magazine Onze wereld door een filosofische bril Ik heb vertrouwen tot het tegendeel bewezen is, maar ik sluit mijn ogen niet voor dat tegendeel 8

magazine

King Magazine verschijnt 2x per jaar • jaargang 1 • nummer 2 • januari 2013

over projectmanagement van grote infraprojecten

Onze wereld door een filosofische bril

‘Ik heb vertrouwen tot het tegendeel bewezen is, maar ik sluit mijn ogen niet voor dat tegendeel’

8

4

Gerard Scheffrahn contractmanager diepe stations noord/zuidlijn

17 De utopie van de markt

Ondertussen in Den Haag

De neoliberale werkelijkheid volgens

‘Katja, volgens mij lopen de klokken

De markt wil een krachtige overheid”

maatschappijfilosoof Robin Brouwer

niet gelijk.’ twittert @kanariepietje

Gastcolumnist Wim Holleman over de rol van de markt

Aan de koffietafel

Vroeger was alles beter? De visie van maatschappijfilosoof Robin Brouwer dat als thema voor dit magazine is gekozen is niet bepaald rooskleurig. Wij zijn volgens hem een marktsamenleving van individuen geworden die het gemeenschappelijk belang heeft ingeruild voor het eigenbelang. Risico’s worden niet meer opgevat als iets dat bij het leven hoort en die je gezamenlijk draagt, maar als een bedreiging van onze individuele vrijheid. Dit beeld impliceert

“

Voorwoord

Ouders die op de hockeyclub tegen vrijwilligers klagen over de kwaliteit van de koffie of over de coach van hun kinderen, of de manier waarop mensen hun plek opeisen in het verkeer. Maar ook de toegenomen regeldruk en claimcultuur in onze projecten. We herkennen het waarschijnlijk allemaal, maar waar komt deze verharding in onze samenleving vandaan? Tijdens een cursus aan het Instituut voor Filosofie ontmoette ik maatschappijfilosoof Robin Brouwer. Een man met ongelooflijk veel kennis op het gebied van ethiek, kunst en cultuur, die op een zeer bezielende en inspirerende manier zijn verhaal kan vertellen. Tegelijkertijd is hij in staat om zijn filosofische vergezichten concreet te maken aan de hand van praktische alledaagse voorbeelden. Zijn visie op de samenleving heeft voor mij een scherpe context neergezet van de wereld waarin wij leven. Hoe wij ons door de toegenomen individualisering steeds meer als consumenten zijn gaan gedragen en steeds meer regels nodig lijken te hebben om die individuele vrijheden te beschermen. Hij schetst een vrij somber beeld. Zelf ben ik iets optimistischer, maar ik herken veel in wat hij zegt. In dit tweede nummer van dit King Magazine dagen we iedereen uit om eens door een filosofische bril naar ons dagelijks werk te kijken. We hebben Brouwer gevraagd zijn visie voor ons op papier te zetten en daarin een link te leggen met ons werkveld. Dit verhaal is het thema-artikel van dit magazine geworden. Iedereen die voor dit nummer is geïnterviewd of een bijdrage heeft geleverd, heeft vooraf het stuk van Brouwer gelezen. King wil mensen prikkelen, aan het denken zetten en discussie uitlokken. Ik denk dat Brouwer daar in elk geval in geslaagd is. Zijn scherpe verhaal heeft de deelnemers aan deze uitgave geïnspireerd om op een andere manier over hun werk na te denken. Ik hoop dat het bij jullie als lezers hetzelfde effect zal hebben. Veel leesplezier!

Wat vind jij van de visie van Robin Brou wer? Laat h et m e weten via kran eveld@kennisinh etgroot.nl.

King Magazine In 2009 begon Gerard Scheffrahn als contractmanager diepe stations bij de bouwput waar op dat moment heel Nederland door een vergrootglas naar keek: de Vijzelgracht.

magazine

INFORMATIE

King magazine verschijnt 2x per jaar • jaargang 1 • nummer 2 • januari 2013

over projectmanagement van grote infraprojecten

Onze wereld door een filosofische bril

4

2

GeRaRD ScHeffRaHn contRactmanaGeR Diepe StationS nooRD/zuiDlijn

De utopie van de markt

17 Ondertussen in Den Haag

4 > Theorie

En verder:

Maatschappijfilosoof Robin Brouwer over de utopie van de markt.

Aan de koffietafel 3 Boekentip 7 Gastcolumn Wim Holleman 17 Project in beeld 22 In één oogopslag 24

8 > Theorie in praktijk Marie-Claire Horden, Paul Janssen en Gerard Scheffrahn over hun dagelijkse praktijk.

18 > Op de werkvloer

‘Ik heb vertrouwen tot het tegendeel bewezen is, maar ik sluit mijn ogen niet voor dat tegendeel’

8

INHOUD

De neoliberale werkelijkheid volgens

‘Katja, volgens mij lopen de klokken

“De markt wil een krachtige overheid”

maatschappijfilosoof Robin Brouwer

niet gelijk.’ twittert @kanariepietje

Gastcolumnist Wim Holleman

18

over de rol van de markt

Journalist Carel Helder bezoekt Project Den Haag Nieuw Centraal

dat het vroeger beter was, maar is dat wel zo? Wij vroegen het drie oude rotten uit het vak.

Het eerste D&C contract van Nederland “De manier waarop risico’s worden benaderd is in de 41 jaar dat ik in deze wereld gewerkt heb inderdaad sterk veranderd. Maar of dat de schuld is van de markt durf ik hardop te betwijfelen en of dat erg is ook. Dat vroeger risico’s maatschappelijk gedragen werden, was volgens mij niet zo zeer een keuze van de maatschappij, het gebeurde gewoon. Als er vroeger iets mis ging dan was dat inderdaad domme pech en de belastingbetaler draaide op voor de meerkosten. Doordat aannemers in één keer veel meer risico’s op hun bordje kregen, zijn ze zich gaan indekken. Logisch, niet de hele gemeenschap, maar één bedrijf draaide nu ineens op voor dezelfde risico’s. Mede door de D&C contracten werden de risico’s veel explicieter gemaakt en dat is alleen maar toe te juichen volgens mij. Eén van de meest interessante projecten in mijn carrière was de Measlantkering en niet in de laatste plaats omdat dit het allereerste grote D&C contract van Nederland was. Het was een enorme kentering in de manier van werken die wij gewend waren. Mensen die gewend waren alles zelf te tekenen en te berekenen moesten nu op afstand meekijken hoe er iets gemaakt werd wat ze zelf waarschijnlijk heel anders zouden hebben aangepakt. Daar was op zijn zachts gezegd niet iedereen gelukkig over. Toch waren de projectdirecteur van de aannemer en ik vastbesloten dit eerste D&C contract tot een succes te maken en een voorbeeld te laten zijn voor toekomstige projecten. En dat is volgens mij gelukt. Ik ben er nog steeds van overtuigd dat de kering die er nu ligt, vele malen mooier, innovatiever én goedkoper is dan wanneer RWS het volgens de traditionele manier zou hebben gebouwd. De kering is niet voor niets een aantal malen in het buitenland gekopieerd.” ➜ Jan Bijkerk is sinds oktober 2012 met pensioen, daarvoor werkte hij 5 jaar voor de gemeente Amsterdam en 36 jaar voor RWS. Tegenwoordig is Jan directie-adviseur bij de Dienst Metro.

300 gulden waren hun idealen waard “Ik ben het helemaal eens met het betoog van Brouwer. Behalve dan dat ik denk dat deze trend 20 jaar eerder is ingezet. In de jaren zeventig kwam volgens mij de kentering, waarna het hyperindividualisme ontstond. Wat de overheid zei, was ineens niet meer waar. Paternalisme werd een vies woord. Het individuele belang werd belangrijker dan het algemeen belang. Ik werkte in die tijd als architect voor de Oostlijn en de Nieuwmarkt­ rellen waren een ultiem voorbeeld van die kentering. Het ging daar om de individuele belangen van krakers en relschoppers. De overheid had zoiets nog nooit meegemaakt en wist zich er echt geen raad mee. Het leek wel oorlog. Op een gegeven moment besloot PMB, dat elke kraker 300 gulden kreeg als hij zijn huis verliet, en dat deden ze. 300 gulden, dat waren hun idealen waard. Het was mij toen een volstrekt raadsel hoe mensen ten koste van zo’n groot gemeenschappelijk belang als een metro, vanuit zulke individuele motieven konden handelen. Na die tijd ontwikkelden zich veel meer van dit soort individuele krachten tegen de overheid. Dwarsliggen om persoonlijk gewin, mensen hadden gezien dat het werkt.” ➜B  en Spängberg was architect van de Oostlijn. Van 1964 tot 1985 was hij hoofdarchitect bij de Dienst Publieke werken in Amsterdam, daarvoor werkte hij bij verschillende architectenbureaus. Hij ging in 1985 met pensioen.

Die aannemer gaat je uitknijpen “Ook 10 jaar na mijn pensioen word ik nog gevraagd om bij grote projecten te adviseren. Bij overheden is veel kennis verloren gegaan en dat staat een deskundig opdrachtgeverschap in de weg. Op dat punt is men denk ik inderdaad een beetje doorgeslagen in de rol van de markt bij projecten. Daarmee zeg ik niet dat vroeger alles beter was. Ik denk dat de markt zeker gezorgd heeft voor innovatie en kosten­besparing. De eerste keer dat we als RWS intensief met een marktpartij samen­werkten was begin tachtiger jaren bij het ontwerp van de storm­vloed­kering in de Oosterschelde. Dat waren zulke ingewikkelde omstandigheden dat RWS het eenvoudigweg niet alleen kón ontwerpen. Daarom is er gekozen voor een raam­contract waarin we gezamenlijk verantwoordelijk waren voor ontwerp en uitvoering. ‘Die aannemer gaat je uitknijpen’ was de argwaan die het opriep, maar ik heb dat zelf nooit zo ervaren. Sterker nog, ik denk zelfs dat dit, los van de invulling van het contract, een manier van samenwerken was die lijkt op waar men nu weer meer naar toe wil. Door de markt en de overheid constructief samen te laten werken, kun je volgens mij tot veel betere oplossingen komen. En dat kan alleen als beide partijen kennis van zaken hebben. Het is ruim 25 jaar geleden dat de storm­vloedkering werd opgeleverd en we zien elkaar nog steeds. Elke vijf jaar hebben we een reünie. Dat zegt wat over hoe we met elkaar omgingen.” ➜ Peter Kieft heeft 33 jaar voor RWS gewerkt en is eind 2002 met pensioen gegaan. Tijdens de bouw van de storm-vloedkering was hij Hoofd Oosterscheldewerken bij de directie Sluizen & Stuwen.

3

Theorie

Dat wij twintig jaar geleden de markt als oplossing voor alles zijn gaan zien, heeft volgens Robin Brouwer een veel grotere impact gehad op onze huidige maatschappij dan de meeste mensen denken. Deze utopische marktsamenleving moest ons voorspoed, vrijheid en inno­vatie brengen waarin ieder individu zich vrij kon ontwikkelen. Socrates noemde de filosoof een horzel. En dat is volgens maatschappijfilosoof Robin Brouwer ook precies wat hij moet zijn. ‘De horzel die de samenleving wakker prikt, die kritische vragen blijft stellen, die reflecteert op het heden om de maatschappij te confronteren met

In plaats daarvan zijn we volgens Brouwer terecht gekomen in een verharde maatschappij waarin geen plaats meer is voor collectieve waarden en idealen. Waarin we steeds meer regels nodig hebben om al die individuele vrijheden te kunnen waarborgen. En waarin we louter nog met elkaar omgaan als consumenten of producenten.

ethische, morele, politieke en culturele vraagstukken.’ Speciaal voor dit nummer van het King Magazine hebben we Brouwer gevraagd ook eens op de huid van ons werkveld te gaan zitten en drie projectmanagers om zich eens door hem te laten ‘prikken’.

Ook voor de wereld waarin wij werken, heeft dit verregaande gevolgen gehad. In zijn artikel schetst Brouwer de sociale context waarbinnen projectmanagement moet functioneren en geeft hij zijn visie op de herkomst van problemen waar wij dagelijks tegenaan lopen.

De utopie van de markt Welkom in de neoliberale werkelijkheid Door Robin Brouwer – maatschappijfilosoof

Begin jaren ’90 maakte onze samenleving het begin mee van een historisch veranderingsproces. Dit proces, dat ik in dit kader wil aanduiden als ‘de introductie van de postmoderne marktsamenleving’, verliep aanvankelijk zonder slag of stoot terwijl de verregaande implicaties daarvan lang voor ons verborgen bleven. Dit veranderingsproces bestaat uit een aantal verschillende, maar samenhangende kenmerken.

komt een proces op gang dat uitmondt in een geïndividualiseerde maatschappij. De waarheden en idealen die deze ideologieën kenmerkten en de gemeenschappen die ze voortbrachten, worden in de jaren negentig opgevat als bevoogdend en een belemmering voor individuele vrijheden. Gemeenschapszin en solidariteit worden dan ook losgelaten en beschouwd als de oorzaak voor het ontstaan van sociale controle en paternalisme.

Afscheid van de -ismen Het eerste kenmerk dat ik wil benoemen betreft het afscheid of einde van de ‘ismen’, of ideologieën. Terwijl we doorgaans van deze ‘ismen’ - zoals het humanisme, socialisme of liberalisme - een enigszins abstracte voorstelling hebben, is het belangrijk te beseffen dat zij het sociale bindmiddel vormden voor de samenleving. Met het einde van de ‘ismen’ of ideologieën

4

Afscheid van waarheid en moraliteit Het tweede kenmerk is het afscheid van waarheid en moraliteit (het benoembaar onderscheid tussen goed en fout). Er ontstaat in deze tijd een relativistische (‘postmoderne’) kijk op menselijk gedrag. Voor iedereen geldige normen of idealen over deugdzaamheid, maken plaats voor

een individuele waardebepaling. ‘Anything goes’, de slogan die uit die tijd stamt, typeert het postmoderne levensgevoel – iedereen moet zelf bepalen wat hij of zij goed of fout vindt.

Introductie van de marktsamenleving Het derde kenmerk van deze historische omslag betreft de introductie van de ‘marktsamenleving’ die de eerdere, op solidariteit en gemeenschapszin gebaseerde verzorgingsstaat, moet vervangen. In de eerste helft van de jaren negentig wordt de vrije markt voorgesteld als een utopische wereld waarin elk denkbaar maatschappelijk probleem kan worden opgelost. Een belangrijk maatschappelijk gevolg hiervan is dat wij het marktmechanisme gaan inzetten om de eerdere gemeenschappen en vormen van gemeenschappelijkheid te

beëindigen. Zo wordt in die jaren een proces van privatisering ingezet om publiek bezit (nutsbedrijven: energie en water) en door gemeenschapsgeld gefinancierde sectoren (zorg, onderwijs, media) zoveel mogelijk aan de markt toe te bedelen. Deze marktwerking leidt daarmee niet alleen tot een toenemende economisering van het menselijke bestaan, het versterkt ook het proces van individualisering. Het mensbeeld dat hieruit ontstaat gaat niet langer uit van een democratische burger, onderdeel van een gemeenschap (het volk: ‘demos’, Gr), maar beperkt zich tot de economische functies van ‘producent’ en ‘consument’.

De consequenties Dit transformatieproces betekent een historische breuk met de maatschappelijke inrichting die onze samenleving sinds de negentiende eeuw heeft gekend. De Nederlandse cultuur met haar tradities, normen en waarden, cultureel besef en identiteit, verliest haar vanzelfsprekende betekenis. Inmiddels, enkele decennia later, worden de consequenties van dit proces langzaam maar zeker zichtbaar. Ik wil enkele gevolgen daarvan benoemen.

‘Visies hebben een zeer korte houdbaar­ heid gekregen’ Het ontbreken van lange termijn visies Het loslaten van gedeelde waarheden of idealen en elke vorm van kennis of inzicht te reduceren tot een individuele mening (zoals momenteel het geval is in onze samenleving) heeft verregaande implicaties. Vanuit het idee dat kennis niet langer kon leiden tot universele waarheid, namen we in de jaren negentig afscheid van de ‘maakbare samenleving’. Dit heeft tot gevolg dat het formuleren van lange termijn visies in economie, industrie,

politiek en cultuur niet langer haalbaar zijn. De opkomst van de postmoderne media versterkt dit beeld. Inzichten en opinies zijn afhankelijk van de dagkoersen die de op hypes en trends gebaseerde media wekelijks produceren. Visies hebben daardoor een zeer korte houdbaarheid.

Het ontbreken van een morele koers Daarnaast kunnen we zien dat de opkomst van het populaire relativisme weliswaar heeft geleid tot het vergroten van de individuele vrijheden; het ontneemt ons ook de mogelijkheid om voor de samen­ leving als geheel een morele koers te ontwikkelen. De oproep van Balkenende om te komen tot een ‘normen- en waardendebat’ appeleerde aan het ontbreken van een moreel statuut voor de samenleving, maar liet door het falen van de totstandkoming van een dergelijk debat tegelijk zien dat daarvoor de gemeenschappelijke basis in de samenleving ontbreekt. Vandaar dat veel burgers zowel een onbehagen ervaren ten aanzien van uitwassen zoals het geweld tegen medisch personeel of brandweer­lieden, als ten aanzien van voor iedereen geldende regels of verorderingen. We zijn positief over aanscherping van regels, maar alleen wanneer deze op de ander betrekking hebben.

Verharding en verzakelijking Verder kunnen we constateren dat er een algehele verharding en verzakelijking in de samenleving heeft plaats gevonden. Door individualisme en het op competitie en consumptie gerichte bestaan, wordt het menselijke contact in toenemende mate onderhevig aan onderlinge concurrentie en strategisch handelen. Dit strategische handelen, dat het eigenbelang (egoïsme) tot doel heeft, is uitermate instrumenteel en enkel gericht op kwantiteit (rendement, nut, profijt). Deze manier van denken heeft niet alleen geleid tot de nieuwe ‘hufterigheid’ in het maatschappelijke verkeer, maar we komen haar ook tegen op het werk en in relaties (dating sites), het onderwijs en de

zorg. Competitie, instrumenteel denken en strategisch handelen zijn de hedendaagse cultuur gaan bepalen.

De risicosamenleving Het einde van gemeenschap en solidariteit heeft een nieuw type samenleving doen ontstaan: ‘de risicosamenleving’. Risico - wat samenhangt met het nemen van verantwoording - wordt in onze geïndivi­ dualiseerde en volledig vermarkte samenleving voorgesteld als een bedreiging voor de individuele vrijheid. Verdraagzaamheid, onderling vertrouwen en gemeenschappe­ lijkheid (zoals het gemeenschappelijk dragen van risico), zijn ten prooi gevallen aan een individuele en instrumentele (strategische) benadering van belangen. Enkele voorbeelden kunnen dit illustreren.

‘Deze manier van denken heeft geleid tot de nieuwe hufterigheid’ Meer vrijheid, meer regels De marktwerking die we in de jaren negentig creëeren, resulteert onvoorzien in een enorme toename aan wet- en regelgeving om deze vrijheid te kunnen blijven garanderen. De markt, zo blijkt uit onderzoek, leidt niet tot meer vrijheid, maar jaagt de bureaucratie aan. We zien dat het ogenschijnlijk flexibel maken van het arbeidsproces in grote ondernemingen en maatschappelijke sectoren een nieuw fenomeen doet ontstaan: de managerscultuur. Want: meer flexibiliteit (onzekerheid) vraagt om meer sturing en procesbeheer. Daarnaast zien we een algehele juridificering van de samenleving. De procesgang in zowel privaat- als bestuursrechtelijke zaken is enorm toegenomen met nieuwe

5

BOEKENTIP

Theorie

Jenny Kamstra Station Eindhoven markten voor juridische adviesbureaus en consultants als gevolg. Maar ook in het alledaagse bestaan worden we hiermee geconfronteerd. Zo krijgt het café op de hoek steeds meer te maken met een ondoorzichtig web van regels en wetten bijvoorbeeld voor geluidshinder. Deze regels en wetten dienen voornamelijk de belangen van de omwonenden die, ondere andere vanwege de verkoopwaarde van hun pand, elk gevoel van solidariteit en saamhorigheid hebben opgegeven. Daarnaast wordt de burger door het wegvallen van een morele basis in de samenleving (duidelijk voor iedereen benoembare normen) steeds vaker blootgesteld aan overlast en ontsporingen. Van verordeningen tegen alcoholmisbruik door jongeren, het inperken van de vrijheden op Koninginnedag, tot veiligheidsinstructies om medisch personeel tegen geweld te beschermen: ze vormen allen een uiting van het ontbreken van een gedeeld normatief kader.


Het toeval moet beteugeld worden Daar komt bij dat in deze uiterst competatieve samenleving het risico niet langer wordt opgevat als iets dat bij het leven hoort (en dus onderdeel is van wie wij zijn), maar als iets dat een bedreiging voor ons vormt. Het toeval moet beteugeld worden, waarna vrijheid pas mogelijk wordt. De risicosamenleving is een verzekeringssamenleving – vandaar ook de toename van de macht van verzekeringsmaatschappijen die, zoals in het geval van

wetshandhaving, zelfs invloed zijn gaan uitoefenen op het beleid van het politieapparaat. In de risicosamenleving zijn het outsourcen van risico en het creëeren van veiligheid producten geworden die door de markt worden gestimuleerd. Er is op het terrein van veiligheid dan ook een ware industrie ontstaan om vrijheid (het bevrijd zijn van risico en de consequenties daarvan) te produceren. En omdat we ons hebben ontdaan van gemeenschapszin en solidariteit, willen we dat product het liefst ‘customsized’. De tendens om de ziektekostenpolissen te verbinden aan een persoonlijk profiel afhankelijk van leeftijd, sekse en leefstijl, vormt daar een voorbeeld van. Opdraaien voor een risico dat een ander zou kunnen lopen, is er niet meer bij.

Neoliberaal projectmanagement Wanneer we binnen deze maatschappelijke ontwikkeling kijken naar het projectmanagement in de infrastructuur dan kunnen we daar de volgende elementen in herkennen.

Meer complexiteit Allereerst kunnen we vaststellen dat het individualiseringsproces geleid heeft tot het vergroten van de complexiteit, alleen al door de toename van het aantal afzonderlijke partijen binnen een project. Meer stakeholders in het samenwerkings­ verband, betekent een grotere diversiteit aan belangen die in het werkproces tot een bestendige overeenstemming

Over Robin Brouwer Als maatschappijfilosoof doet Robin Brouwer al jaren onderzoek naar de fundamenten van onze neoliberale samenleving. Dit leverde niet alleen een kritische reflectie op, maar ook de wil en de wens om op zoek te gaan naar concrete veranderingen. In 2010 leidde dit tot het opzetten van de Robin Brouwer Collective - een samenwerkings­verband tussen verschillende professionals die willen bijdragen aan kritische bewustwording over de hedendaagse samenleving om daardoor verandering mogelijk te maken. Zo werkt hij bijvoorbeeld mee aan de Governance Code Veiligheid voor de bouwsector waar hij probeert een vertrouwensbasis te leggen waaruit een mentaliteit- en cultuuromslag kan ontstaan. ➜ www.robinbrouwercollective.nl

6

‘Het toeval moet beteugeld worden, waarna vrijheid pas mogelijk wordt.’ moeten komen. Ook hier geldt dat meer marktvrijheid de complexiteit (en de inspanningen om die complexiteit te beheersen) doet toenemen. Het individualiseringsproces en het wegvallen van een gemeenschappelijke basis, heeft het maatschappelijke veld niet alleen in fysieke zin gefragmenteerd, maar leidde ook tot een scheiding van verantwoordelijkheden en belangen. Wanneer een project te maken heeft met stakeholders die allen belang hebben bij het dragen van zo min mogelijk verantwoording en het nemen van zo min mogelijk risico, groeit het aantal juristen, consultants en daarmee ook de kosten en tijd exponentieel. De complexiteit wordt binnen het projectmanagement dan ook voornamelijk ervaren als een sociale complextiteit.

Van coöperatie naar competitie Besturen, directies, projectbeheer, overheden, veiligheidsdiensten, toezichthouders, en inspectiediensten hebben de afgelopen vijftien jaar geleerd om vanuit een mentaliteit te denken die uitgaat van competitie – niet coöperatie. Met het wegvallen van het nutsdenken (algemeen

belang) en de introductie van de neoliberale samenleving, dachten we een produc­ tievere en rendabelere economie te kunnen realiseren. De praktijk laat in veel gevallen juist het tegendeel zien.

Gevolgen voor omgevings­management Natuurlijk heeft deze ontwikkeling ook betrekking op het omgevingsmanagement. Een klimaat waarin bestuurlijke of particu­liere fouten heel snel verbonden worden aan schuld en aansprakelijkheid en de media op deze trend voortdurend inspelen door dergelijke ‘fouten’ groots uit te meten, leidt er toe dat burgers zich wantrouwend op zullen gaan stellen. De aanleg van een spoorverbinding of tunnel wordt in deze samenleving niet beleefd als een gemeenschappelijk belang, maar wordt eerder ervaren als iets waar ‘anderen’ belang bij hebben. Dit wordt bewezen door het feit dat wij binnen het economische schema van de markt­ samenleving louter nog kunnen denken vanuit een instrumen­teel kader. Nut, rendement, individueel belang en profijt worden op een strate­gische wijze aangewend. Dit laatste zorgt ervoor dat we elkaar met gesloten vizier tegemoet treden. De gehanteerde be­grippen zoals ‘hindermacht’ (om weerstanden vanuit de omgeving te duiden), of ‘incidenten’ (om stagnatie of falen van een project mee te benoemen), verwijzen mijns inziens naar de instrumentele benadering van de werkelijkheid van het projectmanagement. Een benadering die externe factoren (zoals omwonenden), of het toeval (risico) negatief waardeert omdat het de belangen van stakeholders kan schaden. Terwijl we vanuit het neoliberalisme juist dachten dat (markt)vrijheid en individualisering ons in elk opzicht ten goede zouden komen, werkt dit een verkokerde en krampachtige wijze van denken in de hand. Indien wij op dit terrein niet komen tot een radicale verandering, kan dit leiden tot een situatie waarin – ik parafraseer een uitspraak van een omwonende van de Amsterdamse Noord/Zuidlijn – ‘veel grote projecten in de toekomst vanwege de almaar toenemende complexiteit niet meer uitvoerbaar zullen zijn’.

De ingenieur en de buurman De wereld waarin ik als communicatieadviseur beweeg is de afgelopen 10 jaar sterk veranderd. (Social) media hebben een veel sterkere invloed op onze manier van communiceren dan vroeger. We worden nu veel meer geleid door Trending Topics, media hypes en individuele meningen en belangen. Iedereen kan iets aan ons vragen en van ons vinden en iedereen kan die vragen en meningen lezen. En natuurlijk heeft dat invloed op onze manier van werken, maar is dat erg? Ik zie dat eerder als een kans dan als een bedreiging.

Het is meer dan ooit belangrijk dat je zegt wat je doet en doet wat je zegt. Daarom was ik ook zo enthousiast over ‘De ingenieur en de buurman’, het rapport van RMO dat deze maand uitkwam. Aan de hand van de communicatie rondom de Noord/Zuidlijn laat auteur Ton Baetens deze verandering heel mooi zien. Hij beschrijft uitgebreid hoe de Noord/Zuidlijn van ‘naar binnen gekeerde organisatie’ is getransformeerd tot een organisatie die communicatie voorop stelt. Maar ook hoe de opkomst van social media en internet van invloed zijn op ons werk. Hij laat zien dat het juiste gebruik van internet en social media de vertrouwensrelatie tussen over­ heid en samenleving aanzienlijk kan verbeteren, maar ook welke consequenties dat heeft voor onze eigen interne organisatie. Want het lijntje is dun, bij verkeerd gebruik zijn de consequenties vele malen groter. Het is meer dan ooit belangrijk dat je zegt wat je doet en doet wat je zegt. Goed informeren betekent een uitwisseling van positieve én negatieve boodschappen, direct beantwoorden van vragen, en meteen in actie komen bij concrete problemen. En dat kan alleen in een organisatie die de boel op orde heeft en transparant durft te zijn. Dit kan spannend zijn, maar maakt ons werk ook vele malen waardevoller. Internetcommunicatie doe je er niet zomaar even bij, maar vraagt echt om een andere aanpak. ‘De ingenieur en de buurman’ zet die aanpak heel concreet uiteen. ➜ J enny Kamstra communicatieadviseur ProRail Station Eindhoven [email protected]

Wil je mijn boek lenen, mail m e dan!

7

Theorie in praktijk

Marie-Claire Horden, Gerard Scheffrahn en Paul Janssen zijn projectmanagers die allemaal tegen de door Brouwer geschetste trend in, een eigen manier van (samen)werken hebben ontwikkeld. Zij hebben zich door Brouwer laten uitdagen om eens vanuit een andere dicipline naar hun werk te kijken en daar eens met ons over door te filosoferen. Wat vinden zij van zijn maatschappijvisie? Wat herkennen ze en hoe gaan ze daar mee om?

‘Zoeken naar gezamenlijkheid is voor mij een middel, geen doel’ Gerard Scheffrahn Contractmanager diepe stations Noord/Zuidlijn In Amsterdam heeft hij het imago een ‘helende werking’ te hebben op vastgelopen projecten. Ook schijnt hij ‘iets’ te doen dat de mensen rondom de bouwplaats milder stemt. Daarom nam de Noord/Zuidlijn directie in 2009 Gerard Scheffrahn aan als contractmanager diepe stations en hij kon gelijk aan de slag bij de bouwput waar op dat moment heel Nederland door een vergrootglas naar keek: de Vijzelgracht. Ook de kritische Robin Brouwer, noemde hem, na een ontmoeting, een ‘lichtpuntje’ en zijn methode een ‘voor-

‘Ik voel me comfortabeler bij samenwerking, maar als het niets op zou leveren zou ik het niet doen’

beeld’ van hoe het ook anders kan. Maar wat is die methode dan precies? Wat is dat ‘iets’ dat hij blijkbaar goed doet? Hoe kijkt Gerard Scheffrahn aan tegen de neoliberale wereld van de maatschappijfilosoof en wat is zijn eigen visie?

Vanaf zijn bureau kijkt hij zo op de bouwplaats van station Rokin. ‘Ze noemen me hier ook wel de stoepopzichter’, lacht Scheffrahn. Het smalle hoge stadskantoor heeft iets weg van een studentenhuis, gezellig, vol en een beetje rommelig. Langs de Noord/Zuidlijn staan meer van dit soort panden die als tijdelijke bouwkeet dienen. Voor Scheffrahn zijn ze een voorwaarde. ‘Ik wil dáár zitten waar het gebeurt, ervaren wat de omgeving ervaart en vooral ook een plek hebben waar iedereen die aan het project werkt samen kan komen. Ik wil zo min mogelijk afstand.’ Drie jaar geleden haalde Scheffrahn ‘einde­lijk’ zijn master Bedrijfsweten­ schappen. Een studie die hij ooit begon vanuit pres­tatie­drang, maar afrondde uit nieuwsgierigheid. ‘Het belangrijkste wat ik daar heb geleerd is de waarheid te relativeren’ Met zijn studies HTS Weg- en

8 4 www.kennisinhetgroot.nl

‘Je kunt je eigen observatie nooit voor de volle 100% vertrouwen’ Waterbouw en Economische Bedrijfs­ techniek was Scheffrahn als echte bèta opgeleid in absolute waarheden. ‘Bij alpha en gamma studies krijgt dat begrip waarheid een hele andere lading. Daar leerde ik dat wat wij zien afhangt van de manier waarop we er tegenaan kijken, hoe we iets framen. En de ene manier hoeft niet meer of minder waar te zijn dan de andere manier. Dat betekent ook dat je je eigen observatie dus nooit voor de volle 100% kunt vertrouwen.’ Dit inzicht is van

grote invloed op zijn manier van werken geworden waarin hij uitgaat van een holistische be­nadering. Hoe meer per­spectieven bij elkaar komen, hoe beter beeld je krijgt van de situatie waarin je je bevindt. Dit is volgens hem cruciaal voor een verstandige besluitvorming. ‘Het blijft daarom altijd zinvol de ander te bevragen. Veelal ontstaat er dan ook een gezamenlijk frame van de werkelijkheid. Wanneer je een klagende omwonende framed als een risicofactor voor je planning, kom je tot een heel andere aanpak dan wanneer je jezelf ziet als lastige buurman die 17 jaar lang voor overlast zorgt. En als je dan ook nog te weten komt dat de man die kwam klagen over de herrie net vader is geworden en blij was dat zijn kind na drie uur huilen eindelijk sliep, kun je je zijn probleem misschien nog beter voorstellen en wellicht zelfs samen tot een oplossing komen.’

Brouwer noemt al die individuele inter­ pretaties van de werkelijkheid juist als een van de negatieve gevolgen van onze neo­liberale samenleving waarin we universele waarheden hebben losgelaten. ‘Ik geloof dus niet in universele waarheden, juist het vermogen om open te staan voor andere waarheden zorgt voor nieuwe en vaak betere oplossingen. Brouwers visie op het individualisme is voor mij te extreem. Hij stelt het gelijk aan egoïsme, ik heb een positiever mensbeeld. Ik ben er ook van overtuigd dat in ons allemaal iemand zit die helemaal niet zo houdt van strijd, die graag ergens bij wil horen en er graag gezamenlijk de schouders onder zet.’ Wat vind je van het verhaal van Brouwer? ‘Brouwer verklaart voor mij heel mooi waar de sociale complexiteit, waar ik dagelijks mee te maken heb, vandaan komt. Hij schetst het sociale kader waarin

wij werken en geeft een verklaring voor de explosie van regels die alle individuele belangen moet legitimeren. Maar de motor achter de economisering is voor mij niet per definitie fout. Concurrentie maakt ook scherper. Net als het ergens bij willen horen, zit de wens om te willen winnen in ons gebakken. En dat is ook goed, tot op zekere hoogte. Alleen daarin schieten we nu een beetje door, die balans moet goed zijn. De markt en de daarbij behorende

‘Brouwer stelt individualisme gelijk aan egoïsme, ik heb een positiever mensbeeld’

concurrentiegedachte is niet de oplossing voor alles. Dat ben ik met hem eens.’ Brouwer noemde jou een lichtpuntje. Waarom, denk je? ‘Waar hij op aansloeg was mijn aanpak bij de Oostergasfabriek in Amsterdam. Ik vertelde hem hoe ik daar tot een alliantie ben gekomen en iedereen de bindende intentie heb laten uitspreken alles in redelijkheid en billijkheid af te handelen.’ Vertel eens wat meer over die aanpak. ‘Toen ik daar kwam hadden ze een mooi dichtgetimmerd contract en twee strijdende partijen die bezig waren hun gelijk te halen in de details van het contract. Ik was door de opdrachtgever ingehuurd om het project weer op de rit te krijgen. “We kunnen twee dingen doen”, stelde ik tijdens het eerste gesprek met de aannemer voor. “Of we blijven elkaar met het contract

9

Theorie in praktijk

‘Niet zelden wordt er zo lang gewacht dat als de kosten van het probleem uiteindelijk als nog worden gedeeld, beide partijen voordeliger uit waren geweest als ze in het begin de kosten voor het hele probleem op zich hadden genomen’

om de oren slaan en gaan verder met de wedstrijd zinsontleden. Of we gaan dit in redelijkheid en billijkheid afhandelen. Het mag allebei, maar het is óf óf, niet én én.” Binnen 10 seconden waren we eruit. We kozen voor optie twee. “Denk erom”, zei ik, “dit is een hele fundamentele keuze. Als we dit nu als heren onderling afspreken, blijven we daar ook bij. Ook als een van onze juristen straks weer op de kleine lettertjes wijst.”

‘Belangrijk was de afspraak dat eerst het probleem wordt opgelost en daarna pas gekeken wie er voor de kosten opdraait’ Het is natuurlijk ongelooflijk ingewikkeld om je zekerheden los te laten, maar toch is het vaak nodig. Vanuit het juridische denken is dit geen rationele oplossing maar vanuit sociaal perspectief wel. Het gaat voor mij om het uiteindelijke resultaat. Dat stel ik voorop, niet de instemming van onze jurist of accountant. Ik ben tenslotte ingehuurd om belastinggeld effectief in te zetten en maatschappelijke meerwaarde te creëren, niet om mooie regels op te stellen en er vervolgens verstrikt in te raken. Ik zeg niet dat je binnen een traditioneel contract niet ook tot de juiste oplossingen kunt komen, maar het is in elk geval een illusie dat je alle problemen kunt voorkomen in een dichtgetimmerd contract, in tegendeel zelfs.’ Voor de tweede fase van dit project kreeg Scheffrahn de mogelijkheid om het anders te organiseren. Hij stelde voor om de sturing samen te regelen en een onafhankelijke

10

alliantiemanager aan te stellen die de samenwerking aanstuurt. Dat de alliantie twee aandeelhouders zou krijgen; één van de opdrachtgever en één van de opdrachtnemer. En dat ze zouden werken met een alliantiebudget. Beide partijen moesten geld in een pot storten waaruit alle tijdgebonden kosten en risico’s worden betaald. Als er geld over was, kreeg ieder de helft aan het eind van de rit. Verder spraken ze af welke risico’s er voor rekening van de aannemer zouden komen, welke voor de opdrachtgever en welke ze gezamenlijk zouden dragen. Hiervoor maakte we geen ingewikkelde teksten, maar een paar A4’tjes met voorbeeldrisico’s. Belangrijk was de afspraak dat eerst het probleem wordt opgelost en daarna pas gekeken wie er voor de kosten opdraait. ‘Iedereen weet: een probleem dat je in de bouw laat liggen, wordt elke dag duurder’, zegt Scheffrahn. ‘Maar onze juristen zorgen er vaak voor dat we niets ondernemen, want zodra je in actie komt, word je probleem­ eigenaar, is de redenatie. Niet zelden wordt er zo lang gewacht dat als de kosten van het probleem uiteindelijk alsnog worden gedeeld, beide partijen voordeliger uit waren geweest als ze in het begin de kosten voor het hele probleem op zich hadden genomen. Dit klinkt heel extreem, maar dit gebeurt op allerlei niveaus dagelijks. En dat is iets wat Brouwer feilloos beschrijft in zijn visie.’

‘Het is natuurlijk best raar dat je beslist over het geld van een ander. Het was voor mij veel logischer om dat samen te doen.’

Vertrouwen is bij de methode van Scheffrahn cruciaal, je zult je moeten verdiepen en inleven in elkaar. Voor hem is dat geen softe belofte maar een harde afspraak. ‘Ik denk niet: als we ons maar open en eerlijk opstellen, dan komt het wel goed. Ik ben verantwoordelijk voor 600 miljoen euro, wat dan niet past is naïviteit. Ik heb vertrouwen tot het tegendeel bewezen is, maar ik sluit mijn ogen niet voor dat tegendeel.’ Jij bent net als Brouwer wel altijd op zoek naar dat gemeenschappelijk belang ‘Zoeken naar gemeenschappelijke belangen is voor mij primair een middel, geen doel. Het doel kan soms zelfs puur eigen belang zijn. Het streven naar gemeenschappelijk belang doe je dan vanuit de wetenschap dat je de ander nodig hebt om je eigen belang te behartigen. Ik ben ervan overtuigd dat het conflictmodel minder goede ‘harde’ resultaten oplevert dan het samenwerkingsmodel. Bovendien past het bij mij, ik voel me comfortabeler bij samenwerking, maar als het niets op zou leveren zou ik het niet doen. Ik ben ervan overtuigd dat samenwerking een behoefte van bijna iedereen is en als je daaraan appelleert je de gehele samenleving verder kunt brengen. Ik denk zelfs dat je je concurrentiepositie kunt verbeteren door dichter naar die maatschappelijke behoefte toe te schuiven.’

‘Ik herken veel in het verhaal van Brouwer’ Marie-Claire Horden, Projectmanager ProRail stationsgebied Breda

Noord/Zuidlijn De Noord/Zuidlijn gaat Amsterdam-Noord met Amsterdam-Zuid verbinden. De metro biedt een alternatief voor de vaak overvolle trams en bussen. In de binnenstad is geen plaats voor nog meer trams en bussen. Onder de grond is wel ruimte. De Noord/Zuidlijn gaat ervoor zorgen dat Amsterdam beter bereikbaar wordt èn blijft. Goede bereikbaarheid is essentieel voor de economische ontwikkeling van de stad. De metrolijn zal per dag 185.000 reizigers snel, veilig en comfortabel dwars door het centrum van Amsterdam vervoeren. Met de komst van de Noord/Zuidlijn wordt de reistijd van Noord naar Zuid teruggebracht tot slechts 16 minuten. De Noord/Zuidlijn wordt 9,7 kilometer lang en de metro stopt bij 8 stations. Het ondergrondse deel van het traject bedraagt 7,1 kilometer, waarvan 3,1 geboorde tunnel is. Volg de bouwers van de Noord/Zuidlijn op ➜ www.hierzijnwij.nu ➜ Gerard Scheffrahn, [email protected]

Voor ze bij ProRail kwam werken, werkte ze bij de NS. Als iemand het resultaat van privatisering van dichtbij kan beoordelen is het Marie-Claire Horden wel. Ze herkent veel in het verhaal van Brouwer, maar ze is een positief mens en wil daarom haar geloof in gezamenlijkheid niet opgeven. Tegen de traditionele opvattingen in, waarin elke partij gewend was haar eigen belangen en verantwoordelijkheden af te bakenen en zij voor ProRail als projectmanager zou optreden, ontwikkelde ze een alliantie waarin ze nu gezamenlijk het project aansturen. En dat werkt. ‘Sterker nog, ik zou het niet eens anders kunnen.’

11

Theorie in praktijk

‘Die afbakeningen, dat indekken, het zijn schijnzekerheden. Omdat ze ons ervan weerhouden met elkaar in gesprek te blijven, zijn ze dikwijls zelfs de oorzaak van de problemen.’ Marie-Claire Horden werkt nu vier jaar bij ProRail. Sinds een jaar is ze projectmanager van de verbouwing van het centraal station in Breda. Daarvoor werkte ze drie jaar aan de vernieuwing van Amsterdam Centraal. Het gebied dat in Breda vernieuwd wordt, is 6 voetbalvelden groot en naast een nieuw station, komen er 147 appartementen, 20.000 vierkante meter kantoorruimte en 9000 vierkante meter commercie wat allemaal door de NS ontwikkeld wordt. Ze was dan ook heel blij dat ze gevraagd werd om naar Breda te komen, want dit soort mooie en omvangrijke projecten, waarin zoveel vastgoed voorkomt, zijn niet dik gezaaid bij ProRail. Omdat het ministerie opdrachtgever is van alle stationsprojecten, levert ProRail als eindverantwoordelijke automatisch de projectmanager. De projectdirecteur van NS en de procesmanager van de gemeente Breda vervulden enkel de rol van opdrachtgever. ‘Omdat de NS zo’n groot aandeel had in dit project, voelde dat eigenlijk niet goed. Het is natuurlijk best raar dat je beslist over het geld van een ander. Het was voor mij veel logischer om dat samen te doen. Maar als we het doen, zeiden we tegen elkaar, laten we die samenwerking dan ook in extreme mate doorvoeren.’ Ze besloten alle taken op een hoop te gooien en die zo te verdelen dat iedereen datgene zou gaan doen waar hij of zij het beste in is. Voor Pieter Akkermans van de NS werd dat de uitvoering. ‘Hij komt uit de aannemerij en denkt daardoor echt als een aannemer.’ Henk Kwakkel, procesmanager van de gemeente Breda, weet dan weer minder van techniek, maar wel precies hoe de bestuurlijke hazen lopen, dus die werd verantwoordelijk voor de voorwaarden. Zaken als communicatie, omgeving en advisering vanuit Bouw en Woningtoezicht kwamen onder zijn verantwoording. ‘En mijn kracht ligt in de beheersing van het project, dus ik nam de middelen voor mijn rekening en werd verantwoordelijk voor zaken als planning, risicomanagement en control.’ Het bijzondere daaraan is, dat ze nu ook allemaal mensen uit elkaars organisaties aansturen. ‘Henk stuurt bijvoorbeeld ook de communicatiemensen van ProRail aan

12

en ik stem de planning direct met mensen binnen de andere twee organisaties af, zonder dat dat eerst via Henk of Pieter gaat. En dat was voor sommigen in het begin best even wennen.’ Waar mensen haar vooral op aanspraken was haar positie. Of ze niet bang was die te verliezen en wat er nou zou gebeuren als er iets mis zou gaan. ‘Maar ik ben daar helemaal niet bang voor, in tegendeel. Omdat al onze beslissingen nu in gezamenlijkheid gedragen worden, is mijn positie voor mijn gevoel nu juist veel sterker. We zetten

‘Mensen spraken haar vooral aan op haar positie. Of ze niet bang was die te ver­ liezen en wat er nou zou gebeuren als er iets mis zou gaan.’ samen de lijnen uit en bepalen samen hoe we het de wereld in brengen. Als we in de oude constructie uit zouden lopen met de planning, kwamen de anderen bij mij verhaal halen en moest ik verantwoording afleggen. Tegenwoordig voelen we ons gezamenlijk verantwoordelijk voor het project en zoeken naar oplossingen die voor het project het beste zijn.’

Wat herken je zo in het verhaal van Brouwer? ‘Die verharding in de maatschappij valt mij ook op. Het is meer ieder voor zich. Dat afbakenen van je eigen positie belemmert een goede samenwerking en daardoor ook een goed resultaat, maar toch zie je het wel overal gebeuren. Die afbakeningen, dat indekken, het zijn schijnzekerheden. Omdat ze ons ervan weerhouden met elkaar in gesprek te blijven, zijn ze dikwijls zelfs de oorzaak van de problemen. Wat ik ook herken, is die afrekencultuur waar hij over schrijft. Mensen zijn zo bang om afgerekend te worden dat ze soms liever helemaal geen beslissing nemen. Wij hebben binnen ons projectteam expliciet afgesproken dat fouten maken er nu eenmaal bij hoort, dat je elkaar de kans moet gunnen om ook een keer een verkeerde beslissing te nemen. Maar daarvoor moet je elkaar wel kunnen vertrouwen. Dat is dan ook een voorwaarde voor een goede samenwerking.’ Maar waarom ben jij dan toch zo positief? ‘Omdat ik zie dat in die gezamenlijkheid de oplossing ligt. Ja het verhardt, maar ik merk ook dat wanneer je mensen bij je plannen en ideeën betrekt, ze vaak helemaal niet moeilijk doen. Dus door zelf een andere houding aan te nemen, krijg je ook een andere reactie. Maar ik zie ook echt een kentering. Waar de bewoners zeven jaar geleden op een informatieavond nog werd medegedeeld wat er was besloten, worden ze nu veel meer bij de plannen betrokken. En waar vroeger vooral werd verteld dat ze blij moesten zijn met het resultaat,

wordt nu veel meer rekening gehouden met de overlast die ze tot die tijd ondervinden. Op het drukste moment hebben wij hier straks 800 mensen op de bouwplaats rondlopen. Wij realiseren ons nu allemaal dat we aan het bouwen zijn in een bewoonde omgeving en het recht niet hebben dat te negeren. Wij zijn te gast en hebben ons ook zo te gedragen. Dat besef is inmiddels zowel bij de overheid als bij de marktpartijen geland. Er is ook een tijd geweest dat we dat klantvriendelijkheid noemden, maar daarin sloegen we voor mijn gevoel de plank mis. Overheden gingen burgers klanten noemen, in de gezondheidszorg werden patiënten cliënten, en zelfs mensen die midden in de overlast van een bouwplaats woonden en werkten, werden klanten genoemd. Deze, ongetwijfeld goed bedoelde, trend heeft volgens mij ongewild bijgedragen aan het feit dat al die mensen zich ook als klanten zijn gaan gedragen, je ontslaat ze ook van een bepaalde verantwoordelijkheid; klant is immers koning. Volgens mij moet je ze veel meer zien als participanten. Daarmee worden ze onderdeel van het geheel in plaats van alleen maar afnemer van jouw dienst.’

In het begin van de jaren negentig zijn wij de markt als oplossing voor alles gaan zien. In 1994 zijn ProRail en de NS ge­ splitst. Was dat nou wel zo’n goed idee? ‘Het idee was zeker wel goed. Door ProRail het beheer van het spoor te geven, konden er andere vervoersbedrijven op de markt toetreden en de rendabiliteit en de klantvriendelijkheid verbeteren. Maar het heeft ook de afstand tot elkaar vergroot, daar waar we elkaar eerst gemakkelijk konden vinden, is een verzakelijking opgetreden en dat heeft ook weer te

‘Om goed samen te kunnen werken moet je sensitief zijn.’ maken met die afbakening van verantwoordelijkheden. ProRail is bijvoorbeeld verantwoordelijk voor de doorstroming in de stations en de NS voor de commercie. Hoe zorg je nu dat je winkels in het station krijgt, zonder dat de mensen die hun trein moeten halen daar last van hebben? Dat is

natuurlijk heel simpel; door het toch weer meer samen te doen. En daar zie ik nu ook een verandering. NS en ProRail zijn tegenwoordig bijvoorbeeld weer gezamenlijk verantwoordelijk voor klanttevredenheid en transfer terwijl voorheen dat eerste bij NS lag en het tweede bij ProRail. Het is natuurlijk bij ingrijpende veranderingen altijd zoeken naar een juiste balans.’ Vertrouwen, je open en kwetsbaar naar elkaar opstellen, samenwerken. Veel man­ nen noemen dat feminiene eigenschappen. Helpt het dat jij een vrouw bent? Lacht: ‘Daar gaan we weer. Ik had me nog zo voorgenomen om niet in dat cliché te vervallen. Maar, ja. Ik denk dat het helpt. Om goed samen te kunnen werken moet je sensitief zijn. Niet alleen vragen stellen, maar ook oor hebben voor de vraag achter de vraag en oog voor de zorg achter de zorg. Ik denk dat vrouwen dat van nature gemakkelijker afgaat. Maar net als marktwerking, zijn ook vrouwen zeker niet de oplossing voor alles. En o wee als je dat in de kop van dit stuk zet.’

‘Ik pleit voor méér onderhandelen’ Paul Janssen ProjectDirecteur Rotterdamsebaan

Het onderhandelen zit Paul Janssen in het bloed. Hij vindt het niet alleen leuk om te doen, hij is er ook van overtuigd dat het betere projecten oplevert. Van hem zou er dan ook veel meer onderhandeld mogen worden. ‘Vroeger kon ik zelfs met milieuorganisaties een deal sluiten. Een paddenpoel voor een stukje tunnel, dat werk. Tegenwoordig rent iedereen gelijk naar de Raad van State.’ Volgens Paul Janssen zouden we allemaal eens een dagje op de Kneuterdijk moeten gaan zitten om aan te horen over welke triviale

Breda Centraal

zaken we de Staatsraden uitspraken laten doen. ‘Robin Brouwer zegt dat we tegenwoordig overal over onderhandelen. Ik zeg: deden we dat maar!’

Breda krijgt een nieuw station. Het moderne station is toegerust op een groeiend aantal reizigers. Gebruiken nu nog elke dag circa 27.000 mensen het station, in 2020 zal dit ongeveer 57.000 zijn. Het nieuwe station telt daarom zes sporen en drie perrons, waar per uur zestien treinen aankomen en vertrekken. Vier van die zestien zijn hogesnelheids­ treinen. Station Breda wordt, als enige Brabantse halte langs de hogesnelheidslijn Amsterdam-Schiphol-Rotterdam-Brussel-Parijs, dé ‘Poort van Brabant’. Het gebied dat in Breda vernieuwd wordt is 6 voetbalvelden groot en naast een nieuw station, komen er 147 appartementen, 20.000 vierkante meter kantoorruimte en 9000 vierkante meter commercie wat allemaal door de NS ontwikkeld wordt. ➜ www.viabreda.nl ➜ Marie-Claire Horden, [email protected]

Sinds vijftien jaar is Paul Janssen zelfstandig ondernemer. Hij wordt door opdrachtgevende partijen ingehuurd om leiding te geven aan grote infraprojecten en op de een of andere manier zit daar altijd een tunnel in. De boortunnel van de Noord/ Zuidlijn wordt onder zijn leiding aangelegd en op dit moment is hij projectdirecteur van

de Rotterdamsebaan, wat de nieuwe verbinding wordt van verkeersplein Ypenburg naar de centrumring van Den Haag. ‘Om dit voor elkaar te krijgen moet er een aantal kunststukjes uitgevoerd worden. We boren onder de golfbaan waardoor er een aantal holes verplaatst moeten worden, we graven onder een bestaande woonwijk

en onder rivier de Vliet, ook komt er een stuk weg door het natuurgebied daaromheen.’ Vooral over de Vlietzone is heel veel discussie geweest. De opdrachtgever wil de tunnel zo kort mogelijk houden, want dat is goedkoper. Terwijl de mensen die daar wonen hem zo lang mogelijk zouden willen hebben, want dan hebben ze er het

13

Theorie in praktijk

‘Doordat mensen voor hun eigen belangen zijn gaan strijden, werd de overheid gedwongen om ook eens naar die omgeving waar ze in bouwde te kijken. En dat heeft alleen maar betere projecten opgeleverd.’ minst last van. Het resultaat is een tunnel die 300 meter langer is dan technisch strikt noodzakelijk en 400 meter korter dan de eerste wens van de bewoners. ‘Als niemand helemaal tevreden is met het eindresultaat dan is het een goede onderhandeling geweest, zei mediator Klaas de Vries ooit en daar ben ik het wel mee eens. Het gaat erom dat je bereid bent water bij de wijn te doen.’ Janssen ziet zo’n onderhandelingstraject met de omgeving niet als noodzakelijk kwaad, maar als bijkomend voordeel. ‘Door de omgeving in een vroeg stadium bij je plannen te betrekken voélen mensen zich ook betrokken, het wordt ook een beetje hun kindje, en over je eigen kindje zeg je niet zo snel dat het lelijk is. En vergeet niet, bewoners komen dikwijls met briljante oplossingen waar je zelf niet aan gedacht hebt. Ik zie het dan ook als een kans. Door de omgeving en dus de toekomstige gebruikers mee te laten denken, wordt het altijd een beter product dan wanneer je er alleen naar kijkt - daar ben ik van overtuigd. En last but not least zorgt het voor een positievere sfeer. Het duurt allemaal misschien langer, maar mijn werk wordt er veel leuker van.’ Toch wordt niet iedereen blij van dit soort trajecten, ze halen de vaart uit je proces en actiegroepen kunnen fel en meedogen­ loos zijn. Natuurlijk zit er wel eens een briljant idee tussen, maar meestal komen mensen met ondoordachte oplossingen die jouw ontwerpteam al maanden eerder had afgeschoten. Terwijl de kracht van de massa groot kan zijn. Voor je het weet worden je plannen van tafel geblazen en sta jij met je rug tegen de muur beloftes te stamelen die je nooit waar kunt maken. Wat is jouw aanpak? ‘Je moet die mensen niet zien als je tegenstanders, maar oprecht nieuwsgierig zijn naar wat ze te zeggen hebben. Maar je mag ook streng zijn. Ik ben altijd heel duidelijk. Dit staat vast, en daar kunnen we over onderhandelen. Laat je niet verleiden om in een discussie over nut en noodzaak terecht te komen. En heb niet de illusie dat je altijd iedereen mee kunt krijgen, dat hoeft ook niet. Tegenstanders

14

hou je altijd. Als we iets bereikt hebben dan klik ik dat vast. Daar komen we dan niet meer op terug, daar kan ik ook best hard in zijn. Ik zeg rustig: “En nu hou je op met piepen”, als iemand maar door blijft zeuren over iets wat we besloten hebben. En de grootste bruller krijgt bij mij nooit als eerste het woord. Ik beloon mensen die een compromis zoeken.’ Is onderhandelen nooit lastig? ‘De moeilijkste onderhandelingen zijn met mensen die vanuit volstrekt emotionele argumenten met je in gesprek gaan. Bijvoorbeeld: mijn familie zit hier al 450 jaar, dus al kom je met een miljard, ik verkoop mijn huis niet. Dat zijn lange gesprekken waarin ik altijd probeer te zoeken naar dingen die belangrijk zijn voor die mensen die we kunnen behouden, bijvoorbeeld een oude kachel of een ander aandenken. Toch zijn dit zelden mensen die bij de Raad van State eindigen. Tot nu toe zijn we er altijd nog samen uitgekomen.

‘Vroeger brachten we infra op de manier waarop missionarissen het geloof brengen’ Wat vind jij van het verhaal van Robin Bouwer? ‘Ik vind Brouwer wel een beetje een sombermans. Hij heeft mooi uiteengezet hoe we in dat oerwoud van regels en procedures terecht zijn gekomen, maar ik geloof veel meer in een slingerbeweging. Die slinger blijft altijd maar even in de extreme hoeken hangen en beweegt daarna vanzelf weer terug naar het midden. Dus als je die trend van extreme regel­ geving doorzet, hebben we straks vanzelf minder regels nodig. Want, als we meer regels nodig hebben om onze individuele vrijheden te legitimeren, krijgen we vanzelf minder vrijheden en hebben we weer minder regels nodig. Wat ik bedoel is dat er een grens aan dit soort trends zit en die

hebben we nu wel zo’n beetje bereikt. De slinger is op zijn retour. De Crisis en Herstel­­wet is daar een goed voorbeeld van.’ Projectmanagement bestaat volgens Janssen maar uit twee dingen: risico­ management en omgevingsmanagement. Daar kun je alles onder scharen, vindt hij. ‘Dus als je het heel zwart/wit bekijkt, deden we vroeger helemaal niet aan project­ management. Vroeger brachten we infra op de manier waarop missionarissen het geloof brengen. “Die weg is goed voor u.” En verdomd, men geloofde het nog ook.’ Individualisering heeft er volgens hem toe geleid dat de mensen zelf zijn gaan nadenken en daardoor is projectmanagement ontstaan. Net als de kerk, vindt Janssen, is de overheid ook lange tijd niet met zijn tijd meegegaan. ‘Waar kerken alleen maar harder Latijn gingen brullen is de overheid nog meer vanuit techniek gaan communiceren. Doordat mensen voor hun eigen belangen zijn gaan strijden werd de overheid gedwongen om ook eens naar die omgeving waar ze in bouwde te kijken. En dat heeft alleen maar betere projecten opgeleverd.’ Voor jou is de ontwikkeling die Brouwer schetst dus vooral een positieve ontwikkeling? ‘Ik geloof meer in een soort zelfreinigend vermogen van onze samenleving waarin extremen vanzelf weer worden afgezwakt doordat die slinger altijd weer naar het midden zal bewegen. Dat geldt ook voor de manier waarop wij met risico’s omgaan, ook daarin zie je dat de slinger allang weer op zijn retour is. Dat wij in projectmanagement nu aan risicomanagement en risicoallocatie doen vind ik juist een positieve ontwikkeling. Van de ene extreme, een overheid die alles bepaald en betaald en de markt alleen maar gebruikt om uit te voeren wat zij heeft bedacht, zijn we naar de andere extreme geslingerd van de ‘Discussie & Claim’ contracten, waar de overheid alle risico’s op het bordje van de aannemer schoof. Dit heeft logischerwijs geleid tot het indekken van de markt­ partijen. Op de top van deze trend bij de A2 Maastricht kreeg de aannemer zelfs het risico voor het bestemmingsplan voor

‘Egoïsme is volgens mij eerder het gevolg van collectivisme dan van individualisme.’

zijn kiezen. Nou, inmiddels zijn we het er allemaal echt wel over eens dat dat niet meer kan. En langzaam zakken we nu naar het midden waar de overheid en de markt in concurrentiegerichte dialogen hun kennis bundelen en risico’s van te voren in kaart brengen en die onderling verdelen.’ Maar toch signaleer jij ook een oerwoud van regels en een trend waarin mensen hun gelijk steeds vaker bij de Raad van State gaan halen dan dat ze zich bereid tonen er samen uit te komen. ‘Ja maar dat komt volgens mij niet door individualisme en marktwerking, maar eerder door collectivisme en het gebrek aan een eerlijke markt. Dat de markt­ werking niet gelukt is, komt vooral doordat er bij grote infraprojecten nooit sprake is geweest van een eerlijk spel van vraag en aanbod. De overheid heeft als opdrachtgever namelijk een monopoliepositie en vandaaruit kon ze de markt uitknijpen. En als je dan ook nog eens alleen op de

laagste prijs selecteert en niet op kwaliteit of goede eerdere ervaringen, dan vraag je om problemen en is een afrekencultuur zo geboren. Dat rendementsdenken waar Brouwer het over heeft, werd meer door de overheid dan door de markt gevoed. Wat hij individualisme noemt zou ik eerder egoïsme willen noemen. En egoïsme is volgens mij eerder het gevolg van collec­ ti­visme dan van individualisme. Doordat de overheid altijd voor allerlei vangnet-

ten heeft gezorgd, zijn de mensen nooit opgeleid dat zelf te doen. Als dan zo’n vangnet weg valt is iedereen daar vreselijk verbolgen over. Een individualist creëert zelf dat vangnet. Een Amerikaanse bank­ directeur die zijn baan kwijt raakt, gaat niet boos thuis zitten, maar wordt desnoods schilder. In Amerika zijn risico’s en pech echt nog part of live en dat is volgens mij het meest individualistische land van de wereld.’

Rotterdamsebaan De bereikbaarheid van Den Haag staat onder druk. Momenteel maakt 40% van het verkeer dat Den Haag in en uit rijdt gebruik van de Utrechtsebaan (A12). Wanneer er een file op de Utrechtsebaan staat heeft dat grote gevolgen voor de overige wegen in en om Den Haag, Rijswijk en Voorburg-West. Met de komst van de Rotterdamsebaan wordt de Utrechtsebaan ontlast en vermindert het sluipverkeer bij de naastgelegen gemeenten. De Rotterdamsebaan wordt de nieuwe verbindingsweg tussen het rijkswegennet vanaf knooppunt Ypenburg (A4/A13) en de Centrale Zone Binckhorst-Centrum-Scheveningen van Den Haag. ➜ www.denhaag.nl/rotterdamsebaan ➜ Paul Janssen, [email protected]

15

GASTCOLUMN

Theorie

Wat vindt Brouwer van de interviews?

Als stafdirecteur Markt en Inkoop stond Wim Holleman aan de wieg van het RWS beleid: ‘Markt, tenzij...’. Als beleidshoofd bij Verkeer en Waterstaat was hij verantwoordelijk voor de wetgeving rond de verzelfstandiging van de Rotterdamse haven. En als

Het verhaal van Brouwer had als doel de tongen los te maken en te

ambtenaar van Financiën was hij nauw betrokken bij de verzelfstandiging van

inspireren om eens vanuit een ander perspectief naar ons werk te kijken.

de Nederlandse Spoorwegen. Kortom,

En dat is gelukt. Maar wat vindt Brouwer zelf van het resultaat? We

de marktsamenleving die we volgens

stuurden hem de interviews en belden hem op voor een eerste reactie.

Brouwer de afgelopen 20 jaar zijn geworden, is het werkveld van Holleman. ‘Ik ben geen markt adept, maar er zijn

‘Ik vond het heel leuk om te lezen hoe de projectmanagers op mijn tekst reageerden en dat ze allemaal een link konden maken met hun eigen werk. De interviews hebben me vooral nieuwsgierig gemaakt en bij mij weer allemaal nieuwe vragen opgeroepen.

van een positieve tegenbeweging, maar het past ook in een reflex van de huidige samenleving waarin we gewend zijn veranderingen te annexeren en te neutraliseren. Dat is iets wat ik bijvoorbeeld wel wat verder met ze uit zou willen diepen.’

nu eenmaal zaken die je als overheid beter aan de markt over kunt laten.

‘Ik vind Brouwer wel een beetje een sombermans’

Daarbij spelen een goede verdeling van verantwoordelijkheden en kennis een rol. Zet ieder in zijn kracht.’

Nieuwsgierig

‘Ik ontmoet regelmatig hele authentieke mensen die echt een tegen­ beweging laten zien’

Opvallend

Ik vind mezelf helemaal niet negatief, ik zeg gewoon dat de patiënt ziek is en ik zoek naar een behandelmethode. Deze diagnose maakt mij niet cynisch, vind ik, maar realistisch. Ik ontmoet regelmatig hele authentieke mensen die echt een tegen­beweging laten zien. Maar zie helaas ook genoeg voorbeelden die het moreel faillissement waarin we de afgelopen twintig jaar als samenleving in terecht zijn gekomen bekrachtigen. Pas als we de problemen waarin we zitten onder ogen zien, kun je er ook wat aan doen, anders blijven we dolen. Ik geloof dus niet zo in een slingerbeweging waarin alles vanzelf weer goed komt. Maar het feit dat we er iets aan kúnnen doen vind ik vooral een positieve boodschap. Ik ben nieuwsgierig of zij daar voor zichzelf ook een rol in zien.’

Wat ik opvallend vond, is dat ze allemaal zeggen dat ze mij somber vinden en zichzelf positiever inschatten. Dit kan natuurlijk betekenen dat zij allemaal onderdeel zijn

➜ www.robinbrouwercollective.nl ➜ [email protected]

Gerard Scheffrahn heb ik al eens een keer ontmoet, maar Paul Janssen en Marie-Claire Horden nog nooit. Ik zou graag nog eens met ze door willen discussiëren en wat dieper op de interviews en hun werkwijze in willen gaan.

Wordt vervolgd... Ben je benieuwd naar de vragen die Brouwer voor Gerard Scheffrahn, Marie-Claire Horden en Paul Janssen heeft? Of zou je zelf ook wel een vraag aan één van hen willen stellen? Dat kan. Op 5 maart gaan ze namelijk met elkaar in discussie. Vind je het leuk om deze discussie bij te wonen, geef je dan op met bijgevoegde antwoordkaart of via [email protected] en maak kans op één van de 35 plaatsen.

16

De markt wil een krachtige overheid “Afgelopen jaar speelde de discussie over de positionering van ProRail weer op. In de politiek en publiciteit zijn de laatste weken geluiden te horen over de wenselijkheid van samenvoeging van NS reizigers en ProRail. Vanwege een betere afstemming. Ik was destijds groot voorstander van de splitsing. Als ambtenaar van Financiën moest ik investeringen van NS in materieel goedkeuren. Met die goedkeuring kon NS dan onder staatsgarantie leningen afsluiten voor de aanschaf van bijvoorbeeld locomotieven of dubbeldekkers. Raar en ongemakkelijk. Raar, omdat ik als ambtenaar moest meebeslissen over commerciële activiteiten van NS. Ongemakkelijk, omdat ik in feite geen nee kon zeggen. Want, met welk argument moest ik deze investeringen tegenhouden? Dit voorjaar werd ik door de Braziliaanse minister van Transport uitgenodigd om op een congres voor belangrijke beleids­ bepalers te vertellen hoe in Nederland de verkeers- en vervoerssector is georganiseerd. Brazilië heeft een sterk groeiende economie en grote ambities om zijn

infrastructuur te verbeteren, om zo de economische ontwikkeling te stimuleren. Ter ondersteuning van hun denkprocessen vroegen ze dertien buitenlandse deskundigen te vertellen hoe in hun land de instituties, besluitvorming en de inschakeling van de markt zijn geregeld. Hoofdsponsor van het congres bleek de Braziliaanse versie van Nederland Distributieland. Het bedrijfsleven wilde graag een krachtigere overheid, die zijn rol zou oppakken en de huidige bureaucratie zou doorbreken. Met hun steun aan deze conferentie gaven ze de overheid een zetje in de rug. En ik was er samen met de andere buitenlanders om de Braziliaanse overheid te laten zien hoe ze het ook zouden kunnen aanpakken. Zo zie je dat in een gemengde economie, bedrijfsleven en overheid elkaar nodig hebben. Als RWS kregen we een aantal jaar geleden op ons ‘Markt, tenzij...beleid’ de kritiek dat we teveel technische kennis aan het verliezen waren. Dit kwam van onze eigen mensen, maar ook van marktpartijen die ons net als in het Braziliaanse voorbeeld aanspraken op onze rol. We hebben de kritiek ter harte genomen, maar

niet door alles weer terug te draaien. We zijn op zoek gegaan naar een nieuw evenwicht. Aan de ene kant naar waar we de markt, met zijn kennis, zelfs vroeger in het proces kunnen betrekken. Aan de andere kant naar welke kennis bij ons ontbreekt om met gezag het opdracht­geverschap in te vullen. Kern is: wie kan wat het beste doen? En zorg dat je gesteld staat voor die taak. Soms moet de overheid het voortouw nemen en soms de markt. Dat moet je per geval afwegen. Daarbij spelen verantwoordelijkheden en kennis een belangrijke rol. Zet zo ieder in zijn kracht. Het is aan de politiek te beslissen over de toekomst van ProRail en NS, maar vanuit mijn ervaring hoop ik niet dat we teruggaan naar een situatie waar ambtenaren beslissingen moeten nemen die bij het management van een commerciële dienstverlener moeten liggen. Dan geven we in ieder geval niet de goede prikkels en zetten we overheid en markt niet in hun kracht.” ➜ Wim Holleman, Topspecialist Inkoop, Markt en Kosten bij Rijkswaterstaat [email protected]

17

Op de werkvloer

Ondertussen in Den Haag... Op een kleine locatie zijn we iets enorms aan het bouwen Aandacht voor detail. Open, persoonlijke en snelle communicatie met alle betrokkenen. Iedereen doet het tegenwoordig helemaal anders. Anders is de nieuwe norm. Zo ook bij ProRail op Den Haag Nieuw Centraal. Maar wat betekent dat voor onze alledaagse praktijk? Wij vroegen journalist Carel Helder daar eens met zijn onbevangen blik naar te kijken. Hij liep voor ons een dagje mee in Den Haag.

Marcel Kronenburg is huismeester van het station Den Haag Nieuw Centraal, dat sinds anderhalf jaar ingrijpend verbouwd wordt. Vanmorgen begon de werkdag van Marcel om zes uur, toen hij in zijn woonplaats Den Dolder in de auto stapte. Onderweg las hij de WhatsApp-berichten op zijn telefoon. De WhatsApp-groep bestaat uit ongeveer twintig ProRailmedewerkers die bouwen aan het nieuwe station: opzichters, managers, communicatie-­ adviseurs, een persvoorlichter. De berichten­stroom gaat dag en nacht door. ‘s Nachts zijn telefoon uitzetten doet Marcel niet, want hij gebruikt hem ook als wekker. Bovendien: ‘Als er brand

uitbreekt, wil ik dat meteen weten.’ De berichten en foto’s van de nachtopzichter laten vandaag niet veel bijzonders zien: een paar verzakte tegels, vandalen hadden de tijdelijke bewegwijzering los­­­getrokken. Om zeven uur doet Marcel zijn eerste ronde over het station om te kijken of alle problemen van die ochtend inderdaad zijn opgelost en de looproute van reizigers niet opnieuw ergens belemmerd wordt. Om twaalf en om drie uur zal hij dat weer doen. ‘Elke milimeter maken we egaal’, zegt hij, ‘zodat reizigers zich door de hal kunnen haasten zonder te struikelen.’

Hij wijst om zich heen. Begin deze week is een nieuwe fase in de grootscheepse verbouwing begonnen, waardoor bouwplaatsen naar nieuwe plekken zijn verplaatst. Daardoor veranderden ook de looproutes. Belangrijk zijn de geleidelijnen voor blinden en slechtzienden: er mag geen strookje ontbreken. ‘Er zijn visueel gehandicapten die precies de lijnen volgen’, zegt Marcel, ‘maar ook die op ervaring lopen. Zij raken door de verbouwing totaal gedesoriënteerd. Dat moeten we voor­komen.’ Hoe hij dat doet: ‘Zoals nu. Ik ga gewoon in de hal staan en hou de blinde reizigers in de gaten. Als ze verkeerd dreigen te lopen, grijp ik in.’

Vlnr Richard Folkers, Vinod Ramnandanlal, Vincent Maaskant, Katja Torbijn, Marcel Kronenburg, Marc van den Berg en Cees Vroege

14

Pioniers ‘Zoals Marcel werken we hier allemaal,’ zegt projectmanager Richard Folkers. Richard leidt de bouw. ‘Met een persoon­ lijke benadering, snelle en continue communicatie en aandacht voor detail. Het klinkt misschien gek, maar voor mij is een losse stoeptegel net zo belangrijk als een glazen overkapping van tienduizend vierkante meter.’ Dat klinkt inderdaad gek. En dat van die tienduizend vierkante meter zuigt hij trouwens niet uit zijn duim: in het kantoor van ProRail hangt een indruk­­ wekkende animatie van het toekomstige station. Richard legt het maar even uit van de stoeptegel. ‘Het verschil met veel andere

‘Voor mij is een losse stoeptegel net zo belangrijk als een glazen overkapping van 10.000 m2’

hesje en zonder speciale schoenen. Toch moeten ze dat veilig kunnen doen. Intussen wordt alles om hen heen afgebroken en van top tot teen weer opgebouwd, van de fundering tot en met het dak en de installaties.’ Hij kijkt even naar een kraan aan de andere kant van het raam. ‘Alsof je vanuit je woonkamer een compleet huis om jezelf heen bouwt, terwijl de wc en douche moeten blijven werken.’

projecten is dat we op een kleine locatie iets enorms aan het bouwen zijn. Toch blijft het station in gebruik; er komen elke dag 190.000 mensen langs. Zonder helm, zonder

Tijdens het nachtwerk is de stationshal dicht, maar de perrons blijven open, want de treinen rijden door. Om vijf uur ’s ochtends gaat het hek van het slot en moet het bouwterrein er strak bij liggen.

19

Op de werkvloer

‘We hebben geen regels, geen hiërarchie, maar daarom gaat het juist zo goed’

Een gigantische operatie is het, elke nacht weer. Maar het lukt. Volgens Richard is verbinding de sleutel tot het succes. Hij bedoelt: ‘Een goede samenwerking is cruciaal. Je moet je bij alles wat je doet in de andere betrokkenen verplaatsen. Niet alleen in je collega’s, de aannemers, de NS, maar ook in de omwonenden en reizigers. Ook die laatste groepen moeten zich gehoord en betrokken voelen. Dus is het zaak goed contact te onderhouden en inzicht te geven in de verschillende fasen van de verbouwing. Dat gebeurt onder meer via social media, rondleidingen en open dagen. De bouw wordt zo zichtbaar mogelijk uitgevoerd.’ Niet alleen voor ProRail is deze openheid en informatieuitwisseling nieuw. Richard: ‘Daarin zijn we toch een beetje pioniers.’

Even langs lopen Op één van de overzichtsfoto’s in de gang steekt een hoge rode torenkraan midden uit de stationshal. ‘De Règâh’ heet de kraan, een naam die is bedacht door een Hagenees natuurlijk - De Reiger. Om de Règâh op te bouwen was de grootste mobiele kraan van Europa nodig. En om die grootste mobiele kraan op te bouwen werd weer een andere mobiele kraan gebruikt. Het spektakel vond plaats in november 2011, terwijl zwarte pieten pepernoten strooiden naar het uitgenodigde publiek.

20

‘Katja, volgens mij lopen de klokken niet gelijk’, twittert @kanariepietje’ Alle kranen staan midden op de bouwplaats, want ernaast rijdt het verkeer en is er geen plek. Bouwmanager Vincent Maaskant zorgt er met uitvoerder Strukton voor dat alles in de bouw goed verloopt, dat de reizigers en bouwvakkers veilig zijn en de wet en het contract worden nageleefd. Een klus, want omdat de bouwplaats steeds verandert, moeten de plannen ook steeds gewijzigd worden. Alle details (daar heb je die stoeptegel weer) krijgen volledige aandacht, en Vincent en Richard hebben er dagelijks met honderden te maken. De vraag is waar ze de tijd vandaan halen. Het antwoord – toch - verrassend: ‘Bijvoorbeeld door het directieteam zo klein mogelijk te houden.’ Richard knikt. ‘Vijftien mensen, hooguit. Anders moet er voortdurend vergaderd en genotuleerd worden.’ Daar gelooft hij niet in: ‘Wel in informatie-overdracht op een natuurlijke manier. Door even langs te lopen.’ Verder vertrouwt hij op de kundigheid van zijn medewerkers en laat hij ze

hun werk naar eigen inzicht doen. En het werkt: ‘Het is onvoorstelbaar hoe gemotiveerd en creatief de mensen hier zijn.’

190.000 opzichters Lunchen doen ze samen ‘want tijdens de lunch wordt de belangrijke informatie uitgewisseld.’ ‘Over Boer zoekt Vrouw bijvoorbeeld,’ lacht communicatieadviseur Katja Torbijn aan de andere kant van de tafel. ‘Boer Fred wilde helemaal niet op het theekopje.’ Maar toch, na het eerste broodje gaat het al over de nieuwe stations­overkapping. Zou er geen fout in de berekeningen zitten? Want is de drieduizend ton staal eenmaal vastgelast, dan is het leed niet te overzien. Met de aannemer en de bouwkundigen loopt Vincent vanmiddag de berekeningen na. Vincent is ook de bedenker van de interne WhatsApp-groep, waarmee onder meer voorkomen wordt dat ieders mailbox volloopt met onnodige mail. ‘De digitale koffietafel’ noemt hij de groep. ‘We hebben geen regels, geen hiërarchie, maar daarom gaat het juist zo goed.’ Katja bericht veel; sommigen plaatsen weinig en lezen vooral. Persvoorlichter Huub Veeneman, om er één te noemen, put vaak uit de berichten en foto’s om de pers goed te woord te kunnen staan. Verder informeert Katja de reizigers via Twitter, Facebook en de eigen projectwebsite. Katja: ‘Daar komen dan weer

reacties op en zo ontstaat een dialoog.’ Tweets van reizigers met een probleem geeft ze door aan Marcel, de huismeester, die er meteen werk van maakt. Richard: ‘We bediscussiëren nooit eerst wie erover gaat of wie het moet betalen.’ Vincent: ‘Ik zeg altijd maar: ik heb elke dag 190.000 opzichters buiten lopen.’ Over directe communicatie: toen het tijdelijke dak boven het station werd gebouwd, vertelt hij na de lunch, kreeg hij klachten van omwonenden. ‘Die konden ‘s nachts niet slapen van het lawaai.’ Met iedereen van Strukton had hij gepraat, behalve met de bouwvakkers zelf. Met de nachtploeg is hij een kop koffie gaan drinken. ‘Dat was even wennen natuurlijk, dat waren ze niet gewend.’ Hij wilde geen pleidooi komen houden, maar heeft ze gewoon gevraagd: ‘Ik zit met die klachten, wisten jullie er al van?’ Vincent: ‘Wisten ze niet.’ Na even praten bleek de oplossing eenvoudig: de lawaaiigste klussen konden naar het begin van de avond worden verschoven.’ Katja: ‘De klachten waren onmiddellijk over.’

Kanariepietje In haar kantoor opent Katja de website, Twitter- en Facebook-pagina van Den Haag Nieuw Centraal. De social media-strategie is nog experimenteel maar zorgvuldig uitgewerkt. Toen ProRail er twee jaar geleden aan begon, had nog maar acht

procent van de reizigers een smartphone. Inmiddels is dat al meer dan vijftig procent. ‘We zijn heel open over wat er gebeurt op het station en de bouwplaats. We reageren niet alleen op positieve berichten, maar juist ook op de negatieve. Deze willen we aangrijpen om te laten zien waar we mee bezig zijn.’ Vandaag twitterde ze onder meer over laswerkzaamheden op het station, beantwoordde ze tweets van reizigers en plaatste ze fotoportretten van de bouwvakkers op Facebook en de website. Herman en zijn zoon Wilfred hebben nieuwe keerwanden geplaatst bij het perron van spoor 10. Op één van de foto’s staat vader Herman voor de grijper van een graafmachine die vlak achter zijn lachende hoofd een berg zand in een gat laat vallen. Voor veel reizigers is Katja al een bekende. ‘Katja’, twittert ‘@kanarie-

pietje’, ‘volgens mij lopen de klokken op het station niet gelijk.’ ‘Goed punt’, antwoordt Katja, ‘dat gaan we checken.’

Helemaal gek Het is half vier en stationshuismeester Marcel heeft net zijn laatste ronde gedaan. De stationsklokken lopen weer gelijk. Straks rijdt hij terug naar Den Dolder om rapportages uit te werken. Daar wordt hij niet gestoord, behalve dan door de WhatsApp-berichten op zijn telefoon, zo nu en dan. ‘Dat geeft niet, ik ben 24 uur per dag beschikbaar’, zegt hij, ‘want ik ben helemaal gek van dit project. Richard Folkers heeft een hecht team gesmeed, een klok met allemaal radertjes die precies in elkaar passen. Natuurlijk is het mooi als het straks klaar is. Maar het zal nog moeilijk worden om afscheid van elkaar te nemen.’

Station Den Haag Centraal Station Den Haag Centraal is vanwege de komst van de Hoge Snelheids Trein en RandstadRail één van de zes Nieuwe Sleutel Projecten naast Amsterdam, Rotterdam, Utrecht, Breda en Arnhem. Den Haag Nieuw Centraal is een belangrijke ontwikkeling voor het centrum van Den Haag. Het oude station lag eigenlijk een beetje aan de zijkant van het centrum, het was er geen onderdeel van. Door alle nieuwe ontwikkelingen, waarbij het wonen een heel belangrijke is, betrek je het station bij het centrum. Het is straks niet alleen een doorgangsgebied voor reizigers, het wordt een bestemming op zich door de kantoren en winkels. ➜ www.denhaagnieuwcentraal.nl ➜ Katja  Torbijn, [email protected]

21

Project in beeld

Westrandweg

Op weg naar een snelweg

‘Voor de Coentunnel staat in beide richtingen een file van 4 kilometer.’ Vandaar die tweede tunnel. En vandaar ook de Westrandweg, de snelweg die moet voorkomen dat het knelpunt zich straks alleen verplaatst. Rijkswaterstaat laat weten: ‘Betere bereikbaarheid van de noordelijke Randstad, ontsluiting van het westelijk havengebied, betere doorstroming van het verkeer, minder verkeersdrukte bij de andere tunnels onder het Noordzeekanaal.’ Telegraaf-hoofdredacteur Sjuul Paradijs zag het werk zich onder zijn raam afspelen en was onder de indruk. Hij kwam spontaan met koffie.

Samen, Rijkswaterstaat en De Telegraaf, initieerden ze de Westrandweg Run. 11.000 mensen maakten hardlopend kennis met de weg. ‘Kippenvel,’ zegt omgevingsmanager Jan Rienstra (RWS). Natuurlijk is hij trots. In september 2009 was er niks. ‘En kijk nu om je heen.’ Om de bocht ligt het langste landviaduct van Nederland, met 900 liggers. 450 nachten kwamen ze per twee uit Zuid-Holland. ‘De opdrachtnemer heeft het beste van zichzelf laten zien.’ Dat schept een band, zeker. En eh... misschien is de weg er naartoe belangrijker dan de weg zelf. ‘Hoe hebben we het bedacht? Waar zijn we tegenaan gelopen? Hoe zijn we omgegaan met alle betrokkenen? Het is waardevol om daar na afloop samen bij stil staan. En die kennis te delen met zoveel mogelijk mensen.’ ➜ www.rws.nl/wegen ➜ [email protected]

22

23

De visie van maatschappijfilosoof Robin Brouwer

1989

Oorlog ë 1991 > vi gosla e in Jo

risico

‘Risico wordt niet langer gezien als iets dat bij het leven hoort en onderdeel is van wie wij zijn, maar als iets dat een bedreiging voor ons vormt’

‘De vrije markt wordt voorgesteld als een utopische wereld waarin elk denkbaar maatschappelijk probleem kan worden opgelost’

1990 > 12.8 mln

Robin Brou w

ie Da et Mov n r e t he In n.com IMDb, t Amazo 1990 > 1994 > ista Alta v 1995 >

utopie

Het aantal personenauto's in Nederland is tussen 1990 en 2010 met 50% toegenomen, terwijl de bevolking in deze periode met 11 % is toegenomen.

Robin Brouw

world wide web

er

vrij

‘Gemeenschapszin en solidariteit worden losgelaten en beschouwd als de oorzaak voor sociale controle en paternalisme.’

Aantal km spoor

2005 > 2810 km 2012 > 3013 km aantal km weg

wer rou

vrije markt

e. tabas

er

Robin B

n Val va muur 1989 > e s n j i l de Ber

internetgebruikers (0.05% van wereldbevolking)

In één oogopslag

2001 > 130446 km 2012 > 139295 km

1998 > Inc. e l Goog ert lance search e engin

2000 In 2011 reisden we in Nederland in totaal

et intern 2000 > t p e kna bubbl

189,9 mld

Groei van mobiele telefoon gebruikers 1990 - 2010

kilometer waarvan

2001 > dia Wikipe

per trein en

140,1 mld

2003 > life, second ype S s, k iTune

met de auto

Earth Google , e b u YouT 2005 > iLeaks r, Wik e t t i w T 2006 > ew eet Vi le Str g o o G , r Tumbl 2007 > ropbox tify, D o p S > 2008 Docs Google 2009 > + Google 2011 >

2012

2010 > 1.800 mln

ickr ok, Fl

Facebo 2004 >

internetgebruikers (26.6% van wereldbevolking)

2008 > wijde wereld risis tc e kredi

09/11 2001 > g op a l s aan rs n towe de twi ing Invoer 2002 > e Euro van d

Robin Brou

13,8 mld

1990 > 12,4 mln (0,25% van wereldbevolking)

r we

regels

‘We hebben steeds meer regels nodig om onze individuele vrijheden te kunnen garanderen’

2002 > 1.174 mln (11% van wereldbevolking)

ken Uitspra n State a v d a a R 1995 > spraken uit 5850 2011 > itspraken u 12500

2010 > 4.000 mln (67% van wereldbevolking)

COLOFON

De informatie vermeld in de infograhic is gevonden op basis van desktopresearch o.a. via www.cbs.nl en wikipedia

Uitgave van het Programma Kennis in het groot, een gezamenlijk programma van Rijkswaterstaat, ProRail en Gemeente Amsterdam. Copyright 2012 Programma King (www.kennisinhetgroot.nl) | Eindredactie Maarten Kraneveld, Saskia van der Kam, Dyantha Desloover en Manon Raats | Redactieraad Rudolf Cremer Eindhoven, Alex Sheerazi, Maarten Kraneveld en Manon Raats | Bladformule Ouwerkerk Tekst & Advies (Hans Ouwerkerk), Contactum (Beyke Goris) en Gumtree Creatieve Communicatie, Amersfoort | Teksten Saskia van der Kam, Carel Helder en Robin Brouwer | Fotografie Wiep van Apeldoorn fotografie, Jorrit `t Hoen - jorritphoto.com | Ontwerp en productie Gumtree Creatieve Communicatie, Amersfoort | Druk Grafisch bedrijf Bokhorst BV, Nunspeet. Deze publicatie is met zorgvuldigheid samengesteld. King respecteert het auteursrecht dat rust op het gepubliceerde beeldmateriaal. Voor vragen of opmerkingen over gepubliceerd beeldmateriaal kun je contact opnemen via [email protected]