m februari 2014

Kwaliteit in Research & Development

Ruimte voor professionaliteit

Samenwerking in innovatie

Duurzame ontwikkeling

Compliance en Governance

Nieuwe Business modellen

Kwaliteit en efficiëntie

Good Governance

Deze uitgave is gebaseerd op de jubileumreeks van acht masterclasses van de Kwaliteitskring Twente in de periode mei 2013 t/m februari 2014.

1

Inhoud Voorwoord / Colofon

2

Kwaliteit in Perspectief: ruimte voor professionaliteit Presentatie: Olaf Fisscher (24 mei 2013)

4

Kwaliteit in Research & Development Presentatie: Roel Schuring (21 juni 2013)

8

Samenwerking in innovatie Presentatie: Joost Kuijper (20 september 2013)

12

Compliance en Governance Presentatie: Antoni Brack (18 oktober 2013)

17

Kwaliteit en efficiëntie Presentatie: Arend Oosterhoorn (15 november 2014)

21

Good Governance Presentatie: Olaf Fisscher (13 december 2013)

25

Nieuwe Business Modellen – Waan of werkelijkheid Prestentatie: Gerard Berendsen (17 januari 2014)

29

Duurzame Ontwikkeling Presentatie: Jan Jonker (21 februari 2014)

34

2

Voorwoord Een veel gehoord gezegde is: ‘Leren doe je van fouten maken’. Dat klinkt logisch. Sommigen draaien het om: ‘als je geen fouten maakt, leer je niet’. Dat klinkt ook logisch, maar gaat niet altijd op. Leren kan immers door te oefenen, trainen, uitproberen, reflecteren, afkijken, kopiëren, luisteren naar verhalen en het navolgen van voorbeelden. Leren doe je bovendien vaak onbewust . Wie kan zich nog herinneren hoe je je moerstaal hebt eigen gemaakt? Ik niet, u wel? En als je al van fouten maken leert, hoe weet je dan dat je fouten maakt? Bewustwording dat het anders of beter kan, staat daarmee aan de basis van leren. Kwaliteitskring Twente (KKT) heeft als ambitie de professionaliteit van de leden te bevorderen en dat begint met bewustwording om het leren te stimuleren. Alle activiteiten van de KKT zijn daarop gericht en dat al ruim 40 jaar! Ter gelegenheid van het 40ste jubileumjaar in 2013 is de KKT een nieuwe activiteit in de vorm van Masterclasses gestart. Deze waren een vervolg op het jubileumcongres en een cadeau aan de regio. De masterclasses richtten zich op ontwikkelingen binnen de kwaliteitskunde. De inleiders spraken over relevante thema’s van nu en in de nabije toekomst. Het biedt een doorkijk in wat er de komende tijd staat te gebeuren in kwaliteitsland. Deze bundel is een weergave van de eerste masterclasses in de periode mei 2013 t/m februari 2014. Het is bedoeld als stimulans voor nieuwe ideeën en bewustwording en tevens als naslagwerk voor degenen die de masterclasses hebben gevolgd. Ik wens u veel leesplezier en hoop dat deze bundel bijdraagt aan verdere verdieping en professionalisering. Gerard Berendsen Voorzitter Commissie Opleidingen KKT

Colofon Tekst: Bernadette Koopmans De artikelen zijn geschreven aan de hand van de presentaties van acht KKTmasterclasses in de periode mei 2013 - februari 2014. ©

Copyright Kwaliteitskring Twente, oktober 2014

3

Kwaliteit in Perspectief: ruimte voor professionaliteit Masterclass Presentatie

24 mei 2013 Olaf Fisscher

Olaf Fisscher was sinds 1992 als hoogleraar ‘Organisatiekunde en Bedrijfsethiek’ aan de Universiteit Twente (UT) verbonden en is thans met emeritaat. Na zijn studie Werktuigbouwkunde en Technische Bedrijfskunde aan de Universiteit Twente vertrok Olaf Fisscher naar de Rijksuniversiteit Groningen waar hij promoveerde en zijn loopbaan startte. Eind 1989 keerde hij terug naar de UT als universitair hoofddocent ‘Management van Kwaliteit en Innovatie’. Bij zijn afscheid als hoogleraar in 2012 werd hij benoemd tot Officier in de Orde van Oranje Nassau. “Kwaliteitsmensen bezinnen zich al decennia lang op hun eigen professionaliteit. Dit vind je in weinig beroepsgroepen zo nadrukkelijk. Het is heel goed om op jezelf te reflecteren, te kijken naar jouw toegevoegde waarde en positie in het vakgebied, maar pas op voor navelstaren.” Olaf Fisscher, emeritus hoogleraar Organisatiekunde en Bedrijfsethiek met als specialisatie kwaliteit en innovatie, beet de spits af in de jubileumreeks van acht Masterclasses van de Kwaliteitskring Twente. Zijn thema ‘ruimte voor professionaliteit’ betrekt hij niet alleen op de kwaliteitsprofessional, maar op alle professionals in organisaties. Olaf Fisscher legde tijdens zijn masterclass niet alleen de nadruk op professionaliteit, maar ook op verwondering, integriteit, je eigen verhaal, verbinden en ruimte. “Verwondering hoort bij het echt snappen als onderdeel van kennis opdoen. Soms blijkt dat iets waarvan je dacht dat het vanzelfsprekend was, toch ‘vanzelfzwijgend’ te zijn. Stap één in de benadering van kwaliteit en kwaliteitsmanagement is verwondering over wat organisaties, en vooral wat mensen voor elkaar krijgen. Als het goed is vragen kwaliteitsdeskundigen zich om te beginnen af waarom iets goed gaat en hoe medewerkers en managers dat voor elkaar krijgen. En niet, wat studenten vaak denken, waarom iets niet goed gaat en hoe je dat kunt verbeteren. Verbeteren is stap twee.”

Vertel je eigen, unieke verhaal “Het mooiste vind ik het, over verwondering gesproken, als iets vanzelf lijkt te gaan, op basis van vakmanschap. Als een timmerman precies doet wat ie moet doen – in de goede volgorde en met de goede apparatuur. Dat geldt ook voor een team dat als vanzelf samenwerkt. Dan weet je dat er veel oefening achter zit. Denk aan de gildes van vroeger, waar de leermeester met zijn leerling samenwerkte. Verwondering is er ook waar mensen, kwaliteitskundigen bijvoorbeeld, onbegrijpelijke of soms ook gewoon domme dingen doen. Zo is het soms verrassend hoe makkelijk we ons aan modellen uitleveren. We werken moeiteloos met theorieën, modellen en technieken. Een model is een weergave van de werkelijkheid – uiterst waardevol, maar wel in de context van je eigen unieke en integere verhaal. De kunst is om betrokkenheid te blijven tonen bij de werkelijkheid en daarbij vooral te zorgen voor verbinding tussen het management en de werkvloer.” Olaf Fisscher legt ook de nadruk op integriteit. “Dat verhaal moet echt van jou zijn. Mensen die hun verhaal vertellen, creëren een waarheid en werkelijkheid. Maar het verhaal moet kloppen, er moet samenhang zijn. Integriteit wijst naar onkreukbaarheid en fatsoen, maar ook naar samenhang en heelheid. Een integere organisatie is een organisatie die in zichzelf samenhangt, afgestemd op haar omgeving – en zonder verborgen agenda. Evenzo kunnen we spreken over een integer product, kwalitatief hoogwaardig en in zichzelf samenhangend: een product waarvan de onderdelen en functionaliteiten perfect bij elkaar passen.”

4

Hoe kunnen we de ontwikkeling van het kwaliteitsdenken eigenlijk karakteriseren? De rol van kwaliteit verandert steeds meer van controleren naar ruimte geven om te groeien. “Kwaliteit is een raar woord. Het woord zelf zegt niets. Je moet er altijd iets aan toevoegen. Het gaat om kwaliteit van een organisatie, van het eten, vul maar in. Er zijn veel definities van kwaliteit, welhaast evenveel als er goeroes zijn. Heel kenmerkend is dat kwaliteit altijd onderdeel is van een proces. Kwaliteit zit als het ware in het product en in de mensen die het product maken, ook in de machine die het product produceert. Consequentie voor de kwaliteitskundige is dat je integraler moet kijken, dat je zorgt dat het bij iedereen in de keten tussen de oren komt te zitten wat de bedoeling is, en hoe je het wilt hebben. Een kwaliteitswerker heeft een faciliterende functie. Probleem hierbij is dat je geen bevoegdheden, maar wel verantwoordelijkheden hebt. Je moet je als kwaliteitscoördinator goed vergewissen van de steun van mensen die op positie zitten en de benodigde bevoegdheden en macht hebben.” Maar volgens Olaf Fisscher staat of valt kwaliteit ook met het vakmanschap van degene die verantwoordelijk is.

Leer je grenzen en beperkingen kennen “Hoeveel modellen er ook zijn, uiteindelijk moeten we het zelf doen, op strategisch niveau, en niet alleen in hoofdlijnen, maar ook operationeel. We moeten de verbinding leggen tussen beleid en uitvoering. Vooral in het MKB is dat een uitdaging, omdat MKBers het beleid in hun hoofd hebben, en meestal niet op papier.” Olaf borduurt voort op de ontwikkeling van integrale kwaliteitszorg. Deze kun je benaderen vanuit een systeem-technische en sociaal-dynamische visie aan de ene kant, en vanuit een operationele en strategische visie aan de andere kant.

Systeem-technisch

Proces van integrale kwaliteitszorg

Operationeel

Strategisch

  

Sociaal-dynamisch

    

overleg communicatie commitment motivatie teamvorming



controles kwaliteitssysteem taken/ verantwoordlijkheden/ bevoegdheden discipline

   

plannen budgetten evalueren managementtaken

 

waarden/normen dynamische besluitvorming leiderschap



“De meeste kwaliteitskundigen zijn operationeel georiënteerd en vooral systeemtechnisch bezig. Ze maken plannen, structuren, systemen en technieken op het niveau van uitvoering. Meer en meer zie je dat de sociaal-dynamische kant van het werk aandacht krijgt, waar het meer gaat om het motiveren van mensen, communicatie, overleg, commitment, zingeving. Bovendien is er steeds meer aandacht voor de strategische kant: voor de hoofdlijnen, budgetten, evaluatie, jaarplannen. Naar mijn idee is kwaliteitsmanagement begonnen in de systeem-technische operationele hoek, gaande naar de strategische hoek. Het gaat erom dat je de verbindingen kunt leggen tussen de vier kwadranten en dat je kunt schakelen tussen die vier. Dan ben je in staat om plannen te maken én die te vertalen naar het niveau van uitvoering. Veel kwaliteitswerkers beginnen in de operationele hoek en als blijkt dat ze daar erg goed in zijn, worden ze gepromoveerd naar een positie waar een beroep wordt gedaan op het strategisch en sociaal-dynamisch werken. Als dat dan toch niet lukt en je voelt je beter op dat operationele niveau, realiseer je dat dan en leer je grenzen en beperkingen kennen. Laat je niet verleiden voor aanbiedingen met een hoger salaris. Dan raak je je eigen verhaal en identiteit kwijt.”

5

Om te kunnen acteren op strategisch en sociaal-dynamisch niveau, moet je kunnen verbinden, je kunnen verplaatsen in de ander, andermans taal verstaan, je moet belangen kunnen samenbrengen. Maar er is ook een andere kant, vertelt Olaf. “Bij teveel focus op strategie schuilt het gevaar dat we geen vieze handen meer willen maken op de werkvloer. We blijven lopen in een wit overhemd. Dat zie je vaak in de top van organisaties waarbij CEO’s moeiteloos schakelen, maar zijn losgezongen van het operationele niveau.”

Doordenken en door denken Olaf Fisscher meent ook een radicale procesbenadering te zien. “Hiermee doel ik op een aantal punten. Ten eerste dat je überhaupt het fenomeen organisatie verstaat als een proces. Een organisatie is een activiteit en niet alleen maar een structuur met taakverdelingen, procedures en hiërarchie. Ten tweede doel ik op systematische aandacht voor co-productie van competenties en van leren. Dat betekent dat je je realiseert dat er niet alleen kwalitatief hoogwaardige diensten en goederen worden afgeleverd, maar dat je ook al doende ervaring en kennis opdoet en competenties ontwikkelt. Dat is bijvoorbeeld het doel van het evalueren van projecten, dan ga je ervaringen collecteren om ze over te dragen voor de toekomst. Ruim tijd in voor het leren, niet alleen als individu maar ook als team. En niet alleen in termen van ‘als we het weer zouden doen, dan zouden we het anders doen’, maar ook als startpunt voor verder vragen, doordenken en door denken. Uiteindelijk gaat het ook om te leren evalueren, en om te leren leren.” Volgens Olaf ‘co-produceer’ je niet alleen competenties, maar ook ‘organisatie’. “Daarmee bedoel ik dat er op andere terreinen en niveaus net zo goed van alles gebeurt: er ontstaan routines, patronen in de wijze van werken en met elkaar omgaan, en er ontwikkelen zich hiërarchische posities. Er ontstaan ook risico’s, zonder dat je erop gespitst bent. Negatieve risico’s die een ramp kunnen veroorzaken of positieve risico’s die kansen geven. Soms duurt het jaren voordat ‘het licht opgaat’ in een organisatie. Ineens worden consequenties getrokken, veranderingen aangebracht in bijvoorbeeld de taakverdeling, het equipment of de wijze waarop klanten in het proces worden betrokken. Reden voor het lange uitblijven van maatregelen is vaak dat er ‘geen tijd was om de zaag te slijpen’, om Steven Covey te citeren.”

‘Bij professionals is iets bijzonders aan de hand’ “In het spoor van de ontwikkeling van kwaliteitsmanagement zijn er een aantal actuele thema’s. Bijvoorbeeld de thema’s innovatie, risicomanagement, en globalisering en virtuele organisaties in het geval van ketens en netwerken. En niet te vergeten het gebruik van social media die je kunt inzetten als PR-middel, maar ook als mogelijkheid om je diensten te verbeteren als de klant het gebruikt om te klagen.” Aan dit rijtje voegt Olaf Fisscher de maatschappelijke verantwoordelijkheid en integriteit van een individu, manager en organisatie toe. “En daar zit een wezenlijk probleem: hoe kun je van een prestatie een collectieve prestatie maken, hoe kun je een organisatie tot eenheid maken, hoe kun je in die zin integriteit realiseren? Kwaliteitsmensen raken meer en meer betrokken in veranderingsprojecten, niet zelden met duurzaamheid als drijfveer, en krijgen daarin een sturende invloed.” Een actueel thema waarin hoogwaardige kennis een rol speelt, is de communicatie en samenwerking tussen en met professionals, waaronder de kwaliteitsmensen zelf. Olaf: “In sommige beroepsgroepen is dit goed georganiseerd, zoals bij medisch specialisten en notarissen, en in toenemende mate bij brandweer en politie. Maar bij professionals is iets bijzonders aan de hand: ze weten het vaak beter. Als de professional wordt aangesproken op zijn deskundigheid, gebeurt het dat hij de vraag anders interpreteert omdat hij op een ánder gebied deskundig is dan waarop wij hem aanspreken. Iedere professional reikt zijn oplossing aan vanuit zijn eigen professionaliteit en dat kan verkeerd uitpakken. Ik denk dat dat deels komt omdat professionals, ondanks hun deskundigheid, vaak zoeken naar erkenning en waardering. Maar ook door de moeizame 6

communicatie tussen niet-vakgenoten – dat vraagt pas om echte deskundigheid en integriteit!"

Als je jezelf opbelt, wordt er dan opgenomen? Olaf Fisscher wil graag het besef meegeven om een organisatie als ‘ruimte’ te zien, als een sociale ruimte, professionele ruimte en als speelruimte waarin je kunt experimenteren en leren. “Kijk eens naar je organisatie als een ruimte waarin je als kwaliteitsmanager de gangmaker bent, een verbindingsofficier, een signaleerder, een verkenner. Als je als professional de ruimte wilt hebben, en naar anderen toe ruimte wilt bieden, dan creëer je die ruimte in eerste instantie door je vak bij te houden. Iemand die nooit bijscholing volgt, mist de ruimte om zich als deskundige te bewegen. Wat ook bijdraagt aan ruimte, is het ontwikkelen van je eigen stijl, dat je je vrij beweegt in je sociale ruimte, belangstelling toont en je kunt verplaatsen, dat je gevoel en respect hebt voor verhoudingen. Belangrijk is ook dat je met jezelf kunt sparren.” “Wat mij intrigeert, is dat je jezelf veel vragen niet wilt stellen. Met name in de context van risicomanagement speelt dit. Je hoort bijvoorbeeld liever niet de laatste successen van de concurrent of over de kwaliteitsproblemen die tot een mogelijke ramp aanleiding kunnen geven. Professor Kees Waaijman zei eens: ‘Als je jezelf opbelt, wordt er dan opgenomen of klinkt er tuut-tuut-tuut?’ Ook als het om morele vraagstukken gaat, is het bij professionele ruimte belangrijk om die te verkennen. Het doel van een kwaliteitsmanager is het helpen ontwikkelen van die ruimtes. Maar dat zorgt op zijn beurt voor dilemma’s. Hoe ga je daarmee om? Vraag je jezelf af wat jouw dilemma’s zijn? Waar lig je wakker van? Je wilt toch liever niet de boodschapper zijn van het slechte nieuws. Het gaat over zingeving, vanuit normen en waarden. Als jouw bedrijf iets doet, sta je daar dan achter en kun je dat van harte ondersteunen of knaagt het aan je en ondermijnt het daarmee je betrokkenheid omdat je nut en noodzaak van een actie niet deelt? Wat ga je er dan mee doen? Of laat je die vragen in het aan jezelf gerichte telefoontje onbeantwoord?” Over dit onderwerp is ook geschreven in Sigma, Platform voor Kwaliteitsmanagement (nummer 6, december 2013).

7

Kwaliteit in Research & Development Masterclass Presentatie

21 juni 2013 Roel Schuring

Roel Schuring is CTO bij de multinational LM Windpower. Hij opereert tijdens zijn carrière steeds op het raakvlak van innovatie, organisatie en realisatie. Zowel in de rol van onderzoeker, consultant als manager werkte hij onder meer voor Siemens Wind Power, Fokker Aircraft en diverse zorginstellingen. Roel Schuring studeerde Technische Bedrijfskunde (met als specialisatie Werktuigbouwkunde) en promoveerde aan de Universiteit Twente. Van 2010 tot 2013 was hij voorzitter van de KKT. “De uitdaging bij kwaliteit in R&D is om tegelijkertijd te innoveren en in control te zijn. Pas als je in control bent op alle dimensies, bereik je kwaliteit. Het is waanzinnig knap om iets nieuws te introduceren dat de klant wil, om zo te innoveren dat het beheerst is en er niets fout gaat. Om het zo te introduceren dat het past bij het geheel van de onderneming, zodat het maakbaar en koopbaar is. Om het zo te introduceren dat je je bedrijf niet naar een positie manoeuvreert met onaanvaardbare risico’s.” Aldus Roel Schuring in de Masterclass Kwaliteit in R&D. Voor succesvol innoveren zijn volgens hem acht beheersingsbalansen bepalend (zie illustratie ‘Basic Challenge’). Ze vormen de rode draad in zijn verhaal. Roel Schuring illustreert zijn expertise in operations management en technologische innovatie aan de hand van zijn huidige werk in de windturbine-industrie. Een industrie waar vernieuwing noodzaak is, omdat alles volgens hem draait om de cost of energy. “Als de windturbine-energie goedkoper is dan de energie uit kolen- of gascentrales, dan zijn we niet afhankelijk van subsidies. Daarom zijn we doorlopend bezig om de cost of energy te verlagen.” Maar om dit te bereiken gaat het bij zijn huidige werkgever LM Windpower niet om het ontwerpen en leveren van technische oplossingen, maar om een value chain, een totaaloplossing, die werkt. “Als je alleen focust op control, sterft innovatie vanzelf. Maar innovatie sterft ook bij een gebrek aan control. Het gaat dus niet om de mate van control maar om de manier waarop je het doet. En het gaat erom te weten welke dimensies daarbij een rol spelen en hoe je die aanpakt.”

Legpuzzel van innovatie en beheersing Het conflict tussen beheersing en innovatie begint bij het snappen van de klant: customer control. Roel legt het uit: “Je wilt innoveren en je hebt oneindig veel goede ideeën, maar op welke zit de klant te wachten? Wij hebben bijvoorbeeld prachtige software om meer energie uit het blad te halen. Maar sommige klanten vinden het te risicovol. Ze vertellen je niet wat ze willen, omdat ze het zelf ook niet weten.” Het is dus zaak zelf initiatief te nemen – een strategie waarmee bijvoorbeeld de iPhone op de markt is gekomen. Ondanks dat niemand erom heeft gevraagd wil Roel wedden dat we er allemaal een hebben. “Daarom doen wij er als R&D-afdeling alles aan om te snappen wat de klant wil. Je zou het bijna klantbeheersing kunnen noemen. Ik ga als hoofd ontwikkeling zelf met klanten praten en neem zoveel mogelijk specialisten mee, zodat ze weten wat er speelt bij de klant. Mijn raad is: besteed veel tijd aan klanten – pratend, kijkend en meelevend met hoe het gaat, en neem specialisten mee. Een valkuil is anders dat veel ideeën in superspecialisme verloren gaan, dat bijvoorbeeld een fantastisch idee van twee specialistische ingenieurs er niet uit komt, omdat het te lastig is om in te bedden in een oplossing die werkt voor de klanten. Door veel te praten en verder te kijken dan onze eigen specialisatie, helpen we elkaar met het vinden van oplossingen. We houden bilaterale overleggen en meetings met 8-10 mensen die zowel in de diepte als in de breedte kunnen denken. Zo komen ideeën bij elkaar die anders waren gestorven 8

in schoonheid. Fantastisch! Projecten worden eigendom van de hele organisatie en onze mensen raken enthousiast.”

Klantvragen kun je dus inzetten om specialismen bij elkaar te brengen. “Als je de klantvraag denkt te snappen, gaat het om het vinden van oplossingen die in alle aspecten oké zijn, het beheersen van ‘fit with the whole’. Zowel de functionele prestaties als de maakbaarheid van het product, de gevolgen voor het werk in je bedrijf en de mate waarin je de benodigde onderdelen kunt inkopen: het moet allemaal kloppen. Als er met één van deze aspecten een probleem is kan het product nooit de markt bereiken. Daarbij gaat het ook om het beschikken over zowel oplossingen voor de huidige als voor de toekomstige generatie van producten.” “De meeste bedrijven hebben minder last van een gebrek aan ideeën dan van een gebrek aan realisatie”, is Roels ervaring. “Als er te weinig inspiratie is, kan het helpen om je te realiseren dat je meestal geen grote stappen hoeft te maken om jezelf weer goed te positioneren. Hoe je het ook wendt of keert, zorg altijd dat je de uitverkoren ideeën realiseert, in een volgorde die je vanaf de eerste stap helpt om je beter te positioneren. Die volgorde bepaal je in een zogenaamde roadmap. Eigenlijk zou ieder bedrijf een roadmap van veranderingen moeten hebben, die regelmatig wordt bijgewerkt. Zo weet je welke innovatie als cruciaal is bestempeld. En met een roadmap ontwijk je de valkuil om aan te veel tegelijk te werken waardoor je niets bereikt. Door een overdaad aan enthousiasme trekken mensen vaak te laat aan de rem en komen er te laat achter dat iets helemaal niet kan, niet werkt of niet te krijgen is. Vraag je af wat je morgen al zou moeten weten, hebben en kunnen om het in te voeren. Werk dan eerst aan die onbekende factoren, zodat je de rest van de innovatie kunt plannen en doorvoeren met alle betrokkenen. Veelal helpt het om dingen kleinschalig en grofmazig uit te proberen om de onzekerheden te leren kennen. Stap voor stap kom je tot begrip.”

Hotel California Bij het ontwikkelen van producten, tijdens het New Product Development-proces (NPD), is in het ideale geval helemaal geen sprake van bovenstaande innovatiebeheersingsproblematiek. Immers, idealiter zijn alle fundamentele oplossingen 9

al ontwikkeld en uitgeprobeerd en liggen ze als ingrediënten op de plank. Bij NPD-control wordt daarom vaak een model met mijlpalen gehanteerd. Roel Schuring is hier een groot voorstander van, zeker als er door degelijke procedures voor wordt gezorgd dat mensen niets vergeten. “Kan het product zo gemaakt worden? Klopt de prijs van de onderdelen? Enzovoorts, enzovoorts. Maar helaas gebruiken mensen dit ook als een strakke beheersingsaanpak voor innovatiebeheersing. Dat werkt niet, omdat dit NPD-model ervan uitgaat dat je weet wat je gaat tegenkomen. Dus: als je je innovaties inderdaad goed hebt ontwikkeld tot ideeën die op de plank liggen, dan kun je je producten snel en beheerst ontwikkelen met een klassieke mijlpaalbeheersing, anders niet.” Wat als je een echt nieuw idee hebt? Volgens Roel Schuring moet je het gewoon uitproberen, maar niet tot in het oneindige. “Mijn ervaring is dat mensen zonder plan hun tijd stoppen in weliswaar leuke projecten, maar dat deze oneindig kunnen duren, omdat je meestal niet weet welke onzekerheden je gaat tegenkomen. Dus je gaat toch door, zelfs als je besluit te stoppen. Wij noemen dat ‘Hotel California-projecten’: You can check-out anytime you like, but you can never leave! Maar het omgekeerde komt ook voor: overal wordt even aan gesnuffeld, maar niets wordt afgemaakt. Mijn advies: zorg dat je duidelijk weet wat je met een nieuwe oplossing wilt en houdt bij of de oplossing realiseerbaar wordt. Als de lijst van niet opgeloste problemen alsmaar langer wordt terwijl de lijst van opgeloste problemen minder hard groeit, is het wellicht beter te stoppen. Check out and leave! Stop als het alleen maar moeilijker en moeilijker wordt. Maar stop alsjeblieft ook als je een idee hebt om de oplossing nog mooier te maken. Gebruik je tijd dan om zo snel mogelijk met je product de markt te veroveren!”

Lastige makkers Operations Control gaat over de beheersing van de uitvoering, van inkoop tot aflevering aan de klant. Zonder Operations Control hoef je sowieso niet te beginnen aan innoveren, vindt Roel. “LM heeft voor alle processen standaard werkvolgordes die zijn weergegeven in zogenaamde Core Process Maps. Per processtap hebben wij een Failure Mode and Effect Analysis, de FMEA, gedaan. We hebben daarbij een beheersplan, het Control Plan, en in een aantal gevallen doen wij critical to quality- of CTQ-inspecties. Voor leveranciers is er doorlopende technische leveranciersbeoordeling. Iedere maand pluizen we alle kwaliteitsrapporten door op soorten fouten. We plotten ze uit en pakken de fouten een voor een aan. Sommige stappen in bladfabricage zijn lastige makkers om onder controle te houden. Dus werken wij, heel klassiek, met zogenaamde Firewalls. Dit betekent dat we turbinebladen in alle stadia inspecteren – wat hele belangrijke input oplevert voor onze engineers. Wat ook erg goed werkt, zijn de instructies die onze operators tijdens hun werk krijgen via iPads. De CTQ-reminders vliegen hen dan om de oren, maar het werkt, want op deze manier is de kans dat er iets vergeten wordt kleiner. Ik vergelijk het altijd met een recept wat ik al vaak heb gemaakt. Als je een ingrediënt vergeet of je draait de volgorde om, kan het nog steeds prima smaken, maar als je op die manier een blad voor een windturbine maakt, dan zou het breken. Zonder beheersing in de hele supply chain komt innovatie nooit uit de verf maar ontstaan er simpelweg kwaliteitsproblemen.”

Operations Control is voor Roel onlosmakelijk verbonden met Deviation Control. Bij Deviation Control zet LM Windpower zowel change control (ECR of Engineering Change Request) als quality control (QCR of Quality Control Recording) in. ECR bevordert de discussie bij het bepalen van de impact van een verandering en de best mogelijke 10

oplossing. QCR is bedoeld om processen te monitoren en vroegtijdig problemen te detecteren. Roel hierover: “Je komt altijd onmogelijke of grensoverschrijdende zaken tegen in een productieproces. Bijvoorbeeld vanwege nieuwe materiaalcombinaties waardoor je een proces moet aanpassen. Regelmatig bespreken we bij specifieke gevallen hoe we de change control tussen engineering en operations kunnen verbeteren, en waar we zitten qua QCR handling. Soms kom je tot de conclusie dat het beter is om een probleem niet direct op te lossen, maar te werken aan een fundamenteel betere oplossing. Daarnaast hebben alle fabrieken de verplichting om te werken aan continue verbeterprogramma’s.” Een andere kwestie bij Deviation Control is hoe je met garanties omgaat. “LM maakt inschattingen over toekomstige failure modes. We monitoren ze om er diepteanalyses op te doen. We willen weten hoe een failure mode ontstaat. Dit is hét terugkoppelpunt naar R&D toe. Onbegrepen failure modes zijn een inspiratiebron voor vernieuwingstrajecten.”

Eigen testorganisatie Dan de balans met Quality Systems. “Met kwaliteit bedoelen we beheersing, maar je gaat niet alleen voor het certificaat en maximaal strenge procedures. Dit is een heel lastige balans. Het begint met de hoge certificatie-eisen van de windindustrie. We testen ieder windturbineblad met eigen gecertificeerde testinstallaties. De bladen worden statisch getest op maximale kracht, en dynamisch getest op vermoeiing. Die bladen staan te zwiepen zodat je in ruim een half jaar een levensduur van twintig jaar doorloopt. Dan heb je de certificatie van bladcomponenten, inclusief ontwerpoplossingen zoals verlijmingsconstructies en materiaalcombinaties. Zelfs op individuele materialen heb je certificaten. Door onze eigen testorganisatie hoeven we dit niet uit te besteden en profiteren we van een efficiënte terugkoppeling – een van onze onderscheidende factoren. Daarnaast hebben we zoals ieder industrieel bedrijf de kwaliteitssystemen ISO 9001, ISO 14001 voor Environment, OHSAS 18001 voor Health and Safety en ISO 17025 voor Laboratories. Al onze laboratoria zijn geaudit.” De laatste balans gaat over Risk Management. “Met een heatmap zetten we scenario’s continu op een rij: wat gebeurt er als een leverancier failliet gaat, of als een systeem uitvalt? Wij proberen alle risico’s zo goed mogelijk te adresseren, maar bij sommige risico’s denk ik wel eens: god zegene de greep, dan hebben we geen idee wat we nog kunnen doen. Om risico’s van materialen in kaart te brengen, gebruiken we het model Technology Readiness Level, bestaande uit negen niveaus. Ons streven is niveau 7, zodat we kunnen doorgaan naar materialen uit niveau 8. Van materialen van niveau 9 weten we al van jarenlange ervaring dat ze goed werken. Toch testen we die steeds weer.”

Jongleren Je kunt alles ophangen aan de acht balansen van beheersing versus innovatie. Maar wat als je aan het begin staat, moet je dan aan alle punten tegelijk werken? Roel Schuring: “Het is als een jongleur die bordjes laat draaien, steeds één erbij tot er acht draaien, maar steeds valt er een uit. Ga aan de slag met het meest kritische bordje tot het min of meer draait en ga dan verder met het volgende terwijl je de eerste draaiende houdt. Want je kunt het niet sequentieel doen, je kunt niet zeggen: ik heb mijn operations control volledig afgewerkt. En als je op klantbeheersing iets laat liggen, ga je de bietenbrug op. Het gaat over de balans tussen al die acht punten. Schaaf steeds weer aan dat wat het meeste knelt. Maak daar een slag in en ga verder.”

11

Samenwerking in innovatie Masterclass Presentatie

20 september 2013 Joost Kuijper Joost Kuijper is sinds 2009 Manager Innovatie bij STODT Toekomsttechniek in Hengelo, advies- en opleidingscentrum voor de maakindustrie. Hij was er trekker van het Manufacturing Excellence Project (MEP), een initiatief van het Manufacturing & Innovation Network Oost-Nederland (MAIN). Joost Kuijper studeerde Bestuurskunde aan de Universiteit Twente en werkte voor STODT als adviseur en projectmanager bij TNO, Provincie Overijssel en Zwolle Kampen Netwerkstad.

Het MAIN MEP-project is een mooie kruiwagen voor productontwikkeling, maar je moet als bedrijf wel wat in je mars hebben. Waar liggen je kansen en hoe ga je iets neerzetten dat hout snijdt? Wat het verschil maakt tussen succes en falen van innoverende bedrijven is aan het licht gebracht tijdens MAIN MEP, een Overijssels-Gelders project dat de innovatiekracht van vijftien businesscases bundelde. Aan het einde van het project, in 2012, vroeg STODT Gerard Berendsen, als lector Total Quality Management in Organisatienetwerken aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, de evaluatie van het innovatietraject te organiseren. Dit resulteerde in het boek Business Unusual1. Projectmanager Joost Kuijper van STODT ontsluierde in deze masterclass de geleerde lessen. Hij gelooft dat het succes vooral zit in de relatie van de samenwerkende partijen. Project MAIN MEP 

      

MAIN (Manufacturing & Innovation Network Oost-Nederland) was een overlegplatform tussen FME-CWM, Koninklijke Metaalunie/PKM, Verenigde Maakindustrie Oost (VMO), Innovatieplatform Twente, Ontwikkelingsmaatschappij Oost-Nederland, Syntens, STODT Toekomsttechniek en stichting Projecten Innovatie Maakindustrie (PIM). Looptijd MEP (Manufacturing Excellence Project): 2008-2012 MAIN MEP is een project van het Gebundelde Innovatiekracht Programma (GelderlandOverijssel) Financiering: deelnemende bedrijven, Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling, Provincie Overijssel, Regio Twente Penvoerder: Stichting Projecten Innovatie Maakindustrie (PIM) Projectmanagement: STODT Toekomsttechniek, Hengelo Projectmanager: Dick Overduin (2008-2009), Joost Kuijper (2010-2012) Projectleider evaluatie: Gerard Berendsen

Toen er in 2007 een nieuwe Europese subsidieregeling kwam voor de maakindustrie, wilde het overlegplatform MAIN zorgen dat MKB-bedrijven ervan konden profiteren, vertelt Joost Kuijper. “Ons doel was clusters van bedrijven te stimuleren tot de innovatie van een product of proces voor een nichemarkt. Het project had een omvang van ruim tien miljoen euro, waarvan bijna de helft door de 35 deelnemende bedrijven werd ingebracht en de andere helft door de overheid.” Joost Kuijpers’ ervaring is dat je bij een innovatieprogramma alleen subsidie krijgt voor de technisch-inhoudelijke activiteiten. “Het gaat bijna altijd om technische innovatie. Wat je daar aan marktactiviteiten en denkwerk aan moet besteden om het betaalbaar en verkoopbaar te krijgen, dat lijkt bijzaak voor Brussel. Dus we hebben de cases 1

Meer weten over de evaluatie van het MAIN MEP-project en de bedrijfscases? Download dan het boek Business Unusual op de website van Twente Quality Centre (http://www.tqc-net.nl/publicaties.asp) of bestel het bij STODT ([email protected]).

12

gemanaged op het technische resultaat en op voortgang. Iedere case kreeg een moderator toegewezen als neutraal adviseur. Vijftien van de zestien businesscases hebben de eindstreep gehaald. Het project heeft geleid tot meerdere octrooien en nieuwe banen. Bovendien was het een springplank voor zes startende bedrijven. De vijftien businesscases waren gestoeld op ideeën voor een verbetering of een echte vernieuwing voor de markt.” MAIN MEP-businesscases

Stand van zaken per september 2013

Quality Slicer Vleessnijmachine die zelfstandig voor de klant plakjes vlees in de gewenste dikte snijdt, afweegt en etiketteert. Kunststof coaten Machine die kunststof kan coaten op nanotechnologisch niveau. Statiqcooling Assemblagemachine voor de productie van een nieuw koelsysteem voor grote hallen, dat slechts 15% van de energie van conventionele systemen gebruikt.

Prototype is gebouwd. Nieuwe b.v. opgericht. Men is al geruime tijd in onderhandeling met een supermarktketen.

Optical Precision Scanner Instrument om met grote precisie grote onderdelen te meten van onder meer baggerschepen en compressoren. Auto-Cell Geautomatiseerd systeem met robot, voorraadmagazijn en gereedschapswisselaar, bedoeld om het economische rendement van verspanen te verhogen. CNC-Netlink Software om 24/7-productie mogelijk te maken in de verspanende industrie.

Prototype is gebouwd. Er zijn al producten gemaakt met inzet van deze meetmachine.

Zoutstrooier Slimme zoutstrooier voor gladheidsbestrijding. GAP Pomp Peristaltische pomp voor vloeistoffen die problemen opleveren in andere pompen.

De zoutstrooier rijdt al rond.

Zichtsystemen Ruitenwissersysteem voor schepen en werkplatforms dat zorgt voor een beter zicht op werkprocessen, ter verbetering van werkomstandigheden, ergonomie en veiligheid.

Deze case is geen succes omdat ze het systeem voor de maritieme wereld niet voor een betaalbare prijs hebben kunnen maken. De bedrijven zijn gestopt.

Reinigings- en lakinstallatie Reinigings- en lakstraat voor de vliegtuigindustrie die voldoet aan de eisen: lean, mensarm, milieuvriendelijk en innovatief. Trein Alarm Systeem Mobiel veiligheidssysteem voor spoorwegwerkers.

Een groot succes. De proefinstallatie is al drie keer uitgebreid tot een veel grotere productiecapaciteit met een compleet nieuwe BV.

Uniforme Ontwerpregels Ontwikkeling van uniforme ontwerpregels voor geautomatiseerd lassen, met als doel mensarme productie in de metaalindustrie.

Deze case heeft niet geleid tot nieuwe producten, maar wel tot nieuwe productiemethoden die nu worden toegepast bij bijvoorbeeld stoelenproducenten.

XiGo Gebruiksvriendelijke oplossing voor de thuiszorg dat zorgt voor foutloze informatieoverdracht. Styrex Machine voor zuivering van met styreen vervuilde lucht. Styreen is een oplosmiddel bij polyesterverwerking.

XiGo draait op proef bij drie zorgorganisaties. Er zijn ongeveer vijfhonderd toestellen gemaakt.

Chicken & Fish 4all Halal kip-visproductielijn voor gevarieerde kip- en visspecialiteiten, afgestemd op de Islamitische eisen.

De kiplijn draait, de vislijn nog niet.

Prototype is gebouwd en de machine is zeven keer verkocht. Het zijn machines van meer dan anderhalf miljoen. De machine draait. Er komt binnenkort een tweede productiefaciliteit bij.

De Auto-Cell draait op twee plaatsen succesvol.

Idem.

Nieuw product gemaakt, ook geschikt voor nieuwe markten en andere pompafmetingen.

Deze is nog steeds in praktijktest bij ProRail. Ze missen nog het geld om het helemaal af te maken.

Het filtersysteem heeft een zuiverheid van 95% gehaald, maar de wet eist 99%. Deze case wacht op een nieuwe subsidieregeling om het filter te verbeteren.

Over de mate van succes vermeldt Joost dat eind 2012 70% van de cases een werkzaam prototype heeft opgeleverd, dat 44% klaar was voor de markt en 13% de projectplanning haalde. Een derde bleef binnen het budget, meer dan de helft zat er 20% boven en bijna 13

40% zat er 49% boven. Van de cases is 70% van de samenwerkende bedrijven meer dan tevreden over het projectresultaat.

Lessen voor de toekomst Het managen van complexe innovaties waarin verschillende partners een rol spelen, vereist schakelen op vele fronten. Uit de evaluatie zijn negen aandachtspunten naar voren gekomen: klantwaarde, risico’s, pitbullmentaliteit, competenties, verdienmodel, vertrouwen, projectmanagement, eigendom en moderator. Ze zijn de lessen voor de toekomst geworden.

KLANTWAARDE Joost Kuijper: “Sommigen hadden het meteen al scherp, anderen konden niet goed definiëren wat ze gingen ontwikkelen en voor wie. U denkt misschien ‘dat is raar’, maar voor deze categorie bedrijven is samenwerken nieuw. Toch hebben twaalf van de vijftien cases de klant bereikt.” Voor succes is niet alleen klant- en marktkennis onontbeerlijk, ook kennis van wat concurrenten doen. Gerard Berendsen, aanwezig tijdens de masterclass, vult aan: “Tien clusters hebben gewerkt met een launching customer die meedeed in de ontwikkeling. Voordelen waren snelle tussentijdse communicatie en extra investeringsruimte.” De clusters met een launching customer behaalden op één na allemaal hun technische doelstellingen. Ze waren ook tevreden over de onderlinge samenwerking.

RISICO’S Een haalbaar innovatieproject met meerdere partners stelt hoge eisen aan technische ontwikkeling en marktontwikkeling. Bij complexe projecten kun je niet alles voorzien, maar je kunt risico’s wel proberen te inventariseren en er scenario’s bij bedenken. “Door de economische crisis heeft het MAIN MEP-project een jaar langer geduurd – er was geen geld om te co-financieren”, vertelt Joost. Andere tegenslagen waren voornamelijk van technische aard, maar kregen een oplossing, soms met hulp van de moderator.

PITBULLMENTALITEIT Bij de Auto-Cell-case waren de partners hun vijf launching customers al binnen anderhalf jaar door de crisis kwijt. Deze case was toch succesvol, omdat ze bleven geloven in hun product. Als ondernemer moet je steeds balanceren en keuzes maken. Als je dan geen pitbullmentaliteit hebt, kom je er nooit. “Elke ondernemer herkent het: als het even tegenzit, moet er een tandje bij. Pitbullmentaliteit moet van twee kanten komen. Maar pas op als er geld mee is gemoeid! Er is een Europese regel dat als een van de twee bedrijven meer dan 70% investeert, de ander niet meer als onafhankelijk wordt gezien. Dan gaat er wat van de subsidie af. Dus als je je als partner te eenzijdig actief opstelt, wat ook wordt uitgedrukt in de hoeveelheid uren, dan ben je de bonus op de samenwerking kwijt. Helaas heeft dat ook effect op de samenwerking na het project.”

COMPETENTIES MKB-bedrijven zijn expert binnen hun vakgebied en meestal beschikken ze zelf niet over alle kennis en competenties om complexe innovaties zelfstandig succesvol af te ronden. Hun flexibiliteit is groter als ze gebruikmaken van de competenties van een partner. Tijdens de evaluatie zijn de deelnemers bevraagd over hun tevredenheid. Joost Kuijper: “Als bedrijven elkaar al van tevoren kenden en met een idee kwamen, dan wisten ze wat ze aan elkaar hadden. Over de onderlinge relatie is bijna 57% tevreden. Dus 43% is kritisch over de andere partner, terwijl ze elkaar van tevoren hebben uitgezocht.” Gerard Berendsen: “Van degenen die elkaar al kenden, is 80% tevreden over de relatie. Van degenen die elkaar niet kenden, is 40% tevreden. Bij botsingen bleek dat deze laatste groep vaak teleurgesteld was over het vakmanschap van de partner. Bij degenen die elkaar al kenden ging het over ethische vragen en hoe de andere partner zich opstelt. Botsingen ontstaan vaak als er een verschil in managementcultuur is.” 14

VERDIENMODEL Joost Kuijper raadt aan om aandacht te besteden aan een verdienmodel met haalbaarheidsstudie voordat je aan een samenwerkingsproject begint. “Heel veel van de plannen rondom de technische innovatie waren nog niet voldoende uitgewerkt. De cases die dat van tevoren hadden gedaan, waren succesvoller en hadden niet alleen een prototype, maar ook zicht op de productie van een serie.” Een goede methode om een verdienmodel in kaart te brengen is de Business Model Generatie-methode van Osterwalder. Het brengt de partners tot een gezamenlijke visie, bijvoorbeeld over klantwaarde, wanneer de ontwikkeling marktrijp is, of over een geschikte markstrategie.

VERTROUWEN “Je moet doorzetten, vertrouwen hebben in elkaar en dat vertrouwen moet geborgd zijn, het liefst op papier. Vertrouwen kan vanzelf goed gaan als je elkaar door en door kent, maar dat was niet bij alle partners het geval.” Waar het onderlinge vertrouwen beschadigd werd, was er sprake van óf tegenvallende competenties óf onverwacht gedrag voortkomend uit verschillen in cultuur en waardenbesef. “Een gentleman’s agreement is niet voldoende gebleken. Degenen die ja zeiden en tegelijkertijd ondertekenden, hadden uiteindelijk meer plezier van het project.”

PROJECTMANAGEMENT Joost Kuijper benadrukt de noodzaak om het proces te bewaken. ”De meesten denken te beschikken over voldoende projectmanagementvaardigheden, maar niet iedereen is bekend met hoe je gestructureerd de gang van zaken doorloopt. Ik raad aan bij innovatieprojecten gebruik te maken van een projectplanningsmethode, want elk project slaagt of faalt met de uitvoering.” Onderwerpen die zich uitstekend lenen om vooraf met de partners door te nemen, zijn: hoe ga je om met de overall planning, met het uiteenrafelen van activiteiten en de keuze van mijlpalen, hoe los je conflicten en de meest voorkomende problemen op? Door een gedetailleerde en gefaseerde aanpak kunnen ook wijzigingen in het product of de onderlinge rolverdeling gemakkelijker worden opgenomen.

EIGENDOM Eigendomsrechten zijn lang niet altijd vastgelegd, bekent Joost Kuijper. “Of dat komt door de toeleverende maakindustrie die niet heeft nagedacht van wie de tekeningen zijn? Om maar een voorbeeld te noemen. Het leidt soms tot hoge stress en communicatiestoring. Maar bij innovatie speelt de juridische discussie ook. Het gebeurde regelmatig dat halverwege de rit partners vroegen om een jurist die dan voor een timeoutverklaring of een octrooi-licentiemodel zorgde. En uiteindelijk kwam de vraag: wat ga ik met het gezamenlijke eigendom doen? Formalisering via een joint venture? Of gaan we gescheiden verder?”

MODERATOR “De moderatoren hadden geen financiële belangen en zorgden dat er voortgang bleef. Hun rol als procesbegeleider was meer dan alleen de voortgang bijhouden”, zegt Joost Kuijper. Volgens Gerard Berendsen is een onafhankelijke moderator goed in staat om de ongemakkelijke vragen te stellen. “De vragen die je liever niet over tafel wilt laten gaan, omdat je dan de relatie onder druk zet. Juist daarom is het belangrijk dat de moderator aan de zijlijn staat.” De geschiktheid van een moderator staat of valt met persoonlijke kennis en kunde. Ze werden geselecteerd op minimaal HBO-niveau, ervaring in R&D Compliance Management, technisch projectmanagement en mediation. Kennis van conflicthantering is onmisbaar voor iedereen die tussen twee partijen zit, vindt Joost. “Je moet conflicten kunnen oplossen en er verder mee kunnen dealen. Moderatoren in spe kunnen ‘mediation’ laten optekenen en lacunes bijspijkeren. Ervaring in R&D Compliance Management houdt in dat je naast bekendheid met R&D ook bekend bent met subsidie- en inkoopvoorwaarden 15

van overheden. Een case die door wetgeving stagneerde, was de StyrEx-case. De filter om styreen uit de lucht te halen, zat nog maar 4% af van de wettelijke norm. Maar de partners konden de filter binnen de projectduur niet verbeteren. Gerard: “Dan is het belangrijk dat je niet financieel onderuitgaat, maar zorgt dat je met je product succesvol de markt kunt opgaan als de wetgeving wordt aangepast. Het heeft alles te maken met of je in staat bent om je organisatie op ‘hold’ te zetten en weer op de rit te krijgen als dat nodig is. Er was ook een case die blokkeerde doordat een leverancier niet meer wilde leveren. Een partner heeft toen druk uitgeoefend op die leverancier, en het financieel kunnen regelen waardoor het weer goed kwam. Dit heeft dus te maken met de bereidheid om samen problemen op tafel te leggen en te zoeken naar oplossingen. Natuurlijk moet je dan later kijken naar een herschikking van belangen, want voor niets gaat de zon op. Als een van de partners met de hakken in het zand gaat, is dit een bom onder de samenwerking.” Rest de vraag wat mensen innerlijk drijft om samen een product te ontwikkelen voor de markt. Joost Kuijper: “Ondernemers hebben genoeg ideeën. Normaal komen ze er niet aan toe. Als ze dan de mogelijkheid krijgen om het met hulp van buitenaf te realiseren, is de wil erg groot. Maar we hebben ook gezien hoe belangrijk samenwerking is bij complexe innovaties. Bij een samenwerking moet je beiden willen geven en nemen en dat gaat het beste als je complementair bent, want dan is er ook wat uit te wisselen. Dus ik geloof dat het succes vooral in de relatie zit van de twee partijen. Dat heeft dit project bevestigd.”

16

Compliance & Governance Masterclass Presentatie

18 oktober 2013 Antoni Brack Antoni Brack was sinds 1991 als hoogleraar Bedrijfsrecht aan de Universiteit Twente verbonden en is thans met emeritaat. Hij deed onderzoek naar methoden van juridische diagnose en organisatieadvies. Hij heeft in de functie van adviseur en toezichthouder veel praktische bedrijfservaring opgedaan: als bestuurslid van een zorginstelling, als voorzitter van een Raad van Toezicht en als commissaris van een chemisch bedrijf. Momenteel is hij raadsheer-plaatsvervanger (parttime rechter) in het Gerechtshof Arnhem en als juridisch coach en consultant aan Twente Quality Centre verbonden.

Goed juridisch management maakt een organisatie sterker, zowel financieel als concurrentieel. Als geen ander weet Antoni Brack wat de impact is van juridisch in control zijn, oftewel compliance. Zijn Masterclass Compliance & Governance was dan ook een pleidooi om de juridische activiteiten van een organisatie van tijd tot tijd onder de loep te nemen. “Juridisch management is zeker geen exclusieve taak voor de bedrijfsjurist – als de onderneming al groot genoeg is om zich zo’n medewerker te kunnen veroorloven. Er wordt wel wat gedaan bij bedrijven aan juridische doorlichting, maar dat is vaak alleen in het geval van een ‘due diligence’, een onderzoek om bij de overname van een bedrijf te kijken of er geen lijken in de kast zitten.” Om een organisatie juridisch door te lichten, ontwikkelde Antoni Brack de methode Managerial Law. Antoni Brack noemt drie redenen om het juridisch goed voor elkaar te hebben: 1. Kostenoverweging. “De tijd die je besteed aan brandjes blussen, kun je beter besteden aan goed juridisch management. Het is een dure grap om een advocaat te moeten inschakelen. Bovendien kun je de rekening moeilijk controleren en je bent het probleem dat je hebt overgedragen aan die advocaat kwijt. Het voorkómen is dus goedkoper dan de oplossing ervan uitbesteden.” 2. Concurrentievoordeel. “Je kunt het recht gebruiken om concurrentieel voordeel te halen. Als je als ondernemer regelmatig nadenkt over juridische dingen, dan heb je ontegenzeglijk voordeel boven je concurrenten die er geen verstand van hebben, die recht associëren met iets waar je last van hebt en waar je je vooral niet mee bezig moet houden.” 3. Horizontaal toezicht. “We krijgen steeds meer toezichthouders: de Arbeidsinspectie, de Voedsel- en Warenautoriteit, de Autoriteit Consument en Markt, enzovoort. Ze hebben een beperkt budget en moeten bezuinigen. Daar is iets op gevonden: het horizontale toezicht. Toezichthouders gaan uit van handhaven op basis van vertrouwen in integriteit en verantwoordelijkheid. Zolang dat aanwezig is, hoeft er niet gecontroleerd te worden. Het uitgangspunt is dat professionele ondernemingen integer omgaan met verantwoordelijkheid – en daar maken toezichthouders graag gebruik van. Een onderneming die aantoont juridisch in control te zijn, heeft weinig last van de toezichthouder. Maar pas op als de toezichthouder ontevreden is en ophoudt als gesprekspartner. Dan gaat hij over tot ouderwetse controles, het verticale toezicht.”

De overheid als toezichthouder Bij het voldoen aan regels kan ook governance worden gerekend: het stelsel van relaties tussen de organisatie en allerlei belanghebbenden. Wat hierbij om de hoek komt kijken is het onderscheid tussen overheid en markt, tussen het publieke en private deel van de samenleving. “Binnen het privaatrecht maakt het veel verschil of er sprake is van een business-to-businessrelatie (B2B) of business-to-consumer (B2C). In deze situaties gelden bijvoorbeeld verschillende regels voor door bedrijven gehanteerde algemene voorwaarden. Veel oneerlijke handelspraktijken zijn op grond van een EU-richtlijn vooral in B2C-relaties verboden. Zo bedraagt de normale betalingstermijn voor uitstaande 17

vorderingen sinds 1 januari 2013 maximaal dertig dagen in B2C- en in Business-toGovernance-relaties, B2G, en in B2B-relaties maximaal zestig dagen. In relaties met overheidsinstanties, de B2G, geldt bijna altijd ook het bestuursrecht. De afgelopen decennia zijn veel overheidsorganisaties geprivatiseerd. Hierdoor zijn nieuwe markten ontstaan, zoals commerciële omroep, spoorwegen, gezondheidszorg, energievoorziening en telecommunicatie. Op zo’n nieuwe markt is er niet meteen vanzelf concurrentie, veelal is er geruime tijd slechts één aanbieder. Er worden dan toezichthouders ingesteld om een stevig oogje in het zeil te houden. Zo hebben zich naast traditionele toezichthouders als Belastingdienst, Arbeidsinspectie en Voedsel- en Warenautoriteit talloze nieuwkomers gevestigd: Agentschap Telecom, Autoriteit Financiële Markten, College Bescherming Persoonsgegevens, Inspectie Leefomgeving en Transport en Commissariaat voor de Media. Inmiddels is alweer een tegenbeweging op gang gekomen naar vermindering van het aantal toezichthouders. Zo zijn in 2013 de Nederlandse Mededingingsautoriteit, de Onafhankelijke Post- en Telecommunicatie Autoriteit en de ConsumentenAutoriteit gefuseerd tot de nieuwe Autoriteit Consument en Markt.”

Siedel’s vierstappenplan Een eyeopener voor Antoni Brack was het boek ‘Using the law for competitive advantage’ van George J. Siedel, een Amerikaanse hoogleraar. Inmiddels is een bijgewerkte nieuwe druk verschenen bij Gower Publishing onder de titel ‘Proactive Law for Managers’. “Naast mijn eigen methode Managerial Law is dit is een aanrader voor ondernemers die niet naar een advocaat of notaris willen gaan.” Het boek beschrijft een aanpak bestaande uit vier stappen: 1. Understand the law. “Ben bereid om je te verdiepen in de wet- en regelgeving die belangrijk zijn voor jouw bedrijfsactiviteiten.” 2. React to legal problems through flight of fight. “Vluchten of vechten is eigenlijk een conventionele manier van reageren. Als je genoeg hebt van alle milieuvoorschriften, neem je je rozenkwekerij onder de arm en ga je rozen kweken in Kenia. Er zijn er ook die vinden dat ze altijd gelijk hebben en hopen dat ze dat ook krijgen als ze het maar blijven roepen. Maar de concurrent doet dat ook. Dat is vechtgedrag en niet zo professioneel.” 3. Develop business strategies and solutions to prevent legal problems. “Ontwikkel strategieën en oplossingen om juridische problemen te voorkomen. Als je van tijd tot tijd nadenkt over juridische aspecten, heb je voordeel ten opzichte van je concurrent. Dat is preventie!” 4. Climb to the balcony to reframe legal concerns as business concerns. “Ga naar je balkon en kijk naar je omgeving in een breder verband. Besteed aandacht aan klachten en problemen. Als mensen klagen over je product met: er zitten gebreken in of het doet niet wat het moet doen, dan kun je ze afpoeieren. Maar het is veel beter om het te zien als gratis feed back waarmee je het ontwikkelproces van je product kunt verbeteren.” Dan naar Antoni Brack’s eigen methode Managerial Law, uitgebracht als boek dat ook wordt gebruikt in hbo- en universiteitsonderwijs. De methode sluit aan op de vijf managementgebieden waar iedere ondernemer, groot of klein, mee te maken heeft: productie-, personeels-, commercieel, financieel en strategisch management. Elk van deze vijf gebieden heeft weer z’n eigen onderverdeling waaraan je juridische onderwerpen kunt ophangen. Antoni Brack: “Door de blik afwisselend intern en extern te richten, kan een systematische legal scan gemaakt worden van meer of minder belangrijke juridische aspecten. In feite kun je zo een juridisch risicoprofiel opstellen. Het voordeel van deze werkwijze is dat je niet gemakkelijk iets over het hoofd ziet en op integratie gericht bezig bent. Bedrijfsrecht en bedrijfskunde worden één geheel en er ontwikkelt zich een agenda die specifiek is voor dit bedrijf en deze managementfunctie. De methode heeft bovendien voor op andere benaderingen dat 18

niet alleen rekening wordt gehouden met juridische bedreigingen, maar dat ook wordt gekeken naar hoe goed of slecht het management gebruik maakt van juridische instrumenten voor een professionele bedrijfsvoering. Denk aan contracten, rechtspersonen, merken en octrooien, leasing, factoring, franchising. Het resultaat van een juridische doorlichting is dan niet een risicoprofiel, maar een diagnose van de legal performance waaraan voorstellen kunnen worden verbonden om die prestatie te verbeteren.”

Doorlichting en diagnose Hoe zo’n geoperationaliseerde methode zou kunnen werken is te ervaren door te oefenen met een digitale zelfdiagnose, door bij voorkeur met behulp van een adviseur of auditor op elk of een aantal van de vijftien clusters van activiteiten de kwaliteit van het juridische management kritisch te beoordelen. “De verwachting is dat door toenemende Europese en nationale wetgeving, codes, normen, standaarden en nieuwe toezichtsarrangementen spoedig een grotere aandacht en belangstelling zal ontstaan voor preventieve professionele benaderingen. Een legal health check kan hierbij van groot nut blijken te zijn, bijvoorbeeld omdat gewaarborgde en betrouwbare resultaten gedeeld kunnen worden met toezichthouders, maar bijvoorbeeld ook met de verzekeringsmaatschappij. Zo kan wederzijds vertrouwen worden opgebouwd en kan misschien zelfs een korting op de premie voor de bedrijfsaansprakelijkheidspolis worden bedongen. Gaat het om de beschikbaarstelling van de resultaten van een juridische doorlichting aan specifieke overheidsinstellingen of toezichthouders, dan zou heel goed aansluiting gezocht kunnen worden bij het initiatief van een aantal brancheorganisaties die een samenwerkingsovereenkomst met overheden hebben gesloten over het Ondernemingsdossier.”

Mondiale ISO-richtlijn voor compliance Antoni meldt dat in Australië en Nieuw-Zeeland een voorstel leeft om een wereldwijde richtlijn te ontwikkelen voor compliance-programma’s. Op grond van een eerste peiling is het Nederlandse standpunt positief, zij het met enkele kanttekeningen. Zo is het niet de bedoeling dat er een nieuw managementsysteem komt, maar een hulpmiddel om een complianceprogramma in te voeren. Bovendien moet het management van compliance gerelateerd worden aan verwante onderwerpen zoals corporate governance, risicomanagement, integriteit, gedrag en cultuur. Antoni Brack hierover: “Van groot belang vind ik dat de wereldwijde norm moet aansluiten bij de doelstellingen en de kernprocessen van een organisatie. Met name de referentie aan kernprocessen beschouw ik als een ondersteuning voor het standpunt dat de methodiek van doorlichting en diagnose activity-based moet zijn. Een open vraag is misschien nog of deze internationale compliancerichtlijn ook voor overheidsorganisaties van belang zou kunnen zijn. De status van compliant zijn heet in de collectieve sector: juridisch in control zijn, tenminste als men de performance van de eigen organisatie op het oog heeft. Ik zie vooralsnog geen reden om overheidsorganisaties uit te zonderen van vraagstukken over het management van juridische kwaliteit. Hooguit zou de methodiek van doorlichting en diagnose moeten worden bijgesteld, omdat rechtmatigheid, het juridisch gehalte, altijd een kerncomponent is van de producten van een overheidsorganisatie.”

19

Enkele voorbeeldvragen uit Managerial Law Productiemanagement 1. Verloopt uw productieproces zo beheerst, dat u eigenschappen van het product kunt garanderen of hebt u het liefst een zo groot mogelijke beperking (exoneratie) van aansprakelijkheid? 2. Geven co-makership-relaties aanleiding om nog eens goed te kijken naar productaansprakelijkheid en productveiligheid? Personeelsmanagement 3. Met oproep-/afroeppersoneel loopt een werkgever nooit enig risico, toch? 4. Als u als werkgever non-concurrentiebedingen in arbeidscontracten opneemt, zijn die dan redelijk geformuleerd? 5. Verloopt de medezeggenschap in uw bedrijf naar tevredenheid; is er een werkbaar overleg of moet iemand eens naar de fricties kijken? Commercieel management 6. Is het een goed idee om consumentenklachten door een geschillencommissie te laten behandelen? 7. Loop ik met mijn reclame-uitingen aansprakelijkheidsrisico’s, omdat ik te veel productperformance beloof? Financieel management 8. Kan ik mijn algemene leverings- en betalingsvoorwaarden eens laten doorlichten zoals voor betalingstermijnen, eigendomsvoorbehoud en leverancierskrediet? 9. Gaat onze debiteurenadministratie bij incasso’s op de automatische piloot of is men alert op serieuze signalen van niet-betalende afnemers? Strategisch management 10. Is onze juridische organisatie qua rechtsvorm en rechtspersoonlijkheid nog in lijn met de feitelijke activiteiten van ons bedrijf? 11. Als de samenwerking met een of meerdere andere bedrijven de vorm aanneemt van een strategische alliantie, levert dat dan qua mededingingsrecht (NMa) geen risico’s op?

Aan een aantal onderwerpen uit dit artikel is door Antoni Brack ook aandacht besteed in Sigma, Platform voor Kwaliteitsmanagement (nummer 1, februari 2013).

20

Kwaliteit en efficiëntie Masterclass Presentatie

15 november 2013 Arend Oosterhoorn Arend Oosterhoorn werkt vanuit zijn bedrijf Oosterhoorn Advies aan de prestatieverbetering van organisaties. Hij is Lean Six Sigma Master Black Belt en adviseur kwaliteitsmanagement. Daarnaast is hij kerndocent Master Kwaliteitsmanagement bij Schouten & Nelissen en actief lid van Dutch Academy for Quality (DAQ). Arend studeerde wiskunde en specialiseerde zich tot statisticus. Daarna werkte hij als statisticus en kwaliteitsmanager/projectleider in de automobielindustrie.

“Als statisticus analyseerde ik bedrijfsprocessen en als kwaliteitsmanager maakte ik tal van procedures en voorschriften. Maar ik bleef me afvragen of het niet slimmer kon. Er zit een leemte tussen kwaliteitsmanagement als procesverbetering en de efficiëntste manier om dat te doen. Mijn conclusie is: kwaliteit ≠ efficiëntie.” Hiermee zette Arend Oosterhoorn de toon tijdens zijn Masterclass. Hij liet de toehoorders zien dat echt verbeteren wordt ingevuld door Six Sigma en efficiency door Lean. En dat efficiënt kwaliteit verbeteren niet kan zonder data – en zeker niet zonder statistiek. “Van kwaliteit is sprake als een dienst of product datgene doet wat wordt verwacht. Onder efficiëntie versta ik de mate waarin de resources worden gebruikt om het product of de dienst voort te brengen: materialen, grondstoffen, geld en tijd.” Maar wat betekenen deze begrippen voor processen, waarin stakeholders en shareholders een rol spelen? Arend Oosterhoorn neemt de klant als uitgangspunt: “Het is aan ons om klantwensen in te vullen. Waar het bij kwaliteit om gaat is de doeltreffendheid, de mate waarin je in staat bent om datgene te leveren wat de klant vraagt. Als we het over efficiëntie hebben, gaat het over de mate waarin je de middelen – inclusief ‘tijd’ – benut. Tijd is bijzonder, want je kunt het niet op voorraad leggen en verloren tijd kun je niet inhalen. Dat is erg spijtig want we hebben maar een beperkte hoeveelheid tijd.” Wat kun je met kwaliteit en efficiëntie als het gaat om een product? Arend maakt onderscheid tussen de productontwikkelaar en de kwaliteitsmanager. “Je kunt een heel efficiënt schaatspak ontwikkelen. Efficiënt in zijn eigenschappen, gedrag en toepassingen. Maar dat is volgens mij het vakgebied van de productontwikkelaar en niet van de kwaliteitsmanager. Die heeft iets in de melk te brokkelen bij de inrichting van het ontwikkelproces en de afstemming. Het feit dat een pak uiteindelijk in vijf minuten aan of uit te trekken is, is een eigenschap die wordt toegevoegd door de productontwikkelaar en niet door de kwaliteitsmanager. De eerste vraag is of het ontwikkelproces iets oplevert dat aan de eisen voldoet. En de tweede is: doet het dat ook op de meest efficiënte wijze, ofwel met de optimale benutting van alle middelen?”

21

‘Tijd’ steeds belangrijker Voor Arend Oosterhoorn is het vanzelfsprekend dat snelle processen betere producten leveren. “Wat niet betekent dat je het huidige proces gewoon sneller moet doen, maar dat je het proces snel maakt door de verspillingen eruit te halen, alles wat niet nodig is of fouten veroorzaakt. Hoe minder processtappen, des te minder afwijkingen – iedere stap die je niet hoeft te doen, kan ook niet fout gaan.” Hij illustreert dit met de efficiëntie van Sven Kramer. “Sven heeft een lichaam dat in staat is om met een maximaal vermogen een enorme prestatie te leveren. Dat betekent dat hij heel efficiënt omgaat met datgene wat hij in zijn lichaam doet. Een van mijn overtuigingen is dat een efficiënt proces dat goed en snel is, niet de ruimte heeft om iets te doen dat niet goed is.” Toch zijn er genoeg sprinters die onderuit gaan. “Dat betekent dat het proces tegen zijn grenzen aanloopt. Als er niemand zou vallen op de vijfhonderd meter, gaan ze niet hard genoeg. Dan is er blijkbaar nog ruimte die je niet benut, en kan het nog harder. Als je het niet uit het bestaande proces kunt halen, moet je naar een ander proces. Schaatsers moeten dat misschien zoeken in een betere training of andere materialen, zoals destijds de klapschaats zorgde voor nieuwe schaatsrecords.” “Doorgaans controleren we de eigenschappen van producten, of ze doen wat ze behoren te doen. We hebben nooit gekeken, zeker niet in de traditionele Quality Inspection and Quality Control, of een proces met de juiste snelheid gaat en of het sneller kan.” Maar hoe kunnen we onze processen dan efficiënter maken? “Six Sigma en Lean lenen zich daar uitstekend voor. Veel mensen beschouwen Lean als het vermijden van verspillingen. Maar Lean is oorspronkelijk geformuleerd door meneer Ohno als de volledige eliminatie van verspillingen om de tijdlijn tussen de ontvangst van de order en het uitleveren te realiseren. In de ISO-norm wordt de factor tijd niet meegenomen. Ik denk dat de verschuiving naar het tijdsaspect van processen steeds belangrijker wordt. We moeten ons als kwaliteitskundigen hierover veel meer zorgen maken.” Six Sigma werd vooral bekend toen de resultaten financieel zichtbaar werden gemaakt. “Er werden miljoenen bespaard, terwijl Six Sigma nu steeds meer gaat over het opbouwen van feitelijke kennis en het exact weten hoe processen functioneren. Op basis van data kun je processen heel nauwkeurig bestuderen en gaan begrijpen wat ze doen. Mijn vraag is: als het je werk is om te zorgen dat processen opleveren wat ze moeten opleveren en dat ook nog efficiënt, en je hebt niets met data, hoe kun je dan met een proces communiceren?”

Achtste verspilling: menselijk potentieel Om het dilemma ‘kwaliteit en efficiëntie’ nog beter te begrijpen, zoomt Arend Oosterhoorn verder in op Lean. “Lean daagt je continu uit om te kijken wat er nog meer uit een proces kan. Je haalt iets weg en lost het probleem op door een werkwijze aan te passen waardoor het proces weer lekker loopt. Doel is steeds minder resources, steeds minder tijd, enzovoort. Je kunt ook beslissen om niet in te grijpen. Maar als de concurrent het dan wel doet, zit jij met veel te dure producten en wordt je vanzelf uit de markt verstoten. Als je 25 jaar dezelfde procedure hebt, heb je 25 jaar niet verbeterd – en loop je 24 jaar achter.” Arends ervaring is dat bij Lean de achtste verspilling, het niet benutten van menselijk potentieel, meestal over het hoofd wordt gezien. “Het zijn de inzichten van mensen op de werkvloer die leiden tot een steeds efficiëntere procesvoering. Dus de dragende kracht van Lean is het ontwikkelen van je eigen medewerkers. De essentie zit in hoe je de mensen erbij betrekt en ze helpt zich te ontwikkelen. Dat staat niet in ISO. Pas sinds een paar jaar staat erin dat als je een opleiding hebt gedaan, je de effectiviteit ervan moet controleren.”

22

No data, no talk Terug naar Six Sigma. “Six Sigma is de structuur van het verbeteren van processen waarbij je heel stelselmatig kijkt naar wat een proces precies doet, waar de verbetermogelijkheden zitten en hoe je die toepast. Het allereerste Six Sigma-project ging over communicatieapparatuur van Motorola. De meneer die dat rond 1980 uitvoerde, Bill Smith, had van alle producten die hij leverde data: hoe is het in het productieproces gegaan en hoe doen de apparaten het in het veld. Daardoor kon hij problemen achterhalen. Door data te gebruiken, ga je op een andere manier naar je processen kijken. Verzamel data en rangschik ze in een grafiek, dan krijg je een heel ander beeld. Dat is de communiceren met je proces.” Om Six Sigma uit te voeren, is een afhandelingsstructuur gedefinieerd: de DMAIC-cyclus. “Definiëren, meten, analyseren, verbeteren en beheersen. In de DMAIC-cyclus zit verankerd hoe je kennis krijgt over hoe een proces nu echt verloopt. Lean gaat over de flow, is eigenlijk een logistiek aspect om alles uit te balanceren zodat je er gemakkelijk doorheen loopt. Six Sigma richt zich op de feitelijke kennis van hoe een proces gaat.” Arend legt uit hoe de vijf DMAIC-fasen heel stelselmatig worden doorlopen. “Voorafgaand aan de D-fase wordt gekeken welke projecten zinvol zijn om uit te voeren, en wat er schort aan de gewenste resultaten. Het kan gaan over training en communicatieprocessen, over uitval in de productielijn. Vaak zijn het de zaken waarvan je wakker ligt. In de D-fase, die start met een volledig opgezet en ondertekend projecthandvest, wordt vervolgens minutieus vastgesteld waar we het over hebben. Als we het hebben over klantenklachten: wat is een klantenklacht? Valt daar ook onder: het is hier niet zo gezellig? Kijk exact hoe het proces loopt. Volg de producten of diensten, maak foto’s, kijk wie de klanten zijn en wat ze willen. In de volgende fase wil je gaan vaststellen hoe goed het proces functioneert. Binnen Six Sigma staat centraal dat de uitkomst van een proces moet voldoen aan quality, cost en delivery. Ofwel: de producteigenschappen, de gemaakte kosten en het tijdsaspect moeten kloppen. Wat we in de M-fase willen doen is precies vaststellen wat nu de feitelijke performance is van het proces – niet zoals we denken, maar zoals het écht is op basis van data. Dit is een beetje statistiek, maar geen moeilijke statistiek.” Dus de D-fase moet ons aangeven wat we precies gaan meten. “Maar”, zegt Arend, “er is ook iets anders: als ik niet snap waarover ik het heb, weet ik niet wat data mij vertellen over het proces. Dus die D-fase is ook een mentale voorbereiding om te gaan snappen wat de data zeggen. Daarom wordt er meestal drie tot vijf weken aan die fase gespendeerd. Er wordt nog niets gemeten, alleen gekaderd. Maar vanaf de M-fase geldt: no data, no talk. Vanaf dan zijn de belangrijke vragen: kan ik mijn data vertrouwen en hoe presteert het proces. Hoe is de leverbetrouwbaarheid, wat zijn de kosten van de opleiding, van het communicatietraject, wat is de uitval? Ieder proces levert iets op en daar ga je aan meten. Dan begint de feitelijke opbouw van de kennis, want in de A-fase ga je met de resultaten van die data naar de mensen die in het proces werken en vraag je: waardoor komt dat? Je betrekt ze erbij en krijgt kennis over hoe het echt loopt. Dan kun je starten met de verbeterfase, de I-fase. We kijken of de verbeteringen werken en in de C-fase zorgen we ervoor dat het niet terugvalt.”

Efficiënte statistiek Statistiek zorgt ervoor dat je anders omgaat met data. “Je hebt geen miljoenen data nodig om iets zinvols te zeggen. Als ik activiteiten op het gebied van communicatiestrategie wil vergelijken, dan kan ik van elke activiteit een paar data verzamelen over de effectiviteit. Bij twintig data kunnen we al aardig wat bedenken. Alle processen vertonen variaties die je terugvindt in je data. Het ene festijn is het andere niet, het ene product is het andere niet. Het analyseren van die data met een statistische methode geeft inzicht en kennis. Om het statistische leerproces uit te leggen, vertel ik altijd over de rode en de blauwe wereld. De blauwe is hoe je denkt dat het proces werkt,

23

de rode zoals het echt is en in de data naar voren komt. Wat je dan zegt, en dat is denk ik de essentie van Six Sigma: ik denk dat het zo werkt – de D-fase – vervolgens ga ik een plan maken om te kunnen meten, ik ga meten, onderzoek de uitkomsten en kijk wat ik daarvan heb geleerd. Dan ga je begrijpen hoe de werkelijkheid is. Dat is leren. Als je dat een paar keer doet, dan heb je een leerstrategie. En denk bij statistiek niet meteen aan hele moeilijke dingen. Het gebruik van Excel is meestal voldoende.” Arend waarschuwt voor de Data Graveyard: “Wij verantwoorden ons drie keer in de rondte met alle Exceltabellen. Maar als ik echt het proces wil snappen, moet ik weten wat de relaties zijn tussen de factoren. Ik verbaas me altijd over de enorme hoeveelheid spreadsheets op kwaliteitsafdelingen. Er worden heel veel data verzameld waar we niets mee doen. Ze komen terecht in de Data Graveyard. Jammer, want in die spreadsheets zit zóveel informatie over de mechanismen van je processen. En daar zit ook veel informatie bij om de processen effectiever en efficiënter te maken. Een organisatie kun je alleen verbeteren op basis van echte, exacte kennis, afkomstig uit het werkveld. De kwaliteitsmanager zou zich dus, naast het borgen van de effectiviteit in de vorm van het kwaliteitsmanagementsysteem, meer bezig moeten houden met de efficiëntie-vraag – nagaan hoe het echt verloopt op basis van data en daaruit lering trekken, ter verhoging van de effectiviteit én efficiëntie. Zoals Deming zei: In God we trust, anyone else bring data.”

24

Good Governance Masterclass Presentatie

13 december 2013 Olaf Fisscher Olaf Fisscher was sinds 1992 als hoogleraar ‘Organisatiekunde en Bedrijfsethiek’ aan de Universiteit Twente (UT) verbonden en is thans met emeritaat. Hij heeft ervaring met diverse bestuurlijke en toezichthoudende functies, onder meer bij een woningcorporatie, een kunst- en cultuurcentrum, in het onderwijs en sociale werkvoorziening. Na zijn studie Werktuigbouwkunde en Technische Bedrijfskunde aan de Universiteit Twente vertrok Olaf Fisscher naar de Rijksuniversiteit Groningen waar hij promoveerde en zijn loopbaan startte. Eind 1989 keerde hij terug naar de UT als universitair hoofddocent ‘Management van Kwaliteit en Innovatie’. Bij zijn afscheid als hoogleraar in 2012 werd hij benoemd tot Officier in de Orde van Oranje Nassau.

Good Governance, oftewel behoorlijk bestuur, gaat over de kwaliteit van besturen, toezichthouden en verantwoorden. “De inrichting van bestuurlijke verhoudingen en het praktisch functioneren daarvan worden afgestemd op dat wat we met elkaar belangrijk vinden. Maar dat ‘met elkaar’ wordt wel eens vergeten of op eigen wijze ingevuld, waardoor spanning ontstaat tussen de betrokkenen. Kwaliteitsmanagers hebben een belangrijke taak bij het bewaken van het ‘met elkaar’ in organisaties. Zij zijn de verbindingsofficieren bij uitstek als het gaat om verbinding tussen processtappen, tussen disciplines, en tussen medewerkers.” Kwaliteitsfunctionarissen leggen ook de verbinding tussen strategie en operatie. Die verbinding is het fundament voor continu verbeteren, continu innoveren en voor het innoveren van de wijze waarop de organisatie is ingericht. Helaas is deze verbinding vaak zoek, zegt Olaf Fisscher. In deze masterclass voorzag hij zijn toehoorders van zeer bruikbare tips en vuistregels, waarbij hij putte uit een rijke bestuurlijke ervaring, opgedaan in diverse besturen, raden van toezicht (RvT’s), raden van commissarissen (RvC’s) en adviesfuncties. Hoe kun je als organisatie op een goede wijze dienstbaar zijn aan de maatschappelijke functie, de doelstelling van de organisatie? Dit is de primaire taak waar het volgens Olaf Fisscher bij Good Govenance om gaat. “Ik focus daarbij op kwalitatief hoogwaardige besturing van organisaties in het publieke en het private domein – en op het belang van de nauwst betrokkenen. Good governance gaat over ons, over burgers, patiënten, leerlingen, klanten, afnemers, werknemers, bewoners – en over hoe ‘ons’ erbij te betrekken.” Om dit te bekrachtigen, toont Olaf Fisscher ‘Het verhaal van de man die op een dag van de trap viel’, een YouTube-fragment van de fascinerende presentatie van de Vlaamse minister Jo Vandeurzen over zorgethiek. Zijn verhaal gaat over een geduldige patiënt die in een rolstoel wacht, en wacht, en wacht … tot een schoonmaker hem opmerkt en helpt. Als ex-ziekenhuisbestuurder weet Vandeurzen maar al te goed dat zorg vraagt om empathie voor de patiënt, maar ook dat er vaak een kloof bestaat tussen patiënt, medicus en bestuurder. Hij deed zijn verhaal geblinddoekt. Wat wil Jo Vandeurzen daarmee bereiken? Olaf: “Hij leeft zich helemaal in, wordt niet afgeleid door zijn toehoorders die ook niet worden afgeleid door hem, waardoor ze zich helemaal kunnen focussen op zijn verhaal. Hij legt zo ook de nadruk op het inleven in de ervaringen van de patiënt en hoe deze het ziek zijn en het ziekenhuis beleeft. De patiënt mag niet worden gereduceerd tot bijvoorbeeld een maag- of rugprobleem.” Is die kloof tussen patiënt, medicus en bestuurder überhaupt te dichten? Olaf Fisscher zoomt daarvoor in op de inrichting van de bestuurlijke verhoudingen in ziekenhuizen als voorbeeld. “Recente voorbeelden, onder andere in Twente, hebben laten zien hoe moeilijk het is om als bestuurders en toezichthouders inzicht te krijgen in de kwaliteit van het functioneren van medisch specialisten. Zeker waar de ziekenhuisorganisatie door 25

maatschappen en individuele specialisten wordt ervaren als een faciliterende instantie die dienstbaar hoort te zijn aan hun ondernemerschap, is de voor kwaliteitszorg zo noodzakelijke verbinding zoek. Gelukkig zijn er op dit front van zorg voor kwaliteit vele, helaas vaak moeizaam bevochten, verbeteringen zichtbaar.”

Trek niet te snel conclusies De boodschap van de Vlaamse minister sluit goed aan bij de conclusies van de commissie Halsema, vindt Olaf Fisscher. Vanwege de roep om herbezinning op goed gedrag – helaas zijn er ook aardig wat incidenten met disfunctionerende bestuurders – heeft de overheid de Commissie Behoorlijk Bestuur onder voorzitterschap van Femke Halsema in het leven geroepen. “Deze commissie heeft zich gebogen over wat we moeten met governance, gelet op alle problemen in semipublieke organisaties waarvan schaalvergroting er één is. Over schaalgrootte van onder meer ziekenhuizen, woningcorporaties en onderwijsinstellingen wordt veelvuldig geklaagd. De vraag is of de primaire taak er door in het gedrang komt, en of er voldoende betrokkenheid van de stakeholders is. Discussies worden vaak ongenuanceerd gevoerd. Mijn ervaring als RvT-lid van een heel grote organisatie van middelbaar onderwijs in Nederland is dat een voldoende omvang van de instelling voorwaarde is voor het juist kleinschalig kunnen inrichten van het onderwijs, in kleinere dorpen of wijken van grote steden. Voldoende omvang van de organisatie is ook gewenst uit oogpunt van de kwaliteit van ondersteuning, zowel in onderwijsinhoudelijke en personele vraagstukken, als ook in juridische kwesties en bij de opvang van managementproblemen in de verschillende onderwijslocaties. Als je te klein bent mis je vaak de geldelijke middelen om te investeren en om financiële tegenvallers op te vangen. Je ziet het ook bij kleinere woningcorporaties die niet aan de veelheid van maatschappelijke opgaven, overheidsregels en voorwaarden kunnen voldoen. Nauwe samenwerking, fusie of overname is dan een oplossing. Het nog groter willen worden is dan lang niet altijd het motief.“ Daarom zegt Olaf: “Trek niet te snel conclusies, niet in de corporatiesector en evenmin in het onderwijs en de gezondheidszorg.”

Commissie Behoorlijk Bestuur bepleit herijking van publieke waarden in de semipublieke sector Na incidenten met disfunctionerende bestuurders klinkt in de semipublieke sector de roep om een herbezinning op goed gedrag. Hiervoor is het niet voldoende een nieuwe set van regels op te stellen, schrijft de onafhankelijke Commissie Behoorlijk Bestuur onder voorzitterschap van Femke Halsema in haar rapport ‘Een lastig gesprek’. Voor behoorlijk bestuur is zowel een cultuuromslag nodig als een herstel van weeffouten in de structuur van de sector. Niet alleen bestuurders dienen hun verantwoordelijkheid voor de uitoefening van publieke taken serieuzer te nemen, ook toezichthouders moeten sneller en daadkrachtiger optreden, en de politiek moet haar primaat bij de behartiging van publieke belangen hernemen.

Olaf Fisscher raadt aan het rapport ‘Een lastig gesprek’ te lezen. “Daarin signaleert de Commissie Behoorlijk Bestuur als oorzaak van incidenten het laakbare individuele gedrag van mensen, gecombineerd met te weinig toezicht en onvoldoende tegenspel. Niet zelden heeft een directeur invloed op de benoeming van een commissaris die tot zijn eigen vriendenkring behoort. Als er geen tegenkracht is op hetzelfde niveau, kunnen bestuurders hun eigen gang gaan. Sprekende voorbeelden bieden de Ahold- en Vestiaaffaire. De ruimte voor wat we achteraf als ongewenst gedrag beschouwen, is niet in de laatste plaats te danken aan al diegenen die de betrokken bestuurders als ‘het grote voorbeeld’ zagen. Leidt externe bewondering niet als vanzelf tot zelfoverschatting en een ‘zie hier een geweldige vent’-gedrag? Directeur Staal was een gevierd bestuurder in Haagse overheidskringen, evenals bij menig collega corporatiebestuurder. De hoogste baas van Ahold, Van der Hoeven, werd meerdere keren op rij uitgeroepen tot ‘ondernemer van het jaar’.” De Commissie Behoorlijk Bestuur vraagt ook aandacht voor gedragscodes, wat doet vermoeden dat ze er veel van verwachten. “Mij dunkt dat een gedragscode een weergave 26

moet zijn van wat van binnenuit doorleefd wordt in de organisatie. Het mag geen afvinklijstje zijn, maar moet een uitgangspunt zijn voor reflectie op de bestaande verhoudingen en het bestaande functioneren.”

Samenspel vraagt om tegenspel Maar ook al pas je alle aanbevelingen van de Commissie Behoorlijk Bestuur toe, dan nog is het de kunst om het samenspel en tegenspel tussen bestuurders en toezichthouders in goede balans op tafel te krijgen. Volgens Olaf heeft de voorzitter van een RvT of RvC hierin een belangrijke functie. “Maar naast de voorzitter hebben ook de andere leden van de raad een eigen verantwoordelijkheid. Ik sprak mij eens als enige uit tegen de herbenoeming van een collega RvC-lid. Dit heeft onze vriendschap geen goed gedaan. De balans tussen samenspel en tegenspel speelt niet alleen binnen een RvT of RvC. Het is evengoed een centraal thema tussen directie en toezichthouder en binnen het managementteam. Ook de positie van de accountant en van de controller verdient in deze termen aandacht. Het past bij een goed samenspel dat ook het tegenspel wordt georganiseerd. In dat verband is het van belang dat de RvT of RvC, als intern orgaan van de organisatie, zo nodig rechtstreeks en open communiceert met de controller, de accountant en ook met de ondernemingsraad. De toezichthouder hoort natuurlijk niet thuis op de stoel van de directeur, maar evenmin mag de directeur ‘de verkeersregelaar’ zijn voor de contacten van de interne toezichthouder.”

Meer tips van Olaf Fisscher voor wie het echt menens is met behoorlijk besturen en wie business as usual wil doorbreken: 1. Zoek goede mensen om je heen, bij voorkeur op relevante terreinen en beter dan jezelf. “Voel je niet bedreigd door hen – dat is niet zelden dodelijk. Je bent onderdeel van een team.” 2. Organiseer tegenspel tussen directie en commissarissen. “Ik ken een directeur die commissarissen van hoog niveau benoemde, waar hij vervolgens echt last van had. Dat is lef hebben.” 3. Zorg voor evenwicht in dominantie van functionele terreinen in de bedrijfsvoering. “Pas op voor eenzijdige dominantie van bijvoorbeeld een commerciële of productiefunctie in de top. Probeer het spanningsveld te benoemen tussen de maakstroom die geweldig pusht, en de denkstroom die vertrekt bij de stakeholders en aanwijzingen geeft in welke richting zaken veranderd moeten worden, misschien andere typen producten, criteria, functionele eisen of specificaties.” 4. Wees je bewust van de invloed van aandeelhouders. “Als die er niet zijn, wat betekent dat dan voor het krachtenveld? Gaat het om een familiebedrijf met een langetermijnperspectief, of om een bedrijf dat op korte termijn uit is op successen gedwongen door de beurs? In het private domein zijn aandeelhouders niet zelden lastig. In het publieke domein worden ze daarentegen vaak node gemist. De verhouding samenspel-tegenspel raakt uit balans door het ontbreken van een derde partij in de vorm van een aandeelhouder.” 5. Heb aandacht voor de positie en kwalificatie van de controller. “Is de weg tussen de controller en de RvT of RvC open? Als het echt nodig is, heeft de controller dan de positie, de toestemming en het lef om rechtstreeks naar de raad te gaan? Dit is fundamenteel voor het tegenspel als voorwaarde voor constructief samenspel.” 6. Het heeft alleen maar zin om een ambitie te melden als je er op een geloofwaardige manier acties en indicatoren aan koppelt. “Daarbij is het goed om onderscheid te maken tussen drie categorieën indicatoren: beheersindicatoren die zorgen dat je voeling hebt met het verloop van processen, verantwoordingsindicatoren waarover je moet rapporteren aan de toezichthouder en stuurindicatoren waar je doelstellingen aan koppelt en waarmee je ambities expliciet maakt.”

Vraag je af wat de ander eraan heeft Good Governance staat of valt met integriteit, vertrouwen, zorg en samenwerking. “Integriteit staat voor betrouwbaar zijn als mens en als organisatie, zeggen wat je doet, dat wat de een zegt over de organisatie past bij wat de ander erover zegt. Good governance vraagt om heelheid, samenhang: kloppen de dingen, past het bij elkaar? Dus 27

de processen, producten en diensten moeten aansluiten bij en afgestemd zijn op wat je wilt voortbrengen. Hier komt de kwaliteitsfunctionaris in beeld want hij moet bij uitstek zorgen dat alles op elkaar is afgestemd. De kwaliteitsfunctie bevat elementen van toezichthouden, van signaleren, van indicatoren volgen. Je wilt graag alles horen wat ertoe doet. Als kwaliteitsfunctionaris moet je de verbinding leggen tussen strategie en operatie, tussen de buiten- en binnenwereld – en die verbinding is vaak zoek. Als het gaat over Good Governance is het ongelooflijk belangrijk om strategie en operatie met elkaar verbonden te hebben. In overheidsland gaat het dan over de verbinding tussen beleid en uitvoering, ook die is vaak zoek. Geen wonder dat in de aanbevelingen van de commissie Halsema iets wordt gezegd over de betrokkenheid van stakeholders al op het moment van beleidsontwikkeling en strategiebepaling.” “Als je samenwerkt met partners, hoef je je niet af te vragen of je er zelf beter van wordt, die vraag stel je toch wel, maar vooral wat de ander eraan heeft. Het antwoord op die vraag is bepalend voor de continuïteit van samenwerking. Evalueer dat van tijd tot tijd.” Kortom, Good Governance is Zorg-Saam Kwaliteitsmanagement, zegt Olaf. “Kwaliteitsmanagement is in mijn ogen van fundamenteel belang, niet alleen voor de kwaliteit van producten, processen en organisatie, maar ook voor het inrichten van bestuurlijke verhoudingen. Vroeger sprak je over kwaliteitszorg, dat was zo gek nog niet. Het is nu kwaliteitsmanagement en business excellence, we zijn uit het oog verloren waar het over gaat. Samen zorgen dat je klanten bedient, dat je dienstverlenend bent naar de burgers, patiënten of leerlingen.”

28

Duurzame bedrijfsvoering en Nieuwe Business Modellen – waan of werkelijkheid? Masterclass Presentatie

17 januari 2014 Gerard Berendsen Gerard Berendsen werkt als eigenaar van Twente Quality Centre (TQC) aan de prestatieverbetering van organisaties. Daarnaast is hij bestuurslid van de KKT, het Continuous Innovation Network (CINet) en voorzitter van Stichting Our Common Future 2.0 (OCF 2.0), dat onderzoek doet naar nieuwe roadmaps voor onze economische toekomst. De afgelopen jaren is hij actief in onderzoek naar samenwerking in ketens en netwerken en naar Nieuwe Business Modellen. Tot 1 juli 2014 was hij gedurende ruim elf jaar lector Total Quality Management in Organisatienetwerken aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Gerard studeerde biologie en deed daarna een opleiding tot bestuursmanager. Na zijn functie als P&O-adviseur op de Universiteit Twente (UT), specialiseerde hij zich tot kwaliteitsdeskundige.

“Bedrijfsmodellen zijn er om grip te krijgen op de verschillende aspecten van bedrijfsvoering, maar de laatste jaren ook steeds meer voor duurzaam ondernemen – een nieuwe, onvermijdelijke trend die heeft geleid tot Nieuwe Business Modellen. Ze komen tegemoet aan de huidige maatschappelijke uitdagingen. Om deze het hoofd te bieden, gaan nieuwe bedrijfsmodellen verder dan de traditionele. Ze zijn gericht op het tegelijkertijd creëren van economische, sociale en ecologische waarde, oftewel op People, Planet en Prosperity.” Aldus Gerard Berendsen, die tijdens deze Masterclass de toehoorders meenam langs relevante ontwikkelingen en wetenschappelijke trends van innovaties en duurzame bedrijfsvoering. Onze maatschappelijke uitdagingen in een nut shell Toenemend: o wereldbevolking o vergrijzing o energieverbruik o CO2-uitstoot o klimaatverandering

Vermindering/achteruitgang: o Economie o Grondstoffen o Biodiversiteit

Eigenlijk zijn er al sinds jaar en dag nieuwe bedrijfsmodellen. Gerard Berendsen illustreert dit met oude en nieuwe voorbeelden. “Neem de Sinclair QL, mijn eerste computer. Ondanks de zeer beperkte 128 kilobyte geheugen kon je er spreadsheets mee maken, schrijven en tekenen. De Smartphone van nu heeft al standaard 6 gigabyte. De Sinclair kwam dertig jaar geleden op de markt, compleet met een eigen marktstrategie. Onderdeel van een marktstrategie is het inspelen op marktsegmenten. Een fabrikant die daarin uitblinkt, is Leica. Deze produceert drie technisch identieke camera’s voor de professionele tot de hobbyfotograaf. Alleen de kast en het logo verschillen – en niet te vergeten de prijs die varieert van zo’n 400 tot 1000 euro. Een bedrijf dat zijn organisatie helemaal opnieuw moet inrichten, is de schoonmaakgigant Facilicom die zich nu ook met zorgtaken in de wijk wil gaan bezighouden, iets waar het tot nu toe geen ervaring mee heeft. Bij een dergelijke verandering is het de vraag of je de capaciteit bezit om een innovatie te verwezenlijken, en hoe je de kwaliteit bewaakt om te zorgen dat jouw businessmodel succesvol is.” Dat dat nodig is, blijkt uit een minder geslaagd model in de voedselbranche: “Het is mooi dat we biodiesel kunnen produceren uit maïs, maar niet als daarvoor landbouwgrond voor voedsel wordt gebruikt. Je stuit dan op de ethische kwestie of je de energievraag voorrang geeft op de primaire behoefte aan voedsel.” Gerard Berendsen signaleert meer spanningsvelden: “Hoe lang zijn er nog fossiele brandstoffen voorradig? Fabrikanten worden beperkt in het gebruik van gevaarlijke stoffen zoals loodhoudende materialen. De industrie moet alternatieven zoeken en vooral voor de kleine leverancier kan dit problemen opleveren vanwege zijn beperkte tijd en 29

capaciteit voor innovatie. Maar je wilt toch een stap voorwaarts doen, jezelf onderscheiden en een positie opbouwen in de markt – dat is wat spanning oplevert.” Als eigentijdse ondernemer moet je dus rekening houden met steeds meer zaken zoals het moment van marktintroductie, ontwikkelsnelheid, prijsstelling, dienstverlening, adaptatie van het product, kwaliteit – en tegenwoordig ook met duurzaamheid. Het zal niet verbazen dat ondernemers dit in toenemende mate samen met andere partijen doen.”

Terug naar de menselijke maat De vraag is waar je op moet letten bij het opbouwen van een unieke positie. Gerard: “Blijf in ieder geval vooruitkijken en weet wat er speelt. Een systematische inventarisatie en analyse helpen daarbij, want veel trends en ontwikkelingen zijn nu al zichtbaar. Het gaat niet meer alleen om de samenhang tussen de drie-eenheid leveranciers, ketenpartners en klanten. Bedrijven hebben in sociaal opzicht een grote invloed op hun omgeving, wat betekent dat hun verantwoordelijkheid verdergaat dan louter product en dienstverlening. Daardoor hebben ook partijen buiten die drie-eenheid in toenemende mate een mening over het reilen en zeilen van het bedrijf. Hoe ga je met die verantwoordelijkheid om? Dit zijn trends waarop kwaliteitsmodellen inspelen, zoals het INK, EFQM, ISO 9001, ISO 14001 en OHSAS.” Een aanrader is volgens Gerard het NNK-boek ‘Perspectieven op kwaliteit’, waarin zo’n vijftig auteurs hun visie geven op wat er speelt in de kwaliteitswereld. “Uitgangspunten hierin zijn het beheersen, continu verbeteren en innoveren. Innoveren heeft alles te maken met creativiteit en ideevorming. Het begint met het plezier, een mateloze interesse en met liefde voor detail. Dat geldt ook voor de mensen die Nieuwe Business Modellen bedenken. Zij gaan met hart en ziel aan de slag, zonder de zekerheid of het model succesvol wordt, maar wel vanuit een rotsvast geloof in hun eigen idee. De conclusie van de auteurs van het NNK-boek is dat we terug moeten naar de menselijke maat. Systemen, instrumenten en modellen moeten ons ten dienste staan en niet met ons aan de haal gaan. En dan komen vraagstukken naar boven die gaan om ethiek, zingeving en verantwoordelijkheid. De boodschap is om bij het ontwikkelen van Nieuwe Business Modellen in ethische en maatschappelijke vraagstukken te investeren en hiervoor met de nodige creativiteit en samenwerking praktische oplossingen te bedenken.”

Nieuwe Business Modellen zijn volgens zeven principes opgebouwd: 1. 2.

Centraal staat meervoudige waardecreatie. Achterblijvers financieren innovatie: degenen die niet meedoen met een innovatie draaien er financieel voor op. Bijvoorbeeld in Duitsland zie je dat de bedrijven zonder zonnepanelen een hogere energierekening krijgen, evenals de bedrijven die geen energie aan het buitenland leveren. 3. Hernieuwde balans tussen lokaal en globaal: lokaal produceren en consumeren is vanuit logistiek en energie-oogpunt veel beter. 4. Totale kosten van bezit zijn leidend (total cost of ownership). 5. Cyclisch gebruik van grondstoffen. 6. De vervuiler betaalt. 7. Vrijheid om verantwoord te handelen, zodat je je niet alleen laat leiden door shareholders die puur gericht zijn op winst.

De American Society for Quality (ASQ) heeft een nog uitgebreidere studie gedaan en doet uitspraken over de toekomst. “De ASQ voorspelt dat de maatschappelijke verantwoordelijkheid zal eisen dat we in onze managementsystemen meer rekening houden met ethiek en integriteit, dat de klant een snellere en meer accurate

30

dienstverlening zal eisen en dat onze normen zich meer zullen richten op regionale verschillen. Daarvoor voorziet de ASQ nieuwe standaarden, die de belangen van alle stakeholders tot hun recht laten komen.”

Meerwaardenperspectief Gerard Berendsen benadrukt dat de onderlinge verhoudingen tussen alle stakeholders, de partijen die op de een of andere manier bij een product zijn betrokken op welke manier dan ook, nu belangrijker zijn dan ooit tevoren. “Door rekening te houden met stakeholders ontstaat een heel andere insteek van hoe je met kwaliteit en nieuwe bedrijfsmodellen moet omgaan. En dan gaat het niet meer alleen over controle en beheersbaarheid, maar over verbondenheid.” Maar wanneer ben je verbonden met je stakeholders? Hoe maak je dit begrip concreet toepasbaar voor je organisatie? “In onze persoonlijke omgeving kunnen we ons daar wel wat bij voorstellen, maar in een zakelijke omgeving wordt het lastiger. Complementariteit en zingeving zijn de basis van die verbondenheid. Dit gaat tamelijk ver: organisaties moeten elkaar dus aanvullen en elkaar vinden op datgene wat ze willen bereiken om zelf te kunnen overleven, of je dat nu leuk vindt of niet. Maar verbondenheid zie ik ook in het licht van de verbinding met een product of idee. Pas als je echt geboeid bent door iets, is er verbinding en kun je een slag maken. En dat geldt ook voor de diensten van jouw organisatie. Dit alles is ingegeven door een meerwaardenperspectief op het vlak van prosperity, people en planet. Het rekening houden met deze drie waarden is wat er speelt bij de ontwikkeling van Nieuwe Business Modellen.”

Dilemma’s Bij het innoveren en ontwikkelen van Nieuwe Business Modellen (NBM’s) komen we verschillende dilemma’s tegen, vertelt Gerard Berendsen. “Het eerste is dat van de enkelvoudige tegenover de meervoudige waardecreatie. Meervoudige waardecreatie is niet alleen bezig zijn met de continuïteit van je bedrijf, maar ook met de maatschappelijke functies van je organisatie in de vorm van oplossingen bedenken voor bijvoorbeeld energievraagstukken. Bij enkelvoudige waardecreatie ben je alleen gericht op de financiële waarde van je bedrijf, dus op aandeelhouders. We staan voor het dilemma: richt je je op alleen op shareholders of ook op stakeholders? Hoewel we zonder winst niet kunnen overleven, zien we in NBM’s dat winst niet alleen de drijvende factor is. Kijk maar naar de discussie rondom het plukken van angorakonijnen, waarbij het verspreiden van één filmpje op internet alle journaals haalt, en daarmee een bedrijfstak bijna om zeep helpt. En dat terwijl H&M nooit heeft gewild dat leveranciers de konijnen onverantwoord plukken. Rekening houden met het welzijn van konijnen en met de reacties uit de maatschappij wordt mogelijk gemaakt door stakeholder-denken. Het is lastig om dit alleen op individueel niveau te beïnvloeden. Maar op collectief niveau via belangenorganisaties kun je handzame richtlijnen maken. Door je oor te luister te leggen in de maatschappij kom je bij andere stakeholders dan waar je aan gedacht had, en kom je tot nieuwe normen en standaarden. Als je ervoor open staat kun je met alle belangengroepen tot een consensus komen – een tijdsinvestering die je een enorm concurrentievoordeel oplevert.” Het tweede dilemma is dat van inkoop op prijs versus inkoop op kwaliteit. “Inkopers zijn nog steeds geneigd, mede door hun bonusregeling, om zo goedkoop mogelijk in te kopen en geen rekening te houden met het principe van total costs of ownership. Dit dilemma speelt doorlopend. Efficiency is belangrijk. Om de klant een scherpe prijs te kunnen vragen, moeten we onze leveranciers ook een scherpe prijs vragen. Of: Je vraagt iets meer, doet aan meervoudige waardecreatie en zorgt voor een betere kwaliteit. Hierdoor worden ook maatschappelijke kosten verlaagd. Succesvolle innovatie heeft een financiële injectie nodig – en voor veel ondernemers moet het ook geld opleveren. Een innovatie verhoogt de klantwaarde als voldoende klanten een vernieuwing positief waarderen en hun geld eraan uitgeven. Een innovatie vergt dus een investering en een traject om de klant te bereiken. De overheid zou daar gezien de impact op maatschappelijke kosten ook financieel aan kunnen bijdragen.” 31

Om inzicht te krijgen in de bedrijfsspecifieke, meest zinvolle aanpak en innovatieve technologieën, raadt Gerard Berendsen aan de DOSIT-methodiek2 (Duurzaam Ondernemen door Selectie van Innovatieve Technologie) aan. Het geeft zicht op de relatie tussen enerzijds duurzaamheid en anderzijds de bedrijfsprocessen en de belangrijkste aandachtsgebieden voor het behoud van de levensvatbaarheid in de toekomst.

Sharing

Collaborating

Entrepreneurship

Trading

Creating

Succesvolle samenwerking in NBM’s Innovaties kunnen ook vertraging oplopen door onvoorziene omstandigheden. “Zo maakte het Arnhemse bedrijf Teijin supersterke aramidevezels om het stalen karkas in banden te vervangen. De band werd daardoor lichter, kreeg een lagere rolweerstand en sleet minder snel. Maar Teijin vergat het mogelijke gezondheidseffect – bij slijtage kwamen vezels vrij en met het bekende asbestverhaal in het achterhoofd moesten eventuele gezondheidseffecten onderzocht worden. De vrijkomende vezels bleken uiteindelijk onschadelijk, maar het onderzoek vertraagde de marktintroductie met enkele jaren. Het is ondoenlijk om vooraf overal rekening mee te houden, want dan komt er niets terecht van innoveren. Dat is de andere kant van de medaille. Een gezegde luidt: You can’t control the output, so focus on input and throughput! Innovatie is niet alleen maar een vernieuwing bedenken waarmee je geld kunt verdienen, maar ook zorgen dat je het goed organiseert. Innoveren stelt daarmee eisen aan ondernemerschap en creativiteit in het vinden van oplossingen. En dan gaat het ook om het toepassen van de juiste technologieën.” Alles bij elkaar betekent dit dat zelfstandig innoveren haast onmogelijk is. “Om te innoveren werken bedrijven daarom steeds vaker samen. Hiervoor is een nieuwe term bedacht: co-innovatie. Bij Nieuwe Business Modellen is samenwerking één van de uitgangspunten.” Maar samenwerken is lastig, weet Gerard. “Uit allerlei onderzoeken blijkt namelijk dat maar ruwweg de helft van de samenwerkingsverbanden in allianties slaagt. Dus de helft 2

De DOSIT-methodiek kunt u vinden op de website van Twente Quality Centre: http://www.tqc-net.nl/publicaties.asp

32

bereikt niet wat ze beoogden of klapt voortijdig uit elkaar. Bovendien is maar vijftien procent van de innovaties succesvol. In een landelijk onderzoek heb ik in mijn lectoraat aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen aangetoond dat ondernemers die succesvol co-innoveren twee dingen goed doen. Ze hebben hun proces goed in de hand doordat ze alle kwaliteitstools goed toepassen, en ze Kenmerken Co-innovatie focussen heel gericht Co‐Innovatie:  10% inspiratie op het samenwerken. 1. Van idee naar kassa via klantwaarde 90% transpiratie Dus sturen op zowel 2. Slechts 15% van de innovaties is succesvol de technische als de 3. Kundig zijn in: sociaal-dynamische Creëren, ontwikkelen en produceren kant is het meest Samenwerken succesvol. Oftewel: Commercialisering ‘hard op inhoud, maar Financiën regelen 4. Ervaringen opdoen en uitwisselen: leren en delen met hart voor je relatie’. Het helpt ook wanneer er een onafhankelijke en onpartijdige procesbegeleider bij betrokken is. Deze kan adviseren en ongemakkelijke vragen stellen zonder de relatie tussen de partners te beschadigen. Ongemakkelijke vragen zijn nodig voor het op tafel krijgen van potentiële risico’s in de samenwerking, zoals hoe om te gaan met de oorspronkelijke afspraken als de toegevoegde waarde van de partners verschuift. Dat bespreken en daarover in gesprek blijven, is de grondslag voor succesvolle samenwerking in NBM’s.”

33

Duurzame ontwikkeling Masterclass Presentatie

21 februari 2014 Jan Jonker Jan Jonker is sinds 2011 hoogleraar Duurzaam Ondernemen aan Nijmegen School of Management (Radboud Universiteit) en vanaf 1 september 2014 ook benoemd op de Chaire d’excellence Pierre de Fermat aan de Toulouse Business School (Frankrijk). Hij startte in 2011 grensverleggend onderzoek naar duurzaam ondernemen en Nieuwe Business Modellen. Het verbinden van strategie, nieuwe businessmodellen en transitie staan voor hem centraal. Eerder was hij onder meer gastdocent Duurzaam Ondernemen bij Business School Barcelona, Université de Toulouse 1, University of Nottingham en de Aarhus School of Business. Hij studeerde Andragologie aan de Universiteit Leiden en promoveerde in de Bedrijfskunde aan de Radboud Universiteit in Nijmegen.

“Wat betekent duurzaamheid in een bedrijfskundige omgeving? Als je duurzaamheid belangrijk vindt, hoe doe je dat dan met kogellagers, cakejes en autobanden? Burgers en bedrijven nemen steeds vaker initiatief om duurzaam zaken te doen. Ze doen dit niet volgens traditionele bedrijfsmodellen, maar met Nieuwe Business Modellen.” Jan Jonker doet in deze masterclass uit de doeken hoe Nieuwe Business Modellen werken en wat hun principes zijn. Traditionele bedrijfsmodellen gaan doorgaans over kosten en baten, over winst en aandeelhouders. In Nieuwe Business Modellen (NBM’s) heeft winst een andere betekenis. Het gaat volgens Jan Jonker om de winst aan stilte of veiligheid in de straat, aan gezondheid of een beter milieu. Bovendien werken NBM’s volgens een andere manier – het gaat over sámen werken aan duurzaamheid. “Het draait dus niet meer alleen om geld, maar vooral om het bereiken van sociale en ecologische waarden. Dit noemen we meervoudige waardecreatie. Het kan zelfs zover gaan dat we als ruilmiddel geen geld, maar bijvoorbeeld energie, punten of afval inzetten.” Jan Jonker heeft een innovatieve visie op duurzaam ondernemen. Wat hem betreft is werken aan duurzaamheid de organisatie- en veranderkundige opgave van deze tijd. “We zijn in een situatie terechtgekomen waarbij de mensen in Den Haag bezuinigen en wij de toekomst opbouwen. Het is zaak dat we op een fundamentele manier naar een aantal maatschappelijke vraagstukken kijken en met elkaar zoeken naar nieuwe wegen voor duurzaam zakendoen. Samen een windmolen kopen en de energie delen, of samen een zorgcoöperatie opzetten.” Dit leidt volgens Jan Jonker tot een Nieuwe Economie, oftewel de ‘WEconomy’ – een samenwerkingseconomie tussen burgers en bedrijven. Overigens draagt Jan Jonker hieraan bij met een doe-het-zelf aanpak, beschreven in het boek Nieuwe Business Modellen – Samen werken aan waardecreatiei.

Zeven trends ‘WEconomy’ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Van Van Van Van Van Van Van

bezit naar gebruik lineair naar circulair ‘global’ naar ‘glocal’ verzorging naar participatie verticaal naar horizontaal organiseren ‘ik’ naar andere vormen van ‘wij’ € naar ‘hybride’-waarde

34

Vertrouwen, ook op de lange termijn Jan Jonker zoomt in op WEconomy aan de hand van zeven trends. “We zien een overgang van het bezit van dingen naar het gebruiken en benutten ervan. Dat betekent dat we anders gaan denken. Bijvoorbeeld: ik heb geen auto nodig, maar mobiliteit. Ik wil geen centrale verwarming, maar warmte. De tweede trend is dat we van een lineaire naar een circulaire productie gaan. Dat betekent dat we producten gaan maken uit gerecyclede materialen. Afval gaat dus circuleren. Kan ik een autobumper omzetten in een bril? En kan ik die bril vervolgens omzetten in bekertjes? Hoe regel ik dat dan? De derde trend is dat we in toenemende mate werelds, globaal gaan produceren. Handelen wordt vervangen door een mix van wat kunnen we slim ver weg halen en wat dichtbij in onze lokale economie. ‘Glocaliseren’ noemen we dat. Als je iets wil doen met groente, welke schaalgrootte is dan nodig? In je tuin aardappelen verbouwen is prima, maar erg inefficiënt. Het gaat over alle mogelijke zaken, over hergebruik van plastic, mobiliteit, energie.” De vierde trend is de overgang van de verzorgings- naar een participatiemaatschappij. Jan benadrukt dat het hierbij gaat om burgers die gaan participeren in nieuwe economische modellen. “Een energiecoöperatie is een mooi voorbeeld van een participatiemaatschappij. Er zijn er in Nederland al zo’n vierhonderd. Dat participeren sluit aan bij de vijfde en de zesde trend, over horizontaal organiseren en het ‘wij’tijdperk. Horizontaal organiseren betekent dat de handel en productie steeds meer in handen komt van samenwerkende burgers en bedrijven. Bovendien gaan we dan automatisch vanuit een heel sterk ik-tijdperk naar allerlei vormen van een economisch wij-tijdperk. Het ‘wij’ van zullen jij en ik samen een windmolen kopen. En als we dan kijken naar de vraagstukken die we hebben rondom voedsel, zorg en energie, zitten we heel dicht aan tegen wat ik noem de straatcoöperatie.” De zevende trend gaat over de verschuiving van euro’s naar een de hybride-waarde als winst. Een trend die uitleg behoeft. “We kunnen afvalwater of snoeihout verkopen. We verkopen tegenwoordig zelfs energie via onze zonnepanelen. Mensen kunnen ook ‘tijd’ inzetten als ruilmiddel door tijdbanken op te richten, want mensen die geen geld hebben, hebben één ding wel: tijd. Mensen werken ook graag met punten. Er worden nu al concepten bedacht voor het inzetten van zorgspaarpunten en zorgflorijnen.” De kern van Jans boodschap is dat we leren werken met meer dan één betaalmiddel. “Het gaat om het systeem van ‘en-en’. Want als je alleen punten hebt, kunnen wij samen geen biertje drinken. Dus je moet een dubbel systeem hebben, dat ook geborgd moet zijn. De crux hiervan is vertrouwen, ook op de lange termijn.”

De trends die Jan Jonker noemt, komen terug in de verschillende stromingen binnen WEconomy, een alternatieve invalshoek die hij gebruikt om WEconomy verder te ontvouwen. Hij onderscheidt een Materiële Economie en een Economie van Zelforganisatie, met daarbinnen weer andere stromingen (zie de afbeeldingen hierover). “De Materiële Economie is eigenlijk een maak-economie met businessconcepten over het verkopen van de functie van iets. Niet het ding maar de functie: niet de lamp maar het 35

licht; niet de auto, maar kilometers. Dit noemen we de Functionele Economie. Dan hebben we binnen die Materiële Economie ook de Bio-based Economie, het knuffelkind van de Europese Unie. De Bio-based Economie is gebaseerd op productie uit organische grondstoffen in plaats van fossiele grondstoffen. Oftewel: ben jij in staat benzine aan de boom te laten groeien? De derde is de Circulaire Economie, gebaseerd op het ontwerp en de productie van materialen zodanig dat ze oneindig lang in de cyclus blijven. Consequentie is dat een huis dan een materialenpaspoort krijgt. Wordt het huis gedemonteerd, dan komen die materialen weer terug in de economie. In de autoindustrie zie je deze gedachte oprukken. Daar hebben ze het al geregeld voor bumpers.”

Binnenkort printen we onze eigen schoenen Binnen de Economie van Zelf-organisatie kun je stromingen onderscheiden als de Samenwerkingseconomie, Deel Economie en Zelf-productie Economie. Een groot innovatief project in Sneek maakt het duidelijk. “Het bedrijf DeSaH heeft een totaal energieconcept bedacht voor een nieuwe wijk in Sneek – een uitgelezen kans om energiegebruik en milieubelasting te verlagen. Dat bedrijf heeft een systeem bedacht waarmee alle huizen tezamen hun afvalstromen verwerken tot energie, die vervolgens verkocht gaat worden. Er komen ook elektrische warmtepompen en warmte- en koudeopslag in de bodem. Dit is een heel rendabele casus van Samenwerkingseconomie. De grondgedachte van een dergelijk economisch concept is dat burgers samen met bedrijven, of bedrijven samen met burgers, een nieuwe samenwerkingsvorm met zakelijke afspraken aangaan. Maar het moet wel gaan over thema’s die er toe doen: voedsel, energie, mobiliteit. Dus het gaat niet om het runnen van een sportvereniging, maar of je in de straat of in de wijk kunt komen tot een concept dat een vraagstuk oplost. Maar dit is tegelijkertijd ook een mooi voorbeeld voor de Deel Economie, waarbij mensen niet alleen infra, maar ook uitrusting delen. Het kan gaan om gezamenlijke zonnepanelen. Er zijn allerlei ontwikkelingen aan de gang. We weten allemaal dat een boormachine is gemaakt om zeshonderd uur te draaien, maar niet dat die thuis maar gemiddeld achttien minuten draait. Dus dan is het handig om na te denken of je hem kan delen.” Jan Jonker is ervan overtuigd dat de opkomst van de 3D-printer een revolutie teweegbrengt. “Binnenkort kunnen we onze eigen schoenen printen van hoge kwaliteit, of ons eigen serviesgoed. We kunnen dan als straat een professionele printer kopen. Ik heb de eerste textielprints al gezien. Als we straks een T-shirt uit de printer laten lopen, dan heeft dat een groot effect op ons milieu, want 40% van de kleding komt niet uit de verpakking. In termen van duurzaamheid is dit bijna De mega 3D-printer ‘Room Maker’ (www.earthtechling.com)

het meest verantwoorde wat we kunnen doen. Als ik iets zwaarder ben geworden, printen we gewoon een groter shirt.” Jan Jonker vervolgt: “Als we nu kijken naar al die ontwikkelingen, dan zien we allerlei vormen van collectief zelf-organiseren. We zien mensen opstaan – buren, burgers, en soms een overheid – die zeggen: wij hebben een visie met een concreet doel vanuit een kernwaarde. We willen iets doen aan de vervuiling of aan het terugdringen van het waterverbruik. Dan zie je dat ze op zoek zijn naar netwerken met competenties, bestaande uit burgers en bedrijven. Zo’n netwerk is goed te organiseren, als je maar voldoet aan allerlei voorwaarden. Zo moet Marieke van Thuisafgehaald bijvoorbeeld 36

voldoen aan hygiëne-normen. Als we dan vervolgens zaken gaan doen volgens de principes van NBM’s, moeten we ons verdienmodel invullen. Je verdient geld en maakt winst, omdat je iets doet dat van waarde is. En nogmaals, winst is in NBM’s iets anders dan geld. Een vorm van winst is dat je oude mensen langer laat wonen in de buurt – ze hebben een functie in die buurt, ze leven gelukkiger, kosten minder geld, gebruiken minder medicijnen en zijn minder depressief. Of: ik organiseer mijn supermarkt anders waardoor er minder inbraak is. Dat is winst.”

Eigentijdse en hypothetische Nieuwe Business Modellen Thuisafgehaald: een kook-multinational Marieke Hart vroeg zich af: wat doen wij het liefst in deze maatschappij? Gewoon koken. Ze is voor meerdere mensen tegelijk gaan koken en zette het als ‘Thuisafgehaald’ op internet. Dat sloeg aan en nu, na twee jaar, doen er maar liefst 40.000 Nederlanders aan mee. Volgens Jan Jonker heeft ze het uitgerold naar acht buitenlandse vestigingen. “Een multinational zou je kunnen zeggen. Marieke verdient nu haar geld via het lidmaatschap van anderen, dus niet meer met koken. Zij laat burgers participeren in een Nieuw Business Model.” Een sterk staaltje van WEconomy. Dopper: waterfles roept plastic afval een halt toe Dopper is een duurzame waterfles ter promotie van kraanwater en het reduceren van plastic afval. Met een deel van de opbrengst worden drinkwaterprojecten in Azië en Afrika gesponsord. Eerste doel van oprichter Merijn Everaarts was het creëren van bewustzijn. Later kwam er een businesscase uit waarmee geld werd verdiend. Jan Jonker: “Dit is een prachtig voorbeeld van iemand die zich druk maakt over ons drinkwater, daar iets voor gaat doen en dat laat uitgroeien tot een bloeiende duurzame en sociale onderneming.” 3D-printauto Een auto printen? In Frankrijk onderzoeken studenten de mogelijkheid om dat zelf te doen met een 3D-printer. Het idee is om de auto op te delen in printbare stukken. Het kan misschien nog wel drie jaar duren voordat zo’n auto rondrijdt. Dat is niet interessant, het gaat om de gedachte, zegt Jan Jonker. Vluchtelingententen van plastic afval Een architectenbureau maakt zich zorgen over de groeiende hoeveelheid afval in vluchtelingenkampen. Het gaat voornamelijk om plastic, omdat dat zorgt voor een overmatige sterfte aan dieren, die plastic zakken opeten. “Het architectenbureau bekijkt nu de mogelijkheid om dat plastic te verwerken tot printmateriaal, zodat je ter plekke vluchtelingententen kunt printen. Een prachtige oplossing voor een serieus probleem!”

NBM’s levensvatbaar maken NBM’s zorgen ervoor dat we in ons bedrijf en onze omgeving voor revolutionaire veranderingen staan, zegt Jan Jonker. “Veranderingen in onze relatie met de gemeente en in het netwerk tussen bedrijven. We krijgen ook veranderkundige vragen. Daarom is het belangrijk om onze kennis over NBM’s op tijd te upgraden en om samen de regels aan te passen. Als we niet experimenteren, komt er helemaal niets van terecht. We krijgen een dramatische verschuiving in Nederland en ik zie dat organisatorisch niet meegroeien.” Wat hij zorgelijk vindt, is dat de Nederlandse overheid stimuleringsprogramma’s start, maar zich vervolgens weer terugtrekt. “Dat leidt tot een instabiel, wispelturig gedrag van burgers. Het beleid dat Europa maakt is stabieler, omdat het bijna zeven jaar vastligt en over zinvolle thema’s gaat. Het gaat over bio-based economie, over de rol van burgers in deze maatschappij, over burgerinitiatieven in ondernemen, over recyclebaarheid.”

37

Om NBM’s op grote schaal levensvatbaar te maken, vindt Jan Jonker dat er nog meer moet veranderen. Ten eerste hebben NBM’s andere juridische vormen nodig. “De vraag is of bestaande vormen passen bij wat we willen. In het buitenland zijn gelukkig al nieuwe juridische vormen die misschien beter aansluiten. Zo heeft Amerika de B-company en Engeland de Civil Society Company. Ik zou het koppelen van geld en waarde binnen NBM’s graag met de fiscus bespreken. Op dit moment zijn er in Nederland al vijftienduizend initiatiefnemers die werken met NBM’s. Je kunt dus bijna spreken van een sector. Daarom vind ik het jammer dat we hierover geen debat voeren.” Bovendien vind Jan dat er meer kennis moet worden ontwikkeld over strategieën en modellen. “We moeten echt investeren in het zoeken naar goede organisatiemodellen, want niet alles kan met een coöperatie, BV of vereniging. Wat ik ook onmisbaar vind – en dat vraag ik van veel provincies en gemeentes: kunt u een wijk aanwijzen waarin de regels worden versoepeld om te experimenteren? In Gelderland zijn al een aantal plekken met getemperde regels. Koploper qua energie is Flevoland. Zeeland is bezig om de provincie energie-autonoom te maken. Er is daar gewoon meer ruimte om windmolens neer te zetten zonder dat iemand er last van heeft. Je moet een aantal slimme bestuurders hebben die het oppakken en uitvoeren. Dit vraagt een andere manier van denken, creativiteit en lef.”

Meer weten over NBM’s? Kijk op www.nieuwebusinessmodellen.info. U kunt zich op deze site ook aanmelden voor activiteiten. i

38