Systemický management
¤ ISZ 2001
Management zm n a uþící se organizace K funkci zarámování uþení do proces$ zm n Alfred Janes, Michael Schulte-Derne, Monika Veith, C/O/N/E/C/T/A Víde, (In: Managerie, Systemisches denken und Handeln, 5. Jahrbuch, Carl-Auer-Systeme Verlag, 1999, s. 83 – 106. P eložily Annette Reissfelder a V ra Hamanová.) Stále nové a radikáln jší požadavky zm n znepokojují management, vedoucí síly a pracovníky podnik$ všeho druhu a velikosti už léta. Nyní se však profiluje nová podoba managementu, management zm n, a tím – jak doufáme – by m ly scéná e zm n získat v tší šance na úsp ch. Co se však skrývá pod tímto pojmem? Jak probíhá management zm n? A p edevším, co s sebou p ináší? První struþná definice, která má být dále rozší ena a diferencována, zní: Na základ chápání rolí profesionálního poradenství znamená management zm n podporu a doprovázení organizaþních transformaþních proces$, jejichž (ne)úsp ch závisí podstatnou m rou na tom, zda, p íp. s jakým efektem a na jakém pozadí uþení v organizaci probíhá. Tento p ísp vek nejd íve vysv tluje nejd$ležit jší úvahy, které vedou naši poradenskou a tréninkovou práci v oblasti managementu zm n v organizacích. Potom popíšeme kvalifikaþní adu, kterou jsme nabídli, abychom úþinn podpo ili zám r zm n plánovaných v podniku. Tak by m li þtená i získat živou p edstavu o tom, jak pracujeme, co je p itom pro nás d$ležité, na co v organizaci klienta dbáme a jaké modely myšlení p itom používáme. Naši roli v procesu zm n p edstavujeme pomocí metafory: Pan Novák má nezdravý životní styl (cigarety, nezdravá strava, málo pohybu). Dlouho se nad tím nezamýšlí, ale po n jaké dob si uv domí (p i rozhovoru s p áteli, necítí se dob e nebo na základ pozorování ostatních), že takhle to dál nep$jde. Pokusí se zm nit postoj sám k sob (jak mám ud lat n co pro své t lo?), a tím se zm ní i jeho chování (více procházek…). Nedojde-li k tomu a pan Novák ignoruje veškeré symptomy nebo signály t la, m$že dostat infarkt. Pak už je nutný pouze zákrok odborník$. Po tomto šoku si pak pan Novák snad vytvo í nové pov domí o zdraví a zm ní své životní návyky. P edstavíme-li si na míst pana Nováka organizaci, pak není naše role rolí chirurg$ operujících srdce. Nevytvá íme žádné radikální programy pro snižování náklad$ v p ípad krize.
Nejsme žádní odborníci na srdce. V þem ale tedy spoþívá naše expertíza? Máme urþitou p edstavu organizace, která pochází z biologie a evoluþní teorie. V jejím d$sledku nem$že organizace, stejn jako þlov k, existovat sama o sob . ýlov k by bez svého okolí, vzduchu, bez vody a sv tla, bez sociálních kontakt$ velmi rychle zahynul. Stejn jako lidská bytost, nem$že ani organizace p ežít bez svého okolí, externích zdroj$, vztah$, informací atd. Ano, a co více, m$že se dále vyvíjet jen v rámci tohoto okolí a spoleþn s ním. Za jednotku p ežití (viz. Foerster 1984) považujeme vždy organizaci v jejím sociálním, ekonomickém a politickém okolí. To znamená, že je zapojena do sít vztah$ se zákazníky, dodavateli, spolukonkurenty atd. Nevyhovuje-li už vztah k zákazník$m nebo zákazníci chybí, nebude dlouho existovat ani organizace. Když se vztahy s dodavateli zhroutí, má to podobn fatální d$sledky… Charles Darwin nazval tento mechanismus The Survival of the Fittest. Ti, kterým se nejlépe poda í p izp$sobit se svému prost edí, mají nejlepší šance v tomto prost edí p ežít. P eneseno na organizaci, poukazuje nutnost p izp$sobení se neustále se m nícím komplexním danostem prost edí na trvale nutnou zm nu: „Musíme se zm nit, abychom z$stali stejní!“ Organizace tedy mají co do þin ní s neustálými procesy p izp$sobování se a zm n, které je t eba ídit. Každá zm na zahrnuje uþení, p ípadn ho p edpokládá. Oba koncepty „zm na“ a „uþení“ spolu úzce souvisejí. Doprovázet procesy zm n v podniku pro nás znamená podporovat organizaci ve vytvá ení rámcových podmínek, které jí dovolí se úsp šn uþit. Ne však samoúþeln , nýbrž pro zvládnutí již d íve popsaných pot ebných proces$ p izp$sobení. Praktický change management znamená pro nás jako poradce profesionální ízení rámce uþení, procesu a organizace (Janes a Mingers 1998).
Praktický change management Pole zm ny Rozsah þinnosti poradce Rámec uþení Koncipování a realizace rámcových podmínek, za nichž se þlenové organizací mohou uþit Rámec procesu Koncipování a realizace rámcových podmínek pro provád ní obsahov definovaných zám r$ zm n v organizacích Rámec organizace Koncipování a realizace rámcových podmínek pro organizaci 1
Systemický management
¤ ISZ 2001
Rámce uþení se zam ují na umožn ní samoorganizovaných proces$ uþení. P itom jde o to, zm nit vzory vnímání a jednání þlen$ organizací, aby se procesy zm n v organizacích uspíšily a podpo ily. Odpov dnost a ízení transferu uþení p itom spoþívá v autonomní oblasti jedince, ne v oblasti odpov dnosti poradc$. Na poþátku tvorby rámce uþení v podniku z$stává konkrétní výsledek zm n pro organizaci ješt otev ený. Je-li naopak výsledek zám ru zm ny již p edem jistý, slouží rámce proces$ k tomu, aby pomocí poradc$ utvá ely cestu k cíli, aby byla zaruþena co možná nejv tší realizace cíle. Uplatní-li se rámec pro celou organizaci, jde o to, aby se spoleþn s poradci modelovaly nové organizaþní struktury pro budoucnost. Následující p íklad má ukázat, jak jsme konkretizovali náš, na první pohled možná velmi „umírn ný“ model zm ny v rámci zarámování uþení v jednom velkém, starousedlickém, tradiþním pr$myslovém podniku s þetnými výrobními provozy v N mecku i za hranicemi. V poslední dob se výrobní provozy tohoto pr$myslového podniku dostávaly pod stále v tší tlak náklad$. To se týká zvlášt provozu, ve kterém se pohybuje náš projekt zm n. Zde ho nazvu „závod Rothausen“. Rothausen zam stnává asi 9000 pracovník$. Závod je rozd len do t ech divizí, které d íve pracovaly pom rn nezávisle na sob . V posledních m sících se uskuteþnilo stále více opat ení ve sm ru strukturalizace p esahující jednotlivé divize. Nyní oznámí mate ský podnik koncernu projekt pro optimalizaci obchodních proces$ (dále jen OOP), který bude provád t jeden významný mezinárodní poradce pro racionalizaci. Tlak, že se k tomuto projektu OOP musí p idat i Rothausen, je rozhodující pro to, aby bylo zajišt no poradenství prost ednictvím C/O/N/E/C/T/A. Rozhodující otázka v p ípad projektu OOP zní, jak mohou opat ení zm n uvést závod Rothausen do pohybu tak, aby se ho poda ilo dlouhodob udržet p i život . Rozhodující otázka pro nás zní, jak se m$že v rámci jednoho kvalifikaþního opat ení poda it podporovat provedení zám ru zm n, které se v Rothausenu oþekávají v pr$b hu projektu OOP (bez toho, že by byl v okamžiku kvalifikaþního opat ení již stanoven obsah zm n). K tomu jsme dohodli následující adu akcí, která zahrnuje celkem t i workshopy:
Kvalifikaþní ada ízení zm n – závod Rothausen 1. þást management zm n
– formy uþení – zm na v organizacích
2. þást utvá ení vedoucích vztah$ v kontextu zm n – – – 3. þást konkrétní realizace zm n – –
“recepty” pro manažery zm n zacházení s odporem práce na aktuálních otázkách vedení opat ení zm n ve vlastní oblasti p$sobení zapojení opat ení, která p icházejí “shora”, do života organizace
První workshop má trvat dva a p$l dne, oba další termíny pak po jednom a p$l dni. Mezi termíny jsou vždy asi dva m síce. Úþastníci tak mají dost þasu a p íležitostí, aby na míst – podle specifických výsledk$ workshopu a na základ aktuálního vývoje projektu OOP - zaþali s prvními kroky realizace a s experimenty. V druhém a t etím workshopu se pak již m$že stav t na t chto zkušenostech s realizací. Úþastní se dv první úrovn vedení pod p edstavenstvem, tedy mimo jiné t i vedoucí divizí, vedoucí odd lení logistiky, vedoucí marketingu, personální vedoucí, vedoucí ízení kvality atd., celkem 19 osob. Co se týká témat, vede v této kvalifikaþní ad do jisté míry cesta od abstraktního ke konkrétnímu, od dosažení základního pochopení pro propojení uþení a zm ny v prvním workshopu až ke konkrétnímu plánování opat ení ve t etí akci. Protože se v tomto þlánku mimo jiné snažíme p edat naše základní chápání managementu zm n, cht li bychom zde první þást popsat trochu podrobn ji než ob návazné þásti kvalifikaþní ady. – jaké teoretické vstupy jsme prezentovali? – jaké otázky jsme položili úþastník$m? – k jaké skupinové práci jsme zvali? – jaké p itom byly naše úvahy v pozadí? – jaké byly reakce úþastník$ v r$zných sekvencích? ýást 1 m la titul “Management zm ny”. Na zaþátku takové akce p íp. ady akcí považujeme za nutné ihned takzvan „vtáhnout praxi zákazníka“. To umožní nám i úþastník$m napojit se na aktuální stav v cí a neztrácet þas teoretickými výlety.
2
Systemický management
¤ ISZ 2001
Na tomto míst jsme se tedy úþastník$ zeptali na p íklady poda ených a nepoda ených zám r$ zm ny. „Poda ený“ p itom znamenalo, že požadovaná zm na mohla být navozena, zatímco „nepoda ený“ znamená, že zm na se nekonala, p íp. ne zamýšleným zp$sobem. Mimo jiné byly uvedeny následující p íklady:
Dosavadní projekty zm n v Rothausenu “Poda ené” - nová organizaþní struktura (vytvo ení center, zplošt ní hierarchie) - zavedení skupinové práce - zavedení rozhovor$ o zp tné vazb se zam stnanci “Nepoda ené” - vzor v divizi X - porady vedoucího týmu Pro svou poradenskou práci jsme použili odborný úþetní výraz – bilance – zde „radikáln tržn -ekonomické“ srovnání náklad$ a výnos$. V souvislosti se zm nou to znamená, že zm na se uskuteþní, p íp. n kdo bude p ipraven podvolit se procesu zm ny jen tehdy, m$že-li vyjít z toho, že z toho n co bude mít - jsou-li tedy výnosy, které oþekává, vyšší než p edpokládané náklady. Procesy zm n se tak þasto dostávají do chodu pouze pod tlakem. Kotter (1997) hovo í v této souvislosti o „citu pro nutnost“, který vytvá í p edpoklady pro úsp šné ízení transformaþních zám r$ nebo zm n v organizacích. Není-li žádný tlak k p izp$sobení nebo je nedostateþný, budou se zúþastn ní snažit ušet it si námahu, zát ž a úsilí, s nimiž je takový proces spojen. V našem p íkladu závodu Rothausen, vznikl nutný tlak prost ednictvím projektu pro optimalizování obchodních proces$, na ízeného mate skou spoleþností koncernu. … Diskuse pléna, která navazovala na práci ve skupinách, úþastník$m jasn ukázala, že rozhodnutí nechat projekty vyjít do ztracena nebo je n jakým zp$sobem intenzívn neprosazovat, že nebyla navozena žádná zm na, p íp. nemusela být navozena, byla z hlediska srovnání náklad$ a výnos$ zcela logická a rozumná. Bylo z ejmé, proþ musely n které z plánovaných zám r$ zm n ztroskotat. D ív jší frustrace vedoucích pracovník$ z vlastní nedostateþnosti se zm nila na vhled a pochopení širších souvislostí. Rozdíl, se kterým zde máme co do þin ní, je rozdíl mezi zachováním (=žádnou zm nou) a zm nou. Pro nás jako poradce bylo d$ležité jít se zákazníky ješt o krok dál a tato témata zpracovat hloub ji. Na jakých vzorcích stojí zachování a zm na v závod Rothausen? A jak tyto vzorce podporují/brzdí uþení organizace? P ipojili jsme proto vstup o našem pohledu na uþení, tak jak jsme ho p evzali od osobností jako Gregory Bateson, Chris Argyris a Donald Schön. Každá zm na vždy p ichází spolu s procesy uþení. Vždy" tradiþní pohled a myšlenka, která ovládá náš školský systém, zní, že uþení samo o sob je dobré. Toto hodnocení však nesdílíme. Myslíme si, že uþení je nevyhnutelné, a proto nep edstavuje samo o sob žádnou hodnotu. Uþení se také m$že zcela minout úþinkem. Zda je uþení funkþní nebo dysfunkþní, je zjistitelné vždy v daném kontextu. V d$sledku tohoto lze pak efektivitu specifických projev$ uþení vedoucího pracovníka nebo odd lení v podniku odhadnout vždy pouze v pom ru ke stávající dynamice prost edí, cíl$m organizace, a z nich vyplývajícím nutným zm nám.
Argyris a Schön (1978) rozlišují t i roviny uþení v organizacích: Rovina 1: Jednokrokové uþení Ukazatel strategického plánování: - Co se uþí? Shareholder-Value nebo zajišt ní pracovního místa - Uþení se z odchylek - Jaké odchylky budou úþinné pro uþení? Rovina 2: Dvoukrokové uþení Stanovit cíle: - Jak se bude uþit? Minimální konzervativní cíle versus vysoké ambiciózní cíle - Jaká pravidla urþují uþení? - Jak smysluplná jsou tato pravidla? Rovina 3: Rámec uþení Proþ používáme pravidla pro stanovení cíl$ - Proþ se uþí práv tak, jak se uþí? “Opatrné minimum”, p íp. “vysoké, ambiciózní, typu výzva” - Jak vznikají tato pravidla? - Proþ práv tato? Na úrovni 1, u uþení „single-loop“, je oblast uþení vymezena: Na jaké rozdíly plánovaného a skuteþného stavu se reaguje, na jaké ne? Ohnisko se p itom zam uje na otázku, co se uþí, a tak se hledají odchylky, které vedou k proces$m uþení. Jaké ukazatele se asi používají u strategického plánování? Nebo jiná formulace: Odchylka od jakých ukazatel$
3
Systemický management
¤ ISZ 2001
vede ke znepokojení p edstavenstva? To, na co se v podniku dbá a co se použije jako vztahová veliþina, formuje pozornost zúþastn ných, a tím i obsah uþení. Uþení na této rovin se tedy stále ídí podle toho, jak se skuteþn docílený výsledek odchyluje od oþekávání. Na úrovni 2, u uþení „double-loop“, se vlastní vzorce reakcí sledují na odchylkách. Jde o to, jak a podle jakých pravidel hry uþení probíhá. Jaká pravidla hry zp$sobují, že se na urþité rozdíly plánovaného a skuteþného stavu reaguje a na jiné ne? Vzorce uþení také þasto souvisejí s tím, jaký druh cíl$ se v organizaci dohodne. Rovinu 3 nazývá Bateson uþení „set“, protože tato rovina se zam uje na celkové aranžmá uþení, do n hož jsou zapušt ny roviny 1 a 2: Proþ se uþí práv tak a ne jinak? Proþ máme p i uþení práv tato pravidla hry a žádná jiná? Jaký je smysl tohoto zp$sobu, jak se uþíme nebo neuþíme? U každé z t chto rovin uþení pokládáme relevantní otázky, které dále oz ejmují, þím p esn se tato rovina zabývá. Následující tabulka tyto otázky shrnuje:
Uþení v organizacích Relevantní otázky: Rovina uþení 1: Co konkrétn se neuþí? Rovina uþení 2: Jaká pravidla zt žují/brání uþení? Rovina uþení 3: V þem je tak atraktivní bránit uþení? Otázka roviny 1, co se p esn neuþí, vede k první analýze možných bariér uþení, které by mohly v této organizaci (podniku, odd lení) existovat. Zabývání se otázkou roviny 2, jaká pravidla hry uþení brání, ješt více zaost uje pohled na tyto bariéry uþení. A koneþn otázka roviny 3 na atraktivnost toho, neuþit se urþité v ci, jasn ukazuje, jaké výhody plynou zúþastn ným ze zachování stávajících bariér uþení (dokonce i když tyto výhody platí pouze krátkodob ). Každopádn je t eba se n þeho vzdát, pokud chceme bariéry uþení prolomit. V návaznosti na tento podrobný teoretický exkurs jsme z ídili ke každé z rovin uþení jednu pracovní skupinu vztahující se k divizi X Rothausen, kterou mate ský podnik koncernu považuje za zvlášt ohroženou.
Analýza uþení: Skupinová práce Skupina A – Úrove uþení 1: Co se v divizi X neuþí? Skupina B – Úrove uþení 2: Jaké normy/pravidla zt žují/brání uþení v divizi X? Skupina C – Úrove uþení 3: Proþ je pro divizi X tak atraktivní bránit uþení? Nad t mito otázkami vedly pracovní skupiny intenzivní rozhovory a došly k mnoha p ekvapivým zjišt ním. Pak jsme dali podn t ke zve ejn ní výsledk$ v plénu.
Analýza uþení: Výtahy z výsledk$ skupin Co se v divizi X neuþí? - d$sledná a rychlá reakce na odhalené nedostatky - vym ení zdroj$ dle situace a pot eb - ofenzivní, samostatná politika produktu - definice hlavních cíl$ a soust ed ní se na hlavní cíle Jaké normy/pravidla zt žují uþení? - porušení pravidel zpravidla není stíháno - svršek p ebíjí spodka! Nebo-li: žádná ofenzivní kritika nad ízených v plénu! - plav s námi! - vysed t! …. eší problémy - kritikou ostatních odvrátit pozornost od vlastních chyb Proþ je pro divizi X atraktivní bránit uþení? - divize se nemusí poušt t do niþeho nového - jistota, že mate ský podnik koncernu „to“ už n jak za ídí - úsp chy i bez uþení: uþení nelze p evzít od ostatních - nemusíme p iznávat žádné slabosti (osobní, organizaþní) - máme ješt rezervy v záloze - zm ny nemusejí být realizovány a vysv tleny Tyto t i skupiny pracovaly a diskutovaly nezávisle na sob . Slouþení výsledk$ skupin jasn ukázalo - jak vedoucím 4
Systemický management
¤ ISZ 2001
pracovník$m z Rothausenu, tak nám - jak zásadní jsou bariéry uþení, které brání dalšímu vývoji organizace. Dokud existuje dohad, že mate ský podnik koncernu urþit nenechá divizi X padnout, nemají dotyþní vedoucí pracovníci d$vod zpochybovat pravidla hry jako „bos má vždycky pravdu“, nebo je jakkoli m nit. Dokud taková pravidla hry existují, bude pro zam stnance obtížné podporovat management p i reálném plánování zdroj$ nebo vymáhat ofenzivní strategie produktu. Z toho pro úþastníky vyplynuly d$ležité d$sledky: Management zm n nespoþívá ani tak v tom, že se podnik p ivede k novým, velkým cíl$m. Jde spíše o odklízení p ekážek a brzdících faktor$ pro úsp šné p izp$sobení a další vývoj. To se však m$že poda it jen tehdy, když se zabýváme pravidly hry v organizaci a pokoušíme se rozpoznat vzorce, které ídí jednání vedoucích sil a pracovník$. Management zm n tudíž v první ad znamená vytvo ení pov domí o pravidlech hry, podle nichž se ídí jednání nebo nejednání v podniku. Jen tak bude možné rozlišit, která z nich jsou pro p ežití organizace funkþní a která dysfunkþní, která se tedy vyplatí ponechat þi zm nit. „Zm na“ by se v tomto smyslu mohla oznaþit jako výsledek prob hlého uþení. ýtená þi þtená ka si možná nyní na tomto míst pomyslí: „To p ece mohli poradci íci zákazník$m hned a ušet ili by jim dva dny práce!“ K tomu je t eba z naší zkušenosti íci, že hlubokého vhledu do souvislostí a proces$ se nikdy nedosáhne informací zvenþí, ale že k n mu m$že dojít teprve na základ osobního prožitku a zkušenosti vþetn všech s tím spojených emocí. Teprve když úþastníci tak íkajíc pocítili na vlastním t le, jak se sami podílejí na budování bariér uþení, mohou spolup$sobit p i jejich odstraování – pokud se k tomu sami rozhodnou. Uþení organizace stejn jako možnosti a hranice zm n jsou velmi siln ovlivn né stávající kulturou organizace. Když je možné vyžádat si zadarmo e-mailem „best practices“ koleg$ a kolegy ve východní Asii, bude to mít jiný dopad, než když jsou k tomu od zaþátku pot eba dva podpisy. Po n kolika spoleþných úvahách na téma kultura organizace v Rothausenu jsme úþastníky podnítily k uvažování, jaké dimense jejich kultury by se musely dostat do pohybu, aby ohlášený projekt optimalizace obchodních proces$ prob hl úsp šn . Dále se analyzovalo, jak by se p es všeobecnou nevítanost tohoto projektu mohly získat výnosy, které p esto možná vzniknou. Jak a þím by bylo možné dosáhnout toho, aby se vyhnuli minimáln jedné þásti oþekávaných náklad$, nebo s ní smyslupln zacházeli. Workshop zakonþila otázka na náladu p i odjezdu. Úþastníci byli velmi pohnuti, protože mohli „poprvé skuteþn svobodn p emýšlet o uþení a neuþení v divizi Rothausen“. Domnívali se, že jim tyto dva a p$l dne „otev ely oþi pro to, jak to v Rothausenu chodí“, a byli za to „velmi vd þni“. První þást této kvalifikující ady tedy skonþila, jak bylo plánováno - ne konkrétními plány opat ení, nýbrž – mnoha doplujícími poznatky o ostatních i o procesech a pravidlech hry v jiných útvarech; – oboustrannými zp tnými vazbami, jejichž otev enost stále více odbourávala a uvolovala napjatou poþáteþní náladu (lidé už koneþn v d li, na þem jsou); – nov získanou jistotou o tom, co si myslet o ostatních a co od nich oþekávat, se všemi probranými silnými a slabými stránkami jednotlivých vedoucích sil a útvar$; – rozlad ním z dosavadních jistot a z pohledu na fungování organizací, které bylo zp$sobeno intenzívní prací s novým náhledem na uþení; – zvídavým postojem a chutí sledovat i nadále d ní kolem Rothausenu – dobrý základ pro druhý a t etí workshop. Druhý workshop nesl název „Utvá ení vedoucích vztah$ v kontextu zm n“. Jeho základ tvo ily t i pracovní teze, které dle našeho názoru obsahují užiteþné sm rnice pro jednání vedoucích pracovník$, usnadující jim zvládání zvláštních úkol$, které jim v pr$b hu plánovaných zm n v Rothausenu p ipadnou. Úvodem jsme popsali a prodiskutovali naše základní východisko, že spoleþenskov dní teorie a myšlenkové modely mohou být posuzovány vždy pouze dle své použitelnosti a nikoli abstraktní „správnosti“. V návaznosti na to jsme postupovali, s ohledem na každou z pracovních tezí, ve þty ech krocích: – p edstavení teze – p edstavení teoretických základ$ a model$, na nichž tato teze stojí – vysv tlení její praktické použitelnosti na p íkladech z praxe – spoleþn s úþastníky prov ení použitelnosti t chto úvah v konkrétním p ípad a v konkrétním prost ední organizace v Rothausenu
Naše první pracovní teze zn la: Funkcí vedoucích pracovník$ v procesech zm n je poskytovat p i utvá ení vztah$ mezi osobami tolik jistoty, aby z$stal možný pohyb v nejistot . Pro znázorn ní této teze jsme nejd íve použili „dotazník sebehodnocení“. Tento dotazník se opírá o teoretický koncept, který p edstavil Fritz Riemann (1969) ve svém díle Grundformen der Angst (Základní formy strachu). Tento model se nám zdál velmi užiteþný práv na tomto speciálním poli zm n v Rothausenu a s ohledem na nad je a obavy, které projekt OOP vyvolal u vedoucích pracovník$. Slibovali jsme si od n ho p edevším to, že dotyþní vedoucí pracovníci budou mít víc jasno o své vlastní orientaci, a navíc jim také bude umožn no spoleþn uvažovat o svých rozdílných jistotách a nejistotách, což by dále mohlo zvýšit vyhlídky ve sm ru „otev ení nových možností jednání“. 5
Systemický management
¤ ISZ 2001
Shrnutí: Riemann popisuje þty i zásadní „typy“ p íp. „orientace“ p i zvládání nejistoty a strachu. P itom vychází z toho, že tyto orientace p edstavují základní charakter získaný v pr$b hu života, které vykrystalizuje již v r$zných fázích d tství a z$stane v podstat nezm n n i v dalším pr$b hu života. To se však netýká osobní odpov dnosti jedince p i zacházení se svým základním charakterem ani jeho možností nauþit se zvládat zadané úkoly. Riemann zásadn rozlišuje rozumov a vztahov orientované typy a typy orientované na ád a na riziko. Orientace zde vypovídá o vzorci p ežití, který p evládá a používá se v krizových situacích. Riemann však p itom bere v ohled p edevším to, že všechny skuteþné osoby p edstavují „smíšené typy“, ale r$zn siln výrazné. Poté, co úþastníci sami sebe ohodnotili dle zmín ného dotazníku (výsledky se nezve ejnily), jsme je poprosili, aby ve þty ech pracovních skupinách analyzovali vždy jeden „vzorec p ežití“ (tedy jeden „typ“) z hlediska následujících aspekt$:
Analýza typ$ vzorce p ežití (podle Riemanna) Úvahové otázky - Co je pro tento typ v procesech zm n zvlášt ohrožující? - Co je pro n ho p itom zvlášt atraktivní? - Jak se tomuto typu m$že poda it využít procesy zm n konkrétn pro sebe sama? - Co mu dodává jistotu v procesech zm n? - Co u n ho m$že zabránit „pohybu“ p i procesech zm n? Výsledky pracovních skupin byly prezentovány v plénu a slouþeny. P itom vyšlo najevo, že každá ze þty ech základních orientací vykazuje sv$j zvláštní potenciál pro úsp šné zvládání a ízení proces$ zm n. Na druhé stran však má svá zcela specifická omezení. Jako d$ležitý úkol vedoucích pracovník$ se v této souvislosti jevilo použít osoby, které p$sobí v procesech zm n a které se jich týkají, tak, aby se co možná nejvíce uplatnil jejich potenciál a pomohl zabránit situacím, které by pracovník$m mohly zt žovat jejich hledání jistoty v procesech zm n. Zvlášt názorná oblast použití t chto úvah se promítá i do složení tým$ v Rothausenu, které mají p evzít specifické úkoly v rámci plánovaných zám r$ zm n. Vedle ostatních d$ležitých kritérií složení týmu se zde podle naší zkušenosti doporuþuje vzít p i sestavování pracovních skupin v úvahu rozdílné typy orientace. Umožní se tak maximální práceschopnost týmu za t chto zvlášt obtížných podmínek prost edí. Aby se navíc úþastníci mohli zabývat hloub ji otázkami vlastní jistoty v procesech zm n, zdálo se nám d$ležité ješt více odtabuizovat téma „nutná jistota“. P edstavili jsme tedy naši druhou pracovní tezi:
Teze 2 Funkcí vedoucích sil v procesech zm n je umožnit sob samým tolik jistoty, aby mohly poskytnout jistotu ostatním. Aby se úþastníci s touto myšlenkou vypo ádali osobn , vyzvali jsme je, aby se rozd lili do dvojic a vzájemn si odpovídali na následující t i otázky: - Kde a kdy u m vzniká nejistota v procesech zm n? - ýím k tomu sám p ispívám? - ýím k tomu p ispívají ostatní? Názory, úvahy a výsledky t chto situací typu kouþování si ponechali jednotliví úþastníci p íp. dvojice pro sebe, nikdo se na n neptal a nezve ejnily se. Následovaly pouze velmi všeobecné zprávy o tom, jak užiteþná nebo funkþní byla práce na t chto otázkách. Centrální otázka, která vyplynula ze vzniklé plenární diskuze, byla otázka funkþnosti jednoho nepsaného a v Rothausenu kulturn zakotveného pravidla, podle kterého nesmí vedoucí síly, když jsou si samy nejisté, svou vlastní nejistotu vyslovit v podniku. Nakolik tento nevyslovený kodex cti usnaduje denní b h podniku, natolik blokuje spoustu potenciální energie i ochoty pro zm ny. Ve smyslu benchmark (orientace dle toho nejlepšího) jsme informovali o vlastních odhadech a zkušenostech s užíváním nástroj$ a method, které mohou vedoucím silám v obtížných situacích zm n dodat úlevu a jistotu. V návaznosti na to p edstavil jeden pracovník interního odd lení Podnikové vzd lávání takzvaný „balík“, který byl p ipraven pro vedoucí síly z Rothausenu za úþelem podpory probíhajícího zám ru zm n. Naše t etí pracovní teze se vypo ádává s otázkou, jak mohou vedoucí síly pracovník$m v procesech zm n poskytovat efektivní a úþinnou podporu a zvlášt pak pomáhající poradenství. Zn la takto:
Teze 3 Aby se potenciál pro zm ny, který zam stnanci mají, mohl optimáln využít, je nutné, aby vedoucí síly dostály svému úkolu radit pracovník$m jak skrze „conseling“, tak i „advising“. Potom jsme úþastník$m cht li p edvést ob tyto rozdílné formy poradenství - „conseling“ (poradenství skrze otázky) a „advising (poradenství skrze rady) a pomoci jim p i jejich pochopení a zažití. Za tímto úþelem jsme nechali dva poradce, kterým jsme dali rozdílné pokyny pro jednání, aby každý patnáct minut radil jednomu úþastníku, který p ednesl p íklad, u kterého bylo t eba podpory. První poradce dostal pokyn, aby utvá el poradenský proces v první ad pomocí dále zacházejících otázek a tím
6
Systemický management
¤ ISZ 2001
úþastníku, který s p ípadem p išel, dle možnosti p edstavil další možnosti jednání na výb r. Konkrétním radám se m l vyhnout. Druhého poradce jsme naopak požádali, aby vnesl celou svou expertízu a p edložil úþastníkovi pomocné návrhy na zvládnutí problému. B hem zpracování poradenských sekvencí, které byly provedeny vysoce profesionáln i za podpory videa, se šance, ale i hranice obou t chto podob poradenství zpr$hlednily, získaly pointu a úþastníci je zhodnotily. V teorii, kterou jsme následn prezentovali, pro nás bylo d$ležité dopracovat se k tomu, že jak „counseling“ tak i „advising“ má své právo na existenci v poradenství pracovník$ v obtížných situacích – a tudíž zvlášt v procesech zm n. P itom je ovšem d$ležité p esné rozlišování obou t chto podob poradenství a precizní plánování jejich použitelnosti a použití: U „counseling“ se nabízí pomoc s tím, jak si pomoci sám, a poradce vychází z toho, že ten, komu radí, ešení „zná“ (i když si toho te t eba není v dom). U „advising“ spoþívá podpora v cizí pomoci zvenþí. Poradce považuje sám sebe za odborníka na správnost nalezeného ešení. Zní-li moto klasického advisera nejspíše „zaujmi stanovisko a správn posu!“, je v$dþí motiv práce counselora „podporuj ambivalenci!“. Counselor p enechává bilancování kvality ešení podle již popsaného principu „radikálního tržního hospodá ství“ vždy tomu, komu radí. K úkol$m counselora ovšem zajisté pat í i postarat se o to, aby ten, komu radí, mohl toto bilancování provést se vší obez etností a po zralé úvaze. P i spoleþné reflexi a diskuzi poukazovali úþastníci na to, že v mnoha p ípadech oþekávali jejich pracovníci advising tam, kde by byl vlastn vhodný counseling. D$vod pro to vid la v tšina úþastník$ v klasickém obrazu, který mají vedoucí pracovníci o svých zam stnancích a který je þasto jen t žko sluþitelný se „zdrženlivým“ chováním poradc$. Záv r této sekvence, a tím i druhého workshopu, tvo ily úvahy o praktické realizaci ve t ech funkþních skupinách - dle rolí a úkol$ v procesu OOP to byli: „vedoucí obchodního procesu“, „poskytovatelé služeb“ a „þlenové poradního sboru OOP“. V t chto skupinách zpracovávali úþastníci následující otázky: - Kde se v procesu OOP setkáme se situacemi typu counseling p íp. advising? - Jak se na n m$žeme p ipravit? P i následné prezentaci, která byla pro úplnost dopln na porovnáním funkcí, vznikl vydiferencovaný profil poradenských požadavk$ na pracovníky na výše uvedených pozicích. Úþastníci p itom vyslovili svou domn nku, že tyto diskuze a spoleþné analýzy budou d$ležitou základnou vzájemné podpory v rámci procesu OOP. Následující odstavec shrnuje nejd$ležit jší výsledky, které si úþastníci odnesli po druhém workshopu: - pochopení, že osoby reagují na znejiš"ující vývoj v prost edí organizace krajn rozdíln . Rozdílné osobní možnosti a hranice, které p itom rovn ž vycházejí najevo, vytvá ejí potenciál, který m$že být úsp šn využit pro utvá ení a podporu zám ru zm n v pr$b hu projektu OOP. - Mohla se pojmenovat, rozvinout a dohodnout ada konkrétních prost edk$, metod a nástroj$ k zajišt ní jistoty p i oþekávaných ot esech jak sob samým, tak vlastním zam stnanc$m. Takové dohody byly uzav eny mezi jednotlivými úþastníky a zárove mezi jednotlivými úþastníky na jedné stran a zástupci odd lení Podnikového vzd lávání na stran druhé. - Jak pozd ji vyšlo najevo, znamenal tento workshop start plodné, samoorganizované vzájemné supervizní práce mezi jednotlivými úþastníky. T etí workshop s názvem „Konkrétní realizace zm n“ se m l dle dohody zabývat praktickou realizací opat ení zm n p icházejících „ze shora“ (p edevším v b hu oþekávaných výsledk$ projektu OOP) ve vlastním útvaru organizace. Naším cílem p itom bylo vsadit na know-how pro ízení úvah a zm n, které vzniklo v obou p edchozích workshopech a v pr$b hu m síc$ mezi nimi. Úþastníci p itom m li duševn zvládnout následující rozpor: „Jak se mi jako vedoucímu pracovníkovi odpov dnému za svou organizaþní jednotku poda í, chopit se koncept$ zm n vyvinutých jinými pracovníky do té míry, jak to bude nutné, aniž bych se p itom stal bezmocným pomocníkem p i pln ní vnuceného požadavku zm ny?“ – Úsp ch projekt$ zm n jako je proces OOP v závod Rothausen - které pro velký poþet dotyþných útvar$ podniku konþí novým, experty vyvinutým designem organizace - závisí podstatn na tom, jak si dotyþné vedoucí síly pro sebe zodpoví tuto otázku a jak podle toho jednají. Následující p edpoklady - na pozadí t chto úvah - byly základem pro zarámování uþení pro tento workshop: – vedoucí pracovníci mají zájem na tom, aby úsp šn p ežily v m nícím se prost edí – vedoucí pracovníci mají ohledn plánovaných zm n p edstavy o tom, s jakými oþekáváními budou oni sami a jejich organizaþní jednotky konfrontovány – vedoucí pracovnící znají svá vlastní oþekávání v$þi jiným organizaþním jednotkám, které jsou pro n d$ležité. – vedoucí pracovníci definují pro sebe sama a z hlediska žádoucích zm n, se kterými jsou oni a jejich organizaþní jednotky konfrontovány, p im ený pom r mezi „zachovat“ a „zm nit“. – vedoucí pracovníci vycházejí z toho, že v rámci oþekávaných restrukturalizací a personálních pohyb$ bude jist dost možností, aby prosazovali své vlastní názory a zám ry. Tvá í v tvá tomuto pozadí jsme vyzvali úþastníky workshopu, aby vytvo ili scéná oþekávaného procesu OOP pro
7
Systemický management
¤ ISZ 2001
d$ležité jednotky organizace, které byly zastoupené na workshopu. M lo se tak stát ve dvou krocích:
Plán scéná e Krok 1: – – –
Jaké podnikové prost edí (funkce, odd lení, útvary atd.) budou pro vývoj vlastní organizaþní jednotky v rámci nadcházejícího projektu zm ny zvlášt relevantní? Jaká oþekávání mají tato prost edí na nás? Jaká oþekávání máme my sami na tato prost edí?
Krok 2 –
P edpokládejme, že projekt OOP byl p ed p$l rokem úsp šn uzav en: ve vlastní oganizaþní jednotce/ve vztahu k relevantním prost edím – Co z$stalo stejné? – Co je jiné než p ed zaþátkem projektu? – Jaká konkrétní rozhodnutí kdo a kdy uþinil? Nato poskytli t i úþastníci p íklad svého odd lení a sebe sama. Zpracování p íkladu prob hlo ve t ech malých skupinách kolem t chto úþastník$ a - vzhledem ke komplexnosti, kterou bylo t eba zpracovat - zabralo znaþnou þást workshopu. Výsledky byly p edstaveny v plénu a podle t ech analyzujících otázek dopln ny o odhady a zp tné vazby ostatních skupin: – Kde se nám zdá, že byl pracovníkovi, který p ípad p ednesl, dán ješt v tší prostor pro jednání? – Jaké vlastní zdroje, silné stránky, kompetence by mohl zvlášt využít? – Kdo by pro n ho mohl p$sobit zvlášt podp$rn ? P itom vzniklé domn nky, výsledky, odhady a zp tné vazby byly pro úþastníky stále znovu neþekav konkrétní, realistické a nápomocné. Vyvinul se napínavý a otev ený dialog o možnostech a hranicích spoluutvá ení plánovaného projektu OOP v závod Rothausen. Jako zvlášt hodnotné popsali pracovníci, kte í prezentovali p ípady, následující poznatky ze zp tných vazeb: – stupe osobní autonomie a prostoru pro jednání p i spoluutvá ení procesu OOP jsou podstatn v tší než se d íve vnímalo. – šance uskuteþnit v rámci procesu OOP i vlastní cíle jsou podstatn v tší než se þekalo.
Nástroje a metody managementu zm n Nátroje/metody/obsah 1. Analýza uþení organizace Single loop learning / double loop learning / set learning 2. Radikální tržn hospodá ská bilance zm n Výnosy a náklady zm n bilancovat i po nemateriální stránce 3. Kontrolní seznam k dimenzím podnikové kultury Dimenze struktur – Dimenze vztah$ – Dimenze výkonu 4. Chování v procesech zm n - základní zam ení získané v pr$b hu života Rozumová orientace – Orientace na vztahy – Orientace na po ádek – Orientace na riziko 5. Ob rozdílné formy poradenství counseling a advising Poradenství skrze rady – Poradenství skrze otázky 6. Strategické plánování pro p ežití Analýza prost edí p ežití – Scéná p ežití – Strategické plánování zdroj$ Tímto p ehledem nástroj$ a metod pro ízení proces$ zm n, které byly využity v rámci designu uþení p i t ech workshopech, skonþila tato ada akcí.
8
Systemický management
¤ ISZ 2001
Záv reþné poznámky D$ležité pro nás bylo ustálit p i startovní akci pojmy, modely a zp$soby myšlení, které by zam stnanc$m podniku umožnily dívat se nov , se zvídavostí, na známé procesy a struktury. Zavedení t chto pojm$, model$ a zp$sob$ myšlení umožnilo vedoucím pracovník$m v Rothausenu komunikovat o aktuální situaci v podniku zp$sobem, kdy se hledají fakta a vzory, aniž by se skonþilo vzájemným p ipisováním viny. Tak mohl vzniknout nový jazyk s jinými, otev en jšími formulacemi, které reprodukovaly pozorování, aniž by ustavovaly n jaké „pravdy“. A to jsou v našich oþích základní p edpoklady pro úsp šný proces zm n. V p ípadu Rothausenu bylo naším úkolem navrhnout rámcové podmínky a realizovat je ve t ech workshopech, p i nichž se þlenové organizace mohli nauþit úsp šn podporovat a koneckonc$ i realizovat nadcházející hluboké transformaþní procesy. V rámci tohoto rámce uþení chápeme naši funkci jako funkci pr$vodc$, kte í nemají p ed oþima žádný p edem definovaný cíl, kam má vést cesta pro zákazníky. Za þást své práce považujeme vytvo it prost edí pro to, aby se mohly zavést d íve popsané pojmy, modely a zp$soby myšlení, na jejichž úþinnost spoléháme (srov. C/O/N/E/C/T/A 1997). Náš poradensko metodický model p itom spoþívá v tom, že nechápeme naše intervence do organizace zákazníka jako zásahy do systému, které mají p ímoþaré, p esn zamýšlené úþinky, ale jako impulsy prost edí, které dávají podn ty, jež mohou klienti využít k mobilizaci zdroj$ vlastních systému. Tedy, vyjád eno „jazykem poradc$“: Návod k sebe ízení a orientaci na zdroje místo cizího ízení, na izování a zd$razování nedostatk$, které jsou systému vlastní. P icházíme p itom s n þím, co Kurt Buchinger, náš kolega, nazývá „expertízou nev domosti“ (Buchinger 1997). Organizace jsou v zásad schopny samoorganizovaných proces$, k tomu p istupuje d$v ra v úsp ch takových proces$ získaná b hem naší praxe. Pro nás to znamená, že jsme si v zarámování uþení velmi p esn v domi naší vlastní nev domosti, co se týká exaktního a správného pr$b hu krok$ procesu a rozhodnutí, která mají úþastníci uþinit. Ale – a nyní následuje odpov na otázku k naší expertíze, která byla položena na zaþátku - na rozdíl od „specialist$ na srdce“: Považujeme se za odborníky a odbornice, kte í takové procesy podporují a doprovází. Abychom se ješt jednou vrátili k metafo e uvedené na zaþátku: Podporujeme a doprovázíme jak potenciální pacienty na jejich cest , kdy se uþí nepot ebovat žádné operace, tak i tým specialist$ na srdce, který si p eje zdokonalit svou spolupráci, když jde o optimální a profesionální voperování bypassu. Chceme umožnit zákazník$m, aby reaktivovali své vlastní zdroje pro proces zm n tím, že sami odklidí p ekážky, které stojí v cest úsp šnému p izp$sobení podniku budoucím výzvám. Pokud se tak jednou stalo, bude vnit ní síla k sebeorganizaci každého sociálního systému dynamizována. Tak mohou rámcové podmínky pro uþení p isp t k tomu, že v organizaci vzejde energie a kreativita pot ebná pro úsp ch proces$ zm n a p izp$sobení.
Poznámky 1) Tento þlánek je p eložená a p epracovaná verze p ednášky, kterou m la Monika Veith v b eznu 1997 v rámci „European Quality Managers´Symposium“ od Hewlet Packard v Anglii. Zde pronesené úvahy doplnili Alfred Janes a Michael Schulte-Derne o detaily popsaného p íkladu. Posledn jmenovaní p$sobili p i tomto kvalifikujícím opat ení rovn ž jako poradci a trené i. P i koneþné úprav nás podpo ila naše kolegyn a p ítelkyn Susanne Mingers. 2) Srov. p edevším práce Bertalanffy, viz.Foerster, Maturanan, Valera. 3) Srov. Bateson (1985) a Argyris a. Schön (1978).
9
