APLIKASI MANAJEMEN RISIKO
Bab ini memberikan semacam pengantar ke dua bab selanjutnya. Bab ini juga memberikan gambaran mengenai prinsip-prinsip manajemen risiko yang dianggap baik. Sebelum membicarakan prinsip-prinsip tersebut, terlebih dulu dibicarakan kasus-kasus kegagalan perusahaan/organisasi mengelola risiko, yang mengakibatkan kerugian yang signifikan, sehingga kita bisa memetik pelajaran dari kasus-kasus tersebut, kemudian melihat manajemen risiko organisasi yang baik (sehingga kasus-kasus kerugian yang dibicarakan bisa dihindari di masa mendatang).
Kasus Bausch & Lomb Pada tahun 1993, perusahaan optikal Bausch&Lomb (B&L) merupakan perusahaan terkemuka di bidang lensa kontak dan kacamata. B&L sangat ketat dengan target mereka, tidak istilah kegagalan memenuhi target dalam kamus bisnis mereka. Divisi lensa kontak selalu sama atau bisa melebihi target selama 48 bulan berturut-turut. Tetapi pada tahun 1993, divisi tersebut nampaknya tidak akan bisa memenuhi targetnya. Divisi tersebut kemudian menawarkan kepada distributornya harga yang didiskon secara signfikan dan memberikan kredit lebih lunak. Promosi tersebut bisa mendorong penjualan yang melebih target pada kuartal ketiga. Tetapi suplai yang berlebihan mempunyai efek negatif sehingga penjualan pada kuartal keempat akan lebih kecil dari perkiraan. Divisi tersebut harus melakukan tindakan yang lebih ekstrim jika ingin tetap memenuhi target kuartal keempat.
Divisi tersebut melakukan tindakan yang ekstrim yaitu mengatakan kepada distributornya bahwa mereka akan dipakai oleh B&L jika mereka bersedia mengambil sisa barang dagangan yang belum laku. Kebanyakan menerima persyaratan tersebut, meskipun hal tersebut berarti mereka harus menerima barang dengan volume yang sangat besar. Beberapa bahkan mempunyai 2-tahun persediaan barang dagangan. Majalah Business Week bahkan menuduh B&L menjual lensa kontak dengan harga bantingan (sekitar &7,5) padahal harga normalnya adalah $70. Beberapa konsumen yang terlanjur membeli lensa dengan harga mahal tidak puas, dan mereka menggugat B&L. B&L akhirnya menyelesaikan gugatan tersebut dengan membayar ganti rugi sebesar $68 juta pada tahun 1996. Tindakan divisi tersebut pada akhirnya terungkap keluar, dan Security Exchange Commission (SEC atau Bapepamnya AS) melakukan investigasi dan B&L harus mengakui kerugian sebesar $22 juta. Tidak hanya itu, divisi lainnya menggunakan praktek bisnis yang meragukan. The Asian Pacific Division (APD) „menjual‟ setengah juta kacamata yang dikirimkan ke gudang di Hongkong, bukannya menjual ke nasabah yang riil. APD menghasilkan penjualan palsu sebesar $20 juta melalui cara tersebut. Pada akhirnya tindakan dari dua divisi tersebut (divisi lensa konrak dan APD) membuat B&L harus mengurangi pendapatan sebesar $17,6 juta dan membayar $42 juta untuk menyelesaikan gugatan hukum nasabah yang dikecewakan pada tahun 1997.
Morgan Grenfell Asset Management (MGAM) MGAM merupakan perusahaan keuangan yang cukup berhasil pada tahun 1994. Aset pension yang dikelola jasa investasi MGAM tumbuh dari $7,6 milyar menjadi $10 milyar selama tahun 1994. Tetapi pada tahun 1995, salah seorang karyawannya melakukan serangkaian transaksi yang aneh yang menghapuskan cerita sukses MGAM. Manajer investasi Peter Young mulai melakukan pembelian secara diam-diam saham perusahaan yang tidak pernah terdengar dalam jumlah yang sangat besar. Saham-saham tersebut kemungkinan besar tidak akan pernah disetujui oleh komite investasi atau peraturan investasi perusahaan. Salah satu saham yang dibeli tersebut adalah Solv-Fx, suatu perusahaan yang digambarkan tidak punya apa-apa selain ambisi untuk merubah pasir di Kanada menjadi minyak dan mineral. Pada tahun 1996, Young membeli saham perusahaan tersebut sekitar $30 juta dengan harga perlembarnya $2, suatu harga yang terlalu tinggi untuk saham tersebut. Young juga melanggar aturan oleh Dewan Investasi yang melarang investasi lebih dari 10% untuk setiap perusahaan yang sahamnya dibeli.
Pada bulan September 1996, regulator di London mulai melakukan penyelidikan terhadap nilai aset MGAM. Perdagangan oleh MGAM ditutup selama tiga hari dan dimulai lagi setelah Deutsche Bank, pemilik MGAM, menggantikan aset yang diragukan dengan kas $300 juta. Tetapi 30% investor sudah tidak percaya lagi, lari dari MGAM dengan membawa $400 juta. MGAM harus membayar ganti rugi kepada sekitar 80.000 investor dan didenda oleh regulator London. Menjadi pertanyaan disini „kenapa Young bisa bebas melakukan perdagangan yang eksentrik untuk periode yang cukup lama, padahal ada catatan yang menunjukkan bahwa ia sudah diperingatkan karena melanggar aturan investasi.
Baring Bank Baring Bank dikenal sebagai bank yang konservatif, dengan umur sekitar 233 tahun, dengan salah seorang nasabahnya adalah Ratu Elizabeth. Tetapi pada tahun 1995, seorang tradernya Nick Leeson praktis secara individual membangkrutkan bank tersebut. Bagaimana hal tersebut terjadi? Nick Leeson berasal dari Inggris, mempunyai kualifikasi yang biasa-biasa saja. Tetapi pada tahun 1980-an ia memperoleh pekerjaan di ban Coutts, yang kemudian berpindah-pindah sampai akhirnya bekerja di Baring Bank. Di Baring, dia dengan cepat dipromosikan sebagai trader. Kemudian ia ditunjuk menjadi manajer untuk operasi yang baru di pasar futures SIMEX (Singapore Monetary Exchange), Singapura. Pada mulanya, kegiatannya menghasilkan keuntungan yang cukup besar, sehingga atasannya mempercayainya. Hidupnya juga cukup menyenangkan, dengan gaji 50.000 poundsterling, dengan bonus mencapai 150.000 poundsterling, weekend di tempat eksotis, apartemen yang moderen, pesta.
Leeson memegang dua fungsi sekaligus di Baring Singapura yaitu fungsi pencatatan (back office) dan fungsi trading (front-office). Di Singapura, Baring mencatat setiap transaksi futuresnya, yang kemudian dikomunikasikan ke SIMEX. Jika terjadi perbedaan, maka Baring harus memasukkan posisi baru untuk menyamakan catatan antara keduanya Kerugian atau keuntungan yang terjadi dimasukkan ke dalam rekening 99905. Masalahnya computer SIMEX seringkali terjadi crash, sehingga Baring tidak tahu persis posisinya saat itu. Aktivitas pada rekening 99905 menjadi runyam, tidak mulus. Padahal rekening tersebut dilaporkan setiap hari ke kantor pusat di London. Pada tanggal 3-Juli-1992, Gordon Bowser, pimpinan setelmen futures dan opsi di kantor London memutuskan bahwa software di London tidak bisa lagi menangani kekacauan dan kesalahan yang terjadi di Singapura, karena computer yang crash. Karena itu dia menyarankan Leeson untuk tidak lagi memberikan informasi mengenai kesalahan kecil. Leeson kemudian menjawab bahwa dia akan membuat rekening baru untuk menampung kesalahan kecil tersebut. Rekening tersebut dinamai rekening 88888, angka 8 dipilih karena merupakan angka favorit sekretarisnya, kemudian lima kali dipilih karena rekening di SIMEX menggunakan lima digit.
Karena dia memegang rekening 88888, maka persoalan mulai muncul. Pada mulanya ia mencatat kerugian kecil ke rekening 88888 tersebut. Dia seringkali memasukkan uang dari klien yang masuk ke rekening tersebut dengan tujuan untuk menutup kerugian yang terjadi sementara. Tetapi karena dia terlalu agresif melakukan trading, kerugian-kerugian yang terjadi diakumulasi di rekening 88888, dan menjadi semakin besar. Pada musim fall 1993, kerugian yang disembunyikan tersebut mencapai 5,5juta pondsterling. Dia harus memperoleh tambahan kas untuk menutup kerugian tersebut. Dia kemudian mulai melakukan trading yaitu melakukan arbitrase antara kontrak futures Osaka (Jepang) dengan Singapura. Kantor London mengira bahwa transaksi di dua tempat tersebut membutuhkan dua kali pembayaran margin, padahal SIMEX mensyaratkan pembayaran margin atas posisi bersih (netting of margin). Dengan demikian kantor London mengirimkan uang lebih banyak dari yang seharusnya kepada Leeson. Sebagian digunakan untuk trading, sebagian lagi ditaruh di rekening 88888.
Perdagangan arbitrase tersebut nampaknya cukup menguntungkan dengan risiko yang rendah. Sebagai contoh, pada tahun 1994, auditor Baring yang mereview operasi di Singapura mengatakan “Sukses kegiatan arbitrase di Singapura nampaknya dicapai tanpa menaikkan eksposur terhadap indeks Nikkei 225”. Pada tahun sebelumnya, Leeson memperoleh laba sekitar 10juta poundsterling, sekitar 10% dari total laba bank tahun itu. Situasi tersebut nampaknya semakin meningkatkan kepercayaan terhadap Leeson. Pada akhir tahun 1994, kerugian dari rekening 88888 tersebut mencapai $512 juta. Leeson tetap bebas karena dia memegang pencatatan rekening tersebut, dan melakukan perdagangan. Jika kantor London tidak mengawasinya dengan ketat, maka kerugiannya tidak akan pernah ketahuan. Untuk menutup kerugian, Leeson harus memperoleh kas untuk membayar margin dari futuresnya. Ia kemudian mulai menjual opsi put dan call sekaligus dengan harga eksekusi yang sama, pada indeks Nikkei 225. Posisi tersebut dinamakan sebagai short straddle. Melalui dua posisi tersebut, ia memperoleh premi dua kali. Pada intinya, short straddle memperkirakan harga tidak akan berubah banyak (tidak akan jatuh signifikan, atau tidak akan meningkat dengan signifikan).
Pada bulan Januari 1995, gempa bumi dahsyat melanda Kobe, menewaskan 5.000 orang. Indeks Nikkei turun menjadi 17.785. Harga jatuh signifikan yang bisa mengakibatkan kerugian dari posisi jual putnya. Leeson menghadapi kesulitan besar, karena dia akan membayar jumlah uang yang besar karean dia sudah menjual opsi put Nikkei. Kemudian dia membeli futures Nikkei, long, sebanyak 55.399 kontrak yang akan jatuh tempo pada bulan Mei. Sepertinya dia panic, dan ingin menggerakkan pasar Nikkei agar bisa naik. Tetapi hal tersebut tidak cukup. Pada akhirnya Baring merugi sekitar $1,3 juta. Sekitar tiga perempat dari kerugian tersebut datang dari kontrak futures yang terakhir tersebut. Pada saat itu Nick Leeson sudah menghilang. Dia mengirimkan faks dari hotelnya di Kuala Lumpur mengatakan „My sincere apologies for the predicament that I have left on you‟ (Maaf atas kesulitan yang saya tinggalkan untuk Anda). Kemudian dia menandatanganinya „Apologies, Nick‟. Nick Leeson akhirnya tertangkap di Jerman, dan dikirimkan balik ke Singapura untuk diadili di sana. Dia dihukum 6,5 tahun karena perbuatannya tersebut
Metallgesellschaft Pada bulan Desember 1993, Metallgesellshcaft AG yang berkantor di Frankfurt, Jerman, menghadapi krisis yang serius. Perusahaan tersebut merugi sekitar $1 milyar pada kontrak futures minyak. Paket perbaikan diluncurkan, pada akhirnya banyak asetnya yang dijual. Direkturnya dipecat, reorganisasi dilakukan di perusahaan tersebut. Apa yang terjadi?
Metallgesellschaft merupakan perusahaan yang bergerak di bidang pertambangan, logam, dan teknik (engineering). Pada tahun 1993, penjualannya melebihi $16 milyar, dengan aset sekitar $10 milyar, dengan 15 anak perusahaan besar. MG Corp AS merupakan salah satu anak perusahaan dengan modal sekitar $50 juta. Anak tersebut melakukan bisnis minyak dan mempunyai anak perusahaan yaitu MG Refining dan Marketing (MGRM). MGRM melakukan kontrak dengan Castle Energy untuk membeli output Castle dengan jumlah sekitar 46 juta barel per-tahun, dengan marjin yang tetap selama 10 tahun (harga berubah-ubah tetapi marjin tetap). MGRM kemudian menjual minyak tersebut dengan harga tetap ke ritel. Kontrak semacam itu menghadapkan MGRM ke risiko perubahan harga minyak. Jika harga minyak meningkat, maka MGRM akan merugi, karena membayar harga yang lebih tinggi. Untuk mengurangi risiko tersebut MGRM memutuskan untuk melakukan hedging dengan membeli futures yaitu long futures oil, bukannya forward. MGRM menghadapi risiko baru yaitu risiko basis (pergerakan harga spot tidak proporsional dengan pergerakan harga futures.
Jika risiko basis muncul, maka mestinya perusahaan melakukan perhitungan sehingga bisa diperoleh rasio hedge optimal. Nampaknya MGRM tidak melakukan hal tersebut sehingga pada akhirnya MGRM membeli kontrak futures lebih banyak dari yang seharusnya (optimal). Karena futures yang dibeli lebih banyak dibandingkan dengan nilai eksposur yang dihedge, maka MGRM menghadapi masalah baru yaitu berspekulasi dari kelebihan kontrak futures tersebut. Diperkirakan dari 158 juta barel dari kontrak futures, 86 juta barel merupakan hedge murni, sementara 68 juta barel merupakan kelebihan tersebut (spekulasi).
Pada waktu harga minyak jatuh signifikan, posisi futures oil MGRM mangalami kerugian yang signifikan. Untuk sebagian, kerugian di futuresnya akan diganti oleh keuntungan di spotnya, tetapi untuk posisi spekulasi, tidak ada kompensasinya. Diperkirakan untuk penurunan harga minyak $1, MGRM mengalami kerugian sebesar $68 juta. Masalah lain adalah, dalam kotrak futures, kerugian akan dikurangkan dari saldo kas yang didepositkan oleh perusahaan. Jika kerugian semakin besar, maka perusahaan akan menghadapi margin calls, dimana pihak Bursa akan meminta perusahaan untuk menambah saldo kasnya. Hal semacam itu terjadi terhadap MGRM, yang mengakibatkan MGRM menghadapi kewajiban jangka pendek. Kerugian MGRM dari kontrak futuresnya diperkirakan sekitar $1 milyar, sebagian dikompensasi oleh keuntungan di spotnya, sebagian lagi merupakan kerugian murni. Untuk perusahaan dengan aset sekitar $10 milyar, kerugian sekitar $1 milyar tentu saja menimbulkan masalah serius. Apalagi perusahaan harus menyediakan kas dengan jumlah signifikan untuk menutup margin calls, padahal kas dari penjualan belum masuk ke perusahaan. Pada akhirnya manajemen Metallgesellschaft memutuskan untuk menutup kontrak futuresnya dan menanggung kerugian sebesar $1 milyar dari kontrak futures tersebut. Sampai saat ini kontroversi masih berkelanjutan.
Serangan Teroris 11 September 2001 Serangan teroris hari Selasa, 11 September 2001, merupakan rangkaian serangan teroris terhadap Amerika Serikat. Sekitar 19 pembajak mengambil alih empat pesawat komersial domestic AS. Dua pesawat ditabrakkan ke World Trade Center di Manhattan, New York City. Masing-masing ditabrakkan ke gedung kembar, dengan jeda waktu sekitar 18 menit. Dalam dua jam, kedua gedung tersebut ambruk. Pesawat ketiga ditabrakkan ke gedung Pentagon, di Arlington County, Virginia. Pesawat keempat jatuh di lading pertanian di Sommerset County, Pennsylvania, AS. Nampaknya ada penumpang pesawat yang melawan teroris. Korban resmi mencapai 2.986, termasuk 19 pembajak.
Osama Bin Laden pada mulanya mengaku tidak bertanggung jawab terhadap serangan tersebut. Pada bulan November 2001, pasuka AS menemukan videotape dari rumah yang hancur di Jalalabad, Afganistan, dimana seseorang yang ternyata adalah Osama Bin Laden berbicara kepada Khaled al-Harbi. Dalam tape tersebut, Osama Bin Laden mengakui telah merencanakan serangan tersebut. Tape tersebut kemudian disiarkan di media pada bulan Desember 2001. Sebelum pemilihan presiden AS pada tahun 2004, Bin Laden mengakui bahwa AlQaeda terlibat dalam serangan tersebut. Dia mengakui bahwa dia mempunyai kaitan langsung dengan serangan tersebut. Dia mengatakan bahwa serangan tersebut dilakukan karena “Kita adalah orang merdeka, yang tidak menerima ketidakadilan, dan kita ingin memperoleh kebebasan Negara kita”. Serangan tersebut dimulai dari pembajakan pesawat terbang, yang membawa sekitar 24.000 gallon (91.000 liter) bahan bakar. Dengan kapasitas semacam itu, pesawat terbang tersebut praktis bisa menjadi bom yang terbang. Pembajak mengambil alih pesawat dengan menggunakan pisau untuk membuka kotak boks untuk membunuh pramugari, dan setidaknya satu orang pilot. Bahan kimia seperti gas air mata atau semprotan cabe (pepper spray) nampaknya juga digunakan oleh pembajak. Ancaman bom juga nampaknya digunakan di beberapa pesawat tersebut.
Serangan teroris 11 September tersebut merupakan salah satu kejadian yang paling penting di abad 21 ini, yang berdampak ke banyak segi kehidupan di Amerika Serikat, khususnya isu keamanan. Serangan tersebut mempunyai dampak yang signifikan terhadap ekonomi AS dan dunia. Bursa New York Stock Exchange, American Stock Exchange, dan Nasdaq tutup selama tanggal 11 tersebut, dan baru dibuka kembali pada tanggal 17-September 2001. Fasilitas di NYSE tidak terganggu, tapi fasilitas dari perusahaan sekuritas lain banyak yang rusak karena fasilitas terletak di dekat WTC, sehingga mengganggu komunikasi. Ketika pasar modal dibuka kembali pada tanggal 17 September 2001, indeks Dow Jones jatuh 684 poin atau 7,1%, menjadi 8920. Penurunan tersebut merupakan penurunan paling besar dalam satu hari. Pada akhir minggu, ineks Dow Jones turun 14,3% (1369,7 poin), penurunan satu minggu yang paling besar dalam sejarah AS. Saham kehilangan nilainya sekitar $1,2 trilyun untuk satu minggu tersebut. Penerbangan di Amerika Utara tutup selama beberapa hari sesudah serangan tersebut. Perjalanan udara menurun secara signifikan pada waktu penerbangan dibuka kembali. Serangan tersebut menurunkan kapasitas penerbangan sekitar 20%, dan memperparah masalah ekonomi AS yang memasuki tahap resesi pada tahun tersebut.
Apa yang Bisa Dipelajari? Ilustrasi di atas menggambarkan dampak negatif dari risiko yang muncul. Seorang manajer risiko yang baik akan mendokumentasikan risiko atau peristiwa yang muncul yang bisa mempegaruhi perusahaan. Kemudian dia akan mendiskusikan masalah tersebut untuk mencari akar penyebabnya dan alternative pengelolaan jika risiko tersebut terjadi di perusahaannnya. Ilustrasi berikut ini menyajikan bagaimana seorang manajer risiko membangun budaya sadar risiko dengan belajar dari perusahaan lain (misal dengan mendiskusikan kasus-kasus di atas).
Ketika Lam memulai program ERM di Fidelity Investment pada tahun 1995, konsep apa yang bisa dipelajari (lesson learned) dan praktek terbaik (best practices) merupakan konsep sentral sebagai inisiatif untuk meningkatkan kesadaran risiko. Tim Global Risk Management mengorganisir pertemuan 200 eksekutif puncak perusahaan secara regular, termasuk manajer, business unit head, professional keuangan, dan manajemen risiko. Salah satu agenda penting dalam pertemuan itu adalah diskusi mengenai pelajaran apa yang bisa ditarik dari berbagai bencana di perusahaan perusahaan keuangan, seperti masalah di Baring Bank, Kidder, Peabody. Untuk setiap peristiwa tersebut, peserta membahas akar permasalahan dan dampak bisnis dan keuangan terhadap perusahaan. Fokus dari diskusi semacam itu adalah bagaimana Fidelity Investment bisa menghindari permasalahan semacam itu. Pertemuan tersebut menjadi sangat penting untuk membangun kesadaran risiko di antara para eksekutif Fidelity.
Inisiatif lain yang dilakukan untuk membangun kesadaran tersebut adalah dengan melakukan kunjungan ke beberapa perusahaan lain sebagai perbandingan best practices di bidang manajemen risiko yang dijalankan oleh perusahaan lain tersebut. Perusahaan yang dikunjungi tersebut antara lain Brown Brothetrs, Chase, GE Capital, State Street Bank. Hasil dari kunjungan tersebut adalah dokumentasi sekitar 100 best-practices dan aplikasinya, yang kemudian ditaruh di intranet perusahaan sebagai bagian dari pendidikan manajemen risiko. Database best practices tersebut memungkinkan semua karyawan perusahaan, khususnya professional di bidang manajemen risiko, untuk memperoleh insight (pandangan baru) dari kunjungan ke beberapa perusahaan tersebut. Sementra intranet memungkinkan pencarian informasi menjadi lebih efektif. Pemakai bisa mencari informasi dengan cepat, misal dengan memasukkan kata kunci, kemudian bisa „membolak-balik‟ informasi berdasarkan perusahaan, risiko, atau aplikasinya.
Dari kunjungan tersebut terlihat bahwa perusahaan lain sangat menghargai proses pembelajaran manajemen risiko. Sebagai contoh, State Street Bank mempunyai program „makan siang‟ selama enam minggu untuk pegawai baru, dan melatih serta mendidik mereka masalah proses manajemen risiko. Sementara Brown Brothers mempunyai program „errors and omission programs‟ yang mendidik pegawainya dimana masalah dalam perusahaan biasanya muncul, dan bagaimana menghindari masalah tersebut. Perusahaan lain yang dkunjungi menerapkan proses pembelajaran yang sistematis yang mereview kejadiankejadian penting, kerugian-kerugian di atas batas yang ditetapkan, dan isu lain seperti pelanggaran terhadap kebijakan risiko.
Berdasarkan kunjungan tersebut, Fidelity Investment kemudian meluncurkan beberapa inisiatif pada level unit bisnis dan perusahaan (corporate). Inisiatif tersebut termasuk „risk college‟ atau universitas risiko, proses review kejadian dan kerugian, mem-follow up hasil kunjungan ke perusahaan lain. Global Risk Management juga memberikan konsultasi internal untuk unit bisnis. Unit bisnis tersebut bisa mengurangi penurunan kerugian tahunan sebesar 85% sejak diluncurkan risk event log (salah satu program dari manajemen risiko). Setiap kerugian yang melebihi ambang batas tertentu akan dicatat dalam log tersebut, kemudian direview oleh komite manajemen risiko, yang diketuai oleh manajer unit bisnis, untuk melihat akar permasalahan dan mengembangkan prosedur pencegahannya.
KARAKTERISTIK MANAJEMEN RISIKO YANG BAIK MEMAHAMI BISNIS PERUSAHAAN FORMAL DAN TERINTEGRASI MENGEMBANGKAN INFRASTRUKTUR RISIKO MENETAPKAN MEKANISME KONTROL MENETAPKAN BATAS (LIMITS) FOKUS PADA ALIRAN KAS SISTEM INSENTIF YANG TEPAT MENGEMBANGKAN BUDAYA SADAR RISIKO
Memahami Bisnis Perusahaan Memahami bisnis perusahaan merupakan salah satu kunci keberhasilan manajemen risiko perusahaan. Tanggung jawab tersebut tidak hanya ada dipundak direksi atau manajer, tetapi juga semua anggota organisasi. Semuanya harus menyadari bahwa pekerjaannya akan berpengaruh terhadap risiko organisasi, dan pekerjaannya berkaitan dengan fungsi lainnya dalam suatu organisasi. Pemahaman mendalam terhadap bisnis perusahaan dan keunikannya akan menghasilkan pelaksanaan manajemen risiko yang berbeda dari satu perusahaan ke perusahaan lain. Sebagai contoh, di suatu perusahaan, manajemen risiko berangkat dari departemen audit (yang selalu menguji kepatuhan organisasi terhadap standar-standar yang ada), yang kemudian bergeser menjadi pendekatan yang lebih aktif (evaluasi diri atau self-assessment) berkaitan dengan manajemen risiko. Perusahaan lain akan menekankan pada struktur organisasi manajemen risiko yang kuat (misal komite manajemen risiko yang kuat) dan menggunakan tehnik kuantitatif untuk analisis risiko. Dengan kata lain, model manajemen risiko tidak bisa diterapkan sama untuk semua situasi. Harus ada peneyesuaian-penyesuaian terhadap karakteristik unik perusahaan.
Formal dan Terintegrasi Untuk pengelolaan risiko yang efektif, perusahaan harus membuat manajemen risiko yang formal, yang merupakan upaya khusus, yang didukung oleh organisasi (manajemen puncak). Secara singkat, manajemen risiko formal tersebut mencakup: Infrastruktur keras: ruang kerja, struktur organisasi, komputer, model statistic, dsb Infrastruktur lunak: budaya kehati-hatian, organisasi yang responsive terhadap risiko, dsb Proses Manajemen Risiko: identifikasi, pengukuran, dan pengelolaan risiko
PARADIGMA BARU: TERINTEGRASI Tabel 1. Perbandingan Paradigma Lama dan Baru Manajemen Risiko Paradigma Lama Paradigma Baru Pengelolaan risiko dilakukan secara Terintegrasi: manajemen risiko terpisah oleh masing-masing dikoordinasikan oleh eksekutif level departemen atau fungsi. Perhatian lebih puncak, setiap orang melihat pada akuntansi, audit internal manajemen risiko sebagai bagian dari pekerjaan mereka Ad-hoc: manajemen risiko dilakukan Terus menerus: manajemen risiko jika manajer merasa perlu untuk merupakan proses yang berkelanjutan melakukannya Fokus yang lebih sempit: terutama Fokus Luas: semua risiko bisnis dan memfokuskan pada risiko yang kesempatan bisnis diperhatikan diasuransikan dan risiko keuangan
Mengembangkan Infrastruktur Risiko Manajemen risiko yang efektif membutuhkan infrastruktur risiko yang mendukung (dalam hal ini adalah struktur organisasi). Perusahaan menggunakan infrastruktur yang bervariasi. Sebagai contoh, Chase Manhattan Bank menggunakan komite risiko yang cukup kuat, yang terdiri dari lima subkomite yang mencakup lima risiko yaitu risiko kredit, pasar, modal, operasi, dan fidusia (fiduciary). Kelima sub-komite tersebut melapor kepada komite eksekutif yang memberikan pandangan strategis dan integratif terhadap manajemen risiko. Komite manejemen risiko mempunyai otoritas dan tanggung jawab berkaitan dengan manajemen risiko organisasi. Melalui komite tersebut, struktur manajemen risiko dengan berbagai tugas yang lebih detil bisa dikembangkan lebih lanjut.
Menetapkan Mekanisme Kontrol Manajemen risiko yang efektif harus mempunyai sistem pengendalian yang baik, dimana mekanisme saling mengontorol bisa terjadi. Dengan mekanisme tersebut, tidak ada orang yang mempunyai kekuasaan yang berlebihan untuk mengambil risiko atas nama perusahaan. Mekanisme control yang baik juga memastikan tidak adanya pemusatan kekuasaan pada satu dua orang saja. Pemusatan tersebut akan menghalangi mekanisme check and balances. Salah satu contoh kegagalan mengelola risiko yang terkenal adalah kasus Bank Baring. Bank Baring mengalami kebangkrutan pada pertengahan tahun 1990-an karena satu orang tradernya (Nick Leeson) membawahi dua fungsi sekaligus, yaitu fungsi pencatatan (back office function) dan fungsi trading (front-office function). Dengan kata lain, ia melakukan trading dan juga mencatat trading-nya. Jika ia mengalami keuntungan, ia akan mencatat keuntungan tersebut. Tetapi jika ia mengalami kerugian, ia akan menyembunyikan kerugian tersebut. Akibatnya kerugian yang dialaminya tidak ada yang mengawasi, sampai akhirnya kerugian tersebut tidak terkendali (melebihi modal Bank Baring). Karena ia melakukan trading atas nama Bank Baring, maka bank tersebut terpaksa mengalami kebangkrutan.
Menetapkan batas (limits) Penentuan batas (limits) merupakan bagian integral dari manajemen risiko. Manajer harus diberitahu kapan bisa/harus jalan dan kapan harus berhenti. Keptusan bisnis bisa diumpamakan sebagai gas, sedangkan manajemen risiko bisa diumpamakan sebagai rem. Jika manajemen risiko tidak berfungsi sebagaimana mestinya, maka perusahaan bisa diumpamakan seperti mobil yang melaju kencang tanpa ada rem. Penetapan batas akan tergantung dari tipe risikonya. Sebagai contoh, untuk risiko pasar, batas risiko barangkali VAR maksimum tertentu, pembatasan pada jenis instrument yang bisa diperdagangkan, kualifikasi trader, durasi, batas untuk stop-loss (jika kerugian mencapai batas tertentu, maka posisi dijual, untuk mencegah kerugian yang semakin membesar). Untuk risiko kredit, pembatasan mencakup antara lain, konsentrasi kredit pada nasabah, sektor tertentu, atau negara tertentu, tingkat risiko dari calon nasabah.Untuk risiko operasional, batas risiko mencakup antara lain standar kualitas minimum (misal jumlah maksimum kesalahan yang bisa ditolerir) untuk operasi, sistem, dan proses.
Penetapan batas bisa diperluas untuk mengendalikan risiko bisnis. Sebagai contoh, perusahaan bisa menetapkan prosedur dan mekanisme fungsi-fungsi perusahaan, seperti menetapkan prosedur yang standar untuk rekrutmen (kualifikasi minimum, investigasi latar belakangnya, dsb), disclosure (pengungkapan) produk, hukuman dan kompensasi jika pegawai perusahaan melakukan pelanggaran atau menerapkan perilaku manajemen risiko tertentu.
Fokus Pada Aliran Kas Aliran kas yang seharusnya menjadi perhatian perusahaan. Banyak kejahatan atau pelanggaran yang pada dasarnya ingin mengambil kas dari perusahaan. Karena itu manajemen risiko yang baik harus bisa melakukan pengawasan yang memadai terhadap kas perusahaan. Pengawasan tersebut bisa merupakan pengawasan yang sederhana, misal adanya otorisasi untuk setiap cek yang dikeluarkan, atau untuk transfer uang. Mekanisme pengawasan yang lain adalah pengecekan konsistensi antara transaksi kas dengan posisi kas. Banyak contoh dimana kegagalan mengawasi kas bisa menimbulkan masalah. Sebagai contoh, Enron mencatat laba bersih sebesar $3,3 milyar selama lima tahun 1996-2000. Pada periode yang sama, Enron hanya melaporkan $114 juta kas yang diterima, hanya 3 persen dari laba bersih. Sepertinya dibutuhkan waktu yang terlalu lama bagi Enron untuk merubah labanya menjadi kas. Periode yang terlalu lama tersebut bisa menjadi indikator ada sesuatu yang salah yang terjadi pada perusahaan. Pada akhirnya, terbukti bahwa Enron melakukan manipulasi catatan akuntansi sehingga penjualan yang dilaporkan, dan laba yang diperoleh, terlalu tinggi dari yang sebenarnya.
Sistem Insentif Yang Tepat Sistem insentif yang tepat akan membuat seseorang berperilaku tertentu. Sebagai contoh, jika kita ingin mendisiplinkan karyawan, kita bisa membuat sistem insentif yang menghargai kedisiplinan dan menghukum ketidaksiplinan. Karyawan yang disiplin diberi bonus, karyawan yang tidak disiplin dipotong bonusnya. Sama halnya dengan membangun perilaku kesadaran risiko. Sistem insentif juga bisa digunakan untuk merubah perilaku seseorang agar menjadi lebih sadar akan risiko. Sebagai contoh, Chase menggunakan Shareholders Valua Added (SVA) sebagai cara untuk mendorong perilaku sadar risiko. Manajer Chase akan dinilai berdasarkan SVA yang mereka ciptakan. SVA dihitung sebagai berikut ini: SVA = Pendapatan operasional – Beban untuk modal Beban untuk modal dihitung berdasarkan risiko dari modal tersebut. Sebagai contoh, jika manajer menggunakan modal untuk kegiatan yang berisiko, maka beban modal akan lebih besar, sesuai dengan risiko yang lebih tinggi tersebut. Melalui cara tersebut, risiko dikaitkan dengan kinerja. Jika manajer melakukan aktivitas yang berisiko, maka ia harus bisa menghasilkan keuntungan yang lebih besar untuk mengkompensasi risiko tersebut.
Jika manajer dibebani dengan target penjualan, tanpa memperhitungkan risiko, maka manajer akan selalu berusaha meningkatkan penjualan. Ada kemungkinan besar bahwa risiko perusahaan dalam situasi tersebut akan meningkat, karena secara umum ada hubungan positif antara risiko dengan tingkat keuntungan (termasuk penjualan). Manajer akan memasuki wilayah yang lebih berisiko karena mengejar target penjualan tersebut. Perusahaan harus bisa memberikan target yang realistis. Sebagai contoh, jika perusahaan menetapkan target pertumbuhan penjualan sebesar 25% ketika rata-rata industri hanya mempunyai pertumbuhan penjualan sebesar 5%, maka target semacam itu cenderung mendorong perilaku yang berisiko tinggi. Sistem insentif yang tidak tepat merupakan akar permasalahan dari banyak kasus manajemen risiko.
If you see 9 out of 10 smart people doing stupid things in an organization, then they get paid to do so. (Jika anda melihat 9 dari 10 orang pintar mengerjakan hal-hal yang bodoh dalam suatu organisasi, maka mereka dibayar untuk melakukan hal tersebut)
Mengembangkan Budaya Sadar Risiko Sisi keras manajemen risiko (perhitungan kuantitatif, struktur organisasi, dan semacamnya) perlu diimbangi dengan sisi lunak (soft side) manajemen risiko, seperti budaya sadar risiko.
Mendorong sisi lunak tersebut bisa dilakukan melalui antara lain: Menetapkan suasana keseluruhan (setting the tone) yang kondusif untuk perilaku yang berhati-hati, mulai dari atas dengan menunjukkan komitmen dari manajemen puncak. Menetapkan prinsip-prinsip manajemen risiko yang bisa mengarahkan budaya, perilaku, dan nilai risiko dari organisasi Mendorong komunikasi yang terbuka untuk mendiskusikan isu risiko, dampak risiko tersebut, belajar bersama dari kejadian-kejadian di perusahaan atau di perusahaan lain. Memberikan program pelatihan dan pengembangan yang berkaitan dengan manajemen risiko Mendorong perilaku yang mendukung manajemen risiko melalui evaluasi dan sistem insentif yang sesuai
