MANAGEMENT VE VEŘEJNÉ A SOCIÁLNÍ SPRÁVĚ

ZDRAVOTNĚ SOCIÁLNÍ FAKULTA JIHOČESKÉ UNIVERZITY V ČESKÝCH BUDĚJOVICÍCH Katedra právních oborů, řízení a ekonomiky

Studijní opora předmětu

MANAGEMENT VE VEŘEJNÉ A SOCIÁLNÍ SPRÁVĚ oboru Sociální práce ve veřejné správě KS a CŽV

Ing. Marie Klímová, Ph.D.

České Budějovice 2007

Cíl předmětu : Management je činnost, která vytváří prostředí, podmínky a předpoklady pro splnění cílů systému. Cílem předmětu je seznámit studenty se základními i rozšířenými okruhy současného managementu a s jeho tvůrčí aplikací do oblasti veřejných služeb a sociální správy s přihlédnutím ke specifičnosti těchto oblastí. Předmět představuje soubor poznatků, které by měl současný vedoucí pracovník znát a které slouží jako východisko pro jeho práci.

Pojem a funkce managementu, oblasti a vývoj Cíl: Seznámit studenty se základními pojmy v oblasti managementu. Klíčová slova: Management; organizace; úrovně managementu; funkce, komponenty managementu; management jako věda a umění; vliv globalizace na prosperitu organizací, management změny. Pojem řízení (management) je zpravidla používán pro usměrňování, ovládání něčeho vně člověka – člověk řídí někoho (druhé lidi) nebo něco (např. technické zařízení), které bývá spojováno s uplatněním moci. V užším chápání řízení člověk neusměrňuje procesy kolem sebe, někoho, ale i sám sebe,aby dosáhl svých cílů, uspokojoval své potřeby. Jde o sebeřízení, sebeovládání. Je důležité vědět, že sebeřízení i řízení druhých lidí spolu bezprostředně souvisí, vzájemně se podmiňuje. Nejednotné chápání pojmu řízení, definovaného desítkami definic, je zapříčiněno interdisciplinárním charakterem řízení (předmět řízení vychází z mnoha vědních oborů, které přináší svůj obsah a terminologii). Obecně je možné řízení definovat jako cílevědomou činnost, využívající poznatky, doporučení, metody, nástroje vedoucí k dosažení stanovených cílů společnosti, podniků, institucí, skupin a člověka. V posledních letech je u nás pojem řízení nahrazován pojmem management, kterým je označována též skupina řídících pracovníků, řízení určité složky organizace například finanční management, personální management. Organizace tvoří jednu ze součástí, komponent managementu (řízení). Organizace může být chápána v několika významech. Nejčastější pojetí slova organizace - je organizace ve smyslu podnikatelských i nepodnikatelských subjektů.

Vnitřní podmínky organizace □ Vnitřní podmínky organizace - každá organizace se liší, obecně se rozlišují dvě velké skupiny faktorů, tzv.: - „tvrdé prvky prosperity“, dané hmotnými, hmatatelnými, představitelnými veličinami; - „měkké prvky prosperity“, představované nehmotnými, neviditelnými akty, ke kterým dochází při jednání, chování, vystupování lidí uvnitř organizace i vně. Dříve byl kladen důraz na hmatatelné, viditelné měřitelné faktory, přímo vytvářející podnikový zisk. Podle posledních poznání se také neměřitelné faktory podílejí podstatnou

2

měrou na podnikové prosperitě. Podmínkou je vzájemná vyváženost tvrdých a měkkých faktorů při efektivním podnikovém řízení. Tvrdé prvky Měkké prvky Organizační struktury Neformální organizace (neformální vztahy v organizaci) Řídící struktury Podniková kultura Výrobní struktury Etika Technologické struktury Tvůrčí vedení Technické struktury Chování managementu Ekonomické struktury Styl řízení Organizační normy Neformální komunikace (neformální inform. systémy) Kompetenční vztahy (pravomoci) Neformální delegování Zákony, vyhlášky, nařízení vlády Sdílení hodnot v podniku Stanovy, statuty, organizační řády Týmová organizace Informační systémy (formální) Koučování Psaný kodex chování Kvalifikace, schopnosti, dovednosti pracovníků Systém plánování Sebekontrola, samoorganizace, samořízení Rozpočetnictví, účetnictví Sebevzdělávání (celoživotní) Systém operativního řízení Iniciativa pracovníků Systém kontroly Vnímavost k potřebám klientů, zákazníků Příklady měkkých a tvrdých prvků prosperity

Zatímco skupina tvrdých prvků je snadno napodobitelná, přenositelná do jiného prostředí, prvky označované jako měkké jsou mnohem obtížněji kopírovatelné. Vnější podmínky organizace □ Vnější podmínky organizace, které jsou představovány okolím, v němž organizace funguje a které, ať manažeři chtějí či nikoli, v různých směrech na organizaci působí. Uznávaná klasifikace vnějšího prostředí nese zkratku PEST a týká se vlivů: - politických; - ekonomických; - sociálních; - technických. Prohlubující se proces globalizace způsobuje, že relevantní faktory vnějšího prostředí se stávají četnějšími. Dalším rysem, který management nemůže opomíjet, je ta skutečnost, že frekvence jejich změn se zvyšuje. Úrovně managementu, manažerská pyramida □ Manažeři první linie (First line) Tato základní úroveň postavení manažerů je jen o stupínek výše nad výkonnými pracovníky. Operativní ovlivňování každodenních činností. □ Střední manažeři (Middle) Koordinace výkonu operativních činností. □Vrcholový management (Top) Formulace dlouhodobé strategie podniku. V každé úrovni hierarchie managementu je odlišné zaměření kompetentnosti práce manažerů. Manažery první linie tvoří ve výrobním podniku mistři, vedoucí dílen. Potřebují více 3

specifických, odborných znalostí, zejména technických. Na střední úrovni managementu jsou požadavky na technické znalosti méně závislé na druhu podnikání, více se musí řídit principem univerzálnosti. Ve vrcholovém managementu je vysoká univerzálnost, manažer je schopen úspěšně řídit podniky různého zaměření. Počet úrovní v manažerské hierarchii závisí na konkrétním podniku. Funkce, komponenty managementu Moderní koncepce managementu je od začátku 90.let 20. století založena na komponentech managementu. Výchozím základem pro zvládnutí práce manažera stále zůstává zvládnutí základních funkcí: • Plánování Stanovení cílů a způsobů jejich dosažení, tj.co, kdo, kdy a jak zajistí. • Organizování Formální uspořádání pracovních a hmotných zdrojů do určité struktury, vymezení pravomocí, povinností a odpovědnosti. • Vedení Koordinace činností, motivace lidí, ovlivňování a komunikace. • Kontrola Porovnání skutečného stavu s plánovanými cíli, regulace. Mezi komponenty managementu patří: 1) Prostředí (statické, dynamické, turbulentní); 2) Manažerské informační systémy (informace, informační technologie); 3) Plánování (cíle strategie, plány, projekty); 4) Organizování (pojetí organizace, organizační architektura); 5) Lidské zdroje (manažerské vůdcovství, personální činnosti, styly a techniky vedení pracovníků); 6) Manažerské procesy (operační management, procesní management); 7) Učící se organizace; 8) Podniková kultura (pojetí, úrovně, typy, přínosy); 9) Manažerské rozhodování (procesy, algoritmy, typy-rizika); 10) Kontrolní systémy (funkce, úrovně, systémy, formy, postupy).

Management jako věda a umění Management je předmět interdisciplinární (na jeho obsahu se podílí více vědních oborů). Na jeho vývoj měla silný vliv také praxe. Věda jsou organizované znalosti, praxe v řízení je umění. Za zakladatele metod vědeckého řízení je považován F.W. Taylor. V roce 1911 byla v New Yorku vydána Taylorova kniha „Zásady vědeckého řízení“. Management je většinou označován jako věda a umění současně. Věda a umění se nemohou vzájemně nahradit, ale musí se vzájemně doplňovat. Dosavadní odhady se různí. Např., že řízení je z 20-30 % věda, ostatních 70-80 % v managementu je otázkou umění. Vyváženost vědy a umění – praxe v řízení vyjadřuje řada ukazatelů (uplatnění výrobků na náročných trzích, hospodářské výsledky podniku atd.)

4

Paradigma – nosná myšlenka vědecké disciplíny, určité schéma myšlení a konání, logika uvažování. Paradigma je dobově podmíněné, vychází z koncepce platné jen určitou dobu. Je závislé na čase. Paradigma je závislé na soustavě principů (postulátů), které vytvářejí příslušnou koncepci myšlení. Principy – jsou tvrzení, která se považují v rámci dané vědecké teorie za pravdivá a nedokazují se. Za principy v managementu považujeme základní pravdy nebo to, co v daném čase a ve vztahu k určité teorii považujeme za pravdivé. Principy nemají trvalou pravdivost. V managementu definoval jako první na základě vlastních zkušeností 14 principů Henri Fayol. Současná společnost je podle slov mnoha odborníků označovaná jako společnost informační, postindustriální, technokratická. Dále také postkapitalistická a znalostní. Zjednodušeně je možno říci, že společnost se nachází v době zásadní transformace. Známým a často používaným pojmem dnešní doby je také pojem globalizace. Globalizace představuje zavedení dělby práce v celosvětovém měřítku, monitorování a využívání komparativních výhod (na straně surovin, levné pracovní síly, schopných lidí, koupěschopné poptávky atd.) v teritoriích, která nabízejí nejpříhodnější podmínky. Globalizační trendy byly v posledních desetiletích umocněny tendencemi, které omezují úlohu národních teritorií a směřují ke „světu bez hranic“ za pomoci logistických a komunikačních systémů, které výrazně „zkrátily vzdálenosti“. Globalizace prolíná prakticky do všech oblastí – politiky, kultury, sportu, cestovního ruchu, zdravotní a sociální oblasti, kriminalistiky, ekonomiky i ochrany životního prostředí V oblasti managementu je potřeba vzhledem k průniku trendu globalizace ( z obecného hlediska) překonat některé z osvědčených přístupů a schémat. - je potřeba se oprostit od výroby založené na výrobě pro anonymního zákazníka, na výrobě založené na výhodách plynoucích z velkého množství na přístup one-to-one, tznv. individuálním přístupem k zákazníkovi.

-

Současný vývoj přináší mnoho faktorů změn, které se dají jen stěží předvídat.Stabilita, rovnováha jsou již pojmy minulosti. Dominujícím faktorem je v současné době změna, která nabývá charakteru nevypočitatelnosti, nepřetržitosti. Management se stává managementem změny.

- Kapitál se stěhuje tam, kde lze dosáhnout co nejvyššího zhodnocení. Což znamená: zavádění partnerství s dodavateli, zákazníky a dokonce i s nedávnými konkurenty. (Příklad: Tomáš Baťa v současné době působí v 67 zemích světa. V Asii, kde má nejvíce výrobních závodů využívá levnou pracovní sílu.) -

Mimo jiné díky moderním počítačovým a komunikačním prostředkům, je možné využít velkého množství světových poznatků. Získání, vyhodnocení a zvláště využití znalostí tzv. knowledge management (znalostní management) se může stát významnou komparativní výhodou. Organizace se stávají tzv. „učícími se organizacemi“. Na znalosti se musí pohlížet jako na primární výrobní faktor.

5

Do pracovního programu lidí je tak potřeba vnést faktor vzdělávání, vzdělávacích programů. Evropská unie na Lisabonském kongresu přijala tzv. „Lisabonskou strategii“, jejíž původní ambiciózní cíl byl, aby se EU do roku 2010 stala světově nejkonkurenčnější a nejdynamičtější ekonomikou založenou na znalostech, schopnou udržitelného ekonomického růstu, s více a lepšími pracovními příležitostmi a větší sociální soudržností.

Hlavní obavy

Tradiční organizace „Když to funguje, není potřeba něco měnit“ „Pokud to není náš nápad, nechceme to“ tradiční útvar výzkumu a vývoje Z chybného rozhodnutí

Konkurenční výhoda

výrobky a služby

Práce manažerů

kontrola ostatních

Přístup ke změně Přístup k novým nápadům Kdo odpovídá za inovace

Učící se organizace „Nebudeme-li se měnit, zahyneme“ „Nebudeme objevovat objevené“ každý člen organizace z neučení a nepřizpůsobení se schopnost se učit, znalosti a zkušenosti pomoc ostatním

Rozdíly mezi učící se a tradiční organizací podle Robbinse, Coulterové (2004)

Stále více organizací přechází na takzvaný virtuální model, charakteristický vysokou flexibilitou. Implementace virtuálního modelu znamená bolestivou restrukturalizaci organizace i jejího managementu. Virtuální organizace firmy znamená v podstatě použití „týmové organizace“ pro spolupráci s několika firmami a s různými experty. Cílem virtuální instituce je integrace moderního know-how spolupracujících firem a expertů k tvorbě přidané hodnoty pro zákazníka, což vede k podstatnému zvýšení konkurenční schopnosti. Srdcem virtuálního podniku je takzvané jádro firmy (core firm), které integruje její mimořádnou hodnotu pro zákazníka partnerů ve virtuální organizaci za účelem realizace velmi konkurenčního produktu. Manažerská literatura zná velký počet definic, např.:Johna Bytného „ Virtuální podnik je siť samostatných podniků, dodavatelů, zákazníků, dokonce i původních rivalů – propojených informacemi. Tato organizace nebude mít žádnou hierarchii, žádnou vertikální integraci, žádnou centrální kancelář.“ Většina definic dále zdůrazňuje časovou omezenost virtuálního podniku a především intenzivní použití moderní počítačové a komunikační technologie. Význam informací a znalostí a především jejich využití ve formě nových výrobků či služeb. Minulostí by se měly stát organizace jejichž spolupráce je založena na principech klasické vertikální organizace s odděleními, jako jsou marketing, výroba, výzkum a vývoj atd., které jsou charakteristické jistou autonomií. Tato vertikální organizace je známa značným počtem rozhodovacích úrovní a hlavně dlouhými komunikačními linkami. S růstem podniku roste rovněž řídící pyramida a to jak vertikálně, tak i horizontálně, což nakonec vede k byrokratizaci organizace a k ztrátě konkurenční schopnosti.

6

Co se týká transformace firmy do podoby virtuální organizace všeobecně probíhá v těchto vývojových stupních: - Přechod od hierarchické organizační struktury k ploché organizační struktuře, tj. omezení počtu organizačních stupňů, a zvýšení flexibility s využitím multidisciplinárních týmů. - Zvýšení mobility pracovníků ve vlastní firmě, zvyšující se použití moderní počítačové a komunikační technologie pro výměnu informací a znalostí. Podnik se stává transparentním (dostupnost informací všem zúčastněným pracovníkům). - Koncentrace firmy na nejdůležitější procesy, které tvoří její konkurenční základnu. - Tvorba virtuálních sítí k dosažení mimořádných hodnot pro zákazníka. Management je v současné době vystaven velké turbulenci na světových trzích. S problémem jak alokovat omezené podnikové zdroje. Je proto pochopitelné, že manažeři se snaží spolupracovat s řadou partnerů, a tím snížit riziko, získat přístup k moderním technolog. a úspěšně konkurovat na svět. trzích. Klasická hospodář. soutěž podniku proti podniku se změnila v konkurenci „jedné skupiny podniků proti jiné skupině podniků“. Poprvé v historii se může i relativně malá firma s výbornou technologií – jako partner ve virtuální organizaci – úspěšně podílet na světové konkurenci. Model nové ekonomiky na začátku 21. století však vyžaduje podstatnou změnu myšlení, a to nejen top managementu.Protože tato podmínka nebývá vždy splněna, řada projektů virtuálních uskupení nedosáhne plánovaných cílů a předčasně skončí.

Kontrolní otázky: 1. Vysvětlete současné pojetí a vztah pojmů řízení a management. Vysvětlete rozdíl v pojetí řízení jako vědy a řízení jako umění. 2. Pokuste se popsat posun paradigmatu ve vědě jako celku. Pojednejte o koncepci vývoje řízení, obsahu a posunu paradigmat v řízení. Popište charakter současných trendů v managementu včetně vlivu globalizace.

Literatura: Kareš, J., Drlíková, M., Brabcová, I. : Moderní metody v řízení. Skripta ZSF JU, České Budějovice, 2006 Truneček,J. a kol.: Managament v informační společnosti. Praha, VŠE 1999 Veber,J. a kol.: Managament. Základy, prosperita, globalizace. Praha: Managament Press 2001

Rozhodovací proces Cíl: Seznámit studenty s rozhodovacím procesem v práci manažera. 7

Klíčová slova: Rozhodovací proces, kritéria rozhodování; metody pro nalezení příčin problému; metody pro nalezení variant řešení problému; metody pro hodnocení variant řešení problému. Manažer se v každodenní činnosti setkává s řadou problémů, které musí řešit a o kterých musí rozhodovat. Tyto problémy a následně i přístupy k nim a rozhodování můžeme podle různých kritérií rozdělit do několika skupin. Podle složitosti a možnosti algoritmizace se problémy dělí na dobře a špatně strukturované rozhodovací problémy. Dobře strukturované problémy se zpravidla vyskytují opakovaně, mohou se řešit rutinními a opakovanými postupy. Špatně strukturované problémy jsou obvykle novými problémy, neopakovatelnými a jedinečnými a vyžadují specifické postupy. Na jejich vzniku se podílí více faktorů a obdobně více faktorů ovlivňuje jejich řešení. Zpravidla existuje více možností řešení těchto problémů a každé má odlišné výhody a nevýhody (neexistuje jednokriteriální optimum). V manažerské praxi se jen velmi zřídka vyskytují problémy, které by byly čistě dobře nebo špatně strukturované. Každý problém představuje kombinaci dobré a špatné strukturovanosti a pouze inklinuje k jedné krajní poloze. To znamená, že převažuje buď dobře nebo špatně strukturovaná část. V organizacích se problémy, v kterých převažuje dobře strukturovaná část, zabývají prostřednictvím operativního řízení manažeři na nižších stupních řízení. S převažujícím podílem strukturované části se zvyšuje úroveň řízení, která se jím zabývá. V činnosti vrcholového vedení organizace převažují řešení problémů s vyšším podílem špatně strukturované části. Dalším kritériem pro dělení problémů jsou informace. Manažer rozhoduje v podmínkách za: □ jistoty - rozhodovatel disponuje úplnými informacemi; □ rizika - je možné určit všechny možné druhy reakcí a pravděpodobnost jejich vzniku; □ nejistoty - není možné určit všechny možné druhy reakcí a tedy ani pravděpodobnost jejich vzniku. V praxi manažeři více než o rozhodování za nejistoty a rizika uvažují v kategoriích znalosti rizikových faktorů a jejich předpokládané síly na jednotlivé možné alternativy rozhodnutí a nebezpečí podnikatelského neúspěchu.

Rozhodovací proces je logická sekvence kroků, kterými manažer řeší vzniklý problém. V managementu při identifikaci příčiny vzniklého problému je potřeba zaujmout kreativní postoj. Také nalezení originálního způsobu řešení je otázkou kreativního přístupu. Kreativní metody k nalezení příčiny problému

8

Včasná a přesná identifikace příčiny je základním předpokladem pro vyřešení problému. Graf příčin a následků (graf rybí páteře; Ishikawův diagram) Graf příčin a následků je skupinovou metodou, která umožňuje oddělit příčiny vzniku problému od důsledku a zároveň vidět problém komplexně. Nejprve je definován řešený problém a umístěn k „hlavě ryby“. Ke „kůstkám“ se napíší hlavní ovlivňující veličiny/ kategorie. Pro jednotlivé kategorie je nejlépe použít generické termíny, jako jsou přístrojová technika, lidé, materiály, metody, „know-how“ nebo prostředí. Mezi „kůstkami“ se objeví patřičné příčiny. Stejné příčiny se mohou objevit na různých „kůstkách“. Po ukončení grafu se ve skupině diskutuje o hlavní možné příčině problému. Předpokládaná hlavní příčina se pak verifikuje například pokusem nebo měřením. Pokud se ukáže jako irelevantní, zpracuje se stejným způsobem jiná příčina. K ověření lze použít měřících metod, experimentu nebo průzkumu mínění zainteresovaných lidí. Proč/proto analýza Tato jednoduchá analýza má mnohá uplatnění, nejvíce se ale používá jako pomocný nástroj při diagramu rybí páteře. Pomůže nám se totiž dopátrat nejhlubších příčin jakýchkoliv problémových situací. Je potřeba se rozhodnout, kteří finalisté z Ishikawova diagramu budou vybráni pro tuto analýzu. Je nutné systematicky se ptát po příčině tázáním se „proč“ je tomu tak? Po 3-4 „proč“ bychom se měli dopátrat konečného kořene problému. Z této analýzy se vyberou 3-4 konečné příčiny problému. Diagram příbuzenských vztahů „afinity chart“ Tento diagram umožní seřadit velké množství textových dat a organizovat je do přirozených skupin založených na určitých vzájemných/příbuzenských vazbách nebo podobnostech. Po roztřídění se do skupin se určí specifický název pro každou skupinu. Je potřeba vybrat slovní frázi, která vyjadřuje následek, jehož příčiny hledáme. Formou brainstormingu se určí myšlenky/příčiny a zaznamenají se na kartu formátu A5 – pouze jednu myšlenku na jednu kartu. Každý člen týmu pracuje nezávisle a může použít více než jedné karty. Na kartu je možné napsat pět až sedm slov. Karty se poté rozloží na stole nebo se přilepí lehce na tabuli. Dále se karty řadí podle afinit (podobnosti). Pracuje se maximálně se 4 až 6 skupinami karet. Pro každou skupinu karet se určí název. Šestislovný graf Metoda je inspirována básní R. Kyplinga Šestero dobrých sluhů, kteří se jmenují: Co, Proč, Kdo, Jak, Kdy, Kde. Nejprve je zapotřebí přesně definovat problém a pak pomocí brainstormingu hledat co nejvíce odpovědí na otázky: - co je a není problém; - kdy nastává a nenastává problém; - proč nastává a nenastává problém; - kde nastává a nenastává problém; - kdo přispívá k příčinám vzniku problému a kdo je naopak potlačuje; - jak se zjistí vznik problému a to, že nenastal.

9

Odpovědi se zaznamenávají a přehledně přiřazují k otázkám a následně analyzují. Paretův diagram Paretův diagram se používá pro analýzu příčin problémů a zároveň se stanoví podíl jednotlivých příčin na vzniku problému. Rozhodovatel se může při odstraňování příčin vzniku problému soustředit jen na ty, které ho podstatně ovlivňují a dosáhnout tak rychleji a efektivněji podstatné zlepšení stavu. Kreativní metody pro nalezení alternativ řešení Kreativní metody pro nalezení alternativ řešení jsou nástrojem, kterým se sníží negativní působení některých bariér kreativity a umožňují nalezení co největšího množství postupů, kterými by se mohl problém řešit. Jsou standardními postupy, které mají umožnit zvýšení kreativity, uvolnit fantazii a najít tak myšlenky, které by mohly vést k řešení problému, i když se zpočátku pohybují v oblasti nereálnosti a fantazie. Nezabývají se postupem realizace a praktické aplikace nalezeného postupu řešení, což bývá předmětem další fáze rozhodovacího procesu. Nejznámější kreativní metodou je brainstorming. Lze sem zařadit ale i řadu dalších metod: brainwriting, diskusi 66, synektiku a další metody, které jsou blíže charakterizovány v kapitole – „Tvůrčí přístupy v řízení“. Metody pro hodnocení alternativ Při vyhodnocení alternativ řešení špatně strukturovaných problémů je rozhodovatel zpravidla postaven před několik problémů: □ vyhodnocení nelze provést jen podle jednoho kritéria, ale musí se hledat vícekriteriální optimum; □ formulace hodnotících kritérií bývá nesnadná; □ porovnání některých kritérií je nesnadné nebo dokonce nemožné (míra splnění kritérií není kvantifikovatelná). V těchto situacích musí rozhodovatel (manažer) být schopen kreativně rozhodnout a vybrat z disponibilních alternativ tu, která je přijatelně riziková a zároveň přináší potřebný výsledný efekt. Jako pomocný nástroj mu k tomu slouží řada metod, které často využívají možnosti osobních počítačů. Konečné rozhodnutí, které většinou využívá jak podpory rozhodovacích a jiných metod, tak i osobní zkušenosti a intuice, musí převážně provést rozhodovatel sám a za své rozhodnutí nést zodpovědnost. Při výběru z možných alternativ rozhodnutí vždy zajímá rozhodovatele důsledek jeho rozhodnutí, a to především riziko, které je spojeno s jednotlivými alternativami. Pokud lze důsledky číselně vyjádřit (kvantifikovat), pak jsou použitelným nástrojem matematické modely, které jsou základem systémů na podporu rozhodování. Systémy na podporu rozhodování jsou interakčními (dialogovými) počítačovými systémy zpravidla použitelnými pro osobní počítače, které poskytují programovou podporu při analýzách, prognózách, rozborech, ekonomických výpočtech. Další podporu při rozhodování zaujímají expertní systémy, které rovněž využívají osobní počítače. Na rozdíl od předchozích systémů nepracují s matematickými modely, a tím také s kvantifikovatelnými faktory, ale jsou založeny na lidském uvažování.

10

Pro stanovení důsledků alternativ se někdy používají expertní výpovědi nebo expertní hodnocení, při nichž se využívají znalosti a zkušenosti expertů pro zhodnocení pravděpodobnosti výskytu rizika a intenzity negativního působení. Při využívání expertů je důraz kladen na jejich výběr a na výběr vhodné metody. Nejznámější metodou expertního hodnocení je delfská metoda. V případech, kdy existují rizikové alternativy řešení problémů, se používají rozhodovací matice. V matici jsou v řádcích uvedeny alternativy řešení problému (rizikové varianty), ve sloupcích hodnoty jednotlivých faktorů rizika nebo podmínky realizace. V jednotlivých políčkách matice se nacházejí (expertní) odhadované důsledky alternativ.

Pravděpodobnostní strom V případech, kdy je rozhodovatel schopen určit nebo odhadnout přibližné pravděpodobnosti úspěšnosti a neúspěšnosti rozhodnutí, může k rozhodování použít pravděpodobnostního stromu. Pravděpodobnostní strom je grafickým nástrojem, kterým se zobrazují důsledky rizikových alternativ, které se realizují v časovém sledu. Jednotlivé faktory rizika (zpravidla určeny odborníky) nebo jimi ovlivněné aktivity se zobrazují pomocí uzlů a hrany vycházející z těchto uzlů zobrazují možné hodnoty faktorů rizika nebo rizikových aktivit včetně pravděpodobnosti vzniku. Příkladem může být postupné zavádění nového výrobku do výroby: 1.etapa/1. riziková alternativa – vývoj nového výrobku; 2.etapa/2. riziková alternativa – ověřovací série; 3. etapa/3.riziková alternativa – sériová výroba; 4.etapa/ 4. riziková alternativa – prodej.

Vícekriteriální analýza Pro výběr vhodné alternativy z několika možných a realizovatelných alternativ (variant) se v manažerské praxi nejčastěji používá metod vícekriteriální analýzy. Vychází se přitom z principu, že rozhodování špatně strukturovaných problémů je v podstatě kompromisem, jehož výsledkem je dosažení větších efektů v oblastech, na kterých rozhodovateli více záleží (jsou pro něho více významné) a menších efektů v ostatních oblastech. Nejednodušší metodou je metoda prostého nebo váženého stanovení pořadí, která má následující kroky: - formulace hodnotících kritérií (např. náklady, bezpečnost provozu, spokojenost klientů); - přiřazení bodového hodnocení experty k jednotlivým alternativám podle toho jak splňují nebo nesplňují jednotlivá kritéria (např. 1,3,5, 0 - 100); - případné stanovení rozdílného koeficientu (váhy) vyššího než 1 u prioritních kritérií (preference kritérií) a menší než 1 u nedůležitých kritérií (nebo rozdělení vah s celkovým součtem rovným 1); - stanovení pořadí podle dosažených bodů (alternativa/varianta s nejvyšším počtem bodů je nejlepší).

Metody vícekriteriálního hodnocení variant se neustále vyvíjejí, vznikají nové a stávající se zdokonalují a stále více se při jejich realizaci využívají počítače. Klasifikovat je možno tyto metody například do těchto skupin: - jednoduché metody stanovení hodnoty (utility) variant (metoda váženého pořadí, metody založené na přímém stanovení dílčích ohodnocení, metody lineárně dílčích funkcí utility, metoda bazické varianty, metoda PATTERN),

11

-

metody založené na párovém srovnávání variant (Saatyho metoda, metody založené na prazích citlivosti),

Rozhodování za nejistoty V situacích, kdy rozhodovatel rozhoduje za nejistoty, může použít pravidel rozhodování za nejistoty. K nejznámějším patří: - pravidlo minimaxu, kdy rozhodovatel volí z pesimistických alternativ tu, která vede k relativně nejvyššímu efektu a snaží se tak vyhnout nejhorší alternativě; - pravidlo maximaxu, které je opakem předešlého a rozhodovatel volí tu alternativu, která dosahuje absolutně nejvyšší hodnoty daného kritéria hodnocení a tím optimistickou alternativu; - Laplaceovo pravidlo nedostatečného důvodu, které může rozhodovatel použít v situaci, kdy žádná z alternativ nedominuje výrazně nad ostatními a lze předpokládat stejnou pravděpodobnost stavu okolí řešeného problému; volí se alternativa, která maximalizuje očekávanou užitečnost.

Kontrolní otázky: 1.Blíže charakterizujte kritéria pro rozhodování 2. Popište metody pro nalezení příčin problému; metody pro nalezení variant řešení problému; metody pro hodnocení variant řešení problému.

Literatura: FOTR, J., DĚDINA, J., HRŮZOVÁ, H. : Manažerské rozhodování. Ekopress, Praha, 2000 ZUZÁK, R.: Management pro obor podnikání a administrativa. ČZU PEF Praha, 2001

Formy organizačních struktur Cíl: Seznámit studenty se základními formami organizační architektury (struktur). Klíčová slova: Organizační architektura; hierarchické (mechanické) organizační struktury; bezhierarchické organizační struktury. 12

Organizační architektura tvoří nedílnou součást architektury organizačních systémů. Sama architektura organizačních systémů se stala novým pojmem ve světové organizační literatuře. Běžně se používá pouze pojem organizační architektura. Architektura organizačních systémů překonává dosud izolované pojetí jednotlivých prvků systému, jednotlivých komponent managementu, principů tvrdých a měkkých prvků prosperity a dalších faktorů. Toto izolované pojetí bylo dosud metodologickou překážkou systémového, synergického (celostního) přístupu. Architektura v obecném pojetí představuje umění vytvořit, harmonizovat systém vztahů mezi hmotnými, biologickými, přírodními, technickými, sociálními, psychologickými, estetickými a dalšími podmínkami a faktory, aby tak byly uspokojeny náročné aspirace lidí, společnosti.

Součásti architektury organizačních systémů Architektura organizačních systémů slouží k harmonizaci celkové architektury podniku, organizace. 1. Strategická architektura příležitostí 2. Architektura výroby 3. Organizační architektura 4. Architektura informačních systémů 5. Architektura procesního managementu 6. Architektura učící se organizace

Základní znaky organizační architektury (struktury) V podniku jako celku dochází (z hlediska podniku jako systému) k transformaci vstupů na výstupy. Transformace jsou v podniku zřetězeny do procesů. Procesy, zvláště pak cyklické, určují organizační strukturu podniku. Organizační struktura je vytvářena na základě opakovaných interakcí mezi vnitřními prvky podniku, které nastávají v rámci procesů a formálně upevňují vazby mezi nimi. Pokud dojde v podniku ke změnám v procesech, dochází nebo by mělo dojít i ke změnám ve struktuře. Z hlediska systémového přístupu je souborem útvarů (základní stavební kámen organizace) a aglomerací vyššího řádu (shluk útvarů do vyšších organizačních jednotek-odborů, úseků, dále pak divizí) a vztahů mezi nimi. Tento typ struktury představuje formální organizační strukturu. Tato forma výstavby architektury podniku staví na vertikální dělbě pravomocí. Kromě ní se používá také forma, která zdůrazňuje prováděné činnosti a hlavně jejich výsledky. Při vytváření organizačních struktur se musí brát v úvahu optimální počet pracovníků, kteří mohou být podřízeni jednomu manažerovi. Tento počet vyjadřuje rozpětí řízení nebo se také používá termín řiditelnost.

13

Schéma rozpětí řízení Rozpětí řízení v konkrétní organizaci určuje charakter organizační pyramidy: - Plochá organizační struktura (zvýšená horizontální členitost organizační pyramidy);

Schéma ploché organizační struktury -

Strmá organizační struktura (zvýšená vertikální členitost organizační pyramidy).

Schéma strmé organizační struktury

Čím menší je rozpětí řízení, tím je organizační pyramida strmější a počet stupňů řízení větší. Teoretici managementu zpravidla uvádějí jako optimální počet podřízených pracovníků sedm (+/- 1), praktické příklady však hovoří často o větším počtu podřízených pracovníků. Rovněž současné tendence v managementu směřují k podstatnému zvýšení rozpětí řízení.

Hierarchické (mechanické) organizační struktury Mechanické organizační struktury jsou organizační struktury, které jsou založené na dělbě pravomocí a jež jsou vhodné především pro stabilní prostředí. K jejich výhodám patří především relativně platná pravidla řízení, přesně vymezené pravomoci a odpovědnosti a vztahy nadřízenosti a podřízenosti, vymezené kompetence a pracovní náplně. Řízení je zpravidla více centralistické, informační toky jsou shodné s organizační strukturou, většina opakujících se činností je organizována.V řízení takových organizací převažují byrokratické a rigidní prvky. V praxi se podle Zuzáka (2001) vyskytuje velká variabilnost ve vytváření organizačních struktur, která odráží specifické podmínky. Přesto lze nalézt několik základních typů

14

hierarchických organizačních struktur, z kterých organizace vychází při vytváření své organizační architektury.

Liniová (lineární) organizační struktura Liniová organizační struktura je z hlediska historického vývoje prvním typem organizačního útvaru. Je charakteristická vertikálním charakterem a vytváří základní, liniové vazby, které jsou reprezentovány příkazy ze shora dolů a zpětnou odpovědností. Takovými liniemi mohou být např.: vlastník podniku – mistři ve výrobě – dělníci. Výhodou liniové organizační struktury jsou přímé krátké vztahy, které umožňují rychlé rozhodování a značnou operativnost. Na druhé straně vyžadují od vedoucích pracovníků speciální znalosti. Limitujícím faktorem je počet pracovníků, protože s jejich počtem stoupá rozpětí řízení a zvyšuje se náročnost řízení. Jsou proto vhodné pro malé podniky do 50 zaměstnanců. Její nedostatky mohou být eliminovány dělbou práce ve vedení podniku, kdy se společníci nebo rodinní příslušníci specializují na určité činnosti (např. výroba – obchod a finance). Další možnost poskytuje doplnění liniové organizační struktury o štábní útvary a vytvoření liniově štábní organizační struktury.

Vlastník podniku

Vedoucí 1. úseku

Vedoucí 2. úseku

Schéma liniové organizační struktury

Liniově štábní organizační struktura Pojem štáb pochází z vojenské terminologie. Úlohou štábu v organizaci je usnadňovat pracovníkům v linii výkon jejich činnosti pomocí metodického řízení. Štábní útvary doplňují liniovou organizační strukturu a najdeme je i u dále uváděných organizačních struktur. Rozlišujeme štáby: osobní (sekretariáty vedoucích pracovníků); odborné, které jsou tvořeny specialisty (účetní, personalisté, právníci, kontroloři). Pracovníci štábu mohou často mít tendenci zasahovat do liniového řízení a pravomoci liniových pracovníků. Nárůst pracovníků ve štábech může nadměrně byrokratizovat složky organizační architektury organizace.

15

Top manažer

Štáb

Manažerí 2.úseku

Manažer 1.úseku

Schéma liniově štábní organizační struktury

Funkční (funkcionální) organizační struktura S růstem organizací vznikal problém zvládnutí jejich řízení, protože liniová a liniově štábní organizační struktura je vhodná pro malé organizace. První pokusy o překonání tohoto nedostatku se vyskytly již na konci 19. století a nejznámějším je popis funkcionální organizační struktury od F. W. Taylora. Taylor navrhoval rozdělení řídící činnosti na několik manažerů, z nichž každý by byl odborně specializován na určitou oblast a v té rozhodoval. Nevýhodou byly problémy s koordinováním rozhodnutí a podřízenost každého pracovníka několika nadřízeným. Vyřešením problémů bylo slučování pracovníků podle určitého kritéria, např. podobnost úkolů, kvalifikace pracovníků. Pracovníci jsou zpravidla zastřešeni jedním odborným manažerem, který je přímo podřízen vedoucímu organizace. Ve výrobních podnicích jsou nejčastějšími funkcionálními oblastmi: výroba, ekonomika, obchod marketing, technik a údržba, vývoj a výzkum. V nemocnicích bychom mohli nalézt: útvar náměstka ředitele pro léčebnou péči; útvar náměstka ředitele pro ošetřovatelskou péči; útvar náměstka ředitele pro vědu a výzkum; útvar náměstka ředitele pro techniku a provoz; útvar náměstka pro ekonomiku a finance.

16

Generální ředitel

Výrobní ředitel

Ekonomický ředitel

Obchodní ředitel

Schéma funkční organizační struktury

Divizionální organizační struktury Divize představují první pokus o decentralizaci řízení a delegování rozhodovacích pravomocí. Vytváření divizí podle: výrobků, teritorií, zákazníků, technolog. členění, kombinací předchozích členění. Podoba dnešních divizí vychází z návrhu, který zpracoval v roce 1919 A. Sloan pro společnost General Motors.

Generální ředitel Divize pro Čechye

Divize pro Moravu

Divize pro Slezsko

výroba

výroba

výroba

obchod

obchod

obchod

marketing

marketing

marketing

ekonomický útvar

ekonomický útvar

personalistika

personalistika

ekonomický útvar personalistika

Schéma divizionální organizační struktury teritoriálního členění divizí

příklad

Mezi výhody divizionálních organizačních struktur je možné zařadit: větší adaptabilitu na měnící se vnější podmínky a větší blízkost k zákazníkům, klientům a znalost jejich potřeb. 17

Jistou nevýhodu představuje: upřednostňování zájmů divizí nad zájmy celé organizace; duplicita některých oddělení.

Hybridní organizační struktury V některých případech manažeři dojdou k poznatku, že použití čisté formy výše uvedených struktur není pro organizaci vhodné. Volí proto kombinaci divizionální organizační struktury s funkční organizační strukturou s cílem posílit klady a potlačit nedostatky obou struktur v konkrétních podmínkách. Hybridní struktura je obvykle tvořena divizními jednotkami, ale zároveň obsahuje funkční útvary centralizované u vrcholového vedení společnosti. Například útvar řízení lidských zdrojů slouží všem divizím při náboru pracovníků, jejich školení, přeškolování i propouštění. Stejně tak může být centralizováno finanční řízení apod. Mezi výhody hybridní organizační struktury je možno zařadit: hybridní struktura poskytuje autonomii divizím k řešení jejich specifických úkolů s ohledem na okolí; centralizované funkce přispívají k plnění společných cílů. Slabiny hybridní organizační struktury lze spatřovat v: pomalejší reakci na výjimečné situace; možných konfliktech mezi vrcholovým vedením a divizemi.

Generální ředitel

Manažer lidských zdrojů

Manažer provozu

Manažer finančního úseku

Divize pro Čechye

Divize pro Moravu

výroba

výroba

výroba

obchod

obchod

obchod

personalistika

personalistika

personalistika

Divize pro Slezsko

Schéma hybridní organizační struktury Bezchierarchické (organické) organizační struktury Podnikatelské prostředí i nezisková sféra posledních desetiletí je silně poznamenaná nestabilitou, neustálými změnami především v inovacích, módě, požadavcích zákazníků, klientů. Teorie i praxe managementu je proto poznamenána snahou o hledání takových organizačních struktur, které by umožnily co nejefektivněji se současným vlivům vyrovnat. V tomto nestabilním prostředí se stále více uplatňují organické organizační struktury, které jsou založeny na principu rámcového vytvoření prostředí, především inovačního a kreativního. Způsob jejich dosažení je delegován a delegováno je rovněž rozhodování co 18

nejblíže vzniklých problémů. Určitým, i když částečným řešením, byla divizionální organizační struktura A. Sloana.

Maticové organizační struktury Maticová organizační struktura patří k nejstarším a k nejznámějším z tak zvaných pružných organizačních struktur. Maticová struktura je založena na principu dvojího zařazení pracovníků v organizaci. Každý pracovník je současně členem liniově štábního útvaru a projektového týmu, který vede projektový manažer. Tým je vytvořen z pracovníků různých útvarů podle potřebné specializace a po ukončení úkolu se rozpadá a pracovníci přecházejí do jiného týmu nebo se vracejí do svého „domovského“ útvaru. Pracovníci mohou být také současně členy několika týmů.

Finance

Marketing

Obchod

Tým A Tým B Tým C

Schéma maticové organizační struktury

Maticové organizační struktury našly především uplatnění v organizacích, v kterých se řeší jednorázové úkoly, na kterých se musí podílet různí odborníci (např. poradenské firmy, vědecká pracoviště, neziskový sektor, projekty výstav a jednorázových akcí). V jiných organizacích tvoří doplňkovou strukturu k liniově štábní nebo funkcionální struktuře ve formě týmů nebo komisí, které mají za úkol vyřešit určitý problém. Maticová organizační struktura umožňuje rychle reagovat na vzniklé problémy a situace, vytvořit tým podle konkrétních potřeb, a to včetně externích specialistů. Mezi hlavní nevýhody maticové organizační struktury patří: dvojí podřízenost pracovníků; širší pracovní „náplň“; časové ztráty při vzájemném informování a poradách.

19

Strategické podnikatelské jednotky (SBU Strategické podnikatelské jednotky (Strategic Business Units - SBU) byly poprvé zavedeny začátkem sedmdesátých let u společnosti General Electric. Vycházejí ze situace, která vznikla u velkých společností, které mají složitou vnitřní organizační strukturu a složité propojení kapitálových vlastnických vztahů. Rozhodování v takových společnostech je pomalé, rozhodovací centrum nemá dostatek informací a společnosti nejsou schopny reagovat na požadavky zákazníků a stávají se nekonkurenceschopné. SBU jsou založeny na principu delegování vymezených pravomocí na nižší vnitropodnikové útvary (od oddělení až po několik divizí), přitom SBU mohou být v rámci jedné organizace rozdílně velké a na různých úrovních řízení.

Vedení společnosti Divize Skupinová Divize

SBU

SBU Divize Divize SBU

Schéma Strategických podnikatelských jednotek

Každá SBU má zpravidla definováno vlastní poslání, skupinu výrobků a zákazníků, vlastní strategii a samostatné řízení zdrojů a zároveň nese odpovědnost za svou činnost. Důležitým znakem SBU je jejich přímá vazba ve strategické oblasti na vrcholové vedení, a to bez ohledu, na které úrovni řízení se nachází. Tím se urychluje komunikace a rozhodování ve vazbě centrum – SBU. Améby Améba Management Systém je praktikován v Kyocera Corp., Kyoto v Japonsku od roku 1970. V anglosaských zemích se využívá některých poznatků tohoto systému. Pro evropské země je tento systém novým prvkem a může se prosazovat zejména v návaznosti na filozofii procesního řízení. Améba je založena na autonomii, pružnosti, podnikatelství a sebeřízení zaměstnanců. Tento pojem je využíván metaforicky. Améba nebo také měňavka je drobnohledný jednobuněčný organismus bez pevné buněčné blány, který proto může měnit svůj tvar. Améby se pohybují všemi směry a hledají potravu v podobě bakterií. Často konzumují tolik a rozmnožují se tak rychle, že vyčerpávají zásoby potravy a přesunují se tam, kde objeví nějaký nový zdroj potravy. Améby jsou schopny shromažďovat se do skupin, měnit tvar, vytvářet jakousi hlavu s vůdcem, který může být vystřídán novým vůdcem na úplně jiné části skupiny.

20

Aplikace tohoto principu do organizační struktury představuje zatím nejdokonalejší pružnou bezhierarchickou organizační strukturu. Améby jsou tvořeny samořídícími týmy, které mají v Japonsku maximálně 50 zaměstnanců, v USA se jedná maximálně o 120 zaměstnanců. Samořídící týmy jsou vybaveny pravomocemi udělat vše pro zákazníky. Každá améba si zajišťuje vlastní řízení, systém zisku, provozní účetnictví a personální řízení. Améby mohou mezi sebou spolupracovat, vzájemně si konkurovat, uzavírat mezi sebou kontrakty na bázi vnitropodnikového trhu transferových cen. V závislosti na poptávce a na množství práce se mohou dále dělit na menší útvary, nebo se mohou integrovat s jinými amébami či odděleními. Vedení společnosti se skládá z vlastníka a zástupců jednotlivých améb a jeho úlohou je podpora améb, rozhodování o strategii a finanční řízení. Systém améb umožňuje uchovat přednosti drobného podnikání a zároveň zachovat výhody velké společnosti.

Delegovaný zástupce

Vlastník

Delegovaný zástupce

Delegovaný zástupce Delegovaný zástupce

Organizační struktura systému améba

Štíhlé organizační struktury Filozofie štíhlé a hybné výroby (lean and agile production) má svůj původ v japonském automobilovém průmyslu, kde byla v 80. letech aplikována. Tato filosofie vychází z názoru, že na výrobu, to je transformaci vstupu na výstup, je potřeba polovina lidí, zásob, času a dalších faktorů. Jedná se o výrobu, která je zbavena všeho nepotřebného, to je nepotřebného tuku („lean“ znamená libový, netučný) a tím se stává jednak levnější a jednak schopná rychleji reagovat a odpovídat na vnější podněty. Hybnost výroby navíc přidává této schopnosti odklon od masové výroby uniformních výrobků k výrobkům obměněných a upravených podle požadavků a potřeb zákazníků a zároveň dosahuje úspor z rozsahu.

21

Jednou z oblastí, ve které se štíhlá a hybná výroba projevuje, je organizační struktura, která se také stává štíhlou, protože hierarchické organizační struktury s mnoha stupni řízení neodpovídají požadavkům filozofie štíhlosti. Štíhlost organizační struktury se projevuje především ve: - zploštění a zjednodušení organizační struktury (hierarchické pyramidy) snížením stupňů řízení až o jednu třetinu; - vytváření sebeřídících skupin a týmů, které nejsou součástí žádného útvaru; - snížení pracovníků organizace správy a řízení. Na aplikaci štíhlých organizačních struktur není v praxi i teorii managementu jednotný názor. Odpůrci zeštíhlování organizačních struktur poukazují především na fakt, že jestliže organizace přistoupí na filosofii štíhlosti, musí z něho odejít 40-60 % manažerů především na středním stupni řízení. To vytváří u pracovníků obranné jednání a zhoršují se mezilidské vztahy. Hlavním argumentem odpůrců je, že tito pracovníci podstatně ovlivňují výsledky podniku, jsou důležitým článkem operativního řízení podniku a jejich absence má negativní vliv na dosahování cílů organizace. Zploštěním organizační struktury dochází rovněž ke zvýšení rozpětí řízení. Zvýšení rozpětí řízení klade větší nároky jak na manažery, tak i na podřízené pracovníky, zvyšuje se požadavek na sebeřízení a sebekontrolu.

Procesní organizační struktury Procesem v organizaci rozumíme propojení dílčích činností, které probíhají v organizaci, do řetězce (posloupnosti), ve kterém se transformují vstupy na výstupy a každý předcházející výstup uvnitř organizace je zároveň vstupem do další transformace. Konečný výstup je určen zákazníkům, klientům organizace. Činnosti nebo operace představují dílčí aktivity vykonávané jednotlivými pracovníky v rámci procesů. V mechanických organizačních strukturách jsou tyto činnosti sdružovány do organizačních útvarů. Výhodou těchto organizačních struktur je specializace a dělba práce. Negativně se však projevuje: špatná reakce na potřeby zákazníka, klienta; zvýšení počtu pomocných procesů bez hodnoty pro zákazníka; prodloužení časového průběhu procesů dělbou práce. K vytváření procesních organizačních struktur je zejména zapotřebí: - zmapovat procesy, které v organizaci probíhají; - zrušit, omezit nebo podstatně racionalizovat procesy, které nevytvářejí hodnotu pro zákazníka, klienta; - postavit organizační strukturu na procesech ve vhodné kombinaci s funkcionálními oblastmi; - určit odpovědného manažera pro každý klíčový proces s odpovídajícími pravomocemi a odpovědností. Životní cyklus organizací Vše kolem má svůj životní cyklus, jako například: galaxie, živé a neživé organismy, ale i výrobky a organizace. Průzkumem životního cyklu organizací se zabývali například Miller a Friesen (1984) in Malý, Dědina (1996) . Miller a Friesen charakterizují organizační strukturu v jednotlivých fázích životního cyklu firmy následovně:

22

1. Embryonická fáze - firma je mladší než 10 let, má neformální liniovou strukturu, kde rozhodující pravomoci mají majitelé. 2. Fáze růstu - část autority je majiteli delegována na střední úroveň řízení, procesy začínají být formalizovány. Organizace je charakteristická funkční organizační strukturou. 3. Fáze dozrávání - struktura má převažující byrokratické rysy (organizační řády a směrnice, liniově – štábní organizace). Po této fázi Miller a Friesen postupně popisují dvě možnosti, kterými se organizace po fázi dozrávání může ubírat: - Fáze poklesu, kdy jde o fázi, která se projevuje formální byrokratickou strukturou, převážně s funkcionálním členěním. Tato fáze je dále charakteristická nízkým podílem inovací výrobků, snižujícími se výnosy; - Fáze oživení, kdy jde o fázi charakteristickou diverzifikací a expanzí vlastních výrobků na trh. Dochází k tvorbě divizí.

Kontrolní otázky: 1.Popište formy organizačních struktur hierarchických. 2. Popište formy organizačních struktur bezhierarchických.

Literatura: ZUZÁK, R.: Management pro obor podnikání a administrativa. ČZU PEF Praha, 2001, MALÝ, M., DĚDINA, J.: Organizační architektura. Victoria Publishing, Praha, 1996,

23

Vedení, obsah a funkce, styl vedení motivace Cíl: Seznámit studenty s vývojem názorů na vedoucí práci manažerů. Vysvětlit podstatné požadavky, z hlediska současného trendu, na práci manažera. Seznámit studenty s významem motivace pracovníků.

Klíčová slova: Vedení; vývoj názorů na vedení; motivační teorie. Proces vedení je možné definovat jako proces sociálního vlivu, kterým vedoucí dosahuje dobrovolnou účast podřízených na plnění cílů organizace. Vedení je kvalifikované využívání moci. Vedení je kvalifikované využívání moci. Důležité pro získání a uplatňování moci jsou její zdroje. • Legislativní moc Vyjadřuje způsob, jak byla pozice (moc) získána. To předurčuje budoucí respekt okolí a autoritu řídícího pracovníka. • Kontrola nad zdroji (peníze, informace, kariéra podřízených apod.) Lidé mnohdy podléhají iluzím ( nebo je i účelově vytváří ) o tom, v jaké míře a jakými zdroji mohou disponovat. Tím se snaží vytvořit si prostor pro manipulaci. • Expertní moc Specialisté, na které manažer přenáší své povinnosti mohou koncentrovat ve svých rukou důležité informace a tím i faktickou moc (stát se zdánlivě nebo skutečně nepostradatelnými). • Sociální vztahy Kontakty s druhými lidmi jsou často zdrojem nepotismu (výběr lidí do řídící funkce na základě příbuzenských vztahů či přátelství). Poznámka: Takto dosazení lidé mohou být pro svého promotora zátěží, svou moc vůči němu zneužít a zlikvidovat ho. • Osobní předpoklady, atraktivita, charisma Tyto zdroje jsou často mimořádným zdrojem moci. Člověk se vyvíjí a mění - bohužel, málokdy k lepšímu. Tento proces je mnohdy urychlen právě vlivem získané moci. V souvislosti s mocí nelze opomenout otázku morálky. Zde bývá člověk pružný. Úroveň jeho morálního myšlení má tendenci klesat, jakmile se záležitost týká jeho osobně. Mocenské vztahy mohou být nejen využívané (např. pro motivaci pracovníka), ale i zneužívané (pro zastrašení druhého). Moc vedoucích pracovníků se dělí do dvou skupin: • moc vyplývající z funkce, kterou člověk v organizaci (případně mimo ni) zastává, • moc založená na osobních charakteristikách pracovníka. Manažer může v různých situacích využívat různé mocenské nástroje. Preference donucovací a trestající moci v řízení lidí je scestná, neboť dříve či později vede k poklesu aktivity, růstu nespokojenosti a konfliktům, odchodu schopných a výkonných pracovníků.

24

Moc je důležitým nástrojem vedení a ovlivňování. Měnící se pracovní podmínky preferují moc založenou na osobních charakteristikách a její uplatňování ve prospěch organizace. Moc je jedním ze zdrojů motivace a v kombinaci se snahou pomáhat a prospívat se stává základem úspěšného vedení. Delegování pravomocí Manažeři mají možnost výběru: - delegovat pravomoc - rozhodovat sami Každý manažer musí mít na zřeteli, že nejběžnější příčinou fluktuace je nevyužívání potenciálu podřízených. Výběr správných lidí, jejich výcvik a delegování pravomoci patří k nejdůležitějším aspektům řízení. Je stejně nemožné, aby jeden člověk vykonával veškeré úkoly vedoucí k dosažení skupinových cílů, jako je nemožné aby s růstem podniku měl jen jeden člověk veškerou pravomoc k rozhodování. Ten, kdo se nenaučí delegovat, bude vždy patřit jen ke schopným podřízeným. Nad každým úkolem je třeba si položit otázku typu „Existuje důvod proč nedelegovat?“, „Komu budu delegovat?“ a vyvarovat se výmluv „Je rychlejší, když to udělám sám!“. Obvykle se manažeři nemohou obejít bez decentralizace své pravomoci. Delegujeme zásadně jednotlivce ne skupině a je zároveň třeba delegovat odpovědnost za provedené aktivity.

Vývoj názorů na vůdcovství Názory na vůdcovství procházejí rychlím vývojem od jedné teorie k druhé. Hlavní myšlenkové směry mohou být rozděleny: - Teorie skvělé osobnosti („teorie rysů“) – převládly koncem devatenáctého a začátkem dvacátého století, ačkoliv dozvuky najdeme ve většině obecně rozšířených úvah na toto téma. Základem je teze, že vůdce přichází na svět s vrozenými a pro běžného smrtelníka nedosažitelnými vlastnostmi. -

Behavioristická teorie („ teorie chování“)- klade spíše důraz na to, co vůdci dělají, nežli např. na jejich vlastnosti. Mezi tyto teorie patří: „manažerská mřížka- teorie grid“ (chování zaměřené na pracovní výkon; chování zaměřené na podřízené) a Likertova klasifikace manažerských stylů (autoritativní; konzultativní; participativní). Manažerská mřížka ↓ Zájem o lidi (vysoký) 1/9

9/9

5/5

1/1 nízký

9/1

← Zájem o výkon (vysoký) 25

1/1 Nezájem – vedoucí vyvíjí minimální úsilí směřující k provedení práce. 9/1 Úkol – vedoucí se koncentruje na splnění úkolů, ale málo se stará o sociální klima. 1/9 Venkovský klub – vedoucí se soustřeďuje na podporu zaměstnanců a vstřícnost k nim. Plnění úkolů však není na prvním místě tohoto lehkovážného stylu. 5/5 Střední cesta – přiměřený styl plnění úkolů a uspokojující sociální klima jsou cílem tohoto stylu. 9/9 Tým – vedoucí podporuje sociální klima v koordinaci s propojováním pracovních aktivit. Likertova klasifikace Autoritativní styl vedení- přikazování, jednosměrná komunikace Konzultativní styl vedení-částečné delegování pravomoci, částečné zapojování podřízených do rozhodování Participativní styl vedení – důvěra k podřízeným, jejich aktivní účast v řízení a rozhodování

- Kontingenční teorie (situacionalizační, situační)- odmítá existenci jednoho univerzálně správného stylu vedení pracovníků a naopak zdůrazňuje potřebu volby určitého stylu vedení podle konkrétní situace. Mezi tyto teorie patří: Fiedlerův model-interakce mezi stylem vedení a stupněm příznivosti situace, rozhodovací model. Fiedlerův model Styl vedení se určuje zvláštní stupnicí, kterou se oceňuje vztah vedoucího k osobě, se kterou by tento vedoucí velmi nerad spolupracoval. Podle součtu bodů podle hodnotící stupnice lze usuzovat, zda vedoucí se orientuje buď na vytváření dobrých mezilidských vztahů nebo na výkon. Příznivost situace je dána především: - vztahem mezi vedoucím a podřízeným (pozitivní, negativní vztah) - strukturou daného úkolu (stanovených cílů); tj. zda jsou cíle a úkoly stanoveny jasně, podřízení vědí, co a jak mají dělat - pravomocí funkčního postavení vedoucího; čím vyšší, tím příznivější podmínky pro efektivní činnost vedoucího

- Transakční teorie – vůdce nabízí určité věci (zdroje, odměnu) výměnou za loajalitu a práci. -

Transformační vedení – vůdce podporuje u svých podřízených pocit vlastní seberealizace a schopnost seberegulace. Transformační vedoucí vytváří charismatický typ vedení, inspirační vedení, intelektuální stimulaci a atmosféru, které si každý jednotlivý podřízený skutečně váží.V současné době velmi oceňovaná teorie.

Neexistuje však žádný úplně univerzální styl vedení, který by vyhovoval všem skupinám, všem situacím a všem národům.

Vybrané zásady úspěšného vedoucího pracovníka podle generála Colina Powela: - „ Být odpovědný někdy znamená naštvat lidi.“ Pokoušet se o to, aby Vás měl každý rád je známkou prostřednosti.Snaha nikoho za žádnou cenu nerozlobit může nejvíce rozlobit ty nejtvořivější a nejproduktivnější lidi v organizaci.“

26

-

-

-

-

„ Den, kdy se na vás podřízení přestali obracet se svými problémy, je dnem, kdy je přestanete vést“. Buď jste ztratili důvěru, že jim můžete pomoci, nebo dospěli k názoru, že se o ně nestaráte.“ „ Nenechte se zastrašovat experty a elitami. Experti mají často více dat než zdravého úsudku.“ „ Stále zkoumejte, co je pod povrchem jevů. Neustupujte od toho (ani) proto, že by se vám nemuselo líbit, co zjistíte.“ „Nikdy neztotožňujte své ego (osobnost) natolik se svým postavením, aby s pádem vašeho postavení padlo i vaše ego“ „Stálý optimismus násobí síly.“Nedovolte, aby ve vašem životě převládl pesimismus.“ „Velcí vůdci jsou téměř vždy velkými zjednodušovateli, kteří se umějí proklestit argumenty, diskusí a pochybnostmi, aby nabídli řešení, kterému může porozumět každý.“ „Obklopujte se lidmi, kteří berou svou práci vážně, avšak ne takovými, kteří pracují těžce a stěží se radují. Vyhledávejte lidi, kteří mají ve svých životech určitou rovnováhu, kteří se rádi smějí (i sami sobě) a kteří mají ve svých životech nepracovní aktivity, kterým se věnují stejně vášnivě jako své práci.“ „Úspěšní vůdci musí být zároveň úspěšnými rádci“ „Velení je osamělost“ - myšlenka Henryho Trumena. Můžete povzbuzovat participativní řízení a angažovanost zaměstnanců zdola nahoru, ale podstatou vůdcovství stále zůstává ochota provádět tvrdé, nesmlouvavé volby, které mají dopad na osud organizace.“ (kniha: „My American Journey“)

S pojmem vedení souvisí pojem motivace, stimulace. Motivací se rozumí vnitřní proces utváření cílů. Motivaci ovlivňují - vnější kritéria daná okolím (společnost, normy, morální kodex) - vnitřní kritéria daná člověkem Stimulace – představuje soubor vnějších incentivů (podnětů, pobídek) usměrňujících jednání pracovníků a působících na jejich motivaci. Motiv je vlastní vnitřní impuls (vnitřní pohnutka) pro jednání člověka. Stimul představuje vnější pobídku, která má určitý motiv podnít nebo utlumit. Stimul má žádoucí účinek jenom když je v souladu s motivačním profilem člověka a situací, ve které se člověk nachází. Manažerská motivace souvisí s uměním vytvořit u spolupracovníků zájem, ochotu a chuť se aktivně zúčastnit plnění všech činností organizace v souladu s cíli firmy. Manažerské motivování se uskutečňuje pomocí manažerských technik, systému odměn a trestů a stimulů. V podmínkách klasické školy managementu byla rozhodujícím motivačním faktorem mzda. V podmínkách psychologicko-sociální školy byla odmítnuta mzda jako jediný a nejúčinnější motivační faktor a byla zdůrazněna potřeba základních sociálních potřeb na pracovišti.

27

Mezi nejznámější teorie motivace patří: - Maslowova teorie hierarchie potřeb Potřebám, které každý člověk má je dáván různý význam Nejzákladnější úroveň: fyziologické potřeby (spravedlivá finanční odměna, odpovídající teplota na pracovišti, faktor rušnosti, prašnosti pracovního prostředí ) ↓ existenční jistoty (pocit jistoty v zaměstnání, platba sociálního, zdravotního pojištění, bezpečnost práce) ↓ sociální potřeby (dobré vztahy s pracovním okolím) ↓ status (potřeba důležitosti v práci) ↓ seberealizace (práce se stává „koníčkem“ Vyšší stupeň potřeb motivace může plně působit, až po alespoň částečném uspokojení potřeb nižšího řádu. Potřeba nižšího řádu se nemůže pouhým kvantitativním zvyšováním stát (zvyšování platu) náhradou motivačního účinku potřeby vyššího řádu (seberealizace). - Herzbergova teorie dvou faktorů Na pracovníka působí dva faktory: motivátory a hygienické faktory. Hygienické faktory, pokud nepůsobí (nevhodná mzdová politika, stálý dozor nad pracovníkem) ještě nepůsobí motivačně, ale zaměstnanci nejsou již nespokojeni. Motivátory působí již motivačně (povýšení, uznání, vyznamenání). - Alderferova teorie tří kategorií potřeb (ERG) obdoba Maslowovi teorie potřeb. existenční potřeby→potřeby sociálních vztahů→potřeby růstu Na rozdíl od Maslowovi hierarchie potřeb, pokud z jakýchkoliv důvodů není splněna potřeba vyššího stupně (např. sociální), může být pracovník motivován intenzivnějším plněním potřeby nižšího stupně (vyšší mzdou). - Mc Clellandova teorie motivačních potřeb manažerů Existují tři typy potřeb: úspěchu, přátelství, moci - Teorie X a Y Douglase Mc Gregora Teorie X-člověk má vrozený odpor k práci, je potřeba nad ním mít stálý dozor. Teorie Y- pro člověka je fyzická a duševní námaha při práci přirozená stejně jako pohyb. Ochota zaměstnanců se angažovat, není potřeba mít nad zaměstnanci stálý dozor. - V.H. Roomova teorie očekávání (expektační model) účinnost motivace souvisí s iterakcí intenzity zájmu pracovníka a intenzity jeho víry v úspěšnost činnosti. - Adamsova teorie spravedlnosti Motivace je založena na spravedlivém zacházení se všemi zaměstnanci. - Stimulační teorie Stimulační (nebo také aktivační) teorie se orientuje na použití pozitivních nebo negativních stimulů k motivování lidí nebo k vytváření motivujícího prostředí.

28

Součástí motivačního procesu je úcta k lidem. Úcta dává lidem pocit, že jsou pro organizaci důležití a že má organizace o ně starost.Každému člověku v organizaci by měla být vyjádřena úcta a vděčnost za to, že přispěl k dosažení cílů organizace. Osoba, která uklízí nebo která seřizuje a opravuje stroje představuje důležitou složku v celkové úspěšnosti pracoviště a musí tedy mít pocit, že si jejího přispění vážíte a je pro vás důležitá. - Dodržování všeobecných zásad slušnosti Zdravit lidi, když přichází manažer do práce a říkat prosím a děkuji jsou sice drobnosti, ale mohou mít značný dopad na to, jak lidé o své práci smýšlí. - Potřeba respektování individuality lidí a respektování rozdílů mezi nimi. Je potřeba vytvořit takové prostředí, které umožní respektování individuálních rozdílů do té míry, že není ohroženo plnění pracovních norem. - Projevy uznání lidem Vytvoření systému volitelného bloku zaměstnaneckých výhod, např. udělení volna ke studiu. Ale i blahopřání k narozeninám, zapamatování si víkendových aktivit pracovníka a optání se jak se pracovníkovi o víkendu dařilo. To vše opět vytváří pocit uznání individuality pracovníka a způsobuje, že se lidé cítí důležití.

Kontrolní otázky: 1.Popište etapy názorů na vůdcovství pracovníků. Blíže charakterizujte: manažerskou mřížku; Likertovu klasifikaci; Fiedlerův model. 2. Blíže charakterizujte některé motivační teorie.

Literatura: Kareš, J., Drlíková, M., Brabcová, I. : Moderní metody v řízení. Skripta ZSF JU, České Budějovice, 2006 Stýblo, J., Urban, J., Vysokajová, M.: Personalistika 2006. Aspi, Praha 2005 Veber,J. a kol.: Managament. Základy, prosperita, globalizace. Praha: Managament Press 2001

29

Management změny a reengineering Cíl: Seznámit studenty s reengineeringem jako s jedním ze směrů managementu změny. Seznámit studenty managementu).

s konkrétními

příklady

zavádění

reengineeringu

(procesního

Klíčová slova: Management změny, proces; reengineering (procesní management); operační management; zásady procesního řízení. Změny se v současném globalizovaném světě stávají nezbytnou součástí fungování každé organizace a základním předpokladem jejího úspěšného fungování. Reengineering je směr managementu změny hledající příležitosti k úspěchu v radikálních změnách, které jsou orientovány především do oblasti řízení. Manažerské procesy jsou dnes považovány za základ filozofie podnikového řízení. Filozofie procesního přístupu, založeného na ovládání výrobních i řídících procesů, se podstatně odlišuje od operačního přístupu, vycházejícího ze zásad klasického managementu. Posun od operačního managementu k procesnímu managementu je příkladem posunu globálního paradigmatu v managementu. Procesem rozumíme vzájemné propojení dílčí činnosti, které ve své postupnosti transformují vstupy na požadované výstupy. Vstupy tvoří výchozí zdroje (suroviny, materiál, kapacity strojů, informace, znalosti) nebo výstupy od dodavatelů. Výstupy jsou potom konečné výsledky a jsou určeny pro zákazníka. Operační management (založen na dělbě práce) Po celá dvě století se firmy řídily zřetelem k vynikajícímu objevu Adama Smitha, že procesy výroby mají být rozloženy na nejjednodušší a nejzákladnější dílčí úkony, úkoly a operace (podle mnohokrát ověřených principů). Procesní management (založen na principu integrace) Dílčí operace (na rozdíl od operačního managementu) se sjednocují do ucelených procesů. Do centra manažerské pozornosti se dostává požadavek harmonické integrace (synergický efekt).Nutnost změn v organizační struktuře (organizační architektuře). Nutnost změn ve způsobu myšlení. Filozofie operačního (funkčního) přístupu je orientována na výstupy, důsledky, hodnocení výsledků. Filozofie procesního přístupu se nezaměřuje jen na výsledky, ale také na příčiny. Příčinou špatných výsledků jsou špatně probíhající procesy uvnitř podniku. Současný procesní management rozeznává přístupy vedoucí buď ke kontinuálnímu nebo radikálnímu zlepšování. Druhý případ je označován jako reengineering. Zásady procesního managementu: 1. Změny uvnitř podniku byly vynuceny zásadní změnou v podnikovém okolí. 2. Změna podnikové organizační architektury 3. Změna dosavadního způsobu myšlení

30

4. Zásada integrace 5. Zásada variantnosti podle individuálních požadavků zákazníků 6. Zásada řízení s otevřenými informacemi

Druhy integrací u procesního přístupu: 1. Integrace operací (základ pro týmové řízení). V současné době získává větší pozornost více všestranně vzdělaný pracovník, než jednostranně zaměřený, málo vzdělaný pracovník. 2.Integrace zákazníka (klienta) do procesu výrobce.Zákazník se sám může vyslovit k tomu, jak chce mít výrobek konfigurovaný, a teprve potom se dává signál k výrobě. 3.Integrace dodavatele do procesu výrobce. Dodavatel se stává přímo součástí výroby a není jen dodavatelem jednotlivých komponent.

Hlavní zásady praktického zavádění procesního managementu 1. Nastartování nové podnikové kultury – tzv. přesmyslení. Naučit celý podnikový kolektiv procesně myslet. Proces začíná školením a výukou. 2. Přehodnocení podnikového systému řízení. Vypracování nové strategie podniku a na ni navazující nové vytvoření organizační struktury. 3. Přeprojektování podnikových procesů. Vyloučení činností zbytečných a duplicitních; doplnění činností chybějících a inovace neefektivně prováděných činností. Změny v týmové práci Uplatněním menšího důrazu procesního managementu na hierarchii v organizaci (méně stupňů řízení) se formují týmy se značnou samostatností. Organizační struktura se stává více plochá. Autonomní týmy mají jistou vymezenou autonomnost, vlastnosti „ 3S“ (samořízení, samokontrola,samoorganizace)

Koučování Přechodem od funkčního na procesní management se mění pojetí manažerské práce. Řada řídících procesů se převádí do týmů. Manažer již není nařizovatel, přechází od kontrolních a direktivních rolí k roli zprostředkovatele, poradce. Příklad zavedení filosofie procesního managementu: Státem podporované prestižní nemocnici ve Štokholmu snížila v roce 1992 státní správa dotace o 20%. Ředitel najal poradenskou firmu Boston Consulting Group, aby navrhla způsob rekonstrukce. Po počátečních analýzách bylo navrženo a později i realizováno následující doporučení. Pohlížejte na přechod od nemocnice k uzdravení, jako na proces, který má zdržení v administrativě, na chirurgickém sále a v rehabilitaci. To je pohled pacienta. V praxi to znamená, že pacienti přicházející do nemocnice by měli mít minimální čekací doby. Scházejí se tedy například s chirurgem a internistou současně. Tento postup vede k lepší péči o pacienta, vyžaduje menší počet jeho návštěv v nemocnici. Tím se šetří pacientův čas a je možno obsloužit daleko více pacientů. Pohled nemocnice ovšem uvažuje v dimenzích

31

lékařské specializace: pacient prochází postupně jednotlivými odbornými odděleními podle potřeby a času jednotlivých specialistů. Reakce na tato opatření zasáhla nejprve organizační strukturu. Zpočátku bylo zřízeno 47 útvarů, potom jenom 11 útvarů, ale pořád zůstávala problematická koordinace jednotlivých oddělení. Z toho důvodu byla zřízena funkce koordinátora lékařské péče o pacienty (tedy jakýsi vlastník procesu). Jeho povinností bylo minimalizovat počet návštěv pacienta a koordinovat vztahy mezi jednotlivými nemocničními útvary. Výsledek procesních úprav byl překvapující. Čekání pacientů na chirurgické zákroky se snížilo z 6-8 měsíců na 3 týdny. 3 z 15 operačních sálů byly uzavřeny, a přesto se uskutečnilo o 3.000 operací ročně více než dříve, což představuje přírůstek o 25%.

Kontrolní otázky: 1.Charakterizujte význam managementu změn. 2.Definujte zásady a význam procesního managementu.

Literatura: Kareš, J., Drlíková, M., Brabcová, I. : Moderní metody v řízení. Skripta ZSF JU, České Budějovice, 2006 Truneček,J. a kol.: Managament v informační společnosti. Praha, VŠE 1999 Gladkij, I.: Management ve zdravotnictví. Computer Press, Brno, 2003 Škrla, P., Škrlová, M.: Kreativní ošetřovatelský management. Advent – Orion s. r.o., Praha, 2004

32

Řízení útvaru, pracovních skupin Cíl: Seznámit studenty se základy řízení pracovních skupin. Klíčová slova: Sociometrie; skupinová dynamika; metody skupinového výcviku. Nejdůležitějším aspektem skupiny je to, že její členové nahlíží sami na sebe jako na příslušníky skupiny. Mezi jednu z hlavních metod analýzy chování skupin patří sociometrie.Sociometrie je metoda určování pocitů přijetí nebo odmítnutí u členů skupiny. Ze sociometrie je možné odvodit sociogram, jako diagram struktury vzájemných vztahů ve skupině. Sociogramy jsou například užitečné při stanovení aspirací a postavení jednotlivých členů skupiny i pro předvídání spojenectví, při určování zdrojů případných mezilidských konfliktů, určují také pravděpodobné oběti šikany. V rámci metody sociometrie se od každého člena požaduje, aby ohodnotil ostatní členy skupiny na základě určité charakteristiky – například s kým komunikují, jak jsou si sympatičtí.Příklad: koho byste měl nejraději nebo nejméně rád jako spolupracovníka? Kdo by byl dobrým vedoucím pro skupinu? S kým byste jel nejraději na dovolenou. U každého člena se pak zaznamenávají pozitivní i negativní volby, někdy pouze pozitivní. Někdy jsou volby omezeny určitým počtem, jindy ne. Dotazovaní mohou být požádáni, aby své volby seřadili. Formální a neformální skupiny V rámci formálních skupin jsou lidé zapojováni na základě rolí, které zastávají ve struktuře dané organizace. Naproti tomu členství v neformálních skupinách jde napříč formální strukturou. Mohou se v nich sejít jedinci z různých částí organizace, z různých hierarchických úrovní. Někdy může být neformální skupina shodná s formální skupinou, nebo může obsahovat část formální skupiny. Hlavní funkce neformální skupiny: - Stvrzení „kultury „ neformální skupiny. Přihlášením se ke kultuře dané skupiny, přestává být dotyčný „outsider“ nebo izolovaný. - Udržení komunikačního systému. Skupiny chtějí získávat všechny informace, které je ovlivňují, ať už negativně nebo pozitivně. - Zavedení sociální kontroly. Přizpůsobení se skupinové kultuře je posilováno technikami jako zesměšňování, vyloučení, urážky. - Zabezpečení zajímavosti pracovního života a legrace. Mnohé činnosti jsou monotónní a nezískávají na pozornosti pracovníků. Pracovníci se realizují ve vzájemných vztazích a aktivitách. Vývoj skupiny (skupinová dynamika) 1. fáze – forming (formování)… řešení úkolů naráží na bariéry chaotického, neorganizovaného postupu plynoucího z neujasněnosti rolí a skupinových pravidel, členové se navzájem testují a budují si pozice uvnitř skupiny;

33

2. fáze – storming (také označováno jako fáze tzv. diskusí)… nezřídka se objevují zklamání, struktura rolí ve skupině se dynamicky mění, fáze konfliktů); 3. fáze – norming (normování)…ověření a zafixování nové struktury skupiny, nastolení jasných pravidel spolupráce); 4. fáze – performing (také označováno jako fáze tzv. výkonu) … nejvýkonnější fáze existence skupiny.V této fázi má skupina už vybudovanou strukturu a soudržnost a funguje jako tzv. tým. Jak ukazují výzkumy i množství příkladů z praxe, nelze očekávat, že skupina, která dosáhne etapy performingu (efektivní týmové spolupráce), v ní setrvá neomezeně dlouho. Vhodnými motivačními nástroji, dobrým nastavením podmínek a samozřejmě i dílčími obměnami lze životnost skupiny ve stádiu performingu prodloužit, nikdy však trvale udržet. Charakteristika efektivní pracovní skupiny – týmu: - důvěra ve sdílené cíle a úsilí; - přijetí hodnot a norem skupiny; - plná participace všech členů skupiny a rozhodování za pomoci konsenzu; - volný tok informací a komunikace; - otevřené vyjádření svých pocitů a nesouhlasu; - nízká úroveň změny zaměstnanců, absencí, nehod, chyb a nemocí.

Analýza fungování skupin: V podstatě je možné se v organizační praxi setkat se třemi specifickými skupinami: - Klan. Archaický systém, který vzniká na základě potřeby sdružovat se, abychom přežili.Moc je monopolizovaná, vynucovaná šéfem a uspořádána do vrstev. Komunikace nevýrazná.Ve skupině se vybírají „obětní beránci“.Vztahy mezi členy jsou často vypjaté. - Skupina. Nejčastěji se vyskytující seskupení. Moc není jasně stanovena a užívána. Projevuje se zde krize autority.Vedoucí mají často strach svoji moc plně uplatnit a rozhodnout.Identita firmy je nejasná.Není přesně stanoveno, co má kdo dělat. Nejsou definována jasná pravidla odměn a trestů. Komunikace mezi členy skupiny občas funguje, občas nefunguje. - Tým. Každý přesně ví, za co je zodpovědný, a cítí se být zavázaný zbytku týmu. Pravidla jsou známá a respektovaná. Moc je sdílena různou úrovní delegování. Komunikace je permanentní. Funguje vzájemná podpora i zdravá soutěživost. Identita firmy je silná.Vytváří se synergický efekt („1+1>2“). Práce v týmu je maximálně efektivní. Specifickou pracovní skupinu tvoří v současné době tzv. autonomní týmy. Skupina v podobě autonomního týmu má vliv na stanovení cílů své činnosti. Skupina si volí metody práce.Skupina si volí své členy. Skupina rozhoduje o tom, zda si pro potřeby své práce navenek stanoví vedoucího a kdo jím bude.Skupina rozhoduje zda je úkol splněn či nikoliv. Zavádění autonomních týmů do organizační praxe je spojeno s celkovou decentralizací progresivními formami řízení (reengineering), které si vynutí tvorbu autonomních týmů. Za optimálně velikou skupinu jsou považovány skupiny o počtu maximálně sedmi členů. Pak klesá výkonnost skupiny. Někdy je v literatuře uváděn sudý počet 4-6 lidí, protože lidé mají tendenci pracovat v podstatě v párech, které se doplňují.

34

Nejefektivnější v práci je údajně čtyřčlenný tým, druhý nejefektivnější je šestičlenný tým.

Nejúspěšnější týmy byly vytvořeny „směsí“ týmových rolí. Role, kterou člověk ve skupině sehrává, není pevná a může se měnit. Role: - Realizátora (odpovědný, konzervativní pracovník, málo flexibilní); - Koordinátor (sebejistý, schopný jednat a rozhodovat, průměrný v intelektu a kreativitě); - Tvůrce (dynamický, připraven aktivovat ostatní, náchylný k neklidu a provokaci); - Zakladatel (individualista s velkou představivostí a intelektem, nepraktický v detailech); - Hledač zdrojů (extrovert, schopnost kontaktovat ostatní, ztrácí zájem, když opadne počáteční zanícení); - Monitor-hodnotitel (necitový, střízlivý, dobrý úsudek, neschopnost ostatní nadchnout); - Týmový pracovník (schopnost přizpůsobit se lidem a situaci, podporuje týmové ducha, nerozhodný zejména ve chvíli krizí); - Dokončovatel (pilný, pořádný, dotahuje věci do konce, perfekcionismus, přílišné zabývání se detailem); - Specialista ( zanícený, odevzdaný, úzce specializovaný, což může být na škodu vidět věci v širších souvislostech). Konflikty v pracovní skupině Konflikty jsou běžnou součástí jak vnitřního, tak rodinného, pracovního i mimopracovního světa.Bezkonfliktní život prakticky neexistuje. Konflikt sám o sobě není patologickým jevem. Významný je však počet a hloubka konfliktů. Předcházení konfliktům a ovládnutí základních pravidel jejich řešení by mělo patřit do rámce praktických návyků zejména vedoucích pracovníků. Konflikty však může vyvolávat i samotná postava vedoucího pracovníka. Zejména autokraticky řídící pracovník, který si osobuje právo rozhodovat o všem sám, neptat se na mínění podřízených.Takový vedoucí vytváří prostředí, v němž se dobře daří podlézavosti, pomluvám, závisti, neboť otevřená kritika je nežádoucí. Avšak ani v opačném případě, tj. při liberálním stylu řízení, není pracovní skupina ušetřena konfliktů. Řídící pracovník, který ponechá věcem volný průběh, vyvolává často zmatek, nepřehlednost a nejistotu v povinnostech a právech každého člena skupiny. Nejméně konfliktní je řídící pracovník s demokratickým stylem řízení. Nastoluje určitá pravidla, je však schopen a ochoten o nich diskutovat, měnit je a je-li to třeba, brát v úvahu připomínky podřízených. Metody skupinového výcviku Ve své podstatě je možné hovořit o třech formách práce se skupinami, tak s jednotlivci, které poskytují různé možnosti a také různé výsledky: Učení zážitkem – stmelení skupiny s využitím zážitkových aktivit a učením se ze zkušeností. Zážitkové kurzy pracují s různými modelovými situacemi, převáděním získaných poznatků do praxe s přímou zpětnou vazbou úspěšnosti. Příkladem takové aktivity je například využití outdooru, T-skupin. T-skupina je skupina, která se během čtrnácti dnů setkává s trenérem v trvání hodinu a půl až dvě hodiny. Sezení jsou naplněna četbou, tvořením studijních skupin, případovými studiemi a jiným cvičením.Členové skupiny se dostávají k pochopení vlastního

35

chování a chování členů skupiny a vnímání sebe sama z pozice ostatních.Hlavním rysem Tskupin je redukce skrytého chování prostřednictvím „sebeodhalení“ (Johariho okno) a zpětné vazby od ostatních. Dochází k zvýšení citlivosti, větší toleranci a trpělivosti vůči ostatním a sobě. Vzdělávání, školení – rozšíření znalostí a používání technik, které jsou potřebné pro efektivní vykonávání práce. Koučování – Dlouhodobé provázání skupiny při zavádění změny, výrazné zvyšování výkonu skupiny. Kouč působí jako katalyzátor procesu, jako iniciátor hledání různých variant řešení. Učí tým fungovat víceméně efektivně a nezávisle na vnější pomoci.

Kontrolní otázky: 1. Popište fáze skupinové dynamiky. 2. Charakterizujte zásady úspěšně fungujících pracovních skupin.

Literatura: Dědina, J., Cejthamr, V.: Management a organizační chování. Grada, Praha, 2005 Zahrádková, E.: Teambuilding. Portál, Praha, 2005

36

Strategický management Cíl: Seznámit studenty s významem tvorby strategických variant a zásadami strategického řízení.

Klíčová slova: Formulace strategie; analýzy vnitřního prostředí; analýzy vnějšího prostředí. Strategie - model chování k dosažení úspěchu, promyšlený tah, ve smyslu pozice na trhu, jak získat konkurenční výhodu (komparativní výhodu), tedy jak uspět v prostředí konkurence. Důraz je kladen na dlouhodobější povahu takového záměru. Strategie je hlavní, určující směr rozvoje organizace (podniku, instituce, společnosti).

Integrovaný model procesu strategického řízení FORMULACE POSLÁNÍ→STANOVENÍ CÍLŮ→FORMULACE STRATEGIE

↓ Strateg. analýzy vnějšího prostřed

IMPLEMENTACE STRATEGIE ↓

→

(marketingový audit) Strateg. → analýzy vnitř. prostředí STRATEGICKÁ KONTROLA

Formulace poslání představuje filozofii organizace, vizi. Při formulaci strategie dochází ke generování strategických alternativ, výběru strategie. K analýze vnějšího prostředí jsou využity (například): - STEP analýza - Benchmarking - Porterův model pěti konkurenčních sil K analýze vnitřního prostředí jsou využity (například): - SWOT analýza - Portfolio analýza (například metoda BCG) - matice životního cyklu výrobku - finanční analýza 37

Ofenzivní strategie – roste moc subjektu na trhu, je dostatek kapitálu a vhodné produkty Neutrální strategie – subjekt se snaží na trhu udržet, šetří náklady Defenzivní strategie – dlouhodobé investice jsou omezeny, stahuje se „drahé zboží“ z trhu

Formulace cílů organizace Činnost organizace je smysluplná, má-li stanovené cíle, které vyjadřují žádoucí stav a sjednocují úsilí všech útvarů a pracovníků k jejich dosažení. Obsah a hierarchie cílů závisí na charakteru organizace. U podnikatelských organizací jde o cíle v oblasti tržního podílu firmy, inovačních aktivit, růstu produktivity práce, využití hmotných a finančních zdrojů, vývoje ziskovosti, úrovně a rozvoje management, rozvoje lidských zdrojů a cíle v oblasti odpovědnosti firmy vůči veřejnosti. • Strategické cíle Dlouhodobé a komplexní zaměření na funkce organizace a základní směr jejího rozvoje. • Taktické cíle Konkretizují cíle strategické v kratších obdobích a na nižších úrovních a zabezpečují jejich plnění. • Operativní cíle Krátkodobé cíle usměrňující běžnou realizaci činnosti organizace. Tím nejobecnějším cílem organizace je vydělat víc, než činí kapitálové náklady. Jejím záměrem je dosáhnout toho, aby dnešní investice měla vyšší hodnotu. Organizace mohou mít také další cíle, ale musí je pečlivě promyslet. Cílový systém organizace má zpravidla následující strukturu: • Cíle orientované na tržní pozici organizace Cíle orientované na tržní pozici nejčastěji odrážejí následující parametry: o tržní podíl, o velikost obratu, o míra vlivu organizace na trhu, o nové trhy. • Cíle týkající se rentability Cíle v oblast rentability jsou zpravidla vyjadřovány těmito ukazateli: o zisk, o rentabilita obratu, o rentabilita vlastního kapitálu, o rentabilita celkového kapitálu. • Cíle finanční Orientace finančních cílů je nejčastěji zaměřena na: o zajištění likvidity, o úvěrovou důvěru, o schopnost samofinancování, o optimalizaci kapitálové struktury. • Cíle sociální Cíle v sociální oblasti jsou vesměs orientovány na: o pracovní uspokojení pracovníků, o ekonomické a sociální zajištění pracovníků, o rozvoj osobnosti pracovníků. • Cíle orientované na pověst 38

Předmětem cílů orientovaných na pověst nejčastěji je: o nezávislost organizace, o image a prestiž, o společenský a politický vliv. Při formulování cílů je nezbytné mít na paměti, že tyto musí být: • měřitelné (co nelze změřit, lze jen obtížně hodnotit), • časově definované (co má být do kdy hotovo), • reálné (je rozdíl mezi tím „kam se lze dostat“ a „kam by bylo krásné se dostat“), • vzájemně kompatibilní a hierarchicky uspořádané (ne všechny cíle jsou stejně významné). Má-li být soustava cílů efektivní, musí být horizontálně i vertikálně konzistentní. Vzájemně sladěné musí být cíle jednotlivých útvarů organizace (horizontálně) i cíle jednotlivých stupňů řízení (vertikálně)

Tvorba marketingového mixu slouží jako formulace strategie. Nejčastější podobu marketingového mixu tvoří: - produkt (kvalita, značka); - cena (platební podmínky, slevy); ] Podoba tzv. 4 P (oslovení zákazníka ) - distribuce (distribuce, zásoby); - komunikace (reklama, Public Relations, podpora prodeje, direkt marketing, event marketing sponzoring, ). Od 80. let se uplatňuje marketing rovněž ve službách (lze využít i pro zdravotnictví) Nejčastější podoba marketingového mixu ve službách: - produkt (služba) - cena - distribuce - komunikace ] Podoba tzv. 6P (oslovení klienta, zákazníka) - lidský faktor - technologie

Strategické analýzy (marketingový audit) -

Vnějšího prostředí podniku Vnitřního prostředí podniku

Strategické analýzy vnějšího prostředí podniku (vše, co se nachází vně podniku). Předpoklady analýzy: - vymezení relevantního prostředí a faktorů, které mohou organizaci ovlivňovat - jen ty faktory, které mají vliv na organizaci tj. vztah: faktor→organizace - prostředí mimo rámec vlivu →globální prostředí

39

STEP (PEST) analýza - přehledný, srozumitelný nástroj k ohodnocení vlivů globálního prostředí na organizaci. Podstatou analýzy je odpovědět na 3 otázky: 1. Které z vnějších faktorů mají vliv na podnik, organizaci 2. Jaké jsou možné účinky těchto faktorů 3. Které z nich jsou v blízké době nejdůležitější ? Faktory: společenské; technologické; ekonomické (např. inflace, nezaměstnanost,životní cyklus podniku, faktory ovlivňující poptávku); politicko-právní Benchmarking Porovnání vlastního výkonu v jednotlivých funkcionálních oblastech s nejlepšími organizacemi.Nalezení poučení z cizí podnikatelské aktivity pro vlastní podnikatelské využití.

Porterova analýza pěti konkurenčních sil Základem nadprůměrného výkonu podniku je dlouhodobě udržitelná konkurenční výhoda. Na základě analýzy pěti konkurenčních sil ( potencionální konkurenti; dodavatelé; zákazníci; konkurence v odvětví; substituty a komplementy) existují tři strategie. - Strategie úzkého zaměření výrobku (v určité oblasti trhu nemusí existovat výrazná konkurence – zaplňování tzv. „tržního koutu“). - Strategie nízkých nákladů (tuto strategii použil např. H.Ford při výrobě legendární „Plechové Lízy“, automobil charakteristický velmi nízkou cenou). - Strategie diferenciace výrobku (strategie využitá např. konkurentem H. Forda -A.Sloanem při výrobě automobilů, širší výběr automobilů pro zákazníky).

Analýzy vnitřního prostředí podniku Se zabývají silnými a slabými stránkami podniku. - jak využít silné stránky - jak překonat slabé stránky např. kvalita výrobků; struktura nákladů; lidské zdroje; pracovní vztahy; kvalita řízení; finanční rezervy; tok hotovosti Matice BCG Vyvinuta firmou Boston Consulting Group (BCG). Produkty, služby na trhu rozděleny do čtyř základních skupin (podle relativního podílu na trhu; tempa růstu trhu): Hvězdy; Otazníky; Dojné krávy; Psi Hvězdy- vysoké tempo růstu trhu, vysoký relativní podíl na trhu. Vysoce úspěšné produkty, služby. Na jejich udržení na trhu je však potřeba vynaložit značné finanční prostředky. Otazníky- nově zaváděné výrobky, služby, které je potřeba na trhu značně finančně podpořit. Vysoké tempo růstu trhu, malý relativní podíl na trhu. Dojné krávy- pro firmu produkují velkou finanční hotovost, která slouží k finanční podpoře „hvězd“ a „otazníků“. Nízké tempo růstu, vysoký podíl na trhu. Psi („bídní psi“)- nízké tempo růstu, nízký podíl na trhu. Je potřeba zvážit, zda tyto výrobky, služby je vhodné ponechat na trhu.

40

Během času se z „otazníků“ mohou stát „hvězdy“ nebo „bídní psi“, i „dojné krávy“ se mohou přesunout do pozice „psů“. Rychlost změn závisí na tempu vývoje nových technologií a na velikosti konkurence v odvětví a v neposlední řadě na aktivitě vlastní organizace. Analýza SWOT Metoda je založena na kombinaci: - silných stránek organizace - slabých stránek organizace - příležitostí okolí - hrozeb okolí Stanoveny čtyři strategie: - SO (ofenzivní) - WT (defenzivní) - WO (snažit se eliminovat slabé stránky za pomoci příležitostí- vhodná integrace s jinými podniky) - ST ( využití silných stránek pro eliminaci hrozeb- vhodná integrace s jinými podniky) Velice vhodná jako analýza zdravotnického zařízení. Matice životního cyklu 1.Fáze vzniku výrobku (služby) (uvedení na trh; vysoké investiční náklady) 2. Fáze růstu (stoupá výnosnost obratu; málo konkurentů) 3.Fáze zralosti (pokles zisku; sílící konkurenční tlak) 4.Fáze nasycenosti (obrat se postupně propadá do ztráty; objevují se náhražky značkových výrobků) Jednotlivé fáze mohou být různě dlouhé.

Finanční analýza Hodnocení minulé, současné a předpokládané budoucí finanční situace organizace. Pomocí aparátu finanční analýzy lze analyzovat ekonomické důsledky jednotlivých strategických variant a určit ekonomicky nejvýhodnější variantu. Naprostou většinu výchozích dat poskytuje účetnictví a jeho finální produkt rozvaha a výkaz zisků a ztrát. Jednu ze základních metod finanční analýzy tvoří analýza poměrových ukazatelů. Do poměrových ukazatelů je možné zařadit tyto skupiny ukazatelů: - finanční stabilita (schopnost organizace dlouhodobě uhrazovat své závazky – koeficient samofinancování; zadluženost; úrokové, úvěrové krytí) - platební schopnost (krátkodobá finanční stabilita podniku ) Závazky krátkodobé povahy: mzdy; odvody; daně; splácení úvěrů s krátkodobou splatností. Hodnotí se likvidita (schopnost podniku hradit své závazky) a likvidnost (schopnost přeměny konkrétního druhu majetku na peněžní prostředky). - výnosnost (schopnost dosahovat zisk a zhodnocovat kapitál- výnosnost vlastních a celkových zdrojů; rentabilita nákladů ).

41

Kontrola Organizace si musí stanovit termíny a měřítka pro hodnocení postupu při naplňování svých cílů. Když jejich plnění pokulhává, musí organizace znovu posoudit své cíle, strategie nebo aktivity, aby situaci napravila. V pojetí manažerských funkcí je kontrola proces permanentního sledování stavu plnění úkolů, cílů a plánů organizace a provádění takových intervencí, které by vedly k požadovanému výsledku. Podstata a funkce kontroly v řídícím procesu Kontrola plní pro manažera v procesu řízení funkci zpětné vazby. Posláním kontroly je tedy zjistit, zda a nakolik je v souladu „to, co je“ s tím „co má být“. Schéma zpětnovazební kontroly: • plán, úkoly, cíle, • skutečně vykonaná práce, • měření vykonané práce, • porovnání s kritérií (standardy), • identifikace odchylek, • analýza příčin odchylek, • program nápravných opatření, • realizace nápravných opatření. Z hlediska úlohy, kterou kontrola v procesu řízení má, lze formulovat tyto její funkce: • Funkce poznávací Cílem této fáze kontroly je zjistit jaká je objektivní skutečnost (tedy co je), porovnat ji s požadovaným stavem (tedy co by mělo být) a kvantifikovat odchylky. Předpokladem pro porovnání toho „co je“ a „co by mělo být“ je stanovení kritérií (standardů) na základě kterých se budou oba stavy měřit. Tato kritéria musí být: o relevantní, tj. související s cíly organizace a odrážející rozhodující charakteristiky kontrolované činnosti, o měřitelné, tj. vyjádřené číselnými hodnotami (objem nákladů a tržeb, výše zisku apod.) nebo jasně definovanými vlastnostmi. Odchylky od požadovaného stavu (jak kladné, tak i záporné) je nutno analyzovat (co je příčinou jejich vzniku), neboť jsou podkladem (vstupem) pro návrh opravných opatření. • Funkce ovlivňující Spočívá v tom, že při zjištění nežádoucích odchylek od požadovaného stavu musí mít manažer k dispozici takové nástroje, aby mohl nežádoucí stav změnit. • Funkce preventivní Podstata je v tom, že nejde jen o to zjišťovat nedostatky a jejich příčiny, ale nedostatky musí být operativně odstraňovány a zároveň je nutno usilovat o to, aby se již v budoucnosti neopakovaly. Z hlediska časového horizontu, jehož se kontrola týká, existují tyto dva typy kontrol: • Kontrola s dopřednou vazbou

42

Jejím posláním je odpovědět na otázku, zda lze ve změněných podmínkách zajistit potřebné vstupy, procesy a činnosti nezbytné k dosažení cíle. V případě záporné odpovědi je nutno provést odpovídající korekce. • Kontrola se zpětnou vazbou Zásadní otázkou je, zda výsledek dané činnosti je konzistentní s plánovanými cíli. V případě záporné odpovědi nutno provést tahová opatření, která povedou ke splnění příslušných cílů.

Strategická kontrola Aby organizace předešla „nepříjemnému překvapení“ je nezbytné u strategických cílů průběžně kontrolovat tendence vývoje Existují následující typy strategické kontroly: • Kontrola předpokladů Cílem je posoudit, zda změny v technickém (technika, technologie), ekonomickém (úroky,daně,míra inflace), politickém a právním prostředí, jakož i v oblasti konkurence, vývoji trhu apod. jsou v souladu s tím, co bylo předpokládáno • Kontrola dílčích výsledků Cílem je posoudit, zda vývoj jde žádoucím směrem a přijatá strategie se realizuje.

• Celkový strategický přehled Cílem a smyslem není jednorázové zaměření na určitý konkrétní problém, ale permanentní studium všech faktorů, které by mohly přijatou strategii ovlivnit a která mohou odhalit potenciální rizika a příležitosti. • Vyvolaná kontrola Provádí se na základě neočekávané události (krizové situace –např. ropná krize apod.), která může vyvolat nutnost změnit strategii.

Faktory účinnosti (brzdy) kontrolního systému Má-li být kontrola účinná a tedy mít smysl, je nezbytné si uvědomit, jaké předpoklady je nutno dodržet a jakých rušivých elementů se vyvarovat. Mezi základní předpoklady účinné kontroly patří: • vymezení žádoucího stavu, • schopnost kontrolujícího poznávat a hodnotit skutečnost, • schopnost manažera realizovat změny, které povedou k dosažení rovnováhy mezi skutečným a požadovaným stavem v chování systému. Mezi rušivé faktory účinné kontroly patří: • jednostranný pohled na kontrolovanou oblast, • nadměrná kontrola, • kontrolní vakuum, • formalismus v kontrolní činnosti a v přístupech k ní, • deformace kritické náročnosti.

43

Fáze kontrolního procesu • • • • • •

Každý kontrolní proces zahrnuje následující fáze, které je nutno dodržet: vymezení oblasti kontroly, získávání a výběr informací pro kontrolu, verifikace informací, srovnání skutečnosti se žádoucím stavem, návrhy opatření, kontrola kontroly (zpětnovazební kontrolní smyčka).

Kontrolní otázky: 1.Popište mechanismus tvorby strategie. 2.Popište vybrané analýzy vnitřního a vnějšího prostředí. 3.Blíže charakterizujte SWOT analýzu a finanční analýzu.

Literatura: Kareš, J., Drlíková, M., Brabcová, I. : Moderní metody v řízení. Skripta ZSF JU, České Budějovice, 2006 Veber, J. a kol.: Managament. Základy, prosperita, globalizace. Praha: Managament Press 2001

Specifika řízení v sociální sféře Cíl: Seznámit studenty se specifiky řízení v sociální sféře. Klíčová slova: Sociální politika; modely sociálního zabezpečení; standardy kvality sociálních služeb; základy fundraisingu.

Sociální politiku můžeme například definovat jako soustavné a cílevědomé úsilí sociálních subjektů udržet nebo zlepšit sociální systém a zajistit jeho fungování. Mezi jeden z nejdůležitějších nástrojů sociální politiky patří sociální zabezpečení. Sociální zabezpečení je možno velmi stručně definovat jako formu garantování náhradních a dorovnávacích příjmů ve společnosti.Nárok na sociální zabezpečení zjednodušeně představuje nárok na nějakou finanční dávku. Systém sociálního zabezpečení je tvořen třemi relativně samostatnými subsystémy: - Sociální pojištění /řešení sociálních situací, na které se občan může předem připravit (pojistit)/.Rozlišujeme:důchodové pojištění a penzijní připojištění, nemocenské pojištění, zdravotní pojištění, systém státní politiky zaměstnanosti. - Systém státní sociální podpory /řešení sociálních situací, které jsou na základě určitého společenského konsensu uznány za zřetele hodné, tj. sociální situace, kdy je účelné rodinu především rodinu s dětmi podpořit/.Do tohoto systému je možno například zařadit: přídavek na dítě, rodičovský příspěvek, porodné, příspěvek na dopravu atd.

44

- Sociální pomoc /řešeny jsou obtížné sociální situace, které občan není schopen řešit sám nebo s pomocí vlastní rodiny/.Rozlišujeme formu: sociálních služeb, sociálně-právní ochrany a dávek sociální pomoci. Modely sociálního zabezpečení Podle typu dávek, které jsou charakteristické pro sociální zabezpečení v té které zemi, se rozlišují různé modely sociálního zabezpečení, potažmo sociálního státu: - Liberální model se omezuje na systém sociální podpory, přičemž dávky typu sociálního pojištění jsou podle této doktríny věcí neveřejných soustav (a tedy individuálního přičinění výdělečně činných občanů); - Konzervativní model zdůrazňuje systém sociálního pojištění.Sociální ochrana je nasměrována na zaměstnance a jejich rodiny. - Sociálně demokratický model upřednostňuje plošné vyplácení dávek, které nejsou vázány ani na účast v práci (v pojistných systémech), ani na záležitost, kdy rodinné příjmy nedosahují výše životního minima. Je třeba zdůraznit, že skutečnost není zdaleka tak schématická, jak by se zdálo podle rozlišení těchto tří modelů. Rozdíly mezi těmito modely se v posledních desetiletích stírají.

Národní standardy kvality sociálních služeb Proces vypracování standardů sociálních služeb Ministerstvem práce a sociálních věcí byl zahájený v roce 1999. Za významný krok na cestě k zavedení standardů je možné zejména považovat tzv. česko-britský projekt, který byl realizován v letech 2000-2003 a v jehož rámci došlo k pilotnímu odzkoušení standardů v okrese Olomouc.MPSV vypsalo v letech 20032004 grantový projekt, jehož cílem bylo zavádění standardů v rámci jednotlivých poskytovatelů sociálních služeb. Jednotlivé standardy jsou rozděleny do tří částí: □ Procedurální standardy- jsou nejdůležitější a stanovují, jak má poskytovaní služby vypadat. Na co si při poskytování služby dát pozor a jak službu přizpůsobit individuálním potřebám uživatelů. □ Personální standardy – se zabývají personálním zajištěním služeb. Na pracovnících a na jejich dovednostech, vzdělání, vedení, podpoře závisí kvalita služeb. □ Provozní standardy – stanovují podmínky pro poskytování sociálních služeb. Zaměřují se na prostory, kde jsou služby poskytovány, na dostupnost, ekonomické zajištění a rozvoj kvality služeb. Je možné však obecně konstatovat, že pokud zařízení splní standardy kvality a úspěšně projde auditem kvality, může významně zvýšit svoji šanci získat finanční prostředky z evropských, v případě národních zdrojů.

Základy fundraisingu Svoji nezastupitelnou úlohu sehrává Public relations -„Píár“ v neziskovém sektoru. Důležitým hlediskem činnosti neziskových organizací je získání potřebné pozornosti a

45

podpory ze strany veřejnosti. Nutnou součástí této snahy je potřeba přesvědčit veřejnost o své potřebnosti, důvěryhodnosti, získání zpětné vazby veřejnosti, na jejímž základě je možné modifikovat stávající služby, zkvalitňovat jejich úroveň. Specifickou náplň ve vytváření a rozvíjení dobrých vztahů v neziskovém sektoru sehrává využití fundraisingu. Fundraising se týká způsobu, jak druhé motivovat k dobrým skutkům, jak je přesvědčit, že peníze nejsou všechno a dát jim možnost darovat i svůj čas, zájem a důvěru.

Metody fundraisingu Čím je metoda fundraisingu osobnější, tím je účinnější. Pořadí efektivnosti různých metod fundraisingu od nejméně účinné k nejúčinnější by mohlo vypadat takto: Inzerce – nejméně účinná metoda. Kontakt mezi dárcem a organizací je anonymní. Osobu, kterou žádáme o podporu, nevidíme. Výhodou této metody však je, že najednou oslovíme velký počet lidí, široké publikum potencionálních dárců. Pořádání akcí – kde se s potencionálním dárcem můžeme setkat a pohovořit s ním. Většinou však, díky velkému počtu účastníků na akci, nemáme čas se dárci delší dobu věnovat. Kontakt je příliš krátký na navázání dlouhodobé spolupráce. Poštovní kampaň – osobní kontakt je navázán pomocí dopisu. Bohužel tak nemůžeme dosáhnout stejného účinku jako při osobním jednání. Na druhé straně ovšem můžeme oslovit mnohem větší počet lidí. Telefonická kampaň – s potencionálním dárcem můžeme osobně mluvit a tato komunikace má mnoho výhod osobního jednání „tváří v tvář“. Při citlivém zacházením s hlasem můžeme dosáhnout velkého úspěchu. Zároveň telefonicky můžeme oslovit více lidí, než bychom stihli osobně navštívit. Členství – má velkou výhodu dlouhodobého vztahu mezi dárcem a naší organizací. Je velmi užitečné s našimi členy udržovat pravidelný kontakt, setkávat se s nimi, napsat jim občas dopis nebo zatelefonovat. Osobní setkání – „tváří v tvář“ je nepopiratelně nejúčinnější metodou fundraisingu. Můžeme při něm využít všech výhod osobní komunikace. Vyžaduje však důkladnou znalost principů úspěšného vyjednávání a dostatek zkušeností. Je časově nejnáročnější metodou ze všech výše jmenovaných.

Pyramida fundraisingu Užitečným nástrojem k pochopení rozvoje individuálního dárcovství je podle Babočka (2003) „pyramida fundraisingu“. Celá pyramida od základny ke špičce představuje různé způsoby získávání podpory od jednotlivých dárců. Horní část pyramidy zobrazuje osobnější metody fundraisingu, základna je zajištěna metodami, které oslovují větší množství lidí. Dárci mohou pomalu stoupat od základny ke špičce, jejich kontakt s organizací se zvyšuje. V ideálním případě se dárci zvolna posunují od základny ke špičce, jejich kontakt s organizací je stále užší a osobnější. Z prvního, jednorázového nebo náhodně opakovaného daru se postupně stává pravidelný. Dárce posléze začíná přispívat na konkrétní činnosti a potřeby organizace a po několika letech je možné ho požádat o obecnou podporu – tedy o dar,

46

který není určen na konkrétní věc, ale obecně na rozvoj organizace. V té chvíli již dárce organizaci důvěřuje natolik, že necítí potřebu podrobně kontrolovat na co a jak byl jeho dar využit. Dlouholetý, často celoživotní zájem dárce o poslání organizace a dlouhodobá spolupráce jej potom mohou přivést i k tomu, že organizaci věnuje větší obnos do základního jmění či speciálního fondu, nebo jí odkáže část svého majetku. Při využití potencionálu všech fundraisingových metod a přístupů organizace získává nejvíce podpory (60 %) od menšiny dárců (10 %) ze špičky pyramidy dárců. Pouhých 10 % finančních prostředků (po odečtení nákladů) poskytuje většina dárců. Nabízí se tedy celkem logická otázka - proč utrácet peníze a čas na poštovní kampaně a pořádání benefičních akcí? Odpověď je jednoduchá. Metody ze základny pyramidy dárců jsou především způsoby, jak získat jeho pozornost a zájem o to, čím se organizace zabývá, a postupně vybudovat potřebnou důvěru. Významnější dar, jako je poskytnutí obecné podpory, příspěvku do základního jmění nebo odkazu majetku, nám věnují pouze lidé, kteří jsou přesvědčeni o užitečnosti poslání organizace.

Odkazy (osobní jednání) Fondy a základní jmění (osobní jednání) (osobní jednání) Obecná podpora (osobní jednání)

Podpora konkrétní činnosti (telefon. kampaně a benefiční akce) Pravidelné dary (poštovní kampaně) Jednorázové dary (benefiční akce)

Pyramida fundraisingu

Formulace poslání pro dárce Při sestavování formulace poslání pro dárce by mělo být patrné: - Proč je zrovna Vaše činnost tak důležitá a proč na ni potřebujete peníze ? - Proč má dát finanční obnos právě zvolený potenciální dárce ? - Proč jste přišli právě teď (ne například před rokem) ? Krátké a srozumitelné sdělení je klíčem k lidem, kteří nás zajímají, a které bychom chtěli motivovat k tomu, abychom zajímali my je. Správně formulované poslání: 47

-

dárce získává a neodrazuje; nevytváří nové problémy, ale nabízí řešení a východiska; dává dárci najevo, že právě on může pomoci a ne, že tomu vlastně nerozumí.

Naprosto jasně by pak z vašeho předkládání poslání a cílů dárci mělo vyplynout: - PROČ vaše organizace existuje, - CO jsou její cíle, čeho chce dosáhnout, - JAK těchto cílů hodláte dosáhnout, - KOMU bude činnost vaší organizace sloužit, - PROČ by měl někdo ke splnění těchto cílů přispět. Při formulaci poslání není vhodné používat příliš odborné výrazy nebo citovat vědecké teorie. Poslání by mělo vyznít stručně, lákavě, srozumitelně a pozitivně. Důležitým faktorem setkání s dárcem je snaha o udržení dlouhodobé spolupráce. Udržování dlouhodobého zájmu dárců je možné podpořit zasíláním dopisů, nabídkou členství (příznivci, fanoušci apod.) v organizaci. Mezi anonymním jednotlivcem a členem organizace existuje jeden zásadní rozdíl. Člen může přispívat na činnost své organizace každý rok, pravidelně.

Základní pravidla úspěšného fundraisingu Tři základní pravidla obecně shrnují celou problematiku na několika řádcích. Kdo je dokáže přijmout zcela za vlastní, nebude mu činit problém práce se základy fundraisingu. □ Přesvědčit druhé dokážeme jen tehdy, jsme-li sami přesvědčení. Kdo žádá o podporu, musí být sám přesvědčený, že to, co organizace dělá, je správné a užitečné a že prostředky, o které žádá, nezbytně potřebuje. Je potřeba brát v úvahu možnosti a ochotu každého dárce a být si jist, že potřebujeme právě tento obnos. Vždy je však třeba žádat o konkrétní částku a na konkrétní věc. □ Nezískáme peníze, ale člověka Jednou z největších chyb ve fundraisingu je, že nás více zajímají peníze, než ten, koho o ně žádáme. Dárce je především člověk, některé věci mu dělají starosti a jiné ho těší. Ze všeho nejdříve je potřeba získat jeho zájem. Nikdo nechce platit za to, co mu nic neříká, co nepotřebuje. Je přínosné být si vědom názorů a hodnot lidí kolem nás. Pro fundraising je však nezbytné naučit se je ctít, naučit se vážit si rozmanitosti. □ Musíme požádat Když něco potřebujeme, musíme si o to říct. Je mnoho způsobů, jak žádat o podporu, ale všechny mají jedno společné: aktivně oslovují potencionálního dárce. Obecně platí, že čím je způsob požádání osobnější, tím má větší šanci na úspěch. Zároveň platí, že čím je metoda osobnější, tím hůře se žádá, ale tím hůře se také odmítá.

Kontrolní otázky: 1. Definujte proces tvorby standardů sociálních služeb. Popište způsob členění standardů sociálních služeb. Popište modely sociálního zabezpečení 2. Vysvětlete metody fundraisingu. Popište pyramidu fundraisingu. Pokuste se definovat způsob jak úspěšně v praxi využít fundraising.

48

Literatura: Babouček a kol.: Jak se stát dobrým manažerem v nestátním neziskovém sektoru. Tereza, sdružení pro ekologickou výchovu a občanské sdružení Athinganoi, Praha, 2003, s. 135 Kareš, J., Drlíková, M., Brabcová, I. : Moderní metody v řízení. Skripta ZSF JU, České Budějovice, 2006

49

Specifika managementu ve veřejné správě Cíl: Seznámit studenty se specifickými prvky fungování managementu ve veřejné správě. Klíčová slova: Státní správa; samospráva; manažerské metody ve veřejné správě. Reálná ekonomika je ekonomikou smíšenou. Do fungování trhu zasahuje vláda, která koriguje tržní selhání. Jedná se o koexistenci veřejného a soukromého sektoru. Vláda zasahuje do ekonomického dění na území státu prostřednictvím existence veřejné správy. Veřejnou správou lze rozumět: - státní správu; - územní samosprávu Státní správa Pro státní správu je typická moc výkonná a moc nařizovací. Stát zahrnuje: vládu ČR, ústřední orgány ČR, ostatní správní úřady na dekoncentrované úrovni, krajské úřady a pověřené obecní úřady. Územní samospráva Krajská zřízení jakožto společenství občanů, jimž náleží právo na samosprávu. Kraje tedy vykonávají jak samosprávu, tzv. samostatnou působnost, tak i státní správu, tzv. přenesenou působnost. Obecní zřízení je základním článkem územní samosprávy. V současné době stále významnější postavení obcí v rámci veřejné správy odpovídá probíhajícímu procesu decentralizace kompetencí a odpovědnosti za zabezpečování veřejných statků pro občany. Finanční hospodaření územních samosprávných celků (municipalit) Rozpočtové období se kryje s kalendářním rokem. Rozpočet se sestavuje zpravidla vyrovnaný. Může být schválen za jistých podmínek také jako přebytkový nebo schodkový. Nárůst rozpočtových deficitů v hospodaření územní samosprávy (municipalit) se stává součástí tzv. veřejného dluhu společně s deficity státního rozpočtu. V současné době se hovoří o významném nárůstu deficitů rozpočtů obcí společně s nárůstem zadlužování státního rozpočtu, což může být v rozporu s tzv. Maastrichtským kritériem. Podle tohoto kritéria nesmí podíl veřejného dluhu na hrubém domácím produktu překročit hranici 60 %. Problematickou je rovněž otázka tzv. dluhové služby obcí, kdy stát může stanovit, jaké procento z výdajů mohou tvořit náklady na obsluhu dluhu, a není-li toto kritérium plněno, může to ovlivnit poskytování dotací obcím.Problematickou je rovněž vysoká závislost municipálních příjmů na daních (60-80%). Jako možné řešení problematické situace, týkajících se příjmů obcí, se nabízí systém podpor v rámci opatření regionální politiky.

50

Regionální politika jak v EU, tak i v ČR je obecně chápána jako disciplína, jejímž úkolem je přispívat ke snižování rozdílů mezi úrovněmi rozvoje jednotlivých regionů a k jejich harmonickému a vyváženému rozvoji. Podle stávajícího kompetenčního zákona je prováděním regionální politiky v naší republice pověřeno Ministerstvo pro místní rozvoj.

Finanční podpora se poskytuje formou: dotací; úvěrů se zvýhodněnou úvěrovou sazbou a dobou splatnosti; návratnou finanční výpomocí. Další alternativu podpory v rámci regionální politiky je možnost využití finančních prostředků ze strukturálních fondů EU: Evropský fond regionálního rozvoje; Evropský sociální fond; Evropský fond zemědělské garance a orientace; Finanční nástroj na podporu rybolovu. Prostředky je možné rovněž získat v rámci tzv. kohezního fondu (podpora životního prostředí a dopravy. V rámci podpory ze státních prostředků i prostředků EU je vždy nutné vypracovat odpovídající projekt. Pro srovnatelné vymezení a zacílení finančních prostředků do regionů EU je přijato teritoriální členění každého členského státu EU. Používá se tzv. systém členění NUTS (Nomenklatura územních statistických jednotek): NUTS I –celá ČR ; NUTS II jednotky skládající se z krajů (8); NUTS III-kraje; NUTS IV-okresy; NUTS V-obce. EU se při poskytování finančních prostředků opírá o principy: princip programování; princip doplňkovosti (adicionality)-peníze jsou přidávány ke státnímu rozpočtu; princip koncentrace; princip partnerství; princip subsidiarity (rozhodování má proběhnout tam, kde problém vznikl-nutnost územní samosprávy); princip průběžného monitorování a hodnocení realizace projektu; princip solidarity ( země s vyšším ekonomickým potenciálem přispívají zaostávajícím zemím). Finanční podpora EU je směrována prostřednictvím stanovených cílů. V současné době jsou definovány tři cíle. Celkový územní rozvoj, správa území a její management jsou aktuálním a důležitým tématem, které se dotýká mnoha oblastí v rámci praxe i výzkumu. V metodách správy území se stále více uplatňují manažerské přístupy, které mají svůj původ v podnikatelské sféře. Veřejný sektor, tedy i správa obcí a krajů, nemůže ovšem být nikdy ze své podstaty zcela roven sektoru soukromému. Mezi hlavní rozdíly mezi managementem v podnikové sféře a "veřejným" managementem patří rozdílnost cílů. Na úrovni obcí a krajů není cílem zisk či jiný prospěch pro konkrétní právnickou nebo fyzickou osobu, zde je sledován veřejný zájem a jeho naplnění, sleduje se prospěch veřejnosti. Dalším podstatným rozdílem je právní úprava. V oblasti výkonu managementu obcí a krajů existuje mnohem větší vázanost právem, z čehož vyplývá větší omezenost v rozhodování, neboť je nutné respektovat a plnit povinnosti a zásady veřejné správy, respektovat volené

51

orgány apod. Upraveno je postavení a organizace daných územních jednotek, práva a povinnosti jejich zaměstnanců, finanční a majetkové hospodaření atd. Rozdílem a do jisté míry i překážkou kvalitnějšího územního managementu je omezené využití měřítek a ukazatelů, které jsou jinak v soukromé sféře běžně užívané. To souvisí právě s absencí ziskového motivu, který neexistuje nikde napříč celou veřejnou správou. Svazujícím a určujícím další vývoj území je také silnější vliv politických rozhodnutí a politické orientace.

Manažerské metody Jednotlivých metod a modelů, které lze v územní správě uplatnit, je celé řada. Mezi významné patří zejména ty, které již prošly určitou transformací na podmínky veřejné správy a začínají se postupně zavádět i v České republice. Zatím se jedná spíše o prvotní pokusy, které probíhají na předem vytipovaných úřadech, zkušenosti, které však budou takto získány jsou velmi cenné a důležité pro další šíření daných projektů do celé české veřejné správy. Modely územní správy: New Public Managementu, modelu CAF, metody benchmarkingu a metody Balanced Scorecard.

New Public Management Koncept New Public Managementu (dále jen NPM) se zakládá na myšlence „štíhlého státu“ a k jeho první realizaci došlo na Novém Zélandu. V kontinentální Evropě se problematice NPM nejintenzivněji věnují ve Švýcarsku. V českých podmínkách se koncept NPM jako celek neuplatňuje. Pro fungování správních orgánů jsou však základy, na kterých je celý koncept postaven poměrně důležité. NPM je na službu orientované řízení, které bylo zkoncipováno v devadesátých letech 20. století. NPM usiluje o zavedení prvku soutěže do veřejných služeb (např. vyhlašování veřejných zakázek). Pro NPM je typické zaměření na efektivní využití zdrojů pro dosažení vysoké kvality poskytovaných služeb, konkurenční prostředí mezi veřejným a soukromým sektorem při poskytování služeb, tržně orientovaný přístup (občané jsou zde spotřebiteli, které je třeba uspokojit) a vysoká úroveň zodpovědnosti za výsledky manažera. „Veřejná administrativa“ by měla v operativní oblasti fungovat jako soukromé podnikání. Přístupy z oblasti soukromého sektoru se snaží korigovat chybný vývoj veřejné správy s často silným byrokratickým aparátem. NPM je rozšířen zejména mimo oblast kontinentální Evropy ve Velké Británii a ve Spojených státech amerických. NPM představuje však i pro oblast tuto oblast důležitý zdroj myšlenek, na základě kterých by se měl ubírat další vývoj správních organizací.

Model CAF Modelem, který byl již u nás v určité míře odzkoušen je model CAF - ČR. Ten byl v roce 2003 aplikován jako pilotní projekt NPJ (Národní politika podpory jakosti) na krajských úřadech v Liberci a v Olomouci. V následujících letech se rozšířil do dalších organizací veřejné správy.

52

Model CAF (Common Assessment Framework) vznikl pod záštitou generálních ředitelů pro veřejnou správu Evropské unie. Model CAF vychází z modelu excelence EFQM. Cílem je podpořit myšlenku a principy řízení kvality ve veřejné správě a současně vytvořit jednotný a jednoduchý model pro hodnocení organizací veřejné správy. První verze modelu CAF (pilotní verze prezentována v květnu 2000) byla aplikována postupně ve 195 různých orgánech veřejné správy v Belgii, Itálii, Finsku, Velké Británii, Rakousku, Německu, Portugalsku, Estonsku, Slovinsku a ve Francii. Model CAF je nástrojem řízení kvality, který umožňuje organizacím prostřednictvím sebehodnocení identifikovat své silné a slabé stránky a oblasti pro jejich zlepšení. Organizace používající CAF bývají označovány jako organizace s dobrou praxí a mohou se tak ucházet o ocenění na národní i mezinárodní úrovni. Organizace školení modelu CAF probíhá zejména pod záštitou České společnosti pro jakost (partnerská organizace EFQM). Výsledky sebehodnocení jsou evidovány v evropské benchmarkingové databázi při Evropském institutu pro veřejnou správu v Maastrichtu. Výsledky jsou uchovány rovněž v národní Benchmarkingové databázi modelu CAF spravované Českou společností pro jakost. Model CAF je založen na systému devíti hlavních kritérií činnosti. Kritéria se dělí do dvou skupin. První skupinu tvoří kritéria daná pro předpoklady a podmínky činnosti. Druhá skupina kritérií je zaměřena na dosažené výsledky.Jednotlivá kritéria představují ucelenou oblast činnosti, která se podrobněji posuzuje skupinou dílčích subkritérií (celkově jich je necelých 200). Model CAF pomáhá odhalit řadu aspektů, které je třeba jak z pohledu krátkodobého, tak dlouhodobého vývoje úřadu řešit. Přináší rovněž nový úhel pohledu na práci úřadu a její hodnocení. Realizace modelu CAF je dlouhodobou záležitostí, jeho smyslem je využít poznatky soudobé teorie řízení ke zlepšení výkonu veřejné správy.

Benchmarking Pro obce s rozšířenou působností byl v České republice v roce 2003 zahájen rovněž projekt "Benchmarking v oblasti rozšířené působnosti obcí 3. typu". Jde o česko-kanadský projekt Vzdělávacího centra pro veřejnou správu ČR. Projekt si klade za cíl pomoci analyzovat prostřednictvím metody benchmarkingu současný výkon přenesených kompetencí státní správy. Získaná data by měla být vzájemně porovnána, nalezeno nejlepší řešení a následně identifikovány příležitosti úřadů ke zlepšení vlastní práce a kvality poskytovaných veřejných služeb. Benchmarking je obecnou manažerskou metodou, která má široké uplatnění. Benchmarking vznikl na základě potřeby v soukromém sektoru, kde se osvědčil, rozšiřoval se a postupně pronikl i do veřejného sektoru. V některých zemích se dokonce stala jeho aplikace pro subjekty veřejné správy povinnou (např. Velká Británie, Kanada). Podstatou metody benchmarkingu je měření a analýza procesů a výkonů organizace. Prostřednictvím systematického porovnávání s výkonem ostatních hledání nejlepšího řešení. Umožňuje manažerům lépe poznat vnitřní fungování organizace, sdílet zkušenosti a nejlepší praxi se srovnatelnými subjekty a identifikovat tak příležitosti ke zlepšení procesů a postupů ve vlastní organizaci. Předpokladem úspěšného fungování metody je aktivní zapojení všech zúčastněných partnerů a jejich týmová práce.

53

Balanced Scorecard Balanced Scorecard (dále jen BSC) je metodou, která umožňuje konkretizaci, znázornění a sledování strategií. S její pomocí by se měla výrazně zvýšit pravděpodobnost zavedení zamýšlené strategie. Původní koncept byl vyvinut na počátku devadesátých let 20. století na Harvard Business School a byl určen nejen pro potřeby podniků, ale i měst, obcí, regionů či neziskového sektoru. Při správném výběru cílů a měřítek objasní BSC strategické směřování a současně umožní jeho měření. Strategické cíle jsou odvozovány z vize a strategie, k cílům se následně přiřazují finanční a nefinanční měřítka. Cíle, měřítka a strategické akce se přiřazují ke konkrétnímu úhlu pohledu -- k perspektivám. Ty jsou finanční, zákaznické, interních procesů a růstové. Pro jednotlivé činnosti se vytváří určitý počet měřítek a stanovují se hodnoty, kterých chce úřad dosáhnout. Je snahou měřit i dosud nepostižené, tzv. měkké faktory (např. spokojenost obyvatel, kvalita poskytovaných služeb atd.). Vzniklá tabulka měřítek je právě BSC.

Kontrolní otázky: 1. Popište principy finančního hospodaření municipalit. 2. Zhodnoťte význam regionální politiky. 3. Popište jednotlivé manažerské metody využívané ve veřejné správě.

Literatura: Rektořík, J.: Ekonomika veřejného sektoru. Skripta Masarykovi univerzity, Brno, 2005 Peková, J., Pilný, J., Jetmar, M.: Veřejná správa a finance veřejného sektoru. Aspi, Praha, 2005

54

Komunikace v organizaci Cíl: Seznámit studenty se základy komunikačních dovedností v manažerské praxi. Klíčová slova: Formy organizační komunikace; komunikační dovednosti manažera; řešení konfliktů v organizacích. Komunikaci je možno zařadit mezi tzv. soubor sociálních dovedností (důležitá součást dovedností manažera): - Sociální zralost odráží respektování pravidel ve společnosti a společenské konvence. Projevuje se ve zdravení lidí, jejich oslovování, vzdávání úcty a vhodností určitého chování. - Sociální citlivost vyjadřuje schopnost zachytit sociální podněty a reagovat na ně. - Přesnost posuzování se vyznačuje schopností přefiltrovat klamné signály druhých osob a zachycení podstaty jejich jednání. - Schopnost vcítit se a chápat a tolerovat některé „nevysvětlitelné“ projevy chování. - Komunikační dovednosti by měly být součástí každého manažera. Komunikační dovednosti manažera Při běžné komunikaci mezi lidmi proudí informace minimálně třemi cestami (komunikačními kanály), které se vzájemně ovlivňují, překrývají a společně vytvářejí celkový dojem, a to (1) prostřednictvím volby slov, dále (2) způsobem, jak jsou tato slova vyslovována, a konečně (3) i výrazem obličeje, pohybu trupu a končetin, prostě řečí těla. Samostatný ( a velmi působivý) zdroj informací představují také naše činy. Lidé zpravidla odhadují, že nejdůležitějším kanálem z hlediska důležitosti pro pochopení je kanál verbální, tedy volba slov. Mají tendenci podceňovat způsob řeči a zejména řeč těla. Experimenty přitom ukazují, že právě tyto podceňované kanály mají relativní význam, zejména v situacích, kdy nejde jen o věcnou stránku sdělení, ale i o vztah mezi komunikujícími. A o tuto stránku by mělo jít i při řízení. Jakmile vstoupí do naší komunikace vztahová složka (postoj ke komunikujícímu i k obsahu sdělení, významně se prosazují emoce) řeč těla a způsob řeči se rychle ujímají dominantní pozice. Podle některých zdrojů je v takovém případě více než 90 % pochopení zprostředkováno právě těmito podceňovanými kanály. Je to naše výchova, prostředí, v němž žijeme, které nás čím dál více orientují na slovní komunikaci. Neverbální signály často zůstávají ukryty ve sféře nevědomí. Velká část umění komunikace spočívá ve schopnosti vrátit se do dětských let a naučit se vnímat mimoverbální signály vědomě, vědomě je hodnotit a využívat. Mezi zásady úspěšné obecně komunikace patří: - rozumět sám sobě (soulad mezi vědomím a podvědomím) - mluvit pravdu (nejvěrohodnější způsob sdělení je ten, který je pravdivý) - rozumět ostatním (schopnost empatie, schopnost naslouchat) - respektování ostatních (respektování odlišných názorů) Mezi komunikační bariéry (šumy) obecně patří: - tendence vynášet soudy (problémy s generalizací vlastních názorů) - tendence naléhat a napravovat (například otázka míry zasahování manažera do soukromého života vlastních zaměstnanců) - tendence k separaci a ideové partenogenezi (odlišné skupinky v rámci organizace)

55

- tendence k lhostejnosti (lhostejnost /nenaslouchání/;bojkotující naslouchání; předstírané naslouchání; selektivní naslouchání; významové naslouchání; empatické naslouchání /umožňuje vnímat vedle racionální podstaty sdělení i jeho hlubší smysl- rovněž potřebné pro práci manažera/) Podstatné rysy manažerské komunikace Komunikace náleží k naprosto zásadním manažerským dovednostem. Manažeři, které jejich podřízení obvykle považují za dobré vedoucí, se vyznačují vysokou schopností komunikace. Správná výměna informací mezi manažerem a jeho okolím: - Stručnost, úměrnost rozsahu (pouze stručná a výstižná, ne však strohá, informace je účinná) - Věcnost (informace se musí týkat problému, o němž vypovídá) - Věrohodnost (informace musí být v co nejvyšší míře pravdivá) - Včasnost („kdo rychle dává, dvakrát dává“…pozdní informace ztrácí svůj smysl a bývá k nepotřebě) Dále je potřeba umět aktivně naslouchat, zvládnout techniku kladení otázek, popřípadě zvládnout umění interkulturální komunikace (komunikace v mezinárodním prostředí). Komunikační schopnosti manažera nachází své uplatnění dále v obchodních jednáních, při poradách a při vyjednávání a zdolávání konfliktů. Vedení porady 1. Stanovení cíle porady, definice úkolu. Vhodné napsat a prezentovat na vhodném místě, tak aby cíl porady byl po celý čas porady zřejmý. 2. Často je důležité stanovení jednotlivých speciálních rolích. 3. Předem se vyplatí stanovit proces, jakým bude porada vedena. Vhodné například v případě, že je hlasování při poradě nerozhodné Role při jednání: slouží k usnadnění průběhu, vytváří prostor pro účastníky, aby se mohli soustředit jen na řešení problému porady a ne na technické otázky jejího průběhu. • Zhruba při počtu 4 – 6 účastníků vzniká potřeba někoho, kdo by poradu řídil, vedl • Při 12 – 15 účastnících vznikají potíže, trvá dlouho než se účastník dostane ke slovu • Čím je účastníků více a porada je složitější, tím je aktuálnější rozdělit si role (facilitátor, zapisovatel, časoměřič….): ÚČASTNÍK řeší daný problém z věcného hlediska, sděluje názory, varianty, připomínky VEDOUCÍ oproti účastníkům má právo rozhodnout, která varianta bude zvolena jako řešení, ale také za své rozhodnutí nese odpovědnost. FACILITÁTOR se zabývá procesem skupinové komunikace (tedy procesem porady), umožňuje účastníkům soustředit se na věcnou stránku problému. ⇒ Má odpovědnost za účinnost a férovost procesu (dohlíží, aby se řešil problém, který se má řešit - viz stanovení cíle) ⇒ Facilitátor je nezávislý, nestranný (do řešení problému nikterak nezasahuje) ⇒ Dbá na rovnou příležitost všech účastníků vyjádřit se k problému Desatero facilitátora (Jiří Plamínek: „Synergický management“) 1. Pomáhá ostatním, ne sobě 2. Tlumočí z češtiny do češtiny (porozumění mezi účastníky diskuse) 3. Je přísně nestranný 4. Navrhuje pravidla diskuse 5. Formuluje cíle 56

6. Navrhuje program 7. Dbá o orientaci (v jaké fázi diskuse se právě nacházíme) 8. Je přizpůsobivý 9. Nerozhoduje 10. Myslí na realizaci (zrealizování toho, co se na poradě dohodlo) Facilátátorem může být rovněž nezávislý expert, který napomáhá v organizaci při rozhodování (časté při strategickém plánování). ZAPISOVATEL zaznamenává důležité body, závěry diskuse nejlépe všem na očích – tabule, velký papír, účastníci se tak mohou kdykoliv k čemukoliv vrátit, také vyhotoví zápis z porady a doručí všem účastníkům. HLÍDAČ ČASU hlídá jednak celkový čas porady s tím spoučasně čas vymezený na příspěvek každého účastníka. ROZHODČÍ k ochraně facilitátora – pokud je facilitátor vícekrát nucen upozornit jednoho účastníka na porušování pravidel, tento může získat dojem, že není facilitátor nestranný. Zde začne fungovat na obranu facilitátora rozhodčí. ASISTENT má na starost zázemí porady – zajištění místa, sálu, rozeslání pozvánek a zápisu po poradě, připraví nakopíruje podklady pro účastníky ,zajistí ubytování účastníků….

Úloha manažera při zvládání konfliktů v organizaci Konflikt vzniká zpravidla při komunikaci dvou nebo více osob, které mají odlišné názory, postoje, představy, přístupy a zájmy při řešení problému nebo ve vztahu k určitému jevu. Manažer rovněž zastává svoji roli při řešení konfliktů v organizaci. Z 60 % spočívá prvotní příčina konfliktu v poruchách komunikace. Pouze necelých 40% konfliktů je zpravidla způsobeno rozdílnými zájmy jednotlivých stran sporu. Dělení konfliktů: osobní-vnitřní, interpersonální, vnitroskupinové, meziskupinové, mezigenerační….
konflikt má obvykle destruktivní účinky ⇒ řešení zabírá čas a energii ⇒ narušení spolupráce a koordinace mezi lidmi ⇒ podezřívání, nedůvěra ⇒ hledání viníků ⇒ snaha někoho z organizace odsunout -tzv. mobbing
pokud umí manažer konflikty zvládat může mít i pozitivní účinky ⇒ hledání nových cest ⇒ podporují kreativitu, komunikaci a spolupráci mezi lidmi ⇒ učí jednotlivé zaměstnance, členy týmu řešit konflikty ⇒ při zdárném řešení podporují sebedůvěru Výsledky řešení konfliktu: „Výhra – prohra“ v situaci je jeden vítěz a druhý poražený.Obyčejně vyhrává člověk ve vyšším postavení nebo s větší autoritou. Někdy nelze problémy řešit jinak. Jestliže, ale podřízení jsou stále v prohrávající skupině oproti nadřízenému, dříve nebo později se skupina postaví proti nadřízenému. „Prohra-prohra“ obě strany ztrácejí. Uhlazování nebo potlačování mohou být příkladem této strategie. Konfliktní jedinec se neumí poučit ze svých chyb a opakuje je. Naproti tomu ten, který jeho konflikty omlouvá prožívá stálé frustrace.

57

„Výhra-výhra“ obě strany odcházejí s pocitem uspokojení, protože dosáhly svých cílů nebo alespoň části svého cíle – kooperativní řešení problému. Úspěšný manažer, který si zvolil za jedno ze svých základních kréd úspory času při vyjednávání, obecně respektuje schéma „výhra –výhra“. Role manažera při řešení konfliktu: 1. vystupuje z pozice moci – „arbitr“ Zznesvářené strany se na něj obrací jako na formální autoritu, aby rozhodl. Manažer často zasahuje, aniž by byl o zásah požádán. V tomto případě manažer často rozhodne ze svého pohledu, aniž by si u obou stran ověřil skutečnost. Toto řešení není efektivní:
jedna ze stran se může cítit poškozena
neřeší se příčina konfliktu, pouze se „uklidí“
konflikt může působit uvnitř a po čase se znovu objevit i ve větší míře 2. vrácení řešení konfliktu- „nezůčastněný“ „Do toho nebudu zasahovat, vyřešte si to sami“. Manažer konflikt neřeší, strany se sami obvykle nedohodnou a konflikt často pokračuje. 3. manažer vystupuje jako - „prostředník“ Ideální řešení, kdy manažer vystupuje spíše z pozice neformální autority.
vyslechne zúčastněné strany konfliktu, získá jejich stanovisko k dané věci, pokud možno bez emocí, a zjistí ochotu stran problém řešit
odstranění příčin nedorozumění, odstranění komunikačních šumů, bloků
formulace příčin konfliktu, hledání shodných a rozdílných stanovisek, rezignuje na hledání viníka, spíše se snaží přesvědčit zúčastněné strany, že vyřešení konfliktu je v zájmu všech
vymezení ústupků na jednotlivých stranách, dohodnutí se na postupu řešení konfliktu, časový průběh (do kdy, kdo, co pro vyřešení udělá) Manažer by měl tlumit napětí mezi spolupracovníky a tím předcházet vyústění sporu do konfliktu, pokud dojde ke konfliktu měl by umět převést spor do střetu myšlenek a ne střetu lidí. Měl by přimět zúčastněné strany, aby nenahlíželi na toho druhého jako na viníka a zdroj konfliktu, ale aby viděli konflikt samotný, tím se snáze odpoutali od emocionální stránky problému a našli společné, racionální řešení. Při řešení konfliktu se v rámci organizace může využít tzv. negociace (vyjednávání), v případě mediace (zprostředkování). Formy organizační komunikace: - vnitrofiremní komunikace (Vytváření prostoru pro dialog; včasné, dostatečné a pravidelné informování zaměstnanců.) - vnější komunikace, Public Relations (komunikace s tzv. interní veřejností –stakeholders; komunikace s tzv. externí veřejností). Dlouhodobě vytvářet atmosféru porozumění s veřejností; pravidelně komunikovat se zákazníky spolupracujícími organizacemi; účinně spolupracovat s medii a kontrolovat publicitu.

58

Kontrolní otázky: 1.Jaké základní formy organizační komunikace by měla organizace rozvíjet? 2.Charakterizujte komunikační dovednosti manažera. 3.Popište způsoby řešení konfliktů v organizacích.

Literatura: Stýblo, J. a kol.: Personalistka 2006. Aspi, Praha, 2005 Plamínek, J.: Synergický management. Argo, Praha, 2000

59

Organizační kultura, sociální audit a etika v řízení Cíl:

Seznámit studenty s pojetím organizační kultury v organizační praxi a významem sociálního auditu a etického auditu.

Klíčová slova: Organizační kultura; audit organizační kultury; sociální audit; etický audit. Organizační kultura představuje skupinové normy, tradiční způsoby chování, jednání, které všichni v dané organizaci podvědomě prosazují. Nepoužívá-li některý z členů organizace obvyklých způsobů jednání, typických pro danou organizaci, ostatní členové organizace donutí tohoto člena, aby se navrátil k zavedeným způsobům jednání. - kultura organizace je odrazem lidských dispozic, myšlení a chování lidí v podniku. Je produktem minulých činností a současně omezujícím faktorem činností budoucích. - působí na lidské vědomí i podvědomí ( v obojím se projevuje) - je extremně setrvačná, proto se těžko a dlouhodobě mění - je kvalitativní veličinou, nelze ji exaktně vyjádřit nebo kvantifikovat Prvky organizační kultury Nejednodušší strukturální a funkční prvky organizační kultury je možné rozdělit: - artefakty materiální a nemateriální povahy =behaviorální artefakty (hodnoty, předpoklady, normy) - artefakty nemateriální povahy (jazyk, historky, mýty, firemní hrdinové, rituály a ceremoniály) - artefakty materiální povahy (architektura budov, vybavení firem, loga, propagační brožury) Přístupy k vymezení úrovní organizační kultury Mezi nejznámější přístupy patří model Edgara Scheina (1992). Schein rozlišuje tři úrovně organizační kultury: - Artefakty materiální povahy a artefakty nemateriální povahy - řeč; formy společenskosti; rituály (neracionální opakující se ustálená jednání); ceremoniály (neracionální, opakující se ustálená jednání uvolňující emoce );historky( mají racionální základ) a mýty (nemají racionální základ); oblečení; logo; funkce hrdinů v organizaci. Jedná se o vědomou, ovlivnitelnou úroveň kultury organizace. -

Sociální normy a standardy jednání, hodnoty (zásady, pravidla, standardy, podniková ideologie-souhrn představ a názorů). Částečně vědomá, částečně ovlivnitelná úroveň kultury.

-

Základní předpoklady (např.představy o povaze člověka, představy o příčinách jednání). Pro vnějšího pozorovatele neviditelná úroveň. Nevědomá, spontánní úroveň kultury organizace.

Jiní autoři vymezují rovněž tři nebo také čtyři, v případě dvě úrovně organizační kultury. Například J.P. Koster aj.L.Heskett (1992) rozlišují: tzv. vzorce (styl) chování v organizaci a sdílené hodnoty.G. Hofstede uvádí pozorovatelné a nepozorovatelné úrovně organizační kultury. C. Lundberk (1985) rozlišuje: artefakty, pravidla a normy chování, hodnoty, předpoklady.

60

Typologie organizační kultury Maticové rozdělení na jednotlivé typy kultury (členěno podle rizika a dynamiky) podle Deala a Kennedyho (1982) a) Kultura - „Všechno nebo nic“ – „Kultura ostrých hochů“(důraz kladen na úspěch-vše ostatní ustupuje do pozadí). Reklama, manažerské poradenství. b) Kultura – „Chléb a hry“- „Kultura tvrdé práce“ (důraz kladen na spolupráci, přátelství). Nejčastěji prodejní organizace – Mc. Donald´s c)„Procesní“ kultura (důkladné, pomalé prozkoumávání- vše je potřeba řádně ověřit, prozkoumat). Pracovníci nemají zpětnou vazbu, pokud je nikdo nekontroluje. Pojišťovny, státní správa. d) Analyticko-projektová kultura- „Kultura sázka na budoucnost“ (nejdůležitější je samotná práce, cíl ustupuje do pozadí). Investice, které mají dlouhou návratnost. Letecké, naftařské společnosti. Organizační kultura u mezinárodních firem 1. Pluralita kultur (polycentrická podniková kultura). Všechny části v různých zemích mají dostatečnou volnost jak v řídících činnostech, tak v jejich kulturních projevech. 2. Kulturní dominance (globální podniková kultura). Cílem je vytvořit jedinou silnou podnikovou kulturu v rámci celé společnosti. Příklad: firma Mc Donald´s 3. Synergický model podnikové kultury. Účelné propojení prvků národních kultur mezinárodní firmy. Výsledkem je zcela nová podniková kultura. Příklad: GE Capital Bank Kultura organizace společně s etikou, organizační identitou, organizačním designem a image organizace vytváří kulturní systém. Kulturní systém organizace je důležitý při uplatňování metod Public relations.Metody Public relations jsou metody, které si berou za cíl vytváření a rozvíjení dobrých vztahů s veřejností. Etika-mimozákonná doporučení mravních hodnot a lidského jednání. Udává návody pro jednání a chování. →Etické chování manažera (věrohodné, slušné jednání) →Etika organizace podniku (dodržování zákonů, dodržování smluvních závazků, platební disciplína) Obsah organizační kultury a etiky bývá často zaměňován. Organizační etika je záležitostí vzniku norem organizační kultury, která je jim na počátku vtisknuta.

Organizační identita má materiální i nemateriální dimenzi, projevuje se dovnitř i vně organizace. Úsilí organizace o vnější odlišnost, osobitost, jedinečnost. Prostřednictvím identity si zákazníci vytvářejí názor na podnik a na jeho produkty. Identitu naplňuje i vlastní (architektura, firemní barvy, fasády, úprava prostor podniku-prostranství). Vně se projevuje chováním pracovníků vůči externím subjektům-charitativní činnost, reklama. Organizační image obraz, prestiž, představa spotřebitele ( o předmětu jehož se image týká). Image je extremně setrvačný atribut. S obtížemi, hůře se buduje, ale rychle se ztrácí. Jeho změna není snadná.

61

Firemní, organizační design představuje sladěné, často jednoznačně určené nasazení vizuálních, popř. zvukových atributů, uplatňovaných jako součást loga organizace, dále užitý styl písma, firemních barev a firemních symbolů Audit organizační kultury Analýza organizační kultury při zavádění reengineeringu. Úrovně a kvalitu organizační kultury zjišťujeme auditem (metody pozorování, řízený rozhovor). Audit je základním předpokladem změny organizační kultury. Chceme-li něco změnit musíme znát skutečný stav. Část auditu může provést externí poradenská – konzultační firma. Manažeři v průmyslu i v oblasti služeb si čím dál tím více uvědomují důležitost zdravé organizační kultury pro rozvoj a budoucnost své organizace. Bez zdravé organizační kultury nelze úspěšně implementovat program kontinuálního zvyšování kvality, transformační proces nebo zvyšovat produktivitu. Zdravá organizační kultura se projeví loajalitou zaměstnanců a vyšší produktivitou práce.

Sociální a etický audit Ve světě byznysu je stále častějším a obvyklejším způsobem kontroly (auditování) forma sociálního auditu. Zahrnuje čtyři základní dimenze: - zaměstnaneckou politiku, - ekonomický rozvoj společnosti, - enviromentální politiku, - dobročinnost. Tyto oblasti jsou schopny pokrýt jak zájmy zaměstnanců, tak zájmy ostatních stakeholders. Etický audit bývá součástí sociálního auditu a je orientován především na: - systematické hodnocení etického programu v organizaci, - prověřování etických standardů. Etický audit tedy znamená systematické hodnocení etického programu ve firmě. Morální elementy v rozhodování jsou považovány za integrální součást rozhodovacího procesu a nikoli za náhražku racionálního rozhodování. -

-

-

Základní přístupy a normy firmy jsou pro etickou reflexi zásadní. Tyto přístupy a normy musí být reflektovány v kritických situacích. V tomto duchu je důležité zjistit, zda jsou normy a hodnoty významné pro rozhodování vrcholového managementu. Etická reflexe má pro celou organizaci, včetně zaměstnanců, spojující charakter. Institucionální hodnoty firmy jsou považovány za záležitosti podnikatelské etiky.Kromě morálního přístupu jednotlivců má firma etický kodex (nebo vnitřní směrnice), který určuje rozhodování v rámci podnikatelských aktivit. V otevřené společnosti je dnes běžné, že firma je trvale v kontaktu s množstvím externích institucí a osob, které jsou považovány za stakeholders. Odpovědnost vůči stakeholders je považována za imperativ.

Kontrolní otázky: 1.Zhodnoťte význam organizační kultury v organizační praxi. 2.Definujte význam jednotlivých prvků a úrovní organizační kultury. 3. Definujte dimenze sociálního a etického auditu.

62

Literatura: Lukášová, R., Nový, I. A kol.: Organizační kultura. Grada Publishing, Praha, 2004 Putnová, A., Seknička, P.: Etické řízení ve firmě. Praha, Grada Publishing, 2007

63

Řízení lidských zdrojů Cíl: Seznámit studenty se současnými přístupy v oblasti řízení lidských zdrojů. Klíčová slova: Řízení lidských zdrojů; personalistika; nábor zaměstnanců; výběr zaměstnanců; rozvoj zaměstnanců; hodnocení zaměstnanců; odměňování zaměstnanců; zabezpečení zaměstnanců. Personál – pracovníci v podniku Personální management, personální práce: - formování, usměrňování jedinců, skupin pracovníků, týmů ve vztahu k podniku, k instituci, k vykonávání práce, vztahu ke spolupracovníkům, k jejich rozvoji osobnosti a kariéry, k osobnímu uspokojení. Personalistika se víceméně soustřeďuje a obsahuje: - organizaci personální práce - administrativní činnost - obsazování pozic v organizační struktuře - neosobní způsob ovlivňování pracovníků - je spíše záležitostí specialistů - personalistů Řízení lidských zdrojů - moderní postavení personální práce (formované přibližně od 60. let 20. století). - zahrnuje v sobě vizi orientace na osobní odměňování na bázi mezilidských vztahů, dále tvůrčí přístup, zaměření na dlouhodobou orientaci, s vazbou na vnější faktory (populační vývoj, životní a pracovní prostředí, - větší zájem o sociální rozvoj pracovníků. Personalistiku a řízení lidských zdrojů nelze považovat za synonyma. Termíny označují rozdílné vývojové fáze i rozdílné koncepce personální práce. Řízení lidských zdrojů představuje nové postavení, vyjadřuje význam člověka jako nejdůležitějšího vstupu do výrobních a společenských procesů.

Fáze koncepce řízení lidských zdrojů: 1. Stanovení obecně platných cílů personalistiky, vývoje a vlivů Stanovení cílů vychází: -ze společenských cílů; -z organizačních (naplňování cílů organizace);- z funkčních cílů; - z osobních cílů 2. Příprava a výběr a) plánování (personální strategie→personální plán) b) pracovní analýza (analýza pracovních míst, profil dané práce) c) nábor zaměstnanců (interní pracovníci, externí zdroje pracovníků) d) výběr zaměstnanců (probíhá v několika krocích od podání písemné žádosti …k rozhodnutí o přijetí) 3. Rozvoj a hodnocení (plánování pracovního postupu jednotlivce, zpětná vazba na předchozí fáze pracovního procesu) 4. Odměňování a zabezpečování 64

(otázka nalezení vhodného způsobu odměňování – peněžní; nepeněžní formy odměňování; zabezpečení- povinné; smluvní; dobrovolné) Nábor zaměstnanců: - Vlastní firma (úspěšnost 15-20%) - Spolupráce s úřady práce (pracovníci s nižší kvalifikací, absolventi) - Sponzorování uchazečů (budoucích absolventů škol) - Pronajímání pracovníků ( tzv. personální leasing -pronájem má termínovanou lhůtu) - Prostřednictvím externích firem (tzv. „Lovci lebek“ - profesionalita) - Využití inzerce (podstatná je volba sdělovacího prostředku) - Vyhledávání prostřednictvím aktivity vlastních pracovníků (umožňuje získávat kvalitnější pracovníky) Výběr zaměstnanců: 1. Prvotní přijetí Prvotní přijetí začíná: podáním písemné žádosti; vyplněním osobního dotazníku; sestavením strukturovaného životopisu; udáním referencí; předložením dokladů o vzdělání. Z výběrového řízení jsou dále vyřazení ti, kteří podstatným způsobem nevyhovují. 2. Testy pro přijetí do zaměstnání Měří se jimi specifické vlastnosti psychiky – od celkového posuzování osobnosti a inteligence po určování typických učebních stylů. Psychometrický test není s to přesně posoudit povahu a schopnosti jedinců či jejich úspěšnost v jejich budoucím zaměstnáním, jelikož se lidé v závislosti na okolnostech mění a různé organizace kladou důraz na odlišné schopnosti a vlastnosti. Psychometrické testy nejsou dokonalé a při posuzování nejsou ani jediným zdrojem informací, na jehož základě odborníci dospívají k jedinému závěru. Poskytují však cenné doplňující informace, které pomáhají formulovat konkrétní závěry. Psychologové práce s nimi často pracují a používají je k různým účelům. Třemi nejfrekventovanějšími případy jsou výběr zaměstnanců, profesní postup a volba povolání. Mezi psychometrické testy patří: - testy schopností (výkonové testy, kterým se obvykle říká testy inteligence); - testy osobnosti (struktura osobnosti jedince); - testy speciálních schopností a dovedností (sestavovány pro konkrét. účely profese či povolání); - diagnostické testy (používány při zjišťování zdrojů určitých pracovních problémů; testování např. jedince po pracovním úrazu; některé se používají také jako testy schopností). 3. Přijímací pohovor Závazné schéma pro výběrový rozhovor nelze jednoznačně určit, nicméně existují oblasti, o něž by se měl tazatel v průběhu výběrového rozhovoru zajímat: - popis předcházejícího zaměstnání uchazeče, jeho dosavadní profesní dráha a její - hodnocení uchazečem; - důvody současné změny zaměstnání; - poznání postojů pracovníka a jeho charakteristika z hlediska vhodnosti zařazení na konkrétní pracovní místo a do konkrétní pracovní skupiny; - úroveň sebehodnocení uchazeče (přednosti, nedostatky), životní i pracovní úspěchy i neúspěchy); - předpoklady a zájem o odborný růst;

65

4. Doporučení a kontrola hlavních údajů (osobní a zaměstnanecká doporučení) 5. Posouzení zdravotního hlediska uchazeče (např. stresová odolnost) 6. Pohovor s budoucí nadřízeným 7. Vhodné je předvedení práce v reálné podobě (snížení procenta fluktuace) 8. Dohodnutí o přijetí, nepřijetí (konečné rozhodnutí o přijetí uchazeče musí vždy udělat manažer, do jehož organizačního útvaru pracovník nastupuje).

Třetí fáze - Rozvoj a hodnocení Rozvoj a hodnocení pracovníků vychází ze změny, kdy pracovníci během působení v organizaci mění horizontálně nebo vertikálně své postavení. Pod horizontální změnou se rozumí rozšíření profese o podobnou další nebo rekvalifikaci pracovníka. Vertikální změna je pak postup ve vertikální hierarchii organizace, např. z pozice řadového pracovníka na vedoucího oddělení. Hodnocení pracovního výkonu Hodnocení pracovníků (pracovního výkonu) je nejenom významným nástrojem motivace, ale i klíčovou etapou procesu řízení pracovního výkonu. Sestává se z následujících fází: • zjišťování toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak plní úkoly a požadavky svého pracovního místa, jaké je jeho pracovní chování a vztahy ke spolupracovníkům, zákazníkům či dalším osobám, s nimiž v souvislosti s prací přichází do styku, • sdělování výsledků zjišťování jednotlivým pracovníkům a jejich projednání s nimi, • hledání cest ke zlepšení pracovního výkonu, • realizace opatření, která tomu mají napomoci. Kdo hodnotí pracovníky Nejkompetentnější osobou pro hodnocení pracovníka je jeho bezprostředně nadřízený. Ten vyhodnocuje všechny podklady, dělá z nich závěry, vede hodnotící rozhovor a navrhuje opatření vyplývající z hodnocení. Výsledky hodnocení musejí být pracovníkům sděleny a být s nimi projednány. Pracovníci mají právo se k nim vyjádřit. Obsah hodnotícího pohovoru Existuje celá škála názorů na to, co by měl hodnotící pohovor obsahovat. Společným jmenovatelem všech těchto názorů je, že hodnotitel by v rámci hodnotícího pohovoru měl: • zhodnotit výkon pracovníka za příslušné období, • navrhnout plán a opatření ke zlepšení výkonu, • formulovat problémy a možné příležitosti související s prací, • rozpoznat faktory nezávisející na vůli pracovníka, které negativně ovlivňují jeho výkon, • orientovat pozornost pracovníka na práci a její aspekty, • umožnit pracovníkovi zaujmout stanovisko a vyslechnout jeho názor, • rozpoznat potenciál pracovníka a možnosti jeho povýšení (převedení na jinou práci), • rozpoznat potřeby vzdělávání a rozvoje pracovníka, • sdělit pracovníkovi, jak se dosažený pracovní výkon promítne do jeho odměňování.

66

Zásady hodnotícího pohovoru Hodnotící pohovor je klíčovou fází procesu hodnocení pracovníka. Hodnotitel by měl při hodnotícím pohovoru dodržovat následující zásady: • výslovně zdůraznit, že účelem rozhovoru je snaha pomoci hodnocenému, • nechat hodnoceného mluvit, • povzbuzovat jej k sebevědomí, • zabývat se výkonem během celého období, • nezačít kritikou nebo jiným překvapením, • pochválit všude, kde je to jen možné a vhodné (pochvalou začít), • zaměřit se na práci a pracovní výkon, nikoliv na osobnost hodnoceného, • být pozitivní, kritizovat konstruktivně, • chápat, že obrané postoje hodnoceného jsou normální, • nikdy přímo neútočit na obranu hodnoceného, • vyžaduje-li to situace, odložit konečné rozhodnutí (někdy je to vhodné), • uvědomit si vlastní omezení (hranice). Mimořádný význam má technika rozhovoru. Vysoce účinné je, dokáže-li hodnotitel vhodnými otázkami dovést hodnoceného k tomu, že se zhodnotí sám („Co se Vám podařilo a na co jste pyšný?“, „Co mohlo být uděláno lépe?“, „V čem se chcete zlepšit?“ apod.) Problémy a chyby hodnocení pracovníků Při hodnocení pracovníků hraje klíčovou roli osobnost hodnotitele. Mnohé aspekty pracovního výkonu pracovníka nelze objektivně změřit a hodnocení je tak silně vystaveno nebezpečí subjektivismu ( další komplikace pak způsobuje nevhodný výběr kritérií a metod hodnocení). Nejčastěji se vyskytují následující chyby: • Přílišná shovívavost (přísnost) Hodnotitel je buďto příliš mírný, nebo naopak neúměrně tvrdý. To se projeví v tom, že hodnocení pracovníci jsou výrazně zkoncentrováni na pozitivním (negativním) konci stupnice, místo aby byli spíše rozptýleni po celé její škále. • Tendence k hodnocení pracovníků hodnotami ze středu stupnice Hodnotitel se domnívá, že nejlepší je „zlatá střední cesta“. Všichni (většina) pracovníků jsou jakoby průměrní. Nikomu není zdánlivě ublíženo a nikdo není příliš vyzvednut (tedy nezpychne). Ve skutečnosti se to ale lepších pracovníků dotkne a demotivuje je to a horší pracovníci nabudou dojmu, že je všechno v pořádku a nebudou se snažit o zlepšení. • Tendence hodnotitele hodnotit pracovníky podle svých vlastních měřítek Hodnotitel akcentuje ty stránky pracovního výkonu a ty způsoby a přístupy k práci, které sám preferuje. Tento přístup zpravidla negativně ovlivňuje kreativitu, tvořivost a iniciativu pracovníků. • Tendence nechat se ovlivňovat svými osobními sympatiemi či předsudky Hodnotitel podlehne vlivu osobních sympatií, antipatií či předsudků vůči hodnocenému. Emoce a předsudky však nemají nic společného s pracovním výkonem a do hodnocení nepatří. Neakceptování této skutečnosti má zpravidla negativní vliv na motivaci pracovníků a interpersonální vztahy.

67

• Halo (hejlou) efekt Hodnotitel se nechá unést některým pozitivním či negativním rysem hodnoceného (první dojem, vystupování, vzhled apod.) a pod tímto vlivem pak hodnotí i ostatní vlastnosti či složky pracovního výkonu pracovníka. • Přihlížení k sociální či stranické příslušnosti, příbuzenství a známostem apod. Hodnotitel více či méně přihlíží k nejrůznějším „nepracovním“ aspektům. Hodnocení „skrze brýle“ těchto aspektů je ale ve svém důsledku kontraproduktivní, neboť vede k demotivaci pracovníků, narušení interpersonálních vztahů a v neposlední řadě i oslabení důvěry v manažera. • Přílišné přihlížení k hlavnímu účelu hodnocení Hodnotitel se snaží nepoškozovat podřízené v případě, že hodnocení je nástrojem snižování počtu pracovníků či vylepšit jejich tvář v případě, že hodnocení je nástrojem změn v odměňování. • Výrazně kritická forma hodnocení Hodnotitel, který nedokáže vhodně namixovat pochvalu s kritikou a volí výrazně kritickou formu hodnocení (mnohdy umocněnou nevhodně podanou kritikou) jedná kontraproduktivně, neboť hodnocený se v takovémto případě postaví do opozice a hodnotící pohovor jen stěží splní své poslání. • Nestejná náročnost a přístup k hodnocení uplatňovaný jednotlivými hodnotiteli Pracovníci porovnávají přístupy jednotlivých hodnotitelů a ti, kteří mají dojem, že byli hodnoceni těmi přísnějšími, mívají pocit nespravedlnosti. Důsledkem je nespokojenost a v některých případech i demotivace. Všechny toto chyby jsou v rozporu se smyslem a účelem hodnocení pracovníků. Problémem bývají i postoje hodnocených pracovníků k hodnocení. Jestliže tito dojdou k názoru, že hodnocení se provádí jen kvůli tomu, aby jim způsobilo těžkosti, sotva lze počítat s jejich vstřícností Pro eliminaci uvedených chyb je bezpodmínečně nutné: • Důkladně propracovat a vybrat kritéria i metody hodnocení tak, aby byly přiměřené účelu hodnocení i povaze práce hodnocených pracovníků. Nesnažit se o hodnocení všech kategorií pracovníků jednotným způsobem za každou cenu. • Důkladně připravit všechny dokumenty používané k hodnocení. • Důkladně vypracovat postup hodnocení. • Důkladně proškolit pracovníky, kteří budou hodnocení provádět, zpracovávat dokumenty hodnocení a provádět pohovory s hodnocenými pracovníky (komunikační dovednosti). • Informovat pracovníky o smyslu, cílech, kritériích, použitých normách a metodách hodnocení a zajistit si jejich ochotu k případné spolupráci. Hodnocení pracovníků nesmí být v rozporu s platnými zákony a lidskými právy: • Je z něj nezbytné vyloučit prvky jakékoliv diskriminace a vše, co nesouvisí s vykonávanou prací. • Nelze hodnotit výkon pracovníků na základě nedostatečného pozorování, na základě subjektivních nebo nejasných kritérií. • Není přípustné při hodnocení ignorovat podmínky a faktory ovlivňující sice pracovní výkon, ale nezávisející na hodnoceném. • Je nepřípustné nechat se ovlivňovat osobními sympatiemi nebo antipatiemi hodnotitele k hodnocenému.

68

Ve vyspělých zemích byly přijaty následující zásady: • • • • •

Organizace má povinnost zpracovat písemné pokyny závazné pro hodnotitele a proškolit hodnotitele. Má povinnost prověřit, aby předmět, obsah, kritéria a metody hodnocení byly v souladu s platnými zákony a mezinárodními ujednáními. Obsah hodnocení musí být založen na pečlivé analýze práce na pracovních místech. Výsledky hodnocení musejí být předloženy hodnoceným k vyjádření. Pracovník má právo domáhat se změny hodnocení a argumentovat ve svůj prospěch, přičemž své právo může uplatnit prostřednictvím k tomu zřízených institucí organizace, odborů či soudů.

Čtvrtá fáze - Odměňování a zabezpečování Odměňování a zabezpečení zaměstnanců představuje nejen poskytování mzdy za vykonanou práci, ale také jisté zaměstnanecké výhody. Budoucnost hmotné stimulace při řízení lidských zdrojů má ovšem širší dimenze než jen peněžní ocenění zaměstnance. Strategické odměňování sleduje propojení mzdy s různými formami uznání a ostatními nástroji řízení lidských zdrojů. To znamená, že zaměstnavatel: - dává příležitost učit se a rozvíjet se, - umožňuje získání různých forem uznání, které jsou kladně přijímány, např.: dary, rekreace apod. Mzdový systém vyplývá především z obecně závazných právních předpisů, nicméně v jejich rámci mají zaměstnavatelé (zvláště v podnikatelské sféře) možnost mzdový systém organizace významně diferencovat a přizpůsobit konkrétním podmínkám organizace. Mzda se sjednává především v pracovní smlouvě nebo v kolektivní smlouvě. Není-li mzda sjednána v pracovní nebo kolektivní smlouvě, je zaměstnavatel povinen poskytování mzdy projednat s příslušným odborovým orgánem. Pokud mzda není sjednána přímo v pracovní smlouvě, vydává se zaměstnancům zpravidla mzdový dekret (výměr). Mzdový systém je založen na hodnocení práce. Cílem hodnocení práce je zjistit hodnotu prací vykonávaných v organizaci. Hodnota práce udává relativní míru složitosti, odpovědnosti a namáhavosti jedné práce ve srovnání s ostatními pracemi. V ČR je vyjádřena tarifním stupněm. Tarifní stupeň je oceňován mzdovým tarifem, což je sazba v Kč za hodinu nebo měsíc. Zaměstnanec se zařadí do platové třídy podle vzdělání. Zařazení do tarifního stupně v rámci vymezené platové třídy odpovídá počtu let praxe. Zaměstnavatel může vnitřním platovým předpisem stanovit pravidla pro postup zaměstnanců do vyššího platového stupně v závislosti na hodnocení pracovních výsledků a způsob a podmínky tohoto hodnocení. Zaměstnavatel poskytuje za práci v nestandardních pracovních podmínkách příplatky (za práci přesčas; za práci ve svátek; za práci v noci, příplatek za práci ve škodlivých pracovních podmínkách). Dále se v ČR běžně vyskytují mzdová zvýhodnění (prémie; podíly na zisku; mimořádné odměny; mimořádné výplaty). Péče o zaměstnance zahrnuje okruhy:

69

-

pracovní dobu a pracovní režim (dodržování zákonné pracovní doby, možnosti klouzavé pracovní doby); pracovní prostředí ( vnější faktory prostředí pracoviště by měly působit co nejpříznivěji); bezpečnost práce a ochrana zdraví (eliminace ohrožení života a zdraví zaměstnance); rozvoj pracovníků (vytváření podmínek pro prohlubování a zvyšování kvalifikace); služeb poskytovaných pracovníkům na pracovištích (stravování, hygienická zařízení, pracovní oděvy a ochranné pomůcky); dalších služeb poskytovaných pracovníkům a jejich rodinným příslušníkům (rodinná rekreace, půjčky na pořízení bytu, studium).

Kontrolní otázky: 1. Popište rozdíl v přístupu personalistiky a řízení lidských zdrojů. 2. Charakterizujte jednotlivé fáze koncepce řízení lidských zdrojů.

Literatura: Armstrong, M.:. Řízení lidských zdrojů. Praha, Grada Publishing,a.s., 2007 Stýblo, J. a kol.: Personalistka 2006. Aspi, Praha, 2005

70