MANAJEMEN STRATEGIS PADA PEMERINTAH DAERAH: INOVASI MENUJU BIROKRASI PROFESIONAL Oleh: Hindri Asmoko
*
Tulisan ini bertujuan untuk membahas penerapan manajemen strategis dalam pengelolaan pemerintah daerah di Indonesia. Fokus pembahasan adalah menghubungkan antara konsep manajemen strategis pada sektor privat dengan aturan pengelolaan pemerintah daerah yang ada dalam perundang-undangan di Indonesia. Pembahasan dilakukan dengan mengkaji literatur mengenai manajemen strategis dan konsep manajemen strategis yang ada dalam peraturan perundang-undangan di Indonesia tentang pengelolaan pemerintah daerah. Setelah itu akan diuraikan alternatif pendekatan dalam manajemen strategis yang mungkin dapat diterapkan pada pemerintah daerah di Indonesia. Berdasarkan uraian di atas maka sistematika pembahasan dalam tulisan ini adalah bagian pertama, pendahuluan yang berisi latar belakang permasalahan dalam pengelolaan pemerintah daerah. Bagian kedua, kajian literatur manajemen strategis. Bagian ketiga, alternatif pendekatan manajemen strategis. Bagian keempat, manajemen strategis dalam pengelolaan pemerintah daerah di Indonesia.
PENDAHULUAN Sesuai amanat UUD 1945, pemerintah daerah berwenang untuk mengatur dan mengurus sendiri urusan pemerintahan menurut asas otonomi dan tugas pembantuan. Pemberian otonomi luas kepada daerah diarahkan untuk mempercepat terwujudnya kesejahteraan masyarakat melalui peningkatan pelayanan, pemberdayaan, dan peran serta masyarakat. Disamping itu melalui otonomi luas, daerah diharapkan mampu meningkatkan daya saing dengan memperhatikan prinsip demokrasi, pemerataan, keadilan, keistimewaan dan kekhususan serta potensi dan keanekaragaman daerah dalam sistem Negara Kesatuan Republik Indonesia.
*
Kepala Subbidang Informasi dan Pelaporan Kinerja pada Pusdiklat Pengembangan SDM, BPPK
1
Pemerintah penyelenggaraan
daerah otonomi
dalam daerah,
rangka perlu
meningkatkan
memperhatikan
efisiensi hubungan
dan antar
efektivitas susunan
pemerintahan dan antar pemerintah daerah, potensi dan keanekaragaman daerah. Aspek hubungan antar wewenang memperhatikan kekhususan dan keragaman daerah dalam negara kesatuan Republik Indonesia. Aspek hubungan keuangan, pelayanan umum, pemanfaatan sumber daya alam dan sumber daya lainnya dilaksanakan secara adil dan selaras. Disamping itu perlu diperhatikan pula peluang dan tantangan dalam persaingan global dengan memanfaatkan perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Agar mampu menjalankan perannya tersebut, daerah diberikan kewenangan yang seluas-luasnya disertai dengan pemberian hak dan kewajiban menyelenggarakan otonomi daerah dalam kesatuan sistem penyelenggaraan pemerintahan negara. Pada tingkat daerah, penyelenggaraan fungsi pemerintahan menjadi tugas dan kewajiban kepala daerah beserta aparat yang ada di bawahnya. Undang-undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintah Daerah menyebutkan tugas kepala daerah salah satunya adalah memimpin penyelenggaraan pemerintah daerah berdasarkan kebijakan yang ditetapkan bersama Dewan Perwakilan Rakyat Daerah. Dalam penyelenggaraan pemerintah daerah, terdapat perbedaan pengelolaan dibanding dengan sektor privat. Perbedaan ini terutama disebabkan adanya perbedaan karakteristik diantara keduanya. Menurut Antoni dan Young (2003) karakteristik organisasi nonprofit adalah ketiadaan ukuran laba, adanya pertimbangan pajak dan hukum, kecenderungan menjadi organisasi jasa, kendala yang lebih besar pada tujuan dan sasaran, kurang tergantung pada klien untuk dukungan keuangan, dominasi profesional, perbedaan dalam tata kelola, pentingnya pengaruh politik, dan tradisi pengendalian manajemen yang kurang. Dari karakteristik tersebut, ketiadaan motif laba merupakan ciri yang utama pada organisasi sektor publik. Adanya perbedaan karakteristik tersebut menyebabkan konsep dan praktik manajemen sektor privat tidak dapat diterapkan sepenuhnya pada sektor publik. Meskipun demikian tidak berarti bahwa sektor publik tidak dapat dilakukan dengan manajemen kewirausahaan. Menurut Osborne dan Gabler (1992) terdapat sepuluh prinsip dalam menerapkan kewirausahaan pada pemerintahan yaitu pertama, pemerintahan kewirausahaan
2
mendorong kompetisi diantara penyedia pelayanan. Kedua, pemerintah mendayagunakan masyarakat dengan mendorong pengendalian masyarakat. Ketiga, ukuran kinerja adalah outcome bukan input. Keempat, Pemerintahan dikendalikan oleh tujuannya atau misinya bukan oleh aturan dan regulasi. Kelima, pemerintah mendefinisikan kliennya sebagai konsumen. Keenam, pemerintah berusaha untuk mencegah timbulnya masalah daripada mencari solusi setelah masalah terjadi. Ketujuh, pemerintah memanfaatkan tenaganya untuk menghasilkan uang tidak sekedar membelanjakan. Kedelapan, pemerintah mendorong desentralisasi wewenang. Kesembilan, pemerintah lebih suka pada mekanisme pasar daripada mekanisme birokrasi. Kesepuluh, pemerintah tidak menfokuskan pada penyediaan pelayanan publik tapi sebagai katalisator semua sektor. Hood (1995) mempertimbangkan sistem manajemen sektor publik dalam bentuk dua elemen pokok yaitu tingkat perbedaan dari sektor privat dan tingkat dari aturan operasi untuk menjadi penyangga terhadap kebijakan politis dan manajerial. Menggunakan dua unsur pokok ini, Hood mengidentifikasi tujuh doktrin yang mendasari new public management (NPM) yaitu pertama, penguraian sektor publik menjadi unit korporasi di organisasi berdasarkan produk. Kedua, ketentuan persaingan didasarkan kontrak, dengan pasar internal dan kontrak bersyarat. Ketiga, menekankan pada gaya sektor privat mengenai praktik manajemen. Keempat, lebih menekankan pada disiplin dan penghematan dalam penggunaan sumber daya. Kelima, lebih menekankan pada manajemen puncak yang bervisi. Keenam, standar dan ukuran kinerja dan keberhasilan dapat diukur secara jelas. Ketujuh, penekanan lebih besar pada output. Doktrin satu sampai dengan empat menyangkut teknik NPM dalam mengurangi perbedaan administrasi sektor publik dibanding dengan sektor privat. Doktrin lima sampai dengan tujuh menyangkut teknik NPM dalam mengurangi aturan sektor publik dan meningkatkan ketersediaan kebijaksanaan bagi manajer sektor publik. Desentralisasi pengelolaan pemerintahan daerah yang disertai adanya otonomi yang luas dan tata kelola pemerintahan yang mengacu pada konsep kewirausahaan dan manajemen publik baru menyebabkan pentingnya manajemen strategis pada pengelolaan pemerintah daerah. Weschsler dan Berry mengemukakan manajemen strategis dipandang sebagai alat penting di negara bagian karena beberapa alasan. Pertama, model manajemen strategis
3
menjanjikan pendekatan terstruktur, berurutan untuk mengelola kekomplekan tinggi, masalah tidak berurutan yang dihadapi negara bagian (Olsen dan Eadie, 1982). Kedua, manajemen strategis dipandang oleh politisi dan pemimpin manajerial sebagai mekanisme untuk memasukkan perspektif rasional-teknik dalam proses pemerintah. Ketiga, manajemen strategis menawarkan kebijakan yang lebih besar dan mengijinkan untuk mengembangkan dasar untuk pengambilan keputusan (Bryson dan Roering, 1987; Olsen dan Eadie, 1982). Keempat, manajemen strategis menarik bagi pejabat pemerintah negara bagian karena telah digunakan secara luas di sektor privat dan diadopsi oleh pemerintah dipandang mendorong praktik yang paling baik dari keberhasilan organisasi bisnis.
KAJIAN LITERATUR MANAJEMEN STRATEGIS Pengertian manajemen strategis tidak dapat dilepaskan dari perkembangan sebelumnya terutama berkaitan dengan perencanaan strategis. Berry dan Wechsler menjelaskan pengertian perencanaan strategis sebagai suatu proses sistematis untuk mengelola organisasi dan arah mendatang dalam hubungan dengan lingkungan dan permintaan stakeholder eksternal, mencakup perumusan strategi, analisis kekuatan dan kelemahan agensi, identifikasi stakeholder agensi, implementasi tindakan strategis, dan manajemen isu. Gaspersz (2004) menjelaskan manfaat perencanaan strategis diantaranya adalah:
Berguna bagi perencanaan untuk perubahan dalam lingkungan dinamik yang kompleks.
Berguna untuk pengelolaan hasil.
Perencanaan strategis merupakan suatu alat manajerial yang penting.
Perencanaan strategis berorientasi masa depan.
Perencanaan strategis mampu beradaptasi.
Perencanaan strategis adalah penting untuk mendukung pelanggan.
Perencanaan strategis mempromosikan komunikasi. Menurut Graham manajemen strategis menggantikan perencanaan strategis sebagai
suatu konsep terintegrasi karena dua hal. Pertama, perencanaan rasional/ekonomis harus diintegrasikan dengan sistem administratif kritis (strategis) lainnya seperti pengendalian
4
manajemen, komunikasi dan sistem informasi, motivasi dan imbalan, struktur organisasi, dan biaya organisasi. Kedua, perumusan suatu perencanaan tidak menjamin pelaksanaan dan umpan balik berikutnya untuk telaah dan koreksi tindakan. Liou menjelaskan salah satu variasi utama dari gaya/model perencanaan strategis adalah manajemen strategis. Pengembangan manajemen strategis penting karena ia mengoreksi adanya perumusan strategi pada tahap awal dan memberikan perhatian khusus pada implementasi dan evaluasi strategi pada tahap akhir dari proses strategis secara menyeluruh. Dengan kata lain, pendekatan strategis pada manajemen menekankan analisis organisasional sistematis yang menguji fungsi dan tujuan organisasi, lingkungan organisasi internal dan eksternal, dan kerangka kerja pembuatan keputusan organisasi dari perspektif jangka panjang. Model atau proses manajemen strategis terdiri dari lima komponen yang saling berhubungan yaitu pertama, pengamatan lingkungan dengan mengidentifikasi faktor budaya, demografi, ekonomi, dan politik dan implikasinya terhadap organisasi. Kedua, menetapkan misi dan tujuan dengan mengidentifikasi isu dan peluang untuk pelayanan atau pendekatan baru didasarkan pada pengamatan lingkungan. Ketiga, menganalisis kekuatan dan kelemahan internal dan eksternal serta sumber daya yang terbatas dari organisasi. Keempat, mengembangkan rencana tindakan dan menetapkan prioritas. Kelima, mengembangkan strategi implementasi dan memonitor implementasi. Aplikasi dari manajemen strategis pada organisasi sektor publik terdiri dari komponen yang sama dengan sektor privat diantaranya pernyataan misi, pengamatan lingkungan, pengamatan organisasi, sasaran dan implementasi, dan telaah dan monitoring implementasi. Menurut Bryson pada organisasi sektor publik menekankan pada pentingnya proses perumusan strategi yang terdiri dari delapan langkah interaktif yaitu perjanjian awal diantara pembuatan keputusan, identifikasi mandat yang dihadapi organisasi pemerintah, klarifikasi misi dan nilai organisasi, identifikasi peluang eksternal dan ancaman yang dihadapi organisasi, identifikasi kekuatan internal dan kelemahan organisasi, identifikasi isu strategis, pengembangan strategi, dan gambaran organisasi di masa mendatang. Manfaat yang diperoleh dengan penerapan manajemen/perencanaan strategis pada organisasi sektor publik diantaranya adalah:
5
1. membantu organisasi publik berpikir secara strategis 2. mengklarifikasi arah mendatang 3. memecahkan masalah organisasi 4. meningkatkan kinerja 5. berhubungan secara efektif dengan lingkungan yang berubah 6. membangun tim kerja dan keahlian, dan 7. memudahkan interface administrasi politik melalui membangun hubungan kerjasama antara pejabat terpilih dan manajer publik. Menurut Toft beberapa kendala yang perlu dipertimbangkan dalam penggunaan manajemen strategis pada sektor publik adalah: 1. pemerintah berorientasi tindakan dan biasanya jangka pendek. 2. strategi publik pada tingkat agensi dirancang oleh legislatif. 3. perencanaan publik dilakukan dalam lingkup intern. 4. analisis keandalan cukup rumit dan sulit. 5. agensi publik kurang familier dengan proses kelompok informal untuk pemecahan masalah, membangun tim, dan lain-lain. 6. karena kendala anggaran dan orientasi jangka pendek, pekerjaan untuk perencana sektor publik sulit dijustifikasi. 7. strategi publik akan dicapai melalui desain organisasi, penganggaran dan pengendalian keuangan, dan sistem dan kebijakan personil.
PENDEKATAN ALTERNATIF MANAJEMEN STRATEGIS Bryson dan Roering (1987) mengidentifikasi lima model berbeda yang dapat digunakan untuk penerapan manajemen strategis pada pemerintah negara bagian. Kelima model tersebut adalah model kebijakan Harvard, sistem perencanaan strategis, manajemen stakeholder, model manajemen portofolio, dan manajemen isu strategis. Di bawah ini akan dijelaskan masing-masing model tersebut.
Model Kebijakan Harvard
6
Model ini merupakan model yang paling banyak digunakan. Pendekatan ini menekankan pada pengembangan kesesuaian antara organisasi dengan lingkungannya. Pencapaian kesesuaian ini dinilai oleh ahli strategi melalui analisis kekuatan, kelemahan, peluang,
dan
ancaman,
dikenal
sebagai
analisis
SWOT
(strengths,
weaknesses,
opportunities, and threats). Penilaian ini mengarahkan organisasi untuk mengembangkan strategi dalam membangun kekuatan, mengatasi kelemahan, menangkal ancaman, dan mengeskploitasi peluang. Di dalam model ini, manajer strategis akan menggunakan model SWOT untuk menguji sifat permintaan dan tekanan pihak eksternal, mengidentifikasi peluang dan kendala sumber daya, menetapkan peluang program, menemukan ancaman politik, menetapkan tujuan dan prioritas organisasi, dan menilai kapasitas internal. Berdasarkan pertimbangan ini, strategi yang berupa perencanaan dan tindakan dapat dikembangkan untuk mencapai aliansi kerjasama organisasi dengan lingkungannya. Menurut Wechsler dan Berry, model ini paling sesuai diterapkan pada lingkungan dimana organisasi mempunyai kapasitas yang cukup untuk melakukan pemilihan strategis, tindakan, dan preferensi yang jelas tentang sasaran yang akan dicapai. Jadi, pendekatan ini cocok dalam lingkungan dimana strateginya adalah internally directed atau negotiated yaitu pada organisasi yang mempunyai kapasitas organisasi tinggi dan pengaruh eksternal yang tinggi atau rendah. Model ini juga dapat dipakai oleh pelaku strategis pemerintahan di tiga wilayah yaitu pertama, pengamatan lingkungan eksternal. Menurut Pflaum dan Delmont (1987) pengamatan lingkungan mensyaratkan scanning, identifikasi isu kunci dan tren, analisis dan interpretasi pentingnya strategis, menciptakan produk bermanfaat untuk perencanaan dan pengambilan keputusan. Bagi pelaku strategis pemerintahan, pengamatan kecenderungan lingkungan ini bermanfaat dalam pembuatan kebijakan, perencanaan anggaran, dan pengembangan sistem manajemen. Kedua, analisis politik. Jenis penilaian strategis ini membantu pelaku pemerintahan untuk menetapkan tidak hanya sifat tren politik tetapi juga untuk menilai kekuatan dan relevansi dari kecenderungan ini. Sebagai pelaksana perumusan dan implementasi kebijakan, analisis SWOT ini akan menginformasikan waktu, bentuk, dan isi dari pilihan kebijakan pemerintah. Ketiga, perumusan dan implementasi kebijakan. Dengan
7
menggunakan model ini, pelaku strategis pemerintahan dapat lebih mudah merumuskan dan mengimplementasikan kebijakan.
Sistem Perencanaan Strategis Menurut Bryson Roering, perencanaan strategis merupakan suatu sistem dimana manajer membuat, mengimplementasikan, dan mengendalikan keputusan penting lintas fungsi dan level dalam perusahaan. Sistem perencanaan strategis harus menjawab empat pertanyaan mendasar yaitu kemana kita pergi (misi), bagaimana kita memperolehnya (strategi), apakah cetak biru tindakan kita (anggaran), dan bagaimana kita mengetahui jalur yang kita lalui (pengendalian). Pada level organisasi, sistem perencanaan menyarankan pertimbangan manajemen tradisional berhubungan dengan maksud (tujuan dan sasaran), kebijakan dan perencanaan program, alokasi sumber daya, dan evaluasi hasil. Mekanisme perencanaan formal mengantarkan suatu elemen dari rasionalitas komprehensif yang secara inheren atraktif pada pejabat pemerintah negara bagian. Meskipun beberapa pengamat memandang pendekatan perencanaan sesuai dengan sektor publik dan memperhatikan metode perencanaan formal sebagai kekuatan, kendala yang dipaksakan pada jurisdiksi. Menurut Bryson proses perencanaan strategis meliputi sepuluh langkah berikut: 1. menginisiasi dan menyetujui proses perencanaan strategis. 2. mengidentifikasi mandat organisasi. 3. mengklarifikasi misi dan nilai organisasi. 4. menilai lingkungan internal dan eksternal organisasi untuk mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. 5. mengidentifikasi isu strategis yang dihadapi organisasi. 6. merumuskan strategi untuk mengelola isu. 7. menelaah dan mengadopsi rencana strategis. 8. menetapkan visi organisasi. 9. mengembangkan proses implementasi. 10. menilai kembali strategi dan proses perencanaan strategis.
8
Beberapa kelemahan sistem berasal dari latar belakang yang sama. Sistem perencanaan rasional mensyaratkan suatu ukuran khusus dari suatu kontinuitas dan jadi rentan terhadap gangguan lingkungan politis yang berubah. Disamping itu kapasitas yang diperlukan untuk implementasi proses perencanaan oleh agensi dan pemerintah lokal secara serius underestimated, menghasilkan frustasi dan konflik.
Manajemen Stakeholder Menurut Freeman (1984), pendekatan stakeholder pada manajemen strategis dipredikatkan pada pengakuan dari kepentingan dan klaim bersaing baik di dalam maupun di luar organisasi. Dari perspektif ini, tugas kritis ahli strategis adalah untuk mengapresiasi kepentingan stakeholder dan merumuskan strategi untuk mengoptimalkan dukungan pada organisasi. Dalam praktik, hal ini mensyaratkan organisasi untuk memetakan lingkungan internal dan eksternal, mengidentifikasi pelaku yang mempengaruhi dan dipengaruhi oleh organisasi, menetapkan permintaan stakeholder, dan menilai sifat hubungan kekuasaan – ketergantungan untuk melindungi dari ancaman, mengembangkan dukungan pada program dan kebijakan, dan memperoleh sumber daya yang dibutuhkan. Secara internal organisasi membutuhkan pembangunan kapasitas dan atau memperoleh pengendalian terhadap operasi kritis. Studi Ohio mengenai manajemen strategis (Wechsler dan Backoff, 1986, 1987) menunjukkan beberapa agensi menggunakan pendekatan ini dalam manajemen strategisnya. Dari perspektif Ohio Department of Natural Resources, permintaan terhadap tanggung jawab program dan perbedaan konstituen menghadirkan dua tantangan utama yaitu pertama, menyangkut kehadiran setiap kelompok stakeholder dan menyeimbangkan permintaannya. Kedua, stakeholder mempunyai suatu kepentingan lebih besar dan komitmen pada departemen yang mempunyai kepentingan khusus.
Model Manajemen Portofolio Model ini didasarkan pada suatu analogi dengan konsep investasi personal. Menurut Bryson dan Roering (1987), ketika seorang investor merakit suatu portofolio saham untuk mengelola risiko dan merealisasikan hasil yang optimum, seorang manajer korporat dapat
9
berpikir bahwa perusahaan sebagai suatu portofolio dari bisnis dengan potensi yang berbeda dapat diseimbangkan pada hasil manajer dan arus kas. Boston Consulting Group mengusulkan model portofolio pada sektor privat, membedakannya antara lini bisnis dalam dua dimensi yaitu pertumbuhan pasar dan pangsa pasar. Perusahaan menggunakan matrik BCG untuk membagi lini bisnis menjagi empat yaitu pertumbuhan tinggi/ pangsa pasar tinggi (stars), pertumbuhan rendah/ pangsa pasar tinggi (cash cows), pertumbuhan tinggi/ pangsa pasar rendah (question marks), pertumbuhan rendah/ pangsa pasar rendah (dogs). Berdasarkan klasifikasi ini, perusahaan menetapkan sifat dan biaya dari komitmen setiap bisnis dalam portofolio. Meskipun hal ini bermanfaat untuk pemikiran pemerintah negara bagian, kriteria ekonomi yang mendasari model portofolio secara jelas kurang sesuai untuk organisasi sektor publik. Untuk dapat diterapkan pada negara bagian, adalah perlu untuk identifikasi dimensi yang mengklasifikasikan program menurut kriteria politik-ekonomi. Atraktivitas model portofolio sektor privat dapat ditemukan dalam ketentuan yang sederhana, kejelasan konseptual, dan tegas. Persyaratan untuk kriteria multidimensi pada organisasi sektor publik membatasi hal ini. Beberapa ahli strategis sukses menggunakan logika umum dari model portofolio ini dipadukan dengan pendekatan lainnya.
Manajemen Isu Strategis Pendekatan ini diperkenalkan oleh Ansoff (1980) yang menjelaskan suatu isu strategis sebagai perkembangan yang akan datang baik dalam organisasi maupun di luar organisasi, yang boleh jadi mempunyai pengaruh penting pada kemampuan organisasi untuk memenuhi tujuannya. Sistem manajemen isu strategis menekankan pada identifikasi awal dan tanggapan cepat pada perubahan yang dapat mempengaruhi organisasi dan masa depannya. Aktivitas yang berhubungan dengan manajemen isu strategis meliputi perhatian kontinyu pada daftar isu strategis kunci yang mutakhir, memonitor lingkungan untuk isu yang muncul, merancang isu pada kelompok manajemen isu strategis, dan pemilihan tindakan yang diambil dari organisasi untuk memecahkan isu prioritas.
10
MANAJEMEN STRATEGIS DALAM PENGELOLAAN PEMERINTAH DAERAH DI INDONESIA Setelah diuraikan pendekatan dalam manajemen strategis yang dapat diterapkan pada pemerintahan, kita akan menganalisis peraturan perundang-undangan di Indonesia yang berkaitan dengan manajemen strategis dalam pengelolaan pemerintah daerah. Pasal 150 Undang-undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintah Daerah menyebutkan beberapa hal diantaranya adalah: 1. rencana pembangunan jangka panjang (RPJP) daerah untuk jangka waktu 20 tahun yang memuat visi, misi, dan arah pembangunan daerah yang mengacu kepada RPJP nasional, 2. rencana pembangunan jangka menengah (RPJM) daerah untuk jangka waktu 5 tahun merupakan penjabaran dari visi, misi, dan program kepala daerah yang penyusunannya berpedoman kepada RPJP daerah dengan memperhatikan RPJP nasional, 3. RPJM daerah memuat arah kebijakan keuangan daerah, strategi pembangunan daerah, kebijakan umum, dan program satuan kerja perangkat daerah, lintas satuan kerja perangkat daerah, dan program kewilayahan disertai dengan rencana kerja dalam kerangka regulasi dan kerangka pendanaan yang bersifat indikatif, 4. rencana kerja pembangunan daerah (RKPD) merupakan penjabaran dari RPJM daerah untuk jangka waktu 1 tahun, yang memuat rancangan kerangka ekonomi daerah, prioritas pembangunan daerah, rencana kerja dan pendanaannya, baik yang dilaksanakan
langsung
oleh
pemerintah
daerah
maupun
ditempuh dengan
mendorong partisipasi masyarakat, dengan mengacu kepada rencana kerja pemerintah. Sedangkan pada pasal 151 dijelaskan sebagai berikut: 1. satuan kerja perangkat daerah menyusun rencana strategis (renstra-SKPD) memuat visi, misi, tujuan, strategi, kebijakan, program dan kegiatan pembangunan sesuai dengan tugas dan fungsinya, berpedoman pada RPJM daerah dan bersifat indikatif, 2. renstra-SKPD dirumuskan dalam bentuk rencana kerja satuan kerja perangkat daerah yang memuat kebijakan, program, dan kegiatan pembangunan baik yang
11
dilaksanakan langsung oleh pemerintah daerah maupun yang ditempuh dengan mendorong partisipasi masyarakat. Berdasarkan aturan dalam undang-undang di atas, manajemen strategis pada pemerintah daerah lebih mengarah pada pendekatan sistem perencanaan strategis. Rencana strategis dibagi ke dalam beberapa penjabaran antara lain RPJP daerah yang berdimensi waktu 20 tahun yang berisi visi, misi, dan arah pembangunan daerah. RPJP daerah dijabarkan dalam bentuk RPJM daerah yang berdimensi waktu 5 tahun yang berisi visi, misi, dan program kepala daerah. RPJM ini memuat arah kebijakan keuangan daerah, strategi pembangunan daerah, kebijakan umum, dan program satuan kerja perangkat daerah, lintas satuan kerja perangkat daerah, dan program kewilayahan disertai dengan rencana kerja dalam kerangka regulasi dan pendanaan yang bersifat indikatif. Selanjutnya dijabarkan dalam RKPD yang berdimensi waktu 1 tahun, yang memuat rancangan kerangka ekonomi daerah, prioritas pembangunan daerah, rencana kerja dan pendanaannya. RPJP, RPJM, dan RKPD menjadi acuan satuan kerja perangkat daerah menyusun renstra-SKPD. Renstra ini memuat visi, misi, tujuan, strategi, kebijakan, program dan kegiatan pembangunan sesuai dengan tugas dan fungsinya. Dengan aturan perundang-undangan yang ada ini, pengelolaan manajemen strategis pemerintah daerah menggunakan pola sistem perencanaan strategis. Dengan sistem ini setiap SKPD melaksanakan program yang mengarah pada pencapaian visi dan misi yang telah ditetapkan daerah. Penerapan yang konsisten dan tepat atas sistem perencanaan strategis ini akan menjadi suatu inovasi bagi pemerintah daerah menuju pengelolaan birokrasi pemerintah yang professional.
REFERENSI Antoni, Robert N. dan David Young. 2003. Management Control in Nonprofit Organization. McGraw-Hill Companies, New York. Berry, Frances Stokes dan Barton Wechsler. 1995. State Agencies’ Experiencewith Strategic Planning: Findings from a National Survey. Public Administration Review. Bryson, J. dan W. Roering. 1987. Applying private-sector strategic management in the public sector dalam Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller, W. Bartley Hildreth, 2000. New York: Marcel Dekker, Inc.
12
Freeman, R. 1984. Strategic Management: A StakeholderApproah. Pitman, Boston. Gargan, John J. dan Thomas C. Sutton. Strategic Management in City Government dalam Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller, W. Bartley Hildreth, 2000. New York: Marcel Dekker, Inc. Gaspersz, Vincent. 2004. Perencanaan Strategis untuk Peningkatan Kinerja Sektor Publik. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Hood, C. 1995. The New Public Management dalam A Two-Country Comparison of Public Sector Performance Reporting: The Tortoise and Hare. Financial Accountability & Management, 17 (3), Agustus 2001. Liou, Kuotsai Tom. Strategic Management and Economic Development dalam Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller, W. Bartley Hildreth, 2000. New York: Marcel Dekker, Inc. Olsen, J. dan Eadie, D. 1982. The Game Plan: Governance with Foresight dalam Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller, W. Bartley Hildreth, 2000. New York: Marcel Dekker, Inc. Osborne, David dan Ted Gaebler. 1992. Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector. Addison-Wesley, New York. Pflaum, A. dan Delmont, T. 1987. External scanning: A tool for planners. Journal of the American Planning Association. Toft, Graham S. Synoptic (One Best Way) Approaches of Strategic Management dalam Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller, W. Bartley Hildreth, 2000. New York: Marcel Dekker, Inc. Undang-undang Nomor 32 Tahun 2004 tentang Pemerintah Daerah. Wechsler, Barton dan Frances Stokes Berry. Strategic Management in State Government dalam Handbook of Strategic Management, Jack Rabin, Gerald J. Miller, W. Bartley Hildreth, 2000. New York: Marcel Dekker, Inc.
13
