ICT-Infrastructuur en Datacommunicatie

gestructureerd overzicht van dit onderdeel van het vakgebied informatie- en communicatietechnologie (ICT). De auteurs bieden de lezer een actueel inzicht in de modellen, theorieën en ontwikkelingen. Een sterke nadruk ligt op datacommunicatie en netwerken waarbij de organisatie, beheer en beveiliging ook ruimschoots aan de orde komen. Uniek aan deze uitgave is: • De uitgangssituatie vanuit het perspectief van de bedrijfsvoering, waar het begrip ‘business-ICT alignment’ centraal staat; • Het perspectief en de actualiteit van waaruit de ICT-infrastructuur en datacommunicatie worden benaderd; • De expliciete en uitvoerige aandacht voor beheer en beveiliging. Een aanzienlijk deel van het boek is gericht op de ICT-infrastructuur en datacommunicatie. De voor dit vakgebied kenmerkende basisbegrippen, standaarden en modellen leggen de basis voor verbreding van kennis op dit gebied. Naast deze benadering staan de actualiteit, marktacceptatie en convergentie van applicaties voor data, spraak en video, LAN- en WAN-technieken en end-user apparatuur centraal.

Online ondersteuning De website www.academicservice.nl biedt extra ondersteuning bij het gebruik van deze uitgave, onder meer in de vorm van aanvullende opgaven en aanvullende theorie die aansluit op de inhoud van deze uitgave.

organisatie | beheer | techniek

Actuele onderwerpen zoals mobiele netwerken en -technieken, WAN-netwerken en de verdere hegemonie van IP en internet komen ruimschoots aan de orde. De onderliggende techniek, protocollen én de toepassingen passeren hierbij de revue. De meeste hoofdstukken worden afgesloten met een of meer cases met een sterke relatie naar de praktijk. Achterliggende gedachte hierbij is dat de lezer zich de theorie eigen kan maken en deze gelijktijdig kan toetsen aan de praktijk.

Frits Gubbels (red.)

Deze geheel herziene 4e druk van ICT-infrastructuur en datacommunicatie geeft een breed en

ICT-Infrastructuur en Datacommunicatie


4e druk 978 90 395 2659 0 123 / 980

9 789039 526590


ICT-Infrastructuur en Datacommunicatie organisatie | beheer | techniek

4e druk

Rob Braam, Fred Coppen, Herold Kroon, Louis van Hemmen

ICT-infrastructuur en datacommunicatie

ICT 2012.indb 1

31-01-12 14:29

ICT-infrastructuur en datacommunicatie Organisatie, beheer en techniek Vierde druk

Onder redactie van Frits Gubbels Rob Braam Fred Coppen Frits Gubbels Louis van Hemmen Herold Kroon

ICT 2012.indb 3

31-01-12 14:29

Meer informatie over deze en andere uitgaven kunt u verkrijgen bij: Sdu Klantenservice Postbus 20014 2500 EA Den Haag tel.: 070 378 98 80 www.sdu.nl/service

© 2012 Sdu Uitgevers bv, Den Haag Academic Service is een imprint van Sdu Uitgevers bv 1e druk, februari 2002 2e druk, december 2003 3e druk, augustus 2007 4e druk februari 2012 Zetwerk: ProGrafici, Goes Omslagontwerp: MZOEM, Gouda ISBN: 978 90 395 2659 0 NUR: 123/980 Alle rechten voorbehouden. Alle auteursrechten en databankrechten ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij Sdu Uitgevers bv. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet 1912 gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever. Voorzover het maken van reprografi sche verveelvoudigingen uit deze uitgave is toegestaan op grond van artikel 16 h Auteurswet 1912, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoedingen te voldoen aan de Stichting Reprorecht (postbus 3051, 2130 KB Hoofddorp, www.reprorecht.nl). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken (artikel 16 Auteurswet 1912) dient men zich te wenden tot de Stichting PRO (Stichting Publicatie- en Reproductierechten Organisatie, Postbus 3060, 2130 KB Hoofddorp, www.cedar.nl/pro). Voor het overnemen van een gedeelte van deze uitgave ten behoeve van commerciële doeleinden dient men zich te wenden tot de uitgever. Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the publisher’s prior consent. While every effort has been made to ensure the reliability of the information presented in this publication, Sdu Uitgevers neither guarantees the accuracy of the data contained herein nor accepts responsibility for errors or omissions or their consequences.

ICT 2012.indb 4

31-01-12 14:29

v

Woord vooraf In minder dan veertig jaar tijd hebben de ontwikkelingen op het vakgebied van ICT een ongekende invloed uitgeoefend op zowel de zakelijke als particuliere manier van communiceren, werken én denken. Zonder twijfel is er sprake van een revolutie. In ons dagelijks leven – zowel zakelijk als privé – lijken communicatie en informatie alleen maar belangrijker te worden. Met de komst van onder meer tablets en smartphones is informatie nu echt tijd- en plaatsonafhankelijk beschikbaar en ICT is hiervoor fundamenteel. Dit boek beoogt een breed en gestructureerd overzicht te geven van het vakgebied van de Informatie- en Communicatietechnologie (ICT). De auteurs bieden in deze uitgave de lezer een actueel inzicht in de modellen, theorieën en ontwikkelingen binnen dit vakgebied. Een sterke nadruk ligt op datacommunicatie en netwerken waarbij de organisatie en het beheer ook ruimschoots aan de orde worden gesteld. Kenmerkend voor deze uitgave zijn: ● de uitgangssituatie vanuit het perspectief van de bedrijfsvoering, waar het begrip `business-ICT alignment` centraal staat; ● het perspectief en de actualiteit van waaruit de ICT-infrastructuur en datacommunicatie worden benaderd; ● de expliciete en uitvoerige aandacht voor beheer en beveiliging; Een aanzienlijk deel van deze uitgave is gericht op de ICT-infrastructuur en datacommunicatie, zoals de titel al weergeeft. De voor dit vakgebied kenmerkende basisbegrippen, standaarden en modellen leggen de basis voor verbreding van kennis op dit gebied. Naast deze benadering vanuit de basis staan de actualiteit en marktacceptatie van onderwerpen uit het vakgebied ICT centraal. Regelmatig vindt ook een terugblik plaats naar de historie van al deze ontwikkelingen. In ruime mate wordt ook aandacht besteed aan de ontwikkelingen rondom internet en mobiele communicatie. De onderliggende techniek, protocollen én de toepassingen passeren hierbij de revue. Deze vormen immers de basis voor alle huidige diensten en ontwikkelingen die door ICT mogelijk zijn geworden. Parallel aan de ontwikkelingen in de markt wordt in dit boek tevens ruimschoots aandacht besteed aan de organisatie en het beheer van ICT-infrastructuren. De organisatie en het beheer vormen immers een kritische succesfactor bij de inzet en de kwaliteit van de ICT-dienstverlening. Een aantal bekende modellen en theorieën voor beheer en beveiliging krijgen aandacht in deze uitgave en worden waar mogelijk op toepasbaarheid in de praktijk met elkaar vergeleken. Bovendien wordt voor de volledigheid uitgebreid aandacht besteed aan de moderne technieken voor beveiliging. De doelgroep van dit boek bestaat niet alleen uit studenten in het hoger onderwijs, maar ook uit personen die zich zowel de theoretische als praktische kennis op dit vakgebied eigen willen maken. De doelgroepbenadering is hierbij tweeledig. Enerzijds zijn dit personen die kennis moeten opdoen van de ICT-infrastructuur en datacommunicatie, anderzijds specialisten op dit

ICT 2012.indb 5

31-01-12 14:29

vi vakgebied met een focus en behoefte aan aanvullende kennis op het gebied van de organisatie en het beheer van deze middelen. Deze vierde druk bevat een aantal vernieuwde casus met een sterke relatie naar de praktijk. Achterliggende gedachte hierbij is dat de lezer zich de theorie eigen kan maken en deze gelijktijdig kan toetsen aan de praktijk. De auteurs, redacteur en uitgever zijn blij met alle opmerkingen en reacties die naar aanleiding van de voorafgaande drukken zijn ontvangen. Deze aanvullingen zijn in deze nieuwe druk verwerkt. Bovendien zijn in alle blokken aanpassingen doorgevoerd zodat weer zo goed mogelijk wordt aangesloten op de actualiteit en ontwikkelingen in dit vakgebied. Reacties op deze vierde druk blijven onveranderd welkom zodat de kwaliteit en inhoud verder aangepast en uitgebreid kan worden aan de ontwikkelingen op de markt en het ICT-onderwijs. Den Haag, januari 2012 Auteurs, redacteur en uitgever

Over de auteurs

Rob Braam is sinds 1984 werkzaam als ICT-consultant binnen overheid en bedrijfsleven. Vanuit zijn jarenlange ervaring met netwerkprojecten heeft hij veelvuldig op het gebied van o.a. netwerk-architectuur gepubliceerd. Daarnaast houdt Rob Braam zich binnen projecten bezig met Enterprise Architectuur en Informatiebeveiliging. Fred Coppen is netwerkspecialist en als docent verzorgt hij al jarenlang AMBI/iTracks-cursussen. Hij heeft ruime ervaring met het ontwikkelen van opgaven en cases over netwerken, onder meer voor de Stichting Exin. Frits Gubbels heeft sinds 1986 ervaring in de ICT als consultant en projectleider bij grote adviesbureaus. Momenteel is hij werkzaam bij Rabobank Groep ICT en eigenaar van adviesbureau It4all. Daarnaast is Frits Gubbels actief als docent en auteur. Louis van Hemmen is oprichter van BITALL bv. Hij is gepromoveerd op het onderwerp beheer van communicatienetwerken. Louis is actief als consultant, docent en coach op de vakgebieden Business-ICT alignment, informatiemanagement, service management, contractmanagement, kostenbeheersing en informatiebeveiliging. Daarnaast is Louis ook auteur van meerdere boeken en artikelen op het gebied van uitdagingen aangaande de inzet van ICT-diensten in de bedrijfsvoering. Herold Kroon is sinds 1985 actief op het gebied van ICT. Als consultant en projectleider bij Strict, is hij verantwoordelijk voor het opzetten, ontwerpen, bouwen en upgraden van een groot aantal (inter)nationale infrastructuurprojecten. Daarnaast is Herold Kroon ook auteur van meerdere boeken en artikelen op het gebied van datacommunicatie, netwerken en beheer.

ICT 2012.indb 6

31-01-12 14:29

vii

Inhoud Blok 1

Managementproblematiek 1

1 De Europese Geld Bank 3 1.1 1.2 1.3

Inleiding 3 Het bancaire bedrijfsproces van de Europese Geld Bank 7 1.2.1 Strategie van de Europese Geld Bank 7 1.2.2 Acquisitie van klanten 9 1.2.3 Ontwikkeling van bancaire dienstverlening 10 1.2.4 Exploitatie van bancaire diensten 10 De inzet van ICT-middelen 11 1.3.1 ICT-strategie 16 1.3.2 ICT-acquisitie 18 1.3.3 Ontwikkeling van ICT 19 1.3.4 ICT-exploitatie 19 1.3.5 Besluit 22

2 Managementproblematiek 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

23

Inleiding 23 Managementvraagstuk 24 2.2.1 Interne focus 24 2.2.2 Externe focus 24 2.2.3 Fasering 26 Strategievorming 27 2.3.1 Wat is strategie? 28 2.3.2 ICT-strategie 28 2.3.3 Hulpmiddel: uiteenrafeling van belangengroepen 30 Acquisitie 32 2.4.1 Wat is acquisitie? 32 2.4.2 ICT-marketing 34 2.4.3 Hulpmiddel: SWOT-analyse 35 Ontwikkeling 37 2.5.1 Wat is ontwikkeling? 37 2.5.2 ICT-ontwikkeling 37 2.5.3 Hulpmiddel: RUP 38 Exploitatie 40 2.6.1 Wat is exploitatie? 40 2.6.2 ICT-exploitatie 41 2.6.3 Hulpmiddel: ITIL 42 2.6.4 Hulpmiddel: het taken-referentiemodel 46 2.6.5 Hulpmiddel: Application Services Library (ASL) versie 2 2.6.6 Besluit 49

48

3 ICT-middelen: het fundament 51

ICT 2012.indb 7

3.1 3.2

Inleiding 51 Functionaliteit

51

31-01-12 14:29

viii 3.3 3.4 3.5

Blok 2

Kwaliteit 55 Kosten 59 Van specificaties via architectuur naar ICT-infrastructuur 3.5.1 De functionele specificatie 65 3.5.2 Architectuur 65 3.5.3 Master-slavemodel als architectuur 66 3.5.4 3-tier-architectuur 67 3.5.5 SOA als architectuur 69 3.5.6 Besluit 70

64

Datacommunicatie en netwerken 73

4 Basisbegrippen 75 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7 4.8 4.9 4.10

Inleiding 75 Het communicatieproces 75 Communicatievormen 78 Niveaus van communicatie 81 Modulatievormen 84 De modulatie- en signaleringssnelheid Multiplexen 90 Foutbeheersing 93 Terminaltypen 97 Transmissiemedia 99 4.10.1 Besluit 105 4.11 Case: Basisbegrippen 105

87

5 Telecommunicatie 109 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9

ICT 2012.indb 8

Inleiding 109 Liberalisering en marktpartijen 109 Convergentie en integratie 111 Netwerkconcept 113 WAN-datanetwerken 115 Het netwerk voor telefonie 116 Vaste lijnen 120 Mobiele netwerken 124 5.8.1 Global System for Mobile communications (GSM) 5.8.2 General Packet Radio Services (GPRS) 130 5.8.3 UMTS 133 5.8.4 IMT 135 5.8.5 Apps 136 Draadloze netwerken 137 5.9.1 Straalzenders 137 5.9.2 Wireless local loop 139 5.9.3 WiFi 140 5.9.4 Bluetooth 140 5.10 Netwerken voor kabeltelevisie 141 5.11 Modemprotocollen 144 5.12 Interfaces 146 5.13 Coderingen 150

124

31-01-12 14:29

ix 5.14 5.15 5.16 5.17 5.18 5.19 5.20

Integrated Services Digital Network 152 Digital Subscriber Line 158 Mogelijkheden voor compressie 162 Datacenters 163 Cloud computing 167 Organisaties voor standaardisatie 169 Case: het Public Switched Telephone Network (PSTN)

171

6 Het ISO/OSI-referentiemodel 177 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 6.9 6.10 6.11

Inleiding 177 ISO/OSI-basisbegrippen 177 De OSI-lagen 182 Circuit-, message- en packet-switching 187 High-level Data Link Control (HDLC) 191 Routering 198 X.25-netwerken 199 X.400 Message Handling System (MHS) 204 Electronic Data Interchange 206 Case: het ISO/OSI-referentiemodel 208 Case: Het X.25-netwerk 210

7 Lokale netwerken 215 7.1 7.2 7.4 7.5 7.6 7.7 7.8

Inleiding 215 Basisbegrippen 215 7.2.1 LAN-topologieën 216 7.2.2 Bekabelingssystemen 218 7.2.3 De LAN/OSI-lagen 220 7.2.4 Toegangsmethoden 223 7.3 Ethernet 225 7.3.1 De achtergronden 225 7.3.2 De IEEE 802.3-standaard 225 7.3.3 Fast Ethernet 227 7.3.4 Gigabit Ethernet 228 7.3.5 10 Gigabit Ethernet 229 7.3.6 40/100 Gigabit Ethernet 231 Token ring 232 Fiber Distributed Data Interface (FDDI) 233 Storage Area Networks (SAN’s) 234 7.6.1 Dedicated SAN-protocollen 234 Draadloze lokale netwerken 238 Case: Local Area Networks 246

8 Componenten voor lokale netwerken 249 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6

ICT 2012.indb 9

Inleiding 249 De ontwikkeling van lokale netwerken De repeater 250 De hub 251 De bridge 252 De router 257

249

31-01-12 14:29

x 8.7 8.8 8.9

De switch 262 De gateway 273 Case: interconnectie

274

9 Wide Area-netwerken 281 9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7 9.8 9.9

Inleiding 281 Protocollen 281 Digitale systemen 283 9.3.1 Plesiochronous Digital Hierarchy 283 9.3.2 Synchronous Digital Hierarchy 284 9.3.3 SDH en DWDM 290 Frame relay 292 9.4.1 De structuur 293 9.4.2 De toepassing van frame relay 296 9.4.3 De toekomst van frame relay 296 Asynchronous Transfer Mode (ATM) 296 9.5.1 De historie van ATM 298 9.5.2 De fundamenten 299 9.5.3 Het meerlagenmodel van ATM 302 9.5.4 De toekomst van ATM 303 Protocollen voor het toegangsnetwerk 303 9.6.1 Metro Ethernet 303 9.6.2 IEEE-802.1ad 305 9.6.3 Resilient Packet Ring (RPR) 306 Multi Protocol Label Switching 307 9.7.1 De historie van MPLS 308 9.7.2 Wat is MPLS? 308 9.7.3 MPLS-architectuur 309 9.7.4 Labeldistributie en MPLS-label 309 9.7.5 Combinatie van MPLS met transportprotocollen 9.7.6 MPLS-protocol-stack 312 9.7.7 MPLS VPN’s en subnetting 312 9.7.8 GMPLS 314 9.7.9 De toekomst van MPLS 315 Case: frame-relay-netwerken 316 Case: ATM-netwerken 319

311

10 TCP/IP 323 10.1 Inleiding 323 10.2 Het Internet Protocol 324 10.3 Het Transmission Control Protocol 328 10.4 Adressering 332 10.5 Routeringsprotocollen 344 10.6 NAT en PAT 349 10.7 Access Control Lists 352 10.8 Domain Name Server (DNS) 354 10.9 ARP en RARP 356 10.10 Het ophalen van netwerkadressen 357 10.11 Internet Control Message Protocol (ICMP)

ICT 2012.indb 10

361

31-01-12 14:29

xi 10.12 Het Point-to-Point Protocol (PPP) 362 10.13 IP versie 6 363 10.14 Protocollen voor TCP/IP-beheer 371 10.15 Case: TCP/IP-netwerken (standaard) 376 10.16 Case: TCP/IP-netwerken (gevorderd) 379 10.17 Case: TCP/IP-netwerken (expert) 382 10.18 Case: IPv6-netwerk 386

11 Internet 393 11.1 Inleiding 393 11.2 De geschiedenis en opbouw van internet 11.3 De toegang tot internet 396 11.4 Internetnaamgeving 397 11.5 Intranet 399 11.6 E-mail en webmail 403 11.7 File Transfer Protocol 407 11.8 Telnet 409 11.9 Het World Wide Web 410 11.10 HTTP, HTML en URL 412 11.11 eXtensible Markup Language 420 11.12 Case: internet 428

393

12 Multimediale technieken en sociale media 433 12.1 12.2 12.3 12.4 12.5 12.6 12.7

Blok 3

Inleiding 433 Quality of Service 433 12.2.1 QoS-mechanismen 435 12.2.2 QoS-protocollen 435 12.2.3 Policingmechanismen 439 12.2.4 Policy-based networking 440 Realtime technieken 441 12.3.1 IP-telefonie 441 12.3.2 Real Time Protocol/Real Time Control Protocol 12.3.3 Real Time Streaming Protocol 444 12.3.4 H.323 444 12.3.5 Session Initiation Protocol 445 12.3.6 Streaming media 448 Multicast 449 Skype 450 Sociale media 452 Unified Communications 454

443

Beheer en beveiliging 459

13 Inleiding beheer en beveiliging 461 13.1 13.2 13.3 13.4 13.5

ICT 2012.indb 11

Inleiding 461 Het beleid ten aanzien van beheer en beveiliging 462 De organisatie van beheer en beveiliging 464 Niveaus van beheer en beveiliging 466 De aanpak van beheer en beveiliging in een organisatie

470

31-01-12 14:29

xii 13.6 De organisatie van netwerkbeheer 13.7 Case: netwerkbeheer 477

472

14 Modellen en hulpmiddelen voor beheer 479 14.1 14.2 14.3 14.4 14.5 14.6 14.7

Inleiding 479 Modellen voor netwerkbeheer 480 14.2.1 OSI-netwerkmanagement-referentiemodel 481 14.2.2 Het TMN-model 483 14.2.3 Het SMART-model 485 14.2.4 ITIL Network Services Model 487 14.2.5 Het taken-referentiemodel 490 14.2.6 eTOM (enhanced Telecom Operations Map) 492 De vergelijking van de modellen 494 Hulpmiddelen voor netwerkbeheer 496 14.4.1 Hulpmiddelen en hun beperkingen 497 14.4.2 De functionaliteit van hulpmiddelen voor netwerkbeheer 498 14.4.3 System management tools versus service management tools 499 14.4.4 De rol van netwerkbeheer binnen de organisatie 500 14.4.5 Beheer van tools binnen de organisatie voor netwerkbeheer 501 Het SNMP- en CMIP-protocol 503 Common Information Management 508 Case: modellen en hulpmiddelen 509

15 De organisatie van beveiliging 513 15.1 15.2 15.3 15.4 15.5 15.6 15.7

Inleiding 513 Beveiliging 514 De organisatie rondom beveiliging 520 De Code voor Informatiebeveiliging als richtlijn ITIL Information Security Management 528 Beveiligingsstandaarden 532 Case 537

523

16 Technieken voor beveiliging 541 16.1 16.2 16.3 16.4

ICT 2012.indb 12

Inleiding 541 Logische en fysieke beveiliging 541 Cryptografie 545 16.3.1 Vercijferingstechnieken versus vercijferingsmethoden 16.3.2 Symmetrische vercijfering 548 16.3.3 Asymmetrische vercijfering 551 16.3.4 Eenrichtingsencryptie 553 16.3.5 Algemene aspecten van encryptie 553 Netwerkbeveiliging 556 16.4.1 Draadloze netwerken 556 16.4.2 Public Key Infrastructure 557 16.4.3 Beveiliging van e-mail 561 16.4.4 Webbeveiliging 565 16.4.5 HyperText Transfer Protocol Secure 566 16.4.6 Secure Socket Layer 566

546

31-01-12 14:29

xiii 16.5 16.6

16.4.7 Secure Electronic Transaction 569 16.4.8 Beveiliging op IP-niveau 570 16.4.9 Besluit 577 Case: toegangsbeveiliging 577 Case: Cryptografie 580

17 Functioneel en technisch ontwerp 585 17.1 17.2 17.3 17.4 17.5 17.6 17.7

Inleiding 585 Functionele specificatie 586 Functioneel ontwerp 591 Technisch ontwerp 595 Netwerkontwerp: de praktijk 598 Case: Functionele en technische specificaties Gemengde opgaven van blok 2 en 3 604

600

Trefwoordenregister 615

ICT 2012.indb 13

31-01-12 14:29

1 De Europese Geld Bank

1.1 Inleiding De financiële sector loopt steeds voorop met de invoering en toepassing van innovatieve trends op ICT-gebied. Al in de jaren zestig deed ICT z’n intrede in deze sector met de introductie van mainframetoepassingen, die een sterke invloed kregen op de ondersteuning en realisatie van de bedrijfsprocessen. En nog steeds staan de ontwikkelingen niet stil. Een sprekend voorbeeld van de laatste tijd is het online bankieren via apps op mobiele apparaten. Daarom staat in dit hoofdstuk een voorbeeld met een bankinstelling centraal. De financiële wereld is sterk veranderd door allerlei ontwikkelingen op de markt. De ene crisis is nog niet beëindigd, of de volgende financiële crisis doet zich voor. Banken moeten daar continu efficiënt en effectief op reageren; ICT-middelen zijn hierbij een zeer belangrijke inzet geworden. Ook verplichtingen van hogerhand brengen een stringente vastlegging van de wijze van werken met zich mee, zoals van de zogeheten compliance – de herleidbaarheid van handelingen die worden verricht en de verantwoording die daarover is vereist. Daarnaast proberen banken zich te profileren als dynamische en onafhankelijk financieel adviseurs, die van alle markten thuis zijn. Zo maken verzekeringen, beleggingen en hypotheekadviezen een wezenlijk onderdeel uit van het dienstenpakket, naast het betalingsverkeer en sparen. Ook deze laatste twee diensten hebben een andere insteek gekregen met de mogelijkheden om via de smartphone te bankieren en de verwerking van elektronische acceptgiro’s. Verder heeft zich door de jaren heen een andere marktontwikkeling voorgedaan. Deze ontwikkeling betreft fusies en samenwerking tussen banken en andere financiële instellingen zoals hypotheekinstellingen, verzekerings- en pensioenmaatschappijen. Deze fusies hebben geleid tot conglomeraten van bedrijven die een totaalpakket aan financiële diensten aanbieden. De ontwikkelingen op het gebied van ICT, zoals de inburgering van internet en de inzet van mobiele apparaten met specifieke apps, maken bancaire bedrijfsprocessen in deze sector afhankelijk van ICT-middelen en de onlosmakelijk hieraan verbonden snelle technologische ontwikkelingen. Was in het verleden ICT een doel op zich, tegenwoordig is het bewustzijn aanwezig dat ICT moet uitgaan van de (bancaire) bedrijfsprocessen en daar dus adequaat op moet aansluiten. Dit wordt Business ICT

ICT 2012.indb 3

31-01-12 14:29

4

1 D e E uropese G eld B ank

Alignment genoemd. Dit fenomeen vraagt een andere manier van denken en handelen bij het inzetten van ICT-middelen. Het doel van dit eerste blok is het bewustzijn over te brengen en handvatten aan te reiken waarmee een vertaling naar zowel de organisatie, het beheer als de techniek kan worden gemaakt. Als voorbeeld wordt gebruikgemaakt van een bankinstelling.

1. Managementproblematiek

Directie Strategie

Acquisitie

S T

Ontwikkeling Exploitatie Netwerk beheer

SAOE-model

Applicatiebeheer

Systeembeheer

O Niveau’s

De verantwoordelijkheden

3. Beheer en beveiliging

Intranet Gebruiker netwerk Hoofdkantoor netwerk Vestiging 2 I-VPN netwerk Vestiging 1

Internet

2. Datacommunicatie en netwerken

figuur

1.1

Opbouw van het boek

ICT 2012.indb 4

Blok 1 Managementproblematiek Blok 2 Datacommunicatie en netwerken Blok 3 Beheer en beveiliging Blok 4 Ontwikkelingen in techniek

Gebruiker

31-01-12 14:29

5

1.1 I nleiding

Blok 1 van dit boek gaat in op organisatorische aspecten die bij de inzet van ICTmiddelen, waaronder datacommunicatietoepassingen, een vereiste zijn. De inzet van ICT-middelen moet namelijk worden benaderd vanuit de missie en de strategie van een bedrijf en de hierop afgestemde bedrijfsprocessen. Blok 1 vormt de inleiding van dit boek, waarmee deze denkwijze ook bij de lezer wordt overgebracht. In het eerste hoofdstuk staat de bankinstelling de Europese Geld Bank (EGB) centraal. Vanuit een historisch perspectief passeren achtereenvolgens het bancaire bedrijfsproces en de inzet van ICT-middelen de revue aan de hand van een beschrijving van verleden, heden en toekomst. De missie en strategie van de Europese Geld Bank ten aanzien van de inzet van ICT-middelen staan hierbij centraal. Aan het eind van dit hoofdstuk wordt kort ingegaan op mogelijke nieuwe diensten in de nabije toekomst en de rol die ICT hierin kan spelen. Hoofdstuk 2 van dit blok gaat in op de manier waarop ICT aansluiting kan vinden op de bedrijfsprocessen (Business ICT Alignment) en de hieraan gerelateerde waardedomeinen strategie, acquisitie, ontwikkeling en exploitatie (SAOE). Een integrale aanpak is gekozen om alle relevante aspecten in dat traject mee te nemen. De waardedomeinen worden ook in hoofdstuk 1 al inleidend bij de casus van de Europese Geld Bank aan de orde gesteld. Hoofdstuk 3 van dit blok gaat in op de ICT-middelen en de aspecten functionaliteit, kosten en kwaliteit. Op basis van deze aspecten wordt een fundament gelegd met betrekking tot de vereiste ICT-architectuur. In figuur 1.1 is de opbouw van dit boek schematisch weergegeven. De techniek, de organisatie, het beheer en de ontwikkelingen worden verder uitgewerkt in de blokken 2 en 3. Een korte profielschets van de Europese Geld Bank De Europese Geld Bank is een wereldwijd opererende financiële instelling van Europese oorsprong die met meer dan 35.000 medewerkers in ruim 45 landen actief is op het gebied van bankieren, verzekeren en vermogensbeheer. Raad van Bestuur Directie

ICT 2012.indb 5

ICT

HRM

Sparen & Lenen

Verzekeringen

Financiën

Support

Business clients

Beleggen

Sparen & Lenen

1.2

Organisatieschema van de Europese Geld Bank

Verzekeringen

figuur

Beleggen

Consumer clients

31-01-12 14:29

6


De Europese Geld Bank wil particulieren, bedrijven en instellingen geïntegreerde financiële dienstverlening aanbieden via verschillende distributiekanalen. De cliënten maken hieruit de keuze die het best aansluit bij de specifieke wensen. De Europese Geld Bank omvat een grote verscheidenheid van toonaangevende dochtermaatschappijen die, veelal onder eigen merknaam, dicht bij de cliënten staan. De strategie is met heldere doelstellingen gericht op een stabiele ontwikkeling en een gezond rendement van de Europese Geld Bank. De financiële kracht, het omvangrijke assortiment producten en diensten en de brede spreiding van winstbronnen en risico’s vormen de basis voor de continuïteit en het potentieel van de Europese Geld Bank. In haar bedrijfsvoering maakt de Europese Geld Bank een zorgvuldige afweging van de belangen van de klanten, aandeelhouders en medewerkers. De bank is zich bewust van de verantwoordelijkheid ten opzichte van de veranderende samenleving. Klantgerichtheid, ondernemerschap, professionaliteit, teamwork en integriteit staan centraal bij alles wat de Europese Geld Bank onderneemt. De historie van de Europese Geld Bank De in 1986 uit de fusie tussen de Nederlandsche Handelaren Bank (1826) en de Belgische Betaaldienst (1924) voortgekomen Mailbank kende als bank beperkingen. Het was de Mailbank bijvoorbeeld niet toegestaan om te bemiddelen in effecten. Ook had deze bank geen toegang tot de zakelijke markt. Om die redenen zocht zij toenadering tot een commerciële bank. De Rijksspaarbank (1861) was op zoek naar versterking van haar positie op de particuliere markt, waar zij als derde bank van Nederland relatief ondervertegenwoordigd was. Omdat de Mailbank en de Rijksspaarbank elkaar qua werkterrein zeer goed aanvulden, besloten deze banken tot een fusie, die in 1990 een feit werd. Als Algemene Betaal Bank kon de nieuwe combinatie de particuliere en zakelijke markt optimaal bedienen. Daarbij bleven de Mailbank en de Rijksspaarbank als aparte bedrijven hun eigen klanten bedienen. De Algemene Betaal Bank maakte sinds de fusie een zeer snelle groei door, zowel door de synergie tussen bankieren, verzekeren en beleggen als door een aantal acquisities. Europeesche Verzekeringen Belgische betaaldienst Nederlandsche Handelaren Bank figuur

Mailbank

Europese Geld Bank

Algemene Betaal Bank

Rijksspaarbank

1.3

Totstandkoming van de Europese Geld Bank

1826

1861

1924

1960

1986

1990

1995

De ontwikkelingen in de financiële dienstverlening deden in de tweede helft van de tachtiger jaren de grenzen tussen bankieren en verzekeren vervagen. Met dat toekomstperspectief zochten Europeesche Verzekeringen (1960) en de Algemene Betaal Bank (1990) toenadering tot elkaar, wat in 1995 tot een fusie leidde. De nieuwe combinatie noemde zich Europese Geld Bank (EGB).

ICT 2012.indb 6

31-01-12 14:29

1.2 H et

bancaire bedrijfsproces van de

E uropese G eld B ank

7

Door reguleringen vanuit de Europese Commissie moeten per 2012 bancaire producten gescheiden zijn van verzekeringsproducten. Hierdoor werd de Europese Geld Bank weer gesplitst in de Europese Bank (EB) en Europese Verzekeringen (EV). Door deze splitsing moesten de ICT-activiteiten gescheiden worden, hetgeen een ontvlechting met zich meebracht. Missie De Europese Geld Bank stelt zich ten doel maximale economische waarde voor haar aandeelhouders te creëren door bij het relatiebeheer steeds uit te gaan van de behoeften aan financiële diensten van de geselecteerde cliëntensegmenten en strikt vast te houden aan de financiële doelstellingen. De Europese Geld Bank onderscheidt op hoofdlijnen drie cliëntensegmenten en streeft naar maximalisatie van zowel de waarde van ieder segment afzonderlijk als hun onderlinge synergie. Een uitstekende dienstverlening aan cliënten en een leidende positie in de geselecteerde markten zijn van essentieel belang voor het succes van deze bank op lange termijn. Vier waarden van de Europese Geld Bank spelen een vanzelfsprekende rol bij de verwezenlijking van de missie. Deze waarden die de basis voor de activiteiten van de Europese Geld Bank vormen, zijn: ● integriteit: handelen overeenkomstig de bedoelingen die de bank zegt te hebben; ● teamwork: samen, met zowel klant als EGB-dochters, komen tot een overbluffend resultaat; ● respect: zo met klanten omgaan dat zij het respect van de bank ervaren; ● professionaliteit en deskundigheid: in staat zijn om beloften waar te maken. Deze waarden staan al sinds de oprichting van de bank hoog in het vaandel. Maar met name door de enorme groei die de Europese Geld Bank de afgelopen periode heeft doorgemaakt, is het van belang zaken die ‘vanzelfsprekend’ lijken en ook moeten zijn, nog eens kernachtig en concreet te formuleren. Daarnaast vormen de waarden een toetssteen die al diegenen die belang hebben bij de bank, kunnen hanteren in hun beoordeling van de bank.

1.2 Het bancaire bedrijfsproces van de Europese Geld Bank 1.2.1 Strategie van de Europese Geld Bank

Terwijl onze voorouders de bekende ‘oude sok’ hanteerden om er hun (spaar)geld in te bewaren, werd het steeds noodzakelijker om geld te laten beheren door een professionele organisatie, ook wel bank genoemd. Bij de bank lag het geld over het algemeen veiliger en er werd ook nog een percentage rente op jaarbasis toegekend. De diverse markten dwongen daarnaast tot een efficiëntere, kwalitatief betere en meer gespecialiseerde productie voor de markt, in plaats van productie voor eigen gebruik en ruil in natura. Daarvoor waren veranderingen nodig die investeringen vereisten. De mogelijkheden om die investeringen uit eigen middelen te financieren, waren uiterst schaars. Het bankwezen in Nederland stond nog in de kinderschoenen en de kredietverschaffers vroegen woekerrenten.

ICT 2012.indb 7

31-01-12 14:29

8


De initiatiefnemers van de Nederlandsche Handelaren Bank zagen deze kansen reeds in 1826 en begonnen een bankbedrijf dat gericht was op de handel, waar Nederland in die tijd bekend om stond. De voorloper van de Europese Geld Bank legde zich toe op sparen en het verschaffen van kredieten. De strategie van de banken, waaronder de voorlopers van de Europese Geld Bank, was voornamelijk het beheren van geld voor klanten. Met dit geld konden dan transacties plaatsvinden. Het sparen en geld overmaken was, zo rond 1960, een handmatige aangelegenheid; zo ook bij de voorlopers van de Europese Geld Bank. De spaarpotten werden bij de bank geopend, het geld werd met de hand geteld en het gestorte bedrag werd in een traditioneel spaarboekje bijgeschreven. Ondernemers moesten de BTW elk kwartaal bij de balie van de fiscus afleveren. Van virtueel geld was absoluut nog geen sprake, geld was tastbaar. De administratieve werkzaamheden in bedrijven en organisaties waren handwerk. Offertes en contracten waren handgeschreven of gingen nog door de typemachine! Het rekenen werd ondersteund door rekenmachines, die onderdeel van elk bureau in het kantoor uitmaakten. Banken waren erg autonoom, de behoefte aan onderlinge samenwerking en het uitwisselen van gegevens was beperkt. Met de globaliseringstrend, die momenteel door vele bedrijven wordt nagestreefd, komt de strategie veel meer te liggen op het verbreden en verbeteren van de dienstverlening. Zo heeft de Europese Geld Bank zich ten doel gesteld om in 2025 te behoren tot de top drie van de Europese banken en wereldwijd tot de top tien. Hiertoe zijn samenwerkingsverbanden aangegaan met nationale en internationale verzekeringsbedrijven en hypotheekinstellingen. De strategie draait om een sterke marktpositie en een geïntegreerde financiële dienstverlening. De missie van de Europese Geld Bank is een vooraanstaande, wereldwijd actieve en klantgerichte, geïntegreerde financiële dienstverlener te zijn. De klanten worden bediend via het distributiekanaal van hun keuze in markten waar de Europese Geld Bank voldoende schaalgrootte kan bereiken. Doelgerichtheid, stroomlijning en verdere intensivering van de samenwerking tussen de bedrijfsonderdelen zijn de voornaamste elementen in de strategie van de Europese Geld Bank om deze missie te verwezenlijken. Men wil het concept van geïntegreerde financiële dienstverlening verder uitbouwen teneinde maximale synergie te bewerkstelligen. De Europese Geld Bank onderscheidt strategische en financiële doelstellingen. Strategische doelstellingen ● Het versterken van de leidende positie in Europa: het uitbouwen van de sterke posities in Duitsland, Frankrijk en Italië en het verder ontwikkelen van de activiteiten in andere markten om geleidelijk een positie als sterke pan-Europese geïntegreerde financiële dienstverlener te bereiken. ● In Noord- en Zuid-Amerika en Azië/Pacific: het opbouwen en uitbreiden van goed ontwikkelde platforms voor geïntegreerde financiële dienstverlening in de Verenigde Staten, Canada, Australië en Japan; het opbouwen van schaalgrootte in bepaalde producten marktsegmenten in overige geselecteerde landen. ● Het positioneren van de Europese Geld Bank als een toonaangevend, mondiaal merk voor direct marketing van financiële diensten en het scheppen van mogelijkheden voor e-business door middel van internet.

ICT 2012.indb 8

31-01-12 14:29

1.2 H et

●

●

●

bancaire bedrijfsproces van de

E uropese G eld B ank

9

Het ontwikkelen van een wereldwijd opererende, klantgerichte corporate en investmentbank die zich richt op dienstverlening aan specifieke klantsegmenten. Het verwerven van een toptienpositie in vermogensbeheer in geselecteerde landen en marktsegmenten. Het realiseren van meer synergie, realisatie van een afgewogen pakket aan functionele diensten, het verbeteren van de interne organisatie en de kwaliteit van de dienstverlening, inclusief het vergroten van de kostenefficiëntie.

Financiële doelstellingen In de afgelopen jaren zijn belangrijke acquisities gerealiseerd, die hebben geresulteerd in een substantiële afname van het vermogenssurplus. In dat licht zijn de financiële doelstellingen met ingang van 2001 verhoogd teneinde de aandeelhouderswaarde te vergroten. Naast het effect van de acquisities zullen deze doelstellingen worden bereikt door een maximale benutting van de synergiemogelijkheden binnen de Europese Geld Bank, een efficiëntere allocatie van het kapitaal, verbetering van de winstgevendheid van activiteiten die onder de rendementseis presteren en een verbetering van de kostenbeheersing. De Raad van Bestuur van de Europese Geld Bank heeft de volgende financiële doelstellingen vastgesteld: ● Rendement: operationeel nettorendement op eigen vermogen van ten minste 12%. ● Winstgroei: een autonome groei van de operationele nettowinst per aandeel van ten minste 8%. Dit komt overeen met een verdubbeling van de operationele nettowinst per aandeel in zes jaar. ● Efficiency: groei van de baten sterker dan de groei van de lasten, uit te werken per bedrijfsonderdeel, resulterend in lagere efficiency-ratio’s (bankbedrijf) en kostenratio’s (verzekeringsbedrijf). 1.2.2 Acquisitie van klanten

Er waren in het verleden veel verschillende banken, veelal geënt op een bepaalde doelgroep. Voorbeelden hiervan zijn de NMB of de Boerenleenbank. In een naam van een bankinstelling zoals de NMB (Nederlandse Middenstands Bank) en Boerenleenbank kwam meteen al de doelgroep tot uitdrukking. Zo heeft de Europese Geld Bank haar oorsprong in de handel. Dit blijkt bijvoorbeeld uit de naam van een van de voorlopers, de Nederlandsche Handelaren Bank, opgericht in 1826. Zoals aangegeven is in 1995 na vele fusies de huidige Europese Geld Bank ontstaan. De doelgroepbenadering is door de tijd heen min of meer losgelaten. Het onderscheid tussen de banken wordt nu meer en meer bepaald door imago en dienstverlening. Dit laat onverlet dat vanuit het verleden nog wel bepaalde markten, zoals de handel, de voorkeur genieten; temeer omdat hierover specifieke kennis binnen de Europese Geld Bank aanwezig is. De in de strategie genoemde globalisering heeft tot gevolg dat er in het verlengde van de dienstverlening van de Europese Geld Bank voortdurend onderzoek dient plaats te vinden naar marktontwikkelingen en eventuele partners. Door samenwerking of overnames dient de vastgestelde strategie te worden gerealiseerd. In de beginjaren waren de activiteiten gericht op gegevensverwerking met een sterk herhalend karak-

ICT 2012.indb 9

31-01-12 14:29

10


ter; later ontstond de informatieverwerker. Van producten moest een omslag worden gemaakt naar dienstverlening. De nadruk van ‘het beheren van geld’ moest plaatsmaken voor ‘financiële dienstverlening op maat’, tegenwoordig de zogenaamde ‘personal finance’. Het begrip bank verdwijnt uit het vocabulaire en maakt plaats voor financiële instelling. De opkomst van het thuisbankieren en internet benadrukken het persoonlijke aspect en de gemakken die worden geboden om de klant te binden. De keerzijde van deze ontwikkeling leidt echter tot het opheffen en sluiten van lokale vestigingen. De pinautomaat en communicatie via e-mail en internet vervangen de persoonlijke benadering van de klant. Niet alleen de diensten van de Europese Geld Bank ondergaan verandering onder invloed van ICT, ook de manier waarop deze diensten worden aangeboden, ontkomt niet aan de technologische ontwikkelingen. Kortom, de acquisitie van bankklanten verandert aanzienlijk en krijgt gestalte via geheel nieuwe wegen zoals internet, e-mail en mobiele communicatie. 1.2.3 Ontwikkeling van bancaire dienstverlening

In eerste instantie bestond de bancaire dienstverlening van de (voorlopers van de) Europese Geld Bank uit het beheren van geld. Het geld werd bij de bank achter slot en grendel bewaard om diefstal te voorkomen. Gaandeweg werd de dienstverlening uitgebreid met andere financiële diensten zoals hypotheken en verzekeringen. De dienstverlening van de Europese Geld Bank is heden ten dage uitgebreid tot een allesomvattend pakket van financiële diensten, waarbij de klant centraal staat. Dit pakket van financiële diensten, waaronder sparen, lenen, beleggen en verzekeren, wordt de komende jaren steeds individueler. De klant zal meer en meer op elk moment van de dag en de week inzicht kunnen verkrijgen in de laatste stand van zaken. Zeker gezien de trend van de laatste jaren met betrekking tot beleggen is dit een gewenste aanvulling op de dienstverlening van de Europese Geld Bank. 1.2.4 Exploitatie van bancaire diensten

Het spaarbankboekje was jarenlang de manier om het ‘tegoed geldbedrag’ vast te leggen. Hieraan lagen diverse omvangrijke administraties ten grondslag. Gaandeweg zijn deze van papier naar elektronische vorm omgezet. Door deze verandering werd het bancaire proces minder arbeidsintensief en was het mogelijk om ‘met één druk op de knop’ saldo-informatie op te vragen. Niet alleen saldo-informatie, maar ook algehele klantinformatie is op deze wijze beschikbaar voor medewerkers van de Europese Geld Bank om de klant zo goed mogelijk te kunnen adviseren en op maat te kunnen bedienen. Gezien het feit dat klanten steeds meer flexibiliteit wensen ten aanzien van de dienstverlening, is de organisatie van de Europese Geld Bank de laatste jaren efficiënter en effectiever ingericht. Door het gebruik van nieuwe technieken als internet is het mogelijk om de klant op afstand te bedienen. Hierdoor is 35% van de kantoren in het land overbodig geworden en is er behoorlijk gesneden in het personeelsbestand. Daarnaast zijn de diverse financiële diensten bij de Europese Geld Bank aan verandering onderhevig. Deze zullen de komende jaren worden aangeboden op drie fronten: sparen, beleggen en verzekeringen. Deze drie kunnen dan ook in het organisatieschema worden teruggevonden als separate strategic business units (zie figuur 1.2).

ICT 2012.indb 10

31-01-12 14:29

personeelsbestand. Daarnaast zijn de diverse financiële diensten bij de Nederlandse Geld Bank aan verandering onderhevig. Deze zullen de komende jaren worden aangeboden op drie fronten: sparen, beleggen en verzekeringen. Deze drie kunnen dan ook in het organisatieschema worden teruggevonden als separate strategic business units (zie figuur 1.2). 1.3 D e

inzet van

ICT- middelen

11

1.3 De inzet van ICT-middelen 1.3 De inzet van ICT-middelen Om de bancaire bedrijfsprocessen van de Nederlandse Geld Bank te ondersteunen en te realiseren is de inzet van essentieel. deze paragraaf Omzelfs de bancaire bedrijfsprocessen van ICT-middelen de Europese Geld Bank teInondersteunen en zoomen we in op de ICT-middelen bij de Nederlandse Geld Bank. zelfs te realiseren is de inzet van ICT-middelen essentieel. Deze paragraaf zoomt in op de ICT-middelen bij de Europese Geld Bank. De historie van de inzet van ICT-middelen bij de Nederlandse Geld Bank Midden jaren van van de twintigste eeuwbijkwam IBM met de S/360-architectuur De historie vanzestig de inzet ICT-middelen de Europese Geld Bank op de markt. Op basis van deze architectuur werden mainframes ontwikkeld. Deze Midden jaren zestig van de twintigste eeuw kwam IBM met de S/360-architectuur systemen, van gigantische omvang, stelden hoge eisen aan koeling, stroomvoorzieop de markt. Op basis van deze architectuur werden mainframes ontwikkeld. Deze ning en omgevingscondities en werden opgesteld afzonderlijke computerruimten. systemen, van gigantische omvang, stelden hoge in eisen aan koeling, stroomvoorzieHet als organisatorische eenheid werd hiermee een feit. Het rekenning rekencentrum en omgevingscondities en werden opgesteld in afzonderlijke computerruimten. centrum was het concentratiepunt vaneenheid alle automatiseringsmiddelen. In rekencenhet begin Het rekencentrum als organisatorische werd hiermee een feit. Het vond de invoer in de systemenvan plaats ponsbanden en ponskaarten, later kwatrum was het concentratiepunt allevia automatiseringsmiddelen. In het begin vond men de terminals. De huidige toetsenborden van en eenponskaarten, pc dragen nog eenkwamen stukje hisde invoer in de systemen plaats via ponsbanden later de torie mee van eerste generatie toetsenborden, die ruim jaar geleden terminals. De deze huidige toetsenborden van een pc dragen nogdertig een stukje historievoor mee invoer opeerste de mainframes zorgdroegen.die Voorbeelden zijn voor de SysRqen van deze generatie toetsenborden, ruim dertig hiervan jaar geleden invoer op Break-toetsen, die al tientallen jaren ongebruikt op elk toetsenbord aanwezig zijn. de mainframes zorgdroegen.

FIGUUR figuur

1.4

S/360 model 25 Bron: IBM

Het rekencentrumvan vande de latere Nederlandse Geld Bank werd ingevestigd in Het rekencentrum latere Europese Geld Bank werd gevestigd Apeldoorn, Apeldoorn, bij het hoofdkantoor. bij het hoofdkantoor. In In 1968 1968 werden werden hier hier de de eerste eerste computers, computers, mainframes, mainframes, van van leverancier leverancier IBM IBM geïntrogeïntroduceerd. Deze mainframes mainframeswerden werdeningezet ingezetvoor voor opslag routinematige verwerduceerd. Deze opslag en en routinematige verwerking king van gegevens meervoudig gebruik. mainframes ondersteunden de van gegevens voor voor meervoudig gebruik. Deze Deze mainframes ondersteunden de banbancaire bedrijfsprocessen. caire bedrijfsprocessen. Centralisatie van de verwerking en opslag was met de inzet van deze mainframes mogelijk. De investeringen waren fors en het beheren van deze systemen was voorbehouden aan een select gezelschap. Een arbeidsintensieve en kostbare aangelegenheid. De opkomst van de mainframes had in het begin slechts beperkte invloed op de bancaire dienstverlening. Het beheren van geld was de primaire taak, ook bij de voorlopers van de Europese Geld Bank. Een verandering die door de jaren heen zichtbaar werd, was de verandering van de rol die mainframes gingen spelen bij de dienstverlening. Deze was in eerste instantie ondersteunend, het opslaan van gege-

ICT 2012.indb 11

31-01-12 14:29

12


vens, maar mettertijd verschoof het accent naar het overnemen van processen in de organisatie. De handmatige werkzaamheden werden in toenemende mate overgenomen door de computer. Voorbeelden van deze overname zijn het uitvoeren van berekeningen, het verzorgen van de bankafschriften en het genereren van overzichten en offertes. Hiermee werd een omslag zichtbaar tussen het tijdperk van de mechanische hulpmiddelen en de inzet van computers voor opslag en verwerking van gegevens. De capaciteit van de mainframes nam snel toe, zowel voor opslag als voor verwerking. Allerlei randapparatuur zoals printers, magneetbanden en datacommunicatieapparatuur droeg bij aan de acceptatie van de computers. Het verwerken van gegevens behelsde in eerste instantie de zogenaamde batchverwerking. Deze vorm van verwerking hield in dat grote hoeveelheden gegevens groepsgewijs werden verzameld en vervolgens verwerkt, veelal op een later tijdstip, bijvoorbeeld ’s avonds of ’s nachts. Bij de latere Europese Geld Bank werden elke nacht alle mutaties en overboekingen in één keer verwerkt. Het klaarzetten van deze opdrachten gebeurde overdag tijdens kantooruren. Door deze vorm van verwerking kwam het voor dat de actuele gegevens over het saldo veelal pas een dag later beschikbaar kwamen. De toenemende afhankelijkheid van de mainframes had tot gevolg dat er ook hogere eisen aan de beschikbaarheid van mainframes werden gesteld. De latere Europese Geld Bank ging in 1975 over tot het inrichten van een zogenaamd uitwijkcentrum in Utrecht. Bij calamiteiten in Apeldoorn kon het centrum in Utrecht binnen één uur de dienstverlening overnemen en continueren. De kosten om deze uitwijk mogelijk te maken én de eisen die gesteld werden aan de organisatie, waren niet gering. Met de opkomst van de pc rond 1980 deed de kantoorautomatisering zijn intrede bij de voorloper van de Europese Geld Bank. Voor traditionele kantooractiviteiten zoals het maken van brieven en offertes bleek de pc een prima hulpmiddel. Via de zogenaamde terminalemulatie werden ook de gegevens op het mainframe toegankelijk op de pc. Lokaal werd soms gebruikgemaakt van minicomputers. Datacommunicatie was en is nog steeds essentieel voor deze faciliteiten. Het uitgangspunt van de voorlopers van de Europese Geld Bank in die tijd was dat banken en de hieraan verbonden financiële dienstverlening gericht moesten zijn op de lokale bevolking, terwijl waar mogelijk de opslag en verwerking van gegevens centraal plaatsvond. Rond 1985 was er in de automatiseringsmiddelen bij de latere Europese Geld Bank een hiërarchie te onderkennen: ● complexe en krachtige mainframes voor rekenintensieve en krachtige gegevensverwerking, ondersteund door datacommunicatie en netwerken; ● middelgrote systemen, veelal leverancierspecifiek, elk met een eigen besturingssysteem en applicaties voor meerdere gebruikers gelijktijdig; ● persoonlijke en gebruikersvriendelijke middelen voor algemene kantoortoepassingen. De scheiding tussen respectievelijk mainframe, minicomputer en de pc werd hiermee een feit. Door de behoefte aan gegevensuitwisseling tussen deze computers groeide ook de behoefte aan datacommunicatie.

ICT 2012.indb 12

31-01-12 14:29

mee een feit. Door de behoefte aan gegevensuitwisseling tussen deze computers groeide ook de behoefte aan datacommunicatie. IBM voorzag in deze behoefte en ontwikkelde een Systems Network Architecture (SNA). In 1974 kwamen de eerste producten op basis van deze architectuur op de markt. 1.3 Digital, overgenomen door Compaq,13 had D e inzet van ICT- middelen een eigen Digital Network Architecture (DNA). Cluster Controller

Host Processors n catio Appliystem Subs on icati mun d com Metho le e T ss Acce

n catio Appliystem Subs on icati mun d com Metho le e T ss Acce

Communications Controllers

Printer

ork Netwtrol Con am r Prog



Distributed Processors

} figuur

1.5

SNA-netwerk (PU‘s en LU’s) FIGUUR

Workstations

SDLC Link System/370 Data Channel

1.5

SNA-netwerk (PU ‘s en LU’s)

Begin jaren negentig ontwikkelde de Europese Geld Bank de eerste mogelijkheid om klanten via de computer betalingen te laten verrichten, via een voorloper van het internet. Later werd hiervoor internet ingezet. Beveiliging is steeds cruciaal, zeker gezien de mogelijkheden die internetcriminelen gebruiken om aan wachtwoorden en codes voor betalingen te komen. Bankieren via de smartphone heeft laatste jaren een enorme vlucht genomen. Ook hierbij is beveiliging een belangrijk aandachtspunt. Dit is ook een hoofdbreker als het om beheer gaat, omdat voor alle varianten van smartphones mobiel bankieren mogelijk gemaakt moet zijn. Sinds 2010 is ‘werken in the cloud’ een nieuwe digitale ontwikkeling, en ook de Europese Geld Bank werkt met deze ‘cloud computing-ontwikkeling’. ICT-middelen, en daarmee ook data, staan dan niet meer in eigen huis, maar érgens op de wereld. Gedeelde configureerbare computermiddelen, zoals netwerken, servers, opslag, applicaties en diensten, zijn op aanvraag beschikbaar op een snelle, gemakkelijke manier met minimale beheermoeite of interactie van een ICT-leverancier. Bij de ontvlechting van EGB in 2012 worden High IQ-netwerken ingezet om de complexiteit te reduceren. High IQ-netwerken omvatten uiterst hoge breedbandca-

ICT 2012.indb 13

31-01-12 14:29

14


paciteit, datacenters voor de cloud, intelligente apparaten die op elke locatie kunnen worden gebruikt en gepersonaliseerde toepassingen. Hiervoor wordt informatie weer op een nieuwe manier beschikbaar gesteld en moeten weer branchespecifieke oplossingen worden ontwikkeld. De ICT-middelen bij de Europese Geld Bank Door de fusies en evolutie van de technologische oplossingen is er een diversiteit aan ICT-middelen in gebruik bij de Europese Geld Bank. Deze heterogeniteit leidt tot een complexe problematiek op technisch vlak om alle ICT-middelen met elkaar te verbinden en met elkaar te laten samenwerken: ● Op applicatieniveau wordt de Europese Geld Bank geconfronteerd met diverse functionaliteiten ten behoeve van het bancaire bedrijfsproces. Door fusies met andere banken, maar ook met beleggingsmaatschappijen en verzekeringsmaatschappijen wordt een groot scala aan functionaliteit geboden door de 94 aanwezige bancaire applicaties. Voor de reguliere kantoorautomatisering zijn Windows8 en MS Office van fabrikant Microsoft tot standaard verheven. ● Op gegevensniveau zijn er databasesystemen aanwezig van de leveranciers Oracle en Sybase. Deze databasesystemen omvatten de gegevens die de 94 applicaties gebruiken. De applicaties dienen met elkaar gegevens te kunnen uitwisselen waardoor de formaten op elkaar aangepast dienen te worden. Gegevensstructuren moeten hiervoor geconverteerd kunnen worden. ● Op systeemniveau zijn er bij de Europese Geld Bank in de Benelux momenteel zo’n 12.000 pc’s ingezet. Op het hoofdkantoor en de uitwijklocatie staan momenteel vier mainframes van de leverancier IBM, zestien minicomputers van de leverancier Tandem en de nodige print- en file- en mailservers van een tweetal leveranciers: HP en IBM. ● Op netwerkniveau worden bij de Europese Geld Bank nog een aantal technieken toegepast. VPN’s (Virtual Private Networks) worden onder meer ingezet voor de back-up van het datacommunicatienetwerk. ● Op fysiek niveau heerst eveneens een grote diversiteit aan oplossingen: van huurlijnen voor langere afstanden tot glasvezel en UTP-bekabeling op de banklocaties zelf. We staan nog even extra stil bij het fysieke niveau. Het meest bekende netwerk is ongetwijfeld het telefoonnetwerk. De basis die aan dit netwerk ten grondslag ligt, is uiterst simpel. Een twee-aderige kabel zorgt in nagenoeg elk kantoor en elke huiskamer voor de voeding, de signalering en het transport van spraak. De hele wereld is bereikbaar vanuit dit concept. De onderliggende techniek mag natuurlijk niet worden onderschat. De hoge betrouwbaarheid en beschikbaarheid vereist een complexe en veelal redundante infrastructuur. In blok 2, hoofdstuk 5 komt het telefoonnetwerk uitvoerig aan de orde. Voor elk bedrijf is telefonische bereikbaarheid van primair belang voor de bancaire bedrijfsprocessen. Zo ook voor de Europese Geld Bank. De eerste telefooncentrales werden handmatig bediend door operators. Een gesprek moest vooraf worden aangevraagd en handmatig werd de verbinding tot stand gebracht. Later kwamen mechanische oplossingen die werkten op basis van een relais. De centrales met elektronische schakelingen volgden. De snelheid en betrouwbaarheid namen evenredig toe met de complexiteit van de techniek. Lange tijd had in Nederland de PTT, tegen-

ICT 2012.indb 14

31-01-12 14:29

Blok1_hfst1-01.fm Page 15 Monday, November 24, 2003 3:42 PM

1.3 D E INZET VAN ICT- MIDDELEN

1.3 D e

FIGUUR

inzet van

ICT- middelen

15 15

1.6

1.6 Toplogie van het Topologie vanvan hetde netwerk netwerk van Nederlandse de Europese Geld Geld BankBank in Nederland figuur

woordig hetEen monopolie over de infrastructuur voor telefonie, de apparatuur uiterstKPN, simpel. twee-aderige kabel zorgt in nagenoeg elk kantoor en elke huisbij de bedrijven en zelfs de telefoons in de huiskamers en kantoren. kamer voor de voeding, de signalering en het transport van spraak.De DeEuropese hele wereld overheid was eigenaar, de vroegere naam Staatsbedrijf der mag Posterijen, Tele-niet is bereikbaar vanuitgetuige dit concept. De onderliggende techniek natuurlijk grafie en Telefonie (PTT). worden onderschat. De hoge betrouwbaarheid en beschikbaarheid vereist een complexe en veelal redundante infrastructuur. In blok 2, hoofdstuk 5 komt het teleDoor regelgevinguitvoerig van de Europese Unie is in de meeste Europese landen het monofoonnetwerk aan de orde. polie van telefoonmaatschappijen doorbroken. In Nederland is een gefaseerde aanpakVoor gehanteerd die in 1989 van start ging met de van liberalisering van devoor apparatuur elk bedrijf is telefonische bereikbaarheid primair belang de bancaire en bijna tien jaar later Zo eindigde met dedevrijgave van hetGeld netwerk. bedrijfsprocessen. ook voor Nederlandse Bank. De eerste telefooncentrales werden handmatig bediend door operators. Een gesprek moest vooraf De worden functionaliteit van heten telefoonnetwerk was de voorlopers van de Europese aangevraagd handmatig werd debij verbinding tot stand gebracht. Later Geld Bank tot 1990 beperkt tot de overdracht van spraak. De centrales die voor de kwamen mechanische oplossingen die werkten op basis van een relais. De centrales communicatie binnen schakelingen een bedrijf moesten droegen naam Private Area met elektronische volgden.zorgen, De snelheid ende betrouwbaarheid namen Branch Exchange (PABX). De primaire taak van de centrale was de juiste de evenredig toe met de complexiteit van de techniek. Lange tijd het hadnaar in Nederland locatie doorverbinden het transporteren vanover spraak. De opkomst van hettelefonie, modem de PTT, tegenwoordigenKPN, het monopolie de infrastructuur voor maakte het mogelijk het telefoonnetwerk ook in te zetten voor gegevenstransport. apparatuur bij de bedrijven en zelfs de telefoons in de huiskamers en kantoren. De Nederlandse overheid was eigenaar, getuige de vroegere naam Staatsbedrijf der Door het gebruik van modulatietechnieken Posterijen, Telegrafie en Telefonie (PTT).waren in de beginjaren snelheden van 300 bits per seconde realiseerbaar. Voor het digitaal transport informatie in Europese het begin landen beperkt.het X.25 Door regelgeving van devan Europese Uniewas is indedekeuze meeste monoals pakketgeschakeld netwerk was het enige alternatief. De Europese implementatie polie van telefoonmaatschappijen doorbroken. In Nederland is een gefaseerde aankreeg alsgehanteerd naam Datanet-1 en zagvan in 1981 pak die in 1989 start het ginglevenslicht. met de liberalisering van de apparatuur en bijna tien jaar later eindigde met de vrijgave van het netwerk. Het heeft er lange tijd naar uitgezien dat het Integrated Services Digital Network (ISDN) het traditionele vaste de huiDe functionaliteit van het telefoonnetwerk telefoonnetwerk zou was gaan bij devervangen. voorlopersImmers, van de Nederlanddigeseinfrastructuur blijft hiervoor te gebruiken, behoudens de investeringen die ope-voor Geld Bank tot 1990 beperkt tot de overdracht van spraak. De centrales die rators moeten plegen om aan de gewenste snelheden en kwaliteitseisen te voldoen. de communicatie binnen een bedrijf moesten zorgen, droegen de naam Private Area De Branch Europese Geld Bank heeft De in 1998 alle taak X.25-verbindingen denaar kantoren Exchange (PABX). primaire van de centraletussen was het de juiste vervangen door VPN-verbindingen. Een forse investering, omdat veel nieuwe aplocatie doorverbinden en het transporteren van spraak. De opkomst van het modem paratuur moest worden aangeschaft. Belangrijk punt van overweging voor de Eumaakte het mogelijk het telefoonnetwerk ook in te zetten voor gegevenstransport. ropese Geld Bank was de mogelijkheid om naar behoefte capaciteit te kunnen bij-

ICT 2012.indb 15

31-01-12 14:29

16


schakelen. In blok 2, hoofdstuk 5 komen de technische aspecten van VPN uitvoerig aan de orde. Sinds 2005 worden de digitale telefoonverbindingen (mede op basis van ISDN) vervangen door ‘Voice over IP’ (VoIP). Hierbij wordt een deel van de capaciteit van het datacommunicatienetwerk gereserveerd voor het spraakverkeer. Het streven is om de komende jaren geheel over te gaan naar VoIP voor de telefoniediensten. De Europese Geld Bank gebruikt onder meer de volgende diensten en faciliteiten die via netwerken gerealiseerd kunnen worden: ● vaste lijnen en kieslijnen voor zowel data- als spraaktransport; ● groupware oplossingen (bijvoorbeeld sharepoint); ● centrale discussiegroepen; ● e-mail; ● intranet en internet. Door de toenemende behoefte aan bereikbaarheid bij de Europese Geld Bank werd in 1999 besloten tot de integratie van vaste en mobiele telefonie. Elke medewerker is sindsdien onafhankelijk van plaats en tijd bereikbaar via een mobiel toestel, gekoppeld aan het vaste nummer op de werkplek. Gsm en de ontwikkelingen op dit gebied waren een niet meer weg te denken vorm van communicatie. De directie van de Europese Geld Bank vraagt zich af wat er de komende jaren gaat gebeuren door de turbulentie op het gebied van telecommunicatie. De ontwikkelingen op het gebied van vaste en mobiele telefonie en het multifunctionele karakter van de computer leiden tot verdere integratie, ook wel Computer Telephone Integration (CTI) genoemd. Telebankingdiensten middels de inzet van pc en telefoon worden inmiddels meer en meer gebruikt. De globalisering, fusies en torenhoge investeringen hebben zonder twijfel hun weerslag op de diensten en kosten voor de bereikbaarheid van de medewerkers. Daarnaast speelt de outsourcingstrend ook parten. De directie van de Europese Geld Bank heeft een adviseur van een onderzoeksbureau gevraagd hier zijn visie op te geven voor de komende jaren. Met name offshore outsourcing (uitbesteding naar landen als India) is interessant voor de softwareontwikkeling waar vele miljoenen in omgaan. In het kader van kostenreductie wordt derhalve deze mogelijkheid overwogen. 1.3.1 ICT-strategie

De bedrijfsstrategie was in het verleden dusdanig dat er nauwelijks ICT-middelen te pas kwamen aan de uitvoering van de bancaire bedrijfsprocessen. Gegevens over leningen en spaarbedragen werden handmatig geregistreerd. Er was dus ook geen ICT-strategie geformuleerd. Gaandeweg werd bij de uitbreiding van het dienstenpakket onderkend dat de bank steeds grootschaliger ging opereren en niet alleen autonoom was binnen één plaats. ICT-middelen werden steeds meer ingezet ter ondersteuning van de bancaire bedrijfsprocessen. De toenmalige ICT-strategie was erop gericht deze ondersteuning optimaal te laten verlopen. Met de globaliseringstrend, die momenteel door vele bedrijven wordt nagestreefd, komt de nadruk van de ICT-strategie veel meer te liggen op het verbreden en ver-

ICT 2012.indb 16

31-01-12 14:29

1.3 D e

inzet van

ICT- middelen

17

beteren van de ICT-dienstverlening ter ondersteuning en zelfs ter realisatie van de bancaire bedrijfsprocessen. De ICT-strategie is erop gericht om ICT als ‘business enabler’ op te stellen. Dit houdt in dat met behulp van ICT-middelen business gegenereerd wordt. De ICT-middelen worden dan behalve als ondersteuning ook ingezet als realisator. Denk hierbij aan het opzetten van e-business, waarbij een virtuele bank gerealiseerd wordt waar de klanten bankzaken kunnen regelen. Daarnaast zal de ICT-strategie reeds rekening moeten houden met de fusies en samenwerkingsverbanden die nu en in de toekomst worden aangegaan. Bij fusies en samenwerkingsverbanden is het essentieel dat de ICT-middelen van de diverse nationale en internationale bankorganisaties, verzekeringsbedrijven en hypotheekinstellingen op elkaar aansluiten en met elkaar gegevens kunnen uitwisselen. Het concept van geïntegreerde ICT-dienstverlening dient verder uitgebouwd te worden teneinde maximale synergie te bewerkstelligen. Dit is een vereiste om het doel te bereiken dat de Europese Geld Bank behoort tot de drie grootste banken van Nederland en wereldwijd tot de top tien. De randvoorwaarden die vanuit de strategie worden gesteld, zijn: ● Apparatuur en programmatuurlijnen van leveranciers Vanuit het oogpunt van beheersbaarheid en om inkooptechnische redenen heeft de directie van de Europese Geld Bank een beperkt aantal leveranciers geselecteerd waar ICT-middelen gekocht kunnen worden. Het betreft hier voor de Europese markt onder meer de volgende leveranciers: IBM, HP, SAP, Siebel, Oracle, Sybase en KPN. ● Centralisatie van de activiteiten Er is binnen de Europese Geld Bank één centraal opererende organisatie ten aanzien van de activiteiten en inzet van ICT-middelen. ● Deconcentratie van de ICT-middelen De ICT-middelen bij de Europese Geld Bank staan op meerdere locaties opgesteld. Vanuit het verleden is dit zo gegroeid. Vanuit de strategie wordt wel aangegeven dat er gestreefd dient te worden naar meer concentratie van de ICTmiddelen om de infrastructuur beter te kunnen beheren en beheersen. ● Outsourcing De Europese Geld Bank wil zich richten op haar primaire processen. Zo mogelijk wordt bekeken of delen van de ICT-infrastructuur niet beter kunnen worden uitbesteed aan gespecialiseerde ICT-leveranciers. ● Financiële middelen De ICT-strategie moet inzicht verschaffen in de bijdragen van de inzet van ICTmiddelen aan het rendement, de winstgroei en de efficiency die zijn verwoord in de strategie van de Europese Geld Bank. Door de kredietcrisis krijgen de financiën extra aandacht, om grip te krijgen op kosten en uitgaven en te zorgen voor maximale baten. ● Personeelsinzet Ten aanzien van de personeelsinzet is vanuit de directie van de Europese Geld Bank gesteld dat er niet meer dan 450 medewerkers een functie mogen bekleden op ICT-gebied. Inhuurcapaciteit dient te worden beperkt tot situaties waar specifieke kennis vereist is die niet voorhanden is in de eigen organisatie. Door de schaarste van het personeel wordt momenteel de eis ten aanzien van HBOof academisch geschoolden teruggebracht tot MBO-niveau. Er zijn diverse trai-

ICT 2012.indb 17

31-01-12 14:29

18


●

●

●

●

●

ningsinstituten ingeschakeld om geen concessies te hoeven doen aan de kwaliteit van het personeel en de dienstverlening. Traineeships en coaching staan hierbij hoog in het vaandel. Standaardisatierichtlijnen De heterogeniteit zoals die zich nu voordoet bij de Europese Geld Bank is onwenselijk vanwege de grote inspanningen die het kost om de infrastructuur aan de wensen van de eindgebruikers te laten voldoen. Vandaar dat ondanks de vele fusies er meer en meer gestuurd dient te worden op generieke aansluitvoorwaarden. Het streven van de Europese Geld Bank is namelijk ‘bring your own device’, waarbij medewerkers eigen apparatuur mogen gebruiken, gekoppeld aan de infrastructuur van de Europese Geld Bank. Veiligheids- en beveiligingsrichtlijnen Door de gevoeligheid van de gegevens die worden opgeslagen, gemuteerd en getransporteerd binnen en buiten de Europese Geld Bank zijn er zeer strikte regels vereist ten aanzien van de beveiliging. Er wordt een separaat beleidsdocument opgesteld met beveiligingsmaatregelen. Hiervan zijn beleid over de uitwijklocatie, logische en fysieke beveiliging alsmede de organisatie van beveiliging onderdeel. Dit onderdeel wordt meer en meer van belang om een veilige dienstverlening aan klanten te bieden, die steeds meer de diensten mobiel afnemen. Dit stelt stringente eisen aan toegang tot het netwerk van de Europese Geld Bank. Ook voor de ontwikkelingen van cloud computing is extra aandacht voor beveiliging nodig. Regulering Banken dienen te voldoen aan stringente eisen om te kunnen aantonen wie wanneer welke activiteiten heeft uitgevoerd. Deze regulering is vastgelegd in regelgeving zoals SOx en Basel. Alle banken, dus ook de Europese Geld Bank, dienen deze regels te implementeren in hun organisatie om hun banklicentie veilig te stellen. Inzet van nieuwste technieken De Europese Geld Bank dient flexibel in te spelen op de mogelijkheden van de nieuwste technieken. Zo vindt de benadering van klanten plaats via social media en wordt bankieren via mobiele devices (bijvoorbeeld via smartphones en tablets) mogelijk gemaakt. Om flexibel te kunnen opereren wordt bij de Europese Geld Bank veel aandacht gegeven aan ‘lean’ werken (overbodige activiteiten elimineren) en het realiseren van ‘agile’ oplossingen (behendige/lenige oplossingen). Tijd- en locatieonafhankelijk werken Medewerkers van de Europese Geld Bank kunnen zelf beslissen waar en wanneer zij werken, indien de werkzaamheden dat toelaten. Hiermee speelt de Europese Geld Bank in op de ontwikkeling van ‘het nieuwe werken’.

1.3.2 ICT-acquisitie

In de jaren zestig was er slechts één gerenommeerde fabrikant van ICT-middelen, namelijk IBM. Deze fabrikant leverde de ICT-middelen voor vrijwel de gehele infrastructuur voor de ICT-dienstverlening. Gaandeweg zijn er meerdere leveranciers op de markt gekomen met hun eigen specialismen en eigen ICT-middelen. Door de talrijke fusies had de Europese Geld Bank ooit te maken met een dertigtal leveranciers van ICT-middelen. Deze ongewenste situatie is door de directie aan banden

ICT 2012.indb 18

31-01-12 14:29

1.3 D e

inzet van

19

ICT- middelen

gelegd. Momenteel zijn er ongeveer tien huisleveranciers waarmee staffelkortingen zijn afgesproken. Daarnaast wordt internet gebruikt om ICT-middelen flexibel, snel en kosteneffectief in te kopen. Waar eerder vele documenten nodig waren, is er nu eenvoudig een elektronische manier van zakendoen. 1.3.3 Ontwikkeling van ICT

Blok1_hfst1-01.fm

Vanuit de bancaire bedrijfsprocessen van de (voorlopers van de ) Europese Geld Bank werd in het verleden niet of nauwelijks gestuurd op de gewenste functionaliteit die de ICT-middelen dienden te leveren. Vanuit de technisch specialisten werden technieken geïntroduceerd die niet altijd even goed aansloten bij de bancaire bedrijfsprocessen qua functionaliteit, kwaliteit en kosten. Met de introductie van de pc’s werdNovember dit probleem nogPMeens vergroot door de gebruikers die zelf hun computer Page 19 Monday, 24, 2003 3:42 konden aanpassen al naar gelang hun eisen en wensen. Dat betekende weliswaar een voordeel voor de functionaliteit, maar het ging ten koste van de kwaliteit en bracht hoge kosten voor de ICT-dienstverlening met zich mee.

1.3 D E INZET VAN ICTMIDDELEN 19 ICT-middelen staan inmiddels centraal bij business enabling. Zij moeten ervoor zorgen dat het bancaire bedrijfsproces gerealiseerd gaat worden op een dusdanige wijze dat er flexibel op de markt ingespeeld kan worden. Ook andere kwaliteitsparame1.3.4 ICT-exploitatie ters zoals beschikbaarheid en capaciteit worden in tegenstelling tot in het verleden Gecentraliseerde rekencentra waarin de specialisten hunmeer dagelijkse werkzaamheden meteen in het ontwikkelproces meegenomen. Er wordt en meer nadruk gelegd uitvoerden waren vroeger onlosmakelijk verbonden met de centrale mainframes. op wat ICT kost en wat dit oplevert ten aanzien van de bancaire bedrijfsprocessen. Het rekencentrum van de latere Nederlandse Geld Bank was gevestigd in Een kosten-batenanalyse maakt steeds vaker onderdeel uit van de ICT-ontwikkeling Apeldoorn. De afdeling Automatiseringsdiensten, verantwoordelijk voor alle ICTbij de Europese Geld Bank. diensten, was hier dan ook gehuisvest. De afdeling was vrij traditioneel van opzet en bestond sinds 1980 uit de volgende drie onderdelen: functioneel beheer, verantwoordelijk voor het in stand houden van de functio 1.3.4 l ICT-exploitatie naliteit van derekencentra ICT-diensten; Gecentraliseerde waarin de specialisten hun dagelijkse werkzaamheden l applicatiebeheer, verantwoordelijk voor de instandhouding van demainframes. applicatieuitvoerden waren vroeger onlosmakelijk verbonden met de centrale programmatuur en de gegevensbanken; Het rekencentrum van de latere Europese Geld Bank was gevestigd in Apeldoorn. l beheer, verantwoordelijkverantwoordelijk voor de instandhouding van de operationaliDe technisch afdeling Automatiseringsdiensten, voor alle ICT-diensten, was sering van de ICT-middelen, die continu beschikbaar moeten zijn. hier dan ook gehuisvest. De afdeling was vrij traditioneel van opzet en bestond sinds

1980 uit de volgende drie onderdelen: Na een computerinbraak in 1983 ontstond noodzaak beveiliging prio● functioneel beheer, verantwoordelijk voordehet in stand om houden van de meer functionariteit en aandacht te geven. Dit leidde tot het inrichten van de afdeling Beveiliging. liteit van de ICT-diensten; ICT directeur

ICT 2012.indb 19

Verzekeringen

Beleggen

Sparen

Projecten

Service Desk

Objecten

Processen

Operations & support Bestaande diensten

1.7

Organigram afdeling Automatiseafdeling Automaringsdiensten van tiseringsdiensten Nederlandse van EuropeseGeld Geld Bank

Nieuwe diensten

FIGUUR figuur

E-commerce

Business Development

Parallel aan de opkomst en ontwikkeling van de mainframes ontstonden twee categorieën specialisten die in deze omgeving actief waren: de beheerders en de ontwikkelaars. Enkele specifieke functies bij de voorlopers van de Nederlandse Geld Bank 31-01-12

14:29

20


●

●

applicatiebeheer, verantwoordelijk voor de instandhouding van de applicatieprogrammatuur en de gegevensbanken; technisch beheer, verantwoordelijk voor de instandhouding van de operationalisering van de ICT-middelen, die continu beschikbaar moeten zijn.

Na een computerinbraak in 1983 ontstond de noodzaak om beveiliging meer prioriteit en aandacht te geven. Dit leidde tot het inrichten van de afdeling Beveiliging. Door de toenemende complexiteit en de integratie van ICT in de bedrijfsvoering ontstonden regelmatig vragen over het gebruik van de ICT-middelen. De oplossing voor het aanmelden en registreren van deze vragen was een gecentraliseerde helpdesk waar alle gebruikers terecht konden. ‘Hij doet het niet’ was een vaak gehoorde kreet bij het opnemen van de telefoon. De helpdesk, de zogenaamde eerstelijnssupport, was het centrale aanspreekpunt voor alle vragen en problemen. De kennis van de medewerkers van de helpdesk was algemeen van aard. Het aannemen, registreren en bewaken van de voortgang waren primaire taken van een helpdesk. Indien problemen niet op te lossen waren door de helpdesk, werd doorverwezen naar de tweede- of soms zelfs derdelijnssupport. Bij de introductie van de pc en de generieke kantoorapplicaties ontstond de behoefte aan lokale ondersteuning bij het gebruik van deze middelen. Een typisch begrip uit die tijd is het informatiecentrum, waar gebruikers terecht konden voor ondersteuning en advies bij het gebruik en de aanschaf van geautomatiseerde hulpmiddelen. De invulling die door de Europese Geld Bank werd gehanteerd was de inrichting van een informatiecentrum per regio. Afhankelijk van de grootte van de regio en het aantal kantoren in de betreffende regio waren tussen de drie en tien adviseurs bij een informatiecentrum werkzaam. Het informatiecentrum was een aanvulling op de helpdesk: centrale versus lokale ondersteuning. Mede ingegeven door de ontwikkelingen op de markt werd bij de Europese Geld Bank in 1998 de naam helpdesk vervangen door servicedesk. Deze verandering werd ingeleid door scholing van de medewerkers, waarbij de klantgerichte en persoonlijke aspecten van de medewerkers sterke aandacht kregen. Uit een grootscheepse enquête onder de medewerkers van de Europese Geld Bank in 1998 kwam veel onvrede naar voren. Enkele knelpunten uit de enquête waren: ● de ICT-dienstverlening sluit onvoldoende aan bij de bedrijfsvoering; ● de kosten van de ICT-dienstverlening zijn niet inzichtelijk; ● op ad hoc basis worden er wijzigingen doorgevoerd. Deze resultaten waren voor de directie aanleiding tot een reorganisatie van de afdeling Automatiseringsdiensten van de Europese Geld Bank. Na een kort vooronderzoek werd besloten een externe partij in te schakelen om gestalte te geven aan de nieuwe organisatie en hiermee de onvrede uit de wereld te helpen. Vanuit een historisch perspectief bij de Europese Geld Bank zijn vanuit verschillende invalshoeken algemene aspecten van ICT belicht. Deze inleiding vormt het vertrekpunt voor een gedetailleerde uitleg en beschrijving van de IT-infrastructuur en datacommunicatie, organisatie, beheer en techniek. ICT moet aansluiten op de

ICT 2012.indb 20

31-01-12 14:29

1.3 D e

inzet van

ICT- middelen

21

bedrijfsvoering en de ICT-middelen vormen het fundament voor de uiteindelijke resultaten van deze bedrijfsvoering. Vandaar dat in de volgende twee hoofdstukken hieraan ruimschoots aandacht wordt geschonken. Vanuit trends uit de markt is na verloop van tijd procesmatig werken geïntroduceerd bij de Europese Geld Bank. De afdeling Operations & Support is onderverdeeld in de volgende beheerprocessen op basis van ITIL versie 2: ● Configuration management (configuratiebeheer) ● Incident management (incidentbeheer) ● Problem management (probleembeheer) ● Change management (wijzigingsbeheer) ● Release management (releasebeheer) ● Availability management (beschikbaarheidsbeheer) ● IT services continuity management (beheer van de continuïteit van de IT-diensten) ● Capacity management (capaciteitsbeheer) ● Financial Management for IT-services (financieel beheer voor IT-diensten) ● Service Level Management (dienstenniveaubeheer) Inmiddels is er alweer ITIL versie 3 en zijn de beheerprocessen in een ‘service lifecycle’ gepositioneerd, waardoor de processen anders ten opzichte van elkaar werken. Ook zijn er enkele nieuwe beheerprocessen geïntroduceerd waaronder: ● Serviceportfolio management ● Demand management ● Service catalogue management ● Capacity management ● Supplier management ● Information security management ● Transition planning and support ● Service validation and testing ● Evaluation ● Knowledge management ● Access management ● Request fulfilment ● Event management ● Service reporting Inmiddels wordt bijna een jaar op basis van ITIL versie 3 gewerkt. De beheerprocessen worden echter een doel op zich. Vandaar dat vanuit de afdeling Objecten technische kennis wordt ingebracht en de beheerprocessen worden benaderd vanuit een functioneel perspectief en niet vanuit de hiërarchie. De volwassenheid per beheerproces verschilt nogal. Naar deze volwassenheid dient de komende jaren nog de nodige aandacht uit te gaan. Verder zal de afdeling Business Development zich de komende jaren gaan verdiepen in de mogelijkheden die e-commerce met zich meebrengt. De bestaande dienstverlening zal hierop moeten worden aangepast en nieuwe diensten zullen worden ontworpen op basis van de vastgestelde strategie door de directie van de Europese Geld Bank.

ICT 2012.indb 21

31-01-12 14:29

ITIL komt in blok 3, waar nader wordt ingegaan op de organisatie van beheer en beveiliging, in detail aan de orde. 1.3.5 Besluit

In dit hoofdstuk is het voorbeeld van de Europese Geld Bank uitgewerkt vanuit het perspectief van de primaire bancaire processen. De initiatie en aansturing van de inzet van ICT-middelen dienen voort te komen uit deze primaire bedrijfsprocessen. In het volgende hoofdstuk wordt het principe om bij de inzet van ICT-middelen de strategie en missie ten aanzien van de primaire processen als uitgangspunt te hanteren, nader uitgewerkt. Het daarop volgende hoofdstuk gaat meer concreet in op de ICT-middelen op basis van de eisen die aan deze middelen gesteld worden. Blok 2 van dit boek beschrijft de ICT-middelen, beperkt tot datacommunicatiemiddelen, op basis van de karakteristieken en inzetmogelijkheden. In blok 3 wordt stilgestaan bij de organisatie van beheer en beveiliging van de ICT-middelen, toegespitst op datacommunicatiemiddelen.

ICT 2012.indb 22

31-01-12 14:29

2 Managementproblematiek

2.1 Inleiding De praktijk van alle dag leert dat in bedrijven veel activiteiten uitgevoerd worden die niet bijdragen aan hetgeen het bedrijf zich ten doel heeft gesteld, zeker niet op het gebied van informatie en communicatietechnologie (ICT). Het ontbreken van deze relatie betekent per definitie dat de kans zeer aannemelijk is dat de ICT zich in een andere richting ontwikkelt dan het bedrijf zich ten doel heeft gesteld. Met andere woorden, ICT komt het bedrijfsresultaat niet ten goede. De eindverantwoordelijkheid voor het bedrijfsresultaat ligt grotendeels op managementniveau binnen een bedrijf. Het management moet de richting en de kaders uitzetten op basis waarvan het bedrijf ook in de toekomst kan blijven voortbestaan. De impact van ICT wordt hierbij steeds dominanter: enerzijds omdat nieuwe ontwikkelingen nieuwe kansen in de markt bieden en anderzijds omdat ICT enorme investeringen met zich meebrengt. Indien deze kansen en investeringen niet goed gemanaged worden, kunnen deze investeringen leiden tot aanzienlijke financiële stroppen, die het voortbestaan van de organisatie kunnen bedreigen. Tot op de dag van vandaag is het topmanagement in veel bedrijven nog onvoldoende betrokken bij besluitvorming op ICT-gebied. Dit is eerder een kwestie van onkunde dan onwil. Dit boek probeert deze onkunde enigszins weg te nemen door handreikingen en tips te geven, waarmee de lezer grip krijgt op het complexe vraagstuk hoe ICT-middelen, in het bijzonder netwerken en datacommunicatie, ingezet kunnen worden ter ondersteuning van de realisatie van de bedrijfsprocessen. Achtereenvolgens gaat dit hoofdstuk in op het managementvraagstuk en een fasering van de oplossing van deze problematiek aan de hand van enkele praktische hulpmiddelen. De problematiek wordt benaderd vanuit de primaire bedrijfsdoelstellingen en bedrijfsprocessen, waarna we inzoomen op de daadwerkelijke problematiek aangaande de ICT-aspecten.

ICT 2012.indb 23

31-01-12 14:29

24

2 M anagementproblematiek

2.2 Managementvraagstuk 2.2.1 Interne focus

In ICT-organisaties is men de afgelopen tien jaar druk bezig geweest met het inrichten van de interne organisatie en het optimaliseren van de techniek. Het definiëren van diensten die men moet of wil leveren aan klanten was lange tijd van secundair belang. De afstemming tussen datgene wat de klant wil (functionaliteit), welke kwaliteit gewenst is én wat het mag kosten was veelal niet optimaal. Vandaar dat de klant in het algemeen niet tevreden was over de inzet van ICT. De inzet van ICTmiddelen in, of ter ondersteuning van, de bedrijfsprocessen is onderbelicht gebleven. Op dit moment is binnen vele bedrijven de synergie van de bedrijfsprocessen met ICT nog altijd niet in voldoende mate aanwezig. De balans tussen functionaliteit, kwaliteit en kosten van de diensten die ICT-organisaties leveren, laat derhalve nog vaak te wensen over: te veel intern ICT-gericht, te operationeel van aard en vrijwel niet pro-actief. Dit blijkt onder meer uit het feit dat managers veelal geen grip en controle hebben op de ICT-dienstverlening en de hoge risico’s en kosten die ermee samenhangen. Daarbij zijn klanten nog ontevreden ook, ondanks alle inspanningen. De ervaring leert dat een informatiesysteem zich voor 80% van de levensduur in de fase ‘productie/exploitatie’ bevindt en dat gedurende die periode ook zo ongeveer 80% van de totale kosten worden gemaakt. En als het informatiesysteem dan ook nog niet naar behoren functioneert, kan dit voor de bedrijfsvoering als geheel bijzonder vervelende consequenties hebben. Zeker omdat ICT meer en meer een business enabler is, oftewel direct toegevoegde waarde en concurrentievoordeel oplevert. Het is dus zaak deze problematiek goed te managen, en niet alleen de aandacht uit te laten gaan naar de productie/exploitatiefase. De huidige markt vereist een vergaande afstemming tussen ICT en bedrijfsprocessen. Dit houdt in dat de ICT-afdeling samen met de klant in een zo vroeg mogelijk stadium om de tafel moet gaan zitten om de gevraagde (netwerk)dienstverlening af te stemmen. Kortom, een externe focus is vereist! 2.2.2 Externe focus

De bedrijfsonderdelen waar de (primaire) bedrijfsprocessen plaatsvinden en de ICTafdeling zijn binnen bedrijven vaak aparte disciplines die niet of nauwelijks met elkaar communiceren. Laat staan dat deze op elkaar zijn afgestemd. De gevolgen hiervan zijn: ICT-projecten die in tijd en geld ver uit de pas lopen, ontevreden klanten en gebruikers, ongewenste en ongebruikte ICT-producten en kostbare en tijdrovende herstelwerkzaamheden. De echte klachten en problemen komen immers pas tot uitdrukking nadat het informatiesysteem in productie is genomen, en dan kan een organisatie ook vaak niet veel kanten meer op dan doorgaan, met alle gevolgen van dien.

ICT 2012.indb 24

31-01-12 14:29


2.2 M ANAGEMENTVRAAGSTUK

25

2.2 M ANAGEMENTVRAAGSTUK

25 25

2.2 M anagementvraagstuk Omgeving

Invloeden: Financieeleconomisch Technisch Organisatorisch Invloeden: Sociaal-politiek Financieeleconomisch Technisch Organisatorisch Sociaal-politiek FIGUUR

Omgeving ICT-organisatie/ afdeling ICT-dienstICT-organisatie/

afdeling

Bedrijfsonderdelen ICT-dienst

2.1

in primaire proces

De ICT-organisatie/ afdeling en haar inBedrijfsonderdelen FIGUUR 2.1 terfaces in primaire proces figuur 2.1 De ICT-organisatie/ De ICT-organisatie/afdeafdeling en haar in- van bedrijven zullen de komende jaren alle zeilen bijgezet moeten worden om In tal ling terfaces en haar interfaces actief mee te doen in de wereld van internet. Dit vereist een andere manier van za-

kendoen, e-business genoemd. Waar zie je tegenwoordig geen ‘.nl’ bij de verkoop In talproducten van bedrijven zullen de jaren allevan zeilen om van en diensten of komende voor de promotie eenbijgezet bedrijf.moeten Om als worden bedrijf mee In tal vanmee bedrijven de komende jaren alle bijgezet worden actief te doen in de wereld van internet. Ditzeilen vereist een andere manier van zate kunnen doen inzullen de toenemende groei van e-business wordt hetmoeten steeds belangrijker om kendoen, actiefenmee te doen ingenoemd. de wereld van internet. Dit vereist een andere manier van Waar zie je tegenwoordig geen ‘.nl’ bij de verkoop ICT dee-business bedrijfsvoering verder te integreren. zakendoen, e-business genoemd. Waarde ziepromotie je tegenwoordig geen ‘.nl’, ‘.eu’ ofmee van producten en diensten of voor van een bedrijf. Om‘.be’, als bedrijf ‘.com’ bij de verkoop van producten en diensten of vooren dediensten promotie vanbelangrijker een been te kunnen doen in de toenemende groei vanproducten e-business wordt het steeds Steeds meer bedrijven zullen via ICT hun gaan afzetten, drijf. Om als bedrijf mee te kunnen doen in de toenemende groei van e-business ICT en de bedrijfsvoering verder te integreren. ICT zal steeds meer de sleutel gaan worden die bijdraagt aan het succes van een wordt het steeds belangrijker ICT en de bedrijfsvoering verder te integreren. onderneming. Steeds meer bedrijven zullen via ICT hun producten en diensten gaan afzetten, en ICT zal steeds meer de sleutel gaan worden die bijdraagt aan het succes van een onderneming. Omgeving

Omgeving

ICT-organisatie/ afdeling ICT-organisatie/ afdeling

ICT-dienst

Bedrijfsonderdelen ICT-dienst figuur 2.2 FIGUUR

in primaire proces

2.2

Samenwerking tussen Samenwerking tussen ICT-organsatie/afdeling ICT-organisatie/afdeling FIGUUR

Bedrijfsonderdelen in primaire proces

2.2

Samenwerking tussen Steeds meer bedrijven zullen via ICT hun producten en diensten gaan afzetten, en ICT-organisatie/afdeling

ICT zal steeds meer de sleutel gaan worden die bijdraagt aan het succes van een onderneming.

ICT 2012.indb 25

31-01-12 14:29

26


De managementvraag luidt derhalve: Hoe kan ervoor worden gezorgd dat ICT bijdraagt aan een kwalitatieve en kwantitatieve verbetering van het bedrijfsresultaat tegen aanvaardbare kosten en hoe kan dit worden bestuurd? Voor de beantwoording van deze vraag zijn een drietal subvragen van belang: ● Welke fasering kan worden gehanteerd bij dit vraagstuk? ● Wat kan ICT bijdragen aan de bedrijfsprocessen qua functionele ondersteuning, kwaliteit en kosten? ● Welke ICT-middelen betreft het en hoe hangen deze samen? In dit blok wordt nader ingegaan op deze vragen. 2.2.3 Fasering

Blok1_hfst2-02.fm PageHet 27 Monday, November 17, 2003 afstemmen van ICT12:25 metPM de

bedrijfsprocessen (Business ICT Alignment) houdt in dat de huidige situatie van zowel de organisatie als de ICT geïnventariseerd en geanalyseerd moet worden. Tevens moet er inzicht bestaan in de ontwikkelingen van ICT in zijn algemeenheid en in de specifieke ontwikkelingen van de organisatie. Dit alles moet worden vertaald naar het begrip toegevoegde waarde. Vervolgens begint 27 2.3 S TRATEGIEVORMING op basis van deze informatie het (her)inrichtingsproces vanaf het beleid tot en met de uitvoering. ICT wordt hierin als integraal onderdeel meegenomen.

Strategie (paragraaf 2.3)

Acquisitie (paragraaf 2.4)

Ontwikkeling (paragraaf 2.5)

Exploitatie (paragraaf 2.6)

figuur 2.3 FIGUUR 2.3

De Devier vierwaardewaardedomeinen domeinenininhet het SAOE-model SAOE-model

Een faseringsconcept voor Business ICT Alignment kan de oplossing voor het maHoewel het concept van Business ICT Alignment op diverse wijzen kan worden toenagementvraagstuk uit de vorige paragraaf helpen oplossen. Met een fasering in gepast, is gekozen voor de zogenaamde ‘koninklijke weg’. Hierbij wordt gestart vier waardedomeinen: strategie, acquisitie, ontwikkeling en exploitatie (SAOE) kan met de strategie en geëindigd met de exploitatie. De gedachte achter deze aanpak is hieraan een invulling worden gegeven. Met dit concept kunnen de ICT-middelen die van ‘eerst denken, dan doen’. in de organisatie met behoud van inzicht en overzicht afgestemd worden op de bedrijfsprocessen. Helaas starten veel organisaties meteen in de ontwikkelingsfase en exploitatiefase, Tevens maakt dit concept het mogelijk om: waardoor er niet geanticipeerd kan worden op de omgeving door middel van een ● stapsgewijs van abstract en lange termijn (strategie) naar concreet en vandaag de geijkte strategie en acquisitie. De trend die dan waargenomen kan worden, is dat de dag (exploitatie) te komen; ICT-middelen puur en alleen technisch worden bezien, zonder enige relatie naar de ● de grenzen van het bedrijf en de interactie met de omgeving mee te nemen (acbedrijfsprocessen. Dit is een ongewenste situatie; dus ongeacht welke ‘weg’ er bequisitie); wandeld wordt of gaat worden: alle vier de fasen dienen doorlopen te worden om ● de kloof tussen de fasen van de ontwikkeling en de exploitatie te dichten. een optimale ‘fit’ te garanderen tussen ICT en de bedrijfsprocessen. Naast het doorlopen van elke fase dient regelmatig te worden bekeken of datgene dat is ontwikkeld en geëxploiteerd, nog wel aansluit bij de strategie en acquisitie binnen de organisatie.

ICT 2012.indb 26

2.3 Strategievorming

31-01-12 14:29

2.3 S trategievorming

27

Elk waardedomein wordt afzonderlijk beschreven en in kaart gebracht met behulp van algemeen erkende en toegepaste instrumenten en modelleringen. De centrale vraagstelling hierbij is steeds ‘Hoe kan de organisatie (her)ingericht worden om de voordelen van ICT maximaal te benutten en de valkuilen te vermijden, zonder hierbij in de theorie te blijven steken?’ Elk van de waardedomeinen betreft specifieke activiteiten in een organisatie, die cyclisch ingevuld dienen te worden. Deze cyclische invulling resulteert in een proactieve houding van de organisatie vanwege het feit dat er telkens wordt ingespeeld op de laatste ontwikkelingen. Om ICT-middelen uiteindelijk succesvol te kunnen exploiteren dienen als eerste de drie daaraan voorafgaande domeinen te zijn doorlopen en te zijn ingevuld. Hoewel het concept van Business ICT Alignment op diverse wijzen kan worden toegepast, is gekozen voor de zogenaamde ‘koninklijke weg’. Hierbij wordt gestart met de strategie en geëindigd met de exploitatie. De gedachte achter deze aanpak is die van ‘eerst denken, dan doen’. Helaas starten veel organisaties meteen in de ontwikkelingsfase en exploitatiefase, waardoor er niet geanticipeerd kan worden op de omgeving door middel van een geijkte strategie en acquisitie. De trend die dan waargenomen kan worden, is dat de ICT-middelen puur en alleen technisch worden bezien, zonder enige relatie naar de bedrijfsprocessen. Dit is een ongewenste situatie; dus ongeacht welke ‘weg’ er bewandeld wordt of gaat worden: alle vier de fasen dienen doorlopen te worden om een optimale ‘fit’ te garanderen tussen ICT en de bedrijfsprocessen. Naast het doorlopen van elke fase dient regelmatig te worden bekeken of datgene dat is ontwikkeld en geëxploiteerd, nog wel aansluit bij de strategie en acquisitie binnen de organisatie.

2.3 Strategievorming De afstemming tussen de doelstellingen van het bedrijf en de inzet van ICT-middelen wordt Business ICT Alignment genoemd. Business ICT Alignment wordt in steeds meer bedrijven als de sleutel tot succes gezien. Het daadwerkelijk realiseren van deze Alignment is evenwel nog weinig bedrijven gelukt. Veel managers hebben moeite de algemene strategie van een bedrijf adequaat te vertalen naar een ICT-strategie, waar de functionaliteit, kwaliteit en kosten van de ICT-middelen op elkaar en op de bedrijfsprocessen afgestemd moeten worden. Dit alles in een continu veranderende omgeving. Door deze oorzaak ontbreekt het in bedrijven veelal aan een ICT-strategie. Wanneer een ICT-strategie ontbreekt, is het exploiteren van een netwerk een zeer lastige aangelegenheid, tenzij er sprake is van een stabiele situatie. Dit houdt enerzijds in geen veranderende eisen en wensen van klanten (demand pull) en anderzijds geen veranderende technieken (technology push). In deze stabiele situatie is het voor netwerkontwerpers en netwerkbeheerders gemakkelijk om een goede balans te vinden tussen de functionaliteit, kwaliteit en kosten van de netwerkdienstverlening.

ICT 2012.indb 27

31-01-12 14:29

28


Door de steeds veranderende eisen van klanten en mogelijkheden van de techniek is het noodzakelijk dat het bedrijf de richting bepaalt waar het naar toe wil. 2.3.1 Wat is strategie?

Strategie komt voort uit de wereld van een klassieke, specifieke organisatiesoort, namelijk het leger. Volgens de ‘Dikke Van Dale’ is strategie in deze context de ‘kunst van oorlogvoering op grote schaal’ en heeft het alles te maken met het plannen en sturen van militaire operaties. Daarnaast wordt strategie ook omschreven als ‘plan volgens welk men te werk gaat’. In de organisatiekunde wordt strategie gedefinieerd als de wijze waarop een organisatie zich steeds opnieuw een samengestelde set van acties voorneemt en daaraan uitvoering geeft. Dit met als doel de continuïteit van een organisatie te waarborgen in relatie tot haar omgeving door het stellen en realiseren van doelstellingen voor de langere termijn. Om het domein strategie in kaart te brengen beginnen we bij de basis. Dit betekent dat we aannemen dat de organisatie nog niet bestaat en nog ontworpen moet worden. De eerste vragen die in deze situatie opkomen, zijn: ● Wat is het primaire doel van de organisatie voor de komende vijf jaar? ● Wat is die organisatie van plan te gaan doen? Welke producten/diensten is de organisatie voornemens te gaan aanbieden? ● Wat zijn de onderscheidende kenmerken van deze organisatie? Waarom zouden mensen willen werken voor deze organisatie? Waarom zou de klant producten en/of diensten afnemen van deze organisatie? ● Op welke wijze gaat het doel van de organisatie gerealiseerd worden? Dergelijke vragen zijn zeer voor de hand liggend, maar niet zo eenvoudig te beantwoorden, met name als de organisatie nog niet bestaat. Vaak begint een dergelijk proces met een idee of een gevoel van één persoon, die er vervolgens mee aan de slag gaat en er al of niet anderen bij betrekt. Uiteindelijk ontstaat er dan een organisatie. De eerste stappen, die later periodiek herhaald dienen te worden, noemen we ook wel het komen tot een mission statement. Andere begrippen in dit kader zijn strategic intent, visieontwikkeling, missiebepaling en businessdefinitie. In deze situatie kiezen we bewust voor de term mission statement, omdat deze rekening houdt met alle belangengroepen, ook wel stakeholders genoemd, en met diverse aspecten. De omschrijving mission statement vervult immers meerdere functies tegelijk. 2.3.2 ICT-strategie

Een ICT-strategie, als afgeleide van de algemene bedrijfsstrategie, wordt beschouwd als een hulpmiddel voor het organiseren en managen van de ICT-activiteiten in een organisatie. Met het creëren van een adequate ICT-strategie voegt een organisatie waarde toe in haar keten. Vanuit de algemene bedrijfsstrategie zullen enkele randvoorwaarden voor de inzet van ICT worden gesteld. De randvoorwaarden betreffen onder andere: ● Leverancierslijnen voor apparatuur en programmatuur De apparatuur en programmatuur worden geleverd door vooraf geselecteerde leveranciers. Overwegingen komen voort uit gewenste concurrentie: het alert

ICT 2012.indb 28

31-01-12 14:29

2.3 S trategievorming

●

●

●

●

●

●

29

houden van de leveranciers om hun kwaliteit-kostenverhouding zo optimaal mogelijk te houden in vergelijking met de concurrenten. Een andere overweging is spreiding van afhankelijkheid. De ICT-branche is immers hectisch met vele overnames en faillissementen. Centralisatie/decentralisatie De activiteiten ten aanzien van de inzet van ICT-middelen kunnen worden uitgevoerd vanaf één of enkele locaties (gecentraliseerd) of worden toebedeeld aan meerdere organisatieonderdelen die op velerlei locaties zijn gevestigd. In deze laatste situatie is sprake van decentralisatie. Concentratie/deconcentratie De spreiding van de ICT-middelen zal afhangen van de aard van de middelen. Computersystemen kunnen bijvoorbeeld op één of enkele plaatsen zijn opgesteld (geconcentreerde opstelling) of sterk gespreid staan (gedeconcentreerde opstelling). De plaats van het gebruik en de technische mogelijkheden van de middelen zijn hierbij sterk bepalend. Financiële middelen De financiële middelen geven aan tot op welke hoogte de investeringen en kosten voor de inzet van ICT mogelijk zijn. Hierbij speelt het vraagstuk kosten versus baten: wat kost de inzet van ICT en wat levert de inzet hiervan op? Personeelsinzet Om ICT te kunnen inzetten voor een vooraf bepaald doel is personeel nodig. Aan het personeel worden eisen gesteld, waaronder een noodzakelijk opleidingsniveau, kennis en ervaring. Het kan een uitgangspunt zijn van een organisatie dat alleen HBO- en academisch geschoolde medewerkers aangenomen mogen worden voor de realisatie en het beheer van ICT. Standaardisatierichtlijnen Om de ICT-middelen beheersbaar te houden en de kosten te kunnen overzien, is het wenselijk om één of een beperkt aantal standaarden te definiëren. De keuze van deze standaarden is van strategisch belang. Veiligheids- en beveiligingsrichtlijnen De omvang en de aard van veiligheid en beveiliging dient te worden vastgesteld. De keuzes die gemaakt worden, kunnen behoorlijke personele en financiële gevolgen hebben. Zo zal een richtlijn over uitwijkfaciliteiten financiële consequenties hebben. Dit geldt ook voor het ontbreken van een dergelijke richtlijn zodra door een calamiteit een stagnatie in de beschikbaarheid van informatiesystemen optreedt.

Voor elke randvoorwaarde dient op strategisch niveau een uitspraak gedaan te worden, vastgelegd in de ICT-strategie. Op de andere niveaus moeten de randvoorwaarden worden uitgedragen. Het uitgangspunt bij deze aanpak is dat organisaties met een ICT-strategie meer overlevingskansen hebben dan organisaties zonder een strategie. De ICT-strategie draagt bij aan de continuïteit, of sterker nog, levert een toegevoegde waarde. Hiermee is deze zelf weer onderdeel van de waardeketen in plaats van slechts een hulpmiddel ter ondersteuning van de bedrijfsprocessen.

ICT 2012.indb 29

31-01-12 14:29

30


2.3.3 Hulpmiddel: uiteenrafeling van belangengroepen

Zowel binnen als buiten een bedrijf zijn er diverse belangengroepen die, direct of indirect, invloed uitoefenen op de strategie. De volgende belangengroepen worden onderkend bij organisaties: ● Personeel van de organisatie Hieronder vallen directie, commissarissen, lijnmanagers, uitvoerders, analisten en leden van de ondersteunende raad. De personeelstevredenheid speelt bij deze groep een belangrijke rol. ● Eigenaren van de organisatie De financiële resultaten zijn een belangrijke factor voor deze belangengroep. De term stakeholders value wordt hiermee vaak geassocieerd. Deze belangengroep kan behoorlijk in opspraak komen en een sterke vuist vormen. Denk bijvoorbeeld aan het debacle van World Online. ● Werknemersorganisatie Deze belangengroep behartigt de belangen van de werknemers met betrekking tot onder andere privacy-aspecten, bijvoorbeeld de ICT-aspecten als het persoonlijk gebruik van e-mail, internet en ergonomie. ● Klanten Deze belangengroep wil een ICT-dienstverlening met een zo scherp mogelijke prijs-kwaliteitverhouding. De afstemming van de functionaliteit, kwaliteit en kosten is essentieel. ● Leveranciers, partners en concurrenten Deze belangengroepen dienen bij te dragen aan de ICT-dienstverlening om deze dienstverlening zo adequaat mogelijk te kunnen aanbieden. Elk van deze partijen heeft andere belangen en zal zich daar dan ook voor inzetten. ● Overheid Hieronder vallen de landelijke en plaatselijke overheid en overige overheidsinstellingen. Vanuit de overheid kunnen bepaalde wettelijke eisen gesteld worden aan bijvoorbeeld privacy, locatie en beveiliging. ● Maatschappij In kwaliteitsmodellen komt de maatschappij steeds meer aan de orde. Niet onterecht, als men bijvoorbeeld denkt aan de Brent Spar-affaire in 1995, waarbij Shell negatief in het nieuws kwam, met alle gevolgen van dien voor de organisatie. Het milieu werd immers ernstig aangetast. Door deze diversiteit zullen vanuit de belangengroepen veelal tegenstrijdige wensen en behoeften voortkomen. Op managementniveau dient hierover een stelling ingenomen te worden. Welke belangen wil de organisatie behartigen en welke juist niet of in mindere mate? Hiertoe zullen keuzes gemaakt moeten worden, die gevolgen kunnen hebben voor de dagelijkse operatie in een organisatie. Als er ingezoomd wordt op ICT zijn er een drietal specifieke belangengroepen: ● verkopers van ICT-producten en -diensten; ● ontwikkelaars; ● beheerders.

ICT 2012.indb 30

31-01-12 14:29


2.3 S TRATEGIEVORMING 2.3 S trategievorming

31

31

drie hebben groepenelk hebben elkprimaire andere primaire Deze drieDeze groepen andere belangen:belangen: � Verkopers willen zoveel mogelijk verkopen enzaken kunnen zakendie beloven die de ont● Verkopers willen zoveel mogelijk verkopen en kunnen beloven de ontwikkelaars en beheerders nietwaarmaken. kunnen waarmaken. wikkelaars en beheerders niet kunnen Ontwikkelaars willen graag ontwikkelen maken indien mogelijk elke dag een � ● Ontwikkelaars willen graag ontwikkelen en makenen indien mogelijk elke dag een nieuwe versie of release. nieuwe versie of release. Beheerders houden de infrastructuur liefst zomogelijk stabiel mogelijk en elke wijziging � ● Beheerders houden de infrastructuur liefst zo stabiel en elke wijziging vormt daar mogelijk een verstoring op. Vandaar dat deze doelgroep vormt daar mogelijk een verstoring op. Vandaar dat deze doelgroep het vaak niet het vaak niet met de ontwikkelaars en eens de verkopers eens zal een zijn.driedeling Kortom, in eendedriedeling met de ontwikkelaars en de verkopers zal zijn. Kortom, in de ICT-organisatie! ICT-organisatie! Vanuit strategisch is het essentieel de tegenstrijdige belangen Vanuit strategisch oogpunt oogpunt is het essentieel om de om tegenstrijdige belangen te on- te ondervangen en te zorgen vooroptimale een optimale afstemming de verschillende dervangen en te zorgen voor een afstemming tussentussen de verschillende be- belangengroepen. Uitgangspunt op managementniveau grip te houden langengroepen. Uitgangspunt is omisopommanagementniveau grip te houden op deop de onderlinge verhoudingen deze drie belangengroepen. onderlinge verhoudingen tussen tussen deze drie belangengroepen. Organisatiedeskundige Mintzberg zich beziggehouden met de inrichting van Organisatiedeskundige Mintzberg heeft zichheeft beziggehouden met de inrichting van organisaties. Het verderop in dit boek beschreven taken-referentiemodel is gebaseerd organisaties. Het verderop in dit boek beschreven taken-referentiemodel is gebavan modellenvan vanMintzberg. Mintzberg.Figuur Figuur 2.4 2.4 geeft geeft een seerd op op eeneen van dede modellen een overzicht overzichtvan vanbelangengroepen zoals zoals die die door door Mintzberg Mintzberg zijn zijn onderkend. onderkend. belangengroepen

lijke atse n Pla rhede ove

La n ov deli erh jke eid

Publieksgroepen

EIGENAARS Ideologie Algemeen directeur

An alis ten Ov erh eid sin ste llin ge n

Leveranciers

figuur

2.4

De ICT-organisatie/afdeling en haar interfaces

Uitvoerders

WERKNEMERSORGANISATIES

at tra es nd ni ma De

Lijnmanagers

de staf an n v ende de Le steun r de on

Commissarissen

Klanten Partners

ASSOCIÉS

Concurrenten

Speciale belangengroepen

FIGUUR 2.4 Belangengroepen bij organisaties Bron: H. Mintzberg, Mintzberg over Management: de wereld van onze organisaties, Veen, Amsterdam, 1991

ICT 2012.indb 31

31-01-12 14:29

32


2.4 Acquisitie 2.4.1 Wat is acquisitie?

Acquisitie komt van het Latijnse werkwoord ‘acquirere’, wat ‘verkrijgen’ betekent. Deze vertaling is nog steeds actueel: het domein acquisitie heeft betrekking op het verkrijgen van onder meer hulpmaterialen, grondstoffen, personeel, machines, producten, diensten, gelden, informatie en gegevens. In deze context is ‘verkrijgen’ in het hedendaagse taalgebruik vervangen door koop: inkoop, verkoop en/of aankoop. Alle activiteiten, resources en randvoorwaarden die gerelateerd zijn aan ‘koop’ in een organisatie worden tot het domein acquisitie gerekend. Begrippen die hiermee te maken hebben zijn onder meer marketing, prijsstelling, public relations, reclame, toeleveranciers, grondstoffen, klanten, marktinformatie, branche-informatie en time-to-market. Een wezenlijk kenmerk van acquisitie vanuit de invalshoek van de organisatie is dat er altijd een relatie is met de omgeving. De belangrijkste relatie, ook vanuit het domein acquisitie, is de relatie met de klant. Deze wil een product of dienst afnemen op basis van een bepaalde behoefte of wens. Immers alleen dan ‘verkoopt’ een organisatie producten of diensten en bereikt zij een ‘toegevoegde waarde’ en daarmee haar bestaansrecht. Het domein acquisitie omvat het geheel van activiteiten en resources die nodig zijn om relevante partijen in de omgeving zodanig te beheren en bedienen dat uiteindelijk de gewenste omzet gerealiseerd wordt binnen de kaders die vanuit de strategie zijn gesteld. Voor het realiseren van deze omzet dienen de behoeften en wensen van de klant vertaald te worden in concrete producten en diensten die tegen een juiste prijs-kwaliteitverhouding worden geleverd. Het leveren van producten en diensten tegen een bepaalde prijs moet marktconform zijn qua functionaliteit, kwaliteit en kosten. Vanuit het perspectief van de klant wil deze optimaal bediend worden, oftewel tegen zo min mogelijk inspanning datgene krijgen wat voldoet aan de wensen. In de praktijk betekent dit dat de klant ervoor wil betalen dat de verkopende organisatie deze klant op zijn wenken bedient. Het is voor een organisatie die een product of dienst wil afzetten, niet voldoende uitsluitend te ontwikkelen en te exploiteren. Het product moet dus als het ware ‘verkocht’ worden. De marketinggoeroe Kotler definieert marketing als ‘de essentiële factor van succes in het bedrijf, doordat behoeften van klanten bevredigd dienen te worden en niet in de zin van verkopen zoals dat vroeger gold’. Hiermee levert de organisatie dus ook een deel van de toegevoegde waarde. Alle inspanningen zijn gericht op het bij elkaar brengen van vraag en aanbod, zowel aan de inkoopzijde als aan de verkoopzijde. Deze inspanningen leveren een toegevoegde waarde op voor het bedrijf binnen het domein acquisitie.

ICT 2012.indb 32

31-01-12 14:29


2.4 A CQUISITIE

2.4 A cquisitie

33 33

Behoeften

Markten

Transactie FIGUUR 2.5 figuur 2.5

Kernbegrippeninin Kernbegrippen marketing dedemarketing

Ruil

Wensen

Vraag

Producten

Het inkopen vanbeïnvloedt goederen, dit ter uiteindelijk ondersteuning hetenprimaire proces, kan worden kocht worden, de van omzet de prijs-kwaliteitverhouding beschouwd als een indirect toegevoegde waarde. Indien deze niet inge-en van de te leveren dienst of het te leveren product. Het inkopengoederen van grondstoffen kocht worden, beïnvloedt dit uiteindelijk de omzet en de prijs-kwaliteitverhouding halffabrikaten kan in deze context beschouwd worden als het inkopen van een deel van leveren dienst of hetdie te buiten leverende product. Het inkopen van grondstoffen en vande detetoegevoegde waarde organisatie al gerealiseerd is. halffabrikaten kan in deze context beschouwd worden als het inkopen van een deel van waarde die buiten de organisatie gerealiseerd is. omzet wordt Hetdeoptoegevoegde de juiste wijze bespelen van klanten, zodanigaldat de gewenste bereikt met de gewenste marges om de strategische doelen te kunnen halen, is de Het op van de juiste wijze bespelen van klanten, zodanig dat de gewenste omzet wordt kunst het domein acquisitie. bereikt met de gewenste marges de strategische doelen te kunnen halen, is de Deze kunst roept vele vragen op om zoals: kunst van het domein acquisitie. Deze kunst roept vele vragen op zoals:worden? Hoe � Hoe kunnen de in de strategie afgebakende markten benaderd ● Hoe kunnen de in de strategie afgebakende markten benaderd worden? Hoe kunnen deze markten gesegmenteerd worden? kunnen deze markten Hoe gesegmenteerd worden?met klanten worden opgebouwd en � Wie zijn de klanten? kunnen contacten ● Wie zijn de klanten? Hoe kunnen contacten met klanten worden opgebouwd en onderhouden? onderhouden? Wat doen de concurrenten? � ● Wat doen de concurrenten? � Hoeveel dient er van ieder product op welke markt te worden afgezet? ● Hoeveel dient er van ieder product op welke markt te worden afgezet? � Hoe zit het met de verkoopverwachtingen voor de komende periode? ● Hoe zit het met de verkoopverwachtingen voor de komende periode? Hoe gaat de markt zich ontwikkelen? � ● Hoe gaat de markt zich ontwikkelen? � Wat zijn de noodzakelijke marges, en tegen welke prijs gaat de organisatie ver● Wat zijn de noodzakelijke marges, en tegen welke prijs gaat de organisatie verkopen? kopen? Hoe brengt de organisatie de diensten en producten op de markt, hoe worden � ● Hoe brengt de organisatie de diensten en producten op de markt, hoe worden deze afgezet? deze afgezet? � Welke PR-inspanningen dienen verricht te worden? Wat mogen deze kosten? ● Welke PR-inspanningen dienen verricht te worden? Wat mogen deze kosten? Hoe kan er optimaal gebruik worden gemaakt van de technologische mogelijk� ● Hoe kan er optimaal gebruik worden gemaakt van de technologische mogelijkheden? heden? � Welk imago wil de organisatie uitdragen en hoe kan ervoor worden gezorgd dat ● Welk imago wil de organisatie uitdragen en hoe kan ervoor worden gezorgd dat een ieder binnen de organisatie zich hieraan houdt? een ieder binnen dedienen organisatie zich hieraan houdt? � Hoe en waarover afspraken met toeleveranciers gemaakt te worden? ● Hoe en waarover dienen afspraken met toeleveranciers gemaakt te worden? Het gaat te ver om alle vragen in detail te beantwoorden. Wel is het van belang dat Het gaat te ver omvan alleacquisitie vragen indoor detailmiddel te beantwoorden. Wel is het van aan belang dat de problematiek van bovenstaande vragen de orde de problematiek van acquisitie door middel van bovenstaande vragen aan de orde wordt gesteld. wordt gesteld.

ICT 2012.indb 33

31-01-12 14:29

34


2.4.2 ICT-marketing

ICT-middelen zijn meer en meer een wezenlijk onderdeel van het product of de dienst die aan de klant geleverd wordt. Vandaar dat het van belang is om het domein marketing ook te beschouwen vanuit het ICT-perspectief. Bij deze beschouwing spelen twee invalshoeken een rol: de interne en externe invalshoeken. Intern, binnen de organisatie, is ICT vaak een vreemde eend in de bijt. ICT vormt veelal een aparte afdeling waar vanuit het verleden een bepaald soort cultuur de boventoon voert. Deze afdeling is dan ook vanuit het verleden vaak bepalend geweest voor de keuze van het soort ICT-middelen en de wijze van inzet ervan. Helaas nog vaak zonder hierbij uitvoerig te communiceren met de klant of gebruiker. Gaandeweg is dit minder werkbaar en zal de ICT-afdeling zichzelf moeten ‘verkopen’ om de juiste afstemming te bereiken in relatie tot de wensen van de klant of gebruiker. Deze verandering vergt een andere benadering van de opstelling van de ICT-afdeling ten opzichte van de andere afdelingen. De ICT-afdeling dient te voorkomen dat er naar een andere dienstverlener wordt uitgeweken. Kortom, marketing en verkoop van de ICT-diensten die de ICT-afdeling levert, is vereist om te komen tot een optimaal functionerende ICT-afdeling. Extern dient de ICT-afdeling de markt in de gaten te houden voor wat betreft nieuwe technologische ontwikkelingen. Intern moet de ICT-afdeling continu ook haar eigen dienstverlening aanpassen om te voldoen aan de wensen en verwachtingen van de klant of gebruiker. Zo zal de concurrentie voortdurend moeten worden geanalyseerd om goed te kunnen inspelen op eventuele nieuwe of verbeterde dienstverlening. Hier speelt de afstemming tussen de drie aspecten functionaliteit, kwaliteit en kosten een cruciale rol. Een voorbeeld van deze technologische ontwikkelingen is de wens om via internet boodschappen te kunnen doen bij supermarkten. Belangrijke aspecten bij deze dienstverlening zijn: ● Wat is het voordeel van deze dienstverlening? ● Levert de concurrerende supermarkt reeds een soortgelijke dienst? Gaat de organisatie voorop lopen in de markt (profilering), of volgt de organisatie de concurrentie? ● Is het eenvoudig om deze functionaliteit te gebruiken? Welke doelgroep wordt beoogd? ● Wanneer kan er van de dienstverlening gebruik worden gemaakt? Kan dit ook naast de gebruikelijke openingstijden? ● Wat zijn de kosten van de dienst? Zijn de kosten hoger dan wanneer de consument traditioneel naar de winkel gaat? Op basis van de beantwoording van deze vragen moet er promotie en reclame gemaakt worden om de klanten te overtuigen om van deze nieuwe dienst gebruik te gaan maken. Bij een bepaalde schaalgrootte wordt het pas interessant deze dienstverlening kostenefficiënt aan te bieden. Bovendien is het belangrijk om de behoefte van de klant te kunnen bedienen met eventueel extra functionaliteit, of hogere kwaliteit, of juist lagere kosten. Om dit alles te realiseren dient het bedrijf vanuit het marketingstandpunt op bedrijfs- en ICT-niveau een beslissing te nemen die telkens weer tegen het licht van alle ontwikkelingen en veranderingen moet worden gehouden.

ICT 2012.indb 34

31-01-12 14:29


2.4 A cquisitie

2.4 A CQUISITIE

35 35

2.4.3 Hulpmiddel: SWOT-analyse 2.4.3 Hulpmiddel: SWOT-analyse

Het analyseren van de belangrijkste sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen, Het analyseren van de belangrijkste sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen, wordt veelal aangeduid als SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, wordt veelal aangeduid als SWOT-analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Deze analyse vormt samen met het formuleren van doelstellingen het Threats). Deze analyse vormt samen met het formuleren van doelstellingen het startstartpunt voor het vaststellen van de te volgen strategie en acquisitie. Een SWOTpunt voor het vaststellen van de te volgen strategie en acquisitie. Een SWOT-analyse analyse is verdeeld in een interne en een externe analyse. is verdeeld in een interne en een externe analyse.

EXTERNE ANALYSE

INTERNE ANALYSE

TABEL 2.1 tabel 2.1

ICT 2012.indb 35

Matrix SWOT-analyse op op basis basis van van de de casus casusNederlandse NederlandseGeld GeldBank Bank Matrix van van een een SWOT-analyse

Strenghts: sterkten

Weaknesses: zwakten

Ervaringen binnen de financiële wereld zijn groot binnen de Nederlandse Geld Bank.

Door de vele fusies binnen, en de grootte van de Nederlandse Geld Bank is een bureaucratische manier van werken ontstaan, hetgeen de organisatie minder flexibel maakt.

Door de omvang en door de verspreidingsgraad van de kantoren in Nederland van de Nederlandse Geld Bank kan de klant optimaal bediend worden.

Door de vele kantoren in vrijwel elke plaats in Nederland is het kostenplaatje voor de onroerend goed, zoals huurcontracten hoog.

De normen en waarden bij het personeel van de Nederlanse Geld Bank vormen een fundament voor de manier van werken die huidige en toekomstige klanten vertrouwen geven om zaken te (blijven) doen.

Door de vele ICT-systemen is het voor nieuw personeel ondoorzichtig welke gegevens kunnen worden gebruikt om de klant optimaal te bedienen. Hiertoe is veel scholing en ervaring vereist.

Threats: bedreigingen

Opportunities: kansen

Andere klantbenaderingen (bijvoorbeeld via internet of mobiele communicatie) brengen veel minder kosten qua personeel en vestiging met zich mee.

Het brede scala aan financiële diensten van de Nederlandse Geld Bank.

De internationale financiële markt is zeer divers met in ieder land zijn eigen regels.

Doordat in ieder land andere regels gelden, kan de Nederlandse Geld Bank juist inspelen op de nichemogelijkheden van die regels.

De infrastructuur van de Nederlandse Geld Bank wordt reeds jaren gebruikt zonder dat er echte innovaties worden doorgevoerd, zoals ASP (Application Service Provider, zie blok 4) en CRM (Customer Relationship Management). Dit in tegenstelling tot de naaste concurrentie.

Door de kleinere research- & developmentafdelingen binnen de concurrentie heeft de Nederlandse Geld Bank de mogelijkheid om als een van eerste banken een nieuw financieel product te introduceren.

31-01-12 14:29

36


Interne analyse is een onderzoek dat zich toespitst op de interne organisatie. Een interne analyse verschaft een goed inzicht in de sterke punten (strengths) en zwakke punten (weaknesses) van een organisatie. Om een volledig overzicht te krijgen van de relevante sterkten en zwakten kunnen bijvoorbeeld interviews worden afgenomen bij verschillende medewerkers van de organisatie. De externe analyse is een onderzoek dat zich toespitst op de omgeving. De omgeving van veel organisaties is heel veranderlijk van aard en daarom is het van groot belang om continu alert te blijven. Het doel van de externe analyse is dat de belangrijkste kansen (opportunities) en bedreigingen (threats) voor de organisatie zijn vastgelegd. De externe analyse De externe analyse is gericht op informatie uit de omgeving. Het gaat in deze situatie om het aangeven van relatieve kansen of bedreigingen. Hiervoor is het belangrijk om een inventarisatie te maken van relevante ontwikkelingen die zich afspelen bij toeleveranciers, concurrenten en substituutproducten, klanten en distributiekanalen. Om de kansen in kaart te brengen, moet de organisatie zich een aantal vragen stellen. Voorbeelden van deze vragen zijn: ● Hoe kan de organisatie met ICT eenvoudig kosten reduceren en ook extra waarde toevoegen? ● Welke ICT-kansen moet de organisatie zeker pakken om succesvol te zijn? Een voorbeeld van een kans op het gebied van e-commerce is dat toeleverancier X door het gebruik van ICT in staat is kwaliteitsdiensten wereldwijd aan te bieden. Voor bedreigingen kunnen bijvoorbeeld de volgende vragen gesteld worden: ● Welke leveranciers, concurrenten en klantengroepen drijven de organisatie in het nauw? ● Waarom lukt het niet om bepaalde kennis binnen de organisatie op peil te houden? Een voorbeeld van een bedreiging bij e-commerce is dat concurrent Y door gebruik te maken van ICT de productontwikkelingstijd weet te halveren. De interne analyse De interne analyse is gericht op toepassing van ICT bij de primaire processen van een onderneming. Het gaat in deze situatie om het aangeven van relatieve sterkten of zwakten. Belangrijk is hierbij het inventariseren van de verschillende processen binnen de onderneming. Denk bijvoorbeeld aan het logistieke proces en het marketingen verkoopproces. Vervolgens moet gekeken worden in welke mate deze processen gebruikmaken van ICT. Belangrijke vragen om de sterkten te bepalen zijn: ● Waar staat de organisatie sterk ten opzichte van de afnemers, toeleveranciers en concurrenten? ● Welke van deze sterktes moet de organisatie uitwerken om succesvol te zijn en te blijven?

ICT 2012.indb 36

31-01-12 14:29

2.5 O ntwikkeling

37

Vragen die over de zwakten gesteld kunnen worden zijn: ● Waar staat de organisatie zwak ten opzichte van de afnemers, toeleveranciers en concurrenten? ● Welke van deze zwakten moet de organisatie verder uitwerken en ten goede keren om succesvol te zijn en blijven? Een voorbeeld van een sterkte bij e-commerce is dat het automatiseren van de processen in een organisatie in korte levertijden voor klanten resulteert. Een zwakte bij e-commerce kan bijvoorbeeld zijn dat er marktaandeel wordt misgelopen doordat de organisatie nog geen gebruikmaakt van ICT voor onder meer acquisitiedoeleinden.

2.5 Ontwikkeling 2.5.1 Wat is ontwikkeling?

Ontwikkeling is een continu proces dat dagelijks veelal ongemerkt binnen veel bedrijven actief aanwezig is. Elke dag vinden er wel veranderingen plaats binnen een organisatie door introductie van een nieuwe klant, een medewerker die opgevolgd wordt, implementatie van een nieuwe applicatierelease of een nieuwe personeelsprocedure. Bij veranderingen zoals een reorganisatie zullen de wijzigingen veelal drastischer zijn. Veel van de kleine veranderingen worden door het operationeel en tactisch lijnmanagement ‘on the flight’ opgepakt en uitgevoerd. Indien de wijzigingen niet passen in de uitgezette strategie en acquisitie, dreigt het gevaar dat er reactief gereageerd gaat worden op interne en externe prikkels. De paradox van ontwikkeling is dat veel ondernemingen voor het dilemma staan om enerzijds noodzakelijke reorganisaties door te voeren en anderzijds het personeel blijvend te binden voor noodzakelijke groei. Ervan uitgaande dat medewerkers per definitie een weerstand tegen verandering hebben, is dit een complex vraagstuk. Deze problematiek moet al bij het ontwerp van een nieuwe organisatie worden opgepakt en opgelost. Organisatieontwikkeling is veelal een proces van reorganiseren en dus herontwerpen. Alle organisatieaspecten zoals structuur, cultuur en leiderschapsstijl moeten hierbij tijdig afzonderlijk en in samenhang beschouwd worden. Inzet en toepassing van ICT zijn ondertussen z— belangrijk geworden op alle fronten, dat de organisatie ook op strategisch niveau hierover goed moet nadenken. Om tot een succesvolle ontwikkeling te komen is het noodzakelijk dat er vanuit de bedrijfsstrategie voldoende kaders meegegeven worden. Deze kaders dienen op alle aspecten in samenhang te zijn om de verhouding klant-medewerker-ICT te kunnen optimaliseren door op het juiste kwaliteits-, functionaliteits- en kostenniveau te kunnen leveren. 2.5.2 ICT-ontwikkeling

We kunnen ICT-ontwikkeling op meerdere niveaus beschouwen. Er kan een onder-

ICT 2012.indb 37

31-01-12 14:29

38


scheid gemaakt worden in de ontwikkeling van ICT in de bedrijfsprocessen (waar ICT steeds meer bepalend wordt ter realisatie van het primaire bedrijfsproces) en de ontwikkeling van ICT ten behoeve van de ICT zelf. Hoe beter de ICT zelf is ontwikkeld, des te beter kan ICT een toegevoegde waarde aan de business leveren. Het is voor het management dus belangrijk om gericht op deze twee soorten niveaus te sturen. De ICT en de dienstverlenende organisatie dienen daarbij uiterst flexibel te zijn met betrekking tot organisatorische wijzigingen. Veel wijzigingen zullen in het domein exploitatie worden meegenomen. Bij functionele wijzigingen zal er echter soms uitgeweken moeten worden naar de ontwikkelafdeling die zowel infrastructurele wijzigingen als wijzigingen in de applicatie doorvoert. De ICT-ontwikkeling is een vak apart. Er is veel specialistische kennis vereist om de ICT-middelen zo goed mogelijk in te zetten bij de realisatie en ondersteuning van het primaire bedrijfsproces. Een onderverdeling in functioneel ontwerp, ‘wat wil de gebruiker/klant’, en technisch ontwerp, ‘hoe kan dit zo goed mogelijk gerealiseerd worden’, is een bekende tweedeling om een ICT-infrastructuur of een gedeelte hiervan te ontwerpen. In blok 3, hoofdstuk 16 wordt hier nader op ingegaan. 2.5.3 Hulpmiddel: RUP

Voor de ondersteuning en fasering van het ontwikkeltraject voor objecten uit het ICT-vakgebied wordt vaak RUP gebruikt. De term RUP staat voor Rational Unified Process, een moderne iteratieve methode voor softwareontwikkeling. RUP wordt ook wel gezien als verzameling van best practices, waaruit je een ontwikkelproces kunt samenstellen. De methode maakt gebruik van Unified Modelling Language (UML) als modelleertaal. RUP heeft veel aandacht voor interactie tussen stakeholders zoals gebruikers, netwerkbeheerders en business partijen. RUP kent vier fasen met vast omschreven doelstellingen: ● inception fase: het doel van deze fase is de doelstellingen van het project helder te hebben, zodat een gefundeerde go/no-go-beslissing kan worden genomen. Proof of concepts zijn een middel dat veel wordt toegepast om architectuurkeuzes te onderbouwen. ● elaboration fase: bij deze fase gaat het erom de doelstellingen en omvang van het systeem, de gekozen architectuur en de belangrijkste risico’s gefundeerd te kunnen beoordelen. Kenmerkend hierbij is dat een prototype wordt gerealiseerd waarin de architectuur en de belangrijkste functionaliteit zijn geïmplementeerd. ● construction fase: deze fase levert een product op dat gereed is om over te dragen aan de beheer- en gebruikersorganisatie. De grootste risico’s zijn al afgedekt in de vorige fase, dus hier kan vooral op de efficiëntie en productiviteit worden gestuurd. ● transition fase: het doel van deze fase is de software te accepteren inclusief de materialen die gewenst zijn voor implementatie. Denk hierbij aan manuals en trainingen.

ICT 2012.indb 38

31-01-12 14:29

39

2.5 O ntwikkeling

Fasen Disciplines

Inception

Elaboration

Construction

Transition

Requirements Architectuur en bouw Test Projectmanagement Beheer

figuur

start

2.6

De fasen binnen RUP

It 1

It 2

It 3

...

...

It n

Iteraties

In elke fase spelen diverse disciplines, waarbij de grootte van de rol wisselend is. De volgende disciplines worden onderkend: ● Requirements ● Architectuur en Bouw ● Test ● Projectmanagement ● Beheer Zoals in figuur 2.6 is te zien beperkt de inzet van de verschillende disciplines zich niet tot één fase maar is ze uitgesmeerd over diverse fasen. Requirements Het doel van de requirementsdiscipline is: ● het ontwikkelen en bijhouden van een gezamenlijke visie op wat de te realiseren applicatie moet doen (inclusief het vaststellen van requirements); ● vastleggen van de scope van de applicatie; ● een basis bieden voor planning en het verdelen van werk over iteraties en resources; ● een basis bieden voor inschatting van kosten en benodigde ontwikkeltijd; ● ontwikkelen van een gebruikersvriendelijke user interface; ● overbrengen van requirements naar programmeurs. Hiertoe wordt informatie vergaard uit bestaande bronnen, via interviews met de opdrachtgever, gebruikers en andere belanghebbenden, en samengebracht in de Vision. De requirements worden verder uitgewerkt in het Use Case Model en individuele Use Case Specifications. In de Glossary en het Business Object Model wordt een gemeenschappelijk discussiedomein gecreëerd. De opdrachtgever maakt requirements meetbaar door middel van acceptatiecriteria in de Acceptatiehandleiding.

ICT 2012.indb 39

31-01-12 14:29

40


Architectuur en bouw Het doel van de architectuur en bouw-discipline is: ● het technisch ontwerpen van de te realiseren applicatie, aan de hand van de requirements; ● het ontwikkelen van een robuuste architectuur; ● technisch ontwerp en architectuur laten aansluiten op het beoogde implementatieplatform; ● bouwen van de gewenste functionaliteit in componenten; ● (geautomatiseerd) testen van de gerealiseerde componenten; ● samenstellen van de gerealiseerde componenten tot een uitvoerbaar systeem. De architectuur vindt zijn neerslag in het Software Architecture Document (SAD). Het technisch ontwerp wordt, voor zover het afwijkt van het SAD of nadere specificatie behoeft, vastgelegd in op de Use Cases gebaseerde Use Case Realization Specifications. Test Het doel van de test-discipline is: ● evalueren en bewaken van de kwaliteit van producten; ● valideren van gedane aannames in het ontwikkelproces door demonstratie; ● valideren dat het softwareproduct werkt zoals het is ontworpen; ● valideren dat het softwareproduct voldoet aan alle requirements (functioneel en non-functioneel); ● vinden en documenteren van gebreken in de software en zijn kwaliteit. De te volgen teststrategie wordt vastgelegd in het Test Plan en geconcretiseerd in Testontwerpen. Gevonden gebreken worden gedocumenteerd in bevindingen en samengevat in een Testrapport. Beheer Het doel van de beheer-discipline is: ● het beschikbaar maken van de applicatie voor gebruikers en het voorbereiden hiervan; ● het voorbereiden, plannen en uitvoeren van onderhoud voor de applicatie, het platform en de infrastructuur; ● het definiëren en managen van de samenhang van benodigde items en hun eventuele versies (applicatie, bibliotheken, platform en infrastructuur).

2.6 Exploitatie 2.6.1 Wat is exploitatie?

Exploitatie is in het SAOE-model het domein waarin de feitelijke levering van de producten of diensten van de organisatie aan haar klanten plaatsvindt. Binnen dit domein wordt de daadwerkelijke kwaliteit bepaald, zoals de klant die ook ervaart. Verwachtingsmanagement is hierbij een belangrijk aandachtspunt. Binnen dit domein vinden de alledaagse activiteiten plaats.

ICT 2012.indb 40

31-01-12 14:29

2.6 E xploitatie

41

In exploitatie staat vanuit de managementoptiek het beheersingsvraagstuk centraal: hoe produceert men op het gewenste tijdstip de gewenste hoeveelheid voor de overeengekomen prijs-kwaliteitverhouding? Deze complexe vraag roept de volgende subvragen op: ● Hoe wordt er vanuit de exploitatieomgeving gecommuniceerd met de klant én waarover? ● Hoe kan de kwaliteit worden bewaakt? ● Hoe kunnen de kosten worden bewaakt? ● Hoe komt men er achter hoeveel er geproduceerd moet worden en hoeveel menskracht daarvoor vereist is? ● Hoe wordt de productiecapaciteit bewaakt? ● Hoe kunnen de werkstromen optimaal worden geregeld? ● Hoe wordt op tijd de gewenste informatie van ontwikkeling en acquisitie verkregen? ● Hoe kan optimaal gebruik worden gemaakt van de resources? ● Hoe moet er worden omgegaan met wijzigingen vanuit ontwikkeling? ● Hoe dient er gehandeld te worden bij storingen? Hoe worden de prioriteiten gesteld? ● Hoe worden klachten van klanten afgehandeld? Al deze vragen – er zijn er nog veel meer te bedenken – spelen een rol binnen het domein exploitatie. 2.6.2 ICT-exploitatie

Bij de exploitatie van ICT-middelen is een goede balans tussen functionaliteit, kwaliteit en kosten vereist. Dit kan alleen gerealiseerd worden met een adequate afstemming tussen vraag en aanbod. In ICT-jargon wordt de organisatie die de ICT-exploitatie aanbiedt ook wel een service management organisatie genoemd. In deze organisatie worden dan vraagstukken als Total Cost of Ownership (TCO) onder handen genomen. Vervolgens wordt om een ICT-infrastructuur een beheerorganisatie opgebouwd die moet zorgen voor een adequaat beheer. Veelal heeft de beheerorganisatie zicht op hetgeen nog niet conform wens geregeld is, zoals: ● de scheiding tussen ontwikkeling en beheer: het is niet eenvoudig om een verandering in productie te laten aansluiten op het ontwikkelingsproces; ● de kloof tussen de gebruiker en de beheerder: inzicht in het aantal verstoringen kan nuttig zijn, maar daarmee is de gebruiker niet per definitie geholpen; ● de scheiding van de verantwoordelijkheden tussen lijnmanagement en relatiemanagers: wie is bijvoorbeeld verantwoordelijk bij een ernstige verstoring in de ICT waardoor ook het primaire proces stokt, of wie bepaalt het moment van het terugvallen op de oude situatie (‘roll-back’) bij een grote productieverandering die bij implementatie niet geheel soepel verloopt? ● de verschillen in de belevingswereld van de gebruiker en de beheerder: de gebruiker mist iets, terwijl dit volgens de beheerder onmogelijk is.

ICT 2012.indb 41

31-01-12 14:29

42


De samenwerking tussen de bedrijfsvoering en de ICT vraagt nog steeds om een goed samenspel en regelmatige afstemming. Het doel hiervan is zorg te dragen voor een goede continuïteit van de dienstverlening, zodat deze op de juiste wijze is afgestemd op de bedrijfsvoering. Blok1_hfst2-02.fm Page 43 Monday, November 17, 2003 12:25 PM

2.6.3 Hulpmiddel: ITIL

De IT Infrastructure Library (ITIL) wordt gebruikt om de ICT-exploitatie procesgericht te organiseren. ITIL is opgesteld om de efficiëntie en effectiviteit te verbeteren van kwalitatief hoge ICT-diensten en van het beheer van de ICT-infrastructuur bin2.6 E XPLOITATIE 43 nen een organisatie. Daartoe zijn onder andere processen beschreven die nodig zijn om de exploitatie en het beheer van de ICT-infrastructuur te ondersteunen. Service delivery Capacity management

Service level management

Financial management for IT services

IT services continuity management

Change management

Gebruikers

Service desk

Incident management

Configuration management

Security management

Klanten

Availability management

Release management

Problem management

Service support figuur FIGUUR

2.7 2.7

De ITIL-processtructuur voor service support en service delivery, gebaseerd op ITIL versie 2 De ITIL-processtructuur voor service support en service delivery

ITIL is door de jaren heen geëvolueerd. Inmiddels is versie 3 van ITIL beschreven. geld door het proces availability management. In geval van calamiteiten moet geAangezien deze versie nog niet alom geadopteerd is in het bedrijfsleven en veel bewaarborgd worden dat ook de gebruikers nog steeds de beschikking hebben over drijven nog gebruikmaken van ITIL versie 2 wordt hieronder kort ingegaan op beide de juiste hulpmiddelen. Hier draagt het proces IT services continuity management versies. aan bij. In geval van uitwijk van verschillende computersystemen moet ervoor gezorgd worden dat de bijbehorende ICT-infrastructuur blijft functioneren en de ITIL versie 2 dienstverlening gecontinueerd kan worden. ITIL versie 2 kent meer dan veertig processen en objecten die van belang zijn voor het beheer van de ICT-infrastructuur. ITIL definieert een ICT-infrastructuur als het Aan de ICT-dienstverlening zijn kosten verbonden. Supportcontracten, afschrijvintotaal van technologische componenten, de systeem- en de applicatiesoftware, de gen en overige kosten van het beheer van de dienstverlening moeten op een juiste documentatie en de procedures die nodig zijn om een of meer ICT-diensten te realiwijze toegerekend worden door het proces financial management for IT services. seren. De processen en de objecten zijn beschreven in aparte modules. Elke module Alles komt samen in het proces service level management. De eisen en wensen vanbevat verwijzingen naar andere modules die te maken hebben met het proces of het uit het gebruik binnen de beheerorganisatie worden vergeleken met de gerealiseerde object dat de module beschrijft. eigenschappen van de ICT-componenten en de gerealiseerde ondersteuning door de service support processen.

ICT 2012.indb 42

In blok 3, hoofdstuk 13 ‘Modellen en hulpmiddelen voor beheer’, komt ITIL nogmaals aan de orde. In dit hoofdstuk wordt een aantal modellen voor beheer met elkaar vergeleken.

31-01-12 14:29

2.6 E xploitatie

43

Er wordt bij ITIL een onderscheid gemaakt tussen processen die zich richten op doelen voor de korte termijn en processen die zich richten op tactische doelen voor de middellange termijn. Ook voor het strategische niveau kent ITIL een invulling. De service support processen van ITIL versie 2 zorgen ervoor dat de beheerders toegang hebben tot de gewenste beheerservices om hun werkzaamheden binnen de beheerorganisatie te ondersteunen. Gebruikers kunnen zich tot de service desk wenden met hun vragen en problemen omtrent het gebruik van de ICT-infrastructuur. De verschillende ICT-componenten van de dienstverlening worden geregistreerd door het proces configuration management. Problemen met ICT-componenten worden in samenspraak met de leveranciers opgelost. Wijzigingen worden uitgevoerd onder besturing van het change management en nieuwe releases worden op gecontroleerde wijze via release management ingevoerd. De service delivery processen van ITIL versie 2 zorgen ervoor dat de juiste dienstverlening wordt geleverd conform de gemaakte afspraken met klanten. De benodigde capaciteit en performance die de beheerders vereisen worden door het proces capacity management gewaarborgd. De beschikbaarheid van de dienstverlening wordt geregeld door het proces availability management. In geval van calamiteiten moet gewaarborgd worden dat ook de gebruikers nog steeds de beschikking hebben over de juiste hulpmiddelen. Hier draagt het proces IT services continuity management aan bij. In geval van uitwijk van verschillende computersystemen moet ervoor gezorgd worden dat de bijbehorende ICT-infrastructuur blijft functioneren en de dienstverlening gecontinueerd kan worden. Aan de ICT-dienstverlening zijn kosten verbonden. Supportcontracten, afschrijvingen en overige kosten van het beheer van de dienstverlening moeten op een juiste wijze toegerekend worden door het proces financial management for IT services. Alles komt samen in het proces service level management. De eisen en wensen vanuit het gebruik binnen de beheerorganisatie worden vergeleken met de gerealiseerde eigenschappen van de ICT-componenten en de gerealiseerde ondersteuning door de service support processen. In blok 3, hoofdstuk 13 ‘Modellen en hulpmiddelen voor beheer’, komt ITIL nogmaals aan de orde. In dit hoofdstuk wordt een aantal modellen voor beheer met elkaar vergeleken. ITIL versie 3 In 2007 (met een update eind 2011) kwam een nieuwe versie van ITIL beschikbaar (ITIL® versie 3). Deze versie gaat niet uit van de ICT-beheerprocessen (zoals ITIL versie 2), maar van de services (dienstverlening). De kern van ITIL versie 3 is de ‘service lifecycle’, die bestaat uit vijf fasen: 1. service strategy: de fase van het ontwerpen, ontwikkelen en het implementeren van servicemanagement als een strategisch middel; 2. service design: de ontwerpfase voor het ontwikkelen van IT-diensten, inclusief architectuur, processen, beleid en documenten. Uitgangspunt hierbij is voldoen aan huidige en toekomstige businessbehoeften;

ICT 2012.indb 43

31-01-12 14:29

44


3. service transition: de fase waarin de specificaties die bij service design zijn ontwikkeld worden omgezet naar nieuwe of gewijzigde IT-diensten; 4. service operation: de fase waarin IT-diensten worden ondersteund en waarbij ernaar gestreefd wordt de IT-diensten zo effectief en efficiënt mogelijk in te richten om zo een zo groot mogelijke toegevoegde waarde te zijn voor de klant en de ICT-dienstverlener; 5. continual service improvement: de fase waarin de (toegevoegde) waarde voor de klanten wordt onderhouden, door verbeteringen in het ontwerp door te voeren en vernieuwde diensten te introduceren. ITIL® versie 3 is vooral op een doorlopende verbetering van diensten gericht. Het introduceert derhalve verschillende verbetermodellen en -technieken. De vijf fasen worden hierna verder uitgewerkt.

figuur

2.8

Overzicht IT Infrastructure Library® (ITIL) versie 3.

Service strategy De fase service strategy omvat het ontwerpen, ontwikkelen en implementeren van service management als strategisch middel. De gedachte is de concurrentie van andere ICT-dienstverleners te erkennen en het doel is deze te beconcurreren door onderscheidend te zijn en door betere prestaties te leveren. De fase omvat drie processen: ● Financial management ● Serviceportfolio management ● Demand management

ICT 2012.indb 44

31-01-12 14:29

2.6 E xploitatie

45

Service design De fase service design van de servicelevenscyclus omvat het ontwerpen van passende en innovatieve diensten, waaronder architectuur, beheerprocessen, beleid en documenten, teneinde te voldoen aan huidige en toekomstige eisen van de markt. Het doel van deze fase is het ontwerpen van nieuwe of gewijzigde services (en bijbehorende beheerprocessen) voor introductie in een productieomgeving. Zeven beheerprocessen geven invulling aan deze fase: ● Service catalogue management ● Service level management ● Capacity management ● Supplier management ● Availability management ● IT service continuity management ● Information security management Service transition De processen in de service transition fase ontwikkelen en verbeteren de mogelijkheden voor de transitie van nieuwe en gewijzigde services naar de productieomgeving. Het doel van de fase is het ondersteunen van de business in verandertrajecten, het reduceren van variaties in de prestaties, het minderen van known errors (bekende fouten) in nieuwe en gewijzigde services en het borgen dat de services voldoen aan de overeengekomen specificaties. De zeven beheerprocessen die deze fase invulling geven zijn: ● Transition planning and support ● Change management ● Service asset & configuration management ● Release and deployment management ● Service validation and testing ● Evaluation ● Knowledge management Service operation Het doel van de fase service operation is het bereiken van effectieve en efficiënte levering en ondersteuning van services en om kwaliteit te garanderen aan klant en serviceprovider. Binnen deze fase worden processen uitgevoerd en gecoördineerd om services tegen een bepaald afgesproken niveau te leveren en te beheren voor gebruikers. De processen in deze fase zijn ook verantwoordelijk voor het beheer van de techniek die nodig is om services te leveren en te ondersteunen. De fase omvat de volgende vijf beheerprocessen: ● Access management ● Problem management. ● Request fulfilment ● Incident management. ● Event management Continual service improvement De continual service improvement fase behelst het creëren en behouden van kwaliteit voor de klant door verbetering van ontwerp, introductie en productie van services. Het doel van deze fase is service level achievements meten en analyseren

ICT 2012.indb 45

31-01-12 14:29

46


op basis van SLA’s, verbeteringen aanbevelen in alle fasen, activiteiten invoeren ter verbetering van de services en processen, kosteneffectiviteit bijhouden en kwaliteitsmanagementmethoden gebruiken. De fase omvat twee processen: ● The 7-step improvement process ● Service reporting. 2.6.4 Hulpmiddel: het taken-referentiemodel

Naast ITIL bestaat er nog een ander hulpmiddel dat ingezet kan worden bij de exploitatie van ICT-middelen. Professor M. Looijen heeft het beheer van informatiesystemen beschreven aan de hand van een beheerparadigma en een referentiemodel van de taken die uitgevoerd moeten worden bij het beheren van een informatiesysteem. Het netwerk en de daarop gebaseerde dienstverlening vormen een onderdeel van een informatiesysteem, waardoor dit beheerparadigma en het referentiemodel ook toepasbaar zijn voor het beheer van netwerken.

Doelstelling van het taken-referentiemodel Het taken-referentiemodel is een model voor het beheer van informatiesystemen. Beheer van informatiesystemen is volgens Looijen de instandhouding van de informatiesysteem componenten apparatuur, programmatuur, gegevensverzamelingen en procedures en de bijbehorende gegevensverwerkings- en informatievoorzieningsprocessen, overeenkomstig de eisen en randvoorwaarden die zijn gesteld vanuit het gebruik en rekening houdend met de karakteristieken van de genoemde informatiesysteemcomponenten en met de mensen die deel uitmaken van de informatiesystemen, ofwel gebruikmaken van deze systemen.

Uitgangspunten De volgende concepten vormen een onderdeel van het taken-referentiemodel: beheertaken, taakgebieden en taakvelden, niveaus van management, vormen van beheer en modellering van de beheerorganisatie. Beheertaken, taakgebieden en taakvelden Het beheer van informatiesystemen bestaat uit verscheidene taken. Deze taken worden gegroepeerd tot taakvelden die weer worden gegroepeerd tot taakgebieden. Het beheer van informatiesystemen is te verdelen in de volgende twaalf taakgebieden: 1. strategisch management (SM) 2. tactisch management (TM) 3. operationeel management (OM) 4. technische ondersteuning (TO) 5. personeelsmanagement (PM) 6. algemene bedrijfsondersteuning (AB) 7. operationele besturing (OB) 8. onderhoud van technische infrastructuur en operationele ondersteuning (ON) 9. technische dienstverlening (TD) 10. gebruiksbeheer (GB) 11. functioneel onderhoud (FO) 12. applicatieonderhoud (AO)

ICT 2012.indb 46

31-01-12 14:29


47 45

2.6 EEXPLOITATIE xploitatie 2.6

Niveau

S

SM

SM

PM

PM TM

T 2.9 2.8

Het takenreferentiemodel

O

PM TM

AB

TO figuur FIGUUR

TO GB

SM

FO

AB

TM

AB

OB

TD

TO AO

ON

In figuurmet 2.9de zijn deze taakgebieden in het taken-referentiemodel. hebben dagelijkse verwerkinggepositioneerd van informatiesystemen. De taakgebieden zijn geplaatst binnen de drie niveaus van management: het strategische, tactische en Niveaus van management operationele niveau. Dit is in figuur 2.8 weergegeven. Er zijn drie managementniveaus: strategisch, tactisch en operationeel. Het personeel op het strategische Vormen van beheerniveau is verantwoordelijk voor de informatieplanning en het formuleren van de doelen van clusters het beheer informatiesystemen. Het Deze personeel Binnen de beheertaken worden van van taakgebieden onderscheiden. clusop het tactische is verantwoordelijk de voorbereiding en implementatie ters zijn volledigniveau verschillend van inhoud, voor verantwoordelijkheid, kennis en hulpvan het beleid voor het beheer van informatiesystemen. Het personeel niveau bronnen. Beheer is daarom verdeeld in drie vormen van beheer, die elk op eendit specifiek bestuurt de hardware en de software, de financiële middelen en de administratieve terrein van het beheer voorstellen. Deze terreinen zijn technisch beheer, functioneel middelen de basis vormen van het2.8 operationele beheer van informatiesystemen. beheer en die applicatiebeheer. In figuur komen deze tot uitdrukking. Het personeel op het operationele niveau verzorgt taken die te maken hebben met Technisch beheer heeft betrekking op de hardware, de technische infrastructuur en de systeemsoftware. dagelijkse verwerking van informatiesystemen. De taakgebieden zijninstalleren, geplaatst de Het omvat alle taken die noodzakelijk zijn voor het binnen de drie niveaus van het strategische, tactische en operationele accepteren en bedienen van management: technische infrastructuren. Optimalisering van de techniveau.infrastructuur Dit is in figuurals2.9 weergegeven. nische gevolg van fouten, uitbreiding of vervanging hoort ook bij technisch beheer. Hieronder vallen op operationeel niveau de taakgebieden operaVormenbesturing van beheer tionele (OB), onderhoud van technische infrastructuur en operationele Binnen de beheertaken clusters van taakgebieden onderscheiden. Deze clusondersteuning (ON) en worden ten slotte technische dienstverlening (TD) (zie figuur 2.8). ters zijn volledig verschillend van inhoud, verantwoordelijkheid, kennis en hulpApplicatiebeheer is verantwoordelijk voor het beheer van applicatiesoftware. Er zijn bronnen. Beheer daarom verdeeld vormen van beheer, die elk een specifiek veel situaties die iseen verandering in in dedrie applicatiesoftware in gang zetten. Bijvoorterreinde van het beheervan voorstellen. terreinen zijnuitbreiding technisch beheer, functioneel beeld: ontdekking fouten in Deze de software of de van de functionalibeheer en applicatiebeheer. In figuur 2.9 komen dezevalt tot op uitdrukking. teit, hetgeen onderhoud wordt genoemd. Hieronder operationeel niveau het Technisch beheer heeft betrekking op de hardware, de technische infrastructuur en taakgebied applicatieonderhoud (AO). de systeemsoftware. Het betrekking omvat alle op taken noodzakelijk zijn voor specificaties het installeFunctioneel beheer heeft het die beheer van de functionele ren, accepteren en bedienen van technische infrastructuren. Optimalisering van die de en functionaliteit van informatiesystemen. Daaronder vallen alle beheertaken technische infrastructuur als gevolg van fouten, uitbreiding of vervanging hoort ook nodig zijn binnen het gebruik van het netwerk, omdat gebruik zich concentreert op bij functionaliteit. technisch beheer. Hieronder op operationeel niveau de taakgebieden opede Er kunnen zichvallen veel problemen voordoen, bijvoorbeeld onbekendrationele (OB), onderhoud technische infrastructuur en operationele heid met besturing applicaties, verstoringen envan fouten. Het kan ook nodig zijn om nieuwe ondersteuning (ON) en ten slotteHieronder technischevallen dienstverlening (TD) (zie figuur functionaliteit te introduceren. op operationeel niveau de2.9). taakApplicatiebeheer is verantwoordelijk voor hetonderhoud beheer van (FO). applicatiesoftware. Er zijn gebieden gebruiksbeheer (GB) en functioneel veel taken-referentiemodel situaties die een verandering de applicatiesoftware gang met zetten. BijvoorHet komt ininblok 3, hoofdstuk 13 ininrelatie andere mobeeld: nogmaals de ontdekking van fouten in deaan software of de uitbreiding van de functionalidellen in algemene termen de orde. teit, hetgeen onderhoud wordt genoemd. Hieronder valt op operationeel niveau het taakgebied applicatieonderhoud (AO). Functioneel beheer heeft betrekking op het beheer van de functionele specificaties 2.6.5 Besluit en dit functionaliteit informatiesystemen. Daaronder vallen alle beheertaken die In hoofdstuk isvan nader ingegaan op de managementproblematiek die zich voornodigbijzijn binnen gebruik van Het het netwerk, omdat gebruik zichvan concentreert doet de inzet vanhet ICT-middelen. belangrijkste aandachtspunt dit hoofdop deis functionaliteit. Er ICT kunnen zich veeldient problemen voordoen, onstuk dat de inzet van gerelateerd te worden aan hetbijvoorbeeld hoger liggende

ICT 2012.indb 47

31-01-12 14:29

48


bekendheid met applicaties, verstoringen en fouten. Het kan ook nodig zijn om nieuwe functionaliteit te introduceren. Hieronder vallen op operationeel niveau de taakgebieden gebruiksbeheer (GB) en functioneel onderhoud (FO). Het taken-referentiemodel komt in blok 3, hoofdstuk 13 in relatie met andere modellen nogmaals in algemene termen aan de orde. 2.6.5 Hulpmiddel: Application Services Library (ASL) versie 2

De methodiek ITIL gaat merendeels in op de invulling van technisch beheer zoals door prof. Looijen gedefinieerd in het taken-referentiemodel. Voor applicatiebeheer is de Application Services Library (ASL) ontwikkeld. Dit model is sinds 2000 beschikbaar en heeft in 2009 een herziening gekregen: versie 2. ASL definieert applicatiebeheer als het in de lucht houden en onderhouden van applicatie-infrastructuren. Deze methodiek omvat net zoals ITIL een aantal processen die uitgevoerd dienen te worden: ● op uitvoerend (operationeel) niveau worden drie procesclusters onderkend: – beheerprocessen: configuratiebeheer, gebruiksondersteuning, continuïteitsbeheer, operationele ICT-sturing; – onderhouds-/vernieuwingsprocessen: impactanalyse, releaseplanning, ontwerp, realisatie, testen, implementatie;

OCM

Service delivery definiton Capabilities definition

ACM

Custom org strategy

Supplier definition

Account & market definition

ICT strategy

Applicatie lifecycle management

Customer Envr. strategy

Applicatie portfolio management

Technology definition

Sturende processen Contract management

Planning en control

Kwaliteits management

Financieel management

Leveranciers management

Verbindende processen Beheer Gebruiks ondersteuning

Continuiteits beheer

Wijzigingen beheer

Ontwerp

Onderhoud & vernieuwing

Impact analyse Realisatie Implementatie

Configuratie beheer

figuur

Operationele ICT-sturing

Programmabeheer en -distributie

Testen

2.10

Het ASL versie 2 procesmodel

ICT 2012.indb 48

31-01-12 14:29

2.6 E xploitatiev

●

●

49

– verbindende processen: wijzigingenbeheer, programmabeheer en distributie; op sturend (tactisch) niveau worden de volgende processen onderscheiden: planning en control, kostenmanagement, service level management, leveranciersmanagement en kwaliteitsmanagement; op richtinggevend (strategisch) niveau worden de volgende processen onderscheiden: ICT-portfolio management, life cycle management, ICT developments strategy, organization environmental strategy en customer organization strategy.

2.6.6 Besluit

In dit hoofdstuk is nader ingegaan op de managementproblematiek die zich voordoet bij de inzet van ICT-middelen. Het belangrijkste aandachtspunt van dit hoofdstuk is dat de inzet van ICT gerelateerd dient te worden aan het hoger liggende doel: het bedrijfsdoel. ICT dient bij te dragen aan de bedrijfsresultaten, tenzij dit anders is vastgelegd in de strategie van het bedrijf. Bij de managementproblematiek zijn twee invalshoeken te beschouwen, namelijk de interne en de externe focus. Beide invalshoeken zijn belangrijk om mee te nemen in de bepaling van de positie van een bedrijf en dus ook voor de inzet van ICT in dat bedrijf. De interne focus gaat uit naar interne aangelegenheden binnen het bedrijf zoals werkstructuren, organisatiestructuren en organisatiecultuur. De externe focus beschouwt de markt van afnemers, leveranciers en concurrenten. Op basis van een zorgvuldige afweging kunnen keuzes gemaakt worden ten aanzien van de wijze waarop het bedrijf zich organiseert. De managementvraag ‘Hoe kan ervoor worden gezorgd dat ICT bijdraagt aan een kwalitatieve en kwantitatieve verbetering van het bedrijfsresultaat tegen aanvaardbare kosten en hoe kan dit worden bestuurd?’ is benaderd vanuit een fasering. De fasering betreft vier waardedomeinen: strategie, acquisitie, ontwikkeling en exploitatie. Elk van deze waardedomeinen is verder uitgewerkt en er zijn enkele hulpmiddelen gegeven voor de invulling van de specifieke waardedomeinen. In het volgende hoofdstuk van dit blok wordt ingegaan op de aspecten functionaliteit, kwaliteit en kosten van ICT-middelen. Elk van deze aspecten wordt uitgewerkt met de focus op netwerken en datacommunicatie, die in dit boek een centrale rol vervullen.

ICT 2012.indb 49

31-01-12 14:29

gestructureerd overzicht van dit onderdeel van het vakgebied informatie- en communicatietechnologie (ICT). De auteurs bieden de lezer een actueel inzicht in de modellen, theorieën en ontwikkelingen. Een sterke nadruk ligt op datacommunicatie en netwerken waarbij de organisatie, beheer en beveiliging ook ruimschoots aan de orde komen. Uniek aan deze uitgave is: • De uitgangssituatie vanuit het perspectief van de bedrijfsvoering, waar het begrip ‘business-ICT alignment’ centraal staat; • Het perspectief en de actualiteit van waaruit de ICT-infrastructuur en datacommunicatie worden benaderd; • De expliciete en uitvoerige aandacht voor beheer en beveiliging. Een aanzienlijk deel van het boek is gericht op de ICT-infrastructuur en datacommunicatie. De voor dit vakgebied kenmerkende basisbegrippen, standaarden en modellen leggen de basis voor verbreding van kennis op dit gebied. Naast deze benadering staan de actualiteit, marktacceptatie en convergentie van applicaties voor data, spraak en video, LAN- en WAN-technieken en end-user apparatuur centraal.

Online ondersteuning De website www.academicservice.nl biedt extra ondersteuning bij het gebruik van deze uitgave, onder meer in de vorm van aanvullende opgaven en aanvullende theorie die aansluit op de inhoud van deze uitgave.

organisatie | beheer | techniek

Actuele onderwerpen zoals mobiele netwerken en -technieken, WAN-netwerken en de verdere hegemonie van IP en internet komen ruimschoots aan de orde. De onderliggende techniek, protocollen én de toepassingen passeren hierbij de revue. De meeste hoofdstukken worden afgesloten met een of meer cases met een sterke relatie naar de praktijk. Achterliggende gedachte hierbij is dat de lezer zich de theorie eigen kan maken en deze gelijktijdig kan toetsen aan de praktijk.


Deze geheel herziene 4e druk van ICT-infrastructuur en datacommunicatie geeft een breed en



4e druk 978 90 395 2659 0 123 / 980

9 789039 526590


ICT-Infrastructuur en Datacommunicatie organisatie | beheer | techniek

4e druk

Rob Braam, Fred Coppen, Herold Kroon, Louis van Hemmen

ICT-Infrastructuur en Datacommunicatie

Recommend Documents