MANAGEMENT VÝZKUMNÉ ČINNOSTI I: SOUČASNOST A TEORIE

Modul: Management vědecko-výzkumné činnosti

Předmět: Management vědecko-výzkumné činnosti I.: Současnost a teorie

MANAGEMENT VÝZKUMNÉ ČINNOSTI I: SOUČASNOST A TEORIE Eva Grublová

Moravská vysoká škola Olomouc, o. p. s. Olomouc 2010



Projekt „Aplikovatelný systém dalšího vzdělávání ve VaV“ (dále jen APSYS) OP VK č. CZ.1.07/2.3.00/09.0134 je spolufinancován Evropským sociálním fondem a státním rozpočtem České republiky.

Text neprošel jazykovou úpravou. © Moravská vysoká škola Olomouc, o. p. s. Autor:

doc. RNDr. Eva GRUBLOVÁ, CSc.

Recenzovali:

prof. Dr. Zdeněk SOUČEK, DrSc. Ing. Jitka ŠKRABALOVÁ

Olomouc 2010 ISBN 978-80-87240-23-6



Obsah Úvod ........................................................................................................................................................... 4 1

Věk síťové inteligence ................................................................................................................. 5 Cíl ................................................................................................................................................... 5 1.1

Hledá se nový podnik ........................................................................................................ 5

1.2

Nová filozofie v řízení? ...................................................................................................... 8

Shrnutí kapitoly ............................................................................................................................ 10 Literatura ke kapitole .................................................................................................................... 10 2

Teorie systému v aplikaci VaV ................................................................................................. 11 Cíl ................................................................................................................................................. 11 2.1

Teorie systému ................................................................................................................ 11

2.2

Faktory působící na systém ............................................................................................ 13

2.3

Fáze růstu podniku .......................................................................................................... 17

2.4

Manažer a tým ................................................................................................................. 20

2.5

Klasifikace myšlenkových směrů managementu ............................................................ 21

Shrnutí kapitoly ............................................................................................................................ 22 Literatura ke kapitole .................................................................................................................... 23 3

Procesy managementu.............................................................................................................. 24 Cíl ................................................................................................................................................. 24 3.1

Plánování ......................................................................................................................... 24

3.2

Organizování ................................................................................................................... 25

3.3

Vedení lidí ........................................................................................................................ 27

3.4

Kontrola ........................................................................................................................... 29

Shrnutí kapitoly ............................................................................................................................ 30 Literatura ke kapitole .................................................................................................................... 32 Literatura ................................................................................................................................................. 33 Seznam obrázků ..................................................................................................................................... 34 Seznam tabulek ...................................................................................................................................... 35



Úvod Z hlediska obsahu a rozsahu byl předmět Management vědecko-výzkumné činnosti (v rámci modulu Management vědecko-výzkumné činnosti) rozdělen na dvě části:

1. Management vědecko-výzkumné činnosti I, tj: Současnost a teorie Věk síťové inteligence a Teorie systému v aplikacích VaV, jehož cílem je přiblížit prostředí, v němž se nacházíme v současnosti, a teorie systému, jako základ Kontinuálního myšlení a systémového řešení problémů. Základní náhled na management podle Druckera (řízení) je plánování, organizování, vedení lidí a kontrola jako sled sekvenčních činností a průběžných činností – identifikace problému, návrh variant řízení, rozhodování – výběr, realizace.

2. Management vědecko-výzkumné činnosti II., tj.: Inovace a managament VaV Je zaměřen na základní pojmy, typy a zdroje inovací, řízení inovací z hlediska potřeb výzkumné činnosti (od prognózování, koncepčního řízení přes řešení VaV a realizaci v praxi (výroba, služby)). Cílem předmětu je naučit posluchače principy managementu inovací tak, aby získali dovednosti ve formulaci dané inovace a osvojili si filosofii aktivního přístupu k inovacím.

Poznámka: Inovace v tomto textu je brána jako implementace výsledků vědy a výzkumu do praxe. Inovační cyklus dekomponovaný na 3 stádia a 7 fází (viz Management vědecko-výzkumné činnosti II: Inovace a management VaV, str. 34). je v podstatě cyklus věda – vývoj – výroba (realizace) a fáze F1 – F4 jsou výzkumně-vývojové činnosti. Management je sekvenční činnost: PLÁNOVÁNÍ, ORGANIZOVÁNÍ, VEDENÍ LIDÍ, KONTROLA.

-4-



1 Věk síťové inteligence CÍL Po prostudování kapitoly budete umět:  

reprodukovat témata síťové inteligence, porovnat vybrané znaky paradigmat managementu.

KLÍČOVÁ SLOVA Ekonomika, podnik = organizace, technologie.

Nacházíme se na prahu věku síťové inteligence – věku, z něhož se rodí nová ekonomika, nová politika, nová společnost. Nová doba přináší nové naděje, ale současně nové a dosud neznámé hrozby. Mezi potenciální temné stránky patří zejména příkré sociální rozdíly, dosud nevídané zásahy do soukromí a dalších práv, strukturální nezaměstnanost, rozsáhlé sociální otřesy a konflikty. Naše budoucnost bude záviset na našich znalostech a – na našich rozhodnutích.

1.1 Hledá se nový podnik Klíčem k úspěchu je schopnost inovací, pružnost v podnikání a neustálé zdokonalování a vzdělávání. Důležitý je nejen osobní růst jednotlivce, ale také vlastní podíl na vytvářených hodnotách podniku. Dvanáct oblastí konkurenční strategii podniku

EKONOMIKA 1. Kvalifikace Dochází k posunu od práce svalů k práci mozků. Kvalifikace, znalosti a vědomosti se stávají významnou součástí všech produktů. Ztrácí se odstup mezi spotřebitelem a výrobcem. 2. Digitalizace Mezilidská komunikace, obchodní transakce, výměna finančních zdrojů atd. se nově orientují na nuly a jedničky.

Tabulka 1.1

ORGANIZACE

TECHNOLOGIE

Kvalifikovaná práce se stává základem vytvářené hodnoty, příjmů i zisku. Znalosti se využívají v celém procesu tvorby hodnot.

Dynamicky se zavádějí kvalifikované technologie, expertní systémy, umělá inteligence. Znalostní systémy se vyvíjejí z manažerských informačních systémů a z jejich předchůdců, ze systému zpracování dat.

Interní komunikace již neprobíhají výhradně jako analogové (obchodní dopisy, zprávy, porady, tel. hovory, náčrty na

Přechod od analogových technických zařízení k digitálním technologiím.

-5-



tabuli, tištěné plány a návrhy, modely, fotografie, umělecká grafika atd.), ale stále více jako digitální. /0,1/ 3. Virtualizace Z fyzických věcí se stávají virtuální, tím se mění celý metabolismus virtuální reality, které ekonomiky. Měnící se typy možných institucí a vzájemných vztahů a nakonec i povaha samotných ekonomických aktivit. 4. Molekularizace Náhrada masmédií, masové (hromadné) výroby, molekulárními médii, výrobou.

5. Integrace/síťová orientace Nová ekonomika je síťovou ekonomikou, v níž jsou všechny organizace a instituce vzájemně a navenek propojeny výkonnými sítěmi. Tvorba bohatství, komerční sféra i společenský život tepe nad všudypřítomnou veřejnou infrastrukturou. 6. Zánik mezičlánků Ve všech ekonomických aktivitách ztrácejí své místo veškeré mezičlánky a prostředníci, jakou jsou různí agenti, makléři, velkoobchodníci, vysílací a nahrávací studia, a vůbec cokoli a kdokoliv, jenž stojí mezi výrobcem a spotřebitelem.

Virtuální podniky, týmy, burzy, vládní agentury, pracovní příležitosti atd.

Vizualizace dat, animace v reálném čase a systémy sloužící ke zprostředkování virtuálních vjemů.

Konec pevných řídících hierarchií, přechod k týmově orientovaným molekulárním strukturám. Jednotliví zaměstnanci a pracovní skupiny mají vyšší pravomoci a volnost ke svéprávným činům a tvorbě hodnot.

Objektově orientované technologie. V softwaru dochází ke zřetelnému oddělení dat od programu (tedy odpovídající služby), vytvářejí se relativně samy části (jako kostičky dětské stavebnice), které se dají opětovně využít a dají se snadno a rychle skládat dohromady.

Nový podnik je síťově orientovaným podnikem. Zatímco v minulosti jsme si nedokázali představit nic jiného než tuhé, monolitické hierarchické řídící struktury, nové technologie již umožňují úzkou integraci modulárních, vzájemně nezávislých organizačních komponent – tím vzniká integrovaná síť služeb.

Dochází k přechodu od řešení s centrálním počítačem k řešení se síťovými systémy. Izolované ostrůvky technologií jsou již zastaralé a nahrazují je sítě architektury klient/server, které tvoří součást podnikové i veřejné informační infrastruktury.

Odstraňování středních článků řízení, interních agentů a kohokoliv, kdo v organizaci starého typu (před kvalifikovanou organizací) pouze předává určité signály a zprostředkovává komunikaci.

Přechod od více úrovňových hierarchických modelů počítačových architektur k novým síťovým modelům. Centrální počítače z původní hierarchie se degradují na pouhou součást síťového modelu, kde jsou rovnocenné ostatním počítačům.

-6-


7. Konvergence Konvergence klíčových sektorů ekonomiky počítačů, komunikací a tvorby obsahu.

8. Inovace Inovace jsou nejdůležitějším hnacím motorem ekonomické aktivity a úspěchu v podnikání. Hlavním zdrojem hodnot již nejsou klasické podmínky úspěchu, jako je dobrý přístup k surovinám, produktivita a cena práce, ale spíše lidská představivost a tvůrčí potenciál. 9. Role zákazníka Mezera mezi výrobcem a spotřebitelem se v různých ohledech výrazně zmenšuje. Zákazníci se například mohou zapojit přímo do vlastního výrobního procesu. Jejich znalosti, informace a myšlenky se stanou součástí procesu specifikace či zadání produktu. Mezilidská spolupráce na síti se stane součástí mezinárodní studnice vědomostí.

10. Bezprostřednost Nová ekonomika je ekonomikou reálného času. Obchody se uzavírají mechanismy elektronické komerce a veškeré transakce a komunikace probíhají nikoli rychlostí klasické (fyzické) pošty, nýbrž rychlostí světla. 11. Globalizace Vědomosti a kvalifikace


Konvergence organizačních struktur, které zodpovídají za uvedené technologie – počítače, komunikace a tvorba obsahu.

Konvergence technologií počítačů, komunikací a tvorby obsahu.

Inovace jsou klíčem k úspěšným produktům, marketingovým strategiím, přístupům v řízení podniků a organizačním změnám. Stará pravidla a postupy se rychle hroutí. Jedinou přijatelnou výhodou je organizační vzdělávání.

Platformou pro inovace se stává podniková infrastruktura. Vznikají nové nástroje, které využívají bohatství této nové a nové infrastruktury a nabízejí struktury a multimediální informace, znalostní báze a okamžitý přístup k lidem a ostatním zdrojům.

Spotřebitelé informací a technologií se stanou jejich výrobci. Spolupráce mezi lidmi na síti se stává součástí podnikových multimediálních informačních zdrojů. Z uživatelů se stanou návrháři a sami si budou moc sestavit nové softwarové aplikace. Odpovědnost za nákup a implementaci technologií je nyní rozptýlena.

S pomocí nových nástrojů pro vývoj softwaru, objektových architektur, softwarových agentů atd. mohou uživatelé sami vytvářet své vlastní systémy a databáze. Tím nahradí tradiční roli analytiků, podobně jako tabulkové procesory nahradily jiné vývojové týmy. Grafická uživatelská rozhraní se vyvinou do podoby multimediálních rozhraní, která budou pracovat s hlasovým vstupem i výstupem a budou umožňovat přirozenou komunikaci s příslušnými nástroji.

Nový podnik je podnikem reálného času, neustále a okamžitě se přizpůsobuje měnícím se podmínkám podnikání. Výrazně se zkracují životní cykly produktů.

Technologie zajišťuje okamžité pořizování informací a aktualizaci databank v reálném čase – tím dostáváme přesný obraz výrobního procesu minutu po minutě a stejně tak jej můžeme v reálném čase i řídit.

Nový podnik je časově a

Páteří celého podniku

-7-


neznají žádné hranice. A protože znalosti se stávají klíčovým výrobním prostředkem, vzniká jediná světová ekonomika, i když každá jednotlivá organizace působí současně v nějakém národním, reg. nebo lokálním prostředí. Nové ek. a politické regiony a struktury (jako je např EU) postupně snižují význam národního státu v klasickém slova smyslu a posilují vzájemné vazby mezi jednotlivými zeměmi. 12. Nerovnosti Vznikají rozsáhlé sociální rozpory, nově zejména mezi dobře placenými zaměstnanci a nezaměstnanými, málo kvalifikovanými dělníky. Ve společnosti se rodí nové vrstvy bohatých a chudých, kvalifikovaných a nekvalifikovaných vzdělaných a nevzdělaných lidí s přístupem k informační dálnici a bez něj.


prostorově nezávislý, pro své zaměstnance a podílníky mění pojem o prostoru a čase. Práce se dá provádět z nejrůznějších míst, zaměstnanci mohou pracovat i doma. Síť se stává místem výměny časově nezávislé komunikace. Vznikají sítě izolovaných shluků podniků, které globálně spolupracují a sledují společné obchodní cíle.

a klíčovým systémem podpory obchodních operací se stává globální podniková síť orientovaná na standardy, která umožňuje jak komunikaci v reálném čase, tak i služby ukládání a zasílání zpráv. Ty spojují také osoby, které se nemohou spojit v jeden časový okamžik. Současná komunikace umožňuje přístup společným informačním zdrojům, a to z libovolného místa.

Vznikají velké organizační rozpory. Nadřízení například podřízeným zaměstnancům přikazují, aby „tvrdě pracovali, vytvářeli podnikové hodnoty a aby se identifikovali se svým pracovním týmem i celým podnikem“, na bohatství, které sami vytvářejí, však nezískají žádný podíl.

Narůstají konflikty mezi zásadně odlišnými počítačovými architekturami mezi konkurenčními standardy a mezi starými systémy a novým pojetím technologie. Funkce informačních systémů již v řadě podniků neodpovídají procesům ve zbytku podniku.

1.2 Nová filozofie v řízení? Společnost radikálně přetváří samu sebe tak, že po několika desetiletích je zde docela nový svět. Podle P. F. Druckera je hybným prvkem těchto transformací změna v dynamice poznání či vědění. Určujícím faktorem výroby přestává být kapitál, půda a práce, jak tomu bylo v minulosti, ale stávají se jím znalosti, vědomosti, informace. Ty jsou hlavním zdrojem bohatství. Ke změně významu či postupnému přežití tradičních, v minulosti úspěšně ověřených názorů a doporučení, dochází vlivem nahromadění nových poznatků či prostředků (např. vliv rozvoje informačních technologií), či výraznou změnou společenských a ekonomických podmínek jejich uplatnění. Klíčové místo přitom mají kvalitativní inovační změny, zejména svým významem na úrovni změn paradigmat (podle široce přijímané koncepce T. S. Kuhna je paradigma souhrn základních domněnek, předpokladů a představ dané skupiny vědců). Paradigma je úhel pohledu na určitou věc. Ke každému paradigmatu patří i metodická pravidla řešení, intuitivní -8-



postoje a hodnocení problémů. Proměnou vědeckého paradigmatu se dějí ZVRATY (tzv. vědeckými revolucemi).

Porovnání paradigmat managementu druhé a třetí vlny vývoje společnosti (podle Jamese E. Cooka)

Znaky Organizace Výroba Ohnisko zájmu Styl Zdroj síly Struktura Kultura Mise Vedení Kvalita Vyhlídky Status Zdroj Přednost Motivace Řízení-metoda

Druhá vlna Hierarchie Sdílení trhu Instituce Strukturovaný Stabilita Soběstačnost Tradice Záměry (strateg. plány) Dogmatické Co možná nejlepší Jistota Hodnosti Hotovost Totožnost, pokud možno Splnit Cílů

Třetí vlna Síť Tvorba trhu Jednotlivec Flexibilní Změna Provázanost Genetický kód Identita (pokyny), hodnoty Inspirativní Nekompromisní Růst osobnosti Rozdílnost Informace Smysluplné rozdíly Tvořit Důvěry

Každý z těchto znaků může být procesně diagnostikován. Např. změny paradigmat organizace, resp. organizačních struktur lze prokázat na rozdílných proudech inovačních změn v manažerském myšlení 80. a 90. let. A když organizace bude realizovat změny v kultuře a odloží některé své tradice, neztratí základy své identity, ani směr plavby, ani hodnoty. Hledíme-li směrem vzad, do historie firmy, zdůrazňujeme především kmenové vztahy, hledíme-li směrem vpřed, klademe důraz na individuální biologické pojetí pro 3tí tisíciletí. Snažíme se změnit kulturní božstvo genetickým kódem.

-9-

Tabulka 1.2



Stavba organizace1

Obrázek 1.1   

Struktura Lidé Proces

Kmenová organizace

Biologická organizace

Směr pohledu zpět

Směr pohledu kupředu

Kultura:  Mýty  Rituály  Legendy  Tradice

Genetický kód:  Identita  Směr plavby  Hodnoty

SHRNUTÍ KAPITOLY Naše budoucnost závisí na našich znalostech a našich rozhodnutích. Tato kapitola je VSTUPEM pro pochopení širších souvislostí v managementu vědecko-výzkumné činnosti I. + II.

ÚKOLY 1.

Z tabulky 1.1 vyberte témata, která v současnosti jsou nejdůležitější pro váš podnik – rozveďte a zdůvodněte proč?

2.

Který ZNAK z tabulky 1.2 je pro Vás neakceptovatelný a proč?

LITERATURA KE KAPITOLE Základní literatura:

1

[1]

GRUBLOVÁ, E. a kol. Podniková ekonomika. Ostrava: Repronis, 2001. 438 s. ISBN 80-86122-75-1.

[2]

GRUBLOVÁ, E.; NĚMČÍK, P. Průvodce kurzem 152 414 Digitální ekonomika. 1. vyd. Ostrava: 2007. ISBN 978-80-248-1351-6.

Podrobněji GRUBLOVÁ, E. Podniková ekonomika.

- 10 -



2 Teorie systému v aplikaci VaV CÍL Kapitola si klade za cíl seznámit posluchače se základy Teorie systémů a přiblížit „Černou skříňku“, transformace vstupů na výstupy podniku. Po prostudování kapitoly budete umět:     

definovat systém a systémovou teorii, rozlišit faktory působící na systém, reprodukovat vztah manažera a týmu, vyjmenovat fáze růstu organizace, charakterizovat jednotlivé myšlenkové směry managementu.

KLÍČOVÁ SLOVA Systém, transformace, systémový přístup, systémové okolí, systém organizace, fáze růstu, SWOT, manažer, tým.

2.1 Teorie systému V souladu s obecnou teorií systémů je základním projevem určitého celku jeho chování vůči svému okolí, které je představováno reakcí systému na působení vstupních podnětů – stimulů z okolí. Zákonitosti chování systému jsou nezávislé (relativně) na prvcích, z nichž je systém sestaven, a určující pro jeho průběh je upořádání vazeb mezi prvky, tj. struktura systému. Výhody systémového přístupu se osvědčily při analýze řady složitých problémů, je proto přirozené, že teorie systémů se stala záhy po svém vzniku předmětem zájmu teoretiků managementu. Zformulovala se škola systémové teorie managementu, jejíž základnou byla představa podniku (organizace) jako transformačního systému, znázorněné na obr. 2.1.

- 11 -

Teorie systému



Představa organizace jako systému transformace vstupů z okolí do nabídky zboží a služeb pro zákazníky v okolí OKOLÍ Stimuly    

Informace Materiál Finance Pracovníci

SYSTÉM

Transformace

OKOLÍ Reakce

Výrobky a služby

Zpětná vazba OKOLÍ Základní princip transformaceReakce vstupů na výstup platí i pro vědu a výzkum.

V souladu se schématem z obrázku 2.1 představují vnitřní zdroje podniku prvky umožňující kontakt systému (se svým) okolím: informace o vývoji na trhu, nabídka materiálů a finančních prostředků z okolních institucí a schopnosti kvalifikace pracovníků v místě podniku představují nejen vstupy pro činnost podniku, ale i stimuly pro určitý druh transformace těchto vstupů na výstupy ve formě nabídky zboží a služeb zákazníkům v okolí. Výrobky a služby tak vytvářejí i reakci podniku na působení vstupních stimulů z jejího okolí. Míra úspěšnosti této reakce je zdrojem zpětné vazby, která je vlastně určitou formou managementu, neboť ovlivňuje jak změnu pojetí transformace, tak i skladbu a kvalitu zdrojů – stimulů v zájmu dosažení co nejpřesvědčivější reakce. Představa z obrázku 2.1 umožňuje velmi dobře vystihnout některé rysy chování podniku ve společnosti. Pro účely podrobnějšího výzkumu vztahů mezi procesem transformace stimulů z okolí do nabídky výrobků a služeb a procesem managementu této transformace (i podniku jako celku) byla zavedena představa vnitřní skladby systému, znázorněné na obrázku 2.2.

- 12 -

Obrázek 2.1



Systém organizace

Obrázek 2.2

ZDROJE Vstupní: příprava výroby

Manažerský

Prokura

Adaptivní (výzkum, strategie)

Výrobní

Výstupní: Odbyt a servis

ZBOŽÍ A SLUŽBY ITERAKCE

SYSTÉM OKOLÍ

Věda a výzkum je součástí každého systému organizace, jak je výstižně ukázáno ve schématu na obrázku 2.2.

2.2 Faktory působící na systém Oblasti okolí, v nichž působí faktory i složky vlivu na chování podniku

- 13 -

Obrázek 2.3



Manažeři při výkonu svých činností musí předpovídat změny v ekonomické oblasti, zejména hlavních prvků, které charakterizují její vývoj: 1)

2)

3)

4)

5)

Úroková míra ovlivňuje dostupnost vnějších (dodatečných) finančních zdrojů pro organizaci. Úroková míra určuje cenu peněz, chce-li se organizace rozšiřovat a potřebuje pro tyto účely využít cizí volný kapitál. Úroková míra určuje cenu peněz, je-li příliš veliká, jsou peníze drahé a pro splácení úvěrů jsou stanoveny tvrdé podmínky. Rozvoj organizace s pomocí úvěrů při vyšší úrokové míře představuje velké riziko a vysoká úroková míra je dokonce podstatným faktorem rozvoje podniku. Naopak pro ty podniky, které si vystačí s vlastními finančními zdroji je tento prvek ekonomické oblasti okolí pouhou složkou. Obchodní deficit vzniká tehdy, když na trhu převažuje prodej zboží (výrobků) od cizích dodavatelů, který není kompenzován prodejem stejného anebo jiného zboží na cizích trzích. Nepříznivý vývoj obchodního deficitu, který je za stabilních podmínek pro většinu organizací složkou, může vést k obchodní válce a s ní spojenými ochranářskými opatřeními proti cizím dodavatelům. Za těchto podmínek se obchodní deficit stává faktorem, ovlivňujícím další vývoj v řadě podniků. Míra inflace, pokles hodnoty měny, tento faktor je významný pro malé a střední podnikání. Při vysoké inflaci, která může znehodnotit podnikatelský kapitál, mají právě tyto organizace velké existenční starosti. Naopak pro velké organizace je inflace často výhodou, neboť jim umožňuje snáze pronikat na cizí trhy díky levnější produkci. Vysoká míra inflace je symptomem špatného hospodářství státu a většinou odrazuje zájem volného kapitál o investice v daném státě. Proto každá vláda považuje za svůj velký úspěch, udržuje-li dlouhodobě míru inflace vlastní měny na co nejmenší úrovni. Hrubý národní produkt je prvkem makroekonomickým a pro většinu organizací tak představuje jen složku. Jeho vývoj svědčí o konjunktuře anebo naopak o recesi národního hospodářství, což představuje pro organizaci signál, zda usilovat o další růst a pokud ano, v jakém směru. Disponibilní zdroje financí neboli volný kapitál, mohou být pro některé organizace faktorem záchrany před bankrotem, pro jiné nezajímavou složku ekonomického okolí, neboť strategii svého rozvoje založily na využití jiných zdrojů.

K uvedeným analytickým poznámkám, charakterizujícím působení některých vybraných prvků ekonomické oblasti okolí, je nutné ještě podotknout, že nepůsobí jen na vývoj organizace samotné, ale ovlivňují také vývoj jejich dodavatelů i odběratelů. A vesměs odlišným způsobem. Např. volný kapitál, který inspiruje organizace k rozvoji výrobních aktivit, si může položit jako podmínku poskytnutí úvěru změnu dodavatelů pro nové výrobní programy, čímž vyvolá u tradičních dodavatelů tendence spíše depresivní než rozvojové. A nové výrobní programy vzniklé na základě VaV ovlivní i odběratele, které mohou donutit k orientaci na jiné

- 14 -

Ekonomický faktor



zákaznické skupiny. Na stejné straně trojúhelníku z obrázku 2.3 je zachycen i vliv politické oblasti okolí na vývoj organizace. To není náhoda, v tom je projev záměru zdůraznit úzkou provázanost vlivu politické oblasti, která především právními úpravami života společnosti doplňuje působení prvků z oblasti ekonomické. Aby společnost mohla fungovat bez problémů, musí prosadit dodržování určitých obecně uznávaných forem chování svých členů k sobě navzájem i jednotlivců vůči společnosti jako celku. To se děje prostřednictvím právního řádu, který je tvořen souborem právních norem, kterými je dodržování závazných forem chování legislativně kodifikováno. Právní norma je předpis, vydávaný státem, uznávanou a závaznou formou a stát má právo dodržování právních norem vynucovat. Za jejich porušení je viník sankcionován (potrestán) způsobem, který právní norma stanoví.

Politický faktor

Právní normy mají většinou charakter norem: 1)

2)

doporučujících, kdy v určitých situacích vyžadují od všech, jichž se norma týká, určitý projev chování (např. zaplatit daně z příjmu obyvatelstva); restriktivních, které určité způsoby jednání zakazují (např. zcizit majetek jiné osoby), a pro které platí princip negativního vymezení: vše co není právní normou výsledně zakázáno, je dovoleno.

Český právní řád upravuje prakticky všechny oblasti života společnosti a každý rok občana od jeho narození až ke smrti je doprovázen určitou právní normou – buď mu nějakou povinnost přímo ukládá anebo mu určité jednání, které by třeba i rád zvolil, zakazuje. Není proto nijak divné, že právní řád upravuje hospodářské a obchodní vztahy mezi organizacemi, mezi organizací a státem i mezi organizací a jednotlivcem (občanem). Manažeři by, při výkonu svých pracovních činností, měli mít proto výrazné právní povědomí o právních normách z oblasti práva hospodářského (jeho právní normy upravují obchodně – hospodářské vztahy mezi organizacemi) a práva pracovního (upravuje vztah mezi pracovníkem a organizací). Zejména by měli vědět o působnosti norem restriktivních, jako jsou antitrustové zákony, ekologické zákony, bezpečnostní předpisy apod. Právní řád se vyvíjí spolu s tím, jak se vyvíjí společnost a jak se mění společenské normy chování. Ve vazbě na tyto změny dochází i ke změnám právních norem, které nesmí být nikdy brzdou rozvoje společnosti. Druhá strana trojúhelníku z obrázku 2.3 zobrazuje vliv sociální a konkurenční oblasti na vývoj organizace. Sociální oblast působí především na zvyky, postoje a přijímané hodnoty jejich pracovníků. Z Maslowovy pyramidy2, je zřejmé, jaký význam svému společenskému zařazení v hierarchii svých potřeb přikládá každý člověk. Je proto očividné, že přejímá ve svém chování vzory výrazných individualit ze svého sociálního prostředí, které je vystaveno působení vlivů ekonomických, politických, kulturních, mravních i podmínek přírodního prostředí. Normy společenského chování, obecně uznávané ve všech komunitách sociálního prostředí,

2

Hierarchie lidských potřeb podle MASLOWA.

- 15 -

Sociální a konkurenční faktor



z něhož se rekrutuje větší počet pracovníků organizace, se mohou stát výrazným faktorem podporujícím anebo omezujícím další rozvoj organizace. Manažeři proto musí velmi citlivě reagovat na existující normy společenského chování i na jejich změny a podle toho modifikovat své působení. Dalším výrazným faktorem je demografický vývoj v sociální oblasti okolí organizace. Vzrůst či naopak pokles počtu obyvatel, stárnutí populace, odliv kvalifikovaných pracovníků apod., to všechno jsou činitelé, které výrazně ovlivňují personální zdroje organizace v místě jeho působení. Nedostatek pracovníků či jejich nízká kvalifikace negativně ovlivňují rozvojové záměry každého podniku. Působení konkurenční oblasti doplňuje vliv oblasti sociální v tom, že na další rozvoj organizace nepůsobí jen jedinci, ale také organizace. Pro organizaci, jejíž postavení je prakticky neotřesitelné, představuje konkurenční oblast složku. Pro organizaci, která působí ve stejném tržním prostředí se stejnou nabídkou zboží a služeb jako několik dalších organizací – konkurentů, je vliv konkurenční oblasti na její další vývoj podstatným faktorem. Přitom je nutné posuzovat působení konkurence komplexně a ne pouze z hlediska jejich hospodářských aktivit. Např. je nutné sledovat vztah konkurence k orgánům místní správy, ke státním institucím včetně organizací VaV, její sociální politiku vůči svým zaměstnancům. Vliv konkurence na vývoj podniku je malý anebo vůbec žádný, má-li organizace ve svém okolí vliv jako monopol anebo je součástí určitého oligopolu. Monopolní postavení znamená, že v daném prostředí již nepůsobí žádná další organizace a konkurence je nulová. V oligopolním prostředí si vzájemně konkuruje jen velmi málo firem. Ty sice získávají impulsy k dalšímu rozvoji ze soutěže s ostatními konkurenty. Je-li jich však málo a dokáží-li si vzájemně vyhovět při respektování sfér zájmů každé z nich, pak je konkurence pouze složkou okolí organizace. Poslední strana trojúhelníku z obr. 3 je vyhrazena působení technické oblasti a oblasti fyzické. Podněty z první z nich rozvoj podniku přímo iniciují, z druhé pak spíše vytvářejí tomuto rozvoji (někdy významná) omezení. Technická oblast je místem pro vznik působení faktorů vědecko-technického rozvoje na rozvoj inovačních procesů. Proto, aby se z těchto faktorů nestaly pouhé složky je rozhodující úroveň invence manažerů pro rozpoznání a účelné využití pozitivních výsledků řešení vědeckovýzkumných problémů. Fyzická oblast reprezentuje podmínky prostředí, ve kterém podnik působí a k jejím hlavním činitelům patří:   

klima a jej doprovázející charakter počasí v místě podniku, dostupnost a cena zdrojů energií, stav a úroveň komunikačních cest pro spojení podniku s dalšími prvky okolí.

Tyto a další prvky fyzického prostředí jsou faktory pouze tehdy, když nějakým způsobem činnost podniku ovlivňují. Vliv jednotlivých oblastí okolí na chování a vývoj podniku je proměnný vzhledem k jeho orientaci a dynamice změn.

- 16 -

Fyzický a technický faktor



2.3 Fáze růstu podniku Podnik po svém vzniku prochází různými stádii vývoje v důsledku stárnutí i růstu své velikosti. Na obrázku 2.4 jsou ve vztahu k oběma uvedeným faktorům ilustrovány, fáze růstu podniku a krizové momenty, které tento růst doprovázejí. Řešení těchto krizových momentů posouvá vývoj podniku do dalšího stádia, které je spojeno se změnou koncepce managementu podniku a obvykle i s personální obměnou na pozicích manažerů. Platí totiž základní pravidlo: se stárnutím a rozvojem velikosti podniku se musí měnit i způsoby.

Krizové momenty doprovázející růst podniku

Obrázek 2.4 Krize z nejisté budoucnosti (5)

Nemilost podniku

Krize červené pásky (4) Krize řízení (3) Krize autonomnosti (2) Krize vedení (1)

t - časová osa

Krize vedení (1) je vyvolána rozporem mezi vnitřním působením majitele, který je kreativcem – autorem myšlenky, a působením okolí, které od podniku určité velikosti vyžaduje kompetenční řízení. Majitel (zakladatel) v této fázi vývoje sám již nestačí suplovat výkon všech manažerských činností a chce-li zabránit zániku organizace, musí předat její vedení do rukou profesionálních manažerů. Již v prvních fázích vývoje organizace se odděluje management od vlastnictví.

Krize vedení

Po překonání krize vedení pokračuje růst organizace zejména díky působení jejích nových manažerů, kteří uplatňují základní nástroje managementu k motivaci pracovníků podniku pro co nejlepší pracovní výkony. V tomto období svého vývoje podniku zvyšuje objem vyráběné produkce, rozšiřuje sortiment nabízených výrobků a služeb, proniká na další trhy a její manažeři se zvětšujícím se počtem pracovníků organizace potupně prosazují větší dělbu práce. Přesáhne-li počet zaměstnanců určitou prahovou hodnotu, charakterizující míru velikosti a stupeň zralosti podniku, dochází ke druhé krizi v průběhu jejich vývoje. Krize autonomnosti (2) je vyvolána rozporem mezi vnitřním působením míry růstu, která je doprovázena upevňováním organizační struktury a procesním řízením, - 17 -

Krize autonomnosti



s vnějšími vlivy požadavků a specifikace vztahů s jinými organizacemi. Rozvoj dělby práce je doprovázen vznikem organizačních útvarů zajištujících určité procesy (např. zásobování, účetnictví, odbyt apod.) a každá musí mít určitou úroveň pravomoci a zodpovědnosti ve vztazích s okolím. Jinak přílišná formalizace a centralizace managementu brání dostatečné flexibilitě v rozhodování jednotlivých manažerů. Po dosažení určité prahové velikosti organizace je nezbytné delegovat některé rozhodovací pravomoci z centra na nižší úroveň managementu. Obranou proti hrozbě zániku je při řešení krize autonomnosti delegace rozhodovacích pravomocí na nižší úroveň managementu (vytvoření satelitů). Další vývoj organizace, překonání krize autonomnosti, je založen na delegaci rozhodovacích pravomocí, které umožňují jednotlivým manažerům rozvíjet určité procesy samostatně v kontaktu se zdroji v okolí a zabezpečit tak efektivnost podniku. Díky svému růstu si už podnik upevňuje svoje jméno na trzích, zlepšuje svou konkurenční pozici a začíná také působit na vývoj ve svém okolí. Po určitém zvýšení úrovně velikosti organizace dochází ke třetí krizi v jejím vývoji. Krize řízení (3) je vyvolána rozporem mezi mírou růstu a požadavky majitelů na dosahování vyšších zisků a potřebami reagovat komplexně na působení faktorů z různých oblastí okolí. Při důsledném dodržování autonomnosti managementu dochází při překračování určité prahové hodnoty zralosti organizace k rychlému rozpadu systémové provázanosti procesů. Manažeři obchodních útvarů hledají zdroje dalšího vývoje jen ve zkvalitňování obchodních činností, manažeři technických útvarů se soustřeďují pouze na technické problémy výrobkových inovací atd., aniž by respektovali možnost nepříznivých dopadů zkvalitnění procesů. Např. technické vylepšení výrobku může značně ztížit jeho prodej. Jedinou cestou k překonání této krize a k obraně proti zániku organizace z titulu její systémové dezintegrace je důsledná koordinace všech manažerských činností.

Krize řízení

Překonání krize řízení je spojeno se zachováním úrovně efektivnosti výkonu podniku a znovunalezení mechanismů pro zajišťování účelnosti, komplexnosti a systémovosti. Další rozvoj organizace je podmíněn koordinací všech jejich aktivit, díky kterým organizace expanduje svými výrobky na různé světové trhy, je schopna zajistit vysokou úroveň jejich konkurenceschopnosti, je schopna inovovat a trvale vylepšovat sovu konkurenční pozici (např. optimalizaci nákladů). Přesto se při překročení určité úrovně velikosti dostaví čtvrtá krize v jejím vývoji. Krize, která je vyvolána rozporem mezi faktory míry růstu a působením především sociálních a fyzických oblastí jejího okolí je nazývána krizí „červené pásky“ (4), (oblasti okolí, kam je vstup zakázán, např. jsou červenou páskou ohraničeny výkopy na ulici). Růst organizace může totiž narazit na odpor společenských skupin, s jejichž zájmy se dostává do sporu anebo může kolidovat s požadavky kladenými na podporu ochrany životního prostředí. Koordinace managementu podniku je prakticky nezvládnutelná a při určování kritérií dalšího postupu jsou často zanedbávány některé podle tradičního uvažování manažerů méně podstatné, omezující podmínky. Navíc v zájmu zabezpečení optimálního vlivu koordinace v řízení složitých organizačních struktur začínají vrcholoví manažeři zcela přirozeně stále důsledněji prosazovat řád a pořádek ve výkonu středních manažerských činností, což je obvykle provázeno tlakem na dodržování formálních - 18 -

Krize „červené pásky“



zásad komunikace mezi manažery. Východiskem z této krize je rozvolnění managementu, záměna formálních kontaktů kontakty neformálními a poskytnutí většího prostoru pracovníkům organizace ke spolurozhodování o jejím dalším vývoji. Po překonání krize červené pásky je další růst organizace umožněn díky vzájemné spolupráci mezi jejími pracovníky a manažery. Spolupráce je možná pouze na určité úrovni osobní zodpovědnosti, morálky a intelektu, většinou vycházející ze sebevědomí pracovníků založeného na jejich odborné kvalifikaci a vzdělání. Přitom je nutné poznamenat, že za poslední dvacetiletí se vzdělanostní úroveň populace v hospodářsky vyspělých zemích v průměru zvýšila nejméně trojnásobně. Tím vzniká tlak na manažery, aby jednali se svými spolupracovníky jako rovný s rovným a respektovali jejich, mnohdy velmi závažné a zásadní, připomínky k realizaci přijatých manažerských rozhodnutí. Tento způsob managementu je vždy spojen s větším stupněm rozhodovacích nejistot, takže není nic divného, že po určité době je rozvoj organizace díky spolupráci konfrontován se vznikem další krize v jejím vývoji. Krize z nejisté budoucnosti (5) je vyvolána kvalitativními rozdíly mezi působením vnitřních faktorů z nejistého okolí. Majitelé si slibují od další míry růstu pokračování (alespoň lineární, když ne exponenciální) v přirozených výsledcích hospodaření organizace a nejsou ochotni respektovat, že v určitém stádiu zralosti je příliš velká organizace vystavována působení okolí, jehož dimense jsou již tak velké, že jakýkoliv vliv okolí je vlivem nejistým. Každé manažerské rozhodnutí je v těchto podmínkách poznamenáno určitým stupněm rizika a k překonání této krize je nutné volit kvalitativně odlišné formy managementu označované jako rizikový management. Jeho východiskem jsou tzv. SWOT přístupy založené na prognózování vzniku příležitostí a hrozeb v okolí organizace a na predikci možné účinné reakce organizace na ně při účelném využití svých silných stránek a účinné ochraně svých slabých stránek. Zkratka SWOT vychází z prvních písmen anglických označení těchto činitelů:    

silné stránky – Strenght, slabé stránky – Weakness, příležitosti – Opportunitiess hrozby – Threats.

Po překonání krize z nejisté budoucnosti je nutné si položit otázku ohledně dalšího růstu organizace. Otázkou, kterou si představitelé teorie i praxe moderního managementu kladou je: „Má další růst organizace nad meze nejistoty z budoucnosti význam?“ Jednoznačná odpověď na ni nebyla dosud nalezena. Ve prospěch velkých organizací svědčí jejich hospodářská síla, která jim umožňuje překonat i hluboké krizové situace a jejich mezinárodní působení, díky kterému dochází k účelnému využívání celosvětových zdrojů i k vyrovnávání úrovně života v jednotlivých regionech. V jejich neprospěch je uváděna odlišitelnost jejich dimenzí, nepružnost a zkostnatělost jejich chování i přílišná arogance koncentrované moci a vlivu.

- 19 -

Krize z nejisté budoucnosti



2.4 Manažer a tým Provedený rozbor vývoje podniku vede k následujícím poznatkům: 1) 2)

3)

Okolí organizace představuje rozhodující kontext každodenního života a vývoje organizace. Manažeři se při svém působení na chod organizace musí umět vyrovnat  s neurčitostí vlivu jednotlivých faktorů okolí na organizaci,  s významem vazeb na elementy okolí pro vývoj organizace a s nutností ovlivňovat vývoje těchto vazeb i dalších faktorů v okolí ve prospěch organizace. Změna velikosti organizace (včetně organizací VaV) a změna jejího postavení ve svém okolí je vždy doprovázena změnami.

Při psychologickém působení na spolupracovníky musí manažer vhodně kombinovat uplatnění činitelů motivačních (s podmínkami jejich dopadu na osobnost pracovníka), s určitými dispozicemi pro výkon pracovních činností a s ohledem na vliv pracovního prostředí, tj. na podmínky pro rozvinutí těchto dispozic jednotlivce.

Psychologické působení manažera na pracovníky

Motivace

Tabulka 2.1

Pracovní prostředí

Dispozice

 charakter osobnosti

 typ práce

 vliv okolí

1. Zájmy pracovníka 2. Postoje pracovníka k sobě k práci k prostředí 3. Potřeby jednotlivce

1. Autonomie 2. Různorodost pracovních úkolů 3. Způsoby kontroly pracovní činnosti 4. Způsoby hodnocení výsledků a odměňování

1. Ergonomie 2. Organizace práce nadřízení podniková kultura ICT 3. Sociální systém spolurozhodování nezávislost

Předmětem psychologického působení manažera je osobnost pracovníka, znalost jeho zájmů, postojů a potřeb umožňuje manažerovi volbu pro něj nejvhodnějšího typu práce a vytváření pro ni co nejvhodnějšího pracovního prostředí, jak to ukazuje uvedená tabulka. K tomu, aby byl manažer dobrý psycholog, potřebuje určité osobnostní předpoklady, aby se mohl takovýmto způsobem projevovat. Mezi nejvýznamnější z nich patří:     

odpovídající intelektuální a znalostní úroveň, organizační schopnosti, vědomí odpovědnosti, umění rozhodovat, integrita osobnosti, - 20 -

Osobnostní předpoklady manažera





schopnost pracovat i s poznatky VaV.

2.5 Klasifikace myšlenkových směrů managementu Klasifikace myšlenkových směrů managementu

ČASOVÉ

Obrázek 2.5

OBSAHOVÉ

HLEDISKO

I.ETAPA - metody vědeckého řízení

1910

Klasický management

- stimulace – úkolová mzda

W.F: Taylor – H. Fayol,

- kontrola pracovního postupu

M. Weber 1920

II. ETAPA - plánovaní makro i mikro

E.Mayo-A.Maslow-M. Folletová Moderní návaznosti Mc.

1930

- rozvinutí incentivních metod - manažerské revoluce

Psychologicko-sociální přístup

Gregor /teorie X a Y/ 1940

Procesní přístupy L.Gulick, L.F. Urwick a dalsí

1950

Systémové přístupy Ch. Bernard, H. Simon, J. March a další

III. ETAPA

Kvantitativní přístupy

1960

- zvyšování spolupráce

G.B. Dantzing, C. W.

- zostřující se externí konkurence

Churman, R.L. Ackoff, T.L. Saaty a další Empirické přístupy

1970 IV: ETAPA

P.F.Drucker, A.Chandler,

-

samosprávná firma

1980

-

využívání počítačů

TJ. Peters, R.H. Waterman

-

robotizace

a další

-

pružné výrobní systémy

1990

R.C: Davis, H. Mintzberg

Vývojové tendence Spoluúčast na: - podnikání - řízení - vlastnictví

- 21 -



V průběhu vývoje organizací se vyvinuly myšlenkové směry na management. Klasifikace těchto myšlenkových směrů je uvedena na obrázku 2.5. Každý myšlenkový směr byl přínosem pro vývoj managementu a každý přinesl nové poznatky.

SHRNUTÍ KAPITOLY Systémový přístup je základním faktorem aplikace vědy a výzkumu. Jeho výhoda tkví v analýze složitých problémů, a proto se osvědčil v manažerské praxi. Systémová teorie managementu se opírá o systém a jeho vazby na okolí. Výsledkem je zpětná vazba důležitá pro správné fungování vztahů systému a okolí. Vnitřní organizaci systému lze dále detailněji analyzovat. Je nutné si uvědomit, jaké faktory z okolí působí na systém. Patří zde hlavně ekonomické, politické, sociální, konkurenční, fyzické a technické. Organizace se chová jako živý organizmus. Můžeme popsat jednotlivé fáze jejího růstu. Jsou charakterizovány krizemi, po jejichž překonání organizace přechází na další úroveň. Můžeme rozlišit krizi vedení, autonomnosti, řízení, „červené pásky“ a budoucnosti. Manažeři během jednotlivých fází růstu čelí rozhodnutím. Jedním z nejpoužívanějších nástrojů je SWOT, analýza silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb. Manažer by však neměl spoléhat jen na sebe, ale vytvořit kolem sebe tým, který spolu s ním dokáže jednotlivé fáze úspěšně překonat. Záleží tedy na psychologickém působení manažera na své spolupracovníky pomocí motivace, dispozice a tvorbu pracovního prostředí. Historii managementu lze datovat od počátku minulého století. Během té doby se vyprofilovalo mnoho myšlenkových směrů ve čtyřech etapách. Nelze však jednoznačně určit hranice myšlenkových směru, jelikož jednotlivé přístupy se překrývají.

ÚKOLY 1.

Charakterizujte systém a systémový přístup.

2.

Jaké znáte faktory ovlivňující systém?

3.

Popište a vysvětlete jednotlivé fáze růstu podniku.

4.

Dovedli byste charakterizovat roli manažera?

5.

Co znamená SWOT?

6.

Jak byste popsali vývoj myšlenkových směrů managementu?

7.

Vyjmenujte některé myšlenkové směry managementu.

- 22 -



LITERATURA KE KAPITOLE Základní literatura: [1]

PITRA, Z. Management inovačních aktivit. Praha: Professional Publishing, 2006. 438 s. ISBN 80-86946-10-X.

[2]

VEBER, J. a kol. Management: základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2000. 700 s. ISBN 80-7261-029-5.

[3]

VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii a praxi. 2. vyd. Praha: Management Press, 2009. 324 s. ISBN 978-80-7261-197-3.

- 23 -



3 Procesy managementu CÍL Po prostudování kapitoly budete umět:     

definovat manažerské plánování, organizování, vedení lidí a kontrolu, rozlišit jednotlivé faktory popsaných procesů managementu, reprodukovat základní dělení jednotlivých procesů, určit specifické dovednosti manažera pro činnosti plánování, organizování, vedení lidí a kontroly, charakterizovat specifikovat plánování, organizování, vedení lidí a kontroly manažera vědeckovýzkumné činnosti.

KLÍČOVÁ SLOVA Plánování, organizování, vedení lidí, kontrola.

Management neboli řízení je podle Druckerova sekvence: plánování, organizování, vedení lidí a kontrola procesů, které běžně realizujeme, aniž si je mnohdy uvědomujeme (nejen v profesním ale i osobním životě). Aby byla věda a výzkum dobře uskutečnitelná, je zapotřebí dobře plánovat, organizovat, vést lidi a v neposlední řadě i kontrola procesů.

3.1 Plánování Plánování je manažerská činnost zaměřená na budoucí vývoj podniku, určující Plánování co a jak má být dosaženo. Určuje, co se má stát, nereaguje na to, co se již stalo. Cíl je konečným stavem, ke kterému plánovací aktivity směřují. Musí být jednoznačně formulován podnikem. Cíle mají různou míru obecnosti, věcnou podobu a tvoří hierarchickou soustavu. Měly by být specifické (S), měřitelné (M), akceptovatelné (A), realizovatelné (R) a časově omezené (T) (SMART). Plán vymezuje cestu, postup, aktivity nebo opatření k dosažení stanovených cílů. Plán musí být strukturován a časově vymezen. Hierarchická struktura plánů odpovídá struktuře cílů. Součástí plánu jsou také rozpočty, politika, pravidla a zdroje, které představují jednotlivé omezující podmínky. Plán dělíme do 3 dimenzí: věcná, časová a finanční. Plánování, jako manažerská funkce, je zaměřeno na budoucí stavy podniku a jejich dosažení. Plánování je v rukou manažera nástrojem rozvoje podniku. Prostřednictvím plánování tak realizuje požadované změny, které jsou nutné - 24 -



k dalšímu růstu podniku. Plánování je též prostředkem, který zabezpečuje koordinaci a proporcionalitu uvnitř organizace. Plány musí na sebe navazovat časově a věcně. Při sestavování plánu je nutno brát v úvahu priority cílů sestavené hierarchicky podle aktuálních potřeb podniku. Nadřazenou prioritu mají cíle orientované na předmět podnikání a celý podnik. Významnou prioritu také přidělujeme cílům zaměřeným na účinnost podnikatelských aktivit. Měřitelnost cílů, což znamená určení žádoucího stavu, budoucí, očekávané skutečnosti. Přiměřenost (reálnost) počtu dílčích cílů a jejich věcné náplně korespondují se zdroji podniku. Musíme cíle stanovit tak, aby jejich plnění bylo reálné a efektivní. Plánování je pro manažery většinou rutinní činnost a to zvláště v případě krátkodobých nebo operativních plánů, které mají vysokou opakovatelnost. Pro jejich sestavení není nutná zkušenost, znalost standardů a požadavků. Mnohé z těchto plánů mají standardní obsah. Avšak nové plány jsou jedinečné a vyžadují větší pozornost a organizační schopnosti. Je důležité zajistit dostatek informací a dokázat predikovat budoucí efekty. Musíme počítat s rezervami ve zdrojích na možné změny. Nedílnou součástí plánování je určování termínů a odpovědností. Cílům v plánu udělujeme buď konečné termíny, nebo průběžné kontrolní termíny. Podobně stanovujeme celkovou a dílčí odpovědnost. Členění plánů:    

dle časového hlediska (dlouhodobé, střednědobé, krátkodobé), dle úrovně rozhodovacího procesu (strategické, taktické, operativní), dle věcné náplně (odbyt, nákup, personální, výrobní, výzkum a vývoj, apod.), dle účelu (podnikatelský záměr, pro získání úvěru, aj.)

Obecný postup sestavování plánu: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

konkretizace záměrů podniku, zabezpečení informačních zdrojů, tvorba návrhu plánu, projednání návrhu na jednotlivých podnikových úrovních, vyhodnocení zpětné vazby a doplňujících návrhů, korekce plánu, schválení a zveřejnění konečné podoby plánu.

3.2 Organizování Organizování patří mezi základní manažerské činnosti. Je to cílevědomá činnost s cílem uspořádat, koordinovat a kontrolovat jednotlivé prvky systému, aby přispěly k dosažení cílů. Výsledkem organizování je podnik. Podnik je vnitřní uspořádání celku s relativně trvalejšími vztahy nadřízenosti a podřízenosti, vymezením působnosti, pravomocí a odpovědnosti (formální podnik). Můžeme ji dělit na formální a neformální. Neformální podnik tvoří síť spontánně vznikajících - 25 -



mezilidských vztahů. Podniky lze také rozdělit dle soustředění jednotlivých aktivit na centralizované a decentralizované. Charakter podniku je ovlivněn následujícími faktory:     

rozpětí řízení (počty podřízených osob na jednotlivých úrovních), pravomoci (v rozhodování) dané postavením podniku, odpovědnost za splnění cílů, řízení útvarů, právní odpovědnost, apod., působnost a kompetence, tzn. okruh pravomocí a povinností, delegování (přenášení určitých povinností a odpovědností).

Činnost organizování se skládá ze specializace, koordinace, vytváření útvarů, rozpětí řízení a dělby kompetencí. Hlavním úkolem organizování je nalézt optimální specializaci člověka v daném systému (podniku). Znamená to dosažení větší produktivity a lepší kontroly činnosti jednotlivých členů podniku což vyžaduje dokonalou koordinaci. Proto je třeba v organizaci vytvářet útvary, skupiny, které mají své vedoucí s přiděleními kompetencemi. Je tedy nutné v útvaru definovat:      

specializaci pracovníků (členů), procesy a funkce, čas (např. pracovní doba), produkt, zákaznické skupiny, místo (region, stát, apod.)

Optimální koordinaci podporuje organizační struktura. Čím menší je rozpětí řízení tím je struktura strmější, a čím více jsou kompetence centralizované, tím je organizační struktura plošší. Delegováním se struktura stává strmější a snižuje se centralizace. Musíme proto nalézt optimální strukturu pro daný systém (podnik, projekt). Mezi základní typy organizačních struktur patří:     

liniová, liniově štábní, funkcionální, divizionální, maticová.

Maticová organizační struktura je příkladem pružných organizačních struktur. Jsou výhodné pro projektové řízení a inovační činnost. Bývají proto dočasné a vytvořené jen pro daný účel. Výhodou je rychlá reakce na podněty, multidisciplinární týmová práce, rychlá výměna informací a znalostí. Pružné organizační struktury mají pozitivní vliv na motivaci a seberealizaci pracovníků. Za nevýhodu lze považovat možné problémy s koordinací činností a kontrolou, vliv negativních mezilidských vztahů a dělení pravomocí při rozhodování.

- 26 -



Dalšími speciálními případy struktur 3 organizací jsou procesní, síťové, fraktály, améby či virtuální organizace.

3.3 Vedení lidí Manažerská činnost je inherentně spojena s lidmi. Vedení lidí patří mezi základní manažerské aktivity. Lidé jsou nejdůležitějším podnikovým aktivem. Řízení lidských zdrojů ve většině organizací spadá pod specializovaný útvar, avšak manažeři svou úlohu vedení lidí na ně přenést nemohou. Kvalitní personál vyžaduje nejen dobré vedení, ale také investice do rozvoje a kvality. Každý manažer musí mít svou personální politiku, kterou vyjadřuje vztah ke svým spolupracovníkům a podřízeným. Řízení lidských zdrojů znamená využívání potenciálu pracovníků jako hlavního faktoru úspěšnosti podniku. Personální činnosti zahrnují plánování, výběr a nábor pracovníků, hodnocení a odměňování, analýzu pracovních míst, řízení kariéry, rozmisťování, vzdělávání, aj. Důležitou součástí vedení lidí, zvláště pak ve vědecko-výzkumné činnosti, jsou hlavně motivování, péče o znalosti a přenášení odpovědnosti. Vedení lidí má za úkol řídit pracovní výkon a rozvoj pracovníků, které manažer může uskutečňovat dvěma způsoby ovlivňování:  

osobní, neosobní.

Neosobní ovlivňování probíhá v rámci formálních struktur pomocí pravidel řízení organizace, závaznými organizačními či pracovními normami. Jsou zaměřeny hlavně na řízení procesů. Lze je popsat jako tvrdé faktory řízení. Ovlivňování na základě osobního působení je výhodné v menších útvarech, kde je kladen důraz na každého člena. Manažer tak zdůrazňuje individuální vliv člena na konečný výsledek, splnění cíle. Optimální kombinace obou přístupů vede k úspěšnému splnění cílů podniku. Působení manažera pak tvoří vlastní pracovní prostředí a atmosféru v podniku, které ovlivňuje celkovou podnikovou kulturu. Hlavní činnost manažera: 1) 2) 3)

3

vedení lidí (delegování, řešení konfliktů, …), řízení a kontrola zaměstnanců (organizace práce, určování práce, kontrola absence), součinnost manažerů při provádění personálních činností (hodně záleží na velikosti podniku, v malých firmách zpravidla personální strategie nejsou).

Organizační struktury s pružnými prvky [on line]. 2007 [cit. 2010-02-14]. Dostupný z WWW: .

- 27 -



Předpoklady manažera pro úspěšné vedení lidí 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)

znalost sebe sama (EQ, empatie), znalost zaměstnanců a porozumění jim, znalost personální činnosti, požadované dovednosti, finanční chování manažera, uznání, že lidé jsou nejdůležitějším bohatstvím podniku, ujasnění strategie podniku a personální strategie, jasně formulovaná personální politika.

Manažer musí spravedlivě odměňovat své spolupracovníky. Odměňování má pozitivní vliv na celkovou spokojenost pracovníků a jejich produktivitu. Odměňování je jedním z nástrojů působení a vedení lidí. Mezi základní odměňování patří:    

odměňování nehmotné a neformální, odměňování hmotné a formální, hodnocení práce (spolupráce), určení formy odměňování (spolupráce).

Velmi důležitou součástí je již zmiňovaná péče o vzdělávání pracovníků, zvláště pak ve vědě a výzkumu. Manažer proto musí:       

identifikovat vzdělávací potřeby v souladu s cíli podniku, určovat podíl na projektování cílů a obsahu vzdělávacího programu, vybírat účastníky, vytvářet podmínky pro využití nabytých poznatků, podílet se na posuzování efektivnosti školení, podporovat rozvoj lidí na pracovišti, sdílení informací a znalostí mezi pracovníky.

Vyvinuly se tři typické teoretické přístupy ke stylu manažerské práce:   

autokratický – rozhoduje sám, příkazy shora, motivace cukr-bič, konzultativní – vedoucí navrhuje řešení a očekává návrhy, ale ty může sám měnit, demokratický – vedoucí vytváří podmínky pro spoluúčast kolektivu na řízení, pracovníci se sami úkolují.

Nové trendy4 ve vedení lidí preferují flexibilitu a adaptabilitu pracovníků. Snaží se tak pokrýt větší množství jejich aktivit, které napomáhají zvyšování produktivity. To vyžaduje implementaci nových způsobů a metody řízení, s nimiž se musí manažer seznámit. Manažer vědecko-výzkumného útvaru má za úkol skloubit formální i neformální metody řízení. Jeho cílem je zabezpečit vysokou úroveň motivace, zápalu a orientaci pracovníků na splnění cílů. Musí řídit jejich rozvoj, ale také dávat pozor na to, aby tím neutlumil jejich inovační potenciál.

4

Podrobněji viz text projektu APSYS: SOUČEK, Z. Věda a výzkum v praxi.

- 28 -



3.4 Kontrola Kontrola v užším pojetí znamená zjišťování odchylek realizace od plánu. V širším pojetí na ni můžeme nahlížet jako na komplex činností zahrnující rozpočetnictví, audit, plánování, využití informační techniky, aj. Podstatou kontroly je kritické hodnocení reality se záměry podniku. Funguje jako základna pro rozhodovací procesy směrem ke zlepšení a rozvoj podniku. Jako jedním z prosazovaných nástrojů je preventivní kontrola. Její výhodou je přesné určení zodpovědnosti, podpora sebekontroly. Prevence je snadnější než léčba. Základní fáze kontroly: 1) 2) 3) 4) 5)

získávání a výběr informací – z operativní evidence, databází, jiné písemné a ústní informace, určení kritérií (plány, rozpočty, aj.), ověření správnosti informací – věcná správnost (účelnost a hospodárnost činností), formální správnost, hodnocení procesů – posouzení záměrů a skutečností podle kritérií a měřítek, ocenění (význam kvantity a kvality hodnot), závěry a návrhy opatření – přechod od polohy informačních do polohy mocenské, zpětná kontrola – namátkově, v návaznosti na předchozí kontroly, náměty ke zlepšení kontroly (metodologie).

Druhy kontroly: 1)

2)

3)

dle manažerské aktivity  strategická – vychází ze SWOT analýzy, sleduje zefektivnění strategických záměrů (silné a slabé stránky, hrozby a příležitosti podniku).  operativní – důraz na dílčí činnosti, vychází z technologických podkladů, podklad pro opravy a hodnocení útvarů, kratší intervaly, konkrétní opatření, sledování časových řad,  podněcování a přikazování – důraz na iniciativu a výkony, popřípadě na kázeň pracovníka (docházka, povinnosti), dle místa  přímá – pozorování přímo na místě, měření, rozhovory, vyhledávání negativních jevů a jejich předání zodpovědné osobě, využívaná na nižších stupních, vysoká objektivnost,  nepřímá – zprostředkována médii (zprávy, hlášení, počítače, rozbory), hrozí nebezpečí zkreslení, dle času  následná – retrospektivní hodnocení vykonané práce, odvození poučení do budoucnosti, odměny či postih,  průběžná – operativní sledování problematických pracovníků a oslabení kontroly pracovníků zkušených (pozitivní motivace),  předběžná – preventivní snaha vyloučit rizika a problémy, kontrola projektů a způsobilosti,

- 29 -


4)

5)

6)

7)


dle trvání  nepřetržitá – automatizované systémy kontroly (měřidla, apod.),  pravidelná občasná – odchylky typu – plán-skutečnost (fyzická kontrola, inventura), podle úrovně řízení se jejich počet liší,  nepravidelná občasná – moment překvapení v kontrole (kontrolní nákupy, revize jízdenek, aj.), dle rozsahu  komplexní či dílčí – pravomoc každého manažera, komplexní kontrola je základ pro další dílčí kontroly, dle stejnorodosti činností  globální – sleduje se jedna charakteristika v celé organizaci,  individuální – kontrola jednotlivých jevů buď vyčerpávajícím způsobem, nebo výběrově,  namátková – podle vůle a zkušenosti kontrolora se vyberou jen některé operace, doklady či údaje, dle systému  vnější – uskutečňují orgány mimo podnik (odběratelé, konkurence, státní orgány, veřejnost, sdělovací prostředky),  vnitřní – uskutečňují vedoucí pracovníci podniku ve spolupráci s odbornými útvary, ale také vlastníci či zaměstnanci,  sebekontrola – pocit odpovědnosti vůči sobě samému a vůči druhým lidem, nepřetržitý pohled na vlastní činnost.

Mezi hlavní funkce kontroly řadíme stanovení standardů, zahrnující kritéria pro výkon práce, verifikované úkoly a cíle. Dále pak pohled na probíhající činnosti tak, aby bylo dosaženo stanovených cílů. Patří sem také měření a porovnání skutečných a požadovaných výkonů a na to navazující identifikace a korekce. Nezbytná je také zpětná vazba, kontrola podle úrovně řízení. Zvládnutí metod kontroly je klíčovou charakteristikou práce manažera. S rostoucí pozicí manažera v hierarchii organizace stoupá podíl kontroly na jeho každodenní činnosti. Kontrola v oblasti vědecko-výzkumné činnosti se odlišuje v několika bodech: 



Manažer si musí uvědomit, že časovou náročnost vědecko-výzkumné práce nelze vždy spolehlivě předem stanovit. Plnění cílů by mělo být sice kontrolováno podle daných termínů, avšak důraz musí být kladen na výsledek. Manažer musí dát VaV pracovníkům najevo, že si musí uvědomit „podnikový čas“, což znamená co nejrychlejší aplikaci výsledků VaV do praxe. Kontrola nesmí rušit VaV proces. Mnohdy jsou některé procesy nepřerušitelné, případně není jejich výsledek zjevný.

SHRNUTÍ KAPITOLY Plánování je nedílnou součástí činnosti manažera určující budoucí stav a směr podnikových aktivit. Stanovuje termíny, odpovědnost a zdroje na základě zvolených - 30 -



cílů. Plánování musí sledovat danou hierarchii záměrů podniku. Je nutné plány tvořit v souladu s jednotlivými úrovněmi podniku, aby mohly být schváleny a implementovány. Plány dělíme z několika hledisek – časových, úrovní řízení, věcné náplně a účelu. Mezi důležité úlohy manažerské práce patří organizování. Optimální koordinací základních funkčních náplní, pravomocí a kompetencí lze dosáhnout naplánovaných cílů. K tomu dopomáhá tvorba organizační struktury, kde zohledňujeme rozpětí řízení, dělbu kompetencí, pravomoci, odpovědnosti, nadřízenost a podřízenost, centralizaci či decentralizaci. Organizační struktury se dělí do dvou vládních druhů: pevné a pružné. Mezi pevné patří liniové, liniově-štábní, funkční a divizní. K pružným řadíme maticové, procesní, síťové nebo hybridní (kombinace pevných s pružnými). Organizační struktura by měla odpovídat potřebám podniku nebo projektu. Pro vědecko-výzkumnou činnost se v mnoha případech používají pružné organizační struktury. Vedení lidí je jedním z faktorů úspěšného managementu. Manažer se snaží pomocí soustavy nástrojů personální práce ovlivňovat kvalitu a strukturu lidských zdrojů tak, aby odpovídala rostoucím nárokům podniku. Manažer musí znát základní principy personální práce a řízení lidí a vytvářet předpoklady pro spolupráci mezi jednotlivými útvary. Způsob vedení lidí závisí na osobnosti manažera a pohledu podniku na lidské zdroje. Mezi nejdůležitější oblasti vedení lidí patří plánování pracovníků, získávání pracovníků, odměňování a motivace, sledování pracovních podmínek, péče o vzdělávání a dodržování pracovních norem. Manažer vědecko-výzkumného útvaru však musí mít na zřeteli specifika vědecko-výzkumné práce. Kontrolní činnosti využívají manažeři na všech úrovních řízení jako určité formy zpětné vazby, aby získali objektivní představu o řízených procesech a činnostech. Sledují se plánované záměry, plnění cílů, aj. Kontrola může být vnitřní nebo vnější, následná, pružná nebo konečná. Manažer VaV si musí uvědomit specifika kontroly ve vědě a výzkumu.

ÚKOLY 1.

Popište základní funkce a kvality manažera při plánování.

2.

Charakterizujte význam organizování v práci manažera.

3.

Jaký má vedení lidí význam v manažerské práci?

4.

Uveďte základní metody, které manažer používá ve vedení lidí.

5.

Charakterizujte kontrolu v manažerské práci.

6.

Jaké druhy kontroly znáte?

7.

Charakterizujete manažerské procesy z pohledu manažera VaV.

- 31 -



LITERATURA KE KAPITOLE Základní literatura: [1]

DRUCKER, F. P. Efektivní vedoucí. Praha: Management Press, 2008. 205 s. ISBN 978-80-7261-189-8.

[2]


[3]


[4]


- 32 -



Literatura Knihy [1]

DRUCKER, F. P. Efektivní vedoucí. Praha: Management Press, 2008. 205 s. ISBN 978-807261-189-8.

[2]

GRUBLOVÁ, E. a kol. Podniková ekonomika. Ostrava: Repronis, 2001. 438 s. ISBN 80-8612275-1.

[3]

GRUBLOVÁ, E.; NĚMČÍK, P. Průvodce kurzem 152 414 Digitální ekonomika. 1. vyd. Ostrava: 2007. ISBN 978-80-248-1351-6.

[4]


[5]


[6]


Internetové zdroje [7]

Organizační struktury s pružnými prvky [on line]. 2007 [cit. 2010-02-14]. Dostupný z WWW: .

- 33 -



Seznam obrázků Obrázek 1.1: Stavba organizace .............................................................................................................. 10 Obrázek 2.1: Představa organizace jako sytému transofmrace vstupů z okolí do nabídky zboží a služeb pro zákazníky v okolí ........................................................................................... 12 Obrázek 2.2: Systém organizace ............................................................................................................. 13 Obrázek 2.3: Oblasti okolí, v nichž působí faktory i složky vlivu na chování podniku ............................. 13 Obrázek 2.4: Krizové momenty doprovázející růst podniku .................................................................... 17 Obrázek 2.5: Psychologické působení manažera na pracovníky ............................................................ 21

- 34 -



Seznam tabulek

Tabulka 1.1: Dvanáct oblastí konkurenční strategii podniku ......................................................................5 Tabulka 1.2: Porovnání paradigmat managementu druhé a třetí vlny vývoje společnosti (podle Jamese E. Cooka) .................................................................................................................9 Tabulka 2.1: Klasifikace myšlenkových směrů managementu ................................................................ 20

- 35 -

MANAGEMENT VÝZKUMNÉ ČINNOSTI I: SOUČASNOST A TEORIE

Recommend Documents