Tijdschrift voor Economie en Management Vol. LI, 4, 2006
Loopbaanpaden van globale managers door T. CAPPELLEN
EN
M. JANSSENS
Tineke Cappellen KULeuven, Onderzoeksgroep Personeel en Organisatie, Leuven
Maddy Janssens KULeuven, Onderzoeksgroep Personeel en Organisatie, Leuven
ABSTRACT In dit artikel bestuderen we het verloop van de loopbanen van globale managers. Tot op heden werd er weinig empirisch onderzoek uitgevoerd naar globale managers en hun loopbaanpaden. Vanuit de persoonlijke visie van globale managers tracht dit artikel een empirische bijdrage te leveren aan dit onderzoeksdomein. Op basis van een kwalitatieve studie analyseren we de verschillende loopbaanstappen doorheen de tijd. Interviews met globale managers tonen aan dat hun initiële loopbaanoriëntatie een invloed heeft op de reden om een eerste internationale opdracht te aanvaarden alsook op de manier waarop een expatriate of inpatriate functie tot stand komt in de loopbaan. Daarnaast zijn er verschillende ‘triggers’ die een nieuwe loopbaanstap activeren met loopbaanmotieven en de familie als de twee meest frequent vermelde ‘triggers’. Vanaf de vierde loopbaanstap zijn het voornamelijk andere ‘triggers’ die een nieuwe stap initiëren, zoals loopbaanmotieven op lange termijn, fundamentele routinebrekers, werken in een hoofdkantoor en netwerk van contacten.
439
I. INLEIDING In het verleden stond een internationale loopbaan vaak gelijk met één of meerdere expatriate ervaringen. Internationale bedrijven stuurden managers met potentieel naar een filiaal om specifieke posities op te vullen, ervaring op te doen of het filiaal te leiden (Edström en Galbraith (1977)). De veronderstelling was dat zulke expatriate opdrachten noodzakelijk waren om nadien verder carrière te maken in het hoofdkwartier. Internationale opdrachten waren dan ook vaak enkel weggelegd voor een bepaalde elite met autoriteit en status (Edström en Galbraith (1977)). De huidige globale economische situatie echter impliceert een toenemende nood voor internationale organisaties om flexibel en globaal in termen van personeel en middelen te kunnen werken. Hiervoor zijn de traditionele expatriate opdrachten vaak ontoereikend en dienen zij aangevuld te worden met nieuwe vormen van internationaal werken (Roberts, Kossek en Ozeki (1998)). Expatriate managers specialiseren zich immers in één cultuur, naast die van hun thuisland, in een vooraf vastgestelde tijdspanne. Hierdoor kunnen zij, tijdens hun internationale opdracht, de vereiste afstemming tussen het hoofdkwartier en hun land van uitzending in goede banen leiden. Zij zijn echter minder geschikt om een snel wisselende, globaal coördinerende functie tussen de verschillende onderdelen van een globale organisatie op te nemen. Volgens Suutari (2003) is het kernidee dat organisaties een personeelsbestand nodig hebben dat op een globale basis flexibel kan worden ingezet en daardoor de nood aan globale integratie en coördinatie kan invullen. Om deze reden doen organisaties steeds vaker beroep op alternatieve vormen van grensoverschrijdende transfers, zoals korte termijn opdrachten, pendelopdrachten of een meer uitgebreide vorm van zakenreizen (Cendant Mobility (2002); Roberts e.a. (1998)). Deze nieuwe vormen van internationaal werken worden bij voorkeur uitgeoefend door uiterst mobiele, globale werknemers. De kernideeën van flexibiliteit en mobiliteit zijn niet enkel terug te vinden in de internationale managementliteratuur. Ook recente loopbaantheorieën (Arthur, Inkson en Pringle (1999); Arthur en Rousseau (1996); Baruch (2004); Hall (1996); Hall (2002)) beschrijven een veranderde kijk op loopbanen die flexibiliteit en mobiliteit hoog in het vaandel dragen. De karakterisering van loopbanen als ‘protean’, ‘boundaryless’ of ‘multidirectional’ wordt voornamelijk toegeschreven aan een gewijzigde organisatiecontext (DeFillippi en Arthur (1996)) waarin
440
loopbanen niet langer als een uitgestippelde verticale ladder worden voorgesteld. Integendeel, organisaties zijn omwille van de huidige turbulente economische omstandigheden op zoek naar flexibiliteit (Storey (2000)). Daarom zouden ze niet langer een levenslange werkzekerheid aanbieden, maar eerder trachten om werknemers gedurende een korte tijdspanne aan zich te binden door middel van opportuniteiten die gericht zijn op ontwikkeling (Herriot en Pemberton (1995); Rousseau (1996)). Volgens deze theorieën zouden werknemers op hun beurt deze nieuwe opportuniteiten graag aannemen omwille van de toename van hun employability. In deze studie analyseren wij de loopbaanpaden van globale managers. Zowel de nieuwe perspectieven op internationaal management als de recente trends in de loopbaanliteratuur kunnen worden verondersteld aanwezig te zijn in de loopbanen van globale managers. De flexibiliteit en mobiliteit uit de recente internationale managementliteratuur zijn immers weerspiegeld in het feit dat globale managers een verscheidenheid aan internationale ervaringen opdoen door op verschillende wijzen met verschillende culturen samen te werken (Mayerhofer, Hartmann, Michelitsch-Riedl en Kollinger (2004)). Anderzijds wordt de flexibiliteit en mobiliteit uit de loopbaanliteratuur weerspiegeld in het feit dat globale managers op die manier steeds nieuwe interculturele kennis en relaties verwerven (Adler en Bartholomew (1992)) die op hun beurt een verhoogde employability met zich meebrengen door het aanleren van nieuwe skills (knowing-how) en de opbouw van interculturele netwerken (knowing-whom) (DeFillippi en Arthur (1996)). Empirisch onderzoek naar de loopbaanpaden van globale managers is echter eerder zeldzaam en beperkt zich meestal tot het conceptuele stadium (Mayerhofer e.a. (2004); Pucik en Saba (1998); Suutari (2003)). Het doel van dit artikel is daarom meer inzicht te verwerven in het verloop van de loopbaanpaden van globale managers op basis van drie onderzoeksvragen bestudeerd aan de hand van 30 diepte-interviews. Door de veronderstelde flexibiliteit en mobiliteit lijken globale managers voorbestemd om verschillende, zeer uiteenlopende loopbaanstappen te kiezen op basis van plotse kansen of bedreigingen die zich voordoen in de verscheidenheid van hun ervaringen. In de eerste onderzoeksvraag wordt daarom de loopbaan onderzocht vanuit een formeel en extern perspectief waarin gekeken wordt naar de aard en opeenvolging van loopbaanstappen. Naast deze formele sequentie is het echter even belangrijk om ook de waarden, normen, verwachtingen en aspiraties van globale managers in rekening te
441
brengen (Woodd (1999)). In de tweede onderzoeksvraag wordt daarom een subjectief, intern perspectief onderzocht op basis van de initiële loopbaanoriëntatie die beschrijft wat mensen graag willen doen (Feldman en Bolino (1996)). In de derde onderzoeksvraag tenslotte dalen we af tot het microniveau van de loopbaan en gaan we na door welk motief elke aparte loopbaanstap werd geïnitieerd. Op die manier volgen we de argumentatie van Hall (2002) die stelt dat de loopbaan niet langer als één lange cyclus kan beschouwd worden, maar elke loopbaanstap apart een betekenisvolle cyclus vormt die telkens wordt ingezet omwille van een bepaald motief of een ‘trigger’. Het artikel is als volgt gestructureerd. In het theoretische gedeelte starten wij met een eenduidige definitie van het concept van de globale manager als recente, alternatieve vorm van internationaal werken. Daarna introduceren we de metafoor van het pad als een leidend principe voor de studie van loopbanen en schetsen we de theoretische achtergrond van de drie onderzoeksvragen. In het methodologische gedeelte bespreken we onze kwalitatieve aanpak om vervolgens de bevindingen te rapporteren aan de hand van de drie onderzoeksvragen. In een concluderende discussie reflecteren wij over de bijdrage van deze studie, aangevuld met pistes voor toekomstig onderzoek en praktische implicaties.
II. GLOBALE MANAGERS ALS ANTWOORD OP GLOBALISERING De huidige context van internationale organisaties wordt gekenmerkt door toenemende economische interdependenties, nieuwe technologische ondersteuning en een multiculturele omgeving (Cappellen en Janssens (2005)). Deze drie kenmerken hebben een fundamentele invloed op de werking en het personeelsbeleid van internationale organisaties. De economische interdependenties vertalen zich in de nood aan een globaal denkpatroon met coördinatie en afstemming als cruciale vereisten, wat betekent dat informatie, kennis en ervaring steeds meer over nationale, functionele en zakelijke grenzen heen moeten gedeeld worden en concurrerende nationale, zakelijke en functionele prioriteiten moeten kunnen gebalanceerd worden (Pucik en Saba (1998)). De technologische factor als tweede kenmerk doet niet alleen de barrières vervagen, maar heeft ook een rechtstreekse impact op de internationale operaties van een organisatie (Kedia en Mukherji (1999)). Nieuwe
442
communicatietechnologieën hebben immers nieuwe praktijken mogelijk gemaakt, zoals video- en teleconferencing. De multiculturele omgeving tenslotte heeft niet alleen de variëteit en frequentie aan interculturele interacties substantieel verhoogd, maar ook de aard van de interacties veranderd (Adler en Bartholomew (1992)). Anders dan via expatriëring moet er gewerkt worden met verscheidene culturen tegelijkertijd en dient een breed cultureel perspectief en een appreciatie voor culturele diversiteit gehanteerd te worden (Roberts e.a. (1998)). Deze context verhoogt de nood aan alternatieve werkvormen in de internationale operaties van organisaties waarbij autoriteit en expertise niet langer exclusief gesitueerd worden in het hoofdkwartier (Roberts e.a. (1998)), maar globaal kunnen uitgewisseld worden tussen ‘centers of excellence’ die wereldwijd verspreid zijn binnen organisaties (Galbraith (2000); Gassmann en von Zedtwitz (1999)). Eén van deze nieuwe werkvormen verwijst ondermeer naar het gebruik van globale managers die op verschillende locaties werken waardoor zij een globaal beeld van de organisatie en een uitgebreid globaal netwerk opbouwen. Andere mogelijke vormen zijn korte internationale opdrachten met bewustwording en ervaring als belangrijkste doelstellingen, zogenaamde ‘SWAT’ teams als projectteams van mobiele experten die op korte termijn kunnen ingezet worden om concrete problemen op te lossen, of virtueel werken via internet en intranet, videoconferenties, of elektronische databestanden (zie o.a. Adler en Bartholomew (1992); Roberts e.a. (1998)). In deze studie gaat onze aandacht naar globale managers. Gebaseerd op eerdere definities (Adler en Bartholomew (1992); Bartlett en Ghoshal (1992); Pucik en Saba (1998); Roberts e.a. (1998)) beschouwen wij een globale manager als iemand die een antwoord biedt aan deze nieuwe noden en daarbij gebruik kan maken van nieuwe mogelijkheden. Dit betekent dat zulke persoon: 1. een positie bekleedt met een grensoverschrijdende bevoegdheid, 2. ruimtelijk neutraal kan denken over zakendoen eerder dan vanuit de context van één land, 3. simultaan kan werken binnen verschillende culturele contexten en met mensen van verschillende culturen. Dit staat in contrast met een klassieke expatriate die de relatie tussen het hoofdkantoor en één specifiek land moet managen, waarbij de expatriate manager een expert wordt in de culturele context van dat land en zich kan toeleggen op het werken binnen en met mensen
443
uit slechts één specifieke culturele context tegelijkertijd (Adler en Bartholomew (1992)). Om meer inzicht te krijgen in een globale managementpositie en haar implicaties, onderzoeken we het verloop van loopbanen van globale managers.
III. GLOBALE LOOPBAAN ALS EEN PAD De term loopbaan wordt vaak gedefinieerd als een opeenvolging van iemands werkervaringen doorheen de tijd (Arthur, Hall en Lawrence (1989); Hughes (1958)). Deze definitie weerspiegelt de metafoor van het pad, de meest voorkomende metafoor die een loopbaan benadert vanuit de idee van een reis of beweging (Inkson (2004)). Deze metafoor houdt expliciet een verwijzing in naar een evolutie doorheen de tijd (Adamson, Doherty en Viney (1998); Inkson (2004)) door een loopbaan te conceptualiseren als een reeks van loopbaanstappen. Een dergelijke definitie is conform het recente loopbaanperspectief. Doordat organisaties opportuniteiten in plaats van werkzekerheid aanbieden (Herriot en Pemberton (1995); Rousseau (1996)) en werknemers hun loopbaanstappen en de daarmee te verwerven competenties afstemmen op de tewerkstellingsomstandigheden (DeFillippi en Arthur (1996); Kanter (1989)), kunnen wij de loopbanen van globale managers beschouwen als een dynamisch en vloeiend geheel dat in elke richting kan evolueren (zie Baruch (2004)). Het definiëren van een loopbaan als een opeenvolging van werkervaringen is evenzeer in overeenstemming met het recente perspectief in internationaal management dat flexibiliteit en mobiliteit voorschrijft om te kunnen reageren op plotse veranderingen in de omgeving (Kedia en Mukherji (1999)). Deze twee vereisten impliceren opnieuw een variatie aan loopbaanstappen omdat globale managers zeer mobiel moeten zijn (Roberts e.a. (1998)) alsook snel en flexibel dienen ingezet te worden (Mayerhofer e.a. (2004)). Daarom wordt in de eerste onderzoeksvraag het verloop van de loopbanen van globale managers onderzocht als een pad, bestaande uit een reeks van loopbaanstappen. In de tweede onderzoeksvraag wordt het effect van de initiële loopbaanoriëntatie bestudeerd. Deze initiële loopbaanoriëntatie verwijst naar de eerste loopbaanplannen die men maakt, louter gebaseerd op wat men graag wil doen en waarvoor men interesse heeft (Feldman en Bolino (1996); Suutari (2003)), los van concrete werkervaringen. Later zal de initiële loopbaanoriëntatie samen met concrete werkervaringen
444
evolueren tot een meer stabiele loopbaanidentiteit (Schein (1987)). Met het introduceren van dit perspectief wordt het belang van de waarden en normen, verwachtingen en aspiraties van globale managers aan het begin van hun loopbaanpad erkend (Woodd (1999)). Volgens Suutari (2003) kan men globale managers op basis van die initiële loopbaanoriëntatie onderscheiden in twee types, met name diegenen die reeds vanaf de start een internationale loopbaan nastreven en diegenen die pas in latere loopbaanstappen voor een internationale functie of positie kiezen. Suutari (2003) gaat echter niet dieper in op andere, nietinternationale initiële loopbaanoriëntaties die voor dit tweede type dan wel gelden. In de tweede onderzoeksvraag wordt daarom de initiële loopbaanoriëntatie verder bestudeerd als de uiting van globale managers’ waarden en normen aan het begin van de loopbaan. Loopbanen kunnen volgens recente loopbaantheorieën niet langer als één zinvol geheel worden beschouwd. In elk van de loopbaanstappen, die volgens Hall (2002) slechts twee tot vier jaar duren, wordt er een nieuw domein van werk aangeboord, aangeleerd en beheerst. Er is dan bijgevolg sprake van een exploratieve fase, testfase en een fase van stabilisering, waarin het individu het gevoel heeft geen nieuwe aspecten van de functie meer te kunnen aanleren en het uitvoeren van de functie dus routine wordt, die zal doorbroken worden door een ‘trigger’ (Hall (1986)) die een nieuwe leercyclus zal inzetten. Elke loopbaanstap vormt bijgevolg op zich een zinvol geheel dat wordt ingezet door een bepaalde ’trigger’. In een snel wisselende, globaal coördinerende functie als die van de globale manager kunnen we veronderstellen dat onderzoek naar elke aparte loopbaanstap zinvol is omdat het bijdraagt tot een groter inzicht in de motivatie tot het nemen van een nieuwe loopbaanstap en de manier waarop deze ’triggers’ veranderen doorheen de tijd (Cappellen en Janssens (2005)). Vanuit dit perspectief daalt de derde onderzoeksvraag af tot het niveau van elke aparte loopbaanstap en onderzoeken wij welke ‘triggers’ aan de basis liggen van elk van de loopbaanstappen.
IV. METHODOLOGIE A. Steekproef Om de loopbaanpaden van globale managers te onderzoeken, werd een kwalitatieve studie uitgevoerd aan de hand van diepte-interviews
445
met 30 globale managers in 2 Belgische ondernemingen in transnationale sectoren. In deze sectoren dienen bedrijven zowel een sterke globale integratie alsook een sterke lokale gevoeligheid te hanteren (Ghoshal en Nohria (1993)), waardoor de inzet van wereldwijd mobiele werknemers eerder genoodzaakt is. Bedrijf X is een Belgische onderneming in de farmaceutische sector die 8500 werknemers wereldwijd tewerkstelt in meer dan 40 landen. Bedrijf Y is een Belgische onderneming in de visualisatiesector dat 4200 werknemers tewerkstelt in Europa, Amerika en Azië. We contacteerden deze ondernemingen om ons elk 15 managers aan te duiden die op het moment van het interview of in een nabij verleden (tot de voorlaatste loopbaanstap) volgens onze bovenstaande definitie van globale managers werkten. Naast deze definitie werd er ook het criterium van leeftijd (35-50 jaar) gesteld. In deze leeftijdscategorie bevinden personen zich in de middelste fase van hun loopbaan, en hebben bijgevolg reeds enige loopbaanervaring, maar ook nog een loopbaantoekomst (Hall en Mansfield (1971)). De respondenten zijn voornamelijk mannen, uitgezonderd 6 vrouwen. De meerderheid, 26, heeft de Belgische nationaliteit, maar ook de Indische, Luxemburgse, Franse en Nederlandse nationaliteit kwamen in onze steekproef voor. De gemiddelde leeftijd van de respondenten is 40 jaar met een gemiddelde anciënniteit binnen de huidige onderneming van 9 jaar (minimum 2 jaar en maximum 22 jaar) waarbinnen gemiddeld 3,8 carrièrestappen werden gemaakt. Gedurende de gehele loopbaan tot op het moment van het interview werden gemiddeld 7,7 loopbaanstappen gemaakt binnen verschillende organisaties. Vanwege de nadruk in de definitie en selectiecriteria op een wereldwijde verantwoordelijkheid, komen de respondenten uit alle functionele domeinen binnen de organisatie: R&D, HR, Sales & Purchase, Finance en Marketing. De interviews werden afgenomen in 2005 in de kantoren van de betreffende ondernemingen. De lengte van de interviews varieerde van 1 uur tot 3 uur. De interviews werden afgenomen in het Nederlands en het Engels. Er werd gebruik gemaakt van een semi-gestructureerde vragenlijst die begon met een ‘generatieve narratieve vraag’ naar de beleving van het loopbaanpad (Flick (1998); Hermanns (1991)). Een dergelijke vraag biedt de respondenten een faciliterende context om uitgebreid te praten over hun beleving van de belangrijke momenten in hun loopbaan (Riessman (1993)) zonder onderbroken te hoeven worden (Flick (1998)). Het is dus een open vraag die aanleiding geeft
446
tot het vertellen van een verhaal dat gesitueerd wordt in zijn context, maar de vraag is wel zodanig structurerend dat ze slechts relevante informatie oplevert over de loopbaan en niet afwijkt naar andere onderwerpen. Op die manier vormt het verhaal een betekenisvolle structuur die gebeurtenissen en acties organiseert tot één geheel in de mate waarin ze effect hadden op het geheel (Mc Gaughey (2004)). Het gebruik van een dergelijke vraag is bijgevolg belangrijk voor het genereren van een zo volledig mogelijk beeld van de beleving van die loopbaan. Achteraf werd een algemeen schema als leidraad gehanteerd om de respondenten meer specifiek te vragen naar: 1. de internationale dimensie van hun loopbaan, 2. het toegepaste persoonlijk en organisatorisch loopbaanmanagement, 3. een algemene evaluatie van het loopbaantraject tot nu en mogelijke toekomstperspectieven. Tijdens het interview werd tevens gebruik gemaakt van het curriculum vitae van elke respondent, dat aan de interviewer voorafgaand aan het interview werd bezorgd en als achtergrond diende om het loopbaanverhaal naar aanleiding van de narratieve vraag te kunnen volgen. Alle interviews werden opgenomen en volledig uitgeschreven. B. Data analyse De analyse van de gegevens startte met het identificeren van de verschillende loopbaanpaden. Hiervoor werd gebruik gemaakt van het curriculum vitae en de interviews die werden afgenomen. Met het gebruik van een narratieve vraag wordt de individuele beleving van de loopbaanstappen als doorslaggevend beschouwd (Flick (1998)), waardoor de respondenten zelf kunnen aangeven wat zij als loopbaanstap ervaren. Deze individuele beleving werd naderhand vergeleken met de stappen opgenomen in het curriculum vitae. In de analyse werd een onderscheid gemaakt tussen de loopbaanstappen die globale managers maakten in hun huidige onderneming en de stappen die ze maakten bij vorige werkgevers. Bovendien werden ook andere stappen door de respondenten als zinvol ervaren, met name een doctoraat, een MBA, een stage en de legerdienst. Een ander onderscheid dat kon worden gemaakt waren de stappen die lokaal waren en diegenen die enigszins internationaal van aard waren. De term internationaal wordt hier gebruikt als verzamelterm om stappen te bundelen die het systematisch pendelen tussen landen, een tijdelijke verhuis van de
447
professionele basis via een inpatriate (naar het hoofdkantoor) of expatriate (vanuit het hoofdkantoor) ervaring en een globale loopbaanstap inhouden. Dit laatste type van loopbaanstap houdt een functie als globale manager in met een wereldwijde verantwoordelijkheid. Het resultaat van deze analyse is een descriptieve en visuele voorstelling van de loopbanen aan de hand van een grafiek. Om de tweede en derde onderzoeksvraag te beantwoorden, werkten we in de traditie van ‘grounded theory’ (Glaser en Strauss (1967); Strauss en Corbin (1998)). Zowel voor de initiële loopbaanoriëntatie als voor de factoren die loopbaanstappen beïnvloeden, werd gestart met het identificeren van categorieën voortvloeiend uit de data. Volgens Locke (2001) betekent het identificeren van categorieën zoveel als een gedeelde betekenis creëren die de essentie van meerdere observaties kan bevatten. Verschillende respondenten in onze steekproef vermeldden bijvoorbeeld dat ze na hun opleiding planden om een loopbaan uit te bouwen in een specifiek domein waarin ze bijvoorbeeld door hun opleiding expertise hadden opgedaan, zoals sales, marketing, R&D of financiën. Daarom werd er een categorie ‘functionele loopbaanoriëntatie’ opgezet, waarin we deze observaties verzamelden. Anderzijds vermeldden bijvoorbeeld verschillende respondenten dat hun familie een impact had gehad op bepaalde loopbaankeuzes, waardoor we voor de beïnvloedende factoren een categorie ‘familie’ opzetten waarin we deze familiale factoren verzamelden. Nadat een categorie werd opgezet, bestudeerden we de data opnieuw en zochten we naar andere fragmenten in de interviews die binnen deze categorieën konden geplaatst worden. Indien de data onvoldoende pasten in een categorie herschikten we deze in nieuwe of andere categorieën of pasten we de definiërende parameters van de categorie aan. De categorieën werden gezamenlijk bepaald door de twee auteurs waardoor er overeenstemming was over de definitie van de afzonderlijke categorieën en de classificatie van de fragmenten daarin.
V. KARAKTERISTIEKEN VAN LOOPBAANPADEN VAN GLOBALE MANAGERS In dit gedeelte bespreken we de resultaten van de interviews aan de hand van de drie onderzoeksvragen. De eerste onderzoeksvraag wordt beantwoord aan de hand van een figuur en een bespreking van de opeenvolging en aard van de loopbaanstappen van globale managers
448
in onze steekproef. Nadien wordt de initiële loopbaanoriëntatie van globale managers bestudeerd en wordt onderzocht welke ‘triggers’ de dynamiek van de loopbaanpaden bepalen. Voor deze tweede en derde onderzoeksvraag wordt telkens een tabel weergegeven die een algemeen overzicht geeft van respectievelijk de initiële loopbaanoriëntaties en de ‘triggers’ die de respondenten in onze steekproef beïnvloedden bij hun loopbaankeuzes. De bevindingen naar aanleiding van de tweede en derde onderzoeksvraag worden gestaafd met empirisch materiaal uit de interviews. Doordat de interviews zowel in het Nederlands als in het Engels werden afgenomen, kunnen citaten in beide talen voorkomen. A. Het verloop van loopbaanpaden doorheen de tijd Figuur 1 en 2 presenteren het verloop van de loopbaanpaden van de respondenten, in respectievelijk bedrijf X en bedrijf Y. De respondenten in onze steekproef werkten voor gemiddeld 2,8 verschillende bedrijven, met een minimum van één en maximum vijf verschillende bedrijven tot op heden, uitgezonderd de doctoraten, legerdienst en MBA’s omdat we hier niet kunnen spreken van een organisatiecontext met verdere loopbaanmogelijkheden. Tijdens hun loopbaan ondernamen de respondenten gemiddeld 7,7 loopbaanstappen, variërend van minimum drie tot maximum elf. Deze stappen duurden gemiddeld 26 maanden (minimum 1 en maximum 180 maanden). Ten opzichte van alle loopbaanstappen, bedroeg het aantal globale loopbaanstappen gemiddeld 45,2%, met een spreiding van één tot alle stappen in een loopbaanpad. Specifiek betekent dit dat iets minder dan de helft van alle loopbaanstappen een wereldwijde verantwoordelijkheid inhoudt zonder een daaraan gekoppelde systematische verplaatsing zoals bij expatriëring, inpatriëring of een pendelopdracht. Wanneer we de andere internationale loopbaanstappen, die een systematische verplaatsing inhouden, daaraan toevoegen is 57% van alle loopbaanstappen in onze steekproef internationaal. Naast de globale loopbaanstappen, maakt voor twaalf respondenten een expatriate assignment deel uit van het loopbaanpad, terwijl vijf respondenten een inpatriate ervaring hebben. Vier respondenten pendelden tussen hun thuisland België en Frankrijk, Duitsland of Groot-Brittannië. Van deze vier respondenten evolueerde deze ervaring voor één respondent naar een inpatriate ervaring, voor een andere volgden later afzonderlijk nog
449
450 FIGUUR 1 Loopbanen van globale managers in organisatie X
451
FIGUUR 2 Loopbanen van globale managers in organisatie Y
twee expatriate ervaringen. In totaal bevat de steekproef dus twaalf respondenten die hun loopbaan in een combinatie van louter lokale en globale loopbaanstappen doorbrachten, terwijl er achttien respondenten zijn die naast de lokale en globale loopbaanstappen ook andere internationale stappen maakten. Naast twee respondenten die pendelden betekent dit dat er zestien personen hun professionele basis tijdelijk verhuisden naar een ander land of continent. Op basis van deze beschrijvende gegevens van de steekproef en de visuele voorstelling van de loopbaanpaden, wordt duidelijk dat de loopbaanpaden van globale managers zijn samengesteld uit korte loopbaanstappen die veelal een internationaal karakter vertonen. Loopbaanpaden van globale managers vormen bijgevolg een dynamisch geheel van loopbaanstappen die moeilijk verzameld kunnen worden in een typologie. Het is bijvoorbeeld weinig zinvol te spreken over expatriates, inpatriates, pendelaars of globale managers als typering vermits uit onze steekproef blijkt dat deze eerder beschouwd dienen te worden als aparte functies of loopbaanstappen die gecombineerd kunnen worden binnen één loopbaanpad. B. De initiële loopbaanoriëntatie In tegenstelling tot eerder onderzoek (Suutari (2003)) dat twee vormen van initiële loopbaanoriëntatie voor globale managers onderscheidt, vonden wij in onze steekproef vijf mogelijke initiële loopbaanoriëntaties aan het begin van de loopbaan: een internationale oriëntatie, een functionele oriëntatie, een sectoriële oriëntatie, een managementoriëntatie en een expliciet ontbrekende oriëntatie (zie Tabel 1). Voor globale managers met een internationale loopbaanoriëntatie (n∞∞=∞∞10) speelt het internationale aspect reeds een belangrijke rol aan het begin van hun loopbaan. Een dergelijke initiële loopbaanoriëntatie kan echter verschillende betekenissen hebben. Voor sommigen gaat deze initiële loopbaanoriëntatie niet verder dan de wens om in een internationaal bedrijf of de hoofdzetel van een bedrijf te werken, terwijl voor anderen het internationale aspect verwijst naar het ambiëren van een functie met een internationale dimensie. De sterkste internationale oriëntatie vinden we bij diegenen die expliciet in het buitenland willen gaan werken als inpatriate of expatriate. Globale managers met een functionele loopbaanoriëntatie (n∞∞=∞∞15) ambiëren in het begin een loopbaan in een specifiek functioneel
452
453
‘Ik wou altijd wel een team leiden, in een commerciële functie en zover heb ik het toen bekeken. Ik wou wel manager worden, ik wou wel iets managen, dat zat er wel in’
‘op mijn afstuderen had ik dus eigenlijk al het idee om naar het buitenland te gaan’
‘ik wou wel doorgroeien, maar ik had geen concreet plan’
Doorgroei
‘het aantal mensen dat aan je rapporteert, de financiële verantwoordelijkheid, functionele verantwoordelijkheid en zo voort’
Verantwoordelijkheid
Management (n∞∞=∞∞5)
Leidinggeven
‘ik moet zien dat ik in een technologische omgeving terecht kom, dan kan ik daar dingen gaan leren’
Omgeving
‘Preferably health care, it could also be chemicals or stuff like that’
Sector
Sectorieel (n∞∞=∞∞6)
Relocatie
‘een internationaalcommerciële functie’
Functie
‘So in the case of people with my background, you don’t see how you could do anything intelligent outside of the lab, to be very honest’
Kennisdomein
Bedrijf
‘het stereotype beeld was van terechtkomen in een internationaal bedrijf’
Functioneel (n∞∞=∞ 15)
Internationaal (n∞∞=∞ 10)
TABEL 1 Initiële loopbaanoriëntatie
‘met een diploma op zak die eigenlijk aan land niet veel waarde heeft, behalve als je al wat beroepservaring hebt, moest ik dus iets anders doen’
Specifiek diploma
als ik afstudeerde, omdat ik totaal geen idee had, dat ik naar audit ging om dus ‘een beter beeld te hebben’
Algemeen diploma
Geen (n∞∞=∞∞7)
domein. Meestal gaat het om loopbanen in R&D functies, Sales en Marketing of staffuncties zoals Finance die een specifieke expertise vereisen. Meestal volgt deze functionele oriëntatie uit een specifiek diploma dat behaald werd, zoals een doctoraat in scheikunde, een opleiding als arts of een opleiding in fiscaliteit of accountancy. Een sectoriële oriëntatie (n∞∞=∞∞6) weerspiegelt een bewuste omgevingsvoorkeur voor de loopbaan. Dat kan een bepaalde sector zijn, zoals de farmaceutische sector, of een industriële of hoogtechnologische omgeving. De ambitie om in het management van een organisatie terecht te komen (n∞∞=∞∞5) tijdens de loopbaan verwijst niet louter naar een hiërarchische oriëntatie zoals beschreven in de traditionele loopbaanliteratuur. Naast verantwoordelijkheden en de hiërarchische doorgroei in een positie, verwijst de managementoriëntatie ook naar de ambitie om te leiden en samen te werken met mensen. Tenslotte blijven er in onze steekproef een aantal (n∞∞=∞∞7) globale managers over die expliciet vermeldden geen initiële loopbaanoriëntatie te hebben. In deze gevallen gaat het om mensen met een algemeen diploma zoals economie of talen, of een zeer specifiek diploma zoals geologie of zeevaartschool. In beide gevallen ervaarden zij de start van hun toekomstig professioneel leven als onzeker. Waar Suutari (2003) een duidelijk onderscheid maakte tussen een internationale en een niet-internationale initiële loopbaanoriëntatie, blijkt deze opsplitsing in onze steekproef niet stand te houden. Naast de vijf verschillende initiële loopbaanoriëntaties, kwamen ook gemengde vormen van initiële loopbaanoriëntaties voor. Om die reden zijn de aantallen vermeld in Tabel 1 niet zonder meer op te tellen tot 30. Een gemengde vorm van initiële loopbaanoriëntatie komt het meest tot uiting bij globale managers met een initiële managementoriëntatie. In elk van de vijf gevallen ging deze initiële loopbaanoriëntatie samen met een functionele, internationale of zelfs een combinatie van beide oriëntaties. Ook de andere categorieën van initiële loopbaanoriëntaties komen in gemengde vorm voor. Er is echter geen systematiek terug te vinden in het aanduiden van de boven- en ondertoon in dergelijke gemengde initiële loopbaanoriëntaties. Verdere analyse toont het belang aan van de initiële loopbaanoriëntatie voor het verdere verloop van de loopbaan en meer bepaald de invloed ervan op de eerste internationale functie. Ten eerste, het motief voor de aanvaarding van de eerste internationale opdracht stemt
454
in de meeste gevallen overeen met de initiële loopbaanoriëntatie. Zoals verwacht kan worden is voor de respondenten met een initiële internationale loopbaanoriëntatie het internationale karakter de voornaamste motivatie voor de eerste internationale functie. Echter, ook alle respondenten die een functionele oriëntatie hanteerden voor hun loopbaan, hanteerden een functioneel motief voor het aanvaarden van hun eerste internationale functie: “And then, when I was working into the research, I heard that they were looking at the national cancer, the national cancer institute, they were looking for somebody competent that could develop programs in collaboration with the US and Europe, and I thought that would be a nice move, because I had my background plus the experience in one specific field of cancer, and I could bring that into that program and I would learn a lot, because that would be much more wide in terms of, how to say this, target, much more target.”
Voor deze respondent is de functionele inhoud van de beoogde functie doorslaggevend voor haar sollicitatie. De motivatie voor deze beslissing ligt niet in het feit dat het gaat om een globaal coördinerende functie, maar eerder in haar ervaring als onderzoeker en haar specialisatie op het vlak van kankeronderzoek. Voor andere respondenten met een functionele oriëntatie primeerden de hiërarchische doorgroeimogelijkheden in het functionele domein als motivatie voor de eerste internationale functie: “En op het moment dat ik dacht van ok, ik zit hier in een functie die ik gerust nog jaren had kunnen uitvoeren maar die mij dan op langere termijn geen voldoening meer gaat geven, ben ik gecontacteerd geweest weer door een headhunter, voor de functie bij X die volkomen beantwoordde eigenlijk aan mijn wensen voor verdere doorgroei, verdere evolutie.”
Ook voor deze respondent was het internationale aspect van de functie van onderliggend belang terwijl het hiërarchisch functionele aspect wel belangrijk was. De respondent vermeldt duidelijk dat het niet het functionele domein is dat niet langer voldoening geeft, maar wel het gebrek aan doorgroei of evolutie. Daarom nam de betrokken respondent de beslissing om een gelijkaardige functie op te nemen in een andere bedrijfscontext, die wel de nodige doorgroeimogelijkheden in het domein kon aanbieden. Voor de respondenten met een andere dan internationale of functionele oriëntatie aan het begin van hun loopbaan stemt deze oriëntatie niet overeen met het motief om een eerste internationale functie te
455
aanvaarden. Zo verwijzen respondenten met een sectoriële of managementoriëntatie en zelfs diegenen zonder initiële loopbaanoriëntatie naar een internationaal, functioneel, of hiërarchisch motief om een eerste internationale functie te aanvaarden. Ten tweede, de initiële loopbaanoriëntatie heeft een zeer duidelijke invloed op de manier waarop de respondenten een internationale loopbaan aanpakken. De respondenten met een duidelijke internationale ambitie voor hun loopbaan zijn proactief in het zoeken naar een internationale opdracht die hun professionele basis verlegt naar een ander land. “Ik heb dan daar anderhalf jaar gewerkt, maar al vrij vlug, eigenlijk in december 1997 al, had ik gevraagd om naar het buitenland te gaan. Want ik heb mijn toenmalige vriendin en huidige vrouw ontmoet en zij was ook aan het kijken om naar het buitenland te gaan en dan heb ik dat toch onmiddellijk laten blijken aan Y.” “I left and went to Belgium, to join a start-up, here in Zaventem, near to Leuven, and it was a company called Z, it was semi chemical start-up, working on assembly and the test of chips. And the, why I took that risk? I did that because it was a worldwide responsibility, I was in charge of worldwide sales and marketing, so I extended my geographical territory.”
In het eerste citaat laat de respondent al snel verstaan aan de organisatie dat het zijn wens is om geëxpatrieerd te worden en zijn professionele basis te verleggen naar een ander land. Bovendien wordt die internationale ambitie nog versterkt door het feit dat zijn vriendin/echtgenote dezelfde ambitie had op dat moment. In het tweede citaat verplaatste de respondent, die de Franse nationaliteit heeft, zijn thuis- en professionele basis proactief naar België omdat de functie die hij daar kon opnemen een geografisch grotere verantwoordelijkheid inhield. De respondenten met een niet-internationale initiële loopbaanoriëntatie zijn eerder reactief. Zij aanvaarden een pendel-, expatriate of inpatriate opdracht op het moment dat de organisatie deze initieerde. “Ik heb dan een MBA gedaan en ben dan verzocht geworden om de activiteiten in Californië op te starten. Dus ben ik voor X, als vertegenwoordiger, daar aan de westkust gaan opstarten, meemaken van activiteiten.”
Deze respondent had geen expliciete loopbaanoriëntatie voor zijn loopbaan begon. Zijn eerste expatriate opdracht in Californië is dan ook niet ingegeven door een persoonlijke wens om in het buitenland te gaan werken, maar eerder door de vraag van de organisatie om in het buitenland op te treden als vertegenwoordiger.
456
Als conclusie kunnen we stellen dat globale managers in onze steekproef vijf verschillende initiële loopbaanoriëntaties hanteren. Daarmee maken we een belangrijke aanvulling op de bevindingen van Suutari (2003). Bovendien kunnen we concluderen dat deze loopbaanoriëntaties de motivering voor het aanvaarden van een eerste internationale functie bepalen, zelfs indien die initiële loopbaanoriëntatie niet verwijst naar het internationale aspect. Daarnaast blijkt de initiële ambitie om al dan niet een internationale loopbaan te starten ook een invloed te hebben op de manier waarop een expatriate, inpatriate of pendelopdracht wordt geïnitieerd. C. De ‘triggers’ van nieuwe loopbaanstappen De analyse van de interviews toont elf categorieën van factoren die een nieuwe loopbaanstap activeren: loopbaanmotieven, de familie, de organisatiecontext, organisatienoden, routinebrekers, vaardigheden, het internationaal karakter, het netwerk van contacten, de functie-inhoud, de remuneratie en de werkbelasting (zie Tabel 2). Wij bespreken hier in de tekst de twee belangrijkste ‘triggers’ om vervolgens meer specifiek in te gaan op die ‘triggers’ die na de vierde loopbaanstap belangrijk worden. 1. Loopbaanmotieven De ‘trigger’ die het meest frequent wordt vermeld verwijst naar loopbaanmotieven. Deze motieven kunnen drie verschillende betekenissen aannemen. Een eerste betekenis verwijst naar het loopbaanmotief op lange termijn. Zoals het eerste citaat in de Tabel illustreert, gaat het hier om het proactief (bij)sturen van de richting waarin een loopbaan evolueert. Ten tweede kunnen loopbaanmotieven ook eerder korte termijngericht zijn. Hierbij gaat het om een loopbaanopportuniteit die proactief gezocht wordt met als doel zijn/haar loopbaan op korte termijn vorm te geven. In het citaat uit de Tabel gaat een globale manager op zoek naar een positie in een ander functioneel domein omdat hij expertise wil opbouwen in een andere functie. Ten derde verwijzen loopbaanmotieven ook naar het maken van promotie. Hierbij gaat het meer om opportuniteiten die door de organisatie worden aangeboden, eerder dan om proactief richting te geven aan de loopbaan.
457
458 Sector (n∞∞=∞∞6)
‘het verschil tussen de twee bedrijven was vrij fundamenteel in cultuur’
Cultuur (n∞∞=∞ 11)
Organisatiecontext (n∞∞=∞∞26)
Onderliggend (n∞∞=∞ 10)
‘door mijn gezinstoestand is dat een keuze die ik gemaakt heb dat ik niet naar het buitenland kan gaan’
‘Toen ben ik naar hun hoofdkantoor in Parijs gegaan, dus als een promotie. Toen werd ik dus International Product Manager’
Reorganisatie (n∞∞=∞∞14)
Projectmatig (n∞∞=∞∞3)
‘ik zou een ondertoen was het gewoon neming nodig hebben ‘gedaan, gelanceerd’ met een grote headquarters en beslissingsmogelijkheden hebben in België’
Hoofdkantoor (n∞∞=∞∞9)
Jobroutine (n∞∞=∞∞10)
Routinebrekers (n∞∞=∞∞22)
‘Own choice, I could have stayed, but I decided after four years that I wanted something different’
Ommekeer (n∞∞=∞∞12)
‘deel te nemen aan ‘I was doing that for de internationale groei almost two years, and van mijn bedrijf en I wanted to move on’ om actief deel te nemen in de internationale uitbouw van mijn verantwoordelijkheden’
Groei (n∞∞=∞∞7)
Organisatienoden (n∞∞=∞∞24)
‘aan de West Coast van ‘I liked the product and ‘toen was er ook een Amerika, mijn vrouw the service, type of reorganisatie en ben ik zag dat wel zitten’ activity and also the factaan het hoofd gekomen that it was a growing van die afdeling’ industry with a lot of possibilities’
Stimulerend (n∞∞=∞ 2)
Promotie (n∞∞=∞∞6)
‘I grasped an opportunity when I knew that someone was leaving an area management position, I asked, proposed to take over his job.’
Korte termijn (n∞∞=∞∞13)
‘it was not the right time for my family’
Afremmend (n∞∞=∞ 16)
Lange termijn (n∞∞=∞ 10)
‘een hele mooie mogelijkheid om in die richting te gaan’
Familie (n∞∞=∞ 28)
Loopbaanmotieven (n∞∞=∞ 29)
TABEL 2 ‘Triggers’ van nieuwe loopbaanstappen
‘managing a big group of sixty people, so that was, when you look on my resume, missing’
Ervaring opdoen (n∞∞=∞ 17)
Vaardigheden (n∞∞=∞∞17)
459
‘het aspect in een internationaal groot bedrijf terechtkomen’
Organisatie (n∞∞=∞ 5)
‘door networking ben ik daar beland’
Contacten (n∞∞=∞∞15)
Positie (n∞∞=∞∞10)
‘I was aiming for an international position’
Netwerk (n∞∞=∞ 15)
Internationaal (n∞∞=∞ 15)
‘Ik had ondertussen ook een bijkomend diploma van quality engineering’
Educatie (n∞∞=∞∞1)
‘Dus dat was voor mij de goeie mix van inhoudelijk zit ik weer in die marketingomgeving’
Domein (n∞∞=∞∞7)
Functie-inhoud (n∞∞=∞∞8) Salaris (n∞∞=∞∞3)
Remuneratie (n∞∞=∞∞3)
‘the intention at that time was primarily to make money’
TABEL 2 (vervolg) ‘Triggers’ van nieuwe loopbaanstappen
‘het werd teveel in die zin dat ik voortdurend op reis was en als ik niet op reis was, ik altijd voortdurend bezig was met achterstand in te halen’
Werkdruk (n∞∞=∞∞2)
Werkbelasting (n∞∞=∞∞2)
2. Familie De tweede meest vermelde ‘trigger’ verwijst naar de familiale situatie. De familie speelt verschillende rollen bij het verloop van de loopbaanpaden van de respondenten uit onze steekproef, en dit vanaf de eerste loopbaanstappen. Zo vinden we in onze steekproef een onderscheid terug tussen de familie als actieve ‘trigger’ die nieuwe loopbaanstappen inzet en de familie als onderliggende, beïnvloedende factor. Als actieve ‘trigger’ komt de familie tussen in twee verschillende hoedanigheden. Ten eerste kan de familie een afremmende factor zijn wat het internationale karakter van een loopbaan betreft. In dat geval kan het gaan om de beslissing om geen expatriate assignment aan te gaan, de beslissing om terug te keren uit het buitenland en tenslotte de beslissing om een overstap te maken van een globale functie naar een lokale functie. Vaak is de achterliggende reden het streven naar meer stabiliteit in het (familie)leven. In slechts enkele gevallen gebeurt het dat de familie een stimulerende factor is ten aanzien van een internationale functie. Hierbij wordt het verbreden van de horizon van de kinderen als een belangrijke reden vermeld. Als onderliggende factor beïnvloedt de familie de algemene, fundamentele loopbaankeuze die men maakt. Zo kan familie de onderliggende reden zijn om niet actief op zoek te gaan naar een functie als expatriate, maar ook een reden om het internationale aspect van een functie op een bepaalde manier aan te pakken die voor de familie aanvaardbaar is, zoals het reizen te beperken tot maximum één week of de buitenlandse opdracht te vervullen door het wekelijks pendelen naar de bestemming, indien de afstand dit toelaat. De meeste ‘triggers’ worden door de globale managers vermeld vanaf de eerste loopbaanstappen en blijven belangrijk doorheen de ganse loopbaan. Er blijken echter vier ‘triggers’ te zijn die pas optreden vanaf een bepaalde periode, met name vanaf de vierde loopbaanstap: loopbaanmotieven op lange termijn, routinebrekers, werken in een hoofdkantoor, en netwerk van contacten. 3. Loopbaanmotieven op lange termijn Een eerste ‘trigger’ die pas later in de loopbaan aan bod komt verwijst naar loopbaanmotieven op lange termijn (n∞∞=∞ 10), de eerste betekenis van loopbaanmotieven in Tabel 2. Na een zekere loopbaanervaring
460
blijken de respondenten een duidelijk beeld te hebben over de richting waarin ze hun loopbaan willen (bij)sturen. De volgende globale manager wou na ongeveer 16 jaar zijn loopbaan bijsturen om ooit terug in een verkoopsfunctie terecht te kunnen komen: “En toen ik in 1999, toen alles echt begon te lopen, kwam er een job vrij binnen Y. Ik heb die job genomen, omdat het mij de kans gaf om in de hoofdstroom van Y terug te komen. Dus dat was even minder belangrijk wat voor functie ik toen had, maar ik had dus na zes, zeven tot acht jaar binnen Special Components, zat ik in de periferie van Y, ik heb enorm veel contacten opgedaan, enorm veel mensen leren kennen, enorm veel producten leren kennen, maar ik zat niet bij het hart van Y. En als ik toen terugkeek in 1999, dat is een discussie die maar een paar uur geduurd heeft, die reflectie, was ik naar Y gekomen om in een hoogtechnologisch bedrijf ooit in de verkoop te belanden, dus het zat nog altijd in mijn achterhoofd, maar ik was nu via via aan een heel ander pad bezig.”
Deze respondent was niet langer tevreden met een functie die zich in de periferie van de organisatie situeerde en wilde na vele jaren terug een verkoopsfunctie opnemen. Daarom nam hij de opportuniteit om een nieuwe functie op te nemen die hem terug in het centrum van de organisatie bracht. In dit geval was de inhoud van de functie ondergeschikt aan het lange termijnperspectief van deze globale manager, hetgeen de ‘trigger’ vormt voor het nemen van deze loopbaanstap. 4. Routinebrekers Een tweede ‘trigger’ die na een zekere loopbaanervaring belangrijk blijkt te worden zijn routinebrekers. Zoals Tabel 2 weergeeft, kunnen routinebrekers naar twee betekenissen verwijzen, namelijk het doorbreken van een jobroutine of het maken van een fundamentele ommekeer. Het is de tweede betekenis die pas in een later stadium van de loopbaan voorkomt, namelijk het doorbreken van de routine als een fundamentele ommekeer of keerpunt in de carrière. Na verloop van tijd blijken bepaalde respondenten ‘iets anders’ te wensen in hun loopbaan en initiëren zij verandering. “Dan heb ik uiteindelijk, 2003, na 18 jaar in organisatie A, beslist dat ik eens iets anders wou doen. Telecommunicatie is best wel interessant, maar het duurde al zo lang, ik heb heel veel mogelijkheden gekregen, Parijs, Amerika, jobs, redelijke vrijheid om dingen op te bouwen, en zo voort. Maar uiteindelijk, het is altijd telecom geweest en dan heb ik gezegd, kijk, ik ga eens iets anders proberen.”
461
Voor deze respondent bestond de routine erin om in dezelfde sector (en zelfde bedrijf) te werken. Na 18 jaar blijkt hij aan vernieuwing toe te zijn en kiest voor een totaal andere sector. Andere respondenten kiezen voor een ander functiedomein of zelfs voor een andere manier van werken door meer stabiliteit in hun loopbaan en leven te brengen. Aangezien het hier gaat om een meer fundamentele doorbreking van routine, is het begrijpelijk dat deze vorm van routinebreker pas later in de loopbaan een rol gaat spelen. 5. Werken in een hoofdkantoor Contextuele aspecten van de organisatie zoals de bedrijfscultuur en de sector spelen gedurende de ganse loopbaan een belangrijke rol. Het werken op een hoofdkantoor van een internationaal bedrijf, de derde contextuele factor, blijkt echter alleen een rol te spelen rond het middelpunt van de carrière bij de vierde tot zevende loopbaanstap. Naast de respondenten die reeds vanaf het begin van hun loopbaan in een hoofdkantoor werken, komen de andere respondenten na een zekere loopbaanervaring tot het besef dat werken in een hoofdkantoor een bepaalde meerwaarde kan bieden, waardoor ze op zoek gaan naar deze werkomgeving. Voor de respondenten in onze steekproef lag die meerwaarde erin dat het hoofdkantoor de plaats is waar strategische beslissingen worden genomen, waardoor men beslissingsmacht kan opnemen, maximale doorgroeikansen heeft, of opportuniteiten biedt om internationaal te werken zonder daartoe te moeten verhuizen. “Wat mij wel interesseerde was de stap te maken naar headquarters, omdat een hoofdkantoor laat je eigenlijk toe van wat je op medisch-wetenschappelijk vlak in een filiaal geleerd hebt, te vertalen naar het globale niveau. Dus de taken die een filiaal nationaal doet, dus voornamelijk uitvoeren, waar je dan een stap doet naar een headquarters waar je niet enkel gaat bepalen wat anderen gaan uitvoeren, maar ook de strategieën, zowel qua ontwikkeling, developmentstrategie, maar ook de koppeling tussen de developmentstrategie en de commerciële strategie volledig uitvoeren van te koppelen aan elkaar en eigenlijk juist af te stemmen op elkaar.”
Voor deze respondent was werken in het hoofdkantoor de ‘trigger’ die haar zevende loopbaanstap inzette, na 6 jaar professioneel actief te zijn. Hierbij was de strategische beslissingsmacht een belangrijke reden om de overstap te maken naar een andere organisatie met de mogelijkheid om een hoofdkantoorrol op te nemen. Het inschatten van het belang en de rol van het hoofdkantoor blijkt dus een zekere
462
ervaring te vragen waardoor deze factor later in het loopbaanpad een rol gaat spelen. 6. Netwerk van contacten Tot slot is netwerk van contacten een vierde ‘trigger’ die vanaf een bepaalde loopbaanervaring voorkomt. “I found that doing fundamental research on its own was not the most satisfactory job to do. The thing which simplified the… At that time, I was actually considering going back into academia, I was in contact with a chemical professor at the University of Basel, or the University of Zürich, and I was trying to find out what could be the next move to go from industry into academia. And at that point I got a phone call from this professor, my PhD supervisor, who told me that there would be a position here at X that would become vacant as head of the chemistry department. And I remember that well, I had that phone call on Thursday, on Friday I called the R&D director here at X, on Saturday I was on the plane and at noon I had accepted the position.”
Voor deze respondent was het telefoontje van zijn doctoraatspromotor en diens voorstel om een bepaalde functie in overweging te nemen de reden om contact op te nemen met de organisatie en te solliciteren voor een vacante functie als hoofd van het chemische departement, hoewel hij eigenlijk twijfelde om terug in de academische wereld te stappen. Voor andere respondenten was ook het netwerk binnen een organisatie de aanleiding voor het verwerven van een nieuwe positie binnen de organisatie. Een intrinsiek kenmerk van het opbouwen van een netwerk van contacten is de tijd die het vraagt, vandaar dat netwerken pas in een later stadium in het loopbaanpad effectief en efficiënt kunnen aangewend worden om loopbaanstappen te nemen. 7. Conclusie In totaal konden we elf ‘triggers’ terugvinden die de loopbaankeuzes van onze respondenten beïnvloedden. Hun tijdstip van voorkomen in de loopbaan verschilt echter, waardoor we twee categorieën van ‘triggers’ kunnen onderscheiden, namelijk deze die reeds vanaf het begin van de loopbaan voorkomen en de ‘triggers’ die slechts later in de loopbaan opduiken. In deze tweede categorie vinden we de ‘triggers’ die een zekere loopbaanervaring vereisen, zoals de loopbaanmotieven op lange termijn, de routinebrekers, de organisatie als hoofdkwartier en het netwerk van contacten.
463
VI. DISCUSSIE Recent zijn er herhaaldelijke oproepen geweest om het concept van globale managers als alternatieve internationale werkvorm empirisch te onderbouwen (zie o.a. Mayerhofer e.a. (2004); Pucik en Saba (1998); Suutari (2003)). Globale managers zijn als wereldwijd mobiele werknemers immers steeds meer in vraag bij bedrijven die de globale markt willen bespelen. Anderzijds worden zij op basis van de nieuwe loopbaantheorieën verondersteld ook uiterst mobiel te zijn op het vlak van hun loopbaan, vanwege de enorme variëteit aan opportuniteiten en kansen die zich kunnen voordoen in hun wereldwijde ervaringen. Op basis van 30 diepte-interviews tracht deze studie inzicht te verwerven in de loopbanen van globale managers aan de hand van drie onderzoeksvragen. In de eerste onderzoeksvraag werd het algemene verloop van de loopbanen van globale managers over tijd onderzocht. Gemiddeld namen de respondenten uit onze steekproef 7,7 loopbaanstappen, die gemiddeld 26 maanden duurden, wat overeenkomt met de cyclische routines van twee tot vier jaar die Hall (2002) schetst in de theorie. Bijna de helft van de loopbaanstappen van de globale managers in onze steekproef blijken globale stappen te zijn. Wanneer we de andere internationale stappen zoals expatriatie, inpatriatie of pendelopdrachten daaraan toevoegen, blijkt meer dan de helft van de loopbaanstappen uit onze steekproef internationaal te zijn. Globale managers hoeven dus niet noodzakelijk een expatriate of inpatriate ervaring achter de rug gehad te hebben. Twaalf respondenten uit de steekproef werkten louter lokaal of globaal, terwijl achttien respondenten een bijkomende expatriate, inpatriate of pendelervaring hadden. Wij konden in onze steekproef echter geen systematiek terugvinden in de loopbaanpaden van globale managers, die zeer divers bleken te zijn in bijvoorbeeld het aantal loopbaanstappen, de aard van die loopbaanstappen en de keuze voor één of meerdere organisatiecontexten waarbinnen die loopbanen ontplooid werden. Op basis van deze resultaten kunnen we geen loopbaanpad voorschrijven dat potentiële globale managers best zouden volgen om hun kansen op de arbeidsmarkt in die hoedanigheid waar te maken. Anderzijds is het op die basis moeilijk om een HR-beleid te formuleren voor organisaties die hun high-potentials of andere werknemers tot globale managers wensen te laten evolueren. Verder onderzoek in een grotere steekproef moet uitwijzen of we op basis van morfologische kenmerken van loopbanen globale managers in types kunnen onderscheiden.
464
In de tweede onderzoeksvraag probeerden we de loopbanen van globale managers te kenmerken aan de hand van de initiële loopbaanoriëntatie, omdat die zich baseert op wat men graag wil doen in de loopbaan (Feldman en Bolino (1996)). In het geval van de respondenten in onze steekproef situeert die initiële loopbaanoriëntatie zich op één of meerdere van de volgende vlakken: internationaal, functioneel, sectorieel, management of een uitdrukkelijk ontbrekende oriëntatie. Deze categorieën vormen een significante uitbreiding op het onderscheid dat Suutari (2003) reeds maakte tussen een internationale of niet-internationale initiële loopbaanoriëntatie. In onze steekproef bleek er een duidelijk verband tussen de initiële loopbaanoriëntatie en de eerste internationale functie die de globale managers in hun loopbaan uitoefenden. Wanneer globale managers een internationale loopbaanoriëntatie hadden, was die ook de voornaamste reden om de eerste internationale functie aan te nemen, terwijl de functionele oriëntatie zich ook doorzette als voornaamste reden in het aannemen van de functie die voor het eerst een internationaal karakter had. Daarnaast bleek ook dat de respondenten die een internationale loopbaanoriëntatie hadden proactief kozen voor een expatriate of inpatriate positie tijdens hun loopbaan, terwijl anderen een expatriate of inpatriate functie slechts reactief aanvaardden nadat de vraag gesteld werd door de organisatie waarin ze tewerkgesteld waren. Op basis van deze resultaten kunnen we niet impliceren dat potentiële globale managers reeds vanaf het begin van hun loopbaan een internationale oriëntatie hebben. Daarmee blijft de piste open dat werknemers kunnen ‘warmgemaakt’ worden voor een internationale functie. Anderzijds wordt de slaagkans van organisaties in selectieprocedures voor internationale functies groter wanneer geselecteerd wordt op basis van de initiële loopbaanoriëntatie die in die richting wijst of gekozen wordt voor kandidaten die reeds een internationale ervaring achter de rug hebben. Uit onze steekproef bleek nog dat werknemers bereid gevonden kunnen worden voor een expatriate functie, indien er zich een duidelijke nood van de organisatie stelt. Verder onderzoek moet zich dan de vraag stellen of de impact van deze initiële loopbaanoriëntatie consistent aanwezig blijft tijdens de loopbaan en in welke mate die initiële loopbaanoriëntatie vervangen wordt door een meer gefundeerde oriëntatie en loopbaanidentiteit op basis van concrete werkervaringen, zoals Schein (1987) het voorstelt in zijn loopbaananker-theorie. Meer specifiek voor globale managers kan bijvoorbeeld de vraag gesteld worden of een initiële niet-internationale loopbaanoriëntatie vervangen wordt door
465
een latere internationale oriëntatie op basis van een positieve eerste internationale ervaring en in welke mate sprake is van een dominant ‘internationaal’ loopbaananker zoals wordt voorgesteld door Suutari en Taka (2004). Bovendien duidt de verscheidenheid aan betekenissen van de hier onderzochte initiële internationale oriëntatie op de mogelijkheid om de betekenis van een internationaal loopbaananker inhoudelijk verder uit te werken. In de laatste onderzoeksvraag gingen we voor de respondenten uit onze steekproef na welke factoren de overstap tussen loopbaanstappen activeren. We konden deze factoren of ‘triggers’ in elf categorieën onderbrengen: loopbaanmotieven, de familie, de organisatiecontext, de noden van de organisatie, routinebrekers, vaardigheden, het internationale karakter, het netwerk van contacten, de functie-inhoud, remuneratie en werkbelasting. We konden twee types van ‘triggers’ terugvinden, namelijk deze die vanaf het begin van de loopbaan een rol kunnen spelen en anderen die een zekere loopbaanervaring vereisen en zich daardoor pas vanaf een later stadium in de loopbaan manifesteren. Voor het individu impliceren deze bevindingen dat loopbaanstappen genomen worden omwille van een bijzonder grote variëteit aan redenen. Naarmate de loopbaanervaring toeneemt, zullen ook andere redenen de loopbaan beïnvloeden. Daarom kan het voor individuen van belang zijn om hiermee rekening te houden bij de keuze van de eerste loopbaanstappen die door deze laatste categorie van ‘triggers’ nog niet beïnvloed worden. Zo kan een groter gamma van potentiële werkgevers aan het begin van de loopbaan overwogen worden, omdat de rol van het hoofdkantoor nog niet meespeelt in het overwegen van loopbaanstappen. Potentiële globale managers kunnen bijvoorbeeld ervaring opdoen in een filiaal van een onderneming, met de mogelijkheid om later binnen dezelfde organisatiecontext een opdracht in het hoofdkantoor te vervullen. Organisaties van hun kant houden best rekening met beide categorieën van ‘triggers’. Voor de tweede categorie van ‘triggers’ kan dat bijvoorbeeld door ervoor te zorgen dat er zich in de loopbanen zo weinig mogelijk routine voordoet, zodat globale managers niet genoodzaakt worden de routine te doorbreken door in een andere organisatie te gaan werken. Er kunnen ook nieuwe loopbaanmogelijkheden voorzien worden door werknemers de kans te geven op het hoofdkwartier van de onderneming te gaan werken. Verder onderzoek moet bovendien nagaan in welke mate ‘triggers’ voorkomen in verschillende hoedanigheden. Bij de familie als ‘trigger’ zagen we bijvoorbeeld dat familiale omstandigheden zowel onderliggend en passief als actief prikkelend
466
hun invloed kunnen laten gelden in het nemen van een nieuwe loopbaanstap. Bijkomend zou het kunnen dat bepaalde ‘triggers’ op verschillende tijdstippen een verschillende hoedanigheid aannemen, zoals we nu ‘triggers’ konden onderscheiden die reeds vanaf het begin van de loopbaan een rol speelden en diegenen die slechts later in de loopbaan dominant werden. Verder onderzoek zou hier meer duidelijkheid kunnen brengen in de dynamische rol die bepaalde ‘triggers’ doorheen de loopbaan kunnen spelen. Tot slot kunnen we op basis van de ‘triggers’ die pas later in de loopbanen van globale managers een rol gaan spelen en meer specifiek de routinebrekers binnen deze categorie van ‘triggers’ de vraag stellen in welke mate de vierde tot zevende loopbaanstap een keerpunt is in de loopbanen van globale managers. Vanaf dat moment zien we in onze steekproef immers globale managers andere richtingen voor hun loopbaan kiezen, die breken met een fundamentele routine in een loopbaan en die gericht zijn op het faciliteren van nieuwe loopbaanmogelijkheden, in het hoofdkantoor van een onderneming of op basis van een netwerk van contacten. Naast de praktische implicaties en suggesties voor verder onderzoek levert deze studie ook twee belangrijke theoretische bijdragen. Ten eerste kunnen we, op basis van het verloop van de loopbanen in onze steekproef, stellen dat het niet zinvol is om te spreken over ‘expatriates’, ‘inpatriates’, ‘pendelaars’ of zelfs ‘globale managers’, maar eerder over expatriate management functies, inpatriate management functies, pendelende functies of globale management functies, daar een verscheidenheid aan functies kan voorkomen binnen één loopbaanpad en elk van deze functies in de meerderheid van de gevallen slechts een beperkte periode in een loopbaan weerspiegelt. Er dient dan ook een onderscheid gemaakt te worden tussen bijvoorbeeld expatriates voor het leven die opeenvolgende expatriate functies uitvoeren zonder in de tussentijd naar hun thuisland terug te keren voor een redelijke periode, en mensen die ooit in hun loopbaanpad een expatriate ervaring meemaakten, maar nadien overschakelden op een ander type functie, hetzij internationaal of lokaal. We kunnen deze functies dus niet zonder meer gelijk stellen aan het gehele loopbaanpad, gezien zij in de meeste gevallen hiervan slechts een beperkt deel uitmaken, wat de flexibele inzet van werknemers in internationale operaties weerspiegelt. Ten tweede kunnen de kernbegrippen van flexibiliteit en mobiliteit niet alleen gezocht worden over de grenzen van organisaties en
467
beroepen heen zoals recente loopbaantheorieën suggereren (Arthur en Rousseau (1996); Arthur, Inkson en Pringle (1999); Sullivan (1999)). Door de kernbegrippen van flexibiliteit en mobiliteit te benaderen vanuit een aanpak die zich situeert binnen de traditie van ‘grounded theory’, bracht deze studie een andere vorm van flexibiliteit en mobiliteit aan het licht, met name deze binnen de grenzen van een functie. Globale managers vormen hiervan het uitgelezen voorbeeld. Door hun globaal coördinerende functie, kunnen globale managers hun werk afwisselen over culturele grenzen, waardoor zij steeds nieuwe interculturele skills kunnen opdoen en wereldwijde netwerken kunnen opbouwen die hun employability verhogen. Daarnaast laat de nieuwe technologische omgeving toe om in een globaal coördinerende functie verschillende werkvormen te gebruiken, zoals het maken van reizen, het gebruik van videoconferencing, teleconferencing en e-mail waardoor er ook afwisseling in de manier van werken gebracht wordt. Deze flexibiliteit binnen een functie kan een verklaring zijn voor het feit dat globale managers geen ‘boundaryless’ loopbanen volgen in termen van het overschrijden van steeds nieuwe organisatie- of beroepsgrenzen voor elke loopbaanstap, maar toch ‘boundaryless’ zijn in het overschrijden van grenzen van de vertrouwde werkomgeving en in het gebruik van andere dan traditionele werkvormen. Verder onderzoek moet dan ook uitwijzen in welke mate een flexibele functieinvulling een antwoord kan bieden op de vraag van organisaties naar meer flexibiliteit in tewerkstelling en tegelijkertijd een antwoord kan zijn op de vraag van werknemers om flexibel en afwisselend werk te kunnen doen dat hun employability kan verhogen. REFERENTIES Adamson, S.J., Doherty, N. en Viney C., 1998, The Meanings of Career Revisited: Implications for Theory and Practice, British Journal of Management 9, 251-259. Adler, N.J. en Bartholomew, S., 1992, Managing Globally Competent People, Academy of Management Executive 6, 52-65. Arthur, M.B., Hall, D.T. en Lawrence, B.S., 1989, Generating New Directions in Career Theory: the Case for a Transdisciplinary Approach, in M.B. Arthur, D.T. Hall en B.S. Lawrence, eds., Handbook of Career Theory, (Cambridge University Press, Cambridge), 7-25. Arthur, M.B., Inkson, K. en Pringle, J.K., 1999, The New Careers. Individual Action & Economic Change, (Sage Publications, London). Arthur, M.B. en Rousseau, D.M., 1996, Introduction: the Boundaryless Career as a New Employment Principle, in M.B. Arthur en D.M. Rousseau, eds., The Boundaryless Career. A New Employment Principle for a New Organizational Era, (Oxford University Press, New York), 3-20.
468
Bartlett, C.A. en Ghoshal, S., 1992, What is a Global Manager? Harvard Business Review 70, 5, 124-132. Baruch, Y., 2004, Transforming Careers: From Linear to Multidirectional Career Paths, Career Development International 9, 58-73. Cappellen, T. en Janssens, M., 2005, Career Paths of Global Managers: Towards Future Research, Journal of World Business 40, 348-360. Cendant Mobility, 2002, 2002 Worldwide Benchmark Study: New Approaches to Global Mobility, (www.cendantmobility.com). DeFillippi, R.J. en Arthur, M.B., 1996, Boundaryless Contexts and Careers: a CompetencyBased Perspective, in M.B. Arthur en D.M. Rousseau, eds., The Boundaryless Career. A New Employment Principle in a New Organizational Era, (Oxford University Press, New York), 116-131. Edström, A. en Galbraith, J.R., 1977, Transfer of Managers as a Coordination and Control Strategy in Multinational Organizations, Administrative Science Quarterly 22, 248-264. Feldman, D.C. en Bolino, M.C., 1996, Careers within Careers: Reconceptualizing the Nature of Career Anchors and their Consequences, Human Resource Management Review 6, 89-112. Flick, U., 1998, An Introduction to Qualitative Research, (Sage Publications, London). Galbraith, J.R., 2000, Designing the Global Corporation, (Jossey-Bass, San Francisco). Gassmann, O. en von Zedtwitz, M., 1999, New Concepts and Trends in International R&D Organization, Research Policy 28, 231-250. Ghoshal, S. en Nohria, N., 1993, Horses for Courses, Sloan Management Review 34, 23-35. Glaser, B.G. en Strauss, A.L., 1967, The Discovery of Grounded Theory, (Aldine, Chicago). Hall, D.T., 1986, Breaking Career Routines: Midcareer Choice and Identity Development, in D.T. Hall en Associates, eds., Career Development in Organizations, (Jossey-Bass; San Francisco), 120-159. Hall, D.T., 1996, Protean Careers of the 21st Century, Academy of Management Executive 10, 8-16. Hall, D.T., 2002, Careers In and Out of Organizations, (Sage Publications, Thousand Oaks). Hall, D.T. en Mansfield, R., 1971, Organizational and Individual Responses to External Stress, Administrative Science Quarterly 16, 533-547. Hermanns, H., 1991, Narratives Interview, in U. Flick, E.v. Kardorff, H. Keupp, L.v. Rosenstiel en S. Wolff, eds., Handbuch Qualitative Sozialforschung, (Psychologie Verlags Union, Münich), 182-185. Herriot, P. en Pemberton, C., 1995, New Deals, (John Wiley, Chichester). Hughes, E.C., 1958, Men and their Work, (Free Press, Glencoe, IL). Inkson, K., 2004, Images of Career: Nine Key Metaphors, Journal of Vocational Behavior 65, 96-111. Kanter, R.M., 1989, Careers and the Wealth of Nations: a Macro Perspective on the Structure and Implications of Career Forms, in M.B. Arthur, D.T. Hall en B.S. Lawrence, eds., Handbook of Career Theory, (Cambridge University Press, New York), 506-522. Kedia, B.L. en Mukherji, A., 1999, Global Managers: Developing a Mindset for Global Competitiveness, Journal of World Business 34, 230-251. Locke, K., 2001, Grounded Theory in Management Research, (Sage, London). Mayerhofer, H., Hartmann, L.C., Michelitsch-Riedl, G. en Kollinger, I., 2004, Flexpatriate Assignments: a Neglected Issue in Global Staffing, The International Journal of Human Resource Management 15, 1371-1389. McGaughey, S.L., 2004, ‘Writing It Up’: the Challenges of Representation in Qualitative Research, in R. Marschan-Piekkari en C. Welch, eds., Handbook of Qualitative Research Methods for International Business, (Edward Elgar, Cheltenham). Pucik, V. en Saba, T., 1998, Selecting and Developing the Global versus the Expatriate Manager: a Review of the State-of-the-Art, Human Resource Planning 21, 40-53.
469
Riessman, C.K., 1993, Narrative Analysis, Qualitative Research Methods Series 30, (Sage Publications, Newbury Park). Roberts, K., Kossek, E.E. en Ozeki, C., 1998, Managing the Global Workforce: Challenges and Strategies, Academy of Management Executive 12, 93-106. Rousseau, D.M., 1996, Changing the Deal while Keeping the People, Academy of Management Executive 10, 50-59. Schein, E.H., 1987, Individuals and Careers, in J.W. Lorsch, ed., Handbook of Organizational Behavior, (Prentice-Hall, Englewood Cliffs), 155-171. Storey, J.A., 2000, ‘Fracture Lines’ in the Career Environment, in A. Collin en R.A. Young, eds., The Future of Career, (Cambridge University Press, Cambridge), 21- 37. Strauss, A.L. en Corbin, J., 1998, Basics of Qualitative Research: Techniques and Procedures for Developing Grounded Theory, (Sage, Thousand Oaks CA). Sullivan, S.E., 1999, The Changing Nature of Careers: a Review and Research Agenda, Journal of Management 25, 457-484. Suutari, V., 2003, Global Managers: Career Orientation, Career Tracks, Life-Style Implications and Career Commitment, Journal of Managerial Psychology 18, 185-207. Suutari, V. en Taka, M., 2004, Career Anchors of Managers with Global Careers, Journal of Management Development 23, 833-847. Woodd, M., 1999, The Psychology of Career Theory – a New Perspective? Journal of European Industrial Training 23, 218-223.
470
