Manuál indikátorů efektivity managementu mikroregionů a MAS

Manuál indikátorů efektivity managementu mikroregionů a MAS verze pro testování nástroje (neprošlo jazykovou úpravou)

Mgr. Ondřej Marek, CpKP střední Čechy, [email protected], www.cpkp.cz/pobocky-stc

WD 27-07-1 - Benchmarking venkova - Zkvalitňování managementu mikroregionů jako nástroje pro řešení regionálních disparit.

Obsah Obsah................................................................................................................................................... 2 1. Úvod ............................................................................................................................................ 3 1.1.Projekt „Benchmarking venkova“......................................................................................... 4 1.2.Metodika vytváření indikátorů efektivity managementu .................................................... 5 1.3.Vymezení základních pojmů ................................................................................................. 6 1.4.Důvody proč sledovat efektivitu managementu .................................................................. 7 2. Možnosti sledování efektivity managementu ............................................................................. 8 2.1.Definování cílů fungování mikroregionů .............................................................................. 9 2.2.Základní principy fungování indikátorové sady .................................................................. 11 3. Sledovaná data a jejich zdroje ................................................................................................... 12 3.1.Data popisná ....................................................................................................................... 12 3.2.Data pro sledování efektivity.............................................................................................. 14 3.3.Tabulka projektů................................................................................................................. 15 4. Popisné indikátory ..................................................................................................................... 16 5. Indikátory efektivity managementu .......................................................................................... 17 5.1.Náklady na management MR na 1000 obyvatel ................................................................ 17 5.2.Index rentability nákladů managementu ........................................................................... 18 5.3.Index účasti managementu regionu na získaných prostředcích ........................................ 18 5.4.Index spolupráce v regionu ................................................................................................ 18 5.5.Index souladu realizovaných projektů se strategií rozvoje mikroregionu.......................... 19 5.7.Počet distribuovaných zpravodajů ..................................................................................... 19 5.8.Náklady na propagaci na 1000 obyvatel ............................................................................ 20 5.9.Index úspěšnosti projektů .................................................................................................. 20 6. Doplňkové indikátory ................................................................................................................ 20 6.1.Registrovaná míra nezaměstnanosti .................................................................................. 21 6.2.Spokojenost s místním společenstvím ............................................................................... 21 6.3.Množství vyprodukovaného komunálního odpadu............................................................ 21 6.4.Výměra půdy ekologického zemědělství ............................................................................ 22 6.5.Podíl obyvatel / domácností napojených na ČOV .............................................................. 22 6.6.Výkon alternativních zdrojů energie .................................................................................. 22 6.7.Dopravně nedostupné urbanizované území ...................................................................... 23 7. Práce s indikátory ...................................................................................................................... 23 7.1.Omezení při využívání indikátorů ....................................................................................... 23 7.2.Interpretace a souvztažnosti indikátorů............................................................................. 24 8. Webový nástroj pro sledování indikátorů ................................................................................. 25 9. Shrnutí v bodech........................................................................................................................ 28 10. Tabulkový přehled indikátorů efektivity ............................................................................... 29 11. Literatura ............................................................................................................................... 34

2

1. Úvod Na poli rozvoje venkova hrají nezastupitelnou roli mikroregiony. Tato sdružení obcí a dalších aktérů rozvoje přebírají aktivitu v rozvojových aktivitách na místní a regionální úrovni, tam kde aktivita krajů a centrálních institucí již nedosahuje. V neposlední řadě přispívají vyrovnávání regionálních disparit. Mikroregiony jsou z hlediska veřejné správy relativně novým fenoménem. To skrývá určitý potenciál pro originální a inovativní řešení úkolů, které na sebe mikroregiony berou. Nejsou omezovány tradičními pohledy na problematiku ani zaběhlými, či předepsanými postupy. Vytváří tak prostor pro hledání nových přístupů ke správě věcí veřejných a mohou tak přispět k zavádění inovací a kultivaci veřejné správy. Mikroregiony jsou zajímavé i z hlediska lidských zdrojů. Protože jsou založeny na iniciativě ze zdola, na jejich chodu se podílí velmi motivovaní lidé. Přitahují do veřejné politiky lidi z různých oborů a vytváří prostor pro aktivizaci soukromého sektoru ve veřejném dění. Dokážou využívat dobrovolných aktivit a lidé jsou často největší hodnotou, se kterou mohou mikroregiony pracovat. Díky těmto nastíněným faktorům nacházíme v mikroregionech velké spektrum přístupů ke správě věcí veřejných. Tato rozrůzněnost se dotýká jak jejich velikost co do rozlohy i počtu obyvatel, tak struktur organizačního zázemí či forem jejich fungování. Velikost finančních prostředků, se kterými mikroregiony pracují, se velmi liší. Nedávno vzniklé regiony se potácí v nedostatku finančních zdrojů na základní činnost a jiné realizují mnoha milionové investice. Na druhou stranu mikroregiony trpí řadou problémů. Určitá nezakořeněnost mikroregionů v systému veřejné správy, přináší řadu komplikací, jako například nejasné vymezení vlastní působnosti či nezajištěný systémem financování. Hlavní otázkou se tak stává, jak jsou managementy mikroregionů vlastně efektivní. Otázka efektivnosti ve veřejné správě je velmi problematická a podléhá subjektivnímu vnímání. Proto je cílem tohoto manuálu navrhnout praktický nástroj pro sledování efektivity managementu mikroregionů. Poukáže na možnost jak hodnotit tak složitou otázku, jakou je efektivnost managementu mikroregionů. Za tento nástroj byla zvolena sada indikátorů efektivity managementu. Jedná se o jednoduchý nástroj inspirovaný indikátory využívanými na jiných úrovních veřejné správy. V tomto manuálu chceme vysvětlit důvody, které vedli k sestavení této sady právě v této podobě a vysvětlit její základní fungování. Zároveň by měl být návodem pro práci s touto sadou využitelným pro manažery mikroregionů. Manuál vznikl na základě zkušenost z první etapy testování indikátorů efektivity managementu, proto předpokládáme, že bude dále rozšiřován, zpřesňován a upravován. Doufáme, že jim tento nástroj poskytne zpětnou vazbu a porovnání s ostatními podobně fungujícími organizacemi.

3

1.1.

Projekt „Benchmarking venkova“

Projekt "Benchmarking venkova - Zkvalitnění managementu mikroregionů jako nástroje řešení regionálních disparit", navazuje na výsledky projektu Centra pro komunitní práci střední Morava WB 17-04 - "Výzkum zavádění managementu rozvoje jako nástroje zvyšování absorpční kapacity a úspor finančních prostředků v mikroregionech". Projekt byl podpořen Ministerstvem pro místní rozvoj v rámci programu Věda a výzkum. Cíle projektu „Benchmarking venkova“ jsou zkvalitňování a profesionalizace vybraných typů managementu rozvoje mikroregionů, kterými jsou Svazek obcí (DSO), Management mikroregionu prostřednictvím městského úřadu (ORP) a MAS (místní akční skupiny). Zkvalitňování managementu rozvoje mikroregionů bude dosaženo prostřednictvím ekonomické studie možností zvyšování absorpční kapacity či realizace úspor. Dalším cílem projektu je šíření a zavádění indikátorů pro hodnocení efektivity managementu a udržitelného rozvoje mikroregionů do dalších mikroregionů v různých oblastech České republiky. Vytvořenou indikátorovou sadu pro hodnocení efektivity managementu mikroregionů bude možné používat pro hodnocení úspěšnosti cílů činnosti a aktivit mikroregionů – např. pro hodnocení strategií, plánů, managementu atp.

Projekt se skládá ze dvou základních modulů a formulovaných aktivit: 1. Zkvalitnění - "profesionalizace" jednotlivých typů managementu mikroregionů: a. Prostřednictvím analýzy (vnější a vnitřní) zajištění managementu v mikroregionech v NUTS II Střední Morava, Střední Čechy a Severozápad – analýza současného stavu zajištění managementu rozvoje mikroregionů v jednotlivých regionech soudružnosti. b. Zkvalitnění jednotlivých typů managementu rozvoje v mikroregionech – v této části budou v 6 vybraných mikroregionech uplatňovány metodiky pro zkvalitnění managementu rozvoje. c. Testovací fáze - studie efektivity managementu rozvoje mikroregionů. d. Výzkumná zpráva e. Konference – každý rok realizace projektu bude uskutečněna celorepubliková konference, která bude informovat o průběhu projektu, nových trendech v „profesionalizaci“ managementu mikroregionů a regionálního rozvoje a bude dávat prostor pro diskusi nad touto tématikou. 2. Implementace indikátorové sady pro hodnocení efektivity managementu mikroregionů - benchmarking. a. Vývoj a zkvalitňování metodiky pro hodnocení efektivity managementu mikroregionů - rozšíření benchmarkingové sady pro hodnocení mikroregionů, tzv. barometr mikroregionů. b. Vývoj softwarové aplikace pro sledování indikátorů a hodnocení efektivity managementu rozvoje. 4 - zavádění a sledování indikátorů v c. Testovací fáze - benchmarking mikroregionů 18 mikroregionech - vždy v 6 mikroregionech v jednotlivých NUTS II (Střední Morava, Střední Čechy a Severozápad).

Tato studie se dotýká druhého modulu projektu. Popisuje navrhovanou indikátorovou sadu, jak začala být testována. Předpokládáme, že po zkušenostech získaných na využívání této sady 18 pilotními regiony bude upravena a případně dopracována.

1.2.

Metodika vytváření indikátorů efektivity managementu

Sada indikátorů nevznikla nahodile, ale je výstupem metodické činnosti. Vychází z těchto zdrojů: • Předchozí projekty realizované řešiteli projektu Benchmarking venkova.1 • Zkušeností řešitelů s realizací projektů a zakázek na poli rozvoje venkova. • Analýzy provedené v rámci modulu 1. tohoto projektu. 2 • Zkušenosti řešitelů se zaváděným obdobných indikátorových sad určených pro jiné typy veřejné správy.3 • Konzultací s pilotními mikroregiony účastnící se projektu. Pojem benchmarking venkova by mohl svádět k tomu, že stavíme na zkušenostech získaných při benchmarkingu městských úřadů na základě hodnocení CAF realizovaných MV České republiky.4 Bohužel tento systém je pro managementy mikroregionů nevyužitelný, protože se věnuje problematice organizací o několik řádů jednodušší. Indikátorová sada je založena na praktických zkušenostech regionů, se kterými řešitelé průběžně spolupracují. Velkou inspirací pro ni jsou Společné evropské indikátory – European Common Indicators (ECI) a iniciativa TIMUR.5

1

Jedná se především o projekt Centra pro komunitní práci střední Morava WB 17-04 - "Výzkum zavádění managementu rozvoje jako nástroje zvyšování absorpční kapacity a úspor finančních prostředků v mikroregionech". 2

ŠKRABAL, Ivo – NUVÁŘOVÁ, Svatava, Výzkum managementu rozvoje v mikroregionech a MAS NUTS II střední Morava, střední Čechy a Severozápad, Přehled výsledků dotazníkového šetření a analýzy současného zajištění managementu rozvoje v mikroregionech a MAS, Centrum pro komunitní práci, Přerov, 2008. 3

Například KOSÍKOVÁ, Simona a kol. Zrcadlo místní udržitelnosti - Barometr udržitelnosti měst, Týmová iniciativa pro místní udržitelný rozvoj, Praha, 2006, nebo LUPAČ, Milan a kol. Zrcadlo místní udržitelnosti – Evropské indikátory udržitelného rozvoje v praxi měst České republiky. Ústav pro ekopolitiku, o. p. s, Agentura Koniklec, REC Česká republika, Praha, 2005. 4

Http://www.benchmarking.vcvscr.cz .

5

Http://www.timur.cz .

5

1.3.

Vymezení základních pojmů

Pro snadnější porozumění na úvod definujeme několik pojmů. Čtenář jistě tyto pojmy zná a rozumí jim, protože však neexistuje jejich přesné vymezení, dovolujeme si je pro potřeby manuálu definovat sami. Definice vyjasní souvislosti, ve kterých je, pro potřeby tématu, vnímá autor. Mikroregion je sdružení obcí s různou formou právní subjektivity. Jejich společným cíle je rozvoj území, na kterém se rozkládá katastrální území členských obcí mikroregionu. Vyznačuje se volenými orgány, které určují jeho strategii a přímo či nepřímo zajišťují i realizaci jednotlivých aktivit.6 Pro účely tohoto příspěvku pojem mikroregiony označuji i tzv. místní akční skupiny. Jedná se sice o regiony, které vznikly na základě rozdílných legislativních norem, ale důvody, cíle a formy jejich vzniku i fungování jsou obdobné jako u svazku obcí. Management mikroregionů nemůžeme chápat ve smyslu vymezovaném přístupem k managementu v podnikatelské sféře. Oproti ní se management mikroregionů neobejde bez práce s dobrovolníky, což vyžaduje specifický přístup. Management ve veřejné správě je do značné míry determinován filosofií veřejné správy jako takové. V Evropě je silně ovlivňován legislativními vymezeními, klasickým příkladem je německé pojetí managementu veřejné správy oproti pluralistickému přístupu v anglosaských zemích.7 To pozici managementu mikroregionů komplikuje jejich situaci, protože je založen na silné roli státu a legislativního základu. Dá se tak říci, že management mikroregionů je svým demokratickým a ne zcela definovaným postavením poněkud neobvyklým prvkem v našem systému veřejné správy. Dochází tak k zajímavému obohacení tohoto systému a kombinaci přístupu anglosaského a evropského. V souvislosti s mikroregiony musíme termínu management rozumět ve smyslu managementu rozvoje. Management rozvoje chápeme jako organizační struktury, které mají zpravidla za cíl: • aktivizaci obyvatelstva a zvyšování jeho identifikace s regionem • koordinaci řešení místních problémů • navyšování finančních prostředků mikroregionů Konkrétně si pod pojmem management můžeme představit manažery rozvoje regionů, tajemníky mikroregionů, či jiné typy výkonných pracovníků. V některých případech management regionů zajišťují externí subjekty. Správní rady, setkávání členů apod. není součástí výkonného managementu v pravém slova smyslu. Tyto orgány zajišťují strategické 6

Škrabal, Ivo Mgr., Nunvářová, Svatava Ing., Novák, Josef Mgr., Třebícký, Viktor, RNDr. PhD., Metodika zavádění managementu rozvoje mikroregionů, Centrum pro komunitní práci, CpKP střední Morava, kancelář Šumperk Přerov, 2006. 7

Whight, Glen, Nemec, Jura, Management veřejné správy, Teorie a praxe, Ekopress, Praha 2003, s. 13 – 36.

6

směřování a ne každodenní agentu. V praxi se tyto dvě skupiny často prolínají, to ale nic nemění na faktu, že jejich role v rámci fungování mikroregionů by měli být oddělené. Dalším termínem, který byl již zmíněn, je efektivita. Efektivita vyjadřuje praktickou účinnost nějaké smysluplné činnosti. Nejčastěji se jedná o lidskou práci. Je důležitým kritériem pro posuzování úspěšnosti a kvality.8 Benchmarking je proces porovnávání nákladů, času a kvality za které organizace provádí vlastní činnosti oproti ostatním organizacím. Výsledky by měly vést ke změnám a zlepšování. Benchmarking umožňuje veřejné správě porovnávat svojí výkonnost s ostatními institucemi veřejné správy. To je jedna z mála možností jako veřejnou správu vůbec hodnotit.9 Mikroregiony mají v tomto ohledu velkou nevýhodu pro svoje rozrůznění, co se týká formy, cílů i typů činnosti. Proto jsme benchmarking zaměřili na zjednodušené porovnávání indikátorů efektivnosti managementu. Indikátor je posledním termínem, který musíme vyjasnit. Indikátor je měřitelný ukazatel (index, proměnná), který má vztah ke konkrétnímu aspektu rozvoje. Indikátory průběžným sledování umožní popisovat určitý jev a srovnávat jeho vývoj v čase, případně i mezi různými organizacemi.10 Jeden indikátor zpravidla vypovídá o omezené části skutečnosti. Proto se často setkáváme s tzv. agregovanými indikátory, které zohledňují několik dílčích indikátorů. My bychom rádi vytvořili tzv. indikátorovou sadu. Soubor indikátorů, které komplexně vypovídají o uceleném celku jevů, v tomto případě o efektivitě managementu mikroregionů.

1.4.

Důvody proč sledovat efektivitu managementu

Než se začneme podrobně zabírat možnostmi jak efektivitu managementu mikroregionů sledovat, pokusíme se odpovědět na otázku, proč je dobré zabývat se efektivitou. Hlavním důvodem pro sledování efektivity je optimalizace nákladů na dosahování stanovených cílů. Obzvláště pro mikroregiony, které nejsou obligátně napojeny na veřejné rozpočty a zpravidla hospodaří s velmi omezenými zdroji či dobrovolnými příspěvky je optimalizace nákladů nezbytná. Vytvoří možnost rozšíření činnosti a dosahování dalších cílů, případně vytváření rezerv pro období nestabilního financování. V případě, kdy přes všechnu snahu se mikroregion ukáže jako dlouhodobě neefektivní, může toto sledování vést k jeho restrukturalizaci, nebo i odůvodněnému zániku. Mikroregiony ačkoliv jsou součásti veřejného sektoru, tak se oproti městům a obcím nacházejí v určitém konkurenčním prostředí. Jejich fungování a rozvoj je zpravidla závislý na získávání zdrojů na realizaci projektů naplňujících strategii. Tyto zdroje ať již z národních, či 8

Http://cs.wikipedia.org/wiki/Efektivita.

9

Http://www.benchmarking.vcvscr.cz/.

10

Hřebík, Štěpán, Třebický, Viktor, Manuál zpracování a využití sady indikátorů rozvoje pro malé obce, EnviConsult, Praha 2007, s. 5.

7

mezinárodních zdrojů zdaleka nenaplňují poptávku. Efektivní management, nejenže dokáže lépe připravovat projekty a získávat na ně prostředky, ale také na donora působí důvěryhodněji. To může být oním momentem, který rozhoduje při rovnocenně připravených projektech. Sledování efektivity za pomoci indikátorů může zásadně usnadnit komunikaci mezi orgány mikroregionu, jeho partnery a veřejností. Indikátory jsou jeden ze způsobů jak jednoduše prezentovat aktivity mikroregionu a dopady jeho činnosti. Vzhledem k určité neukotvenosti mikroregionů ve veřejné správě je vysvětlování přínosů mikroregionu pro rozvojové aktivity nezbytné. Pomáhá to odůvodňovat existenci a smysl takových aktivit. V neposlední řadě sledování efektivnosti managementu mikroregionů představuje účelný nástroj pro politickou reprezentaci mikroregionu. Na jednu stranu jim poskytuje možnost kontroly nad prací manažerů a úředníků věnující se managementu rozvoje. Oproti tomu jim dává možnost využívat indikátorů pro věcnou argumentaci k obhájení výsledků jejich práce před veřejností. To jsou některé důvody, proč je důležité vytvářet manažerské nástroje, které tuto zpětnou vazbu mohou dávat. Zatímco pro obce a města existuje několik různých možností jak vlastní efektivitu sledovat11, pro mikroregiony neexistuje téměř žádná.

2. Možnosti sledování efektivity managementu Při nezcela vyjasněném postavení mikroregionů ve veřejné správě a omezených finančních zdrojích, se kterými hospodaří, je velmi důležité zamýšlet se nad efektivností fungování mikroregionů. Podnikatelský sektor má oproti organizacím působícím ve veřejné správě velkou výhodu pro zjišťování vlastní efektivnosti. Má jednoduché, snadno porovnatelné měřítko efektivnosti a úspěšnosti organizace (firmy). Tímto měřítkem je dosažený zisk. Mikroregiony ani ostatní instituce veřejné správy nejsou založeny za účelem vytváření zisku, ale za účelem naplňování veřejného zájmu. Na rozdíl od zisku je veřejný zájem velmi nejasná a proměnlivá veličina. Pro měření a porovnávání efektivity zcela nevyužitelná. Podléhá totiž velmi silně subjektivnímu vnímání. Veřejná správa díky těmto okolnostem podléhá mnohem menšímu tlaku na vlastní efektivitu než podnikatelský sektor. Instituce veřejné správy nefungují v konkurenčním prostředí, a proto nemají dostatečnou zpětnou vazbu pro svoji efektivitu. Veřejný zájem, má jen omezenou možnost, tuto zpětnou vazbu poskytovat. Společenská poptávka sice dokáže vymezit obecné cíle veřejného zájmu, ale jen těžko určuje kvantitu a kvalitu, jejich naplňování. Měřítkem veřejného zájmu může být například veřejné mínění, či volební výsledek. To ovšem s efektivností managementu má jen omezenou souvislost. Tyto ukazatele jednoduše podléhají vnějším okolnostem, módním vlivům a politické reklamě. 11

Základní přehled dává: NOVÁK, Josef – ŠAFÁŘOVÁ, Barbora, Hodnocení managementu a rozvoje mikroregionů, Centrum pro komunitní práci, Přerov 2008.

8

Pro měření naplňování tzv. veřejného zájmu je účelnější využít cíle, které si region sám za tento zájem určil. Zda bylo toto politické rozhodnutí v souladu s veřejným míněním, jeho politickým, či sociálním cítěním, nechť posoudí voliči, nebo valná hromada mikroregionu. Nabízí se dva typy cílů, kvůli kterým mikroregiony vznikají: • obecné cíle pro vznik mikroregionů • specifické cíle pro vznik mikroregionů Pokud bychom chtěli za měřítko naplňování veřejného zájmu zvolit naplňování specifických cílů mikroregionů, moc bychom si nepomohli. Ačkoliv se v případě mikroregionů v České republice jedná o velmi podobná témata a okruhy, rozvojové cíle reagují na místní problematiku a jsou vzájemně jen těžko porovnatelné. Proto jsme se při sledování efektivity managementu mikroregionů zaměřili na momenty fungování mikroregionů, které vyjadřují systémové důvody pro vznik mikroregionů jako takových. Jelikož jsme hodnocení dopadů jednotlivých specifických aktivit směřujících k naplňování konkrétních rozvojových cílů mikroregionů nechtěli zcela opomenout, vznikly dvě sady indikátorů pro sledování činnosti mikroregionů. Sada indikátorů efektivity managementu mikroregionu, jako základní výstup projektu „Benchmarking venkova.“ a doplňková sada indikátorů. Tu jsme sesbírali z dostupných zdrojů a příkladů pro jiné typy veřejné správy a upravili je pro využití managementy mikroregionů.

2.1.

Definování cílů fungování mikroregionů

Jak už bylo několikrát zdůrazněno, mikroregiony jsou z hlediska organizační struktury a cílů velmi nesourodou skupinou organizací veřejné správy. Spojují je jen některé společné znaky. Přičemž i důvody jejich vzniku a existence jsou různé a mění se v čase. V devadesátých letech minulého století, kdy proběhla první vlna zakládání mikroregionů, se mikroregiony orientovali na společné řešení specifických problémů. Dnes se zaměřují více na problematiku obecného rozvoje. Mikroregiony, které původně vznikly za účelem řešení konkrétního specifického problému, např. plynofikace, či řešení problému nakládání s odpady, dnes rozšiřují své aktivity a směřování i k dalším rozvojovým cílům.12 Každý mikroregion si určuje vlastní specifické cíle, které se díky reálným možnostem mikroregionů často vzájemně podobají, ale pro potřeby vzájemného porovnávání jsou jen těžko využitelné. Také fakt různé velikosti, organizačního a legislativního zakotvení mikroregionů znesnadňuje vzájemný benchmarking těchto organizací. Proto jsme pro potřeby sledování efektivnosti managementu mikroregionů hledali společné znaky a cíle jejich managementu.

12

ŠKRABAL, Ivo – NUVÁŘOVÁ, Svatava, Výzkum managementu rozvoje v mikroregionech a MAS NUTS II střední Morava, střední Čechy a Severozápad, Přehled výsledků dotazníkového šetření a analýzy současného zajištění managementu rozvoje v mikroregionech a MAS, Centrum pro komunitní práci, Přerov, 2008.

9

Na základě zkoumání fungování mikroregionů v ČR a především pak šetření mezi mikroregiony a MAS ve třech NUTS II.13 jsme určili tři společné cíle vzniku drtivé většiny mikroregionů. • Podpora spolupráce v regionu. • Zvýšení informovanosti/lepší komunikace. • Naplňování cílů strategie – skrze získávání finančních prostředků. Základní myšlenkou pro vznik a fungování mikroregionů je sdružování sil a prostředků malých obcí, případně dalších aktérů rozvoje venkova, pro řešení společných otázek. Proto pokud je území mikroregionu příliš rozrůzněné a jeho části mají různé priority, které se vzájemně nepotkávají, nemůže tento mikroregion efektivně fungovat. Společné řešení vybraných problémů nelze realizovat bez spolupráce a vzájemné koordinace. Podpora spolupráce napříč regionem je základním cílem pro vznik a fungování mikroregionů.14 Spolupráce není možná bez dostatečně kvalitní komunikace. Jedním ze znaků mikroregionů je jejich snaha o aktivizaci obyvatelstva a jejich zapojení do regionálního rozvoje. Nezcela vyjasněná a často nepochopená role mikroregionů klade velké nároky na komunikaci uvnitř i vně struktur regionu. Dalším důvodem proč otázku komunikace v souvislosti s mikroregiony považujeme za významnou, je fakt, že veřejná správa má tendenci tyto otázky podceňovat. Posledním ze společných znaků mikroregionů je snaha o řešení regionálních problémů, či naplňování strategických cílů. K tomu aby byly cíle naplněny, je zpravidla třeba investice finančních prostředků. V našem prostředí se jedná především o získávání různých dotací a podpor. Hovoříme o tzv. absorpční kapacitě.15 Nutně nemusí jít o získávání veřejných finančních zdrojů, ale tento typ zdrojů oproti zdrojům soukromým převládá.

13

ŠKRABAL, Ivo – NUVÁŘOVÁ, Svatava, Výzkum managementu rozvoje v mikroregionech a MAS NUTS II střední Morava, střední Čechy a Severozápad, Přehled výsledků dotazníkového šetření a analýzy současného zajištění managementu rozvoje v mikroregionech a MAS, Centrum pro komunitní práci, Přerov, 2008. 14

Někdy hovoříme o tzv. synergickém efektu spolupráce. To je předpoklad, že při spolupráci dochází se sdružování sil za účelem dosažení nějakého cíle. Výsledná síla ovšem není prostým součtem těchto sil, ale jejich násobkem. 15

Absorpční kapacita vyjadřuje míru schopnosti státu využít prostředky poskytované z fondů EU. Tento problém má řadu aspektů, především je to: 1. administrativní kapacita, 2. schopnost spolufinancování 3. schopnost připravit s dostatečným předstihem kvalitní projekty, jež čekají na financování. (www.strukruralnifondy.cz)

10

2.2.

Základní principy fungování indikátorové sady

Pokud má být benchmarking efektivity managementu účelný, musí být přiměřený možnostem organizace. Vzhledem k jednoduchosti struktury managementu mikroregionů jsme pro sledování efektivity managementu mikroregionů zvolili indikátory a jejich porovnávání formou benchmarkingu mezi jednotlivými mikroregiony. Indikátorovou sadu jsme postavili na datech, které jsou již sbírány a evidovány pro jiné účely. Pro většinu využívaných dat je navrženo sledování v ročním intervalu. Tato četnost pro účely mikroregionů a jejich struktur dostačuje. Snižuje se tak administrativní náročnost práce s touto indikátorovou sadou na přijatelné minimum. Tento přístup sice nepředstavuje ten nejpřesnější způsob sledování efektivity, ale považujeme ho pro naše potřeby za dostatečný. To je velmi důležitý moment. Sice by nebyl problém vytvořit sofistikovanější a přesnější nástroj na sledování efektivity managementu, pokud by byl administrativně náročný, nebyl by prakticky využíván. Tato podmínka byla pro vývoj tohoto nástroje jedním ze základních požadavků. Pokud chceme přistupovat k porovnávání mikroregionů a efektivnosti jejich managementu mezi sebou, museli jsme tomu indikátory přizpůsobit. Velikost mikroregionů a počet jejich obyvatel často určuje množství zdrojů, se kterými mikroregiony hospodaří. Vytváří se tak různé podmínky pro fungování managementu. Snažili jsme se veškeré indikátory usouvztažnit k celkovému počtu obyvatel. Tento ukazatel jsme zvolili záměrně. Zohledňuje dopady aktivit mikroregionu na ty, kvůli kterým jsou tyto aktivity vyvíjeny. Za obecný cíl existence veřejné správy můžeme označit snahu o zlepšení životních podmínek pro obyvatele, k porovnávání efektivnosti proto logicky přispívá i tento zvolený princip. Zjednodušeně řečeno zohledňuje, kolik lidí bylo dotčeno „obecně prospěšnými“ aktivitami. Dosáhli jsme tak požadované možnosti porovnání mezi různě velkými regiony. V případech kde dopad managementu není relevantní vztahovat na obyvatele, se k porovnávání jednotlivých mikroregionů využívá jejich rozloha. Porovnávání efektivity naplňování dílčích cílů aktivit mikroregionů získáme provázáním jednotlivých indikátorů. Samotný index, či hodnota indikátoru neurčuje, zda se jedná o vysokou hodnotu, či nízkou. Nedokáže nám odpovědět na otázku, zda je ten který manažerský přístup efektivní či nikoliv. Teprve porovnání relevantních hodnot dá konkrétním výstupům jejich interpelační hodnotu. Ukáže, že některé regiony se svými úkoly vypořádají rychleji, levněji, zkrátka efektivněji. Takové porovnávání označujeme pojmem benchmarking. Původní záměr, bylo využít zkušeností s projekty benchmarking ve veřejné správě na úrovni města a obcí, ale při prvním ohledání jsme zjistili, že pro podmínky managementu mikroregionu nejsou použitelné. Proto jsme zvolili přístup založený na benchmarkingu indikátorů vytvořených pro specifika fungování mikroregionů.

11

Důležitým prvkem pro práci s indikátory je nejen benchmarking, ale i jejich sledování v čase. To je hlavním konkrétním ukazatelem pro manažery mikroregionu o tom, jaké dopady jejich opatření a aktivity mají. V rámci této studie jsme vytvořili tzv. sadu indikátorů efektivity managementu, která zahrnuje devět indikátorů. Vychází ze sledování naplňování obecných cílů vzniku mikroregionů. Následně jsme vybrali několik dalších indikátorů, které jsou vhodné pro sledování naplňování cílů činnosti mikroregionů, ale mají vztah ke specifickým cílům mikroregionu. Ty jsme zařadili mezi tzv. doplňkové indikátory, které jsou spíše inspirací a návodem. Pro sledování indikátorů vztahujícím se ke specifickým cílům je důležité především srovnání v čase, protože vstupní podmínky pro jednotlivé mikroregiony jsou příliš rozličné, než aby mohlo docházet k relevantnímu porovnávání mezi jednotlivými mikroregiony.

3. Sledovaná data a jejich zdroje Jak bylo uvedeno výše, pro sledování zmíněné indikátorové sady jsme se snažili zvolit data, které jsou snadno získatelná, případně sledovány již pro jiné účely. Nemohli jsme se bohužel omezit výhradně na tyto možnosti, protože na jejich základě by nebylo možné dát uspokojující pohled na efektivitu managementu mikroregionu. Data pro sledování efektivity managementu mikroregion čerpáme ze pří základních zdrojů: • roční výkaz zisku a ztráty organizace (výsledovka) • zdroje ČSÚ pro jednotlivé obce – MOS (městská a obecní statistika)16 • tabulka projektů Roční výkaz zisku a ztráty, tzv. výsledovka, je standardizovaný17 výkaz finančního účetnictví, který je výsledkem účetní závěrky. Většina potřebných finančních údajů se dá zjistit z tohoto dokumentu, případně podrobnější účetní sestavy. Informace o počtu obyvatel, rozloze obcí a podobné informace se dají jednoduše zjistit ze zdrojů ČSÚ. Posledním, nestandardizovaným a tudíž i nejpracnějším zdrojem je seznam projektů realizovaný mikroregionem ve sledovaném roce. Některé regiony tyto údaje sledují pro potřeby svých výročních zpráv a jejich získávání pro ně žádným problémem. Pro ostatní je to určitá práce navíc, nicméně je využitelná i pro jiné aktivity než jen pro sledování indikátorů efektivity managementu.

3.1.

Data popisná

První skupinou údajů, které využíváme pro sledování indikátorů efektivity managementu, jsou data popisující aktuální stav a fyzické vlastnosti mikroregionu. Tato data jsou snadno 16

Http://vdb.czso.cz/xml/mos.html .

17

V § 18 zák. 563/91 Sb. (Zákon o účetnictví) je definována struktura výkazu zisku a ztrát obecně a zpřesněno ve vyhlášce č. 504/2002 Sb. § 6 v aktuálním znění.

12

zjistitelná na Českém statistickém úřadě. Jejich struktura je jednoznačná a ověřitelná z nezávislých zdrojů. Mikroregiony jsou dynamické útvary, mění svoji rozlohu a počet obyvatel přistoupením, či odstoupením jednotlivých obcí. V některých případech i relativně často. To znesnadňuje sledování těchto údajů. To je však jen jeden z důvodů, proč na centrální úrovni nejsou tato data pro mikroregiony sledována. Existuje však spolehlivá evidence na úrovni jednotlivých obcí18 a to je základem pro získání relevantních dat pro celý mikroregion. Tato data jsou často požadována pro nejrůznější dotační tituly i další statistické účely, je tak tedy splněn požadavek na nezvyšování administrativní zátěže pro účely sledování indikátorů. Pro skupinu „obyvatelstvo“ je jednotkou počet obyvatel, pro „rozlohu a land use19“ km2. Kategorie ostatní nemá společnou jednotku. Konkrétně sledujeme tyto údaje: Obyvatelstvo • Počet obyvatel •

• Rozloha mikroregionu

Počet obyvatel největší obce

• Počet obyvatel druhé největší obce

• Rozloha zemědělské půdy • Rozloha orné půdy • Rozloha nezemědělské půdy • Rozloha lesních ploch • Rozloha ploch

vodních

• Rozloha zastavěných ploch • Rozloha ploch

18

19

Http://vdb.czso.cz/xml/mos.html . Definování využití půdy.

13

Ostatní • Počet obcí

Počet narozených

• Počet zemřelých •

Rozloha a Land Use

ostatních

• Rok vzniku mikroregionu • Rok registrace mikroregionu

Skupina dat „Land Use“ není sice potřeba ke sledování základní sady indikátorů efektivity mikroregionů, ale je základem pro několik indikátorů z doplňkové sady a pro dotvoření obrazu mikroregionu.

3.2.

Data pro sledování efektivity

Další typ údajů potřebných pro sledování indikátorů efektivity jsou převážně data získaná po vypracování účetní závěrky. V některých případech však výkaz zisků a ztrát nedokáže zcela transparentně postihnout požadovaná data. Jedná se o personální náklady. Některé typy personálních nákladů může být ve smyslu účetních pravidel chápáno jako služby. Nicméně řada manažerů mikroregionů pracuje pro své organizace na základě mandátních smluv a proto se náklady na jejich činnost nezapočítávají do personálních nákladů. Proto je zvlášť požadovaná částka nákladů na tento typ služeb externího managementu. Tento údaj není možné vyčíst pouze z výkazu zisku a ztrát. Stejně tak náklady na režii managementu je třeba zjistit dle jiných účetních dokladů. Nicméně pro standardně vedené účetnictví toto není problém. Tyto údaje jsou uváděny v Kč. Zvláštní pozornost zasluhuje skupina dat dotýkající se publicity. Jejich sledování patrně neprobíhá, nicméně není nikterak náročné. Návštěvnost webových stránek je v současnosti standardní službou a neměl by být problém tento údaj získat. Webovou stránku chápeme jako samostatnou doménu mikroregionu, nebo jako ucelenou část jiného serveru, věnovanou tématice konkrétního mikroregionu.20 Pokud by sledování nebylo zajištěno provozovatelem webhostingu lze využívat některé služby webové, které tuto informaci zajistí.21 Další sledovanou položkou je počet distribuovaných zpravodajů mikroregionu. Pod pojmem zpravodaj rozumíme strukturovanou informaci, pravidelně či příležitostně distribuovanou na víceméně ustálený počet příjemců. Řada mikroregionů takový materiál připravuje. Nerozlišujeme formu, ani nezkoumáme kvalitu, ale snažíme se získat celkový počet příjemců v jedné distribuci. Následně zjišťujeme počet distribucí. Poslední informací zjišťovanou ohledně publicity je vyčíslení nákladů na publicitu. Zde máme na mysli náklady na propagační tiskoviny, letáky, loga, grafický design mikroregionu a jeho propagačních předmětů. Případně náklady za účast na veletrzích, výstavách apod. Tato položka je nejméně jasně definovanou položkou, proto zde lze očekávat největší možnou chybu.

20

Může se jednat například o část stránek pověřené obce třetího stupně apod.

21

U nás například server www.navrcholu.cz.

14

Příjmy

Náklady

• Projektové příjmy • Hospodářská činnost • Členské příspěvky

Publicita

• personální náklady (ON, DPČ, DPP)

• Návštěvnost webových stránek

• služby (mandátní smlouva…)

• Náklad zpravodajů v jedné pravidelné distribuci

• Režie (nájem, služby, telefony, …)

• Počet vydání (frekvence za rok) • Počet zpravodajů v rámci nepravidelné distribuce • Náklady na propagaci

3.3.

Tabulka projektů

Posledním typem potřebných údajů je přehledová tabulka s projekty za celý rok. Tyto údaje jsou potřebné pro několik z indikátorů efektivity. Domníváme se, že takový přehled by měl mít každý z mikroregionů. Ne všechny mikroregiony však si takovouto evidenci vedou. Problémem je také fakt, že tato tabulka neshromažďuje jen data o projektech získaných, ale i projektech podaných, partnerských a projektech, na jejichž přípravě se management mikroregionu podílel. První informace zaznamenává projekty realizované a připravované v území mikroregionu. Podmínkou je, že jsou s managementem v nějaké spojitosti. Jde o projekty, které region přímo realizoval, projekty kterých se mikroregion účastnil jako partner, ale i projekty, na nichž se podílel jiným způsobem. Především je myšleno poskytování služeb spojených s jejich přípravou. Dále zaznamenáváme počet partnerů z jednotlivých sektorů společnosti. Na konec evidujeme stav projektu ve smyslu podán, podpořen, nepodpořen. Poslední pole této tabulky je věnováno souladu projektu se strategickými cíli mikroregionu. Ta se hodnotí na škále 1-10, kdy 1 je nejméně a 10 nejvíce v souladu se strategií.

15

Příklad matice pro tabulku projektů

rok ????

Projekty

Soulad se strategií

Stav projektu

Podíl managementu

z podnikatelského sektoru

z NNO

z veřejného sektoru

Konec

Začátek

Rozpočet projektu na rok (tis. Kč)

Počet partnerů

Doba realizace (MM/RRRR)

Název projektu Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Projekt 4 Zde je možné přidávat řádky

4. Popisné indikátory Popisné indikátory jsou skupina, která vypovídá především o charakteru regionu. Indikátory „Rozloha mikroregionu“ a „Počet obyvatel“ pomáhají se přepočtem ostatních indikátorů, taky aby byly využitelné pro vzájemné porovnávání jinak rozdílných mikroregionů. Indikátor „Přirozený přírůstek“ a „Hustota obyvatel“ jednoduchým způsobem monitorují vývoj obyvatelstva v regionu. Ostatní indikátory této sady jsou využívány jako dílčí vstupy pro jiné indikátory z ostatních sad. Přesto lze i tyto indikátory meziročně a mezi jednotlivými regiony porovnávat a propojovat. Právě analýza vztahů, například získaných finančních prostředků a počtu obcí, nebo velikosti mikroregionu může být zajímavou možností pro interpretaci. Přehled popisných indikátorů • Počet obyvatel 16

• Přirozený přírůstek • Hustota obyvatel • Rozloha mikroregionu • Počet obcí • Míra centrality • Land use • Rok vzniku mikroregionu/MAS

5. Indikátory efektivity managementu Sada indikátorů efektivity managementu sleduje tři základní oblasti. Sleduje náklady na management a finanční přínos managementu pro region, otázky spolupráce a naplňování strategických cílů i podíl managementu na informovanosti v rámci mikroregionu. Do sady indikátorů efektivity managementu jsme zařadili: • Náklady na management na 1000 obyvatel • Index rentability nákladů managementu • Index účasti managementu na získaných prostředcích • Index spolupráce v regionu • Index souladu realizovaných projektů se strategií rozvoje mikroregionu • Návštěvnost webových stránek • Počet distribuovaných zpravodajů • Náklady na propagaci na 1000 obyvatel • Index úspěšnosti projektů

5.1.

Náklady na management MR na 1000 obyvatel

Celkové náklady na management jsou jedním z dílčích indikátorů efektivity managementu. Vzhledem k tomu, že mikroregiony nejsou přímo napojeny na veřejné rozpočty, nás tento údaj informuje především o efektivitě managementu při získávání prostředků na vlastní činnost. To přímo nesvědčí o efektivitě managementu vzhledem k cílům, které má dosahovat. Nicméně profesionalizace a dostatečné administrativní zázemí je nezbytné pro udržitelné fungování jakéhokoliv mikroregionu. V počátcích fungování, mikroregion vydrží s managementem pracujícím na dobrovolné bázi, či „vypůjčeným“ od některého z členů. Dlouhodobé řešení je jedině zajištění profesionálního managementu. 17

Pro potřebu srovnávání různě velkých mikroregionů přepočítáváme celkové náklady na management na 1000 obyvatel mikroregionu. Tento indikátor je zajímavý především v relaci s dalšími údaji. Jako je například níže uvedený index rentability nákladů managementu.

5.2.

Index rentability nákladů managementu

Tento indikátor je jedním z klíčových ukazatelů pro skutečné dopady managementu na region. Poměřuje množství vynaložených prostředků na management a množství prostředků, které do regionu přitečou na rozvojové projekty. V rámci sledování realizovaných projektů je zohledněn i podíl managementu na získání takových prostředků na jejich realizaci. V České republice si pod takovými prostředky téměř automaticky představíme dotace, či granty. Nicméně tento indikátor počítá i s dalšími zdroji, například z hospodářské činnosti managementu, či sponzorství. Doufáme, že do budoucna se bude tento typ zdrojů navyšovat. Určitým omezením při samostatné interpretaci tohoto indikátoru, je fakt, že tvrdé projekty, např. budování vodohospodářské infrastruktury, jsou finančně mnohem náročnější než projekty tzv. měkké. Tím nechceme tvrdit, že tvrdé projekty jsou pro rozvoj regiony důležitější. Obecně nelze výši příspěvku projektu k rozvoji území měřit výší jeho rozpočtu. Toho si jsme vědomi, a proto odkazujeme výše na doporučení pracovat se sadou jako celkem a nikoliv s jednotlivými indikátory samostatně.

5.3.

Index účasti prostředcích

managementu

regionu

na

získaných

Pokud má být jedním z důvodů vzniku mikroregionů přiliv nových prostředků do rozvoje území, musíme sledovat, jak se management na tomto přílivu podílí. Proto jsme jednoduchým způsobem začali tuto otázku evidovat. Za nejpřínosnější považujeme realizaci rozvojových projektů přímo managementem. Za další stupeň považujeme partnerskou účast v takových projektech a jako poslední možnost hodnotíme jejich zpracovávání pro subjekty působící v mikroregionu. Existují samozřejmě i další typy aktivit podporující vznik rozvojových projektů v regionu, ale nepovažujeme je za dostatečně transparentně přispívající k získávání prostředků pro rozvoj regionu. Základem indikátoru je výše prostředků, k jejichž získání managementu během jednoho roku přispěl. Finanční objem realizovaného projektu je však násoben indexem přínosu managementu. Výsledné číslo nemá přesnou reálnou hodnotu, je virtuálním vyjádřením takového přínosu pro potřeby benchmarkingu jednotlivých mikroregionů v Kč. Pro potřeby benchmarkingu je tento obnos převeden na 1000 obyvatel mikroregionu.

5.4.

Index spolupráce v regionu

Index spolupráce v regionu je podobný předchozímu indikátoru. Soustředí se na celkové klima spolupráce v rámci regionu. Bylo uvedeno, že jedním z důvodů vzniku mikroregionů, je spolupráce jeho členů. Přestože nedovedeme zcela spolehlivě určit souvislost, mezi tímto klimatem a prací managementu mikroregionu, jsme přesvědčeni, že moment spolupráce v 18

regionu představuje důležitý aspekt dopadů činnosti mikroregionu. Spolupráci zde vyjadřujeme jako schopnost vytvářet partnerské projekty. Konkrétně tento index vyjadřujeme jako průměrný počet partnerů na projekt. Projekty, kterých se účastní partneři z různých sektorů společnosti, pro cílový výpočet lehce zvýhodňujeme indexem spolupráce. Tento indikátor může ukázat aktivitu na území mikroregionu a zajímavý bude především jeho vývoj v čase, protože startovací podmínky pro každý region mohou být rozdílné.

5.5.

Index souladu realizovaných projektů se strategií rozvoje mikroregionu

Pokud má k rozvoji regionu přispívat realizace projektů, mělo by jednat o projekty, které jsou v souladu s celkovými rozvojovými cíli. Index souladu realizovaných projektů se strategií je pokusem o zohlednění tohoto principu. Pro potřeby tohoto indikátoru necháváme management hodnotit jednotlivé realizované projekty od 1 do 10, dle jejich souladu se strategickými cíli jejich strategie. Výsledným indexem je průměrná hodnota souladu se strategií na projekt. Může tak dojít k porovnávání různých mikroregionů i při různém počtu realizovaných projektů. Jsme si vědomi, že tento způsob hodnocení je subjektivní. Přesto nám dává obraz o tom, jak jsou realizované projekty vnímány samotným managementem. Zda se daří získávat prostředky na aktivity, které si mikroregion naplánovat, či dochází k realizaci projektů, které jsou zrovna k dispozici.

5.6.

Návštěvnost webových stránek

Informovanost partnerů i obyvatel v rámci regionu je důležité pro naplňování základních cílů vzniku mikroregionů. Webové stránky jsou dnes nepostradatelnou součástí komunikace veřejné zprávy a občanů. Umožňují levné a rychlé zveřejňování informací. Neustále se zvyšuje internetová gramotnost obyvatelstva České republiky. Drtivá většina mikroregionů má svoje stránky a proto jsme mezi indikátory věnující se komunikaci uvnitř regionu zařadili výši roční návštěvnosti webových stránek mikroregionu. Existuje několik přístupů k sledování návštěvnosti webových stránek. Tento indikátor pracuje s celkovým počtem jedinečných návštěv webových stránek za rok.22 Pro potřebu srovnání mezi různě velkými mikroregiony tento údaj opět převádíme na 1000 obyvatel.

5.7.

Počet distribuovaných zpravodajů

Dalším indikátorem popisujícím intenzitu komunikace v rámci mikroregionu je celkový počet distribuovaných zpravodajů na 1000 obyvatel. V tomto případě nerozlišujeme tištěné a 22

Http://navrcholu.cz/napoveda/navstevy/ .

19

elektronické zpravodaje. Zajímá nás počet výtisků, či distribucí na emailové adresy. Přestože k tomuto indikátoru může být vznesena řada připomínek k jeho přesnosti, dává nám základní představu o aktivitě managementu v oblasti vnitřní komunikace. Mnohem účinnější pro přesné stanovení efektivity managementu v této oblasti by bylo zvolit nějakou metodu ověřování informovanosti obyvatel a členů mikroregionu o činnosti managementu. Takový přístup znamená velmi pracnou a náročnou aktivitu, která by se pro tento účel nevyplatila.

5.8.

Náklady na propagaci na 1000 obyvatel

Předposlední ze sady indikátorů je indikátor nákladů na propagaci mikroregionu na 1000 obyvatel. V dnešní informační době se ti, kteří chtějí něco sdělovat, musí prát o pozornost cílových skupin svých sdělení. Nejinak na tom jsou mikroregiony a další subjekty veřejné zprávy, které musí soupeřit o pozornost s množstvím komerčních sdělení. Informační tabule, profesionální grafika, loga apod. to vše přispívá ke kvalitě komunikace uvnitř i vně mikroregionu. Většinou se jedná o záležitosti, které je třeba nakupovat u externích dodavatelů, a proto jsme pro ohodnocení vnější komunikace zvolili i tento indikátor.

5.9.

Index úspěšnosti projektů

Pokud za jeden z úkolů managementu mikroregionu považujeme získávání prostředků pro rozvoj regionu, je důležité vědět, jakou úspěšnost management při získávání prostředků z grantových zdrojů má. V našich podmínkách jsou grantové a dotační zdroje jednou z nejobvyklejších možností získávání finančních prostředků na tyto záměry. Tento aspekt sleduje index úspěšnosti projektů. Data pro sledování tohoto indikátoru nalézáme v tabulce projektů. Index je vlastně poměrem získaných projektů oproti projektům, pro které podpora získána nebyla. Neúspěšnost podávaných projektů nemusí nutně znamenat jejich nekvalitu. Při velké konkurenci a složitosti procesu výběru projektu i dobré projekty nemusí být z různých příčin podpořeny. Tento index celkově hodnotí jak schopnost připravovat dobré projekty, tak vyhledávat zajímané a financovatelné projektové záměry, ale i celkovou strategii managementu při získávání zdrojů pro region. V neposlední řadě se do tohoto indikátoru mohou promítnout schopnosti managementu s lobbingem ve prospěch projektů mikroregionu.

6. Doplňkové indikátory Na rozdíl od předešlé sady není tato sada indikátorů chápána jako vzájemně propojený celek. To znamená, že nepředpokládá její využití všech jejích indikátorů najednou. Jednotlivé mikroregiony budou využívány jednotlivé indikátory, dle své potřeby. Doplňkovou sadu chápeme jako určitou inspirační banku, či burzu indikátorů, které známe z jiných úrovní veřejné správy, ale jsou relevantní, či upravené pro potřeby mikroregionů. Předpokládáme, že tato základní sada se bude postupně rozšiřovat. 20

6.1.

Registrovaná míra nezaměstnanosti23

Tento jednoduchý indikátor informuje o procentu nezaměstnaných v regionu. O významu míry zaměstnanosti pro kvalitu života není třeba podrobněji hovořit. Indikátor se vyjadřuje jako podíl nezaměstnaných evidovaných úřadem práce z celkového počtu ekonomicky aktivních obyvatel regionu. Zdrojem dat je především ČSÚ, potažmo příslušný Úřad práce. Sledování nezaměstnanosti vychází z metodiky ČSÚ. Se sledováním na úrovni regionu není problém, lze ho jednoduše odvodit z počtu nezaměstnaných v jednotlivých obcích.

6.2.

Spokojenost s místním společenstvím24

Subjektivní pocit spokojenosti každého jedince je pro jeho osobní štěstí nezbytností. Proto v některých mikroregionech probíhá zjišťování spokojenosti občanů s místním společenstvím. Na základně průzkumu, či ankety, lez určit podíl spokojených (velmi, mírně) a nespokojených (velmi, mírně) občanů s městem jako s místem, kde žijí a pracují. Slabinou tohoto přístupu může být reprezentativnost těchto průzkumů, proto je třeba úzkostlivě ji než jinde dodržovat metodiku sbírání dat.

6.3.

Množství vyprodukovaného komunálního odpadu25

Indikátor vypovídá o zátěži obyvatel na životní prostředí prostřednictvím produkce komunálního odpadu. Vypočítá se jako suma produkce komunálního odpadu jednotlivými obcemi k celkovému počtu obyvatel mikroregionu. Komunálním odpadem26 je odpad produkovaný domácnostmi, obchodem a živnostmi, drobným podnikáním, kancelářemi a úřady. Indikátor se týká veškerého odpadu, který je sebrán tradičním sběrem (služba, která zajišťuje odvoz směsného odpadu z domácností) nebo tříděným sběrem (jak podomní služba, tak dobrovolné ukládání odpadu do komunálních popelnic na tříděný odpad), který může vést ke znovu využití. Indikátor je průměrnou hodnotou množství odpadu produkovaného obyvatelem mikroregionu. Indikátor vyprodukovaného komunálního odpadu vypovídá o několika aspektech. Prvním z nich je technická a finanční dostupnost služeb spojených se zajišťováním nakládání s odpady. Dále vypovídá o uvědomělosti místních obyvatel v oblasti produkce a nakládaní s odpady.

23

HŘEBÍK, Štěpán - TŘEBICKÝ, Viktor, Manuál zpracování a využití sady indikátorů rozvoje pro malé obce, EnviConsult, Praha 2007, s 21. 24

Http://www.timur.cz/cz/indikatory/spokojenost-s-mistnim-spolecenstvim.html .

25

Http://www.timur.cz/indix/sestav.php?hID=58 nebo http://www.ceroi.net/ind/display.asp?indID=25 .

26

Podle definice "Odpadové směrnice" 1999/31/EC tuhá komunální odpad zahrnuje také objemný odpad a odpad z obecních služeb (odpad z čištění ulic, z udržování parků a zahrad včetně odpadu ze hřbitovů, odpad z trhů, kal z jímek), ale nezahrnuje odpad z městské kanalizační sítě a odpad ze staveb a demolic.

21

6.4.

Výměra půdy ekologického zemědělství

Ekologicky obhospodařované pozemky jsou indikátorem pro zdravé životní prostředí i krajinu. Také proto je Indikátor výměry ekologicky obdělávané půdy indikátorem doplňkové řady. Indikátor je údajem procentuelního zastoupený půdy, na které hospodaří subjekty s certifikátem ekologického zemědělství z celkové velikosti obdělávané půdě mikroregionu. Subjekty podnikajících v zemědělství s certifikátem ekologického zemědělství lze nalézt na stránkách Ministerstva zemědělství v sekci zemědělství a ekologické zemědělství.27 Subjekty podnikajících v zemědělství pak na krajské pobočce Českého statistického úřadu. Indikátor získáme, když sečteme plochu ekologicky obhospodařované půdy na katastrech jednotlivých obcí regionu a vydělíme plochou regionu.

6.5.

Podíl obyvatel / domácností napojených na ČOV28

Tento environmentálně zaměřený indikátor je využitelný pro řadu mikroregionů, které si kladou za cíl společně řešit vodohospodářskou infrastrukturu. Kvalita čištění splaškové vody zásadně připívá ke kvalitě života obyvatel dvěma způsoby. Zbavuje domácnosti starosti o splaškovou vodu a zvyšuje kvalitu pozemních i podzemních vod. Indikátor je definován jako podíl obyvatel bydlících v domech, kteří jsou napojeni na kanalizaci končící ČOV. Výslednou hodnotou je procento.

6.6.

Výkon alternativních zdrojů energie29

Další z environmentálně orientovaných indikátorů se zaměřuje na energetiku. Řada mikroregionů uvažuje o rozvoji využívání obnovitelných zdrojů energie. Tento indikátor jim poměrně jednoduchým způsobem pomůže s měřením vlastní efektivity. Indikátor určuje instalovaný výkon obnovitelných zdrojů energie na jednoho obyvatele mikroregionu. Za obnovitelné zdroje považujeme zejména slunce, vítr, vodu a biomasu. Zdrojem dat jsou distributoři elektrické energie v regionu, tudíž sběr dat by neměl být problémem. Určitým omezením je fakt, že tento indikátor počítá jen se zapojením obnovitelných zdrojů do výroby elektrické energie. Obnovitelné zdroje, jsou však využívány také jinak, jako například k vytápění budov a ohřevu teplé vody. Tyto oblasti však indikátor nemonitoruje.

27

Http://www.mze.cz/Index.aspx?ch=73&typ=2&ids=3344&val=3344 .

28

HŘEBÍK, Štěpán - TŘEBICKÝ, Viktor, Manuál zpracování a využití sady indikátorů rozvoje pro malé obce, EnviConsult, Praha 2007, s 25. 29 Návrh sady indikátorů pro hodnocení úspěšnosti realizace, Strategie rozvoje mikroregionu Mohelnicko, Mohelnice 2007.

22

6.7.

Dopravně nedostupné urbanizované území30

Indikátor dopravně urbanizovaného území je definování jako procento zastavěného území obcí regiony, které se nachází mimo dostupnost 1 km od autobusových zastávek nebo železničních stanic. Metoda sledování tohoto indikátoru není zcela jednoduchá a je třeba využít GIS. Stručný popis metody sledování: a) V mapě (fyzické, GIS) se zobrazí pouze urbanizované území (vychází z ÚPD); b) Do mapy (fyzické, GIS) se zanesou jednotlivé funkční autobusové zástavky, zastávky MHD či vlakové stanice; c) Kolem bodů zastávek a stanic (autobusových, MHD, vlakových) se provede kružnice o poloměru 1 km (možno i 750 m, 500 m, 300 m); d) Kombinací obou vrstev se zjistí zbytková plocha, která leží v urbanizovaném území, avšak neodpovídá kritériu dostupnosti. Využitelnost tohoto indikátoru je pro sledování naplňování strategických cílů v oblasti dopravní obslužnosti a rozvoje udržitelné dopravy.

7. Práce s indikátory Nevytváříme indikátory pro indikátory, proto je třeba takto získané výstupy náležitě využít. Možností je několik. Indikátory efektivity managementu by měly souviset s indikátory strategie mikroregionu. Pro specifické cíle lze využít jednotlivých indikátorů doplňkové sady. Sledování indikátorů je navrženo s roční frekvencí, takže práce s indikátory je záležitostí evaluace činnosti, strategického plánování a podobných aktivit. Při předpokladu, že většina dat je určenému pracovníkovi jednoduše dostupná31, by sledování nemělo zabrat více než půl dne ročně. Důležité je s výstupy indikátorů pracovat průběžně. Zohlednit je v rámci plánu práce managementu pro aktuální rok, organizačního řádu apod. Při strategickém plánování, nebo přípravě projektů zohledňovat možnosti pozitivního ovlivnění indikátorů. Bude-li mít manažer na paměti i během roku z čeho bude skládat účty, jakými indikátory bude hodnocena jeho práce, bude podvědomě, případně i svými nadřízenými tlačen do hledání úspornějších řešení úkolů a do zvyšování efektivity.

7.1.

Omezení při využívání indikátorů

Každý jednotlivý indikátor může samozřejmě vykazovat na základě místních specifik neobjektivní obraz o efektivitě managementu mikroregionu. Toto nebezpečí se eliminuje dvěma způsoby. První z nich je komplexnost sady indikátorů. Výchylka jednoho indikátoru je 30 31

Http://www.timur.cz/indix/sestav.php?hID=46 . Viz. Str. 14.

23

v souvislosti s ostatními lépe pochopitelná a obraz celkové efektivity managementu regionu není ovlivněn. Druhým způsob je sledování indikátorů v čase. Většina indikátorů je navržena tak, že je lze sledovat i zpětně a pro nastartování benchmarking předpokládáme sledování minimálně tří po sobě jdoucích let. Jednou z hlavních nevýhod využívání indikátorů je skutečnost, že tento nástroj neodhaluje pravou příčinu problémů, či nedostatků, ale jen indikuje změnu. Neříká, co je špatně. Konstatuje, že se něco zlepšilo, či zhoršilo. S tím je také nutné k indikátorům přistupovat.

7.2.

Interpretace a souvztažnosti indikátorů

Samotný indikátor není informací o tom, jaké jsou příčiny, či důvody ve změnách v efektivitě managementu, ale indikuje nějakou změnu, případně setrvalý stav. Nastat může několik situací. Z vnějších, organizačních, nebo jakých kolik jiných důvodů proběhne změna v práci managementu. Může se jednat o přijetí nového zaměstnance, změnu stylu práce, či zavedení poskytování nové služby mikroregionem. Na indikátoru, kterého se změna dotýká, tak sledujeme, jak se jeho parametr změnil. Další možností je, že žádná vědomá, či zásadní změna v práci managementu nenastala a přesto došlo k výraznějšímu posunu konkrétního indikátoru. V tomto případě musíme analyzovat důvody změny. Pokud je důvodem nějaký vnější faktor, měli bychom přijmout opatření jak jej, v případě kladného dopadu na mikroregion, využít a pokud se jedná o negativní dopad, jak jej eliminovat. Pro interpretaci indikátorů je nezbytné pracovat s jejich vzájemnou souvztažností. Například nárůst průměrných nákladů na management na 1000 obyvatel je odůvodněný v případě, že je spojen s nárůstem, či alespoň zachováním indexu rentability nákladů na získaných prostředcích. Následující tabulka ukazuje nejdůležitější souvztažnosti mezi indikátory efektivity managementu mikroregionů.

24

Tabulka souvztažnosti indikátorů Index rentability nákladů managementu

Náklady na management na 1000 obyvatel

Index účasti managementu na získaných prostředcích Index úspěšnosti projektů Index účasti managementu na získaných prostředcích

Index účasti managementu na získaných Index spolupráce v regionu prostředcích Návštěvnost webových stránek Index spolupráce v regionu

Index úspěšnosti projektů Počet distribuovaných zpravodajů Náklady na propagaci na 1000 obyvatel

Náklady na propagaci na 1000 obyvatel

Návštěvnost webových stránek

8. Webový nástroj pro sledování indikátorů Ke sledování této sady indikátorů jsme vytvořili webovou aplikaci www.ehomer.cz, kde je možné sledovat jednotlivé indikátory, jejich vývoj v čase i porovnávat jejich hodnoty mezi zúčastněnými mikroregiony. Pro funkční benchmarking je třeba mít porovnání s celou škálou mikroregionů. Pro rozběhnutí tohoto nástroje jsou do projektu zapojeny pilotní mikroregiony, které se zavázaly tento nástroj pro vlastní potřebu využívat. Na datech za léta 2007 až 2009 těchto pilotních mikroregionů proběhne dopracování indikátorové sady i webového nástroje. Titulní stránka nástroje uvádí účel nástroje a základní informace o projektu.

25

Hlavní menu nabízí výběr zde zmíněných indikátorových sad.

Po rozkliknutí jednotlivých indikátorů je možno sledovat jednotlivá data všech mikroregionů v čase.

26

Níže pak jsou data zobrazena grafickou formou ve sloupcových grafech.

Po jednoduché registraci je možno zadávat do webového rozhraní potřebná data.

Díky přihlášení do systému je možno zadávat do webového rozhraní potřebné údaje a data. Je doporučeno získat si údaje předem a poté je najednou zadat do systému.

27

Pro potřeby rozjetí projektu vznikla excelová matice, kterou jednotlivé testovací mikroregiony zapojené do projektu vyplnily, a administrátor je vložil do systému. Díky jednoduchému rozhraní však není problém pro kohokoliv vkládat do systému data a následně je upravovat a zapojit se do benchmarkingu mikroregionů. Pilotní provoz probíhá s pilotními mikroregiony, ale jedná se o otevřenou platformu a další regiony se k ní mohou zdarma připojit.

9. Shrnutí v bodech • Je třeba věnovat pozornost objektivnímu sledování efektivity managementu mikroregionů. • Vzájemné porovnávání (benchmarking) indikátorů efektivity managementu může dávat zpětnou vazbu pro management i členy konkrétních mikroregionů o dopadech jejich počínání. • Vznikla sada indikátorů efektivity managementu, které se snaží mikroregionům tuto zpětnou vazbu poskytnout, tzv. sada indikátorů efektivity managementu. • Indikátor dokumentuje nějakou změnu, ale nehovoří o jejich příčinách a důvodech, proto je důležitá jeho interpretace a korelace s ostatními indikátory. • Na stránkách www.ehomer.cz se s těmito i dalšími indikátory můžete seznámit. Do této platformy se můžou přihlásit i další mikroregiony.

28

10.

Tabulkový přehled indikátorů efektivity

Označení Identifikátor Popis indikátoru Zdůvodnění indikátoru

Definice indikátoru

Zdroje dat Metodika zpracován dat Frekvence sledování Jednotky



Zdroje dat Metodika zpracován dat

Frekvence sledování Jednotky

Náklady na management na 1000 obyvatel M 5.1. Vynaložené náklady na management mikroregiony v daném roce na 1000 obyvatel mikroregionu. Vzhledem k tomu, že mikroregiony nejsou přímo napojeny na veřejné rozpočty, nás tento údaj informuje především o efektivitě managementu při získávání prostředků na vlastní činnost. To přímo nesvědčí o efektivitě managementu vzhledem k cílům, které má dosahovat. Nicméně profesionalizace a dostatečné administrativní zázemí je nezbytné pro udržitelné fungování jakéhokoliv mikroregionu. Náklady na management jsou vyjádřeny součtem osobních nákladů osob, které management zajišťují a nákladů na administrativní zajištění jejich aktivit. (Např.: nájem kanceláře, telefony, vybavení, cestovné apod.). Vyjmuty jsou náklady, prokazatelně související s realizací konkrétního projektu, které přesahují více jak třetinu pracovního úvazku za daný měsíc. účetnictví mikroregionu, ČSÚ Celkové náklady na management převedeme na počet distribuovaných zpravodajů na 1000 obyvatel. 12 měsíců Kč

Index rentability nákladů managementu M 5.2. Indikátor sleduje úměru mezi vynaloženými prostředky na rozvojový management a získané zdroje. Prostředkem pro rozvoj regionu jsou finance. Jedním z důvodů vzniku mikroregionu i MAS je vytváření odborné, kapitálové a další kapacity pro získávání vnějších i vnitřních finančních zdrojů. Tento identifikátor dává do souvislosti výdaje na získávání finančních prostředků a výši takových získaných prostředků. Indikátor je vyjádřen podílem ročních nákladů na management a výší získaných prostředků pro rozvoj regionu. Zohledňujeme i projekty na získané pro rozvoj území na, jejichž získání se mikroregion podílel. účetní uzávěrka mikroregionu, tabulka projektů Náklady na management jsou vyjádřeny součtem osobních nákladů osob, které management zajišťují a nákladů na administrativní zajištění jejich aktivit. (Např.: nájem kanceláře, telefony, vybavení, cestovné apod.). Vyjmuty jsou náklady, prokazatelně související s realizací konkrétního projektu, které přesahují více jak třetinu pracovního úvazku za daný měsíc. Příjmy jsou definovány, jako příjmy mikroregionu a prostředky získané pro rozvoj území na, kterém se mikroregion podílel. 12 měsíců index

29

Označení Identifikátor Popis indikátoru Zdůvodnění indikátoru Definice indikátoru



Označení Identifikátor Popis indikátoru

Zdůvodnění indikátoru



Index účasti managementu na získaných prostředcích Indikátor informuje o podílu managementu na prostředcích získaných pro rozvoj mikroregionu. Pokud má být jedním z důvodů vzniku mikroregionů přiliv nových prostředků do rozvoje území, musíme sledovat, jak se management na tomto přílivu podílí. Základem indikátoru je výše prostředků, k jejichž získání managementu během jednoho roku přispěl. Finanční objem realizovaného projektu je však násoben indexem přínosu managementu. Definujeme tři základní typy, jak může mikroregion přinášet prostředky do regionu. Za nejpřínosnější považujeme realizaci vlastních rozvojových projektů přímo managementem. Za další stupeň považujeme partnerskou účast v takových projektech a jako poslední možnost hodnotíme jejich zpracovávání pro subjekty působící v mikroregionu. Výsledné číslo nemá přesnou reálnou hodnotu, je virtuálním vyjádřením takového přínosu pro potřeby benchmarkingu jednotlivých mikroregionů v Kč. Pro potřeby benchmarkingu je tento obnos převeden na 1000 obyvatel mikroregionu. tabulka projektů Výši jednotlivých projektů realizovaných na území mikroregionu násobíme indexem podílu managementu mikroregionu. Pokud se jedná o projekt realizovaný přímo managementem, je index 1. Když mikroregion je pouze partnerem projektu index je 0,8 a v případě, že se management připravoval na přípravě projektové žádosti. Následně takto upravené sumy za jednotlivé projekty sečtěme a převedeme na prostředky získané pro rozvoj regionu na 1000 obyvatel. 12 měsíců index

Index spolupráce v regionu Spolupráce je definována jako vytváření aktivit, kterých se účastní různí partneři. Tento indikátor sleduje poměr takových aktivit vůči počtu rozvojových partnerů, kteří se jich účastní. Sdružování subjektů za účelem společných aktivit přináší tzv. synergický efekt. Synergický efekt je předpoklad, že společné úsilí partnerů se v případě spolupráce nesčítá, ale násobí. Tento aspekt zvyšuje efektivnost rozvojových aktivit. Často je dokonce předpokladem pro jakoukoliv úspěšnost rozvoje. Spolupráce je jeden za základních důvodů pro sdružování obcí do mikroregionů. Indikátor sleduje počet realizovaných, či probíhajících projektů a aktivit v daném období vůči počtu partnerů, kteří se na něm účastní. Indikátor zohledňuje i kolik partnerů se na jednotlivých projektech účastní. Tabulka projektů Indikátor je průměrným počtem partnerů na jeden realizovaný projekt. Sečteme celkový počet partnerů, kteří se podíleli na jednotlivých projektech v daném roce. Projekty, které jsou realizovány za partnerství obcí, nevládních organizací i podnikatelských subjektů, zvýhodníme vynásobením koeficientu 1,2. 30






32

Pracujeme pouze s projekty, jejich aktivity jsou realizovány na území regionu. Započítáváme pouze partnery, kteří pocházejí z regionu. V neposlední řadě zohledňujeme pouze ty projekty, které nějakým způsobem souvisí s managementem regionu. Buď se jedná o oficiální partnery MR či MAS, nebo je doložitelný podíl managementu regionu na vytvoření tohoto projektového partnerství. (např. využití zásobníku projektů, využití služeb managementu, čerpání prostředků zajištěných managementem apod.) 12 měsíců absolutní počet

Index souladu realizovaných projektů se strategií rozvoje mikroregionu Indikátor určuje míru souladu realizovaných projektů se strategickými cíly mikroregionu. Pokud má k rozvoji regionu přispívat realizace projektů, mělo by jednat o projekty, které jsou v souladu s celkovými rozvojovými cíli. Index souladu realizovaných projektů se strategií tento princip zohledňuje. Na základě subjektivního hodnocení managementu mikroregionu je hodnocen soulad jednotlivých projektů se strategickými cíli mikroregionu. Tento přístup nám dává obraz o tom, jak jsou realizované projekty vnímány samotným managementem. Zda se daří získávat prostředky na aktivity, které si mikroregion naplánovat, či dochází k realizaci projektů, které jsou zrovna k dispozici. Tabulka projektů Pro potřeby tohoto indikátoru necháváme management hodnotit jednotlivé realizované projekty od 1 do 10, dle jejich souladu se strategickými cíli jejich strategie. Výsledným indexem je průměrná hodnota souladu se strategií na projekt. 12 měsíců index

Návštěvnost webových stránek M 4.1. Indikátor určuje počet obyvatel oslovených webovými stránkami mikroregionu. Webové stránky jsou velmi efektivní komunikací, Mohou levně informovat i o relativně složitých tématech. Jsou pro kvalitní komunikace uvnitř regionu nezbytným předpokladem. Existuje několik metodik zjišťování přístupů na webové stránky. Tento indikátor sleduje tzv. počet unikátních návštěv. Návštěva je definována jako, soubor požadavků na měřený web z jednoho prohlížeče provedených tak, že poslední požadavek následoval maximálně za 30 minut od předchozího požadavku32. Pokud mezi dvěma požadavky uplynulo více než 30 minut, jde již o novou návštěvu. Uvedená metodika odpovídá doporučení IFABC.

Http://navrcholu.cz/napoveda/navstevy/ .

31









Statistika přístupů na webové stránky poskytnutá providerem, případně službou www.navrcholu.cz . Celkový počet jedinečných návštěv webových stránek za rok, převedeme na počet návštěv webových stránek na 1000 obyvatel za rok. 12 měsíců absolutní počet

Počet distribuovaných zpravodajů M 4.2. Indikátor určuje počet obyvatel oslovených informačním zpravodajem či podobnou formou komunikace v regionu. Komunikace uvnitř regionu je nezbytným předpokladem fungování managementu rozvoje území. Bez informovanosti není možné zapojit žádnou z cílových skupin do společného úsilí o dosažení rozvojových cílů. Určitou formu pravidelného rozesílání informací realizuje většina mikroregionů. Informačním zpravodajem rozumíme tištěné, či elektronické (např. v .pdf) periodikum, které je pravidelně vydáváno a distribuováno managementem regionu. Počtem distribuovaných zpravodajů je myšlen počet rozeslaných zpravodajů, případně počet jejich stažení. V případě tištěného zpravodaje sledujeme počet zpravodajů rozeslaných poštou, případně rozebraných na kontaktních místech. Pokud je zpravodaj necháván k rozebrání je třeba sledovat počet zpravodajů, které zůstanou nerozebrány v době vydání nového čísla. Evidence mikroregionu Počet distribuovaných zpravodajů násobíme počtem pravidelných i nepravidelných distribucí. Pokud dochází k vydávání obou typů média, sečteme celkový počet distribuovaných zpravodajů obou typů. Celkový součet pak převedeme na počet distribuovaných zpravodajů na 1000 obyvatel. 12 měsíců absolutní počet

Náklady na propagaci na 1000 obyvatel M 4.3. Indikátor sleduje náklady investované do propagace regionu. V dnešní době, kdy na člověka každodenně působí tisíce informačních podnětů, se ti, kteří chtějí něco sdělovat, musí prát o pozornost cílových skupin svých sdělení. Proto i mikroregiony a další subjekty veřejné zprávy musí soupeřit o pozornost s množstvím komerčních sdělení. Za náklady na propagaci považujeme například informační tabule, letáky, účast na veletrzích, profesionální grafika, loga apod. Zkrátka vše co přispívá ke kvalitě komunikace uvnitř i vně mikroregionu. Nerozlišujeme tedy mezi náklady na propagaci regionu pro turistické účely a propagaci pro účely vnitřní komunikace. Tyto skupiny totiž vůči sobě nemají jasné vymezení. Účetní evidence mikroregionu Indikátor je součtem celkových nákladů na vytvoření a distribuci materiálů na propagaci regionu. Celkový součet pak převedeme na náklady na propagaci regionu na 1000 obyvatel. 12 měsíců Kč 32

Označení Identifikátor Popis indikátoru

Zdůvodnění indikátoru

Definice indikátoru Zdroje dat Metodika zpracován dat Frekvence sledování Jednotky

Index úspěšnosti projektů Míra úspěšnosti a dovednosti zástupců mikroregionu získávat prostředky z výběrových řízení a grantových schémat různých potenciálních donorů na své projekty. Jeden ze základních úkolů managementu mikroregionu je získávání prostředků pro rozvoj území. Proto je důležité vědět, jakou úspěšnost management při získávání prostředků z grantových zdrojů má. V našich podmínkách jsou grantové a dotační zdroje jednou z nejobvyklejších možností získávání finančních prostředků na rozvojové záměry. Procento úspěšnosti podaných projektů managementu mikroregionu. Tabulka projektů Vydělit počet úspěšných projektů počtem projektů celkově podaných. Vynásobit koeficientem 100. 12 měsíců procenta

33

11. -

-

Literatura HŘEBÍK, Štěpán - TŘEBICKÝ, Viktor, Manuál zpracování a využití sady indikátorů rozvoje pro malé obce, EnviConsult, Praha 2007. HŘEBÍK, Štěpán - NOVÁK, Josef - TŘEBICKÝ, Viktor. Zrcadlo místní udržitelnosti - Kam směřuje rozvoj malých měst a obcí Středočeského kraje. Společnost pro rozvoj Českého krasu, o. s. Praha, 2006. http://www.ceroi.net http://www.timur.cz Kolektiv autorů. Metodika pro místní agendy v České republice. Strategie, postupy a techniky uplatnění MA21 na místní a regionální úrovni v ČR. Český ekologický ústav, MŽP, NSZM, 2003. KOSÍKOVÁ, Simona a kol. Zrcadlo místní udržitelnosti - Barometr udržitelnosti měst. Týmová iniciativa pro místní udržitelný rozvoj Praha, 2006. LUPAČ, Milan a kol. Zrcadlo místní udržitelnosti – Evropské indikátory udržitelného rozvoje v praxi měst České republiky. Ústav pro ekopolitiku, o. p. s, Agentura Koniklec, REC Česká republika, Praha, 2005. Návrh sady indikátorů pro hodnocení úspěšnosti realizace, Strategie rozvoje mikroregionu Mohelnicko, Mohelnice 2007 NOVÁK, Josef – ŠAFÁŘOVÁ, Barbora, Hodnocení managementu a rozvoje mikroregionů, Centrum pro komunitní práci, Přerov 2008. ŠKRABAL, Ivo – NUVÁŘOVÁ, Svatava, Studie zvyšování absorpční kapacity a realizace úspor ve vybraných mikroregionech Olomouckého a Zlínského kraje, Centrum pro komunitní práci, Přerov. ŠKRABAL, Ivo – NUVÁŘOVÁ, Svatava, Výzkum managementu rozvoje v mikroregionech a MAS NUTS II střední Morava, střední Čechy a Severozápad, Přehled výsledků dotazníkového šetření a analýzy současného zajištění managementu rozvoje v mikroregionech a MAS, Centrum pro komunitní práci, Přerov, 2008.

34

Manuál indikátorů efektivity managementu mikroregionů a MAS

Recommend Documents