Manajemen Sumber Daya Manusia Pendidikan Berbasis Kompetensi Guru dalam Rangka Membangun Keunggulan Bersaing Sekolah

Manajemen Sumber Daya Manusia Pendidikan Berbasis Kompetensi Opini

Manajemen Sumber Daya Manusia Pendidikan Berbasis Kompetensi Guru dalam Rangka Membangun Keunggulan Bersaing Sekolah David Wijaya*)

Abstrak alah satu faktor penentu keberhasilan/kegagalan sekolah adalah faktor sumber daya manusia (SDM) pendidikan. Keunggulan bersaing sekolah sangat ditentukan oleh mutu SDM pendidikan. Penanganan SDM pendidikan harus dilakukan secara menyeluruh dalam kerangka sistem pengelolaan SDM pendidikan yang bersifat strategis, terintegrasi, saling berkaitan, dan bersatu-padu. Sekolah sangat membutuhkan SDM pendidikan yang kompeten dan memiliki kompetensi tertentu yang dibutuhkan agar dapat menunjang keberhasilan pelaksanaan pekerjaannya.

S

Kata kunci: Manajemen SDM pendidikan, kompetensi guru, keunggulan bersaing sekolah. The success or the failure of a school is influenced by several factors, one of which is the available human resources. This article is of the opinion that qualified and profesional human resources enable school to develop and compete. The school is expected to manage its personnel appropriately and motivate them to complete their task successfully.

Pendahuluan Sumber daya manusia (SDM) dalam suatu organisasi merupakan komponen utama bagi keberlangsungan hidupnya. Faktor sarana dan prasarana, sistem, serta bahan merupakan komponen pelengkap terhadap SDM. Semua fasilitas, aset, dan prasarana lainnya tidak dapat berfungsi optimal jika tidak tersedia SDM sebagai “penggerak” dari suatu sistem,di samping komponen lainnya (kurikulum, sarana, dan prasarana). Istilah SDM menjadi populer dalam dunia pendidikan ketika Prof. Wardiman Djojonegoro menjadi menteri pendidikan pada zaman Orde Baru, padahal istilah ini lebih banyak dipakai di dalam dunia bisnis, dan menteri pendidikan sebelumnya tidak pernah menggunakan istilah tersebut dalam dunia pendidikan.

Kualitas SDM di dalam penyelenggaraan pendidikan merupakan “roh” dari sekolah. Soft property ini menggerakkan sistem kurikulum serta sarana dan prasarana lainnya (hard property) sehingga layanan pendidikan dapat terselenggara. Guru dalam proses pembelajaran berfungsi sebagai motivator dan fasilitator bagi siswa untuk mengembangkan potensinya secara optimal dengan mendayagunakan semua sarana pembelajaran yang tersedia serta sistem pembelajaran yang kondusif. Up-grade kemampuan profesional guru menjadi suatu keharusan yang tidak boleh diabaikan. Akan tetapi, Ubrodiyanto (2007) menemukan beberapa kendala di dalam tataran praktis pengembangan kualitas guru: 1. Pengembangan kualitas guru merupakan investasi yang hasilnya tidak bersifat instant atau merupakan investasi jangka panjang (long-term investment). Sementara di dalam

*) Alumni SMAK 3 BPK PENABUR Jakarta Jurnal Pendidikan Penabur - No.12/Tahun ke-8/Juni 2009

69

Manajemen Sumber Daya Manusia Pendidikan Berbasis Kompetensi

tataran praktis pendidikan, masyarakat cenderung menginginkan perubahan serta perkembangan yang bersifat riil dan konkret. 2. Pengembangan kualitas guru mengarah kepada peningkatan soft skill yang tidak berwujud secara fisik. Jadi, perubahan sebagai dampak dari investasi ini akan dapat diketahui tingkat keberhasilannya dalam waktu yang relatif lama. 3. Pengembangan kualitas guru menuntut perencanaan dan pelaksanaan program yang berkesinambungan. Program yang berkesinambungan juga berdasarkan pada pemikiran akan perlunya melakukan refreshing atas kemampuan yang telah dikuasai sebelumnya. Tanpa pengembangan yang berkesinambungan, maka kompetensi guru akan semakin memudar seiring dengan berjalannya waktu. 4. Rawan terjadinya pembajakan atas guru dan tenaga kependidikan yang telah dilakukan up-grade oleh institusi-institusi lainnya dengan berbagai motivasi. Pendidikan memegang peran yang sangat penting di dalam proses peningkatan kualitas SDM. Peningkatan kualitas pendidikan merupakan proses yang terintegrasi dengan proses peningkatan kualitas SDM itu sendiri. Menyadari akan pentingnya proses peningkatan kualitas SDM tersebut, maka pemerintah terus berupaya mewujudkan amanat tersebut melalui berbagai usaha pembangunan pendidikan yang berkualitas, antara lain melalui pengembangan kurikulum dan sistem evaluasi, perbaikan sarana pendidikan, pengembangan dan pengadaan bahan belajar, serta berbagai pelatihan bagi guru. Pendidikan yang bermutu memiliki kaitan ke depan (forward linkage) dan kaitan ke belakang (backward linkage). Forward linkage berarti bahwa pendidikan yang bermutu merupakan syarat utama untuk mewujudkan kehidupan bangsa yang maju, modern, dan sejahtera. Backward linkage berarti bahwa pendidikan yang bermutu tergantung pada keberadaan guru yang bermutu, yaitu guru yang profesional, sejahtera, dan bermartabat. Oleh karena keberadaan guru yang bermutu merupakan syarat mutlak lahirnya sistem dan praktek pendidikan yang berkualitas, maka hampir semua bangsa di dunia ini mengembangkan kebijakan yang mendorong keberadaan guru yang berkualitas. Salah satu kebijakan yang dikembangkan oleh pemerintah di beberapa negara (Singapura, Korea Selatan, Jepang, dan 70

Jurnal Pendidikan Penabur - No.12/Tahun ke-8/Juni 2009

Amerika Serikat) adalah kebijakan intervensi langsung dalam hal peningkatan mutu serta memberikan jaminan dan kesejah-teraan guru yang memadai. Negara-negara tersebut berupaya meningkatkan mutu guru dengan mengembangkan kebijakan yang langsung mempengaruhi mutu dengan melaksanakan sertifikasi guru. Di Indonesia, dalam upaya peningkatan mutu pendidikan nasional, pemerintah melalui Depdiknas terus berupaya melakukan pembaharuan sistem pendidikan nasional. Salah satu upaya yang telah dilakukan berkaitan dengan faktor guru adalah lahirnya Undang-Undang Nomor 14 Tahun 2005 tentang Guru dan Dosen serta Peraturan Pemerintah Nomor 19 Tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan. Kedua regulasi tersebut merupakan kebijakan pemerintah yang memuat usaha pemerintah untuk menata dan memperbaiki mutu guru di Indonesia. Pembaharuan sistem pendidikan tergantung pada bagaimana guru berpikir dan bertindak. Atau dengan kata lain, pembaharuan sistem pendidikan bergantung pada penguasaan kompetensi guru. Meskipun kedua regulasi tersebut telah ditetapkan, namun masih ada berbagai masalah terkait kondisi guru, yaitu: (1) adanya keberagaman kemampuan guru dalam proses pembelajaran dan penguasaan pengetahuan; (2) belum adanya alat ukur yang akurat untuk mengetahui kemampuan guru; (3) pembinaan yang dilakukan terhadap guru belum mencerminkan kebutuhan; dan (4) kesejahteraan guru yang belum memadai. Secara spesifik, Danim (2002) mengungkapkan bahwa salah satu ciri krisis pendidikan di Indonesia adalah guru belum mampu menunjukkan kinerja (work performance) yang memadai. Ini menunjukkan bahwa kinerja guru belum sepenuhnya ditopang oleh derajat penguasaan kompetensi yang memadai. Jika masalah-masalah tersebut tidak diatasi, maka akan berdampak pada rendahnya mutu pendidikan. Sumber Daya Manusia merupakan sumber pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang terakumulasi di dalam suatu organisasi. Dewasa ini, sekolah menghadapi berbagai tantangan kompetitif terkait masalah globalisasi, peningkatan profitabilitas melalui pertum-buhan, modal intelektual, teknologi, serta perubahan yang berkesinambungan. Dalam menghadapi berbagai tantangan tersebut, sekolah harus mengembangkan keunggulan


intangible atau keunggulan bersaing. Agar dapat menciptakan keunggulan bersaing yang berkelanjutan, sekolah membutuhkan dukungan kepala sekolah serta karyawan sekolah yang berkualitas. Oleh karena itu, kepala sekolah harus dapat mengembangkan kompetensi, inovasi, dan kreatifitas dirinya, serta berperan sebagai agen perubahan sehingga dapat melihat fungsi-fungsi SDM sebagai sumber keunggulan bersaing sekolah. Oleh karena itu, diperlukan sistem pengelolaan SDM pendidikan yang bersifat strategis, terintegrasi, saling berkaitan, dan bersatu-padu melalui manajemen SDM pendidikan berbasis kompetensi guru. Dengan adanya manajemen SDM pendidikan berbasis kompetensi guru, maka sekolah akan memiliki kepala sekolah yang dapat melaksanakan kepemimpinannya dengan tepat serta sekolah memiliki guru yang mengetahui apa yang seharusnya dapat dilakukan untuk keberhasilan sekolah. Pada akhirnya, kompetensi apa yang dimiliki dan dikembangkan sekolah terhadap para stakeholders pendidikan tergantung dari visi dan misi sekolah yang bersangkutan dengan melihat pada budaya organisasi sekolah.

Kompetensi Guru Kompetensi meliputi pengetahuan, keahlian, sikap, dan perilaku karyawan. Dalam arti luas, kompetensi terkait strategi organisasi. Pengertian kompetensi dapat dipadukan dengan soft skill, hard skill, social skill, dan mental skill (Hanafi, 2007). Soft skill meliputi intuisi dan kepekaan SDM. Hard skill meliputi pengetahuan dan keterampilan fisik SDM. Social skill meliputi keterampilan dan hubungan sosial SDM. Mental skill meliputi mental SDM. Kompetensi adalah karakteristik yang mendasari seseorang dan berkaitan dengan efektifitas kinerja individu di dalam pekerjaannya (Mitrani et al, 1992). Berangkat dari definisi tersebut, maka kompetensi seorang individu merupakan sesuatu yang melekat dalam dirinya mencakup motif, konsep diri, sifat, pengetahuan, dan keahlian yang dapat digunakan untuk memprediksi kinerjanya. Spencer dan Spencer (1993) membagi kompetensi atas dua kategori. Pertama, threshold competencies, yaitu karakteristik utama yang harus dimiliki oleh seseorang agar dapat

melaksanakan pekerjaannya. Kedua, differentiating competencies, yaitu faktor-faktor yang membedakan individu yang berkinerja tinggi dan rendah. Misalnya, seorang guru harus mempunyai kemampuan utama mengajar. Itu berarti bahwa pada tataran threshold competencies, selanjutnya apabila guru tersebut dapat mengajar dengan baik, cara mengajarnya mudah dipahami, dan analisisnya tajam sehingga dapat dibedakan tingkat kinerjanya, maka hal-hal tersebut sudah masuk kategori differentiating competencies. Kompetensi dapat dipandang dari keadaan yang sebenarnya terkait dengan individu dan pekerjaannya (Moqvist, 2003). Sementara itu, Holmes (1993) mengatakan bahwa kompetensi dapat dijelaskan dengan kondisi di mana seseorang bekerja dalam bidang pekerjaan tertentu yang seyogianya mampu dilakukan. Itu menggambarkan tindakan, perilaku, dan hasil di mana seseorang seyogianya mampu ditampilkannya. Dari kedua pendapat tersebut, maka kita dapat menarik benang merah bahwa kompetensi pada dasarnya menggambarkan apa yang seyogianya dapat dilakukan (be able to do) seseorang dalam suatu pekerjaan, berupa kegiatan, perilaku, dan hasil yang seyogianya dapat ditampilkan atau ditunjukkan. Agar dapat melakukan sesuatu dalam pekerjaannya, seseorang harus memiliki kemampuan (ability) dalam bentuk pengetahuan (knowledge), sikap (attitude), dan keteram-pilan (skill) yang sesuai dengan bidang pekerjaannya. Mengacu pada pengertian kompetensi di atas, maka kompetensi guru dapat dimaknai sebagai gambaran tentang apa yang seyogianya dapat dilakukan seorang guru dalam melaksanakan pekerjaannya, baik berupa kegiatan, perilaku, maupun hasil yang dapat ditampilkan oleh guru. Depdiknas (2008) mengatakan bahwa kompetensi guru juga dapat diartikan sebagai kebulatan pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang diwujudkan dalam bentuk perangkat tindakan cerdas dan penuh tanggung jawab yang dimiliki seorang guru untuk memangku jabatannya sebagai profesi. Dengan demikian, kompetensi yang dimiliki oleh setiap guru menunjukkan kualitas guru yang sebenarnya. Suyanto dan Hisyam (2000) mengemukakan tentang tiga jenis kompetensi guru. Pertama, kompetensi profesional, yaitu memiliki pengetahuan yang luas dari bidang studi yang diajarkannya, memilih dan menggunakan Jurnal Pendidikan Penabur - No.12/Tahun ke-8/Juni 2009

71


berbagai metode mengajar dalam proses belajar mengajar yang diselenggarakannya. Kedua, kompetensi kemasyarakatan, yaitu memiliki kemampuan berkomunikasi, baik dengan siswa, sesama guru, maupun masyarakat luas. Ketiga, kompetensi personal, yaitu memiliki kepribadian yang mantap dan patut diteladani. Jadi, seorang guru akan mampu menjadi seorang pemimpin yang menjalankan peran: ing ngarso sung tulada, ing madya mangun karsa, dan tut wuri handayani. Dalam Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2003 mengenai Sistem Pendidikan Nasional, pada pasal 35 ayat 1, Standar Nasional Pendidikan meliputi Standar Isi, Standar Proses, Standar Kompetensi Lulusan, Standar Tenaga Kependidikan, Standar Sarana dan Prasarana, Standar Pengelolaan, Standar Pembiayaan, dan Standar Penilaian Pendidikan. Sebagaimana dijelaskan pada pasal 39, guru merupakan pendidik yang bertugas merencanakan dan melaksanakan proses pembelajaran, menilai hasil pembelajaran, melakukan pembimbingan dan pelatihan, serta melakukan penelitian dan pengabdian kepada masyarakat, terutama bagi pendidik di perguruan tinggi. Agar dapat memenuhi konstitusi tersebut, Pemerintah telah menetapkan Standar Tenaga Kependidikan yang meliputi persyaratan pendidikan prajabatan dan kelayakan, baik fisik maupun mental, serta pendidikan dalam jabatan. Persyaratanpersyaratan tersebut dapat kita lihat pada Penjelasan Peraturan Pemerintah Nomor 19 Tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan. Pertama, kompetensi pedagogik, yaitu kemampuan mengelola pembelajaran peserta didik, meliputi pemahaman terhadap peserta didik, perancangan dan pelaksanaan pembelajaran, evaluasi hasil belajar, dan pengembangan peserta didik untuk mengaktualisasikan berbagai potensi yang dimilikinya. Kedua, kompetensi kepribadian, yaitu kemampuan kepribadian yang mantap, stabil, dewasa, arif, berwibawa, menjadi teladan bagi peserta didik, dan berakhlak mulia. Ketiga, kompetensi sosial, yaitu kemampuan pendidik sebagai bagian dari masyarakat untuk berkomunikasi dan bergaul secara efektif dengan peserta didik, sesama pendidik, tenaga kependidikan, orangtua peserta didik, dan masyarakat sekitar. Keempat, kompetensi profesional, yaitu kemampuan penguasaan materi pembelajaran secara luas dan mendalam yang memungkinkannya membimbing peserta didik memenuhi standar kompetensi yang ditetapkan pada Standar Nasional Pendidikan. 72


Berdasarkan uraian di atas, Direktorat Jenderal Pendidikan Dasar dan Menengah Departemen Pendidikan Nasional menerapkan standar kompetensi guru yang terkait dengan: (1) komponen kompetensi pengelolaan pembelajaran dan wawasan pendidikan; (2) komponen kompetensi akademik/vokasional sesuai materi pembelajaran; serta (3) pengembangan profesi. Ketiga komponen standar kompetensi guru tersebut mewadahi kompetensi profesional, personal, dan sosial yang harus dimiliki oleh seorang guru. Pengembangan standar kompetensi guru diarahkan pada peningkatan kualitas guru serta pola pembinaan guru yang terstruktur dan sistematis. Berdasarkan empat komponen yang merupakan tuntutan profesional guru di atas, maka Ubrodiyanto (2007) menyumbangkan beberapa pemikiran tentang program dan perencanaan untuk pengembangan kualitas SDM pendidikan, antara lain: 1. Melakukan pembinaan guru secara terusmenerus serta berkesinambungan. Pada akhir pelatihan, diharapkan guru akan menyadari pentingnya penguasaan materi sebagai bagian dari pengembangan kemampuannya sehingga diperlukan investasi awal yang besar terhadap kegiatan ini. Namun, jika dibandingkan dengan manfaat yang akan diperoleh, maka faktor biaya dapat menjadi prioritas. 2. Menyusun sistem remunerasi sehingga mendorong guru untuk merasa nyaman dan sejahtera di dalam bekerja. Sistem remunerasi yang kompetitif akan membentengi guru dari kemungkinan terjadinya “pembajakan” oleh sekolah. 3. Melakukan up-grade kemampuan akademik guru, dari minimal Sarjana (S1) ke jenjang Magister (S2) dan Doktor (S3). Up-grade ini semakin penting mengingat tuntutan global bagi guru. Pengiriman guru-guru terbaik untuk mengikuti program ini dapat meningkatkan semangat guru dan tenaga kependidikan lainnya untuk berkompetisi secara sehat dalam melaksanakan tugasnya. 4. Membangun soft skill guru menyangkut sikap mental, karakter, dan kepribadian sehingga guru dapat memberikan teladan bagi siswa. 5. Menciptakan kondisi serta lingkungan kerja yang kondusif bagi pengembangan kemampuan guru, sekaligus menumbuhkan


kepuasan kerja. Kepuasan kerja ditentukan dari pengalaman, mencakup: secara terusoleh tiga faktor, yaitu: gaji yang sesuai, menerus menguji diri untuk memilih adanya kebebasan berpikir dan mengekskeputusan terbaik serta meminta saran dari presikan kreativitasnya, serta penghargaan pihak lain dan melakukan berbagai riset atas pekerjaan yang dilakukan. Kondisi kerja pendidikan untuk meningkatkan praktik yang baik akan membuat guru diterima dan pembelajaran. nyaman dalam bekerja sehingga guru 5. Guru harus menjadi anggota komunitas bekerja sukarela dan tanpa paksaan. pembelajar, mencakup: memberikan Sebagai pembanding, National Board for kontribusi terhadap efektivitas sekolah Professional Teaching Standards (2002) telah melalui kolaborasi dengan kalangan merumuskan standar kompetensi bagi guru di profesional lainnya; bekerja sama dengan Amerika yang menjadi dasar bagi guru untuk orang tua siswa; dan dapat menarik mendapatkan sertifikasi guru, dengan rumusan keuntungan dari berbagai sumber daya “What Teachers Should Know and Be Able To Do”, masyarakat. yang di dalamnya memuat lima proposisi utama Secara esensial, ketiga pendapat di atas sebagai berikut. tidak menunjukkan adanya perbedaan prinsipil. 1. Guru harus berkomitmen terhadap siswa Letak perbedaannya pada cara pengelompokdan pembelajarannya, mencakup: kannya. Isi rincian kompetensi pedagogik yang penghargaan guru terhadap perbedaan disampaikan Depdiknas, menurut Suyanto dan individual siswa, pemahaman guru Hisyam sudah teramu dalam kompetensi terhadap perprofesional. kembangan Sementara dari belajar siswa, National Board for perlakuan Professional Jika guru tidak dapat memahami guru terhadap Teaching Stanmekanisme dan pola penyebaran seluruh siswa dards (NBPTS) tiinformasi yang demikian cepat, secara adil, dak mengenal maka ia akan terpuruk secara dan misi guru adanya pengeprofesional. dalam memlompokan jenis p e r l u a s kompetensi, cakrawala tetapi langsung berpikir siswa. memaparkan 2. Guru harus tahu mata pelajaran yang tentang aspek-aspek kemampuan yang harus diajarkan dan bagaimana mengajarnya dikuasai oleh guru. kepada siswa, mencakup: apresiasi guru Sejalan dengan adanya tantangan terhadap pemahaman materi pelajaran kehidupan global, maka peran dan tanggung untuk dikreasikan, disusun dan dihubung- jawab guru di masa yang akan datang akan kan dengan mata pelajaran lainnya; semakin kompleks, sehingga menuntut guru kemampuan guru untuk menyampaikan untuk senantiasa melakukan berbagai peningmateri pelajaran; dan mengembangkan katan dan penyesuaian penguasaan kompeusaha untuk memperoleh pengetahuan tensinya. Guru harus lebih dinamis dan kreatif dengan berbagai cara (multiple path). dalam mengembangkan proses pembelajaran 3. Guru harus bertanggung jawab untuk siswa. Di masa yang akan datang, guru bukan mengelola dan memantau pembelajaran lagi menjadi satu-satunya orang yang paling well siswanya, mencakup: penggunaan berbagai informed terhadap berbagai informasi dan metode dalam pencapaian tujuan pembel- pengetahuan yang sedang berkembang serta ajaran; menyusun proses pembe-lajaran berinteraksi dengan manusia di alam ini. Guru dalam berbagai kelompok (group setting) dan bukan satu-satunya orang yang paling pandai mampu untuk memberikan hadiah atas di tengah-tengah siswanya. Jika guru tidak keberhasilan siswa; menilai kemajuan dapat memahami mekanisme dan pola siswa secara teratur; dan kesadaran akan penyebaran informasi yang demikian cepat, tujuan utama pembelajaran. maka ia akan terpuruk secara profesional. Kalau 4. Guru harus berpikir secara sistematis hal ini terjadi, maka ia akan kehilangan tentang praktek pembelajaran dan belajar kepercayaan, baik dari siswa, orang tua, maupun Jurnal Pendidikan Penabur - No.12/Tahun ke-8/Juni 2009

73


masyarakat. Untuk menghadapi tantangan profesionalitas tersebut, maka guru perlu berpikir secara antisipatif dan proaktif. Artinya, guru harus melakukan pembaharuan terhadap ilmu dan pengetahuan yang dimilikinya secara terusmenerus. Di samping itu, guru juga harus memahami penelitian guna mendukung efektivitas pembelajaran yang dilaksanakannya, sehingga dengan dukungan dari hasil penelitian guru tersebut, guru tidak terjebak pada praktik pembelajaran yang menurut asumsi mereka sudah efektif, tetapi kenyataannya justru mematikan kreativitas siswanya. Begitu pula, dengan adanya dukungan dari hasil penelitian yang mutakhir sehingga memungkinkan guru untuk melakukan pembelajaran yang bervariasi dari tahun ke tahun yang disesuaikan dengan konteks perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi yang sedang berlangsung. Pemerintah DKI Jakarta melalui Dinas Pendidikan Dasar DKI Jakarta, telah menetapkan standar mutu kinerja tenaga kependidikan, kemudian bekerjasama dengan Lembaga Penjamin Mutu Pendidikan (LPMP) untuk melakukan Uji Kompetensi Guru SD dan SMP di DKI Jakarta pada tahun 2006, yang terdiri dari: 1. Penguasaan bidang studi/akademik, meliputi: penguasaan materi kurikulum, bidang studi, metode/teknik pembelajaran, dan teknik evaluasi. 2. Pengelolaan pembelajaran, meliputi: penyusunan rencana pembelajaran (RPP), pelaksanaan interaksi pembelajaran, pengelolaan kelas, pemahaman potensi peserta didik, penggunaan alat bantu pembelajaran, penilaian prestasi belajar peserta didik, dan pelaksanaan tindak lanjut hasil penilaian. 3. Sikap kerja dan kepribadian, meliputi komunikasi interpersonal. Penelitian tersebut dilakukan pada lima wilayah di DKI Jakarta dari bulan Juli sampai dengan November tahun 2008 dengan menggunakan metode penelitian ex-postfacto, yaitu penelitian yang dilakukan setelah terjadi suatu peristiwa. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh guru SMP di Provinsi DKI Jakarta yang berstatus PNS. Sampel penelitian ini meliputi guru SMP pada mata pelajaran Geografi di wilayah DKI Jakarta yang mengikuti Uji Kompetensi Guru SMP pada tahun 2006. Penelitian ini bertujuan untuk melihat peta kompetensi guru dalam pengelolaan pembelajaran Geografi. Penelitian ini dapat menjadi 74


bahan pertimbangan Dinas Pendidikan Dasar DKI Jakarta dalam upaya melakukan sertifikasi kompetensi guru serta dapat menjadi bahan pertimbangan untuk melakukan pembinaan terhadap tenaga kependidikan dalam meningkatkan kualitas pembelajaran agar sesuai dengan standar proses pendidikan. Bagi LPMP, hasil penelitian ini dapat menjadi bahan pertimbangan dalam merumuskan program pendidikan dan pelatihan untuk tujuan peningkatan kemampuan guru dalam melakukan pengelolaan pembelajaran. Selain itu, hasil penelitian ini dapat menjadi bahan pertimbangan dalam memberikan supervisi, bimbingan, arahan, saran, dan bantuan teknis kepada satuan pendidikan dasar (SD dan SMP) sebagai upaya penjaminan mutu satuan pendidikan untuk mencapai Standar Nasional Pendidikan. Dari hasil penelitian tersebut, ada sebanyak 285 guru SMP pada mata pelajaran Geografi di DKI Jakarta atau mencapai 77,4% dari populasi mempunyai kualifikasi pendidikan S1, artinya kualifikasi pendidikan guru sudah sesuai dengan syarat minimal yang ditetapkan dalam Undang-Undang Nomor 14 Tahun 2005 tentang Guru. Nilai yang diperoleh guru dalam pengelolaan pembelajaran, sebagian besar mendapatkan kategori baik, dengan perincian sebagai berikut. 1. Sebanyak 72,1% guru mampu menyusun rencana pembelajaran dengan baik. 2. Sebanyak 72,1% guru mampu melaksanakan interaksi pembelajaran dengan baik. 3. Sebanyak 74,8% guru mampu mengelola kelas dengan baik. 4. Sebanyak 55,8% guru mampu memahami potensi peserta didik dengan baik. 5. Sebanyak 61,7% guru mampu menggunakan alat bantu pembelajaran dengan baik. 6. Sebanyak 62,2% guru mampu menilai prestasi belajar peserta didik dengan baik. 7. Sebanyak 64,9% guru mampu melaksanakan tindak lanjut hasil penilaian prestasi belajar peserta didik dengan baik. Berdasarkan hasil tabulasi silang antara golongan dengan nilai pengelolaan pembelajaran menunjukkan bahwa golongan memberikan kontribusi terhadap perolehan nilai pengelolaan pembelajaran. Artinya, dengan golongan yang tinggi, maka guru akan semakin mampu dalam melakukan pengelolaan pembelajaran, karena dengan golongan yang tinggi berarti bahwa guru sudah berpengalaman dalam mengajar. Dengan demikian, guru sudah


memahami tugas yang diemban sebagaimana mestinya. Berdasarkan hasil tabulasi silang antara tingkat pendidikan guru dengan nilai pengelolaan pembelajaran menunjukkan bahwa tingkat pendidikan guru juga memberikan kontribusi terhadap perolehan nilai pengelolaan pembelajaran. Artinya, dengan tingkat pendidikan yang tinggi, maka guru akan mempunyai nilai pengelolaan pembelajaran yang baik. Sedangkan hasil tabulasi silang antara asal wilayah dengan nilai pengelolaan pembelajaran menunjukkan bahwa wilayah Jakarta Utara merupakan wilayah yang gurunya mempunyai nilai pengelolaan pembelajaran yang tertinggi jika dibandingkan dengan wilayah Jakarta lainnya. Wilayah Jakarta Pusat merupakan wilayah dengan perolehan nilai pengelolaan pembelajaran yang terendah dalam semua aspek pembelajaran. Nilai yang diperoleh guru berdasarkan hasil Uji Kompetensi Guru tersebut sudah sesuai dengan standar minimal yang ditetapkan oleh Pemerintah DKI Jakarta, namun hal tersebut belum menggambarkan kompetensi guru yang sesungguhnya karena banyak guru yang pada waktu dinilai dalam melakukan pengelolaan pembelajaran, menunjukkan penampilan yang baik dengan mempersiapkan perangkat pembelajaran dengan lengkap. Akan tetapi, setelah tidak dilakukan penilaian, para guru kembali pada praktek yang lama, yaitu menggunakan RPP yang dibuat pada tahun sebelumnya, membuat RPP satu kali dalam satu semester, tidak melakukan interaksi pembelajaran dengan baik, tidak membawa alat bantu pembelajaran, serta tidak menggunakan sumber pembelajaran yang baik dan lengkap. Oleh karena itu, untuk mengetahui kompetensi guru yang sesungguhnya dalam melaksanakan pengelolaan pembelajaran tidak bisa dilakukan dalam waktu yang singkat, tetapi memerlukan proses penilaian yang terusmenerus secara sistematis dan berkesinambungan. Berbicara mengenai pengelolaan kompetensi guru, maka kita harus tahu bagaimana kompetensi guru dimulai dari segi perencanaan, pengorganisasian, sampai dengan evaluasi. Di bawah ini ada beberapa tahap pengelolaan kompetensi guru yang diadaptasi dari pernyataan Hanafi (2007), antara lain meliputi: 1. Perencanaan kompetensi guru. Pada tahap ini, sekolah harus berpijak pada visi dan

misinya kemudian diterjemahkan ke dalam strategi fungsional sekolah. Visi dan misi sekolah diterjemahkan ke dalam strategi pengelolaan guru, kemudian diterjemahkan menjadi tuntutan kompetensi guru yang harus dipenuhi. Selanjutnya, kompetensi guru kemudian dipetakan agar lebih mudah dalam pengelolaannya. Pemetaan kompetensi guru merupakan rancangan kompetensi guru yang akan dibangun sekolah (kompetensi inti dan kompetensi pendukung). 2. Pengorganisasian kompetensi guru. Setelah pemetaan kompetensi guru diketahui, sekolah harus melakukan pengelompokan kompetensi guru tersebut. Pengelompokan dilakukan melalui penentuan bidang-bidang kompetensi inti yang merupakan tonggak sekolah, maupun bidang kompetensi pendukung. 3. Pengembangan kompetensi guru. Upaya ini dilakukan dengan melakukan penilaian terhadap kompetensi guru pada saat ini yang dimiliki guru. Kemudian dibandingkan dengan pemetaan kompetensi guru yang telah dibuat, sehingga diketahui besarnya gap antara kompetensi guru yang harus dimiliki dengan kompetensi guru yang diharapkan. Selanjutnya sekolah melakukan berbagai upaya pembangunan dan pengembangan kompetensi guru sehingga peta kompetensi guru tersebut dapat terisi dengan baik. 4. Pengevaluasian kompetensi guru. Sekolah melakukan evaluasi terhadap kompetensi guru yang dibangun dan dikembangkan untuk mengetahui sejauh mana upaya yang dilakukan sekolah sehingga mencapai peta kompetensi guru yang disusun. Evaluasi tersebut harus memperhatikan perkembangan situasi sekolah yang ada. Sekolah juga harus melakukan berbagai penyesuaian terhadap peta kompetensi guru dan program pengembangan kompetensinya. Berdasarkan peta kompetensi guru tersebut, sekolah menggunakan peta tersebut sebagai dasar dalam menentukan keputusan tentang guru, dimulai dari pelaksanaan sampai dengan pengadaan, di mana penentuan persyaratan dan prosedur seleksi guru dapat menjadi dasar kompetensi guru. Program sosialisasi, pelatihan dan pengembangan guru dilakukan untuk membangun kompetensi guru. Penentuan arah karier, pengelolaan kinerja dan kompensasi Jurnal Pendidikan Penabur - No.12/Tahun ke-8/Juni 2009

75


guru juga berdasarkan pada kompetensi yang dimiliki guru. Hanafi (2007) menjelaskan beberapa manfaat yang dapat diterima dengan adanya peta kompetensi guru, yaitu: (1) sekolah dapat mengetahui guru mana yang siap mengisi posisi tertentu yang sesuai dengan kompetensi yang dituntut serta bagaimana cara untuk menarik atau menyeleksi calon guru, baik dari dalam sekolah maupun dari luar sekolah; (2) sekolah dapat mengetahui arah pengembangan guru, bukan hanya sekedar ikut tren pengembangan guru yang ada, tetapi benar-benar mengembangkan guru sesuai dengan kebutuhan kompetensinya; (3) sekolah dapat lebih adil dalam memberikan kompensasi guru; (4) sekolah dapat menyusun perencanaan karier yang lebih pasti bagi gurunya; dan (5) sekolah dapat menilai kinerja guru secara lebih adil.

Manajemen SDM Pendidikan Berbasis Kompetensi Guru Salah satu bidang penting dalam administrasi pendidikan atau manajemen pendidikan adalah terkait personil atau (SDM) yang terlibat dalam proses pendidikan, baik itu pendidik seperti guru maupun tenaga kependidikan seperti tenaga administratif. Intensitas dunia pendidikan sangat berhubungan dengan manusia, sehingga dapat dipandang sebagai suatu perbedaan penting antara lembaga pendidikan atau organisasi sekolah dengan organisasi lainnya. Hal ini sejalan dengan pernyataan Sergiovanni et al. (1987) yang menyatakan bahwa “perbedaan yang paling kritis antara sekolah dengan organisasi lainnya adalah intensitas manusia yang mendasari pekerjaannya. Sekolah adalah organisasi kemanusiaan, produknya adalah manusia serta prosesnya memerlukan sosialiasi manusia”. Ini menunjukkan bahwa masalah SDM menjadi hal yang dominan di dalam proses pendidikan. Hal ini juga dapat berarti bahwa mengelola SDM merupakan bidang yang sangat penting dalam melaksanakan proses pendidikan di sekolah. Inti dari manajemen SDM pendidikan adalah bagaimana meningkatkan peran serta dan sumbangan SDM pendidikan secara optimal dalam proses transformasi jasa pendidikan di sekolah. Proses manajemen SDM pendidikan dalam rangka mencapai tujuan tersebut, secara tradisional dilakukan melalui 76


empat proses integral, yaitu: proses seleksi, pendidikan dan pelatihan, evaluasi dan penggajian, dan pengembangan (Triono, 2002). Integralitas keempat proses tersebut serta kedalaman pada setiap prosesnya, pada umumnya dipersepsikan memiliki korelasi yang tinggi terhadap derajat sumbangan SDM sekolah. Pada proses rekrutmen guru, dilibatkan sejumlah instrumen psikologis untuk mengukur intelegensi calon guru, yaitu: intelegensi verbal, ruang, logis-matematis, dan interpersonal. Semakin tinggi skornya sehingga diasumsikan bahwa calon guru semakin cerdas dan memiliki peluang besar untuk menghadapi situasi baru dalam melaksanakan tugasnya. Namun, pendapat tersebut dipatahkan dengan hasil penelitian Goleman (1996) yang berkata bahwa apabila bagian otak yang digunakan untuk merasakan telah rusak, maka individu yang bersangkutan tidak dapat berpikir secara efektif. Oleh karena itu, Goleman merumuskan intelegensi kedua yang disebut dengan EQ (Emotional Quotient) yang merupakan prasyarat penggunaan IQ (Intelligence Quotient). Pada akhir abad 20, terdapat rangkaian data ilmiah terbaru sehingga sampai pada kesimpulan bahwa ada jenis intelegensi ketiga yang mendasari kemampuan pemfungsian IQ dan EQ secara efektif, yaitu SQ (Spiritual Quotient), yang merupakan kecerdasan untuk menghadapi serta memecahkan persoalan makna dan nilai, yaitu kecerdasan untuk menempatkan perilaku manusia sehingga mampu menilai bahwa jalan hidup seseorang dengan nilai yang dianutnya lebih bermakna daripada yang lainnya, dengan demikian lebih mampu untuk menyesuaikan aturan yang kaku dalam konteks moral yang dimiliki. Akibatnya, semakin tinggi SQ seseorang, maka akan semakin mampu dia untuk melepaskan diri dari batasan-batasan yang ada di dalam setiap situasi sehingga semakin kreatif individu yang bersangkutan (Zohar dan Marshall, 2000). Dengan menyadari ketiga intelegensi tersebut, maka cukup beralasan bagi kita untuk menuntut adanya proses rekrutmen guru yang tidak terlalu mengandalkan kepada pengukuran intelegensi pertama (IQ). Pada proses pendidikan dan pelatihan (diklat) guru, kegiatan didesain secara konvensional agar pesertanya mampu meningkatkan keterampilan dan perilakunya sesuai dengan tuntutan tugas masing-masing. Metode yang digunakan adalah gabungan antara metode


klasikal (campuran metode ceramah dan kasus) dengan metode on the job training. Ada kelemahan pada kedua metode tersebut, yaitu adanya kecenderungan untuk menjadi sangat struktural dan sistematis sehingga kehilangan semangat holistik dan lateral yang lebih disukai oleh otak manusia. Akibatnya, dengan adanya proses diklat guru seperti itu akan membutuhkan lebih banyak waktu dalam menyerap dan mencerna materi-materi yang diberikan. DePorter dan Hernacki (1992) memberikan solusi terhadap masalah tersebut, yaitu melalui pendidikan dengan metode Quantum Learning. Pada metode ini, materi diklat diberikan untuk diserap dengan cara yang disukai otak, yaitu dalam situasi santai serta menggunakan pendekatan holistik. Bobbi menyarankan penggunaan musik untuk menurunkan denyut nadi, terutama musik yang berasal dari zaman Barok seperti Bach, Handel, Pachelbel, dan Vivaldi selama masa diklat. Relaksasi yang diiringi musik membuat pikiran selalu siap dan mampu berkonsentrasi. Bobbi juga menyarankan digunakannya peta pikiran, yaitu diagram yang memuat keseluruhan obyek bahasan secara garis besar sehingga otak menyerap informasi secara holistik. Pada proses evaluasi, penggajian, dan pengembangan; masalah mendasar dari manajemen SDM pendidikan tradisional adalah faktor penilaian kinerja SDM pendidikan yang berfokus pada aspek kompetensi teknis jabatan. Jika terlalu memfokuskan diri pada tolok ukur tersebut, maka dalam jangka panjang akan mematikan kreativitas tingkat guru dan sekolah karena kaidah anjing Pavlov akan berlaku dalam sistem penilaian tersebut, di mana karyawan akan memfokuskan diri pada indikatorindikator kompetensi tersebut, yang pada umumnya berdimensi jangka pendek serta bersifat individual. Studi komprehensif telah dikembangkan oleh Southern States Cooperative Program in Educational Administration (SSCPEA) tahun 1955 untuk mendefinisikan administrasi pendidikan. Salah satu tugas pokok administrasi pendidikan adalah personil sekolah. Bidang personil sekolah tersebut meliputi tugas-tugas administratif: (1) mempersiapkan perumusan kebijakan personil sekolah; (2) mempersiapkan pengadaan personil sekolah; (3) memilih dan menugaskan personil sekolah; (4) meningkatkan kesejahteraan personil sekolah; (5) mengembang-kan sistem pencatatan personil sekolah; serta (6) mendorong

dan menyediakan kesempatan bagi pertumbuhan profesional personil sekolah. Manajemen SDM berbasis kompetensi (MSDM-BK) merupakan suatu konsep manajemen SDM yang mengaitkan aktivitas SDM di dalam organisasi dengan kompetensi inti/dasar yang akan diunggulkan. MSDM-BK adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian aktivitas tenaga kerja mulai dari rekrutmen sampai pensiun di mana proses pengambilan keputusannya didasarkan pada informasi kebutuhan kompetensi jabatan dan kompetensi individu untuk mencapai tujuan organisasi (Siswanto, 2001). Berbeda dengan manajemen SDM konvensional, keputusan dalam MSDM-BK lebih transparan, dapat dipertanggungjawabkan secara ilmiah, dan tidak diskriminatif. Dalam MSDM-BK, keputusan yang diambil serta aktivitas yang dilaksanakan selalu mengacu kepada kebutuhan kompetensi jabatan dan kompetensi individu yang terukur serta dapat diamati validitasnya berdasarkan perilaku seseorang yang bekerja di dalam organisasi. Dengan mengacu kepada kebutuhan kompetensi jabatan dan kompetensi individu, maka dapat dibangun sistem MSDM-BK yang terintegrasi atau sering dikenal dengan “integrated competencies based human resource management system”. Komponen dari sistem manajemen SDM berbasis kompetensi guru secara terpadu meliputi hal-hal berikut. 1 Kinerja Guru Agar kinerja guru dapat meningkat serta mencapai standar kompetensi tertentu, maka dibutuhkan suatu manajemen kinerja (performance management). Manajemen kinerja guru berkaitan erat dengan tugas kepala sekolah melakukan komunikasi yang berkesinambungan melalui jalinan kemitraan dengan seluruh guru di sekolahnya. 2 Evaluasi dan Desain Pekerjaan Guru Manajemen kinerja guru meliputi perencanaan, komunikasi yang berkesinambungan, dan evaluasi. Evaluasi kinerja merupakan proses di mana kinerja masingmasing guru dinilai dan dievaluasi. Setelah melakukan evaluasi kinerja guru, kepala sekolah dapat merancang atau mendesain pekerjaan guru sehingga kinerja guru mencapai hasil yang optimal. 3 Seleksi Guru Ada tiga alasan mengapa seleksi guru penting yaitu: Jurnal Pendidikan Penabur - No.12/Tahun ke-8/Juni 2009

77


a

4

5

78

Kinerja kepala sekolah selalu tergantung pada kinerja guru. b Penyaringan guru yang efektif penting karena biaya merekrut dan mempekerjakan guru mahal. c Adanya implikasi yang sah dari seleksi guru yang tidak efektif atau guru yang tidak cakap. Pelatihan dan Pengembangan Guru Ada lima tahapan dalam pelatihan dan pengembangan guru, yaitu sebagai berikut. a Analisis kebutuhan, yaitu kepala sekolah mengidentifikasi berbagai kompetensi guru yang dibutuhkan untuk memperbaiki kinerja guru beserta dengan produktivitasnya. b Rancangan instruksional, yaitu kepala sekolah mengumpulkan sasaran instruksional, metode, media, gambar dan urutan isi, contoh, latihan, dan kegiatan pelatihan dan pengembangan guru. c Keabsahan, yaitu kepala sekolah memperkenalkan serta mengesahkan program pelatihan dan pengembangan guru di hadapan audiensi sekolah yang representatif. d Implementasi, yaitu kepala sekolah berusaha untuk mendorong keberhasilan guru melalui lokakarya yang berfokus pada penyajian pengetahuan dan keterampilan guru. e Evaluasi dan tindak lanjut, yaitu kepala sekolah melakukan penilaian terhadap keberhasilan program pelatihan dan pengembangan guru menurut indikator: reaksi, kegiatan belajar, perilaku, dan hasil yang dicapai oleh guru. Jalur Karier Guru Ada lima tahapan utama dalam karier guru, antara lain sebagai berikut. a Tahap pertumbuhan, di mana guru baru mengembangkan konsep dirinya dengan cara mengidentifikasikan diri serta berinteraksi dengan keluarga, teman, dan sesama guru. b Tahap penjelajahan, di mana guru serius menjelajahi berbagai alternatif kedudukan serta berusaha mencocokan berbagai alternatif tersebut dengan minat dan kemampuannya. c Tahap penetapan, di mana guru mengharapkan satu kedudukan yang layak diperolehnya dan kepala sekolah Jurnal Pendidikan Penabur - No.12/Tahun ke-8/Juni 2009

6

melibatkan diri di dalam kegiatankegiatan tersebut serta membantunya untuk memperoleh satu kedudukan yang tetap. d Tahap pemeliharaan, di mana guru mengamankan tempatnya di dalam dunia kerja. Kepala sekolah akan berusaha untuk memelihara tempat tersebut. e Tahap kemerosotan, di mana guru menghadapi berkurangnya tingkat kekuasaan dan tanggung jawab serta belajar untuk menerima dan mengembangkan peran baru sebagai mentor dan mempercayakan tugas-tugas sebelumnya kepada guru yang lebih muda. Perencanaan Suksesi Karier Guru Menurut Edgar Schein, perencanaan suksesi karier merupakan suatu proses penemuan yang berkesinambungan atau proses di mana seseorang secara perlahan-lahan mengembangkan konsep diri tentang pekerjaan yang lebih jelas jika dilihat dari bakat, kemampuan, motif, kebutuhan, sikap, dan nilai-nilainya. Ada empat langkah penting dalam perencanaan suksesi karir guru, yaitu: a Mengidentifikasi langkah karier guru Kepala sekolah harus mempunyai wawasan yang luas tentang apa yang diinginkan dari karir guru, bakat dan keterbatasan guru, serta nilai-nilai yang dimiliki oleh guru dan bagaimana nilainilai tersebut cocok dengan alternatif yang dikembangkan. b Mengidentifikasi orientasi pekerjaan guru John Holland menemukan enam tipe atau orientasi kepribadian dasar, yaitu: orientasi realistik, orientasi penyelidikan, orientasi sosial, orientasi konvensional, orientasi kewiraswastaan, dan orientasi artistik. c Mengidentifikasi keterampilan guru Kesuksesan karier guru tidak hanya tergantung dari motivasi, tetapi juga kemampuan. Ada dua faktor penting yang mempengaruhi kemampuan guru, yaitu keterampilan kedudukan (keterampilan yang dibutuhkan untuk berhasil dalam menduduki posisi guru) maupun kecerdasan (kemampuan bawaan guru yang mencakup intelegensia, kecerdasan numerik, pemahaman


7

8

mekanik, ketangkasan manual, juga berbagai bakat seperti kemampuan artistik, teatrik, atau musik yang memainkan peran penting dalam pemilihan karier guru). d Mengidentifikasi jangkar karier guru Jangkar karier guru merupakan suatu poros yang di sekelilingnya karier guru akan berputar. Guru akan menyadari hal ini sebagai akibat dari pembelajaran tentang bakat dan kemampuannya, motif dan kebutuhannya, serta sikap dan nilainya. Ada lima jangkar karier guru, yaitu jangkar karir fungsional/ teknik, jangkar karir kompetensi manajerial, jangkar karier kreativitas, jangkar karir otonomi dan kemandirian, dan jangkar karier keamanan. Rekrutmen Guru Proses rekrutmen guru dapat dilakukan melalui empat kegiatan, meliputi: a Persiapan rekrutmen guru, yaitu melakukan persiapan rekrutmen guru baru secara matang, sehingga melalui rekrutmen tersebut, sekolah dapat memperoleh guru yang memiliki kompetensi yang diharapkan. b Penyebaran informasi mengenai penerimaan guru baru, yaitu melakukan penyebaran pengumuman penerimaan guru baru melalui berbagai media seperti brosur, siaran radio, surat kabar, dan sebagainya. c Penerimaan lamaran guru baru, yaitu panitia penerimaan guru baru menerima surat lamaran guru. Surat lamaran guru harus dilengkapi dengan berbagai surat keterangan seperti ijazah, akte kelahiran, surat keterangan Warga Negara Indonesia (WNI), surat keterangan kesehatan dari dokter, dan surat keterangan berkelakuan baik dari kepolisian. d Penyeleksian pelamar, yaitu merupakan suatu proses untuk memperkirakan berbagai pelamar yang mempunyai kemungkinan besar untuk berhasil dalam pekerjaannya setelah diangkat menjadi guru. Kompensasi Guru Kompensasi guru merujuk kepada semua bentuk upah atau imbalan yang berlaku dan muncul dari pekerjaan sebagai guru.

Kompensasi guru tersebut mempunyai dua komponen, yaitu: a Pembayaran keuangan secara langsung, dalam bentuk gaji dan insentif lainnya. b Pembayaran keuangan secara tidak langsung, dalam bentuk tunjangan keuangan seperti asuransi, tunjangan kesehatan, dan tunjangan lainnya. Dalam rangka membangun manajemen SDM berbasis kompetensi guru seperti yang telah dikemukakan di atas, maka ada beberapa tahap yang perlu dilakukan, yaitu: 1. Menyusun direktori kompetensi guru serta profil kompetensi guru per posisi. Di dalam proses ini akan dirancang daftar jenis kompetensi guru, baik berupa soft competency (kepemimpinan, komunikasi, hubungan interpersonal, dan lain-lain) maupun hard competency (mengajar, membimbing, meneliti, dan lain-lain) yang dibutuhkan sekolah tersebut; lengkap dengan definisi kompetensi guru yang terperinci serta indikator perilaku dan levelisasi guru (penjenjangan level) bagi setiap jenis kompetensi guru. Di dalam tahap ini juga disusun kebutuhan kompetensi guru per posisi atau daftar kompetensi apa yang dipersyaratkan bagi posisi guru tertentu berikut dengan level minimumnya. 2. Menilai kompetensi bagi setiap individu guru dalam sekolah tersebut. Tahap ini merupakan tahap yang paling kritis. Tahap ini wajib dilakukan karena setelah kita memiliki direktori kompetensi guru beserta dengan kebutuhan kompetensi guru per posisi, maka kita perlu mengetahui di mana level kompetensi guru kita dan pada tahap ini juga kita dapat memahami gap antara level kompetensi guru yang dipersyaratkan dengan level kompetensi yang dimiliki guru pada saat ini.

Sumber Daya Manusia Pendidikan dan Keunggulan Bersaing Sekolah SDM merupakan sumber pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang terakumulasi di dalam diri anggota organisasi (Hanafi, 2007). Kemampuan tersebut harus terus diasah dari waktu ke waktu dan sekolah terus mengembangkan keahliannya sebagai pilar agar selalu memiliki keunggulan bersaing. Wherter Jurnal Pendidikan Penabur - No.12/Tahun ke-8/Juni 2009

79


and Davis (1993) mengatakan bahwa SDM di dalam konteks manajemen adalah orang yang siap, mau, dan mampu berkontribusi kepada tujuan organisasi. Oleh karena itu, SDM di dalam suatu organisasi termasuk organisasi pendidikan, memerlukan pengelolaan dan pengembangan yang baik dalam upaya meningkatkan kinerja mereka agar dapat memberikan sumbangan bagi pencapaian tujuannya. Sumber daya sekolah terdiri dari aset berwujud (tangible) maupun aset tidak berwujud (intangible) seperti kemampuan, proses organisasi, informasi, atribut, dan pengetahuan sekolah. Meningkatnya kinerja SDM pendidikan akan berdampak pada semakin baiknya kinerja sekolah dalam menjalankan perannya di masyarakat. Para pemimpin di dalam organisasi menghadapi tantangan kompetitif berkaitan dengan globalisasi, peningkatan profitabilitas melalui pertumbuhan, modal intelektual, teknologi, dan perubahan secara kontinu (Ulrich, 1996). Di dalam menghadapi berbagai tantangan tersebut, maka sekolah harus mengembangkan keunggulan intangible atau keunggulan bersaing yang tidak mudah diimitasi oleh pesaing. Keunggulan bersaing diciptakan melalui efisiensi, kualitas produk, dan inovasi (Hill dan Jones, 1998). Di dalam menciptakan keunggulan bersaing yang berkelanjutan, sekolah tersebut membutuhkan dukungan pimpinan sekolah dan karyawan berkualitas. Pimpinan sekolah harus

dapat mengembangkan kompetensi, inovasi, kreatifitas, serta berperan sebagai agen perubahan dan melihat fungsi-fungsi SDM sebagai sumber keunggulan bersaing. Dengan adanya kualitas tersebut, maka pimpinan sekolah diharapkan dapat mengarahkan karyawan sebagai SDM yang profesional dalam mewujudkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Di samping itu juga, sekolah dapat memegang kendali dirinya sendiri serta dapat menciptakan pasar di masa depan jika lebih dahulu tiba di masa depan, sehingga diperlukan pemimpin sekolah yang dapat meramu visi dan misinya, SDMnya, dan strategi bersaingnya untuk dapat menciptakan organisasi sekolah berkelas dunia (Hamel dan Prahalad, 1995). Gambar 1 di bawah ini mengilustrasikan strategi bersaing untuk mencapai organisasi sekolah berkelas dunia. Walker (1994) menyebutkan bahwa ada empat karakteristik utama yang harus dipenuhi oleh fungsi SDM agar dapat mendukung keunggulan bersaing, yang dapat diterapkan ke dalam dunia pendidikan, yaitu: (1) mengintegrasikan kegiatan SDM pendidikan dengan strategi organisasi sekolah; (2) mengintegrasikan proses SDM pendidikan dengan proses manajemen SDM sekolah; (3) mengintegrasikan fungsi SDM pendidikan dengan organisasi sekolah; dan (4) mengintegrasikan cara pengukuran SDM pendidikan

Tantangan Kompetitif

Pemimpin Sekolah

Perumusan Kembali Visi dan Misi Sekolah

Strategi Bersaing Sekolah

Mengembangkan Budaya Sekolah

Mengembangkan Keunggulan Bersaing Sekolah

ORGANISASI SEKOLAH BERKELAS DUNIA

Gambar 1. Strategi Bersaing Sekolah untuk Mencapai Organisasi Sekolah Berkelas Dunia 80



dengan cara pengukuran organisasi sekolah secara keseluruhan. Para peneliti manajemen SDM juga mengatakan bahwa ada keterkaitan antara praktek manajemen SDM dengan keunggulan bersaing. Bahkan timbul argumentasi bahwa praktek manajemen SDM dapat memberi kontribusi bagi keunggulan bersaing sepanjang hal tersebut memperkuat perilaku peran yang dapat memberikan hasil yang meminimumkan biaya, mendorong diferensiasi atau keduaduanya (Schuler dan Jackson, 1996). Mereka mengadopsi strategi bersaing Michael Porter bahwa untuk mencapai keunggulan bersaing, ada tiga macam alternatif strategi yang dapat digunakan, yaitu: 1. Strategi inovasi pendidikan, yaitu strategi pengembangan produk pendidikan yang unik dibandingkan produk yang dihasilkan sekolah pesaingnya. Jika sekolah menggunakan strategi inovasi pendidikan, perilaku peran yang diperlukan: tingkat kreatifitas guru yang tinggi, fokus sekolah jangka panjang, kerja sama yang tinggi di antara guru, perilaku guru yang saling melengkapi (interdependent), perhatian guru yang cukup terhadap kualitas dan kuantitas pendidikan, adanya keseimbangan antara hasil pendidikan dengan proses pendidikan, dan memiliki toleransi tinggi terhadap ketidakpastian kondisi di sekolahnya. Implikasi bagi sekolah yang menggunakan strategi inovasi pendidikan adalah memberikan sedikit pengawasan terhadap guru, memilih guru dengan keterampilan yang tinggi, memiliki banyak guru bantu, serta adanya penilaian kinerja sekolah dalam jangka panjang. 2. Strategi kualitas pendidikan, yaitu strategi penciptaan produk pendidikan yang lebih berkualitas dibandingkan produk sekolah pesaingnya. Bagi sekolah yang menggunakan strategi kualitas pendidikan, perilaku peran yang diperlukan: perilaku guru yang berulang dan dapat diperkirakan, fokus

sekolah jangka menengah, kerja sama yang cukup di antara guru, perilaku guru yang saling melengkapi (interdependent), perhatian guru yang tinggi terhadap kualitas pendidikan tetapi perhatian guru yang sedang terhadap kuantitas pendidikan, fokus guru yang tinggi terhadap proses pendidikan, guru kurang berani mengambil resiko, dan guru memiliki komitmen yang cukup terhadap tujuan organisasi sekolah. Implikasi bagi sekolah yang menggunakan strategi kualitas pendidikan adalah adanya komitmen guru yang tinggi dan pemanfaatan guru yang lebih besar serta membutuhkan lebih sedikit guru untuk menghasilkan output pendidikan yang sama. 3. Strategi pengurangan biaya pendidikan, ditekankan pada upaya menekan biaya pendidikan serendah mungkin sehingga harga jasa pendidikan yang ditawarkan lebih rendah dibandingkan pesaingnya. Bagi sekolah yang menggunakan strategi pengurangan biaya pendidikan, perilaku peran yang diperlukan: perilaku guru yang berulang dan dapat diperkirakan, fokus sekolah jangka pendek, mengutamakan individualisme dan otomatisasi, perhatian guru yang cukup terhadap kualitas pendidikan tetapi lebih tinggi terhadap kuantitas pendidikan, guru kurang berani menanggung resiko, dan guru lebih menyukai kegiatan pendidikan yang stabil. Implikasi bagi sekolah yang menggunakan strategi pengurangan biaya pendidikan adalah penggunaan guru part time (guru honorer), adanya subkontrak, penyederhanaan pekerjaan guru dan prosedur pengukuran kinerja guru, adanya otomasisasi dan perubahan aturan kerja guru, serta adanya penugasan guru yang fleksibel. Apabila fokus strategi sekolah adalah menciptakan “competitive advantage” yang berkelanjutan, maka fokus strategi SDM

Fungsi SDM

Sistem SDM

Perilaku Karyawan

SDM profesional dengan kompetensi strategik

Kinerja tinggi, kemitraan strategis, kebijakan dan praktek

Secara strategik terfokus pada kompetensi, motivasi, dan perilaku yang terasosiasi

Gambar 2 : Arsitektur Strategi SDM Jurnal Pendidikan Penabur - No.12/Tahun ke-8/Juni 2009

81


pendidikan di sekolah harus disesuaikan. Hal ini adalah untuk memaksimalkan kontribusi SDM pendidikan terhadap tujuan organisasi sekolah dan selanjutnya menciptakan nilai (value) bagi organisasi sekolah. Dasar dari peran SDM pendidikan strategik tersebut terdiri dari tiga dimensi rantai nilai (value chain) yang dikembangkan oleh Arsitektur SDM, yang meliputi fungsi, sistem, dan perilaku karyawan. Istilah “Arsitektur” secara luas menjelaskan profesi SDM di dalam fungsi SDM, sistem SDM yang berkaitan dengan kebijakan dan praktek SDM melalui kompetensi, motivasi, dan perilaku SDM. Gambar 2 berikut ini mengilustrasikan proses arsitektur strategi SDM (Becker, Huselid, dan Ulrich, 2001): 1. Fungsi SDM (The Human Resource Function) Manajemen SDM pendidikan yang efektif terdiri dari dua dimensi penting, yaitu: (a) manajemen SDM pendidikan secara teknis, mencakup: rekrutmen guru, kompensasi yang diterima oleh guru, dan benefit bagi guru; serta (b) manajemen SDM pendidikan yang strategik, mencakup: penyampaian (delivery) pelayanan manajemen SDM pendidikan secara teknis dalam cara yang mendukung berlangsungnya implementasi strategi di sekolah. 2. Sistem SDM (The Human Resource System) Sistem SDM merupakan unsur utama yang berpengaruh pada SDM pendidikan strategik. Model sistem SDM tersebut disebut dengan “High Performance Work System” (HPWS). Di dalam HPWS, setiap elemen dari sistem SDM pendidikan dirancang untuk memaksimalkan seluruh kualitas human capital melalui sekolah. Untuk membangun dan memelihara persediaan human capital yang berkualitas, maka HPWS melakukan hal-hal sebagai berikut: (a) menghubungkan keputusan seleksi dan promosi guru untuk memvalidasi model kompetensi guru; (b) mengembangkan strategi yang menyediakan waktu dan dukungan yang efektif untuk keterampilan yang dituntut oleh implementasi strategi sekolah; serta (c) melaksanakan kebijakan kompensasi dan pengelolaan kinerja guru yang menarik, mempertahankan, dan memotivasi kinerja guru yang tinggi. HPWS secara langsung menciptakan customer value atau nilai sekolah lainnya yang berkaitan. Dalam hal 82


ini, proses kemitraan (alignment) dimulai dari pemahaman yang jelas terhadap rantai nilai sekolah, yaitu pemahaman yang solid tentang apa saja yang menjadi nilai-nilai sekolah serta bagaimana menciptakan manfaat dari nilai tersebut. Kuncinya, karakteristik HPWS tidak hanya mengadopsi kebijakan SDM pendidikan yang tepat, tetapi juga bagaimana mengelola praktek SDM pendidikan. Di dalam HPWS, kebijakan SDM pendidikan menunjukkan kemitraan yang kuat dengan sasaran operasional serta strategi bersaing sekolah. Oleh karena itu, setiap HPWS akan berbeda antar sekolah, sehingga HPWS dapat disesuaikan dengan keunikan, kekuatan, dan kebutuhan masing-masing sekolah. 3. Perilaku Karyawan yang Strategik (Employee Behavior Strategically) Peran SDM (human capital) yang strategik berfokus pada produktivitas dari perilaku guru di sekolah. Perilaku strategik merupakan perilaku produktif yang secara langsung mengimplementasikan strategi sekolah. Strategi tersebut terdiri dari dua kategori umum sebagai berikut: (a) perilaku inti (core behavior), yaitu alur yang langsung berasal dari kompetensi inti perilaku yang didefinisikan oleh sekolah; serta (b) perilaku spesifik yang situasional (situation-specific behavior) yang esensial sebagai key point dalam sekolah atau rantai nilai sekolah. Setiap langkah sekolah untuk mengembangkan dirinya dapat ditiru oleh sekolah lain, sehingga tidak mungkin terus-menerus dipertahankan sebagai keunggulan bersaing sekolah. SDM pendidikan adalah sumber keunggulan bersaing sekolah yang potensial karena kompetensi yang dimilikinya berupa intelektualitas, sifat, keterampilan, karakter pribadi, serta proses intelektual, tidak dapat ditiru sekolah lain. Pentingnya kontribusi SDM pendidikan (guru) sebagai salah satu faktor pendukung kesuksesan sekolah harus disadari oleh pimpinan sekolah, sehingga sekolah dituntut melakukan pengembangan berkesinambungan terhadap kuantitas dan kualitas pengetahuannya melalui pelatihan guru atau merangsang guru agar “learning by doing” di dalam learning organization. Membangun kemampuan guru merupakan langkah awal dalam penciptaan aset guru strategis. Namun, langkah awal tersebut tergantung pada proses sekolah untuk mencetak guru yang kompeten


serta kemampuan sekolah untuk merekrut guruguru terbaik.

Peranan Kepala Sekolah selaku Manajer SDM Pendidikan dalam Meningkatkan Kompetensi Guru Agar proses pendidikan dapat berjalan efektif dan efisien, maka guru dituntut memiliki kompetensi yang memadai. Jika kita selami lebih dalam mengenai isi yang terkandung dari setiap jenis kompetensi yang disampaikan para ahli maupun di dalam perspektif kebijakan pemerintah, maka untuk menjadi guru yang kompeten bukan sesuatu yang mudah, karena untuk mewujudkan dan meningkatkan kompetensi guru diperlukan upaya yang komprehensif. Salah satu upaya yang dapat dilakukan adalah melalui optimalisasi peran kepala sekolah. Kepala sekolah selaku manajer SDM, memiliki tugas untuk mengembangkan kinerja personel sekolah, terutama meningkatkan kompetensi profesional guru (Anwar dan Amir, 2000). Perlu digarisbawahi bahwa yang dimaksud dengan kompetensi profesional tidak hanya terkait penguasaan materi semata, tetapi mencakup seluruh jenis dan isi kandungan kompetensi seperti yang dipaparkan di atas. Di dalam perspektif kebijakan pendidikan nasional (Depdiknas, 2006), terdapat tujuh peran utama kepala sekolah terkait dengan peningkatan kompetensi guru, yaitu: 1. Kepala sekolah sebagai pendidik (educator) Kepala sekolah yang berkomitmen tinggi dan fokus terhadap pengembangan kurikulum dan kegiatan belajar mengajar di sekolahnya akan memperhatikan kompetensi yang dimiliki gurunya, juga akan senantiasa berusaha memfasilitasi dan mendorong guru agar terus-menerus meningkatkan kompetensinya sehingga kegiatan belajar mengajar dapat berjalan efektif dan efisien. 2. Kepala sekolah sebagai pengelola (manager) Dalam mengelola tenaga kependidikan, salah satu tugas yang dilakukan kepala sekolah adalah melakukan kegiatan pemeliharaan dan pengembangan profesi guru. Kepala sekolah harus dapat memfasilitasi dan memberikan kesempatan yang luas kepada guru agar dapat melakukan kegia-

3.

4.

5.

tan pengembangan profesi guru melalui kegiatan pendidikan dan pelatihan guru, yang dilakukan di sekolah (MGMP/MGP sekolah, in house training, diskusi profesional, dan sebagainya) maupun yang dilakukan di luar sekolah (kesempatan melanjutkan pendidikan atau mengikuti kegiatan pelatihan yang diselenggarakan pihak lain). Kepala sekolah sebagai administratur (administrator) Berkenaan dengan pengelolaan keuangan, maka untuk tercapainya peningkatan kompetensi guru tidak terlepas dari faktor biaya. Seberapa besar sekolah dapat mengalokasikan anggaran peningkatan kompetensi guru akan mempengaruhi tingkat kompetensi gurunya. Kepala sekolah seyogianya dapat mengalokasikan anggaran yang memadai bagi upaya peningkatan kompetensi guru. Kepala sekolah sebagai pengawas (supervisor) Agar dapat mengetahui sejauh mana guru mampu melaksanakan pembelajaran, kepala sekolah perlu melaksanakan kegiatan supervisi secara berkala melalui kegiatan kunjungan kelas untuk mengamati proses pembelajaran secara langsung dalam hal pemilihan serta penggunaan metode dan media yang digunakan serta keterlibatan siswa dalam proses pembelajaran. (Mulyasa, 2004). Dari hasil supervisi ini, maka dapat diketahui kelemahan sekaligus kelebihan guru dalam melaksanakan pembelajaran, tingkat penguasaan kompetensi guru yang bersangkutan, selanjutnya diupayakan solusi, pembinaan, dan tindak lanjut tertentu sehingga guru dapat memperbaiki kekurangan yang ada, sekaligus juga mempertahankan kelebihannya dalam melaksanakan pembelajaran. Kepala sekolah sebagai pemimpin (leader) Di dalam teori kepemimpinan, kita mengenal 2 gaya kepemimpinan, yaitu kepemimpinan yang berorientasi kepada tugas dan kepemimpinan yang berorientasi kepada manusia. Dalam rangka meningkatkan kompetensi guru, kepala sekolah dapat menerapkan kedua gaya kepemimpinan tersebut secara tepat dan fleksibel sesuai kondisi dan kebutuhan yang ada. Namun, menarik dipertimbangkan dari hasil studi yang dilakukan Wiyono (2003) terhadap 64 kepala sekolah dan 256 guru Jurnal Pendidikan Penabur - No.12/Tahun ke-8/Juni 2009

83


sekolah dasar di Bantul terungkap bahwa etos kerja guru lebih tinggi ketika dipimpin kepala sekolah dengan gaya kepemimpinan yang berorientasi kepada manusia. Mulyasa (2003) juga mengatakan bahwa kepemimpinan seseorang terkait kepribadian kepala sekolah sebagai pemimpin akan tercermin dalam sifat-sifat: jujur, percaya diri, tanggung jawab, berani mengambil resiko dan keputusan, berjiwa besar, emosi yang stabil, dan teladan. 6. Kepala sekolah sebagai pencipta iklim kerja (creator) Dalam menciptakan budaya dan iklim kerja yang kondusif, kepala sekolah hendaknya memperhatikan prinsip-prinsip: (a) guru akan bekerja lebih giat jika kegiatan yang dilakukannya menarik dan menyenangkan; (b) tujuan kegiatan sekolah perlu disusun dengan jelas dan diinformasikan kepada guru sehingga mereka mengetahui tujuannya bekerja; (c) guru harus selalu diberitahu setiap pekerjaannya; (d) memberikan hadiah lebih baik daripada hukuman, namun hukuman juga diperlukan sewaktu-waktu; dan (e) usahakan untuk memenuhi kebutuhan sosio-psiko-fisik guru sehingga tercapai kepuasan (Mulyasa, 2003). 7. Kepala sekolah sebagai wirausahawan (entrepreneur) Dalam menerapkan prinsip-prinsip kewirausahaan terkait dengan peningkatan kompetensi guru, kepala sekolah seyogianya dapat menciptakan pembaharuan, keunggulan komparatif, serta memanfaatkan berbagai peluang. Kepala sekolah dengan sikap kewirausa-haan yang kuat akan berani melakukan perubahanperubahan yang inovatif di sekolahnya, termasuk perubahan dalam hal-hal yang berhubungan dengan proses pembelajaran siswa serta kompetensi gurunya. Jadi, kepala sekolah memiliki peran strategis dalam meningkatkan kompetensi guru, baik sebagai pendidik, pengelola, administratur, pengawas, pemimpin, pencipta iklim kerja, maupun wirausahawan. Sejauh mana kepala sekolah dapat mewujudkan peran-peran di atas, dapat memberikan kontribusi terhadap peningkatan kompetensi guru, sehingga akhirnya dapat membawa efek terhadap peningkatan mutu sekolah. Sudah cukup jelas tentang penjelasan peran kepala sekolah terkait dengan kompetensi guru

84


Kesimpulan Dalam upaya peningkatan mutu pendidikan, kompetensi guru merupakan salah satu faktor yang penting. Kompetensi guru menggambarkan apa yang seyogianya dapat dilakukan seorang guru dalam melaksanakan pekerjaannya, baik berupa kegiatan, perilaku, maupun hasil yang dapat ditunjukkan. Kompetensi guru meliputi kompetensi pedagogik, kompetensi personal, kompetensi sosial, dan kompetensi profesional. Dengan adanya tantangan kehidupan global, maka peran dan tanggung jawab guru di masa yang akan datang semakin kompleks sehingga menuntut guru untuk senantiasa melakukan berbagai peningkatan dan penyesuaian terhadap penguasaan kompetensinya. Manajemen SDM pendidikan konvensional yang berfokus pada peningkatan kemampuan teknis dan analitis guru, harus ditinggalkan karena selain membawa pada ketidak efektifan penggunaan akal budi guru, manajemen SDM pendidikan tersebut kurang bermanfaat bagi perolehan core competence sekolah untuk memperoleh competitive advantage. Sekolah hendaknya mempertimbangkan pengelolaan IQEQ-SQ guru secara integral dengan metode holistik karena dapat meningkatkan kreativitas guru pada tingkat mikro serta menghasilkan kreativitas bersama dalam wujud perolehan core competence yang strategis. Sekolah seyogianya menerapkan konsep manajemen SDM pendidikan berbasis kompetensi guru karena mengkaitkan aktivitas SDM pendidikan secara terintegrasi di sekolah dengan kompetensi inti guru untuk mencapai tujuan organisasi sekolah. Dengan menerapkan konsep tersebut, sekolah akan memiliki kepala sekolah yang dapat melaksanakan kepemimpinannya dengan tepat serta memiliki guru yang mengetahui apa yang seharusnya dapat dilakukan untuk keberhasilan sekolah. Upaya peningkatan kompetensi guru dilakukan melalui optimalisasi peran kepala sekolah yang strategis sebagai pendidik, pengelola, administratur, pengawas, pemimpin, pencipta iklim kerja, dan wirausahawan. Sejauh mana kepala sekolah dapat mewujudkan peranperan tersebut, dapat memberikan kontribusi pada peningkatan kompetensi guru, sehingga dapat membawa efek terhadap peningkatan mutu sekolah.


Daftar Pustaka Anwar, Idochi dan Yayat Hidayat Amir. (2000). Administrasi Pendidikan: Teori, Konsep, dan Issu. Bandung: Bumi Siliwangi Aqib, Zainal. (2002). Profesionalisme guru dalam pembelajaran. Surabaya: Insan Cendekia Becker, Huselid, and Ulrich. (2001). The HR scorecard: linking people, strategy and performance. Boston: Harvard Business School Press Danim, Sudarwan. (2002). Inovasi pendidikan dalam upaya meningkatkan profesionalisme tenaga kependidikan. Bandung: Pustaka Setia Departemen Pendidikan Nasional. (2003). Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional Departemen Pendidikan Nasional. (2005). Peraturan Pemerintah Nomor 19 Tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan Departemen Pendidikan Nasional. (2005). Undang-undang Republik Indonesia Nomor 14 Tahun 2005 tentang Guru dan Dosen. Departemen Pendidikan Nasional. (2006). Standar Kompetensi Kepala Sekolah TK, SD, SMP, SMA, SMK, dan SLB Departemen Pendidikan Nasional. (2008). Pedoman peningkatan kompetensi guru sekolah Indonesia di luar negeri (SILN) secara online DePorter, Bobbi, and Mike Hernacki. (1992). Quantum learning: unleashing the genius in you. Dell Publishing Dessler, Gary. (1997). Human resource management. New Jersey: Prentice Hall, Inc Dharma, Surya dan Yuanita Sunatrio. (2001). Human resource scorecard: suatu model pengukuran kinerja SDM. Usahawan, No. 11, Th XXX, Nopember 2001 Goleman, Daniel. (1996). Emotional intelligence. Bantam Books Hall, Jay. (1988). The competence connection: a blue print for excellent. Texas, USA: Woodstead Press Hamel, G. and C. K. Prahalad (1995). Competitive in the future. Boston: Harvard Business School Press Hanafi, Iwan. (2007). “Competence based human resources management (CBHRM)”, http:// www.ptpn3.co.id/ptb.pdf Hill, Charles W.L., and Gareth J. Jones (1998). Strategic management theory: an integrated approach. NY: Houghton Miffilin Company

Holmes. (1993). Rescuing the useful concept of managerial competence. Personnel Review, Vol. 22, No. 6, pp.37-52 Lucky, Elizabeth. (2002). Peran pemimpin dalam maksimisasi sumber daya manusia dan strategi bersaing untuk membentuk organisasi kelas dunia. Usahawan, No. 11, Th XXXI, Nopember 2002 Mitrani, A, M. Daziel, and D. Fitt (1992). Competency based human resource management: value-driven strategies for recruitment, development, and reward. London: Kogan Page Limited Moqvist, Louise. (2003). The competency dimension of leadership: findings from a study of self image among top managers in the changing swedish public administration. Linköping University: Centre for Studies of Humans, Technology, and Organisation Mulyasa. (2003). Menjadi kepala sekolah profesional: dalam konteks menyukseskan MBS dan KBK. Bandung: Remaja Rosdakarya Mulyasa. (2004). Manajemen berbasis sekolah: konsep, strategi, dan implementasi. Bandung: Remaja Rosdakarya National Board for Professional Teaching Standards. (2002). Five core propositions, http://www.nbpts.org/the_standards/ the_five_core_propositio Nuringsih, Kartika. (2002). Menciptakan keunggulan kompetitif melalui penilaian kinerja 3600 feedback. Usahawan, No. 05, Th XXXI, Mei 2002 Nursanti, Tinjung Desy. (2001). Strategi terintegrasi dalam perencanaan sumber daya manusia yang efektif. Usahawan, No. 03, Th XXX, Maret 2001 Purnama, Nursya’bani. (2000). Membangun keunggulan bersaing melalui integrasi perencanaan stratejik dan perencanaan SDM. Usahawan, No. 07, Th XXIX, Juli 2000 Schuler, R.S. and S.E. Jackson. (1996). Human resources management: positioning for 21th centuries. NJ: West Publishing Company Sergiovanni, J., Burlingame, Martin, Coombs, Fred S., Thurston, and Paul W. (1987). Educational governance and administration. New Jersey: Prentice-Hall, Inc Siswanto. (2001). Deskripsi aplikasi manajemen sumber daya manusia berbasis kompetensi, http://www.asb.co.id/document/ deskripsi_msdm-bk.pdf


85


Southern States Cooperative Program in Educational Administration. (1955). Better teaching in school administration: a competency approach to improving institutional preparation programs in educational administration. Nashville, Tenn.: George Peaboddy College for Teachers Spencer, M.Lyle and M.Signe Spencer (1993). Competence at work: models for superior performance. New York, USA: John Wiley & Son, Inc Suminar, Nina Ratna dan Didang Setiawan. (2008). Peta kompetensi guru SMP dalam pengelolaan pembelajaran geografi di provinsi DKI Jakarta (Studi hasil uji kompetensi guru SMP tahun 2006), http:// www.lpmpdki.web.id/pdf/nina%20%20didang.pdf. Suyanto dan Djihad Hisyam. (2000). Refleksi dan reformasi pendidikan Indonesia memasuki millenium III. Yogyakarta: Adi Cita Triono, Rachmadi Bagus. (2002). Manajemen SDM holistik: jalan menuju perolehan competitive advantage. Usahawan, No. 05, Th XXXI, Mei 2002 Tunggara, R. M. Imam I. (2001). Peranan kepala sekolah dalam upaya peningkatan mutu pendidikan melalui konsep manajemen

86


berbasis sekolah (studi kasus pada SLTP swasta kota Bandung. Bandung: Tesis Program Pasca Sarjana Administrasi Pendidikan – Universitas Pendidikan Indonesia. Ubrodiyanto. (2007). Pengembangan guru, sebuah harga mati!, http:// www.smak1cirebon.com/supported/ pdfviewer.php?hal=artikel&id=5 Ulrich, Dave. (1996). Human resource champions: the next agenda for adding value and delivering results. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press. Walker, J.W. (1994). Integrating the human resources function with the business resources planning. Human Resources Planning, Vol. 17, No. 2, pp.59-77 Wherther, William B. and Keith Davis. (1993). Human Resources and Personnel Management. New York: McGraw-Hill Wiyono, Bambang Budi. (2003). Gaya kepemimpinan kepala sekolah dan semangat kerja guru dalam melaksanakan tugas jabatan di sekolah dasar. Jurnal Filsafat, Teori, dan Praktik Kependidikan – Universitas Negeri Malang Zohar, Danah and Ian Marshal. (2000). SQ: spiritual intelligence-the ultimate intelligence. Bloomsbury

Manajemen Sumber Daya Manusia Pendidikan Berbasis Kompetensi Guru dalam Rangka Membangun Keunggulan Bersaing Sekolah

Recommend Documents