Leverancier én klant bepalen samen succes outsourcing. Gevestigde leveranciers moeten flink aan de bak

Leverancier én klant bepalen samen succes outsourcing Gevestigde leveranciers moeten flink aan de bak Acht tips voor succesvolle outsourcingscontracten Inclusief 11 bedrijfspresentaties

Eekhoorns vergeten vaak waar ze hun nootjes gelaten hebben Ze kijken gewoonweg niet op de juiste plek. Maar u wel. Met information management software van SAS.

www.sas.com/nl/eekhoorn

inhoud

Colofon Focus op Outsourcing is een speciale uitgave van IT Executive. Deze uitgave verschijnt in een oplage van 24.500 en wordt meegestuurd met IT Executive. De inhoud van de advertorials valt buiten de verantwoordelijkheid van de redactie.

‘It takes two to tango’: leverancier én klant bepalen samen succes outsourcing [4]

Redactie Hoofdredacteur: Fred van der Molen Adjunct-hoofdredacteur en coördinatie special: Sytse van der Schaaf Eindredactie: Ruben Acohen Medewerkers: Dick Costeris, Gert-Jo van der Heijden, Mirjam Hulsebos, Ben Kuiken E [email protected]

Gevestigde leveranciers moeten flink aan de bak [8]

Acht tips voor succesvolle outsourcingscontracten [12]

Uitgever Rogier Mulder E. [email protected]

Advertenties Rob de Kleijnen (salesmanager) T. 06-534 034 70 Erik van Heest (senior accountmanager) T. 06-132 210 12 E. [email protected] Advertentieverkoop: Michiel Hofman & Joop Slor, Buro Recent

advertorial

Business Process Outsourcing van het eerste uur - Raet [16]

advertorial

Onderhoud en beheer in één hand

advertorial

Je kunt alles outsourcen, behalve… - VRI [20]

Vormgeving Concept: John Buys, Villa-DTP Realisatie: Cootje Mombers, colorscan

3

advertorial

Koploper in Regie en Outsourcing

Drukwerk

CSC Computer Sciences [22]

Senefelder Misset

Abonnementen

advertorial

IT Executive wordt gratis toegezonden aan personen die vallen binnen de doelgroep. Aanmelden kan op www.it-executive.nl.

Nederlandse bedrijven willen IT

Auteursrecht

advertorial

Auteursrecht voorbehouden. Niets uit deze uitgave mag zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever worden openbaar gemaakt of verveelvoudigd. Op iedere inzending van een bijdrage of informatie zijn van toepassing de Standaard-publicatievoorwaarden van Wolters Kluwer Nederland BV, gedeponeerd ter griffie van de arrondissementsrechtbank te Amsterdam onder nr. 217/1999; een kopie kan kosteloos bij de uitgever worden opgevraagd. Op al onze aanbiedingen en overeenkomsten zijn van toepassing de Algemene Voorwaarden van Kluwer BV, gedeponeerd ter griffie van de Rechtbank te Amsterdam op 6 januari 2003 onder depotnummer 3/2003. Op alle overeenkomsten tussen Uitgever en Afnemer met betrekking tot advertentie-plaatsingen (daaronder begrepen alle overeenkomsten met adverteerders en bemiddelaars) zijn in aanvulling op deze Algemene Voorwaarden van toepassing de laatstgeldende versie van de Regelen voor het Advertentiewezen, uitgegeven door de raad van Orde en Toezicht voor het Advertentiewezen (ROTA), hierna: ‘de Regelen’. Bij tegenstrijdigheid van de Algemene Voorwaarden met de Regelen prevaleren de Regelen. Een exemplaar van de Algemene Voorwaarden en de Regelen zal op eerste verzoek gratis worden toegezonden. U kunt beide ook vinden op www. adformatie. nl/algemene-voorwaarden.html.

Global services met lokale inkleuring - Accenture [26]

advertorial

Business Process Outsourcing met de D van Document - Nashuatec [28]

advertorial

Divergentie in de markt, convergentie in de ICT - KPN [30]

advertorial

Succesvolle sourcing vraagt om de juiste balans - LogicaCMG [32]

advertorial

Focus op centraliseren Qwise [34]

Adverteerders Sas Greening the Enterprise Capgemini

niet Outsourcen! - SPS [24]

[2] [39] [40]

advertorial Simac zet in op persoonlijke relaties - Simac [38]

FOCUS OP

Coördinatie: Monique Vreeswijk, Quamedia Fotografie: Anna Green, Portfolio Fotografie Realisatie advertorials: Dick Overkleeft

Outsourcing

Triple P Managed Services [18]

Advertorials

Sinds het begin van deze eeuw is outsourcing van IT in opkomst Er zijn diverse redenen waarom outsourcing in populariteit groeit en het is lastig de voornaamste aan te wijzen, maar het toenemende tekort aan it’ers is zeker een belangrijke factor. Toch zul je competenties in huis moeten houden omdat klant en leverancier samen het succes van outsourcing bepalen.

Outsourcing

Door Mirjam Hulsebos

FOCUS OP

Sven van de Riet is senior analist bij Giarte en heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan het jaarlijkse outsoursingonderzoek dat dit bedrijf samen met EquaTerra (voorheen Morgan Chambers) uitvoert. In hun rapport Outsourcing Performance 2008 vind je geen cijfers over redenen waarom bedrijven hun IT outsourcen. “In het verleden hebben we die vraag in ons kwantitatieve onderzoek wel gesteld, maar het is voor cio’s een vraag die nauwelijks te beantwoorden valt. Het is zo’n complexe besluitvorming, dat valt niet te reduceren tot een simpel grafiekje. Het is een optelsom van verschillende factoren, en in vrijwel iedere beslissing speelt kostenbesparing een belangrijke rol, evenals het beperkte aantal it’ers en de moeite die het kost om hun kennis up-to-date te houden. Bedrijven zien IT in toenemende mate als commodity: het is heel belangrijk maar je hoeft niet per se alles zelf te doen.” Outsourcingspecialist iTactic heeft de complexe besluitvorming wel trachten te reduceren tot een simpele vraag naar welke argumenten een rol spelen bij outsourcing. De 85 klanten die aan het onderzoek deelnamen, noemden toegang tot expertise het vaakst (60 procent), gevolgd door het verbeteren van de ictdienstverlening (53 procent). Kostenreductie blijkt verrassend genoeg voor slechts tien procent van de ondervraagde bedrijven een doorslaggevend argument.

Volwassen Het is een teken dat de markt volwassen wordt, en dat was ook hard nodig. Waren de outsoursingcontracten van de eerste generatie grootschalig en langdurig, nu verandert dat snel. Organisaties zijn op zoek naar nieuwe afnamevormen, waarbij flexibiliteit in prijs en capaciteit belangrijk is. Ook willen bedrijven minder afhankelijk zijn van één leverancier. Dat betekent dat contracten die voorheen vaak aan één leverancier werden gegund, in de toekomst zullen worden verdeeld over meerdere kavels, die in toenemende mate aan specialistische leveranciers worden uitbesteed. De tijd is voorbij dat een leverancier kan zeggen dat hij alles voor iedereen kan leveren. Niet alleen weet de klant dat geen enkel bedrijf dat in de praktijk kan waarmaken, ook willen ze – zeker voor hun bedrijfskritische systemen - liever in zee met een echte specialist. Van de Riet: “In de vliegwereld is het verschil in serviceniveau al jarenlang een belangrijk concurrentiewapen. Dat onderscheid gaat ook komen in it-outsourcing. Voor bedrijfskritische IT zullen klanten bereid zijn meer te betalen dan voor niet-bedrijfskritische.” Klanten zullen contracten dan ook steeds

minder beoordelen op technische performance, maar meer op de businessimpact die een leverancier weet te bewerkstelligen. De eerste generatie outsoursingcontracten richtte zich vooral op het genereren van kostenvoordelen. Een externe leverancier kan door schaalvoordelen een lagere kostenstructuur realiseren, zo was de gedachte. Maar dit schoot te ver door:

Je kunt alles uit besteden behalve de eindverantwoorde lijkheid

klanten selecteerden voornamelijk op prijs, waardoor leveranciers vaak onder de kostprijs offreerden om de deal binnen te halen. Wat er dan gebeurt ten tijde van het contract laat zich raden: de leverancier is niet bereid te investeren in de relatie, waardoor de nadruk al snel komt te liggen op de dingen die niet kunnen in plaats van de dingen die wel kunnen. Van de Riet denkt dat die periode op zijn

eind loopt: “Op een gegeven moment ben je wel klaar met de kaasschaaf. Het is met IT niet anders dan met de kantine: de meeste mensen hadden al snel genoeg van de goedkope kroketten. Cateringbedrijven spelen hierop in door meer variatie aan te brengen in hun assortiment, vaak tegen hogere prijzen.” Klanten zullen dan ook in toenemende mate op andere criteria selecteren dan prijs, zo verwacht Van de Riet. “Vragen als ‘heeft de leverancier een rekencentrum in Nederland’ of ‘hoe gaat hij financieel om met malusregelingen’ zullen in de toekomst minder belangrijk worden dan aspecten als ‘hoe gaat hij om met incidenten of meerwerk? en ‘wat is de scope voor ontwikkelprojecten?” Regie Het feit dat contracten zullen worden verdeeld over meerdere kavels, stelt nog hogere eisen aan de regiefunctie van de klant. En laat dat nu net iets zijn dat in de meeste organisaties onderontwikkeld is. “Je kunt alles uitbesteden, behalve de eindverantwoordelijkheid. Je zult competenties in huis moeten houden”, weet Van de Riet. Hij onderschrijft dan ook volledig de bevindingen die Leslie Willcocks en Andrew Craig doen in hun rapport The Outsourcing Enterprise, dat >>

Meer Uitbesteed Was het in het begin van dit decennium vooral de infrastructuur die werd uitbesteed, nu wordt het langzamerhand gemeengoed om ook applicaties en werkplekautomatisering uit te besteden. De top-5 processen die momenteel door Nederlandse bedrijven worden uitbesteed: - applicatiehosting; - technische applicatiemanagement; - externe netwerken; - helpen servicedesk; - werkplekautomatisering. Gevraagd naar de processen waar bedrijven de meeste uitbestedingen voor de komende jaren verwachten, ziet die top-5 er heel anders uit: - systeemontwikkeling; - werkplekautomatisering, - applicatiehosting; - technisch applicatiemanagement; - spraak en data . Bron: Giarte en EquaTerra

Outsourcing

‘It takes two to tango’

Ook als het gaat om de tevredenheid van klanten over hun leverancier, staat prijs onderaan het lijstje met kpi’s, zo blijkt uit het onderzoek van Giarte en EquaTerra. Zeker bij grote organisaties speelt prijs nauwelijks een rol in de klanttevredenheid. Van de Riet berekende de ‘net impact’, een getal dat het verschil laat zien tussen tevreden en ontevreden klanten. Een lage ‘net impact’ betekent dat als een klant ontevreden is over die kpi, het nog steeds goed mogelijk is dat hij over de leverancier in het algemeen wel tevreden is. Verreweg het hoogst scoren kwaliteit en operationeel management (de mate waarin problemen worden opgelost en doelstellingen worden gehaald), die beide een ‘net impact’ van 42 halen. De mate waarin de leverancier zijn dienstverlening aanpast op relevante (technologische) ontwikkelingen staat op de derde plaats met 32, gevolgd door de mate waarin de leverancier risico’s en investeringen deelt, ofwel de mate van het samenwerkingsverband (30). Prijs staat onderaan met 22.

FOCUS OP

Leverancier én klant bepalen samen succes outsourcing

FOCUS OP

Belangrijker dan prijs wordt de beschikbaarheid van competenties de beschikbaarheid van de juiste competenties. Om offshoring in goede banen te leiden, zal de klant zich er intensief mee bezig moeten houden. Bezoek de locatie regelmatig, regel een manager ter plaatse die ervoor zorgt dat het werk goed en op tijd gebeurt en bespreek goed welke verantwoordelijkheden waar liggen. Zeker bij offshoring ligt frustratie door communicatieproblemen en slecht op

elkaar afgestemde processen op de loer, zo waarschuwt het rapport Outsourcing Performance 2008. Die frustratie en ontevredenheid over outsourcing maken dat het momenteel een trend is om te kiezen voor steeds kortere contracten. Het is echter een illusie te denken dat kortere contracten meer grip bieden, zo waarschuwen Giarte en EquaTerra in hun rapport. “Verloop van leveranciers heeft dezelfde nadelen als verloop van personeel. Bovendien getuigt een kort contract niet echt van het

Houd vaardigheden in eigen huis

Bedrijven sluiten grote outsourcingscontracten af zonder te weten hoe ze die moeten managen

Het houden van de regie is de belangrijkste succesfactor in it-oursourcing zeker als werkzaamheden naar andere landen verhuizen.

lange termijn,” meent Willcocks. Klant en leverancier zijn hier beide schuldig aan, vindt hij. “Ook leveranciers moeten meer relatiegeoriënteerd worden. Zij blijven zich te eenzijdig focussen op de techniek. Klanten van hun kant moeten de leveranciers voldoende marge gunnen om die investering in de relatie ook echt te kunnen doen.”

De grootste nachtmerrie voor alle outsourcingleveranciers is een naïeve klant die niet goed heeft gedefinieerd wat hij precies van zijn leverancier vraagt. Om niet zo’n naïeve klant te worden, moet een bedrijf negen competenties in eigen huis houden, zo adviseert Leslie Willcocks: 1. It-leiderschap: stem de it-strategie nauw af op de bedrijfsstrategie en bewaak die goed. 2. Denken in termen van businesssystemen, zodat ieder businessproces optimaal profiteert van de mogelijkheden die IT biedt. 3. Relatiemanagement: zorg dat je mensen in huis houdt die ervoor zorgen dat gebruikers en specialisten blijven samenwerken en naar elkaar luisteren. 4. Ontwerpen van een architectuur: houd mensen in dienst die technologietrends kunnen evalueren en vertalen naar de eigen organisatie en die in staat zijn een it-architectuur te ontwerpen. 5. Implementatiedeskundigen die ervoor zorgen dat technologie en processen ook echt werken, en die praktische problemen oplossen. 6. Inkoopexpertise en kennis van de markt. 7. Contractbewaking vanuit de vraagzijde: zorg ervoor dat iemand in de gaten houdt of de gebruikers niet overvragen. 8. Bewaak contract aan de hand van concrete sla’s. 9. Leveranciersmanagement: ontwikkel een win-win-relatie met leveranciers.

streven naar een samenwerkingsverband. Wanneer de technologie niet bepalend is, kan de contractduur worden gerelateerd aan de snelheid waarmee de business veranderingen doorvoert. Duurt een ‘refresh cycle’ drie jaar, dan is een contract van vijf jaar zinvol. Een leverancier heeft dan een volledige levenscyclus de kans zich te bewijzen.” Leren van autoindustrie ‘It takes two to tango’. Het succes van outsourcing wordt niet alleen bepaald door de leverancier, maar zeker ook door de klant. Dit besef dringt in steeds meer organisaties door. Wat dat betreft kan de it-sector nog het nodige leren van de auto-industrie, zo vindt Van de Riet. “Daar hebben ze al veel langer ervaring met outsourcing, en dat zie je terug in de houding die klanten aannemen. Toyota vraagt zich bijvoorbeeld continu af “waarom ben ik een interessante klant voor toeleveranciers en wat kan ik doen om hen enthousiast en betrokken te houden.” Zij durven te investeren in de relatie met hun toeleveranciers en willen een win-win-gevoel oproepen. Ik ben ervan overtuigd dat dat op lange termijn zijn vruchten afwerpt. In de it-industrie kijken klanten nog teveel naar de prijs die een leverancier vraagt en niet naar de investeringen die de leverancier in de relatie doet. Klanten zijn het contact kwijt tussen wat iets daadwerkelijk kost en de prijs die ze ervoor betalen. Als ze hun oogkleppen afzetten valt er veel te winnen, ook onderaan de streep.” •

Outsourcing

Het houden van de regie lijkt de belangrijkste succesfactor in it-oursourcing, helemaal als die outsourcing geschiedt naar andere landen, ook wel offshoring genoemd. Uiteraard is offshoring niet meer weg te denken, al veranderen de motieven om de IT uit te besteden naar landen als India, China of Midden- en Oost-Europa. Want ook daar stijgen de prijzen, omdat de vraag naar ervaren mensen groter is dan het aanbod. Belangrijker dan de prijs wordt nu zo langzamerhand

FOCUS OP

Outsourcing

zij in opdracht van LogicaCMG schreven. Ze raden aan om negen kerncompetenties in huis te houden (zie kader). Willcocks, een professor aan de London School of Economics and Political Science, staat bekend om zijn onderzoeks- en advieswerk op het gebied van outsourcing. Hij heeft vele outsoursingdeals bestudeerd, en wat hem daarbij steeds weer verbaast, is het gemak waarmee bedrijven grote outsoursingcontracten sluiten zonder enig idee te hebben hoe ze die contracten moeten managen. “Ze stellen allerlei doelen zoals een verbeterde service, een betere infrastructuur en een invulling van IT die beter aansluit bij hun strategie, maar ze sturen daar vervolgens helemaal niet op. Sterker, ze denken dat als ze hun IT eenmaal hebben uitbesteed, dat ze alle verantwoordelijkheid verder bij de leverancier kunnen neerleggen. De meeste doelen worden dan ook vaak bij lange na niet gehaald.” Hij is ze dan ook nog niet tegengekomen, bedrijven die de negen kerncompetenties in huis houden. “Je ziet wel dat ze bij tweede- en derde-generatiecontracten wat beter weten wat ze willen en dat ze een betere leveranciersselectie maken, maar ook dan ontbreekt een focus op de lange termijn vaak nog. Er blijft teveel nadruk liggen op prijs en er is te weinig oog voor samenwerkingsverbanden voor de

Outsourcing

Markt wil multisourcing en specialisatie

momenteel volgens analist Andrew Parker van Forrester Research in Europa tussen de 40 en 50 procent per jaar. Zij doen dat met name in landen als het Verenigd Koninkrijk en Nederland. Op dit moment vertegenwoordigen de Indiase partijen 9 procent van de Nederlandse markt, maar bij een dergelijke jaarlijkse groei zullen zij snel een aanzienlijk marktaandeel kunnen veroveren. Door een gunstige koersverhouding tussen de euro en de

FOCUS OP

roepie kunnen zij hogere marges behalen dan hun Europese concurrenten. Of scherpere prijzen offreren. Bovendien zijn zij beter in staat om de benodigde menscapaciteit te leveren (de handjes) en dat is tenslotte de belangrijkste reden voor outsourcing op dit moment. Multisourcing Dan zijn er nog de kleine, gespecialiseerde partijen. Neem een bedrijf als Schuberg Philis, dat een ongekend hoge Recommendation-score heeft (maar vanwege te weinig waarnemingen niet in de index kon worden opgenomen.) Ook niet gek, want Schuberg Philis heeft zich gespecialiseerd in bedrijfskritische outsoursingdiensten. Die kunnen het zich dus gewoon niet veroorloven om ontevreden klanten te hebben, want dan kunnen ze de tent wel sluiten. Dus wat doen zij? Zij sluiten no hassle-deals met hun klanten. Dat kost een paar centen, maar je hebt er ook geen omkijken meer naar. Schuberg Philis, overigens een Nederlands bedrijf, garandeert een dergelijke 100 procent betrouwbaarheid bij bedrijven als Rabobank, KLM en Bol.com. Schuberg Philis is de voorloper van een trend in outsoursingland. Die trend is namelijk dat bedrijven niet meer alles bij één partij onderbrengen, maar het werk

verdelen over meerdere leveranciers. Geen enkele aanbieder kan overal even goed in zijn, zo redeneren zij. En dat blijkt ook wel, uit dezelfde ORI: ook andere kleinere partijen, zoals Sogeti en Centric, scoren beter dan de grote jongens. Met andere woorden: specialiseren loont. Met hun multisourcing-aanpak bereiken de afnemers van outsourcingdiensten nog iets anders: ze kunnen daarmee de leveranciers onder druk zetten om een scherpe prijs neer te leggen. En ook vanuit het oogpunt van risicovermindering is dit een zinvolle strategie. Maar er zit ook een groot nadeel aan, vertelt Nico Boot, directeur van adviesbureau EquaTerra: ‘Je hebt meer afstemming nodig. En als er problemen zijn, gaan de leveranciers allemaal naar elkaar wijzen. Je zult dus heel goede afspraken moeten maken en een sterke regiefunctie moeten creëren.’ ook werkplekautomatisering Gelukkig krijgen bedrijven de regie van de uitbestedingdeals steeds beter in de vingers. Het wachten is eigenlijk op de eerste ‘hoofdregisseur’. Dat is nodig, want de wereld van de outsourcing wordt steeds ingewikkelder. Allereerst moet je als bedrijf bepalen wat je wel en wat je niet uitbesteedt. Wat hoort met andere woorden tot de kernactiviteiten en wat >>

Volop keuze De Nederlandse markt voor outsourcingdiensten is verdeeld over drie grote partijen, die bijna de helft van de markt in handen hebben (48 procent), en heel veel kleintjes. De klant heeft dus wat te kiezen.

Het zijn spannende tijden voor de leveranciers van outsourcingdiensten. Tweederde van de bestaande contracten loopt de komende twee jaar af en de concurrentie is moordend. Vooral de ‘Big Three’ gaan klappen krijgen, zo verwachten de analisten. Gelukkig voor hen wordt de koek nog wel steeds groter.

Door Ben Kuiken Wat gaat KPN met Getronics doen? Dat is op dit moment de grote vraag in de outsourcingmarkt. Met de overname van Getronics is KPN in een klap de grootste speler geworden in die markt (zie kader),

maar de meeste analisten geloven er niets van dat KPN de wereldwijde strategie van Getronics zal voortzetten. Want KPN is sinds het mislukken van het buitenlandse avontuur in de jaren negentig gedegra-

deerd tot de locale, Nederlandse divisie, en het bedrijf heeft dus helemaal niets te zoeken in Colombia, Malaysië of Australië. Maar daar verwachten de klanten van Getronics dat het bedrijf hen blijft ondersteunen. Dus gaat KPN-Getronics klappen krijgen, zo verwachten de analisten. Ook al omdat de meeste klanten niet erg tevreden zijn over de beide bedrijven. Dat blijkt althans uit de Outsourcing Recommendation Index (ORI) die onderzoeksbureau Giarte en consultant EquaTerra (voorheen Morgan Chambers) dit jaar voor het eerst hebben opgesteld. Op de vraag ‘zou u dit bedrijf aanbevelen bij anderen?’ bungelen KPN en Getronics Pinkroccade onderaan de lijst van aanbieders (zie kader). En aangezien

Totaal 100%

15

12

9

6

3

0

Getronics

KPN

Atos Origin

Bron: Giarte en EquaTerra

IBM

Offshore (India)

Accenture

EDS

Capgemini

CSC

HP

Imtech ICT

Logica CMG

Siemens

Sogeti

Centric

Ordina

T-Systems Overig

FOCUS OP

‘Big three’ krijgen klappen

zes van de tien organisaties hun contracten de komende twee jaar zullen vernieuwen, kunnen de accountmanagers van KPN Getronics hun borst nat maken. Wie profiteren er van de problemen bij KPN-Getronics (en bij de nummers twee en drie in de markt, respectievelijk Atos Origin en IBM, want ook zij scoren niet bijster goed in de ORI)? Dat zijn in ieder geval de Indiërs, dus bedrijven als Wipro, TCS, Infosys en HCL, want die groeien

Outsourcing

Gevestigde leveranciers moeten flink aan de bak

FOCUS OP

10

je veel downtime hebt en de leverancier reageert niet snel genoeg, dan kun je wel een scherpe prijs hebben bedongen en een boeteclausule in het contract hebben staan, maar dan ben je toch altijd duurder uit dan wanneer je dat niet hebt. En als een dienstverlener bepaalde processen goedkoper kan maken door ze anders in te richten, dan heb je daar meer aan dan aan een scherp contract. Het goede nieuws voor de big three, KPNGetronics, Atos Origin en IBM, is natuurlijk dat zolang bedrijven vooral naar de laagste prijs kijken, ook zij nog alle kans hebben om de nodige contracten in de wacht te slepen. Grote bedrijven kunnen nu eenmaal gemakkelijker een scherpe

prijs neerleggen dan kleintjes, omdat ze eenvoudiger kunnen schuiven met werk of kosten. Daar komt bij dat de koek alleen maar groter wordt. Een toenemend aantal bedrijven besteedt steeds meer bedrijfsprocessen uit, dus er zullen ook zeker grote stukken op het bord vallen van de grote drie. Ook al zijn hun klanten dan misschien wat minder tevreden, je moet toch wat? Of ze daarmee hun marktaandeel kunnen handhaven is zeer de vraag. Zoals gezegd: India komt snel omhoog, en wat te denken van Accenture? Dat bedrijf staat op de gedeelde vierde plaats, maar gemeten naar de omvang van de contracten heeft Accenture de meeste tevreden klanten. Het wordt kortom een interessant jaar. •

beveelt u deze leverancier aan?

Grote bedrijven kunnen schuiven met werk of kosten Opvallend is dat kleine spelers die zich specialiseren, het over het algemeen beter doen dan de grote partijen.

dan de klanten van het eerste uur: it’ers. Bovendien is werkplekautomatisering al lang niet meer die ene pc op het bureau, maar gaat het tegenwoordig over pda’s, laptops, thuiswerkplek, mobiele e-mail, en ga zo maar door.

Als je het ‘wat’ eenmaal hebt bepaald, dient de volgende vraag zich al weer aan: waar? Ga je offshore of ‘nearshore’, ga je met andere woorden naar India of blijf je toch liever dichter bij huis met Tsjechië? Ook deze keuze is er de laatste tijd niet

Omvang outsoursingmarkt De wereldwijde markt voor it-outsourcing bedroeg in 2007 zo’n slordige 230 miljard dollar. Gartner becijferde dat de markt vorig jaar met 10,2 procent is gegroeid, een cijfer dat gelijk is aan de groei van ‘business process outsourcing’. De contracten zijn talrijker maar kleiner dan voorheen, wat erop duidt dat multisourcing echt van de grond komt. Gartner denkt dat de groei de komende jaren met een zelfde tempo zal aanhouden, en krijgt daarin bijval van Willcocks en Craig, die in hun rapport The Outsourcing Enterprise voorspellen dat de it-oursourcingmarkt de komende jaren met 7 tot 10 procent zal groeien. Worden it-outsourcing en business process outsourcing bij elkaar opgeteld, dan zal in 2011 meer dan de helft van het it-budget van bedrijven hieraan worden besteed, wereldwijd zo’n 650 miljard dollar. Ook het CBS ziet een sterke groei van de invoer van ict-diensten, zeker in nederland, al is de groei in de export van ict-diensten in ons land nog hoger. Opmerkelijk is dat het CBS in een 264 pagina’s tellend rapport over de digitale Nederlandse economie van 2006 het woord outsourcing niet eens noemt, terwijl er toch wel degelijk twee zeer lijvige hoofdstukken in staan over het ict-gebruik in bedrijven en bij overheden.

gemakkelijker op geworden, want er zijn tal van nieuwe landen bij gekomen: Marokko, Brazilië, Vietnam, Wit-Rusland… Kiest u maar. Tenslotte dient zich dan de ‘wie’-vraag aan: wie vertrouwt u uw belangrijke bedrijfsprocessen toe? Kiest u voor een betrouwbare Nederlandse partij omdat dat wel zo gemakkelijk communiceert? Of gaat u voor de laagste prijs en kiest u voor een of ander duister bedrijf uit Vietnam? Andrew Parker ziet in Nederland een sterke loyaliteit ten opzichte van Nederlandse dienstverleners, waarschijnlijk vanwege de taal en de culturele affiniteit. Dat is ook de reden dat veel Indiase bedrijven een winkeltje in Europa openen. De laagste prijs… Maar volgens zowel Marco Gianotten als Nico Boot gaan de meeste onderhandelingen wel degelijk over de prijs. Boot: “Daar gaat het dan ook vaak mis. De onderhandelingen worden meestal op het scherpst van de snede gevoerd door een gespecialiseerd team, maar als het

Om de tevredenheid te meten van de klanten van leveranciers van outsourcingdiensten, ontwikkelden onderzoeksbureau Giarte en consultant EquaTerra (voorheen Morgan Chambers) de ORI: de Outsourcing Recommendation Index. De klanten kregen de vraag voorgelegd: zou u uw leverancier(s) aanbevelen als partner bij uitbesteding als iemand hiernaar vraagt? Klanten die hier ‘zeker wel’ of ‘zeer zeker wel’ op antwoordden, worden ‘promotors’ genoemd, klanten die dit ‘zeker niet’ of ‘zeer zeker niet’ zouden doen, heten ‘detractors’. Daartussen zitten nog de ‘passives’. Het verschil tussen ‘promotors’ en ‘detractors’ heet wel de ‘Net Promotor Score’, en is een heel goede indicatie voor de klanttevredenheid en vormt een zeer betrouwbare voorspeller voor toekomstige groei. Bedrijven die hierin beter scoren dan hun concurrenten, groeien 2,5 keer zo hard als hun concurrenten. In het rapport Outsourcing Performance 2008 hebben Giarte en EquaTerra dit voor organisaties harde, zeer gevoelige cijfer niet prijsgegeven, maar het verzacht met de ‘passieve’ groep ‘waarschijnlijk wel’. Ook dit geeft echter al een goed beeld van de klanttevredenheid.

% 100

80

60

40

20

0

Sogeti

HP

Centric

Simac

Logica CMG

Atos Origin

Capgemini

T-Systems

Accenture

Ordina

KPN

EDS

Getronics Pinkroccade

IBM

Bron: Giarte en EquaTerra

Opvallend is dat kleine spelers die zich specialiseren, het over het algemeen beter doen dan de grote partijen. Niet vermeld in deze lijst is bijvoorbeeld Schuberg Philis, dat een percentage van 100 procent haalde maar te weinig waarnemingen kreeg. Het minimum was namelijk 15. Wanneer de tevredenheid wordt gekruist met de omvang van de deals, dan scoort Accenture het best.

Outsourcing

contract eenmaal gesloten is, begint een heel nieuw spel. De hele organisatie krijgt er vervolgens mee te maken, en die vinden andere dingen belangrijk dan de laagste prijs. Die willen dat de dienstverlener meedenkt en innoveert, bijvoorbeeld dat de Blackberry ondersteund wordt. Maar als je voor de laagste prijs gaat, moet je niet verwachten dat de dienstverlener heel hard meedenkt.” Zo verklaren Boot en Gianotten de relatief lage waardering van de klanten voor hun outsourcingdienstverlener. Ze willen voor een dubbeltje op de eerste rij zitten. Ze kijken alleen naar de hoogte van de prijs van het contract, maar niet naar de kosten tijdens de looptijd ervan. Want als

11 FOCUS OP

Outsourcing

niet? Volgens Marco Gianotten van onderzoeksbureau Gianotten is dat relatief eenvoudig: “Alles wat je niet goed kunt, is je kerncompetentie niet.’ Blijkbaar zijn Nederlandse bedrijven in heel veel dingen niet zo goed, want de trend is dat ze steeds meer gaan uitbesteden. Was het in de begintijd van de outsourcing nog vooral de softwareontwikkeling die naar India werd verplaatst (offshoring) of het uitbesteden van hele afdelingen aan een externe partij (outsourcing), even later volgden delen van de infrastructuur, en nu gaan steeds meer bedrijven ertoe over om ook de werkplekautomatisering over te dragen aan externe partijen. En dat is heel andere koek, want dan krijgen ook gewone gebruikers ermee te maken. Die zijn vaak veel kritischer en ‘lastiger’

Outsourcing

Wat verwacht een klant eigenlijk van zijn externe ict-dienstenleverancier? Je zou het simpelweg kunnen formuleren als “hij moet mijn probleem oplossen”. Het knelpunt zit hem natuurlijk in de onuitgesproken verwachtingen van de klant. Voor jou zijn die verwachtingen vanzelfsprekend, maar dat geldt niet voor de leverancier. Die herkent die vanzelfsprekendheid niet en richt zich op de harde afspraken die

Impliciete wensen staan niet in concract maar zijn wel bepalend voor succes

FOCUS OP

12

Door Dick Costeris en Gert-Jo van der Heijden Je overweegt de ict-dienstverlening uit te besteden. Maar in je achterhoofd spoken de verhalen. Over de business, die na uitbesteding geen verbetering in de dienstverlening ervaart. Over interne it-afdelingen, die klagen over de onwil van de leverancier. Je besluit het uitbestedingcontract in ieder geval juridisch dicht te timmeren. Maar is dit voldoende? Twee deskundigen beschrijven de pijnpunten en de weg naar succes.

Er worden doorgaans diverse redenen voor outsourcing genoemd. Bijvoorbeeld: een (hernieuwde) focus op de primaire processen, zorgen over continuïteit en een geconstateerd gebrek aan efficiëntie of een tekort aan kennis en ervaring bij de eigen medewerkers. Je kunt je echter afvragen of je met uitbesteding de problemen echt oplost. Hoewel een deel van de activiteiten naar een externe partij

in het contract worden vastgelegd, waar hij zo effectief en efficiënt mogelijk met zijn processen op aansluit. Vergelijk het maar eens met een verblijf in een Japans hotel. Aangezien Japanners gemiddeld een stuk kleiner zijn dan Europeanen, is een hotelbed daar voor westerlingen vaak te kort. Als westerse hotelgast verwacht je dat je lekker kunt slapen, en ben je onaangenaam verrast door de realiteit van koude voeten… Zo zijn er veel factoren die het succes van een leverancier in een uitbestedingsituatie bepalen. Op een deel van die factoren kan hij zelf invloed uitoefenen, maar een ander deel ligt binnen het domein van de klant en dus buiten de invloedsfeer van de leverancier. Goede communicatie is essentieel om de impliciete wensen en verwachtingen van de klant te kunnen managen - zaken die niet in een contract staan, maar wel (mede) bepalend zijn voor het succesvol ervaren van de uitbesteding.

Wat je als klant merkt in een uitbestedingsituatie, is dat je het ene pakket ‘zorgen’ inruilt voor het andere. In plaats van je druk te maken over de inefficiënte manier van werken binnen je eigen ictorganisatie, ontstaan nieuwe vragen als ‘Krijg ik nu wel de kwaliteit geleverd waarvoor ik betaal?’, of ‘Sluit de IT dienstverlening in de nieuwe situatie nu echt beter aan op mijn primaire processen en bedrijfsdoelstellingen?’. Dan kun je tot de conclusie komen dat het uitgebreide contract met de dienstverlener, waarin ‘de dienstverlening’ volledig dichtgetimmerd is, toch niet aan de verwachtingen blijkt te voldoen. Het is te gemakkelijk om de leverancier als enige schuldige aan te wijzen, onder het mom van ‘ze hebben dit voor andere klanten ook al zo vaak gedaan’. Er blijven in een uitbestedingtraject immers zorgpunten, die een leverancier niet voor je kan doen verdwijnen. Voor succesvolle outsourcing oplossing zullen beide partijen moeten investeren in elkaar, en de echte verwachtingen moeten uitspreken om gezamenlijk tot oplossingen te komen (los van allerlei commerciële en financiële belangen). Hieronder volgen acht tips uit onze praktijkervaring die tot verbetering kunnen leiden in een uitbestedingtraject. 1. Stel serviceniveaus in businesstermen op Het is de klant die uiteindelijk het succes van de uitbesteding bepaalt. En die

klant wil graag helderheid hebben over de geboden dienstverlening. Zo worden tijdens de contractonderhandelingen de serviceniveaus vastgesteld. Dit zijn de normen (kwalitatief) en de meeteenheden (kwantitatief) waaraan de dienstverlening moet voldoen. De interpretatie van deze normen door afnemer en leverancier wil nogal eens verschillen, wat achteraf regelmatig tot discussie leidt. Dat is overbodig. Alle serviceniveaus moeten zodanig vastgelegd worden, dat ze door de afnemer herkend worden in relatie tot diens business. Zo betekent een “oplossing van een verstoring binnen 8 uur” simpelweg dat de eindgebruiker binnen 8 uur verder kan met zijn normale operationele bezigheden, ongeacht wat er aan de hand is en welke partijen allemaal betrokken zijn bij het oplossen van die verstoring. Op deze wijze wordt het voor de afnemer veel eenvoudiger om te bepalen of de afgesproken serviceniveaus zijn gehaald en of -de gebruikte criteria inderdaad aansluiten op de behoeften van de business. 2. Rapporteer beschikbaarheid Vanuit businessperspectief kijkend naar de IT, is er maar één ding belangrijk: de gebruiker moet zijn werk kunnen doen. De aard van eventuele niet-beschikbaarheid is irrelevant, de functionaliteit die hij nodig heeft moet gewaarborgd zijn als hij aan het werk is. De gebruiker ziet geen individuele componenten, hij ziet de totale keten als één geheel, de afgenomen dienst. >>

13 FOCUS OP

Uitbesteding stelt hoge eisen aan communicatie

verschuift, zul je zelf ook nog het nodige moeten blijven doen om de levering van de diensten te controleren en bij te sturen (de regiefunctie). En er worden hoge eisen gesteld aan communicatie. Niet alleen tussen klant en leverancier, maar ook intern binnen de eigen organisatie. Want ook hier geldt: ‘garbage in, garbage out’!

Outsourcing

Acht tips voor succesvolle outsourcingscontracten

3. Expliciteer vanzelfsprekendheden De contractueel vastgelegde dienstverlening is ontworpen om zo goed mogelijk op de eisen en wensen van de klant aan te sluiten. Er zijn echter, zoals eerder vermeld, situaties die voor de klant zo vanzelfsprekend zijn dat ze niet genoemd worden. Situaties waar de aangeboden dienstverlening dus niet op hoeft aan te sluiten. Probeer bij de onderhandelingen over de dienstverlening alvast zoveel mogelijk van dit soort situaties te verzinnen en aan de leverancier over te dragen. Zodra je in de maanden daarna pas tegen een dergelijke situatie aanloopt, beschrijf die dan en neem hem bij de eerstvolgende evaluatie van het contract op. 4. Organiseer informatievoorziening Voor de uitvoering van de dienstverlening is het essentieel om vanuit de klantzijde de momenten aan te geven waarop er van de leverancier informatie wordt verwacht. De leverancier heeft immers zijn eigen

Uitbesteding realiseer je niet alleen met een formeel contract

telefoonnummers van de service-desk en specifieke contactpersonen. Praat daarom eens samen met de eindgebruikers over de door hen gewenste terugkoppelingen bij de diensten die zij afnemen en neem deze resultaten mee in de besprekingen met de leverancier. Alleen al de betrokkenheid van de eindgebruikers levert een enorme goodwill op… 5. Sluit proefcontract af Wanneer je aan een uitbestedingrelatie met een leverancier begint, probeer je natuurlijk tot een zo goed mogelijke omschrijving van de dienstverlening te komen en daar als klant een zo scherp mogelijke prijs voor af te spreken. Misschien gebruik je in het voorbereidingstraject zelfs een simulatie om de onderlinge samenwerking zo goed mogelijk in te regelen, alvorens de daadwerkelijke levering van diensten plaats gaat vinden. Maar alle voorbereiding en oefensessies ten spijt: het blijft droogzwemmen. De praktijk is altijd weerbarstiger en biedt verrassingen die je niet voor mogelijk had gehouden.

Het is daarom een goed idee om voor het contract dat je over deze dienstverlening afsluit, eerst een proefperiode af te spreken van bijvoorbeeld een half jaar. Gedurende deze proefperiode vindt de levering van de diensten plaats zoals is afgesproken, maar zijn de spelregels nog open voor discussie, voor beide partijen. Blijkt bijvoorbeeld dat de dienstverlening op bepaalde punten toch niet aansluit op de behoeften van de business (bijvoorbeeld ten gevolge van de eerder genoemde vanzelfsprekendheden), dan heb je de ruimte om aanpassingen door te voeren. Is er na de proefperiode voldoende vertrouwen, dan verklaar je het contract voor definitief. 6. Bewaak gezamenlijk belang Als klant in een uitbestedingsituatie ben je op zoek naar een antwoord op je probleem. Dit antwoord wordt je in principe gegeven door de leverancier die jou zijn diensten aanbiedt. Beide partijen zijn er bij gebaat dat je tevreden bent. Jij. omdat je geleverd krijgt wat je vraagt; de leverancier, omdat continuïteit verzekerd is. Realiseer je dat dit gezamenlijke belang bestaat, probeer dit te benadrukken. Het draagt sterk bij tot wederzijds begrip. Nu kun je natuurlijk kiezen voor een standaard aanpak en een bonus-/malusregeling opnemen in het contract. Dit is echter een zuiver financiële beloning of straf die voor de kwaliteit van de relatie weinig zoden aan de dijk zet. Een creatievere benadering is de afspraak dat je als klant, bij het behalen van goede resultaten, meewerkt aan de publicatie van een artikel van de leverancier in een gerenommeerd vakblad. Een dergelijke “exposure” benadrukt de samenwerking op doeltreffende wijze. Als leverancier kun je betrokkenheid demonstreren door je actief te verdiepen in de veranderingsprocessen van de klant, door te laten zien dat je je realiseert waar hij naar toe wil en door dit actief te ondersteunen met raad en daad. 7. Zoek aansluiting Als afnemer van ict-dienstverlening ben je natuurlijk niet de enige die worstelt met vragen. Daarbij is het belangrijk dat je niet alleen je eigen gevoel volgt, maar gebruikmaakt van de kennis van anderen,

Outsourcing

processen en procedures, en als daarvan afgeweken moet worden, dan moet dit nadrukkelijk kenbaar worden gemaakt. Voorbeelden van dit soort informatiebehoeften zijn voortgangsmeldingen over de analyse van een verstoring (op een vast tijdstip naar een vaste contactpersoon) of informatie over de voortgang bij de uitvoering van onderhoudsmomenten (via gsm). Veel worden hierover onvoldoende afspraken gemaakt. Als er al een specifiek Dossier Afspraken en Procedures wordt opgesteld, dan blijft dit gewoonlijk hangen op het niveau van de

15 FOCUS OP

Outsourcing FOCUS OP

14

Beschikbaarheidrapportage geschiedt in de praktijk meestal vanuit een technisch perspectief, op componentniveau. Hierdoor kan de gebruiker deze kengetallen op geen enkele manier zinvol relateren aan zijn eigen ervaringen met betrekking tot die beschikbaarheid. Dientengevolge zijn deze beschikbaarheidrapportages zinloos. De oplossing is simpel: rapporteer beschikbaarheid niet op component- maar op dienstniveau. Kijk naar wat de gebruiker, de klant ervan merkt. Beschouw de gehele keten (end-to-end) en stel vast welke beschikbaarheid de gebruiker aan het eind van de keten ervaart. Het moge duidelijk zijn dat dit uitgangspunt de samenstelling van een beschikbaarheidrapportage moeilijker maakt. De definitie van de diensten en de hierbij behorende componenten moet helder zijn. Maar is dit niet één van de uitgangspunten van goed it-beheer: weten wat je beheert en wat je levert aan je gebruikers? Als het om wat voor reden dan ook niet lukt om op deze wijze over beschikbaarheid te rapporteren, laat die beschikbaarheidrapportage dan gewoon achterwege. Een rapportage op componentniveau is alleen maar voer voor continue, lastige discussies waar niemand beter van wordt.

die wellicht al eens voor hetzelfde dilemma hebben gestaan. Natuurlijk is outsourcing van IT voor jouw organisatie maatwerk, maar in bijna alle gevallen zijn er overeenkomsten met andere organisaties die ook deze keuze hebben gemaakt. Kennisdeling leidt vaak tot verschillende argumenten en alternatieven, die je kunnen helpen in het maken van de juiste keuzes. Zo zoeken Nederlandse gemeenten elkaar op dit vlak regelmatig op. Ook brengen sommige leveranciers hun klanten met elkaar in contact, zodat ze van elkaar kunnen leren. 8. Vertel het je gebruikers ‘Last but not least’ is het van essentieel belang dat de gebruikers weten wat ze mogen verwachten van de leverancier. Wat zijn de afspraken omtrent het oplossen van verstoringen? Welke afspraken zijn er gemaakt over prioriteitstelling (voor degene die de verstoring meldt, heeft zijn melding tenslotte altijd de hoogste prioriteit)? Wanneer vindt onderhoud plaats, en waar kan ik informatie

vinden over de inhoud van wijzigingen? Dit zijn allemaal heel legitieme vragen van eindgebruikers die gemakkelijk te beantwoorden zijn, maar die ook voor veel discussie kunnen zorgen. Een handig hulpmiddel hiervoor is het zogenaamde ‘SLA4tje’, een documentje ter grootte van één A4-tje waarin de voor de business relevante kernafspraken staan vermeld, zodat ze in één oogopslag de benodigde informatie kunnen achterhalen. Zorg er dan natuurlijk wel voor dat dit SLA4tje bij iedere gebruiker op het bureau ligt! Conclusie Dat uitbesteding geen universele oplossing is voor ict-problemen is de afgelopen jaren wel duidelijk geworden. De belangrijkste reden hiervan is dat het onmogelijk is om de uitbesteding alleen met het afsluiten van een formeel contract te realiseren. Je denkt als klant immers je zorgen uit te besteden, maar je krijgt daar andere zorgen voor terug. Oplossingen hiervoor zijn niet door slechts één van beide partijen te realiseren. Het is een groeiproces

waaraan beide partijen een bijdrage moeten leveren. Als klant besteed je tenslotte wel activiteiten, maar geen eindverantwoordelijkheden uit. Communicatie en aandacht voor het wederzijdse belang zijn essentieel. Er is vaak heel veel mogelijk, je moet als klant alleen heel expliciet zijn in het verwoorden van je verwachtingen en informatiebehoeften. En leer van de ervaringen van anderen! •

Over de auteurs Dick Costeris is als management consultant werkzaam bij Ordina IT Service Management. Gert-Jo van der Heijden is Expert in service management en werkzaam bij Yacht als Senior Interim Professional.

Advertorial

Raet: Business Process Outsourcing van het eerste uur tussen de eerst loon- en salarisberekeningen die Raet voor derden uitvoerde en de hedendaagse dienstverlening waarmee Raet de HRM-markt benadert. In deze decennialange ontwikkeling, van dienstverlening op het gebied van inkomensberekeningen tot en met Business

Outsourcing

Process Outsourcing (BPO), is Raet altijd een belangrijke

ADVERTORIAL FOCUS OP

16

speler geweest.

Outsourcing

Nederland. Er zit ongeveer een halve eeuw ontwikkeling

Raet levert niet alleen diensten en de implementatie van innovatieve software maar ondersteunt klanten ook door het echt volledig overnemen van personeels- en salarisadministratie: Business Process Outsourcing. Met de nadruk op ‘proces’. Deze processen worden traditioneel gezien worden als ‘ondersteunend’ en ‘secondair’, maar behoren voor Raet tot haar kernactiviteiten. In de visie van Raet zijn het juist deze processen die doorslaggevend zijn voor het welslagen van strategische keuzes in de bedrijfsvoering. Door het administratieve proces aan Raet over te laten komt er voor de HR-professionals meer tijd vrij om zich te richten op de ondernemingsstrategie.

Kennis, capaciteit, kwaliteit, continuïteit Het eerste argument voor opdrachtgevers om de inkomensberekeningen uit te besteden lag voornamelijk in de beperkte capaciteit van de toenmalige computersystemen. De maandelijks terugkerende piekbelasting verdroeg zich slecht met de overige werkzaamheden in de eigen rekencentra. Daar kwam bij dat het voeren van de personeels- en salarisadministratie veel inhoudelijke kennis van weten regelgeving vereist die in de programmatuur verwerkt moet zijn.

‘Payroll’ blijft…

Zoals genoemd blijft het voor individuele organisaties moeilijk om voldoende kennis en kunde in stand te houden op het vlak van HR. De personeels- en salarisadministratie dient niettemin altijd beschikbaar te zijn. Om dat ook nog zó te doen dat in vakantietijd en bij ziekte de continuïteit gewaarborgd blijft is vrijwel ondoenlijk. Dat kan niet anders dan ten koste gaan van de kwaliteit van de diensten. Redenen, stuk voor stuk, om juist deze services uit te besteden aan een dienstverlener die er zijn core business van heeft gemaakt.

Het eerstgenoemde argument is al lang niet meer doorslaggevend, maar het tweede geldt nog steeds. De specifieke kennis en kunde die nodig is om HR- en salarissystemen up to date te houden is voor de individuele organisatie bijna niet op te brengen. Voor de kleinere organisatie al helemaal niet, maar ook de grotere zetten hun beschikbare administratieve capaciteit liever in voor strategische HR-zaken. Nauwgezette afstemming van het menselijk kapitaal (Human Resource Management) op de ondernemingsstrategie is in deze tijd van het grootste belang, niet in het minst omdat in vele bedrijfsactiviteiten al sprake is van een vorm outsourcing. Uitbesteding van het administratieve proces van de personeels- en salarisadminsitratie ligt dan voor de hand. De ca. 2 miljoen inkomensberekeningen die Raet, als marktleider in Nederland, maandelijks uitvoert bewijzen dat ‘payroll’ nog steeds een meer dan relevante uitbestedingactiviteit is.

Maar HRM ondersteuning heeft de toekomst En toch ziet Raet de berekening van 2 miljoen inkomens (lonen, pensioenen, uitkeringen) niet langer alléén als haar core business. Raet ondersteunt HR taken die veel verder gaan dan de salarisadministratie. Het gaat om het optimaliseren van HR- en payrollprocessen. Daarvoor biedt Raet dienstverlening en systemen die medewerkers inzicht en overzicht geven, zodat organisaties hun personeel kunnen inzetten voor vanuit de bedrijfsstrategie gestelde doelen.

Inge Ligthart, Directeur BPO Services: We gebruiken moderne techniek, maar het zijn onze mensen die BPO tot een succes maken.

complete HR Back Office, met waar gewenst uitlopers naar Recruitment, Opleidingen en Training, Management Development, Talent Audit en Competence Management. Hierbij zij gezegd dat ook Raet bewust niet alle functies in eigen huis heeft, maar waar het bijvoorbeeld gaat om het formuleren van de HR-strategie samenwerkt met gespecialiseerde en op hun kwaliteiten geselecteerde partners.

Raet Online Raet maakt bij Business Process Outsourcing onder meer gebruik van de eigen HR-oplossingen, samengebundeld in Raet Online. Raet Online is de modulaire totaaloplossing voor de ondersteuning van alle HR- en payrollprocessen, aangeboden via Software as a Service.

Het afgebeelde schema vertelt hoe, op basis van de payrollapplicaties, het dienstverleningsconcept van Business Process Outsourcing is ontwikkeld. Na de inkomensberekeningen volgt de administratie van de uitbetalingen. Raet beperkt zich hierin niet tot lonen en salarissen. Ook pensioenen uitkeringsadministraties krijgen de aandacht die deze verdienen, op basis, opnieuw, van de gedegen kennis die Raet in deze moeilijke vakgebieden heeft opgebouwd. Hierop verder bouwend beheert Raet voor opdrachtgevers het

Raet Online biedt zowel medewerkers, managers als HRprofessionals via internet toegang tot de beveiligde omgeving. Zo kan de individuele medewerker inloggen bij Raet Online en zijn of haar persoonlijke gegevens bekijken. Stel dat een medewerker minder wil gaan werken, extra verlofdagen wil kopen of een bedrijfsfiets wil aanschaffen, dan kan hij of zij via Raet Online berekenen wat de consequenties zijn. Ook de HR-professional heeft te allen tijde toegang tot Raet Online. Daardoor zijn informatie en rapportages altijd beschikbaar. Men denke aan afdelingsbezetting, ziekteverzuim, de leeftijdsopbouw van het personeelsbestand, het verloop, de studiekosten, de vakantieplanning, wet en regelgeving en wat dies meer zij. Functioneringsgesprekken kunnen worden begonnen (!) met actuele data over de medewerker in kwestie, diens opleidingsniveau, verzuiminformatie etc. Raet Online ondersteunt de HR-manager

met de benodigde ken- en stuurgetallen en koppelt zo kwaliteit aan beschikbaarheid en continuïteit.

Key Performance Indicators Een dienstverlener die van zichzelf overtuigd is, durft ook zelf aan te geven waarop hij kan worden afgerekend. In de SLA’s die Raet afsluit kan de klant dan ook aangeven welke kwaliteit op welk moment vereist is, welke rapportages er volgens een vastgestelde jaarkalender verwacht mogen worden en in het algemeen: wie welke informatie op welk moment en met welke responstijd geleverd dient te krijgen. Dergelijke Key Performance Indicators worden samen met de klant bij het aangaan van een overeenkomst vastgelegd. Raet zelf legt de lat hoog en verwacht niet anders dan dat de klant dat ook doet. De HR-oplossingen van Raet zijn er op berekend. En Raet gaat nieuwe uitdagingen liever wel aan dan niet.

Raet is de grootste kennisintensieve ‘state of the art’ IT-dienstverlener in Nederland voor HR- payroll- en employee-benefitoplossingen. Raet neemt haar klanten werk uit handen door slimme online applicaties, aangeboden via het Software as a Service –model, de hoogwaardige implementatie hiervan en outsourcingdiensten. Raet verzorgt maandelijks ruim twee miljoen salaris- en pensioenberekeningen voor de zakelijke markt, de nonprofitmarkt en de markt voor pensioenen en uitkeringen. Met een aandeel van 35% is Raet marktleider. De 640 medewerkers van Raet bieden in totaal 4000 organisaties hoge kwaliteit en continuïteit.

Raet bv • Plotterweg 38 • 3821 BB Amersfoort T (033) 45 06 506 F (033) 450 65 07 W www.raet.nl

17 ADVERTORIAL FOCUS OP

Raet behoort tot de oudste IT-dienstverleners van

Advertorial

nemers ongelofelijk loyaal. Er zijn bedrijven die al meer dan dertig jaar klant van ons zijn.”

Triple P Managed Services:

Een tevreden klant is een klant die blijft

Mag het een ietsje meer zijn? minste drie daarvan liggen aan de basis van Triple P. Third Party Maintenance (TPM) was de eerste. Value Added Reseller (VAR) werd de tweede. Het aloude systeemhuis, leverancier van turnkey systemen, kwam daar als derde bij. In de business units van Triple P zijn deze leveranciersfuncties nog goed herkenbaar,

Outsourcing

waarbij met TPM als oorsprong is doorontwikkeld in het neemt Triple P niet alleen het onderhoud, maar het complete beheer over van de ICT-infrastructuur van vooral middelgrote bedrijven en instellingen.


18

bedrijfsonderdeel Managed Services. Onder deze noemer

De drie P’s van Triple P staan voor: People, Performance en Partnership. Triple P is in 1989 van start gegaan met als voornaamste activiteit het voor derden in onderhoud nemen van computernetwerken. Van hieruit groeide het bedrijf uit tot een Infrastructure Solution Provider die met ca. 300 medewerkers betrokken is bij de ICT-infrastructuur van vooral middelgrote instellingen en ondernemingen. Triple P is ISO 9001 gecertificeerd. Door onderzoeksbureau CRF wordt de onderneming gerekend tot Nederlands top ICT werkgevers 2007. Triple P is Certified Partner van onder meer Hewlett-Packard, IBM, Mitel, Microsoft, Novell, Cisco Systems, Oracle en Symantec. Naast de business unit Managed Services, die op deze pagina’s centraal staat, kent Triple P nog twee divisies: Communication Solutions en Uptime Solutions. De eerstgenoemde richt zich onder meer op het leveren en integreren van data- voice- en videosystemen, de tweede op het ontwerpen, inrichten en implementeren van ICT voorzieningen ter ondersteuning van bedrijfskritische processen. Met de laatstgenoemde activiteit is Triple P ook in grote organisaties succesvol. Beide activiteiten resulteren niet zelden in nieuw werk voor de business unit Managed Services.

voorgelegd. Bij het beantwoorden ervan staan haalbaarheid, effectiviteit en kostenbewustzijn centraal.

Snelheid van handelen

Mario de Lijster, Productmanager Managed Services: “Bij ons zitter er 25 uur in één dag.”

Wie Triple P leert kennen wordt getroffen door de nuchtere houding van deze dienstverlener ten aanzien van de eigen ICT-diensten en producten. Er is weinig terug te vinden van de elders nog wel eens wat hoogdravende bespiegelingen over ICT en de verdiensten daarvan. Met een sterk gevoel voor de realiteit benadert Triple P de vragen die door klantorganisaties worden

Oplossingsgericht. Pragmatisch. Down to earth. Het zijn termen die Maurice Schiffer graag gebruikt bij het beschrijven van Triple P. Hij geeft leiding aan de business unit Managed Services, die voor ca. 500 klantenorganisaties het beheer en onderhoud verzorgt van telefonie- en werkplekconfiguraties, inclusief netwerken en servers. “Wij zijn begonnen in de sfeer van maintenance. Third Party Maintenance zoals dat toen heette. Daar doe je een mentaliteit op die je niet gauw meer verliest. Je komt regelmatig voor problemen te staan die ‘nu’ om een oplossing vragen. Filosoferen helpt dan niet; kennis, vaardigheid en daadkracht wel. In de loop van de jaren zijn onze diensten weliswaar uitgebreid, zodat we nu kunnen

Managing Director Maurice Schiffer: “De praktijk van de klant staat bij ons altijd voorop.”

spreken van outtasking en outsourcing en Managed Services, maar snelheid van handelen staat nog steeds centraal. Zo zijn onze levertijden kort, doordat wij eigen voorraden hebben en sterke relaties met gerenommeerde leveranciers.”

Ondernemers als klant De instelling van Triple P sluit wonderwel aan bij de wensen in het voornaamste marktsegment waarin het bedrijf actief is. Dat van middelgrote bedrijven. Bedrijven dus zoals de Boertien Groep (dé HRD dienstverlener in de top-10 van Nederlandse bedrijven), het Sint Franciscus Gasthuis (het meest innovatieve ziekenhuis van de regio Rijnmond) en Brinks (waardetransport en beveiliging). De Lijster hierover: “De ondernemingen in dit segment beschikken natuurlijk over ICT-voorzieningen. Dat kunnen heel geavanceerde zijn, maar je wilt ook nog wel eens een tamelijk ‘bejaarde’ configuratie tegenkomen. Beide moet je kunnen beheren. Kenmerk is ook dat middelgrote organisaties vaak niet over voldoende professionele ICT deskundigheid willen beschikken. Ze besteden hun kostbare tijd liever aan hun core business. De ICT moet het gewoon doen. Die besteden ze dus uit en dan is het de ondernemer die daarover beslist. Dat stelt weer specifieke eisen aan ons als leverancier. Ondernemers – en dat geldt ook voor directies - willen niet met vier of vijf mensen om de tafel zitten om over ICT te vergaderen. Eén, hooguit twee moet genoeg zijn, ook al gaat het om een gecompliceerd geheel. Ondernemers hebben geen ruggespraak nodig en kunnen dus snel beslissen. Ze verwachten dan wel dat jij ook snel reageert. En heel belangrijk: ondernemers zijn absoluut niet van plan om de taal van ICT-ers aan te leren; zij verwachten van jou dat jij hun taal spreekt. Je moet dus ook niet met ordnerdikke offertes aankomen. Ze zijn tevreden als je duidelijk maakt wat je zult gaan doen, wanneer een en ander operationeel is en wat het kost. En als je dan waarmaakt wat je hebt toegezegd dan zijn zulke onder-

All-in werkplekken voor een vaste prijs Voor die organisaties die geleidelijk aan het zicht zijn kwijt geraakt op het totaal aan werkplekken heeft Triple P een bijzonder aanbod: All-in werkplekken, vast en mobiel, voor een all-in vaste prijs per maand. Maatwerk blijft mogelijk, maar de Triple P ervaring heeft geleerd dat veruit de meeste gebruikers uitstekend met de standaardconfiguraties uit de voeten kunnen. Triple P is in de unieke positie om alle facetten van de (overgang naar de) nieuwe werkplekken ter hand te nemen. Ready4Use zorgt ervoor dat onze klant direct aan het werk kan; Triple P begeleidt de migratie, levert de hard- en software, verzorgt de netwerken infrastructuur, doet het onderhoud en zorgt ervoor dat er altijd voldoende reserveapparatuur op voorraad is.

Triple P Nederland B.V. • Postbus 245 • 4130 EE Vianen T 0347-353353 F 0347-353354 E [email protected] W www.triple-p.nl


Het begrip outsourcing heeft vele voorgangers en ten

Outsourcing

Klanten die blijven vormen voor Triple P dé key indicator voor de tevredenheid van klanten. “Daar doen we veel voor,”zegt Maurice Schiffer. “Wij zijn groot genoeg om langjarige contracten aan te gaan en gedurende lange tijd gedegen, betrouwbare services te leveren, maar tegelijkertijd zijn we klein genoeg om heel precies op specifieke wensen van een individuele klant in te gaan. Natuurlijk werken we volgens protocollen en standaarden, maar we vinden de kwalificatie ‘up to standard’ niet genoeg. Als het in een bepaalde situatie voor een bepaalde klant nodig is gaan we de standaard voorbij. We zijn er niet voor de theorie. We zijn er voor de praktijk. En dat is altijd de praktijk van de klant.”

Advertorial

taak, de professionaliteit van informatici in Nederland te bevorderen en daarmee de kwaliteit van de geleverde informaticadiensten op te voeren. Hiertoe begeleidt de VRI belangstellende informatici op de weg naar het Nationaal Informatica Register. Dit Register op zijn beurt stelt eisen aan de informatici op het vlak van vakmanschap, professionaliteit en betrouwbaarheid. Het onderwerpt de ingeschreven informatici aan een Gedragscode en zelfs een Tuchtrecht. De VRI gaat er van uit dat informatici die hun vak ernstig nemen, de ambitie zullen hebben om zich als RI te kunnen presenteren. Voor organisaties dit informatici in dienst hebben heeft de VRI dit advies: Je kunt alles outsourcen, behalve de IT-professional. Ook voor de IT-professional zelf heeft de VRI een advies: Je kunt alles outsourcen, behalve je carrière.

“Als de it-sector maatschappelijk geaccepteerd wil worden dan zal er werk gemaakt moeten worden van de betrouwbaarheid van het beschikbare vakmanschap” André Hammer RI, voorzitter VRI Voorzitter van de Raad van Toezicht van de Stichting Nationaal Informatica Register

Je kunt alles outsourcen, behalve je carrière In de visie van VRI is Permanente Educatie een voorwaarde om als IT-professional te kunnen blijven functioneren. De Informaticus die een actieve regie over zijn carrière voert, zal altijd tot de conclusie dat voortdurende bijscholing noodzakelijk is. Er is geen betere manier om te ontdekken wat die bijscholing moet inhouden dan stelselmatig contact met beroepsgenoten. In de visie van VRI betekent dat: toetreden tot enigerlei beroepsvereniging, een ‘gilde’ zo men wil. De VRI wil zo’n gilde zijn. In de formele en vooral ook informele contacten tussen VRI leden ontdekt de IT-professional gemakkelijk en vooral vroegtijdig de kennisachterstanden die elke informaticus op gezette tijden nu eenmaal oploopt. De nog altijd snelle en veelkantige ontwikkelingen in de ICT en het toepassen daarvan staan daar garant voor. De IT-professional die het juiste niveau wil houden, up to date wil blijven en garant wil staan voor de diensten die hij of zij aanbiedt, doet er goed aan toe te treden tot de VRI.

VRI: Vereniging voor (en door) Registerinformatici De VRI stond in 1984 aan de basis van wat inmiddels het Nationaal Informatica Register is. De exclusieve koppeling tussen vereniging en register heeft De VRI in 2006 vrijwillig opgegeven; ook langs andere weg kan nu de titel Registerinformaticus worden verworven. Dit neemt niet weg dat het Register in de doelstellingen van de VRI een centrale pllats heeft behouden. De VRI is een vereniging van uitsluitend leden die de ambitie hebben om ingeschreven te worden en te blijven in het Nationaal Informatica Register en om deze inschrijving in hun beroepspraktijk ook blijvend te bevestigen.

Je kunt alles outsourcen, behalve de IT-professional

De VRI onderkent drie groepen leden,

Twee essentiële begrippen voor elke opdrachtgever in elk outsourcingtraject zijn: regie en kennis. Hoe houd ik de regie over de uitbestede IT-processen en derhalve ook over de bedrijfsprocessen die deze ondersteunen? En hoe houd ik de kennis in de organisatie om processen te beschrijven en in te richten en om te kunnen

. De Aspirant is nog niet ingeschreven in het Register maar ambieert dit wel en voegt zich in termen van permanente educatie en beroepseisen naar de richtlijnen van de VRI. . De Laureaat heeft voldaan aan de toelatingseisen van de Stichting Nationaal Informatica Register, is ingeschreven als Registerinformaticus, onderwerpt zich aan de Gedragscode en blijft voldoen aan de eisen (bijvoorbeeld in termen van bijscholing) die de VRI niet alleen stelt maar waartoe de VRI ook mogelijkheden biedt. . Master is de VRI- laureaat die inzichten overdraagt aan beroepsgenoten, optreedt als moderator en begeleider, en bijvoorbeeld ook door de VRI kan worden aangewezen om aspirant-leden voor te dragen voor inschrijving in het Register.

Nationaal Informatica Register Per 1 januari 2007 is de Stichting Nationaal Informatica Register in werking getreden. In de periode tot 1 januari 2009 zullen de Registerinformatici in het oorspronkelijke VRI register naar het nieuwe register worden overgeschreven, onder voorwaarde dat zij zijn blijven voldoen aan de eisen die het register stelt op het vlak van permanente educatie, vakbekwaamheid en professionaliteit. Het overschrijven gebeurt op voordracht van de VRI. Ook nieuwe inschrijvingen vereisen de voordracht van de VRI, dan wel van andere beroepsorganisaties die door de Stichting Nationaal Informatica Register in deze hoedanigheid worden erkend. De Stichting zelf opereert op afstand, voorwaarden scheppen en toezicht houden.

Arjan van Dijk, bestuurlid VRI: “Het zijn bij uitstek de IT-professionals zelf die elkaars deskundigheid kunnen beoordelen en waarborgen. De VRI wil daarvoor, met het Nationaal Informatica Register als referentiekader, het platform bieden.”

VRI • Postbus 50 • 5140 AB Waalwijk T (0416) 56 50 27 E [email protected] W www.vri.net

De weg van adspirant naar laureaat resp. master loopt langs tal van VRI activiteiten. Nieuw daaronder zijn de VRI Kringen, leergroepen onder leiding van een of meer laureaten, die de adspiranten begeleiden in het traject van permanente educatie dat moet voeren tot inschrijving in het Nationaal Informatica Register. Informatie: [email protected]

Outsourcing

De VRI, Vereniging voor Registerinformatici, ziet het als haar voornaamste

En ja, dat impliceert dan het zich onderwerpen aan een Gedragscode en het zich verplichten tot bijscholing. Maar daar staat dan weer tegenover dat de eigen professionaliteit aantoonbaar wordt. De letters RI achter de naam worden niet zomaar toegekend. Zo helpt de VRI haar leden de eigen regie over de eigen carrière te behouden.


Je kunt alles outsourcen, behalve…

beoordelen of de oplossingssystemen up to date en adequaat zijn? Het antwoord op beide vragen belichaamd door de IT-professional. De outsourcende organisatie die onvoldoende professionele kennis en kunde in eigen huis houdt, loopt grote risico’s. Een flink deel van de bewezen mislukkingen is hier op terug te voeren. Ergo: houdt uw IT-professionals in ere. Zorg dat zij up to date zijn en blijven. Stel hoge eisen aan hun professionaliteit. Maar houdt ze in ere. Besteedt hun werk niet uit.

Advertorial


22

De eerste komt tot uiting in de toenemende aandacht van de klant voor wat Frank Grift noemt ‘variabilisering’ van de kosten. “De klant wil betalen voor wat hij gebruikt,” stelt Grift, “en niet voor wat er geïnstalleerd is. On demand dus. Dit is de kern. Je vindt het op allerlei niveaus terug.” De tweede factor is dan ook te zien als een gevolg van de eerste. Klanten blijken steeds minder bereid om grote gehelen als één complex uit te besteden aan één partij. Grift: “Zij zoeken ‘best of breed’ voor de afzonderlijke functies. Voor de applicaties. Voor het netwerk. Voor het datacenter.” De derde factor is vervolgens voorspelbaar: Toenemende behoefte aan integratie (van technische omgevingen en van end-to-end services) en aan het zekerstellen van de regie over alle spelers. Frank Grift is hier kort over: “Wie nu nog outsourced zonder de regie zeker te stellen, heeft iets niet helemaal, of liever helemaal niet, begrepen. Vanaf de eerste gesprekken, als het ware aan de tekentafel, moet de regiefunctie aandacht krijgen.”

Frank Grift, Directeur Market Solutions: “De juiste regievoering is de basis van succesvolle Outsourcing.”

CSC Computer Sciences Corporation: Koploper in Regie en Outsourcing De drie producten waarmee CSC Computer Sciences zich onderscheidt en ook wil onderscheiden in de outsourcingmarkt lijken op het eerste gezicht weinig met elkaar te maken hebben. Een regie model, een help desk en een werkplekinrichting. Respectievelijk: Dynamic Sourcing SM, Enterprise Service Desk en myWorkStyle SM. Maar ze passen alle drie in hetzelfde verhaal. Ze illustreren ook alle drie de zorgvuldigheid en doordachtheid waarmee CSC outsourcingprojecten benadert. Frank Grift, directeur Market Solutions bij CSC Computer Sciences, heeft zo zijn eigen kijk op het begrippenduo Outsourcing en Managed Services. “Voor mij vormt Managed Services de fabriek”, zegt hij, “De beheerfabriek. Voorafgaand aan de eigenlijke outsourcing heeft het ontwerpen, ontwikkelen en implementeren van de betrokken systemen dan al plaatsgevonden. Wij doen dat in branchegerichte groepen van CSC’ers die hun IT-kennis koppelen aan gedegen kennis van de markt waarin zij werken. Je krijgt niet het Landelijk SchakelPunt als opdracht omdat je een server park kunt beheren, maar omdat je weet wat

er speelt rondom het EPD. Je kent de gevoeligheid van dit Elektronisch Patiënten Dossier. Je bent bereid en in staat te voldoen aan de specifieke veiligheidsnorm, de NEN 7510, die door de zorg zelf is opgesteld. Je bereidt je voor op de terugkerende, extra audits die op het systeem worden losgelaten. Als je dat allemaal goed voor elkaar hebt, ben je klaar voor Outsourcing en kan het systeem worden overgedragen aan Managed Services. De dagelijkse beheertaken krijgen dan een meer generiek karakter waarbij branchespecifieke outsourcingdiensten voor de klant mogelijk blijven indien nodig.”

CSC antwoordt Met ruim 91.000 medewerkers behoort CSC Computer Sciences tot de grootste aanbieders, wereldwijd, van automatiseringsdiensten. Outsourcing neemt in het geheel van de CSC dienstverlening een centrale plaats in. Tegenover de actuele, samenhangende veranderingsfactoren in de marktvraag stelt CSC een antwoord dat precies zo samenhangend en precies zo actueel is. Drieledig ook, onder de noemers Dynamic Sourcing™, Enterprise Service Desk en myWorkStyle™. Frank Grift licht toe: “De Nederlandse Spoorwegen levert een glaszuiver voorbeeld van de eerder genoemde veranderingsfactoren en de marktvraag; de NS heeft als belangrijke uitgangspunten onder meer beter geïnformeerde reizigers, minder downtime van kritieke bedrijfsprocessen en sneller wegwerken van kinderziekten in migraties. Om een en ander te bewerkstelligen hebben ze hun IT infrastructuur dienstverlening ondergebracht bij drie partijen, namelijk Getronics PinkRoccade, KPN en CSC. KPN levert de Datacenter hosting service, Getronics verzorgt de werkplekdiensten en CSC levert de Enterprise Service Desk en heeft bovendien de regievoering toegewezen gekregen. Wij passen voor deze regievoering ons Dynamic Sourcing model toe waardoor mijn eerder genoemde marktvragen onder één contract gerealiseerd kunnen worden; variabilisering, best-of-breed, integratie en het zekerstellen van regie.”

Regie: Dynamic Sourcing™ Het regieconcept Dynamic Sourcing stelt de succesvolle samenwerking zeker van de vier partijen, NS en de drie leveranciers, onder één contract. Dynamic Sourcing is daardoor onontbeerlijk voor de regievoering van een dergelijk gecompliceerd geheel. “Het gaat om

ICT Werkplekondersteuning: Enterprise Service Desk Geheel in lijn met de wens voor ‘best of breed’, kozen de NS voor de Enterprise Service Desk van CSC. “Het onderscheidende van CSC’s Enterprise Service Desk is dat deze ‘skilled helpdesk’ maximaal het vermogen heeft om vragen en problemen te beantwoorden en op te lossen. Ik durf zelfs te stellen dat we daarin koplopers zijn. Veruit de meeste gebruikers en andere betrokkenen kunnen in veruit de meeste gevallen zelf hun vragen beantwoorden. Dit mes snijdt aan twee kanten. Het verhoogt de tevredenheid van gebruikers, die minder afhankelijk zijn van technici en sneller zijn geholpen. Maar het is natuurlijk ook bijzonder kosteneffectief en rendement verhogend voor organisaties.”

Werkplekinrichting en -optimalisatie: myWorkStyle SM Naarmate organisaties groeien worden IT voorzieningen veelal niet transparanter; bestaande en nieuwe voorzieningen kunnen van verschillende herkomst zijn die via een keur van platforms een grote verscheidenheid aan applicaties aanbieden aan gebruikers. Dit is niet bevorderlijk voor de effectiviteit van de gebruiker. Niet voor de administrator. En niet voor de organisatie. Tegenover deze complexiteit brengt CSC het myWorkStyle concept in voor effectieve gebruikerswerkplekken. Een nieuwe standaard is wellicht een beter woord. Een standaard waarvan zowel de individuele gebruiker profiteert als ook de organisatie. De gebruiker krijgt de functies die hij of zij nodig heeft aangeboden via één werkplekarchitectuur, waarmee de complexiteit en diversiteit van de achterliggende infrastructuur uit beeld verdwijnt. “Je krijgt waar je om vroeg, en je kunt doen wat je wilt doen, zo eenvoudig is het”, zegt Grift, daarmee rakend aan het tweede aspect van myWorkStyle: de beheersbaarheid. Als de gebruiker enkel nog dient op te halen wat hij aan software werkelijk gebruikt voor zijn werk, heeft dat grote voordelen voor het systeembeheer, voor het handhaven van autorisatieprocedures, voor beveiliging en niet in het minst voor de kostenbeheersing. Grift: “Om te beginnen kun je veelal met lichtere en dus goedkopere werkstations toe. Maar dat niet alleen. Wat dacht je van al die ongebruikte software op al die duizenden pc’s? Zelden of nooit actief, maar er zijn wel licenties voor en die worden stuk voor stuk betaald. Absolute verspilling. Binnen het concept van myWorkStyle houdt de organisatie greep op het gebruik van IT. En met myWorkStyle kunnen de softwarekosten worden toegerekend aan het werkelijke gebruik. Daarmee hebben we weer een perfecte cirkel rond: variabilisering, integratie èn regie. Met Dynamic Sourcing, Enterprise Service Desk en myWorkStyle hebben we onze ‘best of breed’ helder gedefinieerd waarmee we duidelijke taal kunnen spreken naar de markt en de markt met CSC tot optimale resultaten kan komen.”

CSC Computer Sciences B.V. • Kosterijland 20 • 3981 AJ Bunnik T (030) 657 45 74 F (030) 657 45 70 W www.csc.com | www.csc.nl

Outsourcing

Outsourcing

Binnen de (veranderende) vraag van de markt naar outsourcingdiensten zijn factoren te onderkennen die, in onderlinge samenhang, de opstelling van CSC als outsourcing aanbieder in hoge mate bepalen.

het samenbrengen en samen houden van alle schakels in de keten,” zegt Grift. “Zeker niet alleen op technisch niveau. Veranderingen in één schakel werken door in een andere. Dat moet geregeld worden. Er moeten acties worden geïnitieerd. Er moeten kosten worden gemaakt. Processen moeten op elkaar worden afgestemd. In feite hebben we het dus over de contractuele èn de service regie. CSC heeft voor het samenbrengen en samen houden van alle schakels in de keten het Dynamic Sourcing model ontwikkeld en de NS heeft vastgesteld dat dit regie model de beste garanties tot succes geeft.”


De markt vraagt

Advertorial


24 De directie van SPS, met rechts op de foto CEO en founder Marko de Jong en naast hem Operationeel Directeur Frits Timmermans.

Nederland doet niet aan Outsourcing! Veel bedrijven denken er niet aan om hun IT volledig te outsourcen en de regie uit handen te geven. SPS spreekt dan ook liever over Outtasking waarbij per Business Service kan worden gekozen voor uitbesteding of zelf doen. Per Business Service wordt een heldere SLA afgesloten. De regie blijft bij de eigen organisatie om afhankelijkheden tegen te gaan. Met Gensys 7™ wordt Business Service Management objectief, transparant en sterk vereenvoudigd, zodat Outtasking nog aantrekkelijker wordt en gemakkelijker te realiseren. Met het uitbrengen van Gensys 7 dekt ICT-beheerspecialist SPS het volledige traject van Business Service Management (BSM). Nieuw is bijvoorbeeld de registratie van Configuratie Items (CI’s) in een actieve Configuratie Management Database (CMDB). Met de bijbehorende CI-manager worden configuraties tot op kabelniveau bewaakt en beheerd. In combinatie met de monitoring, beheer- en managementfuncties die Gensys al kende, bevestigt de BSM-oplossing van SPS eens te meer haar positie als een van de meest complete ICT-managementinstrumenten op de Nederlandse markt.

aan geselecteerde partners, maar ook aan eindgebruikerorganisaties die hun eigen diensten op basis van Gensys kunnen ontwikkelen en de regie kunnen voeren op de uitbestede Business Services. Hiertoe wordt ook de dienstverlening van SPS verder uitgebreid en komt het accent te liggen op kennisoverdracht: advisering en consultancy, opleiding, training, coaching en begeleiding.

SPS en Gensys: unieke Nederlandse combinatie Vanaf de oprichting in 1994 is de ontwikkeling van SPS onlosmakelijk verbonden geweest met Gensys. Met deze geheel Nederlandse softwareoplossing als basis, waartoe de eerste stappen werden gezet in een gemeentelijk rekencentrum, verloopt de geschiedenis van beheerspecialist SPS langs twee sporen: de gestage uitbouw van het beheerinstrument Gensys, en de ontwikkeling van diensten daar omheen. De inmiddels 80 medewerkers van SPS zijn op enigerlei wijze betrokken bij het ICT service management van ca. 300 gebruikersorganisaties. Onder deze gebruikers zijn zowel grote, internationaal opererende organisaties, zoals Numico en Corio, maar ook veel middelgrote organisaties, zoals EO, Tros en Endemol, zorginstellingen zoals het Rode Kruis Ziekenhuis in Beverwijk, en partners, zoals ITactic, Deliver IT, A&O, Issue, Getronics en andere IT dienstverleners.

RES-Q Remote Services In de komende periode verwacht SPS het marktaandeel van Gensys sterk uit te breiden. Hiertoe wordt méér dan tot op heden de nadruk gelegd op het in licentie geven van het volledige pakket. Niet alleen

Onder de noemer RES-Q Remote Services levert SPS diensten op het brede vlak van IT-beheer. Ze variëren van eenvoudige alarmering met probleemanalyse tot volledig 7x24 uur technisch beheer van

Dat de op Gensys gebaseerde beheertaken pro-active zijn laat zich raden. Dat is waar service management om gaat en daar is Gensys dan ook vanaf het eerste begin voor bedoeld geweest. Maar De Jong benadrukt dat er nog een aspect is: predictive service management. Voorspellend. En die twee mogen niet met elkaar worden verward. “Je moet ze zelfs scheiden,” beaamt collega Frits Timmermans. “Het gaat er bij predictive services om, dat de Gensys-signalen die misschien op zichzelf nog niet zo alarmerend zijn toch stelselmatig worden verzameld en geanalyseerd. Daar zijn wellicht continuïteitsproblemen uit af te leiden; problemen die pas op termijn zullen ontstaan. Als je dit op de langere termijn gerichte beheer niet scheidt van de dingen van de dag, kom je er nooit aan toe. Vandaar dat organisaties die het ICT-beheer met behulp van Gensys in eigen hand houden toch vaak beheertaken aan SPS uitbesteden. Dit houdt de eigen mensen vrij voor het werk dat prioriteit heeft en garandeert niettemin continuïteit en kwaliteit bij het bewaken van de voorzieningen.”

Bij alle diensten neemt SPS de betrokken bedrijfsprocessen als uitgangspunt. Bij predictive beheer geeft dit aan de voorspellingen en signaleringen zeker een extra dimensie. De klant weet tijdig welke bedrijfsprocessen risico lopen. Aangezien SPS de processen ook letterlijk ‘waardeert’, kan hij ook beoordelen hoe relevant de adviezen zijn en welke prioriteit hij moet toekennen aan te nemen maatregelen. Via de Gensys Service Management Portal hebben alle betrokkenen inzage in de signalen en de daar uit af te leiden adviezen. Dit geeft de kortst mogelijke communicatielijnen, bevordert het overleg en versnelt de reacties.

Gensys 7™ in een nieuwe rol Zowel de ontwikkelingen in de markt, waarin outsourcing een steeds belangrijker plaats krijgt, als ook het feit dat Gensys 7 vrijwel 100% dekking geeft van de door het Amerikaanse onderzoeksbureau Forrester opgestelde BSM curve, maken dat SPS hiermee een nieuwe koers kan inslaan. Deze houdt in: het vrijgeven van de beheeroplossing Gensys. Niet alleen aan gebruikers die hun Business Service Management in eigen beheer willen uitvoeren maar ook aan partner organisaties die er hun eigen BSM diensten op willen baseren. De behoefte aan effectief Business Service Management groeit. Gensys komt aan deze behoefte tegemoet. Het bereik van Gensys in deze groeimarkt bij uitstek, zal langs de door SPS ingeslagen weg alleen maar toenemen. Voor SPS zelf betekent de accentverlegging het ontwikkelen van weer nieuwe diensten. De enorme specialistische kennis binnen de SPS-organisatie moet naar buiten worden gebracht; de jarenlange ervaring met Gensys moet ten goede komen aan derden. Kort gezegd: kennisoverdracht. Iets uitgebreider: Advisering en consultancy; opleiding, training, coaching en begeleiding. Dat alles naast de eigen RES-Q Remote Services en natuurlijk ook naast de verdere ontwikkeling van Gensys.

Gensys: ideale waakhond bij outsourcing Over bijna niets is de ICT-wereld zo eensgezind als over deze stelling: bij outsourcing moet de klant de regie houden. En bijna niets is zo moeilijk te realiseren, omdat outsourcing alleen voordeel kan opleveren als de outsourcepartij zelf de regie voert en de eigen infrastructuur en processen optimaal kan benutten. Sterker nog, de belangen van de klant kunnen recht tegenover die van de outsourcepartij komen te staan. Gensys helpt dit te voorkomen. Onder afnemers van Gensys zijn niet alleen gebruikersorganisaties die hun ICT-systemen bij een externe partij hebben ondergebracht, maar ook aanbieders van outsourcing. Voor de afnemer geldt dat hij met behulp van Gensys de outsourcing diensten beter kan bewaken en dus de regie in handen kan houden; voor de aanbieder dat hij de geleverde kwaliteit ondubbelzinnig kan aantonen. Voor beiden geldt dat met behulp van Gensys betere overeenkomsten (SLA’s) kunnen worden afgesloten.

Frits Timmermans: “Als je wilt dat predictive service management voldoende aandacht krijgt moet je dit deel van de beheerorganisatie scheiden van de beheerders die het dagelijks beheer uitvoeren.”

SPS • Postbus 92 • 2810 AB Reeuwijk • Buitenomweg 17 • 2811 BM Reeuwijk T (0182) 30 22 22 F (0182) 30 23 23 E [email protected] W www.sps.nl

Outsourcing

Outsourcing

Predictive en Pro-active

Bedrijfsprocessen als uitgangspunt


Nederlandse bedrijven willen IT niet Outsourcen!

configuraties en applicaties. Modules van Gensys vormen het hart van alle diensten. De keuze om zich als specialist IT-beheer op te stellen is welbewust. ‘Outtasking’ is de term die Marko de Jong, algemeen directeur en oprichter van SPS, in dit verband graag gebruikt, waarbij de tasks onveranderlijk binnen de specialisatie Business Service Management liggen. “We hebben ons nooit laten verleiden tot detachering van onze mensen en hebben ons ook nooit begeven op het terrein van outsourcing. We beperken ons willens en wetens tot ICT management services en leveren die vanuit ons hoofdkantoor te Reeuwijk, gebruikmakend van ons optimaal beveiligde en optimaal beschikbare Datacenter. Want reken maar dat we Gensys zelf ook toepassen, primair om de meest kritische objecten, zoals servers, storage operating systemen en databases te bewaken, maar ook tot en met details zoals het signaleren dat de brandblusinstallatie van het rekencentrum niet voldoende druk heeft, controleren van de temperatuur- en klimaatregeling etc. Alles wat van een sensor of detector kan worden voorzien kan door Gensys worden bewaakt.”

Advertorial

Accenture: Global services met lokale inkleuring Accenture staat van oudsher bekend als een consultantorganisatie die diepgaande kennis heeft opgebouwd in IT-dienstverlening. Van de wereldwijde omzet van Accenture wordt nu echter ruim 40% gerealiseerd met outsourcing. Dit percentage groeit. En van de ruim 175.000

Outsourcing

medewerkers van Accenture zijn er ruim 70.000 outsourcing-specialist.


26

Outsourcing begon voor Accenture, en daarmee voor de rest van de wereld, toen British Petroleum ruim 15 jaar geleden haar IT diensten aan Accenture overdroeg. “We hebben outsourcing toen min of meer uitgevonden,” vertelt Maurice van Eck, die in Nederland leiding geeft aan de outsourcingactiviteiten van Accenture. “Het was het eerste grote project waarbij sprake was van wat we nu Business Process Outsourcing noemen. BPO dus.” Van Eck is er van overtuigd dat de lange consultancy-ervaring van Accenture gunstig doorwerkt in de outsourcingprestaties. “We hebben diepgaande kennis van bedrijfsprocessen. Daar hebben we ons altijd al op geconcentreerd, ook als adviseurs. Het is de tweede natuur van Accenture om ook outsourcing vanuit de bedrijfsprocessen te benaderen en niet vanuit de IT, waardoor we zowel op strategisch als operationeel niveau meerwaarde weten te creëren bij de klant.”

Het kan zijn dat als je overdag vanuit Nederland belt, je iemand in Oost-Europa aan de lijn krijgt, en ’s nachts iemand uit Azië. Maar je merkt er niets van. Wij zorgen ervoor dat er altijd iemand is die jouw taal spreekt; en dat is ook altijd iemand die toegang heeft tot jouw IT-omgeving en zicht heeft op jouw bedrijfsprocessen.” Overigens haast van Eck zich te benadrukken dat er ook processen zijn die een lokale benadering vragen.: “Offshoring is voor Accenture geen doel maar een middel. Soms een middel om arbeidskosten uit te sparen. Maar in mijn visie vaker een middel om te kunnen beschikken over deskundigheid die in ons land schaars geworden is. Zoals ‘systeembeheer’ een schaarse deskundigheid is geworden. En ook ‘SAPkennis’. Accenture heeft wereldwijd meer SAPspecialisten in dienst dan er in Nederland actief zijn. Die zijn in principe allemaal in Nederland inzetbaar. Probeer je maar eens te realiseren wat dat betekent.”

BPO: de ultieme vorm van Outsourcing

Nieuw: coöperatieve BPO

Van Eck ziet BPO als de ultieme vorm van outsourcing. “Daar komt alles in samen. Althans, alles kan er in samenkomen. Het kan zijn dat de onderliggende IT-infrastructuur moet worden gemanaged en beheerd. Het kan zijn dat applicaties – zoals SAP, Oracle en Peoplesoft – moeten worden ontworpen, ontwikkeld, geïmplementeerd, beheerd en onderhouden. Al deze onderdelen kunnen op de een of andere manier aan ons ge-outsourced worden. We staan sterk in verschillende vormen van outsourcing. Als Accenture zijn we wereldwijd marktleider in wat wij noemen Application Management Outsourcing. Daarnaast behoren we tot de top drie als het gaat om Infrastructure Management. De ultieme vorm van outsourcing is Business Process Outsourcing. End-to-end management van applicaties en bedrijfsprocessen is de kerntaak van Accenture.”

Naast het overnemen van grote bedrijfsprocessen werkt Accenture ook samen met klanten aan industriespecifieke outsourcingstrajecten. Als eerste voorbeeld noemt Van Eck de low cost airlines. “Meer dan 60 luchtvaartmaatschappijen zijn aangesloten op het back office en de ticket service van Accenture. Kleinere luchtvaartmaatschappijen, prijsvechters vooral, die hun lage, uiterst concurrerende tarieven alleen maar kunnen handhaven als zij samen de kosten opbrengen van ook primaire processen van hun bedrijf.” Er zijn meer van deze voorbeelden. Van Eck noemt de 3000 medewerkers van Accenture in Manilla, die zich enkel en alleen bezighouden met de administratie van verzekeringspolissen. “Dat doen zij zeker niet voor maar één verzekeraar. “One to many is de trend,” zegt Van Eck. “Je zou kunnen zeggen ‘coöperatieve outsourcing’. Nutsbedrijven, reisorganisaties, farmaciebedrijven - ze kennen allemaal hun gemeenschappelijke functies. Het belang daarvan overstijgt hun onderlinge concurrentie en dus zoeken zij gezamenlijk voordeel in shared services.” Accenture maakt bij dit type outsourcing eens te meer gebruik van haar wereldwijde aanwezigheid en het Global Delivery Network. Van Eck. “We werken in elk land vanuit een front office dat de kennis en kunde heeft om lokaal als gesprekspartner te dienen en lokaal

Global = Global Als ‘global player’, actief in 49 landen, werkt Accenture vooral voor ondernemingen die zelf ook wereldwijd opereren. Zo werkt Accenture in Nederland voor het overgrote merendeel van de AEX-bedrijven. Met een Global Delivery Network dat in alle tijdzones zijn ‘hubs’ heeft, is Accenture in de unieke positie om 7x24 uur wereldwijd service te verlenen. Van Eck: “We dragen de shifts geografisch over.

Maurice van Eck: “We hebben outsourcing min of meer uitgevonden”

ook problemen aan te pakken. Maar de services zijn wereldwijd beschikbaar.”

Transformatie Het ‘ one to many’ concept leidt als vanzelf tot het volgende onderwerp. Transformatie. “Het blijkt dat we met onze IT aanpak de manier van zakendoen veranderen. De consequentie is dat we de veranderingen ook moeten begeleiden. Waar het op neerkomt is dat we het bestaande in beheer nemen, het nieuwe ontwerpen en ontwikkelen, de migratie van oud naar nieuw begeleiden, en vervolgens het nieuwe in beheer nemen. Intussen is dan niet alleen het IT-proces vernieuwd, maar is ook het bedrijfsproces dat door de IT wordt ondersteund wezenlijk veranderd. Wij noemen dit ‘transformatie’. Outsourcing met Accenture als IT-dienstverlener is de ideale manier om bedrijfsprocessen te vernieuwen.” Een vermeldenswaardig voorbeeld van het vernieuwen van bedrijfsprocessen vormt het HR proces zoals Accenture dat heeft opgezet

bij verschillende klanten. Van Eck: “We hebben een Self Service Portal ingericht waar medewerkers voor 60% van hun vragen terecht kunnen. Er is een call center voor nog eens 30% van de vragen. De werkwijze is volledig nieuw voor alle betrokkenen. Het effect voor de medewerkers is dat zij op het moment dat zij dat willen antwoord krijgen op hun vragen. De HR manager krijgt in het vernieuwde proces veel meer ruimte om zich bezig te houden met HR-processen die daadwerkelijk toegevoegde waarde leveren, zoals Talent Management en Performance Management. ” “Het interessante is dus,” zegt Maurice van Eck, “ dat in dit hele proces de positie van de klant sterker wordt. Als ondernemer, als opdrachtgever, als manager. Kortom: als degene die het proces in zijn/haar greep heeft. Outsourcing,zoals wij dat zien, leidt niet tot verlies aan controle. Integendeel, de controle komt juist weer terug waar die behoort te zijn. Het leidt niet tot beperking van ondernemerschap en innovatie, maar juist tot ruimte om innovatief te ondernemen.”

Accenture Nederland • Postbus 75797 • 1070 AT Amsterdam T (020) 493 83 83 W www.accenture.com

Nashuatec: Business Process Outsourcing met de D van Document

“Outsourcing is veel meer geworden dan alleen maar het overnemen van een repro of printroom. Documentprocessen zijn bedrijfsprocessen; het uitbesteden daarvan moet gezien worden als Business Process Outsourcing.”


28 Lang niet alle bedrijfsprocessen zijn documentintensief, maar sommige wel. Waar dat het geval is kan men maar beter in zee gaan met een IT-dienstverlener die thuis is in de bijzondere wereld van documenten en documentautomatisering. Dat voorkomt tegenvallers. Nashuatec vervangt de B in BPO graag door de D van Document. Document Process Outsourcing. Nashuatec onderscheidt zich dan ook van de gebruikelijke IT-dienstverleners door documentverwerking en documentcommunicatie centraal te stellen en niet dataverwerking en datacommunicatie. Verwonderlijk is dit niet. Nashuatec is groot geworden in de wereld van kopieermachines. Machines waar papier aan te pas kwam en dus documenten. De verkoop van dergelijke apparaten kreeg al vroeg in de jaren negentig van de vorige eeuw een uitbreiding in de vorm van outsourcing. Daarin gingen de aanbieders van documentsystemen de IT-aanbieders feitelijk voor. Nashuatec nam ook in die jaren al de reprocenters over van klanten, compleet met de mensen die daar werkten en met volledige verantwoordelijkheid voor de beschikbaarheid van de reprofunctie. En dat gebeurt nog steeds.

Van kopie naar documentproces “Er is wel iets veranderd,” vertelt Eugene Kersjes. Hij is Director Services bij Nashuatec en geeft tevens leiding aan Nashuatec Document Services, de divisie die ongeveer 200 mensen in dienst heeft in tientallen reprocenters bij klantorganisaties in de Benelux. “Toen we begonnen waren de reprodiensten vooral ondersteunend en waren ze betrekkelijk laag in de organisatie geplaatst. We zitten nu midden in de primaire processen van opdrachtgevers. “ In diezelfde jaren negentig gebeurde er namelijk nog iets. In het spoor van de digitalisering van allerlei elektronische apparatuur werd ook de kopieermachine gedigitaliseerd en ging deze al doende sprekend

Mark Boelhouwer en Eugene Kersjes

lijken op een printer. Die twee werden een. En met de printfunctie kwamen bedrijfskritische IT-processen binnen bereik van de vroegere repro. Kersjes: “We werken nu bijvoorbeeld met twintig van onze mensen bij pensioenfonds AZL. De documentprocessen daar vallen onder de strengst mogelijke regimes, van de wetgever maar ook van de Nederlandse Bank. AZL is gecertificeerd voor de daar geldende norm SAS70 en wij moeten dus ook conform deze norm werken. Dat geldt voor het hele proces, van de inkomende post en de registratie, het scannen en distribueren daarvan, de repro en printfunctie, het couverteren en ter post bezorgen, tot en met de archivering. Dit is dus echt Business Process Outsourcing, met als kern bedrijfskritische documentstromen.” Marketing director Mark Boelhouwer beschrijft hoe Nashuatec de focus heeft verlegd, van de afdruk naar het proces dat tot die afdruk leidt (of juist niet): “Vroeger was het onze business om kopietjes te maken. Die moesten er goed uitzien en er moesten er zo veel mogelijk van geproduceerd worden. Tegenwoordig staat het helemaal niet vast dat er een afdruk moet worden gemaakt. Het documentproces is er nog steeds, maar het document gaat misschien als attachment met een e-mail mee, of het wordt als web pagina gepresenteerd, of op CD of DVD vastgelegd. Onze business is nu dus veel meer het verzorgen van documentprocessen. Daar zijn we goed in.

Daarmee kunnen we onderscheidend zijn tussen alle aanbieders van IT-services. Als er vanuit de documentprocessen heel veel afdrukken moeten worden gemaakt is dat mooi meegenomen, maar dat is niet waar we ons mee kunnen bewijzen.” Het heeft vrij lang geduurd voor de IT-wereld de documentverwerking als een activiteit leerde zien die gelijkwaardig is aan dataverwerking. Boelhouwer beaamt dat: “Er was zelfs een zekere huiver om printers op

van kwaliteit vind ik ook, dat wij door organisaties alleen maar als consultant worden ingehuurd. De markt erkent dat er specifieke kennis en kunde bij Nashuatec te vinden is. De markt erkent dus ook dat het Nashuatec niet altijd en alleen maar te doen is om het verkopen van een apparaat. Nashuatec wordt gezien als dienstverlener. Als IT dienstverlener. Met als meest omvattende dienst Business Process Outsourcing. Met de D van Document .”

De goede krant in de juiste brievenbus Voor krantenuitgever PCM verzorgt Nashuatec een document waar alle krantenlezers veel plezier aan beleven, zonder dat zij het ooit te zien krijgen. Het is: de distributielijst die elke bezorger elke ochtend krijgt voor alle ochtendbladen van PCM. Geordend naar de route van de bezorger, geïntegreerd voor alle titels . De experts van Nashuatec hebben het proces vanaf de grond opgebouwd. Zij hebben geanalyseerd hoe de abonnementenadministraties de benodigde data moeten aanleveren, hoe de dagelijkse mutaties moeten doorwerken in de lijsten, kortom: hoe het proces moet worden gemanaged om dagelijks foutloze adresinformatie te kunnen afleveren bij alle bezorgers in Nederland. “Het is typisch een proces om uit te besteden aan documentspecialisten,” zegt Mark Boelhouwer. “ En dat is dan niet omdat Nashuatec printers levert waarmee lijsten kunnen worden geprint. Juist niet. In de toekomst komt misschien juist de printfunctie te vervallen. Misschien krijgen de bezorgers wel een scherm in hun auto, of krijgen zijn een handheld apparaat, waarnaar ’s morgens alleen de mutaties worden doorgezonden. Allemaal mogelijk. Het is aan ons om dergelijke mogelijkheden open te houden en aan de klant voor te leggen. De printlijsten verdwijnen misschien, maar het documentproces blijft.”

Nashuatec • Utopialaan 25 • 5232 CD ’s-Hertogenbosch • Postbus 93150 • 5203 MB ’s-Hertogenbosch T (073) 645 11 11 F (073) 645 18 17

Outsourcing

netwerken aan te sluiten die niet van de bekende IT merken waren. Dat werd nog versterkt toen die printers vervolgens uitgroeiden tot intelligente, voorgeprogrammeerde, multifunctionele apparaten, waarmee eindgebruikers (een typisch IT-woord, trouwens) niet alleen kunnen printen en kopiëren, maar informatie op het netwerk kunnen zetten, kunnen archiveren, kunnen e-mailen.” De tijd van argwaan is nu voorbij. Kersjes: “ Onze 150 consultants hebben intussen wel bewezen dat we op IT-gebied volwaardig mee kunnen draaien. We werken samen met IT-aanbieders, waarbij wij natuurlijk het document management voor onze rekening nemen. Een bewijs


Outsourcing

Advertorial

Advertorial

KPN Corporate Solutions is een afdeling die hoogwaardige, geïntegreerde telecommunicatie- en IT-oplossingen oftewel Managed Services levert. Dat is in de visie van KPN méér dan het ontlasten van bedrijven van de dagelijkse leiding Outsourcing

over operationele bedrijfsfuncties. Het is ook en vooral: Want dat is het waar het om gaat in het sturen van ICTontwikkelingen.


30

meewerken aan het optimaliseren van bedrijfsprocessen.

Joris van Oers, directeur van KPN Corporate Solutions, praat met overtuiging over de ontwikkelingen in de grootzakelijke markt. In zijn benadering confronteert hij marktontwikkelingen met trends in de ICT.

De markt divergeert “Het is goed om je als ICT-aanbieder te realiseren dat belangrijke ontwikkelingen van buitenaf komen,” begint Van Oers zijn betoog. “Zo vormt uitbesteding van niet primaire taken een vrij algemene beweging in hedendaagse ondernemingen. Deze trend heeft op zichzelf weinig met ICT te maken. Bedrijven besteden taken uit die zij niet langer tot de kerntaken rekenen; expeditie, catering, gebouwbeheer en soms zelfs hun productie. En waar zinvol ook hun ICT. Zij kiezen ervoor deze over te dragen aan bedrijven die deze activiteiten wel als hun core business zien. Het draait daarbij om “ontzorgen”. Zekerheid van hoge kwaliteit van dienstverlening en continuïteit, waarbij je als klant de regie in handen houdt.”

In de kerntaken: mobiliteit en flexibiliteit “In dezelfde bedrijven neemt de behoefte aan mobiliteit en flexibiliteit toe,” vervolgt Van Oers. “Steeds minder mensen doen hun werk op één vaste plaats of op vaste tijden. Er wordt op kantoor gewerkt, bij de klant, thuis en onderweg. Bovendien verandert ook nog eens het takenpakket van mensen sneller dan vroeger. Ook deze ontwikkelingen hebben niet direct te maken met ICT, maar vloeien voort uit de wens om meer klantgericht, effectiever en effi ciënter te werken. Deze wens is een logisch gevolg van een snel veranderende wereld die vraagt om aanpassingsvermogen. Het fileprobleem, toenemende kosten van huisvesting, marges die onder druk staan en steeds hogere verwachtingen van klanten ten aanzien van snelheid, kwaliteit en prijs. Bij het vinden van oplossingen voor deze wensen speelt ICT natuurlijk een belangrijke rol.”

ICT als bedrijfsmiddel

Joris van Oers, Directeur KPN Corporate Solutions

Van Oers is nog niet klaar met zijn analyse van veranderingen in de markt. “Er is nog iets aan het verschuiven”, stelt hij vast. “Het management van bedrijven komt geleidelijk aan tot het besef dat je ICT niet uitsluitend aan de kostenkant van een onderneming moet positioneren. Het heeft lang geduurd voor dat besef doordrong. Misschien wel te lang. Feit is dat een organisatie die ICT alleen in termen van kosten beschrijft, geneigd is het accent te leggen op

Divergentie als noemer “Je kunt het totaal aan ontwikkelingen in de markt samenvoegen onder de noemer divergentie. Bedrijven trekken zich terug op hun core business. Zij stoten operationele en ondersteunende taken af naar derden, die op hun beurt deze taken zien als core business. Ieder van hen ziet optimale regie en beheer van de core business als, inderdaad, kerntaak en is ook bereid daar in termen van investering en Return on Investment over na te denken. Intussen zit je als individuele werknemer niet langer ‘gebakken’ in maar één beroep of vak. Je leert mee. Je verandert mee. Je werkt niet alleen op kantoor maar ook thuis en onderweg. Je bent niet zelden je eigen postkamer, je eigen telefonist(e), je eigen administrateur, je eigen archivaris. Kortom: divergentie alom. Iets wat overigens ook geldt voor overheidsorganisaties. Daar heet het privatisering en decentralisering, maar het is hetzelfde: taken worden daar neergelegd waar die taken kerntaken zijn. Ook daar dus: divergentie.”

ICT convergeert “Tegenover de divergentie in bedrijvigheid staat de convergentie van de telecommunicatie- en informatietechnologie. De digitalisering van beide heeft er toe geleid dat er sprake is van één domein: voor het eerst sinds eind 19e eeuw de eerste stappen in beide technologieën werden gezet. Van Oers hierover: “We zijn als KPN een kleine twintig jaar geleden begonnen met het overnemen van de telefonieomgeving van bedrijven; de telefooncentrale met bijbehorende processen en personeel. Outsourcing dus. We zijn er marktleider mee geworden in Nederland en de Benelux. Outsourcing in engere zin, zoals ik het nu zie. Je neemt een eenduidige, overduidelijk ondersteunende taak over, vergelijkbaar met het overnemen van het bedrijfsrestaurant. We hebben er veel van geleerd en gaandeweg onze dienstverlening verbreed. Recentelijk hebben we de ICT-voorzieningen van Achmea overgenomen, een project dat veel meer inhoudt, maar waarbij we kunnen steunen op de jarenlange ervaring. Op het gebied van personele aspecten bijvoorbeeld. Ook al heeft een organisatie goede redenen om te outsourcen, voor medewerkers is deze beslissing niet altijd even makkelijk. Er komt veel emotie en onzekerheid bij kijken. Tijdens de transitie en het transformatieproces besteden wij daarom veel aandacht aan communicatie en informatie. We vinden het belangrijk dat mensen met een goed gevoel overgaan naar KPN vanuit de wetenschap dat zij in dienst zullen zijn bij een onderneming die hun werk als core business ziet.”

Corporate Solutions: beheersing van complexiteit “Als je het voorgaande overziet is er maar één term die als noemer voor het geheel kan dienen: complexiteit. De geschetste divergen-

tieontwikkelingen binnen bedrijven leiden al tot een toenemende complexiteit in de bedrijfsprocessen. De convergentie tendens in de ICT komt daar bovenop. In het beheersen van complexiteit vinden onze opdrachtgevers de toegevoegde waarde van KPN Corporate Solutions. We nemen de operationele vraagstukken voor onze rekening en brengen de complexiteit ervan terug tot voor de klant, management en eindgebruiker, hanteerbare eenheden. Of het nu gaat om het plaatsen van het eigen serverpark naar één van onze CyberCenters, het aanleggen en beheren van toekomstvaste mobiele en/of vaste telefoonnetwerken of het verzorgen van volledig (online) werkplekbeheer.”

Spraak en data in één oplossing “Ik zie het ook nu nog als een onderscheidende factor voor KPN Corporate Solutions dat we in de bedrijfstelefonie zijn begonnen. Dat geeft ons een niet te onderschatten voorsprong in de outsourcingsmarkt. Spraaktechnologie convergeert met datatechnologie. Telefoneren doe je via de pc, thuis, op het werk of onderweg. IP wordt de standaard voor zowel Voice als Data. En ja, IP is onze thuiswereld. Dat scheelt. Vanuit onze telecom-achtergrond hebben we stappen gezet om data en spraak te in één geïntegreerd aanbod te kunnen vatten. Eén van de stappen was de overname van Getronics, waarmee KPN in één klap een belangrijke speler is geworden op het vlak van werkplekbeheer.” Als laatste geeft Joris van Oers aan dat KPN Corporate Solutions zich mag rekenen tot de core business van KPN: “Het overnemen van Getronics illustreert het belang dat KPN hecht aan Corporate Solutions. De transformatie van telefoniebedrijf naar een managed ICT-bedrijf is wezenlijk voor de hele onderneming. Er is veel focus en aandacht bij KPN voor de ontwikkelingen die zich binnen Corporate Solutions voordoen. Nergens beter dan in de outsourcingsmarkt kan KPN zijn innovatieve vermogen bewijzen als geïntegreerde ICT-aanbieder.”

KPN Corporate Solutions KPN transformeert van telefoniebedrijf naar een managed ICT-aanbieder. Het meest duidelijk is dit waar te nemen bij de afdeling KPN Corporate Solutions. Deze heeft een kleine 20 jaar ervaring met telefonie outsourcingsdiensten en ontwikkelt zich steeds verder naar een aanbieder van hoogwaardige, geïntegreerde Managed Services op het brede gebied van ICT. KPN Corporate Solutions werkt vooral voor grote ondernemingen. Tot de vroegste opdrachtgevers behoren o.m. Philips, DSM en KLM. Meer recent verwierf KPN opdrachten van o.m. ABN AMRO en Achmea. Intussen zijn de eerste stappen gezet op de educatieve markt en de zorgmarkt. KPN kwam recentelijk in het nieuws met de overname van Getronics PinkRoccade.

KPN Corporate Solutions • Postbus 30000 • 2500 GA Den Haag E [email protected] W www.kpn.com/zakelijk

Outsourcing

Divergentie in de markt, convergentie in de ICT en complexiteit in de processen

kostenbesparing. Maar in het geheel van de ontwikkelingen die ik zo-even beschreef, moet ICT vooral gezien worden als investering. ICT-voorzieningen zijn essentieel voor het managen van supply chains en het optimaliseren van bedrijfsprocessen. Adequate ICT-voorzieningen moeten dan ook gerekend worden tot de bedrijfsmiddelen van een onderneming. Bedrijven zien dat in en leren onderscheid maken tussen enerzijds ICT als commodity en anderzijds ICT als bron van innovatie. Niet zozeer innovatie in de ICT zelf, maar innovatie in de primaire bedrijfsprocessen.”


KPN Corporate Solutions

Advertorial

LogicaCMG het HR management en de personeelsadministratie over de volle breedte. Marcel Sommeling: “We zien hier een duidelijke trend. Organisaties verwachten dat hun HR afdeling nauw aansluit bij de veranderingen in de business en focust op het begrijpen en ondersteunen van de strategie.”

Succesvolle sourcing vraagt om de juiste balans

Mensen, processen, systemen


32

Marcel Sommeling, Director Strategic Sourcing van LogicaCMG Nederland

Het uitbesteden van bedrijfsactiviteiten en -processen wordt gemeengoed in Nederland.

Blended Sourcing

Hoewel outsourcing aanvankelijk vooral werd geassocieerd met het reduceren en flexibiliseren

Als wereldwijde organisatie is LogicaCMG als geen ander in staat om kennis en ervaring te bundelen die nodig is voor het behalen van deze doelstellingen. De organisatie doet dat via ‘blended sourcing’. Sommeling licht toe: “Bij grote, strategische outsourcingprojecten is het van belang dat je zorgvuldig afweegt welk type diensten je op welke plek laat uitvoeren. Routinematig werk waarover weinig overleg met de klant nodig is, kan meer fabrieksmatig en dus offshore worden uitgevoerd tegen lagere (loon)kosten. Naarmate activiteiten meer afstemming met de business en gebruikers vergen, moet je als leverancier meer specialistische kennis van de klant, zijn markt en zijn cultuur hebben. Projectmanagement, architectuur- en systeemontwerp en strategische activiteiten worden dus dichter bij huis uitgevoerd. We creëren de optimale ‘blend’ van on-site, onshore, nearshore en offshore delivery”.

van kosten, wordt dit nu steeds meer gezien als een manier om de organisatie structureel een andere strategische richting in te sturen. Het spreekt voor zich dat ondernemingen hiervoor een partner selecteren die is gespecialiseerd in strategische sourcing, maar die bovendien de markt van de klant goed kent. LogicaCMG is die partner. “Bij sourcing is verankering van de relatie op topniveau bij zowel klant als leverancier van cruciaal belang om tot een succes te komen”, is de samenvatting van Marcel Sommeling, Director Strategic Sourcing van LogicaCMG Nederland. “Strategische sourcing gaat veel verder dan het uitbesteden van activiteiten en die vervolgens inkopen tegen een zo laag mogelijke prijs. Het gaat om zorgvuldige en structurele keuzes over de deskundigheid, kwaliteit en capaciteit die wordt vereist voor de uit te besteden diensten. Het gaat om wederzijds vertrouwen. Kiezen voor outsourcing kan nooit een korte-termijnbeslissing zijn, maar vereist een juiste strategie, waarin de partnerselectie essentieel is”.

Aangezien het bij strategische sourcing om een lange- termijnrelatie gaat, moet er een goede balans zijn tussen klant en leverancier. De klantorganisatie dient te investeren in de capaciteiten van de achterblijvende medewerkers; zij moeten immers de controle en sturing over de uitbesteedde processen blijven houden. Daarmee voorkomt de klant al te grote afhankelijkheid ten opzichte van zijn leverancier. De leverancier op zijn beurt moet medeverantwoordelijkheid willen nemen voor het behalen van de doelstellingen van de klant op het vlak van kostenbesparingen, innovatiekracht en professionalisering van de dienstverlening.

Speerpunt: HR Services Een duidelijke focus binnen de LogicaCMG outsourcing propositie is HR outsourcing. Onder de naam HR Services ondersteunt

“Voor onze Nederlandse klanten hebben we een duidelijk Nederlands karakter, maar tevens een internationale slagkracht. We staan met beide benen op de grond en onze primaire focus ligt op het goed leveren en uitvoeren van de aan ons overgedragen diensten.” Een andere eigenschap, die LogicaCMG sterk onderscheidt van andere leveranciers, is dat deze outsourcing aanbieder het personeel van de klant graag in de eigen organisatie wil en kan opnemen. Dat geldt voor alle diensten, ongeacht of ze bedrijfsprocessen dan wel HR activiteiten betreffen. Sommeling hierover: “We zijn een echt ‘mensenbedrijf’ dat, mede door onze schaalgrootte, doorstroommogelijkheden in alle richtingen biedt. Het begeleiden van deze mensen ‘van werk naar werk’ is een tweede natuur van LogicaCMG. Medewerkers worden gestimuleerd zich te ontwikkelen zodat ze invulling kunnen geven aan een volgende carrièrestap. Hun succes straalt af op zowel LogicaCMG, als op hun vroegere collega’s, die nu de klantorganisatie vormen”.

LogicaCMG is een toonaangevende internationale ICT-dienstverlener. Zij heeft ongeveer 40.000 medewerkers in dienst en heeft kantoren in 41 landen. Door haar uitgebreide staat van dienst en branchekennis helpt LogicaCMG haar klanten een leiderschapspositie in te nemen. Het bedrijf is actief op het gebied van business consultancy, systeemintegratie en IT- en business process outsourcing. LogicaCMG heeft klanten in diverse markten, zoals telecommunicatie, bank- en verzekeringswezen, energie en utilities, industrie, distributie, transport en de overheid. LogicaCMG heeft haar hoofdkantoor in Europa en is genoteerd aan de beurzen van Londen en Amsterdam (LSE: LOG; Euronext: LOG). Tevens wordt het aandeel verhandeld op de Xternal List van de Nordic Exchange in Stockholm.

LogicaCMG • Postbus 159 • 1180 AD Amstelveen T (020) 50 33 000 F (020) 57 13 960 W www.logicacmg.com/nl

Outsourcing

Carrière-impuls


Outsourcing

De HR dienstverlening van LogicaCMG gaat om deze reden dan ook veel verder dan de maandelijks produktie van loonstrookjes waarmee het ooit begonnen is. LogicaCMG beziet mensen, processen en systemen in onderling verband. “De drie componenten zijn even belangrijk. Dat we een kennisvoorsprong hebben op het gebied van technologie, weten onze klanten wel,” zegt Sommeling, “de uitdaging is, de organisaties ervan te overtuigen dat wij ook op de beide andere gebieden veel toegevoegde waarde hebben. Mensen begeleiden we, processen ondersteunen we, systemen onderhouden we.”

Advertorial


34 Abram Schermer, Algemeen Directeur

Qwise: Focus op centraliseren Er is een variëteit aan redenen om ook in middelgrote organisaties over te gaan op server based, web-enabled, gecentraliseerde automatisering. Zo is er de toenemende vraag naar flexibiliteit, met eindgebruikers die overal en altijd, op het werk, onderweg en thuis, willen kunnen beschikken over up to date gegevens. En zo is er de toenemende complexiteit, die vrijwel onbeheersbaar wordt als men vasthoudt aan de vertrouwde vorm van PC-based configuraties, met de applicaties verspreid over het netwerk. En dan zijn er de nieuwe ICT toepassingen die direct de primaire bedrijfsprocessen aansturen en die dus ook bedrijfskritisch zijn, met alle beveiliging- en beschikbaarheideisen van dien.

De nieuwe eisen die de markt stelt worden beantwoord met nieuwe technologie. Deze maakt een centrale oplossing voor informatiseringvraagstukken mogelijk, als alternatief voor het pc-netwerk. Er is bandbreedte genoeg, vast en mobiel, voor de uitwisseling van data, tekst en beeld, in een mate waarvan men tien jaar geleden nog niet had durven dromen. Er is server capaciteit ‘in abundance’, schaal-

baar en betaalbaar. Er zijn diverse platforms en ontwikkelomgevingen waarop/waarin gecentraliseerde systemen kunnen worden ontwikkeld en geïmplementeerd. Er zijn geautomatiseerde technieken voor het beheer van het alles. En er is Qwise. Qwise is een Nederlands IT-bedrijf, dat zes jaar geleden werd opgericht. Het is ongeveer 90 man sterk en heeft zich heeft gespecialiseerd in het ontwerpen, ontwikkelen, implementeren en vervolgens ook in beheer nemen van gecentraliseerde, server based, web-enabled IT-infrastructuren. Niet méér, maar zeker ook niet minder. Van de applicaties die op de Qwise-infrastructuren draaien wordt de beschikbaarheid gegarandeerd, maar de inhoudelijke aspecten blijven de verantwoordelijkheid van de klant. De bedrijfsprocessen die Qwise beheert worden gegarandeerd 24 uur per dag ondersteund en gemonitord, maar zijn inhoudelijk en functioneel niet de verantwoordelijkheid van Qwise. Waar het de beschikbaarheid van een dergelijke infrastructuur aangaat, kan men echter voor 100% op Qwise rekenen; hardware, software, netwerk, datacenter en management.

Gecentraliseerd? Ja. Qwise gelooft in centraliseren van de IT-infrastructuur. De volledige portfolio aan diensten van Qwise is daar op gericht: consultancy, training, detachering van expertise en dus ook outsourcing. Met

de laatstgenoemde activiteit als snelst groeiende binnen het geheel. De technische omgevingen waarin Qwise als gecertificeerd partner optreedt zijn die van Microsoft en Citrix. Het marktsegment waarin Qwise actief is wordt gevormd door organisaties met ongeveer 100 tot ongeveer 2000 werkplekken.

Een nieuwe trend? Ja. Abram Schermer: “De huidige IT-praktijk in de meeste kleinere bedrijven is er nog één van pc-netwerken, met applicaties ook op de pc’s. Hooguit zie je hybride omgevingen, waarin bijvoorbeeld legacy-applicaties centraal beschikbaar zijn maar alle overige decentraal. Wij promoten de volledig centrale aanpak. ‘Alle eieren in één mandje’, zogezegd. Dat heeft als consequentie dat je dat mandje een heel erg veilige plaats moet geven en er goed op moet laten passen, maar je hebt niet langer het risico dat er ergens in de organisatie iets mis gaat zonder dat je dat had kunnen voorkomen. Het opvallende is, dat je met centrale automatisering méér en niet minder flexibel bent. Dat lijkt in tegenspraak met elkaar, maar het is het niet. Je kunt veel beter gebruik maken van nieuwe technologie. Je kunt veel beter en pro-actief inspelen op nieuwe wensen. Je kunt veel sneller een nieuwe applicatie implementeren en ook inpassen in het beheer. Als je het mij vraagt: Ja. Centraliseren en vervolgens outsourcen van de IT infrastructuur is de nieuwe trend. Ook in kleinere organisaties.”

Outsourcen? Ja. Centraliseren en outsourcen gaan hand in hand. Abram Schermer, algemeen directeur van Qwise, legt uit waarom. “Het systeembeheer wordt moeilijker. De vereiste deskundigheid wordt schaarser en dus duurder. Tegelijkertijd is ook het systeembeheer zodanig te automatiseren dat één beheerder duizenden werkplekken onder controle kan houden. Als je dan als organisatie met, bijvoorbeeld, duizend werkplekken minstens twee dure systeembeheerders in dienst moet houden om deze functie continu beschikbaar te hebben, dan is dat niet erg efficiënt. Die capaciteit kan men beter in de applicatieontwikkeling inzetten. Een systeembeheerder bij ons neemt die duizend werkplekken mee voor een fractie van de beheerskosten die men in eigen huis zou maken.” Paul Zeldenthuis, die bij Qwise leiding geeft aan de business unit

Paul Zeldenthuis, Business Unit Manager Outsourcing

Qwise B.V. • Gatwickstraat 15 • 1043 GL Amsterdam T (020) 448 10 25 F (020) 448 10 26 E [email protected] W www.qwise.nl

Outsourcing

Sinds juni 2007 werkt Alfa Accountants en Adviseurs met een volledig gecentraliseerde IT infrastructuur, ontwikkeld, geïmplementeerd en beheerd door Qwise. In twee datacenters is de productieomgeving opgebouwd, waarbij de tweede fungeert als ‘fail over’ voor de eerste, in die zin dat bij een calamiteit binnen vier uur het complete systeem weer operationeel is. Alfa, met het hoofdkantoor in Wageningen, is voor Qwise een ‘prototypische’ opdrachtgever. Het bedrijf heeft een automatiseringsgeschiedenis waarin de 34 regiokantoren aanvankelijk elk hun eigen automatisering regelden. In de loop der jaren is Alfa overgegaan naar een gecentraliseerde Windows/Citrix omgeving. In 2006 werd opnieuw gekeken naar de wensen en eisen met betrekking tot hun IT-omgeving en outsourcing. Eind 2006 heeft Alfa de opdracht voor het ontwerp, inrichting en beheer hiervan aan Qwise gegund. In samenwerking met Alfa en aan de hand van de functionele eisen werd de gecentraliseerde IT-omgeving samengesteld en afspraken werden gevat in een SLA, waarin mede opgenomen de afspraken met datacenters, netwerkaanbieders en leveranciers. Het migratietraject werd uitgezet en ingegaan. Een half jaar later was Alfa over en sindsdien is het beheer in handen van Qwise. De eigen IT-medewerkers kunnen zich weer concentreren op hun kernactiviteiten: functioneel beheer en het ontwikkelen van nieuwe applicaties en toepassingen ter verdere ondersteuning van accountants en bedrijfsadviseurs.


Outsourcing

Alfa Accountants en Adviseurs

Outsourcing, geeft een vergelijkbare redenering met betrekking tot het datacenter dat de kern vormt bij een gecentraliseerde aanpak. “Ook in de middelgrote bedrijven is de automatisering de administratieve en secretariële automatisering ontstegen. De primaire, bedrijfskritische processen zijn daar onderwerp van IT-ontwikkelingen. De applicaties daarbij mogen geen dag uit de lucht zijn en eisen een robuuste infrastructuur. Maximaal schaalbaar. Maximaal beveiligd. Maximaal beschikbaar. Ook dat is kostbaar en naar verhouding duurder voor kleinere organisaties, al was het maar vanwege de huisvestingskosten. Dat maakt uitbesteding aantrekkelijk. Wij werken samen met twee datacenters, die geografisch voldoende uit elkaar liggen om zelfs bij grote calamiteiten verzekerd te zijn van continuiteit. Onze opdrachtgevers kunnen kiezen voor shared server capaciteit, volledig schaalbaar ten opzichte van hun behoefte. Ze zijn verzekerd van optimale backup procedures, uitwijkfaciliteiten en tot in de puntjes beveiligde locaties. Dat is voor een individuele kleinere onderneming anders niet op te brengen, terwijl het wel noodzakelijk is gezien het belang van een operationele IT-infrastructuur.”

Thema’s om naar uit te kijken! 5 maart Ronde Tafel Business IT Alignment: Business IT Alignment mag dan een modieuze term zijn voor de afstemming tussen informatietechnologie en de strategische doelstellingen van de organisatie. Daar gaat het wel om in veel organisaties. Enerzijds is gebrek aan afstemming een belangrijke oorzaak voor het mislukken van it-projecten; anderzijds is een juiste inzet van IT-middelen een belangrijke factor bij het realiseren van concurrentievoordeel.

16 april Bijlage Focus op ICT & Overheid

IT Executive (Kluwer)

In het openbaar bestuur is een duidelijke verschuiving te zien van automatiseringstechniek naar ict-beleid. In deze bijlage aandacht voor ontwikkelingen en achtergronden rond strategisch ict-management, betere aanbestedingsproceduresen trends in het ‘digitaal bestuur’. Deze bijlage wordt uitgebracht aan de vooravond van de beurs Overheid & ICT die van 22-24 april in de Jaarbeurs wordt gehouden.

zorgt ervoor dat

29 april Ronde Tafel Unified Communications

teuren aangeboden zoals it-managers en businessmanagers het

Er wordt al jaren over gesproken, maar de volledige integratie van spraak in computertoepassingen lijkt nu werkelijk aanstaande. IDC-analisten en gebruikers zullen op de conferentie die IDC op 29 april organiseert hun visie geven op de mogelijkheden en uitdagingen die ‘unified communications’ . Als onderdeel van de conferentie organiseert IT Executive een ronde tafel discussie.

wensen: to the point, beschouwend, geen uitweidingen, scherp en

14 mei itXpo Barcelona

managers onderbouwde it-beslissingen kunnen nemen. Kort en bondig. Achtergronden worden door een team van professionele redac-

actueel. Op deze pagina treft u de belangrijkste thema’s van 2008 aan. Thema’s om naar uit te kijken!

28 mei Ronde Tafel SOA

In 2007 organiseerde IT Executive een succesvolle ronde tafel discussie over SOA. SOA staat als onderwerp nog steeds hoog op de discussieladder. IT Executive gaat opnieuw met de markt in gesprek.

11 juni Ronde Tafel IT-investeringen 25 juni Conferentie en bijlage Greening the Enterprise 2.0

Na het succes van Greening the Enterprise in november 2007 zal in juni 2008 Greening the Enterprise 2.0 plaatsvinden. Naast de conferentie verschijnt er een bijlage waar sponsoren en adverteerders ruim de mogelijkheid krijgen zich te profileren. Ook deze bijlage heeft een extra oplage.

17 september Bijlage Focus op Arbeidsmarkt en Opleidingen

Het jaarlijkse onderzoek dat Heliview uitvoert voor ICT~Office is de basis voor deze bijlage over de trends in de it-arbeids- en opleidingenmarkt. Inzetbaarheid van personeel, outsourcing en offshoring blijven ook in 2008 de thema’s voor de ict-arbeidsmarkt.

15 oktober Bijlage Focus op IT- en Financieel management

Bij IT Executive en de 3 belangrijkste financiële titels van Kluwer verscheen in 2007 een succesvolle bijlage over it- en financieel management. Met een totale oplage van ruim 38.000 exemplaren het moment om it- en financieel managers aan te spreken middels een bedrijfspresentatie.

26 november Conferentie en bijlage Regie van Sourcing

IT Executive wordt uitgegeven door de Adformatie Groep, onderdeel Kluwer. Voor meer informatie over adverteren in IT Executive kunt u contact opnemen met Erik van Heest, 06-132 210 12 of [email protected]

Advertorial

Greening

Te klein voor een ICT-afdeling Simac richt zich niet op ICT-dienstverlening voor multinationals als Shell en ABN AMRO. “Wij kiezen bewust voor klanten met 100 tot 2000 werkplekken.” In die laatste categorie valt bijvoorbeeld Laurus, van wie Simac vorig jaar de ICT-activiteiten overnam. “Bedrijven die groter zijn kunnen wij niet zo flexibel en op maat bedienen als we zouden willen, meent Dortmans. “Dan zou de muis de olifant overnemen. En door onze flexibiliteit en dynamiek onderscheiden we ons juist van de grotere dienstverleners. Vooral bedrijven met 300 of 400 werknemers zijn in principe te klein om een eigen ICT-afdeling beheersbaar in te richten. Je ziet die mensen continue brandjes blussen, ze komen bijna niet toe aan de ondersteuning van de bedrijfsprocessen. Wij zeggen dan; besteed dat werk gewoon uit en laat de ICT-afdeling zich met de strategische zaken bezig houden. Zo heb je meer kwaliteit en beschikbaarheid tegen inzichtelijke en voorspelbare kosten.”

Outsourcing

Directie praat met directie


38

Simac zet in op persoonlijke relaties Echte partners houden het langer vol Goede ICT-dienstverlening komt het beste tot zijn recht

Dortmans: “Zeker in de wereld van outsourcing is het belangrijk dat de culturen bij elkaar passen. Bij grotere leveranciers krijg je al snel een account manager over de vloer met wie je het contract moet sluiten. Bij ons schuiven de directies gewoon bij elkaar aan tafel. Dus je kent ook als directie het belang van de infrastructuur van je klanten. Dat schept meer ruimte om een relatie aan te gaan en als partners op te treden die ook echt in elkaar investeren. Op de lange termijn betaalt zich dat terug.”

the enterprise

Voor welke besparing gaat u? Kiest u, als it- of businessmanager, voor het milieu of toch voor een signicante besparing op de bedrijfskosten? Natuurlijk voor beide, al is een besparing van 30% op de energielasten binnen uw organisatie sneller meetbaar. IT consumeert een steeds groter aandeel van het totale energieverbruik van organisaties. ‘Green IT’ zal daarom de komende jaren een steeds belangrijkere factor worden bij het nemen van investeringsbeslissingen. De tweede editie van de conferentie Greening The Enterprise laat zien dat de IT-industrie zelf al opvallend veel heeft ontwikkeld om zowel het energieverbruik als de milieubelasting drastisch te verminderen. Wat voor baanbrekende ict-technologieën zitten er aan te komen? Praktijkcases over ingrijpende duurzaamheidstrajecten binnen organisaties passeren daarnaast de revue. Dit thema mag geen it-manager laten lopen. Noteer nu alvast in uw agenda:

Typerend voorbeeld is de relatie met een regionaal nutsbedrijf dat het ICT-beheer heeft uitbesteed aan Simac. De financieel directeur had behoefte aan extra zekerheid ten tijde van het opstellen van de jaarrekeningen. Dortmans: “In zo’n geval is het geen probleem als hij mij rechtstreeks belt, zodat ik intern de juiste maatregelen kan nemen. Voor de grotere jongens zijn dergelijke korte lijnen geen doen. Voor ons is het een vanzelfsprekendheid.” Saillant detail: tot op heden heeft nog geen enkele klant de relatie met Simac beëindigd.

Greening the Enterprise 2.0 25 juni 2008 MediaPlaza, Utrecht Binnenkort presenteren wij het complete programma op www.it-executive.nl/conferentie

als de betrokken partijen op gelijkwaardig niveau met

Platinumsponsors:

elkaar omgaan. Het van oudsher in de Brabantse cultuur genestelde Simac ICT Nederland heeft dat goed begrepen. Volgens algemeen directeur Bernard Dortmans staat het belang van de klant altijd voorop. Het relaas van een ICT-

Goldsponsors:

organisatie die inzet op duurzame relaties.

Het verloop onder het personeel is minder dan twee procent. Er zijn weinig bedrijven die het in Veldhoven, Ede en Hoogeveen gevestigde Simac daarin overtreffen. Betrokken en loyaal personeel zegt alles over de sfeer binnen het beursgenoteerde familiebedrijf. “Maar vergis je niet,” verzekert Bernard Dortmans. “Wij beheren bedrijfskritische omgevingen van onze klanten en houden die up-to-date. Dat Brabants kwartiertje kunnen we ons niet permitteren als het gaat om beschikbaarheid van de infrastructuur van klanten.”

• Bernard Dortmans, algemeen directeur van Simac ICT Nederland

Simac ICT Nederland • De Run 1101 • 5503 LB Veldhoven • Postbus 340 • 5500 AH Veldhoven T (040) 258 29 11 F (040) 258 23 10 E [email protected]

• 25 juni 2008 •

MediaPlaza Utrecht Unieke conferentie over energie besparen en duurzaamheid

In our hands, your system will never get out of hand F R E E

®

T O G E T H E R .

OUTSOURCING SERVICES Outsourcing geeft uw organisatie meer vrijheid, zodat u zich scherper kunt concentreren op uw kerndoelstellingen. Vanuit die overtuiging krijgen wij steeds meer bedrijfsprocessen en IT-systemen onder onze hoede. Ook u kunt uw organisatie flexibeler en innovatiever maken, zonder verlies van controle. Dit verzekert u van de bewegingsvrijheid om in de voorhoede van uw markt het verschil te maken. www.nl.capgemini.com/outsourcing

Y O U R

E N E R G I E S

Leverancier én klant bepalen samen succes outsourcing. Gevestigde leveranciers moeten flink aan de bak

Recommend Documents