Life-cycle costing en infrastructuur

Life-cycle costing en infrastructuur

“Life-cycle costing en infrastructuur” Een verkenning van de implementatie van life-cycle costing in aanbestedingstrajecten van infrastructurele objecten bij Siemens Nederland.

Definitieve versie (Maart 2007) – Verslag afstudeeronderzoek F.A. Hartman Foto: HSL-Zuid Siemens Nederland N.V.

1


“Life-cycle costing en infrastructuur” Een verkenning van de implementatie van life-cycle costing in aanbestedingstrajecten van infrastructurele objecten bij Siemens Nederland.

Dit exemplaar is de bibliotheekversie van het eindverslag en bevat geen bijlagen. Voor de volledige versie kunt u contact opnemen met de auteur en/of Siemens Nederland. Maart 2007 Verslag van het afstudeeronderzoek van: Arjen Hartman Studentnummer 0052442 Student Technische Bedrijfskunde Bezuidenhoutseweg 387 2594 AS Den Haag [email protected] +31(0)6 – 242 666 24 +31(0)70 – 333 1921 In opdracht van: Siemens Nederland CSE ENGI IPA INFRA Postbus 16068 2500 BB Den Haag +31 (0)70 – 333 3333 Onder begeleiding van de commissie: Dhr. ir. W. Bandsma (Universiteit Twente, faculteit Management & Bestuur, vakgroep OOHR) Dhr. ir. S.B.H. Morssinkhof (Universiteit Twente, faculteit Management & Bestuur, vakgroep F&A) Dhr. ir. J.J.G. Wuister (Siemens Nederland) Universiteit Twente Faculteit Bestuur & Management Postbus 217 7500 AE Enschede Verspreiding van dit document dient te geschieden met toestemming en/of vermelding van de auteur van dit onderzoek en Siemens Nederland. De rechten voor dit document behoren aan de auteur en kunnen niet door andere organisaties worden opgeëist.

Definitieve versie (Maart 2007) – Verslag afstudeeronderzoek F.A. Hartman

2


Voorwoord Beste lezer, “Voor een snelle winst verkoop ik de toekomst niet.” (Werner von Siemens1) Dit is het oudste motto voor innovaties en verandering bij Siemens, toch is het motto nog steeds actueel en terug te vinden in het bedrijf. Investering in de toekomst past bij een bedrijf als Siemens en de eerste topman van Siemens zag toen al de noodzaak hiervan in. Deze zin impliceert ook dat Siemens verder moet kijken dan alleen haar huidige situatie en dat is een mooie voorzet voor dit onderzoek. Siemens moet verder gaan kijken in haar projecten dan alleen de korte termijn. Bijna een jaar geleden raakten Siemens en ik in gesprek over een afstudeeropdracht voor de bouw van een calculatiesheet voor life-cycle costing. Het oorspronkelijke idee waarmee we begonnen is iets veranderd en er ligt een ander resultaat dan waar toen over gesproken is, namelijk een verkenning van de implementatie van life-cycle costing. Dit onderzoek heeft toch wel het gewenste effect gehad in de organisatie. Siemens wil verder met de ontwikkeling van life-cycle costing in haar organisatie en is zich bewust van de stappen die zij hiervoor moet gaan nemen. Dit alles was niet mogelijk geweest zonder een aantal mensen, als eerste de begeleiding van de Universiteit Twente, deze bestond uit Dhr. Bandsma en Dhr. Morssinkhof. Daarnaast de begeleiding van Siemens Nederland in de persoon van Dhr. Wuister en voor het beschikbaar stellen van de afstudeeropdracht en een werkplek Dhr. Burger. Ook de mensen die deelgenomen hebben aan dit onderzoek, in welke vorm dan ook, en tot slot de collega’s met wie de nodige uren zijn doorgebracht. Allemaal hartelijk bedankt hiervoor. Tot slot nog even de vermelding dat dit onderzoek door Railforum Nederland is aangemoedigd. Dit is gedaan omdat het onderwerp door Railforum is aangemerkt als relevant in de railinfrastructuur. Organisaties uit deze sector die geïnteresseerd zijn in dit onderzoek worden van harte uitgenodigd contact over dit onderzoek op te nemen met mij en mee te denken hoe life-cycle costing in deze branche verder ontwikkeld kan worden. Overige lezers die vragen hebben over dit verslag of onderzoek zijn van harte uitgenodigd contact met mij te zoeken. Met vriendelijke groet,

Arjen Hartman Den Haag, maart 2007

1

Werner von Siemens (1816 – 1892) was een Duits uitvinder en industrieel. Hij is de grondlegger van het huidige conglomeraat Siemens AG, zie ook bijlage 3.


3


Inhoudsopgave Voorwoord ............................................................................................................................................... 3 Inhoudsopgave ........................................................................................................................................ 4 Samenvatting........................................................................................................................................... 6 Hoofdstuk 1: Inleiding ......................................................................................................................... 8 1.1 Organisatiebeschrijving .............................................................................................................. 8 1.1.1 Branche.............................................................................................................................. 8 1.1.2 Siemens NL ....................................................................................................................... 9 1.1.3 Producten en diensten voor de infrastructuur.................................................................. 10 1.2 Probleemdefiniëring.................................................................................................................. 10 1.2.1 Achtergrond ..................................................................................................................... 10 1.2.2 Aanleiding ........................................................................................................................ 11 1.2.3 Problemen........................................................................................................................ 11 1.2.4 Doel- en probleemstelling ................................................................................................ 11 1.2.5 Randvoorwaarden ........................................................................................................... 12 1.3 Onderzoeksopzet ..................................................................................................................... 12 1.3.1 Onderzoeksmateriaal....................................................................................................... 12 1.3.2 Onderzoeksmodel............................................................................................................ 13 Hoofdstuk 2: Theoretisch kader........................................................................................................ 14 2.1 Life-cycle costing ...................................................................................................................... 14 2.1.1 Total cost of ownership en life-cycle costing ................................................................... 14 2.1.2 Toepassing en mogelijkheden van life-cycle costing ...................................................... 15 2.1.3 Problemen bij toepassing van life-cycle cost analysis..................................................... 17 2.1.4 Conclusies ....................................................................................................................... 18 2.2 Investeringsbeslissingen en de waarde van geld..................................................................... 18 2.3 Life-cycle Costing in normen .................................................................................................... 19 2.3.1 CEI/IEC 300-3-3:1996 Dependability management section 3: Life cycle costing ........... 19 2.3.2 ISO/IEC 15288:2002 Systems engineering - System life cycle processes ..................... 19 2.3.3 Overeenkomsten tussen de normen ............................................................................... 20 2.4 Aanverwante literatuur.............................................................................................................. 20 2.4.1 RAMS engineering........................................................................................................... 20 2.4.2 Het ramen van kosten in LCC-analyses .......................................................................... 21 2.4.3 Leerprocessen in organisaties met behulp van workshops............................................. 21 Hoofdstuk 3: De huidige situatie van het omgaan met aanbestedingen .......................................... 22 3.1 Aanbesteden en life-cycle costing............................................................................................ 22 3.2 De marktsituatie van de infrastructuur...................................................................................... 22 3.2.1 Proces van een aanbesteding met niet-openbare procedure ......................................... 23 3.2.2 De selectie in een aanbesteding...................................................................................... 23 3.2.3 De gunning in een aanbesteding ..................................................................................... 23 3.2.4 Management van een inschrijvingstraject ....................................................................... 24 3.2.5 Het verdienmodel van Siemens....................................................................................... 25 3.3 Trends in aanbestedingen van infrastructurele objecten ......................................................... 25 Hoofdstuk 4: De gewenste situatie voor het werken met LCC in aanbestedingen .......................... 27 4.1 Scenario’s naar de toekomstige situatie................................................................................... 27 4.1.1 Nuloptie............................................................................................................................ 27 4.1.2 Scenario 1: Provider-structuur ......................................................................................... 28 4.1.3 Scenario 2: Professioneel Assetmanagement................................................................. 29 4.1.4 Discussie over de scenario’s ........................................................................................... 30 4.2 De wenselijkheid en verwachtingen van de scenario’s ............................................................ 31 4.3 LCC binnen Siemens................................................................................................................ 32 4.4 Voorsprong op de concurrentie ................................................................................................ 33 Hoofdstuk 5: Van de huidige naar de gewenste situatie .................................................................. 35 5.1 Leercurve van LCC voor Siemens ........................................................................................... 35 5.2 Opzet voor evaluatie van de ontwikkeling van LCC................................................................. 37 Definitieve versie (Maart 2007) – Verslag afstudeeronderzoek F.A. Hartman

4


5.2.1 Gedrag tijdens de ontwikkeling........................................................................................ 38 5.2.2 Investering in de ontwikkeling.......................................................................................... 38 5.3 Keuze voor de stap naar een volgend stadium........................................................................ 39 5.4 Continu verbeteren in ontwikkeling .......................................................................................... 40 5.5 De leercurve bij de implementatie ............................................................................................ 40 Hoofdstuk 6: Het uitvoeren van een Life-cycle Costing analyse ...................................................... 41 6.1 Procesbeschrijving van de uitvoering van een LCC-analyse ................................................... 41 6.1.1 Stap 1: Het maken van een plan voor de uitvoer van de analyse ................................... 42 6.1.2 Stap 2: Vaststellen van het calculatiemodel .................................................................... 43 6.1.3 Stap 3: Invullen van het calculatiemodel en analyse van de resultaten .......................... 43 6.1.4 Stap 4: Documenteren van de resultaten uit stap 1, 2 en 3 ............................................ 44 6.1.5 Stap 5: Beoordelen van het resultaat uit stap 1 tot 4....................................................... 44 6.1.6 Stap 6: Het aanbrengen van verbeteringen in het proces ............................................... 45 6.2 Het proces en het inschrijvingstraject....................................................................................... 45 6.3 Normen ..................................................................................................................................... 46 Hoofdstuk 7: Invoering van LCC in de organisatie ........................................................................... 47 7.1 De ontwikkeling van stadium 1 naar stadium 2 ........................................................................ 47 7.1.1 Goedkeuring van invoer van de gewenste verandering .................................................. 48 7.1.2 Plan voor Implementatie van de gewenste verandering ................................................. 48 7.1.3 Middelen voor uitvoer van de gewenste verandering ...................................................... 50 7.2 De resultaten van de werkgroep LCC ...................................................................................... 50 7.2.1 Bevindingen uit de eerste workshop................................................................................ 51 7.2.2 Bevindingen uit de tweede workshop .............................................................................. 51 7.2.3 Bevindingen uit de individuele sessies ............................................................................ 51 7.2.4 Bevindingen uit de derde workshop................................................................................. 52 7.3 De ontwikkeling van stadium 2 naar stadium 3 ........................................................................ 52 7.3.1 Afweging voor ontwikkeling naar stadium 3 .................................................................... 53 7.3.2 Goedkeuring van invoer van de gewenste verandering .................................................. 53 7.3.3 Plan voor implementatie van de gewenste verandering.................................................. 54 7.3.4 Middelen voor uitvoer van de gewenste verandering ...................................................... 55 7.4 Ontwikkeling na stadium 3 ....................................................................................................... 56 Hoofdstuk 8: Conclusies en aanbevelingen ..................................................................................... 57 8.1 Conclusies ................................................................................................................................ 57 8.2 Aanbevelingen.......................................................................................................................... 58 Bronnen ................................................................................................................................................. 61


5


Samenvatting Siemens Nederland N.V. is in de markt voor infrastructurele projecten leverancier van elektrotechnische installaties. De investeringen voor de realisatie van installaties zijn hoog. Toch is het inzicht in de kostenstructuur van een project en de kosten die een project met zich meebrengt over de gehele levenscyclus van het project gering. Dit onderzoek is opgezet om bij Siemens life-cycle costing (LCC) in de organisatie op te bouwen en zo meer inzicht te krijgen in de kosten van een installatie. Ongeveer twee jaar geleden zag Siemens in de markt voor infrastructuur een aantal signalen dat aanbesteders in de toekomst naar de life-cycle van een infrastructureel object gaan kijken. Deze verschuiving was aanleiding om het thema life-cycle costing intern op te starten. Siemens is een technisch georiënteerde onderneming en het is voor deze organisatie moeilijk om een (nieuwe) financiële werkwijze toe te passen in haar projecten. Het ontbreekt Siemens zowel aan de kennis van LCC, als visie over de toepassing van LCC. Dit onderzoek is uitgevoerd met de volgende doelstelling: Het ontwikkelen van een werkwijze voor het toepassen van life-cycle costing bij aanbestedingen van infrastructurele projecten binnen Siemens NL. Het onderzoek is opgezet als een bedrijfskundig probleem, waarin de huidige situatie is afgezet tegen een gewenste situatie. Deze gewenste situatie is bepaald door het schetsen van toekomstscenario’s en de rol van Siemens hierin weer te geven. Er ontstaat dan een verschil tussen de huidige en de gewenste situatie. Tenslotte wordt dit uitgewerkt in een plan voor overbrugging van het verschil. De huidige situatie is een projectomgeving waarin Siemens (de aannemer), inschrijft op aanbestedingen van de overheid (de aanbesteder). Deze aanbestedingen zijn veelal gebaseerd op Design & Construct, welke gegund worden op basis van de laagste prijs of soms op basis van Economisch Meest Voordelige Inschrijving. In de gewenste situatie zal Siemens inschrijven op aanbestedingen waar men niet alleen verantwoordelijk is voor het ontwerp en de realisatie van een project, maar ook verantwoordelijk is voor een aantal jaren beheer en/of onderhoud van een project (Scenario 1: Provider structuur). Of in de gewenste situatie ontstaat een situatie waar men in het ontwerpstadium van een project inzichtelijk moet maken aan de klant, wat de impact van het gekozen ontwerp is op de kosten van het systeem over de gehele levensduur (Scenario 2: Professioneel Assetmanagement). In één van deze twee situaties kan Siemens terechtkomen en Siemens wil in staat zijn met deze vragen om te gaan. Het verschil tussen de huidige en de gewenste situatie kan worden vertaald naar een leercurve die Siemens kan volgen. Deze leercurve heeft verschillende opvolgende stadia, die de volwassenheid van LCC in de organisatie beschrijven. De organisatie kan hiermee continu beoordelen waar zij zich bevindt in de ontwikkeling van LCC. Dit gebeurt met behulp van gedrag dat Siemens op dat moment in haar organisatie kan waarnemen afgezet tegen de investeringen die op dat moment zijn gedaan in de ontwikkeling van LCC. De keuze of Siemens een stadium verder wil komen in de volwassenheid van LCC moet gebaseerd zijn op vier variabelen, namelijk: de noodzaak van een volgende stap, de snelheid van de ontwikkeling, de benodigde investering en de potentiële mogelijkheden in de volgende stap. Wanneer Siemens kiest voor verdere ontwikkeling van LCC in haar organisatie moet zij bij de implementatie hiervan rekening houden met een aantal belangrijke zaken. Als eerste moet de organisatie de noodzaak tot verandering inzien. Het management moet dan de invoering van LCC stimuleren en tevens een budget beschikbaar stellen voor deze veranderingen. In de Siemens organisatie is er bij de afronding van dit onderzoek op de lage managementniveaus (Groepsleiding en afdelingsmanagement) erkenning van de behoefte, maar het ontbreekt in de organisatie nog aan budget voor ontwikkeling. De belangrijkste conclusies die dit onderzoek heeft opgeleverd zijn:


6


1. De markt voor infrastructurele objecten gaat veranderen, de aanbestedingstechnieken zullen zich verder ontwikkelen en in de toekomst zal life-cycle costing een onderdeel worden van de aanbestedingen en zo leiden tot andere relaties tussen de aanbesteder en de aannemer. Het toepassen van LCC in de organisatie levert naar verwachting voordelen op voor Siemens waarmee zij haar concurrentiepositie kan verbeteren. 2. LCC in de organisatie ontwikkelen is minder eenvoudig dan Siemens aannam, de kennis wordt minder snel overgenomen dan verwacht en voor een geslaagde implementatie moet Siemens bewust gaan investeren in deze ontwikkeling. 3. Voor de borging van kennis over LCC is een werkgroep of document niet toereikend. De werkgroep pakt de kennis over LCC niet dusdanig snel op dat de kennis uit dit onderzoek als overgedragen aan de organisatie kan worden beschouwd. De belangrijkste aanbevelingen uit dit onderzoek zijn: 1. Siemens moet verder gaan met de ontwikkeling van LCC in de organisatie, de markt toont aan dat er behoefte is aan het life-cycle denken en dat er mogelijkheden zijn op het terugverdienen van de benodigde investering. 2. Siemens moet het LCC-model verder ontwikkelen en specificeren zodat het afgestemd is op de omgeving waarin het moet functioneren. Dit kan gebaseerd zijn op een project of op een product of op de datastromen en andere processen om zo het calculeren te vereenvoudigen. 3. Siemens kan door het inzetten en benoemen van LCC op tactische punten in klantcontact en andere overlegorganen de markt beïnvloeden. Zij moet proberen deze markt te veranderen zodat de markt gaat meedenken over life-cycle benaderingen.


7


Hoofdstuk 1: Inleiding Dit onderzoek heeft plaatsgevonden bij bedrijfsonderdelen van Siemens die in de infrastructuur werken (CSE ENGI IPA INFRA en T&T ITS IUS, voor meer informatie zie bijlage 2). Dit eerste hoofdstuk is de inleiding en zet het onderzoek uiteen. In het eerste deel van dit hoofdstuk wordt de organisatie beschreven. In paragraaf twee volgt de uiteenzetting van de aanleiding van dit onderzoek en de definiëring van het probleem. De derde paragraaf gaat in op de werkwijze en de structuur in dit onderzoek.

1.1 Organisatiebeschrijving In deze paragraaf wordt de omgeving waarin dit onderzoek wordt uitgevoerd beschreven, het bevat de branche waarin dit onderzoek zich afspeelt, het deel van Siemens dat betrokken is bij dit onderzoek en de producten en diensten die deze bedrijfsonderdelen van Siemens leveren en in deze opdracht een rol spelen.

1.1.1 Branche De organisaties in de infrastructuur in Nederland houden zich bezig met het hoofdwegennet, het spoorwegennet en de vaarwegen. De infrastructuur wordt gedomineerd door een klein aantal opdrachtgevers: Rijkswaterstaat, Prorail en meerdere lage overheden (provincies en gemeentes). Deze organisaties zijn samen verantwoordelijk voor het aanleggen, beheren en onderhouden van het wegennet, het spoorwegennet en de vaarwegen. Voor de aanleg en het onderhoud van deze infrastructuur schakelen deze opdrachtgevers veelal het bedrijfsleven in. Binnen de infrastructuur is een groep die zich bezighoudt met de objecten in de infrastructuur (ook wel kunstwerken genoemd). De objecten die in deze opdracht relevant zijn: 1. Tunnels 2. Bruggen 3. Sluizen De opdrachtnemers voor aanleg en onderhoud van deze objecten zijn zeer divers. In de projecten voor nieuwbouw of renovatie wordt onderscheid gemaakt tussen drie delen. Deze zijn het civiel technische deel, het werktuigbouwkundige deel en het elektrotechnische deel. Voor het civiel technische deel concurreren grote bouwbedrijven als BAM, Dura Vermeer, Ballast Nedam en Heijmans. Voor het werktuigbouwkundige deel hebben grote bouwbedrijven een eigen afdeling of wordt het overgelaten aan bedrijven als Stork, Knook of Hofman. Voor het elektrotechnische deel kent de markt een beperkt aantal grote aannemers, de belangrijkste partijen zijn: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Siemens GTI Imtech Croon (onderdeel van TBI techniek) Rockwell Automation Bakker Sliedrecht VTN (onderdeel van BAM)

De bedrijven, GTI, Imtech, Croon en Rockwell zijn de belangrijkste concurrenten, zij zijn namelijk (beperkt) in staat tot systeem integratie. In bijlage 5 is een beschrijving van deze bedrijven bijgevoegd. De andere bedrijven, Bakker en VTN, zijn grote installateurs en beschikken niet of in zeer beperkte mate over systeem integratie capaciteit. De bedrijven uit de verschillende disciplines werken veel samen in de projecten, dit kan onder meer door vorming van consortia. Een consortium bestaat uit twee of meer bedrijven, die samen inschrijven op een aanbesteding en deze dan in een tijdelijke organisatie vormgeven. Ook kan samenwerking door een hoofdaannemer die onderaannemers inhuurt voor een project. Hoofdaannemers kunnen uit elk van de drie disciplines civiele techniek, werktuigbouwkunde of elektrotechniek komen, maar komen veelal uit het civiel technische gedeelte. Siemens werkt in deze markt zowel als partner in een Definitieve versie (Maart 2007) – Verslag afstudeeronderzoek F.A. Hartman

8


consortium, als hoofdaannemer en als onderaannemer. Dit betekent dat als Siemens als partner in een consortium concurreert met andere consortia en hoofdaannemers. Als hoofdaannemer betekent dit concurrentie met (veelal) bouwbedrijven of andere consortia. En wanneer Siemens als onderaannemer functioneer, dan concurreert zij met andere elektrotechnische bedrijven die ook als onderaannemer functioneren.

1.1.2 Siemens NL Siemens in Nederland is een 100% dochter van Siemens AG uit Duitsland. Siemens AG is in Duitsland ontstaan uit de handen van Werner von Siemens. In bijlage 3 is de geschiedenis van het conglomeraat bijgevoegd. Siemens in Nederland is opgebouwd uit een aantal bedrijven, welke samen met het bedrijf Siemens Nederland de Siemens Groep vormen. Siemens Nederland is opgebouwd uit tien divisies en zes stafafdelingen. De divisies waar dit onderzoek betrekking op heeft zijn Customer Services & Engineering (CSE) en Traffic & Transportation (T&T), delen van deze divisies zijn actief in de infrastructurele markt. CSE is opgedeeld in zes hoofdafdelingen en T&T in vijf, een overzicht van deze structuur is opgenomen in bijlage 2. Customer Services & Engineering (CSE) De divisie CSE is een cost centre binnen Siemens Nederland en bevat de engineering, technische ondersteuning en service voor projecten van Siemens in Nederland. Deze divisie werkt intern voor de andere divisies en factureert haar kosten één op één door aan de afnemende afdeling door tegen de kostprijs. De hoofdafdeling Engineering and Commissioning (ENGI) houdt zich bezig met ontwikkeling, technische ondersteuning en inbedrijfstelling. Deze is opgesplitst in verschillende afdelingen die zich met verschillende ondersteuningen bezig houden, van automatisering tot productontwikkeling. IPA is er hier één van en houdt zich bezig met de ontwikkeling en realisering van industriële proces automatisering. Deze afdeling is weer ingedeeld in branchegroepen die zich op verschillende marktsegmenten richten. De branchegroep Infrastructure (volledige naam: CSE ENGI IPA INFRA) heeft dit afstudeeronderzoek geïnitieerd. De werkzaamheden van de Infrastructure groep zijn te omschrijven als systeemintegratie van losse systemen, op basis van de vraag van een aanbesteder of een klant. Binnen de divisie CSE valt ook de hoofdafdeling Industry, Mobility and Assembling (IMA). Dit is de service afdeling die het onderhoud en de service verzorgt voor onder andere infrastructurele objecten. IMA valt ook onder het cost center CSE en wordt dus door andere divisies ingehuurd voor uitvoering van contracten. Traffic & transportation (T&T) T&T is een profit centre. Profit centers werken als verkooporganisaties en zijn verantwoordelijk voor hun eigen resultaat. Ze zijn hierdoor ook de eigenaar van een contract met de aanbesteder en zijn eindverantwoordelijk voor het contract, maar delegeren intern veel van deze verantwoordelijkheid door naar afdelingen van CSE. Bijvoorbeeld de engineering en inbedrijfstelling naar ENGI of het beheer en onderhoud naar CSE IMA. T&T houdt zich bezig met oplossingen voor verkeer en infrastructuur en logistiek. De hoofdafdeling Intelligent Traffic Systems (T&T ITS) concentreert zich op verkeerssystemen en de afdeling Inter Urban Systems (T&T ITS IUS) houdt zich onder andere bezig met producten en diensten voor het hoofdwegennet, die in dit afstudeeronderzoek het onderwerp zijn. Overige divisies Diverse Siemens divisies, waaronder T&T, Building Technologies (BT) en Industry (IND), leveren voor projecten in de infrastructuur hun producten en systemen. Dit is echter nog niet voldoende om een goede oplossing te realiseren. Juist de interactie tussen de systemen moet ervoor zorgen dat er bijvoorbeeld onveilige situaties worden gedetecteerd en er passende maatregelen worden genomen. Het is de taak van de CSE ENGI IPA INFRA om in samenwerking met de verkoop en de aanbesteder tot oplossingen te komen die voldoen aan de eisen. CSE ENGI IPA INFRA werkt dus als centrale afdeling bij een vertaling van klanteisen naar een oplossing die werkt, dit is eigenlijk de kern van systeem integratie. Wanneer er vanaf nu in dit verslag gesproken wordt over Siemens worden hier de volgende groepen mee bedoeld: 1. CSE ENGI IPA INFRA en 2. T&T ITS IUS. Definitieve versie (Maart 2007) – Verslag afstudeeronderzoek F.A. Hartman

9


Indien er een andere divisie, afdeling of groep wordt bedoeld staat dit vermeld. Voor het beeld van de lezer, het totale aantal personen dat werkzaam is in één van de twee genoemde afdelingen is ongeveer 50-60 personen.

1.1.3 Producten en diensten voor de infrastructuur Zoals eerder gezegd houdt Siemens zich bezig met het elektrotechnische gedeelte van een infrastructureel object. Om een voorbeeld te geven, wanneer men door een tunnel rijdt ziet men de ventilatoren voor luchtverversing, men ziet de vluchtwegen en de lampen, wat men echter niet ziet zijn de brandinstallaties, besturingssystemen, verkeerssystemen, hoog frequent systemen (voor radio en GSM ontvangst), video apparatuur en communicatie apparatuur. In een treintunnel is nog meer benodigd, bijvoorbeeld de elektriciteit distributie voor de aandrijving van de trein en detectiesystemen. Siemens heeft alle producten om dergelijke elektrotechnische systemen te realiseren. Deze producten worden gecombineerd tot een systeem wat opgeleverd wordt bij de desbetreffende klant, dit wordt gedaan door CSE ENGI. Siemens kan na de commissioning (inbedrijfstelling) ook zorgdragen voor het onderhoud en service van de installatie. Dit gebeurt door de service afdeling(en) binnen de hoofdafdeling CSE IMA. De producten die net genoemd zijn, zijn de standaard componenten waarmee gewerkt wordt. In de praktijk kan in een installatie alles verwerkt worden, wanneer de installatie onderdelen benodigd heeft die Siemens niet in haar spectrum heeft, worden externe leveranciers bij de projecten betrokken. De basis van de oplossingen van Siemens zijn de verschillende componenten die geleverd kunnen worden. Daarnaast levert zij een dienst, de systeemintegratie van een installatie zodat deze voldoet aan de eisen van de klant. Deze activiteit wordt binnen Siemens aangeduid als een value-adding activity. De activiteit voegt geen producten toe, maar is wel van toegevoegde waarde voor de klant.

1.2 Probleemdefiniëring In dit deel wordt het doel van het onderzoek uiteengezet, het vangt aan met de achtergrond en de aanleiding van het onderzoek, daarna wordt de doelen probleemstelling van dit onderzoek vastgesteld, dit wordt verder uitgewerkt in een methodologische verantwoording in §1.3. Voor de totstandkoming van dit deel van het onderzoek zijn intern interviews afgenomen, welke bijgevoegd zijn in bijlage 4.

1.2.1 Achtergrond In de infrastructuur is de laatste jaren veel veranderd en zal in de komende jaren nog veel veranderen, deze veranderingen beginnen nu hun effect te krijgen op de bedrijfsvoering bij de aannemers in de branche, zij moeten hier mee leren werken en beter nog, tot hun voordeel maken. De aanbesteders in de branche zijn Prorail, RWS en de lagere overheden, deze eerste twee hebben veel invloed op de veranderingen in de markt. De lagere overheden hebben door hun kleine volume, mindere expertise en door versplintering niet de mogelijkheid zoveel invloed op deze markt uit te oefenen als Prorail en RWS. Ook de aannemers hebben invloed op de ontwikkeling in deze markt. Zij proberen de aanbesteders te beïnvloeden met hun ideeën. Ook Siemens wil meedoen in dit spel en zijn eigen ideeën, die in haar voordeel werken, vermarkten. Een van de veranderingen in de branche is het “life-cycle denken”, wat zoveel zegt, dat aanbesteders hun investeringen gaan optimaliseren over de levensduur van hun objecten. Life-cycle denken is met name in de automatisering van de infrastructuur een interessant onderwerp en dit heeft twee redenen: 1. De levensduur van een elektrotechnische installatie is een aantal malen korter dan de levensduur van het civieltechnische en het werktuigbouwkundige deel van een object. Bij optimalisatie van deze investering over de levensduur van de elektrotechnische installatie zal dit snel tot resultaat leiden en omdat dit resultaat enkele malen in de levensduur van een object terugkomt, zo worden deze mogelijkheden erg interessant voor de eigenaar van het object. 2. Bij een elektrotechnische installatie is de verhouding tussen investering voor realisatie en de kosten voor het beheer en onderhoud meestal klein. Wat er op neerkomt dat kosten voor beheer en onderhoud (vele malen) groter zijn dan de kosten voor de installatie. Deze kleine Definitieve versie (Maart 2007) – Verslag afstudeeronderzoek F.A. Hartman

10


verhouding moet relatief gezien worden ten opzichte van de verhouding in het civieltechnische of werktuigbouwkundige deel, waarbij het beheer en onderhoud minder kost ten opzichte van de investeringen van de realisatie en de verhouding dus relatief groot is. Deze verhoudingen hebben tot gevolg dat er bij elektrotechnische installaties veel winst te behalen valt in optimalisatie over de gehele life-cycle. Het is niet zo dat in de andere disciplines geen voordelen te halen zijn door een life-cycle benadering, echter is het relatieve voordeel kleiner.

1.2.2 Aanleiding De aanleiding voor Siemens om het onderwerp life-cycle costing te onderzoeken bestaat uit een aantal redenen, dit zijn de belangrijkste: 2

1. De HSL-Zuid is op basis van een ‘Design-Build-Finance-Maintain’ (DBFM-)contract aangeboden, waarbij het onderhoud voor 25 jaar was samengevoegd met de realisatie, wat tot gevolg had dat het consortium de calculatie voor de inschrijving ging opbouwen op basis van life-cycle costing. 3 2. De Tender van het Project A2 Leidsche Rijn moet op basis van Total Cost of Ownership met een looptijd van 20 jaar worden ontwikkeld. 3. Binnen Siemens is afgelopen jaar een stagiair geweest die zich heeft bezig gehouden met LCC in infrastructurele objecten. De resultaten waren nog niet voldoende om dit onderwerp te adopteren. Het toonde aan dat de theoretische basis voor LCC binnen Siemens nog te smal is. Het onderzoek toonde wel aan dat het potentie heeft voor Siemens.

1.2.3 Problemen Siemens bevindt zich in een veranderende markt voor infrastructuur. Ze probeert zich voortdurend als eerste op deze veranderingen aan te passen, om zo competitief te blijven ten opzichte van haar concurrenten. Eén van de trends in deze markt is de verschuiving naar life-cycle benaderingen. De volledige life-cycle van een object wordt hier centraal gesteld. Dit betekent dat in de toekomst objecten over de gehele life-cycle worden aanbesteed. Siemens is nog niet in staat deze samenvoeging te vertalen naar haar organisatie en weet nog niet hoe ze hiermee om moet gaan. De problemen die spelen zijn: 1. Siemens heeft geen kennis van het concept life-cycle costing. Dit komt doordat de verkoopafdelingen, onderhoudsafdelingen en de engineeringsafdeling geen kennis hebben van financiële concepten, die buiten de standaard werkwijzen van deze afdelingen liggen. 2. Siemens heeft geen ervaring in het toepassen van financiële concepten over de gehele levenscyclus van een product en de voordelen die hier mee gerealiseerd kunnen worden. 3. Siemens heeft geen beeld bij de ontwikkelingen van life-cycle costing bij aanbestedingen in de markt. 4. Life-cycle costing is voor Siemens een afdeling overschrijdend thema, om dit toch tot een goed resultaat te laten leiden is afstemming op alle betrokkenen belangrijk.

1.2.4 Doel- en probleemstelling De achtergrond, aanleiding en problemen die spelen leidt tot de doelstelling van dit onderzoek. Doelstelling: Het doel van het onderzoek is het ontwikkelen van een werkwijze voor het toepassen van life-cycle costing bij aanbestedingen van infrastructurele projecten binnen Siemens. In de doelstelling staat dat het doel is het ontwikkelen van een werkwijze, hiermee wordt bedoeld dat het onderzoek als resultaat een bruikbare methode voor het werken met LCC moet opleveren. De definitie van Life-cycle Costing volgt in het literatuuronderzoek. Met infrastructurele projecten binnen Siemens NL worden de projecten bedoeld die leiden tot een bod op aanbestedingen voor objecten in 2 3

Zie http://www.hslzuid.nl Zie http://www.a2info.nl/pagina.php?pagina_id=7


11


de infrastructuur (tunnels, bruggen en sluizen). Hoe deze systematiek eruit moet zien is vrij in te vullen met uitzondering van de gestelde randvoorwaarden. Probleemstelling: Het ontbreekt Siemens bij infrastructurele projecten aan de benodigde kennis over life-cycle costing en Siemens weet niet hoe ze deze werkwijze kan toepassen bij aanbestedingen van infrastructurele projecten. De probleemstelling is opgebouwd uit twee elementen, het ontbreken van de benodigde kennis over LCC (kenniscomponent in de probleemstelling) en een gebrek aan inzicht over toepassing van LCC (applicatiecomponent van de probleemstelling). Dit onderzoek heeft voor Siemens als resultaat een kennisdeel wat zich toespitst op een overzicht van de theorie en mogelijkheden met life-cycle costing en een applicatie deel waarin het voor Siemens inzichtelijk is hoe men met life-cycle costing kan werken.

1.2.5 Randvoorwaarden Het resultaat van dit onderzoek moet voldoen aan de volgende randvoorwaarden: 1. De systematiek voor life-cycle costing moet gebaseerd zijn op de dagelijkse werkmethodiek en organisatiestructuur van Siemens. Dit staat grotendeels beschreven in: a. PM@Siemens (Siemens, 2006), dit is de handleiding voor projectmanagement. b. Systems Engineering (Incose, 2004), een Systems engineering tool en tot slot c. Mission, een on-line beschrijving van het procesmanagement (Intranet Siemens). 2. Het proces voor LCC en het calculatiemodel moeten toepasbaar zijn op infrastructurele objecten in de droge en natte infrastructuur (met name (spoor)tunnels en sluizen).

1.3 Onderzoeksopzet In dit hoofdstuk is tot nu toe het doel van dit onderzoek geformuleerd. De wijze van formuleren van de onderzoeksopzet is gebaseerd op Verschuren en Doorewaard (2005). Om tot een resultaat te komen wordt het onderzoek opgedeeld met behulp van deelvragen. De antwoorden op de deelvragen leiden gezamenlijk tot het gewenste resultaat van dit onderzoek (de doelstelling) en dekken de probleemstelling af. De probleemstelling is tweeledig, met hierin een kennis- en een applicatiecomponent. Dit komt terug in de vraagstructuur, waarin een deel van de vragen (vraag 1-4) de kenniscomponent beantwoorden en een deel van de vragen (vraag 5-8) de applicatiecomponent beantwoorden. De deelvragen zijn: 1. Wat zegt de theorie over de toepassing van life-cycle costing bij projecten? a. Wat is life-cycle costing? b. Hoe wordt life-cycle costing toegepast? c. Wat zijn de toegepaste financiële concepten bij life-cycle costing? d. Welke theoretische aanverwante gebieden zijn relevant? 2. Wat is de relatie tussen life-cycle costing en aanbestedingen? 3. Hoe gaat Siemens om met aanbestedingen voor infrastructurele projecten? 4. Welke trends in aanbestedingen veroorzaken de veranderingen in de komende jaren? 5. Hoe wil Siemens, met inachtneming van de trends in aanbestedingen, in de toekomst inspelen op life-cycle costing in aanbestedingen van infrastructurele projecten? 6. Hoe kan Siemens veranderen zodat dit leidt tot de gewenste situatie? 7. Hoe kan Siemens in de met life-cycle costing als methode tijdens aanbestedingen van infrastructurele projecten? 8. Hoe kan Siemens life-cycle costing leren toepassen in projecten en de werkwijze verder ontwikkelen in de organisatie?

1.3.1 Onderzoeksmateriaal Voor de uitvoering van het onderzoek is materiaal benodigd. Dit materiaal wordt uit verschillende bronnen gehaald. Dit onderzoek concentreert zich rondom een aantal onderzoeksobjecten. De


12


belangrijkste onderzoeksobjecten zijn life-cycle costing, de markt voor infrastructurele objecten en de situatie bij Siemens. De belangrijkste bronnen van informatie voor het eerste deel van onderzoek (deelvraag 1-5) zijn documenten waarin procedures en processen worden beschreven, literatuur voor de beschrijving van de theorie, personen (experts) voor een beschrijving van de ontwikkelingen en de huidige/gewenste situatie bij Siemens. In het tweede deel van het onderzoek (deelvraag 6-8) wordt er met behulp van de theorie een opzet uitgewerkt waarmee Siemens verder kan met de ontwikkeling van LCC. Parallel aan dit proces is een werkgroep (in het theoretisch kader wordt dit omschreven als focus group) ingericht. Deze werkgroep functioneert als klankbord tijdens de beantwoording van deze deelvragen. Deze groep levert inzichten in het werken met LCC en helpt de werkwijze af te stemmen op de praktijk. Daarnaast past zij de opgedane kennis toe door middel van een case en worden hier conclusies uit getrokken over de ontwikkeling van de organisatie. Het werken met deze werkgroep is vormgegeven door middel van workshops.

1.3.2 Onderzoeksmodel Deelvraag 2 en 3: De Huidige situatie (H3) Deelvraag 6: Het verschil tussen huidige en gewenst e situatie (H5)

Deelvraag 1: Theorie LCC (H2)

Deelvraag 4: Trends die de veranderingen veroorzaken (H3)

Deelvraag 5: De gewenste situatie (H4)

Deelvraag 7: De werkwijze LCC (H6) Conclusies en aanbevelingen (H8) Deelvraag 8: Ontwikkeling in de organisatie (H7)

Figuur 1.1: Onderzoeksmodel

Het onderzoeksmodel wat in figuur 1.1 staat weergegeven geeft de opbouw van het onderzoek weer en is gerelateerd aan de deelvragen uit §1.3. Per blok staat aangegeven welke deelvraag wordt beantwoord. Daarnaast staat er per blok wat het resultaat van de deelvraag is. Tenslotte wordt het hoofdstuk gegeven, waarin het antwoord kan worden gevonden. Het resultaat van een blok kan gebaseerd zijn op een of meerdere deelvragen. Deelvraag 1 (Theorie LCC) wordt in hoofdstuk 2 behandeld. Deelvraag 2, de relatie tussen LCC en aanbestedingen wordt in het eerste gedeelte van hoofdstuk 3 behandeld en is onderdeel van de beschrijving van de huidige situatie. Deelvraag 3 over hoe Siemens nu omgaat met aanbestedingen is het tweede gedeelte van hoofdstuk 3. Deelvraag 4 gaat in op de trends die veranderingen veroorzaken in de aanbestedingen en wordt in het derde en laatste gedeelte van hoofdstuk 3 behandelt. De theorie over LCC en de trends uit H4 worden in deelvraag 5 gecombineerd en leidt tot de gewenste situatie. Deelvraag 6 gaat in op de veranderingen die Siemens wil ondergaan en deze wordt beantwoord in H5. Deelvraag 7 vraagt om een werkwijze te ontwikkelen voor Siemens, deze wordt beantwoord in hoofdstuk 6. Deelvraag 8 vraagt hoe de medewerkers bij Siemens life-cycle costing leren toepassen in projecten, deze wordt beantwoord in hoofdstuk 7. Hoofdstuk 8 behandelt tenslotte de conclusies uit dit onderzoek en geeft aanbevelingen hoe Siemens het beste verder kan gaan.


13


Hoofdstuk 2: Theoretisch kader In dit hoofdstuk zal de benodigde theorie voor dit onderzoek aan de orde komen en wordt zo de eerste deelvraag van dit onderzoek beantwoord. De eerste paragraaf vangt aan met een schets van breder kader waarbinnen life-cycle costing (LCC) wordt toegepast, dit wordt uitgebreid met een verkenning van de theorie van LCC en de vorming van definities. Paragraaf 2 gaat in op de tijdswaarde van geld in LCC berekeningen. Daarna komen in paragraaf 3 de relevante normen voor dit onderzoek aan de orde. In paragraaf 4 worden een aantal verwante theoretische gebieden genoemd die meer inzicht verschaffen bij de oplossing van de problematiek of ondersteunend zijn voor dit onderzoek. In het laatste gedeelte van deze paragraaf wordt de theorie over ‘focus groups’ even aangehaald. In het laatste deel van dit onderzoek wordt de ‘focus group’ toegepast.

2.1 Life-cycle costing Sinds de jaren zeventig worden bedrijven zich in toenemende mate meer bewust van hun kosten (Sherif and Kolarik, 1981 & Wübbenhorst, 1986). De beheersing van deze kosten (Cost management) is een onderwerp wat hierom steeds belangrijker wordt. Drury (2000, p. 887-891) geeft aan dat Cost management zich met name bezig houdt met kostenreductie. Drury (2000) bespreekt dan ook een aantal concepten die bijdragen aan Cost management, life-cycle costing is het eerste concept wat hier belangrijke aandacht krijgt. Ook Ellram (1998) bespreekt Strategic Cost Management (SCM) en geeft aan dat dat SCM wordt toegepast om met een brede blik op zowel interne als externe kosten te kijken, met als doel competitive advantages te ontwikkelen. Ellram (1998) stelt dat binnen deze blik op de kosten er veel aandacht is voor productiekosten en weinig aandacht voor inkoop van bijvoorbeeld grondstoffen en diensten. Haar conclusie is dat Total Cost of Ownership (TCO) een methode is die goed toegepast kan worden om bij inkoop meer voordelen te behalen. De verschuiving van traditioneel inkopen, waarbij alleen naar prijs wordt gekeken, naar TCO wordt verklaard door Woodward (1997). Hij geeft aan dat bedrijven gebrek hebben aan middelen en hun investeringskeuzes daarom beter gaan onderbouwen. Wanneer het bij deze keuzes nu gaat om activa met een lange levensduur, willen bedrijven hun investeringen optimaliseren over de levensduur van de activa. De kosten van activa worden dan over de levenscyclus in kaart gebracht en kunnen verbeterd worden, een beter ontwerp leidt misschien wel tot lagere onderhoudskosten. Hier ligt de basis van het “life-cycle denken”.

2.1.1 Total cost of ownership en life-cycle costing Er is in de literatuur veel geschreven over de concepten life-cycle costing (LCC) en total cost of ownership (TCO). Wat echter onduidelijk is aan het begin van dit onderzoek is waar beide thema’s staan en of beide begrippen door elkaar kunnen worden gebruikt. Het doel van de concepten LCC en TCO is gelijk, ze worden allebei toegepast om keuzes te maken bij investeringsopties. Door terug te werken naar één getal waarmee verschillende opties naast elkaar gelegd kunnen worden, wordt de complexiteit van de beslissing verkleind en probeert men de beste optie te kiezen. LCC en TCO zijn vergelijkbaar, omdat beide concepten alle kosten meenemen. TCO neemt alle kosten mee die van belang zijn in de value-chain van het bedrijf (Degraeve, 2004) of alle kosten die te maken hebben met de aanschaf van een product of dienst (Ellram, 1998) en kijkt zo naar het totale beeld van de aanschaf. LCC is een filosofie die alle kosten van een investering in kaart brengt en deze rangschikt naar de life-cycle van een project (Dunk, 2004) om inzicht in alle kosten te krijgen en deze te minimaliseren. De concepten zijn hier dus nagenoeg gelijk. De beide concepten LCC en TCO werken naar 1 monetaire waarde voor de beslissing, bijvoorbeeld een netto contante waarde of een jaarlijkse waarde (annuïteit), als graadmeter voor de investering. het gevolg hiervan is dat beide concepten goed moeten afkaderen wat ze in deze berekening wel of niet meenemen, om zo de berekeningen te kunnen vergelijken.


14


Bij zowel TCO als LCC gaat het dus om een in monetaire waarde uitgedrukt totaalbeeld van de kosten, waarmee beslissingen of analyses gemaakt kunnen worden. Beslissingen in het geval van inkoop, en analyses in het geval van ontwerpprocessen. In de literatuur worden beide theorieën ook vaak vergeleken of als gelijk beschouwd (Ellram, 1994 en White, 2006). In dit onderzoek wordt vanaf nu gewerkt met de term life-cycle costing, dit omdat dit onderzoek zich toespitst op de kosten van projecten over de gehele levenscyclus. Ook is een bedrijf aan de kant van de aannemers niet rechtstreeks in staat om het inkoopproces van haar klant te beïnvloeden, de waarde van de elementen die invloed heeft op de TCO in de value chain is niet eenvoudig te definiëren en subjectief. De definities waarmee in dit onderzoek gewerkt worden zijn: ‘Life-Cycle Costs (LCC) zijn de totale verwachte kosten voor een specifiek programma of alternatief over de gehele levensduur van het programma of alternatief.’ ‘Life-Cycle Costing (LCC) is het proces van het maken van een analyse van de totale verwachte kosten van een specifiek programma of alternatief over de gehele levensduur van het programma of alternatief’ Deze definities zijn gebaseerd op de wens die Siemens heeft met LCC. Deze definities geven het best de rol van life-cycle costs en life-cycle costing voor dit onderzoek weer. Dit onderzoek werkt naar een methode voor het analyseren van de LCC in een infrastructureel project. Voor dergelijke projecten zijn meerdere alternatieven mogelijk, wat per alternatief een verwacht kostenoverzicht oplevert. Om de lezer een idee te geven hoe een dergelijke kostenpatroon er kan uitzien is figuur 2.1 toegevoegd.

Kosten

Realisatie fase Ontmanteling fase Operationele fase

Ontwerp fase

Tijd Figuur 2.1: Grafische life-cycle costs weergave ingedeeld naar projectfase (overgenomen uit Woodward, 1997)

2.1.2 Toepassing en mogelijkheden van life-cycle costing Om LCC toe te passen op een project of een product worden er een aantal stappen doorlopen om tot resultaat te komen. (Woodward, 1997) definieert een stappenplan voor de opbouw van de toepassing van LCC, dit is afgebeeld in figuur 2.2. Define the cost element of interest

Define the cost structure to be used

Establish the cost estimating relationship

Establish the method of LCC formulation

LCC

Figuur 2.2: Stappenplan LCC-analyse (Woodward, 1997)

Er wordt in de literatuur (Wübbenhorst, 1986) beargumenteerd dat er eigenlijk geen goed model bestaat voor de ontwikkeling van LCC. Meestal is LCC een samenvoeging van een aantal technieken, die leiden tot een LCC-analyse (Wübbenhorst, 1986). Hij beschrijft dan ook een relatie tussen de lifecycle van een project en een methode om de LCC te analyseren. Hierbij geeft hij een aantal tools om een goed model te kunnen maken. Esveld (2001) beschrijft een model voor de analyse van de LCC voor railinfrastructuur, dit model is gedetailleerder dan het model van Woodward (1997), maar wel voor een specifiek doel, de railinfrastructuur, ontwikkeld.


15


De toepassing van LCC kan ook vanuit een ander perspectief worden beschreven, namelijk door de rol van LCC in een project te beschrijven. Door per fase de rol en activiteiten van LCC in kaart te brengen heeft Greene (1991) “milestones” ontwikkeld in een project om managers te ondersteunen in de toepassing van LCC. Deze milestones geven een overzicht van de onderdelen bij het werken met LCC als methode tijdens projecten. Deze activiteiten kunnen dienen als een basis voor het opzetten van een managementprogramma rondom LCC. Om tot een model te komen voor LCC moeten er een aantal stadia of fases in de life-cycle van het product of project worden onderscheiden. Woodward (1997) onderscheidt drie fases waarin de kosten worden gecategoriseerd: 1. Engineering en ontwikkeling. 2. Productie en implementatie. 3. Gebruik en onderhoud. De projecten bij een bedrijf in de infrastructuur zijn echter iets complexer omdat de fasen verschillende eigenaren hebben. Sherif (1981) maakt onderscheid in verschillende eigenaren in de life-cycle van een project. Deze indeling is geschikt voor een typische ontwikkelaar & gebruikers situatie. Hij gaat uit van meerdere eigenaren van één object. De literatuur beschrijft vele indelingen voor een project. Het belangrijkste hiervan is dat de terminologie en definiëring van de indeling afgestemd is op de omgeving waarin het wordt toegepast. Wat niet erg naar voren komt in de literatuur is de financiële relatie tussen engineering en/of ontwikkeling en latere fases in het project, de zogenaamde cost inter-relationships (zie figuur 2.3). Een cost inter-relationship ontstaat doordat een keuze in de ontwerpfase tot gevolg heeft dat de structuur van de kosten in een latere fase vast liggen. Wat wel blijkt is dat 65% van de kosten wordt bepaald door de engineering en dat na oplevering 90% van het kostenpatroon in een project vast ligt voor de toekomst. De relaties tussen deze kosten worden schematisch weergegeven door Taylor (1981) in figuur 2.3. Cost Inter-relationships

Planning

Identify requirements

Monitoring

Forecasting

Design and develop

Acquire and install

Operate and maintain

Dispose and Re-invest

Feedback

Figuur 2.3: Life-cycle systeem (overgenomen uit Taylor, 1981)

Het gevolg van de cost inter-relations tussen de verschillende fasen staat weergegeven in figuur 2.4. Hier staan ‘trade-offs’ vermeld. Trade-offs zijn besparingsmogelijkheden die de totale kosten van een systeem verbeteren, door bijvoorbeeld meer te investeren in het ontwerp en zo kosten in de realisatie te besparen, of door duurdere componenten te kiezen kan er goedkoper onderhoud worden gerealiseerd. De essentie is dat door in een fase meer of minder te investeren, er in een later of eerder stadium meer of minder kosten gemaakt hoeven te worden, wat in totaal toch tot een besparing leidt. Voorstellen die tot trade-offs kunnen leiden moeten zo vroeg mogelijk in de life-cycle van een project worden toegepast.


16

‘trade-off’

Kosten

Kosten

Kosten


Totale kosten

Initiële kosten Operationele kosten Tijd Initiële kosten

Afbraakkosten

Tijd

Laagste totale Operationele kosten kosten

Figuur 2.4: verwachte relatie tussen kosten over de life-cycle van een project (overgenomen uit Taylor, 1981).

De relatie die in figuur 2.4 staat weergegeven duidt op een optimale waarde waarin de totale kosten het laagste zijn. Voor elk project ligt er een optimum, dit kan de goedkoopste initiële oplossing zijn, maar ook een duurdere oplossing die bijvoorbeeld door minder onderhoudskosten goedkoper is over de gehele life-cycle. Deze relatie kan geschetst worden in een parabool en is afgebeeld in de derde grafiek uit figuur 2.4.

2.1.3 Problemen bij toepassing van life-cycle cost analysis De theorie over LCC lijkt niet gecompliceerd. De basis waarop LCC rust, is een grote analyse van het project, een opsomming van de kosten en eventueel verdiscontering hiervan. Dit zou betekenen dat bedrijven deze methodes snel kunnen implementeren, toch leert de praktijk anders. Veel bedrijven hebben moeite met de implementatie van LCC. In de literatuur zijn geen onderzoeken gevonden die de problematiek bij implementatie van LCC beschrijven. Wel is er onderzoek gedaan naar de problemen rond het maken van LCC-analyses. Wübbenhorst (1986) en Ellram (1994) classificeren de problemen bij het maken van Life-cycle analyses in een aantal categorieën: 1. Informatie; het is moeilijk om aan het begin van het project duidelijke ramingen te maken van de kosten. Als het project vordert wordt de zekerheid van de informatie steeds hoger en zijn de kosten beter te ramen. 2. Configuratie; Een analyse van een project is vaak nog onderhevig aan veranderingen tijdens de eerste fasen in een project, wat leidt tot andere kostenstructuren. Na de oplevering staat de configuratie vast en kan er aan de kostenstructuur niets meer veranderd worden. 3. Kosten; de kosten in projecten worden vaak aan het begin gemaakt, de investeringen in realisatie van bijvoorbeeld gebouwen zijn zeer hoog. De beslissingen die dus gemaakt worden in de ontwikkelingsfase zijn dus maatgevend voor de kosten van de realisatie van een ontwerp. Dit onderwerp wordt erg vaak onderschat. 4. Culturele problemen; Dit komt vaak door houding van werknemers “Kosten zijn hier niet belangrijk”, “Dit is zekers ergens anders bedacht”. Daarnaast is het normaal om te concurreren op initiële kosten en niet op LCC. 5. Training/onderwijs problemen; Men denkt vaak dat LCC erg moeilijk is, men heeft hulpmiddelen nodig om tot resultaten te komen. Men heeft behoefte aan leidraden tijdens de uitvoer van LCC. Het belangrijkste probleem is het gebrek aan informatie, Al-haij (1999) heeft hier speciale aandacht voor en schetst de belangrijkste elementen hoe dit aangepakt kan worden, hij heeft een methode ontwikkeld om datamanagement toe te passen in een omgeving waar herhaaldelijk LCC-analyses worden uitgevoerd. Deze methode werkt met behulp van een database die informatie opslaat en een programma (gebaseerd op virtual reality) wat helpt zoeken naar de cost drivers, om zo de verbeterpunten in het project te analyseren en een leercurve te ontwikkelen voor toekomstige projecten.


17


De problemen die beschreven staan, zijn problemen die gevolg zijn van een complexe omgeving met veel veranderingen en het gevolg van betrokken personen, die niet met nieuwe methodes willen werken. Implementatie in een dergelijke omgeving is moeilijk en vraagt veel aandacht en een goede voorbereiding.

2.1.4 Conclusies De literatuurstudie heeft een aantal inzichten over LCC opgeleverd, welke interessant en relevant zijn voor het vervolg van dit onderzoek: 1. Er bestaat geen generiek toepassingsmodel voor het maken van een LCC-analyse. Wat veelal blijkt is dat wanneer LCC toegepast wordt, dit per situatie anders is en het altijd op maat gemaakt moet worden. Dit betekent dat het resultaat van dit onderzoek naar verwachting niet inzetbaar is voor andere producten. 2. Het optimale niveau van detail in het maken van een LCC-analyse is niet vastgesteld en afhankelijk per situatie en het doel van de analyse. Een zeer gedetailleerde analyse leidt niet per definitie tot betere resultaten. 3. Het resultaat van een analyse is nooit nauwkeuriger dan de input van de analyse. Wat betekent dat de ramingen van de kosten die als input voor de analyse dienen, de onnauwkeurigheid in het resultaat bepalen. 4. Er is weinig bekend over resultaten van de toepassing van LCC-analyses in organisaties.

2.2 Investeringsbeslissingen en de waarde van geld LCC-analyses zijn gebaseerd op de totale kosten van een oplossing. Echter geld in de toekomst is goedkoper dan geld nu. Dit komt doordat de inflatie geld minder waard maakt. Deze theorie wordt ook wel aangeduid met ‘tijdswaarde van geld’ en kan in Drury (2000) of in Taylor (1981) gevonden worden. Deze theorie speelt ook een rol bij LCC, om verschillende alternatieven te kunnen vergelijken. Wanneer een bedrijf een keuze moet maken uit verschillende opties, doen ze dit op basis van de kasstromen die een keuze met zich mee brengt. Maar om verschillende opties met complexe kasstromen (complexe kasstromen verschillen in de tijd) met elkaar te kunnen vergelijken moet dit worden teruggerekend naar 1 punt in de tijd, namelijk tijdstip t = 0. De formule voor de netto contante waarde (NCW) van een enkel bedrag is:

 1   NCW = F ⋅  n   (1 + i )  i = interest percentage n = aantal perioden voor interest F = toekomstig bedrag NCW = Netto Contante Waarde van een toekomstig bedrag F De toepassing van bovenstaande formule op LCC kan door de kasstromen bij een project per jaar in kaart te brengen en de totale kosten per jaar terug te rekenen naar het huidige tijdstip. Het resultaat van deze berekening is dus tijdsonafhankelijk en kan dus projecten met verschillende looptijden en kostenstructuren, met elkaar vergelijken. De methode staat ook wel bekend als Discounted Cash Flow (DCF). Hoewel de academische wereld deze methode bepleit wordt in de praktijk nog maar weinig gebruik gemaakt van DCF (Lefley, 1998). De DCF-methode kan op vele manieren worden toegepast, de interestkosten kunnen worden vervangen door kosten voor kapitaal. Ook zijn er bij recurrente kosten gecombineerde berekeningen waar zowel inflatie als kosten voor kapitaal een rol spelen. Een voorbeeld hiervan zijn de energiekosten, deze zijn onderhevig aan inflatie en moeten met de kosten voor kapitaal verdisconteerd worden. Voorbeelden kunnen worden gevonden in Kirk (1995). Een andere rekenmethode om kosten in kaart te brengen die wordt toegepast is de annuïteiten methode, hier worden de kosten naar een gemiddelde per jaar teruggebracht, waarin zowel de financiering als de rente kosten verwerkt zijn. Voor een uitgebreide omschrijving van deze methode zie Kirk (1995) en Drury (2000). De formule om van een netto contante waarde naar een jaarlijks bedrag te gaan is:


18


i (1 + i ) (1 + i )n − 1 n

A = NCW ×

A = annuïteit

2.3 Life-cycle Costing in normen Door het toepassen van normen kan een organisatie aantonen dat zij aan de eisen kan voldoen, die door de klant of overheid wordt gesteld. De toepassing van LCC kan in de toekomst door de opdrachtgever worden gereguleerd op basis van normen, wat betekent dat afstemming in een vroeg stadium hierop belangrijk is. In dit onderzoek is het dus van belang de normen die relevant zijn mee te nemen. Dit zijn er tot dusver drie: 1. CEI/IEC 300-3-3:1996 Dependability management section 3: Life cycle costing (IEC, 1996). 2. ISO/IEC 15288:2002 Systems engineering - System life cycle processes (IEC, 2002). 3. NEN-EN 50126:1999 Railway applications – the specifications and demonstration of reliability, availability, maintainability and safety (RAMS) (NEN-EN, 1999). De derde norm (NEN-EN, 1999) wordt in de railinfrastructuur vaak aangehaald en is de basis voor de RAMS Engineering. Veel life-cycle processen refereren aan deze norm. De norm wordt niet verder uitgewerkt in deze paragraaf, maar moet wel worden bekeken om het LCC-model aan te toetsen.

2.3.1 CEI/IEC 300-3-3:1996 Dependability management section 3: Life cycle costing Deze norm beschrijft een methode voor de toepassing van life-cycle costing. Hij is toegepast binnen 4 Infraspeed en is de basis geweest voor het LCC-model van de HSL-Zuid bovenbouw. De norm beschrijft wat LCC is, geeft definities en geeft in hoofdlijnen een overzicht van de toepassing van LCC in de praktijk. De norm maakt onderscheid tussen zes fases in de life-cycle van een project en definieert deze. De norm geeft een leidraad voor het maken van een LCC-analyse. Dit bestaat uit een aantal stappen, met als breakdown methode een driedimensionale structuur, met als dimensies: 1. De kostencategorieën. 2. Een productenboom (Product break-down structure). 3. De verschillende fases in de levenscyclus Door een LCC-analyse met deze dimensies op te zetten in een databasestructuur, kan er systematisch gezocht worden naar trade-offs. De norm geeft een opbouw voor de LCC analyse, dit is ook gelijk het nadeel van deze norm, wanneer de norm een vereiste is van de opdrachtgever, is het een methode die tot in detail vastligt en die niet op vele manieren geïnterpreteerd kan worden en zo leidt dit gelijk tot een ‘cost engineering methode’ (voor een overzicht van verschillende kostenmodellen zie bijlage 6). Dit betekent dat een analyse dat niet op deze manier is uitgevoerd, niet toelaatbaar is.

2.3.2 ISO/IEC 15288:2002 Systems engineering - System life cycle processes De norm 15288 is ontwikkeld om de gescheiden ontstane ontwerpmethodes die zijn ontwikkeld voor hardware en software weer op elkaar af te stemmen, de terminologie en het overzicht tussen beide disciplines kwam steeds verder uit elkaar te liggen. Daarnaast waren de verschillende tools voor SE tot op dat moment niet consistent met elkaar. De ontwikkeling startte in 1994 en de norm werd afgeleverd in 2002. Deze norm wordt door Prorail en RWS aangehaald bij de beschrijving van ontwerp en life-cycle processen bij bestekken. De norm beschrijft een raamwerk voor het beschrijven van de life-cycle van 4

Infraspeed is de projectorganisatie voor de realisatie van de HSL-zuid.


19


systemen die door mensen zijn gecreëerd. Het definieert een set van processen en definities die toegepast kunnen worden op alle niveau’s in Systems Engineering. De norm is toepasbaar op installaties die door Siemens worden ontwikkeld en kunnen gebruikt worden voor onder meer de acquisitie en analyse van objecten. In de basis doet de norm niets anders dan processen van de verschillende fases in de life-cycle benoemen en definiëren en er voor zorgen dat iedereen dezelfde activiteiten in dezelfde fases ordent. De exacte invulling van de fases is vrij, zolang de manier van beschrijven van de processen, met hun uitkomsten en de activiteiten die benodigd zijn, maar gedaan worden volgens de norm. De norm is dus ontwikkelt om duidelijkheid te creëren en een houvast te geven aan ontwikkelaars.

2.3.3 Overeenkomsten tussen de normen De beide normen definiëren dus de life-cycle van een systeem of project, echter niet op een gelijk toepassingsniveau, dit verschilt namelijk wel. 15288 is veel abstracter geschreven en is een leidraad om de life-cycle van een systeem te definiëren. Deze kan dus veel breder worden toegepast dan 3003-3. De 300-3-3 beschrijft een hele praktische en goed toepasbare manier van LCC. De fases die worden genoemd in de normen zijn nagenoeg gelijk. 300-3-3 past een deel van 15288 toe in de definiëring van de life-cycle in deze norm. De beide normen kunnen dus samen toegepast worden in een LCC-analyse, waarin 15288 een definitie van de life-cycle ondersteund en 300-3-3 deze uitwerkt in een methode voor LCC.

2.4 Aanverwante literatuur In de literatuur komen nogal wat aanverwante vakgebieden naar voren die een rol spelen in dit onderzoek, die voor het onderzoek kort verkend dienen te worden. Deze vakgebieden zijn niet van cruciaal belang bij het bereiken van het doel van het onderzoek. Inzicht in de inhoud van het vakgebied helpt echter wel bij het begrijpen van de context van de opdracht of het uitvoeren van het onderzoek. Deze paragraaf behandelt drie onderwerpen, RAMS Engineering, kostenramingen en werken met workshops.

2.4.1 RAMS engineering RAMS engineering is een verzamelnaam voor de analyses in het ontwerp waarbij Reliability (betrouwbaarheid), Availability (beschikbaarheid), Maintainability (onderhoudbaarheid) en Safety (Veiligheid) van het systeem centraal staan. Met behulp van RAMS engineering kunnen deze parameters berekend worden en geoptimaliseerd worden ten opzichte van de kosten voor beheer, onderhoud en falen. De methoden die bij dit thema horen zijn zeer divers en gebaseerd op zowel kwalitatieve analyses (FMEA) als kwantitatieve analyses (Reliability engineering). Het vakgebied Probabilistisch beheer en onderhoud (PBO) is een afgeleide van de RAMS engineering en optimaliseert het beheer en onderhoud, zodat de RAMS eisen worden gehaald. De ontwikkeling van PBO gebeurt interactief met SE, tussen deze twee ontwerpprocessen ontstaat interactie, want aanpassingen in het systeem leiden tot andere prestaties van het systeem, zo kan iteratief een systeem ontwikkeld worden wat voldoet aan de eisen. Daarnaast leidt PBO tot een optimalisatie binnen het beheer en onderhoud van een installatie, ook Esveld (2001) geeft aan dat FMEA voldoende data levert voor een LCC-analyse. Op dit punt in de ontwikkeling van LCC moet er eerst worden gekeken naar de optimalisatie tussen ontwerpfase en beheersfase. Het proces voor het toepassen van RAMS engineering wordt toegepast volgens RWS (2006b). Deze methodieken leveren een concept voor het beheer en onderhoud van een systeem op, welke voldoet aan de in de toekomst gestelde eisen in een bestek door RWS voor RAMS. De technieken die hiervoor gebruikt worden staan beschreven in RWS (2006b). De processen voor RAMS met betrekking tot railinfrastructuur en de relatie naar LCC staan beschreven in NEN-EN 50126 (1999).


20


2.4.2 Het ramen van kosten in LCC-analyses Een kostenraming is een schatting van de manier waarop de kosten zich in een project zullen gaan gedragen (Clark, 2000). LCC-analyses worden gemaakt door ramingen die gebaseerd zijn op een combinatie van Activity Based Costing (ABC) en het toekennen van directe kosten via de Product Breakdown-Structure (PBS). Drury (2000) legt uit dat ABC een methode is om indirecte kosten toe te kunnen wijzen aan (in dit onderzoek) een project. De indirecte kosten worden gealloceerd naar een ‘cost pool’. Deze kosten uit de ‘cost pool’ worden dan toegewezen aan een activiteit. De kosten wordt dan door middel van het activiteitenniveau in de juiste hoeveelheid toegekend aan het juiste project. Clark (2000) beschrijft een aantal methodes voor het maken van kostenramingen. Voor dit onderzoek is de methode ‘definitive estimates’ van belang. Dit is een ramingsmethode die overeenkomsten vertoont met de ‘cost engineering methode’ uit bijlage 6. Definitive Estimates maakt een boomstructuur in het project en kent op detailniveau kosten toe aan de verschillende delen. Dit is ook de basisstructuur van het werken met de cost engineering methode, waarin een systeem wordt opgedeeld voor het toekennen van de kosten aan de onderdelen in het project. Het belangrijkst is dat bij het ramen van kosten de nauwkeurigheid een grote rol speelt. Deze nauwkeurigheid is nauw verbonden met de fase waarin het project zich bevindt. Hoe verder in de ontwikkeling een project is, hoe beter de kosten te ramen zijn. De nauwkeurigheid van kostenramingen worden hoger, wanneer de basis van het ontwerp definitief wordt. Een gedetailleerd en definitief ontwerp leidt dus tot een hoge mate van nauwkeurigheid in het ramen van de kosten. Deze factor die in dit geval met het stadium van het ontwerp wordt gemeten wordt aangeduid als de betrouwbaarheid van de basis van de voorspelling. Het maken van een nauwkeurige raming wordt naast voorgaande factor nog beïnvloed door een tweede factor, namelijk de betrouwbaarheid van de gebruikte methoden, data en hulpmiddelen. Voor het maken van kosten ramingen van systemen beschrijft Garvey (1999) een methode voor het omgaan met onzekerheden in kosten. Hij ontwikkelt een methode waarmee onzekerheden in de kosten als varianties worden gemodelleerd. Deze varianties kunnen systematisch opgeteld worden en zo tot de variantie van de totale kosten van het systeem leiden.

2.4.3 Leerprocessen in organisaties met behulp van workshops In het laatste deel van dit onderzoek wordt gewerkt met een ‘focus group’ waar door middel van workshops onderzoek mee wordt gedaan. De term ‘foucs group’ wordt vanaf nu als werkgroep vertaald. Workshops worden veel ingezet voor het trainen van medewerkers (Race, 2003). Het verschil tussen een workshop en een lezing zit in de actieve participatie van de deelnemers. In dit onderzoek wordt de functie van de workshops uitgebreid met het vergaren van informatie voor het onderzoek. Het werken met een werkgroep in een workshop is een vorm van kwalitatief onderzoek (Hoyle, 2002, pp. 394). Hoyle behandelt deze methode van onderzoek en geeft de kenmerken weer. Werkgroepen zijn groepen waarin gestructureerd gewerkt wordt aan het vergaren van informatie. Ze bestaan uit een kleine groep mensen (6-10 personen) die onder leiding van een moderator een onderwerp bediscussieert of uitwerkt. De samenstelling van de werkgroep is belangrijk voor het bereiken van het doel, een groep die elkaar al kent blokkeert de vrije expressie en het aanreiken van nieuwe ideeën. Het nadeel van een groep die elkaar niet kent is het op gang krijgen van deze groep. Een belangrijk aspect van de werkgroep is de moderator. Deze leidt de discussie en is dus in staat de discussie te beïnvloeden, te sturen en probeert tegelijkertijd resultaten uit de groep te halen. Het succes van werkgroepen valt of staat met de inmenging van deze persoon. Een uitgebreide voorbereiding en inzichten in de problemen voor het werken met de workshop kan de moderator helpen met het leiden van de groep. Het voordeel van werkgroepen is dat ze snel en eenvoudig in te zetten zijn. Ook zijn werkgroepen relatief goedkoop om kennis te vergaren of om onderwerpen te toetsen. Via werkgroepen kunnen snel meningen worden verkregen en inzichten in het gedrag van groepen. Het nadeel van werkgroepen is dat de vergaarde kennis niet per definitie representatief is, ook is het voor de onderzoeker lastig om de juiste informatie uit de groep te krijgen en op te slaan. Tot slot valt het resultaat van een werkgroep in kwantiteit vaak tegen, door de interactie in de groep kunnen er maar weinig onderwerpen behandeld worden.


21


Hoofdstuk 3: De huidige situatie van het omgaan met aanbestedingen In dit hoofdstuk wordt de huidige situatie beschreven. De huidige situatie is omschreven door drie onderwerpen. De relatie tussen aanbesteden en LCC is uitgewerkt in §3.1 en is tevens het antwoord op de tweede deelvraag. In §3.2 volgt een beschrijving van de markt, dit is het antwoord op de derde deelvraag van het onderzoek en ten slotte wordt in §3.3 de trends in aanbestedingen omschreven, wat dan het antwoord op de vierde deelvraag van het onderzoek is.

3.1 Aanbesteden en life-cycle costing De markt voor infrastructuur wordt beheerst door een aantal overheidsorganen, wanneer deze organen hun werk door de markt willen laten uitvoeren wordt hiervoor een aannemer gezocht door het werk aan te besteden. Aanbesteden is een inkoopmethode voor (semi-)overheden. Deze methode wordt door de Rijksoverheid verplicht voor opdrachten boven een bepaalde waarde. Aanbestedingen spelen voor Siemens een belangrijke rol. Door de diverse divisies van Siemens wordt regelmatig ingeschreven op een aanbesteding. Daarnaast wordt Siemens regelmatig benaderd met het verzoek medewerking te verlenen, danwel opdrachten uit te voeren in projecten die mogelijk aanbesteed moeten worden (Siemens, 2004). Openbaar aanbesteden is een vorm van aanbesteden en is een proces waarin de inkopende partij (de aanbesteder) een programma van eisen publiceert, waarop geïnteresseerde partijen (de aannemers) inschrijven. Er wordt daarna een gunning gedaan op basis van vooraf gestelde criteria als prijs en/of kwaliteit. Er zijn een aantal varianten op openbaar aanbesteden (Siemens, 2004): 1. De openbare procedure. Bij deze procedure mogen alle belangstellenden direct een inschrijving indienen. In de publicatie staan de eisen vermeld waaraan zowel de aannemer (selectiecriteria, zie §3.2.2) als de inschrijving moet voldoen (gunningcriteria, zie §3.2.3). 2. De niet-openbare procedure. Bij deze procedure mogen alle belangstellende aannemers zich aanmelden voor deelname aan de aanbestedingsprocedure, waarna er een selectie binnen de aannemers plaatsvindt op basis van selectiecriteria (zie §3.2.2). De aanbestedende dienst nodigt vervolgens minimaal vijf geselecteerde bedrijven uit een inschrijving te doen en toetst deze aan haar gunningcriteria De criteria voor gunning zijn voor het selecteren van de leverancier. Deze criteria worden van tevoren bekendgemaakt. De criteria waarop een opdracht kan worden gegund zijn: 1. De laagste prijs of 2. De economisch meest voordelige inschrijving (EMVI), hierbij spelen aspecten mee als aftersales, service, kwaliteit, exploitatiekosten, etc. De gewichtsverdeling tussen de criteria dient van te voren bekend gemaakt te worden (RWS, 2006c). (voor meer informatie over EMVI zie bijlage 10). De tweede manier van gunnen, EMVI, komt steeds meer voor. Deze methode is ontwikkeld om het voor aanbesteders mogelijk te maken om bij het inkopen te sturen op waarde, door naar meer te kijken dan alleen de laagste prijs. Life-cycle costing is een methode om een economische analyse van een project te maken en aan te geven wat de waarde is van een oplossing en dus bij uitstek geschikt bij dit gunningcriterium. Het is niet zo dat life-cycle costing geen rol speelt bij een gunning op laagste prijs, maar op deze relatie komt dit onderzoek later terug (zie § 4.1).

3.2 De marktsituatie van de infrastructuur De markt wordt aan de kant van de aanbesteder gedomineerd door twee zusterorganisaties, RWS en Prorail. Deze twee organisaties ontwikkelen hun methoden voor aanbesteden steeds verder en veranderen steeds meer naar een manager of exploitant van hun infrastructuur en laten het werk zo


22


veel mogelijk aan de markt5. Voor een uitgebreide beschrijving van het ontstaan van deze situatie, zie bijlage 8.

3.2.1 Proces van een aanbesteding met niet-openbare procedure Een openbare (Europese) aanbesteding start met een aankondiging in verschillende media. Hier wordt vermeld wanneer de bestekken vrij komen. In de bestekken staat vermeld wat de opdracht is en hoe hier op ingeschreven kan worden. Publicatie geschiedt daarna via de aanbestedingskrant of via 6 de Europese Unie . De meeste aanbestedingen vinden plaats op basis van niet-openbare procedures. De selectie in een niet-openbare procedure geschiedt meestal op basis van de ervaring van het bedrijf dat mee wil doen (referentieprojecten), de kennis van producten en werkwijzen die het bedrijf in huis heeft (technische bekwaamheid) en de omzeteisen en de bankgarantie van het bedrijf (draagkracht). Na de selectie wordt met de geselecteerde aannemers het bestek geconsulteerd, wat inhoudt dat het bestek tot op detailniveau wordt doorgesproken en aangepast daar waar onduidelijkheden zijn. Tot slot volgt er dan een inschrijving op het definitieve bestek en wordt er door de aanbesteder een keuze gemaakt. Na deze keuze volgt de contractonderhandeling waarin de details en de prijsafspraken op papier worden gezet. In een aanbesteding zitten voor Siemens twee belangrijke momenten: 1. De selectie in een aanbesteding (selectie wordt in de praktijk ook wel als kwalificatie aangeduid). 2. De gunning in een aanbesteding. De bestekken van de aanbesteders worden in de huidige situatie gespecificeerd tot detailniveau of aanbesteed op basis van design and construct (D&C). Dit eerste betekent dat de aanbesteder er intern of extern voor zorgt dat het project volledig ontwikkeld wordt en klaar gemaakt voor aanbesteding. Dit kan intern door een gespecialiseerde afdeling gebeuren of extern door een ingenieursbureau. Het tweede, een D&C aanbesteding, werkt met een bestek waarin de vraag van de aanbesteder is gespecificeerd en de aanbesteders niet alleen bieden op de bouw, maar ook het ontwerp voor hun rekening nemen. Specificatie gaat dan op basis van de vraag en hoe deze vraag moet worden ingevuld. Deze aanbestedingen behelzen dus het ontwerp, de levering en bouw van de gewenste installatie. De twee belangrijke momenten voor Siemens in een aanbesteding worden in onderstaande paragrafen nader toegelicht.

3.2.2 De selectie in een aanbesteding De selectiecriteria zijn de eigenschappen waaraan een aannemer moet voldoen om mee te mogen doen aan een aanbesteding. Als er sprake is van een niet-openbare procedure, wordt selectie toegepast voordat de aannemers inschrijven. Wanneer er sprake is van een openbare procedure spelen selectiecriteria een rol nadat de aannemers een inschrijving hebben gedaan een rol en wordt bij meer dan 5 inschrijvingen doormiddel van de criteria een selectie aangebracht, waarmee gunning zal plaatsvinden. Op dit moment verschillen de selectiecriteria per aanbesteding, er bestaan dus geen algemene selectiecriteria. Wel zijn alle criteria ter herleiden naar twee onderwerpen: 1. Financieel-economische draagkracht (bijvoorbeeld: omzet eisen, bankgarantie, etc.). 2. Technische bekwaamheid (bijvoorbeeld: ISO-certificering, referentieprojecten, ervaring, kennis, etc.).

3.2.3 De gunning in een aanbesteding Het toekennen van een project aan een aannemer door de aanbesteder, de zogenaamde gunning, verloopt nu bijna altijd op basis van laagste prijs. Doordat de aanbesteder door middel van een detailspecificatie van het bestek het product en hierdoor het proces goed kan controleren, zijn de randvoorwaarden van de verschillende leveranciers nagenoeg gelijk. Gunning op basis van de laagste prijs is dan voldoende om de verwachte kwaliteit te garanderen en een optimale prijs van de markt te krijgen. 5 6

“De markt, tenzij” bron: Missie en taken analyse Ministerie Verkeer en Waterstaat 2005. www.simap.europa.eu


23


In de huidige situatie zijn de ‘order winners’ de eigenschappen die een bedrijf vast waarmee ze het best in kunnen spelen op de gunningcriteria. In de huidige situatie is gunning gebaseerd op laagste prijs en deze leidt tot de volgende order winners: 1. Een relatief laag uurtarief voor de bouw, inbedrijfstelling, onderhoud en beheer van installaties (relatief is ten opzichte van directe concurrentie). 2. Een lage kostprijs voor de hardware en software. 3. Door een voorsprong in engineering-methoden worden er oplossingen ontwikkeld die dezelfde functionaliteit bevatten bij een lagere kostprijs. Siemens beschikt in vergelijking met haar concurrentie niet over een laag uurtarief, de concurrentie van Siemens heeft uurprijzen die ongeveer 20% lager liggen. Onderzoek hierover uit 2000 (Siemens, 2000) toonde aan dat voor systeem integratie deze verschillen kunnen oplopen tot 46%. Dit is een groot verschil, toch is het aanpassen van deze tarieven niet eenvoudig, dit hoge tarief wordt veroorzaakt door hoog geschoold personeel ten opzichte van de concurrentie en een hogere overhead dan de concurrentie, veroorzaakt door locatie, middelen en software. Een lage kostprijs voor hardware en software is iets waar Siemens niet over beschikt. De componenten die Siemens toepast zijn duur in aanschaf, maar zijn goedkoper in onderhoud. De concurrentie gebruikt onderdelen die in aanschaf goedkoper zijn, maar meer onderhoud vergen. Echter worden aanbestedingen gegund op basis van laagste prijs voor realisatie en niet op basis van de laagste kosten over de levenscyclus van een installatie. In de huidige situatie moet Siemens het dus met name hebben van betere engineering-methoden. In de huidige situatie verliest Siemens veel aanbestedingen door verschillende redenen. De inschrijvingen van Siemens zijn te hoog bij de gunning, per gunning kan geanalyseerd worden wat de redenen zijn, de belangrijkste zijn: 1. Hoge uurtarieven en productprijzen. 2. Kwaliteit, concurrenten leveren andere kwaliteit dan Siemens, wat kan leiden tot andere prijszettingen, veelal goedkoper, terwijl de kwaliteitsstandaard wel bestekconform wordt verklaard. Siemens levert een kwalitatief (te) hoogwaardig product. De voordelen van deze producten komen terug in het goedkope beheer en onderhoud, maar dit speelt geen rol in de gunning. Bij Siemens hoort van elke verloren aanbesteding een analyse te worden gemaakt, waarom deze verloren is. Dit zijn de zogenaamde “lessons learned”. Vanwege een gebrek aan tijd en financiële middelen wordt dit meestal nagelaten. Het is dus niet eenvoudig om dieper in te gaan op deze redenen die hierboven staan en dit zal dan ook verder buiten beschouwing worden gelaten in dit onderzoek.

3.2.4 Management van een inschrijvingstraject Voor het realiseren van een inschrijving stelt Siemens per aanbesteding een Bid-manager aan. Hij of zij is verantwoordelijk voor het traject tot inschrijving. Er wordt een offerteteam samengesteld (onder leiding van de Bid-manager) dat bestaat uit mensen van verschillende disciplines (verkoop en engineering). Het traject wordt gemanaged volgens PM@Siemens. Het project werkt met de volgende hoofdfasering: Acquisitie en Bieden (zie figuur 3.1). De hoofdfasen acquisitie en bieden zijn opgesplitst in meerdere subfases, welke elk afgesloten worden met een milestone (voor een uitgebreide beschrijving van deze stappen zie bijlage 12).


24


Acquisitie

Go / No go

Bid / No bid

Bieden

Approval / No Approval

Uitvoering

Won / Lost

End

napprov Preacquisitie

Project acquisitie

Voorbereiden inschrijving

Contract onderhandeling

Hoofdfase Project handover

Subfase Milestone

Figuur 3.1: Fasering tender management, gebaseerd op PM@Siemens, bron: MISSION

In de acquisitiefase beoordeelt de Bid-manager als eerste of het project past bij Siemens en of zij geïnteresseerd is in het project. Dit leidt tot een Go / No go. Dan beoordeelt het team of het zinvol is om te gaan bieden op de aanbesteding, door analyses van de concurrentie, de plannen en de capaciteit van Siemens komt zij tot een Bid / No bid beslissing. Als er een Bid besluit is genomen, wordt de engineering en/of serviceafdeling ingeschakeld in de ‘voorbereiden inschrijving’ fase voor het maken van calculaties. Dit lijkt een klein deel van het inschrijvingstraject, maar is financieel gezien de grootste investering in het traject. In deze fase wordt er door engineering een voorontwerp gemaakt, dat op grote lijnen het eindontwerp bevat, met dit ontwerp kan dan een calculatie gemaakt worden van de kostprijs van het project. Tot slot volgt er een milestone waarin wordt besloten of er definitief geboden wordt (Approval / No approval). Indien er geboden is, gaat men over tot de contractonderhandeling en wordt het project gegund (Won / Lost). Wanneer het project gewonnen is wordt het project van de bid manager overgeheveld naar de projectmanager, die dan verantwoordelijk wordt voor de realisatie van het project. Dit eindigt in de laatste milestone tijdens het aanbestedingstraject (End).

3.2.5 Het verdienmodel van Siemens Het verdienmodel is een beschrijving van de manier waarop een bedrijf zijn geld verdiend. Siemens verdient zijn geld in de infrastructuur door projecten tegen een vast bedrag aan te nemen en uit te voeren. Na het winnen van een aanbesteding wordt het project voor een vaststaand bedrag uitgevoerd en ondergebracht in een contract waarin de inspanning die Siemens moet leveren wordt vastgelegd. In dit contract staan clausules opgenomen wat de consequenties zijn voor Siemens als zij zich niet aan het contract houdt. In de huidige situatie wordt er bij het projectmanagement voornamelijk gestuurd op de kosten die gemaakt moeten worden voor de realisatie. Door de kosten af te zetten tegen de inkomsten, die vast staan, krijgt men een idee over de prestaties binnen de projecten. Dit projectmanagement is gebaseerd op calculaties en schattingen van betrokken projectmanagers en engineers, met behulp van voortgangsanalyses en controlling wordt de voortgang ten opzichte van de kosten bijgehouden en kunnen schattingen over het toekomstig project verloop worden gemaakt. Deze methode leidt tot een goede beheersing van de kosten en geeft goede voorspellingen van het verloop van de kosten.

3.3 Trends in aanbestedingen van infrastructurele objecten Dit onderzoek is gebaseerd op een huidige situatie en een toekomstige situatie, waarin Siemens een gewenste houding wil aannemen. Het verschil tussen de huidige en de toekomstige situatie wordt veroorzaakt door trends in aanbestedingen en in de methode van aanbesteden De analyse is tot stand gekomen door middel van een bureauonderzoek, dat in een eerder stadium van dit onderzoek is uitgevoerd. De resultaten hiervan zijn getoetst door middel van twee interviews bij


25


de 2 grootste aanbesteders in de markt voor infrastructurele objecten, RWS en Prorail. Deze interviews zijn bijgevoegd in bijlage 9. Er zijn meerdere trends zichtbaar in de markt en het is niet aan te geven welke trends de boventoon gaan voeren. Dit betekent dat een overzicht van alle trends niet per definitie leidt tot een pad naar de toekomstige situatie, maar dat hier varianten kunnen ontstaan. De trends worden opgedeeld in twee groepen. De trends zijn: 1. Er komen veranderingen in de manier van aanbesteden: a. Er wordt door aanbesteders meer interactie met de markt gezocht door middel van markt consultaties, prekwalificaties, nota’s van inlichtingen, concurrentiegerichte dialogen en onderhandelingen. b. Er wordt in gunning steeds meer gestuurd op waarde voor de aanbesteder (EMVI), wat betekent dat de laagste prijs niet per definitie de meeste waarde bevat voor de aanbesteder. Om de lezer duidelijk te maken wat EMVI is, is een beschrijving opgenomen in bijlage 10, gebaseerd op RWS (2006c). c. Bestekken worden steeds vaker gebundeld en geïntegreerd. Bundelen betekent het samenvoegen van verschillende disciplines (civiel, elektrotechnisch en werktuigbouwkundig) in één vraagspecificatie. Integratie kan in twee dimensies, ste integratie in de “1 dimensie” betekent samenvoeging van life-cycle fases in één aanbesteding. Integratie in de “2de dimensie” betekent samenvoeging van losse delen in een tracé (voorbeeld: Een brug wordt aanbesteed gezamenlijk met de toeritten). 2. Er wordt op een andere manier gespecificeerd in bestekken: a. Bestekken worden steeds vaker functioneel gespecificeerd. Bij functioneel specificeren zegt de aanbesteder welke functionaliteit zij in haar oplossing wil zien. Het is dan aan de aannemer om dit zo goed mogelijk in te vullen. Dit betekent dat de traditionele manier van specificeren verdwijnt, in deze manier werd een bestek tot op detail niveau uitgewerkt en was er geen vrijheid voor de aannemer. b. Er worden andere en meer werkwijzen geïntroduceerd om tot betere beheersing van een aanbesteding te komen en zo tot betere ontwerpen. De belangrijkste zijn RAMS engineering, SE en life-cycle costing. De introductie van deze technieken leidt tot een andere manier van specificeren. Dit zijn de belangrijkste veranderingen die gaan leiden tot een andere situatie in de infrastructuur. Ze hebben niet allemaal een raakvlak met LCC, ook zijn ze niet allemaal even belangrijk. De belangrijkste trends die raken aan life-cycle benaderingen en dit beïnvloeden zijn: 1. Sturen op waarde (1b). Als aanbesteders willen sturen op waarde, moeten zijn verder kijken dan alleen de initiële investering en hiervoor is LCC een geschikte methode. 2. Integratie in de life-cycle van een project (1c). Aanbesteders die verder gaan met integratie in de life-cycle van een project krijgen te maken met contracten die ook de operationele fase bevatten en dus vragen om een kostenbenadering vanuit de gehele life-cycle 3. Introductie van nieuwe technieken (2b). De introductie van nieuwe technieken leidt tot een ander inzicht, zo worden er bijvoorbeeld door RAMS prestatie eisen in een ontwerp geëist, prestatie eisen worden gerelateerd aan de life-cycle van een project. Deze veranderingen zullen terugkomen in het volgende hoofdstuk, waarin met behulp van deze trends scenario’s zullen worden ontwikkeld naar de toekomstige situatie.


26


Hoofdstuk 4: De gewenste situatie voor het werken met LCC in aanbestedingen Om tot een overzicht te komen van de gewenste situatie van het werken met LCC in aanbestedingen, is het voor Siemens van belang te weten, wat de markt zal vragen in deze situatie. Dit hoofdstuk behandelt de vijfde deelvraag van dit onderzoek en resulteert in de gewenste situatie. Om het antwoord op deze vraag te structureren zijn in dit hoofdstuk scenario’s toegepast die duidelijk maken hoe de toekomstige situatie met betrekking tot de technieken in aanbestedingen eruit kan zien. Deze toekomstige situaties worden daarna beoordeeld en er wordt een analyse gemaakt van de rol van LCC in deze toekomstige situaties en de analyses die Siemens dan wil toepassen.

4.1 Scenario’s naar de toekomstige situatie De scenario’s worden in dit onderzoek toegepast om de ontwikkelingen naar de toekomst in kaart te brengen en te kunnen communiceren. De scenario’s die in dit hoofdstuk staan, zijn gebaseerd op ‘technology trajectories’ van Tidd (2001). Tidd stelt dat de strategie van een bedrijf beperkt wordt door haar huidige positie en de kansen die er in het traject naar de toekomst liggen. Deze gelijkenis is terug te vinden in dit onderzoek. De huidige situatie laat zien dat de markt aan veranderingen onderhevig is. Siemens heeft het traject naar de toekomst niet onder controle en zij moet deze verandering actief volgen. Op deze manier kan zij haar kansen identificeren. De afhankelijkheid van het pad naar de toekomst wordt bepaald door twee belangrijke punten, hoe gaat de technologie zich ontwikkelen en de beperkingen van de competenties van een bedrijf. In deze paragraaf worden er technologische trajecten geschetst naar de toekomst om zo de toekomst te identificeren. Daarna kan er worden bepaald of Siemens de juiste competenties heeft voor het inspelen op de situatie. Er wordt in deze paragraaf een nuloptie en twee scenario’s uitgewerkt, in de nuloptie worden de ontwikkelingen niet verder doorgezet en blijft de huidige situatie gehandhaafd. Deze wordt alleen kort beschreven voor het mogelijk maken van een vergelijking. De scenario’s schetsen twee trajecten naar de toekomst. Deze trajecten zijn opgedeeld in stappen. Deze stappen kunnen op twee manieren opgevat worden: 1. De stappen ontstaan na elkaar (sequentieel) en volgen elkaar op. De volgende stap ontwikkelt zich nadat een vorige stap zich heeft ontwikkeld en zo ontstaat een nieuwe situatie 2. De stappen, of een combinatie van de stappen, ontwikkelen zich tegelijk en zo ontstaat een nieuwe situatie.

4.1.1 Nuloptie De nuloptie is geen scenario, maar een handhaving van de huidige situatie. Dit verklaart tevens de naam van deze mogelijkheid. Het uitgangspunt van deze optie is dat de huidige manier van werken gelijk blijft en dat er in de komende jaren niets veranderd in de marktsituatie. In deze optie zit geen ontwikkeling, dus wordt alleen de situatie omschreven. De huidige manier van werken functioneert op basis van Design and Construct (D&C) en de aanbesteder gunt deze twee fases op basis van de laagste prijs (voor een beschrijving zie hoofdstuk 3). Deze manier van werken bevat een zekere mate van dialoog tussen de aanbesteder en de aannemers. Er zijn mogelijkheden in het aanbestedingstraject ingebouwd om bestekken aan te passen en extra voorstellen te doen door de aannemers. De bestekken worden functioneel gespecificeerd, maar technieken als LCC en RAMS doen hun intrede nog niet. Wel worden objecten in hun geheel aanbesteed en niet op basis van drie delen (het civiele deel, het werktuigbouwkundige deel en het elektrotechnische deel). Deze situatie is dus voornamelijk gericht op kostenbesparing in de realisatie van een object en op het vervullen van functies tegen minimale investeringen. Het is mogelijk dat deze optie ontstaat. Dit kan wanneer de aanbesteder geen reden heeft om verder te kijken naar besparingen doordat de realisatie en het beheer van infrastructurele objecten binnen Definitieve versie (Maart 2007) – Verslag afstudeeronderzoek F.A. Hartman

27


verschillende organisatiedelen zit (Bijvoorbeeld: De aanbesteding van de realisatie van infrastructuur wordt door een centrale afdeling gedaan, terwijl het beheer en onderhoud door een decentrale dienst wordt aanbesteed). In deze optie speelt life-cycle denken, in welke vorm dan ook, geen rol. In deze situatie is het zaak om oplossingen te ontwikkelen die met minimale investeringen de geëiste functie vervullen. Dit kan door een gedegen kennis van ontwikkeling door middel van bijvoorbeeld Systems Engineering, maar ook door slimmer toepassen van hard- en software.

4.1.2 Scenario 1: Provider-structuur Het eerste scenario wat beschreven wordt is de Provider-structuur. De naam van dit scenario is ontleend aan de Telecom-industrie waar Providers (van in dit geval telecommunicatie) hun klanten bedienen van een dienst. De klanten kunnen zich hierdoor focussen op hun kerntaken en betalen alleen voor de afgenomen diensten van de Provider. Een vergelijkbare situatie met de Telecom-industrie ontstaat in dit scenario. Het is een structuur waarin de aanbesteders van infrastructuur niet langer betalen voor de realisatie van een systeem, maar betalen voor vervulling van de gewenste functies in een infrastructureel object. Hiervoor worden de prestaties die door de systemen worden geleverd in kaart gebracht. Deze systemen worden gerealiseerd door aannemers en staan ook op de balans van de aannemer. De aannemers zijn (technisch) verantwoordelijk voor de systemen over de gehele levensduur van het systeem. In dit scenario worden een aantal trends gecombineerd die tot een nieuwe marktsituatie gaan leiden. Op dit moment bevindt Siemens zich in een situatie waarin aanbesteed wordt op basis van D&C en gunning geschiedt op basis van de laagste prijs. De ontwikkelingen die zullen voordoen kunnen in verschillende volgordes ontstaan, hieronder wordt het meest logische scenario uitgewerkt Het ontstaan van deze situatie wordt beschreven als een scenario met vier stappen: Stap 1: De aanbesteder gaat sturen op waarde en zoekt meer interactie met de markt. In deze eerste stap wordt door de aanbesteders het gunningsmodel verder ontwikkeld. Het model gaat in toenemende mate de inschrijving beoordelen op waarde voor de aanbesteder. In deze eerste stap kijken de aanbesteders bijvoorbeeld naar aspecten als documentatie, kwaliteit van het proces en opleverdatum. Om deze aspecten mee te kunnen nemen in beoordelingen zijn al verschillende modellen ontwikkeld, deze zijn gebaseerd op standaard methodes als Electre en Analytical Hierarchy Process, Lobbes (2005) geeft een overzicht van deze technieken en ontwikkelingen. Een andere methode is ontwikkeld door RWS en gebaseerd op een financiële sleutel (zie bijlage 10). Ook wordt er in deze stap meer interactie gezocht met de markt door de aanbesteders om zo het kennisniveau bij de aanbesteder te verhogen en innovatie in deze sector te stimuleren. Het doel van deze interactie is mogelijkheden creëren, voor het toepassen van nieuwe oplossingen die goedkoper zijn. Het realiseren van nieuwe oplossingen kan door toepassing van functionele specificatie, hierdoor ontstaat vrijheid tijdens het ontwerpproces voor de aannemers. Ook technieken als de concurrentiegerichte dialoog kunnen bijdragen aan de interactie tussen aannemer en aanbesteder. Stap 2: De bedrijfseconomische impact van een systeem gaat een rol spelen in de aanbesteding. De ontwikkelingen voor het gunnen op waarde gaan in deze stap nog verder. In het begin werd er veelal gegund met criteria die wel op waarde sturen. Nu wordt daar een criterium aan toegevoegd, namelijk de impact op het bedrijfseconomische model van de aanbesteder. Dit kan uitgedrukt worden in waarde van de kasstromen die door een investering worden veroorzaakt. De aanbesteder bepaalt in zijn aanbesteding welke kasstromen meegerekend mogen worden voor het maken van deze analyse. Stap 3: Er wordt verder geïntegreerd in de life-cycle van projecten. De aanbesteders zullen tegelijkertijd met de voorgaande ontwikkeling verder gaan met het samenvoegen van verschillende fases van een project in één aanbesteding. Dit heet integratie van projectfases in de eerste dimensie (zie hoofdstuk 3). Dit betekent in dit geval dat er een fase na de Definitieve versie (Maart 2007) – Verslag afstudeeronderzoek F.A. Hartman

28


realisatie bij komt. De fase operatie wordt toegevoegd. Deze manier van aanbesteden bestaat al in andere branches en is bekend onder ‘Design-Build-Operate’ (DBO) en ‘Design-Build-Maintain’ (DBM). Deze aanbestedingen bevatten dus naast het ontwerp en de realisatie ook het beheer en/of onderhoud van een object. Stap 4: Er worden prestatiecontracten ontwikkeld voor infrastructurele objecten. Na de integratie van de operatie fase in de aanbesteding, wordt het contract waarin dit is ondergebracht prestatiegedreven7. De aannemer krijgt betaald voor de prestaties van zijn infrastructureel object. De aannemer wordt op deze manier op basis van de prestaties van zijn object betaald voor het ontwerp, de bouw en de instandhouding van het object. De risico’s van een project verschuiven op deze manier naar de aannemers en de aanbesteder betaalt alleen voor wat hij afneemt of heeft gekregen. LCC in dit scenario De rol van LCC in dit scenario is groot. In de derde en vierde stap is de techniek benodigd om als aannemer goede analyses van de kosten in een project te kunnen maken. LCC wordt hier dan ingezet als tool voor het berekenen van een kostprijs. Deze kostprijs kan worden gebruikt bij de inschrijving op een aanbesteding, maar is ook benodigd voor het analyseren van de prestaties in een project door de werkelijke kosten af te zetten tegen de geraamde kosten. Hiermee staat inzicht in de prestatie van een project.

4.1.3 Scenario 2: Professioneel Assetmanagement Het tweede scenario dat wordt beschreven heet Professioneel Assetmanagement. De naam verraadt al waar dit scenario zich naar toe ontwikkelt. De eigenaren van Assets worden steeds beter in het kostenbewust managen van hun Assets. Een vergelijking voor dit scenario kan gevonden worden in bijvoorbeeld de vastgoedwereld, waar het werken met de life-cycle in de realisatie en exploitatie van 8,9 de Assets al een rol speelt bij investeringen . Bij Professioneel Assetmanagement wordt er door de eigenaren een organisatie gecreëerd die is afgestemd op het beheer van hun assets met als doel van dit management een minimalisering van de kosten over de life-cycle van de assets. Dit betekent dat alle keuzes binnen het management van het object ondersteund worden met een life-cycle costing analyse. Dit kan worden vertaald naar de markt door bij aanbestedingen hier de gewenste prestatie-eisen van het systeem aan te koppelen. Dit kan uitgedrukt worden in RAMS parameters. Op deze manier kan een (deel)systeem geïntegreerd worden in een systeem waar zij onderdeel van is. Het realiseren van een systeem wat geïntegreerd kan worden, kan door ontwerpmethoden te specificeren en hier criteria aan toe te voegen. In de ontwerpmethode Systems Engineering zitten validatie en controlepunten tussen aanbesteder en aannemer, door tijdens deze punten het ontwerp te toetsen aan de gerichtheid op de levenscyclus, realiseert de aannemer een systeem wat aansluit op de behoefte van de aanbesteder en minimale kosten met zich meebrengt voor het geheel aan assets wat zij beheert. Het ontstaan van deze situatie wordt beschreven als een scenario met drie stappen: Stap 1: Een structuurwijziging in de organisatie van de aanbesteder Voordat een aanbesteder in staat is te werken als een Assetmanager, moet zij hiervoor haar interne werkmethoden en processen op orde hebben. Dit houdt voor aanbesteders in dat zij een businessmodel ontwikkelen dat afgestemd is op deze taak. Railforum heeft voor deze 7

De oude contractvorm is inspanningsgedreven, hierbij wordt gestuurd op een te leveren inspanning. Bij een prestatiecontract is de inspanning niet van belang voor de aanbesteder, het resultaat voor de aanbesteder is leidend. 8 De Koninklijke Bam Groep noemt in haar visie (bron: Jaarverslag 2005) dat kosten vanuit de levensduur worden bekeken. 9 Strukton erkent in haar strategie (bron: Jaarverslag 2005) het belang van life-cycle costing voor de sector Bouw & Vastgoed. Definitieve versie (Maart 2007) – Verslag afstudeeronderzoek F.A. Hartman

29


structuurwijziging in de spoorsector al een kader omschreven (Railforum, 2005) waarin Assetmanagement centraal staat. Deze nieuwe structuur vraagt om ontwikkelingen van (veelal) nieuwe kennis (contractmanagement, life-cycle benaderingen, etc) en processen (ontwerpen, aanbesteden, onderhouden, etc.) en nog belangrijker afstemming van al deze kennis en processen op elkaar. Door deze nieuwe structuur ontstaan er bijvoorbeeld onderhoudspatronen op een grotere schaal (bijvoorbeeld op tracé niveau) dan waarop de aanbesteding geschiedt (bijvoorbeeld op object niveau). Indien er een keuze wordt gemaakt, voor vervanging van een deel van het tracé, dan wordt deze aanbesteding afgestemd op de kenmerken van het tracé. Stap 2: Prestatie-eisen worden standaard toegevoegd in bestekken De aanbesteders gaan hun bestekken specificeren met prestatie-eisen voor hun objecten, uitgedrukt in RAMS parameters (deze parameters zijn betrouwbaarheid, beschikbaarheid, onderhoudbaarheid, en veiligheid). Door deze parameters te vragen, wordt er een systeem geleverd wat voldoet aan de vraag van de aanbesteder. Op deze manier kan de aanbesteder de kwaliteit van een systeem beïnvloeden. De verschillende parameters moeten bij de inschrijving worden aangetoond door middel van analyses en berekeningen. De totstandkoming van deze berekeningen en analyses kan worden gestuurd door normen (voor de railinfrastructuur: NEN-EN 50126, 1999). Stap 3: Levenscyclus gericht ontwerpen wordt toegevoegd Door de introductie van Systems Engineering is er een ontwerpproces ontstaan waarin veel mogelijkheden zijn tot het verifiëren en het valideren van het ontwerp. Verifiëren toetst of deelfuncties wel voldoen voor wat bij de hoofdfunctie beoogd is. Valideren toetst of de invulling van de functie wel leidt tot vervulling van de functie. Bij deze ontwerpstappen worden er keuzes gemaakt voor de invulling van functies. De keuze voor een oplossing wordt niet langer alleen beoordeeld op de kosten voor de realisatie, maar ook op de kosten van het systeem over de vastgestelde levencyclus. Door de mogelijkheden met verificatie en validatie heeft de aanbesteder de mogelijkheid om deze gemaakte keuzes bij de aannemer te toetsten en te beoordelen. Door deze ontwerpmethode te combineren met de vraag naar RAMS parameters, worden de aannemers gedwongen hun ontwerpen af te stemmen en te optimaliseren over de levenscyclus. Deze levenscyclus en parameters zijn afgestemd op het life-cycle management programma van de aanbesteder. LCC in dit scenario LCC speelt een rol in dit scenario, alleen wel op een andere manier dan in scenario 1. De integratie in ste de 1 dimensie zet in dit scenario niet voort in de aanbesteding, maar komt terug in de het maken van het ontwerp. Het ontwerp wordt levenscyclus gericht, de rol van LCC in dit scenario is dan een methode voor het aantonen dat de keuzes die gemaakt zijn bij het ontwerp van het systeem, de beste keuzes zijn van uit perspectief van de life-cycle.

4.1.4 Discussie over de scenario’s Er zijn twee scenario’s naar de toekomst, scenario één en twee zijn een voortzetting van trends uit het verleden. Deze voortzettingen zijn gebaseerd op verschillende configuraties van trends die de veranderingen veroorzaken. In scenario één zit een verschuiving van de risico’s naar de aannemers en wordt duidelijk op de geleverde prestaties van het systeem gestuurd. In het tweede scenario ontbreekt het verschuiven van het risico en worden de bestekken anders gespecificeerd. Het bestek vraagt om een fit van het systeem binnen het systeem waarin het functioneert en streeft zo een optimaal beheer van de Assets na. De beide scenario’s verschillen van elkaar en de situaties die ontstaan zijn niet goed naast elkaar mogelijk binnen één organisatie. Wel is het mogelijk dat verschillende organisaties in één markt in verschillende situaties terecht komen. Op dit moment is het mogelijk en wordt er verwacht dat de aanbesteders zich verschillend zullen 10 ontwikkelen . RWS neigt op dit moment meer naar het eerste scenario, terwijl Prorail meer neigt naar 10

Deze verwachting is gebaseerd op de interviews. Hier bleek dat beide organisaties een verschillende kijk op de toekomst hebben. Definitieve versie (Maart 2007) – Verslag afstudeeronderzoek F.A. Hartman

30


het tweede scenario. Dit sluit echter niet uit dat er uiteindelijk één scenario de markt zal gaan bepalen, omdat deze twee aanbesteders een gezamenlijk instituut zullen oprichtten om hun kennis over 11 aanbesteden te bundelen . In tabel 4-1 staat een overzicht van de scenario’s en de trends uit hoofdstuk 3. Voor de nuloptie en de twee scenario’s staat per trend de belangrijkste kenmerken of verschillen ten opzichte van de anderen aangegeven. Trend Meer interactie tussen aanbesteder en aannemers.

Nuloptie De interactie is minimaal en alleen aanwezig tijdens het voorontwerp.

Scenario 1 De interactie met de markt wordt groter door het verschuiven van verantwoordelijkheden.

Gunnen op waarde.

Gunnen op basis van waarde gebeurt nauwelijks en indien het wordt toegepast, dan worden aspecten als kwaliteit en levertijd meegenomen. Er wordt niet of nauwelijks gebundeld en geïntegreerd.

Er ontstaat een prestatiecontract welke gegund zal worden op laagste prijs voor de hoogste beschikbaarheid.

Bestekken worden deels functioneel gespecificeerd. Niet van toepassing.

Er wordt steeds meer volledig functioneel gespecificeerd. Er worden nieuwe werkwijzen geïntroduceerd (LCC, RAMS).

Bundeling van disciplines en integratie van bestekken. Functioneel specificeren in aanbestedingen. Introductie nieuwe werkwijzen.

De bundeling en integratie van bestekken neemt verder toe.

Scenario 2 De interactie met de markt wordt groter door meer uitwisseling in de ontwerpfase van het proces. Er wordt gegund op laagste prijs, maar deze laagste prijs realiseert het goedkoopste systeem over de gehele levenscyclus.

Integratie in de life-cycle van een project neemt niet toe bij de aanbesteding. Er wordt steeds meer volledig functioneel gespecificeerd. Er worden nieuwe werkwijzen geïntroduceerd (SE, RAMS).

Tabel 4-1: vergelijking scenario’s

4.2 De wenselijkheid en verwachtingen van de scenario’s In de voorgaande paragraaf zijn drie opties geschetst, een nuloptie en twee scenario’s. In deze paragraaf wordt een analyse gemaakt van de wenselijkheid en de verwachtingen van de drie opties. Voor het uitvoeren van deze analyses worden de scenario’s vergeleken. Deze vergelijking vindt plaats op twee hoofdpunten, die uitgewerkt zijn met criteria: 1. De ontwikkeling van de markt. De ontwikkeling wordt beoordeeld met de criteria: a. Zijn de ontwikkelingen die het scenario bevat goed mogelijk of zelfs al zichtbaar in de markt? b. Is het scenario van toegevoegde waarde voor de aanbesteders? c. Past het scenario binnen de organisatie van de aanbesteders? 2. De voorkeur van Siemens. De voorkeur wordt beoordeeld met de criteria: a. Wat is de impact van het scenario op het bedrijfsmodel van Siemens? b. Draagt het scenario bij aan kansen om de omzet te vergroten voor Siemens? c. leidt het scenario tot het beter benutten van de competitive advantages van Siemens? d. Leidt het scenario tot een toename van de risico’s voor Siemens? De bovenstaande criteria worden geoperationaliseerd, dit betekent dat er per criteria verschillende antwoorden mogelijk zijn, waar een score aan verbonden is (-2, -1, 1, 2). De criteria worden onderling vergeleken en er worden weegfactoren toegekend aan ieder criterium. Daarna worden de scenario’s beoordeeld en ontstaat er een score van de scenario’s op de hoofdpunten. De uitvoering hiervan is bijgevoegd in bijlage 14. 11

Bron: Interview Prorail d.d. 10-10-2006


31


Keuzediagram

De voorkeur van Siemens

10 8 6 4

Scenario 1

2

Scenario 2 Scenario 3

0 -2 0

2

4

6

8

-4 -6 De ontwikkeling van de markt

Figuur 4.1: Keuzediagram

Het resultaat, de score, is in een kwadrant uitgezet met op de beide assen de hoofdpunten (zie figuur 4.1). Hieruit blijkt dat Scenario 1 en 2 zich onderscheiden van de nuloptie en dat de nuloptie slecht scoort op beide aspecten. Tevens blijkt dat scenario 1 en 2 zich van elkaar niet wezenlijk onderscheiden, als het gaat om de voorkeur van Siemens. De voorkeur van Siemens voor één van deze scenario’s is niet aanwezig, alleen de ontwikkeling van de markt kan verschillen. Dit betekent dat het belangrijk is dat Siemens zich gaat afstemmen op de ontwikkelingen van de markt en dat de Provider-structuur de meest verwachtte situatie zal zijn. De gewenste situatie voor Siemens is op deze manier dus niet goed aan te wijzen, want beide scenario’s bevatten elementen die positief of negatief zijn. Zo is het bij de Provider-structuur goed mogelijk dat het leidt tot kansen op een grotere omzet, want het biedt Siemens de mogelijkheid zich ook met het beheer en onderhoud van haar installaties bezig te houden. Daar staat echter wel tegenover dat hiervoor het bedrijfsmodel van Siemens moet worden aangepast en dat het meer risico’s met zich mee brengt, dit komt doordat de Provider structuur op dit moment voor Siemens niet gewoon is en er risico’s ontstaan doordat kosten in de toekomst worden voorspeld. Het Professioneel Assetmanagement scenario heeft als voordeel dat de impact op het bedrijfsmodel van Siemens klein is, want Siemens moet haar ontwerpmethodiek combineren met life-cycle costing, maar hoeft geen nieuwe bedrijfsdelen te integreren in haar huidige bedrijfsmodel. Het nadeel van dit scenario is dat deze manier van werken nog steeds gebaseerd is op D&C, hierdoor blijft het voor Siemens moeilijk om de voordelen uit haar D&C fase te gebruiken bij het aanbesteden van het beheer en onderhoud. De ontwikkelingen die tot nu toe zijn geschetst, zijn erg specifiek en hebben invloed op de bedrijfsvoering van Siemens. Het is dan ook belangrijk deze ontwikkelingen goed te monitoren en de ontwikkelingen te vergelijken met de scenario’s die hier staan. Op basis van deze ontwikkelingen kan Siemens analyseren hoe zij haar organisatie verder kan of zelfs moet ontwikkelen om in de markt actief te blijven.

4.3 LCC binnen Siemens De scenario’s naar de toekomst laten zien dat de markt gaat veranderen en dat life-cycle costing een gewenst onderdeel zal worden van aanbesteden. Dit leidt tot de conclusie dat LCC voor Siemens een thema wordt, wat zij in ieder geval moet begrijpen en in staat moet zijn tot het maken van LCCanalyses.


32


Er zijn veel manieren en toepassingen van life-cycle costing12. Voor Siemens zijn er drie soorten analyses belangrijk, waarvan zij in de gewenste situatie in staat moet zijn, deze te maken: 1. Het maken van een berekening van de life-cycle costs van een oplossing (op basis van bedrijfseconomische impact). 2. Het maken van een analyse van mogelijke trade-offs in het ontwerp over de gehele life-cycle. (Trade-offs zijn verbeterpunten die gebaseerd zijn op cost inter-relationships die leiden tot lagere life-cycle costs). 3. Het maken van gevoeligheidsanalyses van de life-cycle costs van de oplossing. De eerste analyse, het berekenen van de life-cycle costs is benodigd om de kostenstructuur en de kosten van het project inzichtelijk te kunnen maken en op basis hiervan kunnen er verkooprijzen gemaakt worden, waarmee Siemens kan inschrijven op een aanbesteding. De tweede en derde analyse zijn niet benodigd voor het inschrijven op een aanbesteding, maar dragen wel bij aan de bedrijfsvoering bij Siemens. Het realiseren van trade-offs levert een lagere kostprijs voor een project en dus scherpere inschrijving. Het maken van gevoeligheidsanalyses draagt bij aan het risicomanagement in een project en geeft inzicht in de gevolgen van veranderingen in een project. Beide onderdelen dragen dus niet bij aan LCC tijdens een aanbesteding, maar zijn voor een goede bedrijfsvoering wel van toegevoegde waarde.

4.4 Voorsprong op de concurrentie De verwachting is dat in de toekomst, als de scenario’s zich doorzetten, het maken van een LCCanalyse een standaard onderdeel is van de inschrijving op een aanbesteding. Siemens moet dan in staat zijn tot het maken van deze analyse. Siemens kan zich onderscheiden ten opzichte van haar concurrenten op twee manieren. Als eerste door een hoger kennisniveau van het werken met LCC te hebben. Hierdoor is Siemens beter en sneller in staat tot het maken van analyses en kan zij door middel van haar analyses voordelen behalen (door middel van trade-offs). Het tweede onderscheid kan zij maken door eerder in staat te zijn tot het maken van een LCC-analyse en zo een voorsprong op te bouwen. De concurrentie van Siemens heeft ook tijd nodig om te leren werken met LCC-analyses. Eén van de uitgangspunten van Siemens is dat zij voorop wil lopen in het toepassen van nieuwe technieken in de praktijk. Dit wil zij omdat dit voor Siemens een manier is om aantrekkelijk te blijven voor haar klanten en partners en zo meer toegevoegde waarde te kunnen bieden dan haar concurrentie13. Het is dus gewenst voor Siemens om de ontwikkeling van LCC door te zetten en zo een voorsprong op te bouwen. Een grafische weergave van deze voorsprong, staat weergegeven in figuur 4.2. Hierin staat de time-to-market curve van Siemens voor LCC en die van de concurrentie die gewenst is door Siemens.

12

Voor een overzicht van mogelijkheden voor toepassing van LCC zie CEI/IEC 300-3-3 (1996). Dit is gebleken bij de aanvang van het onderzoek (zie §1.2.3) en tijdens het onderzoek uit de gesprekken met de interne begeleiding die het belang hiervan aangeven. 13


33


Kennisniveau LCC is standaard werkwijze in het bedrijf

Siemens

Tijdsvoorsprong

Kennisvoorsprong Concurrentie Huidig kennisniveau LCC binnen Siemens

Tijd Figuur 4.2: Time-to-market curve LCC.

De voorsprong kan Siemens ontwikkelen door haar traject voor implementatie van LCC zorgvuldig te kiezen ten opzichte van de tijdshorizon. Door de investering in ontwikkeling van kennis te variëren kan men de snelheid van de time-to-market curve beïnvloeden. Dit aspect komt terug tijdens de ontwikkeling van LCC in de organisatie in hoofdstuk 7, wanneer er bij de ontwikkeling van LCC een tijdspad voor implementatie wordt gekozen.


34


Hoofdstuk 5: Van de huidige naar de gewenste situatie Dit hoofdstuk behandelt de zesde deelvraag van het onderzoek, het resultaat op deze vraag is hoe Siemens kan omgaan met het traject naar de gewenste situatie. In het vorige hoofdstuk zijn scenario’s naar de toekomst geschreven en is aangegeven tot welke analyses Siemens in staat wil zijn in de gewenste situatie. Tidd (2001, p. 111) zegt dat de afhankelijkheid van het pad naar de toekomst wordt bepaald door twee belangrijke punten, hoe gaat de technologie zich ontwikkelen en wat zijn de beperkingen van de competenties van een bedrijf. In het vorige hoofdstuk is beschreven hoe de technologie zich gaat ontwikkelen. De competenties die Siemens benodigd heeft in voor deze ontwikkelingen, namelijk het toepassen van LCC, bezit zij niet en deze moeten ontwikkeld worden. Dit resulteert in een leertraject voor het werken met life-cycle costing. Voor het veranderen van de huidige naar de gewenste situatie is ontwikkeling van LCC benodigd. Dit hoofdstuk geeft een structuur voor het leertraject van LCC. Hiermee kan Siemens haar beslissingen voor het leertraject met life-cycle costing nemen. De gewenste situatie beschrijft drie soorten LCC-analyses, waartoe Siemens in staat wil zijn. Siemens is in de huidige situatie niet in staat tot het maken van LCC-analyses. Het hoofdstuk beschrijft achtereenvolgens de leercurve van de huidige naar de gewenste situatie, een opzet voor een analyse om de huidige plaats in het leerproces te bepalen, een opzet voor een analyse om beslissingen te nemen voor verdere ontwikkeling en tot slot een korte beschrijving om verbeteringen in het traject door te voeren. Daft (2002, p. 328) geeft aan dat een organisatieverandering niet eenvoudig is en dat daarom veel wordt gekozen voor een incrementele verandering of invoering van een nieuw proces binnen de organisatie. De invoering van LCC tot het niveau waar Siemens dit graag zou willen is niet haalbaar in één stap. Dit zou te veel vragen en problemen oproepen en het leerproces en het resultaat niet ten goede komen. De invoering van LCC in de organisatie is hierom opgedeeld in stadia. Deze stadia zijn tussentijdse punten in de leercurve van LCC. Het bereiken van het laatste stadium is geen doel op zich, Siemens moet zichzelf, met enige regelmaat, afvragen of zij een investering in verdere ontwikkeling nodig vind.

5.1 Leercurve van LCC voor Siemens Het verschil tussen de huidige en gewenste situatie zit in de toepassing van LCC. Om het leertraject tussen deze situaties te structureren, wordt er in deze paragraaf een leercurve voor de ontwikkeling van LCC in de organisatie gemaakt. De weergave en de structuur van de leercurve is gebaseerd op Fioretti (2007) en staat afgebeeld in figuur 5.1. Het incrementele karakter van de leercurve komt terug in de verschillende stadia die op de curve staan, door ontwikkeling van stadium naar stadium te doen, geschiedt de invoering geleidelijk en hoeft het evenwicht van de huidige organisatie niet te worden verstoord. Voor het beschrijven van de verschillende stadia is er een parallel getrokken naar het gedragsmodel van ‘Continuous Improvement’ (CI) van Bessant & Caffyn (2001). Het gedragsmodel beschrijft de ontwikkeling van CI in een organisatie aan de hand van gedrag dat waarneembaar is. Dit wordt gedaan door per stadium een overzicht te geven van de generieke gedragskenmerken in dit stadium en hier op te toetsen. Het gedragsmodel van Bessant & Caffyn (2001) is overgenomen omdat het een goede structuur geeft voor het opzetten van een vergelijkbare leercurve in dit onderzoek. De ontwikkeling van LCC binnen Siemens is geen binaire ontwikkeling, maar een proces van leren en stapsgewijs beter worden, dit is ook het idee achter de structuur die in het gedragsmodel wordt gehanteerd. In deze paragraaf is de structuur van Bessant & Caffyn (2001) gehanteerd voor het opzetten van een gedragsmodel waarmee de ontwikkeling van LCC kan worden beschreven. Naast de structuur is het model ook gebruikt voor het vergelijken van de gedragskenmerken van LCC, om zo tot een volledige beschrijving te komen. Er volgt nu een beschrijving van de leercurve en de verschillende stadia met het gedrag dat zichtbaar is in de Siemens organisatie. Dit is beschreven in figuur 5.1 en de tabellen 5-1 tot en met 5-5. Deze beschrijvingen geven een onderdeel van het raamwerk voor herkenning en evaluatie van het leerproces van LCC in de volgende paragraaf. De kleuren van de stadia op de leercurve komen overeen met de kleuren van de tabellen.


35

Geleverde inspanning t.o.v. het resultaat


Stadium 1: Pre-LCC

Stadium 2: Basis LCC

Stadium 3: Toepassing Stadium 4: Zelfverbeterend Stadium 5: Integratie

Investering in de ontwikkeling van LCC Figuur 5.1: Leercurve van werken met LCC, gebaseerd op Fioretti (2007)

Op de horizontale as staat de investering in de ontwikkeling van LCC. Deze investering kan hier in indirecte kosten en directe kosten worden uitgedrukt. Indirecte kosten in de ontwikkeling van LCC zitten in aantal gemaakte calculaties en directe kosten zijn de investeringen die niet toegewezen kunnen worden aan een specifieke calculatie maar rechtstreeks toegewezen worden aan de ontwikkeling van LCC. Hoe meer Siemens investeert in de ontwikkeling van LCC, hoe beter zij in staat wordt tot het maken van analyses. De verticale as geeft in een leercurve de eenheid weer waarin het leereffect gemeten kan worden, bijvoorbeeld de tijd voor het maken van één product. In dit geval varieert het product in omvang en complexiteit en is het niet goed aan te geven wat dan de voortgang is, daarom wordt er een relatieve schaal toegevoegd, namelijk de geleverde inspanning (het aantal uren voor een calculatie) ten opzichte van het resultaat (de omvang en kwaliteit van de calculatie). Veel inspanning leidt tot veel resultaat, echter zal door het leereffect een gelijk resultaat met minder inspanning bereikt worden. Of zal bij een gelijkblijvende inspanning het resultaat toenemen. Stadium 1: Pre-LCC Het eerste stadium in de leercurve van LCC is de preLCC interesse. Siemens bevindt zich in dit stadium. De interesse bij Siemens is gewekt door een identificatie van de behoefte. Identificatie van de behoefte start bottom-up in de organisatie.

Kenmerkend Gedrag 1. LCC vragen worden ad-hoc opgelost. 2. Er is geen structuur voor het maken van LCC-analyses. 3. Er wordt met regelmaat geconstateerd dat LCC-analyses belangrijk worden (door congressen, artikelen, bestekken, gesprekken met klanten). 4. Er worden onderzoeken naar LCC opgezet. 5. LCC heeft nog geen impact op de strategie of tactiek van de organisatie. 6. Het management heeft geen kennis van (het belang van) LCC.

Tabel 5-1: Kenmerkend gedrag in stadium 1 Stadium 2: Basis LCC In het tweede stadium is er basiskennis aanwezig in de organisatie, over hoe men om moet gaan met het proces LCC. Ook heeft het management kennis genomen van het concept LCC en wordt het onderschreven voor verdere ontwikkeling.

Kenmerkend Gedrag 1. Er is een officiële basis voor het LCC proces, dit bestaat uit een procesbeschrijving die is ontwikkeld op basis van de vraag uit de markt en getoetst aan de relevante normen. 2. Er is een visie over LCC in de toekomst bij Siemens. Met een opzet voor de inpassing van LCC in de organisatie. 3. De engineers gebruiken het standaard stappenplan als leidraad bij het oplossen van LCC vragen. 4. De resultaten voor LCC van werken met LCC worden gemeten met het zichtbare gedrag in de organisatie. 5. Er wordt een klein budget vrijgemaakt voor doorontwikkeling van LCC. 6. Een werkgroep binnen Siemens met vertegenwoordiging uit verschillende afdelingen en van verschillende niveaus neemt kennis van het LCC proces. 7. Het LCC proces is niet geïntegreerd in de dagelijkse processen, maar functioneert als losse tool. 8. LCC wordt toegepast op basis van de output van de processen Systems en RAMS engineering.


36


Tabel 5-2: Kenmerkend gedrag in stadium 2 Stadium 3: Toepassing Er is een houding ontstaan die aangeeft dat LCC een belangrijk proces is en dat het resultaat hiervan een rol speelt in aanbestedingstrajecten. Er ontstaat erkenning voor ontwikkeling van LCC op alle niveaus van de organisatie.

Kenmerkend Gedrag 1. De kenmerken uit stadium 2. 2. Er worden doelen gesteld voor de ontwikkeling van LCC. 3. Het management heeft een budget voor ontwikkeling beschikbaar gesteld. 4. LCC wordt beoordeeld en gemanaged vanuit een daarvoor aangewezen persoon of groep op basis van de gestelde doelen. 5. De resultaten voor LCC van werken met LCC worden gemeten met het zichtbare gedrag in de organisatie (zie §5.2) en de organisatie gaat in dit stadium prestatieindicatoren ontwikkelen om het effect van LCC zichtbaar te maken in de organisatie 6. LCC activiteiten worden met regelmaat toegepast in de dagelijkse praktijk. 7. De LCC-analyses worden gezamenlijk tussen een verkoop, service en engineeringsafdeling toegepast, waarin verkoop het initiatief neemt voor de totstandkoming en engineering en service de kennis verzorgen. 8. Het LCC model wordt uitgebreid en verder gestandaardiseerd, er wordt uitgebreid onderzoek gedaan naar de costdrivers van het model. 9. Er wordt gestart met het stimuleren van leerprocessen om tot betere calculaties te kunnen komen. 10. Er is veel managementattentie voor de implementatie van LCC.

Tabel 5-3: Kenmerkend gedrag in stadium 3 Stadium 4: Zelfverbeterend LCC wordt toegepast in projecten en wordt door gebruikers verbeterd en aangepast op de eisen en wensen van specifieke producten of projecten. Het proces wordt zo op individueel niveau afgestemd op het doel.

Kenmerkend Gedrag 1. De kenmerken uit stadium 2 en 3. 2. Er is sprake van een interactie tussen de processen Systems Engineering, RAMS engineering en LCC. Er ontstaat een cirkel waarin aanpassingen in één van de processen verwerkt worden in de berekeningen in de andere processen. 3. De verantwoordelijkheid voor ontwikkeling van het LCC proces wordt gedelegeerd naar verschillende afdelingen/groepen. 4. Er worden voorstellen gemaakt voor het ontwikkelen van voortgezette toepassingen van LCC (Trade-offs, gevoeligheids-analyses, risicomanagement). 5. De LCC processen worden geborgd in de organisatie door vastlegging in het projectmanagement, kwaliteitsmanagement en managementprocessen. 6. De resultaten van LCC worden gemeten met het gedrag, prestatie-indicatoren en door middel van enquêtes bij medewerkers en klanten. 7. De organisatie controleert de voortgang van haar ontwikkeling door te evalueren waar zij staat t.o.v. haar investering. 8. De bovenstaande vier kenmerken worden geïntegreerd tot een proces, zodat er een plan-do-check-act cyclus14 ontstaat waarmee LCC in de organisatie wordt verbeterd en afdelingen zelf op zoek gaan naar afstemming van het proces op hun organisatie.

Tabel 5-4: Kenmerkend gedrag in stadium 4 Stadium 5: Integratie In het vijfde stadium is het maken van een LCC-analyse net zo gewoon als de uitvoering van andere processen en kan de methode door steeds groter aantal mensen worden uitgevoerd.

Kenmerkend Gedrag 1. De kenmerken uit stadium 2, 3 en 4. 2. Het LCC proces wordt gemanaged voor het bevorderen van het leerproces. 3. Er wordt veel gedaan aan kennis- en ervaringsdeling van het proces. Er bestaan middelen om mensen op te leiden in deze materie voor de gehele organisatie. 4. De meting van de prestaties van het LCC proces zit in de normale metingen van Siemens verwerkt. 5. Er wordt onderzoek gedaan naar andere methoden voor gelijke resultaten. 6. Siemens is in staat tot het maken van NCW analyses, trade-off studies en gevoeligheidsanalyses. 7. De afdelingen werken vanuit een life-cycle perspectief aan hun processen. 8. De data die de analyse oplevert, wordt gebruikt voor leereffecten.

Tabel 5-5: Kenmerkend gedrag in stadium 5

5.2 Opzet voor evaluatie van de ontwikkeling van LCC In deze paragraaf staat een opzet uitgewerkt voor de evaluatie van de ontwikkeling van LCC. Deze opzet kan gebruikt worden voor het monitoren van de voortgang in de ontwikkeling van LCC. Dit kan door de evaluatie periodiek uit te voeren en zo de voortgang te monitoren. De frequentie van de uitvoer van de evaluatie is afhankelijk van het gekozen tijdspad voor ontwikkeling van LCC. Een kort tijdspad vraagt om een frequentere evaluatie. De evaluatie is gebaseerd op de ‘Assessment Tool’ van Caffyn (1999). Deze tool is specifiek ontwikkeld voor ‘Continuous Improvement’ en is in grote mate geënt op het gedragsmodel uit de vorige paragraaf. De tool is ontwikkeld voor bedrijven van elke omvang, branche, product, etc. De manier van beoordelen van het proces is dus ook geschikt voor de situatie bij Siemens. Daarnaast 14

Gebaseerd op de bekende Plan-Do-Check-Act cyclus van Shewart/Deming.


37


geeft Caffyn aan dat het bij implementatie uitgaat van een proces op lange termijn met een iteratief verbeterend karakter. In haar geval gaat het om CI, maar een ander proces met gelijke kenmerken kan op een gelijke manier worden bekeken, wat dan ook in dit onderzoek het geval is (zie ook §5.4). Als laatste stelt zij dat voor de invoering van een nieuw proces in een organisatie en het meten van deze invoering, het niet zo zeer van belang is wat voor proces er wordt ingevoerd, maar dat het belangrijk is goed inzicht in het proces te hebben. Gericht op de uitvoer, de impact op het bedrijf door interventies en mogelijke beperkingen van het proces. De opzet voor deze evaluatie is eenvoudig gehouden om zo de drempel tot voor evaluatie zo laag mogelijk te houden. Er wordt op dit moment niet veel gewerkt met evaluaties over processen op een dergelijke manier binnen de Siemens organisatie. Een verfijning van dergelijke evaluaties kan zich dan verder ontwikkelen.

5.2.1 Gedrag tijdens de ontwikkeling De beoordeling van de ontwikkeling geschiedt met behulp van het gedragsmodel. Dit kan door twee partijen worden uitgevoerd, door externe consultant (een extern bedrijf of instelling) of door een groep van medewerkers. Er wordt hier gekozen voor een groep medewerkers, omdat deze interne groep beter in staat is tot het overzien van de processen en ook in staat is aan te geven hoe de ontwikkeling verder moet, rekening houdend met de dagelijkse praktijk. Deze groep wordt samengesteld uit mensen uit de afdelingen verkoop, service, engineering en uit het management en bevat ongeveer 610 personen. De uitvoer van de beoordeling wordt vormgegeven in een workshop van maximaal 2 uur en wordt geleid door het management. In deze twee uur moet de groep in staat zijn tot een goed beeld van het proces te komen. De werknemers die meedoen aan de beoordeling maken allemaal vooraf een analyse van de ontwikkeling van LCC en doen dit door punten toe te kennen aan elk gedragskenmerk in elk stadium en zo een score per stadium te maken (zie een voorbeeld in tabel 5-6. De punten variëren tussen 1 en 10, een 1 betekent dat het gedragskenmerk niet zichtbaar is in de organisatie en 10 betekent dat het gedragskenmerk de dagelijkse praktijk is in de organisatie. Stadium 1 Pre-LCC - Gedrag - Gedrag - ……… 2 Basis LCC 3 Toepassing 4 Zelfverbeterend 5 Integratie

Score (1-10) x x x ..

Argumenten en voorbeelden

Tabel 5-6: Voorbeeld beoordelingsopzet

Elk stadium krijgt zo een score. Elke score die gegeven wordt moet zijn onderbouwd met argumenten en voorbeelden. Hoe hoger het cijfer, hoe meer argumenten en voorbeelden er vereist zijn om het cijfer te onderbouwen. Uit de voorbeelden moet de toepassing van LCC duidelijk af te leiden zijn. De resultaten van de individuele beoordelingen worden in de workshop besproken, de voorbeelden en argumenten worden vergeleken en er wordt gediscussieerd tot er consensus is over het cijfer dat elke gedragskenmerk en stadium krijgt. Aan de hand van de cijfers van elk stadium krijgt ontstaat er een beeld in welk stadium de organisatie zich bevindt. Ook levert deze discussie inzicht op in de volgende stappen die de organisatie kan nemen voor het verder ontwikkelen van LCC als proces. De frequentie van deze beoordeling is afhankelijk van de snelheid van implementatie die Siemens heeft gekozen.

5.2.2 Investering in de ontwikkeling Wanneer er een analyse wordt gemaakt van de ontwikkeling van LCC en deze ontwikkeling wordt vergeleken met het gekozen tijdspad, dan kan worden gecontroleerd of de ontwikkeling verloopt zoals verwacht of gewenst. Toch moet deze informatie nog vergeleken worden met een aspect, namelijk de investering in de ontwikkeling. Als het tijdspad van de ontwikkeling niet gehaald is, maar hier ook niet Definitieve versie (Maart 2007) – Verslag afstudeeronderzoek F.A. Hartman

38


in geïnvesteerd is, dan is dit niet vreemd. Als er wel geïnvesteerd is, maar geen effect merkbaar is in de organisatie, moet de organisatie zich afvragen waar het aan schort bij de implementatie of bij (de uitvoering van) het proces. Investeringen in de ontwikkeling van het LCC proces kan worden uitgedrukt in geld, de investering in de ontwikkeling valt uiteen in twee soorten kosten, de directe en de indirecte kosten: 1. Directe kosten; de directe kosten vallen uiteen in twee hoofdposten: a. De kosten die veroorzaakt worden door het aanstellen van specialisten, kosten voor de ontwikkeling van kennis, software, modellen, procedures, documentatie, etc. b. De kosten die veroorzaakt worden het aantal uren wat er besteed wordt aan opleiden van mensen. Deze post is apart genoemd van de vorige post omdat dit een bewuste keuze moet zijn voor de organisatie, de ontwikkeling van LCC wordt bevorderd door mensen uren te geven voor kennisontwikkeling. De medewerkers die LCC leren toepassen kunnen zo hun uren verantwoorden naar het management. 2. Indirecte kosten; deze kosten zitten in de toepassing van LCC in projecten. In de beginfase van het werken met LCC zal het maken van een analyse meer tijd kosten dan een reguliere calculatie in een project. Deze extra uren zijn een investering in het leren werken met LCC. De ontwikkeling van de organisatie kost naast geld ook tijd. Hoewel deze parameter moeilijk is uit te drukken in geld, is het wel van belang dat de ontwikkeling niet stil komt te staan. Stilstand kan op termijn wel geld kosten, door het mislopen van kansen in de markt. Dit aspect mag de organisatie niet uit het oog verliezen.

5.3 Keuze voor de stap naar een volgend stadium Naast het evalueren van waar de organisatie zich bevindt en de conclusie of een gewenst stadium is bereikt, is het ook belangrijk een gefundeerde beslissing te kunnen nemen over een eventuele volgende stap. Deze paragraaf bevat een kwalitatieve opzet voor het maken van deze beslissing. De beslissing wordt gemaakt op basis van vier variabelen: 1. 2. 3. 4.

De noodzaak van ontwikkeling naar een volgend stadium. De snelheid van de ontwikkeling. De benodigde investering voor een volgende stap. De potentiële mogelijkheden voor Siemens in een volgend stadium.

De noodzaak van ontwikkeling naar een volgend stadium is de eerste variabele. Wat hier centraal staat is het gedrag wat kenmerkend is voor de volgende situatie en of dit gedrag benodigd is voor het goed functioneren van de organisatie. De markt vraagt binnen nu en een vastgestelde periode naar het gedrag wat in een volgend stadium ontwikkeld kan worden en de organisatie moet dit dan leveren. Ook levert een volgend stadium meerwaarde op voor de organisatie, maar deze meerwaarde is niet altijd gewenst. Ook moet de ontwikkeling van LCC afgestemd zijn op de andere bedrijfsprocessen. De tweede variabele is de snelheid van het ontwikkelproces. Voor de ontwikkeling van een nieuw proces of nieuwe werkwijzen is tijd benodigd. Deze tijd kan niet gemakkelijk versneld worden, routines worden langzaam opgebouwd en het opbouwen van ervaring is onderhevig aan tijd. Het ontwikkelen van nieuwe processen vraagt ook veel tijd. Een tweede aspect in deze variabele is de concurrentie. Voor het opbouwen van een concurrentievoorsprong moet men rekening houden met de ontwikkelingen op het gebied van life-cycle costing bij de concurrentie. De derde variabele is de benodigde investering (zie ook §5.2.2). De investering kan uitgedrukt worden in een aantal parameters. In directe kosten, investering in uren, toepassing in projecten en beschikbare capaciteit. De directe kosten houden verband met de aanstelling van personen, kosten voor ontwikkeling van software en templates, etc. Investering in uren zijn kosten die gemaakt worden door medewerkers te scholen in nieuwe ontwikkelingen. Ook door toepassing in nieuwe projecten wordt het leerproces versneld, echter kost dit wel meer dan de reguliere calculaties. De vierde variabele is de potentiële mogelijkheden van LCC in het volgende stadium. Het maken van een LCC-analyses ontwikkeld zich. Opvolgende stadia bieden meer mogelijkheden bij het maken van de analyses (denk aan trade-offs en gevoeligheidsanalyses). Deze potentiële mogelijkheden moeten afgestemd zijn op de aanbestedingen die verwacht worden. Het maken van bijvoorbeeld trade-offs Definitieve versie (Maart 2007) – Verslag afstudeeronderzoek F.A. Hartman

39


kan een onderdeel worden van samenwerkingsverbanden in de markt voor infrastructuur, maar wanneer dit nog niet wordt verwacht heeft ontwikkeling hiervan niet direct prioriteit.

5.4 Continu verbeteren in ontwikkeling Tijdens de ontwikkeling van de processen is het belangrijk continu te blijven zoeken waar de verbeterpunten liggen in de ontwikkeling. Hiervoor stelt Bessant (2001) een kort en eenvoudig cyclisch proces voor. Het is een cyclisch proces gebaseerd op de analyse uit §5.2: 1. Diagnose: Door het evalueren van de ontwikkeling van LCC met het gedragsmodel (paragraaf 5.2) kan men analyseren waar zich men bevindt en wat men verder moet ontwikkelen 2. Plannen: Analyseer waar de volgende haalbare stappen liggen in de ontwikkeling. Denk hierbij aan het verankeren van oud gedrag en het creëren van nieuw gedrag in de organisatie. 3. Ontwikkelen: Implementeer veranderingen, gebruikmakend van geschikte methodes. 4. Herzien en herhalen. Dit proces moet toegepast worden bij de ontwikkeling van LCC en de frequentie en snelheid waarmee deze stappen worden doorgewerkt, is afhankelijk van de gewenste snelheid van de implementatie.

5.5 De leercurve bij de implementatie Dit hoofdstuk is een theoretische benadering voor het verschil tussen de huidige en de gewenste, het biedt een structuur om dit verschil te benaderen. Deze structuur is beschreven aan de hand van een leercurve met verschillende stadia. Er is een kader voor het analyseren van de ontwikkeling, een kader voor met maken van keuzes en een opzet voor interne verbetering van het proces. Dit hoofdstuk beschrijft dus de ontwikkeling van het proces en is toepasbaar als structuur bij de implementatie. De implementatie is de vertaling van dit hoofdstuk naar de praktijk en bevat de concrete actiepunten die Siemens moet uitvoeren om de ontwikkeling op gang te krijgen. De implementatie is terug te vinden in hoofdstuk 7.


40


Hoofdstuk 6: Het uitvoeren van een Life-cycle Costing analyse Dit onderzoek richt zich op de implementatie van LCC binnen Siemens. In het vorige hoofdstuk is een kader geschetst hoe Siemens het verschil tussen de huidige en de gewenste situatie kan structureren. Hoofdstuk 7 vertaalt dit naar een traject waarmee LCC kan worden geïmplementeerd. Toch is er binnen de organisatie behoefte aan een concrete opzet, waarmee zij kan gaan werken met LCC. Dit hoofdstuk geeft een opzet voor het uitvoeren van een LCC-analyse in de praktijk en beantwoordt zo de zevende deelvraag van dit onderzoek. Dit hoofdstuk is opgedeeld in drie delen. Als eerste wordt het proces uitgewerkt en aangepast aan Siemens. Het tweede gedeelte beschrijft de relatie tussen het proces en het inschrijvingstraject en ten slotte het derde gedeelte, dit gaat in op de normen die een rol spelen bij aanbestedingen in de infrastructuur en LCC in het bijzonder.

6.1 Procesbeschrijving van de uitvoering van een LCC-analyse Deze paragraaf beschrijft het proces van het uitvoeren van een LCC-analyse, het proces is uitgewerkt in een stappenplan. De doelgroep van deze beschrijving zijn de engineers die werkzaam zijn bij CSE ENGI IPA INFRA en de verkopers die werkzaam zijn bij T&T ITS IUS. Het doel van het proces is het berekenen van de relevante kosten voor de aanbesteder van een systeem over de life-cycle van het systeem. De toevoeging ‘relevant’ bij kosten is bedoeld om aan te geven dat dit de kosten zijn die door de aanbesteder gedefinieerd worden in het bestek. Indien deze niet gedefinieerd worden, moeten de kosten die impact hebben op de kasstromen van de aanbesteder worden geanalyseerd. Het systeem is het object waarvoor de analyse geschiedt, het kan ook om een deelsysteem gaan. De analyse geschiedt over de levenscyclus, welke gedefinieerd wordt door de aanbesteder of anders door Siemens vastgesteld kan worden, ook is het mogelijk de analyse over een deel van de levenscyclus uit te voeren. Het proces moet voldoen aan een aantal voorwaarden, deze worden door Siemens gesteld of worden afgeleid uit de gewenste situatie. De voorwaarden waaraan het proces moet voldoen zijn: 1. Het proces moet voldoen aan de relevante normen (zie §2.3 en §6.3). 2. Het proces is afgestemd op andere processen en/of werkwijzen binnen Siemens. 3. Het proces is dusdanig beschreven dat het eenvoudig is toe te voegen aan het projecten kwaliteitsmanagement van Siemens. 4. Het proces is afgestemd op het maken van keuzes tussen verschillende opties. 5. Het proces is afgestemd op het maken van gevoeligheidsanalyses van systemen van Siemens. 6. Het proces is afgestemd op het maken van trade-off studies binnen de systemen van Siemens. Voor het uitvoeren van een LCC-analyse is data benodigd. De minimaal benodigde data voor een 15 LCC-analyse is : 1. De functional breakdown-structure (FBS) van het systeem, dit is de functieboom van het systeem. 2. De product breakdown-structure (PBS) van het systeem. Dit is het systeem opgedeeld aan de hand van de fysieke onderdelen uit het systeem. 3. Het onderhoudsconcept, dit is de methode van onderhoud waarmee het systeem aan haar RAMS specificaties gaat voldoen (voorbeeld: voor het voldoen aan RAMS-parameters van 15

De minimaal benodigde data is op basis van ervaring vastgesteld uit het onderzoek dat is uitgevoerd met behulp van workshops tijdens het laatste deel van het onderzoek (zie hiervoor ook bijlage 15-18). Dit specifieke resultaat kwam naar voren tijdens de individuele sessies en samenvoeging van de resultaten hiervan. Definitieve versie (Maart 2007) – Verslag afstudeeronderzoek F.A. Hartman

41


object x, is een wekelijkse inspectie nodig van de motoren, een halfjaarlijkse inspectie van de besturing en een jaarlijkse test of het systeem naar behoren functioneert.). 4. Data uit het bestek. Hierin staan bijvoorbeeld de boetestructuren voor het berekenen van de faalkosten en andere factoren die invloed hebben op de relevante kosten. 5. Data uit verschillende externe bronnen. Er is veel data benodigd om de analyse in te vullen, deze dataverzameling komt uit verschillende bronnen welke per project zullen verschillen. 6. Kosteninformatie. Er is informatie benodigd over de kosten van onderdelen en systemen en de kosten per uur van de mensen die aan het project meewerken. De procesbeschrijving van LCC is gebaseerd op CEI/IEC 300-3-3:1996. Deze norm beschrijft een stappenplan en de opbouw van een calculatiemodel. Het voorgeschreven stappenplan is erg specifiek en niet altijd afgestemd op de situatie bij Siemens. De indeling van het stappenplan is als volgt (zie figuur 6.1): 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Stap 1: Het maken van een plan voor de uitvoer van de analyse. Stap 2: Vaststellen van het calculatiemodel. Stap 3: Invullen van het calculatiemodel en analyse van de resultaten. Stap 4: Documenteren van de resultaten uit stap 1, 2 en 3. Stap 5: Beoordelen van het resultaat uit stap 1 tot 4. Stap 6: Het aanbrengen van verbeteringen in het proces.

In de komende zes paragrafen volgt nu een beschrijving van de minimale elementen van elke stap.

6.1.1 Stap 1: Het maken van een plan voor de uitvoer van de analyse Het doel van de eerste fase is transparantie en consensus creëren, dit binnen het team wat verantwoordelijk is voor de inschrijving op de aanbesteding, maar ook tussen aannemer en aanbesteder. Deze transparantie en consensus is met name gericht op het doel, de structuur en de scope van de analyse die wordt uitgevoerd. Het plan voor de uitvoer moet als volgt opgebouwd worden en minimaal de volgende punten bevatten: 1. Bepaal het doel van de analyse in termen. Dit is de uitkomst die de analyse moet geven en/of de beslissingen welke genomen moeten worden op basis van deze uitkomst. Het geeft dus de functie van de analyse aan. 2. Stel de eenheid van het doel vast. De eenheid van het doel is de waarde waarin de analyse moet worden uitgedrukt. Dit kan in verschillende eenheden, bijvoorbeeld in een netto-contante waarde, maar ook in de kosten per activiteit of mogelijke trade-offs. 3. Stel de scope van analyse vast, in termen van de (deel)systemen die meegenomen worden in deze analyse. De tijdsperiode waarin de analyse gaat kijken. De gebruikersomgeving en het gebruiksschema. 4. Stel de diepte van de analyse vast. De diepte van de analyse is de , in termen van het aantal lagen in de FBS/PBS waarop de analyse van toepassing is. 5. Identificeer onderliggende condities, aannames, beperkingen en constraints (minimale beschikbaarheid, onderhoudswindows, etc…) die relevant zijn voor de LCC-analyse. 6. Identificeer de alternatieve mogelijkheden indien er sprake is van een analyse die verschillende opties met elkaar vergelijkt. 7. Maak een overzicht van de bronnen en/of data die benodigd zijn om de analyse goed te laten verlopen. 8. Bepaal de uitvoer van de analyse. De uitvoer is een overzicht hoe de planning van de planning, tussentijdse rapportage, de werkwijze tijdens het gehele de analyse, wie betrokken zijn bij de analyse, enzovoort. Dit plan voor de uitvoer van de analyse moet aan het begin van de analyse gedocumenteerd worden om zo de focus tijdens het proces op het juiste deel te houden. Het is verstandig om dit plan ook te beoordelen met de aanbesteder (indien mogelijk), om zo een betere focus op het doel en de inhoud van de analyse te krijgen.


42


6.1.2 Stap 2: Vaststellen van het calculatiemodel Het doel van de tweede stap is het ontwikkelen van een calculatiemodel. Een calculatiemodel is een overzicht van de belangrijkste elementen in een LCC-analyse. Het geeft de cost drivers aan, de relaties tussen kostenelementen, de ramingsmethode en de benodigde data. Een calculatiemodel wordt ontwikkeld op basis van het plan voor de uitvoer van de analyse en werkt naar het doel uit stap 1. Het calculatiemodel moet ontwikkeld worden in overeenstemming met de volgende punten (Deze procedure vertoont veel overeenkomst met Woodward (1997), zie §2.1.2): 1. Maak of gebruik een cost breakdown-structure (CBS) die alle relevante kostencategorieën identificeert over de verschillende gedefinieerde life-cycle fases. Deze categorieën kun je dan verder opdelen door hierin weer subcategorieën aan brengen, tot de analyse op het niveau is waar goede schattingen gemaakt kunnen worden. (in dit onderzoek volgt nog een standaard CSB voor automatisering in infrastructurele objecten). 2. Identificeer de kosten elementen die geen significante invloed hebben op de LCC waarde, maar wel bestaan (Uitsluiting van kosten elementen kan op basis van de diepte van de analyse of op basis van de vraagspecificatie). 3. Selecteer een methode voor het ramen van de kosten (zie bijlage 13 voor een overzicht van methodes). 4. Maak een overzicht van de benodigde data voor het maken van deze ramingen en identificeer mogelijke bronnen voor deze data. 5. Identificeer onzekerheden welke invloed hebben op de ramingen (dit kan later als input voor de risico analyse fungeren). 6. Maak van het calculatiemodel een rekenmodel in een software-pakket. 7. Toets het LCC model om zeker te zijn dat het adequaat de doelen van de analyse ondersteunt. Stap 2 levert het calculatiemodel voor een project. Het stappenplan wat hierboven beschreven staat is echter generiek en moet op alle projecten toegepast kunnen worden. De afbakening van dit onderzoek beperkt ons tot de automatisering van infrastructurele objecten en hierdoor kan er al een algemeen calculatiemodel voor deze toepassing worden ontwikkeld. Dit is bijgevoegd in bijlage 18. Deze fase in het proces wordt in zijn geheel gedocumenteerd en indien er gebruik gemaakt wordt van een standaard LCC model wordt deze verklaard en indien een standaard model is overgenomen en aangepast worden de aanpassingen van het standaardmodel aangegeven.

6.1.3 Stap 3: Invullen van het calculatiemodel en analyse van de resultaten Deze stap heeft als doel de LCC-analyse te maken. Deze stap bevat het invullen van de data het model, de generatie van de resultaten en de analyse van deze resultaten. De volgende punten moeten hiervoor uitgevoerd worden: 1. Verzamel de benodigde data en maak kostenramingen voor alle kostenelementen in het LCC model. Dit moet tot op het niveau waarop de CBS zich ook heeft ontwikkeld. 2. Valideer het resultaat uit het LCC model met beschikbare historische data (indien mogelijk) of met een expert die veel inzicht en ervaring met calculaties heeft. 3. Verzamel de LCC model resultaten. 4. Identificeer de cost drivers die de meeste invloed hebben op de LCC en bepaal waar dit door veroorzaakt wordt. 5. Kwantificeer verschillen tussen de alternatieven die bestudeerd zijn, behalve wanneer deze verschillen direct gerelateerd zijn aan het LCC model uitkomst (bijvoorbeeld door de kostenstructuur in de tijd). 6. Categoriseer en vat de resultaten samen van het LCC model naar logische groepering, welke meer informatie verschaffen bij het doel van de analyse (bijvoorbeeld: investering versus onderhoud of periodiek versus non-periodiek). 7. Voer gevoeligheidsanalyse uit om achter de impact van aannames of kostenelementen te komen.


43


8. Herzie de LCC-analyse in het licht van de doelen die in het analyse plan uit stap 1 staan, om zeker te zijn dat het doel gehaald is. En dat voldoende informatie beschikbaar is om een beslissing te nemen. Deze fase van het proces wordt gedocumenteerd, om er zeker van te zijn dat de resultaten geverifieerd kunnen worden en snel en eenvoudig herhaald kunnen worden (indien nodig). Dit is zeker belangrijk in offerte trajecten in verband met de transparantheid. Een belangrijk onderdeel van deze documentatie is dat alle aannames die gedaan zijn tijdens de analyse vermeld staan.

6.1.4 Stap 4: Documenteren van de resultaten uit stap 1, 2 en 3 De resultaten van een LCC-analyse worden gedocumenteerd in een document welke de aanbesteder inzicht geeft in de uitkomsten (en eventuele implicaties) van de LCC-analyse, met daarbij de basis waar het document vanuit is gegaan en de stappen die gevolgd zijn. De documentatie moet de aanbesteder lezer inzicht verschaffen in alle stappen, aannames en acties die gedaan zijn. Deze stap is een samenvatting van de documentatie die na stap 1, 2 en 3 is gemaakt en wordt voor de aanbesteder geschreven. De documentatie kan voor een aanbesteder worden geschreven, omdat de analyse onderdeel is van een inschrijving. Als documentatie onderdeel is van een inschrijving is het belangrijk te controleren wat er gevraagd wordt in deze documentatie door de aanbesteder. Het is ook mogelijk dat de LCCanalyse voor een intern doel is uitgevoerd, de documentatie zal dan minder belangrijk zijn. De volgende delen horen minimaal in dit document: 1. Een samenvatting van de analyse. 2. Een samenvatting van de keuze van het conceptontwerp indien dit is geschiedt met behulp van een LCC. 3. Doel en afbakening (documentatie van stap 1). 4. Een omschrijving van het calculatiemodel (documentatie van stap 2). 5. Analyse van de resultaten (documentatie van stap 3). 6. Discussie over de resultaten. In deze discussie volgt een interpretatie van de resultaten uit de analyse, inclusief de onzekerheden in het resultaat (op basis van stap 2) en de aannames die gedaan zijn om tot een resultaat te komen. Ook andere onderwerpen welke de lezers van het rapport helpen bij het bereiken van hun doel mogen worden besproken. 7. Conclusies en aanbevelingen. Tot slot volgt een overzicht van de conclusies in het licht van het doel van de LCC-analyse. Ook mogen er aanbevelingen worden gedaan over hoe een dergelijke analyse beter kan. Of waar er grote verbetermogelijkheden in het project zitten die door bestekeisen tegen gehouden worden.

6.1.5 Stap 5: Beoordelen van het resultaat uit stap 1 tot 4 Een formele review van het analyse proces wordt soms gevraagd. Dit is om de correctheid en de integriteit van de resultaten, conclusies en aanbevelingen te bevestigen, die in het rapport staan gepresenteerd. Als deze eis in het bestek van de aanbesteder staat, dan moet deze stap geschieden door iemand anders dan de persoon die de analyse heeft uitgevoerd. Dit is om de objectiviteit te garanderen. Binnen Siemens is het bij calculaties de gewoonte om deze te laten controleren door een controller, deze controller moet indien er bij de gunning sprake is van LCC (in welke vorm dan ook) deze stap uitvoeren. Deze stap bevat: 1. Een review van het doel en de scope van de analyse, om er voor te zorgen dat ze juist geïnterpreteerd zijn en dat het rapport wat er ligt nog steeds in lijn is met het doel dat van tevoren gesteld is. 2. Een review van het model om er zeker van te zijn dat het geschikt is voor het doel van de analyse, als gesteld in de stap ervoor. 3. Een review op het model evaluatie proces, om er zeker van de zijn dat de input accuraat tot stand is gekomen, dat het model juist is gebruikt en dat de resultaten, inclusief die van gevoeligheidsanalyse, adequaat tot stand zijn gekomen, zijn geëvalueerd en bediscussieerd en dat de doelen van de analyse gehaald zijn.


44


4. Een review op alle aannames die gedaan zijn gedurende het analyse proces, om er zeker van te zijn dat ze redelijk zijn en juist gedocumenteerd. Deze stap wordt als ze niet door de aanbesteder wordt gevraagd, alleen intern gedocumenteerd en kan worden gebruikt voor stap 6. Bij vermelding hiervan in het bestek wordt deze review met de inschrijvingsdocumenten meegestuurd.

6.1.6 Stap 6: Het aanbrengen van verbeteringen in het proces Tijdens het maken van LCC-analyses komt men tot nieuwe inzichten over het proces van het maken van een analyse en ontwikkelt men het calculatiemodel verder. Deze verbeteringen en nieuwe inzichten moeten uitgewerkt worden en verwerkt worden in het proces en het calculatiemodel. Deze verbeterpunten kunnen uitgesplitst worden in twee categorieën: 1. Verbeteringen in het proces. Dit zijn verbeterpunten in het proces wat hier beschreven staat vanaf stap 1 tot stap 6. Dit kunnen aanbevelingen zijn, standaardisatie in documentatie, het weglaten van stappen. 2. Verbeteringen in het calculatiemodel. Verbeterpunten die hier aangedragen worden hebben betrekking op het calculatiemodel, de calculatie zelf en bijvoorbeeld aannames die hierbinnen veelvuldig worden gedaan of data die herhaaldelijk wordt gebruikt. Deze stap wordt alleen intern verwerkt in de procesbeschrijvingen, documentatie, etc. Wijzigingen met veel impact moeten worden gecontroleerd door een tweede persoon om vergissingen tegen te gaan.

6.2 Het proces en het inschrijvingstraject Het proces uit de vorige paragraaf is als een losse tool omschreven, die ingezet kan worden indien benodigd. Dit is gedaan omdat tijdens de workshops bleek dat de tool op allerlei momenten in allerlei vormen ingezet wordt in de praktijk. Het kan worden gebruikt voor het bepalen van de Go / No go (PM010) voor een groot project, maar ook voor de Approval / No approval (PM040) in een wat kleiner project. PM 010 Go / No go

PM 020 Bid / No bid

Project

PM 040 Approval / No approval

Voorbereiden inschrijving

acquisitie Stap 1

Stap 2

Stap 3

Stap 4

Stap 5

Stap 6

Figuur 6.1: Stappenplan gevisualiseerd met iteratie stappen afgestemd op PM@Siemens

In figuur 6.1 zijn de stappen gevisualiseerd en zijn ze naast het inschrijvingstraject gezet. Over het algemeen is dit de samenhang tussen de verschillende stappen uit de LCC-analyse en de fasering uit het inschrijvingstraject. Zoals echter eerder aangegeven, is dit niet altijd zo en kan het ook in een andere fasering of combinatie worden toegepast. De reden om bij een ‘gewoon’ inschrijvingstraject de eerste stap uit de LCC bij de projectacquisitie te voegen, is gedaan omdat de keuzes en analyses die gedaan worden in deze stap sterk overeenkomen met de informatie die wordt meegenomen in de keuze voor een Bid / No bid (PM020). De stappen daarna zijn een uitvoerende stappen en kosten uren en kunnen na een keuze voor Bid bij PM020 worden uitgevoerd. Het doel van de analyse wordt bepaald in de eerste stap en omdat in deze eerste stap wordt bepaald wat de functie van de analyse is in het project is het niet van belang het proces af te stemmen op het projectmanagement. Het is wel van belang een keuze te maken in de diepte van de analyse. Een zeer gedetailleerde analyse wordt vaak toegepast als er ingeschreven moet worden op een aanbesteding. Definitieve versie (Maart 2007) – Verslag afstudeeronderzoek F.A. Hartman

45


Een minder gedetailleerde analyse volstaat wanneer Siemens een keuze wil maken in het investeren in een inschrijvingstraject. Het stappenplan van CEI/IEC300-3-3 is ontworpen voor de analyse van een systeem in een inschrijvingstraject. Om bovenstaand stappenplan te gebruiken voor het vergelijken van meerdere oplossingen (zie voorwaarden in §6.1) moeten stap 3 afzonderlijk doorlopen worden met de verschillende oplossingen en afsluitend de stappen 4, 5 en 6 worden doorlopen. De resultaten kunnen dan in stap 4 met elkaar worden vergeleken en kunnen dan gebruikt worden bij de keuze voor een oplossing16.

6.3 Normen Door het toepassen van normen kan een organisatie aantonen dat zij aan de eisen kan voldoen, die de aanbesteder stelt. De markt voor infrastructuur wordt grotendeels gestuurd door de aanbesteder en zij gebruikt hier een aantal relevante normen voor (zie §2.1.2). De invloed van deze normen op het LCC proces staan hieronder beschreven. De norm CEI/IEC 300-3-3 (1996) beschrijft een structuur voor het opzetten van een LCC proces. Deze norm is de basis geweest voor de ontwikkeling van §6.1 en de opzet is nauwkeurig overgenomen. Hierdoor kan gesteld worden dat het proces als beschreven voldoet aan de norm. De norm ISO/IECC 15288 (2002) beschrijft de life-cycle van een systeem. Zoals eerder in dit onderzoek aangegeven is, geeft deze norm een raamwerk voor het beschrijven van de processen. Deze kan afgestemd worden op de gewenste vorm voor de organisatie. De life-cycle fases uit het calculatiemodel (zie bijlage 18) zijn volgens deze norm. Hier volgt een kort overzicht van de Life-cycle structuur voor dit onderzoek, waar Siemens mee zal gaan werken17: 1. Ontwerp; dit is de eerste fase die in de life-cycle van een systeem een rol speelt. In 15288 is deze uiteengerafeld in een concept en in een development fase. Het doel van de ontwikkeling is tweeledig, als eerste het ontwikkelen van ‘preliminary requirements’ en een haalbare oplossingsrichting. Als tweede het ontwikkelen van een systeem dat voldoet aan de klanteisen en kan worden geproduceerd, geëvalueerd, gebruikt en ondersteund. 2. Realisatie; dit is de tweede fase in de life-cycle van een project. Het doel van deze fase is het maken of realiseren van een systeem, het testen van het systeem, het inbedrijfstellen van het systeem en het ontwikkelen van de benodigde ondersteuning of training voor operatie. 3. Operatie; Dit is de derde fase waarin het systeem haar functies vervuld. Het doel voor dit stadium is wederom tweeledig, het doel is namelijk afhankelijk van de manier waarop er met het systeem moet worden gewerkt. Het doel van deze fase is dus afhankelijk van de situatie. De eerste mogelijkheid (Utilization) heeft als doel het systeem te gebruiken en de benodigde service voor het in stand houden van het systeem. De tweede mogelijkheid (Support) heeft als doel het organiseren van de logistieke stromen, het onderhoud en de serviceorganisatie voor het laten functioneren van het systeem op het gewenste niveau. 4. Afbraak; dit is de vierde en laatste fase. Het doel van deze fase is het in gewenste staat achterlaten van het systeem. Voor het voldoen aan de norm 15288 moeten deze fases nog verder worden gespecificeerd en moeten de uitkomsten verder worden uitgewerkt en afgestemd worden op Systems Engineering, waarvoor op dit moment een vergelijkbare indeling wordt ontwikkeld. De ontwikkelingen bij SE zijn leidend voor het maken van deze indeling.

16

LCC is bij het maken van een keuze in een ontwerptraject meestal niet het enige criterium, meestal spleen andere criteria hier ook een rol. Zo is de haalbaarheid van een oplossing een veel toegepast criterium bij Siemens. 17 De life-cycle fasen zijn op basis van ervaring vastgesteld uit het onderzoek dat is uitgevoerd met behulp van workshops tijdens het laatste deel van het onderzoek (zie hiervoor ook bijlage 15-18). Definitieve versie (Maart 2007) – Verslag afstudeeronderzoek F.A. Hartman

46


Hoofdstuk 7: Invoering van LCC in de organisatie Dit hoofdstuk gaat in op de laatste deelvraag van dit onderzoek, namelijk hoe kan Siemens LCC verder ontwikkelen en toepassen in haar organisatie. De structuur met de leercurve uit hoofdstuk 5 voor het leren werken met life-cycle costing is de basis van de invoering van LCC in de organisatie. Deze leercurve heeft een incrementeel karakter (Daft, 2002 p. 328) en werkt met geleidelijke stappen, het evenwicht in de organisatie verandert niet, de veranderingen worden doorgevoerd via de normale structuur in de organisatie en de veranderingen worden gerealiseerd met de huidige managementprocessen. De invoering van LCC in de organisatie kan gekenmerkt worden als een technologische verandering, het verandert de processen waarmee Siemens werkt. Voor implementatie van een technologische verandering wordt veel gebruik gemaakt van de tweezijdige benadering (Daft, 2002 p. 340). Hierbij wordt een team of deel van de organisatie buiten de dagelijkse bureaucratische structuur gehaald om de ontwikkeling en opbouw van nieuwe processen te stimuleren. De benadering van de dubbele kern (Daft, 2002) geeft aan dat veranderingen in een organisatie op twee manieren kunnen worden doorgevoerd (top-down en bottom-up). Veranderingen in de structuur van een organisatie kunnen beter top-down doorgevoerd worden, terwijl veranderingen in de processen beter bottom-up kunnen worden doorgevoerd. Voor een succesvolle implementatie van LCC is het van belang de processen bottom-up in de organisatie te brengen. Dit betekent echter niet dat er geen steun van het management benodigd is, deze steun is onontbeerlijk voor de kosten van de implementatie en erkenning in de behoefte aan deze nieuwe werkwijze. Aan het begin van dit onderzoek bevind Siemens zich in stadium 1, dit betekent dat de organisatie adhoc LCC-analyses maakt en geen visie heeft over het doel en de toepassing van LCC. In dit hoofdstuk wordt de implementatie van LCC beschreven. De implementatie is opgedeeld in 4 losse ontwikkelingen (zie figuur 7.1a), die na elkaar plaats vinden: 1. 2. 3. 4.

De ontwikkeling van stadium 1 naar 2. De ontwikkeling van stadium 2 naar 3. De ontwikkeling van stadium 3 naar 4. De ontwikkeling van stadium 4 naar 5.

In dit hoofdstuk wordt in §7.1 een plan voor de ontwikkeling van stadium 1 naar 2 beschreven In §7.3 wordt een plan beschreven voor de ontwikkeling van stadium 2 naar 3. Tijdens dit onderzoek zijn de eerste ontwikkelingen naar stadium 2 reeds in gang gezet, het resultaat hiervan staat beschreven in §7.2.

7.1 De ontwikkeling van stadium 1 naar stadium 2 In deze paragraaf staat de ontwikkeling van stadium 1 naar stadium 2 uitgewerkt. In het tweede stadium is er basiskennis bij aanwezig in de organisatie hoe men om moet gaan met het proces LCC. Ook heeft het management kennis genomen van het concept en het wordt onderschreven voor de verdere ontwikkeling van LCC. In figuur 7.1 staat de gewenste ontwikkeling in de leercurve aangegeven met het gewenste gedrag in stadium 2.


47


1.

2. 3. 4. 5. 6.

7. 8.

Er is een officiële basis voor het LCC proces, dit bestaat uit een procesbeschrijving die is ontwikkeld op basis van de vraag uit de markt en getoetst aan de relevante normen Er is een visie hoe LCC in de toekomst verder in de organisatie kan worden ingepast. De engineers gebruiken het standaard stappenplan als leidraad bij het oplossen van LCC vragen. De resultaten voor LCC van werken met LCC worden gemeten met het zichtbare gedrag in de organisatie. Er wordt een klein budget vrijgemaakt voor doorontwikkeling van LCC. Een werkgroep binnen Siemens met vertegenwoordiging uit verschillende afdelingen en van verschillende niveaus neemt kennis van het LCC proces. Het LCC proces is niet geïntegreerd in de dagelijkse processen, maar functioneert als losse tool LCC wordt toegepast op basis van het resultaat van de processen Systems engineering en RAMS engineering.

a) b) Figuur 7.1: a) Gewenste ontwikkeling en b) gewenst gedrag uit stadium 2 (zie hoofdstuk 5 voor details)

In dit stadium van de implementatie, gelet op de benadering van de dubbele kern, volstaat het met bottom-up implementatie van LCC, de erkenning voor die top-down benodigd is, is nog geen doel van deze ontwikkeling. Om deze verandering succesvol uit te voeren, is er behoefte aan 5 aspecten (Daft, 2002 p. 336): 1. 2. 3. 4. 5.

Ideeën over de gewenste verandering. Behoefte aan de gewenste verandering. Goedkeuring van de invoer van de gewenste verandering. Plan voor implementatie van de gewenste verandering. Middelen voor de uitvoer van gewenste verandering.

Voor het ontwikkelen van ideeën hoe men met LCC moet omgaan en het aantonen van de behoefte aan LCC is voldoende informatie aanwezig. Dit onderzoek geeft een richting aan hoe men met LCC als proces aan de slag kan (zie hoofdstuk 6). Daarnaast toont het onderzoek aan dat er wel degelijk behoefte is aan de invoering van LCC (zie hoofdstuk 4), er is een verschil tussen de huidige en de gewenste situatie. Dit betekent dat voor ontwikkeling naar stadium 2 het volgende benodigd is: Goedkeuring voor de invoer van de gewenste verandering, een plan voor de implementatie van de gewenste verandering en middelen voor de uitvoer van de gewenste verandering.

7.1.1 Goedkeuring van invoer van de gewenste verandering Voor ondersteuning van de invoering in dit stadium is de ondersteuning van het laagste en middelmanagement benodigd. Deze ondersteuning is benodigd voor het vrijmaken van een beperkt budget. Een klein budget is voldoende voor de ontwikkeling naar stadium 2. Tijdens deze ontwikkeling moet er onder meer gezocht worden naar draagvlak voor een eventuele volgende stap in de ontwikkeling. De uitvoer hiervan is gedurende het laatste deel van dit onderzoek parallel uitgevoerd. Het verslag hiervan staat in bijlage 19.

7.1.2 Plan voor Implementatie van de gewenste verandering Voor het bereiken van stadium 2 worden de volgende doelen gesteld, deze doelen moeten bereikt zijn een jaar na start van de implementatie. De doelen zijn gebaseerd op het gewenste gedrag in het volgende stadium en de verwachte workload in deze branche ten tijde van de implementatie. Het is aannemelijk dat er in een jaar ongeveer vijf aanbestedingen zullen volgen, waarin Siemens een (deel)inschrijving ontwikkeld, waar LCC toegepast moet worden. Dit aantal vijf is gebaseerd op de ongeveer 2 PPS projecten en 3 kleinere projecten (Startend per direct betekent dit o.m. de 2 Coentunnel als PPS en 3 kleinere aanbestedingen, waaronder de HVVOS en een project voor renovatie van delen van het openbaarvervoerssysteem in Rotterdam).


48


1. Er zijn vijf LCC-analyses gemaakt voor een project door een team dat uit de beide betrokken afdelingen komt. Dit aantal is gekozen omdat dit voldoende leerervaringen in de organisatie moet opleveren en hiermee de organisatie daarna in staat moet zijn tot het maken van een LCC-analyse 2. Er zijn vier personen in staat tot het maken van een LCC-analyse. Dit aantal is gekozen omdat met dit aantal mensen betrokken bij met maken van een LCC-analyse er altijd mensen beschikbaar zijn, gelet op beschikbaarheid en verloop van mensen. De vier personen zitten verdeeld over T&T ITS IUS en CSE ENGI IPA INFRA. Het aantal van vier is gekozen omdat dit zorgt voor een groep mensen die de calculatie kan leiden wanneer er een offerte wordt ontwikkeld, 4 personen uit een groep van ongeveer 50-60 personen maakt het mogelijk dat 2 maal 2 personen gelijktijdig werken aan LCC calculaties (wanneer deze benodigd zijn). Deze personen kunnen operationele werkzaamheden laten uitvoeren door derden en zorgen voor de totstandkoming van de calculatie. 3. Er is één persoon die verantwoordelijk is gesteld voor het blijven monitoren van de ontwikkeling van LCC en het fungeren als ontwikkelaar van LCC. Er is gekozen voor één persoon omdat dit voldoende is voor het uitvoeren van de taak. 4. Het LCC proces is geformaliseerd en ondergebracht in een handleiding voor het werken met LCC. Om de gestelde doelen te bereiken moeten de volgende acties worden ondernomen: 1. Instellen van een werkgroep Er wordt een tijdelijke werkgroep ingericht om het thema LCC binnen de organisatie op te starten. Deze werkgroep gaat voor verkenning van de implementatie van start. Het doel met deze werkgroep is: 1. Het borgen van de kennis in de organisatie, door het overdragen van de werkwijze aan een aantal medewerkers. 2. Het proces en het calculatiemodel ontwikkelen op basis van ervaringen uit de praktijk. 3. Het maken van een case studie over een voorbeeldproject. Het voordeel van het werken met deze groep is dat er conclusies kunnen worden getrokken hoe gemakkelijk de organisatie deze werkwijze oppakt. Op deze manier kan de organisatie vertrouwd raken met LCC. Dit deel van de implementatie is reeds tijdens het laatste deel van dit onderzoek parallel uitgevoerd. Het resultaat van de tijdelijke werkgroep is bijgevoegd in §7.2. 2. Initiatiefmanager aanstellen Er wordt een verantwoordelijke aangesteld die verantwoordelijk is voor de implementatie van LCC en zorgt dat er documentatie ontwikkeld wordt. Deze persoon maakt zich de kennis over LCC eigen. Hij of zij zorgt ervoor dat er mensen betrokken worden bij deze kennis. De initiatiefmanager rapporteert halfjaarlijks over de ontwikkeling van LCC aan het management. 3. Opleiden van mensen Er worden 4 mensen opgeleid, die na het jaar van ontwikkeling zelfstandig in staat moeten zijn tot het maken van een LCC-analyse. In onderstaande tabel staat hiervan een overzicht. De initiatiefmanager is verantwoordelijk voor de opleiding van deze mensen. In tabel 7-1 staat een overzicht waar deze personen zich in de organisatie bevinden en uit welke afdeling ze werkzaam zijn

Functie (afdeling) Initiatiefmanager (CSE ENGI) Engineers (CSE ENGI IPA INFRA) Verkopers (T&T ITS IUS)

Divisie CSE Aantal personen 1

Divisie T&T Aantal personen -

2

-

-

2

Tabel 7-1: Overzicht betrokken mensen


49


4. Ontwikkelen van documentatie De organisatie heeft behoefte aan documentatie over LCC. De initiatiefmanager is verantwoordelijk voor de ontwikkeling hiervan. De volgende documentatie dient ontwikkeld te worden: 1. Een visie over LCC voor de Siemens organisatie. 2. Een gedetailleerde procesbeschrijving voor het uitvoeren van een LCC-analyse 3. Templates die de engineers helpen tijdens het maken van een LCC-analyse en het schrijven van documentatie vereenvoudigen. 4. Handleidingen voor het maken van een calculatie

7.1.3 Middelen voor uitvoer van de gewenste verandering De benodigde middelen voor het eerste deel van deze ontwikkeling zijn beperkt. De middelen die benodigd zijn voor deze ontwikkeling zijn beschikbaar gesteld in de vorm van een budget voor dit onderzoek en beschikbare uren bij de verschillende personen die meewerken aan dit onderzoek en moeten beschikbaar worden gesteld door het management van CSE ENGI en/of T&T. De kosten voor de gewenste verandering zitten in de aanstelling van een initiatiefmanager die hier tijd in mag stoppen. Dit is voldoende om tot stadium 2 te komen. De investering wordt dan gedaan voor 1 persoon die 0,4 fte van zijn tijd hier aan mag besteden gedurende een jaar. De kosten hiervoor bedragen €50.000,- tot €70.000,-. Een inschatting van de kosten die tot dusver zijn gemaakt om de huidige situatie te bereiken is €10.000,- tot €20.000,-.

7.2 De resultaten van de werkgroep LCC In paragraaf 7.1 staat een tijdelijke werkgroep genoemd, welke opgestart kan worden als start van de implementatie. Deze werkgroep is opgestart parallel aan het laatste deel van dit onderzoek en deze werkgroep is onderdeel van de ontwikkeling van stadium 1 naar stadium 2, maar is ook gebruikt om ervaringen uit de praktijk te verwerken in dit onderzoek. Deze ervaringen hebben geleid tot een beter opgezette procesbeschrijving (zie §6.1) en tot de opzet van een calculatiemodel (zie bijlage 18). De samenstelling van deze werkgroep is terug te vinden in bijlage 11. Er is een traject opgezet waarin de werkgroep actief gaat meedenken over het proces en gaat proberen een LCC-analyse uit te voeren. De volgende serie workshops is hiervoor opgezet: 1. Kick-off sessie (hiervan is geen verslag opgenomen, omdat het alleen een introductie was). Het doel van deze sessie is de verschillende deelnemers kennis laten maken met elkaar en een introductie van dit onderzoek te geven. Er wordt een korte introductie van life-cycle costing gehouden. 2. De eerste workshop (verslag zie bijlage 15). In de eerste workshop wordt het proces en de functie van het proces in de organisatie besproken. 3. De tweede workshop (verslag zie bijlage 16). De tweede workshop gaat een stap verder als de eerste, LCC wordt toegepast op een casus om te kijken hoe de mensen dit oppakken en of er concrete waardes voor LCC kunnen gemaakt worden. 4. individuele ontmoetingen (verslag zie paragraaf 7.2.2). Deze ontmoetingen waren niet gepland, maar bleken in de loop van het onderzoek benodigd voor het analyseren van de casus. 5. De derde workshop (verslag zie bijlage 17). De derde workshop is gebruikt om resultaten te bespreken en een analyse van de huidige situatie van LCC bij Siemens te maken. De verschillende workshops zijn in lijn achter elkaar gezet, waarin in de eerste workshop een algemene blik op het proces heeft plaatsgevonden. De tweede workshop had een divergerende werking, hier werd een structuur opgezet voor het analyseren van het project. De individuele sessies hadden een functie voor het verzamelen van data. Tenslotte was de derde workshop voor het convergeren van de analyse, zo werden de resultaten verkregen. Op deze manier was de werkgroep bij de vier stappen uit de analyse betrokken, namelijk het opzetten van de analyse (stap 1 en stap 2 uit het proces), het invullen van de analyse (stap 3) en het rapporteren over de analyse (stap 4). In onderstaande paragrafen zullen de conclusies en ervaringen die invloed hebben of hebben gehad op de ontwikkeling van het LCC proces worden besproken.


50


7.2.1 Bevindingen uit de eerste workshop De eerste workshop is opgezet rondom de procesbeschrijving uit hoofdstuk 6. Het doel van deze workshop was de opzet van de LCC-analyse te bespreken met de werkgroep en de toepassing hiervan te toetsen, voordat deze in de praktijk toegepast gaat worden. Ook had deze workshop als doel te onderzoeken waar de deelnemers ondersteuning nodig hebben bij het maken van een LCCanalyse. Een uitgebreid verslag van deze workshop staat in bijlage 15 De input van de werkgroep over dit onderwerp is zeer technisch gericht en toegespitst op de details. Dit kan waarschijnlijk verklaard worden doordat de mensen eerst met het proces moeten werken om het proces op hoofdlijnen te kunnen beoordelen. Uit de workshop kwamen wel enige opmerkingen en discussies uit de groep die geleid hebben tot nieuwe inzichten en invloed hebben gehad op het verdere verloop van dit onderzoek. Deze zijn: 1. Binnen Siemens kijkt men naar de processen vanuit het Capability Maturity Model Integration (CMMI)-model. De werkgroep oppert dat een parallel daarna toegevoegde waarde kan hebben voor de implementatie. Deze opmerking is niet rechtstreeks terug te vinden in het verslag, maar de leercurve die voor LCC is geïntroduceerd (Hoofdstuk 5), is op hoofdlijnen vergelijkbaar met het CMMI-model, in het CMMI-model worden ook verschillende stadia in ontwikkeling van een proces gebruikt 2. In de groep ontstaat discussie over de diepte van de analyse. De diepte van de analyse is was in het oorspronkelijke voorstel gekoppeld aan de projectmanagement structuur. Door middel van een aantal voorbeelden blijkt echter dat dit geen goede opzet is. Er wordt geadviseerd het LCC-analyse proces los op te zetten van de projectmanagementstructuur zoals deze bij Siemens wordt gebruikt. Deze aanmerking is overgenomen in het onderzoek en de huidige structuur van LCC is opgezet los van de projectmanagement structuur.

7.2.2 Bevindingen uit de tweede workshop De tweede workshop is opgezet rondom een fictieve casus. Hiermee kon de werkgroep aan de slag met het uitvoeren van een LCC-analyse. De casus is gebaseerd op het sluiscomplex St. Andries. Het betreft het ontwerp, de realisatie en het beheer en onderhoud van het elektrotechnische systeem van dit object voor een duur van 10 jaar. Een uitgebreid verslag van deze workshop staat in bijlage 16. Het belangrijkste en de meest opvallende ervaring uit deze workshop was dat de meeste personen in de groep veel moeite hadden met het life-cycle denken. Veel stappen, die in de vorige workshop waren aangenomen moesten uitgelegd worden en er moest erg gestuurd worden door de moderator. Hiernaast bleek dat de tijd die het kostte om met de groep tot een consensus te komen over de uitwerking van het project lang was. De deelnemers discussieerden veel en het duurde lang voor er overeenstemming en resultaat was. Dit kan verklaard worden, doordat het de eerste keer is dat een dergelijke discussie is gevoerd. Dit benadrukt wel dat wanneer er een echte LCC-analyse wordt uitgevoerd dat de eerste twee stappen uit het proces met het hele projectteam doorlopen moeten worden, zodat een ieder weet hoe de analyse in elkaar steekt en wat er verwacht wordt. Het gewenste resultaat van de workshop (stap 1, 2 en 3 invullen) is niet gehaald binnen de gestelde tijd. Hierom zijn extra individuele sessies (zie §7.2.3) gehouden voor het invullen van de data van de analyse (stap 3). De belangrijkste conclusie die naar voren kwam uit deze workshop is dat Siemens in de komende jaren een specialist nodig heeft voor het verder uitbouwen en structureren van LCC-analyses. Zonder deze specialist gaat veel tijd en kennis verloren en duurt het lang voordat er een resultaat ligt.

7.2.3 Bevindingen uit de individuele sessies De individuele sessies zijn gehouden omdat het resultaat van de tweede workshop niet was zoals gewenst. In de individuele sessies is er met elk lid van de werkgroep een afspraak gemaakt en is er een kostencategorie uit de LCC-analyse uitgewerkt en ingevuld (dit viel oorspronkelijk in de tweede workshop). De tijdsduur varieerde tussen 30 minuten en anderhalf uur. Het toekennen van het deel van de calculatie aan de deelnemer is gedaan op basis van een passende achtergrond van de persoon, om zo snel mogelijk tot een goede analyse calculatie te kunnen komen.


51


Het resultaat van deze sessies is terug te vinden als input naar de derde workshop en wordt hier verder niet behandeld. Wat wel opviel tijdens deze sessies was het gemak waarmee de calculaties werden ingevuld. Wanneer er gevraagd wordt naar concrete data en getallen worden die (relatief) makkelijk ingevuld. Dit in tegenstelling tot de moeite die de meeste personen hadden met het doorgronden van de stappen 1 en 2 uit de LCC-analyse. Het werken met een tool die voorschrijft hoe mensen moeten werken is dus van wezenlijk belang voor deze groep mensen.

7.2.4 Bevindingen uit de derde workshop De derde workshop is opgezet om met de werkgroep het resultaat te bespreken uit de tweede workshop en de individuele sessies. De werkgroep heeft meegedacht in het opzetten van de CBS van de analyse, heeft individueel bijgedragen aan het invullen van het CBS. In deze workshop worden ze betrokken bij het samenvoegen van de data uit de CBS en de resultaten, deze worden dan besproken. Aansluitend van deze workshop is er een discussie over de stand van zaken in de huidige ontwikkeling van LCC. Opvallend aan de resultaten is dat wanneer het resultaat als histogram in de tijd wordt weergegeven, de meeste kosten in de investering zitten. Wanneer de kosten echter worden ingedeeld naar projectfase zien we een heel ander beeld, met daarin een operationele fase die duurder is dan de realisatie van het systeem. Een ander opvallend punt is dat de kosten voor het preventieve en correctieve onderhoud zeer laag zijn. De kosten die in deze cost drivers worden gemaakt, zitten vooral in de ondersteunende organisatie. Met deze analyse kan dan ook geconcludeerd worden dat de oplossingen van Siemens vragen om een grote investering, maar goedkoop zijn in onderhoud. Het tweede deel van de workshop behandelde met behulp van het gedrag wat beschreven staat in hoofdstuk 5, het stadium waarin de ontwikkeling van LCC verkeerde. Er werd 10 punten toegekend aan stadium 1 en 3 punten aan stadium 2. De ontwikkeling van LCC lijkt dus op gang te komen, maar stadium 2 is nog niet bereikt. De werkgroep ziet wel het belang in de verdere ontwikkeling van LCC.

7.3 De ontwikkeling van stadium 2 naar stadium 3 In deze paragraaf staat implementatie van de ontwikkeling van stadium 2 naar stadium 3 uitgewerkt. In stadium 3 is er een houding ontstaan die aangeeft dat LCC een belangrijk proces is en dat het resultaat hiervan een rol speelt in aanbestedingstrajecten. Er ontstaat erkenning voor ontwikkeling van LCC op alle niveaus van de organisatie. 1. 2. 3. 4.

5.

6. 7.

8.

9.

De kenmerken uit stadium 2. Er worden doelen gesteld voor de ontwikkeling van LCC. Het management heeft een budget voor ontwikkeling beschikbaar gesteld. LCC wordt beoordeeld en gemanaged vanuit een daarvoor aangewezen persoon of groep op basis van de gestelde doelen. De resultaten voor LCC van werken met LCC worden gemeten met het zichtbare gedrag in de organisatie en er worden prestatie-indicatoren ontwikkeld om het effect zichtbaar te maken in de organisatie. LCC activiteiten worden met regelmaat toegepast in de dagelijkse praktijk. De LCC-analyses worden gezamenlijk tussen een verkoop, service en engineeringsafdeling toegepast, waarin verkoop het initiatief neemt voor de totstandkoming en engineering en service de kennis verzorgen. Het LCC model wordt uitgebreid en verder gestandaardiseerd, er wordt uitgebreid onderzoek gedaan naar de costdrivers van het model. Er wordt gestart met het stimuleren van leerprocessen om tot betere calculaties te kunnen komen.

a) b) Figuur 7.2: a) Gewenste ontwikkeling en b) gewenst gedrag uit stadium 3 (zie hoofdstuk 5 voor details)

De ontwikkeling naar stadium 3 is een ontwikkeling die afgewogen moet worden door het management. De keuze voor deze ontwikkeling moet leidt tot grote benodigde investeringen. Het Definitieve versie (Maart 2007) – Verslag afstudeeronderzoek F.A. Hartman

52


maken van deze keuze kan aan de hand van het raamwerk voor analyse uit §5.3 en een opzet van de uitwerking hiervan staat in §7.3.1. De keuze voor deze stap wordt gemaakt na het afronden van de ontwikkeling van stadium 1 naar stadium 2. Daarnaast gaat deze paragraaf in op het betrekken van het hoger management in deze ontwikkelingen in §7.3.2. In de daarna volgende paragrafen wordt een plan voor implementatie van deze ontwikkeling geschetst.

7.3.1 Afweging voor ontwikkeling naar stadium 3 Om de ontwikkeling van stadium 2 naar stadium 3 te maken, moet de organisatie een keuze maken. Deze keuze is gebaseerd op vier variabelen die genoemd zijn in hoofdstuk 5, deze zijn: 1. 2. 3. 4.

De noodzaak van ontwikkeling naar een volgend stadium. De snelheid van de ontwikkeling. De benodigde investering voor een volgende stap. De potentiële mogelijkheden voor Siemens in een volgend stadium.

Voor deze opzet nemen we aan dat Siemens zich bevindt in stadium 2. Als eerste variabele is er de noodzaak van de volgende stap. Siemens kan op dit moment in minimale vorm werken met LCC. Er zijn een aantal mensen in de organisatie op de hoogte van de mogelijkheden van LCC en in staat tot het uitvoeren van een eenvoudige LCC-analyse. De organisatie begrijpt wat ze aan moet met LCC, maar kan nog niet goed omgaan met problemen in de analyse. De organisatie heeft moeite met het aanpassen van haar analyses aan verschillende situaties aan te passen. Deze aspecten moeten doorontwikkeld worden voor succesvol werken met LCC. De verwachting is dus dat er een concrete behoefte aan doorontwikkeling van LCC. De tweede variabele, de snelheid van de ontwikkeling, is gebaseerd op ervaringen die er tot dan toe zijn. Voor ontwikkeling naar stadium 3 wordt geschat dat er een tijdsbestek van 2 jaar benodigd is. Deze schatting berust op ervaring die de organisatie tot nu toe heeft. Het is mogelijk deze ontwikkeling te versnellen, maar zolang deze voorloopt op de ontwikkeling van LCC in de markt is dit voldoende. De derde variabele, de benodigde investering wordt uitgewerkt in de §7.3.4 en zal voor een volledige ontwikkeling naar stadium 3 tussen de €120.000,- en de €170.000,- kosten. De vierde variabele, de potentiële mogelijkheden in het volgende stadium, is af te leiden uit de doelen die gesteld worden aan de ontwikkeling. Het doel in stadium 3 is dat personen die opgeleid zijn zelfstandig in staat zijn tot het maken van LCC-analyses, de calculatie kunnen doorgronden en zelfstandig aanpassen voor eigen doeleinden. Daarnaast heeft de organisatie in het volgende stadium zicht op het proces en is zij in staat het proces te managen, gelijk aan haar andere bedrijfsprocessen.

7.3.2 Goedkeuring van invoer van de gewenste verandering Voor de ontwikkeling van stadium 2 naar stadium 3 in de leercurve van LCC is de steun van het hoger management benodigd. Deze steun is nodig voor de financiële investering die in deze stap nodig is. Het management wat hierbij betrokken moet worden zit niet alleen in de divisie CSE, maar ook in de divisie T&T. Voor de divisie CSE is steun benodigd vanaf minimaal hoofdafdelingsniveau of hoger. Voor de divisie T&T is steun benodigd op divisieniveau. Voor het verkrijgen van deze steun zijn er presentaties gegeven aan het management van Siemens, waarin de behoefte en de ideeën centraal worden gesteld. De goedkeuring van de invoer van de gewenste verandering is uitgevoerd tijdens de laatste twee maanden van dit onderzoek, parallel aan het afronden van het onderzoek. De belangrijkste conclusies die getrokken kunnen worden uit de presentaties zijn (een uitgebreide omschrijving staat in bijlage 19): 1. LCC is niet alleen binnen de infrastructuur een thema wat steeds belangrijker wordt, ook andere branches zitten met vragen uit de markt over life-cycle costing. Voorbeelden van branches met een vergelijkbare vraag is Water Technologies (zuiveringinstallaties) en Energy (warmteprojecten).


53


2. Het management van de afdeling CSE ENGI IPA heeft aangegeven dat er voldoende draagvlak voor ontwikkeling van deze kennis is en dat het belang hiervan wordt ingezien 3. Het management van de hoofdafdeling CSE ENGI heeft aangegeven dat er voldoende draagvlak is en (deels een) opleidingsbudget voor de verdere ontwikkeling van deze kennis beschikbaar is. 4. Het management van T&T ITS vindt het thema voldoende interessant om hier verder naar te kijken en legt de beslissing op T&T divisieniveau. 5. Het management van T&T vindt het thema voldoende interessant om hier verder mee te gaan en zal nadenken hoe het een vervolg krijgt. Wanneer deze stap voor implementatie uitgevoerd wordt moet de steun van het management een stap verder gaan dan alleen notitie nemen van de ontwikkeling. Het management gaat controleren wanneer of een LCC-analyse toegevoegde waarde heeft in een project en gaat deze eisen in de projectdocumentatie. Het management stelt zo een structuur in waarin projecten alleen doorgang mogen vinden, wanneer er een LCC-analyse is uitgevoerd. Deze structuur kan verbonden worden aan de structuur die opgezet is om de classificatie van een project aan te geven (Siemens, 2006). Een voorbeeld hiervan is: Op het moment dat een offerte wordt verstuurd naar een klant, moet deze goedgekeurd worden door de divisieleiding, wanneer de leiding van de divisie niet akkoord is met het niet uitvoeren van een LCC-analyse, mag de offerte niet verstuurd worden. De bovenstaande situatie, wordt intern bij Siemens aangeduid als managementattentie bij de invoering van nieuwe processen en is zeer effectief gebleken in de organisatie18.

7.3.3 Plan voor implementatie van de gewenste verandering Voor het bereiken van stadium 3 worden de volgende doelen gesteld, deze doelen moeten bereikt zijn twee jaar na start van de implementatie van deze ontwikkeling. Het tijdspad en de doelen zijn gebaseerd op een markt die de een nieuwe structuur in aanbesteden overneemt en zo jaarlijks 8-10 aanbestedingen uitvoert voor systemen in het bereik van Siemens vallen (bestaande uit 2-3 PPS aanbestedingen en 7-8 aanbestedingen). 1. Er zijn minimaal 15 LCC-analyses uitgevoerd binnen de Siemens organisatie. 2. Er zijn 7-8 personen uit verschillende Siemens organisatiedelen in staat tot het maken van LCC-analyses. Dit aantal is gebaseerd op een groep van ongeveer 50-60 personen, waarin jaarlijks zo’n 7-8 calculaties (leidt tot 15 calculaties in twee jaar) moeten worden gemaakt. 3. Het calculatiemodel wordt verder ontwikkeld en er ontstaan modellen die afgestemd zijn op specifieke situaties. 4. Er wordt een handleiding geschreven voor het werken met LCC en het maken van LCCanalyses. 5. Er wordt gewerkt aan het leereffect binnen de analyses. Het plan voor implementatie berust op een aantal punten. Naast de punten die in de voorgaande ontwikkeling zijn uitgevoerd. Als eerste het managen van het ontwikkelproces, daarnaast het borgen van de ontwikkelde kennis door het opleiden van mensen. Tenslotte moet het management zich in deze stap actief gaan bezig houden met het stimuleren van LCC ontwikkeling. 1. Managen van het ontwikkelproces De investering in deze ontwikkeling is hoog (zie §7.3.4), het verdient dan ook de aanbeveling de implementatie te gaan managen in een project. Ook kunnen in een project de juiste mensen betrokken worden bij de ontwikkeling. Tijdens deze implementatie wordt er een full-time functionaris aangesteld als projectmanager van deze implementatie, om zo de kennis verder te ontwikkelen en om gerichte LCC software te ontwikkelen en te assisteren bij het maken van LCC-analyses in projecten. De projectmanager wordt verantwoordelijk voor het managen van de ontwikkeling van LCC. Hiervoor geeft hoofdstuk 5 een basis, met deze kennis kan het gedrag worden gemeten. Daarnaast moeten er prestatie-indicatoren worden ontwikkeld om de effecten van LCC in kaart proberen te brengen. Deze prestatie-indicatoren moeten zich dan concentreren op het verbeteren van de scores op inschrijvingen en de relaties tussen verschillende projectfases die afzonderlijk verkocht worden.

18

Gebaseerd op een gesprek met de verantwoordelijke voor PM@Siemens NL d.d. 18-1-2007


54


2. LCC-stuurgroep Er wordt een stuurgroep met belanghebbenden voor de ontwikkeling ingericht binnen het project om zo prioritering in de ontwikkelingen aan te kunnen brengen. Deze stuurgroep bestaat uit een vertegenwoordiging van het management van de divisies die belang hebben aan de ontwikkeling van LCC en ook bereid zijn te investeren in deze ontwikkeling. De stuurgroep monitort ook de ontwikkeling van LCC in de organisatie en kan ingrijpen waar nodig. De stuurgroep stuurt de projectmanager aan. De stuurgroep leidt tot meer draagvlak binnen het management. 3. Opleiden van mensen Het opleiden van mensen wordt gedaan door het geven van cursussen en houden van workshops. Hiervoor moeten leer methoden ontwikkeld worden. Er worden drie leermethoden ontwikkeld voor een verschillende doelgroep: 1. Een workshop voor creatie van draagvlak en begrip voor de inhoud van LCC met als doelgroep het (top)management van Siemens (duur van de workshop 2-4 uur) (niveau 1). 2. Een korte cursus voor uitgebreide kennismaking met LCC met als doelgroep senior engineers, lager management en controllers (duur van de workshop 1-2 dagen) (niveau 2). 3. Een gevorderde cursus voor leren werken met LCC met als doelgroep de engineers die de calculaties zullen maken (duur van workshop naar gelang leersnelheid) (niveau 3). In tabel 7-1 staat aangegeven wie in de organisatie en hoeveel mensen deze workshops kunnen volgen voor een goede implementatie. Deze mensen worden in de twee jaar opgeleid, de mensen met niveau 3 worden in de praktijk ondersteund door de verantwoordelijke voor LCC

Managementlaag Divisieleiding Hoofdafdeling Afdelingsmanagement Groepsleiding Sales Engineers Proposal Engineers Engineers/verkopers

Divisie CSE Niveau cursus 1 1 2 2 Nvt 3 3

Divisie CSE Aantal personen 1 1 1 2 2 3

Divisie T&T Niveau cursus 1 nvt 2 2 3 Nvt 3

Divisie T&T Aantal personen 1 1 1 1 3

Tabel 7-2: Overzicht workshops

De mensen die opgeleid worden moeten zorgvuldig gekozen worden, zodat de kennis optimaal de tijd heeft om zich te ontwikkelen binnen de organisatie. Een laatste belangrijke toevoeging voor de ontwikkeling naar stadium 3 is het stellen van doelen voor de ontwikkeling en het managen van deze ontwikkeling. Hiervoor is een parallel getrokken naar de invoering van PM@Siemens NL19. Om de implementatie te ondersteunen moeten er 4. Managementattentie Voor de ontwikkeling naar stadium 3 moet het management er voor zorgen dat de medewerkers LCCanalyses uitvoeren bij de relevante projecten. Het management kan de projecten aanwijzen waar LCC toegepast moet worden. Alle inschrijvingen op een bestek van een aanbesteder moeten goedgekeurd worden door het management, zij kan eenvoudig opleggen dat LCC wordt toegepast als onderdeel van de aanbieding.

7.3.4 Middelen voor uitvoer van de gewenste verandering De benodigde middelen om de implementatie mogelijk te maken is onderverdeeld in drie belangrijke kostenposten. Als eerste voor een functionaris, welke de implementatie en kennisontwikkeling verder gaat begeleiden als projectmanager, daarnaast een budget voor de ontwikkeling van de software. Tot slot wordt er een budget vrijgemaakt voor het opleiden en vrijplannen van de mensen die LCC moeten kennen, begrijpen of kunnen toepassen. 19

Gebaseerd op een gesprek met de verantwoordelijke voor PM@Siemens NL d.d. 18-1-2007


55


Een schatting van de kosten is gemaakt in overleg met het management van CSE ENGI IPA INFRA. De schatting is: 1. Full-time functionaris 2 jaar 1,0 fte kosten 2. Ontwikkeling van software 3. Opleiding en vrijplannen van uren

€80.000,- tot €100.000,€20.000,- tot €30.000,€20.000,- tot €40.000,-

7.4 Ontwikkeling na stadium 3 Er is nu een schets gemaakt van de ontwikkeling en implementatie van LCC van de huidige situatie tot stadium 3. Wanneer de organisatie deze stappen besluit te nemen, zal zij op een zeker moment het gewenste stadium bereiken. De ontwikkeling die hierna plaats vindt, moet een bewuste keuze zijn voor de organisatie Siemens. De afweging of zij verder wil met de ontwikkeling van LCC kan zij maken met de aangereikte variabelen en het proces wat zij ingaat kan zij structureren, net als in de voorgaande paragraaf.


56


Hoofdstuk 8: Conclusies en aanbevelingen Het laatste hoofdstuk van dit onderzoek gaat in op de conclusies en aanbevelingen die aan het einde van het onderzoek en tijdens het onderzoek naar voren kwamen. Als eerste wordt er ingegaan op de conclusies die er op basis van dit onderzoek kunnen worden getrokken. Het tweede gedeelte van dit hoofdstuk gaat verder met aanbevelingen aan Siemens om de implementatie voort te zetten en voor vervolgonderzoek.

8.1 Conclusies In deze paragraaf staan de conclusies die dit onderzoek heeft opgeleverd voor Siemens. De volgorde van de conclusies is gebaseerd op de deelvragen uit dit onderzoek. De eerste algemene conclusie uit het onderzoek is dat het onderzoek bruikbaar is voor Siemens. Deze bruikbaarheid zit in een aantal punten. Als eerste krijgt zij een overzicht met relevante theoretische kennis over life-cycle costing. De inhoud van dit overzicht verschilde niet wezenlijk van haar ideeën bij het onderwerp. Het tweede belangrijke resultaat voor Siemens is het in kaart brengen van marktontwikkelingen op het gebied van aanbestedingen. Deze ontwikkelingen hebben zich in dit onderzoek vertaald in scenario’s welke door Siemens nader bestudeerd kunnen worden. De tijd en moeite die gestoken is in het (systematisch) opschrijven hiervan, was anders niet genomen door de organisatie. Ten derde bevat dit onderzoek een aanzet tot een praktische calculatiemethode, dit is nog niet uitontwikkeld maar wel een basis voor doorontwikkeling. Ten slotte heeft dit onderzoek geleidt tot een structuur voor implementatie en een structuur voor het nemen van de beslissingen bij de implementatie. In het begin van dit onderzoek is in de probleemstelling gesteld dat Siemens geen kennis heeft van life-cycle costing en niet in staat is deze methode toe te passen op haar projecten. Deze probleemstelling is achteraf juist gebleken, de medewerkers zijn niet in staat tot het maken van een LCC-analyse. Het tweede deel van de probleemstelling, Siemens kan LCC niet toepassen op haar projecten was en is waar. Siemens heeft moeite met het denken vanuit de life-cycle van haar systeem en ook moeite hier een kostenstructuur voor te ontwerpen. Uit de workshops bleek dat de mensen die dit moeten leren in het begin veel begeleiding nodig hebben. Ook is er aan het einde van het onderzoek bepaald waar de ontwikkeling van life-cycle costing bij Siemens zich bevind. Hier is uitgekomen dat Siemens nog steeds aan het begin van haar ontwikkeling staat (zie voor meer details §7.2.4). Het theoretisch onderzoek heeft opgeleverd dat het doel van de concepten life-cycle costing en total cost of ownership gelijk zijn. Ze worden allebei toegepast om keuzes te maken bij investeringsopties. Dit wordt uitgevoerd door terug te werken naar één monetaire waarde waarmee verschillende opties vergeleken worden, op deze manier wordt de complexiteit van de beslissing verkleind en wordt de beste optie gekozen. LCC en TCO zijn vergelijkbaar, omdat beide concepten alle kosten meenemen. De methode LCC werkt naar één monetaire waarde voor de beslissing, bijvoorbeeld een nettoconstante waarde of een jaarlijkse waarde (annuïteiten), als graadmeter voor de investering in een project. Het gevolg hiervan is dat het goed moet worden afgekaderd wat ze in deze berekening wel of niet meenemen, om zo verschillende opties te kunnen vergelijken. Bij de toepassing van LCC in projecten gaat het om een in monetaire waarde uitgedrukt totaalbeeld van de kosten, waarmee beslissingen of analyses gemaakt kunnen worden. Beslissingen in het geval van inkoop, en analyses in het geval van ontwerpprocessen (voor meer theoretische achtergrond zie §2.1) Uit de huidige situatie blijkt dat er een relatie is tussen life-cycle costing en aanbestedingen. Dit zit in de gunning van een aanbesteding. Life-cycle costing is een methode om bij het gunningcriterium EMVI de financiële gevolgen van een systeem aan te tonen. Daarnaast is LCC een methode om kostencalculaties te maken wanneer Siemens moet inschrijven op een aanbesteding waarin het ontwerp en de realisatie samen met het beheer en onderhoud van een systeem in een aanbesteding op de markt wordt gezet (voor meer informatie zie §3.1). In de huidige situatie is er geen sprake van life-cycle costing bij infrastructurele projecten. Siemens en andere aannemers schrijven in op een aanbesteding op basis van design and construct en realiseren deze projecten en verdienen hun geld op deze projecten om projecten tegen de geraamde kosten te realiseren (voor meer informatie zie §3.2). Definitieve versie (Maart 2007) – Verslag afstudeeronderzoek F.A. Hartman

57


Tijdens het onderzoek is voor het bepalen van de trends die onder meer de gewenste situatie bepalen gebruik gemaakt van documenten, internet en gesprekken. De trends die er toen lagen zijn getoetst door middel van interviews bij experts. Dit waren twee interviews die voor een groot gedeelte de visie over de toekomst hebben gestructureerd en bepaald. De basis hiervoor, twee interviews, is niet groot. De trends die nu worden beschreven zitten in de goede richting, maar door meer interviews te houden en meer visies van organisaties te vergelijken kunnen deze verder aangescherpt worden. Deze tekortkoming hangt samen met de aanbeveling een vervolgonderzoek naar de impact van de scenario’s op het bedrijfsmodel van Siemens te doen (een beschrijving van de trends staat in §3.3). De verkenning naar de toekomst heeft opgeleverd dat life-cycle costing in de toekomst een rol gaat spelen in de markt voor infrastructurele objecten. Op dit moment worden er twee scenario’s naar de toekomst gedefinieerd waarin Siemens op verschillende wijze LCC kan inzetten om aan te tonen wat de kosten van een Siemens oplossing zijn of dat Siemens in haar ontwerptraject de juiste keuzes voor haar klant heeft gemaakt. De aspecten van LCC die voor Siemens belangrijk worden zijn het berekenen van een netto contante waarde van een oplossing, het creëren van inzicht en relaties in de kosten om zo binnen het ontwerp op zoek te kunnen gaan naar trade-offs (een beschrijving en analyse van de trends staat in hoofdstuk 4). Het onderzoek heeft opgeleverd dat de toekomst vraagt om nieuwe methoden. Dit wordt veroorzaakt door een verschil tussen de huidige en de gewenste situatie. Voor het veranderen van de organisatie kan een leercurve worden gemaakt, deze leercurve bevat een aantal stadia. Deze stadia tijdens de ontwikkeling zijn te herkennen aan het gedrag wat zichtbaar is in de organisatie. Door het gedrag te vergelijken met de investering, wordt het voor Siemens zichtbaar hoe haar ontwikkeling verloopt. Deze leercurve kan Siemens toepassen om haar LCC methode te analyseren en te beoordelen hij deze zich ontwikkeld (meer informatie hierover staat in hoofdstuk 5). Het maken van een LCC-analyse is voor Siemens een losse toepassing die in verschillende fases in de aanbesteding van een project kan worden ingezet. Voor Siemens zal dit echter met name plaats vinden in de project acquisitie en het voorbereiden van de inschrijving. Het maken van een LCCanalyse is een gestructureerde manier van het verzamelen van de juiste data en het combineren van deze data in een berekening (Een beschrijving van de analyse staat in hoofdstuk 6). De ontwikkeling van LCC in de organisatie is onderzocht in het laatste deel van het onderzoek. De ontwikkeling van LCC wordt met name gezocht in het opleiden van mensen en het ontwikkelen van documentatie en calculatiemodellen. Siemens wil door middel van verspreiding in de organisatie haar kennis met LCC vastleggen, omdat het ontwikkelproces echter langzamer gaat dan verwacht is het nodig het thema een vaste vorm te geven. Voor het optuigen van LCC in de organisatie is een specialist benodigd, deze specialist moet zich kunnen verdiepen in de materie en mensen deze denkwijze kunnen leren. Zonder het aanstellen van deze specialist raakt de snelheid uit de ontwikkeling en wordt de kennis gefragmenteerd. Het zal dan moeilijk worden deze ontwikkeling te houden en weer op gang te krijgen. Uit de workshops is gebleken dat voor het ontwikkelen van LCC in de organisatie meer tijd en moeite benodigd is dan eerst geschat. De eerste schattingen waren gebaseerd op een inschatting hoeveel uren men nodig zou hebben voor het leren toepassen van LCC. Tijdens de workshops bleek dat mensen veel meer moeite hadden met het zich eigen maken van de denkwijze (meer informatie over de ontwikkeling van LCC staat in hoofdstuk 7).

8.2 Aanbevelingen In deze paragraaf worden aanbevelingen gedaan aan Siemens. Deze aanbevelingen komen voort uit het onderzoek. Het eerste deel van deze paragraaf gaat in op de aanbevelingen die samenhangen met een succesvolle implementatie van LCC en in het laatste gedeelte wordt aangegeven waar verdere studies de ontwikkeling van LCC kunnen verbeteren of versnellen. Implementeer life-cycle costing De eerste aanbeveling voor Siemens is dat zij LCC verder moet gaan ontwikkelen in de organisatie. Het onderzoek toont aan dat de markt zich gaat ontwikkelen naar een situatie waarin het voor Siemens gewenst is LCC te kunnen toepassen. Siemens kan zelf bepalen hoe ver zij wil gaan met deze implementatie en heeft nu inzicht in het leertraject dat zij tegen gaat komen.


58


Om de ontwikkeling van LCC door te zetten kan het implementatieplan uit hoofdstuk 7 uitgevoerd worden. Er moet per stadium worden gekeken naar de eisen die Siemens stelt aan de volgende situatie, wat dit dan moet betekenen voor Siemens en wat dit dan mag kosten in geld en tijd. Beïnvloedt en monitor de ontwikkelingen in de markt De tweede aanbeveling voor Siemens is dat zij moet proberen de markt te beïnvloeden met haar eigen ideeën en de ontwikkelingen in de markt moet blijven monitoren. In hoofdstuk 4 staan een aantal scenario’s omschreven welke zich in de markt kunnen ontwikkelen. Ook staat hierbij dat deze ontwikkelingen grotendeels worden bepaald door de aanbesteders in de markt. Naast de monitorende functie hebben de aannemers in deze branche wel enige invloed op de ontwikkelingen, zo ook Siemens. Zij kan dan ook de markt actief bewerken naar het scenario dat zij graag ziet. Siemens kan invloed uitoefenen op de volgende manieren: 1. Door de interactie in aanbestedingen krijgen leveranciers kans ideeën aan te dragen hoe de aanbesteder dingen anders kan doen. Zo kan bij de consultatie aan worden gegeven dat een bedrijf als Siemens in staat is om de volledige life-cycle costing van hun installaties te analyseren en bij de offerte in te dienen, bij nota’s van inlichtingen kunnen voortstellen gedaan worden om LCC een gunningcriterium te maken. 2. Door het relatiemanagement wat gevoerd wordt vanuit de divisie T&T. 3. Door nota’s te schrijven over projecten (denk aan de nota die is geschreven over de toekomst van sluizencomplex IJmuiden en de elementen uit deze nota die terug kwamen in het bestek). 4. In overlegorganen en studiegroepen. Bijvoorbeeld Incose (International Council of Systems Engineering, dit is het internationale overleg platform voor Systems engineering). Incose is ook geïnteresseerd in haar raakvlakken naar andere methodieken. Een andere organisatie is DACE (Dutch Association of Cost Engineers). DACE bespreekt ontwikkelingen in Cost engineering en onderzoekt en publiceert over ontwikkelingen hierin. Siemens kan aansluiting hierbij zoeken en zo LCC proberen daar op de kaart te zetten. Ontwikkel het calculatiemodel De derde aanbeveling voor Siemens is dat het calculatiemodel verder ontwikkeld moet worden. Er wordt in dit onderzoek een grove aanzet gegeven voor een calculatiemodel voor het maken van LCCanalyses (zie bijlage 18). Dit model is echter nog niet uitontwikkeld. Uitontwikkeling leidt niet per definitie tot betere calculaties, maar kan wel bijdragen aan de snelheid in het maken van een calculatie. Ook kan doorontwikkeling van het model makkelijker leiden tot het zoeken naar trade-offs en ontstaan er zo modellen die specifiek zijn afgestemd op de situatie bij Siemens. Vervolgonderzoek De vierde aanbeveling bestaat uit een aantal vervolgonderzoeken, die voor Siemens van belang zijn: 1. Het belangrijkste vervolgonderzoek voor Siemens is het thema RAMS engineering. Siemens komt dit thema steeds vaker tegen en het interacteert met haar Systems Engineering en het heeft ook veel invloed op LCC. RAMS parameters zijn benodigd voor het analyseren van correctief onderhoud, preventief onderhoud en faalkosten. Het thema RAMS en de impact hiervan op de engineering en projecten moet in dit vervolgonderzoek centraal staan. 2. Een tweede vervolgonderzoek is de impact van de scenario’s. Uit dit onderzoek is gebleken dat de marktsituatie gaat veranderen. De scenario’s die geschetst worden naar de toekomst geven een inzicht in toekomstige samenwerkingsvormen en de toekomstige situatie in de infrastructuur. Siemens moet onderzoek te doen naar de impact van deze nieuwe situaties op haar bedrijfsmodel. Het scenario naar een Provider-structuur vraagt bijvoorbeeld om meer veranderingen dan alleen de ontwikkeling van LCC. Het scenario Professioneel Assetmanagement vraagt ook om meer ontwikkeling van de organisatie dan alleen de ontwikkeling van LCC. 3. Een derde vervolgonderzoek is de uitbreiding van LCC technieken binnen de Siemens organisatie. Er is nu een standaard werkwijze met een proces en een calculatiemodel voor de infrastructuur ontwikkeld. Tijdens dit onderzoek is gebleken dat andere afdelingen geïnteresseerd zijn in deze werkwijze. De ontwikkeling van LCC kan in de organisatie een vlucht nemen wanneer er vanuit verschillende branches en producten ook LCC-analyses worden ontwikkeld. Dit onderzoek kan uitgevoerd worden door de vraag naar LCC in verschillende markten te gaan onderzoeken en dan met de verantwoordelijke divisie de mogelijkheden met LCC in kaart te brengen.


59


4. Tot slot nog een vierde vervolgonderzoek. Het bleek dat tijdens de workshops verkopers inzicht in de kosten over de gehele life-cycle graag met hun klanten zouden willen bespreken. Dit om zo ook de klant inzicht te geven in hun (toekomstige) kosten. Dit kan voor zowel oplossingen die met onderhoud worden verkocht, maar ook als verkoopargument voor de aanschaf van initieel duurdere systemen. Een vervolgonderzoek zou deze mogelijkheden nader kunnen onderzoeken en aangeven hoe LCC kan worden toegepast in verkooptrajecten.


60


Bronnen Boeken en artikelen Al-haij, A., Aouad, G., 1999, The development of an integrated life cycle costing model using object oriented an virtual reality technologies, Durability of building materials and components, Vol. 8, p. 2901 – 2908. Baarda, D.B., Goede, M.P.M. de, Meer-Middelburg, A.G.E. van der, 1996, Basisboek Open interviewen, praktische handleiding voor het voorbereiden en afnemen van open interviews, 1ste druk, Wolters-Noordhoff, Groningen. Bessant, J., Caffyn, S., Gallagher, M., 2001, An evolutionary model of continuous improvement behaviour, Technovation, Vol. 21, p. 67 – 77. Cardullo, M.W., 1993, Total Life-Cycle Cost Analysis of Conventional and AIternative Fueled Vehicles, IEEE AES Systems Magazine, November 1993. Caffyn, S., 1999, Development of a continuous improvement self-assessment tool, International journal of operations and production management, Vol. 19, No. 11, p. 1138 – 1153. Clark, F.D., Lorenzoni, A.B. 2000, Applied Cost Engineering, Third edition, Marcel Dekker Inc., New York. Daft, R.L., 2002, Organisatietheorie en -ontwerp, zevende editie, Academic Service, Schoonhoven. Davis, N., Jones, J., Warrington, L., 2003, A Framework for Documenting and Analyzing Life-Cycle Costs using a Simple Network Based Representation, Proceedings Annual Reliability And Maintainability Symposium. Degraeve, Z., Labro, E., Roodhooft, P., 2004, Constructing a total cost of ownership supplier selection methodology based on activity based costing and mathematical programming, Vlerick Leuven Gent Working Paper Series 2004/08, London / Leuven. Drury, C., 2000, Management & Cost Accounting, Fifth Edition, Thomson Learning UK, London. Dunk, A.S., 2004, Product life cycle cost analysis: the impact of customer profiling, competitive advantage, and quality of IS information, Management Accounting Research, Vol. 15, p. 401–414. Ellram, L.M., 1994, A taxonomy of total cost of ownership models, Journal of Business Logistics, Vol. 15, No. 1. Ellram, L.M., 1998, Total Cost of Ownership: a key concept in strategic cost management deCSEions, journal of business logistics, Vol. 19, No. 1. Esveld, C., 2001, Modern Railway Track, 2nd edition, TU Delft, ISBN 90-800324-3-3, Zaltbommel, www.esveld.com. Fioretti, G., 2007, The organizational learning curve, European journal of operations research, Vol. 177, p. 1375 - 1384. Flanagan, R., Kendell, A., Norman, G., Robinson, G.D., 1987, Life-cycle Costing and Risk management, Construction management and economics, Vol. 5, p. 53-71. Garvey, P.R., 1999, Probability methods for cost uncertainty analysis, a systems engineering perspective, Marcel Dekker Inc, New York. Glade, M. Longere, J.Y., Lyonnet, P., 2002, Design of parametric maintenance cost models, IEEE SMC, Tail 5.


61


Green, L.E., 1991, Life-cycle cost milestones, IEEE, CH3007-2/91/0000, p. 1197-1200. Hoyle, R.H., Harris, M.J., Judd, C.M., 2002, Research methods in social relations, Wadsworth Pub Co., California. Humphreys, K.K., Wellman, P., 2000, Basic Cost Engineering, Third edition, Marcel Dekker Inc., New York. Kirk, S.J., Dell’Isola, A.J., 1995, Life cycle costing for design professionals, McGraw-Hill, New York. Lefley, F., Morgan, M., 1998, A new pragmatic approach to capital investment appraisal: the financial appraisal profile (FAP) model, International journal of production economics, Vol. no 55, pp. 321-341. Porter, M. E., 1998, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Simon & Schuster, USA. Race, P., 2003, Designing effective training workshops for Techdis, Techdis and the Joint Information Systems Committee, York. Sherif, Y.S., Kolarik, W.J., 1981, Life Cycle Costing: Concept and Practice, the international journal of management science, Vol. 9, No. 3. p. 287 – 296. Stump, E.J., 1988, An application of Markov chains tot life-cycle cost analysis, Engineering Costs & Production Economics, Vol. 14, Issue 2, p. 151 – 156. Taylor, W.B., 1981, The use of life cycle costing in acquiring physical assets, Journal of Long range Planning, Vol. 14, No. 6, p. 32 – 42. Tidd, J., Bessant, J., Pavitt, K., 2001, Managing Innovation: integrating technological, market and organizational change, second edition, John Wiley & Sons ltd, UK. Ugwu, O.O., Kumaraswamy, M.M., Kung, F., Ng, S.T., 2005, Object-oriented framework for durability assessment and life cycle costing of highway bridges, Automation in Construction, Vol. 14, p. 611– 632. Verschuren, P., Doorewaard, H., 2005, Het ontwerpen van een onderzoek, derde druk, Uitgeverij Lemma BV Utrecht. d

Winston, W.L., 2002, Operations Research applications and algorithms, 3r edition, Thomsom Learning UK. Woodward, D.G., 1997, Life cycle costing - theory, information acquisition and application, International Journal of Project Management, Vol. 15, No. 6, p. 335 – 344. White, L., 2006, Determining Total Cost of Ownership, Foodservice equipment & supplies, February 2006, www.foodservice411.com. Wübbenhorst, K.L., 1986, Life Cycle Costing for Construction Projects, Long Range Planning, Vol. 19, No. 4, p. 87 - 97. Documenten ARW 2005, 2005, Aanbestedingsreglement Werken 2005, Ministeries van Defensie, VROM, LNV, Den Haag. Chechini et al, 2005, Systems Engineerings Handbook, Version 1.1, California department of Transportation, division of research and innovation. Ontwikkeld door Siemens in samenwerking met een aantal partners, California (USA). Incose, 2004, Systems Engineering Handbook, International Council of Systems Engineering, Version 2A, Juni 2004, Seattle.


62


Lobbes, E., 2005, Master thesis; Developing a tender evaluation model for use in PPP projects, Universiteit Twente, faculteit CTW. Prorail, 2006, Jaarbericht 2005, www.prorail.nl, p 39. Railforum, 2005, Onderhoud in uitvoering, professioneel assetmanagement voor beter spoorvervoer, Hoofddorp, www.railforum.nl. RWS, 2004, Ondernemingsplan 2004-2008, www.rws.nl, Den Haag. RWS, 2005, Modulair model aanbestedingsleidraad DBFM-basisovereenkomst – versie 1.0, Utrecht, publicatie van Taskforce PPS. RWS, 2005b, Overkappingsconstructie Rijksweg 2 in de gemeente utrecht, inschrijvingdocument voor de niet-openbare procedure, Utrecht. RWS, 2005c, Begrippenlijst Tunnelveiligheid, Steunpunt Tunnelveiligheid Bouwdienst RWS, Utrecht. RWS, 2006, Renovatie Systemen Haringvliet en Volkerak Sluizencomplex (HVVOS), selectiedocument, Utrecht. RWS, 2006b, Cursus risicoanalyse en probabilistisch beheer en onderhoud project HVVOS, September 2006 gevolgd door Siemens, Utrecht. RWS, 2006c, Handreiking EMVI, Economisch Meest Voordelige Inschrijving, Versie 2.0 Extern, Expertise Centrum Opdrachtgeverschap, Utrecht. Siemens, 2000, Uurtarieven onderzoek Engineering en inbedrijfstelling, Intern onderzoek door Robert Kees de Vos, onder begeleiding van Vrije Universiteit Amsterdam. Siemens, 2004, Siemens en aanbestedingen, CCMI 20040507, Siemens Nederland, Den Haag, interne publicatie, op aanvraag. Siemens, 2005, Benchmark CSE ENGI Infrastructuur, intern onderzoek door W. Coenen, Siemens Nederland, Den Haag. Siemens, 2006, PM@Siemens, global project management, Siemens aktiengesellschaft Berlin, Deutschland.

Relevante normen CEI/IEC 300-3-3:1996 Dependability management section 3: Life cycle costing. ISO/IEC 15288:2002 Systems engineering - System life cycle processes, based on presentation of ISO committee of developing ISO standards on software and systems engineering. NEN-EN 50126:1999 Railway applications – the specifications and demonstration of reliability, availibility, maintainability and safety (RAMS) Internet www.intranet.siemens.nl www.prorail.nl www.rws.nl www.railforum.nl www.sciencedirect.com www.utwente.nl/ub www.europeseaanbestedingen.eu


63

Life-cycle costing en infrastructuur

Recommend Documents