MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ NÁSTROJE A METODY
Manažerské účetnictví Nástroje a metody JANA FIBÍROVÁ LIBUŠE ŠOLJAKOVÁ JAROSLAV WAGNER PETR PETERA
2., aktualizované a přepracované vydání
Vzor citace: F IBÍROVÁ, J., ŠOLJAKOVÁ, L., WAGNER, J., PETERA, P. Manažerské účetnictví – nástroje a metody. 2., aktualizované a přepracované vydání. Praha: Wolters Kluwer, 2015. 404 s.
Autorský kolektiv: prof. Ing. Jana Fibírová, CSc. kapitola 1–3, 8, část 6, 7 doc. Ing. Libuše Šoljaková, Ph.D. kapitola 4, 5, část 6, 7, většina příkladů všech kapitol doc. Ing. Jaroslav Wagner, Ph.D. kapitola 9 Ing. Petr Petera kapitola 6
Recenzovali: prof. Ing. Bohumil Král, CSc., Ing. Michal Menšík, Ph.D. © prof. Ing. Jana Fibírová, CSc., doc. Ing. Libuše Šoljaková, Ph.D., doc. Ing. Jaroslav Wagner, Ph.D., Ing. Petr Petera, 2015 ISBN 978-80-7478-743-0 (váz.) ISBN 978-80-7478-744-7 (pdf)
OBSAH
Úvod ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 9 1 Vztah finančního, manažerského a nákladového účetnictví �������������������������� 11 1.1 Externí a interní uživatelé účetních informací ����������������������������������� 14 1.1.1 Vztah vlastníka a managementu ��������������������������������������������� 15 1.2 Vztah finančního a manažerského účetnictví ������������������������������������� 18 1.2.1 Členění činnosti podniku z hlediska způsobu zhodnocení zdrojů ��������������������������������������������������������������������������������������� 21 1.3 Postavení controllera v podniku ��������������������������������������������������������� 26 1.4 Obsah a struktura manažerského účetnictví ��������������������������������������� 31 1.4.1 Vztah nákladového a manažerského účetnictví ��������������������� 32 1.4.2 Informační zajištění řídicího cyklu ����������������������������������������� 35 Závěry a shrnutí ����������������������������������������������������������������������������������������� 39 Kontrolní otázky a úkoly ��������������������������������������������������������������������������� 39 Klíčové pojmy ������������������������������������������������������������������������������������������� 40 Situace ke shrnutí ��������������������������������������������������������������������������������������� 40 2 Zobrazení procesu tvorby výkonů v účetnictví ������������������������������������������� 2.1 Měření zisku na bázi vynaložených nákladů ������������������������������������� 2.1.1 Náklady výkonu a náklady období ����������������������������������������� 2.1.2 Účelové členění vynaložených nákladů ��������������������������������� 2.2 Měření zisku na bázi nákladů prodaných výkonů ����������������������������� 2.3 Vliv ocenění vytvořených výkonů na měření zisku ��������������������������� 2.3.1 Měření zisku opakovaných produktů ������������������������������������� 2.3.2 Měření zisku zakázkové činnosti ������������������������������������������� 2.4 Manažerské výsledovky ��������������������������������������������������������������������� 2.4.1 Manažerská výsledovka v produktovém členění ������������������� 2.4.2 Manažerská výsledovka ve střediskovém členění ������������������� Závěry a shrnutí ��������������������������������������������������������������������������������������� Kontrolní otázky a úkoly ��������������������������������������������������������������������������� Klíčové pojmy ������������������������������������������������������������������������������������������� Situace ke shrnutí ���������������������������������������������������������������������������������������
43 45 49 52 58 62 63 70 73 74 80 83 84 84 85
3 Měření a řízení výkonnosti podniku ������������������������������������������������������������� 3.1 Kritéria řízení výkonnosti podnikatelského procesu ������������������������� 3.1.1 Kritéria řízení výkonnosti z pozice vlastníků ������������������������� 3.1.2 Kritéria řízení výkonnosti z pozice managementu �����������������
87 87 88 94
5
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y
3.1.3 Kritéria pro řízení nákladů a zisku ��������������������������������������� 105 3.2 Pojetí nákladů v nákladovém účetnictví ������������������������������������������ 117 3.2.1 Jednookruhová a dvouokruhová soustava účetních informací �������������������������������������������������������������������������������� 119 3.2.2 Využití rozdílů při měření zisku pro rozhodování vlastníků ��� 127 Závěry a shrnutí ��������������������������������������������������������������������������������������� 131 Kontrolní otázky a úkoly ������������������������������������������������������������������������� 131 Klíčové pojmy ����������������������������������������������������������������������������������������� 132 Situace ke shrnutí ������������������������������������������������������������������������������������� 132 4 Základní souvislosti řízení nákladů, výnosů a zisku ��������������������������������� 4.1 Základní model vývoje zisku ����������������������������������������������������������� 4.2 Základní parametry vývoje zisku ����������������������������������������������������� 4.2.1 Vymezení jednotky výkonu a objem výkonů ����������������������� 4.2.2 Prodejní cena ������������������������������������������������������������������������� 4.2.3 Variabilní náklady ����������������������������������������������������������������� 4.2.4 Marže ������������������������������������������������������������������������������������� 4.2.5 Fixní náklady ������������������������������������������������������������������������� 4.2.6 Fixní náklady využité a nevyužité ����������������������������������������� 4.3 Využití členění nákladů na fixní a variabilní při řízení zisku ����������� 4.3.1 Úlohy spojené se stanovením objemu výkonů pro dosažení bodu zvratu a požadovaného zisku ��������������������������������������� 4.3.2 Stanovení maximální výše fixních nákladů ��������������������������� 4.3.3 Stanovení prodejní ceny, která zajistí požadovaný zisk ������� 4.3.4 Stanovení maximální výše variabilních nákladů na jednotku výkonu ��������������������������������������������������������������� 4.4 Vývoj nákladů, výnosů a zisku při změnách sortimentu ����������������� Závěry a shrnutí ��������������������������������������������������������������������������������������� Kontrolní otázky a úkoly ������������������������������������������������������������������������� Klíčové pojmy ����������������������������������������������������������������������������������������� Situace ke shrnutí �������������������������������������������������������������������������������������
135 136 138 138 141 143 145 147 150 152
5 Metoda standardních nákladů a výnosů a analýza odchylek ��������������������� 5.1 Pojetí a cíle analýzy odchylek ��������������������������������������������������������� 5.1.1 Stanovení standardů ������������������������������������������������������������� 5.1.2 Sledování skutečného průběhu a způsoby zjišťování odchylek ������������������������������������������������������������������������������� 5.1.3 Analýza odchylek ����������������������������������������������������������������� 5.2 Analýza odchylek zisku při homogenní produkci ��������������������������� 5.2.1 Odchylka prodejní ceny ������������������������������������������������������� 5.2.2 Odchylka variabilních nákladů ��������������������������������������������� 5.2.3 Odchylka fixních nákladů �����������������������������������������������������
165 165 166
6
153 154 154 155 158 161 162 162 163
169 175 175 176 176 177
O bsah
5.2.4 Odchylka objemu výkonů ����������������������������������������������������� 5.3 Analýza odchylek zisku při nehomogenní produkci ������������������������� 5.4 Odchylky ze změny struktury vstupů ����������������������������������������������� Závěry a shrnutí ��������������������������������������������������������������������������������������� Kontrolní otázky ������������������������������������������������������������������������������������� Klíčové pojmy ����������������������������������������������������������������������������������������� Situace ke shrnutí �������������������������������������������������������������������������������������
178 182 190 192 192 193 193
6 Informační nástroje pro řízení po linii výkonů ������������������������������������������� 6.1 Kalkulace – základní nástroj řízení po linii výkonů ����������������������� 6.1.1 Rozhodovací úlohy managementu jako určující faktor obsahu a struktury kalkulace ������������������������������������������������� 6.1.2 Kalkulace plných nákladů ����������������������������������������������������� 6.1.3 Kalkulace variabilních nákladů ��������������������������������������������� 6.1.4 Využití kalkulace plných a variabilních nákladů v hodnotovém řízení ������������������������������������������������������������� 6.2 Metodické otázky sestavení kalkulace ��������������������������������������������� 6.2.1 Vymezení předmětu kalkulace ��������������������������������������������� 6.2.2 Obsah a struktura položek kalkulace ������������������������������������� 6.2.3 Metody a principy přiřazování nákladů ������������������������������� 6.3 Alokační fáze ����������������������������������������������������������������������������������� 6.4 Funkce kalkulace v taktickém a operativním řízení ������������������������� Závěry a shrnutí ��������������������������������������������������������������������������������������� Kontrolní otázky a úkoly ������������������������������������������������������������������������� Klíčové pojmy ����������������������������������������������������������������������������������������� Situace ke shrnutí �������������������������������������������������������������������������������������
195 197
7 Rozpoznání a zobrazení vztahů mezi středisky a pojetí výnosů v nákladovém účetnictví ��������������������������������������������������������������������������� 7.1 Ocenění vztahů mezi středisky na základě skutečných nákladů ������� 7.2 Ocenění vztahů mezi středisky na základě předem stanovených nákladů ��������������������������������������������������������������������������������������������� 7.3 Hospodářský výsledek podniku a středisek ������������������������������������� Závěry a shrnutí ��������������������������������������������������������������������������������������� Kontrolní otázky a úkoly ������������������������������������������������������������������������� Klíčové pojmy ����������������������������������������������������������������������������������������� Situace ke shrnutí �������������������������������������������������������������������������������������
199 202 205 208 213 213 215 216 225 240 263 265 265 266 271 272 276 281 298 299 299 299
8 Postavení rozpočtu nákladů v systému plánů a rozpočtů ������������������������� 301 8.1 Předpoklady účinného fungování plánů a rozpočtů v nestabilním tržním prostředí ��������������������������������������������������������������������������������� 302 8.2 Cíle a funkce rozpočtů ��������������������������������������������������������������������� 306
7
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y
8.3 Proces a etapy sestavení rozpočtu ����������������������������������������������������� 310 8.3.1 Proces sestavení rozpočtu ����������������������������������������������������� 310 8.3.2 Základní etapy sestavení rozpočtové výsledovky ������������������ 311 8.3.3 Vzájemný vztah předběžné kalkulace výkonů, rozpočtu nákladů středisek a rozpočtové výsledovky ������������������������� 319 8.4 Rozpočty nákladů středisek ������������������������������������������������������������� 328 8.4.1 Stanovení struktury nákladů v rozpočtu nákladů střediska ��� 328 8.4.2 Metody stanovení rozpočtu nákladů střediska ��������������������� 328 8.4.3 Kontrola dodržení rozpočtu nákladů středisek ��������������������� 334 8.4.4 Vztah vývoje zisku podniku a kontrola rozpočtu nákladů střediska ������������������������������������������������������������������������������� 340 Závěry a shrnutí ��������������������������������������������������������������������������������������� 345 Kontrolní otázky a úkoly ������������������������������������������������������������������������� 346 Klíčové pojmy ����������������������������������������������������������������������������������������� 346 Situace ke shrnutí ������������������������������������������������������������������������������������� 347 9 Účetní informace pro řízení po linii odpovědnosti ������������������������������������� 9.1 Odpovědnostní účetnictví jako součást odpovědnostního řízení a příčiny jeho rozvoje ����������������������������������������������������������������������� 9.2 Strukturální předpoklady odpovědnostního řízení ��������������������������� 9.2.1 Organizační struktura podniku ��������������������������������������������� 9.2.2 Centralizace a decentralizace v odpovědnostním řízení ������� 9.2.3 Ekonomická struktura podniku ��������������������������������������������� 9.2.4 Typy odpovědnostních středisek a věcné předpoklady jejich využití ����������������������������������������������������������������������������������� 9.3 Využití hodnotových kritérií při řízení odpovědnostních středisek ��� 9.3.1 Náklady odpovědnostních středisek ������������������������������������� 9.3.2 Výnosy odpovědnostních středisek ��������������������������������������� 9.3.3 Typy vnitropodnikových cen ������������������������������������������������� 9.3.4 Výsledek hospodaření střediska ������������������������������������������� Závěry a shrnutí ��������������������������������������������������������������������������������������� Kontrolní otázky a úkoly ������������������������������������������������������������������������� Klíčové pojmy ����������������������������������������������������������������������������������������� Situace ke shrnutí �������������������������������������������������������������������������������������
349
Příloha: Vzorce a schémata lineárního modelu nákladů a výnosů ������������������� Summary ��������������������������������������������������������������������������������������������������������� Použitá literatura ��������������������������������������������������������������������������������������������� Rejstřík �����������������������������������������������������������������������������������������������������������
383 391 393 397
8
349 352 352 353 355 356 362 362 364 366 371 378 380 380 380
ÚVOD
Cílem publikace „Manažerské účetnictví – nástroje a metody“ je poskytnout čtenáři relativně komplexní vědomostní základ pro pochopení obsahové náplně a fungování systému účetních informací určených řídícím pracovníkům jako základní informační podpora hodnotového řízení (řízení nákladů, výnosů a zisku, aktiv a závazků, příjmů a výdajů). Manažerské účetnictví zajišťuje informace pro hodnotové řízení podniku a jeho vnitropodnikových struktur, a to ve dvou základních a vzájemně se prolínajících průřezech − pro řízení po linii výkonů a pro řízení po linii odpovědnosti. Pochopení textu vyžaduje základní znalosti obecných účetních metod a principů, finančního účetnictví a finančního řízení. Předkládaná publikace se nesnaží pouze o popis metod a postupů, které již tradičně manažerské účetnictví používá, ale i o vysvětlení obsahu a vypovídací schopnosti těchto informací, jejich možných variantních řešení. Využití poznatků manažerského účetnictví v praxi vyžaduje stále více modifikovat historicky nejstarší aplikaci v podmínkách výrobních podniků na podmínky ostatních podnikatelských procesů, především podniků poskytujících nejrůznější služby, moderní obchodní společnosti. V poslední době se rozšiřuje využití manažerského účetnictví (vytváření útvarů controllingu) i u nepodnikatelských subjektů, jako jsou zdravotní zařízení, školy a státní správa, jejichž cílem sice není maximalizovat finančně hodnotová kritéria, ale jejichž činnost by měla být spojena s racionálním průběhem vynaložení nákladů. Obecný výklad jednotlivých témat je v textu doplněn řešenými příklady, které by měly usnadnit pochopení konkrétní problematiky a měly by být zároveň i vodítkem pro vlastní návrh řešení „situace ke shrnutí“, která je uvedena na závěr každé z kapitol. Celý text je rozdělen do 9 kapitol. První, úvodní kapitola publikace je věnována vymezení rozdílů v pojetí a obsahu účetních informací pro externí uživatele finančního účetnictví a účetních informací pro interní uživatele nákladového a manažerského účetnictví. Druhá kapitola „Zobrazení procesu tvorby výkonů v účetnictví“ je východiskem k porozumění vlastní problematiky řízení nákladů a zisku, včetně vlivu ocenění vytvořených výkonů na zisk v hodnoceném období. Vyústěním výkladu kapitoly je vysvětlení odlišných přístupů měření zisku v účetnictví, jejich porovnání a využití. Pro potřeby řízení zisku se v manažerském účetnictví sestavují obě koncepčně odlišné výsledovky, jak 9
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y
na bázi vynaložených nákladů, která se sestavuje ve střediskovém členění, tak i na bázi nákladů prodaných výkonů sestavované v produktovém členění. Ve třetí kapitole jsou připomenuty základní otázky měření a řízení výkonnosti. Výklad se odvíjí od porozumění tomu, co chceme měřit, proč a jak propojit řízení efektivnosti, účinnosti a hospodárnosti. Pochopení těchto souvislostí je klíčové pro vytvoření motivačně účinného systému kritérií řízení výkonnosti podniku a všech jeho hierarchicky nižších úrovní řízení. Čtvrtá kapitola se zaměřuje na rozpoznání variabilních a fixních nákladů v manažerském účetnictví a jeho význam pro řízení nákladů, výnosů a zisku. Tato kapitola věnuje pozornost aplikaci obecně teoretických poznatků lineárního modelu nákladů, výnosů a zisku v manažerském účetnictví. Je rámcem pro vysvětlení fungování metody standardních nákladů a systematické analýzy odchylek v kapitole navazující, v kapitole páté. Šestá kapitola věnuje pozornost informačním nástrojům pro řízení po linii výkonů, tzn. obecným otázkám kalkulace, problematice přiřazování nákladů ve složitě organizovaných hodnotových vztazích podniku, řešených pomocí tzv. alokačních fází. Celou kapitolu prostupuje důležitost porozumění dvěma koncepčně odlišným kalkulacím – kalkulaci plných a variabilních nákladů, jejich využití v řízení. Závěrečné tři kapitoly – sedmá, osmá a devátá se orientují na řízení po linii odpovědnosti – zejména na význam rozpoznání vztahů mezi středisky v manažerském účetnictví, na postavení rozpočtů nákladů v systému plánů a rozpočtů podniku a na informační nástroje pro řízení odpovědnostních středisek. Poznatky získané prostudováním těchto závěrečných kapitol by měly postačovat pro vytvoření vlastní představy základního návrhu systému informací manažerského účetnictví, pro posouzení vypovídací schopnosti existujících systémů, doporučení jejich změn, včetně zdůvodnění. Vytvoření modelu vztahu výsledků hospodaření středisek a zisku podniku jako celku zastřešuje informace manažerského účetnictví, vnitřně propojuje jeho základní nástroje – kalkulace, rozpočty, vnitropodnikové ceny. Závěrem bych chtěla poděkovat všem, kteří se na konečné podobě tohoto textu podíleli. Vedle autorů to jsou především ostatní členové katedry manažerského účetnictví Vysoké školy ekonomické, kteří se svými připomínkami podíleli na celkovém dopracování textu. Přála bych si, aby publikace svým obsahem umožnila čtenářům přiblížit přístupnou a srozumitelnou formou obsahovou náplň manažerského účetnictví. Jakákoliv připomínka, která bude tento cíl podporovat, bude upřímně vítána. V Praze dne 9. 2. 2015 prof. Ing. Jana Fibírová, CSc., vedoucí autorského kolektivu 10
1
VZTAH FINANČNÍHO, MANAŽERSKÉHO A NÁKLADOVÉHO ÚČETNICTVÍ Otázky managementu k řešení:
Jaký je vztah finančního a manažerského účetnictví, proč a čím se liší?
Jakým způsobem je vhodné členit činnosti podniku z hlediska jejich podílu na tvorbě zisku?
Jaké je postavení controllera v podniku? Jaká je základní struktura informací manažerského účetnictví, jak je vhodné je podrobněji členit?
Pro účetnictví jako odbornou disciplínu je charakteristické, že prostor, který zaujímá, vychází ze tří základních úloh, které obecně účetnictví plní. V nejširším využití účetnictví poskytuje informace pro rozhodování – je službou pro uživatele účetních informací. S tím bezprostředně souvisí využití účetních informací jako nástroje komunikace a ovlivňování chování ekonomických subjektů. Ve své poslední úloze představuje účetnictví vlastní odbornost samostatné účetní profese, která je zodpovědná za zpracování účetních informací v souladu s požadavky, které jsou na evidenci, zjišťování a vykazování účetních informací jejími uživateli kladeny. S odlišnými úlohami účetnictví bezprostředně souvisí to, jaký vhodný přístup k výkladu účetnictví zvolit. Zda analytický, či technicko-metodický. Zejména v zemích, ve kterých je finanční účetnictví tradičně regulováno státem, prostřednictvím zákona a na něj navazujícími předpisy a vyhláškami, je kladen příliš velký důraz na technicko-metodický přístup. Cílem tohoto přístupu je zvládnout technické dovednosti třídění, evidence a zaznamenávání účetních informací, včetně uzávěrkových operací. Jeho zastánci zdůrazňují, že osvojení technických detailů je nezbytné pro porozumění vlastnímu obsahu účetních informací. Naproti tomu odpůrci významu technicko-metodických dovedností zdůrazňují důležitost abstraktního myšlení a význam vlastního koncepčního obsahu účetních informací při jejich využití. Cílem analytického způsobu k výkladu účetnictví je porozumět vlastní podstatě 11
Úlohy účetnictví
Výklad účetnictví
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y
Účetnictví
Finanční pozice
účetních informací, získat schopnost jejich samostatného využití při analýze ekonomických důsledků konkrétních transakcí, a to jak při kvantifikaci souhrnných kritérií měření ekonomické výkonnosti, tak i při jejich analytickém rozkladu dle faktorů, které globální kritéria ovlivňují. Hlavním cílem je propojit základní znalosti vlastního procesu evidence a zobrazení účetních informací s porozuměním dalším možným alternativním způsobům a metodám, jejich vlivu na ekonomické výsledky. Je zřejmé, že analytický způsob výkladu účetnictví, který klade důraz na hloubku účetního myšlení a nemá za cíl zvládnout detailnější technické aspekty, vytváří předpoklady pro široké využití účetních informací v jejich funkci služby pro uživatele. Přitom je vhodné poznamenat, že i mezinárodní standardizace finančního účetnictví dává plně za pravdu tomu, že analytický způsob výkladu účetnictví by měl být využíván nejen v manažerském účetnictví, kde vyplývá z podstaty disciplíny jako takové, ale že je nepostradatelný i ve finančním účetnictví. Před vlastním vysvětlením vztahu finančního a manažerského účetnictví připomeňme, že účetnictví je uspořádaným systémem informací, který v peněžním vyjádření zobrazuje podnikatelský proces (hodnotovou stránku podnikatelského procesu). Vzhledem k tomu, že toto peněžní vyjádření je, zejména u některých transakcí, velmi obtížné a nejisté, je pro účetnictví charakteristické modelové zobrazení reality. Tedy zobrazení, které vychází z konkrétně definovaných principů a metod, z konkrétních pravidel „rozpoznání“ podstaty hospodářských transakcí, z použitých způsobů oceňování. Účetní informace umožňují komplexně propojit měření tzv. finanční pozice, finanční výkonnosti a změny ve finanční pozici. Pomocí účetních informací je možno hodnotit schopnost podniku generovat peněžní prostředky, časové rozložení této schopnosti, a tak i posoudit míru rizik do budoucnosti. Finanční pozice podniku je vyjádřena výší a strukturou aktiv, které podnik při své činnosti využívá, a strukturou kapitálu, který vlastníci a věřitelé pro financování těchto aktiv poskytli. Finanční pozice ovlivňuje likviditu a solventnost podniku. Informace o vlastnické struktuře kapitálu jsou užitečné pro předvídání budoucích výpůjčních potřeb podniku a pro vyjádření toho, jak budou budoucí zisky a peněžní toky rozděleny mezi ty, kdo se podílejí na financování činnosti podniku. Informace o finanční pozici jsou uvedeny v rozvaze [Mezinárodní standardy účetního výkaznictví (IFRS)]. Pojmový aparát pro označení účetních výkazů je v textu používán v po době, ve které je běžně používán odbornou veřejností – rozvaha, výsledov ka, výkaz peněžních toků (cash flow). Přitom dle konkrétní účetní legislativy a mezinárodních účetních standardů jsou názvy výkazů vymezeny přesněji. 12
Vztah f in an č ní ho, ma na že rs k é ho a ná k la d o v é h o ú č e tn i c tv í
Významnou změnou je například používání pojmu „výkaz o finanční pozici“ i v zemích kontinentálního účetnictví namísto historicky vžitého pojmu „roz vaha“. Důvody tohoto upřesnění, které je doporučené mezinárodními stan dardy IFRS, jsou přitom zřejmé. Přiblížit již samotným názvem zveřejňova ného účetního výkazu jeho vypovídací schopnosti, vlastní ekonomický obsah. Informace o finanční výkonnosti podniku, o jeho schopnosti zhodnotit vynaložené zdroje v daném období a vytvářet vlastní činností zisk, jsou důležité pro posouzení potenciálního rozvoje podniku v budoucnosti. Informace o výkonnosti jsou obsaženy zejména ve výsledovce. Informace o změnách ve finanční pozici (peněžních tocích) podniku umožňují zhodnotit schopnost podniku vytvářet peníze a peněžní ekvivalenty a zároveň vyjádřit potřeby podniku při využití těchto peněžních prostředků. Informace o vývoji peněžních toků, vyjádřené ve výkazu peněžních toků, propojují vhodným členěním informace z rozvahy (změny aktiv, závazků) a výsledovky (výše zisku). Měření finanční pozice, finanční výkonnosti a změny ve finanční pozici spolu navzájem souvisejí. Odrážejí různé aspekty stejných transakcí, umožňují jejich komplexní analýzu. Ačkoliv rozvaha, výsledovka a výkaz o peněžních tocích se navzájem liší, žádný z nich neposkytuje samostatně veškeré potřebné informace pro rozhodování uživatelů účetních informací. Například výsledovka neposkytuje úplný obraz o finanční výkonnosti, pokud není použita ve spojení s rozvahou a s výkazem změn ve finanční pozici. Schéma 1.1 Provázanost rozvahy, výsledovky a výkazu peněžních toků ROZVAHA Aktiva
Dlouhodobá aktiva – Hmotná a nehmotná – Investice
Krátkodobá aktiva
VÝKAZ PENĚŽNÍCH TOKŮ
– Zásoby – Krátkodobé pohledávky – Peněžní prostředky
Pasiva
Vlastní kapitál – Základní kapitál – Kapitálové fondy – Fondy ze zisku – Nerozdělené zisky min. let – Výsledek hospodaření běžného období
VÝSLEDOVKA
Cizí kapitál
13
Finanční výkonnost
Peněžní toky
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y
1.1
Externí uživatelé
Vlastník
Interní uživatelé
Externí a interní uživatelé účetních informací
Chceme-li pochopit význam, smysl a cíle manažerského účetnictví, je vhodné začít od analýzy potenciálních uživatelů účetních informací a jejich požadavků. V podstatě lze uživatele členit do dvou širokých skupin: interní uživatelé a externí uživatelé. Externí uživatelé, kteří mají přístup pouze k výkazům finančního účetnictví a informacím zveřejňovaným ve výroční zprávě či účetní závěrce, představují relativně široké spektrum jednotlivců, zájmových skupin, obchodních partnerů, oprávněných kontrolních orgánů atd. Konkrétně uveďme ty nejdůležitější: zaměstnanci podniku, kteří nejsou zodpovědní za řízení firmy, jejich hlavním zájmem je vývoj mezd, sociální zajištění, kvalita pracovních podmínek, včetně materiální vybavenosti, přístupu ke vzdělání, odbornému růstu atd.; spolupracující podniky – dodavatelé, odběratelé, banky a další finanční instituce jako věřitelé apod.; státní orgány, zejména v souvislosti s výkonem kontrolních funkcí ve vztahu k činnostem podniku – například orgány provádějící dohled nad kapitálovým trhem, finanční úřady, správa sociálního zabezpečení, úřady práce, hygienická služba, inspekce životního prostředí atd.; orgány veřejné správy, krajské úřady, zastupitelské orgány obcí a měst atd., které mají zájem na oboustranně prospěšném vztahu podniku a daného regionu; široká veřejnost, společenské organizace a různé občanské aktivity například v oblasti ochrany životního prostředí apod. V relativně široké škále externích uživatelů zaujímá výsadní postavení vlastník podniku, investor. V podnicích, kde je oddělena vlastnická a řídicí funkce, nemá vlastník bezprostřední přístup k podrobným informacím o činnosti podniku. Zájmy poskytovatelů kapitálu, kteří jsou institucionálně zastoupeni regulativními orgány burz a kapitálových trhů, mají v současné době významný vliv na vymezení obsahu a vypovídací schopnosti externích výkazů, a to prostřednictvím mezinárodní standardizace účetnictví (IFRS, US GAAP). Interní uživatelé mají rozhodovací pravomoci a jsou odpovědní za výsledky činnosti podniku. Interní uživatelé jsou sami vlastníci, pokud vykonávají manažerské funkce a management na různých stupních podnikového a vnitropodnikového řízení. 14
Vztah f in an č ní ho, ma na že rs k é ho a ná k la d o v é h o ú č e tn i c tv í
1.1.1
Vztah vlastníka a managementu
Pozice vlastníka, respektive vztah vlastníka a managementu, může mít řadu podob, které se odvíjejí od dvou základních modelů. V prvním případě je vlastník v roli investora, který poskytl podniku prostředky (investoval) a jehož prioritním cílem je dosáhnout maximálního zhodnocení vloženého kapitálu. Svůj vliv vlastník uplatňuje při své účasti na valných hromadách, kde ovlivňuje rozhodování o rozdělení zisku, o změnách ve vlastním kapitálu, o členech ve statutárních a dozorčích orgánech podniku, o zásadních investičních záměrech a dalších skutečnostech, které jsou ve stanovách společnosti svěřeny do působnosti valné hromady. Vlastník se nepodílí na řízení podniku ani jej přímo neovlivňuje a informace získává pouze prostřednictvím oficiálně zveřejňovaných zpráv (např. účetních výkazů, výroční zprávy). V druhém případě vlastník disponuje rozhodujícím vlivem v podniku a jeho primárním cílem je řídit (ovládat) činnost podniku a stanovovat jeho ekonomické cíle, popřípadě ekonomické cíle celé skupiny podniků. Vlastník má možnost jmenovat vrcholový management a podílet se tak nejen na strategickém, ale i taktickém a operativním řízení ovládaného (řízeného) podniku; jeho přístup k informacím není omezen na oficiálně zveřejňované informace, díky svému vlivu může získávat informace podle svých konkrétních požadavků. V praxi se často kombinují prvky obou modelů. První model je charakteristický zejména pro anglosaskou oblast, kde historicky vlastnictví kapitálu bylo rozptýleno mezi individuální investory, kde existuje silný vliv kapitálových trhů a kde je kladen velký důraz na výkazy finančního účetnictví a oddělené sledování a vykazování informací pro řízení. Naopak pro evropské kontinentální prostředí je charakteristický druhý model, kde jsou podniky vlastněny institucionálními investory a finančními institucemi, kteří jsou zastoupeni v řídících orgánech společnosti a mají přístup k interním informacím. Pro charakteristiku shodných, či naopak odlišných požadavků vlastníků a managementu na obsah účetních informací je užitečné vyjít z modelového, tzn. zjednodušeně vyhraněného odlišení pravomocí a odpovědnosti vlastníků na straně jedné a managementu na straně druhé. Statutární orgány v tomto případě mají úlohu komunikačního článku mezi vlastníky a managementem, jejichž úloha se odvíjí od rozsahu kompetencí, které na ně vlastník delegoval, a od podílu na řízení, které vykonávají. Vlastník v tomto modelovém pojetí chápe podnik jako investici, která obdobně jako jiná aktiva mění svoji velikost, konkrétní podobu a formu, je 15
Postavení vlastníka
Statutární orgány
Pojetí podniku
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y
Subsystémy účetnictví
Řídící pracovník
předmětem koupě a prodeje. Centrem pozornosti vlastníka je míra zhodnocení vloženého kapitálu činností podniku a její porovnání s jinými alternativními možnostmi investování. Naproti tomu management chápe podnik jako cílevědomě vytvořený subjekt, který je schopen svojí činností přeměnit (transformovat) vynaložené zdroje na výkony, jejichž prodejem zákazníkům je možno dosáhnout zhodnocení, zisku. Pro management je základním zdrojem úspěchu vlastní řízení procesu tvorby výkonu, optimalizace objemu a struktury prodaných výkonů a účinná motivace řídících pracovníků na všech úrovních vnitropodnikového řízení. Uveďme citaci z Koncepčního rámce k mezinárodním účetním standardům (IFRS), ve které je postavení řídících pracovníků v souvislosti s vykazováním informací externím uživatelům konkrétně vymezeno takto: „Podnikový management má hlavní odpovědnost za zpracování a před kládání účetní závěrky podniku. Management má také zájem o informace obsažené v účetní závěrce, dokonce i když má přístup k dodatečným mana žerským a hodnotovým informacím, které mu pomáhají vykonávat jeho plá novací, rozhodovací a kontrolní činnosti, za které zodpovídá. Management je schopen určit obsah a formu takových doplňkových informací pro uspokojení svých vlastních potřeb. Vykazování těchto informací však již není předmětem zájmu finančního účetnictví.“ „Řídící pracovníci mohou připravovat účetní závěrku pro svou vlastní potřebu řadou odlišných způsobů, které budou nejlépe vyhovovat vnitřním potřebám řízení. Pokud však je účetní závěrka předávána jiným osobám, jako jsou akcionáři, věřitelé, zaměstnanci a široká veřejnost, měla by být v soula du s Mezinárodními standardy.“ Jediný výchozí zpracovatelský způsob informačního zobrazení konkrétních hospodářských transakcí by měl vyústit do uživatelsky odlišných subsystémů účetních informací. Přitom, jak již bylo zmíněno, bylo by chybou omezit problém vztahu finančního a manažerského účetnictví pouze na způsob technického řešení zpracování informací se zdůrazněním kvantitativních rozdílů, které v obou systémech vznikají. Z pohledu uživatelů účetních informací je naopak mnohem důležitější chápat účetní informace jako nástroj komunikace, jako společný „finanční jazyk“. Řídící pracovník na konkrétní úrovni vnitropodnikového řízení by měl mít přístup pouze k těm informacím z manažerského účetnictví, které svojí činností ovlivňuje, a to ve srozumitelné a přehledné podobě. Ke komplexnímu systému účetních informací má přístup pouze vrcholový management. 16
Vztah f in an č ní ho, ma na že rs k é ho a ná k la d o v é h o ú č e tn i c tv í
Při navrhování a implementaci systému účetních informací by měl být respektován především tento postup: identifikovat uživatele účetních informací a analyzovat jejich požadavky a potřeby z hlediska obsahu, formy i času poskytovaných informací; diferencovat obsah výkazů podle potřeb interních i externích uživatelů; zvolit vhodnou formu výkazů, a to buď v tištěné, nebo elektronické podobě, případně v jejich kombinaci; navrhnout a používat jednotný design výkazů a příliš často jej neměnit; zvolit vhodný způsob distribuce výkazů, oddělit důvěrné informace od ostatních a zajistit jejich ochranu; využívat zpětnou vazbu na adresáty, zjišťovat, jak využívají předkládané účetní informace (výkazy), a zjišťovat jejich připomínky a náměty ke zlepšování fungování celého systému účetních informací. Při dodržení těchto zásad je možno vybudovat systém účetních informací, který bude účelným nástrojem jak pro kvalitní řízení podniku, tak i pro budování jeho dobrých vztahů k zaměstnancům, obchodním partnerům, státním i regionálním orgánům, spolupracujícím podnikům i široké veřejnosti. Například zaměstnanci (ve větších podnicích často reprezentováni odbo ry) ne vždy plně chápou, že k některým informacím důvěrného charakteru, týkajících se zejména podnikatelských či inovačních záměrů, nemají přístup. Na druhé straně však chybují podniky, které volí informační strategii zata jování nepříznivých zpráv, protože v kultivovaném tržním prostředí pozici podniku a jeho dobré jméno více poškozuje, jestliže se dodatečně ukáže, že podnik uvedl neúplné či zkreslené informace, než když otevřeně přizná nepří jemné důsledky svých aktivit. V uvedeném kontextu je potřebné zmínit globálně rostoucí význam zveřej ňování výkazů o udržitelném rozvoji podniků (obvykle označovaných pojmem corporate sustainability reports, popř. responsibility reports apod.). Ačkoli je zveřejňování těchto informací ve většině zemí nepovinné, podniky k němu dobrovolně přistupují kvůli zlepšení vztahů se stakeholdery a ospravedlnění své existence z celospolečenského hlediska. Za účelem zvyšování srovnatel nosti zveřejňovaných informací existují i v této oblasti snahy o standardi zaci, které mnohdy zdůrazňují svoji analogičnost s procesem standardizace finančního účetnictví. V současné době jsou de facto standardem směrnice vydávané organizací Global Reporting Initiative, jejichž využívání je však zcela dobrovolné. Tyto směrnice potvrzují v předchozím odstavci zmíněnou významnost vykazování nejen „pozitivních zpráv“ tím, že při vykazování ex plicitně vyžadují aplikaci „principu rovnováhy“ („balance“), který požaduje 17
Systém účetních informací
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y
vyvážené vykazování pozitivních a negativních skutečností tak, aby byly po skytnuty nezkreslené informace o výkonnosti firmy v oblasti udržitelného roz voje (Global Reporting Initiative, 2013). Finanční a manažerské účetnictví jsou v této souvislosti chápány jako nástroj systému „public relations“, který si moderní podniky budují v zájmu posílení svého postavení. Samostatnou a velmi významnou otázkou je obsah a pojetí zveřejňovaných informací ve výkazech finančního účetnictví, jejich vztah k manažerskému účetnictví.
1.2
Finanční účetnictví
Úplný výsledek
Vztah finančního a manažerského účetnictví
Historickým vývojem bylo potvrzeno, že je potřebné rozlišovat obsah účetnictví podle odlišných požadavků jeho využití. Pouze jinak vyjádřeno, že účetnictví je účelné diferencovat podle toho, kdo je uživatelem účetních informací a pro řešení jakých odlišných rozhodovacích úloh účetnictví slouží. Důležitým požadavkem při vedení finančního účetnictví a sestavení účetních výkazů je dodržování určitých pravidel, která garantují externím uživatelům úplnost vykazovaných účetních informací, jejich spolehlivost, srovnatelnost v čase a mezi podniky. Relativně dokonalé naplnění požadavku úplnosti vykazovaných účetních informací finančního účetnictví, a to nejen ve smyslu technicko-metodickém, ale především obsahově analytickém, je možno konkrétně dokumentovat na vymezení obsahu úplného výsledku ve významu „comprehensive income“. Struktura zveřejňovaných informací finančního účetnictví o úplném vý sledku za období umožňuje kvantifikovat (změřit) výši hospodářského výsled ku z „výdělkového“ procesu společnosti, tzn. výnosů „Revenues“ a nákladů „Expenses“, které se vykazují v celkové výši a nekompenzují se. Tato „vý dělková“ činnost představuje systematicky a cílevědomě prováděnou činnost v kompetenci managementu podniku. A to jak managementu zodpovědného za provozní činnost, tak i finanční a investiční aktivity. Významu odlišení obou těchto činností při tvorbě zisku bude v dalším výkladu této kapitoly věnována pozornost. Další částí vykazovaného úplného výsledku jsou přínosy „Gains“ a úbytky „Losses“, které jsou výsledkem vlivů, které nejsou plně pod kontro lou společnosti a vykazují se čisté (kompenzují se). Typickými příklady Gains a Losses jsou dopady přecenění aktiv a závazků (jak směrem nahoru, tak směrem dolů), oblast kurzových rozdílů (vyplývajících nejen z rozdílů v prů běhu účetního období, ale i z nerealizovaných kurzových rozdílů při sestavení závěrky a jejích přepočtů na jinou měnu), výsledky z prodeje dlouhodobých 18
Vztah f in an č ní ho, ma na že rs k é ho a ná k la d o v é h o ú č e tn i c tv í
aktiv a cenných papírů. Gains a Losses se dále člení podle toho, zda se vyka zují výsledkově nebo rozvahově (ve vlastním kapitálu). Charakteristickou vlastností informací finančního účetnictví je preference stability vývoje podniku v čase. Tento požadavek vlastníků na stabilitu vývoje podnikatelské činnosti nebývá obvykle v naší odborné literatuře uváděn. Naproti tomu v zahraničních odborných pramenech je tato vlastnost účetních informací finančního účetnictví označována za charakteristickou, výstižně je vyjádřena pojmem „vyrovnávání vrásek“. Vlastník nejlépe přijímá informace o stabilním vývoji podniku bez velkých výkyvů, a to jak v negativním, tak dokonce i v pozitivním slova smyslu. Akcionáři se chtějí ujistit, že jejich peníze jsou vhodně uloženy, že podnik je dobře řízen (že dosahované výsledky managementem podniku jsou srovnatelné s úrovní obdobných podniků) a že podnikatelské záměry zajišťují trvání a rozvoj podniku v budoucnosti. Je zajímavé, jak optikou požadavku stability zobrazeného vývoje podni ku ve finančním účetnictví je možno hlouběji porozumět aplikaci obecných zásad a principů v účetnictví, zejména akruální báze (Accrual Basis) a tr vání podniku v dohledné budoucnosti (Going Concern), a vnímat důležitost zobrazení tvorby rezerv, opravných položek. Stejně tak jako bude možné s připomenutím této souvislosti porozumět odlišným požadavkům finančního a manažerského účetnictví na ocenění výkonů vytvořených vlastní činností, tedy problematiky, které bude v dalším textu věnována na několika místech samostatná pozornost. Je zřejmé, že při splnění požadavků externích uživatelů nemohou vždy informace finančního účetnictví zároveň vyhovovat i požadavkům řídících pracovníků (interních uživatelů). Přitom je to management, kdo předkládá informace o dosažené výkonnosti podniku a informuje tak vlastníka o vlastní schopnosti řídit podnik. Řídící pracovníci požadují pro řízení výkonnosti firmy kritické informace, které umožňují nejen analyzovat minulý vývoj, ale zejména ovlivňovat jeho skutečný průběh. Systematická analýza vztahu (porovnání) předem stanoveného a skutečného vývoje činnosti umožňuje včas hledat způsoby řešení, které odstraní kritická a úzká místa, podporovat pozitivní změny, přijímat konkrétní opatření, a tak aktivně měnit chování podniku v celé jeho složitosti vnitropodnikových vazeb a struktur. Je-li na jedné straně zdůrazněna potřeba odlišných informací finančního a manažerského účetnictví, je zároveň užitečné na druhé straně připomenout potřebnost jejich informační návaznosti. I když mají řídící pracovníci přístup k manažerským informacím, jsou pro ně informace vykazované v účetní 19
Stabilita vývoje
Požadavky řídících pracovníků
Návaznost účetních informací
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y
Syntetické informace
Časová orientace
Předem stanovené veličiny
závěrce velmi důležité. Jak bude v dalším textu vysvětleno, v kapitole 3.2 – Pojetí nákladů v nákladovém účetnictví, některé rozdíly obou systémů účetních informací (např. o podhodnocení odpisů z historické ceny dlouhodobých aktiv) je nezbytné sdělit vlastníkům (např. v příloze) a ovlivnit jejich rozhodování (při rozdělování zisku). Struktura informací vykazovaných ve finančním účetnictví je ovlivněna také skutečností, že jejich zveřejňovaná část (zejména účetní závěrka) je k dispozici i konkurenčním podnikům. V rámci stále vzrůstajících požadavků na rozsah zveřejňovaných informací se podnik snaží spíše „skrýt“ hlavní faktory svého podnikatelského úspěchu (zejména informaci o zisku z prodeje konkrétních výkonů, zákazníků, distribučních kanálů). Zveřejňované informace finančního účetnictví jsou proto relativně syntetické. Jiným důvodem, proč jsou výkazy ve finančním účetnictví syntetické, je požadavek investorů na informace, které mohou pohotově vyhodnocovat ve srovnání s mnoha dalšími investičními příležitostmi. Z hlediska časové orientace zobrazují informace finančního účetnictví skutečně dosažené výsledky a základní tendence vývoje do budoucnosti. Na těchto informacích závisí růst hodnoty podniku, výše vyplacených dividend, rozdělení zisku apod. Informace finančního účetnictví v kompletní podobě jsou v zásadě poskytovány jednou ročně, pokud nejsou určité podniky povinny zveřejňovat informace v kratších intervalech – například akciové společnosti, které mají kótované akcie na burze, musí zveřejňovat své výsledky měsíčně. Řídící pracovníci požadují účetní informace s minimálním zpožděním za konkrétním průběhem hospodářských operací, a to včetně jejich vyhodnocení v porovnání s předem stanovenými cíli (plány, rozpočty). Toto porovnání je u menších podniků prováděno zpravidla mimoúčetně, což znamená, že informace z plánu (rozpočtu) nákladů, výnosů a zisku nejsou předmětem účetního zobrazení; ve větších podnicích je potřeba jej začlenit do systému účetních informací pro řízení. V takovémto systému informací manažerského účetnictví, jak bude v dalším textu podrobně vysvětleno (zejména v kapitolách 7 – Rozpoznání a zobrazení vztahů mezi středisky a pojetí výnosů v nákladovém účetnictví, 8 – Postavení rozpočtu nákladů v systému plánů a rozpočtů, 9 – Účetní informace pro řízení po linii odpovědnosti), jsou účetně zobrazovány nejen informace o skutečných nákladech, výnosech a zisku, ale i informace o jejich plánovaném (předem stanoveném) vývoji. V manažerském účetnictví je vnitřně a systematicky propojeno využití informací z předběžných kalkulací a rozpočtů s účetními informacemi, které zaznamenávají skutečný průběh činnosti podniku. 20
Vztah f in an č ní ho, ma na že rs k é ho a ná k la d o v é h o ú č e tn i c tv í
Pokud jsou informace o skutečném a předem stanoveném průběhu zobrazeny v účetním systému, dostává se informační zajištění hodnotového řízení na kvalitativně vyšší úroveň. Účetní zobrazení podnikatelského procesu je komplexnější, s ucelenou vnitřní kontrolou formální správnosti, s nároky na průkaznost a věcnou správnost informací. Srovnání skutečnosti s předpokládaným stavem je podkladem nejen pro operativní krátkodobá hodnocení a rozhodnutí, ale je i důležitou informací pro taktické a strategické řízení.
1.2.1
Členění činnosti podniku z hlediska způsobu zhodnocení zdrojů
Při porovnání odlišností finančního a manažerského účetnictví je nezbytné zdůraznit základní rozdíl v jejich vlastním obsahovém zaměření, tedy v samotném zaměření pozornosti, kterou věnují možným způsobům zhodnocení vložených zdrojů (tvorby zisku) v podniku. Je možné rozlišit: 1. zhodnocení plynoucí z finančních a investičních aktivit podniku uskutečňovaných za účelem zhodnocení zdrojů bez jejich transformačního procesu (tj. procesu přeměny vstupů na výkony). Konkrétní formou tohoto zhodnocení jsou nejen odměny vlastníků kapitálu za jeho poskytnutí 14 (úrok, dividenda), odměny za poskytnutí práva využívat aktiva (licence, autorské honoráře, nájemné), ale i přírůstky a úbytky v ocenění aktiv 1. zhodnocení plynoucí z finančních a investičních aktivit podniku uskutečňovaných a kapitálu, z prodeje aktiv a investic; za účelemzisk zhodnocení zdrojůfinančních bez jejich transformačního procesu. Konkrétní formou tohoto zhodnoceníz jsou nejen odměny vlastníků kapitálu za jeho poskytnutí 2. zhodnocení plynoucí prodeje vytvořených výkonů, tedy ze schop(úrok, dividenda), odměny za poskytnutí práva využívat aktiva (licence, autorské nostihonoráře, podniku transformovat zdroje naa výkony nájemné), ale i přírůstkyvynaložené a úbytky v ocenění aktiv kapitálu, požadované zisk z prodeje aktiv, zejména finančních aktiv a investic; zákazníkem. Jde o zhodnocení vyplývající z hlavní výdělečné činnosti 2. zhodnocení plynoucí z prodeje vytvořených výkonů, tedy ze schopnosti podniku podniku. transformovat vynaložené zdroje na výkony požadované zákazníkem. Jde o zhodnocení vyplývající z hlavní výdělečné činnosti podniku.8
Schéma 1.2 Transformační proces tvorby výkonů pro zákazníka
Proces transformace Náklady
Výnosy z prodeje výkonů
Schéma 1.3 Transformační proces tvorby výkonů pro zákazníka
Jedním z často kritizovaných problémů ekonomických disciplín je nejednotnost v používání základního pojmového aparátu. Obsah používaných pojmů by proto měl být vždy před jejich využitím definován, měly by být analyzovány odlišnosti včetně porozumění důvodům, proč k použití odlišných pojmů dochází. Jinak může snadno dojít
21
Způsoby zhodnocení
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y
Hlavní výdělečná činnost
Provozní činnost
Přitom zdůrazněme, že pojem podnik je v tomto textu používán pro označení výrobních a obchodních podniků a podniků poskytujících nefinanční služby, to znamená podniků, jejichž hlavní výdělečnou činností je tvorba výkonů a jejich prodej zákazníkům. Hlavní výdělečná činnost je pro podnik charakteristická, je to činnost, pro kterou byl podnik založen, pro kterou primárně pořídil aktiva (dlouhodobá hmotná a nehmotná aktiva, zásoby). Hlavní výdělečnou činností si podnik buduje svoji pozici na trhu, je základem jeho know-how (výroba výrobků nebo poskytování služeb konkrétního typu atd.). O tom, jak bude zhodnocení konkrétního aktiva či operace při měření zisku zařazeno, zda do hlavní výdělečné činnosti, či do finančních a investič ních aktivit, rozhoduje záměr podniku, který předurčuje poslání aktiva, a tím i jeho funkční zařazení. Připomeňme proto, že pro začlenění aktiva v rozvaze a činnosti, kterou se toto aktivum zhodnocuje ve výsledovce, není rozhodující věcná podoba aktiva (druh aktiva), ale účel (funkce), za jakým bylo aktivum pořízeno, a způsob, kterým by mělo být zhodnoceno. Například z hlediska způsobu zhodnocení je odlišná funkce nemovitosti, která je pořízena s cílem jejího využití při tvorbě výkonů, v porovnání s jejím pronájmem, či držením za účelem prodeje v budoucnosti. Z uvedeného vyplývá, že klasifikace aktiv dle účelu (tj. zda spadají do hlavní výdělečné činnosti, či nikoli) je v mana žerském účetnictví mimořádně významná. Poznamenejme pro úplnost, že je namístě otázka, do jaké míry je pojem „hlavní výdělečná činnost“ shodný s pojmem „provozní činnost“, který po užívá finanční účetnictví. „Hlavní výdělečná činnost (operating activities)“ je činnost zajišťovaná tzv. provozním managementem při naplňování aktivit souvisejících s důvody zřízení podniku, „ostatní provozní činnosti“ (other ordinary activities) jsou činnosti v pravomoci a odpovědnosti provozního managementu, související s jinými důvody, např. s realizací ukončovaných činností (prodej materiálu, náhradních dílů, dlouhodobých hmotných a ne hmotných aktiv). Je zřejmé, že používanému pojmovému aparátu je potřebné věnovat pozornost, analyzovat odlišnosti, porozumět důvodům, které k použi tí odlišných pojmů vedou, a je-li to třeba, definovat vlastní pojmy. Jinak může snadno dojít k nedorozumění. Konkrétně v této souvislosti je potřebné rozli šovat pojem „provozní činnost“ ve výkazech finančního účetnictví a „hlavní výdělečná činnost“ v manažerském účetnictví.
22
Vztah f in an č ní ho, ma na že rs k é ho a ná k la d o v é h o ú č e tn i c tv í ILUSTRATIVNÍ PŘÍKLAD
Společnost SPORT, a. s., již od roku 2005 provozuje obchodní dům se sportovním zbožím. Budovu obchodního domu, parkoviště a další objekty bezprostředně související s provozem obchodního domu společnost postavila za 250 000 tis. Kč na pozemku, který nakoupila za 25 000 tis. Kč v roce 2004. Kromě tohoto pozemku společnost vlastní ještě jeden pozemek, který získala za 18 000 tis. Kč v roce 2009 s tím, že v budoucnu na tomto pozemku vystaví buď další obchodní dům, nebo ho prodá. Odhadovaná tržní cena tohoto dalšího pozemku k 31. 12. 2013 je 20 000 tis. Kč. Na běžných účtech společnost udržuje hotovost ve výši 2 000 tis. Kč, zbývající část je zhodnocována na termínovaných vkladech či jinými vhodnými způsoby investování. Společnost má dlouhodobý úvěr, který splácí ve čtvrtletních splátkách. Ostatní cizí kapitál je tvořen běžnými závazky. V tabulce jsou uvedeny zůstatky k 31. 12. 2013 pouze na vybraných účtech: Položka
MD
D
013
Software
021
Budova
250 000 000
022
Zařízení
18 750 000
031
Pozemky
43 000 000
073
Oprávky k software
081
Oprávky k budově
42 500 000
082
Oprávky k zařízení
5 250 000
131
Zásoby zboží
211
Pokladna
221
Běžné účty
222
Termínované účty
311
Pohledávky
314
Poskytnuté zálohy
321
Závazky k dodavatelům
331
Závazky k zaměstnancům
336
Závazky k SZP
341
Závazky z daně z příjmu
342
Ostatní přímé daně
343
Daň z přidané hodnoty
450 000
285 000
19 500 000 95 000 2 000 000 53 400 000 890 000 2 360 000 29 845 000 1 845 000 825 000 3 800 000 426 000 13 458 000
23
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y Položka
MD
381
Náklady příštích období
1 850 000
389
Dohadné účty pasivní
411
Základní kapitál
421
Rezervní fond
2 000 000
428
Nerozdělený zisk
3 000 000
461
Bankovní úvěry
501
Spotřeba materiálu
502
Spotřeba energie
504
Spotřeba zboží
535 120 000
518
Služby
119 300 000
521
Mzdové náklady
33 000 000
524
Sociální a zdravotní pojištění
11 550 000
541
Zůstatková cena prodaných dlouhodobých hmotných aktiv
551
Odpisy
11 260 000
562
Úroky z úvěru
13 200 000
568
Ostatní finanční náklady
591
Daň
604
Výnosy z prodeje zboží
641
Výnosy z prodeje dlouhodobých hmotných aktiv
665
Úroky z termínovaných vkladů, úroky z cenných papírů, dividendy Zisk
D 3 650 000 100 000 000
155 000 000 5 500 000 4 500 000
275 000
3 600 000 11 844 025 762 000 000 950 000 3 905 025 30 411 000
Problematika k řešení: Na základě uvedených informací navrhněte klasifikaci aktiv, nákladů, výnosů a zisku dle jejich vztahu k hlavní výdělečné a finanční činnosti. Pokuste se stručně charakterizovat kritérium (-a), které (-á) jste při členění použili, včetně důvodů, které Vás k tomu vedly. EBIT
Zatímco zodpovědnost za finanční a investiční aktivity je v podniku soustředěna ve vrcholovém vedení, či dokonce pravomoc v této oblasti vlastníci na management vůbec nedelegují a rozhodují sami, je naopak zhodnocení zdrojů v hlavní výdělečné činnosti výsledkem činnosti všech útvarů 24
Vztah f in an č ní ho, ma na že rs k é ho a ná k la d o v é h o ú č e tn i c tv í
v podniku, které se na zajištění tvorby výkonů a jejich prodeje zákazníkům podílejí. Předmětem zájmu manažerského účetnictví je proto v prvé řadě informační podpora hodnotového řízení hlavní výdělečné činnosti. Vhodným ukazatelem, který ve svém základě měří hospodářský výsledek hlavní výdělečné činnosti, tedy vnitřní produkční schopnost podniku, je zisk před úroky a zdaněním (s anglickou zkratkou „EBIT“ earnings before in terest and taxes, která se často používá i v praxi českých podniků v původní podobě bez překladu). Na rozdíl od externích uživatelů účetních informací, kteří požadují úplné, srovnatelné a spolehlivé informace o tom, co se stalo v podniku ve sledovaném období, řídící pracovníci požadují informace o tom, co by se mělo stát, aby se dosáhlo stanovených cílů. Soustřeďují svoji pozornost na měření vlivu základních faktorů, které ovlivňují zhodnocení zdrojů v procesu tvorby výkonu, a s tím neoddělitelně související otázku, jaké zhodnocení prodávané výkony přinášejí a kdo (jaký útvar, řídící pracovník) je v podniku za vývoj těchto faktorů odpovědný. Zhodnocení kapitálu v hlavní výdělečné činnosti (v procesu tvorby výkonů), za jejíž řízení je management zodpovědný, neprobíhá přímo, ale přes realizaci prodaných výkonů zákazníkům. Klíčem úspěchu je z pohledu managementu zákazník, pozice na trhu, nikoliv samotný kapitál vložený do podniku. Při měření hospodářského výsledku je pozornost managementu zaměřena zejména na tu část činnosti, která ovlivňuje zisk z hlavní výdělečné činnosti. Pravomoc a odpovědnost za výsledek ostatních činností podniku, tzn. finančních a investičních aktivit, a to pouze v rozsahu delegovaném vlastníky, je z hlediska řízení svěřena do pravomoci úzké skupiny řídících pracovníků vrcholového managementu. Z odlišných zájmů vlastníků a manažerů, z jejich odlišných pravomocí při rozhodování, a s tím souvisejících příčinných souvislostí a faktorů zhodnocení vložených zdrojů (kapitálu), vyplývají i odlišné požadavky na informační zajištění řízení výkonnosti podniku. Předmětem zájmu vlastníků je hodnocení zisku podniku jako celku, který je ovlivněn nejen výsledkem z prodeje výkonů (výrobků, služeb a zboží) zákazníkům [ziskem z hlavní výdělečné (provozní) činnosti], ale i výsledkem všech finančních a investičních aktivit, včetně optimalizace vlivu zdanění. Z pohledu řízení hlavní výdělečné činnosti je příčinná souvislost faktorů vývoje zisku a zhodnocení kapitálu (aktiv) podstatně odlišná, vychází z konkrétních podmínek procesu tvorby výkonů, jejich realizace na trhu. Kapitálová náročnost činnosti a způsob jejího financování jsou v této souvislosti ovlivňovány podstatně jinými rozhodnutími a faktory než ziskovost výnosů z prodeje, náročnost vlastního procesu tvorby výkonů na technologické 25
Faktory vývoje a odpovědnost
Zákazník
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y
vybavení (dlouhodobá hmotná a nehmotná aktiva), na oběžná aktiva, která v současné době závisí zejména na podmínkách distribuce a prodeje konkrétním zákazníkům (podmínkách splatnosti, dodacích podmínkách, spoluúčasti na prodejních nákladech distribuční sítě apod.).
1.3
Postavení controllera
Postavení controllera v podniku
Chceme-li odpovědět na otázku, jaké je postavení controllera v podniku, máme na mysli vymezení pozice controllera v hierarchii organizační struktury podniku v obecné podobě, tedy v návaznosti na funkce, které by controller v souvislosti s informační podporou řízení podniku měl plnit. Konkrétní pozice controllera v konkrétním podniku záleží na řadě skutečností, jako je velikost podniku, charakter jeho činnosti, a zejména způsob a kvalita řízení podniku. Jakékoliv zobecnění požadavků je pak velmi obtížné. Jiné požadavky jsou kladeny na schopnosti controllera, který je v pozici manažera útvaru controllingu čítajícího i desítky zaměstnanců, jiné na controllery jako pracovníky útvaru controllingu, kteří zodpovídají za různé dílčí úkoly (controlling marketingu, výroby, …), a jiné na controllera v „menším“ podniku, který musí sám obsáhnout celou agendu a často plní i další úkoly, nejčastěji v oblasti finančního řízení či zpracování účetních informací finančního účetnictví. Controller je v podniku zodpovědný za informační podporu řízení (Ma nagement Control), jejíž páteří je manažerské účetnictví. Při vymezení postavení controllera je proto potřebné odlišit jeho pozici jako profese, tzn. povolání, druhu činnosti, která vyžaduje odbornou kvalifikaci, jejímž základem je manažerské účetnictví, a s tím související vymezení kompetencí controllera v rámci účetní profese. Zároveň je potřeba vymezit postavení controllera ve vztahu k řídícím pracovníkům. Controllingové informace jsou nejen podkladem pro rozhodování řídících pracovníků, ale i důležitým nástrojem komunikace a ovlivňování chování vnitropodnikových struktur. Rozhodovací pravomoc controllera je ve vymezení obsahu a pojetí základních účetních kategorií (nákladů, výnosů, zisku, příjmů, výdajů, aktiv, vlastního kapitálu a závazků) pro potřeby hodnotového řízení, v zajištění vnitřní provázanosti a koordinovanosti těchto účetních informací v konkrétních útvarech a za podnik jako celek. Výsledkem naplnění této funkce controllera je zajištění provázanosti a zároveň i oddělení účetních informací vykazovaných navenek externím uživatelům v účetních výkazech a informací pro hodnotové řízení podniku a jeho vnitropodnikových struktur (útvarů, výkonů, procesů). 26
Vztah f in an č ní ho, ma na že rs k é ho a ná k la d o v é h o ú č e tn i c tv í
Významné v této souvislosti je na straně jedné respektování důležitosti výkonných pravomocí finančního řízení podniku, zodpovědnosti za zveřejňované informace finančního účetnictví v souladu se stanovenými pravidly (IFRS, US GAAP, národní účetní legislativy), zodpovědnosti za plnění zákonem stanovené daňové povinnosti; a na straně druhé respektování důležitosti a zodpovědnosti za vytvoření relativně nezávislého systému účetních informací pro řízení podniku, pro řízení procesu tvorby výkonů. Vymezení postavení controllera v podniku ve vztahu k účetní profesi se historicky vyvíjelo ve dvou odlišných pojetích, a to v anglosaské oblasti a v německé oblasti. V anglosaské oblasti byly již od 20. let minulého století v podnicích s moderním řízením vytvořeny dvě klíčové funkce – controller a treasurer. Tyto pozice patří do širšího vrcholového vedení podniku. Controller nebo též „chief accounting officer“ je v tomto pojetí osoba zodpovědná za poskytování informací pro externí i interní uživatele; tzn. je zodpovědný za sestavení účetní závěrky a dalších externích výkazů, ale i za plnění daňových povinností. Interně je zodpovědný za poskytování informací managementu pro řízení (plánování, rozhodování, měření výsledků a jejich vyhodnocení) a za funkčnost vnitřního kontrolního systému. Hlavní úlohou controllera je zajistit věcnou správnost a transparentnost informací, aby byla zajištěna jejich nezávislost a nestrannost, a proto by controller neměl disponovat žádnou „výkonnou“ či rozhodovací pravomocí ve finanční či jiné oblasti řízení podniku. Treasurer je osoba zodpovědná za finanční řízení, finanční toky podniku, zajištění dostatečné likvidity a zhodnocování finančních prostředků. Grafickým znázorněním zařazení controllera v organizační struktuře podniku s relativně rozsáhlými pravomocemi v oblasti informační podpory řízení, které jsou typické pro anglosaskou oblast, je schéma 1.3. Controller zastřešuje vzájemné vztahy manažerského, finančního a daňového účetnictví, což umožňuje vytvořit systém účetních informací, který chápe požadavky rozdílných uživatelů jako rovnocenné. Systém účetnictví je budován jako celek se třemi odlišnými subsystémy. Naproti tomu v německé oblasti je controller chápán jako profese, která poskytuje informace pro řízení. Úkolem controllera je zajistit informace pro sestavení plánů a rozpočtů, jejich porovnání se skutečností, zajistit transparentnost hospodářských výsledků pro všechny úrovně managementu od podnikových politik ke strategii přes dlouhodobé plánování ke každodenním operacím. Úkolem controllera je zajistit, aby systémy, které navrhuje a spravuje, byly vhodné a adekvátní pro řízení. Jedná se zejména o stanovení cílů, rozhodování a vymezení odpovědnosti. Práce controllera však téměř nijak nesouvisí s požadavky externích uživatelů. 27
Anglosaské pojetí
Pojetí v německé oblasti
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y
Schéma 1.3 Postavení controllera v organizační struktuře podniku v anglosaské oblasti Generální ředitel Marketingový ředitel
Finanční ředitel
Treasurer
Výrobní ředitel
…
Controller
Platební styk
Interní reporting
Casch a credit management
Externí reporting Daně
Při vymezení pozice a profese controllera v německém pojetí zcela chybí jeho vztah k účetnictví (finančnímu) a „účetním“. Tato skutečnost je dána historickým vývojem, kdy v kontinentální Evropě bylo dlouhou dobu účetnictví silně regulováno státem a ovlivňováno jeho fiskálními zájmy. Finanční (hlavní) účetní zodpovídá za finanční účetnictví – informace pro externí uživatele a často se jeho hlavní pozornost soustředí na zpracovatelskou část (bookkee ping). Controller informace zpracované finančním účetním transformuje do podoby vhodné pro řízení a řídící pracovníky. Grafickým znázorněním zařazení controllera v organizační struktuře podniku, který je svým postavením vybaven podstatně nižšími pravomocemi v oblasti koncipování systému účetních informací, je schéma 1.4. Jeho postavení je na stejné úrovni jako „hlavního“ účetního zodpovědného za vedení finančního účetnictví a vedoucího zodpovědného za daňovou problematiku. Vzhledem k tomu, že obsah vykazovaných informací finančního účetnictví externím uživatelům musí splňovat stanovená pravidla účetní regulace (ať již dle IFRS nebo US GAAP či národní legislativy), dostává se finanční účetnictví ve vztahu k manažerskému účetnictví (controllingu) do zvýhodněného postavení. Důležitost finančního účetnictví se násobí kontrolními mechanismy správnosti těchto informací, ať již v souvislosti s ověřením externím auditorem, či dokonce daňovou kontrolou. Výsledkem takovéto situace bývá, že je pro controllera obtížné se prosadit, pokud je pro hodnotové 28
Vztah f in an č ní ho, ma na že rs k é ho a ná k la d o v é h o ú č e tn i c tv í
řízení potřebná účetní informace, která se svým pojetím liší od informace ve finančním účetnictví. Jak bude v kapitole 3.2 Pojetí nákladů v nákladovém účetnictví vysvětleno, týká se to například zobrazení odpisů hmotných a nehmotných dlouhodobých aktiv. Schéma 1.4 Postavení controllera v organizační struktuře podniku v německé oblasti Generální ředitel Marketingový ředitel Finance
Finanční ředitel
Účetnictví
Výrobní ředitel
Controlling
Platební styk
Hlavní účtárna
Produktový controlling
Casch a credit management
Externí reporting
Controlling výsledku hospodaření
…
Daně
Reporting
Vedle vymezení pravomoci controllera v oblasti koncipování obsahu a pojetí účetních informací, případně i jejich relativně odlišného zobrazení ve finančním a manažerském účetnictví, je postavení controllera nezastupitelné ve vlastním koncipování vnitřní struktury systému účetních informací pro řízení. Tedy pravomoci v oblasti rozhodování o volbě konkrétních přístupů k členění účetních informací, zajištění jejich vnitřní provázanosti s dalšími částmi manažerského informačního systému (například „modulu“ výroba, personální řízení, dodavatelé, odběratelé, …), koordinace tohoto členění na konkrétních úrovních vnitropodnikového řízení atd. Tato rozhodování, která jsou neoddělitelně spojena s vlastním řízením procesu tvorby výkonů, jsou ve výlučné pravomoci controllera, který v této souvislosti zastřešuje informační podporu řízení. Cílem je zvýšit vypovídací schopnost informací pro řízení vhodným propojením řízení výsledku podniku jako celku s vývojem výsledků hospodaření útvarů, analyzovat tento vývoj z hlediska základních faktorů a příčin. 29
Koncipování vnitřní struktury informací pro řízení
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y Nezávislost controllera
I když controller nemá pravomoc k rozhodování o konkrétních záměrech budoucího vývoje útvarů a podniku, měl by být rovnocenným partnerem řídících pracovníků. Oddělení informační podpory řízení (controllingu) a vlastního řízení (managementu) je předpokladem pro vytvoření úplných a nezkreslených informací. Controller by měl být v pozici nezávislosti, tzn. že by neměl mít vnitřní motivaci prezentovat úspěch, či zakrývat neúspěch konkrétních rozhodnutí prostřednictvím předkládaných informací. Zjednodušeně je možno vnitřně velmi provázaný vztah řídící funkce, kterou vykonává řídící pracovník, a informační podpory řízení, kterou vykonává controller, charakterizovat v jednoduché tabulce (schéma 1.5): Schéma 1.5 Vztah řídícího pracovníka a controllera Controller
Interpretace poradenství komunikace
Řídící pracovník
připravuje podklady pro plánování a rozhodování
plánuje, rozhoduje
informuje o odchylkách
reaguje na zjištěné odchylky
připravuje metodiku rozpočetnictví, kalkulací, vnitropodnikových cen
prosazuje a využívá informace připravených systémů kalkulací, rozpočtů
informuje o změnách v okolí podniku
reaguje, aby udržel dlouhodobou rovnováhu s okolím
je poradce managementu, vzdělává řídící pracovníky v záležitostech hodnotového řízení a diskutuje s nimi relevanci, spolehlivost, srovnatelnost a srozumitelnost jím předkládaných informací, jakož i vhodnou formu jejich prezentace
akceptuje a podporuje controlling v procesu řízení
Controller by měl zajišťovat interpretaci hodnotových informací pro řídící pracovníky, zajistit poradenství v této oblasti (zejména vysvětlovat obsah používaných pojmů, jejich vzájemné vztahy, podrobnější členění atd.). Účetní informace je v této souvislosti nástrojem komunikace při naplňování cílů vrcholového řízení podniku prostřednictvím stanovení konkrétních úkolů a řízení hierarchicky nižších vnitropodnikových struktur. Zajištění objektivnosti hodnocení skutečného průběhu činnosti podni ku a jeho vnitropodnikových struktur (středisek), plnění plánů a rozpočtů, nezávisí jen na kvalitě používaných nástrojů řízení (například normotvorné základny), motivačního systému, ale i na samotném přístupu celého systému řízení (řídících pracovníků) k hodnocení skutečného vývoje pomocí odchylek, k jejich interpretaci. 30
Vztah f in an č ní ho, ma na že rs k é ho a ná k la d o v é h o ú č e tn i c tv í
Je zajímavé, že tento přístup ke zjišťovaným odchylkám, které porovnávají skutečný a předem stanovený vývoj, se historicky vyvíjel. Jako historicky nej starší se prosazoval přístup řídících pracovníků ke zjišťovaným odchylkám jako k pouhému záznamu – „registraci“ plnění naplánovaného vývoje. Tento systém byl charakteristický požadavkem, aby téměř žádné odchylky nevzni kaly neboli aby plán (rozpočet) byl splněn. Deformace, ke kterým uplatnění tohoto přístupu vede, jsou v praxi dostatečně známé a kritizované. Přitom v řadě podniků je tento požadavek nulových odchylek i v současné době stále uplatňován a způsobem motivace podporován. Informace o „nenulových“ odchylkách by přitom naopak měla být řídí cími pracovníky přímo požadována, včetně doplňujících informací pro jejich objasnění a interpretaci. Jen tak je možno nalézt příčiny a faktory odlišného skutečného vývoje v porovnání s předpoklady plánu, hledat a přijmout vhod ná opatření ke změně, zapojit aktivně řídící pracovníky do řízení, koordinovat cíle vrcholové úrovně podniku s chováním vnitropodnikových struktur, atd. Informace manažerského účetnictví by se v této souvislosti měly vyvíjet od pl nění funkce „navigátora“, jejímž cílem je reagovat včas na změny, aby nebyl vývoj horší, než předpokládal plán, k funkci „inovátora“. Informace manažerského účetnictví by měly napomoci vyhledávání problémů skutečného vývoje, zpochybňování stávajících systémů a nástrojů, hledání nových řešení orientovaných na budoucnost či vytváření systémů včasného rozpoznání rizik. Přitom je otázkou, zda se na dosažení těchto funkcí podílí více management změnami používaných metod, nástrojů a kritérií řízení, a tedy svými požadavky na informace manažerského účetnictví (controllingu), či zda je tomu naopak, a manažerské účetnictví (controlling) svojí schopností poskytovat včas vhodné informace rozvíjí zprostředkovaně kvalitu vlastního řízení podniku. Odpověď na tuto otázku se podaří spíše nalézt v konkrétním podniku, rozpoznáním konkrétního modelu řízení a jeho informačním zajištěním než v rovině obecné. Vzájemný vztah kvality řízení a jeho informační podpory je natolik úzký a vnitřně propojený, že vypátrat vztah příčin a důsledků je v podstatě nemožné.
1.4
Kvalita řízení
Obsah a struktura manažerského účetnictví
V odborné literatuře, která věnuje pozornost vymezení cílů a obsahu manažerského účetnictví, je zdůrazňována jeho hlavní role spočívající ve zjišťování, třídění, analýze a prezentaci (vykázání) informací, a to takovým způsobem, který umožní řídícím pracovníkům cílevědomě ovládat podnikatelskou 31
Manažerské účetnictví
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y
činnost, tedy řídit vztah mezi vynaloženými zdroji a dosaženými výsledky, ovlivňovat základní faktory ekonomického vývoje podniku, podporovat jeho výkonnost a zlepšovat finanční pozici. Definice manažerského účetnictví jsou zpravidla velmi obecné. Uveďme alespoň jako příklad definice dvou profesních organizací a jednu mezinárod ně uznávaných autorů. „Manažerské účetnictví je souvislý doplňující se proces měření, stano vení, interpretace a předávání systému finančních i nefinančních informací, které podporují rozhodování řídících pracovníků, ovlivňují chování složek podniku a přispívají k vytvoření vztahů mezi nimi a jsou nezbytné pro dosaže ní strategických, taktických a operativních cílů.“(CIMA Chartered Institute of Management Accounting). „Manažerské účetnictví je proces identifikace, měření a předávání (sdělo vání) ekonomických informací s cílem umožnit kvalifikované posouzení a roz hodování uživatelů těchto informací.“(American Accounting Association). „Manažerské účetnictví je oblastí účetnictví, která poskytuje informace pro řídící pracovníky v podniku (organizaci). Je to proces identifikace, mě ření, shromažďování a analýz podkladů, v němž se připravuje interpretace a sdělení informací, které pomáhají řídícím pracovníkům naplnit stanovené cíle.“(Horngren Ch., Sundem G., Stratton W., 2005) Pro konkrétní obsah informací manažerského účetnictví a jejich podrobnější strukturu je důležité rozlišovat zejména hierarchii a návaznost cílů strategického, taktického a operativního řízení, jejich vzájemné vazby a respektovat hierarchii pravomoci a odpovědnosti vnitropodnikových struktur řízení.
1.4.1 Nákladové a manažerské účetnictví
Vztah nákladového a manažerského účetnictví
V manažerském účetnictví (v široce chápaném významu) je možno odlišit dva relativně samostatné subsystémy účetních informací: účetní informace pro řízení podnikatelského procesu, o jehož parametrech bylo již v zásadě rozhodnuto (operativní řízení v bezprostřední návaznosti na řízení taktické). Tento systém účetních informací je historicky starší, tradičně je nazýván nákladovým účetnictvím; účetní informace pro rozhodování (taktické a strategické) o variantách budoucího vývoje podnikatelského procesu; manažerské účetnictví (v užším významu).
32
Vztah f in an č ní ho, ma na že rs k é ho a ná k la d o v é h o ú č e tn i c tv í
Pokud jde o dvě složky účetních informací pro řízení a rozhodování – nákladové a manažerské účetnictví, v praxi neexistuje přesná hranice mezi nimi. Projevuje se to i tím, že někdy se tyto složky vůbec nerozlišují a hovoří se o manažerském účetnictví (které tedy obsahuje i nákladové účetnictví). Jindy se sice užívá označení „nákladové a manažerské účetnictví”, ale ni koli proto, aby se obě složky rozlišily, ale naopak, aby se zdůraznil plynu lý přechod nákladového účetnictví v manažerské. Pokud je třeba rozlišovat nákladové a manažerské účetnictví, jde o účelové rozlišení, které usnadňuje vymezení konkrétně řešené problematiky. V této části textu připomeňme, že provázanost nákladového a manažer ského účetnictví se v jednotlivých zemích vyjadřuje pojmově odlišně. V anglo saské oblasti se zpravidla uvádějí oba pojmy společně (Cost and Management Accounting – nákladové a manažerské účetnictví), ve Francii dokonce jejich spojením (Comptabilité analytique de gestion – nákladové účetnictví pro ří zení), v posledních letech s tendencí používat pouze jeden pojem (Comptabi lité de gestion – manažerské účetnictví, popřípadě Contrôle de gestion – tedy Management Control). Tyto na první pohled pouze drobné změny v názvu jsou přitom pro postavení manažerského účetnictví velmi důležité. Ve své podstatě souvisejí se stále větším zdůrazněním významu účetních informací pro řízení namísto původního využití pouze jejich formálně technických pro středků účetního zobrazení (historicky starší název „analytické“ účetnictví ve francouzštině, „vnitropodnikové“ účetnictví v češtině). Název nákladové účetnictví pro subsystém účetních informací pro řízení podnikatelské činnosti, o jejichž parametrech již bylo rozhodnuto, není rozhodně náhodný. Ovlivnitelnost hodnotových veličin (aktiv, vlastního kapitálu a závazků; nákladů, výnosů a zisku; příjmů a výdajů) v běžném operativním řízení je omezena relativně velmi úzkým manévrovacím prostorem. Ten je vymezen existující kapacitou umožňující vytvářet výkony pro existující zákazníky na relativně známých trzích. V operativním řízení je tedy v zásadě rozhodnuto o základních otázkách: co, jak a pro koho vytvářet. Je-li v zásadě rozhodnuto o výkonech dodávaných na trh, je v zásadě rozhodnuto i o tržních cenách (základní cenové úrovni), za které je možno tyto výkony prodat. Centrem pozornosti operativního řízení výkonnosti (zisku) je proto zejména řízení nákladů (při daných tržních cenách prodávaných výkonů), s bezprostředním propojením na operativní řízení peněžních toků. Pokud vžitý název „nákladové účetnictví“ vyvolává u neodborné veřej nosti dojem, že předmětem jeho zájmu jsou pouze informace o nákladech, jedná se o základní nepochopení komplexnosti obsahu účetních informací. Ze znalosti účetnictví víme, že účetní informace vždy zobrazují podnikatelský 33
Operativní řízení
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y
Taktické a strategické řízení
Nákladové účetnictví
proces v bezprostřední provázanosti informací v rozvaze, výsledovce a výka zu o změně peněžních toků. Řízení nákladů je neoddělitelné od řízení výnosů a zisku, peněžních příjmů a výdajů, aktiv a závazků. Obdobně je možno vysvětlit i podstatu názvu pro subsystém manažerské účetnictví (v užším významu). Taktické a strategické rozhodování o možných alternativách činnosti umožňuje podle stanovených cílů a kritérií optimalizovat jak využití existující kapacity, které nevyžaduje investiční vklady prostředků, tak zejména rozhodovat o budoucí kapacitě, o budoucích alternativách činnosti spojených s dlouhodobým investičním rozhodováním. Zásadní rozdílnost cílů nákladového a manažerského účetnictví je často v praxi, a to nejen v anglicky mluvících zemích, výstižně vyjádřena jednodu chou větou. Pouhou změnou pořadí dvou slov se podstatně mění její obsah. Zatímco pro strategické řízení je důležitá efektivnost, vytváření potenciálu pro úspěch – “Do the right things” („dělejme správné věci“), je pro opera tivní řízení důležitá zejména hospodárnost, řízení nákladů – “Do the things right” („dělejme věci správně“), tzn. optimální využití existujících zdrojů. Základní porovnání cílů, nástrojů a metod nákladového a manažerského účetnictví lze velmi zjednodušeně charakterizovat pomocí dále uvedené tabulky (schéma 1.6). Doporučujeme se k této tabulce po prostudování celého textu vrátit, ostat ně jako k celé této úvodní kapitole. Znalost pojmového aparátu, obsahu a fun gování základních nástrojů nákladového účetnictví – systému kalkulací, roz počtů a vnitropodnikových cen – umožní mnohem lépe pochopit nejen obsah nákladového účetnictví, ale zejména jeho vztah k účetnictví manažerskému. Nákladové účetnictví si zachovává tradiční prvky účetní metody: systém účtů, podvojnost a souvztažnost zobrazení hospodářských operací, jejich ocenění, dokladovost jednotlivých transakcí včetně nezbytných formálních náležitostí jejich zobrazení a oběhu uvnitř podniku, nutnost inventarizace aktiv a závazků atd. Aktuálním problémem nákladového účetnictví jsou především otázky jeho koncepce jako systému informací, nikoliv pouze problémy fungování jeho for málně technických postupů a metod (například systém analytické evidence, členění účtů, početně technické postupy přiřazování nákladů atd.). V prvé řadě je nutno v nákladovém účetnictví řešit otázku, proč je daná informace požadována a sledována, nikoli jak bude zjištěna či stanovena. Pomocí sys tému informací nákladového účetnictví řídící pracovníci nejen ověřují, zda jsou vynaložené zdroje racionálně využity pro realizaci cílů, ale především sledují, zda tento systém informací ovlivňuje, motivuje řídící pracovníky na příslušných úrovních řízení. Informace nákladového účetnictví by měly být 34
Vztah f in an č ní ho, ma na že rs k é ho a ná k la d o v é h o ú č e tn i c tv í
především měřítkem přínosu konkrétních výkonů, útvarů a procesů k celo podnikovým výsledkům. Jsou velmi důležitým, nezastupitelným nástrojem komunikace řídících pracovníků na všech úrovních vnitropodnikového řízení. Schéma 1.6 Obsah nákladového a manažerského účetnictví
Manažerské účetnictví
(systém účetních informací pro řízení a rozhodování)
Nákladové účetnictví
Manažerské účetnictví
(účetnictví pro řízení podnikatelského procesu, o jehož parametrech již bylo rozhodnuto)
(účetnictví pro rozhodování o budoucích alternativách činnosti)
Informace pro operativní řízení, v bezprostřední návaznosti na řízení taktické (plán, porovnání se skutečností, běžná a preventivní kontrola)
Informace pro variantní rozhodování (při existující kapacitě a o budoucí kapacitě)
Informace pro řízení po linii útvarů, výkonů a procesů
Komplexní informace pro vrcholové řízení a rozhodování
Informace pro vyhodnocení vlivu změn v objemu a sortimentu výkonů dodávaných na trh
Informace pro zásadní změny činnosti (strategický marketing, výzkum a vývoj, investiční rozhodování)
Podnikové rozpočty – rozpočtová výsledovka, rozvaha, rozpočet peněžních toků Vztah hlavního podnikového rozpočtu, vnitropodnikových rozpočtů středisek, kalkulačního systému, vnitropodnikových cen
Podnikové střednědobé a dlouhodobé rozpočty
Na rozdíl od finančního účetnictví, kde tlak externích uživatelů na jednotný výklad a standardizaci předkládaných informací vede ke značnému sjednocení pojmového aparátu, jsou účetní informace určené pro řídící pracovníky cha rakteristické tím, že jejich obsah není jednotně vymezen. S tímto problémem se budeme potýkat v souvislosti s řadou konkrétních problémů (například pojmo vý aparát při členění nákladů, kalkulačního systému, rozpočtů atd.).
1.4.2
Informační zajištění řídicího cyklu
Rozdílné rozhodovací úlohy operativního, taktického a strategického řízení se konkrétně projevují ve specifickém informačním zajištění jejich řídicího cyklu, tzv. fází řízení. Pro pochopení odlišností subsystému informací nákladového a manažerského účetnictví je tato souvislost velmi důležitá. 35
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y Fáze řízení
Řízení, jehož podstata spočívá v účelovém, cílevědomém působení řídícího subjektu (řídícího pracovníka) na řízený objekt (systém, proces) se vnitřně člení na několik fází. Fáze řídicího cyklu se tradičně dělí na: plánování (stanovení cílů, jejich konkretizace v základních oblastech věcného, hodnotového a personálního řízení včetně nástrojů a metod zajištění jejich plnění); organizace a motivace (transformace vrcholových cílů podniku na hie rarchicky nižší úrovně řízení včetně nalezení vhodných kritérií měření a nástrojů motivace řídících pracovníků); realizace (skutečné provedení); kontrola (porovnání skutečného vývoje s vývojem předem stanoveným, zjištění odchylek dle zvoleného členění); analýza (porovnání a vyhodnocení odchylek); přijetí opatření (v návaznosti na analýzu odchylek, jejich významnost a určení faktorů, které je vyvolaly, se přijímají konkrétní opatření. Pokud nedochází k významným odchylkám, nejsou měněny ani původně stanovené cíle pro dané období, ani nástroje jejich zajištění.) Poslední fáze (přijetí opatření) uzavírá jeden cyklus řízení a zároveň začíná nový. Schematicky je řídicí proces znázorněn v podobě stále se opakujícího procesu: Schéma 1.7 Základní fáze řídicího cyklu PLÁNOVÁNÍ
Určit požadované hodnoty
Stanovit cíl
Porovnat skutečnost a plán
ORGANIZACE Zadat úkol M otivovat REALIZACE Provést/Vykonat
36
Zjistit skutečné hodnoty
K O N T R O L A
Vztah f in an č ní ho, ma na že rs k é ho a ná k la d o v é h o ú č e tn i c tv í
Každá fáze řídicího cyklu klade konkrétní požadavky na své informační zajištění. Přitom je velmi důležité rozlišovat funkci informační a samotný proces řízení, který je vlastní náplní práce řídících pracovníků a není úkolem manažerského účetnictví. Účetnictví pouze poskytuje informace pro řízení. Strategické, taktické a operativní řízení se liší pozorností, kterou věnují informačnímu zajištění jednotlivých fází řídicího cyklu. Těžištěm informačního zajištění nákladového účetnictví (operativního řízení) je zejména zjištění skutečnosti (skutečných nákladů, výnosů, zisku atd.) a její porovnání se žádoucím (předem stanoveným, plánovaným) stavem. Analýza odchylek podle příčin vzniku a odpovědnosti za jejich vznik je vlastním jádrem moderně koncipovaného nákladového účetnictví. Jak již bylo vysvětleno, řídící pracovníci požadují informace o skutečně vynaložených nákladech, výnosech a vytvořeném zisku v detailní struktuře nejen podle finálních výkonů (historicky nejstarší požadavek), činností a procesů, ale i podle útvarů, které za vynaložené náklady a realizované výnosy odpovídají. Pro zajímavost uveďme v této souvislosti cíle, které kladl americký eko nom F. W. Taylor již v roce 1895 na informace manažerského účetnictví. Pře devším požadoval, aby účetní informace pro řízení byly porovnatelné a byly k dispozici ve vhodný čas (tedy na rozdíl od účetnictví, které poskytuje infor mace „post mortem“). Tyto informace měly umožnit především: − zjistit (každý měsíc) náklady dokončených a nedokončených výkonů; − kvantifikovat (každý měsíc) výkonnost podnikatelské činnosti sestavením rozvahy a výsledovky v takové podobě, která umožní posoudit, z hlediska výnosnosti a řízení peněžních toků, která oblast činnosti je nejlepší a kte rá je naopak problematická; − stanovit ceny pomocí měsíční výsledovky v členění podle jednotlivých produktů, což umožní obchodnímu oddělení stimulovat prodej výkonů s nejvyšší výnosností (ziskovostí) a ponechat ostatní výkony konkurentům, kteří neznají dobře své náklady; − ochránit majetek vytvořením systému jeho kontroly včetně nalezení odpo vědných pracovníků za případné nedostatky. Naproti tomu základním cílem informací manažerského účetnictví, informací pro taktické a strategické řízení, je rozšířit škálu poskytovaných informací o takové, které umožňují vyhodnocovat různé varianty budoucího vývoje podniku. Typ těchto informací, zjednodušeně nazývaný „co se stane, když“, umožňuje využít účetní informace nejen pro běžné řízení výkonů, útvarů a procesů, ale i pro rozhodování o budoucích variantách. Je nutno zabezpečit informace pro dlouhodobé rozhodovací úlohy strategického 37
Kontrola skutečného vývoje
Varianty budoucího vývoje
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y
marketingu, vývoje nových produktů a investičního rozhodování, krátkodobá rozhodování optimalizace objemu a struktury činnosti. Manažerské účetnictví čerpá a využívá informace z řady informačních zdrojů, tedy i informace stojící mimo účetní systém – marketingové studie, výzkumné studie konkrétních problémových oblastí apod. Je proto důležitou součástí otevřeného a neustále se vyvíjejícího manažerského informačního systému.
38
Vztah f in an č ní ho, ma na že rs k é ho a ná k la d o v é h o ú č e tn i c tv í
ZÁVĚRY A SHRNUTÍ Rozdílný přístup externích a interních uživatelů k účetním informacím a odlišnost systému kritérií hodnocení podnikatelského procesu, který používají, vedou ve svém důsledku k odlišnostem účetních informací finančního a manažerského účetnictví. Charakteristickou vlastností informací finančního účetnictví je dodržování určitých pravidel, která garantují externím uživatelům spolehlivou vypovídací schopnost účetních informací, jejich srovnatelnost v čase a mezi podniky. Z hlediska časové orientace zobrazují informace finančního účetnictví zejména skutečně dosažené výsledky. Předmětem zájmu manažerského účetnictví je informační podpora hodnotového řízení hlavní výdělečné činnosti, transformačního procesu tvorby výkonů. Řídící pracovníci požadují pro řízení výkonnosti firmy kritické informace, které umožňují nejen analyzovat minulý vývoj, ale zejména ovlivňovat jeho skutečný průběh. Systematická analýza vztahu (porovnání) předem stanoveného a skutečného vývoje činnosti umožňuje včas hledat způsoby řešení na odstranění kritických a úzkých míst, podporovat pozitivní změny, přijímat konkrétní opatření, a tak aktivně měnit chování podniku. V manažerském účetnictví jako ve strukturovaném systému účetních informací pro hodnotové řízení je možno odlišit dva relativně samostatné subsystémy účetních informací: účetní informace pro operativní řízení v bezprostřední návaznosti na řízení taktické (nákladové účetnictví) a účetní informace pro taktické a strategické řízení. Těžištěm informačního zajištění nákladového účetnictví je zejména zjištění skutečného vývoje hodnotových veličin (skutečných nákladů, výnosů, zisku, aktiv, závazků, příjmů a výdajů) a jeho porovnání se žádoucím (předem stanoveným, plánovaným) stavem. Analýza odchylek podle příčin vzniku a odpovědnosti za jejich vznik je vlastním jádrem moderně koncipovaného nákladového účetnictví. KONTROLNÍ OTÁZKY A ÚKOLY 1. Jakým způsobem může podnik zhodnotit vložené zdroje? Proč je z hlediska hodnotového řízení důležité tyto způsoby odlišovat? 2. Definujte stručně podstatu hlavní výdělečné činnosti a finančních a investičních aktivit podniku. 3. Jaké jsou základní cíle a charakteristické rysy finančního a manažerského účetnictví? 39
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y
4. Vymezte základní odlišnosti v požadavcích externích a interních uživatelů na účetní informace. 5. Jak zajišťuje manažerské účetnictví informace pro jednotlivé úrovně řízení (strategického, taktického a operativního řízení)? 6. Charakterizujte postavení controllera v organizační struktuře podniku. KLÍČOVÉ POJMY účetnictví uživatelé účetních informací transformační proces finanční a investiční aktivity podniku hlavní výdělečná činnost podniku manažerské účetnictví nákladové účetnictví controlling Situace ke shrnutí Z controllingových informací výrobního podniku zpracovaných při přípravě plánů a rozpočtů na další období vyplývá, že po relativně zásadní restruktu ralizaci činnosti některých útvarů v podniku, která byla provedena v minulém období, nebudou v budoucnosti dostatečně využívány prostory stávajících budov. Controllingové oddělení po provedené restrukturalizaci kvantifikovalo sní žení rentability hlavní výdělečné činnosti, ke které bude, za jinak stejných okol ností, docházet, pokud tento problém nebude řešen. V podniku je přitom věno vána značná pozornost řízení nákladů vnitropodnikových útvarů, stejně jako řízení výše oběžných aktiv využívaných při vlastní tvorbě a prodeji výrobků. Rozhodnutí o částečném pronájmu budov, popřípadě o jejich prodeji a pořízení vhodnějších prostor, ať již novou výstavbou, koupí či pronájmem od jiných majitelů, je strategickým investičním rozhodováním, které bezpro středně nesouvisí s vlastním procesem tvorby výkonů ve sledovaném obdo bí. Toto rozhodování je natolik zásadní, že příprava variant řešení je pouze v pravomoci vrcholového řízení podniku, k výběru konkrétní realizovatelné varianty bývá nutný souhlas vlastníků. V jakém postavení je dle vašeho názoru v podniku controller (pro odpo věď vyberte jednu ze dvou organizačních struktur uvedených ve schématu 1.3 40
Vztah f in an č ní ho, ma na že rs k é ho a ná k la d o v é h o ú č e tn i c tv í
a 1.4), když víte, že na poradu příštího vrcholového vedení podniku má cont roller za úkol připravit základní stanovisko k těmto otázkám: 1. Je pro zobrazení nemovitosti v rozvaze a nákladů souvisejících s jejím pro vozem ve výsledovce rozhodující skutečný stav („minulost“), či požadavek přiměřeného zhodnocení využití aktiv (nákladů) v budoucnosti („součas nosti“)? 2. Měla by být část hodnoty nemovitosti (nákladů na její provoz) vyjmuta z dlouhodobých hmotných aktiv v rozvaze (nákladů hlavní výdělečné čin nosti ve výsledovce) a začleněna do investic („investice do nemovitostí“)?
41
2
ZOBRAZENÍ PROCESU TVORBY VÝKONŮ V ÚČETNICTVÍ Otázky managementu k řešení:
Jak se zobrazuje v účetnictví proces tvorby výkonů? Jaké jsou základní vlivy, které ovlivňují míru zhodnocení (zisk) procesu tvorby výkonů?
Jak ovlivňuje ocenění vnitropodnikových výkonů výši zisku? Co to jsou 8 „náklady
výkonu“ a „náklady období“?
Podle jakých kritérií se člení vynaložené náklady pro potřeby řízení? nákladového a manažerského 1hodnotového Vztah finančního, je vypovídací schopnost měření zisku na bázi vynaložených účetnictví Jaká nákladů? Potřeba členění systému účetních informací do tří relativně samostatných
finančního, daňového a manažerského účetnictví historicky Jaká je vypovídací schopnost měření zisku na bázi nákladůvznikla subsystémů
v souvislosti s odlišnými požadavky uživatelů účetních informací při řešení jejich prodanýchúloh. výkonů? rozhodovacích
struktuře je vhodné manažerské výsledovky? V jaké Před vlastním vysvětlením vztahusestavovat finančního a manažerského účetnictví, odlišností jejich obsahu, připomeňme elementární znalosti týkající se samotné podstaty podnikatelské činnosti a jejího zobrazení v účetnictví.
I když je manažerské účetnictví v současné době aplikováno a je předmětem stále větší pozornosti i u nepodnikatelských subjektů, předmětem jeho zájmu jako teoretické odborné disciplíny je informační podpora řízení činnosti podniku založeného za účelem podnikání jako podnikatelského subjektu. Pro úplnost připomeňme, že například Víme-li, že základním cílem podnikatelské činnosti je dosažení zisku a zhodkonkrétně dle českého obchodního práva je „podnikání“ vymezeno jako „…. nocení vloženého kapitálusamostatně vlastníků, spočívá vlastním z tohotojménem pohledu činsoustavná činnost prováděná podnikatelem a na podstata vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku“1. použít (vynaložit) vstupy takovým způsonosti podniku v jeho schopnosti
Podnikatelský proces
Základním cílem podnikatelské činnosti dosažení vstupů. zisku a Vstupy, zhodnocení bem, aby hodnota výstupů byla vyšší nežjehodnota které jsou vloženého kapitálu vlastníků. Z tohoto pohledu spočívá obecně podstata činnosti vynakládány v podnikatelském procesu, představují „oběť“, naopak podniku v jeho schopnosti použít (vynaložit) vstupy takovým způsobem, aby hodnota výstupy, výstupů byla vyššípředstavují než hodnota vstupů. Vstupy, jsou vynakládány které jsou získány, „prospěch“ tohotokteré procesu. v podnikatelském procesu, představují „oběť“, naopak výstupy, které jsou získány, představují „prospěch“ tohoto procesu.
Schéma 2.1 Podstata podnikatelského procesu
Oběť
Prospěch
Schéma 1.1 Podstata podnikatelského procesu
Tyto vstupy a výstupy je možné měřit nejrůznějším způsobem, v zásadě buď veVstupy věcnéa podobě v naturálním vyjádření, nebo v peněžním výstupy a podnikatelského procesu je možné měřit nejrůznějším (hodnozpůsobem, v zásadě V peněžním buď ve věcné podobě a v naturálním vyjádření, a výstupy nebo v peněžním tovém) vyjádření. vyjádření jsou vstupy podnikatelvyjádření. Peněžní vyjádření vstupů a výstupů podnikatelské činnosti, včetně konkrétní sképodoby činnosti zobrazeny v účetnictví, a to vždy ve své konkrétní podobě, ve jejich zobrazení ve sledovaném časovém okamžiku a změn v hodnoceném období, je předmětem účetnictví. Ze znalosti účetnictví víme, že při měření výsledku podnikatelské činnosti („výsledku hospodaření“) je základním problémem skutečnost, že toto měření lze provést pouze ve vymezeném časovém období a pouze s určitou mírou jistoty (lépe řečeno s přijatelnou mírou nejistoty).
Dále připomeňme, že základním úkolem účetních informací není zobrazení podnikatelského procesu pouze v okamžiku příjmu a výdeje peněz, ale zobrazení
43
Předmět účetnictví
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y
Zhodnocení v hlavní výdělečné činnosti
Dimenze času
sledovaném časovém okamžiku, a zároveň jsou zobrazeny i změny, ke kterým dochází v průběhu hodnoceného období. Ze znalosti účetnictví víme, že při měření výsledku podnikatelské činnosti („výsledku hospodaření“) je základním problémem skutečnost, že toto měření lze provést pouze ve vymezeném časovém období a pouze s určitou mírou jistoty (lépe řečeno s přijatelnou mírou nejistoty). K vysvětlení používaného pojmového aparátu poznamenejme, že v sou vislosti s řízením podnikatelské činnosti a manažerským účetnictvím budeme pro pojmové označení základních účetních kategorií (nákladů, výnosů, zisku, aktiv, závazků, vlastního kapitálu, příjmů a výdajů) používat souhrnný pojem „hodnotové“ kategorie (veličiny), které umožňují „hodnotové“ vyjádření re produkčního (podnikatelského) procesu; s tím související otázky řízení bude me označovat jako „hodnotové“ řízení. Pojem „hodnotový“ je přitom chápán v širším významu než „finanční“. Hodnota je vztah, kvalitativní kategorie, která je v podmínkách tržního me chanismu vyjádřena prostřednictvím reálně probíhajících tržních transakcí mezi nezávislými a koupěschopnými subjekty pomocí tržních cen. „Finanč ní“ vyjádření je tedy takové, které prochází trhem, je spojeno s reálným vý dajem či příjmem peněz, i když nejčastěji v jiném časovém okamžiku, než ve kterém dochází k vlastní ekonomické transakci. „Hodnotové“ vyjádření je v porovnání s „finančním“ vyjádřením širší, a to o peněžní vyjádření takových vlivů, které nemají odpovídající ekvivalent výdaje peněz, ale svými důsledky ovlivňují ekonomickou racionalitu konkrét ní aktivity. Jak bude v dalším textu vysvětleno, jsou to například kalkulační odpisy, kalkulační úroky, kalkulační nájemné. Jak již bylo konstatováno, zhodnocení vstupů (aktiv, kapitálu) neprobíhá v hlavní výdělečné činnosti (v transformačním procesu tvorby výkonů) přímo, ale prostřednictvím realizace prodaných výkonů zákazníkům. Neboli jinak vyjádřeno, zisk v hlavní výdělečné činnosti je možno získat pouze při prodeji výkonů zákazníkům. Vlastním jádrem měření míry zhodnocení hlavní výdělečnou činností je proto porovnání „prospěchu“ v podobě výnosů z prodeje na straně výstupu a „oběti“ v podobě vynaložených nákladů v procesu tvorby výkonů na straně vstupu. Při řízení nákladů od vstupu do podniku, v celém procesu jejich transformace do podoby finálních výkonů včetně zajištění podpůrných činností, až k okamžiku prodeje výkonů zákazníkům a vzniku výnosů z prodeje, je nezbytné vnímat dimenzi času. To znamená problém, že tvorba výkonů vyžaduje určitý čas, stejně jako jeho dodání a převzetí zákazníky. Tento časový průběh může být velmi krátký, uskutečňuje se během jednoho dne, dokonce 44
Zob ra ze ní proce s u tvorb y v ý k o n ů v ú č e tn i c tv í
36
se i mnohokrát opakuje. A naopak v jiném případě je tento časový průběh
Jak již bylo konstatováno, zhodnocení (aktiv, kapitálu) neprobíhá v hlavní procesu tvorby a realizace výkonů vstupů relativně delší až dlouhý, vyžaduje něvýdělečné činnosti (v transformačním procesu tvorby výkonů) přímo, ale kolik dnů, týdnů či dokonce měsíců. Přitom předmětem našeho zájmu není prostřednictvím realizace prodaných výkonů zákazníkům. Neboli jinak vyjádřeno, zisk řízenívýdělečné nákladů činnosti a ziskujedlouhodobých projektů dobouvýkonů realizace delší než v hlavní možno získat pouze při s prodeji zákazníkům. jeden jádrem rok, které představují relativně samostatný problém. činností je proto Vlastním měření míry zhodnocení hlavní výdělečnou porovnání „prospěchu“ v podobě výnosů z prodeje na straně výstupu a „oběti“ v podobě vynaložených nákladů v proces procesu tvorby tvorby výkonů straně vstupu. Schéma 2.2 Transformační výkonůna pro zákazníka
Proces tvorby výkonů správa a řízení strategický marketing výzkum a vývoj investice
Náklady
logistika, distribuční síť, komunikace se zákazníkem příprava výroby výroba
poprodejní služby
Výnosy z prodeje výkonů
prodej, distribuce
Schéma 2.2 proces tvorby pro zákazníka Je Transformační úlohou účetnictví, abyvýkonů tuto dimenzi času
procesu tvorby výkonů umělo nejen zobrazit (zaznamenat), ale poskytnout informace v takové podobě, řízení aby bylo možno výkonů, a tedy Při nákladů odvýnosy vstupu z prodeje, do podniku,náklady v celémprocesu procesu tvorby jejich transformace do podoby výkonů včetně ziskfinálních z prodeje výkonů řídit.zajištění podpůrných činností, až k okamžiku prodeje výkonů Položme zákazníkům vzniku výnosů z prodeje,způsoby je nezbytné vnímat dimenzi To sia otázku, jaké základní zobrazení vztahučasu. výnosů znamená problém, že tvorba výkonů vyžaduje určitý čas, stejně jako jeho dodání a z prodeje výkonů na straně jedné a nákladů hlavní výdělečné činnosti na strapřevzetí zákazníky. Tento časový průběh může být velmi krátký, uskutečňuje se během ně druhé účetnictví Věnujme pozornost vypovídací schopnosti odjednoho dne, dokonce se používá. i mnohokrát opakuje. A naopak, v jiném případě, je tento lišných způsobů měření zisku a na to navazujících informací využitelných časový průběh procesu tvorby a realizace výkonů relativně delší až dlouhý, vyžaduje pro řízení nákladů a výnosů. Při řízení zhodnocení nákladů proněkolik dnů, týdnů či dokonce měsíců. Přitomprocesu předmětem našeho zájmu nenípři řízení nákladů a zisku dlouhodobých projektů dobou realizace delšíodpovědnost než jeden rok, deji výkonů zákazníkům na trhu jesnezbytné rozpoznat za které vývoj představují samostatný problém. faktorůrelativně ovlivňujících výši nákladů vynaložených ve složité vnitropodnikové struktuře útvarů, činností a aktivit, stejně jako i faktorů ovlivňujících ziskovost výkonů při prodeji zákazníkům. Je úlohou účetnictví, abyjejich tuto dimenzi času procesu tvorby výkonů umělo nejen zobrazit (zaznamenat), ale poskytnout informace v takové podobě, aby bylo možno výnosy z prodeje, náklady procesu tvorby výkonů, a tedy zisk z prodeje výkonů řídit.
2.1
Měření zisku na bázi vynaložených nákladů
Položme si otázku, jaké základní způsoby zobrazení vztahu výnosů z prodeje výkonů na straně a nákladů hlavnísevýdělečné činnosti na straně druhé, účetnictví Náklady na jedné vstupu do podniku v účetnictví zobrazují v rozlišení dle eko- Nákladové používá. Věnujme pozornost vypovídací schopnosti odlišných způsobů měření zisku a druhy nomické podstaty vynaložených zdrojů (clasification by nature). Konkrétně na to navazujících informací využitelných pro řízení nákladů a výnosů. Při řízení procesu zhodnocení nákladů při prodeji výkonů zákazníkům na trhu je nezbytné rozpoznat odpovědnost za vývoj faktorů ovlivňujících výši nákladů vynaložených ve45 složité vnitropodnikové struktuře útvarů, činností a aktivit, stejně jako i faktorů ovlivňujících ziskovost výkonů při jejich prodeji zákazníkům.
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y
s rozlišením na (pojmový aparát v angličtině je uveden pouze jako ukázka možného použití pojmů, které není sjednocené): spotřeba materiálu a energie (material and energy); nakupované služby (services); odpisy dlouhodobých hmotných a nehmotných aktiv (depreciation and amortization); mzdové a ostatní osobní náklady (personal expenses, wages, employee benefits expenses); finanční náklady (financial expenses) související s hlavní výdělečnou činností. Vlastnosti druhového členění
Využití druhového členění
Základními vlastnostmi nákladových druhů je, že jsou náklady externími (vznikají ve vztahu k externím partnerům podniku), prvotními (jsou v podniku zobrazeny poprvé) a jednoduchými (jejich podoba je dána ekonomickou podstatou, která nemá z pohledu podniku podrobnější vnitřně členěnou strukturu). Při vhodném analytickém členění základních nákladových druhů je možno získat podrobnější informace nejen o tom, co je spotřebováno (jaký konkrétní zdroj – např. konkrétní druh materiálu), ale i od koho (od jakého dodavatele) a kdy. V návaznosti na informace o předpokládaném rozsahu činnosti na další období (plánu prodeje a výroby) jsou druhově členěné náklady důležitou vstupní informací řízení dodávek služeb a materiálu, zásob, zaměstnanosti. S využitím těchto informací je možno včas uzavřít smlouvy s obchodními partnery (dodavateli), optimalizovat cenové, platební a dodací podmínky nákupu vstupů, a to s bezprostředním propojením na celý systém plánů a rozpočtů (zejména rozpočtovou rozvahu a rozpočet peněžních toků). Řízení souladu okamžiku dodání příslušného zdroje a jeho spotřeby je jedním z nejdůležitějších úkolů pro optimalizaci čistého pracovního kapitálu, tedy té části pracovního kapitálu, která je v odpovědnosti managementu hlavní výdělečné činnosti (pohledávek a závazků z obchodního styku, zásob materiálu a výrobků včetně nedokončené výroby). Cílem je dosáhnout racionálního řízení peněžních toků. Při nedostatku jakéhokoliv základního druhu ekonomického zdroje by nebylo možné v podniku konkrétní proces uskutečnit, naopak při pohotovosti většího množství zdrojů nedochází k jejich efektivnímu využití. Předností druhového členění nákladů je bezprostřední vazba účetních informací o výši vynaložených nákladů ve výsledovce a výdajů peněz spojených s hlavní výdělečnou činností ve sledovaném období v rozvaze, a to samozřejmě s ohledem na lhůty splatnosti a změny čistého pracovního kapitálu. 46
Zob ra ze ní proce s u tvorb y v ý k o n ů v ú č e tn i c tv í
Výhodou druhového členění nákladů je dále i průkaznost a jednoznačnost výše vynaložených nákladových druhů v podniku. Druhové členění nákladů je proto velmi důležité pro kontrolu úplnosti účetních informací v daném období, a to nejen pro potřeby řízení podniku, ale i v souvislosti s daňovou kontrolou prováděnou finančními úřady a ověřováním úplnosti účetních informací auditorem. Při druhovém členění nákladů se souměřitelnost nákladů a výnosů, jako nezbytná podmínka měření hospodářského výsledku v účetnictví, zajišťuje pomocí „upravující“ položky změny výše aktiv vytvořených vlastní činností (rozpracovaných činností, hotových výrobků). Schematicky lze účetní zobrazení procesu tvorby výkonů a způsob měření hospodářského výsledku při druhovém členění vynaložených nákladů 72 vyjádřit následujícím způsobem: Různé 72 aktivní 2.3 Zobrazení procesu tvorby výkonů při druhovém členění Schéma Náklady podle druhů a pasivní účty Hospodářský výsledek Výnosy z prodeje výkonů Pohledávky vynaložených nákladů náklady vynaložené Různé aktivní v období Náklady podle druhů a pasivní účty
výnosy za prodané Hospodářský výsledek
náklady vynaložené Změna stavu v období Nedokončené výkony nedokončenných výkonů PZ přírůstek zásob
výkony v období Výnosy z prodeje výkonů Pohledávky výnosy za prodané výkony v období
Změna stavu KZ úbytek zásob Nedokončené výkony nedokončenných výkonů PZ
přírůstek zásob Změna stavu hotových Hotové výkony výkonů KZ úbytek zásob PZ přírůstek zásob Změna stavu hotových úbytek zásob Hotové výkony výkonů
KZ PZ
přírůstek zásob
KZ
úbytek zásob
zisk
zisk
ztráta
ztráta
podvojný zápis podvojný zápis hospodářských hospodářskýchoperací operací zjištění hospodářského v účetnictví, převod nákladů a výnosů z prodeje na účet na zjištění hospodářskéhovýsledku výsledku v účetnictví, převod nákladů a výnosů z prodeje hospodářského výsledku účet hospodářského výsledku podvojný zápis hospodářských operací
zjištění hospodářského výsledku v účetnictví, nákladů a výnosůhospodář z prodeje na Pro úplnost uvedené schéma procesu tvorbypřevod výkonů a zjištění Schéma 3.1 Zjišťování hospodářskéhovýsledku výsledku na bázi druhového členění nákladů účet hospodářského
ského výsledku stručně popišme.
Pro úplnost uvedené schéma zjišťování hospodářského výsledku stručně popišme. Schéma 3.1 Zjišťování hospodářského výsledku na bázi druhového členění nákladů
47 Náklady v druhovém členění, které zajišťují ve sledovaném období činnost podniku (celý proces tvorby výkonů), jsou v okamžiku vynaložení zobrazeny na nákladových účtech. Pro úplnost uvedené schéma zjišťování hospodářského výsledku stručně popišme. Vytvořené výkony, jak takové, které jsou připraveny k prodeji, tak i ty, které budou Náklady v druhovém které zajišťují ve sledovaném období činnost podniku (celý dokončeny a prodányčlenění, v následujících obdobích, se pomocí nákladového účtu změna
Průkaznost nákladů
Věcná souměřitelnost nákladů
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y
Metodická řešení úpravy nákladů
Ocenění výkonů
Náklady v druhovém členění, které jsou ve sledovaném období v podniku vynaloženy (v konkrétní vnitropodnikové struktuře útvarů a činností), jsou zobrazeny na nákladových účtech. Vytvořené výkony, a to jak takové, které jsou připraveny k prodeji, tak i ty, které budou dokončeny a prodány v násle dujících obdobích, se pomocí účtu „Změna stavu zásob“ převádějí do aktiv v rozvaze, konkrétně do zásob hotových výrobků a nedokončené výroby. Tím to způsobem se zvýší aktiva na straně jedné a zároveň se sníží celkové vyna ložené náklady na straně druhé. Cílem tohoto účetního zobrazení je upravit výši vynaložených zdrojů o tu část, která souvisí s pořízením aktiv a která tedy v daném období není z výnosů z prodeje uhrazována, je „aktivována“. Při prodeji výkonů zákazníkům se nejprve v účetnictví zobrazí vyskladně ní výkonů (snížení zásob) a zvýšení nákladů pomocí účtu změna stavu zásob, zároveň se zvýší výnosy z prodeje ve výši dohodnuté tržní ceny se zákazníkem (s podvojným zápisem zvyšujícím pohledávky vůči zákazníkům či peněžní prostředky). Pro úplnost poznamenejme, že souměřitelnost výše vynaložených nákladů s výnosy z prodeje je možno metodicky řešit buď tak, jak je uvedeno ve sché matu 2.3, kdy „změna stavu zásob“ je nákladovým účtem. Toto metodické řešení je doporučeno ve finančním účetnictví (IFRS), aby externí uživatelé mohli, i bez důkladnějších znalostí metodických pravidel účetního zobraze ní procesu tvorby výkonů, využít účetní informace ze zveřejňovaných výkazů (výsledovky) ve finanční analýze. Například při vyjádření ziskovosti nákla dů (poměr zisku/celkové náklady). V účetnictví je však možno použít i jiné metodické řešení, které je historicky využíváno v kontinentálním účetnictví. „Změna stavu zásob“ je výnosovým účtem, náklady se upravují pomocí vý nosového účtu, s informací o zvýšení či snížení hodnoty vytvořených výkonů (aktiv) v daném období. Tomuto metodickému řešení dává přednost i mana žerské účetnictví. Důvodem je spojení informace o celkové výši vynaložených nákladů s odpovědností za jejich řízení ve vnitropodnikových útvarech. Pro takovéto využití je však potřeba náklady zobrazené v okamžiku vstupu do podniku, v druhovém členění, dále podrobněji přetřídit a analyticky členit podle místa jejich vynaložení a odpovědnosti. Problematice členění nákladů pro potřeby jejich řízení bude věnována kapitola 2.1.2. Sledujeme-li pozorně účetní zobrazení procesu tvorby výkonů, nemělo by naší pozornosti uniknout, že relativně samostatným vlivem, který za jinak stejných okolností (tzn. při konkrétní výši vynaložených nákladů a výnosů z prodeje) ovlivní výši zisku, je způsob ocenění vytvořených výkonů, který vychází z potřeby rozpoznání prospěchu z vynaložených nákladů v čase, včetně okamžiku vyčerpání tohoto prospěchu, a tedy okamžiku úhrady nákladů 48
Zob ra ze ní proce s u tvorb y v ý k o n ů v ú č e tn i c tv í
z výnosů z prodeje. Podle odlišného způsobu úhrady nákladů se vynaložené náklady člení na náklady výkonu a náklady období.
2.1.1
Náklady výkonu a náklady období
Pro porozumění podstatě a významu vymezení „nákladů výkonu“ a „nákladů období“, důležitosti jejich odlišení pro měření zisku v účetnictví, využijme dále uvedeného grafického znázornění vztahu vynaložených nákladů procesu tvorby výkonů a jejich úhrady z výnosů z prodeje (schéma 2.4). Pro zjednodušení předpokládejme, že náklady na prodej zahrnují pouze společné náklady na zajištění činnosti prodejních útvarů, že tyto náklady nejsou vyvolány prodejem konkrétních výkonů. Dále poznamenejme, že proces tvorby výkonů ve schématu je charakteristický pro opakované produkty, vytvářené ve větším množství, pro neznámého zákazníka. Odlišnost procesu 40 tvorby výkonů a měření zisku v zakázkové činnosti bude vysvětlena na konkrétním příkladu v dalším textu (v kapitole 2.3.2).
Proces tvorby opakovaných produktů
pro neznámého zákazníka. Odlišnost procesu tvorby výkonů a měření zisku v zakázkové činnosti bude vysvětlena na konkrétním příkladu v dalším textu (v kapitole Schéma 2.4 Zjednodušené znázornění vztahu vynaložených nákladů 2.3.2). a jejich úhrady z výnosů z prodeje
náklady výkonu
VYNALOŽENÉ NÁKLADY (ZDROJE) nákup základního materiálu
náklady období
spotřeba práce a dalších zdrojů na vytvoření výkonů nákladové druhy vynaložené na prodej a na správu a řízení
VYTVOŘENÍ VÝKONŮ
PRODEJ VÝKONŮ (výnosy z prodeje)
zásoby základního materiálu
nedokončené výkony
hotové výkony
úhrada nákladů při prodeji výkonů
úhrada nákladů v období jejich vzniku
Náklady výkonu (product costs) jsou náklady, které jsou uhrazovány Náklady v okamžiku prodeje výkonu jako tzv. náklady prodaných výkonů. Náklady výkonu Schéma 2.2 Zjednodušené znázornění vztahu vynaložených nákladů a jejich úhrady z výnosů z výkonu jsou při vytvoření výkonu zahrnuty do jeho ocenění a do okamžiku, prodeje 49
Náklady výkonu (product costs) jsou náklady, které jsou uhrazovány v okamžiku prodeje výkonu jako tzv. náklady prodaných výkonů. Náklady výkonu jsou při vytvoření výkonu zahrnuty do jeho ocenění, a do okamžiku než je výkon prodán
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y
Náklady období
než je výkon prodán zákazníkům, jsou tyto náklady aktivovány v oběžných aktivech v rozvaze. Při prodeji jsou součástí nákladů výkonu i prodejní náklady vyvolané výkonem, pokud existují (například obaly požadované konkrétním zákazníkem). Naproti tomu náklady období (period costs) jsou uhrazovány z výnosů z prodeje v období, kdy byly vynaloženy, a tedy snižují hospodářský výsledek tohoto období. Z výnosů z prodeje se v daném období uhrazují nejen náklady prodaných výkonů, ale i celkové náklady období. Rozsah konkrétních nákladových položek, které jsou součástí ocenění vytvořených výkonů, není dán jednoznačně a nezávisí pouze na příčinných souvislostech vynaložených nákladů při tvorbě výkonů. Požadavky na ocenění výkonů se liší nejen ve finančním a manažerském účetnictví, ale i v manažerském účetnictví samotném. Tyto rozdíly vyplývají jak z odlišností konkrétního procesu tvorby výkonů (zejména jeho délky a míry opakovatelnosti i sezónnosti), tak i konkurenční pozice podniku na trhu, dále i z pravidel vnitro podnikového řízení, míry centralizace a decentralizace atd. Je proto důležité, jak již bylo uvedeno, že i při stejné výši vynaložených nákladů na vstupu do procesu tvorby výkonu a konkrétní výši výnosů z prodeje je pro potřeby řízení nezbytné rozhodnout o vhodné podobě ocenění vytvořených výkonů. Ověřme si naše porozumění významu odlišení vynaložených nákladů na náklady výkonu a náklady období při řešení zjednodušeného příkladu, a to ve dvou variantách jeho zadání. Zadání příkladu se liší mírou podrobnosti členění nákladů uvnitř podniku (na výrobní, prodejní a správní), při stejné výši vynaložených nákladových druhů. V první variantě není věnována pozornost účelovému členění nákladových druhů podle místa jejich vynaložení ve vnitropodnikových útvarech (costs). Celková výše vynaložených nákladů je zjednodušeně považována za „výrobní“ náklady (manufacturing costs), které jsou také základem pro ocenění vyrobených výrobků (letních bot). Ve druhé variantě zadání je při využití doplňujících informací zjištěno, že část nákladových druhů je vynaložena na zajištění prodeje výrobků (distribution costs) a část na správu a řízení podniku (general management and adminis tration costs). PŘÍKLAD 2.1
Výroba bot je charakteristická sezónností prodeje a významně odlišnou nabídkou prodávaného sortimentu v jednotlivých ročních obdobích (jaro a podzim, léto, zima). Pro zjednodušení předpokládejme, že výrobce bot „Botena“ vyrábí ve sledovaném období pouze 1 typ vycházkových a 1 typ letních bot.
50
Zob ra ze ní proce s u tvorb y v ý k o n ů v ú č e tn i c tv í
Na počátku měsíce února bylo připraveno k prodeji 200 000 párů vycházkových bot oceněných na skladě ve výši 220 mil. Kč (1 100 Kč/pár). V únoru byly všechny tyto výrobky prodány obchodníkům za prodejní cenu 1 350 Kč/pár. V měsíci únoru byly při výrobě letních bot (300 000 párů) vynaloženy celkové prvotní náklady ve druhovém členění ve výši 150 mil. Kč (spotřeba materiálu 90 mil. Kč, mzdy a pojištění 15 mil. Kč, odpisy 24 mil. Kč, nakupované služby 21 mil. Kč). Otázka k diskusi: Jak informuje měření zisku (výsledovka) na bázi vynaložených nákladů o dodatečně získané informaci, že z celkových vynaložených nákladů v měsíci únoru (150 mil. Kč) bylo 5 mil. Kč vynaloženo na zajištění prodeje výrobků a 2,5 mil. Kč na zajištění správy a řízení podniku? Porovnejme vypovídací schopnost měření zisku na bázi vynaložených nákladů v druhovém členění a v účelovém členění podle vnitropodnikových útvarů. Řešení: Výsledovka na bázi vynaložených nákladů (s druhovým členěním nákladů) (tis. Kč)
Výsledovka na bázi vynaložených nákladů (s účelovým členěním nákladů) (tis. Kč)
varianta 1
varianta 2
varianta 1
varianta 2
Výnosy z prodeje (200 000 párů vycházkových bot)
270 000
270 000
Výnosy z prodeje (200 000 párů vycházkových bot)
270 000
270 000
Spotřeba materiálu
90 000
90 000
± Změna stavu zásob
- 70 000
-77 500
Nakupované služby Mzdy a pojištění
21 000
21 000
Výkony celkem
200 000
192 500
15 000
15 000
Výrobní náklady
150 000
142 500
Odpisy
24 000
24 000
Prodejní náklady
0
5 000
Náklady celkem
150 000
150 000
Správa a řízení
0
2 500
+70 000
+77 500
Zisk před úroky a zdaněním
50 000
42 500
± Změna stavu zásob
1/
2/
Náklady po úpravě
220 000
227 500
Zisk před úroky a zdaněním
50 000
42 500
+ zvýšení nákladů o hodnotu snížení zásob výrobků při ocenění vyrobených letních bot 500 Kč/pár (Snížení zásob o 200 000 prodaných párů vycházkových bot = 220 mil. Kč Zvýšení zásob o 300 000 vyrobených párů letních bot = 150 mil. Kč Celkem tj. Snížení zásob o 70 mil. Kč) 2/ + zvýšení nákladů o hodnotu snížení zásob výrobků při ocenění vyrobených letních bot 475 Kč/pár (Snížení zásob o 200 000 prodaných párů vycházkových bot = 220 mil. Kč Zvýšení zásob o 300 000 vyrobených párů letních bot = 142,5 mil. Kč Celkem tj. Snížení zásob o 77,5 mil. Kč) 1/
51
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y Změna ocenění výkonů
Řešení příkladu ukázalo, že díky „dodatečné informaci“ nedošlo ke změně celkové výše vynaložených nákladů, ale pouze k jejich podrobnějšímu analytickému členění na činnosti uvnitř podniku s rozlišením na výrobní, prodejní a správní. Tato změna se promítla na straně jedné ve změně ocenění vyrobených výrobků, ve změně (snížení) „nákladů výkonu“, tedy nákladů, které budou uhrazeny až v dalším období při prodeji výrobků (letních bot). Současně část vynaložených nákladů (ve výši 7,5 mil. Kč) nebyla aktivována, protože prospěch z jejich vynaložení je vyčerpán v daném období (náklady prodeje a správy a řízení). V daném období byly proto tyto náklady uhrazeny z výnosů a snížily dosažený zisk. Přitom je zřejmé, že při měření zisku na bázi vynaložených nákladů je samotná informace o tvorbě zisku při prodeji výkonů zákazníkům skryta. Jinak vyjádřeno, výsledovka na bázi vynaložených nákladů poskytuje informaci pro uživatele účetních informací pouze o celkové výši vytvořeného zisku z prodeje výkonů ve sledovaném období, nikoliv o podrobnější struktuře jeho tvorby, tzn. o způsobu úhrady nákladů z výnosů z prodeje. Jak bude dále vysvětleno, tak tuto informaci získáme měřením zisku na bázi nákladů prodaných výkonů. Výsledovka sestavená na bázi vynaložených nákladů je z pohledu hodnotového řízení užitečná svým metodickým řešením souměřitelnosti výnosů z prodeje na straně jedné a vynaložených nákladů na straně druhé. Při členění vynaložených nákladů na nákladové druhy je možno propojit řízení zisku s řízením peněžních toků. Při členění vynaložených nákladů podle vnitropodnikových středisek je možno propojit řízení zisku s vlastním řízením hospodárnosti nákladů, včetně vymezení odpovědnosti konkrétních řídících pracovníků za dosažený vývoj. V této souvislosti je však potřeba věnovat členění nákladů samostatnou pozornost, porozumět základním průřezům (pohledům), které jsou s účelovým členěním nákladů pro potřeby hodnotového řízení spojeny.
2.1.2 Členění nákladů
Účelové členění vynaložených nákladů
V manažerském účetnictví představuje členění nákladů relativně samostatný problém včetně stanovení vhodné terminologie. Cílem je vyjádřit nejen rozdílnou ekonomickou podstatu vynaložených zdrojů (rozlišit nákladové druhy), ale zejména rozpoznat příčinné souvislosti vzniku a vývoje vynaložených nákladů (členit náklady dle účelu). Odlišné, přitom vzájemně propojené, přístupy účelového členění vynaložených nákladů jsou základem pro vytvoření vhodných nástrojů řízení nákladů a tím i získání potřebných 52
Zob ra ze ní proce s u tvorb y v ý k o n ů v ú č e tn i c tv í
informací pro rozpoznání vztahu nákladů k vytvořeným výkonům a tím i k řízení zisku. V jednotlivých skupinách pojmů členění nákladů se odráží snaha vyjáKapitola 2. Zobrazení procesu tvorby výkonů v účetnictví 43 dřit různorodost pohledů řídících pracovníků na náklady, které souvisejí s konkrétními rozhodovacími ježse řeší. Základní V jednotlivých skupinách pojmů úlohami, členění nákladů odráží snaha vyjádřit úhly pohledu na řídících pracovníků na náklady, které souvisejí s konkrétními členění různorodost nákladůpohledů v nákladovém účetnictví je možné charakterizovat rozhodovacími úlohami, jež řeší. Základní úhly pohledu na členěnínázorně nákladů v nákladovém účetnictví je možné názorně charakterizovat jednoduchým zobrazením: jednoduchým zobrazením: .
Schéma 2.5 Členění nákladů podle základních rozhodovacích úloh Jak jsou kalkulovány?
Jaké jsou vynaloženy?
Vynaložené náklady Jakým nástrojem jsou řízeny?
Jak se mění s množstvím?
Na druhové vynaložených nákladů, tzn. na členění dle vlastní Schéma 2.3 Členěníčlenění nákladů podle základních rozhodovacích úloh ekonomické podstaty vynaložených zdrojů, navazují podrobnější členění Na druhové členění vynaložených nákladů, tzn. na členění dle vlastní ekonomické podle účelu vynaložení. umožňují přiměřenost podstaty jejich vynaložených zdrojů, navazují Ta podrobnější členění jednak podle účeluposoudit jejich vynaložení. Ta umožňují jednak posoudit přiměřenost vývoje nákladů, řídit jejich vývoje nákladů, řídit jejich hospodárnost a dále v bezprostřední vazbě na hospodárnost a dále v bezprostřední vazbě na vývoj výnosů z prodeje (tzn. množství a strukturu prodaných výkonů) (tzn. řídit zisk. vývoj výnosů z prodeje množství a strukturu prodaných výkonů) řídit zisk. Vynaložené náklady se v manažerském účetnictví sledují v úzkém spojení s příčinnými souvislostmi jejich s úzkou vazbou k vlastnímu procesu tvorby Vynaložené náklady sevzniku, v manažerském účetnictví sledují v úzkém spovýkonů, tedy s věcnými a technickoekonomickými vztahy uvnitř podniku, v konkrétních útvarech, ve vztahu ke konkrétním výkonům a činnostem. jení s příčinnými souvislostmi jejich vzniku, s úzkou vazbou k vlastnímu procesu tvorby výkonů, tedy s věcnými a technicko-ekonomickými vztahy Náklady technologické a na obsluhu a řízení uvnitř podniku, v konkrétních útvarech, ve vztahu ke konkrétním výkoPrvním krokem členění nákladů, který není v nákladovém účetnictví zobrazen nům a činnostem. konkrétním analytickým členěním účtů, je rozlišení nákladů na technologické a na obsluhu a řízení. Kritériem pro toto členění je skutečnost, zda konkrétní náklad souvisí se zajištěním rámcových podmínek činnosti jako takové, její organizace a řízení, či zda je náklad vynaložen při vlastním vytvoření výkonů. Toto členění je výchozí informací
Náklady technologické a na obsluhu a řízení
Prvním krokem členění nákladů, který není v nákladovém účetnictví zobrazen konkrétním analytickým členěním účtů, je rozlišení nákladů na technologické a na obsluhu a řízení. Kritériem pro toto členění je skutečnost, zda konkrétní náklad souvisí se zajištěním rámcových podmínek činnosti jako takové, její organizace a řízení, či zda je náklad vynaložen při vlastním vytvoření výkonů. Toto členění je výchozí informací pro rozhodování 53
Účelové členění nákladů
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y
Náklady technologické
Náklady na obsluhu a řízení
managementu, protože náklady na obsluhu a řízení se mění vlivem zcela odlišných faktorů než náklady technologické. Jedním z prvních opatření nového vedení podniku, který vyrábí ochranné a sluneční brýle, byla reorganizace podniku s cílem výrazně racionalizovat řízení útvarů, snížit počet vedoucích pracovníků a jejich asistentek, a tak ne jen uspořit náklady, ale i zrychlit komunikaci mezi útvary. Mzdy vedoucích pracovníků a jejich asistentek jsou náklady na řízení. Je jich změna souvisí se změnou organizace a řízení firmy, naopak není ovlivně na změnou množství a struktury vytvořených výkonů. O změně těchto nákladů rozhodují vyšší úrovně řízení podniku, v souvislosti s relativně zásadnějšími zásahy do života firmy. V důsledku rychlejšího růstu poptávky na trhu po ochranných brýlích pro zahrádkáře, než stanovil plán, připravilo marketingové oddělení aktualizo vanou variantu plánu prodeje na nejbližší měsíc jako východisko aktualizace všech ostatních navazujících plánů a rozpočtů, tedy i rozpočtu nákladů a zis ku. Pokud se mění poptávka zákazníků, mění se v porovnání s plánem i objem a struktura vyrobených výkonů. Tyto změny se bezprostředně promítají do vývoje nákladů souvisejících s výrobou a prodejem výkonů (technologických nákladů). Samostatnou otázkou je bližší poznání vývoje technologických ná kladů, jejich podrobnější členění, které umožní účinně řídit jejich hospodár nost. Náklady technologické jsou vynaloženy na tvorbu výkonů, jsou vyvolané technologií dané činnosti, daného výkonu. Nejjednodušším příkladem technologických nákladů je spotřeba základního materiálu, osobní náklady výkonných pracovníků, spotřeba energie technologického zařízení, jeho odpisy. Náklady na obsluhu a řízení jsou vynaloženy za účelem vytvoření, zajištění a udržení podmínek racionálního průběhu činnosti. K tomuto typu nákladů patří náklady na provoz budov (topení, osvětlení, úklid, ochrana), osobní náklady řídících pracovníků na všech úrovních řízení, materiálové náklady administrativních činností atd. Náklady technologické se transformují na konkrétní výkony, zatímco náklady na obsluhu a řízení zajišťují základní podmínky průběhu procesů, činností a útvarů, jsou relativně nezávislé na tom, jaké konkrétní výkony se vytvářejí. Rozlišování nákladů na technologické a na obsluhu a řízení je důležité zejména z hlediska určení základních ovlivňujících faktorů jejich vývoje. Hospodárnost technologických nákladů je možné hodnotit bezprostředně ve vztahu k uskutečněným výkonům, které jsou jejich konkrétním výsledkem; 54
Zob ra ze ní proce s u tvorb y v ý k o n ů v ú č e tn i c tv í
naproti tomu náklady na obsluhu a řízení nejsou ovlivněny vytvořením konkrétních výkonů, mají vztah k celkovému zajištění činnosti. Náklady jednicové a režijní
Členění nákladů na jednicové a režijní navazuje na členění nákladů na technologické a na obsluhu a řízení, je jejich podrobnějším členěním. Zatímco náklady na obsluhu a řízení jsou vždy režijní, náklady technologické zahrnují jak jednicové, tak i režijní náklady. Je to členění odpovídající na jinou otázku – jak řídit hospodárnost? Jednicové náklady jsou částí technologických nákladů, které jsou příčinně vyvolány vytvořením každé konkrétně definované jednotky výkonu. Na základě rozpoznání příčinné souvislosti vzniku výkonu a jeho jednicových nákladů je možné stanovit nákladový úkol jednicových nákladů pomocí norem spotřeby ekonomických zdrojů (spotřeby materiálu, práce, energie, služeb) a ocenění této naturální spotřeby. Norma spotřeby jednicových nákladů je nástrojem řízení, stanovuje úkol ve spotřebě ekonomických zdrojů, které jsou příčinně vyvolány konkrétně vymezenou jednotkou výkonu. Norma spotřeby (materiálu, subdodávek, pracovního času, energie) je stanovena v naturálních jednotkách a vyjadřuje spotřebu ekonomických zdrojů za předpokladu zajištění konkrétně definovaných technických, technologických a organizačních podmínek tvorby výkonu a kvality vstupů. Oceněním naturální spotřeby ekonomického zdroje vyvolaného jednotkou výkonu vzniká kalkulace jednicového nákladu, která představuje základní nástroj řízení hospodárnosti jednicových nákladů. Režijní náklady jsou náklady, u kterých není možné vyjádřit jejich bezprostřední vztah ke konkrétní jednotce výkonu jako nositeli nákladů, jsou to naopak společné náklady druhu výkonu, skupiny výkonů, útvaru atd. Řízení hospodárnosti režijních nákladů se zajišťuje pomocí rozpočtu režijních nákladů útvarů. Kontrola přiměřenosti režijních nákladů je založena především na odpovědnosti řídících pracovníků za jejich vývoj. Rozpočet režijních nákladů je nástrojem řízení nákladů, které jsou nezbytné pro zajištění konkrétního druhu výkonu (náklady na design výrobku, odpisy jednoúčelového zařízení), skupiny výkonů a útvaru jako celku (odpisy víceúčelových zařízení, mzdové náklady obsluhy, řídících pracovníků apod.). Rozpočet režijních nákladů stanovuje úkol určitému útvaru, v odpovědnosti konkrétního řídícího pracovníka, na vymezené období a rozsah činnosti (pokud jsou výkony útvaru měřitelné). 55
Jednicové náklady
Norma spotřeby jednicových nákladů
Režijní náklady
Rozpočet režijních nákladů
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y
Konkrétní ukázkou způsobu využití norem a kalkulací pro řízení jednico vých nákladů a rozpočtů pro řízení režijních nákladů jsou příklady 3.6 a 3.7 v kapitole 3.1.3 Kritéria pro řízení nákladů a zisku. V těchto příkladech bude zdůrazněn význam informace umožňující odlišit dodržení normy jednicových nákladů měřené tzv. kvantitativní odchylkou od dodržení předem stanovené ceny vstupu měřené tzv. kvalitativní odchylkou a dále odlišit při řízení hospo dárnosti fixních nákladů vliv absolutní úspory (překročení) od vlivu změny ve využití kapacity (výtěžnosti). Náklady přímé a nepřímé Přiřazení nákladů
Jednou z důležitých úloh manažerského účetnictví je zjištění či stanovení hodnotových veličin, zejména nákladů, ve vztahu k jednotce výkonu, tzv. kalkulace. Z hlediska způsobu přiřazení nákladů lze rozlišit dvě základní skupiny nákladů: náklady přímé, které se jednoznačně přiřazují konkrétnímu druhu výkonu, protože s konkrétním druhem výkonu bezprostředně souvisejí; náklady nepřímé, které zajišťují vytvoření podmínek pro skupinu výkonů (více druhů výkonů), činnost útvarů a hierarchicky vyšších článků řízení.
Kalkulační členění
Členění nákladů na přímé a nepřímé je kalkulačním členěním nákladů, které je nezbytné pro sestavení kalkulace a je ovlivněno požadavky na vypovídací schopnost kalkulace. Této problematice bude věnována samostatná pozornost v kapitole 6.2.3 Metody a principy přiřazování nákladů. Nyní uveďme pouze konkrétní příklad k významu členění nákladů na přímé a nepřímé. Firma vyrábí a dodává na trh čisticí prostředky. Závěrečnou etapou je ba lení výrobků, včetně jejich vyskladnění zákazníkům. Společné režijní náklady na balení byly v minulosti přiřazovány stejným způsobem (podle počtu kusů) všem výrobkům, v jedné kalkulační položce (režijní náklady na balení). Při podrobnější analýze bylo zjištěno, že v souvislosti s požadavky obchodní sítě jednoho ze supermarketů, týkající se konkrétního uspořádání pracích pro středků ve speciálně nakupovaných paletách, se při balení těchto výrobků po užívá i speciální manipulační zařízení, které obsluhují zaškolení pracovníci. Aby bylo možné co možná nejlépe vyhodnotit skutečnou nákladovou ná ročnost jednotlivých výrobků, je nutno změnit způsob přiřazování režijních nákladů činnosti balení, oddělit v kalkulaci přímé režijní náklady výrobků pro supermarket s uvedenými požadavky od společných režijních nákladů balení všech ostatních výrobků. Odpisy jednoúčelového manipulačního zaří zení a další související náklady s provozem tohoto zařízení, včetně mzdových 56
Zob ra ze ní proce s u tvorb y v ý k o n ů v ú č e tn i c tv í
a ostatních osobních nákladů zaškolených pracovníků obsluhy, jsou přímými režijními náklady pouze výrobku pro obchodní síť konkrétního supermarketu. I když je pro pochopení významu určitého členění nákladů důležité porozumět důvodům, které k jeho existenci vedou, je zároveň důležité porozumět i vztahu konkrétního členění nákladů ke členěním ostatním, jejich nejčastější kombinaci. Základní vztahy mezi členěním nákladů na technologické a nákladů na obsluhu a řízení, na náklady jednicové a režijní a na náklady přímé a nepřímé je možno názorně zobrazit pomocí jednoduchého schématu:
Vztahy členění nákladů
84
Schéma 2.6 Členění nákladů Vztah nákladů k technologickému procesu
Řízení přiměřenosti nákladů
Početně technické přiřazení nákladů
TN
JN
P P P N N
NOŘ
RN
N
1
2
3
4
Vysvětlivky: Vysvětlivky: technologickénáklady náklady TN TNtechnologické NOŘ náklady na obsluhu a řízení NOŘ na náklady obsluhu a řízení JNnáklady jednicové JN RNjednicové náklady režijní náklady příménáklady náklady RN P režijní nepřímé náklady P N přímé náklady N 1 nepřímé náklady Jako přímé náklady je možné přiřadit jednotce výkonu pouze jednicové náklady, režijní náklady jsou je nepřímé, společné více druhům výkonů. 1 Jako přímé náklady možnéjsou přiřadit jednotce výkonu pouze jednicové 2 Část režijních nákladů lze přiřadit přímo konkrétnímu druhu výkonu. náklady, režijní náklady jsou nepřímé, společné více druhům 3 Všechny náklady (jednicové i režijní) mohou být přiřazeny jakovýkonů. přímé náklady 2 Část režijních nákladů lze přiřadit přímo konkrétnímu druhu výkonu. výkonu (činnost s homogenními výkony). 4 Žádnénáklady náklady nelze přiřadit i režijní) jako přímémohou nákladybýt výkonu (tzv. sdružené výkony). 3 Všechny (jednicové přiřazeny jako přímé náklady výkonu (činnost s homogenními výkony). Schéma 3.5 Členění nákladů 4 Žádné náklady nelze přiřadit jako přímé náklady výkonu (tzv. sdružené výkony). Náklady variabilní a fixní Členění nákladů na variabilní a fixní doplňuje rozlišení nákladů na jednicové 57 a režijní, přímé a nepřímé. Variabilní náklady jsou vynakládány v proporcích, které vyžaduje určitý objem výkonů, jsou závislé na objemu výkonů, jsou jejich vytvořením spotřebovány. Variabilními náklady jsou nejen náklady jednicové, vyvolané
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y
Náklady variabilní a fixní Variabilní náklady
Fixní náklady
Členění nákladů na variabilní a fixní doplňuje rozlišení nákladů na jednicové a režijní, přímé a nepřímé. Variabilní náklady jsou vynakládány v proporcích, které vyžaduje určitý objem výkonů, jsou závislé na objemu výkonů, jsou jejich vytvořením spotřebovány. Variabilními náklady jsou nejen náklady jednicové, vyvolané každou konkrétní jednotkou výkonu, ale i část režijních nákladů spotřebovaných určitým množstvím výkonů (variabilní režie). Vynaložení fixních nákladů zajišťuje podmínky pro zhotovení výkonů v daném období, zajišťuje určitou produkční kapacitu. Fixní náklady jsou jednorázově vynakládané na určité časové období (měsíc, týden, den, rok). Důležitou otázkou řízení hospodárnosti fixních nákladů je nejen hodnocení jejich absolutní výše, zjištění absolutní úspory či překročení fixních nákladů, ale i hodnocení míry jejich využití. Členění nákladů v závislosti na množství výkonů je považováno za mezník ve vývoji manažerského účetnictví, jehož počátek spadá do 20. let minulého století. Toto členění nákladů umožňuje propojit řízení nákladů, výnosů a zisku, analyzovat vliv změn v objemu a sortimentu výkonů na vývoj zisku, optimalizovat strukturu prodaných výkonů atd. Podrobnějšímu vysvětlení obecných souvislostí vztahu vývoje nákladů, výnosů a zisku, včetně základních otázek účetního rozpoznání variabilních a fixních nákladů, je věnována samostatná kapitola 4 Základní souvislosti řízení nákladů, výnosů a zisku.
2.2 Úhrada nákladů z výnosů z prodeje
Marže
Měření zisku na bázi nákladů prodaných výkonů
Při prodeji výkonů zákazníkům je naplněn cíl procesu tvorby výkonů, je dosaženo zhodnocení nákladů ve výnosech z prodeje (za předpokladu vyšších výnosů z prodeje než uhrazovaných nákladů). Měření zisku na bázi nákladů prodaných výkonů poskytuje informaci o vlastní úhradě nákladů z výnosů z prodeje. V okamžiku prodeje výkonů je vyčerpán prospěch nákladů prodaných výkonů (předáním výkonů zákazníkům) a v období měření zisku je vyčerpán i prospěch nákladů období (v budoucnosti žádný prospěch nepřinesou, bude nutno je na zajištění činnosti podniku znovu vynaložit). Měření zisku na bázi nákladů prodaných výkonů poskytuje informaci o přínosu z prodeje výkonů s cílem vyjádřit vliv změny objemu a struktury prodaných výkonů na zisk. Porovnáním prodejní ceny a nákladů výkonu se zjišťuje marže, která měří přínos z prodeje konkrétního výkonu k celkovému hospodářskému výsledku hlavní výdělečné činnosti. 58
Zob ra ze ní proce s u tvorb y v ý k o n ů v ú č e tn i c tv í
Jako zjednodušený příklad členění položek měření zisku na bázi nákladů prodaných výkonů je možno uvést následující strukturu: výnosy z prodeje výkonů výrobků, služeb a zboží (sales, revenues) – náklady na prodané výkony a zboží (cost of sales, cost of goods sold) = hrubá marže (gross profit margin) – prodejní a distribuční náklady (distribution costs) – náklady na správu a řízení (general management and administration costs) = zisk před úroky a zdaněním (earnings before interest and taxes) Kapitola 3. pro měření řízení Kapitola 3. Výkazy pro zisku Kapitola 3. Výkazy Výkazy proměření měření aaa řízení řízení zisku zisku
75
75 75
Schematicky lze způsob měření zisku na bázi nákladů prodaných výkonů, jako zastřešení celého procesu tvorby výkonu, vyjádřit následujícím způsobem: Schéma 2.7 Zjišťování hospodářského výsledku na bázi účelového členění nákladů Náklady na Náklady na prodané výkony Výroba Výrobky prodané výkonyna Výroba Výrobky Náklady PZ NV PZ Výroba NV prodané výkony Výrobky prodané náklady dokončené prodané výrobky výrobky náklady na na výrobu výrobu dokončené výrobky výrobky PZ NV ve náklady ve ve výrobních výrobních nákl. nákl. náklady výkonu výkonu ve výrobních výrobních nákl. nákl.
Různé Různé aktivní aktivní a pasivní účty
Různéa pasivní aktivníúčty a pasivní účty
náklady na výrobu náklady výkonu
dokončené výrobky ve výrobních nákl.
Hospodářský Hospodářský výsledek výsledek
Hospodářský výsledek
Výnosy Výnosy zz prodeje prodeje výkonů Pohledávky výkonů Pohledávky Výnosy z prodeje
výkonů
Pohledávky
prodané výrobky ve výrobních nákl.
Prodej Prodej
Prodej náklady náklady období období Správa Správa
Správa
náklady období náklady náklady období období
zisk zisk
ztráta ztráta
náklady období zisk
ztráta
podvojný hospodářských operací podvojný zápis hospodářských podvojný zápis zápis hospodářských operacíoperací výsledku v převod nákladů aa výnosů zz prodeje na zjištění hospodářského výsledku v účetnictví, účetnictví, převod převod nákladů nákladů výnosůa výnosů prodeje z prodeje na zjištění zjištěníhospodářského hospodářského výsledku v účetnictví, účet hospodářského výsledku účet hospodářského výsledkuvýsledku na účet hospodářského podvojný zápis hospodářských operací
zjištění hospodářského výsledku v účetnictví, převod nákladů a výnosů z prodeje na
I tentokráte si pro úplnost uvedené schéma měření zisku stručně popišme. účet hospodářského výsledku Schéma 3.2 hospodářského výsledku na členění nákladů Schéma 3.2 Zjišťování Zjišťování hospodářskéhože výsledku na bázi bázi účelového účelového členění účelové nákladů členění nákladů Nejprve si však všimněme, ve schématu se využívá na výrobní, prodejní a správní, že součástí zobrazení jsou „náklady výkonu“ období“. náklady na prodej v tomto schématu 2.7 zahr Ia „náklady tentokráte si pro úplnost Přitom uvedené schéma zjišťování hospodářského výsledku stručně Schéma Zjišťování hospodářského na bázičinnosti účelovéhoprodejních členění nákladů popišme. nují3.2 nejen společné náklady výsledku na zajištění útvarů (náklady Účetní zobrazení výkonů vlastní činnostikonkrétních (výrobky, vý období), ale částvytvořených prodejních (pořízených) nákladů je vyvolána i prodejem polotovary, nedokončená výroba) je při zjišťováníprodaných hospodářského výsledku v účelovém konů, které jsou proto součástí nákladů výkonů. I tentokráte si pro obdobné úplnost jako uvedené schéma pořízení zjišťování hospodářského výsledku členění nákladů při externím (nákupu) aktiv (pořízení zboží,stručně Účetní zobrazeníaktiv). vytvořených výkonů vlastní činnosti (výrobků, poloto popišme. materiálu, dlouhodobých To znamená, že na jedné straně se v aktivech v rozvaze varů, nedokončené výroby) při měření zisku bázi nákladů prodaných zvyšuje stav hotových výrobků a je nedokončené výroby, nanastraně druhé se zobrazí Účetní zobrazení vytvořených (pořízených) výkonů vlastní činnosti (výrobky, vynaložení příslušných zdrojů (snížení aktivních účtů – zásob materiálu, opotřebení
vynaloženínedokončená příslušných zdrojů (snížení aktivních účtůhospodářského – zásob materiálu, opotřebení polotovary, je při zjišťování výsledku v účelovém dlouhodobých hmotných avýroba) nehmotných aktiv, snížení peněžních prostředků); popřípadě členění nákladů obdobné jako při externím pořízení (nákupu) aktiv se zvyšují závazky vůči dodavatelům a zaměstnancům při spotřebě služeb, (pořízení zúčtování zboží, 59 materiálu, dlouhodobých aktiv). To znamená, na jedné straně sespotřeby. v aktivech v rozvaze mezd, popřípadě nákupu subdodávek a materiálužedodávaných přímo do zvyšuje stav hotových výrobků a nedokončené výroby, na straně druhé se zobrazí Při zjišťování hospodářského výsledku na bázi účelového členění nákladů jsou náklady vynaložení zdrojů účtůto –jednak zásobnáklady materiálu, opotřebení zobrazenypříslušných v souměřitelné výši s(snížení výnosy z aktivních prodeje. Jsou prodaných zobrazeny v souměřitelné výši s výnosy z prodeje. Jsou to jednak náklady prodaných
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y
Srozumitelnost měření zisku
Marže
výkonů obdobné jako při externím pořízení (nákupu) aktiv (nákup zboží, ma teriálu, dlouhodobých aktiv). To znamená, že na jedné straně se v aktivech v rozvaze zvyšuje stav hotových výrobků a nedokončené výroby, na straně druhé se zobrazí vynaložení příslušných zdrojů (snížení aktivních účtů – zá sob materiálu, opotřebení dlouhodobých hmotných a nehmotných aktiv, sní žení peněžních prostředků); popřípadě se zvyšují závazky vůči dodavatelům a zaměstnancům při spotřebě služeb, zúčtování mezd, popřípadě nákupu sub dodávek a materiálu dodávaných přímo do spotřeby. Při měření zisku na bázi nákladů prodaných výkonů jsou v účetnictví ná klady zobrazeny jako uhrazované náklady z výnosů z prodeje, tedy v soumě řitelné výši s výnosy z prodeje. Jsou to jednak náklady prodaných výkonů (výrobků, služeb a zboží) a dále náklady období. Struktura položek měření zisku na bázi nákladů prodaných výkonů poskytuje více informací o dosaženém zisku v hodnoceném období. Náklady hlavní výdělečné činnosti jsou v účetnictví zobrazovány ve výši, která je věcně a časově souměřitelná s výnosy z prodeje. Uživatelé účetních informací jsou informováni o přínosu z prodeje výrobků (služeb), o výši prodejních a správních nákladů. Přitom pokud je část prodejních nákladů vyvolána prodejem konkrétních výkonů, je uhrazována jako součást nákladů prodaných výkonů. Pro měření přínosu z prodeje výkonů je zahrnutí prodejních nákladů vy volaných konkrétními výkony do nákladů prodaných výkonů velmi důležité. Prodejní a distribuční náklady výkonu jsou v současné době u některých obo rů činnosti velmi důležitou nákladovou položkou, která významně ovlivňuje posouzení výhodnosti prodeje výkonu v porovnání s ostatními výkony přísluš né sortimentní skupiny (a to nejen vlivem nákladů na obaly, jak již bylo ve stručnosti zmíněno, ale i vlivem rozdílných dopravních nákladů konkrétním skupinám zákazníků, vlivem odlišných platebních a dodacích podmínek atd.). Důležitou položkou měření zisku na bázi nákladů prodaných výkonů je marže. V konkrétní podobě členění položek výsledovky, která byla výše uvedena na ukázku, to je konkrétně tzv. hrubá marže (gross profit margin). V angličtině je již samotným pojmovým označením marže vždy vyjádřena její vypovídací schopnost, tj. ekonomický obsah. V anglické terminologii nemůže dojít k nedorozumění a záměně „gross profit margin“ a například „contribution margin“, která je částí z výnosů z prodeje, která zbývá po úhradě variabilních nákladů prodaných výkonů. Rozdíl ekonomického obsahu obou marží souvisí s jiným oceněním výkonu, s jiným vymezením konkrétního obsahu „náklady výkonu“. Této problemati ce bude věnována pozornost v dalším textu. 60
Zob ra ze ní proce s u tvorb y v ý k o n ů v ú č e tn i c tv í
I tentokráte si ověřme naše porozumění měření zisku na bázi nákladů prodaných výkonů při řešení jednoduchého příkladu. Využijme zadání již řešeného příkladu 2.1. Připomeňme, že zadání příkladu je ve dvou variantách, které se liší podrobností účelového členění nákladů uvnitř podniku na výrobní, prodejní a správní. V první variantě je celková výše vynaložených nákladů zjednodušeně považována za „výrobní“ náklady, ve druhé variantě zadání je zjištěno, že část vynaložených nákladů je spojena s celkovým zajištěním prodeje výrobků a správy a řízení podniku. PŘÍKLAD 2.1 (POKRAČOVÁNÍ)
Výroba bot je charakteristická sezónností prodeje a významně odlišnou nabídkou prodávaného sortimentu v jednotlivých ročních obdobích (jaro a podzim, léto, zima). Předpokládejme, že výrobce bot „Botena“ vyrábí ve sledovaném období pouze 1 typ vycházkových a 1 typ letních bot. Na počátku měsíce února bylo připraveno k prodeji 200 000 párů vycházkových bot, oceněných na skladě ve výši 220 mil. Kč (1 100 Kč/pár). V únoru byly všechny tyto výrobky prodány obchodníkům za prodejní cenu 1 350 Kč/pár. V měsíci únoru byly při výrobě letních bot (300 000 párů) vynaloženy celkové náklady ve výši 150 mil. Kč. Teprve dodatečně bylo přitom zjištěno, že část vynaložených nákladů není vynaložena na výrobu, ale na zajištění prodeje výrobků (5 mil. Kč) a na zajištění správy a řízení podniku (2,5 mil. Kč). Otázka k diskusi: Jak informuje měření zisku (výsledovka) na bázi nákladů prodaných výkonů o dodatečně získané informaci o podrobnějším účelovém členění vynaložených nákladů? Řešení: Výsledovka na bázi nákladů prodaných výkonů (tis. Kč) varianta 1
varianta 2
Výnosy z prodeje (200 000 párů vycházkových bot)
270 000
270 000
Náklady prodaných výrobků (200 000 párů vycházkových bot)
220 000
220 000
Hrubá zisková marže
50 000
50 000
0
5 000
Prodejní a distribuční náklady Náklady na správu a řízení
0
2 500
Zisk před úroky a zdaněním
50 000
42 500
61
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y
Význam odlišných způsobů měření zisku
Manažerské výsledovky
Z pokračování řešení příkladu 2.1 vyplývá, že při měření zisku na bázi nákladů prodaných výkonů je na první pohled dobře a srozumitelně vidět, proč došlo ve druhé variantě ke snížení celkového zisku o 7,5 mil. Kč. Tento rozdíl je způsoben úhradou nákladů na prodej a distribuci, správu a řízení, které nebyly v první variantě zadání v celkových vynaložených nákladech rozlišeny. Z výsledovky na bázi nákladů prodaných výkonů se však již nedozvíme, že tato změna zisku je způsobena pouze změnou způsobu zjišťování nákladů, podrobností jeho členění, nikoliv vlivem rozdílné výše vynaložených nákladů. Při porovnání vypovídací schopnosti měření zisku (výsledovky) je vždy potřebné rozlišovat, jaké části procesu tvorby výkonu je při měření zisku věnována pozornost. Zda je předmětem zájmu vztah výše zisku a vynaložených nákladů při samotném vytvoření výkonu ve složité struktuře vnitropodnikových činností a útvarů či zda je předmětem zájmu zhodnocení vytvořeného výkonu při jeho prodeji zákazníkům. Otázkou proto není, který z obou koncepčně odlišných způsobů měření zisku vybrat jako ten, který má lepší vypovídací schopnost, ale jak nejlépe při hodnotovém řízení využít oba způsoby, každý pro řešení jiných rozhodovacích úloh. Informace manažerského účetnictví zastřešují dvě koncepčně odlišné výsledovky. Za prvé manažerská výsledovka, která umožňuje měřit vliv řízení hospodárnosti vynaložených nákladů v procesu tvorby výkonů (v útvarech, ve střediscích podniku) na zisk podniku jako celku. Tato výsledovka je konstruována na bázi vynaložených nákladů. Dále se sestavuje manažerská výsledovka, která umožní měřit tvorbu zisku při prodeji výkonů a která je konstruována na bázi nákladů prodaných výkonů. Dříve než budeme problematice manažerských výsledovek věnovat samostatnou pozornost (v kapitole 2.4), zastavme se nejprve podrobněji u problematiky, která, jak bylo vysvětleno, je důležitým faktorem měření (řízení) zisku. Tou je ocenění vytvořených výkonů na základě vymezení obsahu nákladů výkonu a nákladů období.
2.3
Vliv ocenění vytvořených výkonů na měření zisku
Jak již bylo vysvětleno, výše zisku ve sledovaném období je ovlivněna rozpoznáním nákladů výkonu a nákladů období. Jádrem tohoto problému je rozdílný způsob úhrady nákladů z výnosů z prodeje, a to buď při prodeji výkonu (náklady výkonu), či v období vzniku nákladů (náklady období). Položme si proto otázku, jak ocenit vytvořené výkony, a využijme přitom informace o členění vynaložených nákladů na variabilní a fixní náklady. 62
Zob ra ze ní proce s u tvorb y v ý k o n ů v ú č e tn i c tv í
Ocenění vytvořených vnitropodnikových výkonů variabilními výrobními náklady je založeno na předpokladu, že náklady vyvolané vytvořenými výkony jsou pouze variabilní náklady. Fixní náklady jsou považovány za náklady období, které by měly být uhrazeny v plné výši z výnosů z prodeje realizovaných v daném období. Struktuře a obsahu kalkulace variabilních nákladů a jejímu porovnání s kalkulací plných nákladů bude věnována pozornost v kapitole 6.1.2 a 6.1.3 Kalkulace plných a variabilních nákladů. Naproti tomu při ocenění vytvořených výkonů plnými výrobními náklady je v okamžiku vytvoření výkonu uznán i prospěch z fixních výrobních nákladů. Při ocenění vytvořeného výkonu plnými náklady se nerozlišují rozdílné příčiny vzniku nákladů – náklady vyvolané vytvořením výkonu (variabilní výrobní náklady) a náklady vyvolané časem, zajištěním technologického procesu (fixní výrobní náklady). Fixní výrobní náklady jsou při ocenění výkonů plnými náklady součástí nákladů výkonu, při vytvoření výkonu se aktivují. Pokud je v daném období objem výroby větší než objem prodaných výkonů, vynaložené fixní výrobní náklady nebudou ve sledovaném období plně uhrazeny. A naopak, pokud bude ve sledovaném období prodán větší objem výkonů, budou uhrazeny vyšší fixní náklady, než které ve sledovaném období vznikly.
2.3.1
Měření zisku opakovaných produktů
Pro porovnání rozdílů ve výši zisku, které vznikají vlivem ocenění vytvořených výkonů variabilními a plnými náklady, využijme velmi zjednodušeného příkladu, který poskytne základní číselné údaje pro vysvětlení obou odlišných způsobů měření úhrady vynaložených fixních výrobních nákladů. Přitom si všimněme, že v zadání příkladu nejsou uvedeny prodejní a správní náklady, aby bylo z řešení na první pohled zřejmé, jak ovlivní výši zisku jediný faktor, kterým je odlišné ocenění vytvořených výkonů v rozvaze. PŘÍKLAD 2.2
Na základě rozpočtu nákladů jsou pro výrobu homogenního textilního výrobku stanoveny náklady v členění uvedeném v přiložené tabulce:
63
Ocenění výkonů variabilními náklady
Ocenění výkonů plnými náklady
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y Nákladová položka
celkem na 500 000 ks
na 1 ks
Jednicový materiál
3 000 000 Kč
6 Kč
Jednicové osobní náklady
1 000 000 Kč
2 Kč
Variabilní výrobní režijní náklady (opravy a údržba, výkonová energie, režijní materiál, …)
1 000 000 Kč
2 Kč
Fixní výrobní režijní náklady (odpisy, obsluha a řízení, nájemné výrobních prostor, …)
3 000 000 Kč
6 Kč
Celkové výrobní náklady
8 000 000 Kč
16 Kč
Předpokládejme, že ve všech třech hodnocených obdobích nedošlo ani k absolutní úspoře, ani k překročení nákladů, a že prodejní cena výrobku je stabilní 18 Kč/ks. Úkoly k řešení 1. Porovnejme výši zisku při ocenění vytvořených výkonů variabilními a plnými výrobními náklady za předpokladu, že ve třech po sobě jdoucích obdobích je dosaženo stejného využití kapacity (500 000 ks), ale prodané množství se liší: (a) v 1. období se prodají všechny výkony; (b) ve 2. období se prodá pouze 300 000 ks a o 200 000 ks se zvýší zásoby; (c) ve 3. období se naopak prodá 700 000 ks a o 200 000 ks se sníží zásoby. 2. Ověřme, že výši peněžních toků ve 2. období neovlivňuje rozdílná výše zisku způsobená odlišným oceněním zásob neprodaných výrobků. Pro zjednodušení předpokládáme, že veškeré výnosy z prodeje jsou uhrazeny odběrateli v hotovosti a že veškeré náklady jsou kromě odpisů ve výši 1 500 000 Kč zaplaceny v období jejich vynaložení. Dodávky materiálu jsou dodávány přímo do spotřeby (Just in time). Řešení ad 1. Zisk při ocenění výkonů plnými náklady Období Výroba (ks) Prodej (ks)
1
2
3
500 000
500 000
500 000
500 000
300 000
700 000
Výnosy z prodeje výrobků (Kč)
9 000 000 (18 × 500 000)
5 400 000 (18 × 300 000)
12 600 000 (18 × 700 000)
Náklady prodaných výrobků (Kč)
– 8 000 000 (16 × 500 000)
– 4 800 000 (16 × 300 000)
– 11 200 000 (16 × 700 000)
64
Zob ra ze ní proce s u tvorb y v ý k o n ů v ú č e tn i c tv í Období Zisk (Kč)
1
2
3
1 000 000 (2 × 500 000)
600 000 (2 × 300 000)
1 400 000 (2 × 700 000)
1
2
3
500 000
500 000
500 000
∑ Zisk = 3 000 000 Kč Zisk při ocenění výkonů variabilními náklady Období Výroba (ks) Prodej (ks)
500 000
300 000
700 000
Výnosy z prodeje výrobků (Kč)
9 000 000 (18 × 500 000)
5 400 000 (18 × 300 000 )
12 600 000 (18 × 700 000)
Náklady prodaných výrobků (Kč)
– 5 000 000 (10× 500 000)
– 3 000 000 (10 × 300 000)
– 7 000 000 (10 × 700 000)
Celková marže (Kč) (Contribution Margin)
4 000 000 (8 × 500 000)
2 400 000 (8 × 300 000)
5 600 000 (8 × 700 000)
Fixní náklady (Kč)
– 3 000 000
– 3 000 000
– 3 000 000
1 000 000
– 600 000
2 600 000
Zisk (Kč)
∑ Zisk = 3 000 000 Kč ad 2. Peněžní toky ve 2. období – přímá metoda Příjmy (Kč)
5 400 000
Výdaje – variabilní náklady (Kč)
– 5 000 000
Výdaje – fixní náklady snížené o odpisy (Kč)
– 1 500 000
Peněžní tok (Kč)
– 1 100 000
Peněžní toky ve 2. období – nepřímá metoda Období Zisk (Kč) Odpisy Mezisoučet Zásoby hotových výrobků (Kč) Peněžní tok (Kč)
Ocenění výkonů variabilními náklady
Ocenění výkonů plnými náklady
– 600 000 + 1 500 000 900 000 – 2 000 000 – 1 100 000
+ 600 000 + 1 500 000 2 100 000 – 3 200 000 – 1 100 000
65
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y
Prospěch z fixních nákladů
Zobrazení odlišného ocenění výkonu
Vyjádření odlišnosti měření zisku
V řešení příkladu si všimněme, že výše zisku podniku je v 1. období stejná jak při ocenění výrobků plnými, tak i variabilními náklady. Žádný výrobek na skladě nezůstává jako neprodaný, a proto ani jeho ocenění nemůže výši zisku ovlivnit. Tato situace je v příkladu uvedena pouze pro úplnost řešení; považujme ji pouze za hypotetickou, protože v praxi reálně nenastává. Rytmus výroby je determinován technologií výroby a koordinace s prodejem není v plném rozsahu možná. Rozdíl ve výši zisku ve 2. a 3. období je způsoben fixními výrobními náklady (fixní výrobní režií) v ocenění výrobků na skladě. Ve 2. období je zisk při ocenění plnými náklady o 1 200 000 Kč vyšší (200 000 ks × 6 Kč = 1 200 000 Kč). Při tomto ocenění výrobků je uznán prospěch fixních nákladů v okamžiku výroby. Při ocenění výrobků variabilními výrobními náklady je uznán prospěch z výroby pouze ve výši nákladů, které jsou vytvořenými výkony vyvolány a které již nebudou v dalším období vynaloženy. Naopak náklady fixní musí být v tomto případě uhrazeny jako celek v období, kdy vznikly, v budoucím období již žádný prospěch nepřinesou. Při tomto způsobu ocenění vytvořených výkonů je zdůrazněno, že v každém období (za jinak stejných okolností) je nezbytné vynaložit fixní náklady ve stejné výši (časové odpisy dlouhodobých aktiv, náklady na provoz budov, náklady na mzdy řídících a administrativních pracovníků, …). Položme si otázku, jak vliv ocenění výkonů na výši zisku vyjádřit (zjistit) přímo ve výsledovce. K odpovědi nás dovede připomenutí souvislostí účetního rozpoznání vztahu vynaložených nákladů, vytvořených výkonů a jejich prodeje zákazníkům, které bylo graficky znázorněno ve schématu 2.2. Přitom nyní naši pozornost zaměřme na porozumění vypovídací schopnosti měření zisku při členění nákladů na variabilní a fixní, a to při dvou odlišných způsobech ocenění vytvořených výkonů – variabilními a plnými náklady. Pro úplnost vysvětlení způsobu měření zisku při ocenění výkonů variabilními a plnými náklady využijme vedle grafického znázornění i formalizovaného matematického vyjádření. Při prodejní ceně výkonu (c), variabilních nákladech výkonu (v), celko vých fixních nákladech (výrobních, prodejních, správních FNV,P,S ) a objemu prodeje (Qp) je celkový zisk (CZ) při ocenění výkonů variabilními náklady zjištěn takto: CZ = (c – v) × Qp – FNV,P,S Při měření zisku při ocenění výkonů plnými výrobními náklady jsou fix ní výrobní náklady (FNV) uhrazovány z výnosů z prodeje ve výši odpovídající 66
Zob ra ze ní proce s u tvorb y v ý k o n ů v ú č e tn i c tv í
Schéma 2.8 Měření zisku při ocenění vytvořených výkonů plnými náklady Zjištění zisku Výnosy z prodeje
Vynaložené náklady Variabilní výrobní náklady
– Nedokončené výkony
Hotové výkony
Variabilní prodejní náklady
Variabilní náklady prodaných výkonů = Ceková marže (Contribution Margin) –
Fixní výrobní náklady
Nedokončené výkony
Hotové výkony
Fixní prodejní náklady
Fixní náklady (upravené o aktivované fixní výrobní náklady)
Náklady na správu a řízení = Zisk
Schéma 2.9 Měření zisku při ocenění vytvořených výkonů variabilními náklady Zjištění zisku Výnosy z prodeje výrobků
Vynaložené náklady Variabilní výrobní náklady
Variabilní prodejní náklady
Fixní výrobní náklady Fixní prodejní náklady Náklady na správu a řízení
– Nedokončené výkony
Hotové výkony
Variabilní náklady prodaných výkonů = Ceková marže (Contribution Margin) – Fixní náklady = Zisk
67
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y
objemu prodaných výkonů (QP). Konkrétně ve výši fixních výrobních nákladů výkonu (nákladové položky kalkulace plných nákladů neboli nákladové po ložky v ocenění vytvořeného výkonu na skladě) vynásobené množstvím pro daných výkonů. FNV CZ = (c – v – ––––– ) × Qp – FNP,S QV
Neuhrazené fixní náklady
Znalosti těchto souvislostí využijme pro zvýšení vypovídací schopnosti výsledovky sestavené pro potřeby řízení podniku, k vysvětlení managementu, proč rozdíly v měření zisku vznikají. Ve druhém období je zjištěný zisk při ocenění výkonů plnými náklady zvýšen o neuhrazené fixní náklady, jinak vyjádřeno, o aktivované fixní výrobní náklady v zásobách výrobků, které byly v daném období vyrobeny, ale nebyly prodány. Obdobně by bylo možno kvantifikovat nižší zisk ve 3. období způsobený vyšší úhradou fixních výrobních nákladů při vyšším objemu prodaných výkonů v porovnání s vyrobeným množstvím. Porovnání rozdílu výše zisku ve 2. období při ocenění výkonů variabilními náklady a plnými náklady Ocenění výkonů variabilními náklady
Ocenění výkonů plnými náklady
Výroba (ks)
500 000
500 000
Prodej (ks)
300 000
300 000
Výnosy z prodeje výrobků (Kč)
5 400 000 (18 × 300 000 )
5 400 000 (18 × 300 000 )
Variabilní náklady (Kč)
– 3 000 000 (10 × 300 000)
– 3 000 000 (10 × 300 000)
Celková marže (Kč) (Contribution Margin)
2 400 000 (8 × 300 000)
2 400 000 (8 × 300 000)
Fixní náklady vynaložené v období (Kč)
– 3 000 000
– 3 000 000
0
+ 1 200 000 !!
– 600 000
+ 600 000
Období
Aktivované fixní náklady v zásobách (Kč) Zisk (Kč) Vhodný způsob měření zisku
Problematika ocenění vytvořených výkonů variabilními či plnými náklady by měla být chápána jako námět k hlubšímu zamyšlení nad otázkou způsobu měření zisku v účetnictví, porozumění přednostem a omezením možných 68
Zob ra ze ní proce s u tvorb y v ý k o n ů v ú č e tn i c tv í
řešení; a to nejen při porovnání rozdílných požadavků na zjištění zisku ve finančním a manažerském účetnictví, ale i v odlišných podmínkách činnosti podniku (délka a složitost výrobního cyklu, míra sezónnosti, stabilita pozice podniku na trhu). Jak již bylo uvedeno, měření zisku při ocenění vytvořených výkonů variabilními náklady je založeno na předpokladu, že náklady bezprostředně vyvolané vytvořenými výkony jsou pouze náklady variabilní. Fixní náklady jsou považovány za náklady období, které musí být uhrazeny z výnosů z prodeje v období vzniku (vynaložení). Způsob měření zisku při ocenění výkonů variabilními náklady odpovídá požadavkům řídících pracovníků na vypovídací schopnost zisku, který je relativně velmi citlivý na rozdíly v množství a struktuře prodaných výkonů v jednotlivých obdobích. Tento způsob umožňuje kvantifikovat přínos konkrétních výkonů k celkovému zisku podniku. Zisk je možno zvýšit pouze prodejem výkonů zákazníkům, tzn. nikoliv jen vytvořením výkonů na sklad a zvýšením zásob. Vytvořené výkony, pokud nebyly prodány, neovlivňují zisk, ale pouze zvyšují zásoby v rozvaze. Ocenění vytvořených výkonů variabilními náklady působí proto na úzkou koordinaci výroby a prodeje. Výroba na sklad je odůvodněna v případě sezónnosti vstupů (mrazírny ovoce a zeleniny), sezónnosti prodeje a potřebou rovnoměrného využití kapacity z důvodů řízení hospodárnosti vynaložených nákladů (výroba bot), vlivem délky technologického procesu (zrání vína, tvrdého alkoholu). Pro potřeby řízení zisku by měl být opakovaný produkt oceněn pouze variabilními náklady, které jsou při jeho tvorbě vyvolány, fixní náklady je nutno uhradit jako náklady období, vytvořený výkon fixní náklady neuhrazuje. Při vytvoření výkonu neexistuje jistota, že vyrobený produkt bude prodán. Naproti tomu oceňování výkonů plnými náklady uznává v okamžiku vytvoření výkonu i prospěch z vynaložených fixních výrobních nákladů. Toto ocenění nerozlišuje rozdílné příčiny vzniku výrobních nákladů – náklady vyvolané výkonem a náklady vyvolané časem. Vlivem ocenění výkonů na skladě se vzdaluje zisk vývoji toku peněz. Za jinak stejných okolností se se zvýšením ocenění zásob o fixní výrobní náklady výkonu zvyšuje zisk, nikoliv příjem peněz. Takovéto ocenění výkonů kvantifikuje vázanost nákladů ve vyrobených výkonech, při rozdílném prodeji v jednotlivých obdobích tak umožňuje stabilizovat hospodářský výsledek. Obě tyto souvislosti vyhovují požadavkům externích uživatelů (finančního účetnictví). Z pohledu finančního účetnictví zbývá vytvořenému výkonu v aktivech již jen jeden jediný krok k dosažení zisku, jeho předání zákazníkovi při prodeji. Přitom je přijat předpoklad, že v marketingově orientované firmě by 69
Zisk při ocenění výkonů variabilními náklady
Zisk při ocenění výkonů plnými náklady
Srovnatelnost a stabilizace zisku
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y
neměl být vytvořen výkon, který nebude na trhu prodán. Přitom mimo jiné to, čím se podniky v konkrétních oblastech činnosti liší, je vztah okamžiku (doby) tvorby výkonu a okamžiku jeho prodeje. V oborech se sezónními výkyvy prodeje, u výrob se sezónními vstupy, u činností s delší dobou tvorby produktu se výroba a prodej vzdalují, naopak v řadě oborů téměř splývají (masný průmysl, pekárny, výroba mléčných výrobků). Z pohledu externích uživatelů je vhodné tyto rozdíly při měření zisku, vyvolané konkrétními specifiky jednotlivých oborů činnosti, vyrovnávat, zisk stabilizovat, zajistit jeho porovnatelnost.
2.3.2
Finalizace zakázek v hodnoceném období
Měření zisku zakázkové činnosti
Vraťme se s jedinou změnou k číselnému zadání příkladu 2.2 a představme si, že předmětem činnosti podniku, jehož zisk ve třech po sobě jdoucích obdobích zjišťujeme, není textilní výroba, ale projektová činnost. To znamená, že se nejedná o produkt opakovaně vytvářený ve velkých sériích a prodávaný neznámým zákazníkům různými distribučními kanály, ale že předmětem činnosti podniku je zakázková činnost. Zadaná výše celkových nákladů v dále uvedeném příkladu 2.3 odpovídá plánovanému využití kapacity, tj. takovému, kdy je zajištěn dostatečný objem zakázek z hlediska pracovní náplně výkonných pracovníků (projektantů). Jednotlivá období (1–3) se liší mírou finalizace zakázek, tzn. mírou jejich dokončení a předání zákazníkovi. V zakázkové činnosti jsou vytvářené („vyráběné“) výkony pro známého zákazníka, se kterým byla o zhotovení zakázky uzavřena smlouva na základě jeho konkrétní poptávky. Prospěch (zisk) z vytvořeného výkonu je jistý, je smluvně potvrzený a vymahatelný. Veškeré vynaložené náklady při tvorbě výkonů přinášejí prospěch, měly by proto být součástí ocenění výkonu a v době jeho tvorby aktivované v zásobách. V zakázkové činnosti je navíc obvyklé, že před vlastním zahájením plnění zakázky dodavatel požaduje zálohu, a to nejen z důvodů financování samotné tvorby zakázky, ale zejména kvůli snížení rizika případné nesolventnosti zákazníka po dokončení zakázky. Předpokládejme, že v číselném zadání příkladu 2.3 je výše zálohy požadované dodavatelem ve výši vynaložených (plných) výrobních nákladů zakázky.
70
Zob ra ze ní proce s u tvorb y v ý k o n ů v ú č e tn i c tv í PŘÍKLAD 2.3
Kapacita projektové společnosti je 5 000 hodin práce výkonných pracovníků (projektantů). Zjednodušená struktura nákladových položek rozpočtu nákladů při plánovaném využití kapacity je uvedena v následující tabulce. Základní struktura nákladových položek plánovaného využití kapacity (Kč): celkem
na 1 hod. práce projektanta
Nakupované subdodávky
1 000 000
200
Osobní náklady výkonných pracovníků
3 000 000
600
Variabilní výrobní režijní náklady
1 000 000
200
Fixní výrobní režijní náklady (odpisy technického vybavení, náklady na provoz budov, vzdělávání projektantů, osobní náklady řídících a administrativních pracovníků, …)
3 000 000
600
Celkové náklady
8 000 000
1 600
Nákladová položka
Úkoly k řešení: Porovnejme výši dosaženého zisku a peněžních toků sestavených nepřímou metodou při ocenění zakázek plnými náklady za předpokladu, že ve třech po sobě jdoucích časových obdobích je dosaženo stejného využití kapacity (5 000 hodin výkonných pracovníků). Fakturovaná cena 1 hodiny projektanta je ve výši 1 800 Kč. V jednotlivých obdobích se liší míra dokončení zakázek a jejich předání zákazníkům: (a) na počátku 1. období není žádná zakázka z předchozího období nedokončená. Na konci tohoto 1. období jsou dokončeny a předány zákazníkům veškeré zakázky v daném období zahájené; (b) ve 2. období jsou dokončeny a předány zákazníkům zakázky v celkovém objemu 3 000 hodin práce výkonných pracovníků, k dokončení v dalším období zůstávají rozpracované (nedokončené) zakázky v rozsahu 2 000 hodin práce výkonných pracovníků; (c) ve 3. období jsou kromě všech zakázek v období zahájených finalizovány i zakázky z předchozího období v rozsahu 2 000 hodin práce výkonných pracovníků.
71
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y
Řešení: Všimněme si, že výsledovka, která je použita pro zjištění zisku zakázkové činnosti, je sestavena na bázi nákladů vynaložených v období. Položka „změna stavu zásob nedokončené výroby (zakázek)“ umožňuje nejen sledovat stupeň rozpracovanosti a finalizace zakázek, ale zároveň i vývoj peněžních toků, způsob financování zakázek. Období
1
2
3
Výroba (využitá kapacita v hod.)
5 000
5 000
5 000
Fakturace zakázek (vyjádřená v hod.)
5 000
3 000
7000
Zisk při ocenění výkonů plnými náklady Období
1
2
3
Výnosy z prodeje (Kč)
9 000 000 (1800 × 5 000)
5 400 000 (1800 × 3 000)
12 600 000 (1800 × 7 000)
Změna stavu zásob (Kč)
0
+ 3 200 000 (1600 × 2 000)
– 3 200 000 (1600 × 2 000)
Vynaložené náklady v období (Kč)
– 8 000 000
– 8 000 000
– 8 000 000
Zisk (Kč)
1 000 000 (200 × 5 000)
600 000 (200 × 3 000)
1 400 000 (200 × 7 000)
Peněžní toky ve sledovaných obdobích při ocenění výkonů plnými náklady Období
1
2
3
1 000 000 + 1 500 000
600 000 + 1 500 000
1 400 000 + 1 500 000
2 500 000
2 100 000
2 900 000
Zásoby hotových výrobků (Kč)
0
– 3 200 000
+ 3 200 000
Změna závazků vůči zákazníkům (přijaté zálohy) (Kč)
0
+ 3 200 000
– 3 200 000
Změna čistého pracovního kapitálu (Kč)
0
0
0
2 500 000
2 100 000
2 900 000
Zisk (Kč) Odpisy (Kč) Mezisoučet (Kč)
Peněžní tok (Kč)
72
Zob ra ze ní proce s u tvorb y v ý k o n ů v ú č e tn i c tv í
Pro porozumění rozdílu v měření zisku a ocenění výkonů v podniku, jehož předmětem činnosti je tvorba a prodej opakovaného produktu, vyráběného v relativně velkých sériích pro neznámého zákazníka, oproti zakázkové činnosti, si všimněme u zakázkové činnosti vztahu ocenění zásob vytvořených a neprodaných výkonů a vývoje peněžních toků. V případě, že podnik požaduje (může požadovat vzhledem ke své pozici na trhu) od zákazníka zálohu, tak při ocenění výkonů zakázkové činnosti plnými náklady se vývoj zisku (i při rozdílné míře dokončení a finalizace zakázek v jednotlivých obdobích) přibližuje vývoji toku peněz. Naopak pokud by zákazník neplatil zálohu, je z řešení příkladu 2.3 vidět, jakou zátěž pro řízení peněžních toků by to pro projektovou společnost znamenalo, i při relativně stabilním vývoji zisku. U zakázkové činnosti se o úhradě nákladů (variabilních i fixních) a tvorbě zisku rozhoduje již při uzavření smlouvy se zákazníkem. Dodavatel se zavazuje vytvořit produkt dle požadavků zákazníka, který se zároveň zavazuje produkt odebrat za dohodnutou cenu.
2.4
Vývoj zisku a peněžních toků
Manažerské výsledovky
Při sestavení manažerských výsledovek, které jsou informačním zastřešením řízení nákladů, výnosů a zisku podniku, se využívají oba základní, koncepčně odlišné přístupy k měření zisku v účetnictví – na bázi nákladů prodaných výkonů i na bázi vynaložených nákladů. Manažerská výsledovka na bázi vynaložených nákladů propojuje řízení zisku podniku s řízením nákladů vnitropodnikových středisek, je sestavována (a často proto i nazývána) ve střediskovém členění. Tato výsledovka umožňuje měřit vliv splnění úkolů rozpočtu nákladů konkrétních středisek na zisk podniku jako celku. Naproti tomu manažerská výsledovka na bázi nákladů prodaných výkonů je sestavována v produktovém členění. Tato výsledovka měří zisk v okamžiku prodeje výkonů zákazníkům, umožňuje kvantifikovat vliv změn v objemu a struktuře prodaných výkonů na vývoj zisku podniku. Při vymezení a členění struktury položek manažerských výsledovek podniků, jejichž předmětem činnosti jsou opakované produkty dodávané na trh v relativně velkém množství pro neznámé zákazníky, se doporučuje využít členění nákladů na variabilní a fixní. Pro stanovení předem stanovené výše nákladů a kontrolu jejich skutečného vývoje nepostačuje pouze členění na náklady jednicové a režijní, ale je potřebné odlišit, zda se jedná o variabilní režijní náklady, které jsou závislé na objemu výkonů, či fixní režijní náklady, jejichž výše na objemu výkonů závislá není. 73
Manažerská výsledovka ve střediskovém členění
Manažerská výsledovka v produktovém členění
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y
2.4.1
Přínos výkonů
Stupňovité členění marží
Manažerská výsledovka v produktovém členění
Manažerská výsledovka v produktovém členění informuje vrcholový management podniku o výnosech, nákladech a zisku (marži) jednotlivých produktů, zákazníků a distribučních kanálů. Obsahuje klíčové informace pro posouzení produkční schopnosti podniku, jeho konkurenceschopnosti a výkonnosti. Informace o úhradě nákladů z výnosů z prodeje, tj. o dosaženém zisku při prodeji výkonů zákazníkům, jsou v manažerské výsledovce analyzovány nejen s využitím podrobnějšího členění nákladů na variabilní a fixní, podrobnějšího členění marží, ale především i podrobného členění prodaných výkonů. Na základě těchto informací rozhoduje vrcholový management o podpoře či útlumu konkrétních produktů (produktových řad), v bezprostřední vazbě na fungování nástrojů marketingu a obchodní politiky. Informace z manažerské výsledovky v podrobném produktovém členění jsou přísně utajovány, a to nejen navenek, ve vztahu k zákazníkům, ale i uvnitř podniku, pro hierarchicky nižší úrovně řízení s omezenou pravomocí a zod povědností. Vnitropodniková střediska, která jsou zodpovědná za vytvoření výkonů, tzn. za technologický proces tvorby výkonů, a která sama nevstupují do jednání se zákazníky při prodeji výkonů na trhu, mohou ovlivnit zisk pod niku hospodárným vynaložením nákladů. Takováto vnitropodniková střediska ovlivňují ziskovost produktů zprostředkovaně, úsporou či překročením nákla dů; nemají proto ani přístup k velmi detailním a pro podnik citlivým informa cím o zisku z prodeje (marži) z manažerské výsledovky v produktovém členění. Vnitropodniková střediska se naopak podílejí, lépe řečeno, měla by se podílet, na sestavení manažerské výsledovky na bázi vynaložených nákladů ve středis kovém členění. Procesu a etapám sestavení manažerských výsledovek bude věnována samostatná pozornost v kapitole 8.3.3 Vzájemný vztah předběžné kalkulace výkonů, rozpočtu nákladů středisek a rozpočtové výsledovky. Manažerská výsledovka na bázi nákladů prodaných výkonů je nejčastěji sestavována s tzv. stupňovitým členěním fixních nákladů (marží), vychází z následující zjednodušené struktury členění položek: Výnosy z prodeje výkonů (výrobků a služeb) – Variabilní náklady prodaných výkonů Marže I (Contribution Margin – marže po úhradě variabilních nákladů) – Fixní náklady výkonu
74
Zob ra ze ní proce s u tvorb y v ý k o n ů v ú č e tn i c tv í
Marže II (marže výkonu) – Fixní náklady skupiny výkonů Marže III – Fixní náklady vnitropodnikových útvarů Marže IV – Společné fixní náklady podniku Zisk před úroky a zdaněním Informace v manažerské výsledovce v produktovém členění si můžeme představit jako obrácenou pyramidu. Nejpodrobnější informace jsou v prvních řádcích – výnosy z prodeje výkonů, s členěním na brutto a netto výnosy, variabilní náklady prodaných výkonů a marže I. (contribution margin). Tyto informace jsou členěny, jak bude dále popsáno, v návaznosti na podrobnost vymezení externích výkonů. Záleží zejména na velikosti podniku a hierarchickém členění jeho řízení (akciová společnost, divize, popřípadě pouze relativně samostatný podnik bez hierarchicky vyšších úrovní řízení), jaká podrobnost členění prodaných výkonů se v manažerské výsledovce zvolí. Při samotném účetním zobrazení prodeje výkonů by měly být výnosy z prodeje členěny co možná nejpodrobněji. Nejen do skupin výkonů, jejich druhů a kvalitativních jakostí, ale i v členění dle teritoria prodeje, distribučních kanálů, popřípadě i podle významných zákazníků (například jednotlivých distribučních řetězců, pro podnikatelský sektor a maloobchodní prodej). Takto podrobné účetní informace jsou využity v operativním řízení výroby a prodeje, při sestavení manažerské výsledovky je zvolena míra agregace, která vyhovuje potřebám taktického řízení. Rozpočtované výnosy z prodeje jsou nejprve oceněné v předem stanovených „standardních“ cenách, které jsou srovnatelné v delším časovém horizontu, tzv. brutto výnosy. Brutto výnosy umožňují měřit vliv změny objemu a struktury prodaných výkonů na zisk podniku jako relativně velmi důležitého a rizikového faktoru řízení zisku hlavní výdělečné činnosti. Netto výnosy jsou stanoveny v návaznosti na konkrétní obchodní a marketingovou politiku v daném období, tedy plánované využití nejrůznějších slev, zejména za vyšší prodané množství, za výhodnější platební podmínky, při sezónních výprodejích, cílených marketingových akcích atd. Netto výnosy jsou vyjádřením reálně dosažitelné výše zisku v plánovaném období, na kterou váží další části podnikového rozpočtu, zejména rozpočet peněžních toků. 75
Brutto a netto výnosy
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y
Celkem
…
Produkt G
Produkt F
Produkt E
Produkt D
Produkt C
Produkt B
Manažerská výsledovka v produktovém členění
Produkt A
Schéma 2.10 Manažerská výsledovka v produktovém členění
Brutto výnosy z prodeje výkonů – diskontní slevy (množstevní, plateb. podmínky…) – marketingové slevy Netto výnosy z prodeje výkonů – variabilní výrobní náklady prodaných výkonů – variabilní distribuční náklady prodaných výkonů Marže I. (Contribution Margin) – fixní náklady výroby skupiny výkonů – fixní náklady distribuce skupiny výkonů Marže II. (za skupiny výkonů)
…
– fixní marketingové náklady Marže III. – správní režie divize Marže IV. – společné správní a strategické náklady podniku Zisk před úroky a zdaněním (EBIT) Členění fixních nákladů
Podrobnější struktura členění fixních nákladů v manažerské výsledovce v produktovém členění reaguje na potřeby řízení nákladů a zisku ve složitě strukturovaných podnicích. Informace o marži výkonu (Contribution Margin) je sice pro posouzení přínosu výkonu velmi důležitá, ale informace o úhradě fixních nákladů v jedné položce nepostačuje. Fixní náklady je nutno, v návaznosti na hierarchické členění činností a útvarů podniku, podrobněji rozlišit na fixní náklady výkonu, fixní náklady útvaru, který výkon zajišťuje, fixní náklady skupiny útvarů (např. závodu) a fixní náklady správy a řízení společnosti. I v této souvislosti je nutno podotknout, že podrobnost úrovní řízení vnitropodnikových struktur, která je obsažena v manažerské výsledovce při členění „stupňů“ fixních nákladů, záleží na velikosti podniku, pro který je manažerská výsledovka sestavena, a na hierarchickém členění úrovní jeho řízení. 76
Zob ra ze ní proce s u tvorb y v ý k o n ů v ú č e tn i c tv í
Společné fixní náklady celého podniku (general management and admi nistration costs) v sobě zahrnují i významné strategické náklady, které jsou uhrazovány z marže všech prodávaných výkonů, respektive pouze těch produktů, u kterých je ve výnosech z prodeje (v prodejní ceně) pro úhradu takovýchto nákladů vytvořen prostor. To znamená takových, které mají dobrou pozici na trhu a jsou zákazníkem dobře ohodnoceny. A to ať již výší ceny produktu či velikostí objemu jeho prodeje. Členění prodávaných produktů (externích výkonů), které je využito při sestavení manažerské výsledovky, navazuje na členění externích výkonů v manažerském účetnictví, při účetním zobrazení prodeje výkonů zákazníkům (zobrazení výnosů z prodeje). Přitom je důležité zejména odlišení základních faktorů, které ovlivňují výši prodejních cen výkonů. V první úrovni podrobnosti členění výkonů se v účetnictví rozlišují výrobky (výkony s hmotnou podstatou), služby (nehmotné výkony) a zboží (výkony, které jsou nakoupeny a v nezměněné podobě prodány zákazníkovi). V navazujících úrovních se tyto výrobky, služby či zboží v manažerském účetnictví dále podrobněji člení na skupiny, jejich konkrétní druhy a jakosti. Pro konkrétnější představu předpokládejme, že námi sledovaný podnik je výrobcem mléčných výrobků. V první úrovni členění výkonů se prodané výkony analyticky člení na výrobky (vyráběné ve vlastní mlékárně) a dále zboží, nakupované jak uvnitř České republiky od subdodavatelů (kapacita vlastní mlékárny je menší než poptávka na trhu po značce výrobce), tak ze zahraničí (zejména v souvislosti s kompletací široké sortimentní nabídky mlé kárenských výrobků stejné značky, které se vyrábí pouze v některých zemích). Prodej služeb představuje u tohoto výrobce pouze nevýznamnou část výnosů z prodeje. Předpokládejme, že výrobky jsou ve vlastní mlékárně vyráběny v relativ ně úzkém sortimentu – tvarohy a jogurty. Na tyto dvě základní skupiny jsou výrobky členěny i v manažerském účetnictví – 601 1 Tvarohy, 601 2 Jogurty. V dalším „stupni“ analytického členění obou skupin výrobků jsou rozlišeny dva základní kvalitativní druhy (bez příchuti, s příchutí) – 601 11 Tvarohy bez příchuti, 601 21 Jogurty bez příchuti, 601 12 Tvarohy s příchutí, 601 22 Jogurty s příchutí. Bezprostřední propojení členění externích výkonů v manažerském účet nictví s členěním výnosů z prodeje je v uvedeném příkladu vyjádřeno analy tickým členěním výnosového účtu 601. Tento účet byl v době, kdy účetní le gislativa v naší zemi určovala podnikům ve finančním účetnictví i uspořádání syntetických účtů, použit pro prodej výrobků. Ve většině výrobních podniků je 77
Úhrada strategických nákladů a správy a řízení podniku
Členění externích výkonů
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y
Členění podle zákazníků
Plánovaný objem a struktura prodeje
vzhledem ke zvyklostem toto označení používáno i v současné době, i když je pro podniky závazná již pouze směrná účtová osnova, s členěním pouze účto vých tříd a účtových skupin (60 – tržby za vlastní výkony a zboží). Pokud to je pro hodnotové řízení důležité, nekončí podrobnost členění externích výkonů v manažerském účetnictví odlišením skupin výkonů, druhů a jakostí, ale v další úrovni pokračuje i rozlišením podle toho, jakým konkrétním zákazníkům a za jakých obchodních podmínek se výkony prodávají. Prodejní cena výkonu je při obchodním jednání diferencována v závislosti na prodaném množství, platebních podmínkách, individuálních slevách atd. V oblasti činnosti, ze které jsme si zvolili zjednodušený příklad, je tato další podrobnost členění výrobků velmi důležitá. Prodejní ceny mléčných vý robků se liší nejen podle toho, zda jsou s příchutí, či bez příchutě, ale zejmé na i podle dalších podmínek souvisejících s prodejem konkrétním skupinám zákazníků. Dva základní druhy výrobků (Tvarohy bez příchuti, Jogurty bez příchuti) jsou v manažerském účetnictví dále analyticky sledovány podle te ritoria prodeje – 601 111 Tvarohy bez příchuti Česká republika, 601 112 Tva rohy bez příchuti Vývoz. Dále pak v navazující úrovni analytického členění je v obou uvedených teritoriích prodeje odděleně sledován prodej podle kon krétních zákazníků – 601 1111 Tvarohy bez příchuti Česká republika – super market Delta, 601 1112 Tvarohy bez příchuti Česká republika – supermarket Omega, 601 1119 Tvarohy bez příchuti Česká republika – drobní obchodníci (Potraviny), … 601 111x Tvarohy bez příchuti Česká republika – prodejní automaty. Změny ve struktuře prodaných výkonů jednotlivým zákazníkům či na jednotlivých trzích anebo změny měnových kurzů při vývozu ovlivňují v některých oblastech činnosti podniku jeho zisk natolik významně, že velmi podrobné členění externích výkonů je nezbytné při sestavení plánu prodeje a kontrole jeho skutečného plnění. Jak bude v dalším textu vysvětleno (v kapitole 5.3 Analýza odchylek zisku při nehomogenní produkci), plánovaná struktura výkonů je důležitým parametrem řízení zisku a je úkolem manažerského účetnictví vhodným způsobem strukturu sortimentu při řízení zisku měřit (kvantifikovat). Pouze při využití detailních informací o množství a struktuře vhodně členěných externích výkonů je možno rychle analyzovat faktory vývoje zisku, zjistit odchylky skutečného a plánovaného vývoje prodeje, navrhnout účinná opatření k nápravě. V nákladovém účetnictví, které je osou informační podpory operativního řízení, je nezbytné dále členit externí výkony i v souvislosti s jejich vlastní tvorbou, tj. podle nákladů, které jejich vytvoření vyvolává. Přitom dochází k zajímavým kombinacím. Stejný výkon (z hlediska vynaložených nákladů) 78
Zob ra ze ní proce s u tvorb y v ý k o n ů v ú č e tn i c tv í
může být prodáván na trhu za různou cenu; naopak za stejnou cenu jsou na trhu prodávány odlišné výkony z pohledu technologie procesu jejich tvorby. Změna struktury „stejných“ výkonů z hlediska jejich věcné podstaty a ná kladové náročnosti se projeví ve změně zisku tehdy, pokud se tyto výkony pro dávají za odlišné ceny (například prodej konkrétního druhu výkonu různým zákazníkům za různé ceny v tuzemsku a v zahraničí, stabilním či náhodným zákazníkům atd.). V členění informací nákladového účetnictví se jedná o od lišné výkony, které se liší prodejní cenou. Na druhé straně změna struktury „stejných“ výkonů z hlediska jejich prodeje zákazníkům, tedy za stejnou pro dejní cenu, se projeví ve výši zisku pouze tehdy, pokud se tyto výkony liší svou nákladovou náročností (například prodej výrobku za stejnou cenu, pokud je vyráběn ve dvou rozdílných útvarech, s rozdílným technickým, technologic kým a personálním vybavením). V členění informací nákladového účetnictví se jedná o odlišný výkon, který se liší technickými a technologickými podmín kami své tvorby. Tyto souvislosti jsou velmi důležité pro vlastní koncipování systému informací nákladového účetnictví, pro vzájemné vztahy kalkulace nákladů výkonu na straně jedné (tyto informace poskytuje oddělení controllingu) a prodejní ceny výkonu na straně druhé (tyto informace poskytuje marketingové a obchodní oddělení). Vztah kalkulace nákladů výkonu a ceny, za kterou bude výkon prodán, je ve vysoce konkurenčním prostředí velmi volný; na obě tyto základní hodnotové veličiny, náklady tvorby výkonu a jeho prodejní cenu, působí zcela odlišné faktory. Cenová politika je jednou z nejdůležitějších oblastí hodnotového řízení podniku, pravomoc k cenovému rozhodování by měla být koncentrována na úrovni vrcholového řízení a jen výjimečně je pravomoc v této oblasti dele gována na nižší články. Zásadní je zejména rozhodnutí o strategické ceně výkonu, která umožní uhradit náklady výkonu v průběhu jeho životního cyklu. Naopak na úrovni takticko-operativního řízení prodejních oddělení se rozho duje o možnostech diferenciace základní cenové úrovně produktu v závislosti na měnících se podmínkách jeho prodeje (pro konkrétní zákazníky, dodací a platební podmínky, modifikace kvality atd.). Správnost cenových rozhodnutí závisí mimo jiné i na rozsahu potřebných informací, jejich aktuálnosti a vypovídací schopnosti. Obecně je nutno pro cenová rozhodování zajistit informace ze dvou relativně samostatných oblas tí: za prvé, jaká je přijatelná cena pro zákazníka, za druhé jak tato cena uhra zuje náklady dodavatele. Stanovení výše prodejních cen pro konkrétní období je jedním z nejdůležitějších úkolů oddělení marketingu, popřípadě oddělení prodeje, jejich návrhy a rozhodnutí vychází z informací získaných z průzkumu 79
Vztah kalkulace nákladů a ceny
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y
trhu a chování zákazníků. Příprava podkladů o předpokládaných změnách výše nákladů prodaných výkonů je v odpovědnosti oddělení controllingu, kte ré včas zpracovává předběžné kalkulace nákladů výkonů a sestavuje rozpočty nákladů středisek.
2.4.2
Manažerská výsledovka ve střediskovém členění
Manažerská výsledovka ve střediskovém členění se sestavuje v podobě, která bezprostředně váže na rozpočty nákladů vnitropodnikových útvarů. Tato výsledovka je sestavována v následující zjednodušené struktuře položek: Schéma 2.11 Manažerská výsledovka ve střediskovém členění Manažerská výsledovka ve střediskovém členění
Celkem podnik
Výnosy z prodeje výkonů ± Změna stavu zásob výrobků a nedok. výroby Výkony Jednicové náklady středisek
Stř. …
Stř. …
Stř. …
…
∑
Variabilní režijní náklady středisek
Stř. …
Stř. …
Stř. …
…
∑
Fixní náklady středisek výroby
Stř. …
Stř. …
…
∑
Fixní náklady středisek distribuce a prodeje
Stř. …
Stř. …
…
∑
Správa a řízení
∑
Vývoj
∑
Fixní náklady středisek správy a řízení divize Společná správní režie a strategické n. podniku
Marketing Strateg. marketing
Řízení
Zisk před úroky a zdaněním (EBIT) Vliv vývoje nákladů na zisk
Manažerská výsledovka ve střediskovém členění je výsledovkou sestavovanou na bázi vynaložených nákladů. Propojuje řízení zisku podniku s řízením nákladů jednotlivých vnitropodnikových úrovní řízení, umožňuje měřit vliv splnění úkolů rozpočtu nákladů konkrétních středisek na zisk podniku jako celku. Středisko je v této souvislosti takovým místem v hierarchii vnitropodnikové struktury, se kterým vedení podniku (prostřednictvím controllingového oddělení) projednává rozpočet nákladů střediska. Je zřejmé, že středisko je v tomto případě relativně zastřešující částí podniku, zodpovědnou za danou oblast – výroba, marketing, distribuce, prodej atd. 80
Zob ra ze ní proce s u tvorb y v ý k o n ů v ú č e tn i c tv í
V uvedené struktuře položek manažerské výsledovky si všimněme, že změna stavu zásob vnitropodnikových výkonů je zobrazena jako úprava výnosů. Toto metodické řešení, které není z pohledu externích uživatelů účetních informací mezinárodními účetními standardy doporučeno, vyhovuje potřebám řízení nákladů. Výše nákladů vnitropodnikových středisek by měla být v manažerské výsledovce zobrazena ve výši, která je dána rozpočtem nákladů středisek. Je tak zdůrazněn synergický efekt vnitropodnikových úrovní řízení na dosaženém zisku podniku jako celku. Pro komunikaci uvnitř podniku to je velmi důležité, podporuje se uvědomění si společných zájmů, vnitřní sounáležitosti i vyjádření přínosu k celopodnikovému výsledku. Jak již bylo konstaKapitola 2. Zobrazení procesu tvorby výkonů v účetnictví 67 továno, střediska, která neprodávají své výkony externím zákazníkům, se podílejí zisku nákladů podnikustředisek. zlepšováním vynaložených kteránajedosaženém dána rozpočtem Je takhospodárnosti zdůrazněn synergický efekt vnitropodnikových úrovní řízení na výsledovky dosaženém zisku podniku jakočlenění celku. je Prona nákladů. Ze sestavené manažerské ve střediskovém komunikaci podniku to je velmi důležité,střediskových podporuje se uvědomění společných první pohleduvnitř zřejmé, že zvýšení (snížení) nákladů sibezprostředzájmů, vnitřní sounáležitosti i vyjádření přínosu k celopodnikovému výsledku. Jak již něbylo snižuje (zvyšuje) zisk. Jinak vyjádřeno, řízení nákladů je v této souvislosti konstatováno, střediska, která neprodávají své výkony externím zákazníkům, se pro podniknastejně přínosné jakopodniku řízení prodejních objemu a struktury propodílejí dosaženém zisku zlepšovánímcen, hospodárnosti vynaložených nákladů. Ze sestavené manažerské ve střediskovém je na první daných výkonů, tzn. ryze tržních výsledovky vlivů, jejichž vliv na ziskčlenění není, v porovnání pohled zřejmé, že změny zvýšení nákladů, (snížení) nikdy střediskových nákladů bezprostředně snižuje s významem vlivu opomenut či zpochybněn. (zvyšuje) zisk. Jinak vyjádřeno, řízení nákladů je v této souvislosti pro podnik stejně Při vymezení vnitropodnikových středisek, konkrétně v manažerpřínosné jako řízení prodejních cen, objemu a strukturykteré prodaných výkonů, tzn. ryze ské výsledovce ve střediskovém nalezneme, se vlivu vychází z nákladů, věcného tržních vlivů, jejichž vliv na zisk není,členění v porovnání s významem změny nikdy opomenut zpochybněn. zaměření jejich čičinnosti. Na relativně nejobecnější úrovni je možno charakterizovat základní činnosti (útvary), které jsou nezbytné pro komplexní vytvoření výkonu, a to v jakýchkoliv středisek, věcně odlišných podmínkách činnosti Při vymezení vnitropodnikových které konkrétně v manažerské výsledovceu výrobních ve střediskovém členění nalezneme, se vychází z věcného zaměření jejichje (například a obchodních podniků, u podniků služeb). Názorně činnosti. Na relativně nejobecnější úrovni je možno charakterizovat základní činnosti možno návaznost těchto základních činností procesu tvorby výkonů zobrazit (útvary), které jsou nezbytné pro komplexní vytvoření výkonu, a to v jakýchkoliv věcně následujícím způsobem: odlišných podmínkách činnosti (například u výrobních a obchodních podniků, u podniků služeb). Názorně je možno návaznost těchto základních činností procesu tvorby
výkonů zobrazit následujícím způsobem: Schéma 2.12 Proces tvorby výkonu
Proces tvorby výkonů správa a řízení strategický marketing výzkum a vývoj investice
Náklady
logistika, distribuční síť, komunikace se zákazníkem příprava výroby výroba
Schéma 2.10 Proces tvorby výkonu
poprodejní služby
Výnosy z prodeje výkonů
prodej, distribuce
81
O úspěšnosti budoucího prodeje výkonů na trhu rozhodují zejména útvary, které se zabývají samotnou koncepcí výkonů (strategický marketing, výzkum a vývoj); dále to
Střediska procesu tvorby výkonů
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y
O úspěšnosti budoucího prodeje výkonů na trhu rozhodují zejména útvary, které se zabývají samotnou koncepcí výkonů (strategický marketing, výzkum a vývoj); dále to jsou útvary, které zajišťují komunikaci se zákazníky (marketing a podpora prodeje, public relations) a budování distribučních sítí (logistika, distribuce, prodej, poprodejní servis). Vlastní tvorba výkonu v úzkém slova smyslu, kterou zajišťují přípravné útvary a útvary hlavní výroby a která byla v minulosti pro úspěšné přežití podniku na trhu rozhodující, se stále více stává spíše pouze jednou, i když samozřejmě velmi důležitou, částí složitě strukturovaného procesu tvorby výkonu. Pro udržení konkurenceschopné pozice podniku na trhu přitom již v současné době není částí dominantní. Různorodost a komplexnost činností procesu tvorby výkonu klade vysoké nároky nejen na vlastní organizaci a řízení podnikatelského procesu jako takového (tzv. věcné řízení), ale i na jeho řízení hodnotové. S přesunem odpovědnosti za efektivnost vyráběných a prodávaných výkonů do předvýrobních etap se stává stále důležitějším momentem úspěšného řízení podniku jeho strategické hodnotové řízení, včetně jeho propojení s taktickým a operativním řízením. Rozhodování o ovlivnitelnosti vývoje nákladů je v současné době především otázkou strategického řízení nákladů, které má nové požadavky na nástroje a metody řízení nákladů. Do 70. let dvacátého století se pozornost řízení nákladů a zisku soustře ďovala na kontrolu nákladů ve fázi výroby. Podle různých průzkumů se ve fázi výroby rozhodovalo o cca 45 % nákladů, o dalších 45 % se rozhodovalo ve fázi prodeje. Ve fázi koncepce výrobku bylo ovlivňováno pouze 10 % ná kladů. V současné době je typická zcela jiná relace ovlivnitelnosti nákladů. 80–85 % nákladů je ovlivňováno ve fázi koncepce výkonu, pouze 15–20 % ve fázi výroby a prodeje. Problematice členění vnitropodnikové struktury, členění útvarů a středisek, bude věnována samostatná pozornost v dalším textu, a to v několika průřezech pohledu. Jednak v souvislosti s kalkulací nákladů výkonů v kapitole 6.3 Alokační fáze, dále v souvislosti s odpovědnostním řízením v kapitole 9 Účetní informace pro řízení po linii odpovědnosti a v souvislosti s postavením rozpočtu nákladů středisek ve vztahu k podnikovému rozpočtu v kapitole 8 Postavení rozpočtu nákladů v systému plánů a rozpočtů.
82
Zob ra ze ní proce s u tvorb y v ý k o n ů v ú č e tn i c tv í
ZÁVĚRY A SHRNUTÍ Při měření zisku v účetnictví je potřebné rozlišovat, jaké části procesu tvorby výkonu je věnována pozornost. Zda je předmětem zájmu vztah výše zisku a vynaložených nákladů při samotném vytvoření výkonu ve složité struktuře vnitropodnikových činností a útvarů, či zda je předmětem zájmu zhodnocení vytvořeného výkonu při jeho prodeji zákazníkům. Relativně samostatným vlivem, který za jinak stejných okolností (tzn. při konkrétní výši vynaložených nákladů a výnosů z prodeje) ovlivní výši zisku, je způsob ocenění vytvořených výkonů. Tedy ve své podstatě rozpoznání prospěchu z vynaložených nákladů v čase, včetně okamžiku vyčerpání tohoto prospěchu, a tedy okamžiku úhrady nákladů z výnosů z prodeje. Podle odlišného způsobu úhrady nákladů se vynaložené náklady člení na náklady výkonu a náklady období. V okamžiku prodeje výkonů je vyčerpán prospěch nákladů prodaných výkonů (předáním výkonů zákazníkům) a v období měření zisku je vyčerpán i prospěch nákladů období (v budoucnosti žádný prospěch nepřinesou). Informace manažerského účetnictví zastřešují dvě koncepčně odlišné výsledovky, na bázi vynaložených nákladů a na bázi nákladů prodaných výkonů. Manažerská výsledovka, která umožňuje měřit vliv hospodárnosti nákladů v procesu tvorby výkonů na zisk podniku jako celku, se sestavuje ve střediskovém členění, bezprostředně navazuje na rozpočty nákladů vnitropodnikových středisek. Manažerská výsledovka, která umožňuje měřit tvorbu zisku při prodeji výkonů zákazníkům, se sestavuje v produktovém členění. Informuje vrcholový management podniku o výnosech, nákladech a zisku (marži) jednotlivých produktů, zákazníků a distribučních kanálů. Obsahuje klíčové informace pro posouzení konkurenceschopnosti podniku a jeho výkonnosti. Z hlediska členění nákladů se u obou druhů manažerských výsledovek využívá zejména členění nákladů na variabilní a fixní, se stupňovitým členěním fixních nákladů (marží). Pro měření zisku je důležitá otázka způsobu ocenění vytvořených výkonů, variabilními či plnými výrobními náklady. Tento problém by měl být chápán jako námět k hlubšímu zamyšlení nad otázkou způsobu měření zisku v účetnictví, porozumění přednostem a omezením možných řešení. A to nejen při porovnání rozdílných požadavků na zjištění zisku ve finančním a manažerském účetnictví, ale i v odlišných podmínkách činnosti podniku (pro zakázkové činnosti na straně jedné a opakovaně vytvářené produkty pro neznámého zákazníka na straně druhé). 83
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y
KONTROLNÍ OTÁZKY A ÚKOLY 1 Jak se v účetnictví zobrazuje proces tvorby výkonů? 2. Jaké jsou základní vlivy, které ovlivňují míru zhodnocení (zisk) procesu tvorby výkonů? 3. Co to jsou „náklady výkonu“ a „náklady období“? 4. Jaká je vypovídací schopnost měření zisku na bázi vynaložených nákladů a nákladů prodaných výkonů? 5. Vysvětlete, podle jakých kritérií členíme náklady a jak tato členění můžeme využít pro různé úlohy řízení a rozhodování. 6. Diskutujte možná nebezpečí, která by mohla nastat v případě, kdyby řídící pracovníci zaměňovali nebo ztotožňovali jednotlivé způsoby členění nákladů (zejména členění na jednicové – režijní, přímé – nepřímé, variabilní – fixní náklady). 7. Jak ovlivňuje ocenění vytvořených výkonů měření zisku? Na čem zvolený způsob ocenění výkonů závisí? 8. V jaké podobě jsou sestavovány manažerské výsledovky, jak jsou využívány v řízení nákladů a zisku? KLÍČOVÉ POJMY měření zisku v procesu tvorby výkonů na bázi vynaložených nákladů na bázi nákladů prodaných výkonů náklady výkonu období náklady technologické na obsluhu a řízení jednicové režijní přímé nepřímé variabilní fixní manažerská výsledovka ve střediskovém členění v produktovém členění ocenění vytvořených výkonů variabilními náklady plnými náklady
84
Zob ra ze ní proce s u tvorb y v ý k o n ů v ú č e tn i c tv í
Situace ke shrnutí Při jednání vrcholového vedení akciové společnosti, která vyrábí nábytek, byl diskutován způsob měření hospodářského výsledku dvou samostatných divizí (výrobních závodů), který je pravidelně v měsíčních intervalech vyhodnoco ván. Obě divize jsou z hlediska technologického vybavení srovnatelné, ale významně se liší zákaznickým segmentem. Jedna divize vyrábí relativně širokou škálu drobného nábytku a doplňků ve velkých sériích, ve standardní kvalitě, prodávaných téměř výlučně (z více než 80 %) obchodní společnosti IKEA. Jedním z problémů tohoto segmentu je nejen relativně dlouhá lhůta splatnosti pohledávek, ale i řízení zásob výrobků na skladě, jejich minimalizace (ve smyslu optimalizace). Druhá divize vyrábí nábytek v malých sériích jako zakázky dle konkrét ních objednávek převážně zahraničních zákazníků. Vzhledem k tomu, že se jedná o velmi kvalitní a relativně drahý sortiment, vyráběný z kvalitního dře va, je výroba zakázky zahájena až po uzavření smlouvy se zákazníkem a přije tím zálohy ve výši 60 % ceny zakázky. Jednotlivé zakázky se liší svojí velikostí a tím i dobou zpracování (smluvně stanovenou dobou dodání zákazníkovi). Doposud byly v obou divizích oceňovány vyrobené výrobky variabilními náklady, vyhodnocována marže za druhy a skupiny výrobků. Společnost historicky používá výsledovku, která je nazývána s druhovým členěním nákladů (tento pojem byl převzat z účetní závěrky finančního účet nictví). Pro potřeby řízení zisku je sestavována v členění nákladů na varia bilní a fixní: Výnosy z prodeje Změna stavu zásob Variabilní náklady výroby Variabilní náklady prodeje a distribuce Marže I. Fixní náklady výroby Fixní náklady prodeje Marže II. Fixní náklady správy a řízení a. s. Zisk před úroky a zdaněním Ředitel divize zakázkového nábytku předložil vrcholovému vedení akciové společnosti k projednání tři náměty do diskuse (Naším úkolem je připravit návrh řešení a argumenty k jednotlivých bodům.): 85
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y
1. Je vhodné používat při měření a hodnocení zisku obou divizí (hodnocení vývoje zisku v jednotlivých obdobích), stejné ocenění vyrobených výrobků (ve variabilních nákladech)? 2. Je vhodné používat pro vyhodnocení zisku obou divizí výše uvedenou vý sledovku? Jaký pojem pro takovouto výsledovku je vhodnější použít? Jaká je její přednost a omezení při využití v řízení? 3. Jakou jinou podobu výsledovky (s členěním nákladů na variabilní a fixní) by bylo možné zvolit, jaká je její vypovídací schopnost?
86
3
MĚŘENÍ A ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI PODNIKU Otázky managementu k řešení:
Jakými kritérii řídit výkonnost podniku? Jak propojit syntetické
ukazatele finanční analýzy s motivačně účinnými kritérii vnitropodnikového řízení efektivnosti, účinnosti a hospodárnosti? Jak řídit náklady? Jaké základní vlivy vývoje nákladů je vhodné rozlišovat? Jak měřit při řízení nákladů vliv změn pořizovacích cen vstupů a vliv změn v jejich spotřebovaném množství? Jaké vnitropodnikové útvary by měly za tyto odlišné faktory vývoje nákladů zodpovídat? Jak jsou vymezeny náklady v manažerském účetnictví, proč se liší od pojetí nákladů ve finančním účetnictví? Jaké jsou základní způsoby zpracování subsystémů účetních informací finančního a nákladového účetnictví a jaký je jejich vzájemný vztah? Jaká je vypovídací schopnost rozdílů v pojetí nákladů ve finančním a manažerském účetnictví?
3.1
Kritéria řízení výkonnosti podnikatelského procesu
Zastřešením systému účetních informací jsou ekonomická kritéria (ukazatele), které využívají uživatelé účetních informací pro měření ekonomického vývoje podniku, hodnocení jeho konkurenceschopnosti a posouzení „finančního zdraví“. Vypovídací schopnost, konstrukce a členění základních ekonomických kritérií jsou předmětem zájmu finanční analýzy. Manažerské účetnictví na tyto poznatky navazuje, využívá je a zabývá se otázkou, jak aktivně ovlivnit chování podniku, jak propojit řízení podniku jako celku a jeho vnitropodnikových úrovní řízení. Jádrem k vytvoření dobře fungujícího systému kritérií na všech úrovních řízení podniku (tzv. KPI Key Performance Indicators, klíčové ukazatele vý konnosti) je rozpoznání a vyjádření (měření) nejdůležitějších příčinných souvislostí ekonomického vývoje. A to nejen mezi hodnotovými veličinami 87
Finanční analýza
KPI
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y Hodnotová a naturální kritéria
Syntetická a analytická kritéria
Výkonnost hlavní výdělečné činnosti
samotnými (využívanými aktivy, kapitálem, dosaženými výnosy, vynaloženými náklady atd.), ale zejména jejich konkrétním použitím ve vlastním procesu tvorby výkonů prodávaných zákazníkům. Zdůrazňovanou vlastností účinného systému kritérií řízení výkonnosti v současné době je jeho multikriteriálnost, která spočívá ve vhodné kombinaci hodnotových a naturálních kritérií. Pro relativně samostatné části podniku jsou pro potřeby hodnotového řízení nejčastěji používány syntetické finanční ukazatele rentability kapitálu (aktiv). Pro vnitropodnikové útvary (střediska), v návaznosti na rozsah jejich pravomocí a odpovědnosti, jsou využívána analytická kritéria řízení nákladů, výnosů, vázanosti aktiv ve vhodné kombinaci s naturálními kritérii pro vyjádření zejména kvality a časové náročnosti prováděných činností (například podíl nových produktů, podíl reklamací, spotřeba času na výrobu produktu či na konkrétní operaci atd.). Položme si nejprve otázku, proč a v čem se liší ukazatele pro měření výkonnosti podniku jako celku z pozice vlastníků kapitálu od informací pro řízení výkonnosti hlavní výdělečné činnosti, tzn. z pozice managementu zodpovědného za řízení procesu tvorby výkonů. Centrem pozornosti vlastníka je míra zhodnocení vloženého kapitálu, naproti tomu z pohledu managementu je základním zdrojem úspěchu tvorba konkurenceschopných výkonů, optimalizace jejich objemu a struktury, účinná motivace řídících pracovníků na všech úrovních řízení podporující naplnění cílů podniku jako celku.
3.1.1 Rentabilita vlastního kapitálu
Kritéria řízení výkonnosti z pozice vlastníků
Vlastníci kapitálu požadují pro svá rozhodování, pro porovnání možných alternativ alokace kapitálu, syntetické vyjádření míry zhodnocení vloženého Kapitola 2. Měření a řízení výkonnosti podniku kapitálu v podniku, kterého bylo v hodnoceném období dosaženo. Historicky nejznámějším a nejpoužívanějším kritériem pro měření výkonnosti podniku jako celku z pozice vlastníků je míra zhodnocení vlastního kapitálu, měře- měřená vlastníků je míra zhodnocení vlastního kapitálu, 2 ná rentabilitou vlastního kapitálu (ROE, return on equity). kapitálu (ROE, return on equity). ROE =
Tržní hodnota
čistý zisk vlastní kapitál
Rentabilita vlastního kapitálu vlastního je syntetickým kritériem, které jekritériem, možno který je Rentabilita kapitálu je syntetickým základě účetních informací. účetního kvantifikovat na základě účetních informací. Vedle Vedle tohototohoto účetního kritériakritéria vyu rozhodování i tržní – vývoj tržní tržníhodnoty hodnoty akcie. T využívají investoři pro svá rozhodování i tržníkritérium kritérium – ovlivněna nejen rentabilitou vlastního kapitálu, ale i celou řado mohou ovlivnit úspěšnost podniku v budoucnosti; zejména o 88 hlavní činnosti podniku, politická stabilita regionu, atd. Vzhle textu je za vrcholové kritérium považována rentabilita vlastního
Mě ře ní a ř í ze ní v ý k o n n o s ti p o d n i k u
akcie. Tržní hodnota akcie je ovlivněna nejen rentabilitou vlastního kapitá lu, ale i celou řadou dalších faktorů, které mohou změnit úspěšnost podniku v budoucnosti; zejména očekávaným vývojem oboru hlavní činnosti podni ku, politickou stabilitou regionu atd. Vzhledem k zaměření tohoto textu je za vrcholové kritérium považována rentabilita vlastního kapitálu. Ekonomická efektivnost (effectiveness)
Pro vypovídací schopnost každého konkrétního ekonomického ukazatele je důležitá jeho konstrukce, tzn. obsah poměřovaných veličin, dále vztah k ostatním ukazatelům, jejich vzájemné vazby. Manažerské účetnictví pro usnadnění komunikace pojmenovává ukazatele, které měří ekonomický vývoj synteticky, jako ukazatele efektivnosti (effectiveness). Pojmově v této souvislosti dále odlišuje, jak bude vysvětleno, analytické ukazatele účinnosti (efficiency) a ukazatele hospodárnosti (economy). Ukazatele efektivnosti poměřují hodnotové veličiny z rozvahy, konkrétně zhodnocení dosažené ve sledovaném období měřené ziskem ve vztahu k celkovým aktivům či kapitálu, popřípadě jejich části (například čistému pracovnímu kapitálu, zaměstnanému kapitálu atd.). Finanční analýza konstruuje celou řadu ukazatelů efektivnosti. Nejznámější jsou – rentabilita investovaného kapitálu (ROIC, return on invested capital), rentabilita celkových aktiv (ROA, return on assets), rentabilita zaměstnaného kapitálu (ROCE, return on capital em ployed). Z pohledu účinného hodnotového řízení podniku je nutno vybrat vždy takový ukazatel, který měří vývoj ovlivnitelných faktorů ekonomického vývoje, tzn. faktorů, za které je hodnocený ekonomický subjekt zodpovědný. V obecném smyslu vyjadřuje pojem „efektivnost“ míru dosažení očeká vaných záměrů, cílů podniku. Je formulována slovně, vlastní obsah záleží na časovém horizontu a úrovni řízení (strategické, taktické, operativní). Proble matika kvantifikace, měření efektivnosti činnosti podniku proto spočívá v na lezení způsobu, jak vyjádřit přínos z existence podniku, konkrétněji vyjádře no, jak hodnotit splnění cílů subjektů, které jsou s existencí podniku zájmově propojeny. Z pohledu vlastníků kapitálu je kritériem efektivnosti rentabilita vlastního kapitálu. Syntetická podoba ukazatele rentability vlastního kapitálu je u podniků, jejichž hlavní výdělečnou činností je tvorba výkonů a jejich prodej zákazníkům, zřejmá z analytického rozkladu tohoto ukazatele na tři základní faktory, které míru zhodnocení vlastního kapitálu v podnikatelském procesu ovlivňují. Tento rozklad základních příčinných vztahů rentability vlastního kapitálu je znám jako tzv. Du Pont pyramida: 89
Ukazatele efektivnosti
Ukazatele rentability
Syntetická podoba ukazatele rentability vlastního kapitálu je u podniků, jejic hlavní výdělečnou činností je tvorba výkonů a jejich prodej zákazníkům, zřejm analytického rozkladu tohoto ukazatele na tři základní faktory, které m MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y zhodnocení vlastního kapitálu v podnikatelském procesu ovlivňují:3 ROE = Analytický rozklad ROE
čistý zisk výnosy z prodeje vlastní kapitál × ÷ aktiva výnosy z prodeje aktiva
2 Rentabilita vlastního kapitálu je ovlivněna: ziskovostí výnosů z prodeje Označení kritérií rentability anglickými zkratkami je velmi rozšířené, proto jsou používány i v tomto vyjádřenou jako podíl čistého zisku po zdanění a výnosů z prodeje, obrátkou textu. 3 Tento rozklad rentabilitya vlastního kapitálu je znám jako podnikatelského tzv. Du Pont pyramida. aktiv (nebo kapitálu) způsobem financování procesu, tedy proporcí vlastního a cizího kapitálu (tzv. finanční pákou). Z matematického vyjádření, které je použito při analytickém rozkladu ren tability vlastního kapitálu, vyplývá, že stejného zhodnocení vlastního kapitálu lze dosáhnout i při velmi rozdílné ziskovosti výnosů z prodeje. Například:
16 % = 4 % × 2 ÷ 0,5 16 % = 8 % × 1,0 ÷ 0,5 16 % = 1 % × 4 ÷ 0,25 V prvním případě je dosaženo 16% rentability vlastního kapitálu při 4% ziskovosti výnosů z prodeje. Tento vývoj je umožněn relativně rychlou obrát kou celkových aktiv (2) a 50% podílem cizího kapitálu na financování celko vých aktiv. Ve druhém případě, při pomalejší obrátce celkových aktiv (1,0) a stejném podílu cizího kapitálu na financování aktiv (50 %), zajišťuje stejnou rentabi litu vlastního kapitálu dvojnásobná ziskovost výnosů z prodeje (8 %). V posledním případě, při relativně velmi nízké ziskovosti výnosů z pro deje (1 %), je možno dosáhnout 16% rentability vlastního kapitálu, pokud je dosaženo velmi rychlé obrátky celkových aktiv (4) a pro podnik je výhodný (a neohrožuje jeho finanční stabilitu) i relativně velmi vysoký podíl cizího kapitálu na financování aktiv (75 %). Čím náročnější je konkrétní činnost na technologické vybavení (čím vyšší jsou stálá hmotná a nehmotná aktiva), čím delší je výrobní cyklus (čím vyšší jsou zásoby nedokončené výroby, činnosti a hotových výrobků), čím delší je v daném oboru obvyklá doba splatnosti pohledávek, tím pomalejší je obrátka aktiv a tím vyšší by měla být ziskovost výnosů, aby v dané oblasti činnosti bylo možné dosáhnout požadované míry zhodnocení aktiv (vloženého kapitálu). Čím vyšší je podíl cizího kapitálu podniku, tím vyšší je rentabilita vlast ního kapitálu za předpokladu, že úroková míra z cizího kapitálu je nižší než dosahovaná rentabilita financované činnosti. S rostoucím podílem cizího ka pitálu podniku, se zhoršováním jeho finanční pozice, roste riziko věřitelů, což významně ovlivňuje úrokovou míru cizího kapitálu. Výhoda z rostoucího podílu cizích zdrojů se ztrácí snižováním ziskovosti výnosů vlivem vyšších úrokových nákladů. Rozdíl mezi úrokovou mírou cizího kapitálu a mírou 90
Mě ře ní a ř í ze ní v ý k o n n o s ti p o d n i k u
zhodnocení vloženého kapitálu vlastní činností podniku se postupně zmenšuje a posléze ztrácí. Další efektivní využití cizího kapitálu již proto není možné. Měření zhodnocení vlastního kapitálu ukazatelem EVA
Důležitým faktorem při volbě vhodných ekonomických kritérií je i konkrétní podoba jejich konstrukce, způsobu vyjádření. Ukazatel rentability vlastního kapitálu měří zhodnocení vlastního kapitálu v relativním, indexovém či procentním vyjádření. Změna zhodnocení vlastního kapitálu o několik desetin či setin procent, například v porovnání s předem stanoveným cílem ve finančním plánu (v podnikovém rozpočtu) či v porovnání s jeho skutečně dosaženou výší v minulém období, je pro řídící pracovníky pouze „určitým číslem“, které nevyjadřuje dostatečně srozumitelně dopad kvantifikovaného ukazatele na postavení podniku, na konkrétní zhoršení či zlepšení jeho fungování. I když lze výše uvedeným analytickým rozkladem vypovídací schopnost rentability vlastního kapitálu významně zvýšit, tzn. měřit vliv základních faktorů na celkové zhodnocení kapitálu a vyhodnotit jejich změny v čase, není jejich konkrétní výše (ziskovost výnosů z prodeje, obrátka aktiv, podíl vlastního kapitálu na financování aktiv) porovnatelná mezi odlišnými činnostmi, mezi jednotlivými podniky. Jak bylo na jednoduchém číselném příkladu ukázáno, srovnatelné renta bility vlastního kapitálu (16 %) je možné dosáhnout vzájemně se podporují cími, či naopak kompenzujícími vazbami mezi ziskovostí výnosů (4 %, 8 %, 1 %), obrátkou aktiv (2; 1,0; 4) a podílem vlastního kapitálu na financování podniku (0,5; 0,25). Tyto odlišné dílčí faktory přitom nejsou vyjádřeny ve stejných „jednotkách“, nemohou být navzájem porovnávány a „sčítány“. Nižší vypovídací schopnost ukazatelů rentability v procentním (či indexovém) vyjádření odstraňují ukazatele tzv. rozdílového (ekonomického) zisku, z nichž je v současné době nejznámějším reprezentantem tzv. ukazatel EVA (ekonomická přidaná hodnota, economic value added). Pro úplnost uveďme, že podstatu a vypovídací schopnost ukazatele ekonomické přidané hodnoty poprvé definovali (v 90. letech minulého století) američtí konzultanti J. M. Stern a G. B. Stewart, své autorství si nechali patentovat. EVA je relativně široce využívaná, a to nejen jako kritérium měření efek tivnosti, ale i při oceňování investic a při finančním rozhodování. Kvantifi kace ekonomické přidané hodnoty není jednoznačná, dále uvedená podoba patří k nejznámějším. Smyslem dále uvedeného stručného popisu způsobu vyjádření ukazatele EVA je charakterizovat základní logiku konstrukce tohoto ukazatele, nikoliv 91
Srozumitelnost kritérií
Ukazatel EVA
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y
Výpočet ukazatele EVA
definovat daný a neměnný způsob jejího měření. EVA je důležitým kritériem pro stimulační systém, umožňuje změnit kulturu společnosti, změnit postavení a motivaci řídících pracovníků. EVA měří vliv stejných faktorů efektivnosti jako rentabilita vlastního kapitálu, ale poměřuje je jiným způsobem, vyjadřuje je v absolutní výši, a proto je pro řídící pracovníky mnohem srozumitelnější (odstraňuje „zma tek“ řídících pracovníků zapříčiněný poměrovými ukazateli). EVA vyjadřuje přínos (ztrátu), který (-á) zohledňuje náklady veškerého (vlastního i cizího) kapitálu. Kvantifikuje se jako rozdíl mezi čistým provozním ziskem po zdanění (NOPAT net operating profit after taxes) a náklady kapitálu: EVA = NOPAT – (investovaný kapitál × WACC) nebo EVA = (ROIC – WACC) × investovaný kapitál nebo EVA = N OPAT – nákladové úroky (upravené o úrokový daňový štít) – náklady (požadovaná výnosnost) vlastního kapitálu EVA ROIC NOPAT WACC
Náklady kapitálu
přidaná ekonomická hodnota rentabilita investovaného kapitálu čistý provozní zisk po zdanění vážený aritmetický průměr nákladů kapitálu (vlastního i cizího)
Při výpočtu ukazatele EVA nejsou v čistém provozním zisku po zdanění (NOPAT) zahrnuty úroky z cizího kapitálu, protože úrokové náklady jsou sou částí výpočtu průměrných nákladů kapitálu (WACC weighted average cost of capital), které se od čistého provozního zisku po zdanění odečítají. Tato modifikace pouze potvrzuje poznání, že konkrétní způsob měření zisku není jednoznačný, že závisí na tom, pro jaká rozhodování je kvantifikace využita. Náklady na kapitál jsou oportunitním nákladem vlastníků kapitálu. Sklá dají se z nákladů na cizí kapitál (úroky) a z nákladů na vlastní kapitál (di videndy). Investovaný kapitál se kvantifikuje jako celkový kapitál snížený o neúročený cizí kapitál (podrobnější vysvětlení takovéhoto měření vloženého kapitálu je uvedeno v dalším textu této kapitoly). Jak vyplývá z výpočtu ekonomické přidané hodnoty EVA, tento ukazatel měří zhodnocení investovaného kapitálu, které je komplexním výsledkem všech činností podniku ve sledovaném období (hlavní výdělečné činnosti, finančních a investičních aktivit, změn v ocenění aktiv a závazků, daňových dopadů). 92
Mě ře ní a ř í ze ní v ý k o n n o s ti p o d n i k u
Připomeňme, že jedním z prvních, kdo vysvětlil význam a obsah ukaza tele ekonomické přidané hodnoty byl P. F. Drucker, známý americký teoretik a ekonom, který je považován za zakladatele moderního managementu. Jeho formulace, jako například „Dokud podnik nedosáhne zisku, který je vyšší než jeho náklady kapitálu, hospodaří se ztrátou. Podnik vrací méně, než kolik odebírá zdrojů. Do té doby, dokud zisk nepřekročí náklady kapitálu, podnik nevytváří bohatství, ale ničí ho,“ jsou velmi známá. PŘÍKLAD 3.1
Letecká společnost AIRTRAVEL, a. s., dosáhla ve sledovaném období následujících výsledků: výnosy z prodeje 300 mil. Kč náklady na leteckou přepravu 210 mil. Kč (tyto náklady obsahují zejména spotřebu materiálu, nakoupené služby, odpisy, mzdové náklady) nákladové úroky 55,6 mil. Kč daň ze zisku 10 mil. Kč čistý zisk 24,4 mil. Kč Investovaný kapitál činí 1 200 mil. Kč a je tvořen ze dvou třetin úročenými cizími zdroji, převážně dlouhodobými bankovními půjčkami, s průměrnou úrokovou sazbou 6,95 %. Vlastníci zvážili podnikatelské riziko spojené s jejich investicí do této společnosti i alternativní možnosti investování jejich kapitálu a na základě těchto úvah požadují zhodnocení vlastního kapitálu společnosti ve výši 11 %. Sazba daně z příjmu činí 24 %. Otázka k řešení: Jaká je výše ekonomické přidané hodnoty, kterou letecká společnost ve sledovaném období svojí činností vytvořila. Jak zjištěnému výsledku rozumíte? Řešení: Provozní zisk činí 300 – 210 = 90 mil. Kč Čistý provozní zisk po zdanění (NOPAT) činí 90 – 10 = 80 mil. Kč Náklady cizího kapitálu představují vykázané nákladové úroky (800 × 0,0695 = 55,6 mil. Kč), které je třeba upravit o nákladový daňový štít (snížení daně ze zisku v důsledku úroků) 55,6 × (1 – 0,24) = 42,26 mil. Kč Náklady vlastního kapitálu se stanoví jako součin požadované výnosnosti a výše vlastního kapitálu: 0,11 × 400 = 44 mil. Kč EVA = 80 – 42,26 – 44 = – 6,26 mil. Kč
93
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y
Obdobně lze ukazatel EVA vypočítat i pomocí WACC, a to jako vážený průměr nákladů na cizí kapitál, které jsou snížené o výši daňového štítu, a nákladů na vlastní kapitál, tj.: WACC = 2/3 × 6,95 % × (1 – 0,24) + 1/3 × 11 % = 7,1879999 % EVA = 80 mil. – (1,2 mld. × 7,187999 %) = – 6,26 mil. Závěr: Ekonomická přidaná hodnota společnosti je záporná. Společnost (její řídící pracovníci) neplní požadavky vlastníků na požadovanou míru zhodnocení jimi vloženého kapitálu. Hospodaření společnosti je z pohledu vlastníků kapitálu ztrátové. Vytvořený zisk nepostačuje na požadovanou úhradu nákladů vlastníků kapitálu (včetně nákladů vlastního kapitálu). Na tomto hodnocení nic nemění skutečnost, že podle výkazů finančního účetnictví společnost vykázala čistý zisk po zdanění ve výši 24,4 mil. Kč.
3.1.2 Výkonnost hlavní výdělečné činnosti
Požadavky na kritéria
Kritéria řízení výkonnosti z pozice managementu
Jak již bylo vysvětleno, na rozdíl od vlastníků, jejichž centrem pozornosti je výsledná míra zhodnocení vlastního kapitálu, je informační podpora manažerského účetnictví soustředěna na hodnotové řízení procesu tvorby výkonů. Míra zhodnocení vlastního kapitálu je souhrnným výsledkem velmi rozdílných vlivů. Ovlivňuje ji vedle ziskovosti prodaných výkonů a kapitálové náročnosti procesu jejich tvorby i výsledek finančních a investičních aktivit, změny v ocenění aktiv a závazků, míra zdanění a způsob financování podniku (finanční páka). Při volbě vhodných kritérií měření výkonnosti hlavní výdělečné činnosti je nutné zaměřit svoji pozornost zejména: na příčinné souvislosti zhodnocení aktiv v procesu tvorby výkonů; na vztah měření výkonnosti hlavní výdělečné činnosti za podnik jako celek a měřením výkonnosti jeho hierarchicky nižších úrovních řízení; na srozumitelnost vyjádření ekonomických ukazatelů pro zodpovědné řídící pracovníky vnitropodnikových úrovní řízení a na způsob měření hodnotových veličin (zejména nákladů, výnosů, aktiv a závazků z obchodního styku), které jsou činností vnitropodnikových útvarů ovlivňovány. Rentabilita „zaměstnaného“ kapitálu ROCE
Pomocí podrobného analytického členění hospodářského výsledku ve výsledovce (samostatného měření zisku pouze z hlavní výdělečné činnosti, tzn. 94
Mě ře ní a ř í ze ní v ý k o n n o s ti p o d n i k u
z prodeje výkonů zákazníkům) a účelového členění aktiv v rozvaze (odlišení aktiv zhodnocovaných v procesu tvorby výkonů) a vhodným propojením těchto informací, lze v podniku oddělit pravomoc a zodpovědnost za dvě základní oblasti zhodnocení aktiv (kapitálu) – odpovědnost za hlavní výdělečnou činnost a za finanční a investiční aktivity podniku. Vyjdeme-li z předpokladu, že ve sledovaném období již bylo rozhodnuto o způsobu financování podniku, můžeme jednoduchou úpravou ukazatele rentability vlastního kapitálu kvantifikovat rentabilitu aktiv hlavní výdělečné činnosti (ROA, return on assets). Pro měření zisku z hlavní výdělečné činnosti je vhodným ukazatelem zisk před úroky a zdaněním (EBIT, earning before interests and taxes). Tento zisk měří zhodnocení nákladů při prodeji výkonů zákazníkům, které není ovlivněno daňovými povinnostmi a finančními, zejména úrokovými náklady, měří tzv. vnitřní reprodukční (výdělečnou) schopnost podniku. Bankovní úroky jsou obecně považovány za náklady ovlivněné zejména investičním cyklem podniku, jeho finanční pozicí ve vztahu k bance, kvalitou finančního řízení (plánování), tedy předvídatelností významných požadavků podniku na zdroje financování a obráceně i předvídatelností významných volných finančních prostředků vyžadujících vhodné formy zhodnocení, investování.
Oddělení odpovědnosti
Rentabilita hlavní výdělečné činnosti
zisk z hlavní výdělečné činnosti (EBIT) ROAHVČ = –––––––––––––––––––––––––––––––– aktiva hlavní výdělečné činnosti EBIT výnosy z prodeje výkonů ROAHVČ = –––––––––––––––––––– × ––––––––––––––––––––––––––– výnosy z prodeje výkonů aktiva hlavní výdělečné činnosti Při kvantifikaci ukazatele rentability aktiv hlavní výdělečné činnosti se zpravidla celková aktiva snižují o výši neúročeného cizího kapitálu, konkrétně o výši závazků z obchodního styku (závazků vůči dodavatelům a zákazníkům). EBIT výnosy z prodeje výkonů ROCE (ROAHVČ ) = –––––––––––––––––––– × –––––––––––––––––––– výnosy z prodeje výkonů aktiva hlavní výdělečné činnosti – NÚCK ROCE rentabilita zaměstnaného kapitálu ROAHVČ rentabilita aktiv hlavní výdělečné činnosti NÚCK neúročený cizí kapitál
95
Neúročený cizí kapitál
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y ROCE
Výstižným pojmenováním takovéto úpravy ukazatele rentability aktiv je tzv. ukazatel rentability zaměstnaného kapitálu (ROCE, return on capital employed) vyjádřený na bázi aktiv (hlavní výdělečné činnosti). Pojem zaměstnaný kapitál je doslovným překladem „capital employed“, je to celkový vložený kapitál snížený o neúročený cizí kapitál. Kapitál je „za městnaný“ v tom smyslu, že by měl přinést odměnu, „říká si“ o odměnu. Zaměstnaný kapitál na bázi aktiv je vymezen jako tzv. čistá stálá a oběžná aktiva (tzn. celková aktiva snížená o neúročený cizí kapitál). Snížení aktiv hlavní výdělečné činnosti v ukazateli ROCE o výši neúročeného cizího kapitálu lze vysvětlit v zásadě dvěma důvody: umožňuje vyloučit dvojí úročení aktiv a závazků. Výše neúročeného cizího kapitálu souvisí s existencí dodacích a platebních podmínek, které jsou v konkrétních oblastech činnosti považovány za obvyklé a jsou jedním z důležitých cenotvorných faktorů v obchodním jednání. Prodejní ceny materiálu, energie, zboží a služeb jsou pro dodavatele přijatelné, pokud je v jejich výši prostor i pro úhradu nákladů spojených s financováním pohledávek. Předpokládáme proto, že úrok je již zahrnut v ceně aktiv – nakupovaného materiálu, zboží a služeb, ve výši závazků a pohledávek z obchodního styku. Neúročený cizí kapitál bývá proto nazýván jako „kapitál s implicitním úrokem“; umožňuje kvantifikovat výhodu z využití cizího kapitálu, který není úročený, který má nulové náklady kapitálu (nulové úroky). Využití neúročeného cizího kapitálu zvyšuje rentabilitu hlavní výdělečné činnosti (za jinak stejných okolností) vlivem zrychlení obrátky aktiv, popřípadě vytváří prostor pro snížení prodejní ceny výkonů či racionální zvýšení nákladů. Využití neúročeného cizího kapitálu zvyšuje konkurenceschopnost podniku. To však předpokládá, že externí partneři (dodavatelé či odběratelé) financují za určité situace „zdarma“ část aktiv podniku obchodního partnera (typické to je u zásob materiálu či zboží financovaných dodavatelem při relativně delší době splatnosti pohledávek, než je „obvyklé“, zásob nedokončené výroby financovaných přijatými zálohami od odběratele apod.). K této situaci může dojít pouze při nerovném konkurenčním postavení obchodních partnerů (při prodeji obchodním řetězcům, u zakázek pro významné zákazníky apod.). Vztahy základních hodnotových veličin, které ovlivňují rentabilitu zaměstnaného kapitálu (ROCE) na bázi aktiv hlavní výdělečné činnosti (ROAHVČ ), je možno názorně zobrazit pomocí jednoduchého schématu:
96
Mě ře ní a ř í ze ní v ý k o n n o s ti p o d n i k u
Schéma 3.1 Analytický rozklad rentability zaměstnaného kapitálu na bázi aktiv hlavní výdělečné činnosti Celkové náklady
Zásoby Oběžná aktiva
:
Obrátka aktiv
+ Celková aktiva
Stálá aktiva
Pohledávky Peněžní prostředky Dl. hmotná aktiva DloDHADHAM Dl. nehmotná aktiva
– ROCE (ROAHVČ)
×
Snižující položky
Dlouhodobý neúročený kapitál
EBIT Ziskovost nákladů
: Celkové náklady
Ve schématu 3.1 si všimněme konkrétní podoby konstrukce použitých kritérií pro měření ziskovosti prodaných výkonů a měření obrátky aktiv. V nejčastěji používané podobě rozkladu ukazatele rentability aktiv ve finanční analýze, v Du Pont pyramidě je ukazatel ziskovosti a počet obrátek aktiv měřen ve vztahu k výnosům z prodeje (zisk/výnosy z prodeje, výnosy z prodeje/aktiva). Toto vyjádření je z pohledu finančního řízení podniku jako celku správné, v agregované podobě upozorňuje na vnitřně propojený vztah ukazatelů ziskovosti z výsledovky a zhodnocení aktiv (kapitálu) v rozvaze. Při měření ziskovosti je přitom zdůrazněn vznik zisku při prodeji výkonů zákazníkům jako části výnosů z prodeje. Správná je však i modifikace měření ziskovosti zvolená ve schématu 3.1 jako poměr zisku (EBITu) a nákladů. V této souvislosti je zisk chápán jako míra zhodnocení nákladů, jako výsledek synergického efektu ve firmě, 97
Způsob vyjádření ukazatelů
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y
tzn. jako zhodnocení výsledku činnosti všech útvarů v podniku, nákladů jejich činnosti. Pokud se měří počet obrátek (doba obratu) aktiv a závazků ve vnitropodnikovém hodnotovém řízení, tedy i v jejich podrobnějším analytickém tvaru (pro konkrétní položky aktiv – zásoby materiálu, hotových výrobků atd.), měla by být respektována důležitá zásada srovnatelnosti poměřovaných položek rozvahy (aktiv, závazků) a položek výsledovky (nákladů, výnosů). Výnosy z prodeje jsou z pohledu informační podpory vnitropodnikového řízení (manažerského účetnictví) vhodnou hodnotovou veličinou pro měření obrátky nebo doby obratu pohledávek. Přitom nezapomeňme, že pro porovnatelnost obou veličin – výnosů z prodeje výkonů a pohledávek – je nezbytné výnosy snížit o platby v hotovosti a pohledávky o výši daně z přidané hodnoty. Jako konkrétní příklady ukazatelů, které jsou typické pro hodnocení váza nosti oběžných aktiv a výše závazků v obchodní firmě, je možno uvést: Základní ukazatele obrátkovosti obchodní firmy vyhodnocované za měsíční období: počet obrátek zásob zboží Náklady na prodané zboží (za měsíc) ————————————————— Průměrný stav zásob zboží (za měsíc) počet obrátek pohledávek Výnosy z prodeje zboží – Výnosy placené v hotovosti ————————————————————————— Průměrný stav pohledávek vůči odběratelům (bez DPH) počet obrátek závazků Náklady na prodané zboží ———————–———————————— Závazky vůči dodavatelům zboží (bez DPH) Základní ukazatele doby obratu obchodní firmy: doba obratu zásob zboží Průměrný stav zásob zboží (za měsíc) ——————————————————— Průměrné denní náklady na prodané zboží doba obratu pohledávek (průměrná doba inkasa) Průměrný stav pohledávek vůči odběratelům (bez DPH) —————————————————————————————————— Průměrné denní výnosy z prodeje zboží snížené o výnosy placené v hotovosti 98
Mě ře ní a ř í ze ní v ý k o n n o s ti p o d n i k u
doba obratu závazků Průměrný stav závazků vůči dodavatelům (bez DPH) ———————————————————————— Průměrné denní náklady na prodané zboží Vhodným analytickým členěním poměřovaných hodnotových veličin je možné v podniku přenést odpovědnost za výši ovlivnitelných nákladů a oběžných aktiv (zásob materiálu, hotových výrobků, polotovarů a nedokončené výroby) až na hierarchicky nejnižší stupně řízení. Přitom, jak již bylo uvedeno, je důležité, aby v analytických ukazatelích doby obratu vybraných položek aktiv byla respektována důležitá zásada srovnatelnosti poměřovaných položek rozvahy (aktiv) a položek výsledovky (nákladů, výnosů). Využijme tyto poznatky při řešení konkrétního příkladu.
Propojení položek rozvahy a výsledovky
PŘÍKLAD 3.2
Mezi základními ukazateli pro hodnocení ekonomických výsledků výrobních závodů konkrétního podniku je sledován i ukazatel doby obratu zásob základního materiálu. Tento ukazatel je kvantifikován poměrem výše zásob materiálu zjišťované k poslednímu pracovnímu dni v měsíci a průměrných denních výnosů z prodeje výrobků výrobního závodu. Otázka k řešení: Je konstrukce ukazatele doby obratu zásob, uvedená v zadání příkladu, z pohledu požadavků účinnosti kritérií vnitropodnikového řízení správná? Komentář: Z pohledu vnitropodnikového hodnotového řízení uvedená konstrukce výpo- Vypovídací čtu ukazatele doby obratu zásob materiálu správná není. A to i přesto, že se schopnost v této podobě ukazatelé doby obratu základních položek oběžných aktiv (zásob ukazatelů materiálu, hotových výrobků a nedokončené výroby, pohledávek) ve finanční analýze za podnik jako celek sledují a vyhodnocují. Pro potřeby vnitropodnikového hodnotového řízení nejsou výnosy z prodeje vhodnou poměřovací základnou pro měření rychlosti obratu zásob materiálu. Mezi výnosy z prodeje výrobků, tzn. objemem a strukturou prodaných výkonů, a spotřebou základního materiálu při výrobě výrobků neexistuje bezprostřední příčinná souvislost. Problém spočívá zejména v časovém posunu výroby a prodeje, který je možno u většiny činností předpokládat. V hodnoceném období mohou být buď zcela, či částečně prodávány jiné výrobky, než jsou vyráběny. Dále je neméně důležitý problém v tom, že tržní cena, za kterou je výkon zákazníkům prodán, nesouvisí
99
MAN AŽER SKÉ ÚČE TNI CTV Í – NÁ S TROJE A ME TO D Y
s vynaloženými náklady tvorby výkonů. Prodejní cena je dána trhem, je ovlivněna konkurencí a preferencemi zákazníka, distribučními kanály. Rozdílná ziskovost prodaných výkonů by neměla ovlivnit měření doby obratu zásob materiálu. Při prodeji výkonů s vyšší ziskovostí by v hodnoceném období docházelo ke zlepšení ukazatele doby obratu zásob materiálu, při prodeji výkonů s nižší ziskovostí naopak k jeho zhoršení. Škodlivé důsledky takto nesprávně konstruovaného ekonomického ukazatele na motivaci zodpovědných řídících pracovníků jsou zřejmé. Při měření obrátkovosti je dále nutné vycházet z průměrného stavu zásob (aktiv), nikoliv z jejich výše ke konkrétnímu datu. Pokud to informační systém umožňuje, což je u externě nakupovaných zásob materiálu většinou bez větších problémů, je vhodné měřit stav zásob alespoň několikrát ve sledovaném měsíci. To, že se měření k poslednímu pracovnímu dni v měsíci bezprostředně váže na měsíční účetní uzávěrku, a proto je relativně přesné, by nemělo být rozhodujícím argumentem pro konstrukci ekonomického ukazatele. Z pohledu hodnotového řízení je u používaných ekonomických ukazatelů mnohem důležitější jejich motivační účinnost než přesnost měření. Doba obratu zásob materiálu by měla být měřena porovnáním průměrné výše zásoby materiálu a průměrné denní spotřeby materiálu. Takto konstruovaný ukazatel za výrobní závod je možno navíc jednoduše, analytickým členěním dle konkrétních druhů materiálů, propojit s řízením zásob až na hierarchicky nejnižší úroveň (konkrétní výrobní útvary). Pro zodpovědné výkonné řídící pracovníky (např. výrobní mistry) je porovnání výše průměrné denní spotřeby materiálu a průměrné výše zásob srozumitelné. Čím vyšší je zásoba, při stejné úrovni spotřeby, tím delší (ve dnech) je obrátka.
Měření rozdílového zisku z pozice managementu Manažerský zisk
Obdobným způsobem, jakým je možno konstrukcí ukazatele EVA měřit rentabilitu vlastního kapitálu, je možno zahrnutím kalkulačních úroků (podrobnějšímu vysvětlení jejich obsahu, vyjádření a vypovídací schopnosti bude věnována samostatná pozornost v subkapitole 3.2) do nákladů hlavní výdělečné činnosti (úpravou EBITu) měřit náročnost konkrétních činností (výrobků) na vázaný kapitál (využívaná aktiva). Tento způsob kvantifikace rozdílového manažerského zisku umožňuje porovnávat efektivnost, výsledný ekonomický přínos mezi jednotlivými obdobími i mezi jednotlivými částmi podniku (divizemi). V měření zisku se promítne i změna kapitálové náročnosti činnosti. Tento způsob měření zisku je jednoduchý a pro řídící pracovníky (ředitele divizí, obchodní ředitele) srozumitelný, usnadňuje komunikaci při řízení. Pro ilustraci uveďme zjednodušený příklad: 100