MANAJEMEN DAN APLIKASI

BUKU AJAR

MANAJEMEN DAN APLIKASI

Dr. Agus Salim HR., SE, MM Dr. H. Abd. Rahman Rahim, SE, MM

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAKASSAR 2015

© 2015

Lembaga Penerbitan dan Percetakan Unismuh Makassar Dilarang mengutip dan atau memperbanyak tanpa izin tertulis dari Penerbit sebagian atau seluruhnya dalam bentuk apapun, baik cetak, fotoprint, microfilm dan sebagainya.

Penerbit : Lembaga Perpustakaan dan Penerbitan Universitas Muhammadiyah Makassar Jl. Sultan Alauddin km. 7 No. 259 Makassar Telp. 0411-866972/Fax. 0411-865588 Dicetak oleh : Lembaga Perpustakaan dan Penerbitan Universitas Muhammadiyah Makasar Perpustakaan Nasional : Katalog Dalam Terbitan (KDT)

Ekonomi Kreatif / Asriati, Abd. Rahman Rahim Cet. 1 –Makassar : Pusat Penerbitan dan Percetakan Unismuh, 2015 x, ….... hlm, : 15,8 x 23 cm Bibiliografi : hlm. ……. ISBN : 978-602-8187-44-2

1. Manajemen 2. Aplikasi

I. Agus Salim Harrang II. Abd. Rahman Rahim

ii

KATA PENGANTAR

Alhamdulillah, puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah swt, atas Rahmat dan HidayahNya, sehingga buku ajar ini dapat terselesaikan dan semoga memberikan manfaat bagi para pembaca. Manajemen merupakan metode yang dapat menyehatkan organisasi baik organisasi perusahaan, birokrasi, maupun organisasi masyarakat. Sehingga ilmu tersebut menjadi suatu pilihan untuk diaplikasikan. Buku ajar materi Manajemen dan Aplikasi ini merupakan rangkuman dari pengetahuan dasar teoritis, pendapat, pandangan tulisan pakar yang semuanya diramu dalam materi ini. Harapan kami, kiranya materi ini dapat bermanfaat bagi pihak-pihak yang memerlukan, khususnya mahasiswa Manajemen. Pada kesempatan ini, kami mengucapkan terimakasih kepada semua pihak yang secara langsung maupun tidak langsung telah membantu sehingga buku ajar ini dapat terwujud. Tak lupa kami ucapkan terima kasih pada semua pihak yang telah banyak memberikan inspirasi, semangat, dan dorongan untuk menyusun dan mewujudkan buku ajar ini. Saran dan kritik untuk kesempurnaan buku ajar ini tentunya sangat kami harapkan.

Makassar, Februari 2015 Penulis,

iii

DAFTAR ISI HALAMAN SAMPUL ................................................

i

KATA PENGANTAR ..................................................

iii

DAFTAR ISI .............................................................

iv

BAB I MOTIVASI ....................................................

1

BAB II BUDAYA ORGANISASI ................................

15

BAB III TEORI-TEORI MANAJEMEN DARI BERBAGAI AHLI ......................................................

29

3.1 Tanri Abeng ...........................................

29

3.2. Peter Draker ...........................................

34

3.3 GR.Terry ................................................

37

3.4. Nabi Muhammad SAW.............................

39

3.5. Ernie Tisnawati Sule................................

43

3.6 Ismail Solihin ..........................................

47

BAB IV PERKEMBANGAN ILMU MANAJEMEN DI INDONESIA (STUDI KASUS) PELABUHAN NUSANTARA IV MAKASSAR ...................... 4.1 Pendahuluan ..........................................

51 51

4.2 Pembahasan...........................................

53

4.3 Permasalahan .........................................

57

4.4. Hasil Inspirasi ........................................

59

4.5 Penutup .................................................

59

BAB V

“LINGKUNGAN DAN BUDAYA ORGANISASI” STUDY KASUS PARIWISATA SULSEL........ 61 5.1 Pendahuluan .......................................... 61 iv

5.2 Pembahasan...........................................

67

5.3 Penutup .................................................

79

BAB VI TANGGUNG JAWAB SOSIAL DAN ETIKA MANAJEMEN STUDI KASUS MP HADJI KALLA.............................................. 6.1 Pendahuluan ..........................................

81 81

6.2 Pembahasan...........................................

82

6.3 Penutup .................................................

91

BAB VII FUNGSI PERENCANAAN DALAM MANAJEMEN PERUSAHAAN STUDI KASUS PT.TELKOM .................................... 7.1 Pendahuluan ..........................................

93 93

7.2 Pembahasan...........................................

98

7.3. Kaitan Rumusan Masalah ........................

102

7.4 Hasil Inspirasi .........................................

107

7.5 Penutup .................................................

108

BAB VIII FUNGSI PENGORGANISASIAN DALAM MANAJEMEN............................................... 8.1 Pendahuluan ..........................................

111 111

8.2 Pembahasan...........................................

114

8.3 Penutup .................................................

121

BAB IX MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA STUDY KASUS PT.PLN ..............

123

9.1 Pendahuluan ..........................................

123

9.2 Pembahasan...........................................

126

9.3 Penutup .................................................

142

v

BAB X

MOTIVASI DAN KEPEMIMPINAN STUDY KASUS PT. SEMEN TONASA...........

145

10.1 Pendahuluan ........................................

145

10.2 Pembahasan .........................................

149

10.3 Hasil Inspirasi .......................................

165

10.4 Penutup ...............................................

166

BAB XI KINERJA ..................................................... 11.1 Pengertian Kinerja ...............................

169 169

11.2 Pengukuran Kinerja ..............................

173

11.3 Rencana Perbaikan Kinerja ...................

179

BAB XII KEPEMIMPINAN ........................................ 12.1 Hakikat Kepemimpinan .........................

183 183

12.2 Pendekatan Studi Kepemimpinan ..........

188

12.3 Model-Model Kepempinan .....................

191

12.4 Kualitas Kepemimpinan ........................

198

12.5 Kepemimpinan Islami ...........................

201

DAFTAR PUSTAKA ...................................................

215

vi

BAB I MOTIVASI implementasi rencana dalam fungsi pengarahan adalah apa yan Menurut Ernie (2005:254), bahwa sekiranya manajer telah memahami bahwa setiap pegawai atau individu di dalam organisasi memiliki berbagai motif yang mendorong perilaku dan tindakan mereka, maka langkah berikutnya yang harus dilakukan dalam melakukan g harus dilakukan para manajer sehingga rencana yang telah disusun organisasi dapat direalisasikan? Apa yang harus ditunjukkan para manajer agar para pegawai dengan segala motif dan perilakunya mau menunjukkan perilaku positif dan menunjukkan kinerja terbaik dalam setiap pekerjaan yang dilakukan? Pengetahuan terhadap keragaman motivasi dan perilaku para pegawai akan menjadi sia-sia sekiranya para manajer tidak dapat memahami dan mengetahui akan dibagaimanakan para pegawai dengan segala keragamannya tersebut. Di sinilah hubungan antara motivasi dan kepemimpinan dapat diketahui. Fungsi kepemimpinan pada dasarnya adalah tindak lanjut dan pemahaman para manajer terhadap keragaman karakteristik motif dan perilaku para pegawai dalam organisasi. Bagaimana semestinya para manajer mengarahkan dan memotivasi para pegawai menjadi esensi pokok dan kepemimpinan. Kepemimpinan sendiri merupakan bagian dan fungsi pengarahan dalam manajemen. Sekiranya fungsi pengarahan dalam manajemen ingin direalisasikan, maka kepemimpinan menjadi salah satu kunci pokok yang harus dipahami. Karena pentingnya faktor kepemimpinan ini tidak heran jika Stoner, Freeman, dan 11

Gilbert (1995) menempatkan faktor kepemimpinan atau fungsi pengarahan (leading) sebagai salah satu dan fungsi manajemen setelah fungsi perencanaan dan pengorganisasian. Robbin (2002:55) mengemukakan bahwa motivasi adalah keinginan untuk melakukan sebagai kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan-tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi suatu kebutuhan individual. Siagian (2002:94) mengemukakan bahwa dalam kehidupan berorganisasi, termasuk kehidupan berkarya dalam organisasi bisnis, aspek motivasi kerja mutlak mendapat perhatian serius dari para manajer. Karena 4 (empat) pertimbangan utama yaitu: (1) Filsafat hidup manusia berkisar pada prinsip “quit pro quo”, yang dalam bahasa awam dicerminkan oleh pepatah yang mengatakan “ada ubi ada talas, ada budi ada balas”, (2) Dinamika kebutuhan manusia sangat kompleks dan tidak hanya bersifat materi, akan tetapi juga bersifat psikologis, (3) Tidak ada titik jenuh dalam pemuasan kebutuhan manusia, (4) Perbedaan karakteristik individu dalam organisasi atau perusahaan, mengakibatkan tidak adanya satupun teknik motivasi yang sama efektifnya untuk semua orang dalam organisasi juga untuk seseorang pada waktu dan kondisi yang berbeda-beda. Radig (1998), Soegiri (2004:27-28) dalam Antoni (2006:24) mengemukakan bahwa pemberian dorongan sebagai salah satu bentuk motivasi, penting dilakukan untuk meningkatkan gairah kerja karyawan sehingga dapat 22

mencapai hasil yang dikehendaki oleh manajemen. Hubungan motivasi, gairah kerja dan hasil optimal mempunyai bentuk linear dalam arti dengan pemberian motivasi kerja yang baik, maka gairah kerja karyawan akan meningkat dan hasil kerja akan optimal sesuai dengan standar kinerja yang ditetapkan. Gairah kerja sebagai salah satu bentuk motivasi dapat dilihat antara lain dari tingkat kehadiran karyawan, tanggung jawab terhadap waktu kerja yang telah ditetapkan. Mangkunegara (2005:101) mengemukakan bahwa terdapat 2 (dua) teknik memotivasi kerja pegawai yaitu: (1) Teknik pemenuhan kebutuhan pegawai, artinya bahwa pemenuhan kebutuhan pegawai merupakan fundamen yang mendasari perilaku kerja. (2) Teknik komunikasi persuasif, adalah merupakan salah satu teknik memotivasi kerja pegawai yang dilakukan dengan cara mempengaruhi pegawai secara ekstra logis. Teknik ini dirumuskan dengan istilah “AIDDAS” yaitu Attention (perhatian), Interest (minat), Desire (hasrat), Decision (keputusan), Action (aksi atau tindakan), dan Satisfaction (kepuasan). Penggunaannya, pertama kali pemimpin harus memberikan perhatian kepada pegawai tentang pentingnya tujuan dari suatu pekerjaan agar timbul minat pegawai terhadap pelaksanaan kerja, jika telah timbul minatnya maka hasratnya akan menjadi kuat untuk mengambil keputusan dan melakukan tindakan kerja dalam mencapai tujuan yang diharapkan oleh pemimpin. Dengan demikian, pegawai akan bekerja dengan motivasi tinggi dan merasa puas terhadap hasil kerjanya. Zadjuli (1999), etos kerja dalam pandangan Islam meliputi beberapa unsur, yaitu : 33

1. Niat bekerja karena Allah. 2. Bekerja sesuai dengan norma/kaidah/syariah secara totalitas. 3. Mencari keberuntungan dunia dan akhirat. 4. Bekerja dengan asas efisiensi dan manfaat dengan tetap menjaga kelestarian lingkungan alam. 5. Menjaga keseimbangan antara mencari harta dan beribadah. 6. Selalu bersyukur serta membelanjakan rizki yang diperolehnya di jalan Allah. 7. Menyantuni anak yatim, fakir miskin, cacat/jompo dan lain sebagainya. Kinerja merupakan sistem yang memuat pengelolaan kinerja satuan kerja hingga ke individu dalam suatu organisasi atau institusi. Proses pengelolaan ini dapat diintegrasikan dalam sistem Business Intelligent untuk tujuan menggambarkan penyelarasan beban tugas antar bagian dan menilai kinerja setiap bagian dalam mencapai target yang ditetapkan untuk setiap tahun berjalan (visitek.co.id). Manfaat penerapan kinerja adalah sbb : 1. Dapat melihat kesesuaian antara strategi korporasi / institusional dengan strategi setiap satuan kerja / unit bisnis yang tergambar dalam peta strategi (Strategy map) 2. Dapat memperlihatkan operasionalisasi strategi dalam sasaran-sasaran yang jelas yang menjadi arahan untuk pencapaian target Key Performance Indicator ( KPI ) sebagai ukuran yang akan dicapai dalam setiap satuan waktu ( triwulan, semester, tahunan) 3. Sebagai kumpulan jabaran tugas strategis di masingmasing satuan kerja / unit bisnis untuk mengukur kinerja setiap satuan kerja /unit

44

4.

5.

6.

7.

8.

9.

1.

2.

Merupakan alat team manajemen / Direksi untuk memantau kinerja secara korporasi / institusi dan kinerja setiap satuan kerja / unit untuk melihat keselarasan pencapaian target yang diinginkan Mendukung prinsip GCG ( Good Corporate Governance ) untuk upaya mencapai tujuan jangka panjang perusahaan / institusi. Sebagai sarana untuk menilai kemampuan setiap satuan kerja/ unit bahkan individu dalam organisasi untuk memberikan insentif sebagai hasil pencapaian target yang ditetapkan Sebagai alat manajemen untuk mengambil keputusan secara terintegrasi untuk tujuan strategis perusahaan dan dapat menjadi alat pemantau penyimpangan atau ketidakmampuan pencapaian target sebelum akhir tahun penilaian Dapat memperoleh data yang langsung terhubung dengan pelaporan dalam lingkup organisasi yang teritegrasi lewat aplikasi Data-Warehouse perusahaan Dapat disinambungkan dengan system pengelolaan Sumber Daya Manusia / Human Resources dan sistem pemberian Remunerasi Tahapan Penyusunan Manajemen Kinerja : Pembuatan peta strategi organisasi / institusi dan disusun dalam beberapa perspektif yang menjadi keunikan dari organisasi / institusi yang bersangkutan, antara lain : perspektif finansial, pelanggan, internal bisnis dan pembelajaran & pertumbuhan Penentuan Sasaran Strategis / Strategic Objective untuk menunjukkan hal-hal yang ingin dicapai dari strategi yang bersangkutan

55

Penentuan Key Performance Indicator (KPI) sebagai ukuran yang menggambarkan tercapai atau tidaknya sasaran strategis yang ingin diukur . KPI harus mampu terukur, memiliki target yang menantang dan memiliki unit pengukuran dan bobot yang jelas Tanri Abeng (2006:137), Seorang pemimpin dikatakan istimewa bila ia mampu memberikan motivasi kepada bawahan atau orang-orang yang mempunyai hubungan kerja. Kalau semua manajer dalam struktur organisasi mampu melakukan motivasi secara efektif, tugas berat yang kompleks pun dapat diselesaikan bersama dengan ringan. Bahkan saya menganut pandangan bahwa pemimpin adalah mereka yang mampu memotivasi orang-orang lain untuk memotivasi orang-orang lain lagi sehingga tercipta organisasi yang fully motivated. Dalam konteks ini, kita harus kembali kepada konsep five ways management karena yang harus dimotivasi adalah seluruh unsur atau hubungan yang terkait dengan kepentingan organisasi yang di pimpin. Secara teoritis, orang-orang yang diajak kerja sama beragam macamnya; dan secara umum mereka menginginkan kewenangan untuk melaksanakan tanggung jawab serta kepuasan untuk bisa mempertanggungjawabkan apa yang menjadi hasil kegiatannya. Dalam memotivasi bawahan, seorang pemimpin perlu memerhatikan prinsip-prinsip yang bersifat universal sebagai berikut : 1. Timbal Balik (Reciprocity) - The way managers treat people, is the way they will be treated - Seseorang akan memperlakukan seorang manajer dengan cara yang sama sebagaimana seorang manajer memperlakukan orang lain. 3.

66

2. Pengakuan (Recognition) - Motivation increases as people are given recognition for their contributions. - Seseorang akan meningkat motivasinya ketika ia diberi pengakuan atau penghargaan atas sumbangan yang telah ia berikan. 3. Keikutsertaan (Shared Ownership) - People tend to support decisions they help to make. - Orang akan mendukung keputusan yang diambil dengan melibatkan dirinya. ltulah mengapa ketika saya menjadi CEO di Multi Bintang, kendati sebenarnya keputusan sudah ada, tetap saya bawa ke rapat, didiskusikan, lalu mereka ikut serta memutuskan. 4. Pendelegasian Wewenang (Delegated Authorily) - Motivation tends to increase as people are given authority to make decisions effecting results. - Motivasi seseorang cenderung meningkat kalau orang diberi wewenang untuk mengambil keputusan untuk menelurkan hasil. Menurut Tanri Abeng (2006:137), bahwa memotivasi orang sebenarnya bukanlah hal yang sukar, asalkan kita mengetahui kiat dan teknik yang sudah teruji. Kiat atau teknik itu terdiri dan lima Iangkah yang tak terpisahkan satu dengan yang lain. Kelima langkah itu, sebagai berikut : Langkah pertama : Memahami orang dan apa yang memotivasi mereka. - Sementara orang termotivasi oleh prestasi, sementara yang lain oleh wewenang atau kekuasaan, dan yang lain lagi oleh perasaan aman (secured).

77

- Akar dan semua faktor tersebut adalah kebutuhan akan citra diri yang positif : suatu dambaan hati untuk diakui bahwa sumbangan mereka itu penting. Langkah kedua : Jelaskan hasil yang diharapkan. - Pastikan mereka mengetahui dengan jelas hasil yang diminta dan mereka, dan standar hasil yang harus di patuhi. - Jelaskan bahwa hal itu akan membawa manfaat, bagi karier profesional maupun kehidupan pribadi. Langkah ketiga : Ajaklah untuk mengambil bagian. - Ketika seseorang mengetahui bahwa mereka mempunyai peran dalam menghasilkan sesuatu, orang tersebut cenderung akan bekerja prestatif dengan antusiasme yang tinggi. Langkah keempat : Berdayakan dalam batas-batas tertentu. - Berdayakan orang-orang Anda agar mampu mengambil keputusan sendiri dalam batas-batas wewenang mereka. - Dengan pemberdayaan ini, mereka diberi kebebasan untuk mengembangkan gagasan mereka sendiri, serta menjabarkannya secara nyata, dan dihargai atas kontribusi mereka. Langkah kelima : Hargai kinerja yang memuaskan. - Orang cenderung mengulangi tindakan yang memperoleh penghargaan. - Bila memungkinkan, berikan penghargaan itu segera setelah suatu tindakan dilakukan. Menurut French dan Raven, sebagaimana dikutip Ernie (2005:235), motivasi adalah sesuatu yang mendorong seseorang untuk menunjukkan perilaku tertentu. Motivation is the set of forces that cause people to behave in certain ways. Perilaku yang diharapkan untuk ditunjukkan oleh tenaga kerja di perusahaan tentunya perilaku yang akan 88

menghasilkan kinerja terbaik bagi perusahaan, dan tentunya bukan sebaliknya. Kinerja terbaik menurut Griffin (2000) ditentukan oleh 3 faktor, yaitu: (1) motivasi (motivation), yaitu yang terkait dengan keinginan untuk melakukan pekerjaan; (2) kemampuan (ability) yaitu kapabilitas dari tenaga kerja atau SDM untuk melakukan pekerjaan; dan (3) Iingkungan pekerjaan (the work environment) yaitu sumber daya dan situasi yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan tersebut. Jika perusahaan berhadapan dengan persoalan lingkungan kerja, barangkali tidaklah terlalu sulit untuk melakukan langkah antisipatif dan korektif terhadap persoalan tersebut, akan tetapi jika perusahaan berhadapan dengan persoalan motivasi dan tenaga kerjanya, maka solusi atau langkah penyelesaiannya menjadi tidak mudah karena motivasi terkait dengan sesuatu yang bersifat tidak dapat diukur (intangibles) dan tidak dapat dilihat secara kasat mata (invisible). Untuk mengetahui bagaimana motivasi berperan dalam lingkungan pekerjaan, Gambar 2.1. berikut ini akan menjelaskan proses bagaimana motivasi berperan dalam menentukan perilaku yang akan ditunjukkan oleh tenaga kerja atau SDM yang dimiliki oleh perusahaan.

99

Kebutuhan atau Kesenjangan Kebutuhan

Pencarian jalan keluar bagi memenuhi dan memuaskan kebutuhan

Pilihan perilaku untuk memenuhi dan memuaskan kebutuhan

Penentuan kebutuhan di masa yang akan datang dan pencarian bagi cara pemenuhannya

Evaluasi atas pemuasan kebutuhan

Proses Motivasi sebagai pendorong Perilaku Individu Berdasarkan Gambar di atas, proses bagaimana perilaku seseorang ditunjukkan oleh motivasinya dimulai ketika seseorang menyadari bahwa dirinya memiliki kebutuhan atau kesenjangan atas kebutuhan tertentu, katakanlah pendapatan yang minim. Maka akibat pendapatan yang minim tersebut, orang tersebut kemudian melakukan tindakan pencarian jalan keluar untuk memperoleh pendapatan yang lebih baik, maka langkah berikutnya adalah orang tersebut mungkin akan melakukan pencarian kerja alternatif atau bekerja lebih keras sebagai bentuk perilaku guna memenuhi kebutuhan akan pendapatan yang memadai. Setelah kerja keras dilakukan atau pekerjaan lain didapatkan, dirinya akan mengevaluasi apakah yang didapatkan olehnya sebagai akibat kerja keras atau pekerjaan barunya telah memenuhi keinginan dirinya untuk memperoleh pendapatan yang lebih tinggi atau tidak. Sekiranya ya, maka dirinya akan menentukan kebutuhan bagi masa yang akan datang. Selain daripada itu, sekiranya dari hasil kerja kerasnya tidak memenuhi kebutuhannya untuk memperoleh pendapatan yang lebih baik, maka dirinya 10 10

mungkin akan melakukan pencarian kembali alternatif guna memenuhi tuntutan kebutuhannya tersebut. Menurut Heru (2007:88), bahwa motivasi adalah semangat dan hadiah yang akan anda dapatkan. Visi menguatkan semangat, potensi memudahkan meraihnya dan peluang memberikan pilihan untuk sukses. Bangkitkan semangat dan motivasi anda, Allah SWT akan membalas setiap usaha kita dengan adil. Motivasi dari Malaikat :

Sesungguhnya orang-orang yang mengatakan: “Tuhan kami ialah Allah kemudian mereka meneguhkan pendirian mereka, maka malaikat akan turun kepada mereka (dengan mengatakan): “Janganlah kamu merasa takut dan janganlah kamu merasa sedih; dan bergembiralah kamu dengan (memperoleh) surga yang telah dijanjikan Allah kepadamu”. (QS.Fushilat:30). Motivasi dari Rasulullah Muhammad SAW : Abu Hurairah ra. berkata Nabi SAW bersabda : Barangsiapa yang membebaskan orang mukmin dan kesempitan dunia, maka Allah akan membebaskannya dan kesempitan di han kiamat, Banangsiapa yg memberi kemudahan orang yang mengalami kesulitan, maka Allah akan memberi kemudahan kepadanya di dunia dan akherat. Barangsiapa menutupi aib orang muslim, maka Allah akan 11 11

menutupi aibnya di dunia dan akherat. Allah senantiasa menolong hamba-Nya selama hamba tersebut menolong saudaranya. (HR. Muslim) Dari kajian teori konvensional dan studi empirik, indikator motivasi yang dapat di ukur adalah sebagai berikut : 1. Semangat, artinya adanya semangat kerja yang didapatkan ketika melakukan pekerjaan karena dorongan dari berbagai faktor yang ada. 2. Kebutuhan, artinya adanya motivasi kerja karena dorongan pemenuhan kebutuhan karyawan. 3. Penghargaan, artinya penghargaan yang diberikan kepada karyawan dapat meningkatkan semangat kerja sehingga menambah motivasi kerja karyawan. Menurut Anshari (1993:2) bahwa motivasi spiritual seorang muslim terbagi menjadi tiga, yaitu : 1) Motivasi aqidah, 2) Motivasi ibadah, dan 3) motivasi Mu’amalat Mandiri. Motivasi aqidah adalah keyakinaan hidup yaitu pengikraran yang bertolak dari hati, artinya bahwa motivasi dan dalam yang muncul akibat kekuatan aqidah tersebut. Motivasi aqidah tersebut sebagi sikap instrinsik. Dimensi aqidah ini menunjuk pada seberapa besar tingkat keyakinan seorang muslim terhadap ajaran-ajaran yang bersifat fundamental dan dogmatis (rukun lman), sedangkan ibadah merupakan tata aturan Ilahi yang mengatur hubungan ritual langsung antara hamba Allah dengan Tuhannya yang tata caranya ditentukan secara rinci dalam Al-Qur’an dan AsSunnah. Mu’amalat merupakan tata aturan llahi yang mengatur hubungan manusia dengan sesama manusia, dan manusia dengan benda/materi (Anshari, 1993:7), motivasi Mu’amalat 12 12

Mandiri ini berarti mengatur kebutuhan manusia seperti kebutuhan primer, kebutuhan sekunder dengan kewajiban untuk dapat meningkatkan kinerja disamping menghindari kemewahan serta pemborosan yang dilarang oleh Islam. Sebagian ayat AI-Qur’an menunjukkan pentingnya memenuhi kebutuhan perut dan perasaan takut kepada Allah SWT dalam kehidupan seorang muslim bekerja selain untuk benibadah juga bertujuan untuk dapat memenuhi berbagai kebutuhannya, baik lahir maupun batin agar dapat mempertahankan untuk hidup. (Al-Baqarah:155) yang berbunyi :

“Dan sungguh akan kami berikan cobaan kepadamu, dengan sedikit ketakutan, kelaparan, kekurangan harta, jiwa. dan buah-buahan. Dan berikanlah berita gembira kepada orangorang yang sabar”.

Motivasi dalam kajian ini diukur oleh nilai-nilai Ilahiah, yaitu tingkat harap dan ketakutan didalam diri terhadap sebuah cita-cita. Orang yang mempunyai nilai harap (roja), yang tinggi misalnya mengharap memiliki sifat-sifat akhlak Allah SWT atau akhlakul karimah, dan kelak bertemu dengan Allah SWT, serta hidup dalam suasana lingkungan yang penuh naungan Ilahiah, maka Ia akan berusaha sekuat tenaga untuk meningkatkan prestasi kerja atau kinerja yang dimilikinya, melalui niat yang disertai penuh harap bahwa kerja adalah suatu ibadah dalam kerangka mencari keridhoan Allah SWT, kepedulian terhadap pekerjaan, 13 13

pekerjaan menyenangkan dan menantang, dan pekerjaan memberikan kesempatan untuk belajar (Anshari, 1993:6). Dengan demikian seorang karyawan Islam yang memiliki harap untuk menauladani akhlak Allah SWT terdorong untuk terus meningkatkan prestasi kerja atau kinerjanya, bukan hanya dalam bidang mental untuk meningkatkan prestasi, afiliasi, ataupun kekuasaan semata tetapi juga sejumlah prestasi nama baik Allah SWT (Asma’ul Husna) yang lainnya. Seorang karyawan atau manajer muslim senantiasa meningkatkan prestasi hidupnya menuju kesernpumaan prestasi perusahaan. Motivasi kerja dimiliki oleh setiap manusia, tetapi ada sebagian orang yang lebih giat bekerja daripada orang lain. Kebanyakan orang mau bekerja lebih keras jika tidak menemui hambatan dalam merealisasikan apa yang diharapkan. Selama dorongan kerja itu kuat, semakin besar pula peluang individu untuk lebih konsisten pada tujuan kerja.

14 14

BAB II BUDAYA ORGANISASI

Pabundu Tika (2005:2), pengertian budaya telah banyak didefinisikan oleh para ahli budaya. Kroeber dan Kluckhohn, (1952) bahkan menemukan 164 definisi budaya. Untuk memberikan suatu penguatan maka beberapa pendapat yang telah ditegaskan dalam bukunya seperti hal tersebut, definisi yang akan dikemukakan dalam tulisan ini hanya yang terkait dengan budaya organisasi. 1. Burnett and Sathe (1985, dalam Ndraha, 2003) mengemukakan definisi budaya sebagai berikut : Burnett : Culture or Civilization, taken in its wide technographic sense, is that complex whole which includes knowledge, belief, art, morals, law, custom and any other capabilities and habits acquired by men as a member of society (Budaya mempunyai pengertian teknografis yang luas meliputi ilmu pengetahuan, keyakinan, seni, moral, hukum, adat istiadat, dan berbagai kemampuan dan kebiasaan lainnya yang didapat sebagai anggota masyarakat). Sathe : Culture is the set of important assumptions (often unstated) that members of a community share in common (budaya adalah seperangkat asumsi 15 15

penting yang dimiliki bersama anggota masyarakat). 2. Owen dalam bukunya Organizational Behavior in Education mengemukakan definisi budaya menurut Terrence Deal and Allan Kennedy sebagai berikut : Culture is a system of shared values and benefit that interact with an organization‘s people, organizational structures, and control systems to produce behavioral norms (Budaya adalah suatu sistem pembagian nilai dan kepercayaan yang berinteraksi dengan orang dalam suatu organisasi, struktur organisasi, dan sistem kontrol yang menghasilkan norma perilaku.) 3. Schein (1992) mendefinisikan budaya dalam bukunya Organizational Culture and Leadership sebagai berikut : Culture is a pattern of basic assumption invented, discovered, or developed by given group as it learns to cope with is problem of external adaptation and internal integration - that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think and fill in relation to those problems (budaya adalah suatu pola asumsi dasar yang diciptakan, ditemukan atau dikembangkan oleh kelompok tertentu sebagai pembelajaran untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal yang resmi dan terlaksana dengan baik dan oleh karena itu diajarkan/diwariskan kepada anggota-anggota baru sebagai cara yang tepat memahami, memikirkan, dan merasakan terkait dengan masalah-masalah tersebut). 16 16

Berdasarkan empat definisi budaya di atas, dapat diketahui bahwa unsur-unsur yang terdapat dalam budaya terdiri dari : a). ilmu pengetahuan; b). kepercayaan; c). seni; d). moral; e). hukum; f). adat istiadat; g). perilaku/kebiasaan (norma) masyarakat; h). asumsi-asumsi dasar; i). sistem nilai; j). pembelajaran/pewarisan; k). masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal serta cara mengatasinya. Demikian pula organisasi telah banyak didefinisikan oleh para ahli organisasi dan manajemen antara lain sebagai berikut : a. J.R. Schermerhorn (2008) Organization is a collection of people working together in a division of labor to achieve a common purpose (organisasi adalah kumpulan orang yang bekerja sama untuk mencapai tujuan bersama). b. Chester J. Bernard (1992) Organization is a cooperation of two or more persons, a system of consciously coordinated personal activities or forces (organisasi adalah kerja sama dua orang atau lebih, suatu sistem dan aktivitas-aktivitas atau kekuatan-kekuatan perorangan yang dikoordinasikan secara sadar). c. Philip Selznick (1957) Organization is arrangement of personal for facilitating the accomplishment of some agreed purpose through the allocation of functions and responsibilities (organisasi adalah pengaturan personil guna memudahkan pencapaian beberapa tujuan yang telah ditetapkan melalui alokasi fungsi dan tanggung jawab). 17 17

Berdasarkan ketiga definisi organisasi di atas, dapat diketahui bahwa hal-hal yang tercakup dalam organisasi terdiri dari : 1. kumpulan dua orang atau lebih; 2. kerja sama; 3. tujuan bersama; 4. sistem koordinasi kegiatan; 5. pembagian tugas dan tanggung jawab personil. Budaya organisasi telah didefinisikan oleh beberapa ahli, antara lain sebagai berikut : a. Dcrucker (1997) dalam buku Robert G. Owens, Organizational Behavior in Education. Organizational Culture is the body of solutions to external and internal problems that has worked consistently for a group and that is therefore taught to new members as the correct way to perceive, think about, and feel in relation to those problems (budaya Organisasi adalah pokok penyelesaian masalah-masalah eksternal dan internal yang pelaksanaannya dilakukan secara konsisten oleh suatu kelompok yang kemudian mewariskan kepada anggota-anggota baru sebagai cara yang tepat untuk memahami, memikirkan, dan merasakan terhadap masalah-masalah terkait seperti di atas). b. Amnuai (1989) dalam tulisannya How to Build a Corporation Culture dalam majalah Asian Manajer, mendefinisikan budaya organisasi sebagai berikut. Organizational Culture is a set of basic assumptions and beliefs that are shared by members of an organization, being developed as they learn to cope with problems of external adaptation and internal integration (budaya organisasi adalah seperangkat 18 18

asumsi dasar dan keyakinan yang dianut oleh anggota-anggota organisasi, kemudian dikembangkan dan diwariskan guna mengatasi masalah-masalah adaptasi eksternal dan masalah integrasi internal). Baik definisi budaya organisasi yang dikemukakan oleh Dcrucker (1997) maupun Amnuai (1989) menunjukkan adanya kesamaan dengan definisi budaya yang dikemukakan oleh Edgar H. Schein. Berdasarkan 3 (tiga) definisi yang dikemukakan oleh para tokoh budaya organisasi di atas terkandung unsurunsur dalam budaya organisasi sebagai berikut : 1. Asumsi dasar Dalam budaya organisasi terdapat asumsi dasar yang dapat berfungsi sebagai pedoman bagi anggota maupun kelompok dalam organisasi untuk berperilaku 2. Keyakinan yang dianut Dalam budaya organisasi terdapat keyakinan yang dianut dan dilaksanakan oleh para anggota organisasi. Keyakinan ini mengandung nilai-nilai yang dapat berbentuk slogan atau moto, asumsi dasar, tujuan umum organisasi/perusahaan, filosofi usaha, atau prinsip-prinsip menjelaskan usaha. 3. Pemimpin atau kelompok pencipta dan pengembangan budaya organisasi. Budaya organisasi perlu diciptakan dan dikembangkan oleh pemimpin organisasi/perusahaan atau kelompok tertentu dalam organisasi atau perusahaan tersebut. 4. Pedoman mengatasi masalah Dalam organisasi/perusahaan, terdapat dua masalah pokok yang sering muncul, yakni masalah adaptasi 19 19

eksternal dan masalah integrasi internal. Kedua masalah tersebut dapat diatasi dengan asumsi dasar dan keyakinan yang dianut bersama anggota organisasi. 5. Berbagi nilai (sharing of value) Dalam budaya organisasi perlu berbagi nilai terhadap apa yang paling diinginkan atau apa yang lebih baik atau berharga bagi seseorang. 6. Pewarisan (learning process) Asumsi dasar dan keyakinan yang dianut oleh anggota organisasi perlu diwariskan kepada anggota-anggota baru dalam organisasi sebagai pedoman untuk bertindak dan berperilaku dalam organisasi/ perusahaan tersebut. 7. Penyesuaian (adaptasi) Perlu penyesuaian anggota kelompok terhadap peraturan atau norma yang berlaku dalam kelompok atau organisasi tersebut, serta adaptasi organisasi/perusahaan terhadap perubahan lingkungan. Robbins (2001) menyatakan ada 10 karakteristik yang apabila dicampur dan dicocokkan, akan menjadi budaya organisasi. Kesepuluh karakteristik budaya organisasi tersebut sebagai berikut : 1. Inisiatif Individual Adapun yang dimaksud inisiatif individual adalah tingkat tanggung jawab, kebebasan atau independensi yang dipunyai setiap individu dalam mengemukakan pendapat. Inisiatif individu tersebut perlu dihargai oleh kelompok atau pimpinan suatu 20 20

2.

3.

4.

5.

organisasi sepanjang menyangkut ide untuk memajukan dan mengembangkan organisasi/ perusahaan. Toleransi terhadap Tindakan Berisiko Dalam budaya organisasi perlu ditekankan, sejauh mana para pegawai dianjurkan untuk dapat bertindak agresif, inovatif, dan mengambil risiko. Suatu budaya organisasi dikatakan baik, apabila dapat memberikan toteransi kepada anggota/para pegawai untuk dapat bertindak agresif dan inovatif untuk memajukan organisasi/perusahaan serta berani mengambil risiko terhadap apa yang dilakukannya. Pengarahan Pengarahan dimaksudkan sejauh mana suatu organisasi/ perusahaan dapat menciptakan dengan jelas sasaran dan harapan yang diinginkan. Sasaran dan harapan tersebutjelas tercantum dalam visi, misi, dan tujuan organisasi. Kondisi mi dapat berpengaruh terhadap kinerja organisasi/perusahaan. Integrasi Integrasi dimaksudkan sejauh mana suatu organisasi/perusahaan dapat mendorong unit-unit organisasi untuk bekerja dengan cara yang terkoordinasi. Kekompakan unit-unit organisasi dalam bekerja dapat mendorong kualitas dan kuantitas pekerjaan yang dihasilkan. Dukungan Manajemen Dukungan manajemen dimaksudkan sejauh mana para manajer dapat memberikan komunikasi atau arahan, bantuan serta dukungan yang jelas 21 21

6.

7.

8.

terhadap bawahan. Perhatian manajemen terhadap bawahan (karyawan) sangat membantu kelancaran kinerja suatu organisasi/perusahaan. Kontrol Alat kontrol yang dapat dipakai adalah peraturan-peraturan atau norma-norma yang berlaku dalam suatu organisasi atau perusahaan. Untuk itu diperlukan sejumlah peraturan dan tenaga pengawas (atasan langsung) yang dapat digunakan untuk mengawasi dan mengendalikan perilaku pegawai/karyawan dalam suatu organisasi. Identitas Identitas dimaksudkan sejauh mana para anggota/karyawan suatu organisasi/perusahaan dapat mengidentifikasikan dirinya sebagai satu kesatuan dalam perusahaan dan bukan sebagai kelompok kerja tertentu atau keahlian profesional tertentu. Identitas diri sebagai satu kesatuan dalam perusahaan sangat membantu manajemen dalam mencapai tujuan dan sasaran organisasi/perusahaan. Sistem Imbalan Sistem imbalan dimaksudkan sejauh mana alokasi imbalan (seperti kenaikan gaji, promosi, dan sebagainya) didasarkan atas prestasi kerja pegawai, bukan sebaliknya didasarkan atas senioritas, sikap pilih kasih, dan sebagainya. Sistem imbalan yang didasarkan atas prestasi kerja pegawai dapat mendorong pegawai/karyawan suatu organisasi/perusahaan untuk bertindak dan berperilaku inovatif dan mencari prestasi kerja yang maksimal sesuai kemampuan dan keahlian yang dimilikinya. 22 22

Sebaliknya, sistem imbalan yang didasarkan atas senioritas dan pilih kasih, akan berakibat tenaga kerja yang punya kemampuan dan keahlian dapat berlaku pasif dan frustrasi. Kondisi semacam ini dapat berakibat kinerja organisasi/ perusahaan menjadi terhambat. 9. Toleransi terhadap konflik Sejauh mana para pegawai/karyawan didorong untuk mengemukakan konflik dan kritik secara terbuka. Perbedaan pendapat merupakan fenomena yang sering terjadi dalam suatu organisasi/perusahaan. Namun, perbedaan pendapat atau kritik yang terjadi bisa dijadikan sebagai media untuk melakukan perbaikan atau perubahan strategi untuk mencapai tujuan suatu organisasi/perusahaan. 10. Pola komunikasi Sejauh mana komunikasi dibatasi oleh hierarki kewenangan yang formal. Kadang-kadang hierarki kewenangan dapat menghambat terjadinya pola komunikasi antara atasan dan bawahan atau antarkaryawan itu sendiri. Dari berbagai pendapat, dapat diketahui bahwa fungsi budaya organisasi menurut Robbins (1999:294) adalah sebagai berikut : 1. Sebagai batas pembeda terhadap lingkungan, organisasi maupun kelompok lain. Batas pembeda ini karena adanya identitas tertentu yang dimiliki oleh suatu organisasi atau kelompok yang tidak dimiliki organisasi atau kelompok lain. Contoh, perusahaan 3M di Amerika dikenal sebagai perusahaan inovatif yang memburu 23 23

pengembangan produk baru melalui program riset serta memberi penghargaan bagi karyawan yang inovatif. 2. Sebagai perekat bagi karyawan dalam suatu organisasi. Hal ini merupakan bagian dan komitmen kolektif dan karyawan. Mereka bangga sebagai seorang pegawai/karyawan suatu organisasi/ perusahaan. Para karyawan mempunyai rasa memiliki, partisipasi, dan rasa tanggung jawab atas kemajuan perusahaannya. 3. Mempromosikan stabilitas sistem sosial Hal ini tergambarkan di mana lingkungan kerja dirasakan positif, mendukung, dan konflik serta perubahan diatur secara efektif. Contoh, Perusahaan 3M di Amerika dalam menjamin stabilitas sosial, mempromosikan sebuah kebijakan perekrutan yang menjamin lulusan universitas yang cakap akan direkrut pada saat yang tepat dan kebijakan pemberhentian yang menyediakan waktu 6 bulan bagi karyawan yang diberhentikan untuk mencari pekerjaan lain di luar 3M sebelum diberhentikan. 4. Sebagai mekanisme kontrol dalam memadu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan. Dengan dilebarkannya mekanisme kontrol, didatarkannya struktur, diperkenalkannya tim-tim dan diberi kuasanya karyawan oleh organisasi, makna bersama yang diberikan oleh suatu budaya yang kuat memastikan bahwa semua orang diarahkan ke arah yang sama. Contoh, karyawan Disneyland di Amerika Serikat secara universal menarik, bersih dan tampak utuh dengan senyum yang cemerlang. Citra ini didukung oleh aturan dan pengaturan yang formal. 24 24

5. Sebagai integrator Budaya organisasi dapat dijadikan sebagai integrator karena adanya sub-sub budaya baru. Kondisi seperti ini biasanya dialami oleh adanya perusahaan-perusahaan besar di mana setiap unit terdapat sub budaya baru. Demikian pula dapat mempersatukan kegiatan para anggota perusahaan yang terdiri dan sekumpulan individu yang mempunyai latar belakang budaya yang berbeda. 6. Membentuk perilaku bagi para karyawan. Fungsi seperti ini dimaksudkan agar para karyawan dapat memahami bagaimana mencapai tujuan organisasi. Contoh, untuk membentuk perilaku karyawan yang baik dalam mencapai tujuan organisasi, dilakukan program pelatihan di mana karyawan baru diukur dan dievaluasi berdasarkan standar perjalanan karier selama 6 bulan pertama hingga 3 tahun bekerja. 7. Sebagai sarana untuk menyelesaikan masalahmasalah pokok organisasi. Masalah utama yang sering dihadapi organisasi adalah masalah adaptasi terhadap lingkungan eksternal dan masalah integrasi internal. Budaya organisasi diharapkan dapat berfungsi mengatasi masalah-masalah tersebut. 8. Sebagai acuan dalam menyusun perencanaan perusahaan. Fungsi budaya organisasi/perusahaan adalab sebagai acuan untuk menyusun perencanaan pemasaran, segmentasi pasar, penentuan positioning yang akan dikuasai perusahaan tersebut.

25 25

9. Sebagai alat komunikasi. Budaya organisasi dapat berfungsi sebagai alat komunikasi antara atasan dan bawaban atau sebaliknya, serta antaranggota organisasi. Budaya sebagai alat komunikasi tercermin pada aspek-aspek komunikasi yang mencakup kata-kata, segala sesuatu yang bersifat material dan perilaku. Katakata mencerminkan kegiatan dan politik organisasi. Material merupakan indikator dan status dan kekuasaan, sedangkan penilaku merupakan tindakan-tindakan realistis yang pada dasarnya dapat dirasakan oleh semua insan yang ada dalam organisasi, 10. Sebagai penghambat berinovasi. Budaya organisasi dapat juga sebagai penghambat dalam berinovasi. Hal ini terjadi apabila budaya organisasi tidak mampu mengatasi masalahmasalah yang menyangkut lingkungan eksternal dan integrasi internal. Perubahan-perubahan terhadap lingkungan tidak cepat dilakukan adaptasi oleh pimpinan organisasi. Demikian pula pimpinan organisasi masih berorientasi pada kebesaran masa lalu. Selanjutnya, selain apa yang telah dikemukakan pada uraian terdahulu, maka dalam Islam juga sangat ditekankan suatu budaya yang senantiasa mengembangkan budaya persatuan, yang ditandai dengan organisasi yang rapi dan sikap kerjasama dan kebersamaan, saling menghargai, saling menghormati, terbuka dan saling mempercayai, tidak satupun ada yang berkhianat di dalamnya, sehingga dalam organisasi tersebut tecipta suasana yang sejuk dan 26 26

menyenangkan semua orang yang bekerja di dalamnya dan mendorong orang atau karyawan untuk bekerja keras secara ikhlas, kreatif dan inovatif.

27 27

28

BAB III TEORI-TEORI MANAJEMEN DARI BERBAGAI AHLI

3.1 TANRI ABENG Dalam dunia profesional, peran manajer adalah sebagai seorang pemimpin yangmenggerakkan sumber daya manusia demi produktifitas. Prinsip dasar manajemen yangbiasa dikenal mengatakan bahwa manajemen adalah proses mendapatkan hasil melalui danbersama-sama dengan orang lain. Konsep dalam pemikiran manajemen adalah memadukantugas-tugas yang berkaitan dengan masalah teknis dan pekerjaan manajemen. Dalampencapaian sasaran yang dipahami dan diterima, pemimpin manajemen akan lebih efektif jika melaksanakan tugas manajemen seperti : perencanaan (planning), pengorganisasian(organizing), kepemimpinan (leading), dan pengendalian (controling). Menurut Tanri Abeng, ada beberapa arti yang berhubungan dengan manajemen yaitu, 1. Manajemen merupakan tool yang mampu mengarahkan perusahaan (entitas bisnis) untuk dapat mengalokasikan sumber daya secara optimal, mendorong terciptanyaefisiensi dan efektifitas, meningkatkan profesionalisme dan good corporategovernance serta best practice. 2. Manajemen merupakan suatu sistem, karena manajer memperoleh input dari lingkungan (informasi, modal, sumber daya, waktu, dan bahan baku) dan mentransformasi dan mendeliver input menjadi output 29

(produk, jasa, keuntungan) sertamerespon perubahan lingkungan dimana suatu siklus dimulai lagi. Pada streaming video “managing the nation with tanri abeng” yang menghadirkan Gamawan Fauzi (Menteri Dalam Negeri), Syahrul Yasin Limpo (Gubernur Sulawesi Selatan), dan Tri Rismahrini (Walikota Surabaya). Menurut Tanri Abeng, manajemen adalah solusi bagi penciptaan yang efektif di era otonomi daerah. Dengan adanya manajemen pemerintahan yang efektif sehingga dapat mengelola sumber daya politik, sumber daya ekonomi, sumber daya manusia bahkan untuk menggerakkan pelaku ekonomi untuk menciptakan nilai tambah untuk kemakmuran yang berkeadilan. Maka setelah era reformasi sistem politik dan pemerintahan berubah dari sentralistik ke desentralistik dan otokratik kedemokratik. Aspek manajemen seperti misi negara untuk menciptakan masyarakat adil dan makmur dapat tercapai bila dimanajemeni sesuai dengan prinsip yaitu proses yang di katakan oleh Tanri Abeng dinamai 4S : 1. Strategi: Berhubungan dengan adanya demokrasi untuk menuju cita-cita bangsa. 2. Struktur: Berhubungan dengan masalah akuntabilitas dalam struktur organisasi pemerintahan masih relatif berat diatas 3. Sistem 4. Sumber daya manusia 5. Kepemimpinan Manajemen merupakan suatu sistem karena manajer memperoleh input dari lingkungan (informasi, modal, sumberdaya, waktu dan bahan baku) dan mentransformasi dan mendeliver input menjadi output (produk, jasa, keuntungan, dll) serta merespon perubahan lingkungan 30

dimana suatu siklus dimulai lagi. Sistem seringkali diterjemahkan sebagai Serangkaian inter-relasi antar elemen yang berfungsi sebagai keseluruhan (satu kesatuan).Secara grafis, manajemen sebagai suatu sistem dapat dilihat dalam gambar 1 di bawah ini.

Gambar 1: Elemen Kunci Sebuah Sistem

untuk 1. 2.

3.

Pendekatan Sistem bagi manajemen sangat sesuai beberapa alasan sebagai berikut: Meletakkan konsep dalam hubungan sistematis agar lebih mudah dipahami. Berpikir sistem seperti melihat theatre dari balkon. Hal ini membuatnya lebih mudah untuk melihat bukan hanya secara keseluruhan, akan tetapi setiap bagian dan bagaimana masing-masing elemen terkait satu dengan lainnya. Jika diperlukan perubahan, perspektif sistem memberikan konteks yang lebih luas dan lebih jelas (untuk memahami apa, dimana, kapan, siapa dan bWEagaimana).

31

Pendekatan sistematis lebih memungkinkan keberhasilan karena dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan antara gambaran menyeluruh dan detail dari suatu situasi sebaik mempertimbangkan interkoneksi diantara beberapa hal. Sistem manajemen yang sederhana merupakan hubungan antara kebutuhan (input) kerja atau aktivitas (throughput) dan hasil (output). Dasar dari Manajemen Sistem merupakan hubungan antara kebutuhan, kerja dan hasil. Manajer yang efektif mengidentifikasi hasil yang mereka inginkan didasarkan pada kebutuhan pemangku kepentingan dan organisasi. Mereka kemudian menentukan kerja yang perlu dilakukan untuk mencapai hasil tersebut.Eksekusi yang efektif mengarahkan untuk mencapai hasil yang dapat memuaskan kebutuhan pemangkukepentingan. 4.

Gambar 2. Kebutuhan – Kerja – Hasil Untuk menjadi efektif dalam organisasi yang kompleks sekarang ini, manajer harus berpedoman pada: perencaac, pengorganisasian, leading dan pengendalian. Model manajemen lima arah mengilustrasikan lingkungan pengaruh 32

dari manajer dalam organisasi. Manajer juga harus mengkomunikasikan dengan yang lain terkait arus produk/jasa mereka (departemen yang menyediakan input – jasa atau produk – ke area tanggung jawab manajer. Hal ini termasuk pembagian tanggung jawab untuk menjamin keberhasilan individu atau organisasi. Mengkomunikasikan “ke samping” dengan pelanggan di dalam dan di luar organisasi adalah penting.Mengkomunikasikan dan berbagi tanggung jawab antar manajer merupakan karakteristik dari manajer yang efektif dan percaya diri.Akhirnya, seorang manajer harus mampu memanajemeni diri mereka sendiri dalam konteks membangun disiplin dan integritas. Five-Ways Management, apabila dilakukan dengan benar dan konsisten akan membangun suatu kepercayaan dan komitmen dari stakeholder dan semua pihak yang terkait dengan seseorang; atasan, bawahan, pelanggan, supplier, dan terutama mampu menciptakan konfidensi seseorang untuk memberikan yang terbaik bagi organisasi dimana dia berada. Secara grafis Five-Way Management dapat digambarkan sebagai berikut.

Gambar 3. Five-Ways Management 33

Fungsi manajemen sebagai suatu system yang mengalokasikan sumberdaya (resources) sampai pada tingkat aktivitas, secara lebih jelas dapat dilihat dalam gambar dibawah ini. Penjelasan lebih lengkat mengenai Manajemen sebagai Sistem dan Bagaimana kita harus berpikir system (system thinking) akan diuraikan pada bagian lain pada tulisan berikutnya. 3.2. PETER DRAKER Peter Ferdinand Drucker lahir di Wina, AustriaHungary pada tahun 1909 dan menjadi profesor yang paling berpengaruh dalam dunia manajemen hingga tutup usia di umur 95 tahun. Karyanya telah mendapatkan penghargaan oleh Presiden Amerika Serikat dan di beberapa negara maju lainnya. Beragam teori manajemennya telah menjadi acuan di banyak organisasi, perusahaan swasta maupun pemerintah.Prediksinya tentang privatisasi dan desentralisasi, kebangkitan ekonomi Jepang, keunggulan kompetitif praktek pemasaran, dan peran vital informasi dalam industri telah menjadi kenyataan di masa kini. Peter Drucker telah bekerja sama dan menjadi konsultan yang berperan penting dalam kesuksesan bisnis banyak perusahaan besar seperti: GM, GE, Coca-Cola, IBM, Citicorp, Intel, P&G, Toyota, serta beberapa organisasi pemerintah dan LSM. Dia juga sangat terkenal dalam dunia usaha di Jepang setara dengan tokoh bisnis seperti Edwards Deming yang menginspirasi filosofi Kaizen, perbaikan yang konsisten pada beragam jenis industri di Jepang. Beberapa ide pentingnya adalah desentralisasi dan penyederhanaan, perampingan hirarki dan peningkatan 34

kompetensi, alih-daya (outsourcing), peran penting sektor nirlaba dan mikroekonomi, menghargai karyawan sebagai aset alih-alih liabilitas, perencanaan dengan visi ke depan bukan ke belakang, menguatkan komunitas, menyelaraskan berbagai kebutuhan dengan tujuan, dan mengutamakan pelayanan daripada keuntungan jangka pendek. Salah satu konsep utama yang dikemukakan sang guru manajemen ini adalah MBO: Management By Objectives. Suatu sistem yang menekankan efektivitas dan pengendalian mutu, tanpa mengesampingkan kreativitas untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. MBO banyak diaplikasikan oleh organisasi baik besar maupun kecil dan juga cabang-cabang dari organisasi seperti anak perusahaan, departemen keuangan, SDM, pemasaran, dan seterusnya sebagai sarana penyelarasan sasaran individual para pekerja dengan tujuan utama plus visi-misi dari organisasi. Implementasi MBO oleh sebuah perusahaan tidak terbatas pada target tahunan saja tapi juga sampai kepada penetapan indikator-indikator pencapaian kinerja individual dari setiap karyawan. Para karyawan dengan manajernya secara aktif dan partisipatif menetapkan target secara bersama-sama. Elemen yang umum ditemui dalam teori MBO adalah; komitmen kepada program kerja, penetapan target oleh pembuat keputusan serta strateginya, penetapan sasaran individual lewat partisipasi aktif dari sang pekerja, penilaian kinerja secara periodik, dan otonomi atau keleluasaan dari eksekusi pelaksanaan pencapaian tujuan. Selain itu, Peter Drucker mengajarkan ekologis sosial yang menekankan pentingnya keharmonisan hubungan para pemimpin dengan bawahannya ketika bekerja sama secara 35

aktif dalam menetapkan sasaran namun memberikan keleluasaan dan wewenang untuk mencapainya, meningkatkan kefektifan manajemen mencapai tujuan organisasi sekaligus memotivasi para anggotanya. Lalu, dia juga membela posisi karyawan sebagai sumber daya bukan biaya dengan menekankan dampak manusiawi dalam penetapan tujuan yang membawa kesuksesan.Peningkatan kompetensi karyawan dianggap sangat krusial karena ilmu pengetahuan khususnya di bidang teknologi dan inovasi adalah keunggulan bersaing yang didapatkan lewat karyawan berwawasan. Pakar manajemen, Tom Peters, mengakui Peter Drucker sebagai pencipta dan penemu ilmu manajemen modern.Praktek manajemen di masa kini banyak diambil dari teori dan pemikiran Drucker ini. Pandangannya sejak tahun 1940-an hingga tahun 1970-an tentang desentralisasi, karyawan sebagai aset yang berharga, perusahaan sebagai komunitas yang dibangun atas kepercayaan dan rasa hormat bukan hanya laba, pentingnya pelanggan bagi bisnis, mendahulukan substansi daripada tampilan atau pengkultusan dalam kepemimpinan, dan kontribusi dari pekerja yang berwawasan telah teruji visioner serta terbukti di masa kini hingga ke masa yang akan datang. Pelajaran terpenting dari Peter Drucker, seperti yang dituliskan oleh konsultan top; Jim Collins adalah hasrat serta semangat belajar dari Peter F. Drucker yang jenius tapi tetap mau mempelajari sesuatu, apapun dan dari siapapun, termasuk murid-muridnya, hingga dia menjadi guru manajemen yang paling berpengaruh di dunia.

36

3.3 GR.TERRY Manajemen George R Terry, Fungsi manajemen akan selalu berperan aktif dalam suatu kegiatan keorganisasian, perusahaan, kelompok serta diri sendiri sangat membutuhkan ilmu tersebut sebagai sarana terselesaiakannya pekerjaan kita dengan cara yag tertur dan sistematis. George R. Terry merupakan penyumbang pemikiran mengenai manajemen yang paling terkenal di dunia.Seluruh mahasiswa program studi manajemen tentunya mengenal beliau dengan berbagai literatur yang banyak diungkapakan oleh beliau.Dan beliau merupakan bapak manajemen ilmiah. George R. Terry, memberikan segenap pemikirannya mengenai manajemen samapai mendasari banyak ahli manajemen di dunia. Bahkan pelajaran mengenai manajemen yang ada di Indonesia telah banyak diketahui secara umum bahwa pemikiran serta teori beliaulah yang digunakan sebagai dasar ajaran ilmu manajemen. Di dalam bukunya beliau mengartikan serta mendefinisikan manajemen kedalam suatu proses yang membedakan perencanaan, pengorganisasian, penggerakan dan pengawasan dengan memanfaatkan baik ilmu maupun seni demmi mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Dari definisi yang diungkapkan kedalam bukanya tadi dapat dilihat pula beberapa fungsi manajemen menurut definisi George R. Terry diantaranya Perencanaan (planning), Pengorganisasian (organization, Penggerakan (actuating), Pengawasan (controlling). Perencanaan merupakan suatu dasar dari fungsi lain dalam manajemen untuk melakukan penyusunan langkahlangkah untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Melakukan 37

perencanaan tadi merupakan suatu kegiatan mempersiapkan segala kebutuhan, memperhitungkan matang-matang apa saja yang menjadi kendala, dan merumuskan apa saja kegiatan yang akan dilakukan. Sementara itu pengawasan merupakan tahap akhir dalam fungsi manajemen yaitu megawasi segala tindak tanduk dari pergerakkan organisasi tersebut. Serta memastikan apa apa organisasi sudah melakukan sesuai perencaan yang telah dilakukan sebelumnya. Selain itu pengawasan juga berfungsi mengawasi segala pemakaian sumber daya, sehingga secara tidak langsung pengawasan juga memerintahkan untuk menggunakan sumber daya seefektif dan seefisien mungkin. Dari sini kita dapat menangkap hakikat manajemen yang diungkapkan oleh George R. Terry ialah apa sesungguhnya yang direncanakan, itu yang harus dicapai. Maka dari itu perencanaan harus sdlakukan sematang mungkin agar saat pelaksanaanya dapat berjalan sebaik mungkin. Prinsip manajemn sendiri merupakan suatu dasar yang dijadikan pemikiran bersama untuk pedoman kerja yang sifatnya utama atau pokok dan tidak boleh diabaikan oleh setiap manajer dan pimpinan.Dan pada saat pelaksanaan prinsip tersebut tidak persifat kaku tetapi luwes, yaitu bisa saja diubah-ubah sesuai dengan kebutuhan. Prinsip-prinsip manajemen yang dijabarkan di atas dapat dilihat dengan seksama, sebagai berikut: 1. Pembagian kerja yang berimbang Dalam hal ini pembagian tugas harus dilakukan secara merata menurut jenisnya kepada seluruh pekerja, sehingga manjer dituntut bersikap adil dalam memberikan beban pekerjaan. 38

2. Pemberian kewenangan dan rasa tanggung jawab Setiap pekerja hendaknya diberi kewenangan untuk mengerjakan segala tugas yang telah diberikan agar tugas tersebut dapat terselesaiakan dengan baik.Pemberian kewenangan dapat diberikan langsung oleh atasan. 3. Disiplin Disiplin disini berarti selalu bersedia mengerjakan tgas yang diberikan serta menyelesaiakananya tepat pada waktunya sesuai rencana yang telah dirancang sebelumnya. 4. Kesatuan perintah Seorang pekerja ebaiknya haya menerima satu jenis perintah dari satu atasan saja aga tidak terjadi simpang siur kewenangan. 5. Kesatuan arah Suatu kegiatan hendaknya memiliki satu tujuan yang sama dan dipimpin oleh seorang atasan langsung serta didasarkan pada rencana kerja yang sama (satu tujuan, satu rencana, dan satu pimpinan). 3.4. NABI MUHAMMAD SAW Nabi Muhammad SAW tercatat dalam sejarah adalah pembawa kemaslahatan dan kebaikan yang tiada bandingan untuk seluruh umat manusia. Bagaimana tidak karena Rasulullah SAW telah membuka zaman baru dalam pembangunan peradaban dunia.Beliaulah adalah tokoh yang paling sukses dalam bidang agama (sebagai Rasul) sekaligus dalam bidang duniawi (sebagai pemimpin negara dan peletak dasar peradaban Islam yang gemilang selama 1000 tahun berikutnya). Kesuksesan Rasulullah SAW itu sudah banyak dibahas dan diulas oleh para ahli sejarah Islam maupun Barat.Namun 39

ada salah satu sisi Muhammad SAW ternyata jarang dibahas dan kurang mendapat perhatian oleh para ahli sejarah maupun agama yaitu sisinya sebagai seorang pebisnis ulung. Padahal manajemen bisnis yang dijalankan Rasulullah SAW hingga kini maupun di masa mendatang akan selalu relevan diterapkan dalam bisnis modern. Setelah kakeknya yang merawat Muhammad SAW sejak bayi wafat, seorang pamannya yang bernama Abu Thalib lalu memeliharanya. Abu Thalib yang sangat menyayangi Muhammad SAW sebagaimana anaknya sendiri adalah seorang pedagang.Sang paman kemudian mengajari Rasulullah SAW cara-cara berdagang (berbisnis) dan bahkan mengajaknya pergi bersama untuk berdagang meninggalkan negerinya (Makkah) ke negeri Syam (yang kini dikenal sebagai Suriah) pada saat Rasulullah SAW baru berusia 12 tahun.Tidak heran jika beliau telah pandai berdagang sejak berusia belasan tahun.Kesuksesan Rasulullah SAW dalam berbisnis tidak terlepas dari kejujuran yang mendarah daging dalam sosoknya. Kejujuran itulah telah diakui oleh penduduk Makkah sehingga beliau digelari Al Shiddiq. Selain itu, Muhammad SAW juga dikenal sangat teguh memegang kepercayaan (amanah) dan tidak pernah sekali-kali mengkhianati kepercayaan itu.Tidak heran jika beliau juga mendapat julukan Al Amin (Terpercaya).Menurut sejarah, telah tercatat bahwa Muhammad SAW melakukan lawatan bisnis ke luar negeri sebanyak 6 kali diantaranya ke Syam (Suriah), Bahrain, Yordania dan Yaman.Dalam semua lawatan bisnis, Muhammad selalu mendapatkan kesuksesan besar dan tidak pernah mendapatkan kerugian. Lima dari semua lawatan bisnis itu dilakukan oleh beliau atas nama seorang wanita pebisnis terkemuka Makkah 40

yang bernama Khadijah binti Khuwailid. Khadijah yang kelak menjadi istri Muhammad SAW, telah lama mendengar reputasi Muhammad sebagai pebisnis ulung yang jujur dan teguh memegang amanah.Lantaran itulah, Khadijah lalu merekrut Muhammad sebagai manajer bisnisnya. Kurang lebih selama 20 tahun sebelum diangkat menjadi Nabi pada usia 40 tahun, Muhammad mengembangkan bisnis Khadijah sehingga sangat maju pesat. Boleh dikatakan bisnis yang dilakukan Muhammad dan Khadijah (yang menikahinya pada saat beliau berusia 25 tahun) hingga pada saat pengangkatan kenabian Muhammad adalah bisnis konglomerat. Pola manajemen bisnis apa yang dijalankan Muhammad SAW sehingga bisnis junjungan kita itu mendapatkan kesuksesan spektakuler pada zamannya ?Ternyata jauh sebelum para ahli bisnis modern seperti Frederick W. Taylor dan Henry Fayol pada abad ke-19 mengangkat prinsip manajemen sebagai sebuah disiplin ilmu, ternyata Rasulullah SAW telah mengimplementasikan nilainilai manajemen modern dalam kehidupan dan praktek bisnis yang mendahului masanya. Berdasarkan prinsip-prinsip manajemen modern, Rasulullah SAW telah dengan sangat baik mengelola proses, transaksi, dan hubungan bisnis dengan seluruh elemen bisnis serta pihak yang terlihat di dalamnya. Seperti dikatakan oleh Prof. Aflazul Rahman dalam bukunya “Muhammad: A Trader” bahwa Rasulullah SAW adalah pebisnis yang jujur dan adil dalam membuat perjanjian bisnis. Ia tidak pernah membuat para pelanggannya mengeluh. Dia sering menjaga janjinya dan menyerahkan barang-barang yang dipesan dengan tepat waktu.Muhammad SAW pun senantiasa menunjukkan rasa 41

tanggung jawab yang besar dan integritas yang tinggi dalam berbisnis. Dengan kata lain, beliau melaksanakan prinsip manajemen bisnis modern yaitu kepuasan pelanggan (customer satisfaction), pelayanan yang unggul (service exellence), kemampuan, efisiensi, transparansi (kejujuran), persaingan yang sehat dan kompetitif. Dalam menjalankan bisnis, Muhammad SAW selalu melaksanakan prinsip kejujuran (transparasi).Ketika sedang berbisnis, beliau selalu jujur dalam menjelaskan keunggulan dan kelemahan produk yang dijualnya. Ternyata prinsip transparasi beliau itu menjadi pemasaran yang efektif untuk menarik para pelanggan.Beliau juga mencintai para pelanggannya seperti mencintai dirinya sehingga selalu melayani mereka dengan sepenuh hatinya (melakukan service exellence) dan selalu membuat mereka puas atas layanan beliau (melakukan prinsip customer satisfaction). Dalam melakukan bisnisnya, Muhammad SAW tidak pernah mengambil margin keuntungan sangat tinggi seperti yang biasa dilakukan para pebisnis lainnya pada masanya. Beliau hanya mengambil margin keuntungan secukupnya saja dalam menjual produknya.Ternyata kiat mengambil margin keuntungan yang dilakukan beliau sangat efektif, semua barang yang dijualnya selalu laku dibeli Orang-orang lebih suka membeli barang-barang jualan Muhammad daripada pedagang lain karena bisa mendapatkan harga lebih murah dan berkualitas. Dalam hal ini, beliau melakukan prinsip persaingan sehat dan kompetitif yang mendorong bisnis semakin efisien dan efektif. Boleh dikatakan Rasulullah SAW adalah pelopor bisnis yang berdasarkan prinsip kejujuran, transaksi bisnis yang adil dan sehat.Beliau juga tidak segan mensosialisasikan 42

prinsip-prinsip bisnisnya dalam bentuk edukasi dan pernyataan tegas kepada para pebisnis lainnya.Ketika menjadi kepala negara, Rasulullah SAW mentransformasikan prinsip-prinsip bisnisnya menjadi pokok-pokok hukum. Berdasarkan hal itu, beliau melakukan penegakan hukum pada para pebisnis yang nakal.Beliau pula yang memperkenalkan asas “Facta Sur Servanda” yang kita kenal sebagai asas utama dalam hukum perdata dan perjanjian.Di tangan para pihaklah terdapat kekuasaan tertinggi untuk melakukan transaksi bisnis yang dibangun atas dasar saling setuju. 3.5. ERNIE TISNAWATI SULE Manajemen adalah seni atau proses dalam menyelesaikan sesuatu yang terkait dengan pencapaian tujuan. Faktor – faktor pencapaian tujuan 1. Adanya proses yang bertahap dari mulai perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengimplementasian, hingga pengendalian dan pengawasan. 2. Adanya seni dalam menyelesaikan pekerjaan Fungsi – fungsi manajemen 1. Perencanaan (Planning) 2. Pengorganisasian (Organizing) 3. Pengarahan dan pengimplementasian (Directing/Leading) 4. Pengawasan dan Pengendalian (Controlling) Fungsi perencanaan, proses yang menyangkut upaya yang dilakukan untuk mengantisipasi kecenderungan di masa yang akan datang dan penentuan strategi dan taktik yang tepat untuk mewujudkan target dan tujuan organisasi. 43

Kegiatan dalam fungsi perencanaan 1. Menetapkan tujuan dan target bisnis 2. Merumuskan strategi untuk mencapai tujuan dan target bisnis tersebut 3. Menentukan sumber-sumber daya yang diperlukan 4. Menetapkan standar/indikator keberhasilan dalam pencapaian tujuan dan target bisnis Fungsi pengorganisasian, proses yang menyangkut bagaimana strategi dan taktik yang telah dirumuskan dalam perencanaan didesain dalam sebuah struktur organisasi yang tepat dan tangguh, sistem dan lingkungan organisasi yang kondusif, dan dapat memastikan bahwa semua pihak dalam organisasi dapat bekerja secara efektif dan efisien guna pencapaian tujuan organisasi. Kegiatan dalam fungsi pengorganisasian 1. Mengalokasikan sumber daya, merumuskan dan menetapkan tugas, dan menetapkan prosedur yang diperlukan 2. Menetapkan struktur organisasi yang menunjukkan adanya garis kewenangan dan tanggungjawab 3. Kegiatan perekrutan, penyeleksian, pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia/tenaga kerja 4. Kegiatan penempatan sumber daya manusia pada posisi yang paling tepat Fungsi pengarahan dan implementasi, proses implementasi program agar dapat dijalankan oleh seluruh pihak dalam organisasi serta proses memotivasi agar semua pihak tersebut dapat menjalankan tanggungjawabnya dengan penuh kesadaran dan produktifitas yang tinggi. Kegiatan dalam fungsi pengarahan dan implementasi

44

1. Mengimplementasikan proses kepemimpinan, pembimbingan, dan pemberian motivasi kepada tenaga kerja agar dapat bekerja secara efektif dan efisien dalam pencapaian tujuan 2. Memberikan tugas dan penjelasan rutin mengenai pekerjaan 3. Menjelaskan kebijakan yang ditetapkan Fungsi pengawasan dan pengendalian, proses yang dilakukan untuk memastikan seluruh rangkaian kegiatan yang telah direncanakan, diorganisasikan dan diimplementasikan dapat berjalan sesuai dengan target yang diharapkan sekalipun berbagai perubahan terjadi dalam lingkungan dunia bisnis yang dihadapi. Kegiatan dalam fungsi pengendalian dan pengawasan 1. Mengevaluasi keberhasilan dalam pencapaian tujuan dan target bisnis sesuai dengan indikator yang telah ditetapkan 2. Melakukan berbagai alternatif solusi atas berbagai masalah yang terkait dengan pencapaian tujuan dan target bisnis Fungsi operasional dalam manajemen 1. Manajemen Sumber Daya Manusiaadalah penerapan manajemen berdasarkan fungsinya untuk memperoleh sumber daya manusia yang terbaik bagi bisnis yang kita jalankan dan bagaimana sumber daya manusia yang terbaik tersebut dapat dipelihara dan tetap bekerja bersama kita dengan kualitas pekerjaan yang senantiasa konstan ataupun bertambah. 2. Manajemen Pemasaranadalah kegiatan manajemen berdasarkan fungsinya yang pada intinya berusaha untuk mengidentifikasi apa sesungguhnya yang 45

dibutuhkan oleh konsumen, dana bagaimana cara pemenuhannya dapat diwujudkan. 3. Manajemen Operasi/Produksiadalah penerapan manajemen berdasarkan fungsinya untuk menghasilkan produk yang sesuai dengan standar yang ditetapkan berdasarkan keinginan konsumen, dengan teknik produksi yang seefisien mungkin, dari mulai pilihan lokasi produksi hingga produk akhir yang dihasilkan dalam proses produksi. 4. Manajemen Keuanganadalah kegiatan manajemen berdasarkan fungsinya yang pada intinya berusaha untuk memastikan bahwa kegiatan bisnis yang dilakukan mampu mencapai tujuannya secara ekonomis yaitu diukur berdasarkan profit. Tugas manajemen keuangan diantaranya merencanakan dari mana pembiayaan bisnis diperoleh, dan dengan cara bagaimana modal yang telah diperoleh dialokasikan secara tepat dalam kegiatan bisnis yang dijalankan. 5. Manajemen Informasiadalah kegiatan manajemen berdasarkan fungsinya yang pada intinya berusaha memastikan bahwa bisnis yang dijalankan tetap mampu untuk terus bertahan dalam jangka panjang. Untuk memastikan itu manajemen informasi bertugas untuk menyediakan seluruh informasi yang terkait dengan kegiatan perusahaan baik informasi internal maupun eksternal, yang dapat mendorong kegiatan bisnis yang dijalankan tetap mampu beradaptasi dengan perubahan yang terjadi di masyarakat.

46

3.6 ISMAIL SOLIHIN Menurut Ismail Solihin (2009, p4) manajemen dapat didefinisikan sebagai “proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian dari berbagai sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien”. Fungsi Manajemen Menurut Ismail Solihin (2009, p4) yang mengutip dari Koontz (Koontz dan Weihrich, 1993) bahwa manajemen dikelompokkan ke dalam lima fungsi, kelima fungsi tersebut yaitu: a. Planning (perencanaan) Yaitu suatu proses mengembangkan tujuan-tujuan perusahaan serta memilih serangkaian tindakan (strategi) untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut. Perencanaan tersebut mencangkup : 1) menetapkan tujuan 2) mengembangkan berbagai premis mengenai lingkungan perusahaan di mana tujuan-tujuan perusahaan hendak dicapai 3) memilih arah tindakan (courses of action) untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut 4) merumuskan berbagai aktifitas yang diperlukan untuk menerjemahkan rencana menjadi aksi 5) melakukan perencanaan ulang untuk mengoreksi berbagai kekurangan dalam perencanaan terdahulu. b. Organizing (pengorganisasian) Pengorganisasian adalah suatu proses dimana karyawan dan pekerjaannya saling dihubungkan untuk mencapai tujuan perusahaan. Pengorganisasian mencangkup pembagian kerja diantara kelompok dan individu serta 47

pengkoordinasian aktivitas individu dan kelompok. Pengorganisasian mencangkup juga penetapan kewenangan manajerial. c. Staffing (pengisian staff) Yaitu suatu proses untuk memastikan bahwa karyawan yang kompeten dapat dipilih, dikembangkan dan diberi imbalan untuk mencapai tujuan perusahaan. Penyusunan staf serta manajemen sumber daya manusia yang efektif mencangkup pula penciptaan iklim kerja yang memuaskan karyawan.Sumberdaya manusia yang telah diorganisasi tersebut selanjutnya perlu diarahkan aktivitasnya agar menghasilkan pencapaian tujuan perusahaan. d. Leading (memimpin) Memimpin adalah suatu proses memotivasi individu atau kelompok dalam suatu aktivitas hubungan kerja (task related activities) agar mereka dapat bekerja dengan sukarela (voluntarily) dan harmonis dalam mencapai tujuan perusahaan. e. Controlling (pengendalian) Pengendalian merupakan suatu proses untuk memastikan adanya kinerja yang efisien dalam pencapaian tujuan perusahaan. Pengendalian mencangkup (a) menetapkan berbagai tujuan dan standar, (b) membandingkan kinerja sesungguhnya (yang diukur) dengan tujuan dan standar yamg telah ditetapkan, serta (c) mendorong keberhasilan dan mengoreksi berbagai kelemahan. Tingkatan Manajemen Menurut Ismail Solihin (2009, p11) dalam sebuah perusahaan terdapat tiga tingkatan manager, yaitu: 48

a. Manajemen Puncak (Top Management) Merupakan eksekutif tertinggi diperusahaan yang akan menetapkan tujuan dan strategi perusahaan secara keseluruhan. b. Manajemen Menengah (Middle Manajement) Manajer menengah bertanggung jawab mengimplementaskan berbagai kebijakan yang telah dibuat oleh manajemen puncak. c. Manajemen Lini Pertama (First Line Manajement) Merupakan manajemen jenjang pertama yang memimpin karyawan nonmanajer dan berada dibawah pengendalian manajemen menengah.

49

50

BAB IV PERKEMBANGAN ILMU MANAJEMEN DI INDONESIA (STUDI KASUS) PELABUHAN NUSANTARA IV MAKASSAR

4.1 PENDAHULUAN Sejarah Pelabuhan soekarnohatta (Pelabuhan IV) Secara efektif keberadaan PT Pelabuhan Indonesia IV (Persero) mulai sejak penandatanganan Anggaran Dasar Perusahaan oleh SekjenDephub berdasarkan Akta Notaris Imas Fatimah, SH No 7 tanggal 1 Desember 1992.Menilik perkembangan kebelakang di masa awal pengelolaannya, PT Pelabuhan Indonesia IV (Persero) telah mengalami perkembangan yang cukup pesat dan mampu menyesuaikan diri dengan perkembangan lingkungan yang semakin maju. Tahun 1957-1960 Pada masa awal kemerdekaan, pengelolaan pelabuhan berada dibawah koordinasi Djawatan Pelabuhan. seiring dengan adanya nasionalisasi terhadap perusahaanperusahaan milik Belanda dan dengan dikeluarkannya PP No. 19/1960, maka status pengelolaan pelabuhan dialihkan dari Djawatan Pelabuhan berbentuk badan hukum yang disebut Perusahaan Negara. (PN) Tahun 1960-1963 Berdasarkan PP No. 19 tahun 1960 tersebut pengelolaan pelabuhan umum diselenggarakan oleh PN pelabuhan I-VIII. Di kawasan Timur Indonesia sendiri terdapat 4 (empat)PN Pelabuhan yaitu : PN Pelabuhan

51

Banjarmasin, PN Pelabuhan Makassar, PN Pelabuhan Bitung dan PN Pelabuhan Ambon. Tahun 1964-1969 Pada masa order baru, pemerintah mengeluarkan PP 1/1969 dan PP 19/1969 yang melikuidasiPN Pelabuhan menjadi Badan Pengusahaan Pelabuhan (BPP) yang di pimpin oleh Administrator Pelabuhan sebagai penanggung jawab tunggal dan umum di pelabuhan. Dengan kata lain aspek komersial tetap dilakukan oleh PN Pelabuhan, tetapi kegiatan operasional pelabuhan dikoordinasikan oleh Lembaga Pemerintah yang disebut Port Authority. Tahun 1969- 1983 Pengelolaan Pelabuhan dalam likuiditas dilakukan oleh Badan Pengusahaan Pelabuhan (BPP) berdasarkan PP 1/1969 dan PP 18/1969.Dengan adanya penetapan itu, pelabuhan dibubarkan dan Port Authority digantikan oleh BPP. Tahun 1983-1992 Status pelabuhan dalam likuidasi yang di kenal dengan BPP berakhir dengan keluarnya PP 11/1983 dan PP 17/1983 yang menetapka bahwa pengelolaan pelabuhan dilakukan oleh Badan Usaha Milik Negara yang berbentuk Perusahaan Umum (Perum). Tahun 1992 – sekarang Dilandasi oleh pertimbangan peningkatan efisiensi dan efektifitas perusahaan serta dengan melihat perkembangan yang dicapai oleh perum pelabuhan IV, pemerintah menetapkan melalui PP 59/1991 bahwa pengelolaan pelabuhan di wilayah Perum Pelabuhan IV dialihkan bentuknya dari Perum menjadi (Persero). selanjutnya Perum 52

Pelabuhan Indonesia Iv beralih menjadi PT (Persero) Pelabuhan Indonesia IV. Sebagai Persero, pemilikan saham PT Pelabuhan Indonesia IV yang berkantor pusat di jalan Soekarno No. 1 Makassar sepenuhnya dikuasai oleh Pemerintah, dalam hal ini Menteri Keuangan Republik Indonesia dan pada saat ini telah di alihkan ke Menteri Negara Badan Usaha Milik Negara (BUMN). 4.2 PEMBAHASAN A. Tiga Kelompok Pemikiran dalam Ilmu Manajemen 1. Persfektif Manajemen Klasik Apa yang tlah di kemukakan oleh Owen dan Babbage pada akhir abad 19 memberikan kontribusi yang berharga bagi praktisi manajemen bahwa organisasi bisnis perlu di kelola secara benar,terutama jika organisasi tersebut berskala besar dan melibatkan banyak sekali orang dan sumber daya yang harus di kelola. Kontribusi Owen dan Babbage seolah tlah membukakan mata para praktisi bisnis pada saat itu bagaimana seharusnya bisnis di jalankan. Bermuncullah pula setelah berbagai ferspektif dalam ilmu manajemen sebagai alat untuk menjalankan organisasi bisnis.di dalam fersfektif terbagi menjadi dua yaitu mereka yang memandang manajemen sebagai sebuah proses saintifik dan manajemen sebagai sebuah kegiatan administrasi. 2. Persfektif Manajemen Perilaku Persfektif manajemen perilaku menekankan dan memerhatikan perilaku dan kebiasaan individu manusia yang terdapat dalam sebuah organisasi dan pentingnya pula manajemen melakukun perubahan perilaku dan kebiasaan manusia yang ada dalam organisasi agar organisasi dapat berjalan dengan baik. 53

Persfektif manajemen perilaku banyak di pengaruhi oleh konsep psikologi yang di aplikasikan dalam sebuah industri. Tidak heran, diantara kontributornya adalah seorang psikolog jerman yang bernama Hugo Munstberg (1863-1916). Munstberg menyatakan bahwa para psikolog bisa memberikan kontribusi yang sangat berharga dalam sebuah kegiatan bisnis atau industri dalam hal seleksi pekerja dan upaya-upaya yang dapat memotivasi kerja. upaya untuk mengidentifikasikan perilaku dan kebiasaan pekerja pada saat pekerja tersebut pertama kali akan diseleksi untuk bekerja merupakan kegiatan penting dalam persfektif selain munstberg, Mary Parker follet termasuk kontributor utama dalam persfektif manajemen perilaku. Definisinya mengenai manajemen, seni dalam menyeiesaikan suatu pekerjaan orang lain, menunjukkan bahwa tuk saja melakukan tugas manajemen tidak saja melakukan kegiatan sistematis dalam rangkai tujuan, tetapi merupakan juga seni dalam memahami perilaku orang lain sehingga dapat diarahkan kepada encapaian tujuan. Adapun menurut teori yang menjadi faktor yang mempengaruhi perilaku mereka dalam bekerja dalam organisasi dari faktor insentif dan faktor individu: a. Teori relasi manusia merupakan pengembangan dari eksperimen Howthome pada dasarny teori relasi manusia berargumentasi bahwa pada dasarnya manusia selalu melakukan respon terhadap konteks sosial dimanapun dia berada. b. Teori perilaku kontemporer merupakan teori relasi manusia yang telah dikenalkan oleh fayol, mayof, Maslow, dan lain-lainnya telah memberikan konstribusi 54

berharga dalam dunia manajemen serta memberikan justifikasi bahwa peran sumber daya manusia dalam organisasi adalah sangat penting bagi pencapaian tujuan organisasi. 3. Perspektif Manajemen Kuantitatif Adalah persfektif yang mulai tumbuh dan berkembang setelah perang sunia kedua.dalam peperangan tersebut yang terkait dengan Amerika Serikat dan Inggris, para petinggi militer mereka memerlukan para pekerja pemerintah dan ilmuwan untuk memberikan masukan bagaimana agar penggunaan sumber daya militer dapat digunakan secara lebih efektif dan efisien.persfektif kelompok ini melakukan adopsi pendekatan matematika dalam menjalankan prinsipprinsip manajemen. Setelah perang dunia berakhir, pendekatan kuantitatif ini juga di lakukan oleh perusahaan DuPont dan General Elektrik diantaranya untuk melakukan penentuan jumlah pekerja, penentuan lokasi perusahaan, hingga pengaturan pergudangan dan persediaan. Diantara dua perfektif yang muncul dalam kelompok manajemen kuantitatif ini adalah perspektif manajemen sains dan manajemen operasi: a. Perspektif Manajemen Sains Penggunaan istilah manajemen sains ini agak mirip sebagaimana telah di terangkan di muka dengan memperkenalkan salah satu kontributornya seperti Frederich Winslow Taylor. b. Persfektif manajemen organisasi Pendekatan manajemen operasi merupakan salah satu bentuk aplikasi manajemen sains dan memfokuskan 55

pada kegiatan tertentu dalam kegiatan manajemen secara operasional. B. Konstributor Ilmu Manajemen Modern (Modern Management Guru) Sebagaimana di uraikan oleh Stuart Crainer pada tahun (1998) adapun beberapa antara lain: a. John Aldair adlah ilmuan inggris dalam teori kepemimpinan salah satu konstribusinya adalah apa yang dinamakan kepemimpinan bedasarkan aksi terpusat.Aldair juga menyakini bahwa kepemimpinan adalah keakhlian yang dapat di bentuk dan di bangun. b. Igor Ansoff slah satu toko manajemen startegis.Dalam bukunya yang berjudul strategi manajemen, ansoff memeperkenalkan tahapantahapan penting dalam membgun strategi.Ansoff juga menyatakan bahwa tidak ada pendekatan yang universal untuk setiap jenis perusahaan. c. Chris argyris merupakan toko pertama kali yang memperkenalkan konsep learning organisaton, sekalipun pada giliran berikutnya petersenge yang lebih mempepulerkan konsep tersebut. Konstribusi lain argyris adalah dengan memperkenalkan konsep single–loop dan double–loop learning dalam menejemen organisasi. d. Chester Barmard (1988-1961), berbeda dengan kebanyakan teoritisi manajemen yang berangkat dari berbagi di siplin ilmu,barnard juga merupakan teoritisi yang berangkat dari praktisi karena barmard juga adalah seorang manajer.Barmard merupakan kontributor bagi konsep perilaku organisasi dan eksekutip. 56

4.3 PERMASALAHAN A. Sumber Daya Manusia PT Pelindo IV (Persero) memandang bahwa Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan asset utama perusahaan. PT. Pelindo IV (Persero) memberikan perhatian besar pada kualitas tiap individu, antara lain dengan melakukan pelatihan, penyempurnaan system rekrutmen, dan penilaian kepuasan kerja, dilakukan secara berkala. PT Pelindo IV (Persero) secara continue mengembangakan kemampuan tenaga kerja yang dimiliki secara optimal untuk menghadapi tantangan di masa depan. Pengelolaan SDM PT. Pelindo IV (Persero) bertujuan untuk mendukung pencapaian Visi PT Pelindo IV (Persero) Menjadi perusahaan jasa kepelabuhanan yang berstandar internasional yang mandiri, sehat dan menjamin kesinambungan sistem transportasi nasional. Untuk menjamin hak setiap pegawai, PT Pelindo IV (Persero) mematuhi semua peraturan yang ada dalam Undang-undang No. 13 tahun 2003 tentang Ketenaga kerjaan, mengingat isi Undang-undang tersebut telah sesuai dengan peraturan International labor Organisasion (ILO), merefleksikan kepatuhan PT. Pelindo IV (Persero) terhadap konversi HAM bagi pegawai, termasuk di dalam pemberian, kesempatan dan penghargaan yang sama antara pegawai pria dan wanita. B. Pendidikan & Sistem Rekrutmen Karyawan Realisasi kekuatan Sumber Daya Manusia tahun 2011 sebanyak 1300 orang pegawai tetap, dari jumlah karyawan tetap sebanyak 1300 orang, sekitar 42% memiliki latar belakang pendidikan SD sampai dengan SLTA yang bekerja di kegiatan operasional, sekitar 41% dari karyawan tetap 57

memiliki latar belakang sarjana, baik S-1 dan S-2, sementara 17% memiliki latar belakang pendidikan Diploma. Dengan karateristik usaha PT Pelindo IV (Persero) di bidang Jasa Kepelabuhanan, maka sekita 41% dari karyawan PT Pelindo IV (Persero) memiliki latar belakang pendidikan sarjana dan pasca sarjana dari berbagai macam ilmu disiplin yang menunjang kegiatan usaha Kepelabuhanan. Operasi PT Pelindo IV (Persero) yang tersebar di wilayah Indonesia bagian timur menjadikan 86% karyawan bekerja di unit bisnis yang berada di daerah. C. Struktur Organisasi

58

D. Wilayah Kerja

4.4. HASIL INSPIRASI 1. Dengan kerja keras PT. Pelindo 4 tlah mampu menjadi perusahaan kepelabuhanan yang berstandar internasional yang mandiri 2. Didalam dunia manajemen sumber daya manusia dalam organisasi adalah sangat penting dalam meningkatkan pencapaian untuk bertujuan di organisasi 4.5 PENUTUP Kesimpulan Secara efektif keberadaan PT Pelabuhan Indonesia IV (Persero) mulai sejak penandatanganan Anggaran Dasar Perusahaan oleh Sekjen Dephub berdasarkan Akta Notaris Imas Fatimah, SH No 7 tanggal 1 Desember 1992. Menilik perkembangan kebelakang di masa awal pengelolaannya, PT Pelabuhan Indonesia IV (Persero) telah mengalami perkembangan yang cukup pesat dan mampu menyesuaikan diri dengan perkembangan lingkungan yang semakin maju. 59

60

BAB V “LINGKUNGAN DAN BUDAYA ORGANISASI “ STUDY KASUS PARIWISATA SULSEL

5.1 PENDAHULUAN Dalam ilmu manajemen menjelaskan pentingnya lingkungan dan budaya organisasi yang merupakan salah satu cara para manajer dalam melaksanakan aktivitas manajemennya untuk mencapai tujuannya dan beradaptasi dengan lingkungan organsasi. Akibat perubahan-perubahan lingkungan yang menimbulkan ketidakpastian bagi para manajer. Sejarah Pariwisata Sulawesi Selatan

Makassar sebelumnya disebut Ujung Pandang adalah ibukota propinsi Sulawesi Selatan, Indonesia, dan kota terbesar di Pulau Sulawesi. Dari 1971-1999, kota ini secara resmi bernama Ujung Pandang dan setelah benteng prakolonial di kota, dan dua nama yang digunakan secara bergantian. Makassar telah menjadi pelabuhan utama dan pusat maskapai timur kepulauan, ribuan pulau terpencil sedang dikembangkan dan incorprated dalam arus utama masyarakat dan perekonomian Indonesia. 61

Makassar juga memainkan peran penting dalam sejarah Indonesia. Abad ke-16 Gowa kerajaan didasarkan sini sampai Belanda ditimbang masuk Tiga abad kemudian, di tahun 1950, Makassar Bugis dan berhasil memberontak terhadap pemerintah pusat. Kuat mandiri, kuat dan bangga, Makassar pasti meninggalkan kesan. Makassar juga merupakan pintu gerbang ke masa lalu Indonesia timur dan titik masuk untuk tur petualangan ke Tana Toraja dataran tinggi, jauh di dataran subur Sulawesi, atau juga dikenal sebagai Celebes. Satu-satunya budaya upacara pemakaman Toraja termasuk Rambusolo disebut animis, membuat daerah ini salah satu keajaiban yang paling menarik di Indonesia. Hari ini Makassar adalah kota yang ramai dengan penduduk Nusantara, bahasa etnis yang paling dominan adalah Makassar dan Bugis, dalam sensus terakhir, orang juga berbicara Jawa, Sunda, Batak, Minangkabau, dan Banjar. Puluhan ribu ditempatkan di "lidah kelompok linguistik tersisa, menyimpulkan bahwa sebagian besar banyak bahasa di Indonesia timur. Orang-orang di wilayah ini datang ke Makassar untuk bisnis, untuk mempelajari, untuk membeli perlengkapan atau hanya untuk melarikan diri kendala kehidupan desa. Salah satu daerah yang potensial di Makassar merupakan bagian dari industri pariwisata, berbagai wisata yang ada, baik wisata alam dengan kondisi alamnya. Cara yang paling menarik untuk menghabiskan malam di Makassar, Anda akan melihat pantai Losari disebut Pantai Losari Indonesia, yang memiliki deretan warung makan yang tampaknya tak berujung selamanya. Di toko-toko wisata di Jalan Sombaopu adalah ukiran kayu dari Papua dan Kalimantan Timur, masker Tanimbar dan Bali, perunggu 62

drum Alor, Flores ikat kain, kayu Sulawesi tongkat-tengah, cengkeh bau, pisau Ambon, kacang hidangan sirih metalurgi dan Bugis daerah-Makassar, keramik Cina, dan koin kuno Belanda, Inggris dan Spanyol membawa seluruh nusantara. Kota ini menempati 175,7 kilometer persegi. Terletak di bagian selatan Sulawesi Selatan dan menghadapi cakrawala Makassar pariwisata Selat Makassar dan buku panduan perjalanan dapat terdaftar sebagai berikut: Benteng Rotterdam juga tahu Benteng Makassar adalah artefak sejarah kebesaran mantan kerajaan Sulawesi Selatan. Gowa kerajaan Inggris adalah yang terkuat dan paling glarious selama abad ke-17. Selama waktu di Makassar disebut kota pasar. Dilihat dari laut di kerajaan Makassar selama periode itu adalah daerah yang benarbenar dibentengi. Pada tahun 1967, saat Gowa berada di bawah kekuasaan Belanda, semua benteng hancur kecuali Fort Rotterdam dan dua tahun setelah Fort Somba Opu benar-benar hancur oleh pemerintah Belanda. Selama penjajahan Belanda, benteng ini dibangun kembali dan berganti nama menjadi "Fort Rotterdam". Selama periode benteng dan daerah menjadi pusat kegiatan pemerintah dan komersial. Selama Jepang kolonial benteng menjabat sebagai studi pertanian ceter dan bahasa. Islamic Center. Al Markas Al Islami (sebelumnya Masjid Raya Makassar) adalah masjid Luxuarious di Sulawesi Selatan dan terbesar di Indonesia timur torsi. Selain berfungsi sebagai pusat ibadah fasilitas mereka juga pendidikan, sosial dan budaya. Al Markas Al Islami berdiri di lahan seluas 10 hektar di pusat Kota Makassar. Ini pusat ibadah tampaknya dominan karena ukuran dan bentuk yang indah. Makam tua Raja Tallo. Ini makam kuno dianggap kompleks karena ukuran serius dalam membangun 63

778 berbagai bentuk dan dari berbagai bahan. Hal ini terletak di bagian utara kota Makassar, benteng kuno persis Stem. Formelly, Tallo Raya merupakan daerah yang diperintah oleh Kerajaan Gowa. Kerajaan yang selanjutnya dibagi menjadi dua divisi utama sebagai raja memiliki dua pangeran, keduanya laki-laki ambisius untuk menjadi raja berikutnya. Kerajaan keduanya: Tallo dan Gowa. Oleh karena itu muncul pepatah: Dua Raja Satu Rakyat (populer di bawah pemerintahan dua raja). Besed dalam data literatur yang tersedia dan arkeolog, dikatakan bahwa makam raja-raja Gowa Tallo dan dari awal sampai akhir abad ke-17 berada di pemakaman ini. Paotere Harbor. Paotere adalah tempat untuk jangkar perahu layar Sulawesi og orang dari seluruh bagian dari Indonesia. Perahu layar berlabuh bervariasi dalam bentuk ans gaya, seperti yang kita Perahu Pinisi, Lambo dan lain-lain. Ini adalah tiang lanskap menarik dan menakjubkan berdiri berdampingan. Ini adalah acara yang paling indah dan menarik di senja hari dengan sinar warna. Makam Pangeran Diponegoro Pangeran Diponegoro adalah anak dari Sultan Yogyakarta, Hamengku Buwono III, salah satu raja dari kindom tertua di Jawa, yang memungkinkan perjuangan melawan Belanda, yang secara luas dikenal sebagai Perang Jawa pada tahun 1825 sampai 1830. Perang pecah karena penolakan dari kebijakan kolonial Belanda, menaikkan pajak dan akuisisi. Dia akhirnya tertangkap oleh trik, diasingkan ke Manado dan kemudian dipindahkan kembali ke Makassar, di mana ia pertama kali ditangkap. Dia meninggal di Makassar, pada tahun 1855. Membangun kubur di pemakaman keluarga, melestarikan dan peduli serius. itu dibangun sesuai dengan makam Jawa.

64

Pulau Samalona. Di seberang pelabuhan Ujung Pandang adalah Pulau Samalona telah dikembangkan menjadi resor rekreasi yang menyenangkan dan dapat dicapai dengan perahu dalam 45 menit dari Makassar. Pulau Samalona adalah seluruh wilayah terumbu karang, dengan 2,34 hektar luas. Pulau kecil ini merupakan tujuan favorit bagi penduduk setempat. Ada beberapa kegiatan yang dapat Anda lakukan, seperti berjemur dekat pantai dan menyelam di perairan dalam dari Pulau Samalona untuk mengamati terumbu karang yang indah dan kapal selam yang indah. Kodingareng Island. Kodingareng Pulau pusat konservasi dipilih karena pulau ini memiliki terumbu karang tertinggi di Sulawesi Selatan, yang masih dalam kondisi baik. Keke Pulau Kodingareng yang terletak di Kecamatan Ujungtanah, Makassar. Jaraknya sekitar 8,37 mil atau 13,48 kilometer dari kota pesisir Makassar. Sekarang, sekitar seribu kepala keluarga sekarang tinggal di pulau yang berjarak sekitar 13 km dari Kota Makassar. Sebagai tur pulau, orangorang yang mengunjungi pulau untuk melihat keindahan pasir putih berjajar dengan pohon-pohon di pantai. Wisatawan dapat tinggal di taman pemotongan. Lakukan sesuatu yang menyenangkan, dengan jelas, tercemar limbah kota yang sangat baik untuk menyelam, beristirahat dengan nyaman dan juga dapat menikmati matahari siang hari. Trans Studio Indoor Theme Park Word. Dunia Trans Studio yang terletak di Kawasan Bisnis dan Pariwisata global Tanjung Bunga, Makassar, kawasan obyek wisata terpadu di Makassar. Trans Studio dibangun dari 12,7 hektare dengan investasi Rp 1 triliun lebih. Fasilitas yang dibangun di pusat perbelanjaan yang meliputi Trans Walk dan Rodeo Drive, dan Trans Studio, Trans Hotel, kantor Bank Mega. Trans Studio bangunan dibangun sekitar 22.000 meter pada tinggi 20 65

meter, yang merupakan taman hiburan indoor terbesar dan theme park indoor terbesar di Asia saat ini. Baca lebih lanjut tentang Trans Studio Indoor Theme Park Firman Makassar >> Somba Opu Shopping Center. Somba Opu perbelanjaan dan tahu daerah dengan toko-toko suvenir, kerajinan, hadiah, pakaian, emas dan banyak lagi. Terletak di dekat Pantai Losari. Mandala Monument. Monumen adalah tugu peringatan yang ditujukan untuk semua bangsa pahlawan yang berjuang dan meninggal dalam Pembebasan Papua Barat dari Belanda pada tahun 1963. Terletak di pusat Jenderal Jalan Sudirman, monumen ini dikelilingi oleh hiburan outdoor yang luas membentuk inti aksi politik, budaya dan sosial di kota. Mandala Monumen Konstruksi dimulai pada tahun 1994 dan diresmikan pada tanggal 19 Desember 1995, ulang tahun yang terkenal pidato Soekarno Trikora. Tujuan utama dari monumen itu untuk menceritakan kisah dari 'pembebasan Irian Barat ~ sekarang Papua, dalam konteks perjuangan yang lebih luas untuk kemerdekaan dari Indonesia. Kuil Cina. Di Makassar candi biasanya menyebutnya dengan "Klenteng" atau "Wihara". Ada empat kuil-kuil kuno di pusat kota Makassar. Yang paling penting adalah Tian Hou Gong atau Candi Ratu Surga, di sudut JA. Serui dan JL. Sulawesi. Ini mungkin dibangun pada abad ke-18 dan direstorasi pada 1738, 1803 qnd 1867. Patung dari "Ratu Surga", Tian Hou berada di belakang althar utama di balik dinding kayu. Dia adalah pelindung para pelaut dan sering dikaitkan dengan kesuburan. Dari sisi althars, kiri pertama didedikasikan untuk "Ibu Dewa Emas", yang kedua untuk Xuan Tian Shang Di, yang dihormati di Indonesia karena kekuatan medis, dan ketiga untuk protectionate dari kesuburan. Para althars di halaman yang didedikasikan untuk 66

berbagai dewa Buddha. The Long Xian Gong atau "Kuil penampilan naga ', bersama Sulawesi Jl dan JL. Bali, dibangun pada 1868. The althar utama didedikasikan untuk Xian Mu," Bunda abadi, yang althar di sisi kanan Mi Lo Fo, yang jewelriesl protectionate itu di sisi kiri Tu Di Gong, dewa tanah dan kekayaan. The Temple of Guangdong Komunitas Pedagang, dekat Gong Xian Panjang, rusak saat jalan ditingkatkan. Hal ini didedikasikan untuk Guan Di, masyarakat Guangong protectionate. Orang Cina datang ke sini untuk memohon sumpah sebelum withness di pengadilan. Di sisi kanan Guan Di adalah kuda dan penunggangnya adalah, ibu-ibu yang menjalankan doa untuk anak-anak mereka untuk taat. Sejak tahun 1987, masyarakat Tionghoa memiliki izin untuk memegang barongsai di Jl Sulawesi selama Tahun Baru Cina. Candi keempat sepanjang Jalan Lombok, cukup baru. Ini dibangun pada tahun 1953 untuk menggantikan kuil sepanjang Jalan Sulawesi, yang hancur selama pendudukan Jepang. Shopping Center / Mall. Butung Grosir Pasar, Ratu Indah Mall (MARI), Panakukkang Mall (pusat perbelanjaan diamond), MTC Karebosi, Link Karebosi, Central Market, Mall GTC Tanjung Bunga, Trans Studio Mall. 5.2 PEMBAHASAN A.Teori 1. Lingkungan dan Budaya Organisasi a. Organisasi Bisnis Sebagai Bagian dari Lingkungan Organisasi sebagai kumpulan orang-orang tidak dapat dilepaskan dari lingkungan, karena pada dasarnya organisasi juga merupakan bagian dari lingkungan dan masyarakat, sebagai contoh : sebuah keluarga atau rumah merupakan bagian dari lingkungan Rukun 67

Tetangga (RT), Rukun Warga (RW), hingga lingkungan yang lebih besar lagi. Sebuah perusahaan atau organisasi bisnis yang beroperasi di sebuah lingkungan lingkungan tidak dapat menafikan bahwa selain kegiatan bisnis yang dikelolanya, organisasi tersebut juga terlibat dengan lingkungan disekitar organisasi. Pada praktiknya perusahaan barangkali perlu memikirkan untuk merekrut tenaga kerja dengan memperioritaskan masyarakat di sekitar perusahaan tersebut beroperasi. Selain sebagai tanggung jawab sosial, juga sebagai upaya untuk meningkatkan daya beli masyarakat. Organisasi tidak dapat mengabaikan bahwa mereka mereka merupakan bagian dari lingkungan. b. Lingkungan Internal Organisasi Yang dimaksud dengan Lingkungan Internal Organisasi adalah berbagai hal atau berbagai pihak yang terkait langsung dengan kegiatan sehari-hari organisasi dan mempengaruhi langsung terhadap setiap program, kebijakan organisasi. Yang termasuk dengan Lingkungan Internal Organisasi adalah : 1) Pemilik Organisasi (Owners) Pemilik Organisasi adalah mereka yang secara historis maupun hukum dinyatakan sebagai pemilik akibat adanya penyertaan modal, ide, maupun berdasarkan ketentuan lainnya dinyatakan sebagai pemilik organisasi. Organisasi perlu memahami para pemilik organisasi, karena setiap pemilik memiliki tujuan yang hendak dicapainya melalui kepemilikannya atas organisasi. 2) Tim Manajemen (Board of Manager or Directors) Tim Manajemen adalah orang-orang yang menurut para pemilik organisasi perusahaan dinyatakan atau 68

ditunjuk sebagai pengelola organisasi dalam aktivitasnya sehari-hari untuk suatu periode tertentu. Orang-orang ini bekerja secara profesional berdasarkan tugasnya masing-masing, dan dalam periode tertentu harus melaporkan setiap kegiatannya pada pemilik perusahaan. 3) Para Anggota atau Para Pekerja (Employes) Para anggota atau para pekerja dalam sebuah organisasi merupakan unsur Sumber Daya Manusia (SDM) yang sangat dominan dalam sebuah organisasi. Para pekerja inilah yang sehari-hari bergelut dengan aktivitas operasional perusahaan dan menjalankan tugas-tugas keseharian. Para pekerja merupakan aset bagi perusahaan. 4) Lingkungan Fisik Organisasi (Phsycal Work En vironment) Pemilik organisasi, pekerja, dan tim manajemen merupakan orang-orang atau sumber daya manusia yang dimiliki oleh perusahaan. Organisasi memiliki sumber daya yang yang tidak hanya orang-orang , tetapi juga sumber daya uang (financial resources), sumber daya alam (natural resources), maupun sumber daya informasi (informational resources). Keseluruhan ini dapat dikategorikan sebagai lingkungan fisik organisasi perusahaan. Bangunan, uang, peralatan, barang persediaan, dan lain sebagainya merupakan lingkungan dimana setiap saat orang-orang dalam organisasi perusahaan berinteraksi dan memanfaatkannya untuk dapat didayagunakan. c. Lingkungan Eksternal Organisasi Dalam kegiatan operasional, perusahaan berhadapan dan senantiasa beruhasa untuk menyesuaikan diri 69

dengan lingkungan-lingkungan yang terkait langsung atau lingkungan mikro perusahaan dan lingkungan yang tidak terkait langsung atau lingkungan makro perusahaan. Yang termasuk lingkungan mikro perusahaan adalah : 1) Pelanggan (Customer) Mereka adalah yang secara langsung memanfaatkan, menggunakan dan menggunakan permintaan atas barang atau jasa yang ditawarkan oleh organisasi. Dan karena pelanggan inilah menjadi alasan kuat untuk berdirinya sebuah organisasi perusahaan dan beroperasi. 2) Pesaing (Competitor) Pesaing adalah organisasi bisnis lain yang menjalankan bisnis yang sama dengan organisasi yang kita jalankan. Karena bisnis yang dijalankan sama, maka pesaing merupakan tantangan (sekaligus ancaman) yang dihadapi organisasi dalam meraih pelanggan. 3) Pemasok (Supplier) Pemasok adalah pihak yang terkait langsung dalam kegitan bisnis dari sebuah organisasi, khususnya organisasi bisnis yang melakukan kegiatan produksi barang jadi dari berbagai jenis bahan baku. Sebuah perusahaan sepatu sangat tergantung sekali dengan para pemasok bahan baku sepatu, dari mulai pemasok kulit, lem, pemasok benang dan sebagainya. 4) Partner Strategis (Strategic Partner) Yaitu perusahaan lain yang menjalankan bisnis berbeda dengan kita, tetapi secara bersama-sama bisa menjadi mitra kita dalam menjalankan bisnis

70

yang saling menguntungkan kedua belah pihak. Yang termasuk Makro Perusahaan adalah : 5) Regulator Regulator adalah pihak-pihak yang berkepentingan dalam menciptakan keadaan dan kegiatan bisnis yang fair dan aman bagi semua pihak yang ingin menjalankan bisnis. Agar keadaan tersebut dapat terwujud, maka perlu dibuat aturan-aturan main yang dapat disepakati oleh semua pihak di masyarakat tersebut. 6) Pemerintah (Goverment) Pemerintah adalah pihak yang atas legitimasi politik tertentu disuatu negara, diangkat dan bertugas untuk mewujudkan masyarakat ke arah yang lebih baik dalam pembangunan di segala bidang. Berdasarkan pengertian ini, maka pemerintah dituntut untuk melakukan kegiatan-kegiatan proaktif. Mulai dari pemberian kebijakan, penetapan aturan pemerintah, hingga upaya-upaya antisipasi dan penyeleseian atas berbagai masalah yang ada di masyarakat menuju masyarakat yang lebih baik di segala bidang baik material maupun spritual. 7) Masyarakat Umum (Society) Masyarakat umum adalah keseluruhan pihak yang tidak termasuk ke dalam lingkungan-lingkungan yang disebutkan diatas. Masyarakat ini antara lain : pelanggan, masyarakat disekitar perusahaan, dan tokoh masyarakat dimana perusahaan ini berdiri. Termasuk juga masyarakat yang menjadi kontrol apa yang dijalankan oleh perusahaan tersebut, misalnya Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM) diantaranya : YLKI. 71

2. Lingkungan Internasional dan Kegiatan Bisnis a. Lingkungan Internasional (International Environment) Lingkungan internasional dapat menjadi menajdi peluang sekaligus tantangan atau ancaman bagi kegiatan perusahaan.Sebuah perusahaan perlu memahami lingkungan internasional, terutama jika perusahan tersebut beroperasi dalam jangka waktu panjang, dimana perubahan ke arah kompetensi global akan semakin dirasakan sebagai sebuah kenyataan yang tidak dapat ditolak. b. Berbagai Bentuk Kegiatan Bisnis Internasional 1) Kegiatan Expor-Impor, pasar produk (product market) 2) Lisensi (lisencing) 3) Partner Strategis 4) Investasi Langsung, diantaranya melalui berupa pendirian anak cabang perusahaan di berbagai negara (subsidiaries) c. Faktor-Faktor Terkait dalam Bisnis Internasional 1) Kontrol dalam perdagangan internasional Kadangkala lingkungan internasional dalam bisnis belum tentu menjamin sebuah perusahaan yang beroperasi secara internasional akan sukses. Hal ini terkait dengan kepentigan dari suatu negara dalam menjamin, selain transaksi bisnis bisa dijalankan, juga kepentingan pebisnis lokal di setiap negara juga terjaga. Ada dua jenis kontrol perdagangan internasional yang biasanya dilakukan oleh setiap negara, yaitu : Quota (Pembatasan jumlah barang yang diperjualbelikan secara internasional) dan Tariff (Pembebanan pajak kepada setiap barang yang di ekspor maupun impor). 72

2) Komunitas ekonomi internasional Kelompok yang terdiri dari berbagai negara yang bersepakat untuk mengurangi kendala-kendala dalam perdagangan internasional, contohnya : NAFTA, AFTA dan lain sebagainya. 3) Perbedaan budaya Antarnegara Perusahaan perlu memahami adanya perbedaan budaya di setiap lingkungan yang berbeda, apalagi di lingkungan internasional, maka perusahaan perlu mengetahui bagaimana cara beradaftasi dan mengetahui kebiasaan masyarakat di tempat negara yang berbeda. 3. Budaya Organisasi dan Kegiatan Bisnis Budaya menunjukkan gambaran atau ciri suatu kelompok tertentu di tengah-tengah masyarakat dalam melaksanakan aktivitas dan memecahkan permasalahan yang dihadapinya. Di suatu Negara tertentu juga terdapat kelompok-kelompok tertentu yang memiliki budaya berbeda, itulah yang disebut sebagai sub-budaya. Hal yang sama sebuah organisasi mempunyai budaya yang disebut sebagai budaya organisasi. Budaya organisasi adalah suatu sistem yang merupakan bagian dari kepercayaan dan nilai-nilai yang dapat membentuk dan menunjukkan perilaku para anggotanya. Schien (2004) mendefinisikan budaya organisasi adalah sebuah pola asumsi dasar yang dapat dipelajari oleh sebuah organisasi dalam memecahkan permasalahan yang dihadapinya dari penyesuaian dir eksternal dan integrasi internal, telah bekerja dengan baik dan dianggap berharga, oleh karena itu di ajarkan kepada anggota baru sebagai cara

73

yang benar untuk menyadari berfikir, dan merasakan dalam hubungan untuk masalah tersebut. Robins (2002) mengungkapkan bahwa budaya organisasi merujuk kepada suatu sistem pengertian bersama yang dipegang oleh anggota-anggota organisasi, yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainnya. Berdasarkan pengertian tersebut ada karakter tertentu yang dimiliki suatu organisasi sehingga membedakan suatu organsasi dengan organisasi lainnya. Karakteristik tersebut dibagi dalam beberapa tingkat yaitu: a. Inovasi dalam pengambilan resiko b. Perhatian terhadap detail c. Orientasi terhadap hasi d. Orientasi kepada individu e. Orientasi terhadap kelompok f. Agresivitas g. Stabilitas Karakteristik-karakteristik tersebut merupakan nilai (value) bagi suatu organisasi. Kreitner dan Kinicki (2001) mengatakan budaya organisasi adalah suatu wujud anggapan yang dimiliki, diterima secara implicit oleh kelompok dan menentukan bagaimana kelompok tersebut merasakan, pikiran, dan bereaksi terhadap lingkungannya yang ragam. Berdasarkan pengertian tersebut budaya organisasi memiliki tiga karakteristik antara lain: (1). Budaya organisasi diberikan kepada karyawan baru melalui proses sosialisasi, (2). Mempengaruhi perilaku karyawan ditempat kerja, dan (3). Berlaku pada dua tingkat yang berbeda, masing-masing tingkat beragam dalam kaitannya dengan pandangan keluar dan kemampuan bertahan terhadap perubahan. 74

Budaya organisasi dapat dilihat secara jelas (concrete) dan yang lebih abstrak. Budaya organisasi yang secara konkrit wujudnya dapat dilihat secara jelas sedangkan budaya organisasi yang bersifat abstrak budaya merefleksikan pada nilai-nilai (volves) dan keyakinan (belief) yang dimiliki para anggota organisasi. B. Lokasi Pariwisata Ada 42 obyek wisata yang dapat dikunjungi Propinsi Sulawesi Selatan dan 18 obyek wisata terletak di kota Makasar, namun yang terkenal di mancanegara dan bertaraf Internasional ialah budaya adat penduduk tana Toraja, lokasi Permandian Bantimurung serta budidaya kupu-kupunya yang terletak dikabupaten Maros, obyek wisata Museum yang terletak sejajaran kota Makasar dan kabupaten Gowa. 18 Tongkonan (Rumah Adat Penduduk Tana Toraja) Beberapa tempat yang berpotensi untuk di promosikan: a). Pantai Losari: - Benteng Fort Rotterdam - Jajanan terpanjang di Dunia (Pantai Losari) - Café Terapung - Taman Anggrek dan Budidaya Kerang - Hotel bintang 5 b). Permandian Bantimurung : - Goa Mimpi - Sungai Bantimurung (13,8 M) - Lokasi Budidaya Kupu-kupu c). Pulau : - Pulau Kayangan - Pulau Lae-Lae - Pulau Samalona, dll 75

d). Religius : - Mesjid Islamic Center salah satu mesjid terbesar diAsia. - Mesjid Agung Katangka e). Sejarah : - Makam Sultan Hasanuddin - Makam Pangeran Diponegoro - Makam Panglima Besar M. Jusuf 1. Lokasi Wisata Alam Losari inilah salah satu andalan dari provinsi dan juga telah mendapat julukan dari dunia Internasional sebagai Meja 19 Makan Terpanjang di dunia di karenakan banyaknya para pedagang yang menjajakan dagangan dengan ciri khas masing-masing. Mulai dari pisang bakar yang dijepit dengan panggangan khusus lalu disajikan dengan saus durian nama makanan ini biasa disebut penduduk asli dengan Pisang Epe’ .Pantai Losari Tak lupa juga salah satu potensi wisata mereka adalah kawasan Bantimurungyang didunia terkenal akan Kupu-Kupunya yang mempunya lebih dari 12000 jenis yang pasti akan sangat menarik untuk dikunjungi selain itu pula kawasan ini ditunjang dengan adanya aliran sungai yang mengalir dari ketinggian 13,8M. Goa Mimpi juga salah satu bagian dari kawasan permandian Bantimurung yang dimana mempunyai keunikan yang sangat menarik untuk dikunjungi. Pulau Kayangan 20 Propinsi Sulawesi Selatan termasuk sebagai kota dataran rendah yaitu bersebelahan secara langsung dengan laut maka dengan itu pula Kota Makasar banyak mempunyai gugusan pulau pulau yang bisa dijadikan penunjang dibidang pariwisata, Pulau Kayangan mempunyai fasilitas penginapan yang dilengkapi restoran dengan sajian khas masakan laut yang segar dari laut, Pulau Samalonayang 76

terletak di sebelah barat kota Makasar ini juga mempunyai daya tarik yang khas selain penginapan yang disediakan oleh Pemda, ada juga disediakan fasilitas Diving bagi yang berkeinginan untuk menikmati keindahan bawah laut Sulawesi atau bersenang-senang bersama kerabat maupun keluarga dengan menggunakan Banana Boat (kapal karet yang berbentuk pisang yang dapat dinaiki 4-8 orang) 2. Lokasi Wisata Religius Di bidang keagamaan kota Makasar juga mempunyai Mesjid Al Markaz-Al Islamyang didirikan pada tahun 1994 oleh Alm Jenderal M. Jusufbeserta para Ikatan Cendekiawan Islam Indonesia (ICMI), didirikan diatas tanah seluas 10 hekta are mempunyai beberapa fasilitas salah satunya fasilitas pendidikan keagamaan dan juga aula yang dapat digunakan sebagai tempat pertemuan atau acara perkawinan, di mesjid ini juga terdapat menara yang tingginya sama denganmesjid yang berada di negara tetangga Malaysia. Segi desain mesjid ini juga sangat kental dengan sejarah masa lalu yaitu desain bangunan dari raja-raja majapahit, tetapi juga ada unsur modern yang diterapkan. Terdapat pula bangunan yang sangat Fenomenal dikarenakan bangunan tersebut mempunyai kesamaan disisi 21arsitekturnya dengan Mesjid Agung Demak, baik itu dari bahan bangunan untuk mendirikan bangunan tersebut, bangunan tersebut adalah Mesjid Agung Katangka yang terletak di kabupaten Gowa. 3. Lokasi Wisata Bersejarah Sejarah juga berperan penting dibidang pariwisata, dikarenakan dari sejarah kita dapat mengetahui peristiwa 77

apa saja yang terjadi saat itu dan juga dapat mengetahui mulai dari alat yang digunakan sampai dengan pejuangpejuang daerah setempat. Makassar mempunyai tempat tempat sejarah yang dapat dikunjungi oleh para wisatawan, salah satunya Makam Sultan Hasanuddinyang bertempat di wilayah kabupaten Gowa, selain itu juga ada Makam Pangeran Diponegoro yang dikenal sebagai pahlawan yang tidak kenal menyerah sehingga pemerintah Belanda yang waktu itu berkuasamembuangnya ke kota Makassar hingga akhir hayatnya menetap dikota Makasar, sebuah benteng yang dulunyasebagai pusat pemerintah Sultan Hasanuddin yang lalu direbut oleh Belanda yang diberi nama Benteng Fort Rotterdammasih berdiri dengan kokoh dan terawat, benteng ini juga sering menarik perhatian para wisatawan baik domestik maupun mancanegara untuk dikunjungi. 4. Benteng Fort Rotterdam Selain tempat-tempat sejarah yang telah ada pada zaman penjajahan, adapun tempat sejarah yang berperan penting yaitu Monumen Mandala, monumen ini didirikan pada tahun 1996 yang bertujuan mengenang pembebasan Irian Barat yang dimana saat itu pusat komando terpusat di Provinsi Sulawesi Selatan. 5. Akomodasi Pendukung Daerah Tujuan Wisata Produk industri pariwisata adalah semua bentuk pelayanan yang dinikmati wisatawan, semenjak ia meninggalkan tempat dimana ia biasa berdia, selama berda di daerah tujuan wisata yang dikunjungi, hingga ia kembali pulang ke tempat asalnya semula. Produk industri pariwisata terdiri dari tiga komponen yang satu dengan lain sangat erat hubungannya, yaitu : Accessibilities of tourist destination 78

(Akses ke tempat tujuan) Yaitu semua yang dapat memberi kemudahan kepada wisatawan yang berkunjung pada daerah tujuan wisata, yaitu : Infrastruktur : Bandara Sultan Hasanuddin (airport), Pelabuhan Makassar (seaport). Transportasi : Pesawat, Taxi, Bus Pariwisata, dll Peraturan pemerintah : peraturan visa, rute perjalanan, dll Prosedur operasional : penggantian harga, pemberlakuan tarif, dll Facilities of tourist destination (Fasilitas di tempat tujuan) Bila accessibility fungsinya memberikan kemudahan untuk berkunjung, maka dalam hal ‘facilities’ fungsinya adalah memenuhi kebutuhan wisatawan selama tinggal untuk sementara di daerah tempat wisata, dan termasuk dalam kelompok : Akomodasi : 47 Hotel, 386 Motel, 89 Villa, Restoran, Café, dll 5.3 PENUTUP Setiap organisasi tidak terkecuali organisasi bisnis akan berhadapan dengan lingkungan dimana setiap kegiatan dijalankan.Lingkungan organisasi dapat berupa lingkungan internal maupun lingkungan eksternak makro dan eksternal mikro.Budaya organisasi pada dasarnya merupakan nilai atau norma yang diyakini oleh sebuah organisasi dalam mencapai tujuannya.Organisasi bisnis akan berhadapan dengan lingkungan organisasinya, baik lingkungan secara langsung mempengaruhi dan dipengaruhi oleh kegiatan organisasi bisnis, maupun lingkungan yang secara tak langsung terkait dengan organisasi bisnis. Dalam hal perekrutan anggota, ada beberapa hal yang perlu diperhatikan yaitu Organisasi Bisnis Sebagai Bagian dari Lingkungan, Lingkungan Internal Organisasi, dan 79

Lingkungan Eksternal Organisasi. mengabaikan hal tersebut.

80

Jangan

sampai

kita

BAB VI TANGGUNG JAWAB SOSIAL DAN ETIKA MANAJEMEN (STUDI KASUS MP HADJI KALLA)

6.1 PENDAHULUAN Dalam menjalankan sebuah perusahaan/industri kita akan terus mendapati hal hal yang berkaitan dengan tanggung jawab sosial serta etika menejemen yang harus dilaksanakan oleh sebuah perusahaan/industri agar dapat terus berjalan secara berkelangsungan dan selaras dengan tanggung jawab sosial yang kemungkinan harus di penuhi di tengah keberlangsungan perusahaan/industri tersebut. Contohnya kelompok usaha kalla grop kembali mengembangkan bisnisnya disektor otomptif sekaligus properti. Pendiri kelompok usaha ini, M.Yusuf Kalla pada tanggal 19/10/2012 meletakkan batu pertama pembangunan panakukang auto mall di jalan urip sumiharjo km 5, makassar sulsel. Ini adalah salah satu proyek yang di siapkan kalla group di peringatan hut ke60 nya. Pusat perbelanjaan otomotif ini di klain sebagai pertama dan terbesar di kawasan timur indonesia. Panakukang auto mall ini akan menjadi anak perusahaan ke-22 KALLA group dari divisiproperti dan otomotif. Ini adalah salah satu contoh dari berbagai cabang usahanya antaranya, otomotif, kontruksi, proporti, transportasi, energi kalla finance, kalla karbon trade dan kalla kondation. Ini adalah mall ke-3 kalla group di makassar, setelah mall ratu indah dan trans mall dengan 81

investasi sekitar 200 m dan rampung oktober 2014. Panakukang auto mall yang memanfaatkan lahan eksterminal panakukang seluas 3,6 hektar, akan mengusung konsep yang berbeda. Mall ini akan lebih terbuka ( aut door) untuk otomotif dealer dan berbagai merek yang juga akan di lengkapi restoran, cafe, dan kebutuhan feasion. Ini merupakan contoh tanggung jawab sosial dan etika manejemen yang bagus dan patut di contoh 6.2 PEMBAHASAN A. Tanggung jawab terhadap pelanggan Tanggung jawab sosial perusahaan atau Corporate Social Responsibility adalah suatu konsep bahwa organisasi, khususnya (namun bukan hanya) perusahaan adalah memiliki berbagai bentuk tanggung jawab terhadap seluruh pemangku kepentinganya, yang diantaranya adalah konsumen,karyawan,pemegang saham,komunitas dan lingkungan dalam segala aspek operasional perusahaan yang mencakup aspek ekonomi, sosial dan lingkungan. Oleh karena itu, CSR berhubungan erat dengan “pembangunan berkelanjutan”, di mana suatu organisasi, terutama perusahaan dalam melaksanakan aktivitasnya harus mendasarkan keputusanya tidak semata berdasarkan dampaknya dalam aspek ekonomi, misalnya tingkat keuntungan atau deviden, melainkan juga harus menimbang dampak sosial dan lingkungan yang timbul dari keputusanya itu, baik untuk jangka pendek maupun untuk jangka yang lebih panjang. Dengan pengertian tersebut, CSR dapat dikatakan sebagai kontrobusi perusahaan terhadap tujuan 82

pembangunan berkelanjutan dengan cara manajemen dampak (minimisasi dampak negatif dan maksimisasi dampak positif) terhadap seluruh pemangku kepentinganya. Tanggung jawab terhadap pelanggan jauh melampaui provisi dari produk atau jasa. Perusahaan memiliki tanggung jawab sosial ketika menghasilkan produk dan menjual produknya. Bagaimana perusahaan memastikan tanggung jawabnya terhadap pelangganya: 1. Menetapkan kode tanggung jawab. Perusahaan dapat menetapkan kode tanggung jawab bisnis (buusinnes responsibility) yang menetapkan pedoman mengenai kualitas produk, serta pedoman mengenai bagaimana karyawan, pelanggan dan pemilik sebaiknya diperlakukan 2. Memantau keluhan, perusahaan sebaikanya memastikan bahwa pelanggan memiliki nomor telepon yang dapat mereka hubungi jika mereka memiliki keluhan mengenai kualitas produk atau mengenai bagaimana perlakuan yang mereka terima dari karyawan perusahaan. 3. Memperoleh dan menggunakan umpan balik pelanggan. Perusahaan dapat meminta pelanggan untuk memberikan umpan balik atas produk atau jasa yang baru saja mereka beli. Tanggungjawab sosial terhadap pelanggan: 1. Tanggungjawab produksi: produk harus diproduksi dengan keyakinan menjaga keselamatan pelanggan, lebel peringatan harus ada guna untuk mencegah kecelakaan karena salah dalam penggunaan karena adanya efek samping. 2. Tanggung jawab penjualan : perusahaan tidak melakukan strategi perusahaan yang terlalu agresive 83

atau iklan yang menyesatkan. Perlu survei kepuasan pelanggan, di mana yang bersangkutan diperlakukan sebagaimana mestinya. Menjamin tanggungjawab sosial terhadap pelanggan dapat dilakukan dengan tahap menciptakan kode etik yang berisi serangkaian petunjuk untuk kualitas produk, sekaligus sebagai petunjuk bagaimana karyawan, pelanggan dan pemilik seharusnya di pelihara. B. Tanggungjawab terhadap karyawan 1. Rasa aman para karyawan 2. Perlakuan layak oleh karyawan lain 3. Perlindungan terhadap pelecehan seksual 4. Kesempata yang sama/hak sipil C. Tanggungjawab sosial terhadap pemilik saham 1. Menejer perusahaan memonitor keputusan perusahaan untuk meyakinkan bahwa mereka membuatnya untuk kepentingan pemilik 2. Gaji karyawan dikaitkan dengan kinerja perusahaan, dalam hal ini karyawan tinggal mengfokuskan pada memaksimalkan nilai perusahaan. 3. Pemegang saham aktif dalam mempengaruhi kebijakan menejemen perusahaan, terlebih ketika mereka tidak puas dengan gaji para eksekutif perusahaan atau kebijakan lain. D. Tanggungjawab sosial terhadap kreditor Jika perusahaan mengalami masalah keuangan dan tidak dapat memenuhi kewajibanya, harus memberi tahu pada kreditor. 84

E. Tanggungjawab sosial terhadap lingkungan 1. Pencegahan polusi udara, dengan cara peninjauan kembali proses produksi, contohnya: membatasi jumlah co2 yang disebabkan oleh proses produksi dengan mendesain peralatan produksi dan produknya, mendaur ulang plastik dan membatasi pemakaian material yang akan menjadi sampah yang solid 2. Pencegahan polusi daratan, dengan cara peninjauan kembali proses produksi dan pengemasan, serta menyimpan dan mengirim barang sisa beracun ke lokasi pembuangan. F. Mengelola Tanggung Jawab Sosial dari Perusahaan Empat strategi dalam tanggung jawab sosial menurut Kreitner antara lain adalah : 1. Reaktif Cenderung menolak atau menghindarkan diri dari tanggung jawab sosial. 2. Defensif Cenderung membela diri dalam menghindari tanggung jawab sosial. 3. Akomodatif Melakukan tanggung jawab sosial untuk menghindari tekanan dari masyarakat. 4. Proaktif Mengambil inisiatif dalam tanggung jawab sosial, membentuk model industri yang bertanggung jawab sosial. G. Manfaat Tanggung Jawab Sosial Pada dasarnya tanggung jawab sosial akan memberikan manfaat dalam jangka panjang bagi semua pihak yang 85

terkait, dalam hal ini adalah perusahaan, masyarakat, dan pemerintah. Manfaat bagi Perusahaan 1. Munculnya citra positif dari masyarakat akan kehadiran perusahaan di lingkungannya. 2. Kegiatan perusahaan dalam jangka panjang akan dianggap sebagai kontribusi yang positif bagi masyarakat. 3. Selain membantu perekonomian masyarakat, perusahaan juga akan dianggap bersama masyarakat membantu dalam mewujudkan keadaan yang lebih baik di masa yang akan datang.

Manfaat bagi Masyarakat 1. Masyarakat akan memiliki pandangan baru bahwa hubungan antara masyarakat dan dunia bisnis perlu diarahkan untuk kerja sama yang saling menguntungkan kedua belah pihak. 2. Hubungan masyarakat dan dunia bisnis tak lagi dipahami sebagai hubungan antara pihak yang mengeksploitasi dan pihak yang tereksploitasi tetapi hubungan kemitraan dalam membangun masyarakat lingkungan yang lebih. H. Konsep Dasar Etika Manajemen 1. Dimensi Etika dalam Manajemen Menurut Kreitner, Etika pada dasarnya adalah studi mengenai tanggung jawab moral yang terkait dengan apa yang dianggap benar dan apa yang dianggap salah. Griffin secara ringkas menyatakan bahwa etika adalah keyakinan akan sesuatu yang dianggap baik dan buruk. Namun Kreitner mengingatkan bahwa etika manajemen lebih jauh lagi

86

berbicara mengenai nilai-nilai yang dianut oleh organisasi sehubungan dengankegiatan bisnis yang dijalankannya. 2. Nilai Personal sebagai Standar Etika Nilai dan norma dalam personal merupakan suatu hal yang penting dalam manajemen sebab hal itu memiliki peranan penting dalam hal pengambilan keputusan dan etika manajemen. Hal ini memunculkan perlunya pengkajian seputar nilai personal sebagai standart etika. Nilai sendiri pada dasarnya merupakan pandangan ideal yang mempengaruhi cara pandang, cara berfikir, dan perilaku dari seseorang. Nilai personal pada dasarnya merupakan cara pandang, cara berfikir dan keyakinan yang dipegang oleh seseorang sehubungan dengan segala kegiatan yang dilakukannya.

Nilai Terminal dan Nilai Instrumental Menurut Kreitner nilai personal dibagi menjadi 2 jenis, yaitu : 1. Nilai Terminal Merupakan pandangan dan cara berfikir seseorang yang terwujud melalui perilakunya, yang di dorong oleh motif dirinya dalam meraih sesuatu. 2. Nilai Instrumental Adalah pandangan dan cara berfikir seseorang yang berlaku untuk segala keadaan dan diterima oleh semua pihak sebagai sesuatu yang memang harus diperhatikan dan dijalankan. Konflik Nilai Terdapat 3 jenis perusahaan, yaitu :

konflik

nilai

87

yang

terdapat

dalam

1. Konflik Intrapersonal Pada umumnya terjdi pada individu dengan individu lainnya karena memiliki pandangan dan cara berfikir yang berbeda. 2. Konflik Individu-Organisasi Merupakan konflik yang terjadi pada saat nilai yang dianut oleh individu berbenturan dengan nilai yang harus ditanamkan oleh perusahaan. Individu yang cenderung menginginkan kebebasan akan berbenturan dengan nilai yang dianut organisasi yang menuntutnya untuk patuh berdasarkan aturan main yang mungkin dirasakan sebagai sesuatu yang formal dan mengikat. 3. Konflik antar budaya Merupakan konflik antar individu maupun antar individu dengan organisasi yang disebabkan oleh adanya perbedaan budaya di antara individu yang bersangkutan atau juga organisasi yang bersangkutan. Cara Mengukur Etika Manajemen 4 kriteria etika untuk menilai suatu etika menurut Griffin yaitu : 1. Dari sisi manfaat (nenefits) Semua pihak bisa merasakan manfaat dari prestasi yang dilakukan pegawai. Perusahaan memperoleh manfaat dari hasil kerja karas pegawainya yang berprestasi demikian juga bagi pegawainya. Insentif memberikan manfaat psikis berupa penghargaan terhadap kerja kerasnya sekaligus manfaat fisik berupa balasan yang seimbang dengan apa yang telah dilakukannya.

88

2. Pemenuhan hak-hak (rights) Memberikan insentif kepada pegawai yang berprestasi-jika memang telah ditetapkan aturannya-memenuhi kriteria pemenuhan hak-hak dari seluruh pihak. Bagi pegawai yang menerima insentif maka ia terpenuhi haknya setelah memberikan prestasi kepada organisasi, bagi yang tidak berprestasi maka dia tidak memiliki hak untuk mendapatkan insentif hingga dia dapat menunjukkan prestasinya. 3. Prinsip keadilan (justice) Tindakan pemberian insentif bagi pegawai yang berprestasi memenuhi prinsip keadilan yaitu dengan memberikan perlakuan yang seimbang dengan apa yang telah ditunjukkan pegawai dalam pekerjaanya. 4. Pemeliharaan (caring) Pemberian insentif akan mampu menjaga konsistensi produktivitas kegiatan organisasi, dikarenakan jenis pemberian insentif dapat memacu pegawai untuk bekerja lebih baik bagi organisasinya. Disisi lain juga tetap memeliara motivasi pegawai yang telah menunjukkan prestasi yang baik melalui penghargaan dengan pemberian insentif. Mendorong Pelaksanaan Etika dalam Manajemen Tidak dapat dipungkiri lagi bahwa etika manajemen sebagai bagian dari tanggung jawab sosial perusahaan perlu diwujudkan di masa-masa mendatang. Ada beberapa hal yang mungkin dapat dilakukan oleh perusahaan sehubungan dengan dorongan untuk melaksanakan etika dalam manajemen. Beberapa hal yang mungkin dapat dilakukan, diantaranya adalah :

89

1. Pelatihan Etika Manusia pada dasarnya membutuhkan pembiasaan dalam melakukan sesuatu. Sebuah organisasi dalam menjalankan kegiatan pada kenyataannya memerlukan waktu dalam mewujudkannya. Dengan demikian etika dalam bisnis maupun etika dalam manajemen perlu adanya pembiasaan-pembiasaan yang diberlakukan kepada pelaku organisasi, dari mulai level tertinggi hingga terendah. 2. Advokasi Etika Adalah upaya perusahaan untuk menjalankan etika dalam kegiatannya dengan cara menempatkan orang atau tim khusus dalam tim manajemen perusahaan yang bertugas untuk mengontrol dan mengawasi segala kegiatan perusahaan agar tetap memenuhi standar etika. 3. Standar aturan mengenai etika perusahaan Implementasi dari hal ini akan efektif jika memenuhi dua syarat yaitu : 1. Perusahaan perlu menyatakan secara spesifik kepada publik mengenai code of ethics yang mereka jalankan 2. Agar code of ethics ini bisa berjalan secara efektif perlu adanya dukungan dari tim manajemen puncak melalui sistem pengawasan tertentu seperti reward atau punishment system. 4. Keterlibatan masyarakat dalam mengontrol etika bisnis Upaya untuk menjamin perusahaan akan menjalankan kegiatannya secara lebih beretika adalah dengan melibatkan publik dalam setiap kegiatan perusahaan yang dianggap tidak beretika. Upaya ini akan mendorong perusahaan agar benar-benar memperhatikan kepentingan publik, dan mencoba mengingatkan 90

perusahaan bahwa jika kegiatan tidak etis dilakukan, maka perusahaan akan menghadapi konsekuensi logis berupa penilaian buruk dari masyarakat. 6.3 PENUTUP Menurut Kreitner, Etika pada dasarnya adalah studi mengenai tanggung jawab moral yang terkait dengan apa yang dianggap benar dan apa yang dianggap salah. Griffin secara ringkas menyatakan bahwa etika adalah keyakinan akan sesuatu yang dianggap baik dan buruk. Namun Kreitner mengingatkan bahwa etika manajemen lebih jauh lagi berbicara mengenai nilai-nilai yang dianut oleh organisasi sehubungan dengankegiatan bisnis yang baik.

91

92

BAB VII FUNGSI PERENCANAAN DALAM MANAJEMEN PERUSAHAAN ( STUDI KASUS PT.TELKOM )

7.1 PENDAHULUAN Sejarah Berdirinya PT.Telkom PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk. (“TELKOM”, “Perseroan”, atau “Perusahaan”) adalah penyedia layanan telekomunikasi dan jaringan terbesar di Indonesia. TELKOM menyediakan layanan InfoComm, telepon tidak bergerak kabel (fixed wireline) dan telepon tidak bergerak nirkabel (fixed wireless), layanan telepon seluler, data dan internet, serta jaringan dan interkoneksi, baik secara langsung maupun melalui anak perusahaan. Pada awalnya di kenal sebagai sebuah badan usaha swasta penyedia layanan pos dan telegrap atau dengan nama “JAWATAN”. Pada tahun 1961 Status jawatan diubah menjadi Perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi (PN Postel), PN Postel dipecah menjadi Perusahaan Negara Pos dan Giro (PN Pos & Giro), dan Perusahaan Negara Telekomunikasi (PN Telekomunikasi). Dan pada tahun 1974 PN Telekomunikasi disesuaikan menjadi Perusahaan Umum Telekomunikasi (Perumtel) yang menyelenggarakan jasa telekomunikasi nasional maupun internasional. Pada tanggal 14 November 1995 di resmikan PT. Telekomunikasi Indonesia sebagai nama perusahaan telekomunikasi terbesar diIndonesia.

93

TELKOM menyediakan jasa telepon tetap kabel (fixed wire line), jasa telepon tetap nirkabel (fixed wireless), jasa telepon bergerak (mobile service), data/internet serta jasa multimedia lainnya. Perkembangan PT Telkom di Indonesia 1882 sebuah badan usaha swasta penyedia layanan pos dan telegrap dibentuk pada masa pemerintahan kolonial Belanda. 1906 Pemerintah Kolonial Belanda membentuk sebuah jawatan yang mengatur layanan pos dan telekomunikasi yang diberi nama Jawatan Pos, Telegrap dan Telepon (Post, Telegraph en Telephone Dienst/PTT). 1945 Proklamasi kemerdekaan Indonesia sebagai negara merdeka dan berdaulat, lepas dari pemerintahan Jepang. 1961 Status jawatan diubah menjadi Perusahaan Negara Pos dan Telekomunikasi (PN Postel). 1965 PN Postel dipecah menjadi Perusahaan Negara Pos dan Giro (PN Pos & Giro), dan Perusahaan Negara Telekomunikasi (PN Telekomunikasi). 1974 PN Telekomunikasi disesuaikan menjadi Perusahaan Umum Telekomunikasi (Perumtel) yang menyelenggarakan jasa telekomunikasi nasional maupun internasional. 1980 PT Indonesian Satellite Corporation (Indosat) didirikan untuk menyelenggarakan jasa telekomunikasi internasional, terpisah dari Perumtel. 1989 Undang-undang nomor 3/1989 tentang Telekomunikasi, tentang peran serta swasta dalam penyelenggaraan telekomunikasi.

94

1991 Perumtel berubah bentuk menjadi Perusahaan Perseroan (Persero) Telekomunikasi Indonesia berdasarkan PP no.25 tahun 1991. 1995 Penawaran Umum perdana saham TELKOM (Initial Public Offering/IPO) dilakukan pada tanggal 14 November 1995. sejak itu saham TELKOM tercatat dan diperdagangkan di Bursa Efek Jakarta (BEJ), Bursa Efek Surabaya (BES), New York Stock Exchange (NYSE) dan London Stock Exchange (LSE). Saham TELKOM juga diperdagangkan tanpa pencatatan (Public Offering Without Listing/POWL) di Tokyo Stock Exchange. 1996 Kerja sama Operasi (KSO) mulai diimplementasikan pada 1 Januari 1996 di wilayah Divisi Regional I Sumatra – dengan mitra PT Pramindo Ikat Nusantara (Pramindo); Divisi Regional III Jawa Barat dan Banten – dengan mitra PT Aria West International (AriaWest); Divisi Regional IV Jawa Tengah dan DI Yogyakarta – dengan mitra PT Mitra Global Telekomunikasi Indonesia (MGTI); Divisi Regional VI Kalimantan – dengan mitra PT Dayamitra Telekomunikasi (Dayamitra); dan Divisi Regional VII Kawasan Timur Indonesia – dengan mitra PT Bukaka Singtel. 1999 Undang-undang nomor 36/1999, tentang penghapusan monopoli penyelenggaraan telekomunikasi. 2001 TELKOM membeli 35% saham Telkomsel dari PT Indosat sebagai bagian dari implementasi restrukturisasi industri jasa telekomunikasi di Indonesia, yang ditandai dengan penghapusan kepemilikan bersama dan kepemilikan silang antara TELKOM dengan Indosat. Dengan transaksi ini, TELKOM menguasai 72,72% saham Telkomsel. TELKOM membeli 90,32% saham Dayamitra dan mengkonsolidasikan 95

laporan keuangan Dayamitra ke dalam laporan keuangan TELKOM. 2002 TELKOM membeli seluruh saham Pramindo melalui 3 tahap, yaitu 30% saham pada saat ditandatanganinya perjanjian jual-beli pada tanggal 15 Agustus 2002, 15% pada tanggal 30 September 2003 dan sisa 55% saham pada tanggal 31 Desember 2004. TELKOM menjual 12,72% saham Telkomsel kepada Singapore Telecom, dan dengan demikian TELKOM memiliki 65% saham Telkomsel. Sejak Agustus 2002 terjadi duopoli penyelenggaraan telekomunikasi lokal. Dalam meningkatkan usahanya serta memberikan proteksi yang sesuai dengan keinginan masyarakat, PT.Telkom telah membuka kantor-kantor Cabang dan Perwakilan yang terdapat di berbagai regional yang terdiri dari : 7 DIVRE yaitu Divre 1 Sumatera, Divre 2 Jakarta, Divre 3 Jawa Barat, Divre 4 Jawa Tengah & DI.Yogyakarta, Divre 5 Jawa Timur, Divre 6 Kalimantan, Divre 7 Kawasan Timur Indonesia. PT. Telkom Juga mempunyai anak perusahaan seperti, Telkomsel, Telkomvision/Indonusa, Infomedia, Graha Sarana Duta / GSD, Patrakom, Bangtelindo, PT FINNET Indonesia. Berikut adalah beberapa layanan telekomunikasi TELKOM: 1. Telepon Telepon tetap (PSTN), layanan telepon tetap yang hingga kini masih menjadi monopoli TELKOM di Indonesia 2. Telkom Flexi, layanan telepon fixed wireless CDMA Data/Internet TELKOMNet Instan, layanan akses internet dial up 1. TELKOMNet Astinet, layanan akses internet berlangganan dengan fokus perusahaan

96

2. Speedy, layanan akses internet dengan kecepatan tinggi (broad band) menggunakan teknologi ADSL 3. e-Business (i-deal, i-manage, i-Settle, i-Xchange, TELKOMWeb Kiostron, TELKOMWeb Plazatron) 4. Solusi Enterprise- INFONET 5. TELKOMLink DINAccess Sampai dengan 31 Desember 2009, jumlah pelanggan TELKOM telah tumbuh sebesar 21,2% atau menjadi 105,1 juta pelanggan. TELKOM melayani 8,4 juta pelanggan telepon tidak bergerak kabel, 15,1 juta pelanggan telepon tidak bergerak nirkabel, dan 81,6 juta pelanggan telepon seluler. Sampai dengan 31 Desember 2009, sebagian besar dari saham biasa TELKOM dimiliki oleh Pemerintah Republik Indonesia dan sisanya dimiliki oleh pemegang saham publik. Saham TELKOM diperdagangkan di Bursa Efek Indonesia (“BEI”), New York Stock Exchange (“NYSE”), London Stock Exchange (“LSE”) dan Tokyo Stock Exchange (tanpa tercatat). Harga saham TELKOM di BEI pada akhir Desember 2009 adalah Rp9.450 dengan nilai kapitalisasi pasar saham TELKOM pada akhir tahun 2009 mencapai Rp190.512 miliar atau 9,43% dari kapitalisasi pasar BEI. Untuk menghadapi tantangan dengan semakin meningkatnya kebutuhan akan mobilitas dankonektivitas tanpa putus, TELKOM telah memperluas portofolio bisnisnya yang mencakup telekomunikasi, informasi, media dan edutainment (TIME). Dengan meningkatkan infrastruktur, memperluas teknologi Next Generation Network (NGN) dan memobilisasi sinergi di seluruh jajaran TELKOMGroup, TELKOM dapat mewujudkan dan 97

memberdayakan pelanggan ritel dan korporasi dengan memberikan kualitas, kecepatan, kehandalan dan layanan pelanggan yang lebih baik. Pada tahun 2009, laba bersih konsolidasian kami sebesar Rp11.332,1 miliar meningkat 6,7% dibanding tahun 2008 atau 100,8% terhadap target tahun 2009. Sementara itu margin laba bersih kami sebesar 17,5% di tahun 2009 yang merupakan pencapaian 105,4% terhadap target margin laba bersih. Prestasi keuangan tersebut didukung oleh kinerja operasional kami yang juga solid. Saat ini kami melayani 105,2 juta pelanggan, dari bisnis seluler, telepon tidak b etika yang sejalan dengan hukum dan peraturan yang berlaku. Sesuai dengan Keputusan Direksi No. KD.05/2005, kami telah memiliki perangkat Etika Bisnis kami, yang merupakan standar perilaku Perusahaan maupun perilaku karyawannya pelanggan, pemasok, kontraktor, sesama karyawan dan pihakpihak lain yang mempunyai hubungan dengan perusahaan. 7.2 PEMBAHASAN A. Teori dan Fungsi Perencanaan dalam Manajemen Perusahaan Menurut Robbins dan Coulter(2002) Mendefenisikan Perencanaan Sebagai sebuah proses yang dimulai dari penetapan tujuan organisasi, menentukan strategi untuk pencapaian tujuan organisasi tersebut secara menyeluruh,serta merumuskan sistem perencanaan yang menyeluruh untuk mengintegrasikan dan mengoordinasikan seluruh pekerjaan organisasi hingga tercapainya tujuan 98

organisasi.Planning is a Process that involves defining the organization’s goals,establishing an overall strategi for achieving those goals,and developing a comprehensive set of plans to integrate and coordinate organizational work. Menurut George R.Terry(1975) Perencanaan adalah pemilihan dan menghubungkan fakta-fakta, membuat serta menggunakan asumsi-asumsi yang berkaitan dengan masa datang dengan menggambarkan dan merumuskan kegiatankegiatan tertentu yang diyakini diperlukan untuk mencapai suatu hasil tertentu. Menurut Drs. Ulbert Silalahi, M.A Perencanaan merupakan kegiatan menetapkan tujuan serta merumuskan dan mengatur pendayagunaan manusia, informasi, finansial, metode dan waktu untuk memaksimalkan efisiensi dan efektivitas pencapaian tujuan. Menurut Kami Perencanaan adalah suatu proses dimana suatu Penyusunan dan konsep dasar tentang apa yang sebenarnya ingin dicapai dalam sebuah organisasi atau perusahaan tertentu dengan mengetahui bagaiman mencapai tujuan tersebut. Hampir setiap orang maupun organisasi memiliki perencanaan.Adakah perencanaan tersebut menyangkut kepentingan kehidupan pribadinya,maupun yang terkait dengan tujuan organisasi yang ingin dicapai.Penulis mencoba melihat pengertian perencanaan ini dari tiga hal,yaitu dari sisi Proses, fungsi manajemen,dan Pengambilan Keputusan. Dari Sisi Proses, fungsi perencanaan adalah proses dasar yang digunakan untuk memilih tujuan dan menentukan bagaimana tujuan tersebut akan dicapai.Dari Sisi fungsi Manajemen,Perencanaan adalah fungsi dimana pimpinan menggunakan pengaruh atas wewenangnya untuk menentukan atau mengubah tujuan dan kegiatan organisasi. 99

Dari Sisi Pengambilan Keputusan, Perencanaan Merupakan pengambilan keputusan untuk jangka waktu yang panjang atau yang akan datang mengenai apa yang akan dilakukan,bagaiaman melakukannya,bilaman dan siapa yang akan melakukannya,dimana keputusan yang diambil belum tentu sesuai,hingga Implementasi perencanaan tersebut dibuktikan dikemudian hari. Pada intinya Perencanaan dibuat sebagai upaya untuk merumuskan apa yang sesungguhnya ingin dicapai oleh sebuah organisasi atau perusahaan serta bagaimana sesuatu yang ingin dicapai tersebut dapat diwujudkan melalui serangkaian rumusan rencana kegiatan tertentu.Perencanaan yang baik adalah ketika apa yang telah dirumuskan dan ditetapkan ternyata tidak berjalan dalam implementasi,sehingga tujuan organisasi menjadi tidak terwujud. Menurut Robbins dan Coulter (2002) Menjelaskan bahwa paling tidak ada empat fungsi dari perencanaan,yaitu: 1. Perencanaan Sebagai Pengarah 2. Perencanaan sebagai Minimalisasi Ketidakpastian 3. Perencanaan sebagai Minimalisasi Pemborosan Sumber Daya 4. Perencanaan sebagai Penetapan Standar dalam Pengaweasan Kualitas B. Persyaratan Perencanaan (Planning Requirements) Perencanaan yang baik paling tidak memiliki berbagai persyaratan yang harus dipenuhi,yaitu faktual atau realistis, logis dan rasional, fleksibel, komitmen, dan komprehensif. FAKTUAL ATAU REALISTIS. Perencanaan yang baik perlu memenuhi persyaratan faktual atau realistis. Artinya, apa yang dirumuskan oleh perusahaan sesuai fakta dan 100

wajar untuk dicapai dalam kondisi tertentu yang dirumuskan oleh perusahaan sesuai dengan fakta dan wajar untuk dicapai dalam kondisi tertentu yang dihadapi perusahaan. LOGIS DAN RASIONAL. Perencanaan yang baik juga perlu untuk memenuhi syarat logis dan rasional.Artinya,apa yang dirumuskan dapat diterima oleh akal,dan oleh sebab itu maka perencanaan tersebut bisa dijalankan. FLEKSIBEL. Perencanaan yang baik juga tidak berarti baku dan kurang fleksibel.Perencanaan yang baik justru diharapkan tetap dapat beradaptasi dengan perubahan dimasa yang akan datang. KOMITMEN. Perencanaan yang baik harus merupakan dan melahirkan komitmen terhadap seluruh anggota organisasi bersama-sama berupaya mewujudkan tujuan organisasi. KOMPREHENSIF. Perencanaan yang baik juga harus memenuhi syarat komprehensif.Artinya,menyeluruh dan mengakomodasi aspek-aspek yang terkait langsung maupun tak langsung menurut perusahaan. C. Melakukan Perencanaan (Planning Process) Tujuan (Goals) pada dasarnya adalah hasil akhir yang diharapkan dapat diraih atau dicapai oleh individu,kelompok,atau seluruh organisasi.Dalam Pengertian bahasa inggris,kadangkala dibedakan antara Objective dan goals.Objective seringkali diartikan sebagai tujuan dan Goals sering kali diartikan sebagai target.Bahkan lebih jauh kadang kala kedua istilah juga digantikan dengan istilah seperti purppose,aims,destination,yang ketiganya memiliki arti yang kurang lebih juga sama. Rencana (Plans) adalah segala bentuk konsep dan dokumentasi yang menggambarkan bagaimana tujuan akan akan dicapai dan bagaimana sumber daya perusahaan akan 101

dialokasikan,penjadwalan dari proses pencapaian tujuan.Sebagai seorang manajer perencanaan,tujuan dan rencana adalah sesuatu yang harus dirumuskan olehnya. 5.3. KAITAN RUMUSAN MASALAH A. Tata Kelola Perusahaan Kami berkomitmen bagi terwujudnya learning organization, dengan memproyeksikan organisasi menjadi knowledge based enterprise melalui peningkatan kompetensi yang mendukung kebutuhan bisnis perusahaan agar terbentuk center of excellent human capital di industri TIMES yang dapat mendukung peningkatan performansi bisnis dan implementasi budaya baru. Karyawan yang kompeten akan meng-create bisnis melalui proses blendedlearning yaitu pengikatan sumber-sumber daya pada proses learning dengan pembelajar, sehingga dapat menciptakan suatu organisasi pembelajar (learning organization). Kami akan memiliki kemampuan dalam merespon berbagai perubahan yang terjadi dan memanfaatkan perubahan tersebut menjadi sesuatu yang dapat meningkatkan kapasitas dan nilai perusahaan sehingga dapat mendukung pencapaian tujuan dan keberlanjutan dalam jangka panjang. Hal ini tidak lain adalah sebagai wujud nyata pengelolaan GCG untuk mengantarkan kelangsungan pertumbuhan usaha dan eksistensi kami ke masa mendatang.(GCG dalam konteks perspektif organisasi pembelajaran) Tahun 2013 merupakan tahun penguatan GCG di seluruh group usaha yang dimaksudkan agar penerapan GCG senantiasa melekat dan selaras dengan tuntutan bisnis dan perubahan industri saat ini yang tengah berlangsung 102

yang kami sikapi berupa transformasi portofolio bisnis dan transformasi organisasi Komitmen penerapan GCG dalam organisasi mencerminkan keyakinan bahwa GCG merupakan kunci sukses pencapaian kinerja usaha yang efektif, efisien dan berkelanjutan yang sangat diperlukan dalam memenangkan persaingan sehingga perusahaan dapat memenuhi kewajibannya secara baik kepada pemegang saham, pelanggan, karyawan, mitra bisnis, masyarakat serta pemangku kepentingan lainnya. Mengingat saham kami tercatat dan diperdagangkan di BEI dan NYSE, maka penerapan GCG selain didasarkan atas ketentuan sebagaimana tertuang dalam Undang-Undang Perseroan dan Pedoman Umum Good Corporate Governance Indonesia yang dikeluarkan oleh Komite Nasional Kebijakan Governance (“KNKG”) di Indonesia juga secara fundamental dituntut untuk mengelola praktik GCG yang efektif agar mematuhi ketentuan yang dimuat dalam Sarbanes Oxley Act tahun 2002 (“SOA”) serta peraturan US SEC lainnya. Peraturan dan ketentuan dalam SOA yang relevan di antaranya adalah (i) SOA Seksi 404 yang mensyaratkan manajemen bertanggung jawab atas dilakukannya dan dipeliharanya pengendalian internal terhadap pelaporan keuangan (Internal Control over Financial Reporting/“ICOFR”) yang memadai sehingga memastikan keandalan pelaporan keuangan dan persiapan penerbitan laporan keuangan yang selaras dengan PSAK dan/atau IFRS dan (ii) SOA Seksi 302 yang menghendaki tanggung jawab dari pihak manajemen terhadap pembuatan, pemeliharaan dan evaluasi terhadap efektivitas prosedur dan pengendalian pengungkapan untuk 103

memastikan kesesuaian informasi yang diungkapkan dalam laporan dengan ketentuan Exchange Act dan telah dicatat, diproses, dirangkum dan dilaporkan dalam periode waktu yang tersedia untuk kemudian diakumulasikan dan dikomunikasikan kepada manajemen, termasuk Direktur Utama dan Direktur Keuangan, untuk kepentingan pengambilan keputusan terkait dengan pengungkapan yang diperlukan. Terkait dengan independensi audit, maka kami mematuhi dan tunduk terhadap ketentuan yang berlaku di OJK dan US SEC mengenai independensi anggota Komite Audit. Seiring dengan transformasi portfolio bisnis TIMES yang kami kelola, maka penerapan GCG terus dikuatkan dan dikembangkan dalam sebuah kerangka tata kelola group usaha. Kesungguhan membangun tata kelola group diawali dengan penguatan komitmen manajemen oleh seluruh Dewan Komisaris dan Direksi berupa pernyataan dan penandatanganan Pakta Integritas sebagai bukti kesungguhan penerapan GCG. Tahun 2013 merupakan tahun penguatan GCG di seluruh group usaha yang dimaksudkan agar penerapan GCG senantiasa melekat dan selaras dengan tuntutan bisnis dan perubahan industri saat ini yang tengah berlangsung yang kami sikapi berupa transformasi portfolio bisnis dan transformasi organisasi. Penguatan GCG Telkom Group dibangun dan dikembangkan penerapannya di seluruh group usaha agar tercipta praktik bisnis yang beretika (GCG as ethics), bermartabat, dan terbukti prinsip GCG dilaksanakan sebagai bagian yang tidak terpisahkan dari aktivitas seharihari bekerja dengan fokus pada manusia dan sistem. 104

Dalam implementasi GCG, kami berupaya untuk memastikan terciptanya fase perusahaan yang terkelola dengan baik (good governed company - GGC). Pada tahap ini, kami tidak hanya mampu mengelola risiko dengan baik, namun juga memiliki kemampuan dalam merespon berbagai perubahan yang terjadi dan memanfaatkan perubahan tersebut menjadi sesuatu yang dapat meingkatkan kapasitas dan nilai perusahaan, sehingga dapat mendukung pencapaian tujuan dan keberlanjutan perusahaan dalam jangka panjang. (GCG dalam perspektif organisasi pembelajaran). B. Kerangka Kerja dan Kinerja GCG (Good Corporate Governance) Komitmen kami untuk menerapkan GCG diwujudkan dalam suatu kerangka kerja kebijakan penerapan GCG yang diatur dalam Keputusan Direksi tentang Pedoman GCG No.29/2007 dan diperkuat dengan Pedoman GCG Group No.602/2011. Kerangka kerja tersebut memuat beberapa sistem yang terintegrasi sebagai prasyarat atau bagian yang tidak dapat dipisahkan dari penerapan GCG untuk tujuan menjamin dan memastikan penerapan GCG efektif sampai pada tingkat operasional yaitu memastikan bahwa setiap transaksi, baik transaksi internal maupun eksternal, dijalankan secara beretika dan sesuai dengan praktik tata kelola perusahaan yang baik dan benar. Beberapa sistem yang dimaksud adalah: etika bisnis, kebijakan dan prosedur, manajemen risiko, pengendalian dan pengawasan internal, kepemimpinan, pengelolaan tugas dan tanggungjawab, pemberdayaan manajemen dan kompetensi karyawan, evaluasi kinerja, serta penghargaan dan pengakuan. 105

MITRA KERJA dan PRODUK PT TELKOM Adapun mitra kerja dari keluarga Telkom,tepatnya tanggal 29 Februari 2008 telah ditanda tangani perjanjian kerjasama Antara PT.OVIS Internasional dengan PT.Telekomunikasi Indonesia,Tbk Kandatel Makassar dalam menerbitkan community “Priority Care” yang ditujukan kepada para pelanggan TELKOM di Makassar.Dengan Adanya Priority Care Para Pelanggan mendapatkan fasilitas Layanan bebas antri di Plasa TELKOM,jaminan layanan khusus (Service Level Guarantee) yang meliputi layanan pasang baru telepon,gangguan,pengaduan buka isolir dan pengaduan tagihan (Billing Complain) Untuk memaksimalkan fungsi Priority Care para pelanggan dapat mengakses seluruh fasilitas Discount dan Privilages dijaringan Card Connection Internasional.Bertempat dihotel Horison Makassar tanggal 29 Maret 2008 Priority Care diluncurkan dan diperkenalkan kepada para pelanggan. Makassar (Antara Sul-Sel) PT TELKOM Sulawasi Selatan Menargetkan 25 Ribu Pengguna Indonesia Digital Home atau Indihome di Sulawesi Selatan pada 2014.Produk Indihome merupakan layanan yang menyediakan tidak hanya bebas telepon rumah,akses internet berkecepatan tinggi juga layanan televisi dengan pulihan konten seperti layanan portal musik digital dan home automation. Kendati diawal tahun Peminat Indihome masih puluhan,namun Pihak Telkom Optimis dalam perjalanan tahun 2014 migrasi besar besaran layanan indihome akan semakin meningkat seiring animo masyarakat haus akan teknologi yang didalamnya tidak lepas dari layanan internet.Yang menggunakan Indihome baru puluhan diwilayah perumahan makassar,masyarakat belum 106

sepenuhnya tahu akan kelebihan menggunakan Indihome, disamping murah mulai Rp.225 Ribu bebas biaya telepon,internet,juga mendapat layanan televisi dengan puluhan program diluar Konten Lokal. Mengenai dengan jumlah Pengguna Speedy,untuk daerah Sulawesi Selatan diluar Kabupaten Bone sudah tercover sebanyak 70 %,sedangkan untuk sasaran fiber optik yang mulai terpasang disejumlah tempat di Makassar Dan sekitarnya Baru 8 %. Pemakaian Speedy diSul-Sel sudah mencapai 51.500 Pengguna akhir 2013,tentunya akan mendongkarak pemakaian indihome karena layanan yang sudah inklut.Untuk kabel optik yang dipasang baru sekitar delapan ribuan.Penggunaan Optik akan lebih efisien karena tidak perlu menggunakan kabel yang berlebihan,bahkan langsung terkoneksi dengan menggunakan Frekuensi jaringan sinyal. Tahun ini baru mulai menyasar disejumlah perumahan –perumahan baru untuk pemasangan optik seperti diperumahan metrapolitan ,the mutiara,citra land,Anging Mammiri,sepanjang perumahan jalan Hertasning baru karena aksesnya belum ada.Akan dipasangkan layanan home pass yang bisa digunakan setiap rumah untuk menikmati layanan Indihome. 7.4 HASIL INSPIRASI Fungsi Perencanaan dalam Manajemen Perusahaan PT.TELKOM Mempunyai tujuan untuk selalu mempertahankan tingkat pertumbuhan,Marjin keuntungan dan kualitas perusahaan secara menyeluruh.Sedangkan Visi Telkom adalah To become a leading infocom player in the region,Artinya Telkom berupaya untuk menempatkan diri sebagai perusahaan infocom terkemuka dikawasan Asia 107

tenggara,asia dan Selanjutnya akan merambah ke Kawasan Asia Pasifik. Dalam Pencapaian Visi dan Misi tersebut PT TELKOM menggunakan manajemen POAC (Planning,Organizing,Actuating,dan Controling) salah satu contohnya dengan Perencanaan infrastruktur sebagai Penunjangjaringan komunikasi,CSR (Corporate Sosial Responsibility) melalui Program Cooperative Academic Education dan tata Kelola Perusahaan Kemitraan dan Bina Lingkungan. Dari Tata Kelola PT.TELKOM berkomitmen bagi terwujudnya learning organization, dengan memproyeksikan organisasi menjadi knowledge based enterprise melalui peningkatan kompetensi yang mendukung kebutuhan bisnis perusahaan agar terbentuk center of excellent human capital di industri TIMES yang dapat mendukung peningkatan performansi bisnis dan implementasi budaya baru. 7.5 PENUTUP 1. Fungsi perencanaan sebagai fungsi utama dari kegiatan kegiatan manajemen,karena dalam perencanaan seluruh rangkaian aktivitas yang akan dilakukan,mengapa melakukan,kapan,dimana dan bagaimana melakukannya. Jika tidak ada fungsi Perencanaan, manajer tidak akan pernah tahu apa yang harus diorganisasikan, diarahkan dan dikontrol. 2. Dengan adanya Tata Kelola Perusahaan maka Karyawan yang kompeten akan meng-create bisnis melalui proses blendedlearning yaitu pengikatan sumber-sumber daya pada proses learning dengan pembelajar, sehingga dapat menciptakan 108

suatu organisasi pembelajar (learning organization). Kami akan memiliki kemampuan dalam merespon berbagai perubahan yang terjadi dan memanfaatkan perubahan tersebut menjadi sesuatu yang dapat meningkatkan kapasitas dan nilai perusahaan sehingga dapat mendukung pencapaian tujuan dan keberlanjutan dalam jangka panjang. 3. Adapun mitra kerja dan produk dari PT.Telkom Didaerah Sulawesi Selatan merupakan suatu kemajuan yang akan melahirkan dan menciptakan alat baru yang dapat memperkenalkan kita perkembangan teknologi dimasa sekarang. 4. Dalam Pengelolaan Perusahaan fungsi manajemen sangat diperlukan guna memajukan perusahaan tersebut.Oleh karena itu didalam prakteknya sesuai dengan rancangan atau planning yang telah ditetapkan sesuai aturannya.

109

110

BAB VIII PENGANTAR MANAJEMEN (FUNGSI PENGORGANISASIAN DALAM MANAJEMEN)

8.1 PENDAHULUAN Telah kita ketahui bahwasanya dalam pengorganisasian tentu banyak proses yang di lakukan dalam suatu organisasi dan apabila dalam konsep pengorganisasian tidak sesuai dengan proses perencanaan yang dilakukan maka konsep pengorganisasiannya tersebut di turunkan dalam sebuah struktur organisasi di mana di dalamnya terdapat bagaimana rencana organisasi akan di laksanakan, di koordinasikan, dan dikomunikasikan. Contoh studi kasus PT. Pertamina: Pertamina Rugi Milyaran Rupiah Biaya Sosialisasi Dua Harga BBM Stock Out Pada sebuah perusahaan, bagian penjualan ibarat para pemain tengah dan depan sebuah kesebelasan sepakbola, yang tugasnya membuat gol, sedangkan bagian penunjang ibarat pemain belakang, harus bermain efisien agar tak kebobolan dan seringkali pemain belakang di era sepakbola modern mampu pula menciptakan gol. Pemain PSSI tahun 1970an, Sutan Harhara, adalah contoh pemain belakang yang sering melakukan overlapping membantu penyerangan, kadang-kadang menciptakan gol. Sekian tahun silam seorang manajer penyediaan stok tinta kering mesin fotokopi menghitung bahwa impor sekian bulan ke depan dapat diturunkan, karena stok saat itu dianggap 111

terlalu banyak, ia ingin stok di gudang cukup untuk dua bulan pemakaian saja. Manajer tersebut sedang memerankan fungsinya sebagai back semacam Sutan Harhara. Perlu diketahui bahwa barang tersebut adalah barang impor, yang harus diorder tiga bulan sebelumnya dan sedapat mungkin tak mengubah kuntitas order secara mendadak, karena akan mempengaruhi supply chain system yang terjalin dengan pihak pabrik di luar negeri. Suatu hari gudang hampir kehabisan stok, karena adanya kenaikan pemakaian yang tak terduga, jika hanya mengandalkan impor rutin melalui laut sebulan sekali, maka akan terjadi stock out atau kehabisan stok. Demi menjaga kepuasan dan kepercayaan pelanggan akhirnya diputuskan bahwa impor yang seharusnya dikirim melalui laut, sebagian diangkut via udara dan sekaligus dilakukan emergency order atau order tambahan ke pihak pabrik, yang tentu saja bikin kalut perencanaan pihak supplier. Keputusan ingin berbuat efisien menjadi tidak efisien, karena salah memperkirakan kebutuhan pelanggan, dan harus mengeluarkan uang ekstra ratusan juta rupiah untuk biaya angkut via udara akibat salah membuat keputusan. Dua Harga BBM Bersubsidi Batal Menteri Pertambangan dan Enerji, Jero Wacik, di TV menyatakan bahwa Pemerintah akan menaikkan harga BBM bersubsidi, harganya di bawah Rp 6500/liter dan yang menarik Menteri Jero Wacik, yang mantan karyawan Astra Group, menyatakan bahwa penetapan harga BBM bersubsidi yang tadinya ada dua harga dibatalkan, akan menjadi satu harga saja. Padahal rencana dua harga BBM bersubsidi sudah diberitakan sebelumnya, walaupun belum diputuskan.

112

Pertamina sebagai pembekal BBM di dalam negeri sudah mengantisipasi rencana dua harga BBM bersubsidi dengan membuat spanduk, buku pedoman, brosur bagi SPBU dan sosialisasi lainnya, yang kabarnya menelan biaya milyaran rupiah, tak jelas berapa tepatnya. Saat Menteri Jero Wacik ditanya wartawan, bagaimana dengan biaya milyaran rupiah yang telah dikeluarkan Pertamina untuk menyongsong berlakunya keputusan dua harga BBM bersubsidi, pak Menteri menjawab “Tak apa-apa”. Bagi Pertamina bila benar telah mengeluarkan uang milyaran rupiah dan menjadi mubazir , tetap ‘apa-apa’, walaupun mungkin ‘hanya’ beberapa milyar, yang tak seberapa dibanding pendapatan total Pertamina. Hati-Hati Membuat Keputusan Pada kasus pertama di sebuah perusahaan swasta, akibat salah membuat keputusan perusahaan terpaksa mengeluarkan tambahan uang ekstra ratusan juta rupiah untuk membayar biaya angkut barang melalui udara, bila tidak pelanggan akan kecewa dan lari. Pada kasus kedua, Pertamina sebagai perusahaan kemungkinan besar harus menanggung mubazirnya biaya milyaran rupiah untuk persiapan pemberlakuan dua harga baru BBM bersubsidi, akibat Pemerintah membatalkan (rencana) keputusannya.Mungkinkah Pemerintah mengganti biaya sosialisasi dua harga BBM bersubsidi yang diperkirakan terlanjur dikeluarkan Pertamina? Bagi perusahaan swasta, BUMN maupun Pemerintah Pusat atau Daerah, membuat keputusan ternyata bukan hal tak berisiko, dari sudut pandang ekonomi, dua contoh kasus salah pengambilan keputusan berakibat pengeluaran biaya tak sedikit yang seharusnya dapat digunakan untuk aktivitas lain. 113

8.2 PEMBAHASAN A. KONSEP DASAR PENGORGANISASIAN Dalam proses pengorganisasian, manajer mengalokasikan keseluruhan sumber daya organisasi sesuai dengan rencana yang telah di buat berdasarkan suatu kerangka kerja organisasi tertentu. Bentuk spesifik dari kerangka kerja organisasi di namakan dengan struktur organisasi (organizational structur).Struktur organisasi pada dasarnya merupakan desain organisasi di mana manajer melakukan alokasi sumber daya organisasi, terutama yang terkait dengan pembagian kerja dan sumber daya yang di miliki organisasi, serta bagaimana keseluruhan kerja tersebut dapat dikoordinasikan dan dikomunikasikan. B. EMPAT PILAR DALAM PENGORGANISASIAN Sebagaimana di kemukakan oleh stoner, freeman, dan gilbert (1995) ada empat pilar yang menjadi dasar untuk proses pengorganisasian di antaranya yaitu 1. Pilar pertama : pembagian kerja (Devision of Work) Dalam perencanaan berbagai kegiatan atau pekerjaan untuk pencapaian tujuan tentunya telah di tentukan.Keseluruhan kegiatan dan pekerjaan yang telah di rencanakan tersebut tentunya perlu disederhanakan guna mempermudah bagaimana pengimplementasiannya. Upaya untuk menyederhanakan dari keseluruhan kegiatan dan pekerjaan yang mungkin saja bersifat kompleks menjadi lebih sederhana dan spesifik di mana setiap orang akan di tempatka dan di tugaskan untuk setiap kegiatan yang sederhana dan spesifik tersebut dinamakan sebagai pembagian kerja (Devision of 114

work). Sebagai contoh, dalam bisnis restoran pembagian kerja dapat berupa pembagian kerja untuk bagian dapur, pelayanan pelanggan di meja makan, kasir, dll. 2. Pilar kedua : Pengelompokan pekerjaan(Departmentalization) Setelah pekerjaan di spesifikan, maka kemudian pekerjaan-pekerjaan tersebut di kelompokan berdasarkan kriteria tertentu yang sejenis. Sebagai contoh untuk bisnis restoran, pencatatan menu, pemberitahuan menu kepada bagian dapur, hingga pengiriman makanan dari bagian dapur kepada pelanggan di meja makan bisa di kelompokan menjadi satu departemen tertentu, katakanlah bagian pelayan. 3. Pilar ketiga : Penentuan relasi antarbagian dalam organisasi (hierarchy) Dari proses penentuan pengorganisasian, yaitu proses penentuan hierarki atau relasi antar bagian dalam suatu organisasi. Ada dua kansep penting dalam proses penentuan hierarki, yaitu span of managemen control dan chain of command. Span of managemen control terkait dengan jumlah orang atau bagian di mana suatau departemen yang akan bertanggungjawab kepada departemen atau bagian tertentu. 4. Pilar ke empat : koordinasi (coordination) Pilar terakhir dari proses pengorganisasian adalah koordinasi. Kordinasi adalah proses dalam menintegrasikan seluruh aktivitas dari berbagai departemen atau bagian dalam organisasi agar tujuan organisasi bisa tercapai secara efektif. Tanpa 115

koordinasi,berbagai kegiatan yang dilakukan di setiap bagian organisasi tidak akan terarah dan cenderung hanya membawa misi masing-masing bagian. Salah satu contoh yang paling mudah mengenai koordinasi adalah antara bagian pemasaran dan bagian keuangan. C. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI STRUKTUR ORGANISASI Terdapat empat factor yang mempengaruhi struktur organisasi yaitu faktor strategi, skala perusahaan, teknologi, serta lingkungan. 1. Strategi organisasi Masalah utama yang di hadapi oleh organisasi agar tujuan yang telah ditetapkan dapat tercapai adalah bagaimana organisasi tersebut sebaiknya di strukturkan. Pilihan struktur yang tepat belum tentu menjamin kesuksesan dalam pencapaian tujuan, akan tetapi bisa meningkatkan kemungkinan sukses dalam pencapaian tujuan. 2. Skala organisasi Organisasi dapat di bedakan skalanya menurut berbagai faktor, di antaranya adalah dari jumlah penjualan, pangsa pasar, hingga jumlah tenaga kerja. Organisasi berskala besar artinya organisasi tersebut barangkali memiliki berbagaicabang di berbagai daerah di karenakan pangsa pasarnya yang luas, dan dengan demikian memiliki tenaga kerja yang juga tidak sedikit. 3. Teknologi Faktor teknologi yang di maksudkan disini adalah terkait dengan cara bagaimana sebuah produk dari 116

sebuah organisasi bisnis di hasilkan atau juga dengan cara bagaimana pekerjaan di lakukan. Ada pekerjaanpekerjaan yang bersifat rutin ds nada pekerjaanpekerjaan yang bersifat tidak rutin. 4. Linkungan Lingkungan yang dinamis akan mendorong organisasi untuk selalu menyesuaikan struktur organisasi dengan tuntutan lingkungan yang senantiasa berubah. Sebaliknya, lingkungan organisasi yang cenderung statis tidak akan terlalu banyak mengubah struktur organisasi. D. BEBERAPA PENDEKATAN DALAM PROSES DEPARTEMENTALISASI Departementalisasi merupakan proses penentuan bagian-bagian dalam organisasi yang akan bertanggungjawab dalam melakukan berbagai jenis pekerjaan yang telah di kategorikan berdasarkan faktorfaktor tertentu. Ada beberapa pendekatan yang bisa di gunakan oleh organisasi, yaitu pendekatan berdasarkan fungsional, berdasarkan produk, berdasarkan pelanggan, berdasarkan geografis, dan berdasarkan matriks. 1. Pendekatan fungsional Penentuan sub-sub bagian dari organisasi atau proses departementalisasi yang pertama adalah berdasarkanfungsi(functional departmentalization). Berdasarkan pendekatan ini, proses departementalisasi di lakukan berdasarkan fungsifungsi tertentu yang mesti di jalankan dalam sebuah organisasi berdasarkan pendekatan fungsional.

117

2. Pendekatan produk Pendekatan kedua dalam departementalisasi adalah berdasarkan product departmentalization. Berdasarkan pendekatan ini penentuan bagian-bagian dalam organisasi di tentukan berdasarkan jenis produk yang di buat oleh organisasi. Pada pelaksanaannya, departementalisasi berdasarkan produk ini tidak selalu harus berada di bawah bagian tertentu dalam struktur organisasi tertentu, akan tetapi juga dapat di buat tersendiri dalam suatu organisasi. 3. Pendekatan pelanggan Pendekatan ketiga dalam departementalisasi adalah berdasrkan pelanggan atau customer departmentalization.Berdasarkan pendekatan ini, penentuan bagian-bagian dalam organisasi di tentukan berdasarkan karakteristik pelanggan yang menjadi sasaran pelanggan dari organisasi.Sebagai contoh, jika produk sabun mandi dari PT ABC di atas ternyata tidak hanya, tetapi ada sabun mandi untuk bayi, anak, remaja, dan dewasa. 4. Pendekatan geografis Pendekatan ke empat dalam departementalisasi adalah berdasarkan faktor geografis.Berdasarkan pendekatan ini, penentuan bagian-bagian dalam organisasi di tentukan berdasarkan wilayah geografis di mana organisasi beroperasi. Contoh jika PT. ABC memiliki daerah penjualan di empat daerah, misalnya Jakarta, bandung, Makassar dan medan. Agar penjualan lebih dapat terkonsentrasi dan di sebabkan karakteristik pelanggan dan lingkungan di 118

wilayah geografis berbeda-beda, maka departementalisasi berdasarkan geografis bisa di lakukan.Pendekatan ini tidak saja di lakukan untuk menentukan bagian atau departemen di bawah bagian penjualan, tetapi juga dapat di lakukan dalam berbagai jenis organisasi lainnya.Organisasi memiliki berbagai cabang di berbagai daerah biasanya melakukan desain organisasi berdasarkan pendekatan ini. 5. Pendekatan matriks Pendekatan departementalisasi terakhir yang di perkenalkan dalam buku ini adalah pendekatan matriks. Pendekatan ini pada dasarnya merupakan proses departementalisasi yang menggabungkan antara pendekatan fungsional dengan pendekatan lain, misalnya berdasarkan proyek tertentu, produk tertentu, ataupun berdasarkan pendekatan lainnya. Setiap pekerja yang berada di bawah departemen tertentu dalam kenyataanya juga merupakan bagian dari sebuah proyek tertentu atau bagian pekerjaan yang lain dari perusaan. Di ketahui bahwa PT. ABC memiliki struktur organisasi fungsional di mana di dalamnya terdapat dari mulai bagian keuangan, pemasaran, SDM, serta riset dan pembangunan.Masing-masing bagian tersebut di kepalai oleh seorang manajer. Selain ke empat fungsi tersebut, ada juga fungsi profit dari PT. ABC, yaitu yang terkait dengan bisnis yang di jalankan PT. ABC untuk memperoleh profit yang terdiri dari produk susu, sabun mandi, pasta gigi, dan mie instan.

119

Masing-masing profit project ini memiliki pengaturan keuangan tertentu, SDM tertentu yang di pekerjakan, pemasaran tertentu, dan juga riset serta pengembangan tertentu.Setiap pekerjaan ini mensyaratkan adanya tenaga kerja yang di pekerjakan.Berdasarkan pendekatan matriks, tenaga kerja selain misalnya di tugaskan di bawah sebuah departemen tertentu seperti pemasara, SDM, dan lain sebagainya, juga merupakan bagian dari kegiatan peraihan profit atau profit project. E. STRUKTUR ORGANISASI FORMAL DAN INFORMAL Struktur organisasi yang di hasilkan melalui keseluruhan proses tersebut kerap di kenal sebagai struktur organisasi formal. Struktur organisasi formal inilah yang di jadikan panduan bagi seluruh anggota organisasi untuk melakukan berbagai hal dalam upaya pencapaian tujuan. Dalam kenyataannya, beberapa bagian atau para pekerja sering kali mengelompokan diri tidak hanya berdasarkan fungsi yang harus dilaksanakannya sesuai dengan struktur organisasi yang telah di buat, akan tetapi juga dapat mengelompokkan diri berdasarkan kesamaan tuntutan, hobi, dan lain sebagainya. Kelompok-kelompok pekerja imi sering kali di namakan dengan organisasi informal. Seorang menejer yang baik akan tetap memerhatikan dan mengakomodasi berbagai karakteristik pekerjanya termasuk dengan adanya fenomena organisasi informal tersebut. Dalam kondisi tertentu, organisasi informal tersebut dapat membantu manajer dalam mencapai tujuan organisasi.

120

8.3 PENUTUP Pengorganisasian pada dasarnya merupakan proses pengalokasian sumber daya yang di miliki oleh organisasi berdasarkan suatu desain organisasi tertentu. Desain organisasi menggambarkan suatu struktur organisasi tertentu.

121

122

BAB IX MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA “Study Kasus PT. PLN”

9.1 PENDAHULUAN Dalam pelaksanaan suatu organisasi lebih-lebih organisasi perusahaan sering dijumpai kendala-kendala yang dapat mempengaruhi kelancaran aktivitas kerja. Diantaranya dapat berupa sistem, prosedur atau cara kerja yang kurang efektif dan efisien dalam melaksanakan tugas suatu organisasi perusahaan atau organisasi apapun itu. Hal ini dapat dialami oleh seluruh kegiatan kerja lainnya. Dapat kita ketahui bahwa sumber daya manusia atau sumber daya insani merupakan faktor penting dalam terwujudnya dan terbentuknya suatu organisasi yang baik dan sehat baik organisasi perusahaan besar ataupun kecil, sehingga dengan kemapuan yang dimiliki oleh sumber daya manusia tersebut sangat berpengaruh besar terhadap organisasi perusahaan atau organisasi yang lain. Sebagaimana defenisi yang dikembangkan bahwa fungsi pengorganisasian sumber daya manusia bertujuan untuk menjalankan rangkaian kegiatan tertentu dalam rangka mencapai tujuan suatu organisasi secara efektif dan efisien. Sehingga untuk mewujudkan tujuan tersebut keberhasilan suatu organisasi lebih-lebih organisasi perusahaan baik besar maupun kecil bukan didasarkan atas sumber daya alam yang tersedia saja, akan tetapi banyak ditentukan oleh kualitas sumber daya manusia yang handal 123

yang berperan merencanakan, melaksanakan dan mengendalikan organisasi yang bersangkutan. Berikut ini merupakan tahun-tahun penting dalam sejarah kelistrikan di Sulawesi Selatan, Sulawesi Tenggara, dan Sulawesi Barat : 1. Tahun 1914 Dibangun pembangkit listrik yang pertama di Makassar dengan menggunakan mesin uap yang dikelola oleh suatu lembaga yang disebut Electriciteit Weizen berlokasi di Pelabuhan Makassar 2. Tahun 1925 Dibangun pusat listrik Tenaga Uap (PLTU) dengan kapasitas 2 MW di tepi sungai Jeneberang daerah Pandang-Pandang, Sungguminasa dan hanya mampu beroperasi hingga tahun 1957. 3. Tahun 1946 Dibangun Pusat Listrik Tenaga Diesel (PLTD) yang berlokasi di bekas lapangan sepak bola Bontoala yang dikelola N. V. Nederlands Gas Electriciteit Maatschappy (N.V. NEGEM) 4. Tahun 1949 Seluruh pengelolaan kelistrikan dialihkan ke N.V. Ovesseese Gas dan Electriciteit Gas dan Electriciteit Maatschappy (N.V. OGEM) 5. Tahun 1957 Pengusahaan ketenagalistrikan di kota Makassar dinasionalisasi oleh Pemerintah RI dan dikelola oleh Perusahaan Listrik Negara (PLN) Makassar namun wilayah operasi terbatas hanya di kota Makassar dan daerah luar kota Makassar antara lain Majene, Bantaeng, Bulukumba, Watampone dan Palopo untuk pusat pembangkitnya ditangani oleh PLN Cabang luar kota dan 124

pendistribusiannya oleh PT. MPS (Maskapai untuk Perusahaan-perusahaan Setempat). PLN Makassar inilah kelak merupakan cikal bakal PT. PLN (Persero) Wilayah VIII sebagaimana yang kita kenal dewasa ini. 6. Tahun 1961 PLN Pusat membentuk unit PLN Exploitasi VI dengan wilayah kerja meliputi Propinsi Sulawesi Selatan dan Sulawesi Tenggara yang berkedudukan di Makassar. 7. Tahun 1973 Berdasarkan Peraturan Menteri Pekerjaan Umum dan Tenaga Listrik No. 01/PRT/1973 tentang Struktur Organisasi dan Pembagian Tugas Perusahaan Umum, PLN Exploitasi VI berubah menjadi PLN Exploitasi VIII. 8. Tahun1975 Menteri Pekerjaan Umum dan Tenaga Listrik mengeluarkan Peraturan Menteri No. 013/PRT/1975 sebagai penganti Peraturan Menteri No. 01/PRT/1973 yang didalamnya disebutkan bahwa perusahaan mempunyai unsur pelaksana yaitu Proyek PLN Wilayah. Oleh karena itu, Direksi Perum Listrik Negara menetapkan SK No. 010/DIR/1976 yang mengubah sebutan PLN Exploitasi VIII menjadi PLN Wilayah VIII. 9. Tahun 1994 Berdasarkan PP No. 23 tahun 1994 maka status PLN Wilayah VIII berubah menjadi Persero maka juga berubah namanya menjadi PT. PLN (Persero) Wilayah VIII.Perubahan ini mengandung arti bahwa PLN semakin dituntut untuk dapat meningkatkan kinerjanya. 10. Tahun 2001 Sejalan dengan kebijakan restrukturisasi sektor ketenaga listrikan, PT PLN (Persero) Wilayah VIII diarahkan menjadi Strategic Business Unit/Investment Centre dan sebagai 125

tindak lanjut , sesuai dengan Keputusan Direksi PT PLN (Persero) No 01. K/010/DIR/2001 tanggal 8 Januari 2001, PT PLN (Persero) Wilayah VIII berubah menjadi PT PLN (Persero) Unit Bisnis Sulawesi Selatan dan Tenggara 11. Tahun 2002 Wilayah Sulsel & Sultra 12. Tahun 2006 Berubah menjadi PT PLN (Persero) Wilayah Sulawesi Selatan, Sulawesi Tenggara dan Sulawesi Barat

9.2 PEMBAHASAN A. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (Human Resources Management) Manajemen sumber daya manusia atau sering disebut manajemen kepegawaian atau manajemen personalia merupakan anak cabang dari pada manajemen sehingga manajemen sumber daya manusia biasa di definisikan sebagai proses serta upaya untuk merekrut, mengembangkan, serta mengevaluasi keseluruhan sumber daya manusia yang diperlukan perusahaan dalam mencapai tujuannya.Sedang menurut Griffin dalam bukunya, yang dimadsut manajemen sumber daya manusia adalah rangkaian aktivitas organisasi yang diarahkan untuk menarik, mengembangkan, dan mempertahankan tenaga kerja yang efektif. Manajemen sumber daya manusia ini merupakan prosees yang berkelanjutan , sejalan dengan proses oprasionalisasi perusahaan, maka perhatian terhadap sumber daya manusia ini memiliki tempat yang khusus dalam organisasi perusahaan biasanya dalam organisasi perusahaan besar biasa disebut bagian personalia yang

126

tujuan utamanya bertanggung jawab dan berfungsi mengelola urusan sumber daya manusia. Selain itu fungsi bagian personalia adalah merencanakan konsep perekrutan, pengembangan dan peningkatan kualitas sumber daya manusia yang diperlukan oleh perusahaan.kebijakan-kebijakan yang menyangkut peraturan tenaga kerja, kualifikasi perekrutan pengembangan karier, mulai pengiriman tenaga kerja untuk mengikuti pelatiahan-pelatihan hingga melanjutkan study , program intensif maupun bonus bagi tenaga kerja. Oleh karena itu, manajemen sumber daya manusia ini sangat memegang peranan penting dalam organisasi perusahaan dan sebagai kunci utama dalam memajukan perkembangan perusahaan yang biasa mewujudkan tenaga kerja yang produktif , efektif, dan efisien.yaitu tenaga kerja yang mampu melakukan pekerjaaan yang benar(doing the right things)sehingga setiap pekerja tahu dan mampu memilih, menganalisa serta melakukan apa yang seharusnya dilakuakana dalam kaitanya denagan fungsinya didalam perusahaan dan kaitanyua dalam pencapaian tujuan perusahaan, selain itu juga harus efisien yaitu sebagai tenaga kerja yang mampu untuk melakukan sesuatu dengan benar(doing things right )yaitu tenaga kerja mampu mamahami dan mampu mengetahui apa yang semestinya dilakuakan, namun tenaga kerja yang mampu melakukan pekerjaan dengan benar. Sehingga dalam konsep ini, kunci pokok manajer sumber daya manusia adalah how to find or get the best person, and how to maintain it.bagaimana kita mendapatkan tenaga kerja atau orang yang mampu 127

bekerjasama denagan perusahaan tersebut.

kita

terus

mengembangkan

B. Proses Manajemen Sumber Daya Manusia Yang dimaksud dengan proses manajemen sumber daya manusia adalah segala prose yang berkaitan dengan upaya yang dilakukan dari mulai perencanaan sumber daya manusia, perekrutan, penandatanganan kontrak kerja, penempatan tenaga kerja, hingga pembinaan dan pengembangan tenaga kerja guna menempatkan dan tetap memelihara tenaga kerja pada posisi dan kualifikasi tertentu serta bertanggung jawab sesuai dengan persyaratan yang diberikan kepada tenaga kerja tersebut.proses menejemen SDM dibagi kedalam lima bagian fungsi utama yang terdiri dari: 1. Human Resources Planning (Perencanaan Sumber Daya Manusia) Perencanaan sumber daya manusia adalah perencanaan setrategis untuk mendapatkan dan memelihara kualifikasi sumber daya manusia yang diperlukan dari organisasi perusahaan dalam mencapai tujuan perusahaan. Langkah-langkah strategis sehubungan dengan perencanaan SDM adalah: a. Langkah Pertama: Representasi dan refleksi dalam rencana startegis perusahaan. Perencanaan sumber daya manusia sudah semestinya merupakan representasi dan refleksi dari keseluruhan rencana strategis perusahaan .Artinya kualifikasi SDM yang nantinya dirumuskan sudah semestinya memenuhi kriteria sebagaiman 128

yang disyaratkan dalam perencanaan strategis perusahaan secara keseluruhan, serta terintregasi dengan bagian-bagian perusahaan lainya seperti bagian produksi, pemasaran, keuangan dan lain sebagainya. b. Langkah kedua:Analisi dan kualifikasi tugas yang akan diemban oleh tenaga kerja.Merupakan upaya pemahaman atas kualifikasi kerja yang diperlukan untuk pencapaian rencana strategis perusahaan.Pada tahap ini ada tiga hal yang biasa dilakukan diantaranya adalah: 1) Analisis Jabatan; merupakan persyaratan detail tentang jenis pekerjaan yang diperlukan serta kualifikasi tenaga kerja yang di perlukan untuk untukmampu menjalankanya. 2) Deskripsi Jabatan;rincian pekerjaan yang akan menjadi tugas tenaga kerja tersebut. 3) Spesifikasi Jabatan,kualifikasi personel (personnel kualification) Merupakan rincian karakteristik atau kualifikasi yang diperlukan bagi tenaga kerja yang di persyaratkan.kualifikasi personel ini secara garis besar dapat dibagi dua yaitu: - Kualifikasi Umum (General qualification) Yaitu kualifikasi minimal yang biasanya diperlukan untuk menempati suatu pos tertentu dalam suatu jabatan tertentu dalam organisasi biasanya meliputi latar belakang pendidikan, gender usia, status, atau kualifikasi yang cenderung bersifat demografis dari seseorang. - Kualifikasi spesifik (specific qualification) 129

Kualifikasi tambah yang secara spesifik akan sangat dibutuhkan bagi pengisian jabatan tertentu. c. Langkah Ketiga; Analisis ketersediaan tenaga kerja. Langkah ini merupakan sebuah pikiran tentang jumlah tenaga kerja beserta kualifikasi yang ada dan diperlukan bagi perencanaan perusahaan dimasa yang akandatang.termasuk jumlah tenaga kerja yang perlu di promosikan, ditransfer, dan lain sebagainya. d. Langkah Keempat; Menentukan tindakan inisiatif. Analisis terhadap ketersediaan tenaga kerja yang ada dalam perusahaan dan keperluanya bagi masa yang akan datang membawa pada kesimpulan 1) Sekiranya tenaga kerja yang ada sudah memadai bagi oprasionalisai perusahaan yang akan dating, tidakperlu ada tindakan inisiatif yang dilakukan seperti rekruitmen, transfer,dan lain sebagainya. 2) Sekiranya tenaga kerja yang tersedia perlu dilakuakan perombakan, maka barangkali perlu dilakuakan rasionalisasi, perekrutan, dan lain sebagainya. e. Langkah Kelima; Evaluasi dan modifikasi tindakan.apa saja yan telah direncanakan dalam menejemen SDM harus senantiasa dievaluasi dan dilakukan tindakan korektif sekiranya ada ketidak sesuaian atau terjadi perubahan seiring denagn perkembangan yang terjadi di perusahaan. 130

2. Personel Procurement (Penyediaan Sumber Daya Manusia) Setelah proses perencanaan SDM dibuat maka langkah selanjutnya adalah penyediaan SDM atau penempatan tenaga kerja yang melalui beberapa proses diantaranya adalah: a. Rekrutmen Merupakan upaya perusahaan dalam mendapatkan tenaga kerja yang diperlukan sesuai dengan kualifikasi yang telah ditetapkan dalam perencanaan tenaga kerja, usaha ini bias meliputi pemasangan iklan mellalui media massa, pengajuan permohonan pada institusi-institusi pendidikan, dan lain-lain. - Rekrutmen internal (internal rekrutment) Proses untuk mendapatkan tenaga kerja atau SDM yang dibutuhkan dengan mempertimbangkan tenaga kerja yang sudah ada atau sudah dimiliki oleh perusahaan. Tenaga kerja yang ada di beri kesempatan untuk menempati jabatan yang berbeda dari apa yang sedang dijalaninya.bentuk dari rekrutmen tersebut berupa rotasi atau penempatan tenaga kerja pada tingkatan manajemen yang sama namun berbeda departemen atau bagian, atau dapat juga berupa promosi, yaitu berupa penempatan tenaga kerja yang ada ke jabatan yang tingkatan manajemennya lebih tinggi. - Rekrutmen eksternal(eksternal rekrutment)

131

Perusahaan mendapatkan tenaga kerja atau SDM yang akan di tempatkan pada suatu jabatan tertentu yang diperolehnya dari luar perusahaan, atau sering kali dinamakan outsourcing.upaya yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk mendapatkan tenaga kerja ini bisa melalui iklan di media massa, interview dikampus-kampus, atau melalui agen penyaluran tenaga kerja tertentu. b. Seleksi tenaga kerja Setelah perusahaan melakukan rekrutmen maka langkah selanjutnya adalah seleksi tenaga kerja yang meliputi seleksi administrasi, seleksi kualifikasi, seleksi sikap dan perilaku. c. Penempatan tenaga kerja d. Setelah proses seleksi dilalui maka langkah selanjutnya adalah proses penempatan tenaga kerja.dalam proses ini perusahaan tidak langsung menempatkan tenaga kerja pada suatu posisi atau jabatan tertentu , melainkan melakukan program semacam program pelatihan orientasi(orientation training)yang bertujuan untuk mengadaptasikan tenaga kerja dengan lingkungan perusahaan.perusahaan besar biasanya mengantisipasi proses adaptasi ini dengan membuat department atau posisi khusus yang dinamakan sebagai manajement trainee. Mereka akan di tempatkan dibagian ini akan dilatih oleh perusahaan untuk di tempatkan di berbagai departemen yang berbeda-beda menuru periode tertentu yang bertujuan selain memberikan proses internalisasitenaga kerja dengan perusahaan ,juga 132

untuk mendapatkan informasi yang lebih akurat mengenai kesiapan tenaga kerja pada bagian tertentu di perusahaan. 3. Personel Development (Pengembangan Sumber Daya Manusia) Pengembangan SDM merupakan langkah kelanjutanproses penyediaan tenaga kerja yang pada dasarnya bertujuan untuk memastikan dan memelihara tenaga kerja yang tersedia tetap memenuhi kualitas yang dipersyaratkan sehingga selaras dengan perencanaan strategis perusahaan serta tujuan perusahaan dapat tercapai sebagaimana yang direncanakan. Bagi tenaga yang baru program pengembangan ini biasanya diakomodasi melalui program prientasi perusahaan dimana dalam program ini tenaga kerja di perkenalkan pada lingkungan kerja perusahaan baik secara internal maupun eksternalperusahaan. Bagi tenaga kerja yang lama upaya untuk memelihara produktifitas, efektivitas, dan efisiensi perlu ditinggkatkan untuk memastikan tenaga kerjatetap terpelihara kualifikasinya sesuai dengan perencanaan strategis perusahaan.diantara program-program pembinaan bagi tenaga kerja lama;program pelatihan motivasi, program pelatihan Seven Habits(steven covey, dan lain-lain. Biasanya untuk perusahaan-perusahaan besar selain cara diatas juga dilakukannya program melanjutkan studydidalam maup[un diluar negri ,selain itu secaragaris besar program pengembangan

133

tenaga kerja dapat dibagi menjadi dua yaitu ;On the job dan of the job.

Metode On the job bisa berupa kegiatan-kegiatan seperti; a. Coaching Yaitu program berupa bimbingan yang diberikan atasan kepada bawahan mengenai berbagai hal yang terkait dengan pekerjaan. b. Planned progression Yaitu program berupa pemindahan tenaga kerja kepada bagian-bagian lain melalui tingkatantingkatan organisasi yang berbeda-beda. c. Job rotation Yaitu program pemindahan tenaga kerja kebagian yang berbeda-beda dan tugas yang berbeda-beda pula, agar tenaga kerja lebih dinamis dan tidak hanya menonton saja. d. Temporary task Yaitu berupa pemberian tugaspada suatu kegiatan tau proyek atau jabatan tertentu untuk periode waktu tertentu. e. Performance atau program penilaian prestasi. Adapun metode off the job : 1) Executive development programme Executive development program beberapa program pengiriman manajer atau tenaga kerja untuk berpartisipasi dalam berbagai programprogram khusus diluar perusahaan yang gterkait dengan analisa kasus, simulasi, maupun metode pembelajaran lainnya. 134

2) Laboratory training Yaitu berupa program yang ditunjukkan kepada tenaga kerja untuk mengikuti programprogram berupa simulasi atau dunia nyata yang terkait dengan kegiatan perusahaan dimana metode yang digunakan adalah role playing.,simulasi, dan lain-lain. 3) Oeganizational development Yaitu program yang ditunjukkan kepada tenaga kerja dengan mengajak mereka untuk berfikir mengenai bagaimana memajukan perusahaan mereka. 4. Personnel Maintenance (Pemeliharaan Tenaga Kerja) Jika tenaga kerja telah dipilih dari sumber yang terbaik, kemudian di berikan program yang terbaik, maka perusahaan dapat berharap bahwa tenaga kerja yang telah dipilihnya akan memberikan kinerja terbaik bagi perusahaan. Proses selanjutnya adalah pemeliharaan tenaga kerja.proses ini sangat penting untuk dilakukan guna menjamin agar tenaga kerja yang dimiliki perusahaan terpelihara produktivitas, efektivitas, dan efisiensinya.Dalam beberapa kasus sering kali kita dapat fenomena yang dikenal sebagai pembajakan tenaga kerja. Perusahaan perlun mengagendakan program pemeliharaan tenaga kerja melalui konsep pemeliharaan yang selain memberikan penghargaan yang sesuai dengan apa yang telah ditunjukan oleh tenaga kerjanya, juga mampu untuk tetap memelihara tenaga kerja yang terbaikbagi perusahaan untuk 135

jangka panjang.Secara garis besar bentuk pemeliharaan tenaga kerja yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah program pemberian Kompensasi dan Benefit.Pemberian kompensasiadalah penghargaan yang diberikan perusahaan sebagai balasan atas presentasi kerja yang diberikan oleh tenaga kerja.Adapun Benefit adalah penghargaan selain kompensasi yang di programkan bagi tenaga kerja dengan tujuan agar kebutuhan tenaga kerja tetap dapat terpelihara sehingga tenaga kerja dapat tetap memberikan kinerja yang terbaik bagi perusahaan. a. Kompensasi Kompensasi umumnya terkait penghargaan dalam bentuk uang atau sering kali disebut dinamakan sebagai insentif.biasanya program ini terkait upah dan pendapatan(wage-lavels),yaitu berapa pendapatan yang akan diberikan kepada tenaga kerja tersebut sesuai dengan pekerjaan yang dilakukannya.kemudian juga adalah apa yang dinamakan sebagai struktur penggajian (wage-structure) yaitu tingkatan-tingkatan upah yang akan diberikan diperusahaan tersebut. Selain itu yang terakhir dalam kompensasi adalah apa yang dinamakan sebagai pengupahan secara individual (individual-wage decision) pengupahan secara individual ini memberikan kejelasan untuk setiap individu mengenai kompensasi yang kan diterimanya jika bekerja dengan tingkat pengorbanan yang berbeda-beda.

136

b. Benefit Benefit dalah penghargaan dan bentuk perhatian perusahaan selain kompensasi yang diberikan atau disediakan perusahaan sebagai upaya untuk memelihara tenaga kerja tersebut agar tetap dapat memberikan kinerja yang terbaik bagi perusahaan sekaligus menjawab apa yang menjadi kebutuhan dari tenaga kerja.Biasanya berupa cuti bergaji, asuransi kesehatan dan kecelakaan kerja, poliklinik geratis bagi pihak keluarga dari tenaga kerja, dan lain-lain.tujuan dari pemberian benefit ini agar para tenaga ktetap bias terpelihara produktivitasnya melalui pemberian penghargaan dan bentuk perhatian yang memerhatikan motif-motif yang dimiliki oleh para pekerja. 5. Utilization (Pemanfaatan Sumber Daya Manusia) Langkah terakhir dari proses manajemen sumber daya manusia adalah pemanfaatan tenaga kerja.perusahaan biasanya melakukan beberapa program untuk tetap memastikan tenaga kerja senantiasa sesuai dengan perencanaan strategis perusahaan diantaranya program tersebut adalah : 1. Promosi, adalah proses pemindahan tenaga kerja ke posisi yang lebih tinggi secara setruktural dalam organisasi perusahaan. 2. Demosi, atau penurunan tenaga kerja kepada bagian yang lebih rendah yang biasanya disebabkan karena adanya penurunan kualitas tenaga kerjayang lebih rendah biasanya 137

disebabkan karena adanya penurunan kualitas tenaga kerja dalam pekerjaannya. 3. Transfer, merupakan upaya untuk memindahkan tenaga kerja kebagian yang lain, yang diharapkan tenaga kerja tersebut bias lebih produktif setelah mengalami proses transfer. 4. Separasi, merupakan upaya perusahaan untuk melakukan pemindahan lngkungan kerja tertentu dari tenaga kerja kelingkungan yang lain.Biasanya hal ini dilakukan sekiranya terdapat konflik atau masalah yang timbul dari tenaga kerja.Separasi dilakukan untuk meminimalkan atau menghilangkan konflik tersebut sehingga tidak menghilangkan konflik tersebut sehingga tidak menganggu jalannya oprasionalisasi perusahaan. Segala sesuatu yang telag dijelaskan diatas kesemuanya tetap memerlukan proses evaluasi yang secara terus menerus.knsep evaluasi yang dilakukan secra terus menerus biasanya disebut dengan TotalQuality Manajement atau TQ.Selain TQM diterapkan dalam proses produksi poerusahaan, juga tidak bias di abaikan perlu di berlakukan pada manajemen sumber daya manusia. Hal ini dilakukan agar tujuan perusahaan secara jangka panjang melalui penyediaan dan pemeliharaan tenaga kerjannya senantiasa terjamin.

138

C. Mengelola Keragaman dalam Pekerjaan 1. Pengertian Keragaman (The Meaning of Diversity) Keragaman muncul ketika terdapat perbedaan antara satu anggota organisasi dengan anggota lainnya, antara satu tenaga kerja dengan tenaga kerja lainnya. Keragaman tersebut dapat berupa keragaman dari segi usia, suku bangsa, gender, status, dan lain-lain. 2. Dampak Keragaman ( The Impact of Diversity ) Keragaman di antara tenaga kerja sesungguhnya dapat dilihat dari dua sisi, yaitu sisi positif sebagai keunggulan kompetitif yang akan memperkuat organisasi atau perusahaan. Dan sisi negatif, yaitu sebagai sumber konflik yang justru akan melemahkan organisasi atau perusahaan. 3. Keragaman Sebagai Keunggulan Kompetitif Keragaman di antara tenaga kerja sesungguhnya dapat dilihat sebagai sebuah keunngulan kompetitif jika perusahaan memiliki sisten yang jelas dan transparan bagi seluruh tenaga kerja. 4. Keragaman Sebagai Sumber Konflik Konflik dapat terjadi dikarenakan faktor etnik, kelompok informal dalam organisasi, maupun faktorfaktor lain yang terkait dengan berbagai keragaman dalam lingkungan pekerjaan dan terutama antartenaga kerja yang dimiliki perusahaan. 5. Mengelola Keragaman Dalam Organisasi Ada dua hal yang bisa dilakukan agar keragaman dapat membawa organisasi atau perusahaan kea arah pencapaian tujuan, yaitu upaya yang dilakukan secara

139

individual atau strategi individual, dan upaya yang dilakukan oleh organisasi atau pendekatan organisasi. - Strategi Individual Perlu adanya toleransi dan pengertian dari setiap individu. Agar pengertian dan toleransi dapat terwujud, maka keterbukaan dalam berkomunikasi memegang peranan penting tercapainya pengertian dan toleransi atas keragaman yang ada. - Peran Organisasi Di antara upaya yang dapat dilakukan adalah dengan adanya regulasi yang adil dan tidak bias gender. Regulasi yang adil akan memelihara hakhak asasi dari setiap tenaga kerja sehingga mereka merasa aman dalam lingkungan pekerjaannya. Selain itu pula perusahaan dapat melakukan sosialisasi terus-menerus mengenai pentingnya kesadaran, pengertian, dan toleransi melalui berbagai jenis pelatihan atau kegiatan yang akan mempertemukan keragaman-keragaman yang ada dalam format kerjasama yang produktif, dan lain sebagainya. D. Kondisi Umum PT PLN (Persero) Wilayah Sulsel, Sultra & Sulbar PT PLN (Persero) Wilayah Sulsel, Sultra & Sulbar memiliki daerah kerja yang mencakup 3 wilayah propinsi yaitu Sulawesi Selatan, Tenggara dan Barat. Luas kawasan 62 ribu km2 lebih.Melihat kondisi geografis dan potensi sumber daya alam yang dimiliki maka penyediaan tenaga listrik yang dapat dikembangkan sangat beragam.Berdasarkan kajian yang dilakukan, saat ini jenis pusat listrik yang dimiliki PLN Wilayah Sulsel, Sultra & 140

Sulbar melliputi PLTA (termasuk Minihidro), PLTU dan PLTG. Sementara untuk kepentingan operasional dan pelayanan PLN Wilayah Sulsel, Sultra & Sulbar membawahi 9 unit Area (Makassar, Pare-pare, Watampone, Pinrang, Bulukumba, Palopo, Kendari dan Bau-bau, & Mamuju), 3 unit Sektor Pembangkitan (Tello, Bakaru dan Kendari), Unit 1 unit Area Pengatur dan Penyaluran Beban (AP2B) sistem Sulselbar dan 1 unit Area Pengatur Distribusi (APD) Makassar. Dalam menjalankan fungsinya, PLN Wilayah Sulsel, Sultra & Sulbar bertujuan mengusahakan pembangkitan penyaluran dan pendistribusian tenaga listrik serta mendorong peningkatan kegiatan ekonomi, mengusahakan keuntungan agar dapat membiayai pengembangannya serta menjadi perintis kegiatankegiatan usaha penyediaan tenagalistrik yang belum dapat dilaksanakan oleh sektor swasta dan koperasi di Sulawesi Selatan, Tenggara dan Barat. Dengan areal kerja yang sedemikian luas serta dengan total jumlah pelanggan yang hingga saat ini mencapai +-1,7 juta pelanggan maka jelas hal ini merupakan tantangan tersendiri bagi PLN. Di satu sisi PLN masih dibebani dengan misi sosial untuk mengusahakan kemakmuran bagi rakyat. Sementara di sisi lain PLN harus mengusahakan profit sebagai ciri suatu perusahaan yang sehat dan berkembang. Jajaran Manajemen PT PLN (Persero) Wilayah Sulsel, Sultra & Sulbar 1) Zulkifli Abdullah Puteh General Manager 2) Jumhari Nurdin Manajer Bidang Perencanaan 141

3) Wayan Udayana Manajer Bidang Pembangkitan 4) Sudirman Manajer Bidang Transmisi & Distribusi 5) Andi Lakipadadah Manajer Bidang Niaga & Pelayanan Pelanggan 6) Muh. Ahsan Manajer Bidang Keuangan 7) Dhiah Budi Adrinawati Manajer Bidang SDM dan Umum 9.3 PENUTUP Berdasarkan tujuan,kami dapat menyimpulkan bahwa: 1. Manajemen sumber daya manusia atau sering disebut manajemen kepegawaian atau manajemen personalia merupakan anak cabang dari pada manajemen sehingga manajemen sumber daya manusia biasa di definisikan sebagai proses serta upaya untuk merekrut, mengembangkan, serta mengevaluasi keseluruhan sumber daya manusia yang diperlukan perusahaan dalam mencapai tujuannya. 2. Secara garis besar, proses manajemen sumber daya manusia terbagi menjadi lima yaitu Humen Resources Planning(Perencanaan Sumber Daya Manusia), Personel Procurement(Penyediaan Sumber Daya Manusia), Personnel Development (Pengembangan Sumber Daya Manusia), Personnel Maintenance (Pemeliharaan Tenaga Kerja), dan Utilization (Pemanfaatan Sumber Daya Manusia). 3. Termasuk kedalam bagian dari manajemen SDM adalah mengelola keragaman yang terdapat dalam 142

organisasi, terutama yang menyangkut keragaman diantara tenaga kerja atau SDM yang dimiliki organisasi. Dua hal yang bisa dilakukan untuk mengelola keragaman tersebut, yaitu dari sisi individual dan peran organisasi. 4. Berdasarkan kajian yang dilakukan, saat ini jenis pusat listrik yang dimiliki PLN Wilayah Sulsel, Sultra & Sulbar melliputi PLTA (termasuk Minihidro), PLTU dan PLTG. Sementara untuk kepentingan operasional dan pelayanan PLN Wilayah Sulsel, Sultra & Sulbar membawahi 9 unit Area (Makassar, Pare-pare, Watampone, Pinrang, Bulukumba, Palopo, Kendari dan Bau-bau, & Mamuju), 3 unit Sektor Pembangkitan (Tello, Bakaru dan Kendari), 1 unit Area Pengatur dan Penyaluran Beban (AP2B) sistem Sulselbar dan 1 unit Area Pengatur Distribusi (APD) Makassar.

143

144

BAB X MOTIVASI DAN KEPEMIMPINAN (STUDY KASUS PT. SEMEN TONASA)

10.1 PENDAHULUAN Sejarah Berdirinya PT. Semen Tonasa PT. Semen Tonasa adalah Produsen semen terbesar di Kawasan Timur Indonesia yang menempati Lahan seluas 715 hektar yang berlokasi di Sulawesi Selatan tepatnya di Desa Tonasa, Kecamatan Balocci, Kabupaten Pangkep, sekitar 54 km sebelah utara Makassar. PT Semen Tonasa memiliki kapasitas dari Tonasa II 590.000 ton/tahun dan Tonasa IV dengan kapasitas 3,2 juta ton/tahun dan akan segera dibangun Unit Tonasa V. PT. Semen Tonasa (Persero) mulai didirikan berdasarkan Tap MPRS RI No.II/MPRS/1960, tanggal 05 Desember 1960 tentang pola pembangunan Nasional Semesta berencana tahapan 1961-1969. PT Semen Tonasa yang memiliki kapasitas terpasang 3.480.000 metrik ton semen pertahun ini, mempunyai 3 unit pabrik yaitu Tonasa II,III, dan IV. Ketiga unit pabrik tersebut menggunakan proses kering dengan kapasitas masingmasing 590.000 ton semen per tahun untuk unit II dan III serta 2.300.000 ton semen per tahun untuk unit IV. A. Pabrik Semen Tonasa I Pabrik Semen Tonasa I berlokasi di desa Tonasa kecamatan Balocci kabupaten Pangkajene propinsi Sulawesi Selatan letaknya kurang lebih 54 km sebelah utara kota Ujung Pandang dan didirikan berdasarkan Tap. MPRS RI No.II/MPRS/1960 tanggal 5 Desember 1960. Pabrik Semen 145

Tonasa Unit I merupakan proyek di bawah Departemen Perindustrian dan merupakan hasil kerja sama antara Pemerintah Indonesia dengan Pemerintah Cekoslowakia yang dimulai sejak tahun 1960 dan diresmikan pada 2 November 1968. Pabrik ini menggunakan proses basah dengan kapasitas terpasang 110.000 ton semen/tahun. Sesudah operasi selama 16 tahun, ternyata pabrik Semen Tonasa I yang menggunakan proses basah tidak lagi mampu untuk diteruskan beroperasi secara ekonomis akibat terjadinya beberapa kali kenaikan bahan bakar minyak sehingga pabrik ini boros. Di samping itu adanya pabrik Semen Tonasa II dan mulai beroperasinya pabrik Semen Tonasa III pada tahun 1984, menyebabkan kebutuhan semen di wilayah pemasaran PT. Semen Tonasa masih dapat disuplai oleh pabrik Semen Tonasa II dan Tonasa III tersebut. Oleh karena itu, pada bulan November 1984 diputuskan untuk menghentikan sementara Semen Tonasa I sambil meneliti kemungkinan pemanfaatan lebih lanjut. B. Pabrik Semen Tonasa II Dalam rangka memenuhi kebutuhan semen yang semakin meningkat, berdasarkan persetujuan Bappenas No. 032/XC-LC/B.V/76 dan No. 2854/D.1/IX/76 tanggal 2 September 1976 dibangun Pabrik Semen Tonasa Unit II. Pabrik yang merupakan hasil kerjasama Pemerintah Indonesia dengan Pemerintah Kanada ini beroperasi pada 1980 dengan kapasitas Pabrik Semen Tonasa Unit II terletak di Desa Biringere, Kecamatan Bungoro, Kabupaten Pangkep, yang berjarak sekitar 23 km dari Pabrik Semen Tonasa Unit I. Pabrik Semen Tonasa II yang berlokasi di desa Biringere, Kecamatan Bungoro, Kabupaten Pangkep, propinsi 146

Sulawesi Selatan, yang berjarak 23 km dari Pabrik Semen Tonasa Unit I, yang didirikan berdasarkan persetujuan Bappenas No.023/XL-LC/B.V/76 dan No.285/D.I/IX/76 tanggal 2 September 1976. Proyek pembangunan Pabrik Semen Tonasa II secara resmi dimulai tanggal 20 Oktober 1976. Perencanaan dan pembangunan pabrik dilakukan oleh Countinho Caro & Co dari Jerman Barat bersama Swan Wooster Canada, secara Fized Fee, berdasarkan perencanaan dasar yang dibuka oleh Dyckerhoff Engineering. Mesin-mesin utama pabrik dan sebagian besar bahan konstruksi untuk pekerjaan sipil didatangkan dari Kanada. Dalam pengawasan seluruh proyek, baik dalam pemasangan mesin-mesin utama maupun dalam pelaksanaan konstruksi sipil, PT. Semen Tonasa dibantu oleh Dyckerhoff Engineering. Sedangkan yang menyangkut masalah hukum, PT. Semen Tonasa dibantu oleh Konsultan Hukum Delson dan Gordon dari Amerika Serikat. Pada tanggal 15 Desember 1979, pembangunan Pabrik Semen Tonasa II selesai dan diresmikan oleh Bapak Presiden Soeharto pada tanggal 28 Februari 1980. Tonasa unit II yang menggunakan proses kering (Proses ini umpan klin berupa tepung kering dengan kadar air 0,5-1 %) mulai beroprasi secara komersial pada tahun 1980 dengan kapasitas 510.000 ton semen/tahun dan dioptimalisasi menjadi 590.000 ton semen/tahun pada 1991. C. Pabrik Semen Tonasa III Pada tahun 1982, berdasarkan persetujuan Bappenas No. 32 XC-LC/B.V/1981 dan No. 2177/WK/10/1981 tanggal 30 Oktober 1981 dilakukan perluasan dengan membangun Pabrik Semen Tonasa Unit III yang berada di lokasi yang sama dengan Pabrik Unit II. 147

Survey bahan baku tidak dilaksanakan lagi karena lokasi yang sama dan telah dilakukan pada saat survey bahan baku Semen Tonasa II, sedangkan studi kelayakan masih tetap dilakukan Dyckerhoff Engineering. Kapasitas produksi pabrik Semen Tonasa III adalah 1.900 ton perak/hari atau 590.000 ton semen/tahun, kerjasama antara Pemerintah Indonesia dengan Jerman Barat. Proses yang digunakan adalah proses kering dengan bahan bakar minyak Buncker-C pada tahap uji dan saat operasi komersial menggunakan batu bara. Jumlah investasi sebesar Rp. 98.807 milyar atau DM.343 juta (1 DM =Rp.288), terdiri dari biaya valuta asing sebesar DM.204 juta dan biaya lokal sebesar Rp.40.055 milyar. Adapun biaya valuta asing tersebut sebagian besar bantuan kredit ekspor Pemerintah Jerman Barat.Proyek pembangunan pabrik Semen Tonasa III dimulai pada tanggal 9 Januari 1082.Perencanaan dan pembangunan dilakukan oleh Countinho Caro & Co, Jerman Barat secara Lump Sum Contrct Price (Turn Key). Mesin-mesin pabrik seluruhnya didatangkan dari Jerman.Dalam pengawasan seluruh proyek baik pemasangan mesin-mesin utama maupun pelaksanaan konstruksi sipil, PT. Semen Tonasa dibantu oleh Dyckerhoff Engineering. Sedangkan menyangkut masalah hukum, dibantu oleh Konsultan Hukum Delson dan Gordon dari Amerika Serikat. Pada tanggal 3 April 1985 Pabrik Semen Tonasa III selesai dan diresmikan oleh Bapak Presiden Soeharto didampingi Perdana Menteri Lee Kwan Yew dari Singapura. D. Pabrik Semen Tonasa IV Berdasarkan Surat Menteri Muda Perindustrian No. 182/MPP-IX/1990 tanggal 2 Oktober 1990 dan Surat Menteri 148

Keuangan RI No.S1549/MK.013/1990 tanggal 29 November 1990, dilakukan perluasan dengan membangun Pabrik Semen Tonasa Unit IV yang berkapasitas 2.300.000 ton semen/tahun.Pabrik berlokasi dekat Tonasa Unit II dan Unit III. Pabrik Tonasa Unit IV diresmikan oleh Presiden Soeharto pada tanggal 10 September 1996. Tonasa Unit IV dikerjakan secara swakelola oleh PT. Semen Tonasa dibantu oleh PT. Rekayasa Industri sebagai konsultan. 10.2 PEMBAHASAN A. TEORI MOTIVASI DAN KEPEMIMPINAN DALAM MANAJEMEN 1. Pengertian Motivasi Salah satu aspek memanfaatkan pegawai ialah pemberian motivasi (daya perangsang) kepada pegawai, dengan istilah populer sekarang pemberian kegairahan bekerja kepada pegawai. Telah dibatasi bahwa memanfaatkan pegawai yang memberi manfaat kepada perusahaan. Ini juga berarti bahwa setiap pegawai yang memberi kemungkinan bermanfaat ke dalam perusahaan, diusahakan oleh pimimpin agar kemungkinan itu menjadi kenyataan. Usaha untuk merealisasi kemungkinan tersebut ialah dengan jalan memberikan motivasi. Motivasi ini dimaksudkan untuk memberikan daya perangsang kepada pegawai yang bersangkutan agar pegawai tersebut bekerja dengan segala daya dan upayanya (Manulang, 2002). Menurut The Liang Gie Cs. (Matutina dkk, 1993) bahwa pekerjaan yang dialakukan oleh seseorang manajer dalam memberikan inspirasi, semangat, dan dorongan kepada orang lain (pegawai) untuk mengambil tindakan149

tindakan. Pemberian dorongan ini dimaksudkan untuk mengingatkan orang-orang atau pegawai agar mereka bersemangat dan dapat mencapai hasil sebagaimana dikehendaki dari orang tersebut. Oleh karena itu seorang manajer dituntut pengenalan atau pemahaman akan sifat dan karateristik pegawainya, suatu kebutuhan yang dilandasi oleh motiv dengan penguasaan manajer terhadap perilaku dan tindakan yang dibatasi oleh motiv, maka manajer dapat mempengaruhi bawahannya untuk bertindak sesuai dengan keinginan organisasi. Menurut Martoyo (2000) motivasi pada dasarnya adalah proses untuk mencoba mempengaruhi seseorang agar melakukan yang kita inginkan. Dengan kata lain adalah dorongan dari luar terhadap seseorang agar mau melaksanakan sesuatu. Dengan dorongan (driving force) disini dimaksudkan desakan yang alami untuk memuaskan kebutuhan-kebutuhan hidup, dan kecendrungan untuk mempertahankan hidup. Kunci yang terpenting untuk itu tak lain adalah pengertian yang mendalam tentang manusia. Motivasi berasal dari motive atau dengan prakata bahasa latinnya, yaitu movere, yang berarti “mengerahkan”. Seperti yang dikatakan Liang Gie dalam bukunya Martoyo (2000) motive atau dorongan adalah suatu dorongan yang menjadi pangkal seseorang melakukan sesuatu atau bekerja. Seseorang yang sangat termotivasi, yaitu orang yang melaksanakan upaya substansial, guna menunjang tujuantujuan produksi kesatuan kerjanya, dan organisasi dimana ia bekerja. Seseorang yang tidak termotivasi, hanya memberikan upaya minimum dalam hal bekerja. Konsep motivasi, merupakan sebuah konsep penting studi tentang kinerja individual. Dengan demikian motivasi atau motivation berarti pemberian motiv, penimbulan motiv atau hal yang 150

menimbulkan dorongan atau keadaan yang menimbulkan dorongan. Dapat juga dikatakan bahwa motivation adalah faktor yang mendorong orang untuk bertindak dengan cara tertentu (Martoyo , 2000). Manusia dalam aktivitas kebiasaannya memiliki semangat untuk mengerjakan sesuatu asalkan dapat menghasilkan sesuatu yang dianggap oleh dirinya memiliki suatu nilai yang sangat berharga, yang tujuannya jelas pasti untuk melangsungkan kehidupannya, rasa tentram, rasa aman dan sebagainya. Menurut Martoyo (2000) motivasi kinerja adalah sesuatu yang menimbulkan dorongan atau semangat kerja. Menurut Gitosudarmo dan Mulyono (1999) motivasi adalah suatu faktor yang mendorong seseorang untuk melakukan suatu perbuatan atau kegiatan tertentu, oleh karena itu motivasi sering kali diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku seseorang. Setiap tindakan yang dilakukan oleh seorang manusia pasti memiliki sesuatu faktor yang mendorong perbuatan tersebut. Motivasi atau dorongan untuk bekerja ini sangat penting bagi tinggi rendahnya produktivitas perusahaan. Tanpa adanya motivasi dari para karyawan atau pekerja untuk bekerja sama bagi kepentingan perusahaan maka tujuan yang telah ditetapkan tidak akan tercapai. Sebaliknya apabila terdapat motivasi yang besar dari para karyawan maka hal tersebut merupakan suatu jaminan atas keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuannya. Motivasi atau dorongan kepada karyawan untuk bersedia bekerja bersama demi tercapainya tujuan bersama ini terdapat dua macam, yaitu:

151

a.

Motivasi finansial, yaitu dorongan yang dilakukan dengan memberikan imbalan finansial kepada karyawan. Imbalan tersebut sering disebut insentif. b. Motivasi nonfinansial, yaitu dorongan yang diwujudkan tidak dalam bentuk finansial/ uang, akan tetapi berupa hal-hal seperti pujian, penghargaan, pendekatan manusia dan lain sebagainya (Gitosudarmo dan Mulyono, 1999). Menurut George R. dan Leslie W. (dalam bukunya Matutina. dkk , 1993) mengatakan bahwa motivasi adalah “……getting a person to exert a high degree of effort ….” yang artinya motivasi membuat seseorang bekerja lebih berprestasi. Sedang Ravianto (1986) dalam bukunya ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi motivasi kinerja, yaitu atasan, rekan, sarana fisik, kebijaksanaan dan peraturan, imbalan jasa uang, jenis pekerjaan. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa motivasi pada dasarnya adalah kondisi mental yang mendorong dilakukannya suatu tindakan (action atau activities) dan memberikan kekuatan yang mengarah kepada pencapaian kebutuhan, memberi kepuasan ataupun mengurangi ketidak seimbangan. Ada definisi yang menyatakan bahwa motivasi berhubungan dengan : a. Pengaruh perilaku. b. Kekuatan reaksi (maksudnya upaya kerja), setelah seseorang karyawan telah memutuskan arah tindakantindakan. c. Persistensi perilaku, atau berapa lama orang yang bersangkutan melanjutkan pelaksanaan perilaku dengan cara tertentu. (Campell , 1970).

152

Teori motivasi dikelompokkan menjadi dua kelompok, yaitu teori kepuasan (content theory) dan teori proses (process theory). Teori ini dikenal dengan nama konsep Higiene, yang mana cakupannya adalah: 1. Isi Pekerjaan. Hal ini berkaitan langsung dengan sifat-sifat dari suatu pekerjaan yang dimiliki oleh tenaga kerja yang isinya meliputi : Prestasi, upaya dari pekerjaan atau karyawan sebagai aset jangka panjang dalam menghasilkan sesuatu yang positif di dalam pekerjaannya, pengakuan, pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, pengembangan potensi individu. 2. Faktor Higienis Suatu motivasi yang dapat diwujudkan seperti halnya : gaji dan upah, kondisi kerja, kebijakan dan administrasi perusahaan, hubungan antara pribadi, kualitas supervisi. Pada teori tersebut bahwa perencanaan pekerjaan bagi karyawan haruslah menunjukkan keseimbangan antara dua faktor. 2. Pengertian Kepemimpinan Kepemimpinan atau leadership merupakan ilmu terapan dari ilmu-ilmu sosial, sebab prinsip-prinsip dan rumusannya diharapkan dapat mendatangkan manfaat bagi kesejahteraan manusia.Ada banyak pengertian yang dikemukakan oleh para pakar menurut sudut pandang masing-masing, definisidefinisi tersebut menunjukkan adanya beberapa kesamaan. Menurut Tead; Terry; Hoyt (dalam Kartono,2003) Pe ngertian Kepemimpinan yaitu kegiatan atau seni mempengaruhi orang lain agar mau bekerjasama yang didasarkan pada kemampuan orang tersebut untuk membimbing orang lain dalam mencapai tujuan-tujuan yang diinginkan kelompok. 153

Menurut Hikmat (2009: 249), kepemimpinan adalah proses pelaksanaan tugas dan kewajiban individu. Kepemimpinan merupakan sifat dari pemimpin dalam memikul tanggung jawabnya secara moral dan legal formal atas seluruh pelaksanaan wewenangnya yang telah didelegasikan kepada orang-orang yang dipimpinnya. Owen dalam Sudarmiani (2009: 33) menyimpulkan kepemimpinan sebagai fungsi kelompok non individu, terjadi dalam interaksi dua orang atau lebih, dimana seseorang menggerak. 3. Tujuan Kepemimpinan Dalam kaitannya dengan hubungan atasan-bawahan, pimpinan harus mempertimbangkan dua strategi pokok:  Pimpinan harus berfungsi sebagai“coach” dan“mentor”, pembimbing, pengarah, dan penasehat bagi pegawainya.  Praktek-praktek supervise diusahakan agar dapat memberdayakan para pegawai; seperti usaha untuk menidentifikasikan serta menghilangkan semua hambatan yang dirasakan pegawai untuk bekerja yang baik, mengembangkan mereka dengan pelatihan-pelatihan tambahan, serta menumbuhkan rasa percaya diri untuk berkinerja dengan baik. B. KAITAN RUMUSAN MASALAH 1. Pembangunan Sarana Penunjang Untuk membantu kelancaran operasi produksi dan pemasaran Semen Tonasa di Kawasan Indonesia Bagian Timur, maka pada tahun 1995 PT. Semen Tonasa mulai membangun unit pengantongan semen atau terminal Packing Plant dibeberapa daerah pelabuhan di Indonesia Bagian Tengah dan Indonesia Bagian Timur, antara lain: 1. Packing Plant Bitung (Sulawesi Utara) 2. Packing Plant Makassar (Sulawesi Selatan) 154

3. 4. 5. 6. 7. 8.

Packing Plant Ambon (Maluku) Packing Plant Celukang Bawang (Bali) Packing Plant Samarinda (Kalimantan Timur) Packing Plant Banjamasin (Kalimantan Selatan) Packing Plant Palu (Sulawesi Tengah) Packing Plant Bringkassi (pangkep ) Dengan adanya unit pengantongan semen di daerah pemasaran PT. Semen Tonasa berarti hambatan keterlambatan pengiriman semen dapat diatasi dengan baik. 2. Pelabuhan Khusus Biringkassi Pelabuhan Khusus Biringkassi yang berjarak 17 km dari lokasi Pabrik dibangun sendiri oleh PT. Semen Tonasa. Pelabuhan ini berfungsi sebagai jaringan distribusi antar pulau maupun ekspor dapat disandari kapal dengan muatan di atas 17.500 ton. Pelabuhan ini juga digunakan untuk bongkar muat barang-barang kebutuhan pabrik seperti : batu bara, gypsum, slag, kertas kraf, suku cadang dan, lain-lain. Untuk kelancaran operasi, pelabuhan ini dilengkapi dengan rambu-rambu laut dan moringbuoy. Pelabuhan Biringkassi dilengkapi 5 (lima) unit packer dengan kapasitas masing-masing 100 ton perjam serta 7 unit shop loader, 4 unit digunakan untuk pengisian semen zak dengan kapasitas masing-masing 100-200 ton perjam, atau sekitar 4000 ton perhari, 3 unit lainnya digunakan untuk pengisian semen curah dengan kapasitas masingmasing 500 ton perjam atau 6000 ton per hari. Panjang dermaga Pelabuhan sekitar 2 kilometer diukur dari garis pantai ke laut sedangkan panjang dermaga untuk standar kapal adalah : Dermaga I sebelah 155

utara 429 kilometer dengan kedalaman 10,5 meter (LWL), sebelah selatan 445,50 meter dengan kedalaman 7,5 meter (LWL). Dermaga II adalah 65 meter dengan kedalaman 5 meter (LWL). 3. Sistem Penjualan Semen Tonasa Wilayah pasar semen tonasa adalah sebagian besar di kawasan indonesiaTimur). System penjualan semen tonasa yaitu dengan system : a. Menggunakan Kapal Laut Meliputi wilayah di luar pulau Sul-Sel atau daerahdaerah pemasaran yang sulit untuk dijangkau melalui darat. Penjualan melalui kapal laut terdiri atas : - FOB (Free On Board ) FOB adalah salah satu cara penjualan semen tonasa dengan menggunakan kapal laut. Pihak tonasa hanya bertugas untuk mengantar semen sampai pelabuhan. Selanjutnya seluruh biaya pengangkutan, biaya yang timbul di kapal, dan biaya pembongkaran ditanggung sendiri oleh pihak distributor. - CIF (Cost Insurance & Freight ) CIF juga merupakan sistem penjualan semen Tonasa dengan menggunakan kapal laut. Pada sistem ini pihak Tonasa yang menyediakan kapal dan mengantar semen sampai pelabuhan tujuan. Biaya pembongkaran ditanggung oleh pihak distributor. b. Menggunakan Truk Meliputi wilayah yang mempunyai packing plan atau penjualan yang melalui pabrik. Penjualan melalui truk terbagi atas : 156

-

-

FOT ( Free On Truck ) FOT adalah sistem penjualan semen tonasa dengan menggunakan truk dimana dalam hal ini distributor sendiri yang langsung ke pabrik semen Tonasa untuk mengambil barang/semen yang telah dipesannya terlebih dahulu. Pada saat pengambilan barang/semen, pihak distributor memperlihatkan Surat Perintah Pengambilan Semen (SPPS) dan No. DO (Deliver Order) yang diterbitkan oleh semen Tonasa (bag. Pemasaran). Jika telah memperlihatkan surat tersebut maka pihak distributor baru akan dilayani. Franko Gudang Franko gudang adalah sistem penjualan semen tonasa dengan menggunakan truk. Pada sistem ini pihak tonasa mengantarkan barang/semen pesanan distributor dengan menggunakan truk sampai ke gudang distributor. Franko gudang hanya berlaku khusus untuk daerah-daerah tertentu, seperti Tator, Mamuju, dan Kalimantan Tengah.

4. Wilayah Pemasaran Semen yang dihasilkan oleh PT. Semen Tonasa dipasarkan di beberapa wilayah yang meliputi : a. Dalam Negeri - Wilayah I, yang meliputi seluruh Sulawesi - Wilayah II, yang meliputi seluruh Kalimantan, Jawa Tengah, dan DKI - Wilayah II, yang meliputi seluruh Papua, Maluku, NTB, NTT, dan Bali.

157

b. Luar Negeri PT. Semen Tonasa telah banyak mengekspor produknya ke Dili, karena harus memenuhi permintaan dalam negeri yang sangat besar. 5. Pembangkit Listrik Tenaga Uap PT. Semen Tonasa memiliki Pembangkit Listrik Tenaga Uap (PLTU) berkapasitas 2 x 25 MW, yang terletak di lokasi pelabuhan Biringkassi, sekitar 17 km dari lokasi pabrik. Pembangkit ini berfungsi untuk menyuplai listrik ke pabrik dan kompleks perumahan karyawan. PLTU ini dikerjakan oleh Chenda Chemical Engineering Corporation of China (CC E CC). 6. Sistem Manajemen Semen Tonasa Dalam upaya mewujudkan visi dan misi, sistem manajemen perusahaan yang terintegrasi dan terpadu menerapkan Sistem Manajemen Mutu ISO 9001, Sistem Manajemen Lingkungan ISO 14001 dan Sistem Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja (SMK3) yang disebut sebagai Sistem Manajemen Semen Tonasa. 7. Sistem Manajemen Mutu Lebih dari satu dekade, perusahaan menerapkan Sistem Manajemen Mutu baru ISO 9001:2000. Jaminan mutu dan kepuasan konsumen merupakan komitmen manajemen dalam menghadapi persaingan yang ketat dengan produsen semen lainnya. Pemenuhan komitmen tersebut terwujud dalam upaya pemenuhan kualitas produk sesuai permintaan konsumen dan penyerahan produk yang tepat waktu dengan harga yang bersaing. Upaya tersebut diwujudkan dengan penerapan Sistem Manajemen Mutu ISO 9002 Perseroan menyadari bahwa 158

tenaga kerja merupakan bagian dari stakeholders yang tidak dapat dipisahkan keberadaannya dalam suatu perusahaan. Megingat pentingnya tenaga kerja dalam kelangsungan usaha, maka kondisi keselamatan karyawan harus dijamin. Hal ini sudah menjadi komitmen Manajemen Perseroan untuk menciptakan lingkungan kerja yang aman, sehat, sejahterah bebas dari kecelakaan dan pencemaran lingkungan serta penyakit akibat kerja. Untuk mewujudkan komitmen tersebut, sejak tahun 2000 Perseroan telah menetapkan bagian dari penerapan sistem manajemen keselamatan kerja. Penerapan sistem manajemen ini diwujudkan melalui pemberian sertifikat audit dari Kementrian Tenaga Kerja Republik Indonesi dengan predikat tertinggi “Bendera Emas” sejak Januari 2004. Sejak tahun 1996 dan selanjutnya diupgrade dengan Sistem Manajemen Mutu baru ISO 90001 : 2000 pada tahun 2002. 8. Manajemen Keselamatan dan Kesehatan Kerja Perseroan menyadari bahwa tenaga kerja merupakan bagian dari stakeholders yang tidak dapat dipisahkan keberadaannya dalam suatu perusahaan. Megingat pentingnya tenaga kerja dalam kelangsungan usaha, maka kondisi keselamatan karyawan harus dijamin. Hal ini sudah menjadi komitmen Manajemen Perseroan untuk menciptakan lingkungan kerja yang aman, sehat, sejahterah bebas dari kecelakaan dan pencemaran lingkungan serta penyakit akibat kerja. Untuk mewujudkan komitmen tersebut, sejak tahun 2000 Perseroan telah menetapkan bagian dari penerapan sistem manajemen keselamatan kerja. Penerapan sistem 159

manajemen ini diwujudkan melalui pemberian sertifikat audit dari Kementrian Tenaga Kerja Republik Indonesi dengan predikat tertinggi “Bendera Emas” sejak Januari 2004. 9. Sistem Manajeman Lingkungan Perlindungan lingkungan merupakan kebijakan manajemen dalam upaya menjamin pembangunan yang berlanjutan. Pengelolaan dan pemantauan lingkungan secara terus menerus dilaksanakan oleh Perseroan bekerjasama dengan institusi luar yang terkait. Kesadaran akan pentingnya pengelolaan lingkungan telah dimulai sejak berdirinya Pabrik Perseroan dan senantiasa dikembangkan dan disempurnakan. Salah satu upaya pengelolaan lingkungan adalah dilakukannya “update” penerapan sistem manajemen lingkungan ISO 14001 dari versi 2004 dan dinyatakan sesuai oleh Badan Sertfikasi Internasional. Komitmen manajemen Lingkungan adalah “Menjadi produsen yang ramah lingkungan” yang diwujudkan melalui pemenuhan persyaratan peraturan yang berlaku; meminasi dampak negatif dari produsen dan produk yang dihasilkan; pelaksanaan program efisinsi pemakaian sumber daya alam dan energi; melaksanakan kehiatan konservasi lahan bekas tambang; serta membina hubungan harmonis dengan masyarakat sekitar dan pemerintah daerah. Keberhasilan ini dibuktikan dengan diperolehnya penghargaan dari pemerintah pada program {PROPER” dengan predikat baik “BIRU”. 10. Tanggung Jawab Sosial (CSR) Sebagai koperasi yang beroperasi dan berkembang di tngah masyarakat, Perseroan turut bertanggungjawab 160

dalam upaya memajukan usaha masyarakat sekitar terutama bagi yang belum cukup modal dan keahlian.Upaya yang dilakukan diantaranya adalah memberikan pelatihan teknis dan bantuan kemitraan bagi koperasi dan pengusaha kecil agar mereka dapat menjalankan usahanya secara lebih baik dan profesional.Hingga tahun 2005, Perseroan telah menjadi mitra sekitar 2.975 usaha kecil dan 315 koperasi di Sulawesi Selatan. Kepedulian sosial diwujudkan melalui pemberian beasiswa kepada anak didik SD, SMP, SMU dan mahasiswa yang berprestasi dari keluarga yang kurang mampu, palatihan untuk peningkatan keterampilan atau kualitas SDM, perbaikan sarana umum berupa sarana pendidikan, pembangunan rumah ibadah, dan sarana sosial lainnya, pengobatan massal secara periodik, bantuan kepada masyarakat yang tertimpa bancana alam, dan lain-lain. Perseroan juga melakukan kegiatan donor darah dari karyawan, pemberian hewan kurban kepada kaum dhuafa. Dengan upaya-upaya ini, perseroan berkeinginan untuk membentuk sumber daya manusia yang berkualitas dan memilikin rasa tanggung jawab sosial dan kepedulian yang tinggi. C. STRUKTUR ORGANISASI PT. SEMEN TONASA Adanya struktur organisasi yang baik merupakan salah satu syarat yang penting agar perusahaan dapat berjalan baik. Suatu perusahaan akan berhasil mencapai prestasi kerja yang efektif dari karyawan apabila terdapat sistem kerjasama yang baik, di mana fungsi-fungsi dalam organisasi tersebut mempunyai tugas, wewenang, dan 161

tanggung jawab yang telah dinyatakan dan diuraikan secara jelas. Stukur organisai perusahaan PT. Semen Tonasa mengikuti metode atau prinsip organisasi dimana fungsifungsi di dalamnya telah dinyatakan dan diuraikan dengan menekankan pada pembagian tugas, wewenang dan tanggung jawab secara jelas dan tegas. Sesuai dengan Anggaran Dasar perusahaan, PT.Semen Tonasa diurus dan dipimpin oleh direksi yang terdiri dari seorang direktur utama dan tiga orang direktur. Dalam melakukan tugasnya Direksi diawasi oleh Dewan Komisaris dan Direksi diangkat oleh Rapat Umum Pemegang Saham(RUPS), yang masing-masing untuk Jangka waktu 3 tahun bagi Dewan Komisaris dan 5 tahun bagi Direksi. Tugas dan wewenang Dewan Komisaris dan Direksi diatur dalam Anggaran Dasar Perusahaan. Manajemen PT.Semen Tonasa menyusun unit organisasi sebagai berikut: 1. Dewan Direksi Bertanggung jawab kepada Dewan Komisaris sebagai wakil pemegang saham. Dewan Direksi terdiri atas: a. Direktur Keuangan dan Komersil Bertanggung jawab atas semua aktivitas perusahaan. Tugas direktur keuangan dan komersil adalah: - Pembuatan anggaran pendapatan oleh belanja perusahaan serta mengadakan pengawasan atas pelaksanaan anggaran pendapatan dan belanja perusahaan tersebut. - Menyusun pendistribusian hasil produksi semen dengan jalan menyusun srategi pemasaran di seluruh daerah pemasaran termasuk pengangkutannya. 162

Merencanakan kegiatan pengadaan suku cadang bahan baku, bahan pembantu dan mesin-mesin lainnya sebagai kelengkapan dalam kegiatan produksi. b. Direktur Produksi Di dalam menjaga kestabilan produk, tugas Direktur Produksi setiap harinya meliputi: - Terselenggaranya kelancaran operasi Pabrik Unit I, Pabrik Unit II, Pabrik Unit III, dan Pabrik Unit IV, yang meliputi pencapaian target produksi, pencapaian mutu/kualitas produksi dan terlaksananya pemeliharaan masing-masing. - Terselengaranya pemeliharaan fasilitas yang meliputi perumahan karyawan, gedung pabrik, gedung lainnya, pelabuhan khusus Biringkassi, dan lingkungan hidup. c. Direktur Pemasaran Direktur Pemasaran bertugas membantu Direktur Utama dalam mengawasi secara langsung pada dua departemen, yaitu : - Departemen Pemasaran Departemen ini membawahi Biro Pemasaran Wilayah I, Biro Pemasaran Wilayah II, Biro Pemasaran Wilayah III, dan Biro Perencanaan dan Administrasi Pemasaran (PAP), yang dibantu oleh beberapa seksi. - Departemen Distribusi Departemen ini membawahi Biro Distribusi I, Biro Distribusi II, dan Biro Perencanaan dan Pengendalian Semen dan Kantong, serta Biro unit Pengantongan dan dibantu oleh beberapa seksi. -

163

2. Kepala Departemen/ Bidang Tanggung jawab dan tugas dari masing-masing Kepala Departemen (Kadep) yang terdapat dalam struktur organisasi PT. Semen Tonasa adalah: a. Kadep Sumber Daya Manusia Bertanggung jawab kepada Direktur Utama tugasnya mengelola dan mengkoordinir sumber daya manusia. b. Kadep Satuan Kerja Audit Intern Bertanggung jawab kepada Direktur Utama.Tugasnya mengelolah dan mengkoordinir bidang pengawasan finansial dan pengawasan operasional. c. Kadep Keuangan Bertanggung jawab kepada direktur keuangan dan komersil.Tugasnya mengelolah dan mengkoordinir bidang adminisrasi keuangan dan pengelolaan data elektronik. d. Kadep Distribusi dan Pemasaran Bertanggung jawab kepada Direktur Keuangan dan Komersil.Tugasnya mengelolah dan mengkoordinir bidang pemasaran, pengadaan dan gudang. e. Kadep Operasi Bertanggung jawab kepada Direktur Produksi. Tugasnya mengelolah dan mengkoordinir bidang produksi, penambangan, pelabuhan, dan kendali mutu. 3. Kepala Biro Sebagai pembantu utama kepala departemen dan kepala bidang dalam menangani pekerjaan setiap harinya, para kepala departemen tersebut dilengkapi pula dengan staf, yang dalam struktur organisasi levelnya disebut sebagai kepala biro. Adapun penentuan kepala biro ini 164

didasarkan pada jenis pekerjaan yang akan ditangani oleh masing-masing bidang. 4. Kepala Seksi Selanjutnya sebagai pendamping, kepala biro setiap harinya dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya, para kepala biro dibantu oleh kepala seksi jabatan kepala seksi ini didasarkan pada jenis dan volume pekerjaan yang akan dilaksanakan agar informasi yang terkumpul dapat memenuhi standar alternatif yang akan diambil pimpinan perusahaan dalam menentukaan garis kebijaksanaan yang akan dilalui. Guna memenuhi kebutuhan tenaga kerja dalam menangani jenis pekerjaan yang dihadapi setiap harinya, para kepala seksi dibantu oleh tenaga kerja lainnya, yang pengangkatan/penempatannya didasarkan pada jumlah pekerjaan yang dihadapi yang disesuaikan dengan tingkat pendidikan, pengalaman kerja, dan keterampilan tenaga kerja tersebut. 10.3 HASIL INSPIRASI Sasaran utama perseroan adalah meningkatkan nilai perusahaan kepada shareholders dan stakeholder dengan strategi yang berfokus pada kegiatan bisnis utama, yaitu menambang, memproduksi dan memasarkan produksinya untuk menjamin sustainability perseroan dalam jangka panjang.Perseroan juga berkomitmen untuk mempertahankan kekuatan finansialnya dengan manajemen likuiditas yang sehat untuk memenuhi pembiayaan investasi dan pembayaran kewajiban perusahaan serta pertumbuhan arus kas perseroan secara berkelanjutan. Selain itu perseroan terus melakukan inovasi kerja dalam operasional perusahaan, inovasi kerja dipacu utamanya atas kegiatan 165

kegiatan inti produksi yang dapat menjamin sustainabilitas kinerja perseroan.Sustainabilitas perseroan merupakan pendekatan terpadu terhadap kinerja perusahaan di bidang lingkungan, sosial dan ekonomi, dimana ketiga bidang tersebut saling terkait satu sama lain. Indikator Kinerja Perseroan menggunakan volume produksi, penjualan, laba komprehensif, ebitda serta rasio keuangan sebagai indikator kunci kinerja. Perseroan dianggap berkinerja bagus jika berhasil melampaui target produksi dan penjualan maupun laba komprehensif serta ebitda. Selain itu perseroan berkewajiban mempertahankan covenant ratio atas DSR dan DSCR yang telah ditetapkan dalam perjanjian kredit pembiayaan Pabrik Tonasa V yang pembiayaannya memperoleh sumber dana pinjaman dari PT. Bank Mandiri (Persero) Tbk. dengan sindikasi banknya. Sedangkan untuk proyek pengembangan baru, IRR minimum merupakan target pengembalian yang diharapkan perusahaan. 10.4 PENUTUP Ada beberapa poin penting yang dapat disimpulkan dari laporan ini yakni : 1. Riset pemasaran merupakan proses identifikasi, pengumpulan, analisis, dan penyebaran informasi tentang masalah-masalah dan kesempatan-kesempatanpasar secara sistematis, dimana hasil yang diperoleh dipakai sebagai bahan pertimbangan untuk membuat keputusankeputusan untukmengevaluasi, memonitor, dan mengoptimalkan performa perusahaan. 2. Riset pemasaran dilakukan dengan tujuan untuk mengidentifikasi masalah-masalah yang dihadapi oleh perusahaan yang mencakup riset potensi pasar, riset 166

pangsa pasar, riset citra merek, riset perilaku konsumen, riset karakteristik pasar, riset penjualan, riset peramalan, dan riset bisnis dan juga dilakukan untuk memecahkan masalah tersebut yang terjadi diperusahaan dan menentukan strategi-strategi yang akan dilakukan untuk menyelesaikan masalah tersebut yang mencakup riset segmentasi, riset produk, riset harga, riset promosi, dan riset distribusi. 3. Dari hasil riset pemasaran yang dilakukan oleh PT. Semen Tonasa kita dapat mengetahui tata cara riset pasar itu dilakukan. Sebelum melakukan riset pasar tentunya perusahaan harus mempunyai tujuan dan metodologi penelitian.

167

168

BAB XI KINERJA

11.1 PENGERTIAN KINERJA Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu perusahaan, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masingmasing dalam upaya mencapai tujuan perusahaan bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika. Dalam pandangan Islam menilai kinerja religius seseorang dapat dilihat dan beberapa indikator (Zadjuli, 1999) antara lain niat kerjanya adalah karena Allah, dalam bekerja menerapkan kaidah/norma/ Mu’amalat secara kaffah, motivasinya adalah spiritual dengan mencari keberuntungan di dunia dan di akhirat, menerapkan azas efisiensi dan manfaat dengan tetap menjaga kelestarian hidup, menjaga keseimbangan antara mencari harta dengan beribadah, bersyukur kepada Allah dengan cara tidak konsumtif, mengeluarkan zis, dan menyantuni anak yatim dan fakir miskin. Hasibuan dalam Sujak (1990) dan Sutiadi (2003:6) mengemukakan bahwa kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu. Dengan kata lain bahwa kinerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya sesuai dengan kriteria yang ditetapkan. Selanjutnya As’ad dalam Agustina (2002) dan Sutiadi (2003:6) mengemukakan bahwa kinerja seseorang merupakan ukuran sejauh mana 169

keberhasilan seseorang dalam melakukan tugas pekerjaannya. Ada 3 (tiga) factor utama yang berpengaruh pada kinerja yaitu individu (kemampuan bekerja), usaha kerja (keinginan untuk bekerja), dan dukungan organisasional (kesempatan untuk bekerja). Cash dan Fischer (1987) dalam Thoyib (2005:10) mengemukakan bahwa kinerja sering disebut dengan performance atau result yang diartikan dengan apa yang telah dihasilkan oleh individu karyawan. Kinerja dipengaruhi oleh kinerja organisasi (organizational performance) itu sendiri yang meliputi pengembangan organisasi (organizational development), rencana kompensasi (compensation plan), system komunikasi (communication system), gaya manajerial (managerial style), struktur organisasi (organization structure), kebijakan dan prosedur (policies and procedures). Kinerja religius (Islami) selalu melibatkan lptek sehingga kualitas kerja religius tidak sama dengan kinerja biasa, karena manusia disarankan untuk dapat menguasai Iptek agar bisa menjadi manusia yang prestatif dan bermanfaat untuk kepentingan seluruh umat manusia (rahmatan lil-alamin). Dalam Q.S. Az-Zumar ayat : 9 yang berbunyi :

“(apakah kamu hal orang musyrik yang lebih beruntung) ataukah yang beribadat diwaktu-waktu malam dengan sujud dan berdiri, sedang Ia takut kepada (azab) akhirat dan 170

mengharapkan rahmat Tuhannya? katakanlah : “adakah sama orang-orang yang mengetahui dengan orang-orang yang tidak mengetahui dengan orang-orang yang tidak mengetahui?“ sesungguhnya orang yang berakallah dapat menerima pelajaran”. Allah SWT memerintahkan manusia agar masuk Islam secara menyeluruh, tidak sebagian-sebagian atau parsial. tentunya menyiratkan kewajiban agar manusia memegang nilai-nilai Islam secara total, menyeluruh dan “kaffah”. Dengan ungkapan lain konsep keseimbangan proporsional dalarn Islam merupakan hal yang benar-benar fundamental. Adapun beberapa indikator kineria karyawan Islami yang digunakan dalam penelitian ini adalah: a. Prestasi, b. Tanggung jawab, c. Ketaatan, dan d. Kualitas pekerjaan. (Tasmara 2002:86). Kinerja merupakan suatu hasil yang dicapai oleh pekerja dalam pekerjaannya menurut kriteria tertentu yang berlaku untuk suatu pekerjaan. Menurut Robbins (2001:23) bahwa “kinerja merupakan tindakan-tindakan atau pelaksanaan-pelaksanaan tugas yang dapat diukur. Kinerja merupakan derajat penyelesaian tugas yang menyertai pekerjaan seseorang serta yang mereleksikan seberapa baik seseorang individu memenuhi permintaan pekerjaan. Lebih lanjut Robbins (2001: 79), menyatakan bahwa kinerja merupakan variabel yang secara luas diterima dalam memberikan penilaian terhadap efektifitas organisasi. Kinerja dalam arti luas merupakan pencerminan pencapaian hasil kerja, baik pada level individu, kelompok, maupun organisasi. Dalam menghasilkan kinerja lebih baik untuk semua level organisasi merupakan sasaran yang senantiasa diperjuangkan untuk mencapai tujuan organisasi. Dalam hal 171

ini yang menjadi pertanyaan adalah bagaimana mencapai sasaran tersebut? Kajian teori dan studi empiris, telah memberikan beragam penjelasan yang masih belum tuntas. Pada konteks lingkungan kerja, muncul pandangan bahwa pegawai yang berkinerja tinggi adalah pegawai yang berbudaya positif untuk mendukung pekerjaannya, sementara pandangan lain menyebutkan bahwa belum tentu pegawai yang berbudaya baik secara langsung berkinerja lebih baik.. Pabundu Tika (2006:121), pengertian kinerja telah dirumuskan oleh beberapa ahli manajemen antara lain sebagai berikut : 1. Stoner, 1978 dalam bukunya Management mengemukakan bahwa kinerja adalah fungsi dari motivasi, kecakapan, dan persepsi peranan. 2. Bernardin dan Russel 1993 (dalam bukunya Achmad S. Ruby) mendefinisikan kinerja sebagai pencatatan hasilhasil yang diperoleh dan fungsi-fungsi pekerjaan atau kegiatan tertentu selama kurun waktu tertentu. 3. Handoko dalam bukunya Manajemen Personalia dan Sumber Daya mendefinisikan kinerja sebagai proses di mana organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. 4. Prawiro Suntoro, 1999 (dalam buku Merry Dandian Panji) mengemukakan bahwa kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi dalam rangka mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu. Dari empat definisi kinerja di atas, dapat diketahui bahwa unsur-unsur yang terdapat dalam kinerja terdiri dari : 1. Hasil-hasil fungsi pekerjaan.

172

2. Faktor-faktor yang berpengaruh terhadap prestasi karyawan/ pegawai seperti : motivasi, kecakapan, persepsi peranan, dan sebagainya. 3. Pencapaian tujuan organisasi. 4. Periode waktu tertentu. Berdasarkan hal-hal di atas, penulis mendefinisikan kinerja sebagai hasil-hasil fungsi pekerjaan/kegiatan seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organiasi dalam periode waktu tertentu. 11.2 PENGUKURAN KINERJA Ada beberapa cara untuk mengukur kinerja perusahaan. Dalam subbab ini, penulis akan menjelaskan dua metode untuk mengukur kinerja perusahaan, yaitu sebagai berikut. 1. Metode UCLA Seperti yang dikemukakan oleh Husein Umar dalam bukunya Evaluasi Kinerja Perusahaan bahwa model UCLA yang dikemukakan oleh Alkin (1969) membagi evaluasi ke dalam lima macam, yaitu : a. Sistem assesment, yaitu evaluasi yang memberikan informasi tentang keadaan atau posisi suatu sistem. Evaluasi dengan menggunakan model ini dapat menghasilkan antara lain informasi mengenai posisi terakhir dari seluruh elemen program promosi yang tengah diselesaikan. b. Progam planning, yaitu evaluasi yang membantu penilaian aktivitas-aktivitas dalam program tertentu yang mungkin akari berhasil memenuhi kebutuhannya. Model ini dimaksudkan untuk mengevaluasi misalnya apakah

173

promosi yang dilaksanakan telah sesuai dengan segmentasi, target, dan posisinya di pasar. c. Program implementation, yaitu evaluasi yang menyiapkan informasi apakah program sudah diperkenalkan kepada kelompok tertentu yang tepat seperti yang direncanakan. Dalam contoh promosi di atas, model ini dimaksudkan untuk mengevaluasi apakah program promosi yang dilaksanakan telah sesuai dengan segmentasi, target, dan posisinya di pasar. d. Program improvement, yaitu evaluasi yang memberikan informasi tentang bagaimana program berfungsi, bagaimana program bekerja, bagaimana mengantisipasi masalah-masalah yang mungkin dapat mengganggu pelaksanaan kegiatan. Dalam contoh program promosi di atas, model ini dimaksudkan untuk menilai proses pelaksanaan promosi, apakah berjalan dengan baik dan sesuai dengan rencana, bagaimana penanggulangan masalah jika timbul dalam implementasinya. e. Program certfication, yaitu evaluasi yang memberikan informasi mengenai nilai-nilai atau manfaat program. Dalam contoh program promosi di atas, model ini dimaksudkan untuk mengevaluasi apakah ia berdampak pada konsumen potensial yaitu makin tertarik untuk membeli produk atau makin mendorong konsumen untuk berlangganan. Selanjutnya menurut Husein Umar sebagimana dikutip Pabundu Tika (2006:121), mengemukakan bahwa aspekapek bisnis yang perlu dievaluasi dalam suatu perusahaan terdiri dan aspek strategi perusahaan, aspek pemasaran dan pasar, aspek operasional, aspek sumber daya manusia dan aspek keuangan. Setiap aspek bisnis yang dievaluasi perlu dilengkapi dengan peralatan evaluasi. Penggunaan alat-alat 174

evaluasi tergantung pada apa yang akan dievaluasi. Jika yang dievaluasi aspek-aspek pemasaran, maka yang digunakan alat-alat evaluasi pemasaran. Jika yang dievaluasi aspek keuangan, maka yang akan digunakan alat-alat evaluasi untuk aspek keuangan dan seterusnya. 2. Metode Balanced-Scorecard Metode ini dikemukakan oleh Robert S. Kaplan dan Harvard Business School dan David C. Norton, Presiden Renaissance Solution Inc. dalam mengukur kinerja perusahaan. Balanced berarti keseimbangan, sedangkan scorecard adalah kartu yang dipakai untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang atau kelompok. Jadi, balancedscorecard adalah metode untuk mengukur kinerja seseorang atau kelompok/organisasi dengan menggunakan kartu untuk mencatat skor hasil-hasil kinerja. Balanced scorecard merupakan ide untuk menyeimbangkan aspek keuangan dan nonkeuangan serta aspek internal dan eksternal perusahaan. Pabundu Tika (2006:131), ada empat kesimpulan yang menyangkut hubungan budaya organisasi/perusahaan dengan kinerja perusahaan. Keempat kesimpulan sebagai berikut : 1. Budaya perusahaan dapat mempunyai dampak yang berarti terhadap kinerja ekonomi jangka panjang. Perusahaan-perusahaan dengan budaya yang mementingkan setiap komponen utama manajerial (pelanggan, pemegang saham, dan karyawan) dan kepemimpinan manajerial pada semua tingkat berkinerja melebihi perusahaan yang tidak memiliki ciri-ciri budaya tersebut dengan perbedaan yang sangat besar.

175

Selama periode 11 tahun, kelompok perusahaanperusahaan pertama (13 perusahaan) yang pendapatannya meningkat rata-rata 682 persen, menambah tenaga kerja sebesar 282 persen, saham meningkat 901 persen dan pendapatan bersih meningkat 756 persen. Sedangkan kelompok perusahaan kedua (11 perusahaan) pendapatannya meningkat 166 persen, menambah tenaga kerja 36 persen, harga saham meningkat 74 persen, dan pendapatan bersih meningkat 1 persen. 2. Budaya perusahaan mungkin akan menjadi suatu faktor yang bahkan lebih penting lagi dalam menentukan keberhasilan atau kegagalan perusahaan dalam dasawarsa yang akan datang. Budaya yang menomorsatukan kinerja mengakibatkan dampak keuangan negatif dengan berbagai alasan. Alasan utama adalah kecenderungan menghambat perusahaan-perusahaan dalam menerima perubahanperubahan taktik dan strategi yang dibutuhkan. Budaya-budaya yang tidak adaptif akan semakin membawa dampak keuangan negatif dalam dasawarsa mendatang. 3. Budaya perusahaan yang menghambat kinerja keuangan jangka panjang cukup banyak, budayabudaya tersebut mudah berkembang bahkan dalam perusahaan-perusahaan yang penuh dengan orangorang yang pandai dan berakal sehat. Budaya-budaya yang mendorong perilaku yang tidak tepat dan menghambat perubahan ke arah strategi yang lebih tepat, cenderung muncul perlahan-lahan dan tanpa disadari dalam waktu bertahun-tahun, biasanya sewaktu perusahaan berkinerja baik. Begitu muncul, 176

budayabudaya tersebut sangat sulit untuk berubah karena sering tidak terlihat oleh orang yang terlibat, karena membantu mendukung struktur kekuasaan yang sudah ada dalam perusahaan atau karena berbagai alasan lain. Walaupun sulit untuk diubah, budaya perusahaan dapat dibuat agar bersifat lebih meningkatkan kinerja. Perubahan-perubahan semacam itu memang rumit, membutuhkan waktu dan menuntut kepemimpinan yang sedikit berbeda walaupun dibandingkan dengan manajemen yang unggul sekalipun. Kepemimpinan harus dipandu oleh suatu visi yang realistis terhadap jenis budaya mana yang meningkatkan kinerja. Dari kajian teori di atas dapat diketahui indikator tercapainya kinerja karyawan yang baik antara lain : 1. Prestasi Kerja. 2. Kecepatan/ketepatan dalam melaksanakan tugas. 3. Layanan yang diberikan kepada nasabah. 4. Kualitas hasil pekerjaan yang telah dilakukan. Menurut Mangkunegara (2006), dalam rangka peningkatan kinerja, paling tidak telah mengemukakan tujuh langkah yang dapat dilakukan sebagai berikut: a. Mengetahui Adanya kekurangan dalam kinerja b. Mengenai kekurangan dan tingkat keseriusan. c. Mengidentifikasikan hal-hal yang mungkin menjadi penyebab kekurangan baik yang behubungan dengan dengan pegawai itu sendiri d. Mengembamgkan rencana tindakan tersebut e. Melakukan evaluasi apakah masalah tersebut sudah terasi atau belum f. Mulai dari awal, apabila perlu.

177

Dari peningkatan kinerja ini mempunyai hasil dalam peningkatan karena semuanya mempunyai kekurangan dan kelebihan, hal itu harus sangat berguna bagi para karyawan. Motivasi spiritual yang memberikan dorongan bahwa bekerja adalah ibadah bagi seorang muslim adalah suatu upaya yang sungguh-sungguh dengan mengerahkan seluruh aset, fikir, dan dzikir untuk mengaktualisasikan sebagal hamba Allah SWT yang harus menundukkan dunia sebagai bagian dan masyarakat yang terbaik/khoiro ummah (Tasmara, 1995:32). Seorang muslim harus meyakini bahwa bekerja itu bukan saja untuk memuliakan dirinya tetapi sebagai suatu manifestasi dan amal shaleh dan oleh karenanya mempunyai nilai ibadah yang mulia, dan juga pribadi muslim yang qona’ah seharusnya mempunyai motivasi yang positif dan kuat untuk bekerja dengan sebaikbaiknya, mencurahkan segenap potensi dan kemampuan yang dimiliki agar menghasilkan kinerja yang tinggi. Menurut Agus Sunyato dalam Mangkunegara (2006), mengemukakan bahwa sasaran sasaran dan evaluasi kinerja karyawan sebagai berikut: a. Membuat analisa kinerja dari waktu yang lalu secara berkesinambungan dan periodik, baik kinerja karyawan maupun kinerja organisasi b. Membuat evaluasi kebutuhan pelatihan dari para karyawan melalui audit keterampilan dan pengetahuan sehingga dapat mengembangkan kemampuan dirinya. c. Menentukan sasaran dari kinerja yang akan dating dan memberikan tanggung jawab perorangan sehingga untuk periode selanjutnya jelas apa yang harus diperbuat oleh karyawan, mutu dan baku yang harus dicapai.

178

Menemukan potensi karyawan yang berhak memperoleh promosi, dan mendasarkan hasil diskusi antara karyawan dengan pimpinannya itu untuk menyusun suatu proposal lainnya, seperti imbalan. Jadi, evaluasi kinerja merupakan sarana untuk memperbaiki mereka yang tidak melakukan tugasnya dengan baik di dalam organisasi. Banyak organisasi berusaha mencapai sasaran suatu kedudukan yang terbaik dan terpercaya dalam bidangnya. Untuk itu sangat tergantung dari para pelaksanaannya, yaitu para karyawan agar mereka mencapai sasaran yang telah ditetapkan oleh organisasi. 11.3 RENCANA PERBAIKAN KINERJA Rencana perbaikan kinerja untuk dapat memberikan hasil seperti diharapkan harus memenuhi criteria sifat sebagai berikut (Kirkpatrick, 2006:67) : 1. Praktis Spesifikasi rencana harus berhubungan dengan kinerja yang harus diperbaiki. Memperbaiki kinerja dengan cara membuku teori atau mengikuti kursus psikologi industry sangat tidak praktis dan memerlukan waktu terlalu lama. 2. Orientasi Pada Waktu Waktu batas akhir penyelesaian pekerjaan harus ditentukan secara realistis dan dipertimbangkan bersama. Tidak ada pekerjaan tanpa batasan waktu. 3. Spesifik Harus jelas menguraikan apa yang akan dikerjakan. Apabila bidang yang diperbaiki adalah kualitas komunikasi dengan pekerja, maka harus secara spesifik referensi yang harus diperbaiki.

179

4. Melibatkan Komitmen Baik manajer maupun pekerja harus menjual rencana dan mempunyai komitmen terhadap implementasinya. Mereka harus sepakat tentang apa yang harus dilakukan. Rencana perbaikan kinerja dirancang untuk mengubah perilaku pekerja. Untuk melakukan perubahan perilaku, perlu memenuhi lima persyaratan, yaitu (Kirkpatrick, 2006:68) sebagai berikut: 1. Desire (Keinginan) Terdapat keinginan dari pekerja sendiri untuk berubah. Tanpa adanya keinginan dari yang bersangkutan, perilaku tidak mungkin berubah. 2. Knowledge and Skill (Pengetahuan dan Keterampilan) Pekerja harus tahu apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukan. Untuk itu harus mempunyai pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan. 3. Climate (Iklim) Pekerja harus bekerja dalam iklim yang memberikan kesempatan berprilaku dengan cara berbeda. Factor terpenting dalam iklim adalah manajer. Manajer dapat memberikan tipe iklim sebagai berikut: a. Preventing Manajer tidak mengizinkan pekerja melakukan apa yang mereka ingin lakukan. Iklim kerjasama semacam ini tidak akan mendorong pekerja berkembang. b. Discouraging Manajer tidak mendorong keberanian pekerja untuk melakukan tindakan apabila tidak diperintah. Pekerja menjadi pasif dan tidak bersedia mengeluarkan gagasan.

180

c. Neutral Manajer menyerahkan pada pekerja untuk menentukan sendiri sikapnya. Terdapat kebebasan bagi pekerja untuk mengembangkan diri dalam pekerjaan. d. Encouraging Manajer bersikap mendorong pekerja untuk bersedia mengembangkan prakarsa. Iklim demikian menciptakan motivasi kuat bagi pekerja. e. Requiring Manajer bersedia membantu meningkatkan kemampuan dan kinerja pekerja. 4. Help and Support (Bantuan dan Dukungan) Apabila pekerja bersedia memperbaiki diri, mereka memerlukan dorongan dan bantuan. Orang mungkin takut mencoba sesuatu yang baru karena takut kegagalan. Atau pekerja mungkin bermaksud mencoba, tetapi tidak melakukan sampai mendapat dorongan. Atau orang mungkin tidak mempunyai keberanian tanpa dorongan dan bantuan. Bantuan dapat datang dari manajer, pelatihan professional, atau keduanya. 5. Rewards (Penghargaan) Orang yang tahu bahwa mereka dihargai karena melakukan perubahan cenderung untuk berubah. Juga apabila reward benar-benar diterima mereka akan termotivasi untuk berubah di masa depan.

181

182

BAB XII KEPEMIMPINAN

12.1. HAKIKAT KEPEMIMPINAN Makna kata “kepemimpinan” erat kaitannya dengan makna kata “memimpin”. Kata memimpin mengandung makna yaitu kemampuan untuk menggerakkan segala sumber daya yang ada pada suatu organisasi sehingga dapat didayagunakan secara maksimal untuk mencapai tujuan yang ditetapkan. Menurut Wahjosumidjo (2007), dalam praktek organisasi, kata “memimpin” mengandung konotasi menggerakkan, mengarahkan, membimbing, melindungi, membina, memberikan teladan, memberikan dorongan, memberikan bantuan, dan sebagainya. Betapa banyak arti yang terkandung dalam kata memimpin, memberikan indikasi betapa luas tugas dan peranan seorang pemimpin organisasi. “Kepemimpinan” biasanya didefinisikan oleh para ahli menurut pandangan pribadi mereka, serta aspekaspek fenomena dari kepentingan yang paling baik bagi pakar yang bersangkutan. Yukl (1994), mendefinisikan kepemimpinan sebagai suatu sifat, perilaku pribadi, pengaruh terhadap orang lain, pola-pola interaksi, hubungan kerjasama antar peran, kedudukan dari suatu jabatan administratif, dan persepsi dari lain-lain tentang legitimasi pengaruh. Sementara itu, Nawawi (1995: 83), mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan menggerakkan, memberikan motivasi, dan memengaruhi orang-orang agar bersedia melakukan tindakan-tindakan yang terarah pada pencapaian tujuan melalui keberanian 183

mengambil keputusan tentang kegiatan yang harus dilakukan. Guna lebih memahami makna dari kepemimpinan, berikut dikemukakan beberapa teori mengenai pengertian dan definisi tentang kepemimpinan: a. Kepemimpinan adalah kemampuan untuk memengaruhi suatu kelompok ke arah tercapainya tujuan (Robbins, 1996 : 18). b. Kepemimpinan adalah sekumpulan dari serangkaian kemampuan dan sifat-sifat kepribadian, termasuk didalamnya kewibawaan untuk dijadikan sebagai sarana dalam rangka meyakinkan kepada yang dipimpinnya, agar mau melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya dengan rela, dan penuh semangat (Purwanto, 1997 : 26). c. Kepemimpinan adalah proses mengarahkan dan memengaruhi aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaan dari anggota kelompok (Stoner & Sindoro, 1996 : 161). d. Kepemimpinan adalah tindakan atau tingkah laku individu dan kelompok yang menyebabkan individu dan juga kelompok-kelompok itu untuk bergerak maju, guna mencapai tujuan pendidikan yang semakin bisa diterima oleh masing-masing pihak (Abor, 1994 : 32). e. Kepemimpinan adalah proses pemimpin menciptakan visi, memengaruhi sikap, perilaku, pendapat, nilai-nilai, norma dan sebagainya dari pengikut untuk merealisir visi (Wirawan, 2002 : 18) Dari definisi-definisi kepemimpinan yang berbedabeda tersebut, pada dasarnya mengandung kesamaan asumsi yang bersifat umum seperti: (1) di dalam satu fenomena kelompok melibatkan interaksi antara dua 184

orang atau lebih, (2) di dalam melibatkan proses memengaruhi, dimana pengaruh yang sengaja (intentional influence) digunakan oleh pemimpin terhadap bawahan. Disamping kesamaan asumsi yang umum, di dalam definisi tersebut juga memiliki perbedaan yang bersifat umum pula seperti: (1) siapa yang mempergunakan pengaruh, (2) tujuan daripada usaha untuk memengaruhi, dan (3) cara pengaruh itu digunakan. Berdasarkan uraian tentang definisi kepemimpinan di atas, terlihat bahwa unsur kunci kepemimpinan adalah pengaruh yang dimiliki seseorang dan pada gilirannya akibat pengaruh itu bagi orang yang hendak dipengaruhi. Peranan penting dalam kepemimpinan adalah upaya seseorang yang memainkan peran sebagai pemimpin guna memengaruhi orang lain dalam organisasi/lembaga tertentu untuk mencapai tujuan. Menurut Wirawan (2002), “memengaruhi” adalah proses dimana orang yang memengaruhi berusaha merubah sikap, perilaku, nilai-nilai, norma-norma, kepercayaan, pikiran, dan tujuan orang yang dipengaruhi secara sistematis. Bertolak dari pengertian kepemimpinan, terdapat tiga unsur yang saling berkaitan, yaitu unsur manusia, sarana, dan tujuan. Untuk dapat memperlakukan ketiga unsur tersebut secara seimbang, seorang pemimpin harus memiliki pengetahuan, kecakapan dan keterampilan yang diperlukan dalam melaksanakan kepemimpinannya. Pengetahuan dan keterampilan ini dapat diperoleh dari pengalaman belajar secara teori ataupun dari pengalamannya dalam praktek selama menjadi pemimpin. Namun secara tidak disadari seorang pemimpin dalam memperlakukan kepemimpinannya menurut caranya sendiri, dan cara-cara yang digunakan itu merupakan pencerminan dari sifat-sifat dasar kepemimpinannya. 185

Selain itu dalam pandangan lain kepemimpinan adalah kegiatan memengaruhi perilaku orang-orang lain agar mau bekerjasama untuk mencapai tujuan tertentu. Definisi itu mengandung dua pengertian pokok yang sangat penting tentang kepemimpinan, yaitu pertama, memengaruhi perilaku orang lain. Kepemimpinan dalam organisasi diarahkan untuk memengaruhi orang-orang yang dipimpinnya, agar mau berbuat seperti yang diharapkan ataupun diarahkan oleh orang yang memimpinnya. Motivasi orang untuk berperilaku ada dua macam, yaitu motivasi ekstrinsik dan motivasi intrinsik (Sudrajad, 2008). Dalam hal motivasi ekstrinsik perlu ada faktor di luar diri orang tersebut yang mendorongnya untuk berperilaku tertentu. Dalam hal semacam itu kepemimpinan adalah faktor luar. Sedang motivasi intrinsik daya dorong untuk berperilaku tertentu itu berasal dari dalam diri orang itu sendiri. Jadi semacam ada kesadaran kemauan sendiri untuk berbuat sesuatu, misalnya memperbaiki mutu kerjanya. Kepemimpinan yang merupakan faktor eksternal tadi, harus selalu dapat memotivasi anggota organisasi perguruan tinggi untuk melakukan perbaikan-perbaikan mutu. Dalam setiap melakukan pekerjaan dengan baik itu harus dengan perintah pimpinan, dan kalau tidak ada perintah pimpinan tidak dilakukan pekerjaan dengan baik, maka perbaikan mutu kinerja yang terus menerus akan sulit diwujudkan. Oleh karena itu kepemimpinan selain untuk memberi pengarahan atau perintah tentang hal-hal yang perlu ditingkatkan mutunya, juga perlu digunakan untuk menumbuhkan motivasi intrinsik, yaitu menumbuhkan kesadaran akan perlunya setiap orang dalam perguruan tinggi itu selalu berupaya meningkatkan mutu kinerjanya masing-masing

186

secara individual maupun bersama-sama sebagai kelompok ataupun sebagai organisasi. Kepemimpinan harus diarahkan agar orang-orang mau berkerjasama untuk mencapai tujuan tertentu. Jadi perilaku yang ditimbulkan oleh kepemimpinan itu berupa kesediaan orang-orang untuk saling bekerjasama mencapai tujuan organisasi yang disepakati bersama. Dalam implementasinya kepemimpinan yang berhasil adalah yang mampu menumbuhkan kesadaran orang-orang dalam perguruan tinggi untuk melakukan peningkatan-peningkatan mutu kinerja dan terciptanya kerjasama dalam kelompokkelompok untuk meningkatkan mutu kinerja masing-masing kelompok maupun kinerja perguruan tinggi secara terpadu. Dalam proses tersebut pimpinan membimbing, memberi pengarahan, memengaruhi perasaan dan perilaku orang lain, memfasilitasi serta menggerakkan orang lain untuk bekerja menuju sasaran yang diingini bersama. Semua yang dilakukan pimpinan harus bisa dipersepsikan oleh orang lain dalam organisasinya sebagai bantuan kepada orangorang itu untuk dapat meningkatkan mutu kinerjanya. Dalam hal ini usaha memengaruhi perasaan mempunyai peran yang sangat penting. Perasaan dan emosi orang perlu disentuh dengan tujuan untuk menumbuhkan nilai-nilai baru, misalnya bekerja itu harus bermutu, atau memberi pelayanan yang sebaik mungkin kepada pelanggan itu adalah suatu keharusan yang mulia, dan lain sebagainya. Dengan nilainilai baru yang dimiliki itu orang akan tumbuh kesadarannya untuk berbuat yang lebih bermutu. Dalam ilmu pendidikan ini masuk dalam kawasan affective.

187

12.2. PENDEKATAN STUDI KEPEMIMPINAN Fiedler dan Charmer (1974), mengemukakan bahwa persoalan utama kepemimpinan dapat dibagi ke dalam tiga masalah pokok, yaitu: (1) bagaimana seseorang dapat menjadi seorang pemimpin, (2) bagaimana para pemimpin itu berperilaku, dan (3) apa yang membuat pemimpin itu berhasil. Sehubungan dengan masalah di atas, studi kepemimpinan yang terdiri dari berbagai macam pendekatan pada hakikatnya merupakan usaha untuk menjawab atau memberikan pemecahan persoalan yang terkandung di dalam ketiga permasalahan tersebut. Hampir seluruh penelitian kepemimpinan dapat dikelompokkan ke dalam empat macam pendekatan, yaitu pendekatan pengaruh kewibawaan, sifat, perilaku dan situasional. Berikut uraian ke empat macam pendekatan tersebut : 1. Pendekatan Pengaruh Kewibawaan (power influence approach) Menurut pendekatan ini, keberhasilan pemimpin dipandang dari segi sumber dan terjadinya sejumlah kewibawaan yang ada pada para pemimpin, dan dengan cara yang bagaimana para pemimpin menggunakan kewibawaan tersebut kepada bawahan. Pendekatan ini proses saling memengaruhi, sifat timbal balik dan pentingnya pertukaran hubungan kerjasama antara para pemimpin dengan bawahan. French dan Raven dalam Wahjosumidjo (2007) mengemukakan bahwa: Berdasarkan hasil penelitian terdapat pengelompokan sumber dari mana 188

kewibawaan tersebut berasal, yaitu: (1) Legitimate power: bawahan melakukan sesuatu karena pemimpin memiliki kekuasaan untuk meminta bawahan dan bawahan mempunyai kewajiban untuk menuruti atau mematuhinya, (2) Coersive power: bawahan mengerjakan sesuatu agar dapat terhindar dari hukuman yang dimiliki oleh pemimpin, (3) Reward power: bawahan mengerjakan sesuatu agar memperoleh penghargaan yang dimiliki oleh pemimpin, (4) Referent power: bawahan melakukan sesuatu karena bawahan merasa kagum terhadap pemimpin, bawahan merasa kagum atau membutuhkan untuk menerima restu pemimpin, dan mau berperilaku pula seperti pemimpin, dan (5) Expert power: bawahan mengerjakan sesuatu karena bawahan percaya pemimpin memiliki pengetahuan khusus dan keahlian serta mengetahui apa yang diperlukan. 2. Pendekatan Sifat (the Trait Approach) Pendekatan ini menekankan pada kualitas pemimpin. Keberhasilan pemimpin ditandai oleh daya kecakapan luar biasa yang dimiliki oleh pemimpin, seperti tidak kenal lelah, intuisi yang tajam, wawasan masa depan yang luas, dan kecakapan meyakinkan yang sangat menarik. Menurut pendekatan sifat, seseorang menjadi pemimpin karena sifat-sifatnya yang dibawa sejak lahir, bukan karena dibuat atau dilatih. Seperti dikatakan oleh Thierauf dalam Purwanto (1998) : “ The hereditery approach states that leaders are born and note made- that 189

leaders do not acqueire the ability to lead, but inherit it “ yang artinya pemimpin adalah dilahirkan bukan dibuat bahwa pemimpin tidak dapat memperoleh kemampuan untuk memimpin, tetapi mewarisinya. 3. Kepemimpinan dalam Perspektif Siyasah Kepemimpinan menurut mutakallimin bersumber kepada ajaran agama (Islam) atau yang biasa disebut Siyasah Syar’iyah atau Fikih Siyasah (Tohyyar, 2009) . Kata Siyasah berasal dari kata-kata sāsā – yasūsu – siyāsah ( ‫ ﻳﺴﺎ ﺴﺔ‬‫)ﺴﺎ س – ؤﯿﺴ س‬. Kata ini dalam kamus Al-Munjid (Ma’luf : 1987) dan Lisān al-‘Arab (Khayyath, 1988), berarti mengatur, mengurus, dan memerintah. Siyasah bisa juga berarti pemerintahan dan politik, atau membuat kebijaksanaan. Jadi Siyasah menurut bahasa mengandung beberapa arti, yaitu mengatur, mengurus, memerintah, memimpin, membuat kebijaksanaan, pemerintahan, dan politik. Artinya, mengatur, mengurus, dan membuat kebijaksanaan atas sesuatu yang bersifat politis untuk mencapai suatu tujuan. Di dalam kitab Lisan al-‘Arab (Khayyath, 1988), secara terminologis (istilah) siyasah adalah mengatur atau memimpin sesuatu dengan cara membawa kepada kemaslahatan. Dalam al-Munjid (Ma’luf : 1987) disebutkan juga Siyasah adalah membuat kemaslahatan manusia dengan membimbing mereka ke jalan yang menyelamatkan. Siyasah adalah ilmu pemerintahan untuk mengendalikan tugas dalam dan luar negeri, yaitu politik dalam negeri dan politik luar negeri serta kemasyarakatan, yakni mengatur kehidupan umum atas dasar keadilan dan istiqomah. Al Qayim (1961), juga menyatakan bahwa: “Siyasah adalah suatu perbuatan yang membawa manusia dekat kepada kemaslahatan dan terhindar dari kerusakan walaupun Rasul tidak menetapkannya dan Allah tidak mewahyukannya. 190

Definisi lain dikemukakan oleh Ahmad Fathi Bahantsi dalam Djazuli (2003), bahwa “Siyasah adalah pengurusan kepentingan-kepentingan umat manusia dengan syara’. Sedangkan kata Syar’iyah yang dimaksud adalah yang disandarkan kepada prinsip-prinsip syar’iyah. Sehingga pengertian Siyasah Syar’iyah, yaitu siyasah yang berorientasi kepada nilai-nilai kewahyuan atau syar’iyat. Dengan demikian ada siyasah yang tidak memperhatikan nilai-nilai syari’at agama sekalipun tujuannya untuk mewujudkan kemaslahatan. Corak siyasah ini dikenal dengan istilah siyasah wadh’iyah, yaitu siyasah yang berdasarkan kepada pengalaman sejarah dan adat masyarakat serta hasil olah pemikiran manusia dalam mengatur hidup manusia bermasyarakat dan bernegara. 12.3 MODEL.-MODEL KEPEMIMPINAN 1. Model Kepemimpinan Masa Lalu a. Model Watak Kepemimpinan Pada umumnya studi-studi kepemimpinan pada tahap awal mencoba meneliti tentang watak individu yang melekat pada diri para pemimpin, seperti misalnya: kecerdasan, kejujuran, kematangan, ketegasan, kecakapan berbicara, kesupelan dalam bergaul, status sosial ekonomi, dan lain-lain (Bass 1960, Stogdill 1974). Stogdill (1974) menyatakan bahwa terdapat enam kategori faktor pribadi yang membedakan antara pemimpin dan pengikut yaitu kapasitas, prestasi, tanggung jawab, partisipasi, status dan situasi. Namun demikian banyak studi yang menunjukkan bahwa faktor-faktor yang membedakan antara pemimpin dan pengikut dalam satu studi tidak konsisten dan tidak didukung dengan hasil-hasil studi yang lain.

191

Disamping itu watak pribadi bukanlah faktor yang dominan dalam menentukan keberhasilan kinerja manajerial para pemimpin. Hingga tahun 1950-an, lebih dari 100 studi yang telah dilakukan untuk mengindentifikasi watak atau sifat personal yang dibutuhkan oleh pemimpin yang baik, dan dari studi-studi tersebut dinyatakan bahwa hubungan antara karakteristik, watak dengan efektifitas kepemimpinan, walupun positif tetapi signifikansinya sangat rendah (Stogdill, 1974). Bukti-bukti yang ada menyarankan bahwa apabila kepemimpinan didasarkan pada faktor situasi, maka pengaruh watak yang dimiliki oleh para pemimpin mempunyai pengaruh yang tidak segnifikan. Kegagalan studi-studi tentang kepemimpinan pada periode awal ini yang tidak berhasil meyakinkan adanya hubungan yang jelas antara watak pribadi pemimpin dan kepemimpinan membuat para peneliti untuk mencari faktor-faktor lain (selain faktor watak), seperti misalnya faktor situasi yang diharapkan dapat secara jelas menerangkan perbedaan karakteristik antara pemimpin dan pengikut. b. Model Kepemimpinan Situasional Model kepemimpinan situasional merupakan pengembangan model watak kepemimpinan dengan fokus utama faktor situasi sebagai variabel penentu kemampuan kepemimpinan Studi-studi kepemimpinan situasional mencoba mengidentifikasi karakteristik situasi atau keadaan sebagai faktor penentu utama yang membuat seorang pemimpin berhasil melaksanakan tugas-tugas organisasi secara efektif dan efisien. Dan juga model ini membahas aspek kepemimpinan lebih berdasarkan fungsinya, bukan lagi hanya berdasarkan watak kepribadian pemimpin. Hencley (1973) menyatakan bahwa faktor situasi lebih menentukan keberhasilan seorang pemimpin dibandingkan 192

watak pribadinya, menurut pendekatan kepemimpinan situasional ini seseorang bisa dianggap sebagai pemimpin atau pengikut tergantung pada situasi atau keadaan yang dihadapi. Banyak studi yang mencoba untuk mengidentifikasi karakteristik situasi khusus yang mempengaruhi kinerja para pemimpin. Hoy dan Miskel (1987) menyatakan bahwa terdapat empat factor yang mempengaruhi kinerja pemimpin, yaitu sifat structural organisasi, iklim atau lingkungan organisasi, karakteristik tugas atau peran dan karakteristik bawahan. Kajian model kepemimpinan situasional lebih menjelaskan fenomena kepemimpinan dibandingkan dengan model terdahulu. Namun demikian model ini masih dianggap belum memadai karena model ini tidak dapat memprediksikan kecakapan kepemimpinan yang mana yang lebih efektif dalam situasi tertentu. c. Model Pemimpin yang Efektif Model kajian kepemimpinan ini memberikan informasi tentang tipe-tipe tingkah laku para pemimpin yang efektif. Tingkah laku para pemimpin dapat dikategorikan menjadi dua dimensi, yaitu struktur kelembagaan dan konsiderasi (Junaidi, 2010) : a. Dimensi struktur kelembagaan menggambarkan sampai sejauh mana pemimpin mendefinisikan dan menyusun interaksi kelompok dalam rangka mencapai tujuan organisasi serta sejauh mana para pemimpin mengorganisasikan kegiatan-kegiatan kelompok mereka, dimensi ini dikaitkan dengan usaha para pemimpin mencapai tujuan organisasi. b. Dimensi konsiderasi menggambarkan sampai sejauh mana tingkat hubungan kerja antara pemimpin dan bawahannya, dan sampai sejauh mana pemimpin 193

memperhatikan kebutuhan sosial dan emosi bagi bawahan, misalnya kebutuhan akan pengakuan, kepuasan kerja dan penghargaan yang mempengaruhi kinerja mereka dalam organisasi. Dimensi konsiderasi ini juga dikaitkan dengan adanya pendekatan kepemimpinan yang mengutamakan komunikasi dua arah, partisipasi dan hubungan manusiawi. Halpin (1957) menyatakan bahwa tingkah laku pemimpin yang efektif cenderung menunjukkan kinerja yang tinggi terhadap dua aspek diatas. Dia berpendapat bahwa pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang menata kelembagaan organisasinya secara sangat terstruktur dan mempunyai hubungan dan persahabatan yang sangat baik. Secara ringkas model kepemimpinan efektif ini mendukung anggapan bahwa pemimpin yang efektif adalah pamimpin yang dapat menangani kedua aspek organisasi dan manusia sekaligus dalam organisasinya. d. Model Kepemimpinan Kontingensi Studi kepemimpinan jenis ini memfokuskan perhatiannya pada kecocokan antara karakteristis watak pribadi pemimpin, tingkah lakunya dan variabel-variabel situasional. Kalau model kepemimpinan situasional berasumsi bahwa situasi yang berbeda membutuhkan tipe kepemimpinan yang berbeda, maka model kepemimpinan kontingensi memfokuskan perhatian yang lebih luas, yakni pada aspek-aspek keterkaitan antara kondisi / variabel situasional dengan watak atau tingkah laku dan kriteria kinerja pemimpin (Hoy and Miskel 1987). Fiedler (1974) beranggapan bahwa kontribusi pemimpin terhadap efektifitas kinerja kelompok tergantung pada cara atau gaya kepemimpinan dan sesuai situasi yang dihadapinya. Menurutnya ada tiga faktor utama yang 194

mempengaruhi kesesuaian situasi dan ketiganya ini selanjutnya mempengaruhi keefektifan pemimpin, ketiga faktor tersebut adalah: a. Hubungan antara pemimpin dan bawahan, yaitu sampai sejauh mana pemimpin itu dipercaya dan disukai oleh bawahan untk mengikuti petunjuk pemimpin. b. Struktur tugas yaitu sampai sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi didefinisikan secara jelas dan sampai sejauh mana tugas-tugas tersebut dilengkapi dengan petunjuk yang rinci dan prosedur yang baku. c. Kekuatan posisi, yaitu sampai sejauh mana kekuatan atau kekuasaan yang dimiliki oleh pemimpin, karena posisinya diterapkan dalam organisasi untuk menanamkan rasa memiliki akan arti penting dan nilai dari tugas-tugas mereka masing-masing. Kekuatan posisi juga menjelaskan sampai sejauh mana pemimpin menggunakan otoritasnya dalam memberikan hukuman dan penghargaan, promosi dan penurunan pangkat. Walaupun model kepemimpinan kontingensi dianggap lebih sempurna dibandingkan model- model sebelumnya dalam memahami aspek kepemimpinan dalam organisasi, namun demikian model ini belum dapat menghasilkan klarifikasi yang jelas tentang kombinasi yang paling efektif antara karakteristik pribadi, tingkah laku pemimpin dan variabel situasional. 2. Model-Model Kepemimpinan Masa Kini a. Model Kepemimpinan Transaksional Kepemimpinan transaksional adalah hubungan antara pemimpin dan bawahan serta ditetapkan dengan jelas peran dan tugas-tugasnya. 195

Menurut Masi and Robert (2000), kepemimpinan transaksional digambarkan sebagai mempertukarkan sesuatu yang berharga bagi yang lain antara pemimpin dan bawahannya (Contingen Reward), intervensi yang dilakukan oleh pemimpin dalam proses organisasional dimaksudkan untuk mengendalikan dan memperbaiki kesalahan yang melibatkan interaksi antara pemimpin dan bawahannya bersifat pro aktif. Kepemimpinan transaksional aktif menekankan pemberian penghargaan kepada bawahan untuk mencapai kinerja yang diharapkan. Oleh karena itu secara pro aktif seorang pemimpin memerlukan informasi untuk menentukan apa yang saat ini dibutuhkan bawahannya. Berdasarkan dari uraian tersebut di atas, maka dapat dikatakan bahwa prinsip utama dari kepemimpinan transaksional adalah mengaitkan kebutuhan individu pada apa yang diinginkan pemimpin untuk dicapai dengan penghargaan apa yang diinginkan oleh bawahannya yang memungkinkan adanya peningkatan motivasi bawahan (Steers, 1985). b. Model Kepemimpinan Transformasional Teori ini mengacu pada kemampuan seorang pemimpin untuk memberikan pertimbangan dan rangsangan intelektual yang sifatnya individu dan memiliki kharisma. Dengan kata lain pemimpin transformasional adalah pemimpin yang mampu memperhatikan keprihatinan dan kebutuhan pengembangan diri pengikut untuk mengeluarkan upaya ekstra untuk mencapai tujuan kelompok. Pemimpin tranformasional pada hakekatnya menekankan bahwa seorang pemimpin perlu menentukan apa yang perlu dilakukan para bawahannya untuk mencapai 196

tujuan organisasi. Disamping itu, pemimpin transformasional cenderung memfokuskan diri pada penyelesaian tugas-tugas organisasi. Untuk memotivasi agar bawahan melakukan tanggung jawab mereka, para pemimpin transformasional sangat mengandalkan pada sistem pemberian penghargaan dan hukuman pada bawahannya. Hater dan Bass (1988) menyatakan bahwa pemimpin transformasional merupakan pemimpin yang kharismatik dan mempunyai peran sentral dan strategis dalam membawa organisasi mencapai tujuannya. Pemimpin transformasional juga harus mempunyai kemampuan untuk menyamakan visi masa depan dengan bawahannya, serta mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat yang lebih tinggi dari pada apa yang mereka butuhkan. Yammarino dan Bass (1990), pemimpin trasformasional harus mampu membujuk para bawahannya melakukan tugas-tugas mereka melebihi kepentingan mereka sendiri demi kepentingan organisasi yang lebih besar. Bass dan Avolio (1994), mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai empat dimensi yang disebutnya sebagai “The Four I’s”: a. Perilaku pemimpin yang membuat para pengikutnya mengagumi, menghormati sekaligus mempercayai (Pengaruh ideal). b.

Pemimpin transformasional digambarkan sebagai pemimpin yang mampu mengartikulasikan pengharapan yang jelas terhadap prestasi bawahan (Motivasiinspirasi).

c. Pemimpin transformasional harus mampu menumbuhkan ide-ide baru, memberikan solusi yang 197

kreatif terhadap permasalahan-permasalahan dihadapi bawahan (stimulasi intelektual). d.

yang

Pemimpin transformasional digambarkan sebagai seorang pemimpin yang mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan-masukan bawahan dan secara khusus mau memperhatikan kebutuhankebutuhan bawahan akan pengembangan karir (konsederasi individu).

Banyak peneliti dan praktisi manajemen yang sepakat bahwa model kepemimpinan transformasional merupakan konsep kepemimpinan yang terbaik dalam menguraikan karakteristik pemimpin (Sarros and Butchatsky, 1996). 12.4. KUALITAS KEPEMIMPINAN Davis dalam Yamit (2004 : 8) membuat definisi kualitas yang lebih luas cakupannya yaitu kualitas merupakan suatu kondisi dinamis yang berhubungan dengan produk, jasa, manusia, proses dan lingkungan yang memenuhi atau melebihi harapan. Pendekatan yang dikemukakan Davis menegaskan bahwa kualitas bukan hanya menekankan pada aspek akhir yaitu produk dan jasa tetapi juga menyangkut kualitas manusia, kualitas proses dan kualitas lingkungan. Sangatlah mustahil menghasilkan produk dan jasa yang berkualitas tanpa melalui manusia dan produk yang berkualitas. Sementara itu, kualitas kepemimpinan dalam suatu organisasi atau institusi tertentu yang pada tahap awal implementasinya organisasi itu digerakkan oleh kepemimpinan yang sangat peduli pada mutu dan bertekad kuat untuk membuat organisasinya itu selalu dan terus 198

menerus meningkatkan mutu kinerjanya, apakah itu dalam bentuk produk atau jasa. Kepemimpinan itu memerlukan modal dasar dalam bentuk penguasaan tujuh mendasar yang menyangkut kehidupan organisasinya. 1. Filosofi Organisasi : Mengapa organisasi yang dipimpinnya ini ada dan untuk apa ? Jawaban ter-hadap pertanyaan yang sangat mendasar ini perlu dikuasai secara baik oleh semua orang yang memegang tampuk kepemimpinan dari suatu organisasi. Tanpa menguasai jawabannya secara baik diragukan apakah mereka akan mampu mengarahkan orang-orang lain dalam organisasi itu ke tujuan yang seharusnya. 2. V i s i : Akan menjadi organisasi yang bagaimanakah organisasi itu di masa depan ? Orang-orang yang memegang kepemimpinan perlu memiliki pandangan jauh ke depan tentang organi-sasinya; mereka ingin mengembangkan organisasinya itu menjadi organisasi yang bagaimana, yang mampu berfungsi apa dan bagaimana, yang mampu memproduksi benda dan jasa apa dan yang bagaimana, serta untuk dapat disajikan kepada siapa ? Visi ini seharusnya berjangka panjang, misalnya 10 tahun atau 25 tahun ke dapan, agar dapat memfasilitasi usaha-usaha perbaikan mutu kinerja yang berkelanjutan. 3. M i s i : Mengapa kita ada dalam organisasi ini ? Apa tugas yang harus kita lakukan ? Jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan ini berkaitan dengan visi tersebut di atas. Bagaimana visi itu akan dapat diwujudkan ? Tugas-tugas pokok apakah yang harus dilakukan oleh organisasi agar visi atau kondisi masa depan organisasi tadi dapat diwujudkan. Rumusan tentang misi organisasi ini juga seharusnya dapat dikuasai dengan baik dan jelas 199

oleh orang-orang yang memegang kepemimpinan agar mereka dapat memberi arahan yang benar dan jelas kepada orang-orang lain. 4. Nilai-nilai (values) : Prinsip-prinsip apa yang diyakini sebagai kebenaran yang berfungsi sebagai pedoman dalam menjalankan tugas organisasi, dan ingin agar orang lain dalam organisasi juga mengadopsi prinsipprinsip tersebut. Misalnya mutu, fokus pada pelanggan, disiplin, kepelayanan adalah nilai-nilai yang seharusnya dianut oleh orang-orang yang memegang kepemimpinan MMT. 5. Kebijakan (policy) : Ialah rumusan-rumusan yang akan disampaikan kepada orang-orang dalam organisasi sebagai arahan agar mereka mengetahui apa yang harus dilakukan dalam menyediakan pelayanan dan barang kepada para pelanggan. Orang-orang yang memegang kepemim-pinan harus mampu merumuskan kebijakankebijakan semacam itu agar orang-orang dapat menyajikan mutu seperti yang diinginkan oleh organisasi. 6. Tujuan-tujuan Organisasi : Ialah hal-hal yang perlu dicapai oleh organisasi dalam jangka panjang dan jangka pendek agar memungkinkan orang-orang dalam organisasi memenuhi misinya dan mewujudkan visi mereka. Tujuan-tujuan organisasi itu perlu dirumuskan secara kongkrit dan jelas. 7. Metodologi : Adalah rumusan tentang cara-cara yang dipilih secara garis besar dalam bertindak menuju pewujudan visi dan pencapaian tujuan-tujuan organisasi. Metodologi ini terbatas pada garis-garis besar yang perlu dilakukan dan bukan detil-detil teknik kerja (Yamit, 2004) Ketujuh hal yang sangat mendasar menjadi kriteria sebagai pemimpin yang memiliki kualitas. Tanpa kemampuan 200

merumuskan ketujuh hal itu secara spesifik dan mengkomunikasikannya kepada orang-orang dalam organisasi, sulit bagi orang-orang itu untuk mewujudkan pemimpin seperti yang diinginkan. 12.5. Kepemimpinan Islami Dalam pandangan Islam, kepemimpinan berarti merupakan kegiatan menuntun, membimbing, memandu untuk menunjukkan jalan yang diridhai Allah SWT. Kegiatan itu bermaksud untuk menumbuhkembangkan kemampuan mengerjakan sendiri di lingkungan orang-orang yang dipimpin, dalam usahanya mencapai ridha Allah SWT selama kehidupannya di dunia dan akhirat kelak. Sehubungan dengan hal tersebut, Allah SWT berfirman :

Artinya : Dan kami cabut segala macam dendam yang berada di dalam dada mereka; mengalir di bawah mereka sungai-sungai dan mereka berkata: "Segala puji bagi Allah yang Telah menunjuki kami kepada (surga) ini. dan kami sekali-kali tidak akan mendapat petunjuk kalau Allah tidak memberi kami petunjuk. Sesungguhnya Telah datang rasul-rasul Tuhan kami, membawa kebenaran." dan diserukan kepada mereka: "ltulah surga yang diwariskan

201

kepadamu, disebabkan apa yang dahulu kamu kerjakan." (Q.S. Al-A’raaf ayat 43) Dengan kata lain, kepemimpinan adalah kemampuan mewujudkan semua kehendak Allah SWT yang telah diberitahukan-Nya melalui Rasulnya. Demikian juga difirmankan Allah SWT di ayat lain :

Artinya : Hai orang-orang yang beriman, taatilah Allah dan taatilah Rasul (nya), dan ulil amri di antara kamu. Kemudian jika kamu berlainan pendapat tentang sesuatu, Maka kembalikanlah ia kepada Allah (Al Quran) dan Rasul (sunnahnya), jika kamu benarbenar beriman kepada Allah dan hari kemudian. yang demikian itu lebih utama (bagimu) dan lebih baik akibatnya. (QS : An-Nisaa ayat 59.) Di sisi lain ada berbagai pengertian yang berbeda tentang kepemimpinan yang dikemukanan oleh Terry (1960) mengatakan bahwa kepemimpinan (leadership) adalah merupakan hubungan antara seseorang dengan orang lain , pemimpin mampu memengaruhi orang lain agar bersedia bekerja bersama-sama dalam tugas yang berkaitan untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Koontz, & O’Donnell (1986), mendefinisikan kepemimpinan sebagai seni membujuk bawahan agar mau mengerjakan tugas-tugas dengan yakin dan semangat. Robbin (2000), berpendapat 202

bahwa pemimpin terkait dengan kemampuan memengaruhi kelompok untuk mencapai tujuan. Fiedler mengatakan bahwa kempimpinan adalah pola hubungan antara individu yang menggunakan wewenang dan pengaruh terhadap orang lain atau sekelompok orang agar terbentuk kerja sama untuk menyelesaikan suatu tugas. Sedangkan Yulk (1994) mendefinisikan kepemimpinan merupakan proses pengaruh social dan pengaruh sengaja dilakukan oleh seseorang terhadap orang lain untuk menstruktur aktifitas-aktifitas dan relasi-relasi di dalam sebuah organisasi. Perbedaan definisi tersebut terletak pada siapa yang menggunakan pengaruh, cara menggunakan pengaruh dan sasaran yang ingin dicapai pengaruh dan hasil usaha menggunakan pengaruh. Dalam Islam secara proporsional kepemimpinan itu dimaknai sebagai suatu karakter yang akan membawa masyarakat sampai pada tujuan yang telah disepakati, yang dapat mengartikulasikan dan mengharmonisasikan sebagai kepentingan yang ada di dalam masyarakat. Kepemimpinan dalam Islam pada dasarnya adalah prinsip kepercayaan. Seringkali merupakan sebuah kontrak social (secara eksplisit) antara pemimpin dan yang dipimpin. Sebuah kontrak yang mengisyarakatkan integritas dan keadilan, sesuai dengan Firman Allah dalam Surat Al-Maaidah ayat 42 :

203

Artinya : Mereka itu adalah orang-orang yang suka mendengar berita bohong, banyak memakan yang haram[418]. jika mereka (orang Yahudi) datang kepadamu (untuk meminta putusan), Maka putuskanlah (perkara itu) diantara mereka, atau berpalinglah dari mereka; jika kamu berpaling dari mereka Maka mereka tidak akan memberi mudharat kepadamu sedikitpun. dan jika kamu memutuskan perkara mereka, Maka putuskanlah (perkara itu) diantara mereka dengan adil, Sesungguhnya Allah menyukai orang-orang yang adil. Dalam Islam, kepemimpinan bukanlah milik segolongan elit. Tapi menjadi suatu kewajiban bagi setiap muslim. Rasulullah bersabda : “Setiap dari kamu adalah pemimpin dan setiap kamu akan diminta pertanggungjawaban atas kepemimpinannya”. (H.R. Muslim). Menurut persepktif Islam, ada dua peran yang dimainkan oleh seorang pemimpin yaitu : 1. Pelayan, pemimpin adalah pelayan bagi pengikutnya, maka ia wajib memberikan kesejahteraan bagi pengikutnya. 2. Pemandu, pemimpin adalah yang memberikan arahan pada pengikutnya untuk menunjukkan jalan yang terbaik bagi pengikutnya agar selamat sampai tujuan. Menurut Beekun dan Badawi (1999), dalam “The Leadership Process in Islam” dalam melakukan fungsinya sebagai pemimpin atau pengikut, seorang muslim akan melewati empat tahapan proses dalam pembangunan 204

spiritualnya. Keempat tahapan perilaku pemimpin, yakni :

itu

akan

memengaruhi

1. Iman, Iman mengejawantahkan pada kepercayaan kepada ke-esa-an Allah dan kenabian Muhammad SAW. 2. Islam, Islam berarti pencapaian kedamaian bersama Allah. Al-Maududi dalam bukunya “Gerakan Islam ; Dinamika nilai, kekuasaan dan perubahan”. 3. Taqwa, seorang yang tunduk kepada memiliki kesadaran dalam hatinya untuk selalu melakukan apa yang diperintahkan dan menjauhi apa yang menjadi larangannya. Al-Maududi mengatakan bahwa esensinya taqwa terletak di dalam hati dan pikiran 4. Ikhsan, taqwa adalah takut kepada Allah, dan selalu merasakan kehadiran-Nya. Sementara Ikhsan adalah kecintaan kepada Allah. Kecintaan ini memotivasi seseorang untuk berbuat hanya pada tindakan yang diridhai Allah SWT. Menurut Hughes, et.al (1999) ada tiga faktor yang berinteraksi menentukan efektifitas kepemimpinan yaitu : 1. Leader behavior (perilaku pemimpin), efektifitas kepemimpinan sangat dipengaruhi oleh gaya memimpin seseorang, dalam teori kepemimpinan ada beberapa gaya kepemimpinan yang sering digunakan seperti; direktif, suportif, demokratik dan lainnya. Karakteristik pemimpin seperti ; perilaku, kepribadian, pengalaman dan kemampuan komunikasi sangat berpengaruh terhadap gaya seseorang memimpin organisasi. Perbedaan gaya dan perilaku kepemimpinan sangat menentukan tingkat keberhasilan dalam penerimaan. Tingkat kepuasan dan tingkat komitmen bawahan. Pemilihan gaya yang 205

tepat disertai motivasi eksternal dapat mengarahkan pencapaian tujuan seseorang maupun organisasi. 2. Subordinate (Bawahan), efektifitas kepemimpinan juga dipengaruhi oleh tingkat penerimaan dan dukungan bawahan. Bawahan akan mendukung seorang pemimpin sepanjang mereka melihat tindakan pemimpin dianggap dapat memberi manfaat dan meningkatkan kepuasan mereka. 3. Situation (Situasi). Menurut Fiedler ada tiga dimensi situasi dalam gaya kepemimpinan yaitu : hubungan pemimpin anggota, tingkat dalam struktur tugas, dan posisi kekuasaan pemimpin yang didapat melalui wewenang formal. Situasi dan kondisi tersebut menentukan efektifitas suatu kepemimpinan dalam organisasi. Dalam menyempurnakan karakter seorang pemimpin maka dalam Islam perlu memiliki empat sifat utama yang dimiliki para rasul yang mampu menjadi landasan bagi terbangunnya karakater pemimpin Islam yang baik. Adapun uraian dari ke empat sifat utama itu adalah : 1) Shiddiq Kata shadiq (orang jujur) berasal dari kata shiddiq (kejujuran), kata shiddiq adalah bentuk penekanan (mubalaghah) dari shadiq, yang berarti orang yang didominasi oleh kejujuran. Menjunjung tinggi kejujuran di atas segalanya adalah prinsip hidup Rasulullah SAW. Nabi Muhammad SAW bersabda : “Jika seorang hamba tetap bertindak jujur dan berteguh hati untuk bertindak jujur, maka ia akan ditulis di sisi Allah sebagai orang yang jujur, dan jika ia tetap berbuat dusta dan berteguh hati untuk 206

berbuat dusta, maka ia akan ditulis di sisi Allah sebagai pendusta.” Dalam HR. Abu Dawud dan Tirmidzi, ada contoh kisah bagaimana Rasul menegakkan kejujuran. Suatu saat terjadi hubungan dagang dengan seorang yahudi, dimana beliau dipesan untuk menjualkan seekor unta miliknya dengan harga jual yang ditentukan. Yahudi itu menaruh hormat kepada Beliau karena walaupun hasil penjualan unta itu melampaui harga sebenarnya, tapi Beliau tetap melaporkan hasil penjualan seluruhnya. Kejujuran adalah permata yang tidak ternilai harganya. Kejujuran merupakan mata uang yang laku dimanapun diperdagangkan. Jangankan orang-orang yang baik. Orang yang paling tidak baik sekalipun pasti berharap dirinya diperlakukan secara jujur. Bahkan orang-orang yang biasa tidak jujur, andai suruh memilih karyawan di tempat kerjanya, pasti berharap mendapatkan karyawan yang jujur. Seorang ciri pemimpin muslim yang teguh keimanannya, menjadikan kejujuran (shidiq) sebagai landasan untuk mencapai kesuksesan. Dia selalu memperhatikan etika profesi dan moral serta rambu-rambu agama, sehingga halalan thoyyiban menjadi proses perjalanannya meniti karir meraih sukses. Jujur lisannya, jujur rasa hatinya dan jujur geraknya. Itulah sosok pemimpin Islam yang profesional dalam genggaman kasih sayang Allah. Firman-Nya di dalam QS At-Taubah ayat 119 sebagai berikut :

“Hai orang-orang yang beriman, bertaqwalah kepada Allah, dan ikuti langkah orang-orang yang jujur.” [QS. At Taubah : 119]. 207

2) Amanah Amanah atau dapat dipercaya. Inilah sifat kedua yang semestinya menjadi landasan terbangunnya karakter profesional seorang muslim. Tidak terbilang banyaknya tuntunan tentang keamanahan, baik dalam al Qur’an maupun hadits Nabi. Sebagiannya berikut ini:

Artinya : Hai orang-orang yang beriman, janganlah kamu mengkhianati Allah dan Rasul (Muhammad) dan (juga) janganlah kamu mengkhianati amanat-amanat yang dipercayakan kepadamu, sedang kamu mengetahui.” (QS : Al Anfaal : 27) Sementara itu, dalam hadits Rasulullah SAW, banyak dijelaskan mengenai istilah amanat sebagai berikut : - Tunaikanlah amanat kepada orang yang memberimu amanat dan janganlah berkhianat kepada orang yang mengkhianatimu. (Riwayat Tirmidzi dan Abu Dawud.) - Barangsiapa ingin disenangi Allah dan Rasul-Nya hendaklah berbicara jujur, menunaikan amanah dan tidak mengganggu tetangganya. (HR. Al-Baihaqi). Untuk menjadi orang yang amanah, diperlukan landasan iman yang kokoh serta memperbanyak amal sholih. Tidak bisa sifat amanah ditegakkan hanya dengan mengandalkan integritas pribadi semata. Sekuat-kuatnya integritas pribadi, pada saatnya ada masa dimana integritas itu menurun. Saat itulah hati dan pikiran jadi tergoda untuk mencederai amanah.

208

-

Ketahuilah oleh kita semua, bahwa sifat amanah itu anugerah dari-Nya. Kita bisa membaca hadits berikut ini;” Rasulullah SAW. menceritakan kepada kami dua hadits. Yang satu aku sudah tahu dan aku masih menunggu yang satu lagi. Beliau menceritakan kepada kami bahwa amanat berada di pangkal hati manusia. Kemudian Alquran turun dan mereka tahu dari Alquran dan dari hadits. Kemudian beliau menceritakan kepada kami tentang hilangnya amanat, beliau bersabda: Seseorang tidur dengan nyenyak, lalu dicabutnya amanat dari dalam hatinya, maka tampak tinggal bekasnya seperti bercak. Kemudian ia tidur lagi, dan dicabutnya amanat tersebut dari hatinya, maka tinggallah bekasnya seperti tempat kosong, seperti batu yang jatuh di atas kakimu, bekas tatapan batu itu terus membengkak sedang di dalamnya kosong dan Nabi mengambil batu kecil lalu menjatuhkannya di atas kaki beliau. Kemudian beliau melanjutkan: Orang-orang saling berbaiat, tapi mereka tidak menjalankan amanat, sehingga dikatakan bahwa di antara bani fulan ada seorang yang jujur dan kepadanya dikatakan: Alangkah tabahnya orang ini, alangkah jujurnya ia, alangkah pandainya ia. Sedangkan di hatinya tidak ada iman meski sebesar biji sawi. Ternyata telah datang suatu zaman, di mana aku sudah tidak peduli siapa yang berbaiat kepadaku, kalau ia seorang Muslim maka agamanya akan melarangnya berkhianat dan jika ia seorang Kristen atau Yahudi niscaya para pemimpinnya akan melarang mereka berkhianat kepadaku, adapun hari ini aku tidak akan membaiat kalian kecuali si fulan dan si fulan. (Shahih Muslim No.206). Setelah membaca hadits di atas, jelaslah bahwa amanah itu pangkalnya di hati masing-masing. Seseorang 209

bisa menjadi orang amanah atau tidak bergantung kepada kadar keimanan dan amal sholih yang lakukannya. 3) Fathonah Secara harfiah Fathonah diartikan dengan pintar tapi jika ditelaah lebih jauh Fatonah ini lebih identik dengan kepintaran, kecerdikan dan kearifan sekaligus. Jadi bukan sekedar pintar tapi juga arif bijaksana. Memahami kecerdasan Nabi jelas bukan hanya cerdas secara intelektual (IQ), tapi juga cerdas secara emosional dan spiritual (ESQ). Sifat fathonah (kecerdasan) di dalam diri Rasulullah lebih dimatangkan oleh kecerdasan emosional dan spiritual. Sebuah kecerdasan yang memunculkan kearifan yang luar biasa. “Dalam perjalanan hidup beliau sebelum diangkat sebagai Rasul, terkenal kisah peletakan kembali batu hajar aswad ketempatnya semula setelah masa pemugaran selesai. Para kabilah berselisih pendapat dan masing-masing merasa paling berhak untuk mengangkat dan meletakkan ke tempatnya semula. Yang demikian bagi para kabilah merupakan tanda kehormatan yang luar biasa. Maka diputuskan bahwa siapa saja yang paling dahulu memasuki pelataran Ka’bah, dialah orang yang paling berhak untuk meletakkan batu hajar aswad. Ternyata Muhammad muda yang memperoleh hak itu. Apa yang dilakukan Beliau? Beliau merentangkan surbannya. Kemudian meletakkan batu hajar aswad di tengahnya. Setelah itu Beliau mempersilakan masing-masing ketua kabilah untuk memegang ujung surban Beliau untuk diangkat bersama-sama. Setelah itu Beliau meletakkan batu hajar aswad ditempatnya. 210

Kisah diatas merupakan contoh aplikasi sifat fathonah yang sangat luar biasa. Beliau memecahkan masalah dengan orientasi memuaskan semua. ”Orientasi memuaskan semua” inilah salah satu catatan penting dari aplikasi sifat fathonah. Kalau orientasi memuaskan semua diaplikasikan dalam profesi apapun, dampaknya pasti luar biasa. Orang akan berfikir obyektif dalam pekerjaannya. Sebaliknya akan meminggirkan egoisme pribadi yang tidak proporsional. Andai saja sifat fathonah menjadi karakter setiap pribadi muslim yang teraplikasikan dalam jenis profesi apapun, maka ummat Islam akan menjadi profesional unggulan. Sayang ummat Islam jauh dari kondisi ideal. Wajah ummat Islam jauh dari gambaran ideal penerapan sifat fathonah. 4) Tabligh Tabligh adalah tugas Rasulullah menyampaikan risalah-Nya., seperti yang tercantum di dalam Al-Qur’an Surah An-Najm (53) ayat 4 sebagai berikut :

Artinya : Ucapannya itu tiada lain hanyalah wahyu yang diwahyukan (kepadanya). Bagi ummat Islam tabligh bisa menjadi inspirasi dalam banyak makna yang bisa diaplikasikan dalam bisnis dan profesi. Bisa dimaknai mengkomunikasikan dengan baik dan intensif produk dan jasa yang ditawarkan. Komunikatif dalam menyampaikan apapun kepada siapapun. Memberikan layanan terbaik kepada siapapun. Bisa dimaknai semangat 211

menciptakan kebaikan bersama. Orang tidak cukup berbuat baik untuk diri sendiri. Kebaikan harus juga dinikmati oleh sebanyak-banyaknya manusia yang lain. Dan silahkan diterjemahkan dalam konteks kebaikan yang lain. Seorang professional muslim dengan akidahnya yang kuat tentu memegang teguh aturan Allah. Selalu berusaha merealisasikan sifat dan teladan Rasulullah. Sifat tabligh berusaha ia realisasikan dalam profesinya. Dari lisannya akan selalu keluar kata-kata yang baik dan terasa sejuk didengar. Kalimatnya berisikan nasehat dan penghargaan pada setiap hasil pekerjaan orang lain. Berani mengatakan yang benar walaupun terasa pahit untuk diterima. Dari geraknya tergambar kesholihan karena selalu menunjukkan identitasnya sebagai seorang muslim. Tugas pekerjaannya dilakukan penuh dedikasi dan loyalitas yang tinggi. Menjunjung tinggi kejujuran di atas segalanya dan pantang untuk berbohong atau berkhianat. Melaksanakan seluruh aktivitasnya dengan penuh keikhlasan dan cerdas dalam menanggulangi setiap persoalan tanpa ada yang harus merasa tersinggung atau sakit hati. Itulah sosok profesional muslim dengan akhlak yang mulia (akhlak al kariim) yang akan memberikan cahaya dan kesejukan di lingkungannya serta memberi dan menjadi contoh dengan akhlaknya itu, sehingga memberi nilai tabligh atau dakwah kepada lingkungannya dimanapun dia berada. Rasulullah telah mewariskan sifat-sifat kepribadian yang tidak ternilai. Kewajiban manusia sebagai ummatnya untuk mengambil manfaat sebsar-besarnya dan seluasluasnya untuk kebaikan selama hidup di muka bumi. Sayang, ummat Islam belum bisa menjadi ahli waris yang baik. Karakter fathonah, amanah, shiddiq dan tabligh belum tercermin sepenuhnya dalam keseharian. Baik sebagai 212

pribadi maupun keummatan. Bahkan yang nampak wajah bopeng keummatan yang memiliukan. Bagaimana tidak, ummat Islam sebagai pewaris keamanahan dan kejujuran, justru tercatat paling tidak amanah. Setidaknya negeri yang bernama Indonesia, yang mayoritas penduduknya beragama Islam justru termasuk negeri terkorup sedunia. Sudah waktunya semua orang mengaca diri. Saatnya merebut kembali permata warisan Rasul. Untuk selanjutnya diaplikasikan dalam profesi sehingga membentuk karakter profesional yang sejati. Profesional yang tidak hanya mengakar di bumi. Tapi juga menjulang hingga kelangit tinggi. Tidak hanya baik dalam pandangan sesama. Tapi juga mendapatkan rahmat dan ridha-Nya. Di samping sifat wajib bagi seluruh rasul tersebut di atas juga pemimpin Islam diperlukan lagi sifat pemimpin yaitu : adil, istiqamah, terbuka dan visioner. a. Adil : diletakkan sesuatu secara profesional sesuai dengan bidangnya b. Istiqamah c. Terbuka d. Visioner

213

214

DAFTAR PUSTAKA

Abeng, Tanri, 2006, Profesi Manajemen, Jakarta : Gramedia Pustaka Utama. Abor

, A. Rahman. 1994. Kepemimpinan Pendidikan Bagi Perbaikan dan Peningkatan Pengajaran . Yogyakarta: Nur Cahaya.

Amudi Pasaribu, “Pengantar Statistik” Penerbit CV.Ghalia Indonesia, Jakarta, 1975. Assaury, Sofyan. 1990. Manajemen Pemasaran, Edisi Satu, Cetakan Ketiga. Jakarta : Rajawali Pers. Jakarta. Billson, Simamora. 2004. Riset Pemasaran. Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama. Beekun, Rafik dan Badawi, Jamil . 1999. The Leadership Process in Islam. Article partly based on the book Leadership: An Islamic Perspective

Ernie, T dan Kurniawan S, 2005, Pengantar Manajemen Edisi Pertama, Jakarta : Penerbit Kencana Prenada Media Group. Paul D. Converse, and Fred M. Jones, “Introduction to Marketing “, Edisi Kedua Penerbit Alumni Bandung, Bandung, 1971. Istijianto. 2005. Aplikasi Praktis Riset Pemasaran. Junaidi,

Wawan, 2010. http://wawanjunaidi.blogspot.com/2010/02/model-pemimpin-yangefektif-model-of.html

215

Mangkunegara, AA. Anwar Prabu, Evaluasi Kinerja SDM, Bandung: PT Refika Aditema, Cet. Ke-10, 2006 Mangkunegara Anwar Prabu, 2005. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan, Cetakan Keenam, PT. Remaja Rosdakarya, Bandung. Masi, Ralph. J., Cooke, Robert A., 2000. Effect of Transformational Leadership on Subordinate Motivation, Empowering Norms and Organizational Productivity . The International Journal of Organizational Analysis, 8, 1, 16-47, November, 27, 2007.

Nitisemito, S. Alex.1984.Marketing, Cetakan Kelima, Penerbit Balai Aksara Yudistira, Pustaka Saadiyah Graha Indonesia. Pabundu T, 2005, Budaya Organisasi dan Peningkatan Kinerja Perusahaan, Jakarta : Bumi Aksara. Rachman, David J. 1990. Business Today.Sixth Edition. Rachman Mescon BoveeThill. Rangkuti Freddy. 2006. Measuring Customer Satisfaction. Jakarta : PT Gramedia Pustaka Umum. Siagian Sondang P., 2002. Kiat Meningkatkan Produktivitas Kerja, Cetakan Pertama, PT. Rineka Cipta, Jakarta. Sudarwan, Danin. 2002. Menjadi Peneliti Kualitatif.Bandung : CV Pustaka Setia. Supranto, j. 1982. Teknik Riset Pemasaran dan Ramalan Penjualan. Jakarta : Rineka Cipta Soegoto, Eeddy Soeryanto. 2008. Marketing Research. Bandung : PT.Alex Media Kompotindo. 216

Tuanakotta, Theodorus M., Teori Akuntansi, Lembaga Penerbitan FEUI, Jakarta, 1984.

Edisi

1,

Mulyadi, “Sistem Akuntansi”, Penerbit Salemba Empat, Universitas Gajah Mada,2001. Panglaykim, Hazil, “Marketing Suatu Pengantar” Dikutip Oleh Hansen Dari “American Marketing Association” Cetakan Kelima, Penerbit PT. Pembangunan Jakarta, 1980. Paul D. Converse, Harvey W. Huegy, Robert V. Mithchell, “Element of Marketing”, Sixth Edition, Prentice Hall Inc, Wood Cliff, New York, 1958. Sudjana,”Methode Statistika”, Penerbit Tarsito Bandung, 1975. Tan

Kiat Djwee,”Marketing Suatu Pengantar Penerbit Alumni Bandung, 1977.

Praktis”,

Tohyyar, Huzni, 2009. Konsep Kepemilikan Negara Menurut Mutakallimin, Tajdid : Jurnal Ilmu-Ilmu Agama Islam dan Kebudayaan, Ciamis. Jawa Barat. Robbins, Stephen P and Mary Coulter. 1999. Manajemen Edisi Keenam. Jakarta: PT. Prenhallindo. Schermerhorn, John R., Jr. 1998. Manajemen Buku 1. Yogyakarta: Andi. Wiludjeng SP, Sri. 2007. Pengantar Manajemen Edisi Pertama. Yogyakarta: Graha Ilmu. Wahjosumidjo. 2007. Kepemimpinan Kepala Jakarta: Raja Grafindo Persada

Sekolah .

Williams, Chuck. 2001. Manajemen Edisi Pertama. Jakarta : Salemba Empat.

217

Wirawan, 2002. Kapita Selekta : Teori Kepemimpinan Pengantar untuk Praktek dan Penelitian. Yayasan Bangu Indonesia dan Uhamka Press. Jakarta

218