maatschappelijke Business Case (mbc) Maatschappelijke Leerwerkplaatsen

maatschappelijke Business Case (mBC)

WWW.TRANSITIEPROGRAMMA.NL

Maatschappelijke Leerwerkplaatsen versie: datum:

mBC Maatschappelijke Leerwerkplaatsen 01-04-2010

3.0 01-04-2010

1

Maatschappelijke Business Case (mBC)

mBC contactpersoon

Mailadres

Telefoonnummer

Hr. Floor de Vroome

[email protected]

+31 40 2148300

Inhoudelijk contact

Mailadres

Telefoonnummer

Hr. Alger Vissers

[email protected]

+31 6 51546688

[email protected]

+31 40 2933561

Financieel contact Hr. Wim Slot


2

Inhoudsopgave Inleiding

5

Inleiding  1.1 Wat is een mBC? ....................................................................................... 5  1.2 Wat omvat het experiment Maatschappelijke Leerwerkplaatsen? .............. 5 Maatschappelijk probleem 1.2.1 Omschrijving Transitie-experiment 1.2.2 Vernieuwende aanpak 1.2.3  1.3 De mBC als levend document .................................................................... 8 Ambities, beperkingen en keuzes 1.3.1  1.4 Leeswijzer .................................................................................................. 9

5

2

Cliëntperspectief (CP)

6 6 7 8

10

 2.1 Conclusie: Maatschappelijke Leerwerkplaatsen door de ogen van de cliënten, opdrachtgever en klant ..................................................................................... 10 3

        

4

        

Business Model (BM) 3.1 Diensten .................................................................................................. 12 3.2 Waardepropositie ..................................................................................... 14 3.3 Doelgroepen (klantsegmenten) ................................................................ 14 3.4 Relatie ..................................................................................................... 15 Versterking van de relatie 3.4.1 3.5 Distributiekanalen .................................................................................... 16 Beschrijving van stakeholders en hun diensten 3.5.1 Overige actoren en rollen binnen Maatschappelijke Leerwerkplaatsen 3.5.2 3.6 Juridische en organisatorische structuur .................................................. 23 3.7 Kernactiviteiten en kerncapaciteiten ......................................................... 24 3.8 Samenwerkingsverbanden ....................................................................... 28 Conclusies: Aannames, Continuïteit & Kopieerbaarheid ................................... 29 Aannames 3.8.1 Minimale basisvereisten & kritieke succesfactoren 3.8.2 Risico’s 3.8.3 Continuïteit 3.8.4 Kopieerbaarheid 3.8.5

12

Organisatorische case (OC) 4.1 Conclusie: de huidige financiële situatie in de experiment / innovatie fase.33 4.2 Ontwikkeling kostenopbouw structuur 2009 - 2014 .................................. 34 4.2.1 Opbrengsten bemiddelingsbureau 2010-2014 ......................................... 35 Kostenontwikkeling 2010-2014 ......................................................................... 36 4.2.2 Financiële resultatentabel per product in 2014. ........................................ 38 4.2.3 De organisatorische en juridische vertaling .............................................. 38 4.3 Risico’s en gevoeligheid........................................................................... 40 4.4 Knelpunten in de financiering ................................................................... 40 4.5 Conclusies ............................................................................................... 40

31


15 16 23

29 29 30 30 30

3

5

Maatschappelijke case (MC)

41

 5.1 Maatschappelijk rendement ..................................................................... 41  5.2 Stakeholders ............................................................................................ 41 5.2.1

Kwantitatieve effecten

42

 5.3 Impactkaart .............................................................................................. 45  5.4 Conclusies ............................................................................................... 47 5.4.1 Kansen en risico’s 6

    

Conclusie: maatschappelijke Business Case (mBC) 6.1 Terug naar de kern: de cliënt ................................................................... 49 6.2 De mBC: Organisatorische en Maatschappelijke case ............................. 50 De confrontatie en het rendement 6.2.1 6.3 Risico’s en kritieke succesfactoren........................................................... 51 6.4 Conclusies en aanbevelingen .................................................................. 53 6.5 Toekomst ................................................................................................. 54


47 48

50

4

Inleiding Dit document beschrijft de ‘maatschappelijke Business Case’ van Maatschappelijke Leerwerkplaatsen. Het heeft tot doel om gefaseerd vanuit verschillende perspectieven een totaalbeeld te beschrijven. Maatschappelijke Leerwerkplaatsen gebruikt dit totaalplaatje voor inzichten over het eigen organisatieconcept en om de continuïteit van dit concept qua beleid en financiering in de komende perioden te gaan borgen. Maatschappelijke Leerwerkplaatsen is een nieuw, innovatief experiment dat als één van de experimenten meedraait in het Transitieprogramma. Kenmerk van deze experimenten, en daarmee dus ook van Maatschappelijke Leerwerkplaatsen, is dat zij tracht te breken met oude structuren, culturen en werkwijzen in de zorg. Omdat het daarmee een nieuw zorgconcept is, is de financiering vanuit bestaand beleid en regelgeving veelal nog niet geregeld. Om deze reden is vanuit het Transitieprogramma deze maatschappelijke Business Case (mBC) vormgegeven, samen met ‘Maatschappelijke Leerwerkplaatsen’ en haar stakeholders.

1.1

Wat is een mBC?

Een mBC is een gestructureerde kosten-baten afweging waarin het economische én het maatschappelijke nut samenkomen. De mBC kijkt meerdere jaren vooruit naar een volwassen situatie. Hierbij wordt het eventuele financieringstekort afgezet tegen de te verwachten maatschappelijke baten. Deze baten worden geschat en gekwantificeerd door te werken met verschillende bronnen. Door een inzicht in de reële kosten van nieuwe diensten van Maatschappelijke Leerwerkplaatsen en hun potentiële waarde in maatschappelijke baten kan een vergelijking gemaakt worden. Op deze wijze krijgen stakeholders en potentiële financiers een zo breed en concreet mogelijk inzicht in de levensvatbaarheid, het functioneren en de positieve effecten van Maatschappelijke Leerwerkplaatsen. Wat Maatschappelijke Leerwerkplaatsen nu in de kern is en zo bijzonder maakt als experiment beschrijft de volgende paragraaf.

1.2

Wat omvat het experiment Maatschappelijke Leerwerkplaatsen?

“Maatschappelijk leerwerkplaatsen” bevordert de arbeidsmobiliteit van cliënten met een psychiatrische achtergrond, vanuit de langdurige zorg richting een duurzame maatschappelijke functie, door via een leerwerktraject ondersteuning te bieden aan groepen mensen in de ouderenzorg. Daartoe zetten de samenwerkingspartners in een coöperatie een ‘bemiddelingscentrum’ op. Via ‘Maatschappelijke Leerwerkplaatsen’ werken een aantal partners in een samenwerkingsverband dat zich richt op cliënten die zich in de langdurige AWBZ bevinden. Door middel van stage en werkbegeleiding worden deze mensen aan werkervaring en hernieuwd vertrouwen geholpen waardoor zij worden klaargestoomd om weer op de arbeidsmarkt aan de slag te gaan. De werkervaring wordt opgedaan door de diensten aan te bieden aan kwetsbare groepen in de ouderenzorg. Centraal staat het op te zetten bemiddelingscentrum. Hét draaipunt waar alle soorten vraag en aanbod bij elkaar komen.


5

1.2.1 Maatschappelijk probleem De maatschappelijke problemen die worden aangepakt zijn tweeledig. 1. We constateren dat de AWBZ kostbaar is. Mensen met afstand tot de arbeidsmarkt die ervan afhankelijk zijn, kunnen moeilijk op eigen kracht aan de AWBZ ontsnappen. Via matching en individuele begeleiding worden zij daarbij geholpen. Omdat ieder mens een eigen achtergrond, opleiding en werkervaring heeft, moet het aanbod voldoende gevarieerd zijn om een succesvolle ‘match’ te kunnen maken. Door de opzet van dit experiment wordt de noodzakelijke diversiteit in het aanbod sterk verbreed. 2. Door een versnelde samenleving wordt de sociale participatie voor doelgroepen steeds moeilijker. Een deel van de groep kwetsbare ouderen heeft moeite om op eigen kracht te participeren in de samenleving. Daarbij zorgt vergrijzing voor een stijgende zorgvraag onder de groep ouderen en chronisch zieken. Door de complexiteit van het leven en de toenemende zorgvraag, neemt de druk op mantelzorg toe. Voor tal van zaken in de dienstverlening kunnen of willen zij vaak geen beroep doen op en afhankelijk zijn van bijvoorbeeld hun eigen kinderen. Betaalbare dienstverlening is voor ouderen vaak een relatief begrip, waardoor er alle aanleiding is werkelijk betaalbare, overzichtelijke en dichtbij te verkrijgen dienstverlening te bieden. Tevens kan een bijdrage worden geleverd aan de bestrijding van eenzaamheid onder ouderen door diversiteit in de dienstverlening.

1.2.2 Omschrijving Transitie-experiment De visie achter het experiment is dat het van groot sociaal maatschappelijk belang is iedereen volwaardig in de maatschappij te laten participeren. Dit wordt bereikt door mensen via leerwerktrajecten uit de langdurige AWBZ te halen en te houden. Dit doen we door de vraag naar ondersteunende diensten uit ouderenzorg in te laten vullen door cliënten die toe zijn aan een volgende (begeleide) stap richting een nieuwe betaalde baan of vrijwilligersactiviteit. De koppeling van vraag en aanbod loopt via bemiddeling in een professioneel op te zetten bemiddelingscentrum. Hierdoor worden zowel de cliënten, als de ouderen in de ouderenzorg in belangrijke mate geholpen. Bijkomend voordeel in de ouderenzorg is dat medewerkers belast met een primaire taak zo ook weer meer tijd krijgen zich met hun kerntaken bezig te houden. Centrale doelstelling is het realiseren van uitstroom uit de langdurige AWBZ, van mensen met een psychiatrische achtergrond. Concreet wordt uitgegaan van 45 instromers per jaar de eerste drie jaar, met als volledig startjaar 2010. Daarna zou een stijging realiseerbaar moeten zijn. De verwachting bestaat dat 1/3 van deze uitstroom definitief richting betaald werk zal zijn, dat 1/3 in een vrijwilligersrol komt en dat 1/3 weer (tijdelijk) terug zal vallen in de langdurige AWBZ.   

Initiatiefnemer en opdrachtgever voor het experiment is de Vitalis Zorggroep. De voornaamste partners in de huidige opzet zijn Stichting De Boei en Promenzo BV deze partijen maken beiden zelfstandig onderdeel uit van de GGzE. In het experiment ligt tevens een lijn naar de gemeente Eindhoven, die ook in de stuurgroep van het experiment participeert.


6

Maatschappelijke Leerwerkplaatsen Stuurgroep

Gemeente Eindhoven

Vitalis Zorggroep

Stichting De Boei

Projectleider

Lid

Voorzitter

Lid

Lid

Overige deelnemers

Projectgroep





Projectleider voorzitter



5 leden Vitalis Zorggroep

 

1 lid St. De Boei 1 lid GGzE (Promenzo)

Stichting Neos GGzE (Promenzo)





Stakeholders

Nieuwe deelnemers…

In hoofdstuk 3 worden de stakeholders en hun rol toegelicht. Zodra dit mogelijk is, kunnen en zullen nieuwe participanten worden toegelaten.  

Aansturing van het experiment geschiedt door een projectleider, die rapporteert aan en lid is van de stuurgroep, waarin het management van diverse organisaties vertegenwoordigd is. Een projectgroep vervult de verdere tactische en operationele projectuitvoering.

1.2.3 Vernieuwende aanpak Door de bemiddelde samenwerking (en op termijn verdere uitbreiding daarvan) ontstaat begrip en verbinding tussen de partijen en een grotere vraag en aanbod. Hiervan kunnen de cliënten sneller profiteren omdat het aanbod gevarieerder is en dus een versnelde uitstroom ontstaat. Omgekeerd ontstaan voor andere doelgroepen binnen de deelnemende partijen nieuwe mogelijkheden door kruisbestuiving. Actief rekening houden met elkaars belangen is voor veel partijen een omslag in denken binnen de zorgsector. Het Bemiddelingscentrum kan en zal afdoende bewaken dat er ook een blijvend voordeel aan deze omslag kleeft. Het gaat om een integrale aanpak van cliënt tot en met de eindgebruiker. We leggen via verschillende (maatwerk)vormen van dagbesteding een nieuwe verbinding tussen Leerwerk traject, Arbeid en Zorg. Soms direct vanuit de GGzE naar een openstaande functie, soms indirect door dienstverlening via partners. Hierdoor nemen de mogelijkheden om te reïntegreren toe. Het is ook een duale aanpak. Immers, tegelijkertijd worden hiermee nieuwe woondiensten voor ouderen mogelijk, die bijdragen aan de kwaliteit van leven en de zelfredzaamheid. Zo wordt door de sectoren heen een bedrijfsmatig, betaalbaar, logistiek aantrekkelijk aanbod voor ouderen door mensen met een psychiatrische achtergrond georganiseerd. Om dit alles werkbaar te maken en ook toekomstige uitbreiding mogelijk te maken, zal een Bemiddelingscentrum worden ingericht. Logisch, want bemiddeling is ook meteen de


7

belangrijkste dienst. De bemiddeling zal zich in het centrum tussen vraag en aanbod bevinden. Zij fungeert als centrale spil. Het inrichten van een dynamische (uitbreidbare) bemiddelingsfunctie leidende tot reïntegratie van cliënten biedt vernieuwende meerwaarde.

1.3

De mBC als levend document

In de afgelopen maanden is in dit document de kern van het businessmodel van Maatschappelijke Leerwerkplaatsen verhelderd en ‘vast’ geworden. De doelstelling blijft ongewijzigd, namelijk uitstroom bevorderen uit de langdurige AWBZ, maar de wijze waarop dit geschiedt, is onderhevig aan continue wijzigingen, voornamelijk door voortschrijdend inzicht betreffende de steeds weer aanvullende mogelijkheden van nieuwe participanten en hun doelgroepen. Het initiatief/experiment begint binnen het werkgebied Eindhoven aan bekendheid te winnen, waardoor nu actief derden naar mogelijke participatie gaan informeren en zij ook nieuwe invalshoeken belichten, waarmee vraag en aanbod zich verder kunnen ontwikkelen. Mogelijke constructies met Sociale Werkplaatsen of participatie van en via het UWV zijn daar voorbeelden van. Het toont tevens aan dat dit experiment geen natuurlijke grenzen heeft, zodat ook in commerciële zin, in de ‘volwassenfase’ bedrijfsmatig goed gewerkt kan worden. We blijven natuurlijk de basis van het experiment bewaken. Uitbreiden is nu geen doel op zich, maar kan wel een goed middel zijn om de continuïteit in de volwassen fase te waarborgen. Zolang dit document niet in haar definitieve fase is opgeleverd, zal er sprake zijn van een levend mBC document, dat door voortschrijdende ontwikkelingen steeds kan en zal veranderen.

1.3.1 Ambities, beperkingen en keuzes 





De mBC geeft een zodanige ordening aan het experiment met haar processen en diensten, dat een overzichtelijk geheel ontstaat waarin helder wordt beschreven wat de mogelijkheden nu én in de toekomst zullen zijn. De mBC beweegt zich daarin op drie niveaus. De projectfase, de migratie naar volwassenheid en volwassenheid. In de laatst beschreven fase moet helder zijn hoe het experiment is omgezet naar een bedrijfsmatige omgeving waarin geen afhankelijkheid van subsidie meer bestaat. Voorlopig is er voor gekozen dicht bij de kern van het experiment te blijven (het bevorderen van uitstroom uit de langdurige AWBZ) omdat het uitwerken van de breedtemogelijkheden in deze fase een haast oneindige reeks openingen zou kunnen geven. De ambitie voor de nabije toekomst ligt in de opschaling en uitbreiding van vraag en aanbod. Dit organiseren we via de makelaarsfunctie in het bemiddelingscentrum, waar we dan actief op zoek gaan naar nieuwe vraag en nieuw aanbod. Bij de beschrijving van de capaciteiten en inspanningen door de partners is ervoor gekozen wel aandacht aan hun inzet te besteden, maar niet hun interne financiële inspanningen op te nemen. Deze interne bedrijfsvoering van die partijen is niet relevant voor de uitvoering van het experiment. Het experiment heeft immers ook een hoog ‘makelaarsgehalte’. Daar waar het (min of meer) om maatschappelijke gelden gaat óf daar waar het gaat om benodigde procesfinanciering binnen de partners (b.v. begeleidingsvormen bij de GGzE/Promenzo) zijn deze wel opgenomen.


8

1.4

Leeswijzer

De maatschappelijke Business Case kent een logische opbouw waarin vijf onderling verbonden perspectieven samenkomen tot één gedeelde kosten-baten afweging van Maatschappelijke Leerwerkplaatsen. De structuur van deze opbouw is in onderstaande figuur weergegeven:

CP: CLIËNTPERSPECTIEF BM

OC

BUSINESS ORGANISATORISCHE MODEL CASE 2 3 4

MC

+

MAATSCHAPPELIJKE CASE 5

mBC

=

MAATSCHAPPELIJKE BUSINESS CASE 6

Fig1. de mBC: kosten-baten afweging waarin het economische én het maatschappelijke nut samenkomen

Hoofdstuk 2 begint met Maatschappelijke Leerwerkplaatsen te beschrijven vanuit de ogen van de cliënt. De cliënt is binnen het Transitieprogramma het uitgangspunt bij het beoordelen van de waarde van zorg en welzijn. De vraag die dit hoofdstuk beantwoordt is hoe Maatschappelijke Leerwerkplaatsen de behoeften van de cliënt vervult en hoe zij waarde creëert bij het verlenen van diensten aan cliënten. Hoofdstuk 3 beschrijft vervolgens het Business Model: wat is Maatschappelijke Leerwerkplaatsen wel, wat is het niet en waar wordt de waarde gecreëerd? Hier zijn de diensten en producten beschreven, de doelgroep, de minimale basisvereisten om Maatschappelijke Leerwerkplaatsen neer te zetten en haar kritieke succesfactoren. Zoals bovenstaande figuur weergeeft omsluit het Business Model de Organisatorische Case, die in Hoofdstuk 4 aan bod komt. De minimale basisvereisten in capaciteiten, cliënten en personeel uit het Business Model krijgen in dit hoofdstuk hun vertaling in een kosten-baten afweging op organisatieniveau. De ontwikkeling naar 2014 wordt uit de doeken gedaan en het tekort en de knelpunten in financiering over die periode inzichtelijk gemaakt. De Maatschappelijke Case weegt in Hoofdstuk 5 het concept Maatschappelijke Leerwerkplaatsen vanuit het perspectief van de maatschappij. Via een stakeholderanalyse en de impactkaart wordt, deels kwalitatief en deels kwantitatief, inzichtelijk gemaakt waar de maatschappelijke baten van Maatschappelijke Leerwerkplaatsen te behalen zijn. Het afsluitende Hoofdstuk 6 brengt het bedrijfseconomische nut(H4) en het maatschappelijke nut (H5) samen. De analyse over het dekken van tekorten en financiële knelpunten vanuit de maatschappelijke baten vindt hier plaats. Afsluitend trekt de maatschappelijke Business Case conclusies over de levensvatbaarheid van Maatschappelijke Leerwerkplaatsen, haar succesfactoren & risico’s en geeft daarbij een aantal aanbevelingen voor toekomstige financiering (voor zover noodzakelijk).


9

2

Cliëntperspectief (CP)

Cliënt- en klantdefinitie: Wie zijn de cliënten eigenlijk? Omdat Maatschappelijk Leerwerkplaatsen een omgeving is waar zowel aanbieders als ontvangers een belangrijke rol spelen, splitsen we naar cliënten (aanbodzijde) en klanten (ontvangers). Cliënten met een psychiatrische achtergrond, zijn de uitvoerders van de diensten die door of namens de participanten worden uitgevoerd (vervoer, klussen e.d. bv via Stichting De Boei). Klanten zijn de afnemers van de diensten:  Klanten zijn onder meer ouderen die zelfstandig, beschermd wonen in Vitalis appartementen.  Klanten zijn ook de van locaties en afdeling die diensten afnemen. De meerwaarde van de diensten voor stakeholders, cliënten en klanten staan uitgebreid beschreven onder paragraaf 3.2 .

2.1

Conclusie: Maatschappelijke Leerwerkplaatsen door de ogen van de cliënten, opdrachtgever en klant

Schilderen in de Wilgenhof… Sinds een aantal jaren voeren wij namens De Boei schilderwerkzaamheden uit in Wilgenhof. Aan de allereerste schilderklus mocht ik zelf ook meewerken en kennelijk is deze goed bevallen, want sindsdien hebben we meerdere klussen uitgevoerd voor Vitalis. Het is voor mij een ideale kans om werkervaring op te doen zodat mijn kansen op de arbeidsmarkt vergroten. Zelf vind ik het hartstikke leuk om te schilderen en als dat op een plek kan waar het sfeervol en gemoedelijk is, dan is dat alleen maar leuker. De mensen in Wilgenhof zijn vriendelijk en geïnteresseerd in onze bezigheden. Zelf proberen we zo min mogelijk overlast te veroorzaken voor de bewoners. Dat is natuurlijk niet altijd even gemakkelijk, want we moeten nu eenmaal onze werkzaamheden uitvoeren. Soms betekent dit toch enige mate van overlast, maar volgens mij begrijpen de mensen ook wel dat het nu eenmaal niet anders kan. Sinds een aantal weken zijn we bezig om op de begane grond een lange gang te schilderen. Het zal even wennen worden voor de bewoners, want de gang was een steense muur (nog nooit geschilderd) en is uiteindelijk wit geschilderd. We hebben dan ook uiteenlopende reacties ontvangen. De meeste vinden het een hele vooruitgang. De gang is lichter geworden en niet meer zo somber als voorheen. Een enkeling vindt het maar niks en heeft het gevoel een ziekenhuis binnen te lopen. Helemaal ongelijk kan ik ze niet geven, want meestal is het in ziekenhuizen ook wit geschilderd. Misschien kan er door wat schilderijen aan de muur te hangen, of door andere decoratieve elementen daar wat verandering in gebracht worden. Het werken aan de gang is erg prettig. We werken in een klein team en proberen een zo goed mogelijk resultaat neer te zetten. Volgens mij heeft ieder van ons z’n uiterste best gedaan om er weer iets moois van te maken. René is onze meest ervaren schilder en begeleidt ons op de werkvloer. Gerben, Joshua en ik volgen een opleiding tot schilder aan het schildersvakcentrum in Nuenen en doen met deze werkzaamheden veel ervaring op. We leren hoe belangrijk het is om netjes te werken en goede voorbereidingen te treffen. Vaak is er meer voorwerk dan uiteindelijk schilderwerk, maar dat hoort er ook bij. De samenwerking tussen Vitalis en De Boei


10

is voor ons een ideale manier om werkervaring op te doen en zo in de toekomst in te kunnen stromen in een reguliere baan. Hopelijk blijft deze samenwerking nog lang bestaan (Servé) Maatschappelijke Leerwerkplaatsen kwam precies op tijd langs! Ik ben Toon Hampe en ik ben in september 2009 gestart als medewerker algemene services op Wissehaege, onderdeel van de Vitalis WoonZorggroep. Ik zat al een tijdje thuis en ik was er klaar voor om langzamerhand weer terug te keren in het arbeidsproces. Na anderhalf jaar reïntegratie bij een vorige werkgever was ik toe aan een volgende stap. Na een arbeidsoriëntatietraining bleek dat een funktie met huismeesterachtige taken wel bij mij zou passen. Samen met de trajectbegeleider van de GGzE ging ik op zoek naar een mogelijke werkplek. In die tijd ging ook net het experiment Maatschappelijke Leerwerkplaatsen van start op Wissehaege, waar bij de dienst Algemene Services al meteen een werkplek beschikbaar was. Na een kennismakingsgesprek werd duidelijk dat er voldoende mogelijkheden waren om mij 3 ochtenden per week van start te laten gaan. Inmiddels doe ik alle voorkomende werkzaamheden binnen deze dienst. Met mijn collega’s ben ik verantwoordelijk voor het intern transport van het huisvuil, glas, schoon en vuil linnengoed, bewonerskleding. Daarnaast kunnen er ook werkzaamheden op het buitenterrein zijn zoals prullenbakken legen of zoals in de winter sneeuwruimen en zout strooien. Bij activiteiten in huis moeten we ook het podium opbouwen of stoelen en tafels klaarzetten. Er is altijd genoeg te doen. Wissehaege biedt mij voldoende diversiteit. Het is heel belangrijk voor mij dat er een vaste structuur is in het werk. Op Wissehaege is dit goed geregeld. Samen met de begeleiding op de werkvloer en de begeleiding vanuit de GGZ kan ik zo voldoende werkervaring opdoen om weer volledig mee te gaan doen in de maatschappij. Ik vind het leuk om in een team te werken en kan goed met mijn collega’s overweg en voel me geaccepteerd in de groep. Het is ook fijn om weer deel te nemen aan het arbeidsproces en mezelf nuttig te maken en te voelen. Ik doe mee en ik hoor er bij! De Schilders van de Boei in Wilgenhof. Mijn naam is: Ingrid van Heugten, Manager Facilitaire Zaken Wilgenhof Zoals u al heeft kunnen lezen hebben “de schilders van de Boei ” weer een aardige klus neergezet. Wij zijn blij dat we met het verstrekken van deze opdrachten bij kunnen dragen aan groeiende reïntegratiemogelijkheden van de cliënten. Onze ervaring met de schilders onder begeleiding van hun kundige voorman René was al heel positief en het was prettig weer afspraken met hen te kunnen maken. Een van hen was Servé, die hier enthousiast over schrijft en wij hebben het van onze kant op dezelfde manier ervaren. Hun aanwezigheid brengt bijna geen overlast, ze weten zich prima aan te passen aan de omgeving waarin ze werken. Ze staan eigenlijk nooit iemand in de weg, werken netjes en ruimen altijd alles op. Kortom: een plezierig team om mee te werken. We zijn weer heel tevreden. Niet alleen over het eindresultaat, dat mag er zijn maar ook over de manier waarop ze hun opdracht uitvoeren.Vorig jaar was dat op een verpleegafdeling en nu in een gang bij de appartementen en de liften in datzelfde bouwdeel. Maar dat maakt voor hen geen verschil. Ik zie bewoners regelmatig een praatje met hen maken en merk dat zij enthousiast hun werk doen. Ze houden rekening met de mensen die er wonen, denken mee over het eindresultaat en doen ook suggesties om een witte muur meer te laten leven. Dit


11

getuigt natuurlijk alleen maar van veel interesse. En geïnteresseerd en met zoveel enthousiasme een klus klaren…….dat kan alleen maar goede resultaten opleveren. Het zal zeker niet de laatste opdracht zijn, integendeel! Maatschappelijke baten De maatschappelijke baten van deze vervulde cliëntbehoeften en activering zijn nader in hoofdstuk vijf uitgewerkt.

3

Business Model (BM)

In het Business Model van Maatschappelijke Leerwerkplaatsen staan de bouwstenen centraal die Maatschappelijke Leerwerkplaatsen modelleren in haar unieke nieuwe organisatievorm. Het beschrijven van deze bouwstenen heeft tot doel om deze nader aan te scherpen, nieuwe keuzes te maken en zo te komen tot een stabiel en volwassen organisatiemodel zoals deze er in 2013 uitziet. Het Business Model van Maatschappelijke Leerwerkplaatsen biedt in dit hoofdstuk een antwoord op vragen via de volgende paragrafen:  3.1 wat bieden we onze cliënten (Diensten)  3.2 welke specifieke waarde voegen deze diensten toe? (Waardepropositie)  3.3 aan wie biedt Maatschappelijke Leerwerkplaatsen haar diensten aan (Doelgroepen)  3.4 welke relatie heeft Maatschappelijke Leerwerkplaatsen met haar cliënten.  3.5 hoe bereiken deze diensten de cliënten (Distributie-kanaal)  3.6 Juridische en Organisatorische structuur.  3.7 benoemt Kernactiviteiten en Kerncapaciteiten, die benodigd zijn om binnen in Maatschappelijke Leerwerkplaatsen de diensten te organiseren en in welke samenhang met b.v.partners dat kan geschieden.  3.8 beschrijft de samenwerkingsverbanden en partners van Maatschappelijke Leerwerkplaatsen met hun specifieke bijdrage aan Maatschappelijke Leerwerkplaatsen. Afsluitend volgen de conclusies en een aantal observaties over continuïteit en kopieerbaarheid van het organisatieconcept van Maatschappelijke Leerwerkplaatsen.

3.1

Diensten

Bemiddeling is de belangrijkste dienst. Via bemiddeling, in deze vooral het contact leggen tussen de klant en de leverancier, bevorderen we de mobiliteit van cliënten met een psychiatrische achtergrond vanuit de langdurige zorg richting een duurzame maatschappelijke functie. Dit doen we door deze cliënten via een leerwerktraject ondersteuning te laten bieden aan groepen mensen in de ouderenzorg. Daartoe zetten de samenwerkingspartners in een coöperatie een ‘bemiddelingsomgeving’ op.


12

Essentie van de MBC Maatschappelijke leerwerkplaatsen: Bemiddeling is belangrijkste dienst, alle andere activiteiten zijn kritieke randvoorwaarden

Stichting de Boei

GGZE / Promenzo

Neos

Anderen….

1. Leveranciers van cliënten die in aanmerking komen voor het uitvoeren van diensten 2. Leveranciers van de kritieke randvoorwaarden om de uitstroom naar werk te bewerkstelligen (opvang, jobcoaching, persoonlijke begeleiding, sociale reactivering, trajectbegeleiding, beschikbaar stellen van middelen en materialen)

Een coöperatie stuurt het Bemiddelingscentrum aan. Dit centrum borgt communicatie en administratie tussen vraag en aanbod. Tussen cliënt/leverancier(s) en afnemers. Promotie Vitalis Zorggroep

Bewoners van bepaalde wijken van Eindhoven

Essentie van de MBC

Afnemers (klanten) van diensten die vanuit de maatschappelijke leerwerkplaatsen worden aangeboden (verhuizingen, schilderwerk, vervoer, klussendienst, etc.). Dit betreft b.v. de bewoners van Vitalis Zorggroep. Afnemers (klanten) van ‘mensen’’vanuit de maatschappelijke leerwerkplaatsen (openstellen functies). Dit betreft b.v.de locatienamagers binnen Vitalis Zorggroep

Het Bemiddelingscentrum In het vervolg van deze mBC staat de dienstverlening via hét Bemiddelingscentrum centraal. Het centrum zal zich bezig houden met de bemiddeling van vraag en aanbod. Dat wil zeggen, zij gaat actief op zoek naar geschikte leerwerkplaatsen en zij gaat actief op zoek naar de partij voor de juiste invulling van die leerwerkplaatsen, waarna de partijen met elkaar aan tafel kunnen. Zij zal niet de feitelijke bemiddeling tussen cliënt en leerwerkplaats op zich nemen. Dat is voorbehouden aan de betrokken professionals. Bemiddeling dient in dit kader meer gezien te worden als afstemming, ‘de spin in het web’, het bij elkaar brengen van vraag en aanbod, enz. De basisdienst Dé dienst die wij aanbieden, betreft bemiddeling. Bemiddeling tussen vraag en aanbod. Dat betekent dat we de diensten bemiddelen van participanten zoals GGzE/Promenzo en Stichting De Boei, naar Vitalis Zorggroep en haar bewoners. Het daartoe op te zetten bemiddelingscentrum zal binnen de Vitalis Zorggroep worden opgezet. Onder 3.9 worden alle participanten nader beschreven. De diensten (geleverd door de partners) die we bemiddelen richting de vraag (vanuit Vitalis Zorggroep) zijn grofweg in tweeën te delen:


13

1. Het direct matchen van cliënten door GGzE met een psychiatrische achtergrond richting openstaande of mogelijk uit te breiden vacatures binnen de Vitalis Zorggroep. 2. Bemiddelen voor diensten als eindproducten voor de klant, zoals vervoersdiensten, schilderen, klussen, verhuisdiensten e.d.

3.2

Waardepropositie

Meerwaarde voor alle partijen Cliënt: De cliënt heeft behoefte zijn reïntegratiekansen nadrukkelijk te laten stijgen. De meerwaarde van de bemiddeling zit voor de cliënt in de leer- werksituatie waarin hij terecht komt. Aanbiedende organisaties: De behoefte van de aanbiedende organisaties zoals GGzE is dat zij meer feitelijke uitstroom kunnen realiseren, dus hun bedrijfsdoelstellingen beter waar kunnen maken. Door het realiseren van uitstroom ontstaat er ook ruimte ivoor instroom van nieuwe cliënten. De afnemende organisatie en zelfstandige bewoners (particulieren): Eenvoudige invulling functies voor locatie(management) Groot voordeel voor Vitalis is dat zij kan ‘spelen’ met functies voor zij deze definitief gaat invullen. Zij kunnen op organische manier in hun behoefte voorzien, waardoor inspannende (kostbare) externe wervingstrajecten niet nodig zijn. Behoefte aan persoonlijke aandacht en fysieke begeleiding Bewoners hebben behoefte aan persoonlijke aandacht van iemand met wie ze samen kunnen optrekken en van wie ze hulp krijgen zich in het wooncomplex te verplaatsen. Het verzorgende personeel heeft hier nu geen tijd voor en vrijwilligers zijn meer gericht op het verlenen van hand en spandiensten bij groepsgerichte activiteiten. Ondersteuning door hoog servicenivo De behoefte van bewoners en hun kinderen aan goede dienstverlening is groot. Er vinden bijvoorbeeld veel in- en uithuizingen plaats van ouderen. Ouderen en hun familieleden dragen hier zelf de zorg voor. Dit brengt veel praktisch werk en stress met zich mee. Bij het overlijden van ouderen, komt de gehele uithuizing op het bord van nabestaanden te liggen. Velen vinden het fijn vinden om de uithuizing en ook het afvoeren of verkopen van meubels of andere goederen, die niet voor eigen gebruik geschikt zijn, in zijn geheel door anderen te laten verzorgen. ‘Ontzorging’ is hier het grootste goed en een belangrijke meerwaarde! De maatschappij: Snellere uitstroom uit de langdurige AWBZ geeft een verlaging van de AWBZ kosten en eventueel uitkeringen (maatschappelijke baten, zie hoofdstuk 5).

3.3

Doelgroepen (klantsegmenten)

De primaire doelgroep betreft Cliënten met een psychiatrische en/of psychosociale problematiek of verwante problematiek, met een verre afstand tot regulier werk. Zij zijn de uitvoerders van de diensten door of namens de participanten.


14

Klanten zijn de afnemers van de diensten:  Klanten zijn onder meer ouderen die zelfstandig, beschermd wonen in Vitalis appartementen.  Klanten zijn ook de managers van locaties en afdelingen die diensten afnemen.

3.4

Relatie

Cliënten De diensten en functievervullingen worden uitgevoerd door cliënten die de diverse partners zelf uit hun doelgroep selecteren. Dit, gebaseerd op de vraagstelling van de (potentiële) afnemer, in dit geval Vitalis Zorggroep. Dat kunnen zijn, het locatie-, afdelingsmanagement en/of haar bewoners (in een particuliere afnamerol). De cliënten doorlopen onder begeleiding van de bemiddelaars en begeleiders van de eigen organisaties een traject, met als doelstelling voldoende werkervaring en zelfvertrouwen op te doen om een nieuwe stap in het maatschappelijke leven te maken, richting reïntegratie en participatie. Cliënten hebben een relatie naar de eigen organisatie, waar zij door vakmensen worden geselecteerd en verder worden geholpen via kortlopende diensten (zoals klussen of vervoersdiensten) of langlopende functie invulling. Cliënten hebben ook een relatie naar de klant. Enerzijds kortstondig bij een afgebakende activiteit, anderzijds langdurig, waarbij zij onder aansturing kunnen komen van bijvoorbeeld een locale facility manager. Klanten De klanten hebben (zeker waar het zelfstandige bewoners betreft) volledige vrijheid in hun keuze om de diensten wel of niet af te nemen. Dit maakt dat Maatschappelijke Leerwerkplaatsen haar promotie, maar ook de opvolging van haar diensten commercieel én professioneel neer moet zetten. De relatie van de klanten naar de cliënten zal veelal kortstondig zijn. Uitgezonderd natuurlijk waar het gaat om een langdurige relatie in een situatie waarin wordt gewerkt tegen loonwaarde.Met de locaties worden afspraken gemaakt over de haalbaarheid en de afbakening van zogenaamde gedwongen winkelnering.

3.4.1 Versterking van de relatie Door dienstverbanden aan te gaan tussen cliënten en opdrachtgever (Vitalis Zorggroep), ontstaat een zeer nadrukkelijke versterking van de relatie. Datzelfde geldt voor ‘repeterende’ dienstverlening, waardoor gewenning op zal treden door de omgeving met de aanwezigheid van deze dienstverleners in de directe (woon)omgeving. Nu bestaat nog enig wantrouwen t.o.v. mensen met een psychiatrische achtergrond en/of dak- en thuislozen, maar de eerste ervaringen zijn positief. Daar waar dit voor de ontvangende partij (locatie, afdeling of bewoner) van belang lijkt, bijvoorbeeld blijkende uit het feit dat er persoonlijk contact zal ontstaan, wordt deze partij vooraf geïnformeerd over wat ze mogen verwachten. Na goede communicatie blijkt de acceptatie groot. Andersom wordt nadrukkelijk aandacht gegeven aan het feit dat een cliënt met een psychiatrische achtergrond moeite kan hebben met het verrichten van werkzaamheden op een zorglocatie of zelfs op een zorgafdeling. Zij krijgen extra begeleiding, waar mogelijk door een zogenaamde ervaringsdeskundige. Iemand die ooit voor gelijksoortige dilemma’s heeft gestaan, maar nu zelf de begeleiding ter hand kan nemen.


15

3.5

Distributiekanalen

Via onderstaande distributiekanalen worden zowel de klant (bewoners, managers van locaties) als de cliënt bereikt. Zij kunnen extra informatie halen via de website. De website wordt interactief. Dat wil zeggen dat ook de aanvraag van diensten, het aanvragen van offertes én het stellen van vragen via de website mogelijk zijn. Bij de feitelijke bemiddeling in het bemiddelingscentrum wordt naast veel ‘face to face’ overleg vooral gebruik gemaakt van voorzieningen in het bemiddelingscentrum.  Telefonie, mail, internet met standaard formats voor aanvragen (diensten, offertes, klachten, wensen, informatie) Distributie (promotie) van diensten vindt plaats op 4 manieren Folders De bewoners van Vitalis zijn gewend om dienstverlening via folders tot zich te krijgen. De nieuwe folders komen op voor de bewoners gebruikelijke plaatsen te staan. Qua lay out en vormgeving wijken zij af van het reguliere foldermateriaal. Folders en website zijn in dezelfde stijl (iconen) opgezet. Website Te bereiken via www.mlwp.nl Diensten, partners en alle relevante informatie, zoals deze ook vanuit de transitiegedachte belangrijk wordt gevonden, is op deze site terug te vinden. PDC De managers worden geïnformeerd via een Product Diensten Catalogus (PDC), maar kunnen uiteraard ook via de website werken. De PDC is ook via de website terug te vinden. Mondeling Natuurlijk zal ook mondelinge promotie plaatsvinden, waarbij ‘ervaren’ kwaliteitsdienstverlening de stimulans moet zijn.

3.5.1 Beschrijving van stakeholders en hun diensten Op de volgende pagina’s treft u een geïntegreerd overzicht aan per huidige stakeholder waarin opgenomen: 1. Korte beschrijving stakeholder 2. De leveranciersrol van de stakeholder zowel richting klant als cliënt. Beschreven is: a. Welke diensten men verleend b. Wie in dit kader hun klanten en cliënten zijn c. Hoe hun distributie verloopt d. Welke meerwaarde ze leveren aan de klant en cliënt 3. Overige rollen in Maatschappelijke Leerwerkplaatsen


16

Stakeholder en partner: Stichting De Boei Partner

Onderdeel van:

Beschrijving Stichting De Boei maakt sinds januari 2009 zelfstandig onderdeel uit van het concern GGzE. Het is een organisatie welke in haar statuten heeft opgenomen om ontmoeting - en activiteitencentra voor mensen met een psychiatrische en/of psychosociale achtergrond te realiseren.Deze centra zijn bedoeld als laagdrempelige voorzieningen, waarin vooral de ontmoetingsfunctie centraal staat. Daarnaast worden diensten aangeboden zoals klussen, schilderen en vervoersdiensten. Deze diensten brengen zij in dit experiment in. Er wordt voornamelijk gewerkt door vrijwilligers met een psychiatrische en/of psychosociale achtergrond. Binnen het experiment krijgen mensen de mogelijkheid geboden om werkervaring/vaardigheden op te doen, om daarmee de kans op regulier werk te vergroten. Daarnaast vinden werkzaamheden plaats in het kader van dagbesteding. Door het gebruik van de mogelijkheden van De Boei kunnen deelnemers weer deel uit maken van het maatschappelijke leven. Daar deelnemers elkaar leren kennen binnen De Boei, wordt hun sociaal netwerk uitgebreid. Bij terugkeer in de maatschappij kunnen ze onder andere op deze mensen terugvallen. Om haar dienstverlening te kunnen realiseren heeft De Boei de beschikking over eigen vervoermiddelen, professionele begeleiders (zoals schilders), een planning, backoffice etc.

Leverancier aan klant

Diensten aan klant    

Leverancier aan cliënt

Vervoer Klussen Schilderen Overige dienstverlening

Klanten:   

Diensten aan cliënt  





Opvang vanuit GGzE Begeleiding persoonlijk en door vakmensen (op locatie) Beschikbaar stellen middelen en materialen Uitstroom naar werk

Bewoners Vitalis Locaties Vitalis In uitbreiding: o Wijkbewoners o E.a.

Distributie    

Cliënten: 

Medewerkers en deelnemers afkomstig uit de GGzE die min of meer permanent bij De Boei werken/ ontwikkelen.

Via bemiddelingscentrum Mondeling Via website Via Folders

Meerwaarde klant    

Distributie   

Opdrachtverstrekking via bemiddelingscentrum Interactief via intern management Via vakinhoudelijke begeleiding

Meerwaarde cliënt     


Betaalbare diensten Beschikbare diensten Diensten op korte afstand Langere zelfstandigheid

Relevante werkervaring Relevante dagbesteding Vanuit veilige werkomgeving Zicht op participatie arbeidsmarkt Reïntegratie

17

Overige rollen in MLWP

Rollen  Beschikbaar stellen middelen en materialen  Verder, zie boven


Interactie met  Overige stakeholders  Cliënten en Klanten

18

Stakeholder en partner: Promenzo BV Partner

Promenzo BV Onderdeel van:

Beschrijving De zorgeenheid Promenzo BV maakt zelfstandig onderdeel uit van het concern GGzE. Zij ondersteunt cliënten bij hun herstelproces. Ondersteuning wordt geboden bij het kiezen, verkrijgen of behouden van vormen van dagbesteding en arbeid, bij arbeidstoeleiding/-reïntegratie en bij wonen, leren, het onderhouden van sociale contacten en de invulling van vrije tijd. Bij deze ondersteuning staat de inbreng van de cliënt centraal. Het aanbod is toegankelijk voor alle cliënten van de GGzE en voor cliënten met een persoonsgebonden budget. GGzE brengt via Promenzo deze dienstverlening in het experiment in. Zij maken daartoe gebruik van professionals zoals trajectbemiddelaars. Mensen met psychiatrische problemen hebben professionele hulp nodig. GGzE biedt die hulp aan mensen met complexe, meervoudige en langdurende psychiatrische of psychosociale problemen. Er wordt niet alleen gekeken naar het onder controle krijgen van de aandoening. Men kijkt ook naar de mens erachter. Hun kracht is om samen met de cliënt, en eventueel andere organisaties, de problemen aan te pakken die ontstaan door de aandoening. GGzE laat mensen zo goed mogelijk deelnemen aan de samenleving!


Diensten aan klant  

 



Bemiddeling van cliënt Trajectbegeleiding Persoonlijke begeleiding Uitstroom naar werk

Rollen  Adviseur  Verder, zie boven


Locaties Vitalis Afdelingsmanagement Vitalis Uitbreiding mogelijk

Distributie   



Diensten aan cliënt    

Overige rollen in MLWP GGzE

Bemiddeling naar vacature Vacaturevervulling (tegen loonwaarde én vrijwilligers) Cliëntbegeleiding Advisering

Cliënten: 

Mensen met psychiatrische achtergrond in behandeling bij GGzE

Via bemiddelingscentrum Vacatureformats Intakegesprekken tussen bemiddelaar en management Gesprekken cliënt en opdrachtgever

Meerwaarde klant 





Distributie  

Vacatureformats Vrijwilligersbeschrijvingen  Intakegesprekken tussen bemiddelaar/managem.  Gesprekken cliënt en opdrachtgever Interactie met  Alle stakeholders  Cliënten én klanten

Geen externe wervingstrajecten voor deze functies Cliënten kunnen uitgebreid getoetst worden Maatschappelijk verantwoord ondernemen

Meerwaarde cliënt     

Relevante werkervaring Relevante dagbesteding Vanuit veilige werkomgeving Zicht op participatie arbeidsmarkt Reïntegratie

19

Stakeholder en partner: Stichting Neos Partner

Beschrijving Neos is ontstaan uit een fusie van organisaties voor opvang op het gebied van vrouwenopvang, dak- en thuislozenzorg, crisisopvang en sociale activering. Neos is inmiddels één grote organisatie met een grote verscheidenheid aan locaties en diensten. Door de krachten te bundelen is de keten van preventie, opvang en herstel binnen Eindhoven aanzienlijk versterkt. Cliënten van Neos hebben te maken met problemen op verschillende levensterreinen. Neos organiseert daarom oplossingen in samenhang. Neos is dienstverlenend aan de gemeenschap en werkt vanuit hun competenties mee aan duurzame oplossingen. Een van de diensten waar in het experiment gebruik van wordt gemaakt betreft de verhuisdienst. Deze dienst wordt ingebracht in het experiment. Om de dienst te kunnen leveren heeft Neos eigen transportmiddelen beschikbaar.


Diensten aan klant 

 



Diensten aan cliënt   

Overige rollen in MLWP

Verhuizingen, inhuizen en uithuizen na overlijden Onderhoud hulpmiddelen Diversen

Dak- en thuislozenzorg Crisisopvang Sociale reactivering

Rollen  Zie boven



Distributie    

Cliënten: 

Dak- en thuislozen

Via bemiddelingscentrum Mondeling Via website Via Folders

Meerwaarde klant    

Distributie 

Via bemiddelingscentrum naar intern management  Intern management verdeelt opdrachten Interactie met  Overige stakeholders  Cliënten en klanten

Betaalbare diensten Beschikbare diensten Diensten op korte afstand Kinderen van overleden bewoners kunnen op afstand (snel) kamers laten leegruimen

Meerwaarde cliënt    

Competentiegericht werk Relevante dagbesteding Sociale reactivering Gericht structuur en vinden van huisvesting

20

Stakeholder en partner: Vitalis Zorggroep Partner

Beschrijving Binnen de organisatie werken ongeveer 2500 werknemers, die samen met meer dan 1000 vrijwilligers dagelijks ondersteuning bieden aan meer dan 4300 cliënten, zodat zij zelfstandig kunnen wonen of verblijven op de wijze die hún voor ogen staat. Voor zorg en zorgverlening geldt bovendien géén winstoogmerk. De winst uit de opbrengsten van de verhuur en verkoop van appartementen wordt geïnvesteerd in zorg. Vitalis WoonZorg Groep biedt klanten en cliënten verschillende vormen aan van huisvesting, welzijn en zorg. Ook door het aanbod op sociaal en recreatief gebied en aandacht voor kunst en cultuur worden de voorwaarden gecreëerd voor wonen in eigen stijl en naar eigen keuze. Vitalis is de oorspronkelijke opdrachtgever in het experiment. Zij fungeert als voornaamste afnemer van de diensten, maar wil zich meer gaan richten op woonwijken en via die omringende woonwijken ook als leverancier van diensten gaan fungeren, b.v. door het bieden van maaltijden op hun locaties.


Diensten aan klant 




Promotie dienstverlening uit Maatsch Leerwerkplaatsen Externe maaltijdvoorziening in ontwikkeling, waarbij cliënten naar Vitalis locatie worden vervoerd


Diensten aan cliënt  

Openstellen functies Uitvoering dienstverlening door opdrachtverstrekking


Distributie     

Cliënten:   

Cliënten via GGzE Cliënten via St De Boei Cliënten via Neos

Via bemiddelingscentrum Mondeling Via website Via Folders Doelgroepbenadering maaltijden via gemeente

Meerwaarde klant     

Distributie  

Via bemiddelingscentrum Directe communicatie naar partners

Meerwaarde cliënt    


Betaalbare diensten Beschikbare diensten Diensten op korte afstand Langere zelfstandigheid Kinderen van overleden bewoners kunnen op afstand (snel) kamers laten leegruimen Relevante werkervaring Relevante dagbesteding Zicht op participatie arbeidsmarkt Reïntegratie

21

Overige rollen in MLWP Vitalis Zorggroep

Rollen  Initiatiefnemer en opdrachtgever richting MLWP  Klant  Faciliteerder Bemiddelingscentrum


Interactie met  Alle actoren

22

3.5.2 Overige actoren en rollen binnen Maatschappelijke Leerwerkplaatsen Aansluitend aan de schema’s op de vorige pagina’s zijn er nog meer actoren: Actoren

Rol/Verantwoordelijkheden

Interactie met

Bemiddelingscentrum

    

 

Alle actoren Potentiële nieuwe actoren/participanten

Cliënten GGzE

 



GGzE (bemiddelaar en begeleiders) Locatie- en afdelingsmanagement Vitalis Zorggroep Klanten Management en begeleiders Stichting De Boei Locatie- en afdelingsmanagement Vitalis Zorggroep Klanten Alle dienstverleners Stuurgroep

Bemiddelaar vraag en aanbod Ontwikkelaar vraag en aanbod Controleur Inkoper Administrateur en financiële verslaglegging Vacaturevervuller Vrijwilligersactiviteiten



Cliënten via De Boei



Dienstverleners (vervoer, klussen e.d.)

  

Klanten Gemeente Eindhoven

3.6

 

Afnemers van diensten Participant in stuurgroep

  

Juridische en organisatorische structuur

De keuze! De Coöperatie! Het experiment Maatschappelijke Leerwerkplaatsen kent diverse participanten. Zij zijn op zoek naar ‘vastigheid’ in hun relatie en zoeken daarbij naar een optimale, in enigerlei vorm geformaliseerde samenwerking, zonder dat zij daarvoor de eigen identiteit of bedrijfsvoering substantieel moeten wijzigingen. Bestuurders hebben met gelijke, maar ook met tegengestelde belangen te maken. Zij zijn dus op zoek gegaan naar een maatwerkoplossing. Deze maatwerkoplossing is gevonden in de samenwerkingsvorm: De Coöperatie. Coöperatie vindt in deze plaats tussen organisaties met één specifiek doel (Maatschappelijke Leerwerkplaatsen), dat ze zonder samenwerking niet kunnen realiseren. In Coöperaties staat altijd voorop dat de leden zelfstandig blijven. Zij gaan er niet in op, maar werken in de Coöperatie samen ter behartiging van hun vastgestelde belangen. Een goede balans tussen vrijblijvendheid en verlies van zelfstandigheid. Een Coöperatie is een vereniging, waardoor het zeer gemakkelijk is om zonder verdere juridische verplichtingen nieuwe partijen te laten aansluiten. Zij onderscheidt zich van een gewone vereniging doordat zij materiële voordelen voor haar leden mag behalen en deze ook mag uitkeren aan haar leden. Het is voor leden ook weer relatief eenvoudig om een coöperatie te verlaten.


23

De aansturing De aansturing zal in handen komen van een bestuur met een voorzitter (geleverd door Vitalis Zorggroep). Het toezicht zal uitgevoerd worden door vertegenwoordigers van de leden. De uitvoering De uitvoering van de dienstverlening zal onder het bestuur van de Coöperatie worden uitgevoerd door het Bemiddelingscentrum. Dit bemiddelingscentrum zal functioneel onder aansturing van een operationeel manager gaan vallen. Hiërarchisch blijft het bestuur eindverantwoordelijk. De ‘getrapte’ coöperatie We gaan in de definitieve opzet met de getrapte coöperatie nog een stap verder dan de hiervoor beschreven enkelvoudige coöperatie tussen de stakeholders en het Bemiddelingscentrum. Het Bemiddelingscentrum zal ook met de klantgroep bewoners (haar leden), een coöperatie vormen. De leden hebben invloed op de dienstverlening en kunnen (mogelijk tegen een verder gereduceerd tarief) gebruik maken van de diensten van het Bemiddelingscentrum. Het Bemiddelingscentrum is, als uitvoeringsorganisatie, lid van de overkoepelende coöperatie: ‘De coöperatieve Maatschappelijke Leerwerkplaatsen’, waarin zowel de partners, het Bemiddelingscentrum zelf én op deze wijze (‘getrapt’) ook de klanten van het centrum vertegenwoordigd zijn. In paragraaf 4.2.3 treft u e.e.a. schematisch uitgewerkt aan. In de uitwerking van de financiering wordt dit nader toegelicht.

3.7

Kernactiviteiten en kerncapaciteiten

Een belangrijke hoeveelheid van de te verrichten activiteiten liggen in het Bemiddelingscentrum. De activiteiten van het Bemiddelingscentrum zijn te verdelen in Front- en Backoffice activiteiten. Alle (aan)vragen worden in ontvangst genomen en geregistreerd. De opdracht om over te gaan tot invulling of beantwoording van de vraag wordt uitgezet bij de partners. Bij tussentijdse informatie of de ‘gereedmelding’ wordt de klant geïnformeerd. Al deze veelal directe klantcontacten noemen we ‘front office’activiteiten. De uitvoering van noodzakelijke werkzaamheden, om de klantwens in te vullen noemen we de ‘back office’ activiteiten. Voor de klant zijn dit de niet zichtbare activiteiten. Frontoffice: bemiddelen van cliënten en vragen van klanten De kernactiviteit betreft zoals eerder beschreven, bemiddeling. Bemiddeling tussen vraag en aanbod. De verwerving van de dienst vindt plaats via een speciaal daartoe opgezet Bemiddelingscentrum. Dat centrum bevindt zich in een Vitalis locatie. Het centrum dient enerzijds om de klantvraag te ontvangen en anderzijds om de klantvraag naar de juiste partner te leiden. Het centrum is zowel via de website als via een speciaal telefoonnummer bereikbaar. Bemiddeling van cliënten en promotie van de diensten van het Bemiddelingscentrum Gelet op het specifieke karakter van de bemiddeling van de cliënten komen we daar wat uitgebreider op terug.


24

Samenvatting werkwijze frontoffice en resultaten bij bemiddeling cliënten Werkwijze bemiddeling cliënten  Functiebeschrijvingen vacatures via Bemiddelingscentrum naar GGzE.  Intakegesprekken tussen trajectbemiddelaar GGzE en locatiemanagement  Gesprek(ken) bilateraal tussen voorgestelde cliënt en opdrachtgever (wederzijdse acceptatie)  Start werkzaamheden begeleiding enz.  Administratieve vastlegging via Bemiddelingscentrum

Resultaten  Bemiddeling van Cliënt  Verzorging van (traject)begeleiding op persoonlijk vlak én op vakinhoud  Uitstroom naar werk  Sociale reactivering  Participatie arbeidsmarkt  Uitvoering dienstverlening door opdrachtverstrekking  Beschikbaar stellen middelen en materialen  Administratieve vastlegging/rapportage

Diensten via Bemiddelingscentrum

Het schema geeft vooral de dienstverlening binnen de frontoffice weer. De bemiddeling start (en eindigt) bij de klant. Zodra de dienst geleverd is, wordt de klant gevraagd of de afgesproken prestatie geleverd is en volgt afmelding in het systeem.


25

Schematische weergave werkwijze backoffice Bemiddelingscentrum De backoffice bestaat voornamelijk uit activiteiten niet rechtstreeks zichtbaar voor de klant:

Backoffice Bemiddelingscentrum BemiddelingsBemiddelingsCentrum Centrum

Doorontwikkeling Doorontwikkeling Inkoop Inkoop Monitoring Monitoring&controle &controle financiële financiëleafwikkeling afwikkeling rapportage rapportage

Stuurinformatie/ managementinformatie o.a. op tijdigheid, juistheid en volledigheid van diensten

Vraag en Aanbod Offertes opstellen en aanvragen Controle op voortgang, voldoende beschikbaarheid cliënten en voldoende middelen voor een juiste dienstuitvoering

verplichtingenadministratie evt. facturencontrole evt. budgetbewaking Inclusief rapportage

Een belangrijke randvoorwaardelijke activiteit om Bemiddeling uit te kunnen voeren is het opzetten van een Bemiddelingscentrum Onderstaand schema geeft een beeld op hoofdlijnen. In een afzonderlijk plan van aanpak is een gedetailleerde opzet opgenomen. Kernactiviteit Opzet Bemiddelingscentrum (BC) Afgeleide activiteiten Plan van Aanpak Vestiging BC Inrichten BC Werving personeel Bepalen opleiding en kennis Uitvoeren communicatie en creëren draagvlak Opzet en uitwerken procedures

Hoofdactiviteit voor realisatie  Ontwikkeling, bouw en implementatie

Capaciteit Zie kolom 1 en 2 van schema pagina 25

Deelactiviteiten nodig voor feitelijke bouw BC  Zie bijlage

Capaciteit Zie kolom 2 van schema op pagina 25


26

Uitvoerende activiteiten in BC Doorontwikkeling vraag en aanbod Monitoring en controle Financiële controle Ondersteunende activiteiten in BC

Managementinforma-tie, klanttevredenheid

Ontwikkelings- en controlerende- (kwaliteits-) activiteiten noodzakelijk om het BC operationeel te maken  Zie bijlage

Activiteiten die ondersteunend zijn voor stakeholders (ter verbetering van hun performance en ter ondersteuning van hun operationele taken)  Zie bijlage

Capaciteit

Zie kolom 4 van het schema op pagina 25

Capaciteit

Zie kolom 4 van het schema op pagina 25

Inkopen Kerncapaciteiten Voor de opzet van het Bemiddelingscentrum gaat het bij capaciteiten, voornamelijk om de inzet van menskracht. Op dit moment moet worden volstaan met het maken van inschattingen. Binnen de stuurgroep moeten nog beslissingen worden genomen en zijn er, mede daardoor nog vele variabelen. Ter illustratie: gaan we gebruik maken van een bestaand systeem of moeten we een systeem gaan selecteren en aanschaffen? Of de vraag: hebben we al mensen in de organisaties aanwezig voor de bemensing of moeten we deze medewerkers nog gaan selecteren en aannemen. Alle componenten voor de bouw van het Bemiddelingscentrum zitten via aannames in onderstaande uren opgenomen. Het is van belang dat de stuur- en de projectgroep per 1-8-2010 worden opgeheven. De uren van de projectgroep vallen dan terug in de reguliere bedrijfsvoering van de organisaties, de uren van de stuurgroep stoppen ook, maar zullen grotendeels terugkomen in het bestuur van de coöperatie. Nieuwe uren ontstaan in de bezetting van het Bemiddelingscentrum. Realisatie 2009 Kolom 1 Stuur- en projectgroep Vitalis Zorggroep Stichting De Boei GGzE Externen Management Intercedent Facilitair medewerker Financieel administratief medewerker

531 uur 161 uur 140 uur

Kolom 2 Stuur- en projectgroep Tot 1-8-2010 500 uur 90 uur 140 uur

960 uur

450 uur


Verwachting 2010 Kolom 3 Kolom 4 Bestuur Bezetting coöperatie Bemiddelingscentrum Vanaf 1-8-2010 Vanaf 1-8-2010 40 uur 30 uur 30 uur 0,2 fte 0,4 fte 0,4 fte 1 fte

27

Totaal

1792 uur

1180 uur (7 mnd)

100 uur (5 mnd)

1450 uur (5 mnd)

Toelichting schema:  

 

Kolom 1: Dit is een weergave van de realisatie 2009. Kolom 2: Stuur- en projectgroep 2010 (stoppen per 1-8-2010): o Vitalis blijft relatief hoog omdat meer locaties aansluiten en doordat er een interne projectleider bij komt o St De Boei lager vanwege stopzetten project- en stuurgroep o GGzE ongewijzigd omdat hier bemiddelinguren inzitten en deze naar verwachting zullen stijgen o Externen, lager door inzet interne projectleider en vanwege stoppen per 1-8 Kolom 3: Start bestuur Coöperatie per 1-8 Kolom 4: Bezetting van het Bemiddelingscentrum per 1-8. In totaal 2 fte o Management: Aansturing (+ ontwikkeling BC) o Intercedent: Bemiddeling cliënten (+ ontwikkeling BC) o Facilitaire medewerker: Bemiddeling dienstverlening (+ ontwikkeling BC) o Financieel adm. medewerker: Financieel adm. functie (+ ontwikkeling BC) o Gezamenlijk zorgen zij voor de continue deskbezetting!

De capaciteit voor de feitelijke bemiddelingsactiviteiten en de dagelijkse bezetting van het Bemiddelingscentrum zijn in deze functies opgenomen.

3.8

Samenwerkingsverbanden

Onder 3.4.1 worden de huidige samenwerkingpartners voorgesteld.    

Stichting De Boei (zelfstandig onderdeel GGzE) Promenzo BV (zelfstandig onderdeel GGzE) Stichting Neos Vitalis Zorggroep

In de nabije toekomst lijkt het logisch op zoek te gaan naar meer samenwerkingspartners. Met een aantal potentiële partners wordt al vooroverleg gevoerd. Hieronder: Ergon is actief in de regio Eindhoven. Ze positioneren ze zich ook nadrukkelijk op de gemeentelijke reïntegratiemarkt. Zij telt bijna 2000 mdw. Ergon als partner meenemen betekent directe beschikbaarheid over toegevoegde kennis. Zij kan bovendien cliënten als tussenfase in dienst nemen en hen detacheren bij klanten, zodat eerst gekeken kan worden of de functie van beide kanten bevalt voor tot definitieve invulling kan worden overgegaan. Last but not least kan Ergon diensten leveren die nu nog niet in het pakket zijn opgenomen. De gemeente Eindhoven zit momenteel in de opbouw van haar project Dienstbare Wijken. Er zijn verschillen, maar overduidelijk ook


28

overeenkomsten met ons experiment. De strategisch projectleider van de gemeente Eindhoven participeert in Maatschappelijke Leerwerkplaatsen én Vitalis participeert in het overleg rond het project Dienstbare Wijken.

Conclusies: Aannames, Continuïteit & Kopieerbaarheid 3.8.1 Aannames Onderstaand is per bouwsteen, binnen de minimale basisvereisten, beschreven hoe deze kwalitatief of kwantitatief afgebakend zijn.  In de opstartfase zijn de kosten gedekt door de subsidies  Voor de opzet van het bemiddelingscentrum worden een aantal zaken ‘om niet’ ter beschikking gesteld (b.v. m2)  Opbrengsten komen onder meer uit o Het verschil tussen verkoop en inkoop o Abonnementsvormen o Bijdrage leden coöperatie o Vergoeding uit bemiddeling  Per 1-1-2011 wordt gedraaid met een sluitende begroting In de OC is dit verder uitgewerkt. Organisatie  Er komt een Bemiddelingscentrum  De aansturing geschiedt vanuit een coöperatie met Vitalis Zorggroep als voorzitter Tijd  Het Bemiddelingscentrum dient augustus 2010 operationeel te zijn  Vanaf 1-1-2011 draait het Bemiddelingscentrum op eigen kracht Informatie  Met name continue communicatie is noodzaak. Hiertoe zijn foldermateriaal, een website en interne nieuwsbrieven beschikbaar  Belangrijk is de ‘marketing & salesfunctie’ vanuit het Bemiddelingscentrum naar de diverse stakeholders en klanten Kwaliteit  De kwaliteitsborging zit vooral in de juiste procesbeschrijvingen  Procedures Bemiddelingsdiensten  Procedures Monitoring en controle  Procedures Managementinformatie  Procedures Inkoop  Procedures Financieel Geld

3.8.2 Minimale basisvereisten & kritieke succesfactoren Minimale basisvereiste om de dienst Bemiddeling te kunnen realiseren is de aanwezigheid van een goed functionerend Bemiddelingscentrum (bereikbaarheid, snelheid, levering conform afspraak, betaalbaar enz.) Kritieke succesfactoren om de dienst succesvol te maken:  De bereidheid van locatiemanagement om cliënten met een psychiatrische achtergrond een dienstverband/stageplek te bieden én de bereidheid van klanten om diensten af te nemen.


29

     

Voldoende communicatie om bekendheid te geven aan het experiment en haar diensten. Een mooi portfolio tegen aantrekkelijke tarieven. Vraag én aanbod blijven ontwikkelen. Hoge servicegraad om ‘weglopen’ en negatieve publiciteit te voorkomen. Gedeeltelijke verplichting winkelnering. Vertrouwen tussen de partijen in de coöperatie om tot een goede samenwerking te komen. Voortgangscontrole. Monitoren dat de deelnemende participanten steeds in staat zijn én blijven om de afgesproken diensten te verlenen.  Verstrekking managementinformatie en onderzoek naar klanttevredenheid. Voor alle participanten wordt stuurinformatie in de vorm van managementinformatie opgeleverd. Regelmatig volgt terugkoppeling van de resultaten van het onderzoek naar klanttevredenheid.  Financiële controle. Controle wordt uitgeoefend op de juistheid van de facturen tussen de partners, vooral gerelateerd aan de gemaakte afspraken en voorliggende offertes. Het is voorts van groot belang dat het Bemiddelingscentrum een sluitend zicht heeft op de Financiële stromen die ontstaan t.g.v. haar bemiddeling. De financiering van het Bemiddelingscentrum komt immers voor een gedeelte voort uit de cumulatie van percentages (afdracht) daarvan.

3.8.3 Risico’s  De leverbetrouwbaarheid van de diensten door de partners, vooral de tijdigheid  Interne concurrentie, onder meer met de bestaande Technische Diensten en omgevingen als Vitaal Zorgservice  Externe concurrentie via de grote hoeveelheid nieuwe initiatieven die op grote zorggroepen afkomen door (semi-)commerciële partijen  Klachten van reguliere leveranciers over ‘oneerlijke’ concurrentie (bijvoorbeeld bij vervoersdiensten)  Wijzigingen in financiering rond bv AWBZ. Op dit moment zijn er geen feitelijke aanwijzingen dat dit staat te gebeuren, maar er komen in ieder geval nog bezuinigingsrondes aan. Dit zou consequenties kunnen hebben voor de instroom van cliënten.  Het niet aanslaan van de dienstverlening bij de ‘particuliere’ bewoners, waardoor geen volume ontstaat

3.8.4 Continuïteit De levensduur van de bemiddeling via het Bemiddelingscentrum is in principe ‘oneindig’. De diensten die geleverd worden voorzien in een blijvende behoefte. De continuïteit is geborgd, vooral omdat de financiering niet afhankelijk is van ‘derden’ en de bemiddeling desgewenst vrij eenvoudig worden kan opgeschaald door uitrol naar ‘derden’, genereren van nieuwe toepassingen, én het toevoegen van nieuwe partners.

3.8.5 Kopieerbaarheid Het concept is eenvoudig van opzet en overal toepasbaar waar partijen elkaar kunnen en willen vinden in het opzetten van deze bemiddeling. De ontwikkelkosten zijn marginaal vanwege de beschikbaarheid van het concept. De kopieerbaarheid is redelijk groot. Een GGZ organisatie en een grote zorggroep hebben al interesse getoond in het opzetten van gelijkende bemiddeling.


30

Ook opschaling lijkt snel realiseerbaar gelet op de ‘innige’ relatie die Vitalis met de gemeente Eindhoven heeft aangeknoopt bij de uitwisseling tussen Maatschappelijke Leerwerkplaatsen en Dienstbare wijken én het strategische voornemen van Vitalis om zich meer op de woonwijken te gaan richten (in eerste instantie vanuit de locaties naar de woonwijken rondom die locaties).

4

Organisatorische case (OC)

In dit hoofdstuk worden de mogelijke kosten en opbrengsten inzichtelijk gemaakt. Het Business Model krijgt de vertaling in een kosten-baten afwegingen op organisatieniveau. De ontwikkeling naar 2014, het financiële tekort en knelpunten in financiering worden inzichtelijk gemaakt. De basisdienst De dienst die wordt aangeboden is bemiddeling tussen vraag en aanbod. Dat betekent dat het aanbod van de participanten (GGzE, Stichting De Boei en NEOS), wordt bemiddeld naar (in eerste instantie) de vraag van Vitalis Zorggroep en haar bewoners. De diensten zijn tweeledig 1. Het matchen van cliënten door GGzE (Promenzo BV) richting leerwerkplaatsen binnen de Vitalis Zorggroep. 2. Het matchen van (gebundelde en gecoördineerde) dienstverlening: van de individuele leveranciers (Stichting De Boei en NEOS), naar de vraag van de afnemers, zijnde de Vitalis Zorggroep en/of haar bewoners. Te verwachten ontwikkeling van diensten in aantallen per jaar 2010

2011

2012

2013

2014

Verhuisdiensten

50

100

200

300

300

Schilderdiensten tbv bewoners

50

100

200

300

300

Locatie Schilderwerk

2.5

5

6

6

7

Klusdiensten

250

500

600

700

750

1.000

1.250

1.438

1.581

1.660

15

20

26

33

42

Vervoersdiensten Bemiddelingsdiensten cliënten

Inschatting van het aantal te bemiddelen cliënten De getallen zoals hierboven genoemd gaan uit van geslaagde bemiddeling (de uitstroom). Dat wil zeggen dat voor cliënten een definitieve oplossing in een baan is gevonden. De instroom is hoger (uitgegaan wordt van factor 3). De getallen komen tot stand doordat steeds nieuwe Vitalis locaties zullen worden toegevoegd (dat zijn er nu 3 maar kunnen er 20 worden) en doordat een geslaagd traject een doorlooptijd van 1 tot 3 jaar heeft. Geschat wordt dat deze mix leidt tot het getoonde volume per jaar.


31

Huidige OPBRENGSTEN Verwachte productie van diensten De aannames zijn gebaseerd op de gegevens qua bewoner- klantaantallen van Vitalis Zorggroep. Er zijn ongeveer 4300 bewoners en 1600 verhuurde appartement/woningen. Op basis van een schatting van de gemiddelde doorlooptijd per woning van 3 jaar zijn we tot de aannames gekomen zoals in de tabel vermeld echter met dien verstande dat er een correctie gemaakt is ten aanzien van het maximaal aantal verhuizingen, dit is gesteld op maximaal 300 in verband met beschikbare capaciteit. Het schilderwerk zal naar verwachting gelijke tred houden met de gemiddelde doorlooptijd van een woning en we gaan ervan uit dat 60% van de bewoners gebruik zal maken van de diensten van het volledig operationele bemiddelingscentrum. Met Vitalis Zorggroep wordt overleg gepleegd om deze deelname te bevorderen door koppeling aan een interne voordeelpas: de Vitaalpas. Dit is een voordeelpas voor de bewoners van Vitalis Zorggroep. Ten aanzien van de overige diensten wordt aangenomen dat de vraag hiernaar degressief zal toenemen, met name van de klus- en vervoersdiensten verwachten we dat de positieve ervaringen van de bewoners zullen zorgen voor een toename in de groei. Het locatieschilderwerk zal langzaam toenemen en is afhankelijk van de beschikbare capaciteit. De Participanten De participanten, Stichting de Boei, Promenzo BV, Neos en de Vitalis Zorggroep dragen vanaf de realisatie van het Bemiddelingscentrum ieder bij in de kosten van het bemiddelingscentrum door het afdragen van een maandelijkse fee van 400 euro per participant om gebruik te mogen maken van de diensten van het bemiddelingscentrum als leverancier of afnemer. Vervolgens verwachten we dat er jaarlijks vanaf 2011 een nieuwe participant zal toetreden tot de organisatie. Zoals uit paragraaf 4.2 zal blijken, betekent vorenstaande dat vanaf 2011 gewerkt zal worden met een per jaar oplopend positief resultaat. Huidige KOSTEN Kosten algemeen Er is nauwelijks/geen sprake van investeringskosten waar het gaat om onroerend goed en materialen of zaken zoals huur. De kosten die gemaakt worden aan de materiële en infrastructurele zijde liggen in het bemiddelingscentrum, wat momenteel met redelijk minimale investeringen wordt opgezet. Het bemiddelingscentrum krijgt in aanvang een minimale bezetting van 2 fte, bestaande uit: een manager (0,2 fte), een intercedent (0,4 fte), een facilitair medewerker (0,4 fte) en secretariële/financiële ondersteuning (1 fte), hiervoor zijn maximaal 2 werkplekken nodig. Deze worden ondergebracht binnen de Vitalis Zorggroep en zullen door haar gefaciliteerd worden. De materiële investeringen die nodig zijn voor de realisatie van het Bemiddelingscentrum zijn in de overzichten opgenomen zoals ook de werkplekgerelateerde kosten. De kosten die gemaakt zijn voor dit experiment bestaan uit voorbereiding en ontwikkelkosten. Die kosten zitten dan vooral in de uren die gemaakt zijn in de projectgroep en de stuurgroep. Over 2009 betreft dat 1792 uur. Over 2010 zullen tot augustus 2010 nog 1230 uur in project en stuurgroepverband worden gemaakt. Het Bemiddelingscentrum wordt augustus 2010


32

operationeel en dan zal naar verwachting nog 1450 uur in dat jaar in het Bemiddelingscentrum gedraaid worden. De operationele kosten die samenhangen met het bemiddelingscentrum bestaan uit menskosten en gebruik van software, dit zal in de paragrafen hieronder worden beschreven. Inzet bemiddelingscentrum neemt toe met de productiestijging Door het operationaliseren van het Bemiddelingscentrum, zal de vraag naar diensten toenemen, vooral omdat de dienstverlening snel aan bekendheid zal winnen. Teneinde deze ontwikkelingen te kunnen ondersteunen verwachten we een toename in het aantal operationele uren nodig in het bemiddelingscentrum.  In 2012 zullen de uren voor het eerst toenemen, met ongeveer 50% voor de intercedent en de facilitair deskundige en met 50% voor de ondersteunende functie. Het management blijft gelijk.  In 2013 zal het management toenemen met 50%, met name anticiperend op de verdere groei van de organisatie en de verdere ontwikkeling van het bemiddelingscentrum.  In 2014 heeft wederom een toename in tijd plaats, met ongeveer 25% voor de intercedent en de facilitair deskundige en met 25% voor de ondersteunende functie. Het management blijft gelijk. Toelichting op de prijsontwikkeling De prijzen/marge die het bemiddelingscentrum realiseert ontwikkelt niet. Ten aanzien van de loonkosten wordt een indexering van 3.5% gehanteerd.

4.1

Conclusie: de huidige financiële situatie in de experiment / innovatie fase.

Huidige exploitatie: Startinvesteringen Kostenopbouw

Opbrengsten en subsidies Eventueel tekort

€ 52.000,00 Aansturing door bestuur: intercedent, facilitair medewerker, financieel/ secretarieel medewerker en een manager met een facilitaire achtergrond Extern transitie budget, VWS Tot op heden geen sprake van een tekort

Onderstaande kosten- en opbrengsten overzicht is tot stand gekomen op basis van de gerealiseerde kosten en ontvangen subsidies ten behoeve van het experiment tot nu toe. De kosten van Directie en Management betreffen interne project- en stuurgroepmedewerkers en de inzet externen waaronder de projectleider. Administratieve kosten betreffen de ingehuurde medewerkers ten behoeve van de stuurgroep. De afschrijvingskosten in deze fase bestaan uit de investering voor het bouwen van de website. Er bestaan op dit moment twee subsidiestromen voor dit experiment, te weten vanuit de AWBZ en vanuit VWS. Naar verwachting zullen deze subsidies in 2011 niet meer bestaan en zal het experiment zichzelf moeten kunnen bedruipen.


33

In dit hoofdstuk worden de mogelijke kosten en opbrengsten inzichtelijk gemaakt.

Project : Maatschappelijke Leerwerkplaatsen Exploitatie overzicht : ACTUEEL Code 41

Functies

Bedrag -

€ 181.972

41.010 Directie & management

€

-

€ 131.636

41.013 Inhuur derden waaronder projectleider

€

-

€

75.504

41.014 Interne Project/stuurgroep medewerkers

€

-

€

40.316

41.015 Zorg TechnoService

€

-

€

15.816

41.020 Administratief

€

-

€

50.336

41.024 Inhuur derden, procesbeschrijven ed

€

-

€

50.336

Afschrijv. Kosten

€

-

€

2.500

TOTAAL DIRECTE KOSTEN

€

-

€ 184.472

BIJDRAGE OVERHEAD KOSTEN

€

-

€

TOTALE KOSTEN

€

-

€ 184.472

Opbrengsten uit activiteiten

€

-

€ 309.674

80.051 AWBZ

€

-

€

89.748

80.052 VWS

€

-

€

219.926

0 €

-

€

TOTAAL OPBRENGSTEN

€

-

€ 309.674

RESULTAAT UIT BEDRIJFSVOERING

€

-

€ 125.202

Financiële baten en lasten

€

-

€

TOTAAL RESULTAAT

€

-

€ 125.202

80

80.060

90

4.2

Bedrag

2009

€

48

Kosten van personeel

2008

-

-

-

Ontwikkeling kostenopbouw structuur 2009 - 2014

Onderstaande tabel geeft weer de ontwikkeling van de kosten, opbrengsten en het resultaat van het Bemiddelingscentrum. Zoals de grafiek laat zien kent het experiment een structureel resultaat van ongeveer €193.000 euro in 2014. Dit onder de huidige aannames ten aanzien van de ontwikkeling van de vraag en inclusief de inkomsten zoals uit de contributies en bijdrage of andere bijdragen aan de coöperatie (lichten we in verdere alinea’s toe). Overigens zullen de positieve resultaten naar rato weer ten gunste komen van de leden van de coöperatie.


34

In de ontwikkeling is het belangrijk of de activiteiten veranderen in de kosten/ opbrengstenstructuur en welke subsidies komen te vervallen.  Naarmate de bemiddeling een meer structureel karakter gaat ontwikkelen en de vraag naar diensten zoals eerder beschreven toeneemt, zal ook de bezetting van het Bemiddelingscentrum gaan groeien en zullen mogelijk ook ondersteunende functies zoals HR en administratie een onderdeel gaan uitmaken van de groeiende organisatie. Daarnaast ligt het in de lijn der verwachting dat het dienstenpakket ook zal verbreden en verdiepen. Bij de start van het Bemiddelingscentrum wordt uitgegaan van 2 fte.  Ten aanzien van de kostenontwikkeling, deze zullen degressief toenemen als gevolg van de schaalvoordelen die een grotere functioneel opgezette organisatie met zich meebrengt. De opbrengsten zullen toenemen in verhouding met de kwantitatieve toename van de dienstverlening waardoor het resultaat zich gunstig zal ontwikkelen. Aangezien de subsidie van VWS na 2010 stopt zullen andere inkomstenbronnen moeten worden gevonden, hierbij valt te denken aan een uitbreiding van de dienstverlening tbv de gemeente Eindhoven en het aantrekken van andere leveranciers van diensten zoals het UWV, CWI en Ergon (WSW)

4.2.1 Opbrengsten bemiddelingsbureau 2010-2014 Het verdienmodel is gebaseerd op een vaste inkomstenstroom als gevolg van ‘abonnementen’ + een variabele inkomstenstroom als gevolg van het afrekenen per geleverde dienst. Een onderzoek naar de (juridische) haalbaarheid en operationele (administratieve) consequenties moet nog volgen. In de bijgevoegde tabellen zijn de volumes aangegeven. 1. De leden van de coöperatie Bemiddelingscentrum (de bewoners en huurders van Vitalis) betalen een maandelijkse vaste bijdrage van € 1.50 die door Vitalis wordt ingehouden. Dit lidmaatschap biedt hen allerlei voordelen. Daarnaast kunnen zij, op grond van hun lidmaatschap, gebruik maken van de diensten het Bemiddelingscentrum.


35

2. De leden van de overkoepelende coöperatie (de partners), betalen het Bemiddelingscentrum (als uitvoeringsorganisatie) een vaste maandelijkse vergoeding, gerelateerd aan de dienstverlening. Denk aan bijvoorbeeld € 400 per partner. 3. De derde inkomstenbron is de marge die het Bemiddelingscentrum gaat maken op haar feitelijke dienstverlening: verkoop -/- inkoop -/- kosten. De aanname staat in de tabellen. 4. De vierde inkomstenbron is de vergoeding die het Bemiddelingscentrum ontvangt voor de bemiddeling van cliënten naar (vaste of tijdelijke) functies en de eventuele subsidies die hiervoor bestaan. Hiervoor zijn aannames gedaan. De feitelijke uitwerking met de stakeholders moet nog worden gedaan. 5. Verdere inkomstenbronnen zullen ontstaan door het toevoegen van nieuwe partners en hun diensten. alsmede tgv de invoering van de zogenaamde ZZP’s (zie onder) ZZP in relatie tot uitbreiding dienstverlening Het is aannemelijk dat de vraag naar dienstverlening door bewoners toe zal nemen. In de V&V sector wordt sinds kort volledig met Zorg Zwaarte Pakketten gewerkt (ZZP). Het ZZP is opgebouwd uit componenten. Een van die componenten betreft een vast bedrag als ‘verblijfscomponent’. Wát je precies voor die prijs aanbiedt mag je als organisatie zelf weten, maar je kunt je geld maar één keer uitgeven. Het is daarom redelijk te veronderstellen dat zorgorganisaties nu nog activiteiten onder de AWBZ uitvoeren, die ze straks aan de bewoners zelf over zal laten. Denk aan (interne) begeleiding naar kapper e.d. Een aantal diensten kan via het Bemiddelingscentrum aan de bewoners worden aangeboden.

Kostenontwikkeling 2010-2014 De kosten ontwikkelen zich marktconform (prijsindexatie), de toename van de afschrijvingskosten ontstaat door de werkplekken en werkplekgerelateerde inrichtingskosten zoals PC, telefoon en software. Daarnaast is zoals eerder beschreven, uitgegaan van een geleidelijke uitbreiding van het aantal fte’s. De kosten voor directie en management bestaan uit twee type kosten. Kosten voor directe aansturing van het bemiddelingscentrum en voor de besturing van en toezicht op de bedrijfsvoering van het bemiddelingscentrum door de participanten die vertegenwoordigd zijn in het bestuur van de coöperatie. Er is uitgegaan van 1 dag per participant per maand en hiervoor zijn net zoals voor de andere functies de V&V salaristabellen gehanteerd, vermeerderd met vakantiegeld en werkgeverslasten. Vooral door de verantwoording van deze kosten zou het dubbelop zijn om overheadkosten toe te voegen in dit model, vandaar dat deze op nihil begroot zijn voor dit experiment. In 2010 wordt gerekend met het ontvangen van 50% van de subsidiegelden zoals deze in 2009 ontvangen zijn, ten aanzien van de subsidie van VWS, deze is 50% van de oorspronkelijk vastgestelde subsidie. Vanaf 2011 is met deze subsidies geen rekening meer gehouden. De opbrengsten uit de bemiddeling zijn, afhankelijk van de subproducten, aan grote groei onderhevig in de eerste jaren na opstart (in sommige gevallen wel 100%), dit kan aangezien er zeer voorzichtige inschattingen gemaakt zijn voor de dienstverlening in 2010.


36

Daarnaast is een inkomstenstroom voorzien uit contributie aan de coöperatie van klanten en participanten. Ten aanzien van de klantencoöperatie wordt er rekening gehouden met een gestage groei van 100 leden per maand van af de start van het bemiddelingscentrum tot een maximum aantal leden van 2900. Voor wat betreft de participanten wordt gestart met 4 leden die bijdragen en er zal jaarlijks tot en met 2014 1 lid bijkomen. Onderstaande betekent dat zelfs indien met tegenvallers rekening wordt gehouden, de ruimte volop aanwezig blijft om vanaf 2011 met een oplopend positief resultaat rekening te houden.

Project : Maatschappelijke Leerwerkplaatsen 2009

Exploitatie overzicht : ACTUEEL Code

Functies

2011

2010

Bedrag

Bedrag

2012

Bedrag

2013

Bedrag

2014

Bedrag

Bedrag

41

Kosten van personeel

€

181.972

€

221.626

€

86.552

€

125.373

€

136.048

€

169.566

41.010

Directie & management

€

131.636

€

122.083

€

17.388

€

17.997

€

24.913

€

25.785

41.013

Inhuur derden waaronder projectleider

€

75.504

€

79.078

€

-

€

-

€

-

€

-

41.014

Interne Project/stuurgroep medewerkers

€

40.316

€

26.205

€

-

€

-

€

-

€

-

41.015

Zorg TechnoService

€

15.816

€

41.020

Administratief

€

50.336

€

99.543

Inhuur derden, procesbeschrijven ed

€

50.336

€

32.718

€

-

€

-

€

-

€

Overige personele kosten

€

-

€

2.925

€

5.850

€

8.475

€

8.775

€

41.024 42

-

€ €

69.164

€ €

107.377

€ €

111.135

€ €

143.781 10.744

45

Algemene kosten

€

-

€

22.500

€

27.500

€

37.500

€

37.500

€

47.500

48

Afschrijv. Kosten

€

2.500

€

9.500

€

9.500

€

11.750

€

11.750

€

14.000


€

184.472

€

256.551

€

129.402

€

183.098

€

194.073

€

241.810


€

TOTALE KOSTEN

€

184.472

€

256.551

€

129.402

€

183.098

€

194.073

309.674

80

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

241.810 435.530


€

€

212.894

€

212.076

€

299.757

€

378.159

€

80,0*

Bemiddeling diensten

€

-

€

36.296

€

69.676

€

104.157

€

133.259

€

140.130

80,04*

Bemiddeling clienten

€

-

€

25.000

€

102.500

€

135.000

€

173.500

€

224.000

80.051

AWBZ

€

89.748

€

89.748

€

-

€

-

€

-

€

-

80.070

Contributie "Klanten Cooperatie"

€

-

€

2.250

€

20.700

€

41.400

€

52.200

€

52.200

80.071

Contributie "Participanten Cooperatie"

€

-

€

9.600

€

19.200

€

19.200

€

19.200

€

19.200

TOTAAL OPBRENGSTEN

€

309.674

€

212.894

€

212.076

€

299.757

€

378.159

€

435.530


€

125.202

43.657- €

82.674

€

116.659

€

184.086

€

193.720


€

-

€

TOTAAL RESULTAAT

€

82.674

€

90

125.202

€ € €

-

€

43.657- €

116.659

€ €

184.086

€ €

193.720

Schema kostenontwikkeling 2010-2014


37

4.2.2 Financiële resultatentabel per product in 2014. Project : Maatschappelijke Leerwerkplaatsen

Exploitatie overzicht : VOLWASSEN

Totaal Project

schilderdienst locatie Verhuisdienst en voor schilderwerkd klusdiensten en bewoners iensten

vervoersdienst clientbemiddeli clientbemiddeli en ng GGzE ng UWV / CWI

Code 41

Functies Kosten van personeel

€

169.566

€

18.110

€

18.110

€

16.902

€

9.055

€

3.079

€

48.896

€

41.010

Directie & management

€

25.785

€

2.754

€

2.754

€

2.570

€

1.377

€

468

€

7.435

€

8.427

41.020

Administratief

€

143.781

€

15.356

€

15.356

€

14.332

€

7.678

€

2.610

€

41.461

€

46.989

55.415

42

Overige personele kosten

€

10.744

€

1.147

€

1.147

€

1.071

€

574

€

195

€

3.098

€

3.511

45

Algemene kosten

€

47.500

€

5.073

€

5.073

€

4.735

€

2.536

€

862

€

13.697

€

15.523

48

80

Afschrijv. Kosten

€

14.000

€

1.495

€

1.495

€

1.396

€

748

€

254

€

4.037

€

4.575


€

241.810

€

25.825

€

25.825

€

24.103

€

12.913

€

4.390

€

69.728

€

79.025


€

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

TOTALE KOSTEN

€

241.810

-

€

25.825

€

25.825

€

24.103

€

12.913

€

4.390

€

69.728

€

79.025

125.589

€

142.334


€

435.530

€

46.514

€

46.514

€

43.413

€

23.257

€

7.907

€

80,0*

Bemiddeling diensten

€

140.130

€

38.889

€

38.889

€

36.296

€

19.444

€

6.611

€

80,04*

Bemiddeling clienten

€

224.000

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

105.000

€

119.000

80.070

Contributie "Klanten Cooperatie"

€

52.200

€

5.575

€

5.575

€

5.203

€

2.787

€

948

€

15.052

€

17.059

80.071

Contributie "Participanten Cooperatie"

€

19.200

€

2.051

€

2.051

€

1.914

€

1.025

€

349

€

5.536

€

6.275

TOTAAL OPBRENGSTEN

€

435.530

€

46.514

€

46.514

€

43.413

€

23.257

€

7.907

€

125.589

€

142.334

193.720

63.309

90


€


€

TOTAAL RESULTAAT

€

193.720

-

€

€

20.689

€

20.689

€

19.310

€

10.345

€

3.517

€

55.861

€

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

-

€

20.689

€

20.689

€

19.310

€

10.345

€

3.517

€

55.861

€

63.309

De toerekening van kosten en opbrengsten aan de verschillende producten is een arbitraire exercitie. In bovenstaande tabel is uitgegaan van een toerekening van kosten en opbrengsten aan de producten naar rato van het aandeel in de omzet ervan uitgaande dat de benodigde inspanning om omzet te genereren gelijke tred houdt met de gegenereerde omzet. Aangezien het overgrote deel van de kosten ‘mens’ en ‘mensgerelateerde’ kosten betreft is het onder die aanname terecht deze kosten aldus toe te rekenen. De uiteindelijke toerekening van kosten en opbrengsten zal door de directie van de overkoepelende organisatie worden vastgesteld, dit dient slechts als voorbeeld.

4.2.3 De organisatorische en juridische vertaling Het experiment Maatschappelijke Leerwerkplaatsen kent diverse participanten (leveranciers), verschillende gebruikers (klanten) en het Bemiddelingscentrum. Hoe worden al deze belangengroepen verenigd? De oplossing is gevonden in een samenwerkingsvorm: de Coöperatie. Onder verwijzing naar het beschrevene in 3.6, laten we hier de verbijzondering van de bedoelde coöperatie zien. In dit geval: de ‘getrapte’ coöperatie. De ‘getrapte’ coöperatie Het Bemiddelingscentrum en haar klanten (haar leden), vormen het coöperatieve kernbedrijf van deze nieuwe organisatie. De leden hebben invloed op de dienstverlening en kunnen (mogelijk tegen een verder gereduceerd tarief) gebruik maken van de Bemiddeling.


-

38

De coöperatie Bemiddelingscentrum op zijn beurt is, als uitvoeringsorganisatie, lid van de overkoepelende coöperatie: ‘De coöperatieve Maatschappelijke Leerwerkplaatsen’ (CML), waarin zowel de partners, het Bemiddelingscentrum zelf én op deze wijze (‘getrapt’) ook de klanten van het centrum vertegenwoordigd zijn. Een stap verder in de ontwikkeling In het schema hieronder een weergave van de ‘getrapte’ coöperatie. • Neos is hier volwaardig lid geworden van de Coöperatie • We voegen schematisch de ‘getrapte’ Coöperatie in • Het Bemiddelingscentrum is een professionele BV die haar dienstverlening steeds breder en professioneler zal neerzetten

De Coöperatie ML

Lid

Lid

Lid &Voorzitter

Lid

Bemiddelingscentrum BV 100% dochter ML

De Coöperatieve vereniging ‘Bemiddelingscentrum’ Leden, zijnde de bewoners en huurders van Vitalis Zorggroep

Schematische weergave getrapte coöperatie


39

4.3

Risico’s en gevoeligheid

Onzekerheden bestaan voornamelijk t.a.v. de juistheid van de aannames en de ontwikkeling van de vraag vanuit de verschillende klanten. Daarnaast is het van groot belang dat de betrokken participanten het ambitieniveau van het bemiddelingscentrum onderschrijven, dat zij de benodigde cliënten en cliëntbegeleiders kunnen en zullen leveren en dat de dienstverlening kwalitatief als goed wordt ervaren. Wanneer de aannames onjuist blijken te zijn kan dit gevolgen hebben voor de opschaling van het experiment, dit zou kunnen versnellen of vertragen. Door het voeren van een goede administratie zal (onder meer via de forecast) managementinformatie geleverd kunnen worden, waarmee tijdig kan worden geanticipeerd op afwijkende begrotingsontwikkelingen. Samengevat zijn de grootste risico’s:  De leverbetrouwbaarheid van de diensten door de partners, met name de tijdigheid  Interne concurrentie, onder meer met de bestaande Technische Diensten en omgevingen als Vitaal Zorgservice  Externe concurrentie: De grote hoeveelheid nieuwe initiatieven die op grote zorggroepen afkomen door (semi-)commerciële partijen  Klachten van reguliere leveranciers over ‘oneerlijke’ concurrentie (bv vervoersdiensten)  Wijzigingen in financiering rond bijvoorbeeld AWBZ. Op dit moment zijn er geen feitelijke aanwijzingen dat dit staat te gebeuren, maar er komen in ieder geval nog bezuinigingsrondes aan. Dit zou consequenties kunnen hebben voor instroom van cliënten.  Het niet aanslaan van de dienstverlening bij de ‘particuliere’ bewoners, waardoor geen volume ontstaat.

4.4

Knelpunten in de financiering

Op dit moment wordt ervan uitgegaan dat het bemiddelingscentrum in haar volwassenheid een sluitende exploitatiebegroting zal hebben en gefinancierd zal worden uit de marge die bestaat tussen de verkoopprijs van de dienstverlening en de kostprijs (inkoopprijs) van de dienstverlening, danwel het hanteren van een opslag voor de verleende dienst. Daarnaast zijn de inkomsten uit contributie voor deelname aan de coöperatie Bemiddelingscentrum en de “participanten” coöperatie noodzakelijk om tot een positief resultaat te komen.

4.5

Conclusies

De Organisatorische Case van Maatschappelijke Leerwerkplaatsen staat en heeft in 2014 een positief resultaat van bijna 200.000 euro. De resultaten van het bemiddelingscentrum zullen naar verwachting nog enige jaren doorstijgen totdat het natuurlijke maximum bereikt wordt. Dit natuurlijke maximum heeft te maken met het verzorgingsgebied van het bemiddelingscentrum dat op dit moment beperkt wordt door het aantal bewoners binnen de Vitalis Zorg groep. De activiteiten van het bemiddelingscentrum zijn eenvoudig kopieerbaar naar andere situaties waar vraag en aanbod bij elkaar gebracht worden.


40

5

Maatschappelijke case (MC)

Dit hoofdstuk bespreekt de maatschappelijke case van Maatschappelijke Leerwerkplaatsen waarin de impact die het experiment heeft op de buitenwereld wordt beschreven, gewogen en wordt uitgedrukt in een ‘maatschappelijk rendement’. Met deze buitenwereld wordt de maatschappij bedoeld, die in dit hoofdstuk door de ogen van stakeholders van Maatschappelijke Leerwerkplaatsen wordt beschreven. Deze ‘buitenwereld’ is scherp gescheiden van de wereld van Organisatorische Case uit het vorige hoofdstuk, waarin enkel het financieel-economisch nut voor de organisatie uitgedrukt werd in kosten en opbrengsten. In dit hoofdstuk zetten we dit economisch nut af tegen het maatschappelijk nut van Maatschappelijke Leerwerkplaatsen.

5.1

Maatschappelijk rendement

Elke waarde die door Maatschappelijke Leerwerkplaatsen gecreëerd wordt, maar niet is omgezet in financiële baten ten gunste van Maatschappelijke Leerwerkplaatsen, valt onder de Maatschappelijke Case. Dit is waarde die ten gunste komt aan de maatschappij oftewel ‘maatschappelijk rendement’. In dit hoofdstuk staan de uitkomsten van een aantal ‘maatschappelijk rendement berekeningen’ gepresenteerd. Hiervoor is gebruik gemaakt van zorgvuldig gedocumenteerde aannames, veronderstellingen en indicatoren om een onderbouwde inschatting te maken van dit rendement. Dit is een waarderingsproces en pretendeert geen uiterste wetenschappelijke precisie. Zij probeert door het gebruik van schattingstechnieken, onderzoek en expert opinions tot de best mogelijke benadering te komen.

5.2

Stakeholders

Promenzo BV en Stichting de Boei maken beiden onderdeel uit van de GGzE. GGzE biedt hulp aan mensen met complexe, meervoudige en langdurende psychiatrische of psychosociale problemen. De belangrijkste stakeholders en hun (samengevatte) maatschappelijk belang zijn: 1. Promenzo BV Richt zich op de ondersteuning van cliënten bij hun herstelproces. Ondersteuning wordt geboden bij het kiezen, verkrijgen of behouden van vormen van dagbesteding en arbeid, bij arbeidstoeleiding/-reïntegratie en bij wonen, leren, het onderhouden van sociale contacten en de invulling van vrije tijd. 2. Stichting De Boei De Boei biedt binnen het experiment mensen de mogelijkheid om werkervaring/ vaardigheden op te doen, om daarmee de kans op regulier werk te vergroten. Daarnaast vinden werkzaamheden plaats in het kader van dagbesteding. Door het gebruik van de mogelijkheden van De Boei kunnen deelnemers weer deel uit maken van het maatschappelijke leven. 3. Stichting Neos Door het ontstaan van de fusieorganisatie NEOS is de keten van preventie, opvang en herstel binnen Eindhoven aanzienlijk versterkt. Cliënten van Neos hebben te maken met


41

problemen op verschillende levensterreinen. Neos organiseert daarom oplossingen in samenhang. Neos is dienstverlenend aan de gemeenschap en werkt vanuit hun competenties mee aan duurzame oplossingen. 4. Vitalis Zorggroep Vitalis zorggroep biedt klanten en cliënten verschillende vormen aan van huisvesting, welzijn en zorg. Ook door het aanbod op sociaal en recreatief gebied en aandacht voor kunst en cultuur worden de voorwaarden gecreëerd voor wonen in eigen stijl en naar eigen keuze. Stichting De Boei, Promenzo BV en Stichting Neos zijn alle drie leveranciers. Vitalis Zorggroep is afnemer van de diensten. Zij zullen samen het bestuur van de ‘startcoöperatie’ gaan vormen. Door hun inzet openbaren zich kwalitatieve effecten in de vorm van maatschappelijke effecten. • Cliënten stromen sneller uit en kunnen dus sneller weer participeren in de maatschappij. • Daardoor ontstaat ook meer ruimte voor nieuwe instromers. • Participerende organisaties kunnen met betere doorstroming beter hun bedrijfsdoelstellingen realiseren waardoor een gezonde(re) bedrijfsvoering mogelijk is, wat uitstraalt naar de markten waarin zij acteren. • Ouderen: o Kunnen langer zelfstandig blijven wonen o Zullen minder snel vereenzamen door de sociale contacten bij de uitvoering van de dienstverlening o Hoeven minder vaak een beroep op hun kinderen of andere familieleden te doen o Worden letterlijk ontzorgd door ondersteuning met hoog servicenivo o Doen minder snel een beroep op allerlei voorzieningen. 5.

6.

Gemeente Eindhoven Is nu nog stakeholder op afstand. Het welzijn van de Eindhovenaren is een belangrijk aandachtspunt, dus ook de bewoners van Vitalis Zorggroep en de bewoners van de woonwijken om de Vitalis panden heen, waarvan Vitalis Zorggroep heeft uitgesproken meer aandacht aan die wijken te willen gaan schenken. Een mogelijk dwarsverband kan liggen bij de koppeling met het project Dienstbare wijken (Dienstencheques Eindhoven) dat onder leiding van de gemeente Eindhoven momenteel in ontwikkeling is. Zorgkantoor Het zorgkantoor is stakeholder vanuit haar missie: een klantgerichte, doelmatige, uniforme en concurrentievrije uitvoering van de AWBZ. Zij onderhoudt relaties met zorgaanbieders en patiënten/cliëntenorganisaties in de regio en zijn dus voor dit experiment van groot belang, zowel organisatorisch als qua (ondersteuning van) financiering.

5.2.1 Kwantitatieve effecten Naast de door de stakeholder genoemde kwalitatieve effecten zijn er, in samenspraak met de stakeholders Vitalis Zorggroep, Stichting De Boei en GGzE een aantal veronderstelde maatschappelijke baten (impacts) berekent.


42

Schadelastbeperking na 5 jaar De social returns on investment oftewel het maatschappelijk rendement komen voor een groot deel terecht bij de AWBZ en komen na 2,5 jaar met als startjaar 2010 tot uiting in: • Een hogere zorgproductiviteit in de ouderenzorg met gemiddeld 2 fte per locatie (x 20 locaties Eindhoven x €35.000 = €1.400.000). Dit betreft de productiviteitsverhoging bij het personeel in het primaire proces omdat zij voor allerlei oneigenlijke taken ontlast worden. • Een verschuiving van een deel van de AWBZ kosten naar de WMO, uitkeringsinstanties en het bedrijfsleven en eigen bijdrage consument (mede onder invloed invoering ZZP (4.2.1)) • Een kortere periode waarin aanspraak wordt gemaakt op de AWBZ en waarna nagenoeg geen inzet van langdurende AWBZ meer nodig is (qua ondersteunende en activerende begeleiding). Dit komt door de uitstroom van plm 70% van de deelnemers met psychiatrische achtergrond naar vrijwilligerswerk, opleiding, reïntegratietraject betaald werk. Het social return on investment komt voor de AWBZ, de WMO en voor uitkeringsinstanties na 5 jaar tot uiting als 50% van de uitstromers betaald werk verricht en niet langer afhankelijk is van een uitkering, huursubsidie en geen of nagenoeg geen aanspraak meer maakt op de AWBZ en WMO. Dit uit zich op het niveau van het experiment in een schadelastbeperking van €1.320.000,00 voor 44 deelnemers per jaar. Omgerekend naar het niveau van de stad Eindhoven zou de schadelastbeperking jaarlijks (theoretisch) kunnen oplopen tot €21.000.000 miljoen. Het experiment richt zich in eerste aanleg op Vitalis Zorggroep, maar door verbreding binnen deze groep en door het leggen van verbindingen, uiteindelijk ook op de stad Eindhoven. Deelnemers uit ‘de Kempen’ mogen ook deelnemen aan het experiment. Het aantal ingeschreven cliënten van 18 tot 65 jaar bij de GGzE dat afkomstig is uit één van de gemeenten uit het verzorgingsgebied in de regio Eindhoven en de Kempen bedraagt (begin 2009) 11.107 cliënten. Toelichting op bovenstaande Alleen al in Eindhoven hebben ongeveer 2000 mensen een psychiatrische handicap. Gemiddeld krijgen hiervan1.250 mensen langdurige ambulante begeleiding van de GGzE en ongeveer 700 mensen maakt langdurig gebruik van de ondersteunende en activerende begeleiding van Stichting De Boei. De groep met een psychiatrische handicap is naar aangenomen mag worden, groter dan de mensen die nu in beeld zijn. Naar schatting gaat het om zo’n 200 Eindhovenaren die de zorg mijden, maar wel baat zouden hebben bij ‘bemoeizorg’. Uitgaande van het bekende aantal mensen met een psychiatrische handicap van gemiddeld 2.000 op jaarbasis in Eindhoven kan de schadelastbeperking na succesvolle invoering van het experiment breder in Eindhoven sterk oplopen. Op jaarbasis zijn nu de gemiddelde kosten per persoon aan AWBZ en een WW-uitkering en huursubsidie ongeveer €30.000,00 euro. Alleen voor de kosten van het zorgsysteem ligt dit op €15.000,00 per deelnemer per jaar. Als op termijn (5-10 jaar) hiervan 70% (1400 inwoners) grotendeels uit de langdurende AWBZ stroomt bereiken we voor de AWBZ maximaal een jaarlijkse schadelastbeperking van 21 miljoen euro! Oplossing arbeidskrapte en bevordering van arbeidsproductiviteit Aan de groei van de beroepsbevolking in ons land is bijna een einde gekomen (CWI, 2007). Vanaf 2011 verwacht het CWI een afname van de beroepsbevolking. Vanaf 2020 zal de afname leiden tot specifieke maatregelen en forse concurrentie om voldoende arbeidscapaciteit te


43

blijven genereren. De verpleeg- en verzorgingshuizen worden sterk getroffen door tekorten aan personeel op korte en middellange termijn. De aanpak binnen dit experiment leidt tot een stijging van de arbeidsproductiviteit in de ouderenzorg met behoud van kwaliteit van zorg. Uit landelijke onderzoeken naar de kwaliteit van leven, vinden ouderen in verpleeg- en verzorgingshuizen het kunnen blijven participeren het meest van belang. Daarbij wordt dus vooral uitgegaan van tijdbesparing door de inzet van vrijwilligers in de activiteitenbegeleiding en de inzet van goedkopere arbeidskrachten (die ouderen kunnen ondersteunen met betaalbare dienstverlening, interne begeleiding naar therapie, kapper, restaurant of activiteiten, vergezellen bij bezoek aan arts of ziekenhuis, maar ook begeleiding bij uitstapjes binnen- en buitenshuis, begeleiding bij eten en drinken enz.) verhoogt niet alleen de mobiliteit van ouderen, maar vergroot ook hun participatiemogelijkheden.


44

5.3

Impactkaart

In onderstaande fig. zijn genoemde 5-aantal meest relevante impacts van Maatschappelijke Leerwerkplaatsen weergegeven: Nr.

1 2 3 4 5

Subdoel

Totaal verwachte maatschappelijke opbrengsten Nr.

2009

Versnelde uitstroom van clienten GGzE Promenzo € Versnelde uitstroom clienten Stichting de Boei € Versnelde reintegratie dak en thuislozen bij NEOS € besparing van 2 fte per locatie (20 locaties) waardoor meer tijd vo € activiteiten verschuiving en dus kosten verschuiving naar WMO w € €

Kosten en opbrengsten

2010

-

€ € € € €

-

€

2009

2011

42.029 16.226 9.972 70.000 -

€ € € € €

138.228

€

2010

2012

84.059 32.453 19.944 140.000 -

€ € € € €

276.456

€

2011

2013

252.176 97.359 59.832 420.000 -

€ € € € €

829.367

€

2012

2014

420.293 162.265 99.720 700.000 -

€ € € € €

1.382.278

€

2013

2015

714.498 275.850 169.524 1.190.000 -

€ € € € €

2.349.872

€

2014

2016

756.527 292.077 179.496 1.260.000 -

€ € € € €

2.488.100

€

2015

2017

798.556 308.303 189.468 1.330.000 -

€ € € € €

2.626.328

€

2016

2018

840.586 324.530 199.440 1.400.000 -

€ € € € €

2.764.555

€

2017

840.586 324.530 199.440 1.400.000 2.764.555 2018

TOTAAL KOSTEN

€

184.472

€

256.551

€

129.402

€

183.098

€

194.073

€

241.810

€

241.810

€

241.810

€

241.810

€

241.810

TOTAAL OPBRENGSTEN

€

309.674

€

212.894

€

212.076

€

299.757

€

378.159

€

435.530

€

435.530

€

435.530

€

435.530

€

435.530

TOTAAL RESULTAAT EXPLOITATIE

€

125.202

€

43.657- €

82.674

€

116.659

€

184.086

€

193.720

€

193.720

€

193.720

€

193.720

€

193.720

Hoeveel procent van de maatschappelijke baten dienen structureel gerealiseerd te worden om de exploitatie dekkend te krijgen? Totaal verwachte maatschappelijke opbrengsten

€


€

Benodigd percentage van de maatschappelijke opbrengsten

125.202 #DEEL/0!

€ €

138.228

€

276.456

€

829.367

€

1.382.278

€

2.349.872

€

2.488.100

€

2.626.328

€

2.764.555

€

2.764.555

43.657- €

82.674

€

116.659

€

184.086

€

193.720

€

193.720

€

193.720

€

193.720

€

193.720

32%

-30%

-14%

-13%

-8%

-8%

-7%

Toelichting op aannames, gevoeligheid, hardheid van de cijfers, benodigd nader onderzoek, overlap, afwaarderingen, bereik in de tijd (1-5 jr) outcome vs impact etc.

Ad 1. Versnelde uitstroom van cliënten GGzE Promenzo. Er wordt uitgegaan van een zeer voorzichtige schatting dat door de intensivering van de dienstverlening als gevolg van de bemiddeling door het bemiddelingscentrum een snellere uitstroom uit de intramurale zorg plaats zal vinden van cliënten. De verwachting is dat dat 180 dagen sneller zal plaatsvinden dan bij het volgen van het normale traject. Wat betreft de besparing van de kosten is uitgegaan van de gemiddelde kosten zoals getoond in de tabellen van de “II-3 ZZP’s 2009”. Het volume van cliënten dat sneller uitstroomt (hiervan wordt wederom zeer voorzichtig uitgegaan van alleen die cliënten die bemiddeld worden door het bemiddelingscentrum naar een vacature) betreft hier 28 cliënten met een besparing van ruim 30.000 euro per cliënt. Belangrijkste stakeholder is GGzE Promenzo.


45

-7%

-7%

Ad 2. Versnelde uitstroom van cliënten Stichting de Boei. Er wordt uitgegaan van een zeer voorzichtige schatting dat door de intensivering van de dienstverlening als gevolg van de bemiddeling door het bemiddelingscentrum een snellere uitstroom uit de intensieve begeleid wonen zorg plaats zal vinden van cliënten. De verwachting is dat dat 180 dagen sneller zal plaatsvinden dan bij het volgen van het normale traject. Wat betreft de besparing van de kosten is uitgegaan van de gemiddelde kosten zoals getoond in de tabellen van de “II-3 ZZP’s 2009”. Het volume van cliënten dat sneller uitstroomt (voorzichtig uitgegaan van alleen die cliënten die bemiddeld worden door het bemiddelingscentrum naar een vacature) betreft hier 14 cliënten met een besparing van ruim 23.000 euro per cliënt. Belangrijkste Stakeholder is Stichting de Boei. Ad 3. Versnelde reïntegratie dak- en thuislozen bij NEOS Er wordt uitgegaan van een zeer voorzichtige schatting dat door de intensivering van de dienstverlening als gevolg van de bemiddeling door het bemiddelingscentrum er een uitstroom uit de dak- en thuislozenopvang plaats zal vinden van cliënten. De verwachting is dat dat 180 dagen sneller zal plaatsvinden dan bij het volgen van het normale traject. Wat betreft de besparing van de kosten is uitgegaan van de gemiddelde kosten zoals getoond in de tabellen van de “II-3 ZZP’s 2009”. Het volume van cliënten dat sneller uitstroomt betreft (geschat) 20 cliënten met een besparing van bijna 10.000 euro per cliënt. Belangrijkste stakeholder is NEOS. Ad 4. Besparing van 2 fte per locatie (20 locaties) of meer tijd beschikbaar voor primaire zorgtaken Door de ondersteunende diensten uit ouderenzorg in te laten vullen door mensen met een psychiatrische achtergrond die toe zijn aan een volgende (begeleide) stap richting een nieuwe betaalde baan (werk tegen loonwaarde) of vrijwilligersactiviteit, worden zowel de cliënten met een psychiatrische achtergrond, als de ouderen in de ouderenzorg in belangrijke mate geholpen. De inschatting van 2 fte met een loonwaarde van 35.000 euro per jaar per fte gemiddeld per locatie wordt door de stakeholder Vitalis Woonzorggroep onderschreven. Ad 5. Activiteiten verschuiving naar WMO waardoor ook een kostenverschuiving ontstaat. Nog niet bepaald / becijferd, echter de verschuiving is zichtbaar en meetbaar Belangrijkste stakeholder is Vitalis Zorggroep.


46

5.4

Conclusies

In dit hoofdstuk is het maatschappelijke rendement van Maatschappelijke Leerwerkplaatsen tot uitdrukking gekomen. Dit in zowel kwalitatieve als kwantitatieve zin. De verschillende stakeholders gaven aan diverse voordelen te hebben bij Maatschappelijke Leerwerkplaatsen. De grootste voordelen betreffen:  Een beter en efficiënter afzetgebied voor cliënten  Een sterke verhoging van de samenwerking in de regio  Passende en afgestemde dienstverlening voor leveranciers en afnemers  Verbetering van de eigen marktpositie in de regio  Betere kansen de eigen bedrijfsdoelstellingen te halen en te verbeteren In totaal is er een schatting gemaakt van jaarlijks bijna € 3.000.000 aan te kwantificeren maatschappelijke baten, waarvan in 2014 ongeveer 85% behaald is, in 2015-2016 95% en in 2017 en daarna 100%.

5.4.1 Kansen en risico’s Het experiment kent, een sluitende begroting vanaf 2011 en kan daarin zelfs enige tegenslag dragen. Er liggen dan ook veel meer kansen dan risico’s. De grootste kans ligt in de opschaling van het experiment als deze getransformeerd is naar haar ‘volwassenfase’. Daarbij te denken aan: • Uitbreiding van gebied o Meer Vitalis locaties o Wijken rondom Vitalis locaties o Eindhoven als werkgebied • Uitbreiding van diensten o Meer en verschillende diensten te leveren aan de bestaande afnemers, denk b.v. aan ‘gemaksdiensten’ voor de bewoners zoals honden uitlaatservice, ramen wassen, groenvoorziening, persoonlijke begeleiding, computerlessen enzovoorts • Uitbreiding van partners o Ter verbreding van het dienstenaanbod aan bestaande en nieuwe afnemers o Voor continuïteit in dienstverlening bij uitbreidend gebied o Te denken aan Ergon (WSW), UWV, CWI enzovoorts Door de opzet van een professioneel Bemiddelingscentrum met professionele bezetting kan een goede basis worden gelegd en is ook opschaling (meeademen) met de groei goed mogelijk.


47

6

Conclusie: maatschappelijke Business Case (mBC)

De maatschappelijke Business Case kent een logische opbouw waarin vijf onderling verbonden perspectieven samenkomen tot één gedeelde kosten-baten afweging van Maatschappelijke Leerwerkplaatsen. Het gehele model komt samen in de mBC, die in de inleiding (§1.4) is toegelicht en hieronder nogmaals kort in een figuur weergegeven:

CP: CLIËNTPERSPECTIEF BM

OC

BUSINESS ORGANISATORISCHE MODEL CASE 2 3 4

MC

+

MAATSCHAPPELIJKE CASE 5

mBC

=

MAATSCHAPPELIJKE BUSINESS CASE 6

Voor de conclusies met betrekking tot de maatschappelijke Business Case (mBC) is de notie van belang dat achter dit document een Excel rekenmodel ten grondslag ligt, waaruit al het cijfermateriaal, tabellen en grafieken afkomstig zijn. In dit hoofdstuk wordt de laatste stap van de mBC toegelicht. Hiervoor gaat Maatschappelijke Leerwerkplaatsen in §6.1 eerst weer terug naar het begin, naar de cliënt, vanuit wiens behoeften de casus is opgebouwd. Na kort stil te staan bij het Businessmodel maakt §6.2 de confrontatie van de Organisatorische en Maatschappelijke Case van Maatschappelijke Leerwerkplaatsen zichtbaar. Hierin komen het economische en het maatschappelijke nut samen. Kanttekeningen bij de uitkomst zijn te vinden in §6.3, dat ingaat op de risico’s en kritieke succesfactoren van het Maatschappelijke Leerwerkplaatsen model. De conclusies en aanbevelingen betreffende de mBC ronden in §6.4 dit levend document voorlopig af.


48

6.1

Terug naar de kern: de cliënt

Maatschappelijke Leerwerkplaatsen richt zich op 2 behoeftes.  De behoefte van cliënten met een psychiatrische achtergrond om te ‘ontsnappen’ aan de AWBZ en weer te gaan participeren op de arbeidsmarkt in de maatschappij.  De behoefte van groepen kwetsbare ouderen om hun sociale participatie op peil te houden. Voor tal van zaken in de dienstverlening kunnen of willen zij vaak geen beroep doen op en afhankelijk zijn van bijvoorbeeld hun eigen kinderen. Waardoor er alle aanleiding is werkelijk betaalbare, overzichtelijke en dichtbij te verkrijgen dienstverlening te bieden. Om op een goede manier deze behoefte te kunnen ondersteunen is besloten Bemiddeling tot kernactiviteit te benoemen en daartoe een Bemiddelingscentrum op te zetten. Dé dienst die wordt aangeboden, betreft bemiddeling. Bemiddeling tussen vraag en aanbod. Dat betekent dat we de diensten bemiddelen van leveranciers zoals Promenzo BV en Stichting De Boei, naar de afnemer(s) Vitalis Zorggroep en haar bewoners. De diensten (geleverd door de partners) die we bemiddelen richting de vraag (vanuit Vitalis Zorggroep) zijn grofweg in tweeën te delen:  Het direct matchen van cliënten door GGzE met een psychiatrische achtergrond richting openstaande of mogelijk uit te breiden vacatures binnen de Vitalis Zorggroep.  Bemiddelen voor diensten als eindproducten voor de klant, zoals vervoersdiensten, schilderen, klussen, verhuisdiensten e.d. De te bemiddelen diensten zijn dus als maatwerk op de behoefte gebouwd. Zowel maatwerk voor de cliënten als maatwerk voor de ontvangende klanten. De maatschappelijke waarde openbaart zich: • Door snellere uitstroom van cliënten en dus door snellere participatie in de maatschappij. • De stakeholders kunnen beter hun bedrijfsdoelstellingen realiseren. • Ouderen: o Kunnen langer zelfstandig blijven wonen o Zullen minder snel vereenzamen o Hoeven minder vaak een beroep op hun kinderen of andere familieleden te doen o Worden letterlijk geholpen met dienstverlening op een hoog servicenivo • De werkdruk van het personeel in het primaire zorgproces kan worden verminderd waardoor ruimte ontstaat voor meer aandacht aan hun basistaken.


49

6.2

De mBC: Organisatorische en Maatschappelijke case

Aan de beide casussen (OC en MC) zijn ligt het Maatschappelijke Leerwerkplaatsen model ten grondslag, namelijk het bouwen van een Bemiddelingscentrum met als kerndienst Bemiddeling tussen vraag en aanbod. Uit de organisatorische case blijkt dat Maatschappelijke Leerwerkplaatsen in haar volwassen fase een solide basis kent met een positief resultaat van bijna €200.000 in 2014 De maatschappelijke baten van Maatschappelijke Leerwerkplaatsen zijn in de maatschappelijke case jaarlijks bijna €3.000.000, waarvan in 2014 ongeveer 85% behaald is, in 2015-2016 95% en in 2017 en daarna 100%.

6.2.1 De confrontatie en het rendement De confrontatie van deze twee casussen levert het maatschappelijk rendement op: Ten aanzien van kosten en opbrengsten is het voorzichtigheidsprincipe toegepast wat inhoud dat kosten worden genomen bij constateren en opbrengsten bij realiseren, verder is in beide casussen uitgegaan van zeer behoudende uitgangspunten qua realisatie van opbrengsten. Een minder behoudende aanname zou al snel opbrengsten meenemen van cliënten die uitstromen bij Promenzo BV en Stichting de Boei terwijl deze niet door het bemiddelingscentrum zijn geplaatst in een nieuwe baan. Deze opbrengsten zijn nu niet meegenomen aangezien de meetbaarheid van de invloed van de maatschappelijke leerwerkplaatsen in dat geval moeilijk aantoonbaar is. Beschrijf rendement en verhoudingen tussen kosten / baten. Aangezien beide casussen een positief rendement hebben is een nadere toelichting op de onderstaande tabel van weinig toegevoegde waarde.


50

Nr.

Subdoel

1 2 3 4 5

Versnelde uitstroom van clienten GGzE Promenzo € Versnelde uitstroom clienten Stichting de Boei € Versnelde reintegratie dak en thuislozen bij NEOS € besparing van 2 fte per locatie (20 locaties) waardoor meer tijd voor pri € activiteiten verschuiving en dus kosten verschuiving naar WMO waardoo €

714.498 275.850 169.524 1.190.000 -

€ € € € €

756.527 292.077 179.496 1.260.000 -

€ € € € €

798.556 308.303 189.468 1.330.000 -

€ € € € €

840.586 324.530 199.440 1.400.000 -

€ € € € €

840.586 324.530 199.440 1.400.000 -

Totaal verwachte maatschappelijke opbrengsten

2.349.872

€

2.488.100

€

2.626.328

€

2.764.555

€

2.764.555

2014

€

80010 80020 80021 80022 80023 80024 80030 80031 80032 80033 80040 80041 80070 80.071

90

Kosten en opbrengsten Kosten van personeel Directie & management Administratief Overige personele kosten Algemene kosten Afschrijv. Kosten TOTAAL KOSTEN Verhuisdiensten verkoop Verhuisdiensten inkoop Schilderdiensten tbv bewoners verkoop Schilderdiensten tbv bewoners inkoop Locatie Schilderwerk verkoop Locatie Schilderwerk inkoop Klusdiensten verkoop Klusdiensten inkoop Vervoersdiensten verkoop Vervoersdiensten inkoop bemiddelingsdiensten clienten GGzE bemiddelingsdiensten clienten UWV / CWI Contributie "Klanten Cooperatie" Contributie "Participanten Cooperatie" TOTAAL OPBRENGSTEN RESULTAAT UIT BEDRIJFSVOERING Financiële baten en lasten TOTAAL RESULTAAT EXPLOITATIE

€ € € € € € € € € € € € € € € € € € € € € € € € €

2014 169.566 25.785 143.781 10.744 47.500 14.000 241.810 150.000 111.111150.000 111.111140.000 103.70475.000 55.55625.500 18.889105.000 119.000 52.200 19.200 435.530 193.720 193.720

2016

1 16

14

Totaaloverzicht kosten en opbrengsten uit activiteiten Nr. 41 41.010 41.020 42 45 48

2015

€ € € € € € € € € € € € € € € € € € € € € € € € €

2015 169.566 25.785 143.781 10.744 47.500 14.000 241.810 150.000 111.111150.000 111.111140.000 103.70475.000 55.55625.500 18.889105.000 119.000 52.200 19.200 435.530 193.720 193.720

2017

1 18 € € € € € € € € € € € € € € € € € € € € € € € € €

2016 169.566 25.785 143.781 10.744 47.500 14.000 241.810 150.000 111.111150.000 111.111140.000 103.70475.000 55.55625.500 18.889105.000 119.000 52.200 19.200 435.530 193.720 193.720

2018

1 20 € € € € € € € € € € € € € € € € € € € € € € € € €

2017 169.566 25.785 143.781 10.744 47.500 14.000 241.810 150.000 111.111150.000 111.111140.000 103.70475.000 55.55625.500 18.889105.000 119.000 52.200 19.200 435.530 193.720 193.720

1 22 € € € € € € € € € € € € € € € € € € € € € € € € €

2018 169.566 25.785 143.781 10.744 47.500 14.000 241.810 150.000 111.111150.000 111.111140.000 103.70475.000 55.55625.500 18.889105.000 119.000 52.200 19.200 435.530 193.720 193.720

Hoeveel procent van de maatschappelijke baten dienen structureel gerealiseerd te worden om de exploitatie dekkend te krijgen? Totaal verwachte maatschappelijke opbrengsten

€

2.349.872

€

2.488.100

€

2.626.328

€

2.764.555

€

2.764.555


€

193.720

€

193.720

€

193.720

€

193.720

€

193.720

Benodigd percentage van de maatschappelijke opbrengsten

6.3

-8%

-8%

-7%

-7%

-7%

Risico’s en kritieke succesfactoren

Er zijn een aantal risico’s en kritieke succesfactoren te benoemen die van belang zijn bij Maatschappelijke Leerwerkplaatsen: Kritieke succesfactoren om de dienst succesvol te maken zijn:  De bereidheid van locatiemanagement om cliënten met een psychiatrische achtergrond een dienstverband/stageplek te bieden én de bereidheid van klanten om diensten af te nemen.  Voldoende communicatie(middelen) om bekendheid te geven aan het experiment en haar diensten.  Een aantrekkelijk portfolio tegen aantrekkelijke tarieven. Vraag én aanbod steeds blijven ontwikkelen.


51

 Hoge servicegraad om ‘weglopen’ en negatieve publiciteit te voorkomen.  Gedeeltelijke verplichting winkelnering.  Voldoende vertrouwen tussen de partijen in de coöperatie om tot een goede samenwerking te komen.  Voortgangscontrole. Monitoren dat de deelnemende participanten steeds in staat zijn én blijven om de afgesproken diensten te verlenen.  Verstrekking managementinformatie en onderzoek naar klanttevredenheid. Voor alle participanten wordt stuurinformatie in de vorm van managementinformatie opgeleverd. Regelmatig volgt terugkoppeling van de resultaten van het onderzoek naar klanttevredenheid.  Financiële controle. Controle wordt uitgeoefend op de juistheid van de facturen tussen de partners, vooral gerelateerd aan de gemaakte afspraken en voorliggende offertes. Het is voorts van groot belang dat het Bemiddelingscentrum een sluitend zicht heeft op de Financiële stromen die ontstaan t.g.v. haar bemiddeling. De financiering van het Bemiddelingscentrum komt immers voor een gedeelte voort uit de cumulatie van percentages (afdracht) daarvan. Grootste risico’s:  De leverbetrouwbaarheid van de diensten door de partners, met name de tijdigheid  Interne concurrentie, onder meer met de bestaande Technische Diensten, omgevingen als Vitaal Zorgservice  Externe concurrentie de grote hoeveelheid nieuwe initiatieven die op grote zorggroepen afkomen door (semi-)commerciële partijen  Klachten van reguliere leveranciers over ‘oneerlijke’ concurrentie (bijvoorbeeld bij vervoersdiensten)  Wijzigingen in financiering rond bijvoorbeeld AWBZ. Op dit moment zijn er geen feitelijke aanwijzingen dat dit staat te gebeuren, maar er komen in ieder geval nog bezuinigingsrondes aan. Dit zou b.v. consequenties kunnen hebben voor de instroom van cliënten.  Het niet aanslaan van de dienstverlening bij de ‘particuliere’ bewoners, waardoor geen volume ontstaat


52

6.4

Conclusies en aanbevelingen

“Maatschappelijk leerwerkplaatsen” bevordert de mobiliteit van cliënten met een psychiatrische achtergrond, vanuit de langdurige zorg richting een duurzame maatschappelijke functie, door via een leerwerktraject ondersteuning te bieden aan groepen mensen in de ouderenzorg. Daartoe zetten de samenwerkingspartners in een coöperatie een ‘bemiddelingsomgeving’ op. Met deze beschrijving wordt aangegeven wat het experiment Maatschappelijke Leerwerkplaatsen omvat. De beschrijving biedt helderheid t.a.v. de ontstane mobiliteit van cliënten. Wat weggestopt in deze beschrijving, maar toch van heel groot belang, is de 2e doelgroep die profiteert van dit experiment, nl de mensen in de ouderenzorg, in dit geval bij Vitalis Zorggroep. Het spreekt voor zich dat dit een grote motivatie is geweest voor Vitalis Zorggroep om als opdrachtgever dit experiment mee op te starten. Tevens maakt de ‘dubbele’ doelgroep met in het centrum van de bemiddeling het Bemiddelingscentrum, dit experiment ook bijzonder en geeft het goed het innovatieve kernidee weer. Door cliënten met een psychiatrische achtergrond in te schakelen in de dienstverlening aan de groep kwetsbare ouderen, zullen de cliënten sneller uit de AWBZ kunnen stromen en zullen ouderen langer zelfstandig thuis kunnen blijven wonen en minder eenzaam zijn. Voor beide doelgroepen levert dat maatschappelijke baten op. In 5.1 staan de social returns on investment oftewel het maatschappelijk rendement uitgebreid beschreven. Het social return on investment wordt onder meer gehaald door:  een hogere zorgproductiviteit in de ouderenzorg  een verschuiving van een deel van de AWBZ kosten naar de WMO, uitkeringsinstanties en het bedrijfsleven en eigen bijdrage consument  een kortere periode waarin aanspraak wordt gemaakt op de AWBZ en waarna nagenoeg geen inzet van langdurende AWBZ meer nodig Het experiment kent in haar volwassenfase weinig risico’s, kansen des te meer, onder meer door: Uitbreiding van gebied, van diensten en van partners Het strekt nadrukkelijk tot aanbeveling geen concessies te doen aan de kwaliteit van de bezetting van het Bemiddelingscentrum. De opzet van een professioneel Bemiddelingscentrum met professionele bezetting (opleiding, ervaring enz) is een van de grootste voorwaarden het project te laten slagen:       

Er moet beleid en documentatie ontwikkeld worden Er moet nog veel ‘innovatief bedacht’ worden Er moeten weerstanden (denk aan vermeende interne concurrentie) gemanaged worden Er moet vakinhoudelijk meegedacht kunnen worden (intercedent en facilitair niveau) Goede interne en externe communicatie zijn van groot belang Er moet goede management- stuurinformatie worden ontwikkeld ……

Door een goede basis is ook opschaling (en meeademen) met de groei geborgd. Kortom, niet iets wat je er zomaar even bij doet!


53

6.5

Toekomst

Binnen Vitalis Zorggroep werken ongeveer 2500 werknemers, die samen met meer dan 1000 vrijwilligers dagelijks ondersteuning bieden aan meer dan 4300 cliënten, zodat zij zelfstandig kunnen wonen of verblijven op de wijze die hún voor ogen staat. Voor zorg en zorgverlening geldt bovendien géén winstoogmerk. Vitalis zorggroep biedt klanten en cliënten verschillende vormen aan van huisvesting, welzijn en zorg. Ook door het aanbod op sociaal en recreatief gebied en aandacht voor kunst en cultuur worden de voorwaarden gecreëerd voor wonen in eigen stijl en naar eigen keuze. Vitalis zorggroep is de oorspronkelijke opdrachtgever in het experiment. Zij fungeert als voornaamste (nu nog enige) afnemer van de diensten, maar wil zichzelf meer gaan richten op woonwijken en via die omringende woonwijken ook als leverancier van diensten gaan fungeren, b.v. door het bieden van maaltijden op hun locaties voor bewoners uit de omliggende wijken. Zij ziet het Bemiddelingscentrum als de spilfunctie in het realiseren van deze extra diensten en het vergroten van het welzijn van haar bewoners en toekomstige bewoners, daarnaast verwacht ze dat door het aanbieden van uitgebreide servicepakketten in de omringende woonwijken, ouderen en kwetsbaren in de samenleving langer zelfstandig kunnen blijven functioneren. Het experiment begint binnen het werkgebied Eindhoven aan bekendheid te winnen, waardoor ‘derden’ nu actief naar mogelijke participatie gaan informeren en zij ook nieuwe nog nader uit te werken invalshoeken belichten. Mogelijke constructies met Ergon (Sociale Werkplaatsen) of participatie van en via het UWV zijn daar voorbeelden van. Het toont tevens aan dat dit experiment geen natuurlijke grenzen heeft, zodat ook in ‘commerciële’ zin, in de ‘volwassenfase’ bedrijfsmatig goed opgeschaald kan worden. De ambitie voor de nabije toekomst ligt in de opschaling en uitbreiding van vraag en aanbod. Einde 2010 wordt een uitbreiding van dienstverlening naar woonwijken rondom de Vitalis Locaties onderzocht. Dit, al dan niet door participatie in het gemeentelijke project Dienstbare Wijken (zie onder 3.8 bij gemeente). Het Bemiddelingscentrum zal zich in hoog tempo doorontwikkelen. Daarbij worden allerlei binnen de Vitalis Zorggroep lopende (en nieuwe) initiatieven op dat gebied op een samenhangende en synergetische wijze geïntegreerd in het (nieuwe) Bemiddelingscentrum. Dat betekent dat in overleg met de opdrachtgever nadrukkelijk gekeken zal worden naar het borgen van activiteiten die nu verspreid door Vitalis Zorggroep worden uitgevoegd en direct ondergebracht zouden kunnen worden in het bemiddelingscentrum!


54

maatschappelijke Business Case (mbc) Maatschappelijke Leerwerkplaatsen

Recommend Documents