MANAJEMEN RISIKO OPERASIONAL DAN RISIKO PERUBAHAN KURS
Manajemen risiko operasional memfokuskan pada manajemen kualitas, yang intinya adalah bagaimana memperbaiki kualitas produk atau pelayanan dengan memperbaiki proses produksi/pelayanan. Tehnik perbaikan kualitas yang dibicarakan adalah six-sigma dan alat statististik untuk pengendalian kualitas. Manajemen risiko perubahan kurs menggunakan beberapa tehnik seperti instrumen derivatif, dan tehnik lainnya. Tentu saja masih banyak tehnik manajemen risiko lain yang bisa digunakan. Bab ini hanya memberikan gambaran bahwa masih banyak tehnik manajemen risiko lainnya yang belum dicakup oleh buku ini.
PENGENDALIAN KUALITAS SEBAGAI STRATEGI MENGHADAPI RISIKO OPERASIONAL Risiko operasional merupakan risiko yang paling ‘tua’ tetapi belum banyak diketahui karakteristiknya dibandingkan beberapa risiko lain seperti risiko pasar, risiko tingkat bunga, risiko kredit. Kenapa paling tua? karena perusahaan berurusan dengan aspek operasional praktis sejak perusahaan berdiri. Manajemen risiko operasional pada dasarnya sudah dilakukan perusahaan, meskipun dengan nama yang berbeda. Jika perusahaan berusaha memperbaiki operasionalnya, maka perusahaan sudah melakukan manajemen risiko operasional. Sistem operasional yang efektif bisa mengendalikan risiko operasional. Manajemen kualitas pada dasarnya ingin memperbaiki kualitas output melalui pengendalian operasional. Karena itu manajemen kualitas bisa digunakan untuk mengelola risiko operasional.
Definisi Kualitas Kualitas bisa didefinisikan sebagai ‘Fitur dan karakteristik produk atau pelayanan secara keseluruhan yang bisa memuaskan kebutuhan tertentu’. Dengan kata lain, kualitas mengukur seberapa baik produk atau pelayanan bisa memenuhi kebutuhan konsumen. Kualitas akan menentukan daya saing organisasi, karena itu organisasi perlu menjaga dan memonitor kualitas. Jaminan mutu (quality assurance) adalah sistem menyeluruh dari kebijakan, prosedur, pedoman, yang ditetapkan oleh organisasi untuk menjaga dan mencapai kualitas.
Fungsi Pokok Jaminan kualitas Rekayasa kualitas: membuat proses dan disain produk yang berkualitas Pengendalian kualitas: inspeksi untuk melihat apakah standar kualitas sudah terpenuhi
Six-Sigma Six-sigma dapat didefinisikan sebagai metodologi untuk mengelola variasi dalam suatu proses yang menyebabkan produk rusak, yaitu produk yang mempunyai penyimpangan yang lebih besar dari standar penyimpangan tertentu, dan secara sistematis bekerja untuk mengelola variasi tersebut, untuk menghilangkan produk rusak tersebut. Six-sigma dipelopori oleh Bill Smith dari Motorola pada tahun 1986. Pada awalnya, six-sigman didefinisikan sebagai indikator (metric) untuk mengukur produk rusak (defects) dan memperbaiki kualitas; metodologi untuk mengurangi tingkat produk rusak sampai di bawah 3,4 produk rusak per 1 juta output. Six-sigma merupakan merek yang dipegang patennya oleh Motorola. Motorola dilaporkan memperoleh penghematan sebesar $17 milyar sampai sekarang dengan menggunakan tehnik six-sigma tersebut.
Tujuan dari six sigma adalah untuk mengurangi variasi output dari suatu proses tertentu, sehingga dalam jangka panjang bisa menghasilkan produk rusak kurang dari 3,4 produk rusak per 1 juta output. Secara statistic, untuk proses dengan satu limit (batas atas atau bawah saja), spesifikasi tersebut menghasilkan enam standar deviasi antara rata-rata proses dan batas spesifikasi konsumen (karena itu 6 sigma, sigma adalah symbol untuk standar deviasi). Untuk proses dengan dua batas spesifikasi (atas dan bawah), ketentuan tersebut menghasilkan sedikit lebih dari enam standar deviasi antara rata-rata dan batas spesifikasi, sedemikian rupa sehingga total produk rusak adalah enam standar deviasi di atas rata-rata (probabilitas sangat kecil jika kita menggunakan kurva normal standar).
GE (General Electric) merupakan penganut sixsigma yang pertama dan melaporkan penghematan sekitar $300 juta pada tahun pertama penggunaan tehnik tersebut. Beberapa organisasi yang dilaporkan memperoleh manfaat dari six-sigma adalah (antara lain) Ford, Caterpillar, Microsoft, Raytheon, Quest Diagnostics, Seagate Technology, Siemens, Merrill Lynch, Lear, 3M, North Carolina Baptist Hotel, Bank of America. Pada mulanya six-sigma digunakan untuk produksi. Sekarang six-sigma iaplikasikan untuk sektor nonproduksi seperti perbankan, telekomunikasi, asuransi, konstruksi, kesehatan, dan perangkat lunak.
Metodologi Six Sigma DMAIC (define, measure, analyze, improve, control) digunakan untuk memperbaiki proses bisnis saat ini yang berada dibawah standar, dan digunakan untuk mencari perbaikan secara gradual. DMADV (define, measure, analyze, design, verify) digunakan untuk menciptakan proses atau output yang baru yang mempunyai kualitas dengan standar six-sigma. DMADV juga bisa digunakan jika proses saat ini membutuhkan lebih dari perbaikan gradual.
DMAIC DMAIC terdiri dari lima tahap berikut ini • Mendefiniskan secara formal tujuan dari perbaikan proses yang konsisten dengan permintaan konsumen dan strategi organisasi • Melakukan pengukuran awal untuk perbandingan di masa mendatang. Melakukan pemtaan dan pengukuran proses yang sedang diperbaiki, dan mengumpulkan data proses yang diperlukan. • Melakukan analisis untuk mem-verifikasi kaitan dan hubungan sebab akibat. Bagaimana hubungannya? Apakah ada faktor lain yang terlewatkan? • Memperbaiki dan mengoptimalkan proses berdasarkan analisis dengan menggunakan tehnik seperti disain eksperimen. • Menyiapkan dan mengendalikan percontohan untuk menetapkan kemampuan proses, transisi ke produksi, dan secara terus menerus mengukur proses dan menetapkan mekanisme pengendalian, untuk memastikan bahwa variasi diperbaiki sebelum memunculkan produk rusak.
DMADV DMADV terdiri dari lima tahap: Mendefinisikan secara formal tujuan dari aktivitas disain yang konsisten dengan permintaan konsumen dan strategi perusahaam Mengukur, mengidentifikasi kualitas perusahaan, kemampuan produk, kemampuan proses produksi, asesmen risiko, dsb. Analisis, mengembangkan alternative disain, menciptakan disain dengan tingkat yang tinggi, dan mengevaluasi kemampuan disain, supaya bisa dipilih disain yang terbaik Disain, dan mengembangkan disain yang detil, mengoptimalkan disain, dan merencanakan verifikasi disain. Tahap ini barangkali memerlukan simulasi. Verifikasi disain, menyiapkan percontohan, menjalankan proses produksi, dan menyerahkan proses tersebut ke pemilik proses. Tahap ini barangkali juga memerlukan simulasi.
PERANAN KUNCI SIX-SIGMA Pemimpin puncak (Direktur atau CEO) organisasi dan anggota manajemen puncak lainnya. Mereka bertanggung jawab untuk menetapkan visi untuk pelaksanaan six-sigma. Champions bertanggung jawab terhadap pelaksanaan six-sigma di organisasi dengan cara yang terintegraso. Champion juga bertindak sebagai guru untuk pemegang sabuk hitam six-sigma. Master Black Belts (Guru pemegang sabuk hitam), ditunjuk oleh champions, bertindak sebagai pakar dalam organisasi (in-house) dalam hal six-sigma. Mereka menghabiskan waktunya 100% untuk sixsigma. Mereka membantu pemegang sabuk hutam dan hijau. Mereka menggunakan tahnik statistic, dan memastikan bahwa pelaksanaan six-sigma terintegrasi untuk fungsi dan departemen yang berbedabeda. Pemegang sabuk hitam bekerja di bawah guru sabuk hitam untuk melaksanakan metodologi six-sigma untuk proyek spesifik. Fokus mereka adalah pelaksanaan proyek, sedangkan focus champions dan guru pemegang sabuk hitam adalah identifikasi proyek/fungsi untuk six-sigma. Pemegang sabuk hijau adalah karyawan yang melaksanakan six-sigma berbarengan dengan pekerjaannya. Mereka bekerja di bawah pengarahan pemegang sabuk hitam.
Perbaikan Proses Bisnis Proses bisnis merupakan kumpulan dari aktivitas structural yang berkaitan yang menciptakan sesuatu yang bernilai bagi organisasi, stakeholdernya, atau konsumennya. Pada intinya, proses bisnis mencakup adanya input, metode, dan output. Contoh bisnis proses yang sederhana adalah (misal), jika ada order masuk, order tersebut kemudian diberikan ke bagian penjualan, bagian penjualan meneruskan ke bagian gudang dan bagian penagihan, dan seterusnya. Proses bisnis yang kecil bisa jadi merupakan bagian dari proses bisnis yang lebih besar. Proses bisnis biasanya merupakan hasil dari disain proses bisnis atau aktivitas rekayasa proses. Perbaikan proses bisnis berkaitan erat dengan six-sigma, karena salah satu aktivitas six-sigma bisa jadi melakuka perbaikan proses bisnis. Perbaikan Proses Bisnis adalah pendekatan yang sistematis untuk membantu orgnaisasi melakukan perubahan signifikan terhadap cara organisasi menjalankan bisnisnya. Tujuan dari perbaikan proses bisnis lebih pada perubahan radikal, bukannya perubahan secara gradual.
TAHAPAN PERBAIKAN PROSES BISNIS Mendefiniskan tujuan strategis organisasi, misi dan maksud keberadaan organisasi (Who are we, what do we do, and why do we do it?) Menentukan konsumen, stakeholders organisasi. Menentukan struktur dan proses yang ada saat ini. Menyatukan proses bisnis agar bisa memenuhi persyaratan yang diminta oleh konsumen (How do we do it better?) Menentukan output apa dari proses tersebut yang akan menghasilkan nilai tambah bagi organisasi. Pemilik proses yang bertanggung jawab menentukan output tersebut. Setelah output tersebut ditentukan, organisasi perlu memfokuskan pada pencapaian output tersebut, perlu melakukan perubahan agar bisa memenuhi misi dan visinya, menggunakan serangkaian benchmark dan indikator pencapaian target lainnya.
PRINSIP PERBAIKAN PROSES BISNIS PPB difokuskan pada hasil, bukan aktivitas rutin, bukan pada tugas khusus untuk mencapai hasil tersebut. PPB mempunyai focus pada konsumen. Kebutuhan konsumen bisa saja berubah sehingga pelayanan yang diberikan suatu organisasi tidak lagi tepat untuk kebutuhan baru tersebut. PPB perlu melakukan benchmark secara regular, menetapkan standard dan membandingkan hasil yang diperoleh dengan standar tersebut. Menetapkan siapa yang memiliki proses bisnis. Orang tsb bertanggung jawab terhadap kinerja dan perubahan proses tsb. Mengembangkan titik pengendalian dalam suatu proses. Jika dalam titik tertentu, hasil yang diperoleh tidak sesuai dengan standar, maka proses harus dihentikan untuk mengevaluasi penyebabnya dan memperbaiki proses tersebut. Standarisasi proses yang sama menghemat waktu, biaya, dan sumberdaya lainnya. Melakukan perubahan sekarang, dilakukan dengan cepat dan berkalikali. Menggunakan ukuran yang benar.
Manajemen Kecelakaan Kerja di KFC Kentucky Fried Chicken (KFC) mempunyai 38.000 pekerja dengan sekitar 2.000 restoran yang tersebar di 36 negara bagian. Pada tahun 1991, tim manajemen risiko bertugas untuk menekan biaya medis (khususnya yang berkaitan dengan kecelakaan kerja) untuk restoran yang semacam itu. KFC kemudian memutuskan untuk membawa karyawan yang mengalami kecelakaan kerja ke dokter yang berkualitas, dengan cepat, tanpa banyak birokrasi. Dengan cara tersebut, insentif karyawan untuk menelpon pengacara (yang akan membantu dia menuntut perusahaan) semakin menurun.
KFC memasang poster yang menjelaskan dan mengarahkan prosedur jika terjadi kecelakaan kerja, nama dokter/klinik dengan nomor teleponnya, nama rumah sakit cadangan jika terjadi keadaan darurat, dan dalam kebanyakan situasi menyediakan taksi gratis dari dan ke dokter/rumah sakit tersebut. Salah satu pertimbangan penting dalam memutuskan dokter atau rumah sakit yang direferensi adalah masih beroperasi di luar jam kerja, karena dari catatan statistic KFC, kecelakaan biasanya terjadi setelah jam 17:00 atau pada akhir minggu (week-end), fleksibilitas dalam pembebanan biaya, ketersediaan jasa transportasi ke tempat tersebut, dan mempunyai jaringan referensi kecelakaan kerja. Dengan struktur semacam itu, KFC mengembangkan jaringan yang bisa mereview tagihan kesehatan/medis dan memberikan jasa rehabilitasi. Dengan jaringan yang luas tersebut, akhirnya KFC bisa memperoleh diskon dan melakukan negosiasi dengan penyedia jasa tersebut.
Inisiatif KFC tersebut ternyata cukup sukses. Biaya medis turun sekitar $1 juta untuk tahun 1991 dan 1992. Padahal pada tahun tersebut, biaya kesehatan/medis untuk kecelakaan kerja nasional mengalami peningkatan lebih dari 10%. Ada beberapa alasan kenapa KFC bisa menurunkan biayanya, yaitu: (1) Pekerja yang mengalami kecelakaan kerja memperoleh perawatan dari dokter yang berkualitas dengan cepat, karena memperoleh prioritas, (2) Pembayaran kepada karyawan yang tidak bekerja (karena mengalami kecelakaan) bisa ditekan, karena perawatan yang cepat dan baik memungkinkan karyawan untuk kembali kerja dengan cepat, (3) Keterlibatan pengacara (yang akan menggugat perusahaan) menurun, karena KFC memberikan perawatan yang cepat dan memadai, tanpa birokrasi yang berbelit-belit. Secara umum, program tersebut cukup sukses.
Bagan Pengendalian (Control charts) Bagan pengendalian ingin menunjukkan apakah variasi dari output disebabkan karena proses yang masih terkendali (in control) atau proses yang sudah tidak terkendali (out of control). Jika situasi menjadi tidak terkendali, maka perbaikan harus dilakukan agar proses kembali lagi ke situasi normal. Bagan pengendalian bisa dikelompokkan berdasarkan data yang dicakup. Bagan x~ digunakan jika kualitas suatu output diukur dengan variabel seperti panjang, berat, temperatur, dan sebagainya. Jika suatu output mempunyai ukuran di luar batas yang ditentukan, maka proses produksi seharusnya dievaluasi ulang, sebelum dilanjutkan lagi.
Bagan 1. Bagan x (x~ chart)
UCL (batas atas)
Garis tengah Rata-rata Proses terkendali LCL (batas bawah) Waktu
Penyusunan Bagan x~ Jika standar deviasi dan rata-rata populasi diketahui: Hitung standar error of the mean Hitung batas atas dan bawah, misal dengan (x +/- 3 standar error of the mean) Jika standar deviasi dan rata-rata populasi tidak diketahui, maka keduanya bisa diproksi dengan rata-rata dan standar deviasi sampel.
Bagan 4. Contoh Bagan x~ Hipotetis
UCL=5,47
Rata-rata Proses terkendali = 5
LCL (4,52)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Bagan 5. x~ chart untuk Produksi Disket UCL
3.5300 3.5200
Rata2
3.5100 3.5000 3.4900
LCL
3.4800 3.4700 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Bagan R (R-chart) Bagan yang memperlihatkan variabilitas suatu proses. Untuk membuat R-chart, kita bisa mengasumsikan range sebagai variabel random dengan nilai rata-rata dan standar deviasinya. Rata-rata range memberikan estimasi rata-rata variabel random tersebut.
Bagan 6. R-chart Produksi Disket 0.1400
0.1200
0.1000
0.0800
0.0600
0.0400
0.0200
0.0000 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Dari bagan tersebut terlihat ada satu pengamatan yang mempunyai variabilitas di atas batas atas, yaitu inspeksi ke 16. Jika hal semacam itu terjadi, maka kita tidak bisa menginterpretasikan x~ chart. Dalam hal ini kita harus mengevaluasi proses produksi tersebut lebih dulu.
MANAJEMEN PERUBAHAN KURS Tiga tipe eksposur terhadap perubahan kurs, yaitu: Eksposur Transaksi Eksposur Akuntansi Eksposur Operasi
Manajemen Eksposur Transaksi Derivatif: menggunakan instrumen derivatif untuk menghedge eksposur transaksi Money market hedge: menggunakan tehnik pinjam, tabung, untuk menghedge eksposur transaksi Risk Shifting: mengalihkan risiko perubahan kurs Netting Exposure: membuat ekspsur saling meniadakan, sehingga net exposure sama dengan nol Dan lainnya ??
Manajemen Eksposur Akuntansi Eksposur akuntansi terjadi jika perusahaan, khususnya perusahaan multinasional, melakukan konversi laporan keuangan dari satu mata uang ke mata uang lainnya
Tabel 2. Alternatif Manajemen Eksposur Akuntansi Kurs Melemah Aset Dikurangi Kewajiban Ditambah
Menguat Ditambah Dikurangi
MENGGUNAKAN DERIVATIF Misal perusahaan MNC AS mempunyai anak perusahaan di Indonesia Perusahaan mengkonversikan laporan keuangan dalam Rp ke $. Laporan keuangan dan perubahan kurs bisa dilihat pada tabel berikut ini. Karena perubahan kurs, perubahan mengalami kerugian sebesar $600, karena modalnya turun sebesar $600.
Kas Piutang Dagang Persediaan Aktiva Tetap Total Aset
1.000.000 2.000.000 2.000.000 5.000.000 10.000.000
Awal tahun ($) Kurs= Rp5.000/$ 200 400 400 1.000 2.000
Hutang Dagang Hutang J. Panjang Modal Saham Total Pasiva
2.000.000 2.000.000 6.000.000 10.000.000
400 400 1.200 2.000
Dalam Rp
Akhir tahun ($) Kurs= Rp10.000/$ 100 200 200 500 1.000 200 200 600 1000
Hedging yang bisa dilakukan adalah dengan jual Rupiah forward (karena perusahaan AS). Misalkan perusahaan bisa menemukan partner yang bersedia menjual dolar forward satu tahun dengan kurs Rp5.000/$. Perusahaan tersebut akan menjual Rupiah forward senilai Rp6 juta (modal yang terekspos oleh perubahan kurs) dengan kurs Rp5.000/$. Tahun depan, nilai modal dalam $ adalah $1.200, karena perusahaan bisa menjual Rupiah dengan kurs Rp5.000/$, meskipun kurs spotnya adalah Rp10.000/$.
Manajemen Eksposur Operasi Eksposur operasi terjadi karena perubahan kurs akan mengakibatkan terganggunya operasi perusahaan. Manajemen eksposur operasi bisa dilakukan sebagai berikut ini. Jangka pendek: memanfaatkan situasi perubahan kurs untuk kepentingan perusahaa Jangka panjang: mengurangi sensitivitas operasi perusahaan terhadap perubahan kurs
Memanfaatkan Situasi Perubahan Kurs Misalkan perusahaan Jepang sedang bersiap-siap untuk meluncurkan produk baru di Amerika Serikat. Tiba-tiba yen melemah signifikan terhadap dolar. Bagaimana memanfaatkan kesempatan tersebut? Salah satu cara adalah dengan mempercepat peluncuran produk tersebut di Amerika Serikat. Jika yen melemah terhadap dolar, maka harga produk tersebut dalam $ akan menurun. Karena harganya turun, maka situasi tersebut merupakan kesempatan baik untuk merebut pangsa pasar di Amerika Serikat.
Mengurangi sensitivitas Terhadap Perubahan Kurs
Dalam jangka panjang operasi perusahaan sebaiknya dibuat menjadi lebih tahan (tidak sensitive) terhadap perubahan kurs, supaya manajer lebih bisa memusatkan perhatiannya ke aspek non-kurs (pemasaran, produksi) sehingga bisa membuat produk yang bisa memuaskan konsumen. Pengurangan sensitivitas tersebut pada dasarnya merubah produk atau konsumen agar menjadi tidak sensitive terhadap perubahan harga (harga berubah karena kurs berubah). Jika mereka tidak sensitive terhadap perubahan harga, maka perubahan kurs tidak akan banyak berpengaruh terhadap permintaan produk tersebut. Pengurangan sensitivitas tersebut bisa dilakukan melalui beberapa aspek: pemasaran, produksi, lainnya.
Aspek Pemasaran Perusahaan bisa membuat pemasaran yang membuat konsumen berkurang sensitivitasnya terhadap kurs, misal dengan mendifferensiasikan produknya (differensiasi versus komoditas). Produk terdifferensiasi mempunyai fitur tertentu yang menarik konsumen untuk membeli. Konsumen membeli bukan karena harga, melainkan karena fitur tersebut. Sebagai contoh, sedan BMW atau Mercedes mendifferensiasikan diri sebagai sedan kelas atas. Konsumen membeli sedan tersebut bukan karena harga, melainkan karena fiture kemewahan, prestise, dan kenyamanan. Cara lain adalah dengan mendiversifikasikan pasar di luar negeri. Sebagai contoh, jika suatu perusahaan Jepang, 90% ekspornya ke Amerika Serikat, maka penguatan yen terhadap dolar akan menimbulkan masalah. Perusahaan tersebut bisa mendiversifikasikan pasarnya sehingga akan mengekspor produknya ke AS, Inggris, Indonesia, India, dan lainnya. Penguatan yen terhadap dolar kemungkinan dikompensasi oleh pelemahan yen terhadap, misal Rupiah.
Aspek Produksi. Perusahaan bisa melakukan manajemen eksposur operasi melalui aspek produksi. Sebagai contoh, perusahaan bisa mendiversifikasikan inputnya. Misalkan suatu perusahaan Jepang menghadapi masalah dengan penguatan yen terhadap dolar. Jika perusahaan tersebut membeli inputnya tidak hanya dari Jepang, tetapi juga dari Negara lain, seperti Indonesia, Inggris, India, dan lainnya. Penguatan yen tersebut akan dikompensasi oleh penguatan yen terhadap mata uang lain, yang mengakibatkan harga input menjadi lebih murah. Alternatif lain, perusahaan bisa memindahkan fasilitas produksinya. Sebagai contoh, untuk menghadapi kenaikan nilai yen terhadap dolar yang diperkirakan permanent (jangka panjang), Toyota memutuskan untuk mendirikan fasilitas pabrik di Amerika Serikat. Dengan cara tersebut Toyota bisa mengurangi dampak negatif penguatan yen tersebut, karena sebagian input Toyota dan tenaga kerjanya berasal dari Amerika Serikat, dan dibayar dalam $.
Aspek Lainnya Masih banyak aspek dan tehnik lain yang bisa digunakan untuk menajemen eksposur operasi. Sebagai contoh, perusahaan Jepang yang menjual produknya ke Amerika Serikat akan menerima $. Perusahaan tersebut bisa meminjam dalam $, sehingga eksposur bersihnya adalah nol (antara pendapatan $ dengan pembayaran hutang $ akan saling mengkompensasi).
