a potenciál vymezeného území a navrhující jeho další rozvoj pomocí konkrétních opatření; d) Manažer integrované strategie – fyzická či právnická osoba určená nositelem integrované strategie k zajištění organizačního a administrativního zázemí pro přípravu a realizaci integrované strategie; e) Nositel integrované strategie – subjekt (město, města či jejich sdružení) odpovědný za přípravu, zpracování, realizaci a monitoring integrované strategie; f) Projektový partner – veřejný či soukromý subjekt, který má zájem o zapojení do přípravy a realizace integrované strategie a který uzavře s nositelem integrované strategie dohodu o partnerství; g)Řídící výbor integrované strategie – uskupení, které je složeno z osob určených nositelem integrované strategie a které zejména vydává nositeli integrované strategie doporučení týkající se přípravy a realizace integrované strategie; h) Zpráva o plnění integrované strategie – dokument zpracovávaný nositelem integrované strategie a obsahující informace o průběhu realizace integrované strategie. Čl. I Zřízení a složení pracovní skupiny 1.1 Pracovní skupina je zřizována řídícím výborem integrované strategie, a to pro tematické oblasti určené pro přípravu a realizaci integrované strategie statutárním městem …/na základě vzájemného ujednání mezi statutárním městem … a statutárním městem …. 1.2 Pracovní skupina je složena ze členů určených řídícím výborem, a to tak, aby byli reprezentováni zejména projektoví partneři z řad územních samosprávných celků, podnikatelských subjektů, - 45 -

neziskových organizací či dalších relevantních subjektů. Při výběru členů pracovní skupiny musí být zohledněna zejména vazba mezi zaměřením činnosti partnera a určenou tematickou oblastí. 1.3 V čele pracovní skupiny stojí předseda jmenovaný řídícím výborem. V případě potřeby je řídící výbor oprávněn jmenovat též jednoho či více místopředsedů. Komentář: V rámci žlutě vyznačené části bodu 1.1 je třeba odlišit, zda je řídící výbor ustaven samostatným či vícečlenným nositelem. Alternativa k tomuto ustanovení spočívá v tom, že pracovní skupiny budou zřizovány městem/městy stejně jako řídící výbor (pak je možné/potřebné případně provést úpravu též v bodech 1.2, 1.3 a 4.1 jednacího řádu a ve vzorovém jednacím řádu řídícího výboru).Co se týče předpokládaného vzájemného ujednání, lze jej blíže identifikovat odkazem na příslušný smluvní dokument (o právech a povinnostech/o vytvoření DSO). V bodu je pak třeba uvést jedno či více měst, která se na jmenování členů podílejí. Čl. II Předmět činnosti pracovní skupiny 2.1 Pracovní skupina: a) vydává řídícímu výboru doporučení týkající se přípravy a realizace integrované strategie v určené tematické oblasti, a to zejména ve věci zařazení integrovaného projektu do integrované strategie, a b) plní dle potřeby další úkoly související s realizací integrované strategie. Čl. III Pravidla pro svolávání a jednání pracovní skupiny 3.1 Jednání pracovní skupiny se konají dle potřeby, obvykle jedenkrát za 6 týdnů. Jednání svolává předseda pracovní skupiny či jím určená osoba. Pozvánka se zasílá obvykle elektronicky a umožňují-li to okolnosti, alespoň 5 pracovních dnů před samotným jednáním. Součástí pozvánky je alespoň rámcový program jednání, případně podklady pro diskuzi. 3.2 Jednání pracovní skupiny vede předseda, pokud k tomu neurčí jiného člena pracovní skupiny. Pracovní skupina je usnášeníschopná, pokud je přítomna alespoň polovina všech jejích členů. Člen pracovní skupiny může být zastoupen jinou osobou jen s předchozím souhlasem předsedy. 3.3 Pracovní skupina rozhoduje úplným konsensem (jednomyslným souhlasem) přítomných členů. Není-li možné úplného konsensu dosáhnout a navrhne-li tak předseda pracovní skupiny, postačí k přijetí rozhodnutí pracovní skupiny souhlas prosté většiny přítomných členů. 3.4 V případě nutnosti, kterou posuzuje předseda, je možné rozhodovat elektronickou cestou, tzv. per rollam. V dokumentu, který je takto členům pracovní skupiny zaslán, to musí být výslovně uvedeno.

- 46 -

3.5 Při zabezpečení organizace a přípravy nebo koordinace zpracování podkladů pro jednání spolupracuje předseda pracovní skupiny s manažerem integrované strategie či s osobou, kterou k tomu manažer integrované strategie pověří. 3.6 Z jednání pracovní skupiny se pořizuje zápis, v němž je vždy obsaženo alespoň datum jednání, prezenční listina a přijatá rozhodnutí. Zápis je členům pracovní skupiny elektronicky rozeslán nejpozději do 1 týdne ode dne jednání pracovní skupiny. Pořízení a rozeslání zápisu zajišťuje předseda pracovní skupiny, případně jím určená osoba. 3.7 Nesouhlasí-li člen pracovní skupiny s obsahem zápisu, je oprávněn vznést námitku, a to elektronicky a do deseti dnů ode dne, kdy mu byl doručen zápis ve smyslu předchozího bodu. O námitce informuje předseda pracovní skupiny bez zbytečného odkladu ostatní členy řídícího výboru. O oprávněnosti námitky proti zápisu rozhodne s konečnou platností řídící výbor na svém nejbližším jednání. Čl. IV Závěrečná ustanovení 4.1 Jednací řád byl schválen řídícím výborem dne XX.XX.XXXX a je platný a účinný od data schválení.

- 47 -

5.4. Příloha č. 4 – Organizační uspořádání nositele IPRÚ ORGANIZAČNÍ USPOŘÁDÁNÍ POHLEDEM AKTUÁLNÍ PRÁVNÍ ÚPRAVY 1. Úvod a východiska Účelem tohoto materiálu je poskytnout komplexní přehled o jednotlivých aspektech možného organizačního uspořádání a zajištění přípravy a realizace integrovaného plánu rozvoje území (společně dále jen „integrované strategie“ či „IS“). Veškeré návrhy se přitom nutně opírají o aktuálně platné a účinné právní předpisy, které poskytují nezbytný podklad pro jednotlivá řešení. Již od samého počátku je třeba pracovat se specifickou povahou orgánů veřejné správy a jejich činnosti. Relativní volnost v oblasti soukromého práva, která umožňuje jednotlivým subjektům (fyzickým a právnickým osobám) vyjadřovat své potřeby a požadavky a zároveň je promítat do konkrétních, z jejich pohledu ideálně nastavených struktur, je v oblasti práva veřejného, v němž se zde pohybujeme, výrazně limitována. Jinými slovy řečeno, představy o ustavení konkrétních orgánů a o jejich rozhodovacích pravomocech je nutno vnímat v perspektivě jednotlivých obecně závazných právních předpisů, neboť veškeré orgány ustavované v oblasti veřejného práva/veřejné moci musí pro svou existenci a činnosti disponovat zákonnou oporou. Zabýváme-li se samotnou dotační politikou státu, lze standardně vycházet z ustanovení § 14 zákona č. 218/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech a o změně některých souvisejících zákonů (rozpočtová pravidla), ve znění pozdějších předpisů (dále jen „rozpočtová pravidla“), dle něhož není na dotaci nebo návratnou finanční výpomoc právní nárok, pokud zvláštní právní předpis nestanoví jinak. Ve vztahu k IS přitom nebyl přijat žádný zvláštní právní předpis zakládající (coby výjimku)právní nárok na poskytnutí dotace konkrétnímu projektu, který bude navazovat právě na připravenou IS. K této „volnosti uvážení“ na straně státu se vyjádřil ve své judikatuře též Nejvyšší správní soud. Konkrétně v rozsudku NSS ze dne 21. července 2005, sp. zn. 2 Afs 58/2005, se uvádí: „Ve vztahu k fázi poskytování dotace [platí], že toto poskytnutí je jakýmsi dobrodiním státu, na něž není obecně právní nárok, jež nepodléhá správnímu řádu ani soudnímu přezkumu a děje se rozhodnutím poskytovatele dotace, které má zvláštní náležitosti, pouze částečně shodné s formálními náležitostmi obecného správního rozhodnutí, a je vydáváno poskytovatelem dotace v reakci na žádost potenciálního příjemce dotace.“ S ohledem na právě uvedené je tedy třeba vnímat dotační politiku státu jako možnost, která se jednotlivým fyzickým a právnickým osobám nabízí k využití. Nelze naopak vše nastavovat takovým způsobem, aby se daná možnost využití transformovala v určitou povinnost využití, za jejíž nesplnění mohou být konkrétní subjekty sankcionovány. To však samozřejmě neznamená, že pokud konkrétní zájemce o poskytnutí dotace souhlasí s předem stanovenými podmínkami/povinnostmi, že jejich nesplnění (přímo samotným zájemcem, resp. posléze příjemcem) s sebou nepřináší související odpovědnost. Dotační politika státu je přitom realizována skrze jednotlivá ministerstva (coby organizační složky státu ve smyslu zákona č. 219/2000 Sb., o majetku České republiky a jejím vystupování v právních vztazích, ve znění pozdějších předpisů a také ústřední orgány státní správy, v jejichž čele stojí člen vlády, ve smyslu zákona č. 2/1969 Sb., o zřízení ministerstev a jiných ústředních orgánů státní správy České republiky, ve znění pozdějších předpisů), která v případě IS vystupují ve vztahu k jejich nositelům a ke konečným příjemcům dotací z pozice řídících orgánů. Jedná se tedy především o - 48 -

výkon veřejné moci, když jednotlivá ministerstva (zde zejména Ministerstvo pro místní rozvoj), coby vrcholné/ústřední orgány státní správy, mají postavení, které musí ostatní subjekty účastnící se postupů v rámci IS jako celku akceptovat. Jinými slovy řečeno, bez odsouhlasení ministerstvy nemůže být IS realizována (nositel IS si nemůže vynutit ani její schválení a ani případné uzavření související dohody/deklarace) a koneční příjemci dotací pak nemohou bez příslušných autoritativních rozhodnutí o konkrétním projektu čerpat související finanční prostředky („na poskytnutí dotace není právní nárok“). Ve vztahu k příjemcům dotací přitom lze pro doplnění opět citovat z výše uvedeného rozsudku NSS ze dne 21. července 2005, sp. zn. 2 Afs 58/2005: „Samotným smyslem aktu přijetí dotace totiž je, že příjemce přijímá určité dobrodiní ze strany státu a jakousi protivahou tohoto dobrodiní není – jako je tomu ve vztazích občanskoprávních, či obecněji soukromoprávních – jeho protiplnění ve prospěch poskytovatele dotace, ale právě akceptace podmínek, za nichž je dotace přijímána.“ V souvislosti s uvedenou judikaturou NSS je tedy třeba znovu upozornit na fakt, že v oblasti poskytování dotací se pohybujeme v rovině veřejného práva, a proto není zásadně možné přenášet do souvisejících právních vztahů aspekty soukromoprávní. Dotace sice mohou být dle ustanovení § 17 rozpočtových pravidel poskytovány na základě dohod mezi příjemci a poskytovateli, avšak pouze tehdy, pokud tak stanoví zvláštní zákon, který též upraví náležitosti těchto dohod. S ohledem na povahu dohod jako standardně dvoustranných ujednání rovnoprávných subjektů by tedy snad bylo možno dovozovat soukromoprávní povahu regulace pojednávané problematiky, nicméně požadavek existence zvláštního zákona vše zakotvuje v oblasti práva veřejného. Zpracování a realizaci IS je tedy namístě považovat za součást celkové dotační politiky státu naplňované v úzkém kontaktu s ministerstvy Dále je třeba vycházet z toho, že činnost jednotlivých měst, která budou - samostatně či společně s dalšími - nositeli IS, spadá do jejich samostatné působnosti. Je tomu tak proto, že stanovení komplexních a dlouhodobých priorit v oblasti dotační politiky, je odrazem role obcí v péči o všestranný rozvoj jejich území a o potřeby jejich občanů, což plyne z ustanovení § 2 odst. 1 zákona č. 128/2000 Sb., o obcích (obecní zřízení), ve znění pozdějších předpisů (dále jen „zákon o obcích). Co se pak týče legislativní úpravy na úrovni Evropské unie, která se zabývá mj. problematikou integrovaných strategií, představuje základní východisko nařízení Evropského parlamentu a Rady (EU) č. 1303/2013, o společných ustanoveních o Evropském fondu pro regionální rozvoj, Evropském sociálním fondu, Fondu soudržnosti, Evropském zemědělském fondu pro rozvoj venkova a Evropském námořním a rybářském fondu, o obecných ustanoveních o Evropském fondu pro regionální rozvoj, Evropském sociálním fondu, Fondu soudržnosti a Evropském námořním a rybářském fondu a o zrušení nařízení Rady (ES) č. 1083/2006 (dále jen „nařízení EP a Rady č. 1303/2013“). K problematice integrovaných územních investic se pak vztahuje čl. 36 tohoto nařízení, který zakotvuje pouze zcela základní parametry tohoto dotačního instrumentu.10 Pro účely dosažení Čl. 36 nařízení EP a Rady č. 1303/2013 zní: 1. V případě, že strategie rozvoje měst nebo jiná územní strategie nebo územní pakt uvedený v čl. 12 odst. 1 nařízení o ESF vyžaduje integrovaný přístup zahrnující investice z ESF, EFRR nebo Fondu soudržnosti v rámci více než jedné prioritní osy jednoho nebo více operačních programů, lze opatření provádět jako integrovanou územní investici. Opatření prováděná jako integrované územní investice lze doplnit finanční podporou z EZFRV nebo ENRF. 2. V případě, že je integrovaná územní investice podporována z ESF, EFRR nebo Fondu soudržnosti, příslušný operační program či programy obsahují popis způsobu použití nástroje pro integrované územní investice a orientačního finančního přídělu z každé prioritní osy v souladu s pravidly pro daný fond. Je-li integrovaná územní investice doplněna finanční podporou z EZFRV nebo ENRF, orientační finanční příděl a související opatření jsou stanovena v příslušném programu či programech v souladu s pravidly pro daný fond. 10

- 49 -

udržitelného rozvoje měst má být na související integrovaná opatření vyčleněno alespoň 5 % z prostředků Evropského fondu pro regionální rozvoj přidělovaných na vnitrostátní úrovni v rámci cíle Investice pro růst a zaměstnanost [srov. čl. 7 odst. 4 nařízení Evropského parlamentu a Rady (EU) č. 1301/2013, o Evropském fondu pro regionální rozvoj, o zvláštních ustanoveních týkajících se cíle Investice pro růst a zaměstnanost a o zrušení nařízení (ES) č. 1080/2006].

2. Nositelé IS a rozhodovací orgány Ze Strategie regionálního rozvoje ČR 2014-2020 a z Dohody o partnerství11 pro programové období 2014-2020 plyne, že nositeli integrovaných strategií budou: I. II.

Samostatná města, nebo více měst společně (vícečlenná aglomerace), a to při úpravě vzájemných vztahů na základě - uzavření smlouvy či - založení dobrovolného svazku obcí.

2.1 Samostatná města V případě IPRÚ budou jejich samostatnými nositeli města České Budějovice, Jihlava, Karlovy Vary, Mladá Boleslav a Zlín. Při určování rozhodovacích orgánů je tedy namístě vycházet z příslušných ustanovení zákona o obcích. Prvním krokem v této záležitosti je určení orgánu, který je příslušný k rozhodování o stanovení dotačních priorit a o schválení souvisejících dokumentů (integrovaných strategií). Ustanovení § 84 zákona o obcích výslovně nezakotvuje pro tuto oblast vyhrazenou pravomoc zastupitelstva. Ustanovení § 84 odst. 2 písm. a)zákona o obcích přitom hovoří o schvalování programu rozvoje obce zastupitelstvem. Zvláštní právní předpisy však blíže neupravují náležitosti programů rozvoje a je tedy nutné vyjít z obecné povahy integrovaných strategií. Ačkoli integrované strategie bezesporu souvisí s programem rozvoje obce, není namístě je přímo s tímto dokumentem ztotožňovat. V tomto kontextu lze proto uzavřít, že schvalování integrované strategie nelze podřadit pod citovaná ustanovení zákona o obcích, která zakládají pravomoc zastupitelstev ke schvalování programu rozvoje. V obecné rovině takto platí, že je třeba vycházet z tzv. zbytkové pravomoci rady (§ 102 odst. 3 zákona o obcích), dle níž rozhodování v otázkách – které zákonná úprava nevyhradila jiným orgánům - náleží radě. Je však nutné nicméně pamatovat na možnost, že si zastupitelstva sama vyhradí rozhodování o problematice IS pro sebe.12 Lze přitom předpokládat, že k tomuto kroku (tj. k

3. Členský stát nebo řídicí orgán může určit jeden nebo více zprostředkujících subjektů, včetně místních orgánů, subjektů regionálního rozvoje nebo nevládních organizací, k výkonu řízení a provádění integrovaných územních investic v souladu s pravidly pro daný fond. 4. Členský stát nebo příslušné řídicí orgány zajistí, aby monitorovací systém pro program či programy umožňoval určení operací a výstupů prioritní osy nebo priority Unie přispívajících k integrované územní investici. 11 K procesu uzavírání dohody o partnerství a k její právní povaze srov. čl. 14 a násl. nařízení EP a Rady č. 1303/2013. 12K tomu, aby mohlo zastupitelstvo rozhodnout v těchto záležitostech namísto rady, postačí, pokud zastupitelstvo danou věc projedná a hlasuje o ní. Není tedy třeba, aby zastupitelstvo nejdříve přijalo formální usnesení o vyhrazení rozhodování a aby až následně rozhodlo o věci samé.

- 50 -

vyhrazení pravomoci) budou zastupitelstva s ohledem na velký význam IS pro jednotlivá města a jejich okolí ve větším počtu případů přistupovat. Protože integrované strategie představují po materiální/faktické stránce – jak již bylo zmíněno – důležitý koncepční materiál, je nicméně možné považovat za příhodné, aby rozhodnutí o schválení IS přijalo zastupitelstvo, i když jinak postačí jejich schválení radou. Co se pak týče provádění všech či vybraných ostatních („realizačních“) kroků, lze doporučit, aby tímto byly výslovně pověřeny rady (viz zde uvedený návrh formulace usnesení zastupitelstva). Tak bude možné jednak se vyhnout jakýmkoli pochybnostem ohledně rozložení rozhodovacích pravomocí mezi jednotlivými orgány a jednak zachovat maximální flexibilitu v rozhodování o konkrétnějších otázkách na úrovni rady. Dále lze pak dodat, že do procesu realizace a administrace integrované strategie, coby činnosti v oblasti samostatné působnosti, mohou být na základě pověření zastupitelstva/rady zapojeny též – zejména jako pomocné orgány – příslušné městské úřady/magistráty. Tato možnost plyne ustanovení § 109 odst. 3 písm. a) body 1 a 2 zákona o obcích (resp. z ustanovení § 68 odst. 2 písm. c) a § 81 odst. 2 zákona o Praze). Z ustanovení § 102 odst. 3 zákona o obcích navíc výslovně vyplývá, že rada může městskému úřadu/magistrátu svěřit také rozhodování o jí vymezených otázkách, což lze využít např. tak, že úřad bude ověřovat soulad předkládaných projektů s integrovanou strategií a vydávat příslušná doporučení. Je třeba zároveň poznamenat, že zákon o Praze tuto výslovnou úpravu neobsahuje. Usnesení č. … ze dne … Zastupitelstvo města XY: 1) S c h v a l u j e „Integrovanou strategii“ zpracovanou … [kdy a kým] pro území … [označení aglomerace]. 2) P o v ě ř u j e Radu města k provádění veškerých úkonů v rámci administrace a realizace „Integrované strategie“ v souladu s právními předpisy a souvisejícími metodickými pokyny, a to s výjimkou schvalování změn „Integrované strategie“.

Pro úplnost je třeba dodat, že integrované strategie spadají pod pojem koncepce, který vymezuje zákon č. 100/2001 Sb., o posuzování vlivů na životní prostředí a o změně některých souvisejících zákonů (zákon o posuzování vlivů na životní prostředí), ve znění pozdějších předpisů. Pro jednotlivé koncepce splňující zákonem stanovené parametry pak platí specifický režim jejich posuzování co do vlivu na životní prostředí (ke konkrétnímu postupu srov. ustanovení § 10a a násl. zákona o posuzování vlivů).Výstupem tohoto posuzování je pak stanovisko13, bez něhož nelze koncepci finálně schválit. 2.1.1 Pozice řídícího výboru

Vydává jej Ministerstvo životního prostředí, pokud dotčené území tvoří celé území kraje nebo zasahuje na území více krajů nebo na území národního parku nebo chráněné krajinné oblasti nebo pokud dotčené území tvoří území celého státu (§ 21 písm. d) zákona o posuzování vlivů). V ostatních případech jej vydává příslušný orgán kraje (§ 22 písm. d) zákona o posuzování vlivů). 13

- 51 -

Co se týče vytvoření řídícího výboru IS14, lze se také opřít o příslušná ustanovení zákona o obcích. Tento právní předpis umožňuje, aby rada i zastupitelstvo zřizovaly vlastní iniciativní a poradní - nikoli rozhodovací - orgány. V případě rady se jedná o komise rady a v případě zastupitelstva o výbory zastupitelstva, přičemž konkrétní volba uspořádání může záviset na více kritériích (viz dále). Personální obsazení komisí není právní úpravou omezeno. Naopak v čele výborů musí stát člen zastupitelstva (srov. § 117 odst. 4 zákona o obcích). V zásadě je tak možné určit personální složení jednotlivých orgánů tak, aby vyhovovalo požadavkům plynoucím z principu partnerství, který je pro problematiku přípravy integrovaných strategií stěžejní. Pro komise i výbory dále platí, že k přijetí rozhodnutí/usnesení je třeba souhlasu nadpoloviční většiny všech jejich členů. Nelze přitom vyloučit ani to, aby byl zřízen řídící výbor IS mimo tyto struktury. Nicméně je třeba vzít v úvahu, že se pak bude jednat spíše o určitou neformální skupinu (oproti jednoznačné právní úpravě uvedených výborů či komisí). V každém případě budou mít vždy konečné slovo rada či zastupitelstvo, a to coby příslušné rozhodovací orgány. Zabýváme-li se nejvhodnější a obecně využitelnou podobou formální pozice řídícího výboru, lze doporučit variantu komise rady. Je tomu tak z následujících důvodů: a) Jasná opora v právní úpravě (vs. čistě neformální skupina). b) Velká volnost při určování personálního složení (vs. výbory zastupitelstva). c) Přímá vazba na radu (coby výkonný orgán města), která: I. zpravidla připravuje veškeré podklady a návrhy usnesení, a to i tehdy, pokud je třeba rozhodnutí zastupitelstva (viz výše), II. funguje operativněji a schází se častěji než zastupitelstvo. Na stejném principu, jak je zde naznačen pro řídící výbor IS, by přitom mohly být ustavovány též jednotlivé pracovní skupiny (tzn., že by je zřizovalo zastupitelstvo/rada, které by určilo jejich tematické zaměření, personální složení, vztah k řídícímu výboru atp.). Alternativně lze tento mechanismus nastavit tak, že bude zřízen pouze řídící výbor (jakožto komise rady), který má v celém procesu velmi důležitou roli a který bude moci dle „zřizovacího“ usnesení ustavovat tematicky zaměřené pracovní skupiny. Protože účast v pracovních skupinách bude mít vliv na možnost posléze čerpat dotace navázané na IS, je nicméně možné s ohledem na vyšší právní jistotu a jasná formální pravidla doporučit, aby personální složení pracovních skupin stvrzovala svým rozhodnutím rada. 2.1.2 Postavení manažera Pozici manažera lze obsadit zejména na základě uzavření pracovní smlouvy s konkrétní fyzickou osobou.15 Vznikne tak standardní pracovní poměr (pracovněprávní vztah) mezi městem a zaměstnancem, přičemž v rámci popisu pracovní činnosti je možné dle potřeby specifikovat, co konkrétně bude manažer pro město zajišťovat. Jeho odpovědnost za případnou škodu se pak bude řídit příslušnými ustanoveními zákona č. 262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů. Zvažovat přitom lze, zda bude konkrétní pracovník zařazen v rámci organizační struktury magistrátu daného města či zůstane mimo. Výsledné rozhodnutí může být podstatné jednak pro aplikaci zákona č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků a o změně některých zákonů, ve znění

Pro fázi před přijetím strategie označován jako výbor pro přípravu strategie. Dle povahy/rozsahu potřebných prací lze též zvolit dohodu o provedení práce či dohody o pracovní činnosti. Alternativu tvoří externí spolupráce bez pracovněprávního vztahu. 14 15

- 52 -

pozdějších předpisů (viz zejména ustanovení § 2 odst. 4 citovaného zákona, které vymezuje, kdo je považován za úředníka), a jednak pro určení konkrétní osoby realizující vůči danému zaměstnanci úkony zaměstnavatele (srov. např. § 103 odst. 4 písm. b) a § 110 odst. 4 písm. d) zákona o obcích). 2.2 Vícečlenné aglomerace V rámci IPRÚ je vícečlenné „uskupení“ složeno z měst Liberec a Jablonec. Je tedy zřejmé, že organizační uspořádání, jak bylo popsáno výše pro případy samostatných nositelů IS, není bez dalšího přenositelné. Možná řešení přitom vycházejí v prvé řadě z právní úpravy tzv. meziobecní spolupráce, která je zakotvena v ustanoveních § 46 a násl. zákona o obcích a která je určena pro plnění úkolů v samostatné působnosti (což je i případ přípravy a realizace IS – viz shora vyslovený názor). Schvalování spolupráce mezi obcemi a její formy (založení dobrovolného svazku obcí, uzavření účelové smlouvy mezi městy) přitom náleží do vyhrazené pravomoci zastupitelstva obce (§ 84 odst. 2 písm. p) zákona o obcích, § 59 odst. 2 písm. i) zákona o Praze). Pro úplnost je třeba dodat, že v současné době § 47 zákona o obcích výslovně vylučuje pro spolupráci - výhradně16 - mezi obcemi využití ustanovení občanského zákoníku o spolku[§ 214 a násl. zákona č. 89/2012 Sb., občanský zákoník (dále jen „NOZ“)] a o smlouvě o společnosti (§ 2716 a násl. NOZ). Mezi diskutované varianty uspořádání vztahů mezi více městy patří: a) vytvoření dobrovolného svazku obcí (viz subkapitola 2.2.1); b) uzavření smlouvy o právech a povinnostech ve věci přípravy a realizace IS, a to včetně zakomponování principu vedoucího partnera (viz subkapitola 2.2.2); 2.2.1 Dobrovolný svazek obcí Dobrovolné svazky obcí mohou vytvářet pouze obce (nikoli jiné fyzické či právnické osoby), a to za účelem ochrany a prosazování jejich společných zájmů, a to v nejrůznějších oblastech. Ustanovení § 50 odst. 1 zákona o obcích pouze demonstrativně (pro příklad) vymezuje předměty činnosti dobrovolných svazků obcí. Velká volnost pro určení zaměření činnosti tedy umožňuje, aby se ustavený svazek obcí zaměřil v rámci zde řešené problematiky na přípravu a realizaci IS v souladu se všemi závaznými metodikami. Ke vzniku dobrovolného svazku obcí je třeba nejdříve uzavřít smlouvu o vytvoření svazku obcí, přijmout stanovy a podat příslušnému krajskému úřadu návrh na zapsání svazku obcí do jím vedeného rejstříku. V úvodu je též možné poznamenat, že svazek obcí může být založen jak na dobu neurčitou, tak i na dobu určitou (typicky na dobu do skončení realizace IS). Stejně tak mohou být ve stanovách určeny důvody pro ukončení existence svazku, přičemž pro účely IS je možno doporučit spíše méně flexibilní úpravu, aby byla zaručena maximální stabilita institucionálního zázemí. Dobrovolné svazky obcí jsou samostatnými – od jednotlivých členů odlišnými – právnickými osobami, v jejichž rámci je vytvářena organizační struktura dle preferencí zúčastněných měst a obcí. Vrcholnými orgány bývají zpravidla shromáždění čelných představitelů členských měst/obcí (tj. starostů/primátorů). Je proto namístě, aby bylo na této úrovni rozhodováno o zásadních otázkách existence a směřování dobrovolného svazku obcí a o personálním složení řídícího výboru, který bude připravovat a realizovat IS. Tím bude zajištěna odpovídající kontrolní pozice všech měst, která patří To znamená, že pokud by byly do spolupráce mezi obcemi přibrány též jiné fyzické či právnické (např. neziskové organizace či obchodní společnosti), je možno smlouvu o společnosti uzavřít a stejně tak lze v tomto členském složení založit spolek. 16

- 53 -

do jednotlivých shora uvedených aglomerací a která nesou, coby společní nositelé IS, primární odpovědnost. Dále je třeba určit příslušný statutární orgán, přičemž může být bez jakýchkoli obtíží jednočlenný i vícečlenný a typicky bude složen z představitelů zúčastněných měst. Protože zákonná úprava neklade na organizační strukturu svazků obcí nikterak rozsáhlé nároky, lze v rámci stanov vznikajících svazků určit konkrétní pozici a složení řídícího výboru. Jeho personální složení je přitom vhodné určit na základě rozhodnutí vrcholného orgánu, a to s ohledem na centrální pozici nositelů IS popsanou v předchozím odstavci. Zástupci zúčastněných měst tedy dle klíče předem specifikovaného ve stanovách vyberou jednotlivé členy řídícího výboru a stanoví též jednací řád řídícího výboru. V čele řídícího výboru pak jako předseda/místopředsedové bude působit jednak manažer IS a jednak představitelé nositelů IS. Zákon o obcích přitom nikterak nepředepisuje, jakým způsobem mají orgány svazků obcí rozhodovat, a je tedy opět ryze na zakládajících členech, jaké většiny (prosté/kvalifikované; z přítomných členů/ze všech členů řídícího výboru) bude třeba či zda bude vyžadována jednomyslnost. S ohledem na to, co bylo uvedeno ohledně rozhodovacího mechanismu u samostatných nositelů IS, je přitom možné doporučit, aby bylo vždy rozhodováno alespoň hlasy většiny všech (nikoli jen přítomných) členů daného orgánu. Co se tedy týče účasti představitelů členských měst v rozhodovacích orgánech, je zcela jednoznačné, že bude plně zachován prostor pro jejich rozhodování a kontrolu činnosti ustaveného svazku. Města, která své představitele do jednotlivých orgánů vyšlou, tak nemusí mít při odpovídajícím nastavení rozhodovacích mechanismů obavu, že by byla zavázána k něčemu, co není v souladu s jejich zájmy či preferencemi. Nic nebrání ani tomu, aby byly zřizovány samostatné pracovní skupiny. Pro větší flexibilitu jejich ustavování lze ve stanovách přiznat potřebnou pravomoc řídícího výboru, s nímž budou pracovní skupiny primárně spolupracovat a který typicky určí také tematické zaměření konkrétní pracovní skupiny. Co se tedy týče organizační struktury svazku obcí (v podrobnostech co do působnosti jednotlivých orgánů viz příloha tohoto dokumentu), pak je namístě zřídit výbor svazku obcí, coby nejvyšší orgán, v němž jsou zastoupeni představitelé všech členů. Jako orgán statutární a výkonný pak bude vystupovat předseda svazku obcí (případně v jeho zastoupení místopředseda/místopředsedové), přičemž alternativou je též širší předsednictvo. Pro doplnění standardního uspořádání je pak namístě ustavit kontrolní výbor svazku obcí. Konečně pak bude zřízen samostatný řídící výbor, který bude mít zásadní roli v procesu přípravy a administrace IS. Protože jsou dobrovolné svazky samostatnými právnickými osobami, mohou také prostřednictvím svých statutárních orgánů uzavírat pracovní smlouvy/dohody o provedení práce/dohody o pracovní činnosti s manažerem a případně s jeho podpůrným týmem. Nic však nebrání ani tomu, aby manažerský post zastával zaměstnanec některého z členských měst či externí spolupracovník. V tomto se tedy dané pracovněprávní vztahy případně neliší od standardních vztahů mezi zaměstnanci a zaměstnavateli, kterými jsou např. obchodní společnosti. Hospodaření svazků obcí podléhá specifické úpravě zakotvené v zákoně č. 250/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech územních rozpočtů, ve znění pozdějších předpisů, přičemž takto má být zachována dostatečná kontrola nad využíváním veřejných prostředků. Je přitom třeba zmínit, že nastavení financování (tj. např. určení členských příspěvků) je plně v kompetenci členů svazků obcí a záleží tedy na nich, jakým způsobem budou hrazeny nezbytné administrativní, organizační a personální/mzdové náklady. Dále lze poukázat na specifické zapojení občanů měst, kteří se mohou účastnit zasedání orgánu svazku obcí a nahlížet do zápisů o jeho jednání, dále mohou písemně - 54 -

vznášet vůči jednotlivým orgánům svazků obcí své návrhy a také se vyjadřovat k návrhu rozpočtu svazku obcí a k závěrečnému účtu svazku obcí za uplynulý kalendářní rok. Shrneme-li právě uvedené, lze v řešení spočívajícím ve vytvoření dobrovolného svazku obcí spatřovat následující výhody: I.

Dochází k vytvoření adekvátního institucionálního zázemí v rámci jediného samostatného subjektu.

II.

Lze využít vysokou variabilitu organizačního uspořádání a rozhodovacího mechanismu.

III.

Lze zachovat kontrolní/rozhodovací pozici zúčastněných měst.

IV.

Lze zachovat přehledný/jednotný způsob financování.

V.

Vše vychází z právní úpravy určené pro takovýto typ spolupráce mezi obcemi.

Naopak nevýhodu je možno identifikovat ve větší složitosti a nákladnosti (zejména co do administrativy) související s fází zakládání samotného svazku obcí.

2.2.2 Smlouvy mezi městy Zákon o obcích ve znění účinném do 31. 12. 2013 výslovně zakotvoval možnost, aby byly mezi obcemi v rámci spolupráce pro oblast samostatné působnosti uzavírány smlouvy ke splnění konkrétního úkolu. Jak přitom uvádí také sama důvodová zpráva k předmětné novelizaci, vypuštění dané právní úpravy týkající se smluv ke splnění konkrétního úkolu samozřejmě neznamená, že by obce nyní nemohly své záležitosti patřící do samostatné působnosti vzájemně upravovat pomocí smluv. Protože by se jednalo o smlouvu mezi dvěma či více rovnoprávnými stranami (městy), která by se týkala plnění úkolů měst a obcí plynoucích ze zákona o obcích (péče o vlastní rozvoj a potřeby občanů) a která by tak neupravovala výkon veřejné moci (otázky autoritativního působení ve vztahu podřízenosti a nadřízenosti), lze ze zákonného zmocnění k meziobecní spolupráci dovozovat pravomoc obcí takové, svou povahou veřejnoprávní, smlouvy uzavírat. O schválení smlouvy, coby o jedné z forem spolupráce mezi obcemi, by přitom rozhodovalo zastupitelstvo (§ 84 odst. 2 písm. p) zákona o obcích). Smyslem takovéto smlouvy by bylo upravit vzájemné vztahy participujících měst při přípravě a realizaci IS. V prvé řadě by pozornost směřovala k mechanismu ustavení řídícího výboru, tj. zejména k určení:    

17

celkového počtu členů řídícího výboru, počtu členů řídícího výboru nominovaných jednotlivými městy (společnými nositeli IS), představitele jednoho z nositelů IS/manažera IS, který bude stát v čele řídícího výboru (možnost využití pozic předsedy/místopředsedů), základních východisek pro jednání a rozhodování (opět stanovení většiny potřebné pro schválení konkrétní záležitosti).17

K využití je v příloze tohoto materiál připojen vzorový jednací řád.

- 55 -

Je přitom třeba pamatovat na to, že takováto smlouva by nevedla – na rozdíl od varianty založení dobrovolného svazku obcí – ke vzniku samostatného právního subjektu. K přijetí finálních/závazných rozhodnutí by tak bylo nutné, aby byly veškeré kroky schvalovány v orgánech jednotlivých zúčastněných měst (tj. o schválení IS by rozhodovala zastupitelstva a o dalších postupech v rámci realizace IS rada - viz blíže subkapitola 2.1). Jinými slovy vyjádřeno, tato varianta jednak činí složitější organizační a schvalovací postupy a jednak dále posiluje možnost, že jedno ze zapojených měst bude blokovat svým nesouhlasem schvalování jednotlivých kroků. Určení orgánů příslušných k rozhodnutí přitom podléhá stejné úpravě, která byla shora popsána u těch měst, která jsou samostatnými nositeli IS. Tato varianta by tedy znamenala, že namísto řídícího výboru v podobě komise rady či výboru zastupitelstva by řídící výbor taktéž působil jako do značné míry iniciativní a poradní orgán (rozhodovací pravomoc by zůstávala orgánům měst/nositelů IS), avšak jeho pozice by se nacházela mimo strukturu, která je regulována zákonem o obcích. Nutno též doplnit, že ve vztahu k ostatním subjektům by veškerá města vystupovala společně, což zejména znamená, že k jakémukoli formálnímu výstupu by představitelé všech měst vždy připojovali svůj podpis. Důležitým prvkem smlouvy by též bylo ujednání týkající se zaměstnání manažera, neboť roli zaměstnavatele by nejspíš muselo převzít jedno ze zúčastněných měst. S tím samozřejmě souvisí i otázka hrazení nezbytných mzdových nákladů. S dalšími finančními prostředky je pak třeba opět počítat v rovině administrace a organizace. I tyto otázky je proto vhodné předem jednoznačně upravit, a to např. prostřednictvím ujednání o poskytnutí účelové dotace (příspěvku) v rámci obecné smlouvy, aby se předešlo jakýmkoli pozdějším sporům. Určitou modifikaci ve zde řešené variantě by mohlo být začlenění ujednání, že některé z dotčených měst bude hrát roli vedoucího partnera, který bude ostatními městy zmocněn, aby zajišťoval předem určené kroky v rámci přípravy a realizace IS. Tato modifikace jedle našeho názoru využitelná pouze v omezeném rozsahu, neboť naráží jednak na některá specifika měst, coby subjektů reprezentujících občany žijící na jejich území, a jednak na fakt, že zákonem stanovenou pravomoc a působnost orgánů územního samosprávného celku nelze – nestanoví-li tak zákon – převádět na jiné územní samosprávné celky. Za problematickou lze proto především označit možnost, že by pouze jediné město (jeho orgány) na základě obecného zmocnění od ostatních – předem určených – nositelů IS samostatně rozhodovalo o schválení integrované strategie, a to pro území všech dalších měst. Tento postup by totiž byl jen stěží slučitelný s ustanovením § 2 odst. 2 zákona o obcích, dle něhož jsou obce zejména zavázány pečovat o všestranný rozvoj svého území a o potřeby svých občanů. To by bylo jen stěží splnitelné, pokud by jednotlivá města rezignovala na účast na přípravě a schválení integrované strategie, která má z povahy věci sloužit jako nástroj vedoucí právě k rozvoji území. Co se pak týče druhého naznačeného limitu, jedná se zejména o to, že v situaci, kdy jsou předem určeni nositelé IS (města), kteří na jedné straně rozhodují o jejím schválení a na druhé straně nesou související odpovědnost, není možné, aby takto svěřený/vymezený okruh činností byl následně přenesen na jiné město. Zmocnění k dalším činnostem, jako je jednání s řídícími orgány či s projektovými partnery nebo zajištění organizačně administrativního zázemí (včetně řídícího výboru a pracovních skupin), však nelze považovat za vyloučené. Zde již totiž jsou dány jasné mantinely další činnosti vedoucího partnera, které plynou jednak ze všemi schválené integrované strategie a jednak ze souvisejících metodik. Jinými slovy, např. pro ověření souladu konkrétního projektu s integrovanou strategií či pro - 56 -

způsob monitoringu zajišťovaného nositeli IS budou dána jasná pravidla, která bude vedoucí partner zavázán respektovat. O finálním doporučení, které bude výstupem daného ověřování, by však i nadále musely rozhodovat orgány (rady) všech zúčastněných měst (společných nositelů IS). Podstatnou otázkou by přitom bylo u této varianty též určení personálního složení řídícího výboru pro dobu, kdy by vše zajišťoval primárně vedoucí partner. To znamená, zda by se i nadále činnosti řídícího výboru účastnili zástupci všech nositelů IS či zda by personální zázemí zajistil samostatně vedoucí partner. V rámci zde řešené varianty je možné dospět k závěru, že její výhodou je nižší formalizace při zachování plné kontrolní role všech zúčastněných měst. Významnou nevýhodou, která nicméně úzce souvisí s uvedenou silnou kontrolní pozicí – je naopak složitost schvalovacího procesu, na němž by se podílely orgány všech zúčastněných měst. Modifikace této varianty, kdy by došlo k uzavření smlouvy mezi městy a která spočívá ve zmocnění určitého vedoucího partnera, je omezena mírou, v jakém ji lze využít pro přenesení rozhodování orgánů měst. Z tohoto důvodu nelze ve významné části celého komplexního procesu přípravy a realizace IS eliminovat výše popsané nevýhody značné organizační a rozhodovací složitosti. Shrneme-li vše dosud uvedené, pak lze dospět k závěru, že z hlediska právní jistoty a odpovídající formalizace všech organizačních a rozhodovacích mechanismů se jako nejvhodnější variant jeví založení dobrovolného svazku obcí.

2.3 Složení a činnost řídícího výboru a pracovních skupin Jak v případě, kdy je nositelem IS jediné město, tak v případě, kdy se jedná o spolupráci více měst, je třeba řešit, jakým způsobem budou vybírání členové řídícího výboru a jakým způsobem bude nastaveno jejich jednání (vzorový jednací řád je přílohou tohoto materiálu). Východiska zde spočívají v tom, abychom na jedné straně docílili efektivní/akceschopné struktury a na straně druhé dokázali naplnit princip partnerství/reprezentace při přípravě IS. Přitom právě možnost vytvořit dva orgány s sebou nese prostor pro určitou diferenciaci. Jedná se tedy o to, že efektivita/akceschopnost bude primárně spojena s řídícím výborem a princip partnerství/reprezentace s pracovními skupinami. Proto by členství v řídícím výboru mělo být odvozeno od pozic jeho potenciálních členů v rámci rozhodovacích a úzce souvisejících úředních struktur (městských úřadů/magistrátů) nositelů IS. Především by tak měli být jeho členy vedoucí političtí představitelé měst (radní či určení zastupitelé) a odborní pracovníci městského úřadu/magistrátu, kteří se zabývají problematikou integrovaných strategií. Tyto dvě skupiny osob by pak bylo vhodné doplnit o (nezávislé) odborníky z dotčeného území. Naopak v rámci pracovních skupin (dle jejich tematického zaměření) je možno preferovat maximální zastoupení partnerů, kteří – alespoň v základní míře – vykonávají ve vztahu k obsahu/zaměření integrovaných strategií relevantní činnosti a kteří mají zájem podílet se na přípravě integrovaných strategií. Výstupy jejich činnosti pak budou nezbytným/nenahraditelným podkladem pro vyšší stupeň administrace integrované strategie, který bude zaujímat řídící výbor.

- 57 -

3. Vztah nositelů a projektových partnerů 3.1 Role projektových partnerů Zásadním bodem přípravy a realizace IS je zapojení relevantních aktérů ze zájmového území. Typicky se bude jednat o další územní samosprávné celky (obce, dotčený kraj/dotčené kraje), ryze privátní či „obecní“ obchodní společnosti, neziskové organizace nejrůznějšího tematického zaměření aj. Předem je třeba definovat jejich roli v celém procesu, z čehož je pak možné vycházet při utváření jejich vztahu k nositeli/nositelům IS. Zaprvé je třeba vnímat fakt, že nositelé IS se bez partnerů neobejdou, což plyne z pravidel integrovaných strategií, coby určitého subtypu dotační politiky. Na straně druhé partneři mohou mít – a zřejmě i mají – zájem zapojit se do přípravy a realizace IS, čímž získávají přímé a okamžité informace o aktuálním dění v této záležitosti, a využít tak ono „dobrodiní“ ze strany státu (viz výše). Z toho tedy plyne, že daný vztah je do značné míry postaven na vzájemné výhodnosti/potřebnosti. Další charakteristika role partnerů spočívá v tom, že projekty, které navrhnou jako součást IS a k nimž se bude případně vztahovat potřebná výzva k předložení, nemusí být posléze příslušnými řídícími orgány akceptovány, a to ačkoli nemuselo dojít k nezpochybnitelným pochybením. Pozice projektových partnerů, kteří vstoupí do předpokládaného vztahu, bude výhodnější již proto, že získají nadstandardní znalosti ohledně obsahu/zaměření konkrétní integrované strategie, v rámci níž chtějí posléze realizovat vlastní projekty. Účast na přípravě IS však primárně hraje podstatnou roli při ověřování projektů. Z právě uvedeného lze tedy dovozovat, že případný smluvní vztah (viz základní vzor v příloze) nositelů IS s projektovými partnery je bezesporu možný (realizovatelný), avšak nelze jej vystavět na jakési „přísné“ bázi. Málokterý subjekt se totiž bude ochoten přes základní výhody, které bezesporu z povahy spolupráce již na přípravě IS plynou, zavázat způsobem, který by pro něho mohl v budoucnu znamenat povinnost uhradit sankci, pokud by projekt nerealizoval, a to při nejistotě ohledně schválení tohoto jeho dílčího projektu. Jinými slovy řečeno, je jen stěží představitelné, že jednotliví partneři budou souhlasit s pozicí, v níž budou do určité míry nuceni využít již opakovaně zmiňovaného „dotačního dobrodiní.“ V průběhu času totiž může standardně docházet k podstatným změnám na straně projektových partnerů, které budou znamenat pro konečnou realizaci projektu překážku (typicky půjde o finanční důvody, ale může se jednat též o změnu ve vedení aj.). Případné sankční mechanismy (zmiňovaný vzor s nimi aktuálně nepočítá) by proto musely být nastaveny velice šetrně, tj. výhradně pro případy, kdy projektový partner zcela jednoznačně (úmyslně) – z důvodů čistě na jeho straně – nesplní své povinnosti.

3.2 Ověřování projektových návrhů Hlavní odpovědnost za náplň/podobu IS je – logicky – připisována jejich nositelům. Ti tak zároveň musí mít zaprvé možnost v odpovídající míře určit, jaké typy projektů budou součástí IS. Zadruhé pak bude úkolem nositelů IS ověřit, že konkrétní projekt, který má být v rámci dané strategie realizován a financován, je v souladu s obsahem a smyslem dané IS. Zásadní roli v této věci bude mít řídící výbor, který na základě podkladů připravených zejména manažerem IS zaujme k danému projektu stanovisko. Z tohoto stanoviska pak bude vycházet příslušný rozhodovací orgán (rada města/rady měst či řídící výbor ustavený v rámci svazku obcí), který vydá finální ověřovací/doporučující doložku - 58 -

(certifikát) osvědčující soulad projektu se samotnou IS.18 Toto ověření pak bude podstatné pro příslušné řídící orgány, které budou autoritativně a s plnou odpovědností rozhodovat (v režimu ustanovení § 14 rozpočtových pravidel) již o přidělení finančních prostředků pro konkrétní projekt (viz dále). Zároveň lze označit jednoznačně za příhodné, aby byl v situaci, že nebude vydán předmětný certifikát (tj., předložený projekt nebude v souladu s IS), tento krok/nesouhlas adekvátním způsobem odůvodněn, a to s odkazem na připravenou metodiku pro IS. Daný předkladatel pak bude moci lépe svůj projektový návrh revidovat tak, aby mohl být – v případě zájmu – napříště ověřen/doporučen. Jinými slovy půjde o poskytnutí zpětné vazby předkladatelům, čímž bude udržována potřebná interakce v daném území.

4. Vztah nositelů IS a řídících orgánů 4.1 Základní prvky Pro finální realizaci IS je nezbytné nastavení vztahů mezi nositeli IS s řídícími orgány, které hrají primární roli při přidělování dotací jednotlivým žadatelům (projektovým partnerům). Je tedy samozřejmě v zájmu nositelů IS, aby v maximálně možné míře informovali řídící orgány o podobě připravených strategií a o projektech, které považují za vhodné k realizaci v rámci IS. Tato informovanost slouží k tomu, aby příslušné řídící orgány zveřejňovaly takové výzvy, které budou odpovídat obsahu a směřování jednotlivých integrovaných strategií a do nichž se budou moci přihlásit projektoví partneři nositelů IS. Půjde tak o vhodné tematické zaměření a o nastavení reálných časových a finančních rámců. Jak bylo přitom uvedeno výše v úvodní části tohoto materiálu, vztahy v rámci dotační politiky spadají svou povahou do oblasti veřejného práva. Úprava těchto vztahů je tak postavena na veřejnoprávních smlouvách ve smyslu správního řádu, přičemž nezbývá než opět upozornit, že bez adekvátního zákonného zmocnění není možné tyto smlouvy uzavírat. Ve zkratce řečeno, ministerstva, coby ústřední orgány státní správy a řídící orgány, postrádají zákonem stanovenou pravomoc k uzavření dané smlouvy. Úprava vztahů mezi nositeli IS a řídícími orgány by tedy mohla být vtělena do vzájemné deklarace/vzájemného memoranda, která/é by sice na jednu stranu postrádala/o závaznost právní, avšak závaznost politická by zde byla zřetelná. Významnou roli tak bude hrát síla a spolupráce největších měst ČR v případě, že ministerstva nebudou plnit své, jednoznačně deklarované povinnosti. Naopak ministerstva budou mít významnou „páku“, spočívající v zastavení vypisování výzev a výběru projektů. Významným prvkem vzájemného vztahu přitom nutně bude otázka respektování certifikace konkrétního projektu ze strany řídících orgánů. Jedná se zde o to, aby nositelé IS mohli, a to samozřejmě při dodržení principů transparentnosti a nestrannosti, identifikovat a certifikovat ty projekty, které jsou v souladu s IS a jejichž realizaci považují pro svůj region za stěžejní.

V případě, že bude vytvořen dobrovolný svazek obcí, může též řídící výbor sám finálně ověřovat soulad projektů s IS a vydávat příslušný doporučující certifikát. 18

- 59 -

4.2 Nástin obsahu deklarace/memoranda Co se týče obsahu vzájemné deklarace/vzájemného memoranda, lze předpokládat zejména následující součásti a „závazky“: 1. Na straně nositelů IS:  sestavení výboru pro přípravu strategie/řídícího výboru,  respektování principů partnerství, veřejnosti, reprezentativnosti, transparentnosti,  důsledné ověřování předkládaných projektů a jejich certifikace,  monitoring realizace IS prostřednictvím jednotlivých projektů,  spolupráce s řídícími orgány. 2. Na straně řídících orgánů:  vypisování výzev dle tematického zaměření a časového harmonogramu konkrétní IS,  respektování doporučujícího ověření/certifikace předkládaných projektů,  začlenění povinnosti umožnit nositeli IS provádět monitoring projektů dle příslušných metodických pokynů do rozhodnutí o dotaci,  možnosti postupu v případě nenaplňování IS,  spolupráce s nositeli IS.

- 60 -

5.5. Příloha č. 5 – Návrh partnerské smlouvy

- 61 -