Management I Prof. Ing. Anna Šatanová, CSc., BIVŠ 11. prednáška
1
stimulácia – súbor vonkajších podnetov (nástrojov), ktoré usmerňujú správanie a pôsobia na motiváciu pracovníkov, napr. pracovná náplň, osobnosť vedúceho a jeho štýl vedenia, pracovné hodnotenie, spoločenské ocenenie práce, pracovné prostredie a režim práce
motivácia – všetky vnútorné podnety, ktoré vedú človeka k určitému správaniu a prežívaniu
Pojem motivácie predstavuje vnútorný proces, proces psychologického naštartovania príčin ľudského konania a správania.
Proces motivácie je teda procesom aktivovania vnútorných predpokladov, usmerňujúcim činnosť človeka na určitý cieľ jeho snaženia (Nakonečný, 1992).
3
podnecovanie činnosti podpora pokračovanie v činnosti zameranie činnosti určitým smerom
Ide o to, aby sa zamestnanci chceli podieľať na riešení problémov tak, ako si to predstavuje ich manažér.
Dobrý manažér sa snaží: • udržať motiváciu u motivovaných zamestnancov, • motivovať tých, ktorým motivácia chýba. 4
5
STIMULÁTORY - vonkajšie podnety - stimulovanie môže, ale nemusí vyvolať motivačný proces.
MOTIVÁTORY - MOTÍVY – vnútorné motivátory potreby, návyky, záujmy, hodnoty, ideály individuálna záležitosť.
6
Za rozhodujúce MOTÍVY ľudského správania sa považujú: •
pudy, primárne potreby,
•
sekundárne motívy, osobné ciele, ašpirácie, hodnoty, ideály,
• vonkajšie vplyvy (vplyvy sociálnej skupiny, širšieho prostredia, sociálne a kultúrne faktory a pod.), •
snaha odlíšiť sa alebo snaha splynúť s určitou skupinou.
7
Pracovná motivácia motivácia zameraná na podávanie pracovného výkonu, na určité požadované pracovné správanie, na správanie odpovedajúce potrebám a cieľom danej organizácie.
Za základné predpoklady a podmienky efektívneho pracovného výkonu považujeme najmä: • znalosť cieľov (plus stotožnenie sa s cieľmi), • vedomosti, zručnosti príp. skúsenosti pracovníka, • vytvorenie predpokladov a pracovných podmienok na požadovaný výkon, • vnútorná potreba podať očakávaný výkon, chuť a vôľa – úroveň motivácie
8
9
Maslowova pyramída potrieb
Herzbergova dvojfaktorová teória – teória dvoch činiteľov
Teória troch motivačných činiteľov – C.P. Alderfer
Teória potreby dosiahnúť úspech
Teória X, Y, Z
Teória očakávania
10
Maslow dospel k záveru, že človeka v pracovnom procese motivujú neuspokojené potreby
ak je ohrozená niektorá z potrieb na nižšom stupni zostúpime o stupeň nižšie (na daný stupeň neuspokojenej potreby) a vzdáme sa vyššej potreby.
uspokojená potreba prestáva byť motívom a nastupuje potreba na vyššom stupni pyramídy.
11
C.P. Alderfer zjednodušil Maslowovu pyramidu potrieb nasledovne:
potreby ako motívy rozdelil do troch skupín:
potreby existenčné (Existence)
potreby vzťahové (Relatedness)
potreby rastové (Growth)
12
F. Herzberg vo svojich výskumoch zistil, že existujú faktory, ktoré priamo ovplyvňujú motiváciu (ich posilnením sa posilňuje aj pracovná motivácia) a faktory, ktoré nemajú taký silný motivačný efekt (ale v prípade, že by boli negatívne alebo by chýbali, výrazne by motiváciu znížili)
Herzbergova dvojfaktorová teória rozoznáva dve skupiny motivačných faktorov motivátory a hygienické faktory. Motivátory - zaujímavosť práce, zodpovednosť, možnosť prejaviť svoje schopnosti, úspešnosť, služobný postup. Hygienické faktory -pracovná istota, vzťahy na pracovisku, výška platu, pracovné podmienky, úroveň organizácie a riadenia a pod.
Napriek prínosu tejto teórie, Herzberg podcenil význam vplyvu osobnosti vedúceho, najmä jeho štýl vedenia. 13
Humanistická teória Y (50. a 60. roky) postavená na dôvere a pozitívnom vzťahu k práci McGregorova teória X (doterajší tradičný prístup) a teória Y vychádza z dvoch rôznych predpokladoch o pracovnom správaní zamestnancov: Teória X – ľudia sú v podstate leniví, pracujú neradi, snažia sa vyhnúť práci; musia byť nútení práci systémom odmien a trestov a kontrolovaní; vyhýbajú sa zodpovednosti a nechajú sa radšej riadiť; Teória Y – práca je prirodzenou aktivitou, človek rád prijíma samostatnosť a zodpovednosť; ľudia v pracovnej činnosti akceptujú cieľ, sú aktívni, v pracovnej činnosti vidia rozvoj svojej osobnosti.
McGregor vyvodzuje, aký štýl vedenia je vhodný pre jeden a aký pre druhý typ zamestnancov.
Teória Z – W. G. Ouchi – japonská výzva – znaky japonského managementu 14
autor D.C. McClelland tri základné typy motivačných potrieb: ◦ potreba moci ◦ potreba obľúbenosti ◦ potreba úspechu vyjadruje úsilie o obsadenie dominantného miesta, získanie dobrého pracovného miesta a dobrých sociálnych vzťahov, inovačné pôsobenie najmä v procesoch rozhodovania
Teória očakávania Victora Vrooma patrí medzi najrozšírenejšie teórie vychádza z predpokladu, že pre výšku motivácie je rozhodujúce to, ako zamestnanec hodnotí očakávanú odmenu vo vzťahu ku predpokladanému vynaloženému úsiliu na jej splnenie a možným rizikám vyplývajúcim z nesplnenia úloh Tri podmienky k dosiahnutia pracovného úsilia: 1) úsilie musí byť nasledované primeraným výsledkom, znamená pravdepodobnosť, že činnosť prinesie zodpovedajúci výsledok (expektácia)
2) výkon musí byť odmenený, znamená pravdepodobnosť adekvátnej odmeny; je to vzťah medzi výsledkom a odmenou – čím vyšší výsledok, tím vyššia odmena (inštrumentalita)
3) človek musí o odmenu stáť, súvisí s rôznymi preferenciami odmeny u jednotlivých pracovníkov (peniaze, verejné uznanie, prekonávanie prekážok, potešenie z práce); význam určitého typu odmeny pre daného pracovníka (valencia)
16
Teória očakávania predpokladá, že hodnotenie príťažlivosti ocenenia bude pre rôzne skupiny ľudí rôzne, a bude ovplyvnené aj ďalšími faktormi, ako sú napr.:
úroveň sociálno-ekonomického postavenia, osobné ambície a ašpirácie, funkčná pozícia, osobné preferencie a iné zvláštnosti.
17
18
VONKAJŠIE STIMULY (vonkajšie motivačné faktory)
ciele organizácie, náplň a charakter práce, zodpovednosť a právomoc, systém odmeňovania, spravodlivá odmena, vzťahy na pracovisku štýl práce a vedenia istota v zamestnaní, informovanosť pracovné podmienky, podiel na výsledku, sociálne a iné výhody, imidž organizácie a pod.
pocit úspechu (potreba podieľať sa na úspechu organizácie), potreba zdokonaľovať sa, učiť sa, potreba robiť dôležitú prácu, potreba robiť prácu, ktorá je zaujímavá, ktorá človeka baví, v ktorej môže dokázať svoje schopnosti, prednosti, osobné hodnoty, ašpirácie, ideály
VNÚTORNÉ MOTÍVY 19
Hmotné odmeny a výhody ◦ priame odmeny finančné (základný plat, pohyblivé zložky, osobné hodnotenie, príplatky, pravidelné odmeny) ◦ nepriame odmeny a finančné výhody (mimoriadne odmeny, odmeny pri životných jubileách, príspevky na dovolenku, stravu, režijné nákupy) ◦ nepriame odmeny a nefinančné výhody (služobné auto, telefón, odev, poskytnuté stravovanie, výhradné parkovanie, podniková rekreácia ...)
Nehmotné odmeny a výhody – povýšenie, čestná funkcia, lukratívne služobné cesty, osobný vodič/sekretárka, účasť na dôležitých akciách
4. Nástroje mzdového systému a ich funkcie Mzdo tvorné faktory
Nástroje mzdového systému
Pracovná funkcia
Hodnotenie práce
Štruktúra individuálnej mzdy
Podnikový kvalifikačný katalóg
Tarifná stupnica
Mzdová tarifa
Výsledok práce a správanie pri práci
Mzdové formy
Časová mzda Úkolová mzda Podielová mzda Prémia Odmena Bonus Podiel na výsledku
Mimoriadne okolnosti
Hodnotenie pracovných podmienok
Cena práce
Hodnotenie diferenciácie miezd
Mzdové zvýhodnenie Príplatky
Úlohou mzdových foriem je mzdovo oceniť výsledky práce zamestnanca, oceniť všetky aspekty jeho výkonu s prihliadnutím k tým mzdovotvorným faktorom, ktoré sú pre výkon práce v podniku dôležité a majú stimulačný účinok. a)
Základné formy miezd (pevné, samostatné) :
časová mzda - vzťahuje sa ku skutočne odpracovanému času ako sú hodina, deň, týždeň, mesiac, je málo motivujúca
úkolová mzda - je najjednoduchšou a najpoužívanejšou formou mzdy a je závislá od množstva odvedenej práce
podielová (provízna) mzda – je určená % na hodnotovo vyjadrených výsledkoch práce, napr. tržba, obrat, výnosy a pod.
akordná (programová) mzda – pevná forma mzdy poskytovaná za určité časové obdobie, za plnenie pevne stanovenej pracovnej úlohy, ktorá je zadaná skupine zamestnancov, napr. projekt, stavebníctvo, poľnohospodárstvo a pod.
zmluvná mzda – odmeňovanie manažérskych pracovných miest bez ohľadu na mzdovú tarifu
Mzdové formy b) Doplnkové formy miezd (pohyblivé, pobádacie, nesamostatné):
prémie – používajú sa k časovej, alebo úkolovej mzde periodicky a dané sú % zo základnej zložky mzdy za určité obdobie v závislosti od pracovného výkonu, kritériá sú určené v KZ, a v pracovnej zmluve
odmeny – používané sú k motivácii rôznych stránok práce a výsledkov zamestnancov napr. výkonnostné, stabilizačné, vernostné, mimoriadne, ...
osobné ohodnotenie - používa sa k ohodnoteniu náročnosti práce a dlhodobého dosahovania mimoriadnych výsledkov práce, odmeňuje sa neperiodicky na základe hodnotenia zamestnancov, niekedy % zo základného platu
podiely na hospodárskych výsledkoch – najčastejšie je použitý podiel na zisku hospodárenia podniku, % podiel na zisku diferencovane podľa rôznych kritérií (význam pracovného miesta, individuálna výkonnosť, seniorita a pod.)
programy znižovania nákladov (Scanlonov plán) – forma, ktorá zohľadňuje vplyv zamestnanca na hspodársky výsledok podniku, na dosahovaných úsporách
Mzdové formy
c) Zamestnanecké výhody predstavujú nepriamu formu odmeňovania , jednak peňažnú, ale aj nepeňažnú. Cieľom je prostredníctvom uspokojovania osobných potrieb zamestnancov ovplyvňovať získavanie kvalitných zamestnancov a posilňovať ich angažovanosť a loajalitu voči podniku.
dôchodkové pripoistenie, zamestnanecké akcie, sporenie zamestnancov so spoluúčasťou zamestnávateľa, životné a úrazové poistenie, doplnková dovolenka, vzdelanie hradené podnikom, poskytovanie rôznych foriem poradenstva (napr. finančné, právne, ...), finančná výpomoc formou podnikových pôžičiek, príspevok na stravovanie, dopravu do zamestnania, ošatenie, kultúrne, rekreačné a športové aktivity, služobný byt, služobný automobil, mobilný telefón, výhodný predaj podnikových výrobkov, požičiavanie podnikového vybavenia na súkromné účely (stroje, nástroje, ...).
Mnohé výskumy motivácie dokazujú, že finančná odmena (plat, podiely na zisku) nie sú jediným dôležitým motivačným faktorom
Motívy jednotlivých ľudí sa líšia.
25
26
Vonkajšie a vnútorné motívy sú u jednotlivcov rôzne, ale spravidla všetci zamestnanci prejavujú nasledujúce potreby: pracovať v zaujímavom podniku, mať zaujímavú a bezpečnú prácu, byť spravodlivo odmeňovaný, mať uznávaného a spravodlivého nadriadeného, mať priateľských spolupracovníkov, mať možnosť profesionálneho a kariérneho rozvoja.
27
nevyhovujúci charakter práce, negatívne pôsobiace prostredie organizácie, zlá sociálna atmosféra, nevhodný štýl vedenia, správanie vedúceho, neriešenie konfliktov, nespravodlivý systém hodnotenia a odmeňovania a i.
VONKAJŠIE
nesúlad osobných záujmov, potrieb a ašpirácií s obsahom práce, s možnosťami sebarealizácie, nepripravenosť na plnenie úloh, neprimerané prežívanie alebo nezvládnutie osobných problémov (ekonomických, vzťahových a iných).
VNÚTORNÉ 28
účinný nástroj pracovnej motivácie
systém odmeňovania zamestnancov v organizácii, kde sa mzda skladá z pevnej (fixnej) a variabilnej (pohyblivej) zložky, ktorá závisí od objektívne merateľného výkonu, či už jeho vlastného alebo výkonu pracovnej skupiny
Pri výkonnostnom odmeňovaní môže výkon zamestnanca ovplyvniť jeho mzdu dvoma spôsobmi: ◦ Ovplyvní veľkosť zvýšenia mzdy zamestnanca ◦ Ovplyvní dĺžku časového úseku, kedy ku zvýšeniu dôjde (nemusí to byť len 1x ročne)
Diferenciácia zamestnancov
20 % : 70 % : 10 % 20% - zamestnancov má nadštandartné výkony 70% - priemerní zamestnanci 10% - zamestnancov má slabé výkony
Bělohlávek, F.: Desatero manažera. Praha: Computer Press, 2005. Donnelly, J.- Gibson, J.- Ivancevich, J.: Management. Praha: Grada Publishing, 1997. Forsyth, P.: Jak motivovat lidi. Praha: Computer Press, 2000. Miskell, J. – Miskell, V.: Pracovní motivace. Praha: Grada, 1996. Majtán, M. a kol.: Manažment. Bratislava: Sprint, 2003. Nakonečný, M.: Motivace pracovního jednání. Praha: Management Press, 1992. Porvazník, J.: Celostný manažment. 8. kapitola. Bratislava: Sprint, 1999. Stýblo, J.: Manažerská motivační stratégie. Praha: Management Press, 1992. Vodáček, L.- Vodáčková, O.: 1999. Management. Teorie a praxe 90.let. Praha: Management Press, 1999.
31
Ďakujem Vám za pozornosť.
32
