LOGISTICKÉ PLÁNOVÁNÍ TERMÍNŮ A KAPACIT

LOGISTICKÉ PLÁNOVÁNÍ TERMÍNŮ A KAPACIT Pro stanovení výrobního plánu musíme vycházet z požadovaného množství, ze skladby jednotlivých operací potřebných na zhotovení zakázky a musíme brát v úvahu požadovaný termín dokončení zakázky. Dostaneme tak počáteční a konečný termín, který nezahrnuje případné kapacitní omezení. Z technologických postupů pak vyplývá: • kde bude zakázka zpracována (údaje o výrobním středisku) • jak bude zakázka zpracována (technologický sled operací) • čím bude zakázka zpracována (popis výrobních strojů, přípravků, nástrojů) • kým bude zakázka zpracována (stanovení odbornosti, mzdová skupina) 1

LOGISTICKÉ PLÁNOVÁNÍ TERMÍNŮ A KAPACIT Při stanovení termínového průběhu zakázky výrobním procesem lze použít dva způsoby:  plánování od požadovaného termínu dokončení zpětně na začátek zahájení výroby  plánování od termínu uvolnění zakázky do výroby k požadovanému termínu dokončení  Plánování od požadovaného termínu dokončení zakázky zpět (zpětné termínování) postupujeme od termínu dohotovení poslední operace, směrem k termínu zahájení výrobní operace. Od tohoto termínu, který bývá obvykle stanoven zákazníkem nebo požadavkem předepsaným technologií výroby, se stanovují všechny termíny předcházejících operací, které na sebe zpětně navazují, až k termínu, který stanoví čas zahájení výroby. 2

LOGISTICKÉ PLÁNOVÁNÍ TERMÍNŮ A KAPACIT

Plánování od termínu uvolnění zakázky do výroby (termínování vpřed) k požadovanému termínu dokončení, postupujeme při termínování tak, že stanovíme nejdříve možný termín počátku výroby a následně přičítáme průběžné doby jednotlivých následných, na sebe plynule navazujících, operací.

3

LOGISTICKÉ PLÁNOVÁNÍ TERMÍNŮ A KAPACIT Rozdíly mezi nejdříve možným termínem zahájení operace a termínem posledním možným, poskytují jistou rezervu, která nám dává možnost termínově zakázku posunout podle potřeby. Navíc tak získáme jistotu pro případnou nežádoucí odstávku v případě poruchy výrobního zařízení, ale na druhé straně zvyšujeme vázanost kapitálu ve formě rozpracované výroby v souvislosti s nedokončenou výrobou. 4


Při způsobu termínování vpřed, vzniká nebezpečí možného posouvání termínu dokončení zakázky, který je obvykle stanoven požadavkem zákazníka nebo technologií výroby.  Nežádoucímu posouvání termínu dohotovení lze zabránit jednak minimalizací prostojů, jednak dělením dávek a případným překrýváním zakázek. 

5


Minimalizace prostojů  Časové rezervy, které jsou naplánované k eliminaci časových ztrát způsobených případnou poruchou výrobního zařízení, prodlužují průběžnou výrobní dobu.

6


Zkrácení průběžných dob, může být dosaženo: zkrácením jednotlivých výrobních časů, což je obvykle limitováno výkonem výrobního zařízení,  snížením čekacích dob,  snížením manipulačních časů. 

7


Dělení dávek 



Dělení dávek souvisí s rozdělením výrobní dávky od začátku výroby nebo od určité operace minimálně na dvě části, které pak procházejí výrobním procesem zcela samostatně. V některých případech lze této metody využít při dělení některé operace na dílčí části tak, že jednotlivé části výrobní dávky jsou na stejných pracovištích opracovávány současně a po jejich ukončení se výrobní dávka opět spojí. 8

LOGISTICKÉ PLÁNOVÁNÍ TERMÍNŮ A KAPACIT Překrývání dávek  Ke krácení průběžných dob se s výhodou používá překrývání dávek (souběžné předávání), které spočívá v předávání hotových výrobků po jejich dokončení na jednom pracovišti, na pracoviště druhé. Kombinovaný způsob  Při kombinovaném způsobu se využívá postupného předávání se vzájemným překrýváním tak, aby při různých délkách trvání navazujících operací byly ztrátové časy co nejkratší.

9

PLÁNOVÁNÍ POŘADÍ ZAKÁZEK Plán je časovým rozvrhem pro provádění činností, využívání zdrojů nebo rozmísťování zařízení. Plánování pořadí zakázek musí zabezpečit bezproblémový, pokud možno termínově spolehlivý průběh výroby. Optimální pořadí je závislé na mnoha faktorech, které mohou například zahrnovat:

10

PLÁNOVÁNÍ POŘADÍ ZAKÁZEK minimalizaci průběžných dob,  maximální využití výrobních kapacit,  minimalizaci dodacích lhůt,  minimalizovat seřizovací časy a tím náklady,  minimalizovat výrobní čas a náklady,  splnit požadované termíny. 

11

PLÁNOVÁNÍ POŘADÍ ZAKÁZEK Z uvedeného je zřejmé, že nelze současně optimalizovat všechny faktory ovlivňující výrobní proces. Některé jsou zaměřeny na zákazníka, jiné na efektivnost výroby. Stanovit vyváženost mezi těmito požadavky pak souvisí se strategickým rozhodováním.

12

PLÁNOVÁNÍ POŘADÍ ZAKÁZEK Zakázky, které mají být na určitém výrobním zařízení zpracovány nejdříve, lze stanovit pomocí následujících pravidel: 1. nejvyšší prioritu má zakázka, která přišla jako první (FCFS – First Come, First Served: první vstoupí, první je obsloužen) 2. nejvyšší prioritu má zakázka s nejdelším výrobním časem 3. nejvyšší prioritu má zakázka s nejkratším výrobním časem 13

PLÁNOVÁNÍ POŘADÍ ZAKÁZEK 4. nejvyšší prioritu má zakázka s největším počtem operací 5. nejvyšší prioritu má zakázka s nejmenším počtem operací 6. nejvyšší prioritu má zakázka s nejbližším časovým termínem dokončení 7. nejvyšší prioritu má zakázka s nejvyšší hodnotou před provedením operace 8. nejvyšší prioritu má zakázka s nejvyšší hodnotou po provedení operace 14

PLÁNOVÁNÍ POŘADÍ ZAKÁZEK Použitím jednoduchých metod hodnocení, jako je např. součet prioritních čísel nebo metoda váhového hodnocení, lze stanovit nejvýhodnější pravidlo pro stanovení priorit. Lze dokázat, že nejvýhodnějším pravidlem jsou zakázky s nejkratším výrobním časem.

15

ZÁKLADNÍ KAPACITNÍ PROPOČTY Uspokojivé zvládnutí procesu konkrétního obchodního případu – splnění zakázky ke spokojenosti zákazníka a dosažení očekávaného zisku předpokládá dobré řízení: - předvýrobní etapy: příprava nabídky; plánování realizace zakázky; technologická příprava výroby; - realizační etapy. 16

PŘÍPRAVA NABÍDKY Příprava nabídky musí zahrnovat analýzu proveditelnosti, aby bylo možné odhadnout cenu zakázky a posoudit reálnost požadovaného termínu splnění zakázky. Časté zkušenosti ukazují, že nadsazení ceny a dodací lhůty způsobují propad ve výběrovém řízení, zakázku získá někdo z konkurence. Naopak, je-li navržená cena nízká a nabízený termín příliš krátký, může se po detailním naplánování výrobního procesu ukázat, že na zakázce nebude žádný zisk. 17

PŘÍPRAVA NABÍDKY Hlavní pomůckou pro zpracování nabídky jsou výkonové normy pro jednotlivé druhy prací, přípravné časy strojů a zařízení, technologické časy standardních operací. Z těchto prvků lze objektivně modelovat libovolné procesy. Ve všech uvedených procesech jsou jako vstupy využívány informace o objektivní spotřebě času na dané činnosti. Konkrétní hodnoty lze zjistit pomocí „časových snímků“.

18

PŘÍPRAVA NABÍDKY Každá činnost (elementární proces) se rozdělí na jednotlivé úkony. Za použití stopek se změří doba trvání úkonu a zapíše do tabulky. Ke zpřesnění údajů je možné měření opakovat a výsledky statisticky zpracovat. Tímto způsobem se dají zdokumentovat všechny činnosti (operace), jež tvoří studovaný výrobní proces. Při tvorbě nabídky lze na základě modelu procesu (posloupnost činností) určit průběžný čas a tím posoudit reálnost termínu požadovaného pro danou zakázku. Obráceně – podle termínu a průběžných časů jednotlivých procesů lze určit potřebnou kapacitu lidí a zařízení. 19

PŘÍKLAD STANOVENÍ ČASU 0

Pracovní úkon čas [min.] Zasunutí přípravku 0,25 Usazení přípravku 0,10 Uvedení stroje do výchozí polohy 0,35 Očištění přípravku 0,20 Vložení polotovaru 0,40 Upnutí polotovaru 0,35 Provedení pracovní operace 0,65 Uvolnění dílu 0,35 Kontrola hotového dílu 0,70 Uvedení stroje do seřizovací polohy 0,50 Uvolnění přípravku 0,40 Vyjmutí přípravku 0,50 Celkem 4,75 Přirážka 10% 0,48 Čas na pracovní operaci t k

5,23

Výsledný čas tk

5,30 20

DRUHY NOREM SPOTŘEBY PRÁCE 

normy obsluhy individuální obsluha – počet zařízení, které obsluhuje 1 pracovník kolektivní obsluha – počet pracovníků, kteří obsluhují 1 nebo více zařízení



normy početních stavů počet pracovníků, potřebných k zajištění činnosti určitého organizačního celku 21

TŘÍDĚNÍ PRACOVNÍHO ČASU Čas směny Čas normovaný

Čas nenormovaný

kusový

čas práce

přípravy

ztráty osobní

zaviněné

manipulace

nezaviněné

 na oddech

 způsobené

čas obecně nutných přestávek

 na přirozené

čas podmíněně nutných přestávek

 daný stávající

potřeby  ze zákona

organizací práce

ztráty technickoorganizační

ztráty zaviněné „vyšší mocí“

čekáním  způsobené víceprací

22

PROPOČET VÝROBNÍ KAPACITY Zadání: Výrobní podnik přijal zakázku na výrobu určitého výrobku. Požadovaný počet výrobků v dávce je 152ks. Termín dodání 1 měsíc. Strojní operace

ruční operace

Řešení: a) mapa výrobního procesu:

b) určení výkonových norem: z tabulek normativů času; měřením časových snímků. Bylo určeno, že k výrobě jednoho kusu výrobku je třeba 2 h ručního času a 1 h strojového času. 23

PROPOČET VÝROBNÍ KAPACITY Zadání: c) stanovení výrobních kapacit: K dispozici je stroj, na němž lze za směnu vyrobit 8 ks polotovarů našeho výrobku; k tomu je třeba obsluha 1 kvalifikovaného dělníka.

Po strojním zpracování pokračuje dělník na ručním pracovišti, který dokončí výrobek; za směnu vyrobí 4 ks.

24

VARIANTY ŘEŠENÍ Řešení procesu mohou být následující: celou výrobu obstarává jediný dělník; stroj obsluhuje 1 dělník, ruční pracoviště je osazeno 1 dělníkem; vzniká přebytek strojově opracovaných polotovarů – nutnost jejich skladování; stroj obsluhuje 1 dělník, ruční pracoviště je osazeno 2 dělníky. Předpokládejme poslední variantu. 25

PROPOČET VÝROBNÍ KAPACITY Pracnost výrobku: 1 hodina strojního času 2 hodiny ručního času 3 hodiny celkového času Fond pracovního času dělníka (efektivní časový fond) za rok: celý rok 365 dní soboty a neděle 104 dní (52 týdnů) placené svátky 12 dní (státní svátky a dny pracovního klidu) dovolená 20 dní (4 týdny po 5 pracovních dnech) průměrná nemocnost 9 dní fond pracovního času 220 dní 1 760 hodin (8 h na 1 směnu) 26

PROPOČET VÝROBNÍ KAPACITY 



Celé pracoviště, kde se výrobek vyrábí, má za 1 měsíc fond výrobního času 160 hodin strojových (20 dní [= 220 : 11 měsíců; 1 měsíc je dovolená]  8 h denně při 1 směně) a 320 hodin ručních (2  160; 2 dělníci na ruční práci), tj. celkem 480 hodin celkového času výrobního. Za 1 rok činí fond výrobního času (bez 1 měsíce dovolené) 5 280 hodin (480 hodin  11 měsíců). Fond pracovního času pracoviště = počet pracovníků  fond pracovního času dělníka. 27

PROPOČET VÝROBNÍ KAPACITY 

Plánovaná výrobní kapacita je dána vzorcem: Kpl = Fpl / Tpl, kde značí

Kpl = plánovaná kapacita v ks Fpl = plánovaný fond času v h Tpl = pracnost výrobku v h/ks

28

PROPOČET VÝROBNÍ KAPACITY V našem příkladu činí plánovaná výrobní kapacita: Kpl = 5 280 / 3 = 1 760 kusů výrobků, které lze za rok při plánované výrobní kapacitě vyrobit.

Měsíční výrobní kapacita činí (při 11 měsících za rok): Kplměs = 1 760 : 11 = 160 kusů výrobků, které lze za měsíc vyrobit. 29

PROPOČET VÝROBNÍ KAPACITY Při výrobním plánování je nutné počítat s tzv. využitelným (efektivním) fondem výrobního času pracoviště, který se zjistí podle vzorce: Fpefměs = p  d  s  h  kz; kde značí

p = počet dělníků d = počet pracovních dní v plánovacím období s = počet směn h = počet hodin v jedné směně kz= součinitel plánovaných prostojů. 30

PROPOČET VÝROBNÍ KAPACITY Prostoje a jiné ztráty redukují výrobu na nižší počet kusů, v našem příkladu je to následovně: Součinitel (koeficient) plánovaných prostojů (ztrát) kz mívá podle druhu zařízení velikost 0,90 až 0,95. Zvolíme vyšší hodnotu, protože se jedná o jednoduché pracoviště. Efektivní měsíční fond dělníka činí: Fefměs = 20  1  8  0,95 = 152 h. Efektivní měsíční fond pracoviště (3 dělníci): Fpefměs = 3  152 = 456 h. Ročně by to u jednoho dělníka bylo 152  11 = 1 672 h. Efektivní měsíční kapacita: Kefměs = Fpefměs / Tpl = 456 : 3 = 152 ks. 31

PROPOČET VÝROBNÍ KAPACITY Závěr: Chceme-li splnit zadání zakázky – 152 ks daného výrobku za měsíc, musí být dodrženy následující podmínky: Položka Plánovaná pracnost výrobku Plánovaná směnnost Plánovaný efektivní fond

Hodnoty 3 h celkem, 1 h strojové a 2 h ruční práce 1 směna 152 h za měsíc

Plánovaný koeficient ztrát z prostojů

0,95 (5% ztrát)

Plánovaný počet dělníků

Celkem 3, 1 na obsluhu stroje, 2 na ruční 32

VARIANTNÍ PROPOČTY Předpokládejme, že zákazník po vyhodnocení první měsíční dávky vyhodnotil způsobilost naší firmy a usoudil, že jsme pro něho perspektivním dodavatelem. Proto rozhodl zdvojnásobit svou objednávku, tj. za měsíc požaduje 304 ks. Varianty řešení: Zavedení práce na 2 směny – Fefměs = 3  20  2  8  0,95 = 912 h; při celkové pracnosti 3 h/ks je efektivní kapacita 304 ks. Toto řešení však znamená přijmout do pracovního poměru další 3 dělníky na druhou směnu. Výhodou tohoto řešení je lepší využití výrobního stroje. Zakoupení nového stroje, který by nahradil práci 1 ručního dělníka, takže je potřeba 1 dělník k obsluze stroje a 1 dělník na ruční práci. 33

VARIANTNÍ PROPOČTY Vytvoření druhého (shodného) pracoviště, resp. stejné pracovní skupiny. V tom případě se efektivní měsíční fond vypočte podle vzorce: Fefměs = p  d  s  h  kz  S; kde S = počet stejných pracovních skupin (pracovišť). V našem případě by byl efektivní časový fond Fefměs = 3  20  1  8  0,95  2 = 912 h; při celkové pracnosti 3 h/ks je efektivní kapacita 304 ks.

34

VARIANTNÍ PROPOČTY 

Druhá a třetí varianta předpokládá pořízení nového stroje (investice), první a druhá varianta zase vyžaduje zaměstnat více dělníků. Aby se dala zvolit nejvýhodnější z nich, musíme provést srovnávací výpočet v peněžních jednotkách (Kč) a určit kritérium, podle kterého se bude rozhodovat (jedná se o optimalizaci). Rekapitulace vstupních informací o srovnávaných variantách: Původní řešení

1.Varianta

Výroba 152 ks

2. Varianta

3. Varianta

Výroba 304 ks

1 směna

2 směny

1 směna

2 směna

1 stroj

1 stroj

2 stroje

1 stroj nový

1 operátor stroj.

2 operátoři stroj

2 operátoři stroj

2 operátoři stroj

1 operátor ruční

4 operátoři ručn

4 operátoři ručn

2 operátoři ručn

Koeficient kz = 0,95

35

VARIANTNÍ PROPOČTY Pro vyhodnocení jsou potřebné další údaje – všechny položky (kromě materiálu) jsou přepočteny na 1 měsíc:  odpisy původního stroje 10 000,- Kč;  odpisy nového stroje 20 000,- Kč;  náklady na údržbu původního stroje 1 000,- Kč;  náklady na údržbu nového stroje 2 000,- Kč;  mzda obsluhy stroje 12 500,- Kč;  mzda ručního dělníka 11 000,- Kč;  sociální a zdravotní pojištění (SZP) 35 %;  náklady na energii u původního stroje 5 000,- Kč;  náklady na energii u nového stroje 10 000,- Kč;  náklady na materiál 200,- Kč na 1 ks. 36

VARIANTNÍ PROPOČTY Původní řešení 1 směna, 1 stroj 152 ks

1.Varianta 2 směny, 1 stroj 304 ks

2. Varianta 1 směna, 2 stroje 304 ks

3. Varianta 2 směny, 1 stroj 304 ks

Odpisy Údržba Mzdy

10000,1000,12500.11000.11000,-

10000,1000,25000,22000,22000,-

20000,2000,25000,22000,22000,-

20000,2000,25000,22000,-

SZP (35%)

4375,3850,3850,5000,-

8750,7700,7700,10000,-

8750,7700,7700,10000,-

8750,7700,20000,-

62575,411,68 200,611,68

114150,375,49 200,575,49

125150,411,68 200,611,68

105450,346,88 200,546,88

Celkové náklady Náklady na 1 ks Materiál na 1 ks Celk. nákl. na 1ks

Ze srovnání nákladů vyplývá požadavek na zvyšování kapacity zavedením 2. směny !!!

37

GRAFICKÉ METODY PLÁNOVÁNÍ – GANTTŮV DIAGRAM S jeho pomocí lze názorně a přehledně znázornit všechny potřebné faktory a plánovat rozvrhování práce. Ganttův diagram je také použitelný jako nástroj řízení – v jednotlivých časových termínech lze snadno kontrolovat skutečný stav a hodnotit vůči plánu. Duben 2008

1. P

Výrobek "V"



D C PD VD PC VC

2. V

6 6

P 8 14

V

1. týden 3. P V 8 22

P - plánováno ks V - vyrobeno ks D - plánováno/vyrobeno za den C - plánováno/vyrobeno od začátku PD- plánováno ks/den VD-vyrobeno ks/den PC- plánováno ks celkem VC- vyrobeno ks celkem

4. P 8 30

5. V

P 8 38

6. V

P 8 46

7. V

P 8 54

V

2. týden 8. P V 8 62

9. P 8 70

10. V

P

V

8 78

38

GANTTŮV DIAGRAM Ganttův diagram lze využít rovněž jako managerského nástroje pro kontrolu průběhu výrobního procesu.

Výrobek "V"

Duben 2008 D C PD VD PC VC

1. P 6 6

2. V 5 5

P 8 14

V 7 12

1. týden 3. P V 8 9 22 21

4. P 8 30

5. V 8 29

P 8 38

6. V 8 37

P 8 46

7. V 7 44

P 8 54

V 9 53

2. týden 8. P V 8 9 62 62

9. P 8 70

10. V 8 70

P 8 78

V 7 77

39

LOGISTICKÉ PLÁNOVÁNÍ TERMÍNŮ A KAPACIT

Recommend Documents